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ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
GESTION DEL TALENTO HUMANO
MARH SILVIA PEREZ ROBLES
Los Seis Procesos de la Gestión del Talento Humano*
Los Seis Procesos de la Gestión del Talento Humano*
G.T.H(A.R.H)
Admisión de Personas
Aplicación de Personas
Compensación de Personas
Desarrollo de Personas
Mantenimiento de Personas
•Reclutamiento•Selection
•Diseño de Puestos•Evaluación del Desempeño
•Remuneración•Beneficios y Servicios
•Entrenamiento•Programas de cambio•Comunicación
•Disciplina•Higiene, seguridad y Calidad de vida•Relaciones Sindicales
Monitoreo de Personas
•Bases de Datos•Sistemas de Información gerencial
* Idalberto Chiavenato
Descripción de Puestos
• Describir un puesto significa describir lo que hace el ocupante, cómo lo hace?, en qué condiciones lo hace? y porqué lo hace?.
• Es un retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del puesto, define que hace el ocupante.
• El formato común incluye: El nombre del puesto, el resumen de las actividades, y las principales responsabilidades, en ocasiones incluye las relaciones de comunicación.
• Es la definición escrita de lo qué hace el ocupante, cómo y porqué lo hace.
• Documento escrito que identifica, describe y define un puesto en terminos de debéres, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones
Algunas Definiciones
Diseño, Descripción y Análisis de Puestos
Concepto de Puesto:
El puesto es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta pocisión formal en el organigrama de la Empresa.
Diseño de Puestos:
• Incluye la especificación del contenido de cada puesto, los métodos de trabajo, y las relaciones con los demás puestos.
• Constituye la manera de como cada puesto está estructurado y dimensionado, diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas:
– El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debera desempenar
– Como deben desempeñarse las tareas (métodos y procesos de trabajo)– A quién deberá reportar el ocupante del puesto (responsabilidad) – A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante, es decir
quienes serán sus subordinados.
Análisis de Puestos
• Es la información sobre lo que hace el ocupante del puesto y los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeñarlo de manera adecuada. Es un proceso sistemático para tomar decisiones respecto de los cargos.
Requisitos IntelectualesRequisitos
Intelectuales
Requisitos Físicos
Requisitos Físicos
Responsali-dades
Responsali-dades
Condiciones de trabajo
Condiciones de trabajo
•Instrucción Necesaria•Experiencia Anterior •Iniciativa •Aptitudes
•Instrucción Necesaria•Experiencia Anterior •Iniciativa •Aptitudes
•Esfuerzo Físico •Concentración Visual•Destrezas o habilidades•Constitución Politica
•Esfuerzo Físico •Concentración Visual•Destrezas o habilidades•Constitución Politica
•Supervisión de Personas•Material, equipo, herramientas•Dinero, título o documentos •Contactos, internos o externos
•Supervisión de Personas•Material, equipo, herramientas•Dinero, título o documentos •Contactos, internos o externos
•Ambientes físico de trabajo•Riesgos por accidentes•Ambientes físico de trabajo•Riesgos por accidentes
Factores de especificaciónen el análisis de puestos
Método de Recolección de Datos Sobre los Puestos
• Método de la Entrevista: La obtención de datos acerca de los cargos se puede realizar a tráves de la entrevista individual, grupal y con el supervisor.
• Método del Cuestionario: La recolección de datos sobre un puesto se puede realizar a tráves de cuestionarios distribuidos a los ocupantes o al supervisor.
• Método de Observación: La observación directa de lo que hace el ocupante, se aplica en cargos sencillos, rutinarios y repetitivos, como operadores.
• Pasos del Proceso:
Examinar la estructura
de cada puesto y la
organización en su conjunto
Examinar la estructura
de cada puesto y la
organización en su conjunto
Definir la información
requerida para el análisis
de puestos
Definir la información
requerida para el análisis
de puestos
Seleccionar los puestos que se deben analizar
Seleccionar los puestos que se deben analizar
Recolectar los datos
necesarios para analizar los puestos
Recolectar los datos
necesarios para analizar los puestos
Preparar la Descripción de
Puestos
Preparar la Descripción de
Puestos
Preparar las Especificacio-
nes de puestos
Preparar las Especificacio-
nes de puestos
Utilizar la Información de
los Pasos del 1 al 6
Utilizar la Información de
los Pasos del 1 al 6
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6
Involucramiento de RH
en la Operación
Ejemplo de Descripción de Puestos• Nombre del Puesto: Enfermera• Resumen del puesto: Encargada del esquema del cuidado del paciente, desde la
admisión hasta la salida, tiene autoridad y responsabilidad total, sobre el proceso de enfermería, así como para proyectar las futuras necesidades del paciente y de la familia. Dirige y guia los cuidados al paciente y las actividades del personal de apoyo, mientras mantiene un alto estandar de enfermería profesional.
• Relaciones: Se reporta a la enfermera jefe, no supervisa, trabaja con los departamentos de apoyo y cuidados al paciente, relaciones externas con medicos, pacientes y familia de los pacientes.
• Calificaciones: –Educación: Título de alguna escuela superior de enfermeria
–Experiencia Profesional: un año de experiencia en cuidados críticos médico-quirúrgicos, requiere registro o licencia.
–Requisitos fisicos: Capacidad para inclinarse y transportar o ayudar a transportar 50 libras o más. Capacidad para caminar durante el 80 % de un turno de 8 horas, agudeza visual y auditiva para desempenar funciones relacionadas.
• Responsabilidades
1. Evaluar aspectos físicos, emocionales, y sociales del paciente, presentar reportes por escrito de la evaluación del paciente y comunicar a los que cuidan de el, conforme a las políticas internas del hospital.
2. Formular un plan por escrito de los cuidados del paciente desde su admisión hasta su salida3. Implentar el plan de cuidados, etc, etc.
Manual de Descripción de Puestos
..\..\..\Documents and Settings\marmendariz\Desktop\MANUAL DE DESCRIPCION DE PUESTOS.doc
Auditoria Administrativa de RH ISO 9000, STPS, Ind. Limpia BASC, etc.
Empleos de la Información del Análisis/Descripción de Puestos
Análisis de
Puestos
Análisis de
Puestos
Diseño de
Puesto
Diseño de
Puesto
Recluta-miento
y Selección
Recluta-miento
y Selección
Entrenami-ento
y Desarrollo
Entrenami-ento
y Desarrollo
Evaluación del
desempeño
Evaluación del
desempeño
Remunera-ción
Remunera-ción
Tareas, calificaciones, resultados esperados,
recompensas
Tareas, calificaciones, resultados esperados,
recompensas
Calificación requeridaCalificación requerida
Tareas, habilidadesComportamientos
actitudes
Tareas, habilidadesComportamientos
actitudes
Esquemas de Comportamiento
o resultados esperados
Esquemas de Comportamiento
o resultados esperados
Tareas, habilidades,Comportamientos
Premios e incentivos
Tareas, habilidades,Comportamientos
Premios e incentivos
Estructura organizacional de puestos
Estructura organizacional de puestos
Esquemas de seleccióny de promoción
Esquemas de seleccióny de promoción
DNC y Programas de Capacitación y Entrenamiento
DNC y Programas de Capacitación y Entrenamiento
Criterios de Evaluación de desempeño
Criterios de Evaluación de desempeño
Descripción de puestosevaluación y calificación
de puestosy franjas salariales
Descripción de puestosevaluación y calificación
de puestosy franjas salariales
Uso de la información proporcionada por la descripción y el análisis de puestos
El proceso de admisión de Empleados siempre debe empezar y terminar en el departamento de Recursos Humanos
Proceso de Admisión
Requerimiento de Personal
Planes Generales de la Organización
Análisis del Puesto
Que persona senecesita para hacer
el trabajo
Que persona esta disponible
dentro de la organización
Evaluaciones de Desempeño Inventarios de Recursos HumanosEntrenamientos y Capacitación
Record de responsabilidad
Existe relación
Que tipo de personas son
necesarias reclutar
• ..\..\..\Documents and Settings\marmendariz\Desktop\Formato Request for headcount.xls
• ..\..\..\Documents and Settings\marmendariz\Desktop\formato solicitar directos.xls
Requerimiento de Personal
Reclutamiento Una vez que se han definido los puestos en la organización se deben clasificar las vacantes y decidir como serán cubiertas
Qué es Reclutamiento?• Proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en
número suficiente y con las competencias adecuadas, alentarlos a solicitar empleo en una organización.
• Todas aquellas actividades encaminadas a atraer personas, para cubrir los puestos vacantes.
• Proceso de búsqueda y atracción de un conjunto de personas del cual puedan elegirse candidatos calificados.
Tipos de Reclutamiento • Interno • Externo
Tipos De Reclutamiento Interno: • Este reclutamiento es a través de la colocación de avisos para las
vacantes de empleo en los tableros de la organización, paginas de Intranet, recomendaciones de los empleados actuales y sindicatos.
• Ventajas: Los empleados ven que la competencia es recompensada. La moral y el desempeño podrian fortalecerse. Más compromiso y menos probabilidades de irse. Lealtad a la empresa.
• Desventajas: Los empleados que no son promovidos podrian sentirse inconformes. Posibilidad de promever a empleado equivocado.
Externo • Este reclutamiento es a través de medios tales como:• La publicidad: Anuncios en el periódico, Spots en la radio, en TV. • Agencias Privadas: Manpower, Adecco, Kelly, ValueWorks, etc.• Vinculación con Escuelas: Técnicas, Universidades, Tecnológicos.• Ferias de Empleo, becarios (practicas prof.) • Volanteo• Mantas en los edificios• Otros medios: Perifoneos, revistas especializadas.• Internet
Existe El
candidato
Req. por parte
del depto. Solicitante
Publicación de la
Vacante Interna
Proceso de Selección
Interno
Proceso de
Reclutamiento externo
Reclutamiento
SI
NO
Requicisión de empleados:Documento que especifíca el puesto, el departamento, la fecha en que el empleado es requerido para trabajar, salario autorizado y otros detalles
Proceso de Reclutamiento
Alternativas de Reclutamiento
Planeación de RH
Fuentes Internas
Reclutamiento
Fuentes Externas
Métodos internos
Personas Reclutadas
Métodos externos
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
Reclutamiento
Factores Internos
•Prácticas y políticas de la organización Son factores internos que impactan las actividades de reclutamiento de la empresa:•Planeción de los RHNo se atraen candidatos potenciales de la noche a la mañana. Se require una planeación para identificar las mejores alternativas de fuentes y métodos para tomar las mejores decisiones de reclutamiento.•Políticas de promociónPPD (Promoción Desde Dentro), política de llenar las vacantes con empleados que ya trabajan en la empresa.•Conocimiento que la empresa tiene de sus empleadosLa organización esta conciente de las capacidades de sus empleados siendo esto una ventaja para el reclutamiento interno, aunque no siempre un el desempeño laboral de un empleado sea un criterio confiable para una promoción.•NeopotismoEmpresas que tienen como política la no contratación de familiares cercanos a empleados y otras que recurren a esta práctica con frecuencia.
Profesionistas
• Universidades y Colegios.
• Asociaciones ( AMEAC, CANACINTRA, etc.)
• Periodicos Locales
• Agencias de empleo
• Head Hunters
Fuentes de Reclutamiento Externo
No Profesionistas
• Radio
• Televisión
• Periódicos
• Mantas
• Rutas de transporte
• Agencias de empleo
• Otros.- Perifoneo, ferias.
Reclutamiento Por Internet
Reclutamiento por Internet: La velocidad y la amplia reserva de talentos en la Web, hacen que el proceso de reclutamiento sea más eficiente tanto para empleador como para el solicitante. Internet amplia las opciones de empleo y mejora el proceso de reclutamiento.
Dato Estadístico: 80% de los profesionales de RH utilizan el Internet 96% de los solicitantes utilizan el Internet
Aunque el reclutamiento por Internet no ha reemplazado al reclutamientotradicional es una ayuda escencial en el trabajo de los reclutadores.
No reemplaza la verificación de antecedentes personales ni otros pasos requeridos para evaluar actitudes y comportamientos vitales para encontrar empleados calificados.
El reclutamiento por Internet no es una herramienta aislada, sino que debe formar parte de una estrategia general de reclutamiento y selección.
• http://www.bipsearch.com• http://jobsearch.monster.com/• http://www.higlobalsearch.com/• http://www.snelling.com/Employees/SearchJobs• http://www.empleosmaquila.com/
Reclutamiento Por Internet
ReclutamientoFactores ExternosExisten factores externos que pueden afectar significativamente las actividades de reclutamiento de la empresa:
•Condiciones Del Mercado Laboral:Tasa de desempleo alta = Candidatos no solicitados alto y reserva laboral altaPuestos no gerenciales, de supervisión inlcusive gerencia media regularmente se buscan en el mercado local.Puestos ejecutivos, profecionales y técnicos calificados se buscan en mercados nacionales o globales•Mercado Laboral GlobalEl mercado laboral para muchos empleos se expanden enormemente gracias al Internet, a los sistemas de comunicación eficientes y al aumento del nivel educativo de la población mundial•Aspectos LegalesLa discriminación•Imagen CorporativaCuando los empleados reciben un trato justo de parte de los empleadores, los comentarios positivos son de gran valor para la empresa y fomentan credibilidad entre candidatos potenciales. La buena reputación genera el acercamiento de solicitantes mejor calificados.
Proceso De Selección De Personal Interno
Proceso Interno:
•Perfíl del Candidato Vs Puesto
•Evaluación de desempeño de los ultimos
90 dias
•Record de Puntualidad y Asistencia.
•Entrevista Preliminar con el depto. De RH
•Entrevista con quien seria su Jefe
Inmediato
Nunca publiques nada fuera de la empresa, Hasta estar seguro que no cubres la vacante con candidatos internos
Nunca publiques nada fuera de la empresa, Hasta estar seguro que no cubres la vacante con candidatos internos
Selección De Personal Es el proceso de elección entre los candidatos disponibles de las personas que tienen más posibilidades de desempeñar correctamente un puesto.
Proceso Típico de Selección1.Recepción de solicitudes y/o curriculums
2.Entrevista Preliminar por parte del depto. De RH
3.Pruebas relacionadas con el empleo
4.Entrevista con quien sería el jefe inmendiato.
5.Comprobación previa al empleo ( referencias )
6.Examen Médico
7.Decisión final / Oferta de Trabajo
• Recepción de Solicitudes – Las solicitudes son revisadas por un miembro del
departamento de RH, para determinar si el candidato cumple con el perfil del puesto.
• Entrevista Preliminar – Entrevista breve y exploratoria realizada por RH– Se realizan preguntas generales, antecedentes
academicos, con relación a experiencia anterior, etc.
• Tipos de Entrevista– Estructurada: Se realiza bajo un esquema previo.– No Estructurada: Sin un esquema previo.– Entrevista Panel: Dos o mas personas realizan la entrevista a un
solo candidato– Entrevista en Grupo: se entrevista a varios candidatos, se hacen
preguntas colectivamente
Proceso De La Entrevista
• Inicio– Planear la entrevista– Acomodo del Ambiente– Recepción/Bienvenida.
• Cuerpo/Cima/Rapport– Formular preguntas claras y abiertas (que no se contesten cin un simple si o
no)– Iniciar con preguntas superficiales e ir profundizando conforme se avanza– Repreguntar si es necesario– Confirmar información que no haya quedado clara– Hacer anotaciones sobre aspectos relevantes– Controlar el tiempo sin mostrarlo
• Cierre– Revisar el cumplimiento de las expectativas – Informar que la entrevista esta por concluir, solicitar reacciones adicionales– Asegurarse de que no existe ninguna duda – Agradecimiento y despedida
Entrevista Antropológica
Nombre:Domicilio:Teléfono:Edad:Estado Civil:Número de hijos y nombre: Nombre y oficio del conyuge Nombre y oficio del padre Nombre y oficio de la madreHermanos en orden cronológico Historial Académico Experiencia Laboral Su ingreso aproximado es de?Qué es lo que mas le gusta de usted ?Qué es lo que menos le gusta de usted ?Cúal ha sido su mejor acierto Cúal ha sido su mayor yerroCúal ha sido su mejor epoca y porque Mencione a sus tres mejores amigos y a que se dedican En donde se ubica en 10 años Si fuera dable cambiar algo de su pasado, Qué cambiaríaEn una empresa en beneficio de quien se hace el esfuerzo Porque lo debemos contratar a usted y no a otro Que sabe de esta empresa Preguntas de su parte
Formato de Entrevista Antropologica
Nombre:Domicilio:Teléfono:Edad:Estado Civil:Número de hijos y nombre: Nombre y oficio del conyuge Nombre y oficio del padre Nombre y oficio de la madreHermanos en orden cronológico Historial Académico Experiencia Laboral Su ingreso aproximado es de?Qué es lo que mas le gusta de usted ?Qué es lo que menos le gusta de usted ?Cúal ha sido su mejor acierto Cúal ha sido su mayor yerroCúal ha sido su mejor epoca y porque Mencione a sus tres mejores amigos y a que se dedican En donde se ubica en 10 años Si fuera dable cambiar algo de su pasado, Qué cambiaríaEn una empresa en beneficio de quien se hace el esfuerzo Porque lo debemos contratar a usted y no a otro Que sabe de esta empresa Preguntas de su parte
Formato de Entrevista Antropologica
• Tips al entrevistar – Escuchar es la clave de la entrevista: no estas aprendiendiendo
mientras hablas.– Interpretar el lenguaje corporal de los candidatos.– Dele mucha formalidad a las entrevista, no cambie la hora, inicie a
tiempo, estudie los curriculums, planee las preguntas, no conteste el telefono, concentrese.
– No olvide tomar notas durante la entrevistsa y llenar cuestionario al terminar.
• Pruebas relacionadas con el empleo – De aptitud: miden la capacidad real o potencial de una persona para
desempeñar un puesto– Psicomotricidad: Miden la fuerza, destreza y coordinación de una
persona– Conocimiento del Puesto: Conocimientos del candidato relacionados
con el puesto.
• Continuación… Pruebas Relacionadas Con El Empleo – De Interes: destinadas a comparar el interes de una persona con las
otras personas que tienen éxitoen un puesto concreto.– De Personalidad: Pretenden medir rasgos de responsabilidad.– De Capacidades Especiales:
• Casos Prácticos
• Pruebas sensorio-perceptuales– Agudeza Visual– Auditiva – Vista (colores)
• Comprobación Previa (Referencias) – Las empresas anteriores son la fuente más utilizada y las que ofrecen
información objetiva.
• Examen Médico – Por su costo se realizan en las fases finales para determinar si es
fisicamente capaz y acreditar su idoneidad para los seguros colectivos, de vida, enfermedad e invalidez
• Decisión Final: Contratación– Oferta de Trabajo – Solicitud de Papeleria
• Inducción– Información a los nuevos empleados sobre la empresa, su
unidad de trabajo y su puesto.
• Socialización– Presentación con sus compañeros, recorrido por las instalaciones de la Empresa.
• Entrenamiento en el Puesto
•Recepción de Solicitudes.- Todas la solicitudes deben
revisadas por
personal de RH, para determinar si el candidato cumple con el
perfil.
•Entrevista Preliminar .- Escuchar es la clave de la entrevista,
nunca olvide tomar notas en la entrevista….
•Pruebas de Habilidad/Liderazgo, etc según aplique
•Pruebas relacionadas con el empleo (Nivel técnico)
•Segunda Entrevista con quien seria jefe inmediato
•Entrevista con Gte. de Recursos Humanos
•Referencias REFERENCIAS PERSONALES.xls
•Exámen Médico
Proceso de Proceso de Selección ExternoSelección Externo
Se adapta de acuerdo al nivel del puesto
que estemos buscando
Pruebas PsicologicasPruebas Psicologicas
• Psycowin.doc
• Ofrecimiento de Trabajo.- Que debera ser por escrito.
• Solicitud de Papeleria.
– Comprobación de competencias laborales (Nivel de estudios requeridos)
– Documentación y procesos de alta
• Firma de Contrato.- Desde el primer día
Contratación de Personal Contratación de Personal
•Auditoria •Aspectos Legales
La contratación individual,
es una necesidad ya que en el mismo se establecen cláusulas legales y administrativas, como lo es la duración de la relación de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta última modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada.
Es importante resaltar que la relación de trabajo por tiempo indeterminado, de acuerdo con nuestra legislación vigente, constituye la regla general, siendo la excepción a esta regla la relación por tiempo determinado el cual, únicamente puede estipularse en los siguientes casos:
• Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar. • Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador
En consecuencia, podemos establecer que la relación de trabajo por tiempo indeterminado, es aquella por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para esta última una necesidad permanente, mediante el pago de un salario.
El mismo día de la contratación se procederán a llevar a cabo los trámites referentes a la afiliación a servicio medico y retiro
Contratación de Personal
Integración del Expediente
Se integrará con todos aquellos documentos que formen parte del historial del trabajador; estará compuesto por una carpeta con su solicitud de empleo, los documentos personales, como actas de nacimiento, de matrimonio, certificados de estudios, antecedentes no penales, etc., copia del contrato de trabajo, avisos de altas, bajas, cambios y movimientos, alta al Registro Federal de Causantes, los aumentos de sueldo, la evaluación del desempeño, las sanciones, etc. Para la información codificada como los comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los documentos comprobatorios, así como los resultados del examen médico.
A fin de no olvidar detalles de la "contratación" se contará con una lista de verificación de todos ellos, con el objeto de tener el expediente completo que sea una verdadera historia del empleado.
Por ética profesional y para evitar un uso inadecuado de la información, es recomendable que se resguarden de forma especial y confidencial.
Contratación de Personal
Beneficios de un Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal
• Candidatos Adecuados para el Puesto• Mejora de Rotación• Mejora de Ausentismo • Ambiente Laboral• Compromiso Organizacional • Sindicatos. • Capacitación y Entrenamiento• Otros como: Reducción de costos • Valores tales como:
– Disponibilidad, Entusiasmo, identificación con la Empresa,
Programa de InducciónLa inducción es el proceso mediante el cual los nuevos empleados son integrados a su empresa, la primera fase de la inducción la imparte el especialista en RH presenta a los trabajadores nuevos la información básica de lo que necesitan conocer para realizar sus funciones de manera satisfactoria e información acerca de las normas de la compañía los programas de inducción varían desde presentaciones breves e informales hasta exposiciones largas y formales de medio día o aun más.
Una inducción debe cumplir cuatro objetivos principales
• Lograr que el trabajador se sienta bienvenido.
• Hacer que entienda la organización en un sentido amplio.
• Especificarle claramente que es lo que se espera de el en términos de trabajo y comportamientos.
• Suponer que comenzará a socializar en las formas tradicionales de la compañía.
Políticas Generales de la Organización• Horario de trabajo. Horas de comida, horario de descanso.
• Sanciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de entradas y salidas.
• Día, lugar y hora de pago, forma de pago, políticas en cuanto a tiempo extra, manejo de compensaciones e incrementos de salario.
• Qué debe hacer el empleado cuando no puede asistir, y explicarle a quién debe dirigirse, si necesita un permiso o si tiene un problema de salud; explicarle también cuál es la sanción correspondiente en caso de faltas no justificadas.
• Vacaciones y días inhábiles. Cuál es el periodo vacacional y cómo se debe solicitar.
• Normas de seguridad.Cuáles son los lineamientos o reglamento de seguridad e higiene que existen en la organización.
• En dónde están los extintores, las escaleras y salidas de emergencia, rutas de evacuación, etc.
• Áreas de servicio al personal: dónde se encuentran los sanitarios, el comedor, la sala de descanso, la sala de capacitación, los casilleros, etc.
• Reglamento Interior de Trabajo, explicarlo y entregarle una copia.
• Actividades Recreativas de la Organización.
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“I chose Controls because . . . “
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Our values
Put the customer first
Be committed and accountable
Be open and direct
Treat people as people, not expenses
Play to win, but not at all costs
Diversity . . . what we strive for
Improving our diverse employee profileWhich Requires
That exceed traditional targets, markets and geographies
To Meet Business Goals
From their wide range of talents and skills
Contributing Fully
In every function, level and geographyThe Right Place
Diverse in every way, visible, and invisible
The Right People
Socialización
Relaciones Labolares
Prestación de Trabajo
Pago de Salario
Relaciones laborales Preventivas y de Conflicto
Individuales y Colectivas
. . !
• Negociación con Sindicato
• Tramites del personal (vacaciones, permisos, cambios, prestamos, etc.)
• Administración de Servicios
• Clima Laboral ..\..\..\Documents and Settings\marmendariz\Desktop\Encuesta de Clima Laboral.xls
• Evaluación de desempeño
• Plan de Sucesión y Plan de Vida y Carrera
Relaciones Labolares
This MonthMar-08 Mar-09 Apr-08 End Actual
Apr-09
Number of Employees
Direct 462 154 460 158
Indirect 85 41 86 40 Mfg. Staff (Adm) 52 35 52 35
Total 599 230 598 233Employees Hired:
Direct 0 4
Indirect 3 0
Administrative 0 0
Total 3 4
Promotions: 0 0
Related Co. Employees: 226 228
Temporary Employees: 4 5
Total employees 230 233Terminated Employees:
Direct 2 0
Indirect 1 1
Administrative 0 0
Total 3 1
Apr-09 Turnover by reason Personal reasons 0
Restructuring / Contract Termination 1
Termination for Absenteeism/involuntary 0
Other Job 0
Negative appraisal termination/Involuntary 0
Total 1
External Services Temporaries CLEAN 12
Previous month 1 SECURITY 8
New Hired 3 TOTAL 20
Get Plant Contract 0
Turnover 1
Actual 3
Apr-08 Turnover by reasonPersonal reasons 0
Reestructuring 0
Termination for Absenteeism 0
Other Job 3
Negative appraisal termination 0
Total 3
Actual Period Actual Period
Mar-08 Mar-09 Apr-08 Apr-09
No. of lost time accidents 0 1 0 0
No. of medical only accidents 0 0 0 0
Total recordable accidents 0 0 0 0
Hours Worked 119,500.50 45,885.00 124,887.00 46,483.50
Days lost 0 28 0 20
27-Apr-09(MAR31-APR27)
Apr-09PAYROLL ANALYSIS
Chihuahua Totals Chihuahua Totals Chihuahua Totals Chihuahua Totals
TERMINATED EMPLOYEESREASONS
OCCUPATIONAL INJURIES
Autorización de Permiso
Nombre del Empleado: No. de Empleado:
Departamento: Puesto: Fecha:
Turno: Nombre del Jefe Inmediato
Primero Segundo Tercero Otro
Entrada Sin Gafette: mencione la razón
Olvido Extravío veces en los ultimos 90 días
Entrada Tarde, Indique:
No. de Retardos en los Ultimos 90 Dias Razón de su retardo_________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Salida Asunto de la Empresa, Especifique la razón
Entrenamiento Viaje Otro, Indique__________________
Salida Asunto Personal, Indique el No. de Permisos en los Ultimos 30 días ______________________
Consulta Medica Junta Escolar Problema Personal Otro
Salida al IMSS: Firma Servicio Medico ______________________________
Consulta Medico Gral Laboratorio/ RX Consulta Medico Esp.
I.
2.
3.
4.
5.
Fecha:
Hora de Salida
Regresa ?
Con Goce de Sueldo
Hora de Entrada y/o regreso
Día Mes Año/ /
Hora Minutos
Si No
Si No
:
:
Jefe Inmediato Supervisor
Rel. Laborales Empleado
MC Controles de México
NOMBRE
No. DE EMPLEADO FECHA PUESTO ACTUAL
ANTIGUEDAD EN EL PUESTOTURNO
CERTIFICACION REQUERIDA PUESTO REQUERIDO
DEPARTAMENTO
CELULA JEFE INMEDIATO
OPERACIONES QUE DOMINA 1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
DESCRIPCION GENERAL DEL DESEMPEÑO Y COMPORTAMIENTO
RECOMENDACION DEL SUPERVISOR INICIA PROCESO
NO INICIA PROCESO
NOMBRE Y FIRMA FECHA
FECHA ULTIMA EVALUACION PUNTUACION ULTIMAEVALUACION
RECORD DE PUNTUALIDAD Y ASISTENCIAFALTAS RETARDOS
RECORD DE SEGURIDAD
COMITE SINDICAL ( Sí aplica ) NOMBRE Y FIRMA FECHA
EVALUACION DE DESEMPEÑOAREAS OPERACIONALES QUE DOMINA
PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA
REQUIEREACTUAL
REQUIEREACTUAL
FALTAS MAXIMO FALTAS ACTUAL
RETARDOS MAXIMO RETARDOS ACTUAL
RECOMENDACIONFIRMA FECHA
CONTINUA PROCESO
NO CONTINUA PROCESO
COMENTARIOS DEL DESEMPEÑO
CERTIFICACION DE EMPLEADOS HRC-001
30 DIAS _____________ 30 DIAS _____________60 DIAS _____________ 60 DIAS _____________90 DIAS _____________ 90 DIAS _____________
PUNTUACION ___________ PUNTUACION____________
COMENTARIOS DE DESEMPEÑO EN SEGURIDAD
30 DIAS _____________ 30 DIAS _____________
60 DIAS _____________ 60 DIAS _____________
90 DIAS _____________ 90 DIAS _____________
30 DIAS _____________ 30 DIAS _____________
60 DIAS _____________ 60 DIAS _____________
90 DIAS _____________ 90 DIAS _____________
NOMBRE Y FIRMA FECHA
FIRMANo. de Accidentes
1.-1.-2.-2.-3.-3.-4.-4.-5.-5.-6.-6.-7.-7.-8.-8.-
HOJA 1 DE 2
DOCUMENTO CONFIDENCIAL
NOMBRE
No. DE EMPLEADO FECHA PUESTO ACTUAL
ANTIGUEDAD EN EL PUESTOTURNO
CERTIFICACION REQUERIDA PUESTO REQUERIDO
DEPARTAMENTO
CELULA JEFE INMEDIATO
OPERACIONES QUE DOMINA 1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
DESCRIPCION GENERAL DEL DESEMPEÑO Y COMPORTAMIENTO
RECOMENDACION DEL SUPERVISOR INICIA PROCESO
NO INICIA PROCESO
NOMBRE Y FIRMA FECHA
FECHA ULTIMA EVALUACION PUNTUACION ULTIMAEVALUACION
RECORD DE PUNTUALIDAD Y ASISTENCIAFALTAS RETARDOS
RECORD DE SEGURIDAD
COMITE SINDICAL ( Sí aplica ) NOMBRE Y FIRMA FECHA
EVALUACION DE DESEMPEÑOAREAS OPERACIONALES QUE DOMINA
PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA
REQUIEREACTUAL
REQUIEREACTUAL
FALTAS MAXIMO FALTAS ACTUAL
RETARDOS MAXIMO RETARDOS ACTUAL
RECOMENDACIONFIRMA FECHA
CONTINUA PROCESO
NO CONTINUA PROCESO
COMENTARIOS DEL DESEMPEÑO
CERTIFICACION DE EMPLEADOS HRC-001
30 DIAS _____________ 30 DIAS _____________60 DIAS _____________ 60 DIAS _____________90 DIAS _____________ 90 DIAS _____________
PUNTUACION ___________ PUNTUACION____________
COMENTARIOS DE DESEMPEÑO EN SEGURIDAD
30 DIAS _____________ 30 DIAS _____________
60 DIAS _____________ 60 DIAS _____________
90 DIAS _____________ 90 DIAS _____________
30 DIAS _____________ 30 DIAS _____________
60 DIAS _____________ 60 DIAS _____________
90 DIAS _____________ 90 DIAS _____________
NOMBRE Y FIRMA FECHA
FIRMANo. de Accidentes
1.-1.-2.-2.-3.-3.-4.-4.-5.-5.-6.-6.-7.-7.-8.-8.-
HOJA 1 DE 2
DOCUMENTO CONFIDENCIAL
FOLIO
DEPARTAMENTO QUE SOLICITA: _________________________________________________________________ FECHA: _______________________________________
JUSTIFICACION O MOTIVO PARA EL TIEMPO EXTRA ___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________
En el que se trabajará el TE: PRIMERO SEGUNDO TERCERO FIN DE SEM. OTRO (Especifique)___________________________________
CELULA O AREA: PROD. DETECTORES PROD. CONTROLES MANTENIMIENTO EQUIPOS PRUEBAS MATERIALES INGENIERIA
En el cuadro favor de
indicar el No. de celula REC. HUMANOS FINANZAS CALIDAD OTROS ( ESPECIFIQUE )__________________________________________________________________
NUMERO
DE EMPLEADO
1 HORAS DE A
2 HORAS DE A
3 HORAS DE A
4 HORAS DE A
5 HORAS DE A
6 HORAS DE A
7 HORAS DE A
8 HORAS DE A
9 HORAS DE A
10 HORAS DE A
11 HORAS DE A
12 HORAS DE A
27 HORAS DE A
28 HORAS DE A
29 HORAS DE A
30 HORAS DE A
APROBACIONES :
____________________ ____________________ ____________________ _________________ SUPERVISOR GERENTE DE PLANTA RECIBE RECIBE
RECURSOS HUMANOS FINANZAS
ORIGINAL: FINANZAS COPIA AMARILLA PARA REC. HUMANOS COPIA ROSA DEPARTAMENTO QUE SOLICITA FORMATO: 285 REV- C
NOMBRE PROGRAMADO
PARA EL DIA
OPERACION O TAREA
ASIGNADAHORARIO AUTORIZADO
TOTAL DE HORAS
PROGRAMADAS
SOLICITUD PARA AUTORIZACION DE
TIEMPO EXTRA
DE LA SEMANA COMPRENDIDA DEL ___________ AL ___________ DE ______________________ DEL 20________
___________________GERENTE DE DEPTO
TURNO
_________________JEFE DE GRUPO
O QUIEN SOLICITA
SindicatoSignos de Actividades Sindicales
• Empleados inusualmente activos y excitados
– Grupos de gente hablando– Grupos sin trabajar y moviéndose al
azar• Empleados que dejan de platicar
cuando se les acerca• Preguntas inusuales acerca de políticas
Vocabulario nuevo – “Actividad Protegida, “Practicas Laborales Injustas”
• Quejas durantes juntas• Quejas agresivas acerca de mal trato y
decisiones gerenciales• Amigabilidad inusual por empleados
previamente no amigables• Empleado mediocre se transforma en
empleado modelo
• Visitas frecuentes al área de receso o los baños
• Áreas no relacionados al trabajo se convierten en lugares populares para reunirse
• Rumores repentinos
• Atentados de irritar a supervisores• Empleados leales; se vuelven introvertidos o no comunicativos
• Material sindical o graffiti sindical en os baños o en otras áreas
• Lideres nuevos de empleados aparecen
• Quejas a través de delegación en lugar de por empleados individuales
Condiciones que Promueven el Sindicalismo
• Temor de perdida de trabajo
• Carencia de soluciones a problemas
• Actitud de Supervisor
• Practicas administrativas de baja calidad por parte de gerentes
• Temor al futuro
• Favoritismo o prejuicio
• La falla de los supervisores en apoyar energéticamente la posición de la compañía
• Supervisores dando empleados la razón con sus problemas percibidos o su interés en un sindicato
• Carencia de comunicación– Políticas y procedimientos– Competidores– Procedimientos de quejas y
requisiciones– Ventaja de propio trabajo
• Carencia de reconocimiento
• Sueldos y/o beneficios disparejos
• Declaraciones o conducta ofensivo a empleadas (mujeres) o empleados miembros de grupos minoritarios
• Denegar alguna participación al empleado en el proceso de la toma de decisiones
• Bajo autoestima por parte de la compañía
Condiciones que Inhiben el Sindicalismo
• Declarada intención de permanecer libre de sindicato.
• Política de igualdad de oportunidades en el empleo
• Política de no-acoso
• Manual de empleado
• Procedimientos de resolución de quejas/problemas
• Programa de sugerencias
• Encuestas de actitudes
• Comunicados– Juntas departamentales– Boletines
• Proceso de entrevista y selección– Verificar referencias
• Proceso de orientación– Periodo de prueba
• Estructuras de Salarios y beneficios
• Procedimiento disciplinario– Reglamento de trabajo– Cumplimiento uniforme
• Procedimientos de ascenso y transferencia– Igualdad en evaluación y
solicitación– Explique puntos fuertes
y débiles– Identifique
oportunidades de capacitación
La Comunicación. . .La Clave del Éxito
Weekly Safety Metrics
0
1
2
34/1
6/2
005
4/2
3/2
005
4/3
0/2
005
5/7
/2005
5/1
4/2
005
5/2
1/2
005
5/2
8/2
005
6/4
/2005
6/1
1/2
005
6/1
8/2
005
6/2
5/2
005
7/2
/2005
7/9
/2005
7/1
6/2
005
7/2
3/2
005
7/3
0/2
005
8/6
/2005
8/1
3/2
005
8/2
0/2
005
8/2
7/2
005
Date
# C
ases
Near Miss First Aids Medical Only
Restricted Work Recordable Lost Work day
RH/Metricos
Absenteeism
1.80 1.83 1.81 1.691.94
1.501.381.561.86 1.49
1.16
0.000.501.001.502.002.50
Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar
Absenteeism
1.80 1.83 1.81 1.691.94
1.501.381.561.86 1.49
1.16
0.000.501.001.502.002.50
Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar
Administración de la Compensación
• A considerar: – El valor del puesto en la empresa – El valor del puesto en el mercado… Cómo?
Encuestas – El valor del empleado
• Administración de Salarios (tabuladores) – Tabuladores.xls
• Prestaciones y Servicios (ética)– Plan de Prevision Social.doc– CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO 2009.doc
Encuestas de Mercado
Entrenamiento, Capacitación y Desarrollo
– Detección de Necesidades de Capacitación – ..\..\..\Documents and Settings\marmendariz\Desktop\INGENIERO DE
MANTENIMIENTO.xls– Programa de Capacitación– ..\..\..\Documents and Settings\marmendariz\Desktop\Copy of CTO's y
OJT.xls– ..\..\..\Documents and Settings\marmendariz\Desktop\Copy of
MATRIZ DE HABILIDADES WP 2DO.xls– Medición del Entrenamiento – ..\..\..\Documents and Settings\marmendariz\Desktop\FORMATO
EVALUACION DE CURSO.xls
Puesto/Función Fecha de Revisión:
Objetivo de la función:
A Asegurarse de la tecnología, calidad, equipo, maquinaria adecuada, capacidad y confiabilidad del proveedor para el suministro y entrega de materiales o servicios.B Evaluar periódicamente a los proveedores y retroalimentarlos adecuada y oportunamente y Generar reportes periódicos del desempeño de proveedores (Costo de la pobre calidad)C Establecer y conservar buenas relaciones con los proveedores, así como alentar sus sugerencias y consejos para mejorar los productos o servicios.D Generar y verificar el uso correcto de las NCR's para problemas de calidad en los materiales reportados por el área de producción.E Asegurarse que el proveedor tenga implementados sistemas y/o programas de Calidad formalmente, que garanticen el cumplimiento de los requerimientos de calidad, entrega y costo.F Generar y dar seguimiento a los Problemas de Calidad con proveedores así como la implementación de acciones correctivas a través de la Metodología 8 D's.G Verificar que se calcule mensualmente las partes por millón defectuosas embarcadas a la planta en los componentes de cada proveedor H Generar y administrar los Cost Recoveries a Proveedores cuando el caso lo amerite..I Buscar opciones de sorteo como una opción de contingencia, administrar la disposición correcta Sort, RTV, scrap, etc.J Promover y apoyar todas las actividades de reducción de costos y mejoramiento continuo Y Participar en los proyectos de Mejora Continua que se determinen por la Empresa. K Participar en los arranques de línea de nuevos productos en la Empresa para evaluar los componentes.L Verificar periódicamente los procedimientos de su área para asegurar su actualización y aplicación.M Coordinar con el proveedor los cambios de ingeniería o proyectos de cambios y verificar su factibilidad en el proceso del proveedor , además de incluir el tiempo necesario
de planeación para el proceso de PPAP.N Mantener una comunicación clara, concisa y efectiva con todos los miembros de la organización.P Mantener un alto sentido de confidencialidad en aspectos relacionados al negocio.Q Formar parte del Consejo INVEST- Six Sigma y Contribuir activamente en lo correspondiente a su Departamento para el mantenimiento al Sistema de Calidad ISO 9000 e ISO 14000.R
A B C D E F G H I J K L M N O P Q Prioridad
1 Manual Del Sistema De Administracion Ambiental C
2 Manual De Emergencias B
3 Estructura Y Responsabilidades Del Sistema Ambiental ** B
4 Politica Ambiental B
5 Manejo De Sustancias Quimicas B
6 Trabajos De Alto Riesgo B
7 Liberacion De Area B
8 Competencia, Formacion Y Toma De Conciencia B
9 Politica Y Objetivos Ambientales B
10 Aspectos Ambientales A
11 Aspectos Legales Iso14001 B
12 Americio A
13 Manual De Calidad
14 Iso 9000 C
15 Kanban B
16 Control De Documentos A
17 Control De Registros B
18 Verificacion Diaria Auditoria Interna B
19 Acciones Preventivas Correctivas B
20 Auditoria Interna A
21 Paro Y Arranque B
22 Cambios Y Desviaciones A
23 Auditoria De Embarque B
24 Material No Conformante B
25 Regresos De Clientes B
26 Auditor Lider B
27 Servicio Al Cliente A
28 Primer Articulo B
29 Revicion Gerencial B
30 Six Sigma Invest B
31 Humo B
32 Ppap
33 Definicion Del Proceso A
34 Inspeccion De Entrada B
35 Fmea A
36 Induccion
37 Apqp B38 5S´s C
3= Baja Importancia 7= Alta importancia5= Mediana Importancia 9= Muy alta importancia
Desarrollo Organizacional
DETECCION DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
Ingeniero de Calidad de Proveedores 1-Feb-08
Tiene como principal responsabilidad coordinar al grupo de compradores y de proveedores que suministren a la Empresa los materiales, cumpliendo con los requerimientos necesarios para su eficiente operación.
Pag. 1 de 1 PR-RH-0005-01
ANALISIS DE CURSOS VS OBJETIVOS PARTICULARES DEL PUESTO
IMPORTANCIA---->
CURSO ó TEMA
CLAVES PARA LA IMPORTANCIA
NO
DE
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P.
NO
MB
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QU
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MO
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DO
R
RE
PA
RA
DO
R
15295 TORRES GONZALEZ ROSALBA
14698 QUINTERO HERRERA BARBARA
12518 RAMIREZ AMEZCUA TOMASA
15587 OLIVAS PALMA RUBI
7697 CHAVIRA GALVAM MA. HORTENCIA
16124 OCHOA DORAME ERIKA
16168 CADENA MICAELA
10077 GALLEGOS PORRAS FRANCISCA
14672 DUARTE IRMA
14042 HERRERA BUSTAMENTES ANA LILIA
15908 OCHOA DEL CARMEN ANA MARIA
11886 LOERA MATA FLOR AZUCENA
15796 FLORES PEREA IVAN
15585 ZAPIEN SANCHEZ CARMEN GABRIEL
15913 MOLINA SANDRA
16789 CHAPARRO GUADALUPE
16177 CUELLAR PERLA
16124 ZAMORA FABIOLA
16529 PEÑA ABRAHAM
MATRIZ DE HABILIDADES WHIRPOOL 2DO TURNO
P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R
5S´S30 Varios departamentos
P
BRIGADA DE EVACUACION20 Brigada
P
BRIGADA DE INCENDIOS15 Brigada
P
BRIGADA DE PRIMEROS AUXILIOS 15 BrigadaP
CAMBIOS RÁPIDOS14 Jefes de Grupo P N
RP
COLECCIÓN DE DATOS14 Jefes de Grupo
P
COMBATE VS. INCENDIO12 Brigada
P
CONCIENTIZACION DE CALIDAD 460 Directos, indirectos P r P
CONCIENTIZACION DE SEGURIDAD 460 Directos, indirectos P r P
DISPOSITIVOS A PRUEBA Y ERROR 14 Jefes de Grupo p nRP
P
EVENTO KAIZEN250 Varios departamentos P R p n p RP p p p
EXCELL AVANZADO12 Varios departamentos
P
EXCELL BASICO12 Varios departamentos P R
EXPERTOS EN MEJORA CONTINUA 9 Varios departamentosP r P
P P
FORMACION EMPRESARIAL12 Staff
P RP
PP P
GRAFICAS DE PARETO14 Jefes de Grupo
P
GRAFICAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 14 Jefes de Grupo
P
GRAFICOS DE CONTROL14 Jefes de Grupo
P
GRAFICOS DE TENDENCIA14 Jefes de Grupo
P
GREEN BELT Y 6SIGMA14 Jefes de Grupo P R
HERRAMIENTAS DE CAUSA Y EFECTO 14 Jefes de GrupoP
HISTOGRAMA14 Jefes de Grupo
P
INDUCCION DE EHS611 todo el personal P R
INGLES32 Varios departamentos P R P r P r P P P P P P
INVESTIGACION DE ACCIDENTES 12 Jefes de Grupo
P
KAN BAN14 Jefes de Grupo
P
LOCK OUT21 Tecnicos
P
MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIV 21 Tecnicosp n P RP
MATERIALES PELIGROSOS12 Brigada
P
MONTACARGAS5 Materialistas
P
OPERACIÓN ESTANDAR14 Jefes de Grupo
P
RESIDUOS BIOLOGICO INFECCIOSOS 5 Personal de limpiezaP
RUTAS DE EVACUACION611 todo el personal
P
SEGURIDAD ELECTRICA21 Tecnicos
P
TECNICAS PARA HABLAR EN PUBLICO 28 Varios departamentosP r P P
Oct Nov Dic
Nombre del Curso
Personal
a
entrenar
Dirigido a:
PLANES Y PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO 2008
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep
Evaluación de Evaluación de DesempeñoDesempeño
Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y los resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona, y sobre todo, su contribución al negocio de la organización.
PORQUE EVALUAMOS EL DESEMPEÑO?PORQUE EVALUAMOS EL DESEMPEÑO?
Primera. Las evaluaciones proporcionan un juicio sistemático para tomar decisiones en cuanto a los ascensos y los sueldos.Segunda. Ofrecen la posibilidad de que usted y su subordinado repasen la conducta laboral.Tercera. La evaluación forma parte del proceso de la empresa para planificar las carreras, ofrece la posibilidad de repasar los planes para la carrera de la persona.Por ultimo las evaluaciones le pueden ayudar a administrar mejor el desempeño de su organización y a mejorarla. La evaluación del desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas, en consecuencia, se deben tener en cuenta las siguientes líneas básicas:Debe abarcar no solo el desempeño del cargo ocupado, si no también el alcance de las metas y objetivos.Debe hacer más énfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresión respecto de los hábitos personales observados en el trabajo.Debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Deben estar de acuerdo en que la evaluación debe traer un beneficio para la organización y para el empleado.Se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la organización, equipándolo mejor para producir con eficacia y eficiencia.
Development - Mid-Year Review of Objectives and Development Plan (ongoing but formally in Sept/Oct)
Performance is monitored regularly and coaching/ feedback are routinely offered Key objectives and development objectives are reviewed periodically to make certain objectives
still apply to the individual’s responsibilities Semi-annual meeting is held to review progress and/or reinforce development needs Employee receives support and time to accomplish development activities
Development - Mid-Year Review of Objectives and Development Plan (ongoing but formally in Sept/Oct)
Performance is monitored regularly and coaching/ feedback are routinely offered Key objectives and development objectives are reviewed periodically to make certain objectives
still apply to the individual’s responsibilities Semi-annual meeting is held to review progress and/or reinforce development needs Employee receives support and time to accomplish development activities
Performance Management Cycle Overview
Planning (Feb – March) • The Manager explains the
performance cycle to employees and reviews the business goals and plans
Together the Manager and employee establish and agree on key objectives, performance goals and expectations
Plan how to address the employee’s development needs
Planning (Feb – March) • The Manager explains the
performance cycle to employees and reviews the business goals and plans
Together the Manager and employee establish and agree on key objectives, performance goals and expectations
Plan how to address the employee’s development needs
Performance Evaluation (April – May)
• Year-end review & formal development planning
• Compare actual performance to expected performance
Group Strategic Goals Set (Jan-March)
The Form and Performance Goals
Purpose
• Introduce and review the Individual Performance Management Summary form
• Define the rating scale
• Provide a description of each section
• Introduce and review the mechanics of the form: how to use it; when; how to file it
• Establish a framework for successful goal setting
Overview of the Form
1. Individual’s Details
2. Key Objectives
3. Competencies
4. Overall Performance Rating
5. Comments
6. Development Plan
7. Signatures
The Rating SystemThe Rating System
FE – Far Exceeds Substantially exceeds performance requirements.Outstanding performance is achieved on a consistent basis.
EE – Exceeds Consistently meets all performance requirements; exceeds some.
FC – Fully Contributing Consistently meets expectations.
PM – Partially Meets Needs improvement to meet all performance standards. This rating could apply to someone new in a position or an experienced employee not performing up to standards.
Personal Information
Job date is start date in current position
Reviewing managers includes all managers to whom individual reports
Key Objectives
Typically, at the beginning of the review cycle or the start of the job, the manager will have a discussion with the individual about the business strategy and business objectives and collectively determine what the individual will work on to help the business meet its goals.
No more than 5 business objectives are recommended; under 5 is ideal.
A pull down menu selection is available
Planning Phase Evaluation Phase
Writing SMART Objectives
S= “Specific”Define goals in simple, straightforward language. This will ensure that you and your manager have the same understanding of each goal and the steps needed to attain it. Begin with an action word, and then add the result of the action.
M = “Measurable”Assign each goal a verifiable outcome, a deadline for results, and a basis for measurement.
A = “Attainable”Make sure each person involved in goal setting agrees that every goal is attainable. Draw on past performance, performance by others in comparable positions, available resources, and outside influences to determine if a particular goal is attainable.
R = “Relevant”Connect goals to business needs by ensuring that they directly or indirectly support a business objective, and reflect the context of the individual’s role in the organization.
T = “Trackable & Time Bound”Monitor each goal with an action plan that can be used to compare progress with targets. A goal should indicate when planned progress reviews will be most effective, based on action steps and anticipated conditions.
Competencies
Planning Phase Evaluation Phase
Development Planning
Development Focus: Prioritize the development focus by those that are most important for the current job/ assignment before developing for next assignment. Development focus includes building on targeted strengths as well as areas where there is a gap or a development need. Actions Planned: There are a variety of resources that can help identify the appropriate actions to take to build a strength or develop a need area. Include in the action plan any others who can be involved to support the development; i.e., peers.
Status/Timing: Be specific with timing and check in dates. Using the term, “on-going” should have some kind of check-in point.
Discuss short and long term career interests. Provide counsel for what is realistic within their level of readiness and scope of capability. Start with a question-based approach
* What are your interests? * What capability do you think you bring to such a choice? * What do you think you need to do to prepare for such a move?
Then add your observations.
Tips for Development Planning• Focus on the desired performance• Include the specific activity, timing and measurement (the method
by which development success will be gauged) in the plan • Select the most appropriate training method to address the need.
Training courses are not always the most cost-effective or learner effective.
More knowledge and information?
Practice in applying the knowledge or skills?
Improved ability to apply the knowledge and skills effectively in the work environment? – Shadowing?
Web based learning?
Monitored practice?
Shadowing?
Consider the nature of the need. Is it:
Evaluating Results & Performance
Overall Performance Rating
RatingRemember - performance is based not just on delivering results but how those results were achieved. Winning, but not at all costs.
Where an overall PM rating is given, make sure the individual and HR understand the reasons why and put a plan in place to raise the performance level.
Regardless of the rating, a development plan should be routine. The development plan will be different for each individual based on the individual’s experience, aspirations and overall rating.
Individual’s Comments
Encourage the employee to reflect on the review and what he or she heard and understands. The employee’s point of view is important to document – what he or she agrees with or disagrees with is valid observation.
Signatures
This is an important step in the process; that is to have a discussion with all involved managers: next level up and dotted line managers and agree with the content of the review before meeting with the employee.
NOTE: For an overall rating of PM, the HR signature is required.
Primary manager – the one conducting thePerformance Evaluation.
• Prepare yourself and the employee for a focused discussion by:
.
• Begin the session by setting expectations
• Invite the employee to share his or her self assessment.
• Give your perspective on the employee’s performance.
• Jointly determine next steps.
• Summarize the core points of your message.
Follow the Key Actions for Conducting a Collaborative Performance Evaluation
Edit the written evaluation
Obtain signatures
Provide employee with the final version
Allow employee to provide a written response to the evaluation.
Turn the final evaluation into HR.
Managers’ Step-by-Step Procedure
During the Meeting After the MeetingBefore the Meeting
– Soliciting feedback from additional, relevantsources
– Requesting the employee do a self-assessment prior to the meeting and return their completed form tothe manager in advanceof the evaluation meeting.
Tips for Managing Performance
Do Don’t
• Make sure the individual understands the way they will be measured and the standard they are expected to perform
• Provide clear performance documentation
• Allow plenty of uninterrupted time for the discussion
• Have regular on-going developmental discussions
• Remember that ‘self-sufficient’ individuals will also need your help at times
• Provide on-going, constructive feedback
• Make assumptions about cause behind an individual’s behavior
• Base evaluation on comparison with your own performance
• Base evaluation on one aspect
• Be tripped up by the ‘recency’ effect
• Talk too much that you forget to listen
• Surprise the individual
• IPMS.doc
• Extended feedback form.doc
Formas deFormas deEvaluación de DesempeñoEvaluación de Desempeño
Plan De SucesiónPlan De Sucesión
• Los programas de sucesión comunmente se concentran en la colocación más que en el desarrollo de habilidades y capacidades.
• Sistemas de centros de aceleración: Son un sistema de planeación de la sucesión de la gerencia que desarrolla a un grupo de candidatos de alto potencial para realizar trabajos ejecutivos y que se concentra en aumentar sus habilidades y conocimientos más que en identificar a una o mas personas para cada puesto directivo.
• Los candidatos estan expuestos a experiencias de desarrollo más especiales, como programas ejecutivos universitarios y sesiones de aprendizaje dentro de la empresa.
• También reciben más retroalimentación al desempeño y dirección.
Ejemplo de Plan de SucesiónEjemplo de Plan de Sucesión
RESULTS
B E H A V I O R S
ExceedsStandards
At Standard
BelowStandard
BelowStandard At Standard
ExceedsStandards
ExperiencedProfessional
Too New
Performance Issue
Jorge Guetierrez
Key Talent
Additional Demographics:FemalePerson of Color (U.S. only)Global (working outside country of origin)
Paty Chavez
Agustin
Carlos Lopez
Pepe Perez
Jesus MartinezHernandez
Mario Perez
Promotable
Ana Claudia
Carlos Vega
Key Position Succession Plan
Position Incumbent Date of Appt. Successors
Ready Now Ready 1-2 years Ready 2-5 years
PLANT MANAGER
PRODUCTION MANAGER
MATERIALS MANAGER
QUALITY MANAGER
MANUFACTURING ENG. MGR.
PROGRAMM MANAGER
PRODUCT MANAGER
HR MANAGER
FINANCE MANAGER
TEST EQUIPMENT COORDINATOR
MAINTENANCE COORDINATOR
HSE
Mantenimiento del Personal
• Salud, Seguridad y Medio Ambiente
• Mejora Continua (Six Sigma)
Introducción Introducción a la Seguridada la Seguridad
Lo más importante en seguridad...
la conducta ! Porque?
Es reconocida como el próximo paso en nuestra evolución de la
seguridad
Brinda una herramienta
esencial para la seguridad personal
de todos
Refleja nuestros objetivos
La importancia de la seguridad personalComo empresa, tenemos 3 razones Como empresa, tenemos 3 razones
clave para gestionar la salud y la seguridadclave para gestionar la salud y la seguridad
La seguridad en la conducta se centra en el
elemento humano de la
seguridad
Marco Legislativo que en caso de ser violado tiene como
consecuencia castigos y multas
Afecta la rentabilidad comercial y la
reputación de la empresa
La más importante por la repercución
en la calidad de vida de los lesionados
¿Por qué debemos centrarnos en las personas?
• Porque las personas son las que tienen accidentes y sufren lesiones
• Las personas son las que padecen los efectos de los accidentes y las lesiones
• Las personas son más importantes que las estadísticas
• Las mejoras comienzan cuando las empresas demuestran que realmente se preocupan por sus empleados
La seguridad y los factores humanos
Las personas son fundamentales para el éxito de cualquier empresa y se relacionan intrínsicamente con el funcionamiento de la seguridad junto con el enfoque las organizaciones en cuanto a la seguridad y a la forma en la que se organiza el trabajo
Causalidad de los accidentes
TODOS los accidentes tienen 4 elementos clave
Generalmente, alrededor del 90% de los incidentes se relacionan, de alguna manera, con la conducta
F a l t a
d e
c o n t r o l
A c t o s i n s e g u r o s
P é r d i d a
C o n d i c i o n e s i n s e g u r a s
Tradicionalmente, nos centramos en eliminar
las condiciones inseguras
Ejemplo: La lesión, Lineamientos, Procedimientos
El triángulo de accidentesEsto significa:
300
1
150
70
25
Muertes
Accidentes con pérdida de tiempo
Accidentes tratados por un médico
Accidentes de primeros auxilios
Cuasi accidentes
Creencias y conductas de riesgo
El 90% de las lesiones se atribuye a conducta «de riesgo»
Creencias y conductas de riesgo
Muertes
Accidentes con pérdida de tiempoAccidentes tratados por un médicoAccidentes de primeros auxilios
Cuasi accidentes 70
0
25
1
0
Esto significa:
Efecto de la seguridad en la conducta en el triángulo de accidentes
Teoría de la seguridad en la conducta
La curva de mejora de la seguridad
Instintos naturales
Reglas, reglamentacio
nes
Ley
Algunas personas, sistemas y equipos excelentes
pero cultura
controlada
Agregar Compromiso en la gestión
con nivel profesional
y capacitación para todos
Avance
ControlControlReglasReglasIgnoranciaIgnorancia
Agregar
Enfoque en la seguridad
Can
tid
ad d
e le
sio
nes
Tiempo
Seguridad orientada hacia las personas
Seguridad orientada hacia las personasCulturaCultura
Cultura de la SeguridadLa cultura es simplemente «la manera en la que hacemos las cosas» y refleja las creencias y los valores compartidos de la organización
Las creencias de las personas influyen en sus conductas
Visible
Invisible
Conducta
Actitudes
Valores
Creencias
¿Por qué debemos centrarnos en las conductas?
• Porque todas las lesiones comienzan con una conducta insegura
• Las conductas se pueden modificar
• Es más fácil modificar las conductas que las creencias
Cómo funciona la seguridad en la conducta
Enfoque dedicado a las conductas SEGURAS e INSEGURAS
• Esto se realiza por medio de:
• Observación y evaluación• Identificación de las conductas en sistemas
seguros de trabajo• Concientización de los riesgos y mejora
de la percepción consciente de los riesgos• Intervenciones para lograr mejoras
Elementos clave de observación
1. Preguntar sobre el trabajo
2. Elogiar lo que se realiza de manera segura
3. Preguntar sobre las lesiones que podrían ocurrir
4. Preguntar sobre cualquier acto inseguro
5. Preguntar cómo se podría realizar el trabajo de manera más segura
6. Convencer a las personas para que cambien sus conductas, de ser necesario
Qué ocurre cuando aumenta la cantidad de conversaciones positivas
1. Aumenta la concientización
2. Las personas se sienten cuidadas
3. Se cuestionan las conductas inseguras
4. Se debaten los problemas
5. Aumentan las conductas seguras
6. Cambian las conductas inseguras
7. Disminuyen las lesiones
1. La manera de ver el riesgo: alto, medio, bajo
2. Estrés o enojo
3. El sentirse bajo presión
4. Cosas que los distraen del trabajo
5. Estar cansados o enfermos
6. Drogas y alcohol
Entonces, ¿qué afecta al riesgo de sufrir una lesión?
¿Qué modificar de sus acciones?
• Deténganse a reflexionar antes de comenzar con su tarea, aunque sea sólo durante unos segundos. ¿Es seguro?
• Si ve algo que no es seguro, hablen con la persona involucrada o si no se sienten cómodos para hacerlo, hablen con su gerente al respecto
• Si pueden rectificar un problema, no lo pasen por alto, soluciónenlo si es seguro hacerlo
• Piensen sobre sus propias conductas en el trabajo. ¿Pueden trabajar de manera más segura? ¿Cuáles son las consecuencias si no lo hacen?
• Generen debates sinceros y abiertos sobre la seguridad con el encargado
• Participen en equipos locales de acción
• Si tienen una gran idea, ¡compártanla!
Resumen
Indicadores clave de desempeño (KPI) de la seguridad en la conducta
La seguridad en la conducta es la clave para reducir lesiones
El éxito se basa en centrarse en las personas y en sus conductas
Reduce los accidentes y las lesiones de los empleados de manera proactiva
La cultura de seguridad depende del compromiso de todos y de no pasar por alto
situaciones inseguras
Com
uni
caci
ones
efe
ctiv
as
Mot
iva
ció
n p
rogr
esiv
a
CCSSPA
ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
DisciplinaOperativa
Actos yCondicionesInseguras
EMPRESA SEGURA, EFICIENTE Y COMPETITIVA
LAS MEJORES PRACTICAS INTERNACIONALES PARA SSPA
Pol
ític
a de
SS
PA
Met
as y
obj
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os
agre
sivo
sA
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man
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pro
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ost
rado
Seguridad del
ProductoDistribución
EmergenciasSSPA y
SistemasContra
Incendio
ProtecciónAmbiental
SaludOcupacional
Proced.y
Disciplina Operativa
Admon. deSeguridad
de Procesos
Planeación y Respuestas a Emergencias
AuditoriasTecnología del Proceso
Procedimientos de Operación y Prácticas
Seguras
Administración de Cambios
Análisis de Riesgos de Proceso
Aseguramiento de Calidad
Revisiones de Seguridad de Pre-Arranque
Integridad Mecánica
Administración de Cambios
Capacitación y Desempeño
Contratistas
Investigación y Reporte de Incidentes
Administración de Cambios
Administración de la Seguridad de los Procesos
Final Data for June 2009
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr
East
West
North
12 Month Rolling Avg. & Target Values LWCIR TRCIRControls Americas-Asia
0.10 0.14 0.21 0.35
Target data in green
Final Data for June 2009
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr
East
West
North
DLIR
Controls Americas-Asia
7.19
Final Data for June 2009
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr
East
West
North
Current YTDOverdue Actions 23.44 23.58
Near Miss 20.00 20.00
Behavioural Safety 15.00 15.00
Level 2 Safety Activities 20.00 20.00
Level 3 Safety Activities 20.00 20.00
TCIR / LWCIR Deduction 0.00 0.00
Sub Total 98.44 98.58
Sub Total x Weight 71.37 71.47
Level 1 Safety Activities 6.00 5.56
KPI -- 12.50
Grand Total 89.87 89.53
Controls Americas-Asia - EHS&S Metrics
ZERO InjuriesZERO Harm to People
ZERO Damage to Environment
Final Data for June 2009
Frequency - LWCIR and TRCIR
0
0.10.2
0.3
0.4
0.50.6
0.7
Jun
-07
Se
p-0
7
De
c-0
7
Ma
r-0
8
Jun
-08
Se
p-0
8
De
c-0
8
Ma
r-0
9
Jun
-09
LWCIR TRCIRTarget LWCIR Target TRCIR
12 Month Rolling Avg. & Target Values LWCIR TRCIRAMERICAS 0.07 0.12 0.17 0.32
Target data in green
Final Data for June 2009
Severity - DLIR
0
24
68
1012
14
Jun
-07
Se
p-0
7
De
c-0
7
Ma
r-0
8
Jun
-08
Se
p-0
8
De
c-0
8
Ma
r-0
9
Jun
-09
DLIR
DLIR
AMERICAS 8.08
Final Data for June 2009
SSAM
80
85
90
95
100
105
Apr-
08
May-
08
Jun-
08
Jul-
08
Aug-
08
Sep-
08
Oct-
08
Nov-
08
Dec-
08
Jan-
09
Feb-
09
Mar-
09
Apr-
09
May-
09
Jun-
09
AMERICAS (Current) AMERICAS (YTD)
Target
Current YTDOverdue Actions 23.14 23.34
Near Miss 20.00 20.00
Behavioural Safety 15.00 15.00
Level 2 Safety Activities 20.00 20.00
Level 3 Safety Activities 20.00 20.00
TCIR / LWCIR Deduction 0.00 0.00
Sub Total 98.14 98.34
Sub Total x Weight 71.15 71.30
Level 1 Safety Activities 7.50 4.57
KPI -- 12.50
Grand Total 91.15 88.37
AMERICAS - EHS&S Metrics
Safety Awareness Metric ICAA
Safety Awareness MINIMUM Score = 85
*SSAM now includes the lagging indicators in addition to the proactive metrics. (TRCIR/LWCIR)
Goal Current Score Goal Current Score Goal Current Score Goal Current Score Goal Current Score Current TotalOverdue Overdue Overdue Near Near Near BBS BBS BBS Level 2 Level 2 Level 2 Level 3 Level 3 Level 3 LWC/TR ScoreActions Actions Actions Misses Misses Misses (people) (people) Reduction
Carol Stream 0 1 0 4 9 20 95 74 11.7 0 2 20 0 1 20 0 72Chihuahua 0 0 25 23 30 20 125 131 15 1 1 20 7 7 20 0 100Corona 0 0 25 5 14 20 42 17 6.07 0 0 20 1 4 20 0 91El Paso 0 0 25 0 1 20 6 12 15 0 1 20 0 0 20 0 100Hanover 0 1 21.43 16 136 20 78 181 15 0 2 20 4 5 20 0 96Holland 0 0 25 13 13 20 78 82 15 0 0 20 3 4 20 -30 70Maryville 0 0 25 3 6 20 23 47 15 0 0 20 1 2 20 0 100Matamoros 0 4 17.31 72 124 20 379 488 15 4 3 15 21 19 18.1 -30 55Mexicali 0 0 25 52 205 20 333 403 15 3 6 20 15 71 20 0 100Mississauga 0 0 25 0 0 20 2 4 15 0 1 20 0 2 20 0 100Nuevo Laredo 0 0 25 60 138 20 310 392 15 3 4 20 18 17 18.89 0 99Plain City 0 0 25 0 0 20 1 1 15 0 0 20 0 0 20 0 100Ranco Matamoros 0 0 25 35 120 20 153 152 14.9 2 4 20 10 17 20 0 100West Plains 0 0 25 20 217 20 114 122 15 1 6 20 6 5 16.67 0 97Caxias 0 3 19.64 75 161 20 438 662 15 4 5 20 22 24 20 0 95Caxias - EL 0 0 25 3 40 20 78 133 15 0 0 20 0 6 20 0 100Manaus 0 0 25 2 10 20 17 37 15 0 0 20 0 5 20 0 100So. Amer. Head Office 0 0 25 0 0 20 16 11 10.3 0 0 20 0 0 20 0 95Vacaria 0 7 18 27 86 20 155 77 7.45 1 2 20 8 12 20 0 85
Goal Current Score Goal Current Score Goal Current Score Goal Current Score Goal Current Score Current TotalOverdue Overdue Overdue Near Near Near BBS BBS BBS Level 2 Level 2 Level 2 Level 3 Level 3 Level 3 LWC/TR ScoreActions Actions Actions Misses Misses Misses (people) (people) Reduction
Pune 0 0 25 13 17 20 72 94 15 0 1 20 4 5 20 -30 70Australia 0 0 25 3 30 20 19 28 15 0 0 20 1 1 20 0 100Weihai 0 2 20 12 14 20 98 15 2.3 0 1 20 3 4 20 0 82Qingdao 0 1 23.33 33 23 13.94 214 202 14.2 1 2 20 9 11 20 0 91Shanghai 0 3 0 1 5 20 29 6 3.1 0 1 20 0 0 20 0 63
Location
Location
Injury Status by Segment ICAA
This section shows the TRCIR and LWCIR as Year to Date.
No. YTD Rate YTD Rate PY TargetNo. YTD Rate YTD Rate PY Target
YTD Exceed
YTD NOV/Cit
IC AMERICAS & ASIA 4 0.28 0.32 0.35 2 0.14 0.16 0.14 0 0
AMERICAS 2 0.16 0.30 0.32 0 0.00 0.15 0.13 0 0
IC NA Aftermarket 0 0.00 0.00 0.82 0 0.00 0.00 0.00 0 0
Corona, CA 0 0.00 0.00 1.12 0 0.00 0.00 0.00 0 0
El Paso, Tx 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0 0
Canada, Mississauga 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0 0
IC NA Appliance 2 0.32 0.39 0.48 0 0.00 0.14 0.16 0 0
Carol Stream, IL 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0 0
Hanover, IL 0 0.00 3.00 2.24 0 0.00 1.20 1.12 0 0
Holland, MI 1 2.93 0.58 0.99 0 0.00 0.00 0.00 0 0
Matamoros, MX 1 0.50 0.13 0.26 0 0.00 0.13 0.13 0 0
Nuevo Laredo, MX 0 0.00 0.14 0.25 0 0.00 0.00 0.13 0 0
Ranco Matamoros, MX 0 0.00 0.21 0.00 0 0.00 0.21 0.00 0 0
West Plains, MO 0 0.00 0.79 0.71 0 0.00 0.00 0.00 0 0
IC NA HVAC/WH 0 0.00 0.20 0.25 0 0.00 0.13 0.13 0 0
Chihuahua , MX 0 0.00 0.17 0.28 0 0.00 0.17 0.14 0 0
Mexicali, MX 0 0.00 0.21 0.22 0 0.00 0.11 0.11 0 0
Plain City, OH 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0 0
IC South America 0 0.00 0.26 0.15 0 0.00 0.19 0.10 0 0
Caxias, BR 0 0.00 0.37 0.17 0 0.00 0.28 0.17 0 0
Caxias Electric, BR 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0 0
Manaus, BR 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0 0
So. Amer.Head Office, BR 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0 0
Vacaria, BR 0 0.00 0.00 0.23 0 0.00 0.00 0.00 0 0
Robertshaw Ind.Prod. 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0 0
Maryville, TN 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0 0
APAC 2 0.95 0.42 0.28 2 0.95 0.21 0.09 0 0
Sydney, Australia 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0 0
Pune, India 2 4.29 0.62 0.00 2 4.29 0.62 0.00 0 0
Qingdao, China 0 0.00 0.43 0.19 0 0.00 0.21 0.19 0 0
Shanghai Eng. Ctr 0 0.00 0.00 1.88 0 0.00 0.00 0.00 0 0
Weihai, China 0 0.00 0.47 0.39 0 0.00 0.00 0.00 0 0
Site / Segment
Recordable Cases Lost Workday Cases Environment
EHS&S Metrics Injury Status - By Plant
June 2009
Apr May Jun Jul Aug Set Oct Nov Dec Jan Feb Mar
Recordable Cases
Matamoros Holland Pune
Pune
2009 1 2 1 4
Americas/APAC 2008 actuals 4 5 3 2 0 1 1 2 1 1 0 2 22
MAXIMUM ALLOWED
Year End YTD
Recordable Cases 23 4
Lost Time Cases 9 0
EHS&S Key Activities ICAA
• -There was one lost time injury at the Pune site in the month. Machine guarding defect was one of the causes. The site has developed corrective actions and is following up in the implementation.
• -We did not received any visit or contact from any government agency this month.
• -The SSAM score is below 85 due to the injury in Pune and over due actions from SH. Other sites being impacted include Matamoros and Holland due to recent injuries.
• -All sites working strongly on the proactive portion of the SSAM metric, including the Behavior Based Safety training. most of our sites in ICAA achieved the 50% of people trained on first quarter or more
• -Communication to site managers and EHSS people on the Behavior Based Safety program and tools was completed this month.
• -PRISM project moving according to plan, EHSS legal and operation items identified and included in gate reviews. First and second phase reviews held this month.
Managing System for Continuous Improvement consistent with Six Sigma
OPERATE
DESIGN PROCURE CONSTRUCT
Analyze &Prioritize Information
3 2Root Cause
Analysis
45Project
ImprovementOperatingDiscipline
0102030405060708090
100
Share Best
Practices
Networks
6
NetworkSteward
7
1
Define the Opportunity
MAINTAIN
Losses, Constraints
&Gaps
Prevent Future Defects
Define
MeasureAnalyzeImproveControl
Collect Data $$
TotalTime
HiddenPlant
ValuableOperating
Time
Monitoreo Del Personal
• Bases de Datos
• Sistemas de Información
PROYECTOS DE REDUCCION
DE COSTOS
DEPTO DE RECURSOS HUMANOS
2008
• Eliminación de 2 eventos sociales
• Festejo del 14 de Febrero
• Posada Navideña
• Se quedan únicamente día de las madres, evento familiar,
entrega de pavos y reconocimiento de antiguedad.
• Se eliminan las rutas de transporte exclusivas de invensys
y se contratan las rutas del parque industrial Americas
• Se negocia con el proveedor de comedor el costo de
platillos consiguiendo una disminución de 3.00 en
desayuno y merienda y de 5.00 pesos en comida y cena
• Se elimina el número de guardias de seguridad
• Se elimina personal de limpieza
PROYECTOS DE REDUCCION DE COSTOS
• Se liquida a la Dra. con contrato indeterminado y se
contrata una Dra. por honorarios que atiende 3 hrs por
turno.
• Se modifican reglas para certificación de empleados
otorgando niveles solo con vacantes.
• Se negocia con Sindicato algunas clausulas del contrato
colectivo como,
• Otorgar Fondo de Ahorro hasta el contrato indeterminado
• Menos días de aguinaldo
• Se cancelan permisos para asistir al IMSS durante la jornada de
trabajo
• etc
PROYECTOS DE REDUCCION DE COSTOS
Tendencias RH : Rompiendo Paradigmas
1. El creciente y explosivo poder de la tecnología de la información y la comunicación, eliminando fronteras políticas y organizacionales
2. La rápida globalización de los mercados, de la competencia, de las asociaciones y del capital finaciero
3. Diversidad 4. Economía global vs economía virtual, diferencia que se
manifiesta en las transacciones mundiales y en el dinero plástico
5. Administración de Centros de Costos6. Surgimiento de formas inéditas de organizaciones
empresariales: alianzas estratégicas, megacompetencia entre alianzas rivales en varios sectores como el automovilismo, aeronáutico e informático
7. Creciente preocupación ecológica
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
GESTION DEL TALENTO HUMANO
G R A C I A S !
María Armendáriz Vega
