ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - Janium · co que teórico y de lenguaje sencillo, este favorecerá la implantación de un sistema de gestión de calidad para las empresas constructo

B l B L I G T £ C I N S T I T U T O T E C N O L Ó G I C O

D E L A C O N S T R U C C I Ó N

ITC ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

DE CALIDAD EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS, BASADO EN LA NORMA ISO 9001.2000".

E Q U E P A R A O B T E N E R EL T I T U L O D E t

A D M I N I S T R A D O R DE E M P R E S A S

P R E S E N T A :

G E R A R D O L E D E S M A C R U Z

MEXICO, D. F. 2003

A mis padres

Gracias, por todo el amor y comprensión que han tenido para conmi

go, ustedes son como la barca para el navegante, como el sol para la

primavera, son la luz que me han guiado en las buenas y en las malas.

Gracias por ser mi sostén en la vida, por darme la vida misma y per

mitirme vivirla con ustedes.

Gracias a Dios que son mis padres. Los amo.

A mi hermano Guillermo

Gracias, por el apoyo que me has brindado a lo largo de mi vida, por

ser un buen hermano, por ser tan generoso, conmigó, es un orgullo te

nerte, gracias por ser parte de estos.cijmienjo^ que hoy.estoy conclu

yendo.

A mi hermana Gabriela

Gracias por creer en mí y por todo el apoyo, paciencia y comprensión

por que gracias a ti he podido dar este primer paso en el camino de

la superación.

Al Instituto

Gracias, por crear en mí el deseo de construir un mejor futuro como

persona, como familia, como país.

Al maestro, profesor y ante todo amigo

Gerardo Díaz, gracias porque me permitiste tomar de tu tiempo

para asesorarme, gracias por ser parte de un sueño que hoy se ha

ce realidad.

Gerardo Ledesma Cruz

Impfantación de un Sistema de Gestión de Calidad en Empresas Constructoras basado en la Norma 9001:2000

ABSTRAC

La calidad de hoy por muy buena que sea resulta insuficiente para en

frentar la competencia del mañana, es por eso que las organizaciones

requieren de la implantación de un Sistema Gestión de Calidad para

ser competitivas

Para llevar esto a cabo es indispensable determinar el modelo de nor

ma que se va a implantar, los métodos a utilizar para su implantación

así como la sensibilización y capacitación adecuada para tal fin, lle

vando la implantación de SGC de forma efectiva y eficaz

En la actualidad un gran número, de las empresas constructoras for

malmente establecidas de la República Mexicana, no han desarrolla

do un sistema de calidad de esta naturaleza

El presente trabajo muestra y orienta, a las empresas constructoras,

los requisitos fundamentales que toda empresa debería seguir para

una buena implantación de un Sistema de Gestión de Calidad basa

do en la Norma ISO 9001, versión 2000, bajo un esquema metodoló

gico sencillo en su lenguaje

Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en Empresas Constructoras basado en la Norma 9001 2000

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 9

CAPITULO I.- Presentación del Trabajo de Investigación 11

1.1 Justificación 12

1.2 Objetivo General 12

I 3 Planteamiento de la Hipótesis 12

I 4 Metodología 13

1.5 Alcance 14

CAPITULO II.- Marco Teórico 16

II 1 Teoría de Sistemas 17

II 2 La Regulación Empresarial de México 22

II 3 ISO Actualización Año 2000 28

CAPITULO III - Metodología de la Investigación 34

111.1 Esquematización de la Hipótesis de Investigación 35

111.2 Investigación Documental 35

III 3 Investigación de Campo 36

111.3.1 Instrumento de Encuesta 36

111.3.2 Muestra de Empresas 37

111.3.3 Sistematización de Información 38

III 3.4 Análisis de Resultados 47

CAPITULO IV - Sistema de Gestión de Calidad 50

IV1 Requisitos de la Norma ISO 9000-2000 51

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 113

Caso Práctico 114

Responsabilidad de la Dirección 117

Gestión de Recursos 120

Realización del Producto 121

Medición, Análisis y Mejoramiento 122

Conclusiones 124

BIBLIOGRAFÍA 126

GLOSARIO DE TÉRMINOS 130

ANEXOS 136


INTRODUCCIÓN

Durante el verano del 2001, brindé mis servicios, haciendo prácticas

en la empresa constructora GEO-CONTROL S A de C V en el depar

tamento de licitaciones y en el último semestre del 2002, realice mi

servicio social en la Cámara Mexicana de la Industria de la Construc

ción (CMIC), departamento de economía y estadísticas

En donde me ha tocado vivir y ser parte de los intentos de cambio de

nuestras empresas que conforman el sector constructor hacia la bús

queda de la productividad, eficiencia, hderazgo, y sobre toda calidad

de nuestros servicios; en la persecución de estas metas, se han ge

nerado en vanas ocasiones, modificaciones y compactaciones a la es

tructura orgamzacional, sin que estas estrategias, se hayan alcanza

do aún de forma satisfactoria los objetivos deseados.

En la actualidad, las presiones ejercidas desde el exterior hacia

nuestro país y en consecuencia también a nuestra empresa, debido

a la globahzación, obliga a la alta dirección, a tener que hacer nue

vos ajustes buscando la adopción de un sistema de gestión de ca

lidad, deberá ser una decisión estratégica de la organización, adop

tando un enfoque basado en procesos para aumentar la satisfac

ción del cliente

Una ventaja del enfoque basado en procesos, es el control continuo,

del sistema de calidad y así poder proporcionar productos que satis

fagan los requisitos del cliente y de los reglamentos aplicables Inter

national Organization for Standanzation (ISO).

Actualmente el énfasis de calidad, se esta orientando hacia la satis

facción de las necesidades reales de los clientes de bienes y servi

cios, es decir, se esta pasando de un mercado de proveedores a un


B I B L I O T E C A mercado de clientes, pero este cambio implica satisfacer todas las ex

pectativas y percepción de calidad que tiene el cliente o consumidor

Para lograr este propósito se ha evolucionado hacia el concepto de

aseguramiento de calidad, que cada día esta adoptando y aplicando

mayor número de organizaciones mundiales.

En México un creciente número de empresas están desarrollando sus

programas de trabajo con filosofía de calidad, creando así una cultu

ra que alcanza todos los ámbitos de la vida humana; familia, vida so

cial y actividad productiva.

La calidad es el camino para mejorar la eficiencia, fortalecer la capa

cidad productiva y promover el desarrollo generalizado de nuevas ac

titudes y valores en la sociedad. La calidad constituye una forma de

carácter permanente de ser y hacer

Por ello las empresas dedicadas al ramo de la construcción están ar

monizando cada vez más diversos programas que propician el desa

rrollo de una cultura de calidad como forma de vida corporativa en la

construcción y supervisión de todo tipo de proyectos.

Siendo congruentes en este contexto, algunas empresas constructo

ras, realizan acciones y esfuerzos diversos en el desarrollo de sus ac

tividades a fin de implantar y mejorar un sistema de calidad dentro de

su organización, lo cual da resultados positivos pero aún insuficientes.


10

CAPITULO I

PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

1.1. JUSTIFICACIÓN

Uno de los cambios más significativos que tuvo la norma ISO 9001

en su edición 2000 fue el enfoque a procesos, por lo que profundiza

remos en este importante aspecto

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que

identificar y gestionar numerosos procesos mterrelacionados, mte-

ractuando constantemente La identificación y gestión sistemática

de los procesos empleados en la organización y en particular las in

teracciones entre tales procesos, se conoce como "enfoque basa

do en procesos"

Las normas ISO 9000 pretenden fomentar la adopción del enfoque

basado en procesos para gestionar una organización.

Los requisitos para un modelo de gestión de esta naturaleza, son

identificar y administrar los procesos necesarios del sistema de ges

tión de la calidad; determinar la secuencia de dichos procesos; contar

con métodos que controlen y aseguren la efectividad de estos proce

sos; la mejora continua y la documentación de los criterios del siste

ma a la medida de la organización.

1.2. OBJETIVO GENERAL

Proporcionar de manera sencilla pero clara, a las empresas construc

toras los requerimientos fundamentales para implantación de un pro

ceso de gestión de la calidad, así como sensibilizar a los empresarios

de la importancia que tiene el que poco a poco cuenten con un certi

ficado de esta naturaleza.

1.3. PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS

HI = HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN


12

La investigación está encaminada a demostrar la siguiente hipótesis

Contar con un documento más pragmático que teórico y de lenguaje

sencillo, favorecerá la implantación de un sistema de gestión de ca

lidad en empresas constructoras y aumentarán sus índices de produc

tividad y eficiencia.

Variable independiente (x): Contar con un documento práctico se

favorecerá para la implantación de un

sistema de gestión de calidad

Variable dependiente (y): Empresas constructoras más producti

vas y eficientes

Contexto general: "Si x, probablemente y"

Por lo que se concluye que: si se tiene un documento más pragmáti

co que teórico y de lenguaje sencillo, este favorecerá la implantación

de un sistema de gestión de calidad para las empresas constructo

ras (x), el SGC estará en mejores condiciones de entenderse ade

cuadamente y las empresas constructoras brindarán un mejor servi

cio a sus clientes.

1.4. METODOLOGÍA

La metodología utilizada para el desarrollo del presente trabajo ten

drá dos líneas de acción, mismas que se explicarán a detalle en el ter

cer capitulo-

• La documental y,

• La experimental

Debemos, para el objetivo del presente, también entender en dos

sentidos el termino de la metodología, el primero de ellos referente al


13

diseño, operación y conclusiones del trabajo en si mismo y segundo la

propuesta de guía práctica para la implantación del SGC en empre

sas MIPYMES del sector constructor en México.

1.5 ALCANCE

De la guía práctica

La guía estará destinada a empresas del sector construcción que por

su infraestructura física, económica y su capital intelectual, no han

desarrollado un sistema de gestión de calidad que fortalezca sus

oportunidades de negocios.

De las mismas características serán las empresas en las cuales se

llevará a cabo el estudio del cual emanará como resultado la guía

práctica para la implementación del SGC.

De la norma

Todos los usuarios deben de estar consientes de que el objetivo de la

norma es que la organización demuestre su habilidad para proveer

consistentemente productos o servicios que cumplan con los requisi

tos de los clientes, el marco regulatono y provean satisfacción total

del cliente mismo. Es esta habilidad la que necesita ser demostrada

en la implantación del SGC.

Es apropiado mencionar en este punto, lo que en la norma ISO

9001.2000 se define como "producto" y "servicio"

• Producto: incluye tanto tangibles: equipos, componentes, mate

riales procesados, "hardware", como productos intangibles, es

decir, genéricamente servicios.

• Servicio: es el resultado de al menos una actividad necesaria

desarrollada en la mterfase entre el proveedor y el cliente, ge

neralmente es intangible


14

Importante también es señalar que en la industria de la construcción

si bien se trabaja permanentemente con tangibles, lo que se ofrece a

los clientes son servicios, por lo que en este estudio tomaremos este

concepto para el desarrollo del mismo

Del Sistema de Gestión de Calidad

Los productos o servicios de la empresa u organización que se en

cuentra implementando un SGC y es candidato a un certificado de es

ta naturaleza

Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en Empresas Constructoras basado en la Norma 9001 2000 ^

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

11.1 TEORÍA DE SISTEMAS

Comenzaremos este capitulo estableciendo lo que un sistema es, vis

to desde la perspectiva de la teoría que lleva este nombre

La palabra sistemas tiene muchas connotaciones y algunas de ellas

son

• Conjunto de elementos mterdependientes e mteractuantes,

• Grupos de unidades combinadas que forman un todo organizado

El ser humano por ejemplo, es un sistema que consta de vanos orga

nos y miembros, sólo cuando esto funcionan de modo coordinado, el

hombre es eficaz De igual manera, se puede pensar que la organiza

ción es un sistema que consta de vanas partes mteractuantes

En realidad, el sistema es "un todo organizado o complejo, un conjun

to o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o

unitario"

La teoría general de sistemas no busca solucionar problemas ni

proponer soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formula

cíones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en

la realidad empírica Los supuestos básicos de la teoría general de

sistema son

• Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas

ciencias naturales y sociales

• Esta integración parece orientarse hacia una teoría de los sis

temas

• Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de

estudiar los campos no físicos del conocimiento científico en

especial las ciencias sociales


17

La teoría de sistemas, al desarrollar principios umficadores que atra

viesan verticalmente los universos particulares de las diversas cien

cías involucradas, nos aproxima al objetivo de la unidad de la ciencia

Esto puede llevamos a una integración en la administración científica

Ludwmg Von Bertalanffy (1950 / 1968) , criticaba la visión del mun

do fraccionada en diferentes áreas como física, química, biología, psi

cología, sociología, etc

Estas son diversas arbitrarias que presentan fronteras sólidamente

definidas, así como espacios vacíos (áreas blancas) entre ellas La na

turaleza no esta dividida en ninguna de esas partes

La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sis

temas no pueden describirse significativamente en términos de sus

elementos separados La comprensión de los sistemas solo ocurre

cuando se estudian globalmente, involucrando todas las mterdepen

dencias de sus partes

La teoría general de sistemas se fundamenta en tres premisas básicas

1. Los sistemas existen dentro de sistemas. Las moléculas

existen dentro de las células, las células dentro de tejidos, los te

jidos dentro de órganos, los órganos dentro de organismos y asi

sucesivamente

2. Los sistemas son abiertos. Estas premisas es consecuencia

de la anterior Cada sistema que se examine, excepto el menor o el

mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente

en los contiguos Los sistemas abiertos se caracterizan por un pro

ceso de intercambio infinito con su ambiente, constituido por los

demás sistemas


18

3- Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biológicos y mecánicos, estas afirmaciones es intui

tiva Los ejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque están

constituidos por una estructura celular que permite contracciones pa

ra funcionar.

El sistema se caracteriza por una serie de parámetros o constantes

arbitrarias que determinan, por sus propiedades, el valor y la descrip

ción dimensional de un sistema son: entrada o insumo (input); pro

cesamiento o transformación (throughput); salida, resultado o pro

ducto (output); retroacción, retroalimentación o retromformación

(feedback); ambiente (environment)

Ambiente Entrada

Procesamiento Salida

Retroalimentación

-*- Ambiente

a. Entrada o insumo es la fuerza o impulso de arranque o partida del

sistema, suministrada por el material, información o la energía ne

cesarios para la operación de éste.

b. Salida, producto o resultado es la finalidad para la cual se reunie

ron elementos y relaciones del sistema Los resultados de un sistema

son las salidas, éstas deben ser congruentes (coherentes) con el ob

jetivo del sistema Los resultados de los sistemas son finales (conclu-

yentes), mientras que los resultados de los sistemas son intermedios

c. Procesamiento, procesador o transformador es el fenómeno que

produce cambios, es el mecanismo de conversión de entradas en sa

lidas El procesador caracteriza la acción de los sistemas y se define


19 I

O I I c B I B L I O T E C A

por la totalidad de los elementos (tanto elementos como relaciones)

empeñados en la producción de un resultado El proceso se represen

ta generalmente por la caja negra en ella entran msumos y de ella sa

len elementos diferentes, que son los productos Cuando se tiene po

ca información sobre el procesador, se pueden hacer ciertas inferen

cías a partir de observaciones controladas se controlan determina

dos msumos y se observan los resultados subsiguientes hasta obte

ner un número suficiente de posibilidades y combinaciones que per

mitán concluir sobre los que es y los que hace

d. Retroalimetación, retroacción, retromformación de retomo es la

función del sistema que busca comparar la salida con criterios o un

estándar previamente establecido La retroalimentación tiene por ob

jeto controlar el estado de un sistema sujeto a un monitor (momto-

reo) Este término implica guía, dirección seguimiento Así la retroali

menteación es un subsistema planeado para "sentir" la salida (regís

trando su intensidad o calidad)y, en consecuencia, para compararla

con un estándar o criterio preestablecido, manteniéndola controlada

dentro de dicho estándar o criterio Los desvíos de la salida con rela

ción a lo planeado, proyectado o esperado deben medirse mediante

mecanismos programados de antemano La retroalimentación trata

de mantener o perfeccionar el desempeño del proceso para su resul

tado sea siempre adecuado al estándar o criterio escogido Se dice

que hay un estado de control cuando las operaciones de los sistemas

se mantienen al corregir las diferencias entre la salida (resultados,

productos) y los criterios (especificaciones previas, límites de segun

dad, tolerancia)

Ambiente es el medio que rodea externamente al sistema El sistema

abierto recibe entradas del ambiente, procesa y efectúa nuevas salí

das hacia el ambiente, de modo que existe entre ambos -sistemas y


20

ambiente- una constante interacción El sistema y el ambiente se en

cuentran mterrelacionados y son mterdependientes

El sistema es influenciado por el ambiente a través de las entradas y

lo influencia, a su vez, a través de las salidas. Sin embargo, la mis

ma influencia del sistema sobre el ambiente regresa al sistema a tra

vés de la retroalimentación Para que el sistema sea viable y sobre

viva, debe aceptarse, cambiar y responder a las exigencias y deman

das del ambiente externo, el cual le sirve como fuente de energía,

materiales e información. Dado que el ambiente está cambiando con

tinuamente, el proceso adaptación del sistema es un proceso dinámi

co y sensible. Este enfoque "ecológico" es importante para compren

der el funcionamiento del sistema abierto Aunque el ambiente pue

de ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza

para su supervivencia


21

Teoría de Sistemas j Administración

ISO 9001 - 2000 } Normatividad

Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en Empresas Constructoras basado

en la Norma ISO 9001 2000

Regulación Empresarial Leyes, Normas

y Especificaciones

Manual de Calidad

Procedimientos

Instructivo de Trabajo

Otros Documentos

11.2 L A R E G U L A C I Ó N E M P R E S A R I A L EN M E X I C O

La economía mexicana ha experimentado fuertes transformaciones

en los últimos años buscando una real economía de mercado El cam

bio en la concepción del Estado, de interventor a rector o regulador,

ha ocasionado que se modifiquen las reglas para la operación de las

empresas. Destacan los cambios realizados en los pasados 15 años

en sectores como comunicaciones, financiero, energía, minas, recur

sos hidráulicos, explotación forestal, entre otros.


22

En este período se alentó la inserción de nuestro país en los merca

dos mundiales y regionales, con la incorporación de México a la Or

ganización Mundial de Comercio (OMC), la Organización de Comer

cio y Desarrollo Económico (OCDE), los tratados de libre comercio

con EUA y Canadá, países latinoamericanos y la Unión Europea

En este contexto, México se vio obligado a revisar su marco norma

tivo para fortalecer las actividades económicas, alentar la inversión

y crear empleos Esta revisión debe retirar los obstáculos adminis

trativos y legales, y establecer regulaciones, trámites y procedi

mientos ágiles, transparentes, que cumplan con el principio de se

guridad jurídica

La mejora regulatoria en México

A nivel internacional, la mejora regulatoria como política pública apa

rece a mediados de los años setenta; En nuestro país, los primeros

antecedentes se dan hasta febrero de 1989, con el Acuerdo que otor

ga a la entonces SECOFI atribuciones para revisar el marco regulato-

rio de las actividades económicas y realizar los ajustes necesarios pa

ra propiciar libre concurrencia, desarrollo económico, atracción de in

versiones y generación de empleos

Entre los cambios realizados en esa época destaca la Ley Federal de

Procedimiento Administrativo (LFPA), que regula los actos y procedi

mientos que realicen las instancias gubernamentales. Tradicionalmen-

te se aceptaba que cada ley o reglamento estableciera procedimien

tos y medios de impugnación especiales, distintos a los de otros or

denamientos Ello generaba dificultades para su aplicación, ya que los

particulares tenían que enfrentarse a trámites, procesos o gestiones

múltiples para obtener una autorización o impugnar un acto realizado

por autoridades específicas.


23

Con la emisión de la LFPA se establecieron reglas generales para los

procedimientos administrativo que tendrán los ciudadanos frente a la

administración pública, cuando consideren que sus derechos han sido

afectados

Adicionalmente, la LFPA establece que los proyectos de disposicio

nes jurídicas de carácter general (decretos, acuerdos, reglamentos)

con incidencia en la actividad económica (empresarial), deberán for

mular un estudio costo - beneficio que justifique la expedición de esa

disposición Posteriormente este estudio fue sustituido por uno de im

pacto regulatono.

A partir de 1995 se inicia un período en donde se consolida la mejora

regulatona con la expedición del Acuerdo para la Desregulación de la

Actividad Empresarial y la mejora regulatona. De acuerdo con la OC-

DE, este ordenamiento incluía la mayoría de los principios sobre bue

na regulación. Finalmente, en abril del año 2000 se pública un dere

cho denominado "De la mejora regulatona", que institucionaliza la po

lítica de mejora regulatona en el ámbito federal

Con base en estos antecedentes, el Plan Nacional de Desarrollo

2000-2006, ubica a la mejora regulatona dentro de las políticas públi

cas básicas, en el apartado "Crecimiento con Calidad" De este se

ñalamiento se deriva el Programa de Mejora Regulatona, que señala

cuatro principios en los que sustenta las acciones en él contenidas: in

clusión, federalismo, calidad y transparencia

El marco regulatono mexicano en el entorno mundial'

Ing Quintero Herrera Afonso ivww compite org tnx 2003


24

Existen múltiples estudios sobre impacto de la regulación en el sector

productivo que incluyen a México en sus análisis, algunos de los más

importantes son-

I. Business Views on Red Tape, OCDE, 2001 Busca medir la per

cepción empresarial respecto del costo de cumplir las regulacio

nes fiscales, laborales y ambientales, basado en una encuesta

realizada a casi 8000 pequeños y medianos empresarios de 11

países, incluyendo México. Sus principales conclusiones son.

a. Los costos administrativos de cumplimiento representan

entre 2 y 7% del PIB del sector empresarial.

b. Las Pymes invirtieron en promedio 27,500 dólares anua

les para cumplir con los requisitos administrativos (Entre

900 y 4,100 dólares por empleado).

c. Las empresas de servicios tienen costos regulatonos más

elevados que las manufacturas.

II. Global Competitiveness Report, 2001. Elabora dos índices bá

sicos- el índice de Competitividad del Crecimiento, y el índice

de Competitividad Microeconómica, este última relacionado

con la complejidad de la regulación administrativa. En el prime

ro México ocupa el lugar 42 de 75 países analizados, en el se

gundo el 51. Entre lo elementos que los conforman destacan

a. México ocupó el lugar 72 en permisos para constituir un

negocio, con 10 días.

b. El país ocupó el número 70 en el tiempo que una empresa

nueva requiere para sus permisos y licencias, con90 días

III.The Opacity Index, PWC, 2001. Analiza la transparencia de los

procesos gubernamentales en 35 países, la mayoría en vías de


25

desarrollo, a través de encuestas a altos ejecutivos Incluye fun

damentalmente cinco áreas corrupción, sistema legal, política

macroeconómica y fiscal, gobierno corporativo y estructura regu-

latona El estudio sitúa a México en el sexto lugar de la clasifica

ción general y en el décimo en estructura regulatona, Buenas no

ticias aunque habrá que esperar el reporte con 75 países que in

cluye a los desarrollados

IV.The World Competitiveness Yearbook, IMD, 2001 Evalúa los

esfuerzos para propiciar un ambiente competitivo para las em

presas. Incluye a 49 países y evalúa cuatro áreas principales

desempeño económico, eficiencia del gobierno, eficiencia del

sector empresarial e infraestructura En 2001 México ocupó el

lugar 36 de la clasificación general

V. Reforma regulatona en México, OCDE, Reporte Temático,

2000 Estudio detallado sobre la reforma regulatona en México,

algunos de los resultados más relevantes son

a. El uso de la consulta pública antes de emitir o corregir re

gulaciones es significativamente menor en México (poco

más de 20% de las ocasiones), mientras que el promedio

de la OCDE es de 46% y en los 7 países industrializados

es de casi 60%

b. En transparencia en la elaboración y revisión de regulacio

nes, a México se le califica con 23%, mientras que el pro

medio de OCDE es de 44% y en los 7 grandes casi de

50%

VI. Estudio Comparativo de la calidad del marco regulatono en los

estados de la República Mexicana, CCE, 1999 El Consejo

Coordinador Empresarial elabora un índice de la Calidad de


26

Gestión en materia de trámites empresariales, que incluye to

dos los estados del país En el índice de 1999, destaca que so

lo 9 tiene un valor superior a 50% (De mayor a menor Nayant

Colima, Tamaulipas, Baja California, Hidalgo, Yucatán, Sonora,

Zacatecas y Smaloa) mientras que las cuatro entidades que

agrupan el mayor número de empresas del país ocupan los lu

gares 18 (Estado de México), 24 (Jalisco), 26 (Nuevo Leon) y

31 (Distrito Federal)

La competitividad del país está conformada por muchos elementos,

unos de los más importantes es la regulación empresarial La mejora

regulatona es fundamental para consolidar un marco con segundad

jurídica que incorpore trámites y procedimientos ágiles, transparentes

y sin discrecionalidad

Se pueden enumerar muchos avances en la materia, sin embargo, aun

son insuficientes Es indispensable que el esfuerzo de mejora regula

tona continue y se profundice para que sus beneficios sean realmen

te visibles para las empresas

Los esfuerzos federales por mejorar el marco normativo, en general,

no han tenido contraparte en estados y municipios Es necesario que

estas instancias realicen, a la brevedad, un proceso de mejora admi

mstrativa La mejora regulatona debe verse como una oportunidad de

los gobiernos locales para beneficiarse del crecimiento económico

que ello conlleva

El análisis que realizó la OCDE, en 1998, enfatiza avances significa

tivos en los últimos quince años Sin embargo, plantea preocupado

nes, destacan rezago en la instrumentación y aplicación de la legisla

cion y del programa de mejora regulatona, falta de una cultura de

consulta publica sobre nuevas regulaciones y acceso a la información


27

y carencia de armonización de la mejora regulatona con otras políti

cas de reforma estructural, como las de modernización administrativa

y de competencia económica

En la actualidad a nivel mundial las normas ISO 9000 e ISO 14000

(normas de carácter voluntario) son requeridas, debido a que ga

rantizan la calidad de un producto mediante la implementación de

controles exhaustivos, asegurándose de que todos los procesos

que han intervenido en su fabricación operan dentro de las carac

terísticas previstas

La normalización es el punto de partida en la estrategia de la calidad,

así como para la posterior certificación de las empresas.

Estas normas fueron escritas con el espíritu de que la calidad de un

producto o servicio no nace de controles eficientes, si no de un pro

ceso productivo, si no de un proceso productivo y de soportes que

operan adecuadamente De esta forma son normas que se aplican a

las organizaciones y no a los productos o servicios de estas Su im-

plementación asegura al cliente que la calidad del producto o servicio

que él esta comprando se mantendrá en el tiempo En la medida que

existan empresas que no hayan sido certificadas constituye la norma

una diferenciación en el mercado Sin embargo con el tiempo se tras-

formará en algo habitual y se comenzará la discriminación hacia em

presas no certificadas Esto ya ocurre hoy en países desarrollados en

donde los departamentos de compras de grandes corporaciones exi

gen el cumplimiento de la norma a todos sus proveedores

11.3 ISO ACTUALIZACIÓN AÑO 2000

Desde su edición especial en 1987, la sene de normas ISO 9000 ha

encontrado su lugar en todo tipo de organizaciones alrededor del mun

do De acuerdo con la encuesta de 1999 realizada por ISO, más de


28

350,000 organizaciones en 150 países han sido certificadas sobre la

base de la normatividad ISO 9000 Por lo tanto, la revisión de la nor

ma afectará a millones de personas comprometidas en diversas activi

dades industriales y socioeconómicas en todo el planeta Aunque im-

cialmente, la mayoría de las certificaciones se concentró en el Remo

Unido, las regiones más crecientes son Japón y América Asia del Es

te ahora cuenta con el 14% de los certificados a nivel internacional

La forma en que la sene de normas ISO 9000 2000 fue desarrollada

es muy diferente a las versiones anteriores Esta vez, las especifica

ciones de diseño para las nuevas normas fueron acordadas después

del análisis de extensivas encuestas a usuarios de un amplio rango de

sectores y ubicaciones geográficas.

Las encuestas mostraron los siguientes requisitos de mejora

• Una aplicación genérica para todo tipo y tamaño de organiza

ción y sector industrial

• Mejor alineación con los procesos de negocio

• Flexibilidad que permita a ISO 9001 adecuarse a la organización

• Demostración de la mejora continua

• Mayor orientación hacia la eficacia del sistema de gestión de

calidad

• Que ISO 9004 incluya la eficacia y eficiencia de la organización

• Mayor conciencia de las partes interesadas en la organización

• Mejorar la compatibilidad con ISO 14000

• Que facilite la autoevaluación

La nueva versión está basada en los ocho "Principios de Gestión de

Calidad" Estos se acordaron por consenso luego de un amplio proce

so de análisis entre los miembros de la ISO, incorporando muchas de

la ideas de TQM (Total Quality Managment)


29

Los ocho principios de Gestión de Calidad

• Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clien

tes y por lo tanto deben entender sus necesidades actuales y

futuras, deben cumplir los requisitos de los clientes y esforzar

se por exceder sus expectativas

• Liderazgo: los líderes establecen unidad de propósito, direc

ción, y el ambiente interno de la organización Ellos crean el am

biente en el cual las personas pueden involucrarse totalmente

en el logro de los objetivos de la organización

• Participación del Personal: El personal es la esencia de una

organización y su plena participación permite que sus habilida

des sean utilizadas en beneficio de la organización

• Enfoque de Procesos: un resultado deseado se logra más efi

cientemente cuando los recursos y actividades relacionadas se

gestionan como un proceso

• Enfoque de Sistema para la Gestión: identificando, enten

diendo y gestionando un sistema de procesos mterrelacionados

para un objetivo dado contribuye a la eficacia y eficiencia de la

organización

• Mejoramiento Continuo: un objetivo permanente de la orga

nización debe ser el mejoramiento continuo

• Enfoque basado en hechos para la tonta de decisio

nes: las decisiones efectivas se basan en un análisis lógico

o intuitivo de datos e información

• Relación de Mutuo beneficio con los Proveedores: la ha

bilidad de la organización y sus proveedores de crear valor se

fortalece y acrecienta cuando se establecen relaciones de mu

tuo beneficio


30

El proceso de revisión

La sene de normas ISO 9000-2000 comprende solamente cuatro nor

mas centrales, junto con otros vanos reportes técnicos de soporte

Las cuatro normas centrales son:

• ISO 9000:2000 - "Sistema de Gestión de Calidad - Fundamen

tos y Vocabulario". (Reemplaza a la ISO 8402:1994 e ISO

9000-1:1994).

• ISO 9001:2000 - "Sistema de Gestión de Calidad - Requisi

tos". (Reemplaza a la ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO

9003:1994).

• ISO 9004:2000 - "Sistema de Gestión de Calidad - Guía para

mejoras en desempeño". (Reemplaza a las ISO 9004-1-1994,

ISO 9004-2:1994 e ISO 9004-3:1994).

• ISO 19011 - programada para publicarse en el 2002 "Guías pa

ra auditorías de los sistemas de gestión de calidad y ambiente.

(Reemplaza a la ISO 10011-1, -2 y -3 e ISO 14010, 14011,

14013)

ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 han sido diseñadas para formar un

"Par Consistente" de normas. Cada una tiene un enfoque diferente,

pero sus estructuras idénticas permiten que una complemente a la

otra. Las normas pueden usarse por separada o juntas, dependiendo

del objetivo de la organización. Se debe señalar, sin embargo, que la

ISO 9004:2000 no es una guía de implementación de la ISO

9001 -2000, ni sus recomendaciones son de ningún modo obligatorias.

El proceso de revisión de las normas ISO 9000 se efectuó bajo las ba

ses de consenso entre los expertos en calidad de los grupos miem

bros de ISO de todo el mundo, bajo la total coordinación del comité

técnico TC176 de ISO. Para la revisión del "año 2000", el TC 176


31

adopto el enfoque de gestión de proyecto para hacer frente a la com

plejidad de la tarea Se sostuvieron juntas durante el período 1998 -

2000 así como comunicaciones electrónicas, correo electrónico, lia

madas telefónicas y el uso de páginas de internet restringidas

La responsabilidad de la nueva revisión se subdivide en tres subco

mités (SCs)

• SCI para terminología, (i e ISO 9000)

• SC2 para sistema de gestión de calidad (i e ISO 9001 e ISO

9004)

• SC3 para tecnologías de soporte, (como ISO 19011, traba

jando conjuntamente con el comité técnico TC 207 de gestión

ambiental)

Dentro del subcomité SC2, el grupo de trabajo WG 18 se compone

de aproximadamente 100 expertos de más de 50 grupos de miembros

de ISO Estos expertos, con reconocida experiencia práctica incluyen

Directores de Calidad de grandes corporaciones Auditores, Consul

tores, Representantes de organizaciones industriales y asociaciones

de consumidores, entre otros

Las principales actividades de vanos de los grupos de tarea que for

man parte del \A/G18 son

• TG1 1 Planifición de proyecto y operaciones

• TG1 2 Análisis de necesidades del cliente y comunicación

• TG1 3 Conceptos clave para el par consistente.

• TG1 4 Relaciones con otras normas

• TG1 5 Estructura del par consistente

• TG1 6 Enfoque para la escritura del par consistente

• TG1 7 Escritura del par consistente


32

• TG1 8 Verificación y validación

• TG1 9 Introducción del par consistente

• TG1 10 Soporte al producto

Una parte esencial del proceso de revisión ha sido la verificación del

usuario y las iniciativas de validación, las cuales deben asegurar que

las normas producidas, están realmente relacionadas a las necesida

des de los usuarios


33 I

CAPITULO III

METODOLOGÍA DÉLA

INVESTIGACIÓN

111.1. ESQUEMAT1ZACION DE LA HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN

si x

Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad

en Empresas Constructoras basado en la Norma

ISO 9001 2000

Búsqueda de la satisfacción de los clientes üderazgo de la dirección Cooperación interna y trabajo en equipo Cooperación con clientes y proveedores Implicación y compromiso de los empleados Formación y aprendizaje Mejora continua

Probablemente Y

Favorecerá a las empresas constrctoras para ofrecer

productos o servicios que otorguen mayor

satisfacción a los clientes, así como

mejores oportunidades de negocio

El diseño de la investigación será No Experimental, pues no se manipulará deliberadamente ninguna de las variables; sólo será observada la problemática planteada tal como se presenta en su contexto natural.

I II.2 INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL

El método que se empleará para validar la hipótesis planteada, consistió en un amplio porcentaje (80% aproximadamente) en investigación documental la cual se llevará a cabo dentro del marco teórico en el que se fundamentará el presente trabajo y para el porcentaje restante, se utilizará la investigación de campo; las fuentes de información serán las siguientes:


35

Del sector público:

• Secretaría de economía

Entrevistas con funcionarios

Visita a centro de documentación

Visita a página de internet

• Instituto Mexicano de Normas de Calidad

Entrevista a consultores

Entrevista a centro de documentación


Del sector privado:

• Centro de Información de la Industria de la Construcción (CIO


Centro de documentación

• Fundación de la Industria de la Construcción (FIO

Entrevista con consultores

Visita a página de Internet

III.3 INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Para efectos de este estudio, se utilizó la investigación de campo, a

través de cuestionarios que se aplicaron a directivos de MIPYMES

del sector constructor con el objeto de validar el contexto general de

la hipótesis.

III.3.1 INSTRUMENTO DE ENCUESTA

El instrumento para el desarrollo del estudio se diseño con la finalidad

de realizar un muestreo que aporte elementos para integrar un docu

mento de lenguaje sencillo y de práctica interpretación, los requisitos


36

fundamentales para la implantación de un Sistema de Gestión de ca

lidad en empresas constructoras

I I I .3.2 MUESTRA DE EMPRESAS

El instrumento encuesta se aplico a 40 MIPYMES constructoras que

cumplían con los siguientes características:

• Ser micro, pequeñas o medianas empresas, legalmente cons

tituidas.

• Afiliadas a la Cámara Mexicana de la Industria de la Cons

trucción.

• Tener su domicilio en el Distrito Federal.

implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en Empresas Constructoras basado en la Norma 9001 2000

37

III.3.3 SISTEMATIZACIÓN DE INFORMACIÓN

A continuación se presentan los resultados obtenidos de la aplicación

de la encuesta en las empresas descritas anteriormente.

1. ¿Sabes que la Norma ISO 9001-2000 remplaza a?-.

• La norma ISO 9001 Modelo para aseguramiento de la calidad

en diseño, desarrollo, producción y servicio;


en producción, instalación y servicios;


en inspección final y prueba

10%

40%

ID si NO NO ESTOY SEGURO


38

2. La norma se ha revisado porque:

Para las organizaciones que elaboran productos tangibles, como or

ganizaciones que proporcionan servicios, las normas actuales son di

fíales de interpretar

20%

[ff-p SI ^ S Z Z NO - - ^ T T NO ESTOY SEGURO

3- En un alto porcentaje falta cultura empresarial

100%

0 X 1 3 SI • NO • NO ESTOY SEGURO

Implantación de un Ststema de Gestión de Calidad en Empresas Constructoras basado en la Norma 9001 2000

39

4. Los 8 principios de gestión de la calidad han sido establecidos para ayudar a las organizaciones con los sistemas de gestión de la calidad y formr una base para mejorar el desempeño.

• Enfoque al cliente;

• Liderazgo;

• Participación del personal;

• Enfoque basado en procesos;

• Enfoque de sistemas para la gestión;

• Mejora continua;

• Enfoque basado en hechos para la toma dedecisiones;

• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

^ - c tB» SI • NO CiS^ NO ESTOY SEGURO

Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en Empresas Constructoras basado en la Norma 9001:2000

40

5- La situación del sector constructor representa cuando me

nos quince años de rezago comparado con países europeos.

SI £5233 NO • NO ESTOY SEGURO

6. El personal debe estar en posición de trabajar con enfoque

al cliente, ellos deben ser competentes y deben tener los recur

sos necesarios disponibles para implementar y mejorar los

procesos para lograr la satisfacción del cliente.

q m SI • NO ^ ^ ^ NO ESTOY SEGURO


41

7. Los auditores internos necesitan tener un conocimiento de

esta norma internacional.

90%

cr-m si NO NO ESTOY SEGURO

8. No existe una clarificación de la norma obligatoria.

v. _*

50%

40%

JJB- si :v¿22 NO NO ESTOY SEGURO


42

9. Para un buen desempeño organizacional es bueno el enfo

que basado en proceso.

20%

80%

c r i J j : SI NO ESTOY SEGURO

10. ¿En enero del 2001 se aprobó esta norma?

60%

30%

10%

L v . ^ ^ si NO 4 3 5 ^ 0 ESTOY SEGURO

"=1 Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en Empresas Constructoras basado en la Norma 9001:2000

11. Una de las metas del comité ISO/TC176 es elaborar normas

que permitan reducir el mínimo costo innecesario durante la

transición.

40%

60%

^áí^si NO ESTOY SEGURO

12. Existe una guía para conocer los requisitos fundamentales

para la implantación de un sistema basado en procesos.

40% 40%

20%

SI NO ^HXt"'N0 EST0Y SEGUR0

Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en Empresas Constructoras basado en ta Norma 9001:2000

44

13- ¿Estas de acuerdo que la nueva norma ISO 9001:2000 haya

incluido requisitos para la salud y seguridad ocupacional?

30%

•xdTD^ SI ^ ^ ^ NO (í^SSSS MO ESTOY SEGURO

14. La organización debe asegurar un ambiente de trabajo

que sea el necesario para lograr la conformidad con los requi

sitos del producto.

10%

J^l i lJD SI • NO " ^ ^ ^ j NO ESTOY SEGURO


45

15. El ambiente de trabajo es definido como el conjunto de con

diciones bajo las cuales se realiza el trabajo. Estas condicio

nes incluyen factores físicos, sociales, psicológicos y ambienta

les. Esta es una norma:

10%

90%

X ¿ 1 > BUENA < ; : ^ MALA M NO ESTOY SEGURO

16. Los buenos auditores auditarán sobre los procesos de la or

ganización y al hacerlo pondrán una atención adicional al

cumplimiento del círculo PDCV (Circulo de Planear, Hacer, Ve

rificar y Actuar). Esto no aplica a las auditorías extemas sino

a las internas también, esto es una propuesta:

0%

100%

C C E D BUENA MALA NO ESTOY SEGURO


46

III.3.4 ANÁLISIS DE RESULTADOS

• Problemática identificada en investigación documental

Se ha venido realizando vanas encuestas para conocer la opinión de

las organizaciones certificadas con la normatividad de ISO 9000 Una

de estas encuestas, realizadas en 1996 reveló que el 83% de las or

ganizaciones registraron una mejoría en el control de la gestión y sa

tisfacción del cliente. El 60% identificó una mejor oportunidad para

asegurar los puestos de trabajo. También se registraron numerosos

reclamos con la relación a las primeras versiones de la sene ISO

9000: 1994 que ponía demasiado énfasis en los procedimientos docu

mentados y no en los resultados; que promovía estilos de gestión bu

rocráticos que requerían una administración de tiempo completo; que

sus resultados eran consistencia más que calidad; que tenía muy po

cos principios de TQM como el requerimiento continuo y el enfoque al

cliente La versión 2000 toma en cuenta todas las inquietudes y re

presenta un avance significativo en el modo de cómo se establece los

requisitos del sistema de gestión de calidad.

El sistema integral de gestión de la calidad ISO 9000:2000 ante un

plazo fatal. Según un estudio realizado por Calidad Mexicana Certifi

cada (Calmecac), las empresas certificadas en ISO 9000 en Estados

Unidos, Canadá y México suman 52 mil 26 (de Estados Unidos 37 mil

900, de Canadá 11 mil 791 y de México dos mil 335). De este total,

sólo dos mil 946 han optado certificarse en la versión 2000 de ISO;

en México son 125.

Las cifras son bajas, no obstante que el plazo para la transición ven

cerá el 14 de diciembre de 2003 y los beneficios que representa la

nueva versión es una excelente oportunidad de las organizaciones


47

para mejorar, según Nigel Croft, del grupo de transición ISO/TC

176, ya que en muchos casos de implantación de ISO 9001 94 las

personas tienen que utilizar muchos documentos sin entender cua

les son los procesos de su empresa y cómo hacer la administración

de sus procesos 2

En la versión 9001 94 se le consideraba más dirigidas para el sector

industrial que para el de servicios, aunque la realidad es que nunca

fue así Sin embargo, muchas empresas se estaban certificando,

mientras que a nivel mundial se dieron cuenta los propios normaliza-

dores, las empresas y los usuarios que se estaba quedando muy cor

ta la aplicación de ISO 9000 y que se estaba utilizando sólo como una

estructura de mercado, y no para conseguir productividad, eficiencia,

eficacia y, sobre todo, rentabilidad

Las organizaciones pequeñas y medianas tienen que implementar

un Sistema de Gestión de Calidad adecuado a sus características

y condiciones

Norma ISO 9001 1994

Exceso documental No se extienden los lenguajes complicados de los procesos Dirigida para el sector industrial Sirve solo como estructura de mercado No hay evidencia de la conformidad con los requisitos No hay una verdadera retroahmentación del cliente

CUENTE Revista contacto edición especial noviembre - diciembre 2002 pág i5 ww revistacontacto com mx

l


48

• Problemática identificada en la investigación de campo

• Falta información en las empresas acerca de

• Falta sensibilidad de los directivos de las MIPYMES en cuanto a

la importancia de la implementación de control de procesos y los

costos de la no calidad.

Al cuestionar a los empresarios con referencia a aspectos relevantes

de la norma que tiene impacto en el desempeño orgamzacional, estos,

daban importancia alta a ellos, sin embargo no los relacionan con nin

guna clase o tipo de normatividad nacional o internacional-

Se desconoce el carácter voluntario de la norma y la diferenciación

dará el control de productos o servicios con los procesos que se rea

lizan para llegar a ellos.

Se desconocen los criterios para la interpretación de los conceptos

que la norma expresa para la implementación del SGC.

Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en Empresas Constructoras basado en la Norma 9001 2000 ^

CAPITULO IV

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

C! I X C

IV.1 REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000

4.1 Requisitos generales (cambio categoría I)

INTENCIÓN

Una organización existe para transformar entradas (por ejemplo- ma

teriales, energía, información, etc) en salidas (productos, servicios)

que son entregados a sus clientes, y al hacer esto agregan valor Es

to se logra por una sene de procesos mterrelacionados. La intención

de la norma es que las organizaciones deban decidir cuales son los

procesos clave que afectan su habilidad para lograr un producto o

servicio que cumplan con los requisitos del cliente y los estatuanos-

/regulatonos. Estos procesos deben entonces ser controlados y ges

tionados, aún si ellos son contratados extenormente o subcontrata

dos con terceras partes, incluyendo las subsidiarias de la organiza

ción, sociedades o sucursales.

INTERPRETACIÓN

La organización debe identificar y gestionar sus procesos, algunos de

estos, están claramente mencionados en la norma misma (por ejem

plo: los procesos relacionados con los clientes, compras, diseño y de

sarrollo, etc.), aunque otros dependerán de la naturaleza y compleji

dad de la misma organización Donde sea razonable, los procesos da

ve deben también tener al menos una revisión durante el proceso pa

ra determinar el grado en el cual se logra el resultado deseado. De

este modo, se puede tomar acciones preventivas antes de la ocurren

cia de un producto o servicio no conforme.

Se espera que una organización adoptará un enfoque de Planear -

Hacer - Verificar - Ajustar, en sus procesos, e incorporará la retroali-

Implantacion de un Sistema de Gestión de Calidad en Empresas Constructoras basado en la Norma 9001 2000

SI

mentación obtenida de los controles del proceso, evaluaciones del

producto e indicaciones de la satisfacción del cliente para determinar

la necesidad de un mayor o menor control

Al nivel estratégico, la cláusula 0 2 de ISO 9001 2000 da el siguiente

ejemplo

Planear. Establecer los objetivos y procesos necesarios para entre

gar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas

de la organización

Hacer. Implementar los procesos

Verificar. Monitorear, medir los procesos y productos contra

las políticas, objetivos y requisitos del producto y los reportes

de resultados

Ajustan Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño

del proceso

Dentro del contexto de la cláusula 4 1 de la ISO 9001 -2000, esto se

puede mostrar esquemáticamente como sigue


52

PLANEAR

• Identificación • Secuencia e Interacción • Criterios y Métodos

(a, b, cr)

AJUSTAR

• Implementación de la mejora (f)

HACER

• Implementación de lo planeado (d)

VERIFICAR

• Medición y Análisis

Enseguida se dad una guía de cómo una organización puede decidir

como cumplir estos requisitos, aunque se debe resaltar que estos son

solo ejemplo, y no son la única manera de cumplir estos requisitos

a. Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión

de calidad y su aplicación a través de la organización

0 Mencione los procesos, incluyendo aquellos contratados

externamente 0 Defina las entradas y salidas de cada proceso 0 Defina los clientes de los procesos y sus requisitos (inclu

yendo las necesidades y expectativas)


53

0 Defina a los dueños de los procesos

b. Determine la secuencia e interacción de estos procesos

0 Dibuje el flujo completo y un mapa del conjunto (red) de

procesos 0 Defina las mterfases entre los procesos 0 Documente los procesos donde sea necesario

La representación esquemática siguiente da una idea de cómo una or

gamzación puede usar un diagrama de flujo de procesos para enten

der mejor la interacción entre varios procesos que forman el SGC

c. Determine el criterio y los métodos necesarios para asegurar

que tanto la operación como los controles de estos procesos

son efectivos

0 Especifique las características de los resultados deseados

y no deseados 0 Especifique los métodos de medición, momtoreo y criterio

de análisis (Plan de Calidad, incluyendo las especificacio

nes y metas de los pasos críticos). 0 Considere los aspectos económicos (costos, tiempo, des

perdicios, e tc) . 0 Defina los métodos de recolección de datos.

d. Asegure la disponibilidad de los recursos e información necesa

ria para soportar la operación y momtoreo de estos procesos

0 Asigne recursos para cada proceso 0 Establezca los canales de comunicación 0 Provea la información externa e interna 0 Obtenga retroalimentación


54

0 Recolecte datos 0 Mantenga registros

e. Mida, momtore y analice estos procesos

0 Mida los procesos de modo preciso y momtore su desem

peño (capacidad de proceso, satisfacción del cliente) 0 Analice la información obtenida (técnicas estadísticas) 0 Evalúe los resultados del análisis

f. Implemente las acciones necesarias para lograr los resultados

planteados y mejorar continuamente estos procesos

0 Implemente las acciones correctivas y preventivas (mejo

re el proceso) 0 Verifique la implementación y eficacia de las acciones co

rrectivas y preventivas

Donde la responsabilidad global de un producto pertenece a una or

ganización, el hecho de que un proceso específico de realización de

producto (como diseño y desarrollo de producto o una fabricación) se

contrae externamente o subcontrate a una organización externa, no

es una justificación adecuada para la exclusión de este procesos del

SGC Por el contrario, la organización debe ser capaz de demostrar

que ejerce suficiente control para asegurar que esos procesos se de

sarrollan de acuerdo a los requisitos relevantes de ISO 9001 2000 La

naturaleza de este control dependerá de la naturaleza del proceso

contratado externamente o subcontratado y del nesgo involucrado

Este control puede incluir, por ejemplo, una especificación y/o valida

cion del proceso como parte del acuerdo contractual con el proveedor,

requisitos para el SGC del proveedor, inspecciones o visitas a las ms

talaciones, y /o auditorías La cláusula 7 4 de ISO 9001 2000 ("Com-


55

pras") se debe usar para momtorear la salida de estos procesos con

tratados externamente o subcontratados

En estas circunstancias, las organizaciones deben incluir esos proce

sos al alcance de sus SGC y establecer claramente en su manual de

calidad y en cualquier otro documento públicamente disponible que su

SGC cubre la gestión de esas actividades contratadas externamente

o subcontratadas de las cuales la organización retiene responsabili

dad total

EVIDENCIA

Se espera que la organización tenga diagramas de flujo de los procesos

o mapas de procesos que muestren la mterrelación entre los procesos

clave, y las mterfases con sub contratistas, incluyendo una definición

clara de los roles y responsabilidades, donde sea aplicable Estos pro

cesos clave deben tener claramente definidas sus salidas con un ente

no de adaptación y al menos una medición asociada y una verificación

durante el proceso Es importante que todos los procesos dentro del

SGC estén incluidos (Cláusulas 4 - 8 de ISO 9001:2000), y que no es

te limitado solamente a los procesos de realización del producto

Las organizaciones deben ser capaces de demostrar que ellas gestio

nan sus procesos usando un enfoque del tipo PHVA (PDCA), con én

fasis en el logro de los resultados planeados

4.2 Requisitos de documentación

General

INTENCIÓN

El objetivo fundamental de ISO 9001 es el lograr productos y /o ser

vicios consistentes vía un sistema documentado y no generar un sis


56

tema burocrático de documentos Este SGC documentado, incluirá tí

picamente las políticas, descripciones de los principales procesos y

cualquier instrucción de trabajo detallada necesaria para uso de todas

las partes involucradas en base del uso diario

La intención de la ISO 9001 2000 es ser menor prescnptiva en la de

finición de documentos específicos que una organización debe produ

cir, y en cambio, usar un enfoque más orientado a procesos Aún es

necesario o deseable un número de procedimientos documentados

para ejecución de las tareas más complicadas, para el entrenamiento

de nuevo personal, para resolución de problemas o identificación de

áreas de mejora, pero esto dependerá de la naturaleza y tamaño de

organización, así como de complejidad de sus procesos

INTERPRETACIÓN

ISO 9001 2000 permite a la organización mucha mayor flexibilidad

que ISO 9001 1994 para definir donde se necesitan procedimientos

documentados para gestionar sus procesos. Además del requerimien

to para que la organización documente su política de calidad y sus ob

jetivos y prepare un Manual de Calidad, la nueva norma cita solamen

te 6 puntos específicos donde un procedimiento escrito es obligato

rio esto se refiere a las cláusulas

4 2 3 Control de documentos

4 24 Control de registros

8 2 2 Auditoría interna

8 2 Control de producto no conforme

8 5 2 Acción correctiva

8 5 3 Acción preventiva

Durante una auditoría de cumplimiento, sin embargo, seguirá sien

do necesario proveer evidencia de que los procesos son gestiona-


57

dos, pero en muchos casos esto puede ser en forma de datos y re

gistros, sin la necesidad de un procedimiento documentado Esto fa

cilitará un enfoque simplificado del SGC, por ejemplo, en pequeños

negocios, con un enfoque mayor en demostrar resultados que en

procedimientos escritos.

Hay vanos requisitos de ISO 9001 -2000 donde una organización pue

de agregar valor a su SGC y demostrar conformidad a través de la

preparación de otros documentos, aunque la norma los requiere espe

cíficamente. Algunos ejemplos pueden incluir

• Mapas de procesos

• Organigramas

• Comunicaciones internas

• Programas de producción

• Lista de proveedores aprobados

• Planes de calidad

EVIDENCIA

Debe haber un SGC documentado que cubra todos los requisitos apli

cables de la norma. Esto tiene que incluir un Manual de Calidad que

comprenda, o al menos haga referencia de cómo el sistema cubre ca

da elemento de ISO 9001:2000 y mencione las justificaciones para ca

da requerimiento de la norma que se considere no aplicable Debe ha

ber también un diagrama de flujo de procesos que muestre la interac

ción entre los procesos clave Estos procesos clave deben tener nor

malmente- entradas salidas, criterios de aceptación definidos y al me

nos una medición asociada y un punto de revisión durante el proceso

Debido a que la extensión de la documentación del SGC depende

parcialmente de la competencia del personal, puede ser necesario

que la organización provea evidencia de esta competencia


58

4.2.1 Manual de Calidad (Cambio Categoría I I)

INTENCIÓN

Que los documentos de mayor nivel describan los documentos clave

del sistema de gestión y sus mterrelaciones.

INTERPRETACIÓN

El formato de Manual de Calidad es una decisión de cada organiza

ción. Para algunas organizaciones el Manual de Calidad es un docu

mento de alto nivel que contiene un resumen del SGC y sus princi

pios, haciendo referencia a otra documentación de soporte y puede

ser emitido a partes externas para información. Para otras, puede ser

un documento más substancial, incluyendo todo el, rango de procedi

mientos del SGC y sus instrucciones de trabajo detalladas.

EVIDENCIA

La organización debe presentar un Manual de Calidad que cumpla

con los requisitos de esta cláusula. Así como evidencia de que el Ma

nual de Calidad es un documento controlado que refleja la situación

real de la organización.

4.2.2 Control de documentos (Cambio Categoría I I I )

INTENCIÓN

Asegurar que la versión correcta y aprobada de todos los documentos re

levantes estén disponibles y se utilicen en el lugar y tiempo adecuados

INTERPRETACIÓN

No se requieren procedimientos documentados para cada cláusula de

esta norma Los únicos procedimientos escritos específicamente re

queridos SOn-


59

4 2 3 Control de documentos

4 2 4 Control de registros

8 2 2 Auditoría interna

8 3 Control de producto no conforme

8 5 2 Acción correctiva

8 5 3 Acción preventiva

Debido a que la política de calidad es un documento, esta debe ser

controlada de acuerdo a los requisitos de la cláusula 4.2.3 algunas or

ganizaciones que quizás estén revisando su política por primera vez,

para cumplir con los requisitos de ISO 9001 -2000, tendrán que poner

particular atención en esto Lo mismo sucede con los objetivos de ca

hdad y el Manual de Calidad

Otros documentos que pueden necesitar control incluyen-

• Planes y otros resultados de planificación

• Formas y formatos

• Procedimientos escritos necesarios para la gestión de procesos

• Documentos externos como normas, especificaciones de clien

tes y dibujos

• Documentos estatuarios y regulatonos relacionados al producto

• Cualquier otro documento que sea sujeto a revisión y el cuál

pueda tener un impacto en la calidad del producto o del SGC

• Muestra aprobadas

Se debe resaltar que, de acuerdo a ISO 9001 -2000 cláusula 4 2 (re

quisitos de documentación) los documentos pueden estar en cual

quier forma o tipo de medio, y la definición de "documento" en ISO

9000 2000 clausula 3 7 2 da los siguientes ejemplos

• Papel

• Magnético

Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad 6 0 en Empresas Constructoras basado en la Norma 9001 2000

• Electrónico o disco óptico de computadora

• Fotografía

• Muestra maestra

EVIDENCIA

Un procedimiento escrito para el control de documentos Verificacio

nes, durante la auditoría completa relacionada con la gestión de los

procesos, de la disponibilidad de los documentos apropiados, de su

aprobación y de su correcto estado de revisión en el lugar de trabajo

4.2.3 Control de registros (Cambio Categoría IV)

INTENCIÓN

INTERPRETACIÓN

EVIDENCIA

Evidencia de un procedimiento documentado para el control de los

registros Verificaciones, durante toda la auditoría, en lo relaciona

do con la obtención de evidencia de lo que fue planeado realmente

se hizo Los registros específicos necesarios por cada organización

son diferentes en número y contenido dependiendo de su tamaño y

complejidad

La ISO 9001 2000 requiere que se mantengan los siguientes registros

como mínimo


61

CLAUSULA

5 6 1

6 2 2 (e)

7 1 (d)

7 2 2

7 3 2

7 3 4

7 3 5

7 3 6

7 3 7

7 4 1

7 5 2 (d)

7 5 3

REGISTRO REQUERIDO

Revisión de la Dirección

Educación, entrenamiento, habilidades y experiencia

Evidencia de que los procesos de realización y el

producto resultante cumple los requisitos

Resultados de la revisión de los requisitos relacio

nados al producto y a las acciones

Entradas del diseño y desarrollo

Resultados de las revisiones de diseño y desarrollo

y cualquier acción necesaria

Resultados de las verificaciones de diseño y desa

rrollo y cualquier acción necesaria

Resultados de la validación del diseño y desarrollo

y cualquier acción necesaria

Resultados de la revisión de diseño y desarrollo y

los cambios realizados y cualquier acción necesaria

Resultados de las evaluaciones a proveedores y las

acciones derivadas de las evaluaciones

Lo necesario para demostrar la validación de los

procesos donde el resultado no puede ser verifica

do por un momtoreo o medición posterior

La identificación única del producto, donde la ras

treabilidad es un requerimiento


62

7 5 4

7.6 (a)

7.6

7.6

8.2.2

8 2.4

8.3

8.5.2

8.5.3

Propiedad del cliente perdida, dañada o encontrada

no apta para su uso

Estándares usados para calibración o verificación

de equipo de medición donde no existan estándares

de medición internacionales o nacionales

Validez de resultados previos cuando se encuentre

un equipo de medición no conforme con sus requi

sitos

Resultados de calibración y verificación del equipo

de medición

Resultados de auditorías internas

Evidencia de la conformidad del producto con el cri

terio de aceptación e indicación de la auditoría res

ponsable por liberación del producto

Naturaleza de las no conformidades del producto y

cualquier acción subsecuente tomada, incluyendo la

concesión obtenida

Resultados de acciones correctivas

Resultados de acciones preventivas

Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad 63 en Empresas Constructoras basado en la Norma 9001 2000 <

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

5.1 Compromiso de la Dirección (Cambio Categoría I)

INTENCIÓN

Toda sección de la cláusula 5 tiene intención de reforzar la necesidad

de hderazgo en un SGC efectivo, y de definir el roll, responsabilidad

y autoridad de Alta Dirección de la organización Esto esta directa

mente relacionado con el Principio de Gestión de la Calidad

"Liderazgo"

INTERPRETACIÓN

Se define como "Alta Dirección" a la máxima autoridad de la organi

zación y a aquellos que le reportan directamente. Donde el SGC se

relaciona a una división o unidad de negocio de una organización ma

yor, entonces se considera a la persona con mayor autoridad en esa

división como "Alta Dirección".

La norma requiere que la alta dirección demuestre su compromiso, ya

no es aceptable el simplemente firmar la política de calidad y delegar

el resto al representante de dirección

EVIDENCIA

Se puede demostrar el compromiso de la Alta Dirección con lo si

guiente (esta lista no es exhaustiva)

Participación personal en el desarrollo y diseminación de la política de

calidad y su intención, incluyendo la importancia de buscar la satisfac

ción del cliente

Demostrar conocimiento del estado del SGC, sus fortalezas y areas

de mejora, así como su aceptación por el staff


64

Demostrar conocimiento de los logros en calidad, incluyendo la sa

tisfacción del cliente y puntos de quejas, problemas de calidad y

desempeño

Asegurando que todas las funciones y niveles relevantes dentro de la

organización tengan objetivos de calidad definidos que sean consis

tentes con el objetivo del nivel orgamzacional y que estos objetivos se

utilizan como referencia de los logros.

Apego personal a los procedimientos del sistema, incluyendo requisi

ciones formales de mejoras, asegurando que se realicen las revisiones

de contrato y se asignen los recursos y participando en las revisiones

del sistema para asegurar que sea correcto, efectivo y adecuado

Demostrando un conocimiento básico de cómo opera el SGC.

PROPUESTA

A. Proporcionar a los directivos de las empresas constructoras un

documento práctico para conocer los requisitos fundamentales

para la implantación de un sistema de gestión basado en proce

so de calidad.

B. Determinar el marco teórico donde se sustentará la investiga

ción de la presente tesis.

C. Señalar que la nueva versión reduce significativamente el énfa

sis sobre la documentación. ISO 9001:2000 es menos prescnp-

tiva que la versión 1994 de la norma.

D. Señalar que un resultado deseado se logra más eficientemente

cuando los recursos y actividades relacionadas se gestionan co

mo un proceso

E. La intención de la norma es que las organizaciones deban de

cidir cuales son los procesos clave que afectan su habilidad


65

para lograr un producto o servicio cumpla con los requisitos

del cliente

F. Se espera que una organización adopte el enfoque de Planear -

Hacer - Verificar - Ajustar

Se espera eliminar la certidumbre y reducir la ansiedad de aquellas

organizaciones que se están preparando para la actualización de la

norma más popular de ISO, la sene de la norma ISO 9001:2000 fue

publicada oficialmente el 15 de diciembre de 2000, y las organizacio

nes tendrán que hacer la transición al ISO 9001:2000 antes del 15 de

diciembre del 2003

Espero que este documento pueda ser utilizado por todas las partes

interesadas en la implementación de la norma y que aporte un enten

dimiento de los principios y requisitos.

Es alentador señalar que la nueva versión reduce significativamente

el énfasis sobre la documentación ISO 9001:2000 es menos prescnp-

tiva que la versión de 1994 de la norma, lo que le permite a las orga

nizaciones mayor flexibillidad en la manera de documentar su Siste

ma de Gestión de Calidad (SGC).

Esto le permite a cada organización desarrollar el mínimo de docu

mentación necesaria para demostrar su efectiva planificación, opera

ción y control de sus procesos e implementación y mejora continua de

su SGC.

Debe señalarse que ISO 9001 requiere (y siempre lo ha requerido) un

"Sistema de Gestión de Calidad Documentado" y no un "sistema de

documentos" Sin embargo, la organización debe seguir siendo capaz

de proveer evidencia objetiva de eficacia de sus procesos y su siste

ma de gestión de calidad


66

El enfoque a procesos es un cambio fundamental en el modo de có

mo ISO 9001 ha sido escrito

El enfoque a proceso requiere un entendimiento claro de todos los

procesos usados por una organización Un proceso consiste en una o

más actividades que transforman entradas en salidas Las entradas y

salidas son generalmente productos que pueden ser tangibles o in

tangibles Como por ejemplo las entradas y salidas, podemos incluir

equipos, materiales, componentes, energía, información y dinero, en

tre otros. Para desarrollar las actividades dentro de un proceso se de

ben asignar los recursos apropiados Se puede utilizar un sistema de

medición para obtener la información y los datos necesarios para ana

lizar el desempeño del proceso y /o las características de las entradas

y salidas

Dentro del contexto de la ISO 9001 2000,el enfoque de procesos in

cluye los procesos necesarios para la realización del producto, y los

otros procesos necesarios para implementación efectiva del SGC

Los requisitos de estos procesos están establecidos en las siguientes

cláusulas de la norma

4 Sistema de Gestión de Calidad

5 Responsabilidad de la Dirección

6 Gestión de Recursos

7. Realización del producto

8 Medición, Análisis y Mejoramiento

Esto no debe ser confundido con el alcance del Sistema de Gestión

de Calidad (SGC), el cual es un término comúnmente usado dentro

del contexto de la certificación del SGC para describir que productos

y procesos de realización se controlan dentro del SGC


67

Todos los usuarios deben de estar consientes de que el objetivo bási

co de este documento es que la organización demuestre su habilidad

para preveer consistentemente productos que cumplan con los requi

sitos de los clientes y los regúlatenos, y continuamente buscar la sa

tisfacción del cliente

5.2 Enfoque al cliente (Cambio Categoría I)

INTERPRETACIÓN

La Alta Dirección tiene la responsabilidad última de asegurar que la

organización entiende las necesidades y expectativas de sus clientes

y mercados, así como los requisitos regulatonos relevantes aplicables

a sus productos o servicios. Esto debe ser usado para desarrollar re

quisitos para los productos y servicios ofrecidos por la organización y

el SGC debe ser capaz de cumplir estos requisitos de manera consis

tente

Algunos puntos clave, aunque no son obligatorios, pueden ser útiles

para determinar los requisitos de los producto o servicios son-

"La voz del cliente"

• Investigación de mercado/ estudio de posicionamiento

• Reporte de servicio en campo

• Entrevista con clientes

• Quejas, devoluciones / rechazos

• Recomendaciones y sugerencias

• Reportes de soluciones de problemas internos

• Datos e información de necesidades y expectativas de clientes

• Comentarios de gerentes y directores

• Otras formas de retroalimentación


68

Plan de negocio

• Estructura del plan de calidad del producto / servicio

• Consideración de las restricciones tiempo, costos, inversiones,

posicionamiento, recursos, etc

• La estrategia de mercadeo que definirá al cliente objeto, pun

tos de venta y competencia

Especificaciones de producto

• Requisitos del cliente

• Requisitos estatuarios y regulatonos para el mercado intención

• Características del producto y características de calidad signifi

cativas

• Datos de benchmarking

Ambiente de trabajo o servicio para el producto / servicio

• Los períodos de servicio designados

• Durabilidad, disposición final y facilidad de servicio

• Supuestos para el producto / servicio

• Aditamentos del producto, diseño, niveles de servicio, con

cepto de procesos

Análisis de nesgo

• Identificación de las características del producto / servicio des

de el punto de vista del cliente

• Identificar los modelos de falla potenciales del producto /

servicio

• Evaluar el efecto de la falla

• Investigar las causas de la falla

• Recomendaciones


69

• Los resultados deberán usarse para el diseño y la facilidad de

manufactura

EVIDENCIA

La política de la calidad con objeto de calidad que puedan ser medi

dos relacionados con la satisfacción del cliente.

• Evidencia de los requisitos estatuarios y regúlatenos relaciona

dos con el producto.

• Características y requisitos de calidad del producto / servicio

• Diagrama de flujo de procesos

• Análisis de datos enfocados a la satisfacción del cliente

5.3 Política de Calidad (Cambio Categoría I)

INTENCIÓN

La política de calidad debe relacionar las necesidades primarias de la

organización y la de sus clientes. Esta debe incluir un compromiso cla

ro hacia el mejoramiento continuo de la eficacia del SGC y estar re

dactada en forma tal que los objetivos de calidad se puedan estable

cer y ligar a su logro

Algunas consideraciones posibles para desarrollar la política de cali

dad incluyen

• Plan maestro de negocio (dirigido por la misión)

• Plan de acciones derivado de la revisión de dirección

• Resultados de productos / servicios

• Area con problemas de calidad

• Satisfacción o no - satisfacción de clientes

• Retroalimentación de clientes


70

EVIDENCIA

Debe existir una declaración claramente definida de política que de

be contener un claro compromiso de cumplir con los requisitos y con

el mejoramiento continuo de la eficacia del SGC.

La política de la calidad debe ser "apropiada a los propósitos de cada

organización", esto debe tomar en cuenta el tamaño, complejidad dis

persión geográfica, principales productos / servicios y mercados.

Entrevistas con miembros de la organización durante la auditoría de

mostrarán si la política ha sido comunicada y entendida, o no.

No hay necesidad de que todos los miembros de la organización me-

moricen dicha política de calidad.

Se espera que la política sea revisada en su adecuación y revisada /

revalidada durante las revisiones de dirección.

El control de documentos debe asegurar que la política de calidad ha

sido aprobada y se mantiene actualizada en todos los puntos de uso.

(Esto es particularmente importante para las organizaciones que tal

vez cambien su política de calidad para cumplir con los nuevos requi

sitos de ISO 9001:2000).

INTERPRETACIÓN

Los objetivos de calidad generalmente caen en dos áreas-

• Para eliminar o reducir problemas

• Para lograr o mantener mejoras

Se espera que cada elemento de la política de calidad pueda generar

objetivos asociados


71

Los objetivos deben estar completamente desplegados en toda la or

ganización, a todas las actividades relevantes, funciones y niveles in

volucrados en su logro

/SO 9001.2000 requiere que los objetivos de calidad sean medibles Esto quiere decir que debe haber un modo

de determinar si se han cumplido o no, pero no necesariamente con una cuautificación numérica

Puede ser que en algunos casos el objetivo sea medible solamente por atributos (una respuesta de "SI/NO",

"el objetivo se logró").

Ejemplos de objetivos cuantificables pueden incluir

• Mejorar los índices de satisfacción del cliente en un 5% en el

2003 en comparación con el 2002.

Ejemplos de objetivos medibles por atributos pueden incluir:

• Lograr el reconocimiento como el proveedor más confiable en la

industria, basado en encuestas de mercado independientes

• Lograr la certificación en ISO 9001 -2000 en diciembre del 2003

Se espera que para cada objetivo exista una clara definición de cómo

se va a lograr el objetivo, plazo de ejecución y responsabilidades El

enfoque "5W2H" es útil para manejar objetivos definidos:

("Who") ¿"Quién" es responsable7

("What") ¿"Qué" se tiene que hacer7

("When") ¿"Cuándo" se tiene que hacer?

("Where") ¿"Donde" se tiene que hacer?

("Why") ¿"Por qué" se tiene que hacer?

("How") ¿"Cómo" se tiene que hacer?

("¿How Much?") "¿Cuánto?" ¿qué recursos van a necesitarse?

Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad 72 en Empresas Constructoras basado en la Norma 9001 2000

EVIDENCIA

Los objetivos deben ser definidos para cada unidad funcional que

tenga una entrada en el sistema de calidad, no necesariamente por

individuo

Los objetivos deben ser realistas (debe existir un razonamiento acep

table detras de ellos relacionados con condiciones predecibles y evi

dencia de la asignación de los recursos adecuados para el logro de es

tos objetivos)

Deben existir objetivos para el mejoramiento, pero no necesanamen

te en cada función (todos los objetivos deben estar relacionados con

las actividad de planificación de calidad para mostrar como se pueden

cumplir, por ejemplo cualquier recurso adicional, cambios en la prác

tica, análisis de mercados, etc )

5.3.1 Planificación del Sistema de Gestión de Calidad (Cambio Categoría I)

INTENCIÓN

Para lograr la política de calidad y los objetivos, se debe realizar una

planificación para asegurar que los recursos y métodos necesarios es

ten disponibles Esto también puede incluir los ejercicios de planifica

cion estratégica anual y de presupuestos, así como los proyectos ma

yores para mejorar el SGC o proyectos menores para reducir o elimi

nar los problemas de calidad de producto, percibidos

Cualquier cambio que se haya hecho en la organización (cambios de

personal, nuevas líneas de productos, mantenimiento mayor de la

planta, fusiones, adquisiciones, etc) también necesita ser bien plan

teado para evitar afectar adversamente a la calidad


73

I N T E R P R E T A C I Ó N

Cada función involucrada en la operación de los procesos clave

identificados, debe tener objetivos de calidad definidos que sean

consistentes con la política de calidad y con los objetivos de las

otras funciones

Estos pueden incluir objetivos que vinculan las relaciones internas

cliente - proveedor Los resultados de la planificación de la calidad

deben documentarse y la planificación debe ser consistente con el

sistema de gestión de calidad Esto significa que la planificación de

be basarse en las prácticas existentes para lograr la calidad del pro

ducto a menos que estas sean inadecuadas para un propósito par

ticular, en cuyo caso deben mejorarse y /o sustituirse La planifica

ción puede incluir revisiones periódicas de los recursos orgamzacio-

nales, procesos y estructura, y cualquier proyecto mayor para bene

ficio del SGC

Cualquier cambio organizacional debe ser planeado para asegurar la

actualización del SGC y que se cumple con el No es obligatorio el te

ner un procedimiento documentado para manejar los cambios orgam

zacionales ya que el plan documentado identificara el enfoque y la

eficacia puede ser verificada a través del desempeño de la organiza

ción tanto durante, como después del cambio

E V I D E N C I A

El auditor hará uso de la evidencia del compromiso de la dirección

(5 1), enfoque al cliente (5 2), política de la calidad (5 3), planificación

(5 4) y la medición, análisis y mejoramiento (8 1) para verificar el

cumplimiento de este requerimiento

La organización debe ser capaz de mostrar al auditor como la política


74

y los objetivos fueron derivados Se puede aplicar la siguiente lógica

Planificación

• Para entender los requisitos de calidad, características de pro

ducto, requisitos de segundad, requisitos estatuarios y regulato-

nos, expectativas de los clientes antes de hacer cualquier movi

miento para establecer los procesos de realización del producto

• Puede ser necesario revisar la política y los objetivos basando

se en los resultados de la planificación.

Los auditores deben verificar que el mecanismo de las actividades de

planificación es adecuado para el tipo de producto o servicio proveí

dos por la organización. Si no hay entradas para considerar en la pla

nificación, las salidas de la planificación no serán adecuadas. Los au

ditores deben verificar de modo cruzado las expectativas de los clien

tes y las expectativas de la organización.

Existe posibilidad de que aunque se puedan cumplir los requisitos del

cliente, no exista ningún mejoramiento en la eficacia del SGC y satis

facción del cliente no se pueda lograr

Cambios

• Las organizaciones deben demostrar planificación asociada con

cualquier cambio orgamzacional mayor como una reestructura

ción, introducción de una nueva tecnología, personal nuevo en

puestos clave, equipos nuevos y plantas que afecten directa

mente la calidad del producto

Dependiendo del tamaño y complejidad de la organización, normal

mente se puede esperar que los planes estén disponibles y se man

tengan para todo lo mencionado anteriormente y se realicen revisio

nes según progresen


75

5.4 Responsabilidad, auditoria y comunicación

5.4.1 Responsabilidad y auditoria (Cambio Categoría I I I)

5.4.2 Representante de la Dirección (Cambio Categoría I I)

INTENCIÓN

Los cambios de alta dirección tienen responsabilidad última de la ca

lidad, y por lo tanto deben tener información directa acerca del esta

do del SGC y su implementación a modo de poder tomar decisiones

acerca del negocio Ellos deben por tanto delegar autoridad a un

miembro del equipo director para actuar como representante de la di

rección para llevar y reportar sobre SGC.

INTERPRETACIÓN

El representante de la dirección debe ser designado por la propia di

rección para asegurar la implementación y mantenimiento del SGC

y para reportar a la alta dirección de su desempeño. El representan

te de la dirección debe hacer consciente al personal de lo que el

cliente requiere Debe resaltarse que un representante de la direc

ción de medio tiempo o subcontratado no tiene la autoridad necesa

ria para asegurar que las acciones y mejoras se realicen de manera

y tiempo adecuados

EVIDENCIA

Esta persona o personas deben estar formalmente designadas Aún

más importante deben ser vistos como los indicados para reportar a

tiempo y tener autoridad directa o indirecta (vía el soporte de direc

ción) para resolver aspectos relacionados con la calidad ¿Cómo ha-


76

cen que el personal este consciente de los requisitos del cliente"? Se

pueden observar vanas maneras como juntas de proyectos, entrena

miento de inducción o boletines internos periódicos, pero la prueba

del ácido es verificando directamente con el personal, para saber si

ellos entienden las necesidades de los clientes.

5.4.3 Comunicación interna (Cambio Categoría I)

INTENCIÓN

Todo el personal debe estar consciente de las políticas y objetivos, así

como el progreso de los logros obtenidos

En cualquier negocio el personal y la dirección gastan mucho tiempo

comunicándose dentro de la organización en asuntos relacionados

con los clientes, proveedores, requisitos legales, problemas de cali

dad, etc. Una comunicación efectiva puede significar la diferencia en

tre el éxito o fracaso de un negocio.

La comunicación es un procesos de entrega de un mensaje de un emi

sor a u receptor. Los medios de comunicación pueden variar depen

diendo de la situación (fax, memo, e-mail, minutas, comunicación ver

bal y no verbal).

INTERPRETACIÓN

La organización tendrá vanos medios para comunicar los asuntos del

SGC entre los diversos niveles y funciones. Vanas posibilidades se

dan en ISO 9004-2000. Claramente, el grado de formalización, y la

necesidad de procedimientos escritos, (aunque no es un requisito de

ISO 9001:2000), dependerá del tamaño de la organización y la natu

raleza de sus actividades.


77

EVIDENCIA

Puede no necesariamente existir un procedimiento documentado, pe

ro debe haber disponible evidencia de que el personal esta informado

de estos asuntos Esta evidencia se puede ver en periódicos, table

ros, gráficos, materiales de presentación, programas, etc. La prueba

principal es preguntar al personal acerca de sus objetivos de calidad,

problemas de calidad, planes de mejoramiento y necesidades de los

clientes relacionadas con sus actividades.

El auditor también verifica la interrelación de los procesos, la relación interna "cliente I proveedor" y que la información es transmitida correctamente desde la salida de un proceso

hacia la entrada del proceso siguiente.

5.5 Revisión de la dirección (Cambio Categoría I I)

INTENCIÓN

Para llevar un negocio de modo efectivo, la dirección debe momtorear

y discutir no solo los aspectos financieros, sino también los temas de

calidad de manera frecuente. Se deben tomar decisiones estratégi

cas, implementarse y darles seguimiento

INTERPRETACIÓN

La alta dirección debe conducir revisiones del sistema a intervalos de

finidos Estas revisiones tienen la intención de momtorear el uso y uti

lidad (adecuación) del SGC, que todos los aspectos clave estén cu

biertos por el SGC y el grado en el cual la política de calidad y los ob

jetivos se han cumplido (eficacia) Todos los puntos del 5.6 2 deben

incluirse en algún momento durante el ciclo de revisión Para algunas

organizaciones, las reuniones de revisión del sistema y las juntas re

gulares de dirección son idénticas en naturaleza


La ISO 9001.2000 no define la frecuencia de las revisiones por la di

rección, esto es responsabilidad de la alta dirección. Las revisiones

por la dirección deben ser lo suficientemente frecuentes para asegu

rar que el progreso en relación con la política de calidad y los objeti

vos puedan ser momtoreado y se puedan tomar las acciones apropia

das cuando sea necesario corregir cualquier problema potencial

E V I D E N C I A

ISO 9001 -2000 no requiere que la organización tenga un procedi

miento escrito para cualquier revisión de dirección, pero la organiza

ción necesitará demostrar que tiene una actividad de planear a in

tervalos definidos y de que es suficiente para asegurar la adecua

ción continua y eficacia del SGC. La organización necesitará de

mostrar una evidencia de las acciones (tanto planeadas, como rea

lizadas) relacionadas con el mejoramiento continuo de la eficacia de

su SGC y sus procesos.

El auditor deberá también evaluar la adecuación de los recursos utili

zados por la organización (referirse a los documentos relacionados

con las salidas de planificación, logro de objetivos, resultados de con

trol de no conformidades, tiempos de reacción para las acciones co

rrectivas y preventivas, resultados de las revisiones de dirección).

Los factores que pueden afectar la frecuencia de las revisiones por la

dirección y los cuales deben verificarse incluyen-

• Madurez del SGC

• Problemas encontrados durante revisiones previas (5 6 2)

Para demostrar cumplimiento con ISO 9001:2000, normalmente se

espera que la organización haya conducido al menos un ciclo comple-


79

to de auditorías internas y una revisión por la dirección del SGC para

cubrir los requisitos adicionales de ISO 9001-2000

GESTIÓN DE RECURSOS

6.1 Asignación de recursos (Cambio Categoría I I )

INTENCIÓN

Proveer los recursos asignados para establecer el SGC y para buscar

la satisfacción del cliente

INTERPRETACIÓN

Se deben planear, asignar y revisar periódicamente los recursos ne

cesarios para establecer y mantener el SGC. Los recursos pueden m

cluir los recursos humanos, habilidades especializadas, recursos tec

nológicos y financieros Esto incluye recursos no solo para la gestión

de procesos sino también para auditorías internas, acciones correcti

vas, revisiones, etc. Se debe considerar la complejidad e interacción

de los procesos, así como las habilidades y experiencias necesarias

para su ejecución exitosa

EVIDENCIA

El auditor debe verificar si los resultados deseados se han logrado o

no Los resultados deseados incluyen el cumplimiento de los requisi

tos del cliente, estatuarios y regulatonos del producto, así como los

objetivos de calidad (a todas las funciones y niveles relevantes)

Cualquier falla sistemática en el logro de los resultados puede indicar

una falta en la asignación de recursos


80

6.2 Recursos Humanos

6.2.1 General (Cambio Categoría II)

INTENCIÓN

Los recursos humanos se deben planear y actualizar según sea ne

cesano, a modo de cumplir con los requisitos del SGC Esto mclu

ye la definición de necesidades, reclutamiento, desarrollo de com

petencias y evaluaciones periódicas Cada trabajo desarrollado que

pueda tener un impacto en la calidad debe llevarse a cabo por per

sonal competente

INTERPRETACIÓN

La habilidades requeridas en cada área funcional y /o actividad deben

ser identificadas de modo que se puedan asignar al personal apropia

do Se puede definir "competente" como el personal que tiene la ha

bihdad de realizar algo efectivamente "Hacer algo efectivamente"

significa lograr los resultados deseados

La competencia debe ser definida en términos de educación relevan

te, entrenamiento, habilidad y experiencia

EVIDENCIA

Cada departamento, función y /o proceso que pueda afectar la cali

dad del producto / servicio debe tener identificados los requisitos de

competencia Los registros de entrenamiento del personal deben re

flejar su competencia relacionada a sus funciones La prueba ultima

es si un problema particular en proceso se puede relacionar con un

entrenamiento inadecuado del personal

Si la asignación de recursos no es adecuada, la organización debe jus

tificar y sustentar la medida tomada hasta que esos recursos se pue


81

dan asignar No es aceptable el argumentar razones de tener implica

ción en costos como única justificación

6.2.2 Competencia, conciencia y entrenamiento (Cambio Categoría I I)

INTENCIÓN

La organización debe comparar la competencia actual de su personal

con la requerida para cumplir con su política de calidad y objetivos pa

ra un período de negocio dado. Se debe planear e implementar un de

sarrollo apropiado del personal para cubrir la brecha Esto, tradicio-

nalmente, se puede hacer con entrenamiento, o puede necesitarse el

contratar nuevo personal o reemplanzarlo. Puede ser también con

participación en lograr consensos durante el desarrollo del procedi

miento, por participación en teleconferencias, por estudio individual o

por otro mecanismo informal que no necesariamente se considere

"entrenamiento" El factor importante es que las acciones deben ser

efectivas en eliminar las brechas de competencia. Para asegurar que

el tipo correcto de desarrollo se cumplió, se debe evaluar la eficacia

de los programas

INTERPRETACIÓN

Las necesidades de competencia, conciencia y entrenamiento se de

be considerar también a un nivel orgamzacional con la mira de lograr

los objetivos tanto presentes como futuros Este requerimiento esta

directamente relacionado con el Principio de Gestión de Calidad "m-

volucramiento de personas"

La evaluación de la eficacia del entrenamiento debe hacerse a dos

niveles


82

Evaluando la habilidad y /o desempeño de un individuo después del

entrenamiento - esto puede requerir una evaluación periódica /cuan

do sea necesario), esto se puede hacer a través de apreciaciones de

desempeño o auditorías internas, por ejemplo.

Revisión del sistema de entrenamiento para asegurar que el entrena

miento requerido se ha dado a tiempo y siguiendo las identificaciones

de las mejoras en el producto, proceso o no conformidades del SGC

antes y después de que se llevo a cabo el entrenamiento.

EVIDENCIA

Esta generalmente incluye:

• Plan de entrenamiento (anual o de otro tipo)

• Entrevistas con el personal para verificar la conciencia

• Registros de evaluación y eficacia del entrenamiento

6.3 Infraestructura (Cambio Categoría I)

INTENCIÓN

Asegurar que existe una infraestructura adecuada para lograr la con

formidad del producto

La ISO 9001:2000 define Infraestructura como "sistema de insta

laciones, equipos y servicios necesarios para la operación de una

organización".

INTERPRETACIÓN

La infraestructura necesaria para lograr la conformidad del producto

puede variar extensivamente dependiendo de la naturaleza del pro

ducto que se ofrece por la organización

Los factores que se deben tomar en consideración pueden incluir-


83

• Oficinas, fabricas, almacén y áreas de distribución apropiadas

• Plantas y equipos

• Facilidades como instalaciones de vapor o plantas de energía

eléctrica de soporte en las industrias de manufactura, o una red

central de suministro de oxígeno en un hospital

• Laboratorios

• Redes de computadoras y sistemas de información

• Sistemas de segundad relevantes a los procesos clave

EVIDENCIA

Se requerirá evidencia de que la organización ha identificado la m

fraestructura necesaria para obtener productos y servicios confor

mes, que los resultados son evaluados de manera frecuente y que

cualquier deficiencia se identifica y corrige Esto puede involucrar el

uso activo del ciclo "planear - hacer - verificar - ajusfar"

6.4 Ambiente de trabajo (Cambio Categoría I)

INTENCIÓN

Asegurar que la organización ha identificado los aspectos del ambien

te de trabajo que pueden afectar la callidad del producto y ha defini

do los parámetros para su control

INTERPRETACIÓN

Los aspectos del ambiente de trabajo que pueden afectar la calidad

del producto pueden variar extensivamente, dependiendo de la natu

raleza de las actividades de la organización En una situación de ma

nufactura tradicional, esta puede incluir

• Niveles de ruido

• Limpieza

Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en Empresas Constructoras basado en ia Norma 9001 2000

84

• Vibración

• Iluminación

• Temperatura

La satisfacción de los empleados y el ambiente psicológico en el lu

gar de trabajo puede también jugar un roll importante ISO 9000 2000

define "ambiente de trabajo" como

"Conjunto de condiciones bajo las cuales se desarrolla el trabajo"

Nota Estas condiciones incluyen factores físicos, sociales, psicológi

eos y ambientales (como temperatura, esquemas de reconocimiento,

ergonomía y composición atmosférica)

Se espera que los factores clave del ambiente de trabajo se hayan

identificado durante las actividades de planificación de calidad y se

hayan revisado de manera periódica del mismo modo que la mfraes

tructura (6 3), utilizando el enfoque "Planear - Hacer - Verificar -

Ajustar"

EVIDENCIA

Que no haya aspectos obvios en el ambiente de trabajo que afecten

la calidad o habilidad de cumplir requisitos Revisión de reportes de

no-conformidad y principalmente, quejas de los clientes para verificar

si las causas raíz pueden relacionarse con el ambiente de trabajo y si

se tomaron acciones correctivas


85

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1 Planificación de la realización del producto (Cambio Categoría I I)

INTENCIÓN

Que se identifiquen a través de la planificación de la calidad de los

procesos y actividades necesarios y estos deben estar definidos e im-

plementados Los enfoques de gestión de proceso, incluyendo el es

tablecimiento y momtoreo de las metas de los procesos, son necesa

nos para asegurar que cada proceso clave es realizado de acuerdo a

lo esperado Las definiciones del proceso deben identificar las entra

das necesarias y los resultados requeridos

INTERPRETACIÓN

Los recursos necesarios (infraestructura, ambiente de trabajo, infor

mación, entrenamiento, etc ) deben ser asignados según se identifi

quen La medición y momtoreo de los procesos se deben realizar se

gún lo planeado y se deben mantener los registros de las mediciones

de control de proceso y resultados

Donde ocurran no - conformidades, o donde los resultados muestren

una tendencia no favorable, se deben tomar acciones de seguimiento

para asegurar que los procesos continúan cumpliendo los requisitos

Se espera un enfoque global de Planear - Hacer - Verificar - Ajustar

en el proceso de gestión

Algunas entradas al proceso de planificación puede incluir

• Políticas de calidad

• Objetivos de calidad

• Planificación de calidad


86

• Necesidades y expectativas de clientes

• Requisitos regúlatenos y estatuarios

Algunas salidas pueden incluir

• Plan de calidad para proyectos específicos o contratos

• Diagrama del proceso de control de calidad

• Sistemas computanzados de flujo de trabajo

EVIDENCIA

Objetivos de calidad claramente definidos y un criterio de aceptación

para la realización de un producto (o grupo de productos), proyecto o

contrato

Métodos de ejecución del proceso claramente definidos, con ms

trucciones de trabajo escritas donde la ausencia de ellos puedan

afectar adversamente la calidad (El uso de un enfoque Planear -

Hacer - Verificar - Ajustar se puede utilizar para evitar documen

tación innecesaria )

7.2 Procesos relacionados con el cliente

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados al producto (Cambio Categoría I)

INTENCIÓN

Asegurar que las organizaciones entienden claramente las necesida

des y expectativas de sus clientes con relación a sus productos, para

asegurar su satisfacción Algunas de estas necesidades y expectati

vas pueden ser implícitas y no estar claramente establecidas por el

cliente, incluyendo, por ejemplo, los requisitos estatuarios y /o regu

latonos Asegurar que la organización tiene la habilidad de cumplir

con los requisitos definidos del producto, incluyendo requisitos de


87

adecuación al uso y que existen canales establecidos de documenta

ción entre la organización y sus clientes


Los clientes tienen necesidades y expectativas, que pueden o no es

tar establecidas como requisitos Muchos clientes no saben exacta

mente que pedir al comprar un producto o servicio, pero si esperan

que se cubran sus necesidades Las organizaciones profesional en

tenderá la mayoría de estos requisitos sin que estén enunciando, ha

biendo recopilado información del mercado a través del tiempo

Estos requisitos esperados deben ponerse en las especificaciones del

producto o servicio durante el proceso de diseño y desarrollo En cual

quier caso donde haya diferentes opciones o usos no intencionados

se deben consultar con el cliente.

Cuando los clientes no dan todos los requisitos, es responsabilidades

la organización asegurar que las necesidades implícitas se identifican,

como los requisitos estatuarios y regulatonos, expectativas del mer

cado y aspectos de entregas, desempeño y soporte

Cuando la norma se refiere a "uso intencionado, en se conoce" se en

tiende el modo de uso acordado para el cual el producto fue realiza

do Cualquier uso abusivo del producto por el cliente está claramen

te fuera del control de la organización

E V I D E N C I A

Las especificaciones del producto o documentación de pedido deben

estar disponibles

La organización debe mostrar conciencia de los requisitos estatuarios

y /o regúlatenos para sus productos o servicios en sus mercados


88

Todos los requisitos deben estar claramente establecidos, incluyendo

los aspectos regúlatenos La eficacia de esos requisitos será verifica

da por el análisis de las quejas de los clientes, artículos regresados,

cartas de disculpas, investigaciones de mercado, etc

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados al producto (Cambio Categoría I I I )

INTENCIÓN

El entendimiento del compromiso y la habilidad para cumplir el com

promiso son una parte esencial para lograr la satisfacción del cliente

La habilidad para cumplir con el compromiso debe tomar en conside

ración todos los aspectos como recursos, métodos y comunicación

INTERPRETACIÓN

Antes de que haga cualquier compromiso, los requisitos y cualquier

propuesta deben ser revisadas por el personal apropiado con la infor

mación necesaria para asegurar que los requisitos y la propuesta es

tán completos, entendidos y se pueden lograr Cualquier cambio sub

secuente debe pasar por un proceso similar

EVIDENCIA

Los registros deben demostrar la revisión efectiva de todas las orde

nes, preferentemente, pero no necesariamente basado en un proce

dimiento escrito o chek-list Los requisitos estatuarios, regulatonos o

de otro tipo especificado por el cliente, pero necesarios para lograr el

uso previsto del producto deben incluirse en este proceso de revisión

Para ordenes o contrato mayores, puede haber alguna revisión y mo

dificación de la documentación propuesta antes de emitirse Para or

denes simples puede ser suficiente el verificar los niveles de mventa-


89

no o tiempos de entrega y registro de ubicación

La habilidad de aprobar el compromiso depende de la complejidad y

se pueden necesitar expertos técnicos o puede ser aceptable el de

mostrar alguna referencia a comunicaciones internas La eficacia de

este proceso se puede demostrar por el número de cambios en en

tregas o retrasos o quejas de los clientes que pueden ser atribuidos

a problemas en la fase de revisión

Los cambios a las ordenes deben ser registrados El impacto en los

cambios, entregas y características deben ser evaluados y reenviados

al cliente para la confirmación del cambio

7.2.3 Comunicación con el cliente (Cambio Categoría I)

INTENCIÓN

Debe haber sistemas para facilitar la comunicación con los clientes en

todas las etapas antes de, durante y después de cada orden

INTERPRETACIÓN

La organización debe definir sus procesos para información pre ven

ta, como los catálogos, folletos y publicidad, colocación de ordenes y

modificaciones, programación de información y el soporte posventa

EVIDENCIA

La organización necesita mostrar evidencia de que ha identificado

apropiadamente los canales de comunicación para los vanos tipos de

clientes y productos proveídos El seguimiento a ese proceso debe

mostrar evidencia de trabajo, incluyendo disponibilidad de informa

ción del cliente Los registros deben mostrar si se han cumplido los

compromisos Las quejas y rechazos deben mostrar si este sistema

ha proveído datos exactos


90

7.3 Diseño y desarrollo (Cambio Categoría II)

Esta sección cubre el diseño y desarrollo del producto o servicio a ser

proveído, particularmente donde las necesidades y expectativas del

cliente están definidas con base en el desempeño esperado o funcio

nalidad y deben ser transformadas en una sene de especificaciones

de producto o servicio que sean acorde a la organización Un buen di

seño de producto reducirá los problemas durante las etapas subse

cuentes e incrementará la satisfacción del cliente, así como el desem

peño orgamzacional Las organizaciones no necesitan aplicar la cláu

sula 7 3, para diseño de los procesos con el fin de obtener un pro

ducto o servicio que ya está claramente especificado , aunque lo pue

den hacer si los desean

ISO 9000 2000 define "diseñoy desarrollo" de un producto como

"Conjunto de procesos que transforman requisitos

en características específicas o en especificaciones

de un producto "

"Requisitos" están definidos como "necesidades o expecta

tivas que están establecidas, generalmente implícitas u

obligatorias "

Por tanto, cualquier organización que transforma necesidades y ex

pectativas de clientes en especificaciones de producto tiene activida

des de diseño y desarrollo y estas deben cubrirse por el SGC Es im

portante destacar que la definición dada en ISO 9000 2000 mtencio

nalmente no hace ninguna separación de "diseño y desarrollo" en ca

tegorías separadas de "diseño" y "desarrollo" Lo que se considera

"diseño" en ciertas partes del mundo o ciertos sectores industriales,

frecuentemente se refieren "desarrollo" en otras y viceversa


Note que "investigación y desarrollo" conceptual o básico puede no

involucrar directamente el diseño y desarrollo de producto y en algu

ñas situaciones puede ser incluido del SGC

Contrariamente una organización puede tener actividades de diseño

y desarrollo sin necesariamente tener un departamento de "investi

gación y desarrollo"

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo (Cambio Categoría I I I)

INTENCIÓN

El diseño consiste en un número de etapas en las que los requisitos

son evaluados y transformados en características del producto Es

to es frecuentemente un proceso mter-funcional, que puede incluir

entradas de diferentes áreas dentro de la organización, incluyendo

mercadotecma, compras, manufactura, operaciones de servicio,

mantenimiento y otros La viabilidad del diseño se debe tomar en

cuenta y considerar los aspectos de la implantación Los prototipos

y productos de prueba pueden también producirse para evaluar Los

pasos deben ser planeados y momtoreados para asegurar un pro

greso adecuado

INTERPRETACIÓN

Dependiendo de la complejidad del diseño del producto se esperaría

que unos procedimientos delinearan las etapas del diseño y desarro

llo El diseño y /o los planes de calidad normalmente se harán para es

tablecer las etapas, puntos de control y personal involucrado en el

tiempo Los planes de calidad también pueden mostrar las variacio

nes apropiadas a los procedimientos de diseño Estos planes deben

mantenerse actualizados

Implantactón de un Sistema de Gestión de Calidad en Empresas Constructoras basado en la Norma 9001 2000

92

EVIDENCIA

Se deben hacer planes para todos lo proyectos de diseño y desarro

llo mostrando los pasos a tomar, cuando y por quién Debe haber pun

tos de control apropiados como revisiones, pruebas, etc En puntos

definidos. Los planes deben mantenerse actualizados en períodos de

tiempo razonables y ciertamente mostrar cualquier cambio mayor co

mo resultado de un enfoque PHVA.

7.3.2 Entradas de diseño y desarrollo (Cambio Categoría I II)

INTENCIÓN

Los objetivos del proyecto de diseño y desarrollo deben ser claramen

te definidos para asegurar que la fuente vital de información no sea

omitida y que no haya requisitos conflictivos o ambiguos.

INTERPRETACIÓN

Todos los requisitos relacionados al diseño del producto deben ser

identificados definido, incluyendo aspectos de mercado, legales,

ambientales desempeño y proceso, donde sea relevante Todas las

entradas al proceso de diseño deben ser registradas para mostrar

que realmente fueron usadas. Las necesidades y expectativas pa

ra mercados específicos deben ser identificados y direccionados en

el diseño.

EVIDENCIA

Todos los requisitos contractuales y de otro tipo deben incluirse en la

documentación del diseño y deben ser rastreables Cualquier docu

mento utilizado como entrada de diseño debe ser descrito en proce

dimientos, planes de calidad o un equivalente


93

7.3 .3 S a l i d a d e l d i s e ñ o y d e s a r r o l l o

( C a m b i o C a t e g o r í a I I I )

I N T E N C I Ó N

El desarrollo de vanas salidas del proceso de diseño permiten la con

firmación de la correcta interpretación de los requisitos El criterio de

aceptación y quién autoriza, se planean con anticipación, para asegu

rar que no hay omisión de aspectos mayores


La salida de cada fase del diseño / desarrollo debe ser en forma tal

que permita la verificación de que todos los requisitos de entrada esa

fase se haya cumplido El criterio de aceptación se debe mostrar o re

ferenciar y describir cualquier limitación durante el trabajo Se requie

re la aprobación apropiada basada en el criterio acordado para liberar

una salida de diseño

E V I D E N C I A

Cada etapa del diseño tendrá sus salidas definidas en un procedi

miento, plan de calidad o un equivalente La liga entre los requisitos

de entrada y las salidas debe mostrase y se de disponer de evidencia

de que el criterio de aceptación se cumplió o de que otro modo fue re

suelto y aceptado El criterio de aceptación será evaluado muy de cer

ca sobre que tan completo es y su relación con los planes de diseño

La organización debe ser capaz de demostrar que la salidas de dise

ño han sido revisadas y aprobadas antes de liberarse Las salidas no

se aprobaran si el criterio de aceptación o cualquier aspecto de la re

visión, verificación o validación queda aun no resuelto en la fase co

rrespondiente


94

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo

(Cambio Categoría I I I)

INTENCIÓN

Las revisiones se realizan para momtorear el progreso y lo correcto

del trabajo de diseño Cualquier corrección se registra para darle se

guimiento y una consideración posterior para posibles mejoras en el

ciclo de diseño

INTERPRETACIÓN

La revisión debe cubrir las salidas de diseño / desarrollo y /o su pro

greso para momtorear si los requisitos, incluyendo las decisiones y

acciones de seguimiento se deben registrar

EVIDENCIA

Verificación de los registros de vanos proyectos en vanas etapas de

cumplimiento

7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo

INTENCIÓN

La verificación del diseño de producto tiene la intención de demos

trar que la salida del diseño ha cumplido los requisitos de entrada

del diseño

EVIDENCIA

Registro de las actividades de verificación del diseño


95

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo (Cambio Categoría I I)

INTENCIÓN

La validación del diseño de producto se debe realizar para asegurar

que el producto se adecúa al uso previsto bajo condiciones de servi

cio reales o simuladas. Es en esta fase donde se vuelve aparente

cualquier deficiencia contra el criterio de entrada del diseño

EVIDENCIA

Los registros de que se han realizado actividades de validación de di

seño Verificación de reclamos de garantía, reclamos bajo garantía o

devoluciones por un mal servicio que pueda sugerir una validación de

diseño inadecuada debe ser investigada

7.3.7 Control de cambio en diseño y desarrollo (Cambio Categoría I I)

INTENCIÓN

Esto cubre lo que a veces se conoce como "Configuration Manage

ment" (Gestión de la Configuración). Para proyectos complejos, o de

sarrollo de software, un cambio en una de las partes componentes

puede alcanzar efectos globales en todo el proyecto El impacto de

cada uno de estos cambios, por lo tanto, necesita ser cuidadosamen

te evaluado

INTERPRETACIÓN

Las salidas de diseño deben incluir características que son esenciales

para el uso y funcionalidad del producto o servicio Para algunas or

gamzaciones, puede ser necesario el cubrir aspectos de segundad,

donde se espera un análisis más detallado y disciplinado, basado en


96

técnicas como el FMEA (Análisis del Modo de Falla y sus Efectos) o

GFD (Función de despliegue de Calidad). La interacción e mtercam-

biabilidad de componentes debe conocerse y el efecto de cualquier

cambio en diseño, documentarse

Las razones para un cambio en diseño puede ser numerosas, inclu

yendo acciones correctivas, mejoras a productos, cambios de provee

dores, dificultades en manufactura o servicio, cambio en condiciones

de servicio, nuevos requisitos estatuarios y muchas otras.

EVIDENCIA

Los registros deben estar disponibles para demostrar que cualquier

cambio hecho al diseño del producto fue sujeto de revisión, verifica

ción y validación. Cualquier no - conformidad de producto o proceso

que pueda se atribuible a un cambio en diseño y su interacción y efec

to en el diseño como un todo, debe ser investigado.

7.4 Compras

7.4.1 Proceso de compra (Cambio Categoría I I I )

INTENCIÓN

La extensión del control sobre las compras y proveedores debe ser

apropiado al impacto de los artículos o servicio comprados, en la ca

lidad de los productos de la organización y al nesgo de falla en cum

plir los requisitos de entrega.

INTERPRETACIÓN

La habilidad de un proveedor para entregar puede ser evaluada de va

nas maneras, incluyendo su historial, referencias, cúmulo de expe

riencias, auditorías y en cuestas financieras.


97

Las compras deben incluir también cualquier actividad de subcontra

tación o contratación externa Es necesario que la responsabilidad de

los resultados de esas actividades sea controlada ciudadosamente

con planes y actividades de momtoreo definidas e implementadas con

cualquier actividad de seguimiento tomada por la organización

EVIDENCIA

Se espera que la organización tenga definido lo crítico que son vanos

de los productos y servicios que compra, y tengan un criterio claro

para la selección y permanente evaluación de sus proveedores Se re

quenrá evidencia de que ese criterio se ha cumplido o que se ha to

mado las acciones apropiadas donde el desempeño de un proveedor

no es satisfactorio

7.4.2 Información de compras (Cambios de Categoría I II)

7.4.3 Verificación del producto comprado

INTENCIÓN

La organización debe identificar y desarrollar las verificaciones e ms

pecciones necesarias a los productos comprados ya sea en sus insta

laciones o en las del proveedor según sea necesario

INTERPRETACIÓN

El grado de verificación debe depender de lo crítico del producto o

servicio suministrado y el grado de confianza en el proveedor

EVIDENCIA

La organización debe de mostrar pruebas de que los productos com

prados han sido verificados según lo planeado


98

7.5 Producción y prestación del servicio

7.5.1 ontrol de producción y prestación de servicios

INTENCIÓN

Que los procesos de la organización y sus operaciones se lleven a ca

bo de manera controlada Que defina esos parámetros que son impor

tantes para determinar la habilidad de la organización para gestionar

sus procesos de modo que suministre productos conformes

INTERPRETACIÓN

Las operaciones incluyen aquellas anteriores, durante y después de la

entrega del producto o servicio. La gestión de procesos implica que el

criterio de desempeño debe aplicarse Se espera que la organización

adopte un enfoque Planear - Hacer - Verificar - Ajusfar al control de

operaciones y continuamente revise la necesidad de instrucciones de

trabajo escritas para cada actividad

EVIDENCIA

Un buen entendimiento de los procesos clave de la organización, sus

entradas y salidas son necesarias para evaluar el cumplimiento con

este requerimiento de la norma Se espera que al auditor adoptará un

enfoque pragmático y verá la evidencia de que los procesos son ca

paces de cumplir claramente con el criterio de aceptación y de que

puede proveer consistentemente un producto conforme

Cualquier indicación de que este no sea el caso (proceso dirigidas a

eliminar las causas raíces del problema Esto debe mostrarse, por

ejemplo, con la necesidad de una instrucción de trabajo por escrito

donde previamente se pensó que no se necesitaba, momtoreo adicio

nal del proceso o un cambio en las actividades de mantenimiento


99

C! I I C B I B L I O T E C A

7.5.2 Validación del proceso de producción y prestación del servicio

INTENCIÓN

Definir un criterio de validación de los procesos donde el resultado no

puede ser verificado por un momtoreo o medición subsecuente Es

tos, históricamente, se ha referido como "procesos especiales"

INTERPRETACIÓN

Existen muchos tipos de "procesos especiales" en manufactura y par

ticularmente en el sector de servicios, donde raramente se puede ins

peccionar el resultado del proceso, si este se esta realizado en la in

feríase organización / cliente. En estas situaciones, la organización

necesita demostrar que el proceso ha sido validado usando uno o más

de los criterios mencionados.

EVIDENCIA

El auditor verificará que la organización tenga identificado cualquier

proceso donde el resultado obtenido no pueda ser verificado por una

medición o momtoreo subsecuente. La organización debe ser capaz

de proveer evidencia objetiva de que ha definido medios aplicables

para validar estos procesos y revalidarlos después de cualquier cam

bio en el proceso. Cualquier producto o servicio no conforme o queja

de cliente, debe ser analizada para verificar si esta puede ser atribui

da a problemas en la validación de procesos especiales

7.5.3 Identificación y rastreabilidad (Cambio Categoría IV)

No se requiere mayores comentarios, excepto enfatizar que en algu

nos casos, la trazabilidad y la gestión de configuración pueda ser ne


100

cesano extenderlos mas allá de la entrega del producto y hasta ope

raciones posteriores a la entrega

7.5.4 Propiedad del cliente

No se requieren mayores comentarios excepto anfatizar que donde un

cliente tiene la responsabilidad del diseño, esta puede incluir la pro

piedad de la información que se provee a la organización y represen

ta una propiedad intelectual del cliente Por eso debe ser controlada

dentro del contexto de esta cláusula También, donde un cliente pro

vee a la organización con datos confidenciales o personales (como en

las ventas de internet, por ejemplo),esto también es propiedad del

cliente que debe ser controlada adecuadamente

7.5.5 Preservación del producto

7.6 Control de dispositivos de medición y monitoreo

INTENCIÓN

Que cualquier equipo o dispositivo usado para momtorear o medir la

conformidad del producto sea capaz de proveer resultados vellidos

INTERPRETACIÓN

El texto hasido substancialmente simplificado, comparado con ISO

9001 1994

Es importante notar la sutil diferencia entre un dispositivo de monito

reo y uno de medición Es un buen ejemplo de cómo un diccionario

puede ser muy útil para entender los requisitos de la norma El diccio

nario Oxford tiene, las siguientes definiciones

Momtorear - Observar, supervisar, poner bajo revisión, medir o probar

a intervalos, especialmente para propósito de regulación o control


101

Medir - Averiguar o determinar una magnitud espacial o cantidad de

(algo), averiguar o determinar (una magnitud espacio o cantidad), por

la aplicación de algún objeto de tamaño o capacidad conocida o por

comparación con alguna unidad fija.

Momtorear la conformidad de un producto puede por lo tanto realizar

se por dos métodos:

• Por observación directa, la cual puede incluir el uso de disposi

tivos como vídeo cámaras, equipo de grabación etc. El cual pue

de necesitar una verificación periódica para asegurar su conti

nua capacidad de uso.

• Por medición periódica de las características del producto o pro

ceso, utilizando equipo de medición. En estos casos los disposi

tivos deben cumplir con los requisitos de la 7.6 de la norma.

Es importante señalar que el requisito de calibrar es ahora muy claro,

y la pequeña ambigüedad de la versión 1994 de la norma se ha elimi

nado. La calibración del equipo de medición debe realizarse donde

sea necesario obtener resultados validos de conformidad del produc

to con los requisitos especificados. Esto puede, en algunos casos ( y

necesariamente para los "procesos especiales") requerir la calibra

ción del equipo utilizado para medir los parámetros de proceso, pero

este no es el enfoque principal de la norma

EVIDENCIA

La organización debe mostrar que ha analizado todo el equipo o dis

positivos de momtoreo y medición que utiliza para verificar la confor

midad del producto y ha determinado la necesidad de calibración pa

ra asegurar resultados válidos. Cualquier queja del cliente o produc

to no conforme que pueda ser atnbuible a problema de calibración

debe ser investigado y generar la acción correctiva apropiada


102

MEDICIÓN ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO

8.1 General

INTENCIÓN

La organización debe planear el modo en el cual momtorea, mide,

analiza y mejora sus procesos El énfasis es en demostrar la confor

midad del producto y la eficacia del SGC Aunque la eficiencia del

SGC debe ser importante para cualquier organización, es la eficacia

la que es requisito de la ISO 9001 2000 La ISO 9004 2000, provee

una guía en como el SGC puede ser tanto efectivo, como eficiente

Nota:

Eficacia = extensión en la cual las actividades planeadas son reali

zadas y logrados los resultados

Eficiencia = relación entre los resultados logrados y los recursos

utilizados

INTERPRETACIÓN

Esto incluye el tipo, localización, tiempo y frecuencia del momtoreo o

medición de cada proceso y método de registro empleado. La adecua

ción de vanas de las medidas debe ser evaluada periódicamente La

organización debe determinar la necesidad de usar métodos como las

técnicas estadísticas Para hacer esto, la organización debe demos

trar que posee algún conocimiento de metodología y técnicas que es

tan disponibles y ha hecho una decisión razonada de cuales son aph

cables para sus circunstancias particulares No es aceptable simple

mente enunciar que "las técnicas estadísticas no son aplicables"


103

EVIDENCIA

Las actividades de planificación de calidad deben normalmente defi

nir la frecuencia, tipo y ubicación de las actividades de momtoreo y

medición. Se requerirá evidencia para mostrar que la organización ha

considerado y evaluado activamente la necesidad de usar técnicas

estadísticas y otras metodologías Esto debe incluir técnicas como las

FMEA (Análisis de modo de falla y efecto), QFD (función de desplie

gue de calidad), así como métodos de muestreo y técnicas disciplina

das de solución de problemas involucrando Histogramas de Pareto,

Diagrama de Dispersión, Diagramas de Causa - Efecto, y otros

Debe existir un medio de evaluación de la eficacia de las mediciones

y de análisis de vanos dato para utilizar en la revisión por la dirección

8.2 M on ¡toreo y medición

8.2.1 Satisfacción del cliente

INTENCIÓN

Las organizaciones enfocadas al cliente deben estar consiente de la

percepción de cómo sus productos cumplen los requisitos o no, esto

es que los resultados o tendencias no favorables pueden generar ac

ciones correctivas y mejoramiento continuo, y resultados favorables

pueden usarse para enriquecer más el producto

INTERPRETACIÓN

ISO 9001 -2000 requiere que la organización "momtore información

relacionada con la percepción del cliente de si cumple o no los requi

sitos" Esto no necesariamente la obliga a realizar encuestas de sa

tisfacción del cliente, aunque estas pueden dar información importan

te a la nota 2, pone especial atención a la definición de "satisfacción

del cliente"-


104

"La percepción del cliente del grado de cumplimiento

con sus requisitos"

Nota 1: Las quejas de los clientes son un indicador común de una ba

ja satisfacción del cliente, pero su ausencia no necesariamente impli

ca una satisfacción del cliente alta

Nota 2: Aún cuando se haya acordado con el cliente los requisitos y

se hayan cumplido, esto no necesariamente asegura el logro de la sa

tisfacción del cliente

Los casos en los que el clientes reconoce que se han cumplido los re

quisitos, pero permanece no satisfecho por otras razones (por ejem

plo, precio alto), puede proveer a la organización información para ini

ciar acciones preventivas o esfuerzos de mejoramiento continuo

Es igualmente importante recordar que el termino "cliente", definido

en la ISO 9001:2000 no se refiere exclusivamente al cliente contrac

tual, puede incluir tanto al cliente interno como el externo, así como a

consumidores, clientes, usuarios finales, distribuidores, beneficiarios

y compradores

EVIDENCIA

El auditor no busca verificar que las organizaciones obtengan al 100%

satisfacción del cliente Sin embargo, el auditor debe verificar el me

canismo del momtoreo utilizado para evaluar la conformidad del pro

ducto desde el punto de vista del cliente, y como se utiliza esta mfor

mación La extensión del momtoreo dependerá del tamaño de la orga

nización y la extensión, complejidad y diversidad de sus mercado Se

puede realizar una encuesta de satisfacción de cliente sofisticada, o

una simple llamada telefónica periodica, con un gran rango de puntos

intermedios Algunas comparaciones del desempeño de la orgamza-

Impiantacion de un Sistema de Gestión de Calidad en Empresas Constructoras basado en la Norma 9001 2000

105

ción con el de sus competidores y el uso de técnicas de "Benchmar

king" pueden ser deseable como actividades que agregan valor, pero

no están explícitamente requeridas en ISO 9001 2000

8.2.2 Auditoría interna

INTENCIÓN

Las auditorías internas son un factor crítico en el ciclo Planear - Ha

cer - Verificar - Ajustar para el SGC Es por tanto vital que se reali

cen por un personal independiente y competente usando metodolo

gías claramente definidas

INTERPRETACIÓN

Las auditorías internas deben ser objetivas y realizarse por personal

diferente al que desarrolla el trabajo que será auditado

Las auditorías deben verificar el cumplimiento con los procedimien

tos, así como la eficacia de los procesos en el logro de los objetivos

El procedimiento de auditoría debe describir el programa de audito

ría, alcance y metodologías o explicar como se determina de mane

ra continua

EVIDENCIA

Debe existir un procedimiento documentado para escribir las respon

sabilidades y metodologías para realizar una auditoría interna Una

buena medida del programa de auditoría es exitoso o no puede obte

nerse comparando los resultados obtenidos en auditorías internas re

cientes con la observaciones de la auditoría de segunda o tercera par

te Es de esperarse que los departamentos con una historia de pro

blemas en auditorías internas estén sujetos a una frecuencia mayor


106

de auditorias internas que aquellos con buen desempeño En algunas

situaciones, puede ser necesario subcontratar todo o parte del proce

so de auditoría internas, por ejemplo, hay pocos recursos dentro de la

organización Esto puede ser particularmente útil, cuando se audita la

alta gerencia o función de aseguramiento de calidad misma

Cuando algún proceso del SGC se contrate externamente, este es

suceptible de revisión durante una auditoría, ya sea interna, de se

gunda o tercera parte

8.2.3 Monitoreo y medición de los procesos

INTENCIÓN

Dar la confianza de que los procesos de realización del producto son

capaces de producir productos conforme y de que los otros procesos

dentro del SGC demuestre su capacidad continua de lograr vanos ob

jetivos asociados

INTERPRETACIÓN

Para dar confianza de que el producto cumplirá los requisitos, la orga

mzación debe definir y aplicar los métodos adecuados para momto-

rear y medir las características de los procesos

Los métodos pueden incluir

• Momtorear, y cuando sea aplicable medir

• Verificaciones en proceso, pruebas y /o inspecciones

• Verificar pruebas y /o inspecciones finales

• Revisiones de cumplimiento con practicas establecidas

• Gráficos de control control de capacidad del proceso

Para momtorer si el SGC, como el proceso de auditorías, revisiones


107

de la dirección o los procesos de mejoramiento continuo, deben tam

bien ser momtoreados para asegurar que son capaces de lograr los

resultados planeados

E V I D E N C I A

Ya no hay requisitos en la norma para la que la organización tenga

un procedimiento documentado o de que mantenga registros espe

cíficos, es de esperarse que la organización sea capaz de demos

trar cumplimiento con este requisito enfocándose en su habilidad

de lograr los resultados planeados. El auditor generalmente verá

los registros de quejas de los clientes, productos no conformes y

otras fuentes de información del producto, además comparará re

sultados de auditorías internas, revisiones de dirección, etc. Con

sus propios hallazgos.

8 .2 .4 M o n i t o r e o y m e d i c i ó n d e l p r o d u c t o

I N T E N C I Ó N

La organización debe asegurar que los productos cumplen con los re

quisitos y que cuando sea posible, esto se debe realizar antes de en

tregarlo o dar el servicio


En la norma de 1994 esto se relaciona con el requerimiento de "ins

pección y prueba" Con la aplicación de la norma para el sector ser

vicio, el término "monitoreo" es más apropiado (ver 7.6) y no debe ha

ber una diferencia clara entre el monitoreo del servicio. El principio si

gue siendo el mismo, la actividad de monitoreo se planea y desarrolla

en las ubicaciones apropiadas del proceso para asegurar que el pro

ducto o servicio entregado cumple con los requisitos del cliente


108

La nueva versión de la norma ahora permite, bajo ciertas circunstan

cías, que se libere producto o se entregue un servicio, antes de que se

haya completado todas las actividades de inspección planteadas Es

to puede incluir la liberación del producto cuando el espacio de tiempo

para obtener los resultados de las pruebas es incompatible con el ca

lendano de entrega En estos casos, se requiere I aprobación de una

autoridad relevante (como un cuerpo regulatono y /o el cliente)

E V I D E N C I A

A falta de la exigencia de un procedimiento escrito, el auditor espera

rá que existan registros para todos los productos y servicios Donde

el producto haya sido liberado antes de concluir todas las actividades

de prueba e inspección, la organización debe ser capaz de mostrar la

autorización apropiada para ello y demostrar una trazabilidad adecúa

da para facilitar su recolección, si fuera neceasano (ver 8 3)

8 .3 C o n t r o l d e p r o d u c t o no c o n f o r m e

I N T E N C I Ó N

La adición del requerimiento de que la organización tome la acción

apropiada cuando se detecte producto no conforme antes de su en

trega o haya empezado su uso intencional, tiene la intención de cu

bnr la situaciones donde pueda ser necesario una recolección del pro

ducto o se requieran actividades de servicio adicionales, cuando por

ejemplo, se encuentre un lote de producto defectuoso


8 .4 A n á l i s i s d e d a t o s

I N T E N C I Ó N

Que la organización no solo recolecte y registre información referen-


109

te a sus procesos, producto y SGC, sino que realmente analice los da

tos con el fin de identificar tendencias y oportunidades de mejora

Muchas organizaciones recolectan grandes cantidades de datos sin

realizar ningún análisis posterior, lo que puede llevara a una burocra

cia innecesaria

INTERPRETACIÓN

El análisis de datos es una excelente oportunidad para la organización

de utilizar técnicas estadísticas, donde a tiempo, ayudarán a la orga

mzación a identificar tendencias y a mejorar la eficacia de su SGC

Las técnicas estadísticas pueden ser apropiadas e incluyen

• Histogramas

• Diagramas de Pareto

• Diagramas de dispersión

• Diagramas de correlación

• Indices de capacidad

• Gráficos de control

EVIDENCIA

Es de esperarse que la organización tenga evidencia de que ha reco

lectado datos y los ha analizado como se menciona en los puntos 8 4

8.5 Mejoramiento

8.5.1 Mejoramiento continuo

INTENCIÓN

Promover la filosofía del mejoramiento continuo dentro de cada orga

mzación e incrementar habilidad de la organización para cumplir los

requisitos ISO 9001 2000 requiere que dicha organización demuestre

que está continuamente mejorando la eficiencia de su SGC (ver 8 1)


110

INTERPRETACIÓN

La ISO 9001 2000 define "mejoramiento continuo" como

"actividad recurrente para incrementar la habilidad

de cumplir requisitos"

Nota: El proceso de establecer objetivos y encontrar oportunidades

para mejorar es un proceso continuo a través de uso de hallazgos de

auditorías y conclusiones de auditorías, análisis de datos, revisiones

para la dirección u otro medios y generalmente lidereados por las ac

cíones correctivas y preventivas"

El mejoramiento continuo, por tanto no puede basarse solamente en

identificar problemas, sino que debe cubrir la posibilidad de enrique

cer los resultados del sistema basándose en los procesos estables y

capaces ya existentes, y anticipándose a las mayores expectativas

del mercado

EVIDENCIA

Los auditores deben verificar la variación entre los resultados actúa

les del SGC y los objetivos definidos Se debe dar una atención es

pecífica a los parámetros mencionados en la sección 8 4 y la relación

de estos parámetros con-

• La política de calidad

• Los objetivos de calidad

• Los resultados de auditoría

• Las revisiones de la dirección

Si no hay evidencia de mejora en el tiempo, la organización debe ser

capaz de demostrar que está tomando acciones de remedio e imple

mentando planes de mejora para corregir la situación


111

8.5.2 Acción correctiva

8.5.3 Acción preventiva

INTENCIÓN

Que la organización identifique las tendencias en sus productos y

procesos, que la ayudarán a tomar acciones antes de que ocurra una

no - conformidad, a modo de prevenir esa no - conformidad Es im

portante aquí, el enfatizar la diferencia entre una acción correctiva y

una preventiva. Una vez que se ha ocurrido una no - conformidad,

cualquier acción tomada para prevenir su recurrencia es una acción

correctiva.

INTERPRETACIÓN

La verdadera acción preventiva frecuentemente empezará en el dise

ño y desarrollo del producto y sus procesos de realización. Aunque no

lo requiere específicamente la ISO 9001:2000, el uso del Análisis de

Modo de Falla y Efecto (FMEA) en el paso de diseño (ver 7 3), pue

de ser apropiado y se sugiere su uso en este contexto

Una vez que ha ocurrido una no - conformidad de producto, proceso

o del SGC, puede ser necesario el extender acciones correctivas a las

áreas de la organización donde el problema aún no se ha presentado.

La verdadera intención de la norma acerca de la acción preventiva

es que la organización debe analizar tendencias y estar consiente

de cualquier circunstancia que pueda resultar en una no- conformi

dad del proceso, producto o SGC, y se tome acción antes de que

esto suceda.


112

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

(Documento Práctico para la Implementación

de un Sistema de Gestión de Calidad en MIPYMES del Sector Construcción)

CASO PRACTICO

ENCUESTA

La siguiente encuesta tiene la finalidad de reallizar un muestreo que

aporte elementos para integrar los requisitos fundamentales para la

implantación de un proceso de Sistema de Gestión de La Calidad to

tal en empresas constructoras

1. ¿Sabe que la Norma ISO 9001-2000 reemplaza a:


en diseño, desarrollo, producción y servicio


en producción, instalación y servicios


en inspección final y prueba

SI NO NO ESTOY SEGURO

2. ¿La norma se ha revisado porque:

Para la organizaciones que elaboran productos tangibles como orga

nizaciones que proporcionan servicios, las normas actuales son difici

les de interpretar


3- En un alto porcentaje falta cultura empresarial


4. Los 8 principios de gestión de la calidad han sido esta

blecidos para ayudar a las organizaciones con los sistemas

de gestión de la calidad y formar una base para mejorar el

desempeño.

• Enfoque al cliente


114

• Liderazgo

• Participación del personal

• Enfoque basado en procesos

• Enfoque de sistema para la gestión

• Mejora continua

• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

• Relaciones mutuamente beneficiosas con elproveedor

5. El personal debe de estar en posición de trabajar con nfo-

que al cliente, ellos deben ser competentes y deben tener los re

cursos necesarios disponibles para implententar y mejorar los

procesos para lograr la satisfacción del cliente.








8. No existe una clarificación de la norma obligatoria.


9. Para un buen desempeño organizacional es bueno el enfo

que basado en proceso.


10. ¿En enero del 2001 se aprobó esta norma?


Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad 115 en Empresas Constructoras basado en la Norma 9001 2000 I

11. Una de las metas del comité ISO/TC176 es elaborar normas

que permitan reducir el mínimo costo innecesario durante la

transición.


12. No existe una guía para conocer los requisitos fundamen

tales para la implantación de un sistema basado en procesos.


13. ¿Estas de acuerdo, que la norma ISO 9001: 2000 haya in

cluido requisitos para la salud y seguridad ocupacional.


14. La organización debe asegurar un ambiente de trabajo

que sea el necesario para lograr la conformidad con los requi

sitos del producto.


15. El ambiente de trabajo es definido como el conjunto de con

dición bajo las cuales se realiza el trabajo, estas condiciones

incluyen factores físicos, sociales, psicológicos y ambientales,

esta es una norma:

BUENA MALA NO ESTOY SEGURO

16. Los buenos auditores auditarán sobre los procesos de la or

ganización y al hacerlo pondrán una atención adicional al

cumplimiento del circulo PDCV (Circulo de Planear, Hacer, Ve

rificar y Actuar). Esto no aplica a las auditorías extemas sino

a las internas también. Esto es una propuesta:

BUENA MALA NO ESTOY SEGURO


116

RECOMENDACIONES

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

• Información

Actualmente la calidad abarca la administración, el comportamiento

humano, la calidad del trabajo, del entorno y como resultado la cali

dad de los productos o servicios entregador al usuario o consumidor

Pero más importante resulta la habilidad para conocer y proporcionar

servicios de alta calidad que además incluyan atributos novedosos e

inesperados.

La calidad se alcanza como consecuencia de una cadena que empie

za por conocer las necesidades y expectativas de los clientes y termi

na con la completa satisfacción de las mismas

El sistema informativo, ya sea para el diseño de nuevos productos o

servicios o para el perfeccionamiento de los actuales no se resume al

mero cumplimiento de las normas, sin embargo es indispensable co

nocerlas y comprenderlas, si no también como un proceso de mejora

continua y de cambio cultural.

Por lo anterior es indispensable que la dirección se acerque al estudio

y análisis de los expresado en la norma así como el acercamiento obli

gado a los clientes y sus necesidades.

• Liderazgo

Para efectos de la implantación de un sistema de Gestión de Calidad

debemos asumir un modelo de liderazgo compartido, esto no signifi

ca que la dirección deba asumir funciones de carácter operativo, más

bien se espera que la dirección asuma un papel generador de la mo

tivación del resto de la organización a partir de un compromiso expre


117

so para con la calidad y los efectos que de esta redunden en el que

hacer de cada puesto o cada función en la empresa

Es indispensable que la dirección, en su carácter de líder emita en

concordancia con la misión y visión de la empresa, una política de ca

lidad que también comulgue con los objetivos institucionales

• Estrategia y planificación

Para el Sistema de Gestión de Calidad, lo central son los procesos,

no los productos y servicios, es decir, contar con la información pre

cisa, valida y crítica. Todos se cuestiona, no con base en experiencias

pasadas, si no en datos estadísticos y comparaciones externas e m

ternas La importante participación del director, tanto para inspirar y

servir como ejemplo, como para ampliar el criterio de análisis o para

complementar la visión de la calidad a largo plazo para la empresa

Sin esta participación activa e intensa del líder de la organización no

se da el cambio hacia una cultura de calidad, por lo tanto es un fac

tor primordial e insustituible en todo proceso hacia la calidad

La estrategia básica del modelo es prevenir. La prevención empieza

con el diseño de nuevos servicios y con la forma más eficiente y aten

ta con que deberán proveerse

Los responsables de la calidad son todos los miembros de la orgam

zación y todos deben verificar la calidad de su propio trabajo , si hay

supervisión o inspección la realizan las cadenas internas de provee

dores y clientes, y existe más bien como un medio de aprendizaje

La innovación es una parte importante del proceso, así como la edu

cación continua de todo el personal, que no solo se refiere a aspectos

técnicos, si no también a filosóficos e incluye el desarrollo de las ha

bilidades personales de comunicación y trabajo en equipó La estra


US

tegia deberá estar dirigida, para el cumplimiento de los objetivos, por

una planificación que involucre de manera paulatina todas las áreas y

puestos de la organización, comenzando desde el acercamiento a la

información hasta el logro de las certificación de las habilidades labo

rales de cada persona en la empresa.

• Evaluación

La responsabilidad de la dirección incluye el establecer un sistema de

medición del desempeño de los procesos clave. Sistema que deberá

estar permanentemente momtoreado por la dirección y reportados

sus resultados en la medida que esto genere incrementos en los nive

les de productividad de la organización.

Así el sistema de gestión de calidad poco a poco educara a todo el

personal para tener una actitud científica para el manejo de proble

mas, lo cual se basará en el uso de instrumentos estadísticos y no en

opiniones subjetivas. Así tendemos a desaparecer el pensamiento

mágico que une soluciones a problemas sin el análisis exhaustivo de

sus posibles causas.

A un sistema de evaluación de procesos como el descrito deberá co-

rresponderle un sistema de reconocimientos a los avances en calidad,

un sistema para el desarrollo y la educación continua del personal y

un programa de trabajo en equipo.

Un grupo directivo convencido y comprometido apoyando las tareas

de mejora de la calidad es un reto íntimamente ligado a las responsa

bilidades que la dirección de la organización tiene para la implemen-

tación del SGC.


119

GESTIÓN DE RECURSOS

• Información

Es imprescindible para la entrega de un producto o servicio que cum

pla con los requisitos de calidad, contar con información precisa acer

ca de las características que el cliente espera del producto o servi

cio a recibir esta información ayudará también a determinar los re

querimientos y características que la organización deberá solicitar a

sus proveedores con respecto a la materia prima o msumos que se re

quieren para la elaboración de dicho producto o servicio

• Liderazgo

Una empresa líder esta formada por personal que en su ámbito de ac

ción debe ser líder Para esto el proceso general de trabajo comenza

ra haciendo un diagnóstico para detectar en donde se encuentran las

causas de posibles cuellos de botellas para el acceso a los recursos

estableciendo claramente que nos referimos a recursos materiales, fi

nancieros y el capital intelectual.

Para lo anterior podemos recurrir al tipo de liderazgo denominado

líder armador de grupos, cuyas características principales son las

de conjuntar grupos de trabajo y complementar las habilidades pa

ra conseguir un que un grupo genere sinergia. Es recomendable

que a una personas con este perfil se les otorgue la responsabili

dad de gestionar todos los recursos para el logro de los objetivos

institucionales


La asignación de recursos y la gestión para tal efecto deberá enmar

carse en un plan dentro de una estrategia que permita al tiempo de

una buena estrategia financiera evitar gastos por almacenamiento


120

Esto se logrará siempre y cuando se alcance un alto nivel de produc

tividad de las áreas y puestos en la organización

La planeación en el uso de los recursos deberá ser congruente con la

planeación del proyecto en general, no tratando de generar un plan

por cada actividad si no un plan global que integre a toda la organiza

ción y sus vínculos externos

• Evaluación

La evaluación de la aplicación de los recursos gestionados deberá ser

una actividad permanente y constante que nos otorgara dos tipos de

resultados

El primero se refiere a la implementación de acciones correctivas an

te las no conformidades que se presenten durante el proceso

El segundo se refiere a que los resultados positivos nos permitirán

gestionar de manera más eficiente los recursos para la siguiente eta

pa del proceso

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

• Información

El acercamiento a la información en esta etapa deberá reforzarse me

diante estrategias permanentes de entrenamiento y reforzamiento de

la habilidades para el desempeño de cada parte del proceso de la ela

boración del producto o servicio cualquier cambio en cuanto al proce

so productivo, cambio tecnológico tendrá que influir en un cambio en

los programas de entrenamiento y desarrollo de habilidades

Del mismo modo cualquier cambio en las especificaciones del produc

to o servicio deberá sujetarse al mismo procedimiento


121

• Liderazgo

El área técnica de la organización durante este proceso deberá asu

mir el liderazgo de la forma más natural posible bajo un enfoque del

denominado líder administrador cuyas características es que se en

cuentra orientado a resultados así como la custodia y mantenimiento

de la operación, atendiendo oportunamente las contingencias para

asegurar que se cumplan los objetivos planteados.

• Evaluación

La medición de los resultados de la realización del producto no se rea

lizará hasta que este esté concluido La evaluación se realizara al fi

nalizar cada subproceso y se retroalimentará de ser necesario antes

de pasar al siguiente.

Lo anterior fundamentado en que cada subproceso tanto interno co

mo con vínculos externos deberá someterse a la filosofía de la satis

facción total del cliente.

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO

• Información

La organización deberá documentarse ampliamente acerca de técni

cas de medición que generen resultados fidedignos y confiables para

la retroalimentación del Sistema de Gestión


La ejecución de los sistemas de medición deberá estar programado

desde el inicio del proceso general y bajo ninguna circunstancia se

permitirá la improvisación en este rubro


122

La generación de estos sistemas cualquiera que sea la metodología

seleccionada y buscando la homogeneidad de los resultados será im

parcial y esto puede lograrse si integramos un grupo interdisciplinano

para su desarrollo

La mejora mediante la retroalimentación deberá ser inmediata ya sea

para la generación de nuevos productos y servicios o la mejora de los

ya existentes

• Evaluación

Cualquiera que haya sido el sistema de medición seleccionado podra

ser evaluado en cualquier momento del proceso sin embargo las me

joras a este, solo podrán realizarse al finalizar el ciclo del proceso

Un sistema documental eficaz es aquel que recoge por escrito la for

ma en que funciona la empresa,por tanto el desarrollo del sistema do

cumental es un paso crítico que determinará el éxito e todo el proce

so de implantación

Toda la información debe de ir documentada en el sentido que sea un

respaldo para la organización y no un proceso documental que gene

re burocracia a la misma


123

CONCLUSIONES

De lo expuesto en los capítulos anteriores, podemos destacar fi

nalmente algunos aspectos de especial relevancia sobre la rela

ción de los procesos principales que conforman un sistema de ges

tión de la calidad

Respecto a los requisitos fundamentales para implantar un sistema

de gestión de la calidad con un enfoque de gestión supone un mere

mentó de la capacidad del control sobre la forma en que se realiza ca

da tarea y sobre el resultado de la misma en cada puesto de trabajo,

mediante el aumento de la formalización, de tal manera que ello per

mite reducir la supervisión directa sobre el trabajo

Las normas y especificaciones contenidas en el sistema documental

son fundamentales en la formalización de procesos y tareas sobre las

que descansa y se articula el sistema de gestión de calidad

Así mismo se incrementa el grado de formación, de esta manera se

provee a los miembros de la organización afectados por dicho siste

ma de los conocimientos necesarios para seguir las especificaciones,

aplicar los mecanismos de control establecidos y actuar según la nor

ma cuando se produce una no-conformidad

De esta manera el denominado modelo de procesos de ISO

9001 2000, identifica a la empresa con un conjunto de procesos inte

rrelacionados En el se propone la identificación sistemática y la ges

tión de los procesos como el elemento clave en la gestión de la cali

dad de cualquier empresa


124

A través de la encuesta realizada a los empresarios del Sector Cons

trucción resulta que sí hace falta un documento en el ramo que sea ágil

para cualquier persona y que lo puedan interpretar de la mejor manera

A continuación se presenta el documento generado a partir del anali

sis de la investigación documental y la de campo y que principalmen

te versa a cerca de las cuatro áreas que se consideran medulares pa

ra una adecuada implementación del SGC

Implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en Empresas Constructoras basado en !a Norma 9001 2000

125

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http://www.conacyt.gob.sv

http://www.dhl.com

http://www.icinet.es

http://www.imacasa.com

http://www.infoq.org.sv

http://www.innova.es

http://www.insaforp.gob.sv

http://www.iso.ch

http://www.magi.com

http://www.minec.gob.sv

http://www.monografias.com

http://www.sigmaq.com

http-./www.qualitylink.com

http://www.compite.org.mx/Articulos/normatividad.htm


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GLOSARIO DE TÉRMINOS

ACCIÓN CORRECTIVA - Acción tomada para eliminar las causas

de una no conformidad, defecto o cualquier situación indeseable exis

tente, para evitar su repetición (ISO 8402)

ACCIÓN PREVENTIVA - Acción tomada para eliminar las causas de

una no conformidad, defecto o cualquier situación indeseable poten

cial, con el fin de evitar que se produzca (ISO 8402)

ACREDITACIÓN - Certificación realizada por un organismo recono

cido de la capacidad, objetividad, competencia e integridad de una

agencia, servicio, o individuo para certificar el cumplimiento de la

Norma ISO 9000

ADMINISTRACIÓN - Acción de administrar la administración de un

negocio

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD - Todas las actividades pla

nificadas y sistemáticas implementadas dentro de un Sistema de la

Calidad que permiten demostrar confianza en que un producto o

servicio cumplirá con los requisitos de la Calidad

CALIDAD - La empresa excelente es aquella que satisface las nece

sidades de todos los grupos de influencia relacionados con ella, y ade

más con criterios de eficiencia Puede entenderse así el concepto de

excelencia no como un estado a alcanzar, sino como una filosofía de

trabajo que da lugar a un proceso dinámico de mejora en el que el ob

jetivo es alcanzar la eficiencia y la eficacia (o la mayor aproximación

a las mismas), cumpliendo, al mismo tiempo, con las exigencias de los

diversos grupos de personas que se relacionan con la organización, ya

que son quienes justifican y posibilitan su existencia


130

CALIDAD (2) - La totalidad de las cargacterísticas de un produc

to o servicio que le confieren aptitud para satisfacer necesidades

establecidas e implícitas (ISO 8402)

CÍRCULOS DE LA CALIDAD - Grupos formados por un pequeño

número de empleados (menos de 10) y su Supervisor, que tienen

como objetivo estudiar y reflexionar para mejorar la Calidad de su

trabajo

CLIENTE EXTERNO - Persona u organización que recibe un produc

to o servicio y que no es parte de la organización que lo provee

CLIENTE INTERNO - Persona o departamento que recibe un pro

ducto, servicio o información (Output) que sale de otra persona o

departamento de la misma organización.

CLIENTE - Destinatario de un producto provisto por el proveedor

(ISO 8402)

CONFORMIDAD - Cumplimiento de requisitos especificados

(ISO 8402)

CONSTRUCTORA - Entidad encargada de erigir, construir, edifi

car y hacer de nuevo una cosa como- palacio, iglesia, casa, puente,

edificio, etc

CONTROL DE LA CALIDAD - Técnicas y actividades de carác

ter operativo, utilizadas para satisfacer los requisitos de Calidad

de un producto o servicio (ISO 8402)

DEFECTO - No cumplimiento de un requisito o de una expectativa

razonable, ligada a un uso previsto, incluyendo los relativos a la segu

ndad (ISO 8402)


131

EFQM - European Fundation for Quality Management

EMPRESA.- Entidad integrada por el capital y el trabajo, como fac

tores de la producción y dedicada a actividades industriales mercan

tiles o de prestación de servicios con fines lucrativos y con la consi

guiente responsabilidad

ESPECIFICACIÓN - Documento que establece los requisitos que un

producto o servicio debe cumplir. (ISO 8402)

EVIDENCIA OBJETIVA - Información cuya veracidad puede de

mostrarse, basada en hechos y obtenida por observación, medí

ción, ensayo u otros medios. (ISO 8402)

FUNDAMENTALES - Que sirve de fundamento o es lo principal en

una cosa

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL - Forma de gestión de un orga

nismo centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus

miembros, y que apunta al éxito a largo plazo a través de la satisfac

ción del cliente y a proporcionar beneficios para todos los miembros

del organismo y para la sociedad. (ISO 8402).

GESTIÓN DE LA CALIDAD - Actividades de la función empresa-

na que determinan la política de la calidad, los objetivos y las res

ponsabihdades, y que se implementan a través de la planificación de

la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y

el mejoramiento de la calidad, en el marco del sistema de la calidad

(ISO 8402)

IMPLANTACIÓN - Acción y efecto de implantar

INSPECCIÓN - Actividades como medir, examinar, ensayar o com

parar una o más características de un producto o servicio, y compa


132

rar los resultados con los requisitos especificados, con el fin de deter

minar la conformidad con respecto a cada una de esas característi

cas (ISO 8402)

ISO 9000 - Conjunto de 5 Normas Internacionales de Estandariza

ción sobre Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad de

sarrollado para ayudar a las empresas a documentar efectivamente

los elementos a ser implementados para mantener un eficiente Siste

ma de Calidad Los estándares no son específicos para ninguna in

dustria, producto o servicio Fueron desarrollados por la International

Organization for Standardization (ISO), una agencia internacional es

peciahzada en estandarización compuesta por las organizaciones na

cíonales de estandarización de 91 países

ISO - International Organization for Standardization

MANUAL DE LA CALIDAD Documento que enuncia la política de

la calidad y que describe el sistema de la calidad de un organismo

(ISO 8402)

MEJORA CONTINUA - Conducta por la cual se busca aumentar la

calidad de productos, servicios o procesos, a través de progresos su

cesivos sin límite de tiempo

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD - Acciones emprendidas en

todo el organismo con el fin de incrementar la efectividad y la efi

ciencia de las actividades y de los procesos para brindar beneficios

adicionales al organismo y a sus clientes (ISO 8402)

NO CONFORMIDAD - No satisfacción de un requisito especificado

(ISO 8402)

ORGANISMO - Compañía, sociedad, firma, empresa o institución, o par


133

te de éstas, pública o privada, que posee su propia estructura funcional y

administrativa (ISO 8402)

ORGANIZACIÓN.- Responsabilidades, autoridades y relaciones, or

denadas según una estructura jerárquica, a través de la cual un orga

nismo cumple sus funciones (ISO 8402)

PLAN DE LA CALIDAD - Documento que enuncia las prácticas, los

medios y la secuencia de las actividades ligadas a la calidad, ya sean

específicas de un producto, proyecto o contrato particular. (ISO 8402)

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD.- Actividades que establecen

los objetivos y los requisitos para la calidad, así como los requisi

tos para la aplicación de los elementos del sistema de la calidad.

(ISO 8402)

POLÍTICA DE LA CALIDAD.- Orientaciones y objetivos generales

de un organismo concernientes a la calidad, expresados formalmente

por el nivel más alto de dirección. (ISO 8402)

PRESTACIÓN DEL SERVICIO.- Aquellas actividades del proveedor

que son necesarias para proveer el servicio. (ISO 8402)

PROCEDIMIENTO.- Manera especificada de realizar una actividad

(ISO 8402)

PROCESO.- Conjunto de recursos y actividades relacionadas en

tre sí que transforman elementos entrantes (input) en elementos

salientes(output) (ISO 8402)

PROCESO.- Cualquier actividad que recibe una entrada y lo con

vierte en una salida

PRODUCTO.- Resultado de actividades o de procesos (ISO 8402)


134

PROVEEDOR - Organismo que provee un producto a un cliente

(ISO 8402)

REGISTRO - Documento que provee evidencias objetivas de las ac

tividades efectuadas o de los resultados obtenidos (ISO 8402)

REQUERIMIENTO - "Acción y efecto de requerir circunstancias o

condición necesaria para una cosa"

REQUISITOS FUNDAMENTALES PARA LA IMPLANTACIÓN DE

UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EMPRESAS

CONSTRUCTORAS Aviso, manifiesto, o pregunta que se hace,

generalmente bajo fe notarial, a alguna persona exigiendo o intere

sando de ella que exprese y declare su actitud o su respuesta "

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE - Es el resultado de entregar un

producto o servicio que cumple con los requerimientos del cliente

SERVICIO - Resultado generado por actividades en la mterfaz entre

el proveedor y el cliente, y por actividades internas del proveedor, con

el fin de responder a las necesidades del cliente (ISO 8402)

SISTEMA DE LA CALIDAD - Organización, procedimientos, proce

sos y recursos necesarios para implementar la gestión de la calidad

(ISO 8402)


135

ANEXOS

Como bien se definía en el primer capítulo, una característica de todo sistema es que son 'Grupos de unidades combinadas

que forman un todo organizado", cualquier institución, sobre todo una empresa con objetivos bien determinados, no queda

exenta de esta característica que debemos asumir como requisito de todo organismo que desee implementar un Sistema de

Gestión de Calidad (SGC)

A continuación se presentan opciones de como organizar empresas constructoras de tamaño grande a micro y que pueden

apoyar el inicio del proceso de la implementación de un SGC

MICRO DIRECCIÓN GENERAL

Gerente de Administración

Gerente de Ventas

Gerente de Construcción

PEQUEÑA DIRECCIÓN GENERAL

S 1"! 3 §• ai a.

Subgerente Construcción

Jefe de Estudios y Proyectos

Gerente Comercial

Gestoría Externa

Crédito

Tramites de Licencias

3 3

MEDIANA Asesoría

Jurídica Fiscal


Gerente de Proyecto

Superintendencia Residentes

'Sobrestante J de Obra

Almacén

Control y Mimstraciones

Costos y Presupuesto

Tramites y Licencias

DIRECCIÓN GENERAL

Gerente General

Administración

Contabilidad

Tesorería

Gerente Comercial

| Servicio

Post Ventas

1 Auxiliar

Administrativo

1 Ventas

1 Supervision

. _ 1 . . _

Publicidad

Gerente de Crédito

Estudios Financieros

GRANDE

Gerente de Ventas

Contratación Vendedores

Capacitación Vendedores

Análisis de Competencia

Planes de Venta

IL Supervision

Asistente

DIRECCIÓN GENERAL

Gerente de Titulación

Integración de Escrituración

a Clientes

Gerente de Administración

Contabilidad

Finanzas

Obligaciones Fiscales

Compras

Recursos Humanos


Contratación de Personal

1 Negociación

Desta)o y Subcontratos

Planeacion de la Obra

Supervisión

Control de Presupuesto

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - Janium · co que teórico y de lenguaje sencillo, este favorecerá la implantación de un sistema de gestión de calidad para las empresas constructo