Tema: Guvernarea antreprenoriala

Este din ce in ce mai clar caantreprenoriatul e un stil si o metoda deoperare, nu numai un set de trasaturi aleoamenilor de afaceri

Coleman Foundation

Pentru a reusi in capitalismulantreprenorial, oricine trebuie sa invete sase comporte antreprenorial in oriceconjunctura Carl Schramm, KaufmanFoundation

Noul model al managementului public surclaseaza efectiv modelul traditional aladministratiei publice si, in mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, viitorul insectorul public va fi in totalitate dominat de noile valori manageriale promovate atat inteorie, cat si in practica. Noua abordare schimba semnificativ modul de desfasurarea aactivitatii in institutiile publice si totodata rolul managerului public si functionarilorpublici de executie. Activitatea lor va fi determinata de noile coordonate alemanagementului public, respectiv obiective, rezultate, responsabilitate pentru nivelulperformantelor, creativitate si inovare si nu de rutina si traditionalismul specificeactivitatilor administrative asa cum s-au desfasurat ele pana acum.

Primele elemente ale noului curent in domeniul managementului public au fostidentificate in Statele Unite ale Americii, dupa alegerea lui Ronald Reagan ca presedintein 1980 si in Marea Britanie odata cu preluarea mandatului de prim ministru de catreMargaret Thatcher.

Abordarea conducerii in sectorul public in general, si in domeniile integrate inacesta, in special, a cunoscut dupa anii 90 mai multe forme de exprimare.

Pollitt, in 1990 a numit noul curent managerialism, Hood, in 1991 prezentacontinutul unei noi abordari numita noul management public, in 1992 Lan siRosenbloom prezentau dintr-o perspectiva specifica orientarea catre piata aadministratiei publice. In acelasi an, Barzelay a reunit punctul sau de vedere subtitulatura: paradigma postbirocratica, pentru ca imediat sa apara reactia din partea luiOsborn si Gaebler exprimata ca guvernarea antreprenoriala.

Odata cu studiul cercetatorilor David Osborne si Ted Gaebler (1992) asuprareformarii managementului public si prezentarea noii paradigme de "guvernareantreprenoriala" au aparut controverse in randul teoreticienilor legate de posibilitatea de atransforma "birocratiile" in "organizatii inovative, flexibile si responsabile". Autorii aupornit de la premisa ca administratia guvernamentala "trebuie sa fie reinventata". Ei auaratat ca, desi cred n administratia guvernamentala si considera ca guvernul poate aveainitiative interesante, totusi societatea civila, perceputa ca o imensa piata este ntotdeaunaaceea care determina continutul activitatilor n cadrul unor astfel de structuri. Ei

considera ca principiile si valorile de baza pentru managementul public la niveluladministratiei guvernamentale sunt:

promovarea competitiei ntre furnizorii de servicii; dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public prin exercitarea

controlului din afara sistemului birocratic de catre membrii comunitatii, respectivcetatenii;

masurarea performantei institutiilor publice n functie de rezultatele obtinute si nude volumul si valoarea intrarilor;

orientarea conducerii institutiilor publice catre realizarea obiectivelor derivate dinmisiune si nu pentru aplicarea unor acte normative, regulamente si normemetodologice;

considerarea beneficiarilor de servicii drept clienti carora li se pune la dispozitie ooferta variata de servicii de catre diversi furnizori;

accentuarea dimensiunii previzionale a managementului public de anticipare acontinutului serviciilor si de prevenire a aparitiei unor situatii problema;

concentrarea energiilor n atragerea si cstigarea de resurse si nu pentruconsumarea acestora;

descentralizarea autoritatii si ncurajarea managementului participativ; promovarea mecanismelor de piata n locul celor birocratice; coordonarea si integrarea elementelor sistemului de servicii publice furnizate de

sectorul public sau privat pentru a solutiona problemele specifice alecomunitatilor.

Descentralizarea serviciilor oferite de organizatiile publice creaz cadrul deresponsabilizare direct a ofertantilor de servicii fat de beneficiarii imediati.Organizatiile publice sunt asteptate s devin, ca si cele private, antreprenoriale,inovatoare si eficiente. Osborne si Gaebler referindu-se la organizatiile publice actualede tip guvernamental, consider c cea mai mare parte a institutiilor guvernamentalendeplinesc sarcini din ce n ce mai complexe, n medii competitive si rapidschimbtoare, cu clienti care vor calitate si alegere. Aceste noi realitti au fcut ca viatainstitutiilor noastre publice s fie foarte dificil

Autorii care au propus schimbarea de paradigma au argumentat aceasta schimbareprintr-o abordare comparativa a organizatiilor publice traditionale si organizatiilorinovatoare evidentiind caracterul procesual, bazat pe reguli si proceduri, in cazulorganizatiilor publice traditionale, si accentul pus pe performanta si rezultate in cazulorganizatiilor publice inovatoare.

Administraia public local este o entitate crucial la nivel local att ca promotoral dezvoltrii locale, al atragerii investiiilor pe plan local, ct i al mobilizrii cetenilorn sensul abordrii unui comportament antreprenorial i al unei atitudini proactive.

Reconsiderarea rolului si importantei comunitatii decurge n mod logic din nsusiesecul "statului dadaca". A devenit din ce n ce mai evident ca guvernarea prin institutiilebirocratice centralizate, preocupate de respectarea stricta a sistemului de reguli si regle-mentari sau a lanturilor de comanda ierarhice nu mai corespunde caracteristicilor"societatii informationale, centrata pe cunoastere, confruntata cu realizarea unor sarcinicomplexe n medii nalt competitive, orientata pe furnizarea unor alternative multiple si

pe oferta de bunuri si servicii de nalta calitate. Contextul actual necesita "institutii caremputernicesc cetatenii, mai curnd dect sa-i serveasca pur si simplu". (D. Osborne si T.Gaebler 1992). Aceasta nseamna ca guvernul ar trebui sa-si reconsidere capacitatile siposibilitatile, transferndu-si energia si obiectivele din sfera lui "a face totul singur" incea a elaborarii si fundamentarii politicilor strategice de dezvoltare a sistemelor sauorganizatiilor.

Esecul guvernarii birocratice si paternaliste a determinat experimentarea unorstrategii diferite si elaborarea de noi alternative, asociate de cele mai multe ori cu unlimbaj desemnat a reflecta schimbarile propuse. Literatura n domeniu a fost practicinundata cu noi concepte si sintagme de genul: "furnizarea serviciilor alternative","parteneriat public-privat", "mputernicire", "managementul calitatii totale", "surse exte-rioare", "deznodare", etc.

Granitele dintre tipurile de organizatii distinse pe axa public-privat tind s devintot mai estompate, ntruct comunicarea dintre ele s-a intensificat iar cele publice secomport tot mai mult ca acelea private.

Este interesant exemplul unui primar american al unui ora mic, care nu prezentanimic deosebit: nu deinea industrii semnificative, nu avea populaie mare, obiectiveturistice majore, sau alte atuuri tradiionale; evident c aceast realitate avea consecinedirecte (si negative) la nivelul bugetului local. Ca atare el a neles c trebuie fcut oalegere strategic de dezvoltare a oraului, bazat pe resursele sczute existente. El avizat construcia unei imagini noi: oraul florilor; ntregul ora a fost mpodobit cu florii s-a trecut la un marketing agresiv n domeniu. n scurt timp orelul n cauza a devenitvestit, atrgnd zeci de mii de vizitatori anual i construind o ntreag industrie turisticce furnizeaz resurse financiare majore la bugetul local. Costurile implicate au fost micii s-au referit nu att la resurse financiare ci la creativitate i tehnici de marketing public.

Conceptul de administratie antreprenoriala poate constitui o posibilitatepromitatoare de a efectua o reforma radicala a administratiei de tip birocratic, in specialprin introducerea conceptelor de competitie si control democratic, asupra organizatiilorpublice.

Antreprenoriatul aplicat in sectorul public, pare singurul concept in masura saofere o solutie acceptabila si distincta fata de cele doua puncte de vedere , cea a orientariiexclusiv catre piata respectiv cea a birocratizarii excesive. Trebuie totusi facuta odistinctie intre doua niveluri ale acestui antreprenoriat public : un nivel, la care regasimorganizatia publica si un alt nivel la care regasim birocratii. In ceea ce priveste primulnivel, trebuie sa avem in vedere schimbarea organizarii de tip birocratic a administratieicu una care sa fie orientata in special catre dezvoltarea si implementarea unor anumitetipuri de proiecte. In ceea ce priveste al doilea nivel, birocratul privit ca persoana sirespectiv departamentul administrativ trebuie, de asemenea, sa fie orientate catre un rolantreprenorial, creativ.

La nivel local situaia este i mai interesant. Administraiile publice locale seconfrunt cusituaii complexe caracterizate de creterea responsabilitilor, diminuarearesurselor venite de la bugetul central, concurena crescut din partea altor administraiilocale (pentru atragerea de fonduri sau investiii), ateptri tot mai mari din parteacetenilor i comunitii.

Pentru a funciona acceptabil n acest mediu dificil ele trebuie s asimileze oviziune strategic clar, capabil s i duc un pas naintea celorlali. Probabiladministraiile locale se situeaz la acest moment cel mai aproape de situaia firmeiprivate presat de competitori s speculeze oportunitile strategice ntr-un joc cu sumazero (ceea ce ctig eu pierd ceilali). n structurarea abordrii strategice ele au i atuuriimportante care in de creterea libertii de aciune (pe baza descentralizrii iautonomiei locale) i apariia unor funcionari publici mai bine pregtii din punct devedere professional

De ce avem nevoie de organizaii publice?

De ce nu lsm organizaiile private s rezolve toate problemele existente, pe bazamecanismelor pieei?

Exist multe voci care susin c piaa poate rezolva mult mai bine dect statulmajoritatea covritoare a problemelor cu care ne confruntm, c statul este unadministrator groaznic, c implicarea lui n furnizarea de servicii nu face dect scomplice lucrurile i s risipeasc resursele, c privatizarea ar rezolva majoritateaproblemelor aici este util s urmrim disputele existente de-a lungul timpului n ceea ceprivete privatizarea unor sectoare strategice (transport feroviar, industrie grea etc).

Imperfectiunile pietei:

- piaa nu este interesat s ofere acele produse care nu furnizeaz profit sau sunt foarteriscante pentru firmele private. Ce s-ar ntmpla dac firmele ar considera c nu esteprofitabil s repare o strad anume sau s instaleze iluminat public ntr-o zon a unui oraanume? Anumite domenii sunt prea sensibile pentru a fi lsate exclusiv la latitudineapieei i firmelor private (sntatea, protecia social etc);- o alt imperfeciune a pieei se refer la posibilitatea apariiei monopolurilor. n cazul ncare aceste monopoluri apar i se dezvolt, statul poate interveni i ncerca s le limitezesau nlture. Ce poate face un cetean n cazul n care firma lui de cablu deine monopolabsolut n zona lui i funcioneaz foarte prost? Alternativa de a apela la alte servicii estedoar teoretic i ceteanul este lipsit de aprare: accept ce i se ofer sau pierde tot.- nu toi cetenii intr pe pia cu resurse egale i ca atare statul trebuie s ncerce satenueze efectele negative; spre exemplu, care sunt resursele pensionarului romn pepia fa de un salariat? Acest lucru se poate regla de stat prin sisteme de taxare diferite,stabilirea nivelului minim al pensiei etc;- n anumite situaii cetenii nu dein competenele necesare pentru a face cele mai bunealegeri pe pia, astfel c este nevoie de stabilirea unor reglementri guvernamentale ndomeniu. Aici exemplele sunt numeroase: avertismente referitoare la efectele secundareale unor medicamente, afiarea nivelului real al creditelor bancare, afiarea consumuluielectric la aparatura electrocasnic etc;- anumite costuri trebuie asumate de indivizi sau firme care nu iau parte direct laactivitatea comercial n cauz. Dac n urma unor contracte economice nivelul poluriintr-un ora devine ridicat, toat lumea va fi afectat (i va plti pentru reducereaefectelor polurii), nu doar cei care au produs acest efect. De aceea reglementrileguvernamentale referitoare la poluare i responsabiliti sunt necesare.

Aceste argumente nu nseamn c toate serviciile publice trebuie s fie furnizatetot de ctre organizaiile publice. Ele semnific faptul c organizaiile publice trebuie sreglementeze i s finaneze aceste servicii, chiar dac ele sunt contractate unor firmeprivate.

Organizaii publice i organizaii private

De ce reprezint discuia referitoare la diferene/asemnri ntre organizaiilepublice i private un subiect important? Pentru c existena/inexistena unor caracteristicispecifice ale organizaiilor publice influeneaz semnificativ tipul de managementnecesar n cadrul acestora. Unul din miturile cele mai populare n discuia administrativse refer la supremaia calitativ a organizaiilor private asupra celor publice: firmaprivat este mult mai eficient, flexibil i eficace dect instituiile publice. Aceastpercepie se datoreaz att calitilor i performanelor firmelor private ct i viziuniieminamente negative pe care publicul larg o are fa de birocraie.

Vom ncepe cu constatarea c grania dintre sectorul public i cel privat nuprezint continuitate i stabilitate n timp i spaiu. Ceea ce obinuia s fie un domeniuexclusiv de aciune public acum 25 de ani poate s reprezinte un spaiu al aciuniiprivate astzi. Pe de alt parte, probleme care nu intrau n sfera de interes a administraieiacum 25 de ani sunt astzi incluse n obiectivele sale i reprezint obiectul muncii pentruntregi instituii publice.

Aa cum remarca D. Waldo (1980) public i privat nu semnific categoriinaturale; este vorba de categorii construite de istorie, cultur i lege. Astfel, ceea ce nepoate prea n Romnia un domeniu n care sectorul public trebuie s se implicepreponderent poate fi complet diferit n viziunea american sau francez.

Reprezint sistemul de pensii un domeniu de aciune public? Un domeniu deaciune privat? O combinaie? Rspunsurile nu sunt identice n spaii i n intervaletemporale diferite.

Evoluia rapid a societii moderne i dinamismul mediului administraieipublice determin ca generalizrile n acest domeniu s fie periculoase iar analizadeosebit de dificil.

Apartenena la spaiul public sau la cel privat poate fi structurat n funcie de doi factori majori: proprietate i finanare

Organizaia public nu dispune de un instrument excelent de evaluare a activitiiproprii: profitul. Pentru firma privat acesta reprezint un indice al pieei care arat foarteclar managerului dac activitatea sa este sau nu eficient i eficace. Nimeni nu i permites nu ia n considerare acest indice fr a disprea de pe piaa. Managerul public nu seplaseaz n aceeai relaie cu piaa i nu beneficiaz de acelai instrument de evaluare aactivitii.

Cum realizeaz un manager public dac activitatea sa este sau nu corespunztoarereprezint o ntrebare dificil. Furnizarea serviciilor i produselor de ctre administraiectre cetean se fundamenteaz mai mult pe dorina de legitimare dect pe raiunieconomice.

O alt problem interesant aici este reprezentat de relaia ntre furnizareaserviciilor/produselor i venit. Pentru o firm cu ct nivelul produselor/serviciilor estemai mare cu att nivelul veniturilor este ateptat s creasc. Pentru organizaia publicsituaia e mai complicat: nu este obligatoriu ca dezvoltarea activitii sau cretereanumrului serviciilor furnizate s semnifice i o cretere a veniturilor (uneori, dimpotriv,e vorba de scderea acestor venituri).

Datorit monopolului deinut de organizaia public ntr-un domeniu anume,ceteanul este de multe ori lipsit de alternativele oferite de sectorul privat. Cu ct etimai srac sau mai departe de mediul urban, alegerile pe care le ai sunt tot mai restrnse -aici nu se aplica maxima: dac nu i place du-te n alt parte ci ea devine o observaiecinic (folosit uneori de ctre funcionari publici) n faa unui cetean lipsit dealternative (un public captiv).

Rspunsul organizaiei publice la cerere este diferit de cel al organizaiei private:una este s fii pe lista de ateptare pentru cel mai nou model de main i alta e s fii pelista de ateptare pentru repartizarea unei locuine sociale. n primul caz este posibil cafirma s i mobilizeze eforturile pentru a furniza produsul ct mai rapid i n condiiilecele mai bune; n cel de al doilea abordarea organizaiei poate s fie mai relaxat. Demulte ori ceteanul se poate simi neajutorat n faa imobilitii sau nepsrii instituieipublice.

Organizaia public implic folosirea coerciiei fa de cetean/consumator.Aceasta reprezint una din diferenele eseniale fa de organizaia privat. Dac deciziamea este s nu cumpr o main, firma n cauz nu poate s m amendeze pentru acestact; dac decid ns c nu vreau s mi pltesc taxele atunci instituia public aflat nserviciul meu m va amenda i m va obliga s m conformez. Este o trstur oarecumparadoxala a organizaiei publice care, pe de o parte, nu are alt raiune de a exista dectservirea intereselor ceteanului i care, pentru a face acest lucru, i exercit puterea icapacitatea de a sanciona asupra acestuia.

Intrebarea de la care se pornete n analiza organizaiilor publice i private este: nce msur putem aplica tehnicile manageriale ale sectorului privat organizaiilorpublice? Este vorba de aceeai situaie? Exist diferene majore? Aceast dezbatere a fosti este important, avnd partizani n ambele extreme. Din punctul nostru de vedere amdori s facem cteva observaii generale:- organizaiile publice prezint anumite elemente specifice care cu greu pot fi negate icare afecteaz n mod direct tipul de management aplicat lor (managementul public);- acceptarea existenei unor diferene ntre organizaiile publice i cele private nusemnific absolut deloc c primele se afla n afara oricror obligaii de funcionareeficient i eficace sau c abordarea manageriala n sectorul public nu este viabil.Dimpotriv, existenta acestor limitri i probleme structurale duc la situaia n caremanagerul public trebuie, de multe ori, s fie mult mai inventiv i creativ dectmanagerul privat pentru a rspunde problemelor cu care se confrunt.- dei organizaia privat are tendina clar de a funciona mai eficient i eficace nraport cu scopurile definite (datorit relaiei cu piaa i a presiunii concurenei) mitultotalei superioriti a organizaiei private fa de cea public nu se susine ntotdeauna.Acest lucru a fost dovedit de cazuri internaionale celebre (cum a fost cazul corporaieiEnron) n care corupia, ineficiena, scderea calitii (datorit dorinei de maximizare a

profitului), nerespectarea obligaiilor contractuale au penetrat puternic structura imentalitile organizaiei.

Atunci cnd comparm organizaiile publice i private trebuie s ne ferim degeneralizri; este important s lum n considerare elementele specifice: mrimeaorganizaiei, tipul organizaiei, mediul organizaiei, nivelul managerial analizat etc (esteimpropriu s comparm primarul comunei X din Romnia cu preedintele Microsoft; deiambii conduc o organizaie, accesul la resurse, influena precum i tipul de activiti suntdiferite).

Managerul public se afl ntr-o situaie delicat. El trebuie s promoveze tehnicide succes n sectorul privat, dar s fie n acelai timp atent la caracteristicile organizaieipublice; n activitatea sa el se va ntlni cu limitri unice, necunoscute managerului firmeiprivate. Pe de alt parte ns, el deine atribute pe care managerul privat nu le va aveaniciodat precum situaii de monopol sau puterea de aplicare a coerciiei fa de clieni.

CONCEPTE ESENIALE N MANAGEMENTUL PUBLIC

Discuiile referitoare la managementul public conin n mod invariabil folosireaunor termeni i concepte specifice:

Eficacitatea presupune atingerea obiectivelor organizaiei. Spre exemplu dac ounitate de pompieri este chemat s sting un incendiu, eficacitatea semnific faptul cacetia vor reui s fac acest lucru (se ating obiectivele fixate).

Eficien presupune atingerea obiectivelor pe baza folosirii raionale a resurseloravute la dispoziie. n acelai exemplu, dac pentru stingerea unui incendiu minor s-aufolosit 200 de pompieri, 30 de maini i 3 elicoptere (dei era suficient o gleat de ap)eficacitatea nu a fost nsoit de eficien. Pe de alt parte, dac n efortul de stingere aincendiului toate resursele au fost folosite raional dar rezultatul final este c incendiuldistruge imobilul n cauz, vorbim de eficien fr eficacitate. Dup cum se poateobserva existena unuia dintre termeni nu presupune automat i existena celuilalt.

Economia resurselor presupune achiziionarea resurselor (input-urilor) la un nivelcalitativ definit i la costuri ct mai sczute. Angajarea excesiv de personal reprezint unexemplu de neglijare a acestui principiu.

Valoare pentru bani (Value for money). Acest concept a fost introdus n cadruladministraiei de teoreticienii managementului public pentru a stabili un principiu clar: nschimbul resurselor puse la dispoziie organizaiile publice sunt obligate s obinrezultate n termeni de economie, eficacitate i eficien. Ele nu pot s mai adopteatitudinea clasic n care bugetul nu este n niciun fel relaionat cu performanaorganizaional i reprezint doar bani ce trebuie cheltuii conform prevederilor legale.

TEMA : ANTREPRENORIATUL N SECOLUL XXI

Motto:Exist lucruri despre care tim c sunt imposibil de realizat,pn cnd vine cineva care nu tie acest lucru i le realizeaz.

Albert Einstein

n momentul de fa antreprenoriatul se manifest cu o inciden mult maimare dect oricnd n ultimii 100 de ani. Studii recente arat c antreprenoriatul a ajunsun stil de via semnificativ, i o carier pentru muli, afirm Patricia H. Thornton1. Odat cu aceasta a crescut i numrul colilor de afaceri, institutelor de cercetare,fundaiilor, organizaiilor profesionale i publicaiilor n domeniu.

Antreprenoriatul a fost o surs major de locuri de munc, a contribuit lacreterea economic i la prosperitatea naiunilor. n consecin, au fost fcute eforturiconsiderabile pentru nelegerea fenomenului.

Pe tot globul, cercettorii au analizat comportamente i au avansat ipoteze; arezultat o literatur bogat i complex aparinnd mai multor coli, fiecare cu teoria ei.Explicaii care par foarte aplicabile unui grup de ntreprinztori sunt mai puin potrivitepentru altul.

Antreprenoriatul nu este limitat la firme de o anumit mrime, sau la anumiteindustrii, sau la anumite culturi. Activitatea antreprenorial este mbriat de indivizi deambele sexe, de toate vrstele, indiferent de pregtire. Activitile antreprenoriale sunt,ns, substanial diferite n funcie de tipul organizaiei la care se refer.

ntreprinztorii sunt inovatori. Pornirea unei firme este o inovaieantreprenorial, dezvoltarea ei, o alta; i schimbarea modalitii de a face afaceri, o atreia2. ntreprinztorii sunt diferii din punct de vedere al numrului, frecvenei iimportanei inovaiilor. Unii fac puine i neimportante. Alii deschid drumuri, pe care oalt categorie le urmeaz. Inovaiile originale declaneaz un lan de inovaii derivate,care modific originalul.

ntreprinztorii cei mai semnificativi fac inovaii frecvente, originale iimportante. Oameni ca H. Ford sau Th. Edison sunt, n aceast clas, ntreprinztori deelit. La extrema cealalt, se poate identifica un numar imens de inovaii derivate,nespectaculoase, neconsistente, totui inovaii, chiar dac ntr-un sens minimal.

Civa ntreprinztori, ca Bill Gates, Michael Dell, Sergezy Brin sau LarryPage au creat companii care au modificat, au restructurat i au mbuntit sectoarentregi de afaceri. n ultim instan ei au avut contribuii majore la dezvoltareaeconomiei i a societii n general. Aceti ntreprinztori reprezint tipul ideal carestabilete standardul antreprenoriatului. De menionat c pna a ajunge la aceast staturlegendar au fost mici ntreprinztori, care i-au nceput visul i drumul ntr-un garajsau intr-o garsonier. i cu toate c majoritatea ntreprinderilor nu se vor dezvolta aa ivor rmne mici toat viaa lor, ele constituie o for economic major.

1 Patricia H. Thorton, The sociology of entrepreneurship, Annual Review of Sociology, 1999.2 B.A. Kirchhoff, Entrepreneurship and Dynamic Capitalism: The Economics of Business Firm Formationand Growth, Praeger Publishers, 1994, p. 35.

Antreprenoriatul este un proces uman creator, care mobilizeaz resursele de pe unnivel de productivitate pe altul, superior3. Antreprenoriatul implic voina individului dea-i asuma responsabiliti i abilitatea mental de a duce la bun sfrit sarcina de laidee la finalizare. Alt component a intreprenoriatului const n a sesiza oportunitiacolo unde alii vd haos, contradicii, confuzie. Esena antreprenoriatului este de amerge mpotriva timpului, cu nelepciune i maturitate, i de a servi ca agent alschimbrii. Antreprenoriatul este adesea dificil de asumat, pentru c, se tie, majoritateanoilor afaceri eueaz.

1.1. Activitatea antreprenorial

Definirea i caracteristicile activitii antreprenoriale

Definirea activitii antreprenoriale. nelegerea fenomenului antreprenorialnecesit definirea activitii antreprenoriale. Activitatea antreprenorial const4 sinteticn identificarea i valorificarea unor oportuniti economice. Activitatea antreprenorialeste un proces care se deruleaz n diferite medii i uniti de afaceri ce cauzeazschimbri n sistemul economic prin inovri realizate de persoanele care valorificoportunitile economice crend valori att pentru indivizi ct i pentru societate

Caracteristicile activitii antreprenoriale. Ansamblul aci-unilorantreprenoriale care alctuiesc procesul prezentat anterior prezint cteva caracteristici: - Este un act de voin uman;- Se produce la nivelul unei firme economice;- Implic o schimbare de stare a firmei;- Este un sistem holistic (sistemic);- Este un proces dinamic;- Este un demers unic;- Implic numeroase variabile;- Rezultatul antreprenorial depinde de numeroi factori.

Principalii factori care influeneaz activitatea antreprenorial

Coninutul i formele de manifestare ale activitii antreprenoriale sunt determinate dedou grupe de factori:

A. Factori interniB. Factori externi

3 I.H. Light, Carolyn Rosenstein, Race, Ethnicity and Entrepreneurship in Urban, Aldine de America, NewYork, 1995.4 O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2008, p.28

Factorii care au impact mai mare asupra performanelor sunt mai ales factoriicare in de ntreprinztor i de pregtirea sa antreprenorial. Factorii interni (ce aparin defirm) se manifest n cadrul creat de factorii externi care prin coninutul lor favorizantsau defavorizant pot avea un impact major asupra oricrei iniiative antreprenoriale

Caracteristicilei funcionalitatea

sistemuluieconomic

Mrimeafirmei

Naturaorganizaiei

Personalitateai pregtirea

ntreprinztorului

Culturapersoanelorimplicate i

a organizaiei

Caracteristicilei gradul

de implicare alestakeholderilor

Culturaeconomicnaional

Piaaaccesat

ExterniInterni Factori

Sursa: O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii,Editura Economic, Bucureti, 2008, p.32

Figura nr. 1 Principalii factori care influeneaz activitatea antreprenorial

Unul dintre factorii importani care ncorporeaz att factori interni ct i factoriexterni este stakeholderul. Stakeholderii cuprind att elemente interne (proprietari,manageri, salariai, sindicate) ct i elemente externe (bnci, furnizori, clieni,administraie public). Stakeholderi au impact semnificativ asupra activitiiantreprenoriale, ns putem spune c factorul cu cea mai mare influen l constituientreprinztorul prin spiritul su antreprenorial. ntreprinztorul este fermentul caredeclaneaz activitatea antreprenorial, fr acesta toi ceilali factori fiind ineri dinpunct de vedere antreprenorial.

1.2 Cauzele eecurilor antreprenoriale

n activitatea antreprenorial exist numeroase cauze5 care conduc la eec. Acestecauze se grupeaz n dou grupe: cauze macroeconomice i cauze microeconomice.Cauze macroeconomice. Aceste cauze sunt obiective i se pot datora mai multor factori:

5 C. Sasu , Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, 2003, p.23

Evoluia general a economiei. Fiecare economie are faze de cretere i dedeclin. n faza de cretere afacerea se poate dezvolta, iar in faza de recesiunefirmele pot intra (n special firmele noi i/sau mici) n declin putnd fi puternicafectate de recesiunea economic.

Inflaia. Inflaia poate produce probleme serioase firmelor deoarece cresccosturile (materiale, salariale) i crete capitalul circulant. Dac perioadainflaionist persist, unele firme nu mai pot face fa concurenei ntruct ele numai pot avea controlul preurilor produselor pe piaa pe care acioneaz.

Rata dobnzii. Dac rata dobnzii este foarte ridicat firmele care apeleaz lamprumuturi financiare devin foarte vulnerabile. Dobnda ridicat descurajeazinvestiiile, mpiedic modernizarea firmei i dezvoltarea ei.

Accesul la capital. ntreprinztorii pot avea dificulti n procurarea capitalului,n special n fazele de nceput ale afacerii. De cele mai multe ori bncile prefer sacorde mprumuturi firmelor mari, stabile, iar ntreprinztorii mici i mijlociitrebuie s se bazeze pe resursele proprii. Firmele mici i/sau noi au acces laresursele externe de capital prin emisiuni de aciuni.

Reglementrile guvernamentale. Acestea pot diminua ansele de supravieuireale afacerii dac sunt defavorizante.

Cauze microeconomice. Aceste cauze sunt de natur subiectiv depinznd n ceamai mare msur de ntreprinztor.

Incompetena antreprenorial. n cele mai multe afaceri, mai ales n afacerilenoi, principala cauz a eecului o constituie incompetena antreprenorial. Mulintreprinztori nu au calitile necesare iniierii i derulrii unei afaceri. Ei facgreeli majore pe care un ntreprinztor cu experien i competen le sesizeaz ile evit uor. ntreprinztorul potenial trebuie s aib cteva deprinderi: ndomeniul produciei: s cunoasc specificul produciei, materiile prime,componentele procesului de producie, tehnologia folosit.; n domeniul financiar:s poat face un calcul economic, s tie s ntocmeasc un buget, s tie s-icalculeze profitul(brut i net), s tie s-i determine rentabilitatea; naprovizionare: s negocieze un contract de aprovizionare, s impun fermitate iprofesionalism n lucrri, s perceap penalizri n caz de nerespectare acontractului; n domeniul vnzrilor: s anticipeze cerinele consumatorilor, srespecte calitatea produselor, s fixeze un pre acceptabil.Multe aspecte legate de incompetena antreprenorial pot fi atribuite faptului cimplicarea n afaceri pentru unele persoane este o situaie neprevzut. Unelepersoane au intrat n afaceri fie pentru c nu au avut alt alternativ, fie c au fostndrumai de persoane apropiate neavnd calitile i tragerea de inim necesare,fie c au avut vreo ans care i-a luat pe nepregtite (au motenit o afacere).

Controlul financiar precar. Pentru ca ntreprinztorul s aib succes trebuie sinstituie un control fin adecvat ntruct marja erorilor poate fi mare n special nfaza de nceput a afacerilor. Sntatea financiar a firmei este pndit de treipericole: insuficiena capitalului (fapt ce poate fora s ia mprumuturi cu dobnzimari); o politic de credit neglijent (contractarea prea multor mprumuturi);investiii exagerate n fonduri fixe.

Lipsa controlului stocurilor. Dintre toate responsabilitile antreprenoriale,controlul stocurilor este partea cea mai neglijat, ntreprinztorii adesea, fie c austocuri prea mici atrgnd nemulumirea clienilor, fie c au stocuri prea mari darn structur necorespunztoare. Multe din articolele din stoc pot fi demodate saudepreciate.

Ignorarea planificrii. Schimbrile rapide de pe pia impun managementuluifirmei elaborarea unor planuri bine fundamentate. Acestea permitntreprinztorului s obin avantaje superioare din oportunitile ce se ivesc.Planificarea nu nseamn doar a gndi la viitor. Ea presupune n primul rndstabilirea unor obiective i alegerea unor metode de realizare a acestora. Fraceste elaborri, ntreprinztorul se scufund n visare i ignor realitatea.Ignorarea planului poate duce i la o cretere necontrolat a afacerii. Pe msur cefirma se dezvolt crete i dificultatea problemelor. Uneori ntreprinztoriincurajeaz creterea rapid fr a fi capabili s o conduc. Fr planificare,gestiunea ntreprinderii devine dificil, iar profita-bilitatea scade. Neglijndplanificarea ntreprinztorul i poate pune sperane nejustificat de optimiste ndezvoltarea afacerii care se pot transforma n iluzii.

Amplasarea necorespunztoare. Pentru unele afaceri ampla-sarea constituie unfactor critic. Adesea amplasarea este aleas ntruct pur i simplu s-a gsit unamplasament fr un studiu prealabil. Acest lucru poate duce la pierdericonsiderabile n special n comerul cu amnuntul. n amplasarea unei afaceritrebuie luai n considerare doi factori: costul amplasrii i volumul de vnzareprevizibil.

Neglijarea activitii de marketing. Vnzrile reprezint succesul oricreiafaceri. Din pcate unii ntreprinztori au falsa impresie c produsele i serviciilese vnd de la sine. Pentru a le vinde este nevoie de un plan de marketing binegndit. Unii ntreprinztori vd scderea vnzrii produselor ca un fenomen izolati nu ca un marketing deficitar. n aceste cazuri ntreprinztorul ncearc sstimuleze vnzrile prin scderea preurilor, prin tehnici de vnzare agresiv sau oreclam mai intens. Aceste msuri nu pot avea eficien dac nu se gsesc soluiicorecte fiecrei probleme de marketing (de exemplu: reducerea preurilor nu poatenlocui amplasarea proast, iar reclama nu va reui s vnd un produs nvechit).

Ignorarea importanei factorului uman. Muli ntreprinztori au problemeserioase cu personalul. Ei se plng de calitatea muncii prestate, de absenteism,chiul, pauze dese, refuzuri de a respecta instruciuni. Acestea se datoreaznemulumirii i lipsei de motivare a salariailor. Salariaii nemulumii nu numaic pierd timpul i risipesc resursele firmei, dar ndeprteaz i clienii. Cercetrileefectuate arat c 70% din clieni sunt pierdui din dou cauze: produse i serviciide slab calitate; indiferena salariailor. Cauza principal a acestor neajunsuri oconstituie ignorarea importanei factorului uman i tratamentul neco-respunztorla care acesta este supus. Majoritatea ntreprin-ztorilor i consum timpul cuprobleme de producie, vnzri, probleme financiare i rezolv problemelepersonalului superficial sau deloc. ntreprinztorii nu vor avea salariai loiali i debun calitate i competeni dac nu vor aborda o atenie special seleciei,instruirii, ndrumrii i integrrii personalului. Dup angajare este nevoie s se

asigure o plat corespunztoare pe un sistem de motivare corect orientat sprerealizarea obiectivelor i un tratament corespunztor al salariailor.

Neglijarea evidenei financiar-contabile. Dei inerea defec-tuoas a evideneifinanciar-contabile creaz dificulti serioase ntreprinztorilor, mbuntireasistemului de contabilitate este adesea trecut cu vederea. Chiar i n condiiile ncare firma gsete un contabil bun care instituie un sistem financiar contabileficient, ntreprinztorul trebuie s fie capabil s neleag informaiile financiarerespective i s tie s le utilizeze n luarea deciziilor.

Atitudine improprie. ntreprinztorul nu va avea succes n afaceri fr oatitudine corespunztoare. Succesul n afaceri presupune un volum de muncenorm, consum cerebral uria i mari sacrificii. Implicarea n prea mult activiticare nu au legtur cu afacerea poate fi duntoare. De aceea sunt necesare oatitudine i un comportament etic n afacere. Cei care neal vor putea ctigadoar pe termen scurt i nu de multe ori. Cheltuirea unor sume nejustificat de maripe lucruri care satisfac orgoliul sau confortul ntreprinztorului (de naturpersonal sau familial) poate uneori ruina afacerea.

Frauda i dezastrul. Frauda se poate datora: furturilor clienilor (cea maiobinuit form de fraud); furturile salariailor. Salariaii pot fura din diferitemotive: deprinderi costisitoare (jocuri de noroc); lcomie; tentaie (cleptomanie);ciud pe ntreprinztor; impresia c nu sunt suficient pltii.Dezastrul poate surveni din diverse cauze: incendii, grindin. Este nevoie cafirma s-i asigure bunurile din patrimoniu.

TEMA 2: NTREPRINZTORUL ELEMENTUL CENTRAL AL AFACERII

2. 1. Evoluia conceptului de ntreprinztor n literatura economic

Termenul de ntreprinztor se pare c a fost introdus de Richard Cantillon(1697-1734), un economist i om de afaceri irlandez cu descenden francez. PentruCantillon componenta central a definirii antreprenoriatului graviteaz n jurul asumriiriscului. El descrie ntreprinztorul ca un negutor care-i risc propriul capital. Dinzilele lui Cantillon i pn astzi activitatea antreprenorial a fost asociat cu asumareariscului. Jean Baptiste Say (1767-1832) a fost al doilea autor interesat de antreprenoriati care a adus o contribuie semnificativ colii de gndire antreprenorial.ntreprinztorul lui Say i dedic timpul, talentul i resursele n direcia producerii,distribuirii i consumului de bunuri i servicii. Ca urmare, surplusul de venit al uneifirme, transformat n rsplata antreprenorului, poate i trebuie s fie foarte ridicat.

Alfred Marshall (1842-1924) atribuie un rol remarcabil ntreprinztorului, att lanivel macro-, ct i microeconomic. n concepia sa, aportul cel mai important alntreprinztorului l reprezint furnizarea de mrfuri deopotriv cu inovarea i progresulrealizate simultan. Marshall folosete o ilustraie pentru a-i explica teoria: Oamenii de

afaceri care au fost deschiztori de drumuri au adus societii beneficii mult mai maridect ctigurile lor proprii, dei au murit milionari.

Progresul pe care l-am fcut n nelegerea antreprenoriatului datoreaz multeconomistului Joseph Schumpeter i colii Austriece. Joseph A. Schumpeter* a adoptato abordare diferit, subliniind rolul inovaiei. Pentru Schumpeter un ntreprinztor este opersoan capabil s converteasc o idee nou ntr-o inovaie de succes.

Potrivit lui Schumpeter, ntreprinztorul este cineva care realizeaz noicombinaii, cum ar fi introducerea de noi produse sau procese, identificarea unor noipiee de export sau a unor resurse, sau crearea unor noi tipuri de organizare. Schumpetera prezentat o viziune eroic a ntreprinztorului, ca fiind o persoan motivat de visul idorina de a ntemeia un regat privat; dorina de a cuceri: impulsul de a lupta, de a sedovedi superior celorlali; i bucuria de a crea.

Ca si Schumpeter, Peter Drucker insist asupra rolului ntreprinztorului derevoluionar al economiei, care schimb normele obisnuite de comportament.Intreprinztorul lui Drucker nu se afl doar n mica intreprindere, ci el poate exista la felde bine intr-o mare ntreprindere sau n administraie, dac posed spiritul dentreprinztor, manifestat printr-un comportament specific. Antreprenoriatul este oatitudine si o stare de spirit. Din acest punct de vedere pot fi ntreprinztori un manager-salariat, un nalt funcionar sau chiar un universitar, care se disting prin comportamentullor antreprenorial6.

2.2. Accepiunea conceptului de ntreprinztor

nc din timpul primelor scrieri despre antreprenoriat, nu a existat un acordasupra unei definiii asupra conceptului. n anumite feluri, ntreprinztorul i-a intrigat pecercettorii n tiine sociale, n acelai mod n care particulele elementare i-au provocatpe fizicieni7. Efectul e observat, dar lucrul n sine e efemer i invizibil. Ca i fizicieniicare studiaz urmele aciunii particulelor pe ecranul microscopului electronic,cercettorii fenomenului antreprenorial au examinat activitatea economic ce rezult dinintreprenoriat: noi ntreprinderi i noi locuri de munc, noi produse inventate i noiservicii oferite. Dar cnd vine vorba s se precizeze ce a creat aceste fenomene, puiniexperi cad de acord.

Dup cum arat cunoscutul specialist canadian Jean Marie Toulouse8:ntreprinztorul este o persoan care creeaz o nou ntreprindere. Decintreprinztorul este un creator de activiti, n opoziie cu managerul clasic, care seocup de dirijarea i funcionarea ntreprinderilor existente.

* J. A. Schumpeter (1883-1950), de origine austriac, a crescut n mijlocul unei familii care deinea o fabric de textilei era deja familiarizat cu afacerile n momentul cnd a intrat la Universitatea din Viena s studieze economia idreptul. Schumpeter a prsit Europa n 1932 n conjunctura care se crease cu Hitler i a fost profesor la Harvard pnn 1949. Se apreciaz c a fost un gigant n istoria gndirii economice.

6 Popescu , D., ntreprinztorul de succes, Editura Economic, 2005, p.267 E. G. Rogoff, M-S. Lee, Does firm origin matter? An empirical examination of types of small business owners andentrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, Number 2, Fall 1996, p.1.8 J.M. Toulouse, Definition de lentrepreneurship, n Lentrepreneurship in Quebec, Fideles, Montreal, 1997, (citatdup O .Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.81).

Howard Stevenson9, gurul fenomenului antreprenorial contemporan de laHarvard, definete ntreprinztorul foarte sintetic, astfel: asumator de riscuri, fondatorde organizaii sau activiti, inovator, capitalist i flexibil moral i comportamental.

O. Nicolescu10 este de prere c ntreprinztorul poate fi definit ca opersoan care iniiaz sau dezvolt o afacere, prin care deruleaz activiti noi,implicndu-se nemijlocit, n mod intens, n vederea obinerii de profit.

Din definiiile prezentate, rezult clar opinia c ntre-prinztorul este opersoan caracterizat printr-un grad mare de implicare n activitatea de introducere anoului sau de inovare a existentului. Un alt element este cel legat de atitudinea fa derisc. Structura psihologic pe care acetia o posed le permite asumarea de riscuri majore.Alte constatri: eterogenitatea accepiunilor pentru ntreprinztor este surprinztor demare; majoritatea autorilor citai confer ntreprin-ztorului, concomitent, mai multeaccepiuni, ceea ce denot o abordare pluridimensional.

2.3. Caracteristicile ntreprinztorului

S-au fcut cercetri considerabile n efortul de a nelege caracteristicilepersonale i valorile ntreprinztorilor, factorii care i motiveaz, n vederea unei maibune nelegeri a determinanilor succesului i eecului n afacerile acestora.

Abordarea lui Dalglish11 asupra caracteristicilor personale alentreprinztorului identific semnificaia asumrii riscului, inovaiilor i utilizriiiniiativei; dorina de responsabilitate; nevoia de putere; deinerea controlului;orientare personal a valorilor; nevoia de reuit; i nevoia de independen. Blackmanet al. (2000) a alctuit n mod similar un profil al caracteristicilor personale alentreprinztorului, care include: devotament, determinare i perseveren; toleranpentru ambiguitate; toleran fa de eec; nivel ridicat de energie; viziune; ncredere nsine i optimism; i persisten n rezolvarea problemelor. Totui, nu s-a ajuns la unprofil comun acceptat al ntreprinztorului.

Rauch si Frese12 au realizat o meta-analiza asupra studiilor privind trsturilorpersonale ale ntreprinztorilor potrivit specificitii evalurii personalitii. Meta-analizaa demonstrat c numai anumite caracteristici ale personalitii au impact clar att asuprainiierii unei afaceri, ct i n ceea ce privete succesul ei ulterior. n opinia lor acestecaracteristici definitorii pentru personalitatea tipic a unui ntreprizator sunt:

Nevoia de a reui; Asumarea riscului; Capacitatea de inovare; Nevoia de autonomie; Nevoia de control;

9 citat dup O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001.10 O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001.

11Dalglish, C., Leadership development for entrepreneurs Proceedings, International Council for SmallBusiness, Australia, 7-10 June, 2000.

12 Rauch, A., Frese, M., Born to be an Entrepreneur? In Baum R., J., Frese, M., Baron R., ThePsychology of Entrepreneurship, Lawrence Erlbaum Associates, 2007, p.48-53

Abilitatea de a rezolva situaii deosebite, cel mai adesea adverse.

Nevoia de a reusi. Potrivit lui McClland, ntreprinztorii sunt indivizi care au omare nevoie de realizare i aceast caracteristic ii face n mod special potrivii s iniiezeafaceri. Patronii care au o mare dorin de a reui prefer fie obiective moderatprovocatoare (fa de rutine banale) dar i, uneori, tachete foarte greu de atins, i asumresponsabilitatea pentru ce au fcut, ateapt feedback la aciunile lor , i caut mereu cimai bune de a-i mbunti performanele. Nevoia de realizare este evident intr-unindivid care aspir la ndeplinirea cu succes a unor sarcini dificile, care pstreazstandarde nalte, muncete n vederea atingerii unor obiective ndeprtate, reacioneazpozitiv la concuren sau este dispus s depun efort pentru a atinge excelena .(Jackson, 1967).

Asumarea riscurilor. Asumarea riscului a fost inclus de timpuriu n teoriaeconomic i a fost obiectivul a numeroase investigaii mai ales cu caracter empiric.Asumarea riscului este de obicei definit fie ca o funcie de probabilitate, fie ca opredispoziie individual pentru risc. Combinnd cele dou aspecte, Chell(1991) l-adescris pe cel care risc ca fiind cineva care n contextul unui business, urmrete o ideede afacere chiar cnd probabilitatea de a reui este sczut. Multe studii ajung laconcluzia c legtura dintre deschiderea ctre risc a ntreprinztorului i succesul afaceriieste cert i pozitiv, dar nu de intensitate mare influena ei este mai mic dect altecaracteristici ale personalitii.

Capacitatea de inovare. Ca i dorina de a reui i deschiderea de a risca, iaceast caracteristic a fcut parte din modul de abordare conceptual a intreprenoriatuluide cercettori de prestigiu ca Schumpeter i Drucker. Capacitatea de inovare presupunevoina individului de a cuta noi soluii, noi drumuri i ci de aciune; tendina de aintroduce noi produse, noi tehnologii, noi piee, noi procese de producie. Desigurcapacitatea de inovare este o trstur a persoanei dar implementarea inovrii nu poate deregul s fie fcut de o singur persoan i trebuie asimilat la nivelul firmei.

Nevoia de autonomie. Literatura este plin de poveti cu ntreprinztori care i-au prsit poziia lor sigur i confortabil pentru a-i ntemeia afacerea personal. Spredeosebire de angajai, ntreprinztorul trebuie s ia decizii n absena unor supervizori. Eiii stabilesc obiectivele i i dezvolt planurile de aciune, i exercit controlul. Oameniifoarte independeni sunt potrivii pentru acest tip de job. Ei vor s fie n control, evit iocolesc restriciile i regulile. Nevoia de independen este un factor puternic desupravieuire a afacerii datorit acestei motivaii puternice a ntreprinztorului de a nuavea ef.

Nevoia de control. Se refer la cei care consider c pot avea un rol important na-i controla destinul i viitorul. Alii consider c evenimentele sunt predeterminate, inu are rost s faci efort s te opui. Prima categorie are un plus considerabil de motivaies ating succesul.

Abilitatea de a rezolva situaii deosebite. Reprezint credina c poi rezolva oanumit problem n mod eficient( i mai bine dect alii). Persoanele cu aceastconvingere(i abilitate) sunt susceptibile s fie perseverente in faa problemelor i scaute ci s le rezolve; acestea au i un spirit de iniiativ dezvoltat; au mai marencredere n reuit i de aceea, de regul, au o perspectiv pe termen lung; de asemenea,se informeaz continuu, ceea ce ii conduce la o mai bun cunoatere.

2.4. Motivaiile ntreprinztorului

Un individ poate avea suficiente abiliti tehnice i bani s porneasc o afacere,dar fr motivare nu se ntmpl nimic. Motivarea energizeaz, conduce i susineaciunea. Se bazeaz pe nevoile, valorile, dorinele, scopurile i inteniile individului, cai pe stimulrile i recompensele care influeneaz aceste mecanisme interne.Cercettorii fenomenului antreprenorial analizeaz att cunoaterea ct i motivarea. ntr-o activitate uman, cunoaterea i motivarea acioneaz mpreun. Cunoaterea frmotivare nu duce nicieri, iar motivarea fr cunoatere are rezultate ntmpltoare i deregul neproductive13.

Motivarea antreprenorial implic genul de motivare ctre un scopantreprenorial(scop care implic recunoaterea i valorificarea oportunitilor de afaceri).Gartner, Bird si Star(1992) caracterizeaz motivarea antreprenorial ca fiind fora dininteriorul individului care i conduce pe ntreprinztorii n devenire ctre iniiativantemeierii afacerii i creteri ulterioare.

Care sunt principalele motivaii care-i determin pe oameni s-i asume rolul dentreprinztor? Cel mai important mobil este dorina de a fi independent, care se poatedezvolta pe parcursul vieii, dar poate fi i inoculat n mediul familial. Aceast invareantreprenorial n snul familiei, nc din copilrie sau adolescen, se refer dincolo decompetenele tehnice, la o serie de aptitudini fundamentale, cum ar fi dorina de a fipropriul stpn, de a nu depinde de nimeni. Un alt mobil este spiritul de revan. Pornindde la traumatisme sociologice sau rni afective, unii ntreprinztori doresc s-idovedeasc lor nii c sunt capabili s realizeze altceva decat le-a rezervat destinul.Pentru alte persoane, crearea unei afaceri de succes reprezint singura modalitate de ascpa definitiv de o condiie social modest14. Alte motivaii menionate in diversestudii: puterea, prestigiul, sigurana traiului familiei, serviciile aduse societii.

2.5.. Rolurile i dimensiunile ntreprinztorului

O imagine mai complet i mai realist asupra a ceea ce este un ntreprinztor, seobine punctnd principalele roluri pe care le realizeaz.Se observ c aceste roluri sunt parial contradictorii, ceea ce se reflect n complexitateai tensiunea deosebit, specific activitilor ntreprinztorilor. De asemenea, proporia ncare aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care in depersonalitatea ntreprinztorului, de organizaia sa i de modul n care acioneaz15.

13 Locke, E., Baum, R., Entreprenorial motivation, in Baum R., J., Frese, M., Baron R., The Psychology ofEntrepreneurship, Lawrence Erlbaum Associates, 2007, p.93

14 Popescu , D., ntreprinztorul de succes, Editura Economic, 2005, p. 5715 O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, p.42

ROLURI

Inventator

Investitor

Proprietar

ManagerExecutant

Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, p.42

Figura nr. 1 Rolurile ntreprinztorului

Sintetiznd, considerm c ntreprinztorul prezint concomitent patru dimensiunimajore, reflectate sintetic n figura urmtoare:

Acional

PsihologicCreativ

Induceschimbarea

Riscpropriileresurse

Atrageresursele

altora

Inoveaz tehnic,comercial, financiar,

managerial, uman

ncredere n sine,lupttor, rezistent la

efort i presiuni,ncredere n viitor

Realizeazschimbarea

Financiar

Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, p.42

Figura nr. 2 Pluridimensionalitatea ntreprinztorului

2.6 Tipologia ntreprinztorilor

O alt clasificare aparine specialistului american John Miner16 care identificpatru tipuri de ntreprinztori, innd seama de caracteristicile psihologice icunotinele deinute de acetia:

ntreprinztorul performant personal aloc foarte mult timp afacerii; crede puternic n propria persoan i n ceea ce face; ncearc s nvee ct mai mult despre propria afacere pe care o deruleaz; apeleaz la tehnici de planificare; manifest reacii rapide fa de schimbrile mediului; posed o mare capacitate de a rezolva probleme; se descurc bine n condiii de criz.

ntreprinztorul supervnztor este permanent preocupat s vnd; se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde; nu renun niciodat s vnd; apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; pune accent pe relaiile umane i pe munca n echip.

ntreprinztorul-manager posed caliti i pregtire manageriale apreciabile; i place s conduc proprii salariai, n care scop se strduiete s dezvolte o

firm de dimensiuni ct mai mari; aloc timp i resurse pentru a convinge potenialii clieni s cumpere

produsele firmei sale; ncurajeaz personalul s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul

companiei; pune accent pe eliminarea diferenelor culturale ntre persoane i pe

construirea unei culturi organizaionale specifice firmei.ntreprinztorul expert, generator de idei posed suficiente cunotine ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert; deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei; acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui, pentru a

finaliza noua idee; i consacr energia obinerii sprijinului pentru a implementa ideea nou.

Greeli antreprenoriale

Chiar dac nu exist o reet antreprenorial unic a succesului, exist cusiguran cateva greeli care pot, i trebuie, evitate cu orice pre. Marius Ghenea17 ntr-ocarte recent a identificat un set de cinci greeli care-i pot fi fatale unui ntreprinztor sianume:

1. Alegerea greit a echipei, referindu-se la parteneri de afaceri i/sau echipa deoameni-cheie pe care i angajeaz iniial; indiferent dac un ntreprinztor ncepe afacerea16 J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, n Organizational Dynamics, nr. 4, 1997(citat dup O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001, p. 58-59).17 Ghenea M., Antreproriat, Editura Universul Juridic, 2011, p.320

de unul singur sau alturi de ali ntreprinztori ntr-o echip, n realitate el trebuieoricum, chiar de la bun nceput, s i formeze o echip; aceti oameni de start-up sunteseniali, iar in cazul n care nu sunt bine alei, ansele sa dezvoli vreo afacere desucces sunt minime.

2. Intrarea ntr-o afacere fr opotuniti, ceea ce nseamn alegerea unuidomeniu de afaceri (sau o ni) fr oportuniti sau fr potenial: fie prea mic, fie preadevreme ntr-o anumit pia, fie n scdere, fie prea competitiv i cu bariere de intrareprea mari sau cu alte constrngeri majore.

3. Evitarea lurii deciziilor. Dac un ntreprinztor nu poate lua decizii sau evit/amn luarea deciziilor de business, n sperana ca va gsi soluii mai bune ulterior, demulte ori aceasta poate duce la nghearea businessului. O decizie greit acum poate fimai bun dect una corect mult mai trziu, din cel puin dou motive: pe de o parte, daciei o decizie rapid i vezi efectele sale imediat, o poi modifica apoi astfel nct s mergin direcia bun; pe de alt parte, aceasta d un sens activitii echipei, care vede cntreprinztorul nu se ascunde de probleme, nu amn aciunile i deciziile , iar acestlucru este un motivator pentru echip.

4. Ignorarea rezultatelor. n lipsa unei msurtori, nu ai cum s nvei nici dingreeli, nici din lucrurile pe care le faci bine.

5. Convingerea ca ansa nu are niciun rol. O mare eroare pentru ntreprinztorieste s cread c ansa nu a jucat absolut niciun rol in succesul lor iniial antreprenorial.Marele risc al ignorrii ansei este acela de a supralicita intuiia personal i meritelepersonale ntr-un success de business care poate fi totui conjuctural.

Pe lng aceste greeli, ali autori18 menioneaz o serie de greeli frecventecomise de ntreprinztori: management deficitar, lipsa de experien, controlul financiarde slab calitate, marketing slab, lipsa unei strategii fundamentale, creterea necontrolat,alegerea defectuoas a locaiei, inventariere deficitar, stabilirea incorect a preului,incapacitatea de a gestiona creterea. La acestea se mai pot aduga greelile legate degestionarea resursei umane i atitudinea necorespunztoare a unor ntreprinzatori care nuneleg c succesul nseamn un volum de munc deosebit i mari sacrificii.

Nu toate afacerile mele au reprezentat succese, dar un lucru este sigur: nu au fosteecuri, afirm Michael Gordon19 intr-o carte recent, Fiecare insucces a reprezentat unpas nainte n procesul meu de nvare, conducndu-m la noi niveluri de nelegere i,prin urmare, amplificndu-mi ansele de reuit n urmtoarele tentative.

Antreprenoriatul reprezint o activitate marcat de ncercri i greeli, afirmacelai autor. Exist gropi, baricade, anuri, piedici i provocri de toate felurile de-alungul drumului(altfel ar fi plictisitor). n via, cei mai de succes oameni sunt precumtancurile: fermi, puternici, de neoprit. Anecdota clasic20 despre Thomas Edison servetedrept exemplu n acest sens. Thomas Edison, cel mai mare inventator al tuturor timpurilor(1093 de invenii: fonograful, casa de marcat, aparatele cu raze X n medicin, telefonulcu bobin de inducie etc.), ncerca s obin un filament pentru becul electric. El iechipa sa au fcut peste 8 000 de experimente, ncercnd tot ce se putea folosi ca material mtase, carbon, metal, ceramic, aliaje i aa mai departe -, n orice form atmosfericposibil - n vid, n nitrogen, argon, n toate configuraiile, intensitile i tensiunile

18 E. Burdu, I. Cochin, L.Crciun, A. Istocescu, ntreprinztorul , Editura Prouniversitaria, 2010, p.2919 M. Gordon, Antreprenoriatul, Editura Curtea Veche, 2012, p.1320Preluat dup M. Gordon, op.cit., p.37

posibile. La un moment dat o cunotin la ntrebat: Domnule Edison, cum puteicontinua, dup ce ai dat gre de 8000 de ori? Cum de nu suntei zdrobit de frustrare izdrnicie? Edison a rspuns ncreztor: Nu am nregistrat niciun eec. Am nvat dinfiecare ncercare i fiecare experiment m-a condus spre o metod mai bun, iar pn laurm voi reui. Iar faptul c a reuit ni-l amintim cu toii cnd aprindem becurile.

TEMA : Networkingul antreprenorial

A construi relaii cheia abilitii de a face afaceri

Studierea din perspectiva networkingului - a ntreprinztorului i a afacerii, anceput pe la mijlocul anilor `80 datorit muncii realizate de profesori ca HowardAldrich, Sue Birley i Bengt Johannisson.

n mod paradoxal, dei ntreprinztorii pot fi caracterizai prin spiritul deindependen i autonomia lor, sunt n acelai timp foarte dependeni de relaii bazate pencredere i cooperare21. Ei argumenteaz c networkingul ne ajut s privimantreprenoriatul mai degrab ca pe un fenomen colectiv dect ca pe unul individual.

Este necesar s distingem ntre networks i networking, reeaua (network)este o structur social, alctuit dintr-un set de relaii ntre un grup de indivizi carealctuiesc o entitate mai bogat dect suma valorilor membrilor ei, n timp cenetworkingul trebuie vzut ca aciunea prin care aceste relaii sunt construite,meninute i mobilizate, ca i fluxul de informaii, bani, putere i prietenie care curgeprin aceste canale relaionale. Networking este un verb i nu un substantiv. Parteaimportant nu este networking-ul n sine, ca produs finit, ci aciunea n sine comunicarea ntre oameni i relaionarea ntre ei.

Atunci cnd se iniiaz o afacere se aduce capital ntr-o multitudine de forme:capital financiar, capital uman cum ar fi expertiza profesional sau managerial,trainingul i educaia, i capitalul social care provine din accesul la reeleprofesionale22. Cercetrile arat c, cu ct se aduce mai mult capital n afacere, n modspecial cel derivat din networking, cu att mai probabil ca afacerea s reueasc .

Capitalul social este construit pe relaii i relaiile sunt nucleul demersuluiantreprenorial de a face afaceri: relaiile cu clienii, furnizorii, angajaii, bncile iproprietarii. Capitalul social este cel care cldete credibilitatea n ochii tuturor acestorstakeholderi. Este vorba de acel personal touch care face diferena ntre ntreprinztori personajele n costume gri, fr fa, care sunt managerii din corporaii. Pentruntreprinztorul de succes, aceste relaii se constituie ntr-o reea nepreuit de contacte ibunvoina care pot fi folosite ori de cte ori este nevoie de un efort de schimbare sau de

21 Johannisson, B., Peterson, R. (1984) The Personal Networks ofEntrepreneurs, Third Canadian Conference, International Council for SmallBusiness, Toronto, May 23-2522 Burns P., Entrepreneurship and small business, Palgreve Macmilan, 2011

a ntreprinde ceva care implic un risc mai mare dect al afacerii obinuite. Iar acestereele se dovedesc chiar fr pre pentru start-upurile bazate pe cunotine.

Capitalul social sub forma reelelor de prieteni i contactelor comerciale poate fifoarte important. O relaie personal puternic i aduce cu ea i credibilitate. Reeaua tade contacte i poate furniza primul client, sau spaiu gratis (sau ieftin) de birou. i poatefurniza chiar cash-ul de care ai nevoie i pe care bncile nu i-l dau.

Toate reelele sunt bazate pe relaii personale i reciprocitate, prin urmare suntbazate pe ncredere, reputaie i interese comune. Sunt ntrite de o frecven mai ridicata interaciunilor. n zilele noastre aceste interaciuni pot fi reale (fizice) sau virtuale(internet). Interaciunile pe internet pot lua forme multiple n general pot prelua acelenevoi care nu necesit contact personal sau dezvoltarea unor relaii reale. De multe ori afost vzut ca un precursor al contactelor personale; pentru c aceste relaii personale nusunt dezvoltate, reelele bazate pe internet au o via mai scurt. Cu aceste excepii,reelele virtuale au multe din avantajele reelelor din lumea real.

Fcnd networking eficient, ncepi s construieti relaii. n fiecare aspect al vieii noastre, fie c suntem implicai n activiti sociale, fie

c urmrim construirea propriei cariere sau c socializm cu familia sau prietenii,interacionm cu diverse tipologii de indivizi. Aceste interaciuni apar cu oameniapropiai, dar i cu noi cunotine. Putem construi legturi cu colegii de serviciu sau ntr-un club, cu membrii acestuia. Suntem inevitabil fiine sociale.

n relaionare este vorba despre a da i a primi; un proces mutual. Trebuie sexiste reciprocitate n a construi o legtur ntre partenerii de afaceri. n special ndomeniul afacerilor, pierzi ceva i ctigi altceva. ntr-o relaie de afaceri, nu poi doar siei, i s iei, ci trebuie s i oferi ceva n schimb. ntotdeauna relaiile de afaceri trebuietratate ntr-o manier reciproc; capei ceva benefic din acea legtur, contribuind larndul tu cu ceva pozitiv n schimb. Pn la urm, despre asta este vorba n construireaunei relaii.

Cheia este s faci ntotdeauna ceva mai nti tu pentru ceilali membri ai reelei!Ascultarea este o caracteristic foarte important pe care trebuie s o aib un networkerbun. Nu degeaba se spune c un bun networker are dou urechi i o gur i le foloseteproporional ascult de dou ori i vorbete o singur dat...23.

Orice om de afaceri profesionist, ar trebui s se ntrebe: n ce afacere sunt eu?Rspunsul este simplu - dac afacerea are legtur cu oamenii i desigur toate au atunci se afl n afacerea de a construi relaii. Unii cred c dac sunt n domeniulvnzrilor, treaba lor este s vnd. Nu este. Afacerea const n a construi relaii aavinzi. i managerii (managementul firmei, n general) sunt n aceast afacere, pentru caa reuesc s duc treaba la bun sfrit.

Comunicarea este un factor cu rol important n formarea unei relaii. De altfel,cum s-ar putea construi o relaie fr s comunici deloc? Acest lucru este aproapeimposibil mai ales n relaiile de munc. Nu se pot obine rezultate dac membri unuicolectiv lucreaz individual, cnd orice proiect are nevoie de colaborare i schimburi deidei. A-i dezvolta abilitile de comunicare verbal, ct i non-verbal face posibil maiuor construirea de relaii. 23 Mihaila A-M, Mihaila V., Be networker, Business Networking, 2010

Respectul este un aspect fundamental n relaionare. Respectul nseamnnelegerea atitudinilor, valorilor, punctelor de vedere i credinelor celorlalte persoane.

ncrederea este o alt component important. (Desigur, ntotdeauna vor existapersoane care doresc s profite atunci cnd au ocazia. Nu trebuie sa ne lsam nelati deaparene, nainte de a stabili parteneriate i a discuta n detaliu proiectele, si de a verificareferinele celor cu care dorim s colaboram sau s stabilim parteneriate.)

Empatia este moned forte. i permite s creezi legturi bazate pe ncredere, id percepia asupra a ceea ce gndesc i simt ceilali, i ascute intuiia i i clarificdeciziile. Unii posed aceast calitate din natere, alii trebuie s depun efort, s nvee is exerseze pentru a o dobndi.

De asemenea, ntr-o relaie de afaceri, prima impresie conteaz. Trebuie svorbeti i s interacionezi cu ncredere, convingere i s ai prestan. Profesionalismuleste un alt factor important n construirea relaiilor de afaceri. Chiar dac lucrurile numerg cum trebuie, profesionalismul trebuie pstrat.

Construirea de relaii de afaceri este diferit de construirea de relaii personale,dei principiile sunt aceleai, totui exist abiliti speciale ale networkingului de afacericare trebuie dezvoltate24. n multe feluri, se aseamn cu practicarea unui sport. Pentru adeveni un profesionist n sport, exist anumite principii de instruire care trebuiesc urmate:disciplin, atenie, consisten, perseveren i practic. Dei pentru fiecare sport n parteabilitile i ndemnrile variaz, aceste principii vor rmne. Acelai lucru se ntmpli n networking. Abilitile fundamentale pe care le-ai dezvoltat n reeaua personal, iofer o baz solid, dar nu te-au pregtit pentru marea reea de afaceri.

Definirea networkingului

Unii specialiti definesc sistemul relaional sau networkingul ca fiinddezvoltarea i meninerea de relaii cu persoane care au impact direct i indirectasupra afacerii. Ei trateaz networkingul ca o relaie interuman, pornind de la premisac relaiile dintre organizaii sunt de fapt relaii ntre oameni ce aparin respectivelorentiti.

Profesorul O. Nicolescu25 definete networkingului ca sistemul de relaiiorganizat care se manifest ntre o ntreprindere mic sau mijlocie i stakeholderiisi, n a cror iniiere, derulare i dezvoltare ntreprinztorul are rolul major.

Networkingul poate fi reprezentat ca o pnz de pianjen, ntreprinztorul fiindplasat n mijlocul su.

Pnza de pianjen intreprenorial

24 Mihaila A-M, Mihaila V.,op.cit., 201025 O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul i Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2008

s

S2

SSsSSS

S5 S

3

S6

I

n care:I - ntreprinztorulS1, S2, , S6 stakeholderii firmei

n ultimele decenii, condiionarea sensibil mai puternic a competitivitiintreprinztorilor de networkingul dezvoltat de ntreprinztor este generat n principal deurmtoarele procese majore:- creterea numrului i importanei stakeholderilor pentru firma mic i mjlocie;- dezvoltarea unei puternice tendine de externalizare a activitilor, n special a

firmelor mari, pe care le preiau firmele mici;- extinderea apelrii de ctre organizaie la resurse din afara sa;- dezvoltarea rapid a informaticii i telecomunicaiilor, ce asigur un suport netsuperior pentru comunicare.

Dintre factorii de influen ai networkingului intreprenorial se pot meniona: nivelul de pregtire al ntreprinztorului; numrul de ani de cnd conduce o firm; mrimea firmei, exprimat prin numrul de persoane; intensitatea orientrii dezvoltrii firmei spre expansiune.

Caracteristicile reelelor

Experiena demonstreaz c reelele duc lucrurile la bun sfrit ntr-ontreprindere, mai degrab dect relaiile formale stabilite prin organigram. Important,reele nu nlocuiesc structurile existente, ci coexist cu ele. De fapt, ceea ce d via isuflu reelelor formale, este existena reelelor informale din spatele lor; relaiipersonale solide sunt eseniale i la nivel formal i la nivel informal. O reea informaleste greu de deosebit de o simpl relaie de prietenie. Dac doi prieteni au o scurtdiscuie nainte de o sedin i cad de acord asupra unei strategii, nseamn oare cacioneaz n reea? Privit astfel, activitatea n reea adaug o dimensiune social vieiiprofesionale i poate contribui la dezvoltarea carierelor.

Experiena arat c, pentru a fi eficiente, reelele trebuie s aib anumitecaracteristici26:

1. Mrimea aceast dimensiune se refer pur i simplu la numrulparticipanilor la reea.

2. Diversitatea aceast caracteristic se refer la numrul de categorii demembri, definite dup diverse criterii: vrst, sex, educaie etc.

3. Densitatea se refer la numrul de legturi funcionale ntre membri reelei.Este o msur a potenialului reelei.

4. Deschiderea face distincia ntre reele cu legturi puternice (gti), ntreindivizi cu mare dependen i interaciuni reciproce multiple i cele culegturi slabe, care permit interaciuni n afara grupului, interaciuni defrontier.

5. Stabilitatea - definit de msura n care structura sau tiparul reelei se modificn timp.

Importana reelelor

Efectele benefice generate de networking la nivelul IMM-urilor se pot concretizan: reducerea costurilor de aprovizionare prin amplificarea accesului la resurse;diminuarea semnificativ a costurilor de distribuie, precum i a celor aferenteactivitilor de marketing; comprimarea timpului de desfacere a mrfurilor; raionalizareamicrii mrfurilor; accelerarea vitezei de circulaie a mrfurilor; reducerea riscurilorpentru fiecare membru al reelei etc.

Paul Burns27 consider c reelele sunt structuri importante, ele furnizeazinformaii i oportuniti i permit ntreprinztorilor urmtoarele: Ctigarea de noi clieni dezvoltnd relaii bazate pe ncredere i pe reciprocitate.

Marketingul n mas poate fi costisitor n termeni de bani, dar aceast form dedirect marketing este costisitoare mai degrab n ceea ce privete timpul alocatdect banii.

Obinerea de cunotine despre piee complet noi i ajutor n a gsi contacte pentru amarcheta produsele sau serviciile.

Furnizarea de cunotinte care le permit s in piept schimbrilor n pia; a ine pasulschimbrilor pieei, un atribut al ntreprinztorilor de succes.

S mprteasc cunotine care s-i permit s in pasul cu inovarea, i prinasocieri s beneficieze de resurse pe care nu le-ar avea altfel.

S capete ncredere n propriile abiliti prin interaciunea cu persoane n aceeaisituaie lucru n mod particular benefic grupurilor marginale (de exemplu femeilese simt n mod special nesigure n legtur cu viaa lor intreprenorial).

26 Giber D., Carter L., Best Practices in Leadership Development Handbook: Case Studies, Instruments,Training, Linkage Inc., San Francisco, 2009

27 Burns P., Entrepreneurship and small business, Palgreve Macmilan, 2011

Tema : OPORTUNITATEA ECONOMIC

1.Definirea oportunitii economice

Primul lucru pe care trebuie s-l fac o persoan dup ce a luat decizia de a seimplica n afaceri, l constituie identificarea unei idei posibile de afacere din care srezulte oportuniti viabile.

O oportunitate atractiv i bine definit reprezint fundamentul, piatra de temeliea unei afaceri de succes.

Primul aspect major privitor la oportuniti se refer la definirea sa. Surprinztor,n lucrrile de specialitate sunt foarte puine ncercri de definire ale oportunitiieconomice.

H. Stevenson este de prere c oportunitatea economic sau intreprenorialreprezint o dorit stare viitoare, diferit de cea prezent i, concomitent, o credin aunei persoane (ntreprinztorul) c este posibil realizarea sa cu succes. N. Vittal,puncteaz faptul c opor-tunitatea, precum frumuseea, se afl n ochiul persoaneiimplicate.

O. Nicolescu definete oportunitatea economic ca necesitate i/sau cererepotenial de un produs sau serviciu, ntr-un anumit context, care prin identificare, luaren considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoan sau grup depersoane, poate genera profit n viitor.

Oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni:

Economic constnd n capacitatea oportunitii de a genera profit n condiiilevalorificrii sale corespunztoare;

Psihologic reflectnd vizibilitatea oportunitii doar pentru acea sau acelepersoane capabile s o sesizeze, s o perceap;

Contextual evideniaz dependena manifestrii oportunitii de o serie decondiii;

Prospectiv aceast dimensiune deriv din proiecia oportunitii n viitor,anticipnd transformarea sa ntr-o realitate dorit de ntreprinztor.

Contientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiv, facilitnd succesuldemersurilor intreprenoriale.

2. Surse de oportuniti economice

Pentru o nelegere deplin a conceptului de oportunitate economic, este utilprezentarea principalelor categorii de surse28 ale oportunitilor economice n funciede natura lor:

comerciale constnd n cererea efectiv i/sau potenial pentru anumiteproduse sau servicii;

tiinifice bazndu-se pe descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. cepot fi aplicate n obinerea de noi produse sau servicii;

tehnice reprezentate de noi procese tehnologice, noi tipuri de materii prime etc.ce pot favoriza demararea unei afaceri sau modernizarea, diversificarea uneia dejaexistente;

juridice care prin noi componente legislative (legi, hotrri etc.) pot stimuladiferite activiti economice;

fiscale atunci cnd prin cuantumul, modul de calcul al taxelor i impozitelorfavorizeaz demersul antreprenorial;

bancare cu acelai rol stimulativ n situaia modificrii condiiilor de creditaremicilor firme (diminuarea dobnzii, mrirea perioadei de graie, reducereagaraniilor etc.);

informaionale n sensul facilitrii accesului mai rapid i mai ieftin lainformaii, prin utilizarea sistemelor moderne de comunicaii (ndeosebi acalculatorului);

educaionale prin dezvoltarea aptitudinilor i furnizarea cunotinelor necesaregestionrii corespunztoare a unei afaceri;

manageriale concretizate n noi metode i tehnici de conducere care nlesnescidentificarea i valorificarea oportunitilor.

Evaluarea oportunitilor economice

Necesitatea evalurii oportunitilor

Odat identificat oportunitatea de afaceri este necesar ca ea s fie evaluat nmod corespunztor. Nevoia evalurii oportunitilor se impune din dou motive29:

a) Evaluarea corect i obiectiv a oportunitilor reduce proba-bilitatea ca deciziade a intra n afaceri s se reduc doar la intuiie. Deseori, ntreprinztorii desucces au o intuiie deosebit n evaluarea anselor de reuit n afaceri, nsintuiia nu este o caracteristic universal proprie tuturor ntreprinztorilor. Uneorintreprinztorii pot avea o viziune fixist asupra potenialului produselor oferite,ei vznd doar obiectivul urmrit, nu i piedicile, dificultile n realizareaacestuia.

b) Oferirea eventualilor investitori a unei evalurii binedocumentate a afacerii. Investitorii sunt foarte ateni i riguroi cnd investesc nafaceri i nu vor lua n considerare afacerile care nu au pregtit documentaia

28 O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, p.8429 C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureti, 2003,p.62

necesar care s evalueze afacerea. Investitorii aleg doar cteva afaceri poteniale ncare doresc s investeasc. Evalund oportunitatea, ntreprinztorul trebuie sargumenteze i s confirme ateptrile favorabile ale investitorilor i s infirmendoielile cu privire la reuita afacerii.

Criterii de evaluare a oportunitilor

Evaluarea oportunitilor se face lund n considerare cteva criterii: durata devia; mrimea pieei; protecia fa de concuren; investiia cerut; gradul de risc;originalitatea; ctigurile ateptate.

a) Durata de viaFiecare oportunitate are o durat de via specific care depinde de natura afacerii.

Orice afacere parcurge 4 stadii: nceput, cretere, maturitate, declin. Intervalul de timp ncare o investiie are un potenial maxim de succes este denumit fereastra oportunitii.Aceast fereastr se nchide i se deschide n funcie de condiiile pieei i de afacerea nsine. n faza de nceput, fereastra oportunitii este larg deschis pentru c lipseteconcurena sau este foarte redus. Pe msur ce produsele parcurg ciclul de via,concurena crete, cerinele clienilor se modific, profitul scade i fereastra ncepe s senchid. Trebuie precizat c este dificil s se stabileasc momentul cnd aceast fereastrse va nchide. Analiza atent a duratei de via i a profitului estimat n diferite faze poateoferi o imagine a potenialului oportunitilor.

b) Mrimea pieei.Este un criteriu esenial n evaluarea oportunitilor cel puin din dou motive:

piaa unui produs trebuie s fie suficient de mare pentru a fi atractiv; mrimea pieeipoate influena nivelul investiiilor cerut pentru exploatarea ei.De regul este de preferat o pia ct mai mare. Uneori sunt de preferat i pieele mici,ntruct pieele mari atrag concureni, iar investiiile pot fi destul de mari. Princoncentrarea pe o ni de pia specializat, o firm nou poate elimina cheltuielileocazionate de distribuia extensiv i organizarea vnzrii. Niele de pia pot oferiavantaje firmelor noi dispunnd de resurse limitate.

c) Protecia fa de concureni.Pentru ca o idee de afaceri s devin o oportunitate viabil ea trebuie s fie

protejat fa de concuren. Cel mai sigur mod de protecie se face prin patente, mrci defabric, sau mrci de comer. Uneori este foarte dificil de a asigura protecie pe toatdurata produsului (de exemplu produsele electronice au mari dificulti n recuperareacheltuielilor de cercetare-dezvoltare datorit rapiditii apariiei produselor concurente).

d) Investiia cerut.O oportunitate de afaceri este cu att mai viabil cu ct investiia cerut nu este

prea mare. n multe cazuri, o oportunitate poate fi costisitoare i nu aduce destul derepede elemente substaniale ntreprinztorului. Finanrile succesive reduc participareaacestuia la un nivel care nu-i rspltete efortul depus i riscul asumat. O oportunitatecostisitoare, dei dezirabil poate deveni prohibitiv pentru ntre-prinztorul care nu are

1

2

3

4

Depinde de persoan

Depindede mediu

Depindede factorul timp

Oportunitateaeconomic

Depinde de accesul la resurse

suficient capital. n acest fel, multe idei de afaceri valoroase nu se vor fructifica pentru cntreprinztorul nu deine nici parial capitalul pentru investiii (adesea, investitorii dorescca ntreprinztorii s se implice i din punct de vedere financiar suficient de mult).

e) Gradul de risc.Orice afacere presupune asumarea unui anumit risc. Acesta nu trebuie s fie prea

mare i nici hazardat. Riscul asumat trebuie s fie calculat. Gradul de risc depinde de:nivelul capitalului investit; perioada de timp; gradul de noutate al produsului; gama defabricaie; gradul de imitare al produsului.

Dac ntreprinztorul deine o singur afacere gradul de risc este mai mare. Dacntreprinztorul va finana mai multe afaceri i va dispersa riscul.

f) Originalitatea.O afacere va avea succes mai mare cu ct va fi mai original. Originalitatea poate

varia de la o singur adaptare la o idee cu totul nou. Originalitatea este determinat deperioada de timp. Ea se concretizeaz de cele mai multe ori prin diferenierea produsului.Preul nu va constitui o problem atunci cnd produsul ofer avantaje superioare fa deprodusele concurenilor.

g) Ctiguri acceptabile.O oportunitate trebuie s asigure un ctig acceptabil pentru a justifica asumarea

riscului antreprenorial. Termenul acceptabil este o noiune relativ care depinde de: - volumul capitalului investit;- termenul de recuperare al investiiei;- gradul de risc asumat;- alternativele existente.Oportunitile de afaceri care presupun un capital substanial, o durat mare de

recuperare i grad de risc ridicat nu pot fi luate n considerare dei pot aduce venituriconsiderabile n timp. Un ctig este considerat acceptabil numai dac se ia n considerarecostul de oportunitate care variaz de la o perioad la alta, astfel, ceea ce poate fi atractivpentru o persoan poate fi neatractiv pentru alta datorit unei disponibiliti mai atractive.

Determinrile oportunitii economice

n viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economic prezint un ansamblu depatru determinri, inserate n figura urmtoare:

Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, EdituraEconomica, 2008

Figura nr. 9 Determinrile oportunitii economiceDintre cele patru determinri, esenial este cea referitoare la persoan. Omul,

potenialul ntreprinztor, este cel care sesizeaz oportunitatea economic, o identific ianalizeaz, stabilete un demers pragmatic de valorificare i elementul cel maiimportant decide i acioneaz asupra respectivei situaii pentru a obine profit.Celelalte trei determinri contextual, material i temporal se manifest n cea maimare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoan s poatidentifica i fructifica poteniala oportunitate economic, transformnd-o ntr-ooportunitate economic real - devenind astfel un autentic ntreprinztor trebuie sposede anumite abiliti pragmatice, cunotine teoretice, contacte cu persoane iorganizaii i anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunitiirespective.

Tema : Planul de afaceri

3.2.1. Definirea planului de afaceri

ntr-o economie de pia ce funcioneaz corespunztor, majoritatea firmelor

ncearc s-i sporeasc profitul prin cucerirea de noi segmente de pia, prinintroducerea n fabricaie a noi produse, prin oferirea de noi servicii care s le creeze unavantaj competitiv fa de concuren; altele ncearc o modificare a strategiei pentrueliminarea rezultatelor negative datorate fie unor deficiene manageriale, fie regresuluisectorului n care activeaz; de asemenea, n permanen, apar noi firme ce ncearc s sepoziioneze ct mai favorabil ntr-o economie de pia n continu schimbare. Toateaceste modificri n mediul afacerilor au un element comun, planificarea. Concretizareaaciunilor de planificare se realizeaz prin ntocmirea unor planuri de afaceri. Ce este unplan de afaceri ? n literatura de specialitate se ntlnesc numeroase definiii, cum ar fi:un plan de afaceri precizeaz inteniile proprietarilor unei ntreprinderi, care se va creasau exist, cile i metodele prin care managerii doresc s le aduc la ndeplinire icalculeaz rezultatele anticipate pe o perioad de timp"; planul de afaceri este modulpreferat de comunicare ntre ntreprinztori, potenialii investitori i creditori"; sau uninstrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte managerilor din cadrul firmei nvederea creterii eficienei activitii acesteia i, pe de alt parte investitorilor, bancherilori n general oricrui partener posibil, industrial, comercial, social etc., crora le permites ia cunotin de perspectivele de evoluie30.

30Alexandru Isaic Maniu( coord)., Evaluarea, fezabilitatea, planul de afaceri i riscurile activitii economice, Ed. Independena Economic, Piteti, 2004.

ntr-o prim faz, planul de afaceri constituie un document intern al firmei,ulterior el putnd s devin, prin dezvoltri i actualizri, un document exterior deprezentare destinat potenialilor parteneri.

O alt definiie, mai complet, a planului de afaceri este urmtoarea - o metodantreprenorial-managerial de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau dedezvoltare semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la identificarea uneioportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneazi structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta esteprofitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.31

Planul de afaceri poate lua diferite forme, de la un document produs n modprofesionist, la un manuscris care servete ca documentaie pentru scopurile, obiectivele,strategiile i tacticile firmei. n orice form de prezentare, un plan de afaceri este oreprezentare scris simpl i clar a orientarii firmei, a modului cum ii va realizaobiectivele propuse i cum va arat n urmtorii 3-5 ani, odat ce inta vizat a fost atins.

Considerat ca o veritabil "hart a succesului"1, planul de afaceri, dei nu lgaranteaz, ajut la anticiparea riscurilor, monito-riznd evoluia organizaiei i fiindprincipalul reper n corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.

n condiiile unor resurse financiare modeste, specifice de altfel IMM-urilor,planul de afaceri reprezint principalul mijloc (adesea unicul) de a atrage capital, de aconvinge poteniali investitori, demonstrnd practic viabilitatea afacerii.

Exist mai multe elemente care fac necesar elaborarea sa:

a) Planul de afaceri reprezint, n primul rnd, un mijloc de autoedificarepentru cei ce comand i/sau realizeaz planul de afaceri asupraprofitabilitii i viabilitii demersului intreprenorial de valorificare aoportunitii economice. Practica demonstreaz c exist frecvent o marediferen ntre fezabilitatea i profitabilitatea unei oportuniti economice, aacum apare la prima vedere i ceea ce rezult dup realizarea planului de afaceri.Analiza sistematic a unui set cuprinztor de informaii, structurate riguros iutiliznd anumite metode i tehnici, asigur ntotdeauna o cunoatere maiprofund a aspectelor implicate de valorificarea oportunitilor economice ipregtirea mai minuioas i eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborareaplanului de afaceri asigur un control al strii de sntate a demersuluiintreprenorial avut n vedere. Nu de puine ori elaborarea planului de afaceriarat c afacerea dorit nu este profitabil, mpiedicndu-ne astfel s facemgreeala foarte costisitoare de a demara activiti care nu vor fi profitabile i dea aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentnd pierderi.

b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prinplanul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata i succesiuneaactivitilor necesare, dimensiunea resurselor alocate i principalii parametri demarketing, financiari, tehnici, de personal i manageriali de considerat. Sejaloneaz astfel n mod riguros construcia afacerii pentru a fi profitabil.

31 O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i teme managenale, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 117.

1 R.LLoyd, H.P.Muth, F.H. Gerlach: planul de afaceri, Coediie:Casa de ditur Capital i Ed.Expert, 1997, p.3

c) Planul de afaceri este un instrument major n finanarea ntregii afaceri.Prin intermediul su se dimensioneaz resursele financiare necesare demarriii finalizrii aciunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toateelementele ncorporate, ofer argumentele necesare conv