Acuerdo 031 de 2014

Universidad Surcolombiana Nit. 891.180.084-2

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ACUERDO NUMERO 031 DE 2014 (12 de diciembre)

"Por medio del cual se aprueba el Plan de Desarrollo Institucional (PDI) para el decenio comprendido entre los años 2015 y 2024"

EL CONSEJO SUPERIOR DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA

En uso de sus facultades legales y estatutarias, en especial las contenidas en los numerales 1, 18, 20 y 22 del artículo 24 del Estatuto General; y

CONSIDERANDO

Que de acuerdo con lo establecido por el artículo 24 del Estatuto General, numerales 1, 18, 20 y 22, le corresponde al Consejo Superior Universitario, definir las políticas académicas, administrativas, financieras y de planeación institucional, expedir las normas esenciales para la dirección y organización de las distintas dependencias docentes, investigativas, técnicas y administrativas de la Universidad, aprobar el Plan de Desarrollo académico, administrativo y financiero y evaluarlo anualmente, y asegurar el desarrollo de los procesos necesarios para la acreditación de la Universidad;

Que el Consejo Superior Universitario, mediante Acuerdo número 016 de 2009, aprobó el Plan de Desarrollo para la Universidad Surcolombiana para el periodo comprendido entre los años 2009 y 2012;

Que mediante Acuerdo número 044 de 2012, el Consejo Superior Universitario aprobó la ampliación de la vigencia del Plan de Desarrollo 2009-2012, durante el primer semestre de 2013;

Que mediante Acuerdo número 023 de 2013, el Consejo Superior Universitario aprobó la ampliación de la vigencia del Plan de Desarrollo 2009-2012, hasta el 31 de diciembre de 2013;

Que mediante Acuerdo número 049 de 2013, el Consejo Superior Universitario aprobó la ampliación de la vigencia del Plan de Desarrollo 2009-2012, hasta el 30 de junio de 2013;

Que mediante Acuerdo número 016 de 2014, el Consejo Superior Universitario aprobó la ampliación de la vigencia del Plan de Desarrollo 2009-2012, hasta el 31 de diciembre de 2013;

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Consejo Superior 'Universitario Acuerdo No. 031 del' 12 de diciembre de 2014. 'Pág. 2

Que el Consejo Académico otorgó el aval al Proyecto del PDI 2015-2024 presentado a su consideración, según consta en Acta 031 del 09 de septiembre de 2014;

Que el Consejo Superior Universitario en sesión extraordinaria de la fecha, según acta 028, previo debate y socialización del proyecto del PDI 2015-2024, presentado por el Jefe de la Oficina Asesora de Planeación, decidió aprobarlo;

Que en mérito de lo expuesto,

ACUERDA

ARTICULO 1°. Aprobar el Plan de Desarrollo Institucional 2015-2024, el cual hace parte integral del presente Acuerdo y que consta de los siguientes lineamientos:

PRESENTACIÓN 1. ANTECEDENTES. 2. LINEAMIENTOS CONCEPTUALES 2.1 ENFOQUE DE SISTEMAS 2.2 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA 3. METODOLOGÍA 3.1 FASE DE SENSIBILIZACIÓN 3.2 RUTA METODOLÓGICA GENERAL 4. DIAGNÓSTICO 4.1 CONTEXTO EXTERNO 4.1.1 Comportamiento nacional. 4.1.2 Acuerdo por lo Superior 2034. 4.1.3 III Encuentro Internacional de Rectores — Rio 2014. 4.1.4 Comportamiento departamental. 4.2 SITUACIÓN INTERNA 4.3 SUSBSISTEMAS DE LA USCO Y POLÍTICAS 4.3.1 Subsistema de Formación. 4.3.2 Subsistema de Investigación. 4.3.3 Subsistema de Proyección Social. 4.3.4 Subsistema de Bienestar Universitario. 4.3.5 Subsistema Administrativo. 4.4 INTERRELACIÓN ENTRE LOS SUBSISTEMAS DE LA USCO 5. ACTUALIZACIÓN DIAGNÓSTICA A PARTIR DE LOS GRUPOS CONSULTIVOS 5.1 TENDEN CIA DE PROBLEMAS POR FRECUENCIA E INCIDENCIA 5.2 MACROPROBLEMAS, PROGRAMAS, ACTORES Y ROLES 5.2.1 Macroproblemas 5.2.2 Programas 5.2.3 Actores y Roles

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Consejo Superior 'Universitario Acuerdo No. 031 del 12 de diciembre de 2014. (Pág. 3

5.3 PROYECTOS 6. ESTRUCTURA GENERAL DEL PDI 2015-2024 7. PLAN INDICATIVO 7.1 FUENTES DE FINANCIACIÓN 8. SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN Y MONITOREO DEL PDI 2015-2024 8.1 OBJETIVOS DEL SISTEMA DE SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN Y MONITOREO 8.1.1 Objetivo General 8.1.2 Objetivos Específicos 8.2 ACTORES 8.2.1 El Rector y su equipo de Dirección 8.2.2 El Jefe de la Oficina Asesora de Planeación 8.2.3 El Jefe de Control Interno 8.2.4 Los Decanos y demás personal directivo. 8.2.5 El Consejo Superior Universitario 8.2.6 El Consejo Académico 8.3 ALCANCE Y METODOLOGÍA 8.4 INDICADORES PARA EL SEGUIMIENTO, LA EVALUACION Y EL MONITOREO 8.5 RENDICIÓN DE CUENTAS 8.6 DESCONCENTRACIÓN Y DELEGACIÓN ANEXOS ANEXO 1. LISTADO DE PARTICIPANTES EN LAS SESIONES DE TRABAJO ANEXO 2. RELACIÓN DE PROYECTOS ORIENTADOS A CALIDAD Y COBERTURA ANEXO 3. LISTADO DE MIEMBROS DEL GRUPO DINAMIZADOR.

ARTÍCULO 2°. La administración de la Universidad deberá presentar ante el Consejo Superior Universitario, en un plazo no mayor de seis (6) meses, contado a partir de la vigencia del presente PDI, para su aprobación, los siguientes documentos complementarios:

Formulación cualitativa y cuantitativa del Plan Educativo Universitario, que incluye Planes Quinquenales de Formación Docente, de Desarrollo Investigativo, Científico y Tecnológico, de Regionalización, de Infraestructura y Recursos Educativos, de Emprendimiento e Innovación y de Cultura, Recreación y Deportes (4 meses). Construcción de Escenarios desde el enfoque de la Prospectiva, que contemple por lo menos los siguientes aspectos: Percepción del Presente, Percepción del Futuro Probable, Construcción del Futuro Deseable (5 meses). Plan Estratégico de cambio (6 meses). Indicadores y Estrategias de Cambio y Desarrollo (6 meses).

ARTÍCULO 3°. La administración de la Universidad ajustará el presupuesto de la institución a los requerimientos del presente Plan de Desarrollo Institucional.

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EDWIN ALIRIO TRUJILLO CERQUERA Secretario

JOSÉ P UL AZUERÁ BERNAL Presidente

Consejo Superior Vniversitario Acuerdo No. 031 der 12 de diciembre de 2014. Pág. 4

ARTÍCULO 4°. De acuerdo con el artículo 31 del Estatuto General, numerales 16, 17 y 18, el Rector deberá liderar la ejecución del presente Plan de Desarrollo Institucional a través del respectivo Plan de Acción y de Inversiones Anual debidamente priorizado y presentar, trimestralmente, informes de su ejecución al Consejo Superior Universitario, a la comunidad universitaria y a la ciudadanía.

ARTÍCULO 5°. El presente Acuerdo rige a partir del 1° de enero de 2015 y deroga las disposiciones que le sean contrarias.

PUBLÍQUESE Y CÚMPLASE

Dado en Neiva, a los doce (12) días del mes de diciembre de dos mil catorce 2014.

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PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2015 - 2024

"Acreditación Institucional Sostenible con Calidad, Pertinencia y Compromiso"

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA

Neiva, diciembre de 2014

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CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO

Deyra Alejandra Ramírez López Delegada de la Ministra de Educación Nacional

Carlos Mauricio Iriarte Barrios Gobernador del Departamento del Huila

Jairo Trujillo Delgado Representante del Sector Productivo

Hernando Gutiérrez Hoyos Representante de los Docentes

Rubén Darío Valbuena Villarreal Representante de los Decanos

Marco Fidel Rocha Rodríguez Representante de los Ex- Rectores

Karol Mauricio Martínez Rodríguez Representante de los Egresados

Gerardo Calderón Lémus Representante de los Estudiantes

Pedro León Reyes Gaspar Rector

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Universidad Surcolombiana NO. 891.180.084-2

CONSEJO ACADÉMICO

Pedro León Reyes Gaspar Rector

Isabel Cristina Gutiérrez de D. Vicerrectora Académica

Nidia Guzmán Durán Decana Facultad de Educación

Myriam Lozano Ángel Decana Facultad de Economía y Administración

Miller Andrade Zambrano Decano (E) Facultad de Derecho

Ervin Aranda Aranda Decano Facultad de Ingeniería

Juan Carlos Acebedo Restrepo Decano Facultad de Ciencias Sociales y Humanas

Rubén Darío Valbuena Villareal Decano Facultad de Ciencias Exactas y Naturales

José Domingo Alarcón Decano Facultad de Salud

Aldemar Macías Tamayo Representante de los Docentes

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Universidad Surcolombiana Ni!. 891.180.084-2

PRESENTACIÓN

Se presenta a la comunidad universitaria y a toda la sociedad regional y nacional, el Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2015 — 2024, "Acreditación Institucional Sostenible con Calidad, Cobertura y Compromiso", producto de una amplia discusión con los Grupos de Consulta, la Alta Dirección y los Cuerpos Colegiados.

Este PDI responde a las nuevas tendencias del desarrollo educativo y a las necesidades y expectativas de la región, en concordancia con las capacidades institucionales de respuesta, en un marco prospectivo de ajuste o cambio gradual.

Como proyecto social, educativo e histórico, la Universidad Surcolombiana es 'un proceso en construcción permanente', lo cual implica la constante revisión de sus dinámicas, procesos y metas de tal modo que se genere y transite un camino que supere la concepción mecánica e inalterable del desarrollo en todas sus expresiones y obligue a la participación colectiva y pertinente de sus actores.

La Universidad es concebida como Sistema en donde las interacciones, dependencias y afectaciones mutuas de sus Subsistemas son más que la simple sumatoria de sus componentes; por ello, se asumen como parte estructural de tal Sistema, los Subsistemas de Formación, Investigación, Proyección Social, Bienestar Universitario y Administrativo. Una característica relevante de su construcción fue la adopción de la Teoría General de Sistemas y de la Prospectiva Estratégica como determinantes metodológicos y estructurales que permitieron que los diferentes actores comprometidos, vale decir los Consejos de Facultad ampliados, las comunidades académicas de las Sedes de Neiva, Garzón, Pitalito y la Plata, el focus group administrativo, sector externo gubernamental y gremial, sectores productivos, organizaciones y colectivos ciudadanos, se responsabilizaran de la construcción del PDI como `futurible' (resultado del deseo y la factibilidad) que define y determina el accionar de la Universidad en los próximos diez años.

Operativamente, se realizaron 22 sesiones de trabajo con los Grupos Consultivos y 34 del Grupo Dinamizador, en un lapso de menos de 6 meses, lo que refleja la intensidad, al compromiso y la apropiación que se dio en todo el colectivo universitario y que valida y legitima la propuesta

V. Pastrana Borrero - Cra. la. PBX. 8754753 FAX 8758890 - 8.759-124 1- elaborada. nypiojalismcg%cppliwgs gm-trsa4cAiones de cerca de mil



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personas, entre docentes, estudiantes, egresados, emp eadores, autoridades departamentales y municipales, decanos, miembros de la alta dirección universitaria, jefes de unidades administrativas, organizaciones gremiales y sindicales, las que orientaron la discusión y permiten, ahora, presentar el PDI, desde una concepción de flexibilidad, ajuste y apropiación permanente de los retos emergentes y de sus respuestas oportunas y viables.

El Plan de Desarrollo Institucional 2015- 2024, lleva por consigna la de "Acreditación Institucional Sostenible con Calidad, Cobertura y Compromiso", con lo que se plantea explícitamente el horizonte de horizontes en la próxima década. La Acreditación Institucional debe ser más que una validación externa y normativa una huella que marque todas las acciones académicas y administrativas emprendidas por el colectivo universitario de modo permanente; la Calidad es un deber innegociable del quehacer de todos sus miembros; la Cobertura implica el fuerte compromiso de crear una 'región inteligente' a través de la formación de una masa crítica y el Compromiso tiene connotaciones evidentes con el conocimiento, la ciencia, el arte, la tecnología, la innovación, el medio ambiente, la educación, la región y la sociedad.

Estructuralmente, el PDI 2015-2024 contempla un Sistema (la Universidad Surcolombiana), cinco Subsistemas (Formación, Investigación, Proyección Social, Bienestar Universitario y Administrativo), 5 Macroproblemas (comunes a todos los Subsistemas e interdependientes y con alta reciprocidad), 14 Programas y 37 Proyectos, que —metafóricamente- tienen la función de 'sombrilla', en cuanto amparan la ejecución de actividades que se concretan tanto en los Planes Específicos para las Áreas Claves de Desarrollo, los Planes de Acción Anuales y los Planes de Inversión Anuales.

Seneca afirmaba que 'No hay viento favorable a quien no sabe a dónde se dirige' y el presente Plan de Desarrollo Institucional 2015-2024, quiere responder de manera "asertiva, concreta, viable y legítima", como lo ha afirmado el Grupo Dinamizador en su propuesta.

Por último, queremos resaltar el concepto de Paredes, una de las Consultoras Externas del PDI, en el sentido que "la Universidad Surcolombiana hace visible su concepción de la Dirección Universitaria fundada en el liderazgo de equipo para realizar, en el desarrollo de sus procesos misionales y prácticas administrativas, su sueño de universidad pública, garante de una formación académica de excelencia en sus niveles 519,m9,03 jotz9c19.51. x7.19,9,r415,1599fitio19,o, soportada por

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una gestión moderna y eficiente, centrada en el permanente seguimiento y apoyo a las diversas prácticas institucionales".

Así, mismo, dicha Consultora expresa que "acometer la dinámica de enunciación del PDI partiendo de una concepción sistémica de Universidad, en tanto proceso, es algo que implica, a su vez, reconocer los múltiples procesos interconectados que permean la Universidad y los subsistemas que la conforman, así como la injerencia de los mismos en los distintos entornos de interacción que impacta la Universidad. Tales reconocimientos son los que permiten precisar, en un tejido comprensivo de vínculos interactivos, tanto las demandas sociales del entorno, en sus distintos niveles generadas, como las posibilidades y potencialidades de la Institución para la respuesta más pertinente a las mismas".

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CARLOS JAVIER MARTINEZ GONZALEZ Jefe Oficina Asesora de Planeación

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1. ANTECEDENTES

Para dar inicio a la formulación del Plan de Desarrollo Institucional 2015-2024 de la Universidad Surcolombiana, es necesario consignar algunos aspectos importantes, que permiten brindar una contextualización del proceso que se adelantó para efectos de poder dotar a la Universidad de una ruta de acción para los próximos 10 años.

El Plan de Desarrollo Institucional 2009-2012, 'Por la Acreditación Académica y Social de la Universidad Surcolombiana', ha sido ampliado en su vigencia en tres oportunidades, en espera de poder contar con una propuesta de nuevo Plan de Desarrollo Institucional que cuente con la aprobación del Consejo Superior Universitario y la validación social y académica.

El Plan 2009-2012 se estructuró con base en siete áreas estratégicas, de las cuales dos son transversales, como se describe a continuación:

➢ Gobernabilidad: Que incluye las estrategias, programas y subprogramas diseñados para recuperar la gobernabilidad de la USCO y consolidar su institucionalidad. Comprende un Programa.

➢ Proyección Social: Señala las acciones más allá de la contratación con las entidades territoriales, particularmente el aumento de cobertura en la educación superior, la inclusión social y la equidad en la sociedad que es el entorno inmediato a la USCO; incluye un Programa.

Formación e Investigación: Busca superar los actuales procesos incipientes en investigación, elevar el nivel de la formación en pregrado y postgrado y generar conocimiento endógeno e "importar" conocimiento pertinente a las realidades del Huila y la Región Surcolombiana; está conformada por cuatro Programas.

➢ Desarrollo Administrativo, Financiero y de Infraestructura Física: El mejoramiento de la estructura organizacional toca con el desarrollo administrativo, los recursos financieros y la infraestructura física de la USCO. Por ello, esta área es completamente estratégica para los propósitos del presente Plan de Desarrollo y abarca tres Programas.

➢ Sostenibilidad Ambiental: Los límites naturales de toda actividad económidaPálluntroilimhe4051#041,010-,0750/gto, por ser una

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entidad de formación, investigación y de soporte social y económico, la obligación es doble. Por un lado, sus propias acciones deben estar en consonancia en las variables ambientales y ecológicas y al mismo tiempo, tiene que formar a sus educandos y a la sociedad en general en el sostenimiento del mundo en momentos en que el calentamiento global y otros fenómenos que el ser humano ha provocado tienen en ascuas todo el planeta. Esta área contiene un Programa.

El Desarrollo Humano: Área transversal que reconoce que las instituciones están conformadas por gente, seres humanos que se identifican con los propósitos de sus instituciones y aportan su comportamiento en el desarrollo de sus objetivos y se desarrolla en dos Programas.

➢ Las Tecnologías Informáticas: Área transversal centrada particularmente las llamadas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, que apoyan a todas las áreas estratégicas. La gobernabilidad, el desarrollo administrativo y la formación e investigación, para citar tres de las áreas, dependen de la aplicación de tales tecnologías para cumplir los compromisos adquiridos y alcanzar las metas definidas a partir de dos Programas.

La experiencia vivida en el Plan de Desarrollo 2009-2012, con sus prórrogas, indica que existió una suerte de inercia organizacional que, por un lado no generó los suficientes controles y seguimientos para garantizar el cumplimiento pleno de metas propuestas, y por otro lado, demoró el proceso de elaboración de un nuevo Plan, antes de que expirara la vigencia inicial del anterior.

No obstante, el actual PDI 2015-2024, recoge algunos de los propósitos anteriores, aunque con una visión renovada y orientada hacia la acreditación institucional, en el sentido de superar el simple trámite institucional, para llegar a una visión de acreditación incorporada en cada individuo y proceso que haga parte del 'ethos' institucional.

De este modo, los 7 ejes anteriores, están subsumidos en los 5 Subsistemas actuales y en los 5 Macroproblemas, pero con ópticas y alcances distintos, manteniendo como centros ineludibles los relacionados con la Investigación, la Proyección Social, la Formación y el Desarrollo Administrativo, Financiero y de Infraestructura. Las actuales rupturas que p ro p o n e4 é1PPeltie2/0)119.-624224 ipattéfi sdturé obríot7éMál -B ItYétta r Universitario

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como Subsistema con entidad propia, plantea 5 Macroproblemas que permean todo el tejido de y entre los Subsistemas y busca una dinámica que reconoce la importancia de los actores identificados como fundamento que garantiza el éxito de los Programas, Proyectos y Actividades contempladas.

En vista de que la propuesta de Plan de Desarrollo presentada al Consejo Superior Universitario, en noviembre de 2013, a su juicio carecía de algunos elementos y, en consecuencia, decidió aplazar su aprobación y sugirió la contratación de un consultor externo, especialista en Prospectiva en Educación Superior, y garantizar la participación de la comunidad universitaria a través de sesiones o audiencias de socialización de un nuevo PDI, la Oficina Asesora de Planeación invitó y envió los términos de referencia a diversas instituciones de Educación Superior y grupos con experiencia en el asunto, de las cuales se recibieron cuatro propuestas o manifestaciones de interés por participar en el proceso citado.

El sentido de estas propuestas, en cuanto a sus Objetivos, Metodología, Componentes, Alcances, Producto a entregar, Equipo de Trabajo, Propuesta Económica y Tiempo estimado de ejecución, dice, en todos los casos, sobre la necesidad de contar con un equipo de base encargado de recopilar la información requerida y plantean un tiempo promedio de cinco meses para su construcción.

Con base en el análisis de las propuestas recibidas, se creó el Grupo Dinamizador del Plan de Desarrollo Institucional 2015 -2024, con la misión fundamental de llevar adelante el proceso total de construcción de una nueva propuesta, a partir de las experiencias ya obtenidas y acatando las directrices denotadas por el Consejo Superior Universitario.

El Grupo Dinamizador, fue creado mediante Resolución Número 065, del 31 de marzo de 2014, el cual tiene entre sus funciones facilitar el proceso de reelaboración del PDI, bajo los principios de Participación, Compromiso, Credibilidad y Viabilidad.

El Grupo Dinamizador del PDI (GDPDI), estuvo conformado por:

- El Rector de la Universidad, quien lo presidirá. - Los tres Vicerrectores. - El Director General de Currículo. - El Coordinador del Comité de Acreditación Institucional. - El Jefe de la Oficina Asesora de Planeación, quien hará las veces

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GRUPO DINAMIZADOR

Estratégico

OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN

Técnico- Operativo

CONSEJOS AMPLIADOS DE FACULTAD Y

UNIDADES OPERATIVAS

Consultivo


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- Tres (3) docentes de la Universidad, designados por e Rector. - Tres (3) representantes de las organizaciones estudiantiles.

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Posteriormente, a este GDPDI se integraron los siete Decanos, de cada una de las Facultades que conforman la Universidad Surcolombiana.

Como resultado de sus discusiones, se elaboró una propuesta

institucional que definió los niveles de responsabilidad, las fases

generales, la metodología, el enfoque y el cronograma de trabajo.

Los Niveles definidos para el proceso de construcción del PDI 2015-2024, pueden ser observados en el Gráfico 1, y las siete Fases Generales, pueden ser observadas en el Gráfico 2, a continuación.

Gráfico 1. Niveles del proceso de construcción del PDI 2015-2024

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Gráfico 2. Fases Generales del PDI 2015-2024

Actualización Diagnóstica qUe se tiene:

• Consejos de Fu'. Ampliados • Comité Central de Investigaciones • Comité de Acreditación

Institucional (Autoeva )uación) Recomendaciones

Pares

PROSPECTIVA ESTRATÉGICA (5 años - I O años)

• Estructuración de • Estructuración Programas Plan de Acción

• Seguimiento, evaluación y

moni toreo

1

• Definición de • Definición de Subsistemas b Proyectos

• Apalancamiento

Financiero

Estas fases se cumplieron a cabalidad y dentro de los tiempos previstos

gracias a la dinámica del Grupo Dinamizador y al compromiso

indeclinable de la Alta Dirección de la USCO, pero se debe señalar que,

como todo producto, es necesaria su complementación a partir de

sugerencias posteriores surgidas desde la óptica de otros actores y la

discusión juiciosa de sus componentes.

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2. LINEAMIENTOS CONCEPTUALES

En primer lugar, se debe destacar la percepción expresada por Varela, otro de los Consultores Externos, para quien "en solo cuatro décadas, el salto que ha protagonizado la Universidad Surcolombiana es ciertamente significativo. Hoy posee dos programas de doctorado, un buen número de programas de maestría, en consonancia con su juventud y tamaño, y una oferta diversificada en programas de formación profesional de carácter ampliamente multidisciplinario, articulados a las siete facultades actualmente existentes. Otro rasgo sobresaliente es el esfuerzo que viene desarrollando la Universidad Surcolombiana por configurarse como una universidad regionalizada, configurando nodos de formación en La Plata y Pitalito, en el departamento del Huila".

Se debe precisar que como guía conceptual de todo el proceso de construcción del PDI 2015-2024, se adopta el documento del Proyecto Educativo Universitario (PEU), que se colocó para consulta, discusión y aportes de la comunidad universitaria en la página web institucional, y que obtuvo el aval del Consejo Académico en su sesión del martes 8 de septiembre del año en curso. Está estructurado a partir de tres aspectos fundamentales: Teleología, Políticas Institucionales y Enfoque Formativo Institucional. El PEU es el marco referencial más importante para el proceso de construcción del PDI y, por esta razón, su dimensión teleológica y sus políticas en cada uno de los Subsistemas, se incorpora en su contenido, como podrá ser visto posteriormente.

Otros tres referentes sustantivos que han servido de guía para dinamizar las sesiones de trabajo con cada una de las 7 Facultades, las Sedes de La Plata, Garzón y Pitalito y el estamento conformado por el personal administrativo, son los resultados del proceso de Autoevaluación Institucional, las recomendaciones de los Pares Académicos en los procesos de Registro Calificado y Acreditación de los Programas Académicos y los resultados derivados de sesiones de trabajo con el sector externo (Gobiernos departamental y municipal, gremios y sectores productivos, red de Instituciones de Educación Superior y la Alianza Estado-Empresa- Universidad —Comunidad).




2.1 EL ENFOQUE DE SISTEMAS SC 7384 - 1 GP 205 - 1 CO - SC 7384 - 1

El Modelo adoptado es el de la Teoría General de Sistemas (TGS); este modelo tiene un carácter organizativo y holístico en relación con la concepción de la Universidad Surcolombiana como organización compleja, afectada desde y hacia su entorno interior y desde y hacia el entorno exterior, que descansa en 5 Subsistemas, como puede ser visto en el Gráfico 3.

El enfoque de esta Teoría debe ir más allá de su planteamiento metodológico para llegar al epistemológico, puesto que existen abordajes que, en palabras de Simon2 ofrecen una diferencia radical en su objeto, por cuanto la administración, que se asume como ciencia práctica se diferencia por su objeto de la sociología de la administración, vista como ciencia teórica. En ese sentido, la sociología de la administración elabora proposiciones acerca de "cómo se comportan los seres humanos en las organizaciones", mientras que la administración contiene proposiciones sobre "cómo se comportarían los hombres si desearan que su actividad llegase a la máxima consecuencia de los objetivos administrativos con medios escasos".

Es así como la postulación del PDI 2015-2024 dentro del marco de la TGS, se relaciona con la concepción de la USCO como organización compleja y, por ello, es conveniente señalar que, etimológicamente, hace referencia tanto al concepto de synistanai (reunir) y de synistémi (mantenerse juntos), en escenarios reales y factibles.

Sus cuatro ideas centrales son:

• El todo es más que la suma de las partes. • El todo determina la naturaleza de las partes. • Las partes no pueden comprenderse si se consideran en forma aislada del todo. • Las partes están dinámicamente interrelacionadas o son interdependientes.

'Los elementos planteados son un resumen del texto 'Teoría de Sistemas', de RAMIREZ, Luz A., profesora de la Universidad Nacional, Sede Manizales, y tiene el propósito simple de precisar algunos elementos conceptuales sobre la Teoría General de Sistemas que sirvan de base para la discusión y construcción del Plan de Desarrollo Institucional

AV. Pastrana Borrero - Cra. la. PBX. 8754753 FAX: 8758890 - 8759124 2 SIMON H. ( 19 7 2 cálietrnalizierika~ Odr7lIniUrIt3vo1lMalikt.d4 PtWbr.


Gobierno

Sociedad

Sector Privado

Necesidad de la

Educación Superior

Gobierno

Sociedad

Sector Privado

Satisfacción de la

Educación Superior

Procesos Estratégicos


SC 7384 - 1 GP 205 - 1 CO - SC 7384 - 1

Gráfico 3. La Universidad Surcolombiana como Sistema

Fuente: Grupo Dinamizador del Plan de Desarrollo Institucional

Además, la TGS parte de tres premisas básicas: los sistemas están dentro de sistemas, los sistemas son abiertos y las funciones del sistema dependen de su estructura.

El análisis desde esta Teoría implica considerar lo referente a Perspectiva, Enfoque, Punto de Vista y Cosmovisión, en donde la Perspectiva es el aspecto que presentan, en relación al lugar desde donde se miran, los objetos vistos a distancia o considerados como un todo; el Enfoque es el análisis o examen de un asunto para adquirir una visión clara de él y resolverlo acertadamente; el Punto de Vista es el criterio o manera de juzgar o considerar algo y la Cosmovisión es la manera compleja e integral de ver e interpretar lo que está bajo análisis.

Al hablar de las relaciones que se generan en un Sistema, surge el concepto de Estructura, que se corresponde con la forma de las relaciones que mantienen los elementos del conjunto. En este orden, podemoWá ThrArg,k10444,441. • •414Yé) Whiás se encuentran •r -1 -


Universidad Surcolonibiana Nit. 891.180.084-2

ISO 9001

Cina

V 7384 GP 111 I

uno después del otro, para referirse a esta estructura se pueden utilizar los términos Cadena o Secuencia; Estructura Circular, en la que los elementos se encuentran uno después del otro, pero no existe un

principio o fin de la secuencia, dando la idea de ciclo a anillo; Estructura Centralizada, en donde los elementos se encuentran unidos a uno que se denomina el central; Estructura Matricial, cuando los elementos se disponen en filas y columnas; Estructura Jerárquica, en la que los

elementos mantienen una relación de dependencia entre ellos, hay

elementos en niveles superiores y elementos en niveles inferiores y

Estructura Descentralizada, en donde a diferencia de las anteriores no

existen secuencias, elementos centrales o dependencia entre los

elementos y es conocida también como estructura en Red.

La organización actual de la USCO como Sistema, se asemeja más a las

estructuras jerárquicas, centralizadas y lineales y, por ello, la propuesta

del PDI 2015-2024 propone una ruptura que nos permita llegar a una

estructura Circular que incluya dinámicas de la estructura

Descentralizada, en una metáfora de espiral.

Por último, es justo señalar que los Sistemas adquieren propiedades que,

desde el punto de vista metodológico, conviene reconocer:

- Propiedad Emergente: si un sistema funciona como un todo,

entonces tiene propiedades distintas a las de las partes que lo componen

y que "emergen" de él cuando está en acción. Estas propiedades no se

encuentran si el sistema se divide en sus componentes y se analiza cada

uno de ellos por separado.

- Sinergia: existe en un sistema cuando la suma de las partes del

mismo es diferente del todo, es decir, cuando el estudio de una de las

partes del sistema de manera aislada no puede explicar o predecir la

conducta de la totalidad.

- Entropía: La palabra entropía proviene del griego entrope que

significa transformación o vuelta. Es un proceso mediante el cual un

sistema tiende a consumirse, desorganizarse y morir. Se basa en la

segunda ley de la termodinámica que plantea que la pérdida de energía

en los sistemas aislados los lleva a la degradación, degeneración,

desintegración y desaparición.

Neguentropía: o entropía negativa, que surge a partir de la

necesidad PadOna §PSIefnárade PlitrfrIé753yFAiveffiáVtdd'élg€4 de energía e Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX 8753686

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Universidad Sureolombiana Nit. 891.180.084-2

SC 7384 GP 205 1

información (que ha perdido debido a la ejecución de sus procesos) que le permitan volver a su estado anterior (estructura y funcionamiento), mantenerlo y sobrevivir.

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CO - SC 7384 - 1

- Retroalimentación, Retroacción, Realimentación, Reinput o Feedback: es un mecanismo mediante el cual la información sobre la salida del sistema se vuelve a él convertida en una de sus entradas, esto se logra a través de un mecanismo de comunicación de retorno, y tiene como fin alterar de alguna manera el comportamiento del sistema.

- Homeostasis: es la tendencia del sistema a mantener un equilibrio interno y dinámico mediante la autorregulación o el autocontrol (utiliza dispositivos de retroalimentación) en un proceso continuo de desintegración y reconstitución. Este principio está asociado al de Autopoiesis en cuanto se refiere a la capacidad de los sistemas de producirse a sí mismos, en una dinámica constante que está llena de convergencias y divergencias.

Recursívidad: Indica que dentro de un sistema los productos y los efectos no están tan diferenciados puesto que pueden ser simultáneamente causa y producto de aquello que los produce de manera primigenia.

2.2 LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

El Enfoque asumido -tanto desde el punto de vista metodológico, como operativo- para la construcción del PDI 2015-2024, es el Prospectivo Estratégico en la medida que permite 'pensar' en escenarios futuros viables (`futuribles') y hace posible establecer correlaciones, identificar tendencias, considerar factores de cambio y proceder de manera estratégica hacia la transformación de los escenarios a través de intencionalidades claras que permiten ver la interdependencia, reciprocidad y complementariedad de factores y elementos que hacen parte substancial de la Universidad y su entorno.

AV Pastrana Borrero - Cra. I a. PBX. 8754753 FAX: 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX' 8753686

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CEE3 ,C 7384 GP 205 1

Se precisa que la prospectiva estratégica hace relación central al proceso de "diagnosticar el presente desde el futuro"3 dentro de premisas básicas planteadas por Miklos, como:

• El futuro no es el destino, no está predeterminado, no es ineludible ni inflexible.

• El futuro no es único, en realidad es múltiple, debiéramos hablar de muchas alternativas de futuros para poder estar en posibilidad de trabajar y conquistar el mejor de ellos.

• A pesar de todo ello, se descubre que ese futuro, esos futuros son cognoscibles y visualizables a través de la capacidad intelectual y de la imaginación que tiene el hombre.

• Esos futuros son influenciables, manipulables por el hombre. En lugar de que el futuro lleve al hombre necesariamente hacia un destino, éste puede ser alterado convenientemente.

Lo anterior implica tener especial atención con las estrategias esenciales que garantizan la naturaleza prospectiva del desarrollo de las organizaciones, las cuales hacen alusión a contar con una visión formulada a largo plazo, poseer una cobertura holística y avanzar en la construcción de consensos; en este contexto es que se presentan los siguientes lineamientos metodológicos que permitan retomar el proceso desarrollado por las Facultades y las Sedes de La Plata, Garzón y Pitalito de la Universidad Surcolombiana en el marco de la elaboración del Plan de Desarrollo Institucional 2015-2024 que se construye con un horizonte temporal de una década.

Se considera conveniente que se retome el interrogante relacionado con la precisión del futuro que queremos construir; por tanto, es necesario que entendamos la Universidad Surcolombiana como un Sistema que está constituido por varios Subsistemas (Formativo, Investigativo, de Proyección Social, Bienestar Institucional y Administrativo), en este contexto es que las Facultades y las Sedes deber someter a reflexión, análisis y discusión su deseo y la factibilidad del mismo, en cuanto a lo que se espera se logre en la próxima década a partir de una elaboración participativa y la construcción de consensos de cara a los Subsistemas señalados.

3 MIKLOS, Tomás. ¿Cómo construir el futuro? Acercamiento a la Prospectiva. En: http://i nvenigiággia,92~,uwl.rigc/mpr~9g9vpjáoRs7/~u~joy rol/revista/n u mero %205/estpros/prW•fielvAMMo6átrm Cra. 5 No. 23 - 40 PBX: 8753686

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Se plantea que en el proceso de prospectiva estratégica es indispensable determinar el camino o ruta a seguir que permita alcanzar ese futuro deseado y viable. Por ello, es benéfico revisar de manera sistemática los diferentes Programas y Proyectos formulados con el fin de garantizar la viabilidad de los mismos. La luturabilidad' de un escenario prospectivo está directamente relacionada con la armonía existente entre el deseo y la factibilidad.

En la perspectiva de actualización prospectiva de los Diagnósticos, se considera de vital importancia volver a tomar la reflexión, análisis y consensos en torno a los interrogantes relacionados con la operatividad de los Programas y Proyectos formulados. Para ello, se insiste nuevamente en la concepción sistémica de la Universidad Surcolombiana y en la reciprocidad, interdependencia y complementariedad de los Subsistemas que de ella hacen parte.

Hablar de escenarios significa asumir la posibilidad de construir futuros; y la posibilidad de su construcción está signada por los tipos de escenarios a los que se desea llegar a través de métodos de construcción. De este modo, podrían ser citados por lo menos cuatro escenarios de futuro, recogiendo las observaciones hechas por Varela en su concepto valorativo del PDI:

a. "Escenario inercíal: ¿qué pasará si todo sigue como ahora? Este escenario no equivale necesariamente a la estabilidad o al congelamiento atemporal de una situación tendencial puesto que permite leer las tendencias prevalecientes que pueden incluso ser de desarrollo, y que hay que mapear y documentar hacia el futuro.

b. "Escenario de crisis o de deterioro: se requiere construir una modelación con la amplia participación de todos los involucrados de las amenazas y las incertidumbres que enfrenta en un momento dado una universidad, como en este caso para evaluar los riesgos y los peligros que tendencias negativas manifiesten. En este sentido, señalo un ejemplo que ha sido recurrente en el debate reciente de la educación superior en Colombia: el agotamiento del modelo financiero de la ley 30 de 1992, como se sabe, se garantizó con esta Ley al menos la transferencia en pesos constantes de los mismo recursos para las universidades públicas (artículo 86 de la citada ley), pero no se definieron políticas para el incremento de las bases presupuestales de las universidades, en consonancia con el crecimiento vertiginoso que la educación superior pública tuvo en el país en los pasados veinte años, y que el propio docum ei del,C re iere. arstv detEdle <bade dos un salto formidable




en la expansión de la matrícula universitaria en todos sus niveles, especialmente en el denominado pregrado; un avance significativo en la formalización de la gestión de la investigación con la emergencia de institutos, centros, grupos de investigación y una mayor productividad del conjunto de la educación superior pública en este campo. También desafíos, en parte respondidos, que tienen que ver con la gestión tecnológica, los sistemas de información, la digitalización de los saberes frente a los cuales las respuestas han sido parciales y los desafíos siguen siendo de gran magnitud.

c. "Escenario de ajuste gradual o de cambio moderado: en este tercer modelo se propugna por hacer mucho mejor lo mismo que se viene haciendo o por introducir en forma incremental cambios en las metas, e incluso en el portafolio de las actividades y de los programas o planes estratégicos de la propia institución.

d. Escenario de cambio estructural o radical: usualmente en los ejercicios de prospectiva se construye un momento y estado ideal de situación a la que se aspira a llegar, esto tiene que ver con las dinámicas que desde las ciencias del management articulan gestión estratégica, formulación de la visión, referenciación y ajuste de lo misional. Usualmente en la prospectiva se propugna por llevar a las organizaciones a una situación positiva límite, y en este campo entran en interacción los propósitos y los ideales de cambio, se movilizan las mentes de las personas para buscar en la perspectiva de mediano y largo plazo, una transformación significativa del actual statu quo, para luego, metodológicamente, propugnar por una definición de estrategias y cursos de acción (planes estratégicos o fines especificados en programas o aun incluso en proyectos) con la consiguiente correlación, cuantificación y precisión de los recursos o medios necesarios".

La evaluación de escenarios de futuro nos conduce a responder hasta qué punto se desea mantener el status quo o si se debe girar hacia un escenario de cambio.

Las dinámicas de la USCO inducen a plantear un modelo de escenario de cambio estructural o radical, así en algunos casos se den ajustes graduales en el sentido de incorporar métodos emergentes como el propuesto, considerar Subsistemas recíprocos, interdependientes, plantear Macroproblemas comunes a todos y postular Programas y Proyectos ' szpbrle sentido 9U9 su será gradual, año a Av p nardmIa747F9x

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apuesta por el escenario de cambio estructural obedece a tres argumentos sencillos: la USCO viene de un periodo largo de diez años marcados por la inestabilidad en su gobierno; en dicho periodo, hubo casi un Rector cada año, lo cual impidió el desarrollo de políticas y acciones permanentes y coherentes, lo cual hizo que la USCO quedara rezagada en muchos aspectos sustanciales; el segundo argumento, derivado de lo anterior, indica que muchas de sus notas misionales quedaron represadas y sometidas a intereses del momento; además, el interés de la misma comunidad no estuvo alineado en torno a proyectos comunes por lo que se generó una especie de anomia institucional. El tercer argumento, se relaciona con los temores no solo el colectivo, sino de cada una de las personas que lo conforman: temor al cambio, temor al fracaso, temor al rechazo, lo que produjo un marginamiento de la USCO de las dinámicas regionales y la generación de una brecha que permitió la inserción de otras IES en el entorno y que pugnan por el liderazgo indiscutible que la institución tenía anteriormente; pero tales temores deben ser, al mismo tiempo, los que deben conducir a reconocer la urgente necesidad de avanzar vertiginosamente.

Desde esta óptica, se considera prudente, viable y sustentable, introducir, no sólo cambios en la metas, sino también estructurales y en el portafolio de actividades que potencialmente se pueden enfrentar con éxito, a partir de las fortalezas y potencialidades de la institución. Para ello, se plantean proyectos que sean viables en el horizonte temporal de acuerdo con recursos financieros ciertos como línea de base, capital humano académico y administrativo e infraestructura física y tecnológica apropiada.

El Cronograma General, que contiene las Fases, Etapas o Actividades, el Desarrollo y los Tiempos previstos, se condensa en el Cuadro 1.

Además, junto con lo expuesto, el GDPDI ha considerado algunos referentes internos y externos que guían sus deliberaciones y las de los Grupos Consultivos.

Dentro de los referentes internos, que sirvieron de guía para las discusiones, tenemos:

- Proyecto Educativo Universitario: Comisión del Grupo Dinamizador del Plan de Desarrollo Institucional.

- Comité de Acreditación Institucional (Creado mediante Acuerdo 034 de 2012).

- Sistema de Gestión de cailcla AV rastrana Borrero - era. la. Fil.x: /514753 FAX: 8758890 - 8759124

Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX: 8753686 Línea Gratuita Nacional: 018000 968722


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1S0 9001 Universidad Surcolombiana

NO. 891.180.084-2 - R111 tá,

SC' 7384 GP 24' 1

- Recomendaciones de Pares Académicos (Renovación Registro Calificado, Acreditación y Reacreditación).

- Comité Central de Investigaciones (COCEIN). - Sesiones de Trabajo del Grupo Dinamizador del Plan de Desarrollo

Institucional. - Reforma estructura académica y administrativa.

CO - 00 3 1

Así mismo, se han considerado referentes externos como:

- Política Pública de Educación Superior en Colombia (Ley 30/92 y propuestas de reforma). - Acuerdo Superior 2034 sobre Políticas Públicas de la Educación Superior en Colombia, como documento referencial, mas no de apoyo. - Educación Superior en Colombia. Doce propuestas para la próxima década. Compiladores. Alberto Roa Varelo e Ivan Pacheco. Universidad del Norte. Boston College. Center for International Higuer Education. 2014 - Estudios sobre problemática educativa: OCDE, Compartir, ASCUN, Ruta Antioquia. - Red de Universidades de la Región. - Estudios del Instituto Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento — U. del Valle. - Comisión Regional de la Competitividad y la Innovación —CRECI-Huila. - Consejo Gremial del Huila.

Planes de Desarrollo y referentes de la Educación Superior (Nacional, Departamental, Municipal e Institucional): Documento en elaboración por Oficina de Planeación y Rectoría. - Apuestas Productivas del Huila: Piscícola, Turística, Energético-Minera y Agroindustrial. - Alianza Universidad — Empresa - Estado: Agenda en discusión planteada por la USCO.

Por otro lado, la Universidad Surcolombiana ha propuesto una Agenda para la Alianza Universidad — Empresa — Estado, que contempla tópicos como:

• Gobierno y Gobernanza de la Alianza Universidad-Empresa-Estado.

• Desarrollo del Talento Humano para la Gestión de la I+D+i.

• AgeR19,5,,pk4arv4inaleoltxklY4ntinliÓfIsY9~T§)/110 Tecnológico Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX: 8753686

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Abrir Mayo Junio Julio Agosto Septiembre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Desarrollo

Fases Etapas ó Actividades

PEU

Revisión y definición de Diagnosticas por Facultad (Modelo Prospectivo unificado)

Construcción de Escenarios Futuros

Revisión y redefinición de los Subsistemas

Construcción de Políticas estratégica

Revisión y redefinición de Programas y Objetivos estratégicos

Acompañamiento y Consultoría Externa para la Formulación de Proyectos y Programación de Costos

Actualización de Proyectos

Sesiones GDPDI

1 Sesión de trabajo por Facultad y Sede (10)

Sesiones GDPDI

Sesiones GDPDI


1 Sesión de trabajo con Egresados y Administrativos (2)

Actualización Diagnostica

Definición de Subsistemas

Estructuración de Programas

S e

S a

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Apalancamiento Financiero

Seguimiento, Evluación y Monitoreo

Socialización Plan Desarrollo Institucional

Definición Plan Decenal Definición Plan Quinquenal Definición Plan Anual

Publicación de Avances


Jornada de Trabajo GDPDI

Sesiones GDPDI

Bimestral

Definición de fuentes de financiamiento alternativas

Socialización con Comunidad Universitaria y órganos colegiados

Definición de Proyectos

Estructuración Plan de Acción


1SO 900

SC 7384 - 1

Cuadro 1. Cronograma General del proceso de construcción del PDI 2015-2024

Cronograma de Trabajo 2014 Plan de Desarrollo Institucional

• Grupo Dinamizador Plan de Desarrollo Institucional

Periodo Vacacional Estudiantes 15 jun - 11 ago. Período Vacacional Docentes 24 jun - B juli Sesiones por facultad (3 por facultad) - Consejo Facultad Ampliado (50 personas) Sesiones de trabajo en Sedes (3 por sede) Acompasamiento y Consultora Externa (junio o (alio) Sesiones de trabajo por estamento: Administrativos, Egresados por estamento) Jornada de trabajo COPO: (3;

• Valoración de Capacidades Tecnológicas y de Innovación.

• Plataforma Universidad Empresa Estado.

• Infraestructura Habilitadora para la I+D+i.

En síntesis, tal y como afirma Varela, el gran reto que se enfrenta consiste en: "La Aropety,r,ga gmi,g9ryi9AgiqquiD030p4-q-ug5,1190~nto debe tener



50 900 Universidad Surcolombiana

Nit. 891.180.084-2

- SC 7384 - 1 SC 7384 1 GP 20' 1

como referente es cómo explicar -desde modelos sistémicos relacionales-el cambio social, el cambio estructural y el cambio institucional".

3. METODOLOGIA

3.1 FASE DE SENSIBILIZACION

Una vez el Consejo Superior Universitario ordenó a la Dirección Universitaria dedicar todos sus esfuerzos a la elaboración del Plan de Desarrollo Institucional, se inició el desarrollo de un cronograma de actividades para llevarlo a término.

Con este horizonte, se realizaron visitas a cada una de las Facultades, entre el 02 y el 24 de abril, aprovechando los Consejos de Facultad, con el propósito de invitar a cada uno de sus miembros a hacer parte activa de este proceso revisando o reelaborando sus diagnósticos y construyendo acciones tendientes a la elaboración del Plan de Desarrollo Institucional 2015-2024.

En este periplo, se explicó en todos los Consejos, que la idea es que toda la comunidad universitaria tenga una guía de acción que responda a las necesidades y expectativas del entorno y las capacidades institucionales de respuesta a los retos que se plantean. Además, se dejó claro que esta tarea no se comenzaba desde cero, sino que ya existía un trabajo abonado desde los avances surgidos en los procesos de autoevaluación, acreditación y de los diversos diagnósticos. En este sentido, se precisó que el Plan de Desarrollo Institucional no es un documento cualquiera, sino que es un trabajo serio debidamente pensado con la participación o representación de la comunidad universitaria.

Finalmente, se señaló que el Consejo Superior Universitario sugirió que sería conveniente que hubiera una asesoría exógena en el proceso de elaboración del Plan, pero que ésta se debía dar como una asesoría u orientación, y no como la estructuración de base de todo el Plan.

Cabe indicar que como resultado de estas visitas se recibieron diversos comentarios y propuestas que fueron tenidas en cuenta para la organización de las jornadas de traba jo Dr se establecieron una vez se

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3. IDE IMF (ACIÓN DE TENDENCIAS

Definición de los 'Manis. Decenal - Quinquenal - Anual

3. Constp Arrp, s.._ ta usad y 12,51111P.ss 051,

802[2: 03, 33'33"

1. ESTADO DEL ARTE

Elaboración o re-elatxxacton del

diagnóstico, a partir de los subosternas

6. IDENTIFICACIÓN DE ACTORES Y ROLES

Reconocimiento del papel que

cumplen actores iliterriC1 y enemas según sus intereses.

7. VISUALIZACIÓN DE ESCEN DE FUTURO

Disefio de escenarios deseablesy posibles 'Futuribles' en cada

sutnistem a

ANÁLISIS DE CENTRALIDAD O CORRELACIÓN

Establecrn ~dela redel relameos que establezcan 5"- witerd tia, recilocidad y complementartedad

entre los subsistemas

5. DEFINICIÓN DE FACTORES ESTRATÉGICOS DE CAMBIO

Postulación de factores de cambio considerados fundamental en cada

subsotema y en el sistema

8. ESTRUCTURACIÓN PROGRAMÁTICA DE P.D.

Definición de programas, con sus

polittasy objetivos estratégicos en cada subsriema

4. ANÁLISIS DE FACTORES DE CAMBIO

"Lectura" de tendencias a la Ita de elper Orlas y docunientos.

9. FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Crxxrec ión de los programas en unidadr:s operacicnales, en cuanto e tiempos, el ecuticnes, costes, financiación e

indicadores

Retroalimentación


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C7384- GP 205-1

sesiones encaminadas a su estructuración con todos los actores de la comunidad universitaria.

CO - SC 7384 - 1

3.2 RUTA METODOLÓGICA GENERAL

La Ruta Metodológica General, ilustrada en el Gráfico 4, contempla diez pasos, de los cuales los Nos. 1, 2, 3, 9 y 10, se nutren a partir de las sesiones de trabajo con los Grupos Consultivos establecidos y los pasos restantes, es decir los Nos. 4, 5, 6, 7 y 8, son de competencia directa del Grupo Dinamizador.

Gráfico 4. Ruta Metodológica General del PDI 2015-2024

A continuación, se presenta una breve descripción de cada uno de los pasos pitypigéstWorrero - Cra. la. PBX' 8754753 FAX 8758890 - 8759124




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Paso 1: Estado del Arte: tiene como resultado la elaboración o re-elaboración del Diagnóstico, en cada Facultad y Unidad Operativa de la Plata, Garzón y Pitalito, además del estamento compuesto por el personal administrativo, a partir de los Subsistemas propuestos.

Paso 2: Análisis de Centralidad o Correlación: establece una red de relaciones, en concordancia con el Modelo Sistémico, que denota los puntos de interdependencia, reciprocidad y complementariedad dentro entre los Subsistemas.

Paso 3: Identificación de Tendencias: propone el Mapa de Tendencias identificados en cada Subsistema y sus conexiones.

Paso 4: Análisis de Factores de Cambio: es una 'lectura' de las tendencias identificadas, que busca darles sentido a la luz de documentos y experiencias. En esta paso juegan un papel básico las sustentaciones conceptuales de los problemas bajo estudio.

Paso 5: Definición de Factores Estratégicos de Cambio: A partir del análisis de los factores de cambio, se detectan aquellos que son considerados fundamentales para los Subsistemas y, lógicamente, en el Sistema mismo, y que pueden ser objeto de acción institucional.

Paso 6: Identificación de Actores y Roles: reconoce la presencia de actores internos y externos que cumplen un papel importante en el construcción y posterior desarrollo del PDI, ya sea desde su papel dominante, de enlace o de indiferencia.

Paso 7: Visualización de Escenarios de Futuro: propone el diseño o construcción de escenarios deseables y posibles ('futuribles') en cada Subsistema, de acuerdo con las demandas, necesidades y expectativas del entorno, pero también en concordancia con las capacidades institucionales.

Paso 8: Estructuración Programática del PDI: Postula los Programas, sus políticas y objetivos estratégicos del Sistema, a la luz de los escenarios de futuro visualizados.

Paso 9: Formulación de Proyectos: es el paso que incluye el diseño operacional del PDI, pero que tiene su concreción programática en proyectos asumidos como unidades operacionales, en cuanto a tiempos, ejecutores, costos, financiación e indicadores, ya sea de Proceso, de Producto, de Resultado o de Impacto.

AV. Pastrana Borrero - Cra. la. PBX- 8754753 FAX.• 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX• 8753686

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n 205 1

Paso 10: Planes de Acción: culmina con la definición de losC Planes el

horizonte decenal, quinquenal y anual y se convierte en la bitácora permanente para los procesos de Seguimiento, Monitoreo y Control.

4. DIAGNÓSTICO

4.1 CONTEXTO EXTERNO

Desde los años 60 la economía de los países conocidos como tigres asiáticos, y en Latinoamérica sobre los 80, se produjo un proceso de apertura a partir del agotamiento estructural del patrón de una simbiosis de su comercio exterior con tinte globalizador.

Es decir, que los países han mirado al sector externo como una salida alternativa a su endeudamiento progresivo y al debilitamiento de un mercado interno que ha demostrado no ser tan eficiente en su accionar.

En el mundo globalizado de hoy es indudable que las buenas relaciones internacionales revisten una importancia singular en los diferentes contextos de la sociedad. Pues éstas, generalmente, se ven reflejadas en la evolución progresiva de los sectores de producción de los países y, por ende, en su crecimiento económico sostenido.

Como se sabe, estos sectores dependen de unos recursos naturales, humanos, agrarios, financieros, industriales y culturales, que se emplean para la producción de bienes y servicios con destino al comercio interior y a la competencia en el escenario internacional.

Cabe hacer alusión aquí a la crisis económica que vivió Norteamérica en al año 2007, la cual se extendió rápidamente a Europa y que para el año 2009 ya era del orden mundial, convirtiéndose en la mayor crisis desde 1930, tal como lo expresa Cardona4.

Quizás por esto, algunos países de América y de Europa han tomado medidas tendientes a potenciar las relaciones con los demás países sean vecinos o lejanos. Es decir, que esta intención se convierte cada vez más en una alternativa que busca mejorar su situación económico-social que se traduce en dos aspectos básicos: salida paulatina de su

endeudamiento y mejora su economía exterior.

4 CARDONA FiMtp())1119gcz._ ~919. tj3gy geMSiamtá <0.15«01.11y9pSítica exterior? En: Colombia: Una poLUIplip4gyijpfzismhwusiMO§I.Allogptá4y1§,11.81Q46p.22

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SC 7384 GP 205 1

Es dentro de este contexto y en consonancia, que se generan también procesos de competencia y complementariedad entre los países, a tal punto que en muchas ocasiones culminan en alianzas estratégicas o convenios y con la intención de llegar a beneficios colectivos. Es decir, que estas políticas de unificación le apuestan al desarrollo sostenido desde la base de trabajos de cooperación internacional enmarcados en una línea de crecimiento económico y social.

En consecuencia, la influencia del sector externo indica que la economía de un país está condicionada por la influencia de la economía de otros países, ya sea por los intercambios de productos, como de tecnología, servicios, capitales, relaciones internacionales, convenios, entre otros. Y todo esto, basado en que no poseen una economía autárquica, pues para poder desarrollarse necesitan satisfacer sus necesidades que establecen a través de una interdependencia económica definida y estable.

4.1.1 Comportamiento Nacional

Colombia ha venido afrontado el manejo de sus relaciones exteriores a través de estrategias tendientes a mejorar el desarrollo económico y social y, al tiempo, construir una política exterior eficiente y creíble para los actores internacionales con los que interactúa.

Es evidente que aunque los sectores internos de Colombia cumplen un papel fundamental, definitivamente el sector externo se ha convertido en el principal motor de desarrollo en el país desde hace ya más de una década.

No obstante, el informe de Tendencia Económica de Enero 2014 de Fedesarrollo, recalca que las exportaciones "no tradicionales" colombianas se derrumbaron en un 3,3% en el segundo semestre del 2013, cayendo las industriales en un 2,0%. Los balances que se han hecho del TLC con Estados Unidos indican que en el tiempo transcurrido, Colombia ha salido perdedora, pues ha sido favorable para ellos, con sus productos agrícolas y manufactureros, mientras que el país básicamente exporta productos mineros sin mayor impacto nacional5.

Aunque es bien sabido que la educación es la herramienta más efectiva para reducir la inequidad y garantizar la igualdad de condiciones para la generación de ingresos y el desarrollo de los pueblos, es indudable que

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en Colombia se necesitan más acciones en materia de políticas públicas en este sentido.

De acuerdo con el Plan de Desarrollo Nacional, en Colombia existe una cobertura insuficiente de atención integral a la primera infancia que, para la población pobre y vulnerable, ronda el 23%. Así mismo, encuestas señalan que cerca del 50% de los padres considera que los niños menores de cinco años no están en edad de asistir a centros de atención integral de primera infancia. Hoy Colombia cuenta con más de dos millones de estudiantes en su sistema de educación superior.

Una vez culmina la formación durante las primeras etapas de vida, el reto es continuar el proceso de aprendizaje con una educación básica y media de calidad. Aunque en los últimos años se lograron avances sustanciales en aumentar coberturas en el país, todavía existen grandes retos por llegar a algunas regiones apartadas, así como por mejorar la calidad y pertinencia de la educación durante todas sus etapas. Existe además una baja cobertura de educación superior, baja participación en la educación técnica y tecnológica, e insuficiente número de graduados de maestrías y doctorados, especialmente en áreas científicas.

"En diez años, ser maestro será lo más taquillero"6 es la frase con la que la Ministra de Educación Nacional, Gina Parody, aseguró que con calidad, con más acceso a la educación superior, y excelencia docente, serán los tres pilares sobre los que desarrollará su trabajo como jefe de cartera. Para llevar a cabo estas iniciativas manifestó que para el año 2015 el presupuesto será de 28.9 billones de pesos, lo que indica que por primera vez, desde el 2007, este presupuesto supera al destinado al Ministerio de Defensa.

En el marco de todas estas expectativas anunció que en los próximos cuatro años se otorgarán 400.000 becas para educación superior a estudiantes de bajos recursos que obtengan destacados resultados en las pruebas Saber. Este anuncio es positivo en la medida en que mejora la cobertura, pues en los países de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) el promedio de cobertura es del 60%, mientras que Colombia presenta un tímido 47%.

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4.1.2 Acuerdo por lo superior 2034: Propuesta de política pública para la excelencia de la educación superior en Colombia, en el escenario de la paz.

Al respecto, Varela ha anotado que "el actual modelo de educación superior en Colombia se encuentra en sus límites, revela su agotamiento e imposibilidad de enfrentar los desafíos que se identifican para las próximas décadas", y agrega: "Hay en la actualidad complejas dinámicas económicas, particularmente referidas a la globalización, a la internacionalización de las economías, la interdependencia de los mercados aunada a la emergencia de la sociedad del conocimiento y la ruptura cada vez más fuerte de las barreras y de las fronteras entre regiones, naciones y comunidades de distinto tipo".

Esta propuesta de política pública fue construida sobre la visión de lo que el país quiere en materia de Educación Superior para las próximas dos décadas, y va mucho más allá de una reforma a la Ley 30, porque permite ver los cambios que los próximos cinco gobiernos deben hacer en educación superior para garantizar acceso universal, con calidad y equidad en todas las regiones del país, pero las presiones de diversos sectores han comenzado a deslegitimizar muchas de sus posturas, a pesar de que el Ministerio de Educación Nacional ha insistido en que hubo participación de diversos sectores y durante el año 2012 se financiaron estudios técnicos por parte de las instituciones de educación superior, se realizaron 138 encuentros de análisis y se contó con el apoyo del Centro de Estudios Interdisciplinarios Básicos y Aplicados en Complejidad (CEIBA), conformado por investigadores de las Universidades Nacional, Andes, Javeriana y Rosario.

En él se consignan aspectos valiosos que dimensionan un panorama alentador para la educación superior colombiana compuesto por 136 lineamientos en diez grandes temas que son: Acceso e inclusión, Formación de calidad, Generación de conocimiento en tecnología e innovación, Equidad regional, Articulación de todos los niveles educativos, Nuevas modalidades educativas, Comunidad universitaria, Internacionalización, Estructura del sistema, y Gobernabilidad y sostenibilidad financiera.

No obstante, se debe precisar que el citado Acuerdo no es, hasta el momento, más que una postura desde el gobierno y que ha recibido críticas de las organizaciones estudiantiles y docentes que consideran que muchos de los aspectos contemplados no han sido suficientemente discutidos Pstishen Ezaosecuenci aoxson4 rechaza ~ro 8deben ser revisad os


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dentro de un contexto de mayor diálogo y construcción colectiva. Por tanto, el Acuerdo 2034 no ha pasado el umbral de enunciado que pretende servir para la generación de políticas públicas en educación superior y su tránsito aún es incierto. Por ello, en este documento su mención es tan sólo referencial.

4.1.3 III Encuentro Internacional de Rectores - Río 2014

En relación con los resultados del III Encuentro Internacional de Rectores llevado a cabo el pasado mes de julio en Río de Janeiro, se presentan

algunos apartes importantes para esta discusión.

La innovación constituye el mecanismo óptimo para garantizar la competitividad de un país en el largo plazo y asegurar que el crecimiento económico sea sostenible. Por ejemplo, la innovación la que originó la

tercera parte del crecimiento de la productividad del trabajo en la segunda mitad del siglo XX, pues la acumulación del capital fue del 60%.

En la actualidad, Colombia evidencia un rezago considerable frente a países de características similares en el desarrollo de la ciencia, la tecnología y la innovación. A modo ilustrativo, la inversión total en investigación y desarrollo en Colombia es de 0,2% del PIB, un nivel muy

bajo en comparación con países como Argentina, que invierte 0.5%, Chile 0.7%, Brasil 0,8% o Corea del Sur 3,2%.

Como tendencias significativas en el actual mundo universitario', son

señaladas de manera explícita:

✓ La ampliación, diversificación y renovación de la demanda de enseñanzas, cualificaciones y modelos educativos.

✓ El aumento y la diferenciación de la oferta educativa y de la educación transnacional.

✓ La creciente e imparable internacionalización.

✓ La consolidación de nuevos esquemas de competencia y cooperación universitaria.

✓ La necesidad de una gestión eficiente de la generación, la transmisión y la transferencia del conocimiento al servicio del desarrollo y la cohesión social.

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✓ La irrupción de los componentes educativos digitales.

✓ La transformación de los esquemas de financiación y organización.

Con base en las anteriores aristas, los rectores participantes de este evento, manifestaron que las universidades iberoamericanas, en los próximos años deberán enfrentar estos 10 retos: consolidación del espacio iberoamericano del conocimiento; la responsabilidad social y ambiental de la universidad; la mejora de la información sobre las universidades iberoamericanas; la atención a las expectativas de los estudiantes; la formación continua del profesorado; la garantía de calidad de las enseñanzas y su adecuación a las necesidades sociales; la mejora de la investigación, la transferencia de sus resultados y la innovación; la ampliación de la internacionalización y de las iniciativas de movilidad; la utilización plena de las tecnologías digitales; y la adaptación a los nuevos esquemas de organización, gobierno y financiación8.

Así mismo, en el documento de Río 2014 y luego de los consabidos debates y análisis, se sugirieron las siguientes propuestas de forma concertada:

✓ Sistema de Reconocimiento de Estudios y Títulos. ✓ Programas de Responsabilidad Social (Cooperación Social y

Voluntariado Universitario). ✓ Planes de Desarrollo Social Sostenible. ✓ Sistema de Información de la Educación Superior en

Iberoamérica. ✓ Programas Trasnacionales de Excelencia Académica. ✓ Programas de Prácticas Profesionales y de Emprendimiento para

estudiantes. ✓ Iniciativa Iberoamericana de formación de profesorado. ✓ Proyecto "Iberoamérica investiga" para la formación de doctores y

personal investigador. ✓ Programa Iberoamericano de Movilidad Universitaria. ✓ Espacio Digital Iberoamericano. ✓ Planes de uso compartido de grandes instalaciones y

equipamientos.

Es importante señalar que en este evento internacional se adquirió el compromiso de que los rectores presentaran las diferentes propuestas surgidas en Brasil, a los gobiernos, empresas y agentes sociales, y en la

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Cumbre Iberoamericana que tendrá lugar en México en diciembre del presente año.

4.1.4 Comportamiento Departamental

A continuación, transcribimos apartes del documento elaborado por la Superintendencia de Sociedades (Mapa de Oportunidades del Huila —2011), pues consideramos que sus aproximaciones ayudan a entender las dinámicas económicas del departamento en relación con el contexto nacional.

"El Departamento del Huila fue creado mediante la ley 46 de 1905, ratificada por el Decreto 340 de 1910. Al inicio perteneció al llamado Tolima Grande o Alto Magdalena, formado por los Departamento del Huila y Tolima. Tiene 37 municipios 124 corregimientos en un área de 19900 km2 (1.8% de la superficie total de país).

Cuenta con gran variedad de climas que van desde la temperatura bajo 0°C en el Nevado del Huila hasta los 37°C. Esta es una de las ventajas comparativas del Departamento que le permiten desarrollar diferentes actividades económicas como el Turismo y la Agricultura diversificada. Así mismo, tiene una gran riqueza hídrica que se sustenta principalmente en el Río Magdalena, y sus afluentes, que atraviesan el Departamento de sur a norte.

"Riqueza importante es la potencialidad del Macizo Colombiano, declarado en 1979 como Reserva de la Biosfera por la UNESCO, dentro del llamado Cinturón Andino. En esta enorme zona está proyectada la construcción de un parque temático con cubrimiento de buena parte de la Región Surcolombiana. Es la mayor zona hidrográfica del país en la que nacen los ríos Meta, Patía, Putumayo, Caquetá, Cauca y Magdalena.

"Es el único Departamento del país con 4 parques nacionales naturales, en la cordillera Central: Parque Nacional Natural Puracé, Parque Nacional Natural Nevado del Huila.

"En la cordillera Oriental: Parque Nacional Natural Cordillera de los Picachos, Parque Nacional Natural Cueva de los Guacharos, éste último fue el primero declarado como tal en Colombia en 1960.

"El Censo Nacional de 2005 arrojó 1.011.418 Habitantes (2.35% de la población total de Colombia), de los cuales el 61% en cabeceras municipales y el 39% en la zona rural; densidad poblacional de 50.85 habitantes/km2. Neiva, la capital, concentra acerca del 35% de la población del Departamento.

"Su etnografía es mayoritariamente mestiza y/o blanca con el 97.78%, negros dvaltp.

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"El Producto Interno Bruto (PIB) del Huila en el año 2010 fue de aproximadamente $8 billones que equivalen al 1.8% del total del Producto Interno Bruto Nacional, ocupando el puesto 17 dentro del total de Departamentos del país9.

"La distribución del PIB del Huila se muestra en el gráfico siguiente de donde se observa que el 21% corresponde a explotación de minas, básicamente de petróleos, 17% al sector agropecuario donde se destaca la producción de café, frutas y actividades de pesca en especial Tilapia; 12% construcción de obras civiles y residenciales, 6% Comercio, 5% Manufactura, 5% Administración Pública y el saldo corresponde a otros sectores.

"El comportamiento del PIB del Departamento del Huila ha sido cíclico; en los años 2004 y 2007 el crecimiento fue superior al total del país y en los años 2003, 2005 y 2006 fue menor.

"En cifras del DANE, el Huila, junto con el Departamento del Tolima, es el que más aporta al PIB Nacional dentro de la región Surcolombiana.

( )

"Los 2 sectores que más aportan al PIB Departamental son el de Minas, en especial explotación de petróleo, y el agropecuario. Entre los años 2000 y 2007 el valor del PIB del petróleo a precios constantes se ha reducido, mientras que el del sector Agropecuario se ha incrementado.

"El crecimiento del sector agropecuario es positivo para el Departamento porque genera más empleo y demuestra que tiene gran potencial debido a la diversidad de climas, riqueza hídrica y calidad de las tierras.

"El valor de la producción de energía ha permanecido casi constante entre los años 2000 y 2007 básicamente por la capacidad de Betania. Con el proyecto de la represa de El Quimbo, la producción de energía Eléctrica aumentará de manera significativa.

"El comercio y la industria, que son grandes generadores de empleo, han permanecido casi estáticos, a precios constantes durante el periodo. El crecimiento ha sido muy poco y registra un comportamiento parecido con un leve crecimiento en los años 2004 y 2007.

"El sector de hoteles y restaurantes, que está ligado de manera directa al Turismo, ha crecido pero no lo suficiente, dadas las riquezas naturales y

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culturales del Departamento. Entre 2000 y 2007 creció cerca del 50% en términos reales, es decir, a precios constantes o descontando los efectos inflacionarios.

"La Administración Pública que aporta el 5% del PIB del Huila, creció en el 2002 y luego se mantuvo constante, excepto en el 2006 cuando decreció.

(...)

"La inflación de Neiva, medida por medio de Índice de Precio al Consumidor (IPC) ha registrado una tendencia a la baja entre los años 2000 y 2010, sin embargo, ha sido superior a la del total del País, a partir del año 2005. La brecha mayor se observa en el 2008 con 10.8% frente al 7.6% del país.

(. )

"El desempleo registra una tasa decreciente entre los años 2002 y 2009 tanto a nivel de país como del Departamento del Huila. Fue mayor en el Departamento hasta el año 2006. A partir de allí se observa una mayor reducción siendo menor que el total del país, lo que está indicando un mejor desempeño de la economía regional durante los últimos años.

"El Comercio Exterior del Huila es pequeño comparado con el del total del país. Según datos del Banco de la República10, las exportaciones fueron de US $738.8 millones, de los cuales el 98.4% corresponde a Tradicionales representadas en el café y petróleo y las No Tradicionales el 1.6%. En el cuadro siguiente se muestra las principales exportaciones realizadas en el último año. El principal destino es Estados Unidos con el 69.8% y Japón 12.8%.

"Según datos de la Cámara de Comercio de Neiva, basados en cifras de PROEXPORT, la producción de alimentos, bebidas y tabaco que, según el cuadro anterior es de US $ 9514000 y que corresponde básicamente la exportación de Tilapia el valor es superior, cercano a los US $20000000, debido a que en el momento de la declaración de la exportación, los empresarios lo hacen por medio de agentes de aduanas y en la declaración de exportación ponen ciudad de domicilio Bogotá y no Huila, distorsionando la cifra.

"Las importaciones del Departamento en el 2010 fueron de US $47.74 millones de los cuales el 75% corresponde al sector Industrial y el 24% al sector Agropecuario. Se destaca la Alta Participación de las importaciones

AV. Pastrana Borrero - Cra. la. PBX. 8754753 FAX. 8758890 - 8759124 1° Banco de la ReMyka,A3Mertíkrikaatae~cO• iMial4DeRfrillY7F0méstre de 2010. Bogotá.

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de maquinaria y equipo con el 43% del total lo que implica que las empresas se están renovando y actualizando de manera permanente. Así mismo, el 40.2% de las importaciones vienen de los Estados Unidos, el 22.5% de Argentina, y el 19.6% de Canadá.

"En las exportaciones No Tradicionales del sector Agropecuario sobresale las frutas y el cacao.

( )

"Las Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI), índice que mide la población que no cuenta con servicios públicos básicos como acueducto, energía eléctrica y alcantarillado, en el Departamento del Huila son mayores que en el total del país, pero con una tendencia decreciente entre los años 1993 y 2005. Huila se encuentra en el puesto 13 dentro del total de Departamentos que tienen la mayor cobertura de Necesidades Básicas. El indicador para el total de país puede estar sesgado porque las ciudades donde se concentra la mayor parte de la población tienen muy pocos habitantes en el área rural y, en consecuencia, pueden darle un cubrimiento alto de servicios públicos básicos, lo que, contrario sensu es más difícil para regiones donde es alta la población campesina, como el Huila.

"Según el Indice Global de Competitividad Departamental que evalúa la CEPAL, en su ranking de competitividad de los Departamentos Colombianos muestra que el Huila actualmente está en la posición número 14 y en el rango de medio-alto por debajo del Tolima, San Andrés, Norte de Santander y Meta, que están en la categoría medio-alto.

"Dentro de los distintos rubros que miden la competitividad, el Departamento del Huila presenta rezago en lo relacionado con Ciencia y Tecnología con respecto a otros Departamentos como Valle, Tolima, y la capital de la República Bogotá. En el gráfico siguiente se muestran los rubros y la comparación entre Departamentos.

"El Doing Bussiness del Banco Mundial en el 2010, que presenta el ambiente para los negocios ubica a la ciudad de Neiva en el puesto número 11 después de Tunja y antes de Bogotá.

Pastrana Borrero - Cra. la. PBX: 8754753 FAX: 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX: 8753686


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"Otra forma de medir la competitividad es a través de desarrollo de clusters", mecanismo esencial para el desarrollo regional. Por medio de los clusters se pueden generar economía de escalas y de alcance que mejoran la productividad y competitividad de las empresas, así como entregarle un mayor valor agregado.

Gráfico 5. índice Global de Competitividad Departamental

Fuente: Ramirez y Parra-Peda. Escalafón de la oompetitívidad de los departamentos en Colombia 2009, CEPAL. 2010.

"En el Huila se han identificado los siguientes:

• Agroindustria base tecnológica en cafés especiales, frutales, cacao y tabaco.

• Turismo ecológico, cultural y de salud. Finalmente, el Huila le apuesta al turismo cultural y ecológico. La estrategia considera 4 clusters o distritos turísticos: el cluster de turismo arqueológico y ecoturismo, cuyo eje es el Parque Arqueológico de San Agustin declarado Patrimonio Histórico y Cultural de la Humanidad; el cluster del Desierto de la Tatacoa, un destino atractivo para el turismo científico y de aventura; el cluster Neiva-Ciudad Región, cuna de eventos como el Festival Internacional del Bambuco, y el cluster alrededor de la Represa de Betania y del municipio de Yaguará, que ofrecen la posibilidad de practicar deportes náuticos y turismo de aventura.

• Piscicultura.

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• Industrialización sostenible en fosfatos, arcillas y mármoles. • Generación y comercialización de energía. • Biocombustibles-Biodiesel. • Tercerización de servicios (Callcenter12)".

De acuerdo con el Plan de Desarrollo Departamental 'Huila Competitivo 2013-2015'13, en la educación superior la tasa de cobertura pasó de 9.8% en el año 2002 a 16.2% en el 2005 (6.4 puntos porcentuales de crecimiento, reduciéndose la brecha entre Huila y País en 2.3 puntos porcentuales, siendo la brecha actual 8.4 puntos porcentuales).

Pero el tema más importante del sector es el relacionado con la calidad de la educación, que se refleja en los resultados de las pruebas de estado; así por ejemplo, en las pruebas saber tanto en grado quinto como en noveno, los resultados en lenguaje y matemáticas son ligeramente inferiores al promedio nacional. Preocupación especial reviste el hecho que para el año 2011, el resultado promedio de las pruebas Saber para grado 11 tuvieron un indicador de 43,57 que es inferior al de los últimos 10 años y la desviación estándar (9,90) fue la mayor de los últimos 4 años. Igualmente en las pruebas de estado para ingreso a la educación superior, el número de estudiantes que obtiene puntajes muy altos es bajo, de acuerdo con el mencionado documento.

A nivel de los establecimientos educativos públicos, de los manejados por el Departamento, no existe ninguno clasificado en nivel muy superior y un porcentaje muy bajo que no supera el 5% se encuentra clasificado en nivel superior. Estos resultados plantean un reto para el mejoramiento de la calidad de la educación en todos los aspectos. En este contexto, se plantean las siguientes propuestas:

✓ Promover y Garantizar el acceso y permanencia al servicio educativo desde la primera infancia.

✓ Articular la educación media y superior, de tal manera que permita a los jóvenes la posibilidad de graduarse al finalizar el grado once como técnicos profesionales, y así poder insertarse en el mercado laboral.

✓ Replantear la oferta educativa técnica, tecnológica y superior buscando su pertinencia con la estructura productiva del Departamento.

12 Comisión Regional de Productividad y Competitividad del Huila. Institucionalidad y Desarrollo de la Competitividad en el Departamento del Huila. Neiva, 2010. 13 PLAN DE/WAMaljapIpbRMMOTAixHaMfnpie~pp_729»15.prios Mauricio Iriarte

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✓ Implementar condiciones y estrategias en los aspectos pedagógico y didáctico, para que los estudiantes mejoren sus niveles de desempeño, muestren sus potencialidades y desarrollen sus competencias afectivas y laborales para que accedan de manera eficiente al mundo laboral y productivo como mejores seres humanos.

✓ Facilitar las condiciones de acceso y permanencia en la educación en todos los niveles desde la inicial y preescolar hasta el nivel superior, a través de la implementación de las distintas estrategias de inclusión.

✓ Articular los programas educativos, procesos y resultados, a las necesidades actuales y futuras de los estudiantes y a las exigencias del desarrollo regional y global.

✓ Mejorar la capacidad de gestión de la Secretaría de Educación Departamental para apoyar y fortalecer los establecimientos educativos en sus procesos de modernización y en el cumplimiento de metas de los ejes de política educativa.

✓ Implementar una estrategia de modernización que permita la utilización de las TICs en todos los establecimientos educativos del departamento. Para ello se propenderá por la adquisición de nuevas tecnologías para los establecimientos educativos oficiales de los diferentes municipios.

✓ Fortalecer y profundizar los programas de bilingüismo y nuevas tecnologías.

✓ Ajustar los contenidos de los programas de educación para adultos haciendo énfasis en las competencias laborales y la formación en valores para la convivencia.

✓ Mejorarla infraestructura de las instituciones educativas.

✓ Dignificación, pertinencia y mejoramiento de la profesión docente.

✓ Gestionar ante el Gobierno Nacional el cumplimiento de la Ley de Regalías en lo atinente a la cofinanciación que debe realizar la Nación para alimentación escolar14.

Con estas cifras y propuestas vale señalar que sí se cumplen las metas del país para el 2019, el ingreso a la educación superior se elevaría al triple con respecto a los que hoy tienen acceso a ella.

14 "Huila: hiwi.pm91159fifiypA9 c:11.5911,9~9)54039 wycáp9991e. ging g4 tecnología e innovación del deWamstálzgleMiWaaa.1,0-11a3r - 40 PBX. 8753686


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En la Agenda Productiva 2020 se establece, de manera muy general, la necesidad de impulsar la educación superior desde cuatro aristas: formación del capital humano, pertinencia de la universidad, fortalecimiento de la educación pública, y el bilingüismo.

En este sentido, contempla cinco apuestas productivas en las que se incluyen la innovación y desarrollo; conectividad, infraestructura y equipamiento; formación del recurso humano; sostenibilidad ambiental; desarrollo institucional; cuatro clusters que buscan convertir al Huila en el primer destino colombiano de turismo ecológico y cultural para el mercado nacional e internacional, con una oferta de productos innovadores, diferentes, especializados y de calidad; consolidar la cadena piscícola (producción de semilla, engorde, procesamiento y comercialización de los productos piscícolas) con una gestión de manejo de los recursos naturales en forma integral; consolidar el proceso de industrialización sostenible en fosfatos, arcillas y mármoles; y generar energía eléctrica para su comercialización en Colombia y América Latina15.

Con relación a la producción piscícola, y como es bien sabido, desde hace unos años el departamento del Huila es el primer productor en este sector en el país; sector en el que ha demostrado calidad derivada de buenas prácticas de producción y lo que le ha valido muy buena aceptación en el concierto nacional.

La piscicultura se ha consolidado como el sector económico con más proyección internacional para Colombia. En al año 2013 la producción piscícola en el Huila, cerró en 37.069 toneladas, y su crecimiento estuvo en 10.24%. Es importante señalar, que del total de producción piscícola del país, el 41.71% es aportado por el departamento del Huila16.

En cuanto a financiamiento para el sector agropecuario, el Huila recibió en el primer semestre de este año de parte de Finagro, un total de 5.038 créditos por 72.591 millones de pesos, de los cuales el 38.6% de los recursos se invirtió en capital de trabajo y el 61.4% en inversión. En el primer componente, se destinó a servicios de apoyo (67.6%) y producción (12.1%); en el segundo, se destinó a siembras (44.2%), consolidación de pasivos (17.2%), compra de animales (12.9%), e infraestructura (11.75%)17.

De otro lado, y de acuerdo con el documento Comportamiento agropecuario. Análisis global 2010, de la gobernación del Huila, el sector

15 Agenda Interna — Gobernación del Huila, 2013. 16 Tomados :AfiffinarbáÑz45-9X11. la. PBX. 8754753 FAX.. 8758890 - 8759124

Ibid., p.10 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX. 8753686 Línea Gratuita Nacional: 018000 968722



SC 73H,1 GP 205 I

agropecuario y piscícola del departamento, incluyendo café, decreció con un valor de $445.228.6 millones, mientras que sin café el descenso fue de 5.06%. A su vez, el subsector agrícola encabezó el descenso sectorial durante el 2010 con -4.56% incluyendo café y -8.53% sin el grano. En este sentido, "el subsector agrícola continúa ocupando el primer lugar en valor de la producción a precios constantes con una participación del 75-08% con café, sumando $334.336.7 millones, mientras que sin café este subsector obtuvo una representación del 60.01%"18.

En cuanto los cultivos permanentes y semipermanentes frutales (aguacate, badea, banano, curuba, cítricos, cholupa, durazno, golupa, guayaba, guanábana, granadilla, lulo, mango, maracuyá, mora, papaya, piña, pitahaya, tomate de árbol, uva y flor de Jamaica) se presentó un alentador avance del inventario en sus áreas instaladas, muy similar a los años anteriores que cerraron en 15.323.3 hectáreas. En este sentido, estas áreas dejaron el 80% como áreas cosechadas durante el año 2010, de acuerdo con el documento citado en el párrafo anterior.

De igual forma, en el segundo lugar se ubicó el subsector pecuario, con un decrecimiento de 1.95% en relación con el año 2009. Vale señalar que el renglón bovino lidera este sector, seguido de la avicultura, porcicultura y apicultura.

En el Boletín Económico Regional19, se señala que en relación con el petróleo, la región registró un decremento debido a la reducción que hubo y donde se observó un registro en 95.029 barriles (-3.0%) después del obtenido por el departamento del Tolima.

Y en relación con las ventas al exterior, el total de lo vendido por empresarios huilenses ascendió a US$111 millones, cifra inferior en 43.0% en comparación a la efectuada en 2013. Es disminución se debió a la menor colocación de bienes tradicionales como el petróleo.

No obstante, los productos no tradicionales si crecieron 38.9% con desarrollos de los sectores agropecuario e industrial. El primero, básicamente por el cacao y maracuyá; el segundo, por el renglón de alimentos, bebidas y tabaco. Vale precisar que entre los principales compradores estuvieron Estados Unidos (40.4%), el Reino Unido (8.6%), Japón (5.7%) y España (5.7%)20.

18 GOBERNACIÓN DEL HUILA. Comportamiento agropecuario. Análisis global. 2010. 19 B0 ETÍNA~PPogl&M-a.Rni~ltf.9450~19-5SIRAV751/11214 20 !bid., p.14 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX' 8753686

Línea Gratuita Nacional: 018000 968722 www.useo.edusco Neiva - Huila

CC -5C 737.


180 9001

(...t1.9„

SO 7384-1 GP 205-1

En el sector de la construcción, también se han presentado cambios sustanciales, dado que en el 2014 el área aprobada para construcción creció 48.2% (53.479 metros cuadrados) frente a 164.433 metros cuadrados del igual trimestre del año anterior. "Este resultado se explica básicamente por el avance de los otros destinos, especialmente del sector comercio, al autorizarse la construcción del proyecto Unicentro en el sur de la ciudad, con alrededor de 73.000 Mt.2"21.

Ahora bien, y de acuerdo con información de la Secretaría de Educación Departamental, en el año 2013 en el Huila 7.019 alumnos terminaron la formación media, excluyendo a los municipios de Neiva y Pitalito por su condición de entes territoriales certificados.

Así, el 34.5% de los jóvenes huilenses entre 15 y 16 años están en el sector educativo departamental, según tasa de cobertura neta del año 2013 suministrada por la misma entidad.

El departamento del Huila a la fecha cuenta con 164 instituciones educativas de las cuales 137 son de carácter oficial y 27 son privadas.

4.2 SITUACION INTERNA22

La Universidad Surcolombiana fue fundada inicialmente como Instituto Técnico Universitario Surcolombiano, mediante la Ley 55 del 17 de diciembre de 1968 e inició labores académicas el 30 de marzo de 1970, con 305 alumnos y 4 profesores de tiempo completo; posteriormente, a la luz de la Ley 13 de 1976, se transformó en Universidad Surcolombiana (USCO).

En otras palabras, son casi 45 años de historia plena, con sus avances notables y momentos de aparente inmovilidad, en los que su impacto en la región es innegable, no sólo por la formación de una masa crítica profesionalizada, sino por sus aportes a las dinámicas políticas, económicas, sociales, culturales, ambientales, tecnológicas y organizacionales de un territorio colombiano que, históricamente, ha tendido a ser foco de problemas debido a su escaso desarrollo y a su misma conformación como sociedad.

En estos años, se han formado más de veinte mil ciudadanos, en las diferentes disciplinas del conocimiento y su desempeño ha sido notable

21 BO L ET Í NAVy.Cp(g~p, C ra.PI pBx. 8754753 FAX: 8758890 - 8759124 22 Datos t o m a d o si~Malkilates.zedftalvocOin Waffisti4951999~¢5111

Línea Gratuita Nacional: 018000 968722 WWW. uscosedu.co Neiva - Huila

CC - SC 7384 - 1


en todas las esferas de la comunidad.

dI SO 9001

SC 7384 - CO - SC 7384 - 1

Con la aprobación del Proyecto Educativo Universitario (PEU), se ha replanteado la teleología institucional, que ha quedado expresada así:

Misión

"La Universidad Surcolombiana orienta y lidera la formación integral, humana y crítica de profesionales e investigadores, fundamentada en conocimientos disciplinares, de las profesiones, interdisciplinares y multiculturales, mediante procesos académicos, sociales y políticos transformadores, comprometidos prioritariamente con la construcción de una nación democrática, deliberativa, participatíva y en paz, soportada en el desarrollo humano, social, sostenible y sustentable en la región Surcolombiana; su accionar será orientado por la ética cívica, el diálogo multicultural, la preservación y defensa del medio ambiente y el Pensamiento Complejo, con proyección nacional e internacional".

Visión

"En el año 2024, la Universidad Surcolombiana consolidará el liderazgo de los procesos de formación integral y crítica de profesionales y será vanguardia en generación de conocimientos mediante la investigación y en la formación de investigadores, que promuevan los procesos de apropiación, producción y aplicación de los conocimientos, en la construcción de una sociedad democrática, deliberativa, participativa, con el fin de que éstos contribuyan a la solución de los problemas relevantes de la realidad regional, con proyección nacional e internacional y perspectiva de sustentabilidad ambiental, equidad, justicia, pluralismo, solidaridad y respeto por la dignidad humana".

Principios

a) AUTONOMÍA: Facultad de la institución y de sus miembros de determinar las políticas, acciones y metas para cumplir su misión, visión, y sus proyectos de vida.

b) DEMOCRACIA: Ejercicio del poder que reconoce y garantiza las libertades individuales, la igualdad en derechos y oportunidades y las diferencias multiculturales; por ello la universidad promoverá la participación deliberativa de sus integrantes para la toma de decisiones.

c) EPISTEMOLOGÍA: Reconoce la importancia de las condiciones que haspip s triMiNgro -le„. 9prp~.0953 IsynNwigg,59A-ransformación y




5(i /384 GP 80,-1

producción del conocimiento perteneciente a las distintas culturas; más que exclusiones entre conocimientos científicos y ancestrales se propiciará entre ellos diálogos y encuentros.

d) ÉTICA: Privilegia una ética cívica de valores básicos compartidos para convivir en el respeto por las otras éticas comprehensivas. Valores que se orientan a lograr unos mínimos básicos de justicia social, respeto entre semejantes, tolerancia, igualdad de oportunidades ante la ley, solidaridad y aceptación de un trato diferencial en beneficio de los más necesitados o desprotegidos.

e) INCLUSIÓN: Reconocimiento de la diferencia u otredad, como derecho a participar en los procesos formativos sin distingo de color, raza, credo, etnia, género, condición socioeconómica, ideología y limitación física. Se orienta a la negación de cualquier forma de discriminación.

fl SOSTENIBILIDAD: Concibe el desarrollo como el conjunto de acciones que propenden por el mejoramiento de las condiciones de vida y bienestar de las actuales y futuras generaciones, de tal manera que se conserven la estructura y funcionamiento fundamentales de los ecosistemas, en especial de aquellos considerados estratégicos para mantener dichas condiciones y la biodiversidad.

La USCO está conformada académicamente por 7 Facultades: Educación, Economía y Administración, Salud, Ingeniería, Ciencias Sociales y Humanas, Ciencias Exactas y Naturales y Ciencias Jurídicas y Políticas, que ofrecen, en conjunto, 27 Programas de Pregrado y 22 Programa de Postgrados propios. De estos Programas, 3 se ofrecen en la Unidad Operativa de Garzón, 3 en La Plata y 6 en Pitalito.

En la actualidad, la USCO tiene 49 Programas Académicos, adscritos a 7 Facultades, de los cuales 27 son de pregrado, 9 de Especialización, 13 de Maestría, que incluyen 5 Especializaciones médicas y, en el año 2015, los dos primeros Doctorados, adscritos a la Facultad de Educación y a la Facultad de Ingeniería, que ya cuentan con el respectivo Registro Calificado. En ellos participan un poco más de diez mil estudiantes, provenientes de Neiva y los demás municipios del Huila, en su gran mayoría, pero también de departamentos aledaños. Es, por la estratificación socioeconómica de sus estudiantes, una IES de base popular, ya que el 32% son de estrato 1 y el 57%, de estrato 2, lo cual significa el gran valor y compromiso social y educativo y la efectiva presencia del Estado en la región. El 93% de sus estudiantes ingresan por estricto puntaje de las pruebas Saber y el resto por mecanismos como tra n sfe r9p9)21.cporwp iRcl ep191,195,,A 19mIglák01,por la violencia,


innv.useo.edu.co Neiva - Huila

O 900


3.8953'

SC 7384 GP 205 1

reinsertados de los procesos de paz, Plan Excelencia y convenios con

Net

CO - SC 738/ 1

Escuelas Normales. Es una población joven, concentrada entre los 18 y 22 años que espera de la USCO una formación profesional y ciudadana de calidad.

Por otro lado, se debe señalar que si bien el 58% de los estudiantes están radicados en Neiva, existe un número significativo de estudiantes de los otros municipios del Huila, que en cifras porcentuales es del 38% y de otros departamentos, que llega al 4%.

Este grupo amplio, heterogéneo, plural, conformado por 207 docentes de Planta de Tiempo Completo, 47 de Planta de Medio Tiempo, 33 Docentes Ocasionales de Tiempo Completo, 2 Ocasionales de Medio Tiempo y 524 Docentes Catedráticos, para un total de 813 docentes, con corte a 2014-1. Entre los docentes de Planta de Tiempo Completo o Medio Tiempo, se debe destacar que su formación académica es alta, puesto que 26 tienen título de Doctor, 181 de Maestría, 72 de Especialización y 10, Universitario, estando por encima de la media nacional, según reporte estadístico del SUE, en particular en la formación a nivel de Maestría. Según Categoría en el escalafón, de estos 289 docentes de planta, 29 son Auxiliares, 144 Asistentes, 50 Asociados y 66 Titulares, que según género sexual muestran una marcada tendencia hacia el masculino sobre el femenino, con 223 y 66, respectivamente.

El personal administrativo de planta es de 209 funcionarios, actualmente en nómina, y 51 Trabajadores Oficiales, aunque debido a su crecimiento, la institución se ha visto obligada a realizar contratos de prestación de servicios técnicos y profesionales, lo cual ha justificado el inicio de los procesos de análisis y reforma de la planta administrativa para que sea armónica con la realidad actual institucional.

La Planta física de la USCO abarca 695.609 metros cuadrados, de los cuales 220.681 están en Neiva y 474.928 en las otras Sedes. De este total, se han construido 47.610 metros cuadrados. Según su uso, el 14,7% son áreas dedicadas a los procesos de enseñanza-aprendizaje; el 6,9%, a áreas de soporte académico; el 7,2%, a áreas de procesos administrativos; el 3,7%, a procesos de bienestar universitario; el 22,4% a procesos de soporte general y el 44,9%, a zonas verdes y áreas libres.

En este marco de referencia interna se desenvuelve la USCO que, como IES pública, enfrenta retos particulares pero que son al mismo tiempo co m u ne§v~§.4.triimp _c4e5Drffivera sintética se




presentan a continuación:

1. Las sociedades sustentan cada vez más sus desarrollos en el conocimiento y la información.

2. La educación es el principal instrumento de desarrollo de los países.

3. La generación de más conocimiento especializado es algo incontrovertible.

4. Existencia de nuevos actores y nuevos circuitos de producción de conocimiento.

5. Nuevos escenarios de producción y nuevas formas de producción.

6. Análisis del rol tradicional de las Universidades y su respuesta alterna.

7. La producción de conocimiento ya no está centrado exclusivamente en las universidades.

8. Nuevas formas de interactuar con otros actores de la educación.

9. Nuevas formas de apropiación y difusión del conocimiento en donde las TICs juegan un papel protagónico.

10. El redimensionamiento del conocimiento como bien público y sus tensiones con la educación como servicio público.

11. Las necesidades y expectativas de la región.

12. Autonomía, Democracia y Participación.

13. La Globalización y la Internacionalización dentro de contextos muy locales.

14. La Acreditación y la Flexibilidad.

15. La necesaria financiación para afrontar de manera apropiada los retos y demandas educativas y sociales.

4.3 SUBSISTEMAS DE LA USCO Y POLITICAS

En plena concordancia con el Proyecto Educativo Universitario, se han planteado las siguientes Políticas para cada uno de los Subsistemas que

integrang/PalusIKPAW/91». 1/931P4.09.14219,75A?$59/24 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX. 8753686

Línea Gratuita Nacional: 018000 968722 www.usco.echt.co Neiva - Huila

so 9001

511 /384 -


SC 73e1 CC - SC 738:1

4.3.1 Subsistema de Formación

Son políticas de Formación las siguientes:

a) Los programas académicos de pregrado y postgrado orientan sus acciones atendiendo lineamientos normativos externos e internos que garanticen una educación de calidad y excelencia.

b) Los lineamientos formativos se orientan a consolidar capacidades, habilidades y destrezas éticas, ciudadanas, científicas, tecnológicas, humanísticas, culturales, artísticas y sociales.

c) El enfoque formativo de los programas de pregrado y postgrado garantizan la integralidad, la libertad de cátedra, de aprendizaje, de investigación y de enseñanza.

d) Las estrategias de formación orientan el trabajo multidisciplinario, interdisciplinario y transdisciplinario.

e) La autoevaluación hace parte de la cultura formativa que permita asumir en forma responsable los procesos de mejoramiento continuo.

4.3.2 Subsistema de Investigación

Son políticas de Investigación:

a) La Universidad Surcolombíana asume la investigación como un proceso misional dinámico, necesario para el desarrollo científico de Colombia, la solución de problemas regionales y el mejoramiento continuo de la misma universidad.

b) La Universidad Surcolombiana articula su investigación a los programas del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación en concordancia con los problemas relevantes de la realidad regional.

c) La Universidad genera las condiciones necesarias para la promoción de una cultura investigativa.

4.3.3 Subsistema de Proyección Social

Sus Políticas son: Pastrana Borrero - Cra. la. PBX. 8754753 FAX 8758890 - 8759124


isivivusco.eclu.co Neiva - Huila

p ■ p,P5-15

SC 7384 - 1 GP 205 - 1 CO - SC 7384 1

190 900 Universidad Surcolombiana Nit. 891.180.084-2

a) La Universidad Surcolombiana asume la proyección social como un proceso misional dinámico que aplica conocimientos a la solución de los problemas de la realidad regional.

b) Las Facultades articuladamente diseñan, ejecutan y evalúan proyectos que resuelvan necesidades de la región Surcolombiana.

c) La Universidad Surcolombiana promueve alianzas estratégicas con el Estado, la empresa y la sociedad, a través de unidades organizacionales y operativas necesarias.

d) La Universidad Surcolombiana promueve la internacionalización a través de la movilidad e interacción con otros actores, escenarios y culturas.

e) Las prácticas profesionales son concebidas como actividades de proyección social.

4.3.4 Subsistema de Bienestar Universitario

Son políticas de este Subsistema:

a) El Bienestar Universitario apoya y facilita el desarrollo humano, la formación integral, la calidad de vida y la construcción de comunidad académica en la comunidad universitaria.

b) La institución articula políticas y desarrolla programas y proyectos institucionales, regionales y nacionales con el propósito de promover estilos de vida saludables y el mejoramiento del nivel de vida de la comunidad universitaria.

c) La Institución orienta acciones y estrategias hacia la consolidación de un ambiente universitario coherente y armónico con el desarrollo humano.

4.3.5 Subsistema Administrativo

Las siguientes son sus Políticas:

a) La Universidad Surcolombiana formula, ejecuta y evalúa los Planes de Acción concomitantes con el Plan de Desarrollo Institucional.

b) Los procesos administrativos están encaminados hacía la consolidación de la interacción creativa entre los aspectos académicos, investigativos, científicos y culturales.




O 9001

SC 738,1 GP 21 5 1 c) La Universidad gestiona recursos en diversas fuentes de financiación para el desarrollo de sus programas y proyectos.

d) La Universidad administra los recursos dejados a su disposición de conformidad con los principios que rigen el ejercicio de la función administrativa.

e) La Universidad implementará un modelo organizacional acorde con las modernas teorías administrativas y las formas organizacionales actuales.

4.4 INTERRELACION ENTRE LOS SUBSISTEMAS DE LA USCO

En concordancia con los postulados de la TGS, se debe explicitar la interrelación entre los diferentes Subsistemas propuestos, por lo menos en su acepción general, tal y como se muestra en la siguiente tabla:

INTERRELACION u- S bsistema

Formación

Subsistema

Investigación

Su bsistema

Proyección Social

Subsistema

Bienestar

Universitario

Subsistema

Administrativo

Subsistema de

Formación

La formación

ofrece los

elementos

básicos para

la

investigación

y al mismo

tiempo esta

última

alimenta y

regula los

procesos de

la primera,

ofreciendo

un sustrato

que permite

la aplicación

social del

conocimiento

Es un puente de

doble vía que

hace posible la

ejecución de

acciones más

rigurosas en

términos

académicos,

metodológicos y

técnicos. El

entorno ofrece las

pistas necesarias

para que la

formación

obedezca a

necesidades más

que a carencias

Una buena

formación

garantiza

prácticas que

favorecen las

condiciones de

calidad de vida

y refuerzan las

potencialidades

de la

comunidad

universitaria;

la generación

de un clima y

una cultura

organizacional

favorables

sirven de base

para la vida

académica en

su conjunto

La Universidad

es una

racionalidad

administrativa

al servicio de la

academia y la

administración

debe tener una

clara vocación

académica en

todos us niveles

y se ve

cualificada por

los procesos de

formación en

general

AV Pastrana Borrero - Cr a. la. PBX' 8754753 FAX 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX: 8753686

Línea Gratuita Nacional: 018000 968722 mvvv.usco.edu.co Neiva - Huila

(5C/ - SC /38,1• I


ISO 9001

CC- SC 7384 - 1

Subsistema de

Investigación

Altamente

interdependientes

por cuanto

ofrecen los

conocimientos

requeridos para

impactar en el

entorno desde las

diferentes

disciplinas y

saberes

Los avances del

conocimiento

se traducen en

prácticas de

bienestar

colectivo

dentro de

escenarios que

garanticen el

desarrollo de la

ciencia, la

innovación y la

tecnología

Investigar

implica

administrar

recursos de

diversa índole y

tal

administración

propende por la

generación de

facilidades para

el ejercicio

investigativo

Subsistema de

Proyección

Social

El concepto de

bienestar está

asociado con el

de la armonía

con el entorno

y la proyección

social da

elementos que

orientan

acciones

saludables en

la comunidad

Garantizar

recursos para

una proyección

social de

impacto es

imperativo;

pero la

proyección

debe buscar

fuentes que

soporten cargas

administrativas

excesivas

Subsistema de

Bienestar

Universitario

El bienestar

requiere de un

uso racional de

los recursos

para tener

cobertura e

impacto mayor;

desde lo

administrativo

se deben

garantizar tales

recursos con la

idea de su

utilidad común

para los

miembros de la

comunidad

universitaria

Subsistema

Administrativo

AV. Pastrana Borrero - Cra. la. PBX: 8754753 FAX.. 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX. 8753686


Número 17 5 7

13 42

Estamento Docentes Administrativos Estudiantes Grupo dinamizador PDI Total Participantes:


SO 9001

■1■ =8.5.185

SC 7384 - 1 GP 205 - 1 CO - SC 7384 - 1

5. ACTUALIZACION DIAGNOSTICA A PARTIR DE LOS GRUPOS CONSULTIVOS

Para el proceso de re-elaboración diagnóstica, además de las sesiones semanales de trabajo del GDPDI, se adelantaron once sesiones con los

grupos de consulta, que han permitido establecer los problemas relevantes, los Macroproblemas y los Programas. Las sesiones desarrolladas para la etapa de determinación de problemas en cada uno de los Subsistemas propuestos, han sido:

Facultad de Ciencias Exactas y Naturales Fecha de realización: 04 de Junio de 2014 Lugar: Hostería Matamundo — Neiva

Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas Fecha de realización: 11 de Junio de 2014 Lugar: Hostería Matamundo — Neiva

Facultad de Educación Fecha de realización: 12 de Junio de 2014 Lugar: Hostería Matamundo — Neiva

Facultad de Ingeniería Fecha de realización: 13 de Junio de 2014 Lugar: Hostería Matamundo — Neiva

Estamento Número Docentes 11 Administrativos 9

Estudiantes 24 Grupo dinamizador PDI 6 Total Participantes: 50

Estamento Número Docentes 19 Administrativos 14


Estamento Número

Docentes 10 Administrativos 5


AV Pastrana Borrero - Cra. la. PBX-• 8754753 FAX: 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX: 8753686


SC 7384 - 1

Estamento

Docentes -ACministrativos

Estudiantes Grupo dinamizador PDI Total Participantes:

SO 900

■10.°21.9

Estamento

Docentes Administrativos

Estudiantes Gru • o dinamizador PDI Total Participantes:

Número

16

Estamento


Estudiantes Grupo dinamizador PDI Total Participantes

Estamento Número


Estudiantes 18 Externos 1 Grupo dinamizador PDI 7 Total Participantes: 33

Número


Facultad de Salud Fecha de realización: 13 de Junio de 2014 Lugar: Hostería Matamundo — Neiva

Facultad de Ciencias Sociales y Humanas Fecha de realización: 16 de Junio de 2014 Lugar: Hostería Matamundo — Neiva

Facultad de Economía y Administración Fecha de realización: 16 de Junio de 2014 Lugar: Hostería Matamundo — Neiva

SEDES

Garzón Fecha de realización: 18 de Junio de 2014 Lugar: Universidad Surcolombiana —Garzón, Huila

Número La Plata Fecha de realización: 18 de Junio de 2014 Lugar: Universidad Surcolombiana —La Plata, Huila

Estamento


Estudiantes Externos Grupo dinamizador PDI Total Participantes:



SC 7304 - GP 205-1

Número 4 1 28

CO - SC 7384 - 1

00.0, 41. .4,912


Pitalito Fecha de realización: 18 de Junio de 2014 Lugar: Universidad Surcolombiana — Pitalito, Huila

Estamento Docentes Administrativos Estudiantes Externos Grupo dinamizador PDI Total Participantes: 4

PERSONAL ADMINISTRATIVO ir Número

46 11 57

Neiva Fecha de realización: 10 de Julio de 2014 Lugar: Hostería Matamundo, Neiva.

Estamento Personal Administrativo Grupo dinamizador PDI Total Participantes:

5.1 TENDENCIA DE PROBLEMAS POR FRECUENCIA E INCIDENCIA

El trabajo de Centralidad o Correlación que se ha establecido para la definición de Problemas relevantes, de acuerdo con su Frecuencia e Incidencia, ha permitido, con base en las respuestas dadas por los participantes en cada una de las sesiones de trabajo, determinar una tipificación de los mismos, que sirve para el análisis de Macroproblemas, Programas y Proyectos que hacen parte del Plan de Desarrollo Institucional 2015-2024.

En su construcción, se tienen en cuenta las variables Frecuencia (F) e Incidencia (I), cuyos puntajes son llevados a un gráfico, utilizando Excel, con la herramienta de gráficos de dispersión sólo con marcadores, que compara pares de valores. Los valores de F se obtienen sumando el número de veces que el problema es citado por los participantes en las sesiones de trabajo; los valores de I corresponden al número de incidencias que se han señalado entre los problemas de cada uno de los 5 subsistemas propuestos.

El gráfico, en plano cartesiano, tiene 4 casillas que indican relevancia, así:

- Alta F y Alta I = Relevancia Alta. Alta F y Baja I = Relevancia Media.

- Baja F y Alta I = Relevancia Media. - Baja F y Baja I = Relevancia Baja.

AV Pastrana Borrero - Cra. 1 a. PBX. 8754753 FAX' 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX. 8753686

Línea Gratuita Nacional: 018000 968722 lvww.usco.edu.co Neiva - Huila

16

INC

IDE

NC

IA

8

P1 P5

Alta 15 Baja 5 FRECUENCIA 10

Alta 14

12

10

Baj

a R

e

Gráfico 6. Problemas del Subsistema de Formación


SO 9001

( 7384 1 GP 205 1

Los datos registrados son una lectura desde la perspectiva de los participantes en los Grupos Consultivos en la fase de actualización diagnóstica y, lógicamente, si bien son de importancia capital, deben ser complementados con los datos derivados de los procesos de Autoevaluación y las miradas externas contenidas en las recomendaciones de los Pares Académicos y en documentos que versan sobre los problemas de la Educación Pública Superior.

En cuanto al Subsistema de Formación, el cruce de los datos entre las variables Frecuencia e Incidencia, mostró niveles de Relevancia Alta en 3 problemas, Media en 1 y Baja en 9, como puede ser visto en el Gráfico 6.

Dentro de los Problemas de Relevancia Alta, tenemos:

- Carencia de lineamientos y formación pedagógica en los procesos académicos y en el modelo pedagógico.

- Oferta reducida, no planeada y poco pertinente de programas de Pregrado y Postgrado.

AV. Pastrana Borrero - Cra. 1 a. PBX: 8754753 FAX: 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX. 8753686


CO- SC 7384 - 1

ISO 900


— I Net —

CO - SC 7384 - 1 C 7384 1 GP 205 1

Inadecuación del sistema tecnológico, financiero, bibliográfico, de personal y de infraestructura para responder a las demandas de formación de estudiantes y docentes.

Con Relevancia Media, se señalan:

- Dificultad en la formación integral en las diferentes dimensiones del ser humano, debido a la desarticulación y desactualización curricular.

En los Problemas de Relevancia Baja, están:

- Poca apertura docente para permitir la flexibilidad y la construcción curricular para el liderazgo en interacción con el estudiante.

- Poca oferta de educación continuada. Insuficiencia de estrategias y apoyo continúo para permanencia y graduación de estudiantes.

- Inexistencia de conocimiento actualizado y sistematizado del entorno.

- Poca participación de los catedráticos en la vida institucional. - Baja formación crítica, ética, política, social y de diálogo

intercultural que incida en las competencias básicas del estudiante. - Incumplimiento de horarios de trabajo. - Insatisfacción con el programa de seguimiento a egresados.

Dificultad en la apropiación de la cultura de la autoevaluación y el mejoramiento continuo.

En lo referente al Subsistema de Investigación, según se puede ver en el Gráfico 7, se detectan 11 problemas.

De Relevancia Alta, sólo uno:

- Falta de infraestructura, recursos y gestión investigativa y administrativa.

De Relevancia Media:

- Falta de sistematización, divulgación y visibilización de las investigaciones realizadas por Grupos y Semilleros.

- Baja capacidad, interés y participación investigativa de docentes y eguegoitMorrero - Cra. la. PBX. 8754753 FAX: 8758890 - 8759124

retigrcro. Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX. 8753686 Línea Gratuita Nacional: 018000 968722


Gráfico 7. Problemas del Subsistema de Investigación

18

16 Alta

14

12

10

8

6

Baja 4

2

INC

IDE

NC

IA

0

Baja Alta 10 4 FRECUENCIA


190 9001

SC 7384-

GP 205 - 1

CO-SC 7384 - 1

De Relevancia Baja:

- Contradicciones y limitaciones en las políticas de investigación de la USCO.

- Falta de dedicación exclusiva de docentes a los procesos investigativos.

- Debilidad en la construcción de una pedagogía eficaz para la investigación.

- Débil integración de la investigación con el entorno para la innovación y el emprendimiento.

- Proliferación de Grupos y Semilleros de Investigación sin articulación a líneas institucionales y débil evaluación de la pertinencia de los grupos y proyectos de investigación.

- Reducción en el número de grupos categorizados en COLCIENCIAS.

- Baja producción investigativa docente.

En el Subsistema de Proyección Social, surgen también 11 problemas relevantes, cuya Relevancia puede ser observada en el Gráfico 8.

Con Releivancia_Alta la. PBX. 8754753 FAX: 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX: 8753686


Gráfico 8. Problemas del Subsistema de Proyección Social I

12 P4

Alta 10

8

6

4

Baja 2

INC

IDE

NC

IA

P1

P10

O Baja 2

Alta 6 8 10 12 FRECUENCIA

Universidad Surcolombiana Nit. 891.180.084-2 ,

SC 7394 - 1

- Ausencia de una unidad de gestión político-administrativa de Proyección Social encargada de agilizar los trámites administrativos, hacer seguimiento, evaluación de impacto y difundir resultados.

- Carencia de líneas y políticas de Proyección Social desde una perspectiva inter, multi y transdisciplinar.

- Bajo nivel de participación de la comunidad universitaria en actividades de Proyección Social.

Con Relevancia Media, se tienen:

- Desconocimiento de las realidades regionales, que influye en la poca incidencia política.

- Desarticulación entre los procesos de investigación, docencia y Proyección Social.

Con Relevancia Baja, se marcan:

- Falta de estímulos en general para las actividades de Proyección Social.

- Ausencia de una cultura y una política de internacionalización y regionalización.

- BkX911111typb-rfiáLrh"471{¿Ii651,. 811.:54ZIOTF51-ihte rn acion a I. ?yo() mins rativo ra. o. -3 r-DA:()/ ),


Gráfico 9. Problemas del Subsistema de Bienestar Universitario

14

12 Alta

10

INC

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NC

I A

8

4

Baja

2

O

Baja

t P6

-4-

P10

4 6 8 10 12

FRECUENCIA Alta

P8

Pi


ISO 9001

SC 7384 205 1

- Bajo nivel de prácticas que permitan la interacción constante Universidad-Empresa-Estado.

- Bajo aporte financiero a proyectos solidarios. - Inexistencia de líneas de base y áreas de atención prioritaria.

Las respuestas obtenidas en relación con el Subsistema de Bienestar Universitario (ver Gráfico 9), destacan 13 problemas, que según su Relevancia, son:

Problemas de Relevancia Alta:

- Insuficiencia de espacios físicos y de materiales para las actividades de B.U., tanto en lo deportivo como en lo cultural.

- Baja articulación con las Facultades, en torno a la consejerías y apoyo psicosocial.

Problemas de Relevancia Media:

- Débil divulgación, seguimiento y evaluación de los programas desarrollados desde B.U.

- Baja asignación presupuestal al servicio de restaurante y otros servicios y subsidios

- Clima organizacional deteriorado y baja pertenencia. AV. Pastrana Borrero - Cra. la. PBX. 8754753 FAX: 8758890 - 8759124

Edificio Administrativo C'ra. 5 No. 23 - 40 PBX: 8753686 Línea Gratuita Nacional: 018000 968722

wwwusco.edu.co Neiva - Huila

CO - 5C 7384 - 1

Gráfico 10. Problemas del Subsistema Administrativo

16

P12

14 Alta

12

P11

• 4 6 8

FRECUENCIA Alta

41Z P7

o Baja

4 Baja

2


ISO 9001

41> leplItte

SC 7384 . 1 GP 205 - I

- Falta de programas permanentes orientados a la promoción de la salud física y mental y escaso personal a cargo.

- Consumo y tráfico de SPA.

Problemas de Relevancia Baja:

- Desconocimiento de las políticas, función y servicios de Bienestar Universitario.

- Persistencia de un enfoque asistencialista y no de acción integral. - Alta deserción estudiantil. - Inequidad en la distribución presupuestal de acuerdo con los

diferentes segmentos poblacionales de la comunidad universitaria. - Ambiente de inseguridad en las instalaciones.

Por último, en el Subsistema de Administración (Gráfico 10), se debe señalar la presencia de los siguientes problemas:

Con Relevancia Alta:

- Alta concentración decisional y presupuestal. AV. Pastrana Borrero - Cra. I a. PBX. 8754753 FAX 8758890 - 8759124



CO - SC 7384 • 1


150 9001

C=Z13 SC.73811 CP7e5 I

- Inadecuación de la estructura organizativa (administrativa y docente).

- Ineficiencia administrativa por baja planeación, control y falta de indicadores en los procesos y desconocimiento de su labor.

- Deficiencias en la infraestructura física y en su mantenimiento preventivo.

De Relevancia Media:

- Canales de comunicación y participación reducidos o limitados al espacio representativo.

- Desactualización, incoherencia y desconocimiento de las normas institucionales y del componente teleológico.

- Bajo nivel de desarrollo tecnológico. - Insuficiencia de una cultura de la evaluación, autoevaluación,

planificación y re-evaluación de los procesos administrativos.

En el rango de Problemas de Relevancia Baja, se han expresado:

- Falencias en el servicio de energía eléctrica. - Falta de garantías para el desarrollo de las Sedes y sus

programas. - Inequidad en el costo de la matrícula. - Ausencia de políticas de relevo generacional que responda a

dinámicas particulares de la institución.

5.2 MACROPROBLEMAS, PROGRAMAS, ACTORES Y ROLES

5.2.1 Macroproblemas

Con base en el análisis de relevancia de los Problemas a partir de su Frecuencia e Incidencia, así como en los informes de Autoevalación y Acreditación, el Grupo Dinamizador de PDI 2015-2024, en dos sesiones continuas de trabajo que le exigieron su dedicación exclusiva, determinó cinco Macroproblemas, que son transversales a todos y cada uno de los Subsistemas, tal y como se muestran en el Gráfico 10.

Como queda dicho, estos Macroproblemas no son exclusivos de un Subsistema, sino que tienen un carácter holístico, interdependiente, correlacionado y recíproco.

A continuación, se presenta cada uno de los cinco Macroproblemas propuestos, con su descripción y estrategias.

MACROPROBLEMA 1: Apropiación de la dimensión teleológica de la USCO.

AV. Pastrana Borrero - Cm. la. PBX 8754753 FAX 8758890 - 87597 24 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX 8753686

Línea Gratuita Nacional.• 018000 968722 www.usco.edu.co Neiva - Huila

00 50 7384 1


8̀4-18

3C 7384 CAP 205 1

Descripción: La teleología institucional no se ha asimilado de manera teórico-práctica por parte de los miembros de la comunidad universitaria y, por tanto, las funciones sustantivas de la Universidad no tienen la suficiente coherencia, articulación y una clara finalidad académica y social.

50 9001

lhiconlx

LIDERAZGO Y DEMOCRATIZACIÓN -EN LOS PROCESOS ' DE PLANEACIÓN,

DIRECCIÓN, CONTROL,

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

APROPIACIÓN DE LA DIMENSIÓN

TELEOLÓGICA DE \sskook...LA USCO

PRESENCIA Y POSICIONAMIENTO DE LA USCO EN LA

REGIÓN

Net —

CO - Se 7384 - 1

Estrategia: Apropiación teórico-práctica permanente de la teleología institucional por parte de la comunidad universitaria.

Gráfico 11. Macroproblemas del PDI 2015-2024

MACROPROBLEMA 2: Presencia y posicionamiento de la USCO en la región y el país.

Descripción: La Universidad Surcolombiana ha tenido y tiene significativa presencia en la oferta de Programas Académicos de pregrado y postgrado en la región, concentrados en la ciudad de Neiva, con una oferta rélélattlya#Prps- h103i§S89151.4A-1WWW4y Pitalito y cuya

Ificto A manis ra ivo v. No. 3 - P • 75 )(



ISO 9001

,C 7 ,o 1 CP J5 1

C 7:38Z

pertinencia social y académica requieren ser ajustadas de conformidad con los nuevos retos y necesidades del orden regional, en primera instancia, y nacional. La USCO no tiene un conocimiento profundo de los recursos naturales, los ecosistemas, las potencialidades y problemáticas sociales y educativas que le permitan participar en la generación, desarrollo y evaluación de propuestas viables que para la solución de problemas y la toma de decisiones en los ámbitos local, regional y nacional.

Estrategia: Reconocimiento de la USCO como institución de educación superior líder en la región a partir de la realización de estudios constantes sobre el contexto social y natural.

MACROPROBLEMA 3: Las TICs y comunicación en la USCO.

Descripción: En la Universidad Surcolombiana se ha hecho un uso y aplicaciones de las TIC, que generan rupturas comunicativas y procesos de gestión ineficientes que afectan la toma de decisiones calificadas.

Estrategia: Generación de mecanismos y espacios que articulen el uso institucional de las herramientas comunicativas tecnológicas y permitan la funcionalidad de escenarios y momentos para la comunicación entre los miembros de la comunidad universitaria y de éstos con el entorno.

MACROPROBLEMA 4: Estructura orgánica, planta física y recursos.

Descripción: Se reconoce que la actual estructura orgánica, planta física y recursos materiales e inmateriales de la institución no responden a las nuevas realidades y exigencias del desarrollo político, económico, social, cultural, ambiental, tecnológico y organizacional, lo cual es un obstáculo para el desarrollo educativo y los requerimientos, demandas y expectativas de la región y el país.

Estrategias: Evaluación de las condiciones y características actuales de la estructura orgánica, la infraestructura física y los recursos materiales e inmateriales de la institución; construcción participativa de propuestas viables de desarrollo organizacional; implementación y apropiación co-responsable por parte de los diferentes estamentos de la Universidad, de los proyectos resultantes.

AV. Pastrana Borrero - Cra. la. PBX- 8754753 FAX: 8758890 - 8759124 Edi/icio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX. 8753686



S, 73N GP ,'I5 1

MACROPROBLEMA 5: Liderazgo y democratización en los procesos de Planeación, Dirección, Control, Evaluación y Seguimiento.

Descripción: Se hace alusión a las formas y procedimientos como se toman las decisiones en la USCO e insiste en el cómo y las formas de participación democrática y deliberativa de los estamentos que hacen parte de la institución. Se destaca como horizonte de referencia los procesos de planeación, dirección, control, evaluación y seguimiento presentes en el devenir institucional y en todos y cada uno de los Subsistemas.

Estrategias: Creación de grupos interestamentarios, que a partir de desarrollos de indagación sistemática en las diferentes Sedes, lideren la consecución de los objetivos estratégicos planteados; realización de procesos de sistematización de experiencias y resultados de las acciones adelantadas en el cumplimiento de los objetivos propuestos; creación de mecanismos de información, comunicación y divulgación de los resultados logrados.

5.2.2 Programas

En el Gráfico 12, se presentan los Macroproblemas y los Programas asociados a ellos, así: al Macroproblema 1 está asociado un Programa; al 2, están asociados cuatro Programas; al Macroproblema 3, se asocian tres Programas; el 4, se expresa en tres Programas y el 5, en tres Programas.

Macroproblema 1: Apropiación de la dimensión teleológica de la USCO.

Programa 1.1: Inducción, actualización y aplicación de la teleología institucional. Objetivo Estratégico: Institucionalizar proyectos orientados a la inducción, actualización y aplicación de la teleología institucional.

Macroproblema 2: Presencia y posicionamiento de la USCO en la región y el país.

Programa 2.1: Conocimiento del entorno natural, económico y social de la Región Surcolombiana.

Pastrana Borrero - Cra. la. PBX: 8754753 FAX: 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX: 8753686


CO- SC 736,1 -1


ISO 9001

C 7384 I

Objetivo Estratégico: Construir un conocimiento profundo del entorno natural, económico y social de la Región Surcolombiana que oriente mejor el cumplimiento de las funciones misionales de la Universidad Surcolombiana

Programa 2.2: Relaciones interinstitucionales del orden local, regional, nacional e internacional. Objetivo Estratégico: Mejorar de manera significativa la participación de la USCO en la transformación de la región y el país.

Programa 2.3: Modernización de la oferta de Programas Académicos de pregrado y postgrado, con énfasis en las necesidades de la región Surcolombiana. Objetivo Estratégico: Garantizar la pertenencia social y la pertinencia académica de la oferta de Programas Académicos de pregrado, Maestría y Doctorado.

Programa 2.4: Posicionamiento y reconocimiento de los avances en investigación, desarrollo e innovación. Objetivo Estratégico: Obtener el reconocimiento científico y social de los desarrollos institucionales en investigación e innovación.

Macroproblema 3: Las TIC y comunicación en la USCO.

Programa 3.1: Fortalecimiento de hardware y diseño de software corporativo. Objetivo Estratégico: Mejorar la capacidad de procesamiento de datos y conectividad del soporte tecnológico.

Programa 3.2: Promoción y fortalecimiento de una cultura de usos y aplicaciones de las TIC en los procesos institucionales. Objetivo Estratégico: Crear mecanismos para la incorporación y consolidación de una cultura del uso y aplicaciones de las TIC en la gestión institucional.

Programa 3.3: Creación y promoción de vínculos entre los miembros de la comunidad universitaria y entre esta y el entorno. Objetivo Estratégico: Crear y promover medios y escenarios para la interacción y el diálogo entre los miembros de la comunidad universitaria y entre ésta y los actores sociales.

AV Pastrana Borrero - Cra. la. PBX. 8754753 FAX 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX. 8753686

Línea Gratuita Nacional: 018000 968722 1.vvvv.usco.edusco Neiva - Huila

SO 900

GP 205 - 1 CC) - SC /15.1 - I


Macroproblema 4: Estructura orgánica, planta física y recursos.

Programa 4.1: Modernización de la Estructura Organizacional. Objetivo Estratégico: Implementar una estructura organizacional ágil, flexible, descentralizada, oportuna en las decisiones, políticamente formada y capacitada, orientada a servir a la comunidad educativa, con una alta capacidad de gestión, enfocada y alineada con la teleología institucional.

Programa 4.2: Desarrollo de la infraestructura física. Objetivo Estratégico: Mejorar la calidad, cobertura y pertinencia de la educación a través de la preservación, modernización, innovación y ampliación de la infraestructura física requerida.

Programa 4.3: Gestión y Gerencia de recursos. Objetivo Estratégico: Garantizar la disposición y uso apropiado de los recursos materiales e inmateriales necesarios para el óptimo desarrollo de la institución y sus integrantes.

Macroproblema 5: Liderazgo y democratización en los procesos de planeación, dirección, control, evaluación y seguimiento.

Programa 5.1: Desconcentración y delegación de la toma de decisiones en correspondencia con la actualización normativa que regula lo académico, investigativo, administrativo, la proyección social y el bienestar universitario. Objetivo Estratégico: Propiciar la creación y consolidación de una cultura de la participación democrática en la toma de decisiones. Programa 5.2: Liderazgo y dinamización del desarrollo social, cultural, científico y académico de la región. Objetivo Estratégico: Lograr el liderazgo académico, investigativo, científico, cultural y tecnológico en la región.

Pastrana Borrero - Cra. la. PBX. 8754753 FAX- 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX. 8753686

Línea Gratuita Nacional: 018000 968722 www.uscosedu.co Neira - Huila

Grá

fico

12.

Pro

gra

mas

de

l PD

I 201

5-20

24

GP 205 - 1


SC 7384 - 1 CO - SC 7384 1

ISO 9001

AV. Pastrana Borrero - Cra. la. PBX: 8754753 FAX 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX: 8753686



O 9001

10.°11?9

C78 GP 205 I 00 - SC 7385- 1

Programa 5.3: La autoevaluación y la autorregulación de la USCO como ejes dinamizadores del cumplimiento de sus procesos misionales, como institución de educación superior pública oficial.

Objetivo Estratégico: Garantizar la construcción y desarrollo permanente

de la Universidad como proyecto institucional social y académico.

5.2.3 Actores y Roles

Por otro lado, se hizo el análisis de Actores y Roles importantes en el

desarrollo del PDI 2015-2024.

La información se procesó con base en puntajes dados, así:

- Alta Influencia: +1 Indiferente: O

- Baja Influencia: - 1

La tipificación de Roles manejó tres cualidades o categorías:

Dominante, aquellos actores que tuvieron puntajes finales entre 14 y 8;

Enlace, los que obtuvieron puntajes entre 7 y 1, e Indiferente, los que la

sumatoria de sus puntajes estuvo entre O y — 6.

El actor Dominante es concebido como aquel que es clave para el desarrollo del PDI y, por tanto, debe ser estratégicamente tenido en

cuenta.

El actor de Enlace está definido por un rol que puede afectar positiva o

negativamente el desarrollo del PDI y, en consecuencia, debe ser tenido

en cuenta en algunos procesos.

El actor Indiferente es aquel cuya influencia no es determinante en el

desarrollo del PDI.

En el Gráfico 13, se presenta la red de roles de actores por cada uno de los Programas postulados. Esta red se construyó utilizando las funciones de graficación de Excel, con gráfica radial, que muestra valores relativos

al punto central.

Pastrana Borrero - Cra. la. PBX: 8754753 FAX• 8758890 - 8759124 Edilicio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX 8753686

Línea Gratuita Nacional: 018000 968722 lylvw.usco.edu.co Neiva - Huila

150 9001 Universidad Surcolombiana Nit. 891.180.084-2

SC /38, - 1 CP 205 - 1 CU C 738, 1

Gráfico 13. Roles de los actores, por Programa

ROLES DE ACTORES POR PROGRAMA

Docentes

Estud'antes

Egresados

Ad n rat

Gremlos

-ONG

--Gcb. Depta:.

-Gcb. Na'

Cuerpos Co eg.

Proveedores

Los actores contemplados en este paso, son:

Docentes, Estudiantes, Egresados, Administrativos, Gremios, ONGs, Gobierno Departamental, Gobierno Nacional, Cuerpos Colegiados (Consejo Superior Universitario y Consejo Académico) y Proveedores, tanto de servicios como de bienes.

El tejido o red obtenida, está basada en los puntajes obtenidos por cada Actor, frente a cada uno de los Programas propuestos, cuyos resultados se presentan en el Cuadro 2, según calificación dada por los miembros del Grupo Dinamizador, como se explicó con anterioridad.

Además, para una ilustración visual, en la tabla subsiguiente, se tipifican cualitativamente los roles según las categorías establecidas y en donde se puede notafialaorikafluencia ame licam3 muta Autor erwrialación con cada

Edificio Administrativo Gra. 5 No. 23 - 40 PBX. 8753686 Línea Gratuita Nacional: 0118000 968722

www.usco.eclu.co Neiva - Huila

Universidad Surcolambiana NO. 891.180.084-2

uno de los 14 Programas que constituyen el PDI 2015-2024, lo que será

motivo de breves comentarios.

Es preciso recalcar que la tipificación de roles y actores tiene una gran

importancia puesto que ello define los niveles de participación en que

deben estar involucrados y orienta las acciones de la alta dirección para

conseguir el desarrollo exitoso de los Programas, Proyectos y Actividades

que se contemplan en el PDI 2015-2024.

Cuadro 2. Puntajes por Actor versus Programas

PROGRAMAS Docentes Estudiantes Egresados Administrativos Gremios ONG Gobierno

Deptal.

Gobierno

Nacional

Cuerpos

Colegiados Proveedores

1. Inducción, Actualización y Aplicacion de la Teleología

Institucional. 13 11 13 0 1 1 0 13

2. Conocimiento del entorno natural, económico y

social de la Región Surcolombiana. 13 11 3 5 6 4 6 3 5

3. Relaciones interinstitucionales del orden local,

regional, nacional e internacional. 10 8 7 4 4 5 4 8 9 0

4. Modernización de la oferta de programas

académicos de pregrado y postgrado con énfasis en las

necesidades de la Región Surcolombiana.

12 11 5 -4 6 0 3 2 6

5. Posicionamiento y reconocimiento de los avances en

inve.stigarión, desarrollo e innovación. 13 13 12 6 9 5 9 10 S

6. Fortalecimiento de hardware y diseño de software

corporativo. 12 10 0 14 -2 2 4 , 0

7. Promoción y fortalecimiento de una cultura de usos

y aplicaciones de las tic en los procesos institucionales. 14 13 3 12 0 0 3 9 -2

8. Creación y Promoción de vínculos entre los

miembros de la comunidad universitaria y entre estay

el entorno.

S 9 3 b 9 D D 4 9 0

9. Modernización de la Estructura Organizacional. 14 8 2 14 •2 1 11 2

10. Desarrollo de la infraestructura Física. 13 10 14 -4 3 b 6

11. Gestión y gerencia de recursos. 11 5 0 12 1 0 3 7 7 2

12. Desconcentración y delegación de la toma de

decisiones en correspondencia con la actualización

normativa que regula lo académico, investigativo,

administrativo, proyección social y bienestar

universitario.

12 10 1 12 0 -2 10

13. Liderazgo y democratización en los procesos de

planeacion, organización. dirección, control y

evaluacion.

14 13 5 7 7 5 6 6 14 5

14. La autoevaluacion y la autorregulación de la

universidad Surcolombiana como ejes dinamizadores

del cumplimiento de sus procesos misionales como

institución pública oficial.

14 13 2 12 -3 1 -6 -2 10

Como puede ser visto en el Cuadro 3, existen actores cuyos roles frente

a los Programas propuestos son cruciales, de los cuales se hace un

breve comentario.

AV. Pastrana Borrero - Cra. la. PBX: 8754753 FAX 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX. 8753686

Línea Gratuita Nacional: 018000 968722 wivw.usco.edu.co Neiva - Huila

Universidad Surcolombiana ISO 9001

Nit. 891.180.084-2

SC 7384

Cuadro 3. Tipificación de Roles de actores, por Programa CO-SC 7384 - 1

PROGRAMAS Docentes Estudiantes Egresados Administrativos Gremios ONG Gobierno

Deptal.

Gobierno

Nacional

Cuerpos

Colegiados Proveedores

1. Induccion, Acttializacion y Aplicación de la Teleologia

Institucional. Dom. Dote. Enl. - Dom, - . ..

Ind. Enl. Ent, Ind. ni; Enl.

2. Conocimiento del entorno natural, económico y

social de la Región Surcolombiana. Dom. Dom. Enl. Enl. Enl. Enl. Enl. Enl. Enl. Ind.

3. Relaciones interinstitucionales del orden local,

regional, nacional e internacional. Dom. Dom. Enl. Enl. ,yj,,

Enl. Enl. Enl. . ),,,,1 ,...._.: ,,, Ind.

4. Modernización de la oferta de programas

acade micos de pregrado y postgrado con énfasis en las

necesidades de la Región Surcolombiana.

Dom. Dom. Enl. Ind. Enl. Ind. Enl. Enl. Enl. Ind.

5. Posicionamiento y reconocimiento de los avances e'

i nvestigacion, desarrollo e innovación. Dom, Dom. Dom. Enl. Dom. Enl. Dom. Dom. Dom, Enl.

6. Fortalecimiento de hardware y diserto de software

corporativo, Dom. Dom. . Ind. Dom. Ind. Ind, E81. Enl. Enl. Ind.

7. Promoción y fortalecimiento de una cultura de usos

y aplicaciones de las tic en los procesos institucionales

Dom. Dom. Enl. Dom. Ind. Ind. Ind. Enl. Dom. Ind.

8. Creación y Promoción de vínculos entre los

miembros de la comunidad universitaria y entre esta y

el entorno.

Dom. Dom. Enl. Enl. Dom. Enl. Enl. Enl. Dom. Ind.

9. Modernización de la Estructura Organizacional. Dom. Dom. Enl. Dom. Ind. Ind. Ind. Enl. Dom. Enl.

10. Desarrollo de la Infraestructura Física. Dom. Dom, Ind. Dom. Ind. Ind. Enl, Enl. Enl. Enl.

11. Gestión y gerencia de recursos. Dom. Enl. Ind. Dom. Enl. Ind. Enl. Dom. Dont. fin.

12. Desconcentración y delegación de la toma de

decisiones en correspondencia con la actualización

normativa que regula lo académico, investigativo,

administrativo, proyección social y bienestar

universitario,

Dont. Dom. Enl. Dont. Ind. Ind. Ind. Ind. Dom. Ind.

13. Liderazgo y democratización en los procesos de

pla neac ion, organización, dirección, control y

evaluación.

Dom. Dom. Enl. Enl. Enl. Enl. Enl. Enl. Dom, Enl.

14. Ea autoevaluacion y la autorregulación de la

universidad Surcolombiana como ejes dinamizadores

del cumplimiento de sus procesos misionales como

institución pública oficial.

Dom. Dom. Enl. Dom. Ind. En!. Ind, Ind. Dont. Ind.

Docentes: Su rol es fundamental ya que en todos los Programas

propuestos es Dominante, lo que significa que para su exitoso desarrollo

es indispensable la participación activa de los docentes en las

actividades que se proponen en los Planes Anuales de Acción.

Estudiantes: Juegan un papel igualmente significativo como actores

Dominantes dentro del PDI 2015-2024; solamente en el Programa 11

(Gestión y gerencia de recursos) cumplen una función de Enlace.

Egresados: Su papel fundamental es de Enlace, es decir, de actores que

podrían dinamizar los Programas y, por ello, deben ser tenidos en

cuenta en la gran mayoría de las actividades, a excepción de aquellas

relacionadas con la presencia de la USCO en la región, cuyo papel

protagónico está más inclinado hacia el rol de docentes y estudiantes.

A I'. Pastrana Borrero - Cra. 1 a. PBX: 8754753 FAX: 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX. 8753686

Línea Gratuita Nacional: 018000 968722 www.ii.sro.cdu.co Neiva - Huila


Net — 0 900

SC 738,1 1 GP 205 1

Administrativos: Son actores importantes en el desarrollo del PDI, en su generalidad; no obstante, su rol de Enlace se explica en esencia por su labor de apoyo a algunos Programas, en particular en aquellos de gerencia de recursos.

Gremios: El papel de este actor es cíclico, por cuanto puede actuar de Enlace, pero también puede ser Indiferente, en particular con aquellos Programas que están orientados hacia adentro de la USCO.

ONG: Su rol de Enlace es relevante en las áreas que generan vínculos con la comunidad, como es lógico que se presente.

Gobierno Departamental: A pesar de las rupturas que tradicionalmente se han dado con este actor, tiene un rol de Enlace significativo en cuanto de su apoyo depende un mejor desarrollo del PDI 2015-2024.

Gobierno Nacional: Su condición de fuente financiera le da Dominancia en Programas asociados a la gerencia y gestión de recursos y en la generación de relaciones interinstitucionales como mediador y facilitador.

Cuerpos Colegiados: implica al Consejo de Facultad, al Consejo Académico y al Consejo Superior. Por su carácter decisorio, su papel tiende a ser Dominante en gran parte de los Programas propuestos y de Enlace en aquellos relacionados con asuntos académicos más precisos.

Proveedores: contempla bienes y servicios; su papel de Enlace es explicable en la medida en que los proveedores se encargan de facilitar la oferta de bienes y servicios para la marcha adecuada de las actividades de la USCO.

En síntesis, se destacan cuatro actores esenciales en el propósito de que el PDI sea más que un ejercicio académico enriquecedor y se convierta en la bitácora de la USCO en el próximo decenio: Docentes, Estudiantes, Administrativos y Cuerpos Colegiados. Los Egresados, el Gobierno Departamental y el Gobierno Nacional cumplen una función importantísima de Enlace y su vinculación constante a las diferentes actividades contempladas en los Planes de Acción Anuales, garantizará mejores resultados institucionales.

Como afirma Paredes en sus observaciones, "El proceso de apropiación de un entorno ampliamente reconocido, por parte de los actores escolares u n iversitarkystranaciiiferrtivóta,. matifini rátiVlsw, 875düüe 111,W4 investigadores,



CO - SC 7384 - 1

CO-PC /38P - I

Número

6

Número

8 9

10 4

31


C 738 1 7C '.S 1

egresados, empleadores, actores del gobierno con los que interactúa, entre otros, es una vía necesaria para coadyuvar el fortalecimiento de su dimensión ético-política y, en consecuencia, en la asunción de su compromiso en el proceso de construcción permanente de la Universidad, en la que ésta genera las respuestas más pertinentes a las demandas sociales actualizadas".

SO 900

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5.3 PROYECTOS

Luego de haber avanzado en la consolidación de Macroproblemas y la definición de Problemas relevantes, se desarrolló la fase 9 referida a la Formulación de Proyectos, en el proceso de construcción del Plan de Desarrollo Institucional 2015 — 2024. Para ello, se convocaron sesiones de trabajo con las siete Facultades, las Sedes de La Plata, Garzón y Pitalito y el Personal Administrativo.

En estos once encuentros participaron un total de 365 personas entre Docentes, Estudiantes, Personal Administrativo, Personas Externas, Egresados e Integrantes del Grupo Dinamizador del Plan.

Las sesiones de trabajo con los grupos consultivos, según fecha, Facultad o Unidad y número de participantes, fueron:

Participantes


Estudiantes Grupo dinamizador PDI Total

FACULTADES

Facultad de Ciencias Exactas y Naturales Fecha de realización: 19 de Agosto de 2014 Lugar: Hostería Matamundo — Neiva

Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas Fecha de realización: 21 de Agosto de 2014 Lugar: Hostería Matamundo — Neiva

Participantes

Docentes

Administrativos


AV. Pastrana Borrero - Cra. la. PBX. 8754753 FAX: 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX: 8753686

Línea Gratuita Nacional: 018000 968722 www.uscosedusco Neiva - Huila

CO - SC 7384 - 1

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GP 205 SC 7384 -

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Participantes



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Facultad de Educación Fecha de realización: 21 de Agosto de 2014 Lugar: Hostería Matamundo — Neiva

Facultad de Ingeniería Fecha de realización: 19 de Agosto de 2014 Lugar: Hostería Matamundo — Neiva

Facultad de Salud Fecha de realización: 19 de Agosto de 2014 Lugar: Hostería Matamundo — Neiva

Facultad de Ciencias Sociales y Humanas Fecha de realización: 20 de Agosto de 2014 Lugar: Hostería Matamundo — Neiva

Facultad de Economía y Administración Fecha de realización: 20 de Agosto de 2014 Lugar: Hostería Matamundo — Neiva

SEDES

Garzón Fecha de realización: 22 de Agosto de 2014 Lugar: Universidad Surcolombiana —Garzón, Huila

Participantes Docentes Administrativos


Participantes Número


Estudiantes 18 Grupo dinamizador PDI 5 Total 44

Participantes Número Docentes 20 Administrativos 16

Estudiantes 6 Grupo dinamizador PDI 5 Total 47

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Participantes Docentes Administrativos

Estudiantes Externos Grupo dinamizador PDI Total

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Participantes Número Docentes

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La Plata Fecha de realización: 22 de Agosto de 2014 Lugar: Universidad Surcolombiana — La Plata, Huila

Pitalito Fecha de realización: 22 de Agosto de 2014 Lugar: Universidad Surcolombiana —Pitalito, Huila

Personal Administrativo

Fecha de realización: 25 de Agosto de 2014 Lugar: Universidad Surcolombiana —Pitalito, Huila

Participantes Administrativos Grupo dinamizador PDI Total

Posteriormente, el Grupo Dinamizador realizó una sesión de trabajo que

abarcó un día y medio, para determinar, con base en una propuesta

inicial, los Proyectos que conforman el PDI 2015-2024, su horizonte

temporal, metas, costos y fuentes de financiación.

Es preciso anotar que los Proyectos definidos tienen el carácter de

institucionales y tienen una función de guía operativa que se

materializarán a través de las acciones contempladas en los Planes de

Acción Anual.

El total de Proyectos que conforman el Plan de Desarrollo Institucional

2015-2024, "Acreditación Institucional Sostenible con Calidad, Cobertura y

Compromiso", son 37, discriminados por Subsistema y puestos en el

horizonte temporal, con sus costos generales, tal y como se muestra en

los Cuadros 4, 5, 6, 7 y 8.

AV Pastrana Borrero - Cra. la. PBX. 8754753 FAX: 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX: 8753686


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Línea Gratuita Nacional: 018000 968722 WWW.usco.edu.co Neiva - Huila

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PBX: 8754753 FAX: 8758890 - 8759124 Cm. 5 No. 23 - 40 PBX: 8753686 Nacional: 018000 968722

Neiva - Huila

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6. ESTRUCTURA GENERAL DEL PDI 2015-2024 CO SC 7384 - 1

El Gráfico 14 presenta, de manera condensada y dinámica la estructura general del PDI 2015-2024.

En él se condensa la estructura del PDI de una manera dinámica en la que se quiere connotar el carácter holístico, recíproco e interdependiente en cada uno de los elementos.

Así, en el núcleo se encuentra la USCO como Sistema; en la esfera

siguiente se presentan los cinco Macroproblemas que son transversales a cada uno de los Programas y Subsistemas propuestos; posteriormente, se plantean los Subsistemas y luego los Programas asociados a cada uno y, finalmente, los Proyectos que definen la operacionalización del Plan.

AV. Pastrana Borrero - Cra. la. PBX 8754753 FAX 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX: 8 753686


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7. PLAN INDICATIVO

Como línea de base, se presentan los resultados (Cuadro 9) de los indicadores SUE 2013, en sus componentes de Capacidad, Formación, Investigación, Extensión y Bienestar. En dicho Cuadro, se presentan los resultados de la USCO, se promedian los resultados de las 32 IES que conforman el Sistema Universitario Estatal, se establece la diferencia numérica y se plantea, porcentualmente, la meta ideal de crecimiento en un horizonte de 10 años, para ubicar a la institución en los rangos del promedio nacional.

Este ejercicio nos permitirá perfilar, grosso modo, las estrategias y acciones generales orientadas hacia el horizonte de horizontes del PDI 2015-2024 que no es otro que el de la Acreditación Institucional.

En los Cuadros 10, 11, 12, 13 y 14 se presenta el Plan Indicativo de los Subsistemas de Formación, Investigación, Proyección Social, Bienestar Universitario y Administrativo, respectivamente.

En el Plan Indicativo se condensa la siguiente información: Subsistema, Proyectos, Actividades, Línea de Base y Metas de Productos anuales.

Es preciso señalar que las Metas de Producto están expresadas en términos porcentuales para permitir ver el avance interanual; en otras palabras, esta tasa porcentual indica el crecimiento entre periodos anuales (Variable de Flujo Anual).

De este modo, se plantean los retos y posibilidades de la USCO enmarcados en este propósito. Así, en un escenario de ajuste o cambio gradual, el crecimiento anual de cada factor sería:

- Docentes de Tiempo Completo Equivalente: 8,1% - Metros cuadrados del Campus: 16,5% - Programas de Pregrado: 4,5%. - Programas de Postgrado: 10%. - Matrícula en primer curso: 8,7%. - Matrícula en Pregrado: 7,5%. - Matrícula en Postgrado: 18,9%. - Graduados en Pregrado: 11,5%. - Graduados en Postgrado: 35,8%. - Movilidad Docente: 0,4%. - Revistas Indexadas: 26,6%. - AtftítutegsclItgrrelátiasiinefffilatIW-254.1"?5889° - 8759724

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Cuadro 9. Comparativo Indicadores SUE 2013 (USCO/Promedio nacional

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FORMACIÓN

Programas de Pregrado 31. 45 14 45%

Programas de Posgrado 18 36 18 100%

Matrícula de primer

curso 2484 4649 2165 87%

Matrícula de Pregrado 9620 16817 7197 75%

Matrículas de Posgrado 370 1071 701 189%

Graduados de Pregrado 972 2088 1116 115%

Graduados de Posgrado 94 431 337 358%

INVESTIGACIÓN

Patentes 0 4 4 n.d

Movilidad Docente 74 77 3 4%

Revistas Indexadas 12 44 32 266%

Artículos en Revistas

Indexadas 506 1817 1311 259%

EXTENSIÓN Estudiantes en

Actividades de Extensión 721 1566 845 117%

BIENESTAR

Apoyos socioeconómicos

en Pregrado 1157 8052 6895 596%

Retenidos 8996 14429 5433 60%

Participación en

Programas de Salud,

Cultura y Deporte

6351 24469 18118 285%

- Estudiantes en actividades de Extensión: 11,7%.

- Apoyos socioeconómicos en Pregrado: 59,6%

- Retenidos: 6%.

- Participación en programas de salud, cultura y deporte: 28,5%

AV Pastrana Borrero - Cra. la. PBX 8754753 FAX 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX 875 3686


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GP 205 - 1 CO - SC 7384 1

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7.1 FUENTES DE FINANCIACION

En el Cuadro 15 se especifican las Fuentes de Financiación contempladas para el PDI 2015-2024.

En este Cuadro, se presentan tanto las fuentes y montos reales y las fuentes y montos proyectados, según estimativos hechos por la División Financiera.

Para el apalancamiento financiero, se ha tenido especial cuidado en contemplar las fuentes reales durante los dos primeros años de vigencia, es decir, 2015 y 2016, con el fin de garantizar el flujo normal de los recursos económicos requeridos en los diferentes Proyectos; a partir del tercer año (2017) se calculan los costos del PDI 2015-2024 contando con las fuentes proyectadas, pues se espera que en tres años haya claridad total en asuntos como la deuda que tiene el departamento del Huila con la USCO, la permanencia del CREE, la participación decidida de la Universidad en proyectos financiados a través del Sistema General de Regalías, entre otros aspectos.

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8. SEGUIMIENTO, EVALUACION Y MONITOREO DEL PDI 2015-2024

Teniendo en cuenta el deber Constitucional y Estatutario de la Universidad Surcolombiana de adoptar su Plan de Desarrollo con el fin de asegurar el uso eficiente de los recursos transferidos por la Nación y los generados por su propia gestión y el desempeño adecuado de las funciones y competencias de los distintos estamentos de la institución para cumplir sus compromisos con la región y la sociedad, es natural que este proceso exija la evaluación de la gestión y los resultados alcanzados de conformidad con el Plan de Desarrollo.

Por tal razón, es muy importante que desde el inicio de la ejecución del Plan de Desarrollo Institucional 2015-2024, "Acreditación Institucional Sostenible con Calidad, Pertinencia y Compromiso", la Rectoría, junto con su equipo de administración, estructure un esquema de seguimiento y evaluación (con énfasis en criterios de autoevaluación) que por su naturaleza tiene que fundamentarse en confiables sistemas de información que faciliten la autoevaluación y la rendición de cuentas a la comunidad universitaria y a la sociedad. Instrumentos financieros y de gestión como el propio Plan de Desarrollo (plan indicativo), el Plan de Acción, el POAI o Matriz de Inversiones, el Presupuesto Anual, los PAC, son base para estos propósitos.

En resumen, el proceso de seguimiento y evaluación es dinámico, por lo que día a día debe nutrirse con metodologías que faciliten su cumplimiento siendo el objetivo final mantener la viabilidad y sostenibilidad de la Universidad Surcolombiana. Por todo esto complementamos con este capítulo que trata de los elementos básicos para hacerle seguimiento a la ejecución del Plan de Desarrollo y evaluar sus resultados dentro del contexto integral como, desde el comienzo, se ha estructurado.

8.1 OBJETIVOS DEL SISTEMA DE SEGUIMIENTO, EVALUACION Y MONITOREO

8.1.1 Objetivo General

Facilitar que la USCO cuente con un sistema de Seguimiento, Evaluación y Monitoreo del Plan de Desarrollo Institucional 2015-2024 que permita el oportuno redireccionamiento de la gestión si es contraria a las metas del Plan o elnkolitlieBgr.fettelárripeiltr Ii71.1175dirtilcié486S- liééidad a, además de


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que el Rector y su equipo directivo pueda informar a la comunidad los resultados que está produciendo.

8.1.2 Objetivos Específicos

Aprovechar la estructuración de un sistema integral de Información que favorezca el seguimiento continuo y oportuno del Plan de Desarrollo.

Facilitar el conocimiento de la comunidad universitaria de la gestión administrativa y académica para estimular su sentido de pertenencia y compromiso con su Universidad.

Apoyar la aplicación de correctivos y garantizar los niveles de eficacia y eficiencia en la ejecución del Plan de Desarrollo Institucional.

8.2 ACTORES

8.2.1 El Rector y su equipo de Dirección: son los responsables principales de la evaluación del Plan, en cuanto forman parte del nivel estratégico. Quien formula, es el primer responsable de que lo que planificó se cumpla.

8.2.2 El Jefe de la Oficina Asesora de Planeación: como integrante del equipo asesor, es el mayor apoyo del Rector para hacer efectiva la autoevaluación del desempeño de su administración; él deberá definir los instrumentos del esquema de seguimiento y evaluación los cuales deben integrarse, básicamente por:

• Las metas de resultado, de producto, de proyecto y de acción. • Los indicadores con su línea de base y los valores esperados cada

año y por los diez años del horizonte temporal del PDI. Por tanto, el Jefe de la Oficina Asesora de Planeación debe determinar, de acuerdo con los recursos, cuál será el comportamiento esperado de la meta año a año; en otras palabras, con los recursos que se asignan hasta donde se avanza en ese año hacia la meta, tanto anual, como quinquenal y decenal.

• Los recursos asignados a los programas, proyectos y actividades año a año de acuerdo con la matriz de inversiones.

• Establecer la periodicidad de la evaluación, la cual se sugiere hacer trimestralmente para tener la posibilidad de evaluar desempeño a mitad de un ciclo académico.

• Diseñar los formatos a diligenciar por cada dependencia para relfistztortnsutoves 11 Wad ós .PBx: 8754753 FAX 8758890 - 8759124

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• Asignar a personal de su oficina la responsabilidad del seguimiento y la evaluación como función prioritaria y obligatoria, recordando que en las dependencias las responsabilidades son personales y no institucionales.

• Capacitar a todos los funcionarios en las técnicas de medición, análisis y presentación de informes para garantizar la retroalimentación necesaria para cumplir con el suministro de la información a las instancias superiores y a la comunidad universitaria.

8.2.3 El jefe de Control Interno: como integrante del equipo directivo con funciones claras de control administrativo no sancionatorio sino correctivo, está obligado a incorporar al Sistema de Control Interno el esquema de seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo Institucional e inducir a cada funcionario a ejercer autocontrol al cumplimiento de las funciones inherentes a su dependencia y que directa o indirectamente afecten la gestión integral sobre el Plan. Cada una de las metas hará parte del control de gestión, del control de legalidad y del control financiero. Con la misma periodicidad prevista para la jefatura de planeación, el jefe de Control Interno presentará un informe de gestión sobre el particular.

8.2.4 Los Decanos, Directores de Programa o Departamento y demás personal Directivo, según la estructura organizacional, son igualmente responsables en cuanto han elaborado y sustentado los planes de acción y asumen la responsabilidad de monitorear lo proyectado frente a la ejecución.

8.2.5 Consejo Superior Universitario (CSU): como el máximo ente encargado de dictar las políticas y directrices de acuerdo con sus competencias, el CSU está obligado a solicitar trimestralmente informes sobre el cumplimiento del Plan de Desarrollo Institucional y a expresarse sobre los mismos para contribuir a su redireccionamiento si a ello hubiere lugar. En el mismo sentido, debe recibir capacitación sobre seguimiento y evaluación y solicitar la información adicional que considere pertinente para desempeñar su papel en este campo.

8.2.6 Consejo Académico: aunque debe observar el comportamiento de la administración de la que hace parte en todas las áreas de la Universidad, tiene la responsabilidad específica de revisar el cumplimiento de las metas de resultado, de producto, de proyecto y de acción relativas a su área estratégica. Su participación se debe dar en todas las etapas (formulación, ejecución, seguimiento y evaluación). Los miembros del

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Asesora de Planeación sobre seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo.

8.3 ALCANCE Y METODOLOGÍA

El proceso de seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo Institucional estará orientado, en términos generales, por la siguiente metodología, trazada por el Departamento Nacional de Planeación (DNP):

- Verificar que los planes de desarrollo cumplan los requisitos para ser evaluados

Un Plan de Desarrollo es evaluable si cumple con los siguientes elementos:

• Estructura clara y bien definida. • Existencia de metas y coherencia entre ellas. • Definición de indicadores para cada una de las metas con su

respectiva línea de base y el valor esperado para su horizonte temporal y para cada año (Planes de Acción).

• Asignación de recursos por Subsistemas, Programas y Proyectos.

- Revisar la información de programación de metas

Las metas de resultado y de producto deben ser coherentes con lo planteado en la formulación y en la matriz de inversiones. Si las metas no son coherentes con los Planes de Acción y sus respectivas metas, debe solicitarse revisión inmediata y plantearse una reforma al CSU. Igual si no se relacionan las metas con los Subsistemas y sus Proyectos, pues la decisión de sectorizar el plan se orienta a la mejor identificación de metas sin perder la integralidad del plan.

- Adoptar la matriz de seguimiento y evaluación

Tal como se estableció en el primer numeral de este acápite, todos los actores del seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo Institucional deben utilizar la matriz de seguimiento y evaluación estructurada por la Oficina Asesora de Planeación de la USCO, según los componentes básicos determinados anteriormente. No es adecuado que los distintos actores utilicen métodos propios que generen paralelismos que solo aportan confusión y no permiten verificar los avances reales.

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- Validar la información

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La información que servirá de base para el seguimiento y la evaluación tales como ejecución presupuestal, avances en los programas y subprogramas de inversión, etc., deberá ser revisada y validada y en caso de encontrar inconsistencias se debe realizar el ajuste o aclaración respectiva, preferiblemente entre el Jefe de la Oficina Asesora de Planeación y el funcionario responsable. En este sentido, se debe verificar la coherencia entre la programación y ejecución de las metas respecto al Plan de Desarrollo, es decir, debe verificar que las metas programadas para la vigencia (en el plan indicativo, matriz de inversiones y plan de acción) sean consistentes con los reportes de ejecución presentados.

- Revisar ponderación

Tanto en la definición de los Programas y Proyectos como en los Planes de Acción, es imperativo definir los ponderadores de cada una de las metas y sectores. Estos ponderadores son clave para orientar la inversión hacia la solución de los problemas detectados de acuerdo con el peso estratégico y el impacto proyectado de cada iniciativa en el logro de las metas. A manera de ejemplo, ante el problema de la acreditación institucional, el peso de la oferta de programas acreditados será mucho mayor por la calidad académica de los docentes que el de construir sedes propias (pues se pueden alquilar). Entonces, los recursos mayoritariamente deben orientarse a la primera iniciativa y no a la segunda. Otro ejemplo: Si la meta de resultado es ampliar la cobertura, sería más importante un proyecto de educación virtual que el aumento de aulas escolares para oferta presencial, ya que a través de la educación virtual no hay restricciones físicas sino tecnológicas.

En términos generales, se busca que el uso de los recursos sea eficiente y no se apliquen grandes recursos a lo que menos aporta a la solución, lo cual es muy frecuente en la gestión pública, precisamente, por la no ponderación. Por ello, esta ponderación es estratégica en el proceso de seguimiento y evaluación.

8.4 INDICADORES PARA EL SEGUIMIENTO, LA EVALUACIÓN Y EL MONITOREO DEL PDI 2015-2024

El seguimiento, la evaluación y monitoreo de la ejecución del Plan de Desarrollo Institucional se fundamentan en cuatro indicadores básicos:

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• Indicador de Eficacia Mide el cumplimiento de las metas del Plan de Desarrollo. Este indicador de Eficacia se puede sectorizar por Subsistema, en cuyo caso el índice de eficacia será la sumatoria de:

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Dónde:

IET= Indice de Eficacia Total IEF= Índice de Eficacia en Formación 1E1= Índice de Eficacia en Investigación IEPS= Índice de Eficacia en Proyección Social IEBU= índice de Eficacia en Bienestar Universitario IEA= Índice de Eficacia en Administración

La forma más fácil de encontrar el índice para cada Subsistema es calcular un promedio simple sumando los valores del nivel de cumplimiento dividiéndolos por el número de metas de producto consignadas en el formato.

Utilizando los ponderados, se suman los logros (valores alcanzados de las metas de producto) ponderados en cada área y multiplicando este valor por el ponderador del Subsistema (importancia asignada al área respectiva y a la transversalidad). El resultado de la aplicación de esta fórmula se clasifica según el nivel de rangos definidos en el siguiente cuadro:

Rango de calificación de nivel de eficacia

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• Indicador de Eficiencia

Es la relación porcentual entre el costo por unidad logrado versus el costo por unidad de referencia. En este indicador resultan importantes dos aspectos:

1) Evitar que los logros se alcancen "a cualquier precio". Es imperativo aplicar criterios de buen uso se los recursos. Mientras la eficacia se refiere a los resultados, la eficiencia se refiere al uso de los recursos.

2) Realizar un permanente "Benchmarking" o "referenciación competitiva" que garantice que la USCO se enmarca en los indicadores de gestión de las universidades públicas. Para esto, deben utilizarse los indicadores publicados por el MEN o cualquier otra base de datos que los contenga. También, mirar hacia adentro de la Universidad, revisando los resultados logrados en vigencias anteriores y confrontando estos con los indicadores representativos del sector y explicando sus diferencias.

• Indicador de Efectividad

Es la relación que existe entre la eficiencia y la eficacia de determinado Programa o Proyecto. Se logra al multiplicar los dos porcentajes obtenidos y dividirlos por 100.

Además de estos indicadores, que se consideran obligatorios en la evaluación, se complementa esta con dos indicadores que se aplican básicamente a los entes territoriales pero que podrían también considerarse para la USCO. El primero se refiere al indicador de Gestión y Entorno que da respuesta a cómo la gestión de la USCO está impactando su entorno inmediato (por ejemplo ¿La USCO está realmente contribuyendo a aumentar la tasa de cobertura de la educación superior?); y el segundo hace relación al cumplimiento de requisitos legales y se evalúa con base en el número de acciones de la USCO que se objetan por la ley o las entidades de control por aparentes violaciones a las normas.

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8.5 RENDICIÓN DE CUENTAS

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El último recurso de evaluación utilizado en las entidades es la rendición de cuentas que, en este caso, se hace ante la comunidad universitaria y la sociedad huilense. Esta rendición de cuentas, según el DNP, se interpreta como "la obligación legal y ética que tiene un gobernante (léase un Rector) de informarle a su comunidad la forma en que ha utilizado los recursos confiados a él (en beneficio, en este caso, de la USCO)". Sin duda, este evento genera transparencia y confianza entre directivos y comunidad universitaria y general.

8.6 DESCONCENTRACION Y DELEGACION

La responsabilidad del PDI 2015-2024 recae, de manera directa en la Alta Dirección; es decir, que son el Rector y su equipo de Vicerrectores los responsables, en primera instancia de su ejecución, monitoreo y control; no obstante, en aras de las políticas de desconcentración y delegación, se podrá delegar la ejecución de algunos Proyectos en otras unidades que tengan directa relación con la naturaleza de las acciones a ejecutar.

Como recomienda Paredes, "sugerimos la pertinencia de continuar impulsando la participación y compromiso de los grupos consultivos extendidos y del equipo dinamizador en los procesos de evaluación institucional, generando mecanismos de interacción con el PDI, planes indicativos, planes de acción y planes operativos, de modo que la evaluación del Plan de Desarrollo, en tanto estrategia de gestión, se inscriba también en la dinámica intersistémica que lo hizo posible, enunciable y viable".

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ANEXOS

ANEXO 1. LISTADO DE ASISTENTES A LAS SESIONES DE TRABAJO

FACULTAD DE SALUD

Litty Fernanda Perdomo Romero, Alix Yaneth Perdomo Romero, Esperanza Cabrera Díaz Johnatan Otero, Raquel Medina Rivas, Edilberto Suaza Calderón, Edwin Leandro Alvis Arias, Lina Paola Rodríguez Angulo, Jazmín Medina Arias, Antonio Medina, Julián David Quintero Castillo, María Eugenia Rojas, Alexandra Cuellar Losada, Rolando Medina, Daniel Rivera T., Laura Gasca Dussan.

Angela Magnolia Ríos, Yolercy Vásquez, Jaime Salcedo , Orlando Mosquera Villarreal, Antonio Correa Luna, Nohora Montero García, Luz Omaira Gómez Tovar, Elsa Chacón Cuellar, Yivi Salazar Parra, Fanny Valderrama, Dolly Castro, Dolly Arias T., Maria Yedme Sánchez , Franciy H. Salas C., Alfonso Morelo de la Ossa, Pedro Reyes Gaspar, Brayant Andrade , Gilberto Mauricio Astaiza Arias, Andrés Rubiano.

Diana Carolina Toledo, Ana María Lobo Moreno, Alejandra Cabrera P., Paula Andrea Amaya Cleves, David Alejandro Serrano, Gloria María Ochoa, Daniel Andrés Benitez Méndez, Karol Vanessa Muñoz Ortiz, María Alejandra Cabrera P., Mayerly Aldana.

FACULTAD DE EDUCACIÓN

Camilo A. Núñez V., José Eliseo Baicué P., María Elcy Valenzuela, Catalina Garcés, Sandra Cuellar S.

Luis Armando Benítez, Pablo Emilio Bahamón , Martha Cecilia Mosquera U., Gilma Guayara R., Leidy Carolina Cuervo, Leonardo Herrera M., Ladys Jiménez Torres, Jaime Ruiz Solórzano, Juan Pablo Rodríguez , Eisenhower Leal Rincón, Mauricio Penagos, Wisberto Navarro S., Fredy Mier L., Daniel Yovanovic P., Osmin Ferrer Villa, Leonardo Ruiz , Myriam Ruth Posada M., Hipólito Camacho Coy, Guillermo Sánchez A., Isabel Cristina Gutiérrez , Juan Manuel Perea E. Beatriz Perdomo de G., Rocío Polania ,Ricardo Cedeño Tovar, Lisseth Rojas Barreta

Fabio Andrés Polo Torres, William Zambrano Guevara, Jhon Alexis Plazas, Keyla Solano, Jefferson Manrique Domínguez, Cristian Andrés Viatela Q., Yulieth Fernanda Torres Avila, Cristian Camilo Castro Chavarro, Paola Julie Aguilar Cruz, Deísy Lorena Rodríguez, Carlos Alfredo Mora G., Jhon O. Góngora Quiroga, Ilder Felipe García B., Oliver Vargas D., Yhohanny Alexander Duero Galindo, Marcela Torres, Edna Fernanda Parra Moreno, Delia Andrea Triana Londoño, María Liliana Díaz Perdomo.

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS

Jerson Andrés Ortiz, Jimy Tengonó, Cindy Alexandra Guisa Rojas, Ramón Eduardo4E3fiesttistwitOrr.eestár 4váhafeVéfic35-AMVIlegloWlAisaad Chavarro R.


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Rafael Andrés Sánchez D., María Ruth Campos Calderón, Angélica María C., Yineth Rojas Vásquez, Olga Guzmán L.

Alexander Trujillo, Ruby Lorena Morales M., Hilda Pachón F., Clara Inés Picón Bonilla, Alfredis González H., Claudia Ivonne Gaitán C., Fernando Charry González , William F. Torres, Jacquelin García Páez , Yamile Peña Poveda, Diana Patricia Pulido, Juan Carlos Acebedo , Roberto Cortés P., Aldemar Macías Tamayo, Fabio Salazar, Olmedo Polanco, Diego Polo Paredes, Julian Vanegas López , Heber Zubaleta, Carlos Bolívar Bonilla , William Sierra B., María Teresa Cortes de Morales, Carlos Arturo M. Álvarez , Jazmín Bonilla Santos, Yineth Cristina Dussan Perdomo, Mario Alberto Díaz, Yalena Mosquera Bahamón, Julio Jaime Zulma Marcela Muñoz V., Gina Marcela Ordoñez A., Ángela María Méndez

Camila Fernanda González Muñoz L., Alexandra Villanueva A., Claudia Patricia Rojas, Claudia Patricia Llanos Rivera, Ana María Mañosca Ramírez , Yenny Alejandra Chacón, Luis Eduardo Barrios Arias, Jhonttan Sebastian Losada Medina, Juan José Riveros Repizo, Fabián Vargas Trujillo, Danna Marcela Reinoso Rojas, Rodrigo González M., Carlos Andrés Astudillo Toro, Yennifer Oviedo M., Indira Shirley Laverde, Angélica María Gutiérrez Atehórtua, Sofía Salamanca Guzmán, Hernando Cerón, María Angélica Riveros, Diego Fernando Achuri Sierra, Andrés Acosta, Jhon Henry Noguera, Laura Camila Medina, Angy Salas Quiroga, Milton Giovanni Palomino M., César Pérez Rojas, Cristian S. M. Gavira , Carolina Merchán Cuellar, Ingrid Velásquez Gil, Juan Camilo Pascuas C., Paula Viviana Munar Vega, Fabian G. Vargas Trujillo, Luz Mila Garzón Zamora, Leidy Tatiana Padilla García , Claudia P. Llanos River, Juan Sebastián Perdomo, Katherine Ramírez Hernández, Leidy Johana Falla Chila, Jeffrey Ricardo Jiménez Silva, Isabel Molina Muñoz, Danna Michelle Barrera, Alejandro Poveda, Erika Marcela Chaux Sotto, Mayra Sofía Fajardo O., Carolina Gutiérrez Villareal, Juan Manuel González , Kerly Johana Facundo Castaño, Alexander Boca, Rodrigo Alberto González M., Alejandra Otálora P., Heidy Briyith Díaz Rodríguez , Henry Stiven Rebogedo.

FACULTAD DE ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN

Gloria Tovar Silva, Antony Forero Artunduaga, Gloria Bibiana Zambrano Leiva, Rodrigo E. Dussan B., Derli Piedad Valencia G., Cristina Qimbaya Tafur, Maite Velásquez Ibarra, Lucy Adriana Andrade, Dairo Enrique Fuentes V., María Fernanda Angarita García, Julio Roberto Cano Barrera, Yaneth Gómez Repiso, Mayra Rodríguez Espinosa , Sebastián Repizo Ramón , María Camila Cifuentes M., Alexandra Monroy Fernández, Maggie Vanessa Chala Plazas, Yurley Perdomo Pérez , Keily Losada , Sandra Bibiana Gómez Gómez , Ramón Andrés Polania Moreno, Judith Sánchez Vargas , Aldamari Arias Lozano, Nancy Ramírez Lugo, Doris Griceida Jiménez, Laura Bibiana Horta González, Isabel González S., Libia Marina Preciado S.

Yenny Lisseth Avendaño, Cristian Ramírez C., Ricardo L. Castro, Fidernando Anturi. Núñez, Carlos Eduardo Aguirre R., Alfonso Manrique M., Julio Cesar Andrade López, Héctor Hugo Ruiz A., Germán Castañeda, Armando Criollo, Alberto D. Manrique, Francisco José Muñoz Ordoñez, Carlos E. Amézquita P., Patricia Gutiérrez Prada, Rafael Méndez Lozano, Elías Ramírez Plazas, Ferney Forero k41119/901 .9'1.4K. 999-i:TEM„ p751061y,y79.Hlos, Luis Alfredo Muñoz, Joaqukm ~mil? „t i,J,ppb,.J .alta jd9oggrit1P8~80 M. Ocampo T., Gloria

Línea Gratuita Nacional: 018000 968722 inviv.usco.edu.co Neiva - Huila


—

CC 5C 73 " 1

150 900

tiyieoniw 35.5"!,3-18c5,931-38

07384 Gp 21,3 1

Sánchez Torres, Edgar Manuel Obando Restrepo, Guillermo León Córdoba, Jenny Avendaño López , Ramiro Peralta Morales, Hernando Gil Tovar , Patricia Carrera Bernal, Ramón Trujillo, Carlos Eduardo Amezquita

Rolando Centeno T, Juan Sebastián Velásquez Jiménez, Andrea Villalba Gutiérrez, Luis Miguel Pérez Gómez „ Natalia Fernanda Chávarro Imbachi, Alexandra Sánchez Moreno, Anderson Gilberto Perdomo Trujillo, Leonardo Quintero Perdomo, Henerieht Ordoñez Rodríguez , Laura Daniela Castillo Rodríguez, Mafe Angarita García , Yeison Andrés Urquiso Serna, Jhonal Alfonso Medina Peña, María Camila Osorio F., Robinson Puentes A., Diego Ferney Murcia Castillo, Rafael Alejandro Guerra Rojas, María Alejandra Perdomo Perdomo, Luz Briyi Vargas Sánchez , Jorge A. Aldana Bermúdez , Cristian Ivan Figueroa S., Ingly Katherine Murcia Hernández, Ingrid Tatiana Rojas García , María Eugenia Barón Leal, Laura Marcela Llanos Morea, Jonathan Eduardo Sierra Díaz, Juan Felipe Prada H., Cristian José Arias B. , Yinare Cuellar Losada Karent Lorena Lesmes A., Angie Lorena Valdés Falla, Jennifer Andrea, Benavides G., Juan Pablo Murcia Arias, Jaime Eduardo Quiroz Cabrera, Catalina P. Obregón, Angie Yulieth Trujillo Trujillo, Jonathan Sierra Díaz, Miguel Pérez, Jeferson Rojas, Dayana lbeth Castro Guevara, Natalia Andrea Cuenca R.

FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y POLÍTICAS

Gloria Elena Ibáñez Solano, Luis Fernando Pacheco Gutiérrez, Mario César Tejada González, Sandra Milena Perdomo Losada, María Cristina Losada García Diana Marcela Ortiz Tovar, Edna Lized Pastrana Pinto, Lucero Díaz Garzón

Diego Fernando Machado Vega, José Joaquín Cuervo Polanía, Abelardo Poveda P., Oscar Huber Zúñiga Córdoba, Alfredo Vargas Ortiz, Mateo Trujillo, Jaime Ramírez Plaza, Germán López Daza, Carlos Fernando Gómez García, Helber Mauricio Sandoval Cumbe, Miller Andrade Zambrano, Martha Cecilia Abella

Tania Daniela González Aldana, Natalia Amézquita Sánchez, José Francisco Reyes Hermosa, Jonathan Bedoya Hernández, Maycol Rodríguez Sánchez, Carlos Mario Rojas Polanía, Juan David Timarán Torres, Sheila Yosara Cuenca, Claudia Soriano Blania, Diego Fernando Suarez, David Rodríguez Guzmán, Diego Armando Pava Olarte, Rafael Ricardo Roa, Cristian Raúl Trujillo Calderón, María Angélica Balaguera Ruiz, María Alejandra Trujillo Orozco, Tania Carolina Galindo Vargas, Ana María Osorno Burbano, Andrés Camilo Alvarado, Diego Alejandro Urrea Rojas, Oscar Iván González A., Juan Yamid Sanabria Triana, Diego Armando González Polanco, Daniel Eduardo Perdomo Quesada, Leidy Rocío Latorre Solarte„ Luisa Arce Zuleta, Andrés Felipe Medina Castillo, Julieth Natalia Amézquita, Katherin Torres P., Andrea Carolina Monroy Escobar, Carla Marcela Ramírez Romero, Diana Carolina Andrade Solórzano.

FACULTAD DE CIENCIAS EXACTAS Y NATURALES

Liliana Cortes Montero, Ana Lilia Bernal, Nibia Manchola Toledo.

Claudia Milena Rodríguez Sierra, Eduar Armando Salazar Díaz, Jorge Eliécer Acosta, Olga Jimena Angulo, Pablo Omar Herrera F., Mauro Montealegre, Hemand2v 92xláls„§joermi. Mayyp975995rfilkyA01,,Irffigit54 Segovia Chaves,


ia,ww.atsco.edu.co Neiva - Huila

GO - SC 7381 1


SC 7884 GP 275 1

Álvaro E. Avendaño, Julio Jaime Salas, Yineth Medina Arce, Jasmídt Vera Cuenca, Germán Fabián Escobar, Luis Arturo Palomá, Carlos Eduardo Cuellar.

1SO 9001

Luis Andrés Aya Cabrera, Juan Sebastián Valencia Vargas, Johxin Duver Sánchez Manguillo, Leonardo Pastrana, Anyery Tatiana Dussan Penagos, Juan Leonardo Carvajal Pérez, Natalia Carrera Díaz, Juan Guillermo López, Sergio Esteban Herrera, Juan Cabrera Cuellar.

FACULTAD DE INGENIERÍA

José de Jesús Salgado Patrón, Norma C. Guarnizo, Yamil Armando Cerquera Rojas.

Johan Julián Molina M., Luis Enrique Mantilla Ramírez, Martín Bravo Obando Jaime Polanía Perdomo, Miguel Angel Valenzuela M., Edgar Camero Vanegas, Gustavo Londoño, José Miguel Cristancho, Guiber Olaya, Javier Andrés Martínez Pérez, Jorge Eliécer Martínez Gaitán, Claudia M. Amorocho Cruz, Agustín Soto Otálora, David Quintero, Albeiro Cortés C., Nilda del Carmen Dueñas, Aníbal Rojas M., Nelson Gutiérrez Guzmán, Esaú Síla Lara.

UNIDAD OPERATIVA — GARZÓN

Mercedes Polanía Tamayo, Jerson Ramírez Iñiguez, Armando Torres G., Amanda Torres García

Martha Lucía Peña Quimbaya, Martha Cecilia Perdomo Cruz, Edy Yazmín Avendaño Viuchy, Juan Manuel Andrade Navia, Jorge Gentil Puentes Rojas

Jaíro Smith Triviño Pineda, Jonathan Buendía Tovar, Iván Darío Gorrón Cartagena, Dora Rocío Erazo Caviedes, Angélica María Gutiérrez, Yomali Andrea Quintero Tovar, Leonardo Villanueva Carballo, Angíe Katherine Álvarez Flórez, Juan Sebastián Gutiérrez Sánchez, Laura Camila Bermúdez P., Elizabeth Embus Polanía, Ancisar Sánchez, Camilo Méndez Marín, Juan David Lozano Díaz, Cristian Plazas Quiroga, Julio Cesar Palacio C., Karla Rojas, Ricardo Buendía.

SEDE PITALITO

Olmer Tovar Chavarro, Carlos Enrique Parra Rodríguez, Yamile Johana Peña Poveda, Oscar Iván Forero Mosquera, Lenin Eduardo Rojas, Elvia María Jiménez Zapata, Oscar Julián Sánchez Vargas, Yenny Paola Triviño Figueroa, Paola Muñoz Rojas, José Omar Peña Muñoz, Jhoan Chilito Bustos, Jefferson Andrés Arias Martínez, Daniela Cerón Valdez, Brayan Felipe Erazo Ñañez, Lina Marcela Sánchez Motta, Marly Natalia Noguera Calderón , Diego Alejandro Rojas Rojas, Jesica Orozco, Robinson Medina Gómez, Sebastián Giraldo Arboleda, Anyi Paola Muñoz Rojas, Martha Cecilia Ordoñez Álvarez, Laura Cristina Carrascal Ángel, César Eduardo Méndez Méndez, José William Arboleda Clavijo, Jenny Carolina Claros E., Camilo Andrés Londoño M., Yuly Andrea López, Daniela Salas Cardoso, Miller López , Faiver Becerra, Arturo Arbeláez Pardo, Ana Yolima Blandón G., Andrés Tovar Vargas, Mónica Alejandra Valderrama, David Alba Pinzón, Juan Camilo Ramírez, Edgar Dorado, Silvia L Trujillo.

° L''' 9„Warg94709„WV951. 119.9PBA095Y3 W19 ligA,R091, 29., Wilfred Trujillo Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX: 8753686

Línea Gratuita Nacional: 018000 968722 wwvv.usco.edu.co Neiva - Huila


SO 900

lloontee

SEDE LA PLATA

SC 7384 1 GP 205 - 1 CO - SC 7184 - 1

Tania Marcela Montano Cardozo, Juan Manuel Torres Días, Angélica Rojas, Angélica Cruz Rojas, Martha Cecilia Ordoñez C., Alejandro Atehortúa Marulanda, Eddinson Ortega M., Carlos Alberto Palomá Ramos, Gustavo Rojas Vásquez, Jairo Alberto Zúñiga A., Ana Lucía Sandoval, Gustavo A. Gámez V., Jair Alberto Zapata Manch ola, Eliana Salinas, Nathalia Andrea Muñoz Medina, Lina Marcela, Muelas Castro, William Vásquez, Heidy Paola Maldonado U., Fabian Benítez Botero„ Anderson Smith Cabrera Beltrán, Diva Marcela González Thola, Diana María Amaya , Santiago González Muñoz, Jairo Andrés Sierra, Miguel Ángel Tierradentro, Cristhian Camilo Chala Rivera, Fernando A. Morales Tapiero, María Fernanda Lemus C., Gerardo Calderón Lemus, Juan Manuel Chaca, Elda Emir Muñetón P., María Isabel Benavides S., Gilberto Elías Pérez, César Augusto Moreno Flórez, Nariegi García Buendía, Guillermo Alvira Vargas, Carla A. Yasno Triana, Ana María Rojas Vásquez, Diana Mireya Liscano, Lenin Darío Rodríguez, Milton Bonilla E., Héctor Chala Collazos, Carlos Iván Ninco Vargas, Sandra Milena Ramírez G., Alexandro Andrade, Oswaldo Rubio Plazas, Luis Armando Ricardo, Edward Lisandro Losada , Andrés Peña Rivera, Fredy Eduardo Sánchez Chica, Marín Aleibar Ceballos, Henry Alexander Salazar, Amanda Idarraga Suaza, Emilia Aguirre L.

PERSONAL ADMINISTRATIVO

Aurora Ramos, Carlos Sánchez, Luz Marina López, Amparo Suarez Losada, Johana Días H., Miguel Ángel Gutiérrez, Jaime Quintero, Diana Patricia Sánchez, Dora Emilia Fierro, Maria Cristina Repizo Salazar, Kay D. López Walteros, Teresa Dussan Calderón, Ana Osiris Orozco Rojas, María Emilce Avilés Suarez, María del Carmen Trilleras, María Claudia Polanía Gutiérrez, Gustavo Ramírez Herrera, Gabriel Poveda Perdomo, Luis Alfonso Pinto, Augusto Tovar Puentes, Graciela Ipuz García, Gloria Astrid González Ramos, Lilia Susana Díaz Charry, Mercedes Quintero Díaz, Martha Liliana Hermosa Trujillo, Nilsy Vargas Almario, Lilia Esmid Santofimio , Duvan Andrés Arboleda Obregón, Ancizar Torres Ramírez, María Edith Ávila Ortíz, Efren Mosquera Villarreal, Patricia Sanmiguel Mosquera, Emestor Cardozo, Gloria Cotrino Trujillo, Alberto Polanía P., Bernarda Martínez, Carlos H. Salamanca, José Domingo Valderrama, Juan Pablo Barbosa Otálora, Nubia Patricia Sanmiguel Mosquera, Sonia Amparo Salazar, Luz Ángela Rojas Salazar, Yuli Mildrea Gómez Rubiano, Nancy Catherine Molina, Ludgerio Aroca Trujillo, Yenny Liliana Andrade, Miguel Ángel Gutiérrez, William Armando Díaz , Carlos Alberto Galindo R.

AV. Pastrana Borrero - Cm. la. PBX: 8754753 FAX 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX. 8753686


CC; - S( 738 1

Total (en 1 millones de

Pesos) $ 755 PY.1 Identidad con la teleología institucional

$ 203

PY.1 Universidad Saludable $ 3.290

TOTAL $ 108.662

PY.1 Revisión, reforma y actualización de la Plataforma Jurídico - Normativa

institucional

$ 320 PY.5 Reestructuración Organizacional académica y administrativa

PY.3 Desarrollo profesoral permanente en lo pedagógico, disciplinar y

profesional

PY.4 Autoevaluación permanente de programas de pregrado y postgrado

$ 8.196

$ 2.689 Formación

PY.5 Acreditación de alta calidad de la Universidad $ 1.750

PY.6 Relevo generacional con excelencia académica $ 1.002

PY.1 Fortalecimiento de las capacidades de investigación, desarrollo e

innovación $ 6.473

PY.2 Calidad Académica y formación en Investigación $ 1.145

PY.3 Calidad Académica y formación a través de la Investigación $ 4.221

PY.4 Calidad Académica y ejecución de Investigación

PY.5 Calidad Académica y gestión de Investigación

$ 15.065

$ 12.469 Investigación

PY.7 Evaluación, dotación y consolidación de los Centros de Documentación,

archivística y bases de datos $ 1.601

PY.8 Creación de Centros, Institutos de investigación, desarrollo y vigilancia

Tecnológica e Innovación $ 3.453

PY.3 Reformulación y fortalecimiento de las modalidades y formas de

Proyección Social

PY.8 Fortalecimiento del sistema de comunicación e información institucional

$ 16.320

$ 4.383

Proyección Social

PY.2 RECREACIÓN Y DEPORTES con responsabilidad y compromiso

PY.3 CULTURA con responsabilidad y compromiso

PY.5 DESARROLLO SOCIO-ECONÓMICO con responsabilidad y compromiso

PY.6 Promoción de la PERMANENCIA Y GRADUACIÓN estudiantil en la Usco

$ 3.269

$ 3.271

$ 10.912

$ 610

Bienestar Universitario

Administrativo PY.3 Aseguramiento de los sistemas de Gestión de Calidad y Gestión Ambiental $ 3.415

PY.4 Creación del Grupo de Proyectos Institucionales Especiales (GPIE) $ 1.052

PY.7 Capacitación del Personal Administrativo $ 2.799

SO 9001

4sIcp.ntee


7384 -

ANEXO 2. RELACION DE PROYECTOS ORIENTADOS A CALIDAD''Y' COBERTURA

Cuadro 16. Proyectos orientados a Calidad

AV. Pastrana Borrero - Cra. la. PBX. 8754753 FAX. 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX: 8753686

Línea Gratuita Nacional: 018000 968722 www.asco.edu.co Neiva - Huila

SC 7384 I CO - SC 7331 - 1

SO 9001

<>Monteo

$ 725 PY.2 Regionalización de la USCO

$ubsisterna

$ 435 PY.6 Articulación del Sistema Integrado de Información (TICs)

$ 800

$ 330

TOTAL $ 104.976

PY.4 Estructuración y desarrollo Unidades de Atención Especializada y de

Emprendimiento e Innovación Institucional

PY.5 Consolidación de la Alianza Estratégica Estado-Universidad-Empresa-

Ciudadanía

PY.2 Creación de nueva oferta académica en las Sedes

PY.7 Fortalecimiento de los vínculos universidad — egresados

$ 1.025

$ 1.081 Formacion

PY.7 Evaluación, dotación y consolidación de los Centros de

Documentación, archivística y bases de datos $ 1.601

PY.8 Creación de Centros, Institutos de investigación, desarrollo y vigilancia

Tecnológica e Innovación $ 3.453

Investigación

PY.9 Articulación y fortalecimiento de las publicaciones Científicas y

Académicas $ 2.320

PY.1 Internacionalización Académica Curricular y Administrativa $ 3.751

Proyección Social

PY.6 Estructuración y Desarrollo de la Agenda Social Regional $ 1.762

PY.7 Articulación de la Educación Superior con la Educación formal, el

trabajo y el desarrollo humano $ 177

Bienestar Universitario

$ 667

PY.2 Desarrollo, construcción, dotación y mantenimiento de las Sedes $ 86.763

PY.6 Desconcentración y delegación de los procesos administrativos y

académicos $ 85

Administrativo

PY.4 DESARROLLO HUMANO con responsabilidad y compromiso


Cuadro 17. Proyectos orientados a Cobertura

AV Pastrana Borrero - Cra. Ja. PBX 8754753 FAX 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cm. 5 No. 23 - 40 PBX. 8753686



ANEXO 3. MIEMBROS DEL GRUPO DINAMIZADOR PDI 2115-207384-

/41

' CO-SC 7384 -1

Nelson Ernesto López Jiménez, ex Rector (E)

Diana Patricia Pérez Castañeda, ex Vicerrectora Administrativa

Franco Arturo Ibarra Narváez, ex Vicerrector Académico

Alfredo Olaya Amaya, ex Vicerrector de Investigación y Proyección Social

Benjamín Alarcón Yustres, Director General de Currículo

Humberto Rueda Ramírez, Coordinador Comité de Acreditación Institucional

Carlos Javier Martínez González, Jefe Oficina Asesora de Planeación

Aldemar Macías Tamayo, Docente

Carlos Bolívar Bonilla Baquero, Docente

Patricia Gutiérrez Prada, Docente

Clara Inés Picón Bonilla, Docente

Julio Roberto Jaime, Docente

Nidia Guzmán Durán, Decana Facultad de Educación

Myriam Lozano Ángel, Decana Facultad de Economía y Administracíón

Mi Iler Andrade Zambrano, Decano (e) Facultad de Derecho

Ervin Aranda Aranda, Decano Facultad de Ingeniería

Juan Carlos Acebedo Restrepo, Decano Facultad de Ciencias Sociales y

Humanas

Rubén Darío Valbuena Villarreal, Decano Facultad de Ciencias Exactas y

Naturales

José Domingo Alarcón, Decano Facultad de Salud

Yenny Alejandra Chacón Poveda, Representante de los estudiantes.

Luis Eduardo Barrios, Representante de los estudiantes.

Felipe Andrés Manjarrés, Representante de los estudiantes.

GRUPO TÉCNICO OFICINA ASESORA DE PLANEACION

Magister Carlos Javier Martínez González Jefe Oficina Asesora de Planeación

Economista Leidy Rocío Murillo Ramírez Comunicador Social Federico Castellanos Forero

Licenciada Laura Estefany Celeita Buitrago

AV. Pastrana Borrero - Cra. la. PBX 8754753 FAX 8758890 - 8759124 Edificio Administrativo Cra. 5 No. 23 - 40 PBX. 8753686


Documents

Acuerdo 031 de 2014