Abschlussdokumentation zur 50. Jahrestagung

Abschlussdokumentation zur 50. Jahrestagung der Kanzlerinnen und Kanzler der deutschen Universitäten

Entscheidungen delegieren – Verantwortung tragen – Ressourceneinsatz optimieren: Grenzen und Chancen der Budgetierung von Personalmitteln

Justus-Liebig-Universität Gießen

20. – 22. September 2007

Inhaltsverzeichnis Tagungsprogramm..................................................................................................................3 Teilnehmerliste........................................................................................................................7 Begrüßung durch den Kanzler der Justus-Liebig Universität Gießen Dr. Michael Breitbach ............................................................................................................11 Impulsvortrag

„Das Personal der Universität“ Prof. Dr. Dirk Baecker (Zeppelin Universität Friedrichshafen)...................................15

Workshop 1: Fachbereichs- und Hochschulleitungen im Spannungsfeld von Autonomie und Verantwortung

Statement Prof. Dr. Jörg Magull (Universität Göttingen)..............................................................47

„Autonomie und Verantwortung – Spielregeln und Grenzen“

Drs. Lambert Verveld (Rijksuniversiteit Groningen)....................................................49

Statement Michael Truchseß (Max – Planck - Gesellschaft)........................................................57 Protokoll......................................................................................................................61

Workshop 2: Spielregeln zentraler und dezentraler Steuerung

Statement Peter Bless (Universität Zürich)..................................................................................65 „Das Budgetierungsmodell der Freien Universität Berlin aus der Sicht eines

Fachbereichs“ Dr. Matthias Dannenberg (Freie Universität Berlin)....................................................73 Protokoll......................................................................................................................77

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Workshop 3: Serviceeinrichtungen: Qualitätssteigerung durch Personalmittelbudgetierung

„Serviceeinrichtungen: Qualitätssteigerung durch Personalmittelbudgetierung?“ Dr. Rainer Ambrosy (Kanzler der Universität Duisburg-Essen).................................85

„Rechenzentrum im Wandel“

Prof. Dr. Christian Bischof (RWTH Aachen)..............................................................89 Protokoll......................................................................................................................97

„Rückblick auf 50 Jahre Kanzlertagung“ Prof. Dr. Klaus Anderbrügge (ehemaliger Kanzler der Universität Münster)........................101 Evaluation der Jahrestagung................................................................................................107 Fotoeindrücke der Jahrestagung..........................................................................................111

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Programm

50. Jahrestagung der Kanzlerinnen und Kanzler der deutschen Universitäten an der Justus-Liebig-Universität Gießen vom 20. - 22. September 2007

„Entscheidungen delegieren – Verantwortung tragen – Ressourceneinsatz optimieren:

Grenzen und Chancen der Budgetierung von Personalmitteln“

Donnerstag, den 20. September 2007 1100 - 1300 Uhr: SPRECHERKREISSITZUNG

(Senatssaal, Hauptgebäude)

ab 1400 Uhr: ANKUNFT UND CHECK-IN DER TEILNEHMERINNEN UND TEILNEHMER (Foyer, Hauptgebäude*)

1500 Uhr: ERÖFFNUNGSVERANSTALTUNG DER 50. JAHRESTAGUNG (Aula, Hauptgebäude) Es begrüßen Sie:

Dr. Michael Breitbach Kanzler der Justus-Liebig-Universität Gießen

Prof. Dr. Stefan Hormuth Präsident der Justus-Liebig-

Universität Gießen Minister Udo Corts Hessischer Minister

für Wissenschaft und Kunst Götz Scholz Kanzler der Johannes Gutenberg

Universität Mainz, Bundessprecher

1600 Uhr: VORTRAG: "DAS PERSONAL DER UNIVERSITÄT"

Prof. Dr. Dirk Baecker Inhaber des Lehrstuhls für

Kulturtheorie und -Kulturanalyse an der Zeppelin Universität Friedrichshafen

1900 - 2100 Uhr: EMPFANG DES MAGISTRATS DER UNIVERSITÄTSSTADT GIEßEN

(Stadttheater) • Grußwort des Oberbürgermeisters,

Herrn Heinz-Peter Haumann • Imbiss im Stadttheater

*Das Tagungsprogramm findet - falls nicht anders ausgewiesen – in der Ludwigstr. 23, 35390 Gießen statt. 3

Freitag, den 21. September 2007

900 Uhr: ARBEITEN IN WORKSHOPS

WORKSHOP I: Fachbereichs- und Hochschulleitungen im Spannungsfeld von Autonomie und Verantwortung Teilnehmer: Prof. Dr. Jörg Magull, Vorsitzender der Senatskommission für Entwicklungs- und Finanzplanung der Universität Göttingen

Drs. L. Verveld, Rijksuniversiteit Groningen Michael Truchseß, Max-Planck-Gesellschaft, Leiter der Abteilung Finanzen, München Moderation: Prof. Dr. Hanns Seidler, Kanzler der Technischen Universität Darmstadt

WORKSHOP II: Spielregeln zentraler und dezentraler Steuerung Teilnehmer: Peter Bless, Verwaltungsdirektor der Universität Zürich

Dr. Matthias Dannenberg, Verwaltungsleiter des Fachbereichs Philosophie und Geisteswissenschaften der Freien Universität Berlin Dr. Ulrike Gutheil, Kanzlerin der Technischen Universität Berlin

Moderation: Markus Hoppe, Hauptamtlicher Vizepräsident der Georg-August-Universität Göttingen

WORKSHOP III: Serviceeinrichtungen: Qualitätssteigerung durch Personalmittelbudgetierung? Teilnehmer: Dr. Rainer Ambrosy, Kanzler der Universität Duisburg-Essen

Dr. rer. nat. Karl-Heinz Schlosser, Dezernent Informations- und Kommunikationsdienste, Studienservice, an der Ruhr-Universität Bochum

Prof. Dr. Christian Bischof, PhD., Leiter des Rechen- und Kommunikationszentrums und Inhaber des Lehrstuhls Hochleistungsrechnen an der RWTH Aachen

Moderation: Gerhard Möller, Kanzler der Ruhr-Universität Bochum

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1100 Uhr: KAFFEEPAUSE UND GRUPPENFOTO

1130 Uhr: ZUSAMMENFÜHRUNG DER ERGEBNISSE IM PLENUM

Vorstellung der Ergebnisse der Workshops durch die Moderatoren Möglichkeiten zu Kommentaren und feed-backs im Plenum Moderation: Jens Apitz, Kanzler der Universität Konstanz

1300 Uhr: MITTAGESSEN (Foyer, Hauptgebäude)

1400 - 1730 Uhr: BERICHTE UND INTERNA • Berichte aus den Arbeitskreisen • Bericht des Bundessprechers • Berichte aus den Ländern

1830 Uhr: ABFAHRT ZUR ABENDVERANSTALTUNG

(Schloss Rauischholzhausen)

• Grußworte der ausländischen Gäste • „Rückblick auf 50 Jahre Kanzlertagung“

Prof. Dr. Klaus Anderbrügge, ehemaliger Kanzler der Universität Münster

Samstag, den 22. September 20071000 Uhr: BESUCH DES MATHEMATIKUMS

Führung durch Prof. Dr. Beutelspacher

1200 Uhr: AUSKLANG DER TAGUNG IM „ALT-GIEßEN“

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Begleitprogramm 50. Jahrestagung der Kanzlerinnen und Kanzler

der deutschen Universitäten an der Justus-Liebig-Universität Gießen vom 20. - 22. September 2007

Freitag, den 21. September 2007 930 Uhr: STADTFÜHRUNG UNTER DEM MOTTO:

GELEHRTE WEIBER UND BLAUSTRÜMPFE? „RECHT AUF WISSEN“ – DER MÜHSAME WEG ZUM FRAUENSTUDIUM Dagmar Klein, Referentin der Stadtführung (Treffpunkt: Hauptgebäude)

1130 Uhr: STREIFZUG DURCH DIE UNIVERSITÄTSGESCHICHTE

Dr. Eva-Marie Felschow, Universitätsarchiv der Justus-Liebig-Universität (Treffpunkt: Senatssaal, Hauptgebäude)

anschließend GEMEINSAMES MITTAGESSEN IM DACHCAFÉ, LUDWIGSPLATZ

1500 - 1700 Uhr: EXPERIMENTALVORLESUNG IM LIEBIG-MUSEUM

von und mit Prof. Dr. Wolfgang Laqua, Mitglied des Vorstandes der Justus-Liebig-Gesellschaft zu Giessen e.V.

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Teilnehmerliste Dr. Heide Ahrens-Radlanski Carl von Ossietzky Universität Oldenburg Eberhard Alles Technische Universität Chemnitz Dr. Rainer Ambrosy Universität Duisburg-Essen Prof. Dr. Klaus Anderbrügge Ehemaliger Kanzler Universität Münster Jens Apitz Universität Konstanz Prof. Dr. Dirk Baecker Zeppelin Universität Friedrichshafen Dr. Klaus Bartholmé Friedrich-Schiller-Universität Jena Dr: Rudolf Baumanns Gerhard-Mercator-Universität Gesamthochschule Duisburg Dr. Thomas Behrens Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald Robert Beier Benteler Stahl/Rohr GmbH Ignaz Bender Universität Trier Prof. Dr. Christian Bischof RWTH Aachen Peter Bless Universität Zürich Dr. Christian Bode DAAD Generalsekretär Joachim Brünner Siemens AG Dr. Michael Breitbach Justus-Liebig-Universität Gießen Dr. Bettina Buhlmann Universität Stuttgart Dr. Matthias Dannenberg Freie Universität Berlin Dr. Hubert Detmer Deutscher Hochschulverband Dorothee Dzwonnek Deutsche Forschungsgemeinschaft Dr. Dietrich Eberhardt Universität Ulm Dr. Dietmar Ertmann Universität Karlsruhe Dr. Frank Eveslage Humboldt-Universität Berlin Dr. Marina Frost Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg Alfred Funk Universität Hohenheim Dr. Hans Gädeke Universität Kassel Dr. Oliver Grundei Universität zu Lübeck Dr. Ulrike Gutheil Technische Universität Berlin Andreas Handschuh Technische Universität Bergakademie Freiberg Hans-Dieter Hartung Securitas Dr.-Ing.habil. Bernhard Haupt Technische Universität Illmenau Albert Hayer Uni-Partners Dr. Martin Hecht Martin-Universität Halle-Wittenberg Dr.Klaus Hembach Universität Trier Dr. Oliver Herrmann Universität zu Kiel Dipl.-Kfm.Markus Hoppe Georg-August-Universität Göttingen Dr. Wilfried Hötker Universität Osnabrück Dr. Werner Jubelius Fachhochschule Münster Dieter Kaufmann Universität Ulm Steffi Kirchner Universität Potsdam

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Dr. Roland Kischkel Universität Dortmund Rainer Kölsch Technische Universität Braunschweig Gerd-Rüdiger Kück Universität Bremen Matthias Kühn Deutsche Hochschulwerbung Dr. Robert Kuhn Deutsche Forschungsgemeinschaft Frank Kupfer Universität Flensburg Stefan Kurth WestLB Wolfgang Lehnecke Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg Prof. Dr. Martin Leitner HIS GmbH Hans Lerch Universität der Bundeswehr München Stefan Lorenz Technische Universität Kaiserslautern Prof. Dr. Peter Lynen Kunstakademie Düsseldorf Prof. Dr. Jörg Magull Universität Göttingen Christian Masthoff Frankfurter Allgemeinen Zeitung GmbH Simone Mertel-Scherer Universität Koblenz-Landau Achim Meyer auf der Heyde Deutsches Studentenwerk Heidi Mikoteit-Olsen Julius-Maximilians-Universität Würzburg Hans Georg Mockel Johann-Wolfgang-Goethe-Universität Frankfurt/Main Ltd.RD'in Christiane Müller Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer Prof. Dr. Detlef Müller-Böling CHE Centrum für Hochschulentwicklung Dietmar Niemann Hochschule für Film und Fernsehen, Potsdam Dr. Frank Nolden Universität Leipzig Dr. Friedhelm Nonne Philipps-Universität Marburg Prof. Ulf Pallme König Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Martina Petermann Universität des Saarlandes Jürgen Plato Universität Paderborn Dr. Peter Rehling Technische Universität Chemnitz Dr. Andreas Rothfuß Eberhard-Karls-Universität Tübingen Stephan Sachse Datenlotsen Dr. Johann Peter Schäfer Universität Siegen Dr. rer. nat. Karl-Heinz Schloßer Ruhr-Universität Bochum Marianne Schmitt-Huhn Otto-Friedrich-Universität Bamberg Thomas A.H. Schöck Universität Erlangen-Nürnberg Götz Scholz Johannes-Gutenberg-Universität Mainz Günter Scholz Leibniz-Universität Hannover Dr.-Ing. Heiko Schultz Bauhaus-Universität Weimar Dr.-Ing. Ines Schwarz TU Clausthal Prof. Dr. Hanns H. Seidler Technische Universität Darmstadt Anke Siegel WestLB Manfred Siller ION AG Hans-Jürgen Simm Universität Bielefeld Volker Stempel Helmut-Schmidt-Universität

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Dr. Susann-Annette Storm Universität Mannheim Dr. Christina Strauch Benteler Automobiltechnik GmbH Dr. Christoph Strutz Stiftung Universität Hildesheim Michael Truchseß Max-Planck-Gesellschaft Dr. Katrin Vernau Universität Hamburg Drs. Lambert Verveld Universiteit Groningen Otto Vinzent Uni-Partners Katja Völcker Zeppelin University Friedrichshafen Hans-Joachim Völz Hochschule für Musik "Hanns Eisler" Hans-Joachim von Buchka Bergische Universität Wuppertal Dr. Gottfried Freiherr von der Heydte Katholische Universität Eichstätt Marek Wallenfels WestLB Kurt Walter Pädagogische Hochschule Ludwigsburg Thomas Weichelt Universität Duisburg-Essen Anke Weltzien duz-das unabhängige Hochschulmagazin, DUZ- Anzeigen Joachim Wittern Universität Rostock Wolf-Eckhard Wormser Technische Universität Dresden Regina Zdebel FernUniversität Hagen Christian Zens Europa-Universität Frankfurt (Oder) Alois Zimmermann Universität Augsburg

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Begrüßung durch den Kanzler der Justus-Liebig Universität

Dr. Michael Breitbach

50. Jahrestagung der Kanzlerinnen und Kanzler der deutschen Universitäten

20. bis 22. September 2007

Sehr geehrter Herr Staatsminister Corts, Sehr geehrter Herr Präsident, lieber Herr Hormuth, lieber Götz Scholz, liebe Kolleginnen und Kollegen aus dem In- und aus dem Ausland, sehr geehrte Vertreterinnen und Vertreter der Wissenschaftsorganisationen, sehr geehrte Gäste, als Veranstalter der diesjährigen Jahrestagung der Kanzlerinnen und Kanzler der deutschen Universitäten heiße ich Sie ganz herzlich in Gießen willkommen. In die Kette des an Jubiläen reichen Jahres in Gießen reihen wir uns auch mit dieser Tagung ein. Wir – wenn ich abkürzend sagen darf – die Zunft der Kanzlerinnen und Kanzler führen nämlich zum 50. Male unsere Jahrestagung durch. Dass dies in Gießen an der Justus-Liebig-Universität geschieht und dass Sie unserer Einladung in so großer Zahl gefolgt sind, ehrt uns. Musikalisch haben wir Sie zunächst in die Gründungszeit der Gießener Universität entführt: Monteverdis Einleitung zu seiner ersten Oper Orfeo, die zugleich als erste Oper der europäischen Musikgeschichte gilt, datiert aus dem Gründungsjahr der Gießener Universität, dem Jahr 1607. Ihr fanfarenartiger, fröhlicher Beginn mag uns auch heute noch Schwung für unsere Arbeit verleihen. Die Verbundenheit der Gießener Universität zur Figur des Orpheus drückt sich übrigens im wahrsten Sinne des Wortes plastisch in einem Kunstwerk aus, das der Bildhauer Georg Marcks schuf und dem Sie im Foyer beim Eingang in unsere Aula begegnet sind… Die anschließend gehörte Sonate aus den Bänkelsängerliedern des in der Anonymität verbliebenen Komponisten weist in die Zeit um 1650. Das ist just die Zeit, in der der Fortbestand der Hessen-darmstädtischen Universität in Gießen endgültig durch den Landgrafen im Kontext des Westfälischen Friedens gesichert worden war. Auf diese musikalische Zeitreise hat uns freundlicherweise das Blechblas-Ensemble Well-Blech mitgenommen. Dafür und für den musikalischen Genuss dürfen wir Ihnen, liebe Musiker, ganz herzlich danken. Nur ein Wort zu dem Ensemble: Es setzt sich aus Musikern des Gießener Universitätsorchesters und des Studentensinfonieorchesters Marburg zusammen. Ein schöner Beweis dafür, wohin universitäres Konzertieren heutzutage zu führen vermag. Und diejenigen, die des Lateinischen mächtig sind, wissen schließlich, was Konzertare heißt: nämlich streiten und kämpfen…

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Meine sehr verehrten Damen und Herren, ich habe Sie sehr gerne in diesem Jahr nach Gießen eingeladen. Der Tradition der Jahrestagungen entsprechend gilt es, diese als eine Arbeitstagung durchzuführen. Ich hatte dem Sprecherkreis als Weiterführung der letztjährigen Mainzer-Tagung hierfür das Thema vorgeschlagen: „Entscheidungen delegieren – Verantwortung tragen – Ressourceneinsatz optimieren: Grenzen und Chancen der Budgetierung von Personalmitteln“. Ich bin dankbar, dass der Sprecherkreis das Thema aufgegriffen hat. Während von der Autonomie der Hochschulen im Verhältnis zu ihren Trägern, den Bundesländern, und damit von deren veränderten Beziehungen viel die Rede ist, gilt Gleiches nicht für die veränderten Beziehungen innerhalb der Hochschulen. Die Einführung von Personalbudgets für die diversen Einrichtungen in den Universitäten, also die Abgabe von Einzelentscheidungen von der zentralen auf die dezentralen Einheiten, ist sicherlich einer der bedeutendsten Schritte im laufenden Reformprozess der Hochschulen. Diesen Schritt gilt es mit all seinen Effizienz- und Produktivitätsgewinnen auszugestalten. Die strategische und operative Verantwortung sind dabei neu zu justieren. Das Autonomieversprechen für die operativen Einheiten darf freilich keinesfalls durch Rezentralisierungsbestrebungen unterlaufen werden. Dezentralisierung sollte vielmehr von Vertrauen der Zentrale in die volle Verantwortungsbereitschaft der beauftragten Einheiten begleitet sein. Es reicht auch – was zentrale Instanzen, seien dies Ministerien, seien dies Hochschulleitungen, immer wieder übersehen - , auf die Verantwortung für die erbrachten Leistungen und Ergebnisse vor Ort zu setzen und diese per Kontraktmanagement einzufordern. Ich freue mich, dass sich nicht nur viele Kolleginnen und Kollegen deutscher Universitäten aktiv in die Workshops einbringen, sondern auch Kollegen aus der Schweiz und aus den Niederlanden. Wir schätzen uns glücklich, dass wir weitere Experten aus den Universitäten wie auch aus den deutschen Wissenschaftsorganisationen für die Mitarbeit auf den Podien gewinnen konnten. Ich darf Sie alle, die Sie die Tagung maßgeblich mitgestalten werden, ganz besonders herzlich willkommen heißen. Dem Charakter einer als Arbeitstagung organisierten Veranstaltung entspricht es, dass man meist von ihrem städtischen Umfeld nur wenig erfahren kann. Ich weiß, viele von Ihnen kennen Gießen nicht oder allenfalls nur sehr wenig. Wir haben uns deshalb vorgenommen, etwas aus der Stadt in die Veranstaltung hinein zu tragen. Während es von dem Umland Gießens heißt, dass es sich durch besondere Schönheit auszeichnet, wird der Stadt ähnlich Schmeichelhaftes meist nicht nachgesagt. Ob der Stadt Gießen vielleicht doch einige Reize abgewonnen werden können, darüber mag urteilen, wer einen zweiten Blick auf Gießen wagt. Diesen Blick haben uns Studierende des Studiengangs Angewandte Theaterwissenschaften der Justus-Liebig-Universität Gießen ermöglicht. Ihnen sei, auch an dieser Stelle, dafür herzlich Dank gesagt. Ich wünsche uns gute Diskussionen, anregende Gespräche wie auch angenehme Stunden.

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Unsere musikalische Zeitreise mit dem Ensemble Well-Blech hat uns soeben in die Mitte der 50-er Jahre des letzten Jahrhunderts gebracht. Dies waren die Jahre, in denen die Idee zur Durchführung von Jahrestagungen der Kanzlerinnen und Kanzler geboren wurde. 1957 – daran soll wenigstens hier auch erinnert werden – war außerdem das Jahr, in dem sich die Gießener Universität als Volluniversität erneuerte. Sie übernahm hierbei den Namen „Justus Liebig“ von der ihr vorausgehenden Justus-Liebig-Hochschule für Bodenkultur und Veterinärmedizin. Diese war ihrerseits aus der 1946 beendeten Ludwigs-Universität entstanden – genannt Ludoviciana, was Sie noch außen auf dem Hauptgebäude lesen können. Springen wir nun in die Gegenwart und damit gewissermaßen mitten in unsere Tagung. Wie das Tagungsthema zeigt, befassen wir uns mit Fragen der Steuerung einer Hochschule und zwar der Steuerung mittels Geld. Was durch Geld gesteuert werden soll, ist nun nicht irgendetwas, sondern das Personal der Universität. Als Personen, die mit Finanzen und damit auch mit Geld zu tun haben, ist uns bestens bekannt, dass Betrachtungen über Finanzen und Geld gelegentlich wegführen können von dem, was konkret durch Geld gesteuert wird. Der Abstraktionsgrad und die Unanschaulichkeit von Geld als einem zentralen Steuerungsmedium neben Macht und Recht legen es deshalb nahe, sich dem Sachverhalt zuzuwenden, dem die Steuerung gilt, eben dem Personal der Universität. Hierüber zu reflektieren und aufzuklären und damit den Sachbezug der Geldsteuerung im Auge zu behalten, dafür haben wir – wie wir glauben - mit dem Soziologen, Prof. Dr. Dirk Baecker, einen herausragenden Experten gewinnen können. Ich darf Sie, lieber Herr Baecker, herzlich in unserem Kreise begrüßen. Ich freue mich sehr, dass Sie es übernommen haben, zu uns zum Thema „Das Personal der Universität“ zu sprechen. Ich darf Ihnen, sehr geehrte Damen und Herren, Herrn Prof. Baecker noch kurz vorstellen. Herr Baecker studierte Soziologie und Nationalökonomie in Köln und an der Université Paris IX Dauphin. Anschließend promovierte und habilitierte er an der Universität Bielefeld. Forschungsaufenthalte führten ihn an die Stanford University, die John-Hopkins-University und die London School of Economics. Von 1995 bis 1997 war er Gastprofessor an der Soziologischen Fakultät der Universität Wien. 1996 wurde Herr Baecker an die Universität Witten/Herdecke berufen und war zuletzt Inhaber des Lehrstuhls für Soziologie. Seit September 2007 ist Herr Baecker Inhaber des neuen Lehrstuhls Kulturtheorie und -analyse an der Zeppelin-University Friedrichshafen. Neben einer Vielzahl von Buch- und Zeitschriftenpublikationen ist Herr Baecker Mitherausgeber der Zeitschrift „Soziale Systeme“ und Herausgeber der Buchreihe „Copyrights“. Es ist sicher gewagt, aus dem äußerst reichhaltigen Oeuvre auch nur einen einzigen Beitrag herauszustellen. Ich tue es dennoch: Weil besonders anregend, habe ich sein in den 90-er Jahren veröffentlichtes Buch mit dem hübschen Titel „Postheroisches Management“ immer wieder gerne konsultiert. Herr Baecker, wir sind sehr gespannt auf das, was Sie uns vortragen werden. Sie haben nun das Wort.

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Begrüßung durch den Kanzler

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Impulsvortrag: „Das Personal der Universität“ Prof. Dr. Dirk Baecker

(Zeppelin University Friedrichshafen)

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Das Personal der Universität* Dirk Baecker Zeppelin University Friedrichshafen

"Auftrag" versus "Ungewissheit"

Vom "Personal" der Universität lässt sich nur in Abhängigkeit von der "Organisation" der Universität reden. Beides ist immer noch etwas ungewöhnlich, weil es unwillkürlich die Frage nach möglichen Alternativen, nach unterschiedlichen Optionen der Gestaltung von Organisation und der Anforderungen an ihr Personal auf den Plan ruft. Die Universität jedoch versteht sich eher als "Institution" denn als "Organisation",1 und das bedeutet, dass sie gegenüber der Frage nach Alternativen der Organisation, nach Optionen der Gestaltung ihrer Abläufe und nach verschiedenen Politiken im Umgang mit ihrem Personal auf das Selbstverständliche verweist und diese Frage für bereits entschieden hält. Die Universität ist als Einrichtung für Forschung und Lehre organisiert; ihr Personal lehrt, forscht, assistiert, studiert und verwaltet. Welche Fragen lässt dies noch offen?

Diese Flucht in die Suggestion der Selbstverständlichkeiten einer Institution2 hat die Universität mit anderen Organisationen gemeinsam. Auch Behörden und Theater, Krankenhäuser und Rechtsanwaltskanzleien, Armeen und Kirchen verstehen sich im Zweifelsfall als Institutionen, die allesamt bereits organisiert sind und zwar professionell verwaltet werden müssen, aber nur innerhalb begrenzter Spielräume unterschiedlich gestaltet werden können. Und auch die professionelle Verwaltung dieser Einrichtungen orientiert sich im Zweifel nicht an den Verwaltungswissenschaften und ihrer Frage nach unterschiedlichen Strukturen der Verwaltung,3 sondern an den Selbstverständlichkeiten der jeweiligen Professionen. Armeen werden militärisch, Kirchen werden seelsorgerisch, Theater werden künstlerisch, Rechtsanwaltskanzleien juristisch und Universitäten akademisch geführt.4 Die Organisationsfragen, die aus einem derartigen professionellen Selbstverständnis heraus nicht beantwortet werden können, werden traditionellerweise mit

* Manuskript zu einem Vortrag auf der 50. Jahrestagung der Kanzlerinnen und Kanzler deutscher Universitäten, "Entscheidungen delegieren – Verantwortung tragen – Ressourceneinsatz optimieren: Chancen und Grenzen der Budgetierung von Personalmitteln in Hochschulen", Justus-Liebig-Universität Gießen, Gießen, 20. September 2007. 1 Siehe Niklas Luhmann, Die Universität als organisierte Institution, in: ders., Universität als Milieu: Kleine Schriften, hrsg. von André Kieserling, Bielefeld: Haux, 1992, S. 90-99. 2 Siehe auch Niklas Luhmann, Institutionalisierung: Funktion und Mechanismus im sozialen System der Gesellschaft, in: Helmut Schelsky (Hrsg.), Zur Theorie der Institution, Düsseldorf: Bertelsmann Universitätsverl., 1970, S. 27-41. 3 Beziehungsweise, mit einem der diesjährigen Nobelpreisträger der Wirtschaftswissenschaften formuliert, an der Frage nach dem "design" verschiedener "mechanisms" für die Sicherstellung einer effizienten Ressourcenallokation: Leonid Hurwicz, The Design of Mechanisms for Resource Allocation, in: The American Economic Review Papers & Proceedings 63 (1973), S. 1-30. 4 Siehe auch Dirk Baecker, Organisation und Gesellschaft, in: ders., Organisation und Management: Aufsätze, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 2003, S. 293-326.

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den Hinweisen auf Hierarchie, orientiert am militärischen Vorbild, Arbeitsteilung, orientiert am industriellen Vorbild, und Kontrolle, orientiert am Vorbild rechtsförmig organisierter Behörden, beantwortet. Das lässt viele weitere, aber hinreichend eingeschränkte Fragen offen, die im Medium willkommener mikropolitischer Konflikte und ihrer Regulierung bearbeitet werden können5 und in diesem Medium jeder einzelnen Organisation ihren individuellen Charakter geben und damit hinreichende Intransparenzchancen nach außen und differentiell gestaltbare Insiderkenntnisse nach innen sicherstellen. Tatsächlich hat dieser institutionelle Blick auf die Organisation auch viel für sich. Er verknüpft jede einzelne Organisation verlässlicher mit gesellschaftlichen Erwartungen als dies der modernen, gar betriebswirtschaftlich inspirierten Organisationstheorie je gelungen ist.

Tatsächlich ist die moderne Organisationstheorie explizit gegen traditionelle Erwartungen einer in Sitte und Brauch verankerten Organisationspraxis formuliert. Aber nicht nur das. Man geht vermutlich nicht zu weit, wenn man annimmt, dass die moderne Organisationstheorie mit ihren Fragen nach Alternativen und Optionen des Designs einer Organisation präzise die Funktionsstelle einnimmt, die ehemals und historisch gewachsen vom institutionellen Selbstverständnis der Organisation besetzt war. Im Zeichen von mehr Effizienz für mehr Fortschritt oder von mehr Rationalität für mehr Modernisierung ersetzt sie die Berufung auf Autorität und Respekt, nicht ohne dann für beides nach organisationsintern begründeten Substituten zu suchen.

Eine Organisation war in dem Maße Institution, in dem sie sich sicher sein konnte, worin ihre gesellschaftlichen Aufgaben bestehen und welche Spannbreite ihr für unterschiedliche Interpretationen und Variationen dieser Aufgaben zur Verfügung stehen. Solange sie sich als Institution verstehen konnte, war sie nicht nur an einen gesellschaftlichen Auftrag gebunden, sondern konnte sich auch sowohl als Mittel zum Zweck wie auch als Sachwalter und Treuhänder sowohl des Zwecks als auch der Mittel zur Erreichung dieses Zwecks gerieren. Daraus konnte all jene Autorität gewonnen werden, die man braucht, um die Organisation gegen mögliche Anfechtungen von außen ("Legitimität") und mangelnde Kooperation innen ("Disziplin") zu verteidigen. Gleichzeitig sicherten die Durchsetzung der Disziplin die Aufrechterhaltung der Legitimität und die Sicherstellung der Legitimität umgekehrt die Durchsetzungschancen der Disziplin.

Man muss diese Inszenierung der Organisation als Institution praktisch wie theoretisch noch einmal würdigen, weil damit für viele Jahrhunderte eine Einheit der Differenz von Organisation und Gesellschaft geleistet war, die gegenwärtig sehr viel Kopfzerbrechen verursacht. Nicht umsonst werden unter diesem Gesichtspunkt heute sogar die klassischen Formen der Bürokratie wieder gewürdigt, weil man eingesehen hat, dass in diesen Formengenau die Autonomie der Organisation einerseits und Wiedereinbettung der Organisation in die Gesellschaft andererseits garantiert waren,6 um die man sich heute im

5 Siehe hierzu Tom Burns, Micropolitics: Mechanisms of Institutional Change, in: Administrative Science Quarterly 6 (1961), S. 257-281; Willi Küpper und Günther Ortmann (Hrsg.), Mikropolitik: Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen, Opladen: Westdeutscher Verl., 1988; Michel Crozier und Erhard Friedberg, L'acteur et le système: Les contraintes de l'action collective, Paris: Le Seuil, 1977. 6 Siehe hierzu Arthur L. Stinchcombe, Creating Efficient Industrial Administrations, New York: Academic Pr., 1974; ders., When Formality Works: Authority and Abstraction in Law and

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Zeichen der "Netzwerkorganisation" erst einfallsreich wieder bemühen muss. Man versteht ohne weiteres Nachdenken, welche Evidenzerlebnisse mit dieser Inszenierung der Organisation als Institution verbunden war, wenn man sich vor Augen hält, wie viel Kommunikation über einzelne Organisationen man sich sparen konnte, indem man darauf verwies, worin der Habitus und die Attitüde eines Beamten, Professors oder Studenten, eines Unternehmers, Theaterdirektors oder Chefarzts, eines Offiziers, Priesters oder Richters bestand.

Dieser Habitus und diese Attitüde sind heute nur noch Stoff für Romane und Filme, während Organisationen aller Art damit beschäftigt sind, sich ein neues Selbstverständnis zu erarbeiten und laufend neu zu erarbeiten, für das die Referenzen und Ressourcen zunehmend ungewiss sind. Wir haben uns angewöhnt, den behaupteten gesellschaftlichen "Auftrag" einer Organisation nicht mehr einfach hinzunehmen, sondern zu "hinterfragen", seit wir lernen mussten, dass Organisationen aller Art, auch die bestlegitimierten wie Krankenhäuser, Schulen und Kirchen, letztlich mehr daran interessiert sind und interessiert sein müssen, ihren Nachschub an Aufgaben zu sichern als sich tatsächlich um die Lösung ihrer Aufgaben zu kümmern.7 Kirchen predigen ein Schuldbewusstsein, Krankenhäuser machen krank, Schulen bewirken einen Bedarf an Weiterbildung, Armeen drohen mit Konflikten, Behörden schaffen sich bürokratisch immer neue Arbeit, Richter schicken Halbkriminelle in Gefängnisse, aus denen sie als Vollkriminelle wieder herauskommen, Theater machen süchtig und Fabriken versorgen den Markt mit Produkten, denen ihre Obsoleszenz gleich mit auf den Weg gegeben wird. Kritik dieser Art führte zwar nicht dazu, dass die kritisierten Organisationen überzeugt von der Berechtigung der Kritik ihren Betrieb einstellten, aber doch immerhin dazu, dass sich ihre institutionelle Selbstverständlichkeit verflüchtigte und sie es nun mit genau der Ungewissheit zu tun haben, die auch andernorts, nämlich vor allem in den Funktionssystemen und in der Kultur der modernen Gesellschaft, das Zeichen der Moderne schlechthin ist.8 Der Abschied der Organisation von der Institution ist insofern inklusive einer zuweilen wehmütigen Reinszenierung des institutionellen Charakters der Organisation ein Merkmal ihrer Modernisierung, gegen die man, das ist bekannt, schlechterdings keine Einwände haben kann, weil sie nichts anderes ist als ein Ausdruck der dynamischen Stabilität der Gesellschaft. Diese dynamische Stabilität ist die Form, in der sich die Gesellschaft auf den Buchdruck und damit auf eine allfällige

Organizations, Chicago: Chicago UP, 2001; Dirk Baecker, Kapitalismus und Bürokratie, in: ders., Wozu Soziologie? Berlin: Kulturverlag Kadmos, 2004, S. 150-188; Johan P. Olsen, Maybe it is Time to Rediscover Bureaucracy? In: Journal of Public Administration Research and Theory 16 (2006), S. 1-24. 7 Siehe stilbildend Charles Perrow, Demystifying Organizations, in: Rosemary C. Saari und Yeheskel Hasenfeld (Hrsg.), The Management of Human Services, New York: Columbia UP, 1978, S. 105-120; Ivan Illich u. a., Disabling Professions, London: Boyars, 1977; John W. Meyer und Brian Rowan, Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony, in: American Journal of Sociology 83 (1977), S. 340-363; Nils Brunsson, The Organization of Hypocrisy: Talk, Decision and Actions in Organizations, Chichester: Wiley, 1989. 8 Siehe zur Umstellung der Organisation von "Auftrag" auf "Ungewissheit" Niklas Luhmann, Organisation und Entscheidung, Opladen: Westdeutscher Verlag, 2000; und zur Ungewissheit als Kennzeichen der modernen Gesellschaft ders., Kontingenz als Eigenwert der modernen Gesellschaft, in: ders.,Beobachtungen der Moderne, Opladen: Westdeutscher Verlag, 1992, S. 93-128.

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Impulsvortrag "Das Personal der Universität"

Beobachtung zweiter Ordnung eingestellt hat, gegen die eine Berufung auf Autorität keine wirkliche Chance mehr hat. Von der Sache versteht man zwar nicht mehr als vorher, aber Bescheid weiß inzwischen jeder,9 und auch darauf muss man sich einstellen.

Organisation und Personal

Schauen wir uns also, um uns der Frage nach dem Personal der Universität angemessen behutsam zu nähern, zunächst an, womit wir es zu tun bekommen, wenn wir die Universität nicht als Institution, sondern als Organisation in den Blick nehmen. Wir tun dies hier auf eine soziologische Art und Weise und sind uns darüber im Klaren, dass wir den Betriebswirten, die es gelernt haben, Organisationen zwar nicht auf Herz und Nieren, aber doch auf Effizienz und Effektivität hin zu prüfen, zum einen entgegenkommen, ihnen jedoch zum anderen widersprechen, weil unsere Reduktion der Institution auf eine Organisation nicht so weit gehen wird, diese Organisation nur als Betrieb zu interpretieren. Stattdessen halten wir an dem Versuch einer Gesellschaftstheorie der Organisation, der in den beiden Vokabeln der "Institution" und der "Bürokratie" implizit mitlief,10 fest, wohl wissend, dass die Explizierung der Gesellschaftstheorie einen Aufwand bedeutet, der ungeduldige, eher betriebswirtschaftlich gestimmte oder politisch engagierte Leser auf eine gewisse Probe stellt. Aber der Aufwand lohnt sich. Erich Gutenberg, der Begründer der Betriebswirtschaftslehre, wusste, dass er die Komplexität der Organisation ausklammern, als "Quelle eigener Probleme" ausschalten muss, wenn er sie einem betriebswirtschaftlichen Kalkül unterwerfen können will, das sowohl theoriefähig als auch praxistauglich ist.11 Daran kann und muss man heute anknüpfen, jedoch nur unter der Voraussetzung, dass man ein zureichendes Bild davon hat, was es mit dieser Komplexität auf sich hat und welche Reduktionen sich im Umgang mit ihr derart bewähren, dass man es nicht schneller, als einem lieb sein kann, mit Trivialitäten zu tun bekommt, die eher etwas mit guten Absichten als mit soliden Kenntnissen zu tun haben.

9 Um eine Formulierung von Theodor W. Adorno, Kulturkritik und Gesellschaft, in: ders., Prismen: Kulturkritik und Gesellschaft, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1955, S. 7-31, hier: S. 8 f., aufzugreifen. 10 Siehe zur Explizierung einer Bürokratietheorie der Organisation als Gesellschaftstheorie Max Weber, Wirtschaft und Gesellschaft: Grundriß der verstehenden Soziologie, 5., rev. Auflage, Studienausgabe, Tübingen: Mohr, 1990, S. 125 ff. und 551 ff.; Robert K. Merton, Ailsa P. Gray, Barbara Hockey und Hanan C. Selvin (Hrsg.), Reader in Bureaucracy, Glencoe, Ill.: Free Pr., 1952; Renate Mayntz (Hrsg.), Bürokratische Organisation, Köln: Kiepenheuer & Witsch, 1968. 11 Siehe Erich Gutenberg, Die Unternehmung als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Theorie, Berlin: Spaeth & Linde, 1929, Zitat: S. 29, mit dem Verweis darauf, dass das Ausschalten der Organisation als Quelle eigener Probleme nicht als Negation der Organisation, sondern als ihre Neutralisierung zu verstehen sei. Es fällt der heutigen BWL schwer, an die erkenntnistheoretische Präzision ihrer Grundlegung anzuschließen. Heute sucht sie nach komplexitätstauglichen "tools" und findet diese auch, dies allerdings nicht mehr theoriegeleitet, sondern nur noch adhokratisch und damit auf eine außerordentlich leistungsfähige Art und Weise hochgradig opportunistisch und pragmatisch, so auch Richard Whitley, The Development of Management Studies as a Fragmented Adhocracy, in: Social Science Information 23 (1984), S. 775-818; ders., The Management Sciences and Managerial Skills, in: Organization Studies 9 (1988), S. 47-68.

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Wir plädieren im Folgenden nicht für einen Versuch, die Komplexität der Universitätsorganisation "angemessen" zu würdigen. Ein derartiger Versuch würde nicht ernst nehmen, was mit dem Begriff der Komplexität zum Ausdruck gebracht wird, nämlich eine prinzipielle Überforderung des Beobachters, die dieser nicht mit verdoppelten Bemühungen darum, komplexe Sachverhalte dennoch zu verstehen, sondern nur mit der Einsicht beantworten kann, komplexen Sachverhalten die Fähigkeit zur Selbstorganisation zuzugestehen und im Umgang mit diesen Sachverhalten von "Verstehen" auf "Kontrolle", das heißt auf die Überwachung der eigenen Erwartungen und ihre aus Erfahrungen motivierte Korrektur umzustellen.12 Sondern wir halten das betriebswirtschaftliche Verfahren, wie Gutenberg es begründet hat, als ein Verfahren der Reduktion von Komplexität für unverzichtbar,13 suchen jedoch nach Alternativen, die in der Lage sind, nicht nur den wirtschaftlichen ("Effizienz") und technischen ("Effektivität"), sondern auch den gesellschaftlichen Kontext einer Organisation für diese allfälligen Reduktionen in Rechnung zu stellen.14

Was also ist unter einer "Organisation" gesellschaftstheoretisch zu verstehen, wenn auch die Universität eine Organisation ist und wenn aus diesem Umstand Konsequenzen darauf gezogen werden sollen, mit welcher Art des Personals die Organisation der Universität zu rechnen hat? Wir können mindestens fünf verschiedene Auffassungen von Organisation unterscheiden, wenn wir noch nicht einmal weiter als bis ins letzte Jahrhundert zurückschauen; und bereits darin besteht eine wichtige Erkenntnis. Denn diese fünf verschiedenen Auffassungen stehen in einem aufschlussreichen Kontrast zum Versuch jeder Organisation, Eindeutigkeit zu schaffen. Sollte es so sein, und genau dazu neigt die Auffassung der Sozialpsychologie und der Soziologie, dass die Organisation am besten als jener ausgezeichnete gesellschaftliche Ort zu verstehen ist, an dem immer wieder neu jene Mehrdeutigkeiten produziert werden, die Anlass zur Suche und immer neuen Suche nach Eindeutigkeit geben, zugleich jedoch durch die Ergebnisse dieser Suche, die vielen Eindeutigkeiten, auch wieder auf das Gelungenste reproduziert werden? Ist die Organisation jener mehrdeutige Ort, der dafür geschaffen ist, den unterschiedlichen Bedarf an Eindeutigkeiten sowohl zu bedienen als auch auszuhalten und ihm durch die Kombination dieser Eindeutigkeiten Struktur zu geben?

Der Anfang des jüngeren Interesses an Organisation war so viel versprechend. Der Philosoph Bertrand Russell hat dazu eine Monographie geschrieben, die hier unsere erste

12 Siehe in diesem Sinne Warren Weaver, Science and Complexity, in: American Scientist 36, 1948, 536- 544; W. Ross Ashby, Requisite Variety and Its Implications for the Control of Complex Systems, in: Cybernetica 1, 1958, 83-99; Edgar Morin, Complexity, in: International Social Science Journal 26, 1974, 555-582; und zum Beleg dafür, dass man diese Konsequenzen aus der Einsicht in Komplexität nicht nur systemtheoretisch, sondern auch hermeneutisch ziehen kann: Hans-Georg Gadamer, Wahrheit und Methode: Grundzüge einer philosophischen Hermeneutik, 6. Aufl., Tübingen: Mohr, 1990, S. 270 ff. 13 Siehe auch Niklas Luhmann, Soziologische Aufklärung, in: ders., Soziologische Aufklärung 1: Aufsätze zur Theorie sozialer Systeme, Opladen: Westdeutscher Verl., 1970, S. 66-91; ders., Komplexität, in: Erwin Grochla (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, 2., völlig neu gest. Auflage, Stuttgart: Poeschel, 1980, Sp. 1064-1070. 14 Vgl. dazu Dirk Baecker, Ausgangspunkte einer soziologischen Managementlehre, in: ders., Organisation und Management: Aufsätze, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 2003, S. 218-255.

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Auffassung von Organisation ist.15 Nennen wir sie die historische Auffassung. Historisch ist die Organisation im 19. Jahrhundert, nach den Wirren der Französischen Revolution, mitten im Prozess der europäischen Nationenbildung und als Träger des Prozesses der Industrialisierung mindestens zweierlei: Insel der Ruhe und Hort der Unruhe. Wenn es einen Ort gibt, von dem aus sich ein gewisser Überblick über das Treiben der Geschichte gewinnen lässt, dann ist es die Behörde, das Unternehmen, die Kirche, das Krankenhaus, das Opernhaus, die Schule, die Universität, das Heer und die Marine, jeweils als Organisation verstanden. Hier lassen sich Entscheidungen treffen und durchsetzen, Abläufe planen und kontrollieren, Erfahrungen sammeln und auswerten. Hier treten ausgewählte und korrigierbare Beziehungen zur gesellschaftlichen und natürlichen Umwelt an die Stelle eines chaotischen Mittreibens im Fluss des Geschehens. Hier kann die Freiheit zur Verfolgung selbst gesetzter Ziele genutzt werden, die sich die sich liberalisierende und individualisierende Gesellschaft auf die Fahnen geschrieben hat. Und zugleich und auf der anderen Seite ist dieselbe Organisation genau damit auch der Hort der Unruhe. Denn die Möglichkeiten der Ausdifferenzierung, der "Verselbständigung des Geschäfts", von denen Werner Sombart gesprochen hat,16 sind identisch mit den Möglichkeiten der Wahrnehmung von Chancen der Abweichung, die Programme der Aktenbearbeitung, der Investition und Produktion, der Seelsorge, der Krankenbehandlung, der Inszenierung von Kunst, des Unterrichts, der Forschung und Lehre und der Kriegsführung auszuarbeiten und durchzuführen ermöglichen, von denen sich die Gesellschaft noch kurz zuvor nichts hätte träumen lassen. Der gesellschaftliche "Auftrag" wird ja in jedem einzelnen Fall nur hinterher geschoben, um zu "rationalisieren", was sich in Wirklichkeit dem ungebundenen, eben "freien" Willen der jeweiligen Organisation verdankt, die anders nicht behaupten könnte, Entscheidungen treffen zu können.

Interessant ist, wie sich diese Dopplung von Ordnung und Unordnung auf der Personalseite der Organisation niederschlägt. Woran erkennt man einen fähigen Beamten, einen tatkräftigen Unternehmer, einen guten Priester, einen engagierten Chefarzt, einen brillanten Opernhausintendanten, einen umsichtigen Schulleiter, einen weitsichtigen Universitätsrektor oder einen klugen General? Man erkennt sie allesamt an der Disziplin und Autorität ihres Willens, das heißt daran, dass sie in der Lage sind, einen eigenen Willen zu haben, und daran, dass sie diesen Willen auch zu beherzigen, zu zügeln und gegenüber anderen darzustellen wissen. Auch hier Fähigkeit zur Abweichung – denn was ist ein Wille anderes als die Fähigkeit, sich vom Geschehen nicht einfach mitreißen zu lassen? – und Fähigkeit zur Ordnung gleichermaßen und gleichzeitig! Man sieht es den Porträts dieser Leute bis in die Mitte des 20. Jahrhunderts hinein an, wie sie in der Lage sind, sich nach den kategorischen Imperativen eines Immanuel Kant als sich selbst begründende Ursachen des eigenen Handelns zu setzen und auf dieser Grundlage Freiheit und Planung als die beiden

15 Siehe Bertrand Russell, Freedom versus Organization, 1814-1914: The Pattern of Political Changes in the 19th Century European History, New York: W.W. Norton & Co., 1934. 16 Zur "Ratio" dank der Buchhaltung, zur "Firma" dank des Rechts und zur "Ditta" dank der Kreditmärkte: Werner Sombart, Der moderne Kapitalismus: Historisch-systematische Darstellung des gesamteuropäischen Wirtschaftslebens von seinen Anfängen bis zur Gegenwart. 3 Bände, Nachdruck München: dtv, 1987, Bd. II, S. 101 ff.

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Seiten einer Medaille zu denken, gleich weiten Abstand haltend zu den Klippen sowohl des Anarchismus als auch des Determinismus.

Und gerade noch rechtzeitig wird die Kategorie des "Fortschritts" erfunden, die wieder einfängt, was hier losgelassen ("emanzipiert") wurde: Jede Abweichung, so das seither geübte Mantra, ist nichts anderes als eine vorweg eilende und vorwegnehmende Anpassung an eine bessere Zukunft. Vom Personal dieser historischen Auffassung der Organisation verlangt man, dass sie dies stellvertretend für alle anderen Mitglieder der Gesellschaft glauben und diesen Glauben wie eine Standarte vor sich her tragen, obwohl sie doch wissen, auf wie schwankendem, eben "freien" Boden ihre Entscheidungen tatsächlich zustande gekommen sind.

Die zweite Auffassung der Organisation, die betriebswirtschaftliche, steht durchaus in der Tradition dieser historischen Auffassung. Sie wendet sich den Bedingungen zu, unter denen Planung im Kontext freier Entscheidungen möglich ist, und entdeckt die Kriterien der Efffizienz und der Effektivität als Rationalitätskriterien, die es erlauben, beliebigen Zwecken eine streng kontrollierte Auswahl an Mitteln, mithilfe derer sie erreicht werden können, zuzuordnen.17 Dass die kausale Kontrolle dieser Mittel im Zuge des horizontalen Arbeitsflusses und die hierarchische Kontrolle dieser Mittel durch einen vertikalen Organisationsaufbau nicht zur Deckung zu bringen sind, sondern grundsätzlich in einem Spannungsverhältnis zueinander stehen, spricht nicht gegen diese Rationalität, sondern verweist auf die ständig mitlaufende Nachbesserung durch ein betriebswirtschaftlich beratenes Management, das sich denn auch prompt als eine der eigenständigen neuen Professionen der Moderne einstellt und eine ungeahnte Erfolgsgeschichte hinter sich bringt.18

Das Personal der Organisation erkennt man in dieser Auffassung von Organisation daran, dass es in der Lage und willens ist, sich Sachzwängen zu stellen und zu unterwerfen, wo sie auftreten. Das gilt technisch wie kulturell, das heißt auf der Ebene findiger Ingenieurleistungen ebenso wie auf der Ebene einer mitlaufenden Interpretation der Verhältnisse, die an Sachzwängen deswegen festhält, weil man andernfalls nichts hätte, woran man sich festhalten kann. Das "psychophysische Subjekt", von dem Erich Gutenberg noch gesprochen hat,19 der Unternehmer mit Leib und Seele, wird als irrationales, weil 17 Nach wie vor lesenswert: Erich Gutenberg, Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1: Die Produktion, 24. Aufl., Berlin: Springer, 1983. 18 Siehe zur Dekonstruktion der behaupteten Isomorphie von Kausalität und Hierarchie Niklas Luhmann, Zweckbegriff und Systemrationalität: Über die Funktion von Zwecken in sozialen Systemen, Neuausgabe Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1977; und zur Erfolgsgeschichte des Managements Alfred D. Chandler, jr., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Cambridge, Mass.: Harvard UP, 1977; und zum Paradigma der Nachbesserung Michel Serres, Der Parasit. Aus dem Französischen von Michael Bischoff, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1981. 19 Siehe Gutenberg, Die Unternehmung als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Theorie, a.a.O., S. 29, und vgl. ders., Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1., a.a.O., S. 7 f., 132 f. und 147. Irrational ist dieses Subjekt, weil es die Zwecke, die es setzt, nicht als Mittel zu höheren Zwecken darstellen kann, denn das widerspräche der Freistellung zur freien Willkürentscheidung an der Spitze (und nur dort) der Organisation. Dass diese Irrationalität an der Spitze nicht eingestanden, sondern allenfalls dramaturgisch zur Darstellung von "Autorität" genutzt wird und ansonsten durch Ideologien der Arbeit im gesellschaftlichen Auftrag ("Fortschritt", "Wohlfahrt", "Kundennutzen"…) ummäntelt und

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Zwecke setzendes Moment zwar anerkannt, aber eingeklammert und an die Spitze der Organisation verbannt, wo es nur dann abgerufen wird, wenn der Mittelhaushalt neu zu ordnen ist, und ansonsten frei gestellt ist, die Autorität des freien Willens und der Übersicht über die Verhältnisse nach außen und nach innen zu symbolisieren.20 Das restliche Personal der Organisation profitiert sowohl von dieser Autorität, die aus der Beherrschung selbst gewählter Sachzwänge stammt, als auch von der Entlastung, die die Sachzwänge bieten, sobald sie einmal in Technik der Zuordnung bloßer Mittel zum Zweck umgesetzt sind. Der Preis dafür ist die Unterdrückung des unternehmerischen Moments beim Personal der Organisation. Es wird verdrängt in den unternehmerischen Umgang mit den Zwängen der Organisation und damit zum Medium von Machtspielen, in denen die Vorgesetzten den Untergebenen signalisieren, wie viel Widerstand sie an welchen Stellen hinnehmen, wenn an allen anderen Stellen Unterwerfungsbereitschaft der Fall ist.21

Die dritte Auffassung der Organisation ist die der Organisationstheoretiker. Ihnen fällt die Aufgabe zu, die von den Betriebswirten ausgeklammerte Irrationalität der Organisation in den Gegenstand wieder einzuführen und auf die Mehrdeutigkeit, das alltägliche Durcheinander, die Ineffektivität und Ineffizienz, das Auseinanderfallen von hehren Zielen und tatsächlichen Handlungen, die lose Kopplung von Hierarchie und Kausalität hinzuweisen, die nicht etwa bloß das Menschlich-Allzumenschliche und damit Unvollkommene der Organisation, sondern ihre soziale Wirklichkeit und damit Existenzgrundlage sind.22 Die Irrationalität und lose Kopplung sind das Medium, in dem es innerhalb der Organisation zu einer Zwecksetzung, das heißt zu einer Entscheidung überhaupt kommen kann. Ohne diese Zwecksetzung, die laufend und auf allen Ebenen der Organisation erforderlich ist, könnten die Mittel weder identifiziert noch nachjustiert werden, die die Organisation einsetzt, um ihre Zwecke zu erreichen. Der Plandeterminismus der Betriebswirtschaftslehre, der so tut, als könne man die Organisation erst in irgendeinem Außerhalb der Organisation planen, dann auf der Ebene der Mittel laufen lassen und in einem dritten Schritt wieder wie von Außen im Hinblick auf die erreichten oder verfehlten Ziele kontrollieren,23 übersieht zum einen, dass all dies innerhalb der Organisation geschieht,

vernebelt wird, widerspricht dieser Analyse nicht, sondern unterstützt sie. Siehe dazu auch Niklas Luhmann, Die Paradoxie des Entscheidens, in: Verwaltungsarchiv 84 (1993), S. 287-310. 20 Siehe dazu Jeffrey Pfeffer, The Ambiguity of Leadership, in: Academy of Management Review 2, 1977, 104-112; ders., Power in Organizations, Cambridge, Mass.: Ballinger, 1981. 21 Deswegen spricht Niklas Luhmann, Funktionen und Folgen formaler Organisation. 4. Aufl., mit einem Epilog 1994, Berlin: Duncker & Humblot, 1995, S. 304 ff., von "brauchbarer Illegalität". Siehe auch Crozier und Friedberg, L'acteur et le système, a.a.O., S. 78 ff. 22 Siehe vor allem Michael D. Cohen, James G. March und Johan P. Olsen, A Garbage Can Model of Organizational Choice, in: Administrative Science Quarterly 17 (1972), S. 1-25; Karl E. Weick, Educational Organizations as Loosely Coupled Systems, in: Administrative Science Quarterly 21 (1976), S. 1-19; ders., The Social Psychology of Organizing, 2. Aufl., Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1979 (dt. Der Prozess des Organisierens, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1985); Nils Brunsson, The Irrational Organization: Irrationality as a Basis for Organizational Change and Action, Chichester: Wiley, 1985. 23 Siehe für einen Ordnungsversuch in diesem Sinne Horst Steinmann und Georg Schreyögg, Management: Grundlagen der Unternehmensführung: Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 3., überarb. Aufl., Wiesbaden: Gabler, 1993; und vgl. damit die Sammlung der zu bearbeitenden

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nämlich vom Management durchgeführt wird, das dabei vom Rest der Organisation beobachtet wird, und zum anderen, dass nur die internen Spielräume der Organisation jene Informationen liefern, die anschließend zu neuen Zwecksetzungen führen können. Das Management mag sich noch so sehr aus der Arbeit heraushalten und die internen Spielräume mögen noch so sehr als Wahrnehmung von technischen, wirtschaftlichen, politischen und sonstigen Fragen in der Umwelt der Organisation stilisiert werden, es bleibt doch dabei, dass all dies innerhalb der Organisation stattfindet und auch nur innerhalb der Organisation auf eine entweder fruchtbare oder lähmende Art und Weise umstritten sein kann.

Spätestens jetzt wird die Organisation als ein soziales System verstanden, das nicht nur wie eine Maschine seinen Auftrag erfüllt, sondern seine Umwelt und sich selbst beobachtet und dabei sogar beobachtet, wie es beobachtet.24 Jahrzehntelang haben sich die Organisationen, unterstützt von den Verwaltungswissenschaften, der Betriebswirtschaftslehre und vor allem von ihrem eigenen Autoritätsbedarf, gegen diese Einsicht in ihre Realität als soziales System gewehrt, aber in dem Maße, in dem die stabilen den turbulenten Umwelten gewichen sind und damit der Bedarf unabweisbar wurde, innerhalb der Organisationen zu thematisieren, welche Entscheidungsmöglichkeiten taktisch und strategisch Sinn machen und welche nicht,25 kamen die Organisationen nicht darum herum, sich insbesondere von systemisch informierten Organisationsberatern zeigen zu lassen, dass sie schon tun, was sie erst noch lernen wollen: Kommunizieren, und dies nicht nur nach außen, wie es die Kommunikationsabteilungen bis heute suggerieren, sondern sogar nach innen, ja nicht nur nach innen, sondern schlicht und ergreifend innen, wo denn und wie denn auch sonst.26

Aber in der Tat, damit öffnet sich die Büchse der Pandora. Parallel zur auch deswegen so genannten "Autoritätskrise" und zum "Wertewandel" in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts individualisiert sich auch das Personal der Organisation. Es hat seine eigenen Ziele, Launen und Stimmungen. Es hat seine eigene Psychophysik (inklusive eines eigenen Geschlechts), die nicht mehr nur diejenige eines möglichst tayloristisch einzusetzenden Arbeitsfaktors ist,27 sondern die jetzt auf eine Subjektivität verweist, die kurz davor steht, als Kreativität nicht nur wiederentdeckt, sondern auch wieder eingefangen zu

Komplexität bei Wolfgang H. Staehle, Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 6., überarb. Aufl., München: Vahlen, 1991. 24 Siehe dazu Dirk Baecker, Die Form des Unternehmens, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1993; ders., Postheroisches Management: Ein Vademecum, Berlin: Merve, 1994; Niklas Luhmann, Organisation und Entscheidung, a.a.O. 25 Vgl. F. E. Emery und E. L. Trist, The Causal Texture of Organizational Environments, in: Human Relations 18 (1965), S. 21-32; und Tom Burns und George M. Stalker, The Management of Innovation, London: Tavistock, 1961. 26 Siehe nur Edgar H. Schein, Organisationsentwicklung und die Organisation der Zukunft, in: Organisationsentwicklung 17, Nr. 3 (1998), S. 41-49; und dazu Dirk Baecker, Kommunikation und Kultur als Ressourcen der Unbestimmtheit, in: Organisationsentwicklung 18, Nr. 2 (1999), S. 84-87. 27 Siehe Frederick Winslow Taylor, Scientific Management, Westport, Conn.: Greenwood, 1972; und vgl. Max Weber, Zur Psychophysik der industriellen Arbeit, in: ders., Gesammelte Aufsätze zur Soziologie und Sozialpolitik, Nachdruck Tübingen: Mohr, 1988, S. 61-255.

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werden.28 Das Personal der Organisation kann nicht nur motiviert werden, es kann auch demotiviert werden, und Letzteres nicht zuletzt durch Versuche der Motivation.29 Es ist emotional und intelligent, es bringt sich ein und es weicht aus, es streitet, kämpft und schlichtet, es kann ermüdet werden (nicht zuletzt: durch Verfahren30) und sich begeistern (im Zweifel auch: für eine andere Organisation); und es tut all dies in den mehr oder minder geordneten Bahnen eines informellen Netzwerks, in dem jedem Mitarbeiter einer Organisation neben seiner offiziellen eine inoffizielle Aufgabe zugewiesen wird: zu spionieren, Geschichten zu erzählen, schlechte Witze zu machen, die Beichte abzunehmen, zu intrigieren und zu soufflieren, aufzuregen und abzuregen, zu ironisieren und den Ernstfall zu markieren.31

Kann man dies noch in eine Fassung bringen, die sich für die Zwecke eines intelligenten Designs von Organisationen nutzen lassen? Ja, man kann. Neville Moray hat gezeigt, wie man den subjektiven, den menschlichen Faktor des Personals in Rechnung stellen muss, wenn man verstehen will, warum Menschen immer wieder zuverlässig in der Lage sind, die wohldefinierten Systeme so durcheinander zu bringen, dass sie zu schlecht-definierten werden, und umgekehrt in den schlecht-definierten Systemen so geschickt zu agieren, dass sie zu wohl-definierten werden: In den wohl-definierten Systemen langweilen wir uns, und dann kommen wir auf die interessante Idee, sie zu testen, bis sie nachgeben; in den schlechtdefinierten Systemen fühlen wir uns herausgefordert, und zeigen dann unser Können, bis sie dank unserer Beiträge zu verlässlich arbeitenden Systemen werden.32 Karl E. Weick und Kathleen Sutcliffe haben jüngst gezeigt, dass es gerade für die Ansprüche an "high-reliability organizations", also für die Organisation von Intensivstationen in Krankenhäusern, von Überwachungsanlagen von Kernkraftwerken oder für die Arbeit auf dem Deck eines Flugzeugträgers keine bessere Idee gibt, als sich auf den subjektivsten Faktor des Personals zu verlassen und durch Training, Weiterbildung und Anerkennung

28 Siehe Uwe Schimank, Technik, Subjektivität und Kontrolle in formalen Organisationen: Eine Theorieperspektive, in: Rüdiger Seltz, Ulrich Mill und Eckart Hildebrandt (Hrsg.), Organisation als soziales System: Kontrolle und Kommunikationstechnologie in Arbeitsorganisationen, Berlin: edition sigma, 1986, S. 71-91. 29 Siehe Reinhard K. Sprenger, Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse, Frankfurt am Main: Campus, 1991; und vgl. F.J. Roethlisberger und William J. Dickson, Management and the Worker: An Account of a Research Program Conducted by the Western Electric Company, Hawthorne Works, Chicago, Cambridge, Mass.: Harvard UP, 1949; Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization, Boston: Harvard UP, 1945. 30 So Niklas Luhmann, Legitimation durch Verfahren, 2. Aufl., Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1989. 31 Siehe dazu mit dem Theorem des "second job" Terence E. Deal und Allen A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, Mass.: Addison-Wesely, 1982, S. 85 ff.; und mit dem eindrucksvollen Beispiel der zunächst steilen, dann abstürzenden Karriere John DeLorans bei General Motors: Joanne Martin und Caren Siehl, Organizational Culture and Counterculture: An Uneasy Symbiosis, in: Organizational Dynamics 12 (1983), S. 52-68. 32 Siehe Neville Moray, Humans and Their Relation to Ill-Defined Systems, in: Oliver G. Selfridge, Edwina L. Rissland, Michael A. Arbib (Hrsg.), Adaptive Control of Ill-Defined Systems, New York: Plenum Pr., 1984, S. 11-20.

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immer wieder klar zu stellen, dass man sich auf ihn verlässt: auf seine in Wahrnehmungsfähigkeit veranerte Aufmerksamkeit, auch mindfulness genannt.33

Man traut sich kaum, es zu sagen, aber ausgerechnet die Ökonomie, die uns die vierte Auffassung der Organisation liefert, hat inzwischen aus der Organisationstheorie ihre Lehren gezogen und schickt sich an, eine Betriebswirtschaftslehre 2.0 auf die Beine zu stellen, die nicht mehr an Rationalitätskriterien der Effizienz und Effektivität orientiert ist, sondern an der Kapitalmarkttheorie, wenn man unter dieser Theorie eine Lehre verstehen darf, die Fragen einer unwahrscheinlichen Koordination unter den Bedingungen divergenter Einzelinteressen nachgeht.34 Die Organisation tritt hier in einer doppelten Rolle auf. Erstens ist sie ein Agenten (engl. agent), der für einen Prinzipal (engl. principal, das Collins Dictionary übersetzt sowohl mit "Fürst", "Hauptperson" als auch mit "Klient", "Mandant") arbeitet, den man sich am besten als Kapitalgeber (Investor, Spekulant) vorstellt, wenn man unter "Kapital" nicht nur monetäre, sondern auch andere Vertrauensvorschüsse verstehen darf.35 Und zweitens ist sie selber ein Prinzipal im genannten Sinne, der Agenten beschäftigt, die die angenommenen Aufträge bearbeiten, mehr oder minder treu umsetzen und dabei laufend überwacht werden müssen (monitoring in der Form von supervision und coaching), weil sie eigene Interessen haben und jederzeit in der Lage sind, Gelegenheiten zu erkennen, die dazu genutzt werden können, im Rahmen so genannten opportunistischen Verhaltens eher den eigenen als den vorgesetzten Interessen zu folgen.36

Die entscheidende Entdeckung auf diesem Feld, formuliert von Michael A. Jensen, lautet jedoch: "People are no perfect agents for others; in other words people will not act in the interests of others (their principals or partners) to the exclusion of their own preferences."37 Jensen spricht auch von der "no-perfect-agent-proposition",38 die man vielleicht in die Worte des Theorems kleiden kann: 'For any principal, there is no perfect 33 Siehe Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe, Managing the Unexpected: Assuring High-Performance in an Age of Complexity, San Francisco: Jossey-Bass, 2001 (dt. Das Unerwartete Managen: Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen, Stuttgart: Klett-Cotta, 2003). 34 Siehe hierzu grundlegend John Roberts, The Modern Firm: Organizational Design for Performance and Growth, Oxford: Oxford UP, 2004. 35 Siehe einen entsprechend generalisierbaren Kapitalbegriff bei Talcott Parsons und Neil J. Smelser, Economy and Society: A Study in the Integration of Economic and Social Theory, Reprint London: Routledge & Kegan Paul, 1984, S. 72. 36 Die so genannte Transaktionskostentheorie der Ökonomen beschäftigt sich mit fast nichts anderem als mit der Frage, welche "institutional designs", entweder der Hierarchie, des Markts oder neuerdings auch so genannter Hybride aus Markt und Hierarchie, geeignet sind, Verhaltensunsicherheiten auszuräumen, die aus dieser Neigung zu opportunistischem Verhalten stammen. Siehe vor allem Oliver E. Williamson, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. A Study in the Economics of Internal Organization, New York: Free Pr., 1975; ders., The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting, New York: Free Pr., 1985; ders., The Mechanisms of Governance, Oxford: Oxford UP, 1996; und vgl. Harold Demsetz, The Theory of the Firm Revisited, in: Oliver E. Williamson, Sidney G. Winter (Hrsg.), The Nature of the Firm: Origins, Evolution, and Development, New York:Oxford UP, 1991, S. 159-178. 37 So Michael C. Jensen, Introduction, in: ders., A Theory of the Firm: Governance, Residual Claims, andOrganizational Forms, Cambridge, Mass.: Harvard UP, 2000, 1-6, hier: S. 5. 38 Ebd.

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agent'. In dieser Formulierung darf man das Theorem sicherlich durch ein zweites ergänzen und abrunden: 'For any agent, there is no perfect principal either'. Erst dann sieht man deutlich, worum es geht: Jede Idee, das Design und die Kontrolle einer Organisation über die Konvergenz der Ziele aller Beteiligten laufen zu lassen, geht ebenso in die Irre wie der Versuch, die Mitarbeiter beziehungsweise das Personal einer Organisation vorsichtshalber nicht als Beteiligte zu sehen, sondern zu bloßen Ausführenden zu degradieren.39 Stattdessen muss die Organisation als Form im Medium der Divergenz der Interessen betrachtet werden und kann nur in dieser Form intelligent gestaltet werden.

Eine der Ideen, die sich in diesem Zusammenhang dann unter Umständen bewähren, ist die von Kenneth J. Arrow für Märkte beobachtete Maxime, dass es nur dann zu "Gleichgewichten" des Verhaltens aller Beteiligten kommen kann, wenn man anerkennt, dass alle Beteiligten unter der Bedingung der Risikoaversion handeln, das heißt die Risiken zu reduzieren suchen, auf die sie sich mit ihrem Verhalten zugleich und zwangsläufig einlassen.40 Wie sieht dieses Verhalten unter der Bedingung von Risikoaversion aus? Legt man Annahmen sowohl der economics of information and risk als auch der soziologischen Netzwerktheorie zugrunde,41 so wird man annehmen können, dass riskantes Verhalten innerhalb wie zwischen Organisationen genau dann koordiniert werden kann, wenn alle Beteiligten sich wechselseitig überzeugend signalisieren können, dass sie nicht nur bereit sind, ein Risiko einzugehen, also etwas aufs Spiel zu setzen, sondern auch in der Lage sind, das eingegangene Risiko zu tragen. Die eingegangenen Risiken dürfen daher weder zu groß sein, um keine Hasardeure anzulocken, noch zu klein, weil sie dann keine Bindungseffekte entfalten können.42

Man wagt es kaum auszusprechen, welches Bild des Personals dieser ökonomischen Auffassung von Organisation entspricht. Es ist, wie sich dies Adam Smith nicht besser hätte denken können, zugleich egoistisch und altruistisch, indem es für jede Handlung, Entscheidung und Kommunikation davon ausgeht, dass es seine Interessen, sofern es welche hat (für den homo oeconomicus, darin ist er so bürgerlich, wird das jedoch nicht in Frage gestellt), nur erreichen kann, wenn es zugleich im Interesse anderer handelt, mit

39 Siehe zu den Konsequenzen der "Infantilisierung" der Mitglieder einer Organisation durch die ihnen vorenthaltene Reife einer eigenständig verantwortlichen Tätigkeit bereits Chris Argyris, Personality and Organization, New York: Harper & Brothers, 1957. Ein gewisses Gegengewicht besteht darin, Arbeit für Gewerkschaften und Betriebsräte zu konzedieren, in deren Rahmen auch abhängig Beschäftigte durch Lohnforderung und Streikdrohung Ansprüche auf Respekt erwerben können. Siehe dazu Parsons und Smelser, Economy and Society, a.a.O., S. 147 ff.; und vgl. Dirk Baecker, Wozu Gewerkschaften? In: ders., Wozu Gesellschaft? Berlin: Kulturverlag Kadmos, 2007, S. 162-182. 40 Siehe Kenneth J. Arrow, Essays in the Theory of Risk-Bearing, Amsterdam: North-Holland, 1974, S. 90 ff. 41 Im Sinne von Bruce Greenwald und Joseph E. Stiglitz, Information, Finance, and Markets: The Architecture of Allocative Mechanisms, in: Industrial and Corporate Change 1 (1992), S. 37-68; Joseph E. Stiglitz, Information and Economic Analysis: A Perspective, in: Economic Journal. Conference Papers, 1985, S. 21-41; und Harrison C. White, Identity and Control: A Structural Theory of Action, Princeton, NJ: Princeton UP, 1992. 42 Siehe mit dem Konzept entsprechender Risikostrukturen Dirk Baecker, Womit handeln Banken? Eine Untersuchung zur Risikoverarbeitung in der Wirtschaft. Mit einem Vorwort von Niklas Luhmann, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1991, S. 135 ff.; und vgl. ders., Information und Risiko in der Marktwirtschaft, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1988, S. 243 ff.

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denen es sein Handeln verknüpft sieht.43 Den Interessen anderer kann man nur ausweichen, wenn man dafür Sorge trägt, dass sie kein Verhalten motivieren können, das dem eigenen Interesse entgegensteht. Das läuft entweder über Macht und Herrschaft oder, aber das ist fast dasselbe, über die Enteignung eigener Motive durch Religion, Erziehung und sonstige Politik. Macht und Herrschaft haben den Vorteil, dass sie auffallen, aber auch Religion, Erziehung und sonstige Politik können sich in der Geschichte der Gesellschaft nur um den Preis ihrer dauernden Neuformatierung halten.44 In allen anderen (welchen?) Fällen jedoch muss das Personal als egoistisch-altruistisch gedacht werden, und dafür gibt es bislang nur unzureichende Erfahrungen.

Dementsprechend vorsichtig ist denn auch die fünfte und letzte Auffassung von Organisation, die wir hier vorstellen wollen, bevor wir uns wieder der Universität und ihrem Personal zuwenden. In der soziologischen Theorie wird die Organisation im Wesentlichen als eine Einrichtung verstanden, die sich nur um den Preis vom Rest der Gesellschaft, den "einfachen" Interaktionssystemen der Begegnung zwischen den Leuten und den "schwierigen" Funktionssystemen der Verhandlung über Politik und Wirtschaft, Recht und Erziehung, Kunst und Wissenschaft, Religion und Sozialhilfe unterscheiden darf, dass sie gleichzeitig dafür Sorge trägt, dass sie mit diesen Systemen kompatibel bleibt. Das lief von Anfang an, auch wenn man dies nur selten so gesehen hat, über Bürokratie,45 denn diese liefert sowohl Verhaltensmuster, die sich auch interaktiv bewähren, als auch Orte (nämlich Büros), an denen die Ansprüche der Funktionssysteme aufgegriffen, uminterpretiert und an den Rest der Organisation weitergereicht werden können. Und heute läuft es in einem weithin noch unterschätzten Ausmaß überdies über Netzwerke zwischen Organisationen, die häufig von den neuen Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt werden und wechselseitige Formen der Beobachtung zweiter Ordnung ausbilden, in denen laufend überwacht wird, mit welchen gesellschaftlichen Identitäts- und Reproduktionschancen jede einzelne Organisation ausgestattet ist.46

43 Siehe das Beispiel des Bäckers, der nur dann aus dem Verkauf seiner Brötchen einen Gewinn erzielt, wenn er die Brötchen in der Qualität backt und zu dem Preis verkauft, das auch die Interessen des Käufers bedient werden können, bei Adam Smith, Der Wohlstand der Nationen: Eine Untersuchung seiner Natur und seiner Ursachen. Aus dem Englischen von Horst Claus Recktenwald, München: dtv, 1978, S. 16 ff.; und vgl. im Anschluss daran mit präziser Konsequenz: Gary S. Becker, The Economic Approach to Human Behavior, Chicago: Chicago UP, 1976. 44 Siehe unter diesem Gesichtspunkt Max Weber, Wirtschaftsgeschichte: Abriß der universalen Sozial- und Wirtschaftsgeschichte, 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot, 1991; und Charles Tilly, Coercion, Capital, and European States, AD 990-1992, Cambridge, Mass.: Blackwell, 1992; und vgl. mit einem Modell der zugrunde liegenden "politischen Ökonomie" Erving Goffman, On Cooling the Mark Out: Some Aspects of Adaptation to Failure, in: Psychiatry: Journal of Interpersonal Relations 15 (1952), S. 451-463. 45 Siehe die Literaturhinweise oben in Fußnote 6 46 Siehe aus einer wachsenden Literaturfülle zum Beispiel Nitin Nohria und Robert G. Eccles (Hrsg.), Networks and Organizations: Structure, Form, and Action, Boston, Mass.: Harvard Business School Pr., 1992; Jörg Sydow, Strategische Netzwerke, Wiesbaden: Gabler, 1992; Gernot Grabher (Hrsg.), The Embedded Firm: On the Socio-Economics of Industrial Networks, London: Routledge, 1993; Gernot Grabher und David Stark (Hrsg.), Restructuring Networks: Legacies, Linkages, and Localities in Postsocialism, New York: Oxford UP, 1996; Edward H. Bowman, Bruce Kogut (Hrsg.), Redesigning the Firm, New York: Oxford UP, 1995; Barry Wellman (Hrsg.), Networks in the Global Village: Life in

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Das Personal erscheint in dieser soziologischen Auffassung von Organisation als eine Entscheidungsprämisse, die nicht mehr nur, wie einst in der hierarchischen Organisation, über Disziplin und Motivation so zugerichtet werden muss, dass sie die zugeschriebenen Aufgaben mithilfe der ebenfalls zugeschriebenen Kompetenzen erledigen kann, sondern die zunehmend an der höchst anspruchsvollen Stelle in Anspruch genommen wird, an der es darum geht, die Kontingenzchancen jeder Entscheidung zu erkennen und mit den Abläufen der Organisation und den Anforderungen der Netzwerke, in denen sie agiert, kompatibel zu machen.47 Das Personal ist hierbei eine von drei Entscheidungsprämissen, die ebenso wie auch die anderen beiden Prämissen (die Kommunikationswege innerhalb einer Organisation und innerhalb des Netzwerks, in der eine Organisation operiert, sowie die Programme oder "Aufgaben", an denen sie arbeitet) dazu dient, die Ungewissheit zu absorbieren, mit der es jede Organisation laufend zu tun hat.48 Ohne die Orientierung an einer dieser Prämissen oder, besser noch, an einer Kombination dieser Prämissen, könnte die einzelne Entscheidung das Problem ihres jeweiligen Risikos, sei dies sachlich, zeitlich oder sozial begründet, nicht lösen, das heißt, hätte sie keine Möglichkeit, jetzt schon sicher zu stellen, dass eine Entscheidung, von der sich möglicherweise anschließend herausstellt, dass sie falsch war, immerhin "richtig", nämlich gemäß den geforderten und bewährten Verfahren getroffen worden ist.49 Das Personal fungiert als jene Entscheidungsprämisse, in der für jede Organisation mehr oder minder präzise voreingestellt ist, wie viel Subjektivität im Sinne erstens einer abweichenden Individualität und zweitens der Möglichkeit der Berufung auf Wahrnehmung in Ergänzung zur Kommunikation erlaubt und erfordert ist. Je unschärfer die einst scharf gezogenen Grenzen zu den verschiedenen Umwelten der Organisation verlaufen, zu anderen Organisationen, zu Kunden und Partnern, zu Kritikern und Regelsetzern, desto präziser werden die Anforderungen an das Personal, diese unscharfen Grenzen durch eigene Leistungen fallgebunden sowohl nachzuschärfen als auch für andere Fälle hinreichend offen zu halten.50

Mit anderen Worten, man nimmt Abschied von alten Modellen der Organisation, in denen unterstellt war, dass Organisationen nur kollektiv handeln können, das heißt über

Contemporary Communities, Boulder, CO: Westview Pr., 1999; Olivier Favereau, Emmanuel Lazega (Hrsg.), Conventions and Structures in Economic Organization: Markets, Networks, and Organizations, Cheltenham: Edward Elgar, 2002; Paul DiMaggio (Hrsg.), The Twenty-First Century Firm: ChangingEconomic Organization in International Perspective, Princeton: Princeton UP, 2001. 47 Siehe dazu und zu dieser Umstellung Luhmann, Organisation und Entscheidung, a.a.O., S. 424 ff. und 279 ff. 48 Siehe zum Konzept der Entscheidungsprämisse Herbert A. Simon, Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, 4. Aufl., New York: Free Pr., 1997; zum Konzept der Ungewissheitsabsorption James G. March und Herbert A. Simon, Organizations. 2. Aufl., Cambridge, Mass.: Blackwell, 1993; und zu beidem sowie zur Unterteilung der Entscheidungsprämissen in Kommunikationswege, Programme und Personal Luhmann, Organisation und Entscheidung, a.a.O., S. 222 ff. 49 Siehe speziell hierzu J. Richard Harrison und James G. March, Decision Making and Postdecision Surprises, in: Administrative Science Quarterly 29 (1984), S. 26-42. 50 Siehe hierzu auch Dirk Baecker, Das innovative Unternehmen, in: ders., Studien zur nächsten Gesellschaft, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 2007, S. 14-27.

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einen an der Spitze gebündelten und moderierten Willen verfügen, der von allen anderen Teilen der Organisation nur ausgeführt wird, und entdeckt für alle Stellen, auf allen Ebenen und in allen Abteilungen der Organisation eine kommunikative Rolle des Personals, die darin besteht, dass das Personal die kommunikativen Spielräume der Organisation sowohl laufend auszutesten als auch laufend einzuschränken hat und in dieser Rolle durch die Festlegung von Kommunikationswegen und Programmen nicht restlos substituiert werden kann. In Netzwerken müssen Programme ständig nachjustiert werden können und müssen Wege so verlässlich wie variabel sein, so dass ohne die Beobachtung, welche Entscheidungen von welchem Personal tatsächlich getroffen werden, die Organisation weder gesteuert noch gestaltet werden kann.

Die Anforderungen, die gemäß dieser soziologischen Auffassung der Organisation auf das Personal zukommen, sind nicht identisch mit älteren Vorstellungen von der "Humanisierung" des Arbeitslebens oder der "Demokratisierung" des Betriebs. Diese Vorstellungen sind nicht viel mehr als willkommene Gewänder, in die die ebenso vorsichtige wie unverzichtbare Herauslösung des Personals aus seinem alten Rollenschema disziplinierter Aufgabenerfüllung gekleidet wird, um den schwierigen Übergang zum neuen Schema der funktionalen Einbindung sowohl der Wahrnehmungsfähigkeit von Individuen als auch ihrer kommunikativen Agententätigkeit im doppelten Sinne des Wortes (selbständiger Agent im Auftrag eines anderen) etwas zu erleichtern.

Intelligenz- und Einflussbank

Kommen wir zurück zum Personal der Universität. Es war erforderlich, die fünf verschiedenen und hier nur grob skizzierten Auffassungen von Organisation vorzustellen, weil sie alle fünf nach wie vor eine Rolle spielen, wenn es darum geht, sich bei Organisationsgründungen und Reformvorhaben der Bilder zu vergewissern, vor deren Hintergrund man sich den Aufbau und die Abläufe einer Organisation vorzustellen geneigt ist. Wer das Stichwort des "Personals" auch nur ausspricht, hat unweigerlich ein mehr oder minder elaboriertes Bündel an Vorstellungen über Disziplin und Autorität, Sachkompetenz und Aufmerksamkeit, Eigeninteresse und Integrationsbedarf vor Augen, das für das Personal der Universität ebenso gilt wie für dasjenige anderer Organisationen.

Im Unterschied zu anderen Organisationen ist es jedoch außerhalb einschlägiger Personalräte noch unüblich, eine Universität im Hinblick auf ihren Personalfaktor zu untersuchen und zu beschreiben. Und auch Personalräte sind meist Vertretungsorgane des nichtwissenschaftlichen Personals einer Universität und kommen nur selten auf die Idee, auch das wissenschaftliche Personal anders denn als Angestellte, deren Rechte es zu schätzen und wahrzunehmen gilt, in den Blick zu nehmen. Darüber hinaus wird die Kategorie des Personals allenfalls genutzt, um durchzuzählen, wie viele Leute der Universität angehören und fallweise sicherzustellen, dass alle erreicht werden, wenn es ausnahmsweise einmal darum geht, alle anzusprechen. Die Frage, ob etwa die Studierenden ebenso zum Personal einer Universität gehören wie die Verwaltungsangestellten und die Dozenten, wagt man schon gar nicht zu stellen, weil vollkommen unklar ist, unter Berufung auf welche Kriterien sie beantwortet werden könnte. Da erklärt man sie schon lieber zu den "Kunden"

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einer Universität und, falls sie über Studiengebühren an der Finanzierung der Universität beteiligt sind, zu "stakeholdern" (oder sogar "shareholdern", sobald man zur Kenntnis nimmt, dass sie eine Wahl haben und sowohl kommen als auch wieder gehen können?).

Wir führen eine weitere soziologische Idee ein, um sowohl die Frage, wer zum Personal einer Universität gehört und wer nicht, etwas genauer betrachten zu können, als auch klären zu können, worin sich das Personal einer Universität möglicherweise vom Personal anderer Organisationen unterscheidet. Das heißt, wir gehen im Folgenden weiterhin soziologisch und nicht betriebswirtschaftlich vor. Wir akzeptieren zwar den Verlust des einzigartigen institutionellen Charakters der Universität zugunsten der Entdeckung, dass auch die Universität eine Organisation ist und hat, lassen uns davon jedoch nicht an der Einsicht hindern, dass sich die Universität in anzugebenden Hinsichten von Behörden und Unternehmen, Theatern und Krankenhäusern, Schulen und Kirchen unterscheidet (so sehr es sich im Einzelfall lohnen mag, den Unterschied dazu zu nutzen, um Vergleiche anzustellen).

Die Universität hat eine einzigartige und verblüffend robuste Geschichte,51 vergleichbar allenfalls mit der Geschichte der Kirche, des Militärs und der Bank. Sie ist gesellschaftsweit die einzige Einrichtung, die unter dem Anspruch steht, sich mit dem ganzen Wissen zu befassen, das Menschen verfügbar ist und das schon deswegen problematisch ist, weil man nicht weiß, wo es anfängt und wo es aufhört und welches Wissen zugänglich ist und welches nicht zugänglich ist.52 Die Generationendifferenz, mit der die Universität unverzichtbar arbeitet, unterstreicht die Problematik des ganzen Wissens, weil dieses auf der Seite der Lehre als bereits vorhanden, wenn auch ungewiss, und auf der Seite des Lernens als noch nicht vorhanden, wenn auch versprochen, gelten kann, so dass man an der Universität nicht umhin kommt, laufend mitzubeobachten, wer was weiß und wissen kann und wer nicht.53

Diesen ausgezeichneten Umgang mit einem Wissen, das in der Sachdimension und in der Sozialdimension des Sinns problematisch ist und schon deswegen am ehesten in der Zeitdimension, nämlich in Studiengängen und in Forschungsprojekten, verwaltet werden kann, macht sich die Universität zunutze, um sich in der Gesellschaft, mit einem Ausdruck von Talcott Parsons und Gerald M. Platt, als "Intelligenzbank" und "Einflussbank" zu

51 Siehe nur Rudolf Stichweh, Der frühmoderne Staat und die europäische Universität: Zur Interaktion von Politik und Erziehungssystem im Prozeß ihrer Ausdifferenzierung (16. bis 18. Jahrhundert), Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1991; ders., Universitätsmitglieder als Fremde in spätmittelalterlichen und frühmodernen europäischen Gesellschaften, in: Marie Theres Fögen (Hrsg.), Fremde der Gesellschaft: Historische und sozialwissenschaftliche Untersuchungen zur Differenzierung von Normalität und Fremdheit, Frankfurt am Main: Klostermann, 1991, S. 169-191; ders., Wissenschaft, Universität, Professionen: Soziologische Analysen, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1994. 52 Siehe die Denkfigur des "Waltens im Ganzen" bei Martin Heidegger, Die Grundbegriffe der Metaphysik: Welt – Endlichkeit – Einsamkeit, Frankfurt am Main: Klostermann, 1983, S. 501 ff., der gemäß jedes Seiende und daher auch jedes Wissen von einem Seienden immer ein ergänzungsbedürftiges, aber auch ergänzungsfähiges ist. 53 Siehe hierzu auch Dirk Baecker, Erziehung zur Wissenschaft, in: ders., Studien zur nächsten Gesellschaft, a.a.O., S. 116-146.

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etablieren.54 Als Intelligenzbank verwaltet sie jene Differenz zwischen dem Organismus des Menschen, der physikalisch-chemischen Welt, dem allgemeinen Handlungssystem und möglichen telischen Vorstellungen, die Parsons als "the human condition" gefasst hat.55 Und als Einflussbank agiert sie innerhalb des Sozialsystems der Gesellschaft und verwaltet dort treuhänderisch einen Teil der latenten Muster und Spannungen, die aus den Ansprüchen der Anpassungsfunktion der Wirtschaft, den Zielsetzungen der Politik und dem Integrationsbedarf der Gesellschaft resultieren.56 Man muss die leicht etwas zwanghaft wirkende Kreuztabellenschematik von Talcott Parsons nicht teilen, um aus diesen Ideen dennoch einige in unserem Zusammenhang brauchbare Konsequenzen zu ziehen.57

Denn der wesentliche und bis heute aufschlussreiche Punkt dieser Überlegungen besteht darin, die Universität als eine ebenso einzigartige wie riskante Einrichtung zu fassen, die gerade insofern "Institution" ist, als zwar ihre Funktion, jedoch nicht ihre jeweils konkrete Organisation unverzichtbar ist.58 Mit anderen Worten, als Organisation ist sie nicht nur gestaltbar, sondern auch ersetzbar, solange es nur etwas gibt, was ihre Funktion erfüllt. Die Gesellschaft ist auf einen Ort angewiesen, dem Menschen ihre Angewiesenheit auf Intelligenz, verstanden als Medium des Erwerbs und der Anwendung kognitiver Kompetenzen,59 sowie ihre Angewiesenheit auf Chancen der Ausübung von Einfluss, verstanden als Medium der Überzeugung durch Prestige, gedeckt durch abschreckende Autorität und Teilhabechancen, derart anvertrauen können, dass sie einerseits an diesen Medien partizipieren können und andererseits ihren eigenen Beitrag zur Regenerierung dieser Medien leisten können.60 Der Ort, den die Universität besetzt, ist insofern eine Bank, als diese beiden Medien der Intelligenz und des Einflusses (wie auch andere Medien durch

54 Siehe Talcott Parsons und Gerald M. Platt, Die amerikanische Universität: Ein Beitrag zur Soziologie der Erkenntnis. Aus dem Amerikanischen von Michael Bischoff, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1990, S. 403 ff. 55 Siehe Talcott Parsons, A Paradigm of the Human Condition, in: ders., Action Theory and the Human Condition, New York: Free Pr., 1978, S. 352-433. 56 Siehe zum action system und social system vor allem: Talcott Parsons, Some Problems of General Theory in Sociology, in: ders., Social Systems and the Evolution of Action Theory, New York: Free Pr., 1977, S. 229-269; ders. und Smelser, Economy and Society, a.a.O., S. 46 ff. 57 Siehe mit entsprechenden Lockerungsbemühungen Niklas Luhmann, Talcott Parsons – Zur Zukunft eines Theorieprogramms, in: Zeitschrift für Soziologie 9 (1980), S. 5-17; ders., Warum AGIL? In: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie 40 (1988), S. 127-139. 58 Siehe mit einem entsprechenden Verständnis von "Institution" Bronislaw Malinowski, Eine wissenschaftliche Theorie der Kultur, in: ders., Eine wissenschaftliche Theorie der Kultur und andere Aufsätze. Aus dem Englischen von Fritz Levi, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 2005, S. 45-172, hier: S. 78 ff. 59 Siehe Parsons und Platt, Die amerikanische Universität, a.a.O., S. 100 ff.; und vgl. Niklas Luhmann, Gibt es ein "System" der Intelligenz? In: Martin Meyer (Hrsg.), Intellektuellendämmerung: Beiträge zur neuesten Zeit des Geistes, München: Hanser, 1992, S. 57-73. 60 Siehe zur Medientheorie im Detail Talcott Parsons, Social Structure and the Symbolic Media of Interchange, in: ders., Social Systems and the Evolution of Action Theory, New York: Free Pr., 1977, S. 204-228.

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andere Banken)61 nur dann gesellschaftlich erhalten, verwendet und variiert werden können, wenn beobachtet und überwacht wird, in welcher Menge sie zirkulieren, wofür sie ausgegeben werden, wodurch sie gedeckt sind und gegen welche Sicherheiten beziehungsweise Aussichten in ihnen ein Kredit aufgenommen werden kann.62

Wir müssen diesen Ansatz zu einer soziologischen Gesellschaftstheorie der Universität als Intelligenz- und Einflussbank hier nicht ausarbeiten, um dennoch einige Konsequenzen für unsere Suche nach einem Verständnis des Personals der Universität ziehen zu können. Denn das Personal der Universität ist nach den Vorgaben der von uns referierten Organisationsauffassungen jetzt nicht nur über die Denkfiguren von Befehl, Gehorsam und Disziplin, des kompetenten Umgangs mit Sachzwängen, der aufmerksamen Fähigkeit zur Korrektur unvollkommen definierter Systeme, eines altruistischen Egoismus und einer Fähigkeit zur aktiven wie passiven Inszenierung als Entscheidungsprämisse zu begreifen, sondern zudem auch den gesellschaftlichen Maßstäben der Universität als Institution zu unterwerfen: Das Personal der Universität muss nicht nur organisatorisch funktionieren, es muss darüber hinaus mit den Ansprüchen von Intelligenz und Einfluss umgehen. In einer aktuelleren Terminologie können wir sagen: Es muss etwas von den kognitiven Ansprüchen im Umgang mit der Lage der Menschen in der Auseinandersetzung mit Welt und Gesellschaft verstehen und es muss eine Ahnung davon haben, welche Art von Prestige in Anspruch genommen und gepflegt werden muss, um im sozialen System der Gesellschaft für diese kognitiven Ansprüche einstehen und sie durchsetzen zu können.

Was unter diesen Anforderungen an das Personal der Universität zu verstehen ist, erkennt man vielleicht am besten, wenn man sich ansieht, dass und wie die Organisation der Universität auf Intelligenz- und Einflussmärkten mit möglichen anderen Organisationen und Einrichtungen um die Chance konkurriert, die Funktion der Intelligenz- und Einflussbank auszuüben. Auf welchen gesellschaftlichen Ort schaut man, wenn man sich fragt, wo am ehesten kognitive Kompetenzen im Umgang mit Mensch, Welt und Gesellschaft gepflegt, aber auch riskiert und weiterentwickelt werden? Und auf welchen gesellschaftlichen Ort schaut man, wenn man sich fragt, wo das Prestige erworben, erprobt und bewährt wird, aus dem Anspruch auf kognitive Kompetenzen auch Formen des Einflusses zu gewinnen, die gerade deswegen überzeugen, weil sie nicht mit Formen der Macht identisch sind? So abstrakt, weil gesellschaftstheoretisch informiert diese beiden Fragen auch sein mögen, es ist dennoch nicht ausgeschlossen, an ihnen Beobachtungen gesellschaftlicher Praktiken zu orientieren, die als benchmarks für Fragestellungen der Gestaltung von Universitäten dienen können. 61 Siehe zum Medium des "Zorns" Peter Sloterdijk, Zorn und Zeit: Politisch-psychologischer Versuch, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 2006; und vgl. Dirk Baecker, Ein Medium kommt selten allein, in: Marc Jongen, Cai Werntgen (Hrsg.), Festschrift für Peter Sloterdijk zum 26. Juni 2007, o.O.: Privatdruck der Siegfried Unseld Stiftung, o.J. [2007], S. 9-16. 62 Siehe für den Fall der Bank im Wirtschaftssystem Douglas W. Diamond, Financial Intermediation and Delegated Monitoring, in: Review of Economic Studies 51 (1984), S. 393-414; und Maurice Allais, The Credit Mechanism and its Implications, in: George R. Feiwel (Hrsg.), Arrow and the Foundations of the Theory of Economic Policy, Basingstoke: Macmillan, 1987, S. 491-561; und vgl. Niklas Luhmann, Doppelkreislauf im Wirtschaftssystem, in: ders., Die Wirtschaft der Gesellschaft, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1988, S. 131-150; sowie Dirk Baecker, Womit handeln Banken? Eine Untersuchung zur Risikoverarbeitung in der Wirtschaft. Mit einem Vorwort von Niklas Luhmann, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1991.

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Ist nicht die Arbeit im Bereich künstlerischer und kultureller Praktika, auf Kirchentagen und in Protestbewegungen, in NGOs und internationalen Organisationen, in Vorstandsreferaten und Stiftungen für das ehemals studentische Publikum der Universitäten längst zuweilen attraktiver als das Universitätsstudium? Ist nicht die Fortsetzung der intellektuellen Arbeit in außeruniversitären Forschungseinrichtungen, in der industriellen Forschung und Entwicklung, in der Publizistik und in der Politik für manchen Nachwuchsgelehrten reizvoller als die Übernahme von Verantwortung in Forschung und Lehre und Selbstverwaltung und Drittmittelverwaltung an Universitäten? Ist nicht das Verwaltungspersonal an Universitäten längst auf der Suche nach Einrichtungen im Stiftungswesen, in der Bildungspolitik oder auch auf dem weiten Feld des Online- und Offline-Publikationswesens, die größere Spielräume, aber auch eine bessere Ergebnisorientierung im Umgang mit Problemstellungen und deren wiedererkennbarer und zurechenbarer Profilierung ermöglichen?

Man wird sagen, dass alle diese und weitere Felder ohne die Rückbindung an das Universitätsstudium, die universitäre Forschung und vielleicht sogar an universitäre Verwaltungserfahrungen kaum existieren würden und dass nur an der Universität jene theoretischen und methodischen Kompetenzen zu erwerben sind, die eine gewisse Unabhängigkeit vom Tagesgeschäft und damit ein längerfristiges Überleben und einen nachhaltigeren Erfolg auf jenen Feldern garantieren können. Das mag sein. Aber wie lange ist dies noch der Fall? Wie sichert sich die Universität den Status einer Intelligenz- und Einflussbank, die es unausweichlich machen, dass Einlagen und Kredite an Intelligenz und Einfluss bei ihr eingezahlt und aufgenommen werden und nicht über Verbriefung (securitization) auf Märkten gehandelt werden, die von Banken zunehmend unabhängig werden?

Antworten auf diese Fragen, darauf will ich hier hinaus, entscheiden sich nicht im Raum gesellschaftlicher Unbestimmtheit, sondern am und mit dem Personal der Universität, wenn man darunter das studentische, das wissenschaftliche und das administrative Personal verstehen darf, also alle jene, die unter dem Gesichtspunkt zu gewinnen und zu prüfen sind, dass sie eine Ahnung davon haben, was es heißt, mit Intelligenz- und Einflusschancen umzugehen. Wenn man beobachten muss, dass die klügsten Leute und die überzeugendsten Argumente nicht mehr an Universitäten zu finden sind, sondern im Prekariat, in think tanks, in Wikipedia-Redaktionen und bei Software-Entwicklern, in Zeitungsredaktionen und in den Trendbüros der Werbeagenturen, dann wissen die Universitäten, dass die Funktion der Intelligenz- und Einflussbank in der Gesellschaft auf Wanderschaft gegangen ist und dass nichts sicherstellen kann, dass sie in einem hinreichenden Maße zur Universität auch wiederzurückkehrt.

In dieser Situation hilft nur die strenge Reflexion auf den Ort und die Funktion der Universität in der Wissensgesellschaft, gemessen an der Attraktivität der Universität, Intelligenzeinlagen zu akquirieren und Prestigekredite zu begeben. Wenn an diesen beiden Stellen nichts mehr läuft, weiß man, dass man ein Problem hat, das man auf der Ebene der Einführung neuer Studiengänge, der Sicherstellung von Akkreditierungen, des Einwerbens, von Drittmitteln für die Forschung, des Gewinns weiterer Sponsoren sowie des erfolgreichen Werbens um eine internationale Studentenschaft und Dozentenschaft nicht lösen kann.

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Diese bürokratischen Kriterien können nur Indikatoren für einen möglichen Erfolg als Intelligenz und Einflussbank sein; sie können diesen Erfolg jedoch nicht ersetzen.

Es ist nicht ohne eine gewisse Ironie, dass die Frage nach dem Personal der Universität nicht mehr nur betriebswirtschaftlich oder verwaltungswissenschaftlich als Frage danach gestellt werden kann, welche Kompetenzen Universitäten brauchen, um ihren Aufgaben nachkommen zu können, sondern auch soziologisch als Frage danach gestellt werden muss, welche Kompetenzen Universitäten brauchen, um für Studierende, Lehrende und Verwaltende attraktiv werden oder bleiben zu können. Doch nur so machen Universitätspolitik und Universitätsdesign Sinn: als laufende Selbstüberprüfung anhand der Beobachtung, ob jenes fragilste Moment aller Organisationsgestaltung, die individuelle Partizipation, sichergestellt werden kann oder nicht. Nur solange Studierende, Lehrende und Verwaltende der Universität den Kredit einräumen, ihr ihre Einlagen an Intelligenz und möglichem Einfluss anvertrauen zu können, muss man sich um die Universität als Ort der Erfüllung ihrer gesellschaftlichen Funktion keine Sorgen machen. Würde man beobachten, worauf manche Anzeichen deuten, dass die Attraktivität von Universitäten für ihr Personal auf anderen Feldern zu suchen ist, als Wartesaal für Studierende, als schwarzes Loch für Forscher und als Ersatzlösung für andernorts gescheiterte Administratoren, dann wüsste man, dass die Universitäten ein Problem haben und möglicherweise über kurz oder lang durch andere Einrichtungen substituiert werden.

Deswegen ist die Frage nach dem Personal der Universität so wichtig. Sie ist der Einstieg in eine anspruchsvolle, aber auch aufschlussreiche Selbstbeobachtung der Universität. Wird sie administrativ zu kurz gefasst, bleibt diese Selbstbeobachtung stumpf. Deswegen hat dieser Aufsatz den Versuch gemacht, in das Verständnis der Universität als Organisation und gesellschaftliche Institution wieder so viel Spiel zu bringen, dass die Frage nach dem Personal signifikant werden kann. Die Frage nach dem Personal ist nicht technisch zu beantworten, damit Studierende, Lehrende und Verwaltende jene Stellen und Verfahren vorfinden, die es ihnen erlauben, ihren andernorts definierten Aufgaben nachzugehen, sondern sie ist nur kommunikativ zu beantworten: vom Personal selber, das zu diesem Zweck mit dem passenden Organisationsdesign zu konfrontieren ist. Und wer muss diese Konfrontation des Personals mit dem passenden Organisationsdesign übernehmen und verantworten? Genau: das Personal. Denn wer sonst kann eine Organisation gestalten?

Die Rolle des Staates

Zum Abschluss unserer Überlegungen müssen wir jedoch etwas Wasser in den Wein der Organisationsgestaltung und Personalpolitik einer Universität schütten. Wir haben auf den vorstehenden Seiten die institutionellen Selbstverständlichkeiten der Universität aufgelöst und durch Hinweise auf mögliche Variable des Designs der Organisation einer Universität ersetzt, nur um anstelle einer altehrwürdigen Tradition einer nach wie vor faszinierenden Einrichtung eine "Bank" zu Gesicht zu bekommen, die auf unterschiedlichen Ebenen auf eine Art und Weise mit der Gesellschaft verknüpft ist, die es fast aussichtslos erscheinen lässt, hier nach Gusto gestaltend und reformierend eingreifen zu können. Haben wir unversehens

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die institutionelle Selbstverständlichkeit durch eine institutionelle Notwendigkeit ersetzt? Ist die Gesellschaft, von der sich die Organisation auch der Universität qua Ausdifferenzierung unterscheidet und absetzt, immer schon mit von der Partie, weil sich andernfalls die Frage nicht beantworten ließe, woher die Universität ihr Personal gewinnt und wie es ihr gelingen kann, dieses Personal auch zu halten?

Tatsächlich darf man annehmen, dass es nicht nur am Personal liegt, dass die Universität gesellschaftlich vielfältig vernetzt und damit in ihrer Identität, wie man netzwerktheoretisch sagt, durch eine Reihe anderer Faktoren in der Gesellschaft kontrolliert wird.63 Am Personal zeigt sich, was andernorts strukturell bereits entschieden wurde. Und beim Nachdenken über die Gestaltungsmöglichkeiten des Personalfaktors wird offenkundig, dass es nicht zuletzt darum geht, seitens der Universität die Spielräume zu Gesicht zu bekommen, die innerhalb dieser strukturellen Gegebenheiten möglicherweise noch existieren. In genau dieser Hinsicht sind auch der verwaltungswissenschaftliche und insbesondere der betriebswirtschaftliche Ausgangspunkt einer Einschätzung der möglichen Rolle des Personals nicht zu unterschätzen. Im Zeichen einer "rationalen", "effizienten" und "effektiven" Organisationsgestaltung unterbrechen sie die Interdependenzen, die die Organisation der Universität mit der Gesellschaft verknüpfen, und binden sie diese Organisation versuchsweise an ihre eigenen Setzungen und Entscheidungen.

Aber dies nur bis zu einem bestimmten Grade. Der Hinweis auf ein Verständnis der Universität als Intelligenz- und Einflussbank macht nämlich nicht nur deutlich, welches Interesse die Universität daran haben muss, ihre kognitiven Kompetenzen und ihre durch Prestige gedeckte Überzeugungskraft zu pflegen, sondern auch, welches Interesse die Gesellschaft daran haben muss, dass sowohl die kognitiven Kompetenzen als auch die Überzeugungskraft der Universität die Kirche gleichsam im Dorf lassen, das heißt andere Institutionen und Funktionen der Gesellschaft nicht gefährden, sondern allenfalls und angemessen "kritisch" unterstützen.

Dies gilt vor allem im Verhältnis zur Politik. Man kann die Rolle des Personals der Universität nicht zureichend diskutieren, wenn man dieses Verhältnis nicht mit in den Blick nimmt. In allen fünf von uns genannten Hinsichten, im Hinblick auf die Autorität des freien Willens, im Hinblick auf die Kompetenz im Umgang mit Sachzwängen, im Hinblick auf das aufmerksame Engagement von Subjektivität, im Hinblick auf diejenigen Interessen, die in einem altruistischen Egoismus zur Geltung kommen können, und im Hinblick auf die Reichweite der Inszenierung einer Person als Entscheidungsprämisse zur Absorption der Ungewissheit des Organisationshandelns, ist das Personal der Universität nicht nur an die Aufgaben von Erziehung und Wissenschaft, von Forschung und Lehre gebunden, sondern darüber hinaus auch an die politischen Bedingungen des Umgangs mit dem Vertrauenskapital von Intelligenz und Einfluss.

Wir beschränken uns daher zum Abschluss unserer Überlegungen auf dieses Verhältnis zur Politik, zumal wir annehmen dürfen, dass im Medium dieses Verhältnisses der Streit der Universität auch mit anderen Funktionsbereichen der Gesellschaft, traditionell mit der Kirche, in der Moderne vor allem mit der Wirtschaft, ausgetragen wird. Unsere Frage lautet, wie viel Politik in die Personalpolitik einer Universität Eingang findet. Diese Frage ist 63 So der netzwerktheoretische Ausgangspunkt von Harrison C. White, Identity and Control: A Structural Theory of Action, Princeton, NJ: Princeton UP, 1992.

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auch in der Auseinandersetzung einer soziologischen mit einer betriebswirtschaftlichen Gestaltungspraxis der Organisation von Bedeutung, weil man spätestens dann, wenn es darum geht, Kriterien der Effizienz und der Effektivität bürokratisch zu implementieren, sehen kann, wie Betriebswirte auf Transaktionskostenregimes zurückgreifen, die zwar nicht expliziert werden, darum aber nicht weniger wirksam sind.

Mit der Beschreibung der Universität als Intelligenz- und Einflussbank sind die Politik im Allgemeinen und der Staat im Besonderen gleich dreifach aufgerufen, sich dafür zu interessieren, was in der Universität getrieben wird. Erstens ist unter Intelligenz der Modus einer Auseinandersetzung des allgemeinen Handlungssystems (im Sinne von Parsons) mit der Umwelt dieses Handlungssystems zu verstehen, der einen Staat nicht unbetroffen lassen kann, der seinerseits einen Anspruch darauf erhebt, der Gesellschaft im Prozess ihrer Selbsterhaltung Ziele setzen und diese mit Priorität ausstatten zu können. Sollte die Universität kognitive Kompetenzen mobilisieren, die gegenüber politischen Zielen indifferent oder gar avers sind, wird damit nicht nur ein Ausdifferenzierungsanspruch der Universität erhoben, von dem man sich anschauen könnte, ob er zu etwas führt oder nicht, sondern auch ein politischer Konflikt adressiert, der den Staat als Geldgeber, Förderer und Abnehmer (von Forschungsergebnissen und Absolventen) auf den Plan ruft. Zweitens ist unter dem Medium des Einflusses auf der Ebene des Sozialsystems der Gesellschaft (im Sinne von Parsons) ein Medium des Anspruches auf Überzeugungskraft zu verstehen, das sich zwar vom Medium der Macht unterscheidet, aber doch in mehr oder minder subtilen Beziehungen zu diesem Medium steht. Wenn das Medium der Macht darin besteht, Absichten unter Verweis auf die Androhung von Gewalt durchsetzen zu können,64 so wird diese Androhung gesellschaftlich immer daran interessiert sein, sich überzeugend legitimieren zu können und zu diesem Zweck auf einflussreiche Argumente berufen zu können. Sollte die Universität Argumentationen mit Einfluss ausstatten, die sich zu den Machtressourcen des Staates indifferent oder gar avers verhalten, so bedeutet auch dies den politischen Konfliktfall.

Drittens ruft der gesellschaftliche Streit um Intelligenz und Einfluss den Staat jedoch vor allem deswegen auf den Plan, weil die Universität nicht etwa intelligent und einflussreich jeweils bereits ist, sondern weil sie als Bank in den Medien der Intelligenz und des Einflusses Einlagen aufnimmt und Kredite begibt, die mit einer nicht nur riskanten, sondern darüber hinaus ungewissen Zukunft rechnen.65 Das "Kapital", das dazu erforderlich ist, sich auf eine riskante und ungewisse Zukunft einzulassen, wird in allen uns bekannten Gesellschaften jedoch bislang entweder von der Familie (im weitesten Sinne des Wortes, das heißt als Verwandtschaft und Clan verstanden) oder von der Politik bereitgestellt. Im Fall der Medien der Intelligenz und des Einflusses wird man hinzufügen dürfen, dass hier die Familie kaum eine Rolle spielt, sondern sehr früh die Politik ihre Chance wahrgenommen hat, sich aus den Kapitalbindungen der Familie (im weitesten Sinne des Wortes) zu befreien.

Der Staat, so müssen wir annehmen, stellt den Funktionssystemen der Erziehung und der Wissenschaft ebenso das erforderliche Vertrauenskapital zur Verfügung wie laut

64 So Niklas Luhmann, Macht, Stuttgart: Enke, 1975. 65 (Statistisch berechenbares) "Risiko" und (statistisch unberechenbare) "Ungewissheit" im Sinne von Frank H. Knight, Risk, Uncertainty, and Profit, Reprint New York: Harper & Row, 1965.

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Talcott Parsons und Neil J. Smelser dem Funktionssystem der Wirtschaft.66 Begründet ist diese Annahme nicht etwa in besonderen Eigenschaften der Medien Intelligenz, Einfluss oder Geld, sondern in der allgemeinen Eigenschaft aller Medien, sich nur dann reproduzieren zu können, wenn der Bezug auf eine unbekannte Zukunft so gestaltet wird, dass bestimmte Erwartungen gedeckt werden können beziehungsweise dafür Sorge getragen werden kann, dass unter Umständen enttäuschte Erwartungen nicht etwa mit dem Nichts konfrontieren, sondern durch andere Erwartungen ersetzt werden können. Jede Bank in welchem Funktionssystem auch immer ist darauf angewiesen, dass inflationäre und deflationäre Prozesse unter Kontrolle gehalten werden können (durch die Unterstellung so genannter Nullsummenspiele) und dass im Fall eines Runs auf eine Bank (weil die Einlagen nicht mehr als sicher gelten) oder massiver Kreditausfälle ein lender of last resort zur Verfügung steht, der Liquiditätsengpässe ausgleichen, zu diesem Zweck die Medienmenge variieren und mithilfe begleitender Maßnahmen das Vertrauen wieder herstellen kann.

Auf diese "begleitenden Maßnahmen" jedoch kommt es letztlich an. Weil sie erforderlich sind, sind Eingriffe des Staates erforderlich, denn nur er kann über Prozesse kollektiv bindender Entscheidungen eine allzu offene Unsicherheit aus dem System der Gesellschaft herausnehmen und durch Einschränkungen ersetzen, an denen sich ein verloren gegangenes Vertrauen wieder aufrichten kann.

Diese Rückbindung der Universität, verstanden als Intelligenz- und Einflussbank, an den Staat ist alles andere als abstrakt. Abstrakt würde sie nicht funktionieren. Sie nimmt strukturell die Form der Universität als nachgeordneter Behörde an, die in die ministerielle Ämterhierarchie eingebunden und über diese Einbindung an das Wählerkalkül der Politik rückgekoppelt wird.67 Diese strukturelle Rückbindung der Universität an die Politik lässt der Autonomie von Forschung und Lehre zwar gewisse, zuweilen in den Rang eines Grundrechts oder einer Verfassungsnorm gehobene Spielräume, ist jedoch dennoch alles andere als trivial. Erst recht lässt sie sich nicht durch die Gestaltung weiterer Autonomiespielräume für die Universität, etwa in der Budgetpolitik und bei Personalentscheidungen, kurzerhand korrigieren. Denn die Rückbindung der Universität an die Politik ist letztlich nicht administrativ, sondern medial begründet. Löst man die eine oder andere Ämterbindung auf, wird man feststellen, dass an anderen Stellen und in einer anderen Form sofort etwas nachwächst, was diese konkrete Bindung ersetzt. Und wiederum kann man dies nicht zuletzt daran erkennen, welches Personal in der Universität möglicherweise abgebaut und an anderen Stellen aufgebaut wird.

Entscheidend für die strukturelle Rückbindung der Universität an die Politik ist in die Medien eingebaute Garantie einer unbekannten Zukunft. Weder Intelligenz und Einfluss noch Geld oder Macht würden gesellschaftlich funktionieren, wenn jeweils historisch oder aktuell bereits feststünde, welche Problemstellungen sich bewähren, aus welchen Argumenten Prestige zu gewinnen ist, welche Vermögenspositionen gehalten werden können und wer sich durch welche Androhungen von Gewalt in Schach halten lässt. Die

66 Siehe wiederum wie oben, Fußnote 35, Parsons und Smelser, Economy and Society, a.a.O., S. 72. 67 Siehe zum Ämterkalkül der Politik Niklas Luhmann, Die Politik der Gesellschaft, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 2000, S. 88 ff.; und Dirk Baecker, Ämter, Themen und Kontakte, in: ders., Wozu Gesellschaft? A.a.O., S. 102-142.

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Gesellschaft koordiniert sich im Umgang mit einer unbekannten, nicht mit einer bekannten Zukunft. Sie gewinnt ihre Sensibilität im Umgang mit sich selbst daraus, dass sie weiß, dass sie nicht weiß, wie genau es in jedem einzelnen Fall weitergeht. Alles andere würde sie in eine Sicherheit wiegen, die sozial genauso riskant wäre wie psychisch und ökologisch.

Genau das ist ja die Chance der Universität, in den Medien der Intelligenz und des Einflusses, wenn wir bei Parsons' und Platts Formulierung bleiben, eigene Formen zu erproben. Aber genau das bindet sie auch zurück an eine Politik, die in der Gesellschaft die einzigartige Funktion hat, angesichts der unbekannten Zukunft Willkürchancen sowohl auszubilden als auch einzuschränken. Deswegen "dominiert" in der Gesellschaft das Medium der Macht. Nur in diesem Medium kann sowohl auf der Seite der Überlegenen wie der Unterworfenen entdeckt werden, dass Willkürchancen bestehen und ihr eigenes, präzises-Risiko haben, nämlich die Chance der Willkür, Anweisungen zu geben, die unter Umständen nicht befolgt werden, und die Chance der Willkür, Anweisungen zu befolgen, obwohl man sie auch überhören kann.68 Diese Willkürchancen sind das bestgehütete Geheimnis der modernen Gesellschaft, sorgsam verpackt in Ideologien der Freiheit, Gleichheit und Brüderlichkeit und unterfüttert durch Ideen der Modernisierung, Liberalisierung und Individualisierung. Ein Geheimnis sind sie dennoch, weil kaum jemand, mit den bemerkenswerten Ausnahmen von Michel Foucault und Niklas Luhmann, darauf schaut, wie eng der Takt strukturiert ist, nach dem sie nur im Maße ihrer Einschränkung freigegeben werden.69

Die Universität wird von der Politik in genau dem Maße "regiert", in dem sie den Anspruch erhebt, entweder neue Willkürchancen zu setzen oder alte Willkürchancen zu variieren. Das kann man an ihren Forschungs- und Lehrprogrammen zeigen, wird aber im Zusammenhang der Überlegungen dieses Artikels auch und gerade auf der Ebene des Personals erkennbar. Beschränken wir uns auf das deutsche Beispiel und auf die jüngere Vergangenheit, so erkennen wir drei Kulturformen,70 in denen die Universität in enger Absprache mit der Politik ihre Willkürchancen zur Setzung eigener Schwerpunkte sowohl ausnutzte als auch einschränkte, die Ordinarienuniversität, die Gremienuniversität und die Bolognauniversität, wobei Letztere mit ihren Schwerpunkten im Bereich der Neuorganisation der Lehre in einer gewissen Konkurrenz zur Exzellenzuniversität steht, die den Versuch macht, die Forschung neu zu organisieren.

Die Ordinarienuniversität, die Gremienuniversität und die Bolognauniversität sichern auf der Ebene ihrer Programme und ihres Personals jenen Einfluss des Staates, der sicherstellen kann, dass die Universität ihre Autonomiespielräume hat und ausnutzt. Jede dieser Formen der Universität ist eine Medaille mit (mindestens) zwei Seiten, die zwischen der Organisation der Universität und der Politik laufend neu gesetzt und ausgehandelt

68 Siehe zu diesem Begriff der Macht Luhmann, Die Gesellschaft der Gesellschaft, a.a.O., S. 355 f.; und vgl. ders., Politik der Gesellschaft, a.a.O., S. 59 ff 69 Siehe von Michel Foucault nur: Was ist Kritik? Aus dem Französischen von Walter Seitter, Berlin: Merve, 1992. 70 Kulturformen", so Luhmann, Die Gesellschaft der Gesellschaft, a.a.O., S. 410 f., am Beispiel der Verbreitungsmedien Schrift, Buchdruck und Computer sind Formen der Bewältigung des "Überschusssinns" eines Mediums. Daran könnte eine allgemeine Theorie von Kulturformen anschließen, die allerdings bislang aussteht.

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werden. Die Ordinarienuniversität ist im Wesentlichen Beamtenuniversität. Sie agiert im staatlichen Auftrag und sie verdankt ihren institutionellen Erfolg zumal in Deutschland in erster Linie der Ausbildung von Staatsbeamten (Juristen) und Lehrern und erst in zweiter Linie der Forschung zunächst in den Naturwissenschaften und dann in den Geisteswissenschaften. Das Personal dieser Universität wird über Aufstiegsversprechen gewonnen, die die Universität parallel zur ,Kirche und zum Militär an den überlieferten Formen der sozialen Schichtung vorbei zur Verfügung stellen kann und die mit großer Trennschärfe zu regulieren vermögen, welche Ansprüche vom Personal der Universität erhoben werden und welche nicht. Die wenigen Aristokraten und Privatgelehrten, die dennoch ihren Weg an die Universität finden und Aufstiegsversprechen entweder nicht nötig haben oder unempfindlich ihnen gegenüber sind und die mit abweichenden Themen auf sich aufmerksam machen, kann sich diese Universität leisten.71

Der Ordinarius ist das boundary object, das die Schnittstelle zwischen Universität und Staat zu markieren erlaubt und gleichzeitig sicherstellt, dass diese Schnittstelle, wie sich das gehört, sowohl trennt als auch verbindet.72 Er (fast nie: sie) ist Beamter, diszipliniert durch Politik, der seine Aufgaben dann korrekt wahrnimmt, wenn er so forscht, dass auch gelehrt werden kann. Das Studieren und Lernen ergab sich von selbst. Es war, ausgezeichnet mit allen Konzessionen gegenüber Studierenden, die ihre Willkürfähigkeit sowohl entdecken als auch zügeln zu lernen mussten, ein Prozess der Nachwuchsrekrutierung für die "Eliten" der Gesellschaft.73

Die Gremienuniversität hat die Ordinarienuniversität in dem Maße ersetzt, als der staatliche Auftrag ungewiss wurde, weil er über die Ausbildung von Beamten und Lehrern hinauszuwachsen begann und sich auf eine "Wissensgesellschaft" einstellte, die in allen Funktionsbereichen Rückgriffe auf Intelligenz und Einfluss erforderlich machte, die von der Politik nicht mehr direkt gesteuert werden konnten. Die Politik verlegte sich auf ein indirektes Steuerungsmodell, das darin bestand, die politischen Ansprüche an die Universität und in der Universität explizit werden zu lassen ("Demokratisierung") und durch diese selbstreferentielle Wendung sicherzustellen, dass die Probleme der Gesellschaft in der Universität zwar behandelt, aber nicht gelöst werden können. Das läuft nach wie vor über Beamte, deren Loyalität jetzt allerdings zunehmend von der Parteipolitik und nur sekundär von der Ämterhierarchie des Staates in Anspruch genommen wird. Nach wie vor locken Aufstiegschancen, die jedoch zunehmend durch ihre Inflationierung unterlaufen werden und die in dieser Form den Blick vom Staat ablenken und auf die Gesellschaft und deren Reputationsversprechen lenken.

71 Siehe für das französische Beispiel und unter dem Stichwort der "academia mediocritas" Pierre Bourdieu, La Noblesse d'Etat: Grandes écoles et esprit de corps, Paris: Minuit, 1989; aufschlussreich hierzu auch Wolf Lepenies, Kultur oder Politik: Deutsche Geschichten, München: Hanser, 2006. 72 Siehe zum Konzept des "boundary object" Susan Leigh Star, The Structure of Ill-Structured Solutions: Boundary Objects and Heterogenous Distributed Problem Solving, in: Les Gasser, Michael N. Huhns (Hrsg.), Distributed Artificial Intelligence, Bd. 2, London: Pitman, 1989, S. 37-54. 73 Siehe mit der These, dass Eliten bis heute die gesellschaftliche Funktion haben, Willkürchancen auszuweisen und einzuschränken, Dirk Baecker, Wozu Eliten? In: ders., Wozu Gesellschaft? A.a.O., S. 183-205.

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Das boundary object der Gremienuniversität ist das Gremium, in dem die Ansprüche einer Vielzahl gesellschaftlicher Bereiche zugunsten von Kompromisslösungen verhandelbar gemacht werden. Nach wie vor wird gelehrt und geforscht, doch werden die Themen, die zuvor wählbar waren, solange sie nur Beamten und Lehrern vermittelt werden können (hierfür war das Stichwort der "Bildung" von unschätzbarem, weil mit einem offenen Themenhorizont kombinierbarem Wert), jetzt an Kriterien gesellschaftlicher "Relevanz" gebunden, die nach Bedarf theoretisch, methodisch und didaktisch eng geführt werden können.74 Was sich in Gremien der Selbstverwaltung als akademisch und wissenschaftlich bewährt, das und nur das kann auch gemacht werden. Das Personal der Universität ist jetzt vor allem gremienfähig und beäugt kritisch jeden Umgang mit Intelligenz und Einfluss, der sich nicht vorab der Zustimmungsfähigkeit in einem Gremium der curricularen Selbstverwaltung, der Forschungsförderung oder der interdisziplinären und internationalen Kooperation rückversichert hat.

Immerhin entdeckte die Universität in der Kulturform der Gremienuniversität ihre eigene Organisation. Auch wenn dies selbstreferentiell schneller still gestellt wurde, als dem Gewinn von neuen Forschungsfeldern und Lehrkompetenzen günstig sein konnte,75 so wurde dies doch relativ rasch auch in Autonomieforderungen gegenüber einem staatlichen Einfluss umgemünzt, von dem man nicht mehr genau wusste, wozu man ihn, abgesehen von der Sicherstellung der Gehälter des Personals und der Finanzierung der Studienplätze der Studenten, überhaupt braucht. Nicht zuletzt und weniger mit dem Blick auf die alte Vorreiterrolle kirchlicher als vielmehr auf die neue Vorreiterrolle privater Universitäten wurde generell in Frage gestellt, in welcher Form die Universität auf einen staatlichen Einfluss angewiesen ist.76

In der jüngsten Kulturform der Universität, der Bolognauniversität, wird diese Entdeckung der Organisation politisch aufgegriffen und konterkariert zugleich. Im Zuge der Zielsetzung eines Gewinns der internationalen Vergleichbarkeit von Studienabschlüssen verlagert die Politik die Kontrolle der Willkürchancen der Universitäten auf die Ebene der Anpassung an politische Vorgaben. Es geht nicht mehr um die Ausbildung von Beamten und Lehrern, es geht auch nicht mehr um Beiträge zu einer demokratischen Selbstverwaltung der Gesellschaft, sondern es geht um den Erwerb von Fitness innerhalb einer globalen Konkurrenz um Standortvorteile. Mit einer rasanten Geschwindigkeit werden ehemals offene wissenschaftliche Problemstellungen und Lerninhalte in technologische Anwendungsfelder

74 Siehe zu fragwürdigen Versuchen, die "Theorie" hier herauszuhalten, Herbert Marcuse, Bemerkungen zu einer Neubestimmung der Kultur, in: ders., Kultur und Gesellschaft 2, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1965, S. 147-171, hier: S. 161 ff.; David Carroll (Hrsg.), The States of "Theory": History, Art, and Critical Discourse, New York: Columbia UP, 1990. 75 Siehe zur auch deswegen "kritischen" Auseinandersetzung der (Ordinarien-) Universität mit der Studentenbewegung Talcott Parsons, The University "Bundle": A Study of the Balance Between Differentiation and Integration, in: ders., Action Theory and the Human Condition, New York: Free Pr., 1978, S. 133-153. 76 Die "freie Selbstverwaltung des Geisteslebens" fordert schon Rudolf Steiner, Die Kernpunkte der sozialen Frage in den Lebensnotwendigkeiten der Gegenwart und Zukunft, 1. Aufl. 1919, 6. Aufl., Dornach: Rudolf Steiner Verl., 1961; siehe auch Konrad Schily, Der staatlich bewirtschaftete Geist: Wege aus der Bildungskrise, Düsseldorf: Econ, 1993.

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und didaktische Vermittlungsaufgaben umformuliert, die nur noch darauf warten, vom neuen Personal der Curriculagestaltung und Forschungsförderung an den Universitäten erkannt und an das Lehr- und Forschungspersonal weitergereicht zu werden, um dort programmgemäß umgesetzt zu werden.

Boundary objects der Bolognauniversität sind die Forschungs- und Lehrdekane. Sie nehmen nach allen Regeln der Kunst eine strategische Verortung der weltweit angebotenen Ressourcen einerseits und der am Standort jeweils vorgehaltenen beziehungsweise entwicklungsfähigen Kompetenzen andererseits vor,77 und versuchen, ihre gewonnenen Einsichten den Dozenten und Studierenden ihrer Universität derart zu vermitteln, dass diese erkennen, worin die Vorteile der jeweils ausgespielten Wetten auf eine nach wie vor unbekannte Zukunft bestehen.78

Für das Personal der Bolognauniversität, das sich in diesem entscheidenden Punkt allerdings vom Personal der Exzellenzuniversität kaum unterscheidet, hat dies die Konsequenz, sich laufend auf Wetten einlassen zu müssen, von denen man weiß, dass sie mindestens so sehr in das Feld der self-fulfilling wie der self-defeating prophecies gehören.79 Man muss mitspielen, weil andere darauf angewiesen sind, dass man mitspielt und nur dann ihren Teil an Ressourcen für das Spiel zur Verfügung stellen. Und man weiß, dass man schon deswegen, weil man mitspielt, Konkurrenten auf den Plan ruft, die Gegenpositionen einnehmen müssen, weil ihnen andernfalls die Felle davon schwimmen. Und man muss, das ist möglicherweise der Witz an der Sache, beides begrüßen, denn nur in der Form dieser höchst riskanten, aber auch hochgradig vernetzten Wette befähigt sich die Universität zur Teilnahme an einer erregten Gesellschaft, die im Strukturwandel der Globalisierung ebenso steckt wie im Strukturwandel der Umstellung von der Kultur der Buchdruckgesellschaft auf die Kultur der Computergesellschaft und nur noch weiß, dass sie nicht weiß, in welche Felder sie ihre Intelligenz und ihren Einfluss am besten investieren soll.

In den Kulturformen der Bologna- und der Exzellenzuniversität wird die Universität auch in der aktuellen Gesellschaft zu einem Mitspieler in den Risikostrukturen der Gesellschaft.80 Und mehr kann und darf sie sich nicht wünschen. Ihrem Personal allerdings sollte klar sein, dass der Streit um die Autonomie der Universität nach wie vor nichts anderes ist als ein Streit um die Art und Weise, wie die Politik in der Universität welche Art von Macht ausübt. Diese Macht ist nicht das böse Andere, mit dem es Forschung und Lehre allenfalls als Gegenstand, aber nicht als eigene Struktur zu tun haben, sondern sie ist das Medium, in dem die Gesellschaft nach ihren Willkürchancen sucht, entdeckt, dass ihre Freiheit von der Einschränkung dieser Chancen abhängt und der Universität den Auftrag (also doch!?) gibt,

77 Ein Blick ins Lehrbuch genügt: Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Pr., 1985. 78 Insofern muss ich meine Überlegungen in Dirk Baecker, Die nächste Universität, in: ders., Studien zur nächsten Gesellschaft, a.a.O., S. 98-115, zugunsten einer stärkeren Berücksichtigung politischer Einflüsse ergänzen, wenn nicht sogar korrigieren. 79 Siehe Robert K. Merton, The Self-fulfilling Prophecy, in: ders., Social Theory and Social Structure, erg. und erw. Aufl., New York-London: Free Pr., 1968, S. 475-490; Daya Krishna, "The Self-Fulfilling Prophecy" and the Nature of Society, in: American Sociological Review 36 (1971), S. 1104-1107. 80 "Risikostruktur" wiederum im Sinne der in der Fußnote 42 angegebenen Literatur.

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ihre Intelligenz und ihren Einfluss darauf zu verwetten, hier den einen oder anderen Akzent zu setzen.

Immerhin, vor dem Hintergrund der hier vorgelegten Überlegungen kann man sich möglicherweise auch etwas besser überlegen, worin die Chancen und Grenzen der Budgetierung von Personalmitteln an Universitäten liegen. Um die Macht der Politik kommt man nicht herum, aber auch sie hat nur die Struktur einer Wette.

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Workshop 1:

Fachbereichs- und Hochschulleitungen im Spannungsfeld von Autonomie und Verantwortung

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Eingangsstatement von Prof. Dr. Jörg Magull (Universität Göttingen) Aufgabenprofile für Fakultäten sind heute sehr breit gefächert, und ein Ende des Prozesses der Aufgabenvermehrung ist nicht absehbar. Im Augenblick kann man aus Göttinger Sicht festhalten, dass die Fakultäten auf folgenden Gebieten richtig aufgestellt sein müssen. Ob sie es immer sind, dazu später mehr. Es sind zu nennen: 1) Strategiemanagement Zielvereinbarungen Entwicklungspläne Exzellenzinitiative SFBs Berufungen 2) Forschungsmanagement Ebene Professuren – fächerübergreifende Ebene 3) Management der Lehre B. Sc., M.Sc., Akkreditierung läuft,

seit 2006/2007 alle umgestellt Studienbeiträge Lehrevaluation 4) Ressourcenmanagement Budgetmanagement (3-16 Mio EUR, LOM) Personalmanagement Schlüsselqualifikationen f. Lehrpersonal TVL (Leistungszulagen) Abgestimmte Neueinstellungen

(falls überhaupt möglich) Rationalisierung, Effizienzsteigerung im MTV-Bereich Statusgespräch mit Neuberufenen nach 5 Jahren Energiemanagement

(wenn in Göttingen das Energiebudget nicht ausfinanziert ist und das Defizit nach Senatsbeschluss auf die Einrichtungen umgelegt wird)

5) Öffentlichkeitsarbeit Nicht ausgelastete Studiengänge Übergang B.Sc./ M.Sc.

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Das alles gestemmt von einem Dekanat bestehend aus Dekan und Studiendekan (gewählt für 2 Jahre), Fakultätsreferent/in, ½ Sekretär/in. Geht das überhaupt? In Göttingen wurde die Ebene der Fakultätsreferenten konsequent inhaltlich geschult, um die vielfältigen Managementaufgaben kompetent wahrnehmen zu können. Seit Beginn des Heraklesprozesses 2002 hat man in Göttingen 5 Jahre Erfahrung mit der Budgetierung auf Fakultätsebene. Wie wurde budgetiert? Stichtagsbezogen wurden die besetzten Stellen mit den Ist-Kosten und nicht besetzte Stellen nach universitären Durchschnittssätzen budgetiert. Die universitären Durchschnittssätze wurden nach einiger Zeit ersetzt durch fakultätsbezogene Durchschnittssätze. Aus diesem Budgetansatz müssen Aufstiege etc. durch die Fakultät bestritten werden, Tarifsteigerungen werden aber ausgeglichen. Bei der W-Besoldung verbleibt nur der Sockelbetrag bei der Fakultät, während der Leistungsanteil beim Präsidium angesiedelt ist, entsprechend dann auch die Berichte im SAP so angelegt sind. Nach den Senats- und Budgetregeln muss jede Fakultät ein Entscheidungsgremium vorhalten, in der Regel eine Haushalts- und Finanzkommission, aber mit fakultätsspezifischen Ausprägungen im Regelwerk. Keine Fakultät ist ins Negative geraten. Natürlich ist bei einigen die Situation bei einer Personalquote von ~90% angespannt bis schwierig, während andere Fakultäten bei einer Quote von ~70% mehr Gestaltungsspielraum haben. Dazu kommt, dass nahezu alle fünf Punkte von Aufgaben, unterstützt von einer sich immer mehr dem Dienstleistungsgedanken verpflichteten Zentralverwaltung, von allen 12 Fakultäten in Göttingen so wahrgenommen werden. Die Grenzen der Belastbarkeit des oben genannten Personals sind mit diesem umfangreichen Aufgabenspektrum jedoch erreicht. Was jetzt noch ansteht - und diese Instrumente werden gerade zwischen Präsidium und Senat sowie Fakultäten ausgehandelt - sind Wege, gesamtuniversitär den Weg zu finden zwischen einem mehr oder minder zufällig generierten Fakultätsbudget und einem Budgetansatz, der sich einer gesamtuniversitären Strategie / Leitbild unterordnet. Erste Instrumente wie der Göttingen Research Council, der Struktur- und Innovations-fonds sowie eine Teilbudgetierung nach der Landesformel sind auf den Weg gebracht und müssen jetzt mit Leben gefüllt werden. Hierbei sind natürlich Zielkonflikte zwischen einer Hochschulleitung, die nach dem Niedersächsischen Hochschulgesetz mit weitreichenden Befugnissen ausgestattet ist, sowie der Autonomie der Fakultäten vorprogrammiert. Aus Senatssicht kann man hier nur versuchen zu vermitteln.

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mm-dd-yy | 1

› Lambert Verveld

› Secretary general

› 21. September 2007

Autonomie und Verantwortung Spielregeln und Grenzen

mm-dd-yy | 2

Gegründet 1614

9 Fakultäten17 Graduate Schools521 M€ Haushalt (56% Gehälte)23.500 Studenten, Marktanteil NL: 11%4500 Studenten im ersten Jahr6000 Mitarbeiter (excl. Uniklinikum)300 fte Full-professors350 Doktoral Thesen/Jahr61 Bachelor Programme113 Master's Programme

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mm-dd-yy | 3

Niederlande:

› 12 Universitäten (u.a. 3 TU’s)› Geld Uni’s: 3.2 milliard €

• (Forschung 1.5)› Studenten: 215.000

• (4.900 € / student)

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Im voraus!

› Autonomie = Verantwortung

› Verantwortlich = Zuständig

› Personalpolitik = Strategie

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mm-dd-yy | 5

Fragen

› Was ist die Weite oder der Beschränkung von Autonomie und Verantwortung?

› Welches Verhältnis besteht zwischen Autonomie und Zielvereinbarungen?

› Wie verhält sich Qualität zu leistungsbezogenes Management?

mm-dd-yy | 6

Steuerungsverfahren Uni Groningen

› Fakultäten empfängen eine leistungsbezogene Globalsumme für Forschung und Lehre

› Fakultäten sind - innerhalb von gesetzlichen und administrative Grenzen - frei das Globalbudget zu verwenden

› Für innovatieve / qualitätsbezogene Projekte - für gezielte Aenderungen - gibt es Zuweisungen außerhalb des Globalbudgets

› Zielvereinbarungen sind ‘politisch-inhaltlich’,

› die Entwicklung des Globalbudgets wird gesteurert auf Grund quantitatieve leistungsbezogener Parameter: Studentenzahle, Diplome, Promotionszahlen

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Workshop 1: "Autonomie und Verantwortung- Spielregeln und Grenzen"

mm-dd-yy | 7

Wie wird qualitativ gesteuert?

› Parameter Konsequenzen

› Zweitmittel (inidividuell + programmatisch)

› Innovationsprojekte

› Qualitätssicherung

› Akkreditierung

› Rankings

mm-dd-yy | 8

Zuständigkeit, bzw. Autonomie Fakultät

› Finanziel leistungsbezogen

› Personal tarifverträge + lokal

› Facilities standardisierung

› IT standardisierung

› Lehre & Forschung qualitätssicherung

› Organisation gesetz + interne Regel

› Marketing & Werbung standardisierung

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mm-dd-yy | 9

Einnahmen

› Ministerium 269 M€

› Ministerium Medisch 068 M€

› Ministerium divers 011 M€

› Studiengebühren 037 M€ (erstmittel 385)

› Zwei + drittmittel 078 M€

› Sonstige Einnahmen 059 M€

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mm-dd-yy | 10

Ausgaben Erstmittel Universität Groningen

› Fakultäten 229.6 M€› Zentrale Verwaltung + FM 25.5 M€› IT + Bibliothek 14.2 M€› Zielbudgets 18.2 M€› Neubau 15,8 M€ (/Jahr)› Zielfinanz. Uniklinikum 68.1 M€› L + F Spezialprojekte 5.0 M€› Diversen 07.6 M€› TOTAL 385,0 M€

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mm-dd-yy | 11

Autonomie

› Mehr Autonomie = mehr Verantwortungsregeln

› Mehr Autonomie = Risiko für weniger Geld vom Staat

› Mehr Autonomie = neue Verwaltungsaufgabe

› Mehr Autonomie = erfordert Leitung (“Leadership”)

mm-dd-yy | 12

Verantwortung

› Qualitätssicherung auf institutionelle und nationale Ebene

› Akkreditation

› Neue Regeln für die Verantwortung der Betriebsführung

› Transparenz im finanziëllen Haushalt

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mm-dd-yy | 13

Folgen für die Verwaltung

› Uniforme und interaktive datensysteme für P, F, S usw.› Leistungsbezogener Finanzierungsmodelle› Marktorientierung und Marktzwang› Kontrakt Management (Service level agreements,

Leistungskontrakte auf individuelle und institutionelle Ebene)

› Outsourcing von facilities (effizienz, flexibilität)› Rezentralisierung (shared service centres)

mm-dd-yy | 14

Personalpolitik

› Uni als Arbeitgeber

› Up-or-go

› Mehr flexibele / kurzfristige Kontrakte

› Reduzierung von technisches und administratives Personal

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mm-dd-yy | 15

Zentrale Verwaltung

› Finanzen

› Personal

› Lehre und Forschung

› Internationalisierung

› Kommunikation

› Liegenschaften

› Knowledge transfer

› Regeln und Recht

› Studentenbetreuung

› Sport und Kultur

› Bettriebsaerzte, Personalsozialhilfe, Umweltschutz

› Alumni & Funding

mm-dd-yy | 16

Dezentrale Verwaltung (Fakultaet)

› Finanzen

› Personal

› Studentenadm.

› Projekte Lehre und Forschung

› Studentenbetreuung

› Facility management

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M A X - P L A N C K - G E S E L L S C H A F T – Generalverwaltung – Finanzabteilung – 21. September 20071

50 Jahrestagungder Kanzlerinnen und Kanzlerder deutschen Universitäten

50 Jahrestagungder Kanzlerinnen und Kanzlerder deutschen Universitäten

21. September 2007, Gießen


Max-Planck-Gesellschaft zur Förderung der Wissenschaften e.V. (MPG)Max-Planck-Gesellschaft zur Förderung der Wissenschaften e.V. (MPG)

11.306Nachwuchswissenschaftler

265davon Direktoren

4.417davon Wissenschaftler

12.607Personal (1.1.2007)

1,43 Mrd. €Haushalt (2007)

80Max-Planck-Einrichtungen (1.1.2007)

Statement Michael Truchseß (Max-Planck-Gesellschaft)

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Der jährliche Haushalt der MPG:1.43 Mio. € (Einnahmen Haushaltsplan 2007)Der jährliche Haushalt der MPG:1.43 Mio. € (Einnahmen Haushaltsplan 2007)


Anteilsfinanzierung (ohne EIFO, KOFO und IPP): 1.031,6 Mio. € (Zuschuss Plan 2007)Anteilsfinanzierung (ohne EIFO, KOFO und IPP): 1.031,6 Mio. € (Zuschuss Plan 2007)

rund 2/3 Kernhaushalt und 1/3 Zentrale Mittel

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Kernhaushalte der Institute:664,5 Mio. € (Ausgaben Plan 2007)Kernhaushalte der Institute:664,5 Mio. € (Ausgaben Plan 2007)

fortgeschriebene Berufungszusagen

Institutsgrundausstattung (Infrastruktur)

+/- Berufungen/Emeritierungen, Gründungen/Schließungen

+ Tarif und Preisausgleich

Definition:Kernhaushalt ist ein bei unveränderten Verhältnissen festgelegtes, nicht zu verhandelndes Volumen eines Institutshaushalts zur Deckung des dauerhaften Bedarfs entsprechend den Berufungszusagen.


Rechte der Institute BudgetierungRechte der Institute Budgetierung

zeitliche Übertragbarkeit

5% des Kernhaushalts können für das nächste Jahr angespart werden (Rest).

50.000 € des Kernhaushalts können als „Kredit“ auf das Folgejahr genommen werden (Vorgriff).(Nach Absprache mit der Zentrale auch mehr)

Sachliche Übertragbarkeit

beliebige Deckungsfähigkeit aller Mittel

Bei befristeten Personal reine Geldsteuerung(Stellenplan nur für unbefristete Mitarbeiter)

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Workshop 1: "Max-Planck-Gesellschaft zur Förderung der Wissenschaft e.V."


Controlling: EvaluationControlling: EvaluationControlling: Evaluation

Regelmäßige Evaluation2-jährig durch Fachbeirat

institutsbezogen

Wissenschaftliche Ausrichtung

Erweiterte EvaluationAlle 6 Jahre

Vergleich innerhalb eines Forschungsfeldes von6 – 8 Max-Planck-Instituten

Mittelfristige Beurteilung des effizienten Mitteleinsatzes


Zentrale Mittel = Strategische Mittel367,0 Mio. € (Ausgaben Plan 2007)Zentrale Mittel = Strategische Mittel367,0 Mio. € (Ausgaben Plan 2007)

MPG-Vorhaben (International-Max-Planck-Research-School, free-floating-Nachwuchsgruppen ...)

Apparatemittel (Großgeräte, Investitionen)

Baumaßnahmen

Innovationsfonds des Präsidenten(Förderung von Innovationen, Erprobung neuer Arbeitsformen und Erschließung neuer Forschungsfelder)

Entscheidung nach wissenschaftlichen Kriterien durch Präsidium, Verwaltungsrat oder Senat der MPG

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Protokoll der Diskussion der Teilnehmer/innen des Workshops I: Fachbereichs- und Hochschulleitungen im Spannungsfeld von Autonomie und Verantwortung Moderation: Prof. Dr. Hanns Seidler (Kanzler der Technischen Universität Darmstadt)

Referenten: Prof. Dr. Jörg Magull (Vorsitzender der Senatskommission für Entwicklungs- und Finanzplanung der Universität Göttingen) Drs. L. Verveld (Rijksuniversiteit Groningen) Michael Truchseß (Max-Planck-Gesellschaft, Leiter der Abteilung Finanzen) Protokoll: Andrea Güttner

Nach der Vorstellung der Referenten durch Herrn Seidler führt dieser in die Thematik des Workshops ein. Globalhaushalte an Hochschulen können als „state of the art“ bezeichnet werden. Mit ihnen erhalten die Hochschulen einen höheren Gestaltungsspielraum ihrer Mittelverausgabungen und damit einen höheren Grad an Autonomie. Weitergehend als die hier genannten Globalhaushalte sind spezielle Landesgesetzgebungen wie bspw. für Stiftungsuniversitäten (Niedersachsen) oder die TU Darmstadt (Gesetz zur organisatorischen Fortentwicklung der Technischen Universität Darmstadt“ (TUD-Gesetz) vom 1.1.2005). Diese bilden die Voraussetzungen für die Einführung des Instruments Personalmittelbudgetierung, durch die in einem bisher nie da gewesenen Maße die operative und Detailsteuerung von der Hochschulleitung auf die Fachbereiche übertragen wird und ein wesentlicher Schritt in Richtung Autonomie der Fachbereiche geleistet wird. Um diese damit einhergehenden neuen Kompetenzbereiche sachhaltig ausfüllen und die damit verbundene Verantwortung für die Verausgabung von Mitteln und den damit verfolgten Zielen übernehmen zu können, sind zentral und dezentral wirksame Instrumente notwendig. Diese Instrumente, die bspw. erforderliche Informationen, Hochrechnungen aber auch Steuerungspotenziale unterstützen sollen, müssen auf die Hochschul- und Fachbereichsleitungen ausgerichtet sein, um die jeweiligen neuen Aufgaben unterstützen zu können, aber auch die Schnittstellen der Verantwortung zu klären. Nach jeweils kurzen Eingangsstatements der beteiligten Referenten diskutiert das Plenum folgende Fragestellungen: Wie wurde der Weg in Richtung Verantwortung und Autonomie gestaltet? Wie wurden Machtkompetenzen übernommen? Herr Magull führt hierzu aus, dass über ein sehr transparentes Verfahren der PMB sowie über die Aufstellung der so genannten Budgetregeln schrittweise Kompetenzen von der Hochschulleitung auf die Fachbereiche abgegeben wurden. Zusätzlich wurden unterstützende Maßnahmen ergriffen, wie bspw. die Einrichtung von Dienstleistungszentren, die die Verwaltung der Personalangelegenheiten (Verträge, Hilfskräfte, etc.) übernehmen. Aus der Universität Groningen wird berichtet, dass das Ausmaß der Finanzverantwortung auf der Fakultätsebene sehr hoch ist und Finanzplanungen mehrjährig erfolgen müssen. Zwar seien einige Bereiche auch zwischenzeitlich im Minus, allerdings würden zum Jahresende

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die Bilanzen positiv sein. Außerdem werden Reserven gebildet, die eine fehlende Liquidität der Fakultäten zumeist verhindern. Die Abgabe von Kompetenzen erfolgt seit den 80er Jahren Schritt für Schritt. Zu unterstreichen ist, dass seit Mitte der 90er Jahre eine Tendenz der Rezentralisierung zu beobachten ist. So wird beispielsweise der IT-Bereich wieder zentral unterhalten und gesteuert. Wie soll mit der notwendig auszubauenden Managementkompetenz und –kapazität umgegangen werden? Ist es sinnvoll,

a) hauptamtlichen Dekane einzuführen? b) nur Einheiten mit einem bestimmten Volumen zu budgetieren?

Zu a) Herr Verveld berichtet, dass an der Universität Groningen davon ausgegangen wird, dass für kleine Einheiten keine hauptamtlichen Dekane notwendig sind. Herr Magull unterstreicht, dass er positiv gegenüber einer solchen Maßnahme stehen würde, allerdings nicht glaubt, dass hierfür breitflächig Wissenschaftler/innen zur Verfügung stünden. Zu b) Während Herr Magull davon ausgeht, dass bei einem Budget von 5 Mio. € die Grenze erreicht ist und ggf. kleinere Einheiten zusammen zu legen sind, unterstreicht Herr Verveld, dass auch sehr kleine Fakultäten budgetiert werden können, da es nicht um das zu verwaltende Volumen gehe, sondern um die eigenverantwortliche Umsetzung eines Haushaltes. Herr Seidler unterstreicht abschließend, dass die Diskussion gezeigt habe, dass einhergehend mit der Budgetierung sich die Regelungsdichte erhöht. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass Hochschulleitung und Fachbereichsleitungen Kompetenzbereiche und Verantwortungen abgrenzen müssen und die Fachbereiche nicht als von der Gesamtuniversität losgelöste Einheiten, sondern unter Wahrung der strategischen Ausrichtung der Hochschule agieren sollen. Entsprechend muss ein gewisser Grad an Steuerungspotenzial auch über entsprechende Regelungen auf der zentralen Ebene abgesichert werden. Zusätzlich ist zu unterstreichen, dass ein hoher Autonomiegrad der Hochschulen von Seiten des Landes mit der Bereitstellung von weniger Geld in das Hochschulsystem beantwortet werde. Dies liegt unter anderem daran, dass der Staat sich zunehmend aus der Verantwortung herauszieht und dadurch auch ein Stück weit aus seiner Finanzverantwortung.

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Workshop 2:

Spielregeln zentraler und dezentraler Steuerung

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Hochschulkanzler Jahrestagung 2007

Budgetierung Personalmittel

Spielregeln zentraler und dezentraler Steuerung

Universität Zürich

Peter Bless


Fakten und Zahlen 2006

Universität Zürich

Gründungsjahr 1833Fakultäten 7Institute 140Raumflächen HNF m2 302‘376Studierende 23‘910Mitarbeitende Vollzeitäquivalente 4‘534

Personen 6‘357Jahresbudget inkl. Drittmittel (Mio. €) 598Personalaufwand (Mio. €) 365

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Workshop 2: "Spielregeln zentraler und dezentraler Steuerung"


Personalkosten

Personalkosten 2006Mio. €

Gehälter Professuren 54.2Mittelbau 160.2Admin.- techn. Personal 97.5

Sozialleistungen 44.5Übrige Personalkosten 8.6

_____Total Personalkosten 365.0 61%Gesamtaufwand Universität 598.4 100%


Finanzmanagement

Kostenleistungsrechnung der Universität

• Die Universität verfügt über ein jährliches Globalbudget.• Die jährliche interne Budgetplanung wird zwischen der

Universitätsleitung und den Fakultäten mittels Kostenstellen auf Institutsebene ausgehandelt.

• Vorgegeben wird den Instituten der Deckungsbeitrag 2 als Saldoaus Erträgen, Sach- und Personenkosten (ohne Professoren).

• Die Kostenstellenverantwortlichen werden auf den Saldobetrag verpflichtet; flexible Verschiebungen zwischen Erträgen, Sach- und Personalaufwand sind zulässig.

• Die Drittmittelrechnungen der Institute werden ausserhalb dieser Vorgaben geführt.

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Besoldung

Besoldungskonzept

• Besoldungskonzept der Universität basiert auf dem Personalgesetz des Kantons Zürich

• Einreihungsplan enthält Richtpositionen, die nach 29 Lohnklassen geordnet sind

• Jede Lohnklasse enthält 17 Besoldungsstufen

• Beförderungstermine mit vorgegebener Beförderungsquote (z.B. 0.4% der Gesamtlohnsumme pro Organisationseinheit)


Personalmanagement

Stellenpläne

• Der flexible Einsatz von Personalmitteln wird durch Stellenpläne auf Institutsebene begrenzt.

• Befristete Anstellungen ausserhalb der Stellenpläne sind bis max. 12 Monate möglich.

• Stellenplanerweiterungen sind bei längerfristiger Finanzierbarkeitmöglich (z.B. bei Mehrerträgen).

• Für Drittmittelstellen sind nur befristete Anstellungen möglich. Es werden keine Stellenpläne geführt.

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StellenplanmusterStellenplan, Verfügung Nr. 61/2007Medizinische Fakultät, Anatomisches InstitutAufgrund einer Reorganisation wird per 1. April 2007 mit dem entsprechenden Budget 1 Stelle Tierpfleger/in Kl. 12 vom Institut für

Labortierkunde auf das Anatomische Institut übertragen.Gestützt auf § 7 der Personalverordnung der Universität Zürich wird verfügt:Der Stellenplan (letzte Neufestlegung mit Verfg. Nr. 86/2006) wird ab 1. April 2007 wie folgt neu festgelegt:

Stellen Funktion Klassen4 Oberarzt/ärztin * 21/235 Wiss. Mitarbeiter/in * 18/205.5 Assistenzarzt/ärztin * 18/191.5 Assistent/in * 17/181 Techniker/in (EDV-Koordinator/in) 161 Verwaltungsassistent/in 161 Techniker/in (Präparatorin) 151 Laborant/in mbA (Sektionspfleger/in) 142 med. Laborant/in mbA SRK 141 Techniker/in (Präparatorin) 146.3 med. Laborant/in SRK 131 Techniker/in (Fotograf/in) 131.5 Verwaltungsassistent/in 130.5 Techn. Assistent/in (Fotograf/in) 121 Tierpfleger/in 1233.3 Totale Stellen Anatomisches Institut* Indiviuduelle Einteilung in den Klassen innerhalb des Rahmens gemäss Richtspositionsumschreibung und Richtlinien der UniversitätII Mitteilung an den Rektor, das Dekanat der Medizinischen Fakultät, die Leitung des Anatomischen Instituts sowie an derPersonalabteilung.

Zürich, 25. Mai 2007/nm Universitätsleitung P. Bless, Verwaltungsdirektor


Personalstellen 2006

Professoren 413.0 32.0 445.0Mittelbau 1568.0 858.6 2426.6Administration 715.6 74.2 789.8Medizin, Labor 449.8 113.9 563.7Technik, Betrieb 296.6 12.7 309.3Total 3443.0 1091.4 4534.4

Universitäre Drittmittel TotalMittel

Besetzte Stellen (Vollzeitäquivalente) per 31.12.06

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Stellenplanauslastung August 2007

Theologische Fakultät 41.7 43.8 105.0Rechtswissenschaftliche Fakultät 166.3 167.0 100.4Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät 186.5 190.1 101.9Medizinische Fakultät 758.2 723.9 95.5Vetsuisse-Fakultät 373.0 345.9 92.7Philosophische Fakultät 478.8 490.0 102.3Math.-naturwissenschaftliche Fakultät 541.2 508.4 93.9Zentrale Dienste 466.4 458.6 98.3Total 3012.1 2927.7 97.2

Stellenpool der Universität 33.41) exkl. Professoren2) inkl. 181.1 befristete Stellen ausserhalb Stellenplan

Bewilligte Besetzte AuslastungStellen1) Stellen2) %


Zentrale und dezentrale Personalaufgaben

Personalabteilung (zentral)

• Unterstützung / Vorgaben• Unterzeichnungen Verfügungen / Verträge• Kontrolle der Stellenpläne• Freigabe Besoldung• keine Budgetverantwortung• Prüfung der Anträge• Unterstützung/Prüfung

Institute (dezentral)

• Rekrutierung / Ausschreibung• Erstellen Verfügungen / Verträge• Führen der Stellenpläne• Individuelle Stelleneinreihungen• Budgetverantwortung• Antrag Beförderung / Entlassung• Beurteilung von Mitarbeitenden

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Wertung des SteuerungsmodellsInstitutsbudget - Saldovorgabe mit StellenplanVorteile

• Flexible Disposition der Personalmittel im Rahmen der verfügbaren finanziellen Mittel.

• Limitierung der finanziellen Verpflichtungen der Institute im Bereich Personalkosten.

• Bedarfsabdeckung temporärer Personalmittel durch befristete Stellen ausserhalb Stellenplan oder durch Drittmittelstellen.

• Koordinierte Besoldungseinstufungen in vergleichbaren Funktionen über alle Fakultäten.

• Steuerung des Verhältnisses der Anzahl befristeter Qualifikationsstellen (Assistenten, Oberassistenten) und unbefristeter Wissenschaftlicher Mitarbeiterstellen.


Wertung des Steuerungsmodells

Institutsbudget - Saldovorgabe mit Stellenplan

Nachteile

• Administrativer Mehraufwand zentral und dezentral

• Anspruchvolles Organisationsmanagement im SAP HR

• Einschränkung der Flexibilität der Institute im Personalmanagement

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Ausblick

Folgeprojekte

• Koordination der Mehrfachanstellungen in verschiedenen Buchungskreisen (Universitäre Mittel / Schweiz. Nationalfonds / Drittmittel ) verbessern

• Integration der Stellenplanverfügungen in das SAP HR• Erweiterung online - Buchungszugriff grösserer Organisationseinheiten

auf SAP HR (MSS)• Aufnahme der Infrastruktur- und Amortisationskosten in die

Saldovorgaben der Institute

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Matthias Dannenberg: Das Budgetierungsmodell der Freien Universität Berlin aus der Sicht eines Fachbereichs (FB Philosophie und Geisteswissenschaften)

Meine Damen und Herren, da unser Thema ja in erster Linie „Budgetierung von Personalmitteln“ heißt, möchte ich Ih-nen zunächst ein paar Zahlen zum Personal des FU-Fachbereichs Philosophie und Geistes-wissenschaften nennen, an dem ich als Verwaltungsleiter tätig bin:

a) Wir haben ca. 60 Professuren, von der klassischen Gräzistik über Anglistik, Romanis-tik, Germanistik, Theaterwissenschaft, Filmwissenschaft bis hin zu Philosophie und Kultur- und Medienmanagement.

b) Wir haben ca. 90 akademische Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (wobei in diese Zahl die Drittmittelmitarbeiterinnen und –mitarbeiter nicht eingerechnet sind; da die FU-Geisteswissenschaften momentan an der Spitze des DFG-Förderrankings für die Geisteswissenschaften liegen, kommt da noch einiges an Personal hinzu).

c) Wir haben ca. 60 Personen nicht-wissenschaftliches Personal. d) Und wir haben ca. 9000 Studierende in den auslaufenden Magister- und Lehramts-

studiengängen und den neuen Bachelor- und Masterstudiengängen. Das heißt: Wir haben einen sehr großen Fachbereich, und entsprechend groß könnten die Probleme sein, wenn Budgetierungsprozesse eingeleitet werden. Das ist aber, das kann ich aus voller Überzeugung sagen, nicht der Fall. Warum das so ist, möchte ich im Folgenden etwas nä-her, aber durchaus kurz darstellen. Seit dem 1.1.2006 sind die Ressourcen für den akademischen ‚Mittelbau’ an der Freien Uni-versität Berlin budgetiert, d.h. seinen Fachbereichen vom Präsidium zur dezentralen Bewirt-schaftung zur Verfügung gestellt worden. Zum 1.1.2008 werden die Mittel für das nicht-wissenschaftliche Personal folgen. Vorläufer für die dezentrale Bewirtschaftung der Res-sourcen für diese beiden Statusgruppen war im Jahre 1998 die Dezentralisierung der Mittel für studentische Hilfskräfte, die in Berlin tarifvertraglich abgesicherte Beschäftigungsverhält-nisse und somit auch etatisierte Stellen haben. Diese Modifikationen im Personal- bzw. Haushaltsbereich sind begleitet bzw. vorbereitet worden durch die Einführung von weiteren Veränderungen, die meiner Auffassung nach für die erfolgreiche dezentrale Personalmittel-bewirtschaftung unabdingbar sind: 1) durch eine neue Leitungsstruktur in den Fachbereichsdekanaten analog zum Präsidium, wodurch die Stellungen des Kanzlers/der Kanzlerin auf Präsidiumsebene und der Fachbe-reichsverwaltungsleiter/-innen als jeweiligen Haushaltsverantwortlichen gestärkt wurden; auf Fachbereichsebene bedeutet dies, dass der/die Verwaltungsleiter/-in stimmberechtigtes Mit-glied des vierköpfigen Dekanats ist, das darüber hinaus aus Dekan/-in, Studiendekan/-in und Prodekan/-in für Forschung besteht; es tagt wöchentlich und ist für alle Personalent-scheidungen mit Ausnahme von Berufungen zuständig;

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2) durch die Etablierung von Zielvereinbarungen, die sowohl zwischen dem Präsidium und den Dekanaten als auch – jedenfalls an unserem Fachbereich – zwischen dem Dekanat und den Geschäftsführungen der einzelnen Institute geschlossen werden; fast alle anstehenden Personalentscheidungen werden in diesbezüglichen Zielvereinbarungsgesprächen vor- oder nachbereitet; 3) durch ein differenziertes Modell leistungsbezogener Mittelvergabe, gemäß dem vom Prä-sidium 30% der Personalmittel für den akademischen ‚Mittelbau’ an die Fachbereiche verge-ben werden: 50% nach Lehrkriterien, 45% nach Forschungskriterien und 5% nach Gleich-stellungskriterien; dieses FU-interne Leistungsmodell lehnt sich eng an das von der Wissen-schaftsverwaltung des Senats von Berlin praktizierte Modell interuniversitärer leistungsbezo-gener Mittelvergabe an, das in Hochschulverträgen mit den Berliner Universitäten seinen Niederschlag gefunden hat. Dieses Modell ist selbstverständlich nur deswegen praktizierbar, weil die Berliner Universitäten vom Berliner Senat jährlich pauschale Mittelzuweisungen er-halten, also über Globalhaushalte verfügen. Aus dem zuvor Gesagten wird deutlich, dass dem Dekanat die zentrale Rolle bei der Steue-rung der Fachbereichsressourcen zukommt. Dabei müssen natürlich Prioritäten gesetzt werden, die in den jeweiligen Zielvereinbarungsgesprächen mit den Instituten – 8 am FB Philosophie und Geisteswissenschaften - stets bekräftigt und in den diesbezüglichen Proto-kollen schriftlich festgehalten werden. Der Standardsatz hierzu lautet: „Die Ausstattung neu-berufener Professoren/-innen, Ausstattungszusagen innerhalb möglicher Bleibeverhandlun-gen sowie die Garantie von Grundausstattungen der in den beiden federführend an der FU Berlin angesiedelten geisteswissenschaftlichen Sonderforschungsbereichen tätigen Hoch-schullehrer/-innen haben höchste Priorität.“ Ob der/die Hochschullehrer/-in, dem oder der außerhalb von kürzlich eingegangenen Berufungs- und Bleibezusammenhängen eine, mög-licherweise auch nur eine ‚halbe’ Mittelbaustelle neu oder zur Wiederbesetzung zugewiesen werden soll, hängt in der Konsequenz und vor dem Hintergrund des oben angesprochenen Berliner interuniversitären Leistungsmodells in viel größerem Maße als früher davon ab, ob wirklich in befriedigendem Maße Leistungen erbracht wurden und werden. Eine Grundvoraussetzung, um das ‚Mittelbau’-Personalbudget wie zuvor dargestellt steuern zu können, ist natürlich die Verfügbarkeit von Mitteln. Im FB Philosophie und Geisteswissen-schaften der FU ist diese dadurch gegeben, dass durch eine Politik vorsichtiger Einstel-lungspraxis kaum Personalüberhänge vorhanden sind. Auch der Anteil der ‚Mittelbau’-Dauerstellen ist seit der 1999 erfolgten Neukonstitution des Fachbereichs zunächst stark zurückgefahren worden, steigt jetzt allerdings aufgrund der flächendeckenden Einführung von Bachelor- und Masterstudiengängen und der mit ihnen verbundenen höheren Betreu-ungsnotwendigkeiten wieder etwas an. Die für die Steuerung notwendige Flexibilität im ‚Mittelbau’-Personalbudget wurde vor allem durch eine Verkürzung der Laufzeit der Erstvertragsdauer und die Ausweitung der Möglich-keit zur Besetzung von ‚halben’ Mittelbaustellen erreicht: Für eine ‚halbe’ oder ganze ‚Mittel-bau’-Stelle mit Promotion, also zur Mitarbeit in der Forschung, beträgt die Erstvertragsdauer drei Jahre, für eine ‚halbe’, nur befristet besetzbare ‚Mittelbau’-Stelle zur Promotion – ‚ganze’

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Stellen gibt es in diesem Sektor an unserem Fachbereich nicht mehr – beträgt die Erstver-tragsdauer vier Jahre. Weiterbeschäftigungen bis zur Höchstbeschäftigungsdauer sind mög-lich, aber nicht zwingend. Die ‚Mittelbau’-Stellen unseres Fachbereichs sind, von einigen wenigen, dem Dekanat zugeordneten abgesehen, in den 8 Instituten angesiedelt und durch Stellenplan und Kostenstelle auch so fixiert. Das bedeutet in der Regel, dass bei Berufungs- und Bleibevorgängen nur auf die jeweiligen Institutsvolumina zurückgegriffen werden kann. Es gibt aber auch Ausnahmen: Zur Gewinnung oder zum Bleiben besonders hochkarätiger Hochschullehrer/-innen kann es notwendig sein, zumindest temporär auf freie Personalres-sourcen eines anderen Instituts zurückzugreifen. Da die Institute nicht selbst über die ent-sprechenden Haushaltsmittel verfügen, sondern nur das Dekanat, ist dies möglich. Das De-kanat muss jeweils prüfen, ob es hierbei zu Konflikten kommen kann, und zur Vermeidung ebensolcher dann das Gespräch suchen. Verhindern können die Institute einen solchen Ein-griff des Dekanats in ihre Stellenvolumina allerdings nicht. Um eine solche Maßnahme recht-fertigen zu können, muss das Dekanat selbstverständlich eine genaue Kenntnis der Qualität der entsprechend Auszustattenden verfügen. Hierzu ist auch eine enge Abstimmung mit dem Präsidium notwendig, dass inneruniversitär die Zuständigkeit für Berufungs- und Bleibezu-sammenhänge besitzt. Die Budgetierung und die mit ihr verbundene dezentrale Steuerung von Personalmitteln ist also ein komplexer Prozess; an ihm sind immer mehrere Instanzen auf verschiedenen orga-nisatorischen oder administrativen Ebenen beteiligt. Die bisherigen Erfahrungen sind aus meiner Sicht positiv, allerdings natürlich auch deswe-gen, weil die Zahl der Personalüberhänge und damit des Finanzvolumens, das über das Normalbudget hinaus von unserem Fachbereich finanziert werden muss, vergleichsweise gering sind. Das ist keineswegs in allen Fachbereichen der FU der Fall. Als positiv würde ich Folgendes bewerten:

1. die Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen auf der Basis des besseren Wis-sens „vor Ort“;

2. die Entwicklung eines höheren Kosten- und damit auch Realitätsbewusstsein beim wissenschaftlichen Personal; das ist insbesondere in einem geisteswissenschaftli-chen Fachbereich ein nicht zu unterschätzender Fortschritt;

3. die Stärkung der Leistungsbereitschaft und somit der Wettbewerbsposition des Fach-bereichs und der FU insgesamt innerhalb Berlins und darüber hinaus;

4. die weitaus größere Flexibilität im Umgang mit Personalressourcen. Selbstverständlich erfordert die höhere dezentrale Verantwortung auch einen höheren Ar-beitseinsatz und öfters auch eine höhere Konfliktfähigkeit als vorher. Außerdem müssen die Mitarbeiter/-innen in der Dekanats- bzw. Fachbereichsverwaltung in haushalts- und personal-rechtlicher Hinsicht über sehr gründliche und umfassende Kenntnisse verfügen, übrigens natürlich auch in EDV-technischer Hinsicht, da alle Prozesse und auch das notwendige Be-richtswesen inzwischen über SAP erledigt werden.

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Workshop 2: "Das Budgetierungsmodell der Freien Universität Berlin aus der Sicht eines Fachbereichs"

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Protokoll des Workshops II: Spielregeln zentraler und dezentraler Steuerung Moderation: Dr. Markus Hoppe (Hauptamtlicher Vizepräsident der Georg-August-Universität Göttingen)

Referentinnen und Referenten: Dr. Ulrike Gutheil (Kanzlerin der TU Berlin) Peter Bless (Verwaltungsdirektor der Universität Zürich) Dr. Matthias Dannenberg (Verwaltungsleiter des Fachbereichs Philosophie und Geisteswis-senschaften der FU Berlin)

Protokoll: Birgit Althen

Herr Hoppe stellt die Referentin bzw. die Referenten vor und führt in die Thematik ein. Im Rahmen des Workshops sollen Ausgestaltung, Erfahrungen und Weiterentwicklungsbedarfe der unterschiedlichen Personalbudgetierungsmodelle diskutiert werden.

I. Referate

Frau Dr. Gutheil erläutert eingangs die Strukturen der TU Berlin mit rd. 27.000 Studieren-den, davon rd. 36 % Frauen und einer überdurchschnittlich hohen Ausländerquote von 20 %. Die TU Berlin verfüge über einen Haushalt von aktuell rd. 384 Mio. €, beschäftige über rd. 7100 Mitarbeiter, einschließlich rd. 1600 Drittmittelbediensteter und bewirtschafte eine Be-triebsfläche von rd. 600.000 m² (Nutzfläche rd. 400.000 m²). Für den Bauunterhalt stehen rd. 12 Mio. € jährlich zur Verfügung; die jährlichen Mietkosten von 15 Mio. € sollen verringert werden.

Sachmittelbudgetierung:

Die Sachmittelbudgetierung habe an der TU Berlin eine langjährige Tradition; in den 1990er Jahren sei mit Zuweisung des Globalbudgets die dezentrale Sach- und Ressourcenverant-wortung einhergegangen. Im Rahmen von Hochschulverträgen werde ein Teil des Global-budgets leistungsbezogen zur Verfügung gestellt; der leistungsbezogene Anteil werde von 6 % in den vergangenen Jahren auf 30 % im Jahr 2008 gesteigert.

Durch die bis 2004 laufende „Offensive Wissen durch Lernen“ OWL habe eine Stärkung der Lehre erzielt werden können. Im Hinblick auf den Generationenwechsel der Professoren-schaft, der sich in den nächsten 10 Jahren vollziehen wird, sei die TU Berlin seit Auslaufen des Programms stark belastet.

Das Budget der TU Berlin wird zu 30 % als Grundausstattung und zu 70 % nach Leistungs-parametern vergeben. Da auch der jeweilige Frauenanteil an Professuren, Neuberufungen, Promotionen etc. prämiert werde, habe die TU Berlin mit einem vergleichsweise niedrigen Frauenanteil die Verbesserung der Gleichstellung als strategischen Punkt identifiziert.

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Personalbudgetierung:

Aufgrund fehlender Erfahrungen gestaltete sich die Einführung zunächst schwierig. Mit der Personalbudgetierung werden die Ziele verfolgt, die Fach- und Ressourcenverantwortung dezentral fortzuführen, einen Rückzug des Präsidiums aus operativen Prozessen bei gleich-zeitiger Stärkung der Konzentration auf die strategische Steuerung zu erreichen, die Verant-wortlichkeit der Fakultäten zu stärken und über die dezentrale Fachkompetenz eine Effi-zienzsteigerung des Ressourceneinsatzes zu erreichen.

Eckpunkte:

Von 1998 bis 2004 wurden an der TU Berlin insgesamt 60 Fachgebiete abgebaut; der vor-handene Überhang wird zentral finanziert.

Die Personalbudgetierung bemisst sich an Durchschnittssätzen der Personalstellen. In Berlin bestehen nach Austritt aus der TdL eigene Tarifverträge; die bestehende Arbeitszeitverkür-zung wird gegenwärtig zurückgenommen. Die Hochschullehrerstellen der TU Berlin wurden nicht in die Personalbudgetierung einbezogen, weil das Berufungsverfahren als wesentlicher Prozess in der Zuständigkeit des Präsidiums verblieben ist.

Regeln:

Die Fakultäten verfügen hinsichtlich ihrer Personalsummen über haushaltsmäßige Freiheit, erzielte Erfolge verbleiben in den Fakultäten.

Die TU Berlin hat eine Risikorücklage von 3,4 Mio. € gebildet, um mögliche Defizite bei Be-darf ausgleichen zu können. Grundsätzlich sind Überschreitungen im Personalbudget durch konsumtive Sachmittel bzw. durch Rücklagen der Fakultäten auszugleichen. Ein Innovations-fonds wurde in Höhe von 511.000 €, das entspricht 0,75 % der Budgetsumme, gebildet.

Die Bewertung von Personalstellen wird zentral vorgenommen, die Einrichtung einer unbe-fristeten Stelle bedarf der Zustimmung durch die Zentrale.

Deckungsfähigkeit:

Deckungsfähigkeit ist für sämtliche Positionen außer Investitionen gegeben. Ein Overhead wird nicht abgezogen, die Einnahmen kommen den Fakultäten zu 100 % zugute.

Kontrolle:

Die in den Zielvereinbarungen enthaltene IT-basierte Kontrolle der Steuerungsinstrumente der Fakultäten auf Grundlage von Datenbanken hat durch die Steigerung der Transparenz zu einem Kulturwechsel an der TU Berlin geführt.

Seitens der Fakultäten ging mit der Personalbudgetierung eine Professionalisierung einher; die dezentralen Funktionen werden von den Leitern der Serviceverwaltungen wahrgenom-men.

Herr Bless stellt zunächst die Strukturen der Universität Zürich dar und erläutert Unterschie-de zwischen deutschen und schweizer Universitäten; insbesondere im Personalrecht gebe es Abweichungen. Die Universität Zürich hat 7 Fakultäten mit rd. 24.000 Studierenden und

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4.500 Vollzeitäquivalenten; die Hauptnutzfläche umfasst rd. 303.000 m². Der Personalkos-tenanteil an dem Gesamtaufwand für die Universität Zürich von rd. 598 Mio. € liegt bei 61 % bzw. 365 Mio. €.

Kostenleistungsrechnung:

Das jährliche Globalbudget der Universität Zürich orientiert sich an den Finanzmöglichkeiten des Kantons; als Richtgröße dient eine Entwicklungsprognose der Universität über einen Zeitraum von vier Jahren. Die jährliche interne Budgetplanung wird auf Institutsebene aus-gehandelt, die Budgetverantwortlichkeit liegt bei den Fakultäten. Den Instituten wird der „De-ckungsbeitrag 2“ als Saldo aus Erträgen, Sach-und Personalkosten (ohne Professuren) vor-gegeben. Die Drittmittelrechnung der Institute wird außerhalb dieser Vorgaben geführt.

Besoldungskonzept:

Das Besoldungskonzept basiert auf dem Personalgesetz des Kantons Zürich. Eine jährliche Beförderungsquote in Höhe von 0,4 % der Gesamtlohnsumme der jeweiligen Organisations-einheit ist vorgegeben und gilt auch für Professuren.

Stellenpläne:

Mit den Stellenplänen wird der Personalmitteleinsatz auf Institutsebene begrenzt. Grundsätz-lich ist eine befristete Beschäftigung bis zur Dauer von 12 Monaten außerhalb der Stellen-pläne möglich. Stellenplanerweiterungen können vorgenommen werden, wenn eine länger-fristige Finanzierbarkeit gegeben ist. Drittmittelpersonal wird nur befristet eingestellt und au-ßerhalb der Stellenpläne geführt. Die Universität Zürich verfügte 2006 über 3.443 Vollzeit-äquivalente aus universitären Mitteln und 1091 aus Drittmitteln.

Stellenplanauslastung:

Die Professuren sind aus der Datenbasis zur Stellenplanauslastung ausgenommen.

Zentrale und dezentrale Personalaufgaben:

Insgesamt wurde eine Vielzahl von Personalaufgaben an die 140 Institute der Universität Zü-rich delegiert; die Kontrolle der Stellenpläne erfolgt zentral.

Institutsbudget – Saldovorgabe mit Stellenplan:

Vorteile der Personalbudgetierung sind die Flexibilität der Personaldisposition bei zentraler Limitierung der Personalkostenverpflichtungen. Zusätzliche Personalbedarfe können durch befristete oder Drittmittelstellen außerhalb der Stellenpläne abgedeckt werden. Die Besol-dungseinstufungen in vergleichbaren Funktionen werden über alle Fakultäten koordiniert. Zudem wird das Verhältnis der Anzahl befristeter Qualifikationsstellen zu unbefristeten Wis-senschaftlerstellen durch den Stellenplan gesteuert; eine feste Quote existiert nicht, jedoch wird eine Quotierung der Qualifikationsstellen von rd. 2/3 zu rd. 1/3 Wissenschaftlerstellen eingehalten. An größeren Instituten ist die Quote der Qualifikationsstellen oft höher.

Nachteilig wird der administrative Mehraufwand auf zentraler und dezentraler Ebene einge-schätzt, zumal ein anspruchsvolles Organisationsmanagement über SAP HR genutzt wird. Die Stellenpläne schränken die Flexibilität der Institute im Bereich Personalmanagement ein.

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Workshop 2: Protokoll

Folgeprojekte:

Die Koordination von Mehrfacheinstellungen in unterschiedlichen Buchungskreisen ist zu verbessern. Die Stellenplanverfügungen sollen in SAP HR integriert, der dezentrale Online-Buchungszugriff auf SAP HR erweitert werden. Ein weiteres Ziel ist die Aufnahme der Infra-struktur- und Amortisationskosten in die Saldovorgaben der Institute; die Umsetzung wird voraussichtlich 2 bis 3 Jahre in Anspruch nehmen.

Herr Dr. Dannenberg erläutert die Strukturen des FB Philosophie und Geisteswissenschaf-ten. Mit ca. 9.000 Studierenden stellt dieser einen vergleichsweise großen Fachbereich dar.

Die Personalbudgetierung wurde an der FU Berlin in mehreren Etappen eingeführt. 1998 er-folgte zunächst die studentischen Hilfskräfte, 2006 wurden die Mittel für den Akademischen Mittelbau budgetiert, ab 2008 wird das nicht-wissenschaftliche Personal einbezogen. Auf-grund der vorhandenen Erfahrungen verlief die Budgetierung für den Akademischen Mittel-bau problemlos.

Die Personalbudgetierung wurde begleitet durch veränderte Leitungsstrukturen der FBe, die analog dem Präsidium gebildet wurden. Zudem wurden Zielvereinbarungen zwischen Präsi-dium und FBen sowie zwischen FBen und Instituten geschlossen und eine leistungsbezoge-ne Mittelvergabe vereinbart.

Das Dekanat übt eine zentrale Steuerungsfunktion aus durch den Abschluss von Zielverein-barungen mit den Instituten und die Leistungsorientierung als Voraussetzung für Stellenbe-setzungen. Den Instituten werden die erforderlichen Mittel zur Verfügung gestellt; Personal-überhänge bestehen im FB nicht.

Die Steuerungsflexibilität ergibt sich u. a. aus der reduzierten Vertragslaufzeit. Mittelbaustel-len werden meist für zunächst drei Jahre, anschließend weitere vier Jahre besetzt; eine Wei-terbeschäftigung ist möglich, aber nicht zwingend vorgegeben. Das Dekanat ist grundsätzlich zum Zugriff auf die Ressourcen sämtlicher Institute berechtigt und kann bei Bedarf steuernd eingreifen. Dies erfordert jedoch detaillierte Kenntnisse des Sachverhalts und eine enge Ab-stimmung mit dem Präsidium im Hinblick auf Berufungsverfahren.

Die bisherigen Erfahrungen mit der Personalbudgetierung waren positiv, zumal Personal-überhänge nur gering waren. Durch die Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen wird die Fachkompetenz der FBe genutzt und das Kostenbewusstsein des wissenschaftlichen Personals geschärft. Dies geht einher mit einer Stärkung der Leistungsbereitschaft, von der die Positionierung im Wettbewerb profitiert. Zudem entsteht eine größere Flexibilität im Um-gang mit Personalressourcen.

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II. Diskussion mit dem Plenum

In der Diskussion mit dem Plenum werden folgende Aspekte behandelt:

Unterjährige Abstimmung zwischen zentraler und dezentraler Ebene: Frau Dr. Gutheil berichtet, an der TU Berlin sei die Einführung der Personalbudgetierung von einer Arbeitsgruppe, bestehend aus den Serviceleitern der Fakultäten und Vertretern der Bereiche Personal und Haushalt, unter Einbeziehung einer externen Moderation be-gleitet worden; inzwischen finden monatliche Treffen der Arbeitsgruppe statt. Zur Vermei-dung von Fehlsteuerungen habe der Bereich Controlling ein Warnsystem implementiert, so dass die Hochschulleitung bei Bedarf Diskussionen bzw. Maßnahmen einleiten kann. In den Zielvereinbarungen mit den Fakultäten sei zudem abgesichert worden, dass die Lehre nicht unter der Umwandlung von Personal- in Sachmittel beeinträchtigt wird. Die Universität Zürich übt nach Mitteilung von Herrn Bless die Steuerung über Quartalsbe-richte des Controllings auf Grundlage von Daten der Fakultäten aus; das Präsidium nimmt bei Bedarf bilaterale Steuerungen vor. An der FU Berlin verfügen die Institute über eigene Sachmittel, Zugriffe auf freie Stellen hat hingegen nur das Dekanat. Das Dekanat übe seine Steuerung aufgrund einer Be-trachtung sämtlicher Fachbereichsstrukturen durch die Zuweisung von Mittelbau-Stellen aus; das Dekanat verfüge über eine Reserve von ca. 90 Stellen. Im Hinblick auf die ge-stiegene Betreuungsrelation der modularisierten Studiengänge werden teilweise wieder Dauerstellen zugewiesen.

Anforderungen an die Organisationseinheiten; sinnvolle Betriebsgröße: Aufgrund der Erfahrungen der Universität Göttingen sieht Herr Dr. Hoppe in einer Grö-ßenordnung von mindestens 10 Mio. € Budget für Personal inclusive Professuren und Sachmittel für Fakultäten eine notwendige Voraussetzung für die Einführung der Perso-nalbudgetierung. Die Universität Göttingen habe ähnlich wie die TU Darmstadt die Pro-fessuren ebenfalls budgetiert, jedoch behalte sich das Präsidium eine Freigabeentschei-dung vor. Aus Sicht von Frau Dr. Gutheil stellt die „richtige“ Größe einer Organisationseinheit eine zentrale Frage der Perosnalbudgetierung dar.

Erhalt der strategischen Steuerung für das Präsidium; Bildung von Reserven: Das Präsidium ist nach Meinung von Frau Dr. Gutheil gefordert zu überlegen, welche Verantwortung sie aufgibt. Mit der Dezentralisierung von Aufgaben bestehe für das Präsi-dium zunehmend Bedarf, geeignete Kommunikationsstrukturen als Steuerungsinstrument zu entwickeln. Herr Dr. Dannenberg unterstreicht die zunehmende Bedeutung vor allem der internen Kommunikationsstrukturen angesichts des bestehenden Reformdrucks. Frau Dr. Gutheil schätzt die an der TU Berlin geschaffene Reserve niedrig ein; da sich die strategische Programmplanung des Präsidiums noch in der Pilotphase befindet, müsse eine sinnvolle Höhe der Reserve für strategische Planung noch entwickelt werden. Grundsätzlich müsse das Präsidium die Dekanate von der Notwendigkeit eines solchen zentralen Vorwegabzuges überzeugen.

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Workshop 2: Protokoll

Professionalisierung der Dekanate; Gewinnung qualifiziertes Personal: An der Universität Zürich verfügen die Dekanate nach Mitteilung von Herrn Bless inzwi-schen über Geschäftsführer und teilweise über Stäbe mit bis zu 15 Mitarbeitern. Herr Dr. Dannenberg verweist auf die Bedeutung der Besetzung der professoralen Positi-onen im Dekanat; hier werde es erforderlich, Leistungsträger der Fakultät zu gewinnen. An der FU Berlin verfügten die Fakultätsverwaltungen über 10 bis 12 Mitarbeiter; für vor-handenes Personal sei mit einem Weiterbildungserfordernis zu rechnen. Herr Dr. Hoppe sieht Bedarf, im Rahmen der Personalbudgetierung die Stelle eines Ver-waltungsleiters zu schaffen.

Definition des Personalbudgets: Frau Dr. Gutheil lehnt Eingriffe in andere Statusgruppen als sozial nicht vertretbar ab. Herr Bless sieht die Budgetierung der Fakultäten als Zukunftsmodell, wertet eine vollstän-dige Verlagerung an die Fakultäten jedoch problembehaftet. Die Offenheit einer Besol-dung in Richtpositionen erfordert seines Erachtens eine zentrale Steuerung.

Budgetierung fachbereichsübergreifender Strukturen: Nach Mitteilung von Herrn Bless verfügen fachbereichsübergreifende Strukturen an der Universität Zürich nicht über eigene Stellenpläne; die Stellen sind aus den beteiligten Be-reichen zur Verfügung zu stellen. Schwerpunkten im Drittmittelbereich seien hingegen Stellen zugewiesen. Für die TU Berlin sei die Frage der Budgetierung fachbereichsübergreifender Strukturen nach Information von Frau Dr. Gutheil ebenfalls noch offen.

Erfahrungsberichte: Die Rahmenbedingungen der Humboldt-Universität sind TU und FU Berlin ähnlich; Sach-mittel werden bereits langjährig dezentral budgetiert. In die Personalbudgetierung sind die Professuren einbezogen. Stellenbesetzungen sind innerhalb der Grenzen eines Stellen-plans möglich; bei Überschreitungen ist das Präsidium einzubeziehen. Die strategische Kompetenz des Präsidiums solle auf die Ausarbeitung des Strukturplans und dessen Um-setzung ausgerichtet werden. Die an der Bauhaus-Universität Weimar 2004 vollzogene Dezentralisierung des Personal-budgets ging einher mit einem Stellenabbau in der Zentralverwaltung; hieraus erzielte Einsparungen wurden an die Fachbereiche weitergegeben. Auch Serviceeinrichtungen wie Rechenzentrum und Bibliothekswesen seien budgetiert worden, wodurch starke posi-tive Effekte erzielt werden konnten. Weil sich die Berufungsziele nicht immer mit den Vor-gaben des Präsidiums deckten, wurde die Budgetierung der Professorenbesoldung 2007 zurückgenommen. Die Universität Dortmund hat mit der Personalbudgetierung uneingeschränkt positive Er-fahrungen gemacht. Das Präsidium gibt im Rahmen der Strategieentwicklung operative Vorgaben vor, die in die Zielvereinbarungen eingehen; insgesamt erfolge eine Konzentra-tion auf die Zielerreichung. Auch die Universität Mainz hat die Professuren in die Personalbudgetierung einbezogen; eine Kontrolle im Rahmen des Berufungsverfahrens bestehe insoweit, als Begrenzungen bei der Zulagenvergabe vorgegeben seien. Halbjährliche Treffen mit sämtlichen Budget-verantwortlichen schafften Transparenz.

82

Workshop 3:

Serviceeinrichtungen: Qualitätssteigerung durch Personalmittelbudgetierung

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Serviceeinrichtungen: Qualitätssteigerung durch

Personalmittelbudgetierung?

50. Jahrestagung der Kanzlerinnen und Kanzler derdeutschen Universitäten20. – 22. September 2007, Gießen

Dr. Rainer AmbrosyKanzler der Universität Duisburg-Essen

Dr. Rainer Ambrosy

Leistungsbudget(Indikatorensteuerung)

9,19 Mio. €

Grundfinanzierung82,04 Mio. €

Dez 6.1

Übersicht über die Grobstruktur des Budgetierungsmodells (einschließlich Studienbeiträge)

Innovationsbudget(über ZLV)0,92 Mio. €

*1) teilweise Schätzwerte, daher Anfall und Höhe unsicher

Gesamtansatz HHJ 2007 212.022.910 €Investitionen nach HBFG etc. - 3.740.900 €Mieten u. Bewirtschaftung - 56.786.217 €Ausb.- und Praktikantenverg. - 1.234.974 €Reserven - 2.354.000 €Defizitausgleich - 1.924.396 €

145.982.423 €

Wiss. Dienst-leistungs-

einrichtungen1,88 Mio. €

IKM14,91 Mio. €

Zentr. wiss.Forschungsein-

richtungeninkl. KWI

4,32 Mio. €

Verwaltung/Sonstiges25,57 Mio. € *

weitere Budgetkreise46,68 Mio. €

Budget FB102,15 Mio. €

zentrale Mittel des Rektorates15,09 Mio. €

4,61 Mio. € Qualität der Lehre (Studienbeiträge 30%)0,77 Mio. € Stiftung3,21 Mio. € B + B Mittel1,77 Mio. € Vergaberahmen1,93 Mio. € Forschung (Profilschwerpunkte,

interne Forschungsförderung)1,60 Mio. € nicht verpl. Interventionsmittel

(u. a. Einnahmen)1,20 Mio. € zweckgebundene Mittel für die FBx Gleichstellung_(i. R. Innov.fonds)15,09 Mio. €

Innovationsfonds 1.356.000 €Gleichstellung (Innov.fonds) noch offenEinnahmen 1.200.000 €Studienbeiträge 15.385.000 €zu verteilende Mittel 17.941.000 €

Studienbeiträge10,00 Mio. €

Stand: 05.01.2007

Übersicht über die Grobstruktur des Budgetierungsmodells

* inkl. ZB Werkstätten (2,71 Mio. €)

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Zentrale Einrichtungen an der Universität Duisburg-Essen

Zentrum f. MedizinischeBiotechnologie (ZMB)

Zentrum f. mikroskaligeUmweltsysteme (ZMU)

Forschungsförderung und Transfer (FFT)

Werkstätten

Zentrum f. Informations-und Mediendienste (ZIM)

Universitäts-bibliothek Zentrum f. Logistik und

Verkehr

Centre f. Nano-IntegrationDUE

Forschungszentrum fürMagnetresonanz

Institut für experimentelleMathematik

wissenschaftlicheDienstleistungs-

einrichtungen

Zentrum für Hochschul-und Qualitätsentwicklung

Zentrum fürLehrerbildung

AkademischesBeratungszentrum

Hochschulsport

Institut fürOptionale Studien (IOS)

Zentrum für empirischeBildungsforschung (ZEB)

Verwaltung

zentraleDienstleistungs-

einrichtungen

zentrale wissenschaftlicheForschungs-

einrichtungen

Presse- u. Öffentlich-keitsarbeit

Institut fürOstasienwissenschaften

Essener Kolleg fürGeschlechterforschung

Dr. Rainer Ambrosy 4

„Grundfinanzierung“ der Dienstleistungseinrichtungen

Personalausgaben nach Stellenplan (abzüglich Unterfinanzierung)

+ Sachbudget („Kopfpauschalen“ für Reisekosten, Fortbildung, …)+ Investitionsbudget (Durchschnittswerte) + Innovationsbudget (Ziel-/Leistungsvereinbarungen mit Rektorat)

= Budget der Dienstleistungseinrichtung

Problem: keine Dynamik, kein Wettbewerb wie bei den Fakultäten durch die „Leistungsorientierte Mittelverteilung“ nach Leistungsindikatoren!

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Budgetierung unter Wirtschaftlichkeitsaspekten

Wirt-schaft-

lich-keit

Wirtschaftlichkeit überMarkt/Wettbewerb

Kein Budget → Finanzierung der Leistungs-einheit über Preise/Erträge unter Wettbewerb mit externen AnbieternBeispiele: Werkstätten, Rechenzentrum

Wirtschaftlichkeit überLeistungserfassung

„REFA-Methodik“: Gutachten Mummert & Partnerzu NRW-Hochschulverwaltungen 1992Beispiele: Im-/Exmatrikulationen, Einstellungen(operativ erfassbare Tätigkeiten)

Wirtschaftlichkeit über- Transparenz - Benchmarking

• Kennzahlen zu Input und Output („Produkte“)• Zeitvergleich• Betriebsvergleich („Benchmarking“)


Thesen• In Zeiten sinkender Budgets sind die Fakultäten aufgrund der zeitlich befristeten Verträge im Mittelbau in der Lage, Einsparungen schnell umzusetzen – Dienstleistungseinrichtungen in der Regel nicht.

• Dadurch kommt es zu Nachteilen für die Kernaufgaben in Forschung und Lehre.

• Während die Fakultäten durch die Einführung der „leistungsorientierten Mittelverteilung“ in den Ländern in den Wettbewerb eintreten mussten, werden die Dienstleistungseinrichtungen budgettechnisch „überrollt“ („Kostenremanenz“).

• Durch fehlende Konkurrenz entsteht mangelhafte Leistungsbereitschaft und fehlende Innovationskraft bei den Dienstleitungseinrichtungen.

• Die Budgetierung verfestigt dies.

87

Workshop 2: "Serviceeinrichtungen: Qualitätssteigerungen durch Personalmittelbudgetierung?"

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Rec hen- undKommunik at ionszentr um21. September 2007

50. Kanzlertagung Giessen1

Christian Bischof

RZ im Wandel (wo sonst?)

Christian BischofRechen- und Kommunikationszentrum Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen

[email protected]



Christian Bischof

RZ Dienstleistungen

IT-StandarddiensteBackup

Kunden-Lifecycle ManagementIdentity Management und Rechteverwaltung

Prozessunterstützung für Lehre und ForschungCampus SystemService Life-Cycle Management

Programmatisch strategische Dienstleistungen

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Christian Bischof

Qualitätsführerschaft bei IT-Standarddiensten

Rechner, Speicher, Netze, Standardanwendungen

Bausteine für individualisierbare Lösungen und IT-Prozesse

Economy of Scale - weg von der Kleinteiligkeit!



Christian Bischof

Backup & Archiv

Auslegung1500 Knoten von 263 Einrichtungen Gesamtbelegung : ca. 900 TBPro Monat: 115 TB Backup, 4 TB Restore (!)Betreut von 2 Mitarbeitern

Nutzung durch andere EinrichtungenFH Aachen: 60 TB (bezahlt Medien & 2nd level support)Uni Bonn: 44 TB (bezahlt Medien)Uni Duisburg-Essen: 7 TB (Kooperation, gegenseitig)FZ Jülich: 110 TB (gegenseitig)Uni Münster: 12 TB (Kooperation, gegenseitig)Uni Paderborn: bis 30 TB als externer DV-Dienstleister

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Christian Bischof

Backup als IT-Basisdienst

Organisation:Kostenfrei für Institute der RWTH, aktive Beratung durch RZRZ schult definierte Instituts-AnsprechpartnerUnterstützung beim Aufbau dezentraler IT-BetriebseinheitenSoftware (Tivoli Storage Manager) über Landeslizenz

Dienstleistungsangebot an Uni Paderborn:In PB steht von RWTH-RZ betriebener Server für das primäre Backup, gesichert durch Datenkopie in Aachen über XWiNRZ der Uni PB leistet first-level support in PB, nur RZ-Mitarbeiter der Uni PB kommunizieren mit RWTH-RZVollkostenrechnung: Festpreis Server & Betrieb, anteilige RWTH-Infrastrukturnutzung, Abschreibung über 5 Jahre

Antrag auf Ersatzbeschaffung nach §143c in 2008



Christian Bischof

Kunden-Lifecycle-Management

Identity Management definiert „Kunde“Gemeinsames Projekt RZ & ZHVProjektleitung ZHV, Betrieb IdM im RZSelf-Service Funktionalität für 180.000 Konten für ca. 20 verschiedene IT-DienstleistungenDatenfluss aus (und demnächst auch nach ) HIS

Authentifizierung und Identifizierung (RWTH-ID)

Delegierbares RechtemanagementErlaubt Vielzahl von Anwendungen auf gemeinsamer Datenbasis

Für IT-Dienste und „reale“ Ressourcen

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Workshop 3: "Rechenzentrum im Wandel"



Christian Bischof

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Month

DeletionsAdditions

Lifecycle von Konten im Identity Management 2006



Christian Bischof

Prozessunterstützung für Lehre und Forschung

Campus Informationssystem

Studierende im Fokus:Studierbarkeit, Prüfungsmanagement,

QualitätssicherungAusbau L²P Lernportal

Forschungsprozesse:DokumentenmanagementPlattform für internationale Kooperationen

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Christian BischofBetriebserfahrungseit 2001

CAMPUS-InformationssystemServiceportfolio

CAMPUS PlattformBest of Breed (CAS Software AG, Microsoft, IMC, Electric Paper, HIS, etc.)

Modulares VorlesungsverzeichnisModulareAnmeldeverfahrenStudierendenportalVirtuelles ZentralesPrüfungsamt(+ Prüferfunktionen)VeranstaltungsverwaltungLehrevaluation

Lehr undLernplattform L²POnline LernräumePersonalisiertAnkündigungenDokumenten undMedienbibliothekTestsForen/Wiki

Veranstaltungsorganisation

e LearningKooperation mit CiL

TelefonverzeichnisOrganisationsverzeichnisHörsaalverzeichnisFB10 Raumverw.

• RollenverwaltungDelegierteVerzeichnisverwaltungDruckverzeichnisse

Verzeichnisdienste

•Beschaffungsportale:Hardware, Software,Bücher , Gase, ..eStudienbesch.Kooperationsdatenbank (+FH)

• Alumniverwaltung• AzubiverwaltungOnline Bewerbung

• Telefonanlage

Organisationsabläufe



Christian Bischof

Mehrwert Prozessintegration1. Vorher

Zentrales Prüfungsamt Anmeldung, Noten, Zeugnisseoffline Prüfungsverwaltung

ProzesseigenschaftenOrganisations- und SystemgrenzeTurnschuh-Workflow:

Persönliche Anwesenheitmehrfacher Papier-/ Diskettenverkehr redundante, inkonsistente Daten

Engpass: Öffnungszeiten, räumliche Verteilung

Prüfungs-amt

Lehrende

Teilnehmerlisten

2Notenlisten

3Bescheinigung

4

Studierende

Anmeldung

1

System- und organisatorischeGrenze

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Christian Bischof

Mehrwert Prozessintegration2. Nachher

Virtuelles PrüfungsamtStudierende:PrüfungsanmeldungDozent/in: TeilnehmerlisteDozent/in: NotenvergabeStudent/in: NoteneinsichtStudent/in: Bescheinigung ausdrucken

Integrierte Lösungalle Beteiligten greifen auf die selben Daten zukein Turnschuh Workflowkeine Mehrfacheingaben /Inkonsistenzen24/7 online/ weltweit verfügbar

Prüfungs-amt

Lehrende

Studierende Teilnehmer

Noten

Bescheinigung/NoteneinsichtAnmeldung

VZPA

neueSystem-grenze

Riesiges Potential für bessere/ schnellere/ effizientere Abläufe durch Prozessintegration



Christian Bischof

Nachhaltiges Campus-Management Service Life-Cycle

Erhebliche Prozessinvestitionen People: Training/GewöhnungOrganisationsstrukturSoftware/ Hardware ..

Aber: Hochschulen lebenServices kommen und gehenGesetze / Hersteller / Technologien ändern sich

? Lösung out-of-the-box?

Campus-IntegrationsplattformService als Modulbewahrt Investitionenbewahrt Handlungsfähigkeitreduziert Abhängigkeit

ServiceTransition

ServiceOperation

ServiceDesign

Grafikquelle: ITIL V3

ServiceStrategy

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Christian Bischof

Organisation und Finanzierung des Wandels

Finanzierung: Dauer- kontra ProjektgeschäftDauerfinanziert: Betrieb (z.B. Serverfarm, Support ..)Projektfinanziert: Einführung neuer Services

Projektorganisation – Einbeziehung der HochschuleProjektgruppe: Prozesseigner (Auftraggeber) + IT-AbteilungenArbeitsgruppe: + Alle Fachbereiche, AStA, Datenschutz, PersonalrätePrinzipien: Wünsche begrenzt durch Budget- und Zeitrahmen, Gesamtkonzept wichtiger als EinzelwünscheVorgehensweise:

Projektskizze, Festlegung Budget + ZeitrahmenAnforderungskatalog, Lastenheft, PflichtenheftEinführung (Test-, Pilot-, Regelbetrieb)Kommunikationskonzept



Christian Bischof

Mitteleinsatz

LeistungstransparenzRZ liefert jährlichen Leistungskatalog mit Investiv- und Personalkosten sowie Nutzungsprofilen von Diensten

Projektfinanzierung vs. jährliche ZuteilungRZ braucht Freiheitsgrade zur Bedarfsanpassung von Diensten und Erprobung neuer DiensteKleinteiliges Umlegen von Basis-IT Dienstleistungen führt zu viel Aufwand und gesamtökonomisch unsinnigen AusweichverhaltenProjektfinanzierung bei Integrationsprojekten fokussiert auf dasWesentliche

PersonalbewirtschaftungWM vs. NWM Klassifizierung ist untauglichUni-Interne Projektfinanzierung als Befristungsgrund akzeptierenMetrik für Leistung ist schwierig

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Christian Bischof

Abschliessende Bemerkungen

Standardisierung von IT-DienstleistungenGrundlage für spezialisierte Lösungen

IntegrationIntegrierte IT-Prozesslösungen sind mission-critical für UnisOutsourcing verringert Flexibilität und Integrationstiefe

KooperationIn Hochschule: RZ + ZHV + BIB + LehrstühleIm Land: Spezialisierung von RZ

OrganisationSoftware ist kein Ersatz für Organisationsdefizite

MittelbedarfBedarf für IT-Basisdienste und Integrationsleistungen wächstIT-Value Add-On ist Differenzierungsmerkmal für Studis

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Protokoll der Diskussion der Teilnehmer/-Innen des Workshops III: Serviceeinrichtungen: Qualitätssteigerung durch Personalmittelbudgetierung Moderation: Gerhard Möller (Kanzler der Ruhr-Universität Bochum) Referenten: Dr. Rainer Ambrosy (Kanzler der Universität Duisburg-Essen) Dr. Karl-Heinz Schlosser (Stabstelle Informations- und Kommunikationstechnik, Ruhr-Universität Bochum) Prof. Dr. Christian Bischof (Leiter des Rechen- und Kommunikationszentrum der RWTH Aachen) Protokoll: Markus Labasch Herr Möller skizziert zu Beginn die Rahmenbedingungen in NRW, dem Bundesland aus dem alle Referenten des Workshops kommen. Herr Ambrosy stellt das Modell der Budgetierung der Serviceeinrichtungen vor. Kritisiert wurde insbesondere, dass durch die Umwandlung des bisherigen Stellenplans, nach Abzug nicht finanzierter Stellen, ein fixes Budget für die Serviceeinrichtungen entstehen könnte, weil inneruniversitär keine Konkurrenz vorhanden ist. Durch die inputorientierte Budgetierung würden alle Fehler des bisherigen Systems verstetigt. Trotz dieser nicht unberechtigten Sorgen könnten bei der bestehenden Unterfinanzierung clevere Einsparlösungen gefunden werden. Entscheidend sei für die Akzeptanz die Definition des Budgetierungssystems. Herr Gaedeke fragt nach der Preisbildung und was geschieht, wenn die Einkäufe ausbleiben, weil diese stattdessen bei Drittanbietern getätigt werden. Die Preise sind anhand der bisherigen Aufträge und den damit verbundenen Kosten ermittelt worden und in der Einstiegsphase gibt es einen Auftrags- und Benutzungszwang. Herr Möller sieht als Gefahren fester Budgethöhen eine mangelhafte Innovationskraft, insb. wegen des fehlenden Wettbewerbs. Im zweiten Referat stellte Herr Schloßer das Konzept der Sonderdienstleistungsbereichen vor, die kostenrechnend klar definierte und messbare Dienstleistungen bereitstellen. Als Beispiele stellt er das Veranstaltungsmanagement und das Druckzentrum vor. Während das Veranstaltungsmanagement alle bisherigen Leistungen weiterhin kostenlos für die Nutzer bereitstellt und dafür ein zentralfinanziertes Budget erhält, werden alle Zusatz- und Sonderleistungen auf Vollkostenbasis den Nutzern in Rechnung gestellt. Hingegen verfügt das Druckzentrum mit großen zentralen Aufträgen über fest zugesagte Einnahmen als sichere Basisfinanzierung. Herr Bischof stellt das Rechen- und Kommunikationszentrum der RWTH Aachen vor. Die Finanzierung erfolgt über dauerhafte Zuweisungen für den laufenden Betrieb, den Standardservice und Projektmittel für neue Serviceangebote. Die Dauerfinanzierung wird durch einen jährlichen Leistungsbericht, in dem die dafür erbrachten Dienste und deren Nutzung dargestellt werden. Herr Breitbach weist auf die Bedeutung der

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Leistungstransparenz zur Rechtfertigung des Mitteleinsatzes hin. Herr Ambrosy betont, dass auch bei einer vorhandenen Nachfrage hinterfragt werden muss, ob das Ausmaß und der damit verbundene Mitteleinsatz notwendig ist. Für Herrn Hecht ist die inneruniversitäre Simulation von Märkten nur dort sinnvoll, wo auch ein echter (externer) Markt existiert. Herr Möller fasst die Diskussion abschließend wie folgt zusammen: Zumindest die großen Service-Einrichtungen erhalten in der Regel eine hohe Grundfinanzierung als Dauerzusage. Weil die Serviceeinrichtungen inneruniversitär keine Konkurrenz haben, können keine internen vergleichenden Analysen stattfinden, wie dies bei den Fachbereichen/Fakultäten möglich ist. Dieser mangelnde interne Wettbewerb kann nur über Benchmarking mit externen Einrichtungen kompensiert werden. Kleinere Einrichtungen mit klar definierten und gut messbaren Dienstleistungen können auch mit einem Leistung-Preis-Modell erfolgreich geführt werden.

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„Rückblick auf 50 Jahre Kanzlertagung“ Prof. Dr. Klaus Anderbrügge

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Prof. Dr. Anderbrügge - Rückblick auf 50 Jahre Kanzlertagung Als ich im letzten Winter Michael Breitbach die Zusage gab, auf der Gießener Jubiläumstagung diesen Rückblick zu unternehmen, ahnte ich schon in etwa, worauf ich mich da einlassen würde. Die anfänglichen Bedenken - wo finde ich überhaupt Unterlagen über die Geschichte der Jahrestagungen? Oder: gibt’s denn keine Kollegen, die mehr Tagungen miterlebt haben und das alles viel besser wissen? - waren einer gewissen Neugier gewichen. Und tatsächlich: Es sollte sich erweisen, dass der Rückblick auf die nunmehr 50jährige Geschichte unserer Jahrestagungen zu faszinieren vermag. Das gilt nicht nur für den eigentlich immer perfekten Ablauf und den durchweg glanzvollen Rahmen jeder einzelnen Tagung, sondern (und das war das für mich überraschendste Ergebnis) für die über bewegte Jahre hin ablesbare inhaltlich-thematische Entwicklung dieser repräsentativsten Zusammenkünfte, die unsere Zunft zu bieten hat. Wie zu befürchten war, ist die Quellenlage schwierig. Am Ergiebigsten sind natürlich, seit es solche gibt, die jeweiligen Tagungsbände. Ob sich irgendwo eine komplette Sammlung findet, weiß ich nicht. Ich bin jedenfalls sehr froh, dass ich die Einführungsbände und die Abschlussberichte zu den Jahrestagungen, an denen ich selbst teilgenommen habe - immerhin mehr als ein Drittel aller bis heute durchgeführten -, trotz ihres in der Summe ganz beträchtlichen Volumens nicht wie so manches Andere nach der Pensionierung weggeworfen habe. Hinzu kommen die sehr lebhaften persönlichen Erinnerungen, die ich an unsere jährlichen Treffen habe. Schließlich habe ich über die frühen Tagungen namentlich der siebziger und achtziger Jahre interessante Informationen von den ehemaligen Kollegen Firnhaber, Leuze und Peters erhalten, denen ich für ihre liebenswürdige Unterstützung sehr dankbar bin. Zu jedem Jubiläum gehört etwas Statistik: Die diesjährige Tagung in Gießen ist tatsächlich die fünfzigste Kanzlertagung, deren erste Auflage 1957 in Frankfurt stattgefunden hat. 1958 und 1965 hat es keine Jahrestagungen gegeben, dafür fanden 1969 gleich zwei Kanzlertreffen statt, nämlich in Saarbrücken im März und in Münster im Oktober. In einer Reihe von Universitätsstädten waren die Kanzler (dem Kreis gehörte bis in die neunziger Jahre noch keine Frau an!) mehrfach zu Gast, wenn auch nicht immer in derselben Universität, so in Berlin (viermal), in Hamburg (dreimal) sowie je zweimal in Aachen, Köln, Mainz, München und Münster. Auch Frankfurt und Gießen waren jeweils zweimal Austragungsort, und zwar in markanten Jahresabständen: Frankfurt 1957 und 1987 und Gießen 1982 und eben jetzt 2007. Bemerkenswert ist aber auch, dass die Jahrestagung an mehr als der Hälfte aller deutschen Universitäten noch gar nicht stattgefunden hat. Da bleiben für die Zukunft durchaus attraktive Perspektiven! Die Ausrichtung der Kanzlertagung war immer dann besonders begehrt, wenn sie mit einem Universitätsjubiläum oder anderen wichtigen Anlässen verbunden werden konnte, wie in diesem Jahr, in dem die Universität Gießen den vierhundertsten Jahrestag ihrer Gründung und Michael Breitbach seinen sechzigsten Geburtstag feiert. In den siebziger und achtziger

101

Jahren war das Interesse der neuen Universitäten besonders hoch: Regensburg (1970), Konstanz (1973), Trier (1978), Lübeck (1983), Wuppertal (1984), Augsburg (1985), Bremen (1986), Osnabrück (1988) und Bochum (1989) erweiterten das Spektrum der gastgebenden Städte beachtlich. Dass heute keiner der seinerzeit an die neuen Standorte berufenen Kollegen mehr im Amt ist, zeigt deutlich, wie schnell die Zeit seither bereits wieder vergangen ist. Die jüngste Phase in der Geschichte der Jahrestagungen, deren Entwicklung von allen Beteiligten vermutlich als die rasanteste empfunden werden dürfte, begann 1990 mit der Überwindung der Teilung und der auch für die Universitätslandschaft so folgenreichen Beseitigung der innerdeutschen Grenze. Nach dem mutigen Anfang mit der ersten Jahrestagung schon 1992 in Leipzig fanden die Jahrestagungen von 1999 bis 2005 mit nur einer Unterbrechung (Münster 2001) ausschließlich in den neuen Bundesländern (und zwar in allen fünf!) statt: Greifswald (1999), Frankfurt/Oder (2000), Halle (2002), Chemnitz (2003), Rostock (2004), und Weimar (2005). Die glückliche Wende in der deutschen Universitätsgeschichte findet hier einen geradezu exemplarischen Niederschlag. Soweit ich feststellen konnte, hat die Jahrestagung zweimal im wahrsten Sinne des Wortes Grenzen überschritten, nämlich 1969 von Saarbrücken aus in ein Gasthaus im elsässischen Hinsingen und im Jahre 2000 von Frankfurt über die Oderbrücke ins Collegium Polonicum in Słubice. Die beiden „Grenzüberschreitungen“ nach Frankreich und nach Polen, so unterschiedlich sie auch gewesen sein mögen, waren sehr bewusst in das Tagungsprogramm eingebaut worden und hatten durchaus ihre tiefere symbolische Bedeutung. Bleibt ein Blick auf das Wetter. Die Mehrzahl der Tagungen hat jeweils in der zweiten Septemberhälfte stattgefunden, und dies offenbar aus dem guten Grund, den sich auch die in dieser Zeit besonders häufigen wissenschaftlichen Kongresse zunutze machen: Das sonst so unbeständige Wetter hierzulande fängt sich auf wundersame Weise und wird im schönsten Fall altweibersommerlich, also sonnig und mild. Und sind wir nicht auch in den herrlichen Tagen hier in Gießen wieder in dieser idealen, der fünften Jahreszeit? Doch nicht alle statistischen Beobachtungen zur Kanzlerjahrestagung sind so positiv. Die früher praktisch lückenlose Beteiligung aller Kollegen ist dahin. Mit ihrer im Verhältnis zu den frühen Jahren erheblich angewachsenen Zahl hat leider bei nicht wenigen von ihnen auch die Abstinenz spürbar zugenommen. Man sieht es gar nicht auf den ersten Blick, weil da ja noch die zahlreichen gern gesehenen Vertreter der Wissenschaftsinstitutionen sind und so mancher Altkollege, mag er auch nur zum Rahmenprogramm eingeladen gewesen sein. Die für diese Teilnehmergruppe gewiss anregende und auch ein wenig schmeichelhafte Einbeziehung ist indessen für die künftige Entwicklung nicht unproblematisch. Die Jahrestagung, ich halte es mir auch selbst vor Augen, ist kein Wiedersehens- und Erinnerungstreffen!

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Damit komme ich endlich zur inhaltlichen Seite: Das verbreitete und auch mir nicht fremde Vorurteil, die Jahrestagung habe sich erst in der jüngeren Vergangenheit von einem Kollegentreffen mit Damenbegleitprogramm zur Thementagung entwickelt, stimmt so nicht. Die Fokussierung auf wichtige aktuelle Themen hat es praktisch von Anfang an gegeben. Beispielhaft seien nur die Themenkomplexe genannt, die die Jahrestagungen von 1969 - nicht von ungefähr waren es zwei – maßgeblich bestimmt haben. Es ging um die Einführung von Zulassungsbeschränkungen, die unmittelbar bevorstehende Hochschulgesetzgebung der Länder, die in einigen Ländern geplante Errichtung von Gesamthochschulen und nicht zuletzt um die vielerorts noch virulenten Studentenunruhen. Mehrfach wehte der berühmte Mantel der Geschichte auch in die Jahrestagungen hinein, so insbesondere 1968, als die Kanzler sich ausgerechnet in Berlin versammelt hatten, dann 1990, als drei Tage nach dem historischen Datum der Herstellung der deutschen Einheit alle Teilnehmer der gerade an der Universität der Bundeswehr in Hamburg stattfindenden Jahrestagung in Bussen nach Rostock fuhren und dort im ehrwürdigen Hauptgebäude der Universität von deren erstem nach der Wende frei gewählten Rektor empfangen wurden, und schließlich 2001, als nur kurz nach dem 11. September der von den Ereignissen noch sichtlich geschockte Kollege Severin von der TU Hamburg-Harburg über die mutmaßliche Beteiligung von Studenten seiner Universität an den Terroranschlägen von New York berichtete. Abgesehen von solchen unerwarteten historischen Augenblicken folgt der Programmablauf der Tagungen einem in langen Jahren bewährten und geradezu kanonisierten Ritual. Die Auftaktveranstaltung in einem besonders repräsentativen Raum der gastgebenden Universität oder auch der Stadt gibt dem einladenden Kollegen, dem Rektor oder Präsidenten der Universität, dem/der für das Land zuständigen Wissenschaftsminister/in, und dem amtierenden Bundessprecher hinreichend Gelegenheit zur Begrüßung der zumeist festlich gekleideten Teilnehmer und ihrer Begleitung. Dem folgt in der Regel ein prominenter Vortrag, der sich im Falle eines gerade zu begehenden Jubiläums mit der Geschichte der Universität oder sonst mit einem allgemein interessierenden, vom übrigen Tagungsinhalt bewusst abgehobenen wissenschaftlichen oder sogar schöngeistigen Thema befassen kann, bisweilen aber auch drängende Zeitfragen behandelt und politisch-programmatisch Stellung nimmt, wie es etwa Hermann Lübbe 1969 oder Paul Kirchhof 2001 eindrucksvoll getan haben. Eindrucksvoll war auch das schlichte Zuhören, mit dem Roman Herzog die Jahrestagung 1994 in Karlsruhe aufmerksam verfolgte, um sich anschließend spontan und offen der Diskussion zu stellen. Zum Rahmenprogramm gehören die immer sehr attraktiven abendlichen Empfänge, zu denen die gastgebende Universität das Beste aus ihrem kulturellen Repertoire beisteuert, während die einladenden Institutionen, nämlich die Stadt und im Namen des Landes das zuständige Ministerium, dafür sorgen, dass die Region auch kulinarisch bei ihren Gästen in guter Erinnerung bleibt. Das Ambiente tut meist ein Übriges: Schlösser, Burgen, historische Rat- und Kurhäuser haben so mancher Kanzlertagung einen unvergesslichen gesellschaftlichen Höhepunkt beschert. Wenn ich an Karlsruhe denke, habe ich den Abend

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"Rückblick auf 50 Jahre Kanzlertagung"

auf dem Hambacher Schloss vor Augen, und bei Rostock kommt mir Heiligendamm in Erinnerung. Und ich weiß genau, dass ich den großartigen Schauplätzen an etlichen anderen Orten mit ihrer Nichterwähnung kaum gut zu machendes Unrecht tue. Die Tagungen werden traditionell durch die Teilnahme der Vertreter unserer ausländischen Partnervereinigungen bereichert. Die so persönlichen Grußworte und die vielen kreativen Beiträge z.B. unserer hochverehrten Kollegen Skacel, Mürner, Stauffacher, Bless, Blijerveld oder Verveld aus Österreich, der Schweiz und den Niederlanden sind längst zur Legende geworden. Wesentlich nüchterner fallen da die Berichte der Generalsekretäre der Wissenschaftsorganisationen, des jeweiligen Bundessprechers (spätestens seit den Tagen von Friewi Siburg ist dies seine große Stunde!) und der vom Sprecherkreis koordinierten Facharbeitskreise aus, die allesamt höchst informativ sind, deren Zahl zwischenzeitlich allerdings beängstigend angewachsen war und daher für den mündlichen Vortrag auf die wichtigsten Beiträge begrenzt werden musste. Alle jedoch finden Aufnahme in den jeweils rechtzeitig vorliegenden Tagungsband, der weit über den Teilnehmerkreis der Jahrestagungen hinaus als absolut erstklassige Informationsquelle über die aktuelle deutsche Wissenschaftslandschaft geschätzt und begehrt ist. Ging es bei den Kanzlertagungen früherer Jahre noch primär um hochschulrechtliche Fragen, so ist ihr wesentlichstes Merkmal heute eher die thematische Ausrichtung an dem weiteren Rahmen hochschul- und wissenschaftspolitischer Problemstellungen oder, wie es jetzt sinngemäß im noch frischen Entwurf des Leitbilds der „Vereinigung der Kanzlerinnen und Kanzler der Universitäten der Bundesrepublik Deutschland“ (ich gratuliere zur endlich gelungenen Neubenennung!) lautet: an aktuellen Fragen des Wissenschaftsmanagements, die dann jeweils unter ein griffiges Gesamtthema gestellt werden. Früher war die Gestaltung des Tagungsprogramms auch im Hinblick auf diese thematischen Fragen in erster Linie Sache des örtlichen Veranstalters, heute nimmt der Sprecherkreis entscheidenden Einfluss auf die Thematik. Von der diesjährigen Tagung in Gießen, bei der es um die Grenzen und die Chancen der Budgetierung von Personalmitteln gegangen ist, erwartete sich Bundessprecher Götz Scholz aus gewiss gutem Grund erneut einen wichtigen, empfehlenden Beitrag zum Kapitel „Management von autonomen Universitäten“, wie es in seinem Jahresbericht im Tagungsband heißt. Den wahrhaft qualitativen Sprung zur Arbeitstagung hatte die Kanzlerjahrestagung bereits mit der Einführung von Workshops Ende der neunziger Jahre und der Erarbeitung von Grundsätzen und Erklärungen etwa zum Hochschulrechnungswesen (Greifswald 1999), zur Reform des Dienst- und Tarifrechts (Chemnitz 2003), zum Zusammenwirken mit Unternehmen im Forschungsbereich nach der Novellierung des Arbeitnehmererfindungsgesetzes (Rostock 2004) oder zur Reorganisation des Liegenschaftsmanagements (Weimar 2005) getan und damit den Tagungsertrag noch einmal beträchtlich gesteigert. Dieser beeinflusst die interne Meinungs- und Willensbildung in den Universitäten, wird auch von der Poltik zunehmend wahrgenommen und findet zusammen mit den vorbereitenden Statements und Materialien seinen Niederschlag in dem Ergebnisband (Abschlussbericht), der im Nachgang zur Tagung veröffentlicht wird.

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Der Rückblick auf die Geschichte der Kanzlertagung ist, wie könnte es anders sein, immer auch ein Blick auf die eigene Zunft und ein Ausblick in die Zukunft. Der Funktionswandel vom staatlichen Kurator über das administrative Mitglied im Rektorat oder Präsidium zum hauptverantwortlichen Ressourcenmanager in der Leitung der autonom gewordenen Universität steht uns nur zu deutlich vor Augen. Wir haben Abschied genommen vom Modell des Juristenkanzlers und Lebenszeitbeamten und müssen die damit verbundenen Vor- und Nachteile akzeptieren. Das Herkunftsspektrum der Kollegenschaft ist in einem Maße aufgefächert, das sich früher niemand hätte vorstellen können. Der Anteil an Frauen, die das Amt wahrnehmen und es offensichtlich auch hervorragend auszufüllen vermögen, ist endlich über eine statistische Marginalgröße hinaus gewachsen. Andererseits ist in den meisten Ländern - hochschulgesetzlich bedingt - der Verlust an Macht und Unabhängigkeit des Kanzleramts zu befürchten oder leider bereits eingetreten. Dieser nüchterne Befund hat seine Konsequenzen: Die Position der Kanzlerin oder des Kanzlers ist nicht länger das selbstverständliche Karriereziel ambitionierter Mitglieder des akademisch ausgebildeten Nachwuchses in der Wissenschaftsverwaltung. Wechsel von Amtsinhabern ins Ministerium, in andere verwandte oder auch ganz neue Verantwortungsbereiche hat es immer schon gegeben, wie die prominenten Beispiele u.a. der ehemaligen Kollegen von Medem, Kramer, Müller oder auch Leuze, Woydt, Schultz-Gerstein, Heß und von Fircks zeigen. Doch die in jüngster Zeit zu beobachtende rasche Fluktuation (meine beiden Nachfolgerinnen im Kanzleramt in Dortmund wie in Münster etwa sind nach sehr erfolgreicher, aber nur kurzer Amtsdauer in Spitzenpositionen der außeruniversitären Wissenschaftsadministration gewechselt) gibt zu denken, und zwar gleichermaßen für die Zunft wie für die betroffenen Universitäten. Ich verstehe die Leitbilddiskussion und die neue Namensgebung auch als die Suche nach einer Antwort auf diese Entwicklung und nach einem neuen Selbstverständnis. Wird es in 50 Jahren die hundertste Kanzlertagung geben? Warum eigentlich nicht, aber nur dann, wenn zwei wesentliche Voraussetzungen erfüllt bleiben:

1. Wahrung der Autonomie der Universität und entsprechende Zurückhaltung des Staates, etwa nach angesächsischem Vorbild, und

2. Geschick und Fortune in der Wahrnehmung des Kanzleramtes, Beweis von Managementkompetenz (übrigens auch durch eine leistungsgerechte Bezahlung).

Wir alle wissen, dass der besondere Wert der Jahrestagung in ihrer gelebten Kontinuität liegt, im kollegialen Informationsaustausch gerade auch zwischen den thematisch ausgerichteten Programmpunkten. Das macht immer noch das Familiäre unserer Treffen aus. Was hatte uns der Präsident der Justus-Liebig-Universität in seiner Begrüßung im Tagungsband gewünscht?: „Gewinn durch die Teilnahme und Freude am Aufenthalt“. Dem ist nichts hinzuzufügen.

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"Rückblick auf 50 Jahre Kanzlertagung"

106

Auswertung der Evaluationsbögen

Inwieweit entsprach die Tagung ihren Erwartungen?

voll und ganz weitgehend nur bedingt in keiner Weise 30 7 - -

Wie bewerten Sie die inhaltliche Gestaltung des Programms insgesamt?

sehr gut gut weniger gut schlecht

21 16 - - Wie bewerten Sie die Auswahl inhaltlicher Schwerpunkte?


17 18 2 - Wie bewerten Sie die Auswahl der Referenten?


18 18 1 - Wie beurteilen Sie die Organisation der Tagung?


36 1 - -

Wie beurteilen Sie die zeitliche Struktur der Tagung?


22 15 - -

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Wie beurteilen Sie das Verhältnis von Informations- und Vortragsanteilen, Workshops und Gelegenheit zum Austausch und kollegialen Gesprächen im Rahmen der Tagung?

zu wenig zu viel ausgewogen

- - 37 Wie bewerten Sie den Nutzen der Tagung für Ihre eigene Arbeit?

sehr hoch hoch eher niedrig niedrig

8 28 1 - Wie würden Sie die Veranstaltung insgesamt bewerten?


25 11 - -

Was hat Ihnen besonders gefallen?

• Workshop-Arbeit und begleitender informeller Austausch • Organisation • Exzellente Vorbereitung sowohl durch den Sprecherkreis der Hochschulkanzler als

auch der gastgebenden Universität • effiziente Zeitplanung • mehr Darstellungsräume für die Arbeitskreise • die neue, fokussierte Form der Workshops • die begrenzte Präsenz externer Anbieter im Vorraum • Die Workshops • Eingangsvortrag am 20.09 und Workshop I • Austausch mit Kollegen • Empfang im Theater/Anbindung an OB/Magistrat/Stadt • Umsichtige, gastfreundliche Organisation • Hotel Tandreas • ausgezeichnete Organisation, sehr freundliche Mitarbeiter • Ich finde es gut, das Einführungsreferat thematisch nicht zu eng an das

Tagungsmotto anzukoppeln. Also: bitte kein Fest-Vortrag, sondern ein interessanter Vortrag zu „irgendeinem“ Thema

• Kommunikation mit Kollegen

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• Neustrukturierung der Workshops • AK-Berichtserstattung und Diskussion • Die gewählten Workshop-Themen sind der aktuellen Problematik angepasst • Zeitablauf und Planung ideal • Erfahrungsaustausch, Kontaktpflege • räumliche Konzentration alles vom Hotel fußläufig erreichbar • Neben den Inhalten: die ungezwungene Atmosphäre • Sehr hohes Niveau der Workshops • sehr herzlicher Empfang • Die Thematik war gut gewählt, weil relevant. Bei der Organisation einschließlich der

Gestaltung des Umfeldes spürte man, dass alles bedacht und gastfreundlich aus/durchgeführt war. Kompliment und Dank

• Der Workshop I war sehr produktiv und gut organisiert. Die Ergebnisse sind direkt verwertbar. Der Taxi-Dienst war beeindruckend

• Wieder einmal, dass die Tagung insbesondere eine ideale Börse für einen Informationsaustausch ist

Was hat Ihnen nicht gefallen?

• Es gelingt nicht gut, die Tätigkeiten der AG’en so zu präsentieren, dass sie produktiv behandelt/aufgenommen werden können

• mehr zeitliche Disziplin bei den Redebeiträgen • Key Note Speaker am 1. Tag/ schlechter Vortrag • Powerpoint-Präsentationen der Workshops standen nicht als “Papier” zur Verfügung • Pause 17:00-19:00 am 20.09 war etwas zu lang • Teile der Vorträge und die Diskussionen hätten eher in die Workshops vom

Finanzdezernenten gepasst. Zum Teil war es kleinteilig • Es hätte länger dauern können • Hotel Köhler • Die inhaltliche Abgrenzung und Fokussierung der Workshops war unzureichend • Das Hotel Köhler ist nur bedingt zu empfehlen. Das Frühstücksangebot ist

bescheiden. Welche Anregungen, Vorschläge und Wünsche hätten Sie für die zukünftigen Kanzlertagungen?

• so weiter machen • Mehr Möglichkeiten für ausführliche Podiumsdiskussion • ein „ausländischer Kanzler“ sollte das jeweilige Hochschulsystem seines Landes

vorstellen • Weiter so!

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Evaluation der Jahrestagung

• Das Gewicht der Tagung sollte stärker beim eigentlichen Tagungsthema liegen, weniger beim Bericht aus den Arbeitskreisen

• Ich vermisse nach wie vor den mündlichen Vortrag der Vertreter der (wichtigsten) Wissenschaftsorganisationen. Unser Kontakt zu diesen Einrichtungen leidet dadurch.

• Speaker mit „Brillianz“ • Das Hauptthema sollte durch einen „theoretischen“ Impuls eingeleitet werden, damit

alle Teilnehmer eine identische Verständnisbasis haben. Von etwaigen Definitionen bsp. zur „Personalbudgetierung“ könnte dann zwar abgewichen werden, aber man hätte zumindest einen gemeinsamen Ausgangspunkt für eine Diskussion (mir war nicht klar, ob alle Teilnehmer das identische Verständnis hatten von dem Begriff „Personalbudgetierung“/ man sollte zumindest wissen, worüber der Gesprächspartner redet!)

• Am ersten Tag sollte in den frühen Abendstunden (17-19) Uhr schön „gearbeitet“ werden.

• Etwas früher anfangen • Vertreter der Wissenschaftsorganisationen wieder stärker einbinden, am besten mit

konkreten aktuellen Fragestellungen. Overhead-Verwendung

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Fotoeindrücke der 50. Jahrestagung der Kanzlerinnen und Kanzler der deutschen Universitäten

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Fotoeindrücke

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Documents

Abschlussdokumentation zur 50. Jahrestagung