administração publica tre aula 01

– PROFESSOR MOZART – 2012- Sem 1o. 1

“Concurso não se faz para passar, mas

até passar.”Will iam Douglas

INTRODUÇÃO ESTRUTURA E ESTRATÉGIA

ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL GESTÃO ESTRATÉGICA EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS

PÚBLICOS

INTRODUÇÃO ÀADMINISTRAÇÃO

s Instituições que compõem e dinamizam asociedade moderna não funcionam ao acaso. Elasprecisam ser administradas. Essas instituições são

constituídas de pessoas que administram conhecimentos,recursos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos,mercadológicos, etc. As pessoas nascem, crescem,aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas emorrem dentro das organizações. Há uma estreitainterdependência: a vida das pessoas depende dasorganizações e estas dependem da atividade e do trabalhodas pessoas. A sociedade moderna depende dasorganizações. Ela é basicamente uma sociedade deorganizações. Para que as organizações possam seradequadamente administradas, elas precisam ser estudadas,conhecidas e analisadas.A administração trata do planejamento, da

organização (estruturação), da direção e docontrole de todas as atividades diferenciadaspela divisão de trabalho que ocorre dentro deuma organização. Sem a Administração, asorganizações jamais teriam condições desobreviver e crescer.

Existem três tipos de habilidades que o administrador devepossuir para trabalhar com sucesso: a Habilidade técnica, ahumana e a conceitual: Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos,

métodos, técnicas e equipamentos necessários para arealização de tarefas específicas por meio da experiênciaprofissional, isto é, hardware disponível.

Habilidade humana: consiste na capacidade dediscernimento para trabalhar com pessoas, comunicar,compreender suas atitudes e motivações e desenvolveruma liderança eficaz.

Habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidarcom idéias e conceitos abstratos. Essa habilidade permiteque a pessoa faça abstrações e desenvolva filosofias eprincípios gerais de ação; software.

A combinação dessas habilidades varia à medida que apessoa sobe na escala hierárquica, de posições de supervisãoa posições de alta direção. Na medida em que se sobe para osníveis mais elevados da organização, diminui a necessidade dehabilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade dehabilidade conceitual.

Nos níveis inferiores, os chefes e supervisores precisamapenas de habilidade técnica para lidar com as tarefas. Nosníveis mais altos, os executivos precisam gradativamente dehabilidades conceituais para decidir sobre os destinos de suaorganização.

A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVASEm uma época de complexidades, mudanças e incertezas

como a que atravessamos hoje, a Administração tornou-se umadas mais importantes áreas da atividade humana. Vivemos emuma civilização na qual o esforço cooperativo do homem é abase fundamental da sociedade, e a tarefa básica daAdministração é a de fazer as coisas por meio das pessoasde maneira eficiente e eficaz. O avanço tecnológico e odesenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, nãoproduzem efeitos se a qualidade da administração efetuadasobre os grupos organizados de pessoas não permitir umaaplicação efetiva dos recursos humanos e materiais. AAdministração, como veremos adiante, está sendo consideradaa principal chave para a solução dos mais graves problemasque afligem atualmente o mundo moderno.

Peter Drucker, autor neoclássico, afirma que não existempaíses desenvolvidos e países subdesenvolvidos, mas simpaíses que sabem administrar a tecnologia e os seus recursosdisponíveis e potenciais e países que ainda não o sabem. Omesmo ocorre com as organizações.

Conteúdo e Objeto de Estudo da AdministraçãoA palavra administração vem do latim ad (direção, tendência

para) e minister (subordinação ou obediência), e significaaquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem,isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, apalavra administração sofreu uma radical transformação no seusignificado original. A tarefa da Administração é interpretar osobjetivos propostos pela organização e transformá-los em açãoorganizacional por meio do planejamento, organização, direçãoe controle de todos os esforços realizados em todas as áreas eem todos os níveis da organização, a fim de alcançar taisobjetivos da maneira mais eficiente e eficaz. Assim, aAdministração é o processo de planejar, organizar, dirigir econtrolar o uso de recursos, a fim de alcançar objetivos.

A

TRE - 2012Profº Mozart

– PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem 2o. 2ADMINISTRAÇÃO

O ESTADO ATUAL DA TEORIA GERAL DAADMINISTRAÇÃO

Existem seis variáveis básicas que influenciampoderosamente a TGA: tarefas, estrutura, pessoas,ambiente; tecnologia e competitividade. Cada teoriaadministrativa procura valorizar uma ou algumas dessasvariáveis básicas. Ao longo do século XX, essas teoriasadministrativas – cada qual com suas diferentes contribuições ediferentes enfoques – contribuíram de maneira cumulativa eabrangente para o desenvolvimento da TGA. Na verdade, cadateoria surgiu como uma resposta aos problemas empresariaismais relevantes de sua época, e foi bem-sucedida aoapresentar soluções adequadas para tais problemas. De certomodo, todas as teorias administrativas são perfeitamenteaplicáveis às situações atuais e o administrador precisaconhecê-la bem para Ter à sua disposição um naipe dealternativas adequadas a cada situação.

estamos vivendo na Era da Informação. Em umaépoca de complexidades, mudanças e incertezascomo a que atravessamos hoje, a Administraçãotornou-se uma das mais importantes áreas da

atividade humana. Vivemos em uma civilização na qual oesforço cooperativo do homem é a base fundamental dasociedade, e a tarefa básica da Administração é a de fazer ascoisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz.O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimentohumano, por si apenas, não produzem efeitos se a qualidadeda administração efetuada sobre os grupos organizados depessoas não permitir uma aplicação efetiva dos recursoshumanos e materiais.

O Administrador é um profissional cuja formação é ampla evariada: precisa conhecer disciplinas heterogêneas (comoMatemática, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatística etc.). AAdministração tornou-se importante na condução da sociedademoderna. Ela não é um fim em si mesma, mais um meio defazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma,com o menor custo e com a maior eficiência e eficácia. Fazercada vez mais com cada vez menos. Nesse sentido, aAdministração agrega valor e riqueza às organizações e àspessoas.

ESTRUTURA E ESTRATÉGIAORGANIZACIONAL

PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO

Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionaisno conceito de organização formal. A organizaçãoconsiste em um conjunto de posições funcionais ehierárquicas orientado para o objetivo econômico deproduzir bens ou serviços. Os princípios fundamentaisda organização formal são:

1. Divisão do trabalho.

2. Especialização.

3. Hierarquia.

4. Amplitude administrativa.

Vejamos cada um desses princípios básicos.

1. Divisão do trabalho

O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquerorganização é a produção de bens ou de serviços. Para sereficiente, a produção deve basear-se na divisão trabalho, quenada mais é do que a maneira pela qual um processocomplexo pode ser decomposto em uma série de pequenas

tarefas que o constituem. O processo de dividir o trabalhocomeçou a ser praticado com o advento da RevoluçãoIndustrial, provocando uma mudança radical no conceitode produção pela fabricação maciça de grandesquantidades meio do uso da máquina, cm substituição aoartesanato, e da aplicação da especialização do trabalhadoslinha de montagem. O importante era que cada r soapudesse produzir a maior quantidade possível unidades dentrode um padrão aceitável de qualidade objetivo que somentepoderia ser atingido por relativa automatização naatividade humana base, na repetição constante da mesmatarefa.

2. EspecializaçãoComo conseqüência do princípio da divisão do trabalho,

surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a terfunções e tarefas específicas e especializadas.

Os neoclássicos adotam essas colocações e passam a sepreocupar com a especialização dos órgãos que compõem aestrutura organizacional.

3. HierarquiaOutra conseqüência do princípio da divisão do trabalho é a

diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade defunções imposta pela especialização exige do desdobramentode comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para queessas cumpram harmonicamente suas respectivas missões.

AutoridadeA autoridade distingue três características:

a) Autoridade é colocada em posições da organização e nãoem pessoas.

b) Autoridade é aceita pelos subordinados.c) Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia.

DelegaçãoDelegação é o processo de transferir autoridade e

responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitasorganizações encorajam seus gerentes a delegar autoridadeaos níveis mais baixos para proporcionar o máximo deflexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e seadaptar ao ambiente.

4. Amplitude administrativaEm decorrência do princípio da distribuição de autoridade e

responsabilidade, outro aspecto discutido pelos autoresneoclássicos é a amplitude administrativa. A amplitudeadministrativa ( ou amplitude de comando ou ainda amplitudede controle) significa o numero de subordinados que umadministrador pode supervisionar. Quando um administradortem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comandogrande e ampla.

A tendência atual das organizações é de achatar e comprimira estrutura organizacional no sentido de aproximar a base dacúpula e melhorar as comunicações.

CENTRALIZAÇÃOversus

DESCENTRLIZAÇÃOEnquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a

organização linear caracterizada pela ênfase dada àorganização da autoridade, a Administração Científica deTaylor defendia a organização funcional caracterizada peladescentralização da autoridade.

Centralização é a descentralização referem-se ao nívelhierárquico no qual se deve concentrar as decisões a seremtomadas. As decisões tomadas no topo é característica dacentralização enquanto que na descentralização as decisõessão tomadas nos níveis mais baixos.

E





1. Características da CentralizaçãoA centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a

cadeia de comando. A organização é desenhada dentroda premissa de que o indivíduo no topo possui a maisalta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduosé escalada para baixo, de acordo com sua posiçãorelativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia decomando está intimamente relacionada com a unidade decomando.

Vantagens da Centralização

A centralização foi valorizada no passado devido às seguintesvantagens:

1. As decisões são tomadas por administradores quepossuem visão global da empresa.

2. Os tomadores de decisão no topo são mais bemtreinados e preparados do que os que estão nosníveis mais baixos.

3. As decisões são mais consistentes com os objetivosempresariais globais.

4. A centralização elimina esforços duplicados devários tomadores de decisão e reduz custosoperacionais.

5. Certas funções — como compras e tesouraria —permitem maior especialização e vantagens com acentralização.

Desvantagens da Centralização

Todavia, a centralização tem suas desvantagens,COMO:

1. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciadados fatos e das circunstâncias.

2. Os tomadores de decisão no topo têm pouco contatocom as pessoas e situações envolvidas.

3. As linhas de comunicação ao longo escalar provocamdemora e maior custo operacional.

4. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendopessoas intermediárias e possibilitando distorções eerros pessoais no processo de comunicação dasdecisões.

2. Características da Descentralização

A descentralização faz com que as decisões sejampulverizadas nos níveis mais baixos da organização. Atendência moderna é no intuito de descentralizar paraproporcionar melhor utilização dos recursos humanos.O princípio que rege a descentralização é assim definido: aautoridade para tomar ou iniciar a ação deve serdelegada tão próxima da cena quanto possível. O grau dedescentralização é tanto maior quanto:

1. As decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos dahierarquia.

2. As decisões mais importantes sejam nos níveis maisbaixos da hierarquia.

3. Menor a supervisão sobre as decisões tomadas. Adescentralização significa relativa autonomia eindependência para tomar decisões. Ocorrequando nenhum controle é feito ao tomar-se umadecisão. A descentralização significa relativaautonomia e independência para tomar decisões.

Elementos que ocorrem pra aumentar a Descentralização

a) Complexidade dos problemas organizacionais. O avançotecnológico, as inovações, a intensificação dascomunicações, a diversificação das linhas de produtos eos mercados em desenvolvimento requeremversatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que éimpossível obter se toda a autoridade for concentrada nas

mãos de um só executivo no topo da organização. Aí, um sópensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalhadependendo de suas decisões. A descentralizaçãopermite a utilização de todos os cérebros e músculos daorganização.

b) Delegação de autoridade. A organização, como umorganismo vivo, deve estar apta para se ajustar eexpandir-se continuamente para sobreviver e crescer. Ocrescimento é um sinal de vitalidade e de garantia desobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade comsobrecarga de trabalho e estagnação, a delegação deautoridade parece ser a resposta correta para oesforço total da organização.

c) Mudança e incerteza. Quanto maior a necessidade demudança e de inovação, tanto maior será a necessidadede descentralização.

d) Em tempos de estabilidade. Os neoclássicos preferem adescentralização em épocas de certeza e previsibilidade.Para eles, em situações de risco, de crise ou dedificuldade, a autoridade costuma ser centralizada notopo enquanto durar a emergência e a descentraliza-ção somente voltará quando o perigo já tiver sidoultrapassado. Essa visão é criticada e hoje adescentralização é enfatizada em tempos de mudança ede emergências.

Vantagens da DescentralizaçãoA descentralização permite que as decisões sejam

tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos daorganização, proporcionando um considerável aumento deeficiência. As vantagens que a descentralização podeproporcionar são:

1. Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devemtomar as decisões. A descentralização corta os atrasosnas decisões causadas pelas consultas à matriz ou aossupervisores distantes. As pessoas que vivem osproblemas são as mais indicadas para resolvê-los no lo-cal, economizando tempo e dinheiro.

2. Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhoro tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujamà responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ouao chefe.

3. Melhora a qualidade das decisões à medida que seuvolume e complexidade se reduzem, aliviando os chefesprincipais do excesso de trabalho decisório. Os altosfuncionários podem concentrar-se nas decisões de maiorimportância, deixando as menores decisões para os níveismais baixos.

4. Reduz a quantidade de papelório do pessoal dosescritórios centrais e os gastos respectivos. Além disso,ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão quelevaria vários dias para ser comunicada.

5. Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido àmaior autonomia para tomar decisões. Isso requer oestabelecimento de uma estrutura organizacional bemdefinida, além de políticas da companhia definindo atéque ponto as unidades subsidiárias podem tomar suasdecisões.

6. Permite a formação de executivos locais e regionais maismotivados e mais conscientes dos seus resultadosoperacionais. A estrutura descentralizada produz gerentesgeneralistas em vez de especialistas.

Desvantagens da DescentralizaçãoA descentralização tem suas limitações e traz certas

desvantagens, a saber:a) Falta de Uniformidade nas decisões. A padronização e a

uniformidade trazem vantagem da redução d custosoperacionais. A descentralização provoca perda de



uniformidade nas decisões, porém, reuniões decoordenação entre os escritórios centrais e o pessoalregional que desempenha a mesma função podem reduzirtal problema.

b) Insuficiente aproveitamento dos especialistas.Geralmente, os maiores especialistas estão concentradosnos escritórios centrais. Com a descentralização, atendência é pensar que já não se necessita da assessoriada matriz.

c) Falta de equipe apropriada ou de funcionários no campode atividades. A descentralização exige treinamento paraa delegação paulatina de funções.

Funções do Administrador

Para Teoria Neoclássica, as funções do administradorcorrespondem aos elementos da Administração que Fayoldefinira no seu tempo: prever, organizar, comandar, coordenar econtrolar, mais com uma roupagem atualizada. Dentro da linhaproposta por Fayol, os autores neoclássicos adotam o processoadministrativo como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista.Por essa razão a Teoria Neoclássica também é chamada deEscola do Processo Administrativo.

A Atividade do AdministradorOs autores neoclássicos se preocuparam em definir a

atividade do administrador. Em 1973, Henry Mintzberg publicouum livro sobre a natureza do trabalho gerencial, no qual expõeo resultado de suas pesquisas a respeito da atividade doadministrador, a saber:

a) Papéis interpessoais: representam as relações comoutras pessoas e estão relacionados com ashabilidades humanas. Mostram como oadministrador interage com as pessoas e influenciasubordinados.

b) Papéis informacionais: descrevem as atividadesusadas para manter e desenvolver uma rede deinformações.Um administrador do nível institucionalpassa 75% do seu tempo falando com outraspessoas.

c) Papéis decisórios: envolvem todos os eventos esituações em que o administrador deve fazer umaescolha ou opção. Esses papéis requerem tantohabilidades humanas como conceituais. Mostramcomo administrador utiliza a informação em suasdecisões.

Os Dez papéis Administrativos segundo Mintzberg

Dá-se o nome de processo a uma seqüência de atividadesque formam um todo integrado ou um conjunto de operaçõescontínuas e recorrentes necessárias para realizar uma ação

integrada. Por essa razão, o processo administrativo é cíclico erecorrente.

O processo administrativo opera sobre as pessoas erecursos da organização no intuito de alcançar objetivos. Defato, ele está presente em toda atividade organizacional.

Dentro da concepção neoclássica, o processo administrativoé constituído pelo planejamento, organização, direção econtrole. Essas são as quatro funções administrativas básicas.

GESTÃO ESTRATÉGICA

Planejamento

O planejamento representa a primeira função administrativa,pois serve de base para as demais funções. O planejamento éa função administrativa que determina antecipadamente quaisos objetivos que devem ser atingidos e com se deve fazer paraalcançá-los. Trata-se pois, de um modelo teórico para açãofutura. Também pode ser definido como uma técnica paraabsorver a incerteza sobre o futuro e permitir maiorconsistência no desempenho das organizações. A chave paralidar com futuro, portanto e com a mudança é através doplanejamento.

Abrangência do Planejamentoxistem três níveis distintos de planejamento: oplanejamento estratégico, o tático e o operacional.

Planejamento estratégico é o mais amplo e abrangetoda organização. Suas características são:

Projetado no longo prazo, tendo seus efeitos econseqüências estendidos a vários anos pela frente. Envolve a empresa numa totalidade, abrange todos os

recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir osobjetivos em nível organizacional. É definido pela cúpula da organização (nível institucional)

e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estãosubordinados.

Planejamento tático é o planejamento que abrange cadadepartamento ou unidade da organização. Suas característicassão: É projetado para médio prazo, geralmente pra o exercício

anual. Envolve cada departamento, abrange seus recursos

específicos e preocupa-se em atingir aos objetivosdepartamentais. É definido no nível intermediário, em cada departamento

da empresa.Planejamento operacional é o planejamento que abrange

cada tarefa ou atividade específica. Suas características são: É projetado para curto prazo, para o imediato. Envolve cada tarefa ou atividade de metas específicas. É definido no nível operacional, para cada tarefa ou

atividade.

E



Existem quatro tipos distintos de planos, a saber:

1. Planos relacionados com métodos, denominadosprocedimentos

2. Planos relacionados com dinheiro, denominadoorçamentos.

3. Planos relacionados com tempo, denominadosprogramas.

4. Planos relacionados com comportamentos,denominados normas ou regulamentos.

Etapas do Planejamento1. Estabelecimento de objetivos a alcançar.2. Tomada de decisões a respeito das ações futuras.3. Elaboração de planos.

Objetivos

Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir.

Tipos de Objetivos, a saber:1. Objetivos estratégicos2. Objetivos táticos3. Objetivos operacionais

Hierarquia dos ObjetivosComo as organizações buscam alcançar vários objetivos ao

mesmo tempo, existe naturalmente uma hierarquia deobjetivos, pois alguns deles são mais importantes epredominam sobre outros.

Desse modo, os objetivos das organizações podem sercolocados em uma hierarquia que vai desde os objetivosglobais da organização – no topo da hierarquia – até osobjetivos operacionais, envolvendo simples instruções para arotina cotidianas para alcance de objetivos operacionais eimediatos.

Desdobramento dos objetivos

Caminhando-se gradativamente da maior abrangência paraa menor abrangência e da generalização para o detalhamento,temos:

Objetivos Organizacionais: são estabelecidos para todaorganização.

Políticas: colocação dos objetivos como guias para a açãoadministrativa.

Diretrizes: Linhas mestras e genéricas de ação; princípiosestabelecidos.

Metas: alvos a atingir a curto prazo em cada órgão.Programas: são atividades necessárias para atingir cada

meta.Procedimentos: modos de execução de cada programa.Métodos: planos prescritos para o desempenho de cada

tarefa ou atividade.Normas: regras ou regulamentos para cada procedimento,

são comandos diretos e objetivos.Princípios para o Estabelecimento de Objetivos

1. Princípio da Comunicação total: os objetivos devemser comunicados a todos na organização.

2. Princípio da coerência vertical: deverá prevalecersempre o objetivo mais global.

3. Princípio da coerência horizontal: harmonia ecoerência entre os objetivos dos órgãos situados nomesmo nível organizacional para evitar conflitos ouincompatibilidades.

Técnicas Relacionadas com Planejamento

1. Cronograma

É um gráfico de dupla entrada: nas linhas são colocados oseventos planejados e nas colunas os períodos de tempoconsiderados como padrão; é um gráfico de planejamento decontrole, pois demonstra o início e o término de cada evento deum processo operacional.

2. Gráfico de Gannt

Expoente da Administração Científica, Henry LawrenceGannt concebeu este gráfico, que recebeu o seu nome. Ésemelhante ao cronograma, mas com uma variação: ascolunas reservadas à variável tempo são divididas em quatropartes.

3. PERT (Program Evaluation Review Technique)

O PERT (Técnica de Revisão de Avaliação de Programas) éuma técnica indicada para planejamento e controle na qualocorram múltiplas atividades ou eventos intimamente inter-relacionados e interdependentes, isto é, indicado para projetosmais complexos.

Princípios de Administração Aplicados ao Planejamento

Os dois princípios fixados pelos autores neoclássicosconsiderados relevantes são:

1. Princípios da Definição de Objetivo2. Princípio de Flexibilidade do Planejamento

Características do Planejamento

a) O Planejamento é um processo permanente;b) O Planejamento é sempre voltado para o futuro;c) O Planejamento visa à racionalidade da tomada de

decisão;d) O Planejamento visa selecionar o curso específico de

ação entre variáveis alternativas;e) O Planejamento é sistêmico;f) O Planejamento é iterativo;g) O Planejamento é uma técnica de alocação de recursos;h) O Planejamento é uma técnica cíclica;i) O Planejamento é uma função administrativa que interage

com as demais;j) O Planejamento é uma técnica de coordenação e

integração ek) O Planejamento é uma técnica de mudança e de

inovação.



OrganizaçãoOs autores neoclássicos utilizam a palavra administração

para assumir dois significados diferentes:1. Organização: como entidade social dirigida para

consecução de objetivos comuns e específicos,sendo uma organização para tanto estruturada.Dentro desse ponto de vista poderá ser visualizadasob dois aspectos:

a) Organização formal: baseada em umadivisão de trabalho racional dotada deórgãos especializados e pessoas atuandoem determinadas atividades.

b) Organização informal: é a organizaçãoemergente e natural que se forma atravésdas pessoas que ocupam posições naorganização formal.

2. Organização com função administrativa e parteintegrante do processo administrativo: nessesentido, a palavra organização significa o ato deorganizar, estruturar e integrar recursos e os órgãosincumbidos de sua administração, estabelecendoatribuições para cada um deles.

Organizar envolve cinco etapas, a saber:

1. Dividir o trabalho, especialização;2. Agrupar atividades em uma estrutura

lógica: departamentalização;3. Designar pessoas para sua execução:

definir tarefas e cargos;4. Distribuir e alocar recursos necessários;5. Coordenar e integrar todos os esforços.

Abrangência da Organização

A função de organizar envolve quatro componentes:1. Tarefas: as funções organizacionais são subdivididas em

tarefas.2. Pessoas: cada pessoa é ocupante de um cargo na

organização formal.3. Órgãos: tarefas e pessoas devem ser agrupadas em

órgãos, que podem ser de linha ou staff.4. Relações: entre órgãos componentes da organização e

entre as pessoas, seja relacionamento formal ou atémesmo o relacionamento informal dentro e fora dotrabalho.

Princípios de Administração Aplicados à Organização

1. Princípio da EspecializaçãoA especialização é decorrente da divisão do trabalho. A

especialização pode-se dar em dois sentidos:a) Especialização Horizontal: ocorre à medida em

que o desenvolvimento de um órgão faz com queele cresça e se divida em outros órgãos paralelose no mesmo nível a fim de aumentar a perícia doseu desempenho. É chamadadepartamentalização.

b) Especialização Vertical: é a diferenciação dahierarquia e um desdobramento da autoridade. Étambém denominada processo escalar, poisdetermina o aumento dos níveis hierárquicos.

2. Princípio da Definição FuncionalO conteúdo do cargo e as relações formais entre seus

ocupantes devem ser claramente definidos por escrito. Adescrição de cargos é a relação de tarefas de um cargo,

definindo sua subordinação, autoridade atribuída ao seuocupante e responsabilidades envolvidas.3. Princípio da Paridade da Responsabilidade e

AutoridadeA autoridade é o poder de dar ordens e a responsabilidade é

a obrigação de cumpri-las. O princípio da paridade saliente quea autoridade atribuída a uma posição ou pessoa devecorresponder à sua responsabilidade.4. Princípio das funções de Staff e de Linha

As funções de linha estão intimamente ligadas aos objetivosda empresa ou do departamento, enquanto as funções de staffnão se encontram diretamente ligadas àqueles objetivos.5. Princípio Escalar

Refere-se a cadeia de relações diretas de autoridade de umsuperior para um subordinado. Cada subordinado deverásaber quem lhe delega autoridade e a quem deve dirigir-sequando necessário.

Técnicas Relacionadas com a Organização

1. OrganogramaÉ um gráfico que representa a estrutura formal da empresa.

Os organogramas definem claramente os seguintes aspectos: Estrutura hierárquica contendo os diversos níveis

da organização. Órgãos que compõem a estrutura formal. Canais de comunicação que interligam os órgãos. Cargos que compõem os órgãos.

2. FluxogramasFluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou

seqüência de procedimentos e rotinas. Indicam a seqüência doprocesso envolvido, as unidades envolvidas e os responsáveispela execução, permitindo a visualização das atividades.

O fluxograma apresenta as seguintes vantagens: facilita a simplificação do trabalho; permite localizar e eliminar ações

desnecessárias; possibilita localizar e eliminar contatos

desnecessários; possibilita estudar, corrigir e obter melhor

seqüência das operações; permite melhor compreensão das ordens e

instruções.

Direção

A direção constitui a terceira função administrativa, que vemdepois do planejamento e da organização. A direção estárelacionada com a ação e como se colocar em marcha e temmuito a ver com as pessoas. Está relacionada, portanto, com aatuação sobre os recursos humanos e não-humanos daempresa.

Dirigir: dirigir esforços para um propósito comum; comunicar; liderar; motivar.

Assim, a direção é a função administrativa que se refere àsrelações interpessoais dos administradores em todos os níveisda organização com seus respectivos subordinados.



Abrangência da DireçãoA direção pode dar-se em três níveis distintos:

1. Direção no nível global: é a direção propriamentedita, cabe ao presidente e diretores da empresa.Corresponde ao nível estratégico da empresa.

2. Direção no nível departamental: abrange cadadepartamento ou unidade e corresponde ao níveltático da empresa.

3. Direção no nível operacional: é a direção queenvolve cada grupo de pessoas ou tarefas, é achamada supervisão e corresponde ao níveloperacional.

Autoridade e PoderAutoridade e o poder constituem meios de influência. O

poder significa o potencial de exercer influência, sendo assim,uma pessoa pode ter o poder de influenciar outras pessoassem nunca ter exercido.

A autoridade é o conceito mas restrito e representa o poderinstitucionalizado. O termo autoridade refere-se ao poder que éinerente ao papel de uma posição na organização. Aautoridade é um conceito implícito do poder, o que não ocorrena recíproca.

Existem cinco tipos de poder:1. Poder de Recompensa: baseado na capacidade

de proporcionar recompensas e se mostra comoum ótimo instrumento de controle do grupo.

2. Poder Coercitivo: associado ás punições,advertências, suspensões e demissões.

3. Poder Legitimado: existe quando se acredita queé correto ou legítimo para outra pessoainfluenciar as suas ações.

4. Poder de Referência: é o tipo de poder baseadona identificação ou semelhança a outra pessoa,ou seja, quando existe o respeito e a admiração.

5. Poder de Perícia: associado ao conhecimento,perícia ou capacidade.

Princípios Gerais de Administração Aplicadosà Direção

Os princípios gerais de administração relacionados a direçãosão:

1. Princípio da Unidade de ComandoTambém denominado de princípio da autoridade única ou do

comando único enfatiza que cada subordinado deve prestarcontas a somente um superior.

2. Princípio da DelegaçãoA delegação é uma técnica específica de direção, o seu

processo compreende a designação de tarefas, a delegação deautoridade para execução dessas tarefas e a exigência deresponsabilidade para a sua execução.

3. Princípio da Amplitude de ControleO princípio da amplitude de controle – ou da saturação ou

ainda do âmbito de comando (span of control), refere-se aonúmero de pessoas que um chefe pode supervisionar e àsquais pode delegar sua autoridade. Assim, trata-se de saberqual o número de subordinados que cada órgão pode ter.

V.A.Graicunas consultor francês de administração, publicouum trabalho sobre a amplitude administrativa. Graicunasidentifica três tipos de relações entre superiores esubordinados, a saber:

I. Relações simples diretas: diretamente com subordinadoimediato.

II. Relações grupais diretas: superior poderá dirigir-se a umgrupo de subordinados.

III. Relações cruzadas: os subordinados podem dirigir-se unsaos outros.

4. Princípio da Coordenação ou das RelaçõesFuncionais

A coordenação age como atividade preventiva e corretivados riscos da divisão do trabalho, convergindo e harmonizandotodos os esforços no sentido dos objetivos pretendidos.

Controle

A palavra controle pode assumir diversos significados emadministração. Os três principais são:

1. Controle como função restritiva e coercitiva:utilizado no intuito de coibir desvios indesejáveis;chamado de controle social e aplicado nasorganizações e sociedade para inibir oindividualismo e a liberdade das pessoas.

2. Controle como um sistema automático deregulação: utilizado de forma automática em umfluxo de funcionamento de um sistema; quando algoesta sob controle, significa que está dentro donormal o sistema.

3. Controle como função administrativa: é o controlecomo parte do processo administrativo, comoplanejamento, organização e direção.

Dentro do processo administrativo o controle possui asseguintes características:

Definir os padrões de desempenho; Monitorar o desempenho; Comparar o desempeno com os padrões; Tomar a ação corretiva para assegurar os

objetivos desejados.A essência do controle reside na verificação se a atividade

controlada está ou não alcançando os objetivos previamenteestabelecidos.

O controle é um processo cíclico e é composto de quatrofases:

1. Estabelecimento de padrões ou critérios.2. Observações do desempenho.3. Comparação do desempenho com o padrão

estabelecido.4. Ação corretiva para corrigir o desvio entre o

desempeno atual e o desempenho esperado.

Abrangência do ControleDa mesma forma que ocorre com o planejamento, a

abrangência do controle também pode ser feita no nível global,no nível departamental e no nível operacional erespectivamente nos planos estratégico, tático e operacional.

Princípios Gerais de Administração Aplicados aoControle

1. Princípio de Garantia do Objetivo2. Princípio de Definição dos Padrões3. Princípio da Exceção4. Princípio da Ação

Técnicas Relacionadas com Função de ControleAs técnicas relacionadas com a função de controle são

basicamente as mesmas que acompanham o planejamento.Como por exemplo: cronogramas, gráficos de Gannt e PERT.

Eficiência e EficáciaCada organização deve ser considerada sob ponto de vista

de eficácia e de eficiência, simultaneamente. Eficácia é umamedida do alcance de resultados, enquanto a eficiência é umamedida de utilização dos recursos nesse processo.

Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam demãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suasoperações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. O ideal seriauma empresa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderiadar o nome de excelência.



Diferenças entre eficiência e eficácia

Eficiência Eficácia

Ênfase nos meios.Fazer corretamente as

coisas. Resolver problemas.

Salvaguardar os recursos.

Cumprir tarefas e

obrigações. Treinar os

subordinados.

Manter as máquinas.

Presença nos templos.

Rezar.

Jogar futebol com arte.

Ênfase nos resultados.Fazer as coisas certas.

Atingir objetivos.

Otimizar a utilização dos

recursos. Obter resultados.

Dar eficácia aos

subordinados. Máquinas em

bom funcionamento. Prática

dos valores religiosos. Ganhar

o céu.

Ganhar a partida.

Conceito de DepartamentalizaçãoPara os autores clássicos, a especialização pode dar-se em

dois sentidos: vertical e horizontal. A hierarquia é uma herançada velha organização militar e eclesiástica.

A especialização vertical ocorre quanto se verifica anecessidade de aumentar os níveis hierárquicos na estrutura afim de aumentar a qualidade da supervisão ou da chefia. É umdesdobramento da autoridade decorrente do princípio escalarrefere-se ao crescimento da cadeia de comando.

Por outro lado, a especialização horizontal ocorre quando severifica a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e aqualidade do trabalho. Corresponde a uma especialização deatividade e de conhecimento. A especialização horizontaldecorre do princípio funcional e proporciona crescimentohorizontal do organograma.

O princípio funcional e o princípio escalar se completam eraramente ocorre especialização vertical sem que ocorra aespecialização horizontal.

Departamento significa uma área, divisão ou segmentodistinto de uma empresa sobre a qual um administrador temautoridade para o desempenho de atividades específicas.

Na medida em que ocorre a especialização a organizaçãopassa a agrupar atividades em unidades maiores para garantira sua coordenação e integração. Daí o princípio dahomogeneidade: as funções devem ser agrupadas com basena homogeneidade do seu conteúdo.

Tipos de Departamentalização

1. Departamentalização por funçõesTambém denominada departamentalização por funcional,

consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordocom as principais atividades desenvolvidas. Adepartamentalização por funções é o critério mais utilizado paraorganizar atividades empresariais.

Vantagens permite agrupar especialistas sob uma

única chefia; garante o máximo de utilização de

habilidades técnicas das pessoas; permite economia de escala pela utilização

integrada de pessoas, máquinas eprodução em massa;

orienta pessoas para circunstânciasestáveis de poucas mudanças;

é indicada para circunstâncias estáveis ede pouco mudança;

aconselhada para empresas que possuemprodutos ou serviços que permaneçaminalterados;

reflete um dos mais alto-níveis de auto-orientação.

Desvantagens

reduz a cooperação interdepartamental;

inadequada quando a tecnologia são mutáveise imprevistas;

dificulta a adaptação e flexibilidade amudanças externas;

faz com que as pessoas focalizem seusesforços para suas próprias especialidades.

2. Departamentalização por produtos ou ServiçosEnvolve diferenciação e agrupamento de atividades de

acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo como produto ou serviço realizado.

A departamentalização por produtos divide a estruturaorganizacional em unidades na base de produtos, projetos ouprogramas que apresentam um clico de vida longo, como nocaso das industrias automobilísticas. Quando envolve ciclos devida mais curtos, surge a departamentalização por projeto.

Vantagens fixa a responsabilidade dos departamentos para

um produto ou linha de produto ou serviço; facilita a coordenação departamental; facilita a inovação; indicada para circunstâncias externas mutáveis; permite flexibilidade.

Desvantagens

provoca duplicação de recursos e de órgãos;

é contra indicada para situações externas estáveis;

enfatiza a coordenação em detrimento daespecialização.



3. Departamentalização Geográfica

Também denominada departamentalização territorial ouregional ou por localização geográfica. Requer diferenciação eagrupamento das atividades de acordo com a localização ondeo trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a serservida pela empresa.

Vantagens quando as circunstâncias exigem ajustamento

às condições locais e regionais; a organização territorial permite fixar

responsabilidade e lucro e desempeno com ofoco direcionado para a região;

encoraja os executivos a pensar em termosterritoriais;

indicada para empresas de varejo, desde quecertas funções sejam centralizadas comocompras e finanças;

o desenho organizacional pode acompanharvariações regionais e locais.

Desvantagens

o enfoque territorial da organização deixa emsegundo plano a coordenação;

a departamentalização territorial ocorreprincipalmente nas áreas de marketing eprodução.

4. Departamentalização por Clientela

Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividadesde acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quemtrabalho é executado. As características dos clientes ouusuários – como idade, sexo, nível socioeconômico, etc.– constituem a base para este tipo dedepartamentalização.

Vantagens quando a satisfação do cliente é o aspecto mais

crítico da organização; quando os negócios dependem de diferentes

tamanhos ou características de produtos ouserviços que variam conforme o tipo ou tamanhodo cliente;

predispõe os executivos e todos os participantesda organização para a tarefa de satisfazer àsnecessidades dos clientes;

permite concentrar conhecimentos sobredistintas necessidades dos canaismercadológicos.

Desvantagens

pode tornas acessórias as demais atividades daorganização como produção e finanças;

os demais objetivos da organização podem serdeixados de lado ou sacrificados em função dasatisfação do cliente.

5. Departamentalização por processo

Denominada como departamentalização por fases doprocesso ou pro processamento ou ainda por equipamento. Éfrequentemente utilizadas nas empresas industriais nos níveismais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivasou de operações. É o processo de produção de bens e serviçosque determina a estratégia de diferenciação e agrupamento.

A departamentalização por processo representa a influênciada tecnologia utilizada pela empresa em sua estruturaorganizacional.

Vantagens a departamentalização procura extrair vantagens

econômicas oferecidas pela própria natureza doequipamento ou da tecnologia;

A tecnologia passa ser o foco e o ponto dereferência;

surgiu a reengenharia; que tenta reinventar asorganizações através do total redesenho dosprocessos empresariais.

Desvantagens

quando a tecnologia sofre intenso desenvolvimento;

peca pela absoluta falta de flexibilização e deadaptação;

provocou enxugamento – downsizing – da área esua descentralização rumo aos usuários com autilização do computador;

os antigos CPDs existem apenas nas empresas degrande portes.

6. Departamentalização por Projetos

Estratégia utilizada em empresas de grande porte e queproduzem produtos que envolvem grande concentraçãode recursos e prolongado tempo para sua produção,como estaleiros navais, obras de construção civil queexigem tecnologia sofisticada. Este tipo dedepartamentalização requer uma estrutura flexível emutável.



Vantagens A departamentalização por projetos é, no fundo,

uma departamentalização por produtos, quando esteassume proporções enormes, requerendoinvestimentos e recursos elevados, tecnologiaespecífica e períodos prolongados de tempo para seuplanejamento e execução.

Desvantagens

Cada projeto é único e inédito e envolve muitashabilidades e conhecimentos dispersos na empresa.Assim quando termina o projeto a empresa ficaobrigada a dispensar o pessoal e paralisar máquinase equipamentos se não tiver outro projeto.

O agrupamento por projeto provoca grandeansiedade nas pessoas pela imprevisibilidade defuturo emprego.

A Teoria Clássica havia dado demasiada ênfase da àestrutura, ou seja, à organização formal. Todos esses aspectosformais foram abordados pelos autores clássicos em termosnormativos e prescritivos em função dos interesses daorganização e no sentido de alcançar a máxima eficiência.

A organização formal consiste da estrutura organizacional,diretrizes, normas e regulamentos da organização, rotinas eprocedimentos, enfim, todos os aspectos que exprimem como aorganização pretende que sejam as relações entre os órgãos,cargos e ocupantes.

Racionalismo da Organização FormalUma das características da organização formal é o

racionalismo. Uma organização é um conjunto de cargosfuncionais e hierárquicos e cujas prescrições e normas decomportamento todos os seus membros devem se sujeitar.

Os autores neoclássicos distinguem três tipos tradicionais deorganização, a saber: organização linear, organização funcionale organização linha-satff.

Organização Linear

A organização do tipo linear constitui a forma estrutural maissimples e antiga, pois tem sua origem na organização dosantigos exércitos e na organização eclesiástica dos temposmedievais. A denominação linear deve-se ao fato de queexistem linhas diretas, lineares e únicas de autoridade eresponsabilidade entre superior e subordinados. É umaorganização simples de forma piramidal; sua base é ahierarquia de poder e da autoridade. É uma organização típicade pequenas empresas ou de estágios iniciais da forma deorganização, pois as funções básicas aparecem primeiro epassam a constitui o fundamento da organização.

Características da Organização Linear

a) Autoridade Linear ou única.

b) Linhas formais de comunicação.

c) Centralização das decisões.

d) Aspecto piramidal.

Vantagens daOrganização Linear

Desvantagens daOrganização Linear

Estrutura simples e fácilcompreensão;

Clara delimitação dasresponsabilidades dosórgãos;

Facilidade de implantação;

É estável;

Estabilidade econstância das relaçõesformais;

Autoridade linearbaseada em um comandoúnico e direto;

Exagera a função de

É o tipo de organizaçãoindicado para pequenasempresas.

chefia e de comando;

A unidade de comandotorna o chefe generalista.

Na medida em que aempresa cresce, aorganização linearprovocacongestionamento daslinhas formais decomunicação;

As comunicações porserem lineares, tornam-sedemoradas.

Em resumo, a esfera de aplicação da organização linear élimitada. Esse tipo de organização foi muito defendido porFayol, que nele via estrutura ideal para as organizações de suaépoca.

Organização Funcional

A organização funcional é a estrutura organizacional queaplica o princípio funcional da especialização das funções.Suas origens remontam à Antiguidade. A organização funcionalfoi proposta por Taylor na virada do século XX com meio deespecializar a supervisão.

Características da Organização

a) Autoridade funcional ou dividida;

b) Linhas diretas de comunicação;

c) Descentralização das decisões e

d) Ênfase na especialização.

Vantagens daOrganização Funcional

Desvantagens daOrganização Funcional

Proporciona o máximo deespecialização nosdiversos órgãos;

Permite melhor supervisãotécnica possível;

Desenvolve comunicaçõesdiretas e semintermediação;

Separa as funções deplanejamento e de controledas funções de execução.

Diluição econseqüente perda daautoridade decomando;

Subordinaçãomúltipla;

Tendência aconcorrência entre osespecialistas;

Tendências a tensãodentro da organização;

Confusão quanto aosobjetivos.

Organização Linha-Staff

O tipo de Organização linha-staff é o resultado dacombinação dos tipos de organização linear e funcional,buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos deorganização e reduzir as suas desvantagens; alguns autores adenominam como organização do tipo hierárquico-consultivo. Éo tipo de organização mais utilizado pelas empresas.

Suas origens remontam a Antiguidade; Dale e Wruick, doisautores clássicos e defensores desse tipo de organização,fazem referência ao exército do faraó egípcio Tutmés que, porvolta de ano de 1.500 a.C., possuía uma assessoria parecida.



Taylor e seus seguidores, separando o planejamento edesempenho em busca da especialização funcional surgiramas primeiras assessorias nas empresas industriais.

Na organização linha-staff há uma coexistência entre órgãosde linha (órgãos de comando e execução) e de assessoria(órgãos de apoio, suporte e consultoria) mantendo relaçõesentre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridadelinear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staffprestam assessoria e serviços especializados.

Critérios de Distinção entre Linha e StaffExistem dois critérios para distinguir os órgãos de linha e os

de staff:

a) Relacionamento com os objetivos da organização:os órgãos de linha estão diretamente ligados aosobjetivos enquanto que os órgãos de staffencontram-se indiretamente relacionados.

b) Tipo de autoridade: os órgãos de linha possuemautoridade do tipo linear; já os órgãos de staff, têmautoridade de assessoria, de planejamento econtrole, ou seja, autoridade funcional.

Características da Organização Linha-Staff

a) Fusão da estrutura linear com a estruturafuncional;

b) Coexistência entre as linhas formais decomunicação com as linhas diretas decomunicação;

c) Separação entre órgãos operacionais (executivos)e órgãos de apoio e suporte (assessores);

d) Hierarquia versus especialização: mantém oprincípio da hierarquia (cadeia escalar).

Vantagens daOrganização Linha-Staff

Desvantagens daOrganização Linha-Staff

Assegura assessoriaespecializada e inovadoramantendo o princípio deautoridade única;

Atividade conjunto entrecoordenada entre órgãosde linha e órgãos de staff.

Possibilidade deconflitos entre órgãosde linha e de staff;

Dificuldade naobtenção emanutenção doequilíbrio entre linha estaff.

Organização Funcional

Comissão é um grupo de pessoas ao qual se atribui umassunto para ser estudado ou projeto para ser desenvolvido.

Tipos de Comissão:a) Tomada de Decisão e Julgamento Grupais;b) Coordenação ec) Administração Múltipla.

Características das Comissões

a) A comissão não é um órgão da estruturaorganizacional;

b) As comissões podem assumir tipos diferentes:formal, informal, temporária e relativamentepermanente;

Vantagens dasComissões

Desvantagens dasComissões

Tomadas de decisões ejulgamento grupais;

Coordenação;

Transmissão deinformações;

Restrições à delegação deautoridade e

Consolidação deautoridade.

Possível perda detempo na tomada dedecisões;

Custo em tempo e emdinheiro;

Absorção de tempoútil de numerososparticipantes;

Substituição doadministrador;

Divisão deresponsabilidades e

Exigem umcoordenadorexcepcionalmenteeficiente.

Esfera de Aplicação das Comissões

a) Na área de pesquisa de produtos, preços e salários,etc.

b) Quando for necessário obter o julgamento de váriaspessoas qualificadas;

c) Quando a decisão a ser tomada exige detalhamento eperfeita compreensão;

d) Quando a coordenação exigir ajustes entredepartamentos e divisões.

CULTURA ORGANIZACIONAL

omportamento é maneira pela qual um indivíduo ou umaorganização age ou reage em suas interações com o seumeio ambiente e em resposta aos estímulos que dele

recebe.As conclusões das ciências comportamentais a respeito da

natureza humana são:

1. O homem é um animal social dotado denecessidades.

2. O homem é um animal dotado de um sistemapsíquico.

3. O homem tem capacidade de articular a linguagemcomo raciocínio abstrato, ou seja, o homem temcapacidade de abstração da realidade.

4. O homem é um animal dotado de capacitação paraaprender.

5. O comportamento humano é orientado paraobjetivos.

6. O homem caracteriza-se para um padrão dual decomportamento: pode tanto cooperar como competir.

Com a abordagem comportamental, a preocupação com aestrutura organizacional se desloca para a preocupação com osprocessos organizacionais e também do comportamento daspessoas na organização para o comportamento organizacionalcomo um todo. Predomina a ênfase nas pessoas – inauguradapela Teoria das Relações Humanas – mas dentro de umcontexto organizacional que lhe serve de meio ambiente maispróximo.

C



Novas proposições sobre a Motivação HumanaPara explicar o comportamento organizacional, a Teoria

Comportamental fundamenta-se no comportamento individualdas pessoas. Torna-se necessário o estudo da motivaçãohumana.

Hierarquia das necessidades de MaslowMaslow apresenta uma teoria da motivação segundo a qual as

necessidades humanas estão organizadas e dispostas emníveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação.Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada comouma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades maisbaixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidadesmais elevadas (as necessidades de auto-realização).

As necessidades de Maslow, são apresentadas a seguir:

1. Necessidades fisiológicas – são as necessidades dealimentação, fome, sede, sono, cansaço, de abrigo,o desejo sexual entre outras. São necessidadesinstintivas e que já nascem com o indivíduo.

2. Necessidades de segurança – são necessidades desegurança, estabilidade, busca de proteção contraameaça ou privação e fuga do perigo. Sua grandeimportância, ocorre porque os indivíduos estãoligados diretamente, ou dependentes, dasorganizações.

3. Necessidades sócias – necessidade de associação,de participação, de aceitação por parte doscompanheiros, de troca de amizade, de afeto e deamor. A falta dessas necessidades, em sociedade,produz para o indivíduo o isolacionismo e a solidão.

4. Necessidades de estima – maneira pela qual oindivíduo se vê e se avalia; autoconfiança, auto-apreciação, necessidade aprovação social e derespeito, status, prestígio e de consideração. A suafrustração pode produzir sentimentos deinferioridade.

5. Necessidades de auto-realização - necessidadesmais elevadas, relacionadas com o desenvolvimentocontínuo, realização do próprio potencial. Tendênciaque a pessoa tem a tornar-se sempre mais do que ée de vir a ser tudo o que pode ser.

A Teoria das necessidades de Maslow se fundamenta nosseguintes aspectos:

Somente quando um nível inferior é satisfeito é que onível imediatamente mais elevado surge nocomportamento da pessoa.

Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo dapirâmide de necessidades.

Quando as necessidades mais baixas estãosatisfeitas, as necessidades mais elevadas passam adominar o comportamento.

Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação.Todos os níveis de motivação atuam conjuntamente noorganismo. Seu efeito sobre o organismo é sempreglobal e conjunto e nunca isolado.

O comportamento motivado funciona com um canalatravés do qual as necessidades são expressas ousatisfeitas.

A frustração ou a possibilidade de frustração da satisfação decertas necessidades passa a ser considerada ameaçapsicológica. Essa ameaça produz reações gerais de emergênciano comportamento humano.

Teoria dos dois fatores de HerzebergFrederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para

explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho.Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento daspessoas:

1. Fatores higiênicos – ou fatores extrínsecos –abrangem as condições dentro das quais elasdesempenham seu trabalho. Os principais fatoreshigiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo dechefia ou supervisão que as pessoas recebem deseus superiores, condições físicas e ambientais detrabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima derelacionamento entre a empresa e seusfuncionários, regulamentos internos. São fatores decontexto de se situam no ambiente externo quecircunda o indivíduo. As pesquisas de Herzbergrevelaram que quando os fatores higiênicos sãoótimos, eles apenas evitam a insatisfação dosempregados, se elevam a satisfação nãoconseguem sustentá-la por muito tempo. Quando osfatores higiênicos são precários, eles provocam ainsatisfação dos empregados. Estes fatores,portanto, evitam a insatisfação, mas não provocam asatisfação.

2. Fatores motivacionais – ou fatores intrínsecos –estão relacionados com o conteúdo do cargo e coma natureza das tarefas que a pessoa executa. Osfatores motivacionais estão sob o controle doindivíduo. Envolvem sentimentos de crescimento eauto-realização, e dependem das tarefas que oindivíduo realiza no seu trabalho. Por estaremrelacionados com a satisfação do indivíduoHerzberg também os chama de fatoressatisfacientes.

Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes entresi e não se vinculam um ao outro. Os fatores responsáveis pelasatisfação profissional das pessoas são totalmente desligados edistintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional.O oposto da satisfação profissional não e insatisfação, mas aausência de satisfação profissional. Também o oposto dainsatisfação profissional é a ausência dela e não a satisfação.



Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos

Conteúdo do Cargo

Trabalho em sim

Realização

Reconhecimento

Progresso profissional

Responsabilidade

Contexto do cargo

Condições de trabalho

Salário

Relações com osuperior

Benefícios e serviçossociais

A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupõe os seguintesaspectos:

A satisfação no cargo depende dos fatoresmotivacionais ou satisfacientes. O conteúdo ouatividades desafiantes e estimulantes do cargodesempenhado pela pessoa.

A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicosou insatisfacientes. O ambiente de trabalho, salário,benefícios recebidos, supervisão, colegas e contextogeral que envolve o cargo ocupado.

Para proporcionar continuamente motivação no trabalho,Herzberg propõe o “enriquecimento de tarefas” ou“enriquecimento do cargo” (job enrichment): consiste emsubstituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefasmais complexas para acompanhar o crescimento individual decada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e desatisfação profissional no cargo.

O enriquecimento do cargo adiciona ou desloca para cima oupara os lados, envolvendo atribuições mais elevadas ou lateraise complementares.

O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, comoaumento da motivação, aumento da produtividade, redução doabsenteísmo e redução da rotatividade do pessoal.Contudo,pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento deansiedade face a tarefas novas e diferentes quando não sãobem-sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflitoe sentimento de exploração.

As teorias de motivação de Maslow e Herzberg apresentampontos de concordância. Os fatores higiênicos de Herzbergrelacionam-se com as necessidades primárias de Maslow(necessidades fisiológicas e de segurança, incluindo algumasnecessidades sociais), enquanto os fatores motivacionaisrelacionam-se com as necessidades secundárias (necessidadesde estima e auto-realização)

Abordagem de McClellandDavid McClelland identifica três importantes motivos ou

necessidades na dinâmica do comportamento humano:a) Necessidade de realização: é a necessidade de

êxito competitivo.b) Necessidade de afiliação: é a necessidade de

relacionamentos calorosos, cordiais e afetuosos.c) Necessidade de poder: é a necessidade de controlar

ou influenciar outras pessoas.

Estilos de AdministraçãoA Teoria comportamental oferece uma variedade de estilos

de administração à disposição do administrador. Aadministração em geral é condicionada pelos estilos com queos administradores dirigem, dentro delas o comportamentodas pessoas.

Teoria X e Teoria YMacGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de

administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional,mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, deoutro,um estilo baseado nas concepções modernas a respeito docomportamento humano (a que denominou Teoria Y).

Teoria XÉ a concepção tradicional de administração e baseia-se em

convicções errôneas e incorretas sobre o comportamentohumano, a saber:

As pessoas são indolentes e preguiçosas pornatureza.

Falta-lhes ambição: não gostam de assumirresponsabilidades.

A sua própria natureza leva-as a resistir àsmudanças.

A Teoria X representa o típico estilo de administração daAdministração Científica de Taylor, da Teoria Clássica Científicade Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocraciade Weber em diferentes estágios da teoria administrativa:bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento dacriatividade, estreitamento da atividade profissional por meio dométodo e da rotina de trabalho. Quando um administrador impõearbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho epassa a controlar o comportamento dos subordinados, elesestará fazendo Teoria X.

Teoria YÉ a moderna concepção de administração de acordo com a

Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepções epremissas atuais e sem preconceitos a respeito da naturezahumana, a saber:

As pessoas não têm desprazer inerente emtrabalhar. O trabalho pode ser uma fonte desatisfação e recompensa.

As pessoas não são por natureza intrínseca,passivas ou resistentes às necessidades daempresa.

As pessoas têm motivação, potencial dedesenvolvimento, padrões adequados decomportamento e capacidade para assumirresponsabilidades.

O homem médio, tanto aprende a aceitar como aprocurar responsabilidades.

As pessoas possuem capacidade criativa na soluçãode problemas empresariais.

Em função dessas concepções e premissas, a Teoria Y mostraum estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, pormeio do qual o administrar tornar-se um processo de criaroportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajaro crescimento individual e proporcionar orientação quanto aobjetivos.A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e

baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X éadministração por meio de controles externos impostos àspessoas, a Teoria Y é a administração por objetivos que realça ainiciativa individual. As duas teorias são opostas entre si.



Participantes das OrganizaçõesA Teoria do Equilíbrio organizacional identifica os principais

participantes da organização e os fatores que afetam as suasdecisões quanto à participação. Os behavioristas incluem comparticipantes da organização todos aqueles indivíduos que delarecebem incentivos e que trazem contribuições para suaexistência. São exemplos:

Empregados; Investidores; Fornecedores; Clientes.

Teoria do equilíbrio organizacionalAo estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os

behavioristas visualizam a organização como um sistema querecebe contribuições dos participantes sob a forma de dedicaçãoou trabalho e em troca oferece alicientes e incentivos.

A decisão de participar é essencial na teoria do equilíbrioorganizacional. O equilíbrio organizacional reflete o êxito daorganização em remunerar seus participantes ( com dinheiro ousatisfações não materiais) e motivá-los a continuarem fazendoparte da organização, garantindo com isso sua sobrevivência.

Há quatro participantes, incluídos pelos behavioristas comoparticipantes da organização: empregados, investidores,fornecedores e clientes. Nem todos os participantes atuamdentro da organização. O importante é que todos eles mantêmrelações de reciprocidade com a organização: proporcionamsuas contribuições em troca de incentivos úteis, enquanto aorganização lhes proporciona incentivos em troca decontribuições úteis.

Teoria da aceitação de autoridadeEssa Teoria chegou à conclusão que a autoridade não

repousa no poder de quem a possui: ela não flui de cima parabaixo, conforme acreditavam os autores clássico. Pelo contrário,a autoridade repousa na aceitação ou consentimento dossubordinados. A pessoa obedece, não pela legitimação daautoridade, mas decidindo entre as alternativas de obedecer ounão. A autoridade depende, não do superior, mas da decisão dosubordinado de aceitá-la ou não.

LiderançaBurns cunhou as expressões:liderança transacional - que envolve líderes extremamente

eficientes em das às pessoas algo em troca de seu apoio outrabalho, fazendo com que seus seguidores sejam valorizados erecompensados;

liderança transformadora – que envolve líderes preocupadosem criar uma visão e que conseguem levar as pessoas emdireção e essa visão.

Isso significa dizer que o líder não pode agir sozinho. WarrenBennis assegura que a liderança é uma habilidade que pode seraprendida e desenvolvida.

Bennis assegura que o século XXI requer uma nova geraçãode líderes e não de gerentes. Essa diferença é muito importante,pois os líderes conquistam o contexto, enquanto os gerentes serendem às condições.

Likert já aborda quatro estilos de liderança:

1. Autoritário explorador

2. Autoritário benevolente

3. Autoritário participativo

Diferenças entre Líderes e Gerentes

Líderes Gerentes

O líder inova A gerente administra

O líder desenvolve O gerente mantém

O líder se concentra naspessoas

O gerente se concentra naestrutura

O líder inspira confiança O gerente baseia-se nocontrole

O líder tem visão a longoprazo

O gerente tem uma visãoa curto prazo

O líder a faz a coisa certa O gerente faz as coisascorretamente

Conceito de cultura organizacionalCultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças,

valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicosde cada organização. Representa a maneira tradicional ecostumeira de pensar e fazer as coisas eu são compartilhadaspor todos.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa asnormas informais e não escrita da organização e que orientamcomportamento dos membros da organização no dia a dia eque direcionam as suas ações para os objetivosorganizacionais. Cada organização tem a sua própria culturacorporativa.

Clima organizacionalO clima organizacional constitui o meio interno ou a

atmosfera psicológica característica de cada organização. Oclima organizacional está ligado ao moral e à satisfação dasnecessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio,pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ouinsatisfatório, dependendo de como os participantes se sentemem relação à organização.

O conceito de clima envolve fatores estruturais, como tipo deorganização, tecnologia utilizada, políticas da companhia,regulamentos internos, além das atitudes e comportamentosocial que são encorajados ou sancionados através dos fatoressociais.

Mudança da cultura e do clima organizacionalA organização é um sistema humano e complexo, com

características próprias típicas da sua cultura e climaorganizacional. Para mudar a cultura e o clima organizacional, aorganização precisa ter capacidade inovadora:

Adaptabilidade; Senso de identidade; Perspectiva exata do meio ambiente; Integração entre os participantes.

A tarefa básica DO é mudar a cultura e melhorar o clima daorganização.

Conceito de mudança e DesenvolvimentoMudança é a transição de uma situação para outra diferente

ou passagem de um estado para outro diferente. Mudançaimplica ruptura, transformação, perturbação, interrupção. Omundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico emconstante mudança. Adaptação, renovação e revitalizaçãosignificam mudança.

O processo de mudança adotado pelo DO se baseia nomodelo de Kurt Lewin, mais tarde desenvolvido por Shein eoutros, é que é aplicável a pessoas, grupos e organizações. Omodelo envolve três fases ou etapas distintas:



1.Descongelamento do padrão atual decomportamento.

2.Mudança.

3.Recongelamento.

O processo de mudança segundo LewinO processo de mudança ocorre em um campo dinâmico de

forças que atua em vários sentidos. De um lado, existem forçaspositivas que atuam como apoio e suporte à mudança e, deoutro lado, forças negativas que atuam como oposiçãoresistência à mudança.

Na organização, há uma balança dinâmica de forças positivasque apóiam e suportam a mudança de forças que restringem eimpedem a mudança. O sistema funciona dentro de um estadode relativo equilíbrio que se denomina equilíbrio quase-estacionário.

Forças Exógenas e Forças EndógenasO processo de mudança organizacional começa com o

aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partesda organização. Essas forças podem ser exógenas ouendógenas à organização.

Forças exógenas – são forças externas que provêm doambiente, como novas tecnologias, mudança de valores dasociedade e novas oportunidades.

Forças endógenas – são forças internas que criamnecessidades de mudança estrutural e comportamental; provêmda tensão organizacional: tensão nas atividades, interações,sentimentos ou resultados de desempenho de trabalho.

Conceito de desenvolvimentoA tendência natural da organização é crescer e desenvolver-

se em função de fatores endógenos (internos e relacionadoscom a própria organização, estruturais ou comportamentais) eexógenos (externos e relacionados com as demandas e asinfluências do ambiente). O desenvolvimento é um processolento de gradativo que conduz à realização das potencialidadesda organização. O desenvolvimento da organização permite:

Conhecimento profundo e realístico da própriaorganização

Conhecimento profundo do meio ambiente em queela opera

Planejamento das relações Estrutura interna Flexível Meios de informação a respeito das mudanças

As organizações devem possuir estruturas orgânicasadaptáveis e capazes de resolver problemas. Para tanto, odesenvolvimento da organização pode ser feito por meio deestratégias de mudança, a saber:

Mudança evolucionária – mudança lenta e suave. Mudança revolucionária – rompe, destrói os

arranjos do status quo. Desenvolvimento sistemático – mudanças

resultantes de apoio e compromisso e não porresistências.

Teorias sobre Liderança

A Teoria das Relações Humanas enfatizou o estudo sobreliderança.

Teoria sobre Estilos de Liderança

White e Lippitt fizeram uma pesquisa para analisar o impactoprovocado por três diferentes estilos de liderança em quatrogrupos. A direção de cada grupo era desenvolvida por líderesque utilizavam três estilos diferentes:

Liderança autocrática: O líder centraliza asdecisões e impõe suas ordens ao grupo. Ocomportamento do grupo mostrou forte tensão,frustração e agressividade.

Liderança Liberal (Laissez-faire): O líder delegatotalmente as decisões ao grupo de deixa-ototalmente à vontade e sem controle algum. Emboraa atividade dos grupos fosse intensa, a produção foimedíocre, notou-se forte individualismo agressivo epouco respeito ao líder.

Liderança democrática: O líder conduz e orienta ogrupo e incentiva a participação democrática daspessoas. O líder e o grupo passaram a desenvolvercomunicações francas e cordiais. Houve um nítidosentido de responsabilidade e de comprometimentopessoal, além de uma impressionante integraçãogrupal, dentro de um clima de satisfação.



Análise SWOT

A Análise SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas para

fazer análise de cenário ou ambiente, sendo usada como base

para Gestão de Negócios e/ou desenvolvimento do Planejamento

Estratégico de uma corporação ou empresa.

A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto

de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e

1970, usando dados da Revista Fortune das 500 maiores

corporações.

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise,

segundo Hindle & Lawrence (1994) a análise SWOT foi criada

por dois professores da Havard Business School: Kenneth

Andrews e Roland Christensen.

Por outro lado, Tarapanoff (2001- 2009) indica que a idéia da

análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando

cita em epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos

pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades

e proteja-se contra as ameaças” (Sun Tzu, 500 a.c).

Algumas regras:

Todos os participantes devem conhecer os

conceitos aplicados e práticas envolvidas

Informações devem ser evidências e constatações

e não opiniões, devem ser recentes

Pode ser necessário incluir visões de pessoas de

fora da organização

Pode-se utilizar técnicas como “brainstorming”,

“focus group”, entrevistas, pesquisas, etc

Deve ser feito baseado em percepções de

consumidores e não em percepções internas da

organização (dados de campo)

Os campos FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E

AMEAÇAS devem ser preenchidos pelos participantes do grupo

de trabalho, conforme definições abaixo:

FORÇAS (“Strenghts”) – Correspondem aos recursos e

capacidades da empresa que podem ser combinados para gerar

vantagens competitivas em relação a seus competidores;

exemplos:

Marca de produto no mercado

Conceito da empresa sob os pontos de vista

dos “stakeholders” que são as partes interessadas no

sucesso da empresa, são eles: clientes, colaboradores,

acionistas, comunidade e parceiros (que podem ser: alguns

clientes, alguns fornecedores, membros da comunidade)

Participação de mercado

Vantagem de custo ou diferenciação

Localização geográfica, facilidades logísticas

Fontes exclusivas de matéria prima e/ou de outros

recursos

Grau de controle sobre a rede de distribuição, clientes,

fornecedores, etc

FRAQUEZAS (“Weaknesses”) – Os pontos mais vulneráveis da

empresa em comparação com os mesmospontos de

competidores atuais ou em potencial; exemplos:

Pouca força da marca

Baixo conceito junto ao mercado

Custo elevado

Nenhuma vantagem competitiva e/ou diferenciação

positiva

Localização geográfica não favorável

Falta de acesso a fontes de matéria prima e/ou outros

recursos

Pouco controle sobre a rede de distribuição, clientes,

fornecedores, etc

OPORTUNIDADES (“Opportunities“) – (Oliveira, 1991, p.

64) “São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que

podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas

e aproveitadas satisfatoriamente enquanto durarem”. O estímulo

ao início do levantamento das oportunidades pode ser através de

questões como as que seguem:

Onde estão as chances à nossa frente?

Quais são as tendências interessantes?

Oportunidades úteis podem surgir de situações como:

necessidades do consumidor não atendidas, pontos não

atendidos pelo concorrente, mercados não explorados

Novos produtos / serviços

Novos canais de venda, novos setores de atuação



AMEAÇAS (“Threats”) – (Oliveira, 1991, p. 64) “São forças

ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à

sua ação estratégica, mas poderão ou não ser evitadas, desde

que conhecidas em tempo hábil”. Existem na bibliografia algumas

questões-chave, como:

Quais obstáculos a empresa encontra?

O que os competidores estão fazendo?

Possibilidades de entrada de novos competidores

Há alguma mudança no padrão de consumo de seus

clientes?

As mudanças de tecnologia estão ameaçando sua

posição?

Dificuldades com recursos de matéria prima, suporte,

etc?

A empresa apresenta problemas financeiros?

Preenchidos todos os campos com as informações vide

instruções, obtem-se um “retrato” do ambiente da empresa; daí o

desafio, buscar um consenso na equipe de trabalho na definição

das “ações chaves” a serem implantadas no curto, médio e longo

prazos com objetivos de minimizar os efeitos das FRAQUEZAS e

AMEAÇAS e maximizar os efeitos das FORÇAS e

OPORTUNIDADES.

EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOSPÚBLICOS

O Paradigma do Cliente na Gestão PúblicaA administração burocrática não tinha preocupação com o

cidadão e com o atendimento de suas necessidades.Preocupava-se com os procedimentos internos e com os meiose dava pouco importância aos resultados efetivos. Paraadministração burocrática o cidadão era visto apenas comoalguém que pagava impostos.

O termo cliente tem sua origem no setor privado einfluenciou fortemente a reforma do Estado. Através doPrograma Nacional de Desburocratização (1979), foi com oadvento da administração gerencial (novo gerencialismopúblico) que a orientação para o cliente-cidadão foiincorporada a Administração Pública.

O termo cidadão pressupõe, no mínimo, equidade detratamento, clientes podem escolher: na atividade privada osclientes escolhem os serviços entre diversos prestadores, equando não estão satisfeitos escolhem outro prestador – o quenão é possível no meio público. O cidadão deixou de ser vistoapenas como financiador para ser visto como usuário; comoprincipal destinatário das ações e serviços públicos.

Existem vários tipos de clientes ou cidadãos:

Clientes primários: são aqueles para os quais osserviços foram criados.

Clientes secundários: são os grupos e indivíduos quese beneficiam de forma indireta da prestação dosserviços públicos

Compliers: compreende todos os que econtram-seabrangidos pela atuação administrativa, que sesubmetem às normas emanados da AdministraçãoPública.

Stakeholders: compreende os demais interessados,que de algum modo são afetados pelo desempenhoda Administração Pública.

Importante! A excelência na prestação de serviçospúblicos corresponde ao grau máximo/ótimo dos serviçosprestados. No conceito da qualidade, a excelência noserviço público é tida como a satisfação das expectativas enecessidades do cidadão.

Não são as leis, normas ou técnicas que caracterizam umagestão pública como de excelêcia; são valores essenciais, queprecisam ser internalizadas por todas as pessoas dasorganizações públicas, que definirão a gestão de umaorganização como excelente.

Importante! Na busca pela excelência na prestação deserviços públicos, as pessoas (servidores públicos) é quefarão a grande diferença.

O modelo de excelência FNQO modelo de excelência da FNQ – Fundação Nacional da

Qualidade – consiste na representação de um sistemagerencial constituído por diversos fundamentos e critérios, queorientam a adoção de práticas de gestão nas organizaçõespúblicas e privadas, com a finalidade de levar as organizaçõesbrasileiras a padrões de desempenho reconhecido pelasociedade e a excelência em sua gestão.

A FNQ tem como referência organizações de excelênciaorganizações em nível mundial. Esses critérios incorporamconceitos e técnicas utilizados na administração das atuaisorganizações de sucesso: organizações de classe mundial,líderes em seus segmentos.

Fundamentos deexcelência da FNQ:

Pensamento sistêmico; Aprendizado

organizacional; Cultura de inovação; Liderança e Constança

de propósitos; Orientação por

processos einformações;

Visão do futuro; Geração de valor; Valorização das

pessoas; Conhecimento sobre o

cliente e mercado Desenvolvimento de

parcerias; Responsabilidade

social.

Critérios de excelência daFNQ:

Liderança;

Estratégias e planos;

Clientes;

Sociedade;

Informações econhecimento;

Pessoas;

Processos;

Resultados.



RESOLUÇÃO DE QUESTÕES: INTRODUÇÃO

1. Com relação as Organizações é correto afirmar:

a) que elas não precisam ser administradas.b) que elas são chamadas de instituições.c) que são necessariamente formadas para fins lucrativos.d) que são necessariamente formadas para fins não

lucrativos.

2. Com relação as Organizações, assinale a alternativaincorreta:

a) são extremamente heterogêneas.b) são diversificadas.c) possuem tamanhos diferentes.d) nem sempre são formadas por pessoas.

3. O administrador é um gerador de (exceto):

a) riqueza financeira.b) riqueza materialc) riqueza intelectual.d) riqueza espiritual.

4. Assinale a alternativa correta a respeita da Administração.

a) Não existe uma única maneira certa de umadministrador agir.

b) O administrador não precisa de habilidades Humanas.c) Se faz dispensável as habilidades Técnicas do

administrador.d) As habilidades Conceituais estão atreladas

principalmente com a capacidade de supervisionar.

5. “Conforme subimos na escala hierárquica, há umatendência de aumento das habilidades conceituais ediminuição das habilidades técnicas.”

Sobre a afirmativa, podemos dizer que:a) é verdadeirab) é falsac) depende da organizaçãod) depende das pessoas que fazem parte da

organização.

6. Habilidade do Administrador que diz respeito à suacompreensão da complexidade da organização como umtodo:

a) Técnicab) Conceitualc) Humanasd) Operacional

7. Toda produção de bens (produtos) ou de serviços(atividades especializadas) são realizadas através das:

a) organizaçõesb) tecnologiac) tarefasd) tecnologias

8. Temos a moeda com exemplo de recurso administrável,classificado como recurso:

a) humanob) intelectualc) físicod) financeiro

9. “Estamos vivendo na Era da _____________. Em umaépoca de complexidades,....”

a) Tecnologiab) Mudançac) Informaçãod) Administração

10. São consideradas variáveis da TGA:

a) tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologiab) tarefas, estrutura, empresa, ambiente e tecnologiac) processos, estrutura, empresa, ambiente e tecnologiad) tarefas, estrutura, pessoas, empresa e tecnologia

11. As habilidades técnicas do administrador podem sercaracterizadas comoa) conhecimento precípuo da cúpula da organização.b) habilidades de hardware.c) habilidade de inovação e impulso na administração.d) habilidades de comunicação e liderança.

12. Mantenha contato com seu professor:

a) sala de aula. “As perguntas nos impulsionam.”b) msn: [email protected]) orkut: [email protected]) comunidade orkut: amigos do professor Mozarte) blog: www.professormozart.blogspot.com

13. No caso das empresas podemos afirmar que:

a) sempre buscam a máxima produtividade, isto é,lucratividade.

b) são criadas meramente por acaso, sem um objetivodefinido.

c) possuem caráter coativo interno e externo.d) são elementos de pessoas virtuais que integram a era da

informação.

QUESTÕES Modelo Cesp-UnB

14. As organizações lucrativas são todas chamadas deempresas.

15. Exército, Igreja e serviços filantrópicos são exemplos deempresas não-lucrativas.

16. É verdade dizer que a sociedade moderna não dependedas organizações.

17. O estudo da Administração limita-se ao estudo dasorganizações lucrativas.



18. O administrador pode ser considerado no fundo umgerador de riquezas.

19. Levitt nos lembra que enquanto o químico ou físico sãoconsiderados profissionais porque passaram num testesobre conhecimentos; o mesmo não ocorre com oadministrador cujo o know-how é apenas um dosmúltiplus aspectos de sua avaliação profissional.

20. A habilidade que está relacionada em fazer coisasconcretas e práticas e está muito relacionada comhardware disponível é chamada de habilidade técnica doadministrador.

21. A habilidade conceitual do administrador é a capacidadede lidar com pessoas, comunicar, compreender suasatitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz.

22. A habilidade conceitual está associada ao software.

23. A TGA é desenvolvida através de diversas disciplinascomo Produção, Finanças, Marketing e RecursosHumanos.

24. Estamos vivendo hoje na era da tecnologia.

25. Vivemos hoje na Era da Informação: época decomplexidades, transformações, mudanças e incertezas.

26. A tarefa básica da organização é conseguir fazer com queas coisas acontecem por meio das pessoas e dosrecursos disponíveis de maneira eficiente e eficaz.

27. O administrador lida com pessoas e com situaçõessimultaneamente físicas e abstratas.

28. A tarefa do administrador limita-se as organizações degrande porte e com certo grau de complexidade.

29. “Da ajuda institucional para auto-ajuda” é umamegatendência que demonstra que serviços comoeducação, saúde e segurança pública não são apenasoferecidos por instituições pública mas também porinstituições particulares a fim de complementar osserviços oferecidos pelo Estado.

30. Influenciar o comportamento das pessoas para arealização de objetivos específicos, está relacionado como conceito de:

a) controleb) liderançac) hierarquiad) autoridade

31. Os meios através dos quais as atividades sãoplanejadas, organizadas, dirigidas e controladas são

a) materiaisb) financeirosc) humanosd) administrativos

32. Robert L. Katz define que, à medida que se sobe nahierarquia organizacional, torna-se mais necessária ahabilidade conceitual. A respeito de habilidade conceitual,é correto afirmar que:

a) se relaciona com conhecimentos, métodos eequipamentos necessários para a realização dastarefas;

b) envolve a capacidade de compreender e lidar comestratégias, raciocíonio abstrato, entendimento docontexto e criatividade;

c) abrange a compreensão das pessoas e suasnecessidades, interesses e atitudes;

d) envolve a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos ede ser tolerante a tensões;

33. De acordo com a organização racional do trabalho, toda equalquer atividade executada por uma pessoa que seconstitui na menor unidade dentro da divisão do trabalhorefere-se a:

a) cargo;b) tarefa;c) função;d) processo.

34. A figura abaixo ilustra as habilidadesadministrativas necessárias nos vários níveis daorganização. Com base nela e levando-se em conta osconceitos introdutórios da Teoria Geral da Administração,assinale a alternativa correta.

a) A habilidade técnica relaciona-se mais diretamente com osoftware disponível.

b) Nos níveis mais elevados, aumenta a necessidadede habilidade técnica das pessoas.

c) Inovar e impulsionar são capacidades administrativas melhor

enquadradas nas habilidades conceituais.

d) Motivar e educar são habilidades tipicamente conceituais.

35. "__________ é a maneira de governar organizaçõesou parte delas. É o processo de planejar, organizar, dirigire controlar o uso de recursos organizacionais paraalcançar determinados objetivos de maneira eficiente eeficaz."

a) Organizaçãob) Globalizaçãoc) Administraçãod) Burocratização

36. (Aeronáutica 2002) Relacione a coluna da direita com acoluna da esquerda e aponte a alternativa correta.

I- Organização ( ) Conduz e coordena o trabalho



do pessoal.II- Direção ( ) Verifica se tudo está sendo

feito de acordo com o que foiplanejado e as ordens dadas.

III- Planejamento ( ) Estrutura a empresa, reunindopessoas e os equipamentosnecessários ao trabalho.

IV- Controle ( ) Determina o que o grupo depessoas deve fazer.

a) III – IV – I – II c) IV – I – III – IIb) I – IV – II – III d) II – IV – I – III

37. (Aeronáutica 2007) A função administrativa consideradaa primeira, sendo a base para as demais, por determinaros objetivos é o (a)

a) planejamento.b) organização.c) direção.d) controle.

38. CESGRRANRIO PETROBRAS 2010)

Disponível em: http://www.bernardoporto.com/page/3/

O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seusseguidores. Há três estilos de liderança reconhecidos na literatura deadministração de recursos humanos. A tira apresentada acima criticaum estilo de liderança que é denominado

a) laissez-faire (ou rédea solta).b) interpessoal (ou solidário).

c) democrático (ou participativo).d) contingencial (ou personalista).e) autocrático (ou autoritário).

39. (BNDES – Nível Superior/2008) Marque a resposta quetraz a ordem correta dos objetivos das empresasconforme sua orientação para acionistas, empregados,fornecedores e ambiente natural.

a) Maximizar o lucro; reter e atrair pessoal qualificado;

manter relações comerciais éticas; promover o

desenvolvimento sustentável.

b) Maximizar o lucro; reter e atrair pessoal qualificado;

promover o desenvolvimento sustentável; promover

relacionamento socialmente responsável com a

comunidade na qual se insere.

c) Manter relações comerciais éticas; promover relacio-

namento socialmente responsável com a comunidade

na qual se insere; reter e atrair pessoal qualificado;

promover o desenvolvimento sustentável.

d) Manter relações comerciais éticas; reter e atrair pessoal

qualificado; desenvolver poder de barganha; promover o

desenvolvimento sustentável.

e) Reter e atrair pessoal qualificado; promover o desen-

volvimento sustentável; manter relações comerciais

éticas; maximizar o lucro.

40. (ANAC – Nível Superior/2007) Assinale a opção queindica uma habilidade técnica do administrador:a) lidar com pessoas;

b) criatividade;c) comunicação eficiente;d) capacidade de decisão;e) capacidade de negociação.

41. (UFPI 2009) Pode-se definir como o trabalho comrecursos humanos, financeiros e materiais, dentre outros,para atingir objetivos organizacionais através dodesempenho das funções de planejar, organizar,coordenar e controlar a:

a) Coordenaçãob) Direção

c) Administraçãod) Execução

e) Avaliação

42. (ANAC – Nível Superior/2007) Examine as sentençasabaixo:

I - Os objetivos organizacionais devem ser focados em resultado.II- Os objetivos organizacionais devem ser gerais, pois são asgrandes diretrizes da empresa.

III - Os objetivos organizacionais devem ser mensuráveis.

Está(ao) correta(s) a(s) afirmativa(s):

a) I e II, apenas;

b) I e III, apenas;c) II e III, apenas;d) I, apenas;e) I, II e III.

43. (UFPI 2009) As habilidades técnicas de umadministrador incluem:

a) Uso do conhecimentob) Planejamentoc) Rede de contatosd) Análise de informaçõese) Coordenação de pessoas

44. (UFPI 2009) O líder orientado para atender às pessoastende a apresentar os seguintes comportamentos,EXCETO:

a) Ouve e presta atenção às pessoas.b) Apoia os funcionários.c) Enfatiza as relações humanas.d) É coercitivo.e) Busca o desenvolvimento da capacidade de

trabalhar em equipe.



45. (ANS – Nível Superior/2010) O estilo de liderança noqual as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupoenvolvido, estimulado e assistido pelo líder, é do tipo:

a) idiossincrática.b) democrática.c) autocrática.d) talassocrática.e) grupal.

46. (CVM 2008) Uma característica do empowerment quedificulta sua adoção por várias organizações é o fato de:

a) estressar os empregados em função do aumento dasresponsabilidades;

b) ser aplicável somente a processos com alto graude padronização;

c) aumentar o tempo médio de resposta aos clientes insatisfeitos;

d) necessitar de gerentes com perfil da teoria X de McGregor;

e) aumentar a heterogeneidade do resultado do trabalho.

47. (CVM 2005) Uma empresa monta e vendecomputadores sob encomenda, para dois usosprincipais: projetos de engenharia e arquitetura ouprojetos em contabilidade e finanças. No momentoas vendas são feitas pelo dono e seu assistente. Comuma equipe competente de vendas, a empresa poderiacrescer bastante. O dono está pensando em contratarvendedores e, tendo analisado algumas possibilidadesde organização, optou por uma modalidade cuja principalvantagem é a grande proximidade em relação aomercado e aos clientes. O critério de organizaçãoescolhido foi:

a) por cliente;

b) territorial;c) funcional;d) por serviço;e) por produto

48. (CVM 2008) Sob o ponto de vista do processoadministrativo, a programação de atividades do dia é uminstrumento de:

a) planejamento operacional;

b) organização funcional;

c) controle estratégico;d) controle tático;

e) direção tática.

49. (Receita Federal SRF – 2009) Assinale a afirmativacorreta.a) Tudo que é efetivo também é eficiente.

b) Tudo que é eficaz também é eficiente.

c) Algo não pode ser efetivo se não for eficiente.

d) Algo pode ser eficaz e não ser eficiente.

e) Algo não pode ser eficaz se não for eficiente

50. A administração de uma empresa compreende diversas funções.Dentre as funções abaixo, assinale a opção que se refereà parte prática e executiva da previsão e consiste nasua consolidação em planos e programas.

a) Previsão.b) Planejamento.c) Organização.d) Controle.e) Coordenação.

51. Assinale a opção que apresenta a expressão a qual, dentrodo conceito de qualidade total, significa um padrão deexcelência que deve ser identificado, conhecido, copiado eultrapassado.

a) EMPOWERMENT.b) DOWNSIZING.c) OUTSOURCING.d) BENCHMARK.e) JUST-IN-TIME.

52. (FGV 2006) Os valores emprestados pelos fundadores edirigentes de uma organização compõem o que serve debase para sua sustentação, sua essência, o ponto-base deseu crescimento.

A que termo a palavra valores está se referindo?

a)Capital.

b)Cultura.

c) Ações.

d) Inserções (financeiras).

e)Riscos.

53. (Eletrobras) Administração é um processo de tomardecisões e realizar ações que compreendem quatroprocessos principais interligados: planejamento,organização, direção e controle. Pode-se afirmar que:

a) direção é definir as tarefas a serem realizadas e asresponsabilidades pelas realizações;b) organização é assegurar a realização dos objetivos ede identificar a necessidade de modificá-los;c) planejamento é definir objetivos, atividades e recursos;d) controle é distribuir recursos disponíveis segundoalgum critério;e) organização é definir objetivos, atividades erecursos.

54. (BNDES) O estresse é um conjunto de reaçõesfísicas, químicas e mentais decorrente de estímulos ouestressores. Esses podem ser de dois tipos: ambientais eindividuais. No que diz respeito ao nível individual, adetecção do estresse se dá por meio de algumascategorias de indicadores. Os sinais de esquecimento,pouca concentração e erros de decisão situam-se nocampo

a) subjetivo.b) comportamental.c) cognitivo.d) fisiológico.e) organizacional.



QUESTÕES: ESTRUTURA E ESTRATÉGIA

Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estruturaorganizacional, natureza e finalidades das organizaçõesformais modernas.

55. (MPU Cesp-UnB 2010) A organização estruturada deforma simples e centralizada em torno de uma autoridademáxima adota estrutura funcional.

56. (MPU Cesp-UnB 2010) Chefias generalistas,estabilidade e constância nas relações são característicaspróprias da estrutura linear.

57. (MPU Cesp-UnB 2010) Os órgãos de assessoria emestrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre oscolaboradores dos demais setores, com o intuito dealcançar os objetivos organizacionais.

58. (MPU Cesp-UnB 2010) A estrutura matricial éindicada para organizações que lidam com projetosespecíficos.

Acerca de estrutura e estratégia organizacional, avalie os itensseguintes.

59. (MC Cesp-UnB 2008) A estrutura organizacional quesubordina um funcionário a dois chefes simultaneamentese denomina estrutura linear.

60. (MC Cesp-UnB 2008) Uma das conseqüências daestrutura matricial é evitar a ambigüidade.

61. (MC Cesp-UnB 2008) Se, no Ministério dasComunicações, existir um servidor que esteja subordinadodireta e unicamente a um chefe, mas receba orientaçõestécnicas de outro órgão, essa situação caracterizará umaestrutura linha-estafe.

62. (MC Cesp-UnB 2008) Caso o Ministério dasComunicações busque contemplar uma estrutura quedisponha seus órgãos componentes em áreasespecializadas em assuntos específicos e que possuaservidores especialistas nestes temas, essa disposiçãocaracterizará uma estrutura funcional.

63. (MC Cesp-UnB 2008) Atualmente, é recomendada aexistência de estruturas organizacionais com umaamplitude administrativa que possibilite um menor númerode colaboradores por chefia.

64. (MC Cesp-UnB 2008) Uma das dimensões a serverificada para a escolha da estratégia da organizaçãoé a análise do ambiente interno, por intermédio do efetivoconhecimento de suas forças e fraquezas.

65. (MC Cesp-UnB 2008) Em um cenário de crise, no qualse percebe a predominância de pontos fracos e aexistência de ameaças, se configura o cenário ideal paraa adoção da estratégia de crescimento.

66. (MC Cesp-UnB 2008) Um cenário no qualpredominam pontos fortes, mas há ameaças, se configurao cenário ideal para a adoção da estratégia dedesenvolvimento.

67. (MC Cesp-UnB 2008) Sabendo que a estratégiafornece o caminho que a organização deve trilharvisando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplode objetivo, atingir, até o final de 2009, o nível deexcelência na prestação de serviços ao público; e como

exemplo de estratégia para atingir esse objetivo, acapacitação dos servidores permanentes em ferramentasde excelência no serviço público.

68. (MC Cesp-UnB 2008) Visando a otimizar os custos daorganização, uma estratégia que pode ser adotada é acentralização.

Com referência a níveis administrativos, julgue os itensseguintes.

69. (CESP/UnB) Ao nível estratégico compete a definiçãodos objetivos da organização e o planejamentoestratégico.

70. (CESP/UnB) O nível setorial é responsável pelasdecisões sobre meios e pela transformação das políticasem objetivos e metas.

71. (CESP/UnB) O nível informal é responsável pelarealização de metas fixadas nos níveis superiores,transformando-as em atividades.

72. (CESP/UnB) Compete ao nível funcional a fixação darelação ideal entre a atividade e o empregado que ficaráresponsável por essa atividade.

QUESTÕES: CULTURA ORGANIZACIONAL

Paulo, novo diretor de um organização pública, pretendedesenvolver um sistema de controle capaz de apontar erroscometidos durante a execução dos serviços. Para aconsecução de seu objetivo, definiu novas formas de controlecom base em informações que coletou pessoalmente, aointeragir com colaboradores de todos os setores da instituição,sem se restringir aos métodos tradicionais de obtenção dedados.

Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintesitens, que dizem respeito ao processo organizacional.

73. (MPU Cesp-UnB 2010) Ao coletar as informações paradefinir as novas formas de controle, Paulo privilegiou ofluxo comunicativo circular.

74. (MPU Cesp-UnB 2010) Para atender às demandas maisinstáveis e urgentes da organização, Paulo deve utilizar arede formal de comunicação.

75. (MPU Cesp-UnB 2010) O sistema que Paulo pretendedesenvolver apresenta umas das principais característicasde um sistema de controle efetivo: a instantaneidade.

76. (MPU Cesp-UnB 2010) A concepção de uma nova políticade controle constitui ação de planejamento no níveloperacional.

77. (MPU Cesp-UnB 2010) A definição de novas formas decontrole resulta do processo de planejamento.



O novo diretor de determinado órgão público, objetivandoapagar da memória dos servidores a máxima “manda quemquer, obedece quem tem juízo”, instituída na cultura daorganização pelo antigo diretor, que permanecera no cargodurante trinta anos, anunciou a realização de certame para aescolha de uma canção da qual seriam enaltecidos valores eprincípios positivos que norteiam o órgão. O anúncio foi feitodurante a tradicional reunião de prestação de contas mensal,em que são comunicadas notícias internas, como promoções,exonerações e apresentação de novos colaboradores.

Considerando essa situação hipotética, julgue os próximositens, a respeito de clima e cultura organizacional.

78. A canção escolhida para representar o órgão constitui umvalor da cultura organizacional.

79. O antigo diretor do órgão é exemplo de herói na culturaorganizacional desse órgão.

80.A máxima instituída na organização pelo antigo diretor nãoconstitui símbolo da cultura organizacional.

81. A referida reunião mensal corresponde a um rito dacultura organizacional.

82. Infere-se da situação apresentada que o objetivo do novodiretor do órgão está voltado para a mudança da culturaorganizacional, que, envolvendo aspectos maissuperficiais, reflete o clima organizacional, relacionado aaspectos mais enraizados na organização.

83. (ESAF) Julgue os itens sobre cultura e comportamentoorganizacional.

a) Cultura organizacional está relacionada a um conjuntode valores e hábitos institucionalizado em organizações.b) O conceito de valor é análogo ao de crença.c) Valores são empregados no sentido moral deracionalidade substantiva.d) Cultura corporativa aplica-se ao conjunto de valorespredominantes em determinada organização que inspirame modelam comportamentos individuais.e) valores e comportamentos individuais podem sermodelados mediante incentivos.

QUESTÕES: GESTÃO ESTRATÉGICA E EXCELÊNCIA

84. (Cesp-UnB/Agte. Adm. – SPG-DF/2009) Com relaçãoà qualidade no atendimento ao público. Capacidade deentedimento e preferências subjetivas interferem noprocesso de atendiemento, assim como a personalidade doindivíduo.

85. (Cesp-UnB/Agte. Adm. – SPG-DF/2009) Com relaçãoà qualidade no atendimento ao público. Clareza depropósito, senso de contribuição e disposição para servirsão atributos bom atendimento.

86. (Cesp-UnB/Agte. Adm. – SPG-DF/2009) Com relaçãoà qualidade no atendimento ao público. O atendimeno nãogera variabilidade, pois deve ser sempre igual para todos.

87. (Cesp-UnB/Agte. Adm. – SPG-DF/2009) Julgue o item.A opnião pública a respeito de uma organização éresponsabilidade apenas da alta direção, capaz dedeterminar as mudanças necessárias.

88. (Cesp-UnB/Agte. Adm. – SPG-DF/2009) Julgue o item.Tempo, espaço, roupa e aparência compõem um códigonão verbal que interfere na imagem da organização.

89. (Cesp-UnB/Anal. Gestão – Inmetro/2009) Quanto aoscritérios de excelência em gestão. O conhecimento e oentedimento do cliente e do mercado, visando à criação devalor de forma sustentada para esse cliente não é umfundamento de excelência da gestão pública brasileira, piosseu foco está nos cidadãos e não na concepção privada decliente.

90. (Cesp-UnB/Anal. Adm.. – Anatel/2009) Acerca daorganização e interessados. Dentro dessa visão sistêmica,a expressão stakeholder designa as pessoas interessadasna continuidade das organizações, como os funcionários,clientes e forncedores.

91. (Cesp-UnB/Especialista Gestão Informação – GOV-ES/2010) Melhorar a qualidade dos serviços prestados aocliente-cidadão, como resultado da adoção de umaadministração gerencial, flexível, eficiente e aberta aocontrole social e aos resultados, é hoje uma questão deconsenso.

92. (Cesp-UnB/Especialista Gestão Informação – GOV-ES/2010) O distanciamento e a frieza no contato com osproblemas do outro são fatores que favorecem a qualidadeno antendimento ao público, na medida em que garantem aimpessoalidade no tratamento ao usuário.

93. (Cesp-UnB/Anal. Adm – TER-BA/2010) O modelo deexcelência na gestão, tanto no setor público quanto no setorprivado, possui intrínseca relação com a capacidadegerencial de aferir resultados. A democratização dasinformações de interesse da sociedade e a prestação decontas dos atos de governo são também fatores primordiaisa serem abservados na adoção desse modelo.

94. (Cesp-UnB/Anal. Planejamento – ABIN/2010) Sobreos serviços públicos: o impacto das melhorias é medidocom base no grau de satisfação definido pelo cliente.

95. (Cesp-UnB/Especialista Gestão Informação – GOV-ES/2010) O cumprimento da missão e visão daorganização, no que se refere a servir ao público, deve sermotivador das ações de atendimento ao público.

96. (Cesp-UnB/Especialista Gestão Informação – GOV-ES/2010) Consoante a abordagem com base no usuário, aqualidade no atendimento é sinônimo de satisfação dasnecessidades e preferências do consumidor. A avaliaçãodos usuários em relação às especificações é o únicopadrão próprio da qualidade.

97. (Cesp-UnB/Especialista Gestão Informação – GOV-ES/2010) A responsabilidade quanto à qualidade dosserviços é exclusiva dos servidores em cargo de chefia.

98. (FCC/Agente Leg-Gestão – SP/2010) O modelo deadministração pública gerencial prioriza o atendimento dasdemandas do cidadão.

Que o Senhor sobre ti levante o rosto e te dêa sua Aprovação!!!

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administração publica tre aula 01