COMPETNCIAS PROFISSIONAISAdministrao

ANHANGUERA EDUCACIONAL

COMPETNCIAS PROFISSIONAISAdministrao

Autores Claudia Andressa Cruz Affonso Dcio Henrique Franco Edna de Almeida Rodrigues Juclia de Ftima Pires Juliano Andr Pavan Matheus Jensen Ribeiro Nlio Fernando dos Reis Rita das Graas Cndido Cavichioli Robson Potita Formigheri Valdecir Antonio Simo

2009

ANHANGUERA EDUCACIONAL S/ADiretor Presidente Prof. Antonio Carbonari Netto Diretor Vice-Presidente Acadmico Anhanguera Educacional Participaes S/A Prof. Jos Luis Poli Diretora de Programas Institucionais Anhanguera Educacional Participaes S/A Prof Maria Elisa Ehrhardt Carbonari Diretora Acadmica de Graduao Prof Ana Maria Costa de Sousa Diretor de Operao Acadmica Prof. Carlos Afonso Gonalves da Silva Diretor de Ps Graduao Prof. Edgard Dias Falco Filho Diretor de Servios Administrativos Antonio Fonseca de Carvalho Diretor Comercial Antonio Augusto de Oliveira Costa Diretor Superintendente Ricardo Leonel Scavazza Diretor de Servios Financeiros Clio Marcos Lopes Diretor de Tecnologia da Informao Luciano Possani Organizao Prof. Braz Bello Junior Prof. Edna de Almeida Rodrigues Prof. Patrcia Beck Begnossi Prof. Valdecir Antonio Simo Reviso Prof. Margarete Aparecida Ligeiro Editorao Rip Editores

ANHANGUERA PUBLICAESDiretor Prof. Digenes da Silva Jnior Gerente Acadmico Prof. Adauto Damsio Gerente Publicaes Giulianna Carbonari Meneghello Gerente Administrativo Eduardo Zamariola

2009 Anhanguera Publicaes Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma. Impresso no Brasil 2009.

SumrioCAPTULO 1 Teorias e Fundamentos da Administrao............................................................. 7 CAPTULO 2 Processo Administrativo........................................................................................ 18 CAPTULO 3 Gesto de Pessoas ................................................................................................. 28 CAPTULO 4 Administrao de Marketing................................................................................ 33 CAPTULO 5 Administrao da Produo ................................................................................. 42 CAPTULO 6 Administrao de Materiais e Logstica ............................................................... 53 CAPTULO 7 Contabilidade ........................................................................................................ 60 CAPTULO 8 Administrao Financeira ..................................................................................... 67 CAPTULO 9 Estratgia Organizacional .................................................................................... 77 CAPTULO 10 Temas Contemporneos ....................................................................................... 86

PrefcioA profisso de Administrador uma das que mais tem despertado o interesse de estudantes e da sociedade de modo geral. Entretanto, a principal mudana tem ocorrido no sentido da valorizao que as empresas tm demonstrado quanto formao universitria do Administrador, as quais procuram atrair e reter aqueles que desenvolveram, durante a formao universitria, as competncias esperadas de modo mais consistente. Da mesma forma, o governo tambm aplica instrumentos que garantem a qualidade do ensino, como o Enade. Por estas razes que a Anhanguera Educacional estimula o desenvolvimento de projetos que contribuam com a garantia da qualidade da formao dos alunos. Esta publicao tem o principal propsito de reunir os conhecimentos do curso de Administrao mais essenciais ao exerccio da profisso, contribuindo, assim, com o desenvolvimento das competncias e Habilidades definidas no Projeto Pedaggico de Curso (PPC), o qual orientado pelas Diretrizes curriculares. As diretrizes curriculares nacionais do curso de graduao em Administrao (resoluo CNE/CESU n 4, de 13 de julho de 2005) recomendam que a organizao curricular do Curso de Administrao contemple alguns campos interligados de formao: bsica, profissional, complementar e contedos de estudos quantitativos e tecnologias. Da mesma forma, as diretrizes curriculares orientam, em seu artigo 3, que o curso de graduao em Administrao deve ensejar: [...] como perfil desejado do formando, capacitao e aptido para compreender as questes cientficas, tcnicas, sociais e econmicas da produo e de seu gerenciamento, observados nveis graduais do processo de tomada de deciso, bem como para desenvolver gerenciamento qualitativo e adequado, revelando a assimilao de novas informaes e apresentando flexibilidade intelectual e adaptabilidade contextualizada no trato de situaes diversas, presentes ou emergentes, nos vrios segmentos do campo de atuao do administrador. Em seu artigo 4, as diretrizes ainda sugerem que o curso de graduao em Administrao deve possibilitar o desenvolvimento das seguintes competncias e habilidades nos alunos, durante a formao: I. reconhecer e definir problemas, equacionar solues, pensar estrategicamente, introduzir modificaes no processo produtivo, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de deciso; desenvolver expresso e comunicao compatveis com o exerccio profissional, inclusive nos processos de negociao e nas comunicaes interpessoais ou intergrupais; refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produo, compreendendo sua posio e funo na estrutura produtiva sob seu controle e gerenciamento; desenvolver raciocnio lgico, crtico e analtico para operar com valores e formulaes matemticas presentes nas relaes formais e causais entre fenmenos produtivos, administrativos e de controle, bem assim expressando-se de modo crtico e criativo diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais; ter iniciativa, criatividade, determinao, vontade poltica e administrativa, vontade de aprender, abertura s mudanas e conscincia da qualidade e das implicaes ticas do seu exerccio profissional; desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da experincia cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuao profissional, em diferentes modelos organizacionais, revelando-se profissional adaptvel;

II. III. IV.

V. VI.

VII. desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos em organizaes; e VIII. desenvolver capacidade para realizar consultoria em gesto e administrao, pareceres e percias administrativas, gerenciais, organizacionais, estratgicos e operacionais. Acreditando na necessidade de uma formao mais integral do aluno do curso de Administrao que contemple, no seu perfil de egresso, tanto os conhecimentos tericos quanto as suas competncias e habilidades. Tendo em vista a existncia de um mercado altamente competitivo que exige qualidade dos produtos e servios, que veloz e est em constantes mudanas pretende-se, com este projeto, a formao de um profissional comprometido com esta realidade, tanto na percepo quanto na implementao das mudanas.

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A disposio curricular, mediante a conjugao de atividades tericas e prticas, bem como a importncia atribuda ao dinamismo das relaes administrativas, faz com que o curso de Administrao da Anhanguera Educacional atenda aos objetivos traados correta formao administrativa, humana, filosfica e moral do discente, de modo a torn-lo acima de tudo, um cidado capaz de compreender e atuar no seu entorno social. Tomando como base o conjunto de habilidades tcnicas e pessoais necessrias ao desempenho das funes do Administrador nas organizaes, destinadas a garantir uma identidade nacional categoria profissional, o curso de Administrao da Anhanguera Educacional busca adequar-se realidade do contexto regional de suas unidades educacionais, cujos aspectos orientam a formao de um profissional com perfil gestor/empreendedor, o que requer desenvolver competncias e habilidades conforme o que segue: 1) Formao tcnica e cientfica para atuar na administrao das organizaes, alm de desenvolver atividades especficas da prtica profissional em consonncia com as demandas atuais; 2) Competncia para empreender, quer seja compondo equipes de trabalho ou atuando isoladamente; 3) Capacidade de analisar criticamente as organizaes e o meio em que elas se inserem, atuando de forma a antecipar-se as mudanas que se fizerem necessrias; 4) Conscincia de sua responsabilidade junto sociedade, elevados valores de justia e tica profissional; 5) Formao humanstica e dotado de viso global que o habilite a compreender o meio social, poltico, econmico e cultural onde est inserido e a tomar decises em um mundo em constante mudana de paradigmas; 6) Capacidade de atuar em equipes multidisciplinares; 7) Compreenso da necessidade de manter contnuo o desenvolvimento profissional como arte de um esforo permanente de autodesenvolvimento; 8) Capacidade para liderar e chefiar equipes multidisciplinares; 9) Capacidade para atuar como multiplicador de conhecimento dentro das organizaes. Com base nestes pressupostos, que os autores reunidos aqui nesta obra empenharam esforos para garantir que voc, aluno formando de Administrao da Anhanguera Educacional, tivesse a oportunidade de resgatar conhecimentos essenciais sua formao como diferencial, j que poder contribuir de modo substancial no exerccio da profisso de Administrador que voc est prestes a experimentar. Por tudo isso, em nome dos demais autores, ns, organizadores desta obra, agradecemos pela oportunidade de acompanh-los neste momento e desejamos uma tima leitura.

Prof. Valdecir Antonio Simo Profa. Edna de Almeida Rodrigues

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CAPTULO 1 Teorias e Fundamentos da AdministraoAutora: Edna de Almeida Rodrigues

Objetivos do captulo: estimular uma discusso da Administrao como rea do conhecimento; reapresentar aos alunos a evoluo das Teorias da Administrao desde seus primrdios; auxiliar os alunos a resgatarem os fundamentos de Papis de gerente.

Com base neste contexto, a seguir, esto reunidos os fundamentos sobre as Teorias da Administrao, para contribuir com um resgate essencial compreenso dos demais captulos desta obra, que evoluem em direo s demais especializaes da Administrao.

1.1. ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAOAs Teorias da Administrao acompanham a evoluo humana e, assim como ocorre com paradigmas sociais, os conceitos administrativos criados h tempos permanecem vivos enquanto forem teis sociedade, conforme o contexto descrito por Maximiano (2005). As primeiras organizaes surgiram aproximadamente em 4000a.C., por ocasio da transio da Revoluo Agrcola para a Revoluo Urbana, cujos conceitos de prticas administrativas surgiram para estabilizar as organizaes das cidades e dos estados. Um dos principais eventos que caracterizam os antecedentes histricos da Administrao, foi o sistema feudal, que durou quatro sculos no perodo medieval, quando as pessoas, em busca de autosuficincia e de proteo, agregavam-se em torno dos senhores feudais, que, pelas mesmas razes, agregavam-se em torno dos soberanos. Quanto organizao do trabalho, na produo artesanal surgida posteriormente queda do feudalismo, a produo e a distribuio de produtos eram controladas pelas associaes de artesos guildas que, com o objetivo de proteger os associados da concorrncia desleal e defender as prticas justas de negcios. Na transio da Idade Mdia para o Renascimento, a riqueza e o poder passam da posse da terra para a do dinheiro e a autosuficincia passa para a cumulao de excedentes, fomentando o surgimento do Capitalismo.

INTRODUOA capacidade de administrar esteve evidente durante a evoluo humana desde h muito tempo, permeando a histria das cidades, dos governos, dos exrcitos e das organizaes religiosas. As evidncias demonstram que j h pelo menos cinco mil anos, as civilizaes praticavam o que hoje chamamos de conhecimento administrativo (MAXIMIANO, 2005). Entretanto, foi a partir da I Revoluo Industrial (1780-1860) e da II Revoluo Industrial (1860-1914), que as teorias da Administrao comeam a se formar com os estudos desenvolvidos em grandes indstrias (MAXIMIANO, 2005), o que fez alterar radicalmente a forma de produo (CHIAVENATO, 2006). Por isso, a transio do sculo XIX para o sculo XX considerada o marco do surgimento da administrao enquanto cincia, cujas transformaes criaram profundo impacto na forma de se fazer as coisas, como ocorre com mudanas de paradigmas intensas. No incio, Administrao era definida como um processo para utilizao de recursos, tecnologias e competncias devidamente integrados e alinhados para alcanar objetivos. Entretanto, a administrao deixou de ser um simples processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos [...]. Hoje, ela significa a melhor maneira de agregar valor e criar riqueza dentro da sociedade, pois capaz de tornar produtivos os conhecimentos dos vrios campos do conhecimento humano (CHIAVENATO, 2006, p.2).

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O Capitalismo Mercantil ou mercantilismo impactou profundamente nas prticas de administrao a partir da expanso ocorrida no sculo XV. A emergente burguesia do perodo medieval transformou-se em poderosas famlias de comerciantes e banqueiros, cujas empresas, j como Sociedades Annimas, exerciam importante influncia econmica. Aqui, surge o intermedirio entre as oficinas artesanais e os fornecedores de matria-prima e de mo-de-obra. A evoluo da navegao possibilitou o surgimento dos negcios em rede de comrcio de bens em larga escala capazes de alcanar outros continentes. Entra em sena o Capitalista como detentor do conhecimento dos sistemas de produo e da comercializao. O processo de deciso passa do trabalhador para o empreendedor. As contribuies da Reforma Protestante atuaram especialmente na formao de valores, levando a mudanas de paradigmas por meio da nfase no esprito individualista e empreendedor, em substituio submisso religiosa valorizada pela Igreja: deslocamento da salvao espiritual no futuro para a prosperidade no presente. Naquela ocasio, os protestantes migraram da Inglaterra para os Estados Unidos carregando na bagagem idias essenciais para o desenvolvimento industrial e filosofia gerencial. No sculo XVIII, o surgimento das fbricas, a inveno da mquina a vapor e o uso do ferro como matriaprima, levaram ao incio da Revoluo Industrial, que alterou a produo e a aplicao dos conhecimentos administrativos, que at aquele momento, eram exclusivos das organizaes religiosas, dos governos e dos exrcitos (essa uma questo de domnio do conhecimento sobre como fazer as coisas). Posteriormente, ocorre algo parecido com o uso da energia eltrica e do ao. O sistema de fabricao para fora tambm conhecido como sistema de fabricao familiar surgiu na Inglaterra como precursor das fbricas, no qual os capitalistas entregavam matrias-primas e mquinas da produo de txteis para as famlias, que por sua vez, eram pagas por pea produzida. Entretanto, trs fatores prejudicavam os negcios: (1) o arteso continuava detentor da tecnologia; (2) a baixa produtividade, em razo do princpio de subsistncia herdado do perodo anterior; e (3) o fato de os artesos venderem a matriaprima em situaes de apertos financeiros. Na tentativa de solucionar estas questes, alguns capitalistas comearam a reunir trabalhadores em galpes, podendo, assim, exercer maior controle, dando incio ao sistema fabril. Contudo, o que marca definitivamente a Revoluo

Industrial a insero das mquinas aplicadas produo de bens que, aliada concentrao de trabalhadores em um mesmo local, aumentou grandemente a produtividade. Essa evoluo tambm aumentou a complexidade dos problemas nos negcios e na sociedade, pois elevou-se intensamente o xodo rural, o que fez crescer as cidades e a necessidade de infraestrutura. A transio da figura do arteso para operrio marcada pela perda do trabalhador quanto aos meios de produo e da viso de conjunto do que produzia, tornando-se especialista na operao de uma nica mquina, o que aumentava substancialmente a eficincia, mas impedia que o operrio enxergasse todo o processo: o trabalhador torna-se dependente do emprego. Assim, os conflitos intensificaram-se at que, no incio do sculo XIX, surgiram os primeiros sindicatos. Assim como outros estudiosos daquela poca, Karl Marx criticava severamente aquele sistema de trabalho, defendendo que no capitalismo o dono do dinheiro possui o poder, e compra a obedincia e a submisso das pessoas. Marx ainda dizia que o trabalhador gera mais dinheiro do que recebe (mais-valia) e que essa diferena enriquece somente ao capitalista. Apesar das crticas sofridas, os modelos administrativos criados durante a Revoluo Industrial consolidaram-se no sculo seguinte e a administrao encontrou as condies ideais para se transformar num corpo organizado de conhecimento. As grandes fbricas e a preocupao com a eficincia proporcionaram o contexto ideal para o desenvolvimento das teorias da Administrao que, em um primeiro momento, tinham sua base na cincia econmica, a partir do estudo de Adam Smith, que observou um aumento de 240 vezes na produtividade de um trabalhador individual por meio da diviso do trabalho e que este trabalhador era ignorante e embotado (desbotado; sem gume). Tambm o estudo de James Mill, no qual ele antecipa que a reduo ao mnimo do nmero de tarefas de cada trabalhador, aumenta a velocidade de produo e, ainda, antecipa os problemas acarretados pelo estudo de tempos e movimentos, sugerido mais tarde por Taylor. Inserida neste contexto proposto por Maximiano (2005), surge a Administrao como disciplina, cuja evoluo resgatada nos prximos tpicos deste captulo.

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1.2. TEORIAS DA ADMINISTRAOO incio das teorias da Administrao como rea do conhecimento marcado pela publicao dos resultados dos estudos de Taylor, no incio do sculo XX, seguindo, a partir deste ponto, uma evoluo crescente e incessante, necessariamente acompanhando a prpria evoluo social, afinal, a organizao um elemento social que tem o objetivo de satisfazer as necessidades dos demais elementos existentes em cada sociedade.

Figura 1.1: Princpios da administrao cientfica Fonte: Maximiano (2005, p.58)

1.2.1. Abordagem Clssica da AdministraoA Abordagem Clssica da Administrao marcada pelos trabalhos desenvolvidos pelos seus principais representantes: Taylor e Fayol, Seu surgimento tambm est associado aos problemas emergentes das grandes indstrias, quando no se sabia ao certo como fazer as coisas acontecerem de modo criterioso e eficiente. Ainda, o mundo passou por profundas transformaes, o que demandava o desenvolvimento de novos conhecimentos para lidar com estas mudanas. Administrao Cientfica O estudo do engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915) contribuiu de modo muito importante para a formao das teorias da Administrao, sendo sua principal preocupao a tarefa. Segundo Chiavenato (2006), Taylor defendeu e colocou em prtica tcnicas de racionalizao do trabalho (diviso de trabalho especializao do trabalhador, estudo de tempos e movimentos, seleo e treinamento de operrios) a partir da idia da melhor forma de se fazer as coisas e, ainda, defendia a superviso mo-firme, porque, a seu ver, os trabalhadores eram indolentes e preguiosos, alm de motivados exclusivamente por dinheiro (homem econmico), o que o levou a defender a remunerao por produo, conforme ilustra a figura 1.1. Aqui vale destacar que, geralmente, os trabalhadores eram de fato despreparados para o trabalho industrial.

Taylor publicou os resultados de seus estudos em 1911, na obra intitulada Princpios da administrao cientfica, possibilitando, assim, o estabelecimento do marco da Administrao como rea do conhecimento, e seu legado vem, at hoje, contribuindo com a Administrao das empresas que demandam a aplicao de seus pressupostos. Teoria Clssica da Administrao Na Europa, o tambm engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925) desenvolveu seus estudos com a principal preocupao de organizar a empresa, criando uma estrutura, inserindo a figura do Administrador profissional na gesto das grandes indstrias. Chiavenato (2006) comenta que Fayol, primeiramente dividiu a empresa em cinco funes: tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contbeis e administrativas. Depois props, dentro das funes administrativas, as funes do administrador: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (POCCC), o que ficou conhecido mais tarde como Processo Administrativo, apresentado pela figura 1.2.

Figura 1.2: Funes da empresa, segundo Fayol Fonte: Maximiano (2005, p. 74)

Igualmente a Taylor, Fayol tambm acreditava que os trabalhadores eram incapazes de tomar decises, devendo ser orientados de perto por supervisores. Entretanto, suas premissas fizeram surgir o que se pode chamar de embrio da Estrutura Organizacional, pois ele

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props idias de hierarquizao, autoridade, disciplina, subordinao, unidade de comando, unidade de direo, centralizao (CHIAVENATO, 2006). Enfim, Fayol separou definitivamente quem pensa de quem faz, de forma que o capitalista e o administrador pensavam e os operrios, conduzidos pelos supervisores, faziam o que j se tinha pensado, embora com esprito de equipe (outra premissa de Fayol).

pessoas de modo integrado. Surge a partir da dcada de 40, como decorrncia da necessidade que as organizaes sentiram de ordem e de exatido e das reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. Modelo Burocrtico de Organizao De modo geral, os estudiosos das Teorias da Administrao tentam definir conceitos relacionados eficincia produtiva. Entretanto, o socilogo alemo Max Weber, direcionou seus estudos para tentar entender e explicar a organizao moderna, pois, para ele, as organizaes burocrticas caracterizavam uma nova poca, plena de novos valores e de novas exigncias (CHIAVENATO, 2006). O Modelo burocrtico de organizao busca pela eficincia por meio do mtodo racional-legal: (1) diviso do trabalho; (2) estrutura formal com hierarquia de autoridade; (3) regras e regulamentos formais; e (4) impessoalidade. A figura 1.3 sintetiza suas contribuies.

1.2.2. Abordagem Humanstica da AdministraoNa Abordagem Humanstica, destaca-se a Teoria das Relaes Humanas, que surgiu em decorrncia dos diversos problemas ocasionados Abordagem Clssica, pelo ingresso dos humanistas nas Teorias da Administrao, pela necessidade evidente de se humanizar as empresas e, principalmente, pelos resultados da Experincia de Hawthorne, sendo uma tentativa de estudar o trabalhador. Teoria das Relaes Humanas Conduzida pelo psiclogo Elton Mayo, a Experincia de Hawthorne foi realizada nos Estados Unidos, entre os anos de 1927 e 1932 junto a operrios da Western Electric Company, inicialmente para avaliar a produtividade em relao a estmulos fsicos no ambiente da fbrica, estendendo-se, posteriormente, para questes de fadiga, rotatividade, acidentes de trabalho (CHIAVENATO, 2006). Aps tentar eliminar ou reduzir eventos psicolgicos que atrapalhavam a realizao da experincia, os estudiosos concluram que a produtividade era influenciada por questes sociais como: integrao, comportamento, recompensas morais, grupos informais e relaes humanas no trabalho, o que representou o primeiro passo para o reconhecimento da existncia da organizao informal capaz de orientar o comportamento dos operrios e de determinar o nvel de produtividade (viso do homem social). Estas concluses tambm foram importantes para o incio de pesquisas sobre: motivao, liderana, comunicao, clima organizacional e cultura organizacional.

Figura 1.3: As caractersticas da Burocracia segundo Weber Fonte: Chiavenato (2006, p.137)

Teoria Estruturalista da Administrao A Teoria Estruturalista surgiu como um desdobramento da Teoria da Burocracia e de uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas, representando uma tentativa de reunir aspectos relevantes das abordagens Clssicas e Humanstica (CHIAVENATO, 2006). Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. As organizaes representam uma forma dominante de instituio dentro desta estrutura, presente em todos os aspectos da vida moderna. Entretanto, cada organizao limitada por recursos escassos e, por isso, no pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem. Isto configura o problema de determinar a melhor alocao de recursos.

1.2.3. Abordagem Estruturalista da AdministraoA Abordagem Estruturalista rene a Teoria da Burocracia e a Teoria Estruturalista, mantendo como principal objetivo de estudo a estrutura, ambiente e

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Neste contexto, surge o conceito de homem organizacional como aquele que desempenha diferentes papis em vrias organizaes e tem as seguintes caractersticas: (1) flexibilidade para lidar com as constantes mudanas e com a diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes; (2) tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre as necessidades organizacionais e individuais; (3) capacidade de adiar recompensas, para lidar com o trabalho rotineiro dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividade profissional; e (4) permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e a cooperao com as normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro da organizao, proporcionando recompensas e sanses sociais e materiais.

a partir das perspectivas: financeira, clientes, interna e aprendizado e crescimento organizacional. Teoria de Sistemas A Teoria Geral de Sistemas (TGS) foi desenvolvida nos anos 40 pelo bilogo, Ludwig Von Bertalanffy, que props um modelo cientfico explicativo semelhante ao comportamento do organismo vivo. Sendo assim, sistema definido como um todo organizado formado por elementos interdependentes. Suas idias bsicas so: (1) a realidade feita de sistemas, que so feitos de elementos interdependentes; e (2) para compreender a realidade, preciso analisar os elementos isolados e suas inter-relaes (CHIAVENATO, 2006). A organizao, assim como o homem, tambm pertence dinmica do sistema aberto, de forma que interage com seu meio ambiente, influenciando e sendo influenciada pelos demais elementos do sistema, como: pessoas, tecnologia, clientes, concorrentes, governo, contexto econmico, etc. Sistema aberto pode ser definido como um conjunto de partes em constante interao e interdependncia, constituindo um todo sinergtico (o todo maior que a soma das partes), orientado para determinados propsitos e em permanente relao de interdependncia como ambiente (CHIAVENATO, 2005).

1.2.4. Abordagem Sistmica da AdministraoA Abordagem Sistmica surge nas Teorias da Administrao como uma evoluo importante, j que suas contribuies possibilitaram assumir definitivamente a organizao como elemento inserido dentro de um sistema maior, cuja interao com seu ambiente externo pode estabelecer seu sucesso, assim como o reconhecimento da interdependncia existente entre seus elementos dos subsistemas internos. Teoria Matemtica da Administrao Para Chiavenato (2006), os modelos matemticos tm contribudo com as teorias da Administrao h pelo menos trs dcadas, proporcionando solues aos problemas organizacionais, de qualquer ordem, j que muitas decises administrativas podem estar baseadas em simulaes oferecidas pelas equaes matemticas. Neste contexto, surge a Pesquisa Operacional (PO) como importante ferramenta de apoio deciso organizacional, pois proporciona o desenvolvimento de cenrios que se assemelham a situaes reais. Suas principais tcnicas so: (1) Teoria dos Jogos, que prope uma base matemtica para a estratgia dos conflitos; (2) Teoria das Filas, que possibilita a otimizao de arranjos em condies de aglomerao; (3) Teoria dos Grafos, que apia as atividades de planejamento e programao; (4) Programao Linear, que apia as decises a partir de relaes lineares entre variveis, objetivos e restries. Assim, surge uma proposta baseada em indicadores de desempenho conhecida como Balanced Scorecard

1.2.5. Abordagem ContingencialPercorrendo as abordagens apresentadas pela evoluo do pensamento administrativo, possvel trilhar um caminho tortuoso e com diversas bifurcaes. No incio, a Teoria Clssica estabelece princpios de trabalho racionalistas que buscam a eficincia por meio da diviso das tarefas. Ainda dentro desta abordagem, surge a proposta das funes da administrao e a linha de montagem. Em decorrncia dos problemas ocasionados por estas propostas, surge a Teoria das Relaes Humanas na tentativa de compreender o trabalhador, o que gerou a Teoria Comportamental. At aqui, as teorias possuem caractersticas opositivas s propostas respectivamente anteriores. Na seqncia, com as alteraes ambientais, os estudiosos reconhecem que a organizao est inserida em uma estrutura maior e tambm que, compreender a organizao leva ao entendimento de que se trata do relacionamento das partes para o funcionamento do todo. O Pensamento Sistmico, enfim, defende a organizao como um organismo vivo como um sistema aberto, cujas mltiplas entradas e sadas interagem com os elementos ambientais e influenciam diretamente na organizao.

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Esta introduo tem o objetivo de demonstrar que para a Teoria Contingencial da Administrao, todas as proposta anteriores so vlidas, desde que o contexto da organizao demande por aquelas premissas, ou seja, no existe uma nica melhor maneira a de se fazer as coisas, porque tudo depende da contingncia da organizao. Na busca por modelos de estrutura organizacional mais eficazes, concluiu que a estrutura e o funcionamento das empresas dependem de sua interface com o ambiente (CHIAVENATO, 2005, p.350), sendo a organizao influenciada principalmente, pelo ambiente, pela tecnologia e pelas pessoas. Para Teoria da Contingncia, assim como a organizao, o homem tambm considerado um sistema complexo influencivel por diversos fatores (homem complexo) como: valores, percepes, caractersticas e necessidades pessoais, que interferem nos instrumentos de motivao e de solues dos problemas originados pelo defrontamento com seu ambiente externo (CHIAVENATO, 2005). Aqui caberia tambm, uma discusso sobre Estratgia Organizacional, entretanto, este assunto contemplado no captulo nove, mais adiante.

J para Chester Barnard: que estudou as funes do executivo, o essencial no trabalho do gerente no dirigir pessoas, pois estas so autodirigidas, o que representava a negao funo gerencial direo. Para ele, as funes de gerente possuem 3 responsabilidades relacionadas a: comunicao, recursos humanos e objetivos organizacionais (MAXIMIANO, 2005). Herbert Simon estudou o processo decisrio, defendendo a tomada de deciso como a principal natureza gerencial. A partir desse conceito, Simon props a mudana do modelo de homem econmico, que maximiza os ganhos por meio da racionalidade, pelo modelo do homem administrativo, que procura tomar decises satisfatrias, que atendam aos requisitos mnimos desejados, ou seja, se tiver o poder de solucionar o problema, qualquer deciso serve (MAXIMIANO, 2005). Henry Mintzberg props os papis gerenciais, o que merece mais destaque nesta apresentao em razo da consolidao de sua proposta. Segundo Chiavenato (2005), na dcada de 70, Mintzberg questionou a idias de Fayol de que os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam, pois estas atividades pertencem ao processo administrativo. As funes dos gerentes envolvem outras responsabilidades. Mintzberg classificou as atividades dos gerentes em 10 papis, agrupados em 3 famlias, conforme figura 1.4.

1.3. PAPEL DE GERENTEA figura do administrador necessria em qualquer organizao e sua atuao avaliada por um conjunto de caractersticas como: capacitao, atitudes, decises, estilo de trabalho, conhecimentos, habilidades e competncias (CHIAVENATO, 2006). Por isso, a seguir, esto reunidas algumas propostas a respeito da figura do gerente, inseridas nesta discusso sobre as teorias da Administrao.

1.3.1. A figura do gerenteA atuao do administrador essencial para o sucesso estratgico da organizao. Por essa razo, a figura do gerente vem sendo estudada desde a antiguidade, quando os filsofos discutiam o papel dos governantes. Na Administrao Moderna, Fayol foi o precursor dos estudos sobre esse tema, inserindo o gerente como ator do processo administrativo responsvel pela realizao da estratgia organizacional, situado entre a cpula e o pessoal de cho-de-fbrica, ou seja, entre quem sonha e quem executa o sonho. Porm, segundo Chiavenato (2006, p.6), o administrador assume vrios papis diferentes em suas atividades.Figura 1.4: Dez papis que os gerentes desempenham, segundo Mintzberg Fonte: adaptado de Chiavenato (2005, p. 6) e Maximiano (2005, p.142)

a) Papis interpessoais: abrangem relaes interpessoais dentro e fora da empresa; so eles: (a) smbolo (relaes pblicas representante); (b) lder (dirigente de pessoas); e (c) ligao (promotor de intercmbio de recursos).

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b) Papis de informao: relacionam-se com a obteno e disseminao de informao; so: (a) monitor (coletor de informaes de dentro e de fora da organizao); (b) disseminador (divulgador da informao de fora para da organizao e dentro dela); e (c) porta-voz (divulgador da informao de dentro para o meio-ambiente da organizao). c) Papis de deciso: envolvem resoluo de problemas e tomadas de deciso; so: (a) entrepreneur (empreendedor que promove mudanas controladas); (b) controlador de distrbios (gestor de situaes imprevistas, crises e conflitos); (c) administrador de recursos (alocador de recursos corao da estratgia organizacional e compreende: administrar o prprio tempo, programar o trabalho alheio e delegar decises); e (d) negociador (negocia pela empresa).

necessrios. A habilidade humana abrange a compreenso das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes e a habilidade conceitual envolve a compreenso da complexidade da organizao como um todo e de usar o intelecto para formular estratgias, por meio da criatividade, do planejamento, do raciocnio abstrato e do entendimento do contexto.

Referncias BibliogrficasCHIAVENATO, I. Princpios da administrao: o essencial em teoria geral da administrao. 1.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006 (PLT). ________. Introduo teoria geral da administrao. Ed. Especial, Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 5.ed, So Paulo: Atlas, 2005.

1.3.2. Nveis de administraoAps vrias modificaes nos modelos estruturais das organizaes, atualmente os gerentes ocupam posies em 3 nveis bsicos da administrao, conforme figura 1.5.

Exerccios de FixaoQuesto 11. A capacidade de administrar esteve presente durante a evoluo humana desde h muito tempo, permeando a histria das cidades, dos governos, dos exrcitos e das organizaes religiosas. Mas, foi a partir da Revoluo Industrial que as teorias da Administrao comeam a se formar a partir de estudos, em grandes empresas industriais como grandes complexos possuidores de importante poder de influncia na economia. Considere as afirmativas: I. Os acontecimentos sociais do final da idade mdia influenciaram fortemente nas teorias da Administrao. As teorias da Administrao esto sempre associadas a um problema real de alguma organizao.

Figura 1.5: As habilidades do administrador em relao estrutura organizacional Fonte: adaptada de Chiavenato (2006, p.6) e Maximiano (2005, p.153)

II. A composio da alta administrao varia conforme o porte e o segmento da empresa e ocupada pelas pessoas responsveis pelas decises estratgicas. J, as pessoas que ocupam a gerncia intermediria so responsveis por traduzir os objetivos estratgicos e gerir sua realizao, os quais so operacionalizados pelas pessoas inseridas no nvel da superviso de primeira linha. O alto desempenho dos papis gerenciais depende diretamente das habilidades desenvolvidas, que so as competncias que determinam o grau de sucesso ou eficcia do gerente e da organizao. A habilidade tcnica envolve conhecimentos especficos sobre mtodos de trabalho e equipamentos

III. A organizao um componente social, portanto, acompanha a evoluo humana. IV. O incio das teorias da Administrao est relacionado s ideias de democracia poltica. Com base em sua anlise das afirmativas, escolha a nica resposta correta: a) b) c) d) e) II, III e VI. III e IV. I e II. I, II e III. I e III.

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Questo 2As premissas de Taylor so, at hoje, aplicadas nas empresas. Dentre elas: I. II. A especializao do trabalhador por meio da diviso do trabalho. O estudo de tempos e movimentos das tarefas.

Quanto a esta questo correto afirmar que: I. II. Taylor organiza a empresa a partir do binmio atividade-especializao tcnica. Taylor e Fayol acreditam que os trabalhadores so muito esforados no trabalho.

III. Seleo e treinamento de trabalhadores. IV. Superviso firme para garantir a disciplina dos operrios. V. Participao dos operrios nas decises da empresa.

III. Fayol organiza a empresa a partir do binmio atividade-unidade de comando. IV. Taylor enfatiza o trabalho operrio com a organizao da fbrica. V. Fayol enfatiza a estruturao da empresa e a viso do diretor.

So corretas, apenas, as afirmativas: a) b) c) d) e) II, III, IV e V. I, III e V. I, II, III e IV. I, II, III e V. II, III e V.

So verdadeiras, apenas, as questes: a) b) c) d) e) I, II, III e V. II, III e V. I, III, IV e V. I, III e V. I, II, III e IV.

Questo 3Dos dezesseis deveres que Fayol estabeleceu para os gerentes, destacam-se: I. II. Manter a disciplina, podendo-se usar quaisquer mtodos corretivos. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica.

Questo 55. Os estudos desenvolvidos durante a Teoria das Relaes Humanas deixaram diversas contribuies, at hoje em dia consideradas muito importantes. Tais estudos tambm colaboraram com o desenvolvimento de modelos de gesto tidos como participativos, dos quais, destaca-se a Administrao Por Objetivos (APO). Pensando em APO, analise as afirmativas: I. II. Surgiu em decorrncia da intensificao do dinamismo ambiental. Dispensa a colaborao das pessoas da organizao.

III. Formular as decises de forma simples, ntida e precisa. IV. Organizar seleo eficiente de pessoal. V. Recompensar justa e adequadamente os servios prestados.

Esto corretas, apenas, as opes: a) b) c) d) e) II, III, IV e V. I, III e V. I, II, III e IV. I, II, III e V. II, III e V.

III. Considera que as organizaes perseguem objetivos. IV. necessrio analisar o ambiente. V. Exige liderana democrtica.

Agora, responda: Quais destas afirmativas caracterizam a APO? a) b) c) d) e) I, II e III. II, III e IV. I, III, IV e V. II, III, IV e V. II, IV e V.

Questo 4Taylor e Fayol so contemporneos e, portanto, tentaram propor solues para problemas parecidos. Mas, evidente, que as propostas dos dois estudiosos seguem caminhos diferentes, apesar de serem ambas voltadas para as organizaes daquela poca.

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Questo 6Analise as afirmaes a seguir de forma a associ-las origem do Desenvolvimento Organizacional. I. II. Dificuldade que os modelos administrativos apresentavam para mudar e flexibilizar. Fuso da Teoria Estruturalista e da Teoria Comportamental, fundamentada pelas premissas da Teoria Clssica.

Questo 8(ENC 2001). A competitividade e a globalizao do setor areo tm obrigado as suas empresas a gerenciarem sob uma perspectiva contingencial na qual: a) No existe uma nica melhor maneira de administrar e organizar, porque as circunstncias variam. b) fundamental a aplicao de anlise quantitativa aos problemas e decises administrativas. c) O sucesso organizacional baseado na satisfao de necessidades econmicas e sociais do indivduo e do grupo. d) Estrutura organizacional deve eliminar a variabilidade de resultados para a definio do comportamento dos especialistas. e) Os administradores devem enfatizar o bem-estar, a motivao e a comunicao dos trabalhadores.

III. Necessidade de aplicao dos estudos sobre motivao humana. IV. Uma nova viso a respeito de conflitos interpessoais. V. Intensificao e ampliao da complexidade das mudanas ambientais.

Agora, responda: Quais destas afirmativas esto corretas? a) b) c) d) e) I, II e III. II, III e IV. I, II, III e V. I, III, IV e V. II, IV e V.

Questo 9(ENADE 2006). Embora constitua rea de conhecimento das mais fascinantes, as bases da Administrao ainda esto em formao. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo, foram ampliados, de forma significativa, nos anos posteriores. Sobre as Teorias da Administrao podese afirmar que: I. Na Burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionrios que ocupam cargos, os quais tm atribuies oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposies regimentares. Na Administrao Cientfica, enfatiza-se o estudo das tarefas, a seleo e o treinamento de trabalhadores e a busca pela eficincia operacional.

Questo 7(ENC 1999). Existe um consenso crescente de que a tomada de deciso deve levar em considerao a natureza complexa dos negcios, resultante de ambientes organizacionais modernos, que sofrem constantes transformaes. Assim sendo, a abordagem mais contempornea para a soluo de problemas deve buscar o pensamento: a) Linear, supondo que cada problema tem uma soluo nica, e que esta afetar basicamente a rea do problema e no o restante da organizao. b) Linear, buscando a simplicidade no tratamento das questes e considerando que o essencial que os problemas sejam definidos, e as solues, implementadas. c) Sistmico, supondo que, uma vez implementada uma soluo, esta permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos de quo bem resolve o problema. d) Sistmico, focalizando os problemas como singulares, e abordando isoladamente cada rea do problema independente dos inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais. e) Sistmico, supondo que os problemas so complexos, tm mais de uma causa e mais de uma soluo, e esto inter-relacionados com o restante da organizao.

II.

III. No Pensamento Sistmico, h um esforo deliberado de se ter uma viso localizada dos departamentos da empresa. IV. Na viso Humanista, procura-se analisar como o grupo social interfere no comportamento dos indivduos dentro da organizao. V. Na abordagem Comportamentalista, a eficcia organizacional promovida pela aplicao de anlise quantitativa aos problemas e decises administrativas.

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So corretas, apenas, as afirmativas: a) b) c) d) e) I, II e III. I, II e IV. II, III e V. II, IV e V. III, IV e V.

aos servios, antes necessrio manter o foco no servio prestado, e para tanto, aplica pesquisas junto aos clientes atravs de questionrios e da divulgao de normas e procedimentos por todo o hotel. O hotel certificado em programas que tm objetivos de criar padronizao, procedimentos e normas, e tambm para solucionar questes sociais e ambientais. Como os programas so bastante rgidos, a recomendao da instituio a incentivar a criatividade para evitar a rigidez, pois ela acredita que uma cultura de baixo para cima na hierarquia deve ser criada para o sucesso da implantao. Uma equipe permanente mantida para garantir os procedimentos e avaliar os indicadores vindos dos resultados das pesquisas com os clientes e dos relatrios internos, e ento implementar mtodos de melhorias constantes em todos os aspectos, como, por exemplo, a reviso do processo para detectar falha. A equipe interage fortemente com vendas/marketing, produo e compras. Entretanto, apesar da atuao intensiva da equipe, todos na empresa so responsveis pelo processo, sendo que a gerncia possui um papel de liderana. H tambm polticas de recompensa aos empregados que, de modo geral, contribuem para o bom desempenho da empresa como: viagens, presentes e cursos no exterior. Todas as prticas de melhoria so tidas como proporcionadoras de melhorias no desempenho organizacional. O gerente geral est satisfeito com os resultados alcanados pela instituio nos ltimos anos e pretende promover mais aes que reforcem os programas j existentes e outros novos que tm sido praticados por outros hotis de grande porte. Na prxima semana, o gerente geral ter que fazer uma palestra na Associao Comercial da cidade. Ele espera contar aos colegas hoteleiros e do turismo em geral sobre: o problema que elegeu como prioritrio quando assumiu a gerncia; os fundamentos conceituais utilizados; e as solues empregadas em seu hotel1.

Questo 1010. Quanto proposta de Sveiby sobre os trs tipos de ativos intangveis, analise a figura:Patrimnio Visvel (valor contbil) Ativos tangveis menos a dvida visvel Ativos Intangveis (gio sobre o preo das aes) Estrutura Externa (marcas, relaes com clientes e fornecedores) Estrutura Interna (a organizao: gerncia, estrutura legal, sistemas, manuais, atitudes, P&D, software) Competncia Individual (escolaridade, experincia)

Como pode ser definido Capital Intelectual? a) O conjunto de ativos organizacionais fsicos que melhoram seus lucros. b) O conjunto de ativos organizacionais financeiros capazes de faz-la crescer. c) Conjunto de ativos intangveis capazes de criar valor organizacional no futuro. d) Conjunto de ativos tangveis capazes de criar valor organizacional no futuro. e) Conjunto de ativos que ajudam a organizao a atingir seus objetivos de negcios.

Estudo de CasoInserido em uma regio de fontes hidrominerais no estado de So Paulo, um hotel est instalado dentro de um parque reflorestado com uma rea de 12 alqueires e administrado pelo mesmo grupo desde 1969, quando foi adquirido. Atualmente emprega 186 trabalhadores e 36 terceirizados para atender at 300 hspedes. Alm da hospedagem e do balnerio, o hotel oferece tambm opes de lazer e eventos acadmicos e institucionais. Desde o incio, o corpo administrativo considera que tudo e todos dentro do hotel tm relao com uma prestao de servio que satisfaa plenamente s necessidades dos clientes. Para manter esta viso, o hotel promove treinamentos sistemticos das pessoas que contribuem com a excelncia dos servios. Tambm tem a certeza de que no basta serem implementados programas para que o cliente perceba o valor agregado

1

RODRIGUES, E. A., CRUZ, C. A., NAGANO, M. S. Anlise da influncia da gesto do conhecimento em programas de qualidade: estudo de caso em um hotel-escola. Revista de Cincias Gerenciais. , v.XI, p.51 - 57, 2007. Disponvel em

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Questes para DiscussoQuesto 1Quais as principais premissas das Teorias da Administrao evidentes neste caso? Descreva-as. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 2Se voc fosse o(a) gerente deste hotel, quais mudanas implementaria pensando em melhorar o desempenho? Justifique sua resposta a partir de fundamentos de Administrao. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

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CAPTULO 2 Processo AdministrativoAutor: Matheus Jensen Ribeiro

Objetivos do captulo: resgatar os fundamentos de Processo Administrativo; discutir brevemente a Estrutura Organizacional.

Presena nos templos Rezar Jogar futebol com arte

Prtica dos valores religiosos Ganhar o cu Ganhar a partida

Quando 2.1: Diferenas entre eficincia e eficcia

INTRODUODesde o incio da construo das Teorias da Administrao, diversos estudos buscavam compreender a atuao do Administrador nas organizaes. A partir das propostas de Fayol sobre as funes da administrao, pode-se, mais tarde, consolidar um pouco mais esta questo, conforme a sntese apresentada neste captulo.

Fonte: Chiavenato (2006 p.85)

Sendo assim, o processo administrativo composto pelo planejamento, organizao, direo e controle. So interdependentes e essenciais para o sucesso organizacional. Sem o processo administrativo no h perspectiva de crescimento da empresa e nem dos colaboradores. Est diretamente ligada estratgia empresarial. Fayol j afirmava que a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Portanto, todos deveriam estud-la, o que exigiria uma teoria geral da administrao que pudesse ser ensinada. O Planejamento definir misso, formular objetivos, definir os planos para alcan-los e programar as atividades. Na organizao dividir o trabalho, designar as atividades, agrupar as atividades em rgos e cargos, alocar recursos e definir autoridade e responsabilidade. Na direo, designar as pessoas, coordenar os esforos, comunicar, motivar, liderar e orientar. Por ltimo, o controle, que definir padres, monitorar e avaliar o desempenho e ao corretiva. (CHIAVENATO, 2006 p.91) O processo administrativo um meio de integrar diferentes atividades para a execuo da estratgia empresarial. Para tanto, a empresa deve definir os objetivos empresariais a alcanar e formular a estratgia com a qual pretende alcan-los, analisando o ambiente que envolve a empresa, a tarefa a desempenhar e a tecnologia a utilizar, bem como as competncias e as pessoas envolvidas. Tudo isso, para administrar a ao empresarial, que levar a cabo a estratgia escolhida.

2.1. PROCESSO ADMINISTRATIVOPara conhecer as principais funes do processo administrativo, importante entendermos a definio de eficincia e eficcia e suas diferenas. Eficincia no se preocupa com os resultados, mas utiliza os recursos disponveis da melhor maneira. Eficcia avalia o alcance dos resultados. O ideal que sejam interdependentes. Para Chiavenato (2006, p.85) o ideal seria uma organizao igualmente eficiente e eficaz, ao que se poderia dar o nome de excelncia. Porm, em alguns casos isto no acontece. Ela pode ser eficiente em um procedimento e no ser eficaz em outro. Segue abaixo o quadro 2.1 com as principais diferenas entre eficincia e eficcia:EFICINCIA nfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigaes Treinar os subordinados Manter as mquinas EFICCIA nfase nos resultados Fazer as coisas certas Atingir objetivos Otimizar a utilizao dos recursos Obter resultados Dar eficcia aos subordinados Mquinas em bom funcionamento

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Para administrar a ao empresarial entra em jogo o processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa em todos os seus nveis de atuao (CHIAVENATO, 2007 p.134). Vale lembrar que neste processo fundamental que tenha uma equipe competente e que utilize de maneira eficiente e eficaz as tecnologias disponveis. Para melhor entendimento, segue abaixo o quadro 2.2 de processo administrativo nos diversos nveis da empresa.Nveis de atuao Institucional Planejamento Determinao de objetivos e planejamento estratgico Planejamento ttico e colocao de recursos Organizao Desenho da estrutura organizacional Direo Polticas e diretrizes de direo e conduo do pessoal Gerncia e aplicao de recursos com vistas ao empresarial e liderana Chefia, superviso e motivao do pessoal Controle Controles globais e avaliao do desempenho empresarial Controles departamentais e avaliao do desempenho departamental Controles individuais e avaliao do desempenho individual

hierrquico das unidades e posies na empresa (cadeia escalar), ao passo que a diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos, ou divises, especializados dentro do mesmo nvel hierrquico da empresa. (CHIAVENATO, 2007 p.233). Na atual situao econmica e na instabilidade mundial, as empresas que adotam o sistema horizontal tm mais chances de sobreviver, pois agiliza os departamentos e torna a empresa mais flexvel e orgnica. Para isso, usa-se a departamentalizao, cujo objetivo facilitar a comunicao entre os setores, organizar as atividades da empresa e buscar uma maior eficcia na sua estrutura. Os principais tipos de departamentalizao so: funcional, por produtos/servios, localizao geogrfica, clientela, fase do processo e por projetos. Cada uma tem suas caractersticas, sendo a mais comum a departamentalizao funcional. Segundo Maximiano (2008, p.86), a partir de uma departamentalizao funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas mais complexas. Em geral, as organizaes utilizam uma combinao de critrios de departamentalizao. A figura 2.3 ilustra um exemplo de Departamentalizao funcional:

Intermedirio

Estrutura dos rgos e de cargos. Rotinas e procedimentos Mtodos e processos de trabalho e de operao

Operacional

Planos operacionais

Quadro 2.2: Processo Administrativo nos demais nveis da empresa Fonte: Chiavenato (2007 p.134)

2.2. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E ORGANOGRAMASPara entendermos o funcionamento e o desenvolvimento das estruturas organizacionais e dos organogramas, importante destacar que foi a diviso do trabalho que originou a necessidade de desenvolvimento das estruturas organizacionais. Com a diviso do trabalho definiu a estrutura bsica da empresa e dividiu os departamentos. Para Chiavenato (2006, p.85), o objetivo imediato e fundamental de toda organizao a produo de bens ou de servios. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. Com isso, para operar e trabalhar, a empresa precisa de departamentos. O desenho departamental refere-se estrutura organizacional dos departamentos ou divises da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciao e de integrao existente no nvel intermedirio da empresa. A diferenciao pode dar de duas maneiras: vertical e horizontal. A diferenciao vertical ocorre pelo arranjo

Figura 2.3: Exemplo de departamentalizao funcional Fonte: elaborado pelo autor

Dificilmente se encontra na prtica a aplicao pura de um nico tipo de departamentalizao em toda a organizao. comum uma conjugao de diversos tipos de departamentalizao, seja no mesmo nvel ou nos diferentes nveis hierrquicos da organizao (CHIAVENATO, 2006 p.123).

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Com a departamentalizao, as empresas so analisadas e constitudas por trs pilares ou nveis hierrquicos: Nvel Institucional, Nvel Intermedirio e Nvel Operacional, conforme figura 2.4 abaixo:

A tomada de deciso centralizada Controle rigidamente centralizado Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade

A tomada de deciso descentralizada Compartilhamento de responsabilidade e de controle Soluo de conflitos atravs de negociao ou soluo de problemas

Quadro 2.5: Diferenas entre sistemas mecnicos e sistemas orgnicos Fonte: Chiavenato (2006, p.190)

Figura 2.4: Os diferentes nveis da organizao Fonte: adaptado de Chiavenato (2006, p.85)

O nvel institucional refere-se ao nvel estratgico e composto pela cpula da organizao (diretores, presidentes, acionistas, etc.). O nvel intermedirio composto pela gerncia e tem um papel fundamental na eficcia organizacional. Este nvel fica entre o institucional e operacional. Recebe ordens da cpula e precisa transformar essas ordens em aes junto com o nvel operacional (traduzir as estratgias). E por fim, o nvel operacional composto pelo cho de fbrica e responsvel pela execuo das tarefas. Com a empresa organizada e seus nveis estabelecidos, os dirigentes procuram ter uma postura mais flexvel com relao ao comando. Ou seja, esto partindo para amplitudes administrativas mais amplas, que diminuem a superviso direta e facilitam a delegao de responsabilidade e maior autonomia s pessoas. Isto traduz em empresa orgnica, que uma tendncia para aquelas organizaes que querem crescer e estabelecer no seu negcio. Sendo assim, o quadro 2.5 rene as principais diferenas entre os sistemas mecnicos e orgnicos.SISTEMAS MECNICOS A nfase individual e nos cargos da organizao Relacionamento do tipo autoridade-obedincia Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida Diviso do trabalho e superviso rgida SISTEMAS MECNICOS nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos Confiana e crena recprocas Interdependncia e responsabilidade compartilhada Participao e responsabilidade grupal

A cultura mecanicista adequada condies ambientais relativamente estveis. As tarefas so especializadas e precisas. A hierarquia de controle bem definida. A responsabilidade pela coordenao, assim como a viso de conjunto, pertence exclusivamente alta administrao. A comunicao vertical enfatizada. Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e obedincia aos superiores. (CHIAVENATO, 2006) A cultura orgnica adapta-se a condies instveis, a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas complexos, que no podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas orgnicos, h contnua redefinio de tarefas. Ningum especialista em nada, ou todos so especialistas em tudo. A natureza cooperativa do conhecimento enfatizada, no a especializao. Prefere-se a interao e a comunicao de natureza informativa (em lugar de ordens), o que cria alto nvel de comprometimento com as metas da organizao. Os organogramas so de pouca utilidade para descrever as tarefas da organizao do tipo orgnico, muitas vezes, elas no os tm. (MAXIMIANO, 2008 p.453)

2.2.1. Centralizao e DescentralizaoAs empresas utilizam a centralizao e a descentralizao nas suas tomadas de decises. Na centralizao, todas as decises so tomadas pela cpula e h pouco ou nenhuma flexibilidade de decises pelos outros nveis da empresa. A autoridade concentrada no nvel mais elevado da hierarquia, tpica de empresas familiares. Na descentralizao, a autoridade delegada e distribuda em outros nveis da organizao. Torna a empresa mais gil e pronta para mudanas. O importante ter um ponto de equilbrio, ou seja, alguns setores precisam ser centralizados e outros no. A burocracia muitas vezes dificulta a inovao e criatividade das organizaes. Para Chiavenato (2007) a vantagem da

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descentralizao que a organizao passa a utilizar todos os crebros envolvidos e no apenas um ou alguns deles: o do dirigente e dos mais prximos a ele. por esta razo que muitas empresas esto migrando fortemente para a descentralizao. Os quadros 2.6a e 2.6b apresentam algumas vantagens e desvantagens da centralizao e descentralizao:Vantagens da centralizao 1. As decises so tomadas por administradores que tem uma viso global da empresa. Desvantagens da centralizao 1. Tomadores de deciso situados no topo raramente tm contato com os trabalhadores e com as situaes envolvidas. 2. As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras prolongadas. 3. Administradores nos nveis mais baixos so frustrados porque esto fora do processo decisrio

fcil, mas essencial para obter o resultado esperado. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa, para que a delegao seja eficaz, e avaliar os subordinados que so independentes nas decises e que querem assumir responsabilidades (CHIAVENATO, 2006 p.87). Outro ponto a ser comentado que a delegao diferente de descentralizao, ou seja, a delegao uma ferramenta para descentralizar. Para Lacombe (2003), delegar significa atribuir a outrem, no todo ou em parte, a responsabilidade pelo planejamento, deciso ou execuo de alguma coisa. A autoridade um mecanismo essencial para que a empresa funcione bem como um todo. As pessoas precisam saber que so seus chefes e para quem devem reportar. Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia.

2. Eliminao dos esforos duplicados reduz os custos operacionais. 3. Tomadores de deciso situados no topo e geralmente mais bem treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos.

2.2.3. Alinhamento Organizacional: Misso e VisoNo bastam somente os nveis organizacionais em termos de estrutura. As empresas requerem uma conjuno de crenas, ideias, princpios e valores que lhes do consistncia e identidade prpria. Todo negcio deve ter uma misso a cumprir; deve ter uma viso do futuro que o norteie e deve definir os valores que pretende consagrar. Tudo isso precisa ser muito claro para todos saberem exatamente o que fazer, como, quando e onde. Conceitos como misso, viso, valores e objetivos globais so fundamentais para nortear os rumos do negcio. (CHIAVENATO, 2007 p.49). E para que a empresa consiga ser cada vez melhor imprescindvel que tenha uma viso e uma misso clara e bem definida. Sem esses dois conceitos impossvel que a empresa consiga permanecer durante muito tempo no mercado. A viso a imagem que a empresa tem do futuro o que ela gostaria de ser em um determinado prazo de tempo. E se os funcionrios da organizao no conhecem a misso da empresa, desconhece onde ela pretende ir. Uma discusso mais apurada sobre misso e viso apresentada no captulo 9.

Quadro 2.6a: As vantagens e desvantagens da centralizao Fonte: adaptado de Chiavenato (2007, p. 201)

Vantagens da centralizao 1. Decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores. 2. Tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao. 3. Maior envolvimento na tomada de deciso cria maior moral e motivao entre os administradores mdios.

Desvantagens da centralizao 1. Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre departamentos. 2. Polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos. 3. Maior custo por administrador devido ao melhor treinamento, melhor salrio dos administradores nos nveis mais baixos.

Quadro 2.6b: As vantagens e desvantagens da centralizao Fonte: adaptado de Chiavenato (2007, p. 201)

2.2.2. Delegao e AutoridadeDelegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos para proporcionar o mximo de flexibilidade e satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. O lder tem que delegar a tarefa para a pessoa certa. No uma tarefa

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Referncias BibliogrficasCHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. 4.ed, Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 (PLT). ________. Princpios da administrao: o essencial em teoria geral da administrao. 1.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006 (PLT). LACOMBE, Francisco Jos M.; HEILBORN, Gilberto Luiz J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antonio Csar A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6.ed. So Paulo: Atlas, 2008.

a) b) c) d) e)

I, II, IV e V. III, IV e V. II, III, IV e V. II, III e V. II, III e IV.

Questo 2Os lderes so profissionais exemplares nas organizaes e muitas vezes so chamados de gerentes. Na verdade existem diferenas entre eles. Os lderes so pr-ativos, organizados e sabem trabalhar em equipe. Por outro lado, muitos gerentes no possuem essas caractersticas. Existem gerentes lderes, mas tambm tem gerentes que no so lderes e que desenvolve um cargo de liderana. Diante disso, assinale a alternativa correta sobre as principais diferenas entre eles: a) Os lderes tm perspectiva de curto prazo e os gerentes de longo prazo. b) Os lderes tm perspectiva de curto prazo e os gerentes no tm perspectiva. c) Os lderes tm perspectiva de longo prazo e os gerentes de curto prazo. d) Os lderes no tm perspectiva e os gerentes tm perspectiva de longo prazo. e) Os lderes tm perspectiva de longo prazo e os gerentes no tm perspectiva.

Exerccios de FixaoQuesto 1Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a empresa de acordo com padres racionais e lgicos. Sua opinio de que a empresa uma organizao viva e cuja estrutura e funcionamento devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficincia interna de sua organizao, algo estranho est acontecendo. Apesar de seus padres excelentes de trabalho, a empresa est perdendo mercado e clientes. Por outro lado, os concorrentes esto passando disparadamente frente (CHIAVENATO, 2006, p.273). Analise as afirmativas: I. II. O executivo no precisa se preocupar, pois uma fase passageira. Os concorrentes no servem como parmetro para verificar se a empresa est com problema.

Questo 3A administrao fundamental na conduo da sociedade moderna. Ela no um fim em si mesma, mas o meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com menor custo e com maior eficincia e eficcia. Prefeitos, governadores, presidentes de empresas pblicas ou privadas, gerentes e executivos, empreendedores em geral necessitam de conhecimento administrativos para alcanar resultados excelentes em suas funes. (CHIAVENATO, 2006, p.13). E para que a empresa consiga ser cada vez melhor imprescindvel que tenha uma viso e uma misso clara e bem definida. Sem esses dois conceitos impossvel que a empresa consiga permanecer durante muito tempo no mercado Considere as afirmativas: I. A misso significa a razo de existncia de uma organizao, ou seja, refere-se finalidade ou motivo pelo qual a organizao foi criada. A misso norteia a empresa.

III. O executivo precisa se preocupar sim, analisar a empresa como um todo e tomar urgente algumas providncias. IV. A BioVita uma organizao orgnica que passa por dificuldades. V. O CEO Edmundo Correia faz parte do nvel institucional da organizao.

So verdadeiras, apenas, as questes:

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II.

A viso envolve objetivos essenciais da organizao.

V.

III. A viso a imagem que a empresa tem do futuro o que ela gostaria de ser em um determinado prazo de tempo. IV. Se os funcionrios da organizao no conhecem a misso da empresa, desconhece onde ela pretende ir. V. As empresas bem sucedidas mudam em todo momento sua misso e viso.

A cultura organizacional deve ser um mecanismo de conformao de condutas e subservincia dos empregados aos interesses da organizao. Para obt-los, de forma eficiente, os dirigentes devem desenvolver programas de comunicao voltados obteno desses resultados.

Escolha a resposta correta: a) b) c) d) e) III, IV e V. I, II, III e IV. II, III e IV. I, II e V. I, III e IV.

VI. Uma das grandes dificuldades que uma empresa pode encontrar mudar a sua cultura, pois para mud-la necessrio alterar a forma de pensar e agir das pessoas. Esse tipo de mudana desafia hbitos enraizados de pensamento e ao, tornando o processo de mudana mais difcil. Assinale a alternativa correta. a) Somente as afirmativas II, III, IV, V e VI so verdadeiras. b) Somente as afirmativas I, IV, V e VI so verdadeiras. c) Somente as afirmativas I, II, IV e VI so verdadeiras. d) Somente as afirmativas II, IV e V so verdadeiras. e) Somente as afirmativas III, IV e VI so verdadeiras.

Questo 4(UDESC/08). A cultura organizacional compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se uma das foras importantes que influenciam o comportamento. Analise as afirmativas que apresentam as caractersticas inerentes cultura organizacional. I. Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionou bem o suficiente para ser considerado vlido e ensinado a novos membros, como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Alm das normas formais, a cultura compreende o conjunto de regras informais e no escritas que condicionam as atitudes das pessoas na organizao e que direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais.

Questo 5(ENC 2002) As organizaes no so totalmente autosuficientes, nem totalmente dependentes PORQUE as organizaes trocam recursos com o ambiente interno e dependem dele. a) Se as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. b) Se as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. c) Se a primeira verdadeira e a segunda falsa. d) Se a primeira falsa e a segunda verdadeira. e) Se as duas so falsas.

II.

Questo 6(ENC 2003). A empresa AGT Consultores Associados props a reorganizao da estrutura da Construtora Prdio Feito S.A., de modo a privilegiar: O desenvolvimentodeumforteecoesotrabalho de equipe; Aeliminaodemo-de-obraociosa; Aeliminaodeumaextensacadeiahierrquica; A melhoriadoprocessocomunicativonos empreendimentos.

III. A cultura organizacional esttica e permanente, porque constituda pelos hbitos, crenas, valores e tradies consolidadas e tpicas de cada organizao. IV. Cada organizao tem a sua prpria cultura corporativa. Os pressupostos psicossociais que compem a cultura da organizao so as normas, os valores, as recompensas e o poder.

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Para cada novo empreendimento passou, ento, a adotar a seguinte estrutura:

a)

Conclui-se, assim, que a empresa de consultoria props uma estrutura a) b) c) d) e) Linear. Matricial. Geogrfica. Especialista. Qualitativa.

A contratao de profissionais treinados e competentes pode evitar o desaparecimento precoce das empresas familiares. b) O conhecimento de administrao e a experincia gerencial so essenciais para a profissionalizao das empresas familiares. c) O tipo de empresa a que se refere o texto geralmente administrado por membros da mesma famlia. d) O processo de profissionalizao de empresas raramente pode ser chamado de bem-sucedido. e) As disputas por status, poder, controle e reconhecimento constituem elementos que impedem o alcance dos objetivos empresariais.

Questo 8(ANPAD 2008). Umas das premissas mais importantes para a competitividade das empresas no mundo dos negcios a satisfao do cliente. Nessa perspectiva pode-se concluir que, para atingir um alto nvel de competitividade, as empresas devem considerar a mxima de que o cliente tem sempre razo. Dessa forma, elas precisam atender a todas as necessidades e desejos de seus clientes, principalmente aqueles considerados VIPs, focando suas estratgias para tais clientes, no dando muita importncia para as solicitaes de clientes menos lucrativos. Qual das seguintes alternativas melhor representa o oposto concluso do texto acima, considerando como parmetro o caos areo brasileiro no final de 2006 e incio de 2007. a) As empresas areas deveriam pagar acomodaes, traslados e at alguma forma de entretenimento para seus clientes habituais, aqueles que utilizam seus servios com muita freqncia, pois so esses que tornam uma empresa competitiva. b) Nem todo cliente tem sempre razo, pois existem situaes, como aquelas que imperam a agressividade, nas quais os clientes, mesmo estando com a razo, perdem-na; por isso a empresa deve concentrar seus esforos em clientes VIPs. c) O caos areo brasileiro mostra a baixa preocupao e o despreparo das empresas desse segmento quanto satisfao das necessidades e desejos de seus clientes, por isso, o comportamento agressivo por parte dos mesmos. d) Os clientes so importantes para as empresas, mesmo aqueles no habituais, pois sua satisfao tambm gera lucratividade, porm existem situaes, como aquelas nas quais a agressividade impera, que por mais correto que o cliente esteja, ele perde a razo.

Questo 7(ANPAD). Optar pela no-profissionalizao equivale a condenar sua empresa ao desaparecimento. Profissionalizar empresas familiares no significa mudar o gerenciamento de familiar para nofamiliar, mas melhorar os padres ticos e de desempenho. Um gerente profissional pode perfeitamente ser um membro da famlia ou no. Entretanto, a realizao desse processo esbarra em problemas srios. Primeiro, porque a profissionalizao pode custar caro, j que as empresas tm que aumentar a remunerao para atrair novos funcionrios, investir em tecnologias ou introduzir sistemas de planejamento, controle e gerenciamento de desempenho. Depois, porque necessrio superar o problema de adquirir a confiana da famlia na nova forma de administrar. Outro obstculo o compartilhamento do poder, j que a profissionalizao s acontece quando outras pessoas podem tomar decises. Apesar das dificuldades, preciso insistir na profissionalizao, pois o mais comum nas empresas familiares, a partir de uma determinada etapa do crescimento, que a disputa por status, poder, controle, reconhecimento e, at mesmo, por amor afaste os membros da famlia do objetivo central, que a direo do negcio. Qual das seguintes alternativas, se verdadeira, mais enfraqueceria a concluso do texto acima?

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e)

Todos os clientes so importantes para as empresas, mesmo aqueles no habituais, por isso as empresas areas deveriam rever suas posturas, j que pagam acomodaes e traslados apenas para aqueles passageiros que esto em trnsito.

Questo 10Segundo Peter Drucker, como qualquer deciso gerencial importante leva anos para se tornar realidade pesquisas, construo de novas instalaes, ou projeto de um novo produto ela deve tambm ser produtiva durante anos para obter o retorno sobre o investimento. A frase de Confcio aquele que no prev os acontecimentos a longo prazo se expe a infelicidades prximas nos leva a ratificar os pensamentos de Drucker (LACOMBE, 2003, p.161). Estamos falando de: a) b) c) d) e) Remunerao de cargos e salrios. Planejamento. Organizaes mecansticas. Avaliao de desempenho. Grupos informais.

Questo 9A diretoria da J. J. Albano enfrenta uma opo difcil. O crescimento da empresa e a expanso dos mercados exigem uma nova postura para garantir a sobrevivncia e o sucesso da organizao. A empresa sempre foi centralizada, e a matriz concentra todas as decises e controles. Mas essa centralizao tem trazido problemas de congestionamento e saturao de informaes na cpula, demora nas decises, desconhecimento dos problemas locais, sobrecarga dos executivos da matriz, impotncia dos executivos regionais para resolver problemas, falta de comprometimento dos funcionrios que apenas executam e nada decidem, e problemas com clientes. (CHIAVENATO, 2006, p.89) Anlise as afirmaes: I. A organizao que centraliza todos os nveis hierrquicos tem maiores condies de obter sucesso. A centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas.

Questes DiscursivasQuesto 1(ENADE 2006). Voc foi contratado como Gerente da rea de Informtica da Cia. DEBUG, cujo maior objetivo a implantao de um novo sistema vital para a empresa, pois a mesma vem perdendo clientes importantes e cometendo erros irreparveis. Sua equipe j est completa e conta com um grupo de 20 pessoas. Nesta equipe, existem pessoas que so fundamentais para o bom andamento do processo, pois elas, alm de deterem informaes, tambm so respeitadas por todo o grupo. So elas: Antnio,queomaisantigonaequipe, acompanhou todas as implantaes anteriores, conhece minuciosamente todos os processos e, em funo do seu vasto conhecimento, respeitado por todos. Entretanto, resistente a mudanas. Slvioumboapraa.Semprealegre,adora festas, tudo motivo de comemorao. Analista de Sistemas altamente tcnico, conhece tudo referente a esta implantao e em relao empresa. Peachave no processo, pouco concentrado e tem estabilidade no emprego, o que o leva a ser um pouco folgado. Maria,chefedosetordevendas,aquemais dever utilizar o novo sistema. Altamente resistente ao uso de computadores, alega que no precisa

II.

III. Quanto maior for necessidade de criatividade e inovao, maior ser a necessidade de ter uma organizao descentralizada. IV. A organizao eficaz centraliza alguns setores e descentraliza outros departamentos da empresa. V. Quando a organizao descentraliza alguns departamentos, considerada burocrtica, mecnica e inflexvel.

Escolha a resposta correta: a) b) c) d) e) I, II e IV. II, III e IV. II, IV e V. I, III e IV. I, II e III.

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do sistema e prefere que aumentem o quadro de pessoal, j que todos os documentos devem ser conferidos manualmente. Explique como dever ser a atuao do Gerente em relao a essa equipe, visando minimizar a resistncia mudana, no processo de implantao do novo sistema. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

A teoria da rede ciente, e faz-lo adquirir itens ecologicamente corretos, se a mercadoria no estiver ao seu alcance e, principalmente, se no tiver preo competitivo. um efeito domin: se o consumidor convencido da compra, a venda aumenta, o custo de produo do fabricante cai e a mercadoria, agora cara, tende a baratear. algo muito prximo do que o expresidente mundial do grupo norte-americano, o lendrio Lee Scott, disse semanas antes de deixar o seu posto, em janeiro. As pessoas s compraro esses produtos se os preos forem bons. E os preos s sero atrativos, se o volume crescer. Nosso trabalho exatamente fazer esse volume aumentar. Parece bvio, mas ningum havia colocado, to publicamente, o dedo na ferida como Scott e os executivos da rede. preciso dar espao, at mesmo desproporcional, para essas mercadorias na gndola, faz coro Marcelo Vienna, vice-presidente comercial do WalMart no Brasil. H produtos com aumento de 50% nas vendas. Empresa espera alta de MAIS DE 30% na demanda at o final da iniciativa Para que o projeto sasse do papel foi montada uma operao dentro da cadeia que exigiu boa dose de pacincia e rigor. Quando comeou a contatar as indstrias, mais de 150 fabricantes apresentaram mil produtos que, segundo eles, seriam candidatssimos ao. Ningum queria ficar de fora. A questo foi, ento, separar o que realmente faria algum sentido e negar a participao, se preciso. Em muitos casos, foi necessrio dizer no, diz Vienna. Era preciso ficar claro que isso no era uma jogada de marketing. parte do nosso DNA, diz. Uma equipe da rede passou os ltimos dois meses selecionando produtos, avaliando a melhor forma de coloc-los nas prateleiras e, principalmente, acertando as contas. que o Wal-Mart e as 50 indstrias selecionadas dividiram parte dos gastos da ao. Despesas com material publicitrio, investimentos em aes de mdia na tev e em jornais foram rateadas. Gastos com o desenvolvimento de produtos (que, na maioria dos casos, eram lanamentos recentes) ficaram com as empresas. Em contrapartida, o Wal-Mart garantiu s indstrias que o montante comprado seria vendido. o que eles chamam de contrato com venda mnima.

Estudo de CasoWal-Mart mais verde Varejista fecha parceria com 50 indstrias e coloca 300 itens sustentveis e exclusivos nas lojas. Conhea o minucioso planejamento criado para a ao NA LOJA DA REDE WAL-MART localizada no bairro do Morumbi, em So Paulo, uma gndola especial foi montada apenas para abrigar papel higinico Neve, com fibras recicladas. Um anncio em amarelo chama a ateno para a oferta: oito rolos por R$ 11,98. No andar de cima, na rea de brinquedos, uma grande prateleira, na altura dos olhos do consumidor, disponibiliza unidades do jogo Banco Imobilirio, feito de polietileno renovvel. Tanto a marca Neve quanto o produto da Estrela no podem ser comprados em outro lugar qualquer so vendidos exclusivamente pela varejista. Se no h concorrncia, por que ento tanto barulho? A maior rede de varejo do mundo resolveu fechar a sua primeira parceria com a indstria no Pas para a venda de produtos sustentveis. Trezentas mercadorias de 50 indstrias esto espalhadas nas 347 lojas do grupo Wal-Mart durante junho, o ms da terra. Todas tm algo de exclusivo, da embalagem prpria mercadoria. E cada uma delas recebe um destaque especial para chamar ao mximo a ateno do cliente. As conversas finais para esse projeto aconteceram em outubro de 2008, em reunio fechada de Hector Nuez, presidente da varejista no Brasil, com o alto comando de companhias como Pepsico, Kimberly-Clark, Unilever e Procter&Gamble. H tempos o Wal-Mart tenta colocar na rua uma ao como essa, mas no tinha o que oferecer ao consumidor.

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Ainda faltam duas semanas para se ter certeza de que no houve produto que virou mico na mo da rede. Mas alguns resultados comeam a aparecer. O Neve Naturali, da Kimberly-Clark, teve aumento de 35% das vendas nos primeiros 15 dias do projeto, em relao demanda pela marca num ms sem ao. O produto s est venda l. Com o Ariel Ecomax, que possuiu embalagem 15% menor e encontrado tambm nos concorrentes, a demanda subiu mais de 50% em junho, em comparao ao ms sem a ao. A varejista espera que a venda dos produtos selecionados cresa acima de 30%. Pesquisa do Instituto Akatu revela que acima de 70% dos brasileiros aceitariam pagar at 10% a mais por um produto sustentvel. De olho nesse pblico, o grupo Wal-Mart gastar mais de US$ 500 milhes at 2010 em projetos na rea. J tem um pouco disso vindo para c2.

Questo 3Ainda existe uma certa desconfiana por parte dos consumidores em adquirir produtos ecolgicos. Elabore uma estratgia que aproxime o consumidor final para compra de produtos sustentveis. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questes para DiscussoQuesto 1Na opinio do grupo, o Wal-Mart realmente est engajado com a questo da sustentabilidade ou mais uma estratgia de Marketing? Explique. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________

Questo 2Os principais concorrentes do Wal-Mart fizeram algo para ter produtos sustentveis em suas lojas? Para enriquecer a pesquisa, visitem outros supermercados e faam uma comparao com os produtos sustentveis que so vendidos no Wal-Mart. _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________2

Revista Isto dinheiro. 24 de junho/2009, n 611, ano 12.

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CAPTULO 3 Gesto de PessoasAutora: Rita das Graas Cndido Cavichioli

Objetivos do captulo: resgate dos fundamentos de Gesto de Pessoas que possibilitem reflexo e anlise de situaes organizacionais; abordar temas relevantes de estratgia e incremento das competncias profissionais que valorizem o capital humano.

a) As pessoas como seres humanos. b) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. c) As pessoas como parceiras da organizao. O processo de gesto dentro desta viso engloba vrias atividades integradas como: descrio de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao e motivao das pessoas, cujo processo aprofundado no prximo tpico.

INTRODUOAs organizaes esto inseridas em um contexto econmico em ebulio, em que os avanos tecnolgicos impactam diretamente na gesto de pessoas. Este fato requer dos profissionais uma viso holstica para atrair e reter talentos, pessoas com viso e formao abrangente, que entendam de negcios e estratgias organizacionais, pois as pessoas so um diferencial competitivo. Por ser a rea responsvel pela excelncia das organizaes e pela capitao de capital intelectual, a Gesto de Pessoas contemplada por este captulo, a partir de um resgate terico, seguido de atividades de anlise e reflexo de temas relativos dinmica organizacional.

3.3. SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSA valorizao das competncias ganha destaque no desenvolvimento dos recursos humanos como um mecanismo para se atingir os objetivos organizacionais, individuais e, ainda, aumentar a vantagem competitiva. A organizao, para alcanar todo o seu potencial, precisa de pessoas adequadas disponveis para o trabalho a ser realizado e atravs do recrutamento que os candidatos so atrados para atender as necessidades. De acordo com Chiavenato (2004a), o recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no mercado de recursos humanos para abastecer seu processo seletivo. Nesta perspectiva o desafio agregar valor organizao e s pessoas, atrair talentos fundamental para o sucesso organizacional. J a seleo funciona como uma espcie de filtro que, por meio de diversas tcnicas, permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aqueles que apresentam caractersticas desejadas pela organizao (CHIAVENATO, 2004a), ou seja, as mais adequadas. Como so as pessoas que fazem a organizao acontecer, que conduzem os negcios, produzem os produtos e prestam os servios de maneira excepcional imprescindvel o treinamento e desenvolvimento. este processo que prepara a pessoa para o desempenho de

3.1. GESTO DE PESSOASA Gesto de Pessoas a funo que permite a colaborao eficaz de pessoas para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. Segundo Chiavenato (2004a), Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis importantes. A moderna Gesto de Pessoas baseia-se, de acordo com Chiavenato (2004a), em trs aspectos fundamentais:

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tarefas especficas do cargo. O treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas (CHIAVENATO. 2004a, p.339). Como o intuito a valorizao, a avaliao de desempenho permite avaliar, promover e orientar o crescimento pessoal e profissional das pessoas por meio de uma apreciao sistemtica de desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. encarada como uma ferramenta para a existncia de uma fora de trabalho ntegra, motivada, capacitada e comprometida com a organizao, desde que adequadamente adaptada s particularidades e a cultura das pessoas e das organizaes (CHIAVENATO. 2004a). No contexto moderno de proviso de recursos humanos, a remunerao assume uma nova roupagem no sentido de atender as mudanas organizacionais e no de se tornar um entrave, pois constitui um meio indispensvel na manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral de produtividade. Chiavenato (2004, p.257) aborda essa questo quando afirma: [...] as organizaes esto interessadas em investir em recompensas para as pessoas que delas possam receber contribuio ao alcance de seus objetivos [...]. O desenho organizacional representa a arquitetura da organizao: como seus rgos e cargos esto estruturados e distribudos, quais as relaes de comunicao entre eles, como o poder est definido e como as coisas devero funcionar. Os cargos fazem parte integrantes do formato estrutural da organizao, condicionando e determinando a distribuio, configurao e o grau de especializao dos cargos (CHIAVENATO 2004a). A rotatividade de pessoal resultado da sada de alguns funcionrios e entrada de outros para substitulos no trabalho. A cada desligamento, quase sempre corresponde admisso de um substituto como reposio, ou seja, o fluxo de sadas desligamentos, demisses e aposentadorias compensado por admisses. O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organizao e, segundo Chiavenato (2004a), existem dois tipos de desligamento: desligamento por iniciativa do funcionrio e o desligamento por iniciativa da organizao. Os fatores que acarretam os desligamentos esto os fatores internos e externos. Os externos so compostos

pela situao de oferta e procura do mercado. Os internos so compostos pela poltica salarial e de benefcios que a organizao oferece: o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condies fsicas e psicolgicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional so responsveis por boa parte das variveis internas. O desligamento gera custos para a organizao, porque deve atender s leis trabalhistas. Os gestores devem tambm considerar: pagamentos de benefcios, entrevistas de desligamento, assim como o custo do prprio cargo vago at sua substituio (CHIAVENATO 2004a). Considerando que a Gesto de Pessoas, assim como as demais especialidade da Administrao, tem base nas polticas organizacionais, no prximo tpico apresentada uma breve discusso a respeito de Cultura Organizacional, como orientadora das polticas.

3.2. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONALAs organizaes apresentam caractersticas especficas relativas, evidenciadas em suas polticas. Neste sentido, a cultura vista como um conjunto de pressupostos que se desenvolve no contnuo processo complexo que compreende a interao de fatores tangveis e intangveis. A cultura organizacional, ou cultura corporativa, o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela forma como ela faz seus negcios, trata seus clientes e funcionrios. Representa as percepes dos dirigentes e funcionrios e reflete a mentalidade que predomina na orga