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8/2/2019 Admin Contratos

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Por pequeo que sea el proyecto, se requieren habilidades de administracin delmismo para sortear las diferentes situaciones que se presenten, y adems garantizarel cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos estipulados.

Introduccin

Los proyectos por definicin tienen una fecha de inicio y finalizacin determinadas, aligual que un alcance, presupuesto, resultados especficos y recursos asignados.Adicionalmente, cada proyecto, por similar que sean las actividades y los alcances, setornan diferentes porque las circunstancias cambian, y las cosas siempre son distintascuando se lidia con personas.

Una de las funciones primordiales de los administradores de proyectos es administrarlos procesos internos del mismo donde realmente se efecta el trabajo. Por pequeoque sea el proyecto, se requieren habilidades de administracin del mismo para sortearlas diferentes situaciones que se presenten, y adems garantizar el cumplimiento delos objetivos dentro de los tiempos estipulados. Estas habilidades van desde ladefinicin del proyecto, hasta la administracin de las medidas de avance del mismo.Adicionalmente, se deben incorporar tcnicas para el manejo de contratos y el manejo

de proveedores. En esta y las subsiguientes entregas analizaremos lo queconsideramos son las 12 habilidades necesarias en el manejo de proyectos, que si seejecutan adecuadamente garantizarn el desarrollo del proyecto:

1.Definicin del proyecto2.Planeacin del Trabajo3.Administracin de Contratos4.Administracin de Proveedores5.Administracin del Plan de trabajo6.Administracin de situaciones7.Administracin del Alcance8.Administracin de Riesgos

9.Administracin de la comunicacin10.Administracin de la documentacin11.Administracin de la calidad12.Administracin de las mtricas

Antes de iniciar la explicacin de cada una de estas habilidades requeridas, es

importante efectuar una diferenciacin entre lo que se considera el trabajo del

proyecto y la administracin del mismo. La lista arriba no incluye las etapas de

anlisis, diseo, pruebas o implementacin y quienes han trabajado en proyectos

conocen que por lo menos incluyen anlisis y pruebas. Sin embargo, estas etapas son

claramente parte del mismo proyecto y no del proceso administrativo. En muchas

ocasiones se confunden las actividades del proyecto con las de administracin,

haciendo que estas etapas no estn incluidas dentro de los cronogramas.

Las dos primeras actividades se deben hacer en estricto orden y antes que las diez

restantes para garantizar el xito del proyecto. Saltrselas sern seal inequvoca de

fracasos, bien sea por falta de enfoque o por falta de actividades requeridas.
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1. Definicin del proyecto

Antes de iniciar el proyecto, es indispensable que el trabajo est entendido y que los

responsables, tanto de la ejecucin del proyecto como quienes recibirn los resultados

del mismo, tienen una visin clara de los resultados esperados, cuando se terminar,cuanto va costar, quin har el trabajo, como se dar por terminado el trabajo, y

cuales sern los beneficios.

Pequeo o grande el proyecto, la definicin de su alcance es herramienta vital para

que el Gerente del Proyecto o los comits respectivos puedan tomar decisiones en las

etapas administrativas que se mencionarn ms adelante. Buena parte de las

decisiones se toman y se califican mediante valoracin del impacto que tienen en el

resultado final del mismo, dado por esta etapa de definicin.

Entre ms grande el proyecto, la importancia de dejar esta informacin explcitamente

estipulada aumenta. El resultado de esta actividad debe ser un documento titulado"Definicin del Proyecto" y debe incluir la informacin mencionada en el primer

prrafo.

Puede ser un poco difcil determinar cuales sern las salidas del proyecto en detalle, y

tambin puede ser complejo determinar el costo total y la fecha de finalizacin. En

este caso se recomienda dividir el proyecto en proyectos ms pequeos. Se definira en

detalle los primeros subproyectos en el cronograma, y se definira el detalle de los

proyectos ms lejanos, cuando se acerque su ejecucin. Habr, en este caso, que

dejar actividades de revisin de proyecto para garantizar que estas definiciones si se

llevarn a cabo. Omitirlas del plan de trabajo, casi certifica que no se harn.

Al final de esta etapa, se debe tener entonces un documento con el alcance y

expectativa del mismo, como se medir, quien lo har, y cuanto costar. Este

documento deber estar aprobado por todos los involucrados, ya que tratar de buscar

consenso sobre estos temas en un proyecto que ya ha arrancado es extremadamente

difcil.

2. Planeacin del Trabajo

Cuando se define el proyecto, uno se asegura que se tiene un entendimiento claro con

el patrocinador del mismo sobre qu se debe alcanzar en el proyecto. En la etapa de

planeacin se determina cmo se va realizar el trabajo. Esto implica entonces elaborarun plan para el trabajo. Se utilizan diferentes alcances, acordes al tamao del

proyecto. Por ejemplo, se puede utilizar desde una hoja de papel para un proyecto

pequeo, hasta soluciones sistematizadas como el Microsoft Project para proyectos

ms complejos.

Si no se cuenta con una plantilla para el plan de trabajo, se recomienda utilizar la

estructura de anlisis de arriba abajo, una tcnica que permite mirar el proyecto desde


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un alto nivel, y quebrar el trabajo en pequeos componentes hasta que se tiene el

panorama completo del mismo. Todo el equipo puede colaborar en esta tarea. Se

recomienda tener cuidado con el nivel de detalle, porque partir el proyecto en

componentes exageradamente pequeos puede ocasionar altos costos de ineficiencia

en su mantenimiento. Mi recomendacin es que se tengan actividades en fracciones

del tamao total del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto dura un ao, la tarea mspequea debe ser en semanas. Si el proyecto dura meses, la tarea ms pequea debe

ser das, y si el proyecto dura semanas, la tarea ms pequea debe ser de cuatro

horas. No tiene sentido incorporar actividades de menor duracin a las estipuladas

aqu, a menos que sean hitos dentro del proyecto.

Una vez se tiene la lista de actividades, el siguiente paso es estructurar la dependencia

de las mismas. No todos se pueden desarrollar al tiempo. Una vez culminado este

proceso de dependencias, se pasa a asignar los recursos a cada una de las actividades.

Estos recursos incluyen personal, dinero, y elementos requeridos. Es factible, y por lo

general comn, que la asignacin de recursos ocasione cambios en las fechas, por lo

que se utilizan tcnicas de nivelacin de recursos para ajustar el plan de trabajo a ladisponibilidad de recursos.

Se recomienda, especialmente para el recurso humano, tomar solo seis horas hbiles

por da laborable, y en caso que se trabaje los sbados, no contar este tiempo dentro

de la planeacin, sino dejarlo para ajustes semanales al proyecto. Cuando el clculo de

tiempos es muy preciso, se ocasionan muchos ajustes a cronogramas y fechas de

terminacin, lo que por lo general desmotiva al grupo.

3. Administracin de contratos

Si el proyecto no involucra proveedores externos, tanto este aparte como el siguientese pueden saltar. Sin embargo, dado que el auge por el outsourcing, en especial en

materia de conexin a Internet e implementacin de software de refiere, incluimos los

dos apartes como tercer y cuarta habilidad requerida.

El contrato es el documento que rige las condiciones bajo las cuales se adquiere un

bien y/o servicio. En el caso de los bienes, es mucho ms fcil medir la entrega de lo

adquirido, situacin que se dificulta cuando son servicios. Por esto es recomendable

tener una lista de "entregables" que se esperan obtener de los servicios recibidos.

Entre ms tangibles los entregables, ms fcil de administrar el cumplimiento.

Hay dos temas fundamentales en la administracin de un contrato: la entrega de losresultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas entregas. Para

ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten controlar el cumplimiento

de los dos temas. Ojal el pago est amarrado a los entregables a satisfaccin por el

contratante, lo que aporta un factor motivador para el cumplimiento.

Con frecuencia se olvida que el contrato es un documento legal, regido por el cdigo

de comercio de cada pas, por lo que es indispensable conocer ste cdigo. De la


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misma manera se convierte en necesidad conocer el esquema de manejo de las plizas

de cumplimiento, las instancias para su ejecucin, y la documentacin de soporte.

En resumen, la administracin del contrato involucra el control de los entregables, los

pagos, y el manejo del tiempo del proyecto.

4. Administracin de Proveedores

En el transcurso del proyecto, la relacin con los proveedores es muy variante,

variacin estrechamente ligada al avance del mismo. Es claro que al inicio del proceso,

todo es como una luna de miel: la empresa acaba de contratar a quienes consider su

mejor opcin en un proceso de seleccin, y el proveedor acaba de adquirir un nuevo

cliente. Durante esta etapa, todo fluye, las decisiones son fciles de tomar, y

realmente no es mucho el tropiezo que se sufre.

Una vez inicia el proyecto, empiezan a detectarse diferencias de criterios y de alcances

para los entregables. En la administracin de contratos y en el proceso de contratacinmismo, se trata de incluir todo lo que pudiera hacer claridad en el manejo del

proveedor y sus obligaciones, pero con frecuencia no son suficientes.

Como en los matrimonios, el mejor remedio es la conversacin, y si es a tiempo,

mucho mejor. Se deben establecer reuniones peridicas de seguimiento tanto al

contrato como a las actividades del proveedor. Aplica la misma recomendacin que

para la elaboracin del cronograma, la reunin por lo menos deber ser como mnimo

semanal, y como mximo mensual, dependiendo del estado de avance del mismo.

Tanto el proveedor como el cliente en ocasiones dejan de establecer mecanismos para

esta administracin, por lo que por lo general terminan establecindoseprocedimientos durante la ejecucin del contrato. Es necesario tener claro, por

ejemplo, quin sufraga los costos de viajes y alojamiento, cmo se relacionan dentro

del proyecto, cuales son los documentos para exigir el pago, y cada cuanto se

presentan estos pagos.

De la misma manera, es imperante establecer como se manejarn los

incumplimientos, normales hasta cierto punto, entre lo programado inicialmente y lo

que realmente est entregando el proveedor. Hay dos tipos de incumplimientos: el de

especificaciones o funcin requerida, y el de tiempos. Sobra decir que una entrega

incompleta, pero en la fecha estipulada, no constituye una entrega a satisfaccin, y por

lo tanto induce al incumplimiento.

Un proyecto, dependiendo de la envergadura, puede llegar a tener varios proveedores

interactuando. La administracin de esta interaccin la puede hacer inclusive otro

proveedor, o la empresa misma. Se deben definir tambin los mecanismos de

asignacin de responsabilidades de tal manera que no haya lugar a rebotar de un

proveedor a otro, la solucin a un problema.


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Se recomienda el nombramiento de un tercero como interventor del proyecto de tal

manera que haya una visin imparcial y defensora del proyecto en s y sus objetivos, y

no de los intereses de cliente y proveedor. Es claro que el nico que queda sin

defensor es el proyecto, y el interventor puede hacer esta tarea.

5. Administracin del Plan de Trabajo

Hasta aqu, ya se tienen definidos el proyecto y planeado el trabajo. De la misma

manera, en caso de necesitarse, estn en pi los documentos que rigen la relacin con

los proveedores. Los entregables del proyecto hasta ahora son: La Definicin del

Proyecto, El Plan de Trabajo, el Contrato, y el Manual de Administracin del Proyecto.

Aunque algunos gerentes de proyecto consideran que al superar estos pasos ya se

tiene superada la parte difcil de la administracin del proyecto, estn equivocados.

El plan de trabajo es solo un entregable. Describe lo que hay que hacer, el orden del

trabajo, el esfuerzo requerido y quien est asignado a qu tarea, pero solo representa

el mejor estimado de cmo completar el trabajo que queda por hacer en un momentodado de un proyecto.

Entre ms complejo es el proyecto, ms cambios se presentan en el plan de trabajo

con el transcurrir del tiempo. El Gerente del proyecto deber revisar los planes de

trabajo en forma permanente (se recomienda en forma semanal, como mnimo) y

determinar el estado actual del mismo.

Se hace indispensable el uso de la gerencia proactiva, de tal manera que se

identifiquen las actividades a cumplirse en el cercano futuro, y con base en estas

actividades y su impacto dentro de los cronogramas y los objetivos del proyecto, hacer

los ajustes para que los objetivos principales se cumplan. Cualquier cambio en loscronogramas, criterios de aceptacin y objetivos establecidos debern ser resueltos a

travs de un comit de cambios. Debe ser claro para todos los involucrados en el

proyecto, que estos cambios afectan el alcance del contrato, por lo que no se pueden

tomar unilateralmente. Este comit debe, una vez se analice el impacto y evale el

riesgo, tomar la decisin de asignar ms recursos, o aplazar el cumplimiento.

6. Administracin de situaciones

Por lo general, un proyecto se administra en dos instancias: una a nivel de equipo de

proyecto y el gerente del proyecto, y la segunda a nivel de gerencia de la compaa.

Cuando se involucran proveedores, habr tambin un gerente del proyecto por partedel proveedor, y estar tambin asignado al proyecto el gerente de la empresa para el

comit gerencial. En algunos casos, comit implica largas e improductivas reuniones.

Para efectos de este escrito, el comit es un grupo de personas con autoridad para

tomar decisiones, que requieren o no de reuniones para hacerlo. Hoy, con el uso del

correo electrnico y sistemas automatizados para el manejo de proyectos, son escasas

las reuniones requeridas.


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Una "situacin" se presenta cuando un problema puede llegar a impedir o impide el

progreso del proyecto y no puede ser resuelto por el gerente del proyecto y el equipo

del proyecto sin ayuda externa. Cuando se presenta este tipo de situaciones, no queda

ms alternativa que resolver el problema.

Se recomienda la aplicacin de tcnicas de manejo de situaciones, la cual tiene doscomponentes. El primero es tener un proceso que permita encontrar estas situaciones

y traerlas a la luz, determinar su impacto en el proyecto, evaluar las alternativas, y

conseguir las personas que permitan tomar la mejor decisin dadas las circunstancias.

Este proceso debe hacer parte del proceso general de administracin del proyecto y

debe estar definido antes de empezar el mismo.

El segundo componente es aplicar tcnicas de solucin de problemas para resolver

estas situaciones. Esto incluye el entendimiento de herramientas como los diagramas

de espina de pescado, diagramas de Paretto, y anlisis de causa y efecto. El conocer

estas herramientas permite que el equipo entienda la razn del problema, determine

acciones disponibles, y qu alternativa sera la mejor a tomar.

Es importante tener en cuenta que tener un proceso para resolver situaciones no es lo

mismo que tener la habilidad para resolverlos exitosamente. En algunos casos hay

mejores alternativas, y el trabajo del grupo de proyecto es encontrarlas y aplicarlas.

En otros casos no hay una buena solucin para estas situaciones. En este caso hay que

tomar la decisin por la que menos dao haga, o la "menos mala" de las alternativas.

7. Administracin del Alcance

El alcance de un proyecto describe los lmites del mismo y lo que el proyecto va a

entregar, qu informacin se necesita y qu partes de la organizacin se vernafectadas. Dado un grupo de recursos y tiempo, un nmero de cosas se puede lograr.

La administracin de cambios en el alcance inicia con la definicin de qu es un cambio

de alcance. Si el gerente del proyecto no ha definido bien el alcance inicial del

proyecto, ser tremendamente difcil administrar este alcance durante el proyecto. El

propsito de la administracin de cambios en el alcance es proteger la viabilidad de la

definicin del proyecto ya definida y aprobada. Cuando se defini el proyecto, tambin

se definieron y estipularon las expectativas de resultados.

Durante la vida del proyecto es normal que se requieran tems diferentes o adicionales

a los incluidos en la definicin original del proyecto. Debe ser claro para todas laspartes que cumplir estos nuevos requerimientos con los mismos recursos de la

definicin anterior, es prcticamente imposible.

Es claro que la aprobacin de los cambios en el alcance debe ser efectuada entre los

clientes y proveedores del mismo, ya que es la nica manera de que se alleguen los

recursos adicionales necesarios y se ajusten las expectativas de los involucrados.


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La administracin del alcance no es siempre tan sencilla. Suceden problemas comunes.

Uno de ellos es aceptar cambios pequeos que a simple vista no afectan mucho el

proyecto, y se desconoce el efecto conjunto de muchos cambios pequeos. Tambin se

pueden tomar decisiones a un nivel menor del indicado, lo que implica que los

"dueos" del resultado pueden no obtenerlo. Para evitar este segundo problema, se

recomienda que los cambios en los entregables solo puedan ser aprobados por lagerencia de cada empresa. Por lo general estos cambios conllevan mayores costos y

atrasan la obtencin de los resultados, dos temas que impactan directamente a las

gerencias de las empresas.

8. Administracin de riesgos

El riesgo es una condicin futura que existe fuera del control del grupo del proyecto, y

que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se llega a dar

la condicin. Administradores reactivos esperan a resolver la situacin cuando esta

suceda. Los administradores proactivos tratan de identificar y resolver problemas

potenciales antes de que ocurran.

Los proyectos pequeos, por su corta duracin, no dan mucha cabida al surgimiento de

problemas. Por el contrario, los proyectos grandes estn propensos a problemas

esperando a aparecer. Abogamos por una administracin proactiva, por lo que la

administracin de riesgos entonces la definimos como la identificacin de todos los

riesgos posibles, determinas qu tan certero es que se presente el riesgo, y entender

el impacto en el proyecto si ocurren.

Una vez identificado el riesgo que se quiere administrar activamente, hay cinco cursos

de accin que se pueden tomar:

No hacer nada. No se har nada si se determina que el efecto sobre el proyecto es

despreciable ante la ocurrencia del riesgo, o no hay nada que se pueda hacer para

atenderlo.

Seguimiento. Se le dar seguimiento al riesgo en forma que se pueda determinar la

probabilidad de que se d o no el riesgo en la medida que transcurre el tiempo. Si

aparentemente aumenta la probabilidad de ocurrencia a medida que pasa el tiempo, se

atender en ese momento.

Evitar el riesgo. Esto implica eliminar la condicin que podra causar el problema. Por

ejemplo, riesgos que presente un proveedor pueden ser evitados con la contratacinde otro proveedor.

Mueva el riesgo. En algunos casos es factible que la administracin del riesgo sea

removida de la administracin del proyecto y asignada a otra entidad o tercera parte.

Mitigue el riesgo. En la mayora de los casos esta es la medida a tomar. Si se ha

detectado un riesgo, y es de consideracin, puede desarrollarse un plan proactivo para


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garantizar que el riesgo no ocurra, o si lo hace, su impacto sea despreciable.

Al igual que con la administracin del alcance, no hay nada malo en que haya riesgos

en un proyecto. No se pretende que un proyecto no tenga riesgo, lo que importa es la

respuesta que de la administracin del proyecto al riesgo. Si se ignoran los riesgos, se

convertirn en situaciones y se tendrn para ese entonces, menos opciones para susolucin.

9. Administracin de la Comunicacin

Esta es una de las actividades crticas en un proyecto, y fundamental en la

administracin de los objetivos y los receptores de los beneficios del mismo. Es la

mejor forma de evitar las sorpresas, factor agravante ante la presencia de un

imprevisto.

Hay dos niveles de comunicacin en un proyecto. Todos los proyectos deben comunicar

el estado del mismo. Adicionalmente, si el proyecto es complejo o ms grande, senecesita un nivel ms sofisticado de comunicacin definido en un Plan de

Comunicaciones.

Las reuniones de estado y el reporte de estado del proyecto es donde se estipula el

avance del proyecto, los problemas, las actividades cumplidas, revisin del flujo de

caja, y la proximidad de los entregables. En este nivel se efecta la formalizacin del

manejo de riesgo, de situaciones, de los contratos y dems componentes del proyecto.

Por lo general se define un informe con formato estndar donde se resume el avance y

se alerta sobre posibles problemas.

Cuando el impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere un Plan deComunicaciones, que no solo informe sobre el proyecto sino que ayude en la

implementacin del cambio. Por lo general este plan se arma con informacin que se

distribuye en varios niveles. El obligatorio, donde se incluyen los reportes de estado

del proyecto, presupuestos, y requerimientos legales y de auditoria. El de informacin,

donde se provee informacin extensa para quien la requiera. Esta informacin incluye

preguntas frecuentes, una biblioteca de documentos y un sitio web para el proyecto

entre otros. Por ltimo, est el tipo de informacin de mercadeo que se encarga de

crear entusiasmo por el proyecto, e incluye desde la nombrada del proyecto, entrega

de testimoniales de los administradores, y relatos de los xitos en el proyecto.

La comunicacin se debe manejar en forma proactiva por el administrador delproyecto, debe estar planeada y ser ejecutada con un propsito en mente.

10. Administracin de los Documentos

La administracin de la documentacin es una de esas actividades que los gerentes de

proyectos dan por sentadas, hasta que se ven inundados en papel. Para proyectos

pequeos no hay necesidad de establecer todo un sistema administrativo, pero en la


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medida que el alcance del proyecto aumenta, se hace necesario tenerlo. Aunque es

una de las tareas que puede ser asistida por tecnologas como un repositorio

documental, estas herramientas pueden ser difciles de administrar e incorporan

mayores problemas al proyecto.

Temas tan sencillos como la codificacin de los documentos, y qu tipos dedocumentos se quieren almacenar y por cuanto tiempo. Algunos prefieren organizarlo

por fuente de la informacin, y otros por el objeto de la misma. He tenido muy buena

experiencia clasificando la informacin general del proyecto, como contratos, plizas y

reporte de cumplimientos en un grupo; la informacin relativa a cada logro en otro, y

por ltimo, las actas consecutivas de los diferentes estamentos de decisin.

Otra decisin es el formato estndar para los documentos. Recomendamos utilizar el

PDF para los documentos que no variarn una vez se publiquen, y crear un sitio Web

para su almacenamiento.

11. Administracin de la Calidad

La calidad de un proyecto ser mide por qu tan cerca estn de cumplirse las

expectativas y entregables para el cliente, por lo tanto el objetivo central del equipo

del proyecto es tratar de cumplir y exceder los requerimientos del cliente. Hay una

tendencia a equiparar calidad con el mejor material, mejor equipo y cero defectos. Sin

embargo en la mayora de los casos, el cliente no espera y no puede costear una

solucin perfecta.

El propsito de la funcin de la administracin de la calidad es la correcta definicin de

la expectativa del cliente, mediante la cuantificacin de algo que originalmente se

maneja como subjetivo. Se debe descomponer el termino "calidad" en un nmero dearreas que puedan definir las caractersticas de calidad en forma tangible, y luego ver

cmo se mide cada una de ellas.

La medicin de la calidad no es un evento sino un proceso continuo y un estado

mental. Se recomienda la utilizacin de los principios del circulo de calidad para

efectuar este proceso en forma efectiva.

Cuando se define el proyecto, el grupo de trabajo debe entender los trminos de

calidad impuestos por el cliente y estar consignados en un Plan de Calidad, en el cual

se manejan los criterios de aceptacin y correccin de cada entregable. Por ejemplo,

en la entrega de software, se sabe que es difcil que est completamente libre defallas, por lo que se puede definir que se da por aceptado con fallas de forma, ms no

de fondo.

El plan tambin contiene dos procesos: control de calidad y aseguramiento de la

calidad. El control de calidad asegura que los entregables del proyecto cumplan con las

expectativas del cliente. Aseguramiento de la calidad se ocupa de que el proceso para

crear los entregables sean de alta calidad. Un ejemplo de este segundo caso puede ser


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una lista de chequeo de pasos para garantizar que el producto se entrega completo.

Uno de los propsitos del control de calidad es detectar errores lo antes posible en la

vida del proyecto, y as disminuir su impacto tanto econmico como en tiempo del

mismo.

12. Administracin de la Medicin

Obtener las mtricas de un proyecto es la habilidad de manejo de proyectos ms

sofisticada, y se puede convertir en la ms difcil. Las mtricas son por lo general difcil

de definir y recolectar, razones por las cuales se ignoran o se manejan en forma

inadecuada.

Se deben definir mtricas bsicas que permitan medir el esfuerzo, costo y tiempos de

terminacin. Tambin se deben incluir mtricas que determinen que tan bien se

satisfacen los requerimientos del cliente y como se cumple con las expectativas.

Dependiendo de los resultados, se toman los correctivos pertinentes.

Para fijar las mtricas para el proyecto, se sugiere identificare los criterios de xito en

termino de entregables y ejecucin, determinar como medir tanto el logro final como el

avance, seleccionar un numero balanceado de mtricas, y recoger la informacin. Es

de vital importancia colocar parmetros de comparacin mediante metas ya que la

mtrica por si sola no dice mucho.

En general, este proceso es de poca importancia para proyectos pequeos ya que no

hay ni el tiempo para recolectar los valores, y menos para analizar y tomar correctivos.

CONCLUSIONES

Estas doce habilidades descritas como necesarias en una medida u otra para garantizar

el xito de los proyectos se centra en la administracin de procesos. Sin embargo hay

otra serie de habilidades que tambin se requieren en el manejo de las personas como

liderazgo, escucha y buena retroalimentacin.

Algunos de estos aspectos de la administracin de proyectos, como definir el proyecto

y administrar situaciones, aplican para todos los proyectos. Otros como el manejo de

la documentacin y las mtricas cobran importancia en proyectos ms grandes.

Tipos de Contratos

Tipos de trabajadores
http://www.cmasociados.cl/component/mailto/?tmpl=component&link=aHR0cDovL3d3dy5jbWFzb2NpYWRvcy5jbC90aXBvcy1kZS1jb250cmF0b3MuaHRtbA==http://www.cmasociados.cl/tipos-de-contratos.html?tmpl=component&print=1&page=http://www.cmasociados.cl/tipos-de-contratos.pdfhttp://www.cmasociados.cl/component/mailto/?tmpl=component&link=aHR0cDovL3d3dy5jbWFzb2NpYWRvcy5jbC90aXBvcy1kZS1jb250cmF0b3MuaHRtbA==http://www.cmasociados.cl/tipos-de-contratos.html?tmpl=component&print=1&page=http://www.cmasociados.cl/tipos-de-contratos.pdfhttp://www.cmasociados.cl/component/mailto/?tmpl=component&link=aHR0cDovL3d3dy5jbWFzb2NpYWRvcy5jbC90aXBvcy1kZS1jb250cmF0b3MuaHRtbA==http://www.cmasociados.cl/tipos-de-contratos.html?tmpl=component&print=1&page=http://www.cmasociados.cl/tipos-de-contratos.pdf


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Trabajador independienteEs aqul que presta sus servicios a una o ms personas sin que lo vincule un contrato de trabajo, ya que nose configura una relacin de subordinacin y dependencia, y donde predomina el trabajo intelectual por sobreel materialPor ejemplo un abogado puede ejercer como trabajador independiente prestando sus servicios,especficamente sus conocimientos de las leyes, a una persona determinada sin necesidad de vincularse atravs de un contrato de trabajo.

Trabajador dependienteSer aquel que presta servicios a un empleador bajo contrato de trabajo cualquiera que ste sea-, a partir delcual nace una serie de obligaciones para ambas partes. En este caso, se configura un vnculo desubordinacin y dependencia, por lo que corresponde suscribir un contrato de trabajo.

En la formalizacin del contrato debe quedar claramente establecido qu tipo de contrato se trata. La leycontempla tres tipos de contratos: a plazo fijo, por obra o faena e indefinidos.

IndefinidoEs el contrato "de planta", ya que por su carcter slo se le puede poner trmino por renuncia, despido omuerte del trabajador. La ley exige que una vez al ao dicho contrato se actualice.

Contrato a plazo fijo

Como su nombre lo indica, es aquel que se define porque, independientemente de la naturaleza del trabajo,tiene un plazo mximo de extensin, es decir, existe certeza respecto de la fecha de trmino.

Al respecto, la norma general dice que:

1) Estos contratos duran como mximo 1 ao.

2) La causa por la que expiran es por el cumplimiento del plazo mximo (el empleador puede poner finanticipado, pero deber pagar el total de las remuneraciones hasta la fecha original del vencimiento)3) Admiten una sola renovacin, pero sta debe ser dentro del ao, es decir, incluida la renovacin no puedeen total superar un ao de extensin.

4) Si hay una segunda renovacin, o la persona sigue desempeando sus tareas con el conocimiento delempleador ms all del ao, automticamente pasa a ser un contrato indefinido.

Hay excepciones, y se refieren a aquellos trabajadores que ocupan cargos ejecutivos (gerentes, por ejemplo)o bien tienen un ttulo profesional o tcnico. Para ellos, este contrato permite una duracin mxima de dosaos.Pero igual que en la norma general, en estos casos se admite una sola renovacin. La segunda da origen aun contrato indefinidoEn muchas empresas se da la modalidad de contratar a tres meses plazo fijo con una segunda renovacin porotros tres meses. Eso es perfectamente legal. Al cabo de ese tiempo, el trabajador puede ser desvinculado obien continuar, pero ya en forma indefinida.

Sin embargo recuerde que la indemnizacin por aos de servicio empieza a operar transcurrido un ao en elcargo. Por lo tanto, si lo despiden antes de cumplir el ao, aunque tenga contrato indefinido no tendr derechoa indemnizacin, salvo que en su contrato de trabajo haya pactado algo distinto.


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Obra o faena

Es un tipo de contrato que se caracteriza por:

Utilizarse para contratar a alguien para desempear una tarea determinada, pero que no sabe con certeza enqu momento del tiempo concluir.

No tiene duracin limitada en el tiempo.

No tiene lmite de renovaciones.

Se extingue cuando se pone trmino a la obra o faena que le dio origen.

Cmo se utiliza el contrato por obra o faena?

Sobre el contrato por Obra o Faena podemos comentar:

- Es imprescindible que en dicho contrato se especifique claramente la obra o faena a desempear y el motivopor el cual a dicha obra o faena se le pondr trmino (debe ser una causal objetiva que no se preste paraequvocos).- Este tipo de contratos se utiliza mucho en la construccin para desarrollar proyectos inmobiliariosespecficos- y tambin para contratar personal de reemplazo de trabajadores que se sabe volvern a sustrabajos pero no se tiene fecha cierta de cundo (se utiliza mucho para reemplazar a trabajadoras conpostnatal o aquellos que van al extranjero a perfeccionarse y no se sabe bien cundo retornarn).- Es importante que las personas que va a contratar bajo esta modalidad realicen una labor que corresponda a

la naturaleza de este tipo de contrato.

Trabajadora de Casa Particular

Qu se entiende por "trabajadora de casa particular"?

Las personas que se dedican en forma continua, sea a jornada completa o parcial, al servicio de una familia ode una o ms personas, en trabajos de aseo o asistencias propias del hogar. Por ejemplo: empleadas

domsticas ("nanas"), mozos, nieras, choferes, jardineros o cocineras.

Es necesario firmar un contrato con un trabajador de casa particular? Es obligatorio que exista un documento escrito, para que las condiciones de trabajo de todo tipo de trabajador(servicios, remuneraciones, horarios, etc.) queden estipuladas. As, esta obligacin debe cumplirse tanto paraempleadas puertas afuera como puertas adentro; tambin para quienes trabajen en ms de una casa y paraquienes trabajen slo unas horas a la semana.


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Segn el Cdigo del Trabajo, si el contrato no queda por escrito en un plazo de 15 das contados desde suincorporacin, el empleador se expone a una multa que va de 1 a 5 UTM y, adems, har presumiblelegalmente que las estipulaciones son las sealadas por el trabajador.

El contrato debe considerar los siguientes aspectos:

-Fecha y lugar donde se firma el contrato.

-Individualizacin de ambas partes (empleador y empleado) considerando: RUT, nombres, apellidos ydomicilio.-Fecha de inicio de actividades.

-Funciones que debe realizar el trabajador.

-Extensin de la jornada laboral.

-Tipo de remuneracin y monto bruto de sta.

-Especificar la forma en que el empleado podr hacer uso de su derecho a descanso semanal.-Precisar si el trabajador ser beneficiado con aguinaldos, bonos y asignacin de locomocin u otrosbeneficios adicionales que el empleador les da como: alimentos, casa habitacin u otros.

-Duracin del contrato (en caso de ser a plazo fijo, indicar cundo expira).

-Especificar si el trabajador vivir en la casa del empleador.

-Para que el documento sea vlido debe contener la firma de ambas partes.

Contrato a honorariosEs un acuerdo o convenio a travs del cual una persona se compromete a prestar, por un tiempo

determinado, un servicio especfico a otra, la cual a su vez se obliga a pagar por el servicio prestado.Este contrato se configura cuando no existe una relacin de subordinacin y dependencia, y por lo tanto nocorresponde vincular al trabajador y al empleador por medio de un contrato de trabajo.

Especificaciones- El tiempo de duracin de este contrato es el que toma realizar o prestar el servicio que se acord por partedel trabajador.

- Debido a que el contrato se rige por leyes civiles y no laborales, es el trabajador quien debe proceder arealizar las cotizaciones previsionales, no el empleador.

- El trabajador debe presentar una boleta de honorarios al trabajador con el fin de obtener la remuneracin por

servicios prestados.

- El empleador debe retener el 10% de la remuneracin acordada para impuestos.

Recuerde: Si entre el trabajador contratado a honorarios y el empleador se constituye un vnculo desubordinacin y dependencia, el empleador puede verse obligado a constituir un contrato de trabajo.


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Bechtel Corporation (tambin denominado Bechtel Group) es la mayor compaadedicada a la ingeniera de losEstados Unidos, se sita en el nmero siete del rnking de

mayores empresas privadas del pas. Tiene su sede en la californiana ciudad de SanFrancisco, Bechtel tiene 44.000 empleados trabajando a fecha de 2009 en cerca de 50

pases de todo el mundo obteniendo 31.4 mil millones de dlares en ingresos.1

Bechtel particip en la creacin de la Presa Hoover en los aos treinta del siglo pasado.

Tambin se ha involucrado en otros proyectos de construccin de alto nivel, includido elEurotnel, numerosos proyectos energticos, refineras, plantas de energa nuclear, elMetro

de San Francisco, la ciudad industrial de Jubaily elKingdom CentreenArabia Saud, el

Aeropuerto Internacional de Hong Kong, el Big Dig de Boston (proyecto de soterramiento

de la principal autova de la ciudad mediante un tnel de 5,6 km de largo y la creacin deotras infraestructuras en su zona), la reconstruccin de las infraestructuras civiles de Irak

financiadas por laAgencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional(USAID

por sus siglas en ingls), y la instalacin de 35.000camiones trailery casas mviles para las

vctimas delhuracn KatrinaenMisisipi.

La familia Bechtel ha sido propietaria de la compaa desde 1945. El tamao de lacorporacin, su influenciapoltica, y su inclinacin por la privacidad la han hecho que sea

sujeto de investigacin paraperiodistasy polticos desde los aos treinta del siglo pasado.

Bechtel ha mantenido relaciones cercanas con funcionarios de muchas de lasadministraciones estadounidenses. La compaa tambin mantiene fuertes lazos de unin

con otros gobiernos, particularmente con la Familia Real Saud.

Recientemente, Bechtel ha sido objeto de crticas por la supuesta mala gestin del proyecto

Big Dig deBoston, la extraccin ilegal de recursos materiales en laRepblica Democrtica

del Congo, sus supuestos lazos de unin con lafamilia Bin Laden, y por la manera en que

recibi los contratos para participar en la reconstruccin deIrakdespus de la invasin deeste pas en el 2003. Polticos deEuropay de los Estados Unidos han hecho acusaciones de

amiguismo entre el anterior presidente de EE.UU.,George W. Bush, y los administradores

de Bechtel.

Durante aos, Bechtel ha sido propietaria y operadora de centrales energticas, refineras de

petrleo, sistemas de gestin del agua, y aeropuertos en muchos pases incluyendo el propioEE.UU., Turqua y elReino Unido. La gran involucracin de Bechtel con el negocio del

petrleo, la energaa y el agua en el extranjero ha hecho que llegue a ser uno de los focos de

crticas por los movimientosantiglobalizaciny de conservacin delmedio ambiente.
http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Californiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Californiahttp://es.wikipedia.org/wiki/San_Francisco_(California)http://es.wikipedia.org/wiki/San_Francisco_(California)http://es.wikipedia.org/wiki/San_Francisco_(California)http://es.wikipedia.org/wiki/Bechtel#cite_note-0http://es.wikipedia.org/wiki/Bechtel#cite_note-0http://es.wikipedia.org/wiki/Bechtel#cite_note-0http://es.wikipedia.org/wiki/Presa_Hooverhttp://es.wikipedia.org/wiki/Presa_Hooverhttp://es.wikipedia.org/wiki/Eurot%C3%BAnelhttp://es.wikipedia.org/wiki/Eurot%C3%BAnelhttp://es.wikipedia.org/wiki/Metro_de_San_Franciscohttp://es.wikipedia.org/wiki/Metro_de_San_Franciscohttp://es.wikipedia.org/wiki/Metro_de_San_Franciscohttp://es.wikipedia.org/wiki/Metro_de_San_Franciscohttp://es.wikipedia.org/wiki/Jubailhttp://es.wikipedia.org/wiki/Jubailhttp://es.wikipedia.org/wiki/Kingdom_Centrehttp://es.wikipedia.org/wiki/Kingdom_Centrehttp://es.wikipedia.org/wiki/Kingdom_Centrehttp://es.wikipedia.org/wiki/Arabia_Saud%C3%ADhttp://es.wikipedia.org/wiki/Arabia_Saud%C3%ADhttp://es.wikipedia.org/wiki/Arabia_Saud%C3%ADhttp://es.wikipedia.org/wiki/Aeropuerto_Internacional_de_Hong_Konghttp://es.wikipedia.org/wiki/Aeropuerto_Internacional_de_Hong_Konghttp://es.wikipedia.org/wiki/Irakhttp://es.wikipedia.org/wiki/Irakhttp://es.wikipedia.org/wiki/United_States_Agency_for_International_Developmenthttp://es.wikipedia.org/wiki/United_States_Agency_for_International_Developmenthttp://es.wikipedia.org/wiki/United_States_Agency_for_International_Developmenthttp://es.wikipedia.org/wiki/Trailerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Trailerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Trailerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Hurac%C3%A1n_Katrinahttp://es.wikipedia.org/wiki/Hurac%C3%A1n_Katrinahttp://es.wikipedia.org/wiki/Hurac%C3%A1n_Katrinahttp://es.wikipedia.org/wiki/Estado_de_Misisipihttp://es.wikipedia.org/wiki/Estado_de_Misisipihttp://es.wikipedia.org/wiki/Estado_de_Misisipihttp://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Periodistahttp://es.wikipedia.org/wiki/Periodistahttp://es.wikipedia.org/wiki/Periodistahttp://es.wikipedia.org/wiki/Bostonhttp://es.wikipedia.org/wiki/Bostonhttp://es.wikipedia.org/wiki/Bostonhttp://es.wikipedia.org/wiki/Rep%C3%BAblica_Democr%C3%A1tica_del_Congohttp://es.wikipedia.org/wiki/Rep%C3%BAblica_Democr%C3%A1tica_del_Congohttp://es.wikipedia.org/wiki/Rep%C3%BAblica_Democr%C3%A1tica_del_Congohttp://es.wikipedia.org/wiki/Rep%C3%BAblica_Democr%C3%A1tica_del_Congohttp://es.wikipedia.org/wiki/Familia_Bin_Ladenhttp://es.wikipedia.org/wiki/Familia_Bin_Ladenhttp://es.wikipedia.org/wiki/Familia_Bin_Ladenhttp://es.wikipedia.org/wiki/Irakhttp://es.wikipedia.org/wiki/Irakhttp://es.wikipedia.org/wiki/Irakhttp://es.wikipedia.org/wiki/Europahttp://es.wikipedia.org/wiki/Europahttp://es.wikipedia.org/wiki/Europahttp://es.wikipedia.org/wiki/George_W._Bushhttp://es.wikipedia.org/wiki/George_W._Bushhttp://es.wikipedia.org/wiki/George_W._Bushhttp://es.wikipedia.org/wiki/Turqu%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Turqu%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Reino_Unidohttp://es.wikipedia.org/wiki/Reino_Unidohttp://es.wikipedia.org/wiki/Reino_Unidohttp://es.wikipedia.org/wiki/Movimiento_antiglobalizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Movimiento_antiglobalizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Movimiento_antiglobalizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Movimiento_ecologistahttp://es.wikipedia.org/wiki/Movimiento_ecologistahttp://es.wikipedia.org/wiki/Movimiento_ecologistahttp://es.wikipedia.org/wiki/Movimiento_ecologistahttp://es.wikipedia.org/wiki/Movimiento_antiglobalizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Reino_Unidohttp://es.wikipedia.org/wiki/Turqu%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/George_W._Bushhttp://es.wikipedia.org/wiki/Europahttp://es.wikipedia.org/wiki/Irakhttp://es.wikipedia.org/wiki/Familia_Bin_Ladenhttp://es.wikipedia.org/wiki/Rep%C3%BAblica_Democr%C3%A1tica_del_Congohttp://es.wikipedia.org/wiki/Rep%C3%BAblica_Democr%C3%A1tica_del_Congohttp://es.wikipedia.org/wiki/Bostonhttp://es.wikipedia.org/wiki/Periodistahttp://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Estado_de_Misisipihttp://es.wikipedia.org/wiki/Hurac%C3%A1n_Katrinahttp://es.wikipedia.org/wiki/Trailerhttp://es.wikipedia.org/wiki/United_States_Agency_for_International_Developmenthttp://es.wikipedia.org/wiki/Irakhttp://es.wikipedia.org/wiki/Aeropuerto_Internacional_de_Hong_Konghttp://es.wikipedia.org/wiki/Arabia_Saud%C3%ADhttp://es.wikipedia.org/wiki/Kingdom_Centrehttp://es.wikipedia.org/wiki/Jubailhttp://es.wikipedia.org/wiki/Metro_de_San_Franciscohttp://es.wikipedia.org/wiki/Metro_de_San_Franciscohttp://es.wikipedia.org/wiki/Eurot%C3%BAnelhttp://es.wikipedia.org/wiki/Presa_Hooverhttp://es.wikipedia.org/wiki/Bechtel#cite_note-0http://es.wikipedia.org/wiki/San_Francisco_(California)http://es.wikipedia.org/wiki/San_Francisco_(California)http://es.wikipedia.org/wiki/Californiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos


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Codelco contrata a Bechtel para

construir Concentradora de Nueva

AndinaMartes 13 de marzo de 2007

Direccin de Comunicaciones

Uno de los contratos mayores del Plan de Desarrollo

Andina (PDA) Fase 1, suscribi Codelco con la

empresa Bechtel, empresa que se adjudic la

licitacin y ahora se har cargo del contrato tipo

EPCM (por sus siglas en ingls Engeenering,

Procurement,Construction &Management) que

incluye la ingeniera, adquisiciones y administracin

de la construccin de la Planta Concentradora de

esa Divisin, que aumenta su capacidad de

tratamiento de mineral de 72 mil toneladas por da

(tpd) a un ritmo en torno a 92 mil tpd.

El contrato EPCM es del orden de US$ 32 millones,

pero los montos que Bechtel tiene que administrar

para llevar a cabo la primera parte de la Nueva

Andina ascienden a aproximadamente US$ 200

millones -de un total para el proyecto de US$ 605

millones- e involucran tareas de montaje de un

molino unitario, chancadores secundario y terciario,

y ampliacin de las celdas de flotacin, entre otras obras.

Tenemos la oportunidad de hacer un proyecto modelo, afirm Paige Wilson, Gerente General de Bechtel

Chile, en la reunin inicial (kick-off meeting) sostenida con la Vicepresidencia Corporativa de Proyectos (VCP)

de la estatal, ya que, desde mi punto de vista, hay dos equipos fuertes, de Codelco y de Bechtel y tenemos

establecido un buen base line, agreg.

El Vicepresidente Corporativo de Proyectos, Fernando Vivanco, explic que el PDA Fase 1 es uno de los dos

grandes proyectos que tenemos en ejecucin, y lo estamos realizando con Bechtel. El otro gran proyecto es

Paige Wilson, Gerente General de Bechtel Chile,

Fernando Vivanco Vicepresidente Corporativo de

Proyectos y Carlos Gmez, gerente de Proyecto

PDA Fase 1 de Codelco en la primera reunin de

trabajo sostenida entre ambas empresas.


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Gaby, cuyo EPCM est a cargo de Fluor, as que hay all un patrn de comparacin evidente. Estamos

trabajando en simultneo con dos empresas que tradicionalmente se han disputado sectores del mercado,

de manera que la actual administracin de Codelco va a tener, con proyectos terminados, una visin de

Bechtel y una visin de Fluor.

El ejecutivo de Codelco expres que este proyecto inicia el cambio de la Divisin Andina hacia una nueva

empresa, que va a significar una faena distinta a la que tenemos hoy, predominantemente subterrnea, con

un crecimiento muy notorio en el rea Mina Rajo -donde trabajarn 14 camiones de 330 toneladas y dos

palas grandes de 73 yardas cbicas- y un gran impacto en todas las dems reas.

El PDA Fase 1 es un proyecto complejo, por cuanto su ejecucin se debe realizar con las plantas en pleno

funcionamiento. Adems, involucra trabajos en altura e inviernos complicados. Un buen equipo, similar a

ste, llev adelante la construccin de Radomiro Tomic, proyecto considerado como seero en la

Corporacin. Espero que eso aqu se repita, concluy Vivanco.

Trabajo en equipo

La reunin inicial de trabajo fue conducida por Carlos Gmez, gerente de Proyecto PDA Fase 1 (VCP,

Codelco) y Joseph Albright, gerente del EPCM (Bechtel), e incluy las presentaciones de los miembros del

equipo, revisin de agenda, programas de sustentabilidad, estudio del plan de ejecucin, como tambin los

primeros anlisis de ingeniera, adquisiciones, construccin, relaciones laborales y control del proyecto.

Lleg el tiempo de la ejecucin. Para hacerlo bien y consolidar el nuevo sistema de gestin de proyectos de

Codelco, debemos trabajar codo a codo, dijo Gmez, quien explic la importancia de conciliar de buena

forma la ejecucin del proyecto con el proceso productivo de la Divisin. Este proyecto no va a improvisar

en la Planta. Andina ha hecho programas de produccin tremendamente agresivos y los debe cumplir.

Simultneamente, nosotros -Codelco y Bechtel-, como un solo equipo, debemos ejecutar el proyecto de

manera impecable, enfatiz.

Nuestra visinSer la principal empresa de ingeniera, construccin y gestin de proyectos del mundo

Nuestros valores

Construyendo sobre la base de una tradi- Respeto mutuo. Trabajamos conforme a

cin familiar que se extiende por ms de los Compromisos de Bechtel, que fomen-

100 aos, continuaremos siendo propiedad tan la sinceridad, el trabajo en equipo y

privada con una gerencia activa y guindo- la confianza. Valoramos la cultura plural,

nos por valores firmes. que respeta la diversidad de orgenes,


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tica. La integridad, la honestidad y la experiencias y puntos de vista.

imparcialidad absolutas son valores fun- Seguridad. Cero accidentes es el objeti-damentales de nuestra empresa. vo inquebrantable: la vida de las perso-

Excelencia. Bechtel tiene estndares al- nas depende de ello.

tos. La tecnologa es de avanzada, y est Sostenibilidad. La planificacin y actua-

siendo innovada y mejorada constante- cin se hace pensando en el futuro, pormente. Los desafos y logros son motivo el bienestar a largo plazo de la empresa,

para crecer. los clientes y el mundo.

Rditos. Los rditos ganados recompen-

san de manera justa el valor que

ofrecemos.

Compromisos de Bechtel

1 Tratar a los colegas de Bechtel con 5 Trabajar para comprender los objeti-respeto, confianza y dignidad y creer vos y las estrategias de Bechtel y res-

que actan de la manera ms conve- paldarlos de forma proactiva a travs

niente para la empresa. de debates, comunicaciones y

acciones

2 Ayudarse los unos a los otros; solicitar(por ejemplo, compartiendo recursos).

y brindar ayuda, y aceptarla libremente 6 Nunca subestimar a los colegasdirec-

(no es un signo de debilidad). Esforzarse ta ni indirectamente.

para proporcionar apoyo adicional a los

otros empleados. Compartir las expe-

riencias y las lecciones aprendidas, tanto

los xitos como los fracasos.

7 Trabajar en conjunto para resolver

los desacuerdos de buena fe. Si esnece-sario, dirigirse juntos a una

autoridad superior, y luego aceptar y

respaldar la3 Comunicarse pronta, honesta y com- solucin.

pletamente con todos los que tienen uninters directo en el tema. Escuchar los 8 Contribuir constructivamente desem-

puntos de vista de los otros. peando el ms alto nivel de conducta

profesional y tica.4 Ganarse la confianza aceptando y

honrando los acuerdos, manteniendo

las promesas y discutiendo los cambios

9Fomentar el respeto firme a los Com-promisos.

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