Administração Da Produção e Operações (2)

5/21/2018 Administra o Da Produ o e Opera es (2)

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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJU

VICE-REITORIA DE GRADUAO VRG

COORDENADORIA DE EDUCAO A DISTNCIA CEaD

Coleo Educao a Distncia

Srie Livro-Texto

Iju, Rio Grande do Sul, Brasil2010

Fernanda PasqualiniAlceu de Oliveira Lopes

Dieter Siedenberg

GESTO DA PRODUO


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2010, Editora Uniju Rua do Comrcio, 1364 98700-000 - Iju - RS - Brasil

Fone: (0__55) 3332-0217 Fax: (0__55) 3332-0216 E-mail: [email protected]

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Editor: Gilmar Antonio Bedin

Editor-adjunto:Joel Corso

Capa: Elias Ricardo Schssler

Designer Educacional:Jociane Dal Molin Berbaum

Responsabilidade Editorial, Grfica e Administrativa:

Editora Uniju da Universidade Regional do Noroestedo Estado do Rio Grande do Sul (Uniju; Iju, RS, Brasil)

Catalogao na Publicao:Biblioteca Universitria Mario Osorio Marques Uniju

L864g Lopes, Alceu de Oliveira.

Gesto da produo / Alceu de Oliveira Lopes, DieterSiedenberg, Fernada Pasqualini. Iju : Ed. Uniju, 2010. 100p. (Coleo educao a distncia. Srie livro-texto).

ISBN 978-85-7429-892-4

1. Administrao. 2. Planejamento da produo. 3. Controleda produo. 4. Sistemas de produo. I. Siedemberg, Dieter. II.

Pasqualini, Fernanda. III. Ttulo. IV. Srie. CDU : 658 658.5


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Sumrio

CONHECENDO OS PROFESSORES...........................................................................................5

UNIDADE 1 GESTO DA PRODUO E OPERAES .........................................................9

Seo 1.1 O que a Gesto da Produo e Operaes .........................................................9

Seo 1.2 Evoluo Histrica da rea .................................................................................10

Seo 1.3 Funo Produo e Inter-relao com as Demais reas da Organizao .........15

Seo 1.4 Atividades da Gesto da Produo e Operaes.................................................16

UNIDADE 2 SISTEMA DE PRODUO E OPERAES .....................................................19

Seo 2.1 Modelo de Transformao Input Transformao Output ...........................19

Seo 2.2 Tipos de Operaes de Produo .........................................................................22

Seo 2.3 Tipos de Sistemas de Produo ...........................................................................24

UNIDADE 3 PROCESSO PRODUTIVO E ARRANJO FSICO ..............................................31

Seo 3.1 Localizao Organizacional .................................................................................31

Seo 3.2 Arranjo Fsico ou Layout ......................................................................................43

3.2.1 Etapas para se Determinar o Arranjo Fsico ..........................................................45

3.2.2 Efeito Volume x Variedade ......................................................................................47

3.2.3 Vantagens e Desvantagens .....................................................................................48

UNIDADE 4 ERGONOMIA E ORGANIZAO DO TRABALHO .........................................51

Seo 4.1 Consideraes Gerais ...........................................................................................52

Seo 4.2 Breve Histrico da Ergonomia do Posto de Trabalho..........................................53

Seo 4.3 A Ergonomia do Posto de Trabalho ......................................................................54

4.3.1 Posto de Trabalho .....................................................................................................57

4.3.2 O Projeto Ergonmico: Tipo e Abrangncia ...........................................................58

4.3.3 Objetivos do Projeto Ergonmico............................................................................58


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UNIDADE 5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP) ..............................61

Seo 5.1 Breve Conceituao do Funcionamento de um PCP ..........................................61

Seo 5.2 Atividades de Planejamento e Controle da Produo ........................................62

Seo 5.3 Previso de Demanda ...........................................................................................65

5.3.1 Planejamento de Recursos de Longo Prazo ............................................................66

5.3.2 Planejamento Agregado de Produo ....................................................................66

5.3.3 Planejamento Mestre da Produo .........................................................................67

5.3.4 Planejamento de Materiais .....................................................................................67

5.3.5 Planejamento e Controle da Capacidade ...............................................................67

5.3.6 Programao e Sequenciamento da Produo .......................................................68

5.3.7 Controle da Produo e Materiais ..........................................................................69

Seo 5.4 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP .............................................................69

5.4.1 MRP/MRP II ............................................................................................................69

5.4.2 Just in Time JIT ....................................................................................................72

5.4.3 OPT...........................................................................................................................75

UNIDADE 6 DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA:

Carga de Mquinas, Equipamentos e Pessoas ..................................................79

Seo 6.1 Alguns Aspectos Histricos e Fundamentos Tericos.........................................79

Seo 6.2 Tipos de Controle..................................................................................................83

Seo 6.3 Definies Bsicas e Exemplos ............................................................................84

Seo 6.4 Objetivos da Determinao da Carga de Mquina

e da Carga de Mo de Obra................................................................................84

Seo 6.5 Fatores da Carga de Mquina e Carga de Mo de Obra ...................................85

Seo 6.6 Determinao da Carga de Mquina e da Carga de Mo de Obra ...................88

Seo 6.7 A Incluso da Produtividade e da Eficincia ......................................................91

Seo 6.8 Clculo da Carga de Mquina e Carga de Mo de Obra .................................93

REFERNCIAS .............................................................................................................................99


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GESTO DA PRODUO

Conhecendo os Professores

Alceu de Oliveira Lopes

Sou graduado em Administrao de Empresas e Especialista

em Administrao Estratgica com nfase na qualidade, ambos os

cursos realizados na Uniju, e mestre em Engenharia de Produo,

curso que realizei no PPGEP na Universidade Federal de Santa Maria

e conclu em 2001.

Minha vida acadmica comeou em 1996, quando fui convi-

dado a lecionar na Universidade de Cruz Alta Unicruz os com-

ponentes curriculares de Administrao da Produo, Organizao,

Sistemas e Mtodos e Administrao de Recursos Humanos. Traba-

lhei naquela instituio at 2000.

Em 1999 comecei a trabalhar tambm como docente no Instituto

Cenecista de Ensino Superior de Santo ngelo (Iesa), onde ministro

os componentes curriculares de Logstica Empresarial, Organizao,

Sistemas e Mtodos, Modelagem Organizacional, Administrao

da Produo e Operaes e Gesto de Pessoas. Na Uniju iniciei

minhas atividades em 2008 e leciono atualmente as disciplinas de

Administrao da Produo e Operaes.

Minha experincia profissional alm da academia comeou

muito cedo. Por quase 30 anos trabalhei no Grupo Kepler Weber em

vrias reas como supervisor, destacando-se as reas de Logstica,

Planejamento e Gesto da Qualidade. Esta experincia contribuiu

para minha qualificao profissional, uma vez que pude confrontar

as teorias com a prtica organizacional de uma grande empresa.

Atualmente gerencio uma microempresa de minha proprieda-

de do setor metalmecnico e comrcio de vidros em Panambi. Sou

scio-diretor da Lopes Desenvolvimento Gerencial (LDG), empresa

de consultoria em gesto empresarial que fornece servios na reade planejamento de processos, qualidade, certificaes e auditorias

nas reas de Gesto da Qualidade e Ambiental.


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EaDFernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg

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Isso responde pergunta de muitos alunos que questionam

se alm de dar aula eu trabalhava, uma vez que em minhas aulas

normalmente estou citando exemplos prticos e fazendo uma corre-lao com as teorias dos livros que utilizamos como fundamentao

terica.

Posso tambm afirmar que tenho muito prazer em trabalhar com

qualidade, pois atualmente presido o Comit Regional da Qualidade

de Panambi e atuo todos os anos como avaliador e examinador do

PGQP e Prmio Qualidade RS, bem como tenho qualificao como

Lead Assessor (Auditor Lder) para as Normas ISO 9000 e ISO

14000.

Dieter Siedenberg

Sou natural de Iju (RS), onde cursei primrio, ginsio e cien-

tfico. Um cinquento, portanto. Conclu os cursos de Graduao

em Administrao de Empresas e Cincias Contbeis pela Uniju,

ainda no milnio passado. Da mesma forma, realizei e conclu o

Mestrado em Planejamento Regional na Universidade de Karlsruhe(Alemanha), como bolsista do DAAD (Servio Alemo de Intercmbio

Acadmico) entre 1987 e 1990.

Ingressei na carreira acadmica em 1990, atuando como do-

cente no Departamento de Estudos da Administrao (DEAd), da

Uniju. Entre 1990 e 1995 tambm atuei numa equipe multidiscipli-

nar mantida por esta mesma instituio, dedicada elaborao de

Planos Diretores de Desenvolvimento, bem como aos estudos sobre

o tema e assessoria de planejamento para o desenvolvimento de

municpios e regies.

Em 1996 iniciei o Doutorado na Universidade de Tbingen

(Alemanha), no Institut fr Wirtschaftsgeographie, como bolsista

da Capes. Nesta etapa de minha qualificao debrucei-me sobre

questes relacionadas ao desenvolvimento regional, concluindo meu

Doutorado em 2000.

Aps o regresso ao Brasil, retomei as atividades docentes e depesquisa no DEAd e, pouco tempo depois, passei a atuar tambm

como professor no Programa de Mestrado em Desenvolvimento,


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GESTO DA PRODUO

mantido pela Uniju, a partir de 2002. Concomitantemente passei

a atuar como docente do Programa de Mestrado e Doutorado em

Desenvolvimento Regional, mantido pela Unisc, em Santa Cruz doSul (RS).

Desde ento a minha vida acadmica entrou no tranco. Es-

poradicamente presto assessoria ao Frum dos Conselhos Regionais

de Desenvolvimento do Rio Grande do Sul, uma vez que minhas

pesquisas esto direcionadas a questes ligadas ao planejamento e

desenvolvimento regional, gesto pblica, cidadania e temas afins.

Em funo disto, publiquei alguns livros, captulos de livros e artigos

e apresentei alguns trabalhos sobre estes temas. Participo ainda degrupos de pesquisa e oriento graduandos, mestrandos e doutorandos

sobre assuntos correlatos.

Sou descendente no fantico de alemes (mas tambm, com

esse nome!), casado com Solange Siedenberg, professora, dois filhos

(estoque humano reposto), todos gremistas. A minha ficha acadmica

est no Lattes, atualizada por fora das circunstncias profissionais.

E, se depois de tudo isso a curiosidade ainda no estiver estancada,

o negcio perguntar diretamente...

Fernanda Pasqualini

Nasci na cidade de Iju (RS) no dia 19/8/1978. Estudei na Uni-

versidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul

Uniju de 1996 a 2001, quando me graduei em Administrao.

Ainda durante a faculdade cancelei um semestre e fiz umaviagem de intercmbio para Washington, DC, nos EUA. Esta viagem

foi muito importante porque, alm de aprimorar os conhecimentos

da lngua inglesa, proporcionou crescimento pessoal e, mais tarde,

profissional.

Com o trmino da Graduao, senti necessidade de continuar

os estudos. Fui, ento, a Porto Alegre (RS) e ingressei, em 2003, no

curso de Mestrado Acadmico da Escola de Administrao da Uni-

versidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS. Foi um perodode muito estudo e grandes aprendizados, pois, alm dos trabalhos do

curso, tive a oportunidade de visitar e conhecer diversas empresas.


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Conclu o Mestrado em 2005 e, por estar casada e com uma

empresa em parceria com meu esposo Jean Tissot em Porto Alegre

(RS), decidi no seguir a carreira acadmica naquele momento.Foi assim at 2008. Nesse ano nasceu, no dia 8 de maro, Dia

Internacional da Mulher, minha filha, a Isabella! O nascimento dela

fez repensar algumas prioridades e, como ambos somos naturais de

Iju e temos as famlias aqui, decidimos voltar terrinha! O bom filho

casa retorna... Velho ditado!!! Mas sempre novo!!!

Em agosto de 2008, aps 7 anos, voltei a morar em Iju. Assim

que cheguei me inseri na empresa da famlia, a Construtora Pas-

qualini, na qual atuo como administradora at hoje. Em janeiro de

2009 surgiu a oportunidade de voltar vida acadmica, agora como

docente, na Uniju. Esta nova fase tem sido muito gratificante, pois

muito bom poder retornar instituio em que me formei e agora

fazer parte do processo de formao de novos profissionais!


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GESTO DA PRODUO

Unidade 1

GESTO DA PRODUO E OPERAES

AS SEES DESTA UNIDADE

Seo 1.1 O que a Gesto da Produo e Operaes

Seo 1.2 Evoluo Histrica da rea

Seo 1.3 Funo Produo e Inter-relao com Demais reas da Organizao

Seo 1.4 Atividades da Gesto da Produo e Operaes

Nesta Unidade iremos introduzir os principais conceitos da Gesto da Produo e Operaes,

bem como apresentar a evoluo da rea desde o seu surgimento at os dias atuais. Alm disso,

vamos discutir sobre as principais atividades e objetivos da funo produo e a sua inter-relao

com as demais reas da empresa.

Seo 1.1

O que a Gesto da Produo e Operaes

Na maioria das vezes a designao de Gesto da Produo ou de Administrao da Produ-

o confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um local cheio de

mquinas, pessoas andando de um lado para o outro, produtos sendo fabricados, vages ferrovi-

rios ou caminhes sendo carregados e descarregados e assim por diante. No resta dvida que

tudo isso tem a ver com a Gesto da Produo, mas a imagem incompleta. Bancos, hospitais,

escolas, aeroportos, que so todas atividades classificadas como servios, tm tambm a ver com

os conceitos e tcnicas que iremos explorar.

Gesto da Produo a atividade de gerenciamento de recursos escassos e processos queproduzem e entregam bens e servios, visando a atender as necessidades e/ou desejos de qua-

lidade, tempo e custo de seus clientes. Toda organizao, vise ela ao lucro ou no, tem dentro


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de si uma funo de produo, pois gera algum pacote de valor para seus clientes que inclui

algum composto de produtos e servios, mesmo que, dentro da organizao, a funo de produ-

o no tenha este nome.

Pode-se dizer que a gesto da produo , acima de tudo, um assunto prtico que trata de

problemas reais, pois tudo o que vestimos, comemos e utilizamos passa de alguma maneira por

um processo produtivo (Slack et al., 2008), e organizar este processo eficaz e eficientemente o

objetivo da Gesto da Produo de Bens e Servios.

Seo 1.2Evoluo Histrica da rea

Na histria da humanidade as pessoas que fizeram a diferena foram as que inovaram. No

importa em qual rea do conhecimento elas atuavam, o que importa que elas no se contenta-

ram com o que existia at ento, e buscaram descobrir uma nova forma de se fazer as coisas. Foi

por meio destas inovaes que a humanidade, e tudo que faz parte dela, evoluiu.

A histria da indstria no diferente. Foi por meio das inovaes de pessoas que bus-

cavam algo mais que os meios de produo evoluram e proporcionaram grandes melhorias

contribuindo para o desenvolvimento da humanidade.

No final do sculo 14 a produo era caracterizada pelo artesanato. Neste tipo de produo

a fora de trabalho era altamente qualificada, e muitos trabalhadores progrediam por meio de

um aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais. Muitos esperavam

administrar suas prprias oficinas, tornando-se empreendedores autnomos trabalhando para

firmas de montagem.

As organizaes eram altamente descentralizadas, ainda que concentradas em uma s

cidade. O sistema era coordenado por um proprietrio/empresrio, em contato direto com todos

os envolvidos: consumidores, empregados e fornecedores. Alm disso, os produtos eram sempre

individualizados e s produzidos sob encomenda.

A produo artesanal pode ser considerada a primeira forma de produo organizada,

posto que os artesos estabeleciam prazos de entrega, consequentemente instituindo priorida-

des, atendiam especificaes preestabelecidas e fixavam preos para suas encomendas. Comoexemplo de produo artesanal temos a empresa Panhard e Levassor (P&L), que, em 1894, era

considerada a principal companhia automobilstica no mundo.


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GESTO DA PRODUO

A produo da P&L era artesanal, e seus funcionrios, que na maioria das vezes traba-

lhavam como empreiteiros, eram habilidosos artesos. A empresa tinha um baixssimo volume

de produo (cerca de mil automveis ou menos por ano, dos quais 50 ou menos com o mesmoprojeto, e mesmo entre estes 50 no havia 2 carros idnticos, pois as tcnicas artesanais produ-

ziam, por sua prpria natureza, variaes), o que tornava o automvel extremamente caro (cerca

de U$ 3.000,00).

Este cenrio demonstrava que a produo artesanal tinha muitas desvantagens, como os

elevados custos de produo, que no diminuam com o volume, fazendo com que somente os

mais abastados tivessem automveis. Alm disto, cada carro era na verdade um prottipo que os

prprios proprietrios acabavam testando, pois a sua consistncia e a sua confiabilidade eram

ilusrias.

No ano de 1776, James Watt vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra (instalado

inicialmente em fbricas de artefatos de ferro e ao), disparando assim a chamada Primeira Re-

voluo Industrial e substituindo, gradativamente, a produo artesanal. De acordo com Correa

(2003), esta Primeira Revoluo Industrial mudou completamente a face da indstria, com uma

crescente mecanizao das tarefas anteriormente executadas de forma manual.

Avanos tecnolgicos importantes facilitaram a substituio de mo de obra por capital e

permitiram o desenvolvimento de economias de escala, tornando interessante o estabelecimento

de unidades fabris.

Com isso surgem novos conceitos como:

padronizao dos produtos;

padronizao dos processos de fabricao;

treinamento e habilitao da mo-de-obra direta;

criao e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de superviso;

desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle da produo;

desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle financeiro;

desenvolvimento de tcnicas de vendas.

Muitos destes conceitos que hoje nos parecem bvios no o eram na poca. O conceito

de padronizao de componentes, por exemplo, introduzido por Eli Whitney em 1790, quando

conduziu a produo de mosquetes com peas intercambiveis, forneceu uma grande vantagem

operacional aos exrcitos. Teve incio o registro, por meio de desenhos e croquis, dos produtose processos fabris, surgindo a funo de projeto de produto, de processos, de instalaes, de

equipamentos, etc.


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No fim do sculo 19 surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick Taylor. Taylor

era um estudioso das formas de aumentar a produtividade em processos produtivos. Sua inteno

era claramente ligada eficincia: fazer mais produtos com menos recursos. Para tanto, desen-volveu a chamada Administrao Cientfica, que consiste basicamente em quebrar as tarefas

em subtarefas elementares e trabalhar excessivamente para tornar cada uma delas tarefas mais

eficiente.

Segundo Martins e Laugeni (1999), a procura incessante por melhores mtodos de traba-

lho e processos de produo, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor

custo possvel, ainda hoje o tema central em todas as organizaes, mudando-se apenas as

tcnicas empregadas.

Na dcada de 1910, Henry Ford comea a desenvolver os princpios da produo em massa,

a partir da percepo de um potencial mercado consumidor de baixa renda para automveis e da

constatao de que a produo artesanal no era a melhor maneira de produo para este tipo

de consumidor, uma vez que os custos eram elevados. Ford alia os conceitos da intercambiabi-

lidade de peas (de Whitney) Administrao Cientfica (de Taylor) e acrescenta o conceito de

linhas de montagem seriada.

Como resultado consegue produzir produtos padronizados com pouca variedade que, acada aumento de quantidade de produo, reduz o custo desta, ou seja, consegue economias

de escala. Cada vez que aumentava a quantidade produzida, mais diminua o preo dos seus

produtos, e de U$ 3.000,00 (valor do carro artesanal) um carro Ford passou a custar U$ 600,00.

Construirei um carro para as grandes massas, feito com os melhores materiais, pelos melhores ho-

mens que puderem ser contratados e seguindo os projetos mais simples que a moderna engenharia

puder conceber (...) de preo to baixo que qualquer homem que ganhe um bom salrio seja capaz de

possuir e de desfrutar com a sua famlia a beno das horas de prazer nos grandes espaos abertos

da natureza declarao de Henry Ford no incio da carreira como produtor de carros (Tedlow, 2002

apud Correa, 2003, p. 46).


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GESTO DA PRODUO

Figura 1.1: Modelo Ford T

Fonte: .

Dessa forma, Ford conseguiu liderar uma indstria que logo se tornou a maior do mundo,

por ter sido o primeiro a dominar os princpios da produo em massa.

Entre as principais caractersticas da produo em massa, podemos destacar:

linhas de montagem;

posto de trabalho;

estoques intermedirios;

monotonia do trabalho;

arranjo fsico oulayout;

balanceamento de linha;

produtos em processo;

motivao;

sindicatos;

manuteno preventiva.


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A partir de 1927, ltimo ano de produo do modelo T, Ford

defrontou-se com a demanda em queda. Isto ocorreu devido per-

cepo da General Motors (GM), ento liderada por Sloan, de uma

nova necessidade de mercado: a variedade. Desta forma, utilizando-

se dos mesmos princpios da produo em massa, mas com um au-

mento na variedade dos produtos, a GM passou a liderar o mercado

de automveis, oferecendo carros de cores e modelos variados com

um preo um pouco maior do que Ford.

A produo em massa fez uma revoluo na indstria, conse-

guindo economias de escala (os produtos se tornaram acessveis a

um maior nmero de pessoas). No decorrer dos anos, no entanto,

apareceram as deficincias deste modelo de produo, como a gera-

o de grandes estoques, a padronizao dos produtos, a alienao

do trabalhador e os altos ndices de desperdcio.

Neste contexto, a partir dos anos 50, surgia uma nova ideia

de produo capaz de suprir as necessidades de ampla variedade e

curta vida til dos produtos, de qualidade assegurada, de trabalho de

acordo com a demanda e reduo dos custos. Desta forma, irrompe o

Sistema Toyota de Produo (STP), que comeou a ser desenvolvido

a partir de uma visita de Eiji Toyoda, filho do fundador e ento diretor

da Toyota, fbrica Rouge da Ford nos Estados Unidos.

Toyoda voltou de l com a certeza de que no poderia introduzir

o modelo de produo americano (produo em massa) no Japo,

devido s diferenas culturais, econmicas e geogrficas e tambm

por perceber alguns dos problemas daquele tipo de produo. Sen-

do assim, o Sistema Toyota de Produo STP , foi desenvolvido

instintivamente por Taiichi Ohno, o ento engenheiro de produo

da Toyota, pela necessidade de atender demanda.

Entre as principais caractersticas do STP, podemos citar:

just in time;

kanban;

fluxo e nivelamento da produo;

eliminao de desperdcios;

clulas de produo;

melhoria contnua;

benchmarking.

Just in time(JIT)

um termo amplamente

conhecido e aplicado por muitas

empresas. Significa produzir aparte certa no tempo certo e na

quantidade certa.

Kanban

significa quadro de sinalizao e

tem como objetivo indicar o que,

quanto e quando necessrio

produzir.

Benchmarking

a busca das melhores prticas

de empresas reconhecidas no

mercado com o objetivo de con-

duzir outra empresa melhoria

de sua performance.


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GESTO DA PRODUO

O STP foi o modelo de produo que originou a chamada produo enxuta.

A produo enxuta pode ser considerada uma espcie de ocidentalizao do STP, na

medida em que trouxe seus princpios e ferramentas para a realidade das empresas ocidentais,a fim de transformar empresas baseadas na produo em massa em empresas enxutas, para

sobreviver em tempos de variedade e restrio.

Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresceu em importncia a figura

do cliente, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfao do con-

sumidor que tem levado as organizaes a se atualizarem com novas tcnicas de produo,

cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade.

to grande a ateno dispensada aos clientes que este, em muitos casos, j especifica

em detalhes o seu produto, sem que isso atrapalhe os processo de produo, tamanha a flexi-

bilidade. Assim, estamos caminhando para a produo customizada, que, sob certos aspectos,

um retorno produo artesanal, sem a figura do arteso, mas aliada s modernas tcnicas e

tecnologias da produo em massa e da produo enxuta.

Seo 1.3

Funo Produo e Inter-relao com as Demais reas da Organizao

A funo produo na organizao representa a reunio de recursos destinados produo

de seus bens e servios. Qualquer organizao possui uma funo produo porque produz al-

gum tipo de bem e/ou servio. Nem todos os tipos de organizaes, necessariamente, entretanto,

denominam assim a funo produo.

Embora a funo produo seja central para a organizao (porque produz os bens e servi-

os que so a razo de sua existncia), no a nica nem, necessariamente, a mais importante.Todas as organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades especficas. Embora

essas funes tenham sua parte a executar nas atividades da organizao, so (ou devem ser)

ligadas com a funo produo por objetivos organizacionais comuns.

Slack et al. (2008) afirmam que, embora diferentes organizaes possam definir estruturas

organizacionais e funes distintas, basicamente as principais funes de uma organizao, alm

da funo produo, so:

a funo marketing;

a funo contbil-financeira;

a funo desenvolvimento de produtos/servios.


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Alm disso, destaca as seguintes funes que suprem e apiam a funo produo:

a funo recursos humanos;

a funo compras;

a funo engenharia/suporte tcnico.

Figura 1.2: Atividades das Funes de Algumas Organizaes

Fonte: Adaptado de Slack et al. (2008)

Para qualquer organizao que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a contribuio da

funo produo vital, pois ela d organizao uma vantagem baseada em produo.

Seo 1.4

Atividades da Gesto da Produo e Operaes

Os responsveis pela funo produo possuem alguma responsabilidade por todas as

atividades da organizao que contribuem para a produo efetiva de bens e servios. Assim,eles possuem tanto responsabilidades diretas (relativas especificadamente produo) quanto

indiretas (relativas ao restante da empresa).


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GESTO DA PRODUO

Entre as responsabilidades diretas esto:

o entendimento dos objetivos estratgicos da produo, ou seja, saber o que se est tentandoatingir;

o desenvolvimento de uma estratgia de produo, ou seja, desenvolver um conjunto de prin-

cpios que orientem as tomadas de deciso em direo aos objetivos da organizao a longo

prazo;

a elaborao de um projeto de produtos, servios e processos de produo, ou seja, definir a

forma fsica, o aspecto e a composio fsica dos produtos, servios e processos;

o planejamento e o controle da produo, ou seja, decidir sobre o melhor emprego dos recursos

de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto;

a melhoria do desempenho da produo, ou seja, sempre procurar uma maneira de fazer me-

lhor!

E entre as responsabilidades indiretas esto:

informar as demais reas da organizao sobre as oportunidades e as restries fornecidas pela

capacidade instalada da produo;

discutir com as demais reas sobre como os planos da produo e os demais planos da organi-

zao podem ser modificados para benefcio geral;

encorajar as demais reas a dar sugestes para que a funo produo possa prestar melhores

servios estas reas.

Por fim, como objetivo principal da funo produo, podemos afirmar que usar eficien-

temente seus recursos e produzir bens e servios de maneira que satisfaa a seus clientes. Alm

disso, ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de produzir

bens e servios de modo a proporcionar organizao vantagem competitiva e meios de sobre-

vivncia a longo prazo. Ou seja, resultar em GANHOS para a organizao!!!


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SNTESE DA UNIDADE 1

Ao trmino desta Unidade certamente voc dever entender que

a funo produo existe em todo tipo de empresa, seja ela uma

indstria ou uma prestadora de servios; a funo produo, que

quem produz os bens ou servios da organizao, vital para

qualquer negcio e tem uma relao direta com as demais reas

da empresa; e que, ao longo do tempo, a Gesto da Produo e

Operaes evoluiu de um modelo de produo artesanal para

um modelo de produo em massa, e hoje estamos no chamado

modelo de produo enxuta.


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EaD

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GESTO DA PRODUO

SISTEMA DE PRODUO E OPERAES


Seo 2.1 Modelo de Transformao Input Transformao Output

Seo 2.2 Tipos de Operaes de Produo

Seo 2.3 Tipos de Sistemas de Produo

Esta Unidade apresenta o que um sistema de produo e operaes, quais os tipos de

sistemas tanto na indstria quanto em servios e quais as principais caractersticas de cada um

deles.

Seo 2.1

Modelo de Transformao Input Transformao Output

Um sistema de produo pode ser considerado como um processo que recebe entradas

(Inputs) e as transforma em sadas (Outputs) com valor inerente.

Independente da operao produzir um bem ou um servio, ela faz isso por meio de umprocesso de transformao. Por transformao entende-se o uso de recursos para mudar o estado

ou condio de algo para produzir os produtos/servios (outputs). Assim sendo, qualquer atividade

de produo pode ser vista conforme o modeloinput-tranformao-output (Slack et. al., 2008).

Unidade 2


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Figura 2.1: Modelo de Transformao Input Transformao Output

Fonte: Adaptado de Slack et al., 2008.

Nos sistemas de produo de manufatura as entradas e as sa-

das so tangveise a transformao fsica, e o cliente ou consumidor

final normalmente no participa do processo de transformao em

si, pois recebe o produto depois de pronto.

J nos sistemas de operaes de servios, as entradas e sadas

podem ser intangveise as transformaes podem ser no fsicas.

O cliente ou consumidor faz parte do processo de transformao,

posto que os servios s ocorrem quando o cliente o solicita. Como

exemplo podemos citar o atendimento de um planto mdico em

um hospital.

O hospital est sempre pronto para receber os pacientes, mas

o servio em si s inicia quando o paciente chega. Independente-mente do tipo de servio (um atendimento simples, uma cirurgia,

exames), o paciente est a todo momento participando do processo

de transformao e, em muitos aspectos, est sendo transformado

pelo servio prestado.

Na figura a seguir temos alguns exemplos de operaes des-

critas em termos do Modelo de Transformao. Aproveite o espao

em branco para preencher com informaes da empresa que voc

trabalha ou que voc conhece.

Tangveis

Neste sentido quer dizer

produtos que podem ser vistos,

tocados e quantificados.

Intangveis

Significa bens no fsicos,

que no podem ser tocados

nem estocados.

PROCESSO DETRANSFORMAO OUTPUTINPUT


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GESTO DA PRODUO

Figura 2.2: Operaes conforme Modelo de Transformao


Os recursos deinputpodem ser classificados como recursos de transformao (instalaes

e funcionrios) que agem em direo aos recursos transformados (materiais, informaes e clien-

tes) que so, de algum modo, transformados pela produo.

O processo de transformao tem relao direta com o tipo deinput. Neste sentido, pode

ser predominantemente processador de:

Materiais operaes de manufatura, armazns, servios postais, empresas de transporte

rodovirio.

Informaes contadores, bancos, empresas de pesquisa, analistas financeiros, servio

de notcias, etc.

Clientes/Consumidores cabeleireiros, hotis, transporte rpido de massa, teatro.

Geralmente os outputsso um composto de bens e servios, embora algumas operaessejam produtoras de bens puros ou de servios puros. Podem ser definidos conforme as carac-

tersticas a seguir:


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Tangibilidade em geral, os bens fsicos so tangveis e os servios intangveis.

Estocabilidade bens so estocveis e servios no estocveis.

Transportabilidade bens fsicos podem ser transportados enquanto servios no.

Simultaneidade timingde produo. Os bens fsicos so quase sempre produzidos antes de

o cliente receb-los, ou mesmo v-los. Os servios, entretanto, so frequentemente produzidos

simultaneamente ao seu consumo.

Contato com o cliente os consumidores tm baixo nvel de contato com as operaes que

produzem os bens. No caso dos servios, o contrrio.

Qualidade em razo de os consumidores no verem, em geral, a produo dos bens fsicos,

julgaro a qualidade da operao com base nos prprios bens. Nos servios, entretanto, pelo

cliente participar da operao, ele no julga a qualidade apenas pelo resultado do servio,

mas tambm por aspectos da sua produo.

Seo 2.2

Tipos de Operaes de Produo

J vimos que as operaes so similares entre si na forma de transformar recursos deinput

em outputde bens e servios. Agora veremos algumas diferenas entre as operaes e quais as

implicaes destas diferenas.

Segundo Slack et al., (2008), h 4 dimenses, os chamados 4Vs da Produo, que podem

ser usados para distinguir diferentes operaes. So elas: volume de output, variedade de ou-

tput, variao da demanda do outpute grau de contato com o cliente envolvido na produo do

output.

A posio de uma organizao em cada uma dessas dimenses determinar muitas das

caractersticas de sua produo como: sistematizao, padronizao, repeties, grau de tarefa

de processamento assumido individualmente pelos funcionrios, flexibilidade e, acima de tudo,

o custo unitrio da produo de bens e servios.

DIMENSO VOLUME

A produo e venda de hambrgueres um exemplo. O volume de produo do McDonaldstem implicaes importantes na maneira como a produo est organizada. Olhe atrs do balco

de uma lanchonete a e primeira coisa que voc percebe o grau de repetio das tarefas que as


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GESTO DA PRODUO

pessoas esto fazendo. Em funo dessa repetio, frequentemente faz sentido a especializao

de tarefas: um pessoa designada para fritar os hambrgueres, outra para montar os sanduches,

etc.

Isso possibilita a sistematizao do trabalho, pela qual os procedimentos padres sero

estabelecidos em um manual, com instrues de como cada parte do trabalho deve ser realizada.

A implicao mais importante do alto volume a obteno de custos unitrios baixos: os custos

fixos de produo, como aluguel, ar condicionado, etc., so diludos em um grande nmero de

produtos ou servios.

Comparando com um pequeno restaurante que serve alguns pratos rpidos, a variedade de

itens no cardpio pode ser similar a uma grande operao, mas o volume ser consideravelmente

menor. Dessa forma, o grau de repetio tambm ser menor. Alm disso, o nmero de funcion-

rios ser menor e cada funcionrio provavelmente executar maior variedade de tarefas.

DIMENSO VARIEDADE

Uma empresa de txi oferece grande variedade de servios. Pode restringir-se ao transpor-

te de pessoas e bagagens, estando preparada para busc-las em qualquer lugar e lev-las para

outro. Pode, ainda, a determinado preo, fazer o roteiro que voc escolher.

A variedade do servio oferecido permite atender bem s necessidades de seus clientes.Isso, contudo, tem seu preo. O custo por km rodado ser mais alto para um txi do que para

uma forma de transporte como um servio de nibus.

DIMENSO VARIAO

Consideremos o padro de demanda de um hotel resort bem-sucedido nas frias de vero.

No constitui surpresa o fato de muitos clientes preferirem o hotel na poca de vero de inver-

no. Possivelmente o hotel poderia, no pico da temporada, desejar acomodar o dobro de hospedesque sua capacidade permite se tivesse espao disponvel.

Se a demanda fora da estao for apenas uma pequena frao de sua capacidade, entre-

tanto, poder at considerar o fechamento em perodos de demanda muito fraca. A implicao

de tal variao nos nveis de demanda que a operao deve, de alguma forma, mudar sua

capacidade.

DIMENSO VISIBILIDADE

Significa quanto da operao exposta ao cliente, ou seja, qual o contato do cliente com

a operao.


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Figura 2.3: Tipos de Operaes de Produo


Seo 2.3

Tipos de Sistemas de Produo

Existem diversas maneiras de apresentar as classificaes dos sistemas de produo. De

modo geral, no entanto, todos os critrios que servem como base para as classificaes relacionam-

se com os elementos do modelo:input transformao output.

Para segmentar a atividade manufatureira de servio, Slack et al., (2008) fracionam a clas-

sificao anteriormente referida em dois tpicos:

B

B

B

B


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GESTO DA PRODUO

TIPOS DE SISTEMA DE PRODUO NA MANUFATURA

Destacam-se cinco tipos de produo em termos de manufatura, buscando correlacionarcom o volume de produo e com a variedade de produtos a serem manufaturados.

Processos de Projeto

Cada produto tem recursos dedicados exclusivamente para ele;

Bastante customizados;

Perodos longos de manufatura;

Exemplos: navios, tnel sobre o Canal da Mancha.

Processos de Jobbing

Alta variedade de tipos de produtos e baixos volumes de produo;

Cada produto deve compartilhar os recursos de operao com diversos outros;

Os processos de jobbing produzem mais itens e usualmente menores se comparados aos pro-

cessos de projeto;

Exemplos: restauradores de mveis, alfaiates, grfica que produz ingressos.

Processos em Lotes ou Bateladas

As operaes acabam se repetindo, pelo menos enquanto se produz o lote;

No tem o mesmo grau de variedade que os processos de jobbing;

Exemplos: alimentos congelados, peas para automveis, produo de roupas.

Processos de Produo em Massa

Em alguns casos so literalmente ininterruptos;

Alto volume e variedade estreita;

Cada produto deve compartilhar os recursos de operao com diversos outros;

Exemplos: automveis, TVs, eletrodomsticos, CDs.

Processos Contnuos

Maiores quantidades e menores variedades se comparados aos processos de produo em

massa;

Exemplos: petroqumica, eletricidade, siderrgicas.


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A Figura a seguir ilustra esta classificao e a relao volume x variedade:

BAIXO ALTOVOLUME

ALTA

BAIXA

VARIEDA

DE

PROJETO

JOBBING

LOTE OU BATELADA

EM MASSA

CONTNUO

Figura 2.4: Tipos de Produo e Correlao Entre Volume de Produo e Variedade de Produtos

Fonte: Salck et al., 2008.

TIPOS DE SISTEMA DE PRODUO EM OPERAES DE SERVIOS

Os servies classificam-se em trs tipos de produo, utilizando a mesma correlao em

termos de volume e variedade.

Servios Profissionais

Baseados nas pessoas, no em equipamentos. Orientados para o processo;

Alta customizao;

Muito tempo de pessoal despendida no atendimento;

O pessoal de contato possui considervel autonomia;

Exemplos: consultores, advogados, arquitetos, cirurgies, engenheiros.

Lojas de Servios

O servio proporcionado por combinaes de atividades dos escritrios da linha de frente e

da retaguarda, pessoas, equipamentos e nfase no produto/processo.

Exemplos: bancos, shopping-centers, lojas comerciais, aluguel de carros, hotis, escolas.


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GESTO DA PRODUO

Servios de Massa

Muitas transaes de clientes.

Menor customizao.

Tempo de pessoal limitado.

Baseados em equipamentos e orientados para o produto.

O pessoal, em geral, no profissional, provavelmente tem uma diviso de trabalho precisamente

definida.

Exemplos: supermercados, aeroportos, servios de telecomunicaes, livrarias, emissoras de

TVs, polcia.

A Figura a seguir ilustra esta classificao:

BAIXO

ALTO

VOLUME

ALTA

V

ARIEDADE

SERVIOSPROFISSIONAIS

LOJAS DE SERVIOS

SERVIOS DEMASSA

BAIXA

Figura 2.5: Tipos de Produo de Servios e Correlao Entre Volume e Variedade de Servios

Fonte: Slack et al., 2008.

Diferentes autores apresentam outros tipos de classificaes que, embora tenham denomi-

naes um pouco diferentes, tm como base a mesma ideia.

Russomano (1979) e Rocha (1995) destacam e caracterizam trs tipos de produo, a saber:

Contnua

Uma indstria pode ser considerada do tipo contnuo se o tempo de preparao dos equipa-

mentos pequeno em relao ao tempo de operao.

Exemplo: indstria de processo, como o qumico e a petroqumica, papel, cimento e alimentos.


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Intermitente

Refere-se aos casos em que uma dada preparao usada por um perodo pequeno e, logo

em seguida, alterada para produzir outra operao. Neste caso, o tempo de preparao , em

geral, grande em relao ao tempo de operao. No existe, no entanto, relao definida entre

os dois. Dependendo do programa de produo ou da quantidade a ser produzida, uma dada

preparao pode ser utilizada durante minutos ou horas.

Exemplo: mveis, eletrodomsticos, mquinas, autopeas, motores eltricos...

Intermitente Repetitiva ou em Srie

No caso de fabricao de artigos padronizados em lotes repetitivos, os quais sero colocados

em lojas de revendedores disposio dos consumidores. Eventualmente um mesmo mode-

lo de produto acabado produzido ao longo de anos, sofrendo apenas alteraes de forma,

assemelhando-se, portanto, produo contnua.

Exemplo: mveis, eletrodomsticos, mquinas, autopeas, motores eltricos.

Intermitente sob Encomenda

No caso de fabricao de artigos especiais especificados pelo consumidor (cliente), quando aproduo somente inicia-se aps o recebimento do pedido de compra, uma vez que dificilmente

o mesmo produto ter sua produo repetida, quer para o mesmo ou para outro cliente.

Exemplo: mveis sob encomenda, edificaes, navios.

O Quadro a seguir apresenta algumas diferenas entre os tipos bsicos de produo.


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GESTO DA PRODUO

Tipo contnuo Tipo intermitente

ExemplosIndstrias qumicas, usina de ao, linhas demontagem.

Mquinas pesadas, equipamentos, bensde consumo durvel, navios.

Previso de vendas Relativamente fcil para um perodo de umano ou mais. Em geral para poucos meses.

Projeto do produtoEstudado com grande detalhe antes de ini-ciar a produo; alteraes pouco frequentesno projeto.

frequentemente alterado durante aproduo; o produto projetado para serexecutado com equipamento disponvel

Equipamento

Especialmente projetado; poucos ajustes dasmquinas; necessita grande manutenopreventiva; a carga de trabalho das mqui-nas uniforme.

Do tipo universal; ajustes muito frequen-tes; carga de trabalho das mquinassujeita a variaes.

Movimentao dosmateriais

Altamente mecanizado; distncias peque-nas; equipamento com propsito nico;material movido continuamente de umaoperao para a prxima.

Feito com equipamento flexvel; geral-mente com pouca repetio, necessita decorredores e passagens entre os equi-pamentos; necessrio instruir sobre oqu e para onde mover.

MaterialConsumo pouco varivel de material, m-nimo de material em processamento, sembancos entre as operaes.

Materiais de grande variedade se acu-mulam, geralmente, em cada operao;estoque relativamente grande.

Pessoal

Operrios pouco especializados executamsempre a mesma operao; pessoal altamen-te qualificado planeja o processo e estuda oproduto.

Operrios especializados tm trabalhovariado; h necessidade de determinar acada dia que trabalhos o pessoal deverexecutar.

OperaesSo frequentes as operaes altamenterepetitivas.

Operaes muito variadas requereminstrues frequentes.

Outras caracters-ticas

Visualiza-se facilmente o fluxo de produ-o; tem consumo garantido em pontos devenda; o custo de produo pode ser previa-mente estimado; normalmente produz bensde consumo.

Tempo de preparao maior em relao operao; produo inicia aps previsode vendas; maior dificuldade de fixarmtodos-padro de trabalho; normal-mente produz bens de capital.

Quadro 2.1: Diferenas Entre os Tipos Bsicos de Produo

Fonte: Os autores.

SNTESE DA UNIDADE 2

Ao trmino desta Unidade certamente voc dever saber que um

sistema de produo pode ser considerado como um processo que

recebe entradas (input) que so transformadas em produtos ou

servios (outputs) por meio de um processo de transformao, e

que, apesar de todas as operaes produzirem seus bens e servios

por meio de um sistema de produo (input-transformao-output),

a forma de transformar esses bens e servios varia bastante. A

temos os diferentes tipos de sistema de produo que, para a

manufatura, so: projeto, jobbing, lotes ou bateladas, produo

em massa e processos contnuos; e para os servios so: servios

profissionais, loja de servios e servios de massa.


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GESTO DA PRODUO

PROCESSO PRODUTIVO E ARRANJO FSICO


Seo 3.1 Localizao Organizacional

Seo 3.2 Arranjo Fsico ou Layout

Nesta Unidade estudaremos sobre o processo de escolha da melhor localizao para instalar

uma atividade produtiva e, ainda, a melhor forma de organizar internamente as suas mquinas

e equipamentos, bem como seus fluxos de pessoas.

Seo 3.1Localizao Organizacional

Nenhum procedimento pode garantir que tenha sido escolhido o melhor local. A ideia evitar a escolha

de um lugar desastroso.

Esta afirmao induz, de certa forma, ideia de que um estudo para instalao de uma

organizao qualquer envolve um grau de complexidade considervel, uma vez que traduz emseu contedo uma ilustrao de dificuldade enquanto possibilidade de se concluir que um de-

terminado local o perfeito para a localizao da referida organizao.

Na realidade, um estudo desta natureza, dependendo do tipo de empresa, das pretenses e

de uma srie de condicionantes e critrios, envolve inmeras variveis e caractersticas a serem

contempladas e que, portanto, no podem ser ignoradas, sob pena de correr riscos de se chegar

a concluses desastrosas quanto escolha do melhor local.

Nos dias de hoje, ao nvel global, observa-se uma dinmica importante no que diz respeito busca de mercado por parte das organizaes, resultando em constantes investimentos nos mais

variados locais do planeta. Este fenmeno tem induzido pases, cidades e estados a buscarem

Unidade 3


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atrair estes investimentos embasando-se nos mais inusitados artifcios. Neste contexto, estudos

de localizao tm estado cada vez mais presentes no cotidiano socioeconmico mundial, e vm

assumindo um carter estratgico no mbito das organizaes.

IMPORTNCIA DA LOCALIZAO

Referindo-se ao varejo, Lord Seif, chefe da Marks and Spencer, citado por Slack et al. (1997),

organizao varejista sediada no Reino Unido, afirma que: H trs coisa importantes no varejo:

localizao, localizao e localizao. A localizao tambm importante para outros tipos de

organizaes: bombeiros, hospital, entretenimento, entre outras.

Um aspecto importante, objeto de discusso, diz respeito a quem deve caber tal estudo:

equipe externa, equipe interna da empresa ou equipe mista.A equipe interna, embora no tenha

conhecimento especfico no assunto, conhece a realidade e a cultura da empresa. J a equipe

externa tem este conhecimento especfico sobre estudos de localizao, porm desconhece a

cultura da organizao. Optando-se por equipe mista, pode-se agregar as vantagens das duas

anteriores e amenizar as fragilidades das mesmas. Trata-se, portanto, de buscar um equilbrio.

Quanto ao grau de dificuldade no estudo (flexibilidade), pode-se fazer um comparativo

entre organizaes produtoras de bens e servio. No caso de bens, estes podem ser produzidos,

armazenados e transportados at os clientes. J os servios so consumidos no ato, ou seja, pro-

duzidos e consumidos simultaneamente, portanto parecem ser mais sensveis localizao.

PERSPECTIVAS EM TERMOS DE LOCALIZAO E INVESTIMENTOS

Embora alguns autores afirmem que a tendncia em termos de investimentos para a ins-

talao de novas organizaes, sobretudo as ligadas manufatura, de evitar as megalpolis

devido ao alto custo da rea nestes espaos e a dificuldade de funcionrios se locomoverem at

o local de trabalho, recentemente o que se observa a instalao de empresas no nas grandes

cidades, mas em cidades circunvizinhas a estas. Dada dinmica conjuntural global, no entanto,

a qual se mostra extremamente turbulenta e instvel, parece quase uma heresia afirmar catego-

ricamente tendncias acerca de perspectivas de localizao.

Em termos de decises organizacionais quanto estratgia de se expandir, a empresa develevar em conta duas alternativas: aumentar as instalaes existentes e construir outra unidade

em outro local.


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GESTO DA PRODUO

A primeira alternativa possui a vantagem de diluir, at certo limite, os custos fixos e admi-

nistrativos, e a segunda melhora a distribuio e permite maior flexibilidade no atendimento aos

mercados locais. Moreira (2002) alerta que, de qualquer forma, tanto para as empresas novasquanto para as j existentes, as decises sobre localizao levam a um compromisso de longo

prazo, especialmente no caso de indstrias, que exigem grandes esforos de projeto e instalao,

que podem durar vrios anos. Desnecessrio dizer que o impacto sobre os custos e as receitas

bastante significativo.

FINALIDADES, CONTEXTOS E COMPLEXIDADES DAS DECISES DE LOCALIZAO

A finalidade do estudo de localizao, sob o critrio econmico, encontrar o lugar que

permita, pelo menor custo total, transformar as matrias-primas em produtos acabados ou servios

e transport-los aos consumidores. Assim, o critrio decisivo o critrio comparativo entre as

diversas localidades sob o ponto de vista econmico, alm desta finalidade sugerir uma limitao

ao nvel de manufatura de bens.

Outros critrios, no entanto, podem ser relevantes dependendo das especificidades da or-

ganizao. Assim sendo, a deciso em termos de escolha de uma nova localizao organizacional

marcada por um nvel de dificuldade importante, envolvendo a avaliao de inmeros fatores,conduzindo a reflexes eternas nos custos de produo, fonte de matria-prima, desperdcio e

qualificao de mo de obra, custo da expanso, aparecimento de novos mercados, atrao por

iseno de impostos, polticas internas e tendncias econmicas, entre outras variveis.

Neste sentido, de acordo com Slack et al. (2008), pode-se destacar dois grupos de fatores

de influncia: influncia do lado do fornecimento de insumos para a operao e influncia do

lado da demanda de bens e servios.

Referente influncia quanto ao fornecimento de insumos (influncia sobre os custos),

pode-se elencar fatores como custos de mo de obra, em que se deve considerar a produtividade

da mesma, bem como taxas de cmbio quando se avalia diferentes pases, custos da terra, custos

de energia, sobretudo no caso de organizaes que usam grande quantidade de energia, como

produtoras de alumnio, custo de transporte, no caso de transporte de insumos e bens produ-

zidos, e fatores de comunidade, que so os que influenciam os custos de uma operao e que

derivam do ambiente social, poltico e econmico do local, como impostos locais, restries de

movimentao de capital, assistncia financeira do governo, estabilidade poltica, assistncia

de planejamento do governo, atividades locais em relao a investimentos estrangeiros, lngua,disponibilidade de servios, histrico de relaes trabalhistas, absentesmo da mo de obra,

restries ambientais, entre outros do gnero.


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Em se tratando de demanda (influncia sobre a receita),pode-se citar fatores como a ha-

bilidade da mo de obra, como no caso de parques tecnolgicos/incubadoras, que se recomenda

posicionar prximo de universidades em funo da qualificao dos recursos humanos destasorganizaes e da demanda de clientes potenciais (universitrios); a imagem do local em si,

citando o caso dos ternos de Savile Row (famosa rua de Londres notabilizada por ternos de

qualidade) ou roupas de Milo, a adequao do local ao tipo de negcio pretendido, como no

caso da instalao de um hotel luxuoso focado no turismo, o qual logicamente deve ser pensado

em local paradisaco; e a convenincia para clientes, citando o caso tpico da instalao de um

hospital, que deve posicionar-se prximo ao pblico a ser atendido.

Uma deciso importante no mundo empresarial, citado por Slack et al. (1997), deu-se

quando da definio de um novo projeto para a EURO DISNEY. A despeito das experinciasbem-sucedidas na Califrnia, Flrida e Japo (1983), a Walt Disney Corporation esteve diante

de um dilema quanto deciso de construir um parque temtico na EUROPA, ou seja, construir

castelos falsos num continente cheio de castelos verdadeiros.

Uma vez decidido pela Europa, dois locais passaram a ser objetos de anlise, a Espanha e

a Frana. A Espanha possui melhor clima, mas a Frana possui mais fcil acesso, melhor infra-

estrutura, rea de menor valor e iseno de impostos, fatores que pesaram a favor da opo pela

Frana. Um fator no previsto foi a hostilidade dos meios de comunicao franceses, acusando

o empreendimento de agresso cultural ou imperialismo cultural.

Outro exemplo importante de localizao o grande volume de investimentos japoneses

no Reino Unido. De um total de 700 empresas japonesas na Europa, 200 esto no Reino Unido,

120 na Frana, 110 na Alemanha e 60 na Espanha. Algumas possveis razes para esta tenden-

ciosidade dizem respeito ao apoio financeiro do governo ingls para as primeiras empresas,

existncia de regies de alto desemprego, embora com tradio industrial, criao de massa

crtica e cultura japonesa em regies inglesas, que acabaram polarizando investimentos poste-

riores, alm da qualidade de vida e custo de mo de obra mais em conta.

Referindo-se a razes que sugerem mudanas de local, pode-se segmentar tais razes em

alteraes na demanda de bens e servios e alteraes na oferta de recursos para a operao. No

caso de alteraes na demanda de bens e servios, surgem trs opes para o caso de manufa-

tura: aumentar a estrutura existente, construir nova unidade desativando a original e construir

nova unidade mantendo a original.

Para o processamento de clientes mais complicado, pois, em geral, operaes desta na-

tureza no podem escolher expandir-se no mesmo local, posto que praticamente no estariam

agregando maior potencial mercadolgico com uma nova estrutura no local original. J em setratando de alteraes na oferta de recursos para a operao, pode-se citar aspectos como o es-

gotamento de matria-prima (minerao), custo de mo de obra e terreno atual muito caro.


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GESTO DA PRODUO

Por fim, pode-se afirmar que razes como o aparecimento de novos mercados, a concorrncia

entre manufaturas locais e o produto transportado de fonte afastada, a limitao ou esgotamento

da matria-prima no local atual, o custo exagerado da expanso local, a atrao exercida por

matrias-primas pouco dispendiosas, a atrao exercida pela iseno de impostos e obteno de

financiamentos a longo prazo, so potenciais fontes de mudanas de localizao.

PASSOS E NVEIS DE DECISO NO PROCESSO DE ESCOLHA

Os seguintes passos referenciais podem ser elencados na definio localizacional:

1. Definir o objetivo da localizao e as variveis a ele ligadas;

2. Identificar o critrio de escolha importante;

3. Quantitativo: econmico;

4. Qualitativo: menos tangvel;

5. Descrever os objetivos para o critrio na forma de um modelo: ponto de equilbrio, programao

linear e anlise de fator qualitativo, entre outros;

6. Criar os dados necessrios e usar os modelos para avaliar os locais alternativos;

7. Escolher o local que melhor satisfaa ao critrio.

Em se tratando de nveis geogrficos de escolha, um estudo pode obedecer seguintehierarquia:

Escolha de regio ou pas;

Escolha de rea dentro de regio ou pas;

Escolha de um local especco ou rea.

3.1.1 Tcnicas de Estudo de Localizao

Embora os gerentes de produo precisem exercer um nvel de julgamento considervel

na escolha de localizaes alternativas, h algumas tcnicas sistemticas e quantitativas que

podem ajudar no processo de deciso. Neste texto so descritas algumas:

MTODO DA PONTUAO PONDERADA

Tambm denominado de Anlise do Fator Qualitativo, este procedimento envolve, em

primeiro lugar, a identificao de critrios que podem ser usados para avaliar as diversas loca-

lizaes. Em segundo lugar, envolve a importncia relativa de cada critrio e a atribuio defatores de ponderao (pesos) para cada um deles. O terceiro passo avaliar cada localizao

segundo cada critrio.


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Avaliar segundo esta sistemtica consiste, portanto, na ponderao de fatores qualitativos e

quantitativos, ou seja, a atribuio de valores quantitativos a todos os critrios relacionados com

cada alternativa de deciso e computar o peso relativo de cada uma para efeito de comparao.Esta avaliao permite que o tomador de deciso injete suas prprias preferncias (valores) em

uma deciso de local, abrigando tanto fatores quantitativos quanto qualitativos.

Exemplo:uma empresa irlandesa que imprime e faz materiais de embalagens especiais

para a indstria farmacutica decidiu construir uma nova fbrica em algum lugar do Brasil, a

fim de oferecer um servio rpido a seus clientes no Mercosul. Para escolher o local, decidiu

avaliar todas as alternativas em relao a diversos critrios. Esses critrios so o custo do lo-

cal, os impostos locais sobre propriedades, a disponibilidade de mo de obra com capacitao

adequada, o acesso do local rede de rodovias e o potencial do local para expanses futuras.Aps consulta a seus agentes imobilirios, a empresa identificou trs cidades que pareciam bem

aceitveis: Ajuricaba, Braga e Catupe. A equipe de tcnicos da empresa tambm analisou cada

local e elaborou o Quadro a seguir com a pontuao ponderada de cada local:

PONTUAO: 0 A 100

CRITRIOSPONDERAO DA

IMPORTNCIALOCAIS

AJURICABA BRAGA CATUPECusto do local 4 80 65 60Impostos locais 2 20 50 80Disponibilidade de MO 1 80 60 40Acesso a autoestradas 1 50 60 40Acesso a aeroporto 1 20 60 70Potencial para expanso 1 75 40 55TOTALIZAO 10 585 580 605

Quadro 3.1: Mtodo de Pontuao Ponderada

Fonte: Os autores.

MTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE

O transporte no adiciona valor ao produto, apenas onera-o. Este mtodo, tambm denomi-

nado de Transporte,objetiva otimizar a lgica do transporte de produtos entre unidades produto-

ras e consumidoras, ou seja, a minimizao dos custos de transporte. baseado na ideia de que

todas as localizaes possveis tm um valor que a soma de todos os custos de transporte de

e para aquela localizao. A melhor localizao, a que minimiza os custos, representada peloque, em uma analogia fsica, seria o centro de gravidade (CG) ponderado de todos os pontos de

e para onde os bens so transportados.


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GESTO DA PRODUO

Exemplo: uma empresa que opera quatro lojas de artigos para jardinagem fora da cidade

decidiu manter todos os estoques de produtos em um nico armazm. Cada loja, em vez de

manter grandes estoques de produtos, far seus pedidos ao pessoal do armazm, o qual enviarestoques de reposio para cada loja conforme for necessrio.

A localizao de cada loja mostrada no mapa da Figura a seguir. A grade de referncia

superposta ao mapa. As coordenadas do centro de gravidade (CG) da localizao com menor

custo para o armazm, xge y

g, so dadas pelas frmulas:

( )i i

cgi

X VX

V

=

( )i i

cgi

Y VY

V

=

onde:

xi=

coordenada x da fonte ou destino i;

yi=

coordenada y da fonte ou destino i;

Vi=

a quantidade a ser vendida de ou para a fonte ou destino i;

Cada uma das lojas tem um tamanho distinto e diferentes volumes de vendas. Em termosdo nmero de caminhes de produtos vendidos cada semana, o Quadro a seguir mostra as ven-

das das quatro lojas:

Lojas Vendas por semana (cargas de caminho)A 5B 10C 12D 8TOTAL 35

Quadro 3.2: Demanda Semanal (em cargas de caminho) de Cada uma das Quatro Lojas

Fonte: Os autores.

Localizao pelo centro de gravidade para o armazm das lojas de jardinagem:


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Figura 3.1: Centro de Gravidade

Fonte: Os autores.

(2X5)+(5X10)+(5X12)+(9X8) = 5,48

35

(2X5)+(2x10)+(4X12)+(4X8) = 3,14

35

Logo, a localizao de custo mnimo para o armazm o ponto (5,48; 3,14).

MTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE/CUSTO

Martins e Laugeni (1999), acrescentam a varivel custo na utilizao do mtodo do CG.

Exemplo:Na rede a seguir, MP o ponto de fornecimento de matrias-primas e PA um

ponto de consumo de produtos acabados. A localizao horizontal (LH) e a localizao vertical

(LV) so calculadas como:

(custo de transporte X distncia X volume)

(custo de transporte X volume)

xcg

=

ycg

=

LH ou LV =


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EaD

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GESTO DA PRODUO

Figura 3.2: Localizao dos Empreendimentos

Fonte: Os autores.

Localizao

LocalQuantidade

(ton.)Custo de transporte

(R$/ton./Km)horizontal vertical

MP 1 200 3 100 500MP 2 400 2 200 400MP 3 300 2 500 100PA 1 150 4 400 500PA 2 300 3 500 500PA 3 50 5 300 400PA 4 250 4 100 300PA 5 50 3 100 100

Quadro 3.3: Dados do Empreendimento: quantidades custo localizao

Fonte: Os autores.

(200.3.100) (400.2.200) (300.2.500) (150.4.400) (300.3.500) (50.5.300) (250.4.100) (50.3.100)LH

(200.3) (400.2) (300.2) (150.4) (300.3) (50.5) (250.4) (50.3)

+ + + + + + +=

+ + + + + + +

Lh=285,70

(200.3.500) (400.2.400) (300.2.100) (150.4.500) (300.3.500) (50.5.400) (250.4.300) (50.3.100)LV

(200.3) (400.2) (300.2) (150.4) (300.3) (50.5) (250.4) (50.3)

+ + + + + + +=

+ + + + + + +

Lv= 376,50

A melhor localizao para determinada empresa, portanto, ser: CG (285,70; 376,50).


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40

ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO LOCALIZACIONAL

um mtodo em que so comparadas diferentes localidades em funo dos custos totaisde operao (custos fixos + custos variveis). Aplica-se a situaes em que h produtos nicos,

custos fixos constantes e custos variveis lineares. Para tal, necessita-se da determinao do pon-

to de interseco entre as retas que representam a evoluo dos custos de cada local estudado.

Tudo isto no sistema de coordenadas cartesianas.

Inicialmente representamos as retas dos custos totais para cada localidade. O primeiro

ponto de cada reta de custo calculado para a quantidade Q=0 e o prprio custo fixo de cada

localidade. A partir disso, pode-se calcular o custo total para qualquer quantidade.

Com cada reta representada podemos calcular o ponto de interseco das retas. Este pon-

to representa que para uma determinada quantidade os custos de produo de dois locais so

iguais.

Figura 3.3: Explicitao dos Custos Fixos, Variveis e Totais na Produo

Fonte: Os autores.


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EaD

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GESTO DA PRODUO

Para tanto, precisamos das seguintes frmulas:

CT= CF+(CVxQ)

Sendo:

CT = Custo Total

CF = Custo Fixo

CV = Custo varivel

Q = Quantidade

L= GT CT

Sendo:

L = Lucro

GT = Ganho Total

CT = Custo Total

GT=PVxQ

Sendo:

GT = Ganho Total

PV = Preo de Venda

Q = Quantidade

Ponto de Interseco entre A e B:

YA= YB CTA=CTB

Exemplo:Uma empresa reduziu a provvel localizao de sua nova fbrica a trs localida-

des: A, B e C. Com os dados de custos fixos e custos variveis, determine a melhor localizao.

LOCAL CUSTO FIXO POR ANO : R$ CUSTO VARIVEL POR UNIDADE: R$A 15.000,00 7,50B 20.000,00 5,00

C 40.000,00 2,50

Quadro 3.4: Custos Fixos e Variveis de Trs Localidades Distintas

Fonte: Os autores.

Preo produto: R$ 13,00/unidade

ACHAR: a) O local mais econmico para 6.000 unidades produzidas;

b) Lucro esperado em cada local;

c) Fazer o grfico;

d) Para quais volumes de produo cada local melhor.


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RESPOSTAS:

a) Custo total (CT) = Custo Fixo + (Custo Varivel X Unidades Produzidas)

CTA

= 15.000,00 + (7,50 X 6.000) = R$ 60.000,00

CTB= 20.000,00 + (5,00 X 6.000) = R$ 50.000,00

CTC= 40.000,00 + (2,50 X 6.000) = R$ 55.000,00

b) LUCRO (L): Ganho Total (PVxQ) Custos Totais

LA

= (6.000 X 13,00) 60.000,00 = R$ 18.000,00

LB= (6.000 X 13,00) 50.000,00 = R$ 28.000,00

LC= (6.000 X 13,00) 55.000,00 = R$ 23.000,00

c)

Figura 3.4: Custos Localizacionais de A, B e C de Acordo com o Volume de Produo

Fonte: Os autores.


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GESTO DA PRODUO

d) YA

= YB

CT=CF+(CVxQ)

CTa=CTb

CTA

= 15.000,00 + (7,50 X Q)

CTB= 20.000,00 + (5,00 X Q)

15.000,00 + (7,50 X Q) = 20.000,00 + (5,00 X Q)

7,50xQ 5,00xQ = 20.000,00 15.000,00

2,50 Q = 5.000,00

Q = 2.000Nesta quantidade o custo de produo no local A ou no local B o mesmo!

CTA

= 15.000,00 + (7,50 X Q)

CTC= 40.000,00 + (2,50 X Q)

15.000,00 + (7,50 X Q)= 40.000,00 + (2,50 X Q)

Q = 5.000Nesta quantidade o custo de produo no local A ou no local C o mesmo!

CTB= 20.000,00 + (5,00 X Q)

CTC= 40.000,00 + (2,50 X Q)

20.000,00 + (5,00 X Q)= 40.000,00 + (2,50 X Q)

Q = 8.000Nesta quantidade o custo de produo no local B ou no local C o mesmo!

O local A o melhor para uma produo de at 2 mil unidades. O local B o melhor local

para uma produo de 2.001 at 7.999 mil unidades e o local C o melhor local para uma pro-

duo acima de 8 mil unidades.

Seo 3.2

Arranjo Fsico ou Layout

O arranjo fsico (oulayout) de uma operao produtiva preocupa-se com a localizao fsica

dos recursos de transformao. Definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes,

mquinas, equipamentos e pessoal da produo. O arranjo fsico uma das caractersticas maisevidentes de uma operao produtiva porque determina sua forma e aparncia. aquilo que

a maioria das pessoas nota quando entra pela primeira vez em um lugar.


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Tambm determina a maneira segundo a qual os recursos transformados materiais,

informaes e clientes fluem por meio da operao. Mudanas relativamente pequenas na

localizao de uma mquina numa fbrica ou dos bens em um supermercado, ou a mudana desalas em um centro esportivo, podem afetar o fluxo de materiais e pessoas com a operao. Isto,

por sua vez, pode afetar os custos e a eficcia geral da produo.

De acordo com Slack et al. (2008), existe uma srie de razes pelas quais as decises de

arranjo fsico so importantes:

Arranjo fsico frequentemente uma atividade difcil e de longa durao devido s dimenses

fsicas dos recursos de transformao movidos;

O rearranjo fsico de uma operao existente pode interromper seu funcionamento suave,levando insatisfao do cliente ou a perdas de produo;

Se o arranjo fsico (examinado a posteriori) est errado, pode levar a padres de fluxo exces-

sivamente longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo

da operao, inconvenincias para os clientes, tempos de processamento desnecessariamente

longos, operaes inflexveis e altos custos;

A mudana de arranjo fsico pode ser difcil e cara e, portanto, os gerentes de produo podem

relutar em faz-la com frequncia;

Ao mesmo tempo, a consequncia de qualquer mau julgamento na definio de arranjo fsico

ter um efeito considervel de longo prazo na operao.

Entre os principais objetivos de um bom arranjo fsico podemos destacar:

a) Proporcionar segurana inerente: o que significa que todos os processos que podem repre-

sentar perigo, tanto para a mo de obra quanto para os clientes, no devem ser acessveis a

pessoas no autorizadas. Sadas de incndio devem ser claramente sinalizadas com acesso

desimpedido. Passagens devem ser claramente marcadas e mantidas livres;

b) Manter a extenso do fluxo: o fluxo de materiais, informaes ou clientes deve ser canalizado

pelo arranjo fsico de forma a atender aos objetivos da operao. Em muitas operaes, isso

significa minimizar as distncias percorridas pelos recursos transformados, embora isto nem

sempre ocorra, pois os supermercados gostam de garantir que os clientes passem por deter-

minados produtos em seu trajeto dentro da loja;

c) Possibilitar a clareza de fluxo: todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma

clara e evidente para consumidores e para a mo de obra. Operaes de servio, em geral, usamroteiros sinalizados, como alguns hospitais que usam faixas pintadas no cho com diferentes

cores para indicar o roteiro para os diferentes departamentos;


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GESTO DA PRODUO

d) Proporcionar o conforto da mo de obra: ou seja, ela deve ser alocada para locais distantes de

partes barulhentas ou desagradveis da operao. O arranjo fsico deve prover um ambiente

de trabalho bem ventilado, iluminado e, quando possvel, agradvel;

e) Facilitar a coordenao gerencial: a superviso e coordenao devem ser facilitadas pela lo-

calizao da mo de obra e dispositivos de comunicao;

f) Possibilitar o acesso: o que significa que todas as mquinas, equipamentos e instalaes devem

estar acessveis para permitir adequada limpeza e manuteno;

g) Fazer o uso do espao: todos os arranjos fsicos devem permitir uso adequado do espao dis-

ponvel da operao;

h) Ter flexibilidade de longo prazo: os arranjos fsicos devem ser mudados periodicamente

medida que as necessidades de operao mudam. Um bom arranjo fsico ter sido concebido

com as potenciais necessidades futuras da operao em mente.

3.2.1 Etapas Para se Determinar o Arranjo Fsico

Segundo Martins e Laugeni (1999) e Slack et al.(2008), as principais etapas para se de-

terminar o arranjo fsico so:

1) Analisar sobre o que se pretende que o arranjo fsico propicie. Neste caso, so os objetivos

estratgicos da operao que devem ser muito bem compreendidos.

2) Selecionar o tipo de produo de manufatura ou servio (conforme apresentado na unidade

1), considerando a caracterstica volume (a quantidade de produtos e/ou servios produzidos/

oferecidos) e variedade (a variedade de produtos e/ou servios produzidos/oferecidos).

3) Selecionar o arranjo fsico bsico, ou seja, a forma geral do arranjo de recursos produtivos da

operao.

Na prtica, a maioria dos arranjos fsicos deriva de apenas quatro tipos bsicos de arranjo

fsico e um tipo de produo no necessariamente implica um tipo bsico de arranjo fsico em

particular.

Para Slack et al. (2008), os quatro tipos bsicos de arranjo fsico so: posicional, por pro-

cesso, celular e por produto.


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ARRANJO FSICO POSICIONAL

Tambm conhecido como arranjo fsico de posio fixa. Neste caso, os recursos transforma-dores que se movem entre os recursos transformados, ou seja, em vez de materiais, informaes

ou clientes flurem por meio de uma operao, quem sofre o processamento fica estacionrio,

enquanto equipamento, maquinrio, instalaes e pessoas movem-se da e para a cena do pro-

cessamento na medida do necessrio.

Como exemplo em servios temos uma cirurgia de corao, restaurante de alta classe do

tipo a la carte, manuteno de computador de grande porte.

ARRANJO FSICO POR PROCESSO

assim chamado porque as necessidades e convenincias dos recursos transformadores

que constituem o processo de operao dominam a deciso sobre o arranjo fsico. No arranjo por

processo, processos similares so localizados juntos um do outro. Isto se deve convenincia

para a operao de mant-los juntos, pois dessa forma a utilizao dos recursos transformadores

beneficiada. Isso significa que, quando produtos, informaes ou clientes flurem com a ope-

rao, eles percorrero um roteiro de processo a processo, de acordo com as suas necessidades.

Diferentes produtos ou clientes tero diferentes necessidades e, portanto, percorrero diferen-

tes roteiros por meio da operao. Por esta razo, o padro de fluxo na operao ser bastante

complexo.

Como exemplo em servios, temos o caso dos hospitais, onde alguns processos (como

aparelhos de raio x e laboratrios) so necessrios a um grande nmero de diferentes tipos de

pacientes, e alguns processos (como alas gerais) podem atingir altos nveis de utilizao de

recursos (leitos e equipe de atendimento). Os supermercados tambm so outro exemplo, onde

alguns processos, como a rea que dispe de vegetais e enlatados, oferecem maior facilidade

na reposio dos produtos se mantidos agrupados, produtos refrigerados. Outro exemplo uma

biblioteca.

ARRANJO FSICO CELULAR

aquele em que os recursos transformados, entrando na operao, so pr-selecionados

(ou pr-selecionam-se a si prprios) para se movimentar para uma parte especfica da operao

(ou clula) na qual todos os recursos transformadores necessrios a atender as suas necessida-des imediatas de processamento se encontram. A clula em si pode ser organizada segundo um

arranjo fsico por processo ou por produto.


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GESTO DA PRODUO

Como exemplo tem-se a rea para produtos especficos em supermercados, pois alguns

clientes usam o estabelecimento apenas para comprar lanches na hora do almoo (salgadinhos,

refrigerantes, etc.). Estes, em geral, so localizados juntos, de forma que o cliente que est com-prando seu almoo no precise procur-lo pelo supermercado todo.

Outro exemplo uma loja de departamentos, que tem como layout predominante por

processos (pois cada rea calados, roupas, livros, etc. pode ser considerada um processo

separado dedicado a vender um tipo particular de produto) e a exceo o setor de esportes,

que pode ser considerado uma loja dentro da loja, dedicada a vender vrios tipos de produto

com um tema comum: esporte.

ARRANJO FSICO POR PRODUTO

Envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor

convenincia do recurso que est sendo transformado. Cada produto, elemento de informao

ou cliente, segue um roteiro pr-definido no qual a sequncia de atividades requerida coincide

com a sequncia na qual os processos foram arranjados fisicamente. Este o motivo pelo qual

s vezes este tipo de arranjo fsico chamado de arranjo fsico em fluxo ou em linha. O fluxo

de produtos, informaes ou clientes muito claro e previsvel no arranjo fsico por produto, o

que faz dele um arranjo relativamente fcil de controlar. Como exemplo, tem-se os restaurantes

self serviceou um programa de vacinao em massa.

Alm de cada tipo de arranjo fsico, tambm existem os arranjos fsicos mistos. Isto porque

muitas operaes ou projetam arranjos fsicos mistos, que combinam elementos de alguns ou de

todos os tipos bsicos de arranjo fsico ou, alternativamente, usam tipos bsicos de arranjo fsico

de forma pura em diferentes partes da operao.

Por exemplo, um hospital normalmente seria arranjado conforme os princpios do ar-

ranjo fsico por processo cada departamento representando um tipo particular de processo(departamento de radiologia, salas de cirurgia, laboratrios, etc.). Ainda assim, dentro de cada

departamento, diferentes tipos de arranjo fsico so utilizados. O departamento de radiologia

provavelmente arranjado por processo, as salas de cirurgia segundo um arranjo fsico posicional

e o laboratrio conforme um arranjo fsico por produto.

3.2.2 Efeito Volume x Variedade

Os exemplos anteriores dos quatro tipos bsicos de arranjo fsico mostram que o fluxode materiais, informaes e clientes depender bastante da especfica configurao de arranjo

fsico escolhido. A importncia do fluxo para uma operao depender de suas caractersticas


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de volume e variedade. Quando o volume baixo e a variedade relativamente alta, o fluxo

no uma questo central. J com volumes maiores e variedade menor, o fluxo dos recursos

transformados torna-se uma questo mais importante que deve ser tratada pela deciso referente

a arranjo fsico.

A deciso sobre qual tipo de arranjo fsico adotar raramente envolve uma escolha entre

os quatro tipos bsicos. As caractersticas de volume e variedade de uma operao vo reduzir

a escolha, grosso modo, a uma ou duas opes. A deciso sobre qual arranjo fsico escolher

influenciada por um entendimento correto das vantagens e desvantagens de cada um (Slack et

al., 2008).

3.2.3 Vantagens e Desvantagens

Para Slack et al. (2008), cada tipo de layoutpossui suas vantagens e desvantagens, con-

forme apresentado no quadro a seguir:

Vantagens Desvantagens

Posicional

Flexibilidade demixe produto muito alta.Produto ou cliente no movido ou perturbado.Alta variabilidade de tarefas para a mo deobra.

Custos unitrios muito altos.Programao de espao ou atividades podeser complexa.Pode significar muita movimentao deequipamentos e mo de obra.

Processo

Alta flexibilidade demixe produto.Relativamente robusto em caso de interrupode etapas.Superviso de equipamento e instalaes rela-tivamente fcil.

Baixa utilizao de recursos.Pode ter alto estoque em processo ou filasde clientes.Fluxo complexo pode ser difcil de contro-lar.

Celular

Pode dar um bom compromisso entre custo e

flexibilidade para operaes com variedaderelativamente alta.Atravessamento rpido.Trabalho em grupo pode resultar em melhormotivao.

Pode ser caro reconfigurar o arranjo fsicoatual.Pode requerer capacidade adicional.Pode reduzir nveis de utilizao dos recur-sos.

Produto

Baixos custos unitrios para altos volumes.D oportunidade para especializao de equi-pamento.Movimentao de clientes e materiais conve-niente.

Pode ter baixa flexibilidade demixNo muito robusto contra interrupes.Trabalho pode ser repetitivo.

Quadro 3.5: Vantagens e Desvantagens dos Tipos Bsicos de Layout

Fonte: Adaptado de Slack et al., 2008, p. 214.


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GESTO DA PRODUO

SNTESE DA UNIDADE 3

Ao trmino desta Unidade certamente voc dever ter aprendido

sobre a importncia e as dificuldades de um estudo de localizao

(ou relocalizao) organizacional. Este estudo tem como objetivo

identificar qual o melhor local para se instalar uma empresa, uma

indstria ou qualquer tipo de negcio, considerando uma srie de

variveis, mas sem nunca deixar de pensar no custo do local.

Alm disso, dever entender o que arranjo fsico ou layout,

que trata das questes de organizao interna da empresa, demodo que os fluxos de trabalho sejam claros, com o mnimo de

interrupes, e, ainda, que atendam tanto as necessidades dos

trabalhadores quanto dos clientes/consumidores.


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GESTO DA PRODUO

ERGONOMIA E ORGANIZAO DO TRABALHO


Seo 4.1 Consideraes Gerais

Seo 4.2 Breve Histrico da Ergonomia do Posto de Trabalho

Seo 4.3 A Ergonomia do Posto de Trabalho

Nesta Unidade vamos estudar sobre o tema ergonomia e organizao do trabalho e suas

relaes com as atividades industriais que envolvem o uso de recursos de mquinas, equipamentos

e mo de obra necessrios execuo das atividades produtivas numa empresa.

Esta Unidade se prope a abordar um assunto extremamente importante dentro do contexto

das organizaes, mais especificamente nas indstri

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Administração Da Produção e Operações (2)