Admon. del talento para la refinería del futuro 02 sept · 2008. 10. 10. · Dirección de Capacitación 11 ¿Qué son las competencias? Más de la mitad de las empresas citadas

Instituto Mexicano del PetróleoDirección de Capacitación

Administración del talento para las refinerías del futuro

Septiembre de 2008

Ing. Joaquín Díaz MartínezSecretario Técnico Dirección de Capacitación del IMP

Instituto Mexicano del Petróleo. Dirección de Capacitación 2

1 ¿Cuáles son los grandes desafíos de las organizaciones modernas

¿Qué son verdaderamente las competencias? ¿Cómo se construyen?¿Cómo se desarrollan?

2

3

¿Cuáles son las mejores estrategias para la gestión de los talentos? 4

¿Qué elementos debe considerar un modelo integral para la gestión de los talentos?5

Preguntas clave

¿Por qué se considera el talento como el conductor del desarrollo de los negocios?


Presión financiera para reducir costos

Rápido crecimiento del negocio

Amenazas competitivas

Nuevo equipo en la alta dirección

Lanzamiento de nuevos productos y servicios

Expansión global

Adquisición y alianzas

51%

37%

32%

18%

15%

12%

10%

+35%

+21%

+18%

-5%

Cambios desde mayo

de 2007

Bersin & Associates, Talent Management Factbook®research conducted among 700+ global HR leaders

Desafíos de las organizaciones en 2008

+25%

Rentabilidad de proyectos / sustentabilidad económica

Nuevos negocios con PEMEX

Participación en el mercado de

productos y servicios técnicos

para PEMEX

Las principales preocupaciones -en este rubro- de las + de 700 corporaciones

globales tienen que ver concompetitividad y crecimiento de los

negocios


Desafíos respecto al talento para las organizaciones en 2008

Brechas de liderazgo en la línea de mando

Creación de una cultura dirigida al desempeño

Dificultad para cubrir posiciones clave

Retención en puestos clave

Brechas de habilidades en posiciones críticas

Jubilación de trabajadores clave

Necesidades de desarrollo de profesionistas más jóvenes

Rápida contratación debido al crecimiento

59%

47%

36%

33%

30%

23%

23%

22%

+15%

-2%

+10%

-5% Cambios desde mayo de 2007

Bersin & Associates, Talent Management Factbook®research conducted among 700+ global HR leaders

Las principales preocupaciones -en este rubro- de las + de 700 corporaciones

globales tienen que ver conliderazgo, orientación al desempeño

y disponibilidad de talentos


Nueva fuerza de trabajo

• Rápido crecimiento de los negocios

• Amenazas competitivas

• Extensión de nuevos mercados

• Lanzamiento de nuevos productos y servicios

• Tendencia a contener gastos (sueldos y más personal)

Crecimiento económico

Cambio demográfico

Presión disposición de talento

corporativo

• Incremento de la edad media del personal

• Tendencia a no retirarse• Curva “camello de doble joroba”

• Personal joven con nuevos valores y estilos de aprendizaje, muy diferentes a las generaciones anteriores: más colaborativos, profundamente interesados en el ambiente y con sólidas aptitudes tecnológicas

Bersin & Associates, 2006.Versión estenográfica, foros sobre reforma energética, Senado de la República, mayo 2008

Presiones sin precedentes para disponer de talento

“También el personal de la empresa ha envejecido. En los próximos cinco años se jubilarán alrededor de 2 mil 500 trabajadores de confianza, lo que abarca 46 por ciento de los mandos superiores” (Dr. Jesús Reyes H., 8 de mayo de 2008)


25-34 35-44 45-54 55-64 65+

Núm

ero

de tr

abaj

ador

es

Rango de edades

Reclutamiento para nuevas contrataciones y

formación acelerada

Planes de sucesión e identificación de

potencialidades para la formación de líderes técnicos y

de gestión

Aprovechamiento de habilidades críticas para el

desarrollo de liderazgo

Personal que constituye el

“corazón” de la organización

Altamente escaso

El vacío de la “joroba” es una de las debilidades de las actuales organizaciones

Bersin & Associates, 2006.

Demografía de la fuerza de trabajo corporativa


Distribución del personal de confianza en una subsidiaria de

PEMEX

25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 >70

10

20

30

40

50

Frec

uenc

ia (%

)

Edades (años)

2008

2013

Curva de ajuste 2008

Curva normal 2008

Curva de ajuste 2013


AATener a la persona adecuada

BBCon las habilidades requeridas

CCEn el lugar adecuado

DDEn el momento preciso

Con el compromiso de hacer lo mejor

posible

Capacidad de la gente significa:

El talento como conductor del desarrollo de los negocios


¿Cómo podemos asegurarnos de tener las personas adecuadas, con las habilidades requeridas, ….. con el compromiso de hacer lo mejor

posible?

Excelentes líderes

(tecnológicos y de gestión)

Excelenteestrategia y procesos de

recursos humanos

“El personal de la empresa, hay que reconocerlo, ha mostrado menos iniciativa que en otras empresas petroleras debido al contexto y los incentivos para hacerlo” (Dr. Jesús Reyes H, Foros Reforma Energética, 8 de mayo de 2008)

“Durante la última década PEMEX ha carecido de una estrategia efectiva de desarrollo de recursos humanos, misma que está en proceso de definición, y que abarque estrategias de reclutamiento, de entrenamiento, de capacitación, promoción e incentivos” (Dr. Jesús Reyes H, Foros Reforma Energética, 8 de mayo de 2008)

El talento como conductor del desarrollo de los negocios


¿Cómo visualizamos la estrategia de RH (talentos)?

Aprendizaje y conocimiento

Plan de carrera

Movilidad

Compensaciónde acuerdo a desempeño

Estrategia de RH

Trabajo retador en donde se innove: individuo y

organización aprenden para adaptarse a un entorno competitivo y cambiante

Todos saben y entienden

como contribuir al logro de los

objetivos: clima propicio para la

relación e integración con las personas

Balance entre la persona y la organización: “el camino es

claro”

El desempeño excepcional es recompensado

Personal en el lugar y en el momento adecuado

Cultura de desempeño:

valores y conductas

La función de RH -correctamente conceptuada, apoyada y

ejecutada- es la instancia clave para ayudar a conducir el rumbo

de la organización

Estrategia de RH como parte de la

estrategia de negocio

Caracterización, planeación y reclutamiento

¿Cuáles son las mejores estrategias para la gestión de los talentos?


¿Qué son las competencias?

Más de la mitad de las empresas citadas en la revista “Fortune500”, están utilizando un modelo de competencias

Combinación de características que incluyen conocimientos, habilidades, capacidades, rasgos y destrezas que se evidencian a través de los comportamientos de las personas en el desempeño exitoso de su trabajo

Concepto

Las competencias distinguen entre un desempeño ejemplar de un desempeño promedio

Citado por Richard S. Mansfield en “Practical Questions for Building Competency Models” Presented at Insight Information Company Conference Competency-Based Management for the Federal Public Service, Ottawa, November 6-7, 2000


Desempeño en el trabajoDesempeño en el trabajo

Competencias

• Representan las características/rasgos implícitos que distinguen un desempeño superior

• Reflejan expectativas del desempeño exitoso del personal; “el cómo” deben hacerse las cosas

Conjunto de capacidades técnicas

•Representan los requerimientos técnicos de una tarea

•Reflejan expectativas del desempeño exitoso de la tarea; “el qué” debe de hacerse Retos del negocio

Prioridades técnicas: procesos y tareas

Especialidades o disciplinas críticas

Requerimientos técnicos

Oportunidades de mejora

¿Cómo se construyen ?

Manejo de TI y análisis de datos

Fortaleza de la disciplina: dominio, actualización y redes

Visión de los negociosDirección y gestión de RH

Efectividad personal: habilidades cognoscitivas, relaciones y

atributos personales


Actualización (estado del arte)

Dominio (Comprensión y aplicación a fondo)

Redes (Forma de compartir conocimientos y experiencias

profesionales)

Fortaleza de la disciplina

Aplicar juicios apropiados para la toma de decisiones, pensamiento estratégico, así como cuestiones competitivas

Nivel elevado de competencias en su disciplina funcional: Ingeniería, ciencias, administración, entre otras

Efectividad personal

Toma de decisiones

Pensamiento crítico / resolución de problemas

Creatividad / innovación

¿Cómo se construyen ?

Competencias


Ciclo para la adquisición de competencias

Coaching, mentorías, redes de expertos y comunidades de

aprendizaje, mejores prácticas: documentación e implantación

Trabajador y supervisor

Revisar y planear cómo se cierran las brechas de

competencia

Programa

Aprendizaje adicional

Evaluación del conocimiento

Discutir / observar

•Autoestudio•Cursos de capacitación

ConocimientoLograr

el conocimiento

Asesoría para la realización de sesiones de aprendizaje en el

trabajo

1

2

3

45

6

Logro de competencias

¿Cómo se desarrollan las competencias?


Necesidades de la organización, desde la capacitación al desarrollo

Complejidad de la tarea

Cap

acid

ad p

ara

el d

esem

peño

Conocimiento

ConductaDesempeño

CompetenciaInnovación

Contexto para tomar decisiones

Ampliar la capacidad para ejercitar el potencial de

desarrollo individual

Capacitación Formación Desarrollo

© 2006 Corporate University Xchange

Cambios en las conductas generales

Configuración del esfuerzo de aprendizaje y desarrollo

que requiere el SNR

Redes de expertos y Redes de expertos y comunidades de aprendizajecomunidades de aprendizajeMejores prMejores práácticas: cticas: documentacidocumentacióón e implantacin e implantacióónn

Coaching / TutorCoaching / TutorííasasMentorMentorííasas

Aprendizaje en Aprendizaje en el trabajoel trabajo

Aprendizaje de Aprendizaje de acciones conjuntas: acciones conjuntas: proyectos realesproyectos realesCursos, foros y Cursos, foros y

seminariosseminariosee--learninglearning

TalleresTalleres

FormaciFormacióón con n con llííderes de la deres de la organizaciorganizacióónn


¿Cuáles son las mejores estrategias para la gestión de los talentos?

Personal

Servicios administrativos

Administración de registros Pago de nóminaAdministración y comunicación de beneficiosGestión de proveedoresSistemas de gestión de recursos humanosEstrategia de medición y normasAdministración de habilidades y competencias

Servicios de RH

directos al personal

RH y negocios: socios

Unidad de negocio Lugar de trabajo Función

Segmentos de talento

Segm

ento

de

lider

azgo

Grupos de excelencia

Relaciones laborales

•Orientación estratégica •Planeación de fuerza de trabajo / Gestión de talentos

•Gestión del cambio

Segm

ento

de

com

pete

ncia

s en

pr

oces

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rític

os

Segm

ento

de

nuev

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com

pete

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la

inno

vaci

ón

de p

roce

sos

Reclutamiento y selección

Aprendizaje y desarrollo

CompensacionesAdministración del desempeño

Gestión de carrera y sucesión

Desarrollo organizacional


Para que el plan sea eficaz, el enfoque debe ser:

• Derivado de las necesidades reales, actuales y futuras de las unidades de negocio (refinerías)

• Elaborado sobre la base de una minuciosa y bien estructurada comprensión de la actual fuerza de trabajo

• Alineado a procesos bien definidos (mejores prácticas) que permitan determinar las brechas en formación y reclutamiento de personal

• Acordado por RH y las unidades de negocio

Para que el plan sea eficaz, el enfoque debe ser:

• Derivado de las necesidades reales, actuales y futuras de las unidades de negocio (refinerías)

• Elaborado sobre la base de una minuciosa y bien estructurada comprensión de la actual fuerza de trabajo

• Alineado a procesos bien definidos (mejores prácticas) que permitan determinar las brechas en formación y reclutamiento de personal

• Acordado por RH y las unidades de negocio

• Atracción de egresados• Otorgando prioridad a

procesos nuevos y críticos• Formación técnica y

conversión cultural • Es requisito previo disponer de una adecuada cultura de administración del conocimiento

• Aplicar enfoque innovador y acelerado para el aprendizaje y desarrollo de profesionales técnicos y de gestión de negocios

• Es requisito previo disponer de una adecuada cultura de administración del conocimiento

• Aplicar enfoque innovador y acelerado para el aprendizaje y desarrollo de profesionales técnicos y de gestión de negocios

• Mapas tecnológicos y de talento

• Rediseño del proceso de asignación de los talentos

• Aumentar la atracción hacia la carrera técnica

• Programa de formación de jubilados como consultores y mentores

Plan de necesidades futurasVisión de plantilla para cumplir

con necesidadesfuturas del negocio

Plan de necesidades futurasVisión de plantilla para cumplir

con necesidadesfuturas del negocio

Nuevos ingresosEstrategia general de reclutamiento, selección, inducción y formación con

base a las necesidades futuras

Integración de mejoresprácticas y desarrollo

profesionalFocalizado a personal con “carreramedia” que tenga entre 30 y 45 añosy que aún no dispone de la

experiencia necesaria para tomardecisiones autónomas sobreproyectos críticos o en áreas clavedel negocio

Utilización y asignación deltalento

Modelo que permita el uso óptimo delas capacidades funcionales a través

de las plantas del SNR

Administrar los retirosSalidas del escalafón técnico y jubilaciones

Modelo integral para le gestión de talentos

Instituto Mexicano del PetróleoDirección de Capacitación

Mayo de 2008

Desarrollo de competencias para contribuir a mejorar el desempeño operativo del Sistema Nacional de Refinerías

PEMEX Refinación


Competencias críticas en

cada especialidad

Calendarizar, ejecutar y evaluar

resultados (administración

de competencias)

Calendarizar, ejecutar y evaluar

resultados (administración

de competencias)

Definición de necesidades del negocio

Definición de necesidades del negocio

Mapas de competencia

Mapas de competencia

Evaluación de competencias individuales

Evaluación de competencias individuales

Mapas para el desarrollo de planes de carrera

Mapas para el desarrollo de planes de carrera

Análisis de los retos del negocio

y las competencias

requeridas

Diseño de mapas de rutas de

aprendizaje para el desarrollo

acelerado de las competencias

requeridas por los negocios

Elaboración de mapas de

competencia acordes a las necesidades

operacionales de cada

especialidad del SNR

Evaluación de las competencias

actuales de cada persona para disponer de una imagen de las capacidades de las

unidades de negocio del SNR

Perfil deseable de producción

y retos técnicos

Especialidades técnicas del

negocio

Matrices de competencias

requeridas

Niveles de competenciarequeridos

Auto-evaluación

Evaluación a través de

entrevista con expertos

Análisis de fortalezas y

brechas

Mapas por especialidad e

individuales

Estudio demográfico


Caracterizar la situación actual de

la tripulación e identificar las principales

tendencias de retiros de personal y necesidades de

reemplazo por puestos

Obtención de base primaria de

datos de PR

Obtención de base primaria de

datos de PR

Análisis y procesamiento

de datos

Análisis y procesamiento

de datos

Elaboración de reporte por unidad de

negocio y puesto

Elaboración de reporte por unidad de

negocio y puesto

Diseño de programas específicos

para el desarrollo de competencias

Diseño de programas específicos


Diseño, planeación,

organización y ejecución de

acciones para el desarrollo de competencias

Puestos claves cuyos ocupantes están

próximos a retirarse

Programa prioritario de reemplazo

Programa prioritario de reemplazo

Diseño de programas b-

learning: aprendizaje y

administración del conocimiento

Diseño de programas b-

learning: aprendizaje y

administración del conocimiento

Disposición de recursos

humanos y de infraestructura

para ejecutar los programas

Disposición de recursos

humanos y de infraestructura

para ejecutar los programas

Desarrollo aceleradode competencias

Prioridades técnicas para

mejorar el negocio


Productos entregables / beneficios / inversión

Diseño y ejecución de programas


Fortaleza y brechas de

competencias individuales

Mapas y niveles de

competencias críticas por

especialidad

Competencias críticas

alineadas a las

prioridades del negocio


Mapas de rutas de aprendizaje

para el desarrollo de las

competencias

Entre-gables

BENEFICIOS

Conocer las necesidades de talento para el

mejoramiento del desempeño

operativo de las unidades de

negocio

Disponer del número requerido

de personal, con los conocimientos y

habilidades adecuados

•Alcanzar rápidamente las competencias técnicas y de gestión de negocios necesarias para superar los desafíos que hoy enfrenta el SNR

•Desarrollar competencias vigorosamente sustentadas en las necesidades del negocio

•Impacto significativo de las competencias desarrolladas en el mejoramiento del desempeño operativo del negocio

•Uso de las mejores estrategias y medios para capturar y transferir el conocimiento

•Asimilación de la metodología por parte de PEMEX Refinación para operarla posteriormente con autosuficiencia


* Destacan: BP; ChevronTexaco; Dupont; CITGO Petroleum; Department of Energy; General Electric; Harvard Business School; Hewlett Packard; McKinsey; Microsoft; Motorola; SAP; Schlumberger; Shell Oil; Textron; US Army; entre otros.

Especializada en el estudio de las organizaciones y

la gestión de talentos

Más de 3,500 clientes * Recientemente

estuvo en PEMEX (DCA, mayo de

2008)

Firma de investigación y

consultoría

Con 25 años de

experiencia

Bersin & Associates


Prioridad técnica: Incremento en la disponibilidad de las plantas que están operando

Especialidad:

NIVEL DE COMPETENCIA

Competencia Básico Intermedio Avanzado Especializado

Diagnóstico operativo, integridad mecánica y confiabilidad

• Valorar el desempeño operativo actual de las plantas de refinación con el objeto de identificar su problemática de operación y de mantenimiento que permita definir con mayor precisión el requerimiento global de mantenimiento

• Analizar operabilidad de los equipos• Identificar las desviaciones de la operación actual de las plantas, con respecto al diseño original

• Analizar los datos de producción y económicos por sector y función• Realizar cálculos de desempeño del proceso

• Evaluar el estado físico de las equipos, tuberías, etc., de las plantas con el fin de proponer las medidas y acciones que aseguren la vida útil de las mismas

• Analizar registros de estado físico-metalúrgico • Realizar análisis de riesgo de las instalaciones

• Determinar los índices de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad de las instalaciones para generar valor en el SNR

• Investigar mejores prácticas de la industria e índices de desempeño de referencia• Seleccionar índices de desempeño apropiados

Determinación de opciones de mejora y evaluación de beneficios potenciales

• Reducción de desviaciones al diseño original• Implementación de nuevas condiciones de operación donde se requiera• Implementación de mejoras tecnológicas• Evaluación técnico-económica de alternativas de mejora/ modernización• Realizar evaluaciones de integridad mecánica y operación de los equipos • Generar recomendaciones técnicas de mantenimiento basadas en criterios de

confiabilidad operacional

Necesidad: Mejorar el desempeño operativo en refinerías

Ejemplo 1


¿ Foco en las brechas o en los talentos?

Cuando se trata de competencias y desarrollo de un negocio, ¿en que se debe poner énfasis? ¿en aquellos que muestran brechas de competencias para operar con el actual desempeño o en aquellos que muestran talentos por sobre el promedio y que pueden adquirir nuevas competencias para el mejoramiento del desempeño operativo ?

¿Qué es más conveniente: invertir 10 millones de pesos en potenciar a una persona talentosa en procesos, tecnologías o desempeño operativo o invertir los mismos 10 millones en 40 personas promedio para sostener el actual desempeño? ¿qué generará mejor retorno al negocio?

Optar por el cierre de brechas de operación normal puede ser un camino largo y costoso. Dado nuestro deficiente sistema educacional, las organizaciones deben, además de invertir en el desarrollo de competencias propias del negocio, desarrollar muchas competencias que deberían venir cubiertas desde la formación básica, media o superior, pero que suelen estar por debajo de lo esperado

Es muy común ver empresas en las cuales los procesos de selección son poco rigurosos y permiten el ingreso de personas que no cumplen con los requisitos del perfil del cargo. ¿El resultado?: años de inversión en cerrar una brecha que no debería haber existido.

Otro ejemplo es que, a pesar de que se aplica la evaluación del desempeño, se mantiene en la empresa a personas de rendimiento regular o, incluso, deficiente. Consecuencias: se utilizan gran cantidad de recursos en supervisar y entrenar a esa persona, lo cual tiene un costo muy alto para la empresa, sin mencionar el costo de la baja productividad que esa persona tiene

Consecuentemente hay que tener cuidado donde se pone el foco en nuestra empresa porque podemos estar subsidiando el desempeño actual, que no es necesariamente el deseado, en lugar de desarrollar competencias adicionales en las personas talentosas para generar mejoras continuas en el desempeño operativo

Instituto ROI mayo/julio 2007


La gestión del talento¿Es demasiado importante para delegarlo a recursos

humanos?

La gestión del talento es un problema del negocio, no un problema de recursos humanos

Las investigaciones realizadas en torno al alto impacto de la gestión del talento en las organizaciones modernas van dejando clara una cuestión crítica: la necesidad de entender que la gestión de talento no es un "proceso de recursos humanos", sino un "proceso negocio" que debe llevarse a cabo a través de la dirección ejecutiva de la línea de negocio.

El vínculo entre las cuestiones de negocios y el talento En nuestra investigación encontramos que los dos mayores desafíos que enfrentan hoy las empresas de EE.UU. son una combinación de crecimiento de los mercados (la necesidad de ampliar la oferta de nuevos productos y servicios a nivel mundial), junto con la necesidad de frenar los costos. Si bien la economía está en expansión, los ejecutivos de empresas siguen teniendo miedo de invertir grandes sumas de dinero en efectivo para el crecimiento. Lo que esto ha hecho es crear un “cuello de botella” en la disposición de talentos. Las organizaciones están encontrando deficiencias de competencias técnicas y en habilidades de liderazgo que tienen que resolver para crecer – y aún no tienen los recursos necesarios para aumentar drásticamente los sueldos para competir por mejores talentos. Como resultado, estamos viendo una tremenda atención a las fuentes y estrategias de reclutamiento, el desarrollo dela carrera interna y desarrollo de liderazgos. En algunos casos los retos implican una escasez crítica de conocimientos que no permiten asignar personal en los principales roles. Esto toma la forma de escasez de ingenieros de producción en la industria de petróleo y gas (Hess Petroleum, Shell, Chevron, entre muchos otros casos).

Josh Bersin, marzo de 2007. Traducción y síntesis elaborada por la Dirección de Capacitación del IMP


La gestión del talento ¿Es demasiado importante para delegarlo a recursos

humanos?

Creando una estrategia de negocio conducida por el talento Los problemas anteriores no se resuelven comprando "el libro en la gestión del talento." La solución es desarrollar una estrategia de gestión de talento exclusivo de la empresa, ciertamente utilizando las mejores prácticas, herramientas, investigación y principios en materia de recursos humanos y de aprendizaje y desarrollo, pero con fuerte vinculación con las necesidades del negocio.

La figura muestra como el proceso debe iniciarse con la organización de planes de negocio y estrategia global de la empresa, con la idea de identificar las lagunas de talento y poner en práctica una estrategia para la dotación de personal, capacitación y procesos de gestión del desempeño diseñada para resolver ese problema. Las dos primeras etapas, la identificación de los problemas del negocio, la detección de brechas de competencia y el diseño de la estrategia de solución, son materia de trabajo de las unidades de negocio.

Estrategia de gestión de talento de alto impacto


El negocio debe conducir el liderazgo de la soluciónPor lo tanto, si desea que la solución de gestión de talento sea eficaz, debe ser conducida por la línea ejecutiva del negocio. Considere los siguientes datos tomados de la investigación sobre Alto Impacto de gestión del talento (que incluye el análisis de más de 1 millón de diferentes elementos de estrategia e impacto) muestra claramente que las soluciones impulsadas por los negocios tienen mucho mayor impacto que las impulsadas por recursos humanos.

Impacto de la gestión en la gestión del talento

¿La gestión del talento es demasiado importante como para delegarla en recursos humanos?

En cierto sentido, larespuesta es afirmativa. Es demasiado importante para ser conducida por recursos humanos, mientras que recursos humanos debe administrar el proceso y poner en práctica gran parte de los elemento de la solución, en última instancia, es el negocio quien debe impulsarlo.

La gestión del talento¿Es demasiado importante para delegarlo a recursos

humanos?


Notas de referenciaLa investigación que sirvió de base para este ensayo tiene el titulo de The High Impact Learning Organization®, fue realizada durante 2006 y 2007, considerando una muestra de más de 500 empresas en las que sus principales ejecutivos fueron entrevistados con el objetivo de identificar los conductores del negocio, los desafíos claves de talento, las mejores prácticas y las soluciones de alto impacto que conducen a mejores resultados de negocio. La investigación fue conducida por Bersin & Associates (www.bersin.com), firma de investigación y consultoría, con más de 25 años de experiencia, que se especializa en el estudio de las organizaciones y la dirección de talentos para mejorar la eficacia operacional y el impacto de negocio. Ha proporcionado servicios a más de 3,500 empresas y entre algunos de sus clientes se pueden citar los siguientes: BP; ChevronTexaco; CITGO Petroleum; Bahrain Petroleum Co.; Department of Energy; DuPont; General Electric; Harvard Business School; Hewlett Packard; McKinsey; Microsoft; Motorola; SAP; Schlumberger; Shell Oil; Textron; US Army; entre otros.Recientemente estuvo en PEMEX (DCA, mayo de 2008) con el propósito de compartir algunas ideas sobre la gestión de talentos, taller al cual asistió el personal de la Dirección de Capacitación del IMP, mismo que participó en el estudio sobre la creación y desarrollo de la Universidad Corporativa de PEMEX. Para mayor referencia ver nota de Leighanne Levensaler, de fecha 12 de junio de 2008 en la web www.bersin.com

La gestión del talento ¿Es demasiado importante para delegarlo a recursos

humanos?

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