achleitner foliensatz

© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags

Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de

Thommen/Achleitner

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Teil 1: Unternehmen und Umwelt (Foliensatz 2)

Umfassende Einführung aus

managementorientierter Sicht

6., überarb. u. erw. Auflage 2009

Foliensätze von Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner und Prof. Dr. Dirk Ulrich Gilbert



Unternehmen undUmwelt

1. Grundlagen



Ausgangspunkt wirtschaftlicher Tätigkeit

� Ausgangsfrage: „Warum“ des menschlichen Verhaltens

� Abgrenzung Bedürfnis vs. Motiv:

- Bedürfnisse stehen rangmäßig vor den Motiven

- Bedürfnisse bezeichnen ein allgemeines Mangelempfinden

- Motive dagegen zielen auf Bedürfnisbefriedigung ab und sind somit zielgerichtet

- Bsp. Hunger ist ein Bedürfnis, während das Verlangen nach einem bestimmtenNahrungsmittel ein Motiv darstellt

Unternehmen und Umwelt1. Grundlagen



Bedürfnispyramide nach Maslow

2. Sicherheitsbedürfnisse

3. Soziale Bedürfnisse

4. Bedürfnis nach Wertschätzung

5. Bedürfnis nachSelbstverwirklichung

1. Physiologische Bedürfnisse

Legende:

SekundäreBedürfnisse

PrimäreBedürfnisse

� Motivationsinhalte: fünf Bedürfniskategorien lassen sich unterscheiden

� Motivationsdynamik: Verhalten des Menschen ist stets durch unbefriedigte Bedürfnissebestimmt, sie bilden das Motiv menschlichen Verhaltens




Wirtschaftliche Entscheidungen I

Ausgangspunkt des Problems: Bedürfnisse der Menschen vs. naturgegebene Knappheit der Ressourcen

umfangreicheBedürfnisse

begrenztverfügbare

Mittel

WelcheBedürfnissebefriedigen?

WelcheMittel

vermehren?

Wirtschaftliche Entscheidungen




Wirtschaftliche Entscheidungen II

� Wirtschaftliche Entscheidungen werden von

- individuellen und

- kollektiven Akteuren auf Märkten getroffen

� Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Theorie sind insbesondere dieEntscheidungsprobleme von

- kollektiven Akteuren – den Betrieben

- die der Realisierung der jeweils gegebenen Zielsetzungendienen

- und die typischerweise arbeitsteilig organisiert sind




Arbeitsteilung in und zwischen Unternehmen

Arbeitsteilung:

� Bereits Adam Smith wies auf Vorteile der Arbeitsteilung inBetrieben hin (Beispiel Stecknadelproduktion)

� Drei Faktoren resultieren aus Arbeitsteilung:

- größere Geschicklichkeit des Arbeiters

- Zeitersparnis beim Wechsel von einer Tätigkeitzur anderen (Rüstzeit)

- Förderung der Entwicklung von Maschinen zurUnterstützung der Produktion (technologischer Fortschritt)

� Resultat: Arbeitsteilung und Spezialisierung führen zueiner Steigerung der Produktionsergebnisse und einerverbesserten Bedürfnisbefriedigung!




Das ökonomische Prinzip I

� Wirtschaftliche Entscheidungen unterliegen einemallgemeinen Vernunftprinzip, dem sog. ökonomischen Prinzip!

� Man unterscheidet das Maximal- und das Minimalprinzip

Maximalprinzip Mit einem gegebenen Aufwand an Produktionsfaktoren ist der größtmöglicheGüterertrag zu erzielen, d.h. der Ertrag soll maximiert werden.

MinimalprinzipEin gegebener Güterertrag ist mit dem geringst möglichen Einsatz vonProduktionsfaktoren zu erwirtschaften, d.h. der Mitteleinsatz sollminimiert werden.




Das ökonomische Prinzip II

Merke:

� Es macht analytisch keinen Sinn, der umgangssprachlichen Formulierung des ökonomischenPrinzips zu folgen, welche postuliert: „Mit dem geringst möglichen Aufwand ist ein möglichsthoher Ertrag zu erwirtschaften“.

� Diese Formulierung führt zu einem Optimierungsproblem mit lauter Unbekannten, welchesnicht lösbar ist. Aus diesem Grund macht es Sinn, eine Trennung in ein Maximal- und einMinimalprinzip durchzuführen!

� Die Unmöglichkeit der Kombination beider Prinzipien bedeutet nicht, dass in der betrieblichenPraxis nicht zumeist Mitteleinsatz als auch Zweckverfolgung variierbar sind.

� Fazit: Wirtschaften ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Tätigkeiten, die unterBeachtung des ökonomischen Prinzips (Rationalprinzips) mit dem Zweck erfolgen, diebestehende Knappheit der Güter zu verringern.




Betriebe als Gegenstand der BWL

� Unternehmen verfolgen das Zielder Fremdbedarfsdeckung

� Unternehmen sindproduktionsorientierteWirtschaftseinheiten

� Haushalte verfolgen das Ziel derEigenbedarfsdeckung(konsumorientiert)

� Beispiele- private Haushalte

- öffentliche Haushalte(Anstalten wie die KfW, Stiftungen)

- Verbraucherverbände, Sportvereine

Unternehmen(Produktionswirtschaften)

Haushalte(Konsumtionswirtschaften)

Betriebe




Unternehmen als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

� Merke: Ein Unternehmen kann als

- autonomes

- produktives

- innovatives

- marktgerichtetes

- gewinnorientiertes

- dynamisches

- komplexes

- geschlossenes

- soziales System charakterisiert werden!




Anspruchsgruppen des Unternehmens

� Bei der Lösung betrieblicher Probleme kommt es zur Interaktion einer Vielzahl vonAnspruchsgruppen

� Man nennt diese Anspruchsgruppen auch „Stakeholder“

� Stakeholder tragen mehr oder weniger berechtigte Ansprüchean Unternehmen heran bzw. haben ein Interesse am Unternehmen

� Welche Anspruchsgruppen besitzt ein Unternehmen?




Anspruchsgruppen eines Unternehmens und ihre Interessen (Auswahl)

Einkommen, Gewinn, Wertsteigerung des Kapitals [Aktionäre = Shareholder]

Einkommen, Arbeitsplatz, Sicherheit, Macht, Prestige

Mitarbeiter Einkommen, Arbeitsplatz, Sicherheit, zwischenmenschliche Kontakte

inte

rne

FK-Geber Sicherheit für Kapitaleinlagen, gute Verzinsung, Vermögenszuwachs

Lieferanten Stabile Liefermöglichkeiten, günstige Konditionen, Zahlungsfähigkeit

Kunden Gute Qualität u. Quantität, Service, günstige Konditionen etc.

Konkurrenten Einhaltung fairer Grundsätze und Spielregeln, Kooperation

Staat und Gesellschaft

Steuern, Sicherung der Arbeitsplätze, Sozialleistungen, positiveBeiträge an die Infrastruktur, Einhaltung von Recht und Normen, Teilnahme an der politischen Willensbildung, Kultursponsoring etc.

Ext

ern

e (A

usw

ahl)

Aufsichtsrat Kontrolle, Information, strategische Ausrichtung des Unternehmens

Betriebsrat Kontrolle, Mitbestimmung, Interessenvertretung, Wiederwahl

Eigentümer

Management

Quelle: in Anlehnung an Ulrich/Fluri 1995, S. 79.





2. Typologie des Unternehmens



Überblick

Unternehmen lassen sich nach verschiedenen Kriterien typologisieren:

Internationali-sierungsgrad

Kooperations-grad

Branche undGröße

Merkmale zur Typenbildung bei Unternehmen

RechtsformGewinn-

orientierung

Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens



Gewinnorientierung I

� Unternehmen arbeiten i.d.R. gewinnorientiert

� Leitmotiv: Prinzip der Gewinnmaximierung

Gewinn = Umsatzerlöse – Kosten �� Max! (Kosten = fixe Kosten + variable Kosten)

� Von (gewinnorientierten) Unternehmen sindsog. Nonprofit-Organisationen (NPOs) abzugrenzen(z. B. Parteien, Sportvereine, NGOs, Krankenhäuser,Verbände)

� Bei Nonprofit-Organisationen stehen andere Ziele als dieGewinnorientierung im Vordergrund




Gewinnorientierung II

� Unternehmen arbeiten i.d.R. gewinnorientiert

� Leitmotiv: Prinzip der Gewinnmaximierung

� Gewinn = Umsatzerlöse – Kosten �� Max! (Preis x Menge) – (fixe Kosten + variable Kosten)

� Aus der Vorstellung eines funktionierenden marktwirtschaftlichen Mechanismusresultiert seit Jahrzehnten die Annahme, dass das oberste Ziel aller Betriebe diesesWirtschaftssystems die langfristige Gewinnmaximierung sei.

� Gewinnerwartung steuert den effizienten Einsatz der Produktionsfaktoren.

� Das Prinzip der Gewinnmaximierung bezeichnet das zentrale Identitätsprinzip(= Erkenntnisobjekt) der BWL.




Gewinnmaximierung: Kritische Analyse

� Langfristige Gewinnmaximierung:

- Gewinnmaximierung ist nicht immer die zentrale Zielsetzung derUnternehmer: Unternehmerischen Entscheidungen sind stets das Ergebniseiner Mehrzahl von Zielen

- Unternehmerische Entscheidungen erfolgen unter Unsicherheit und man hatrealiter nicht alle benötigten Informationen zur Erreichung desGewinnmaximums

- Jeder Unternehmer begeht aufgrund begrenzter Rationalität Fehler, die esunmöglich für ihn machen, das Gewinnmaximum zu erreichen

- Verfolgung der Gewinnmaximierung ist realiter nicht möglich, weil dieMaximierung des Gewinns nicht eindeutig quantifizierbar ist: Begriff„Gewinn“ ist mehrdeutig, da die Ermittlung des Gewinns auch von subjektivbestimmten Ertragswertbegriffen abhängt

- Ethische und soziale Aspekte werden nicht berücksichtigt




Überblick

Gewinn-orientierung

Internationalisierungsgrad

Kooperations-grad


RechtsformBranche und

Größe




Global 500 – die größten Unternehmen weltweit nach Umsatz

54,0147.648BDexia Group3619

8,5159.229USCitigroup1417

21,0159.260ChinaSinopec1716

12,6149.054DVolkswagen1618

5,0176.656USGeneral Electric1112

-6,8177.167DDaimler811

3,5178.558USConocophillips910

-12,1182.347USGeneral Motors59

36164.877B/NLFortis2014

7,7172468USFord Motor1213

F

F

NL

US

J

GB

NL

US

US

Land

16,5162.762Axa1515

11,2187.280Total108

27,3201.516ING Group137

5,1210.783Chevron76

12,4230.201Toyota Motor65

6,2291.438BP44

11,6355.782Royal Dutch Shell33

7,4372.824Exxon Mobil22

7,9378.799Wal-Mart Stores11

Veränderungzu 2006 in %

Umsatz inMillionen $

FirmennameRang2006

Rang2007 Eine Liste mit der Möglichkeit, nach

verschiedenen Kriterien zu selektieren,findet sich im Internet unter

http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2008/full_list/

Quelle: Fortune 14/2008.




Branche und Größe: Mittelständische Unternehmen

� Neben Großunternehmen haben mittelständische Unternehmen eineenorme Bedeutung für die Volkswirtschaft

� 99,6 % der Unternehmen in Deutschland sindmittelständische Unternehmen!

� Abgrenzung zwischen mittelständischen Unternehmenund Großunternehmen ist schwierig und kann anhand

- quantitativer und/oder

- qualitativer Kriterien erfolgen




Mittelständische Unternehmen: Quantitative Abgrenzung

50 bis 249

10 bis 49

bis 9

Arbeitnehmer

bis 2 bis 2Kleinstunternehmen

Umsatzerlöse

(Mio. €)

Bilanzsumme

(Mio. €)

Größenklasse

bis 50bis 43Mittleres Unternehmen

2 bis 102 bis 10Kleines Unternehmen

Quelle: Europäische Union, 2005.

Quantitative Abgrenzung von mittelständischen Unternehmender Europäischen Union (seit 1.1.2005)

Die gängigen Mittelstandsdefinitionen sind die des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) inBonn und der EU. Da aber die Grenzen oft verschwimmen, wird der Begriff in der Praxis häufigweiter gefasst: Demnach zählen auch Betriebe, die vom Eigentümer oder einem Mitglied der

Eigentümerfamilie gemanagt werden, zum Mittelstand.

� Quantitative Kriterien sind wichtig, da sie Grundlage für die Eingrenzung vonFörderprogrammen sind




Größe und Struktur der Unternehmen in der Europäischen Union

nach Zahl der Unternehmen

1,2

0,2

91,3

Mikro(1 bis 9 Beschäftigte)

Klein(10 bis 49 Beschäftigte)

7,3

Mittelgroß(50 bis 249 Beschäftigte)

Groß(mehr als 250 Beschäftigte)

nach Wertschöpfung

43,1

19,0

18,2

19,7

Mikro

Klein

Mittelgroß

Groß

Anteile inProzent (2001)

nach Zahl der Beschäftigten

Quelle: FAZ, 25. Juli 2006 / Europäische Kommission

Groß

Mittelgroß

Klein

Mikro

34,217,0

28,420,7




Mittelständische Unternehmen: Qualitative Abgrenzung

Qualitative Abgrenzung mittelständischer Unternehmen – Kriterien:

� Einheit von Eigentum, Haftung und Führung

� Konzernunabhängigkeit des Unternehmens

� weitgehende Verantwortlichkeit des Unternehmers für unternehmensrelevanteEntscheidungen

� Beispiele:– Hipp

– Otto Versand

– Deichmann




Mittelständische Unternehmen als Hidden Champions

Simon (2005, 2007) untersucht die Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen:

� Analyse von 1.316 sog. „Hidden Champions“ in Deutschland

� Es ergeben sich folgende Erfolgsfaktoren:

1) klare und ambitiöse Zielsetzungen

2) enger Marktfokus

3) globale Orientierung

4) Kundennähe

5) kontinuierliche Innovation

6) Fokus auf eigene Kernkompetenzen

7) Aufbau klarer Wettbewerbsvorteile

8) gleichzeitiger Fokus auf Technologie- und Marktorientierung

9) selektierte und hoch motivierte Mitarbeiter

10) starke Führerschaft durch Top-Management




Mittelständische Unternehmen als Weltmarktführer: Beispiele

n.a.n.a.(35%

Weltmarktanteil)

Nürnberg.und weitere Standorteweltweit

Hopfen- und HopfenprodukteBarth

7.7001.530Stuttgartund 6 weitere weltweit

Präzisionswerkzeuge(Garten, Reinigen, Holz)

Andreas StihlAG & Co. KG

40038Hamburg, 4 weitere inDeutschland, 8 weltweit

Anatomische Lehrmittel3B ScientificGmbH

600682Kirchheim bei Stuttgart,Japan und USA

Sportliche Serien- undNachrüstsitze für Automobile

RecaroSportspitze

5.8001.030Bad Cannstattund 8 weitere Werke weltweit

ReinigungstechnologieAlfred KärcherGmbH & Co. KG

12.7502.256Stuttgartund in 27 anderen Ländern

Lackierroboter und -straßen fürAutomobilindustrie

Dürr AG

Mitar-beiter

Umsatz Mio. €StandorteProdukteFirma

Hidden Champions




Überblick

Gewinn-orientierung


Kooperations-grad

Branche undGröße


Rechtsform




Wahl der Rechtsform

� Leitungs- und Kontrollbefugnis

� Haftungsumfang der Eigenkapitalgeber

� Gewinn-/Verlustbeteiligung

� Finanzierungsmöglichkeiten

� Publizität und Prüfung

� Mitbestimmung der Arbeitnehmer

� Steuerbelastung

Rechtsformwahl

� Gegenstand der Wahl der Rechtsform ist die Regelung der Rechtsbeziehungenzwischen den Gesellschaftern eines Unternehmens (Innenverhältnis) und denRechtsbeziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen externenStakeholdern (Außenverhältnis).

� Wahl der Rechtsform orientiert sich an den Zielen eines Unternehmens.

� Wahl der Rechtsform ist eine strategisch relevante Entscheidung.

Auswahlkriterien




Überblick über bestimmte Rechtsformen

Unternehmensformen

Einzelunternehmen Gesellschaften

Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Sonstige Gesellschaften

Gesellschaft bürgerlichenRechts (GbR)

Offene Handels-gesellschaft (OHG)

Partnerschafts-gesellschaft

Gesellschaft mitbeschränkter Haftung (GmbH)

Aktiengesellschaft(AG)

Societas Europaea(SE, Europäische Gesellschaft)

Britische Limited

Europäische WirtschaftlicheInteressenvereinigung (EWIV)

Genossenschaft (eG)

Kommanditgesellschaftauf Aktien (KG a.A.)

Kommandit-gesellschaft (KG)




Steuerpflichtige Unternehmen und deren Umsatz 2004 nach der Rechtsform

100,0%4.347.506100,0%2.957.173Insgesamt

0,7%29.0250,2%6.023Unternehmen gewerblicherArt von Körperschaftenöffentlichen Rechts

5,0%215.3101,5%45.491Sonstige Rechtsformen

33,7%1.465.74715,3%452.957Gesellschaften mitbeschränkter Haftung

1,2%51.3410,2%5.469Erwerbs- undWirtschaftsgenossenschaften

23,6%1.026.9223,9%116.632Kommanditgesellschafteneinschl. GmbH & Co. KG

19,6%852.7840,2%7.189Aktiengesellschaften undKommanditgesellschaften aufAktien

5,2%227.2138,8%259.277Offene Handelsgesellschaft

11,0%479.16469,8%2.064.135Einzelunternehmen

Anteil amGesamtumsatz

in Mio. €Anteil an derGesamtzahl

Anzahl

Steuerbarer UmsatzSteuerpflichtigeRechtsformen

Quelle: Wöhe 2008, S. 226.




Rechtsformen im Überblick I


keinekeinekeineUnternehmerischeMitbestimmung fürArbeitnehmer

Keine VorschriftKeine VorschriftKeine VorschriftMindesteigenkapital

Nach Gesellschaftsvertrag;sonst nach § 168

Nach Gesellschaftsvertrag;sonst nach § 121

EigentümerGuV-Verteilung

Bessere Finanzierungsmöglichkeitals EU und OHG, weil Teilhafterzusätzliches Kapital einbringen

Bessere Finanzierungsmöglichkeitals EU, da mehrere Vollhafter

EF beschränkt durch Vermögen desInhabers;

FF beschränkt durch Kreditwürdigkeit desInhabers

Finanzierungs-möglichkeiten

Wie EUWie EUNicht erforderlich;Ausnahme Großunternehmen

Publizität undPrüfung

Volle K.-rechte für Komplementäre;beschränkte für Kommanditisten

(§ 166)

Alle Gesellschafter (§ 118)EigentümerKontrollrechte

Uneingeschränkt fürKomplementäre; eingeschränkt für

Kommanditisten

Uneingeschränkt für alleGesellschafter als Gesamtschuldner

(§ 128)

Uneingeschränkt(mit Betriebs- und Privatvermögen)

Haftung

Alle oder ein(-zelne) Gesellschafter(§ 114)

§§ 105 – 160 HGB

OHG

Komplementär(e) (§ 164)

§§ 161 – 177 a HGB

KG

EigentümerLeitungsrechte

§§ 1 – 104 HGBRechtsgrundlage

Einzelunternehmen (EU)Rechtsform

Merkmale

EF: Eigenfinanzierung; FF: Fremdfinanzierung




Rechtsformen im Überblick II


Drittelparität: wenn mehr als 500 aber weniger als 2.000 BeschäftigteUnterparität: wenn mehr als 2.000 BeschäftigteVolle Parität: für Montanbetriebe ab 1.000 Beschäftigte (Montanmitbestimmung gilt nicht für Genossenschaften)

UnternehmerischeMitbestimmung fürArbeitnehmer

Keine Vorschrift€ 25.000 (§ 5)€ 50.000 (§ 7)Mindesteigenkapital

Nach Satzung; sonst nachGeschäftsguthaben (§ 19)

Nach Gesellschaftsvertrag; sonstnach Stammkapitalanteilen (§ 29)

Gleichmäßig auf Stammaktien;Sonderregelung für Vorzugsaktien (§ 60)

GuV-Verteilung

EF-Vorteil: kleine Stückelung; EF-Nachteil: schwankende EK-Basis

durch Austrittsrecht; FF kann durchNachschusspflicht gestärkt werden

EF-Vorteil: Haftungsbeschränkungfür Gesellschafter;

FF-Nachteil: Gläubiger verlangenzusäztliche Sicherheit

Hervorragend:

� kleine EK-Anteile

� Handel an Börse

� Kapitalmarktzugang für FF

Finanzierungs-möglichkeiten

zwingend zwingend zwingend

Erleichterung für kleine und mittelgroße Gesellschaften

Publizität undPrüfung

Volle Kontrollrechte für Aufsichtsrat;beschränkte für

Generalversammlung

Volle Kontrollrechte fürGesellschafterversammlung

Volle Kontrollrechte für AR; (§ 111);beschränkte Informationsrechte für HV

Kontrollrechte

Uneingeschränkt für Genossen-schaft; eingeschränkt für Mitglieder;

ggf. Nachschusspflicht

Uneingeschränkt für Gesellschaft;eingeschränkt für Gesellschafter

Uneingeschränkt für Gesellschaft;eingeschränkt für Aktionäre (§ 1)

Haftung

Geschäftsführer; Weisungsrecht derGesellschafterversammlung (§ 45)

GmbHG

GmbH

Vorstand; satzungsmäßigeBeschränkung möglich (§ 27)

GenG

Genossenschaft

Vorstand (§ 76 Abs. 1)Leitungsrechte

AktGRechtsgrundlage

AGRechtsform

Merkmale

EF: Eigenfinanzierung; FF: Fremdfinanzierung




Aktiengesellschaft (AG)

� Grundlagen:

- Die 30 größten Gesellschaften sind im Deutschen Aktienindex Dax gelistet

- Durch bereite Streuung von Aktien ist es möglich, großes Mengen an Eigenkapital durchAktienemissionen aufzubringen

- AG unterliegt starker gesetzlicher Reglementierung � Aktiengesetz (AktG)

- AG wird von einer oder mehreren Personen gegründet (§§ 23 ff. AktG)

- Aktie ist ein Wertpapier, das seinem Inhaber folgende Rechte garantiert:

• Stimmrecht auf der Hauptversammlung

• Recht auf Gewinnanteil (Dividende)

• Aktienbezugsrecht bei Kapitalerhöhung

• Anteil am Liquidationserlös

Allgemeines

� Aktiengesellschaft ist eine Kapitalgesellschaft, an der sich Eigenkapitalgeber durchden Erwerb von Aktien beteiligen, die ihre Mitgliedschaftsrechte in der Form eineshandelbaren Wertpapiers beinhalten.

� In Deutschland gibt es etwa 7.000 Aktiengesellschaften und KGaA, davon haben ca.1.000 eine Börsenzulassung, d.h. ihre Aktien können an der Börse gekauft undverkauft werden.




Führungsorgane einer Aktiengesellschaft I

� Merke: Insgesamt hat die AG nach deutschem Recht drei Führungsorgane:

Vorstand

Aufsichtsrat (AR)

Hauptversammlung (HV)

Arbeitnehmer-Vertreter

Kapital-VertreterBelegschaft

[HV wählt Kapitalvertreter im AR][in mitbestimmten AGs

wählt Belegschaft Arbeitnehmervertreter

im AR]




Führungsorgane einer Aktiengesellschaft II

Vorstand (§§ 76-94 AktG):

� Vorstand trifft sämtliche Führungsentscheidungen selbstständigund trägt die gesamte Verantwortung für die wirtschaftlicheEntwicklung der Gesellschaft und das ihm anvertraute Kapital

� Vorstand wird durch den AR für längstens 5 Jahre bestellt;Wiederwahl möglich

� Vorstand besteht meist aus mehreren Personen

� Vorstand ist nicht an Weisungen des AR oder der HV gebunden

� Vorstand erstellt den Jahresabschluss

� Berichtspflichten gegenüber AR (§ 90 AktG)

Vorstand

Aufsichtsrat

Hauptversammlung


Kapital-Vertreter




Führungsorgane einer Aktiengesellschaft III

Großbritannien/Kanada/Niederlande/Schweden(je 1)

USA (5)99102Irland

Norwegen (2)Schweden (4)Großbritannien (5)1011105Dänemark

Deutschland (4)USA (6)Schweden (8)1327216Finnland

Belgien/Spanien (je 4)Deutschland/Italien(je 7)

Großbritannien/USA (je 8)

1451358Frankreich

Dänemark/Deutschland/Niederlande/Norwegen (je 3)

Finnland (4)Großbritannien/USA (je 5)

1636230Schweden

Großbritannien/Italien (je 4)Österreich (6)USA (8)2243196Deutschland

Brasilien/Großbritannien (je 4)Frankreich/Niederlande (je 5)

USA (8)2530121Belgien

Brasilien/Deutschland/Frankreich/Niederlande (je 2)

Australien/Südafrika(je 3)

USA (15)2634130Groß-britannien

Belgien/Frankreich (je 8)USA (9)Großbritannien(16)

4650109Niederlande

Belgien/Frankreich/Spanien/Kolumbien (je 1)

USA (3)Argentinien (9)761621Luxemburg

DritthäufigstesHerkunftsland2

ZweithäufigstesHerkunftsland2

HäufigstesHerkunftsland2

Ausländeran-teil in Prozent

Ausländerim Vorstand

Vorstands-mitglieder

Gastland1

Quelle: Harvard Business Manager 8/2008, Daten der Studie Stand 2005.

1 Hauptsitz der untersuchten Unternehmen

2 Herkunftsland der ausländischen Vorstandsmitglieder




Führungsorgane einer Aktiengesellschaft IV

Aufsichtsrat (§§ 95-116 AktG):

� AR wird von der HV für längstens 4 Jahre bestellt

� AR hat die Geschäftsführung des Vorstandes zuüberwachen, der ihn mindestens alle drei Monate über dieLage der Gesellschaft informieren muss

� AR bestellt den Vorstand und beruft den Vorstand ab

Vorstand

Aufsichtsrat

Hauptversammlung


Kapital-Vertreter

� Mitbestimmung im Aufsichtsrat – „Paritätische Mitbestimmung“:

- Belegschaft bestimmt Arbeitnehmervertreter im AR in mitbestimmten Unternehmen

- laut MitbestG (1976) ist der AR bei AGs > 2.000 AN paritätisch zu besetzen

- in der Montanindustrie bereits > 1.000 AN paritätische Besetzung




Führungsorgane einer Aktiengesellschaft V

Hauptversammlung (§§ 118-147 AktG):

� HV besteht aus den Aktionären der Gesellschaft

� Eine Stimme pro Aktie (Ausnahme stimmrechtslose Vorzugsaktien)

� HV findet i.d.R. ein Mal im Jahr statt

� HV hat keinen Einfluß auf die laufende Geschäftsführung, fasst aber bestimmte Beschlüsse:

- Bestellung der Mitglieder des AR

- Entlastung der Mitglieder des Vorstands

- Beschluss über Verwendung des Bilanzgewinns

- Kapitalerhöhungen und Satzungsänderungen

- Fusionen

- Bestellung des Abschlussprüfers (Ergänzung KonTraG 1998)

Vorstand

Aufsichtsrat

Hauptversammlung


Kapital-Vertreter




Europäische Gesellschaft I

� Voraussetzungen:

- Nur Gesellschaften aus EU- und EWR-Mitgliedsstaaten können sich an derGründung einer SE beteiligen

- Grenzüberschreitendes Element muss vorliegen

- Grundkapital mindestens 120.000 €

� Wichtige Besonderheit:

- Anforderungen an Rechnungslegung, steuerliche Behandlung sowie Handhabung vonInsolvenzen richten sich nach wie vor nach nationalem Recht

Allgemeines

� Synonyme: Societas Europaea SE, Europa AG (ugs.)

� Neue Rechtsform für Kapitalgesellschaften in der EU

� Gründung seit Ende 2004 möglich




Europäische Gesellschaft II

� Eigenschaften:

- SE besitzt eine eigene Rechtspersönlichkeit

- SE ist eine Kapitalgesellschaft, die i.d.R. in mehreren Ländern agiert

- Entstehung

• durch Verschmelzung nationaler Gesellschaften

• durch Gründung einer übergeordneten Holding

• durch Gründung einer gemeinsamen Tochtergesellschaft

• durch Umwandlung einer nationalen Gesellschaft (z.B. deutsche AG) in eine SE, wenn sie seitmindestens zwei Jahren eine Tochtergesellschaft aus einem anderen Mitgliedstaat hat

� Vorteile:

- Konservieren der Mitbestimmungsrechte

- Geschäftsführung und Kontrolle:Monistisches System mit „Board of Directors“ (in D/AU: „Verwaltungsrat“)oder dualistisches System mit Vorstand und Aufsichtsrat möglich (z.B. Großbritannien)

- Verlagerung des Geschäftssitzes innerhalb der EU wird vereinfacht




Europäische Gesellschaft: praktische Beispiele

� Allianz:

- Übernahme von 100% an der italienischen Tochtergesellschaft Riunione Adriatica di SicurtàS.p.A.

- Am 13. Oktober 2006 grenzüberschreitende Verschmelzung der Allianz AG mit der RiunioneAdriatica di Sicurta S.p.A. zur neuen Rechtsform Allianz SE

� Fresenius:

- Zustimmung der außerordentlichen Hauptversammlung am 4. Dezember 2006

- Änderung der Fresenius AG zur Fresenius SE zum 1. Januar 2007

� BASF:

- Abstimmung der Hauptversammlung am 26. April 2007 über den Vorschlag, die BASF AGAnfang 2008 in die BASF SE umzuwandeln

- Einbeziehung ausländischer Arbeitnehmer in den Aufsichtsrat

- Verkleinerung des Aufsichtsrates von 20 auf 12 Mitglieder

- Sitz des Unternehmens soll in Ludwigshafen am Rhein verbleiben




Unterschiede zwischen deutscher Aktiengesellschaft und Europäischer Gesellschaft


Verhandlungslösung; ersatzweiseweitestgehende Mitbestimmung

Weitreichende Mitbestimmungnach deutschem Recht

Mitbestimmung

Vorstand; Aufsichtsrat

oder

Verwaltungsrat (Board)

Vorstand; AufsichtsratLeitungs- undKontrollfunktion

120.000 EUR50.000 EURMindestgrundkapital

Europäische GesellschaftDeutsche AktiengesellschaftRegelungsbereich




Unterscheidung von Personen- und Kapitalgesellschaften: Zusammenfassung

VollhafterGeschäftsführungVertretung

einfacherkomplexGründungs-voraussetzung

Überwachungsorgan fürGeschäftsführung

Mindestkapital

Abstimmung

Geschäftsführung

Haftung

juristischeRechtspersönlichkeit

vollhaftende Mitglieder nach Köpfennach Kapitalanteilen

neinja

Mindestens ein Gesellschafter haftet mitPrivatvermögen

Gesellschafter haften nicht mitPrivatvermögen

nur vollhaftende Mitglieder haben Befugniskeine Kapitalbeteiligung nötig

neinja

kein spezielles Überwachungsorganeigens aufgestelltes Gremium

PersonengesellschaftKapitalgesellschaften




Exkurs:

Corporate Governance



Corporate Governance

Die Corporate Governance (engl. Corporate: Körperschaft; Governance: Regieren) thematisiert dieverantwortungsvolle und gute Leitung sowie Überwachung von Organisationen, insbesondereUnternehmen.

Kennzeichen guter Corporate Governance:

� Managemententscheidungen sollen auf langfristige Wertschöpfungausgerichtet werden

� Angemessener Umgang mit Risiken (Risikomanagementsysteme: KonTraG)

� Effiziente Unternehmensleitung

� Verantwortungsvolle Wahrung der Aktionärsinteressen

� Zielgerichtete Zusammenarbeit der Unternehmensleitung und -überwachung

� Transparenz in der Unternehmenskommunikation (TransPuG)

Bei Corporate Governance handelt es sich nicht um ein international einheitliches Regelwerk, sondernbis auf einige wenige international anerkannte, gemeinsame Grundsätze, um ein länderspezifischesVerständnis von verantwortungsbewusster Unternehmensführung.

Exkurs: Corporate Governance



Übersicht: Ziele und Gestaltungsfelder der Corporate Governance

Quelle: Wöhe, 2008, S. 70.

Umsetzung

Instrumente

Gestaltungs- felder

Ziel

Gesetzliche bzw. untergesetzliche Regelungen

� Gewaltenteilung� Anreizsysteme� Risikoüberwachungs-

systeme

� Informationen fürStakeholder

� Investor Relations

Stärkung von Kontroll-Instanzen

z.B. Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfer

(2)Transparenz

(1)Strukturen, Prozesse

und Personen

(3)Kontrolle

Erfolgreiche Unternehmensführung- Schaffung eines Ordnungsrahmens durch Verteilung von Verfügungsrechten -




Corporate Governance in der Diskussion

Hintergrund zur verstärkten Diskussion um Corporate Governance:

� Entwicklungen in den USA – Bilanzskandale von Konzernen wie Enron oder Worldcomerschütterten das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer in die Rechnungslegung US-amerikanischer Kapitalgesellschaften

� Stakeholder fordern größere Transparenz und bessere Überwachung

Inhalte:

� Verbesserung des Financial Reporting und der Kontrolle in Unternehmen

� Präzisierung der Pflichten des Managements – Aufstellung von Verhaltensregeln

� Verschärfung der Haftung des Managements

� Verpflichtung der Einrichtung eines internen Kontrollsystems

� Stärkung der Kontrollfunktionen im Board durch die Einsetzung eines Audit-Committees

Sarbanes-Oxley-Act (2002):

Ziel, das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer in die amerikanische Rechnungslegung undUnternehmensüberwachung wiederherzustellen




Corporate Governance international

Banken (häufig),Keiretsu-Partner (häufig)

Mitarbeiter (immer), Banken(häufig), Politiker (vereinzelt)

Stakeholder-Beteiligung

Dreistufig, institutionen- undhausbankdominiert

Board (einstufig),kapitalmarktorientiert

Zweistufig,institutionenorientiert,

bankdominiert

Kontrolle

Senioritätsprinzip,geringe Erfolgsbeteiligung

Direktorialprinzip,kursabhängige Vergütung

Kollegialitätsprinzip,dividendenabhängige

Vergütung

Leitung

Unternehmensinteresse(„Stakeholder Value“)

„Shareholder Value“Unternehmensinteresse(„Stakeholder Value“)

Zielsetzung

JapanUSADeutschland

Corporate Governance-Systeme im Vergleich

Quelle: Witt 2000, S. 160.

Das deutsche Corporate-Governance-System kann als mitbestimmtes,zweistufiges und bankenorientiertes System bezeichnet werden.




Corporate Governance in Deutschland

Besondere Bedeutung der Corporate Governance in deutschen AGs:

Ziel ist es, das unterschiedliche Interesse von Anteilseignern,weiteren Anspruchsgruppen und der Unternehmensleitung zueinem optimalen Ausgleich zu bringen.

Im Mittelpunkt der Diskussion um gute Unternehmensführung und -kontrolle inDeutschland stehen die Funktionsteilung der Organe Vorstand und Aufsichtsrat,ihre Zusammenarbeit sowie ihre Beziehung zu Anteilseignern (Shareholder) undweiteren Anspruchsgruppen (Stakeholder).

� Two-Tier-Modell (Deutschland): Trennung der Funktionen von Unternehmensleitung(Vorstand) und Kontrolle (Aufsichtsrat)

� One-Tier-Modell (USA): Unternehmensleitung und Kontrolle sind in einemGremium angesiedelt (Board-System)




Gesetzliche Regelungen zu Corporate Governance: KonTraG I

Zielsetzungen:

� Erkennen und Abwenden von bestandsgefährdenden Entwicklungen

� Verbesserung der Corporate Governance in deutschen Unternehmen:

- Erhöhung der Transparenz

- Verbesserung der Arbeit des Aufsichtsrates

- Stärkung der Kontrolle durch die Hauptversammlung

- Verbesserung der Qualität der Abschlussprüfung und der Zusammenarbeit vonAbschlussprüfer und Aufsichtsrat

� Etablierung moderner Finanzierungs- und Vergütungsinstrumente

Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) am1. Mai 1998 als Reaktion auf zahlreiche Unternehmenskrisen.

Durch das KonTraG werden börsennotierten Gesellschaften umfassende Prüfungspflichten auferlegt.

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TD

, 27.

Jun

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7




Gesetzliche Regelungen zu Corporate Governance: KonTraG II

Zentrale Punkte des Gesetzes:

� Erweiterung der Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern� Konkretisierung der Sitzungsfrequenz des Aufsichtsrates� Regelungen zur Anzahl der erlaubten Aufsichtsratsmandate einer Person

� Stock Options:- Ermöglichung der Ausgabe von Optionsrechten (Stock Options) an Arbeitnehmer und

Mitglieder der Geschäftsführung- Erleichterung der Kapitalbeschaffung zur Finanzierung der Stock Options

� Risikomanagement:- Einführung eines Früherkennungssystems für Risiken- Regelmäßige Prüfung (interne Revision) der getroffenen Maßnahmen des

Risikomanagements

Unternehmen müssen die Ergebnisse ihrer Risikoprüfung in einemBestätigungsvermerk zum Abschluss- und Lagebericht veröffentlichen

Quelle: FTD, 27. Juni 2007.




Der Deutsche Corporate Governance Kodex I

Zielgruppe:

Deutsche börsennotierte Gesellschaften, insbesondere Unternehmen des Deutschen Aktienindexes (DAX)

Zielsetzungen des Kodex:

� Transparenz für nationaleund internationale Investorenschaffen

� Vertrauen in dieUnternehmensführungdeutscher Unternehmenstärken

� Präzisierung vonVerhaltensregeln fürUnternehmen

Der Kodex greift wesentliche – vor alleminternationale – Kritikpunkte an der deutschenUnternehmensverfassung auf:

Verabschiedung des Deutschen Corporate Governance Kodex am 26. Februar 2002

� mangelhafte Ausrichtung auf Aktionärsinteressen

� duale Unternehmensverfassung mit Vorstand undAufsichtsrat

� mangelnde Transparenz deutscherUnternehmensführung

� mangelnde Unabhängigkeit deutscher Aufsichtsräte

� eingeschränkte Unabhängigkeit der Abschlussprüfer




Der Deutsche Corporate Governance Kodex II

Präambel

Der vorliegende Deutsche Corporate Governance Kodex (der "Kodex") stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung undÜberwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und enthält international und nationalanerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Kodex soll das deutsche Corporate GovernanceSystem transparent und nachvollziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden,der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften fördern.

Inhalte des Kodex(Fassung vom 6. Juni 2008)

1.1. Gesetze(Muß-Vorschriften)

Beziehen sich auf gesetzliche Regelungen, die von den Unternehmen zu beachten sind (z.B. 6.2. Veröffentlichung von Beteiligungsgrenzen durch Vorstand)

2.2. Empfehlungen(Soll-Vorschriften)

Unternehmen können hiervon abweichen, müssen diesaber offen legen (z.B. 5.4.4 Wechsel des Vorstandsvorsitzenden in den AR-Vorsitz)

3.3. Anregungen(Kann-Vorschriften)

Unternehmen können davon abweichen, ohne diesoffen legen zu müssen (z.B. 5.3.5 AR kann Ausschüssevorsehen, die Entscheidungen treffen)




Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Neue Entwicklungen I

Offenlegung von Vorstandsgehältern

4.2.4 „Die Gesamtvergütung jedes Vorstandsmitglieds wird, aufgeteilt nach erfolgsunabhängigen,erfolgsbezogenen und Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung, unter Namensnennungoffengelegt, soweit nicht die Hauptversammlung mit Dreiviertelmehrheit anderweitig beschlossenhat.“

Vorstands-Vergütungs-Offenlegungsgesetz (ab dem Geschäftsjahr 2006)

Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex analysiert in der Regel einmaljährlich die Entwicklung der nationalen und internationalen Corporate Governance und beschließtgegebenenfalls notwendige Anpassungen:

Aufsichtsratsmandat des Vorstandsvorsitzenden

5.4.4 „Der Wechsel des bisherigen Vorstandsvorsitzenden oder eines Vorstandsmitglieds in denAufsichtsratsvorsitz oder den Vorsitz eines Aufsichtsratsausschusses soll nicht

die Regel sein. Eine entsprechende Absicht soll der Hauptversammlungbesonders begründet werden.“




Praktische Relevanz: Beispiel Aufsichtsratsmandat des Vorstandsvorsitzenden

1992 bis 20052005Heinrich von PiererSiemens

1992 bis 20012001Gerhard CrommeThyssen Krupp

1993 bis 20022002Ferdinand PiëchVolkswagen

1998 bis 20032003Hasso PlattnerSAP

1996 bis 19971998Gerd KrickFresenius Medical Care

1993 bis 20032004Hans-Jürgen SchnitzlerMünchener Rück

1999 bis 20032003Ulrich HartmannEon

1991 bis 19991999Hubertus von GrünbergContinental

1991 bis 20032003Jürgen WeberLufthansa

1991 bis 20012001Martin KohlhaussenCommerzbank

1999 bis 20022004Joachim MilbergBMW

1992 bis 20022002Manfred SchneiderBayer

1990 bis 20032003Jürgen StrubeBASF

1991 bis 20032003Henning Schulte-NoelleAllianz

Vorstandschef vonseitAufsichtsratschefUnternehmen

Que

lle: F

TD

, 13.

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06.

Kontrolleure in eigener Sache:Aufsichtsratschefs von Dax-Konzernen, die zuvor auch Vorstandsvorsitzende waren




Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Neue Entwicklungen II

Der „goldene Handschlag“ im Corporate Governance Kodex (4.2.3):

Deckelung von Abfindungen für vorzeitig ausscheidende Vorständebei zwei Jahresgehältern (=Abfindungs-Cap)

1. Fall

Der Vorstand verlässt vorzeitig das Unternehmen, ohne sein Ausscheiden selbst veranlasst zu haben

� Obergrenze für den „goldenen Handschlag“ liegt bei 150 Prozent des Abfindungs-Caps

2. Fall

Der Vorstand hat sein Ausscheiden aus dem Unternehmen selbst verschuldet

� keine Abfindung vorgesehen

Que

lle: F

AZ

, 6. J

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007.

Diese Regelungen sind im Kodex als „Empfehlungen“ aufgenommen unddaher für die Unternehmen unverbindlich.

Anmerkung: Vorstände müssten diese Regelungen nur befolgen, wenn die Aufsichtsräte bei Vertragsschlusseine solche Deckelungsklausel gegenüber den Managern durchsetzen könnten.




Weitere gesetzliche Regelungen: Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG)

KonTraG TransPuG

Kern und Ziele des TransPuG:

� Inkrafttreten am 26. Juli 2002

� Verpflichtung zur Abgabe einer Entsprechungserklärung (§ 161 AktG)

� Corporate Governance Kodex besitzt über TransPuG gesetzliche Grundlage� „Comply-or-Explain“

� Erhöhung der Transparenz der Unternehmensführung und -überwachung

� Stärkung der Konkurrenzfähigkeit des deutschen Kapitalmarktes

Ergebnis:

� Im Durchschnitt werden im DAX 97,3 % oder absolut 78,8 aller 81 Empfehlungen befolgt(Stand: 2007)

� Nur 4 Empfehlungen werden von weniger als 90 % angenommen.

� Kritisch sind z.B.:

- Selbstbehalt bei D&O Versicherungen für Vorstand und AR

- Wechsel Vorstand � Aufsichtrat




Wechsel an der Spitze I

Quelle: FTD, 23.05.2007; Booz Allen Hamilton 2007.

� Die Verweildauer von Spitzenmanagern bei Großunternehmen imdeutschsprachigen Raum ist seit 1998 von durchschnittlich 8,3 auf 4,7 Jahre(2006) gesunken. In Europa liegt sie bei 5,7 Jahren.

� Bei den „Hidden Champions“ (mittelständische Weltmarktführer) liegt dieVerweildauer bei 20 Jahren!

� Die Wechselquote für den deutschsprachigen Raum kletterte von9,7 % (2005) auf 10,7 % (2006).

� Weltweit ist vor allem die Telekommunikationsbranche von der höchstenFluktuation im Top-Management betroffen.

Gründe:

� Merger & Acquisition

� Differenzen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat

� Leistungsdruck

� Umgang mit neuen Themen wie Compliance und Corporate Governance

� Zielverfehlung




Wechsel an der Spitze II

Die Studie:

Die Strategie- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton untersuchte in ihrer Studie„CEO Succession 2006“ die 2.500 weltweit größten börsennotierten Unternehmen sowie dieEntlassungsgründe von 357 CEOs. Für Deutschland wurden ergänzend die 300 größtenUnternehmen in dieser Region analysiert.

Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick:

� Weltweit schieden 14,3% aller CEOs aus (2005: 15,5%)

� 22% nahmen aufgrund eines Mergers, einer Übernahme oder eines Buy-outs ihren Hut(weltweit), in Europa liegen die durch Merger beeinflussten Wechsel bei 27,3 %

� 11% aller CEOs schieden aufgrund von Konflikten mit dem Aufsichtsrat aus dem Amt(1995 lag diese Zahl noch bei 2%), in Europa sogar 22 %

� Nur 46% aller Wechsel an der Unternehmensspitze erfolgten geplant

Quelle: FTD, 23.05.2007; Booz Allen Hamilton 2007.




Kritische Analyse: Deutscher Corporate Governance Kodex

Quelle: Steinle 2005, S. 176f.

Vorteile

� Stakeholder-Orientierung(Präambel)

� Strategische Ausrichtung,Steigerung des nachhaltigenUnternehmenswertes,Unternehmungsinteresse(Vorstand)

� Berücksichtigung vonSituationsbedingungen durchStufung der Aussagekategorien inGesetzesverweis, Empfehlungenund Anregungen

� Transparenzfunktion(insbesondere Vergütung)

Nachteile

� DominierendeFremdkontrollorientierung(Eigenmotivation, Compliance undVertrauen unberücksichtigt)

� Selektive Konstituierung vielfältigerRegelungen zu einem reinenRisikomanagement(Handlungsraum von Vorstand undAufsichtsrat durch Gefahrendominiert, Chancen ausgeblendet)

� Tendenz eines dichtenRegelungskataloges durchNachbesserungen undDetaillierungen

Der Nutzen einer wohlverstandenen Corporate Governance besteht nicht nur in der Vorgabe einerallgemeinen „One-best-way“-Lösung, sondern kann vor allem durch die Definition von Prinzipien

erreicht werden, die Gestaltungs- und Handlungsspielräume zulassen.




Überblick

RechtsformGewinn-

orientierungInternationali-sierungsgrad

Branche undGröße


Kooperations-grad




Kooperationsgrad

Zur Verbesserung der Zielerreichung gehen Unternehmen oftmalsVerbindungen mit anderen Unternehmen ein (z.B. Akquisitionen, Fusionen)

1.1. Wachstum

Synergieeffekte2.2.

Risikostreuung3.3.

intern: z.B. Ausbau Angebot, Steigerung Marktanteil

extern: Unternehmenskonzentration

1+1=3Erzielung von Economies of Scope (=Verbundvorteile) und Economies of Scale (= Reduktion d. lgfr. Ø-Kosten)

Diversifikation,Risikoverteilung auf verschiedene Geschäftsfelder

Ziele von Unternehmensverbindungen




Kooperation und Konzentration

Oftmals werden in der Unternehmensführung die Begriffe Kooperation und Konzentration unterschieden!

1.1. Kooperation

Konzentration2.2.

� Unternehmen arbeiten auf horizontaler, vertikalerund/oder lateraler Ebene zusammen(gesamtes Unternehmen oder Teilbereiche)

� rechtliche Selbständigkeit bleibt erhalten

� Beispiele: Agreement, Contractual Joint Venture

� Unternehmen schließen sich auf horizontaler,vertikaler und/oder lateraler Ebene zusammen(gesamtes Unternehmen oder Teilbereiche)

� rechtliche Selbständigkeit wird tangiert

� Beispiele: Akquisition, Fusion




Unternehmensverbindungen nach Bindungsintensität I

Konsortium� Gelegenheitsgesellschaft in Form der Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (§§ 705ff. BGB),

die nach außen auch als solche in Erscheinung tritt (z.B. Bankenkonsortium bei Emissionen)

zun

ehm

end

e Bin

du

ng

sinten

sität

Kartell� ein auf Vertrag oder Beschluss basierender Unternehmenszusammenschluss, wobei die

Beteiligten zwar rechtlich selbstständig bleiben, jedoch ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit –je nach vertraglicher Gestaltung – mehr oder minder stark einschränken (z.B. Preiskartelle)

Agreements� mündliche, aber keine schriftlichen Absprachen zum Zwecke der Wettbewerbsbeschränkung

Partizipation� Gelegenheitsgesellschaft in Form der Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (§§ 705ff. BGB),

die nach außen nicht in Erscheinung tritt

Quelle: In Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 97 und Schubert/Küting 1981, S. 10.




Unternehmensverbindungen nach Bindungsintensität II

Strategische Allianz (= „Contractual Joint Venture“)� Partnerschaft, bei der in bestimmten Wertschöpfungsbereichen kooperiert wird (ohne

Kapitalbeteiligung), um Wettbewerbsvorteile zu generieren� Oftmals langfristige Kooperation von großer ökonomischer Bedeutung für Unternehmen� Beispiel: „Star Alliance“

Konzern� Unter einem Konzern versteht man nach § 18 AktG eine Gruppe rechtlich selbstständiger

Unternehmen, die unter einer einheitlichen Leitung stehen� Konzern stellt gesellschaftsrechtlichen Rahmen zur Gestaltung und Führung von weitgehend

selbstständigen Einzelgesellschaften dar� Beispiele: RWE AG, Deutsche Lufthansa AG

Gemeinschaftsunternehmen (= „Equity Joint Venture“)� Zusammenschluss von zwei oder mehr Unternehmen� es entsteht ein neues, gemeinsam getragenes Unternehmen� Anteile an einem JV gehören Partnern oftmals zu gleichen Teilen� oft Voraussetzung für internationalen Markteintritt (z.B. in China)� Beispiel: Motoren Joint Venture von DaimlerChrysler und Hyundai

zun

ehm

end

e Bin

du

ng

sinten

sität

Quelle: In Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 97 und Schubert/Küting 1981, S. 10.




Teure Einkaufstour

20051,5CVCIsta/Ruhrgas Industries

20062,1ProvidenceKabel Deutschland (63%)

20063,0KKR, PermiraProSieben Sat. 1 (50,5%)

20062,7BlackstoneDeutsche Telekom (4,5%)

20061,6EQTTognum/MTU Friedrichshafen

20063,1EurazeoEuropcar

20063,2BC PartnersBrenntag

20061,3EQTKabel Baden-Württemberg

20064,0KKR, Goldman SachsKion

20064,2Nycomed, finanziert durch Alpinvest, NordicCapital, Blackstone

Altana Pharma

JahrKaufpreisin Mrd. €

KäuferUnternehmen

Die größten Akquisitionen durch Finanzinvestorenin Deutschland seit 2005

Quelle: Avida Advisors, HB PE Handbuch / Wirtschaftswoche vom 2. Juli 2007.




Fusionen – Überschätzung der Synergieeffekte

Eine McKinsey Studie gibt Einblicke in den Erfolg vergangener Fusions-Projekte im Hinblickauf Erlössteigerungen und Kosteneinsparungen

0

5

10

15

20

25

30

35

40

<30 30-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100 >100

23

5

13

7

14

8

13

17

Revenue synergies, % of companies(n = 77)

% of anticipated revenue synergies captured after merger

70% of mergers failed to achieveexpected revenue synergies

0

5

10

15

20

25

30

35

40

<30 30-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100 >100

36

14

12 13

25

36

One-quarter overestimated costsynergies by at least 25%

% of anticipated cost synergies captured after merger

Quelle: McKinsey 2002 postmerger-management survey.

Cost synergies, % of companies(n = 92)




The six merger types I

Bilfinger Bergerand

Rheinhold & Mahla

Partial horizontal integration of companies that generally were notcompetitors, and where target is focused on one part of acquirer‘s valuechain (often marketing, distribution or R&D). Acquirer gains access tokey know-how and technologies to strenghten core competencies and

increase customer value.

Competency extension

PepsiCoand

Quaker Oats

Horizontal integration of non-competitors that serve the same customerswith different products and services. The objective is to complement theportfolio and cross-sell products and services, and is sometimes driven

by economies of scale upstream in sales and marketing.

Product extension

Anthemand

Trigon Healthcare

Horizontal integration of companies in same industry, but servingdifferent regions. Merging companies want to gain quick access to newgeographic segments and local know-how or to increase global market

share.

Regional extension

Carrefourand

Promodès

Horizontal integration of direct competitors to increase market share andachieve economies of scale.

Volume extension

ExamplesDescriptionMerger type

Quelle: A.T. Kearney 2008. Acquiring company Target company




The six merger types II

Mittal Steeland

Kryvorizhstal

Vertical integration of upstream suppliers to safeguard strategicresources or take advantage of the dwindling power of the supply

market.

Backward extension

Vodafoneand

Singlepoint

Vertical integration of downstream customers or vendors to acquireadditional market segments, channels, and, potentially, end customers.

Forward extension

ExamplesDescriptionMerger type





Volume-driven mergers are the dominant type

0

20

40

60

80

100

120

Volumeextension

Regionalextension

Productextension

Competencyextension

Forw ardextension

Backw ardextension

Businessextension

120

2321

72 1 1

Quelle: A.T. Kearney 2008.

Sample database (number of mergers)

Total:175




Selected merger opportunities and risks by type

� Create integration barriers - For acquirer: resistance to new approaches („not invented here“ syndrome) - For target: cultural misfit

� Lose target‘s sales, customers and keyemployees, acquiring company shell only

� Gain new competencies such as experts,skills, patents, technologies and marketing

� Complement services for the long term

Competency extension

� Have insufficient product knowledge

� Lose sales people during integration

� Trigger conflicts in brand and positioning

� Develop customer base by cross-sellingand combining products and services forunique selling proposition

� Realize specific synergies, potentially insales and marketing

Product extension

� Generate cultural clashes and resistanceto developing synergies

� Provide standardized offerings withoutregard to regional requirements

� Enter new growth regions

� Achieve economies of scale

� Diversify risk

� Access new best practices and improveofferings

Regional extension

� Lose sales and customers

� Realize few gains from synergies becauseof poor integration know-how

� Create organizational barriers because ofcultural misfit

� Achieve economies of scale

� Expand market and buying power

� Access new best practices and improveofferings

Volume extension

RisksOpportunitiesMerger type





Überblick

RechtsformGewinn-

orientierungBranche und

Größe


Kooperations-grad




Internationalisierung von deutschen Großunternehmen

Fazit: Internationalisierungsentscheidungen sind oftmals eher absatz- als kostengetrieben!

kein Einfluss sehr starker Einfluss

Verringerung der Abhängigkeit von LieferantenVerbesserung der Lieferqualität

Geringere Logistikkosten

Kundennähe durch Marktpräsenz

Steuervorteile und SubventionenSicherung ausländischer Beschaffungsquellen

Überwindung von Handelsbarrieren

Geringere PersonalkostenGeringere Sachkosten

Partizipation an strategischen Kooperationen

Sicherung bzw. Ausbau bestehender MärkteDiversifizierung des Markt-PF/Risikostreuung

Aufbau neuer Märkte

Absatzorien-tierte Motive im

Vordergrund

n= 102

Absatzorientierte Motive

Kostenorientierte MotiveBeschaffungsorientierteMotiveSonstige Motive

Motive der Internationalisierung bei Großunternehmen

Quelle: Gilbert/Behnam/Luber 2005.




Internationalisierungsstufen (Markteintrittsstrategien)

100%

Tochter-gesellschaft

Auslands-niederlassung

Joint Venture

Franchising

Lizenzvergabe

ExportKapital- &Management-leistungenim Heimatland

Kapital- & Managementleistungenim Gastland

100%

Que

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2000

, S. 4

5.




Lizenzierung

Definition:

� Allgemein ist eine Lizenz (lat. licere = erlaubt sein) eine Erlaubnis, Dinge zu tun, die ohne dieseLizenz verboten sind

� Vertragliche Vereinbarung zwischen Lizenzgeber und Lizenznehmer

� Lizenzgeber überträgt dem Lizenznehmer das Recht zur Nutzung seines Eigentums für einebestimmte Zeit und gegen eine Lizenzgebühr

� Bei diesem Eigentum kann es sich u.a. um ein Patent, Know-How oder eine Marke handeln

Lizenzen

Patent-lizenzen

Know-how-Lizenzen

Herstellungs-lizenz

Gebrauchs-lizenz

Vertriebs-lizenz

Marken-lizenz

Formen von Lizenzen




Formen von Lizenzen: Erläuterung

Quelle: Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 561, 645.

Patentlizenz: Genehmigung einer gewerblichen Nutzung rechtlich geschützter Technologienund so genannter Gebrauchsmuster (Erlaubnis zur Benutzung); kein aktivesVerhalten des Lizenzgebers (z.B. Pharmaprodukte)

Know-how-Lizenz: Betrifft rechtlich nicht geschützte Kenntnisse; beinhaltet die Pflicht derKenntnisverschaffung durch den Lizenzgeber (z.B. Software)

Herstellungslizenz: Berechtigung erstreckt sich auf die Produktion; den Vertrieb übernimmt häufigder Lizenzgeber (z.B. Modeartikel, weiße Ware)

Gebrauchslizenz: Lizenzgeber erlaubt dem Lizenznehmer den Einbau eines Teilaggregats in eingrößeres System oder den Gebrauch einer Produktionstechnik (z.B. Computer)

Vertriebslizenz: Der Vertrieb eines Produktes oder des Know-hows wird ermöglicht(z.B. Merchandising im Sportbereich)

Markenlizenz: Berechtigung, ein Warenzeichen oder eine bestimmte Ausstattung zu benutzen(z.B. Modeartikel wie Hilfiger und Lacoste)




Beispiele für Lizenzprodukte I

Der Elektronikhersteller Philips hat sichjüngst von seiner Monitorsparte getrennt unddie Markenlizenz an den chinesischenProduzenten TPV Technology verkauft. DieChinesen waren bislang nur im Billigsegmentaktiv; nun wollen sie selbst Markenprodukteanbieten.

Auf allen Kontinenten lässtMattel seine bekannten

Barbie-Puppen nebstZubehör in Lizenz

produzieren. Die Markeselbst hütet der Konzern

jedoch wie einen Augapfel.

Im Zuge seiner Sanierung trennte sich derUS-Autokonzern Ford von der MarkeLand Rover und verkaufte sie zusammenmit der Nobelmarke Jaguar an den indischen Tata-Konzern. Wann die ersten Land Rover aus Indienausgeliefert werden, ist noch unklar.

Robert Bosch Hausgerätelässt seit vielen Jahren bei

der chinesischen TochterRBCP seine Geräte in

Lizenz herstellen. Geradebei weißer Ware hat die

Lizenzfertigung in FernostTradition.

Beim türkischen Elektronikkonzern Vestel werdenverschiedene Geräte von Hewlett-Packard inLizenz gefertigt. Vestel gilt als „stiller Riese“ unterden so genannten OEM-Lieferanten.

Quelle: FTD.de, 11. Juli 2008.




Beispiele für Lizenzprodukte II

Vestel unterhält auch mit demHaushaltswarenhersteller Tefal einLizenzabkommen. Dessen spezial-beschichtete Töpfe und Pfannen sind in derTürkei und anderen vorderasiatischenLändern ebenso begehrt wie… Waschmaschinen von Whirlpool.

Vestel hat erst kürzlich einLizenzabkommen mit dem

Elektronikkonzern abgeschlossen,der in Deutschland übrigens eine

Vertriebsvereinbarung mit Bauknechthat.

Auch die Technik der jüngstenTelefunken-Fernseher stammt ausder Türkei. Vestel baut die Geräte fürTelefunken Licensing, die in diesemJahr in Deutschland mit dem Verkauf derGeräte beginnen will.

Als besonders spektakulär gilt der Aufstiegvon Legend. Das Unternehmen aus Chinaübernahm vor einigen Jahren das PC- undNotebook-Geschäft von IBM, firmierte um

zu Lenovo – und behauptet seither eineSpitzenposition im Hardware-Markt.Quelle: FTD.de, 11. Juli 2008.




Kritische Analyse: Lizenzierung

� Kosten- und Risikominimierung imVergleich zu Direktinvestitionen imAusland

� Schnelle Markterschließung

� Umgehen von Markteintrittsbarrieren

� Positive Spill-over Effekte aufandere Produkte/Dienstleistungendes Unternehmens möglich

Vorteile

� Üblicherweise geringere Rückflüsseals aus Franchising oderDirektinvestitionen

� Kontrolle des Lizenznehmersproblematisch

� Negative Spill-over Effekte aufandere Produkte/Dienstleistungendes Unternehmens möglich

Nachteile




Franchising

Definition:

� Umfassende Lizenzierungsvereinbarung

� Franchise-Geber räumt dem Franchise-Nehmer die Nutzung eines ganzenGeschäftskonzeptes ein, das normalerweise folgende Bestandteile hat:

- Markenzeichen

- Geschäftsorganisation

- Schulung der Mitarbeiter und Know-how

� Der Franchise-Nehmer verpflichtet sich, die vorgegebenen Regeln undVerfahrensweisen zu beachten

� Die Lizenz-Geber erhält eine Lizenz-Gebühr

Unterschied zu Lizenzierung:

� Längere Vertragslaufzeit

� Ermöglicht stärkere Kontrolle des Franchise-Nehmers

� Franchising umfasst i.d.R. ein größeres Bündel an Rechten und übertragenenRessourcen(z.B. Marketingunterlagen, Kredite, Zugang zu Werbung, Finanzierung)




Beispiele für Franchisingsysteme

Vapiano, SystemgastronomieGründung: 2002Restaurants: 23 in Dtl., 14 im Ausland (Stand:August 2008)Konzept: Selbstbedienung in Kombination mitChipkarten, frische und individuelle Zubereitung vonitalienischen Speisen wie Pasta und Pizza

Quelle: vapiano.de; VisAvis Economy Mai 2008; fredbutler.com; subway-sandwiches.de; mcdonalds.de; ihgplc.com.

Fred Butler, TextilreinigungTochtergesellschaft der Linde Group

Shops: 23 in Dtl., europaweit 34(Stand: August 2008)

Konzept: Textilien werden mit recyceltemCO2 gereinigt und es werden nur biologisch

abbaubare Reinigungszusätze verwendetSubway, SystemgastronomieRestaurants: 631 in Dtl., mehr als 29.500weltweit (Stand: August 2008)Konzept: Frische und individuelle Zubereitung vonSandwiches, Selbstbedienung

McDonalds, SystemgastronomieRestaurants: 1.302 in Dtl.,davon 956 im Franchise-Modell(Stand: Geschäftsjahr 2007)Konzept: Schnellrestaurant,Kopplung von Hamburger-Herstellung undImmobilienvermarktung, Strategische Partnerschaftmit Coca Cola

Holiday INN, HotelMarke der InterContinental

Hotels GroupHotels: 1.371 Hotels weltweit

(Stand: August 2008)Markenfamilie: „Holiday Inn“ und

„Holiday Inn Express“Konzept: Weltweiter Service und Qualität für

Geschäfts- und Privatkunden




Kritische Analyse: Franchising

� Rückgriff auf Erfahrung undKompetenzen des Franchisegebers

� Erfolgreiche Geschäftsmodellekönnen multipliziert werden

� Kosten- und Risikominimierung imVergleich zu Direktinvestitionen imAusland

� Schnelle Markterschließung

Vorteile

� Kontrolle der Produktion und derMarketing-Aktivitäten des Franchise-Nehmers kann problematisch sein

� Negative Spill-over Effekte aufandere Produkte/Dienstleistungendes Unternehmens möglich

� Schwierig, Franchise-Nehmer fürdas Konzept zu gewinnen, daInvestitionen notwendig

� Anpassung des Konzepts an lokaleBedingungen können zu geringerenGewinnen führen

Nachteile




Joint Venture

1. Contractual Joint Venture – CJV (Cooperative Joint Venture)

� Gemeinschafltiche Vereinbarung zwischen Unternehmen – Gewinne undVerantwortlichkeiten werden jedem Partner gemäß Vertrag zugeordnet

� Die meisten CJV beinhalten keine Gründung eines neuen Unternehmens

� Beispiele: F&E- Partnerschaften, Ko-Produktionen, Allianzen Luftfahrt

� Gilt nicht als Direktinvestition

2. Equity Joint Venture - EJV

� Zwei oder mehr Unternehmen haben eine Eigenkapitalbeteiligung an einemdritten Unternehmen

� Mehrheits-, Minderheits- oder paritätische Beteiligungen möglich

� Gängige Markteintrittsstrategie zur Erschließung internationaler Märkte

� Jeder Partner stellt Kapital, Anlagen, Material, geistiges Eigentum undArbeitskräfte zur Verfügung




Kritische Analyse: Joint Venture

� Vorteile aus dem Wissen deslokalen Partners – Aufbau vonFachwissen

� Aufteilung der Kosten und Risiken

� Verringerung des politischen Risikos

� Umgehen von Markteintrittsbarrieren

Vorteile

� Wissensabfluss an den Partner

� Management-Konflikte möglich

� Paritätische Beteiligung kann zuKonflikten in der Gewinnverteilungführen (langfristige vs. kurzfristigeInteressen)

Nachteile





3. Ziele des Unternehmens



Zielkategorien

Man unterscheidet verschiedene Kategorien von Zielen in der Betriebswirtschaftslehre

Formal- und Sachziele

1.1.Formalziele

(Erfolgsziele)

� stellen übergeordnete Ziele dar, an denen sichUnternehmen ausrichten

� richten sich am unmittelbaren Erfolg der betrieblichenTätigkeit aus

� Ausgangspunkt ist stets das ökonomische Prinzip

� klassische Formalziele: Gewinn, Produktivität,Wirtschaftlichkeit, Rentabilität

Sachziele2.2.

� richten sich an den Formalzielen aus

� beziehen sich auf das konkrete Handeln in denverschiedenen Funktionen in Unternehmen

� tragen zur Steuerung des Unternehmens bei

Unternehmen und Umwelt3. Ziele des Unternehmens



Übersicht: Zielkategorien I

� weist auf das Fehlen vonWertrelationen hin

� beschreibt mengenmäßigesVerhältnis von Output und Input der Produktionsfaktoren

Formalziele (Erfolgsziele)

Produktivität Wirtschaftlichkeit Rentabilität und Gewinn

Produktivität = Output Input

Formel

� bezeichnet einenwertmäßigen Begriff

� beschreibt Verhältnis zwischendem in Geld bewerteten Ertragund dem in Geld bewertetenEinsatz an Produktionsfaktoren

Wirtschaft- = Ertrag lichkeit Aufwand

Formel

� Gewinn errechnet sich aus der Differenz von Erlösen undKosten des Unternehmens

� Rentabilität bezeichnetVerhältnis von Periodenerfolgund Kapital des Unternehmens

Formel

Rentabilität = Gewinn Ø Kapital




Übersicht: Zielkategorien II

Produktivität (I)

Beispiele

Die Möbel AG stellte im März 2007insgesamt 500 Stühle her, zu derenProduktion 2.500 kg Holz benötigtwurden. Im April wurden aus 2.500kg Holz 550 Stühle produziert.

Produktivität = 500 2.500

= 0,2 Produktivität = 550 2.500

= 0,22

� Produktivität ist eine rein technische Messzahl, um Leistungseinsatz (Input) und Leistungs-ergebnis (Output) mengenmäßig einander gegenüber zu stellen (= technische Rationalität)

� Messung von In- und Outputmengen erfolgt durch unterschiedliche technische Dimensionen wiez.B. Stückzahl, Gewicht oder Zeit

� Produktivität trifft Aussage über die quantitative Ergiebigkeit der betrieblichen Faktorkombination und legt Effizienz der Fertigung offen (immer bezogen auf eine Zeiteinheit)

März 2007 April 2007




Übersicht: Zielkategorien III

Produktivität (II)

Bei der Infas AG wertete einAngestellter im März imDurchschnitt 100 Fragebogenam Tag aus (8 Stunden). Nacheiner Schulung wertete einAngestellter im April imDurchschnitt 120 Fragebogenam Tag aus.

� Messung der Produktivität für ein Unternehmen als Ganzes kaum sinnvoll –Bildung von Teilproduktivitäten steigert Aussagekraft der Kennziffer

Arbeitsproduktivität = 100 8

= 12,5

Maschinenproduktivität = Anzahl Stück Maschinenstunde

Flächenproduktivität = Umsatz m2

März 2007 April 2007

Arbeitsproduktivität = 120 8

= 15

Weitere Teilproduktivitäten

Beispiele




Praxisbeispiel: Arbeitsproduktivität

Beispiel: Entwicklung der Produktivität in der Stahlindustrie in Deutschland

Durchschnittliche jährlicheStahlproduktion proArbeitnehmer in Tonnen

1960 2000 2006

82

452480

Que

lle: S

üdde

utsc

he Z

eitu

ng, F

ebru

ar 2

007.

Die Arbeitsproduktivität (Output/Arbeitsinput) ist in der Stahlindustrie seit 1960 von 82t auf480t pro Mitarbeiter (pro Jahr) gestiegen.

Im Zuge der steigenden Arbeitsproduktivität wurden immer mehr Arbeitsplätze abgebaut.




Übersicht: Zielkategorien IV

Wirtschaftlichkeit

Die Möbel AG stellte im März2007 insgesamt 100 Regale her,die für 250.000 Euro an die FAUErlangen-Nürnberg verkauftwurden. Der Produktionsaufwandbetrug ebenfalls 250.000 Euro. ImApril wurden nach einerPreiserhöhung 100 Regale für300.000 Euro verkauft – beigleichem Produktionsaufwand.

Wirtschaftlichkeit = 250.000 250.000

= 1

� Wirtschaftlichkeit ist eine dimensionslose Kennzahl. Beträgt sie – wie im März – genau 1, so wirdweder Gewinn, noch Verlust erzielt (da Ertrag = Aufwand); sie ist stets bezogen auf eine Zeiteinheit

� im April erwirtschaftet jeder Euro Aufwand dagegen 1,2 Euro Ertrag!

März 2007

Wirtschaftlichkeit = 300.000 250.000

= 1,2

April 2007

Beispiele




Übersicht: Zielkategorien V

Rentabilität (I)

� Rentabilität ist eine relative Größe und bezeichnet die Relation zwischen Gewinn und dem zurErwirtschaftung dieses Gewinns eingesetzten Kapitals (stets bezogen auf eine Zeiteinheit)

� Man unterscheidet verschiedene Rentabilitätsbegriffe

Gesamtkapitalrentabilität = Gewinn + Fremdkapitalzinsen x 100 Gesamtkapital (EK + FK)

Eigenkapitalrentabilität = Gewinn x 100 Eigenkapital

Umsatzrentabilität = Gewinn x 100 Umsatz

Beispiele




Rentabilität (II)

GuV (1.1.-31.12.06) AUFWAND ERTRAG

Waren- 6.000 einsatz

Erlöse 20.000

Löhne 9.440

FK-Zinsen 960

Gewinn 3.600

20.000 20.000

Bilanz (zum 31.12.06) AKTIVA PASSIVA

AV 6.000 (Anlageve- rmögen)

EK 24.000 (Eigen- kapital)

UV 37.600 (Umlauf- vermögen)

FK 16.000 (Fremd- kapital)

Gewinn 3.600

43.600 43.600

Beispiele

Übersicht: Zielkategorien VI


11,4% 100% 16.000 24.000960 3.600

litättalrentabiGesamtkapi =×

+

+=



Übersicht: Zielkategorien VII

Rentabilität (III)

Beispiele



Erlöse 20.000

Löhne 9.440

FK-Zinsen 960

Gewinn 3.600

20.000 20.000






Gewinn 3.600

43.600 43.600


15,0% 100% 24.0003.600

itätalrentabilEigenkapit =×=



Übersicht: Zielkategorien VIII

Rentabilität (IV)

Beispiele



Erlöse 20.000

Löhne 9.440

FK-Zinsen 960

Gewinn 3.600

20.000 20.000






Gewinn 3.600

43.600 43.600


18,0% 100% 20.0003.600

abilitätUmsatzrent =×=



Übersicht: Zielkategorien IX

� Steigerung der Aussagekraft der Kennzahlen durch Vergleiche:

- Soll-Ist-Vergleiche

- Betriebsvergleiche

- Branchenvergleiche

- Periodenvergleiche

- Opportunitätskostenanalyse

- Berücksichtigung des Risikos






Zusammenfassende Darstellung der Zielkategorien



Sachziele

soziale undökologische Ziele

Leistungsziele FinanzzieleFührungs- undOrganisationsziele

Ziele in Bezug auf � Markt� Produkte� …

Ziele in Bezug auf

� Liquidität� Kapitalbeschaffung� Kapital- und Vermögensstruktur� …

Ziele in Bezug auf

� Problemlösungs- prozess � Führungsfunktionen� Führungsstil� Arbeitsteilung� …

Ziele in Bezug auf

� Umweltschutz� Mitarbeiter� Gesellschaft� andere Stakeholder� …

Betriebliche Tätigkeiten


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