Administração Do Tempo

Administrao do Tempo Sandro Neto Ribeiro - Reproduo permitida deste que citada a fonte.Esta apostila uma cortesia do site MasterDicas.com

Administrao do Tempo

Introduo

A maioria das pessoas reclama da falta de tempo que dispe para suas atividades dirias devido enorme carga de tarefas que tem para executar.

O que ocorre que as pessoas quando aprendem em um curso acadmico, ou mesmo ingressam de alguma forma em uma funo, profisso, so sempre instrudas sobre O que fazer sendo ignorado o modo como se fazer o trabalho, principalmente aos detalhes que fazem o diferencial para se obter uma maior eficincia e eficcia. No basta ser especialista no que se faz, que preciso ter noes da melhor maneira de realizar o trabalho.

Como administrar melhor o seu tempo?

Tempo das coisas mais indefinveis e paradoxais: o passado j se foi, o futuro ainda no chegou, e o presente se torna o passado, mesmo enquanto procuramos defini-lo, e como se fosse um relmpago, num instante existe e se extingue.

Na maioria dos casos, a anlise revela que, com alguns ajustes, o indivduo poder produzir muito mais, com menos dispndio de esforos. Chama-se trabalho inteligennte.

ORGANIZE UMA AGENDA DO TEMPO.

Para identificar com preciso como voc ocupa o seu tempo, faa uma agenda, dimensione exatamente o percentual de tempo utilizado em cada tipo de atividade. Pois no podemos controlar nosso tempo se no sabemos exatamente como o estamos utilizando. Geralmente somos levados a achar que sabemos como utilizamos nosso tempo, mas nem sempre isso verdade. O princpio bsico para utilizar bem o tempo priorizar as tarefas realmente importantes e que nos trazem maiores resultados, aquelas que sempre deixamos para executar depois das mais fceis!

Avaliar a forma como utilizamos nosso tempo o primeiro passo que devemos dar, e aps isso questionar: Os resultados seriam melhores se eu pasasse o meu tempo trabalhando em outra atividade? Como eu poderia executar as tarefas mais importantes com mais freqncia e eficincia?

Um outro aviso importante: Geralmente seus colegas de trabalho tem o costume de lhe passar material, assuntos e tarefas que no dizem respeito sua atividade principal(ao seu foco). Este tipo de material deve imediatamente ser retornado pessoa que realmente deve dar continuidade. Responda na prpria correspondncia e retorne imediatamente. No deixe nada entulhando sua mesa ou caixa postal de e-mail. Sempre que possvel evite dar respostas como: Vou ver e lhe retorno depois!. Assim que tiver um retorno lhe informo!. D as informaes necessrias j no momento para que a pessoa mesmo pesquise sozinha!. No atue como intermedirio de nada.

Voc realmente sabe como usar seu tempo?

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A primeira medida para melhorar a utilizao do tempo verificar como ele vem sendo empregado. Muitas pessoas imaginam que sabem como usam seu tempo, mas quando eles so registrados, numa tabela de tempo, o resultado surpreendente para estes indivduos.

Algumas situaes comuns observadas numa tabela de tempo:

Decises sobre assuntos importantes; Conversas telefnicas que se estendem demasiadamente; Perodos de interrupes constantes; Concentrao em assuntos poucos importantes; Perodos de escravido ao papel, onde se manuseiam muitos papis sem importncia; Falta de tempo para pensar e planejar, ficando escravo da rotina; Perodos de grandes atividades consertando ou refazendo atividades anterioores.

Para efetivamente avaliar a utilizao do tempo, necessrio questionar o efetivo uso do mesmo.

Quanto tempo utilizar em cada tarefa?

A lei de Parkinson diz que o trabalho tende a preencher (ou adaptar-se) ao tempo disponvel ou alocado para ele. Se voc alocar uma hora para uma determinada tarefa, ter mais chances de terminar o trabalho dentro desse prazo, caso estabelea duas horas para o mesmo trabalho provavelmente utilizar as duas horas para o trabalho.Estabelea sempre a quantidade de horas e datas para concluso de projetos, provalvelmente descobrir um meio de faz-lo dentro do prazo estabelecido por voc, e sua produtividade aumentar bastante.

Dividindo seu trabalho de rotina em lotes.

A diviso em categorias e o agrupamento de seu trabalho podem ser chamados de "agrupamento". Processe as informaes e as tarefas semelhantes em lotes, reduzindo dessa forma, o desperdcio e o deslocamento. Voc executar cada tarefa de forma mais eficiente.Muitos elementos de seu trabalho podem ser reduzidos a simples rotinas que lhe permitiro concluir tarefas semelhantes no mnimo tempo possvel. Esses tipos de tarefas realmente se prestam ao agrupamento. As vantagens de abordar o seu trabalho dessa maneira so vrias.Voc ver que o trabalho em lotes permite que voc se prepare e se organize para ele de uma s vez, ao invs de ter de faz-lo vrias vezes se o trabalho for feito aleatoriamente.

Superando o adiamento

O adiamento provavelmente consumir mais tempo no seu local de trabalho do que em qualquer outro lugar. Se voc for uma pessoa que costuma adiar, a mudana de atitude para o Faa Agora ser um elemento chave para ajud-lo a identificar onde existe adiamento nos seus hbitos profissionais e a super-lo.

A maioria das pessoas muito inteligente, at mesmo engenhosa, no que diz respeito a adiar as coisas. "Eu no tenho muito tempo" uma desculpa comum. "Eu acho que eles

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disseram que no estariam aqui hoje, ento eu no liguei." "No to importante." A lista e motivos pelos quais uma tarefa no pode ser concluda interminvel.

Seja to esperto para concluir as coisas quanto o para adi-las. Insista at encontrar a soluo para cada problema sem adi-lo. a que voc deve concentrar o poder de sua mente, e no em desculpas inteligentes.

As oito maneiras de superar o adiamento:

1) Faa agora e far uma vez somente: No fique lendo e relendo para fazer uma ao. Leia e aja.

2) Clareie a sua mente: No postergue nada. Programe o que voc vai fazer e realmente faa ou esquea o que voc no vai fazer.

3) Resolva os problemas enquanto eles so pequenos: Caso contrrio seus problemas crescero e consumiro mais tempo.

4) Diminua as interrupes desnecessrias: Isso o ajudar a ser mais produtivo.

5) Coloque os atrasos em dia: Os trabalhos atrasados criam o seu prprio trabalho extra.

6) Comece a operar visando o futuro e no o passado: Trabalhe sempre de forma preventiva, antecipando-se.

7) Pare de se preocupar: O grande dano do adiamento o cansao mental e psquico que isso causa.

8) Agora sinta-se melhor em relao a si mesmo: A concluso de tarefas evita o estresse e a ansiedade e traz mais autoconfiana e auto-respeito.

Esquea lembrando

A maioria das pessoas tem certo orgulho da sua capacidade de se lembrar de "tudo" o que deve ser feito. um jogo mental que fazem. Embora possam ter sido bem-sucedidas em uma certa poca, o ritmo atual do trabalho e da vida particular e o volume de atividades com as quais devemos estar em dia aumentaram tanto que impraticvel estar por dentro de mil coisas a fazer. Essa preocupao constante de tudo o que precisa fazer, lembrar-se de tudo, simplesmente lhe sobrecarregam, principalmente porque acaba se lembrando de "tudo" nos momentos menos interessantes.

Os executivos e gerentes deveriam se interessar mais em esquecer todas as coisas que tm a fazer. Sim eu disse esquecer. O que as pessoas precisam de ter um sistema adequado em prtica para se lembrar dessa infinidade de detalhes quando, e s quando, for preciso.

Parece loucura? Na verdade no .

Trs princpios gerenciais clssicos de administrao de tempo

Trs princpios gerenciais clssicos de administrao de tempo esto sendo seriamente questionados pelos estudioosos.

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Estes conceitos so:

1. Faa uma lista das tarefas que voc precisa executar diariamente e concentre-se nelas at que todas estejam executadas.

2. Cuide primeiro dos assuntos urgentes. 3. Distribua uniformemente sua carga de trabalho.

O fato que todo mundo j utilizou estas tcnicas freqentemente com algum grau de

sucesso. No entanto, renomados experts como Peter Drucker, Merrill Douglass e o filsofo do sculo XX, Vilfredo Pareto, afirmam que elas precisam ser descartadas a fim de abrir caminho para mtodos mais eficazes.

Aparentemente, as regras so boas. Cada uma delas, entretanto, contm aspectos negativos. Analisemos em separado estas diretrizes para descobrirmos por que elas precisam ser riscadas do livro de regras gerenciais.

1. Faa uma lista das tarefas que voc precisa executar diariamente e concentre-se

nelas at que todas estejam executadas.

O que h de errado nisto? Uma poro de coisas. Conforme Drucker aponta, preciso equilibrar o trabalho com o tempo. Lembre-se que o tempo imutvel, ao passo que o trabalho flexvel como massa para modelar. Ele pode ser pressionado, moldado, reformulado e dividido. Portanto, o trabalho deve sempre subordinar-se ao tempo disponvel. Atacar com entusiasmo sua lista diria de itens a fazer no suficiente. O tempo deve ser realisticamente programado para que as tarefas certas realmente sejam feitas.

2. Cuide primeiro dos assuntos urgentes.

Se urgente, deve ser importante, certo? Errado! Quem que diz que o assunto urgente? voc, seu chefe, sua secretria, um cliente, um empregado, um vizinho? Urgente implica em necessidade de ateno imediata. Mas quem est exigindo ateno imediata? Como a tarefa em questo se relaciona com os objetivos a serem atingidos? Na realidade, existe um relacionamento matricial entre assuntos urgentes e importantes. Esta correlao pode ser simplesmente citada como: "Assuntos urgentes podem ser importantes, mas no necessariamente." So quatro os possveis relacionamentos. O assunto pode ser:

Tanto importante quanto urgente Ex.: voc est quase perdendo seu principal cliente.

Importante mas no urgenteEx.: planejamento estratgico para os prximos trs anos.

Urgente mas no importanteEx.: a maioria do telefonemas.

Nem urgente nem importante. Ex.: conversa fiada ou comentrios excessivos sobre o jogo de futebol da semana

passsada.

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Conclui-se, portanto, que assuntos importantes (os que tm vnculo com os objetivos) devero sempre ter prioridade sobre assuntos meramente urgentes (os que pressionam pelo tempo), uma vez que ateno deixar pouco tempo para fazer o que realmente importante.

3. Distribua uniformemente sua carga de trabalho.

H quase 100 anos, Pareto questionou este conceito. O Princpio de Pareto postula que para qualquer nmero de itens, um pequeno nmero destes itens muito mais importante do que o restante. Por exemplo, 20% dos clientes de uma companhia provavelmente so responsveis por 80% das vendas, ao passo que 20% dos itens em estoque podem representar 80% do inventrio. O Princpio de Pareto uma prescrio de discriminao. Ele prope dedicar mais ateno aos itens importantes e menos ateno aos itens de menor importncia.

Conclui-se, portanto, que uma carga de trabalho uniforme, que trata de todas as tarefas da mesma maneira, no atende necessidade do executivo. O esforo concentrado em poucos assuntos importantes que abre o caminho para a produtividade gerencial.

Alguns passos para gerenciar seu tempo com maior eficcia

Mesmo com os trs conceitos "furados" colocados em perspectiva, a questo permanece. Que regras podero realmente ajudar-me a melhor administrar meu tempo?

O primeiro passo para melhor administrar o tempo determinar como utilizado. A maioria as pessoas acha que sabe como ocupa seu tempo mas, comumente, quando os fatos so registrados num quadro de tempo, o resultado surpreendente.

Situaes tpicas demonstradas nesse quadro so:

1. Julgamentos bruscos feitos em relao a assuntos altamente importantes; 2. Conversas telefnicas que se estendem em demasia; 3. Perodos de incessantes interrupes nos quais nada de significativo feito;4. Longo envolvimento em assuntos de pouca importncia que poderiam ser delegados ou

ignorados; 5. Perodos de escravido burocracia, nos quais a "papelada" domina o dia;6. Ausncia de tempo para pensar ou planejar.

A percepo de como voc usa seu tempo implica num esforo de cronometrar suas

atividades dirias e registrar os resultados para anlise.

Para ajudar a capturar seu dia como ele realmente , siga estes passos:

Passo 1 - Faa um quadro de tempo. - Faa um quadro de tempo.

Use uma agenda, um caderno ou um bloco e anote de 30 em 30 minutos o que voc esteve fazendo durante a meia hora que passou. Registre suas atividades por uma semana.

Passo 2 - Reveja o quadro. - Reveja o quadro.

Faa um resumo dos resultados. Veja quanto tempo voc gastou em assuntos realmente importantes, quanto tempo foi gasto inutilmente e quanto foi dedicado rotina.

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Passo 3 - Reflita. - Reflita.

Voc est realmente aplicando o tempo nos assuntos que o ajudaro a atingir seus objetivos? (voc poder concluir que, certamente, seu tempo no est sendo bem utilizado, mas justifica assim "no existem horas suficientes no dia e, alm disso, as pessoas vivem me interrompendo.") Para resolver este problema, examine os maiores estranguladores de tempo e deixe mais tempo livre para os assuntos importantes.

As seguintes atividades tendem a dominar o dia do gerente/profissional:

- Papelada - Aguardando assinatura ou leitura; - Reunies - Programadas ou no; - Dilogos - Conversas e discusses; - Chamadas Telefnicas - Recebidas e/ou feitas por voc.

Para ganhar tempo, analise seu dia visando eliminar atividades inteis. Aqui esto alguns indicadores para manter-se livre da maioria dos estranguladores de tempo:

Passo 4 - Pergunte a voc mesmo se realmente precisa ver toda aquela papelada. - Pergunte a voc mesmo se realmente precisa ver toda aquela papelada.

O fato de ter sido mandada para voc no significa que deva perder tempo com ela. Faa uma lista dos documentos que recebe; classifique-os em grupos de prioridades A, B e C. Ento, delegando, eliminando e condensando, reduza drasticamente seu gasto de tempo com os itens C e, em menor grau, com os assuntos B, permitindo desse modo, mais tempo para os de prioridade A.

Passo 5 - Discipline suas reunies para obter resultados mais eficazes em menos tempo. - Discipline suas reunies para obter resultados mais eficazes em menos tempo. Volte s bases. Todos conhecem o assunto e o objetivo da reunio? comum os participantes no saberem o objetivo da reunio (s vezes, nem o lder tem uma idia clara). Estabelea o objetivo da reunio de forma cristalina. Antes dela, faa uma agenda detalhada e, finalmente, registre os resultados em ata.

Pergunte-se tambm se a reunio realmente necessria. Talvez no seja e, sim, uma perda de tempo para todos os participantes.

Passo 6 - Determine quanto tempo voc dispe para dilogos (para ouvir, resolver - Determine quanto tempo voc dispe para dilogos (para ouvir, resolver prproblemas, conversar); ento, racionalize o seu tempo de acordo. blemas, conversar); ento, racionalize o seu tempo de acordo.

Precisa receber todas as pessoas que querem falar com voc? E pelo tempo que elas quiserem? Obviamente no. Muitos dos seus visitantes podero ser bem atendidos por outra pessoa que no voc. Se tem outras prioridades, uma prerrogativa sua determinar os limites de tempo dos seus dilogos. Redobre, portanto, seus esforos para organizar sua agenda de entrevistas.

Passo 7 - Estabelea um cdigo de conduta telefnica. - Estabelea um cdigo de conduta telefnica.

Evite escravizar-se ao telefone. Agrupe as ligaes para logo se ver livre delas. Evite interrupes telefnicas quando estiver trabalhando em assuntos importantes (desligue o aparelho, ou pea a algum para anotar recados). Se precisa fazer ligaes diariamente, tente

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estabelecer um horrio para isso. Evite pegar o telefone impulsivamente - organize seus pensamentos e discuta os assuntos em uma seqncia ordenada.

De volta aos antigos conceitos.

Para administrar eficazmente o seu tempo, basta fazer uma reviso nos conceitos "furados". Com o acrscimo de algumas palavras, os velhos conceitos se transformam em poderosas diretrizes gerenciais. Eis a verso revisada:

1) Faa uma lista das tarefas que voc precisa executar diariamente; ento, estabelea prioridades e programe as atividades, concentrando-se nestas tarefas at que os itens programados estejam executados.

2) Cuide primeiro dos assuntos importantes; estes devem sempre prevalecer sobre aaqueles que meramente parecem urgentes.

3) Distribua sua carga de trabalho proporcionalmente de acordo com a importncia dos assuntos que voc tem mo.

Estas mudanas, aparentemente sutis, transformam os trs conceitos "furados" de tempo em regras altamente eficazes. Siga estas diretrizes e voc se tornar mais eficaz - produzindo mais em menos tempo.

COMO DELEGAR

A delegao determina em grande parte a sua eficcia como executivo, gerente ou supervisor. A qualidade do seu trabalho tambm depende de sua capacidade de delegar adequadamente. Se voc o fizer, multiplicar a sua produtividade.

Quanto mais cedo detectar, no seu processo de planejamento, a sobrecarga de trabalho, sua ou de outra pessoa, mais eficaz voc ser corrigindo o problema. No espere fazer tudo sozinho.

Talvez voc perca muito tempo tentando dominar algo em que no muito bom. Delegar, apropriadamente, pessoa certa, com experincia adequada, uma das habilidades executivas mais importantes. Quando voc delega, est designando uma tarefa a uma pessoa e a autoridade para execut-la, mesmo que no transfira a sua responsabilidade pessoal, que continua com voc.

O Delegante EficazO Delegante Eficaz

1. Identifica a pessoa certa para fazer o trabalho.2. Delega agora, dando tempo suficiente para a concluso.3. Expe claramente o objetivo.4. Fornece todas as informaes necessrias para a concluso da tarefa.5. Certifica-se de que o staff entendeu a tarefa antes de comear a trabalhar.6. Marca uma data para concluso.7. Incentiva um plano de projeto por escrito.

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8. Monitora periodicamente a evoluo.9. acessvel para esclarecimentos e conselhos.10. Assume a responsabilidade, mas d crdito pessoa que realizou o trabalho.11. Ajuda o staff a crescer, conferindo-lhe novas responsabilidades

Faa agora

O primeiro passo para comear a aproveitar melhor o tempo organizando o espao de trabalho.

necessrio comear pelas pilhas de papis e documentos que povoam mesas dos escritrios.

Ao pegar no papel ou documento pela primeira vez deve-se resolver de imediato, tratar do assunto e direcionar o papel para o lugar certo.

No se pode usar dos adiamentos, pois quanto mais adiar-se uma tarefa, outras mais se acumularo. Portanto, ao se tratar de um assunto, deve-se resolver no ato ( faa agora), para no simplesmente trocar o problema ( papel) de lugar .

Alm disso, importante que se faa tudo de uma vez s, no compensa perder tempo para ler cada um dos documentos, para ler depois analisar e por fim tomar uma providncia. O correto logo que se comear a resolver um assunto, o faz-lo de uma s vez, eliminando-se etapas desnecessrias do processo de trabalho.

Outro aspecto importante trabalhar-se com a mente limpa. Milhares de afazeres menores rondam a mente tirando a ateno da pessoa do assunto a ser tratado no momento por serem puxados pela memria. Por isso, deve-se eliminar essas pequenas coisas para depois se ter maior concentrao maiores facilitando-se sua execuo.

Alm do que, a importncia de se tratar de pequenos problemas est no fato de que assim evita-se que se tornem problemas maiores e mais difceis de se resolver.

Muitas vezes durante o dia as pessoas so interrompidas pelos chefes, companheiros de trabalho, subordinados e clientes, justamente por no resolverem pequenos problemas piorados com os adiamentos.

Atrasos geram problemas, e problemas geram interrupes que atrapalham o desenvolvimento das atividades nas quais est-se trabalhando.

Desta forma faz-se necessrio identificar as prioridades de trabalho, reservando-se tempo para elas, identificar-se as causas e remedi-las.

Devemos focalizar aquelas atividades que mais podem contribuir para atingir os objetivos globais previstos.

Questionar sempre as urgncias, usando os seus critrios e comparando-os com os do interlocutor.

Preocupaes impedem pessoas de visualizar o futuro, as prendem a fatos passados, impedindo-as de desempenharem boas aes no presente.

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Resolvendo primeiramente as tarefas mais desagradveis ao invs de adi-las, evita-se tais preocupaes e, sentindo-se melhor, as pessoas trabalham melhor.

Naturalmente, no so todas as tarefas que so possveis de ser resolvidas no exato momento, algumas dependem de outras pessoas ou fatos, dados indispensveis momentaneamente, e so essas que devem ser classificadas como pendncias. H tambm de se ter pertinncia pois h tarefas que so verdadeiramente bobas e no devem merecer ateno imediiata.

LIDANDO COM AS INTERRUPES.

Nem todas as interrupes, obviamente so ruins. Na verdade, existem algumas interrupes boas, aquelas onde se discutem boas idias.Para cortar interrupes indesejveis:

- Elimine os assuntos atrasados para no ter de enfrentar as conseqncias;- Lide com as coisas de forma total e correta, para reduzir os pedidos de correes.- D instrues claras e completas para os seus subordinados a fim de reduzir os

pedidos de esclarecimento e as suas frustraes quando as coisas no forem feitas da maneira certa na primeira vez.

- Lembre-se de que a sua funo educar os seus funcionrios quanto forma de executar tanto as tarefas de rotina quanto os trabalhos maiores.

- Quando deixar recados, deixe informaes completas.- Pea que se anotem recados completos quando os outros lhe ligarem.-- Lide com as interrupes expondo as suas limitaes de tempo. "Temos apenas 20Temos apenas 20

minutos para esse assunto!minutos para esse assunto!"- Apie uma cultura com menos interrupes.- Comece a dividir a sua comunicao em lotes. Evite a cada assunto que surge

discutir imediatamente com o responsvel por isso. Em vez disso discuta vrios problemas no mesmo momento.

Como prioritarizar assuntos em funo de importncia e urgncia?

A TIRANIA DA URGNCIA RESIDE NA SUA DISTORO DE PRIORIDADES - PELO SUTIL DISFARCE DE PROJETOS MENORES COM SATUS MAIOR, COMUMENTE SOB A MSCARA DE CRISE.

Assuntos importantes so aqueles que so relevantes em termos de nossos objetivos.Urgncias so caracterizadas por uma necessidade premente de se realizar atividades dentro de um prazo especfico, podendo ser ou no coincidente com um assunto immportante.

Programar seu tempo ou seu trabalho?

O que que eu realmente consegui fazer hoje?, quando, no fundo, voc j sabe qual resposta. Como que pode acontecer este fenmeno?

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porque nos deixamos ser controlados pelas urgncias dos outros, mesmo quando estes assuntos no contribuem de nenhuma forma para objetivos em mira.

Devemos nos perguntar onde estamos e para onde estamos tendendo

PETER DRUCKER fala que: no conseguimos atingir nossas metas dirias porque, em termos de administrao de tempo, procedemos de maneira totalmente inversa, isto , procuramos espremer uma massa que se encontra em processo de constante expanso, dentro de um compartimento rgido e limitado.

O importante procurar alocar previamente uma parcela de tempo para a execuo de tarefa, executando, em primeiro lugar, aquela tarefa que produzir mais resultados ou conseqncias.

Aceitar o fato de que nunca conseguir dar conta de todo o trabalho que lhe for atribudo;

Aceitar que outras pessoas podem ser to competentes do que voc e, portanto, tm capacidade para executar tarefas que s voc sabe fazer;

Manter-se no ataque; Concentrar-se naqueles itens que realmente so importantes; Delegar; Planejar seu dia em termos de tarefas especficas a serem executadas durante perodos

pr-determinados; Comear seu dia sempre pela execuo das tarefas mais importantes.

Tarefas importantes e tarefas urgentes

O combate a URGNCIAS fundamental para a concentrao do tempo nas IMPORTNCIAS.Para combater as URGNCIAS preciso que:

Evite sempre o uso da palavra NO; Transfira para outra pessoa o atendimento; Determine o momento que voc vai resolver o problema do outro.

O que inesperado no necessariamente importante! Diante do inesperado, resista tentao de execuo imediata, procurando antes identificar a importncia/urgncia da tarefa.

Ordem

Pessoas tm mania de guardar coisas sob o pretexto de talvez precisar delas mais tarde.No entanto, deve-se guardar somente o que realmente importante e pode ser til mais

tarrde.H um conceito de que a desordem instiga a criatividade, o que no verdade. Segundo

o Wall Stret Journal as pessoas passam em mdia 6 semanas por ano procurando coisas no escritrio.

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Alm da ordem ajudar no acesso s informaes de maneira rpida, possibilita um ambiente confortvel, e isto ajuda a aumentar a produtividade.

Para trato dos papis, usa-se o sistema de bandejas, sendo uma para entrada de documentos, uma de pendncias e outra para sada.

Entrada: assuntos novos; materiais ainda no analisados a serem tratados. assuntos novos; materiais ainda no analisados a serem tratados.Pendncias: aqueles que no podem ser resolvidos de momento; no podem ficar mais aqueles que no podem ser resolvidos de momento; no podem ficar mais

de 24 ou 48 horas pendentes.de 24 ou 48 horas pendentes.Sada: assuntos resolvidos, aqueles que j podem ser arquivados ou eliminados. assuntos resolvidos, aqueles que j podem ser arquivados ou eliminados.

Um outro ponto crucial a eficincia, eficcia e rapidez no trabalho, necessrio ter-se todo o material, ferramentas funcionando perfeitamente e saber-se utiliz-los. Esses materiais vo desde clipes, grampeadores e tesouras at copiadoras, fax e computadores. sempre bom manter-se atualizado acerca de novas ferramentas de trabalho que surgem.

Arquivos

Os arquivos devem estar divididos em arquivos de trabalhos do momento, arquivos de refeerncia e arquivo morto.

Arquivo de trabalho do momento: So aqueles em que se trabalham nos projetos So aqueles em que se trabalham nos projetos atuais. Devem estar sempre mo, de fcil acesso como telefones, cdigos, poltica daatuais. Devem estar sempre mo, de fcil acesso como telefones, cdigos, poltica da empresa, endereos, etc. Depois de serem discutidos (reunies), h os arquivos de rotina e osempresa, endereos, etc. Depois de serem discutidos (reunies), h os arquivos de rotina e os de acompanhamento que devem ser divididos de 1 a 12 (representando os meses) e outra partede acompanhamento que devem ser divididos de 1 a 12 (representando os meses) e outra parte de 1 a 31(dias); Nestes devem ser colocados aqueles trabalhos dirios, substituindo-sede 1 a 31(dias); Nestes devem ser colocados aqueles trabalhos dirios, substituindo-se lembretes escritos em papis por anotaes na agenda e coloca-se cada arquivo no dialembretes escritos em papis por anotaes na agenda e coloca-se cada arquivo no dia correspondente do ms a ser tratado.correspondente do ms a ser tratado.

Arquivos de referncia: So os projetos futuros e passados, informaes sobre os So os projetos futuros e passados, informaes sobre os recursos da empresa, informaes sobre o pessoal, dados administrativos, verbas, contas derecursos da empresa, informaes sobre o pessoal, dados administrativos, verbas, contas de clientes. Procura-se guardar o que necessrio e, se for possvel, entregar documentos a outrasclientes. Procura-se guardar o que necessrio e, se for possvel, entregar documentos a outras pessoas que seja mais conveniente.pessoas que seja mais conveniente.

Arquivo Morto: Normalmente, arquivos de at trs anos, para fins jurdicos e Normalmente, arquivos de at trs anos, para fins jurdicos e tributrios da empresa. Para os arquivos eletrnicos, muito til distribu-los em pastas atributrios da empresa. Para os arquivos eletrnicos, muito til distribu-los em pastas a serem criadas por categserem criadas por categorias, de acordo com o tipo de arquivo e o tipo de aplicativo existentes.rias, de acordo com o tipo de arquivo e o tipo de aplicativo existentes.

As mensagens do correio eletrnico devem ser filtradas logo na tela, selecionando osAs mensagens do correio eletrnico devem ser filtradas logo na tela, selecionando os relevantes, apagando as mensagens inteis e se for realmente preciso, guard-las. Porem as querelevantes, apagando as mensagens inteis e se for realmente preciso, guard-las. Porem as que no precisarem ser guardadas devem ser logo apagadas para que no fiquem ocupando eno precisarem ser guardadas devem ser logo apagadas para que no fiquem ocupando espao.pao.

ORGANIZE SISTEMAS DE FOLLW-UP EFICIENTES

Porque ter lembretes sempre frente, no vai necessariamente nos levar concentrao, ao foco e produtividade. Se esses lembretes ficarem pendurados durante um determinado tempo, voc no os ver mais. Olh-los e no tomar uma atitude em relao a todos eles, refora um hbito: NO FAA AGORA.

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Coloque em prtica sistemas simples, que permitem superar esses problemas e fazer o trabalho realmente importante.

1.1. Transfira seus papis para um arquivo que lhe permite agendar material, atravs deatravs de lembretes, de acordo com o dia: - (1 a 31) ou por ms (de 1 a 12lembretes, de acordo com o dia: - (1 a 31) ou por ms (de 1 a 12). Se voc envia uma carta e espera resposta em uma semana, coloque o lembrete com uma cpia da carta que ir lembr-lo de que precisa falar novamente com o cliente.

2.2. Tambm poder consolidar todas as pequenas tarefas em um caderno de registros o que elimina a necessidade de pequenos pedaos de papel. Use quando voc seUse quando voc se lembrar de algo e precisa um lugar para escrever. Mantenha nele um dirio delembrar de algo e precisa um lugar para escrever. Mantenha nele um dirio de atividades em ordem cronolgicas. Voc deve datar cada um dos registros. Escreva ematividades em ordem cronolgicas. Voc deve datar cada um dos registros. Escreva em letras grandes e separe cada registro. Quando concluir uma tarefa, faa um (X) grandeletras grandes e separe cada registro. Quando concluir uma tarefa, faa um (X) grande sobre ela. At criar o hbito, deixe-o sempre em cima de sua mesa.sobre ela. At criar o hbito, deixe-o sempre em cima de sua mesa.

3.3. No sistema de agenda, No sistema de agenda, como so datadas, elas prevm as necessidades futuras e voc pode utiliz-las, como um sistema linear de lembretes. A boa regra para. A boa regra para qualquer sistema de agenda voc escolher um sistema para mesa com vrias sees equalquer sistema de agenda voc escolher um sistema para mesa com vrias sees e caractersticas, ou uma de bolso. Utilize agenda que tenha a funo de viso rpida dacaractersticas, ou uma de bolso. Utilize agenda que tenha a funo de viso rpida da semana. Aprenda a utilizar todos os recursos do seu sistema de agenda.semana. Aprenda a utilizar todos os recursos do seu sistema de agenda.

4.4. Existem sistemas de Existem sistemas de agendas eletrnicas portteis que podem nos fornecer uma grande quantidade de informaes. Qualquer que seja o tamanho existem alguns. Qualquer que seja o tamanho existem alguns inconvenientes. Um sistema/agenda do tamanho da palma da mo pode ter um tecladoinconvenientes. Um sistema/agenda do tamanho da palma da mo pode ter um teclado difcil de se trabalhar. Existem programas com vrias funes que voc pode utilizardifcil de se trabalhar. Existem programas com vrias funes que voc pode utilizar para fazer anotaes rpidas e depois revisar e ajustar como acontece quando vocpara fazer anotaes rpidas e depois revisar e ajustar como acontece quando voc planeja no papel. planeja no papel.

5.5. Muitas pessoas combinam os sistemas de agenda de papel e eletrnica, que Muitas pessoas combinam os sistemas de agenda de papel e eletrnica, que pode imprimir a sua agenda em qualquer tamanho e voc poder levar o impresso ao invs do computador.

Quanto tempo para cada atividade?

Aumentar, manter ou diminuir o tempo gasto em cada atividade?Em pesquisa realizada com mais de 1000 executivos em 10 pases, os professores

Cooper e Arbose constataram que os fatores que mais contribuem para o stress gerencial so:

1. Falta de tempo para cumprir prazos;2. Carga excessiva de trabalho;3. Subordinados mal treinados;4. Horas de trabalho alm do normal;5. Participao em reunies;

O tempo um recurso impossvel de ser recuperado depois de gasto.

Administrao do tempo: quem pode ajudar?

ASPECTOS ESTRATGICOS

Ao implantar qualquer idia/sugesto para racionalizao do uso do tempo, procure:

1. Mostrar outra parte envolvida;2. Negociar com sua chefia apoio para as mudanas;

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3. Explicar, antes de aplicar qualquer medida;4. Implantar as idias gradualmente, evitando a tentao de implantar 10 ou 20 sugestes;5. Iniciar pela idia/sugesto;6. Ser flexvel, evitando radicalismos;7. Ter persistncia; isto fundamental;8. Evitar qualquer juzo de valor sobre a utilizao do tempo pelos outros;9. Respeitar o tempo do outro.

ASPECTOS TTICOS

O CHEFE

Se for interrompido pelo chefe proceder assim: Fulano, voc pediu para eu ir at a agora, mas estou com sicrano;

Marcar 2 ou 3 contatos em horrios predeterminados com seu chefe toda seemana; Manter o chefe informado do progresso dos seus esforos na administrao do seu

tempo;

SUBORDINADOS

Solicitar a seus subordinados que, junto com os problemas, tragam tambm alternativas de soluo;

SECRETRIA

Definir dois momentos dirios para despacho com sua secretria; Solicitar a ela que coloque por escrito e arquive toda instruo sua; Pedir que a documentao lhe seja entregue empilhada e arrumada, colocando na parte

superior o que for mais importante; Instruir sua secretria para interromp-lo o mnimo necessrio e sempre atravs de

bilhetes.

CLIENTES

Reservar horrio pr-determinado para atendimento de clientes; Definir previamente, de comum acordo com os clientes, o momento do incio e

trmiino de cada entrevista, reunio etc..

Marcar contatos sociais ou pessoais com clientes para o horrio de almoo.

Agenda de tempo:

A organizao do trabalho e a distribuio das tarefas dirias podem ser melhor feitas utilizando-se uma agenda de tempo.

Filtra-se todo o material de entrada (papis, correio eletrnico, correio de voz, ligaes), dedicando-se um tempo definido para tratar deles.

1414


Deve-se dividir o dia de trabalho em lotes, criando-se blocos de tempo com horrios definidos, ou seja, reservar horrios fixos todos os dias para tratar do correio eletrnico, das ligaes, dos papis, etc.

Telefonemas em lotes:

Criar uma rotina de atender ligaes em horrios curtos todos os dias, fazendo com que as outras pessoas possam tambm se habituar a ligar sempre nos mesmos horrios. Uma mensagem de correio de voz indicando o seu tempo disponvel e solicitando uma escolha por parte de quem liga, pode auxiliar em muito.

Correio Eletrnico:

Como o fluxo de informaes via correio maior e mais variado, pode-se reservar dois horrios durante o dia para cuidar dele, sempre lembrando-se de eliminar a mensagem, se possvel, assim que terminar de l-la (trat-la). de fundamental importncia que se passe mensagens claras e objetivas, no distribuir-se mensagens para muitas pessoas incidindo em muitas respostas tambm e no tratar mais de um assunto por mensagem, para deix-la mais clara.

Recomendo as seguintes regras ao enviar mensagens:

1. Discuta um assunto por mensagem.2. Defina claramente o tpico no cabealho.3. Crie uma mensagem curta, mas que inclua todas as informaes necessrias para que o

receptor possa tomar uma atitude ou responder.4. Os programas de correio eletrnicos tm funes de bloqueio para mensagens

indesejadas, quando for o caso, pea ao remetente para retirar seu nome da lista de e-mail ou simplesmente bloqueie a mensagem a partir do programa.

No deixe para depois para tomar uma atitude em relao mensagem. A regra Faa Agora ou ou Exclua Agora. No trate a mensagem logo que ela chega, ao invs disso trate as. No trate a mensagem logo que ela chega, ao invs disso trate as mensagens em bloco para ser mais eficiente. Caso a mensagem seja interessante crie pastas pormensagens em bloco para ser mais eficiente. Caso a mensagem seja interessante crie pastas por assunto e transfira-as para l ou exclua-as.assunto e transfira-as para l ou exclua-as.

Quando se faz algo corretamente, evita-se que outras pessoas interrompam o trabalhoQuando se faz algo corretamente, evita-se que outras pessoas interrompam o trabalho das outras para corrigir os erros. Da mesma forma , as mensagens e telefonemas devem serdas outras para corrigir os erros. Da mesma forma , as mensagens e telefonemas devem ser claras para que no haja a necessidade de uma nova comunicao para tratar do mesmoclaras para que no haja a necessidade de uma nova comunicao para tratar do mesmo assunto.assunto.

preciso dizer no!

Dizer no poder causar algumas concluses negativas, mas tambm poder trazer grandes benefcios, por exemplo:

Ganhar tempo; Definir claramente situaes; Manter prioridade;

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Economizar esforos.

preciso saber o momento certo para dizer no, porque existem vrios significado do NO, mas se for preciso dizer no, diga.

Quando dizer no

O NO indicado quando:

A atividade estranha ao plano estratgico da empresa; H outra prioridade mais importante; O esforo relativo execuo da atividade no compensa o resultado; A atividade aumenta o custo, sem trazer o benefcio correspondente; A atividade diminui o lucro, sem trazer contrapartida positiva.

Planejamento:

Um planejamento permite obter-se uma viso geral do trabalho a longo prazo, definindo as principais metas e objetivos.

Primeiramente, cria-se um planejamento mensal onde aparecero todas as tarefas, semana a semana a serem desenvolvidas no ms.

A partir da, cria-se um planejamento semanal, voltado para as atividades principais da semana nos seus respectivos dias e horrios reservados para execuo. Da mesma maneira que chega-se, por fim, ao planejamento dirio.

Um planejamento para desenvolvimento dos projetos consiste em dividir cada projeto em etapas, constituindo tarefas menores e definir quem as executar e quanto tempo ter para fazer, no se esquecendo da importncia do acompanhamento .

Bons hbitos de trabalho

Para um bom desempenho do trabalho, cada pessoa deve definir quais so seus planos, metas pessoais e valores, cruz-los com os objetivos da organizao e realmente se engajar no projeto da empresa, podendo visualizar melhor o futuro.

Persistir e atualizar-se observando os pontos ainda falhos que podem ser melhoraados.

Nunca se deve confiar inteiramente na memria, at mesmo para no sobrecarreg-la.

Para isso deve-se eliminar os pequenos lembretes que as pessoas costumam usar, pendurados aqui ou jogados ali e substitu-los por um caderno de lembretes, sempre acessvel, que permite um melhor acompanhamento daquilo que j foi ou ser feito.

Porm, o uso de uma agenda ainda indispensvel, podendo-se encontrar tipos e sistemas de agenda que melhor se enquadrem no gosto pessoal.

1616


Mesmo com as agendas eletrnicas, no se perde a importncia do uso de uma de papel, pois no so todas as agendas eletrnicas que so portteis ou prticas para carrregar.

Delegao

A pessoa mais apropriada para se delegar uma tarefa no aquela que no faz nada, porque provavelmente continuar a no fazer.

A delegao consiste na escolha da pessoa apropriada para se delegar a tarefa, inform-la com clareza acerca da execuo, dar o tempo suficiente para realizao.

Atribuir novas responsabilidades e dar crdito s pessoas no faz com que o delegante perca o seu posto, mas sim possa ser visto como um bom organizador.

Ordem 4 S

1. Sei-ri: Organizao2. Sei-ton: Ordem3. Sei-kez: Asseio4. Sei-sou: Limpeza

A organizao fundamental para um bom desenvolvimento do trabalho.

Uma padronizao do sistema de trabalho e arquivamento (principalmente em locais onde h rotatividade de funcionrios) permite o fcil acesso a materiais por outras pessoas que preciisem acompanhar certos trabalhos.

Assim, deve-se tomar uma pessoa como referncia exemplo e buscar-se a melhora a cada projeto, aperfeioar-se.

Gerncia peripattica

O termo decorre do modo aristocrtico de ensinar caminhando.

Um gerente deve estar sempre por perto de seus subordinados para estar a par dos acontecimentos, identificar os problemas, dar auxlio e acompanhar o trabalho, pois assim no ser interrompido em m hora, nem ter de enfrentar de uma vez grandes problemas decorrentes de outros menores no resolvidos nem problemas no processo de trabalho, estando a par das reivinndicaes imediatas e atendendo-as.

Um declogo contra a patologia burocrtica

Um dos fatores de desperdcio de tempo o excesso de documentao.

Tenha pouco papel sobre a mesa, o papel s faz tomar mais seu tempo. A melhor maneira de se comunicar OLHO A OLHO.

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Sugestes de administrao do tempo

Respeite o tempo do seu cliente; Confirme as visitas por telefone; Elimine a visita inesperada - para sempre!; D ao seu cliente uma estimativa da durao da entrevista; Planeje seu tempo para quando o cliente desperdiar o dele; Fale com quem toma deciso; Aproveite bem seu tempo de viagem/deslocamento; Desenvolva hbitos saudveis de venda; Trate do mesmo assunto com vrios clientes, ao mesmo tempo; Divulgue o material sobre administrao do tempo; Identifique os melhores dias para contatos comerciais.

Em que usar o tempo ganho?

Saber administrar o tempo nos torna mais eficazes, podendo assim ter mais tempo livre. Mas se voc no sabe como usar esse tempo livre, tudo que voc aprendeu at agora de nada valer.

MUDANA CONTNUA

A melhoria contnua se resume em mudanas constantes. As pessoas tm As pessoas tm dificuldade em lidar com mudanas.Os gerentes mais eficazes preferem que o seu pessoal sedificuldade em lidar com mudanas.Os gerentes mais eficazes preferem que o seu pessoal se envolva com o trabalho. difcil lidar com a mudana contnua se as metas pessoais e osenvolva com o trabalho. difcil lidar com a mudana contnua se as metas pessoais e os resultados finais desejados no forem expostos com clareza e revistos periodicamente. Doresultados finais desejados no forem expostos com clareza e revistos periodicamente. Do ponto de vista do PEP (Programa de Eficincia Pessoal) a melhoria da qualidade possui trsponto de vista do PEP (Programa de Eficincia Pessoal) a melhoria da qualidade possui trs ingredientes principais:ingredientes principais:

1.1. Identifique o que precisa ser melhoradoIdentifique o que precisa ser melhorado2.2. Planeje atitudes para melhorarPlaneje atitudes para melhorar3.3. Leve os planos adianteLeve os planos adiante

METAS PESSOAIS E PROFISSIONAIS

O item de maior importncia na Administrao do Tempo , sem dvida o estabelecimento de metasestabelecimento de metas. Saber para onde se quer chegar primordial para orientar todas as decises de nossas vidas. Um velho provrbio diz: "Se voc no sabe para onde est indo, qualquer caminho far com que voc chegue l.", porm ai que est o problema. Quem no sabe o que realmente importante fica sempre "dando voltas" gastando esforos, sem saber a direo.

Quem tem metas definidas consegue direcionar aes e esforos, e todas as suas atitudes possuem um propsito, o de alcanar a meta definida.

1818


A meta a visualizao de um alvo.

A meta o significado e o sentido da vida e nela que est a felicidade e o prazer do trabalho.

Lembre-se sempre: As metas devem ser SMART.

eSSpecficaMensurvelensurvelAlcanveislcanveisRepresentarem um desafio pessoalepresentarem um desafio pessoalTemporaisemporais

Bibliografia:

GLLESON, Kerry. O programa de experincia pessoal. So Paulo, ed. So Paulo, ed. MakronBoooks,1994,trad. Eliane Ranner.

JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Administrao do tempo, Rio de Janeiro, COP Editora,1992. 5edio.Pesquisa na Internet www.viasoft.com.br/framg.html Fonte de Pesquisa deste artigo : http://www.geranegocio.com.brhttp://www.geranegocio.com.br 30/01/01 30/01/01

Os anexos abaixo so

Materiais interessantes pesquisados sobre Administrao do Tempo na Internet, as fontes de pesquisa esto no final de cada

artigo.

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Como Fazer Reunies Criativas

1. S convoque uma reunio quando totalmente indispensvel; 2. Estabelea os objetivos; 3. Elabore uma pauta, fixando tempo para cada assunto; 4. Coloque s as pessoas s quais o assunto interessa; 5. No castigue os pontuais, premiando os atrasados; 6. Mantenha o rumo da discusso; 7. Designe um participante para secretariar a reunio; 8. Sintetize as concluses; 9. Faa o acompanhamento de todas as decises tomadas.

Administrao do Tempo

A administrao do tempo uma ferramenta gerencial, que pode ser utilizada tanto nas emmpresas quanto na nossa vida particular, permitindo a organizao de metas pessoais e profissionais, com menor dispndio de energia fsica e mental. A boa administrao do tempo , provavelmente, o fator mais importante na administrao de si mesmo e do trabalho executado. Ela comea com a auto-descoberta, isto , com a identificao de como utilizamos o nosso tempo, do que no nos satisfaz e do que desejamos mudar.

Dicas Para se Economizar Tempo

"O tempo uma vez gasto, nunca recuperado, e ele proporciona oportunidades iguais para todos"

2020


PLANEJAMENTO - Toda hora aplicada em planejamento eficiente poupa trs ou quatro na execuo e produz melhores resultados;

ORGANIZAO - A organizao um outro fator facilitador na execuo das tarefas; uma aliiada do tempo. Ela deve existir principalmente nas informaes;

DELEGAO - Atribuio de tarefas para outras pessoas a fim de liberar o tempo para tarefas mais importantes. a chave da administrao eficaz;

TELEFONE - Use-o para evitar deslocamento desnecessrio para obter informaes;

COMUNICAO - A linguagem simples, concisa e isenta de ambiguidades assegura a compreenso e poupa o tempo com mal-entendidos; preenso e poupa o tempo com mal-entendidos;

TOMADA DE DECISES - A anlise de deciso tem que ser precisa e baseada emTOMADA DE DECISES - A anlise de deciso tem que ser precisa e baseada em informinformaes seguras, para que possa ser atacado o problema, imediatamente; es seguras, para que possa ser atacado o problema, imediatamente;

CONCENTRAO - Tempo mnimo (anterior a ao) em que se julgar necessrio paraCONCENTRAO - Tempo mnimo (anterior a ao) em que se julgar necessrio para coconseguir progresso em menos tempo.seguir progresso em menos tempo.

Economizadores de Tempo Economizadores de Tempo

Utilizao de uma agenda ou um calendrio de reunies; Utilizao de uma agenda ou um calendrio de reunies; Criao de listas de afazeres; Criao de listas de afazeres; Definio de metas; Definio de metas; Manuteno de suas metas em vista; Manuteno de suas metas em vista; Definio de prioridades; Definio de prioridades; Acompanhamento das prioridades; Acompanhamento das prioridades; Organizao das tarefas; Organizao das tarefas; Organizao e acesso com rapidez de informaes usadas com freqncia.Organizao e acesso com rapidez de informaes usadas com freqncia.

Erros e Falhas na Administrao do Tempo Erros e Falhas na Administrao do Tempo

Excesso de tempo em conversaes; Excesso de tempo em conversaes; Consolidao insuficiente de concluses; Consolidao insuficiente de concluses; Sou o dono do meu tempo. Ele s depende de mim;Sou o dono do meu tempo. Ele s depende de mim; O subordinado sempre pode me esperar; O subordinado sempre pode me esperar; Nunca vou me tornar escravo do relgio; Nunca vou me tornar escravo do relgio; No vejo diferena entre o urgente "para ontem" e o importante; No vejo diferena entre o urgente "para ontem" e o importante; Eu fao o tempo: os outros devem fazer o seu tempo, em funo do meu; Eu fao o tempo: os outros devem fazer o seu tempo, em funo do meu; Pela posio que ocupo, no preciso dar satisfao do meu tempo para ningum; Pela posio que ocupo, no preciso dar satisfao do meu tempo para ningum; Pelo meu grau de responsabilidade perante a empresa, no tenho condies de planejar oPelo meu grau de responsabilidade perante a empresa, no tenho condies de planejar o

meu tempo.meu tempo.

Causas do Desperdcio do Tempo Causas do Desperdcio do Tempo

Falta de: Falta de:

Planejamento;Planejamento; Informaes eficientes;Informaes eficientes; Disciplina no cumprimento da agenda;Disciplina no cumprimento da agenda; Definio clara de objetivos na execuo das tarefas;Definio clara de objetivos na execuo das tarefas; Delegao;Delegao;

Compromisso com os resultados;Compromisso com os resultados;

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Menosprezo ou nfase inadequada em certas atividades; Menosprezo ou nfase inadequada em certas atividades; Indefinio de prioridades e cobrana incompleta e descontnua; Indefinio de prioridades e cobrana incompleta e descontnua; Fragmentao e superficialidade; Fragmentao e superficialidade; Excesso de reunies e burocracia interna; Excesso de reunies e burocracia interna; Indefinio de prioridades; Indefinio de prioridades; Incapacidade de dizer "no"; Incapacidade de dizer "no"; M utilizao dos recursos (telefone, fax, xerox, computador); M utilizao dos recursos (telefone, fax, xerox, computador); Centralizao de poder; Centralizao de poder; Execuo de servio particular, em horrio comercial; Execuo de servio particular, em horrio comercial; Resistncias s mudanas.Resistncias s mudanas.

Solues Prticas Para Economizar Tempo Solues Prticas Para Economizar Tempo

Estabelea metas: anuais, mensais, semanais e dirias; Estabelea metas: anuais, mensais, semanais e dirias; Programe suas tarefas e atividades da semana e do dia, em funo dessas metas; Programe suas tarefas e atividades da semana e do dia, em funo dessas metas; Identifique as atividades que levem aos resultados e concentre-se nelas; Identifique as atividades que levem aos resultados e concentre-se nelas; Faa as coisas em ordem de prioridade; Faa as coisas em ordem de prioridade; Controle, diariamente, as atividades realizadas e os resultados alcanados; Controle, diariamente, as atividades realizadas e os resultados alcanados; Saiba onde seu tempo realmente empregado; Saiba onde seu tempo realmente empregado; Estabelea data e hora para incio e fim de cada atividade; Estabelea data e hora para incio e fim de cada atividade; Elimine desperdiadores de tempo; Elimine desperdiadores de tempo; Melhore suas rotinas e hbitos de trabalho.Melhore suas rotinas e hbitos de trabalho.

Processos envolvendo reunies Processos envolvendo reunies

Custos de ambiente organizacional improdutivo e ineficienteCustos de ambiente organizacional improdutivo e ineficiente

Promover a conscientizao dos custos reais de reunies improdutivas e veculos dePromover a conscientizao dos custos reais de reunies improdutivas e veculos de comuncomunicao organizacional limitados.cao organizacional limitados.

Gargalos de produtividade em reunies nas organizaes.Gargalos de produtividade em reunies nas organizaes.Os sete pecados de reunies improdutivas!Os sete pecados de reunies improdutivas!

Redefinindo o processo de reuniesRedefinindo o processo de reunies

Promover discusso sobre os problemas encontrados no processo de reunies e comoPromover discusso sobre os problemas encontrados no processo de reunies e como solsolucion-los. cion-los.

Razes para as pessoas se reunirem.Razes para as pessoas se reunirem.Porque as reunies so improdutivas?Porque as reunies so improdutivas?

Trs nveis de trabalho em grupo e trs processos de produtividade Trs nveis de trabalho em grupo e trs processos de produtividade

Identificar os nveis de trabalho em grupo e as tecnologias necessrias para suportar estesIdentificar os nveis de trabalho em grupo e as tecnologias necessrias para suportar estes nnveis. veis.

Os nveis individual, coordenao e grupo.Os nveis individual, coordenao e grupo.Os processos de comunicao, pensamento e acesso a informaoOs processos de comunicao, pensamento e acesso a informao

Foras que impulsionam a utilizao de Tecnologia da Informao para aumentar aForas que impulsionam a utilizao de Tecnologia da Informao para aumentar a produtivprodutividade dade

Identificar na organizao as foras que impulsionam as mudanas.Identificar na organizao as foras que impulsionam as mudanas.Porqu precisamos mudar? (O sucesso de hoje no garante o sucesso de amanh!)Porqu precisamos mudar? (O sucesso de hoje no garante o sucesso de amanh!)

As fases de um processo decisrio As fases de um processo decisrio

Identificar e explorar as fases do processo decisrio.Identificar e explorar as fases do processo decisrio.Fase de DiscussoFase de DiscussoFase de ProjetoFase de ProjetoFase de EscolhaFase de Escolha

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Fase de AcompanhamentoFase de Acompanhamento

A importncia do Brainstorming A importncia do Brainstorming

Promover novas idias, explorando o fato de que boas idias so uma frao do nmero dePromover novas idias, explorando o fato de que boas idias so uma frao do nmero de idias geradas.idias geradas.

A importncia de gerar idias.A importncia de gerar idias.

Os papis dos participantesOs papis dos participantes

Explorar a funcionalidade e as responsabilidades dos participantes de uma reunio.Explorar a funcionalidade e as responsabilidades dos participantes de uma reunio.O papel do coordenadorO papel do coordenadorO papel do relatorO papel do relatorO papel do facilitadorO papel do facilitador

Ferramentas para aumentar a produtividade Ferramentas para aumentar a produtividade

Anlise e exemplificao de algumas ferramentas de tecnologia ou no para auxiliar oAnlise e exemplificao de algumas ferramentas de tecnologia ou no para auxiliar o proceprocesso de reunies.so de reunies.

Estudos de CasoEstudos de CasoFerramentas de GroupwareFerramentas de GroupwareFerramentas IntranetFerramentas IntranetProcedimentos GeraisProcedimentos Gerais

Resultados: fazendo as reunies produtivas Resultados: fazendo as reunies produtivas

Avaliao e discusso dos resultados aplicveis na empresa.Avaliao e discusso dos resultados aplicveis na empresa.

Bibliografia Bibliografia

ALEXANDER, Roy. GUIA PARA A ADMINISTRAO DO TEMPO, Rio de Janeiro: Campus,ALEXANDER, Roy. GUIA PARA A ADMINISTRAO DO TEMPO, Rio de Janeiro: Campus, 1994. 1994. 147 p.

COVEY, Stephen R. . COMO DEFINIR PRIORIDADES NUM MUNDO SEM TEMPO. Rio deCOMO DEFINIR PRIORIDADES NUM MUNDO SEM TEMPO. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 453pJaneiro: Campus, 1994. 453p

Revista de Administrao - Volume 19(2) - abril/junho/84 - Pg. 53 a 58.Revista de Administrao - Volume 19(2) - abril/junho/84 - Pg. 53 a 58. COSTA, Arildo Francisco da. Administrao do tempo. Goinia: SEBRAE, S.d. COSTA, Arildo Francisco da. Administrao do tempo. Goinia: SEBRAE, S.d.

Tempo : Como torn-lo seu parceiro(*) por Euler de Paula Baumgratz

Administrao do tempo um assunto que h anos vem sendo tratado pela cincia do desenvolvimennto humano, dentro de diversas atividades, seminrios, cursos e publicaes em livros, jornais e revisstas.

Peter Drucker em seu livro O Gerente Eficaz, publicado em 1966, j dizia que um gerente eficaz tem que conhecer bem o seu tempo. Nessa publicao, Drucker reserva um captulo sobre administrao do tempo.

Mas, mesmo assim, muitos gerentes e executivos hoje consideram o tempo como um inimigo que tem que ser enfrentado no campo de batalha. Desta forma, grande parte dos executivos tentam dominar racionalmente o tempo e este escapa pelos dedos, ou melhor, pela vida, com a facilidade de um pulo de gato.

Mas qual o pulo do gato na Administrao do Tempo? A resposta simplesmente consider-lo como parceiro, no em um campo de guerra, mas um Parceiro na Vida. Com o objetivo primeiro de uma melhor qualidade de vida e, conseqentemente,ro na Vida. Com o objetivo primeiro de uma melhor qualidade de vida e, conseqentemente, uma melhor qualidade no trabalho. uma melhor qualidade no trabalho.

2323


O grande avano tecnolgico tende a transformar tudo para o instantneo, a comida, as viagensO grande avano tecnolgico tende a transformar tudo para o instantneo, a comida, as viagens aareas, a comunicao e outras coisas mais. reas, a comunicao e outras coisas mais.

Mas e ns, seres humanos? Corremos atrs tentando ser mais rpidos do que o fax.Mas e ns, seres humanos? Corremos atrs tentando ser mais rpidos do que o fax.

Nenhum destes avanos serve se no for para facilitar a nossa vida e, em muitos casos, no isto queNenhum destes avanos serve se no for para facilitar a nossa vida e, em muitos casos, no isto que estou vendo e sentindo. Executivos correndo cada vez mais e produzindo menos ou com esforo intilestou vendo e sentindo. Executivos correndo cada vez mais e produzindo menos ou com esforo intil em trabalhos sem resultados. A sim, a vida no trabalho vira uma luta a ser enfrentada como herisem trabalhos sem resultados. A sim, a vida no trabalho vira uma luta a ser enfrentada como heris enfartados a guerrear.enfartados a guerrear.

Mas voltamos a perguntar: como ter o tempo como parceiro? Listaremos pontos que possam ajud-losMas voltamos a perguntar: como ter o tempo como parceiro? Listaremos pontos que possam ajud-los neste desafio: neste desafio:

Pare e faa uma reviso de como voc est agindo com o seu tempo. Volte a instrumentos que vocPare e faa uma reviso de como voc est agindo com o seu tempo. Volte a instrumentos que voc leu ou aprendeu em seminrio que participou, eles so sempre teis. leu ou aprendeu em seminrio que participou, eles so sempre teis. Faa um diagnstico atravs da seguinte anlise do tempo:Faa um diagnstico atravs da seguinte anlise do tempo:Efeito : qual o efeito que o atual uso do meu tempo provoca em mim? Efeito : qual o efeito que o atual uso do meu tempo provoca em mim? Causa : O que provoca ansiedade? Quais os sentimentos desagradveis que sinto na minha vidaCausa : O que provoca ansiedade? Quais os sentimentos desagradveis que sinto na minha vida cotcotidiana? diana? Exemplo : O trnsito? A mesa cheia de papis? O entrar e sair de pessoas na minha sala? OExemplo : O trnsito? A mesa cheia de papis? O entrar e sair de pessoas na minha sala? O relacirelacionamento com o colaborador? O telefone? Dificuldades financeiras? namento com o colaborador? O telefone? Dificuldades financeiras?

1 medida : Avaliar os pontos prioritrios que lhe provocam insatisfao.1 medida : Avaliar os pontos prioritrios que lhe provocam insatisfao.2 medida : Buscar as causas destas situaes.2 medida : Buscar as causas destas situaes. Causas de carter Causas de carter individual (depende de voc) individual (depende de voc) cultural (comportamentos e hbitos da sociedade) cultural (comportamentos e hbitos da sociedade) gerencial (sua postura como gestor de equipe) gerencial (sua postura como gestor de equipe) organizacional (imposio da empresa) organizacional (imposio da empresa) ambiental (ambiente fsico: escritrio, casa, etc.) ambiental (ambiente fsico: escritrio, casa, etc.) Reflita sobre seus objetivos na vida, para facilit-los trace pequenas metas para atingir cada um delesReflita sobre seus objetivos na vida, para facilit-los trace pequenas metas para atingir cada um deles e coloque prazos. e coloque prazos. Focalize todas as oportunidades (pontos fortes) e as oportunidades surgiro, tornando voc muito maisFocalize todas as oportunidades (pontos fortes) e as oportunidades surgiro, tornando voc muito mais auto-suficiente para rebater as influncias negativas que aparecero como contribuiozinha. auto-suficiente para rebater as influncias negativas que aparecero como contribuiozinha. Lembre-se que o workaholic (pessoa obcecada por trabalho) no tem capacidade de fazer umLembre-se que o workaholic (pessoa obcecada por trabalho) no tem capacidade de fazer um trabtrabalho com qualidade como aquele executivo que sabe dividir o seu tempo com o trabalho, famlia elho com qualidade como aquele executivo que sabe dividir o seu tempo com o trabalho, famlia e lazer. lazer. Na administrao do tempo como parceiro, a delegao uma funo bsica. Delegao aNa administrao do tempo como parceiro, a delegao uma funo bsica. Delegao a transftransferncia de responsabilidade (tarefas) e autoridade (poder do subordinado de tomar decises narncia de responsabilidade (tarefas) e autoridade (poder do subordinado de tomar decises na tarefa delegada). tarefa delegada). Como esto suas reunies? Quais os resultados? As reunies so esbanjadoras de tempo imensos.Como esto suas reunies? Quais os resultados? As reunies so esbanjadoras de tempo imensos. Porm, j que so inevitveis, vantajoso ns a conduzirmos ou participarmos de forma mais eficaz ePorm, j que so inevitveis, vantajoso ns a conduzirmos ou participarmos de forma mais eficaz e lucrativa possvel. lucrativa possvel. Evita a procrastinao: comece um trabalho quando voc tiver condies de termin-lo. Saber tomarEvita a procrastinao: comece um trabalho quando voc tiver condies de termin-lo. Saber tomar deciso pode ser aprendido e desenvolvido. deciso pode ser aprendido e desenvolvido. Submeta toda solicitao de seu tempo ao teste de prioridade. Submeta toda solicitao de seu tempo ao teste de prioridade. Diga no a uma solicitao inadequada de ajuda, de maneira cordial, mas com firmeza. Diga no a uma solicitao inadequada de ajuda, de maneira cordial, mas com firmeza. Planeje seu trabalho e trabalhe a partir de seu plano: o combate a incndio uma forma dispendiosaPlaneje seu trabalho e trabalhe a partir de seu plano: o combate a incndio uma forma dispendiosa de fazer as coisas, deixe para os bombeiros. de fazer as coisas, deixe para os bombeiros. Lembre-se: a crise fabricada. Saiba dar peso certo para as tarefas urgentes e importantes. MuitasLembre-se: a crise fabricada. Saiba dar peso certo para as tarefas urgentes e importantes. Muitas vezes, o urgente no importante. vezes, o urgente no importante. Utilize o tempo ganho com a boa administrao do seu tempo em projetos e contribuies inovadorasUtilize o tempo ganho com a boa administrao do seu tempo em projetos e contribuies inovadoras e criativas. Ateno! No deixe que a rotina absorva novamente este tempo conquistado. e criativas. Ateno! No deixe que a rotina absorva novamente este tempo conquistado. Organize-se: cuidado com os papis em sua mesa, procure uma agenda prtica e ateno com seusOrganize-se: cuidado com os papis em sua mesa, procure uma agenda prtica e ateno com seus arquivos. Ser organizado acrescenta poder e confiana s suas aes, fazendo do tempo o seuarquivos. Ser organizado acrescenta poder e confiana s suas aes, fazendo do tempo o seu parceparceiro e tornando-o um executivo eficaz. ro e tornando-o um executivo eficaz. A Apis Consultores Organizacionais Ltda. vem desenvolvendo h 8 anos, o Seminrio AdministraoA Apis Consultores Organizacionais Ltda. vem desenvolvendo h 8 anos, o Seminrio Administrao do Tempo, com uma carga horria de 16 horas, em diversos hospitais do Brasil, para diretores,do Tempo, com uma carga horria de 16 horas, em diversos hospitais do Brasil, para diretores, provprovedores e chefias.dores e chefias.

(*) por Euler de Paula Baumgratz - Presidente da ABTD e Diretor da Apis Consultores Organizacionais(*) por Euler de Paula Baumgratz - Presidente da ABTD e Diretor da Apis Consultores Organizacionais (Telefax 031-344.4418 - Email : [email protected])(Telefax 031-344.4418 - Email : [email protected])

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Fonte de pesquisa http://www.ahmg.com.br/arttempo.htm Fonte de pesquisa http://www.ahmg.com.br/arttempo.htm

"O TEMPO NA ADMINISTRAO: DE QUEM O PROBLEMA ?""O TEMPO NA ADMINISTRAO: DE QUEM O PROBLEMA ?"

Captulo Primeiro

Esta a primeira parte da "estria dos macaquinhos", ou seja, da delegao "para cima", "para o lado" ou "para baixo", para sua reflexo. Este artigo foi cedido a muitos anos atrs pelo consultor e amigo Renato Bernhoeft.

Observe, em seu dia-a-dia nas prximas 4 semanas, quantos e quais simpticos macaquinhos voc est carregando e reflita por que nunca parece haver tempo suficiente para realizar tudo o que necessita ser feito...

Porque razo os administradores no tm tempo para nada, enquanto seus subordinados nada tm a fazer? Neste artigo vamos analisar a fundo o significado do tempo na administraao, no que tange ao inter-relacionamento do administrador com seu "big boss" (como chamaaremos o "chefe" maior) e com seus subordinados.

Mais especificamente, vamos tratar aqui de trs tipos diversos de tempo do administrador, a saber: dor, a saber:

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O tempo imposto pelo superior - para execuo das atividades exigidas pelo superior eO tempo imposto pelo superior - para execuo das atividades exigidas pelo superior e que o administrador no pode menosprezar sem sofrer uma admoestao direta e imediata. que o administrador no pode menosprezar sem sofrer uma admoestao direta e imediata. O tempo imposto pela organizao - para atender aos pedidos formulados ao administrador,O tempo imposto pela organizao - para atender aos pedidos formulados ao administrador, para um apoio efetivo aos seus colegas. Essa ajuda tambm deve ser proporcionada, sob penapara um apoio efetivo aos seus colegas. Essa ajuda tambm deve ser proporcionada, sob pena de ocorrerem admoestaes, embora nem sempre diretas e imediatas.de ocorrerem admoestaes, embora nem sempre diretas e imediatas.

O tempo imposto por ele mesmo - para realizar aquilo que o administrador criar ouO tempo imposto por ele mesmo - para realizar aquilo que o administrador criar ou rresolver por conta prpria. Uma parte deste tipo de tempo, porm, ser tomada por seussolver por conta prpria. Uma parte deste tipo de tempo, porm, ser tomada por seus subordsubordinados e chamada de "tempo imposto pelos subordinados". O tempo restante ser todonados e chamada de "tempo imposto pelos subordinados". O tempo restante ser todo seu e chamado "tempo discricionrio", imposto por seu livre arbtrio. O tempo auto-impostoseu e chamado "tempo discricionrio", imposto por seu livre arbtrio. O tempo auto-imposto no est sujeito a nenhuma imposio externa, pois nem o "big boss" nem a organizaono est sujeito a nenhuma imposio externa, pois nem o "big boss" nem a organizao podem reprpodem repreender o administrador por no fazer o que eles nem sabiam que ele tencionavaender o administrador por no fazer o que eles nem sabiam que ele tencionava realizar. realizar.

A perfeita administrao do tempo exige que o administrador tenha total controle daA perfeita administrao do tempo exige que o administrador tenha total controle da programao ou cronograma de suas funes. Uma vez que aquilo que o "big boss" e aprogramao ou cronograma de suas funes. Uma vez que aquilo que o "big boss" e a organorganizao lhe impem est apoiado nos regulamentos internos, ele no pode brincar com taiszao lhe impem est apoiado nos regulamentos internos, ele no pode brincar com tais exexigncias. Portanto, o tempo que ele impe a si prprio se torna seu principal motivo degncias. Portanto, o tempo que ele impe a si prprio se torna seu principal motivo de preocpreocupao.pao.

A estratgia do administrador ser, por conseguinte, a de aumentar o componenteA estratgia do administrador ser, por conseguinte, a de aumentar o componente "di"discricionrio" do tempo auto-imposto, minimizando ou eliminando o componentecricionrio" do tempo auto-imposto, minimizando ou eliminando o componente "subordin"subordinado". Ele se valer, ento, do incremento adicional a fim de manter um controle maisdo". Ele se valer, ento, do incremento adicional a fim de manter um controle mais efetivo das atividades que lhe so impostas pelo "big boss" e pela organizao. A maioria dosefetivo das atividades que lhe so impostas pelo "big boss" e pela organizao. A maioria dos GereGerentes despendem muito mais do "tempo imposto pelo stes despendem muito mais do "tempo imposto pelo subordinado" do que podembordinado" do que podem imaginar. imaginar.

Assim sendo, vamos utilizar aqui a analogia do "macaquinho" (isto , o problema) paraAssim sendo, vamos utilizar aqui a analogia do "macaquinho" (isto , o problema) para analisar de que forma surge o tempo imposto pelos subordinados e o que o administrador podeanalisar de que forma surge o tempo imposto pelos subordinados e o que o administrador pode fazer no sentido de evit-lo.fazer no sentido de evit-lo.

ONDE EST O "MACAQUINHO"?

Vamos imaginar que o administrador esteja atravessando o corredor e nota que um de seus subordinados, o Sr. Fulano, vem vindo em sentido contrrio. Quando os dois se cruzam, o Sr. Fulano cumprimenta amavelmente o Gerente, dizendo: "Bom dia!... A propsito, temos um pequeno problema. Sabe como ..."

medida que o Sr. Fulano vai falando, o Gerente descobre nesse problema os mesmos dois aspectos fundamentais que caracterizam todas as questes que seus subordinados gracioosamente lhe trazem ateno. Isto :

Ele j sabe de sobra o que acontece para compreender a situao mas... No sabe o suficiente para tomar uma deciso ali mesmo, o que seria a atitude esperada dele. rada dele. Aps algum tempo, o Gerente diz: "Foi bom voc ter trazido isso ao meu conhecimento. SAps algum tempo, o Gerente diz: "Foi bom voc ter trazido isso ao meu conhecimento. S que estou com muita pressa no momento. Deixe-me pensar um pouco no assunto e eu o avisoque estou com muita pressa no momento. Deixe-me pensar um pouco no assunto e eu o aviso em seguida". Cada qual segue o seu rumo.em seguida". Cada qual segue o seu rumo.

Analisemos o que acaba de ocorrer. Antes de os dois se encontrarem, com quem estavaAnalisemos o que acaba de ocorrer. Antes de os dois se encontrarem, com quem estava o "macaquinho"? Com o subordinado, claro. Mas, depois que se separaram, com quem ficou?o "macaquinho"? Com o subordinado, claro. Mas, depois que se separaram, com quem ficou? Com o Gerente. Portanto, o "tempo imposto pelo subordinado" comea no momento em que oCom o Gerente. Portanto, o "tempo imposto pelo subordinado" comea no momento em que o "macaquinho" consegue pular das costas do subordinado para as costas do seu supervisor, e o"macaquinho" consegue pular das costas do subordinado para as costas do seu supervisor, e o

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pior que no termina enquanto o "macaco" no voltar ao seu dono para ser tratado epior que no termina enquanto o "macaco" no voltar ao seu dono para ser tratado e deviddevidamente alimentado.mente alimentado.

Ao aceitar o "macaco" nas costas, o Gerente, voluntariamente, assume a posio deAo aceitar o "macaco" nas costas, o Gerente, voluntariamente, assume a posio de ssubordinado do seu subordinado. Ou seja, ele permite que o Sr. Fulano o faa de seu prpriobordinado do seu subordinado. Ou seja, ele permite que o Sr. Fulano o faa de seu prprio ssubordinado ao realizar duas coisas que um subordinado geralmente deve fazer para seu chefebordinado ao realizar duas coisas que um subordinado geralmente deve fazer para seu chefe - o administrador tirou a responsabilidade das costas de seu auxiliar e prometeu-lhe que faria- o administrador tirou a responsabilidade das costas de seu auxiliar e prometeu-lhe que faria um relatrio sobre as providncias cabveis.um relatrio sobre as providncias cabveis.

O subordinado, para certificar-se de que o Gerente no deixou de compreender tudoO subordinado, para certificar-se de que o Gerente no deixou de compreender tudo ddireitinho, dar um pulo a sala e cordialmente lhe indagar: "Ento, como vai a coisa, chefe?"reitinho, dar um pulo a sala e cordialmente lhe indagar: "Ento, como vai a coisa, chefe?" (a isso se chama "superviso"...).(a isso se chama "superviso"...).

Ou, ento, imaginemos que, ao encerrar-se uma reunio de rotina com um outroOu, ento, imaginemos que, ao encerrar-se uma reunio de rotina com um outro subosubordinado, Sr. Beltrano, o Gerente administrativo lhe diga: "timo. Mande-me umdinado, Sr. Beltrano, o Gerente administrativo lhe diga: "timo. Mande-me um memorando sobre isso a".memorando sobre isso a".

Analisemos este caso. O "macaco" est nesse dado momento nas costas do subordinadoAnalisemos este caso. O "macaco" est nesse dado momento nas costas do subordinado porque a prxima providncia dele. Porm, o gil "macaquinho" j est preparando o pulo...porque a prxima providncia dele. Porm, o gil "macaquinho" j est preparando o pulo... Olhe s que danado! O Sr. Beltrano obedientemente elabora o memorando solicitado e oOlhe s que danado! O Sr. Beltrano obedientemente elabora o memorando solicitado e o colcoloca em sua caixa de sada. Pouco depois, o Gerente o retira de sua caixa de entrada e o lca em sua caixa de sada. Pouco depois, o Gerente o retira de sua caixa de entrada e o l com ateno. De quem a vez agora? Do Gerente administrativo, claro! Se ele no tomarcom ateno. De quem a vez agora? Do Gerente administrativo, claro! Se ele no tomar uma providncia logo mais, receber um outro "memo" de seu subordinado, cobrando a coisauma providncia logo mais, receber um outro "memo" de seu subordinado, cobrando a coisa (essa uma outra forma de "superviso"!). E quanto mais o Gerente demorar em responder,(essa uma outra forma de "superviso"!). E quanto mais o Gerente demorar em responder, tanto mais frustado ficar seu subordinado (este ficar "dando tratos bola") e mais culpado otanto mais frustado ficar seu subordinado (este ficar "dando tratos bola") e mais culpado o GGerente se sentir (seu atraso no "tempo imposto pelos subordinados" estar aumentando cadarente se sentir (seu atraso no "tempo imposto pelos subordinados" estar aumentando cada vez mais).vez mais).

Suponhamos, por outro lado, que numa reunio com o Sr. Sicrano, o Gerente concordeSuponhamos, por outro lado, que numa reunio com o Sr. Sicrano, o Gerente concorde em fornecer-lhe todo apoio num plano de relaes pblicas que acaba de solicitar-lhe. Asem fornecer-lhe todo apoio num plano de relaes pblicas que acaba de solicitar-lhe. As palpalavras finais do Gerente ao Sr. Sicrano so: "Avise-me de que forma posso ajud-lo nisso,vras finais do Gerente ao Sr. Sicrano so: "Avise-me de que forma posso ajud-lo nisso, est bem?"est bem?"

Agora examinemos a situao. Neste caso o "macaquinho" inicialmente encontra-se nasAgora examinemos a situao. Neste caso o "macaquinho" inicialmente encontra-se nas costas do subordinado. Mas, por quanto tempo? O Sr. Sicrano entende perfeitamente que nocostas do subordinado. Mas, por quanto tempo? O Sr. Sicrano entende perfeitamente que no pode desenvolver o plano at que a sua proposta receba a aprovao do Gerente. E, porpode desenvolver o plano at que a sua proposta receba a aprovao do Gerente. E, por experexperincia prpria, tambm sabe que sua proposta com certeza ficar arquivada na pasta doncia prpria, tambm sabe que sua proposta com certeza ficar arquivada na pasta do Gerente por vrias semanas, aguardando que o chefe, com tempo, chegue at l. Quem queGerente por vrias semanas, aguardando que o chefe, com tempo, chegue at l. Quem que realmente est com o "macaquinho", ento? Quem estar cobrando de quem? Haver muitarealmente est com o "macaquinho", ento? Quem estar cobrando de quem? Haver muita "fundio de cuca" e novo atraso nas providncias, uma vez mais."fundio de cuca" e novo atraso nas providncias, uma vez mais.

Outro subordinado, o Sr. De Tal, acaba de ser transferido de um outro departamento, aOutro subordinado, o Sr. De Tal, acaba de ser transferido de um outro departamento, a fim de lanar e posteriormente administrar um projeto recm-criado. O Gerente disse-lhe quefim de lanar e posteriormente administrar um projeto recm-criado. O Gerente disse-lhe que deveriam reunir-se logo mais, a fim de estabelecer uma srie de objetivos para o cargo, e quedeveriam reunir-se logo mais, a fim de estabelecer uma srie de objetivos para o cargo, e que "farei um esboo inicial para discutirmos ento a questo". "farei um esboo inicial para discutirmos ento a questo".

Ora, analisemos este caso tambm. O subordinado assume o novo cargo (por nomeaoOra, analisemos este caso tambm. O subordinado assume o novo cargo (por nomeao efetiva) e toma a si toda a responsabilidade (por delegao efetiva), s que a providnciaefetiva) e toma a si toda a responsabilidade (por delegao efetiva), s que a providncia sseguinte cabe ao Gerente administrativo. Enquanto ele no a tomar, estar com oguinte cabe ao Gerente administrativo. Enquanto ele no a tomar, estar com o "macaquinho" nas costas e o subordinado ficar de braos cruzados..."macaquinho" nas costas e o subordinado ficar de braos cruzados...

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Mas porque as coisas so assim? Porque em cada um dos casos o Gerente e oMas porque as coisas so assim? Porque em cada um dos casos o Gerente e o subordsubordinado entendem logo de cara, consciente ou inconscientemente, que o tema em questonado entendem logo de cara, consciente ou inconscientemente, que o tema em questo um problema conjunto. O "macaco" em cada caso comea montado nas costas de ambos. um problema conjunto. O "macaco" em cada caso comea montado nas costas de ambos. Tudo o que tem a fazer agora mexer a perna errada e - pronto! - o subordinado habilmenteTudo o que tem a fazer agora mexer a perna errada e - pronto! - o subordinado habilmente tira o cotira o corpo fora. O Gerente fica, assim, com mais um bicho em sua coleo. Claro quepo fora. O Gerente fica, assim, com mais um bicho em sua coleo. Claro que macacos podem ser ensinados a no movimentar a perna errada. Mas bem mais fcil evitarmacacos podem ser ensinados a no movimentar a perna errada. Mas bem mais fcil evitar que ele suba nas costas, para incio de conversa.que ele suba nas costas, para incio de conversa.

AFINAL, QUEM TRABALHA PARA QUEM?AFINAL, QUEM TRABALHA PARA QUEM?

Para tornar o que se segue mais verossmil, admitamos que estes quatro subordinadosPara tornar o que se segue mais verossmil, admitamos que estes quatro subordinados sejam to ciosos com o tempo do Gerente que se esforcem a fim de que no mais de trssejam to ciosos com o tempo do Gerente que se esforcem a fim de que no mais de trs "m"macaquinhos" pulem das costas de cada um para as do chefe num mesmo dia de trabalho. Emcaquinhos" pulem das costas de cada um para as do chefe num mesmo dia de trabalho. Em uma semana de cinco dias, ento, o Gerente ter ficado com sessenta "macaquinhos"uma semana de cinco dias, ento, o Gerente ter ficado com sessenta "macaquinhos" esganiesganiados - o que demais para que o coitado possa tratar de todos eles, um de cada vez.dos - o que demais para que o coitado possa tratar de todos eles, um de cada vez. Portanto, o Gerente gasta o "tempo imposto por seus subordinados" jogando pra l e pra cPortanto, o Gerente gasta o "tempo imposto por seus subordinados" jogando pra l e pra c com suas "prcom suas "prioridades".oridades".

Na Sexta-Feira tardinha o Gerente encontra-se em sua sala, com a porta fechada paraNa Sexta-Feira tardinha o Gerente encontra-se em sua sala, com a porta fechada para poder ter o necessrio sossego e poder pensar na situao, enquanto seus subordinadospoder ter o necessrio sossego e poder pensar na situao, enquanto seus subordinados aguaaguardam, do outro lado, por uma ltima chance de lembrar-lhe, antes do fim da semana, quedam, do outro lado, por uma ltima chance de lembrar-lhe, antes do fim da semana, que ele dever "assobiar e chupar cana".ele dever "assobiar e chupar cana".

Imagine s o que esto dizendo, um ao outro, enquanto esperam para dar aquelaImagine s o que esto dizendo, um ao outro, enquanto esperam para dar aquela palpalavrinha com o Gerente: "Que chateao... O homem no capaz de tomar uma deciso...vrinha com o Gerente: "Que chateao... O homem no capaz de tomar uma deciso... Como que algum consegue chegar quela posio na empresa sem capacidade de decidirComo que algum consegue chegar quela posio na empresa sem capacidade de decidir coisa alguma. o que ningum entende..."coisa alguma. o que ningum entende..."

O pior de tudo que a razo pela qual o Gerente no pode tomar nenhuma dasO pior de tudo que a razo pela qual o Gerente no pode tomar nenhuma das "prov"providncias seguintes" que o seu tempo est quase inteiramente tomado com o atendimentodncias seguintes" que o seu tempo est quase inteiramente tomado com o atendimento das exigncias do "big boss" ou da prpria organizao. Para poder controlar tais exigncias,das exigncias do "big boss" ou da prpria organizao. Para poder controlar tais exigncias, ele precisa de tempo discricionrio que, por sua vez, lhe negado quando est s voltas comele precisa de tempo discricionrio que, por sua vez, lhe negado quando est s voltas com todos esses "macaquinhos". Enfim, o Gerente fica preso a um verdadeiro crculo vicioso.todos esses "macaquinhos". Enfim, o Gerente fica preso a um verdadeiro crculo vicioso.

Mas o tempo est sendo perdido (o que no bem verdade). Mas o tempo est sendo perdido (o que no bem verdade).

O Gerente administrativo chama a secretria pelo interfone e a instrui a dizer a seusO Gerente administrativo chama a secretria pelo interfone e a instrui a dizer a seus ssubordinados que no poder v-los at segunda-feira pela manh. s 8 horas da noite ele vaibordinados que no poder v-los at segunda-feira pela manh. s 8 horas da noite ele vai para casa, com o firme propsito de voltar ao escritrio no dia seguinte e passar o fim depara casa, com o firme propsito de voltar ao escritrio no dia seguinte e passar o fim de ssemana trabalhando. Retorna ao escritrio bem-disposto na manh de Sbado apenas para ver,mana trabalhando. Retorna ao escritrio bem-disposto na manh de Sbado apenas para ver, no campinho de futebol que fica do outro lado da rua e que pode ser visto da janela de seuno campinho de futebol que fica do outro lado da rua e que pode ser visto da janela de seu escritescritrio, adivrio, adivinhe quem batendo uma bolinha e tomando umas cervejas?nhe quem batendo uma bolinha e tomando umas cervejas?

Era s o que faltava! Agora ele ficou sabendo quem realmente trabalha para quem.Era s o que faltava! Agora ele ficou sabendo quem realmente trabalha para quem. Alm do mais, agora entende que, se conseguir realizar neste fim de semana tudo aquilo quelm do mais, agora entende que, se conseguir realizar neste fim de semana tudo aquilo que veio decidido a fazer, a moral de seus subordinados se elevar tanto que eles aumentaroveio decidido a fazer, a moral de seus subordinados se elevar tanto que eles aumentaro tratranqilamente o nmero de "macaquinhos" que no futuro deixaro saltar para as costas doqilamente o nmero de "macaquinhos" que no futuro deixaro saltar para as costas do GereGerente. Em suma, ele compreende agora, com a nitidez de uma revelao num montete. Em suma, ele compreende agora, com a nitidez de uma revelao num monte sagrado, que quanto mais se aprofundar no trabalho mais e mais ficar atrasado nosagrado, q

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