© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Thommen/Achleitner
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Teil 1: Unternehmen und Umwelt (Foliensatz 2)
Umfassende Einführung aus
managementorientierter Sicht
6., überarb. u. erw. Auflage 2009
Foliensätze von Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner und Prof. Dr. Dirk Ulrich Gilbert
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Unternehmen undUmwelt
1. Grundlagen
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Ausgangspunkt wirtschaftlicher Tätigkeit
� Ausgangsfrage: „Warum“ des menschlichen Verhaltens
� Abgrenzung Bedürfnis vs. Motiv:
- Bedürfnisse stehen rangmäßig vor den Motiven
- Bedürfnisse bezeichnen ein allgemeines Mangelempfinden
- Motive dagegen zielen auf Bedürfnisbefriedigung ab und sind somit zielgerichtet
- Bsp. Hunger ist ein Bedürfnis, während das Verlangen nach einem bestimmtenNahrungsmittel ein Motiv darstellt
Unternehmen und Umwelt1. Grundlagen
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Bedürfnispyramide nach Maslow
2. Sicherheitsbedürfnisse
3. Soziale Bedürfnisse
4. Bedürfnis nach Wertschätzung
5. Bedürfnis nachSelbstverwirklichung
1. Physiologische Bedürfnisse
Legende:
SekundäreBedürfnisse
PrimäreBedürfnisse
� Motivationsinhalte: fünf Bedürfniskategorien lassen sich unterscheiden
� Motivationsdynamik: Verhalten des Menschen ist stets durch unbefriedigte Bedürfnissebestimmt, sie bilden das Motiv menschlichen Verhaltens
Unternehmen und Umwelt1. Grundlagen
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Wirtschaftliche Entscheidungen I
Ausgangspunkt des Problems: Bedürfnisse der Menschen vs. naturgegebene Knappheit der Ressourcen
umfangreicheBedürfnisse
begrenztverfügbare
Mittel
WelcheBedürfnissebefriedigen?
WelcheMittel
vermehren?
Wirtschaftliche Entscheidungen
Unternehmen und Umwelt1. Grundlagen
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Wirtschaftliche Entscheidungen II
� Wirtschaftliche Entscheidungen werden von
- individuellen und
- kollektiven Akteuren auf Märkten getroffen
� Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Theorie sind insbesondere dieEntscheidungsprobleme von
- kollektiven Akteuren – den Betrieben
- die der Realisierung der jeweils gegebenen Zielsetzungendienen
- und die typischerweise arbeitsteilig organisiert sind
Unternehmen und Umwelt1. Grundlagen
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Arbeitsteilung in und zwischen Unternehmen
Arbeitsteilung:
� Bereits Adam Smith wies auf Vorteile der Arbeitsteilung inBetrieben hin (Beispiel Stecknadelproduktion)
� Drei Faktoren resultieren aus Arbeitsteilung:
- größere Geschicklichkeit des Arbeiters
- Zeitersparnis beim Wechsel von einer Tätigkeitzur anderen (Rüstzeit)
- Förderung der Entwicklung von Maschinen zurUnterstützung der Produktion (technologischer Fortschritt)
� Resultat: Arbeitsteilung und Spezialisierung führen zueiner Steigerung der Produktionsergebnisse und einerverbesserten Bedürfnisbefriedigung!
Unternehmen und Umwelt1. Grundlagen
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Das ökonomische Prinzip I
� Wirtschaftliche Entscheidungen unterliegen einemallgemeinen Vernunftprinzip, dem sog. ökonomischen Prinzip!
� Man unterscheidet das Maximal- und das Minimalprinzip
Maximalprinzip Mit einem gegebenen Aufwand an Produktionsfaktoren ist der größtmöglicheGüterertrag zu erzielen, d.h. der Ertrag soll maximiert werden.
MinimalprinzipEin gegebener Güterertrag ist mit dem geringst möglichen Einsatz vonProduktionsfaktoren zu erwirtschaften, d.h. der Mitteleinsatz sollminimiert werden.
Unternehmen und Umwelt1. Grundlagen
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Das ökonomische Prinzip II
Merke:
� Es macht analytisch keinen Sinn, der umgangssprachlichen Formulierung des ökonomischenPrinzips zu folgen, welche postuliert: „Mit dem geringst möglichen Aufwand ist ein möglichsthoher Ertrag zu erwirtschaften“.
� Diese Formulierung führt zu einem Optimierungsproblem mit lauter Unbekannten, welchesnicht lösbar ist. Aus diesem Grund macht es Sinn, eine Trennung in ein Maximal- und einMinimalprinzip durchzuführen!
� Die Unmöglichkeit der Kombination beider Prinzipien bedeutet nicht, dass in der betrieblichenPraxis nicht zumeist Mitteleinsatz als auch Zweckverfolgung variierbar sind.
� Fazit: Wirtschaften ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Tätigkeiten, die unterBeachtung des ökonomischen Prinzips (Rationalprinzips) mit dem Zweck erfolgen, diebestehende Knappheit der Güter zu verringern.
Unternehmen und Umwelt1. Grundlagen
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Betriebe als Gegenstand der BWL
� Unternehmen verfolgen das Zielder Fremdbedarfsdeckung
� Unternehmen sindproduktionsorientierteWirtschaftseinheiten
� Haushalte verfolgen das Ziel derEigenbedarfsdeckung(konsumorientiert)
� Beispiele- private Haushalte
- öffentliche Haushalte(Anstalten wie die KfW, Stiftungen)
- Verbraucherverbände, Sportvereine
Unternehmen(Produktionswirtschaften)
Haushalte(Konsumtionswirtschaften)
Betriebe
Unternehmen und Umwelt1. Grundlagen
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Unternehmen als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre
� Merke: Ein Unternehmen kann als
- autonomes
- produktives
- innovatives
- marktgerichtetes
- gewinnorientiertes
- dynamisches
- komplexes
- geschlossenes
- soziales System charakterisiert werden!
Unternehmen und Umwelt1. Grundlagen
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Anspruchsgruppen des Unternehmens
� Bei der Lösung betrieblicher Probleme kommt es zur Interaktion einer Vielzahl vonAnspruchsgruppen
� Man nennt diese Anspruchsgruppen auch „Stakeholder“
� Stakeholder tragen mehr oder weniger berechtigte Ansprüchean Unternehmen heran bzw. haben ein Interesse am Unternehmen
� Welche Anspruchsgruppen besitzt ein Unternehmen?
Unternehmen und Umwelt1. Grundlagen
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Anspruchsgruppen eines Unternehmens und ihre Interessen (Auswahl)
Einkommen, Gewinn, Wertsteigerung des Kapitals [Aktionäre = Shareholder]
Einkommen, Arbeitsplatz, Sicherheit, Macht, Prestige
Mitarbeiter Einkommen, Arbeitsplatz, Sicherheit, zwischenmenschliche Kontakte
inte
rne
FK-Geber Sicherheit für Kapitaleinlagen, gute Verzinsung, Vermögenszuwachs
Lieferanten Stabile Liefermöglichkeiten, günstige Konditionen, Zahlungsfähigkeit
Kunden Gute Qualität u. Quantität, Service, günstige Konditionen etc.
Konkurrenten Einhaltung fairer Grundsätze und Spielregeln, Kooperation
Staat und Gesellschaft
Steuern, Sicherung der Arbeitsplätze, Sozialleistungen, positiveBeiträge an die Infrastruktur, Einhaltung von Recht und Normen, Teilnahme an der politischen Willensbildung, Kultursponsoring etc.
Ext
ern
e (A
usw
ahl)
Aufsichtsrat Kontrolle, Information, strategische Ausrichtung des Unternehmens
Betriebsrat Kontrolle, Mitbestimmung, Interessenvertretung, Wiederwahl
Eigentümer
Management
Quelle: in Anlehnung an Ulrich/Fluri 1995, S. 79.
Unternehmen und Umwelt1. Grundlagen
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Unternehmen undUmwelt
2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Überblick
Unternehmen lassen sich nach verschiedenen Kriterien typologisieren:
Internationali-sierungsgrad
Kooperations-grad
Branche undGröße
Merkmale zur Typenbildung bei Unternehmen
RechtsformGewinn-
orientierung
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Gewinnorientierung I
� Unternehmen arbeiten i.d.R. gewinnorientiert
� Leitmotiv: Prinzip der Gewinnmaximierung
Gewinn = Umsatzerlöse – Kosten ���� Max! (Kosten = fixe Kosten + variable Kosten)
� Von (gewinnorientierten) Unternehmen sindsog. Nonprofit-Organisationen (NPOs) abzugrenzen(z. B. Parteien, Sportvereine, NGOs, Krankenhäuser,Verbände)
� Bei Nonprofit-Organisationen stehen andere Ziele als dieGewinnorientierung im Vordergrund
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Gewinnorientierung II
� Unternehmen arbeiten i.d.R. gewinnorientiert
� Leitmotiv: Prinzip der Gewinnmaximierung
� Gewinn = Umsatzerlöse – Kosten ���� Max! (Preis x Menge) – (fixe Kosten + variable Kosten)
� Aus der Vorstellung eines funktionierenden marktwirtschaftlichen Mechanismusresultiert seit Jahrzehnten die Annahme, dass das oberste Ziel aller Betriebe diesesWirtschaftssystems die langfristige Gewinnmaximierung sei.
� Gewinnerwartung steuert den effizienten Einsatz der Produktionsfaktoren.
� Das Prinzip der Gewinnmaximierung bezeichnet das zentrale Identitätsprinzip(= Erkenntnisobjekt) der BWL.
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Gewinnmaximierung: Kritische Analyse
� Langfristige Gewinnmaximierung:
- Gewinnmaximierung ist nicht immer die zentrale Zielsetzung derUnternehmer: Unternehmerischen Entscheidungen sind stets das Ergebniseiner Mehrzahl von Zielen
- Unternehmerische Entscheidungen erfolgen unter Unsicherheit und man hatrealiter nicht alle benötigten Informationen zur Erreichung desGewinnmaximums
- Jeder Unternehmer begeht aufgrund begrenzter Rationalität Fehler, die esunmöglich für ihn machen, das Gewinnmaximum zu erreichen
- Verfolgung der Gewinnmaximierung ist realiter nicht möglich, weil dieMaximierung des Gewinns nicht eindeutig quantifizierbar ist: Begriff„Gewinn“ ist mehrdeutig, da die Ermittlung des Gewinns auch von subjektivbestimmten Ertragswertbegriffen abhängt
- Ethische und soziale Aspekte werden nicht berücksichtigt
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Überblick
Gewinn-orientierung
Internationalisierungsgrad
Kooperations-grad
Merkmale zur Typenbildung bei Unternehmen
RechtsformBranche und
Größe
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Global 500 – die größten Unternehmen weltweit nach Umsatz
54,0147.648BDexia Group3619
8,5159.229USCitigroup1417
21,0159.260ChinaSinopec1716
12,6149.054DVolkswagen1618
5,0176.656USGeneral Electric1112
-6,8177.167DDaimler811
3,5178.558USConocophillips910
-12,1182.347USGeneral Motors59
36164.877B/NLFortis2014
7,7172468USFord Motor1213
F
F
NL
US
J
GB
NL
US
US
Land
16,5162.762Axa1515
11,2187.280Total108
27,3201.516ING Group137
5,1210.783Chevron76
12,4230.201Toyota Motor65
6,2291.438BP44
11,6355.782Royal Dutch Shell33
7,4372.824Exxon Mobil22
7,9378.799Wal-Mart Stores11
Veränderungzu 2006 in %
Umsatz inMillionen $
FirmennameRang2006
Rang2007 Eine Liste mit der Möglichkeit, nach
verschiedenen Kriterien zu selektieren,findet sich im Internet unter
http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2008/full_list/
Quelle: Fortune 14/2008.
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Branche und Größe: Mittelständische Unternehmen
� Neben Großunternehmen haben mittelständische Unternehmen eineenorme Bedeutung für die Volkswirtschaft
� 99,6 % der Unternehmen in Deutschland sindmittelständische Unternehmen!
� Abgrenzung zwischen mittelständischen Unternehmenund Großunternehmen ist schwierig und kann anhand
- quantitativer und/oder
- qualitativer Kriterien erfolgen
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Mittelständische Unternehmen: Quantitative Abgrenzung
50 bis 249
10 bis 49
bis 9
Arbeitnehmer
bis 2 bis 2Kleinstunternehmen
Umsatzerlöse
(Mio. €)
Bilanzsumme
(Mio. €)
Größenklasse
bis 50bis 43Mittleres Unternehmen
2 bis 102 bis 10Kleines Unternehmen
Quelle: Europäische Union, 2005.
Quantitative Abgrenzung von mittelständischen Unternehmender Europäischen Union (seit 1.1.2005)
Die gängigen Mittelstandsdefinitionen sind die des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) inBonn und der EU. Da aber die Grenzen oft verschwimmen, wird der Begriff in der Praxis häufigweiter gefasst: Demnach zählen auch Betriebe, die vom Eigentümer oder einem Mitglied der
Eigentümerfamilie gemanagt werden, zum Mittelstand.
� Quantitative Kriterien sind wichtig, da sie Grundlage für die Eingrenzung vonFörderprogrammen sind
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Größe und Struktur der Unternehmen in der Europäischen Union
nach Zahl der Unternehmen
1,2
0,2
91,3
Mikro(1 bis 9 Beschäftigte)
Klein(10 bis 49 Beschäftigte)
7,3
Mittelgroß(50 bis 249 Beschäftigte)
Groß(mehr als 250 Beschäftigte)
nach Wertschöpfung
43,1
19,0
18,2
19,7
Mikro
Klein
Mittelgroß
Groß
Anteile inProzent (2001)
nach Zahl der Beschäftigten
Quelle: FAZ, 25. Juli 2006 / Europäische Kommission
Groß
Mittelgroß
Klein
Mikro
34,217,0
28,420,7
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Mittelständische Unternehmen: Qualitative Abgrenzung
Qualitative Abgrenzung mittelständischer Unternehmen – Kriterien:
� Einheit von Eigentum, Haftung und Führung
� Konzernunabhängigkeit des Unternehmens
� weitgehende Verantwortlichkeit des Unternehmers für unternehmensrelevanteEntscheidungen
� Beispiele:– Hipp
– Otto Versand
– Deichmann
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Mittelständische Unternehmen als Hidden Champions
Simon (2005, 2007) untersucht die Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen:
� Analyse von 1.316 sog. „Hidden Champions“ in Deutschland
� Es ergeben sich folgende Erfolgsfaktoren:
1) klare und ambitiöse Zielsetzungen
2) enger Marktfokus
3) globale Orientierung
4) Kundennähe
5) kontinuierliche Innovation
6) Fokus auf eigene Kernkompetenzen
7) Aufbau klarer Wettbewerbsvorteile
8) gleichzeitiger Fokus auf Technologie- und Marktorientierung
9) selektierte und hoch motivierte Mitarbeiter
10) starke Führerschaft durch Top-Management
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Mittelständische Unternehmen als Weltmarktführer: Beispiele
n.a.n.a.(35%
Weltmarktanteil)
Nürnberg.und weitere Standorteweltweit
Hopfen- und HopfenprodukteBarth
7.7001.530Stuttgartund 6 weitere weltweit
Präzisionswerkzeuge(Garten, Reinigen, Holz)
Andreas StihlAG & Co. KG
40038Hamburg, 4 weitere inDeutschland, 8 weltweit
Anatomische Lehrmittel3B ScientificGmbH
600682Kirchheim bei Stuttgart,Japan und USA
Sportliche Serien- undNachrüstsitze für Automobile
RecaroSportspitze
5.8001.030Bad Cannstattund 8 weitere Werke weltweit
ReinigungstechnologieAlfred KärcherGmbH & Co. KG
12.7502.256Stuttgartund in 27 anderen Ländern
Lackierroboter und -straßen fürAutomobilindustrie
Dürr AG
Mitar-beiter
Umsatz Mio. €StandorteProdukteFirma
Hidden Champions
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Überblick
Gewinn-orientierung
Internationali-sierungsgrad
Kooperations-grad
Branche undGröße
Merkmale zur Typenbildung bei Unternehmen
Rechtsform
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Wahl der Rechtsform
� Leitungs- und Kontrollbefugnis
� Haftungsumfang der Eigenkapitalgeber
� Gewinn-/Verlustbeteiligung
� Finanzierungsmöglichkeiten
� Publizität und Prüfung
� Mitbestimmung der Arbeitnehmer
� Steuerbelastung
Rechtsformwahl
� Gegenstand der Wahl der Rechtsform ist die Regelung der Rechtsbeziehungenzwischen den Gesellschaftern eines Unternehmens (Innenverhältnis) und denRechtsbeziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen externenStakeholdern (Außenverhältnis).
� Wahl der Rechtsform orientiert sich an den Zielen eines Unternehmens.
� Wahl der Rechtsform ist eine strategisch relevante Entscheidung.
Auswahlkriterien
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Überblick über bestimmte Rechtsformen
Unternehmensformen
Einzelunternehmen Gesellschaften
Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Sonstige Gesellschaften
Gesellschaft bürgerlichenRechts (GbR)
Offene Handels-gesellschaft (OHG)
Partnerschafts-gesellschaft
Gesellschaft mitbeschränkter Haftung (GmbH)
Aktiengesellschaft(AG)
Societas Europaea(SE, Europäische Gesellschaft)
Britische Limited
Europäische WirtschaftlicheInteressenvereinigung (EWIV)
Genossenschaft (eG)
Kommanditgesellschaftauf Aktien (KG a.A.)
Kommandit-gesellschaft (KG)
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Steuerpflichtige Unternehmen und deren Umsatz 2004 nach der Rechtsform
100,0%4.347.506100,0%2.957.173Insgesamt
0,7%29.0250,2%6.023Unternehmen gewerblicherArt von Körperschaftenöffentlichen Rechts
5,0%215.3101,5%45.491Sonstige Rechtsformen
33,7%1.465.74715,3%452.957Gesellschaften mitbeschränkter Haftung
1,2%51.3410,2%5.469Erwerbs- undWirtschaftsgenossenschaften
23,6%1.026.9223,9%116.632Kommanditgesellschafteneinschl. GmbH & Co. KG
19,6%852.7840,2%7.189Aktiengesellschaften undKommanditgesellschaften aufAktien
5,2%227.2138,8%259.277Offene Handelsgesellschaft
11,0%479.16469,8%2.064.135Einzelunternehmen
Anteil amGesamtumsatz
in Mio. €Anteil an derGesamtzahl
Anzahl
Steuerbarer UmsatzSteuerpflichtigeRechtsformen
Quelle: Wöhe 2008, S. 226.
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Rechtsformen im Überblick I
Quelle: Wöhe 2008, S. 227.
keinekeinekeineUnternehmerischeMitbestimmung fürArbeitnehmer
Keine VorschriftKeine VorschriftKeine VorschriftMindesteigenkapital
Nach Gesellschaftsvertrag;sonst nach § 168
Nach Gesellschaftsvertrag;sonst nach § 121
EigentümerGuV-Verteilung
Bessere Finanzierungsmöglichkeitals EU und OHG, weil Teilhafterzusätzliches Kapital einbringen
Bessere Finanzierungsmöglichkeitals EU, da mehrere Vollhafter
EF beschränkt durch Vermögen desInhabers;
FF beschränkt durch Kreditwürdigkeit desInhabers
Finanzierungs-möglichkeiten
Wie EUWie EUNicht erforderlich;Ausnahme Großunternehmen
Publizität undPrüfung
Volle K.-rechte für Komplementäre;beschränkte für Kommanditisten
(§ 166)
Alle Gesellschafter (§ 118)EigentümerKontrollrechte
Uneingeschränkt fürKomplementäre; eingeschränkt für
Kommanditisten
Uneingeschränkt für alleGesellschafter als Gesamtschuldner
(§ 128)
Uneingeschränkt(mit Betriebs- und Privatvermögen)
Haftung
Alle oder ein(-zelne) Gesellschafter(§ 114)
§§ 105 – 160 HGB
OHG
Komplementär(e) (§ 164)
§§ 161 – 177 a HGB
KG
EigentümerLeitungsrechte
§§ 1 – 104 HGBRechtsgrundlage
Einzelunternehmen (EU)Rechtsform
Merkmale
EF: Eigenfinanzierung; FF: Fremdfinanzierung
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Rechtsformen im Überblick II
Quelle: Wöhe 2008, S. 227.
Drittelparität: wenn mehr als 500 aber weniger als 2.000 BeschäftigteUnterparität: wenn mehr als 2.000 BeschäftigteVolle Parität: für Montanbetriebe ab 1.000 Beschäftigte (Montanmitbestimmung gilt nicht für Genossenschaften)
UnternehmerischeMitbestimmung fürArbeitnehmer
Keine Vorschrift€ 25.000 (§ 5)€ 50.000 (§ 7)Mindesteigenkapital
Nach Satzung; sonst nachGeschäftsguthaben (§ 19)
Nach Gesellschaftsvertrag; sonstnach Stammkapitalanteilen (§ 29)
Gleichmäßig auf Stammaktien;Sonderregelung für Vorzugsaktien (§ 60)
GuV-Verteilung
EF-Vorteil: kleine Stückelung; EF-Nachteil: schwankende EK-Basis
durch Austrittsrecht; FF kann durchNachschusspflicht gestärkt werden
EF-Vorteil: Haftungsbeschränkungfür Gesellschafter;
FF-Nachteil: Gläubiger verlangenzusäztliche Sicherheit
Hervorragend:
� kleine EK-Anteile
� Handel an Börse
� Kapitalmarktzugang für FF
Finanzierungs-möglichkeiten
zwingend zwingend zwingend
Erleichterung für kleine und mittelgroße Gesellschaften
Publizität undPrüfung
Volle Kontrollrechte für Aufsichtsrat;beschränkte für
Generalversammlung
Volle Kontrollrechte fürGesellschafterversammlung
Volle Kontrollrechte für AR; (§ 111);beschränkte Informationsrechte für HV
Kontrollrechte
Uneingeschränkt für Genossen-schaft; eingeschränkt für Mitglieder;
ggf. Nachschusspflicht
Uneingeschränkt für Gesellschaft;eingeschränkt für Gesellschafter
Uneingeschränkt für Gesellschaft;eingeschränkt für Aktionäre (§ 1)
Haftung
Geschäftsführer; Weisungsrecht derGesellschafterversammlung (§ 45)
GmbHG
GmbH
Vorstand; satzungsmäßigeBeschränkung möglich (§ 27)
GenG
Genossenschaft
Vorstand (§ 76 Abs. 1)Leitungsrechte
AktGRechtsgrundlage
AGRechtsform
Merkmale
EF: Eigenfinanzierung; FF: Fremdfinanzierung
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Aktiengesellschaft (AG)
� Grundlagen:
- Die 30 größten Gesellschaften sind im Deutschen Aktienindex Dax gelistet
- Durch bereite Streuung von Aktien ist es möglich, großes Mengen an Eigenkapital durchAktienemissionen aufzubringen
- AG unterliegt starker gesetzlicher Reglementierung � Aktiengesetz (AktG)
- AG wird von einer oder mehreren Personen gegründet (§§ 23 ff. AktG)
- Aktie ist ein Wertpapier, das seinem Inhaber folgende Rechte garantiert:
• Stimmrecht auf der Hauptversammlung
• Recht auf Gewinnanteil (Dividende)
• Aktienbezugsrecht bei Kapitalerhöhung
• Anteil am Liquidationserlös
Allgemeines
� Aktiengesellschaft ist eine Kapitalgesellschaft, an der sich Eigenkapitalgeber durchden Erwerb von Aktien beteiligen, die ihre Mitgliedschaftsrechte in der Form eineshandelbaren Wertpapiers beinhalten.
� In Deutschland gibt es etwa 7.000 Aktiengesellschaften und KGaA, davon haben ca.1.000 eine Börsenzulassung, d.h. ihre Aktien können an der Börse gekauft undverkauft werden.
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Führungsorgane einer Aktiengesellschaft I
� Merke: Insgesamt hat die AG nach deutschem Recht drei Führungsorgane:
Vorstand
Aufsichtsrat (AR)
Hauptversammlung (HV)
Arbeitnehmer-Vertreter
Kapital-VertreterBelegschaft
[HV wählt Kapitalvertreter im AR][in mitbestimmten AGs
wählt Belegschaft Arbeitnehmervertreter
im AR]
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Führungsorgane einer Aktiengesellschaft II
Vorstand (§§ 76-94 AktG):
� Vorstand trifft sämtliche Führungsentscheidungen selbstständigund trägt die gesamte Verantwortung für die wirtschaftlicheEntwicklung der Gesellschaft und das ihm anvertraute Kapital
� Vorstand wird durch den AR für längstens 5 Jahre bestellt;Wiederwahl möglich
� Vorstand besteht meist aus mehreren Personen
� Vorstand ist nicht an Weisungen des AR oder der HV gebunden
� Vorstand erstellt den Jahresabschluss
� Berichtspflichten gegenüber AR (§ 90 AktG)
Vorstand
Aufsichtsrat
Hauptversammlung
Arbeitnehmer-Vertreter
Kapital-Vertreter
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Führungsorgane einer Aktiengesellschaft III
Großbritannien/Kanada/Niederlande/Schweden(je 1)
USA (5)99102Irland
Norwegen (2)Schweden (4)Großbritannien (5)1011105Dänemark
Deutschland (4)USA (6)Schweden (8)1327216Finnland
Belgien/Spanien (je 4)Deutschland/Italien(je 7)
Großbritannien/USA (je 8)
1451358Frankreich
Dänemark/Deutschland/Niederlande/Norwegen (je 3)
Finnland (4)Großbritannien/USA (je 5)
1636230Schweden
Großbritannien/Italien (je 4)Österreich (6)USA (8)2243196Deutschland
Brasilien/Großbritannien (je 4)Frankreich/Niederlande (je 5)
USA (8)2530121Belgien
Brasilien/Deutschland/Frankreich/Niederlande (je 2)
Australien/Südafrika(je 3)
USA (15)2634130Groß-britannien
Belgien/Frankreich (je 8)USA (9)Großbritannien(16)
4650109Niederlande
Belgien/Frankreich/Spanien/Kolumbien (je 1)
USA (3)Argentinien (9)761621Luxemburg
DritthäufigstesHerkunftsland2
ZweithäufigstesHerkunftsland2
HäufigstesHerkunftsland2
Ausländeran-teil in Prozent
Ausländerim Vorstand
Vorstands-mitglieder
Gastland1
Quelle: Harvard Business Manager 8/2008, Daten der Studie Stand 2005.
1 Hauptsitz der untersuchten Unternehmen
2 Herkunftsland der ausländischen Vorstandsmitglieder
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Führungsorgane einer Aktiengesellschaft IV
Aufsichtsrat (§§ 95-116 AktG):
� AR wird von der HV für längstens 4 Jahre bestellt
� AR hat die Geschäftsführung des Vorstandes zuüberwachen, der ihn mindestens alle drei Monate über dieLage der Gesellschaft informieren muss
� AR bestellt den Vorstand und beruft den Vorstand ab
Vorstand
Aufsichtsrat
Hauptversammlung
Arbeitnehmer-Vertreter
Kapital-Vertreter
� Mitbestimmung im Aufsichtsrat – „Paritätische Mitbestimmung“:
- Belegschaft bestimmt Arbeitnehmervertreter im AR in mitbestimmten Unternehmen
- laut MitbestG (1976) ist der AR bei AGs > 2.000 AN paritätisch zu besetzen
- in der Montanindustrie bereits > 1.000 AN paritätische Besetzung
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Führungsorgane einer Aktiengesellschaft V
Hauptversammlung (§§ 118-147 AktG):
� HV besteht aus den Aktionären der Gesellschaft
� Eine Stimme pro Aktie (Ausnahme stimmrechtslose Vorzugsaktien)
� HV findet i.d.R. ein Mal im Jahr statt
� HV hat keinen Einfluß auf die laufende Geschäftsführung, fasst aber bestimmte Beschlüsse:
- Bestellung der Mitglieder des AR
- Entlastung der Mitglieder des Vorstands
- Beschluss über Verwendung des Bilanzgewinns
- Kapitalerhöhungen und Satzungsänderungen
- Fusionen
- Bestellung des Abschlussprüfers (Ergänzung KonTraG 1998)
Vorstand
Aufsichtsrat
Hauptversammlung
Arbeitnehmer-Vertreter
Kapital-Vertreter
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Europäische Gesellschaft I
� Voraussetzungen:
- Nur Gesellschaften aus EU- und EWR-Mitgliedsstaaten können sich an derGründung einer SE beteiligen
- Grenzüberschreitendes Element muss vorliegen
- Grundkapital mindestens 120.000 €
� Wichtige Besonderheit:
- Anforderungen an Rechnungslegung, steuerliche Behandlung sowie Handhabung vonInsolvenzen richten sich nach wie vor nach nationalem Recht
Allgemeines
� Synonyme: Societas Europaea SE, Europa AG (ugs.)
� Neue Rechtsform für Kapitalgesellschaften in der EU
� Gründung seit Ende 2004 möglich
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Europäische Gesellschaft II
� Eigenschaften:
- SE besitzt eine eigene Rechtspersönlichkeit
- SE ist eine Kapitalgesellschaft, die i.d.R. in mehreren Ländern agiert
- Entstehung
• durch Verschmelzung nationaler Gesellschaften
• durch Gründung einer übergeordneten Holding
• durch Gründung einer gemeinsamen Tochtergesellschaft
• durch Umwandlung einer nationalen Gesellschaft (z.B. deutsche AG) in eine SE, wenn sie seitmindestens zwei Jahren eine Tochtergesellschaft aus einem anderen Mitgliedstaat hat
� Vorteile:
- Konservieren der Mitbestimmungsrechte
- Geschäftsführung und Kontrolle:Monistisches System mit „Board of Directors“ (in D/AU: „Verwaltungsrat“)oder dualistisches System mit Vorstand und Aufsichtsrat möglich (z.B. Großbritannien)
- Verlagerung des Geschäftssitzes innerhalb der EU wird vereinfacht
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Europäische Gesellschaft: praktische Beispiele
� Allianz:
- Übernahme von 100% an der italienischen Tochtergesellschaft Riunione Adriatica di SicurtàS.p.A.
- Am 13. Oktober 2006 grenzüberschreitende Verschmelzung der Allianz AG mit der RiunioneAdriatica di Sicurta S.p.A. zur neuen Rechtsform Allianz SE
� Fresenius:
- Zustimmung der außerordentlichen Hauptversammlung am 4. Dezember 2006
- Änderung der Fresenius AG zur Fresenius SE zum 1. Januar 2007
� BASF:
- Abstimmung der Hauptversammlung am 26. April 2007 über den Vorschlag, die BASF AGAnfang 2008 in die BASF SE umzuwandeln
- Einbeziehung ausländischer Arbeitnehmer in den Aufsichtsrat
- Verkleinerung des Aufsichtsrates von 20 auf 12 Mitglieder
- Sitz des Unternehmens soll in Ludwigshafen am Rhein verbleiben
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Unterschiede zwischen deutscher Aktiengesellschaft und Europäischer Gesellschaft
Quelle: Wöhe 2008, S. 239.
Verhandlungslösung; ersatzweiseweitestgehende Mitbestimmung
Weitreichende Mitbestimmungnach deutschem Recht
Mitbestimmung
Vorstand; Aufsichtsrat
oder
Verwaltungsrat (Board)
Vorstand; AufsichtsratLeitungs- undKontrollfunktion
120.000 EUR50.000 EURMindestgrundkapital
Europäische GesellschaftDeutsche AktiengesellschaftRegelungsbereich
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Unterscheidung von Personen- und Kapitalgesellschaften: Zusammenfassung
VollhafterGeschäftsführungVertretung
einfacherkomplexGründungs-voraussetzung
Überwachungsorgan fürGeschäftsführung
Mindestkapital
Abstimmung
Geschäftsführung
Haftung
juristischeRechtspersönlichkeit
vollhaftende Mitglieder nach Köpfennach Kapitalanteilen
neinja
Mindestens ein Gesellschafter haftet mitPrivatvermögen
Gesellschafter haften nicht mitPrivatvermögen
nur vollhaftende Mitglieder haben Befugniskeine Kapitalbeteiligung nötig
neinja
kein spezielles Überwachungsorganeigens aufgestelltes Gremium
PersonengesellschaftKapitalgesellschaften
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Exkurs:
Corporate Governance
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Corporate Governance
Die Corporate Governance (engl. Corporate: Körperschaft; Governance: Regieren) thematisiert dieverantwortungsvolle und gute Leitung sowie Überwachung von Organisationen, insbesondereUnternehmen.
Kennzeichen guter Corporate Governance:
� Managemententscheidungen sollen auf langfristige Wertschöpfungausgerichtet werden
� Angemessener Umgang mit Risiken (Risikomanagementsysteme: KonTraG)
� Effiziente Unternehmensleitung
� Verantwortungsvolle Wahrung der Aktionärsinteressen
� Zielgerichtete Zusammenarbeit der Unternehmensleitung und -überwachung
� Transparenz in der Unternehmenskommunikation (TransPuG)
Bei Corporate Governance handelt es sich nicht um ein international einheitliches Regelwerk, sondernbis auf einige wenige international anerkannte, gemeinsame Grundsätze, um ein länderspezifischesVerständnis von verantwortungsbewusster Unternehmensführung.
Exkurs: Corporate Governance
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Übersicht: Ziele und Gestaltungsfelder der Corporate Governance
Quelle: Wöhe, 2008, S. 70.
Umsetzung
Instrumente
Gestaltungs- felder
Ziel
Gesetzliche bzw. untergesetzliche Regelungen
� Gewaltenteilung� Anreizsysteme� Risikoüberwachungs-
systeme
� Informationen fürStakeholder
� Investor Relations
Stärkung von Kontroll-Instanzen
z.B. Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfer
(2)Transparenz
(1)Strukturen, Prozesse
und Personen
(3)Kontrolle
Erfolgreiche Unternehmensführung- Schaffung eines Ordnungsrahmens durch Verteilung von Verfügungsrechten -
Exkurs: Corporate Governance
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Corporate Governance in der Diskussion
Hintergrund zur verstärkten Diskussion um Corporate Governance:
� Entwicklungen in den USA – Bilanzskandale von Konzernen wie Enron oder Worldcomerschütterten das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer in die Rechnungslegung US-amerikanischer Kapitalgesellschaften
� Stakeholder fordern größere Transparenz und bessere Überwachung
Inhalte:
� Verbesserung des Financial Reporting und der Kontrolle in Unternehmen
� Präzisierung der Pflichten des Managements – Aufstellung von Verhaltensregeln
� Verschärfung der Haftung des Managements
� Verpflichtung der Einrichtung eines internen Kontrollsystems
� Stärkung der Kontrollfunktionen im Board durch die Einsetzung eines Audit-Committees
Sarbanes-Oxley-Act (2002):
Ziel, das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer in die amerikanische Rechnungslegung undUnternehmensüberwachung wiederherzustellen
Exkurs: Corporate Governance
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Corporate Governance international
Banken (häufig),Keiretsu-Partner (häufig)
Mitarbeiter (immer), Banken(häufig), Politiker (vereinzelt)
Stakeholder-Beteiligung
Dreistufig, institutionen- undhausbankdominiert
Board (einstufig),kapitalmarktorientiert
Zweistufig,institutionenorientiert,
bankdominiert
Kontrolle
Senioritätsprinzip,geringe Erfolgsbeteiligung
Direktorialprinzip,kursabhängige Vergütung
Kollegialitätsprinzip,dividendenabhängige
Vergütung
Leitung
Unternehmensinteresse(„Stakeholder Value“)
„Shareholder Value“Unternehmensinteresse(„Stakeholder Value“)
Zielsetzung
JapanUSADeutschland
Corporate Governance-Systeme im Vergleich
Quelle: Witt 2000, S. 160.
Das deutsche Corporate-Governance-System kann als mitbestimmtes,zweistufiges und bankenorientiertes System bezeichnet werden.
Exkurs: Corporate Governance
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Corporate Governance in Deutschland
Besondere Bedeutung der Corporate Governance in deutschen AGs:
Ziel ist es, das unterschiedliche Interesse von Anteilseignern,weiteren Anspruchsgruppen und der Unternehmensleitung zueinem optimalen Ausgleich zu bringen.
Im Mittelpunkt der Diskussion um gute Unternehmensführung und -kontrolle inDeutschland stehen die Funktionsteilung der Organe Vorstand und Aufsichtsrat,ihre Zusammenarbeit sowie ihre Beziehung zu Anteilseignern (Shareholder) undweiteren Anspruchsgruppen (Stakeholder).
� Two-Tier-Modell (Deutschland): Trennung der Funktionen von Unternehmensleitung(Vorstand) und Kontrolle (Aufsichtsrat)
� One-Tier-Modell (USA): Unternehmensleitung und Kontrolle sind in einemGremium angesiedelt (Board-System)
Exkurs: Corporate Governance
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Gesetzliche Regelungen zu Corporate Governance: KonTraG I
Zielsetzungen:
� Erkennen und Abwenden von bestandsgefährdenden Entwicklungen
� Verbesserung der Corporate Governance in deutschen Unternehmen:
- Erhöhung der Transparenz
- Verbesserung der Arbeit des Aufsichtsrates
- Stärkung der Kontrolle durch die Hauptversammlung
- Verbesserung der Qualität der Abschlussprüfung und der Zusammenarbeit vonAbschlussprüfer und Aufsichtsrat
� Etablierung moderner Finanzierungs- und Vergütungsinstrumente
Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) am1. Mai 1998 als Reaktion auf zahlreiche Unternehmenskrisen.
Durch das KonTraG werden börsennotierten Gesellschaften umfassende Prüfungspflichten auferlegt.
Que
lle: F
TD
, 27.
Jun
i 200
7
Exkurs: Corporate Governance
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Gesetzliche Regelungen zu Corporate Governance: KonTraG II
Zentrale Punkte des Gesetzes:
� Erweiterung der Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfern� Konkretisierung der Sitzungsfrequenz des Aufsichtsrates� Regelungen zur Anzahl der erlaubten Aufsichtsratsmandate einer Person
� Stock Options:- Ermöglichung der Ausgabe von Optionsrechten (Stock Options) an Arbeitnehmer und
Mitglieder der Geschäftsführung- Erleichterung der Kapitalbeschaffung zur Finanzierung der Stock Options
� Risikomanagement:- Einführung eines Früherkennungssystems für Risiken- Regelmäßige Prüfung (interne Revision) der getroffenen Maßnahmen des
Risikomanagements
Unternehmen müssen die Ergebnisse ihrer Risikoprüfung in einemBestätigungsvermerk zum Abschluss- und Lagebericht veröffentlichen
Quelle: FTD, 27. Juni 2007.
Exkurs: Corporate Governance
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Der Deutsche Corporate Governance Kodex I
Zielgruppe:
Deutsche börsennotierte Gesellschaften, insbesondere Unternehmen des Deutschen Aktienindexes (DAX)
Zielsetzungen des Kodex:
� Transparenz für nationaleund internationale Investorenschaffen
� Vertrauen in dieUnternehmensführungdeutscher Unternehmenstärken
� Präzisierung vonVerhaltensregeln fürUnternehmen
Der Kodex greift wesentliche – vor alleminternationale – Kritikpunkte an der deutschenUnternehmensverfassung auf:
Verabschiedung des Deutschen Corporate Governance Kodex am 26. Februar 2002
� mangelhafte Ausrichtung auf Aktionärsinteressen
� duale Unternehmensverfassung mit Vorstand undAufsichtsrat
� mangelnde Transparenz deutscherUnternehmensführung
� mangelnde Unabhängigkeit deutscher Aufsichtsräte
� eingeschränkte Unabhängigkeit der Abschlussprüfer
Exkurs: Corporate Governance
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Der Deutsche Corporate Governance Kodex II
Präambel
Der vorliegende Deutsche Corporate Governance Kodex (der "Kodex") stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung undÜberwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und enthält international und nationalanerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Kodex soll das deutsche Corporate GovernanceSystem transparent und nachvollziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden,der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften fördern.
Inhalte des Kodex(Fassung vom 6. Juni 2008)
1.1. Gesetze(Muß-Vorschriften)
Beziehen sich auf gesetzliche Regelungen, die von den Unternehmen zu beachten sind (z.B. 6.2. Veröffentlichung von Beteiligungsgrenzen durch Vorstand)
2.2. Empfehlungen(Soll-Vorschriften)
Unternehmen können hiervon abweichen, müssen diesaber offen legen (z.B. 5.4.4 Wechsel des Vorstandsvorsitzenden in den AR-Vorsitz)
3.3. Anregungen(Kann-Vorschriften)
Unternehmen können davon abweichen, ohne diesoffen legen zu müssen (z.B. 5.3.5 AR kann Ausschüssevorsehen, die Entscheidungen treffen)
Exkurs: Corporate Governance
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Neue Entwicklungen I
Offenlegung von Vorstandsgehältern
4.2.4 „Die Gesamtvergütung jedes Vorstandsmitglieds wird, aufgeteilt nach erfolgsunabhängigen,erfolgsbezogenen und Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung, unter Namensnennungoffengelegt, soweit nicht die Hauptversammlung mit Dreiviertelmehrheit anderweitig beschlossenhat.“
Vorstands-Vergütungs-Offenlegungsgesetz (ab dem Geschäftsjahr 2006)
Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex analysiert in der Regel einmaljährlich die Entwicklung der nationalen und internationalen Corporate Governance und beschließtgegebenenfalls notwendige Anpassungen:
Aufsichtsratsmandat des Vorstandsvorsitzenden
5.4.4 „Der Wechsel des bisherigen Vorstandsvorsitzenden oder eines Vorstandsmitglieds in denAufsichtsratsvorsitz oder den Vorsitz eines Aufsichtsratsausschusses soll nicht
die Regel sein. Eine entsprechende Absicht soll der Hauptversammlungbesonders begründet werden.“
Exkurs: Corporate Governance
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Praktische Relevanz: Beispiel Aufsichtsratsmandat des Vorstandsvorsitzenden
1992 bis 20052005Heinrich von PiererSiemens
1992 bis 20012001Gerhard CrommeThyssen Krupp
1993 bis 20022002Ferdinand PiëchVolkswagen
1998 bis 20032003Hasso PlattnerSAP
1996 bis 19971998Gerd KrickFresenius Medical Care
1993 bis 20032004Hans-Jürgen SchnitzlerMünchener Rück
1999 bis 20032003Ulrich HartmannEon
1991 bis 19991999Hubertus von GrünbergContinental
1991 bis 20032003Jürgen WeberLufthansa
1991 bis 20012001Martin KohlhaussenCommerzbank
1999 bis 20022004Joachim MilbergBMW
1992 bis 20022002Manfred SchneiderBayer
1990 bis 20032003Jürgen StrubeBASF
1991 bis 20032003Henning Schulte-NoelleAllianz
Vorstandschef vonseitAufsichtsratschefUnternehmen
Que
lle: F
TD
, 13.
Dez
embe
r 20
06.
Kontrolleure in eigener Sache:Aufsichtsratschefs von Dax-Konzernen, die zuvor auch Vorstandsvorsitzende waren
Exkurs: Corporate Governance
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Neue Entwicklungen II
Der „goldene Handschlag“ im Corporate Governance Kodex (4.2.3):
Deckelung von Abfindungen für vorzeitig ausscheidende Vorständebei zwei Jahresgehältern (=Abfindungs-Cap)
1. Fall
Der Vorstand verlässt vorzeitig das Unternehmen, ohne sein Ausscheiden selbst veranlasst zu haben
� Obergrenze für den „goldenen Handschlag“ liegt bei 150 Prozent des Abfindungs-Caps
2. Fall
Der Vorstand hat sein Ausscheiden aus dem Unternehmen selbst verschuldet
� keine Abfindung vorgesehen
Que
lle: F
AZ
, 6. J
uli 2
007.
Diese Regelungen sind im Kodex als „Empfehlungen“ aufgenommen unddaher für die Unternehmen unverbindlich.
Anmerkung: Vorstände müssten diese Regelungen nur befolgen, wenn die Aufsichtsräte bei Vertragsschlusseine solche Deckelungsklausel gegenüber den Managern durchsetzen könnten.
Exkurs: Corporate Governance
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Weitere gesetzliche Regelungen: Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG)
KonTraG TransPuG
Kern und Ziele des TransPuG:
� Inkrafttreten am 26. Juli 2002
� Verpflichtung zur Abgabe einer Entsprechungserklärung (§ 161 AktG)
� Corporate Governance Kodex besitzt über TransPuG gesetzliche Grundlage� „Comply-or-Explain“
� Erhöhung der Transparenz der Unternehmensführung und -überwachung
� Stärkung der Konkurrenzfähigkeit des deutschen Kapitalmarktes
Ergebnis:
� Im Durchschnitt werden im DAX 97,3 % oder absolut 78,8 aller 81 Empfehlungen befolgt(Stand: 2007)
� Nur 4 Empfehlungen werden von weniger als 90 % angenommen.
� Kritisch sind z.B.:
- Selbstbehalt bei D&O Versicherungen für Vorstand und AR
- Wechsel Vorstand � Aufsichtrat
Exkurs: Corporate Governance
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Wechsel an der Spitze I
Quelle: FTD, 23.05.2007; Booz Allen Hamilton 2007.
� Die Verweildauer von Spitzenmanagern bei Großunternehmen imdeutschsprachigen Raum ist seit 1998 von durchschnittlich 8,3 auf 4,7 Jahre(2006) gesunken. In Europa liegt sie bei 5,7 Jahren.
� Bei den „Hidden Champions“ (mittelständische Weltmarktführer) liegt dieVerweildauer bei 20 Jahren!
� Die Wechselquote für den deutschsprachigen Raum kletterte von9,7 % (2005) auf 10,7 % (2006).
� Weltweit ist vor allem die Telekommunikationsbranche von der höchstenFluktuation im Top-Management betroffen.
Gründe:
� Merger & Acquisition
� Differenzen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat
� Leistungsdruck
� Umgang mit neuen Themen wie Compliance und Corporate Governance
� Zielverfehlung
Exkurs: Corporate Governance
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Wechsel an der Spitze II
Die Studie:
Die Strategie- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton untersuchte in ihrer Studie„CEO Succession 2006“ die 2.500 weltweit größten börsennotierten Unternehmen sowie dieEntlassungsgründe von 357 CEOs. Für Deutschland wurden ergänzend die 300 größtenUnternehmen in dieser Region analysiert.
Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick:
� Weltweit schieden 14,3% aller CEOs aus (2005: 15,5%)
� 22% nahmen aufgrund eines Mergers, einer Übernahme oder eines Buy-outs ihren Hut(weltweit), in Europa liegen die durch Merger beeinflussten Wechsel bei 27,3 %
� 11% aller CEOs schieden aufgrund von Konflikten mit dem Aufsichtsrat aus dem Amt(1995 lag diese Zahl noch bei 2%), in Europa sogar 22 %
� Nur 46% aller Wechsel an der Unternehmensspitze erfolgten geplant
Quelle: FTD, 23.05.2007; Booz Allen Hamilton 2007.
Exkurs: Corporate Governance
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Kritische Analyse: Deutscher Corporate Governance Kodex
Quelle: Steinle 2005, S. 176f.
Vorteile
� Stakeholder-Orientierung(Präambel)
� Strategische Ausrichtung,Steigerung des nachhaltigenUnternehmenswertes,Unternehmungsinteresse(Vorstand)
� Berücksichtigung vonSituationsbedingungen durchStufung der Aussagekategorien inGesetzesverweis, Empfehlungenund Anregungen
� Transparenzfunktion(insbesondere Vergütung)
Nachteile
� DominierendeFremdkontrollorientierung(Eigenmotivation, Compliance undVertrauen unberücksichtigt)
� Selektive Konstituierung vielfältigerRegelungen zu einem reinenRisikomanagement(Handlungsraum von Vorstand undAufsichtsrat durch Gefahrendominiert, Chancen ausgeblendet)
� Tendenz eines dichtenRegelungskataloges durchNachbesserungen undDetaillierungen
Der Nutzen einer wohlverstandenen Corporate Governance besteht nicht nur in der Vorgabe einerallgemeinen „One-best-way“-Lösung, sondern kann vor allem durch die Definition von Prinzipien
erreicht werden, die Gestaltungs- und Handlungsspielräume zulassen.
Exkurs: Corporate Governance
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Überblick
RechtsformGewinn-
orientierungInternationali-sierungsgrad
Branche undGröße
Merkmale zur Typenbildung bei Unternehmen
Kooperations-grad
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Kooperationsgrad
Zur Verbesserung der Zielerreichung gehen Unternehmen oftmalsVerbindungen mit anderen Unternehmen ein (z.B. Akquisitionen, Fusionen)
1.1. Wachstum
Synergieeffekte2.2.
Risikostreuung3.3.
intern: z.B. Ausbau Angebot, Steigerung Marktanteil
extern: Unternehmenskonzentration
1+1=3Erzielung von Economies of Scope (=Verbundvorteile) und Economies of Scale (= Reduktion d. lgfr. Ø-Kosten)
Diversifikation,Risikoverteilung auf verschiedene Geschäftsfelder
Ziele von Unternehmensverbindungen
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Kooperation und Konzentration
Oftmals werden in der Unternehmensführung die Begriffe Kooperation und Konzentration unterschieden!
1.1. Kooperation
Konzentration2.2.
� Unternehmen arbeiten auf horizontaler, vertikalerund/oder lateraler Ebene zusammen(gesamtes Unternehmen oder Teilbereiche)
� rechtliche Selbständigkeit bleibt erhalten
� Beispiele: Agreement, Contractual Joint Venture
� Unternehmen schließen sich auf horizontaler,vertikaler und/oder lateraler Ebene zusammen(gesamtes Unternehmen oder Teilbereiche)
� rechtliche Selbständigkeit wird tangiert
� Beispiele: Akquisition, Fusion
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Unternehmensverbindungen nach Bindungsintensität I
Konsortium� Gelegenheitsgesellschaft in Form der Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (§§ 705ff. BGB),
die nach außen auch als solche in Erscheinung tritt (z.B. Bankenkonsortium bei Emissionen)
zun
ehm
end
e Bin
du
ng
sinten
sität
Kartell� ein auf Vertrag oder Beschluss basierender Unternehmenszusammenschluss, wobei die
Beteiligten zwar rechtlich selbstständig bleiben, jedoch ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit –je nach vertraglicher Gestaltung – mehr oder minder stark einschränken (z.B. Preiskartelle)
Agreements� mündliche, aber keine schriftlichen Absprachen zum Zwecke der Wettbewerbsbeschränkung
Partizipation� Gelegenheitsgesellschaft in Form der Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (§§ 705ff. BGB),
die nach außen nicht in Erscheinung tritt
Quelle: In Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 97 und Schubert/Küting 1981, S. 10.
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Unternehmensverbindungen nach Bindungsintensität II
Strategische Allianz (= „Contractual Joint Venture“)� Partnerschaft, bei der in bestimmten Wertschöpfungsbereichen kooperiert wird (ohne
Kapitalbeteiligung), um Wettbewerbsvorteile zu generieren� Oftmals langfristige Kooperation von großer ökonomischer Bedeutung für Unternehmen� Beispiel: „Star Alliance“
Konzern� Unter einem Konzern versteht man nach § 18 AktG eine Gruppe rechtlich selbstständiger
Unternehmen, die unter einer einheitlichen Leitung stehen� Konzern stellt gesellschaftsrechtlichen Rahmen zur Gestaltung und Führung von weitgehend
selbstständigen Einzelgesellschaften dar� Beispiele: RWE AG, Deutsche Lufthansa AG
Gemeinschaftsunternehmen (= „Equity Joint Venture“)� Zusammenschluss von zwei oder mehr Unternehmen� es entsteht ein neues, gemeinsam getragenes Unternehmen� Anteile an einem JV gehören Partnern oftmals zu gleichen Teilen� oft Voraussetzung für internationalen Markteintritt (z.B. in China)� Beispiel: Motoren Joint Venture von DaimlerChrysler und Hyundai
zun
ehm
end
e Bin
du
ng
sinten
sität
Quelle: In Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 97 und Schubert/Küting 1981, S. 10.
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Teure Einkaufstour
20051,5CVCIsta/Ruhrgas Industries
20062,1ProvidenceKabel Deutschland (63%)
20063,0KKR, PermiraProSieben Sat. 1 (50,5%)
20062,7BlackstoneDeutsche Telekom (4,5%)
20061,6EQTTognum/MTU Friedrichshafen
20063,1EurazeoEuropcar
20063,2BC PartnersBrenntag
20061,3EQTKabel Baden-Württemberg
20064,0KKR, Goldman SachsKion
20064,2Nycomed, finanziert durch Alpinvest, NordicCapital, Blackstone
Altana Pharma
JahrKaufpreisin Mrd. €
KäuferUnternehmen
Die größten Akquisitionen durch Finanzinvestorenin Deutschland seit 2005
Quelle: Avida Advisors, HB PE Handbuch / Wirtschaftswoche vom 2. Juli 2007.
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Fusionen – Überschätzung der Synergieeffekte
Eine McKinsey Studie gibt Einblicke in den Erfolg vergangener Fusions-Projekte im Hinblickauf Erlössteigerungen und Kosteneinsparungen
0
5
10
15
20
25
30
35
40
<30 30-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100 >100
23
5
13
7
14
8
13
17
Revenue synergies, % of companies(n = 77)
% of anticipated revenue synergies captured after merger
70% of mergers failed to achieveexpected revenue synergies
0
5
10
15
20
25
30
35
40
<30 30-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100 >100
36
14
12 13
25
36
One-quarter overestimated costsynergies by at least 25%
% of anticipated cost synergies captured after merger
Quelle: McKinsey 2002 postmerger-management survey.
Cost synergies, % of companies(n = 92)
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
The six merger types I
Bilfinger Bergerand
Rheinhold & Mahla
Partial horizontal integration of companies that generally were notcompetitors, and where target is focused on one part of acquirer‘s valuechain (often marketing, distribution or R&D). Acquirer gains access tokey know-how and technologies to strenghten core competencies and
increase customer value.
Competency extension
PepsiCoand
Quaker Oats
Horizontal integration of non-competitors that serve the same customerswith different products and services. The objective is to complement theportfolio and cross-sell products and services, and is sometimes driven
by economies of scale upstream in sales and marketing.
Product extension
Anthemand
Trigon Healthcare
Horizontal integration of companies in same industry, but servingdifferent regions. Merging companies want to gain quick access to newgeographic segments and local know-how or to increase global market
share.
Regional extension
Carrefourand
Promodès
Horizontal integration of direct competitors to increase market share andachieve economies of scale.
Volume extension
ExamplesDescriptionMerger type
Quelle: A.T. Kearney 2008. Acquiring company Target company
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
The six merger types II
Mittal Steeland
Kryvorizhstal
Vertical integration of upstream suppliers to safeguard strategicresources or take advantage of the dwindling power of the supply
market.
Backward extension
Vodafoneand
Singlepoint
Vertical integration of downstream customers or vendors to acquireadditional market segments, channels, and, potentially, end customers.
Forward extension
ExamplesDescriptionMerger type
Quelle: A.T. Kearney 2008. Acquiring company Target company
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Volume-driven mergers are the dominant type
0
20
40
60
80
100
120
Volumeextension
Regionalextension
Productextension
Competencyextension
Forw ardextension
Backw ardextension
Businessextension
120
2321
72 1 1
Quelle: A.T. Kearney 2008.
Sample database (number of mergers)
Total:175
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Selected merger opportunities and risks by type
� Create integration barriers - For acquirer: resistance to new approaches („not invented here“ syndrome) - For target: cultural misfit
� Lose target‘s sales, customers and keyemployees, acquiring company shell only
� Gain new competencies such as experts,skills, patents, technologies and marketing
� Complement services for the long term
Competency extension
� Have insufficient product knowledge
� Lose sales people during integration
� Trigger conflicts in brand and positioning
� Develop customer base by cross-sellingand combining products and services forunique selling proposition
� Realize specific synergies, potentially insales and marketing
Product extension
� Generate cultural clashes and resistanceto developing synergies
� Provide standardized offerings withoutregard to regional requirements
� Enter new growth regions
� Achieve economies of scale
� Diversify risk
� Access new best practices and improveofferings
Regional extension
� Lose sales and customers
� Realize few gains from synergies becauseof poor integration know-how
� Create organizational barriers because ofcultural misfit
� Achieve economies of scale
� Expand market and buying power
� Access new best practices and improveofferings
Volume extension
RisksOpportunitiesMerger type
Quelle: A.T. Kearney 2008. Acquiring company Target company
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Überblick
RechtsformGewinn-
orientierungBranche und
Größe
Merkmale zur Typenbildung bei Unternehmen
Kooperations-grad
Internationali-sierungsgrad
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Internationalisierung von deutschen Großunternehmen
Fazit: Internationalisierungsentscheidungen sind oftmals eher absatz- als kostengetrieben!
kein Einfluss sehr starker Einfluss
Verringerung der Abhängigkeit von LieferantenVerbesserung der Lieferqualität
Geringere Logistikkosten
Kundennähe durch Marktpräsenz
Steuervorteile und SubventionenSicherung ausländischer Beschaffungsquellen
Überwindung von Handelsbarrieren
Geringere PersonalkostenGeringere Sachkosten
Partizipation an strategischen Kooperationen
Sicherung bzw. Ausbau bestehender MärkteDiversifizierung des Markt-PF/Risikostreuung
Aufbau neuer Märkte
Absatzorien-tierte Motive im
Vordergrund
n= 102
Absatzorientierte Motive
Kostenorientierte MotiveBeschaffungsorientierteMotiveSonstige Motive
Motive der Internationalisierung bei Großunternehmen
Quelle: Gilbert/Behnam/Luber 2005.
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Internationalisierungsstufen (Markteintrittsstrategien)
100%
Tochter-gesellschaft
Auslands-niederlassung
Joint Venture
Franchising
Lizenzvergabe
ExportKapital- &Management-leistungenim Heimatland
Kapital- & Managementleistungenim Gastland
100%
Que
lle: S
chie
renb
eck
2000
, S. 4
5.
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Lizenzierung
Definition:
� Allgemein ist eine Lizenz (lat. licere = erlaubt sein) eine Erlaubnis, Dinge zu tun, die ohne dieseLizenz verboten sind
� Vertragliche Vereinbarung zwischen Lizenzgeber und Lizenznehmer
� Lizenzgeber überträgt dem Lizenznehmer das Recht zur Nutzung seines Eigentums für einebestimmte Zeit und gegen eine Lizenzgebühr
� Bei diesem Eigentum kann es sich u.a. um ein Patent, Know-How oder eine Marke handeln
Lizenzen
Patent-lizenzen
Know-how-Lizenzen
Herstellungs-lizenz
Gebrauchs-lizenz
Vertriebs-lizenz
Marken-lizenz
Formen von Lizenzen
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Formen von Lizenzen: Erläuterung
Quelle: Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 561, 645.
Patentlizenz: Genehmigung einer gewerblichen Nutzung rechtlich geschützter Technologienund so genannter Gebrauchsmuster (Erlaubnis zur Benutzung); kein aktivesVerhalten des Lizenzgebers (z.B. Pharmaprodukte)
Know-how-Lizenz: Betrifft rechtlich nicht geschützte Kenntnisse; beinhaltet die Pflicht derKenntnisverschaffung durch den Lizenzgeber (z.B. Software)
Herstellungslizenz: Berechtigung erstreckt sich auf die Produktion; den Vertrieb übernimmt häufigder Lizenzgeber (z.B. Modeartikel, weiße Ware)
Gebrauchslizenz: Lizenzgeber erlaubt dem Lizenznehmer den Einbau eines Teilaggregats in eingrößeres System oder den Gebrauch einer Produktionstechnik (z.B. Computer)
Vertriebslizenz: Der Vertrieb eines Produktes oder des Know-hows wird ermöglicht(z.B. Merchandising im Sportbereich)
Markenlizenz: Berechtigung, ein Warenzeichen oder eine bestimmte Ausstattung zu benutzen(z.B. Modeartikel wie Hilfiger und Lacoste)
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Beispiele für Lizenzprodukte I
Der Elektronikhersteller Philips hat sichjüngst von seiner Monitorsparte getrennt unddie Markenlizenz an den chinesischenProduzenten TPV Technology verkauft. DieChinesen waren bislang nur im Billigsegmentaktiv; nun wollen sie selbst Markenprodukteanbieten.
Auf allen Kontinenten lässtMattel seine bekannten
Barbie-Puppen nebstZubehör in Lizenz
produzieren. Die Markeselbst hütet der Konzern
jedoch wie einen Augapfel.
Im Zuge seiner Sanierung trennte sich derUS-Autokonzern Ford von der MarkeLand Rover und verkaufte sie zusammenmit der Nobelmarke Jaguar an den indischen Tata-Konzern. Wann die ersten Land Rover aus Indienausgeliefert werden, ist noch unklar.
Robert Bosch Hausgerätelässt seit vielen Jahren bei
der chinesischen TochterRBCP seine Geräte in
Lizenz herstellen. Geradebei weißer Ware hat die
Lizenzfertigung in FernostTradition.
Beim türkischen Elektronikkonzern Vestel werdenverschiedene Geräte von Hewlett-Packard inLizenz gefertigt. Vestel gilt als „stiller Riese“ unterden so genannten OEM-Lieferanten.
Quelle: FTD.de, 11. Juli 2008.
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Beispiele für Lizenzprodukte II
Vestel unterhält auch mit demHaushaltswarenhersteller Tefal einLizenzabkommen. Dessen spezial-beschichtete Töpfe und Pfannen sind in derTürkei und anderen vorderasiatischenLändern ebenso begehrt wie… Waschmaschinen von Whirlpool.
Vestel hat erst kürzlich einLizenzabkommen mit dem
Elektronikkonzern abgeschlossen,der in Deutschland übrigens eine
Vertriebsvereinbarung mit Bauknechthat.
Auch die Technik der jüngstenTelefunken-Fernseher stammt ausder Türkei. Vestel baut die Geräte fürTelefunken Licensing, die in diesemJahr in Deutschland mit dem Verkauf derGeräte beginnen will.
Als besonders spektakulär gilt der Aufstiegvon Legend. Das Unternehmen aus Chinaübernahm vor einigen Jahren das PC- undNotebook-Geschäft von IBM, firmierte um
zu Lenovo – und behauptet seither eineSpitzenposition im Hardware-Markt.Quelle: FTD.de, 11. Juli 2008.
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Kritische Analyse: Lizenzierung
� Kosten- und Risikominimierung imVergleich zu Direktinvestitionen imAusland
� Schnelle Markterschließung
� Umgehen von Markteintrittsbarrieren
� Positive Spill-over Effekte aufandere Produkte/Dienstleistungendes Unternehmens möglich
Vorteile
� Üblicherweise geringere Rückflüsseals aus Franchising oderDirektinvestitionen
� Kontrolle des Lizenznehmersproblematisch
� Negative Spill-over Effekte aufandere Produkte/Dienstleistungendes Unternehmens möglich
Nachteile
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Franchising
Definition:
� Umfassende Lizenzierungsvereinbarung
� Franchise-Geber räumt dem Franchise-Nehmer die Nutzung eines ganzenGeschäftskonzeptes ein, das normalerweise folgende Bestandteile hat:
- Markenzeichen
- Geschäftsorganisation
- Schulung der Mitarbeiter und Know-how
� Der Franchise-Nehmer verpflichtet sich, die vorgegebenen Regeln undVerfahrensweisen zu beachten
� Die Lizenz-Geber erhält eine Lizenz-Gebühr
Unterschied zu Lizenzierung:
� Längere Vertragslaufzeit
� Ermöglicht stärkere Kontrolle des Franchise-Nehmers
� Franchising umfasst i.d.R. ein größeres Bündel an Rechten und übertragenenRessourcen(z.B. Marketingunterlagen, Kredite, Zugang zu Werbung, Finanzierung)
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Beispiele für Franchisingsysteme
Vapiano, SystemgastronomieGründung: 2002Restaurants: 23 in Dtl., 14 im Ausland (Stand:August 2008)Konzept: Selbstbedienung in Kombination mitChipkarten, frische und individuelle Zubereitung vonitalienischen Speisen wie Pasta und Pizza
Quelle: vapiano.de; VisAvis Economy Mai 2008; fredbutler.com; subway-sandwiches.de; mcdonalds.de; ihgplc.com.
Fred Butler, TextilreinigungTochtergesellschaft der Linde Group
Shops: 23 in Dtl., europaweit 34(Stand: August 2008)
Konzept: Textilien werden mit recyceltemCO2 gereinigt und es werden nur biologisch
abbaubare Reinigungszusätze verwendetSubway, SystemgastronomieRestaurants: 631 in Dtl., mehr als 29.500weltweit (Stand: August 2008)Konzept: Frische und individuelle Zubereitung vonSandwiches, Selbstbedienung
McDonalds, SystemgastronomieRestaurants: 1.302 in Dtl.,davon 956 im Franchise-Modell(Stand: Geschäftsjahr 2007)Konzept: Schnellrestaurant,Kopplung von Hamburger-Herstellung undImmobilienvermarktung, Strategische Partnerschaftmit Coca Cola
Holiday INN, HotelMarke der InterContinental
Hotels GroupHotels: 1.371 Hotels weltweit
(Stand: August 2008)Markenfamilie: „Holiday Inn“ und
„Holiday Inn Express“Konzept: Weltweiter Service und Qualität für
Geschäfts- und Privatkunden
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Kritische Analyse: Franchising
� Rückgriff auf Erfahrung undKompetenzen des Franchisegebers
� Erfolgreiche Geschäftsmodellekönnen multipliziert werden
� Kosten- und Risikominimierung imVergleich zu Direktinvestitionen imAusland
� Schnelle Markterschließung
Vorteile
� Kontrolle der Produktion und derMarketing-Aktivitäten des Franchise-Nehmers kann problematisch sein
� Negative Spill-over Effekte aufandere Produkte/Dienstleistungendes Unternehmens möglich
� Schwierig, Franchise-Nehmer fürdas Konzept zu gewinnen, daInvestitionen notwendig
� Anpassung des Konzepts an lokaleBedingungen können zu geringerenGewinnen führen
Nachteile
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Joint Venture
1. Contractual Joint Venture – CJV (Cooperative Joint Venture)
� Gemeinschafltiche Vereinbarung zwischen Unternehmen – Gewinne undVerantwortlichkeiten werden jedem Partner gemäß Vertrag zugeordnet
� Die meisten CJV beinhalten keine Gründung eines neuen Unternehmens
� Beispiele: F&E- Partnerschaften, Ko-Produktionen, Allianzen Luftfahrt
� Gilt nicht als Direktinvestition
2. Equity Joint Venture - EJV
� Zwei oder mehr Unternehmen haben eine Eigenkapitalbeteiligung an einemdritten Unternehmen
� Mehrheits-, Minderheits- oder paritätische Beteiligungen möglich
� Gängige Markteintrittsstrategie zur Erschließung internationaler Märkte
� Jeder Partner stellt Kapital, Anlagen, Material, geistiges Eigentum undArbeitskräfte zur Verfügung
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Kritische Analyse: Joint Venture
� Vorteile aus dem Wissen deslokalen Partners – Aufbau vonFachwissen
� Aufteilung der Kosten und Risiken
� Verringerung des politischen Risikos
� Umgehen von Markteintrittsbarrieren
Vorteile
� Wissensabfluss an den Partner
� Management-Konflikte möglich
� Paritätische Beteiligung kann zuKonflikten in der Gewinnverteilungführen (langfristige vs. kurzfristigeInteressen)
Nachteile
Unternehmen und Umwelt2. Typologie des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Unternehmen undUmwelt
3. Ziele des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Zielkategorien
Man unterscheidet verschiedene Kategorien von Zielen in der Betriebswirtschaftslehre
Formal- und Sachziele
1.1.Formalziele
(Erfolgsziele)
� stellen übergeordnete Ziele dar, an denen sichUnternehmen ausrichten
� richten sich am unmittelbaren Erfolg der betrieblichenTätigkeit aus
� Ausgangspunkt ist stets das ökonomische Prinzip
� klassische Formalziele: Gewinn, Produktivität,Wirtschaftlichkeit, Rentabilität
Sachziele2.2.
� richten sich an den Formalzielen aus
� beziehen sich auf das konkrete Handeln in denverschiedenen Funktionen in Unternehmen
� tragen zur Steuerung des Unternehmens bei
Unternehmen und Umwelt3. Ziele des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Übersicht: Zielkategorien I
� weist auf das Fehlen vonWertrelationen hin
� beschreibt mengenmäßigesVerhältnis von Output und Input der Produktionsfaktoren
Formalziele (Erfolgsziele)
Produktivität Wirtschaftlichkeit Rentabilität und Gewinn
Produktivität = Output Input
Formel
� bezeichnet einenwertmäßigen Begriff
� beschreibt Verhältnis zwischendem in Geld bewerteten Ertragund dem in Geld bewertetenEinsatz an Produktionsfaktoren
Wirtschaft- = Ertrag lichkeit Aufwand
Formel
� Gewinn errechnet sich aus der Differenz von Erlösen undKosten des Unternehmens
� Rentabilität bezeichnetVerhältnis von Periodenerfolgund Kapital des Unternehmens
Formel
Rentabilität = Gewinn Ø Kapital
Unternehmen und Umwelt3. Ziele des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Übersicht: Zielkategorien II
Produktivität (I)
Beispiele
Die Möbel AG stellte im März 2007insgesamt 500 Stühle her, zu derenProduktion 2.500 kg Holz benötigtwurden. Im April wurden aus 2.500kg Holz 550 Stühle produziert.
Produktivität = 500 2.500
= 0,2 Produktivität = 550 2.500
= 0,22
� Produktivität ist eine rein technische Messzahl, um Leistungseinsatz (Input) und Leistungs-ergebnis (Output) mengenmäßig einander gegenüber zu stellen (= technische Rationalität)
� Messung von In- und Outputmengen erfolgt durch unterschiedliche technische Dimensionen wiez.B. Stückzahl, Gewicht oder Zeit
� Produktivität trifft Aussage über die quantitative Ergiebigkeit der betrieblichen Faktorkombination und legt Effizienz der Fertigung offen (immer bezogen auf eine Zeiteinheit)
März 2007 April 2007
Unternehmen und Umwelt3. Ziele des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Übersicht: Zielkategorien III
Produktivität (II)
Bei der Infas AG wertete einAngestellter im März imDurchschnitt 100 Fragebogenam Tag aus (8 Stunden). Nacheiner Schulung wertete einAngestellter im April imDurchschnitt 120 Fragebogenam Tag aus.
� Messung der Produktivität für ein Unternehmen als Ganzes kaum sinnvoll –Bildung von Teilproduktivitäten steigert Aussagekraft der Kennziffer
Arbeitsproduktivität = 100 8
= 12,5
Maschinenproduktivität = Anzahl Stück Maschinenstunde
Flächenproduktivität = Umsatz m2
März 2007 April 2007
Arbeitsproduktivität = 120 8
= 15
Weitere Teilproduktivitäten
Beispiele
Unternehmen und Umwelt3. Ziele des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Praxisbeispiel: Arbeitsproduktivität
Beispiel: Entwicklung der Produktivität in der Stahlindustrie in Deutschland
Durchschnittliche jährlicheStahlproduktion proArbeitnehmer in Tonnen
1960 2000 2006
82
452480
Que
lle: S
üdde
utsc
he Z
eitu
ng, F
ebru
ar 2
007.
Die Arbeitsproduktivität (Output/Arbeitsinput) ist in der Stahlindustrie seit 1960 von 82t auf480t pro Mitarbeiter (pro Jahr) gestiegen.
Im Zuge der steigenden Arbeitsproduktivität wurden immer mehr Arbeitsplätze abgebaut.
Unternehmen und Umwelt3. Ziele des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Übersicht: Zielkategorien IV
Wirtschaftlichkeit
Die Möbel AG stellte im März2007 insgesamt 100 Regale her,die für 250.000 Euro an die FAUErlangen-Nürnberg verkauftwurden. Der Produktionsaufwandbetrug ebenfalls 250.000 Euro. ImApril wurden nach einerPreiserhöhung 100 Regale für300.000 Euro verkauft – beigleichem Produktionsaufwand.
Wirtschaftlichkeit = 250.000 250.000
= 1
� Wirtschaftlichkeit ist eine dimensionslose Kennzahl. Beträgt sie – wie im März – genau 1, so wirdweder Gewinn, noch Verlust erzielt (da Ertrag = Aufwand); sie ist stets bezogen auf eine Zeiteinheit
� im April erwirtschaftet jeder Euro Aufwand dagegen 1,2 Euro Ertrag!
März 2007
Wirtschaftlichkeit = 300.000 250.000
= 1,2
April 2007
Beispiele
Unternehmen und Umwelt3. Ziele des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Übersicht: Zielkategorien V
Rentabilität (I)
� Rentabilität ist eine relative Größe und bezeichnet die Relation zwischen Gewinn und dem zurErwirtschaftung dieses Gewinns eingesetzten Kapitals (stets bezogen auf eine Zeiteinheit)
� Man unterscheidet verschiedene Rentabilitätsbegriffe
Gesamtkapitalrentabilität = Gewinn + Fremdkapitalzinsen x 100 Gesamtkapital (EK + FK)
Eigenkapitalrentabilität = Gewinn x 100 Eigenkapital
Umsatzrentabilität = Gewinn x 100 Umsatz
Beispiele
Unternehmen und Umwelt3. Ziele des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Rentabilität (II)
GuV (1.1.-31.12.06) AUFWAND ERTRAG
Waren- 6.000 einsatz
Erlöse 20.000
Löhne 9.440
FK-Zinsen 960
Gewinn 3.600
20.000 20.000
Bilanz (zum 31.12.06) AKTIVA PASSIVA
AV 6.000 (Anlageve- rmögen)
EK 24.000 (Eigen- kapital)
UV 37.600 (Umlauf- vermögen)
FK 16.000 (Fremd- kapital)
Gewinn 3.600
43.600 43.600
Beispiele
Übersicht: Zielkategorien VI
Unternehmen und Umwelt3. Ziele des Unternehmens
11,4% 100% 16.000 24.000960 3.600
litättalrentabiGesamtkapi =×
+
+=
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Übersicht: Zielkategorien VII
Rentabilität (III)
Beispiele
GuV (1.1.-31.12.06) AUFWAND ERTRAG
Waren- 6.000 einsatz
Erlöse 20.000
Löhne 9.440
FK-Zinsen 960
Gewinn 3.600
20.000 20.000
Bilanz (zum 31.12.06) AKTIVA PASSIVA
AV 6.000 (Anlageve- rmögen)
EK 24.000 (Eigen- kapital)
UV 37.600 (Umlauf- vermögen)
FK 16.000 (Fremd- kapital)
Gewinn 3.600
43.600 43.600
Unternehmen und Umwelt3. Ziele des Unternehmens
15,0% 100% 24.0003.600
itätalrentabilEigenkapit =×=
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Übersicht: Zielkategorien VIII
Rentabilität (IV)
Beispiele
GuV (1.1.-31.12.06) AUFWAND ERTRAG
Waren- 6.000 einsatz
Erlöse 20.000
Löhne 9.440
FK-Zinsen 960
Gewinn 3.600
20.000 20.000
Bilanz (zum 31.12.06) AKTIVA PASSIVA
AV 6.000 (Anlageve- rmögen)
EK 24.000 (Eigen- kapital)
UV 37.600 (Umlauf- vermögen)
FK 16.000 (Fremd- kapital)
Gewinn 3.600
43.600 43.600
Unternehmen und Umwelt3. Ziele des Unternehmens
18,0% 100% 20.0003.600
abilitätUmsatzrent =×=
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Übersicht: Zielkategorien IX
� Steigerung der Aussagekraft der Kennzahlen durch Vergleiche:
- Soll-Ist-Vergleiche
- Betriebsvergleiche
- Branchenvergleiche
- Periodenvergleiche
- Opportunitätskostenanalyse
- Berücksichtigung des Risikos
Formalziele (Erfolgsziele)
Produktivität Wirtschaftlichkeit Rentabilität und Gewinn
Unternehmen und Umwelt3. Ziele des Unternehmens
© Thommen/Achleitner | Allgemeine Betriebswirtschaftslehre(Folien von Gilbert/Schedel, Universität Erlangen-Nürnberg)GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags
Gabler Verlag | Wiesbaden 2009www.gabler.de
Zusammenfassende Darstellung der Zielkategorien
Formalziele (Erfolgsziele)
Produktivität Wirtschaftlichkeit Rentabilität und Gewinn
Sachziele
soziale undökologische Ziele
Leistungsziele FinanzzieleFührungs- undOrganisationsziele
Ziele in Bezug auf � Markt� Produkte� …
Ziele in Bezug auf
� Liquidität� Kapitalbeschaffung� Kapital- und Vermögensstruktur� …
Ziele in Bezug auf
� Problemlösungs- prozess � Führungsfunktionen� Führungsstil� Arbeitsteilung� …
Ziele in Bezug auf
� Umweltschutz� Mitarbeiter� Gesellschaft� andere Stakeholder� …
Betriebliche Tätigkeiten
Unternehmen und Umwelt3. Ziele des Unternehmens