ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 3ll-1-1

5/21/2018 ADMINISTRACION DE PROYECTOS 3ll-1-1

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DESARROLLO DE UN PLAN PARA EL PROYECTO

Desarrollo de la red para el proyecto

La red de proyecto es la herramienta que se utiliza para planear programar y supervisar el avance

de ste. La red representa las actividades del proyecto que han de completarse y, en la mayora de

los casos, los tiempos para que las actividades terminen y comiencen junto con los caminos ms

largos en la red: la ruta crtica. La red es el marco de referencia del sistema de informacin del

proyecto que los administradores de proyecto utilizaran para tomar decisiones relativas a tiempo,

costo y desempeo del proyecto. Para desarrollar las redes de proyecto se requiere tiempo dedesarrollo, el cual ha de provenir de una persona o de un grupo, y por lo tanto, cuesta dinero! En

verdad las redes valen la pena el esfuerzo? En definitiva la respuesta es s, una vez que la red se

desarrolla es muy fcil de modificar cuando se presentan acontecimientos inesperados a medida

que el proyecto avanza. La red de proyecto proporciona informacin diversa y otras perspectivas

valiosas. Otorga el fundamento para presupuestar el flujo de efectivo del proyecto. Identifica las

actividades crticas y, por lo tanto, no se puede retrasar si es necesario terminar el proyecto para

cumplir con una fecha lmite. Sobre todo, minimizan las sorpresas al sacar a la luz el plan desde

temprano y al permitir retroalimentacin correctiva.

Del paquete de tareas a la red

Las redes de proyecto se desarrollan a partir de la EDT. Constituyen un diagrama de flujo visual de

la secuencia, las interrelaciones y las dependencias de todas las actividades que hay que cumplir

para terminar el proyecto. Una actividad es un elemento en el proyecto que consume tiempo, por

ejemplo el trabajo o la espera. Las redes se construyen utilizando nodos (cajas) y flechas (lneas). El

nodo representa una actividad y la flecha indica dependencia y flujo del proyecto.

La integracin de los paquetes de tareas y la red representan un punto donde el proceso de

administracin a menudo fracasa en la prctica. Las explicaciones fundamentales para este fracaso

son: 1) se utilizan distintos grupos (personas) para definir los paquetes de tareas y las actividades,

y 2) la EDT se ha construido mal y no se ha orientado a resultados/productos a entregar.


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El administrador de proyecto debe tener la preocupacin de garantizar continuidad al contar con

algunas de las personas que definieron la EDT y los paquetes de tareas para que se encarguen de

desarrollar las actividades de la red. Las redes proporcionan el programa del proyecto al identificar

dependencias, secuencias y puntualidad de las actividades, cosas para las que no se ha diseado laEDT. Sin embargo, la dependencia, la secuencia y la puntualidad de cada factor no se incluyen en

el paquete de tareas. Para desarrollar una red es necesario establecer la secuencia de las tareas a

partir de todos los paquetes de tareas que tiene un trabajo mesurable.

Construccin de una red de proyecto

Terminologa

Actividad.Es un elemento que requiere tiempo, quiz s o no necesite recursos. Por lo comn, una

actividad consume tiempo mientras la gente trabaja o espera. En la descripcin de las actividades

debe utilizarse un formato verbo/nombre.

Actividad de fusin. sta es una actividad que tiene ms de una actividad que le precede de

inmediato.

Actividades paralelas.Estas son actividades que pueden realizarse al mismo tiempo, si el gerente

as lo desea. Sin embargo, este puede elegir que las actividades paralelas no se efecten al mismo

tiempo.

Ruta.Secuencia de actividades interconectadas y dependientes

Ruta crtica. Cuando se utiliza este trmino, se hace referencia a la(s) ruta(s) de mayor duracin a

lo largo de la red; si se retrasa una actividad en la ruta, el proyecto se demora el mismo tiempo.

Evento.Este trmino se utiliza para representar un momento en que comienza o termina una

actividad. No consume tiempo.


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Actividad explosiva. sta tiene ms de una actividad que le sigue de inmediato.

Reglas bsicas a seguir en el desarrollo de redes de proyecto

Las siguientes ocho reglas se aplican en forma amplia cuando se est desarrollando una red de

proyecto.

1. Por lo general, las redes fluyen de izquierda a derecha.

2. Una actividad no puede comenzar sino hasta que se hayan concluido todas las actividades

precedentes conectadas.

3. Las flechas en las redes sealan precedencia y flujo. Asimismo, pueden atravesarse unas a otras.

4. Cada actividad debe contar con un nmero nico de identificacin.

5. El nmero de identificacin de la actividad debe ser mayor que el de la actividad que le precede.

6. No se permiten circuitos cerrados.

7. No se permiten afirmaciones condicionantes.

8. La experiencia sugiere que cuando hay muchos comienzos puede utilizarse un nodo comn de

inicio para indicar con claridad de dnde partir el proyecto en la red. Asimismo, es posible utilizarun solo final del proyecto para indicar un final con claridad.


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Fundamentos de la actividad en el nodo

Las flechas indican la manera en que las actividades se relacionan y la secuencia en que las cosas

deben lograrse. La longitud y la pendiente de la flecha son arbitrarias y se fijan por conveniencia

para dibujar la red.

Hay tres relaciones bsicas que deben establecerse para las actividades que se incluyen en una red

de proyecto. Las relaciones pueden determinarse tras responder a las siguientes tres preguntas

para cada una de las actividades:

1. Qu actividades deben terminarse de inmediato antes de esta actividad? A estas actividades se

les denomina actividades antecesoras.

2. Qu actividades deben seguir de inmediato a sta actividad? A estas se les denomina

actividades sucesoras.

3. Qu actividades pueden presentarse mientras esa actividad se lleva a cabo? A esto se le

conoce como relacin ocurrente o paralela.


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Proceso de clculo de la red

Cuando se dibuja la red del proyecto se ubican las actividades en la secuencia correcta para

calcular los tiempos de inicio y terminacin de las actividades. Los estimados de los tiempos de las

actividades se toman de los tiempos de las tareas, en su paquete, y se aaden a la red. Tras

algunas operaciones el Administrador de proyecto podr terminar un proceso al que se denomina

pase hacia adelante y pase hacia atrs. La terminacin de estos dos responder las siguientes

preguntas:

Pase hacia adelante: primeros tiempos

1. Qu tan pronto puede comenzar una actividad? (inicio temprano [IT]) (ES por sus siglas eningls).

2. Qu tan pronto puede terminar una actividad? (terminacin temprana [TT]) (EF por sus siglas

en ingls).

3. Qu tan pronto puede concluir el proyecto? (tiempo esperado [TE])

Pase hacia atrs: ltimos tiempos

1. Qu tan tarde puede comenzar la actividad? (comienzo tardo [CT]) (LS por sus siglas en ingls).

2. Qu tan tarde puede terminar la actividad? (final tardo [FT]) (LF por sus siglas en ingls).

3. Qu actividades representan la ruta crtica (RC)? (CP por sus siglas en ingls) Este es el camino

ms largo en la red que, cuando se demore, retrasar el proyecto.

4. Cunto puede retrasarse la actividad? (tiempo de holgura [TH]) (SL por sus siglas en ingls).


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Pase hacia adelante: el comienzo.El pase hacia adelante se inicia con la(s) primera(s) actividad(es)

y rastrea cada ruta a lo largo de la red hasta la(s) ltima(s) actividad(es) del proyecto. El pase hacia

adelante le exige que recuerde tan solo tres cosas cuando calcule los tiempos de actividad

temprana:

1. Usted aade tiempos de actividad a lo largo de cada una de las rutas de red (IT + Dur = TT).

2. Usted lleva la terminacin temprana a la siguiente actividad, donde se convierte en su iniciotemprano (IT), a menos que

3. a siguiente actividad sea una actividad de fusin, es decir, que varias actividades le precedan

para poder dar inicio. En este caso usted selecciona el nmero de terminacin temprana (TT) ms

grande de todas sus actividades predecesoras inmediatas.

Pase haca atrs: ltimos tiempos. El pase haca atrs es similar al pase haca adelante; recuerde

tres cosas:

1. Usted resalta los tiempos de actividad en cada ruta comenzando con la actividad final del

proyecto (FTDur = CT).

2. Usted aplica el CT a la actividad precedente sucesiva para establecer su FT, a menos que

3. la siguiente actividad sea una actividad explosiva; en este caso usted selecciona el CT ms

pequeo de todas sus actividades sucesoras inmediatas para establecer su FT.


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Determinacin del tiempo de holgura (o flotacin). Una vez que se han calculado los pases hacia

adelante y hacia atrs es posible determinar qu actividades pueden retrasarse al usar el tiempo

de holgura o flotacin. Una vez que se ha calculado el tiempo de letargo de cada actividad, la

ruta crtica es fcil de identificar. Cuando el FT = TT para la actividad final del proyecto, puede

identificarse a la ruta crtica como las actividades para las que FT = TT tambin, o que tienen un

tiempo de holgura igual a cero. La ruta crtica es la(s) ruta(s) de la red que tiene(n) en comn elmenor tiempo de holgura.

El retraso en cualquiera de estas actividades demorar todo el proyecto la misma cantidad de das.

Generalmente la ruta crtica se identifica con lneas punteadas.

Para el administrador de proyecto, Qu significa un tiempo de holgura de 10 das hbiles para la

actividad X? El administrador de proyectos identifica que el tiempo de extensin es importante

porque le permite tener flexibilidad en la programacin de los recursos escasos (personal y

equipo), los cuales se utilizan en ms de una actividad paralela u otro proyecto.

A fin de establecer las etapas cronolgicas del trabajo y los presupuestos del proyecto es necesaria

una definicin cuidadosa de las actividades que componen la red del proyecto. Las empresas ms

grandes tambin reconocen el costo de la sobrecarga de informacin y estn trabajando para

reducir el nivel de detalle en las redes y en la mayora de las otras dimensiones del proyecto.


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Consideraciones prcticas

Errores lgicos en la red. Las tcnicas en las redes de proyecto tienen algunas reglas lgicas que

deben seguirse. Una es que las afirmaciones condicionantes, como si la prueba tiene xito,

constryase el prototipo, si fracasa, repita el diseo, no estn permitidas. La red no es un rbol de

decisiones, es un plan de proyecto que suponemos se materializar.

Numeracin de actividades. Cada actividad necesita un cdigo nico de identificacin. Como regla

general, los sistemas de numeracin de actividades deben ser ascendentes y lo ms sencillo

posible.

Fechas de calendario.Extienda un calendario de das hbiles y numrelos. Luego relacione los dashbiles de calendario con los de su red de proyecto.

Inicios y proyectos mltiples. Se necesita un suceso comn de inicio y terminacin en la forma de

un nodo para una red de proyecto. Incluso si ste no es un requisito, es una buena idea porque

evita las rutas confusas. stas dan la impresin de que el proyecto no tiene un principio o un fin

claros.

Tcnicas ampliadas de la red para acercarse ms a la realidad

Escalamiento. La suposicin de que todas las actividades precedentes de inmediato deben

terminarse al 100 por ciento es muy limitante en algunas situaciones que se dan en la prctica.


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Uso de retrasos. Se ha desarrollado el uso de retrasos para darle mayor flexibilidad a la

construccin de las redes. Un retraso es la mnima cantidad de tiempo que una actividad

dependiente debe retrasarse para comenzar o terminar. El uso de retrasos en una red de proyecto

se da por dos razones fundamentales:

1. Cuando las actividades de larga duracin retrasan el inicio o la terminacin de actividades

sucesoras, el diseador de la red por lo general descompone la actividad en otras ms pequeas

de tal modo que se evite el retraso prolongado de la actividad sucesora. El uso de retrasos puede

evitar esas tardanzas y reducir el detalle de la red.

2. Los retrasos pueden utilizarse para limitar el inicio y la terminacin de una actividad.


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ADMINISTRACION DEL RIESGO

Todo administrador de proyecto entiende que hay riesgos inherentes a un proyecto. Ninguna

cantidad de planeacin puede superar un riesgo o la incapacidad de controlar sucesos fortuitos. El

riesgo es un acontecimiento o condicin incierta que, de presentarse, tiene un efecto positivo o

negativo en los objetivos del proyecto. El riesgo tiene una causa y, si ocurre, una consecuencia. Los

riesgos pueden ser consecuencias anticipadas, como faltas de cumplimiento del programa o costos

excesivos. Si bien los riesgos pueden tener consecuencias positivas, como una reduccin

inesperada en los precios de materiales, este captulo pone de relieve lo que puede ir mal y

enfatiza el proceso de administracin del riesgo. La administracin de riesgos pretende reconocer

y manejar aspectos problemticos potenciales e imprevistos que puedan darse cuando cundo el

proyecto se lleva a la prctica.

La administracin de riesgo identifica tantos eventos de riesgo como es posible, minimiza su

efecto, manea las respuestas a los eventos que si se materializan y suministra fondos decontingencia para cubre eventos de riesgo que se materializan.

Proceso de administracin de riesgos

En la figura se presenta un modelo grfico del reto que implica la administracin de riesgos. Las

probabilidades de que se d un evento de riesgo son mayores en las etapas de conceptuacin,

planeacin y comienzo del proyecto. El resultado de los costos sobre un evento de riesgo en elproyecto es menor si el suceso se presenta antes y no despus de lo esperado. Las primeras

etapas del proyecto representan el periodo en que existe la oportunidad para minimizar el

impacto o para trabajar en torno a un riesgo potencial. A la inversa, a medida que el proyecto

sobrepasa la marca de realizacin de avance medio, el costo de que suceda un evento de riesgo

aumenta muchsimo.


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La administracin de riesgos es un enfoque proactivo y no reactivo. Es un proceso preventivo

diseado para garantizar que las sorpresas se reduzcan y que se minimicen las consecuencias

negativas que se derivan de eventos indeseables. Tambin prepara al administrador de proyectos

a aceptar riesgos cuando es posible tener una ventaja tcnica, o en tiempos y/o costos. La

administracin exitosa de los riesgos de un proyecto le permite al administrador del proyecto

controlar mejor el futuro y mejorar en forma significativa las probabilidades de cumplir a tiempocon los objetivos del proyecto, dentro del presupuesto, y en cumplimiento del desempeo tcnico

requerido. Las fuentes de los riesgos del proyecto son ilimitadas

Los principales componentes del proceso de administracin de riesgos se analizarn con ms

detalle en cada uno de los pasos que lo componen.

Paso 1. Identificacin del riesgo

El proceso de administracin del riesgo se inicia con el intento de generar una lista de todos los

posibles riesgos que podran afectar al proyecto. En general, durante la fase de planeacin, el

administrador de proyecto rene a un equipo de administracin del riesgo que comprende a los

miembros clave del equipo y otros interesados importantes. El equipo recurre a la tormenta de

ideas y obras tcnicas de identificacin de problemas para distinguir las dificultades potenciales.

Se alienta a los participantes a mantener la mente abierta y generar tantos riesgos probables


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como sea posible. Ms de un proyecto ha fracasado por un evento que los miembros del equipo

consideraron inconcebible al principio. Ms adelante, durante la fase de evaluacin, los

participantes podrn analizar y filtrar los riesgos irracionales. Un error frecuente es centrarse en

los objetivos y no en los eventos que podran tener consecuencias. Si slo se centran en los

sucesos reales podrn encontrar soluciones potenciales.

La organizacin utiliza estructuras de descomposicin del riesgo (EDR) junto con otras de

descomposicin del trabajo (EDT) para ayudar a los equipos a identificar y, por ltimo, analizar los

riesgos. Despus de que se han identificado los riesgos ms importantes ser posible verificar

reas especficas. Una herramienta eficaz para reconocer riesgos es especficos es la estructura de

descomposicin del trabajo (EDT). Su uso reduce las probabilidades de perder de vista un evento

de riesgo. Un perfil de riesgos es otra herramienta til. ste consiste en una lista de preguntas que

cubre reas tradicionales de incertidumbre en un proyecto. Los perfiles de riesgo reconocen las

fortalezas y debilidades nicas de la empresa y comprenden riesgos tanto tcnicos como

administrativos.

El proceso de identificacin de riesgos no debe limitarse al equipo central. Debe solicitarse la

opinin de los clientes, patrocinadores, subcontratistas, proveedores y otros individuos

interesados en el proyecto. Estos jugadores no solo tienen una perspectiva valiosa, sino que al

involucrarlos en el proceso administrativo tambin se comprometen ms con el xito del proyecto.

Una de las claves para tener xito en la identificacin de riesgos es la actitud. Si bien es cierto que

una actitud de es posible hacerlo es esencial en la prctica, los administradores de proyecto

deben fomentar el pensamiento crtico cuando se trate de identificar los riesgos. La meta es

reconocer problemas potenciales antes de que stos se presenten. La EDR y los perfiles de riesgo

constituyen herramientas tiles para asegurarse de que no se deje nada sin verificar.

Paso 2. Evaluacin del riesgo

En el paso 1 se produce una lista de los riesgos potenciales. Y no todos merecen que se les preste

atencin. Algunos son triviales y puede ignorrseles, mientras que otros representan amenazas

importantes para el bienestar del proyecto. Los administradores de proyecto deben desarrollar

mtodos para discriminar algunos de los riesgos enumerados, eliminar los redundantes y los que

no tienen consecuencias, y ordenar a los ms importantes en trminos de su importancia y su

necesidad de atencin.


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El anlisis de los escenarios constituye la tcnica ms sencilla y de uso ms comn en el anlisis de

riesgos. Los miembros del equipo valoran la importancia de cada evento de riesgo en trminos de

lo siguiente:


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Es necesario evaluar los riesgos en trminos de la probabilidad de que estos se presenten y en su

impacto o consecuencias. El riesgo de que un administrador de proyecto le caiga un rayo en el sitio

de trabajo tendra un efecto negativo importante en el proyecto, pero la probabilidad de que esto

ocurra es tan baja que no vale la pena considerarlo.

La calidad y credibilidad del proceso de anlisis de riesgos exige que se definan los distintos niveles

de probabilidad de riesgo e impacto. Estas definiciones cambian y se les debe adaptar a la

naturaleza y necesidades especficas del proyecto.

A menudo las organizaciones encuentran til categorizar la gravedad de los diversos riesgos en

alguna forma de matriz de evaluacin de los riesgos. La matriz de gravedad de riesgo da un

fundamento para jerarquizar los riesgos a evaluar. Los riesgos de la zona roja tienen la mayor

prioridad seguidos por los de la amarilla. Los de la zona verde se consideran sin consecuencia y se

les ignora a menos que cambie su situacin. Cada una de las tres dimensiones (Impacto,

Probabilidad y deteccin) se califican con una escala de 5 puntos.

Anlisis de probabilidad. Hay muchas tcnicas estadsticas para el administrador de proyecto que

pueden ayudar en la evaluacin de los riesgos del proyecto. Se han utilizado arboles de decisin

para evaluar los cursos alternos de accin con el uso de valores esperados. Se han utilizado

variaciones estadsticas del valor neto presente VPN a fin de evaluar los riesgos de flujo de efectivo

en los proyectos. El programa PERT (Program Evaluation and Review Technique: Tcnica de


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evaluacin de programas), y su simulacin puede servir para revisar los riesgos de las actividades y

del proyecto. La PERT y otras tcnicas relacionadas tienen una perspectiva mayor al enfocarse en

los riesgos generales de costo y programa.

En esencia, la simulacin PERT asume una distribucin estadstica (que va entre optimista y

pesimista) para cada duracin de actividad; luego hace simulaciones de la red (quiz ms de 1000veces) con un generador numrico al azar. El resultado es la probabilidad relativa, denominada

ndice crtico, de que una actividad se vuelva crtica bajo las diferentes duraciones posibles de cada

actividad. La simulacin PERT tambin proporciona una lista de las rutas crticas potenciales y de

sus probabilidades respectivas de presentarse.

Paso 3. Desarrollo de respuesta al riesgo

Cuando se identifica y se evala un evento de riesgo, debe tomarse una decisin acerca de la

respuesta adecuada para el suceso especfico. La respuesta al riesgo puede clasificarse comomitigadora, de omisin, de transferencia, de distribucin o de retencin.

Mitigacin del riesgo. La reduccin del riesgo es la primera alternativa considerada. Hay dos

estrategias para mitigar el riesgo: 1) reducir la probabilidad de que el evento se presente y/o 2)

disminuir el efecto que el evento adverso podra tener en el proyecto. La mayora de los equipos

de riesgo se centran primero en reducir la probabilidad de los eventos de riesgo ya que, de tener

xito, pueden eliminar la necesidad de considerar la segunda estrategia, potencialmente costosa.

A menudo, resulta til identificar las causas ms profundas de un evento. Una estrategia alterna

de mitigacin consiste en reducir el efecto del riesgo si ste se presentara.

Omisin del riesgo. Omitir el riesgo es modificar el plan de proyecto para eliminar la contingencia

o situacin. Aunque resulta imposible eliminar todos los eventos de riesgo, es posible evitar

algunos peligros especficos antes de iniciar el proyecto.

Transferencia del riesgo. Es comn transferir el riesgo a otra parte; ste traslado no cambia el

riesgo. Hacerlo casi siempre resulta en que se paga una prima por esta exencin. Los contratos deprecio fijo son el ejemplo clsico de transferir el riesgo de un propietario a un contratista. Otra

manera ms obvia de transferir el riesgo es un seguro; Por supuesto, es ms fcil definir y obtener

un seguro para los eventos de riesgo de poca probabilidad y grandes consecuencias. Otros

instrumentos financieros para trasladar riesgos son los bonos por desempeo y garantas de

diversos tipos.


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Distribucin del riesgo. Al distribuirlo se asignan proporciones del riesgo a distintas partes. En

proyectos de construccin internacionales grandes como plantas petroqumicas y refineras

petroleras, los pases anfitriones insisten en que los contratos pongan en prctica las provisiones

para construir-poseer-operar-transferir (BOOT, Build-Own-Operate-Transfer). Aqu se espera que

la organizacin primaria del proyecto no slo construya las instalaciones, sino que tambin se

convierta en propietaria hasta que se haya probado su capacidad de operacin y se haya dadotodo el desciframiento de las operaciones, antes de la transferencia final de la propiedad al

cliente. Tambin se ha usado la distribucin del riesgo para reducir los costos de los proyectos y

fomentar la innovacin. En general, los costos del riesgo y los beneficios del proceso mejorado se

comparten 50/50 entre el propietario y las empresas contratistas.

Retencin del riesgo. En algunos casos se toma la decisin de aceptar el riesgo de que ocurra un

evento. Algunos riesgos son tan grandes que no es posible considerar una transferencia o una

reduccin del evento. El propietario del proyecto asume el riesgo porque las probabilidades de

que un evento as se presente son escasas. En otros casos, los riesgos que se identifican en la

reserva del presupuesto pueden absorberse si se materializan. En algunos casos es posible ignorar

un evento de riesgo y aceptar un excedente en los costos si el evento se presenta. Mientras mayor

esfuerzo se haga para responder al riesgo antes de que el proyecto se inicie, mayores sern las

posibilidades de minimizar sorpresas en el proyecto.

Planeacin para contingencias

Un plan de contingencias es una alternativa

Un plan de contingencias es una alternativa que se utilizar si un evento de riesgo previsto y

posible se convierte en realidad. Asimismo, representa acciones que reducirn o mitigarn el

efecto negativo del evento de riesgo. La falta de un plan de contingencia, cuando se presenta un

evento de riesgo, puede propiciar que un gerente retrase o posponga la decisin de poner en

prctica un remedio. Cundo lo hace puede producir pnico y la aceptacin de la primera

componenda que se sugiera. Tomar una decisin as, posterior al evento y bajo presin puede ser

muy peligrosa y costosa. En la planeacin para contingencias se evalan soluciones alternas para

eventos previstos antes de que se presenten y escoge el mejor plan entre las opciones disponibles.

Esta planeacin temprana para contingencias facilita una transicin fcil a la solucin o al plan de

trabajo en torno a la dificultad. Cuando se cuenta con un plan de contingencias aumentan mucho

las probabilidades de que el proyecto tenga xito.


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Es necesario decidir y documentar con claridad las situaciones en que debe activarse el plan de

contingencias. Esto debe incluir un estimado de costos e identificar la fuente de financiamiento.

Todas las partes afectadas deben estar de acuerdo con l y tener la autoridad necesaria para hacer

compromisos. Como la puesta en prctica de un plan de contingencias afecta en forma negativa la

secuencia normal de las tareas a realizar, debe informrsele de su existencia y contenido a los

integrantes del equipo, de tal manera que las sorpresas y la resistencia sean mnimas.

Las matrices de respuesta a los riesgos son tiles para resumir de qu manera el equipo de

proyecto planea manejar los riesgos que se han identificado. Lo primero es identificar si hay que

reducir, compartir, transferir o aceptar el riesgo. El siguiente paso consiste en identificar planes de

contingencia en caso de que an haya riesgo. El equipo tambin necesita analizar y estar de

acuerdo en que desatara la ejecucin del plan de contingencias.

A continuacin se analizan algunos de los mtodos ms comunes para la administracin de

riesgos.

Riesgos tcnicos. Los riesgos tcnicos son problemticos; a menudo pueden propiciar la

cancelacin del proyecto. Qu pasa si el proceso o el sistema no funcionan? Se elaboran planes

de contingencia o respaldo para esas posibilidades impredecibles. Adems de las estrategias de

respaldo, los administradores de proyectos necesitan desarrollar mtodos para valorar pronto si

se pueden resolver las incertidumbres tcnicas. Uno debe primero identificar las reas de alto

riesgo, luego construir modelos o disear experimentos para resolver el riesgo lo ms pronto

posible. Al aislar y comprobar las cuestiones tcnicas clave pronto en un proyecto, es posible

determinar con rapidez cual es la factibilidad del proyecto y hacer los ajustes necesarios, comoreestructurar el proceso o, en algunos casos, cancelar el proyecto. Los riesgos tcnicos competen

al propietario y al administrador del proyecto.

Riesgos de programacin. Muchas veces, las organizaciones difieren la amenaza de retrasos en el

proyecto hasta que sta se hace evidente. Aqu se apartan los fondos de contingencia para


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acelerar o forzar el proyecto a fin de que este vuelva al camino. Lo segundo que es reducir la

duracin del proyecto, se logra acortando una o ms actividades en la ruta crtica. Esto viene con

costos y riesgos adicionales. Adems, cuando se utiliza a los mejores elementos para tareas de alto

riesgo es posible aliviar o reducir las probabilidades de que se presenten algunos eventos de

riesgo.

Riesgo de Costos. En los proyectos de larga duracin es necesario tener alguna contingencia para

los cambios de precio, que por lo general son al alza. El aspecto importante a recordar cuando se

revisan los precios es evitar la trampa de utilizar una suma fuerte para cubrir el riesgo de que stos

aumenten. Los riesgos de precios deben evaluarse artculo por artculo. Algunas compras y

contratos no se modificarn durante la vida del proyecto. Es necesario identificar los que puedan

variar y calcular la magnitud del cambio. Este enfoque garantiza el control de los fondos de

contingencia a medida que el proyecto se pone en prctica.

Riesgos de fondeo. Qu pasa si el fondeo para el proyecto se reduce 25 por ciento o las

proyecciones para la terminacin sealan que los costos superarn mucho a los fondos

disponibles? Cules son las probabilidades de que el proyecto se cancele antes de que concluya?

(esto es en particular cierto para los proyectos que se financian con recursos pblicos). As como

los proyectos del gobierno estn sujetos a modificaciones de estrategia y agenda poltica, las

empresas de negocios a menudo experimentan cambios en sus prioridades y en la alta direccin.

Lo comn es que cuando tales cosas suceden hay una necesidad de reducir el alcance del proyecto

a lo que es posible.

Fondos de contingencia y amortiguadores del tiempo

Los fondos de contingencia se establecen para cubrir los riesgos identificados y desconocidos de

un proyecto. No se sabe cundo, dnde y cunto dinero se gastar hasta que se presente el

evento de riesgo. Algunos perciben que el fondo de contingencia aade una carga ms. Otros

afirman que permitir hacerle frente al riesgo cuando ste se materialice. En general, dicha

renuencia a establecer reservas para contingencias puede superarse al documentar laidentificacin del riesgo, su valoracin, los planes de contingencia y para el desembolso de los

fondos.

El tamao y la cantidad de las reservas de contingencia dependen de la incertidumbre inherente al

proyecto. La incertidumbre se refleja en lo nuevo del proyecto, en estimados poco precisos de


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tiempo y costos, en informacin tcnica desconocida, en un enfoque inestable y en problemas que

no se anticiparon.

Es necesario supervisar y controlar muy de cerca el uso y la tasa de consumo de las reservas. Si

slo se escoge un porcentaje de la lnea de base, por ejemplo 5 por ciento, y se llama a esto

reserva de contingencia, no se estar abordando las cosas con solidez. Adems, si se aaden todas

las asignaciones de contingencia y se les coloca en un solo fondo, tampoco se tendr un control

slido de los fondos de reserva.

En los hechos, el fondo de reserva de contingencia se divide casi siempre, para fines de control, en

fondos de reserva para presupuesto y administracin. Se establecen reservas presupuestarias para

cubrir riesgos identificados; stas se asignan a segmentos especficos o a productos a entregar del

proyecto. Se establecen reservas administrativas para cubrir riesgos no identificados y se les

asigna a riesgos que se asocian con todo el proyecto. Si un riesgo identificado no se da y esta

posibilidad ha pasado, el fondo que se asigna al riesgo debe deducirse de la reserva

presupuestaria. (As se elimina la tentacin de utilizar sta para otros aspectos o problemas) Por

su puesto, que si el riesgo se da, los fondos se retiran de la reserva y se aaden a la lnea base de

costos.

Es importante que las asignaciones para contingencia sean independientes de los estimados

originales de tiempo y costo. Estos retiros deben diferenciarse con claridad para evitar juegos conel tiempo y el presupuesto.

Reservas presupuestarias. Estas reservas se identifican para paquetes especficos de tareas o

segmentos de un proyecto; se ubican en el presupuesto de base o en la estructura de

descomposicin del trabajo. La existencia de una reserva presupuestaria debe comunicrsele al

equipo del proyecto. Si el riesgo no se materializa, los fondos se eliminan de la reserva

presupuestaria. As sta se reduce a medida que el proyecto avanza.

Reservas de administracin. Se necesitan fondos de reserva para cubrir los principales riesgos noprevistos y, de esta manera, se aplican a todo el proyecto. Las reservas de administracin se

establecen despus de que se identifican las reservas presupuestarias y se establecen los fondos.

La mayora de las reservas administrativas se establecen con datos histricos y juicios relativos al

carcter nico y a la complejidad del proyecto. La introduccin de contingencias tcnicas en la

reserva administrativa es un caso especial. Este tipo de riesgo est ms all del control del


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administrador del proyecto. Se supone que hay muchas probabilidades de que estos fondos nunca

se utilicen.

Amortiguadores de tiempo. As como se establecen fondos de contingencia para absorber costos

no previstos, los gerentes utilizan los amortiguadores de tiempo para prepararse ante retrasos

potenciales en el proyecto. Y al igual que los fondos de contingencia, la cantidad de tiempo

depende de la incertidumbre inherente al proyecto. Mientras mayor sea la incertidumbre del

proyecto, ms tiempo deber reservarse para el programa. La estrategia consiste en asignar

tiempo extra en los momentos crticos del proyecto.

Ante toda la incertidumbre a que est sujeto el programa, a veces se aaden amortiguadores al

final del proyecto. Si bien este tiempo adicional no aparecer en el programa, est disponible si se

le necesita. Como en el caso de las reservas administrativas, para stas tambin se necesita, en

general, licencia de la alta direccin.

Paso 4. Control de respuesta al riesgo

El ltimo paso en el proceso de administracin de riesgos es el control de stos; es decir, ejecutar

la estrategia de respuesta al riesgo, supervisar los eventos que lo desatan, iniciar planes de

contingencia y estar preparado para nuevos riesgos. El establecimiento de un sistema de

administracin del cambio para manejar los eventos que necesitan modificaciones formales de

alcance, presupuesto y/o programacin del proyecto es un elemento esencial en el control de

riesgos.

Los administradores de proyectos deben supervisar los riesgos de la misma manera en que vigilanel alcance del proyecto. El equipo del proyecto necesita estar siempre alerta para detectar riesgos

nuevos e imprevistos. La administracin debe ser sensible a que los dems no omitan riesgos y

problemas nuevos.

Los administradores de proyecto han de establecer un ambiente donde los participantes se

sientan a gusto cuando expresan preocupaciones y admiten errores. La norma debe ser que los

errores son aceptables y que esconderlos es intolerable. Hay que enfrentar los problemas, no

negarlos. Es necesario alentar a los participantes a identificar problemas y riesgos nuevos.

En proyectos grandes y complicados quiz sea prudente repetir el ejercicio de

identificacin/valoracin del riesgo con informacin fresca. Una segunda clave para controlar el

costo de los riesgos es la documentacin de la responsabilidad. Todos los riesgos identificados

deben asignarse por acuerdo mutuo del propietario, del administrador del proyecto y del

contratista o persona que tiene la responsabilidad directa del paquete de tareas o de ese

segmento del proyecto. Si no se formaliza la administracin del riesgo, nadie asumir la

responsabilidad o responder al riesgo: no es mi rea.


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La lnea de base es que los administradores de proyecto y los miembros del equipo deben estar

atentos para supervisar riesgos potenciales e identificar nuevas minas de tierra oculta que podran

descarrilar el proyecto. La evaluacin de riesgos debe ser parte de la agenda de trabajo de las

reuniones de evaluacin del avance y cuando surjan nuevos riesgos, es necesario analizarlos e

incorporarlos al proceso de administracin de riesgos.

Administracin del control de cambios

Un elemento importante en el proceso de control de riesgos es la administracin del cambio.

Quiz no se materialicen, como se esperaba, todos los detalles del plan de un proyecto. Los

cambios proceden de muchas fuentes: el cliente del proyecto, el propietario, el administrador del

proyecto, los miembros del equipo y el surgimiento de eventos de riesgo. La mayora de los

cambios caen en tres categoras:

1. Los cambios de enfoque en la forma de diseo o adiciones representan cambios importantes.

2. Cuando se presentan los eventos de riesgo, la puesta en marcha de planes de contingencia

implican cambios en los costos de base y en los programas.

3. La mejora de los cambios que sugieren los miembros del equipo del proyecto se incluyen en

otra categora.

Debido a que el cambio es inevitable, al inicio del ciclo de planeacin del proyecto es necesario

implantar un proceso bien definido de control y revisin de cambios. Los sistemas de control de

cambios implican elaborar reportes, controlar y registrar los cambios a la lnea base del proyecto.

En la prctica, la mayora de los sistemas de control de cambios est diseada para cumplir con lo

siguiente:

1. Identificar cambios propuestos.

2. Enumerar los efectos esperados de los cambios propuestos en el programa y en el presupuesto.

3. Revisar, evaluar y aprobar, o no, los cambios y hacerlo de manera formal.

4. Negociar y resolver conflictos de cambio, condiciones y costo.

5. Comunicar los cambios a las partes afectadas.

6. Asignar la responsabilidad de la ejecucin del cambio.

7. Ajustar el programa y presupuesto maestros.


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8. Rastrear todos los cambios por ejecutar.

Como parte del plan de comunicaciones del proyecto, los interesados definen desde el principio el

proceso de toma de decisiones y de comunicacin que se utiliza para evaluar y aceptar los

cambios. Es muy importante valorar el efecto de los cambios en el proyecto. A menudo, las

soluciones a problemas inmediatos tienen consecuencias negativas en otros aspectos de un

proyecto. Es importante que las personas con la experiencia y la perspectiva adecuada valoren las

implicaciones de los cambios. Todos los cambios aprobados deben registrarse e integrarse al plan

de registro mediante cambios en la EDT y en el programa base. El plan de registro es oficial y

vigente para el proyecto en trminos de alcance, presupuesto y programa. Una de las claves para

tener xito en el proceso de control de cambios es documentarlo todo.

El control de proyecto depende mucho de que se mantenga al da el proceso de control decambios. Este registro histrico puede utilizarse para satisfacer las dudas de los clientes, identificar

problemas en las auditorias posteriores al proyecto y calcular los costos de proyectos futuros.

8. PROGRAMACIN DE RECURSOS Y COSTOS

Los tiempos de la red de proyectos no son calendarizados sino hasta que se hayan asignado los

recursos. Los clculos de estimacin de costos no son un presupuesto sino hasta que se les haya

asignado una cronologa.

En ste proceso se utiliza la programacin de recursos para asignar costos con una cronologa que

brinde la lnea de base del presupuesto del proyecto. En un proyecto siempre hay ms propuestas

que recursos disponibles. El sistema de prioridades debe elegir los proyectos que mejor

contribuyan a los objetivos de la organizacin, dentro de los lmites de los recursos disponibles.

Panorama general del problema de programacin de recursos

Despus de asignar personal y otros recursos a su proyecto, un administrador de proyecto prepar

las siguientes preguntas que es necesario atender:

proyecto?

y dependencia de recursos imprevistos? Existe una nueva ruta crtica?


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Los tiempos planeados de la red y las actividades del proyecto que se encontraron en los captulos

anteriores no tratan con el uso y la disponibilidad de proyectos. Los clculos de tiempo para los

paquetes de trabajo y los tiempos de red se hicieron de manera independiente con la suposicin

implcita de que los recursos estaran disponibles.

Si los recursos son adecuados, pero la demanda vara en forma amplia durante la vida del

proyecto, puede ser deseable emparejar la demanda de recursos al retrasar las actividades no

crticas para disminuir la demanda pico y, as, aumentar la utilizacin de recursos. Este proceso se

llama nivelacin de recursos o facilitacin.

Por otro lado, si los recursos no son los adecuados para cumplir con las demandas pico, el inicio

tardo de algunas actividades se debe retrasar y la duracin del proyecto puede aumentar. Este

proceso se llama programacin con limitaciones de recursos.

Las consecuencias de no programar los recursos limitados constituyen una actividad costosa y, por

lo general, los retrasos de proyectos se manifiestan a la mitad del proyecto cundo es difcil una

accin correctiva rpida.

Hasta ahora, el inicio y la secuencia de las actividades se han basado slo en consideraciones

tcnicas o lgicas. Se asume que el equipo y el personal estn disponibles para el trabajo

requerido. Con frecuencia, ste no es el caso. La ausencia o escasez de recursos puede alterar en

forma drstica las restricciones tcnicas. Un planeador de red de proyecto puede suponer recursos

adecuados y mostrar actividades que ocurren en forma paralela. Sin embargo las actividades

paralelas tienen un potencial de conflictos de recursos. Las interrelaciones e interacciones entre

las limitaciones de tiempo y de recursos son complejas incluso para redes de proyectos pequeos.

Los administradores de proyecto que no consideran la disponibilidad de recursos en los proyectos

moderadamente complejos, por lo general se enteran del problema cuando es demasiado tarde

para corregirlo. Un dficit de recursos puede alterar de manera significativa las relaciones de

dependencia del proyecto, las fechas de cumplimiento y los costos.

Tipos de limitantes de recursos

Los recursos son personas, equipo y material de los que se puede disponer para lograr algo. En los

proyectos, la disponibilidad o carencia de recursos con frecuencia influir en la forma en que se

manejan los proyectos.

1. Personas. ste es el recurso del proyecto ms evidente e importante. Los recursos humanos por

lo general se clasifican por las habilidades que aportan al proyecto.


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2. Materiales. Los materiales de proyecto abarcan un espectro grande. Los factores que se

consideran causantes del retraso de muchos proyectos son la disponibilidad o faltantes de

material. Cuando se sabe que una carencia de materiales es importante y probable, se deben

incluir los materiales en el plan de red y el programa del proyecto. La programacin de los

materiales tambin se ha vuelto relevante para el desarrollo de productos donde el tiempo del

mercado puede ocasionar una prdida de participacin de mercado.

3. Equipo. Por lo general, el equipo se presenta por tipo, tamao, cantidad. En algunos casos, el

equipo se puede intercambiar para mejorar los programas, pero esto no es tpico. Con frecuencia,

al equipo se considera limitante. Reconocer las limitaciones de equipo antes de que comience el

proyecto puede evitar costos elevados de fallas o retrasos.

Clasificacin de un problema de programacin

La mayor parte de los mtodos de programacin disponibles en la actualidad requieren que el

administrador del proyecto clasifique el proyecto como limitante de tiempo o limitante de

recursos. Los administradores de proyecto necesitan consultar su matriz de prioridades paradeterminar en qu caso encaja su proyecto. Una simple prueba para determinar si el proyecto

tiene limitante de tiempo o de recursos es preguntar: Si la ruta crtica se retrasa se agregarn

recursos para recuperar el tiempo perdido? Si la respuesta es s, asuma que el proyecto tiene

limitante de tiempo; si la respuesta es no, asuma que el proyecto tiene limitante de recursos.

Un proyecto con limitante de tiempo es aquel que debe estar finalizado para una fecha impuesta.

Si se requiere, se pueden agregar recursos para asegurar que el proyecto se complete para una

fecha especfica. Aunque el tiempo sea un factor crtico, la utilizacin de recursos no debe ser ms

de la necesaria y suficiente.

Un proyecto con limitacin de recursos es el que asume que el nivel de recursos disponibles no

puede excederse. Si los recursos son inadecuados, ser aceptable retrasar el proyecto, pero lo

mnimo posible.

En trminos de programacin, limitacin de tiempo significa que el tiempo es fijo y los recursos

son flexibles, mientras que limitacin de recursos significa que los recursos son fijos y el tiempo es

flexible.

Mtodos de asignacin de recursos

Suposiciones

La facilidad para demostrar los mtodos de asignacin disponibles requiere que algunas

suposiciones limitantes mantengan la atencin en el corazn del problema. El resto del captulo

depende por completo de las suposiciones sealadas aqu. Primero, no se permitir dividir las

actividades. Esto significa que una vez que una actividad se coloca en el programa, se asume que

se trabajar en ella de manera continua hasta que est terminada; por lo tanto, una actividad no

puede iniciarse, detenerse por un tiempo y luego terminarse. Segundo, el nivel de recursos


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utilizado para una actividad no se puede cambiar. Estas suposiciones de limitantes no existen en la

prctica, pero simplifican el aprendizaje.

Proyectos con limitaciones de tiempo: demanda niveladora de recursos

La programacin de los proyectos con limitaciones de tiempo se enfoca en la utilizacin de

recursos. Cuando la demanda de un tipo de recurso particular es errtica, es difcil de manejar y la

utilizacin puede ser muy mala. En lo fundamental, todas las tcnicas de nivelacin retrasan las

actividades no crticas utilizando un tiempo de tolerancia para reducir la demanda pico y llenar los

valles de los recursos.

Cundo un proyecto se declara con limitaciones de tiempo, la meta ser reducir el requisito pico

de los recursos y, as, aumentar la utilizacin del recurso.

La desventaja de la nivelacin es una prdida de flexibilidad que ocurre por la reduccin del

tiempo de tolerancia. El riesgo de que las actividades retrasen el proyecto tambin se incrementa

debido a que la reduccin del tiempo de tolerancia puede crear actividades ms crticas o casi

crticas. Llevar la nivelacin demasiado lejos para lograr un perfil de recursos perfectamente

nivelado es riesgoso. En ese caso, cada actividad se vuelve crtica.

Proyectos con limitaciones de recursos

Cuando el nmero de personas o el equipo no son los adecuados para satisfacer las necesidades

de demanda pico y es imposible obtener ms, el administrador de proyecto enfrenta un problema

con limitaciones de recursos. El truco es priorizar y asignar recursos para minimizar el retraso del

proyecto sin exceder el lmite de recursos o alterar las relaciones de redes tcnicas.


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La programacin de recursos es un problema combinatorio grande. Esto significa que incluso una

red de proyecto de tamao modesto, podra tener varios miles de soluciones factibles. Un enfoque

alternativo al problema ha sido el uso de la heurstica para resolver los problemas combinatorios

grandes. La heurstica asigna recursos a las actividades para reducir el atraso del proyecto; es

decir, la heurstica prioriza que actividades reciben recursos y cules se retrasan cuando los

recursos no son adecuados. Las actividades son programadas en base al 1) Tiempo de toleranciamnimo, 2) Menor duracin, 3) Nmero de identificacin de actividades ms bajo.

El mtodo paralelo es el enfoque que ms se utiliza para aplicar la heurstica. El mtodo paralelo

es un proceso iterativo que empieza en el primer periodo del proyecto y programa en cada

periodo cualquier actividad elegible para iniciar. En cualquier periodo, cuando dos o ms

actividades requieren el mismo recurso, se aplican las reglas de prioridad. Por ejemplo, si en el

periodo 5, tres actividades son elegibles para iniciar y requieren el mismo recurso, la primera

actividad que se coloca en el programa es la que tiene menor tiempo de tolerancia (regla 1). Noobstante, si todas las actividades tienen el mismo tiempo de tolerancia, se aplicara la siguiente

regla (regla 2) y la actividad con la menor duracin se colocar primero en el programa. En muy

pocos casos, cuando todas las actividades posibles tienen el mismo tiempo de tolerancia y la

misma duracin, el desempate viene por el nmero de identificacin de actividad ms bajo (regla

3), ya que cada actividad tiene un nmero de identificacin nico.

Los efectos de una programacin con limitaciones de recursos

Al igual que los programas de nivelacin, el programa con limitantes de recursos suele reducir el

tiempo de tolerancia, disminuye la flexibilidad al utilizar la tolerancia para asegurarse que se

minimice el retraso y aumente el nmero de actividades crticas y casi crticas. La complejidad de

la programacin aumenta porque se agregan limitaciones de recursos a las limitaciones tcnicas;

los tiempos de inicio pueden ahora tener dos limitantes. El concepto de ruta crtica tradicional de

actividades secuenciales del inicio al fin del proyecto ya no es significativo. Las restricciones de

recursos pueden romper la secuencia y dejar la red con un conjunto de actividades crticas

desarticuladas. Por el contrario, las actividades paralelas pueden volverse secuenciales. Las

actividades con un tiempo de tolerancia en una red con limitaciones de tiempo pueden cambiar delo crtico a lo no crtico.


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DIVISION DE ACTIVIDADES

La divisin de las tareas es una tcnica de programacin que se utiliza para obtener un mejor

programa de proyecto y/o aumentar el uso de recursos. Un planeador divide el trabajo continuo

incluido en una actividad durante un periodo y luego hace que el recurso termine el trabajo en la

actividad original. La divisin puede ser una herramienta til si el trabajo de que se trata no


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incluye costos fuertes de inicio y de cierre; Por ejemplo, mover equipo de un lugar a otro. El error

ms comn es interrumpir el trabajo de la gente, donde hay algunos errores conceptuales de inicio

y cierre.

Los planeadores deben evitar el uso de la divisin tanto como sea posible, excepto en situaciones

donde se sepa que la divisin de costos ser pequea o donde no hay alternativa para resolver elproblema de recursos.

Beneficios de programar los recursos

Si los recursos estn limitados y los clculos de tiempo de la actividad son precisos, el programa

con limitaciones de recursos se materializar conforme se lleve a cabo el proyecto, no el

programa con limitaciones de tiempo! Por lo tanto, el no programar los recursos limitados puede

llevar a serios problemas para un administrador de proyecto. El beneficio de crear este programa

antes de que comience el proyecto es que deja tiempo para considerar opciones razonables. Si elretraso en el programa es inaceptable o el riesgo de que se retrase es muy elevado, la suposicin

de tener limitaciones de recursos debe ser reevaluada. Se pueden considerar concesiones de

tiempo-costo. En algunos casos se pueden cambiar prioridades.

Asignacin de trabajo de proyectos


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Cuando se efectan las asignaciones individuales, los administradores deben compaginar lo mejor

que puedan las demandas y necesidades de un trabajo especfico con las capacidades y la

experiencia de los participantes disponibles. Al hacerlo, hay una tendencia natural a asignar la

mejor gente a las tareas ms difciles. Los administradores de proyecto necesitan ser cuidadosos

de no exagerar en esto. Con el paso del tiempo, estas personas pueden molestarse por recibirsiempre las tareas ms difciles. Asimismo, los participantes menos experimentados pueden

resentir el hecho de que nunca reciben la oportunidad de expandir su base de

habilidades/conocimiento. Los administradores de proyecto necesitan equilibrar el desempeo de

las tareas con la necesidad de desarrollar los talentos de la gente asignada al proyecto. Los

administradores de proyecto no slo necesitan decidir quin hace qu, sino tambin quin trabaja

con quin.

Uso del programa de recursos para desarrollar una lnea de base de costos del proyecto

Una vez que finalizan las asignaciones de recursos, podemos desarrollar un programa de

presupuesto de lnea de base para el proyecto. Mediante su programa de proyecto, usted puedeestablecer fases de tiempo a paquetes de trabajo y asignarlos a sus actividades respectivas para

desarrollar un programa de presupuesto sobre la vida de su proyecto. Sin un presupuesto

cronolgico es imposible tener un buen programa de proyecto y control de costos.

Sin un costo cronolgico con el cual comparar el programa de su proyecto es imposible tener

informacin confiable para fines de control.

Crear un presupuesto con fases de tiempo

Con informacin de su EDT y programa de recursos, usted puede crear una lnea de base de costos

cronolgica. Para cada punto de interseccin de la matriz EDT/EDO, ver presupuestos de

paquetes de trabajo y el costo total. El costo total en cada interseccin se llama cuenta de costo o

de control. La suma de todas las cuentas de costo en una columna deben representar el total de

costos del producto terminado. Por el contrario, la suma de las cuentas de costos en una fila debe

representar los costos o presupuesto del responsable de la unidad organizacional para terminar el

trabajo. sta EDT brinda informacin que usted puede utilizar para poner las fases de tiempo en

los paquetes de trabajo y asignarlos a sus respectivas actividades programadas durante la vida del

proyecto.

Es crucial poner fases de tiempo al paquete de trabajo para el paso final de crear su lnea de base

de presupuesto. Estas lneas de base para su proyecto se utilizarn para comparar el programa y

los costos planeados por medio de un sistema integrador llamado valor ganado.


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