Embed Size (px)
Citation preview
0
EMPRESA PÚBLICA METROPOLITANA DE
AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO
DIRECCIONAMIENTO Y
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
REVISIÓN ANUAL DEL
PLAN ESTRATÉGICO
2010-2014
Aprobado por el Directorio
el 17 de Julio de 2012
1
REVISION ANUAL DEL PLAN ESTRATÉGICO 2010-2014
INTRODUCCIÓN
El Directorio de la Empresa Pública Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento (EPMAPS)
aprobó en Plan Estratégico 2010-2014 en sesión del 18 de marzo de 2010. La EPMAPS, con el
fin de ejecutar la estrategia planteada y traducirla en Programas, Proyectos y Metas ha
trabajado en el proceso de alineamiento estratégico empresarial, este alineamiento de la
organización con la estrategia se realiza desdoblando los mapas estratégicos y el Balanced Scorecard a
todas las unidades funcionales y procesos de la Entidad. En esta etapa se alinean los procesos entorno a
la estrategia a través de los Factores Críticos del Éxito siguiendo el modelo de causa-efecto. Se alinean
los proyectos con la estrategia y se estandariza su planificación. Se planifican los presupuestos
operativos y se alinean hacia la estrategia.
En concordancia con el modelo de Planificación adoptado por la EPMAPS que demanda la integración
de los niveles estratégico y operativo se ha elaborado realizado un ejercicio de Planificación de
Largo Plazo (Plan Maestro, Descontaminación, Modelo financiero), Mediano Plazo (Plan
Plurianual y formulación de Metas específicas) y Corto Plazo (Programas Operativos, Planes de
Trabajo y Presupuesto).
En diciembre de 2010 y enero de 2012 se efectuaron Reuniones de Revisión de la Estrategia
que partiendo de un análisis de los resultados alcanzados se realizó un ejercicio de autocrítica
sobre su vigencia, se revisaron los objetivos planteados, los indicadores y las metas previstas y
se efectuaron ajustes que permitirán una mejor gestión estratégica, estableciéndose
responsables estratégicos sobre los objetivos y su medición; adicionalmente, se definieron los
Programas que forman parte del Plan Plurianual con sus prioridades de enfoque y ejecución, al
que se liga un esquema de semaforización que permita identificar puntos críticos y alertar a los
distintos responsables sobre cumplimientos, avance, presupuesto e indicadores, para la toma
oportuna de decisiones y acciones correctivas.
En todo proceso de Planificación y sobre todo, de ejecución de lo planificado, se requiere el
compromiso de los actores empresariales, para ello se han planteado mecanismos de
formalización de compromisos adquiridos con la ejecución planificada, fundamentados en
buenas prácticas de Gobierno Corporativo a través de Acuerdos de Gestión a ser suscritos por
Gerentes y Directores, basados en cumplimiento de objetivos, programáticos y
presupuestarios, empoderando y responsabilizando a los servidores de la empresa en el
cumplimiento de las tareas encomendadas a su cargo.
La propuesta estratégica empresarial tiene como fin la ejecución del Plan Estratégico y el
establecimiento de los mecanismos adecuados de coordinación para generar una dinámica
empresarial eficiente y competitiva, con miras a asumir en el futuro nuevos compromisos de
servicio, con una perspectiva Metropolitana, Regional y Nacional.
1. MODELO DE GESTIÓN
Sobre la base del mandato constitucional que propugna el Buen Vivir y dentro del nuevo
enfoque de gestión que propone la actual administración municipal, la Empresa actual –
2
EPMAPS busca mediante su planificación estratégica integral implementar buenas prácticas ,
de buen gobierno corporativo, a través de una gestión ética y participativa con responsabilidad
social y ambiental.
La EPMAPS plantea el siguiente modelo para la Gestión con sus respectivos componentes:
a. CONSTITUCIÓN, PLAN NACIONAL PARA EL BUEN VIVIR 2009-2013, PLAN
METROPOLITANO DE DESARROLLO Y PLAN METROPOLITANO DE ORDENAMIENTO
TERRITORIAL DEL DMQ.
La nueva gestión de la EPMAPS estará enmarcada en la Constitución de la República:
Art.12.- que establece que el agua es un derecho humano fundamental e irrenunciable;
Art. 314.- que garantiza la universalidad, eficiencia, accesibilidad, continuidad y calidad del
servicio, así como que los precios y tarifas de estos servicios sean equitativos, estableciendo
su regulación y control;
Art. 318.- establece que el agua es patrimonio nacional estratégico de uso público,
prohibiendo toda forma de privatización; y,
Art. 411.- señala que el Estado garantizará la conservación, recuperación y manejo integral de
los recursos hídricos, cuencas hidrográficas y caudales ecológicos.
Las metas de EPMAPS se regirán en conformidad con el Objetivo 3 (Mejorar la calidad de vida
de la población y Objetivo 4 (Garantizar los derechos de la naturaleza y promover un ambiente
sano y sustentable) del Plan Nacional para el Buen Vivir 2009-2013 elaborado por SENPLADES,
PLANIFICACIÓN TERRITORIAL DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
PLANIFICACION ESTRATÉGICA, TÉCNICA Y FINANCIERA DE LA EPMAPS
SOSTENIBILIDAD:
POLITICAS TARIFARIAS
DE LARGO PLAZO CON
ESQUEMAS DE
SUBSIDIOS – GESTIÓN
COMERCIAL
BUEN GOBIERNO CORPORATIVO, GESTIÓN ÉTICA Y PARTICIPATIVA
CON RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL
EFICIENCIA:
INVERSIONES
PRIORIZADAS Y
OPTIMIZADAS Y
OPERACIÓN DE LOS
SISTEMAS A COSTOS
EFICIENTES
CALIDAD :
COBERTURA
UNIVERSAL CON
SERVICIOS DE
CALIDAD,
APORTANDO AL
BUEN VIVIR
MO
DER
NIZ
AC
ION
:
INV
ESTI
GA
CIO
N, G
ESTI
ÓN
TEC
ON
OLÓ
GIC
A D
EL
CO
NO
CIM
IEN
TO
REG
ULA
CIO
N:
ESQU
EMA
REG
ULA
TOR
IO Y
VEED
UR
IA C
IUD
AD
AN
A
CONSTITUCIÓN Y PLAN NACIONAL PARA EL BUEN VIVIR
3
vinculada con Estrategia Territorial 4 “Garantizar la sustentabilidad del patrimonio natural
mediante el uso racional y responsable de los recursos naturales renovables y no renovables”.
Dentro del Distrito Metropolitano, cada institución y empresa tienen su rol que permite
operativizar la planificación Municipal, enmarcando su accionar al Plan Metropolitano de
Desarrollo del DMQ, liderado por la Secretaría General de Planificación y aprobado por el
Concejo Metropolitano en diciembre de 2011, mediante Ordenanza 170, en el cual se
establecen los lineamientos, políticas y objetivos de la gestión municipal, así como los aportes
coordinados que las distintas entidades deben generar, para su cumplimiento.
La planificación de la EPMAPS se inscribe en las herramientas metropolitanas de planificación
vigentes, esto es el Plan Metropolitano de Desarrollo y el Plan Metropolitano de
Ordenamiento Territorial, específicamente en el eje 2 de desarrollo “Quito accesible para los
ciudadanos y ciudadanas” que trata el ejercicio de un conjunto de derechos ciudadanos que
están articulados a características de universalidad, accesibilidad y sinergia: los derechos al
agua, vida digna, libertad, integridad personal, salud, educación y, particularmente, el acceso a
estos derechos a los bienes y servicios públicos para los grupos de atención prioritaria. En este
eje del Plan de Desarrollo, se describe cómo avanzará Quito en esta década para mejorar los
servicios públicos, la seguridad ciudadana, la salud, la educación, la inclusión social, teniendo
como centro al ser humano.
Los ejes de desarrollo tienen un anclaje territorial y por eso en el Plan Metropolitano de
Ordenamiento Territorial, se plantean los sistemas que son parte de un nuevo modelo
territorial para el Distrito. Es fundamental para la EPMAPS articularse en estos sistemas,
especialmente con:
Integralidad regional del DMQ y gestión territorial coordinada
Sistema de áreas protegidas y corredores ecológicos
Desarrollo urbano y rural equilibrado, sustentable y seguro que considera:
o La clasificación del suelo urbano y rural y tratamientos de uso y ocupación.
o Zonas y sectores priorizados para la mitigación de riesgos por movimientos de
masas e inundaciones.
o Zonas de promoción inmediata y proyectos municipales de vivienda
o Áreas patrimoniales.
o Ejes y nodos productivos, plataformas de comercialización y zonas TIC.
o Sistema principal de soporte y áreas priorizadas para la ampliación de la
cobertura y calidad de los servicios de agua, alcantarillado y saneamiento
ambiental.
4
El modelo de gestión de la EPMAPS se articula con el modelo de gestión Municipal, en la
medida que es un ente ejecutor de las políticas, planes, programas y proyectos metropolitanos
relacionados con la provisión de los servicios de agua potable y saneamiento, respetando los
atributos de este modelo: metropolitano, integral, desconcentrado y participativo.
En esta medida, la Empresa entiende la necesidad de realizar una gestión coordinada,
complementaria y articulada con las distingas instancias municipales que son rectoras y
ejecutoras de programas y proyectos en el territorio, que es en el que se resuelve la provisión
de servicios de agua potable y saneamiento.
b. VINCULACIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, TÉCNICA Y FINANCIERA DE LA
EPMAPS
Considerando que la planificación técnica debe responder a la estrategia organizacional
definida en la Planificación Estratégica, y por otro lado, que los programas y proyectos
contemplados en los planes plurianuales y anuales deben contar con el debido
financiamiento, se plantea la necesidad de establecer un Sistema de Planificación que integre
todos estos componentes (estratégica, técnica y financiera).
Como un elemento adicional al proceso de planificación, La EPMAPS cuenta con su Plan
Maestro formulado con un horizonte de planificación hasta el año 2040 (Anexo No. 1), el
mismo que establece los proyectos de inversión sobre los cuales debe caminar la Gestión
Técnica Empresarial.
Como parte de la Planificación Financiera se cuenta con un Modelo Financiero de Largo Plazo
que incorpora los ingresos previstos, el Plan de Inversiones, los costos de operación de la
Empresa y los gastos administrativos y financieros en el Largo Plazo, formulando los estados
financieros proyectados con miras a establecer mecanismos para garantizar una economía
sana y la toma oportuna de decisiones. Con base en este Modelo se establecen los techos
presupuestarios anuales en los distintos componentes antes señalados.
Con miras a ajustar la EPMAPS a las exigencias que implican los nuevos retos, se contemplan
proyectos de fortalecimiento institucional en diferentes ámbitos, tales como lograr el
alineamiento estratégico de todos los programas de la Empresa, fortalecer la gestión por
procesos, desarrollar mecanismos para el Buen Gobierno Corporativo, establecer adecuados
canales de comunicación interna, automatización de procesos y optimización operativa, entre
otros.
c. SOSTENIBILIDAD
Para la sostenibilidad de la Empresa es necesario manejar políticas tarifarias que permitan el
buen desempeño empresarial con equidad social, manejar esquemas de subsidios focalizados
que faciliten la identificación de las personas más vulnerables y su otorgamiento a quienes
realmente los necesitan, disminuyendo la dependencia de transferencias no operacionales.
5
Es necesario contar con una Gestión Comercial que permita ágiles procesos de facturación y la
mejor recuperación de cartera posible que genere liquidez para el normal funcionamiento de
la Empresa. Debemos señalar que pese a que los índices comerciales con los que cuenta la
EPMAPS son aceptables, se ha venido trabajando para su mejoramiento, tal es el caso del
indicador de eficiencia en la cobranza en el que ha logrado una importante mejora.
También se debe realizar el análisis sobre activos improductivos de la Empresa y un manejo
ordenado de activos fijos e inventarios que permitan disminuir o sincerar costos. Finalmente,
para blindar la gestión financiera se debe continuar con el proceso de valoración de activos
que dé a conocer su verdadero valor y refleje los costos reales de depreciación, siendo este
un insumo para la implantación de un esquema de costeo “ABC” (Costos basados en
actividades) que facilite un control de costos dentro de la Empresa, así como diseñar acciones
específicas encaminadas a su reducción y optimización, según corresponda.
Las acciones señaladas y el establecimiento de un modelo de Buen Gobierno Corporativo
buscan construir una empresa auto sostenible y eficiente, considerando aspectos financieros,
sociales y ambientales, que aporten a la solidez empresarial, bajo un esquema incluyente con
responsabilidad social y ambiental; fortaleciendo el concepto de gestión pública sustentable
dentro de un marco dinámico y moderno, con un esquema regulatorio orientado a la
satisfacción ciudadana.
d. EFICIENCIA
Dentro de la eficiencia se continuará con el manejo de cuatro líneas de acción principales que
son: levantamiento y optimización de procesos empresariales (especialmente los que generan
valor); adecuación organizacional ágil y flexible, que evite excesos en trámites burocráticos;
Inversiones priorizadas y optimizadas, definiendo criterios claros de priorización en función del
logro de objetivos estratégicos; y, reducción de costos en todas las áreas de la Empresa, con el
fin de prestar los servicios a costos de eficiencia.
Adicionalmente, es necesario mantener procedimientos de priorización de proyectos de
inversiones, en función de criterios de viabilidad técnica y financiera y de maximización de
beneficios sociales.
e. CALIDAD
Enfatizar en la universalización de los servicios de agua potable, saneamiento (alcantarillado,
descontaminación y tratamiento de aguas servidas) y control de inundaciones, sumados a
parámetros como continuidad, calidad físico química y bacteriológica, entre otros.
Establecimiento de una cultura de servicio al cliente, formalizando un verdadero sistema
centralizado de atención (Front Desk), en el cual se ingresen y tramiten todos los
6
requerimientos recibidos, buscando la consecución de acuerdos de servicios y parámetros de
calidad.
f. GOBIERNO CORPORATIVO, GESTIÓN ÉTICA Y PARTICIPATIVA CON RESPONSABILIDAD
SOCIAL Y AMBIENTAL
Establecimiento de prácticas de gobierno corporativo empresarial, alineado y consensuado
con las políticas públicas empresariales del Distrito Metropolitano de Quito. La gestión de la
Empresa considera la responsabilidad social empresarial con la comunidad, contemplado entre
otros aspectos, la implementación de una política tarifaria justa s para las personas que no
pueden cubrir los costos del servicio; así como la responsabilidad con el medio ambiente,
expresada en el tratamiento de aguas servidas, la gestión de quebradas y laderas, el manejo y
conservación de las cuencas hidrográficas y fuentes de agua, la disminución de las pérdidas y
consumos excesivos, la mitigación de impactos ambientales, etc.
g. MODERNIZACIÓN
Impulsar la investigación relacionada con aspectos sectoriales y empresariales, buscar una
integración tecnológica que soporte adecuadamente los procesos empresariales, transferencia
de tecnología y conocimiento, sistematización de experiencias; y, capacitación y formación del
personal empresarial en busca de la superación personal y una gestión moderna tomando
como uno de sus pilares básicos el conocimiento y la tecnología.
Dentro del Componente de Modernización se puede considerar los temas concernientes a
estrategias de expansión y crecimiento hacia nuevas áreas de acción, otros servicios
domiciliarios y conexos y nuevas líneas de negocio en los que podría incursionar la EPMAPS.
h. REGULACIÓN
El planteamiento regulatorio deberá conceptualizar un esquema de oposición de intereses en
los ámbitos de acción relacionados a la prestación de servicios y la regulación de los mismos,
asegurando la calidad de los servicios brindados e impulsando el establecimiento del sistema
regulatorio de servicios públicos domiciliarios en el DMQ. El Ente Regulador deberá ejercer una
gestión técnica y responsable de los servicios, con controles y monitoreo de indicadores en
niveles de eficiencia, implementando modelos y parámetros de cálculo de tarifas, esquemas de
subsidios, todo soportado y acompañado de procesos de veeduría ciudadana que generen
confianza sobre los servicios que recibe la comunidad.
i. AUTOEVALUACIÓN
Para fortalecer la gestión de la Empresa por procesos; y, para resaltar la importancia de la
evaluación que midan la eficiencia y la eficacia de los servicios que brinda la Empresa, se
continuará con la implementación de mecanismos de autoevaluación empresarial que definan
las líneas de la gestión para su crecimiento y cumplimiento en los tiempos.
7
2. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA EPMAPS
2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2.1.1 MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La Planificación Estratégica de la EPMAPS está basada en el modelo de gestión de la estrategia
EXECUTION PREMIUM, de los Drs. Kaplan y Norton, el cual es un referente internacional de
buenas prácticas para gestionar la estrategia empresarial.
Este sistema de gestión de la estrategia integra los niveles estratégicos y operativos y permite de una
manera sistemática, lógica, y coherente, implementar la planificación y gestión de una empresa como la
EPMAPS, en los niveles estratégico y operativo. El Sistema de Gestión de la Estrategia EXECUTION
PREMIUM está constituido por seis etapas, todas ellas con diferente nivel de madurez en la EPMAPS y
que al ser implementadas en una entidad permiten lograr excelencia en la ejecución de la estrategia.
Estas etapas que se constituyen en un círculo virtuoso son:
a. Formular la estrategia. b. Traducir la estrategia c. Alinear la organización d. Planear las operaciones e. Monitorear y aprender f. Probar y adaptar la estrategia
2.1.2 MISION Y VISIÓN
Para materializar el Modelo de Gestión de la EPMAPS se ha formulado la planificación para el
período 2010-2014, planteándose la Misión y Visión de la EPMAPS que se indican a
continuación:
Misión:
“PROVEER SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO CON EFICIENCIA Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL”.
Visión:
“SER EMPRESA LÍDER EN GESTIÓN SOSTENIBLE E INNOVADORA DE SERVICIOS PÚBLICOS EN
LA REGIÓN”.
2.1.3 POLITICAS
DESARROLLAR UNA GESTIÓN CONFIABLE Y EFICIENTE AL SERVICIO DE LA
CIUDADANÍA
Enfoque de servicio a nuestro cliente para lograr que la ciudadanía identifique a la
Empresa como un proveedor confiable y eficaz de los servicios de agua potable,
alcantarillado y descontaminación.
8
DESARROLLAR UNA GESTIÓN EXIGIBLE, VERIFICABLE Y OBSERVABLE
La Empresa fundamenta su gestión en la transparencia de su accionar, estableciéndose
metas y compromisos realistas, con lo cual la ciudadanía pueda ejercer su derecho a la
rendición de cuentas y exigibilidad de la gestión pública.
PROMOVER LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS
La Empresa incorpora en su organización la participación ciudadana a través de veedurías y
otros mecanismos incluyentes, ciudadanizando su gestión, contribuyendo al
empoderamiento de los quiteños en el desarrollo de su ciudad.
ENMARCAR LA GESTIÓN EN LA OPTIMIZACIÓN Y USO RESPONSABLE DE RECURSOS
PÚBLICOS
Potenciar la conciencia de gestionar los recursos públicos con criterios de austeridad y
eficiencia, orientando sus esfuerzos a brindar servicios a costos eficientes, con eficacia y
compromiso social.
RESPETAR LOS DERECHOS DEL CLIENTE
Una Empresa que fortalece sus capacidades y garantiza los derechos de todos quienes
habitan el Distrito Metropolitano de Quito a tener servicios de calidad.
PROMOVER LA PARTICIPACIÓN EFECTIVA Y EL COMPROMISO DEL PERSONAL
Incentivar la integración y participación activa de nuestro personal para que, con
entusiasmo y responsabilidad, se comprometan con la misión institucional, potenciando su
desarrollo personal y profesional.
2.1.4 .VALORES
Equidad.
La Empresa promulga en su accionar el acceso universal a sus servicios por parte de la
ciudadanía promoviendo la inclusión social.
Honestidad.
La EPMAPS encuentra en la verdad su máxima expresión. Todas sus actuaciones se
desenvuelven en un ambiente de ética, honorabilidad, confianza y armonía, garantizando
respaldo, seguridad y credibilidad.
Respeto.
La EPMAPS respeta a través de sus acciones, a la ciudadanía, su personal, proveedores de
servicios y medio ambiente, valorando sus intereses y necesidades.
9
Responsabilidad.
La Empresa asume un compromiso solidario con la ciudadanía del DMQ; considerando a sus
clientes como personas con derecho a los servicios aportando al buen vivir.
Transparencia.
La EPMAPS actúa con claridad y promueve el pleno ejercicio del derecho de los ciudadanos de
estar informados en el desempeño y accionar de su Empresa.
2.1.5 PROPUESTA DE VALOR
La Propuesta de valor que es el conjunto de atributos de valor que la EPMAPS ofrece a sus
stakeholders se indica a continuación y constituye el corazón de la estrategia, porque permite
realizar la gestión a través de este compromiso que hace la institución con sus clientes y con la
comunidad del Distrito Metropolitano de Quito.
Servicio
Calidad
Oportunidad
Prevención
Sostenibilidad
Relacionamiento
Conservación
Accesibilidad
Imagen
Credibilidad
2.1.6 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
La EPMAPS determina los factores críticos de éxito, que deben considerarse para la búsqueda
de una gestión eficiente y estratégicamente alineada. Se han definido 11 factores, los cuales
han permitido reformular el Mapa Estratégico, los objetivos estratégicos y objetivos de
contribución. Los factores críticos de éxito son:
FCE1. Disponer del personal competente, en un ambiente seguro; con capacidad de tomar decisiones que aseguren la efectividad de la cadena de valor.
FCE2. Actualizar e incorporar tecnología que facilita la gestión de los procesos.
FCE3. Contar con medidas proactivas que aseguran sostenibilidad
FCE4. Desarrollar la imagen institucional hacia una cultura de ahorro y buen uso del recurso.
10
FCE5. Asegurar la efectividad, control, asignación y uso de los recursos financieros.
FCE6. Mantener y vincular el Sistema Integrado de Gestión con la toma de decisión.
FCE7. Concebir proyectos integrales que cumplan normas ambientales y aseguren
sostenibilidad del agua.
FCE8. Disponer de infraestructura de alto impacto que garantice la atención de la demanda.
FCE9. Asegurar la disponibilidad del agua con calidad a costo óptimo.
FCE10. Asegurar la provisión de insumos, materiales y equipos de alto impacto.
FCE11. Asegurar la legalidad del recurso hídrico y de los bienes inmuebles en concordancia con el marco regulatorio vigente.
2.1.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Para lograr la consecución de la Visión se han formulado objetivos estratégicos que abarquen
los aspectos considerados en ésta y en la Misión y que están orientados a garantizar el acceso,
disponibilidad y calidad de los servicios de agua potable y saneamiento a la ciudadanía del
DMQ y alcanzar; y, mantener la sostenibilidad de los servicios de agua potable y saneamiento
con equidad social.
Con base en la metodología del Balanced Scorecard, los objetivos estratégicos son los
siguientes:
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS1.1 Mejorar la satisfacción de la comunidad superando estándares
regionales de servicio
1.2 Mejorar la disponibilidad de los servicios
1.3 Disminuir el impacto de desastres naturales en los sistemas de agua
potable y alcantarillado
1.4 Reducir el consumo por conexión doméstica en servicio
2.1 Alcanzar márgenes operacionales positivos
2.2 Alcanzar la sostenibilidad de la Empresa con Equidad Social
2.3Incrementar excedentes mediante nuevos productos y servicios
DE LA COMUNIDAD1.
FINANCIERA2.
11
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS3.1. Optimizar la operación y mantenimiento de infraestructura
3.2 Reducir el agua no contabilizada
3.3 Aumentar y mejorar la infraestructura de los servicios
3.4 Reducir los riesgos naturales y antrópicos en los sistemas de agua
potable y alcantarillado
3.5 Mejorar la Recaudación
3.6 Mejorar los procesos empresariales y la eficiencia laboral
3.7 Mejorar la atención al cliente
3.8 Incrementar la eficacia de la comunicación
3.9 Solucionar reclamos y quejas
3.10 Desarrollar nuevas líneas de servicio
3.11 Mejorar el estado de conservación de micro-cuencas y fuentes
hídricas abastecedoras
3.12 Focalizar y transparentar los subsidios
3.13 Descontaminar los ríos del DMQ
4.1 Mejorar las competencias del talento humano
4.2 Mejorar el clima laboral
4.3 Implementar una cultura de seguridad y salud ocupacional
4.4 Contar con información empresarial integrada y oportuna aplicando
las mejores prácticas de tecnología
4.5 Promover una cultura de gestión organizacional alineada a la
estrategia
PROCESOS INTERNOS3.
4. FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
12
2.1.8 PLANIFICACION POR PROCESOS
Cadena de Valor:
Partiendo de nuestra Cadena de Valor, y conociendo que la Estrategia se ejecuta a través de Programas y
Procesos, se ha realizado un estudio que permita establecer un Mapa de Procesos institucionales que
potenciará la gestión moderna y eficiente de la Empresa, lo cual se constituye en una herramienta básica
y necesaria para una incursión de carácter tecnológico que permita la informatización de los procesos
relevantes y agregadores de valor en los servicios que presta la EPMAPS.
MACRO PROCESOS GOBERNANTES:
o Direccionamiento Institucional
o Planificación Técnica
o Direccionamiento Financiero
MACRO PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
o Gestión Técnica de Ingeniería
o Gestión de Operaciones de Agua Potable, Saneamiento y Energía Eléctrica
o Gestión Comercial
MACRO PROCESOS DE APOYO
o Gestión de Tecnología de Información y Comunicación
Gestión Integral de Mantenimiento
Gestión Legal
Direccionamiento Institucional
Planificación Técnica
Direccionamiento Financiero
Gestión Integral Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud
Cadena de Abastecimiento
PROCESOS
GOBERNANTES
PROCESOS CENTRALES - AGREGADORES DE VALOR
PROCESOS DE APOYO
Gestión del Talento Humano
Ejecución y Control Financiero
Gestión Administrativa
Tratamiento
Distribución
de Agua
Potable
Recolección de
aguas servidas
y pluviales
Tratamiento
de aguas
servidas
Disposición
Final
Gestión
Comercial
Gestión Técnica
de
Infraestructura
Captación y
Conducción
Gestión de Tecnología de Comunicaciones e Investigación
CICLO DEL AGUA
13
o Gestión del Talento Humano
o Gestión Integral de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud
o Cadena de Abastecimientos
o Gestión Administrativa
o Gestión Integral de Mantenimiento
o Ejecución y Control Financiero
o Gestión Legal
2.1.9 ESTRATEGIA COMPETITIVA
La excelencia operativa o liderazgo en costos es la estrategia que le permite a la EPMAPS proveer sus
servicios a la comunidad, buscando eficiencia en costos, calidad y disponibilidad; potenciando como su
fortaleza a la productividad, sin descuidar la calidad o el cumplimiento de los requisitos legales y técnicos.
2.1.10 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN
La estrategia de gestión adoptada y por adoptarse, está constituida por los siguientes
elementos:
2.1.10.1 DISMINUCIÓN DE LA DEPENDENCIA DE INGRESOS NO OPERACIONALES
A fin de disminuir el nivel de dependencia de ingresos no operacionales con miras a lograr una
mayor autonomía financiera, la EPMAPS incrementará sus ingresos operacionales mediante la
incursión en nuevos emprendimientos o en la determinación de nuevas unidades de negocio,
(D-0)
GESTIÓN TÉCNICA DE INGENIERÍA
(F-0)
GESTIÓN COMERCIAL
GESTIÓN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO
(M-0)
CADENA DE ABASTECIMIENTO(J-0)
GESTIÓN INTEGRAL CALIDAD, AMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD
(I-0)
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO(H-0)
GESTIÓN ADMINISTRATIVA(K-0)
GESTIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
(G-0)
EJECUCIÓN Y CONTROL FINANCIERO
(N-0)
MACROPROCESOS DE APOYO
AGREGADORES DE VALOR
MACRO PROCESOS GOBERNANTES
PLANIFICACIÓN TECNICA
(B-0)
DIRECCIONAMIENTOFINANCIERO
(C-0)
DIRECCIONAMIENTO INSTITUCIONAL
(A-0)
ORGANISMOS DE CONTROL EXTERNO
PROCESOS STAFF
PARTICIPACIÓN CUIDADANA
ORGANISMOS DE DESARROLLO
(E-0)
GESTIÓN DE OPERACIONES DE AGUA POTABLE,
SANEAMIENTO Y ENERGIA ELECTRICA
GESTIÓN LEGAL(L-0)
14
filiales o sucursales, para lo cual como un paso previo analizará la factibilidad jurídica,
técnica, económica y ambiental de las nuevas oportunidades de negocio que la
Empresa decidiera aprovechar.
Entre las líneas en las que podría incursionar están:
◦ Energías alternativas (eólica, solar, biogás, geotérmica)
◦ Distribución de gas domiciliario por tubería.
◦ Planta de producción de Sulfato de Aluminio
2.1.10.2 DISMINUCIÓN DE COSTOS Y GASTOS.
Con miras a lograr eficiencia en la gestión de la Empresa, optimizando los recursos disponibles,
se emprenderá en un proceso de disminución de costos y gastos detallado en los siguientes
Planes de acción:
a) PLAN DE REDUCCIÓN DE PERSONAL.
Incrementar la productividad del personal incorporando personal joven y promoviendo el
retiro de personal de mayor edad, mediante los siguientes mecanismos:
◦ Jubilación de trabajadores de edad avanzada
◦ Planes de retiro
b) PLAN DE REDUCCIÓN DE COSTOS OPERACIONALES
Optimizar los costos operacionales, con énfasis en los siguientes rubros:
◦ Movilización (vehículos, combustible, lubricantes)
◦ Seguridad y vigilancia a través de automatización
◦ Mantenimiento a través de leasing de maquinaria, hardware, contratación de
servicios externos
◦ Disminución de horas extras, estrictamente orientado a necesidades de la
Empresa.
◦ Reducción de aportes con escasa rentabilidad social
◦ Generación hidroeléctrica para autoconsumo y venta
2.1.10.3 MEJORA EN GENERACIÓN DE INGRESOS OPERACIONALES
Considerando los actuales servicios que presta la EPMAPS, incrementar los ingresos
operacionales, mediante la realización de las acciones que se indican a continuación:
◦ Racionalización en el sistema de asignación de subsidios, mediante la focalización
de subsidios a las familias en situación de pobreza en el DMQ.
◦ Mejoramiento de la eficiencia en la cobranza
◦ Aumento de gestión de cobro a deudores morosos
◦ Disminución de Pérdidas Técnicas y Comerciales
◦ Gestión de creación de fondo de subsidio de agua y saneamiento para las familias
en situación de vulnerabilidad
◦ Revisión de políticas para beneficiarios de media tarifa y gratuidad del servicio
◦ Nuevo reglamento de cobro de servicios con valores reales.
15
2.1.10.4 GESTIÓN DE INVERSIONES
Priorizar las inversiones de la Empresa, considerando los siguientes aspectos:
◦ Universalización de servicios en zonas rurales y periurbanas; y, dentro de ellas en
barrios regularizados a través del Municipio.
◦ Coordinación con la Secretaría de Coordinación Territorial y las Administraciones
Zonales para la priorización de pedidos de obras por parte de la comunidad.
◦ Análisis costo – beneficio de los proyectos a ser priorizados.
◦ Inversiones de posibles excedentes, en proyectos nacionales seguros y de alta
rentabilidad o en empresas rentables del sector.
◦ Gestionar la obtención de los recursos necesarios para financiar los Planes de
“Descontaminación de los Ríos y Quebradas de Quito” y “Aseguramiento de la
Disponibilidad de Agua Potable en el DMQ”, sea a través de créditos internos,
externos, emisión de obligaciones u otros mecanismos de financiamiento.
2.1.10.5 TRATAMIENTO DE CAMBIO CLIMÁTICO
Monitorear los impactos que puede producir el cambio climático en la provisión del servicio
de agua potable en el DMQ, desarrollando planes de contingencia que consideren las
siguientes acciones:
◦ Mantener un monitoreo en las fuentes hídricas, en términos de calidad y cantidad
del recurso.
◦ Contar con un Plan Operativo de los Embalses con los que cuentan los sistemas,
con el fin de regular los cambios estacionales que pudiere generar el cambio
climático.
◦ Establecer Planes de Manejo Ambiental en las cuencas abastecedoras el DMQ; con
especial atención en los predios de las haciendas Mudadero, Contadero y Antisana
de propiedad de la Empresa.
◦ Impulsar acciones y medidas relacionadas con la racionalización de consumos y
reducción de pérdidas.
◦ Tomar acciones que reduzcan la vulnerabilidad de los sistemas respecto de
eventos naturales o climáticos que pudieren ocurrir.
◦ Optimizar el sistema de drenaje.
◦ Manejo activo del sistema de alcantarillado, laminación y trasvase de caudal.
◦ Promover la infiltración y reducir la escorrentía (depresiones artificiales).
◦ Incentivar jardines, áreas verdes comunales y la no impermeabilización en las
nuevas construcciones (cuando sea posible y necesario).
◦ Techos verdes y eco arquitectura.
16
2.1.11 MAPA ESTRATÉGICO
La estrategia definida por la Empresa que le permitirá alcanzar la visión planteada
incluye un conjunto de hipótesis vinculadas (relaciones causa-efecto), se encuentra
definida en el mapa estratégico que se presenta a continuación.
17
2.1.12 OBJETIVOS ESTRATEGICOS, POR PERSPECTIVA
2.1.12.1 PERSPECTIVA DE LA COMUNIDAD:
1. Mejorar la satisfacción de la
comunidad superando estándares regionales
de servicio
2. Mejorar la disponibilidad
de los servicios
3. Disminuir el impacto de
desastres naturales en los
sistemas de AP y AL
4. Reducir el consumo por
conexión doméstica en
servicio
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDASIGLA FÓRMULA
1
Mejorar la satisfacción de la
comunidad superando
estándares regionales de
servicio
IG 01Indice de Satisfacción del
Cliente% ISC=
( Encuestados que califican con
notas 4 o 5 - encuestados que
califican con 1 y 2/Total de
encuestados ) * 100
IG02Cobertura de Agua Potable
en el DMQ%
CAP =
( Población Servida con AP
/Población Total en el área de
responsabilidad de EPMAPS ) *
100
IG 03Cobertura de alcantarillado
en el DMQ %
CAL =
( Población Servida con AL
/Población Total en el área de
responsabilidad de EPMAPS ) *
100
IG 04Indice de Continuidad del
servicio% ICS =
(1-(horas sin suministro *
conexiones sin
suministro)/(Total de
conexiones en servicio de AP *
24 * 365))*100
IG 05 Indice de la Calidad del Agua % ICA =
(((%IP de PC x 4) + (%IP de
PPS x3) +(%IP de PO x 2) +
(%IP de PNS x 1))/1000)*100
3
Disminuir el impacto de
desastres naturales en los
sistemas de agua potable y
alcantarillado
IG 06Indicador de Optimización
del Drenaje Pluvial
Sitios con
problemas
solucionados
IDP =Sitios con problemas de
inundaciones solucionados
4Reducir el consumo por
conexión doméstica en
servicio
IG 07Nivel de consumo de agua
por conexión en serviciom
3 por conexion
por mesCAC=
( Volumen de agua potable
facturado doméstico en los
últimos 12 meses/12) / (Total
conexiones domésticas con
servicio de AP "promedio" )
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE LA COMUNIDAD
Mejorar la disponibilidad de
los servicios2
INDICADORES DE GESTIÓN
OBJETIVO ESTRATÉGICO
18
2.1.12.2 PERSPECTIVA FINANCIERA:
2.1.12.3 PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
EXCELENCIA OPERATIVA:
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDASIGLA FÓRMULA
5Alcanzar márgenes
operacionales positivos IG 08
Márgenes operativos antes
de amortizaciones,
depreciaciones e intereses
% EBITDA =
(1 - ( Costos operacionales +
gastos administrativos y
generales -
depreciaciones/Ingresos
operacionales )) * 100
IG 09Indice de Eficiencia en la
Cobranza corriente% IECC =
( Recaudación
vigente/Facturación vigente ) *
100
IG 10Indice de Eficiencia en la
Cobranza Vencida% IECV =
(Recaudación meses anteriores
/ Facturación atrasada)*100
IG 11Costos totales por cuenta
(conexión)
USD por
conexionCTC =
(Costos operativos + Costos de
ventas + Costos administrativos
y generales) / Número de
Conexiones
IG 12Indice de Ejecución
Presupuestaria% IEP =
(Ejecución
Presupuestaria)/(Asignación
inicial presupuestaria) * 100
7
Incrementar excedentes
mediante nuevos productos y
servicios
IG 13
Porcentaje de participación
de los nuevos servicios en
los excedentes
operacionales de la Empresa
% PNS =
(Excedentes generados en los
nuevos productos y
servicios/Excedentes de la
Operación) * 100
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA FINANCIERA
6
Alcanzar la sostenibilidad de
la Empresa con Equidad
Social
8.Optimizar la operación y
mantenimiento de infraestructura
Excelencia Operativa
9.Reducir el agua no
contabilizada
13.Mejorar los procesos
empresariales y la eficiencia
laboral
11.Reducir los riesgos
naturales y antrópicos en
los sistemas de AP y AL
10.Aumentar y mejorar la
infraestructura de los servicios
12.Mejorar la Recaudación
19
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDASIGLA FÓRMULA
IG 13
Indice de pérdidas desde la
captación hasta la
distribución a la salida de las
plantas, pozos y vertientes
% IPCD =
(1 - ( Volumen de AP distribuida
/Volumen de Agua captada
"ríos, embalses, captaciones
superficiales, vertientes, y
pozos" - Volumen de agua para
uso agrícola - agua gastada en
plantas - desbordes de agua en
generación EE en
recuperadora)) * 100
IG14Densidad de roturas en
redes de agua potable Roturas por km IRAP =
( Roturas en redes de agua
potable, incluyendo válvulas y
accesorios, excluyendo
conexiones/Longitud de la red
de AP en Km )
IG 15Cantidad de taponamientos
por longitud de red de AL
Taponamientos
por kmTRAL =
(Taponamientos en redes de
AL, incluye conexiones en la
red/Longitud de redes de AL en
Km )
IG 16Densidad de roturas en
redes de AL Roturas por km IRAL=
( Roturas en redes, incluidas
bocas de registro y accesorios
y excluidas las conexiones
domiciliarias) /Longitud de redes
de AL en Km )
9Reducir el agua no
contabilizada IG 17
Índice de agua no
contabilizada (IANC)% IANC =
(1 - ( Volumen de AP
facturado/Volumen agua
distribuida procedentes de
plantas de tratamiento,
vertientes y pozos )) * 100
IG 18Km de red instalados de
agua potableKm RAPI =
No de Km de red de agua
potable instalados
IG 19Km de red instalados de
alcantarilladoKm RALI =
No de Km de red de
alcantarillado instalados
IG 20Legalización de bienes
inmueblesNumero ILBI =
No. De bienes inmuebles
legalizados
11
Reducir los riesgos naturales y
antrópicos en los sistemas de
agua potable y alcantarillado
IG 21Caracterización sísmica de
sistemas de agua potablend CS
Número de sistemas de AP
caracterizados sísmicamente/
Número de sistemas de AP
existentes
IG 22Indice de Eficiencia en la
Cobranza de AP y AL% IEC =
( Recaudación
vigente+Recaudación meses
anteriores/Facturación
vigente+Facturación atrasada )
* 100
IG 23
Indice de Eficiencia en la
Cobranza de energía
facturada
% IEC-EE =
( Recaudación en
EE/(Facturación
vigente+Facturación vencida )) *
100
13
Mejorar los procesos
empresariales y la eficiencia
laboral
IG 24Empleados totales por mil
conexiones de APNumero EMC=
( No. total de servidores
públicos al final del
periodo/Total conexiones con
servicio de AP al final del
periodo ) * 1000
INDICADORES DE GESTIÓN
Optimizar la operación y
mantenimiento de
infraestructura
8
EXCELENCIA OPERATIVA
10
Aumentar y mejorar la
infraestructura de los
servicios
12 Mejorar la Recaudación
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
20
a) RELACIONES CON EL CLIENTE
Relaciones con Cliente
14.Mejorar la atención al
cliente
16.Solucionar reclamos y
quejas
15.Incrementar la eficacia de la comunicación
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDASIGLA FÓRMULA
IG 25Cumplimiento de tiempos
de cicloDías TCC =
(Fecha de atención - fecha de
solicitud)
IG 26
Porcentaje de calificaciones
positivas en módulo de
atención al cliente
% CMAC =
(número de calificaciones
positivas /total de
calificaciones)*100
15
Incrementar la eficacia de la
comunicación
IG 27Índice de comunicación
internaCualitativa ICI =
GPW (Medición de
comunicación bajo parámetros
de la firma Great Place to work)
usando los índices de
información y accesibilidad
IG 28 Indice de quejas y reclamos % IR =(No. Quejas y reclamos /Total
de clientes))*100
IG 29Indice de quejas y reclamos
resueltos% IQ =
(No. Quejas y reclamos
solucionadas /Total de quejas y
reclamos presentados))*100
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
RELACIONES CON EL CLIENTE
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES DE GESTIÓN
14
16
Mejorar la atención al cliente
Solucionar reclamos y quejas
21
b) INNOVACIÓN Y EXPANSION: Y, RESPONSABILIDAD SOCIAL
Innovación y Expansión Responsabilidad Social
18.Mejorar el estado de conservación de
micro-cuencas y fuentes hídricas abastecedoras
17.Desarrollar nuevas líneas
de servicio
20.Descontaminar los ríos del DMQ
19.Focalizar y transparentar los subsidios
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDASIGLA FÓRMULA
IG 30Número de iniciativas
operando Iniciativas NIO = Iniciativas operando
IG 31Número de asesorías
tarifadas Asesorías AT = Asesorías tarifadas
IG 32
Superficie intervenida en
microcuencas según planes
de manejo
Hectáreas IPM =No de hectáreas con Planes de
Manejo Implementados
IG 33Índice de legalización de
fuentes hídricas% ILFH =
( Fuentes hídricas
concesionadas legalizadas/Total
de fuentes hídricas ) * 100
19Focalizar y transparentar los
subsidiosIG 34
Relación entre subsidios e
ingresos por facturación de
AP y AL del período en el
DMQ
% SC =
( Valor de subsidios por
consumo doméstico de AP y
AL/Facturación de AP y AL +
subsidio de AP y AL "consumo
doméstico" ) * 100
IG 35Cobertura de intercepción de
aguas residuales% CIAR =
( Caudal interceptado m3/s/Total
de caudal generado m3/s ) * 100
IG 36Cobertura de tratamiento de
aguas residuales% CTAR =
( Caudal tratado m3/s/Total de
caudal generado m3/s ) * 100
18
Desarrollar nuevas líneas de
servicio
Mejorar el estado de
conservación de micro-
cuencas y fuentes hídricas
abastecedoras
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
INNOVACIÓN, EXPANSIÓN Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES DE GESTIÓN
17
20Descontaminar los ríos del
DMQ
22
2.12.1.4 PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO: a) CAPITAL HUMANO
Capital Humano
21. Mejorar las
competencias del talento
humano
22. Mejorar el clima laboral
23. Implementar una cultura de
seguridad y salud
ocupacional
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDASIGLA FÓRMULA
IG 37Indice de desempeño del
talento humano (resultados)% IDL =
( Número de servidores,
profesionales y obreros con
evaluación superior a 69 de
100/No. total de servidores,
obreros, profesionales
evaluados ) * 100
IG 38Indice de evaluación de
competencias% IEC =
( Número de servidores,
profesionales y obreros con
evaluación superior a 69 de
100/No. total de servidores,
obreros, profesionales
evaluados ) * 100
22 Mejorar el clima laboral IG 39 Indice de Clima Laboral % ICL=
GPW "Medición bajo
parámetros de firma Best Place
to Work" usando los índices de
Información de clima laboral
IG 40
Índice de eficacia del
Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud
% IESGSS =
(No de elementos auditados
integrados implementados /
Número total de elementos
aplicables)*100
21Mejorar las competencias del
talento humano
23Implementar una cultura de
seguridad y salud ocupacional
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES DE GESTIÓN
CAPITAL HUMANO
23
b) CAPITAL DE INFORMACIÓN Y CAPITAL ORGANIZACIONAL
2.1.13 MATRIZ ESTRATÉGICA
Con base en los objetivos estratégicos planteados y los indicadores definidos se han establecido las metas
plurianuales en la matriz estratégica de la Empresa.
Adicionalmente, conociendo la importancia de manejar esquemas de monitoreo tanto en el área urbana
como rural, siendo esta última la de mayor potencial de expansión urbana, los indicadores más
importantes, como son los de cobertura de servicios y de pérdidas, han sido desglosados en ciudad y
parroquias con el fin de contar con información que permita identificar y generar acciones que
contribuyan a la disminución de la brecha de servicios entre los sectores urbano y rural del DMQ.
La Matriz Estratégica se presenta en el Anexo No. 1 y los responsables estratégicos de los Objetivos e
Indicadores de Gestión en el Anexo No. 2.
3. PRIORIZACION DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
Se realiza usando el método de Matriz de Priorización que implica tratar en conjunto los criterios de
importancia basados en supuestos cualitativos, los cuales son cuantificados de acuerdo al
Capital Información Capital Organizacional
24. Contar con información
empresarial integrada y oportuna aplicando las mejores prácticas
de tecnología
25. Promover una cultura de gestión
organizacional alineada a la estrategia
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDASIGLA FÓRMULA
24
Contar con información
empresarial integrada y
oportuna aplicando las
mejores prácticas de
tecnología
IG 41
Indice que mide la mejora
del soporte tecnológico en la
Empresa
% IST =
(No. de subprocesoso
prioritarios con soporte técnico
específico/No. De subprocesos
prioritario)*100
25
Promover una cultura de
gestión organizacional
alineada a la estrategia
IG 42Indice de alineamiento
organizacional a la estrategiaEscala IAO = XPA Score
INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES DE GESTIÓN
CAPITAL DE INFORMACIÓN Y CAPITAL ORGANIZACIONAL
24
conocimiento del giro del negocio de cada responsable estratégico, bajo el siguiente marco
metodológico:
- El listado de Acciones Estratégicas son los Programas identificados en los Documentos
Plurianuales de cada Dirección o Gerencia de la EPMAPS.
- Los Programas plurianuales técnicos obedecen a una Planificación de Largo Plazo, que en el
caso de la EPMAPS está definido por el Plan Maestro.
- Para catalogar una Acción como Estratégica debe cumplir con cualquiera de los siguientes
aspectos:
(1) Los programas son un conjunto de proyectos sujetos de inversión.
(2) La Ejecución de los programas (acciones estratégicas) serán implementadas o están en
ejecución por un equipo multidisciplinario institucional.
(3) La Ejecución de los programas (acciones estratégicas) son implementadas por un equipo
interinstitucional a nivel Municipal, Regional o Nacional.
- La gestión de priorización se basa en 3 niveles de actuación:
Eje (x) "Impacto Financiero": Ahorro en Costos / Retribución Económica Eje (y) "Grado de Impacto al Objetivo de Contribución” Eje (z) "Impacto en la Comunidad”
- La evaluación de cada nivel de actuación se sostiene en los siguientes criterios.
Eje (x) y Eje (y)
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
Muy Bajo
Trivial
Bajo
Tolerable
Medio
Moderado
Alto
Importante
Muy Alto
Muy
Importante
Eje (z)
Bajo Impacto
Impacto Negativo
Poco Impacto
Impacto Moderado
Alto Impacto
Impacto Positivo
25
4. ALCANCE DE LOS PRINCIPALES PROGRAMAS 4.1 Satisfacción de la Demanda de Agua Potable en el DMQ.- Incluye aquellos nuevos proyectos que permiten dotar de agua potable a la población, garantizando la satisfacción de la demanda, en el mediano y largo plazo, tomando como fuentes tanto el agua superficial como la subterránea. Entre los principales proyectos está Ríos Orientales que se constituye en la única solución definitiva que tiene Quito para atender la demanda de agua potable en el mediano y largo plazos. En este proyecto ha sido concebido en etapas, para la Etapa I, inicialmente se están realizando los estudios de los ramales Chalpi y Quijos y posteriormente su construcción. En relación al agua subterránea, se contemplan los estudios para el análisis sobre la calidad y disponibilidad del acuífero de Quito, que constituye una reserva estratégica para el Distrito, así como la perforación de pozos que atienden necesidades puntuales de ciertas zonas. El responsable estratégico es la Gerencia Técnica de Infraestructura 4.2 Incremento de la capacidad de potabilización.- Se compone de varios proyectos contemplados en el Plan Maestro que permiten ampliar la capacidad de las plantas de tratamiento en función de la demanda de la población, entre los principales está la construcción del segundo módulo de la Planta de tratamiento de Paluguillo y la ampliación de la Planta de Bellavista en el mediano plazo. Los responsables estratégicos son la Gerencia Técnica de Infraestructura y el Programa de Saneamiento Ambiental. 4.3 Nuevas líneas de conducción de agua tratada.- Incluye proyectos orientados a ampliar la capacidad de transmisión de agua tratada en función del incremento previsto en el resto de componentes de los sistemas de agua potable. Entre los proyectos contemplados en este programa están la construcción de las Líneas de Transmisión Paluguillo Tumbaco y Calderón – San Antonio. El responsable estratégico es la Gerencia Técnica de Infraestructura. 4.4 Universalización de la cobertura del servicio de agua potable y alcantarillado.- Incorpora aquellos proyectos que permiten llegar a nuestros clientes del DMQ a través de redes y conexiones domiciliarias, aprovechando la infraestructura con que ya cuenta la empresa, considerando parámetros de calidad y normas vigentes. En estos dos Programas la Empresa trabaja en varios frentes como la atención con nuestros servicios en las áreas de expansión urbana, los centros poblados de las parroquias rurales y sus zonas de expansión, en ambos casos con un énfasis especial en aquellas que están en proceso de regularización por parte de la Unidad “Regula Tu Barrio” del MDMQ. En el proceso de priorización de este tipo de obras, un insumo importante son los pedidos de servicios por parte de la ciudadanía y sus representantes, que pueden ser atendidos por la Empresa o bajo la modalidad de Co-gestión y participación de la comunidad. En este punto se ha establecido
26
un esquema de priorización acordado y coordinado con las Administraciones Zonales y la Secretaría de Coordinación Territorial y Participación Ciudadana. En los próximos cinco años se espera invertir alrededor de USD 40 millones en barrios regularizados y requerimientos de la comunidad que se encuentren enmarcados dentro de las políticas territoriales del Distrito, dando un énfasis importante a la atención de parroquias rurales y de barrios urbano-marginales. Los responsables estratégicos son las Gerencias Técnica de Infraestructura, Comercial y de Operaciones. 4.5 Control de inundaciones.- Incorpora aquellos proyectos que permiten optimizar la capacidad de drenaje pluvial, especialmente en la ciudad de Quito, disminuyendo la ocurrencia de inundaciones. Entre los principales que se encuentran en ejecución están los colectores Garrochal, San Carlos, Mariscal Sucre, previéndose iniciar la construcción o ampliación en el mediano plazo de los colectores Central de Iñaquito (norte y sur), Seis de Diciembre (norte y sur), El Colegio (norte, occidental y oriental) y otros en las parroquias rurales del DMQ, de acuerdo a lo contemplado en el Plan Maestro de Agua Potable y Saneamiento. Adicionalmente se realizarán estudios que permitan optimizar la infraestructura existente y alternativas que permitan definir políticas que disminuyan el nivel de impermeabilización del suelo en el DMQ, con el fin de destinar mayor nivel de inversiones hacia la expansión de servicios de agua potable y alcantarillado a parroquias rurales y sectores periurbanos. Los responsables estratégicos son la Gerencia Técnica de Infraestructura y el Programa de Saneamiento Ambiental 4.6 Descontaminación de Ríos de Quito.- En el camino hacia un manejo responsable e integral del ciclo del agua por parte de la EPMAPS, que va desde la captación del recurso hasta su devolución a la naturaleza, con el menor impacto posible, se ha planteado el Programa de descontaminación de los ríos y quebradas del DMQ, estando en elaboración la formulación de un “Plan de Manejo de la descontaminación de los ríos de Quito”. El Programa contempla la construcción de interceptores, tanto en ciudad (Río Grande, quebrada San Francisco, entre otros) como en parroquias (Quebrada Shullum, Lloa, entre otros); y, en los ríos Machángara y Monjas; emisarios y, la construcción de plantas de tratamiento de aguas residuales, de acuerdo con las definiciones técnicas y económicas del estudio. Los responsables estratégicos son la Gerencia Técnica de Infraestructura y el Programa de Saneamiento Ambiental 4.7 Manejo integral y mitigación de riesgos en laderas de Quito.- por la localización de la ciudad de Quito en las faldas del volcán Pichincha, está bordeada en su franja occidental por laderas, cuyo adecuado manejo permite disminuir la vulnerabilidad de los sistemas de alcantarillado operados por la EPMAPS, además de proteger el importante patrimonio histórico y cultural de la ciudad que se concentra en el centro histórico de la urbe.
27
El programa contempla proyectos encaminados a la construcción de obras de mitigación frente a los más importantes riesgos tanto naturales como antrópicos, reasentamiento de familias ubicadas en los bordes de quebradas, capacitación a la población, entre otros aspectos. El responsable estratégico es el Programa de Saneamiento Ambiental. 4.8 Reducción de Consumos.- El agua es un bien indispensable para la vida en el planeta y su manejo responsable es responsabilidad de todos, por lo que la racionalización de su consumo es de importancia estratégica ya que permite preservar el recurso aguas y en el caso de la Empresa diferir en el tiempo altas inversiones que implican captar y traer nuevas fuentes de agua al DMQ. Este Programa tiene tres ejes principales: ambiental relacionado con el recurso; comunicacional relacionado con los aspectos educativos y culturales de la población orientados al buen uso del agua y disminución del desperdicio; y, el tarifario referente a temas económicos y de equidad como son subsidios y accesibilidad. Los responsables estratégicos son la Dirección de Comunicación Social y Transparencia, Programa de Saneamiento Ambiental y Gerencia de Gestión Ambiental y Responsabilidad Social. 4.9 .—Agua No Contabilizada En concordancia con el Programa anterior y también con miras a fortalecer la gestión operativa eficiente de la Empresa, los proyectos contemplados en este programa están orientados a reducir las pérdidas, tanto técnicas como comerciales, contribuyendo también al diferimiento de inversiones. Los principales proyectos estratégicos tienen que ver con la modelación y sectorización hidráulica, instalación de macro medidores, sistemas de telemetría y telecontrol, gestión comercial en conexiones clandestinas; y, en varios casos, la reposición de infraestructura que ha cumplido con su vida útil. Los responsables estratégicos son las Gerencias Comercial, de Operaciones y el Programa de Saneamiento Ambiental 4.10 Gestión ambiental y manejo de cuencas.- está orientado a gestionar sustentablemente el recurso agua para consumo humano generado en las cuencas y micro cuencas que abastecen los sistemas de agua potable, así como prevenir y manejar adecuadamente los posibles impactos ambientales que podrían generarse por las actividades que realiza la empresa en sus procesos constructivos y de operación. Los principales proyectos están relacionados con el análisis de riesgo sísmico, vulnerabilidad de los sistemas de agua potable y saneamiento, optimizar la operación y manejo de captaciones y conducciones de agua cruda, entre otros. El responsable estratégico es la Gerencia de Ambiente, Seguridad y Salud.
28
4.11 Gestión del Talento Humano por competencias laborales.- Considerando que la base de toda empresa eficiente es su talento humano, la EPMAPS incorpora en este Programa, una serie de proyectos orientados a fortalecer las competencias que debe tener el personal para lograr altos niveles de eficiencia que permitan seguir la estrategia empresarial y alcanzar la visión planteada por la organización. El Primer paso fue la realización de un estudio para determinar los perfiles y competencias que deben tener los servidores, esto permite definir la brecha entre las competencias actuales del personal y las que requiere cada uno de los puestos, permitiendo efectivos programas de capacitación orientados a disminuirla, y en el caso de nuevo personal, la contratación de servidores que se ajusten a los perfiles requeridos por la institución. Con este insumo se pueden establecer planes de carrera y de capacitación de una manera técnica y mejorar el clima laboral institucional, para que nuestros servidores y obreros cuenten con el conocimiento teórico y las habilidades y destrezas, estando además a gusto en su lugar de trabajo. El Responsable estratégico es la Gerencia de Gestión del Talento Humano. 4.12 Fortalecimiento Institucional (Servicio al cliente, Buen Gobierno Corporativo y otros).- Con el fin de fortalecer la organización y lograr altos niveles de satisfacción del cliente, se emprenderán proyectos orientados a automatizar algunos procesos, especialmente aquellos vinculados con la cadena de valor. Dentro de este Programa se incluyen proyectos vinculados con optimizar la Atención al cliente como el (FRONT DESK) y proyectos que permitan fortalecer la gestión por procesos y vincular el sistema integrado de gestión de calidad con la toma de decisiones. Merece especial atención el proyecto orientado a la incorporación de buenas prácticas de Gobierno Corporativo, tendientes a generar confianza hacia la Empresa por los diferentes involucrados y de manera especial la comunidad del DMQ, incrementando la transparencia en la gestión institucional. Este proyecto se sustenta en tres ejes fundamentales que son: generación sostenible de valor para los grupos de interés de la EPMAPS, adecuada administración del riesgo y transparencia de la información avalada por los organismos de control.
5. PLANIFICACIÓN FINANCIERA 5.1 PLANIFICACIÓN FINANCIERA DE MEDIANO Y LARGO PLAZO
La Planificación Estratégica brinda a la más alta dirección de la empresa una definición básica de la proyección empresaria, las expectativas futuras y las metas a cumplir que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos planteados en el proceso. Complementariamente, la planificación financiera de largo plazo que está en concordancia con la planificación técnica establecida en el Plan Maestro de Agua Potable y Saneamiento, permite asignar los fondos de modo que se alcancen las estrategias previamente aprobadas. La planificación financiera orienta la gestión a fin de mantener equilibrio en el movimiento financiero de la Empresa, garantizando su sostenibilidad en el mediano y largo plazo, sin
29
descuidar la atención a la población del DMQ. Esta planificación incorpora la proyección de los estados financieros (Balance General, Resultados y Flujo de Caja), para lo que se considera el crecimiento esperado de la demanda, los ingresos en función de las tarifas vigentes, los costos de operación de los servicios, el pago del servicio de la deuda existente, así como de nuevos créditos que se requieran para ampliación de la infraestructura disponible. La planificación financiera de mediano y largo plazo permite además planificar con oportunidad la negociación de las nuevas líneas de crédito que se requiera, sea con la banca nacional de desarrollo o con los organismos multilaterales de crédito, a fin de que no se difieran inversiones necesarias para el abastecimiento de los servicios públicos que ofrece la EPMAPS. El alcance del Modelo de Planificación Financiera se aprecia en la siguiente imagen del panel de control de esta herramienta.
5.2 PLANIFICACIÓN FINANCIERA DE CORTO PLAZO
La planificación de actividades de corto plazo de la Empresa se refleja en el Plan Anual de Trabajo que está alineada al Plan Financiero anual y al Presupuesto de la organización. El Plan de trabajo es un insumo básico de la planificación financiera anual que considera tanto el número de clientes (ingresos operativos proyectados) como con las inversiones, costos operativos y de administración (egresos proyectados). A esto hay que agregar los ingresos y egresos no operativos previstos. La planificación financiera permite además realizar el monitoreo del cumplimiento de planes y metas financieros, lo cual alerta en caso de desvíos entro lo planificado y ejecutado a fin de tomar las acciones correctivas necesarias por parte de los ejecutivos de la EPMAPS.
30
El Plan Financiero Anual cuenta con mayor grado de detalle que el de LP dado que existe un mayor grado de certeza en cuanto a la temporalidad de los usos y fuentes de fondos.
6. CONTROL DE GESTION La Empresa continuará con el proceso de fortalecimiento del Control de Gestión, que constituye una práctica de autoevaluación, con el objetivo de detectar oportunamente los problemas que se susciten y definir planes de acción que permitan alcanzar las metas trazadas. Adicionalmente, es un buen termómetro para definir el nivel de exigencia y compromiso empresarial, generando la posibilidad de ir escalando, dentro de un proceso de aprendizaje y mejora continua, que nos lleve a plantearnos cada vez nuevos desafíos y retos institucionales.
Se tiene planteado establecer tres niveles de control de gestión: estratégico, operativo y financiero; permitiendo evaluar resultados, ejecución, contratación e inversión. El reto para las autoridades de la EPMAPS es utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos y tomar muchas decisiones sobre las acciones a emprender para el mejor aprovechamiento de la infraestructura física y humana disponible, así como determinar el momento óptimo de emprender en los diferentes tipos de inversiones. La información generada en el control de gestión relativa al análisis de desempeño de objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas (proyectos) serán puestas en consideración de los Directivos de la Empresa en las Reuniones de Análisis de la Estrategia –RAEs a fin de que se formulen los planes de acción que permitan ajustar eventuales desvíos en el cumplimiento de los objetivos y reasignar recursos si fuese del caso. Además como una etapa previa a este tipo de reuniones y a fin de lograr la necesaria vinculación entre la estrategia y la operación en la EPMAPS, se realizarán Reuniones de Análisis Operativo –RAOs en donde se discuta el avance del Plan de trabajo en el que constan los proyectos que la Empresa se ha comprometido a realizar en el año que se analiza. 6.1 CONTROL DE GESTIÓN DE INDICADORES ESTRATÉGICOS Los Indicadores estratégicos se continuarán monitoreando en forma constante y alimentan estadísticas que permiten identificar comportamientos y tendencias para el proceso de toma de decisiones. Si bien es cierto que el criterio predomina sobre las herramientas, se estima que el grado de madurez empresarial actual, permite incorporar en una herramienta informática (Business Objects) el seguimiento de los indicadores y objetivos estratégicos, generando ahorro en tiempo de obtención y disminuyendo la posibilidad de error, obteniéndolos directamente de los sistemas informáticos disponibles en la Institución, en la medida de lo posible. 6.2. CONTROL DE GESTIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS Se incorporarán mejoras en la utilización de las herramientas tecnológicas Project Server y Business Objects con las que se monitorea en línea los proyectos de la Empresa.
31
Adicionalmente, se debe establecer un sistema de control de gestión financiero, que permita efectuar un análisis a nivel de avances y cumplimiento, con los recursos financieros utilizados y la oportunidad de los mismos. 6.3. ESQUEMA DE ALERTAS Y SEMAFORIZACION PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS Y CONTROL
DE GESTION
Se plantea un exigente esquema de semaforización corporativo para medir el cumplimiento de las metas de los objetivos estratégicos, programas a ejecutarse y proyectos, que permita disparar alertas dentro de nuestros sistemas informáticos y métodos de control de gestión, para una ágil toma de decisiones y acciones.
El esquema planteado es el siguiente:
Estos parámetros de alertas serán establecidos en los sistemas de gestión estratégica y en los de gestión de proyectos y pueden ser ajustados hacia un mayor nivel de exigencia progresivamente.
6.4 ACUERDOS DE GESTIÓN (AUTOEVALUACIÓN)
La Gerencia General ha impulsado la creación de esquemas de Compromiso con los resultados
de la organización, materializados a través de Acuerdos de Gestión, que se suscriben entre los
Gerentes y Directores de la Empresa y el Gerente General, los referidos acuerdos tienen las
siguientes implicaciones:
- El ACUERDO implica la voluntad expresa del Responsable Estratégico de trabajar permanentemente por el cumplimiento de los objetivos estratégicos y planes de trabajo planteados por la Empresa; asegurando la transparencia y la calidad del proceso de evaluación y control de gestión institucional.
- La medición de desempeño de cada Responsable Estratégico se establece de acuerdo
al siguiente estándar que evalúa los compromisos empresariales:
32
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS >> 50 %
CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE TRABAJO >> 25 %
CUMPLIMIENTO DE LA EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA >> 25 %
TOTAL = 100%
- El Gerente General, se compromete a apoyar al Responsable Estratégico en el
cumplimiento de los compromisos pactados en el ACUERDO, gestionando las medidas,
normas y recursos necesarios para el desarrollo de los programas y proyectos
acordados, que lleven al cumplimiento de las metas trazadas.
- El ACUERDO será objeto de dos evaluaciones, una correspondiente al primer semestre,
en julio de cada año y otra correspondiente a diciembre, en enero del año
subsiguiente. Dicha evaluación y seguimiento se realizarán sobre la base de los
indicadores y formatos establecidos.
- Para la evaluación y seguimiento del ACUERDO se utilizarán como medios de
verificación, los Indicadores del Mapa Estratégico Institucional, el Plan de Trabajo y el
Presupuesto Anual de cada Responsable Estratégico que forma parte del Plan de
Trabajo Corporativo Empresarial. La evaluación de dichos instrumentos, durante la
vigencia de este Acuerdo, será efectuada por el Departamento de Planificación y
Control de Gestión.
7. CONCLUSIÓN En síntesis, la EMPAPS es una Empresa que prioriza la Planificación y cuenta con instrumentos que le permiten proyectarse al futuro con pasos seguros para mantener servicios de alta calidad y atender la demanda en el mediano y largo plazo, sin descuidar los principios de sostenibilidad, equidad y solidaridad en la prestación de servicios básicos vinculados con mejorar la calidad de vida de la población del DMQ. El sistema integrado de planificación de la Empresa se sustenta en un modelo de gestión que
considerando el mandato establecido en la Constitución, el Plan Nacional para el Buen Vivir, el
Plan Metropolitano de Desarrollo y el Plan Metropolitano de Ordenamiento Territorial del
MDMQ y considera como pilares de su gestión la sostenibilidad, la eficiencia y la calidad de los
servicios que ofrece a la ciudadanía, alineando a toda la organización para cumpliendo con su
misión alcanzar su visión.
El sistema de planificación adoptado por la Empresa y diseñado bajo la metodología del
Balanced Score Card, integra la planificación estratégica que establece los lineamientos
conceptuales sobre los que se sustenta la gestión institucional y la planificación plurianual y
anual, claramente vinculada con los objetivos estratégicos.
33
Además, integra la planificación técnica y financiera de largo y mediano plazo, con el fin de
contar y prever la necesidad de recursos financieros para la materialización de lo planificado,
siempre procurando mantener una economía sana en la Empresa.
El control de gestión es esencialmente un sistema de información cuyas entradas son los datos
para medir la ejecución y los logros obtenidos y sus salidas, los indicadores de desempeño y de
avance, calculados a partir de esos datos, siendo lo más importante las decisiones que se
toman a partir de esta información, siempre bajo un exigente esquema de autoevaluación.
Con todo lo antes señalado la Empresa ha realizado un importante esfuerzo de planificación a
todo nivel, siendo este el punto de partida, ahora el reto propuesto es ejecutar lo planificado
en beneficio de la ciudad, recordando siempre nuestra misión: “PROVEER SERVICIOS DE AGUA
POTABLE Y SANEAMIENTO CON EFICIENCIA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL”.
34
ANEXO No. 1
MATRIZ ESTRATÉGICA (METAS 2012 -2014)
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDA2012 2013 2014
1 Mejorar la satisfacción de la
comunidad superando
estándares regionales de
servicio
IG 01Indice de Satisfacción del
Cliente% 74.70% 78.67% 79.94% 83.80%
IG02
Cobertura de Agua Potable
en el DMQ (Población
servida con Agua Potable)
% 96.27% 96.50% 97.50% 98.00%
IG 03Cobertura de alcantarillado
en el DMQ % 90.52% 93.00% 95.00% 97.00%
IG 04Indice de Continuidad del
servicio% 98.26% 98.31% 98.36% 98.41%
IG 05 Indice de la Calidad del Agua % 99.68% 99.68% 99.68% 99.68%
3
Disminuir el impacto de
desastres naturales en los
sistemas de agua potable y
alcantarillado
IG 06Indicador de Optimización
del Drenaje Pluvial
Sitios con
problemas
solucionados
11 8 5 10
4
Reducir el consumo por
conexión doméstica en
servicio
IG 07Nivel de consumo de agua
por conexión en serviciom3 por conexion
por mes25.08 25.04 25.00 24.00
5Alcanzar márgenes
operacionales positivos IG 08
Márgenes operativos antes
de amortizaciones,
depreciaciones e intereses
% 33.32% 33.00% 34.00% 35.00%
IG 09Indice de Eficiencia en la
Cobranza Vencida% 19.00% 25.00% 25.00% 25.00%
IG 10Indice de Eficiencia en la
Cobranza corriente% 80.53% 82.50% 84.00% 85.00%
IG 11Costos totales por cuenta
(conexión)
USD por
conexion241.42 220.86 209.82 199.33
IG 12Indice de Ejecución
Presupuestaria% 80.83% 85.00% 87.50% 90.00%
7
Incrementar excedentes
mediante nuevos productos y
servicios
IG 13
Porcentaje de participación
de los nuevos servicios en
los excedentes
operacionales de la Empresa
% 0% ND ND
IG 14
Indice de pérdidas desde la
captación hasta la
distribución a la salida de las
plantas, pozos y vertientes
% 3.57% 3.54% 3.52% 3.50%
IG15Densidad de roturas en
redes de agua potable Roturas por km 0.51 0.48 0.45 0.35
IG 16Cantidad de taponamientos
por longitud de red de AL
Taponamientos
por km0.28 0.27 0.26 0.25
IG 17Densidad de roturas en
redes de AL Roturas por km 0.057 0.047 0.044 0.041
9Reducir el agua no
contabilizada IG 18
Índice de agua no
contabilizada (IANC)% 30.31% 28.00% 27.00% 25.00%
IG 19Km de red instalados de
agua potable (acumulados)Km 71.22 50 70 70
IG 20Km de red instalados de
alcantarilladoKm 153.89 170 170 170
IG 21Legalización de bienes
inmueblesNúmero 55 175 300 424
11
Reducir los riesgos naturales y
antrópicos en los sistemas de
agua potable y alcantarillado
IG 22Caracterización sísmica de
sistemas de agua potableNúmero 0 5 ND ND
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
2Mejorar la disponibilidad de
los servicios
LOGRO
ALCANZADO
2011
METASINDICADORES DE GESTIÓN
PERSPECTIVAS
CO
MU
NID
AD
FIN
AN
CIE
RA
PR
OC
ESO
S IN
TER
NO
S
8
Optimizar la operación y
mantenimiento de
infraestructura
6Alcanzar la sostenibilidad de
la Empresa con Equidad Social
10
Aumentar y mejorar la
infraestructura de los
servicios
35
CODIGO INDICADORUNIDAD DE
MEDIDA2012 2013 2014
IG 23Indice de Eficiencia en la
Cobranza de AP y AL% 91.75% 92.50% 93.75% 95.00%
IG 24
Indice de Eficiencia en la
Cobranza de energía
facturada
% 33.65% 40.00% 45.00% 50.00%
13
Mejorar los procesos
empresariales y la eficiencia
laboral
IG 25Empleados totales por mil
conexiones de APNumero 4.78 4.75 4.65 4.50
IG 26Cumplimiento de tiempos
de cicloDías 4.63 3.8 3.4 3
IG 27
Porcentaje de calificaciones
positivas en módulo de
atención al cliente
% 94.00% 95% 95% 95%
15Incrementar la eficacia de la
comunicaciónIG 28
Índice de comunicación
internaMEDIA (-) MEDIA + MEDIA + ALTA
IG 29 Indice de quejas y reclamos % 1.12% 1.11% 1.00% 0.90%
IG 30Indice de quejas y reclamos
resueltos% 82.00% 95% 95% 95%
IG 31Número de iniciativas
operandoIniciativas 0 0 0 2
IG 32Número de asesorías
tarifadasAsesorías 0 2 4 6
IG 33
Superficie intervenida en
microcuencas según planes
de manejo (en hectáreas)
Hectáreas 0 40 80 120
IG 34Índice de legalización de
fuentes hídricas% 40.96% 51.42% 75.71% 100%
19Focalizar y transparentar los
subsidiosIG 35
Relación entre subsidios e
ingresos por facturación de
AP y AL del período en el
DMQ
% 40.85% 32.65% 30.61% 28.57%
IG 36Cobertura de intercepción
de aguas residuales% 0 20.97% 29.03% 30.00%
IG 37Cobertura de tratamiento
de aguas residuales% 0 0.12% 0.35% 0.43%
IG 38Indice de desempeño del
talento humano (resultados)% 86.32% 94.82% 97.82% 98.00%
IG 39Indice de evaluación de
competencias% 95.38% 97.00% 98.00% 98.00%
22 Mejorar el clima laboral IG 40 Indice de Clima Laboral % 58.20% 69.40% 75.00% 80.00%
IG 41
Índice de eficacia del
Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud
% 16.59% 22.50% 40.00% 55.00%
24
Contar con información
empresarial integrada y
oportuna aplicando las
mejores prácticas de
tecnología
IG 42
Indice que mide la mejora
del soporte tecnológico en
la Empresa
% 72.37% 80.00% 85% 90%
25
Promover una cultura de
gestión organizacional
alineada a la estrategia
IG 43
Indice de alineamiento
organizacional a la
estrategia
Escala sobre 5 3.15 3.50 4.00 4.50
INDICADORES DE GESTIÓN LOGRO
ALCANZADO
2011
METAS
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOSP
RO
CES
OS
INTE
RN
OS
14 Mejorar la atención al cliente
16 Solucionar reclamos y quejas
12 Mejorar la Recaudación
18
FOR
MA
CIÓ
N Y
CR
ECIM
IEN
TO
21Mejorar las competencias del
talento humano
23Implementar una cultura de
seguridad y salud ocupacional
Mejorar el estado de
conservación de micro-
cuencas y fuentes hídricas
abastecedoras
20Descontaminar los ríos del
DMQ
17Desarrollar nuevas líneas de
servicio
36
ANEXO No. 2
RESPONSABLES ESTRATEGICOS POR OBJETIVOS DE CONTRIBUCION Y POR INDICADORES DE GESTIÓN
RESPONSABLE ESTRATÉGICO
DEL OBJETIVO
RESPONSABLES DE LOS
INDICADORES DE GESTIÓN
1 Mejorar la satisfacción de la comunidad
superando estándares regionales de
servicio
Gerente Comercial IG 01 Indice de Satisfacción del ClienteGerente de Planificación y
Desarrollo
IG02 Cobertura de Agua Potable en el DMQ Gerente Comecial
IG 03 Cobertura de alcantarillado en el DMQ Gerente Comecial
IG 04 Indice de Continuidad del servicio Gerente de Operaciones
IG 05 Indice de la Calidad del Agua Gerente de Operaciones
3
Disminuir el impacto de desastres
naturales en los sistemas de agua potable
y alcantarillado
Gerente Técnico de
InfraestructuraIG 06
Indicador de Optimización del Drenaje
PluvialGerente de Operaciones
4Reducir el consumo por conexión
doméstica en servicio
Gerente de Ambiente,
Seguridad y Responsabilidad IG 07
Nivel de consumo de agua por conexión
en servicioGerente Comercial
5 Alcanzar márgenes operacionales positivos Gerente Financiero IG 08
Márgenes operativos antes de
amortizaciones, depreciaciones e
intereses
Gerente Financiero
IG 09Indice de Eficiencia en la Cobranza
corrienteGerente Comercial
IG 10Indice de Eficiencia en la Cobranza
VencidaGerente Financiero
IG 11 Costos totales por cuenta (conexión) Gerente Financiero
IG 12 Indice de Ejecución Presupuestaria Gerente Financiero
7Incrementar excedentes mediante nuevos
productos y servicios
Director de la Unidad
Corporativa de NegociosIG 13
Porcentaje de participación de los nuevos
servicios en los excedentes operacionales
de la Empresa
Director de la Unidad Corporativa
de Negocios
IG 14
Indice de pérdidas desde la captación
hasta la distribución a la salida de las
plantas, pozos y vertientes
Gerente de Operaciones
IG15Densidad de roturas en redes de agua
potable Gerente de Operaciones
IG 16Cantidad de taponamientos por longitud
de red de ALGerente de Operaciones
IG 17 Densidad de roturas en redes de AL Gerente de Operaciones
9 Reducir el agua no contabilizada Gerente de Operaciones IG 18 Índice de agua No contabilizada (IANC) Gerente de Operaciones
IG 19 Km de red instalados de agua potable Gerente Técnico de
Infraestructura
IG 20 Km de red instalados de alcantarilladoGerente Técnico de
Infraestructura
IG 21 Legalización de bienes inmuebles Gerente Jurídico
11
Reducir los riesgos naturales y antrópicos
en los sistemas de agua potable y
alcantarillado
Gerente de Ambiente,
Seguridad y Responsabilidad IG 22
Caracterización sísmica de sistemas de
agua potable
Gerente de Ambiente, Seguridad
y Responsabilidad
IG 23Indice de Eficiencia en la Cobranza de AP
y ALGerente Comercial
IG 24Indice de Eficiencia en la Cobranza de
energía facturadaGerente Comercial
Mejorar la Recaudación
8Optimizar la operación y mantenimiento
de infraestructura
2 Mejorar la disponibilidad de los servicios
INDICADORES DE GESTIÓNOBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Gerente Técnico de
Infraestructura
Gerente de Operaciones
Gerente Técnico de
Infraestructura
Gerente Financiero
6Alcanzar la sostenibilidad de la Empresa
con Equidad SocialGererente Financiero
10Aumentar y mejorar la infraestructura de
los servicios
12
37
RESPONSABLE ESTRATÉGICO
DEL OBJETIVO
RESPONSABLES DE LOS
INDICADORES DE GESTIÓN
13Mejorar los procesos empresariales y la
eficiencia laboral
Gerente de Gestión del Talento
HumanoIG 25
Empleados totales por mil conexiones de
AP
Gerente de Gestión del Talento
Humano
IG 26 Cumplimiento de tiempos de ciclo Gerente Comercial
IG 27Porcentaje de calificaciones positivas en
módulo de atención al clienteGerente Comercial
15Incrementar la eficacia de la comunicación
Director de Comunicación Social
y TransparenciaIG 28 Índice de comunicación interna
Director de Comunicación Social y
Transparencia
IG 29 Indice de quejas y reclamos Gerente Comercial
IG 30 Indice de quejas y reclamos resueltos Gerente Comercial
IG 31 Número de iniciativas operando Director Corporativo de Negocios
IG 32 Número de asesorías tarifadas Director Corporativo de Negocios
IG 33Superficie intervenida en microcuencas
según planes de manejo
Gerente de Ambiente, Seguridad
y Responsabilidad
IG 34 Índice de legalización de fuentes hídricas Gerente Jurídico
19 Focalizar y transparentar los subsidiosGerente de Planificación y
DesarrolloIG 35
Relación entre subsidios e ingresos por
facturación de AP y AL del período en el
DMQ
Gerente de Planificación y
Desarrollo
IG 36Cobertura de intercepción de aguas
residuales
Gerente Técnico de
Infraestructura
IG 37Cobertura de tratamiento de aguas
residuales
Gerente Técnico de
Infraestructura
IG 38Indice de desempeño del talento humano
(resultados)
Gerente de Gestión del Talento
Humano
IG 39 Indice de evaluación de competenciasGerente de Gestión del Talento
Humano
22 Mejorar el clima laboralGerente de Gestión del Talento
HumanoIG 40 Indice de Clima Laboral
Gerente de Gestión del Talento
Humano
IG 41Índice de eficacia del Sistema de Gestión
de Seguridad y Salud
Gerente de Ambiente, Seguridad
y Responsabilidad
24
Contar con información empresarial
integrada y oportuna aplicando las mejores
prácticas de tecnología
Gerente de Planificación y
DesarrolloIG 42
Indice que mide la mejora del soporte
tecnológico en la Empresa
Gerente de Planificación y
Desarrollo
25Promover una cultura de gestión
organizacional alineada a la estrategia
Gerente de Planificación y
DesarrolloIG 43
Indice de alineamiento organizacional a la
estrategia
Gerente de Planificación y
Desarrollo
INDICADORES DE GESTIÓN
Director Corporativo de
Negocios
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Gerente de Ambiente,
Seguridad y Responsabilidad
Gerente de Ambiente,
Seguridad y Responsabilidad
14 Mejorar la atención al cliente
16 Solucionar reclamos y quejas
Gerente Comercial
Gerente Comercial
18
Mejorar el estado de conservación de
micro-cuencas y fuentes hídricas
abastecedoras
20 Descontaminar los ríos del DMQ
17 Desarrollar nuevas líneas de servicio
Gerente de Gestión del Talento
Humano
Gerente de Ambiente,
Seguridad y Responsabilidad
21Mejorar las competencias del talento
humano
23Implementar una cultura de seguridad y
salud ocupacional
