Från traditionell till agil projektledning.Tre års erfarenheter från DeLaval

Marianne Daniels och Peter Wallin @ Knowit frukostseminarium 23/4 - 13

2

Om oss

Marianne Daniels

• Knowit (2010 ->)

• SW Projektledare >20 år, Uppdrag/anställningar på bla:– Ericsson, Bang & Olufsen, Tieto,

Sony Ericsson – DeLaval, Astra Zeneca, Vattenfall

• Mitt första Agila projektet var på DeLaval.

• På DeLaval feb 2010 – jan 2012

Peter Wallin

• Knowit (2012 ->)

• Projektledning, produktledning, agil förändringsledning, i linje- och projektorganisationer. Anställning/uppdrag hos;– Ericsson, Teligent, Polopoly, m.fl. – DeLaval

• Program Manager på DeLavals mjukvarufabrik

• På DeLaval från april 2012 ->

3

DeLaval

• DeLaval utvecklar och säljer produkter och system för mjölkbönder i hela värden

4

Från “vattenfall” till agilt på DeLaval• Vi kommer att berätta om “resan” med DeLaval,

från beslutet i februari 2010 att införa agilt arbetssätt i mjukvaruutvecklingen till en “mogen” agil organisation idag, 38 månader senare.

• DeLaval’s mjukvaru-utvecklande organisationbestår idag av 6 team, med 28 testare/utvecklare i Sverige och 6 st i Indien.

5

2 huvudsteg i agilinföranet

• Steg 1, februari 2010 till januari 2012– Vi påbörjar transformeringen av DeLaval’s

mjukvaruorganisation från “vattenfall” till agilt och inför agilt på “teamnivå” i ett projekt

• Steg 2, januari 2012 till idag– Agilförändringen blir mer genomgripande i

organisationen och “linjefieras”

6

Projektorganisationen

• Jag och linjecheferna kom överens om hur vi skulle bemanna teamen. (Scrum Master, team PO (krav), utvecklare och testare)

• Teamen (5 st) fick olika funktionella ansvarsområden och sin egen backlog. Utöver det hade vi ett integrationstest och ett systemtest team.

• Scrum Masters fick utbildning och stöd under projektets gång.

• Vi behövde ändra i teamen flera gånger för att kontinuerligt förbättra och hantera olika typer av problem/förändringar.(slå ihop, byta Scrum Master, justera teamens backlogs)

7

Vi lyckades med

• Få teamen att jobba enligt Agilt (Scrum/Kanban)(sprintplanering, dagliga scrum-möten, retro, demos, scrum-tavlor, burn-downs..)

• Demos kördes med alla team för alla(var uppskattat och skapade både en bättre dialog och tidigare feedback)

• Kontinuerligt förbättringstänk och hantering av hinder

• Få till prioriteringstänket på alla nivåer, men framförallt från kravsidan

• Införa mer ordning och struktur på leveranser och integration/systemtest

• Få ordning och reda i felrapportshanteringen

• Bygga upp automatiska tester

• Installera flera fälttestversioner på riktiga gårdar

8

Steg 2från januari 2012

9

Steg 2 mot agil organisation hos DeLavalNya uppsatta mål, från januari 2012

• Etablera en allenarådande portföljstyrning, för hela företaget, som säkerställer rätt fokus till rätt projekt

• Ge teamen arbetsro, ansvar och förutsättningar för sina leveranser

• Lägg mer fokus på kravhanteringen i rätt tid

• Förankra och marknadsför förändringsarbetet i fler delar inom företaget. Var transparent, långsiktig och konsekvent

10

Införande av ett D&E SW Program• Huvudprojektet omvandlas till ett

mjukvaruprogram, i ”linjeform”

• Fokus flyttas från ’innehåll’ till tid och kvalitet

• Prioriteringen av arbetet flyttas bokstavligt till företagets direktörer

11

Organisationen – program vs. projekt

Leveransprojekt

Affärsområden

Mjukvaruleverabel

Marknadsrelease

Support

Krav-arbete

Program

12

Program vs. projekt hos DeLaval

• Projekten (PL) står för koordinering, helhetssyn, affärsvärdessäkring och långsiktig planering av leveranser, samt levererar dem, till marknaden

• Programmet fokuserar på den något tristare (?) kontinuiteten, kompetens- och kunskapssäkringen, plattformsunderhållet, bakåtkompatibiliteten, kvalitetssäkringen och den långsiktiga hållbarheten, utan att behöva relatera till fasta marknadsfönster

• Programmet levererar regelbundet en marknadsmässig, bakåtkompatibel ’one track’-version, helt fristående från leveransprojekten.

13

PLs arbete i samklang med programmet

• Projektledarrollen i allmänhet– PL frikopplas helt från resurshanteringen, och i viss mån

kvalitetssäkringen, till förmån för mer fokus på projektstyrning och kravhantering

– PL ägnar mer av sin tid åt kommunikation ”utåt” mot referensgrupper, intressenter och kund, samt säkerställer kontinuerlig kontroll av leverans mot affärsvärde

14

PLs arbete i samklang med programmet

• i synnerhet– PL agerar produktägarrollen i scrumteamet– PL interagerar med scrum master, men styr inte teamet– PL arbetar kontinuerligt med prioritering och detaljering

av teamets kravbacklog (projektets mjukvaruleverabel). PL styr på detta sätt leverabelns utformning, i synk med sina intressenters krav om affärsnytta

– PL tar ett steg tillbaka, när det gäller teamens planering och resurshantering, men hjälper till att undanröja externa hinder för teamets (sin) leverans

15

PLs arbete i samklang med programmet

• och i evighet– Rapportering ”utåt”, ofta med hjälp av teamets

scrumrapportering (burndown, estimat, testrapporter, demoutfall, m.m.)

– Styrgruppsmöten, rapportering/eskalering på Pulsen– Övergripande, långsiktig tidsplanering och koordinering

med andra projekt. Hela tiden med optimering mot leveranspaket och affärsnytta, snarare än mot resursallokering och timmar

• Amen

16

Projektledarrollen hos DeLaval behövs !

• Leveransprojekten innehåller ofta även delar av elektronik, mekanik och annan hårdvara, utanför den agila självgående;-) mjukvaruleveransen

• Affärsområdena använder projekt för att säkerställa en vältajmad marknadskoppling (utveckla och tillhandahåll det kunden vill ha, när han vill ha det)

17

PLs roll i kravhanteringsarbetet

• Rätt saker i rätt tid– Långsiktig planering (roadmap för systemutveckling), samt kravhantering på hög

nivå hanteras löpande av programmet, i enlighet med riktlinjer från de olika affärsområdena (och då även ansvariga PL).

– Affärsområdesansvariga beslutar tillsammans vad som ska utföras de närmaste två månaderna, nästa utvecklingscykel, samt indikerar innehåll i nästkommande

– Parallellt med en utvecklingscykel utförs kravdetaljering för nästkommande områden/projekt/krav

– PL arbetar aktivt tillsammans med krav- och produktledning för att detaljera rätt krav på rätt sätt (affärsnytta, testbarhet, analys av systemanatomi och andra beroenden, m.m.)

– PL får stöd ifrån teamen med tidsestimering av de utvalda kraven– PL är härmed väl förberedd för sin väntande produktägarroll i teamets

nästkommande arbetscykel

18

Projektleverans och överlämning

• Nyutvecklingsprojekten går i bräschen och förankrar nya förutsättningar

• Programmet levererar till projekten – Projekten tar emot leverans från teamet och ansvarar

för dess paketering, kompetensöverföring utåt, samt överlämning till Supportorganisationen

• Programmet bemannar ”dynamiskt” Supportorganisationen– Teammedlemmar ”följer med” sina projektlevevrabler

19

DeLavals agila projektledare

• Ett PL-team, med en agil metodik i tanken• Inte direkt korsfunktionellt team, snarare skråmässigt,

men;• Har regelbundna teammöten• Arbetar med projekt-ärenden i ett gemensamt

kanbanflöde • Använder egen teamtavla, har retrospektivmöten• Håller nere antalet parallella projekt• Arbetar kontinuerligt med processförbättringar• Har testat att praktisera par-projektledning• Driver agila projekt, åtminstone mjukvarumässigt,

varje dag

20

Vad har vi tänkt att göra i morgon? (Kontinuerlig förbättring tar tid, vi är inte i mål ännu)

• Få den agila metodiken i mjukvarufabriken att genomsyra flera delar av projektets livscykel

• Fortsätta att utveckla PLs produktägarroll i teamen

• Förbättra och effektivisera kravhanteringen

• Förbättra verktygsstöd för att förenkla uppföljning, prioritering och rapportering av de agila projekten

• Minimera antalet parallella pågående projekt

• Arbeta för än kortare leveranscykler och en mer dynamisk prioritering mellan projekt

• Möjliggöra för teamen att hämta och välja projekt ad hoc (pull-förfarande)

• Förenkla budgetarbetet, med en löpande allokering, med tydlig finansiell koppling till leverabel (sälj funktion isf tid), skapa incitament för gemensamma lösningar mellan projekt

• och inte minst;

21

Förbättra oss ständigt, göra mindre av det som inte fungerar och göra ännu mer av det som vi redan gör bra

22

Tack!