ADMINISTRACIÓN GERENCIALalexrosete.orgfree.com/.../Manual_Asignatura_AdmonGeren.docx · Web viewSin embargo, llega un momento en esta 2ª etapa en que:Los paseos del supervisor del

ADMINISTRACIÓN GERENCIAL

ÍNDICEINTRODUCCION.....................................................................................................3

UNIDAD I..................................................................................................................5

ADMINISTRACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL................................5

1.1 INTEGRACION ORGANIZACIONAL.................................................................6

1.1.1TIPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES......................................................8

1.1.2 FORMAS Y TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES................12

1.1.3 INTEGRACION Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL:...............................16

UNIDAD II...............................................................................................................21

ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL Y FUERZA DE TRABAJO.....21

2.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN..................................................................22

2.1.1 RECLUTAMIENTO.......................................................................................31

2.1.2 SELECCIÓN DE PERSONAL.......................................................................34

2.2 FORMACION, CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO..................................36

2.2.1 NORMATIVIDAD APLICABLE PARA LA FORMACIÓN, CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO...............................................................................................39

2.3.1 PLAN DE CARRERA....................................................................................42

2.3.2 PLAN DE VIDA..............................................................................................43

UNIDAD III..............................................................................................................45

RELACIONES LABORALES..................................................................................45

3.1 SISTEMAS CONTRACTUALES.......................................................................45

3.1.3 Prestaciones económicas:.............................................................................47

3.1.4 Prestaciones en especie...............................................................................47

3.1.5 Sistema de bonos y estímulos.......................................................................47

3.1.2 Jornada de Trabajo.......................................................................................47

3.2.2Remuneraciones:...........................................................................................48

3.2.3 Prestaciones y Contraprestaciones:..............................................................48

3.2.5.1 Despidos:...................................................................................................48

3.2.5.2 Pensiones y jubilaciones:...........................................................................48

UNIDAD IV.............................................................................................................50


PLANEACION PRESUPUESTAL...........................................................................50

4.2 ANALISIS E INTEGRACION DE COSTOS......................................................51

4.3 ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS CATÁLOGOS DE LAS CUENTAS CONTABLES..........................................................................................................54

UNIDAD V..............................................................................................................60

BENCHMARKING..................................................................................................60

5.2 DEFINICIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LA COMPARACIÓN REFERENCIAL..........................................................................61

5.3 ELEMENTOS DEL BENCHMARKING PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES.................................................................................62

6.4.1 IDENTIFICACIÓN.........................................................................................65

6.4.2 ASIMILACIÓN...............................................................................................65

6.4.3 ADAPTACIÓN..............................................................................................67

5.4 BENCHMARKING Y LA MEJORA DE LOS PROCESOS................................68

CONCLUSION.......................................................................................................75

ELABORÓ LIC. MA. DE LOURDES CRUZ LOPEZ. (2001)


INTRODUCCION

HISTORIA DE LA ADMINISTRACION DE GERENCIAL

DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS:

Frederick Taylor y Henry Fayol (padres de la teoría de la administración moderna).

Plantearon los principios de la Administración:

Planeación Organización Dirección Ejecución Control

En los años 50´s:Teoría de los procesos estratégicos. Se inicia la definición de las variables estratégicas, Misión, Visión, Valores.

Principal orientación: Resultados Financieros globales.

En los Años 60´s: La estrategia tenía una acepción de planes estratégicos donde lo más importante era saber el qué hacer y conocer. Hacia dónde se quería llegar, como un objetivo de la gerencia.

Principal orientación: Administración por objetivos: Resultados Financieros.

En los Años 70´s: Teoría de la Calidad (William Demin y KaoruIshikawa). Se establecieron los grupos de calidad.“La Estrategia fue la Calidad”.

Principal orientación: Calidad del Producto

En los Años 80´s: Managment by Quality: Busca una gestión integral, que empieza a enfocarse en el proceso, por medio del cual se obtiene la calidad y la capacidad de competencia. Surge la ventaja competitiva o el diamante competitivo (Michael Porter, Peter Drucker, Bill Crosby, Juran, yotros).

Principal orientación: Calidad del Proceso



En los Años 90´s: Teorías con el triángulo de la gerencia (MichaelPorter) que hace más explicita la ventaja competitiva ,donde la estrategia estaba orientada a la gerencia desde un punto de vista interno ya la ventaja competitiva vista por el cliente desde un punto de vista externo.

Principal orientación: La estrategia genérica y la ventaja competitiva.

Hacia el año 1997 aparece el BALANCES CORE CARD (Rober Kaplany David Norton).

Dicho método es un cuadro que establece indicadores que califican el avance de la estrategia, entendiendo la estrategia como una visión integral de satisfacción de objetivos internos y externos al cliente, a los empleados, a los productos ya los accionistas.



UNIDAD I ADMINISTRACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.1 INTEGRACION ORGANIZACIONALLa Organización laboral es una gran comunidad de individuos y grupos que coordinan su actividad para el logro continuo de objetivos. Constituye un nivel de estructuración social que contiene y trasciende los niveles precedentes: interpersonal, grupal e intergrupal.

En tal sentido, es una compleja integración de grupos, dada a partir de la diferenciación y coordinación de un conjunto de roles, que permiten el desarrollo de funciones que de otra forma no podrían cumplirse. (Schein, 1985)

Los conceptos Integración-Diferenciación desarrollados por Lawrence y Lorsch (1967) son una buena clave para acercarse a los principios básicos de ordenamiento organizacional y para entender la complejidad de la integración interna. Según esta teoría cada segmento de la Organización se ocupa de las relaciones con una determinada parte del medio y por ello desarrolla formas específicas de funcionamiento y de adaptación (proceso de diferenciación). Al mismo tiempo, la Organización tiene que reunir estos diversos estilos cognoscitivos y estrategias de resolución de problemas en un conjunto coherente de actividades para lograr las metas (proceso de integración). Para un funcionamiento exitoso se necesita la coexistencia y el equilibrio entre ambos procesos y que la interrelación definida corresponda a las metas organizacionales y las condiciones externas.

En un sistema social intencional, artificialmente creado, abierto y complejo -como lo es cualquier Organización Laboral- la integración entre las partes es un problema difícil y recurrente que se debe construir a cada paso. Fundamentalmente se han descrito en este sentido problemas y recursos de solución para las relaciones intergrupales. Robbins (1999) identifica tres factores determinantes en la coordinación intergrupal: la forma que toma la interdependencia entre los grupos; el grado de incertidumbre de las tareas; y las diferencias en la valoración de las metas y las prioridades en función del tiempo. Las soluciones típicas a este tipo de problemas pasan por la creación de estructuras intermedias, la ampliación o reajuste de las normas explícitas (sistema



formal), la reorganización de la jerarquía o bien el establecimiento de papeles de unión (personas o grupos en rol de mediación).

Nuestra cultura –la occidental al menos- favorece la especialización y con ello las organizaciones potencian la diferenciación haciendo mucho más complicado el proceso integrativo. Aspectos que se agravan en proporción directa a otros factores como la extensión organizacional y la complejidad elevada de los productos a desarrollar.

Encontramos entonces un desequilibrio de la dinámica diferenciación-integración que influye negativamente en el funcionamiento organizacional y cuyos efectos se extienden a todas las actividades y procesos. Estos efectos son particularmente nocivos para la interacción humana y relacional en las Organizaciones.

De hecho los problemas de integración son uno de los primeros y más fuertes choques que se tienen al hacer intervenciones que tengan que ver con la dinámica humana en una

Organización.

En la inmensa mayoría de las Organizaciones Laborales Cubanas tales estructuras se nombran Consejos de Dirección y constituyen un grupo cuya función es analizar de conjunto la marcha de la vida organizacional para el logro de las metas y tomar las decisiones necesarias que involucran a una o varias partes funcionales de la Organización.

Muchos líderes encuentran excesivamente arduo el proceso de coordinar estos grupos por el hecho sencillo de que funcionan como una suma de individuos y no como un Equipo. Lo cual implica un costo de tiempo y esfuerzo para la coordinación, que limita los resultados y las posibilidades de acción efectiva.

Los problemas de comunicación, las dificultades para tomar decisiones consensuadas y los conflictos internos son síntomas comunes que pueden hacer generar la demanda de un servicio de Entrenamiento de Trabajo en Grupo. Así hemos contratado servicios en muchas

Organizaciones con la intención de mover a estos grupos hacía formas de funcionamiento más eficientes: donde se potencie el pensamiento colectivo, se tomen las decisiones por consenso y se trabaje por metas comunes, aprovechando el potencial de beneficios que todo esto supone.

En el trabajo con grupos de Dirección de diferentes organizaciones cubanas hemos identificado - entre otros- como problema central que nos informa bastante sobre el funcionamiento de éstas: la falta de una integración efectiva entre las



diferentes áreas funcionales y estructurales representadas por cada uno de los miembros de estas estructuras de coordinación funcional.

1.1.1TIPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES. “Persona jurídica, creada por mínimo dos personas denominadas “socios”, los cuales se obligan a combinar sus recursos o esfuerzos para la realización de un fin común, lícito y persiguiendo el lucro, de acuerdo con las normas establecidas en su contrato social y las que por ministerio de ley le correspondan.”

Tipos de Sociedades:

1) Sociedad en Nombre Colectivo.

2) Sociedad en Comandita Simple.

3) Sociedad de Responsabilidad Limitada.

4) Sociedad en Comandita por Acciones.

5) Sociedad Cooperativa y;

6) Sociedad Anónima,

Disposiciones de aplicación general:

*Recuerda que:

“Las sociedades tienen personalidad jurídica propia y distinta de los socios, siempre que estén inscritas en el Registro Público de Comercio, las sociedades no registradas se denominan irregulares”

*Requisitos de constitución:

• Todas las sociedades mercantiles se deben constituir ante Notario o Corredor Público, aún cuando el código nos da otra opción por cuestión de tiempo, gastos y seguridad jurídica, la mencionada anteriormente es la manera más simple y segura.



• ¿Qué debe de contemplar la escritura o póliza constitutiva?

Los Estatutos, que son las reglas referentes a la organización y funcionamiento de la sociedad, los cuales a su vez se conforman de:

• Nombre, domicilio y nacionalidad de los socios.

• El objeto de la sociedad.

• Su razón ó denominación social.

• La duración.

• Nacionalidad de la Sociedad.

• Domicilio de la Sociedad.

• Cláusula de admisión o exclusión de extranjeros.

• Importe del Capital Social.

• La forma de administrar la Sociedad.

• Facultades de los Administradores.

• Nombramiento de los mismos

• La manera en que se habrán de repartir las utilidades y las pérdidas.

*Diferencias más significativas de los 6 tipos de sociedades mercantiles:

1.- Sociedad en nombre colectivo.- Es aquella que existe bajo una razón social, por otra parte los socios responden de una manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales.- Esta es una sociedad que prácticamente ha desaparecido de la vida jurídica, esta integrada por dos tipos de socios los cuales pueden ser los socios industriales y los socios socios capitalistas.

Socios industriales.- Los primeros aportan conocimientos y experiencia a la Sociedad, y que tienen la característica esencial que por Ley solo les corresponde una representación en la Asamblea, pero dicha representación tendrá igual valor a la del socio capitalista mayoritario, salvo disposición en contrario en los estatutos sociales, estos socios (los industriales), solo pueden exigir el pago de alimentos en una fecha determinada y que será a cuenta de utilidades.

Socios capitalistas.- Como su nombre lo dice son aquellos que aportan el Capital y estos accionistas tienen además de los alimentos mencionados con anterioridad



derecho a una prestación extra en virtud tanto de la administración, como de la aportación hecha a la empresa.

2.- Sociedad en Comandita Simple.- Es aquella que existe bajo una razón Social, y en la cual encontramos dos tipos de socios, los comanditados, los cuales pueden ser uno o más y responden de manera solidaria, subsidiaria e ilimitada de las obligaciones sociales y los comanditarios los cuales solo responden hasta por el monto de su obligación.

3.- Sociedad de Responsabilidad Limitada.- Es la que se constituye entre socios que solamente están obligados al pago de sus aportaciones sociales, sin que las partes sociales puedan estar representadas por títulos negociables a la orden o al portador, pues solo son cedibles en los casos que expresa la Ley.

*Aspectos más importantes:

• Responsabilidad de los socios: De la propia definición podemos concluir que los socios no tienen otra obligación que no sea la del pago de sus aportaciones, tanto frente a la sociedad como frente a los acreedores de ella.

• Obligaciones de los socios:

1.- Deben entregar a la sociedad las aportaciones principales y suplementarias que hubiesen convenido.

2.- Deben realizar las prestaciones accesorias que hubiesen pactado.

3.- Deben actuar con lealtad.

4.- Deben subordinar su voluntad a las mayorías. (Es cuando ellos escogen a las personas encargadas de la Administración de la Sociedad, es lo que se conoce como mayoría de votos.)

5.- A soportar las pérdidas.

• La razón o denominación social debe de ir seguida de las palabras Sociedad de Responsabilidad Limitada o de sus abreviaturas S. de R.L.

4.- Sociedad en Comandita por Acciones.- Es aquella en la que uno o varios socios comanditados responden de manera ilimitada, subsidiaria y hasta por el monto que tengan sus acciones.

Se constituye bajo una razón social, su capital social está dividido en acciones, y no se podrán ceder sino con el consentimiento de la totalidad de los comanditados y comanditarios.



Esta sociedad se rige por las normas de la Sociedad Anónima.

5.- Sociedad Cooperativa.- Están regidas por su legislación especial, a partir del 3 de agosto de 1994, fecha en que se hizo la Publicación en el Diario Oficial de la Federación de dicha ley.

*Las sociedades cooperativas son una forma de organización social integrada por personas físicas con base en intereses comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propósito de satisfacer necesidades individuales o y colectivas a través de la realización de actividades económicas de producción, distribución y consumo de bienes y servicios.

6.- Sociedad Anónima.- Es la sociedad que existe bajo una denominación social, formada libremente y en la cual los socios responden de manera limitada hasta por el monto de sus acciones y el pago de las mismas, la denominación siempre deberá de ir seguida de las palabras “SOCIEDAD ANÓNIMA” ó de sus abreviaturas, S.A.

*La sociedad anónima ha venido fungiendo como piedra angular para el desarrollo económico en la mayoría de los países. A través de ella se han llevado a cabo grandes proyectos. En nuestro país es la sociedad más utilizada dentro de los campos del comercio, industria, banca, seguros, fianzas, etc.

REQUISITOS DE LA CONSTITUCIÓN

El artículo 89 del la Ley General de Sociedades Mercantiles nos marca cuales son los requisitos para proceder a la constitución de la sociedad los cuales son:

I.- Que haya 2 socios como mínimo, y que cada uno de ellos suscriba una acción por lo menos.

II.- Que el capital Social no sea menor a cincuenta millones de pesos (hay que recordar la reforma hecha en el año de 1992, por lo que se refiere a los cambios a nuevos pesos) y que esté íntegramente suscrito (lo que significa que, al momento de la constitución de la sociedad, los accionistas deben de quedar obligados a exhibir el importe total de las acciones que hubieren ofrecido).

III.- Que se exhiba el dinero efectivo, cuando menos, el 20% del valor de cada acción pagadera en numerario y;

IV.- Que se exhiba íntegramente el valor de cada acción que haya de pagarse, en todo o en parte, con bienes distintos del numerario.

REQUISITOS PREVIOS A LA CONSTITUCIÓN:



• Permiso expedido por la Secretaría de Relaciones Exteriores, donde se autoriza a tomar el nombre de “X” denominación social, cabe mencionar que en la actualidad ya no solo se buscan los datos de una denominación registrada por la Secretaría de Relaciones Exteriores, sino además se expide una vez que se han recibido informes del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, para evitar los problemas referentes a la Propiedad Industrial.

• Tener un objeto social determinado; El objeto social es el límite de nuestras actividades, es el conjunto de actos que vamos a realizar como persona moral.

• Número de Socios; y no solo me refiero al número de socios como tal sino también por otro lado el número de acciones que suscribirán cada uno así como el monto de cada acción. (Es lo que en la práctica se le conoce como cuadro accionario)

• Duración de la Sociedad

• Personas que fungirán como apoderados de la Sociedad ó bien las personas que integrarán el órgano de vigilancia.

1.1.2 FORMAS Y TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.Introducción al concepto de Organización

Podemos definir una Organización como el conjunto de sistemas, estructuras, procesos de dirección, tecnología y estrategias. Es un concepto mucho más amplio que el de estructura organizativa, ya que incluye, además de la estructura formal de la empresa, el diseño de los procedimientos de trabajo, el estilo de funcionamiento real u organización informal y los procesos de selección, incorporación a la cultura y desarrollo del personal.

Problemas organizativos y factores influyentes

Existen multitud de aspectos que inciden sobre la organización, dando lugar a problemas como:

Fuerte crecimiento del nivel de actividad que no ha sido acompañado por el adecuado dimensionamiento de las funciones de apoyo (administrativo, financiero, de sistemas de información, etc.), generando cierto desorden y carencias en el control y en la información.



Cambios cualitativos en el negocio de las empresas y/o en las propias demandas del mercado en cuanto a productos, distribución, etc., que no han sido acompañados de los correspondientes cambios en la estructura organizativa.

Sistemas de información inadecuados que no proveen a la dirección de la información oportuna y fiable que facilite la toma de decisiones, bien por no estar suficientemente informatizada, o bien por estarlo sin la suficiente sistematización y planificación.

Personas poco formadas, escasamente motivados, y/o no identificados con los objetivos básicos de la empresa.

Organigrama.

El organigrama es la representación gráfica de la Estructura de la empresa. A través de él se puede adquirir rápidamente un conocimiento de los principios de funcionamiento de la empresa. El organigrama tipo incluye la siguiente información:

El organigrama representa las diferentes unidades orgánicas, indicando las relaciones jerárquicas que existen entre ellas.

Resalta el grado de dependencia así como su importancia jerárquica.

Precisa las relaciones de carácter jerárquico o funcional

Indica la denominación específica de la unidad orgánica, el nombre del responsable y eventualmente el número de personas que componen la unidad orgánica.

Tipos de estructuras

Estructura funcional. Estructura Divisional por productos. Estructura Divisional por Mercados. Estructura Matricial.

ESTRUCTURA FUNCIONAL

Agrupa en una misma unidad de la organización todas las funciones similares que se realizan en la empresa bajo la dirección de un jefe común. La ordenación está basada por tanto en funciones o especialidades: Producción, comercial, finanzas

Puntos fuertes:

Adecuado para entornos estables y de poca complejidad



Agrupación de personas con perfiles similares Favorece el desarrollo de conocimientos en un área concreta Sistemas de decisión y comunicación simples Jerarquía muy clara

Puntos débiles: Lentitud de respuesta Cuellos de botella en tareas secuenciales Las decisiones se acumulan en la cúpula Poca coordinación entre unidades Poco innovadores, se resiste al cambio

ESTRUCTURAS DIVISIONALES.

A través de ellas se centra la atención en el aspecto que se considera clave en el negocio, sera productos o zonas geográficas.

Por productos: la estructura se consigue mediante unidades autónomas, por cada producto o grupo semejante de productos. Las funciones generales (producción, venta, finanzas, etc.) se encuentran divididas y distribuidas entre las diferentes unidades.

Puntos fuertes:

Eficaz en el crecimiento Clara rendición de cuentas Facilita la delegación y la descentralización Apropiada para empresas que trabajan para múltiples mercados con

múltiples productos

Puntos débiles:

Provoca conflictos en la distribución de recursos Duplicación de recursos y peligro de su infrautilización (aumento de costes) Difícil comunicación por las barreras entre divisiones Aumenta el staff: la necesidad de un staff central especializado, que

coordine

ESTRUCTURA MATRICIAL.

Suelen ser estructuras funcionales, pero con proyectos con atribuciones superiores a las funciones y en todo o en gran parte autosuficientes en recursos y personal. La estructura en matriz se creó originalmente para resolver complejos problemas de coordinación y realización de grandes proyectos.



Puntos fuertes:

Enfasis y dedicación a su producto o proyecto específico Reduce la necesidad de búsqueda de información

Puntos débiles:

Incremento en el coste de personal directivo Los trabajadores tienen doble dependencia jerárquica Requiere características personales que se adapten a la participación y

trabajo en grupo

Factores determinantes de la estructura

Todos los estudios coinciden en señalar los siguientes factores como determinantes o influyentes en el diseño de la estructura organizativa de la empresa: el tamaño, la tecnología y el entorno.

Aunque cada empresa tiene sus peculiaridades, el diseño de su estructura organizativa está muy relacionado con el tamaño y la diversidad de las actividades que realiza. Según esta relación la empresa pasa por las siguientes etapas:

Etapa I: Estructura Funcional Simple

Mientras la empresa es lo bastante reducida para que una persona dirija y supervise todas las actividades que se desarrollan en la empresa, la cuestión de una estructura orgánica no tiene excesiva importancia.

Etapa II: Estructura Funcional Burocrática

A medida que la empresa contrata a más empleados operativos aumentará la especialización y la diferenciación horizontal, por lo que habrá que aumentar a su vez la especialización vertical para coordinar las diferentes unidades. Todo esto reduce la capacidad gerente sustituida por la implantación de reglas y normas formales.

Sin embargo, llega un momento en esta 2ª etapa en que:Los paseos del supervisor del taller, la contabilidad de la esposa ó el marido, y las actividades de comercialización del ayudante de ventas ya no son suficientes para el creciente volumen de ventas. Entonces aparece la división por departamentos, que normalmente coincidirá con la diversidad de las actividades: fabricación, comercialización, etc.



1.1.3 INTEGRACION Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

Técnicas para la integración del personal.

ASIGNACION DE SALARIOS.- Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto.

ASIGNACION DE FUNCIONES.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.

DETERMINACION DE SALARIOS.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo.

CALIFICACIÓN DE MÉRITOS.- Evaluar, mediante los medios mas objetivos, la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.

INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos básicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.

CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepción de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organización, así como sistemas eficientes que permitan su control.

Relaciones con el Personal.

Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.

COMUNICACIÓN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar información a través de toda la organización.

CONTRATACIÓN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organización.

DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armónicas con el personal.



MOTIVACIÓN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal.

DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.

ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él mismo y de la organización.

LA ORGANIZACIÓN

La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman.

La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida.

Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.(Organizaciones).

La organización como ente autónomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos:

Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la organización?

Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización.

Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos.

Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el now how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organización.


http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml



http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml



Toda organización funciona sobre 4 causas:

Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y sobre que trabaja la organización y conque trabaja la organización.

Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material.

Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al interrogante ¿Qué sucederá con los radios operacionales organizacionales?.

Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento.

En las organizaciones él para qué es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva.

ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo de la disciplina basada en el comportamiento humano y la necesidad de adaptar su forma de desempeñarse en un ambiente de intercambio de bienes y servicios ha evolucionado con el tiempo según las circunstancias cambiantes del entorno social y económico.

En los años 20 los pensadores en la materia del desarrollo del ser humano dentro de una organización estaba orientado hacia las relaciones humanas. Donde predominaba un sistema meramente técnico y donde la solución se pensaba estaba en tomar una corriente de administración científica. Hacia los años 40 se puede ver una tendencia orientada no solo al individuo pero a los grupos de individuos. Hacia los 60 se ve como el enfoque se abre y abarca a evaluar el como interactúan dos o mas grupos de individuos entre si.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.


http://www.monografias.com/trabajos13/radio/radio.shtml


Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la institucionalidad.

El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

¿QUE ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

Basado en las diferentes definiciones según los autores y estudiosos del tema podemos elaborar en que el Desarrollo Organizacional implica la integración del factor humano con su entorno socio económico y cultural en el que se desarrolla.Implica la integración además de varias disciplinas del estudio del comportamiento humano ya que las agrupaciones con un fin llamado común dependen cien por cien de la manera en la que sus integrantes interactúan entre si y a su vez con los sistemas en los que se desempeñan.

Términos Básicos:

· Intervenciones: Herramientas

· Consultor: Persona que lleva a cabo el D.O.

· Sistema: Identificación de elementos que intervienen en un D.O.

· Sistema-Cliente: Organización en busca del cambio

· Catarsis: “Reacción para cambiar”

· Conflicto Proactivo: Provocar reacciones con un fin positivo

· Cambio: Lo que se busca.

· Teoría del Caos: Ambiente.

El D.O. sirve para que los administradores, tomadores de decisiones y personal en general lleguen a un estado de colaboración donde se aprovechan las fortalezas y se combinan los talentos para el logro de los objetivos de la organización. El cambio acelerado originado por un ambiente de globalización y las nuevas tendencias económicas llaman a que el ser humano y su entorno se ajusten a un proceso de evolución que nunca antes se había requerido.


http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/concient/concient.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml

http://www.monografias.com/Salud/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml


ORÍGENES Y EVOLUCIÓN

El desarrollo de la disciplina basada en el comportamiento humano y la necesidad de adaptar su forma de desempeñarse en un ambiente de intercambio de bienes y servicios ha evolucionado con el tiempo según las circunstancias cambiantes del entorno social y económico.

En los años 20 los pensadores en la materia del desarrollo del ser humano dentro de una organización estaba orientado hacia las relaciones humanas. Donde predominaba un sistema meramente técnico y donde la solución se pensaba estaba en tomar una corriente de administración científica. Hacia los años 40 se puede ver una tendencia orientada no solo al individuo pero a los grupos de individuos. Hacia los 60 se ve como el enfoque se abre y abarca a evaluar el como interactúan dos o mas grupos de individuos entre si.

EL ENFOQUE DEL SISTEMA ABIERTO

Todo sistema es adaptable por naturaleza y por consecuencia se ajusta constantemente a los estímulos que recibe de sistemas externos de los cuales también forma parte. Estos estímulos también llamado entorno forman un suprasistema del cual recibe insumos y retorna en forma de producto o servicio transformado por un sistema propio administrativo.

Dentro de los sistemas administrativos tenemos los Operacionales, los directivos, los de control y los informativos. Los sistemas tienen características propias que se fundamentan en fines y objetivos, son adaptables al medio, conservan su equilibrio interno y mantienen una cohesión interna.

Todo sistema sufre lo que se conoce cono entropía, desgaste o desintegración producto de su función misma de una operación diaria, para poder revertir este efecto, los sistemas encuentran los medios para contrarrestar este desgaste y reabastecerse de los insumos necesarios que se van perdiendo; a este proceso se le denomina neguentropia.

El Diagnostico del sistema organizacional se establece a tres diferentes niveles para su análisis donde el nivel mas alto abarca a toda la organización, el nivel siguiente involucra a los grupos o departamentos y sus mecanismos para estructurar sus interrelaciones y el nivel inferior donde se considera al individuo y sus funciones dentro de la organización.

Relación entre la teoría de sistemas y DO



La teoría general de sistemas esta implícita en las organizaciones debido a que éstas se comportan como un sistema abierto con entradas y salidas que son afectadas por el medio circundante.

Esto es, las organizaciones dependen totalmente del entorno cambiante en el que se encuentran y puede ser positiva o negativamente.

UNIDAD II

ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL Y FUERZA DE TRABAJO

2.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Componentes básicos del reclutamiento.

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. Consiste en un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la empresa el número suficiente de personas para conseguir los objetivos.



El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:

Investigación interna sobre las necesidades Investigación externa del mercado Métodos de reclutamiento por aplicar

En otras palabras, en éstas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las técnicas de reclutamiento. Así, un esquema general de un proceso de reclutamiento implicaría:

Planeación de los recursos Humanos

Recepción de las solicitudes específicas de personal

Identificar las vacantes requeridas

Obtener información del análisis del puesto

Confrontar las indicaciones de la gerencia

Verificar los requerimientos del puesto

Aplicar el método adecuado de reclutamiento

Obtener los candidatos óptimos para el proceso de selección

Acciones que deben realizarse antes de iniciar las actividades de reclutamiento.

De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento , con el fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las políticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las prácticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prácticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontratación externa de actividades (outsourcing), empleados temporales.

La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de reclutamiento información referente a: Indicadores económicos, prácticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; políticas de promoción interna de la empresa, políticas salariales, etc.

Qué significa el término reclutamiento interno? . Ventajas y desventajas



El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:

- Transferencia de personal

- Ascensos de personal

- Transferencia con ascenso de personal

- Programas de desarrollo de personal

- Planes de "profesionalización" (carreras) de personal

Ventajas del reclutamiento interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

- Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado, etc.

- Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.

- Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces-, integración ni inducción en la organización, o información amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de información que, por lo general, reúne la empresa acerca de sus empleados.

- Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad del progreso en la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una política coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de autoperfeccionamiento y auto evaluación constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.



- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.

- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivación suficiente para llegar allí. Si la organización no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empatía, desinterés o el retiro de la organización para buscar oportunidades fuera de ella.

- Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningún ascenso en la organización o que no tienen potencial de desarrollo, éstos sitúan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados que podrían sobrepasarlos en el futuro.

- Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situación que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su competencia. Para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algún cargo, la organización lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.

- Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y las directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.

- No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. La idea de que cuando el presidente se retira, la organización puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano: la organización pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el



patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos.

Enunciar los métodos que se utilizan en el reclutamiento interno.

El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere llenar.

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas del proceso de gestión del recurso humano, a saber:

Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a los que se sometió para su ingreso en la empresa.

Resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en

que participó el candidato interno. Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la

actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.

Planes de carrera o planeación de los movimientos de personal para conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.

Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

En el desarrollo de puntos anteriores, ya habíamos hablado de los métodos que permiten mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificación del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la información que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la información que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participación.

Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando se presenta una vacante, la organización intenta llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.



Una organización puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones siguientes:

- Trae nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.

- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.

- Aprovecha la inversión en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por los demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios más elevados para evitar gastos adicionales de capacitación y desarrollo, y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

Distinguir entre los factores y los métodos del reclutamiento externo. Identificar varias fuentes y métodos del mismo.

Las técnicas de reclutamiento son los métodos utilizados por la organización para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.

En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.

Las principales técnicas de reclutamiento externo son:

Consulta de los archivos de candidatos

Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo o por área de actividad, dependiendo de la tipología de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabético, considerando el sexo, la edad y otras características importantes. Lo fundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga



vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Además la organización debe estimular la llegada espontánea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el interés. Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

Candidatos presentados por empleados de la empresa

También es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado. Además, según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisión del candidato. Esta presentación de candidatos de los empleados refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración con la organización formal.

Carteles o anuncios en la portería de la empresa

Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localización de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehículo es estático; el candidato debe ir hasta aquél y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles inferiores.

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales

Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven más para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.

Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa.

Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicación a las instituciones mencionadas.



Conferencias y charlas en universidades y escuelas

Estos métodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a través de los recursos audiovisuales (películas, dispositivas, etc.

Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.

En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por separado.

Viajes de reclutamiento a otras localidades

Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del órgano de reclutamiento efectúa viajes y se instala en algún hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales. Después de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde está situada la empresa, con una serie de beneficios y garantías.

Anuncios en diarios y revistas

El anuncio de prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un público general, cobijado por el medio de comunicación, y su discriminación depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.

Agencias de reclutamiento

Con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a través de agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

La mayor parte de las veces, las anteriores técnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la



urgencia de reclutar un candidato, mayor será el costo de la técnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.

La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos secuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos básicos son:

Paso 1. Recepción preliminar de candidatos (solicitudes)

Este paso implica que después de la aplicación de una técnica escogida de reclutamiento, la empresa recepciones las correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (la empresa, puede también recibir de parte de candidatos interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de requerimientos posteriores).

De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preselección basada en los requerimientos del cargo (descripción y análisis del cargo y la necesidad puntual que se pretenda llenar).

Paso 2. Entrevista de clasificación

Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rápida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirán el proceso de verificación de los que no satisfacen las condiciones deseadas.

Paso 3. Aplicación de pruebas de idoneidad

Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:

- Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la práctica o el ejercicio.

- Pruebas psicométricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisión de admisión orientación profesional, diagnóstico de personalidad, etc.

- Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carácter o por el temperamento.

- Técnicas de simulación: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del método exclusivamente verbal o de ejecución a la acción social.



Paso 4. Entrevista de selección

Después de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el candidato puede desempeñar el puesto, compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el área donde se requiere llenar la vacante.

Paso 5. Verificación de datos y referencias

Se pretende con la confirmación de referencias personales y laborales conocer que tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la información suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeño y comportamiento, etc.

Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de área.

Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratación del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el cargo.

Paso 7. Examen médico

Paso 8. Descripción realista del puesto.

Poner en contacto el candidato con el entorno que rodeará el cargo que puede llegar a desempeñar, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.

Paso 9. Decisión de contratar.

2.1.1 RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma ética y veraz.

Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.



PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección.. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.

ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementos más importantes que influyen en el entorno son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

Políticas de la compañía

Planes de recursos humanos

Prácticas de reclutamiento

Requerimientos del puesto

LÍMITES Y DESAFÍOS

Las condiciones externa influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo.. La tasa de desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la escasez en la oferta del personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar.

Las normas que se fijen en la compañía pueden convertirse en limitaciones considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las políticas de promoción interna, que garantizan una carrera al empleado; políticas de compensación, que garantiza que a labor igual corresponda una compensación equitativa; políticas de contratación internacional que limitan la contratación de extranjeros en compañías internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y las políticas relacionadas con la situación del empleado, actuando en conjunto con las leyes del país.

PLANES DE RECURSOS HUMANOS

En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación posee políticas de promoción interna. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la



organización y cuáles con personal interno, provenientes de transferencia o promoción logrando significativos ahorro para la empresa.

CANALES DE RECLUTAMIENTO

Los canales son los métodos para la identificación de candidatos. Los canales más usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento".

También están los llamados candidatos espontáneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envían su curriculum vitae. Las personas que están en busca de un nuevo empleo utilizan más de un canal.

Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes.

Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor numero de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Esta practica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Además cuando se identifica la compañía empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos mínimos elementos:

Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero.

La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la información inicial que debe presentar.

Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.

Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato.



Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: es un nivel más especializado que las agencias y contratan recursos humanos específicos. Operan mediante la búsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas practicas operativas se cuestionan a nivel ético y se las acusa de "piratería institucional"

Instituciones educativas: las universidades, escuelas técnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes con moderadas peticiones salariales. comúnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos.

Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idóneo para identificación de expertos de alto nivel.

Sindicatos: este canal es muy útil para la identificación de técnicos, obreros especializados, etc.

FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO

Cumplen la función de presentar la información comparable de los diferentes candidatos, lo que permitirá tomar una decisión objetiva. Es común que se pidan al candidato varios datos: nombre, dirección, edad, preparación académica, antecedentes laborales, situación personal y familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc.

Es común que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puño y letra para que los datos que suministre sean lo mas fidedigno posible.

2.1.2 SELECCIÓN DE PERSONAL

PANORAMA GENERAL

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente burocrático. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de



reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia de los mismos.

OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información que brinda el análisis de puesto que proporciona la descripción de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.

La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

SELECCIÓN INTERNA

Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y selección puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisión, es aquí donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solución.

CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN



El concepto global de selección consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determina por puntaje cuáles empleados reúnen las características deseables para determinados puestos. Los empleados con más puntuación se consideran los idóneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.

Al operar un sistema de promoción interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar las referencias. Cuando la selección se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:

Decisión de contratar Paso 8Descripción realista del puesto Paso 7Entrevista con el supervisor Paso 6Examen médico Paso 5Verificación de datos y referencias Paso 4Entrevista de selección Paso 3Pruebas de idoneidad Paso 2Recepción preliminar de solicitudes Paso 1

2.2 FORMACION, CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO

Formación.

Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se caracteriza por una programación curricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez más elevados. En general son programas a mediano y largo plazo. Capacitación:

Capacitación.

Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar



anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.

La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.

Adiestramiento.

Se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.

La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello o más largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.

A fin de apoyar al proceso de planeación de la Capacitación y la Educación Continua, en los siguientes párrafos se responde a algunas preguntas frecuentes con respecto a las técnicas para el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) o para la actualización de los miembros de una organización, así como los elementos básicos de un reporte de estudio diagnóstico de necesidades.

¿QUÉ ES EL DNC?

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.

Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.

¿CUÁNDO HACER UN DNC?



La atención hacia un DNC puede derivar de: Problemas en la organización Desviaciones en la productividad Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas Baja o Alta de personal Cambios de función o de puesto Solicitudes del personal A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:

Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen evidente el desarrollo del proceso de capacitación.

Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.

Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

¿CUÁLES SON LAS FASES DE ACCIÓN QUE DERIVAN EN UN DNC?

Aunque existen diversas procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, entre las principales fases del proceso del DNC se pueden identificar:

Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos, habilidades y actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:

Descripción de puestos Manuales de procedimientos y de organización Planes de expansión de la empresa Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de

cambio).

Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo con su función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable obtener información sobre el desempeño del personal (para cada persona) por parte del jefe inmediato, los supervisores o el personal involucrado con el puesto. Estas personas deberán aportar datos precisos, verídicos y relevantes (en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes)

Registro de información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros



deberán permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los registros asienten información individual de las personas analizadas.

Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:

Análisis de tareas por medio de lista de cotejoAnálisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o procedimientos, o reportes.Análisis grupalesEncuestaEscala estimativa de desempeñoGrupos binariosInventario de habilidadesLluvia de ideasPhillip´s 66Registros observacionales directosConferencia de BúsquedaTKJ (Planeación prospectiva)Cuestionario de evaluación de conocimientosEscala estimativas de actitudesEntrevista

Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles. Elevar la moral de la fuerza laboral Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa. Obtener una mejor imagen. Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza. Mejorar la relación jefe-subalterno. Preparar guías para el trabajo. Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.

Promover el desarrollo con miras a la promoción. Contribuir a la formación de líderes dirigentes. Incrementar la productividad y calidad del trabajo. Promover la comunicación en toda la organización. Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.

2.2.1 NORMATIVIDAD APLICABLE PARA LA FORMACIÓN, CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTOArtículo 153-A. Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común



acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Artículo 153-B. Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al artículo anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la capacitación o adiestramiento, se proporcione a éstos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. En caso de tal adhesión, quedará a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas.

Artículo 153-C. Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar autorizadas y registradas por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Artículo 153-D. Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento de los trabajadores, podrán formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.

Artículo 153-E. La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153-A, deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.

Artículo 153-F. La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto: I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella; II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación; III. Prevenir riesgos de trabajo; IV. Incrementar la productividad; y, V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.

Artículo 153-G. Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera capacitación inicial para el empleo que va a desempeñar, reciba ésta, prestará sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos.

Artículo 153-H. Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento están obligados a: I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento; II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la



capacitación o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y, III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean requeridos.

Artículo 153-I. En cada empresa se constituirán Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento, integradas por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón, las cuales vigilarán la instrumentación y operación del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirán las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas.

Artículo 153-J. Las autoridades laborales cuidarán que las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la obligación patronal de capacitar y

Artículo 153-K. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social podrá convocar a los Patrones, Sindicatos y Trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o actividades, para constituir Comités Nacionales de Capacitación y Adiestramiento de tales ramas Industriales o actividades, los cuales tendrán el carácter de órganos auxiliares de la propia Secretaría.

Estos Comités tendrán facultades para: I. Participar en la determinación de los requerimientos de capacitación y adiestramiento de las ramas o actividades respectivas; II. Colaborar en la elaboración del Catálogo Nacional de Ocupaciones y en la de estudios sobre las características de la maquinaria y equipo en existencia y uso en las ramas o actividades correspondientes; III. Proponer sistemas de capacitación y adiestramiento para y en el trabajo, en relación con las ramas industriales o actividades correspondientes; IV. Formular recomendaciones específicas de planes y programas de capacitación y adiestramiento; V. Evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento en la productividad dentro de las ramas industriales o actividades específicas de que se trate; y, VI. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto.

Programa Nacional de Capacitación y Productividad de 1991-1994, sus objetivos fueron:

Elevar las capacidades, habilidades y aptitudes de la población para ampliar sus posibilidades de participación en la actividad productiva, mejorar sus niveles de vida y contribuir a un uso más racional y eficiente de los recuerdos de la sociedad.



Abrir cauces a la población trabajadora para una participación más activa y creativa en el proceso de producción y para desarrollar su capacidad de adaptación ante los retos del cambio tecnológico y la transformación de las estructuras productivas.

Contribuir al desarrollo de condiciones de trabajo idóneos que permitan al trabajador desempeñar su función en un medio más humano y dentro de un entorno propicio a su realización personal en el trabajo, al desarrollo pleno de sus capacidades y al incremento de la productividad.

Fomentar una cultura y una dinámica sociales que promuevan la productividad, la calidad y la eficiencia como formas de vida y de trabajo y como elementos sustantivos para la superación económica y el bienestar nacional.

Promover el desarrollo de vínculos de solidaridad que coadyuven al abatimiento del rezago social y al desarrollo de oportunidades de participación productiva de los grupos marginados.

Acuerdo Nacional para la Elevación de la Productividad y la Calidad, de 1992, sus objetivos fueron:

Modernización de las estructuras organizativas del entorno productivo, entre otras, las empresariales, sindicales y gubernamentales.

Superación y desarrollo de la administración en las empresas.

Énfasis en los recursos humanos: Capacitación permanente, condiciones del lugar de trabajo, motivación, estímulo y bienestar de los trabajadores, remuneración.

Fortalecimiento de las relaciones laborales.

Modernización y mejoramiento tecnológico, investigación y desarrollo.

Entorno macroeconómico y social propicio a la productividad y a la calidad.

El método CAPINTE se fundamenta en un modelo integral que responde a la solución de problemas que resultan de deficiencias o carencias en cuanto a los conocimientos, habilidades y actitudes que todo trabajador debe poseer para el desempeño eficiente de un puesto determinado

2.3.1 PLAN DE CARRERA

El plan de carrera no es algo cerrado y definitivo. El cambio de la empresa, el propio avance del proyecto formativo, las competencias adquiridas, las nuevas necesidades que se plantean a la empresa, hacen posible y/o necesario reajustar el plan, darle nuevas dimensiones, modificar los objetivos, integrar nuevos medios



o posibilidades de formación, etc. La rigidez de un plan no es un buen método para conseguir dar respuesta a las necesidades de la empresa y puede hacer perder muchas de las potencialidades del profesional. Un adecuado plan de carrera se inserta en el concepto más amplio de la gestión de las competencias y la gestión del conocimiento en la Organización. Debe partir siempre del cuadro de competencias del profesional, que contiene:

a) Su perfil biográfico, con los datos personales interesantes para la empresa: edad, previsión de fin de la vida laboral, vínculos familiares, etc.

b) Su formación, en las diversas estapas: formación inicial, títulos o diplomas obtenidos, formación continuada, etc.

c) Su trayectoria de carrera: experiencia laboral general y en la propia empresa: puestos ocupados, responsabilidades asumidas, sucesión de las actividades en el tiempo.

d) El potencial del profesional: competencias adquiridas, aspectos a consolidar y aspectos a mejorar, habilidades y técnicas desarrolladas en su carrera en la empresa, etc.

e) El perfil de la personalidad definido a través de pruebas psicológicas, entrevistas de desarrollo y evaluación de potencial, ejercicios de autoevaluación, informes de los superiores directos, etc.

f) La valoración del desempeño, a través de rendimientos, obtención de objetivos, entrevistas de valoración, etc.

g) Los objetivos y aspiraciones profesionales: centros de interés, preferencias de formación, posibilidades de movilidad geográfica, etc.

h) La valoración del aprendizaje: modalidades de aprendizaje preferidas, experiencias positivas y negativas de formación, disponibilidad para la formación, disponibilidad de tiempo, etc.

La Organización que gestiona su propio cambio, y es proactiva, tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, a la vez que construye su futuro, desarrollando su propio potencial, en el marco de la cultura de empresa.

2.3.2 PLAN DE VIDA

Un plan de vida supone la enumeración de los objetivos que una persona quiere lograr a lo largo de su vida y una guía que propone cómo alcanzarlos. Este plan puede incluir metas personales, profesionales, económicas y espirituales.


http://definicion.de/plan

http://definicion.de/persona

http://definicion.de/plan-de-vida/


El plan de vida incluye objetivos a largo plazo: el sujeto puede pensar dónde le gustaría estar dentro de cinco o diez años, y a partir de esa idea, comenzar a desarrollar el plan. En este sentido, el plan de vida también es un plan de acción, con pasos a seguir y plazos.

Al igual que cualquier plan, el plan de vida tiene que ser analizado de manera periódica, de modo tal que la persona pueda advertir si se acerca al cumplimiento de sus objetivos o no. En caso que las acciones realizadas no rindan sus frutos, el individuo está en condiciones de rectificarlas o de proponer nuevas acciones

UNIDAD III. RELACIONES LABORALES

3.1 SISTEMAS CONTRACTUALES

Los sistemas de integración vertical contractual son los más frecuentes en el mercado. Se desarrollan como consecuencia de la dificultad de adquirir las redes de distribución, ya sea por incapacidad financiera o por los problemas de su gestión posterior

Este tipo de integración vertical consiste en la dirección y coordinación de los miembros que forman el canal de distribución por la vía del acuerdo contractual en el que se establece un reparto de funciones entre los miembros asociados. La asignación de funciones y actividades se realiza mediante la negociación, diseño y ejecución de un contrato que vincula a la totalidad o parte de los miembros del canal de distribución. Por este procedimiento, se pueden conseguir amplias redes de distribución sin tener que realizar grandes inversiones. Algunos sistemas contractuales conllevan una integración hacia atrás (cooperativas de detallistas, grupos de compra minoristas y mayoristas, asociaciones de importación, etc.) mientras que otros proponen una integración hacia adelante (generalmente franquicias, cadenas voluntarias, asociaciones para promocionar exportaciones, etc.).

Igualmente estas iniciativas pueden partir de los minoristas (cooperativas de minoristas) o de los propios mayoristas (cadenas voluntarias, franquicias).

Sistemas contractuales


http://definicion.de/plan-de-accion

http://definicion.de/plan-de-vida/


Los sistemas de integración vertical contractual son los más frecuentes en el mercado. Se desarrollan como consecuencia de la dificultad de adquirir las redes de distribución, ya sea por incapacidad financiera o por los problemas de su gestión posterior (Cruz Roche, 1990, p. 275).

Este tipo de integración vertical consiste en la dirección y coordinación de los miembros que forman el canal de distribución por la vía del acuerdo contractual en el que se establece un reparto de funciones entre los miembros asociados. La asignación de funciones y actividades se realiza mediante la negociación, diseño y ejecución de un contrato que vincula a la totalidad o parte de los miembros del canal de distribución. Por este procedimiento, se pueden conseguir amplias redes de distribución sin tener que realizar grandes inversiones. Algunos sistemas contractuales conllevan una integración hacia atrás (cooperativas de detallistas, grupos de compra minoristas y mayoristas, asociaciones de importación, etc.) mientras que otros proponen una integración hacia adelante (generalmente franquicias, cadenas voluntarias, asociaciones para promocionar exportaciones, etc.) (Vázquez y Trespalacios, 1997, p. 78). Igualmente estas iniciativas pueden partir de los minoristas (cooperativas de minoristas) o de los propios mayoristas (cadenas voluntarias, franquicias).

Relaciones Laborales

Proporcionar asesoría jurídica y legal a las autoridades del Centro, relacionadas con asuntos laborales, así como intervenir en la revisión del contrato colectivo de trabajo que regulan las relaciones laborales entre el Cinvestav y el personal técnico y operativo de base, así como intervenir y representar en los juicios laborales en que participe el Centro, como parte actora o demandada.

Funciones

• Representar al Cinvestav ante la Junta de Conciliación y Arbitraje en asuntos relacionados con demandas laborales interpuestas por servidores públicos, empleados y exempleados del Centro otorgando seguimiento hasta su terminación.

• Revisar y hacer del conocimiento de la Dirección General las leyes, reglamentos, acuerdos, decretos y otras disposiciones de carácter laboral que sean de interés o afectación a la Institución.

• Estudiar y opinar sobre los documentos de carácter laboral relacionados con los contratos y convenios que celebre el Centro:

• Revisar y opinar sobre los contratos de carácter laboral que se celebren entre el Cinvestav y las diversas personas interesadas en prestar sus servicios en forma subordinada o profesional.



• Rendir los informes que se requieran para conocer la situación legal de los asuntos relacionados con demandas laborales interpuestas por servidores públicos, empleados y exempleados.

• Preparar y presentar los informes que le sean requeridos por las autoridades competentes, respecto de las actividades desarrolladas en el ámbito de su competencia.

• Realizar las demás actividades que le sean encomendadas por la Subdirección de Asuntos Jurídicos, afines a las funciones y responsabilidades inherentes al cargo.

• Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscritos al área de su competencia.

Dentro de los sistemas contractuales hay prestaciones económicas, en especie, bonos y estímulos. El propósito de la existencia de cada uno de este tipo de prestaciones es para así poder motivar e incentivar a los empleados que trabajan dentro de una organización.

3.1.3 Prestaciones económicas: Este tipo de prestaciones están perfectamente descritas en la ley de Seguro Social, artículo 58. Este tipo de prestaciones comprenden incapacidad temporal, maternidad, lactancia, entre otros.

3.1.4 Prestaciones en especie: Estas prestaciones son las que se otorgan tanto a los trabajadores como a sus familias. Estas están mencionadas en el artículo 102. Algunos ejemplos son, si existe un riesgo en el trabajo, se tiene derecho a asistencia médica, quirúrgica y farmacéutica; servicios de hospitales, etc.

3.1.5 Sistema de bonos y estímulos: Estos son los premios que ofrece la empresa a sus empleados, para fomentar el desempeño productivo del trabajador dentro de la empresa. Estos bonos y estímulos varían de empresa a empresa, ya que estas son “prestaciones opcionales” que solamente los patrones son los únicos que pueden decidir si se otorgan o no a los empleados.

Como parte importante, dentro de la ley federal del trabajo, hay varios puntos de importancia que explicaremos para así poder conocer más ampliamente los conocimientos que se adquieren al leer la LFT. Los puntos importantes son:

3.1.2 Jornada de Trabajo: De suma importancia saber que hay 3 tipos de jornadas de trabajo dentro de una organización: jornada diurna, jornada mixta y jornada nocturna. La diurna es de 06:00 a 20:00 hrs., en la cual la cantidad de horas a trabajar son de 8 hrs. La jornada nocturna es de 20:00 a 06:00 hrs y las horas de trabajo son de 7. La jornada mixta es de 7 horas y 30 min. Dentro del periodo de horas en las que se laboran, sea la jornada que sea, el trabajador contara con 30 minutos de descanso, esto la mayoría de las organizaciones lo



utilizan como el tiempo de comida. Todo este punto se puede encontrar dentro de la LFT, en el capítulo 2, artículos 58 al 68.

3.2.2Remuneraciones: Son los pagos en dinero que el empleado recibe por los servicios ofrecidos a la organización en un tiempo establecido, puede ser semanal, quincenal o mensual, dependiendo de cada empresa. El salario es una remuneración que el empleado recibe por sus servicios. Obviamente este no puede ser menor al monto mínimo que establece las disposiciones de la Ley. Esto se encuentra en el artículo 85.

3.2.3 Prestaciones y Contraprestaciones: Las prestaciones son las que se ofrecen por Ley. Seguro social, 15 días de aguinaldo, vacaciones, prima vacacional, infonavit, utilidades, afore. Estas son las que el patrón tiene que ofrecer a todos sus empleados por Ley. En dado caso de no dar estas prestaciones, se puede ser acreedor a una multa por parte de la Junta de Conciliación y Arbitraje. Las contraprestaciones son parte de los bonos opcionales de cada organización, como son los bonos de productividad, asistencia y puntualidad. Estos son para ayudar a fomentar la productividad de cada uno de los empleados que laboran en la organización. Causas de la terminación de la relación laboral: este punto es muy variado, ya que hay múltiples causas que hacen que la relación laboral se termine. Estas son mencionadas en capitulo 2 al capítulo 5 y es desde el artículo 35 al 54.

3.2.5.1 Despidos: Esto puede ser por consentimiento mutuo, porque así le conviene a ambas partes(empleador y empleado) hasta lo más drástico de las situaciones, la muerte de una de las partes que están dentro del contrato. Esto está estipulado en el capítulo 4 y 5, abarcando los artículos 46 al 55.

3.2.5.2 Pensiones y jubilaciones: Este punto importantísimo esta dentro de la ley del seguro social, dentro del capítulo 4, aplicando desde el artículo 152 al 200. Las pensiones son aquellas en las cuales, el trabajador, por cuestiones de salud, ya no puede realizar los trabajos que realiza dentro de la organización, es motivo de empezar los trámites para la incapacidad, y después de un estudio exhaustivo, se determinara si la pensión aplica o no por las autoridades pertinentes. La jubilación aplica cuando el trabajador ha terminado sus semanas de cotización al seguro social y ha cumplido con la edad determinada para la jubilación (65 años), y se empieza el papeleo. Cuando esto termina, la persona recibirá parte de su sueldo ganado mientras trabajaba, y este puede ser otorgado por el IMSS o por la institución bancaria que tiene el AFORE del trabajador.

Con esto, damos por terminado este ensayo, en el cual, vemos como equipo que es de suma importancia saber, conocer, entender y aplicar la ley federal del trabajo en todos los aspectos del mismo, ya que para cada situación, hay una legislación que aplica a ella. Cabe mencionar que aunque los ingenieros seamos empleados de confianza se debe de estipular que es lo que aplica en el puesto o el lugar donde habremos de ubicarnos, y quien sabe, tal vez nosotros estemos en



lugares administrativos, donde tengamos que conocer y aplicar la LFT y así poder realizar nuestro trabajo de una manera más eficiente y eficaz.

UNIDAD IV. PLANEACION PRESUPUESTAL

4.2 ANALISIS E INTEGRACION DE COSTOS

La planeación implica la selección de un objetivo de la organización para el logro de la maximización del valor del negocio y la proyección de los medios para alcanzar ese objetivo. Se hace hincapié en la importancia de un pronóstico de ventas adecuado porque el plan maestro general está construido según niveles de volumen estudiados. ¿Pero qué pasa si las ventas planeadas no se logran? ¿Cuál será el impacto de los diversos volúmenes de ventas en la utilidad neta sobre las necesidades financieras? Más aún, suponga cambios en los costos. Esto también puede afectar a la utilidad neta. Los gerentes deben conocer cómo se comporta una variedad de elementos a medida que el volumen de ventas se amplía o se contrae. El estudio de las interrelaciones de las ventas, los costos y la utilidad neta se llama frecuentemente análisis de costo-volumen-utilidad.

El análisis del costo-volumen-utilidad suministra antecedentes para llamar la atención y para resolver problemas en la toma de decisiones planeadas importantes, tales como la selección de canales de distribución, la asignación de precios, las promociones especiales, y la contratación de personal. El análisis de costo-volumen-utilidad ayuda a llamar la atención de la dirección gerencial a problemas importantes y facilita el camino para la solución de ellos.

Costos por Unidad y Costos Totales

La división del costo total por el número de veces que se utilice (en términos de unidad de actividad o volumen) produce el costo unitario. Generalmente, los costos unitarios debieran expresarse en términos más significativos para las personas que son responsables de incurrir en esos costos. La unidad no es



siempre un producto físico; la unidad (es decir, la base de la fracción) debiera ser la estadística definible de volumen o actividad que está más íntimamente relacionada con el comportamiento del costo. La base, o unidad, diferirá: puede ser el número de entradas a un teatro, las horas de mano de obra trabajadas en un departamento de ensamble o las ventas en pesos de una tienda de abarrotes.

Costos Variables

Los costos variables son uniformes por unidad, pero su total fluctúa en proporción directa al total de la actividad o volumen relativo, en otras palabras; son aquéllos que se modifican en relación directamente proporcional al nivel de producción. Los costos variables más comunes son: materias primas, comisiones sobre ventas, mano de obra directa, energía y combustibles de producción, fletes, etc. Si Watkins Products pagó a sus vendedores de puerta en puerta un 40% íntegro de comisión entonces el costo total de las comisiones por ventas sería el 40% de las ventas en dólares; Si una tienda de jardinería compra bolsas de productos químicos para destruir mala hierba a razón de $2.00 cada una, entonces el costo total del producto debiera ser $2.00 por el número de bolsas. Éstos son costos variables, varían en forma directa con el nivel de la producción.

Costos Fijos

Son aquellos que permanecen constantes, independientemente del nivel de producción existente. Un costo fijo, no cambia en su total pero se vuelve progresivamente menor sobre una base por unidad a medida que crece el volumen. Lo esencial es que los costos fijos no varían con los cambios en volumen. Se les conoce también como costos estructurales, pues son los necesarios para darle forma a una estructura dada de nivel de producción y operatividad, de la empresa, previamente determinada. Estos costos incluyen: renta, depreciación en línea recta, sueldos administrativos, impuestos sobre la propiedad, teléfono, etc. Si un fabricante de radios portátiles renta una fábrica por $100,000.00 al año, entonces el costo unitario de renta aplicable a cada radio dependerá del número total de radios producidos. Si se producen 100,000 radios, el costo por unidad será de $1.00; si se producen 50,000 radios el costo será $2.00. Este es un ejemplo de costo fijo.

Comparación de Costos Variables y Fijos

La peculiaridad de “variable” o “fija” de los costos se relaciona con el importe total y no con su importe por unidad. Un costo variable es constante por unidad, y su importe total cambia proporcionalmente con los cambios en la actividad o el volumen. Un costo fijo, sobre una base por unidad, varía inversamente con la actividad o con los cambios de volumen, pero es constante en su importe.

Control Presupuestal



Es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y habilidad, sirven a la ciencia de la administración para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el máximo r4endimiento con el mínimo de esfuerzo.

PLANEACION PRESUPUESTAL

PLANEACIÓN: el primer paso a dar, es elegir la persona o personas que se harán cargo de todo el sistema presupuestario, desde la planeación. La fase de planeación comprende múltiples aspectos: recopilación de datos, su estudio cuidadoso, su ordenamiento o integración, cuestión en la cual intervienen los distintos departamentos o funcionarios.

EJECUCIÓN Y COORDINACIÓN: el trabajo de llevar a efecto los presupuestos, es de todo el personal, desde los obreros, bajo las órdenes de su jefe, hasta los funcionarios de la más alta jerarquía; por lo que es necesario formular manuales específicos de labores coordinadas de procedimientos, y de métodos, de la misma forma como se hace para la instalación de cualquier sistema administrativo. La obra de ordenar metódicamente las metas departamentales, y compaginar las actividades, es una atribución que se delegará de los más altos niveles a los de mediana jerarquía.

Características de presentación:

De acuerdo a las normas contables y económicas, los presupuestos si se utilizan como herramienta de la administración, tienen como requisito de presentación indispensable el ir de acuerdo con las normas contables y económicas y de acuerdo con la estructuración contable.

Mencione la clasificación de los Presupuestos

SEGÚN LA FLEXIBILIDAD:

o Rígidos, Estáticos, fijos o asignados.

o Flexibles o variables.

SEGÚN EL PERIODO DE TIEMPO QUE CUBRAN:

o A corto plazo.

o A mediano plazo.

o A largo plazo.



SEGÚN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA:

o De operación o económicos.

o Financieros (tesorería y capital)

SEGÚN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICE:

o Público.

o Privado.

POR SU CONTENIDO:

o Principales.

o Auxiliares.

POR LA TÉCNICA DE VALUACIÓN:

o Estimados.

o Estándar.

POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS:

o De Posición Financiera.

o De Resultados.

o De Costos.

POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE

o De Promoción.

o De Aplicación.

o De Fusión.

o Por Áreas y Niveles de Responsabilidad.

o Por Programas.

o Base Cero.



DE TRABAJO

o Presupuesto Parciales,

o Presupuestos Previos,

o Presupuesto Definitivo,

o Presupuestos Maestros o Tipo

4.3 ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS CATÁLOGOS DE LAS CUENTAS CONTABLESAl recibirse la documentación será necesario clasificada por grupos homogéneos ventas, compras cobros, pagos, traspasos, etc.- a fin de dirigirla al sitio en que deben quedar almacenados los datos que contiene, es decir, a las cuentas que forman la memoria de este organismo administrativo.

Conviene, pues, establecer esas cuentas, identificándolas con toda exactitud y formando al efecto el llamado catálogo de cuentas.

Como su nombre lo indica, el catálogo es una lista de todas las cuentas que pueden necesitarse en vista de las actividades a que la empresa se dedique. Por supuesto, habrá cuentas que se usen en todas las empresas y otras que sean características de cierto tipo de negocios.

El Catálogo de Cuentas

Cuando la empresa alcanza un cierto grado de desarrollo, es absolutamente indispensable formar una lista de las cuentas que deberán utilizarse, evitando así errores de aplicación, y asignar a cada cuenta una cifra que la identifique, ya que se trate de las cuentas que integran el mayor general o de las subcuentas que forman los mayores auxiliares.

Hay diversas maneras de organizar este sistema de identificación y, salvo casos especiales, quizá lo m práctico sea optar por una clasificación decimal que permita agregar o suprimir partidas según sea necesario.

En el caso de la contabilidad general, que al fin y al cabo, controla toda la actividad de la empresa, conviene comenzar por dar un número índice a cada grupo general, tanto del balance como del estado de pérdidas y ganancias, de la siguiente forma:


http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml


http://www.monografias.com/trabajos2/sistdecont/sistdecont.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/memorias/memorias.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/ladocont/ladocont.shtml


Balance:

1.1. Activo

2.2. Pasivo

3. 3. Capital

Estado de Pérdidas y Ganancias:

4. 4. Productos

5.5. Costos

6. 6. Gastos de operación

7. 7. Otros gastos

8.8. Otros productos

9. 9. Cuentas de Orden

0. 0. Cuentas "puente".

Estas cifras indican, cada una de ellas, un grupo general distinto y permanecerán invariables, de manera que todas las cuentas de activo comenzarán con el número 1, las del pasivo con el 2, y así sucesivamente.

Vienen después las subclasificaciones, que pueden extenderse en forma prácticamente ilimitada. Por ejemplo, en el activo se tendría:

1.1. Activo

1.0 1.0 Circulante

11 1.1 Fijo

1.2 1.2 Diferido

Y a su vez, el grupo de circulante podría subdividirse como sigue:

1. Activo

10. Circulante

100 Caja y Bancos



101 Cuentas por cobrar

102 Inventarios

En esta forma podría establecerse un catálogo a base de tres cifras, en el que la cuenta de Caja y Bancos seria la 100; la de Clientes, la 101, la de inventarios la 102, etc., de tal manera que si después se quisiera agregar una nueva cuenta, por ejemplo, Mercancías en Tránsito, recibirla el número 103, y así sucesivamente hasta llegar, en el activo circulante a la cuenta 109, o más si se requieren más cuentas.

Como, dentro de la clasificación decimal, cada grupo tendré una subclasificación máxima de diez renglones (del O al 9), si fuera necesario abrir más de diez cuentas en un grupo, es decir, más de diez cuentas en el circulante —siguiendo el mismo ejemplo- se deberá ampliar la clasificación haciendo que el número hasta aquí destinado a una cuenta, se refiera a un nuevo grupo, el cual, a su vez, tendría diez clasificaciones más, en la siguiente forma:

1. Activo

10. Circulante

100. Caja y Bancos

1000 Caja General

1001 Caja chica

1002 banco x

1003 Etc.

De manera semejante podría ampliarse el catálogo, haciendo que los números de las cuentas constarán de cinco o más cifras, en los casos de empresas con operaciones muy complicadas o con dependencias muy numerosas. Para fines prácticos, en la mayoría de las empresas comerciales o industriales un catalogo de cuentas de cuatro cifras, seria suficiente, en el entendido de que no existe un catálogo de cuentas universal, cada empresa deberá elaborar el propio en base a sus necesidades y características particulares.

Cuando se utiliza un sistema electrónico el catálogo de cuentas es indispensable, ya que es el único medio con el que cuenta el operador para ponerse en contacto con la contabilidad, pues para poder registrar los movimientos generados deberá ingresar primeramente el número de cuenta que según el catálogo adoptado le corresponda.



Concepto de Catálogo de Cuentas

Por todo lo anterior expuesto se define el catálogo de cuentas como:

Es el índice o instructivo, donde, ordenada y sistemáticamente, se detallarán todas las cuentas aplicables en la contabilidad de una negociación o empresa, proporcionando los nombres y, en su caso los números de las cuentas".

Es importante al establecer un catálogo de cuentas, para un manejo adecuado de éste, que se acompañe de una guía que detalle los movimientos que afectarán a cada una de las cuentas contenidas en el mismo.

La elaboración de este catálogo puede ser de forma numérica, numérica decimal, alfabética, numérica alfabética o alfanumérica; todo esto dependerá siempre de las necesidades de la negociación o empresa, y esto indica que a las cuentas que se manejen, se le asignara un número en forma ordenada para su fácil manejo y control.

ORGANIZACIÓN DE EL CATÁLOGO DE CUENTAS

Lo más conveniente es ir agrupando las cuentas en el orden en que habrán de aparecer en los estados financieros, numerándolas dentro de un sistema decimal. Esto conviene con el fin de poder designarlas ya por su nombre, ya por su número, lo cual en muchos casos es más práctico.

Clasificación de las cuentas

La mayoría de los elementos de nuestro medio ambiente, como podrían ser una construcción, una bicicleta, un mamífero, un centro de estudios, un automóvil, etcétera, pueden clasificarse de diversas maneras en función de los puntos de vista que se tomen. Las cuentas como elementos de control no son una excepción; por lo tanto también son materia de clasificación.

Tomándose en consideración los conocimientos asimilados, pueden integrarse en dos grupos:

a. a. Cuentas según el Estado Financiero en el cual reflejan su información.

b. b. Cuentas de acuerdo con la naturaleza de su saldo.

Tomando como punto de vista el estado financiero en el cual se presenten, las cuentas se subclasifican en:

• Cuentas de Balance

• Cuentas de Resultados



Las primeras son todas aquellas cuentas que se presentan en cualquier Balance General, como es el caso de: bancos, almacén, edificio, proveedores, impuestos por pagar, capital, etcétera. Las segundas son las que integran el Estado de Resultados. Ejemplo: ventas, otros productos, costo de ventas, gastos de operación, etcétera.

En función de la naturaleza del saldo de las cuentas, se subclasifican de la siguiente manera:

• Cuentas de Saldo Deudor

• Cuentas de Saldo Acreedor

Las primeras son precisamente aquellas cuyo saldo es deudor, independientemente del estado financiero en que se encuentren contenidas, por ejemplo: bancos, almacén, edificio, costo de ventas, gasto de operación, etcétera.

Cuando el movimiento acreedor es superior al deudor, se produce un saldo acreedor; de esta manera, se estará frente a una cuenta clasificada dentro de las de saldo acreedor, sin tomarse tampoco en consideración el estado financiero del cual forme parte; ejemplo: proveedores, impuestos por pagar, capital, ventas, otros productos, etcétera.

Por lo tanto, al hablar de bancos, estaremos tratando el caso de una cuenta de Balance de saldo deudor. Al referirse a ventas, se entiende como ejemplo de cuenta de resultados de saldo acreedor, y así sucesivamente será la situación de todas las cuentas, con base en el estado financiero del cual formen parte, y en su saldo.



UNIDAD V. BENCHMARKING

5.2 DEFINICIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LA COMPARACIÓN REFERENCIAL.La palabra Benchmarking proviene del ingles bench marck que significa marca o punto de referencia; es decir, se toma un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás.

Benchmarking es:

* Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

* Una herramienta que identifica, establece y logra estándares de excelencia.

* La práctica de medir su desempeño contra organizaciones de clase mundial.

* Una experiencia de la investigación, del aprendizaje y del seguimiento, asegurándose de que las mejores prácticas estén al descubierto para adaptarlas, y ponerlas en ejecución.

* Un método disciplinado de establecer las metas del funcionamiento, y los proyectos de la mejora de calidad, basados en la mejor práctica de la industria.

* Un acercamiento positivo al proceso de encontrar y de adaptar las mejores prácticas para mejorar el desempeño de la organización.

* Un proceso continuó de medir servicios y prácticas de los productos contra los competidores más resistentes, de la compañía o esas compañías renombradas como líderes de industria.

* Aprender cómo las principales compañías alcanzan sus niveles de funcionamiento y después adaptando la mejor práctica en su organización.



* Un proyecto de investigación sobre una práctica de negocio.

* Una asociación en donde ambas partes deben esperar ganar al compartir la información.

El Benchmarking requiere…

* Una comprensión cuidadosa de los procesos del negocio, de su organización. Antes de cualquier comparación, se establece un planeamiento, se identifica lo mejor para la recolección y comparación de datos.

* Un análisis para determinar las fallas en el funcionamiento.

* Una integración para fijar nuevas metas y estándares.

* Un plan de acción para ejecutar los cambios en el proceso.

* Una puesta al día constante para mantener el estándar de la excelencia.

* Compromiso por parte de la dirección.

* Recursos, incluyendo tiempo.

5.3 ELEMENTOS DEL BENCHMARKING PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES.El benchmarking es un proceso de mejora a través de una continua identificación, entendimiento y adaptación de las prácticas y procesos más destacados que se encuentra dentro y fuera de una organización (empresa, organismo público, universidad, etc.) El benchmarking empresarial normalmente se realiza con empresas punteras, con gran rendimiento en otros sectores industriales. Esto es factible gracias a que muchos de los procesos empresariales son básicamente los mismos de un sector a otro.

El desarrollo del benchmarking es un proceso iterativo y continuó, que puede y suele implicar la puesta en común de información con otras organizaciones que trabajen en conjunto, con el fin de conseguir una medición adecuada de resultados comparables.

Iterativo: Término que indica una acción repetida.

El benchmarking no es recomendable para cualquier organización, aunque las ganancias pueden ser significativas, también se requiere de habilidades específicas, disponibilidad de recursos y un compromiso con la Dirección para impulsar los resultados esperados. La Dirección necesita establecer que tan dispuesta esta su organización para aceptar los grandes retos de este



demandante proceso, que a su vez puede traer grandes beneficios. Para las compañías que estén dispuestas a aceptar el reto, el benchmarking representa una enorme oportunidad para la innovación y creatividad, encaminada a lograr la misión de la organización y hacia el reconocimiento de la empresa como un líder de clases mundial.

El benchmarking es un proceso que se basa en el ciclo de mejora continua de Deming,(planea, Ejecuta, Verifica y actúa), por su siglas en ingles PDCA (Plan-Do-Check-Act), porque como todo proceso, el benchmarking debe mejorarse continuamente.

Además, el ciclo PDCA asegura la concepción del benchmarking como un proceso continuo, nunca como una actividad con principio y fin claramente definidos.

El ciclo PDCA tiene las siguientes etapas:

* Planificar

* Ejecutar

* Verificar

* Actuar

MODELO DE BENCHMARKING

Para llevar a cabo las actividades de benchmarking descritas, existe un modelo que la empresa puede seguir y que, aunque se centra sobre todo en las 4 primeras etapas: planificar, investigar, observar y analizar, lleva implícito en el mismo el carácter cíclico de PDCA.

.

¿QUÉ ES PLANEAR?

Planear es tener una visión globalizada de lo que se quiere realizar dentro de la organización. Para esto, y sabiendo de antemano que el propósito es utilizara benchmarking como medio de obtención de resultados positivos, se debe formar el



equipo de benchmarking, con el fin de establecer un area relativa de trabajo que pertenece a la organización funcional de la empresa. Se prosigue con la documentación de procesos y subprocesos para adecuar un ámbito de estudio. Se elabora el plan general del ejercicio y, como todo resultado parcial del proceso, debe comunicarse ante el comité de trabajo.

¿CÓMO LO HACEMOS?

El proceso de hacerlo que se planeó se centra en la recopilación de datos. En este momento, la empresa ya tiene previo conocimiento de lo que quiere hacer y para esto también debe seguirse a una serie de pasos. Primero, debe definir criterios para seleccionar los socios potenciales, se identifican y se contactan los de mejores prácticas en el mercado, se desarrollan instrumentos de recolección de información, y se procede a desarrollar la respectiva investigación, según el propósito planteado inicialmente. Para efectos de este procedimiento, sólo basta con hacer esta comparación: La recopilación de datos es similar a la recolección de basura, ya que se debe saber anticipadamente qué se va a hacer con el material.

VERIFICAR LO QUE SE HIZO

Elprocesodeverificacióneselanálisisdedatosrecopilados.Enestaetapasecomparaeldiseñoysenormalizasegúnloquerealmenteseveadelaotracompañía.Seidentificanydescribenlasmejoresprácticas,seformulalaestrategiaparalaimplementaciónyseprosigueconsudesarrollo.Despuésdeanalizarlosdatos,debenanalizarselasmedidasdedesempeñoquesurgenalobtenerlosresultadosiniciales.Seelaboraundiagramaderelaciónenelqueseidentificanfactorescríticos.Estosfactorespuedenseroriginadosasuvezporotrosfactorescríticosyestopermitelaviabilidaddeejecucióndelprocesodebenchmarking.

¿CÓMO ACTUAMOS?

La fase de actuación enfatiza en los mejoramientos. Con el benchmarking se conoce que otra empresa hace algo mejor que la analizada y se diseña el proceso de adopción de los aspectos positivos. En síntesis, es transferir tecnología a la organización interesada en implementar el cambio y dimencionalizar los elementos de otra empresa en la propia, con la claridad de que por el simple hecho demostrar interés en acoger nuevas formas de producir de implementa otros procesos, no se garantiza que la empresa sea exitosa. Esto depende del entorno y del enfoque sistémico de la organización.

Evaluación

En la evaluación del benchmarking puede ser necesario re definir tareas con el fin de cubrir todos los aspectos requeridos para lograr los resultados esperados de la



investigación. Para esto, podría ser útil contestar preguntas como: Estamos donde esperábamos estar? ¿cuál es el estado de nuestros socios de benchmarking?, necesitamos restablecer metas y tácticas?, existe alguna otra compañía con la cual debemos hacer benchmarking?, cómo se debe actualizar el proceso de benchmarking la próxima vez.

6.4.1 IDENTIFICACIÓN.El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para decidir qué analizar mediante el benchmarking se debe de tener idea clara y definida del negocio al que se dedica. Es decir, cuál es su misión como empresa. No es fácil decidir qué es lo que se va analizar, pero merece la pena el esfuerzo y tiempo que se dedique a ello. Las alternativas que contemple deben estar relacionadas con la misión y los planes a largo plazo de la empresa. Por lo tanto, la decisión final la tomará quién conozca cuál va a ser el futuro de la misma, que habitualmente, será el Gerente. De esta manera, el benchmarking tendrá relación con los objetivos de la empresa, evitando que se analicen asuntos de menor importancia.

Los temas que se pueden analizar con el benchmarking son:

* Un área problemática de su empresa o aquella que sabe que provoca una baja satisfacción al cliente.

* Una mejora para introducirla en un proceso de trabajo, producto o servicio.

* Un rendimiento que le gustaría alcanzar.

* Una ventaja competitiva que desea lograr o mantener.

Se determinan los factores críticos de éxito del cliente y se evalúa su desempeño; luego se identifican los procesos básicos que permitirá su priorización para someter aun benchmarking a la empresa; se determina si el benchmarking es adecuado y ,por último, se comunican los hallazgos y se actualiza al comité de trabajo. Luego de iniciar el modelo, se estratifican los procesos.



6.4.2 ASIMILACIÓN.Una vez decidido qué es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste en documentar los propios procesos y métodos de trabajo. Para ello, el equipo de benchmarking elaborará el mapa o flujograma del proceso.

Lo fundamental de este paso es tener siempre presente que lo primero es conocerse así mismo: una vez que comprenda cómo funciona el proceso, objeto del benchmarking, le será más fácil compararlo con el de los competidores.

La elaboración del mapa o diagrama de flujo también nos va a ayudar a:

* Proporcionar una visión general del proceso.

* Ilustran la secuencia de actividades y cómo se relacionan.

* Ayuda a determinar cuáles son los factores críticos de éxito, así como los puntos problemáticos o conflictivos.

* Además de comprender la relación entre los diferentes elementos del proceso, muestra cuáles son las áreas de interactuar con clientes y proveedores donde puedan surgir problemas.

* Se convierte en una herramienta de planificación, ya que al estar perfectamente definido, permite prever cómo puede afectar una determinada acción al resto del proceso.

* Permite establecer una comparación directa con otros procesos, ya que al tener claro cómo funciona el proceso es más fácil entender cómo funcionaría si se modificara algún paso en el mismo.

Se lograra determinar qué tipo de benchmarking se va a realizar y determinar las fuentes de información y los métodos de recolección de datos.

En benchmarking se utiliza el término “socio” para definir a las partes implicadas con las que se van a compartir las mejores practicas, con el fin de profundizar en el conocimiento de nuevas vías que les permitan mejorar.

Dependiendo del tipo de benchmarking que se vaya a realizar, tendremos cuatro tipos de socios diferentes:

1. Interno

2. Funcional

3. Externo o competitivo



4. Genérico

1. INTERNO

Es el idóneo para comenzar, además es útil emplear el benchmarking interno como práctica segura y económica antes de aventurarse a salir en busca de socios externos.

2. FUNCIONAL

Se puede hacer una evaluación comparativa con otras empresas pertenecientes al mismo sector industrial, que pueden ofrecer los mismos productos o servicios, pero que no compiten en el mismo mercado. El benchmarking en la industria tiende a establecer comparaciones entre empresas que comparten las mismas características tecnológicas y de mercado, y a concentrarse en funciones especificas.

3. EXTERNO O COMPETITIVO

El objetivo es compararse con las empresas que se mueven en los mismos mercados con productos, servicios o procesos de trabajo más competitivos.

4. GENÉRICO

En este caso, el socio elegido es seleccionado por su condición de ser la organización mejor, con independencia del sector al que pertenece, o de si realiza una función similar o producto semejante.

La principal ventaja es que además de poder revelarle prácticas y métodos que no están en marcha en su organización, también le puede proporcionar oportunidades de lograr una ventaja competitiva.

6.4.3 ADAPTACIÓN.Una vez que se comprende el proceso que va a ser objeto de benchmarking ¿Cómo lo hacemos nosotros?, y se han recabado los datos necesarios para elegir a los socios ¿Quién es e mejor?, es el momento de pasar al núcleo central del benchmarking. Es en esta etapa donde averiguará cómo los socios han conseguido lograr esos resultados, a partir de sus procesos, prácticas y métodos de trabajo.

Los resultados que se obtienen después de una actividad de benchmarking deben utilizarse y convertirse en metas y objetivos, asegurándose de que se comunican a todo aquél que lo pueda necesitar, es decir, ahora es el momento de ser capaz de:



* Comunicar ampliamente los resultados del estudio de benchmarking.

* Desarrollar planes de acción para introducir los cambios pertinentes para adoptar las mejores prácticas.

* Poner en marcha estos planes de acción.

* Realizar seguimientos de los mismos.

El siguiente paso es traducir los resultados del análisis en unos planes de acción, al principio generales, y luego más específicos, como:

* Actividades detalladas a desarrollar.

* Calendario de actividades.

* Asignación de responsabilidades.

El benchmarking es un instrumento estratégico para la mejora continua de la empresa y ha de formar parte integral del proceso de mejora de la organización en su conjunto.

Es importante que los estudios de benchmarking se extiendan a todos los niveles de la empresa, incluso dando formación al personal cuando lo necesiten, es decir una vez terminado el estudio de benchmarking y haber implementado acciones de mejora, es importante seguir trabajando en el proceso con el fin de mejorar y normalizar en un nuevo proceso de forma continua.

El benchmarking se desarrolla como un proceso continuo de búsqueda de las mejores prácticas para llevar a la organización a la excelencia, a través de la medición comparativa con organizaciones líderes que sirvan de referencia.

5.4 BENCHMARKING Y LA MEJORA DE LOS PROCESOS.Procesos operativos

En el primer paso en la estratificación, se define el sistema de costos a usar. Posteriormente se establecen los factores críticos en forma de procesos, se discriminan los subprocesos como las actividades y tareas pertenecientes a un proceso macro. Con esto se determina la actividad a seguir y se asignan tareas para cada caso.



La presión de la competencia y los éxitos alcanzados por las empresas a la hora de analizar e implantar las “mejores prácticas” de otros, han convertido al benchmarking en práctica habitual de las organizaciones de vanguardia, en muchos países.

El término “benchmarking” se ha puesto de moda entre altos ejecutivos aunque, tradicionalmente, eran los ingenieros industriales los encargados de aplicar los principios fundamentales en los que se basa: medir y mejorar la productividad y el rendimiento. A medida que se afianzan las iniciativas de calidad total, los altos directivos reconocen que la idea de establecer indicadores de rendimiento puede aplicarse de forma más general, a través del benchmarking, con el fin de mejorar el rendimiento global de la organización.

La gama de opciones que abarca el benchmarking es casi tan amplia como el número de organizaciones que las realizan. Las empresas han sometido a un análisis de este tipo áreas tan distintas como la confección de pedidos, contabilidad, desarrollo de nuevos productos, almacenamiento, desarrollo del personal, o gestión de proveedores. Al seleccionar una función, actividad o proceso para someterlo a un estudio de benchmarking deberían abordarse las cuestiones que a continuación exponemos:

0 ¿Ofrece el proceso un alto valor añadido para clientes u otros grupos de interés para la empresa?

1 ¿Están satisfechos los clientes con el rendimiento actual de la función?

2 ¿Supone el proceso una inversión económica significativa o incide de manera importante en otras dimensiones clave no económicas?



3 Disponer de información adicional sobre la función o proceso ¿nos ayudará de modo significativo a planificar o llevar a cabo acciones correctoras?

4 Un cambio en el proceso ¿sería interpretado como un signo positivo y supondría un estímulo para introducir mejoras en las demás áreas de la organización?

Una vez seleccionado el tema, deben determinarse los objetivos clave del análisis de benchmarking. El planteamiento del estudio debe tener presente en todo momento cómo se utilizarán los resultados del análisis para respaldar decisiones y acciones específicas.

El valor particular de las diversas opciones de benchmarking depende de los límites del estudio y de su contenido. Los planteamientos de benchmarking más habituales se diferencian básicamente de cinco maneras:

Tipo de información: La información comparativa que puede recogerse es muy diversa, desde el simple recuento de empleados o de los datos de coste hasta la evaluación cualitativa de las filosofías y prácticas de liderazgo. Entre estos dos extremos se encuentra la información sobre resultados y ratios de productividad, satisfacción del cliente, niveles de calidad, disposiciones organizativas, prácticas operativas y otras características comparativas que pueden también ser recopiladas.

Ambito dentro de la organización: El benchmarking puede contemplar distintos niveles y áreas en la organización, permitiendo establecer comparaciones a nivel corporativo, de división, departamental o entre instalaciones. La información puede obtenerse con el fin de reflejar diferencias nacionales o internacionales.

Dispersión funcional: El benchmarking nos permite analizar procesos, funciones o actividades de una organización. En su caso más simple nos permite analizar actividades de una función en varios departamentos dedicados a esa misma función (por ejemplo, las actividades de recursos humanos realizadas por los departamentos de recursos humanos). En casos más complejos, se recoge información sobre actividades funcionales con independencia del título de los departamentos contemplados en el estudio (por ejemplo, las actividades de recursos humanos que llevan a cabo todos los departamentos).

Nivel de detalle del estudio: El benchmarking puede realizarse a distintos niveles de detalle dentro de una organización. Se puede obtener información a lo largo de una escala de niveles de trabajo dentro de la empresa: proceso empresarial, función, subfunción, actividad y tarea. Un ejemplo de esta escala de



niveles sería el siguiente: Solicitud de pedido (proceso empresarial); contabilidad (función); facturación y cuentas a cobrar (subfunción); recepción del pago (actividad); registro del recibo de pago (tarea).

Comparación interna/externa: El benchmarking puede ser interno o externo. Este último nos permite comparar organizaciones pertenecientes al mismo o distinto sector de actividad, mientras que el primero analiza el rendimiento de un departamento de la organización comparándolo con el de otro u otros departamentos o con sus propios objetivos. Los datos obtenidos mediante benchmarking interno, que pueden servir para establecer comparaciones con otras organizaciones, nos permiten además disponer de una información más profunda sobre distribución de recursos, procesos, costes y resultados.

Cada una de las dimensiones del benchmarking aporta un valor particular y único a la organización al permitirla mejorar su competitividad y efectividad. El planteamiento de benchmarking que deba aplicarse en cada caso dependerá de los objetivos específicos del análisis. Así, por ejemplo, si el objetivo primordial es elaborar un diagnóstico, identificar las principales oportunidades de mejora, lo mejor será realizar una simple comparación cuantitativa con otras organizaciones a nivel función y subfunción; por el contrario, si el objetivo es descubrir acciones de mejora específicas, lo más adecuado será realizar un examen interno más detallado de la información cuantitativa y cualitativa a nivel de actividad y tarea.

Aunque las distintas dimensiones del benchmarking pueden aparecer formando múltiples combinaciones, en la práctica, los tipos más frecuentes son:

Benchmarking cuantitativo simplificado Benchmarking a nivel departamento Benchmarking a nivel función Benchmarking vertical

A medida que se desciende en la relación, aumenta el grado de profundidad de las evaluaciones realizadas, lo que arroja mayor información para tomar decisiones y formular acciones.

Benchmarking cuantitativo simplificado: Una empresa farmacéutica que arrastraba niveles cada vez más altos de gastos de capital decidió llevar a cabo un estudio de benchmarking cuantitativo simplificado a fin de determinar el nivel de personal adecuado para su función corporativa de ingeniería. Así, estableció las comparaciones oportunas en cuanto a número de empleados y costes de la función con empresas de la competencia y otras de superior rendimiento. El análisis quedó circunscrito a las actividades de ingeniería y gestión de proyectos de la unidad corporativa de ingeniería.



El benchmarking cuantitativo simplificado resulta particularmente útil para establecer, a nivel general, el grado de competitividad en costes de una unidad de negocio. Sin embargo, también plantea numerosas limitaciones: el grado de comparación de los datos de distintas organizaciones es cuestionable, sobre todo en lo referente a funciones muy dispersas. Es más, puesto que estas funciones normalmente aportan distintos grados de valor a sus organizaciones resulta difícil obtener comparaciones de elementos de la misma especie. Finalmente, aunque el análisis nos descubra algunas oportunidades de mejora fundamentales, no nos indica qué acciones debemos realizar para obtenerla. La Figura 2 muestra un ejemplo de resultado de un estudio de benchmarking cuantitativo simplificado.

Benchmarking a nivel departamento: Una empresa editorial que experimentaba una disminución de sus ventas se decidió por este tipo de benchmarking para evaluar la eficacia y eficiencia de sus centros de operaciones telefónicas. El análisis permitió descubrir los niveles de productividad de distintas subfunciones como la recepción de pedidos y su trasmisión a proveedores externos, así como las “mejores prácticas” utilizadas en distintos centros operativos.

El benchmarking a nivel departamento nos permite definir con más exactitud que en el benchmarking cuantitativo simplificado, las oportunidades de mejora y las mejores prácticas, aunque comparte con él muchas de sus limitaciones: posibilidades de establecer comparaciones, evaluación del valor añadido o la capacidad de establecer medidas prescriptivas.

Benchmarking a nivel función: Una empresa de telecomunicaciones que deseaba revisar la efectividad de sus operaciones de ventas en toda la empresa decidió llevar a cabo un estudio de benchmarking a nivel función. Así, recogió información sobre operaciones de ventas y actividades de apoyo ajenas a las definiciones de los departamentos de la organización, y recopiló información sobre costes, asignación de recursos y prácticas hasta nivel de subfunción (por ejemplo, administración interna del departamento de ventas) y en algunos casos de actividad (por ejemplo, llamadas de ventas).

El benchmarking a nivel función permite a la organización establecer objetivos de rendimiento competitivo y alcanzable a nivel de función. Supera las limitaciones en cuanto a capacidad de comparación de los dos tipos anteriores y, puesto que no se define el valor relativo que las actividades añaden al negocio, el análisis elabora un diagnóstico aún más completo. Las evaluaciones internas pueden realizarse con bastante detalle, si bien la información externa puede resultar más difícil de obtener debido a su grado de detalle y a que cubre gran



parte de la organización. La Figura 3 muestra los resultados de un estudio de benchmarking a nivel función.

Benchmarking vertical: una importante compañía aérea utilizó un planteamiento de benchmarking más general, “vertical”, con el fin de descubrir ahorros en los costes y mejoras operativas en sus operaciones de mantenimiento en toda Europa. Así, para el análisis interno se recogió información cuantitativa hasta niveles de actividad y tarea (por ejemplo, control del proceso de producción y elaboración de la planificación de vuelos de las tripulaciones), y para el análisis externo hasta nivel de función y subfunción (por ejemplo, gestión y almacenamiento de materiales). Se evaluaron cualitativamente las filosofías y prácticas de liderazgo de los distintos lugares de trabajo y también de otras empresas del mismo u otro sector de actividad. Por último, también se evaluó el valor que para la empresa revestía cada una de las actividades fundamentales con el fin de establecer prioridades en las iniciativas de mejora.

El benchmarking vertical puede utilizarse para identificar acciones específicas que permitan a la empresa mejorar su competitividad o su efectividad como organización. Normalmente se aplica tras la elaboración de un diagnóstico realizado mediante uno de los tres tipos de benchmarking anteriores. Su principal limitación que, por otra parte, resulta inherente a las actividades de benchmarking externo, estriba en la dificultad que plantea obtener información externa objetiva sobre el valor añadido de cada una de las funciones para la organización.

El papel del Club Gestión de Calidad

La naturaleza de este tipo de estudio y la necesidad de contar con personas experimentadas en medir el rendimiento y mejorar la productividad y la calidad, ponen de relieve la importancia del papel del Club Gestión de Calidad en el proceso de benchmarking. Con frecuencia, y como parte ajena que es a la función objeto de estudio, el Club Gestión de Calidad puede realizar un papel doble como facilitador y, al mismo tiempo, asesor técnico. Entre las actividades que el Club Gestión de Calidad puede realizar destacan las siguientes:

* Facilitar el desarrollo de los objetivos, límites y planteamiento del estudio de benchmarking.

* Proporcionar al equipo de benchmarking dirección técnica sobre medición y técnicas analíticas.

* Recoger información existente o inmediatamente disponible sobre benchmarking .

* Diseñar mecanismos de recogida de datos y evaluación.



* Recoger, verificar y analizar información externa o interna.

* Coordinar las actividades de consultores externos, especialmente las relacionadas con esfuerzos de benchmarking externo.

* Aportar explicaciones que aclaren las diferencias entre organizaciones.

* Unificar y aportar una visión objetiva acerca de los temas y conclusiones que se deriven de los esfuerzos de benchmarking.

* Ayudar al equipo de benchmarking a identificar las oportunidades de mejora, desarrollar y evaluar alternativas y elaborar recomendaciones.

Aunque el benchmarking se ha convertido en uno de los elementos básicos de los esfuerzos de las organizaciones en Calidad Total y mejora continua, con frecuencia, las mejoras operativas no han pasado de ser una ilusión. Esto es así porque, generalmente, todos tenemos dificultad para ver más allá de nuestras prácticas habituales y de los límites predefinidos que existen en la organización. Gracias a sus conocimientos y experiencia, el Club Gestión de Calidad está especialmente cualificado para derribar estas barreras, centrarse en los procesos de trabajo subyacentes y, de este modo, convertirse en el catalizador capaz de favorecer cambios fundamentales en las organizaciones.



CONCLUSIONEn esta antología podemos encontrar todo lo relacionado con el temario analizado en la materia de administración gerencial y podemos concluir que la administración es muy importante para una organización para poder tener un mejor control y un mejor resultado.



REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Stephen P. Robbins, COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALMéxico: 2002, Pearson 10 Ed.

Chiavenato. I., ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSMéxico: 2007, Mc Graw Hill

Ramírez Padilla N., CONTABILIDAD ADMINISTRATIVAMexico: 2004, Mc Graw Hill 6 Ed.

REFERENCIAS ELECTRONICAS

www.contactopyme.gob.mx/ benchmarking /.../ben_mod.asp

www.degerencia.com/tema/ benchmarking

www.buenastareas.com/temas/ plan-de-vida -y- carrera .../0

www.buenastareas.com/... análisis - e - integración-de-costos


http://www.buenastareas.com/...an%C3%A1lisis-e-integraci%C3%B3n-de-costos

http://www.buenastareas.com/temas/plan-de-vida-y-carrera.../0

http://www.degerencia.com/tema/benchmarking

http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/.../ben_mod.asp

Documents

ADMINISTRACIÓN GERENCIALalexrosete.orgfree.com/.../Manual_Asignatura_AdmonGeren.docx · Web viewSin embargo, llega un momento en esta 2ª etapa en que:Los paseos del supervisor del