Administratiewe Praktyk ACP105

a k a d e m i aj o u o o p , a f r i k a a n s e l e e r t u i s t e

w w w. a k a d e m i a . a c . z a

© Kopiereg 2012Onder redaksie van Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa).’n Publikasie van Kraal-Uitgewers. Alle regte voorbehou.

Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria

Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046

E-pos: [email protected]

Webtuiste: www.kraaluitgewers.co.za

Gedruk en gebind deur Aksent Media, tel: 082 445 4513

Eerste druk 2012

ISBN: 978-1-920568-07-8

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige

vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames,

vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk

sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

APC105 Administratiewe Praktyk

©akademia (MSW) Bladsy 1

Inhoudsopgawe

Programoorsig ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 6666

Inleiding ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 7777

Vakleeruitkomste ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 8888

Woordomskrywing vir evaluering ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 9999

Studie-eenheid 1: Administratiewe praktyk ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 11111111

1.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ..................................................................................... 11

1.2 Verrykende bronne ......................................................................................................... 12

1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? .................................................................................... 12

1.4 Inleiding ............................................................................................................................ 13

1.5 Administrasie in die samelewing .................................................................................. 14

1.5.1 Definisie van administrasie ............................................................................................ 14

1.5.2 Definisie van samelewing .............................................................................................. 14

1.5.3 Staatsdepartemente in die samelewing ...................................................................... 14

1.5.4 Die privaat sakeonderneming in die samelewing ...................................................... 17

1.5.5 Faktore wat die werksaamhede van sakeondernemings beïnvloed ....................... 18

1.5.6 Die noodsaaklikheid van administrasie binne sakeondernemings en

staatsdepartemente ..................................................................................................................... 20

1.6 Die belangrikheid van administrasie in ŉ sakeonderneming .................................... 22

1.6.1 Die missiestelling ............................................................................................................ 22

1.6.2 Doelstellings en doelwitte .............................................................................................. 23

1.6.3 Die struktuur van die sakeonderneming ...................................................................... 23

1.6.4 Die verhouding tussen die administratiewe funksie en ander funksies in die

sakeonderneming ........................................................................................................................ 25

1.6.5 Die rol van die administratiewe funksie in ŉ sakeonderneming............................... 27

1.7 Die rolspelers in administratiewe funksies .................................................................. 30

1.7.1 Interne rolspelers ............................................................................................................ 30

1.7.2 Interne en eksterne inligtingsbehoeftes ....................................................................... 31

1.7.3 Inligtingsbehoeftes van die eksterne omgewing ........................................................ 32

1.7.4 Inligtingsbehoeftes van topbestuur .............................................................................. 33

1.7.5 Inligtingsbehoeftes van middelvlakbestuurders ......................................................... 33

1.7.6 Inligtingsbehoeftes van toesighouers (laervlakbestuurders) .................................... 35

1.7.7 Bestuursbetrokkenheid by administrasie .................................................................... 35



1.8 Die spesifieke rol van kantoorvakkundiges ................................................................. 37

1.8.1 Die rol van die administratiewe bestuurder ................................................................. 38

1.8.2 Administratiewe vakkundiges ........................................................................................ 39

1.9 Die burokrasieteorie versus administratiewe beginsels ............................................ 42

1.9.1 Die Burokrasie teorie ...................................................................................................... 43

1.9.2 Onderskeid tussen burokrasie, outokrasie en demokrasie ...................................... 43

1.9.3 Nadele van burokrasie in die sakeonderneming ........................................................ 44

1.9.4 Voordele van burokrasie in die sakeonderneming .................................................... 44

1.9.5 Die administratiewe proses in verhouding tot burokratiese bestuur ....................... 44

1.10 Samevatting ..................................................................................................................... 46

1.11 Selfevaluering .................................................................................................................. 47

Studie-eenheid 2: Konsepte van administratiewe praktyk ....................................................................................................................................................................49494949




2.4 Inleiding ............................................................................................................................ 51

2.5 Die administratiewe bestuursproses ............................................................................ 52

2.5.1 Beplanning ....................................................................................................................... 53

2.5.2 Organisering .................................................................................................................... 55

2.5.3 Leiding .............................................................................................................................. 57

2.5.4 Kontrole ............................................................................................................................ 60

2.6 Moderne administratiewe praktyk konsepte ............................................................... 62

2.6.1 Die virtuele werksplek .................................................................................................... 62

2.6.2 Leierskap .......................................................................................................................... 66

2.6.3 Tydbestuur ....................................................................................................................... 67

2.6.4 Bestuur van diversiteit .................................................................................................... 69

2.7 Administratiewe spanne ................................................................................................. 74

2.7.1 Organisatoriese kultuur .................................................................................................. 74

2.7.2 Wat is ŉ spankultuur?..................................................................................................... 74

2.8 Interne hulpbronne .......................................................................................................... 78

2.8.1 Wat is interne hulpbronne? ........................................................................................... 79

2.8.2 Waarom is interne hulpbronbestuur belangrik? ......................................................... 80

2.8.3 Tipes interne hulpbronne ............................................................................................... 80

2.9 Kwaliteitsmaatreëls ......................................................................................................... 84

2.9.1 Wat is kwaliteit? .............................................................................................................. 84



2.9.2 Totale Kwaliteitsbestuur ................................................................................................. 85

2.9.3 Kwaliteit en administrasie prestasie ............................................................................. 87

2.10 Samevatting ..................................................................................................................... 88

2.11 Selfevaluering .................................................................................................................. 90

Studie-eenheid 3: Doelwitte van administratiewe praktyk .................................................................................................................................................................... 93939393




3.4 Inleiding ............................................................................................................................ 95

3.5 Administratiewe ondersteuning en bestuur ................................................................. 95

3.5.1 Dokumentbestuur ............................................................................................................ 96

3.5.2 Databestuur ..................................................................................................................... 98

3.5.3 Bestuursinligting .............................................................................................................. 99

3.5.4 Kennisbestuur ................................................................................................................ 101

3.6 Diversiteit van die doelwitte van administratiewe praktyk ...................................... 103

3.6.1 Die doelwitte van administratiewe praktyk ................................................................ 104

3.7 Die doelwitte van die administratiewe praktyk en die sukses van die

sakeonderneming ...................................................................................................................... 111

3.7.1 Die formulering van doelwitte ...................................................................................... 113

3.7.2 Die sukses van die sakeonderneming ....................................................................... 118

3.8 Administratiewe stelsels............................................................................................... 121

3.8.1 Die inligtingstelseldriehoek .......................................................................................... 122

3.8.2 Inligtingstelselsekuriteit ................................................................................................ 128

3.9 Samevatting ................................................................................................................... 131

3.10 Selfevaluering ................................................................................................................ 133

Studie-eenheid 4: Die take van administratiewe praktyk ................................................................................................................................................................................134134134134

4.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................... 134

4.2 Verrykende bronne ....................................................................................................... 135

4.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? .................................................................................. 135

4.4 Inleiding .......................................................................................................................... 136

4.5 Algemene take van die administratiewe afdeling ..................................................... 137

4.5.1 Kommunikasie met kliënte........................................................................................... 137

4.5.2 Organisering van vergaderings en geleenthede ...................................................... 137

4.6 Spesifieke take van die administratiewe afdeling .................................................... 139



4.6.1 Die belangrikheid van inligting .................................................................................... 140

4.6.2 Die versameling van inligting ...................................................................................... 140

4.6.3 Organisering van inligting ............................................................................................ 142

4.7 Administratiewe vaardighede ...................................................................................... 146

4.7.1 Professionaliteit ............................................................................................................. 148

4.7.2 Tydbestuur ..................................................................................................................... 149

4.7.3 Organisering .................................................................................................................. 150

4.7.4 Projekbestuur ................................................................................................................ 151

4.8 Die uitdagings van doeltreffende administrasie ....................................................... 153

4.8.1 Oorlading van inligting .................................................................................................. 153

4.8.2 Ondoeltreffende kommunikasie .................................................................................. 154

4.8.3 Lae produktiwiteit .......................................................................................................... 156

4.8.4 Probleemoplossing en besluitneming ........................................................................ 157

4.9 Globale tendense in doeltreffende administrasie ..................................................... 159

4.9.1 Die bestuur van verandering ....................................................................................... 161

4.9.2 Risikobestuur ................................................................................................................. 165

4.10 ŉ Spesifieke administratiewe funksie versus administratiewe vaardigheid ......... 167

4.10.1 Voorbereiding vir die vergadering .............................................................................. 168

4.10.2 Pligte van die sekretaresse ......................................................................................... 172

4.10.3 Notules............................................................................................................................ 174

4.11 Samevatting ................................................................................................................... 175

4.12 Selfevaluering ................................................................................................................ 176

Studie-eenheid 5: Administratiewe inligting in die sakeonderneming................................................178178178178

5.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................... 178

5.2 Verrykende bronne ....................................................................................................... 179

5.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? .................................................................................. 179

5.4 Inleiding .......................................................................................................................... 180

5.5 Die belangrikheid van administratiewe inligting ....................................................... 180

5.5.1 Die doel van administratiewe inligting ....................................................................... 184

5.5.2 Die akkuraatheid van inligting ..................................................................................... 185

5.6 Eienskappe van bruikbare inligting ............................................................................ 187

5.6.1 Primêre kwaliteite .......................................................................................................... 188

5.6.2 Sekondêre kwaliteite .................................................................................................... 190

5.6.3 Die verstaanbaarheid van inligting ............................................................................. 190

5.6.4 Die aanbieding van inligting ........................................................................................ 190



5.7 Verspreiding van administratiewe inligting ................................................................ 192

5.7.1 Inligtingstelsels .............................................................................................................. 192

5.7.2 Kommunikasie ............................................................................................................... 192

5.7.3 Kommunikasiemetodes ................................................................................................ 196

5.8 Die belangrikheid en vereistes vir akkurate verslae ................................................ 199

5.8.1 Die doel van verslae ..................................................................................................... 199

5.8.2 Die gebruikers van verslae .......................................................................................... 200

5.8.3 Voorbereiding ................................................................................................................ 201

5.8.4 Die kwaliteit van verslae .............................................................................................. 202

5.9 Vaardighede in die opstel van verslae ....................................................................... 203

5.9.1 Vaardighede .................................................................................................................. 204

5.9.2 Styl en aanbieding van die verslag ............................................................................ 208

5.10 Opstel van verslag ........................................................................................................ 209

5.10.1 Wat is die struktuur van ŉ verslag? ............................................................................ 209

5.10.2 Die proses in die opstel van ŉ verslag ....................................................................... 209

5.10.3 Tipes verslae ................................................................................................................. 211

5.11 Samevatting ................................................................................................................... 216

5.12 Selfevaluering ................................................................................................................ 216

Terme in Engels ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 218218218218

Bronnelys ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 220220220220

Selfevalueringsriglyne .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 223223223223



Programoorsig

Hoër Sertifikaat in Kantooradministrasie

Kantoorprosedures, -stelsels en -rekords

Studie-eenheid 1: Kantoorprosedures

Studie-eenheid 2: Administratiewe kantoorstelsels

Studie-eenheid 3: Verslaghouding in die

administratiewe kantoor

Studie-eenheid 4: Doeltreffenheid van kantoorprosedures, -stelsels en -rekords

Studie-eenheid 5: Sekuriteit van

kantoorstelsels en -rekords

Kantoortegnologie en Dataverwerking

Studie-eenheid 1: Kantoortegnologie en

dataverwerking

Studie-eenheid 2: Kantoortegnologie

Studie-eenheid 3: Databestuur

Studie-eenheid 4: Dataverwerking

Studie-eenheid 5: Tegnologie netwerke

Bedryfs-kommunikasie

Studie-eenheid 1: Bedryfskommunikasie

Studie-eenheid 2: Vereistes vir doeltreffende kommunikasie

Studie-eenheid 3: Kommunikasie-

vaardighede

Studie-eenheid 4: Sakekorrespondensie

Studie-eenheid 5: Sakevergaderings

Kliëntediens en Etiek

Studie-eenheid 1: Kliëntediens en etiek

Studie-eenheid 2: Kliënte en

kliëntebehoeftes

Studie-eenheid 3: Kliëntediens

Studie-eenheid 4: Etiese gedrag in die

onderneming

Studie-eenheid 5: Etiese gedrag teenoor

kliënte

Bedryfs- en Rekeningkundige

Praktyk

Studie-eenheid 1: Bedryfsomgewing

Studie-eenheid 2: Bedryfspraktyk

Studie-eenheid 3: Rekeningkundige

praktyk


dokumentasie


stelsels

Studie-eenheid 6: Rekeningkundige verslagdoening

Administratiewe Praktyk

Studie-eenheid 1: Administratiewe

Praktyk

Studie-eenheid 2: Konsepte van


Studie-eenheid 3: Doelwitte van


Studie-eenheid 4: Die take van


Studie-eenheid 5: Administratiewe inligting in die

sakeondernemings



Inleiding

Administrasie word op alle vlakke van die samelewing aangetref – in groot

sakeondernemings, alleeneienaarsake en selfs in die daaglikse bestaan van die individu. Of

dit ŉ sakeonderneming is wat internasionaal handel of die individu wat persoonlike

belastingvorms invul, die administratiewe aspek bly deurentyd teenwoordig.

Administratiewe praktyk handel oor die versameling, verwerking en verspreiding van

inligting. Die doel van die administratiewe afdeling is om die inligtingsbehoeftes van die

sakeonderneming te bestuur om sodoende relevante inligting betyds en akkuraat aan

bestuurders op verskillende vlakke te verskaf.

In ŉ sakeonderneming word groot volumes inligting van die interne en die eksterne

omgewing deur die administratiewe afdeling behartig. Daar is verskeie rolspelers in die

administratiewe funksie. Topbestuur, middelvlakbestuur en laervlakbestuur het

administratiewe verantwoordelikhede wat die sakeonderneming in staat moet stel om

doeltreffende besluite te neem.

Alhoewel die administratiewe funksie verskil tussen sakeondernemings, is daar sekere take,

verantwoordelikhede en doelwitte wat oor die algemeen in sakeondernemings voorkom. Die

administratiewe afdeling versamel data (rou onverwerkte inligting), en verwerk dit in die

vorm van inligting wat sin maak. Hierdie inligting word dan gekommunikeer op die regte tyd,

plek en aan die regte persoon. Die stoor en herroep van beide data en inligting is die

verantwoordelikheid van die administratiewe afdeling.

Uit bogenoemde kan dus afgelei word dat die administratiewe afdeling die bestuur van die

sakeonderneming ondersteun en insette moet lewer op alle vlakke van die bestuursproses.

Daar is verskeie uitdagings wat deur die administratiewe afdeling bestuur moet word, bv. die

oorlading van inligting, swak kommunikasie en diversiteit van die werkomgewing.

(http://office.microsoft.com/en-

za/images/results.aspx?qu=paper&ctt=1#ai:MC900078735|mt:1,3|)



Met die tegnologie wat daagliks verbeter word, het die tradisionele administratiewe funksie

verander na ŉ gespesialiseerde funksie waar die administratiewe personeel vakkundiges op

sekere gebiede moet word en oor meer as net die basiese administratiewe vaardighede

moet beskik. Kennis van sekere programmatuur is deesdae ŉ voorvereiste voordat ŉ

persoon in ŉ administratiewe pos aangestel word. Die globale tendens is om van virtuele

werksplekke gebruik te maak waar so min as moontlik papierwerk gestoor word.

Vakleeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van die vak ADMINISTRATIEWE PRAKTYK sal jy in staat wees om jou

kennis en begrip te demonstreer van:

• Administratiewe praktyk

• Konsepte van administratiewe praktyk

• Doelwitte van administratiewe praktyk

• Take van administratiewe praktyk

• Administratiewe inligting in die sakeonderneming

Vaardighede

Jy sal ook in staat wees om:

• Die rol van administrasie in die samelewing en in die sakeonderneming te kan

beskryf.

• Die administratiewe bestuursproses te kan analiseer.

• Die karaktereienskappe van doeltreffende administratiewe spanne te identifiseer.

• Administratiewe kwaliteitsmaatreëls te kan beskryf.

• Die doelwitte van administratiewe praktyk te analiseer.

• Die belangrikheid van administratiewe stelsels te analiseer.

• Die spesifieke take van die administratiewe afdeling en administratiewe personeel te

beskryf.

• Akkurate administratiewe verslae te kan opstel.



Woordomskrywing vir evaluering

In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word

om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die

woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Omskrywing

Wanneer daar van jou

verwag word om te:

Moet jy die volgende doen:

Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort.

Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde.

Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord

(verklaring/verduideliking) neer.

Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik.

Kategoriseer/

klassifiseer

Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde

items/voorwerpe behoort.

Analiseer Om iets te ontleed.

Evalueer Bepaal die waarde van ŉ stelling/stelsel/beleid/ens.

Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ŉ praktiese probleem.

Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ŉ beleid/dokument/stelsel/ens.



Notas



Studie-eenheid 1: Administratiewe praktyk

1.1 Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die

volgende te demonstreer:

• Administrasie in die samelewing

• Belangrikheid van administrasie in ŉ sakeonderneming

• Die rolspelers in administratiewe funksies

• Die spesifieke rol van kantoorvakkundiges

• Die burokrasieteorie versus administratiewe beginsels

Vaardighede


• Die rol van administrasie in die samelewing te analiseer.

• Die belangrikheid van administrasie in ŉ sakeonderneming te ondersoek.

• Te onderskei tussen die rolspelers in die administratiewe funksie.

• Die rol van kantoorvakkundiges te identifiseer en te analiseer.

• Die burokrasieteorie versus administratiewe beginsels te interpreteer.



1.2 Verrykende bronne

• Ferreira, EJ. Erasmus, AW. en Groenewald, D. (2010) Administrative Management.

2nd ed. Kaapstad: Juta.

• Jreisat, J.E. (2005) ‘Comparative Public Administration is Back In’, Public

Administration Review, Vol. 65, No. 2, pp. 231 -242.

• King, S.C. (2009): King Report on Corporate Governance for South Africa.

Parklands: Institute of Directors in Southern Africa.

1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan:

Sleutelwoord Omskrywing

Sakeonderneming Saak opgerig om wins te behaal. ŉ Onderneming wat ŉ diens

lewer aan die samelewing.

Rolspelers Persone betrokke by ŉ proses, funksie of aangeleentheid.

Kantoorvakkundiges Persone met gespesialiseerde kennis of spesifieke kennis van ŉ

sekere onderwerp.

Burokrasie ŉ Stel rigiede reëls wat toegepas moet word en deur die bestuur

van die sakeonderneming afgedwing word.

Konsultasie Raadpleging of gesprekvoering oor ŉ spesifieke onderwerp.

Iemand ken in ŉ saak.

Hiërargie Liggaam van persone, ingedeel in range wat elk ondergeskik is

aan die een bo hom.

Hulpbronne Enigiets wat tot nut van die onderneming is. Hulpmiddels wat

deur die sakeonderneming gebruik word om doelwitte te bereik.

Demokraties Vryheid van besluitneming. Elke individu het die reg om sy

mening te lig.

Outokraties Een persoon se woord is wet. ŉ Enkele persoon maak die reëls

wat deur die sakeonderneming toepgepas moet word.



SWOT – analise

(Strong and Weak

points, Opportunites,

Threats analysis)

Identifiseer ŉ sakeonderneming se sterk punte, swak punte,

geleenthede en bedreigings.

PESTEL – analise

(Political, Economic,

Social, and

Technological,

Environmental and

Legal analysis)

Ondersoek die eksterne invloede op die sakeonderneming.

Afkorting vir polities, ekonomies, sosiologies, tegnologies,

omgewing en reg.

Standaard Maatstaf wat in plek gestel word om prestasie te meet.

1.4 Inleiding

Administrasie speel ŉ fundamentele rol in die daaglikse werksaamhede van ŉ

sakeonderneming. Alhoewel die administratiewe beampte in ŉ sakeonderneming nie

verantwoordelik is vir die strategiese besluite en missie van die sakeonderneming nie, is die

inligting wat deur die administrateur verwerk en verskaf word, fundamenteel tot die

besluitneming van die bestuur van die sakeonderneming. Die bestuur van die onderneming

kan dus fokus op hulle spesifieke verantwoordelikhede in plaas daarvan om belangrike

verslae te skryf of telefone te antwoord.

Administrateurs word dikwels beskou as die alles-doeners aangesien hulle bekwaam moet

wees op verskeie gebiede. Uitstekende organisatoriese vaardighede, goeie

kommunikasievaardighede en die vermoë om by veranderde omstandighede aan te pas, is

tipiese kenmerke van die suksesvolle administrateur.

Die pligte van die administrateur kan verskil afhangende van die tipe onderneming, maar

behels gewoonlik die hantering van die daaglikse take wat ŉ onderneming aan die gang hou.

Finansiële administrasie, antwoord van telefone, die byhou van ŉ liasseringstelsel, die vaslê

van data, die ontvangs van kliënte, ens. is tipiese pligte wat deur die administrateur verrig

moet word.



Daar kan dus met veiligheid gesê word dat die administrateur verantwoordelik is vir alle

vorme van inligting in die sakeonderneming: die ontvangs van inligting (vanaf kliënte en die

bestuur van die onderneming), die vaslegging van sodanige inligting (datavaslegging), die

manipulasie van inligting (verwerking), die herroep van inligting (opstel van verslae) en die

bewaring van inligting (liassering).

1.5 Administrasie in die samelewing

Administrasie speel ŉ belangrike rol in die samelewing. Geen sakeonderneming kan

bestaan sonder doeltreffende administrateurs en administrasievaardighede nie.

Administrasie word op alle vlakke van die samelewing aangetref. Selfs op persoonlike vlak

het elke individu administratiewe verpligtinge, bv. om belastingvorms in te vul en rekeninge

te betaal.

1.5.1 Definisie van administrasie

Administrasie kan beskou word as die funksie of afdeling in enige sakeonderneming, wat

verantwoordelik is vir die bestuur van die inligtingsbehoeftes van die onderneming.

Akkurate en relevante inligting moet betyds aan die bestuurders van die onderneming

verskaf word om ingeligte besluite te neem, sodat die onderneming op ŉ doeltreffende

manier bestuur kan word.

Administrasie sluit die bewaring en beskikbaarstelling van inligting d.m.v. rekenaarstelsels,

asook boekhouding, kostebestuur, argiefkontrole en algemene kantoorbestuur in. Die

administratiewe bestuurder is ook verantwoordelik vir die bestuur van inligting, kantooruitleg,

kantoortoerusting, kantoorprosedures, werksvloei, stelselontwikkeling, vormanalise en

personeelverhoudings (aangeneem uit: Ferreira et al, 2010:3).

1.5.2 Definisie van samelewing

Die samelewing kan gesien word as ŉ georganiseerde groep mense wat op grond van

geloof, politiek, kultuur, taal en ander faktore met mekaar assosieer. Dit word verder beskou

as groepe mense wat in ŉ gemeenskap of ŉ land saamwoon. Die groepe mense het nie

noodwendig dieselfde standaarde, behoeftes of oortuigings nie.

1.5.3 Staatsdepartemente in die samelewing

Staatsdepartemente is verantwoordelik vir die implementering en formulering van ŉ land se

wette. Dit is dus verstaanbaar dat publieke administrasie ŉ groot rol speel in die samelewing



en dat staatsdepartemente se werksaamhede openbaar gemaak moet word. Die bestuur

van ŉ land se hulpbronne het ŉ direkte invloed op die ekonomie van die land.

� Wat is ŉ hulpbron?

Hulpbronne kan beskou word as enige middel wat deur die sakeonderneming benodig word

om sy doelwitte te bereik. Dit sluit personeel, opleiding, geld, toerusting, ens. in.

� Dienslewering

Die Departement van Publieke Administrasie het die Batho Pele beginsels ontwikkel om te

verseker dat dienslewering op ŉ aanvaarbare standaard is. Hierdie beginsels spreek die

volgende aan:

Konsultasie Verwys na konsultasie met gebruikers van die dienste wat deur die

staat gelewer word.

Diensstandaarde Spreek die nodigheid aan om konstant die tevredenheid van

landsburgers te meet.

Toeganklikheid Om toeganklikheid op al die vlakke van die samelewing te

verseker.

Beleefdheid Om kliënte met die nodige respek en konsiderasie te hanteer.

Inligting Inligting oor dienste moet beskikbaar wees by die punt van

dienslewering.

Deursigtigheid Die publiek moet weet hoe die regering funksioneer en hoe skaars

hulpbronne aangewend word.

Herstruktureer Om vinnig te identifiseer waar dienste nie voldoen aan standaarde

nie en die nodige regstellings te maak.

Waarde vir geld Baie verbeteringe kan lei tot die vermindering van koste.

(Aangeneem uit: Department of Public Service and Administration, 1999)

Die samelewing (publiek) stel deur middel van ŉ verkiesing die regering aan. Dit is die

verantwoordelikheid van die regering van die dag om wette en regulasies in plek te stel om

die beloftes wat aan die samelewing gemaak is, na te kom. Hieruit kan dus afgelei word dat

publieke administrasie nie net die werksaamhede van staatsdepartemente reguleer nie,

maar ook private sakeondernemings se werksaamhede en verpligtinge kan reguleer. ŉ

Goeie voorbeeld hiervan is die instel van die Tabakkontrole Wysigingswet (Wet 63 van

2008). Hierdie wet verplig restaurante om ŉ aparte rookafdeling te hê, wat net ŉ sekere



persentasie van die restaurant se oppervlak mag beslaan. Restaurante word ook

verantwoordelik gehou as minderjariges onder die ouderdom van 18 in die rookafdeling sou

eet.

ŉ Ander voorbeeld is die nuwe Wet op Verbruikersbeskerming (Wet 68 van 2008) wat in

April 2011 in werking getree het. Hierdie wet gee, onder andere, die verbruiker die reg om

foutiewe goedere vir ŉ tydperk van ses maande na aankope terug te besorg aan die

verkoper en sy/haar geld terug te eis.

Ten einde hierdie wette te formuleer, in te stel en te moniteer het staatsdepartemente

gewoonlik groot administratiewe afdelings om inligting te ontvang, te verwerk en te liasseer.

Dit is tipies dat staatsdepartemente administratiewe afdelings skep wat verantwoordelik is vir

die administratiewe funksie wat aan ŉ spesifieke hulpbron gekoppel is, bv. finansiële

administrasie, personeeladministrasie, opleiding, verskaffersketting (supply chain), ens.

ŉ Tipiese staatsdienshiërargie word weerspieël in die onderstaande figuur.

Figuur 1.1: Voorbeeld van ŉ Staatsdienshiërargie

(Bron: Outeur, 2011)

Die afdelings Beroepsveiligheid, Werkloosheidsversekering, Vaardigheidsontwikkeling en

Diensvoorwaardes is verantwoordelik vir die strategiese besluitneming, implementering van

wette, ens. Die Administrasieafdeling is verantwoordelik om die nodige hulpmiddels te

verskaf om die ander afdelings in staat te stel om hulle doelwitte te bereik. Dit is belangrik

Direkteur-Generaal

Administrasie

Finansies, Personeel, Verskaffersketting, Sekuriteit, Interne Oudit, Personeelopleiding, Risikobestuur

BeroepsveiligheidWerkloosheids-

versekeringVaardigheids-ontwikkeling

Diensvoorwaardes

Sekretaresse



om te onthou dat sekretaresses op alle vlakke van die hiërargie ook ŉ administratiewe

funksie vervul, maar nie noodwendig onder die administratiewe afdeling nie.

1.5.4 Die privaat sakeonderneming in die samelewing

Privaat sakeondernemings ontstaan omdat daar ŉ behoefte in die samelewing geïdentifiseer

word. Die verskaffing van voedsel, regsdienste, elektrisiteit en kommunikasie is tipiese

voorbeelde. Die werksaamhede van die privaat sakeonderneming moet egter binne die

raamwerk van die landswette (waarvoor staatsdepartemente verantwoordelik is) geskied.

Verskillende vorme van sakeondernemings kan in die samelewing voorkom, bv.

• Die eenmansaak

• Vennootskappe

• Koöperatiewe ondernemings (demokratiese eienaarskap)

• Private Beperkte Maatskappye (Edms. Bpk)

• Beslote korporasies

• Nie-winsgewende organisasies

Groot ondernemings word gewoonlik bestuur deur ŉ bestuursraad wat ŉ Hoof Uitvoerende

Beampte (Chief Executive Officer) aanstel om die onderneming te bestuur. Hierdie

ondernemings verkoop aandele aan die publiek en het daarom ŉ groot verantwoordelikheid

om nie net kliënte nie, maar ook aandeelhouers, gelukkig te hou.

Die administratiewe konsepte wat deur ŉ privaat sakeonderneming gevolg word, bly egter

inherent dieselfde as in die staatsdiens. Anders as die staatsdiens, wat verantwoordelik is

om ŉ diens te lewer aan die samelewing sonder die vooruitsig van wins, is die privaat

sakeonderneming se doelwit gewoonlik om ŉ relatiewe wins te maak vir die eienaar, of in die

geval van groot ondernemings, sy aandeelhouers. Die besluitneming oor die doeltreffende

aanwending van hulpbronne berus by die sakeonderneming en so ook die administratiewe

praktyk wat in plek gestel word.

Privaat sakeondernemings het ŉ groot verantwoordelikheid om die kliënte wat hulle

ondersteun tevrede te hou. Hierdie ondernemings lewer ŉ diens aan die samelewing en

moet daarom gefokus wees op doeltreffende dienslewering.

Alle sakeondernemings moet ŉ jaarverslag opstel wat beskikbaar is vir openbare insae. Die

jaarverslag bevat gewoonlik die finansiële state, asook verduidelikings rakende strategieë,



doelwitte, sosiale verantwoordelikheid en ander werksaamhede. Dit is hoofsaaklik inligting

wat deur die administratiewe afdeling verskaf word wat in die jaarverslag ingesluit word!

Die King Komitee vir Korporatiewe Bestuur is in 1992 in die lewe geroep om die

korporatiewe bestuur in die Suid-Afrikaanse konteks te oorweeg. Die King Komitee

publiseer die King III verslag op Korporatiewe Bestuur (2009). Die King verslag formuleer

die noodsaaklikheid vir sakeondernemings om te erken dat hulle nie langer onafhanklik van

die samelewing kan funksioneer nie, maar verantwoordelik is om die eienskappe van goeie

korporatiewe bestuur te implementeer.

Hierdie eienskappe is as volg:

• Dissipline

• Deursigtigheid

• Onafhanklikheid

• Aanspreeklikheid

• Verantwoordelikheid

• Regverdigheid

• Sosiale verantwoordelikheid

(Aangeneem uit: King, 2009)

1.5.5 Faktore wat die werksaamhede van sakeondernemings beïnvloed

ŉ Sakeonderneming bestaan binne ŉ groter kommersiële en politieke omgewing. Die

aktiwiteite van ŉ sakeonderneming beïnvloed die gemeenskap en die ekonomie.

Sakeondernemings moet dinamies reageer op terugvoer vanaf die eksterne omgewing. Om

die sakeonderneming in staat te stel om te reageer op die eksterne omgewing moet daar

gebruik gemaak word van interne hulpbronne. Om die interne situasie van die onderneming

te ondersoek, maak die bestuur gewoonlik gebruik van die SWOT-analise. Die SWOT-

analise identifiseer die onderneming se:

• Sterk punte (Strenghts)

• Swak punte (Weaknesses)

• Geleenthede (Opportunities)

• Bedreigings (Threats)



Aangesien administrasie nie onafhanklik staan van die sakeonderneming nie, sal daar

voortdurende aanpassing moet plaasvind om te reageer op veranderde behoeftes en

terugvoer van topbestuur. Om die invloed vanuit die eksterne omgewing te ondersoek, word

gebruik gemaak van die PESTEL-analise.

Figuur 1.2: Eksterne faktore wat ŉ invloed het op die sakeonderneming


Polities

(Political)

•Verandering in die

regering

•Nuwe wetgewing

Ekonomies

(Econo-

mical)

•Verandering in

belasting, inflasie ens

Sosiologies

(Sociologi-

cal)

•Verandering in

demografie

•Verandering in

•kliënte se

•voorkeure

Tegnologies

(Technolo-

gical)

•Nuwe

•tegnologie

Omgewing

(Environ-

mental)

•Die Groen faktor

Reg (Legal)

•Verandering in

wetgewing bv.

indiensnemingswet



1.5.6 Die noodsaaklikheid van administrasie binne sakeondernemings en

staatsdepartemente

Die Batho Pele beginsels is ontwikkel om dienslewering in die staatsdiens te verbeter en die

King verslag lei privaat sakeondernemings om goeie korporatiewe bestuur te verseker.

Indien hierdie beginsels doeltreffend toegepas word kan sakeondernemings en

staatsdepartemente verseker dat die volgende faktore aangespreek word:

� Publieke vertroue

Die publiek moet vertroue hê in die werksaamhede van die sakeonderneming. As ŉ

verbruiker bederfde kos gekoop het by ŉ sekere kettingwinkel, gaan hy eerder volgende

keer van ŉ ander kettingwinkel gebruik maak.

� Deursigtigheid

Die sakeonderneming se werksaamhede moet deursigtig wees. As ŉ verbruiker geld

spandeer, is hy geregtig om te weet of sy geld doeltreffend aangewend word. Openbare

maatskappye en ook staatsdepartemente is verplig om jaarverslae op te stel waarin die

werksaamhede van die onderneming aan die publiek bekend gemaak word. In hierdie

verslae word nie net finansiële aspekte aangespreek nie, maar ook die ondernemings se

strategieë, missie, doelstellings en enige veranderinge daarin.

� Verantwoordelikheid

Sakeondernemings moet verantwoording doen ten opsigte van van spandering, bydraes tot

sosiale kwessies, bv. die bekamping van HIV/Vigs, bydrae om globale verwarming te

verminder, ens. ŉ Fabriek kan nie net chemiese oorskot (chemical waste) in riviere pomp

nie, maar moet prosesse in plek stel om op ŉ veilige manier van die oorskot ontslae te raak.

Om al die bogenoemde beginsels na te kom, is dit noodsaaklik dat enige sakeonderneming

ŉ behoorlike administratiewe stelsel in plek stel – nie net om die dag-tot-dag werksaamhede

van die onderneming te reguleer nie, maar ook om die inligting bymekaar te maak om

behoorlike verslagdoening aan die samelewing moontlik te maak.

Die administratiewe afdeling is gewoonlik verantwoordelik om die publiek te woord te staan

en behulpsaam te wees met enige navrae. Verder moet korrekte en betroubare inligting aan

die bestuur van die sakeonderneming verskaf word om hulle in staat te stel om ingeligte

strategiese besluite te neem.



Indien daar nie behoorlik rekord gehou word van alle inligting in die onderneming nie, sou dit

onmoontlik wees om die vertroue van die publiek te behou, verantwoording te doen en

verantwoordelikheid te aanvaar vir die werksaamhede van die sakeonderneming.

Wanneer enige van die PESTEL faktore die sakeonderneming se werksaamhede beïnvloed,

bv. ŉ verandering in strategie en doelwitte, sal die administratiewe afdeling dinamies moet

reageer om te verseker dat die bestuur van die sakeonderneming die nodige inligting bekom

om ingeligte besluite te neem. Bestuursbesluite kan dikwels groot veranderinge tot gevolg

hê. Sou ŉ sakeonderneming, byvoorbeeld besluit om ŉ nuwe finansiële stelsel te

implementeer, is daar implikasies soos opleiding wat vinnig aangespreek moet word. ŉ

Nuwe stelsel kan nuwe dokumentasie tot gevolg hê wat ŉ onmiddellike verandering in die

liasseringstelsel noodsaak.

Gevallestudie 1.1

Nommerpas Skoenhandelaars voer goedkoop skoene uit China in. Gert is die

alleeneienaar van die onderneming met ses personeellede waarvan vier

verkoopsassistente is. Omdat hy matrikulante met geen werksondervinding aangestel het

as verkoopsassistente, kon hy aan hulle die minimum salaris betaal. Een skoonmaker is

verantwoordelik daarvoor om die winkel gedurende die nag skoon te maak. Dit is moeilik

om ŉ betroubare persoon te bekom vir hierdie pos, omdat min skoonmakers gedurende

die nag wil werk. Gert voel verder dat hy nie hierdie persoon kan vertrou nie omdat daar

geen toesig oor sy werksaamhede is nie.

Gert bestuur self sy besigheid, maar het ŉ assistent aangestel om behulpsaam te wees

met die administratiewe aangeleenthede van die onderneming. Sy was verantwoordelik

daarvoor om die telefone te beantwoord en om klagtes van kliënte aan te spreek. Die

meeste klagtes wat sy ontvang, handel oor die kliënte se ontevredenheid oor die diens

wat deur die winkelassistente verskaf word. Kliënte voel dat die winkelassistente

onvriendelik en onbehulpsaam is.

Die administratiewe assistent is ook verantwoordelik vir die boekhouding, liassering en

administrasie rakende die invoere van die sakeonderneming. Alhoewel sy ŉ

rekenaarpakket het om behulpsaam te wees met die boekhouding, maak Gert gebruik van

gewone kasregisters vir sy verkope. Die kasregisters is nie gekoppel aan die

boekhoustelsel nie en daarom moet die administratiewe assistent elke dag seker maak



dat die verkope ooreenstem met die geld in die kasregister. Sy bly op hoogte van nuwe

regulasies wat deur die regering ingestel word en gee terugvoer aan Gert om hom te help

om die regte besluite te neem. Die regering het nou besluit dat alle ondernemings net

25% van hulle ware mag invoer. Die ander 75% moet plaaslik vervaardigde produkte

wees.

Gert was tot dusver nie te bekommerd oor die probleme in sy onderneming nie, want hy

kon sy skoene teen ŉ redelike wins verkoop. Hy betaal die minimum loon aan sy

werknemers en verseker sodoende dat sy winsgrens nog groter is. Sy grootste

bekommernis was die Rand/Yen wisselkoers omdat dit sy winste direk beïnvloed het.

1. Bespreek die eksterne faktore wat ŉ rol speel in Gert se onderneming?

2. Identifiseer die wetgewing wat van toepassing sal wees op die daaglikse bestuur van

sy sakeonderneming.

3. Bespreek die interne faktore wat aangespreek moet word om te verseker dat

wetgewing nagekom word.

4. Watter besluite sal Gert moet neem om te verseker dat die eksterne en interne faktore

wat sy onderneming beïnvloed, aangespreek word.

5. Hoe gaan Gert se besluite die administratiewe assistent se werksaamhede beïnvloed?

1.6 Die belangrikheid van administrasie in ŉ sakeonderneming

Sakeondernemings is doelwitgeoriënteerde entiteite wat bestaan uit spanne persone wat in

ŉ gekoördineerde wyse saamwerk om ŉ gemeenskaplike doel te bereik. Elke

sakeonderneming se doel is verskillend en word gewoonlik in ŉ missiestelling, doelstelling

en doelwitdokument saamgevat.

1.6.1 Die missiestelling

Voordat ŉ sakeonderneming sy aktiwiteite kan beplan, moet die doel en rigting van die

sakeonderneming vasgestel word. Dit word gewoonlik in ŉ missiestelling saamgevat wat die

prioriteite van die sakeonderneming opsom. ŉ Goeie missiestelling bevat die volgende:

• Wat is die rede vir die sakeonderneming se bestaan?

• Wat is die belangrikste vir die sakeonderneming?

• Wat is die langtermynvisie van die sakeonderneming?



(Aangeneem uit: The Institute for Administrative Management, 2008:4)

1.6.2 Doelstellings en doelwitte

Die doelstellings van die sakeonderneming is gewoonlik strategies en op die langtermyn

ingestel. Dit neem die huidige en toekomstige mededinging in ag, sowel as die sterk punte

en vermoëns van die sakeonderneming.

Doelwitte is gewoonlik die “boublokke” wat benodig word om die langtermyndoel van die

sakeonderneming te bereik gegewe die beskikbare hulpbronne en geallokeerde tye.

Doelwitte is meetbaar en ŉ sakeonderneming kan bepaal watter doelwitte nog behaal moet

word. Doelwitte is spesifiek, meetbaar, bereikbaar, tydgebonde en die nodige hulpbronne is

beskikbaar om dit te bereik (aangeneem uit: The Institute for Administrative Management,

2008:4).

Om bestuurders in die besluitnemingsproses te help moet die administratiewe afdeling

inligting rakende finansiële hulpbronne, personeel, bemarking en ander skaars hulpbronne

aan die bestuur verskaf.

1.6.3 Die struktuur van die sakeonderneming

Die struktuur van ŉ sakeonderneming bestaan uit ŉ hiërargie van rolle en

verantwoordelikhede. Die bestuur van sakeondernemings raak al hoe meer kompleks

omdat:

• die aantal afdelings in die organisasie groei (horisontale groei); en

• die aantal vlakke van bestuur groei (vertikale groei).

Hoe groter die horisontale en vertikale groei en funksies van ŉ sakeonderneming, hoe groter

die administratiewe ondersteuning wat benodig word om die sakeonderneming doeltreffend

te laat funksioneer.



Figuur 1.3: Die Administratiewe funksie binne die sakeonderneming


Die struktuur van ŉ sakeonderneming is meer as net ŉ stel burokratiese reëls wat nagekom

moet word. Struktuur word geskep om te verseker dat kliënte ontvang wat hulle verwag ten

opsigte van plek, tyd en prys. Om te verseker dat kliëntetevredenheid gewaarborg word,

moet die sakeonderneming:

• Hulpbronne en aktiwiteite doeltreffend bestuur.

• Verseker dat die geleentheid geskep word om die onderneming se prestasie te

moniteer.

• Verseker dat inligting en kommunikasie doeltreffend vloei.

• Werkstevredenheid en personeellojaliteit skep deur vorderingsgeleenthede.

• Bereid wees om aan te pas by veranderde omstandighede.


Dataprossesering

Administratiewe dienste

Stelselanalise en ontwikkeling

Besturende

Direkteur

Administrasie Finansies Personeelbestuur BemarkingOperasionele

BestuurProduksie

Die posisie van die Administratiewe Funksie binne die sakeonderneming

Horisontale uitbreiding

Ve

rtik

ale

uit

bre

idin

g



1.6.4 Die verhouding tussen die administratiewe funksie en ander funksies in die

sakeonderneming

Die administratiewe funksie kan nie onafhanklik staan van die ander afdelings in die

sakeonderneming nie. Op alle vlakke van die hiërargie is daar administratiewe

verantwoordelikhede wat nagekom moet word. In sommige sakeondernemings word die

administratiewe funksie gesentraliseer in een afdeling, wat die verantwoordelikheid van alle

administratiewe aangeleenthede behartig. Ander ondernemings desentraliseer die

administratiewe funksie en elke afdeling is dan verantwoordelik vir sy eie administratiewe

verpligtinge. In groot ondernemings soos kettingwinkels word die administratiewe funksie by

ŉ hoofkantoor gesentraliseer.

� Wat is sentralisasie?

Dit is wanneer die administratiewe funksie van ŉ maatskappy in een kantoor behartig word

en ander afdelings nie verantwoordelik is vir hulle eie administrasie nie. Dit kan net gebeur

as die administratiewe werk vir al die afdelings in die sakeonderneming dieselfde is en nie

gespesialiseerde vaardighede vereis nie.

� Wat is desentralisasie?

Desentralisasie is wanneer die administratiewe funksie versprei word oor al die afdelings

van die sakeonderneming. Desentralisasie kan vereis dat administratiewe personeel ook

ander nie-administratiewe take moet verrig.

� Voordele en nadele van sentralisasie

Voordele van sentralisasie Nadele van sentralisasie

• Werksmetodes en prosedures kan

makliker gevolg word.

• Die duplisering en oorvleueling van

dienste en toerusting word uitgeskakel.

• Minder kopieë van dokumente word

benodig wat besparings tot gevolg het.

• Werksprosesse kan gestandaardiseer

word.

• Koördinering van administratiewe

funksies kan ingewikkeld raak.

• Groter groepe personeel kan lei tot ŉ

onpersoonlike werksomgewing.

• Wyd verspreide produksie-eenhede

kan administrasie bemoeilik.

• Sou die kantoor te groot word, kan dit

kommunikasie beïnvloed.



• Beter verdeling van werk.

• Dieselfde tipe werk word aanhoudend

gedoen, wat beteken personeel kan

spesialiseer.

• Stelsels en prosedures is eenvormig en

werk kan vinnig voltooi word.

• Die vertroulikheid van inligting kan

riskant raak.

Tabel 1.1: Voordele en nadele van sentralisasie

(Aangeneem uit: Ferreira et al, 2010:350).

� Voordele en nadele van desentralisasie

Voordele van desentralisasie Nadele van desentralisasie

• Die administratiewe afdeling is klein wat

rompslomp verminder.

• Persoonlike kontak tussen werkers is

moontlik.

• Aangesien daar nie gespesialiseer kan

word nie, kan werknemers groter

uitdagings kry.

• Omdat die werk gedoen word waar die

produksie plaasvind, kan dit vinniger en

met persoonlike belang hanteer word.

• Personeel kan sien wat kollegas doen

en sodoende ŉ groter verskeidenheid

vaardighede aanleer.

• Kommunikasie verbeter.

• Werksprosesse is nie altyd die beste

nie.

• Gespesialiseerde werkers en toerusting

is nie beskikbaar nie.

• Aangesien die omvang van die werk

kleiner is, word dit stadiger gedoen.

• In ŉ kleiner kantoor kan doeltreffende

werksverdeling problematies raak.

• Dit kan moeiliker wees om behoorlik

opgeleide personeel te bekom.

Tabel 1.2: Voordele en nadele van desentralisasie

(aangeneem uit: Ferreira et al, 2010:351).

Die administratiewe funksie bly egter die rat waarom alle afdelings in die sakeonderneming

draai. Of daar van ŉ gesentraliseerde stelsel òf ŉ gedesentraliseerde stelsel gebruik

gemaak word, geen sakeonderneming kan voortbestaan sonder ŉ doeltreffende

administratiewe komponent nie.



Figuur 1.4: Die Administratiewe komponent binne die sakeonderneming


1.6.5 Die rol van die administratiewe funksie in ŉ sakeonderneming

Binne enige onderneming word ŉ stelsel aangeneem wat die onderneming in staat stel om

sy doelwitte te bereik. Die administratiewe funksie neem verantwoordelikheid om sodanige

stelsel te implementeer, te onderhou en te verbeter. Die administratiewe funksie in die

sakeonderneming behels dus die bestuur van inligting binne die raamwerk van ŉ

administratiewe stelsel.

� Wat is ŉ stelsel?

Daar moet tussen twee tipes stelsels onderskei word:

• ŉ Rekenaarstelsel word gebruik om inligting vas te lê, te versprei, ens. Dit is ŉ

fisiese omgewing van programmatuur en toerusting.

• Wanneer daar na die administratiewe stelsel verwys word, is die rekenaarstelsel net

ŉ komponent binne die groter administratiewe proses. ŉ Stelsel kan daarom beskou

word as reëls, werknemers, prosedures en prosesse.

Administrasie

Administrasie

Verhoudinge

Bemarking

Finansies

Personeel

Produksie



In sy basiese vorm, bestaan ŉ administratiewe stelsel uit vier primêre komponente:

• Insette Die basiese hulpbronne

• Prosesse Manipuleer en verander die insette

• Uitsette Die resultaat wat deur die kliënt verwag word (dit kan ook

ŉ ander afdeling of bestuurder binne die

sakeonderneming wees).

• Terugvoer Die inligting en waarnemings wat gebruik word om

prosesse te verbeter en besluite te neem.

(Aangeneem uit: The Institute for Administrative management, 2008:13)

Grafies kan dit soos volg voorgestel word:

Figuur 1.5: Komponente van ŉ administratiewe stelsel binne ŉ sakeonderneming

(Aangeneem uit: Ferreira et al, 2010:25).

Die administratiewe stelsel van ŉ sakeonderneming se doel is om al die bogenoemde

komponente bymekaar te bring en te koördineer ten einde die doeltreffende bestuur en

verloop van werksaamhede te verseker.

Vir die administratiewe stelsel om doeltreffend binne die sakeonderneming te funksioneer, is

die volgende hulpbronne noodsaaklik:

• Materiaal

• Grond en geboue

• Tegnologie

• Finansies

• Opleiding

• Ondervinding

• Inligting

Hulp-

bronneInsette

Manipu-

lasie van

insette

Prosesse ResultateUitkomste VerslagTerugvoer



Die administratiewe proses behels die omskakeling van hulpbronne na uitkomstes wat van

waarde is vir die sakeonderneming. Dit behels onder andere die volgende aktiwiteite:

• Datavaslegging

• Dataverwerking

• Kliënteontvangs

• Onderhou van inligting (die neem van boodskappe, dagboekbestuur en

liasseringstelsel)

• Die versekering van kwaliteit (bv. die proeflees van dokumente en die hantering van

klagtes)

• Die toepassing van kennis en vaardighede (bv. Inisiatief)

Die verwagte uitkomste vir die administratiewe funksie behels die volgende:

• ŉ Goeie produk of diens

• Kliëntetevredenheid (ingesluit ander afdelings van die sakeonderneming)

• Reputasie

• Wins vir die sakeonderneming

• Bruikbare en kwaliteit inligting

Gevallestudie 1.2

Sarie is die sekretaresse van die hoof uitvoerende beampte van ŉ tekstielmaatskappy.

Haar verantwoordelikhede behels die instandhouding van die uitvoerende beampte se

kantoor, telefone, liassering en dagboekbestuur.

Die administratiewe bestuurder van die maatskappy versoek dat alle dokumentasie wat

deur die uitvoerende beampte se kantoor gaan, in die sentrale argief geliasseer moet

word. Sarie voel egter dat die dokumentasie wat deur haar behartig word onmiddellik

beskikbaar moet wees wanneer die uitvoerende beampte dit benodig. Dit gebeur ook

soms dat kliënte skakel om by die uitvoerende direkteur te kla. Sy oorhandig hierdie

klagtes aan die uitvoerende beampte wat dan daarop antwoord. Die administratiewe

bestuurder voel dat alle klagtes na die administratiewe afdeling verwys moet word. Ander

bestuurders in die maatskappy voel dat nie Sarie of die administratiewe bestuurder na

hierdie klagtes moet omsien nie, maar dat bemarkingsklagtes na die bemarkingsafdeling,

finansiële klagtes na die finansiële kantoor, ens. verwys moet word.



1. Dit is duidelik dat daar ŉ konflik in die maatskappy heers. Bespreek die probleme wat

deur hierdie konflik veroorsaak kan word.

2. Wie se standpunt – Sarie of die administratiewe bestuurder – dra meer gewig?

3. Toon die hiërargie van hierdie tekstielmaatskappy grafies aan.

4. Bespreek die moontlikhede van sentralisasie of desentralisasie en die voor- en nadele

wat dit sal inhou vir die organisasie.

5. Is dit die hoof uitvoerende beampte se plig om na klagtes om te sien?

1.7 Die rolspelers in administratiewe funksies

Enige sakeonderneming het ŉ verantwoordelikheid om die individue en partye wat belang

het by die sakeonderneming se behoeftes te bevredig. Hierdie rolspelers kan intern tot die

sakeonderneming of ekstern wees. Die aktiwiteite van die sakeonderneming kan die

volgende partye beïnvloed:

• Die eienaar/aandeelhouers

• Banke en ander leningsorganisasies

• Werknemers

• Verskaffers

• Kliënte

• Die samelewing

1.7.1 Interne rolspelers

Die groei van ŉ sakeonderneming noodsaak dat aktiwiteite gedeel of gedelegeer word.

Onderskeid word gewoonlik gemaak op grond van spesifieke vaardighede, bv. ŉ

bemarkingsbestuurder, ŉ finansiële bestuurder of personeelbestuurder. So ook het die

administratiewe bestuurder sekere vaardighede wat onontbeerlik is vir die doeltreffende

bestuur van administratiewe funksies.

Die verskillende bestuurders word ook belas met sekere administratiewe funksies en dit is

die verantwoordelikheid van ondersteunende personeel om hierdie funksie te verrig. Die

personeel van die administratiewe afdeling is dus daarvoor verantwoordelik om bestuurders

te ondersteun en bestaan gewoonlik uit:

• Toesighouers

• Administrateurs



• Persoonlike sekretaresses

• Tegniese vakkundiges

Administratiewe bestuur kan gesien word as die bestuur van inligting d.m.v. mense. Inligting

is sentraal tot enige bestuursproses en mense gebruik inligting om waarde toe te voeg tot

die sakeonderneming (aangeneem uit: Ferreira et al, 2010:3).

Sakeondernemings het verskillende doelwitte en daarom sal die inligting binne

sakeondernemings van mekaar verskil. Daar is ook eksterne rolspelers wat inligting gaan

benodig aangaande sekere aspekte van die sakeonderneming. Dit is die administratiewe

afdeling se taak om die inligting te versamel, te verwerk en te rapporteer daarop.

1.7.2 Interne en eksterne inligtingsbehoeftes

Inligting vloei vertikaal en horisontaal in ŉ organisasie. Hoër vlak bestuurders het inligting

nodig om strategiese beplanning te doen. Middelvlakbestuurders het inligting nodig om

hierdie beplanning in werking te stel. Laevlak bestuurders het inligting nodig om die

daaglikse take van die sakeonderneming te verrig. Figuur 1.6 illustreer die vloei van inligting

en inligtingsbehoeftes in ŉ sakeonderneming.



(Inligting vloei vertikaal en horisontaal binne die sakeonderneming om besluitneming te

fasiliteer)

Figuur 1.6: Eksterne en Interne Inligtingsbehoeftes van die sakeonderneming

(Aangeneem uit: Ferreira et al, 2010:15)

1.7.3 Inligtingsbehoeftes van die eksterne omgewing

In enige sakeonderneming moet daar ŉ stelsel geïmplementeer word om inligting aan die

eksterne rolspelers te verskaf. Die behoeftes van die eksterne rolspelers moet bepaal word

en ŉ stelsel wat inligting insamel, prosesseer en versprei wanneer dit benodig word, moet

ontwikkel word. Om die inligting aan die eksterne omgewing te verskaf, is gewoonlik die rol

van die bemarkings- of eksterne verhoudingsbestuurder.

Tipiese eksterne rolspelers is:

• Die regering wat inligting oor wetstoepassing, beroepsveligheid, ens. verskaf.

• Organisasies of groepe wat statistieke benodig oor die spesifieke industrie.

• Verskaffers wat projeksies wil maak oor toekomstige bestellings.

Intelligensie inligting

word bekom uit die eksterne

omgewing

Topbestuur

•Formuleer strategie, beleid, langtermynplanne en

doelwitte. Neem strategiese besluite

Middelvlakbestuur

•Formuleer taktiese planne en doelwitte. Verkaf funksionele strategie en prosedures

Laervlakbestuur

•Implementeer operasionele planne en doelwitte

•Neem op die plek besluite

•Behartig dag tot dag bedryfsfunksies

Publieke inligting

word versprei na die eksterne omgewing



• Aandeelhouers wat wil bepaal hoe die sakeonderneming presteer.

• Enige ander persone wat inligting benodig.

1.7.4 Inligtingsbehoeftes van topbestuur

Die topbestuur van die organisasie is verantwoordelik daarvoor om strategiese besluite te

neem en langtermynbeplanning te doen. Topbestuur sal inligting van die eksterne omgewing

en intern binne die sakeonderneming benodig om te gebruik in die besluitnemingsproses.

Die aard van die inligting word bepaal deur die aard van die besluite wat geneem moet word.

Tipiese inligting benodig deur topbestuur, is die volgende:

• Veranderinge in die ekonomie – rentekoerse mag verander of sekere hulpbronne

mag skaars raak in die toekoms.

• Regeringsbesluite – nuwe wette en regulasies kan die sakeonderneming dwing om

interne veranderinge te maak.

• Tegnologiese veranderinge – beter rekenaarstelsels.

• Mededinging in die mark – kan besluite oor bemarking en produkte beïnvloed.

• Intern sou topbestuur moet kyk na verandering in verbruikersbehoeftes, inkomste en

uitgawe tendense, die impak van tegnologie, sosiale tendense, ens.

Met die eksterne inligting wat beskikbaar is, kan die topbestuur kyk na die interne omgewing

en besluit of die sakeonderneming in staat sal wees om toekomstige veranderinge te

weerstaan.

1.7.5 Inligtingsbehoeftes van middelvlakbestuurders

Besluite wat deur die topbestuur van die sakeonderneming geneem word, word deurgegee

aan die middelvlakbestuurders wat taktiese planne en doelwitte moet formuleer. Hulle is

verantwoordelik daarvoor om hulle individuele funksies te beplan, te ontwikkel en te

implementeer. Tipiese inligting wat deur middelvlakbestuurders benodig word, is:

Funksie

Eksterne inligting

Interne inligting

Bemarking • Kliënte en potensiële kliënte

• Mededingers

• Strategie van topbestuur

• Die produkte/dienste en ander

eienskappe

• Begrotings en verkoopsyfers



• Bemarkingskoste

Aankope • Alles rakende bestaande en

potensiële verskaffers

• Kwaliteit en pryse van

materiaal en toerusting

• Kwaliteit en beskikbaarheid

van soortgelyke produkte

• Beskikbare voorraad

• Voorraadverbruik

• Produksiehoeveelhede

• Toerustinggebruik

Operasionele

bestuur

• Verskaffers en potensiële

verskaffers

• Die verskillende materiale en

produkte beskikbaar vir

produksie en die pryse

daarvan

• Begroting en

produksiehoeveelhede

• Operasionele koste

• Die gebruik van toerusting en

personeel

• Voorraad benodig en voorraad

beskikbaar

Personeel-

bestuur

• Alternatiewe bronne vir

personeelbehoeftes

• Relevante arbeidswetgewing

• Tendense rakende alle

aspekte van die

personeelkorps

• Mededingende salarisse

• Personeelbehoeftes

• Verlof

• Salarisskale

• Indiensnemingsvoorwaardes

• Opleidingstatistieke

• Meriete-evaluering

• Opleidingsbehoeftes

Finansies • Kapitale bronne en

rentekoerse

• Kapitale beweging

• Beleggingsmoontlikhede

• Krediteure en Debiteure

• Voorraadvlakke

• Omset

• Inligting benodig vir die

berekening van finansiële

verhoudings om doeltreffende

finansiële bestuur te verseker

Publieke

verhoudinge

• Belangegroepe

• Die beeld van die

sakeonderneming

• Produkte en strategieë om ŉ

positiewe beeld van die

sakeonderneming uit te dra.

Tabel 1.3: Inligting wat deur middelvlakbestuurders benodig word




1.7.6 Inligtingsbehoeftes van toesighouers (laervlakbestuurders)

Laervlakbestuurders is verantwoordelik vir die dag tot dag funksies van die

sakeonderneming. Dit is op hierdie vlak waar administratiewe aangeleenthede die meeste

gewig dra. Enige inligting wat ekstern of intern nodig is vir die daaglikse werksaamhede van

die sakeonderneming, sal deur die laervlakbestuurder gebruik word om doeltreffend te

funksioneer. Die laervlakbestuurder verkry inligting uit verskeie bronne, bv. begrotings,

bemarkingsaksies, ens.

Ondergeskiktes op hierdie vlak is daarvoor verantwoordelik om inligting, verwerkte inligting

en verslae aan die bestuurder te verskaf. Op sy beurt moet die bestuurder op ŉ gereelde

basis, of soos versoek, aan die middelvlakbestuurders rapporteer.

Dit is belangrik dat die ondersteunende personeel dieselfde waardes en doelwitte as die

sakeonderneming en sy bestuurders deel, en dat daar op ŉ gekoördineerde wyse

saamgewerk moet word.

1.7.7 Bestuursbetrokkenheid by administrasie

Die verhouding tussen bestuur en administrasie hang af van die vlak van bestuur. Op senior

bestuursvlak sal ongeveer 90% van ŉ individu se tyd spandeer word aan bestuursaktiwiteite.

Op operasionele vlak, waar die dag-tot-dag aktiwiteite plaasvind, sal ongeveer 10%

spandeer word aan bestuursaktiwiteite. ŉ Tipiese hiërargie van die verhouding tussen

bestuur en administrasie sal soos volg daar uitsien:

Bestuursvlak

Bestuurselemente

Administratiewe

Elemente

Bestuursvlak (Strategies) 90% 10%

Middelvlak (Takties) 50% 50%

Operasioneel 10% 90%

Tabel 1.4: Tipiese hiërargie van die verhouding tussen bestuur en administrasie

(Aangeneem uit: The Institute of Administrative Management, 2008:5)



Gevallestudie 1.3

Die administratiewe bestuurder van ABC handelaars is deur topbestuur versoek om die

verkoopsyfers vir vier maande saam te stel. Die administratiewe bestuurder het die

volgende grafiek saamgestel en aan bestuur verskaf. Dit verteenwoordig die

verkoopspersentasie van ABC handelaars vanaf Februarie tot April.

ABC dryf handel in klere. Gedurende Januarie het hulle ŉ winterreeks bekendgestel. ABC

het ŉ strategiese besluit geneem om hulle winterreeks vroeg bekend te stel om sodoende

ŉ voorsprong te kry bo ander klerehandelaars in die omgewing. Na aanleiding van

dalende verkope het hulle besluit om alle somersklere teen ŉ spesiale prys gedurende

Maart te verkoop. Dit het hulle ŉ redelike hupstoot gegee gedurende Maart, maar

ongelukkig het die syfers weer gedaal in April. Die verwagting was dat winterverkope sou

toeneem.

1. Sal die bostaande grafiek genoeg inligting aan topbestuur verskaf om hulle in staat te

stel om te besluit of hulle die regte strategie gevolg het?

2. As hierdie grafiek aan die aandeelhouers van ABC verskaf word, sou die

administratiewe bestuurder verantwoordelik wees om aan hulle die syfers te

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Februarie Maart April Mei



verduidelik?

3. Verduidelik die administratiewe afdeling se betrokkenheid by die besluit om ŉ

vervroegde winterreeks bekend te stel.

4. Sou hierdie grafiek aanleiding gee tot ŉ veranderde strategie en hoe word die

laervlakbestuurders beïnvloed?

5. Identifiseer die tipes inligting wat middelvlakbestuurders sou benodig, bykomend tot

bogenoemde grafiek.

6. Is daar enige voorstelle wat die administratiewe afdeling kan maak om topbestuur te

help met die besluitnemingsproses?

1.8 Die spesifieke rol van kantoorvakkundiges

In ŉ groot sakeonderneming gebeur dit dikwels dat personeel gespesialiseerde rolle

aanneem wat die administratiewe ondersteuningsfunksie, veral rakende die vloei van

inligting in die sakeonderneming, meer belangrik maak.

Dit is die rol van kantoorvakkundiges om die inligtingsproses binne die sakeonderneming te

bestuur en te verseker dat korrekte inligting op die regte tyd aan bestuurders verskaf word

om ingeligte besluite te kan neem.

Die doeltreffende bestuur van inligting sal die bruikbaarheid van die inligting bepaal. Die

administratiewe funksie maak ŉ groot bydrae tot die sukses van die sakeonderneming deur

middel van gespesialiseerde ondersteuning in die bestuur van inligting.

ŉ Administratiewe vakkundige moet oor die volgende kwaliteite beskik:

• Vaardig in nuwe en opkomende tegnologie. Dit sluit in ŉ goeie werkende kennis

van ŉ wye verskeidenheid van geïntegreerde rekenaarprogrammatuur, internet en

intranet kommunikasie en navorsing.

• Moet outonoom kan handel. Die vermoë om onafhanklik te kan handel en besluite te

neem. Dit beteken minder direkte skakeling met die seniors in die sakeonderneming

en meer met kliënte en interne departemente.

• Wyer vaardighede buite die tradisionele omgewing van die sekretaresse. Voeg

groter waarde tot die werkplek deur middel van vaardighede in gebiede soos

rekeningkunde, onderhoudvoering, aanstelling en opleiding en die koördinering van

aktiwiteite met eksterne belanghebbendes.



• Sterk interpersoonlike vaardighede. Doeltreffende luistervermoë, goeie

skryfvermoë, goeie kommunikasievaardighede.

• Gebruik opvoedkundige geleenthede wat deur die sakeonderneming aangebied

word. ŉ Goeie administratiewe vakkundige hou nooit op leer nie.

• Buigsaamheid. Kan saam met die vloei gaan as die werksdruk toeneem.

• Is in staat om resultate te lewer. Voldoen aan teikendatums en stel persoonlike

doelwitte.

• Neem die inisiatief. Wag nie om gevra te word om iets te doen nie.

• Innoverend. Kom met ŉ nuwe, meer doeltreffende maniere om sy/haar werk te doen

vorendag.

• Kan prioriteite bepaal met min of geen leiding.

• Kan verskeie opdragte op een slag uitvoer.

• Werk goed saam met ander werknemers op alle vlakke.

• Vra intelligente vrae oor die sakebedrywighede.

• Neem deel aan groepbesprekings, vergaderings, werkspanne.

• Hou ŉ oop gemoed. Besef dat dit wat gister reg was, dalk nie meer vandag waar is

nie. Is bereid om te kyk na nuwe inligting en nuwe besluite te neem.

(Aangeneem uit: http://community.iaap-hq.org/)

ŉ Administratiewe vakkundige kan beskou word as ŉ meester van tegnologie met

interpersoonlike en kommunikasievaardighede wat hom/haar in staat stel om projekte te

bestuur, te organiseer en om kreatief te wees in die oplossing van probleme en, die

belangrikste, die bereidwilligheid om te leer en te groei en uitdagings te aanvaar.

1.8.1 Die rol van die administratiewe bestuurder

Die outoriteit en verantwoordelikheid van die administratiewe bestuurder word gedelegeer

deur die topbestuur van die sakeonderneming. Dit is hierdie persoon se verantwoordelikheid

om te verseker dat die administratiewe funksies bydra tot die doeltreffende bestuur van die

sakeonderneming.

Die administratiewe bestuurder moet verseker dat ŉ inligtingstelsel ontwikkel en onderhou

word wat deur die sakeonderneming as ŉ geheel gebruik kan word. Die administratiewe

bestuurder is ŉ funksionele bestuurder en vorm daarom deel van middelvlakbestuur. Die

administratiewe bestuurder is dus ook verantwoordelik daarvoor om spesifieke doelwitte te

bereik.



Die mees algemene doelwitte van die administratiewe bestuurder word in onderstaande

figuur opgesom:

Figuur 1.7: Doelwitte van die administratiewe bestuurder


1.8.2 Administratiewe vakkundiges

Administrateurs bepaal gewoonlik die eerste indrukke van ŉ sakeonderneming, omdat hulle

verantwoordelik is om besoekers te woord te staan, besoekers na die regte persone te

verwys, of om hulle te help om kontak te maak met sekere beamptes binne die

sakeonderneming.

Administrateurs werk nou saam met ander personeel en moet dus bewys dat hulle kan

saamwerk in ŉ span. Daar word van hulle verwag om bekwaam te wees op verskeie

gebiede, byvoorbeeld in die gebruik van bepaalde programmatuur, goeie

kommunikasievaardighede, die vermoë om by veranderde omstandighede aan te pas,

sekretariële vaardighede en boekhouding.

Administrateurs word in enige industrie aangetref maar veral in ondernemings wat

administrasiegesentreerd is soos banke, gesondheidsorg, versekeringsmaatskappye en

opvoedkundige fasiliteite. Alhoewel die basiese beginsels van administrasie dieselfde bly, is

daar tog sekere industrieë waar daar spesifieke gespesialiseerde kennis benodig word om

die administratiewe funksie te behartig.

ProduktiwiteitBestuur van

inligtingStandaarde

Personeelbestuur

Definieer

administratiewe

take

Kommunikasie

Administratiewe

effektiwiteitKontrolering

Bestuur van

kantoortoerusting



� Administratiewe assistent

ŉ Administratiewe assistent is soms verantwoordelik vir die toesighouding oor ander

administratiewe personeel, maar is hoofsaaklik verantwoordelik vir algemene kantoorpligte

soos:

• Liasseringstelsels

• Interpretasie van beleid

• Instelling van nuwe prosedures

• Besluitneming oor kantooruitleg

• Voorbereiding van begrotings en finansiële state

• Samestelling van inligting

• Oplossing van problem, en nog ander

� Mediese ontvangsdame

Die mediese ontvangsdame neem gewoonlik verantwoordelikheid vir die normale

administratiewe pligte soos beskryf vir die administratiewe assistant, maar ŉ deeglike kennis

van mediese terminologie en programmatuur is ŉ noodsaaklikheid. Tipiese pligte van die

mediese ontvangsdame behels:

• Skedulering van afsprake

• Verduideliking van mediese beleid aan pasiënte

• Indiening van patologiese monsters aan laboratoriums

• Neem van oproepe vanaf laboratoriums en radiologiedepartemente

• Skedulering van hospitaalopnames

• Tik van vertroulike mediese verslae

• Liassering van dokumentasie en uitstuur van rekenings, ens.

� Persoonlike assistent/sekretaresse (PA)

Die persoonlike assistent/sekretaresse (PA) neem ook verantwoordelikheid vir die

administratiewe funksies, maar werk baie nou saam met ŉ spesifieke bestuurder. ŉ Goeie

PA beskik gewoonlik oor ŉ deeglike kennis van die sakeonderneming en het uitstekende

kommunikasie- en organisasie vaardighede. ŉ PA se pligte kan enigiets insluit van agendas

opstel, notules afneem, aanbiedings opstel en funksies reël.



� Takbestuurder

Die takbestuurder benodig sterk bestuursvaardighede en is verantwoordelik vir die bestuur

van personeel, en ontwikkeling van die besigheid. Die takbestuurder moet in staat wees om

spanne te kan ontwikkel om die sakeondernemings se doelwitte te bereik. Hoe groter die

sakeonderneming, hoe meer takbestuurders word benodig.

� Winkelbestuurder

Die winkelbestuurder moet ŉ goeie sin vir besigheid hê en aan kliënte se behoeftes

voldoen. Die winkelbestuurder se take sluit in om wins vir die winkel te verseker, kliënte

tevrede te hou, personeel te bestuur en te werf en ŉ verskeidenheid ander take.

� Magasynmeester

Die magasynmeester is in beheer van die sakeonderneming se voorraadstoor. Hy beheer

die dag-tot-dag in- en uitvloei van voorraad en is verantwoordelik vir die beplanning,

organisasie en bestuur van die stoor. Verder moet hy goedere uitsoek, versend en

aflewerings opvolg.

Uit bogenoemde beskrywings kan afgelei word dat die administratiewe funksie ŉ

gespesialiseerde diens kan word waarvoor spesifieke vaardighede benodig word.

Gevallestudie 1.4

JJ word aangestel as ŉ administratiewe assistent by ŉ CD winkel. Hy het voor sy

aanstelling ŉ Diploma in Administratiewe Bestuur verwerf en is angstig om sy vaardighede

op die proef te stel. Die eerste taak wat die winkelbestuurder aan JJ opdra is om die nuwe

voorraad te merk en op die rakke te pak. JJ wil graag met die kliënte werk, maar die

winkelbestuurder voel dat daar verkoopsassistente is wat navrae van kliënte kan hanteer.

Die winkelbestuurder verskaf ŉ posbeskrywing aan JJ wat onder andere die volgende

pligte insluit:

• Die dagboekbestuur van die winkelbestuurder

• Die antwoord van telefone en neem van boodskappe

• Die versending van CD’s wat deur die Internet bestel is

• Om die boekhouer by te staan met inligting wat benodig word om die winkel se boeke



op datum te hou.

• Om toesig te hou oor die skoonmakers

As ŉ individu wat sopas die werksmag betree het, verrig JJ sy dagtaak sonder protes

omdat hy ŉ redelike goeie salaris betaal word. Hy raak egter gou gefrustreerd met sy

nuwe werk omdat hy voel sy vaardighede word nie benut nie.

1. Is JJ se kwalifikasie van toepassing op die posbeskrywing?

2. Verteenwoordig die posbeskrywing die rol van ŉ administratiewe assistent?

3. Watter van die pligte in die posbeskrywing kan beskou word as dié van ŉ

administratiewe assistent?

4. Toon die posbeskrywing ŉ behoefte aan gespesialiseerde vaardighede aan?

5. Tree die winkelbestuurder regverdig op deur JJ nie toe te laat om met kliënte te gesels

nie?

1.9 Die burokrasieteorie versus administratiewe beginsels

Die eienskappe van burokrasie is vir die eerste keer op ŉ sistematiese wyse geformuleer

deur Max Weber, wie se definisie en teorieë die grondslag gevorm het van enige

daaropvolgende werk oor die onderwerp. Dit verwys na:

• die verdeling van arbeid in die sakeonderneming;

• die outoriteitstruktuur;

• die posisie en rol van die individu; en

• die tipe reëls wat die verhoudinge tussen werknemers reguleer.

(Aangeneem uit: Encyclopedia Britanica,

http://lilt.ilstu.edu/rrpope/rrpopepwd/articles/bureacracy2.html)

Tradisioneel word burokrasie vereenselwig met staatsdepartemente, maar verskeie

sakeondernemings volg ŉ burokratiese bestuurstyl omdat kontrole daardeur verseker word.

Dit kan grafies soos volg voorgestel word:



Figuur 1.8: Burokrasie binne die sakeonderneming


1.9.1 Die Burokrasie teorie

Burokrasie verwys na die reëls en prosedures wat die interne werksaamhede van die

organisasie reguleer. Hierdie reëls is dikwels rigied en moet toegepas word sonder om dit te

bevraagteken. Burokrasie word ook geassosieer met duidelike en gereguleerde

kommunikasiekanale en elke persoon in die sakeonderneming se rol is spesifiek gedefinieer.

1.9.2 Onderskeid tussen burokrasie, outokrasie en demokrasie

Dit is belangrik dat burokrasie nie met ŉ outokratiese bestuurstyl verwar word nie. Die reëls

en regulasies wat die organisasie reguleer kan op ŉ demokratiese of outokratiese wyse

geformuleer word. Burokrasie is die rigiede toepassing van hierdie reëls, irrelevant van hoe

daar op die reëls besluit is.

Die HAT (2009) definieer hierdie beginsels as:

• Burokrasie – “amptelike kleingeestigheid”

• Outokraat – “persoon wat eiemagtig besluit, alle mag in eie hande neem”

• Demokraat – “gekenmerk deur die vryheid van reg van elke individu”

Reëls en regulasies kan dus deur ŉ enkelpersoon vasgestel word en personeel word dan

verplig om hierdie prosedures te volg (outokratiese bestuurstyl); of reëls en prosedures

kan deur byvoorbeeld die hele bestuurspan vasgestel word, insette kan van werknemers

Burokrasie

Definisie

•Reguleer interne

werksaamhede van ‘n

sakeonderneming

•Duidelik gereguleerde

kommunikasiekanale

•Rolle in die

sakeonderneming spesifiek

gereguleer

Nadele

•Frustrasie met swak diens

•Ondoeltreffende aanwending van

hulpbronne

•Die sakeonderneming kan nie koste-

doeltreffend funksioneer nie

•Die stadige vloei van inligting kan

werknemers en kliënte frustreer

•Kan bydra dat vertroue in die

sakeonderneming daal



verkry word (demokratiese bestuurstyl), maar die reëls kan burokraties toegepas word

met geen ruimte vir verandering nie.

1.9.3 Nadele van burokrasie in die sakeonderneming

Streng gekontroleerde stelsels en reëls kan veroorsaak dat:

• kliënte gefrustreerd raak met swak diens;

• hulpbronne aangewend word vir doeleindes wat nie noodwendig tot die

sakeonderneming se voordeel strek nie;

• die sakeonderneming nie koste-doeltreffend funksioneer nie;

• die stadige vloei van inligting werknemers en kliënte frustreer;

• vertroue in die sakeonderneming daal; en

• die reëls raak belangriker as die doelwitte van die sakeonderneming.

1.9.4 Voordele van burokrasie in die sakeonderneming

Burokrasie hou bepaalde voordele in, soos dat:

• elke werknemer presies weet wat sy pligte behels (spesifieke werkbeskrywings);

• die bestuur van die sakeonderneming meer kontrole het oor die werksaamhede en

verantwoordelik gehou kan word;

• bestuur verseker dat geen werknemer besluite kan neem wat die konsekwentheid

van aktiwiteite bedreig nie;

• daar ŉ goed gedefinieerde hiërargie bestaan; en

• dat formele en goed gedokumenteerde inligting beskikbaar is.

1.9.5 Die administratiewe proses in verhouding tot burokratiese bestuur

Die administratiewe afdeling van ŉ sakeonderneming word die meeste beïnvloed deur ŉ

burokratiese bestuurstyl. Sommige definisies van burokrasie verwys spesifiek na die

administratiewe stelsel wat deur onbuigbare reëls bestuur word.

Wanneer ŉ burokratiese bestuurstyl eers deur ŉ sakeonderneming aangeneem is, is dit baie

moeilik om te verander. Dit hou ook nadele vir die vordering van werknemers in soos beskryf

word in die Peter Beginsel:



Observation that in an hierarchy people tend to rise to "their level of

incompetence." Thus, as people are promoted, they become

progressively less-effective because good performance in one job

does not guaranty similar performance in another. Named after the

Canadian researcher Dr. Laurence J. Peter (1910-90) who

popularized this observation in his 1969 book 'The Peter Principle.'

Tabel 1.5: Peter Beginsel

(Bron: http://www.businessdictionary.com/)

Die administratiewe proses in die sakeonderneming word op die volgende wyses beïnvloed:

• Die sakeonderneming trek nie voordeel uit opleiding en vaardighede van

administratiewe personeel nie.

• Die sakeonderneming pas moeilik aan by veranderde omstandighede, bv. nuwe

wetgewing.

• Eksterne faktore wat die onderneming beïnvloed, word nie betyds geïdentifiseer nie

en die administratiewe afdeling kan nie doeltreffend daarop reageer nie.

• Administratiewe personeel is onproduktief as gevolg van lae moral.

• Die administratiewe werklading kan groter wees a.g.v. ŉ burokratiese bestuurstyl.

• Dit is moeilik vir die administratiewe bestuur om gemoderniseerde prosedures in te

stel om tred te hou met moderner tegnologie.

As die sakeonderneming se administrasie gesien word as ŉ burokratiese proses, kan dit die

sakeonderneming minder mededingend in die samelewing maak. Administrasie moet

doeltreffend wees en bydra tot die sakeonderneming se strategiese doelwitte. Koste moet

so laag as moontlik gehou word, maar moet geweeg word teenoor die kwaliteit van die diens

wat aan kliënte gelewer word. Sou ŉ burokratiese bestuurstyl die administratiewe proses

negatief beïnvloed, kan bestaande kliënte oorskakel na die mededingers in die mark.

Om mededingend te wees, moet die sakeonderneming die kliënt se behoeftes beter kan

aanspreek as die mededinger. Kliënte se eerste interaksie met die sakeonderneming is

gewoonlik administratief van aard – die ontvangsdame of ŉ telefoonoproep. Kliëntediens

word gemeet aan die gewilligheid om te help, die spoed waarmee navrae afgehandel word

en die kwaliteit van die inligting wat oorgedra word. Sou die administratiewe afdeling

onderworpe wees aan ŉ burokratiese bestuurstyl, kan die sakeonderneming die lojaliteit van

die kliënt verloor omdat ŉ navraag dalk nie binne ŉ aanvaarbare tyd afgehandel kan word



nie. Net wanneer die kliënt se verwagting nagekom word op ŉ gereelde basis, kan

administrasie waarde toevoeg tot die langtermynsukses van die sakeonderneming.

Gevallestudie 1.5

Leon is al twintig jaar lank as administratiewe beampte werksaam by ŉ staatsdepartement.

Sy direkte hoof, Sarel, is pas aangestel en het geen administratiewe agtergrond nie. Hy is

nie gewillig om deur ŉ ondergeskikte geleer te word nie en maak gebruik van handleidings

wat 10 jaar gelede opgestel is. Intussen het die sakeonderneming baie gemoderniseer en

die administratiewe proses is daarby aangepas.

Leon het aangebied dat hy verantwoordelikheid sal neem om die handleidings op te dateer

om sodoende te verseker dat almal in die sakeonderneming bewus is van die huidige

administratiewe proses. Sarel wou egter nie hierdie verantwoordelikheid aan Leon

toevertrou nie, omdat hy voel dat hy Leon se senior is en hierdie taak deur ŉ meer senior

persoon aangepak moet word. Tot tyd en wyl Sarel hierdie taak voltooi het, dring hy

daarop aan dat die prosesse soos in die huidige handleiding beskryf word, gevolg moet

word. Leon raak baie gefrustreerd want hy word nou verplig om die prosesse te volg wat

10 jaar gelede gedokumenteer is. In die huidige omstandighede is dit nie altyd moontlik

nie, want alle personeel het intussen rekenaars gekry. Hy besluit om eerder te bedank as

om ŉ verouderde proses in te stel of te probeer om sy nuwe hoof van die teenoorgestelde

te oortuig.

1. In ŉ burokratiese opset, hoe gaan Leon sy idees oor verbeteringe in die administratiewe

proses onder topbestuur se aandag bring?

2. Wat is die implikasie vir die sakeonderneming sou Leon se idees nie geïmplementeer

word nie?

3. Kan Sarel as outokraties of burokraties bestempel word?

4. Hou Leon se bedanking enige gevolge vir die sakeonderneming in?

5. Wat sou die beste manier vir Sarel wees om die situasie te hanteer?

1.10 Samevatting

Enige sakeonderneming sal sekere administratiewe funksies moet verrig om te verseker dat

die onderneming doeltreffend funksioneer. Die bestuur van die sakeonderneming benodig



inligting om doeltreffende besluite te kan neem. Die inligtingsbehoeftes van die verskillende

vlakke van bestuur verskil. So is die topbestuur gewoonlik verantwoordelik vir die

formulering van ŉ missiestelling, doelstellings en doelwitte. Middelvlakbestuur ontwikkel die

gereedskap om die doelstellings van die sakeonderneming te implementeer en operasionele

bestuur is verantwoordelik vir die implementering.

Die inligting wat deur die sakeonderneming versamel, verwerk en versprei word is die

verantwoordelikheid van die administratiewe afdeling van die sakeonderneming. Die

kwaliteit en kwantiteit van hierdie inligting kan deur verskeie faktore bepaal word.

Die administratiewe funksie kan gesentraliseer of gedesentraliseer word afhangend van die

besluit van bestuur. ŉ Sekere persentasie van daaglikse funksies word egter op alle vlakke

van bestuur aangetref.

Administratiewe funksies kan ŉ gespesialiseerde vorm aanneem, bv. sekretaresses of

magasynmeesters. Alhoewel die administratiewe beginsels dieselfde bly, het sekere

administrateurs gespesialiseerde kennis nodig om hulle taak te kan verrig, bv. die mediese

ontvangsdame.

Burokrasie wat gekenmerk word deur die rigiede toepassing van reëls kan die

administratiewe kantoor se werksaamhede benadeel.

1.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 1

1. Identifiseer die eksterne faktore wat ŉ staatsdepartement se administratiewe funksie kan

beïnvloed. Motiveer jou antwoord.

2. Sou die eksterne faktore, soos hierbo geïdentifiseer, dieselfde wees vir ŉ private

sakeonderneming?

3. Identifiseer die verskille tussen die staatsdiens en die privaat sakeonderneming.

Aktiwiteit 2

1. Formuleer ŉ missiestelling vir Nommerpas Skoenhandelaars, soos bespreek in

Gevallestudie 1.1.

2. Bespreek die maatreëls wat Nommerpas Skoenhandelaars kan toepas om

kliëntetevredenheid te waarborg.



Aktiwiteit 3

1. Identifiseer en bespreek die inligting wat deur die Departement van Gesondheid van ŉ

dokter se spreekkamer versoek sou word.

2. Tegnologiese veranderinge vind vinnig en dinamies plaas. Bespreek die proses wat ŉ

administratiewe bestuurder moet volg om op hoogte te bly met nuwe tegnologie.

Aktiwiteit 4

1. ŉ Administratiewe bestuurder word aangestel vir ŉ groot versekeringsmaatskappy. Wat

sou die administratiewe bestuurder se doelwitte behels?

2. Identifiseer die verskillende administratiewe vakkundiges wat by bogenoemde

versekeringsmaatskappy ŉ rol kan speel en bespreek hierdie vakkundiges se pligte.

3. Sou JJ as ŉ administratiewe vakkundige beskou kan word (Gevallestudie 1.4.). Motiveer

jou antwoord.

Aktiwiteit 5

1. Kan dit aanvaar word dat Nommerpas Skoenhandelaars (Gevallestudie 1.1.) burokraties

bestuur word. Motiveer jou antwoord.

2. Bespreek die voordele wat ŉ burokratiese bestuurstyl vir ŉ wapenhandelaar sou inhou.

3. Hou ŉ burokratiese bestuurstyl enige risiko’s vir ŉ sakeonderneming in? Motiveer jou

antwoord.



Studie-eenheid 2: Konsepte van administratiewe praktyk


Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die

volgende te demonstreer:

• Die administratiewe bestuursproses

• Moderne administratiewe praktyk konsepte

• Administratiewe spanne

• Interne hulpbronne

• Kwaliteitsmaatreëls

Vaardighede


• Administratiewe praktyk in verhouding tot die algemene administratiewe

bestuursproses te analiseer.

• Tussen moderne administratiewe praktyk konsepte te onderskei.

• Die karaktereienskappe van doeltreffende administratiewe spanne en spanlede te

evalueer.

• Die belangrikheid van interne hulpbronne te ondersoek.

• Tussen administratiewe kwaliteitsmaatreëls en die doel daarvan te onderskei.




• South African Quality Institute. http://saqi.co.za

• Robbins, S.P. (1990) Organization Theory: Structure, Design and Applications. (3rd

ed.) Englewood Cliffs: Prentice-Hall

• http://www.google.com/about/corporate/company/




Sakeonderneming Saak opgerig om wins te behaal. ŉ Onderneming wat ŉ diens

lewer aan die samelewing.

Kultuur Geestelike waardes van die mens. Gebruike van spesifieke

belangegroepe.

Bestuur Om aktiwiteite ŉ bepaalde rigting te laat gaan. Om aktiwiteite te

organiseer, te beplan en te kontroleer.

Kwaliteitsmaatreëls Gehaltemaatstawwe. Reëls wat in plek gestel word om die

gehalte van iets te bepaal.

Konsep Voorlopige formulering van ŉ plan. ŉ Idee van ŉ aktiwiteit, projek

of verbetering.

Projek Uitgewerkte skema of plan om ŉ bepaalde doelwit te bereik.

Beplanning Benadering om aktiwiteite te implementeer. Uiteensetting van

stappe wat geneem word om aktiwiteite te bestuur.

Organisering ŉ Sistematiese geheel vorm. Aktiwiteite of goedere in ŉ sekere

volgorde sorteer.

Kontrole Beheer en toesig oor rigting en beleid. Bevestig dat aktiwiteite

verrig is volgens die oorspronklike plan.

Virtuele werksplek ŉ Werksplek wat nie gebonde is aan fisiese oppervlakte nie.



Daar word gebruik gemaak van elektroniese kommunikasie.

Charismaties Besondere persoonlikheidseienskappe waardeur iemand

populariteit en lojaliteit verwek.

Transformeer Van gedaante laat verander. Iets uit ŉ bepaalde toestand na ŉ

ander toestand verander.

Diversiteit Verskillend. Verskille in geslag, kultuur, taal, ouderdom en fisiese

vermoëns.

Etnosentrisme Gesentreerde volk. ŉ Groep mense saamgebind deur sekere

waardes en geloof.

Trilogie Drietal. ŉ Groep van drie.

2.4 Inleiding

Om die konsepte van administratiewe praktyk te verstaan, is dit noodsaaklik dat dit in die

konteks van die administratiewe bestuursproses gesien moet word. Binne die

bestuursproses is daar verskeie faktore wat die administratiewe funksie kan bevoordeel of

benadeel. In die moderne administrasieproses word daar baie klem gelê op nuwe vorme

van leierskap, die virtuele werksplek, die belangrikheid van tydbestuur en diversiteit.

Werksaamhede binne die sakeonderneming vind binne ŉ gevestigde kultuur plaas wat

bepaal watter metodes die personeel gebruik om aktiwiteite te finaliseer. Die kultuur van die

sakeonderneming kan die doeltreffende bestuur van die onderneming benadeel. Meer

sakeondernemings neem ŉ spankultuur aan, omdat dit sekere voordele vir die individu en

die sakeonderneming inhou.

Al hoe meer sakeondernemings werk op ŉ basis van geïdentifiseerde projekte wat aan

spanne toegeken word. Om doeltreffend in ŉ span saam te werk, verg sekere vaardighede

van die individu maar hou ook groot voordele in wat groei in die sakeonderneming verseker.

Om al die bogenoemde beginsels na te kom en te implementeer, is dit noodsaaklik dat die

administratiewe bestuurder verseker dat daar sekere kwaliteitsmaatreëls in plek gestel word,

om te verseker dat die sakeonderneming sy doelwitte behaal en dat hulpbronne doeltreffend

aangewend word.



2.5 Die administratiewe bestuursproses

Die administratiewe bestuursproses betrek al die vlakke van personeel in die

sakeonderneming. Alhoewel bestuurders verantwoordelik is om die administratiewe span te

lei, moet elke werknemer verantwoordelikheid neem om homself/haarself te bestuur.

� Wat is bestuur?

Bestuur kan gedefinieer word as die proses waar personeel werksverwante aktiwiteite

doeltreffend en doeltreffend koördineer en integreer om die doelstellings en doelwitte van die

sakeonderneming te bereik (aangeneem uit: Fereirra et al, 2010:3).

Die administratiewe bestuursproses word deur vier basiese funksies gekenmerk:

Figuur 2.1: Die Administratiewe bestuursproses


In die administratiewe bestuursproses is toesighouers en spanleiers die skakeling tussen die

bestuur van die sakeonderneming en die werkmag. Toesighouers moet in staat wees om:

• werk te beplan, doelwitte te stel en take en hulpbronne te allokeer;

• opleidingsbehoeftes te identifiseer en indiensopleiding te verskaf;

• personeel te motiveer en te ondersteun, samewerking en spanwerk te bewerkstellig;

• gedrag te moniteer en te dissiplineer wanneer nodig;

• kwaliteitstandaarde te moniteer en terugvoer te verskaf; en

• verbeteringe in prosesse en prestasie in te stel.

(Aangeneem uit: The Institute for Administrative management, 2008:19)

Beplanning Organisering Leiding Kontrole



2.5.1 Beplanning

� Wat is beplanning?

Beplanning is die proses waardeur doelwitte en die aksieplanne om dit te implementeer

geformuleer word.

Die bestuurder moet die huidige situasie evalueer en besluit wat die doelwitte sal wees vir

die toekoms. Om doeltreffend te beplan moet die bestuurder dus in staat wees om vooruit te

kan dink en voorspellings vir die toekoms te kan maak.

� Waarom is dit nodig om te beplan?

Tabel 2.1: Beplanning


� Strategiese beplanning

Strategiese beplanning is gewoonlik die verantwoordelikheid van topbestuur. Daar is baie

faktore wat in ag geneem word wanneer daar strategieë ontwikkel en vir die langtermyn

beplan word. Sterkpunte, swakpunte, geleenthede en bedreigings (SWOT) en interne en

Leiding en fokus

•Dui die rigting aan waarheen die sakeonderneming beweeg

•Verminder die impak van veranderde omstandighede

Bevorder samewerking tussen afdelings

•Werknemers van die sakeonderneming kan in spanne saamwerk

•Werknemers van die sakeonderneming is op hoogte van die rigting waarin die sakeonderneming beweeg

Verminder onsekerheid

•Deur toekomsverwagtinge te bestudeer kan bestuurders moontlike veranderinge, bedreigings of probleme voorspel

•Stappe kan geneem word om moontlike krisisse te verhoed maar ook om geleenthede te identifiseer

Verseker kontrole

•Werksprestasie word gemoniteer

•Afwykings kan geïdentifiseer word en stappe kan geneem word om dit reg te stel

Verseker beter tydsbeplanning

•Beplanning is behulpsaam met die toewysing van tyd en prioriteite

•Verhoed tydgebruikers



eksterne faktore wat die sakeonderneming beïnvloed (PESTEL), is van die beginsels wat

topbestuur sal oorweeg wanneer ŉ strategiese plan geformuleer word.

� Funksionele/Taktiese beplanning

Funksionele en taktiese planne koördineer die strategiese beplanning van die

sakeonderneming met die operasionele/implementeringsplanne. Die funksionele plan word

opgestel vir die spesifieke funksie as ŉ geheel (bemarking, personeel, administrasie) Hieruit

word die operasionele plan vir elke afdeling opgestel.

� Operasionele beplanning

Operasionele beplanning fokus op die dag-tot-dag aktiwiteite van die spesifieke afdeling en

het ten doel om die taktiese of funksionele doelwitte te bereik.

� Opsomming van die tipes beplanning

Smit en Cronje (2005:97) som die verskille tussen die tipes beplanning in die onderstaande

tabel op:

Karaktereienskap Strategiese plan Taktiese plan Operasionele

plan

Alternatiewe naam Langtermynplan Mediumtermynplan Korttermynplan

Verantwoordelikheid Topbestuur Middelvlakbestuur Laervlakbestuur

Tydgleuf 3-10 jaar 1-3 jaar Minder as ŉ jaar

Detail • Die

sakeondernemin

g as ŉ geheel

• Missie, doelwitte

en strategieë

• Eksterne

omgewing

• Funksionele

doelwitte

• Dag-tot-dag

aktiwiteite

• Beleid,

prosedures en

reëls

• Programme,

begrotings en

projekte

Inligting Breë, algemene Meer detail en Fynere detail en



riglyne spesifiek baie spesifiek

Tabel 2.2: Die beplanningsproses

Alhoewel die beplanningsproses afhang van verskillende faktore, bv. ŉ nuwe

sakeonderneming se beplanning kan anders daar uitsien as ŉ gevestigde sakeonderneming,

is die basiese stappe wat in die beplanningsproses gevolg moet word soos volg:

• Analiseer die huidige en die verlede

• Voorspel die toekoms

• Ontwikkel doelwitte

• Ontwikkel programme en alternatiewe programme

• Skeduleer aktiwiteite

• Stel ŉ begroting op

• Ontwikkel metodes om die beplande aktiwiteite uit te voer.


2.5.2 Organisering

In die administratiewe bestuursproses sal daar meer as een persoon betrokke wees om die

doelwitte van die sakeonderneming te behaal. Die organiseringsproses verwys daarom na

die proses van delegasie en verdeling van werk en hulpbronne, om doelwitte te bereik. Die

besluit om die administratiewe funksie te sentraliseer of te desentraliseer is ŉ voorbeeld van

organisering van werksaamhede.

� Wat is organisering?

Organisering kan gedefinieer word as ŉ bestuurstaak wat die reël van aktiwiteite en

hulpbronne van die sakeonderneming behels, deur pligte, verantwoordelikhede en outoriteit

toe te ken aan persone en afdelings, asook om die verhouding tussen persone en afdelings

te bepaal. Samewerking word bevorder en die sistematiese behaling van doelwitte op die

mees doeltreffende wyse word moontlik gemaak (aangeneem uit: Ferreira et al. 2010:338).

� Formele en Informele organisering

Die struktuur van die sakeonderneming kan beskou word as die basiese raamwerk

waarbinne besluite geneem word. Die struktuur kan formeel en informeel georganiseer

word.



• Formele organisasie verwys na verhoudinge wat amptelik ingestel word deur die

sakeonderneming. Personeel binne die sakeonderneming word dus verplig om

binne die vooraf gedefinieerde raamwerk van struktuur, verantwoordelikhede en

outoriteit, werksaamhede te verrig.

• Informele organisasie verwys na die spontane vorming van groepe binne die

sakeonderneming en word gekarakteriseer deur wat persone doen, voel en glo.

Hierdie informele groep maak werk aangenaam en iets om na uit te sien.

� Die organiseringsproses

Die organiseringsproses bestaan uit die volgende stappe:

Figuur 2.2: Die organiseringsproses


Bepaal die doel en doelstellings wat die

sakeonderneming wil bereik

Identifiseer die aktiwiteite wat nodig is om die

doelwitte te bereik

Verdeel die aktiwiteite in betekenisvolle eenhede

Delegeer take, outoriteit en verantwoordelikheid

en bepaal verhoudinge tussen individue

Ontwerp 'n organisatoriese struktuur en gee

terugvoer



2.5.3 Leiding

Leierskap is een van die belangrikste bestuursfunksies, in die sin dat dit bydra tot die groei

van die sakeonderneming en ook vir die ontwikkeling van die land.

� Wat is leierskap?

Leierskap kan beskou word as die proses waardeur ŉ individu invloed kan uitoefen om

werknemers sovêr te kry om gewillig te wees om die sakeonderneming se doelwitte te

behaal.

Die leierskapsfunksie behels die volgende beginsels:

• Die gebruik van doeltreffende tegnieke wat die leier in staat stel om toesig te hou oor

werknemers.

• Motivering van personeel.

• Ontwikkel doeltreffende kommunikasiekanale.

• Verseker dat werknemers die sakeondernemings se beleid en prosedures nakom.

• Verseker dat werknemers se prestasie voldoende is.

• Wees behulpsaam in die oplossing van werksverwante probleme.

• Gebruik ŉ regverdige en objektiewe benadering om werknemers se salarisse aan te

pas.

� Motivering

Motivering is ŉ belangrike aspek van leierskap. Vir die administratiewe bestuurder om

suksesvol as ŉ leier te funksioneer, moet hy/sy in staat wees om ondergeskiktes te motiveer

en met hulle te kommunikeer.

Daar is ŉ direkte verhouding tussen die werknemer se begeerte om te werk en die

werknemer se basiese behoeftes. Kortliks beteken dit dat die individu werk om sekere

behoeftes te bevredig. As hierdie behoeftes nie bevredig word nie lei dit tot lae moraal en is

dit die leier se plig om deur die motiveringsproses die werknemer se ingesteldheid te

verander.

A.H. Maslow het ŉ teorie ontwikkel om aan te dui dat laevlak behoeftes eers bevredig moet

word voordat daar na ŉ volgende vlak beweeg word.





Maslow se teorie van behoeftes

Figuur 2.3: Maslow se teorie

(aangeneem uit: Ferreira et al, 2010:374)

Maslow se teorie moet beskou word as ŉ algemene bestuursriglyn en is nie altyd ŉ absolute

verduideliking van menslike gedrag nie. Dit is egter belangrik dat die administratiewe

bestuurder bewus moet wees van hierdie behoeftes om sodoende die motiveringsproses te

volg, sou dit blyk nodig te wees.

� Die motiveringsproses

Die motiveringsproses begin by ŉ onbevredigde behoefte wat lei tot spanning en ŉ

vermindering van dryfkrag. Dit is die bestuurder se plig om dan die gedrag te ondersoek, die

behoefte te bevredig en die spanning te verlig.

Die motiveringsproses kan kortliks soos volg uitgebeeld word:

Self-

aktualisering:

Esteem (selfagting)

behoeftes: Selfrespek en

respek vir ander

Sosiale behoeftes: Liefde, aandag en 'n

gevoel om benodig word

Veiligheid en sekuriteitsbenodighede: Behuising,

versekering, pensioen.

Psigologiese en fisiologiese behoeftes: Kos, water, klere



Figuur 2.4: Die motiveringsproses

(Aangeneem uit: Ferreira, et al, 2010:372)

2.5.4 Kontrole

Die administratiewe bestuurder kan behoorlik beplan, organiseer, lei en werknemers

motiveer, maar sonder die nodige kontrolemaatreëls gaan dit moeilik wees om te bepaal of

die sakeonderneming se doelwitte bereik is.

� Wat is kontrole?

Kontrole is ŉ aaneenlopende proses waardeur die bestuurder bepaal wat die vordering is op

gestelde doelwitte. Dit word gedoen deur die werklike prestasie te vergelyk met die

standaarde en doelwitte wat gedurende die beplanningsfase gestel is.

� Die kontroleproses

Vier stappe kan geïdentifiseer word in die kontroleproses:

• Bepaal die doelwitte en standaarde (Dit word gewoonlik in die beplanningsfase

gedoen).

• Meet die werklike prestasie.

• Vergelyk die resultaat van die meting met die standaarde en doelwitte.

• Implementeer regstellende aksie.

Onbevredigde behoefte

Spanning

Dryfkrag

Ondersoek gedrag

Bevredig behoefte

Verminder spanning



� Eienskappe van ŉ kontrolestelsel

Kontrolestelsels kan verskil afhangende van die situasie, maar het tog die volgende in

gemeen:

Karaktereienskap

Beskrywing

Integrasie Moet geïntegreer kan word met beplanning

Buigbaar Moet verander kan word

Akkuraat Die stelsel moet gemik wees op doelwitte en ŉ

akkurate prentjie van die situasie skets

Tydlyne Data en inligting moet gereeld en wanneer benodig

verskaf kan word

Vermy onnodige

kompleksiteit

Alle gebruikers moet die stelsel verstaan.

Tabel 2.3: Eienskappe van ŉ kontrolestelsel

(Aangeneem uit Ferreira et al, 2010:388)

Gevallestudie2.1

Petro Pleister is die ontvangsdame by ŉ dokter se spreekkamers. Haar

verantwoordelikhede behels die ontvangs van pasiënte, die antwoord van telefone en die

uitstuur van rekeninge. ŉ Administratiewe persoon is onlangs aangestel om haar

behulpsaam te wees met haar pligte. As gevolg van Petro se uiteenlopende pligte, is dit

vir haar moeilik om deur haar dag se werk te kom. Sy moet gereeld na-ure werk om die

rekeninge te kan uitstuur en sy kry nie geleentheid om dit op te volg nie. Dit gebeur

somtyds dat sy nie die telefoon kan antwoord nie, omdat sy besig is met ŉ pasiënt by die

toonbank.

Sy kom ŉ halfuur vroeër werk toe sodat sy vir die skoonmaker opdragte kan gee en seker

kan maak dat die spreekkamer skoon is. Sy maak dan vir die dokter ŉ koppie koffie en

wag dan tot hy klaar gedrink het sodat sy die koppies kan gaan was.

Omdat dit baie dol gaan sodra die spreekkamer oopmaak, gebruik sy die nuwe assistent

om die telefone te beantwoord en boodskappe te neem. Sy is baie bekommerd hieroor



want sy kry nie geleentheid om seker te maak dat die nuwe assistent oor die nodige

telefoonetiket beskik en die afspraakboek reg voltooi nie. Aan die einde van die week is

sy gedaan, maar gelukkig is die spreekkamer op ŉ Maandag toe en kan sy darem drie

dae rus.

1. Dink jy dat Petro haar dagtaak behoorlik beplan? Motiveer jou antwoord.

2. Gee vyf redes waarom jy dink Petro moet beter organiseer.

3. Watter stappe kan Petro neem om te verseker dat daar beter kontrole uitgeoefen

word? Motiveer jou antwoord.

4. Hoe kan Petro beter van haar assistent gebruik maak, in ag genome dat sy nie tyd

het om haar op te lei nie?

5. Dink jy Petro is gemotiveerd om haar werk te doen. Indien nie, watter voorstelle sou

jy maak om haar moraal te verbeter.

2.6 Moderne administratiewe praktyk konsepte

Alhoewel administratiewe praktyk tradisioneel sekere konsepte en beginsels behels,

noodsaak die koms van moderne tegnologie en teorieë veranderinge in die werksplek wat ŉ

moderne uitkyk op administratiewe praktyk gee. Veranderinge in tegnologie het die virtuele

werksplek tot gevolg en ŉ nuwe benadering tot leierskap wat die bestuur van diversiteit

insluit. Administratiewe praktyk konsepte moet derhalwe aangepas word om by die

veranderde omgewing aan te pas.

2.6.1 Die virtuele werksplek

Deur die jare het toerusting al hoe meer gesofistikeerd geraak en sakeondernemings moes

vinnig reageer om mededingend te bly in die mark. Outomatisering het ontwikkel in ŉ

proses van elektroniese kommunikasie en lêer- en dataoordrag via netwerke en modems.

Die nuutste ontwikkeling in die skep van die virtuele werksplek, is die gebruik van brëeband

verbindings via telefoon- en selfoonmodems. Dit laat die werknemer toe om inligting vanaf

enige plek op ŉ werkstasie af te laai sonder om kantoorgebonde wees.

In die tradisionele werksplek was administratiewe funksies gesentreerd in ŉ kantoor met ŉ

verskeidenheid toerusting, werksoppervlakte en liasseerkabinette , terwyl vasgestelde



roetines gevolg is. Die ontwikkeling van die virtuele werksplek het dus ŉ nuwe dimensie aan

tyd en plek gegee.

Administratiewe personeel kan nou besluit wanneer en waar hulle die werk wil doen met die

gevolg dat die werknemer meer beheer het oor sy eie omgewing en skedule.

� Wat is die virtuele werkplek?

Die virtuele werksplek kan beskou word as ŉ kombinasie van tegnologie wat werkers toelaat

om die ondersteunende dienste van die tradisionele kantoor te lewer buite die fisiese grense

van die werklike werksplek.

� Eienskappe van die virtuele werksplek

ŉ Werksplek kan as virtueel beskou word as een van die volgende teenwoordig is:

• Ruimte is nie meer ŉ vereiste om die administratiewe funksie te verrig nie.

• Werk hoef nie meer binne die normale kantoorure gedoen te word nie.

• Daar word nie meer staat gemaak op spesifieke deelnemers aan ŉ projek nie, maar

werknemers vorm informele groepe buite die grense van spesifieke rolle wat deur die

sakeonderneming toegeken is.

• Toerusting is nie meer ŉ faktor in die uitvoering van take nie, solank die taak verrig

word.


Spesifieke eienskappe van die virtuele werksplek word saamgevat in die onderstaande

figuur:

Minder grense

• Meer aandag word geskenk aan die gebruik van ruimte

en tyd.

• Beter interne en eksterne kommunikasie.

• Geen aandag word geskenk aan status en hiërargie nie.

• Groter pogings om kunsmatige grense af te breek.

Veranderde kantoorwerk



• Die tendens om kleiner eenhede te skep om aan te pas

by veranderde omstandighede.

• Onbelangrike werk word uitgekontrakteer.

• Bevordering van interaktiewe groepsaktiwiteite.

Gespesialiseerde ondersteuningsdienste

• Normale klerikale werk is geoutomatiseer en het plek

gemaak vir groepsprojekte.

• Kreatiewe gebruik van informasietegnologie bring

buigsaamheid in alle areas van die werksomgewing.

ŉ Fundamentele skuif in werkspatrone

• ŉ Verskeidenheid van kantoorontwerpe – nie meer

stereotipe kantore nie.

• Alle mense hoef nie die beskikbare oppervlakte op

dieselfde manier aan te wend nie.

Papierlose omgewing

• In plaas daarvan om inligting op papier te kommunikeer

en te stoor, word dit nou elektronies versend en gestoor.

ŉ Werkstasie buite die tradisionele kantoor

• Die virtuele werkplek kan enige plek wees, bv. by die

huis of op die lughawe.

Verspreide intelligensie

• In plaas van vaardighede en spesialiteite wat gesentreerd

was in een ruimte, is dit nou versprei oor ŉ groter

demografiese gebied.



• Stel werknemers in staat om te reageer, aan te pas en

besluite te neem direk tot hulle omgewing.

• Verskillende sakeondernemings kan parallel saamwerk

om meer suksesvol te kan wees.

ŉ Nuwe konsep in ruimte, tyd en afstand

• Ruimte word in ŉ ander lig gesien as gevolg van

tegnologie.

• Dit is nie meer ŉ 8 tot 5 werksdag en pendel na die

kantoor nie maar kommunikasie is steeds moontlik.

• Tyd- en kostebesparings.

Telekommunikasie

• “Tele” verwys na afstand. Dus kommunikasie buite die

werksomgewing, wat beteken ŉ werknemer kan gewone

kantoorure van die huis of van ŉ ander werkstasie af

werk.

Alternatiewe werksreëlings

• Die werk word na die werker gebring en nie die werker na

die werk nie.

• Buigbare werkerskorps in die sin dat mense vir hulleself

kan werk maar gekontrakteer word om ŉ spesifieke taak

vir die sakeonderneming te verrig.

Figuur 2.5: Eienskappe van die virtuele werksplek


� Voordele en nadele van die virtuele werksplek

Voordele

Nadele

• Werk is ŉ beter ondervinding; • Die vlak van professionele



• buigbare werksure;

• verminderde kostes vir kantoorruimte;

• alle kantoorverwante kostes, bv.

elektrisiteit, meubels, ens. word

verminder;

• mededingende voordeel kan verkry

word deur vinniger reaksietye op

besigheidsgeleenthede;

• produktiwiteit verhoog; en

• werk is van beter gehalte omdat die

werknemer persoonlike beheer het.

kommunikasie kan verminder en die

vermoë om te sosialiseer word minder;

• die geleentheid om deel van ŉ groep te

word, is minder en lojaliteit teenoor die

sakeonderneming kan daarom benadeel

word;

• die voordele van aangesig-tot-aangesig

kommunikasie soos, bv.

motiveringsgeleenthede, word verloor;

• die teenwoordigheid van werknemers in

ŉ kantoor stuur ŉ positiewe beeld na

kliënte van die sakeonderneming;

• werknemers wat wel in die kantoor moet

werk, kan benadeel voel omdat hulle

kantoorgebonde is; en

• virtuele werknemers kan afgesonderd

voel van die res van die

sakeonderneming.

Tabel 2.4: Voordele en nadele van die virtuele werksplek


2.6.2 Leierskap

Navorsing het bewys dat daar verskeie nuwe rigtings in leierskap bestaan. In die moderne

omgewing word die klem baie meer geplaas op die regte en behoeftes van die werknemer

(Maslow se teorie) Outokratiese leierskapstyl moet nou plek maak vir meer deelnemende

benaderings waar die werknemer ŉ sentrale rol speel om die sakeonderneming in staat te

stel om doelwitte te bereik.

Daar word nie noodwendig altyd net van een spesifieke leierskapstyl gebruik gemaak nie,

maar van ŉ kombinasie van style om spesifieke situasies aan te spreek.

Volgens Ferreira et al, (2010) is die belangrikste moderne leierskapstyle die volgende:

� Transformerende of charismatiese leierskap

Word gekenmerk deur bestuurders wat hulle ondergeskiktes inspireer deur hulle eie visie en

energie, en sodoende maak hulle ŉ groot verskil in die sakeonderneming. Hierdie tipe leier



is sigbaar in die publiek as gevolg van die groot impak wat hulle op die sakeonderneming

maak.

� Deelnemende leierskap

Verwys na die onderhandeling tussen bestuur en werknemers waar die bestuur bereid is om

die werknemers te ondersteun in hulle behoeftes deur erkenning te gee vir goeie prestasie,

en die werknemer dan gemotiveerd is om die sakeonderneming se doelwitte te bereik.

� Spanleierskap

Spanne word saamgestel om spesifieke take te verrig en die bestuurder se rol is nie

prominent nie. Bestuurders bly in die agtergrond, maar bly verantwoordelik terwyl leierskap

van die span deur enige persoon op enige vlak kan wees.

� Emosionele intelligensie en etiese leierskap

Emosionele intelligensie verwys na die vermoë om emosies en sosiale verhoudinge te

bestuur terwyl etiese leierskap verwys na leiding deur morele standaarde.

2.6.3 Tydbestuur

Die operasionele plan is reeds opgestel en aktiwiteite is bepaal. Dit is dan noodsaaklik dat

die tyd in ŉ werksdag beheer word om te verseker dat doelwitte behaal word. As tyd

behoorlik beplan word, is daar meer tyd om aktiwiteite te beplan en daarom word daar meer

vermag. As niks beplan word nie, loop die bestuurder die risiko dat krisisbestuur die modus

operandi word. As doelwitte geprioritiseer en geskeduleer word, is dit maklik om vas te stel

wat, wanneer gedoen moet word.

� Die fases van tydbestuur

Die volgende stappe kan behulpsaam wees in die bestuur van tyd:

• Bepaal die behoefte: Is daar genoeg tyd tot die bestuurder se beskikking om te

doen wat hy veronderstel is om te doen?

• Beplan: As beplanning behoorlik gedoen is, maak seker dat die plan nagekom word.

• Versamel inligting: Stel ŉ om-te-doen lys op

• Analiseer aktiwiteite: Watter gebeurtenisse vind gereeld plaas, neem die meeste

tyd en veroorsaak spanning. Deur aktiwiteite te analiseer, kan die bestuurder bepaal



watter aktiwiteite dra by tot die behaling van doelwitte en watter aktiwiteite is

tydvermorsing.

• Aksieplanne: Vind nuwe en verbeterde maniere om tyd te bestuur.


Die gebruik van die tydbestuurmatriks stel bestuurders in staat om te bepaal waar die

meeste tyd in die werksdag spandeer word.

Figuur 2.6: Die tydbestuurmatriks

(Aangeneem uit: Ferreira, et al. 2010:330)

Dringend

N

i

e

-

b

e

l

a

n

g

r

i

k

B

e

l

a

n

g

r

i

k

Nie Dringend



2.6.4 Bestuur van diversiteit

Alle sakeondernemings in Suid-Afrika is anders as tien jaar gelede. Binne elke

sakeonderneming is daar verskille in terme van kultuur, geslag, ouderdom en fisiese

vaardighede. Hierdie verskille kan ŉ groot invloed hê op die sakeonderneming se

werksaamhede indien dit nie suksesvol bestuur word nie.



� Wat is diversiteit?

Volgens Nieman & Bennet (2002:332) verwys diversiteit na die verskille tussen mense.

Mense verskil in terme van kultuur, ras, geloof, geslag, lewenstyl, ouderdom, gestremde

status, seksuele oortuigings, ekonomiese klas, opvoedkundige vlak, nasionaliteit,

funksionaliteit en geskiedenis. In die werkplek kom al hierdie verskille bymekaar en is dit die

bestuurder se verantwoordelikheid om dit te bestuur.

� Hoe beïnvloed diversiteit die sakeonderneming

Die volgende faktore in terme van diversiteit kan die werksplek beïnvloed:

• Die manier waarop lede van ŉ spesifieke kultuurgroep met mekaar kommunikeer

• Die houding teenoor outoriteit

• Houding rakende prestasie

• Houding teenoor konflik

• Verdraagsaamheid en onsekerheid

• Dominerende waardes

� Voordele, nadele en uitdagings van diversiteit

Dit is belangrik om te onthou dat diversiteit tog seker voordele vir die sakeonderneming

inhou. As die nadele en uitdagings van diversiteit doeltreffend aangespreek word, hou dit

verdere voordele vir die sakeonderneming in.

Voordele

Nadele

Uitdagings

• ŉ Wyer verskeidenheid

van sienings in die

sakeonderneming.

• Dit fokus en versterk

die sakeondernemings

se kernwaardes.

• Dit is ŉ instrument tot

organisatoriese

verandering.

• Etnosentrisme – een

groep beskou hulself

as verhewe bo ander

groepe en werk

daarom nie saam met

ander groepe nie.

• Vooroordele – oordeel

gebaseer op eerste

indrukke.

• Kommunikasieprobleme,

bv. misverstande.

• Wantroue en spanning.

• Saambinding – persone

met dieselfde waardes is

geneig om ŉ groep te

vorm.



• Stereotipes – persone

word geoordeel op die

basis van die groep

waarbinne hulle val en

nie op kennis nie.

• Diskriminasie –

negatiewe optrede

teenoor ŉ persoon

gebaseer op die groep

waarin hy val.

Tabel 2.5: Voordele, nadele en uitdagings van diversiteit

(aangeneem uit: Ferreira et al, 2010:431-432)

� Wat behels die bestuur van diversiteit?

In Suid-Afrika het die bestuur van diversiteit ŉ baie belangrike aspek in die

sakeonderneming geword. Net op kommunikasiegebied is daar 11 verskillende tale wat

deur verskillende groepe in die land gepraat word. Die meeste sakeondernemings het

Engels as ŉ korporatiewe taal aangeneem en omskryf dit so in hulle taalbeleid. In die

veranderde omstandighede moet die verskil in ouderdom, geloof, ens. in ag geneem word

wanneer daar besluite geneem word oor die sakeonderneming se doel en doelwitte. Beleid

word ook geformuleer oor hoe werknemers teenoor mekaar optree in die vorm van ŉ

Gedragskode (Code of Conduct)

Aangesien die administratiewe bestuurder verantwoordelik is vir die inligting binne die

sakeonderneming, het hy/sy ook ŉ verantwoordelikheid om verslag te doen oor die diverse

status, probleme en ook indiensneming van personeel.

Daar is verskeie stappe wat die bestuurder kan volg om te verseker dat diversiteit

doeltreffend bestuur word:



Tabel 2.6: Doeltreffende bestuur van diversiteit


Gevallestudie 2.2

Werkende Waarborge is ŉ maatskappy wat waarborge en diensplanne aan kliënte verkoop

wat nuwe of gebruikte motors aankoop. Die motorhandelaar is verantwoordelik om die

Verseker topbestuurverbintenis

•Topbestuur moet die regte etiese waardes ontwikkel en doeltreffend gebruik maak van personeel

Streef daarna om die akuraatheid van persepsies te verbeter

•Bestuurders moet oop wees vir ander se opinies en ondergeskiktes aanmoedig om dieselfde te doen

Vermeerder diversiteitbewustheid

•Bewustheidsprogramme om personeel in te lig oor die verskille tussen mense en ook hulle eie houding, persepsies, ens.

Vermeerder diversiteitsvaardighede

•Die vaardigheid om met verskillende groepe te kan kommunikeer. Kennis op te bou oor die verskille tussen bv. kulture

Moedig buigbaarheid aan

•Die verkillende behoeftes van werknemers moet aangespreek word.

Gee aandag aan hoe verskillende mense geëvalueer word

•Objektiewe prestasie indikators

Oorweeg getalle

•Wanneer 'n sekere groep onderverteenwoordig is in 'n afdeling, moet die bestuur verseker dat probleme betyds opgelos word

Bemagtig personeel om diskriminasie uit te skakel

•Zero-tolleransie vir diskriminasie

Beloon werknemers wat diversiteit doeltreffend bestuur

•As die bestuur van diversiteit een van die sakeonderneming se waardes is, moet personeel beloon word as dit doeltreffend gedoen word

Verskaf opleiding

•Verskaf deurlopende opleiding oor diversiteit en maak gebruik van rolspeling, ens.



produk aan die kliënt voor te stel. Werkende Waarborge het 40 konsultante wat

verantwoordelik is om motorhandelaars regoor die land op ŉ maandelikse basis te besoek,

om te verseker dat Werkende Waarborge se produk aan die kliënt voorgestel word en nie

dié van die mededinging nie. Die konsultante werk op ŉ kommissiebasis en word voorsien

van ŉ maatskappyvoertuig, selfoon en ŉ skootrekenaar met internetverbinding. Wynand is

aangestel as een van die konsultante en vind die feit dat hy nie kantoorgebonde is nie, een

van die groot voordele van sy werk. Op ŉ kwartaallikse basis besoek sy direkte toesighouer

al sy motorhandelaars saam met hom, om sy prestasie te evalueer, probleme te bespreek

en op te los. Hierdie is gewoonlik ŉ baie frustrerende tyd vir Wynand omdat hy ŉ

verhouding met sy handelaars opgebou het en hy voel dat sy toesighouer nie altyd die

motorhandelaars se omstandighede verstaan nie en boonop meestal Engelssprekend is.

Een van Wynand se groot probleme is dat die meeste eienaars ouer is as 50 jaar,

Afrikaanssprekend is en in die platteland woon. Sy toesighouer is 24 jaar oud, het pas

gegradueer en het in die vinnige stadsomgewing grootgeword. Die terugvoer wat Wynand

van die motorhandelaars kry na so ŉ kwartaallikse besoek is:

• Hulle is nie bereid om Engels te praat nie want hulle maatskappy se taalbeleid is

Afrikaans.

• Hulle voel dat Wynand se toesighouer te jonk is en hulle nie kan voorskryf watter produk

om te verkoop nie. Die meeste van hulle is al meer as 30 jaar in die bedryf en hulle weet

wat hulle kliënte se behoeftes is.

Wynand kan die negatiwiteit na so besoek sien aan die hoeveelheid waarborge wat die

handelaar verkoop na so besoek. Hy voel gefrustreerd want dit verminder sy kommissie en

hy voel dat hy dan van vooraf die motorhandelaars se vertroue moet wen. Verder gee sy

toesighouer vir hom nuwe opdragte en skryf vir hom voor hoe hy sekere situasies moet

hanteer.

1. Hoe speel diversiteit ŉ rol in die gevallestudie en hoe kan dit geadresseer word?

2. Dink jy dat Werkende Waarborge as ŉ virtuele maatskappy beskou kan word en is

dit doeltreffend?

3. Dink jy dat die kommunikasie tussen Wynand en sy werkgewer voldoende is?

Motiveer jou antwoord.

4. Wat kan Wynand doen om sy motorhandelaars se vertroue te behou?



2.7 Administratiewe spanne

Die omvang van take wat deur die administratiewe afdeling behartig word, verg dikwels

gespesialiseerde vaardighede. Dit is nie altyd moontlik vir ŉ enkele individu om groot

prosesse alleen te hanteer nie. In die administratiewe omgewing word daar al hoe meer van

spanne gebruik gemaak om die voordeel uit diverse vaardighede te trek. Dit hang egter af

van wat die kultuur binne die sakeonderneming is.

2.7.1 Organisatoriese kultuur

Die kultuur van ŉ sakeonderneming kan gesien word as die manier waarop die

sakeonderneming dinge doen. Kultuur reflekteer die dominante waardes, norme en

oortuigings in die sakeonderneming.

Verskillende tipes kulture word onderskei:

• Macho kultuur: Word gedomineer deur die tradisionele manlike waardes

(mededingend).

• Burokratiese kultuur: Word gedomineer deur reëls en standaardprosedures en sluit

individuele inisiatief uit.

• Spankultuur: Word gedomineer deur samewerking en wedersydse ondersteuning.

• Diverse kultuur: Word gedomineer deur respek vir ander, waardering vir verskille en

verdraagsaamheid.

Daar kan ook binne ŉ sakeonderneming sub-kulture aangeneem word deur verskillende

funksionele departemente. Die sakeonderneming as ŉ geheel neem dus nie noodwendig ŉ

spesifieke kultuur aan wat van toepassings is op die sakeonderneming as ŉ geheel nie. Om

doeltreffend in ŉ span te kan saamwerk, moet die sakeonderneming ŉ spankultuur

aanneem.

2.7.2 Wat is ŉ spankultuur?

ŉ Span is ŉ groep individue wat ŉ gemeenskaplike doel nastreef. Om ŉ span te bou moet

die lede leer om saam te werk. Daar mag verskillende individuele opinies wees om mee te

begin, maar deur bespreking en kompromieë kan ŉ groep gevorm word wat ŉ

gemeenskaplike doel wil bereik. Wanneer die doel bereik is, kan die span ontbind of ŉ nuwe

taak aanpak. Die verskillende stadiums in die proses om ŉ gevestigde span te vorm, is soos

volg:



• Bespreking: Dit behels die identifisering van ŉ projek en die nodigheid om ŉ span te

vorm.

• Vorming: Spanlede word geïdentifiseer en die span word gevorm.

• Standaarde: Spesifieke standaarde word gestel vir die doeltreffende implementering

van die projek.

• Verrigting: Die span werk saam en voer die opdrag uit.

• Ontbinding: Die span ontbind na suksesvolle uitvoering van die opdrag.

� Die proses om ŉ gevestigde span te vorm

Figuur 2.7: Proses om gevestigde span te vorm


Vir ŉ span om doeltreffend te kan funksioneer moet daar wedersydse respek tussen

spanlede en ook vir die spanleier wees. Spanlede moet goeie luisteraars wees wat bereid is

om na ander se idees te luister, dit te interpreteer en voorstelle op ŉ hoflike manier te maak.

Die spankultuur word gekenmerk deur interaksie, en spanlede moet bereid wees om mekaar

se opinies te bevraagteken en op ŉ konstruktiewe manier te kritiseer. ŉ Spangees moet

ontwikkel word deur spanlede se bereidwilligheid om te help, kennis te deel en mekaar se

pogings te ondersteun. Laastens moet spanne alle lede insluit en aanmoedig om deel te

neem.

Bespreking

Vorming

Standaarde

Verrigting

Ontbinding



� Kenmerke van ŉ spankultuur

Figuur 2.8: Kenmerke van ŉ spankultuur


� Voordele van ŉ spankultuur

Die voordele van ŉ spankultuur is:

• Goeie idees word gegenereer

• Verskillende opinies word oorweeg

• Werklading word gedeel

• Spanlede ondersteun mekaar

• Individuele vaardighede word ten volle gebruik

• Buigbaarheid in tye van verandering

• Beter geleentheid vir individuele ontwikkeling

� Spanvaardighede

Vir ŉ groep mense om doeltreffend te kan saamwerk in ŉ span, is dit nodig dat daar ŉ

balans geskep word in terme van vaardighede en persoonlikhede. ŉ Gebalanseerde span

bestaan gewoonlik uit:

Deel gemeenskaplike waardes, houdings en

doelwitte

Werk effektief saam

Werk om die span bymekaar te hou; lojaliteit,

oplossing van verkille

Belange van die groep word bo selfbelang

geplaas



• Die koördineerder ŉ Goeie spanleier wat doeltreffende besluitneming aanmoedig

• Die vormer Gee rigting aan die proses en is gerig op die taak

• Die denker Is kreatief en gebruik verbeelding

• Die evalueerder Oorweeg alle opsies en dink strategies

• Die ondersoeker Tree op as die brug tussen die span en die res van die

sakeonderneming

• Die implementeerder ŉ Praktiese werker wat idees in aksies omskep

• Die spanwerker Kyk na interpersoonlike verhoudinge en ontlont konflik

• Die spesialis Verskaf spesialisvaardighede en kennis

• Die afronder Is gefokus op doelwitte en tyd


� Voorbeeld van ŉ administratiewe span

Alhoewel ŉ vergadering as ŉ vorm van kommunikasie beskou word, is dit ŉ tipiese

voorbeeld van spanwerk in aksie. Die vergadering het ŉ doeltreffende leier nodig en ŉ

groep lede wat saamwerk om ŉ eenvormige besluit te neem. ŉ

Sakevergadering is ŉ uitstekende geleentheid om idees te genereer, inligting te deel, lede te

oortuig en te konsulteer, besluite te neem en verhoudings te verbeter (aangeneem uit: The

Institute for Administrative Management, 2008:28).

Gevallestudie 2.3

Warmwyn Wynkelders is geleë in Stellenbosch en vervaardig uitvoerwyn vir die Europese

mark. Warmwyn se gemiddelde omset per jaar is R350 miljoen rand. Warmwyn se

personeelkorps bestaan uit 98 permanente lede waarvan 5 aandeelhouers in die

maatskappy is. Die hoof aandeelhouer is Petrus Skoonwyn en hy staan al 30 jaar aan

die stuur van sake. Hy het spesifiek verantwoordelikheid geneem vir die administratiewe

prosesse van die kelder.

Sy vier seuns is onderskeidelik verantwoordelik vir bemarking, produksie,

personeelbestuur en finansies. Petrus het twee administratiewe spanne waarvan een

verantwoordelik is vir die daaglikse administrasie soos die betaal van salarisse,

dagboekbestuur, ens. – die algemene administrasie. Hierdie span maak nog gebruik van

baie verouderde prosesse en meeste van die lede is al vir meer as 20 jaar in diens van



die kelder.

Die ander administratiewe span is verantwoordelik vir die proses binne die brouery soos

die byhou van logboeke, die vervanging van masjiene en die bepaling van persentasie

produksie. Hierdie span is genoodsaak om van moderne hulpmiddels gebruik te maak

omdat hulle werksaamhede ŉ direkte invloed het op die kwaliteit van die wyn. Beide

spanne rapporteer direk aan Petrus.

Ongeveer 150 seisoenwerkers word jaarliks gewerf om behulpsaam te wees met die pluk

van druiwe. Al 150 word deur Petrus se seun, wat verantwoordelik is vir produksie,

bestuur. Dit is vir hom ŉ geweldige uitdaging om tydens pluktyd toesig te hou oor al 150

seisoenwerkers. Petrus wil nou aftree en wil sy administratiewe verantwoordelikheid aan

een van sy seuns oorhandig.

1. In jou opinie, sou dit moontlik wees om die twee administratiewe spanne as een span

saam te snoer. Sou die spesifieke doelwitte van die kelder nog steeds behaal word?


2. Maak ŉ voorstel van hoe die werknemers in spanne verdeel kan word om te verseker

dat maksimum produksie behaal word. Bepaal ook wie sou die spanleiers wees in

elke geval.

3. Watter voordele sou die vorming van spanne inhou?

4. As moderner tegnologie vir die algemene administratiewe span beskikbaar gemaak

word, in ag genome dat opleiding verskaf moet word ens. sou dit ŉ effek gehad het op

die huidige spanstruktuur?

5. Watter tipe kultuur het die kelder se personeel aangeneem? Motiveer jou antwoord.

2.8 Interne hulpbronne

Interne hulpbronbestuur lei tot beter beplanning, begrotings, vermindering in personeel- en

materiaalkostes en meer akkurate projeksies.

Die administratiewe afdeling het ŉ verantwoordelikheid om die interne hulpbronne van die

sakeonderneming te bestuur, te beheer en daaroor verslag te doen.



The maiden prolific use of the term resources can be traced back

to the works of Edith Penrose (1959: 24) who has conceptualized

the firm as “… a collection of productive resources the disposal of

which between different uses and over time is determined by

administrative decision”.

(Michael L. Mallin and Michael Mayo, 2002)

2.8.1 Wat is interne hulpbronne?

Die interne hulpbronne van ŉ sakeonderneming kan beskou word as die tasbare en

onaantasbare bates wat aan die sakeonderneming behoort. Dit sluit die handelsnaam,

kennis, kapitaal, personeel, kontrakte, toerusting, tegnologie en doeltreffende prosedures in

(aangeneem uit: Itami, 2007:131).

Tipiese hulpbronne sluit die volgende in:

Figuur 2.9: Hulpbronne


Materiaal

Grond en geboue

Tegnologie

Finansies

Opleiding

Ondervinding

Inligting



2.8.2 Waarom is interne hulpbronbestuur belangrik?

Tradisioneel formuleer ŉ sakeonderneming sy strategie om die behoeftes van die eksterne

omgewing te bevredig. Die strategie van ŉ sakeonderneming word bepaal deur die

beskikbare hulpbronne binne die onderneming te gebruik om die geleenthede wat in die

eksterne omgewing na vore kom, te benut. Daar word al hoe meer klem gelê op die rol van

interne hulpbronne en vaardighede as ŉ basis vir strategie. Hoe groter die verandering in

die eksterne omgewing, hoe meer sal die sakeonderneming staatmaak op interne

hulpbronne as ŉ basis vir langtermynstrategie.

Voorbeeld van die gebruik van interne hulpbronne om strategie te formuleer.

Voorbeeld 2.1

Olivetti, ŉ Italiaanse maatskappy wat tikmasjiene vervaardig het, is

in die 1980’s gekonfronteer met die koms van die rekenaar en

woordprosesseringsprogramme. Om die behoefte in die mark te

bevredig het hulle besluit om uit te brei na die rekenaarmark.

Omdat die maatskappy nie die nodige vaardighede gehad het vir

hierdie nuwe ontwikkeling nie, het hulle gefaal in hulle pogings om

die rekenaarmark te betree.

In teenstelling het ŉ ander tikmasjienmaatskappy, Remington,

besluit om liewer hulle vaardighede aan te wend om produkte te

ontwikkel wat dieselfde tegniese vaardighede benodig soos bv.

elektriese skeermesse.

2.8.3 Tipes interne hulpbronne

Om ŉ lys op te stel van ŉ sakeondernemings se interne hulpbronne kan ŉ moeilike taak

wees. Baie hulpbronne kan nie gekwantifiseer word nie bv. die ondervinding en

vaardighede van werknemers. Daar kan tussen drie tipes hulpbronne onderskei word:

� Tasbare hulpbronne

Hierdie tipe hulpbron is die maklikste om te identifiseer en te evalueer. Dit verwys na die

fisiese bates van die sakeonderneming en word in die finansiële state van die onderneming



waardeer en beskryf. Dit verwys na rekenaars of ander toerusting, geboue,

bergingsvoorraad, ens. In terme van hulpbronbestuur is dit egter belangriker om die

beskikbare hulpbronne van die onderneming te gebruik om ŉ mededingende voordeel in die

mark te verkry, eerder as om dit vir die doel van finansiële state te waardeer.

� Ontasbare hulpbronne

Ontasbare hulpbronne is gewoonlik nie sigbaar nie en word ook nie in die sakeonderneming

se finansiële state aangedui nie, maar dit verwys na die onsigbare bates van die

sakeonderneming wat ŉ mededingende voordeel in die mark verseker. Dit het ook te doen

met die sakeonderneming se reputasie in die mark. Intellektuele eiendom, bv. patente en

handelsgeheime is ook goeie voorbeelde van ontasbare hulpbronne. Coca-Cola is seker

een van die waardevolste maatskappye in terme van ontasbare bates. Hulle besit ŉ

handelsnaam wat wêreldwyd bekend is en ook ŉ handelsgeheim in terme van die resep wat

hulle gebruik. Dit verseker ŉ mededingende voordeel bo enige ander koeldrankvervaardiger

in die wêreld.

� Menslike hulpbronne

Menslike hulpbronne verwys nie net na die aantal werknemers van ŉ sakeonderneming nie,

maar ook na hulle vaardighede en kennis. Om die waarde van menslike hulpbronne te

bepaal is nie ŉ maklike taak nie, want dit behels meer as net die bedrag wat die

sakeonderneming aan salarisse uitbetaal. Menslike hulpbronne word gewoonlik geëvalueer

op grond van prestasie en minder klem word gelê op formele kwalifikasies en jare

ondervinding. Die waarde van die werknemers word gemeet aan die motivering, potensiaal

en kapasiteit om nuwe take aan te leer.

Die ondervinding en kennis wat ŉ werknemer opdoen by ŉ spesifieke sakeonderneming is

van onskatbare waarde vir die onderneming. As die persentasie rotasie van die personeel in

die sakeonderneming hoog is, moet daar elke paar maande nuwe personeel opgelei word

om die sakeonderneming se werksaamhede, kultuur en prosedures te verstaan. Dit is ŉ

tydrowende en duur proses en daarom poog sakeondernemings om d.m.v.

prestasiebeloning, bevorderings en aansporingsbonusse, personeel te motiveer om by die

onderneming aan te bly. Verder is dit belangrik vir die sakeonderneming om ŉ proses te

volg waardeur die kennis van werknemers bestuur word om te verseker dat dié behoue bly

vir die sakeonderneming.



� Wat is kennisbestuur?

Kennis kan beskou word as intellektuele kapitaal en kan gedefinieer word as die bestuur van

die kundighede en vaardighede van werknemers.

“Kennis en vaardighede waaroor ŉ werknemer beskik het geen doel indien dit nie

met ander werknemers gedeel word nie. Slegs wanneer kennis gedeel word, kan

innovasie plaasvind en nuwe produkte ontwikkel word. Innovasie is die toepassing

van kennis om nuwe kennis te ontwikkel.”

(Du Toit, 2011:1)

Die kennisproses in die sakeonderneming

Figuur 2.10: Die kennisproses


•NavorsingDie skep van kennis

•Opleiding

•Werwing

•Intellektuele eiendom lisensiëring

Die verkryging van

kennis

•Nuwe produkontwikkeling

•Bedryf

Die integrasie van

kennis

•Strategiese beplanning

•PraktykDie deel van kennis

•Oordrag van beste praktyke

•Werksplekopleiding

Die duplisering van

kennis

•DatabasisseDie stoor van

kennis

•KwalifikasiemodelleringDie meting van

kennis

•ProjekresensiesDie identifisering

van kennis



Gevallestudie 2.4

Google se missie is om die wêreld se inligting te organiseer en universeel toeganklik en

bruikbaar te maak. Google is in 1996 begin deur twee studente (Larry Page en Sergey

Brin) van die Stanford Universiteit wat ŉ soekenjin gebou het wat individuele webbladsye

erken. Hulle het dit aanvanklik BackRub genome. In 1998 word die twee studente se

werk geformaliseer in die maatskappy wat ons vandag as Google ken.

Sedert 1996 het Google gegroei vanaf ŉ maatskappy wat ŉ basiese soekenjin in een taal

verskaf het, na ŉ maatskappy wat nou verskeie produkte en dienste lewer – insluitend

advertensies, webprogrammatuur, taaldienste, ens. Wat begin het as twee studente in ŉ

universiteitskoshuis wat rondgespeel het met soekenjins, het nou ontwikkel in ŉ

maatskappy met duisende werknemers regoor die wêreld.

Baie het verander vandat die eerste Google soekenjin verskyn het, maar Google se

eienaars reken dat hulle toewyding aan hulle kliënte, en hulle geloof in die moontlikhede

van die Internet, nie verander nie.

Google het 10 beginsels neergelê waarvolgens hulle te werk gaan:

1. Focus on the user and all else will follow.

2. It’s best to do one thing really, really well.

3. Fast is better than slow.

4. Democracy on the web works.

5. You don’t need to be at your desk to need an answer.

6. You can make money without doing evil.

7. There’s always more information out there.

8. The need for information crosses all borders.

9. You can be serious without a suit.

10. Great just isn’t good enough.

Dit is duidelik dat hierdie beginsels Google gehelp het om vandag ŉ baie suksesvolle

maatskappy te wees.

(Aangepas uit: http://www.google.com/about/corporate/company/)



1. Identifiseer Google se Interne hulpbronne.

2. Tot watter mate is Google gefokus op hulle interne hulpbronne en vaardighede?

Gaan dit vir hulle daaroor dat die kliënt se behoeftes bevredig word? Motiveer jou

antwoord.

3. Sou jy sê Google se handelsnaam is ŉ interne bate en ŉ hulpbron wat bestuur

moet word? Motiveer jou antwoord.

2.9 Kwaliteitsmaatreëls

Om administratiewe praktyk doeltreffend te implementeer is dit noodsaaklik dat die beleid en

prosedures rakende die administratiewe proses van ŉ hoë gehalte moet wees. Die Batho

Pele beginsels en die King III korporatiewe beginsels (soos bespreek in Studie-eenheid 1) is

fundamenteel tot die kwaliteit van die administratiewe bestuursproses.

2.9.1 Wat is kwaliteit?

Dr Joseph M Juran (2008:126) het kwaliteit gedefinieer as geskiktheid vir gebruik (Fitness to

use). Sy kwaliteitstrilogie is gefokus op die kliënt en kliëntetevredenheid. Sy trilogie kan van

toepassing gemaak word op die administratiewe afdeling van ŉ sakeonderneming met

inagneming dat enige persone (insluitend die bestuur van die sakeonderneming en ander

afdelings aan wie die administratiewe afdeling ŉ diens lewer) as administratiewe kliënte

beskou word. Die basiese beginsels van Juran se siening sluit die volgende faktore in:

• Oorlewing en groei van die sakeonderneming is onderhewig aan ŉ deurbraak na

nuwe vlakke van prestasie.

• Kliëntebehoeftes word omgeskakel in produkte en nuwe prosesse.

• Swak kwaliteit trek aandag.

• Oortolligheid moet geïdentifiseer en uitgeskakel word.

• Aktiwiteite wat prosesse en dienste kan verbeter moet geïdentifiseer word.



Die elemente van Juran se kwaliteitstrilogie word in die onderstaande figuur uiteengesit:

Figuur 2.11: Juran se kwaliteitstrilogie

(Aangeneem uit: Juran, 2008:126)

2.9.2 Totale Kwaliteitsbestuur

Een van die essensiële kenmerke van kwaliteitsbestuur is die standaardisering van beleid,

prosedures, stelsels en prosesse. Hierdie standaarde kan dan gebruik word as maatstawwe

vir kwaliteitsbestuur. Kwaliteitsbestuur het ten doel om aanhoudende verbetering in

prosesse te verseker en sodoende hoër vlakke van effektiwiteit te bewerkstellig. Dit het tot

gevolg dat koste bespaar word, vermorsing verhoed word en menslike hulpbronne

doeltreffend aangewend word. Meer onlangse verwikkelinge in die bestuur van kwaliteit is

die konsep van Totale Kwaliteitsbestuur (Total Quality Management – TQM)

Daar is ŉ wye verskeidenheid definisies vir die term “Totale Kwaliteitsbestuur”, maar

Ferreira, et al, (2010:255) definieer dit as: Die mate van waarde wat toegevoeg word aan

produkte en dienste deur spesifikasies na te kom, uitnemendheid te verhoog met ŉ

gemotiveerde werksmag, soos verwag word van alle belanghebbendes.

Totale kwaliteitsbestuur spreek dus nie net die bestuur van kwaliteit aan nie, maar ook die

waarde wat die kwaliteit toevoeg tot die sakeonderneming se werksaamhede. Meer

spesifiek word die volgende elemente aangespreek:

Analogiese finansiële beplanning en begroting

Stel doelwitte

Identifiseer kliënte en hulle behoeftes

Ontwikkel prosesse wat by kliëntebehoeftes aanpas

Kwaliteits-beplanning

Analogiese finansiële kontrole

Evalueer prestasie

Vergelyk doelwitte en pas dit aan

Kwaliteits-beheer

Analogies tot kostevermindering

Stel infrastruktuur in plek

Identifiseer projekte en spanne

Voorsien hulpbronne en opleiding

Stel kontrolemaatreëls in plek

Kwaliteits-verbetering



• Die integrasie van kwaliteit

• Kliëntetevredenheid

• Voortdurende verbetering

• Voorkoming eerder as inspeksie

• Besluite gebaseer op feite

• Werknemerbetrokkenheid

Dienslewering is ŉ belangrike aspek van die bestuur van kwaliteit in Suid-Afrika – daarom die

Batho Pele inisiatief deur die Departement van Publieke Dienste en Administrasie.

Om dienslewering aan te spreek, moet sakeondernemings aanhoudend belê in die

ontwikkeling van personeel. Verder moet hulle verseker dat personeel die visie en missie

van die sakeonderneming ondersteun. Personeel moet nie onseker wees wat van hulle

verwag word nie en moet toegerus word met die nodige instrumente om prestasie te verhoog

en uitnemendheid te verseker.

Die definisie van Totale Kwaliteitsbestuur spreek nie net tot dienslewering nie, maar ook tot

die kwaliteit van die produk wat gelewer word. Dit beteken dat produkte en dienste van so ŉ

gehalte moet wees dat kliënte tevrede is en dat verkoopsyfers gehandhaaf word.

Kwaliteitsbestuur is ŉ aaneenlopende proses en vind binne die raamwerk van die daaglikse

werksaamhede van die sakeonderneming plaas. Totale Kwaliteitsbestuur spreek die

volgende drie aspekte aan:

Figuur 2.12: Totale kwaliteitsbestuur (Bron: Outeur, 2011)

Daaglikse roetine aktiwiteite



2.9.3 Kwaliteit en administrasie prestasie

Om te bepaal of die werk van die administratiewe afdeling aan die kwaliteitsvereistes van die

sakeonderneming voldoen, kan ŉ moeilike taak wees. Die aspekte van prestasie wat

gemeet word, is daardie faktore wat vir die sakeonderneming van belang is, en word

gewoonlik in eenvoudige, diskrete en meetbare uitsette saamgevat. Klerke kan byvoorbeeld

geëvalueer word op die persentasie foute wanneer inligting in die rekenaarstelsel ingevoer

word. Die realiteit is dat die verhouding tussen insette en uitsette moeilik meetbaar is . Die

gevaar is dat onbenullighede geïdentifiseer word omdat dit maklik is om uit te wys en nie

noodwendig omdat dit ŉ impak het op die doeltreffendheid van administratiewe aktiwiteite

nie.

Die belangrike aspekte wat oorweeg moet word wanneer die kwaliteit van die werksaamhede

van die administratiewe afdeling gemeet word, is soos volg:

• Die proses van prestasie-evaluering opsigself verg tyd en koste en moet resultate lewer

wat meer voordele as nadele genereer; en

• die inligting wat bekom word uit die evalueringsproses moet gebruik word om moontlike

verbeteringe te identifiseer en dan die voordele wat daaruit ontwikkel te evalueer.

The South African Excellence Foundation het die onderstaande kwaliteitsbestuurmodel

ontwikkel om die implementering van kwaliteitsmaatreëls in die sakeonderneming te

fasiliteer.

Figuur 2.13: Die Suid Afrikaanse Uitnemendheidsmodel

(Aangeneem uit: http://www.ddsonline.co.za/new_page_5.htm)



Gevallestudie 2.5

Die Lekkerslaap Hotelgroep se hoofkantoor is geleë in Windhoek en is gestig in 1970 deur

Oom Kallie du Preez. Hy het gedurende die sewentigerjare die visie gehad om hotelle

regoor Afrika oop te maak wat kwaliteitdiens aan hulle kliënte lewer. Oom Kallie was

suksesvol in sy visie en is vandag die alleeneienaar van 40 hotelle in Afrika waarvan 28 in

Suid-Afrika is. Hy was ook suksesvol in die missie van kwaliteitdiens aan kliënte. Elke

besoeker aan een van die hotelle moet ŉ kwaliteitsvraelys invul om die hotel se diens te

evalueer. Op grond van hierdie terugvoer het Oom Kallie voortdurend verbeteringe

aangebring in die dienslewering van die hotelle.

ŉ Uitdaging wat die groep nou geïdentifiseer het, is die bestuur van die administratiewe

funksie van die groep. Tans word alle administratiewe aangeleenthede deur die hotel se

hoofkantoor hanteer. Hotelbesprekings, aankope, indiensneming, ens. word nie by elke

hotel hanteer nie, maar deur die hoofkantoor in Windhoek. Omdat hierdie funksies oor

die landsgrense moet geskied, is dit soms ŉ probleem om verskaffers in Suid-Afrika te

identifiseer wat voorraad betyds kan aflewer aan die onderskeie hotelle. Verder hou die

sentrale besprekingskantoor ook seker probleme in, omdat dit voornemende besoekers

verwar as hulle ŉ bespreking in die Kaapstad Hotel via die Windhoekkantoor moet maak.

1. Bespreek hoe die kwaliteit van administrasie verbeter kan word en hoe daar verseker

kan word dat die administratiewe prosesse glad verloop.

2. Watter ander aspekte, buiten doeltreffende dienslewering, moet deur die groep

aangespreek word?

3. Bespreek hoe Oom Kallie Totale Kwaliteitsbestuur kan implementeer.

4. Voeg die goeie terugvoer oor dienslewering enige waarde toe tot die groep se

werksaamhede? Motiveer jou antwoord.

5. Na jou mening, is daar kontrole oor die kwaliteitsaspek van die administratiewe

afdeling? Motiveer jou antwoord.

2.10 Samevatting

Daar is moderne administratiewe praktykkonsepte wat deur baie sakeondernemings

toegepas word. Tydbestuur speel ook ŉ belangrike rol in die daaglikse werksaamhede van

die administratiewe bestuurder. In Suid-Afrika veral, is sakeonderneming baie divers in



kultuur, geslag, ens. Die bestuur van diversiteit het daarom ŉ belangrike komponent van die

algemene bestuursproses geword.

Die administratiewe bestuursproses behels die beplanning en organisering van

werksaamhede, leiding en kontrole. ŉ Kontrolestelsel moet in plek gestel word om te

verseker dat doelwitte bereik word.

Totale Kwaliteitsbestuur is ŉ konsep wat deur baie sakeondernemings toegepas word. Dit

behels kwaliteitsbeplanning, kwaliteitsbeheer en kwaliteitsverbetering binne die raamwerk

van die daaglikse aktiwiteite van die sakeonderneming.



2.11 Selfevaluering

Aktiwiteit 6

1. Verduidelik die doel van beplanning

2. Verduidelik waarom dit belangrik is dat die administratiewe bestuurder ingelig is oor die

informele struktuur in die sakeonderneming.

3. As administratiewe bestuurder word dit van jou verwag om die kontrolestelsel van die

sakeonderneming te ondersoek. Stel ŉ lys op van die elemente waarna jy sal kyk.

Ongeveer 10 items.

Aktiwiteit 7

1. Een van die administratiewe spanlede werk hoofsaaklik van die huis af. Hoe sal jy

verseker dat hy op hoogte bly van wat binne die sakeonderneming gebeur?

2. Watter moderne leierskapstyl sal die beste wees in enige situasie? Motiveer jou

antwoord.

3. Watter uitdagings hou die virtuele werksplek vir die administratiewe bestuurder in?


Aktiwiteit 8

1. Identifiseer en bespreek die nadele van spanne in die werkplek.

2. Die tradisionele vergadering kan as ŉ spanpoging beskou word om seker doelwitte te

bereik. Bespreek waarom ŉ vergadering onsuksesvol kan wees.

3. Bespreek die rol van diversiteit vs. spankultuur.

Aktiwiteit 9

1. Wat sal jy beskou as tasbare, ontasbare of menslike hulpbronne (verwys na Figuur

2.9). Motiveer jou antwoord.

2. Waarom is interne hulpbronbestuur belangrik? Motiveer jou antwoord.

3. As ŉ administratiewe bestuurder oor baie goeie leierseienskappe beskik, sou jy dit

beskou as ŉ interne hulpbron wat bestuur moet word? Motiveer jou antwoord.

Aktiwiteit 10

1. Groot sukses word deur sakeondernemings wat Totale Kwaliteitsbestuur toepas



behaal. Identifiseer die uitdagings wat die administratiewe afdeling in die gesig staar in

ŉ geval waar die sakeonderneming gebruik maak van Totale Kwaliteitsbestuur.

2. Voortdurende verbetering het klein veranderinge tot gevolg wat groot voordele vir die

sakeonderneming inhou. Sal voortdurende verbetering in die administratiewe funksies

ŉ sakeonderneming kan help om na die bopunt van die industrie te skuif? Motiveer jou

antwoord.

3. Watter voorstelle sou jy aan die Google maatskappy maak, sou die Suid-Afrikaanse

Uitnemendheidsmodel van toepassing gemaak word op hulle werksaamhede?



Notas



Studie-eenheid 3: Doelwitte van administratiewe praktyk


Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van

die volgende te demonstreer:

• Administratiewe ondersteuning en bestuur

• Diversiteit van die doelwitte van administratiewe praktyk

• Die sukses van die sakeonderneming vs. die doelwitte van administratiewe

praktyk

• Administratiewe stelsels

Vaardighede


• Te ondersoek hoe die administratiewe kantoor ŉ alomvattende

ondersteunings- en bestuursprogram aan die sakeonderneming verskaf.

• Die diversiteit van die doelwitte van administratiewe praktyk te bespreek.

• Te ondersoek hoe die doelwitte van administratiewe praktyk bydra tot die

sukses van die sakeonderneming.

• Die belangrikheid van administratiewe stelsels te evalueer.




• http://www.ehow.com/list_6879641_types-information-resources-needed-

business.html

• http://rapidbi.com/created/writesmartobjectives/

• Curtis, G. and Cobham, D. (2002) Business Information Systems (4th ed.) Essex:

Prentice Hall.




Diversiteit Verskillend. Verskille in geslag, kultuur, taal, ouderdom en fisiese

vermoëns.

Bestuursprogram ŉ Program wat deur bestuur gevolg word om die

sakeonderneming te bestuur.

Stelsels ŉ Stel prosesse wat deur mense en tegnologie ondersteun word –

nie noodwendig net rekenaargebaseerd nie.

Kwaliteit Standaarde wat verseker dat inligting akkuraat en betroubaar is.

Die waarde wat aan inligting geheg kan word.

Dokument ŉ Geskrewe bewys van inligting. ŉ Papiergebaseerde vorm wat

gebruik word vir inligtingsdoeleindes.

Data Rou onverwerkte inligting. Dit kan getalle, syfers of woorde wees.

Inligting Verwerkte data. Getalle, syfers en woorde wat omgeskakel is in

ŉ bruikbare vorm.

Doelwit Mikpunt of oogmerk. Die uiteinde van ŉ aksie wat geloods word,

om iets te bereik.

Produktiwiteit Die hoeveelheid insette teenoor uitsette. As die uitsette minder is

as die insette, is die aksie nie produktief nie.



Primêre inligting Inligting in oorspronklike vorm. Kan vergelyk word met data. Rou

onverwerkte feite.

Sekondêre inligting Primêre inligting in ŉ verwerkte vorm. Inligting wat verwerk is in

die vorm van ŉ verslag.

Skeidsmuur

(firewall)

ŉ Metode wat gebruik word om buitestaanders se toegang tot die

sakeonderneming se inligtingstelsel te verhoed.

Hoofraam ŉ Sentrale databasis wat inligting vanaf substasies of sub-

databasisse ontvang.

3.4 Inleiding

Die administratiewe afdeling verskaf ŉ uitgebreide administratiewe ondersteuningsfunksie

aan die sakeonderneming. Die doelwitte van die administratiewe afdeling is daarom baie

uiteenlopend van aard, en kan ook verskil van sakeonderneming tot sakeonderneming.

Die sukses van die sakeonderneming hang af van die doelwitte wat deur die administratiewe

afdeling behaal moet word. Sou die doelwitte nie duidelik geformuleer wees nie, en die

administratiewe afdeling nie die missie en doelstellings van die sakeonderneming in ag

neem nie, kan dit die sakeonderneming negatief beïnvloed.

Om die administratiewe afdeling behulpsaam te wees in hulle pogings om die doelwitte te

behaal, word daar van administratiewe stelsels gebruik gemaak wat die behoeftes van die

sakeonderneming op alle vlakke aanspreek. Administratiewe stelsels moet nie net gesien

word as elektroniese hulpmiddels nie, maar ook as die stelsel waarbinne die administratiewe

personeel werksaam is – werksbeskrywings, motivering van personeel, ens. Dit vorm alles

deel van die sosio-stelsel wat saam met tegnologie aangewend word om ŉ administratiewe

stelsel in plek te stel wat die sakeonderneming mededingend en doeltreffend in die mark sal

maak.

3.5 Administratiewe ondersteuning en bestuur

Die administratiewe proses is die prosedures wat in plek gestel word om die hulpbronne van

die sakeonderneming te omskep in resultate, wat van waarde is vir die sakeonderneming, sy

kliënte en sy aandeelhouers. ŉ Belangrike aspek in die ondersteuning van die bestuur van

die sakeonderneming, is dat die dokumentasie en inligting van die sakeonderneming

doeltreffend bestuur moet word.



3.5.1 Dokumentbestuur

Een van die belangrikste funksies van die administratiewe afdeling is die doeltreffende

bestuur van die dokumentasie van die sakeonderneming. Dokumentbestuur kan slegs

doeltreffend wees as die dokumentbestuurstelsel die regte inligting op die regte tyd en teen

die laagste moontlike koste kan genereer.

� Wat is ŉ dokument?

ŉ Dokument is ŉ geskrewe bewys dat inligting ingesamel is en moet gehou word vir gebruik

in die besluitnemingsproses (aangeneem uit: Ferriera et al, 2010:53).

Dokumentasie kan gestoor word in ŉ fisiese liasseerstelsel, maar kan ook geoutomatiseer

word en elektronies gestoor word. Fisiese dokumentasie wat gestoor word bestaan

gewoonlik uit korrespondensie, vorms, bv. bestelvorms, verslae en ander operasionele

papierwerk.

� Die klassifikasie van dokumente

Die sleutel tot doeltreffende dokumentbestuur is die klassifikasie van dokumente in volgorde

van belangrikheid vir die organisasie. Dokumentasie kan in vier kategorieë geklassifiseer

word:



Figuur 3.1: Die klassifikasie van dokumente


Die administratiewe afdeling het ŉ verantwoordelikheid om te verseker dat die bestuur van

die dokumentasie van die sakeonderneming aan die volgende vereistes voldoen:

• Dat die relevante wette ten opsigte van die byhouding van dokumente nagekom is.

• Leiding gegee is aan besluitnemers van watter tipe inligting opgestel moet word,

behou moet word en gestoor moet word, saam met elke besluit.

• Besluitnemers die stappe wat geneem is om tot die besluit te kom, gedokumenteer

het en verseker het dat alle wetgewing van toepassing op die besluit en die

besluitnemingsproses nagekom is.



• Leiding moet verskaf word aan besluitnemers om te verseker dat die dokumentasie

so opgestel word, dat in die geval van ŉ navraag, die koste om die inligting te

herroep, minimaal is.

3.5.2 Databestuur

Elektroniese dokumentbestuur kan ook gesien word as elektroniese liassering. Alhoewel

elektroniese liassering baie koste vir die sakeonderneming kan beteken, is dit ŉ tendens wat

nie geïgnoreer kan word nie. Die ontwikkeling van ŉ rekenaarstelsel vir die liassering van

dokumente kan ŉ duur proses wees, maar word verhaal deur besparings aan salarisse,

kantoorruimte en toerusting soos liasseerkabinette, ens.

� Die voordele van geoutomatiseerde liassering

Die voordele is die volgende:

• Minder kantoorruimte word benodig;

• minder toerusting en personeel word benodig;

• inligting kan vinniger herroep word;

• inligting is beskikbaar vir gekontroleerde gebruikers van die liasseerstelsel; en

• omdat die inligting elektronies beskikbaar is, kan dit makliker versprei word.

Elektroniese liasseerstelsels hou sekere nadele vir die sakeonderneming in, bv. meer

gesofistikeerde opleiding word benodig om die elektroniese stelsel te bestuur. Dit is ook

belangrik dat ŉ persoon met die regte kwalifikasies aangestel word om beheer uit te oefen

oor die elektroniese stelsel. Waar liassering voorheen ŉ suiwer administratiewe aktiwiteit

was, sal daar nou van die administrateur verwag word om meer gesofistikeerde

rekenaarkennis te hê.

Die data van die sakeonderneming moet sodanig bestuur word dat daar verseker word dat:

• Alle regsaspekte nagekom is.

• Dat die inligtingstelsel van die sakeonderneming die regte inligting, op die regte tyd,

in die regte formaat, aan die regte besluitnemers en teen ŉ lae koste verskaf kan

word.

• Dat die inligting wat vasgelê word gereeld hersien word om te verseker dat

verandering in regulasies en prosedures nagekom word.



• Dat die inligting wat gestoor en die inligtingstelsel wat gebruik word akkuraat en

betroubaar is.

• Daar moet gereeld sistematies geverifieer word of die inligting wat op die stelsel

vasgelê word, akkuraat en volledig is.

• Dat alle besluitnemers in die sakeonderneming toegang het tot die relevante inligting,

onderhewig aan sekuriteitsmaatreëls.

3.5.3 Bestuursinligting

Inligting is die spil waarom ŉ sakeonderneming se besluite, daaglikse werksaamhede en

toekomstige werksaamhede draai. Die versameling, verwerking en verspreiding van hierdie

inligting is die verantwoordelikheid van die administratiewe bestuur van die

sakeonderneming.

In elke stap van die bestuursproses is daar inligting betrokke wat nie net deur die

administratiewe afdeling bestuur moet word nie, maar ook aan die bestuur van die

sakeonderneming verskaf moet word om die bestuursproses (soos bespreek in studie-

eenheid 2) doeltreffend te laat funksioneer.

� Wat is bestuursinligting?

Bestuursinligting kan beskou word as inligting wat bestuurders benodig om te verseker dat

die doelwitte en doelstellings van die sakeonderneming bereik word. Dit is meer as net

syfers, statistieke en verslae. Dit is alle inligting wat betrekking het op die bestuursproses en

stel bestuurders in staat om te beplan, te organiseer, te kontroleer en te lei.

� Die rol van inligting in beplanning

Inligting vorm die basis van die beplanningsproses, besluitneming, evaluering en bestuur.

Die onderstaande figuur beskryf die beplanningsproses en die prominente rol wat inligting in

hierdie proses speel.



Figuur 3.2: Die rol van inligting in beplanning


� Die rol van inligting in organisering

Net soos in die beplanningsproses, is inligting noodsaaklik in die organiseringsproses. Die

eerste twee stappe in die organiseringsproses handel oor die versameling en analisering

van inligting wat deur die administratiewe afdeling behartig word. Hierdie inligting word dan

gebruik om die oorblywende stappe in die organiseringsproses (soos in Figuur 3.3 hieronder

uiteengesit) moontlik te maak. Stap ses van hierdie proses behels die beskikbaarstelling

van fasiliteite om die doelwitte van die sakeonderneming te bereik.

Dit is die administratiewe afdeling se verantwoordelikheid om te bepaal watter fasiliteite

nodig is of vervang moet word, op watter stadium en aan wie dit beskikbaar gemaak moet

word en dit te onderhou om te verseker dat die sakeonderneming se werksaamhede

gladweg verloop.

Stel doelwitte

•Om die doelwitte van die organisasie te stel is hoofsaaklik 'n inligting-gebaseerde oefening. Inligting is noodsaaklik vir die formulering van die rigting waarin die sakeonder-neming wil beweeg.

Versamel die

nodige inligting

•Inligting moet versamel word oor die verlede, die huidige en die toekoms. Hierdie inligting kan dan gebruik word om alternatiewe te oorweeg.

Analiseer en oor-

weeg alternatiewe

•Maak seker dat inligting volledig en akkuraat is. Besluite kan nie geneem word op aannames en moontlikhede nie.

Neem die finale

besluit

•'n Finale besluit moet geneem word gebaseer op die verskil-lende stelle inligting wat beskikbaar is met die inag-neming van alle moontlike scenarios.



Figuur 3.3: Die rol van inligting in die organiseringsproses


� Die rol van inligting in leierskap

Leierskap is ŉ belangrike aspek in die bestuursproses. Om ŉ doeltreffende leier te wees in

die sakeonderneming, is die beskikbaarheid van inligting noodsaaklik. Inligting kan vertikaal

(tussen personeel) en horisontaal (tussen bestuurders) in die sakeonderneming vloei. Meer

daaroor in Studie-eenheid 5. Die administratiewe afdeling neem verantwoordelikheid om te

verseker dat die horisontale en vertikale vloei van inligting sonder hindernisse geskied, om

leiers in staat te stel om besluite te kan neem.

� Die rol van inligting in kontrole

Die administratiewe afdeling moet inligting aan bestuurders verskaf om hulle in staat te stel

om regstellende stappe te neem in gevalle waar werksaamhede nie volgens plan verloop

nie. Die monitering van werksaamhede is dus noodsaaklik en die administratiewe afdeling

moet inligting vinnig aan die bestuurders kan verskaf sodat hulle vinnig daarop kan reageer.

Inligting moet op so ŉ wyse beskikbaar gemaak word dat bestuurders onmiddellik die

situasie kan opsom en die nodige regstellende stappe kan neem.

3.5.4 Kennisbestuur

Kennis kan beskou word as een van die belangrikste hulpbronne wat ŉ sakeonderneming in

staat kan stel om sy doelwitte te bereik. Die bestuur van personeel en die voorkoming van ŉ

hoë rotasiesyfer het een van die belangrikste aspekte in die administratiewe proses geword.

•Versamel al die inligting oor die sakeondernemingStap 1

•Analiseer die inligting oor die sakeondernemingStap 2

•Verdeel die aktiwiteite van die sakeonderneming in afdelingsStap 3

•Verdeel die aktiwiteite van elke afdeling in takeStap 4

•Ken outoriteit en verantwoordelikheid toeStap 5

•Maak die verwagte fasiliteite beskikbaarStap 6



Die kennis van ŉ sakeonderneming behels nie net die inligting wat ŉ spesifieke individu kan

bydra in terme van vaardighede of kwalifikasies nie, maar behels ook markverwante kennis

in terme van kliënte, die markaandeel van die sakeonderneming, die industrie, mededingers

en ander belanghebbendes. Die ondervinding wat ŉ individu van ŉ spesifieke

sakeonderneming opdoen, is ŉ baie belangrike bate en kan die sakeonderneming ŉ

mededingende voordeel in die mark gee.

Kennisbestuur kan beskou word as die proses waardeur die kennis wat binne die

sakeonderneming bestaan, reguleer word, versprei word en beskerm word. Dit behels ook

die verkryging van nuwe kennis wat tot voordeel van die sakeonderneming kan strek. In

Studie-eenheid 2 word die proses van kennisbestuur bespreek.

Aangesien die bestuur van inligting een van die primêre rolle van die administratiewe

afdeling geword het, ressorteer die bestuur van die sakeonderneming se kennis ook onder

die pligte van die administratiewe bestuurder. Die administratiewe bestuurder is

verantwoordelik vir elke stap in die kennisproses (Figuur 2.10).

Gevallestudie 3.1

Linda word aangestel as die administratiewe bestuurder in die Suid-Afrikaanse kantoor

van Lekkereet wegneemetes. Lekkereet wegneemetes is ŉ internasionale maatskappy

met takke regoor die wêreld. Aangesien sy voorheen vir ŉ Suid-Afrikaanse kettinggroep

in dieselfde industrie gewerk het, voel sy vol selfvertroue dat sy die nuwe posisie met

gemak sal kan hanteer.

Op haar eerste dag word daar aan haar ŉ kantoor toegewys en haar direkte toesighouer

gee aan haar die opdrag om solank die sakeonderneming te leer ken en die kantoor na

haar smaak in te rig. Sy is geskok om te sien dat die kantoor vol papierwerk lê wat deur

die vorige posbekleër nagelaat is. Sy begin sistematies deur die dokumentasie werk en

besef dat baie van die dokumente noodsaaklik is om die bestuursproses van die

sakeonderneming te ondersteun. Daar is ook versoeke van ander afdelings om die

bestuursinligtingstelsel op te dateer en dat daar toerusting in sekere takke is wat dringend

vervang moet word.

Alhoewel Linda haar navorsing oor die maatskappy gedoen het vir haar onderhoud, voel

sy asof sy nie nou meer genoeg van die maatskappy en die bestuursproses weet om

suksesvol te wees in die pos nie. Sy weet wat die doelstellings van die maatskappy is,



maar het nie ŉ idee hoe die kultuur, kennis en personeel daar uitsien nie. Sy is egter baie

gemotiveerd en weet dat haar kennis van dokumentbestuur haar sal help om die chaos uit

te sorteer.

1. Identifiseer die probleme wat Linda moet oplos.

2. Beskryf die proses wat Linda moet volg om orde te skep in die chaos?

3. Watter nadele hou die ongeorganiseerde kantoor vir die sakeonderneming in?


4. Sou Linda suksesvol wees om die kantoor uit te sorteer en die dokumente op die regte

plekke geliasseer te kry, wat sou jy beskou as die belangrikste volgende stap?


5. Dink jy Linda besit genoeg kennis om die pos suksesvol te kan beklee? Motiveer jou

antwoord.

6. Is daar enige gevolge wat die sakeonderneming sal moet aanspreek as gevolg van die

vorige posbekleër se nalatigheid.

3.6 Diversiteit van die doelwitte van administratiewe praktyk

Dit is die administratiewe kantoor se funksie om ŉ algehele ondersteuningsfunksie aan die

sakeonderneming te verskaf. Die doelwitte van administratiewe praktyk behels dus nie net

die antwoord van telefone en liassering in nie, maar ook die welsyn van werknemers, die stel

van administratiewe standaarde en die gebruik van kantoortoerusting. Dit is belangrik om te

onderskei tussen ŉ administratiewe doelwit en ŉ administratiewe taak.

� Wat is ŉ doelwit?

ŉ Doelwit kan beskou word as ŉ mikpunt of ŉ oogmerk wat bereik moet word op ŉ daaglikse

basis, maar ook in die toekoms. Dit is dus die beplanning, organisering, uitvoering en

kontrolering van aktiwiteite om sekere uitkomste te verseker.

� Wat is ŉ taak?

ŉ Taak kan beskou word as spesifieke werk wat deur die werknemer gedoen moet word. Dit

is ŉ opdrag wat uitgevoer word om ŉ sekere resultaat tot gevolg te hê. Take is

korttermynaktiwiteite wat gewoonlik onmiddellik afgehandel moet word.



Uit bogenoemde kan afgelei word dat sekere take aaneenlopend verrig moet word om ŉ

spesifieke doelwit te bereik. Die skep en onderhoud van ŉ doeltreffende liasseringstelsel

kan as ŉ administratiewe doelwit beskou word. Om hierdie doelwit te bereik moet daar

daagliks dokumente geklassifiseer word, relevante lêers moet geopen word en dokumente

moet geliasseer word. Dit sluit ook elektroniese inligting in, sou die sakeonderneming van ŉ

elektroniese liasseerstelsel gebruik maak.

Figuur 3.4: Aaneenlopende take om die administratiewe doelwit te bereik


3.6.1 Die doelwitte van administratiewe praktyk

Die primêre doel van administratiewe bestuur is om relevante inligting te verskaf aan

spesifieke besluitnemers in die sakeonderneming. Om hierdie doel te bereik moet data

vasgelê word, brondokumente en data moet gestoor word op ŉ doeltreffende manier, die

mees relevante hulpmiddels moet geïdentifiseer word vir die administrasie van inligting en

die inligting moet beskikbaar gemaak word aan besluitnemers deur die mees toepaslike

medium, byvoorbeeld geskrewe verslae, e-pos, telefoon of faks.

Volgens Ferreira (2010:8) is die spesifieke doelwitte van die administratiewe bestuurder die

volgende:

Administratiewe doelwit:

Skep 'n doeltreffende liasseringstelsel

Taak: Liasseer

dokumente

Taak: Open relevante

lêers

Taak: Klassifiseer dokumente



Tabel 3.1: Doelwitte van die administratiewe bestuurder

•Byvoorbeeld: Die ontwikkeling van 'n stelsel om met die pos van die sakeonderneming te handel sodat werknemers nie onnodige tyd spandeer aan stadige prosesse nie.

Verseker dat organisatoriese aktiwiteite sodanig ontwikkel word

dat individuele en eenheidproduktiwiteit gemaksimaliseer word

•Byvoorbeeld: Die bestuur van inligting wat die sakeonderneming benodig om doeltreffend te funksioneer. Om te bepaal wanneer watter inligting, deur wie en aan wie verskaf moet word.

Om doeltreffende bestuur van inligting te verseker

•Byvoorbeeld: Personeel moet van hierdie standaarde kan aflei dat dit hulle 'n dag sal neem om 'n spesifieke verslag op te stel.

Om kwalitatiewe en kwantitatiewe standaarde te handhaaf

•Byvoorbeeld: Om te verseker dat personeel voldoende toerusting, soos lessenaars, rekenaars, skryfbehoeftes, ens. tot hulle beskiking het om hulle daaglikse taak te verrig. Aandag moet ook gegee word aan kantooruitleg, lugversorging, ens.

Om 'n bevredigende fisiese en emosionele werksomgewing vir

werknemers te skep

•Byvoorbeeld: Elke werknemmer moet voorsien word van 'n posbeskrywing, wanneer hulle rapporteer en aan wie.

Om die werksaamhede en verantwoordelikhede van die

administratiewe funksie te definieer

•Byvoorbeeld: Gereelde inligtingsessies om personeel in te lig oor algemene sake en die gebruik van memorandums en e-pos.

Om doeltreffende kommunikasielyne te ontwikkel

binne die administratiewe funksie maar ook binne die sakeonderneming

•Byvoorbeeld: Stel doelwitte aan personeel , met prosedures en standaarde, van hoe 'n spesifieke taak verrig moet word.

Om personeel te help om 'n hoë vlak van werksdoeltreffendheid te

handhaaf

•Byvoorbeeld: Die instel van kontrolemaatreëls om werksaamhede te moniteer.

Om doeltreffende toesighouding van kantoorpersoneel te bevorder

•Byvoorbeeld: Bly op datum met nuut ontwikkelde toerusting en besluit of die sakeonderneming daarvan gebruik moet maak. Verseker ook dat personeel opleiding ontvang in die gebruik van nuwe toerusting.

Om doeltreffende en behoorlike gebruik van kantoortoerusting te

verseker



� Produktiwiteit

Produktiwiteit word gemeet aan die hoeveelheid uitsette wat geproduseer word teenoor die

hoeveelheid insette wat gebruik word. Wanneer die produktiwiteit van die sakeonderneming

laer is as dié van die mededingers, kan die toekoms van die sakeonderneming bedreig

word.

Die sleutelelemente van produktiwiteit behels:

• Die uiteinde van produktiwiteit is die aanhoudende verbetering van prestasie;

• die verbetering moet gemeet kan word; en

• die dryfkrag agter produktiwiteit wees.

Tabel 3.2: Sleutelelemente van produktiwiteit

(Aangeneem uit Ferreira, et al. 2010:270)

Die begunstigdes van produktiwiteit is:

Tabel 3.3: Begunstigdes van produktiwiteit

(Aangeneem uit Ferreira, et al. 2010:271)

Die administratiewe afdeling moet die produktiwiteit van sy eie personeel, maar ook die

produktiwiteit van die sakeonderneming verhoog deur te verseker dat doeltreffende stelsels

in plek is om daaglikse take te verrig. Nie net die elektroniese stelsels van die

sakeonderneming nie, maar ook die administratiewe prosesse van die sakeonderneming

moet sodanig ontwikkel word dat personeel nie onnodige tyd bestee deur langsame

prosesse te volg nie.

Houding

•Personeel en bestuurders se houding teenoor hulle werk

Effektiwiteit

•Om die regte dinge te doen

Doeltreffend-

heid

•Om dinge op die regte manier te doen

Optimale gebruik

•Van alle hulpbronne

Voorkom

vermorsing

•Skakel alle vorme van vermorsing uit

Die IndividuDie sakeonder-

neming

Die

gemeenskapDie omgewing Die Ekonomie



� Bestuur van inligting

Daar is reeds bepaal dat die primêre rol van administratiewe praktyk die inligting van die

sakeonderneming behels. Soos bespreek in Studie-eenheid 1 het bestuurders op alle

vlakke van die sakeonderneming se hiërargie sekere inligtingsbehoeftes wat deur die

administratiewe afdeling verskaf moet word. Die administratiewe doelwit is om inligting op

die regte tyd, op die regte plek, in die regte formaat en aan die regte persoon te verskaf.

Inligting is die verwerkte vorm van data wat deur die administratiewe afdeling versamel en

verwerk word. Inligting behels nie net inligting wat op administrasie betrekking het nie, maar

kan baie uiteenlopend van aard wees.

� Standaarde

Om die sakeonderneming doeltreffend te laat funksioneer moet sekere standaarde in plek

gestel word om te verseker dat die daaglikse werksaamhede van die sakeonderneming die

hoogste vorm van professionaliteit, akkuraatheid en doeltreffende werksvloei weerspieël.

Administratiewe werknemers, maar ook werknemers van ander afdelings moet uit hierdie

standaarde kan aflei wat van hulle verwag word. Standaarde moet baie spesifiek van aard

wees en kwalitatiewe en kwantitatiewe maatreëls in plek stel.

Die standaard van die insette wat deur die administratiewe afdeling ontvang word, sal

bepaal wat die standaard van die uitset is wat gelewer word. Dit is dus belangrik dat die

administratiewe afdeling ook standaarde vasstel vir die inligting wat ontvang en verwerk

word. Net soos in die geval van dokumentasie moet inligting geklassifiseer word in

bruikbare en onbruikbare inligting. Indien ŉ hoë standaard van insette nie gehandhaaf word

nie, kan dit die sakeonderneming benadeel omdat foutiewe inligting aan besluitnemers

verskaf word.

� Personeelbestuur

Die bestuur van personeel is ŉ taak wat uiteenlopende aktiwiteite kan behels. Nie net moet

die personeel van die administratiewe afdeling bestuur word om te verseker dat ŉ

kwaliteitdiens gelewer word aan die res van die sakeonderneming nie, maar die fisiese en

emosionele omgewing van al die werknemers van die sakeonderneming moet aangespreek

word. Die administratiewe afdeling moet verseker dat werknemers oor voldoende

kantoorruimte, skryfbehoeftes en toerusting beskik om hulle daaglikse aktiwiteite te verrig.

Daar moet verseker word dat alle arbeidswetgewing nagekom word.



Alhoewel die administratiewe afdeling nie noodwendig verantwoordelik is vir die aanstelling

van personeel in ander afdelings van die sakeonderneming nie, is dit hulle

verantwoordelikheid om te verseker dat aanstellings regverdig geskied en dat die

vasgestelde prosedures gevolg word, bv. om kandidate in te lig van onderhoude,

onsuksesvolle aansoeke, ens.

Die administratiewe afdeling moet oor die nodige kennis beskik om bestuurders en individue

behulpsaam te wees met die volg van prosedures in die geval van enige regsaksies of

dispute. In Suid-Afrika is daar verskeie wette wat in plek gestel is om te verseker dat die

arbeidsmag van die land nie benadeel word nie, bv.

• Wet op basiese diensvoorwaardes (Wet 11 van 2002)

• Wet op beroepsveiligheid (Wet 85 van 1993)

• Werkloosheidsversekeringswet (Wet 63 van 2001)

• Wet op Arbeidsverhoudinge (Wet 12 van 2002)

• Wet op gelyke indiensneming (55 van 1998)

� Kommunikasie

Een van die belangrikste doelwitte van administratiewe praktyk is ŉ doeltreffende

kommunikasiestelsel wat die verspreiding van inligting binne die sakeonderneming moontlik

maak. Indien behoorlike kommunikasie nie plaasvind binne die sakeonderneming nie, sal al

die ander werksaamhede van die administratiewe afdeling geen waarde hê nie.

Die administratiewe afdeling moet verantwoordelikheid neem om gereelde inligtingsessies

vir die personeel van die sakeonderneming aan te bied, om hulle op hoogte te hou van

algemene sake en spesifieke sake wat al die personeel van die sakeonderneming

beïnvloed. Indien daar byvoorbeeld nuwe wetgewing uitgereik word wat van toepassing is

op die sakeonderneming se werksaamhede, moet alle personeel daarvan ingelig word. Ook

veranderinge en nuwe beleidsbesluite deur die bestuur van die sakeonderneming, moet aan

werknemers gekommunikeer word. Dit is ook die verantwoordelikheid van die

administratiewe afdeling om vergaderings en werkswinkels te reël waar inligting

gekommunikeer word en besluite geneem word.

Die diversiteit van die inligting wat deur die administratiewe afdeling hanteer word, het

diverse kommunikasie tot gevolg. Die administratiewe bestuurder moet verseker dat hy/sy



die inligting wat gekommunikeer word verstaan, wat beteken dat ŉ wye kennis van die

sakeonderneming se werksaamhede noodsaaklik is.

Die belangrikheid van kommunikasie en die verskillende kommunikasiemetodes word in

Studie-eenheid 5 bespreek.

� Bestuur van kantoortoerusting

ŉ Belangrike aspek in die bestuur van kantoortoerusting is dat die administratiewe afdeling

op hoogte bly van veranderinge in tegnologie. Veral op die gebied van rekenaars en

rekenaarpakkette, verander die tegnologie byna daagliks. Soms is ŉ sakeonderneming se

werksaamhede uniek en moet daar spesiale rekenaarprogrammatuur of toerusting ontwikkel

word om te verseker dat uitkomste bereik word.

Die administratiewe afdeling moet ook kyk na spesiale behoeftes van werknemers, bv. ŉ

stem-geaktiveerde rekenaar vir die blinde persoon of rolstoelvriendelike kantooruitleg vir

persone met gestremdhede.

Sou die nodigheid van nuwer toerusting of rekenaarprogrammatuur geïdentifiseer word,

moet ŉ besluit geneem word of die sakeonderneming van die nuwe toerusting gebruik moet

maak, of dit koste-doeltreffend is om die toerusting te implementeer, en wat die gevolge sou

wees indien implementering nie plaasvind nie.

� Die rol van administrasie en moderne tegnologie

Met die tegnologie wat baie vinnig vooruitgaan en ontwikkel het die tradisionele

posbeskrywing van administratiewe ondersteuning drasties verander. Nuwe vaardighede

moet gedefinieer word om aan die doelwitte van administratiewe bestuur te voldoen. Die

posisie van die administratiewe funksie in die struktuur van die sakeonderneming moet ook

herdefinieer word, omdat al hoe meer gespesialiseerde vaardighede benodig word om die

pos te vul. Waar die tradisionele sekretaresse verantwoordelik was vir telefone en tikwerk is

een van die fundamentele vaardighede in die moderne samelewing die gebruik van

elektroniese liasseerstelsels en die organisering van virtuele vergaderings.



Gevallestudie 3.2

Hennie is die administratiewe bestuurder van Kry en Koop Groentewinkel. Die winkel

verskaf ŉ wye verskeidenheid vars produkte aan die publiek, maar het ook ŉ bakkery en

koffiewinkel waar kliënte vars gebakte produkte kan bestel en ŉ koppie koffie kan geniet.

Daar het onlangs ŉ nuwe koffiewinkel in dieselfde omgewing oopgemaak en die eienaars

van Kry en Koop is senuweeagtig oor die mededingers.

Alhoewel die groentewinkel floreer kan die eienaars agterkom dat die winste uit die

koffiewinkel besig is om te daal. Die personeel in die groentewinkel en die kelners by die

koffiewinkel kan agterkom dat iets verkeerd is en hulle moraal word daardeur beïnvloed.

Produktiwiteit in die groentewinkel en ook in die koffiewinkel is ewe skielik baie laag en

personeel vra gereeld vir Hennie of hy weet van enige veranderings wat gaan plaasvind.

Die eienaars van Kry en Koop besluit om ŉ besigheidsanalis, Jan, aan te stel om te

bepaal waar hulle prosesse kan verbeter en hoe hulle kliënte kan behou. Wanneer

Hennie die aanstelling op die stelsel vaslê om die salarisbetalings vir Jan te aktiveer, kom

hy agter dat Jan ŉ kriminele rekord het vir bedrog.

Een van die eerste voorstelle wat Jan maak is dat die kelnerinne kortbroeke in plaas van

langbroeke moet dra omdat Kry en Koop in ŉ studentegemeenskap geleë is. Die

kelnerinne bekla hulle lot by Hennie omdat hulle weet dat studente aanmerkings gaan

maak. Hennie weet dat hy die eienaars sal moet inlig van die probleem, maar besluit om

eers ŉ lys van al die probleme op te stel voordat hy met die eienaars gesels.

1. Watter doelwitte wat in die voorafgaande afdeling bespreek is, is van toepassing op

Hennie se situasie?

2. Sou jy die feit dat Jan ŉ kriminele rekord het as ŉ probleem beskou? Motiveer jou

antwoord.

3. Dit is duidelik dat Hennie as tussenganger optree tussen die personeel en die

eienaars. Watter voorstelle kan jy maak om te verseker dat die kommunikasiekanaal

tussen die werknemers en die eienaars doeltreffend funksioneer?

4. As die kommunikasie in Kry en Koop verbeter word, sou dit ŉ verskil maak in die

besluite van die eienaars? Motiveer jou antwoord.

5. Is verandering in die sakeonderneming noodwendig ŉ rede vir lae produktiwiteit?




3.7 Die doelwitte van die administratiewe praktyk en die sukses van die

sakeonderneming

In enige organisasie is daar ŉ persoon of persone wat verantwoordelik is vir die

administratiewe ondersteuning van die onderneming. Hierdie posisie het verskillende

benamings en kan verskil van sakeonderneming tot sakeonderneming. Oor die algemeen

word daar verwys na die sekretaresse, administratiewe assistent, persoonlike assistent,

ontvangsdame, klerk of administratiewe bestuurder. Die titel van die pos word bepaal deur

die industrie waarin die sakeonderneming funksioneer, die grootte van die sakeonderneming

en die spesifieke werksbeskrywing.

Goeie administratiewe beplanning is noodsaaklik om die sakeonderneming te ondersteun in

sy werksaamhede. Goeie beplanning bevat doelstellings en doelwitte wat die konteks van

ondersteuning aan die sakeonderneming beskryf, maar ook die implementering van die

doelstellings en doelwitte.

Dit is belangrik om te onderskei tussen doelstellings en doelwitte:

� Wat is doelstellings?

Doelstellings verwys na die aspirasies, die doel en visie van die administratiewe afdeling.

Die doelstelling van die administratiewe afdeling kan bv. geformuleer word as:



Figuur 3.5: Doelstellings


� Wat is ŉ doelwit?

Doelwitte is die boublokke wat gebruik word om die doelstellings te bereik. Dit is gewoonlik

meetbaar en spesifiek en is die riglyne waarvolgens aksies geloods word.

Verseker doeltreffende en

effektiewe administratiewe

werksaamhede wat die

sakeonderneming se

missiestelling en doelwitte

ondersteun



Figuur 3.6: Doelwitte


3.7.1 Die formulering van doelwitte

Vir die administratiewe funksie om behoorlik te ondersteun is dit nodig dat die

administratiewe doelwitte doeltreffend geformuleer word en voldoen aan die standaarde wat

van die funksie vereis word. Die mees bekende metode om doelwitte te formuleer is die

SMART model. SMART verwys na die afkorting vir:

Figuur 3.7: Die SMART model

Spesifiek(Spesific)

Meetbaar(Measurable)

Bereikbaar(Achievable)

Realisties (Realistic)

Betyds(Timely)



(Aangeneem uit: http://rapidbi.com/created/writesmartobjectives/)

� Spesifiek

Spesifiek beteken die doelwit is konkreet, gedetailleerd, gefokus en goed gedefinieer.

Doelwitte moet kommunikeer wat moet gebeur en die aksies en vereiste uitkomste

aanspreek. Doelwitte moet aksie-georiënteerde woorde bevat en fokus op wat die

belangrikste is.

Om te help om doelwitte spesifiek te formuleer kan die volgende vrae gevra word:

• Wat is dit wat gedoen moet word?

• Waarom is dit belangrik om dit te doen?

• Wie gaan wat doen? Wie moet betrokke wees?

• Wanneer moet dit voltooi wees?

• Hoe moet dit gedoen word?

Om te bepaal of die doelwitte aan die standaard voldoen moet die volgende diagnotiese

vrae gevra word:

Diagnotiese vrae om te bepaal of doelwitte spesifiek is

• Wat gaan gedoen word, met of vir wie?

• Watter strategieë sal gebruik word?

• Sal die doelwit goed verstaan word?

• Is die doelwit met aksiewerkwoorde beskryf?

• Is dit duidelik wie betrokke is?

• Is dit duidelik waar dit sal gebeur?

• Is dit duidelik wat moet gebeur?

• Is die uitkoms duidelik?

• Sal hierdie doelwit lei tot die gewenste resultate?

Tabel 3.4: Is doelwitte spesifiek?






� Meetbaar

Meetbaarheid behels die identifisering van ŉ metingsbron en die bepaling van maniere om

die resultate en vordering as gevolg van aksies op te spoor. Meting is die bepaling (deur

vergelyking) of die doelwit bereik is en of daar enige verandering plaasvind. Meting sluit

getalle, kwantiteit en vergelykings in. As ŉ doelwit nie meetbaar is nie, kan dit moeilik wees

om dit te bestuur. Dit is belangrik om gedurende die proses te bepaal of daar enige

verandering plaasvind. ŉ Doelwit wat meetbaar is, sal vordering aandui en hoe vêr die

proses is, in terme van die bereiking van die doelwit.

Om te bepaal of die doelwitte aan die standaard voldoen, kan die volgende diagnostiese

vrae gevra word:

Diagnostiese vrae om te bepaal of doelwitte meetbaar is

• Het daar ŉ verandering plaasgevind?

• Kan hierdie metings verkry word?

Tabel 3.5: Is doelwitte meetbaar?


� Bereikbaar

Doelwitte moet haalbaar wees. Indien die doelwit se uitkoms te vêr in die toekoms gestel

word, kan dit moeilik wees om personeel gemotiveerd te hou om dit te bereik. Die nodige

hulpbronne moet beskikbaar wees om die bereiking van die doelwit moontlik te maak.

Alhoewel dit nodig mag wees om langtermyndoelwitte te stel, moet dit so geformuleer word

dat personeel nie gefrustreerd raak omdat ŉ doelwit nie bereik word nie. ŉ Korttermyn

taaklys, met sperdatums kan personeel die gevoel van prestasie gee en ŉ spesifieke doelwit

kan sodoende nog steeds oor die langtermyn bereik word.

Om te bepaal of die doelwitte aan die standaard voldoen, kan die volgende diagnostiese

vrae gevra word:



Diagnostiese vrae om te bepaal of doelwitte bereikbaar is

• Kan die doelwit bereik word in die voorgestelde

tydsraamwerk?

• Is daar enige beperkings wat verhoed dat die doelwit

bereik word?

• Is die hulpbronne voldoende om te verseker dat die doelwit

bereik word?

• Is dieselfde doelwit voorheen suksesvol deur iemand

anders bereik?

• Is dit moontlik?

Tabel 3.6: Is doelwitte bereikbaar?


� Realisties

ŉ Bereikbare doelwit beteken nie noodwendig dat die doelwit realisties is nie. Realisties

beteken dat die nodige hulpbronne beskikbaar is om die werk gedoen te kry. Hulpbronne

soos mense, finansies, toerusting en kennis moet beskikbaar wees om die bereiking van die

doelwit te ondersteun. Bereikbare doelwitte kan ŉ verandering in prioriteite vereis om

realisties te wees.

Om te bepaal of die doelwitte aan die standaard voldoen kan die volgende diagnostiese vrae

gevra word:

Diagnostiese vrae om te bepaal of doelwitte realisties is

• Is die nodige hulpbronne beskikbaar om die doelwit te

bereik?

• Is dit nodig om te herprioritiseer om die doelwit te bereik?

• Is dit oor die algemeen moontlik om die doelwit te bereik.

Tabel 3.7: Is doelwitte realisties?




� Betyds

Om ŉ doelwit betyds te bereik behels die stel van sperdatums. Sperdatums moet beide

bereikbaar en realisties wees. Sperdatums verseker dat personeel gefokus bly en die

dringendheid van die bereiking van die doelwit besef.

Om te bepaal of die doelwitte aan die standaard voldoen kan die volgende diagnostiese vrae

gevra word:

Diagnostiese vrae om te bepaal of doelwitte betyds bereik

kan word

• Wanneer moet die doelwit bereik word?

• Is daar ŉ spesifieke sperdatum?

Tabel 3.8: Word doelwitte betyds bereik?


3.7.2 Die sukses van die sakeonderneming

Die administratiewe afdeling is verantwoordelik vir inligting oor personeel, die industrie, die

sakeonderneming, bemarking, die omgewing, die finansies, tendense in die mark, ens. ŉ

Paar van die verskillende tipes inligting wat deur die administratiewe afdeling versamel en

verwerk moet word, word uiteengesit in die onderstaande figuur:



Figuur 3.8: Tipes inligting


Die administratiewe afdeling ontvang gewoonlik inligting in ŉ primêre vorm en maak dit in ŉ

sekondêre vorm beskikbaar aan bestuurders.

• Primêre inligting kan beskou word as inligting in ŉ oorspronklike vorm. Dit is die

verantwoordelikheid van die administratiewe afdeling om hierdie inligting te ontvang,

te interpreteer en te verstaan en dan te konseptualiseer in ŉ verstaanbare vorm. ŉ

Voorbeeld van primêre inligting is oorspronklike betalingsadvies- of bestelvorms.

• Sekondêre inligting is primêre inligting in ŉ verwerkte vorm wat verstaanbaar is in

terme van die doel waarvoor dit beskikbaar gemaak word. Die administratiewe

afdeling sal bv. ŉ verslag opstel oor al die betalings vir die maand. Hierdie verslag

bevat nie net ŉ lys van betalings nie (primêre inligting) maar kan enige inligting bevat

wat van waarde vir die bestuurder is. ŉ Vergelyking tussen die begroting en die

uitgawes met persentasies van onder- of oorspandering is byvoorbeeld waardevolle

•Finansiële inligting bevat inligting oor die sakeonderneming se uitgawevlakke, begrotings, winsgewendheid. Dit kan inligting insluit oor die tendense in die mark en bestuurders in staat stel om te bepaal of die sakeonderneming gelyk is met ander sakeondernemings in die industrie.

Finansieel

•Operasionele inligting het betrekking op hoe goed 'n sakeonderneming gebruikersgoedere en dienste produseer. Inligting kan verband hou met die tipe hulpbronne wat nodig is, werknemers se produktiwiteit, afval van operasies en ander inligting.

Operasioneel

•Ekonomiese inligting sluit eksterne syfers in wat bestuurders in staat stel om die huidige ekonomiese toestande te verstaan . Verbruikersvraag, beskikbare krediet, beskikbaarheid van bronne, die potensiaal vir internasionale verkope en aktiewe deelnemers in die mark is 'n paar vorme van inligting wat benodig word deur besighede.

Ekonomies

•Regeringsinligting het betrekking op wette en regulasies wat van toepassing is op die sakeonderneming se werksaamhede. Bestuurders het hierdie inligting nodig om te verseker dat hulle verpligtinge met betrekking tot sakebedrywighede verstaan .

Regering



inligting vir die bestuur van die sakeonderneming. Hierdie tipe inligting wys

moontlike probleme uit en stel die bestuur in staat om korrektiewe aksies in plek te

stel.

Beide primêre en sekondêre inligting word deur die administratiewe afdeling gebruik om die

bestuur van die sakeonderneming in te lig oor veranderinge en verwikkelinge binne die

sakeonderneming. Die sukses van die sakeonderneming word bepaal deur die waarde wat

aan hierdie inligting geheg kan word:

Is dit korrek? Is dit volledig? Is dit bruikbaar?

Die verwerking van inligting in ŉ bruikbare vorm, die kommunikasie daarvan en die resultate

van die terugvoer, is aspekte wat in die doelwitte van administratiewe praktyk aangespreek

moet word om te verseker dat die sakeonderneming suksesvol funksioneer. checkli st –

Information management

Gevallestudie 3.3

Duisendedollars Bank is ŉ internasionale bank wat reeds vir 60 jaar ŉ groot persentasie

van die Amerikaanse markaandeel besit. Die grootste inkomste van Duisendedollars

word verkry uit huislenings en persoonlike lenings aan kliënte. Hulle beoog om hulle

werksaamhede uit te brei na die Suid-Afrikaanse mark en beoog om Vinnigevoertuie

Bank te koop. Alhoewel Vinnigevoertuie spesialiseer in lenings vir die aankoop van nuwe

en gebruikte motors het hulle vir die laaste vyf jaar probeer om hulle dienste uit te brei en

ook persoonlike lenings aan kliënte toegestaan. Hierdie besluit is geneem as gevolg van

die feit dat die ekonomie verswak het en Vinnigevoertuie ŉ plan moes maak om hulle

winsgrens te behou. Dit het hulle egter net dieper in die skuld gedompel en daarom is die

vereniging met Duisendedollars Bank die uitkoms waarop die bestuur gewag het. Die

personeel van Vinnigevoertuie is egter baie negatief en bang dat hulle, hulle werk gaan

verloor.

Duisendedollars stel Hendrik as administratiewe konsultant aan om te verseker dat die

oorname glad verloop ten opsigte van die administratiewe vereniging van die twee banke.

Die grootste uitdaging vir Hendrik is dat daar verskillende waardes, kultuur, standaarde,

vaardighede en verwagtinge binne die onderskeie maatskappye is. Die salarisstrukture

van die twee maatskappy verskil en Duisendedollars betaal winsdeling aan hulle



werknemers.

1. Identifiseer die inligting wat deur Hendrik versamel moet word om voorstelle aan die

nuwe bestuur te kan maak.

2. Wat sal doelstelling van die administratiewe afdeling wees?

3. Formuleer administratiewe korttermyndoelwitte en langtermyndoelwitte wat sal

verseker dat die oorname glad verloop.

3.8 Administratiewe stelsels

Soos bespreek in Studie-eenheid 1 kan die term “stelsel”, verwys na die tegnologiese stelsel

wat gebruik word vir die vaslegging van inligting en elektroniese kommunikasie tussen

werknemers van die sakeonderneming. Dit is egter ook ŉ stelsel van menslike

ondersteuning, funksies en prosesse wat ŉ diens lewer aan die sakeonderneming en kliënte.

Die administratiewe stelsel kan beskou word as ŉ sosio-ekonomiese stelsel wat die tegniese

en menslike komponente bymekaarbring met die doel om die hulpbronne en prosesse wat

nodig is vir die doeltreffende werksaamhede van die sakeonderneming, te koördineer.

Die prestasie van ŉ administratiewe stelsel kan gemeet word aan:

• Doeltreffendheid – uitsette teenoor insette

• Effektiwiteit – die mate waarin die stelsel sy doelwitte bereik

Administratiewe stelsels moet effektiwiteit verbeter wat kostebesparings tot gevolg het in die

korttermyn, maar moet ook bydra tot die organisatoriese effektiwiteit van die

sakeonderneming oor die langer termyn. Dit is moeilik meetbaar maar aanwysers vir die

verbetering van effektiwiteit kan die volgende insluit:

• Meer en vinniger informasievloei

• Beter besluite

• Minder kliënteklagtes

• Laer wisseling van administratiewe personeel




Professionele administrateurs het hulpmiddels nodig om hulle prestasie te verbeter.

Tegnologie soos die tikmasjien, fotostaatmasjien en die faksmasjien was nog altyd

noodsaaklik vir die produksie en verspreiding van papiergebaseerde inligting.

Rekenaars het ŉ baie groot impak gemaak op die administratiewe funksie want dit het die

era van elektroniese insameling, verwerking en verspreiding van inligting begin.

Beide primêre en sekondêre inligting is deesdae afkomstig uit een of ander vorm van ŉ

rekenaarstelsel. Alhoewel ŉ betalingsadviesvorm gegenereer kan word d.m.v ŉ Excel

sigblad of deur meer gesofistikeerde rekenaarprogrammatuur, bv. PASTEL, kan

sakeondernemings steeds ŉ papiergebaseerde dokument verkies omdat

goedkeuringshandtekeninge benodig word. Die getekende betalingsadviesvorm kan dan in

ŉ fisiese vorm of elektronies geliasseer word.

Sakeondernemings maak van een of ander vorm van ŉ inligtingstelsel gebruik om inligting te

versamel, te verwerk en te versprei. Die doeltreffende gebruik van die inligtingstelsel deur

beide die administratiewe personeel en die personeel en bestuur van die sakeonderneming

bepaal die sukses van die sakeonderneming.

� Wat is ŉ inligtingstelsel?

ŉ Inligtingstelsel is ŉ stelsel wat voorsiening maak vir die versameling, prosessering, storing,

analisering en kommunikasie van inligting. ŉ Inligtingstelsel kan beide prosesse en

rekenaartegnologie gebruik om bogenoemde aktiwiteite te verrig.

3.8.1 Die inligtingstelseldriehoek

Die administratiewe afdeling moet die nodige inligting en dienste verskaf om enige afdeling

in die sakeonderneming in staat te stel om doelwitte te bereik. Om dit moontlik te maak is dit

belangrik dat afdelings saamwerk om inligting te versamel, te analiseer en te bestuur om

ingeligte bestuursbesluite moontlik te maak.

Die sakeonderneming, die mense en die tegnologie vorm saam ŉ inligtingstelseldriehoek

wat die vloei van inligting, die gebruikers en verskaffers van inligting en die tegnologie om dit

te vermag, insluit. Die balans wat tussen die komponente: sakeonderneming, mense en

tegnologie gehandhaaf word, het ŉ groot impak op hoe administratiewe personeel hulle

werksaamhede verrig.



Die Inligtingstelseldriehoek

Figuur 3.9: Die Inligtingstelseldriehoek


� Die sakeonderneming

Alhoewel sakeondernemings verskillend van mekaar opereer, is daar tog sekere basiese

funksies wat ooreenkom. Die manier waarop die bedryfsprosesse hanteer word en hoe data

bestuur word, is wat sakeondernemings verskillend van mekaar maak.

• Bedryfsprosesse

ŉ Bedryfsproses kan beskou word as die aktiwiteite wat ŉ sakeonderneming verrig om ŉ

spesifieke taak uit te voer.

Die bedryfsproses moet voortdurend ondersoek word om te bepaal of dit doeltreffend

funksioneer en regstellings moet gemaak word. ŉ Sakeonderneming kan net

mededingend in die mark wees as sy bedryfsprosesse optimaal funksioneer en

geoutomatiseer word. Bedryfsprosesse is nie spesifiek tot ŉ departement of ŉ afdeling

nie, maar behels die werksaamhede van die hele sakeonderneming.

Sakeonder-nemings

Prosesse

Data

Storing

Tegnologie

Apparatuur

ProgrammatuurNetwerke

Inligtingstelsel-

driehoek

Mense

Intern

Ekstern



• Data

Data is onverwerkte inligting in die eenvoudigste vorm en bestaan gewoonlik in isolasie.

Sakeondernemings vind min baat by eenvoudige feite en daarom word data verwerk in

die vorm van inligting wat sin maak en sekere aspekte van die sakeonderneming

beskryf. Die onderstaande diagram beskryf hoe data omgeskakel word in bruikbare

inligting

Die inligtingprosesseringsdiagram

Figuur 3.10: Die inligtingprosesseringsdiagram


Die brondokument, bv. ŉ aansoekvorm, word binne die inligtingstelsel geprosesseer

deur dit te organiseer, te manipuleer en te analiseer. Hierdie aksie skakel dan om in ŉ

uitset, bv. ŉ verslag wat bruikbare inligting bevat.

• Storing

Tradisioneel is data in lêers gestoor, maar al hoe meer sakeondernemings stoor inligting

op databasisse omdat verskeie probleme ontstaan met die fisiese storing van data:

o Data-oortolligheid. Verwys na dit wat betrekking het op meer as een stelsel en

word daarom op meer as een plek gestoor.

o Data-integriteit. As dieselfde data nie in al die lêers waar dit gehou word

opgedateer word nie.

o Rigiede datastrukture. Verwys na die probleme wat ondervind word om data te

herroep, bv. stadige prosesse.


•Brondokument, bv. aansoekvorm

Inset

•Organiseer

•Analiseer

•Manipuleer

Proses•Verslag

Uitset



� Tegnologie

Die eerste bron wat deur eksterne belanghebbendes gebruik word as meer inligting oor ŉ

sakeonderneming benodig word, is die Internet. Sakeondernemings wat nie belê in nuwe

tegnologie nie kan nie mededingend wees in die samelewing nie. Dit sluit ook

kommunikasiestelsels, apparatuur (hardware) en programmatuur (software) in.

Administratiewe vakkundiges moet ŉ basiese begrip van apparatuur, programmatuur en

kommunikasiestelsels hê om te verseker dat tegnologie op ŉ produktiewe manier

aangewend word.

• Apparatuur

Apparatuur verwys na die fisiese toerusting wat benodig word vir die vaslegging,

verwerking en storing van inligting. Apparatuur kan nie in isolasie funksioneer nie, maar

word saam met programmatuur aangewend om ŉ inligtingstelsel te vorm.

Sakeondernemings behoort die tipe pragrammatuur wat gebruik word te standaardiseer

sodat dit verenigbaar (compatible) is met mekaar.

• Programmatuur

Programmatuur verwys na rekenaarprogramme wat die apparatuur se aktiwiteite

reguleer. Programmatuur kan gekategoriseer word in twee basiese tipes:

o Toepassingsprogramme (spesifieke take)

o Stelselprogrammatuur (bestuur basiese rekenaargebruik)

Die onderstaande figuur verwys na voorbeelde van die verskillende tipes programmatuur

wat beskikbaar is vir gebruik deur die sakeonderneming.



ŉ Oorsig van rekenaar programmatuur

Figuur 3.11: Rekenaarprogrammatuur


Die administratiewe vakkundige moet verseker dat inligting doeltreffend vloei deur die

verskillende apparatuur en programmatuur elemente. Die vloei van inligting word ŉ netwerk

genoem en behels ŉ versameling apparatuur wat aan mekaar gekoppel is om

kommunikasiekanale te skep wat toelaat dat verskillende gebruikers met mekaar

kommunikeer.

� Mense

Inligting word gebruik, versamel, verwerk en versprei deur die personeel van die

sakeonderneming. Daar is egter eksterne en interne faktore wat ŉ rol speel in die

Rekenaar-

programmatuur

Toepassings-

programme

Algemene

toepassings-

programme

Webblaaiers (Internet Explorer)

Elektroniese e-pos (MS Outlook)

Woordprosessering (MS Word)

Sigblaaie (MS Exel)

Aanbiedingsgrafika (MS Powerpoint)

Spesifieke

toepassings-

programme

Bedryfsprogramme soos Rekeningkunde

en kliënteverhoudings

Wetenskap en ingenieurswese

Opleiding

Stelselbestuurs-

programme

Stelsel-

programmatuur

Bedryfstelsels

Netwerkbestuurs-programme

Stelsel-

ontwikkelings-

programme

Programmerings-programme



inligtingstelseldriehoek en wat ŉ invloed het op die bestuur van inligting deur die

administratiewe afdeling.

• Interne faktore

Die bekendstelling van netwerke het die verspreiding van inligting vergemaklik. Daar is

egter steeds faktore wat die toegang tot inligting kan beperk. Die outoriteitsketting speel

ŉ groot rol in die toegang tot inligting. Die vlak van die personeellid in die hiërargie sal

bepaal watter toegangsregte aan hom toegeken word. Hoe meer inligting beskikbaar

gemaak word, hoe meer eindgebruikers word in staat gestel om besluite te neem,

gebaseer op relevante inligting. Burokrasie in sakeondernemings kan egter sekere reëls

neerlê wat eindgebruikers steeds beperk om besluite te neem.

Die sukses van die inligtingstelsel is afhanklik van die ondersteuning wat die

administratiewe afdeling van topbestuur kry. Dit is dikwels die

Inligtingstegnologieafdeling wat besluite neem oor die inligtingstelsel (watter inligting aan

wie beskikbaar gemaak moet word) wat die administratiewe afdeling kan verhinder om

werksaamhede suksesvol uit te voer.

Die Inligtingstegnologieafdeling word beskou as die onderhouers of wagte van die

inligtingstelsel en kan veranderinge aanbring sonder die insae van die administratiewe

vakkundige. Dit het tot gevolg dat daar nie noodwendig die nodige opleiding aan

personeel verskaf word nie, wat ondoeltreffende administratiewe bestuur tot gevolg het.

• Eksterne faktore

Een van die grootste faktore wat die inligtingstelsel van die sakeonderneming kan

beïnvloed, is die vinnige ontwikkeling van tegnologie. Tegnologie verander daagliks en

indien sakeondernemings nie op hoogte bly van hierdie veranderinge nie, kan hulle die

mededingende voordeel in die mark verloor. Sakeondernemings moet egter ook

versigtig wees om nie daagliks tegnologie te verander nie omdat dit ŉ geforseerde

verandering in bedryfsprosesse teweeg bring. Nuwe tegnologie vereis ook nuwe

opleiding om personeel op hoogte te hou van ontwikkelinge.

Regeringsregulasies en wetgewing moet in ag geneem word wanneer ŉ inligtingstelsel

ontwikkel word. Soos wat die wetgewing verander kan dit nuwe eise stel aan die

sakeonderneming se inligtingstelsel. Die administratiewe vakkundige moet in die posisie



wees om aanbevelings te kan maak, sou dit nodig wees om aan die inligtingstelsel te

verander.

3.8.2 Inligtingstelselsekuriteit

Alhoewel rekenaars daagliks gebruik word om die werksaamhede van die sakeonderneming

uit te voer kan ongeoorloofde toegang bedrog en industriële spioenasie ŉ groot risikofaktor

in die sakeonderneming word. Met die koms van die Internet het dit ook moontlik geword

om toegang tot ŉ sakeonderneming se inligtingstelsel vanaf enige plek in die wêreld te

verkry. Kuberkrakers (Hackers) verkry toegang tot sakeondernemings se inligtingstelsels en

beskik gewoonlik oor die vaardighede om ŉ inligtingstelsel totaal uit te wis (crashing).

Administratiewe personeel en ook ander individue moet waak teen die ongeoorloofde

gebruik van inligtingstelsels en rekenaars. Ferreira et al (2010:308) identifiseer die volgende

faktore wat oorweeg moet word:



Figuur 3.12: Gevalle waar inligting bedreig word

Sakeondernemings ontwikkel streng prosedures wat die sekuriteit van inligtingstelsels

verseker. ŉ Voorbeeld is om data te enkripteer (onleesbaar te maak), en om die data dan

weer te laat sin maak, moet ŉ sekere kode in die stelsel ingevoer word. Die risiko is dat die

enkripsiekode verlore kan raak en die inligting daarom nie toeganklik is nie.

Die gebruik van wagwoorde om toegang tot ŉ sekere rekenaar en die inligtingstelsel te

verkry, is ŉ ander manier om te verseker dat die sakeonderneming se data veilig bly. Dit hou

dieselfde risiko as die enkripsiekode in, en werknemers moet verseker dat wagwoorde nie

verlore raak of gesteel word nie.



Baie sakeondernemings maak gebruik van vuurmuurtegnologie (firewall technology) om te

verhoed dat ongeoorloofde toegang tot die inligtingstelsel verkry word. ŉ Skeidsmuur

(firewall) tree op as ŉ beskermende skild tussen die buitewêreld en die sakeonderneming se

interne omgewing. Die doel van ŉ skeidsmuur is om toegang van buite die

sakeonderneming te verhoed en toegang van werknemers binne die sakeonderneming te

beperk.

Met die toenemende gebruik van tegnologie het die sekuriteit van die sakeonderneming se

inligtingstelsel lewensbelangrik geword vir die sakeonderneming se voortbestaan.

Gevallestudie 3.4

Die Suid-Afrikaanse regering maak gebruik van die PERSAL (Personeelsalarisstelsel) om

die personeelinligting van regeringsamptenare te bestuur. PERSAL word deur ŉ sentrale

hoofraam (mainframe) vir alle staatsdepartemente ondersteun. Data in die volgende

kategorieë word in PERSAL gestoor:

• Individuele personeeldata

• Posinligting

• Organisatoriese struktuur

• Salarisinligting

Die primêre funksie van die PERSAL-stelsel is die betaling van salarisse. Die opdatering

van nie-salarisverwante inligting (soos bv. individuele peroneeldata) geniet nie prioriteit nie

en daarom is dit nie noodwendig akkuraat nie. Die inligtingsaspek van die stelsel voorsien

nie genoeg inligting om bestuursbesluite moontlik te maak nie en daarom is dit moeilik om

behoorlike personeelbeplanning en bestuur toe te pas.

Om rou data te versamel word daar gebruik gemaak van vorms en registers wat deur

administratiewe personeel op die stelsel vasgelê word. Verskillende mense is

verantwoordelik vir verskillende vorme van data, bv. verlofklerke voer personeel se

verlofvorms in en vervoerklerke voer personeel se reisbesonderhede in.

ŉ Nuwe personeellid se aanstelling word op PERSAL ingevoer insluitend ŉ spesifieke

salarisskaal. ŉ Salaris word dan outomaties op ŉ maandelikse basis gegenereer en die



nodige aftrekkings soos belasting, word geaktiveer.

Om persoonlike data van personeel op te dateer moet ŉ aksie geloods word waar alle

personeel, vorms met opgedateerde inligting moet indien. Elke staatsdepartement is

verantwoordelik vir die opdatering van die personeel in die spesifieke departement. Hierdie

is ŉ baie uitgebreide taak en verg die verantwoordelikheid van elke personeellid in die

staatsdiens. As een personeellid nie sy vorm indien nie, is die inligting wat beskikbaar is op

PERSAL, nie meer betroubaar nie.

Salarisinligting van personeel word in die stelsel van die Suid-Afrikaanse Inkomste Diens

(SAID. Engels: South African Revenue Services – SARS) ingetrek aan die einde van die

belastingjaar. ŉ Outomatiese IRP5 dokument word dus op SAID se stelsel gestoor om die

invul van belastingvorms vir gebruikers makliker te maak.

Inligting soos die gebruik van ŉ korporatiewe selfoon of rekenaar vorm nie deel van die

PERSAL-stelsel nie en word deur die Inligtingstegnologieafdeling van elke departement

behartig.

1. Is die PERSAL-stelsel doeltreffend? Motiveer jou antwoord.

2. Watter interne probleme kan ontstaan as gevolg van die gebruik van die PERSAL-

stelsel?

3. Is die IRP5 data wat na SAID gevoer word akkuraat? Motiveer jou antwoord

4. Hoe kan die probleme opgelos word?

3.9 Samevatting

Die administratiewe afdeling moet ŉ uitgebreide ondersteuningsfunksie aan die bestuur van

die sakeonderneming verskaf. Inligting op al die vlakke van die bestuursproses is

noodsaaklik om doeltreffende besluitneming teweeg te bring. Inligting is noodsaaklik om te

beplan, te organiseer, te kontroleer en te lei.

Om hierdie funksie suksesvol te verrig is dit noodsaaklik dat die administratiewe afdeling

doelwitte stel wat bereikbaar en realisties is. Hierdie doelwitte kan baie uiteenlopend van

aard wees en sluit personeel-, dokumentasie en toerustingbestuur in.



Die administratiewe afdeling moet standaarde in plek stel om te verseker dat die hoogste

vorm van professionaliteit verseker word. ŉ Goeie kommunikasiestelsel binne die

sakeonderneming wat die vertikale en horisontale verspreiding van inligting ondersteun,

moet in plek gestel en onderhou word.

Om die administratiewe afdeling behulpsaam te wees in hierdie taak word daar gebruik

gemaak van inligtingstelsels. Dit is die verantwoordelikheid van die administratiewe afdeling

om hierdie inligtingstelsels te onderhou en te verseker dat die inligtingsbehoeftes van

personeel op alle vlakke aangepreek word. ŉ Inligtingstelsel sluit die prosesse van die

sakeonderneming, die apparatuur en die programmatuur in. Die administratiewe vakkundige

moet dus verseker dat hy/sy ŉ basiese kennis het van bv. apparatuur.

Die sekuriteit van inligtingstelsels is ŉ baie belangrike aspek in die sakeonderneming en baie

geld word belê in die beveiliging van inligting om diefstal en industriële terrorisme te

verhoed.



3.10 Selfevaluering

Aktiwiteit 11

1. ŉ Belangrike aspek in die bestuursproses is die klassifisering van inligting. Bespreek die

maniere waarop inligting geklassifiseer kan word en gee voorbeelde by elke afdeling.

2. Bespreek die rol van inligting in die bestuursproses.

3. Bespreek waarom die bestuur van kennis noodsaaklik is in die werksaamhede van die

sakeonderneming.

Aktiwiteit 12

1. Onderskei tussen ŉ doelwit en ŉ taak.

2. Lys wetgewing wat van toepassing is op personeelbestuur en bespreek die doel

daarvan.

3. Bepreek die sleutelelemente van produktiwiteit.

Aktiwiteit 13

1. Onderskei tussen ŉ doelstelling en ŉ doelwit.

2. Doelwitte moet doeltreffend geformuleer word om sekere standaarde te bereik. Bepreek

die metodes van doelwitformulering.

3. Onderskei tussen primêre en sekondêre inligting en gee twee voorbeelde by elkeen.

Aktiwiteit 14

1. Identifiseer en beskryf die elemente van die inligtingstelseldriehoek.

2. Verduidelik waarom dit belangrik is dat ŉ sakeonderneming se inligtingstelsel aan sekere

sekuriteitsmaatreëls moet voldoen.

3. Bespreek die administratiewe afdeling se rol in die gebruik van inligtingstelsels.



Studie-eenheid 4: Die take van administratiewe praktyk


Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te

demonstreer van die volgende:

• Algemene en spesifieke take van die administratiewe afdeling

• Administratiewe vaardighede

• Die uitdagings van doeltreffende administrasie

• Globale tendense in doeltreffende administrasie

• Administratiewe praktyk versus administratiewe vaardigheid

Vaardighede


• Tussen die algemene en spesifieke take wat deur die administratiewe afdeling

verrig word, te onderskei.

• Vaardighede wat benodig word om die administratiewe taak te verrig, te

analiseer.

• Te onderskei tussen die uitdagings in die taak van doeltreffende administrasie.

• Globale tendense in die taak van doeltreffende administrasie te identifiseer.

• Die spesifieke administratiewe aktiwiteit, en die vaardighede benodig vir die

aktiwiteit, te analiseer.




• http://www.iaap-hq.org/careers/jobdescriptions

• http://www.ehow.com/about_6651500_definition-leadership-organizational-

administration.html




Globale tendense Die neigings in die wêreldwye sakeomgewing. Die nuutste

metodes wat gevolg word om sake te bedryf.

Vaardighede Die bekwaamheid om ŉ taak te verrig. Die vermoë om ŉ aktiwiteit

met die minimum foute uit te voer.

Logistiek Beplanning en voorsiening van voorrade en toerusting. Die

organisering van lokale en alles wat nodig is vir ŉ geleentheid.

Interne kliënte Die gebruikers van die dienste van die administratiewe afdeling

binne die sakeonderneming.

Eksterne kliënte Die gebruikers van die dienste van die administratiewe afdeling,

buite die sakeonderneming.

Agenda Lys van sake wat op ŉ vergadering behandel moet word.

Besprekingspunte vir ŉ vergadering.

Notule Skriftelike verslag van wat op ŉ vergadering besluit en bespreek

is. ŉ Weergawe van gebeure tydens ŉ vergadering.

Risiko Gevaar van skade of verlies. Iets wat negatiewe gevolge vir die

sakeonderneming inhou.

Rekord Data oor spesifieke gegewens. Inligting oor bv. ŉ kliënt van die

sakeonderneming.

Kuberkraking Inbreuk op die sakeonderneming se inligtingstelsel. Toegang wat

op ŉ ongemagtigde wyse verkry word.



Rugsteun (Backup) Kopie van inligting wat vir veiligheidsredes gestoor word. ŉ

manier om ŉ sakeonderneming se inligting te behou in geval van

uitwissing.

Delegeer ŉ Taak toeken. ŉ Aktiwiteit wat na ŉ spesifieke persoon verwys

word vir voltooiing.

Projek ŉ Uitgewerkte onderneming of taak. ŉ Projek word geïdentifiseer

om ŉ spesifieke doelwit te bereik.

Projeklewensiklus Die tydsduur van ŉ projek. ŉ Projek kan ŉ korttermyn- of

langtermynonderneming wees.

Kworum Die minimum aantal persone wat teenwoordig moet wees by ŉ

vergadering om die vergadering geldig te maak.

4.4 Inleiding

Die take van administratiewe praktyk kan algemeen of baie spesifiek van aard wees.

Algemene take sluit die antwoord van telefone, dagboekbestuur en kliënte-interaksie in.

Aangesien administratiewe praktyk die bestuur van ŉ sakeonderneming se inligting behels,

kan die organisering van inligting in liasseringstelsels en databasisse as spesifieke take

beskou word.

Om die algemene en spesifieke take van administratiewe praktyk te kan uitvoer het

administratiewe vakkundiges sekere vaardighede nodig om doeltreffend te funksioneer. Die

administrateur moet beskik oor goeie organisatoriese vaardighede, mensekennis en goeie

etiket.

Soos in enige werkomgewing is daar ook uitdagings wat die administratiewe afdeling in die

gesig staar. Een hiervan is die oorlading van inligting, waar te veel inligting tot die

beskikking van personeel is. Baie tyd word dan spandeer om deur hierdie inligting te sif en te

bepaal wat van toepassings sou wees in bv. die opstel van verslae.



4.5 Algemene take van die administratiewe afdeling

4.5.1 Kommunikasie met kliënte

Die administratiewe afdeling het interne en eksterne kliënte met wie daar op ŉ daaglikse

basis gekommunikeer word:

• Interne kliënte: Werknemers binne die sakeonderneming aan wie die

administratiewe afdeling ŉ diens lewer – ander afdelings, die bestuur, ens.

• Eksterne kliënte: Persone wat van die sakeonderneming se dienste gebruik maak

of inligting van die sakeonderneming benodig.

Kommunikasie kan beskou word as die uitruil van inligting d.m.v. praat, luister, lees en

skryf. Dit kan deur verskillende mediums geskied: telefonies, e-pos, memorandums, briewe

en aangesig-tot-aangesig.

Die sukses van die sakeonderneming is onderhewig aan die doeltreffende uitruil van

inligting. Kommunikasie affekteer alle besluite en alle aktiwiteite binne die

sakeonderneming.

4.5.2 Organisering van vergaderings en geleenthede

Daar kan van die administratiewe afdeling verwag word om byna enige vorm van ŉ

geleentheid te reël. Om ŉ vergadering te reël is seker een van die mees algemene funksies

wat deur die administratiewe afdeling verrig word, maar golfdae, sosiale funksies en

videokonferensies word ook deur die administratiewe afdeling georganiseer.

� Vergaderings

Figuur 4.1

(Bron: http://office.microsoft.com/en-

za/images/results.aspx?qu=meeting&ex=1&origin=FX102348363#pg:2|)



ŉ Vergadering kan beskou word as die samekoms van twee of meer persone om besluite te

neem oor sekere aangeleenthede. Met die moderne tegnologie kan die organisering van ŉ

vergadering baie omvangryk wees. Tele- en videokonferensies word al hoe meer in die

moderne sakeonderneming gebruik. Die administratiewe afdeling is nie net verantwoordelik

om die verbinding te organiseer nie, maar moet faktore, soos die tydverskil tussen lande, in

ag neem. Verder moet die administratiewe afdeling verseker dat die toerusting wat gebruik

word in goeie werkende toestand is om te verhoed dat daar onderbrekings plaasvind tydens

die gesprek.

� Seminare, konferensies en kongresse

Hierdie is baie groter funksies as ŉ vergadering en verg meer tyd, vaardigheid en toewyding.

Die verskille tussen seminare, konferensies en kongresse

Tabel 4.1: Verskille tussen seminare, konferensies en kongresse

(Aangeneem uit Ferreira et al, 2010:81-82)

Seminare, konferensies en kongresse is gewoonlik baie groot en het ŉ groot aantal

deelnemers. Dit verg die vaardigheid van meer as een persoon, en ŉ hele administratiewe

span neem gewoonlik verantwoordelikheid om verskillende take uit te voer. Een persoon sal

bv. verantwoordelik wees vir die reëlings vir kos en ŉ ander vir die lokaal, ens. Die taakspan

sal onder andere verantwoordelik wees vir: skryfbehoeftes, vervoer en verblyf, die lokaal en

lokaaluitleg, toerusting, agendas, uitnodigings, terugvoerdokumentasie of notules, die

begroting en die sprekers.

Seminare

•Gewoonlik 'n redelike kort funksie

•Bestuur spreek werknemers toe oor 'n spesifieke onderwerp

•Die doel is om meer oor 'n spesifieke onderwerp te leer of om werknemers op te lei

Konferensies

•Kan vir die publiek aangebied word of privaat (slegs vir kliënte van die sakeonderneming)

•Onderwerpe van belang vir die sakeonderneming word bespreek

•Besluite kan geneem word by 'n konferensie maar is nie noodwendig bindend nie.

Kongresse

•Word aangebied vir persone van 'n spesifieke belangegroep

•Spesifieke onderwerpe word bespreek

•Besluite is gewoonlik bindend tensy dit teen die sakeondernming se beleid is

•Word gehou om vakkundiges uit verskillende sakeondernemings en geografiese areas bymekaar te bring.



Die onderwerp van die seminaar, konferensie of kongres word gewoonlik bepaal deur ŉ

behoefte wat binne die sakeonderneming ontstaan. Hierdie behoefte kan deur die

administratiewe afdeling uitgewys word of deur enige ander afdeling in die

sakeonderneming, maar moet gewoonlik deur die bestuur goedgekeur word.

� Daaglikse algemene take

Die administratiewe funksie is nie noodwendig ŉ funksie wat net deur een persoon of

afdeling hanteer word nie. Op alle vlakke van die hiërargie is daar ŉ administratiewe funksie

wat deur bestuurders en werknemers verrig moet word, bv. die antwoord van telefone en

fotokopiëring.

Alle werknemers is verantwoordelik vir een of ander vorm van kommunikasie van inligting.

Die bestuurder kan opdragte gee aan personeel of die klerk kan ŉ versoek rig tot die

toesighouer.

Afhangend van die industrie waarin die sakeonderneming funksioneer, kan die algemene

take van die administratiewe afdeling verskil. Die voorman van ŉ stoor sal ander algemene

daaglikse take verrig as die finansiële klerk.

Die administratiewe funksie word ook deur die grootte van die sakeonderneming bepaal. In

groter sakeondernemings kan gespesialiseerde personeel aangestel word om bv. debiteure

en krediteure te hanteer wat verskillende aspekte van die sakeondernemings se betalings

en ontvangstes verteenwoordig. In die kleiner sakeonderneming kan net een persoon

verantwoordelik wees vir alle administratiewe aspekte, wat beteken dat die debiteure en

krediteure deur een persoon behartig word.

Die administratiewe afdeling se rol is om die administratiewe werklading van die bestuurder

te verlig sodat die bestuurder kan konsentreer op besluitneming en ander belangrike

aspekte. Algemene take soos liassering, korrespondensie en kliëntediens, het die werk van

die persoonlike assistent of die administratiewe afdeling geword. Die sekretaresse se rol is

suiwer administratief van aard en behels die antwoord van telefone, dagboekbestuur en

ontvangs. Die persoonlike assistent kan meer gespesialiseerde algemene funksies verrig

soos die opstel van voorleggings, ens.

4.6 Spesifieke take van die administratiewe afdeling

Met die gespesialiseerde vorm wat die administratiewe funksie kan aanneem in die groter

sakeonderneming, kan die vereistes wat aan die administratiewe bestuurder gestel word

baie meer vaardighede vereis. Die verwerking van inligting veral, kan vereis dat die



administratiewe afdeling oor kennis moet beskik van rekenaarprogrammatuur wat kan verskil

van sakeonderneming tot sakeonderneming.

Die belangrikheid van inligting kan nie in enige sakeonderneming onderskat word nie, en

alhoewel die verwerking en kommunikasie van inligting kan verskil, is die versameling en

organisering van inligting spesifieke take wat deur die administratiewe afdeling verrig word,

ongeag van die industrie waarin die sakeonderneming funksioneer.

4.6.1 Die belangrikheid van inligting

Inligting is die spil waarom enige sakeonderneming se aktiwiteite draai. Sonder die nodige

inligting sal die sakeonderneming nie kan funksioneer en doeltreffende besluite kan neem

nie. Dit is die administratiewe afdeling se taak om alle vorme van inligting in die

sakeonderneming te kollekteer, te verwerk, te versprei en te rapporteer daarop.

Die toerusting wat benodig word in die kollektering, verwerking en verspreiding van inligting,

moet deur die administratiewe afdeling beskikbaar gestel, bestuur en onderhou word. Dit

sluit die aankoop van voorraad in wat in die daaglikse werksaamhede van die

sakeonderneming gebruik word, bv. skryfbehoeftes.

4.6.2 Die versameling van inligting

Die administratiewe afdeling moet bepaal wat die formaat van inligting op alle vlakke van die

inligtingsproses moet wees. Om inligting te kollekteer moet daar gekyk word na die

ontwikkeling en opdatering van vorms. Vorms moet gereeld hersien word om te verseker

dat die inligting wat ingesamel word, voldoende is om veranderde prioriteite as gevolg van

beleidsbesluite aan te spreek. Die kwaliteit van die inligting wat versamel word, bepaal die

kwaliteit van die uitset wat daaruit verkry word.

� Wat is ŉ vorm?

ŉ Vorm is ŉ dokument wat vasgestelde data bevat en ruimtes laat vir inligting wat voltooi

moet word. Elemente wat nie aan verandering onderhewig is nie, word gewoonlik in die

formaat van ŉ vorm gekollekteer. Vorms word gebruik om die insameling van inligting te

standaardiseer en te verseker dat dieselfde inligting vir meer as een geval of geleentheid

gekollekteer word.

Dit is die administratiewe bestuurder se verantwoordelikheid om te verseker dat daar ŉ

beleid oor vormbestuur in plek is wat die ontwikkeling van nuwe vorms, die opdatering van

bestaande vorms en die opskorting van vorms reguleer. Handleidings of prosedures oor die



metode wat gebruik word om die vorm in te vul, moet ook beskikbaar gemaak word.

Handleidings moet beleid oor goedkeuring van sekere inligting, bv. die goedkeuring van ŉ

betalingsadviesvorm, bevat.

Voorbeeld van ŉ vorm

ABC Handelaars

Aansoek om betrekking

Heg asseblief volledige CV aan:

Pos waarvoor aansoek gedoen word Verwysingsnommer

Departement / Afdeling Handtekening van aansoeker

Persoonlike Besonderhede

Van Voorname

Titel Geboortedatum

Adres

Poskode

Telefoonnommer (w) (h)



Selfoonnommer

Faksnommer E-pos / Internetadres

Kwalifikasies

Naam van instansie waar kwalifikasie behaal is

Kwalifikasie(s) verwerf

Hoofvakke Datum (Jaar-j j j j)

Figuur 4.2: Voorbeeld van ŉ vorm


Inligting behels ook die bestuur van kennis binne die sakeonderneming. Die doel van die

verspreiding van inligting is om die ontvangers in staat te stel om die inligting op ŉ bruikbare

manier toe te pas. Die vinnige en ononderbroke vloei van inligting fasiliteer die toepassing

van sodanige inligting, en het toenemende kennis en vaardighede van personeel tot gevolg.

4.6.3 Organisering van inligting

Baie sakeondernemings meen dat daar nie meer selektief inligting gestoor hoef te word nie,

omdat daar van rekenaarstelsles gebruik gemaak word, en inligting elektronies relatief

goedkoop gestoor kan word. Ander meen dat dit onnodig is om inligting te stoor wat nooit

gebruik gaan word nie. Wat belangrik is, is dat die wetlike aspekte vir die stoor van inligting

deur enige sakeonderneming nagekom moet word.

Met die nuwe e-liasseringstelsel wat deur Suid Afrikaanse Inkomstediens (SAID)

geïmplementeer is, is dit nie nodig om brondokumente en bewysstukke voor te lê nie, maar

die inligting moet behou word sodat dit op aanvraag aan die SAID voorgelê kan word.

Die organisering van inligting is een van die belangrikste take van die administratiewe

afdeling. Daar is verskillende wyses waarop inligting georganiseer kan word:

� Liasseringstelsels

Die doel van enige liasseringstelsel is om “harde” inligting (papiergebaseerde inligting) te

stoor. Omdat die inligting papiergebaseerd is, is daar sekere vereistes wat nagekom moet

word om hierdie inligting te beveilig en in stand te hou.



Papiergebaseerde liasseerstelsel moet behoorlik geïndekseer word, ruimte moet

georganiseer word en daar moet verseker word dat inligting vinnig onttrek kan word. In

groot sakeondernemings kan papiergebaseerde stelsels groot kostes tot gevolg hê – die

huur van kantoorruimte en die aankoop van toerusting.

Die meeste groot sakeondernemings maak gebruik van ŉ kombinasie van papiergebaseerde

stelsels en databasisse om inligting te stoor.

Vereistes vir die stoor van papiergebaseerde inligting

Figuur 4.3: Vereistes vir die stoor van inligting


Omdat die sakeonderneming nie beheer het oor inligting wat uit die eksterne omgewing

ontvang word nie, hou alle sakeondernemings een of ander vorm van papiergebaseerde

inligting. Sekere dokumente, bv. kontrakte, moet vir volgens die reg in oorspronklike

papiervorm gehou word. Wanneer daar van hierdie dokumente ontslae geraak word, moet

sekuriteit, diskresie en vertroulikheid nog steeds in ag geneem word.

Daar is voordele en nadele verbonde aan papiergebaseerde inligting:

Sekuriteit en beveiliging. Inligting moet in kabinette

of stoorkamers toegesluit word

Inligting moet bewaar word en beskerm word teen

sonlig, vloede en brande

'n Prosedure vir die stoor van ouer inligting in 'n

argief moet ingestel word

Inligting moet vinnnig opgeroep kan word en doeltreffende indeksstelsels moet geïmplimenteer

word



Voordele Nadele

• Dit is draagbaar

• Dit kan geannoteer word

• Dit kan aan persone verskaf word wat

nie toegang het tot rekenaars nie, bv.

kliënte.

• Bladsye binne ŉ lêer kan verwyder of

misplaas word

• Inligting kan net deur een persoon op ŉ

slag gebruik word

• Papier verouder met tyd en kan skeur

• Papier kan per ongeluk vernietig word

Tabel 4.2: Voordele en nadele van papiergebaseerde inligting


� Databasisse

ŉ Databasis is georganiseerde inligting binne ŉ rekenaarprogram wat vinnig opgeroep kan

word deur ŉ gebruiker. Databasisse word gewoonlik georganiseer in velde, rekords en lêers.

ŉ Veld is ŉ enkele gedeelte van inligting, ŉ rekord is ŉ aantal velde en velde word

saamgevat in ŉ lêer. ŉ Voorbeeld van ŉ databasis vir die kliënte-inligting van ŉ

sakeonderneming word in die onderstaande diagram uiteengesit:



Figuur 4.4: Databasis vir kliënte-inligting


Die inligting in ŉ sakeonderneming se databasis moet vertroulik wees en beskerm word

teen:

• Diefstal

• Kuberkraking (Hacking)

• Industriële spioenasie

• Terrorisme

(Aangeneem uit: The Institue for Administrative Management, 2008:35)

Inligting is kwesbaar as dit elektronies in ŉ enkele omgewing gestoor word. Die

administratiewe afdeling moet verseker dat die sakeonderneming se inligting net toeganklik

is vir persone wat die reg daartoe het. Inligting kan veilig gehou word deur

koderingsmeganismes in plek te stel, maar ook deur:

• sekuriteit en toestemmingsmaatreëls in plek te stel;

• inteken- en uittekenprosedures in plek te stel; en

• gereelde backups te maak, en indien moontlik hierdie lêers nie op dieselfde perseel

te hou nie.

Lêer

•Bevat 'n volledige stel rekords.

Inligting (rekords) van alle kliënte

saamgevat in 'n lêer

Rekord

•Bevat 'n volledige stel velde. Al die

inligting van 'n spesifieke kliënt

saamgevat in 'n rekord.

Velde

•Bevat spesifieke inligting van elke

kliënt: Naam, adres,

telefoonnommer



Gevallestudie 4.1

Flippie Filing is die algemene administratiewe klerk by Baksteen Boubenodigdhede. Flippie

Filing is verantwoordelik vir alle kommunikasie met kliënte, die reël van vergaderings, die

versameling, organisering en liassering van inligting, en die sekuriteit van die

sakeonderneming se inligting.

Flippie word versoek om ŉ byeenkoms te reël met ander sakeondernemings in die

boubedryf omdat die gehalte van bakstene verswak het en daar ook probleme is om

riviersand van goeie kwaliteit in die hande te kry. Hy word ook versoek om ŉ lys te maak

van bestaande kliënte vir toekomstige bemarkingsgeleenthede. Telefoonnommers, e-pos

adresse en grootte van vorige bestellings moet hierby ingesluit word.

Intussen maak Flippie daagliks bestellings uit en betaal die sakeonderneming se rekeninge.

Hy reël aflewerings en doen opvolgwerk om te verseker dat kliënte die regte hoeveelhede

ontvang het.

1. Moet Flippie ŉ vergadering, seminaar of kongres reël met die ander rolspelers in die

industrie? Motiveer jou antwoord.

2. Moet Flippie gebruik maak van ŉ papiergebaseerde liasseringstelsel of ŉ databasis?


3. Wat moet Flippie doen om die sakeonderneming se inligting te beveilig?

4. Hoe moet Flippie te werk gaan om die inligting oor kliënte te versamel?

4.7 Administratiewe vaardighede

Om die take, soos in voorafgaande afdeling bespreek, te verrig moet die administratiewe

vakkundige oor sekere vaardighede beskik.

� Wat is administratiewe vaardigheid?

Die vermoë en kapasiteit wat verkry word deur die doelbewuste en sistematiese pogings om

komplekse aktiwiteite uit te voer. Die komplekse aktiwiteite sluit idees (kognitiewe

vaardighede), tegniese vaardighede en interpersoonlike vaardighede in (aangeneem uit:

http://www.businessdictionary.com/definition/skill.html) .



Vaardigheid word dus verkry uit die daaglikse uitvoering van pligte en take. Vaardigheid

word gewoonlik gekoppel aan ondervinding en kan nie as blote kennis beskou word nie.

Afhangend van die industrie waarin die sakeonderneming funksioneer, sal die vaardighede

van administratiewe personeel verskil.

Die besluit om die administratiewe funksie te sentraliseer of te desentraliseer, kan ook die

verkryging van vaardighede beïnvloed. In ŉ gedesentraliseerde omgewing kan daar meer

vaardighede van die administratiewe personeel verwag word en kan die administratiewe

funksie by die hoofkantoor slegs ŉ bestuurs- en kontroleringsfunksie behels.

In die kleiner sakeonderneming, waar net een persoon verantwoordelik is vir die

administratiewe funksie, kan meer vaardighede van daardie persoon verwag word, omdat

daar nie geleentheid geskep word om te spesialiseer nie.

Daar is algemene vaardighede waaroor enige administratiewe persoon moet beskik om

suksesvol in die werksomgewing te wees, bv. kommunikasie, professionaliteit, tydbestuur en

organisering.

Vir die administrateur om suksesvol te wees in sy verpligtinge is daar verskeie eienskappe

waaraan hy/sy moet voldoen:

Figuur 4.5: Eienskappe van die administrateur


Profes-

sionalitei

t

Stiptelik-

heid

Buigbaar

-heid Spanwer

k

Kommunikasie Leierska

p

Verantwoorde-

likheid

Produktiwiteit

Initiatief

Problee

m-

oplossin

Konfiden

-sialiteit

Tydsbestuur



Aangesien administratiewe personeel verantwoordelik is vir die verspreiding van korrekte

inligting aan die korrekte persoon op die korrekte tyd, is hulle voortdurend onder druk om by

sperdatums te hou, werkladings te organiseer en take te prioritiseer. Deur nie hierdie

vaardighede toe te pas nie, kan administratiewe personeel vinnig deur die werklading

oorweldig word.

4.7.1 Professionaliteit

Een van die belangrikste vaardighede waaroor die administrateur moet beskik, is

professionaliteit. Professionaliteit beteken dat die individu administratiewe

verantwoordelikhede as baie ernstig beskou, deelneem aan opleiding en persoonlike

ontwikkeling. Professionaliteit word ook in verband gebring met:

• Persoonlike kwaliteite soos integriteit, lojaliteit, afhanklikheid, en diplomasie; en

• werkverwante kwaliteite soos vertroulikheid, kommer oor standaarde en om nie die

werkgewer in die verleentheid te stel nie.

Baie sakeondernemings stel ŉ gedragskode in waarvolgens werknemers moet optree. Die

gedragskode verwys na verhoudings met kollegas, die samelewing, ens. Die gedragskode

skryf gewoonlik ook die dissiplinêre stappe voor in die geval van wangedrag.

Professionalisme impliseer dat die werknemer verantwoordelikheid moet neem vir die

volgende:

• Om kennis van die sakeonderneming/werkgewer op te doen.

• Om die doel en doelstellings van die werkgewer te bevorder.

• Om te voldoen aan die sakeondernemings se etiese standaarde.

• Om te poog om die hoogste standaard aan professionele kennis en vaardigheid te

koppel.

• Om op hoogte te bly van ontwikkelings in die administratiewe veld.


As deel van professionaliteit is dit belangrik dat die administratiewe persoon:

• Eerlik en betroubaar is

• Altyd met respek optree

• Sensitief is vir kulturele verskille

• Buigbaar is



• Goeie werksetiek demonstreer

4.7.2 Tydbestuur

Die administratiewe bestuurder moet tyd kan bestuur en organiseer. Daar is verskeie

faktore wat tyd vermors en wat produktiwiteit belemmer:

• Onderbrekings deur personeel

• Onnodige gewoontevergadering

• Gebrek aan prioritisering

• Deur onnodige briewe en e-posse te beantwoord

• Die onvermoë om versoeke te weier en die gebrek aan selfdissipline

• Werk op ŉ ongeorganiseerde manier


Goeie tydbestuur word gekenmerk deur:

Beplanning Analiseer take en bepaal prioriteite

Doelwitte Fokus op doelwitte en stel sperdatums vas

Bestuur Bestuur take en moenie uitstel nie

Delegasie Maak gebruik van ondersteunende personeel

Onderhandel Onderhandel met personeel oor sperdatums en

prioriteite

Ondersteuningsvaardighede Tik- en leesvaardighede

Kantooruitleg Kyk na kantooruitleg, bv. die afstand na die

fotostaatmasjien

Kreatiwiteit Oorweeg beginsels soos fleksietyd en werk van die

huis af

Tabel 4.3: Kenmerke van goeie tydbestuur




4.7.3 Organisering

Die organiseringsfunksie behels meer as net die organisering van dokumente en is ŉ

noodsaaklike vaardigheid binne enige sakeonderneming. As die werksaamhede van die

sakeonderneming, en veral die administratiewe afdeling nie doeltreffend georganiseer word

nie, sal die versameling, herroeping en verspreiding van inligting onmoontlik wees. Die

organiseringsfunksie van die administratiewe bestuurder behels die volgende:

Die organiseringsfunksie

• Om die mees doeltreffende manier te vind om hulpbronne te organiseer

sodat die doelwitte en doelstellings van die sakeonderneming bereik kan

word.

• Om die mees doeltreffende manier te vind om werknemers in staat te stel

om hulle werk te verrig.

• Ontwikkel doeltreffende werksmetodes en prosedures.

• Verseker die maksimum gebruik van die sakeonderneming se toerusting.

• Ontwikkel maniere om individuele en groepproduktiwiteit te verhoog.

• Ontwikkel doeltreffende metodes en tegnieke om verandering te

implementeer.

• Ontwikkel metodes om toerusting wat aangekoop moet word, te evalueer.

• Verseker die doeltreffende aanstelling van personeel insluitend plasing en

oriëntering.

• Voorsien voldoende groei en ontwikkelingsgeleenthede vir werknemers.

• Voorsien voldoende opleidingsgeleenthede vir werknemers.

• Verseker erkenning vir werknemerprestasie.

• Verseker realistiese posbeskrywings.



Tabel 4.4:Die organiseringsfunksie


4.7.4 Projekbestuur

Die laaste dekade word gekenmerk deur ŉ vinnige groei in projekbestuur as ŉ metode om

doelwitte te bereik. Projekbestuur stel ŉ sakeonderneming in staat om beter te beplan, te

implementeer en te kontroleer. Die manier waarop hulpbronne aangewend word kan meer

doeltreffend beheer word en die vaardighede van personeel kan verbeter.

Dit het dus noodsaaklik geword dat die administratiewe span van die sakeonderneming oor

die nodige projekbestuursvaardighede beskik.

� Wat is ŉ projek?

ŉ Projek kan gedefinieer word as ŉ tydelike onderneming wat aangepak word om ŉ unieke

produk of diens te lewer. ŉ Projek kan beskou word as ŉ spesifieke taak wat verrig moet

word en kan op groot of klein skaal aangepak word. Dit is ŉ spesifieke eenheid of funksie en

kan oor die lang- of korttermyn geskied. Projekbestuur behels die bestuur van die proses

om die taak te verrig.

Enige projek het ŉ spesifieke lewensiklus en word afgesluit wanneer die doelwit bereik is.

Die projek word begin deur die aanstelling van ŉ projekbestuurder en ŉ projekspan. Die

hulpbronne word geïdentifiseer en die werkprogram word georganiseer.

Die projek bou dan vinnig momentum op sodra die werk op die projek begin word.

Vordering is duidelik sigbaar. Wanneer die doel van die projek bereik word, raak die proses

weer stadiger. Die rede hiervoor is dat alle komponente van die projek dan bymekaar

gebring word om die projek af te sluit.

Die oorwegings gedurende die projeklewenssiklus is tyd, koste en produksie.

Uit bogenoemde is dit duidelik dat die administratiewe funksie binne die projek

alomteenwoordig is. Sakeondernemings stel gewoonlik ŉ administratiewe vakkundige aan

wat verantwoordelik is vir alle projekadministrasie. Hierdie persoon moet oor ŉ deeglike

kennis van projekbestuur beskik om sy taak suksesvol uit te voer.



Die projeklewensiklus

Figuur 4.6: Die projeklewensiklus

(Aangeneem uit: Meredith et al, 2003:13)

Die administratiewe persoon verantwoordelik vir projekadministrasie, kan dan weer in die

administratiewe afdeling opgeneem word na die voltooiing van die projek, of beskikbaar

gestel word vir ŉ volgende projek. Dit is nie ongewoon vir administratiewe personeel om

vakkundiges te word op die gebied van projekbestuur nie.

Gevallestudie 4.2

Kallie die klerk werk al tien jaar vir ŉ staatsdepartement. Hy en vier ander klerke was altyd

Pe

rse

nta

sie

Tyd

Stadige begin

Vinnige momentum

Doelwitte bereik



verantwoordelik vir die vaslegging van ongeveer 6000 betalings per maand. Toe twee van

die klerke bedank, besluit die bestuur om nie die poste te vul nie weens ŉ tekort aan fondse.

Dit beteken dat hierdie werk tussen die oorblywende klerke verdeel moet word. Verder het

daar ŉ krisis ontstaan met die uitreik van salarisstrokies en Kallie word gevra om uit te help

totdat die probleem opgelos is.

Kallie is redelik bekommerd oor die nuwe werklading. Hy nooi sy kollega om saam met hom

te gaan rook sodat hulle die probleem kan bespreek. Die rookarea is 10 minute se stap van

sy kantoor af.

Hy kla teenoor sy vriend dat sy werk nou te veel is en dat daar mense soos die bodes is wat

sit en niks doen nie. Hy hou ook nie van die feit dat die fotostaatmasjien op die vloer bokant

sy kantoor is en hy elke keer moet loop om ŉ fotostaat te gaan maak nie.

1. Watter twee administratiewe vaardighede moet Kallie aanleer om sy probleme op te los?

2. Bespreek hoe hierdie vaardighede Kallie van hulp gaan wees om deur sy dagtaak te

kom.

3. Bespreek Kallie se professionaliteit.

4.8 Die uitdagings van doeltreffende administrasie

Om doeltreffende administrasie in ŉ sakeonderneming te verseker, is dit nodig dat die

uitdagings betyds geïdentifiseer en opgelos word. Dit is soms moeilik om hierdie uitdagings

doeltreffend aan te spreek as dit nie noodwendig net ŉ individu is wat vir die probleem

verantwoordelik is nie. Swak kommunikasie, die versameling van te veel inligting en

toenemende werklading as gevolg hiervan, is van die faktore wat doeltreffende administrasie

kan belemmer.

4.8.1 Oorlading van inligting

Sou die administratiewe afdeling te min inligting aan die bestuur van die sakeonderneming

verskaf, sou dit die besluitnemingsproses baie benadeel. In die moderne omgewing waar

daar nou van elektroniese stoor van inligting gebruik gemaak word, is die tendens dat te veel

inligting beskikbaar is om doeltreffende besluitneming te verseker. Oorlading van inligting

word veroorsaak deur:

• Toenemende hoeveelheid inligting wat op sakeondernemings se databasisse gestoor

word.



• Toenemende hoeveelheid inligting wat op die Internet beskikbaar is.

• Toenemende gebruik van elektroniese kommunikasie.

Om die toenemende hoeveelheid inligting te verwerk, is dit nodig dat administratiewe

personeel die inligting vinniger absorbeer. Meer tyd moet nou spandeer word aan die lees

en assessering van inligting, wat lei tot verminderde tyd om daarop te reageer.

Dit is daarom belangrik dat administratiewe personeel in staat moet wees om te besluit

wanneer is genoeg inligting ingesamel om doeltreffende besluitneming te verseker.

Een van die grootste uitdagings in die administratiewe proses is die toenemende aantal

e-pos boodskappe wat deur die administratiewe afdeling hanteer moet word. Die redes

hiervoor is:

• Verspreidingslyste word misbruik. Personeel op alle vlakke word op

verspreidingslyste ingesluit wanneer inligting versprei word, maar al die personeel op

die verspreidingslys gaan nie noodwendig die inligting gebruik nie.

• Ongevraagde kommersiële e-posse in groot hoeveelhede (spam).

• Die tyd wat spandeer word om e-posse te lees, die relevansie te bepaal en te

verwyder.


Die toenemende gebruik van elektroniese databasisse om inligting te stoor in plaas van

fisiese liasseringstelsels, het tot gevolg dat meer inligting as wat nodig is vir die

sakeonderneming, gestoor word.

Fisiese ruimte is ŉ probleem, en ruimte op die organisasie se rekenaarstelsel is ŉ goedkoper

opsie as om addisionele kantore te huur om inligting te stoor.

4.8.2 Ondoeltreffende kommunikasie

Die kommunikasieproses hou groot uitdagings vir die administratiewe afdeling in. In die

moderne sakeonderneming is daar verskeie maniere om inligting te kommunikeer, bv. e-pos,

telefoon, faks, vergaderings en videokonferensies. Die metode van kommunikasie is egter

nie gewoonlik wat die probleem veroorsaak nie, maar dit lê eerder by die ontvanger of

versender van die boodskap:



Figuur 4.7: Ondoeltreffende kommunikasie


Aangesien daar verskeie kommunikasiemediums tot die beskikking van die

sakeonderneming is, is dit veral belangrik om te besluit watter medium gebruik gaan word

om te kommunikeer. Voordat die medium gekies word, moet die volgende faktore in ag

geneem word:

• Hoe belangrik is die boodskap?

• Is ŉ geskrewe rekord of kwitansie van die boodskap nodig?

• Moet die boodskap persoonlik van aard wees of kan dit aan ŉ groot groep mense

gestuur word?

• Is dit nodig om die boodskap te bepreek?

• Hoe vertroulik of sensitief is die boodskap?


Ten spyte van die belangrikheid van doeltreffende kommunikasie in die sakeonderneming,

kan daar tog sekere hindernisse ontstaan wat die kommunikasieproses afbreek.

Kommunikasiehindernisse sluit die volgende in:

• ŉ Gebrek aan vertroue, vrees, bedreiging en emosie

• Statusverskille tussen die versender en die ontvanger kan tot misinterpretasie lei

• Slegte taalgebruik of te hoë tegniese taalgebruik

• Oorlading van inligting

Die versender verstaan nie

noodwendig die behoefte van die

ontvanger nie en is daarom nie

duidelik oor die doel van die

boodskap nie

Die versender kan die boodskap nie

doeltreffend formuleer nie of

die verkeerde boodskapmedium

word gekies.

Die ontvanger kan die boodskap

verkeerd interpreteer of

verkeerd verstaan

Die versender kan nalaat om te

verseker dat enige aksies wat in die

boodskap uiteengesit word

reg verstaan word



• Gebreekte toerusting

• Verkeerde medium van kommunikasie

• Die gebrek aan boodskapbeplanning


4.8.3 Lae produktiwiteit

� Wat is produktiwiteit?

Produktiwiteit kan beskou word as ŉ kultuur waar almal daarna streef om beter gebruik te

maak van die beskikbare hulpbronne – dit is ŉ aaneenlopende proses wat effektiwiteit en

doeltreffendheid verseker.

Lae produktiwiteit in die administratiewe afdeling kan geïdentifiseer word deur die volgende

faktore:

Figuur 4.8: Lae produktiwiteit

(Aangeneem uit: The Institute for Administrative Management, 2008:44).

� Tegnieke om administratiewe produktiwiteit te verbeter

Om beter uitsette te verkry teenoor die insette wat gebruik word, kan die volgende tegnieke

toegepas word:

Lae produktiwiteitStrydige en swak

kwaliteit

Oormatige

oortyd

Onnetjiese

werkareas

Breek van

toerusting

Bottelnekke in

prosesse

Lae

voorraadvlakke

Hoë personeel-

rotasie



• Duidelike prosedures moet in plek gestel word en spesifieke doelwitte moet gestel

word.

• Personeel moet opgelei word.

• Duplikasie moet uitgeskakel word.

• Daar moet beter gebruik gemaak word van kantoorruimte.

• Inligting moet gedeel word en werksvloei moet verbeter word.

• Werkbeskrywings moet duidelik wees en personeeltevredenheid waarborg.

4.8.4 Probleemoplossing en besluitneming

Alhoewel probleemoplossing en besluitneming dikwels in dieselfde konteks gesien word, is

dit belangrik om tussen die twee te onderskei:

• ŉ Probleem is iets wat verkeerd loop of ondoeltreffend funksioneer.

• Besluitneming is die poging om die probleem op te los.

Murphy se Wet

As jy ŉ probleem het wat jy nie kan oplos nie, kyk na

die gedeelte wat jy nie gedink het is belangrik nie.

Doeltreffende besluitneming is nie altyd ŉ maklike taak nie. Dit is dikwels moeilik om die

alternatiewe vir oplossings raak te sien, omdat daar gewoonlik baie onsekerhede in die

situasie is. Sommige administratiewe bestuurders kan besluite baseer op vorige

ondervinding terwyl ander gevestigde prosedures sal navolg.

� Hindernisse in die besluitnemingsproses

Daar is sekere aspekte wat doeltreffende besluitneming kan verhoed. As hierdie aspekte

nie aangespreek word nie,kan dit die besluitnemingsproses vertraag of verhinder.

• Gebrek aan outoriteit

• Gebrek aan vermoëns van die besluitnemer

• Verwarring

• Vrees vir die gevolge

• Die verkose opsie is nie beskikbaar nie

� Die besluitnemingsproses



Om die hindernisse in die besluitnemingsproses uit te skakel en die proses te vergemaklik,

kan van die volgende model gebruik gemaak word.

Figuur 4.9: Die besluitnemingsproses


Gevallestudie 4.3

ŉ Studie word deur ŉ telebemarkingsonderneming gedoen om te bepaal hoe hulle die

produktiwiteit van hulle werknemers kan verbeter.

Die telebemarkers sit in oopplankantore en elke persoon het ongeveer 2 vierkante meter

werksruimte. Al die telefone is nie altyd in werkende toestand nie en as jy ongelukkig is

moet jy ŉ telefoon gaan soek wat werk. Personeel het ook nie toesluitkaste om hulle

Kyk na die resultate van die besluit

Maak seker dat die probleem opgelos is en dat geen verdere askie nodig is nie

Skakel die besluit om in asksies

Kommunikeer die besluit na belanghebbendes en verseker dat dit reg verstaan word

Identifiseer die gevolge

Besluit op die beste oplossing, identifiseer tydsaspekte en toekomstige besluitneming

Ontwikkel alternatiewe oplossings

Daar is selde net een oplossing, alle aksies en gevolge van aksies moet oorweeg word

Definieer die doelwitte

Wat moet die uitkomste wees

Analiseer die probleem

Wie moet die besluit neem, wie moet geken word in die saak en wie moet ingelig word?

Definieer die probleem

Maak seker dat dit nie net simptome is wat geïdentifiser word nie, maar die probleem self

Erken die nodigheid vir aksie

'n Probleem ontstaan en 'n besluit moet geneem word



persoonlike goed te bêre nie. Hulle het nie fasiliteite om koffie te maak of ŉ plek waar hulle

etenstye kan deurbring nie. Die sakeonderneming bepaal dat die huidige produktiwiteitsvlak

op ongeveer 30 % van die potensiële produktiwiteitsvlak is.

In ŉ poging om die probleem te bepaal, besluit die sakeonderneming om meer

telebemarkers aan te stel om die werklading te verlig. Afgeskorte werkstasies word gebou

en ŉ sitkamer waar etes geniet kan word, word beskikbaar gemaak. Verder verskaf die

sakeonderneming ŉ kombuis wat toegerus is met ŉ mikrogolfoond, ŉ ketel, ens. Elke

telebemarker word toegerus met die nuutste tegnologie ten opsigte van telekommunikasie.

Meer plante word in die kantoor ingebring en lugversorgers word ingebou. Na drie maande

bepaal die sakeonderneming wat die produktiwiteitsvlak van werknemers is, en bevind dat

dit op 95% van die potensiaal staan.

Om hulle teorie, dat die werkomgewing bydra tot produktiwiteit te toets, besluit die

sakeonderneming om terug te keer na die oorspronklike kantoor en neem al die nuwe

luukshede weg. Produktiwiteit val tot 10%.

1. Waarom het produktiwiteit verbeter met die toevoegings tot die kantoor?

2. Waarom was produktiwiteit laer, na die terugkeer na die oorspronklike kantoor?

3. Bespreek die belangrikheid van produktiwiteit vir die sakeonderneming en metodes om

produktiwiteit te verhoog.

4.9 Globale tendense in doeltreffende administrasie

Die omgewing waarbinne sakeondernemings, nasionaal en internasionaal, funksioneer,

verander op ŉ daaglikse basis. Daar is dus verskeie eksterne faktore wat die

sakeonderneming beïnvloed en daar moet vinnig op hierdie veranderinge gereageer word

om mededingend in die mark te bly. Daar is verskeie globale tendense wat die

administratiewe funksie binne sakeondernemings kan beïnvloed:

Globale tendense wat die administratiewe funksie beïnvloed

Werknemers in ŉ spesifieke sakeonderneming kan van verskillende kulture,

tydsones en wêrelddele kom.



Globale administratiewe bestuurders het minder aangesig-tot-aangesig kontak

met ondergeskiktes en moet al hoe meer van tegnologie gebruik maak om sigbaar

te wees in die werkomgewing.

Praktiese besluite oor wanneer daar nasionaal en wanneer daar internasionaal

gefunksioneer moet word, moet geneem word.

Duidelikheid, rigting en implementering moet gefasiliteer word in ŉ komplekse

internasionale omgewing.

Werknemers moet betrokke gemaak word. Daar moet met hulle gekommunikeer

word – hulle moet gelei en geïnspireer word. Hindernisse soos taal, kultuur en

kommunikasietegnologie kan dit verhoed.

Die leierskapstyl wat in een land werk, mag onsuksesvol in ŉ ander land wees.

Die internasionale sakeomgewing is baie kompleks, maar werk moet nog steeds

vinnig afgehandel word.

Daar moet ŉ balans gehandhaaf word tussen belanghebbendes en prioriteite.

Tabel 4.5: Globale tendense in die administratiewe funksie

(Aangeneem uit: http://www.global-

integration.com/what_we_do/global_leadership.html?gclid=CNDFrYiwkKoCFYw-pAodJX8mwg)

� Tegnologiese veranderinge

Die administratiewe afdeling moet ook die verandering in tegnologie in die sakeonderneming

bestuur. Tegnologiese veranderinge in die prosessering van inligting sowel as

telekommunikasie moet gereeld hersien word om by te hou by nuwe ontwikkelings.

In die globalisering van sakeondernemings is dit die administratiewe bestuurder se

verantwoordelikheid om die verskillende rolspelers in die sakeonderneming met mekaar in

verbinding te hou.

� Veranderinge in diversiteit



Behalwe vir die diverse Suid-Afrikaanse omgewing, handel baie sakeondernemings

internasionaal. Die diversiteit van verskillende tale, kulture, ens. dwing die administratiewe

bestuurder om diversiteit te akkommodeer en daarby aan te pas.

� Sosiale verantwoordelikheid

Die administratiewe bestuurder moet sensitief wees vir groot sosiale aangeleenthede en die

impak daarvan op die sakeonderneming. Wanneer strategiese beplanning gedoen word,

moet die effek van HIV/Vigs in ag geneem word, asook aangeleenthede soos globale

verwarming.

� ŉ Multidissiplinêre werksmag

Die administratiewe bestuurder moet werknemers insluit by die besluitnemingsproses om

hulle vaardighede te ontwikkel en hulle in staat te stel om die sakeonderneming as ŉ geheel

te verstaan en sodoende gestelde doelwitte te bereik.

� Verandering- en risikobestuur

As gevolg van die veranderinge wat nasionale en internasionale ondernemings beïnvloed,

word daar al hoe meer klem gelê op die bestuur van verandering en risiko.

4.9.1 Die bestuur van verandering

Een van die tendense in die administratiewe omgewing is dat administratiewe bestuurders

nou ook agente geword het om die bestuur van verandering te fasiliteer. Daar is altyd

weerstand teen verandering en die administratiewe bestuurder moet werknemers

behulpsaam wees om verandering te hanteer. Werknemers moet aanhoudend gemotiveer

word om produktief te bly in ŉ veranderende omgewing.

� Wat is die bestuur van verandering?

Die bestuur van verandering behels die sistematiese benadering in die hantering van

verandering binne die sakeonderneming. Vir die sakeonderneming beteken die bestuur van

verandering, die opstel van prosedures en implementering van tegnologie om die

verandering te hanteer. Verandering behels drie aspekte:

• Aanpassing by verandering

• Implementering van verandering



• Beheer oor verandering

(Aangeneem uit: http://searchcio-midmarket.techtarget.com/definition/change-management)



� Die beginsels van verandering

Dit behels die volgende:

• Kom met alle werknemers in die proses ooreen om die verandering te ondersteun.

• Verstaan waar die sakeonderneming op die huidige oomblik is.

• Verstaan waar die sakeonderneming moet wees, hoekom hy daar moet wees en

watter maatstawwe gebruik gaan word om te bepaal of hy daar is.

• Beplan die ontwikkeling in stappe om die toekomsvisie te bereik.

• Kommunikeer en stel werknemers in staat om betrek te word by die proses – so

vroeg en volledig as moontlik.

� Agt stappe tot suksesvolle verandering

ŉ Amerikaanse professor, John P Kotter, het agt stappe geïdentifiseer om verandering te

bestuur. Elke stap bevat ŉ sleutelelement wat verband hou met mense se reaksie en

benadering tot verandering. Kotter se agt stappe kan soos volg opgesom word:



Figuur 4.10: Stappe tot suksesvolle verandering

(Aangeneem uit: http://www.businessballs.com/changemanagement.htm)

Vir die sakeonderneming beteken verandering groei. Dit beteken dat die sakeonderneming

reageer op geleenthede en bereid is om nuwe markte te ontgin. Dit is die

verantwoordelikheid van die administratiewe afdeling om te verseker dat inligting oor

verandering vinnig en dinamies gekommunikeer word en dat die werksmag in staat is om

nuwe uitdagings te aanvaar.

• Inspireer mense om vinnig te beweeg. Maak doelwitte realisties en interessant

Vermeerder

dringendheid

• Kry die regte mense in plek, met die regte emosionele betroubaarheid, die regte mengsel van vaardighede en posvlakke

Bou 'n rigtinggewende

span

• Kry die span om eenvoudige doelwitte te stel. Fokus op die kreatiewe aspekte wat benodig word om diens en effektiwiteit te bevorder

Kry die visie reg

• Betrek soveel mense as moontlik. Gebruik tegnologie en reageer op mense se behoeftesKommunikeer

• Verwyder hindernisse, gee konstuktiewe terugvoer en gee erkenning aan prestasiesBemagtig aksie

• Stel doelwitte wat maklik is om te bereik. Handel een doelwit af voor daar met 'n volgende een begin word.

Ontwikkel

korttermyndoelwitte

• Moedig beslistheid aan en wys die bereiking van doelwitte uitMoenie opgee nie

• Laat verandering deel word van die sakeonderneming se kultuur

Maak verandering

permanent



For individuals or businesses, remember too that "when

something cuts down the tree you're hugging, figure out a way

to plant new trees!” (Lutz, 1995:7)

4.9.2 Risikobestuur

In vandag se sakeomgewing is risikobestuur boaan die agenda van elke sakeonderneming.

Sakeondernemings verander, en so ook die omgewing waarbinne hulle funksioneer. Alle

sakeondernemings worstel met veranderinge in die ekonomie.

Die sakeonderneming se vermoë om moontlike toekomstige bedreigings te voorspel, het ŉ

fundamentele deel van risikobestuur geword. Groot sakeondernemings het risikobestuur

afdelings wat die sakeonderneming se risiko’s bestuur en regstellende stappe voorstel. By

gebrek aan so ŉ afdeling kan dit as ŉ administratiewe funksie beskou word.

Tradisioneel is risikobestuur nie ŉ administratiewe funksie nie, maar aangesien die

administratiewe afdeling inligting versamel om beskikbaar te maak aan die bestuur, het die

bestuur en kommunikasie van moontlike risiko’s ŉ fundamentele deel geword van die

administratiewe bestuurder se posbeskrywing. Nie net moet die administratiewe afdeling

moontlike toekomstige risiko’s identifiseer ten opsigte van administrasie nie, en onder die

risikobestuurder se aandag bring nie, maar moontlike voorstelle van die metodes om die

risiko te verminder, moet voorgelê word.

Inligtingstegnologie hou groot risiko’s vir die sakeonderneming in en daarom is die bestuur

van administratiewe risiko’s fundamenteel tot die sakeonderneming se voortbestaan.

� Wat is risikobestuur?

Risikobestuur kan gedefinieer word as die kultuur, prosesse en strukture wat in plek gestel

word om gebruik te maak van moontlike geleenthede en om moontlike bedreigings uit te

skakel. In die konteks van die sakeomgewing kan dit beskou word as die versameling van

inligting vir die doel om besluite te neem wat die risiko’s vir mense, die omgewing en die

sakeonderneming, minimaliseer (aangeneem uit:

http://contamsites.landcareresearch.co.nz/whatisriskman.htm).



� Karaktereienskappe van risikobestuur

Spreek onsekerheid aan

Risikobestuur moet ŉ integrale deel van prosesse en besluitneming wees

Moet gebaseer wees op die beste moontlike inligting en van toepassing wees op

die sakeonderneming

Moet menslike en kulturele aspekte in ag neem

Moet reageer op verandering, moet deursigtig en insluitend wees

Moet waarde skep en ontwikkel

Tabel 4.6: Karaktereienskappe van risikobestuur

(Aangeneem uit: Baker, 2011:35-38)

Gevallestudie 4.4

Die Nasionale Vaardigheidsontwikkelingsfonds, wat in die lewe geroep is deur die

Vaardigheidsontwikkelingswet, het die prosedures en riglyne van die Suid-Afrikaanse

staatsdiens aangeneem om die finansiële aspek van die fonds te behartig. Die Nasionale

Vaardigheidsontwikkeling Inligtingverspreidingstelsel (NSFDIS) is in 1998 ontwikkel om

die data, transaksies en bestuursinligting van die Vaardigheidsontwikkelingsfonds te

behartig. Tien jaar later het die Ouditeur-generaal bevind dat die stelsel nie voldoende is

ten opsigte van rapportering en kontrolering nie. Een van die groot probleme was dat

betalings vir sosiale ontwikkeling op hierdie stelsel gemaak is terwyl betalings vir al die

ander werksaamhede van die Fonds op die Departement van Arbeid se rekeningstelsel

behartig is. Die betalings van die Fonds was dus nie geïntegreer nie en dit het verskeie

probleme veroorsaak met die daaglikse byhou van inligting en die opstel van

bestuursverslae.

Om die probleem op te los het die administratiewe bestuurder ŉ besigheidsanalise

gedoen om die werksaamhede van die Fonds te bepaal en ŉ stelselanalise om te bepaal

of die werksaamhede ondersteun word. Daar is 138 tekortkominge op die stelsel

geïdentifiseer en ontwikkeling van hierdie verbeteringe moes onmiddellik begin. Die



administratiewe bestuurder was egter gekonfronteer met die feit dat daar te min fondse

vir die nuwe ontwikkelings was en ook te min inligtingstegnologiepersoneel. Verder is die

administratiewe personeel vertroud met die bestaande stelsel want hulle het reeds 15 jaar

ondervinding en was deel van die oorspronklike ontwikkeling.

1. Wat sal die gevolg wees vir die Fonds, sou die verbeteringe nie aangebring word nie?

2. Watter risiko’s hou die verandering van die stelsel in?

3. Hoe moet die administratiewe bestuurder die verandering aan personeel verduidelik

om te verseker dat die oorskakeling glad verloop?

4. Hoe moet die administratiewe bestuurder die probleme ten opsigte van geld en

inligtingstegnologiepersoneel hanteer?

4.10 ŉ Spesifieke administratiewe funksie versus administratiewe vaardigheid

Ongeveer 60% van bestuurders se tyd word spandeer in vergaderings. Dit is daarom

noodsaaklik dat die administratiewe bestuurder oor goeie kennis beskik om doeltreffende

vergaderings te kan reël en te kan uitvoer. As die uitkoms van ŉ vergadering net maar nog

ŉ vergadering is, was dit nie suksesvol nie.

ŉ Vergadering is ŉ manier om kommunikasie oor ŉ spesifieke onderwerp te bewerkstellig.

Vergaderings moet vir ŉ doel gehou word en nie net gesien word as ŉ byeenkoms om te

gesels oor ŉ aangeleentheid nie.

� Wat is ŉ vergadering?

ŉ Vergadering kan gesien word as ŉ byeenkoms van twee of meer persone om

aangeleenthede te bespreek waarby alle persone belang het, en om die nodige besluite te

neem en te implementeer wat op die aangeleenthede van toepassing is (aangeneem uit:

Ferreira et al, 2010:80).

Dit is dikwels moeilik om al die rolspelers op dieselfde tyd bymekaar te kry en as die

vergadering nie gefokus is nie, kan dit ŉ lang en vervelige geleentheid word. ŉ Vergadering

moet behoorlik beplan word en die persone wat die vergadering bywoon moet goed

voorbereid wees om ŉ effektiwiteit te verseker. Die administratiewe persoon moet die



nodige inligting aan die regte persone kommunikeer en verseker dat die omgewing waar die

vergadering plaasvind die effektiwiteit van die vergadering sal bevorder.

4.10.1 Voorbereiding vir die vergadering

Die sekretaresse of administratiewe beampte is gewoonlik verantwoordelik vir die

voorbereiding van ŉ vergadering. Daar is verskeie pligte wat hierdie persoon moet nakom

voordat die vergadering kan plaasvind:

• Stel rolspelers in kennis van die vergadering sodat die agenda bepaal kan word.

• Skryf die notule van die vorige vergadering.

• Noteer die name van die persone wat nie by die vorige vergadering was nie en die rede daarvoor.

• Bespreek ŉ lokaal. Maak seker dat dit groot genoeg is en reël verversings, bv. tee, water, ens.

• Verskaf toerusting en skryfbehoeftes, bv. penne notaboeke projektors.

• Berei dokumente voor vir die vergadering, bv. verslae, lêers, ens.

• Sit al die inligting bymekaar - dokumente wat vir almal uitgedeel gaan word, bv. agendas, verslae, begrotings, notules van vorige vergaderings, ens.

• Rëel parkering vir persone wat van buite die sakonderneming die vergadering gaan bywoon.

• Tref reëlings vir persone wat bv. op die lughawe gehaal moet word.

• Berei die agenda in samewerking met die voorsitter voor.

• Berei naamplaatjies voor.

Figuur 4.11: Voorbereiding vir die vergadering


� Logistiek

Die aangeleenthede wat op ŉ vergadering bespreek moet word, sal die lengte van die

vergadering bepaal. Sou dit dus lang ingewikkelde besprekings wees wat kreatiewe

probleemoplossing insluit, moet die vergadering nie geskeduleer word aan die einde van die

dag wanneer lede moeg en uitgeput is nie.



Die wyses waarop die vertrek waarin die vergadering gehou word georganiseer word

(insluitend die beskikbare toerusting), sal bydra tot die bereiking van doelwitte.



Die verskillende wyses waarop die vergaderingslokaal georganiseer kan word:

Figuur 4.12: Organisering van die vergaderingslokaal

(Aangeneem uit: http://www.mwbex.com/meetingvenues/rooms-prices/room-layout/)

Raadsaaluitleg

Klaskameruitleg

U-vormuitleg

Satellietuitleg

Formele vergaderings. Die

Voorsitter sit aan die hoof van

die tafel, verste van die deur af.

Wanneer inligting net van een

kant af kom – die leier na die

gehoor. Die gehoor moet egter

nog steeds betrek word by die

vergadering.

Vir groter vergaderings omdat

dit alle deelnemers in staat stel

om lede te sien.

Word veral gebruik vir

opleiding of wanneer

deelnemers in groepe verdeel

moet word. Die Voorsitter kan

deur die vertrek beweeg en

met elke groep afsonderlike

kommunikeer.



� Kennis van vergadering

ŉ Kennisgewing word uitgestuur om inligting aan deelnemers deur te gee oor ŉ opkomende

vergadering. Afhangende van die tipe vergadering wat georganiseer word, kan die

kennisgewing telefonies, via e-pos of ŉ geskrewe dokument wees.

Die kennisgewing moet kort, maar spesifiek wees. ŉ Spesifieke datum, plek en tyd moet

deurgegee word aan alle persone wat die vergadering moet of kan bywoon. Die

belangrikste onderwerp wat bespreek gaan word moet op die kennisgewing ingesluit wees,

en die agenda van die vergadering moet aangeheg word (aangeneem uit: Ferreira, et al,

2010:164).

� Agenda

Die agenda is ŉ geskrewe lys van die onderwerpe wat gedurende die vergadering bespreek

gaan word. Dit stel deelnemers in staat om voor te berei vir die vergadering. Die agenda is

bindend en kan nie verander word sonder die toestemming van al die lede wat die

vergadering bywoon nie.

Die doel van die agenda is om:

• Die doelwitte van die vergadering vas te stel.

• Die persoon wat verantwoordelik is vir ŉ spesifieke doelwit te identifiseer.

• ŉ Tyd te koppel aan elke onderwerp wat bespreek word.

• Om te verseker dat alle onderwerpe bespreek word

• Te verseker dat die onderwerpe in die regte volgorde bespreek word.

• Lede die geleentheid te gee om voor te berei vir die vergadering.



Voorbeeld van ŉ agenda

Figuur 4.13: Die agenda

(Aangeneem uit: Ferreira et al, 2010:164-165)

4.10.2 Pligte van die sekretaresse

Die sekretaresse van ŉ vergadering kan twee verskillende rolle aanneem. Wanneer die

vergadering deur bv. die Hoof Uitvoerende Beampte belê word, kan haar/sy persoonlike

sekretaresse optree as sekretaresse van die vergadering. In die geval van vasgestelde

komitees wat gereelde vergaderings hou kan ŉ komiteesekretaresse aangestel word.

Hierdie persoon kan ŉ administratiewe beampte wees uit die administratiewe afdeling van

die sakeonderneming of een van die bestuur se sekretaresses. Dit is egter ŉ formele

aanstelling en sekere pligte word in die persoon se werksbeskrywing ingesluit word.

� Gedurende die vergadering

Die rol van die sekretaresse kan verskil, afhangend van die tipe vergadering, maar die

primêre doel van die sekretaresse is om die voorsitter behulpsaam te wees. Spesifieke take

waarna die sekretaresse moet omsien is:



Maak seker dat al die lede die teenwoordigheidsregister teken.

Maak seker dat ŉ kworum teenwoordig is.

Lees die notule van die vorige vergadering, indien dit versoek word.

Maak seker dat die notule van die vorige vergadering geteken word deur die

voorsitter en die sekretaresse en dat veranderinge geparafeer word.

Noteer die name van die voorsteller en die persoon wat sekondeer om die notule

goed te keur.

Neem die notule van die vergadering.

Tabel 4.7: Die rol van die sekretaresse gedurende die vergadering


� Na die vergadering

Die sekretaresse se pligte kom nie tot ŉ einde wanneer die vergadering verdaag nie. Na die

vergadering moet daar na die volgende omgesien word:

Die lokaal moet opgeruim word.

Die notule moet so vinnig as moontlik opgestel word en aan die voorsitter

oorhandig word om die korrektheid daarvan te evalueer.

Die finale kopie van die notule moet aan die lede verskaf word.

ŉ Kopie van die notule moet saam met die agenda en ander dokument

geliasseer word.

Die oorspronklike notas en transkripsie moet gehou word totdat die notule by die

volgende vergadering goedgekeur word.

Herinner lede van die vergadering aan opvolgaksies en verseker dat dit

uitgevoer word.



Tabel 4.8: Die rol van die sekretaresse na die vergadering


4.10.3 Notules

Die notule van ŉ vergadering word geskryf deur die sekretaresse maar moet deur die lede

van die komitee/vergadering goedgekeur word en afgeteken word deur die voorsitter en die

sekretaresse.

� Wat is ŉ notule?

ŉ Notule is ŉ weergawe van die sake wat bespreek is gedurende die vergadering. Dit is ŉ

amptelike verslag en moet daarom objektief en korrek wees. Dit bevat ook instruksies aan

lede en inligting oor goedkeurings en kostes wat aangegaan moet word.

Die notule dien ook om lede te herinner aan wat bespreek is en lede wat nie die vergadering

bygewoon het nie, in te lig. Die notules van ŉ sakeonderneming is ŉ amptelike rekord van

besluite en kan in die hof aangewend word as bewys.

� Inhoud van die notule

Die notule moet ŉ korrekte weergawe van die gebeure in die vergadering weerspieël en die

volgende inligting bevat:

Die datum, tyd en plek van die vergadering.

Die naam van die voorsitter, sekretaresse en lede teenwoordig en afwesig.

Mosies voorgelê voor die vergadering, veranderinge hieraan en die name van

voorstellers en sekondeerders.

Besluite wat geneem is en die allokasie van stemme vir elke besluit. Die korrekte

bewoording van elke besluit.

Verslae en besonderhede van verslae wat voorgelê is. Die verslae kan as ŉ

aanhangsel tot die notule aangeheg word.

Besonderhede van instruksies aan lede, afsprake wat gemaak is en verwante

dienste wat gelewer moet word.



Volle besonderhede van kontrakte wat onderneem is.

ŉ Lid kan ook versoek dat sy stem teen ŉ sekere mosie genoteer word.

Die voorsitter moet die notule teken, direk nadat die meerderheid van die lede

ooreengekom het dat dit ŉ korrekte weergawe van gebeure gedurende die

vergadering is.

Tabel 4.9: Inhoud van die notule


Gevallestudie 4.5

1. In Gevallestudie 4.1. moet Flippie ŉ byeenkoms reël vir deelnemers in die boubedryf.

Gebruik hierdie inligting en stel ŉ agenda op vir die byeenkoms.

2. Hoe moet Flippie te werk gaan om die byeenkoms te reël?

3. Watter pligte moet Flippie uitvoer na die afloop van die byeenkoms.

4.11 Samevatting

Die administratiewe rol in die sakeonderneming verander teen dieselfde tempo as wat die

sakeomgewing verander. Dit word van die administratiewe bestuurder verwag om oor ŉ wye

verskeidenheid vaardighede te beskik om administratiewe take uit te voer.

Die ontploffing in tegnologie en inligting noodsaak die administratiewe bestuurder om meer

as net die rol van ŉ gewone kantoorbestuurder aan te neem. Rekenaartoerusting is deel

van die inligtingstelsel van die sakeonderneming en beide inligting en tegnologie moet

gereeld hersien word om te verseker dat die sakeonderneming vooruitgaan.

Die globale tendense in administratiewe praktyk sluit die bestuur van verandering en risiko

in. Die administratiewe bestuurder moet verseker dat hy/sy oor die nodige kennis beskik om

hierdie tendense te kan hanteer.

Baie sakeondernemings volg ŉ projekbenadering tot take en daarom het kennis van

projekbestuur ŉ noodsaaklikheid geword in enige administratiewe afdeling.



4.12 Selfevaluering

Aktiwiteit 15

1. Bespreek die algemene take van die administratiewe persoon.

2. Onderskei tussen ŉ vergadering, ŉ seminaar, ŉ konferensie en ŉ kongres.

3. Bespreek die voordele van databasisse.

Aktiwiteit 16

1. Bespreek waarom professionaliteit ŉ belangrike vaardigheid is wat die administratiewe

persoon moet hê.

2. Die organiseringsfunksie behels meer as net die organisering van dokumente.

Bespreek ander aspekte wat georganiseer moet word om doeltreffende administrasie

tot gevolg te hê.

3. Waarom kan projekbestuur beskou word as ŉ noodsaaklike administratiewe

vaardigheid?

Aktiwiteit 17

1. Gebruik die besluitneminsriglyne soos bespreek en maak dit van toepassing op ŉ

besluit waarmee jy al gekonfronteer was, bv. Wil jy studeer? Wil jy ŉ motorvoertuig

koop?

2. Bespreek hoe die probleem van ondoeltreffende kommunikasie oorkom kan word.

Aktiwiteit 18

1. Waarom is dit belangrik dat globale tendense in doeltreffende administrasie in ag

geneem word in die sakeonderneming?

2. Is risikobestuur die verantwoordelikheid van die administratiewe persoon? Motiveer jou

antwoord.

3. Bespreek waarom verandering altyd deel sal wees van die sakeonderneming se

beplanning.

Aktiwiteit 19

1. Jy word aangestel om die sakeonderneming se jaareindfunksie te reël. Lys die stappe

wat jy sal volg om dit uit te voer.

2. Wat sou jy as die belangrikste stap in bogenoemde antwoord beskou. Motiveer jou

antwoord.



Notas



Studie-eenheid 5: Administratiewe inligting in die

sakeonderneming


Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te

demonstreer van die volgende:

• Die belangrikheid van administratiewe inligting

• Eienskappe van bruikbare inligting

• Verspreiding van administratiewe inligting

• Die belangrikheid en vereistes vir akkurate verslae

• Vaardighede in die opstel van verslae

• Opstel van verslae

Vaardighede


• Die belangrikheid van administratiewe inligting in die sakeonderneming te

analiseer.

• Tussen die eienskappe van bruikbare inligting te onderskei.

• Die verspreiding van administratiewe inligting te bespreek

• Die belangrikheid en eienskappe van akkurate verslae te bespreek.

• Die vaardighede vir die opstel van verslae te ondersoek.

• Verskillende verslae op te stel.




• http://www.managers-net.com/administrativemanagement.html

• http://highered.mcgraw-

hill.com/sites/0072994029/student_view0/ebook/chapter1/chbody1/qualitative_chara

cteristics_of_accounting_information.html

• http://www.betterwritingskills.com/report-writing.html




Bruikbare inligting Inligting wat akkuraat genoeg is om besluitneming te fasiliteer.

Inligting wat geklassifiseer is as bruikbaar.

Verspreiding Die oordra van inligting aan die gebruikers daarvan. Oordra van

inligting kan deur verskillende mediums geskied.

Projeksie ŉ Beraming van ŉ gebeurtenis in die toekoms. ŉ Vooruitskatting

van moontlike toekomstige syfers.

Mededinger Sakeondernemings in dieselfde industrie, wat dieselfde dienste

lewer.

Objektiwiteit Sonder vooroordeel. Geen persoonlike gevoelens is betrokke by

die saak nie.

Verslag Weergawe van ŉ bepaalde saak wat vooraf ondersoek is. ŉ

Uiteensetting van inligting wat gebruik word vir besluitneming.

Narratief Weergawe in die vorm van woorde. ŉ Geskrewe dokument wat

nie syfers grafieke of tabelle bevat nie.

Neutraliteit Om objektief te staan teenoor ŉ saak en nie kant te kies nie. Om

persoonlike gevoelens opsy te skuif.

Konkreet Spesifiek.

Sekondêr Kom in die tweede plek – onderhewig aan primêr.



Primêr Kom in die eerste plek – die belangrikste.

5.4 Inleiding

Administratiewe inligting kan as die ruggraat van die sakeonderneming gesien word. Sonder

akkurate inligting wat beskikbaar is op die tyd van aanvraag, is die besluitnemingsproses

onmoontlik. Inligting vloei vertikaal en horisontaal in die sakeonderneming – vanaf

laervlakbestuurders na senior bestuurders en van topbestuur na laervlakbestuurders. Die

administratiewe afdeling moet verantwoordelikheid neem om die horisontale en vertikale

vloei van inligting te fasiliteer deur dit te beheer, te evalueer en te versprei.

Daar kan van verskeie metodes van verspreiding gebruik gemaak word om te verseker dat

inligting betyds, volledig en in die regte formaat aan die ontvangers daarvan verskaf word.

Die administratiewe afdeling is verantwoordelik vir die verwerking van inligting en die

eindproduk daarvan is verslae in verskillende vorme, wat waarde toevoeg tot die

besluitnemingsproses. Die opstel van ŉ verslag vereis sekere vaardighede van die

administratiewe persoon. Dit bepaal die akkuraatheid en integriteit van die verslag.

Verskillende vorme van verslae dra verskillende boodskappe aan die ontvangers daarvan

oor. Dit is noodsaaklik dat die formaat waarin inligting verskaf word, weldeurdag moet wees

om te verseker dat die interpretasie van die inligting korrek sal wees.

5.5 Die belangrikheid van administratiewe inligting

Die administratiewe funksie in die sakeonderneming behels die ontwikkeling van

standaardprosedures om die inligting van die sakeonderneming te bestuur, sodat die

onderneming se werksaamhede glad verloop. Vir die sakeonderneming om suksesvol te

funksioneer, moet elke administratiewe aspek binne die sakeonderneming doeltreffend

bestuur word. Die administratiewe afdeling moet alle administratiewe aspekte van die

onderneming moniteer, bestuur en beoordeel.

Elke afdeling binne die sakeonderneming se inligtingsbehoeftes moet op ŉ gereelde basis

geanaliseer word, om te verseker dat alles volgens plan verloop. Sonder akkurate inligting

en die doeltreffende vloei van sodanige inligting sal die sakeonderneming nie kan

funksioneer nie.



� Wat is administratiewe inligting?

Inligting word beskou as die ruggraat van die sakeonderneming en kan die vorm van

woorde, syfers, diagramme, ens. aanneem. Inligting is ŉ unieke hulpbron binne die

organisasie wat beide insette en uitsette verteenwoordig. Anders as ander hulpbronne,

word inligting nooit opgebruik nie. Dit word voortdurend opgedateer en verwerk om verskeie

doelwitte aan te spreek, onder andere:

• Om probleme op te los

• Om vordering te moniteer

• Om navrae te beantwoord

• Om moontlike beleggers te lok

Administratiewe werk is inligtingintensief. Dit behels die:

• ontvangs van inligting;

• die assessering van inligting;

• die stoor van inligting; en

• die verskaffing van inligting.


Die onderstaande diagram stel die inligtingsproses binne die sakeonderneming voor.



Figuur 5.1: Die vloei van inligting binne die sakeonderneming

(Aangeneem uit: Ferreira et al, 2010: 53)

Om die verwerking van inligting te verstaan is dit belangrik om te onderskei tussen data,

inligting en inligtingstelsels.

� Wat is data?

Data verwys na feite (woorde en getalle) rakende objekte, mense en gebeurtenisse binne

die sakeonderneming. Lessing & Scheepers (2006:11) beskou data as: objective

measurements of the attributes (character traits) of entities (such as events, things, people

and places). Data kan dus beskou word as inligting in ŉ onverwerkte vorm.

� Wat is inligting?



Inligting verwys na data wat verwerk is in ŉ verstaanbare en bruikbare konteks vir spesifieke

eindgebruikers, in ŉ spesifieke tydgleuf, vir ŉ spesifieke doel en in ŉ spesifieke formaat. Dit

kan beskou word as materiaal wat besluitneming vergemaklik (aangeneem uit Lessing &

Scheepers, 2006:12).

� Wat is ŉ inligtingstelsel?

ŉ Inligtingstelsel is ŉ groep mense (bv. die administratiewe afdeling), prosedures en

hulpbronne wat data ontvang, verwerk en versprei binne die sakeonderneming. Daar kan

onderskei word tussen manual (pen en papier), informeel (vergaderings en boodskappe) en

rekenaargebaseerde (gebruik van informasietegnologie) inligtingstelsels (aangeneem uit

Ferreira et al, 2010:22).

In ŉ sakeonderneming kan inligting op verskillende vlakke beskou word. Op elke vlak word

daar karaktereienskappe bygevoeg wat die inligting meer waarde gee:

• Data is inligting in ŉ basiese vorm – konkrete feite.

• Inligting is die logika wat uit die data verwerk word in ŉ spesifieke konteks.

• Kennis beskryf die manier waarop die inligting gebruik word.

• Wysheid is ter sprake wanneer die inligting gebruik word.

(Aangeneem uit: http://ensyclopedia.thefreedictionary.com/DIKW)

Daar moet onderskei word tussen harde en sagte inligting:

Harde inligting Sagte inligting

Verwys na

inligting wat

geverifieer

kan word

Verwys na

ondervinding

en

vaardighede

van personeel



Figuur 5.2: Harde en sagte inligting


Harde inligting kan maklik gestoor word, gestruktureer word en gemanipuleer word; sagte

inligting daarenteen, kan soms verlore gaan wanneer personeel die sakeonderneming

verlaat.

5.5.1 Die doel van administratiewe inligting

Alhoewel die administratiewe rol in die sakeonderneming dikwels onderskat word, is dit die

belangrikste element wat die sakeonderneming se voortbestaan bewerkstellig. Die

administratiewe afdeling is nie verantwoordelik vir die strategiese besluitneming in die

sakeonderneming nie, maar sonder die inligting wat deur die administratiewe afdeling

bestuur en beheer word, sal strategiese besluitneming nie moontlik wees nie.

Evidence of good administration is when you don’t know it is happening!

(Bron: The Lord Peston of Mile End, http://www.managers-

net.com/administrativemanagement.html)

Die belangrikheid van administratiewe inligting kan nie onderskat word in die hedendaagse

sakeonderneming nie.

Figuur 5.3: Belangrikheid van administratiewe inligting


• Inligting kan beskou word as die medium wat stabiliteit en balans in die

sakeonderneming se struktuur bring.

Saambindings-

faktor

Meet prestasie



• Inligting kan beskou word as die saambindingsfaktor van alle aspekte van die

onderneming.

• Inligting word gebruik om die prestasie van die sakeonderneming te meet.

Die bestuur van die sakeonderneming het inligting nodig om te:

• Beplan

• Organiseer

• Lei

• Kontroleer

Op al die vlakke van die bestuursproses is daar dus inligting wat horisontaal en vertikaal

gekommunikeer word om die doeltreffende bestuur van die sakeonderneming moontlik te

maak.

In die bestuursproses is daar drie vorme van inligting wat belangrik is:

• Inligting oor die toekoms

• Inligting oor die hede

• Inligting oor die verlede

As ŉ vergadering as ŉ voorbeeld gebruik word, kan die agenda gesien word as inligting oor

die toekoms. Dit bepaal wat in die toekoms bespreek moet word. Tydens die vergadering of

bespreking is die besluite wat geneem word, inligting wat in die hede plaasvind. Die verslae

wat tydens ŉ vergadering voorgelê word, is inligting oor die verlede. Na die vergadering kan

die notule beskou word as inligting oor ŉ gebeurtenis in die verlede.

5.5.2 Die akkuraatheid van inligting

Alle aspekte van die sakeonderneming se werksaamhede hang af van die akkuraatheid van

die inligting wat deur die administratiewe afdeling beskikbaar gemaak word. Die

akkuraatheid van inligting word beïnvloed deur die volgende:

Die vloei van

inligting

• Die metode wat gebruik word om inligting te kommunikeer,

kan ŉ invloed hê op die interpretasie van die inligting deur

die ontvanger.

• Die versender van inligting is in beheer van die tipe

inligting, die hoeveelheid inligting en die weerhouding van



inligting.

Inligting is

ontasbaar

• Die dokumente en metodes wat gebruik word om inligting

te versamel en te versprei is tasbaar, maar nie die inligting

as sodanig nie. Dit is daarom moeilik om te bepaal wat die

invloed van die inligting is wat versprei word.

• Omdat inligting ontasbaar is, is mense geneig om die

belangrikheid daarvan te onderskat.

Inligting is

veranderbaar

• Daar kan op enige stadium aan inligting verander word.

Sou daar bv. misinterpretasie plaasvind, verander die

oorspronklike inligting na nuwe inligting wat nie

noodwendig akkuraat is nie.

Inligting is ŉ

menslike

weergawe van

gebeure

• Inligting is so waardevol soos die verwysingsraamwerk

waarbinne dit bestuur word. As ŉ persoon dus nie oor die

nodige vaardigheid beskik om verslae te skryf nie, kan die

inligting wat in die verslag weergegee word foutief wees.

• Die kwaliteit van inligting word ook bepaal deur die kultuur

en voorskrifte binne die sakeonderneming.

Tabel 5.1: Die akkuraatheid van inligting


Gevallestudie 5.1

Die doel van die Google maatskappy is om inligting beskikbaar te maak aan alle

Internetgebruikers. Die Internet bevat ŉ magdom inligting en die soekenjin fasiliteer die

oproep van inligting wat van toepassing is op ŉ spesifieke onderwerp.

1. Gebruik Gevallestudie 2.4 (Studie-eenheid 2) en bespreek die rol van inligting in die

Google maatskappy.

2. As administratiewe bestuurder van ŉ maatskappy word jy versoek om die nuutste

ekonomiese syfers aan bestuur te verskaf. Jy is ŉ gebruiker van Google as ŉ



inligtingsbron. Hoe sal jy bepaal of die inligting wat opgeroep word akkuraat is?

5.6 Eienskappe van bruikbare inligting

In Studie-eenheid 4 word die oorlading van inligting beskou as ŉ administratiewe uitdaging.

Maar belangriker as die hoeveelheid inligting wat beskikbaar is, is die kwaliteit van die

inligting wat beskikbaar gemaak word. Alle bedryfsprosesse word ondersteun deur goeie

bruikbare inligting om beplanning, organisering, kontrolering, kommunikasie en motivering

moontlik te maak.

Die gebruikers van inligting moet vertroue hê in die inligting wat verskaf word, maar daar

moet onthou word dat besluitneming ook ondervinding, kreatiewe denke en begrip benodig.

Die kriteria vir bruikbare inligting kan soos volg opgesom word:

• Dit moet betroubaar wees en uit ŉ betroubare bron verkry word.

• Dit moet akkuraat en sonder foute wees.

• Dit moet volledig en op datum wees.

• Dit moet relevant wees tot die probleem.

• Dit moet uniek wees en nie beskikbaar vir mededingers nie.

• Dit moet gerieflik, toeganklik en aanwendbaar wees.




Kwaliteit van inligting

Figuur 5.4: Kwaliteit van inligting

(Aangeneem uit: http://highered.mcgraw-

hill.com/sites/0072994029/student_view0/ebook/chapter1/chbody1/qualitative_characteristic

s_of_accounting_information.html#graphic1-7)

5.6.1 Primêre kwaliteite

Die twee primêre kwaliteite van inligting is relevansie en betroubaarheid. Beide is

noodsaaklik in die bereiking van die sakeonderneming se doelwitte. Al is die inligting

betroubaar, moet dit steeds relevant wees tot die onderwerp of verwagte uitkoms. Alhoewel

inligting relevant kan wees, kan dit uit ŉ onbetroubare bron verkry word. In beide gevalle sal

die inligting wat voorgelê word, nutteloos wees.

Primêre

kwaliteite

Sekondêre

kwaliteite

Komponente



� Relevansie

Om ŉ verskil te maak in die besluitnemingsproses moet die relevansie van inligting oor die

volgende komponente beskik:

Voorspelbare waarde Die inligting moet besluitnemers in staat stel om projeksies vir

die toekoms te kan maak. Inligting oor die inkomste van ŉ

sakeonderneming kan gebruik word om projeksies te maak van

toekomstige inkomste.

Terugvoerwaarde Projeksies wat gemaak is, kan geverifieer word teen

werklike inkomste wat gegenereer is.

Tydgebonde Inligting moet betyds aan gebruikers verskaf word om

gebruik te kan word in die besluitnemingsproses.

Tabel 5.2: Relevansie


� Betroubaarheid

Die betroubaarheid van inligting word gemeet aan die verifieerbaarheid, neutraliteit en

geloofwaardigheid van die inligting.

Verifieerbaarheid Inligting moet getoets kan word om die relevansie en

betroubaarheid daarvan te bepaal. Dit is maklik om historiese

inligting te verifier, omdat dit saamgevat word in bv. finansiële

state. Die verifieerbaarheid van toekomstige inligting word egter

gekoppel aan objektiwiteit.

Neutraliteit Inligting moenie sekere partye of persone bevoordeel nie.

Die opsteller van die verslag moet ook korrekte feite

weergee en nie beïnvloed word deur persoonlike voorkeure

nie.

Geloofwaardigheid Inligting moet gemeet word aan spesifieke standaarde.

Hierdie standaarde moet opgestel word, gebaseer op

werklike gebeurtenisse.



Tabel 5.3: Betroubaarheid


5.6.2 Sekondêre kwaliteite

Twee sekondêre kwaliteite wat belangrik is in die besluitnemingsproses, is vergelykbaarheid

en konsekwentheid.

� Vergelykbaarheid

Vergelykbaarheid verwys na die verskille en ooreenkomste tussen gebeure en

omstandighede. Wanneer die administratiewe afdeling ŉ verslag opstel, moet dit in so ŉ

formaat wees dat die inligting met ander sakeondernemings in die industrie sŉ vergelyk kan

word.

� Konsekwentheid

Konsekwentheid verwys na die geldige vergelykbaarheid van inligting oor verskillende

tydperiodes, bv. om vergelykbaar te wees, moet ŉ spesifieke verslag vir verskillende

kwartale van die jaar, dieselfde inligting bevat.

5.6.3 Die verstaanbaarheid van inligting

Die inligting wat verskaf word, moet duidelik wees en in ondubbelsinnige terme uitgedruk

word. Ingewikkelde inligting moet nie noodwendig uitgesluit word om te verseker dat die

inligting eenvoudig bly nie, maar moet eerder in eenvoudige terme verduidelik word. Tabelle

en grafieke moet aangewend word om inligting te vereenvoudig, maar moenie misbruik word

nie. Inligting moet die gunstige en ongunstige resultate weergee sodat ŉ objektiewe besluit

geneem kan word.

5.6.4 Die aanbieding van inligting

Die manier waarop inligting aangebied word, is baie belangrik vir die verbruiker. Inligting wat

in verstaanbare vorm aangebied word is maklik assimileerbaar en indien dit visueel

aantreklik is, bevorder dit die korrekte oordrag van die boodskap.

Inligting kan in die vorm van papiergebaseerde verslae voorgelê word of via ŉ projektor,

deur gebruik te maak van aanbiedingprogrammatuur soos Microsoft Powerpoint. Hierdie

voorleggings maak dit moontlik om inligting visueel aantreklik voor te stel, met net genoeg

inligting om die gebruiker behulpsaam te wees.



Gevallestudie 5.2

Die administratiewe bestuurder van ŉ groot sakeonderneming ondersoek ŉ klag van

verbale teistering teen Gladdebek Gouws – die bemarkingsbestuurder van die

sakeonderneming. Die volgende verslag word aan die bestuur voorgelê:

Aan: Die Bestuur

Gladdebek werk al die afgelope twintig jaar vir die sakeonderneming. Hy verdien ŉ

salaris van R600 000 per jaar en ontvang elke jaar ŉ prestasiebonus vir sy goeie werk.

Sy sekretaresse het hom aangekla omdat hy daagliks met haar ongeskik is en

onsmaaklike aanmerkings maak. Na ŉ onderhoud met die sekretaresse is bevind dat die

aantygings gegrond is omdat sy vir een geval ŉ getuie het wat kan verifieer dat hy wel

ongeskik was. Die getuie is ŉ baie goeie vriendin van die sekretaresse en ondersteun

haar storie. Die sekretaresse kla ook dat Gladdebek haar langer ure laat werk as wat

toelaatbaar is en dat sy vir hom gunsies moet doen soos om sy telefoonrekening te

betaal. Gladdebek bevestig dat hy soms gevra het dat sy die rekenings betaal omdat hy

vasgevang was in vergaderings. Gladdebek beweer dat hy net een keer ongeskik was

met sy sekretaresse, maar dat hy haar verskoning gevra het. Onder die omstandighede

dink ek dat Gladdebek formeel aangekla moet word.

Geteken: Die Administratiewe Bestuurder

1. Identifiseer die inligting wat nie relevant is tot die ondersoek nie.

2. Kan bogenoemde verslag as betroubaar beskou word? Motiveer jou antwoord

3. Watter inligting moet by die verslag gevoeg word om te bepaal of Gladdebek skuldig

is of nie?



5.7 Verspreiding van administratiewe inligting

5.7.1 Inligtingstelsels

Soos bespreek in Studie-eenheid 4 word daar toenemend van tegnologie gebruik gemaak

om inligting te ontvang, te verwerk en te stoor. Om inligting elektronies te versprei, vorm

deel van die moderne tegnologie en hou die volgende voordele in:

Figuur 5.5: Voordele van elektroniese verspreiding van inligting


Om die inligting wat in databasisse gestoor word te versprei, word daar toenemend van

nuwe tegnologie gebruik gemaak. Sakeondernemings maak gebruik van verskeie metodes

om inligting te versprei om administrateurs behulpsaam te wees in die verspreiding van

relevante inligting aan relevante personeel en eksterne belanghebbendes.

5.7.2 Kommunikasie

Kommunikasie speel ŉ belangrike rol in administratiewe praktyk. Doeltreffende

kommunikasie verseker dat opdragte aan personeel deurgegee word en dat personeel

ingelig word oor die sakeonderneming se beleid en aktiwiteite. Goeie kommunikasie

ondersteun die besluitnemingsproses, veral die insameling en verspreiding van inligting. Die

administratiewe afdeling is verantwoordelik daarvoor om te verhoed dat daar grense

(hindernisse) tussen verskillende administratiewe stelsels ontstaan, sodat dit nie

doeltreffende werksvloei verhinder nie.



� Wat is kommunikasie?

Kommunikasie is die wisseling van idees, feite, opinies en gevoelens tussen twee of meer

persone. ŉ Kommunikasiestelsel verbind individue en funksies om te verseker dat almal in

die sakeonderneming hulle verantwoordelikhede verstaan. Dit, as sodanig, dra by om die

sakeonderneming se doelwitte te bereik.

Kommunikasie kan op ŉ informele of formele wyse geskied:

Formeel Informeel

ŉ Netwerk van kommunikasiekanale wat

planne en instruksies afwaarts (na

personeel) kommunikeer en voorstelle en

idees van personeel opwaarts (na bestuur)

kommunikeer.

ŉ Netwerk van nie-amptelike

kommunikasiekanale wat geskep word deur

interpersoonlike verhoudinge. Daar word

ook na die grapevine verwys. Die

grapevine floreer by die gebrek aan formele

kommunikasie.

Tabel 5.4: Formele en informele kommunikasie


� Die kommunikasieproses

Die proses van kommunikasie bestaan uit vier elemente:

• Wie die inligting kommunikeer.

• Wat is die boodskap?

• Die metode wat gebruik word om die inligting te kommunikeer.

• Die persoon wat die inligting ontvang.



Figuur 5.6: Die kommunikasieproses


� Kommunikasiekanale

Soos in Figuur 5.6. gesien kan word, is ŉ kommunikasiekanaal die medium waardeur ŉ

boodskap vanaf ŉ versender gaan na ŉ ontvanger. Inligting moet op, af en horisontaal deur

die sakeonderneming vloei. Daar kan tussen verskillende tipes kommunikasiekanale

onderskei word:

Afwaartse kanale Verwys na die boodskappe wat van bestuurder na werknemers

gestuur word. Instruksies en opdragte is die mees algemene

vorme van afwaartse kommunikasie en werknemers kan

gewoonlik nie terug kommunikeer nie.

Opwaartse kanale Dit is die terugvoer van inligting na die hoër vlakke in die

sakeonderneming en behels gewoonlik terugvoer rakende

opdragte, probleme en idees.

Horisontale kanale Dit verwys na kommunikasie tussen funksionele areas of

afdelings en behels gewoonlik die oplossing van probleme of

om aktiwiteite te koördineer.

Formuleer boodskap

Oorsprong van boodskap

Stuur van boodskap

Ontvang van boodskap

Ontsyfer van boodskap

Interpreteer van boodskap

Versender

Ontvanger



Diagonale kanale Kan beskou word as kommunikasie tussen werknemers op

verskillende vlakke. Die administratiewe bestuurder kan bv. vir

die finansiële assistent inligting vra.

Informele kanale

(Grapevine) Bogenoemde kanale kan almal as formele kanale beskou word.

Die informele kanaal behels die versprei van inligting binne die

sakeonderneming deur informele gesprekke, irrelevant van die

vlakke van werknemers wat deelneem aan die gesprek.

Informele kommunikasie kan verskillende vorme binne die sakeonderneming aanneem,

maar kan tog as ŉ bestuurshulpmiddel gebruik word.



Figuur 5.7: Vorme van kommunikasie


5.7.3 Kommunikasiemetodes

Sakeondernemings maak van verskeie metodes gebruik om inligting te kommunikeer. Die

tegnologie maak dit moontlik om weg te beweeg van die geskrewe brief, telefoongesprek of

formele vergadering.

Die intranet ŉ Populêre metode vir die verspreiding van inligting, is die gebruik van ŉ

intranet. ŉ Intranet is ŉ privaat databasis waartoe net die

sakeonderneming toegang het. Vertroulikheid word beheer deur gebruik te

maak van wagwoorde en skeidsmure (firewalls). Beperkte toegang kan

deur wagwoordkontrole aan spesifieke groepe in die sakeonderneming

toegeken word.

Die intranet werk op dieselfde wyse as die Internet. Dit is die spesifieke

taak van die administratiewe afdeling om nie net die toegang tot die

intranet te beheer nie, maar ook te verseker dat die inligting wat beskikbaar

is, akkuraat en betroubaar is.

B

E

A

D

C

HFE

D

C

G

I

J

KB A

I

KJ

HF

G

CD

A B

E B

G

FE

C D

A

Enkellyn –

een persoon

vertel vir ‘n

ander

Skinder –

een persoon

vertel almal

Moontlikheid –

elkeen vertel

lukraak iemand

anders

Groep –

sekeres vertel

verkose

ander



E-pos Die e-pos het ŉ groot impak op kommunikasie in sakeondernemings. As

administratiewe hulpmiddel is dit onontbeerlik in die sakeonderneming,

maar dit hou tog sekere nadele in:

Voordele van e-pos

Nadele van e-pos

• Dit is vinnig.

• Koste-implikasies is laag.

• Dit is teksgebaseerd – geskrewe

rekord.

• Daar kan aanhangsels aangeheg word,

bv. dokumente, foto’s en diagramme.

• Dieselfde boodskap kan vir meer as

een persoon gestuur word.

• Die boodskap kan op die rekenaar

gestoor word en weer aangestuur

word, sou dit nodig wees.

• Dit kan misinterpreteer word.

• Dit kan bydra tot inligtingoorlading.

• ŉ Verkeerde boodskap kan baie ver

beweeg en nadelige gevolge inhou vir

die sakeonderneming.

Tabel 5.5: Voordele en nadele van e-pos


Telekonferensies Telekonferensies maak dit moontlik dat meer as twee persone ŉ

probleem kan bespreek, probleme kan oplos en besluite kan neem,

sonder dat die persone noodwendig in dieselfde kantoor of gebou sit.

Dit is gebaseer op die koppeling van meer as twee telefone waar ŉ

groep persone met mekaar kan gesels.

Videokonferensies Videokonferensies is dieselfde as telekonferensies, behalwe dat die

persone visueel op ŉ televisieskerm gesien kan word. Waar

sakeondernemings voorheen geld moes spandeer op ŉ

videofasiliteite (ŉ studio), het die ontwikkeling van internettegnologie

(webkameras) dit moontlik gemaak om agter die rekenaarskerm te sit

en visueel met persone in aanraking te wees wat in verskillende

lokale reg oor die wêreld kan wees. Videokonferensie hou verskeie

voordele vir die sakeonderneming in:



• Groot besparings in reiskoste.

• Besparing in tyd omdat daar nie gereis hoef te word nie.

• Minder tyd word spandeer aan die vergadering self.

• Meer persone kan by die vergadering betrek word.

Tabel 5.6: Voordele van videokonferensies


Die telefoon Alhoewel die telefoongesprek stemgebaseerd is en minder interaksie

toelaat as videokonferensies of formele vergaderings, bly dit ŉ

onontbeerlike hulpmiddel in die sakeproses.

Die faks Die faksmasjien is nog steeds in gebruik in baie sakeondernemings,

omdat dit papiergebaseerd is. Die grootste voordeel van die faks is dat

die persoon met wie die kommunikasie plaasvind nie noodwendig

teenwoordig hoef te wees nie.

Gevallestudie 5.3

Besige Bennie is die administratiewe bestuurder van ŉ sakeonderneming en ontvang ŉ e-

pos boodskap van iemand wat ŉ voorstel maak vir ŉ nuwe projek. Die persoon beskryf

die projek kortliks en vra of Besige Bennie betrokke wil raak daarby. Besige Bennie dink

dat die projek ŉ baie goeie idee is en wil graag addisionele inligting en ŉ oorhoofse plan,

van wat van hom verwag word, bekom. Hy wil ook die persoon inlig dat hy eers ŉ

begrotingsversoek moet indien voordat hy sal kan aangaan met die projek. Besige

Bennie antwoord op die e-pos en rig hierdie versoek aan die versender.

Besige Bennie is agter met sy e-pos en gebruik sy selfoon om gedurende vergaderings

op soveel as moontlik e-posse te antwoord. Hy merk op dat daar twaalf persone op die

oorspronklike verspreidingslys van die e-pos is. Hy wil net sy antwoord na die

oorspronklike versender en drie van sy kollegas wat ook betrokke moet raak by die projek

stuur, maar omdat hy sy selfoon gebruik is dit te veel moeite om die relevante persone te

selekteer. Om tyd te spaar antwoord hy almal. Hy formuleer sy boodskap as volg:



“Wow! Waarvoor vra jy? Gee my ŉ plan – geen geld daarsonder nie.”

(Aangeneem uit: http://EzineArticles.com/1040515)

1. Hoe interpreteer jy bogenoemde boodskap en bespreek watter tipe beeld Bennie oor

homself uitdra.

2. Herformuleer bogenoemde boodskap sodat die regte boodskap oorgedra word.

3. Bespreek wat die gevolge kan wees van die boodskap wat na al twaalf die persone

op die verspreidingslys gestuur is.

5.8 Die belangrikheid en vereistes vir akkurate verslae

Verslae wat deur die administratiewe afdeling opgestel word, word gebruik in die

besluitnemingsproses van die sakeonderneming. Dit is belangrik dat die inhoud van verslae

volledig en akkuraat is, omdat dit die sakeonderneming nadelig kan beïnvloed.

� Wat is ŉ verslag?

ŉ Verslag is ŉ duidelik gestruktureerde dokument waarin die skrywer kwessies,

gebeurtenisse en bevindinge van ŉ ondersoek identifiseer. Inligting wat bekom is uit

navorsing van ŉ spesifieke projek word in ŉ presiese, bondige skryfstyl georganiseer onder

ŉ stel opskrifte en sub-opskrifte wat die leser in staat sal stel om die data vinnig te vind.

Grafieke en tabelle kan ook gebruik word om datavoorstellings te maak in die inhoud van die

verslag. In plaas daarvan dat die verslag kommentaar lewer op idees, dit vergelyk en

evalueer, maak dit gewoonlik voorstelle vir aksies gebaseerd op die inligting wat voorgelê

word.

� Wat is die definisie van akkuraat?

Akkuraat beteken foutloos en feitlik. Om akkuraat te wees beteken daar word binne sekere

standaarde gehou, en presies, met sorg en noukeurig opgetree.

5.8.1 Die doel van verslae

Daar is drie primêre redes waarom verslae opgestel word:

• Die verslag dien om ŉ spesifieke vraag te beantwoord.

• ŉ Verslag kan opgestel word om rekord te hou van gebeure.

• Om vorige besluite te heroorweeg.



In al bogenoemde gevalle is daar gebruikers van die verslae wat die inligting vir spesifieke

redes gaan aanwend. Indien besluite heroorweeg word, kan daar verwag word om ŉ nuwe

verslag op te stel.

Tabel 5.7: ŉ Verslag

(Aangeneem uit: http://www.alchemyformanagers.co.uk/topics/AqkV7kZs6zXQtGDk.html)

5.8.2 Die gebruikers van verslae

Die bestuur van die sakeonderneming gebruik verslae om besluitneming te fasiliteer.

Bestuur is afhanklik van die inligting wat in verslae ingesluit word om projeksies te maak,

vergelykings te tref en strategiese besluite te neem.

Verslae word nie net gebruik deur die bestuur van die sakeonderneming nie. Die finansiële

state van die sakeonderneming is, bv. ŉ dokument wat deur enige eksterne rolspeler of

persoon bekom kan word. Die aandeelhouers van groot sakeonderneming moet gereeld op

hoogte gehou word van die prestasie van die sakeonderneming. Koerante publiseer die

aandeelpryse en prestasie vir hierdie doel. Die kwaliteit van verslae is dus ŉ baie belangrike

faktor in die beeld van die sakeonderneming in die makro-omgewing. Dit is noodsaaklik dat

die eksterne gebruikers van verslae die regte beeld van die sakeonderneming kry. Swak

opgestelde verslae wat verkeerde of te min inligting bevat, en nie aan tegniese standaarde

voldoen nie, kan veroorsaak dat die sakeonderneming markaandeel verloor omdat ŉ swak

beeld uitgedra word.

Vraag en antwoord

•'n Verslag dien om 'n

spesifieke vraag te

beantwoord. Die Hoof

Uitvoerende Beampte kan

bv. inligting vra oor die

stresvlakke van

werknemers.

Rekord van 'n geval

•'n Verslag kan somtyds die

enigste rekord wees van 'n

spesifieke geval. Wanneer

'n werknemer disiplinêr

aangekla word en 'n

ondersoek geloods word, is

die verlsag wat daaruit

voortspruit die enigste

rekord van die bevindinge.

Heroorweging

•'n Verslag oor die uitkoms

van sekere besluite kan

bepaal of die besluite

heroorweeg moet word of

suksesvol was.



Die werknemers van die sakeonderneming is geregtig om te weet wat die sakeonderneming

beplan. Sakeondernemings stel verslae op om die vordering teenoor beplande uitsette

bekend te maak. Die meeste sakeondernemings loods hierdie aksie op ŉ kwartaallikse

basis en maak die inligting beskikbaar aan sy werknemers.

5.8.3 Voorbereiding

Om te verseker dat ŉ verslag akkuraat is en vir die regte doel opgestel word, moet

voldoende voorbereiding gedoen word. Vra die volgende vrae:

Vraag Neem die volgende in ag

Hoekom word die

verslag geskryf?

• Om in te lig, te oortuig, ŉ mening te gee,

voorstelle te maak, bevindinge en aanbevelings

te maak.

• Wat is die verwagte uitkoms?

Wat is die gebruiker se

verwagting?

• Vir wie word die verslag geskryf?

• Wat wil die gebruiker weet?

• Wat weet die gebruiker reeds van die

onderwerp?

• Wat is die gebruiker se houding teenoor die

onderwerp?

• Watter spesifieke verwagtinge of hindernisse is

daar?

• Hoeveel detail word verwag?

• Wanneer word die verslag verwag?

Wat moet die inhoud

wees?

• Watter inligting moet ingesluit word?

• Hou ŉ dinkskrum en antwoord die volgende vrae:

Wie? Wat? Waar? Wanneer? Waarom? Hoe?

Watter metode gaan

gebruik word om die

verslag op te stel?

• Watter tipe dokument sal die mees relevante

wees? ŉ Memo, brief of verslag.

• Hoe gaan die inligting gekommunikeer word? E-



pos, aanbieding of aflewering.

Tabel 5.8: Voorbereiding van ŉ verslag

(Aangeneem uit: http://www.csu.edu.au/__data/assets/pdf_file/0004/51934/Business-

Report-Writing-Skills.pdf)

5.8.4 Die kwaliteit van verslae

Die kwaliteit van die inligting wat in verslae gedokumenteer word, is baie belangrik vir die

sakeonderneming. Verslae is gewoonlik onderworpe aan ouditering, en sou foutiewe

inligting daarin vervat word, kan dit ŉ negatiewe refleksie op die sakeonderneming se

werksaamhede hê. Veral finansiële verslae word intensief bespreek omdat dit inligting bevat

wat die grootste hulpbron – geld – aanspreek. Die kwaliteit van verslae kan gemeet word

aan die volgende standaarde:

Kriteria Beskrywing

Generiese struktuur Gebruik ŉ duidelike struktuur wat ŉ inleiding insluit wat

die konteks van die verslag verduidelik en ook die

inligting logies organiseer onder toepaslike opskrifte.

Onderwerp en kritiese

denke

Inkorporeer ŉ onderwerp wat uitbrei op kommentaar op

spesifieke aspekte en funksies.

Taalgebruik en

grammatika

Demonstreer ŉ verskeidenheid van eenvoudige,

saamgestelde en komplekse sinstrukture sonder

sintaktiese foute.

Skryftekens Demonstreer konsekwente gebruik van die mees

bekende skryftekens.

Spelling Demonstreer ŉ baie hoë vlak van akkuraatheid in

spelling

Redigering Bewys van hersiening en proeflesing om die betekenis

van die verslag te maksimeer.

Tabel 5.9: Die kwaliteit van verslae




Gevallestudie 5.4

In Gevallestudie 5.2 word Gladdebek Gouws beskuldig van verbale teistering. Gebruik

hierdie gevallestudie en beantwoord die volgende vrae:

1. Na jou mening, het die administratiewe bestuurder behoorlike voorbereiding gedoen in

die opstel van die verslag? Motiveer jou antwoord.

2. Is daar ŉ moontlikheid dat hierdie verslag in die hof gebruik kan word? Indien wel, sou

Gladdebek na jou mening skuldig bevind word. Motiveer jou antwoord.

5.9 Vaardighede in die opstel van verslae

Om ŉ verslag te skryf is ŉ gespesialiseerde vorm van kommunikasie. Al die reëls wat van

toepassing is op verbale kommunikasie, is ook van toepassing wanneer ŉ verslag opgestel

word.

Die drie belangrikste aspekte wat in ag geneem moet word wanneer ŉ verslag opgestel word

is:

Figuur 5.8: Standaarde in die opstel van ŉ verslag




5.9.1 Vaardighede

Om ŉ professionele verslag op te stel, vereis sekere vaardighede van die opsteller:

� Wees duidelik

Die inhoud van die verslag moet met die eerste lees verstaanbaar wees. ŉ Verslag is

duidelik as dit weerspieël wat die skrywer se bedoeling is. Om te verseker dat die verslag

verstaanbaar is, moet onnodige formele taal vermy word:

Formeel Modern

Betaling is ooreenkomstig

aangeteken

Ons het U betaling ontvang

Hierby aangeheg vind asseblief...... Aangeheg is...........

Tabel 5.10: Wees duidelik

(Aangeneem uit: Charles Sturt University, 2008:27)

Vermy geykte taalgebruik:

Geykte taalgebruik Alternatief

In ŉ neutedop In kort

In hierdie dag en tyd Huidiglik, vandag

Tabel 5.11: Geykte taalgebruik


� Wees bondig

Sluit slegs relevante inligting in en kom vinnig tot die punt. Gebruik kort verstaanbare

woorde en hou sinne kort. Wanneer die verslag geproeflees word, identifiseer onnodige

woorde.

Vermy onnodige woorde:



Te veel woorde Alternatief

Voor hierdie gebeurtenis Voorheen

Tot sodanige tyd dat.... Totdat.....

In die lig van die feit Omdat

Tabel 5.12: Bondigheid


Vermy lang sinne:

Lank Kort

Ons het probeer om al U vrae te

beantwoord, maar sou daar enige verdere

vrae wees, moenie huiwer om ons te

kontak nie.

Kontak ons indien U enige

addisionele vrae het.

Tabel 5.13: Lang sinne


� Vermy onnodige herhaling

Te veel woorde

Absoluut noodsaaklik

Presies dieselfde

My persoonlike mening

Kombineer saam

Tabel 5.14: Herhaling




� Wees volledig

Verseker dat al die inligting wat die gebruiker benodig, ingesluit is. Beantwoord die vrae:

Wie? wat? waar? hoekom? hoe? en wanneer?

� Wees akkuraat

Kontroleer spelling, leestekens en grammatika. Moenie net op ŉ rekenaar se speltoetser

staatmaak nie, omdat ŉ woord uitgelaat kan word en die sin nog steeds kan sin maak.

Kontroleer die konsekwentheid van die uitleg en maak seker dat inligting korrek is.

� Wees konkreet

Gee spesifieke inligting en vermy veralgemening:

Abstrak Konkreet

Jou studiemateriaal sal

binnekort afgelewer word.

Jou studiemateriaal sal

binne twee weke

afgelewer word

Fotostaatmasjiene moet

oor toepaslike

prestasieparameters

beskik.

Fotostaatmasjiene moet

50 gekramde kopieë kan

maak binne drie minute.

Tabel 5.15: Abstrak vs. Konkreet


� Wees oortuigend

Vermy oordrywing en afleidings wat nie gesubstansieer kan word nie. Gebruik verstaanbare

taal en stel moontlikhede voor, in plaas daarvan om kragtige stellings te maak:



Kragtige stelling Realistiese stelling

Moet, sal, gaan Kan, mag, wil

Nooit Selde

Tabel 5.16: Oortuigend


� Wees hoflik

Wees altyd hoflik in enige voorstelling of aanbieding van inligting. Skryf positief in plaas van

negatief:

Negatief Positief

Ons kan nie studiemateriaal aflewer

voor 1 Maart nie.

Studiemateriaal sal afgelewer word, so

gou as moontlik na 1 Maart.

Jy het nagelaat om ŉ tjek saam met

jou bestelling te stuur, daarom sal jou

produk nie afgelewer word nie.

Sodra ons U tjek ontvang, sal U produk

d.m.v. spoedpos afgelewer word.

Tabel 5.17: Hoflik


Neem die gebruikers van verslae se kultuur, geslag, ens. in ag om te verhoed dat iemand

benadeel voel.

Seksisties Neutraal

Beman die toonbank Diens die toonbank



Mannekrag Werksmag

Tabel 5.18: Neutraliteit


Negatiewe inligting moet op ŉ positiewe manier oorgedra word sonder om persoonlike

aanmerkings te maak:

Negatief Positief

Jan het drie foute in die verslag gemaak. Drie foute is in die verslag gemaak.

Jan se verslag aan die media was nie

akkuraat nie.

ŉ Foutiewe verslag is aan die media

voorgelê.

Tabel 5.19: Positief/negatief


5.9.2 Styl en aanbieding van die verslag

Eerste indrukke tel, daarom is die styl en die aanbieding van die verslag belangrik. Neem

die volgende in ag:

Maak seker die volgende is ingesluit Vermy die volgende

• Gebruik baie wit spasies

• Maak seker dat die verskillende

afdelings van die verslag duidelik van

mekaar geskei is

• Gebruik sub-opskrifte

• Maak seker van genoeg spasies tussen

die verskillende elemente van die

verslag

• Gebruik dotpunte en nommering

• Gebruik tabelle, figure en grafieke

• Nommer bladsye

• Gebruik ŉ formele skryfstyl

• Die insluiting van ondeurdagte en

onakkurate inligting, of inligting wat

ander inligting weerspreek

• Die insluiting van verouderde en

irrelevante inligting

• Feite en opinies wat nie afsonderlik van

mekaar staan nie

• Ongeldige afleidings en aanbevelings

• Verslae wat nie geproeflees word nie

• Te veel klem op aanbieding in plaas van

inhoud



Tabel 5.20: Styl en aanbieding van ŉ verslag


Gevallestudie 5.5

In Gevallestudie 5.2 word Gladdebek Gouws aangekla van verbale teistering. Hierdie

verslag is nou aan bestuur voorgelê om te besluit of Gladdebek vervolg moet word of nie.

1. Sou dit regverdig wees om Gladdebek te vervolg na aanleiding van die gegewens in

die verslag? Motiveer jou antwoord.

2. Gebruik bostaande vaardighede en bepaal aan watter standaarde die verslag nie

voldoen nie.

5.10 Opstel van verslag

5.10.1 Wat is die struktuur van ŉ verslag?

Die struktuur van ŉ verslag kan verskil tussen instansies, sakeondernemings, eenhede en

selfs binne afdelings, maar is gewoonlik georganiseer in die vorm van duidelike opskrifte en

subopskrifte. Baie sakeondernemings het ŉ standaardformaat waarin ŉ verslag aangebied

kan word, maar verslae bevat gewoonlik die volgende opskrifte:

• Titelblad

• Inhoudsopgawe

• Opsomming

• Inleiding

• Bespreking

• Afleidings

• Aanbevelings

• Bibliografie

5.10.2 Die proses in die opstel van ŉ verslag

Om ŉ verslag op te stel, verg meer as net skryf. Daar moet behoorlik navorsing gedoen

word en die leser van die verslag se behoeftes moet in ag geneem word.



Formele verslae is belangrike dokumentasie wat deur die bestuur van die maatskappy

bestudeer word om behulpsaam te wees met besluitneming. Daarom moet die opstel van ŉ

verslag goed deurdink word en moet daar nie net weggespring moet word met die eerste

paragraaf nie. Die volgende sewe stappe beskryf die proses wat gevolg moet word in die

opstel van ŉ sinvolle verslag.



Sewe stappe in die opstel van verslae

Figuur 5.9: Stappe in die opstel van ŉ verslag

(Aangeneem uit: http://www.alchemyformanagers.co.uk/topics/AqkV7kZs6zXQtGDk.html)

5.10.3 Tipes verslae

Afhangend van die gebruikers van die inligting wat deur die administratiewe afdeling verskaf

word, kan verslae die volgende bevat:

� Die narratiewe inligting

Hierdie tipe inligting omskryf gebeure, vordering, voorstelle, ens. Dit neem die vorm van ŉ

opstel aan en bevat gewoonlik ŉ probleemstelling, ŉ indeks, omskrywing, voorstelle en ŉ

samevatting.

ŉ Tipiese voorbeeld van narratiewe inligting:

Stap 1

• Bepaal die doelwitte en die lesers

Stap 2

• Doen datanavorsing

Stap 3

• Organiseer data

Stap 4

• Struktureer die verslag

Stap 5

• Skryf die verslag

Stap 6

• Hersien die formaat van die verslag bv. bladuitleg

Stap 7

• Proeflees en maak regstellings



Outeur: XXXXXX

Datum: 2011/05/05

Titel: XXX XXXXX

Vir Aandag: XXX XXXXXX

Inleiding

XXX XXXXX XXXXXX XXXXXX XXXXXX XXXXXXXX XXXXX XXX

XXXXXX XXXX XXXXX XXXX XXXXX XXXX XXXX

Bevindinge

XXXXX XXXXX XXXXX

XXXXX XXX XXXXXXXX

Gevolgtrekking

XXX xxxx xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxx xxxxxx x xxx xxxxx xx

Xxxxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx xxxxx xxxx xxxx xxxxx

Aanbevelings

Xxxx xxx xx x x xxxxx xx xxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxxxx xxxx

Xxxxxx xxxxxxx

Aanhangsels

Xxx xxx xxxx

Xxx xxx xxxxx



Figuur 5.10: Die narratiewe verslag


� Tabelle

Sommige bestuurders verstaan inligting in die vorm van ŉ tabel beter. Tabelle kan

narratiewe inligting en syfers bevat. Tabelle maak dit moontlik om inligting oor lang tydperke

op te som. Die tabel hieronder omskryf die verkoopsyfer van ABC handelaars oor ŉ tydperk

van drie jaar:

Verkoopsyfer van ABC Handelaars vir die tydperk 2009 tot 2011

2009 2010 2011

Produk A 1000 800 1000

Produk B 400 500 600

Totale jaarlikse verkope 1400 1300 1600

Tabel 5.21: Verkoopsyfer van ABC Handelaars


� Grafieke

Dieselfde inligting hierbo kan in die vorm van ŉ grafiek weergegee word. Daar is

verskillende vorme van grafieke wat gebruik kan word en selfs gekombineer kan word.

� Die kolomgrafiek

Figuur 5.11: Die kolomgrafiek


0

200

400

600

800

1000

1200

Produk 1 Produk 2

2009

2010

2011



� Die lyngrafiek

Figuur 5.12: Die lyngrafiek


0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2009 2010 2011

Produk B

Produk A



� Die sirkelgrafiek

Figuur 5.13: Die sirkelgrafiek


Die meeste sakeondernemings maak gebruik van al bogenoemde metodes om inligting oor

te dra. Dit is ook moontlik dat al die vorme van verslagdoening geïnkorporeer word. ŉ

Verslag kan dus bestaan uit narratiewe gedeeltes, tabelle en grafieke.

Gevallestudie 5.6

ŉ Projek om 50 rekonstruksie en ontwikkelingshuise vir die regering te bou, word deur

Baksteenbouers geïmplementeer. Alfred is die administratiewe bestuurder op die projek en

kyk dat alles volgens plan verloop. Alfred het ŉ tussentydse assessering van die projek

gedoen en bepaal dat alles volgens plan verloop en dat daar by die doelwitte gehou word.

Hy is tevrede met die vordering – doelwitte is gehaal en die verskillende spanne is gelukkig.

Dit is egter nie genoeg vir die projekbestuurder nie, want hy versoek Alfred om ŉ geskrewe

verslag op te stel wat hy aan die Direkteure van die maatskappy kan voorlê.

Alfred het teensinnig agter sy rekenaar gaan sit en begin skryf. Halfpad deur die verslag het

hy besef dat hy die draad verloor het en nie meer kan onthou wat hy eintlik wou skryf nie.

Hy beskou homself as ŉ bestuurder en nie as ŉ skrywer nie en is baie moedeloos met die

taak wat aan hom opgelê is.

1. Het Alfred die skryf van die verslag op die regte manier benader? Motiveer jou antwoord.

2. Beskryf die proses wat Alfred moet volg om die verslag op te stel.

3. Watter tipe verslag moet Alfred gebruik om die nodige inligting aan bestuur deur te gee.


Produk A

2009

2010

2011



5.11 Samevatting

Administratiewe inligting is die spil waarom alle besluite in die sakeonderneming draai.

Indien akkurate inligting nie betyds aan die bestuur verskaf word nie, sal besluitneming

onmoontlik wees.

Inligting moet aan verskeie standaarde en kwaliteite voldoen om bruikbaar die wees. Die

bron waaruit die inligting verkry word en die vorm waarin die inligting aangebied word,

bepaal die waarde van die inligting.

Inligting kan op verskeie maniere versprei word, bv. e-pos, vergaderings, ens. Die wyse

waarop inligting oorgedra word, moet egter goed deurdink word om te verseker dat die

boodskap reg interpreteer word.

Inligting word in die vorm van verslae aan bestuur voorgelê. Inligting wat in verslae

saamgevat word, moet akkuraat wees en die gebruiker van die verslag in ag neem.

Daar is verskeie metodes wat gebruik kan word om inligting saam te vat in ŉ verslag, bv.

narratiewe gedeeltes, kolomgrafieke, lyngrafieke en tabelle.

Die administratiewe afdeling moet oor goeie vaardighede beskik om verslae te kan opstel.

Die waarde van die sensitiwiteit van die verslag moet nooit in die sakeonderneming

onderskat word nie.

5.12 Selfevaluering

Aktiwiteit 20

1. Onderskei tussen data, inligting en inligtingstelsel. Gee ŉ voorbeeld van elkeen.

2. Bespreek waarom administratiewe inligting belangrik is met spesifieke verwysing na die

bestuursproses.

Aktiwiteit 21

1. Neem ŉ kort koerantberig en bespreek of die primêre faktore van inligting nagekom

word.

2. Gebruik dieselfde koerantberig en stel ŉ voorstelling op om die inligting via ŉ projektor

aan ŉ gehoor oor te dra.

3. Watter karaktereienskap van inligting word deur die voldoende stelling oorgedra:



“Twee sakeondernemings in dieselfde industrie gebruik dieselfde rekeningkundige

beginsels”

Aktiwiteit 22

1. Bepreek informele kommunikasie as ŉ bestuurshulpmiddel.

2. Gebruik die volgende sin en skuif die klem elke keer na ŉ ander woord.

Ek het nie gesê jy het my geld gesteel nie




Verduidelik hoe die betekenis van die boodskap elke keer verander.

Aktiwiteit 23

1. Bespreek die kriteria waaraan die kwaliteit van verslae gemeet kan word.

2. Gebruik die koerantberig in Aktiwiteit 21 en bepaal of die inhoud die vrae: Wie? Wat?

Waar? Hoe? Wanneer? en Waarom? beantwoord.

Aktiwiteit 24

1. Bespreek waarom diversiteit in ag geneem moet word in die opstel van ŉ verslag.

2. Jy het nie baie hulpmiddels, soos ŉ kleurdrukker, tot jou beskikking nie. Wat sal jy doen

om die aanbieding van ŉ verslag meer aantreklik te maak?

Aktiwiteit 25

1. Stel ŉ verslag op oor die werksaamhede van Google en hulle vordering oor die afgelope

twee jaar. Maak gebruik van grafieke en tabelle.



Terme in Engels

Afrikaans Engels

Bedreigings Threats

Bereikbaar Achievable

Betyds Timely

Chemiese oorskot Chemical waste

Die Suid-Afrikaanse Uitnemendheidstigting The South African Excellence Foundation

Dinge Things

Doelwit Objective

Ekonomies Economical

Entiteite Entities

Gedragskode Code of conduct

Geleenthede Opportunities

Geleenthede Events

Gemorspos Spam

Gereedheid vir gebruik Fitness to use

Hoof Uitvoerende Beampte Chief Executive Officer

Hoofraam Mainframe

Kenmerke Attributes

Kuberkrakers Hackers

Meetbaar Measurable



Mense People

Metings Measurements

Naam van oorspronklike Google maatskappy Backrub

Omgewing Environmental

Ongemagtigde toegang tot data Hacking

Per hand Manual

Plekke Places

Polities Political

Realisties Realistic

Reg Legal

Skeidsmuur Firewall

Skindergang Grapevine

Sosiologies Sociological

Spesifiek Specific

Sterk punte Strengths

Suid-Afrikaanse Inkomstebelastingsdiens South African Revenue Services (SARS)

Swak punte Weaknesses

Tegnologies Technological

Totale kwaliteitsbestuur Total Quality Management (TQM)

Uitwissing of ineenstorting van ŉ

rekenaarstelsel

Crashing

Verskaffersketting Supply chain



Bronnelys

• Alchemy for Managers. (n.d) The Report Writing Process. Available from:

http://www.alchemyformanagers.co.uk/topics/AqkV7kZs6zXQtGDk.html [Accessed

date: 11 May 2011].

• Baker, N. (2011) Managing the complexity of risk. Internal Auditor, April 2011.

Available from: http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=27891d07-

8e7b-4e94-8ef7-2e46f4608eb2%40sessionmgr11&vid=9&hid=122 [Accessed 15

May 2011].

• Charles Sturt University. (2008) Business and Report Writing Skills. Bathhurst:

Charles Sturt University. Available from:

http://www.csu.edu.au/__data/assets/pdf_file/0004/51934/Business-Report-Writing-

Skills.pdf [Accessed: 13 October 2011]

• Department of Public Service and Administration. 1999. Batho Pele Principles.

Pretoria: DPSA. Available from:

http://www.socdev.ecprov.gov.za/Documents/Principles_of_Batho_Pele.pdf

[Accessed date: 15 May 2011].

• Du Toit, (n.d.) Kennisbestuur: ŉ Onontbeerlike komponent in die strategiese plan

van Suid Afrikaanse Universiteite. Johannesburg: RAU. Available from:

http://ujdigispace.uj.ac.za:8080/dspace/bitstream/10210/1629/1/Du%20Toit%20A.S.A.

pdf [Accessed date: 15 May 2011].

• Encyclopedia Britanica. (n.d) Encyclopedia Britanica . Available from: Britanica.

http://lilt.ilstu.edu/rrpope/rrpopepwd/articles/bureacracy2.html [Accessed date: 11

May 2011].

• Ferreira, EJ. Erasmus, AW. en Groenewald, D. 2010. Administrative Management.

2nd ed. Kaapstad: Juta.

• http://community.iaap-hq.org/

• http://contamsites.landcareresearch.co.nz/whatisriskman.htm

• http://EzineArticles.com/1040515

• http://highered.mcgraw-

hill.com/sites/0072994029/student_view0/ebook/chapter1/chbody1/qualitative_charact

eristics_of_accounting_information.html#graphic1-

• http://office.microsoft.com/en-

za/images/results.aspx?qu=meeting&ex=1&origin=FX102348363#pg:2|

• http://rapidbi.com/created/writesmartobjectives/

• http://searchcio-midmarket.techtarget.com/definition/change-management

• http://www.businessballs.com/changemanagement.htm



• http://www.global-

integration.com/what_we_do/global_leadership.html?gclid=CNDFrYiwkKoCFYw-

pAodJX8mwg

• http://www.google.com/about/corporate/company/

• http://www.managers-net.com/administrativemanagement.html

• http://www.mwbex.com/meetingvenues/rooms-prices/room-layout/

• Institute for Administrative Management. 2008. The IAM Certificate in Administrative

Management Study Guide. London: IAM. Available from:

http://www.instam.org/images/stories/download/nqf/certificate-study-guide-nqf.pdf


• Institute for Administrative Management. 2008. The IAM Introductory Award in

Administrative Management Study Guide. London: IAM. Available from:

http://www.instam.org/images/stories/download/nqf/introductory-study-guide-nqf.pdf


• Itami, H. 2007. Analyzing Resources and Capabilities. Blackwell: Available from:

http://www.blackwellpublishing.com/grant/files/CSAC05.pdf [Accessed on 15 May

2011].

• Juran, M. 2008. Operations Management Study Guide. Milpark: Milpark Business

School.

• King, S.C. 2009. King Report on Corporate Governance for South Africa. Parklands:

Institute of Directors in Southern Africa. Available from:

http://www.pwc.com/za/en/king3 [Accessed: 15 may 2011].

• Lessing, N & Scheepers, C. 2006. Information is a Management Issue.

Johannesburg: ISIC.

• Luthans, F. 1995. Organizational Behavior. (11th ed.) New York: McGraw-Hill.

• Lutz, T. 1995. Change: New thinking and new opportunities. Business Review, Vol.

13, Issue 2. Available from:

http://web.ebscohost.com/ehost/detail?vid=6&hid=21&sid=b55cbd9c-bbed-4252-94f8-

d75b61f75ace%40sessionmgr10&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#db=

buh&AN=9510250922bd5fd7867df7%40sessionmgr110&vid=6&hid=8&bdata=JnNpd

GU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#db=buh&AN=9510250922 [Accessed 15 May 2011]

• Meredith, J. Mantel, J. 2003. Project Management. New York: John Wiley & sons.

• Michael L. Mallin and Michael Mayo. 2006. ‘Why did I Lose? A conservation of

resourcees view of the salesperson failure attributions’ Decision, Vol. 33, No.2, p.3.

available from: http://web.ebscohost.com/ehost/detail?vid=4&hid=18&sid=18d87e53-

d458-4114-a241-



5a08310217db%40sessionmgr13&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#db=

buh&AN=22980619 [Accessed date: 11 May 2011]

• Nieman, G. & Bennet, A. 2002. Business Management: A Value Chain Approach.

Pretoria: Van Schaik.

• Odendaal , F. en Gouws, R. 2009. Handwoordeboek van die Afrikaanse Taal. 5de

uit. Kaapstad: Pearson.

• Smit, PJ en Cronje, GJ de J. 2005. Management Principles: A Contemporary edition

for Africa. (3rd.ed.) Lansdowne: Juta.

• South African Excellence Foundation. 2004. Quest for Excellence. DDS

Technologies. Available from: http://www.ddsonline.co.za/new_page_5.htm.

[Accessed 15 may 2011].

• Tabakkontrole Wysigingswet 63 van 2008. Pretoria. Pretoria: Republic of South

Africa. Available from: http://www.polity.org.za/article/tobacco-products-control-

amendment-act-act-no-63-of-2008-2009-09-02 [Accessed 15 May 2011].

• The Business Dictionary. (n.d) The Business Dictionary: Available from:

www.businessdictionary.com [Accessed date: 11 May 2011].

• The Free Dictionary. (n.d) The Free Dictionary. Available from:

http://ensyclopedia.thefreedictionary.com/DIKW [Accessed date: 11 May 2011].

• Verbruikersbeskermingswet 68 van 2008. Pretoria: Republic of South Africa.

Available from: http://www.polity.org.za/article/consumer-protection-act-no-68-of-

2008-2009-05-06 [Accessed 15 May 2011].



Selfevalueringsriglyne

Riglyne: Aktiwiteit 1

1. Gebruik die PESTEL (Figuur 1.2) analise om die eksterne faktore van ŉ

staatsdepartement te analiseer. In ŉ staatsdepartement is dit waarskynlik dat die

politiese faktore ŉ groot rol sal speel in hoe die administratiewe funksie uitgevoer

word. Met elke verskiesing word ŉ nuwe regering aangestel. Dit het gewoonlik nuwe

prioriteite en nuwe wetgewing tot gevolg. ŉ Staatsdepartement se doel is om sekere

dienste aan die samelewing te lewer met fondse wat verkry word uit die samelewing,

bv. belasting. Staatsdepartemente is dus gereeld in die publieke oog en word

verantwoordelik gehou, sou daar onreëlmatighede plaasvind. Al die faktore in die

PESTEL analise sal dus in ŉ sekere mate die staatsdepartement beïnvloed.

2. Gebruik weereens die PESTEL analise om die private sakeonderneming te analiseer.

Dieselfde faktore sal ŉ invloed hê, maar die klem kan op verskillende faktore val,

afhangend van die industrie waarin die sakeonderneming sake bedryf. ŉ

Mynmaatskappy sal bv. ernstige aandag moet gee aan die “groen faktor”, terwyl die

ekonomiese faktor ŉ groter rol sal speel in finansiële instellings.

3. Die grootste verskil tussen die private sakeonderneming en die staatsdepartement is

dat staatsdepartemente nie op wins ingestel is nie. Enige winste of inkomste wat

verkry word uit bv. die verhuring van staatseiendom of donasies, word in die

staatskas gestort en aangewend om regeringsprioriteite na te kom. ŉ

Staatsdepartement kan dus nie enige geld wat hy invorder aanwend sonder die

goedkeuring van Die Nasionale Tesourie nie.

Die private sakeonderneming se doel is om wins te maak. Alhoewel die private

sakeonderneming ook verantwoordelik is om ŉ diens te lewer aan die samelewing, sal

hy poog om die maksimum wins vir die eienaar of die aandeelhouers te genereer.

Daar is nie-winsgewende organisasies wat sekere dienste aan die samelewing lewer,

bv. tennisklubs of liefdadigheidsorganisasies. Hierdie organisasies is egter steeds

ingestel om genoeg inkomste te genereer sodat die lede of begunstigdes die

maksimum voordeel trek uit die organisasie se werksaamhede.




1. Neem die volgende aspekte in ag:

a) Die rede vir Nommerpas Skoenhandelaars se bestaan – om skoene te

verkoop?

b) Wat is die belangrikste vir Nommerpas skoenhandelaars? – om ŉ professionele

diens te lewer?

c) Wat is Nommerpas skoenhandelaars se langtermynvisie? – om oor twintig jaar

nog steeds skoene te verkoop?

2. Gert moet die volgende in ag neem:

a) Word die hulpbronne van Nommerpas skoenhandelaars doeltreffend bestuur?

Sou dit nie bv. beter gewees het om minder verkoopassistente met

ondervinding aan te stel en sodoende kostes te bespaar nie?

b) Moniteer Gert Nommerpas se prestasie ten opsigte van kliëntediens of net ten

opsigte van die winsgrens? ŉ Gereelde tevredenheidsvraelys aan kliënte sal

hom in staat stel om vroeër probleme te identifiseer en sodoende navrae

verminder.

c) Vloei die inligting en kommunikasie doeltreffend binne Nommerpas?

d) Is die personeel lojaal en tevrede?


1. Daar moet in ag geneem word dat daar ŉ vertroulikheidsverhouding tussen dokter en

pasiënt bestaan. ŉ Dokter mag dus nie persoonlike inligting oor ŉ pasiënt verskaf

sonder die pasiënt se toestemming nie. Daar is egter sekere inligting wat deur ŉ

dokter openbaar gemaak moet word soos wanneer ŉ persoon aan ŉ siekte lei wat

oordraagbaar is en ŉ epidemie kan veroorsaak.

Verder kan die Departement van Gesondheid sekere statistieke van dokters verwag,

bv. die aantal sterftes aan hartsiektes.

Enige inligting waar ŉ dokter se werksaamhede deur ŉ wet gereguleer word, bv.

spreekkamermedisyne en inligting oor mediese fondse. Lees die Nasionale

Gesondheidswet, Wet 61 van 2003.

2. Die administratiewe bestuurder moet verantwoordelikheid neem om die stelsel en



kommunikasiemediums van die sakeonderneming te verbeter sodat die

inligtingsbehoeftes op alle vlakke nagekom kan word. Daar is nie ŉ voorgeskrewe

proses om te volg nie, maar die belangrikste is om te weet wat in die tegnologiese

omgewing gebeur. Die administratiewe bestuurder kan bv. inteken op publikasies oor

tegnologiese verandering. Indien daar nuwe tegnologie ontwikkel word waaruit die

sakeonderneming voordeel kan trek, moet ŉ kostebepaling gedoen word en die

voorstel aan bestuur voorgelê word.


1. Die eerste doelwit waaraan die administratiewe bestuurder moet aandag gee, is om

die administratiewe take van die maatskappy te definieer. Verdere doelwitte behels

die bestuur van inligting, personeelbestuur, kommunikasie en kontrolering, Verwys

na Figuur 1.7. Die administratiewe bestuurder sal ook moet verseker dat hy/sy die

sakeonderneming se werksaamhede leer ken, die tipe kultuur, struktuur, ens.

2. In ŉ versekeringsmaatskappy behoort daar ŉ redelike groot administratiewe

ondersteuningsfunksie te bestaan. Net die betaling van eise en skakeling met kliënte

behoort ŉ groot deel van die administratiewe funksie te behels. Kliëntediens is ŉ

belangrike faktor, daarom behoort vakkundiges wat die versekeringsindustrie goed

ken, in diens te wees.

3. JJ kan as ŉ vakkundige beskou word in die veld van administratiewe bestuur, maar sy

gebrek aan ondervinding en kennis van die industrie maak hom nie noodwendig ŉ

vakkundige op die betrokke gebied nie. Dit is ŉ situasie waarmee enige pas-

gegradueerde werksoeker probleme ondervind. Die werknemer beskik oor die

teoretiese kennis, maar toepassingskennis ontbreek as gevolg van die gebrek aan

ondervinding.


1. Hierdie vraag het nie ŉ regte of verkeerde antwoord nie. Dit is duidelik dat Gert die

besluite neem in sy onderneming maar tog is daar geen reëls neergelê om te

verseker dat die skoonmakers hulle werk doen sonder toesig nie. Dit lyk ook asof

Gert die administratiewe take aan die assistent oorlaat en nie daarby betrokke is nie.

Is Gert nie net ŉ swak bestuurder nie?



2. Die besit van vuurwapens word streng gereguleer deur wetgewing. ŉ Burokratiese

bestuurstyl waar die regte reëls neergelê word kan dus groot voordele vir ŉ

wapenhandelaar inhou. Werknemers wat presies weet wat hulle pligte behels, kan

voordelig wees in ŉ omgewing waar die toepassing van ŉ wet ŉ rol speel.

3. Neem in ag dat ŉ burokratiese bestuurstyl nie noodwendig negatief is nie. Die

kwaliteit van die reëls wat neergelê word, sal bepaal hoe suksesvol ŉ burokrasie is.

Indien die reëls nie behoorlik geformuleer is nie, kan vertroue in die sakeonderneming

daal. Hulpbronne word nie noodwendig doeltreffend aangewend nie en die stadige

vloei van inligting as gevolg van ondoeltreffende reëls, kan kliënte en werknemers

frustreer.


1. Verwys na die definisie van beplanning en ook na die verskillende tipes beplanning,

bv. operasioneel en strategies. Gebruik Tabel 2.1 as ŉ riglyn vir die antwoord.

2. Die informele struktuur verwys na mense se gevoelens en oortuigings. Om bewus te

wees hiervan kan voordelig wees in besluitneming, leierskap en kontrolering. Die

gebiede waar personeel gemotiveer word, kan maklik geïdentifiseer word.

3. Verwys na integrasie, buigbaarheid, akkuraatheid, tydlyne en kompleksiteit.


1. Neem in ag dat die virtuele werksplek, werknemers geïsoleerd kan laat voel. Dit is

daarom belangrik dat die virtuele werknemers steeds deel bly van die span. Gereelde

spanbousessies kan as hulpmiddel dien. Die belangrikste aspek is die verskaffing

van opleiding wat die progammatuur wat gebruik word verduidelik. Verder moet

personeel opgelei word in die protokol wat gebruik word en hoe om die virtuele

omgewing te bestuur. Dink ook aan kommunikasieprotokol – hoe gereeld moet daar

terugvoering gegee word, verseker dat boodskappe reg verstaan word, ens?

2. Hierdie vraag het nie ŉ regte of verkeerde antwoord nie. Enige vorm van leierskap

kan suksesvol wees, sou dit reg toegepas word. Die moderne neiging is

spanleierskap omdat dit meer idees en samewerking na die tafel bring.



3. Die grootste uitdaging vir die administratiewe bestuurder is om die probleme wat die

afgesonderheid van die virtuele werksplek bring, te oorkom, bv. die gebrek aan

aangesig-tot-aangesig kommunikasie, verminderde lojaliteit, ens.


1. Dit is moontlik dat al die spanlede nie deelneem aan spanaktiwiteite nie. Daar is dus

ongelyke verteenwoordiging wat konflik kan veroorsaak. Dink aan die gevolge sou

een van die spanlede bedank. Om konsensus te bereik kan ŉ uitdaging wees. Lees

ook die artikel: http://www.ehow.com/list_7446792_disadvantages-teamwork-

workplace.html

2. Die deelnemers aan die vergadering moet net soos in ŉ spanopset, bereid wees om

deel te vorm van die span en aktief deel te neem aan die gesprek. Die vermoëns van

die voorsitter om die vergadering te lei, sal ook bepaal hoe doeltreffend die uitkoms

van die vergadering is. Die antwoord op Vraag 1 in hierdie aktiwiteit is ook van

toepassing.

3. Diversiteit kan verskeie voordele inhou in ŉ spanomgewing, bv. daar is ŉ wyer

verskeidenheid van sienings en idees. Dit kan egter ook misverstande en spanning

veroorsaak binne die span. In Afdeling 2.6.4 word diversiteit as ŉ administratiewe

taak bespreek. Gebruik hierdie inligting om die vraag te beantwoord.


1. Materiaal, grond en geboue, finansies en tegnologie is tasbare hulpbronne. ŉ

Waardebepaling kan in al hierdie gevalle gedoen word. Opleiding, ondervinding en

inligting is ontasbare hulpbronne. Dit is moeilik om te bepaal wat die waarde hiervan

is, maar dit kan die sakeonderneming ŉ groot voordeel in die mark gee.

2. ŉ Sakeonderneming formuleer strategie om die behoeftes van die eksterne omgewing

te bevredig. Sonder die nodige interne hulpbronne sou dit nie moontlik wees nie. Die

bestuur van die sakeonderneming se interne hulpbronne sal bepaal hoe suksesvol die

strategie geïmplementeer word. Dink daaraan dat swak bestuur van die

sakeonderneming se finansies kan lei tot ŉ tekort aan geld.

3. Goeie leierseienskappe kan beskou word as ŉ ontasbare hulpbron. Neem in ag dat

leierseienskappe alleen nie sal verseker dat die administratiewe bestuurder suksesvol



in sy daaglikse pligte is nie, maar dat ander vaardighede ook noodsaaklik is, bv.

bestuursvaardighede. Leierseienskappe moet dus bestuur word maar die nodige

hulpmiddels, soos opleiding in bestuur, moet geïmplementeer word.


1. Een van die elemente van Totale Kwaliteitsbestuur is tevredenheid – tevredenheid

van kliënte en ook van werknemers. Dit gaan nie moontlik wees om, veral

werknemers, altyd gelukkig te hou nie. Motivering van werknemers is ŉ baie

belangrike aspek en ook opleiding in die visie en missiestelling van die

sakeonderneming. Kyk ook na die ander kwaliteite van TKB wat uitdagings vir die

administrateur kan inhou.

2. Indien die voortdurende verbetering koste-doeltreffend vir die sakeonderneming is,

kan dit behulpsaam wees om die sakeonderneming in ŉ beter posisie te plaas. As die

kostes nie die verbetering regverdig nie, kan die sakeonderneming benadeel word.

3. Google werk gedeeltelik volgens die Suid-Afrikaanse Uitnemendheidsmodel (Figuur

2.13 deurdat hulle beleid en strategie bepaal is met die oog op die gebruikers. Hulle

het daarin geslaag om ŉ impak op die samelewing te maak en na aanleiding van die

aantal gebruikers, kan mens aflei dat kliënte tevrede is. Hoe die

vennootskapprestasie daar uitsien is moeilik om te bepaal, en dit behoort ŉ groot

uitdaging vir Google mee te bring. Die inligting wat uit Google gebruik word, is nie

noodwendig van goeie gehalte nie. Om inligting van gehalte aan gebruikers te

verskaf, sal Google inligting moet verifieer, wat ŉ onmoontlike taak kan word.


1. Dokument word geklassifiseer in essensiële dokumente, belangrike dokumente,

bruikbare dokumente en onmisbare dokumente. Verwys na Figuur 3.1. om hierdie

vraag te beantwoord.

2. Die bestuursproses bestaan uit die volgende fasette: beplanning, organisering,

leierskap en kontrole. In elkeen van hierdie stappe speel inligting ŉ belangrike rol.

Verwys na Figuur 3.1 om te bepaal hoe inligting op elke vlak van die bestuursproses

geklassifiseer moet word.

3. Indien die kennis van die sakeonderneming nie bestuur word nie, bestaan daar ŉ



risiko dat die sakeonderneming hierdie kennis kan verloor. Dit beteken nuwe

personeel moet opgelei word en dit kan bestaande prosesse binne die

sakeonderneming vertraag. Ander elemente waaraan aandag gegee moet word, is

om die bestaande kennis binne die sakeonderneming optimaal te gebruik.


1. Take moet uitgevoer word om doelwitte te bereik en doelwitte moet bereik word om

doelstellings te bereik.

2. Voorbeelde hiervan is die Wet op Basiese Diensvoorwaardes en die Wet op

Beroepsveiligheid. Besoek die webwerf www.polity.org.za om te bepaal wat die doel

van hierdie wette is.

3. Produktiwiteit verwys na aanhoudende verbetering van prestasie. Prestasie kan

gemeet word en daar is sekere drywers wat dit fasiliteer. Om die vraag te

beantwoord, verwys spesifiek na die begunstigdes van produktiwiteit en die drywers

van produktiwiteit.


1. ŉ Doelstelling verwys na die rede vir die administratiewe afdeling se bestaan.

Doelwitte kan beskou word as die boublokke wat gebruik word om die doelwitte te

bereik.

2. Bespreek die SMART model vir doelwitformulering – Spesifiek, Meetbaar, Bereikbaar,

Realisties en Betyds.

3. Primêre inligting is inligting in ŉ oorspronklike vorm – ŉ betalingsadvies. Sekondêre

inligting is primêre inligting in ŉ verwerkte vorm – ŉ verslag.


1. Verwys na Figuur 3.9 om die vraag te beantwoord. Die elemente wat bepreek moet

word, is tegnologie, mense en sakeondernemings.

2. Dink aan gevalle waar ongeoorloofde toegang die sakeonderneming kan benadeel.

Wat sou gebeur as ŉ kuberkraker toegang kry tot ABSA se inligtingstelsel? Die

sakeonderneming moet meeding met ander sakeondernemings in dieselfde industrie.



Sou die inligting in verkeerde hande beland kan dit die sakeonderneming se voordeel

in die mark benadeel.

3. Die administratiewe afdeling se werk is inligtingsintensief. Die inligtingsbehoeftes van

die sakeondernemings, soos bespreek in Studie-eenheid 1, moet deur die

administratiewe afdeling bevredig word. Om dit te bewerkstellig moet die

administratiewe afdeling ŉ doeltreffende inligtingstelsel skep en onderhou.


1. Die algemene take van die administratiewe afdeling behels grotendeels die

versameling, verwerking en verspreiding van inligting. Bespreek spesifiek

kommunikasie met kliënte, korrespondensie en die reël van geleenthede.

2. Verwys na Tabel 4.1 om die vraag te beantwoord. ŉ Vergadering is ŉ geleentheid

wat op ŉ gereelde basis binne die sakeonderneming gaan plaasvind. Verduidelik hoe

die vergadering verskil van die seminaar, kongres of konferensie.

3. Vergelyk ŉ databasis met die nadele van ŉ papiergebaseerde stelsel om die vraag te

beantwoord.


1. Professionalisme is belangrik in die werkplek omdat daar sekere etiese standaarde

gehandhaaf moet word binne enige sakeonderneming. Om professioneel te wees

beteken verder dat persoonlike sake nie by die werk bespreek word nie en dat daar

altyd met integriteit opgetree word. Die administratiewe persoon werk daagliks met

individue uit die interne en eksterne omgewing en onprofessionele optrede kan

nadelige gevolge vir die sakeonderneming inhou.

2. Organisering behels ook die bestuur van hulpbronne, die ontwikkeling van

prosedures, verandering, ontwikkeling, posbeskrywings, toerustingbestuur, opleiding

en werknemerprestasie. Bepreek elkeen van hierdie fasette om die vraag te

beantwoord.

3. Projekbestuur word al hoe meer deur sakeondernemings gebruik as ŉ metode om

doelwitte te bereik. ŉ Projek kan geskep word om ŉ spesifieke doelwit te bereik. ŉ

Projekspan, wat ŉ administratiewe persoon insluit, word saamgestel om die doelwit te



bereik. Die projek verseker dat hulpbronne op ŉ spesifieke doelwit gefokus word wat

die behaling van daardie doelwit meer doeltreffend maak.


1. Verwys na Figuur 4.9 om die vraag te beantwoord. Die belangrikste vraag wat gevra

moet word Is: Wie moet behulpsaam wees in die proses. Sou jy ŉ motor wil koop,

het jy nodig om ŉ lening aan te gaan? Identifiseer ook ander bronne van hulp in die

proses.

2. Besluit op die medium wat gebruik gaan word om die boodskap te stuur. Neem die

belangrikheid van die boodskap in ag, aan wie die boodskap gestuur word, moet dit

bespreek word en hoe sensitief is die boodskap?


1. Die tegnologie stel sakeondernemings in staat om baie makliker die internasionale

mark te betree. Dit het bykomende administratiewe werksaamhede tot gevolg, soos

om die interne en eksterne rolspelers van die sakeonderneming met mekaar in kontak

te hou. Bespreek ook diversiteit, sosiale verantwoordelikheid en verandering.

2. Risikobestuur is nie noodwendig ŉ administratiewe funksie nie, maar die

verantwoordelikheid om inligting rakende moontlike administratiewe risiko’s aan

bestuur oor te dra, berus by die administratiewe afdeling. Sakeondernemings het

gewoonlik ŉ risikobestuurder wat verantwoordelikheid neem vir hierdie funksie, maar

by gebrek aan sodanige afdeling kan dit van die administratiewe afdeling verwag

word.

3. Daar word baie nuwe geleenthede geskep deur veranderinge wat in die samelewing

plaasvind. Nie net verander tegnologie op ŉ daaglikse basis nie, maar so ook

demografie, regeringsprioriteite en nuwe markte. As die sakeonderneming nie by

hierdie veranderinge sou aanpas nie, beteken dit dat geen groei sou plaasvind nie.

Verandering skep geleenthede en die sakeonderneming wat dinamies hierop reageer,

kan bevoordeel word in die mark. Dink maar aan die koms van rekenaars en selfone.


1. ŉ Jaareindfunksie kan nie beskou word as ŉ doodgewone vergadering nie. Sorg dat

die nodige voorbereiding getref word vir die funksie. Stel ŉ “om te doen”-lysie op om



te bepaal watter stappe gevolg moet word. In plaas daarvan dat personeel net kennis

neem van die funksie, mag bestuur, bv. vra vir voorstelle van personeel. Die

administratiewe persoon moet dan hierdie voorstelle koördineer en aan bestuur voorlê

om ŉ besluit te neem. Dit is belangrik om te bepaal presies wat bestuur in gedagte

het voordat daar met die reëlings begin word. Hulle idee is dalk om ŉ golfdag te hou

en dan kan daar nie besprekings gedoen word vir ŉ buffetete nie. Kyk na fondse vir

die funksie – betaal die sakeonderneming daarvoor of word daar van personeel

verwag om ŉ bydrae te maak? Wil bestuur die personeel tydens die funksie

toespreek? Moet daar ŉ agenda opgestel word?

2. Hierdie vraag het nie ŉ regte of verkeerde antwoord nie. Al die stappe in die

organisering van so ŉ funksie behoort belangrik te wees. Sou daar eksterne

rolspelers na die funksie genooi word, is dit juis belangrik dat al die nodige

voorbereiding gedoen is om te verseker dat ŉ goeie beeld van die sakeonderneming

uitgedra word.


1. Data is feite (woorde en getalle). Inligting is verwerkte data en ŉ inligtingstelsel

skakel data om in inligting en maak dit beskikbaar aan die gebruikers daarvan.

2. Bepreek administratiewe inligting ten opsigte van beplanning, organisering, leiding en

kontrole. Gebruik Paragraaf 1.7 in Studie-eenheid 1 wat handel oor die

inligtingsbehoeftes van interne en eksterne rolspelers as hulpmiddel om die vraag te

beantwoord.


1. Kies verkieslik ŉ koerantberig wat oor ŉ sakeaangeleentheid handel en redelik baie

feite bevat. Bepaal of die inligting relevant is. Kyk spesifiek na voorspelbare waarde.

Bevat die berig genoeg inligting om voorspellings oor die toekoms te maak. Bespreek

of die inligting betroubaar is, en verwys spesifiek na verifieerbaarheid, neutraliteit en

geloofwaardigheid.

2. Dit is belangrik om te kyk na die feite en die doel van die voorstelling. Identifiseer ŉ

gehoor wat die inligting moet gebruik. Gaan dit aangebied word vir mede-studente of

vir ŉ raad. Neem eenvoud in ag – te veel inligting op een skyfie, taalgebruik, ens.



3. Sakeondernemings wat in dieselfde industrie sake bedryf en dieselfde

rekeningkundige beginsels gebruik kan met mekaar vergelyk word – nie net die

werksaamhede van die sakeonderneming nie, maar ook finansiële inligting.


1. Informele kommunikasie stel die bestuurder in staat om bewus te wees van die

persepsies en gevoelens van personeel, veral op die laer vlakke. Die bestuur is nie

noodwendig altyd bewus van die impak van besluite nie, en informele kommunikasie

kan inligting oor die gevolge van hierdie besluite beskikbaar maak. Dink ook hoe

informele kommunikasie die produktiwiteit van ŉ afdeling kan beïnvloed.

2. Wat verstaan moet word uit hierdie oefening is dat die wyse waarop ŉ boodskap

oorgedra word ŉ verskil kan maak in die betekenis daarvan. Deur die klem op die

woord ‘geld’ te sit, beteken die persoon het wel gesteel. Dit word dus ŉ beskuldiging

in plaas van ŉ ontkenning.


1. Die antwoord moet generiese struktuur, kritiese denke, taalgebruik, skryftekens,

spelling en redigering insluit.

2. Evalueer die berig en bepaal of al die vrae beantwoord word. Bespreek ook of die

berig volledig is, sou al die vrae nie beantwoord word nie.


1. Neem in ag dat mense van verskillende geslagte, ouderdomme, kulture en dalk

wêrelddele die verslag gaan lees. In Aktiwiteit 22 word bespreek hoe ŉ sin

verskillende boodskappe kan oordra. Wanneer ŉ verslag vir ŉ diverse groep mense

opgestel word, sal daar baie noulettend op taalgebruik gelet moet word, om te

verseker dat niemand beledig voel nie. Neem ook in ag dat verskillende mense,

verskillende hoeveelhede inligting verwag. In die voorstelling moet die basiese

elemente gelys word, maar hou notas byderhand vir die persoon wat meer detail

verwag.

2. Gebruik Tabel 5.20 om behulpsaam te wees in die antwoord. Tabelle, figure en

grafieke kan steeds gebruik word, maak net seker dat alles duidelik gelees kan



word.


1. Figuur 5.9 verduidelik die stappe om te volg om die verslag op te stel. Die doelwitte

bestaan uit die werksaamhede van Google en hulle vordering. Doen nou die

datanavorsing, organiseer dit en struktureer die verslag. Skryf en hersien die

verslag en maak seker dat alles korrek is deur dit te proeflees.

www. a k a d e m i a . a c . z a

dministrasie word op alle vlakke van die samelewingaangetref – in groot sakeondernemings, alleeneienaar sakeen selfs in die daaglikse bestaan van die individu. ’n Sake -

onderneming wat internasionaal handel dryf of die individu watpersoonlike belastingvorms invul, die administratiewe aspek blydeurentyd teenwoordig. Administratiewe Praktyk handel oor dieversameling, verwerking en verspreiding van inligting. Die doel van dieadministratiewe afdeling is om die inligtingsbehoeftes van die sake -onderneming te bestuur om sodoende toepaslike inligting betydsen akkuraat aan bestuurders op verskillende vlakke te verskaf. In ’nsakeonderneming word groot volumes inligting van die interne endie eksterne omgewing deur die administratiewe afdeling behartig.Daar is verskeie rolspelers in die administratiewe funksie. Top -bestuur, middelvlakbestuur en laervlakbestuur het almal administra -tie we verantwoordelikhede wat die sakeonderneming in staatmoet stel om doeltreffende besluite te neem.

Hoewel die administratiewe funksie tussen sakeondernemingsverskil, is daar sekere take, verantwoordelikhede en doelwitte watoor die algemeen in sakeondernemings voorkom. Die administra -tie we afdeling versamel data (rou, onverwerkte inligting), en ver -werk dit in die vorm van inligting wat sin maak. Hierdie inligtingword dan op die regte tyd, plek en aan die regte persoon ge kom -mu nikeer. Die stoor en herroep van beide data en inligting is dieverantwoordelikheid van die administratiewe afdeling.

Met die tegnologie wat daagliks verbeter, het die tradisionele ad mi -nistratiewe funksie verander na ’n gespesialiseerde funksie waar dieadministratiewe personeel vakkundiges op sekere gebiede moetword en oor meer as net die basiese administratiewe vaardighedemoet beskik. Kennis van sekere programmatuur is deesdae ’nvoorvereiste voordat ’n persoon in ’n administratiewe pos aangestelword. Die globale tendens is om van virtuele werksplekke gebruikte maak waar so min as moontlik papierwerk gestoor word.

A

a k a d e m i aj o u o o p , a f r i k a a n s e l e e r t u i s t e