CARRERA PROFECIONAL DE ADMINISTRACIONINSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO FREDERICK WINSLOW TAYLOR

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICOFrederick Winslow Taylor

PROGRAMA DE ADMINISTRACIN MONOGRAFICA

INTEGRANTES:-CRISOSTOMO MELCHOR WILSON

-CRISOSTOMO MELCHOR YANET

-CUZCANO PORTUGUEZ KARINA

-BARRIOS GUTIERREZ MILITZA SARITA

CICLO: I SEMESTRE: I AO: 2013

DOCENTE: VICTOR CHAFLOQUE VERA

CAETE PER2013

RAZN SOCIAL: MYLQ S.A

MI FAVORITA MYLQ S.A

PRECENTACION

Se presenta la siguiente monografaQue constituye el siguiente resultadoDe investigaciones por el crculos de estudiantesBajo tutora de uno o ms docentes para lograr transmitir a sus lectoresEl proyecto de mi empresa MILEC PERU S.AQue el presente proyecto ha sido concedido como una herramienta conceptual para el buen desempeo profesional de la personas que desean seguir os lineamientos estratgicos de una empresa que nos envuelven da a da en nuestro hacer.Generando productos de buena calidad por ello mi producto est dirigido para los nios , jvenes y adultosDe cualquier edad ya que mis productos lcteos son naturales y 100% saludables ya que contienen grandes cantidades de vitaminas y minerales que mejoran nuestra salud .En esta monografa explicamos los pasos a seguir para convertirnos en un ente competitivo en el mercado globalizado por lo tanto nuestra innovacin tiene que estar como una visin emprendedora ya que nuestro principal objetivo es llegar a crecer ms como empresa gracias ..

AGRADECIMIENTOMIS PADRES POR HABERME APOYADO EN TODO MOMENTO, POR SUS CONSEJOS, SUS VALORES, POR LA MOTIVACIN CONSTANTE QUE ME HA PERMITIDO SER UNA PERSONA DE BIEN, PERO MS QUE NADA, POR SU AMOR. A MI PADRE POR LOS EJEMPLOS DE PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA QUE LO CARACTERIZAN Y QUE ME HA INFUNDADO SIEMPRE, POR EL VALOR MOSTRADO PARA SALIR ADELANTE Y POR SU AMOR. A MI HERMANA POR SER EL EJEMPLO DE UNA HERMANA MAYOR Y DE LA CUAL APREND ACIERTOS Y DE MOMENTOS DIFCILES Y A TODOS AQUELLOS QUE AYUDARON DIRECTA O INDIRECTAMENTE A REALIZAR ESTE DOCUMENTO QUIERO AGRADECER A TODOS MIS MAESTROS YA QUE ELLOS ME ENSEARON VALORAR LOS ESTUDIOS Y A SUPERARME CADA DA, TAMBIN AGRADEZCO A MIS COMPAEROS DE ESTUDIOQUE ESTUBIERON APOYANDOME EN LOS DAS MS DIFCILES DE MI VIDA COMO ESTUDIANTE.Y AGRADEZCO A DIOS POR DARME LA SALUD QUE TENGO, POR TENER UNA CABEZA CON LA QUE PUEDO PENSAR MUY BIEN Y ADEMS UN CUERPO SANO Y UNA MENTEDE BIEN ESTOY SEGURO QUE MIS METAS PLANTEADAS DARN FRUTO EN EL FUTURO Y PORENDE ME DEBO ESFORZAR CADA DA PARA SER MEJOR EN EL COLEGIO Y EN TODOLUGAR SIN OLVIDAR EL RESPETO QUE ENGRANDECE A LA PERSONA

Dedicatoria:

DEDICATORIAESTA MONOGRAFA EST DEDICADA A MIS PADRES YA QUE GRACIAS A ELLOS PUEDO ESTAR EN ESTA LINDA INSTITUCIN Y PODER APORTAR CON MIS CONOCIMIENTOS. TAMBIN DEDICO A MIS ABUELOS YA QUE CON ELLOS SIGO SIENDO UNA PERSONA DE BIEN PESE A CUALQUIER TIPO DE ENFERMEDAD. Y QUIERO DEDICAR TAMBIN A UN AMIGO MUY ESPECIAL QUE ES MI DIOS CON EL AGO. TODO Y ESTA CONMIGO EN LAS BUENAS Y EN LAS MALAS, EN LAS NOCHES MAS FRAS Y POR ESO SE LO DEBO TODO A EL YA QUE A PESAR DE MIS ERRORES EN ESTA VIDA L SUPO PERDONARME Y COMENZAR NUEVAMENTE

INTRODUCCIN

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.Desarrollo Empresarial Proceso por medio del cual el empresario y su personal adquieren o fortalecen habilidades y destrezas, que favorecen el manejo eficiente y eficaz de los recursos de su empresa, la innovacin de productos y procesos, de tal manera, que coadyuve al crecimiento sostenible de la empresaLa administracin como Ciencia es el conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales. Su objeto es el conocimiento del mundo en busca de la verdad. Ciencia es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y explica). La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las organizaciones).La administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta.La administracin como Tcnica es el conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos cuyo objeto es la aplicacin o utilidad prctica de los conocimientos cientficos. Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y profundizacin de ciertas reas. La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las organizaciones.Administracin como Arte es el conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los sentidos. En la antigedad se pensaba que la administracin era un arte, pues exista la creencia de que el hacer rendir los recursos era una habilidad, tomando en cuenta que el arte se define tambin como "La virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa", por lo que se dice que la administracin es una de las artes ms creativas porque organiza y utiliza el talento humano.La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de"ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. La etimologa nos indica que la Administracin, refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos. Se define Como Proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar acabo para lograr los objetivos de la organizacin Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin; algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin.

Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.Siglo XIXAlgunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos, como Adam Smith y John Stuart Mill, proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica y planeamiento del trabajo.Para fines del siglo XIX, Len Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881.Siglo XXDurante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa, la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollndose.Frederick Taylor.- Se conoce como el padre de la administracin cientfica. La finalidad perseguida por Taylor fue el intensificar la produccin de las empresas a travs de mejorar la eficiencia en las actividades laborales y el incremento de los sueldos a los empleados basndose en el procedimiento cientfico (Koontz & Heinz, 2001).Elton Mayo y F.J. Roethlisberger. - Mayo es distinguido como padre del enfoque de procesos sociales en la administracin. Su principal aportacin fue en 1933 cuando realizaron los conocidos anlisis en la base industrial Hawthorne de la empresa Western Electric, a travs de los cuales se pudo comprobar el impacto de las actitudes y del desenvolvimiento social de los grupos laborales en su desempeo en la organizacinHenri Fayol.- Es ampliamente reconocido como el padre de la teora administrativa moderna, clasific actividades del rea industrial en seis secciones H. Fayol tambin estableci las funciones de planeacin, organizativo y control como elementos de la administracin y la importancia de la pericia del administrador como parte fundamental en las relaciones laborales. Adems dio a conocer catorce puntos conocidos como principios administrativos en funcin al proceso de administracin (Munch Galindo, 2001):DEMING aporto una serie de puntos los cuales debemos adoptarlos como una filosofa de vida para una empresa ya sea pequea, mediana o grande o simplemente desarrollarlos en tu vida diaria y as lograr una mejor calidad de vida. Aqu estn los 14 puntos que DEMING ofrece. Deming mejoro el crculo de calidad propuesto por Shewhart, el cual consiste en localizar el problema y atacarlo de raz, a travs de 4 etapas las cuales son Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

INTRUDUCION DE LA APLICACIN DEL PROSESODE LA ADMINSTRACION A LA EMP. MILEC PERUDebido al crecimiento de las empresas , se ha requerido contar con una administracin aplicada Asus necesidades y posibilidades y adems efectiva dejando atrs la forma emprica de operar una empresa .En la actualidad aquella que cuenta con una administracin tiene el proceso para alcanzar el xito ,y esto ms que una ventaja se ha convertido una necesidad laboral en cualquier organizacin . Da a da el cliente interno y externo son ms exigentes con la empresa por una interaccin comercial o laboral , lo que requiere una concepcin del servicio ms detallada.Dentro de la empresa MILEC PER , hay un inmenso campo por explorar porque el cliente adquiere un producto y a su vez un un servicio ,en el que toman en cuenta los aspectos de suma importancia como la atencin personalizada , servicio rpido y eficiente , estado de producto , instalaciones y equipo, por poner un ejemplo . Esto se puede lograr aplicando una admiracin en toda la estructura organizacin en que los objetivos y metas de los departamentos no interfieran con los de la empresa, al contrario los objetivos y metas de los departamentos no interfieran con los de la empresa , al contrario los objetivos y metas de los departamentos no interfieran con los der la empresa , la contrario los objetivos y metas de cada departamentos contribuyan y coincidan en comn Por el crecimiento de la empresa surge la necesidad de la implantacin del proceso administrativo aplicando a toda y cada una de sus etapas de acuerdo a la estructura que tiene , cubriendo sus necesidades ,fomentando en todos sus colaboradores una cultura organizacional. En este trabajo monogrfico tiene como objetivo claro y definido LA APLICACDION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO en base a un pan estratgico, para lograr objetivos que tiene la empresa a corto, mediano y largo plazo, siempre cumpliendo con sus clientes y as brindar un servicio de calidad.

NDICE

CAPITULO: I PROCESO ADMINISTRATIVO EMPRESA FBRICA DE LCTEOS MYLQ S.A1.1 ADMINISTRACION CIENTIFICA COMO DESARROLLO EMPRESARIAL1.2 ADMINISTRACION COMO:- CIENCIA - ARTE - TECNICA1.3 ETIMOLOGIA: ADMINISTRACION1.4 DESARROLLO HISTORICO DE L A ADMINISTRACION1.5 TEORIAS APORTES- FREDERICK TAYLOR- HENRI FAYOL- ELTHON MAYO-

1.1.1 ADMINISTRACIN COMO CIENCIA.La administracin puede ser concebida como una ciencia, esto es un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de valor universal, que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades. La administracin es ciencia y tcnica. Es una ciencia tctica, que tiene por objeto real las organizacionesComociencia,laadministracinposeeunconjunto de conocimientos organizados siste- mticamente que se basan en la acumulacin de conocimiento de larga data y que tiene sus propios principios. Cuenta con un objeto de estudio que es la organizacin, tiene varios mtodos y cuenta con teoras de aplicacin general cuyas conclusiones son confiables y susceptibles de adquirir carcter unitario.Ciencia es el conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales. Su objeto es el conocimiento del mundo en busca de la verdad. Ciencia es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y explica). La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las organizaciones). La administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta. Investiga y busca comprensin, nutrindose de hiptesis, teoras, leyes, modelos y postulados. Aplica el mtodo cientfico; no crea las cosas sino que brinda el conocimiento y explicacin de ellas. Las dimensiones de la ciencia son: la evolutiva o retrospectiva, la presente y la predictiva o futura. Tiene dos campos: el explicativo y el de evaluacin. El primero, ntimamente relacionado con las dimensiones, es el que aporta el conocimiento necesario para que la tcnica pueda operar y transformar. El segundo, que se conecta con la tcnica, realimenta al campo explicativo, guindolo en la redefinicin o profundizacin del nivel de explicacin cientfica.ElconceptodeCienciaConjuntodeconocimientosobtenidosmediantela observacinyelrazonamiento,sistemticamenteestructuradosydelosquesededucen principiosyleyesgenerales. ConclusinCiencia: Porque la Administracin como tal comprende dichas tcnicas de mejoramiento, y se dice que genera conocimiento y a su vez se requiere de ste para su implementacin.

1.1.2 Administracin como tcnicaLa ciencia crea conocimiento y la tcnica la pone en prctica. Esto tambin sucede con la ciencia administrativa, por lo que tiene un conjunto de tcnicas que se aplican en los procesos de planificacin organizacin, direccin y control. La tcnica opera los objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la operacin y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La tcnica completa a la ciencia. Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica es el vehculo natural de instrumentacin de los descubrimientos de la ciencia. La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y profundizacin de ciertas reas. Tcnica es el conjunto de instrumentos, cuyo objeto es la aplicacin o utilidad prctica de los conocimientos cientficos. Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y profundizacin de ciertas reas. La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las organizacionesComo tcnica, la administracin se constituye en un conjunto de procedimientos validados por el conocimiento y por la experiencia, y de aplicacin general o particular. Estos proce- dimientos y recursos que se moldean sobre la base de la profesin de administrador, re- quieren de un ejercicio constante para adquirir mayor pericia y habilidad al utilizarlos en la solucin de problemas prcticos. El conocimiento tcnico es una complementacin de la ciencia y opera en la realidad. No explica, opera y transforma a travs de reglas, normas y procedimientos. Realimenta al campo de evaluacin de la ciencia. La ciencia crea conocimiento y la tcnica la pone en prctica. Esto tambin sucede con la ciencia administrativa, por lo que tiene un conjunto de tcnicas que se aplican en los procesos de planificacin organizacin, direccin y control.ElconceptodeTcnica Pertenecienteorelativoalasaplicacionesdelascienciasylasartes.Dichodeunapalabraodeunaexpresin:Empleadaexclusivamente,yconsentido distintodelvulgar, enellenguajepropiodeunarte,ciencia,oficio,etc. Personaqueposeelosconocimientosespecialesdeunacienciaoarte. Conjuntodeprocedimientosyrecursosdequesesirveunacienciaounarte. Periciaohabilidadparausardeesosprocedimientosyrecursos. Habilidadparaejecutarcualquiercosa,oparaconseguiralgo.Conclusin Porque dicho mejoramiento requiere de una serie de procedimientos, utilizados tras un serio estudio de la situacin de la Compaa.

1.1.3 Administracin como ArteSe refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia administrativa y su aplicacin a una determinada situacin concreta a partir del conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores en la perspectiva de obtener resultados prcticos. Se dice que administrar es un arte, pero el trmino se utiliza con ms propiedad para referirse al conjunto de conocimientos (ciencia) que le sirve de fundamento.Arte es el conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los sentidos. En la antigedad se pensaba que la administracin era un arte, pues exista la creencia de que el hacer rendir los recursos era una habilidad, tomando en cuenta que el arte se define tambin como "La virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa", por lo que se dice que la administracin es una de las artes ms creativas porque organiza y utiliza el talento humano. Respecto a considerar la administracinEl arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastida sostienen en "Administracin y estrategia, Teora y prctica" (Ediciones Macchi, 1993), que "resulta imposible considerar a la administracin como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad".Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia administrativa y su aplicacin a una determinada situacin concreta a partir del conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores en la perspectiva de obtener resultados prcticos. Se dice que administrar es un arte, pero el trmino se utiliza con ms propiedad para referirse al conjunto de conocimientos (ciencia) que le sirve de fundamento.ElconceptodeArte Virtud,disposicinyhabilidadparahaceralgo. Manifestacindelaactividadhumanamediantelacualseexpresaunavisinpersonaly desinteresada que interpreta lo real o imaginada con recursos plsticos, lingsticos osonoros. Conjuntodepreceptosyreglasnecesariosparahacerbienalgo. Maa,astucia. Disposicinpersonaldealguien.Buen,malarteConclusinArte: Porque la accin ejercida para mejorar la situacin de cualquier organizacin requiere creatividad en el planteamiento de soluciones factibles, y como dijeron anteriormente un enorme talento.

1.2 ETIMOLOGA DE ADMINISTRACIONLa definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa. Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia:

Brooks Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuancia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. Koontz & O'Donnell. La direccin de un organizmo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. G. P. Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, meiante el esfuerzo ajeno. Henry Fayol. Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar. E. F. L. Brench. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. Con base en los anteriores conceptos, y aprovechando su fondo comn se propone la siguiente definicin: El proceso que conjunta principios y tcnicas para el logro eficiente de una meta grupal, mediante el uso de sus recursos y esfuerzo.

1.3 Desarrollo histrico de la Administracin La administracin naci como una ciencia dedicada al estudio de las mejores prcticas en el manejo de las empresas, siempre con el fin de lograr mayores niveles de eficacia y eficiencia.Desde principios del siglo pasado, y por dcadas, en un contexto relativamente estable, con medios de comunicacin relativamente lentos y por lo tanto con una baja velocidad de cambio contextual, la problemtica de la administracin se centr "hacia adentro" de las empresas.El estudio detallado del contexto no era lo fundamental, ya que ste variaba lentamente. Los niveles de demanda eran estables y suficientes para todas las empresas. La competencia era leve o inexistente en algunos casos. Este marco dio forma a la administracin de empresas en su forma "tradicional", en la cual se trataba principalmente de controlar, registrar, ordenar, mantener. Nadie hablaba de la necesidad del "cambio"... Era un paradigma centrado en el "mantenimiento"... en desarrollar todas aquellas tareas requeridas para sostener la organizacin en un contexto relativamente aislado y estable.Sin embargo, lleg el momento (dcada del 70) en el cual la tecnologa y los medios de comunicacin "explotaron" en su desarrollo y difusin... disparando un proceso generalizado de cambio en el cual hoy an estamos inmersos. Un proceso turbulento, originado en la interconexin abrupta de mltiples culturas y mercados que anteriormente operaban de manera aislada. Mercados aislados se pusieron en contacto. Culturas aisladas se conectaron. Y comenz la fusin.As comenz a hablarse de "tomar posiciones" o "posicionamiento", de "aplastar a la competencia", "capturar al cliente", de "amenazas, fortalezas, debilidades", "campo de batalla", "marketing de guerra", "estrategias de ataque y defensa", de "tcticas", entre otros. As naci y se desarroll el nuevo paradigma de la administracin en ese momento. La "Administracin Estratgica".Mientras la "Administracin tradicional" se ocupaba de "mantener" a las empresas, casi desconociendo la existencia de competidores, la "Administracin estratgica" se ocup de "cambiar" a las empresas, cambiarlas "estratgicamente", para hacerlas continuamente ms competitivas frente a otras.As se desarroll profusamente la ciencia de la Administracin estratgica, durante las dcadas del 70, 80 y 90. Pero tarde o temprano el sentido comn resurgi... y durante la dcada del 90 muchos empezaron a notar que haba algo que "no cerraba" en la Administracin estratgica. La idea central de "competir" para "destruir a la competencia" tena algo de intrnsecamente negativo. La desesperacin por la competencia tambin trajo otros efectos negativos, como la depredacin de los recursos naturales.La Administracin estratgica vino acompaada a su vez por una feroz competencia en el ambiente de trabajo, dando origen a los famosos "yuppies" ultra-competitivos, desesperados por el poder y el dinero, con la misma enfermedad que atac a muchos jerarcas polticos y militares del pasado... y del presente. Afortunadamente poco a poco distintas personas, de distintas extracciones, comenzaron a ver que la competencia feroz poda parecer un buen camino para el ganador, pero que de ninguna manera era una salida positiva para el sistema en general, para la sociedad, para los pases en su conjunto, para la gente.As naci una nueva forma de ver a la administracin de empresas. Una nueva forma de manejar a las empresas, ya no caracterizada por el cambio estratgico "contra otros", sino por el cambio "CON otros". Y no un cambio para "ganar" sino un cambio para "progresar"... Y no para el progreso de MI empresa, MI pas, MI equipo, MI gerencia, MI sueldo, MI familia, sino para el progreso del Sistema Global, en un ambiente de cooperacin y asistencia mutua a nivel mundial.Esta es la que bautizamos como "Administracin holstica", una visin de la administracin que se sincroniza perfectamente con ideas filosficas del fin del milenio, ideas que tienen que ver con la posibilidad de un mundo mejor, un mundo en el que reine la convivencia en paz, entre personas, empresas, pases... entrelazados por la comprensin, la solidaridad, la cooperacin.La Administracin holstica apunta a manejar a las empresas como siempre deberan haber sido manejadas, es decir, para que stas funcionen como verdaderos agentes de progreso para la sociedad entera. Esto implica un rol casi "sagrado" para los "nuevos Gerentes", ya que en esta visin prcticamente se tornan en verdaderos lderes del progreso de nuestra civilizacin.Exista un jefe en cada familia era el encargado de dividir el trabajo por edades y sexo.Actividades: caza, pesca y recoleccinTrabajo en grupo (equipo)

1.4 TEORICOS APORTES

1.4.1 Frederick Taylor

Teora de la administracin cientfica de f. w. Taylor. Frederick Taylor vea a los trabajadores realizar varias tareas. observ los movimientos individuales de cada tarea y apunt el tiempo que tardaban en realizar cada uno, descuidando un poco la necesidad de establecer principios generales de administracin aplicables a todos los niveles; Taylor quera encontrar la forma ptima de trabajo, y as solucionar el problema presente en su poca; la falta de eficiencia en los trabajos u oficios.

Pasos de la administracin cientfica de Taylor:

analizar la tarea o trabajo. disear la mejor manera de realizarla. seleccionar a trabajadores idneos. capacitar a los trabajadores pagar incentivos

Aportes de Frederick Taylor a la administracinDentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS:

1.- estudio de tiempos y movimientos 2.- seleccin de obreros 3.- responsabilidad compartida 4.- aplicacin a la administracin.

MECANISMOS ADMINISTRATIVOS:

1. Estudio de tiempos y movimientos 2. Supervisin funcional 3. Sistemas o departamentos de produccin 4. Principio de la excepcin 5. Tarjetas de inscripcin 6. Uso de la regla de clculo 7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin 8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin 9. Estudio de las rutas de produccin 10.Sistema de clasificacin de la produccin 11.Costo de la produccin.

CARACTERSTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS:

Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. 2) El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades. 3) Que no existen incentivos. 4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos. 5) Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.

1.4.2 Henri Fayol

Teora Clsica o Administrativa de Henri Fayol. Henri Fayol.- considerado el autntico padre de la administracin cientfica moderna. Sus postulados, eran aplicables a todos

Los niveles de la empresa; se preocup de la eficiente utilizacin de los recursos, de reconocer las diversas funciones en la empresa y en la administracin. Plante 14 principios clebres, flexibles y adaptables, representando un logro de prcticas deseables en la administracin de cualquier empresa, los cuales tratan de divisin de trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, centralizacin, jerarqua, iniciativa, orden y estabilidad del personal. Distribuy de forma equitativa el trabajo y la carga de ste para los trabajadores. Cada uno de los empleados por una empresa o industria, fue valorado e instruido, hacindole ver la necesidad de capacitarlo para determinada tarea, adems de relacionarlo con los principios cientficos que se aplicasen.

- Teora formal de la Organizacin. Relaciona dos aspectos:

1.Concepto del Hombre- Mquina; trabajar solo por el miedo y la codicia de mayores salarios. Hace lo menos por obtener lo ms. 2.Los hombres deben amoldarse a los cargos creados por la organizacin..

OBRA DE FAYOLHenri Fayol (1841 - 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encimade ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin.Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas. Organizacin Direccin Coordinacin Control

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. Administrativas Tcnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin.La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominacin principio, aportndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficientes para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.

Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

TEORIA DE LA ORGANIZACION

1. La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.

2. Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica.

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacinTeora administrativa de Henri Fayol

GENERALIDADESen el ao de 1888, el ingeniero de minas henri Fayol (1841-1925), logro salvar de la ruina a una gran compaa metalrgica de Francia, en la cual l haba venido trabajando desde haca veinte aos. Actuando como director de la misma, el ingeniero Fayol aplic un nuevo mtodo administrativo que le dio resultados satisfactorios, el cual llamo administracin positiva.segn sus propias manifestaciones, los estudios administrativos que realiz tenia fines exclusivamente prcticos y de aplicacin personal; no obstante, al cabo de varios aos de experimentacin, observacin y control constantes, stos le sirvieron no solo para alcanzar un xito sin precedentes sino que tambin permitieron postular el cuerpo doctrinal de los principios de la ciencia de la administracin. La doctrina fayolista se inici dando especial trascendencia a la fundamentacin metodolgica, de ah que el mismo Fayol la llamara administracin positiva, cientfica o experimental.El 23 de junio de 1990 en la sesin de clausura del congreso internacional de minas y metalrgica -, henri Fayol presento por primera vez sus ideas administrativas y en 1908, con ocasin del congreso de la sociedad de industrias mineras, desarrollo de manera resumida los criterios fundamentales de su teora. Su obra principal en este campo es el libro titulado administracin industrial y general.En una segunda etapa Fayol ampli su doctrina, incluyendo procedimientos para la investigacin administrativa, puesto que la primera concepcin metodolgica presentaba solo reglas fundamentales, a las cuales haba llamado elementos de administracin.Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy importantes para la buena direccin de la empresa, puesto que permitan el diagnstico y la solucin de muchas dificultades, propias de las organizaciones de su tiempo.

1.4.3 GEORGE ELTON MAYO

Su inters primordial fue estudiar, en eltrabajador, los efectos psicolgicos que podan producir lascondiciones fsicas del trabajoen relacin con laproduccin. Demostr que no existe cooperacin del trabajador en los proyectos, si stos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.APORTESEs sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne oHawthorne Estudies dela lgica del sentimientode los trabajadores y lalgica del coste y la eficienciade los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integracin de varias perspectivas.Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas porVilfredo Pareto, tendran un efecto dramtico en el pensamientoadministrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de prueba, la realizacin de cambios en los perodos de descanso, lareduccin de la jornada de trabajoy la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en laproductividad. As pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se deba a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administracin: un tipo de administracin capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como lamotivacin, la asesora, la direccin, y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atencin en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne".La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teora de las relaciones humanasoescuela humanstica de administracin. Este personaje era de religin Cristiana, y al ver a las personas sin una bsica organizacin, empez organizando iglesias, que de ah las personas empezaron a organizarse ya no solo en las iglesias, sino tambin en sus empleos y hogares.Elton Mayo afirm que el hombre no era una mquina y dndole incentivos el hombre rendira en su trabajo.Con respecto a la teora de las relaciones humanas el estudio de Mayo y sus seguidores destacan la importancia del estado de nimo de los trabajadores en su desempeo en el trabajo. Apareci as un inters en conocer cmo se senta la gente en la organizacin, cules eran sus actitudes ante esta y ante su trabajo.

La orientacin de esta pesquisa tena un carcter pragmtico: el supuesto implcito era que diferencias en la motivacin de las personas conllevaban diferencias en el rendimiento en el trabajo.De all surgi el estudio de la motivacin del hombre en su trabajo, lo que condujo a examinar las necesidades humanas y su relacin con las recompensas monetarias, no monetarias y otros factores de la vida organizacional, tales como el tipo de supervisin, la relacin entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo.

En este campo de la motivacin en el trabajo, se han desarrollado diferentes perspectivas tericas e investigativas, que sin embargo solo representan una porcin de la totalidad del conocimiento de la psicologa sobre el tema de la motivacin humana.ENFASIS EN LOS GRUPOS INFORMALESLa teora de las relaciones humanas y principalmente Mayo, se concentra exageradamente en el estudio de los grupos primarios, colocndolos como su principal campo de accin, y van ms all: sobrevaloran la cohesin grupal como condicin de elevacin de la productividad.

Elton Mayo destaca que "en la industria y en otras situaciones humanas, el administrador trata con grupos humanos bien entrelazados y no una horda de individuos. El deseo que tiene el hombre de estar constantemente asociado en su trabajo a sus compaeros no es una fuerte, sino la ms fuerte, caracterstica humana".El trabajo de Mayo busco demostrar que el problema de abstencin, movilidad, baja moral y baja eficiencia se reduce al problema de saber cmo pueden consolidarse los grupos y cmo aumentar la colaboracin, tanto en la pequea como en la gran industria.

Las principales conclusiones de Mayo fueron: El trabajo es una actividad grupal. El mundo social del adulto esta estandarizado en relacin con su actividad de trabajo. La sociedad de reconocimiento y seguridad, y la sensacin de pertenecer a algo, son ms importantes en la determinacin de la moral del obrero y de su productividad, que las condiciones fsicas en las cuales l trabaja. Un reclamo no necesariamente el enunciado objetivo de hechos; comnmente es un sntoma de molestia relacionado con el estatus del individuo. El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia estn condicionadas por las demandas sociales, dentro o fuera de la empresa. En la fbrica, los grupos informales ejercen gran control social sobre los hbitos de trabajo y las actitudes individuales del obrero. El cambio de una sociedad establecida a otra adaptacin tiende a desmembrar continuamente la organizacin social de una fbrica o industria en general. La colaboracin grupal no ocurre por accidente; debe ser planeada y desarrollada. Si se alcanza esa colaboracin, las relaciones de trabajo en la empresa pueden llegar a una cohesin que resista los efectos del desmembramiento de una sociedad en adaptacin.

1.4.4 William Edwards Deming

Edwards Deming y su aporte a la calidadLos 14 puntos de DemingDeming ofreci catorce principios fundamentales excepcionales para la gestin y transformacin de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente.9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin.10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos.Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia

1. Falta de constancia en los propsitos 2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos 3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados 4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantas

"Una categora menor de obstculos" incluye:

1. Descuidar la planificacin a largo plazo. 2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. 3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. 4. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". 5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la clase. 6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. 7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. 8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este.

1.4.5 William Ouchi

Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos referimos a que en la misma existe una escala de valores, creencias y actitudes: un comportamiento organizacional.En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas japonesas de administracin tambin sirven fuera del Japn.

Constat que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de administracin japonesa y son muchas veces las empresas lderes de Estados Unidos (Hewlett Packard, entre otras).Ouchi denomino a su teora la teora Z, porque va ms all de ciertas teoras actuales como es el caso de la Teora X o la Teora Y, de Douglas McGregor.

La teora Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad sutileza. CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores.El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l. Si tenemos confianza en la gente (t eres bueno) la persona tiende a comportarse correctamente.INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible.La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA.El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc... Y darle apoyo afectivo y sicolgico.SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato especfico. (Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS Claves del xito: Productividad creciente Importacin de tecnologa tica laboral distintiva (otros valores) Pero an ms importante: Un enfoque administrativo distinto.Las compaas japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad norteamericana. No solo en lo financiero y operativo, sino tambin en lo que se refiere al personal.Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema americano en el Japn. Los casos de empresas exitosas son precisamente aquellos que no lo han hecho, como el caso de McDonald's y de la IBM.La diferencia fundamental de los sistemas de organizacin no est ni en la estructura formal ni en el tamao y centralizacin.

Caractersticas del Sistema Administracin JaponsEmpleo de por vida:

Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al ao. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 aos, momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos. Reciben entonces una suma que equivale como a cinco aos de sueldo.Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de las compaas japonesas hasta antes de la 2a. Guerra Mundial. Estaban agrupadas en estructuras llamadas Zaibatsu.Un Zaibatsu se compona de un grupo de 20a 30 compaas grandes de diversos sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de estas compaas colgaban muchas compaas menores, o compaas satlites, que provean servicios especficos a lamas grandes, constituyndose un Monopolio Bilateral en que cada compaa satlite trabajaba exclusivamente para la compaa mayor y esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la menor.El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a tener un solo proveedor de algn insumo. En el Japn eso no existe, lo que convierte a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir despus de la Guerra, se conserv su espritu.

Las citas japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que no participa directamente el gobierno.

Los empleados que se van retirando llegada la edad en que corresponde hacerlo, van siendo reubicados en las compaas menores, ya sea en satlites o compaas mayores segn corresponda y continan prestando sus servicios por otro periodo ms. La cadena es Banco-Cias.Grandes-Cias. Satlites. Solo los que se retiran de cias. Satlites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados retirados en un banco.

De ese modo descrito se genera una marcada estratificacin entre las empresas, que conlleva a una alta estratificacin en las instituciones educativas, pues el acceder a una educacin de excelencia y, por ende, ingresar a las universidades imperiales, asegura un puesto importante. La educacin es un tema de vital importancia para los japoneses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desde los primero aos para conseguir su acceso a estas universidades.Factores que hacen posible el empleo de por vida:Pago de una bonificacin semanal, como compensacin, que depende del rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al ao), lo que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organizacin. Es proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales.Existen muchos empleados temporales, en su mayora mujeres, que son despedidos en las pocas malas. Estos sirven de amortiguador para proteger el trabajo de los hombres que son empleados de por vida.Las empresas satlites reciben los contratos de servicios que son ms susceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de malas pocas.La combinacin de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los empleados varones disfruten de su trabajo de por vida. Otros factores: Confianza, Lealtad a la firma, Entrega del Individuo a su trabajo. (Son base a la teora Z).

Evaluacin y PromocinOtra de las diferencias fundamentales de las Org. Japonesas radica en su enfoque de evaluacin y promocin.El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 aos para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese periodo, las personas del mismo nivel recibirn los mismos ascensos y aumentos de sueldo.La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no los elimina completamente).Se propicia una actitud abierta a la cooperacin, al rendimiento y la evaluacin, pues se favorece la posibilidad que el nivel de desempeo real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jvenes no se sienten atrados por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen decisiones.La distribucin de los espacios fsicos en una oficina japonesa respalda esa actitud hacia la evaluacin del desempeo. Salas enormes en que todos trabajan juntos y todo el mundo est enterado de lo que hacen los otros.La lentitud en los procesos formales de evaluacin y de promocin parece totalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una retroalimentacin y progreso rpidos, sino porque pareciera impedir que los puestos importantes sean asignados a los ms capaces dese un principio. Tambin sealan a la incongruencia entre ttulos formales y responsabilidades reales: los ms hbiles reciben rpidamente las responsabilidades, sin embargo, la promocin solo llega cuando estos han demostrado ms profundamente lo que son capaces de hacer. Por otra parte, los que ya han probado su capacidad y contribuido al xito en el pasado tienen asegurado el ttulo y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien ms joven.Como se logra que empleados jvenes acepten de buena gana estas mayores responsabilidades sin una remuneracin proporcional? A travs de los grupos de trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo y la aprobacin de sus compaeros es un factor que afecta poderosamente sus actitudes, motivacin y conducta, ms que el salario, los ascensos y el control jerrquico.La organizacin japonesa solo acepta jvenes que todava se encuentran en la etapa formativa de su vida, los hace participar en mltiples grupos y, de ese modo, les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradera.Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluacin, sino la sutil impresin que deja el individuo en sus compaeros, a quienes no es posible engaar.3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)Una caracterstica muy importante: logran desarrollar carreras individuales.El sistema japons no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una industria especfica, ms bien utiliza la rotacin constante de puestos para lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armnicamente cada funcin, especialidad y oficina de la empresa.Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de rea.Estudios realizados demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivos indica que estos no han desempeado ms de dos funciones en promedio. Esto tiene el problema de que al desarrollarse toda una vida en un rea especfica, se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y concentrarse en aquel campo especfico.En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidad; en el Japn, se Hace carrera en varias especialidades, pero en una sola organizacin. Luego, los ejecutivos japoneses no estn preocupados por tener que buscar trabajo pues lo tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en un campo especfico, se especializan en una organizacin, en aprender cmo se debe hacer para que un negocio nico y especfico funcione lo mejor posible.Las empresas japonesas hacen todo lo que est a su alcance por inculcar en su personal un sentimiento de lealtad, asegurndose de que reciban un trato justo y humano. Se invierte mucho ms en capacitacin.Los directivos ms respetados son aquellos que estn a cargo del personal, situacin radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas.Aspectos fuertes y dbiles de ambos enfoques respecto a hacer carrera:Enfoque norteamericano:Ventajas: Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza laboral coordinada. Facilita la produccin industrial.Desventajas: Falta de integracin profunda entre sus trabajadores.Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas La confianza es la piedra angular de la cultura ZOuchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z:1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin. 2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse. 3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementacin final hasta este punto. 12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos. Inters holista por el individuoHolismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma de sus partes.La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos proporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener un equilibrio emocional.La vida social y econmica se integra en un todo nico, luego la relacin entre los individuos es ntima. Hay mltiples lazos que los unen.LAS COMPAAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANASModelos (abstracciones de la realidad):

ORGANIZACIONES JAPONESAS ( Tipo Z )ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS( Tipo A )

Empleo de por vidaEmpleo a corto plazo

Proceso lento de evaluacin y promocinProceso rpido

Carreras no especializadasCarreras especializadas

Mecanismos implcitos de controlMecanismos explcitos de control

Proceso colectivo de toma de decisionesProceso individual de toma de decisiones

Responsabilidad colectivaResponsabilidad individual

Inters holistaInters segmentado

El Japn tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nacin cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religin y cultura. Tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armona. Surgi as un valor social trascendental: la importancia del individuo como ser humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y saber que las necesidades personales nunca estarn por sobre los intereses de los dems.

Capitulo II proceso administrativoAplicacin y su aplicacin a la emp. Milec Per

MARCO TERICOAdministracin Administracin se refiere al proceso de lograr que las actividades lleguen a su trmino eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (11:5) Proceso cuyo objeto es alcanzar la mxima eficiencia en el logro de los objetivos de un grupo social, mediante la adecuada coordinacin de los recursos y la colaboracin del esfuerzo ajeno. (3:1) Es imprescindible la aplicacin del proceso administrativo en forma eficiente para el adecuado funcionamiento de la empresa, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, mejora las relaciones humanas y genera empleos; asimismo simplifica el trabajo, con lo cual se logra mayor rapidez, eficiencia y efectividad en las actividades que se realicen en la organizacin. 1.1 Proceso administrativo El proceso representa las funciones o actividades primarias en que participan los administradores. Por lo general, a esas funciones se les llama planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. (11:5) 2.1.1 Planificacin a) Definicin Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos. La planeacin es importante para la empresa, ya que a travs de ella se determinan los resultados esperados. b) Principios de la planeacin 1. De la flexibilidad: al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. 2. De la unidad: todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los objetivos generales de tal manera que sean considerados en cuanto a su enfoque, y armona en cuanto al equilibrio e intercalacin que debe existir entre ellos. 3. De la precisin: cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como: estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculo probabilstico, modelos matemticos. La planificacin ser ms confiable en tanto que pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero cantidades; esto facilita la ejecucin y evaluacin del progreso de los planes. c) Elementos de la planeacin 1. Misin La misin debe indicar con claridad no solo el negocio, sino que debe estar redactada en tal forma que permita la expansin de empresa hacia determinadas oportunidades de inversin y al mismo tiempo, que le d direccin hacia algo definido. (5:408) La empresa al contar con una misin escrita tiene claro que es, a que se dedica y hacia donde va, lo que equivale a enunciar la razn de existir. 2. Visin La visin es un sueo y es capaz de imaginar la estrategia del negocio en un tiempo definido o indefinido. La misma debe ser apoyada por la alta gerencia, elaborada por lderes, amplia, detallada, compartida y alentadora. 3. Objetivos Resultados deseados para los individuos, grupos u organizaciones totales. (10:238) 4. Polticas Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. 5. Estrategias Son cursos de accin general, o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, dirigidos a los objetivos en las condiciones ms ventajosas. (7:83) 6. Normas Supuestos y expectativas sobre cmo se comportarn los miembros de un grupo. (12:547) Los elementos de la planeacin descritos anteriormente, son los que se utilizarn para la elaboracin del presente trabajo de tesis. 2.1.2 Organizacin a) Definicin Determinacin de cules son las actividades a realizar, quin las llevar a cabo, cmo deben agruparse stas, quin informa a quin y dnde se tomarn las decisiones. (11:7) b) Principios de la organizacin 1. De la especializacin: cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado una actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza. 2. De la unidad de mando: para cada funcin debe existir un solo jefe, cada subordinado no debe de recibir rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. 3. Del equilibrio de autoridad y responsabilidad: debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a ella. 4. Del equilibrio direccin-control: a cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando. 5. Descripcin de funciones, actividades y obligaciones Consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripcin de funciones se realiza, primordialmente, a travs de las tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de distribucin del trabajo o cuadro de distribucin de actividades. c) Elementos de la organizacin 1. Funciones La determinacin de cmo deben dividirse y asignarse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general. 2. Jerarqua Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel existente dentro de una organizacin. 3. Puestos Las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeada por una persona. (9:28) d) Instrumentos de la organizacin 1. Organigramas Son la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas y de las relaciones que guardan entre s los rganos que la integran. Contiene los agrupamientos de las actividades bsicas de los departamentos y otras unidades, as como tambin las principales lneas de autoridad y responsabilidad que existen entre dichas unidades. (4:1) 1.1 Organigramas verticales En stos el rgano de mayor jerarqua est colocado en la parte superior por lo que los distintos niveles jerrquicos en la organizacin se ubican en renglones y las lneas que representan las relaciones entre las unidades, se describen y disponen verticalmente.

1.2 Organigramas funcionales Indican en el cuerpo de la grfica, adems de las unidades y sus interrelaciones, las funciones principales que realizan los rganos representados y que se pueden as mismo transcribir con arreglo a su orden de importancia o al lugar que ocupan dentro de un proceso. 1.3 Organigramas nominales Sealan dentro del marco de cada unidad administrativa, los distintos puestos establecidos para la ejecucin de las funciones, as como el nmero de plazas existentes y en su caso, los nombres de las personas que los ocupan. Manuales administrativos Son documentos que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre la historia, organizacin, polticas y/o procedimientos de una empresa, que se consideran necesarias para la mejor ejecucin del trabajo. Manual de Organizacin Segn Luis A. Allane el manual de organizacin es un conjunto de referencias de organizacin usados frecuentemente por los directores, tienen mucha utilidad como instrumentos administrativos para ayudar a realizar el trabajo con mayor eficacia. Le permite al director abarcar la organizacin de la empresa en su totalidad y ver sus propias responsabilidades. En cuanto a las guas de cargos, que contribuyen la mdula del manual, especifican sus responsabilidades, y los resultados por los cuales debern rendir cuentas. (4:18) 2.1.3 Direccin a) Definicin Elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

b) Principios de la direccin 1. De la coordinacin de intereses El logro del fin comn se har ms fcil, cuando mejor se logre coordinar los intereses de grupo y los individuales, de quienes participan en la bsqueda de aquel. El gran reto del administrador radica, en lograr que todos persigan el inters comn, viendo que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares. 2. De la impersonalidad de mando La autoridad en una empresa debe ejercerse, ms como productos de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Por ello, cuando ms se Impersonalice la orden (presentndola como una exigencia que la situacin concreta impone por igual a quien manda, para exigir y a quien obedece para cumplir) dicha orden ser mejor obedecida. 3. Principio de la va jerrquica Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos y jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante. 4. Principio de la resolucin de los conflictos Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible, y de modo que sin lesionar la disciplina pueda producir el menor disgusto a las partes. (El conflicto es un obstculo a la coordinacin). 5. Principio del aprovechamiento del conflicto El conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes. c) Elementos de la direccin 1. Motivacin Motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo que lo mueve hacia una accin orientada a un objetivo. 2. Comunicacin El proceso, mediante el cual, los seres humanos transmiten sus ideas, pensamiento, actitudes, a travs de smbolos, verbales o no verbales, con el objetivo bsico de compartir informacin. 3. Liderazgo Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo. 4. Supervisin Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. El administrador al lograr que todas las actividades se realicen con eficiencia influye en la conducta de los subordinados o seguidores y se asegura que el trabajo se efecte de forma satisfactoria. d) Medios de la direccin 1. Delegacin Siendo la administracin hacer a travs de otros necesariamente requiere de la delegacin: ningn jefe lo hace todo por s solo, sino que delega en otros su autoridad y su responsabilidad. 2. Autoridad Es la facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros. 3. Poder El poder es la capacidad para ejercer influencia, es decir, la capacidad para cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos. 4. Toma de decisiones Significa seleccionar un curso de accin entre varias alternativas. 5. Mando Significa ejercer la autoridad y puede ser de dos formas a travs de rdenes e instructivos. 6. Coordinacin Integrar las actividades de partes independientes de una organizacin con objeto de alcanzar las metas de la organizacin. 2.1.4 Control a) Definicin El proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan como se planific y corregir cualquier desviacin significativa. b) Principios de control 1. Del carcter administrativo Es necesario distinguir las operaciones de control, de la funcin de control. La funcin es de carcter administrativo y es la respuesta al principio de delegacin (El control como funcin, solo corresponde al administrador). Las operaciones son de carcter tcnico. 2. De los estndares El control es imposible si no existen Estndares de alguna manera prefijados, y ser tanto mayor, cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares. 3. Del carcter medial Un control solo deber usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de l se esperan (costo-beneficio). 4. De excepcin El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concentra en las cosas en que no se logro lo previsto, ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado (reportar solo cuando se dan desviaciones o cambios, de lo contrario, se reporta. c) Elementos del control 1. Estndares y controles Porque sin stos es imposible hacer la comparacin, base de todo control. Este paso es propio del administrador. 2. Operacin de los controles Esta suele ser una funcin propia de los tcnicos especialistas en cada uno de ellos. 3. Evaluacin de resultados Esta es una funcin administrativa, que vuelve a constituir un medio de planeacin. d) Tipos de control 1. Control protoalimentacin Ocurre antes que la actividad real. Est dirigido al futuro. La clave de estos controles es que la accin administrativa es tomada antes de que ocurra un problema. 2. Control concurrente Como su nombre lo indica, tiene lugar mientras una actividad est en proceso. Cuando el control se ejerce mientras el trabajo est ejecutndose, la gerencia puede corregir problemas conforme ocurren. 3. Control de retroalimentacin El tipo ms popular de control se basa en la retroalimentacin. El control tiene lugar despus de la accin.

2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Desde un punto de vista ms amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin.Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organizacin.Dos definiciones de Estructura organizacional: Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad. Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas.La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.Principios de una organizacin: Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa. Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de los objetivos deseados con el mnimo coste posible. La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo especfico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las relaciones entre sus miembros. La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.Estructura organizativa formalCaractersticas Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms simples y cmo estas son agrupadas en unidades organizativas. Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor. Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratizacin.Factores que determinan cmo es una estructura organizativa formal: 1. Tamao: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura organizativa ms compleja + especializacin2. Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa.3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en el sector agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector ms simple la estructura es ms simple.Actividades necesarias para crear una organizacin Integrar los objetivos y los planes. Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarqua. Se establecen las premisas de la jerarqua. Definimos las necesidades de informacin y su flujo. Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.reas de mando Cuntos subordinados puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un nmero limitado, no puede tener muchos subordinados porque sino no puede realizar bien su trabajo. La organizacin nos ayuda a conseguir los planes. El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificacin y al control. Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener nicamente los subordinados que pueda gestionar eficientemente. Cules son las variables bsicas y cmo determinamos el rea de mando1. Similitud de funciones.2. Proximidad geogrfica.3. Complejidad de las funciones.4. Tipo de direccin y control.5. Coordinacin que debe tener con otras reas de mandoTeorema de Graicunas: calcula el nmero de relaciones que hay en una empresa dependiendo del nmero de subordinados.Factores que determinan que un rea de mando sea eficienteHay que disminuir el nmero de relaciones y reducir el tiempo de duracin de las relaciones. El entrenamiento de los subordinados, que estn capacitados. Claridad en la delegacin de la autoridad. Complejidad de las tareas. Claridad de los planes, los planes deben ser fciles de comprender y se deben poder llevar a la prctica. Velocidad de cambio o grado de cambio. Uso de estndares objetivos. Tcnicas de comunicacin y de control. En cuanto a la comunicacin se requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicacin se hace oralmente, el empleado no debe tener ningn tipo de duda. Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores la Especializacin es menor, con lo cual las reas de mando tienden a ser ms amplias. Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer reuniones.

Ventajas e inconvenientes de las reas de mando reducidas.Ventajas: La supervisin es ms estrecha. Se puede ejercer un control mayor. Rapidez de la comunicacin.Inconvenientes: Puede haber una mayor ingerencia por parte del director. Mayores costes Aumenta la burocracia puesto que hay ms niveles. Perdida de la informacin.Ventajas e inconvenientes de las reas de mando ampliasVentajas: Los superiores tienen que delegar. Las polticas tienen que estar formuladas claramente. Los subordinados tienen que estar ms capacitados.Inconvenientes: Se forman cuellos de botella en las comunicaciones. Se produce una prdida de control Se requieren unos directores de gran calidad.Poder y autoridad Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas. Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a travs de esa posicin el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.

Autoridad de lneaSon los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras que las funciones de Staff son las que ayudan a las de lnea para lograr los objetivos eficientemente.Se llama autoridad de lnea por que a un superior se le concede una lnea de autoridad entre sus subordinados. De aqu surge el Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial, ms alta ser la lnea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y ms clara ser la responsabilidad por la toma de decisiones.Diferencias entre lnea y staffVienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organizacin. Lnea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad. Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.Fuentes de poder Poder legtimo: deriva del puesto y es aceptado. Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia. Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus ideas. Poder de recompensa Poder de coaccin: ligado con el legtimo y con el de recompensa.El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podran paralizar el proceso dentro de una organizacin. Autoridad: poder legtimo, de recompensa y de coaccin. Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prcticas, polticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff.La autoridad funcional se aplica al cmo y al cundo, y rara vez se aplica al qu, quin y dnde.El empleo de la autoridad funcional debe ser espordico y debe concentrarse en el punto ms alto de la organizacin.Ventajas e inconvenientes del staffBeneficios: Asesora en temas complejos. Permite pensar en lugar de ir da a da.

Inconvenientes: Puede socavar a la autoridad de lnea. Falta de responsabilidad: el staff slo recomienda, no tiene responsabilidad. Puede caer en pensar en vaco puesto que el staff no conoce la personalidad de la empresa y toda la informacin. Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo.

Factores para que el staff sea eficiente: Atender primero a la autoridad de lnea. La lnea debe escuchar al staff. Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los problemas. El staff debe mantenerse informado del da a da. El staff debe ser annimo y altruista.

Delegacin de la autoridadEs la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribucin de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organizacin es lo que se llama sistemas de direccin. Si no hay delegacin de autoridad se habla de sistema de direccin centralizado. No puede existir un sistema de direccin totalmente descentralizado o centralizado.El mejor sistema de direccin est comprendido en el intervalo SD1, SD2.Tipos de centralizacin Centralizacin del desempeo: nos referimos a que hay concentracin geogrfica. Centralizacin departamental: concentramos actividades especializadas generalmente en un departamento.Definimos la centralizacin como un aspecto de la administracin, como la tendencia a restringir la delegacin en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores.

Proceso de delegacin1. Determinacin de los resultados esperados para un puesto.2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.Autoridad desmembrada, dividida o fragmentadaOcurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o ms personas.Arte de delegarActitudes personales

Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los dems. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado. Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometindose. Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeo no dice nada para que el otro aprenda. Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado. Retroalimentacin: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado est usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.Guas para evitar una mala delegacin Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad segn los resultados esperados. Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se integren con el resto del personal de la empresa. Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la informacin. Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y ms que interferir es mejor sealar cuales son las desviaciones. Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad.Principios de la delegacin de autoridad1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna.2. Principio de definicin funcional: cuanto ms claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los lmites, los canales de informacin... Mayor ser la posibilidad de que se cumpla la Misin del director.3. Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz ser la toma de decisiones.4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas l y no referirlas a un superior.5. Principio de unidad de mando: cuanto ms completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior ser mejor.6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningn superior puede eludir su responsabilidad por la actuacin de sus empleados.7. Principio de delegacin por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.

Factores que determinan el grado de centralizacin de una empresa1. El coste de las decisiones.2. Por el tamao de la empresa: a mayor tamao, mayor descentralizacin.3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa ser centralizada.4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor es la centralizacin.5. Tcnicas de control utilizadas: si son apropiadas es ms fcil delegar la autoridad.6. Dinmica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor dinamismo ms centralizacin (igual que en el punto 3)7. Influencias ambientales: impuestos: a ms impuestos, ms centralizacin. Monopolio. A ms monopolio, ms centralizacin. Regularizacin precios: mayor regularizacin, ms centralizacin. Poder sindical: a mayor poder, mayor centralizacin empresarial.8. Filosofa empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un dspota, la empresa esta centralizada. En el caso contrario, la empresa est ms descentralizada.9. Uniformidad