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L’entreprise de demain
Baromètre d’opinion annuel Viavoice – Sycomore
2017
Viavoice Paris. Études conseil stratégie 9 rue Huysmans, 75 006 Paris. + 33 (0)1 40 54 13 90
www.institut-viavoice.com François Miquet-Marty, Aurélien Preud’homme, Sarah Pinard
AGIR POUR UN FUTUR MEILLEUR
Sommaire
2
Modalités de réalisation 3
Principaux enseignements 4
L’avenir de l’entreprise 9
Le modèle idéal de l’entreprise 10
L’entreprise de demain 12
Les facteurs du changement 18
Les freins au changement 20
Votre entreprise : la prise de conscience des dirigeants 22
Votre entreprise : les adaptations pour la pérennité 23
L’avenir de l’humain dans l’entreprise 24
La définition du "capital humain" 25
Le capital humain 27
La motivation des équipes 30
Les nouveaux parcours des salariés 33
Le développement de "l’intrapreneuriat" 34
Les futurs modèles d’entreprises 35
La place des managers 36
L’évolution du management 37
Les initiatives collectives et individuelles 38
Les qualités du futur manager 39
Une entreprise responsable et utile 41
L’entreprise utile 42
L’entreprise responsable 43
Une entreprise équitable 45
Le rôle des pouvoirs publics 46
Le degré d’implication des pouvoirs publics 47
La vision du capitalisme 48
Votre entreprise 49
Les investissements d’avenir 55
L’association au capital 56
Investisseurs et RSE 57
Nature de l’implication RSE des investisseurs 58
Vers de nouveaux modes de financement ? 59
Les futurs modes de financement 60
La répartition de la valeur ajoutée 61
L’entreprise qui incarne le mieux l’avenir 62
Modalités de réalisation de l’étude
3
Baromètre d’opinion Viavoice pour Sycomore Étude réalisée auprès de deux échantillons :
- Un échantillon représentatif de 1013 salariés d’entreprises de 50 salariés et plus, en France métropolitaine. Représentativité par la méthode des quotas appliquée aux critères suivants : sexe, âge, profession, région et catégorie d’agglomération. Interviews effectués en ligne du 13 au 17 juin 2017.
- Un échantillon représentatif de 300 dirigeants d’entreprises de 50 salariés et plus, en France métropolitaine. Représentativité par la méthode des quotas appliquée aux critères suivants : secteur d’activité, taille d’entreprise (nombre de salariés), région. Interviews effectués par téléphone, du 14 juin au 6 juillet 2017.
Principaux enseignements
Synthèse des enseignements
5
Vers « l’entreprise-écosystème » ? Le souhait d’un nouvel âge de l’entreprise,
ou la possibilité des improbables conciliations
L’avenir serait écrit. L’entreprise de demain serait de plus en plus digitalisée, robotisée, uberisée, dématérialisée, voire mondialisée ; et fonctionnant en réseau. Les innovations technologiques y concourent, ainsi que les réflexions sur les mutations possibles du travail de demain.
À distance de cette vision schématique, la présente étude Viavoice réalisée pour Sycomore révèle des aspirations rupturistes et souvent convergentes entre les salariés et les dirigeants d’entreprise. La plupart aspirent à un nouvel âge de l’entreprise, laquelle deviendrait un écosystème impliquant l’humain, l’agilité imposée par les marchés, et le rôle des investisseurs. Et le tout de manière complémentaire bien plus que contradictoire ; une manière de répondre aux attentes de tous, et de tenter de surmonter les clivages qui nourrissent, depuis le XIXème siècle, les discours critiques voire conflictuels sur l’entreprise.
Vers un nouvel âge, ou l’avenir de trois révolutions
L’entreprise de demain n’aura pas le même visage que celle d’aujourd’hui. Cette conviction est très majoritairement partagée, par 58 % des salariés, comme par 75 % des dirigeants. Mais en quoi ce visage sera-t-il différent ? Il s’inscrit bien entendu dans le contexte de la mondialisation et des mutations technologiques précitées, et se déploie sur trois registres : - La première révolution est une véritable prise en compte de l’humain : mais quel humain ? - La deuxième est une agilité de l’entreprise : mais celle-ci est-elle compatible avec la prise en compte de l’humain ? - La troisième révolution est une refonte de la raison d’être des investisseurs.
L’ensemble compose une entreprise qui tend à devenir un écosystème, défini par une large part de fluidités. Cela appellera en retour des éléments de pérennité (leadership du dirigeant, vision d’ensemble, marque, attractivité, formalisations juridiques, processus de production) qui définiront l’armature de l’entreprise.
6
Synthèse des enseignements
Première révolution : la nouvelle prise en compte de l’humain, mais quel « humain » ?
Tous, salariés comme dirigeants, insistent sur l’indispensable prise en compte de l’humain dans l’entreprise de demain. Faisant évoluer l’humain d’une nécessité à une évidence. Mais quel est cette part d’humanité que les uns et les autres souhaitent intégrer ? Et surtout est-elle si originale, après le paternalisme du XXème siècle (Michelin, mines du Nord), après les exigences de responsabilités sociétales théorisées dès 1953 (Howard Bowen, Social responsibilities of the businessmen), après les principes de développement durable formulés au début du XXIème siècle, suivis par les réactualisations de la RSE, par les utilités ou les contributions sociétales, par les exigences ESG, puis par la croissance inclusive ?
L’humain souhaité ici est en réalité un kaléidoscope d’humanités, assurant en symbiose le mieux-être des salariés et les performances de l’entreprise. Il se compose de : - Une priorité donnée à « l’écoute des salariés », lesquels se verraient investis d’une plus grande responsabilité et d’une plus
grande autonomie : 87 % des salariés y aspirent, ainsi que 96 % des dirigeants d’entreprise ; cette aspiration est majeure en regard du sentiment non seulement de ne pas être « entendu » dans notre société, mais également de ne pas être suffisamment associé aux prises de décision (« empowerment ») ;
- Une priorité à l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, volontiers citée en réponse aux questions ouvertes ; - La valorisation d’un « capital humain » définie comme une capacité de développement personnel des salariés et exigeant,
selon les salariés comme les dirigeants, des « compétences acquises », des « qualités humaines », une « expérience professionnelle », une « ouverture d’esprit », et la « force collective d’une équipe » ; cet alliage essentiel nécessite pour prospérer à l’avenir de bonnes conditions de travail, de la formation et de la reconnaissance (selon les salariés comme selon les dirigeants) ;
- Une motivation, forgée notamment par une « bonne ambiance » de travail, mais également par une bonne écoute et un bon niveau de rémunération (selon les salariés et les dirigeants).
Au total, l’humain tel qu’il est souhaité pour l’entreprise de demain est distinct du paternalisme industriel de jadis, mais également des seules exigences « RSE ». Il s’agit déjà à ce stade, d’une culture d’écosystème entre les personnes et l’entreprise. Son importance revendiquée procède de trois mutations historiques majeures : - Les effets indirects de la crise de 2008, laquelle a souligné les errements de la « finance pour la finance », et appelle en retour
à refonder l’économie sur l’humain afin de trouver des voies de croissance durable et prospère. Cela fait écho au mouvement du « personnalisme », qui s’est développé après la crise de 1929 ;
- Les mutations sociétales plaidant en faveur d’une prise en compte croissante de la personne (et pas uniquement de l’individu), selon toutes les modalités participatives ou de réseau ;
- La conviction selon laquelle l’entreprise n’est pas réductible à une « organisation » distincte de la société et des personnes, mais que ces dernières font pleinement partie intégrante de l’entreprise, avec leur diversité et leurs singularités.
7
Synthèse des enseignements
Deuxième révolution : l’agilité collective, en harmonie avec l’humain ?
La seconde révolution souhaitée par les dirigeants comme par les salariés est celle de l’agilité des entreprises. Directement lié aux enjeux technologiques et aux fluctuations des marchés, cet objectif d’agilité pour demain est très largement perçu par 87 % des salariés et 97 % des dirigeants.
Mais cette aspiration, souvent jugée d’inspiration libérale économiquement, entrerait-elle en contradiction avec la première révolution souhaitée, celle de l’humain ?
En réalité, cet impératif ne procède pas d’un simple désir d’adapter les modes d’organisation aux réalités de marchés, ce qui pourrait s’accomplir au mépris des réalités humaines de l’entreprise. Tout au contraire, ce désir d’agilité pourra aller de pair avec la promotion de nouveaux modes de management plus horizontaux. Non pas pour supprimer les hiérarchies – pour 62 % des salariés, le management hiérarchique n’est pas amené à disparaître – mais pour permettre aux initiatives individuelles et collectives de se développer dans l’entreprise (un souhait exprimé par 67 % des salariés). L’intrapreneuriat est notamment amené à se développer au cours des prochaines années selon 55 % des salariés et 78 % des dirigeants. Enfin, cet objectif de flexibilité nécessitera le recrutement de « nouveaux profils hybrides, avec des parcours individuels variés » (69 % selon les salariés), plutôt que des profils linéaires très spécialisés (19 %).
Et fondamentalement, c’est précisément cette nécessaire agilité de l’entreprise qui peut plaider en faveur d’une plus grande écoute, au bénéfice de tous : ce changement majeur, presque philosophique, est d’ailleurs anticipé par les dirigeants puisque 72 % d’entre eux estiment que l’attention portée aux salariés sera de plus en plus importante pour la réussite d’une entreprise.
En revanche, cette « révolution organisationnelle » ne devrait pas se développer à l’avenir par une dématérialisation plus poussée : si le télétravail peut être apprécié comme un moyen d’améliorer la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle, il ne semble pas amené demain à se généraliser. Alors que Ray Kurzweil, directeur d’ingénierie de Google, prédisait la fin du travail de bureau pour la fin des années 2020, en vertu de l’idée selon laquelle les lieux de travail physiques seraient dépassés à l’heure du digital, force est de constater que ces prédictions ne correspondent pas aux attentes des salariés comme des dirigeants, puisque seuls la moitié d’entre eux (47 % et 50 % respectivement) préféreraient que l’entreprise soit totalement dématérialisée (sans locaux fixes, le salariés travaillant là où il le souhaite), et ceci quelle que soit la génération des répondants.
8
Synthèse des enseignements
Troisième révolution : les finalités nouvelles de l’investissement
La troisième « révolution » qui va porter l’entreprise de demain consiste à repenser les finalités de l’investissement. Sur ce point, salariés et dirigeants partagent les mêmes convictions : 56 % des salariés, ainsi que 67 % des dirigeants, estiment que « les investisseurs doivent avoir un rôle dans la stratégie sociale, sociétale ou environnementale de l’entreprise ».
Ce rôle peut être conçu comme un simple conseil ou accompagnement sans prise de décision, ou comme une implication plus concrète sur les conditions de travail et de bien être des salariés, ou encore comme un rôle RSE plus large (contributions, fondations, etc.).
Conclusion : l’ « entreprise écosystème », ou la possibilité des improbables conciliations
Ce à quoi salariés et dirigeants aspirent est un véritable nouvel âge de l’entreprise, qui ne soit pas réductible à un approfondissement ou à un prolongement de la RSE « classique ».
Bien plus profondément, le modèle souhaité pour demain apparaît comme un écosystème, défini par la prise en compte de chacune de ses parties, et par la capacité d’adaptation de chacune d’elles également. Surtout, cet écosystème se caractérise par une compatibilité pour une large part inédite entre trois composantes majeures de la vie de l’entreprise : - Les salariés, leur prise en compte, leur bien-être ; - Les contraintes de marché qui imposent souvent une agilité d’organisation croissante ; - Les ambitions des investisseurs.
Longtemps, ces trois composantes ont mis en tension la vie de l’entreprise, en nourrissant des divergences de vues ou d’intérêts. À l’inverse pour l’avenir, l’idée d’« entreprise écosystème » autorise la convergence entre la prise en compte des salariés, laquelle facilite l’agilité organisationnelle de l’entreprise, et justifie l’engagement des investisseurs. C’est une bonne réponse au monde économique qui vient (François Miquet-Marty, Secrets de croissance, Michalon, 2016), et c’est une autre manière de considérer que l’entreprise de demain sera durablement l’affaire de tous, sans exception.
François Miquet-Marty, Aurélien Preud’homme et Sarah Pinard Viavoice
L’avenir de l’entreprise
Le modèle idéal de l’entreprise (1/2)
10
Aux salariés : Dans un monde idéal, à quoi devrait ressembler l’entreprise, de manière générale ?
Une entreprise à l’écoute des salariés et de leur bien-être, à taille humaine
« Une entreprise qui donne la priorité à l‘Humain. Où l'équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle est respecté. Une entreprise où les salariés sont épanouis et où ils ont l'envie et la possibilité d'évoluer. », « Un endroit où l'on se sent bien, écouté, soutenu, valorisé. », « Le respect des
uns et des autres quel que soit le statut. », « Elle devrait être plus à l'écoute des talents personnels de chaque individu et être moins exigeante en diplômes et expériences. », « La reconnaissance du travail. », « Un endroit où tout le monde est égal, où il n'y pas de pression de la hiérarchie. »
36%
Un lieu d’échange avec une ambiance conviviale, un lieu de vie avec des activités et des espaces soignés
« Un lieu convivial. », « Un lieu d'interactions et d'échanges pour progresser ensemble. », « Une bonne ambiance et un climat serein. », « Un lieu agréable à vivre avec des loisirs intégrés, dans un cadre apaisant. », « De beaux locaux avec un espace détente, moins d'open space. »,
« Un lieu de travail harmonieux avec des espaces communs verts, un endroit connecté. », « Fleurie, verdoyante, bus aménagés. »
25%
Une entreprise souple, ayant une nouvelle organisation du travail et des horaires flexibles
« Possibilité de prendre des congés quand on veut. », « Flexible sur les horaires, possibilité de télétravail. », « Horaires à la carte, 30 heures par semaine sur 4 jours. », « Horaire libre, gestion de son temps. », « Pas de hiérarchie pyramidale. »,
« Télétravail autorisé plusieurs jours par semaine. », « Sans dirigeants, elle est autogérée. », « Avec un management plus participatif. », « Ambiance startup avec une structure hiérarchique plus horizontale que verticale. »
17 %
À une famille
« À une grande famille. », « Une grande famille dans laquelle chaque personne sait ce qu'elle doit faire pour l'évolution de celle-ci. », « Comme à la maison, cool et pas de contraintes. »,
11 %
Une entreprise solidaire, avec un partage des bénéfices et une meilleure rémunération
« Des salaires plus équilibrés dans la hiérarchie et autant de chance pour accéder à des postes plus élevés. », « Egalité de traitement entre les salariés. », « Transparente dans les rémunérations, récompense à tous les niveaux de hiérarchie. », « Salaire plafonné pour le patron. »,
« Intéressement et bénéfices également répartis. », « Partage des bénéfices. », « Une entreprise où tous les collaborateurs seraient décisionnaires. »
9 %
Le modèle idéal de l’entreprise (2/2)
11
Aux dirigeants : Dans un monde idéal, à quoi devrait ressembler l’entreprise, de manière générale ?
Des relations internes harmonieuses et constructives
« Un lieu d’épanouissement pour les salariés. », « Une entente parfaite entre employeur et employé. », « Un milieu qui complète vie familiale et loisirs. », « Une entreprise où la communication existe, où les règles sont respectées. », « Une paix sociale, employés respectés, entreprise
structurée. », « De la bienveillance. », « Une entreprise en évolution : travailler main dans la main, des salariés qui s’épanouissent. »,
50%
Une relation gagnant-gagnant entre les dirigeants et les salariés, une rémunération juste
« Des échanges réguliers avec la hiérarchie ainsi qu’une rémunération correcte. », « Intéresser, faire participer les salariés à la vie de l’entreprise. », « Que les salariés soient bien payés. », « Des salariés qui ont envie de travailler. », « Prime d’intéressement pour tous les salariés. »
14%
Une entreprise innovante (organisation et produit), qui mise sur les nouvelles technologies
« Une entreprise plus connectée. », « Fait des produits innovants, qui permet de changer les modes de vie. », « Une entreprise qui prend en considération les nouvelles technologies avec du personnel formé. »,
« Entreprise collaborative, orientée dans le digital. », « Une entreprise qui travaille de manière collaborative. », « Ouverte sur les nouvelles technologies. », « Des machines modernes, du personnel qualifié. », « Une entreprise ouverte sur le monde, innovante. »
14%
Une entreprise plus souple (réglementation, organisation interne)
« Plus de souplesse dans l’organisation, tellement de législation que cela devient contraignant pour les entreprises. »,
« Beaucoup plus de simplicité dans les échanges et les démarches. », « Moins de formalisme et d’administratif. », « Une relative indépendance et autonomie vis-à-vis des administrations. », « Adaptable et flexible. », « Pas de papier à faire, pas d’entrave au développement. », « Allégée en procédures administratives. »
12%
Une entreprise engagée pour l’environnement, le social, les enjeux de société
« Permettre de mieux concilier les objectifs économiques et la protection de l’environnement. », « Contribuer au développement de la société. », « Un engagement fort sur le plan social. », « Rentable sur le plan environnemental et social. », « Sociale et solidaire. »
9%
L’entreprise de demain : la part de rupture
12
Point de vue Salariés : Point de vue Dirigeants :
L’entreprise de demain, de manière générale, sera-t-elle selon vous très différente, assez différente, pas vraiment différente ou pas du tout différente de l’entreprise d’aujourd’hui ?
Sous-total « Différente »
Très différente
Assez différente
Sous-total « Pas différente »
Pas vraiment différente
Pas du tout différente
Non réponse
58%
15%
43%
38%
32%
6%
4%
75%
23%
52%
22%
17%
5%
3%
Sous-total « Différente »
Très différente
Assez différente
Sous-total « Pas différente »
Pas vraiment différente
Pas du tout différente
Non réponse
L’entreprise de demain : les caractéristiques souhaitées (1/2)
13
Et préféreriez-vous que l’entreprise de demain, de manière générale, soit vraiment une entreprise…
Point de vue des salariés : Oui, certainement Oui, probablement Non, probablement pas Non, certainement pas Non réponse Sous-total
« Oui »
38%
54%
34%
50%
37%
35%
24%
27%
21%
16%
52%
33%
53%
35%
48%
47%
54%
48%
52%
31%
6%
7%
8%
9%
9%
11%
14%
16%
18%
32%
1%
4%
2%
3%
2%
3%
2%
4%
2%
16%
3%
2%
3%
3%
4%
4%
6%
5%
7%
5%
Innovante, créatrice de produits et services nouveaux
Qui écoute davantage ses salariés, leur donne davantage de responsabilités et d’autonomie
Agile, capable d’adapter rapidement son organisation
Equitable avec l’ensemble de ses parties prenantes (salariés, clients, actionnaires, fournisseurs)
Responsable et utile à la société dans son ensemble (intérêt général)
Engagée au service de l’éthique
Avec une marque forte et attractive
Locale, avec un ancrage physique fort sur un territoire
Très structurée juridiquement (brevets, licences, marque, etc.)
Dématérialisée (sans locaux fixes, le salarié travaille où il veut)
82 %
85 %
85 %
87 %
87 %
90 %
78 %
75 %
73 %
47 %
14 14
72%
74%
73%
72%
60%
69%
63%
47%
48%
18%
26%
23%
24%
25%
36%
25%
30%
39%
36%
32%
1%
1%
2%
2%
2%
4%
5%
10%
14%
31%
1%
1%
1%
1%
2%
1%
4%
2%
18%
2%
1%
1%
1%
Responsable et utile à la société dans son ensemble (intérêt général)
Innovante, créatrice de produits et services nouveaux
Engagée au service de l’éthique
Agile, capable d’adapter rapidement son organisation
Qui écoute davantage ses salariés, leur donne davantage de responsabilités et d’autonomie
Equitable avec l’ensemble de ses parties prenantes (salariés, clients, actionnaires, fournisseurs)
Avec une marque forte et attractive
Très structurée juridiquement (brevets, licences, marque, etc.)
Locale, avec un ancrage physique fort sur un territoire
Dématérialisée (sans locaux fixes, le salarié travaille où il veut)
Oui, certainement Oui, probablement Non, probablement pas Non, certainement pas Non réponse Sous-total
« Oui »
94 %
96 %
97 %
97 %
97 %
98 %
50 %
84 %
86 %
93 %
Et préféreriez-vous que l’entreprise de demain, de manière générale, soit vraiment une entreprise…
Point de vue des dirigeants :
L’entreprise de demain : les caractéristiques souhaitées (2/2)
Les facteurs du changement
45%
30%
37%
21%
30%
26%
36%
24%
44%
53%
46%
56%
47%
50%
37%
47%
6%
10%
12%
14%
14%
17%
17%
20%
2%
3%
2%
3%
4%
3%
6%
4%
3%
4%
3%
6%
5%
4%
4%
5%
Oui, certainement Oui, probablement Non, probablement pas Non, certainement pas Non réponse
De la révolution digitale et des nouvelles technologies
Des nouvelles lois et réglementations
De contraintes environnementales ou climatiques
D’attentes croissantes en faveur de démarches plus collaboratives et décentralisées
De la mondialisation
De mutations démographiques (attentes de nouvelles générations de salariés, vieillissement de la population, etc.)
D’un intérêt croissant pour le bien-être des salariés
D’exigences éthiques
15
L’entreprise de demain, de manière générale, sera-t-elle amenée à changer surtout en raison…
Point de vue des salariés :
Sous-total « Oui »
76 %
77 %
77 %
83 %
83 %
73 %
71 %
89 %
Les freins au changement
16
Oui, certainement Oui, probablement Non, probablement pas Non, certainement pas Non réponse
27%
35%
24%
27%
23%
23%
20%
25%
53%
43%
54%
50%
48%
47%
47%
40%
14%
16%
16%
17%
21%
21%
25%
24%
3%
3%
2%
3%
5%
5%
4%
8%
3%
3%
4%
3%
3%
4%
4%
3%
Le manque d’investissements financiers nécessaires
Le top management (les dirigeants, la direction)
Les contraintes extérieures (concurrence, secteur d’activité, etc.)
Les problèmes de trésorerie
Le poids de l’histoire et des habitudes
La résistance aux changements des salariés
La culture d’entreprise
Les organisations internes en place (syndicats d’entreprises, comités d’entreprises, etc.)
Qu’est-ce qui, selon vous, peut vraiment freiner le changement des entreprises ?
Point de vue des salariés :
Sous-total « Oui »
70 %
71 %
77 %
78 %
78 %
80 %
67 %
65 %
Votre entreprise : la prise de conscience des dirigeants
17
42%
48%
10% Non réponse
Oui
Non
En parlant maintenant de votre entreprise, celle dans laquelle vous travaillez actuellement, diriez-vous que la direction a suffisamment pris conscience des transformations qui doivent s’appliquer à cette entreprise ?
Point de vue des salariés :
Votre entreprise : les adaptations pour la pérennité
18
Être à l’écoute des salariés et de leur bien-être, être attractive
« L'écoute des salariés. », « Améliorer le quotidien des salariés. », « Axer sur plus de bien-être au travail. », « Confiance, bien-être, travail d'équipe. », « Penser aux conditions de travail, plus humaine. », « Prendre en compte l’avis des salariés. »
« En pensant plus à ses salariés (bien-être au travail, postes de travail, temps de travail, responsabilités partagées). »
37%
Investir dans l’innovation et la R&D, se moderniser
« Investir dans les nouvelles technologies. », « Appliquer les décisions et se moderniser. », « Anticiper, innover, et non prendre le train en marche. », « Se moderniser ou moderniser l'outil de travail. », « L’automatisation. »,
« Création de nouveaux produits, en phase avec les changements technologiques. »
26%
Poursuivre sa transformation dans le digital et le numérique
« Dématérialiser. », « S’adapter au monde digital. », « Bien appréhender le passage au digital. », « Bureau virtuel. », « Continuer sa digitalisation. », « Accepter le télétravail quand celui-ci est possible. », « Dématérialisation du travail. », « Se digitaliser. »
10 %
Réinventer le management, avec une organisation plus horizontale et plus flexible
« Changement total de la politique de management. », « Avoir une meilleure communication et fusionner ses connaissances entre ses entités. », « Avoir une vision du travail plus visionnaire. », « Changer de méthode de management. », « Décloisonner les services. »,
« Éliminer la hiérarchie. », « Un management plus horizontal que vertical. », « Un management plus participatif. », « Être moins rigide sur l'organisation quotidienne. » « Être plus agile, avec plus de flexibilité. »
17%
Investir financièrement, dans le recrutement, le développement de nouvelles filières, etc. « Investir dans d'autre filières. », « Augmenter les salaires. », « Embaucher du personnel. »,
« Investir dans du matériel pour travailler dans de bonnes conditions. », « Investir plus dans ses talents. », « Baisser les coûts pour résister à la mondialisation. », « Produire mieux pour moins gaspiller. »
8 %
Aux salariés : Pour continuer d’exister à l’avenir, comment votre entreprise devrait-elle se réinventer selon vous ?
L’avenir de l’humain dans l’entreprise
La définition du "capital humain" (1/2)
20
32%
42%
32%
38%
33%
17%
18%
54%
41%
51%
43%
48%
49%
40%
8%
9%
11%
12%
12%
25%
28%
3%
5%
3%
3%
4%
4%
8%
3%
3%
3%
4%
3%
5%
6%
Les compétences acquises
Les qualités humaines
L’expérience professionnelle
L’ouverture d’esprit, la curiosité
La force collective d’une équipe
Les qualités commerciales et de développement
La diversité des origines sociales et culturelles
Très fortement Assez fortement Assez faiblement Très faiblement Non réponse Sous-total « Fortement »
86 %
81 %
81 %
66 %
83 %
83 %
58 %
Pour chacun des éléments suivants, diriez-vous qu’il contribue très fortement, assez fortement, assez faiblement ou très faiblement à la définition que vous vous faîtes du développement personnel des salariés ("capital humain") ?
Point de vue des salariés :
La définition du "capital humain" (2/2)
69%
63%
48%
56%
40%
39%
30%
29%
35%
48%
39%
53%
51%
51%
2%
1%
3%
3%
7%
8%
16%
1%
1%
1%
1%
3%
1%
1%
Les qualités humaines
La force collective d’une équipe
Les compétences acquises
L’ouverture d’esprit, la curiosité
L’expérience professionnelle
Les qualités commerciales et de développement
La diversité des origines sociales et culturelles
Très fortement Assez fortement Assez faiblement Très faiblement Non réponse Sous-total
« Fortement »
90 %
93 %
95 %
96 %
98 %
98 %
81 %
Pour chacun des éléments suivants, diriez-vous qu’il contribue très fortement, assez fortement, assez faiblement ou très faiblement à la définition que vous vous faîtes du développement personnel des salariés ("capital humain") ?
Point de vue des dirigeants :
21
Le capital humain : importance d’avenir
22
Point de vue Salariés : Point de vue Dirigeants :
34%
39%
23%
4%
De plus en plus importante
De moins en moins importante
Ni plus ni moins
Non réponse
3%
25%
0%
De plus en plus importante
De moins en moins importante
Ni plus ni moins
Non réponse
72%
À l'avenir, diriez-vous que l’attention portée aux salariés sera de plus en plus importante, de moins en moins importante ou ni plus ni moins importante pour la réussite d’une entreprise ?
Le capital humain : priorités concrètes (1/2)
23
Tout à fait prioritaire Plutôt prioritaire Plutôt pas prioritaire Pas du tout prioritaire Non réponse
61%
40%
59%
52%
55%
42%
37%
47%
32%
52%
32%
39%
35%
46%
51%
40%
4%
5%
5%
5%
6%
8%
9%
9%
1%
1%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
2%
2%
2%
2%
2%
3%
2%
3%
Les conditions de travail
Le développement des compétences
La reconnaissance
L’écoute
La rémunération
La formation
L’autonomie
L’équité
L’intérêt des tâches confiées
La promotion interne
La responsabilité
La solidarité
La bienveillance
La créativité
La performance
L’ambition
37%
38%
31%
36%
38%
29%
27%
21%
50%
47%
53%
46%
43%
50%
52%
43%
9%
11%
12%
13%
14%
15%
17%
30%
1%
1%
1%
3%
2%
3%
2%
4%
3%
3%
3%
2%
3%
3%
2%
2%
Sous-total « Prioritaire »
93 %
91 %
90 %
88 %
92 %
91 %
88 %
87 %
82 %
81 %
79 %
85 %
84 %
79 %
87 % 64 %
Pour chacun des éléments suivants, diriez-vous qu’il doit être privilégié de manière tout à fait prioritaire, plutôt prioritaire, plutôt pas prioritaire, pas du tout prioritaire pour favoriser l’épanouissement du collaborateur ?
Point de vue des salariés :
Sous-total « Prioritaire »
Le capital humain : priorités concrètes (2/2)
24
La reconnaissance
L’écoute
La formation
Les conditions de travail
L’autonomie
L’équité
Le développement des compétences
La bienveillance
La responsabilité
La performance
L’intérêt des tâches confiées
La promotion interne
La solidarité
La rémunération
La créativité
L’ambition
Tout à fait prioritaire Plutôt prioritaire Plutôt pas prioritaire Pas du tout prioritaire Non réponse
56%
52%
43%
42%
39%
53%
50%
41%
43%
46%
53%
56%
57%
42%
45%
54%
1%
2%
4%
2%
4%
5%
5%
4% 1%
41%
36%
37%
33%
34%
22%
32%
21%
54%
59%
57%
60%
57%
68%
54%
60%
4%
5%
6%
6%
9%
9%
11%
17%
1%
1%
2%
1%
2%
Sous-total « Prioritaire »
90 %
91 %
93 %
94 %
95 %
95 %
81 %
86 %
Sous-total « Prioritaire »
95 %
96 %
98 %
98 %
98 %
99 %
95 %
95 %
Pour chacun des éléments suivants, diriez-vous qu’il doit être privilégié de manière tout à fait prioritaire, plutôt prioritaire, plutôt pas prioritaire, pas du tout prioritaire pour favoriser l’épanouissement du collaborateur ?
Point de vue des dirigeants :
La motivation des équipes (1/2)
25
Très fortement Assez fortement Assez faiblement Très faiblement Non réponse
61%
58%
55%
42%
22%
25%
18%
17%
31%
33%
36%
47%
48%
43%
50%
39%
5%
5%
6%
8%
24%
21%
24%
27%
2%
2%
1%
1%
3%
6%
5%
11%
1%
2%
2%
2%
3%
5%
3%
6%
Une bonne ambiance
Le niveau de rémunération
L’équilibre entre vie privée et vie professionnelle
Le niveau d’écoute
La réputation de l’entreprise
La flexibilité de l’entreprise (télétravail, visioconférence, etc.)
La culture d’entreprise
La souplesse de l’entreprise (entièrement digitale et dématérialisée, sans locaux physiques fixes, etc.)
68 %
70 %
89 %
91 %
91 %
92 %
68 %
56 %
Selon vous, chacun des éléments suivants contribue-t-il très fortement, assez fortement, assez faiblement ou très faiblement à la motivation des salariés dans l’entreprise, de manière générale ?
Sous-total « Fortement »
Point de vue des salariés :
La motivation des équipes (2/2)
26
60%
52%
30%
51%
35%
32%
23%
18%
38%
45%
65%
40%
55%
52%
47%
40%
2%
3%
4%
7%
8%
15%
23%
32%
1%
1%
2%
1%
5%
7%
1%
2%
3%
Une bonne ambiance
Le niveau d’écoute
Le niveau de rémunération
L’équilibre entre vie privée et vie professionnelle
La culture d’entreprise
La réputation de l’entreprise
La flexibilité de l’entreprise (télétravail, visioconférence, etc.)
La souplesse de l’entreprise (entièrement digitale et dématérialisée, sans locaux physiques fixes)
Très fortement Assez fortement Assez faiblement Très faiblement Non réponse
70 %
90 %
91 %
95 %
97 %
98 %
58 %
84 %
Selon vous, chacun des éléments suivants contribue-t-il très fortement, assez fortement, assez faiblement ou très faiblement à la motivation des salariés dans l’entreprise, de manière générale ?
Sous-total « Fortement »
Point de vue des dirigeants :
Les nouveaux parcours des salariés
27
69% 19%
12% Non réponse
De nouveaux profils hybrides, avec des parcours individuels variés
Des profils linéaires, spécialisés dans un domaine particulier
Point de vue des salariés :
Pensez-vous que les futurs parcours professionnels seront plutôt… ?
Le développement de "l’intrapreneuriat"
28
ST « Oui »
Oui, certainement
Oui, probablement
ST « Non »
Non, probablement pas
Non, certainement pas
Non réponse
55%
11%
44%
30%
26%
4%
15%
78%
35%
43%
19%
16%
3%
3%
ST « Oui »
Oui, certainement
Oui, probablement
ST « Non »
Non, probablement pas
Non, certainement pas
Non réponse
Point de vue Salariés : Point de vue Dirigeants :
Considérez-vous que l’intrapreneuriat (le fait d’être entrepreneur au sein de sa propre entreprise) aura de plus en plus d’importance au cours des prochaines années ?
Les futurs modèles d’entreprises
29
Oui, certainement Oui, probablement Non, probablement pas Non, certainement pas Non réponse
10%
8%
8%
8%
40%
39%
30%
28%
34%
37%
42%
38%
11%
9%
13%
18%
5%
7%
7%
8%
De travailleurs indépendants (autoentrepreneurs)
D’entreprises solidaires
D’associations et de coopératives
De nationalisations 36 %
38 %
47 %
50 %
Selon vous, la forme actuelle de l’entreprise sera-t-elle amenée à disparaître au profit…
Point de vue des salariés :
Sous-total « Oui »
La place des managers
30
34%
57%
9% Non réponse
Prioritairement sur le rôle des
managers
Pas prioritairement sur le rôle des
managers
Point de vue des salariés :
Selon vous, la réussite de l’entreprise repose-t-elle… ?
L’évolution du management
31
30%
62%
8% Non réponse
Oui
Non
Point de vue des salariés :
Selon vous, le management hiérarchique est-il amené à disparaître ?
Les initiatives collectives et individuelles
32
67% 24%
9% Non réponse
Oui Non
Point de vue des salariés :
D’après vous, la prise en compte des initiatives individuelles ou collectives est-elle amenée à se développer au sein de l’entreprise ?
Les qualités du futur manager (1/2)
33
Un manager à l’écoute des salariés, avec un bon esprit d’équipe
« Aptitude à déléguer, à dialoguer. », « Communiquer (écouter et passer des informations). », « Confiance et esprit d'équipe. », « Respect de son équipe. », « Participatif. », « À l'écoute. », « Motivation des équipes et soutien. », « Partage d'information. »,
« Sociabilité, reconnaissance. », « Valoriser et ne pas être un tampon entre ses collaborateurs et sa hiérarchie. », « Être apprécié de ses équipes et non plus craint. », « Remise en question, esprit d'équipe, équité. »
63%
Un manager doté de véritables qualités humaines, bienveillant et juste
« Bienveillance et justesse. », « Humanisme. », « Souplesse. », « Être humain sans faire de social. », « Avoir de l'empathie, être altruiste. », « Savoir communiquer et avoir de la reconnaissance. », « Conciliant. », « Diplomate. », « Proximité. », « Équité. »
12 %
Un manger doté d’une grande faculté d’adaptation et de souplesse
« S'avoir s'adapter aux changements des mentalités des générations, savoir anticiper un environnement qui évolue sans cesse, par rapport aux nouvelles lois, par rapport aux problèmes environnementaux, par rapport aux changements géopolitiques du monde. », « Multitâches. »,
« Flexible et innovant. », « Capacité d'adaptation. », « L'adaptation à l'environnement. »
5%
Un manager qui sait gérer une équipe et met en place des modes d’organisation plus horizontaux
« Être un bon leader. », « Bien diriger, avoir de l'assurance. », « Capacité à faire émerger les compétences de ses salariés et à les accompagner dans les projets qu'ils initient. », « Compétences professionnelles. », « Compétence et expérience. », « Polyvalence. »,
« Penser à un management horizontal et non vertical. », « Participatif. », « Savoir gérer une équipe. »
10%
Aux salariés : À l’avenir, quelles devront être les qualités indispensables d’un bon manager dans l’entreprise ?
Les qualités du futur manager (2/2)
34
Un manager doté de qualités humaines, il est à l’écoute de ses équipes et reconnaît leur qualité
« Favorise le développement de ses collaborateurs. », « Engager le dialogue. », « Mettre l’humain au cœur de l’entreprise. », « Reconnaissance. »,
« Être juste, à l’écoute, disponible. », « Bienveillant, donne de l’autonomie aux salariés. », « Exemplaire. », « Empathie. », « Servir son équipe. », « L’esprit d’équipe et la patience. », « Manager de proximité. », « Être à l’écoute des salariés et respectueux. », « La bienveillance, la reconnaissance. », « Être capable de mettre ses collaborateurs au centre des réflexions. »
57%
Un manager compétent, qui sait déléguer lorsque c’est nécessaire
« Déléguer et savoir faire confiance. », « Avoir des compétences techniques, commerciales, savoir prendre des décisions tranchées rapidement. », « La réactivité, le professionnalisme. », « Être à l’écoute du marché, être innovant. », « Approche transversale des compétences et des qualités
humaines. », « La détermination des objectifs, l’entretien, l’évaluation. », « Avoir des pratiques managériales innovantes. », « Gérer les changements. », « Consciencieux et professionnel. », « Il sait déléguer. », « Bonne organisation, la répartition des tâches. »
16%
Il est le moteur du groupe et sait motiver ses troupes tout en les faisant évoluer
« Il sait donner les clefs aux employés pour en récolter les fruits. », « Motiver ses troupes. », « Animer et gérer son équipe. », « Responsabiliser ses collaborateurs. », « La capacité à engager ses équipes avec une forte compétence technique. »,
« Capacité à faire évoluer son équipe. », « Une certaine fermeté. »
13%
Charismatique, le manager est un leader naturel qui sait fédérer autour de sa vision
« Charismatique, il a un projet clair qui obtient l’adhésion de ses collaborateurs. », « Vision, accompagnement, leadership. », « La prise de décision et le sens du relationnel. », « Gérer une équipe, avoir le leadership. »,
« Savoir porter un projet. », « Avoir une vision pour son équipe à long terme. »
14%
Aux dirigeants : À l’avenir, quelles devront être les qualités indispensables d’un bon manager dans l’entreprise ?
Une entreprise responsable et utile
L’entreprise utile
Oui, tout à fait Oui, un peu Non, pas trop
Non, pas du tout Non réponse
Oui, tout à fait Oui, un peu Non, pas trop
Non, pas du tout Non réponse
62%
56%
56%
52%
45%
23%
30%
36%
35%
37%
41%
46%
4%
4%
6%
6%
9%
21%
2%
1%
1%
2%
2%
5%
2%
3%
2%
3%
3%
5%
Prend en compte la santé de ses salariés
A un impact sur l’amélioration des conditions de vie
Améliore la situation matérielle de ses salariés
Protège le pouvoir d’achat des familles
Répond aux défis environnementaux
Milite en faveur de la citoyenneté
82%
57%
66%
61%
50%
40%
16%
39%
29%
32%
39%
41%
1%
3%
4%
5%
8%
10%
1%
1%
1%
2%
8%
1%
1%
1%
1%
Prend en compte la santé de ses salariés
Améliore la situation matérielle de ses salariés
Répond aux défis environnementaux
A un impact sur l’amélioration des conditions de vie
Protège le pouvoir d’achat des familles
Milite en faveur de la citoyenneté
36
81 %
89 %
83 %
95 %
96 %
98 %
69 %
86 %
89 %
91 %
92 %
92 %
Point de vue Salariés : Point de vue Dirigeants :
Selon vous, une entreprise utile est une entreprise qui… ?
Sous-total « Oui »
Sous-total « Oui »
L’entreprise responsable (1/2)
37
Oui, tout à fait Oui, un peu Non, pas trop Non ,pas du tout Non réponse
86 %
89 %
89 %
90 %
93 %
94 % 75%
64%
47%
56%
51%
44%
37%
36%
24%
17%
19%
29%
43%
33%
38%
42%
46%
47%
47%
45%
2%
3%
5%
5%
6%
8%
11%
10%
20%
25%
1%
1%
2%
2%
2%
2%
2%
3%
3%
8%
3%
3%
3%
4%
3%
4%
4%
4%
6%
5%
Au respect de ses salariés
Au respect de ses clients
Au respect de ses fournisseurs
Aux droits de l’Homme
Aux sujets environnementaux
Aux enjeux sociaux, de manière générale
Aux enjeux sociétaux
Au respect de ses investisseurs
Aux questions de gouvernance
Aux soutiens financiers à des œuvres caritatives (mécénat) 62 %
71 %
83 %
83 %
Selon vous, une entreprise responsable est une entreprise qui accorde de l’importance… ?
Point de vue des salariés : Sous-total
« Oui »
L’entreprise responsable (2/2)
38
92%
94%
76%
80%
68%
70%
61%
58%
49%
22%
8%
5%
23%
18%
29%
26%
34%
34%
41%
57%
1%
1%
1%
3%
3%
2%
5%
5%
13%
1%
1%
2%
3%
3%
8%
1%
2%
Au respect de ses salariés
Au respect de ses clients
Au respect de ses fournisseurs
Aux droits de l’Homme
Aux sujets environnementaux
Au respect de ses investisseurs
Aux enjeux sociaux de manière générale
Aux enjeux sociétaux
Aux questions de gouvernance
Aux soutiens financiers à des œuvres caritatives (mécénat)
Oui, tout à fait Oui, un peu Non, pas trop Non, pas du tout Non réponse
96 %
97 %
98 %
99 %
99 %
100 %
92 %
95 %
79 %
90 %
Sous-total « Oui »
Selon vous, une entreprise responsable est une entreprise qui accorde de l’importance… ?
Point de vue des dirigeants :
Une entreprise équitable
39
Oui, tout à fait Oui, un peu Non, pas trop Non, pas du tout Non réponse
67%
49%
59%
50%
58%
48%
57%
38%
25%
40%
31%
38%
29%
39%
29%
38%
4%
6%
6%
7%
8%
8%
7%
14%
1%
2%
1%
2%
3%
2%
4%
6%
3%
3%
3%
3%
2%
3%
3%
4%
Rémunère de manière juste les salariés au vu des objectifs fixés
Recrute des personnes atteintes de handicap
Met en œuvre une politique de rémunération transparente
Recrute des profils diversifiés
Limite les écarts de rémunérations entre les dirigeants et les salariés
Assure une diversité d’âge
Assure une parité femmes-hommes
Recrute des personnes d’origines géographiques ou ethniques diversifiées
87 %
87 %
88 %
90 %
89 %
92 %
86 %
76 %
Selon vous, une entreprise équitable est une entreprise qui…
Point de vue des salariés : Sous-total
« Oui »
Le rôle des pouvoirs publics
40
61% 31%
8% Non réponse Oui
Non
Point de vue des salariés :
À votre avis, les pouvoirs publics doivent-ils avoir un rôle pour accompagner la transformation des entreprises ?
Le degré d’implication des pouvoirs publics
41
Sous-total « Important »
Très important
Plutôt important
Sous-total « Pas important »
Plutôt pas important
Très peu important
Non réponse
64%
14%
50%
29%
18%
11%
7%
Point de vue des salariés :
Selon vous, pour accompagner la transformation des entreprises, les pouvoirs publics devraient-ils jouer un rôle…
La vision du capitalisme
42
Sous-total « Oui »
Oui, certainement
Oui, probablement
Sous-total « Non »
Non, probablement pas
Non, certainement pas
Non réponse
44%
9%
35%
48%
39%
9%
8%
64%
20%
44%
32%
26%
6%
4%
Sous-total « Oui »
Oui, certainement
Oui, probablement
Sous-total « Non »
Non, probablement pas
Non, certainement pas
Non réponse
Point de vue Salariés : Point de vue Dirigeants :
À votre avis, le modèle économique actuel (le modèle capitaliste) sera-t-il toujours le même demain ?
Votre entreprise : le degré d’implication ESG
43
Sous-total « Impliquée »
Très impliquée
Assez impliquée
Sous-total « Pas impliquée »
Pas vraiment impliquée
Pas du tout impliquée
Non réponse
45%
8%
37%
46%
35%
11%
9%
Point de vue des salariés :
Votre entreprise est-elle très impliquée, assez impliquée, pas vraiment impliquée ou pas du tout impliquée, de manière tangible, dans l’amélioration de l’environnement, du social ou de la gouvernance ?
Votre entreprise : l’ampleur des investissements (1/2)
44
Tout à fait prioritaire Assez prioritaire Pas vraiment prioritaire Pas du tout prioritaire Non réponse
Sous-total « Prioritaire »
Les investissements dans des projets de croissance interne (croissance organique)
Les investissements pour la recherche et le développement
Les investissements dans des projets de croissance externe (rachats d’entreprise)
Les investissements au bénéfice des salariés (formation, écoute, aides, équipement, rémunération, etc.)
Les investissements dans des projets qui répondent aux enjeux liés à l’environnement, le social ou la gouvernance
La redistribution de la richesse (dividendes, intéressement, etc.)
42 %
48 %
48 %
54 %
57 %
63 % 18%
18%
17%
15%
13%
14%
45%
39%
37%
33%
35%
28%
22%
24%
24%
29%
32%
31%
6%
11%
13%
17%
12%
19%
9%
8%
9%
6%
8%
8%
Concrètement, actuellement dans votre entreprise, chacun des investissements suivants est-il…
Point de vue des salariés :
Votre entreprise : l’ampleur des investissements (2/2)
45
45%
48%
33%
36%
25%
31%
41%
32%
44%
34%
40%
22%
11%
13%
17%
14%
22%
22%
2%
4%
5%
13%
9%
20%
1%
3%
1%
3%
4%
5%
Les investissements au bénéfice des salariés (formation, écoute, aides, équipement, rémunération, etc.)
Les investissements dans des projets de croissance interne (croissance organique)
Les investissements dans des projets qui répondent aux enjeux liés à l’environnement, le social ou la gouvernance
Les investissements pour la recherche et le développement
La redistribution de la richesse (dividendes, intéressement, etc.)
Les investissements dans des projets de croissance externe (rachats d’entreprises)
Tout à fait prioritaire Assez prioritaire Pas vraiment prioritaire Pas du tout prioritaire Non réponse
Sous-total « Prioritaire »
53 %
65 %
70 %
77 %
80 %
86 %
Concrètement, actuellement dans votre entreprise, chacun des investissements suivants est-il…
Point de vue des dirigeants :
Votre entreprise : cohérence des valeurs
46
Sous-total « Cohérents »
Tout à fait cohérents
Plutôt cohérents
Sous-total « Pas cohérents »
Plutôt pas cohérents
Pas du tout cohérents
Non réponse
49%
5%
44%
40%
30%
10%
11%
Point de vue des salariés :
Globalement, ces investissements réalisés par votre entreprise sont-ils tout à fait cohérents, plutôt cohérents, plutôt pas cohérents ou pas du tout cohérents avec vos valeurs personnelles ?
Votre entreprise : l’adéquation du discours et des valeurs
47
Parfaite
Elevée
Moyenne
Faible
Inexistante
Non réponse
1%
20%
47%
18%
7%
7%
Point de vue des salariés :
Selon vous, à propos de votre entreprise, dans laquelle vous travaillez actuellement, quelle est l’adéquation entre les valeurs défendues par cette entreprise et la réalité de ses pratiques ?
Les investissements d’avenir
L’association au capital
49
65% 21%
14% Non
réponse Oui
Non
44%
47%
27% Non
réponse
Oui
Non
Point de vue Salariés : Point de vue Dirigeants :
Pensez-vous que les salariés de votre entreprise doivent être associés au capital de l’entreprise ?
Investisseurs et RSE
50
56%
31%
13% Non
réponse
Oui
Non
67%
32%
1% Non
réponse
Oui
Non
Point de vue Salariés : Point de vue Dirigeants :
Les investisseurs doivent-ils avoir selon vous un rôle dans la stratégie sociale, sociétale ou environnementale de l’entreprise ?
Nature de l’implication RSE des investisseurs
51
Un rôle de conseil et d’accompagnement (sans prise de décision)
« Ils accompagnent l’entreprise pour ses nouvelles orientations. », « Aider à définir des axes stratégiques. », « Avoir un rôle de consultation. », « Conseiller mais pas décisionnaire. », « Contrôle des erreurs. », « Donner leur opinion. »,
« Fournir le capital. », « Proposer des idées mais ne pas décider. », « S'occuper de la stratégie du groupe. », « Un rôle de conseil. », « Nous guider, nous montrer les exemples à suivre. », « Alerter les dirigeants sur les risques ».
S’assurer des conditions de travail et du bien-être des salariés, partager justement les richesses
« Être garant du bien-être des salariés et des conditions de travail. », « Garantir l'équité et la transparence dans la rémunération des salariés. », « Le partage équitable des richesses créées par les employés. », « Limitation de la rémunération des dirigeants. »,
« Parité hommes-femmes dans le top management. », « Mettre en place une gouvernance participative. », « Ne pas augmenter les profits au dépend des salaires. », « Plan d’action pour le bien-être des salariés. », « Assurer la formation. », « Promouvoir la qualité du travail. »
Investir et accompagner dans la démarche RSE, avoir un rôle social…
« Contribuer à la démarche RSE. », « Investissement associatif. », « Aider au développement de stratégies environnementales. »,
« Aller vers des énergies renouvelables, construction de bâtiments écoresponsables. », « Appuyer les innovations en matière environnementale et écologique. », « Contrôle du respect de bonnes pratiques sociétales et environnementales. », « Faire en sorte que l'entreprise investisse dans les énergies vertes. », « Financer des projets d'insertion sociale. », « Créer une fondation d’entreprise. »,
17%
Ne sait pas / Ne se prononce pas : 47% vs 53%
Salariés
24%
Dirigeants
16%
Salariés
28%
Dirigeants
14%
Salariés
24%
Dirigeants
Concrètement, quelles pourraient être les missions des investisseurs en matière de stratégie sociale, sociétale ou environnementale de l’entreprise ?
Ne doit avoir aucun rôle 6%
Salariés
26 %
Dirigeants Doit orienter la stratégie de l’entreprise
« Afficher les objectifs de gouvernance », « Investissement matériel », « Conseil en investissement sur les enjeux ».
Vers de nouveaux modes de financement ?
52
Sous-total « Oui »
Oui, certainement
Oui, probablement
Sous-total « Non »
Non, probablement pas
Non, certainement pas
Non réponse
46%
7%
39%
44%
40%
4%
10%
53%
19%
34%
44%
37%
7%
3%
Sous-total « Oui »
Oui, certainement
Oui, probablement
Sous-total « Non »
Non, probablement pas
Non, certainement pas
Non réponse
Point de vue Salariés : Point de vue Dirigeants :
À l'avenir, pensez-vous que les modes de financement des entreprise vont radicalement changer ?
Les futurs modes de financement
53
32%
29%
26%
23%
21%
10%
16%
Des fonds d'investissements
Des salariés intégrant le capital de l'entreprise
Des capitaux étrangers
Des banques
Des fonds issus du crowfunding (plateforme sur leweb de financement participatif)
Des fonds personnels ou de proches
Non réponse
Point de vue des salariés :
À l'avenir, quels seront les modes de financement des entreprises, selon vous ? (Deux réponses possibles, total supérieur à 100%)
La répartition de la valeur ajoutée
54
24%
34%
29%
13%
Aux actionnaires (dividendes)
Aux salariés (rémunération)
À l'entreprise elle-même(réinvestissement en Recherche
et développement, achats delocaux, recrutements, etc.)
À l'Etat et à la Sécurité sociale(impôts et cotisations sociales)
28%
24%
32%
16%
Aux actionnaires (dividendes)
Aux salariés (rémunération)
À l'entreprise elle-même(réinvestissement en Recherche
et développement, achats delocaux, recrutements, etc.)
À l'Etat et à la Sécurité sociale(impôts et cotisations sociales)
Point de vue Salariés : Point de vue Dirigeants :
Selon vous, comment les bénéfices d’une entreprise devraient-ils être répartis ? (Moyennes des réponses)
L’entreprise qui incarne le mieux l’avenir
Pour vous, parmi les entreprises que vous connaissez, quel est le nom de l’entreprise qui incarne le mieux l’entreprise de demain ? *
19%
4% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%
(Aucune : 18%)
Point de vue Salariés :
44%
19% 9% 8% 8% 7% 5%
(Aucune : 8%)
Point de vue dirigeants :
55 (*) Question ouverte, réponses spontanées
« La réalité ne pardonne pas qu’on la méprise. »
Joris-Karl Huysmans
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