AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1531

T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2561 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1531

STRATEJİK YÖNETİM I

YazarlarDoç.Dr. Nuray TOKGÖZ (Ünite 1)

Prof.Dr. İ. Cemil ULUKAN (Ünite 2)Prof.Dr. B. Zafer ERDOĞAN (Ünite 3)Doç.Dr. A. Emre DEMİRCİ (Ünite 4)Prof.Dr. A. Barış BARAZ (Ünite 5)

Doç.Dr. Muhammed Ali TİLTAY (Ünite 6)Prof.Dr. Deniz TAŞCI (Ünite 7)

Prof.Dr. Senem BESLER (Ünite 8)

EditörlerProf.Dr. Deniz TAŞCI

Prof.Dr. İ. Cemil ULUKAN

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ

Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.

İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıtveya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.

Copyright © 2012 by Anadolu UniversityAll rights reserved

No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmittedin any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without

permission in writing from the University.

ÖĞRENME TEKNOLOJİLERİ AR-GE BİRİMİ

Birim Yöneticisi Doç.Dr. Alper Tolga Kumtepe

Kitap Hazırlama Grubu SorumlusuÖğr.Gör. Erdem Erdoğdu

Öğretim TasarımcılarıProf.Dr. Tevfik Volkan Yüzer

Öğr.Gör. Orkun Şen

Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Doç.Dr. Nilgün Salur

Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız

Dil ve Yazım DanışmanıHatice Çalışkan

GrafikerlerAyşegül Dibek Hilal ÖzcanAysun Şavlı

Kapak DüzeniDoç.Dr. Halit Turgay Ünalan

DizgiKitap Hazırlama Grubu

Stratejik Yönetim I

E - ISBN 978-975-06-2715-6

Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.ESKİŞEHİR, Ağustos 2018

2595-0-0-0-1609-V01

iiiİçindekiler

İçindekilerÖnsöz .................................................................................................................... vii

Stratejik Yönetim ve İlgili Temel Kavramlar................................. 2GİRİŞ ............................................................................................................................. 3STRATEJİ KAVRAMI ................................................................................................. 3Stratejik Yönetimi Öne Çıkartan Gelişmeler ............................................................ 5STRATEJİK YÖNETİM .............................................................................................. 5Temel Yetenekler .......................................................................................................... 7Stratejik Niyet ............................................................................................................... 8STRATEJİK YÖNETİMİN GELİŞİMİ ...................................................................... 8STRATEJİK YÖNETİMDE STRATEJİK DÜŞÜNME VE STRATEJİKPLANLAMA ................................................................................................................ 9Stratejik Düşünme ........................................................................................................ 9Stratejik Düşünmenin Farklı Görünümleri .............................................................. 10Stratejik Planlama......................................................................................................... 11

Stratejik Plan ........................................................................................................... 12Operasyonel Plan ................................................................................................... 12Taktik Plan .............................................................................................................. 12

STRATEJİK YÖNETİMDE LİDERLİK ..................................................................... 13Liderlik Rolünün İşletme İçerisindeki Yeri ............................................................... 13Ön Yargı ve Stratejik Karar Alma ............................................................................... 15

İnsanların Kendileri İle İgili Ön Yargıları ........................................................... 15Diğer İnsanlar Hakkındaki Ön Yargılar .............................................................. 16Dünya Hakkındaki Ön Yargılar ........................................................................... 16

STRATEJİK YÖNETİMİN YARARLARI ................................................................. 17STRATEJİK YÖNETİMDE BAŞARISIZLIK NEDENLERİ ................................... 17Özet ............................................................................................................... ................ 19Kendimizi Sınayalım ..................................................................................... .............. 20Yaşamın İçinden ........................................................................................... ............... 21Okuma Parçası ........................................................................................... .................. 22Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ............................................................ ............ 22Sıra Sizde Yanıt Anahtarı .............................................................................. .............. 22Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar............................................................. 23

Stratejik Yönetim Süreci ve Unsurları.................................. ....... 24GİRİŞ ............................................................................................................................. 25STRATEJİK YÖNETİM MODELİ ............................................................................. 26STRATEJİ OLUŞTURMA ........................................................................................... 28Vizyon ve Misyonun Geliştirilmesi ........................................................................... 28Dış Çevre Analizi ......................................................................................................... 29İç Çevre Analizi ............................................................................................................ 30Uzun Dönemli Amaçların Oluşturulması ................................................................ 30Stratejilerin Belirlenmesi ............................................................................................. 31STRATEJİ UYGULAMA ............................................................................................ 31Yıllık Hedeflerin Oluşturulması ................................................................................. 32Politikaların Belirlenmesi ............................................................................................ 32STRATEJİ DEĞERLEME ............................................................................................ 32STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİNİ KAVRAMAK ................................................. 33

1. ÜNİTE

2. ÜNİTE

İçindekiler iv

Strateji Oluşturma ........................................................................................................ 34Strateji Uygulama ......................................................................................................... 35Strateji Değerleme ........................................................................................................ 35STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİNİN ETKİNLİĞİ ................................................ 35Özet ................................................................................................................................ 37Kendimizi Sınayalım .................................................................................................... 39Yaşamın İçinden ........................................................................................................... 40Okuma Parçası .............................................................................................................. 41Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ......................................................................... 42Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................. 42Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar............................................................. 43

Vizyon ve Misyonun Geliştirilmesi.......................................... .... 44GİRİŞ ............................................................................................................................. 45VİZYON KAVRAMI ................................................................................................... 46VİZYONUN ÖNEMİ .................................................................................................. 48VİZYON BELİRLEME SÜRECİ ............................................................................... 50VİZYONUN BAŞARISIZ OLMASININ NEDENLERİ .......................................... 51MİSYON KAVRAMI ................................................................................................... 52MİSYONUN NİTELİĞİ .............................................................................................. 53MİSYON ÖZELLİKLERİ ............................................................................................ 54MİSYON BİLDİRGESİNİ OLUŞTURAN BİLEŞENLER ....................................... 56Özet ............................................................................................................... ................ 59Kendimizi Sınayalım ..................................................................................... .............. 60Yaşamın İçinden ........................................................................................... ............... 61Okuma Parçası ........................................................................................... .................. 61Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ............................................................ ............ 62Sıra Sizde Yanıt Anahtarı .............................................................................. .............. 62Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar............................................................. 64

Dış Çevre Analizi ........................................................................... 66GİRİŞ ............................................................................................................................. 67DIŞ ÇEVRE KAVRAMI VE TANIMI ....................................................................... 67İŞ ÇEVRESİ ................................................................................................................... 68Olası Rakiplerin Pazara Girişi .................................................................................... 69Tedarikçilerin Pazarlık Gücü ...................................................................................... 70Alıcıların Pazarlık Gücü .............................................................................................. 71İkame Ürün/Hizmetlerin Varlığı................................................................................ 71Sektördeki Mevcut İşletmeler Arasındaki Rekabetin Şiddeti ................................. 71GENEL ÇEVRE ............................................................................................................ 72Ekonomik Faktörler ..................................................................................................... 72Sosyal Faktörler ............................................................................................................ 72Politik Faktörler ............................................................................................................ 73Teknolojik Faktörler ..................................................................................................... 73Ekolojik Faktörler ......................................................................................................... 73DIŞ ÇEVRENİN ANALİZİNDE KULLANILAN ................................................... 74YÖNTEMLER ............................................................................................................... 74Dışardan Gerekli Bilgilerin Toplanması .................................................................... 74Tahmin Araçları ve Teknikleri .................................................................................... 75

Çevresel Tarama ..................................................................................................... 75

3. ÜNİTE

4. ÜNİTE

İçindekiler v

Çevresel İzleme ....................................................................................................... 75Rekabetçi İstihbarat ............................................................................................... 76

Özet ............................................................................................................... ................ 77Kendimizi Sınayalım ..................................................................................... .............. 78Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ............................................................ ............ 79Sıra Sizde Yanıt Anahtarı .............................................................................. .............. 79Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar............................................................. 79

İç Çevre Analizi .............................................................................. 80GİRİŞ ............................................................................................................................. 81TEMEL YETKİNLİKLER ANALİZİ ......................................................................... 81DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ ....................................................................................... 83Değer Yaratan Faaliyetler ............................................................................................ 84SWOT ANALİZİ ......................................................................................................... 85DENGELİ BAŞARI GÖSTERGESİ (BALANCED SCORECARD)....................... 90Dengeli Başarı Göstergesinin Boyutları .................................................................... 92ÖRGÜT KÜLTÜRÜ .................................................................................................... 94Özet ............................................................................................................... ................ 101Kendimizi Sınayalım ..................................................................................... .............. 102Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ............................................................ ............ 103Sıra Sizde Yanıt Anahtarı .............................................................................. .............. 103Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar............................................................. 104

Stratejik Yönetim ve Örgüt .......................................................... 106GİRİŞ ............................................................................................................................. 107ÖRGÜT YAPISININ İNCELENMESİ ...................................................................... 107ÖRGÜTSEL YAPI VE ÖRGÜTLEME SÜRECİ....................................................... 108STRATEJİK YÖNETİM VE ÖRGÜT YAPISI .......................................................... 110Yalın Örgüt Yapısı ......................................................................................................... 110Bürokratik Örgüt Yapısı............................................................................................... 110Mekanik Bürokrasiler .................................................................................................. 110Profesyonel Bürokrasi .................................................................................................. 111Misyoner Örgüt Yapısı ................................................................................................. 111Fonksiyonel Örgüt Yapısı ............................................................................................ 112Bölümlü Örgüt Yapısı .................................................................................................. 112Matris Örgüt Yapısı ...................................................................................................... 113Şebeke (Network) Örgüt Yapısı .................................................................................. 115Özet ................................................................................................................................ 117Kendimizi Sınayalım .................................................................................................... 118Yaşamın İçinden ........................................................................................................... 119Okuma Parçası .............................................................................................................. 119Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ......................................................................... 120Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................. 120Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar............................................................. 121

Stra te jik Yö ne tim ve İn san Kay nak la rı ........................................ 122GİRİŞ ............................................................................................................................. 123İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI ............................................................ 125İNSAN KAYNAKLARINA YÖNELİK YAKLAŞIMLAR ....................................... 125İNSAN KAYNAKLARI VE STRATEJİ ..................................................................... 126

5. ÜNİTE

6. ÜNİTE

7. ÜNİTE

İçindekiler vi

İNSAN KAYNAKLARI STRATEJİLERİNİN ÖRGÜT STRATEJİLERİYLE BÜTÜNLEŞTİRİLMESİ .......................................................... 127STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GEÇİŞ ................................ 128STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ................................................... 129STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE 5P MODELİ ..................... 130STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMAÇLARI ................... 130STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖZELLİKLERİ ............... 131STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI ............................................. 132STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ AMAÇLARI VE ÖZELLİKLERİ ....................................................................................................... 132Özet ................................................................................................................................ 134Kendimizi Sınayalım .................................................................................................... 135Yaşamın İçinden ........................................................................................................... 136Okuma Parçası .............................................................................................................. 136Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ......................................................................... 137Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................. 138Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar............................................................. 138

Statejik İşbirlikleri ........................................................................ 140GİRİŞ ............................................................................................................................. 141STRATEJİK İŞBİRLİĞİ KAVRAMI .......................................................................... 142İŞLETMELERİN STRATEJİK İŞBİRLİĞİ YAPMA NEDENLERİ ........................ 143STRATEJİK İŞBİRLİĞİ TÜRLERİ ............................................................................. 145Bölgesel Acentalık ve Bayilikler.................................................................................. 146 Konsorsiyumlar....................................................................................................... 146 Know-How Anlaşmaları ........................................................................................ 147 Taşeronluk Anlaşmaları ......................................................................................... 147 Sözleşmeli Üretim ................................................................................................... 147Lisans Anlaşmaları ....................................................................................................... 148Yönetim Sözleşmeleri ................................................................................................... 148 Franchising .............................................................................................................. 149Ortak Girişim................................................................................................................ 150STRATEJİK İŞBİRLİĞİ OLUŞUM SÜRECİ ............................................................. 151Stratejik İşbirliği İhtiyacının Duyulması ................................................................... 151Stratejik İşbirliği Türünün Belirlenmesi .................................................................... 152İşbirliği Yapılacak Ortağın Seçimi .............................................................................. 152Müzakere Süreci ........................................................................................................... 152İşbirliğinin Gerçekleşmesi ve Yürütülmesi ............................................................... 153İşbirliği Performansının Değerlendirilmesi .............................................................. 153STRATEJİK İŞBİRLİKLERİNDE YAŞANAN SORUNLAR ................................... 153STRATEJİK İŞBİRLİKLERİNİN BAŞARI KOŞULLARI ........................................ 155Özet ............................................................................................................... ................ 157Kendimizi Sınayalım ..................................................................................... .............. 158Yaşamın İçinden ........................................................................................... ............... 159Okuma Parçası ........................................................................................... .................. 160Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ............................................................ ............ 161Sıra Sizde Yanıt Anahtarı .............................................................................. .............. 161Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar............................................................. 162

Sözlük ........................................................................................... 163

8. ÜNİTE

viiÖnsöz

ÖnsözAy nı pa zar da fa ali yet gös te ren iki ra kip iş let me nin yö ne ti ci le ri ola sı bir bir leş me yi ko-

nuş mak üze re kamp yap mak için or ma na git me ye ka rar ve rir ler. Or man da iken kar şı la rı-na sal dır ma ya ha zır bü yük bir ayı çı kar. Yö ne ti ci ler den bi ri he men çan ta sı nı açar ve ko şu ayak ka bı la rı nı giy me ye baş lar. Di ğe ri “Ne ge rek var? Bir ayı dan hız lı ko şa rak ka ça maz sın” der. Ce vap dik kat çe ki ci dir: “Bel ki ayı dan hız lı ko şa mam ama se ni ge çe bi li rim!”

Yu ka rı da ki hi kâ ye de sö zü edi len kav ram stra te jik dü şü ne bil me dir. Stra te jik dü şü-ne bil me, her şey den ön ce, fark lı bir dü zey de ol gu la ra, so run la ra, çev re sel de ği şik lik le re ba ka bil me yi ge rek ti rir. Stra te jik dü şü ne bil me re ka bet avan ta jı ya ra ta bi lir ve bu nun sür-dü rü le bi lir li ği ni sağ la ya bi lir. Cla use witz stra te ji kav ra mı nı tek tek mu ha re be le rin sür dü-rü le bi lir tek bir se fer şek lin de akıl lı ca bir leş ti ril me si dir di ye ta nım la mış tır. Bu gün stra te ji an la yı şı nın de rin li ği ni ya vaş ya vaş kav rı yo ruz. Gü nü müz iş dün ya sın da asıl olan stra te ji be lir le mek de ğil dir. Asıl olan oyu nu sür dür mek tir. Çün kü dün kü ra kip ler bu gün müt te fik ola bi lir ler.

El bet te ki iş let me le rin so run la rı nın çö zü mü için stra te jik yö ne tim dı şın da pek çok yol ya da yak la şım var dır. An cak eli niz de ki ki tap dört ko nu da di ğer yö ne tim yak la şım la rın-dan fark lı lık gös te ren, stra te jik dü şün ce yi için de ba rın dı ran stra te jik yö ne tim kav ra mı nın ör güt le re sağ la ya bi le ce ği fark lı lık lar üze rin de dur mak ta dır. Bu dört un sur re ka bet avan ta jı ya rat mak, mev cut re ka be tin sü rek li li ği ne odak lan mak, ge le cek te ki güç ve so run kay nak-la rı üze rin de yo ğun laş mak ve ör gü te bir bü tün ola rak bak mak tır. Sö zü edi len un sur lar dı şın da, ar tan kü re sel leş me ol gu su, yay gın in ter net kul la nı mı, elek tro nik ti ca ret, ürün ya-şam sey ri nin kı sal ma sı, tü ke ti ci dav ra nış la rı nın de ği şi mi gi bi ko şul lar stra te jik yö ne tim an la yı şı nı iş let me ler için kıy met li kıl mak ta dır.

Stra te jik Yö ne tim-I ki ta bıy la, stra te ji ile il gi li te mel kav ram lar, stra te jik yö ne tim sü re ci ve stra te ji oluş tur ma ko nu sun da ki çer çe ve yi bü tün ola rak or ta ya koy ma ya ça lış tık. Ki-tap ta vur gu la ma ya ça lış tı ğı mız te mel nok ta stra te jik yö ne ti min, stra te jik dü şün me nin ve bu dü şün ce nin ar dın da ki yak la şı mın ya şa ma ge çi ril di ği, ör güt le re bü tün ola rak ba ka bi len sis te ma tik bir yak la şım ol du ğu dur. So nuç ola rak stra te jik yö ne tim var olan se çe nek le rin ara sın dan en iyi si nin se çil me si de ğil dir, var ol ma yan se çe nek ler ara sın dan en iyi si nin in şa edil me si dir. Bu du rum ör güt le rin bu gün ya pıp et tik le ri nin ya rı nı oluş tu ra ca ğı gi bi bir ön-gö rü yü içe ren dü şün ce nin iş let me le re yer leş ti ril me si an la mı na gel mek te dir. İş let me ler ce kul la nı la bi le cek al ter na tif stra te ji ler, bun la rın uy gu lan ma sı ve de ne ti miy le il gi li ko nu lar Stra te jik Yö ne tim II ki ta bı nız da yer al mak ta dır.

Ki ta bın ha zır lan ma sın da bü yük bir ti tiz lik le ve hız la ça lı şan tüm ya zar la rı mı za, uzak-tan eği tim sü re ci içe ri sin de yer alan tüm me sai ar ka daş la rı mı za te şek kür le ri mi zi su nu yo-ruz. Ken di le rin den çok şey öğ ren di ği miz siz sev gi li öğ ren ci le ri mi ze ki ta bı mı zın fay da lı ol ma sı nı di li yo ruz.

Edi törler Prof.Dr. De niz TAŞ CI

Prof.Dr. Ce mil ULU KAN

1Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra;Stra te jik yö ne ti min bu gü nün di na mik çev re sin de ni çin ya şam sal ha le gel di ği ni açık la ya bi le cek,Stra te jik yö ne ti min ev ri mi ni iz le ye bi le cek,Stra te jik yö ne tim de li der li ğin öne mi ni açık la ya bi le cek,Stra te jik yö ne ti min fay da la rı nı sı ra la ya bi le cek,Stra te jik yö ne ti min ba şa rı sız lık ne den le ri ni açık la ya bi le ceksiniz.

Anahtar Kavramlar

• Strateji• StratejikDüşünme• StratejikPlanlama

• StratejikYönetim• RekabetAvantajı• StratejikLiderlik

İçindekiler

Stratejik Yönetim I Stratejik Yönetim ve İlgili Temel Kavramlar

• GİRİŞ• STRATEJİKAVRAMI• STRATEJİKYÖNETİM• STRATEJİKYÖNETİMİNGELİŞİMİ• STRATEJİKYÖNETİMDESTRATEJİKDÜŞÜNMEVESTRATEJİKPLANLAMA

• STRATEJİKYÖNETİMDELİDERLİK• STRATEJİKYÖNETİMİNYARARLARI• STRATEJİKYÖNETİMDEBAŞARISIZLIKNEDENLERİ


GİRİŞBazı işletmeler başarılı iken diğerleri neden başarısız hiç düşündünüz mü? Bazı işletmelerin tutarlı bir şekilde büyümelerini ve kârlılığını nasıl açıklayabiliriz? Bunun nedeni işletme yöneticilerinin izlediği, rakiplerine oranla göreceli olarak performansları üzerinde önemli etkisi olan stratejileri olabilir mi? İşletmelerin tümü için olmasa da bir çoğu için rakiplerine oranla üstün performans elde etmeleri, zorlu bir iştir. Stratejiler, işletmelerin pazar payı artışıyla, maliyet li-derliğiyle, benzersiz ürün ya da hizmetlerle rakiplerinden daha kârlı olmala-rını sağlayabilir. Eğer işletmenin stratejileri üstün performans elde edilmesini sağlıyorsa işletmenin rekabet avantajına sahip olduğu söylenir. O halde rekabet avantajı nasıl kazanılır? Rekabet avantajı nasıl sürdürülür? Bu ve bunun benzeri soruların cevaplarını aramak, stratejik yönetim konusunda bilgi ve beceri edin-meyi değerli kılar.

Stratejik yönetim için şunları söyleyebiliriz: Stratejik yönetim öncelikle uzun dönemdeki başarı, gelirlerde ve kârlılıkta başarılı bir şekilde büyüme, şirketin ra-kiplerine oranla yüksek kârlılığı ile ilgilidir.Ayrıca stratejik yönetim rekabet avan-tajı kazanma ve uygulanması için gerekli analitik ve teknik becerilerle ve yönetici-lerin stratejilerin belirlenmesinde oynadıkları kilit rol ile ilgilidir.

Stratejik yönetim, en üst düzeydeki yöneticilerin kararlılığına dayanır. İşletmenin uzun vadeli amaçları ile ilgilidir. İşletmeyi açık bir sistem olarak görür. İşletmenin amaçlarıyla toplumun çıkarlarını bir bütün olarak ele alır. İşletme kay-naklarının etkili bir biçimde dağıtımıyla ilgilidir.

Bu ünitede stratejik yönetimle ilgili temel kavramlardan söz edeceğiz.

STRATEJİ KAVRAMISon yıllarda strateji ve stratejik yönetim, stratejik planlama kavramlarının iş yaşa-mında, hatta günlük hayatta daha sık kullanıldığına tanıklık etmekteyiz. Strateji, işletmenin amaçlarına nasıl ulaşacağını belirleyen, rakiplerin faaliyetlerinin izlen-mesini içeren, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli bakış açısına dayalı, dinamik ka-rarlar topluluğu olarak tanımlanabilir. İşletmelerin hayatta kalma ve başarılı olma yeteneklerinin iyi bir strateji seçimi ve uygulamasına bağlı olduğu konusunda bir uzlaşma olmasına rağmen stratejinin ve iyi bir stratejinin ne olduğu konusunda aynı uzlaşmadan söz etmek mümkün değildir. Stratejik yönetim hakkında bilgi edinme-ye geçmeden önce stratejinin ne olduğu konusunda bir anlayışa sahip olmamız ye-

Stratejik Yönetim ve İlgili Temel Kavramlar

Strateji, işletmenin amaçlarına nasıl ulaşacağını belirleyen, rakiplerin faaliyetlerinin izlenmesini içeren, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli bakış açısına dayalı, dinamik kararlar topluluğu olarak tanımlanabilir.

Stratejik Yönetim I4

rinde olacaktır. Kökeni itibariyle askerî bir terim olan stratejiyle ilgili ilk tartışmalar Sun Tzu, Homer, Euripidies ve diğer pek çok stratejist ve yazara dayanır. Strateji kavramını işletme yönetimi açısından doğru anlamak için bazı ayırt edici özellikle-rinden bahsedelim.

• Strateji bütünüyle işletmenin yönünün kontrol edilmesini amaçlar.İşletmenin uzun dönemli refahını etkiler.

• Strateji,işletmeningörebildiğibirufukçizgisinegöreuzunbirzamandi-limini kapsar; hafta ya da ay boyutundan çok, genellikle yıllar itibariyle ölçülür.

• Örgütüntekbirbölümündençok,örgütünbütününükuşatanbiretkisivardır.

• Strateji,örgütünkaynaklarıveyetenekleriylebağlantılıolarakinşaedilirvebu kaynakları ve yetenekleri tam kapasiteyle kullanır.

• Strateji,biryandanörgütveörgütünçevresiarasında,diğeryandanörgütve misyonu arasında mümkün olan en iyi uyumu yaratmayı amaçlar.

• Stratejik kararlar büyük kaynak gerektirirler ve bu kararlardan dönmekgüçtür.

• Strateji,örgütünonakarşıkararlılığınınveonudeğiştirmekkonusundais-teksizliğinin gücü ile ayırt edilir.

• Rekabetçibirçevreiçindebulunanörgütleriçinstratejiyleçoğunluklara-kiplere karşı üstünlük kazanmak hedeflenir.

• Normalkoşullaraltındabirörgütyadaişbirimi,aynıandakaynaklarınıveenerjisini odaklayabileceği sadece birkaç farklı stratejiyi takip edebilir.

• Stratejigelecekyönelimlidirvebunedenlebelirsizlikveriskiiçindeba-rındırır.

• Strateji,şuandaneyinyapılacağınaveneyinyapılmayacağınaişareteder.Bu kaçınılmaz olarak değişimi gerektirir, bazen işletme operasyonlarının pek çok yönünde köklü değişimler yaşanır.

• Başarılıbirstrateji,örgütünpekçokbölümününişbirliğinedayalı,bütün-leştirilmiş ortak bir çabanın ürünüdür (Moseley III, 2009: 2-3).

Stratejik yönetimde önemli işlevlere sahip olan stratejist sizce kimdir?

Örneğin; Bozüyük, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB) tarafındanyürütülen Oda ve Borsaların hizmet kalitelerinin en üst seviyeye çıkarılmasına yönelik Akreditasyon Programı çerçevesinde 4 Yıllık Stratejik Plan hazırlamıştır. 2012-2015 yıllarını kapsayan ve şu anda Odanın resmî İnternet sayfalarında da yayınlanan Bozüyük Ticaret ve Sanayi Odası’nın Stratejik Planında,

1. Odanın kurumsal kapasitesini geliştirerek üyelere verilen hizmetleri etkin-leştirmek, iç ve dış paydaş beklentilerini karşılamak,

2. Üyelerle iletişim ve iş birliğinin artırılması, üyelerin kurumsal yapılarını ve iş kapasitelerini geliştirmek,

3. Bozüyük’ün sanayi ve ticaret potansiyelini geliştirmeye yönelik çalışmalar yapmak,

4. Kurumlar arası iletişim ve iş birliği sağlayarak toplumsal ve yerel sorunla-rın çözümünde etkin olmak

ana başlıkları ile 4 temel stratejik amaç belirlenmiştir ( http://bozuyuk11.com/bozuyuk-ticaret-ve-sanayi-odasi-stratejik-planini-hazirladi.html).

1

1. Ünite - Stratejik Yönetim ve İlgili Temel Kavramlar 5

Örnekte dört yıllık bir stratejik plan yapıldığına dikkat ediniz. Bu sürenin ne kadar uzun olacağı kuruma ve içinde faaliyet gösterdiği pazara veya endüstriye bağlıdır. Rekabetin olmadığı, istikrarlı bir çevrede faaliyet gösteren orta büyüklükte bir üre-tim işletmesi için bu süre 5 yıl veya daha uzun zaman dilimini kapsayabiliyorken, yoğun rekabetçi bir piyasada faaliyet gösteren bir işletme için iki yıldan daha uzağı düşünmek bir hayli zor olabilir.

Strateji konusuna özel ilgi duyuyorsanız bu konuda yazılmış önemli eserlerden SunTzu’nun Savaş Sanatı’nı, Carl Von Clausewitz’in ünlü eseri Savaş Üzerine’yi okuyabilirsiniz.

Stratejik Yönetimi Öne Çıkartan GelişmelerOldukça durağan, basit ve değişim hızının düşük olduğu bir sektörde faaliyet gösteren bir örgütün yönetilmesi göreceli olarak daha kolay olacaktır. Fakat günümüzde böyle bir sektör neredeyse yok denecek kadar azdır. Bu durum stratejik yönetimi örgütlerin yönetiminde vazgeçilmez bir yaklaşım olarak karşımıza çıkartmaktadır. Yönetim ol-gusuna stratejik bir bakış açısıyla yaklaşılmasını gerekli kılan bazı gelişmeler;

• Müşterilerinkaliteveürünçeşitliğikonusundakitaleplerininartışgöstermesi,• Hızlagelişenteknolojilersayesindeürünlerinmüşterilereulaştırılmasında

yaşanan gelişmeler,• Yeniteknolojileringelişimiveeğitimliinsankaynaklarınınartışınedeniyle

rekabetin yoğunlaşması,• Asya’dafaaliyetgösterenüreticilerinmaliyetliderliğistratejisiyledünyapa-

zarlarına girmeleri ve Batılı üreticiler için önemli bir tehdit unsuru haline gelmeleri,

• Doğalçevreninkorunmasınailişkinkonularaverilenöneminartışıvedoğadostu alternatif ham madde ve malzemelere olan ilginin gelişmesi,

• Yerel,bölgeselveküreseldüzeydetüketicihaklarınıngelişmesi,• İnternet vediğerbilgi teknolojileri sayesinde iletişimin yaygınlaşması ve

kolaylaşması, • Küreselleşmesonucundabirbiriyledahaiçiçebirtoplumsalyapınınortaya

çıkması,• Gerçekçokulusluişletmeleringelişmesivebutürişletmelerinuluslarüstü,

ulusal ve yerel kültürleri bütünleştirici bir etki yaratması şeklinde özetlene-bilir (Cole, 2004: 138-139).

STRATEJİK YÖNETİMStratejik yönetim, örgütün amaçlarına ulaşmasını mümkün kılacak fonksiyonlar arası kararları alma, uygulama ve değerlendirme bilimi ve sanatı olarak tanımlana-bilir. Her işletme bireysel ya da kurumsal müşterilerine satmak, teslim etmek ya da dağıtmak üzere kendine misyon edindiği ürün ya da hizmetleri yaratmaya yönelik tasarlanmış pek çok aktiviteyi yerine getirir. Müşterilerin de bu ürün ya da hizmet-leri kabul etmek, talep etmek, elde etmek ve fiyatını ödemek konusunda gönüllü olmaları gerekir. Hâli hazırda geçerli olan bu durum zamanla değişebilir. Çünkü müşteriler rakip işletmelerin daha uygun ya da kaliteli ürün ve hizmetleri karşısın-da veya kendi istek ve referans çerçevelerinde ortaya çıkan değişimlerin sonucunda başka işletmelere yönelebilirler. İşletmeler bu tür mevcut koşulların değişmesine kendilerini adapte edebilmek için sürekli olarak stratejik yönetime başvururlar. Bu

Stratejik yönetim, örgütün amaçlarına ulaşmasını mümkün kılacak fonksiyonlar arası kararları alma, uygulama ve değerlendirme bilimi ve sanatı olarak tanımlanabilir.


adaptasyon örgütün operasyonlarının herhangi bir kısmını ya da yönünün değişti-rilmesini gerektirebilir. Ürün ya da hizmetler değişebilir; onları üretme yöntemleri değişebilir; ürün ya da hizmetlerin sunulduğu müşteriler değişebilir. İşletmeler ge-nellikle üç nedenden dolayı yeni düzenlemeler yapmak durumunda kalır (Moseley III, 2009: 6-7):

• Paydaşlarınıödüllendirmekyadatatminetmek,• Misyonunugerçekleştirmekyadamisyonunusürdürmek,• Hayattakalmak.Paydaşlar, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmeye çalışırken etkiledikleri

ve etkilendikleri birey ve gruplardır. Stratejilerin oluşturulmasında ve uygulan-masında kullanılan yaklaşımlardan biri bu bireylerin veya grupların hem tespit edilmesi hem de daha iyi anlaşılması için analiz edilmesine dayanır. Paydaşların işletmenin başarısında önemli etkileri vardır. O nedenle stratejik yönetimle il-gili kavramlardan biridir. Stratejistler, kilit paydaşların sadece bilinen ihtiyaçla-rını karşılayacak şekilde değil, ihtiyaçlarının ötesine geçecek şekilde işletmenin genel amacını belirlerler. Bu işletmelerin misyon ve vizyon ifadelerinde netlik kazanır.

İşletmelerin büyüklüğüne, faaliyet konusuna, coğrafi yaygınlığına bağlı olarak bu gruplar değişir. Bazı durumlarda hükümet politikaları, yerel yönetimler, med-ya,aktivistleriyibelirlenmişbirstratejininuygulanmasınızorlayabilirler.Özetle,başlangıçta paydaş analizinin yapılması, stratejilerin daha iyi oluşturulması, uy-gulanmasıveizlenmesinisağlar.Özelliklestratejiningörünürhalegeldiğiuygula-ma safhası için paydaş analizi kritik bir faktördür.

İşletmelerin varlığının ve faaliyetlerinin nedeni olarak tanımlanan misyonu, işletmenin stratejileri için temel oluşturur. Gerekli tüm operasyonel sistemler,örgütün misyonuna odaklanmış kaynakları, eylemleri ve çabalarını sürdürmek üzere tasarlanır. Şirket ortaklarının ve kredi sağlayanların çoğu, elde etmek iste-dikleri karşılıklar yeterince sağlandığı sürece, misyonun ne olduğu ile özel olarak ilgilenmeyebilirler.

Rasyonel stratejilerin ardındaki temel motivasyon, misyonun gerçekleştiril-mesi ve paydaş memnuniyetinin sağlanması olduğu kadar, belki de daha fazlası, örgütün hayatta kalma dürtüsüdür. Paydaşları vazgeçmiş ve misyonu desteklen-mese bile bazı örgütler yaşamlarını sürdürmek için çaba harcarlar. İşletmenin içinde bulunduğu endüstrinin yapısı buna izin verdiği sürece varlığını devam et-tirmek için uğraşırlar.

Rekabet baskısı altında olmayan örgütler bile hem iç hem de dış çevredeki de-ğişimleri umursamak zorundadır. Yeni çıkan kanunlar, tüketici demografisindeki değişmeler, kilit bir personelin emekliye ayrılması, strateji ihtiyacını ortaya çı-kartacaktır. Bu değişimlere uyum sağlamak için uygun operasyonel düzenlemeler yapılacak; yeni yasaya uyum politikaları ve prosedürleri oluşturma, mevcut ürün ve hizmetlere ilaveler ya da eksiltmeler, işe yeni eleman alma ve iş tanımlarını yenileme gibi konularda stratejilerin uygulanması gerekecektir. Bunları gerçekleş-tirmeleri için dışarıdan yoğun bir baskı olmamasına rağmen bu ayarlamaları hızlı bir şekilde yapmak yaşamak için zorunlu olacaktır.

Eninde sonunda her örgüt rekabetin bir türü ile karşılaşmak zorunda kalır. Rekabet ve risk, kâr amacı güden işletmeler için iş yaşamının doğal özellikleridir. Stratejik yönetim rekabet avantajı elde etme ve sürdürme ile ilgilidir. Bazen rakip-leriyle karşılaştırıldığında işletmenin en iyi yaptığı bir şey; bazen işletmenin yapa-bildiği, ama rakiplerinin yapamadığı bir şey; bazen de rakiplerinin arzu ettiği bir

Paydaşlar, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmeye çalışırken etkiledikleri ve etkilendikleri birey ve gruplardır.


şeye işletmenin sahip olması rekabet avantajıolarakkendinigösterebilir.Örneğin;ekonomik durgunluk döneminde büyük nakite sahip işletme önemli bir rekabet avantajına sahiptir diyebiliriz.

Rekabet avantajına sahip olmak ve onu korumak, işletmenin uzun dönemli başarısı için esastır. İşletmenin rekabet avantajına sahip olması başarılı ol-masınayadarekabetavantajınıkaybetmesibaşarısızlığınayolaçar.Normalkoşullarda rakip firmalar sahip olunan avantajı taklit edebileceği ya da önem-sizleştirebileceği için işletme sadece belirli bir dönem bu avantajını sürdü-rebilir. O nedenle mesele sadece onu ele geçirebilmek değildir. İşletmelerin sürdürülebilir rekabet üstünlüğüne sahip olmaları için uğraşmaları gerekir. Bu nedenle sürekli olarak içsel kapasiteleri, yetkinlikleri ve kaynakları ile dış çevredeki eğilim ve olaylarda meydana gelen değişimlere adapte olmak için uğraşırlar; bu koşullar altında kazanmaları için etkin bir şekilde stratejiler belirler, uygular ve değerlendirirler.

Stratejik yönetimi kavrayabilmek için üç kuramsal temelden söz etmek gerekir.• Klasikstratejikyönetimsürecimodeli:Buyaklaşımesasolarakendüstriyel

örgüt ekonomisi (iktisadi kuram) uygulamalarına dayanır. Yaklaşım işlet-menin ve çevresinin analizini (SWOT), stratejinin formüle edilmesini, uy-gulanmasını ve kontrolünü içerir.

• İkincisi,kaynaklaradayalıyaklaşımdır.Buyaklaşımişletmeninsürdürüle-bilir rekabet avantajı geliştirmesine yardım edecek kaynakların ele geçiril-mesi ve yönetilmesini esas alır.

• Üçüncüsü, paydaşlarla ilişkilerin analizi ve yönetilmesi yaklaşımıdır.Paydaş perspektifi, işletmeyi karşılıklı yarar ilişkilerinin biçimlendiği söz-leşmeler ağının merkezine oturtur. Bu ilişkilerin etkin yönetimi ve paydaş ağının kendisi, rekabetçi performansı geliştirebilir.

Görüleceğigibibuyaklaşımlarstratejikyönetiminamacıolanrekabetavan-tajı kazanmanın farklı esaslarına işaret etmektedir. Başarılı örgütlerin çoğu rekabet avantajı sağlayan kaynaklara ve yeteneklere sahip olmakta ve yönete-bilmektedirler.Dahasıçevrelerindeyeralan,paydaşlarolarakbilinengenişke-simleri yönetebilmekte ve tatmin edebilmektedir. İşletme yöneticileri bu süreçte yaşamsal rol oynar. Çünkü stratejilerin geliştirilmesine ve yürütmenin kontro-lüne liderlik ederler. Temel bir iş stratejisiyle bağlantılı, stratejik satın alma ve/veya ortaklıklar kurma eyleminde bulunurlar. Kaynakları ele geçirme, yönetme; stratejileri geliştirme ve yürütme ile ilgili süreçler, stratejik yönetim alanının parçalarıdır.

Arman Kırım’ın Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim kitabını okuyabilirsiniz. (2. Baskı, 1999, Sistem Yayıncılık, İstanbul)

Stratejik yönetim ile ilgili kavramlara yeri geldikçe bu ünitede değinilmekte-dir.Diğerbazıkavramlarıisediğerünitelerimizdeöğreneceksiniz.Burada,strate-jik yönetimin daha iyi anlaşılabilmesi için iki kavramdan bahsedilmesi gereklidir. Bunlar temel yetenekler ve stratejik niyet kavramlarıdır.

Temel Yeteneklerİşletme stratejisi, kaynaklar ve yetenekler üzerine inşa edilir. Kaynaklar işletmenin ürün ya da hizmet yaratmada kullandığı girdilerdir. Yetenekler ise ürün ya da hizmet yaratmada işletmenin fiziksel ya da fiziksel olmayan kaynaklarını kullanma becerisi-

Rekabet avantajı işletmenin rakiplerinin sahip olmadığı bir değer yaratma kabiliyetidir. Sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek için işletmenin bu kabiliyete mümkün olduğunca uzun bir süre sahip olması gerekir.


dir. İşletmedeki bireylerin sahip olduğu ustalık ve işletmenin bütününe yerleşik ku-rallar ve rutinlerin birleşiminden oluşur. Temel yetenekler, işletmeyi rakiplerinden farklılaştıran kabiliyet ve kapasiteleridir. Bu yetenekler işletmenin temel faaliyetlerinin merkezinde yer alır. Barney (1995) üstün performansa yol açacak temel yeteneklerin saptanabilmesi için beş temel özellik açısından test edilmesini önerir. Bunlar (1) değer, (2) nadirlik, (3) taklit edilemezlik, (4) ikame edilemezlik ve (5) kullanılabilirliktir.

Stratejik Niyetİşletmenin tüm stratejik faaliyetleri stratejik niyetine işaret eder. Belirlenen uzun vadeli ve yıllık amaçlar işletmenin ulaşmak istediği yere (vizyon) dayanır. Vizyon bazen stratejik niyet olarak da adlandırılır. Stratejik niyet, işletmenin tüm çalışan-larının inancı, desteği ve adanmışlığı söz konusu olduğunda mevcuttur. Ayrıca işletme sadece kendi stratejik niyetine odaklanarak başarılı olamaz. Rakiplerinin stratejik niyetlerini de bilmesi gerekir. Rakiplerinin temel stratejik kararlarının baştan sona analiz edilmesi, onların stratejik niyetini açığa çıkarabilir. Stratejik kararların zaman tablosu, kararların akışını izlemede yararlı olabilir. İşletmeler stratejik çözümlerini, rakiplerinin stratejik amaçları ve bir sonraki stratejik ham-lelerine göre oluştururlar. Böylece sadece rekabet üstünlüğü sağlamak için kendi temel yetenekleri ve yapabilecekleriyle sınırlı kalmazlar. Rakip, müşteri, tedarikçi ve ortaklarının stratejik niyetlerini anlayarak ve farkında olarak kendi stratejik niyetini, rekabet üstünlüğünü garanti altına alacak şekilde konumlandırmış olur.

STRATEJİK YÖNETİMİN GELİŞİMİStratejik yönetimin ortaya çıkışı yönetim biliminin doğuşundan oldukça sonradır ve 20. yüzyılın ikinci yarısına rastlar. Stratejik yönetimin gelişimi iş sektörleri-nin çoğunda uzun dönemli planlamanın yapılmasıyla başlamıştır. Uzun dönemli planlamaişletmelerinçoğunda1950’lerdeortayaçıkmıştır.Gelecektekisatışlarlave nakit akışıyla ilgili veriler olmadan faaliyet bütçelerinin hazırlanması bir hayli zordu.İkinciDünyaSavaşısonrasındaekonomilerbüyümüşvepekçokürünevehizmete olan talep artmıştı. Uzun dönemli talep tahminleri, büyüyen örgütlerin yöneticileri için detaylı pazarlama ve dağıtım, üretim, insan kaynakları ve finansal planlar geliştirmelerini kolaylaştırdı. Uzun dönemli planlamanın amacı, gelecek-teki belirli bir zaman dilimi için işletmenin ürün ve hizmetlerine olacak talebin büyüklüğünü tahmin etmek ve bu talebin nerede ortaya çıkacağını belirlemekti. Pek çok işletme, uzun dönemli planlamayı yatırımlarını genişletme, işe alım tah-minleri, sermaye ihtiyaçları gibi kararlarını vermek için kullandılar.

Endüstrilerdeki değişimin git gide ansızın ve beklenmedik bir hâlde gerçekleş-mesiyle birlikte uzun dönemli planlama, stratejik planlamayla yer değiştirdi. Uzun dönemli planlamanın altında yatan varsayım, işletmenin mevcut ürün ve hizmet-lerini üretmeye devam edeceğidir ve bu nedenle işletmenin temel kritik meselesi de taleple üretim kapasitesi arasındaki uyuşmanın sağlanmasıdır. Ancak stratejik planlamanın altında yatan varsayım çevrede büyük ölçekte ekonomik, sosyal, po-

Temel yetenekler, işletmeyi rakiplerinden farklılaştıran kabiliyet ve kapasiteleridir.

Şekil 1.1

Stratejik Yönetimin Gelişimi i


litik, teknolojik ve rekabetçi değişimlerin olduğudur. Bu nedenle işletme liderleri periyodik olarak aşağıdaki konularda değerlendirme yapmalıdırlar.

• Şuandakiürünvehizmetlerisunmayadevamedilecekmi?• Farklıürünyadahizmetlersunmayabaşlamalımıyız?• Operasyonyadapazarlamadaköklübirşekildefarklıyöntemlerebaşvur-

malı mıyız?Her ne kadar stratejiler genellikle belirli bir zaman dilimi göz önünde bu-

lundurularak oluşturulsa da stratejik planlamanın birincil odağı süre değildir. Rekabetçi değişiklikler bazen birkaç yılda ortaya çıkabilmektedir. Bu durumda mevcut stratejilerin faydalı ömürleri daha kısa olabilmektedir. Bu nedenle “uzun dönem” ya da “kısa dönem”, bir planlama türünden ziyade stratejiyi başarmak için gerekli zamanı açıklamakta tercih edilir.

1960’larve1970’lerözellikleABD’dekiişletmelerdestratejikplanlamanınyay-gın olarak görülmeye başlandığı yıllardır. Stratejik planlama süreci bu firmalara iş birimlerini yönetmede daha sistematik bir yaklaşım sağlamıştır. Planlama ve bütçeleme ufkunu, geleneksel on iki aylık faaliyet döneminin ötesine taşımıştır. Ayrıca işletme yöneticileri sadece finansal planlamanın uygun bir çerçeve olma-dığını öğrenmişlerdir.

1980’lerde stratejik planlama kavramı, stratejik yönetim olarak genişlemiştir. Bu gelişme sadece çevresel dinamiklerin önemli olmadığını, işletmelerin bütün olarak kendilerini de yeniden keşfedebileceklerini ortaya koymuştur. Stratejinin sürekli yönetilmesi ve değerlendirilmesi başarının temel anahtarıdır. Böylece stratejik yönetimin karmaşık örgütleri yönetmede bir felsefe veya yaklaşım olarak uzun dönem varlığını sürdüreceğini söyleyebiliriz (Swayne vd., 2008: 6-7).

STRATEJİK YÖNETİMDE STRATEJİK DÜŞÜNME VE STRATEJİK PLANLAMA

Stratejik DüşünmeStratejik düşünme, işletmeyi ve onun rekabetçi çevresini içeren büyük resmi gör-me, onları uyumlu olarak bir araya nasıl getireceğini keşfetme ve uzun dönemli bir bakış açısına sahip olma anlamına gelir.

Şekil 1.2’de görüldüğü gibi, stratejik düşünme hem stratejik yönetimin baş-langıcı hem de her aşamada gerekli bir yetenektir. Stratejik yöneticiler, stratejik düşünürlerdir. Stratejik düşünme yeteneği, çevredeki değişimlere odaklanmak, verileri analiz etmek, varsayımları sorgulamak ve yeni fikirler geliştirmek yetene-ğidir. Stratejik liderler aynı zamanda stratejik planlama yaparak bir eylem planı geliştirebilmeli ve bunu yazılı hale getirebilmelidir. Stratejik planlama, stratejik planı ortaya çıkartan bir karar alma ve belgeleme sürecidir. Stratejik plan bir kez geliştirildikten sonra, stratejik yöneticiler örgütün stratejik yönde ilerlemesini yö-netmelidirler. Stratejik yöneticiler stratejik planı uygulama süreci boyunca, pla-nın başarısını değerlendirir, planda bulunanların işleyip işlemediğini öğrenir ve yeniden stratejik düşünmeyi sürece dahil eder. O nedenle şekilde gördüğünüz iki başlı ok, sürecin doğrusal olmadığını, döngüsel olduğunu anlatmaktadır. Çünkü modelin herhangi bir unsuru, diğer bir unsur hakkında yeniden düşünmeyi baş-latabilir (Swayne vd., 2008:12-13).

Stratejik düşünmenin günlük hayatta da yeri var mıdır?

Rekabet avantajı, işletmenin rakipleri tarafından bire bir kopyalanamayan veya taklit etme çabasının son derece maliyetli olduğu bir değer yaratma kabiliyetidir

Stratejik rekabet gücü, bir işletmenin değer yaratan bir stratejiyi başarılı bir şekilde formüle etmesi ve uygulaması durumunda elde edilen güçtür.

Stratejik düşünme, işletmeyi ve onun rekabetçi çevresini içeren büyük resmi görme, onları uyumlu olarak bir araya nasıl getireceğini keşfetme ve uzun dönemli bir bakış açısına sahip olma anlamına gelir.

2


Stratejik düşünme, stratejik yönetimin yaratıcı yönlerini tanımlamak için kul-lanılır. Katı stratejik planlama süreci stratejik düşünmeyi ortadan kaldırabilir. Bazı işletmeler yöneticilerinin detaylı planlar yapmalarını ve onları takip etmele-rini beklerler. Plandan sapmalara asla izin vermezler. Bazıları ise bir konuda ba-şarısız olmuş yöneticilerini şiddetli bir şekilde cezalandırırlar. Böylece yöneticiler yeni fikirlerden korkarlar. Etkin stratejik planlama süreçleri, stratejik düşünmeye bağlı yaratıcılık yönleri de sürece dahil eder.

Stratejik düşünmenin ne olduğunun tam olarak tanımlanmasından çok belir-ginözelliklerindensözedilir.Özelliklerstratejikplanlamasürecindegerekliolaninovasyonun canlandırılması açısından önem taşır. Bu özellikler: stratejik niyete odaklanma; uzun dönemli bakış açısı; geçmişin ve bugünün bir arada göz önünde bulundurulması; sistem perspektifi; tahmin edilemeyen fırsatları yakalama kabi-liyeti ve bilimsel yaklaşımdır (Harrison ve John, 2008: 14-15).

Stratejik düşünme konusunda Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları ki-tabının 1. Bölümünü (Barca, M., “Stratejik Açı: Stratejik Düşünme Düzeyi, Tarzı ve Gerekliliği) okuyunuz. Dalay, İ., Coşkun, R. ve Altunışık, R. (Ed.)(2002). Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları, Beta Basım Yayım Dağıtım A. Ş., İstanbul.

Stratejik Düşünmenin Farklı Görünümleri1. Stratejik niyete odaklanma: Yaratıcı süreçlerin tesadüfi ve yapılandırılma-

mış olduğu düşünülebilir. Oysa stratejik düşünme tesadüfi bir süreç de-ğildir. Stratejik düşünme bir vizyona dayanır. Vizyon örgütün ulaşmak is-tediği yerin ifadesidir. Stratejik düşünme örgütün vizyonuna ulaşmasına yardım edecek fikirlerin ortaya çıkmasına yol açar.

2. Uzun döneme yönelim: Yöneticilerin çoğu operasyonel, kısa dönemli detay-larla ilgilenirler. İşletmenin uzun dönemde gitmekte olduğu yöne odaklan-mada zorlanırlar. Verimliliğin detaylarda gizli olduğu doğrudur. Ancak ge-leceğe odaklanmak için yöneticilerin zihinsel olarak günlük problemlerden uzaklaşmaları gerektiği de doğrudur.

3. Geçmişi ve bugünü dikkate alma: Stratejik düşünme uzun döneme yönelim gerektirmesine rağmen aynı zamanda bugünün farkındalığını ve geçmiş-ten öğrenmeyi içerir. Eğer örgütler geçmişten öğrenirlerse, aynı hataları yapmaktankaçınırlar.Doğruşeyleriyaptıklarızamandakazançlıçıkarlar.Bu örgütsel öğrenme bakış açısıyla tutarlıdır; bu görüşe göre stratejiler bir

Şekil 1.2

Stratejik Yönetim ve Stratejik Düşünme

Kaynak: Swayne vd., 2008:12.


dizi kararın sonucunda ortaya çıkar. Yöneticilerin bugünün koşullarından kaynaklanan sınırlandırmaları da kabul etmeleri gerekir. Makul görünen bazı fikirler, kaynak eksikliği ya da kötü zamanlama nedeniyle başarısızlığa uğrayabilir.

4. Sistem perspektifi: Sistem perspektifine göre; örgüt paydaşlar olarak bilinen gruplardanoluşanbirağıntamortasındabulunur.Dahasıbirbirinebağlıpek çok örgütün oluşturduğu ağ, (politik, yasal, teknolojik, ekonomik, sos-yo-kültürel çevre) içinde yaşarlar. Stratejik düşünme, sisteme bütüncül bir bakış açısıyla bakmayı ve ona göre tasarlamayı gerektirir. Temel yaklaşım “işletmenin faaliyetleri sistemden nasıl etkilenir?” ve “sistem işletmenin faaliyetlerinden nasıl etkilenir?” sorularına dayanır. Bu yaklaşım, stratejik alternatiflerin oluşmasına, dikkatli bir şekilde geliştirilmesine ve paydaşlar-dan gelecek tepkilerin öngörülmesine yardım eder.

5. Fırsatlardan yararlanma yeteneği: Yöneticiler bazen beklenmedik fırsatlarla karşılaşabilirler. Bu fırsatlar işletmenin mevcut stratejilerine katkıda bulu-nabilir. Stratejik planlama süreci, yöneticilerin oluşan fırsatlardan yararlan-malarına izin verecek şekilde esnek olmalıdır.

6. Bilimsel yaklaşım: İşletme yaratıcı süreçlerle fikirleri ortaya çıkardıktan sonra, işlerliği olup olmadığını anlamak için onları test eder. Test etme, analizler aracılığı ile yapılır. İşletme önemli kriterler üzerinden fikirleri de-recelendirir ve işletmenin kaynakları ile dış çevreyi değerlendirir. Ancak, iyi fikirlerin uygulanması için de çaba gösterilmelidir.

İşletme içinde stratejik düşünmeyi teşvik etmenin pek çok yolu vardır. Birincisi, örgütlerin stratejik fikirleri keşfetme ve değerlendirmede kullanacakları sistemle-re ihtiyaçları vardır. Bu nedenle çalışanların üst yönetimle fikirlerini periyodik olarak paylaşabilecekleri ortamlar hazırlanabilir. Ayrıca fikirlerin toplanmasına yardımcı olacak online öneri kutuları kullanılabilir. İkincisi, işletme içinde bulu-nanlar, stratejik düşünme konusunda cesaretlendirilmeli ve böyle davrandıkla-rında ödüllendirilmelidirler. Üçüncüsü, stratejik düşünmenin unsurlarını doğru-danstratejikplanlamasüreçlerineentegreetmelidirler.Dördüncüsü,çalışanlarave yöneticilere, stratejik olarak nasıl düşünecekleri konusunda eğitim verilmesini sağlayabilirler. Beşincisi ve belki de en önemlisi ise örgüt içinde, başarısızlıkları sert bir şekilde cezalandırmayan, risk alınabilen bir atmosferi desteklemektir.

Stratejik yönetim, stratejik düşünmeyle başlar. Stratejik yönetimin temelinde-ki köklü entelektüel faaliyet stratejik düşünmedir. Stratejik yönetim kültür deği-şimi demektir. Stratejik planlamanın yeniden keşfedilmesi; işletmenin bütününe nüfuz eden bir değişime liderlik edilmesi demektir. Stratejik yönetim güçlü insan-lar yaratmak, stratejik liderliğin pozisyondan bağımsız işletmenin her kesimine yayılmasını sağlamak demektir.

Stratejik PlanlamaStratejiler ve stratejik kararlar, uzun vadede bir işletmenin geleceğini yaratmanın arayışıdır. Merkezinde ise stratejik planlama yer alır. Stratejik planlama, belirli bir dönemi kapsayan, örgütün kim olduğunu, ne yaptığını, niçin yaptığını, gele-cek referanslı olarak şekillendiren ve rehberlik eden esas karar ve eylemleri üreten disiplinlibirçabadır.Örgütünişinidahaiyiyapmasınayardımcıolanbiryönetimaracıdır.Örgütünenerjisininodaklanmasını sağlar;örgütüyelerininaynıamaçdoğrultusunda çalışmalarını temin eder; değişen çevre koşullarına doğru yanıtlar verebilmek için örgütün yönünü değerlendirir ve gerekiyorsa yeniden şekillendi-

Stratejik planlama, belirli bir dönemi kapsayan örgütün kim olduğunu, ne yaptığını, niçin yaptığını, gelecek referanslı olarak şekillendiren ve rehberlik eden esas karar ve eylemleri üreten disiplinli bir çabadır.


rir. Bu süreç stratejiktir. Çünkü gelecekteki koşullar şimdiden bilinse de bilinmese de, örgütün bu çevre koşullarına cevap vermeye en iyi şekilde hazırlanmasını içe-rir. Stratejik olmak, o nedenle örgütün amaçları konusunda net olması, örgütün kaynaklarının farkında olması ve dinamik bir çevreye bilinçli bir şekilde doğru tepkinin verilebilmesi için ikisinin bir arada düşünülmesi anlamına gelir.

Çalıştığınız işyerinde hiç stratejik planlama faaliyetlerine dâhil oldunuz mu?

Planlama bir süreçtir. Çünkü ulaşılması istenilen amaçların oluşturulmasını ve bu amaçlara ulaşmak için bir yaklaşım geliştirilmesini içerir. Bu süreç disiplin gerektirir, çünkü odaklanmayı sağlaması ve üretken olması için belirli bir şablon ya da belirli bir sıra takip edilir. Sürecin akışında bir dizi sorudan yararlanılır. Bu sorular planlamacılara deneyimlerinden yararlanma, varsayımlarını test etme, hem şu anın hem de geleceğin kestirimi için gerekli bilgilerin toplanmasına ve birleştirilmesine yardımcı olur.

Stratejik Plan• Örgütünfaaliyetlerininçokgenişbirbölümünükapsar.• Çoğunluklugenişbircoğrafialanıilgilendirir.• Örgütiçindekiherkesiiçinealırveetkiler.• Büyükmiktarlardayatırıma/parayamalolur.• Uygulamasıoldukçauzunbirzamandiliminigerektirir.

Operasyonel Plan• Kapsadığıfaaliyetalanıdahadardır.• Örgütteçalışanlarınbirbölümünü(tekbirdepartmanveyabelirlibirmes-

lek grubu) etkiler.• Stratejikplanınbütçesinegöredahamütevaziharcamalargerektirir.• Gerçekleştirilmelerinormaldebiryıldandahafazlazamanalmaz.

Taktik Plan• Planlamafaaliyetlerisürekliliğiolanbirbütündür(stratejik,operasyonel,

taktik). Bu bütün içinde taktik plan daha alt uçta yer alır. • Örgütündahaküçükkısmınıetkileyenfaaliyetleriiçinealır.• Birkaçkişininkatılımınıgerektirebilir(bir-ikikişiveyaküçükgeçicibir

çalışma grubu)• Birkaçgünveyabirkaçhaftayıkapsar.Endüstriyel bir örgüt, mevcut pazarını iki yıl içinde genişletmeyi hedefleyen

(ülkenin başka şehirlerinde mağazalar açarak) stratejik bir plana sahip olabilir. Ona eşlik edecek operasyonel plan gereği gelecek yıl 1000 yeni müşteri kazanmak isteyebilir. Bu hedefe ulaşmaya yönelik taktik adım olarak, işletmenin pazarlama departmanı, bir ay boyunca doğrudan posta ve televizyon reklam kampanyası dü-zenleyebilir.

Planlama ve uygulama süreçlerinin ustalıkla yürütülmesi demek; stratejik, operasyonel ve taktik düzeydeki çabaların örgütün ileriye dönük faaliyetlerinin tümünün içine kesintisiz bir şekilde kaynaştırılması demektir.

Rekabetle karşı karşıya olmayan örgütler için strateji gerekli midir?

3

Stratejik yönetim bir işletmenin uzun dönemli performansını belirleyen kararlar ve faaliyetler bütünüdür.Stratejik plan kavramını, planlamanın diğer iki formu olan operasyonel ve taktik planlamayla karşılaştırarak daha iyi anlatabiliriz.

4


Kar amaçlı olsun ya da olmasın tüm örgütlerin profesyonel anlamda yöne-tilmesi, stratejik bir zihniyet, stratejik bir plan ve bu planın uygulanmasını ge-rektirir.Örgütlerin çoğunun sistematik olarak karşılaştıkları bir rekabet formuvardır.Devletkuruluşlarıyadakurumları,kamunundesteğiniveilgisiniçekmek;hükümetin bütçesi içindeki payı için diğer kamu kuruluşlarıyla rekabet etmek durumunda kalabilirler. Benzer şekilde sivil toplum kuruluşları, bireylerden ya da kurumlardan potansiyel bağışları ele geçirmek için, sürekli, zihinlere ve gönüllere seslenerek mücadele eder.

Stratejikeylem, rekabetecevapvermektendahaötebir şeydir.Örgütün,dışçevredekideğişimleresüreklibirşekildeadapteolmasıgerekir.Örgütdünyası,budeğişim ihtiyacını göremeyen ya da bu değişimi gerçekleştirecek mental ve maddi kaynaklara sahip olamayan örgütlerin kapanması ya da el değiştirmesi öyküleriy-ledoludur.Örgütüniçindekideğişimlerdestratejikeylemgerektirebilir.Örneğin,bir hizmet işletmesinde kritik bir pozisyonda bulunan kişinin ayrılacağının ya da emekliye ayrılacağının duyulması, kurumun ününü olumsuz etkileyebilir. Bu durumda acil bir stratejik hamle gerekebilir. Ya bu kişinin yerine birini bulmak ya da işletmenin mevcut pozisyonunu sürdürmek için yaratıcı bir stratejik hareket gerekli olabilir.

STRATEJİK YÖNETİMDE LİDERLİKBir işletme değer yaratacak stratejilerin oluşturulması ve uygulanmasına karar vermişse stratejik liderlik esastır. Bu bize üst düzey yöneticilerin stratejik yöne-timsürecindeişletmelerinenönemlikaynaklarıolduğunugösterir.Nihaiolarak,stratejik karar alma üst yönetimin sorumluluğundadır. İşletmelerde yönetimden sorumlu genel müdür (CEO - Chief Executive Officer) söz konusu kararların alın-masında en önemli pozisyona sahiptir. Aynı zamanda işletmenin geleceğinden de sorumludur. Liderlik vasfına sahip olunmasına gerek duyulan bu pozisyon-daki yönetici - CEO, çalışanlara ilham verecek, onları organize edecek, işletmeye vizyon kazandıracak, gerektiği takdirde işletmenin hedeflerine ulaşabilmesi için birtakım fedakarlıklarda bulunacak kişi olarak karşımıza çıkmaktadır. Buradan hareketle liderin, bugün ve gelecek için işletmenin ihtiyaçlarını saptayabilecek ve bunları hayata geçirebilecek yetenekte olması beklenmektedir. Hedeflere ulaşmak her zaman mümkün olamasa da liderlik vasfı taşıyan kişinin mücadeleci olması beklenir. Liderler, her gün değişik kesimlerin temel mesajlarını izlediğini bilir. Eğer yönetici stratejik yönetimi tam olarak kavrayamazsa ve samimiyetle destek vermezse, o işletmede hiçbir şey gerçekleşmez.

Liderlik Rolünün İşletme İçerisindeki YeriGeçmişdönemdestratejigeliştirme,stratejiekibinemaledilenbirdurumdu.Sözkonusu ekip stratejileri oluşturarak, işletmenin üst yönetimine iletiyordu. Fakat bu şekilde yapılan uygulamalar gerçekle tam olarak örgütle örtüşmeyen, departman-ların özelliklerine uygun olmayabilen, liderlik vasfından uzak olan bir modeldi. Geçen20yıliçerisinde,büyükölçekliişletmelerstratejigeliştirmeninsadecebirekiple yapılamayacağını, bu ekibin işletmeyi tam olarak anlamadan, ondan nere-deyse izole olmuş biçimde stratejiler geliştirmesinin sağlıklı olmadığı sonucuna vardı. Ayrıca, strateji geliştirme işletmede yer alan yöneticilerin tepe yöneticileri-nekarşıayrıcabirsorumluluğuolarakönplanaçıkmayabaşladı.Günümüzdeherne kadar CEO pozisyonundaki kişilerin sorumluluğu en yüksek seviyede olsa da diğer yöneticilerin de strateji geliştirme sürecinde birtakım sorumlulukları oldu-


ğu unutulmamalıdır. İşletmeler için önemli olan çevre unsurları dikkate alınarak (yasal düzenlemeler, teknoloji, rekabet, sosyal değişimler, vb.) stratejilerin geliş-tirilmesi ve çevreye bağlı olarak işlerin yürütülmesi amaçlanmaktadır. İşletme içerisinde yer alan liderlik ekibi, işletmenin çevresinde gelişen olayların takibini yapmakla ve değişimleri işletmenin diğer departmanları ile paylaşarak işletmenin üretkenliğini devam ettirmekle yükümlüdür. CEO’nun da bu noktada sorumlulu-ğu en yüksek olan kişi olduğu unutulmamalıdır.

Liderlik vasfı, strateji geliştirmede önemli rol oynamaktadır. Stratejiler sadece analiz ve raporlara dayanarak yaratılamazlar ancak stratejik bir fikir mantığa da-yalı bir yaklaşımla iyileştirilebilir. Bu aşamada planlamacıların kritik rolleri bulu-nur. Planlamacılar:

• Doğru cevapları bulmaktan ziyade doğru soruların sorulmasına önemverir.

• Oluşandurumlaraalternatifyorumlarveanalizlergeliştirirveolaylarıfark-lı yorumlayabilmelidir.

• Yöneticileri olumlu yönde güdüleyerek gelecek için yenilikçi çözümlereulaşmalarına yardımcı olur.

• Önemlikonularınveçevredegörünmeyebaşlayanstratejilerinfarkınava-rılmasına, bu konuda bilgi sağlanmasına yardım eder.

• Stratejilerintümbirimleriçinanlaşılabilirveuygulanabilirolmasınaözengösterir.

• Stratejileri alt stratejilere ayırarak, her bir stratejinin gerçekleşmesi içinprogramlar ve eylem planları belirler.

• Stratejikdeğişiminörgütünbütününeiletilmesinisağlar.• Stratejilerinişletmeyenegibiyararlargetireceğiniöngörerek,işletmeope-

rasyonlarını takip eder ve stratejilerin doğru yürütülüp yürütülmediğini kontrol eder (Swayne vd.: 2008: 27).

İşletmeler, stratejilerin ve liderlik vasfının önemini daha fazla kavramakta ve organizasyon yapılarını buna göre meydana getirmektedir. Liderler sadece üst yö-netim ile değil işletmede yer alan hemen her departmanla ilişki içerisinde olarak üst yönetim ve departmanlar arasında bir elçi görevi ve bağlantı merkezi olarak çalışmaktadır. Liderler, kararları tek başlarına ve sadece kendi öngörüleri ile de-ğil, işletme içerisinde yer alan diğer birimlerle bağlantıda olarak ve onların da fikirlerini alarak strateji geliştirip, fikir üretebilirler. Koşullar, tüm işletmelerde ‘’lider’’ olarak adlandırılan tek bir yönetici olmasından ziyade bu niteliğin işletme içerisinde olan herkese yayılmasını dayatmaktadır. İşletme çalışanların fikirleri ve düşünceleri çok önemlidir çünkü tepedeki tek liderin kendi endüstrisindeki kar-maşıklığı anlamasının mümkün olmadığı git gide daha çok kabul edilmektedir. İşlerinin bir parçası olarak her yönetici değişim, yenilik ve mükemmellikle iç içe olmak durumundadır. Her yönetici şu kritik soruları sormalıdır: “İleride bu uy-gulamayıdevamettirecekmiyiz?’’,‘’Gelecektevarolabilmemizinkoşullarıneler-dir?’’, ‘’Yenilikleri işletmeye nasıl entegre edebiliriz?’’. Kısacası işletme liderlerinin varlıkları ya da var olduklarının sinyalleri stratejik düşünme, stratejik planlama ve stratejik hamlelerin yönetiminden anlaşılacaktır.

Çok iyi tasarlanmış planlar dahi etkili olmayan verimsiz uygulamalar ve yanlış yorumlamalar sonucunda başarısızlığa uğrayabilir. Bu nedenle yöneticilerin sahip oldukları bilgiyle daha iyi kararlar almak ve niçin bazen yanlış kararlar aldıklarını anlamak öğrenmeleri için çok önemlidir. Sahip oldukları enformasyon ve bilgiyi daha iyi kullanabilmeleri, önyargıların iyi yöneticileri nasıl yanlış kararlar almaya

Stratejik liderlik, stratejik düşünme yeteneği gerektirir. Stratejik liderler çevredeki değişimlere odaklanma, verileri analiz etme, varsayımları sorgulama ve yeni fikirler geliştirme yeteneklerine sahiptir.


sevk ettiğini anlamalarına bağlıdır. Bu şekilde daha önceden alınan kötü kararların önüne geçilebilir. Bu başarıyı yakalayabilmek için birtakım önyargılardan kurtu-labilmekgerekmektedir.Güçlüstratejikkararlaralmada,herhangibirpotansiyelönyargı,stratejikkararalmasürecinegölgedüşürecektir.Önemlibirstratejikçabaiçindeki yöneticinin göz önünde bulundurması gereken bir diğer faktör ise kararın etik olup olmadığıdır (Carpenter ve Sanders, 2007: 49).

Ön Yargı ve Stratejik Karar AlmaOrtalama bir insan, kendi bilişsel kapasitesi ile sınırlıdır. Bu olumsuz bir durum değildir. Sadece farkındalık açısından önemlidir. Çünkü çok büyük miktarlardaki bilgiyi özümsemek ve etkin bir şekilde işlemek güçtür. Sonuç olarak, karar verir-ken belirli tahminlere veya keşfedilmiş yöntemlere başvurma eğilimi baskın gelir. Çünkü bunlar karmaşık ve belirsiz durumlarda olayları yorumlamak için karar vericilere yardım eder. Bazen bu alışkanlıklar, karar alma sürecinde şiddetli ve sistematik hatalara yol açar. Sistematik hatalar tekrar tekrar ortaya çıkar. Hatalar, insanların karar verme sürecinde bilgileri işleme ve bir karara varma çabaların-daki bir dizi bilişsel önyargının sonucu oluşur. Bu durumda pek çok yönetici kötü stratejik kararlar alırlar. Aslında hepimizin ön yargıları vardır; dahası ön yargılı olmaya da meyilliyiz.

Yöneticiler stratejik kararlarını ve yargılarını etkileyen ön yargıların farkında olmadıklarında stratejik kararların kalitesi düşer. Potansiyel ön yargıları üç grup-ta toplayabiliriz.

1. İnsanların kendileri ile ilgili olanlar2. Diğerinsanlarlailgiliolanlar3. Dünyahakkındaolanlar

İnsanların Kendileri İle İgili Ön Yargılarıİnsanlarınkendilerininasılalgıladıkları,yargıvekararlarınıetkiler.Örneğinstra-tejik kararların karakterinde, belirsizlik ve karmaşıklık bulunur. Çoğu kıdemli yö-netici bu koşullarda hüküm vermek konusunda kendi yeteneklerine çok güvenir. İnsanların kendileri hakkında sahip oldukları bazı ortak yanılgıları şunlardır:

• Üstünlükyanılgısı;başarılıolmakkonusundakendilerineçokprimvermeve başarısızlıklar konusunda daha az sorumluluk alma eğilimi

• İyimserlikyanılgısı;gelecekteolumlusonuçlareldeetmeolasılığınıabart-ma ve olumsuz sonuç olasılığını göz ardı etme eğilimi

• Kontrolyanılgısı;rasyonelanalizindesteklediğindendahafazlabirduru-mu kontrol edebileceğine ilişkin inanç

• Yüksekbağlılıkgösterme;başarısızolmayolundailerleyenbireylemeilavekaynak aktarma konusunda istekli olma eğilimi

• Hakkaniyet yanılgısı; olumlu sonuçlarda verdiğinden daha fazlasını hakettiğine inanma eğilimi (kendilerinin adaletli olduğuna inanırlar ve kendi adaletalgılarınagöredavranılmasınıisterler.Örneğin,eldeettikleriyüksekkazancı, projeye diğerlerinden daha fazla katkıda bulundukları için hak et-tikleri şeklinde rasyonelleştirirler.)

• Aşırıgüvenyanılgısı;kendibilgiveyeteneklerineEnüstdüzeydegüvenmeeğilimi

Sizin de kendinize karşı ön yargılarınız var mıdır?5


Diğer İnsanlar Hakkındaki Ön YargılarKendimize hak ettiğimizden daha çok, diğerlerine daha az inanma; daha çok iti-bar ve ödül beklerken diğerlerinin daha azını kabul edeceğine inanma; başkala-rının başarısız olduğu durumlarda kendimizin başarılı olacağına inanma; kendi bilgimizi mükemmel bulma, diğerlerinin cahilce hareket ettiğine inanma.

Dünya Hakkındaki Ön YargılarGünümüzüntepeyöneticileri,küreselolaylarıanlayabilmeliyadaenazındanih-tiyaç duydukları bilgiyi nereden elde edeceklerini bilmelidir. Aksi takdirde ey-lemlerinin riskleri ve sonuçları konusunda kolaylıkla yanlış hüküm verebilirler. Yöneticiler için asıl mesele şüphesiz bilmediğini bilmektir. Stratejik bir seçimin olası bütün sonuçlarını öngörmenin çoğunlukla mümkün olmadığını da kabul etmek gerekir. Her stratejik seçim, sadece tek bir seçim değildir. Her eylemin ba-zıları niyet edilen, bazıları niyet edilmeyen pek çok sonucu vardır.

Bilişsel ön yargılar, bizlerin bilgiye ulaştığımız her anda kullandığımız bir filt-releme işlevi görmektedir. Böyle bir filtrenin kullanıldığına yaygın olarak rast-layabiliriz.Önyargılarınıenönplanda tutanyöneticiler, inançvedüşünceleri-ne sıkı sıkıya bağlı kalarak, yani tek bir bakış açısına yönelerek, iki durum arası değişkenleri göremeyebilir ve kanıtlarla ispat edilmesine rağmen kendi fikrinin doğru olduğunu savunmaya devam edebilir. Bununla birlikte, elde edilen bilgiler-den sadece yöneticinin fikirlerine paralellik gösteren bilgilerin değerlendirilmesi de söz konusu olabilir. Bu bakış açısı ile hareket eden bir CEO bilgilerin değerlen-dirilmesi ve sonrasında verdiği kararlarla işletmeyi zarar ettirebilir (Hill ve Jones, 2009: 27-28).

En çok karşılaşılan ön yargılardan biri ciddi taahhütlerde bulunulan anlaşma-lardır. Bu ön yargıda yöneticiler aldıkları bilgilere dayanarak, ileriye dönük ciddi taahhütlerde bulundukları anlaşmalar imzalayabilmektedir. Eğer işletme ileride bu sözleşme nedeniyle sorun yaşamaya başlarsa veya faaliyetler tahmin edildiği gibi gitmezse işletme için zarar ve belki de iflas söz konusu olabilir. Bireysel so-rumluluklara bağlı olarak bir projenin başarısı, sorumluluğu alan kişiye önemli bir başarı ve yenilgi yaşatabilir. Sorumluluğun yarattığı baskı nedeniyle yöneti-ciler, bazı projelere gerektiğinden fazla önem vererek, proje başarısız gitmesine rağmen, bir nevi inatla, projenin sonuna kadar gitmesini isteyebilir. Bu da olum-suzlukların oluşması için bir olasılık yaratır.

Bir diğer ön yargı ise önem derecesi, büyüklük derecesi, süreci, süresi farklı olan problem ve olaylar aynı bakış açısı ile yaklaşmaktır. Süre ve önem derecesi-ne dikkat edilmeden konulan yaklaşım tarzı, başarısızlığa neden olabilir. Temsil edilebilirlik ön yargısı, tümevarım yolunu kullanarak çok ufak örneklerden çok büyükyargılarortayakonmasıönyargısıdır.Örneğinbirİnternetsitesininyap-tığı uygulamayı örnek alarak işletmesini internet sitesine aynen uygulayan bir işletme, örnek aldığı işletmenin sağladığı başarıyı kazanacağını düşünebilmek-tedir. Fakat, sonuç beklendiği gibi çıkmayabilir. Tüketiciler, genellikle ilkleri kullanan işletmeleri beğenirken, aynı uygulamaları yapanları ise taklitle suç-layabilir. Ayrıca benzer uygulamalar işletmeler arası ilişkilerde de bozulmaya neden olabilir.

Kontrol yanılsaması olarak tanımlayabileceğimiz bir diğer ön yargı ise bir ki-şinin birden çok işi veya uygulamayı yürütebilecek kapasitede olduğu yanılgısıdır. Bu yaklaşım genellikle birden çok işi aynı anda yürütebileceğini düşünen veya


yönetici tarafından böyle algılanan çalışanlar nedeniyle oluşur. Aynı zamanda yö-neticiler, başarıları sonrası oluşan özgüvenle birçok işi yürütebilecekleri fikrine de kapılabilir. Sonuçta düşük bir kazançla sonuçlanan kararlar, finansal başarısızlık-lar ya da beklentilerin altında gerçekleşen satış veya başarı gibi birtakım sonuç-larla karşılaşabilirler.

Buraya kadar sözünü ettiğimiz kısıtlar, karar alma sürecinde meydana gelebi-lecek olası durumlardır. Stratejik karar alma sürecinde bu durumlara dikkat edil-mesi, stratejilerden elde edilecek başarıyı önemli ölçüde artırabilecektir.

STRATEJİK YÖNETİMİN YARARLARIStratejik yönetim, örgüt içindeki herkese sadece işletme içi operasyonları ve kendi operasyonel sorumluluklarını düşünmelerinin yetmeyeceği konusunda benzersiz bir bakış açısı sunar. İşletme içindeki herkesten dışarıdaki olan biteni gözleme ve büyük resimle ilgilenmeyi içeren yeni bir tutumu benimsemelerini talep eder. Çalışanlardan iyimser bir bakış açısıyla “nedir” ile “ne olabilir”i bütünleştirmeleri beklenir.

Stratejik yönetim, örgütleri yönetme şekli veya felsefesi olduğundan faydaları her zaman sayılarla ifade edilemez. Aşağıda stratejik yönetimin örgütlere sağlaya-bileceğitemelfaydalarsıralanmaktadır(Dawid,2011:50).

• Fırsatlarıntanımlanabilmesinivedeğerlendirilebilmesinisağlar.• Örgütselsorunlarailişkinnesnelbirbakışaçısıgetirir.• Örgütsel koordinasyon ve denetim faaliyetlerinin daha kolay bir şekilde

yürütülebilmesini olanaklı kılar.• Örgütseldeğişiminolumsuzetkilerininazaltılmasınadestekolur.• Kararsüreçleriileörgütselhedeflerarasındabağlantıkurulmasınısağlar.• Zamanınvediğerkaynaklarındahaverimliveetkilibirşekildekullanılma-

sını sağlar.• Sorunlarınveçatışmalarınındahakısasüredeçözülebilmesinedestekolur.• Örgütiçiiletişiminetkilibirşekildeyürütülmesineyardımcıolur.• Bireyselçabalarınörgütselçabalaretrafındabütünleştirilmesinisağlar.• Bireyselsorumluluklarınaçıkbirşekildeifadeedilmesinigereklikılar.• Gelecekodaklıdüşünmekonusundabireylerimotiveeder.• Sorunçözmeçabalarınaişbirlikçibiryaklaşımgetirir.• Değişimeilişkinolumlubiryaklaşımgeliştirilmesinedestekolur.• Örgütselyönetimebiçimselbirdisiplinsağlar.

STRATEJİK YÖNETİMDE BAŞARISIZLIK NEDENLERİStratejik yönetim süreçlerinin etkililiği ile örgütsel başarı düzeyi arasında doğ-rusal bir ilişkinin var olduğu düşünülebilir. Fakat stratejik yönetim süreçlerinin birçok nedenle başarısızlığa uğrayabileceği unutulmamalıdır. Bu nedenlerden ba-zıları arasında aşağıdakiler yer almaktadır.

• Stratejikyönetimeilişkinyeterlidüzeydebilgivedeneyiminolmaması,• Örgütselödülsistemlerininstratejikyönetimsüreçleriileilişkilendirilme-

miş olması,• Örgütüniçindebulunduğukrizortamında,stratejikyönetimsüreciiçinay-

rılacak yeterli zamanın ve kaynağın olmaması,• Stratejikyönetimsürecininzamankaybıolarakgörülmesi,


• Stratejikyönetimsürecininzamanvekaynakisrafınayolaçacağı içinol-dukça pahalı bir süreç olarak algılanması,

• Örgütbünyesindekibireylerinkişiselnedenlerlestratejikyönetimsüreçle-rinde yer alma konusunda isteksiz davranmaları,

• Başarılıörgütlerdebaşarınınsürekliliğineolaninançtandolayıekçabagös-terme konusunda isteksizlik oluşması,

• Bireyleringereğindenfazlauzundönemli,uygulanmasıgüçveesnekolma-yan stratejik yönetim süreçleri nedeniyle geçmişte yaşadıkları kötü dene-yimler,

• Stratejikyönetimlegelençeşitlideğişimlerintehditolarakalgılanması,• Stratejikyönetimsürecindeyaşanmasımuhtemelçeşitlibelirsizliklerinya-

rattığı korku,• Bireylerindürüstbirşekildestratejikyönetimsüreçlerindeçeşitliyanlışuy-

gulamalar sezmiş olmaları,• Üstyönetiminstratejikyönetimsüreçleriningerekliliğikonusundaçalışan-

lardagüvenyaratamamışolmasıgibinedenleryeralmaktadır(David,2011:50-51).


ÖzetStratejik yönetimin bugünün dinamik çevresinde niçin yaşamsal hale geldiğini açıklamak. İşletmeler çalkantılı, karmaşık, rekabetçi, ba-zen de tehdit edici bir çevreyle karşı karşıyadır. Önemli değişimler pek çok kaynaktan gelir.Yasal ve politik girişimler, hem yerel hem de uluslararası ekonomik ve piyasa unsurları, de-mografik ve yaşam tarzındaki değişimler, tek-nolojik ilerlemeler işletmeleri derinden etkiler. Stratejik yönetim dinamik bir çevrede değişimle birlikteyaşamanınanahtarıdır.Örgütlersüreklibudeğişimeadapteolmakzorundadır.Örgütlerdeğişimi etkin bir şekilde yönetebilecek ve bu dinamik çevrede sürekli yenilenmenin ustaları hâline geleceklerdir. Stratejik yönetim hayatta kalmak ve uzun dönemde işletmeyi başarılı kıl-mak için işletmenin stratejik yönünü ve hızını belirler.

Stratejik yönetimin evrimini izlemek.Tarihsel süreç içinde işletmeler uzun dönem-li planlamadan stratejik planlamaya, stratejik planlamadan da stratejik yönetime geçmişlerdir. İşletmeler geçmişe bakarak geleceklerini plan-layabildikleri dönemlerde uzun vadeli planlar yaptılar. Daha sonraları çevrenin hızlı ve ön-görülemez biçimde değişmesiyle birlikte, uzun vadeli planlar işlerliğini kaybetti. Çevredeki de-ğişimlerin tehditlerini ve fırsatlarını kavrayabil-mek adına yapılan dış çevre analizini ve işletme-nin kaynaklarını ve yeteneklerini değerlendire-bilmek için yapılan iç çevre analizlerinin bütün-leştirilmesi sonucu, işletmeyi geleceğe taşıyacak stratejilerin belirlendiği stratejik planlama dö-nemine geçildi. Bugünkü anlamda modern iş-letme örgütlerinin uyguladığı stratejik yönetim ise değer yaratacak stratejilerin oluşturulması, uygulanması, izlenmesi ve değerlendirilmesini kapsayan bir süreçtir. Stratejik yönetim işletme liderlerinden stratejik düşünme yeteneği, strate-jileri oluşturma ve uygulayabilme iradesi ve iste-ğine sahip olmalarını talep eder.

Stratejik yönetimde liderliğin önemini açıklamak. Eğer bir işletme, değer yaratacak stratejiler oluş-turmak ve uygulamak niyetinde ise stratejik lider-lik esastır. Stratejik liderler işletmenin stratejile-

rinin formüle edilmesinden sorumludur. Ayrıca stratejilerin başarılı bir şekilde uygulanmasında iki kritik rol oynarlar. Bu liderler (1) kaynak da-ğıtım kararlarını alarak stratejileri hayata geçirir-ler ve izlerler; (2) strateji için temel paydaşların desteğini kazanırlar. Stratejik yönetimin başarılı olması için stratejik liderlik gerekir.

Başarılı bir stratejik yönetimin faydalarını sıra-lamak. Fırsatların tanımlanabilmesini ve değerlendi-rilebilmesini sağlar. Örgütsel sorunlara ilişkinnesnelbirbakışaçısıgetirir.Örgütselkoordinas-yon ve denetim faaliyetlerinin daha kolay bir şe-kilde yürütülebilmesini olanaklı kılar.Örgütseldeğişimin olumsuz etkilerinin azaltılmasına destek olur. Karar süreçleri ile örgütsel hedefler arasında bağlantı kurulmasını sağlar. Zamanınve diğer kaynakların daha verimli ve etkili bir şekilde kullanılmasını sağlar. Sorunların ve ça-tışmalarının daha kısa sürede çözülebilmesine destekolur.Örgütiçiiletişiminetkilibirşekildeyürütülmesine yardımcı olur. Bireysel çabaların örgütsel çabalar etrafında bütünleştirilmesini sağlar. Bireysel sorumlulukların açık bir şekilde ifadeedilmesinigereklikılar.Gelecekodaklıdü-şünme konusunda bireyleri motive eder. Sorun çözme çabalarına işbirlikçi bir yaklaşım getirir. Değişime ilişkinolumlubir yaklaşımgeliştiril-mesinedestekolur.Örgütselyönetimebiçimselbir disiplin sağlar.

Stratejik yönetimin başarısızlık nedenlerini açık-lamak. Stratejik yönetimin başarısızlık nedenleri arasın-da, yeterli düzeyde bilgi ve deneyimin olmaması, ödül sistemleri ile stratejik yönetim süreçlerinin ilişkilendirilmemesi, günlük sorunların baskı-sı altında stratejik yönetime ayrılacak zamanın ve kaynağın bulunamaması, stratejik yönetim sürecinin zaman kaybı olarak görülmesi, örgüt içinde stratejik yönetim süreçlerine katılımda isteksizlik, örgütün zaten başarılı olduğuna dair kuvvetli inancı, katı stratejik planlama süreci deneyimleri, değişime duyulan korku, üst yöne-timin stratejik yönetim süreçleri konusunda ça-lışanlarda güven yaratamamış olması sayılabilir.

1

2

3

4

5


Kendimizi Sınayalım1. Aşağıdakilerden hangisi strateji tanımında yer alan özelliklerden biri değildir?

a. Amaçlara nasıl ulaşılacağını belirler.b. Tedarikçilerin faaliyetleriyle ilgilenir.c. Nihaisonucaodaklıdır.d. Uzun dönemli bakış açısına dayanır.e. Dinamikkararlarıiçerir.

2. Aşağıdakilerden hangisi stratejinin ayırt edici özel-liklerindendir?

a. Planlama spektrumunda en alt uçta yer alır.b. Birkaç kişinin katılımını gerektirir.c. Mütevazi bir bütçe gerektirir.d. Örgütünkaynaklarıveyetenekleriylebağlantılıdır.e. Gerçekleştirilmeleri bir yıldan daha az zaman

alır.

3. Stratejik planın ne kadar süreyi kapsayacağı hangi parametrelere bağlıdır?

a. Yöneticiye, ürüne ve piyasaya bağlıdır.b. Kuruma, içinde faaliyet gösterdiği pazara veya

endüstriye bağlıdır.c. İşletmenin büyüklüğüne ve tecrübeye bağlıdır.d. Rakiplerine ve tedarikçilere bağlıdır.e. İşletmenin hayal gücüne ve amaçlarına bağlıdır.

4. Aşağıdakilerden hangisi stratejik yönetimi öne çı-kartan gelişmeler arasında yer almaz?

a. Yerel, bölgesel ve küresel düzeyde tüketici hak-larının gelişmesi

b. İletişim ve bilgi teknolojileri sayesinde iletişi-min yaygınlaşması

c. Küreselleşme sonucunda birbiriyle daha iç içe bir toplumsal yapının ortaya çıkması

d. Müşterilerin kalite ve ürün çeşitliliği konusun-daki taleplerinin artması

e. İşletmelerde kurumsal yönetim ilkelerinin zo-runlu olarak uygulanması

5. İşletmelerin stratejileri neye dayanır?a. İşletmenin misyonunab. Ürün ve hizmetlerinec. Şirket ortaklarınad. Operasyonlarınae. Kredi sağlayanlara

6. Stratejik yönetimin kuramsal temellerinden biri olan kaynaklara dayalı yaklaşımın özü nedir?

a. İşletmenin paydaşlarla ilişkilerinin analizi ve yönetilmesini esas alır.

b. İşletmenin ve yakın çevresinin analizi sonucun-da stratejinin belirlenmesini esas alır.

c. İşletmenin sürdürülebilir rekabet avantajı geliş-tirmesine yardım edecek kaynakların ele geçi-rilmesi ve yönetilmesini esas alır.

d. Yenilik, yaratıcılık ve fırsatlara odaklanmayı esas alır.

e. İşletmenin pazarını, müşterilerini ve ürünlerini esas alır.

7. Uzun dönemli planlamanın temel varsayımı nedir?a. Geçmişebakarakgelecekkestirilebilir.b. Çevredeki hızlı değişim nedeniyle gelecek belirsizdir.c. Gelecek için finansal planlama yerine üretim

planlaması tercih edilir.d. Uzun dönemli planlama, kısa dönemden daha iyidir.e. İşletmeler kendilerini yenilerler.

8. Aşağıdakilerden hangisi stratejik düşünmenin öğe-lerinden biri değildir?

a. Dışsalyönelimb. Uygulamanın planlanmasıc. Veri analizid. Varsayımları sorgulamae. Yeni fikirler ortaya koyma

9. Belirli bir dönemi kapsayan, örgütün kim olduğu-nu, ne yaptığını, niçin yaptığını gelecek referanslı ola-rak şekillendiren ve rehberlik eden esas karar ve eylem-leri üreten planlamaya ne ad verilir?

a. Endüstriyel planlamab. Pazar planlamac. Operasyonel planlamad. Taktik planlamae. Stratejik planlama

10. Aşağıdakilerden hangisi stratejik yönetimin örgüt-lere sağlayabileceği temel faydalardan biri değildir?

a. Fırsatların tanımlanması ve değerlendirilmesi-ne yarar.

b. Örgütselsorunlaranesnelbirbakışaçısıgetirir.c. Örgütseldeğişiminolumsuzetkilerininazaltıl-

masına destek olur.d. Örgütsel ödül sistemlerinin yürütülmesi için

baskı oluşturur.e. Gelecek odaklı düşünme konusunda bireyleri

teşvik eder.


Yaşamın İçinden

Ülker’in Godiva Stratejisi20 Aralık 2007... Ülker Grubu’nun patronu MuratÜlker yöneticilerine sesleniyor: “Arkadaşlar, Yıldız Holding olarak bugün itibariyle dünya çikolata devi Godiva’yısatınalmışbulunuyoruz.Gelişmelerisizlereaktaracağız fakatbusüreçteGodiva’nın“stand-alone”yani “bağımsız” olarak yoluna devam edeceğini, yöne-timinin korunacağını bilmenizi isterim...”Meğer Murat Ülker’in daha satışın gerçekleştiği ilk gün yaptığı bu açıklama, yalnızca Türk medyasının değil, dünyanın en saygın ekonomi dergisi Harvard Business Review’nun (HBR) da dikkatini çekmiş.Özellikle deGodiva’nın yeni yönetim stratejisine ilişkin “stand-alone” açıklaması.Kendisi de Harvard mezunu olan Anand P. Raman, dünyada giderek bir trend haline dönüşen “ortak-lık” stratejisini araştırmaya o günlerde karar vermiş. Türkiye’yegelerek,1haftaboyunca,ÜlkerGrubu’ndapatrondan fabrikadaki işçiye, marketten bakkala ka-dar birçok kişiyle görüşmüş. Sonunda iki akademis-yenle birlikte “Satın aldığınız şirketi entegre etmeyin, onlarla ortaklık kurun” başlıklı bir araştırma dosyası hazırlamış.GelişmekteolanbirülkeşirketininyaniÜlker’in,dün-yamarkası Godiva’yı yönetme stratejisi bu dosyanınanakonusu.DahasıÜlker’inGodiva’yı“ortak”gibiyö-netme stratejisi, HBR için çok önemli bir model.Dünyadadeğişiksatınalmamodellerivar.Geneldebü-yük gruplar yeni bir şirket alırken “entegrasyon, asimi-lasyon hatta istilaya” varacak birleşme yöntemleri izler. HBR özellikle değerli markaların “istilacı” yaklaşımla yönetilemeyeceğini,Godiva ve bir diğer ilginç örnekTata’ya atıfla gözler önüne seriyor.Godiva’nınCEO’suJimGoldman’ındergiyeanlattığınagöre Murat Ülker, şirketin yönetici kadrosuna ilk gün-den itibaren dürüstçe “Sizinle birlikte, ortak gibi çalı-şacağız” demiş.Yönetim kuruluna Türkiye’den “köprü” vazifesi gör-mesi için yalnızca bir kişi atamış. Her işe karışmak yerine, girişimci ruhu ve küresel vizyonunu aktarmış. Ve bu stratejik bakış açısı, Yıldız Holding bünyesinde Godiva’yı“modelortak”konumunataşımış.Godivagibişirketleribaşarıyataşıyanortaklıkmodeli-nin özellikleri ise şöyle sıralanıyor:

• Satınalınanşirket,bağımsızşirketolarakkonumlan-dırılıyor.

• İki şirket arasında tam sinerji kurulmuyor.Her ikitarafın güçlü olduğu alanlarda entegrasyon yapılıyor.

• Mevcutüstdüzeyyöneticilerinşirkettekalmasısağ-lanıyor.

• Satın alınan şirketlere operasyonel özgürlük veri-liyor. Günlük kararlara karışılmıyor. İki şirket ara-sında “köprü” görevi görecek az sayıda yeni yönetici atanıyor.

• Satınalanşirketinvizyonu,değerleri,işetiğivefelse-fesi yeni şirkete aktarılıyor.

Kaynak: http://www.kobifinans.com.tr/tr/bilgi_mer-kezi/020601/23898 (Erişim Tarihi: 20 Mart 2012)


Okuma ParçasıStratejik yönetim alanı, pek çok işletme fonksiyonunu tem-sil edilen çok geniş ve çeşitli fikirlerle doludur. Bu çeşitli-liğin nedeni, akademisyenlerin ve uygulamacıların alanda rehber olacak standart bir kuram seti (paradigma) üzerin-de uzlaşamamaları olabilir. Yine de bazı fikirler diğerlerine oranladahaçokkabulgörmüştür.ÖrneğinSWOT(güçlüyanlar, zayıf yanlar, fırsatlar, tehditler) analizi olarak bilinen strateji formülasyon tekniği çok popülerdir. Aşağıdaki tab-lo stratejik yönetim sürecinin dayandığı önemli kuram ve görüşlerin kısa açıklamalarını sunmaktadır.

Stratejik Yönetim Modelinin Dayandığı Teoriler ve Görüşler

DurumAnalizi

Stratejigeliştirmedegelenekselsüreç,örgütüniç ve dış çevresinin analizini içerir. Böyleceörgütün güçlü ve zayıf yanları ile çevredekifırsat ve tehditler (SWOT) ortaya konur.Bu sonuçlar misyon, amaç ve stratejileringeliştirilmesinintemellerinioluşturur.

ÇevreninBelirleyiciliği

Yönetimin görevi, belirli bir zamanda çevresel,teknikveinsankaynaklarıaçısındaneniyiuyumusağlayacak stratejiyi belirlemektir.Daha sonrakigöreviisebustratejiyiuygulamayakoymaktır.

İradeİlkesi

Örgütlerçevresindevarolangüçlereboyuneğmek zorunda değildir. Onlar kısmen deolsapaydaşlarıylastratejikişbirlikleri,reklam,politik lobicilik ve diğer pek çok çeşitliaktiviteilekendiçevreleriniyaratabilirler.

ÖncedenBelirlenmişStrateji

Yöneticiler hangi stratejik yönüizleyeceklerini planlarlar. Strateji, üzerindeinceden inceye düşünülür, tartışılır, ondansonrakararverilir.

AnidenOrtayaÇıkan/BelirenStrateji

Strateji, yalnızca sayısız kararın etkisindeoluşur. Yöneticiler eylemde bulundukçaöğrenirler.

KaynaklaraDayalıGörüş

Örgüt, bir kaynaklar demetidir. En önemliyönetim fonksiyonu, bir şekilde kaynaklarıele geçirmek ve onları yönetmektir. Örgütböylelikle üstün performansa yol açansürdürülebilirrekabetavantajıkazanır.

PaydaşlaraDayalıYönetim

Örgütü,örgütleilgiliyadabağlantılıiçselyadadışsal,etkiligruplarınbakışaçısındangörmektir.Strateji geliştirme sürecinde rehber olarakpaydaşanalizlerikullanılır.Paydaşyönetiminde,paydaşlarlakarşılıklıyarar temelinedayalı ilişkiveişbirliğigeliştirmekesastır.

Kaynak: Harrison, J. S. ve Johni, C. H. (2008). Foundations in Strategic Management, Thomson, South-Western, s. 9.

1. b Yanıtınız yanlış ise “Strateji Kavramı” konusu-nu yeniden gözden geçiriniz.

2. d Yanıtınız yanlış ise “Strateji Kavramı” konusu-nu yeniden gözden geçiriniz.

3. b Yanıtınız yanlış ise “Strateji Kavramı” konusu-nu yeniden gözden geçiriniz.

4. e Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim KavramınıÖneÇıkartanGelişmeler”konusu-nu yeniden gözden geçiriniz.

5. a Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim” konusu-nu yeniden gözden geçiriniz.

6. c Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim” konusu-nu yeniden gözden geçiriniz.

7. a Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetimin Gelişimi”konusunuyenidengözdengeçiriniz.

8.b Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Düşünme,Stratejik Planlama ve Stratejik Yönetim” konu-sunu yeniden gözden geçiriniz.

9.e Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Düşünme,Stratejik Planlama ve Stratejik Yönetim” konu-sunu yeniden gözden geçiriniz.

10. d Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetimin Yararları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Sıra Sizde Yanıt AnahtarıSıra Sizde 1Stratejistler, stratejik düşünme yeteneğine sahip olan bir kurumun yönetiminden sorumlu başkan, CEO, yö-netici, direktör, yönetim kurulu başkanı, dekan, rektör, girişimci vb. örgüt üyeleridir. Bununla birlikte şunu da hemen belirtmek gerekir ki stratejistler sadece tepe yönetimde bulunan kişilerden oluşmaz. Tüm örgüt bi-reyleri stratejiden sorumlu bir stratejist olarak kabul edilebilirler. Bazen de kurumlar dışarıdan bu konuda uzmanlaşmış kişileri strateji oluşturma sürecine dâhil edebilirler. Stratejik yönetim sürecinin tasarımı ve uy-gulamasından sorumlu olan kişiler için stratejik lider kavramı da kullanılmaktadır.

Sıra Sizde 2Aynen işletmeler gibi insanlar da günlük hayatlarında birrekabetortamınıniçindedirler.Dahayüksekmaaş,daha iyi işler, daha iyi bir konut, daha iyi bir çevre, vb. insanların hayatları boyunca elde etmek için uğraştıkla-rı, başkalarıyla rekabet ettikleri unsurlardan bazılarıdır. Aslında stratejik yönetim konusu kapsamında anlattığı-

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı


Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar

mız stratejik düşünme becerisine sahip olmak, günlük hayatta da başarılı olmanıza yardımcı olabilecektir.

Sıra Sizde 3Bir organizasyonda stratejik yönetim uygulamaları varsa, tüm çalışanların onun bir parçası olması gere-kir. İster yönetici isterse çalışan olsun, herkesin stra-tejik planlamaya katkısı olması gerekir. Bu katkı üst yöneticiler için stratejik planların formüle edilmesi, orta düzey yöneticilerin planların bölüm amaçlarına dönüştürülmesi ve denetimi, alt düzey yöneticilerde ve diğer çalışanlarda ise planın uygulanması şeklinde gerçekleşir.

Sıra Sizde 4Rekabet baskısı altında olmayan örgütler bile hem iç hem de dış çevredeki değişimleri umursamak zorun-dadır. Yeni çıkan kanunlar, tüketici demografisindeki değişmeler, kilit bir personelin emekliye ayrılması, strateji ihtiyacını ortaya çıkartacaktır. Bu değişimlere uyum sağlamak için uygun operasyonel düzenlemeler yapma; yeni yasaya uyum politikaları ve prosedürleri oluşturma, mevcut ürün ve hizmetlere ilaveler ya da eksiltmeleri gerçekleştirme, işe yeni eleman alma ve iş tanımlarını yenileme gibi konularda stratejilerin uygulanması gerekecektir. Bunları gerçekleştirmeleri için dışarıdan yoğun bir baskı olmamasına rağmen bu ayarlamaları hızlı bir şekilde yapmak yaşamak için zo-runlu olacaktır.

Sıra Sizde 5Her insanın kendisine karşı önyargıları olabilir. Lütfen biraz zaman ayırın ve özellikle işiniz bağlamında ken-dinize karşı önyargılarınız olup olmadığını düşünün. Dahasonrasamimiolduğunuzvegüvendiğiniz işar-kadaşlarınızla kendinizle ilgili önyargılarınız hakkında değerlendirme yapmasını isteyin. Böylece kendinize karşı daha gerçekçi bir bakış açısına sahip olacak ve önyargılarınızdan daha kolay kurtulabileceksiniz.

Bakoğlu, R. (2010). Çağdaş Stratejik Yönetim, Beta Yayınları, İstanbul.

David,F.R.(2011).Strategic Management Concepts and Cases, 13. Ed., Pearson Education, Inc.

Carpenter,M.veSanders,G.(2007).Strategic Mana-gement: A Dynamic Perspective, Prentice Hall.

Chan-Olmsted, S. M. (2006). Competitive Strategy for Media Firms, Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, London.

Cole,G.A.(2004).Management Theory and Practice, South-Western Cengage Learning: Singapore.

Daft,R.L. (1997).Management, 4.Ed.,TheDrydenPress.

Dalay,İ.,Coşkun,R.veAltunışık,R.(Ed.)(2002).Stra-tejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları, BetaBasımYayımDağıtımA.Ş.,İstanbul.

Harrison, J. S. ve John, C. H. (2008). Foundations in Strategic Management, Thomson, South-Western.

Hill,C.W.L.veJones,G.R.(2009).Theory of Strate-gic Management, 8. Ed., South-Western Cengage Learning.

Ülgen, H. ve Mirze, K. ( ). İşletmelerde Stratejik Yöne-tim, Arıkan Yayınevi.

Eren, E. (2002). Stratejik Yönetim ve İşletme Politika-sı, BetaBasımYayımDağıtımA.Ş.,İstanbul.

Dinçer,Ö.(2003).Stratejik Yönetim ve İşletme Poli-tikası, 6.Baskı,BetaBasımYayımDağıtımA. Ş.,İstanbul.

MoseleyIII,G.B.(2009).Managing Health Care Bu-siness Strategy, Jones and Bartlett Publishers, Lon-don.

Swayne,L.E.,Duncan,W. J. veGinter,P.M. (2008).Strategic Management of Health Care Organiza-tions, 6. Ed., Jossey-Bass, A Wiley Imprint.

2Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra;Stratejik yönetim modelini açıklayabilecek,Strateji oluşturma kapsamındaki eylemleri sıralayabilecek,Strateji uygulama kapsamındaki eylemleri tartışabilecek,Strateji değerleme kapsamındaki eylemleri açıklayabilecek,Stratejik yönetim sürecinin etkinliği için yapılması gerekenleri tartışabilecek-siniz.

Anahtar Kavramlar

• StratejikYönetimModeli• Misyon• Vizyon

• UzunVadeliAmaçlar• Strateji

İçindekiler

Stratejik Yönetim I Stratejik Yönetim Süreci ve Unsurları

• GİRİŞ• STRATEJİKYÖNETİMMODELİ• STRATEJİOLUŞTURMA• STRATEJİUYGULAMA• STRATEJİDEĞERLEME• STRATEJİKYÖNETİMSÜRECİNİKAVRAMAK

• STRATEJİKYÖNETİMSÜRECİNİNETKİNLİĞİ


GİRİŞBir önceki ünitemizde stratejik yönetimin ne olduğu ve kapsamı konusunda bilgi-ler edindiniz. Bu ünitede ise stratejik yönetimin nasıl başlatıldığını, yürütüldüğü-nü ve denetlendiğini, kısaca stratejik yönetim sürecini ele alacağız. Böylece, aslın-da Stratejik Yönetim I ve II kitaplarınızın omurgasını oluşturan temel konular bir arada ele alınacak ve sizlerin stratejik yönetime ilişkin resmin tamamını görmeniz daha kolay olacaktır.

Stratejik yönetim, işletmelere rekabet üstünlüğü kazandırmak ve bunu sürdür-mek üzere oluşturulmuş bir yaklaşımdır. Stratejik yönetimin işletmelerde başarılı bir şekilde uygulanması, hangi sektörde rekabet ederse etsin rakiplerinin önüne geçmesine yardımcı olacaktır. Aşağıdaki kısa anekdot, söylemek istediğimizi mi-zahi bir şekilde ifade etmektedir.

Bir zamanlar aynı sektörde rekabet eden iki şirketin genel müdürleri, olası bir şirket birleşmesini gözlerden uzak, enine boyuna tartışmak üzere ormanda kamp yapmaya karar verir. Ormanın derinliklerinde ilerlerken aniden arka ayaklarının üzerine kalkmış ve homurtular çıkaran bir ayıyla karşılaşırlar. Birinci genel mü-dür, hemen sırt çantasından bir koşu ayakkabısı çıkarır. Bunu gören ikinci genel müdür “Hey” der, “bir ayıdan daha hızlı koşamazsın ki!” Birinci genel müdür şöyle karşılık verir “Belki bir ayıdan daha hızlı koşamam ama senden daha hızlı koşacağım kesin” (David, 2011).

Stratejik yönetim süreci, işletmelerin işletme içi ve dışı olayları ve eğilimleri sürekli olarak izlemesi gerektiği ancak böylelikle gerekli değişiklikleri zamanında yapabilmesinin mümkün olacağı inancına dayanır.

İşletmelerin başarısı üzerinde çok sayıda işletme içi ve işletme dışı faktörün etkisi vardır. İşletmeler büyüdükçe bu faktörlerin sayısı artar ve daha karmaşık hale gelir; işletmenin amaçları pek çok yönetici ve çalışanlar tarafından net bir biçimde görülemez. Departmanlar birbiriyle rekabet eden krallıklar haline gele-bilir. Öyle ki, bir departmanda işe başlayan bir kişi, çalıştığı departmanın rolünü ve diğerleriyle ilişkisini tam olarak kavrayamadan emekli olabilir. Oysa işletme-lerin amaçlarına etkin ve verimli bir şekilde ulaşabilmesi için tüm birimlerin ve çalışanların işletmenin amaçlarının neler olduğunu ve her bir bireyin bu amaçlara ulaşmadaki katkısını iyi anlaması, günümüz rekabet ortamında bir zorunluluktur. Bu da yöneticilerin karmaşıklık, yoğun rekabet ve belirsizlikler içinde işletmeyi yönetirken her konuda sistematik bir yaklaşıma sahip olmalarını gerektirir. Bu noktada stratejik yönetim, yöneticiler için bir kılavuz olarak değerlendirilebilir.

Stratejik Yönetim Süreci ve Unsurları


Stratejik yönetim süreci, işletmenin nihai amaçlarına ulaşması yönünde, işlet-meye rekabet avantajı kazandıracak ve bunu sürdürmesini sürekli kılacak strateji-lerin oluşturulması, uygulanması ve denetlemesinin sistematik bir şekilde yerine getirilmesi için yürütülen faaliyetler bütünüdür. Stratejik yönetim süreci, en iyi bir model yardımıyla incelenebilir ve uygulanabilir. İzleyen başlıkta bu model ele alınacaktır.

STRATEJİK YÖNETİM MODELİ1950’lerde ortaya çıkan stratejik yönetim ya da eş anlamlı kullanımıyla stratejik planlama yaklaşımı, günümüze kadar pek çok işletme tarafından uygulanmış ve yaşanan başarılı ve başarısız deneyimlerle, bugün artık pek çok işletme tarafından kabul gören ve uygulanan bir modele dönüşmüştür. Şekil 2.1, stratejik yönetim modelini göstermektedir.

İşletmeler, kendi stratejik yönetim sürecini işletmelerine özgü olarak kendileri ge-liştirse daha mı iyi olur?

Stratejik yönetim modeli, belli aşamaları takip ederek bir süre sonra sona eren bir dizi değil, aksine bir döngüdür. Tek başına bu modele sahip olmak işletmenin başarılı olmasını garanti etmese de stratejilerin oluşturulması, yürütülmesi ve de-ğerlendirilmesi için net ve pratik bir yaklaşım sunmaktadır.

Şekil 2.1

Stratejik Yönetim Modeli

Kaynak: David, Fred R. (2011) Strategic Management: Concepts and Cases, 13. Baskı. New York: Pearson.

1

2. Ünite - Stratejik Yönetim Süreci ve Unsurları 27

Şeklin en alt kısmında da görebileceğiniz gibi, süreçte üç temel aşama vardır: strateji oluşturma, strateji uygulama ve strateji değerleme. Bir stratejik planlama sürecinde aşağıdaki üç kritik sorunun yanıtlanması gerekir:

• Şuandaneredeyiz?• Nereyeulaşmakistiyoruz?• Onoktayanasılulaşırız?Bir işletmenin mevcut vizyon, misyon, amaçlar ve stratejilerinin ortaya konul-

ması stratejik planlamanın mantıksal olarak başlangıç noktası olması gerekir çün-kü bir işletmenin mevcut durumu ve koşulları belirli stratejilerin uygulanmasını ya da belli bir hareket tarzının izlenmesini zorunlu kılabilir. Bilinçli olarak hazır-lanmasa, yazılmasa ve paylaşılmasa da her işletmenin vizyonu, misyonu, amaçları ve stratejisi vardır.

Stratejik yönetim süreci, işletmenin vizyon ve misyonun belirlenmesi ile baş-lar; iç ve dış faktörlerin analizinden sonra, uzun dönemli amaçların saptanmasına sıra gelir. Uzun dönemli amaçlarımıza göre, hangi stratejik seçeneklerin söz ko-nusu olabileceği yönünde çalışmalar yapılır. Belirli ölçütlere göre hangi stratejile-rin işletme için en iyi sonuçları vereceği saptanır ve o strateji uygulamaya konulur. Stratejilerin uygulanması sırasında işletmede çalışanlar kendi üzerine düşen faa-liyetleri gerçekleştirirler. Örneğin, pazarlama departmanı hangi ürünlerin, hangi fiyata satılabileceğini, hangi niteliklere sahip olması gerektiğini belirler. Üretim departmanı, özellikleri ortaya çıkan ürünleri üretmeye başlar. İnsan kaynakları departmanı, üretim, pazarlama, ar-ge hedefleri doğrultusunda gerek duyulan per-soneli planlar, onları bulur işe alır, eğitimler sunar.

Seçilen stratejinin uygulanması neticesinde öngörülen sonuçların değerlendi-rilmesi gerekir. Bu aslında bir geri bildirimdir. Elde edilen sonuçlara göre süreç üzerinde birtakım değişiklikler yapılacak ve döngü devam edecektir.

İşletmeler stratejilerini oluştururken tam bir serbesti içinde hareket edemez-ler. Özellikle küreselleşme ile birlikte bazı konularda dünya üzerinde toplumsal duyarlılıkların arttığı gözlemlenmektedir. Devletler, müşteriler, sivil toplum ku-ruluşları, vb. dünyanın geleceği konusunda artık daha fazla hassasiyet göstermek-tedirler. Çevresel konular (küresel ısınma; hava, su ve toprağın kirlenmesi; trafik, vb), sosyal sorumluluk (işletmelerin etik kurallar çerçevesinde faaliyet gösterme-leri, çalışanlarının, onların ailelerinin ve toplumun yaşam kalitesini arttırma ve ekonomik gelişime katkıda bulunmaları yönündeki yaklaşım), iş etiği (iş ortamın-da neyin doğru neyin yanlış olduğunu bilmek ve doğru davranışları göstermek) gibi bazı konuların özel önem kazandığını görmekteyiz. İşletmeler de stratejile-rini oluştururken ve uygularken bu hassasiyetleri göz önüne almak zorundadır. Bunlar dışında uluslararası ticaretteki mevcut koşulların ve faktörlerin (ekonomik konjonktür, ülkeler arası ticari, siyasi ilişkiler, vb.) de dikkate alınması gereklidir.

Stratejik yönetim süreci dinamik ve süreklidir. Modelin herhangi bir unsu-rundaki değişiklik, modelin geri kalanında da değişikler yapılmasını gerektire-bilir. Örnek olarak; ekonomik konjonktürdeki değişim önemli bir fırsatın ortaya çıkmasına neden olabilir ki bu da uzun dönemli amaçlar ve izlenen stratejide bir değişiklik yaratabilir. Benzer şekilde, yıllık hedeflerin tutturulamaması uygula-nan politikalarda bir değişiklik gerektirebilir. Bu nedenlerle strateji oluşturma, uygulama ve değerleme faaliyetleri altı ayda bir veya yılsonunda değil, süreklilik temeline göre gerçekleştirilmelidir.

Bazı işletmeler her yıl yeni bir stratejik yönetim süreci döngüsü başlatırlar. Bu yöneticilerin her yıl yeni bir strateji seçeceği ve uygulayacağı anlamına gelmez.


Pek çok durumda mevcut stratejilerin uygulanmasına aynen devam kararı alınır ya da üzerlerinde bir takım değişiklikler yapılır. (Hitt ve diğerleri, 2007).

Stratejik yönetim süreci uygulamaları özellikle büyük ve profesyonelce yöneti-len işletmelerde daha biçimsel bir şekilde yürütülür. Buradaki biçimsellikten kas-tedilen stratejik planlama kapsamında yer alan kişilerin, sorumlulukların, yetkile-rin, görevlerin ve yaklaşımların açıkça belirlenmesidir. Küçük işletmeler stratejik yönetim sürecini daha az biçimsellikle yürütmektedir. Teknoloji işletmeleri gibi karmaşık, hızla değişen çevrede faaliyet gösteren işletmeler, stratejik planlamada daha biçimsel bir yaklaşıma sahiptirler. Birçok iş birimine, ürün türüne, pazarlara ve teknolojiye sahip işletmeler de benzer şekilde daha biçimsel bir sürece sahiptir. İşletmenin büyüklüğü ve türünden bağımsız olarak, stratejik yönetim sürecinde biçimselliğin artmasıyla birlikte maliyet, kapsam, doğruluk ve planlamada başarı da doğru orantılı olarak artmaktadır.

Biçimsel stratejik planlama, en fazla çevre koşullarının durağan, istikrarlı ol-duğu durumlarda yararlıdır. Dış çevre koşullarının çok değişken ve daha az tah-min edilebilir olduğu durumlarda stratejik başarı; planlamada esnekliğe, yeni fırsatlar hakkında öğrenme yeteneğine ve yeni fırsatlara uygun değişikliklerin sürekli olarak gerçekleştirilmesine bağlıdır. Böyle ortamlarda planlama sistemleri işletmenin başarısına hala çok önemli katkılar sağlayabilir ancak katı bir yapıda olmaması gerekir (Thompson-Martin, 2005).

Kısaca değinmiş olduğumuz stratejik yönetim sürecinin strateji oluşturma, strateji uygulama ve strateji değerleme aşamalarını şimdi daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Stratejik yönetim süreci ile planlama süreci arasında bir benzerlik görüyor musunuz?

STRATEJİ OLUŞTURMAStratejik yönetim sürecinin ilk adımı strateji oluşturmadır. Strateji oluşturma kap-samında vizyon ve misyonun oluşturulması, işletme dışından kaynaklanan fır-satların ve tehditlerin belirlenmesi, işletme içinden kaynaklanan güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi, uzun dönemli amaçların saptanması, alternatif stratejilerin oluşturulması ve izlenecek stratejilerin seçilmesi faaliyetleri yürütülür. Strateji oluşturma aşamasında hangi işlere girileceği, hangi işlerin terkedileceği, işletme-nin kaynakların nasıl dağıtılacağı, faaliyet alanlarının genişletilip genişletilmeye-ceği, uluslararası piyasalara girilip girilmeyeceği, başka bir işletme ile birleşilip birleşilmeyeceği gibi konular da ele alınır.

İşletmelerin ham madde, sermaye gibi kaynakları sınırlı olduğundan bu kay-nakların, işletme için en fazla yarar sağlayan alternatiflere yönlendirilmesi gere-kir. Strateji oluşturma kararları, işletmelerin uzun bir süre boyunca belirli ürün-lere, pazarlara, kaynaklara ve teknolojilere bağlanması anlamına gelir. Stratejiler uzun-dönemli rekabetçi üstünlükleri de belirler. İşletmenin üst yönetimi, strateji oluşturma kararlarının etkilerini en iyi anlayacak perspektife sahiptir. Üst yöne-ticiler ayrıca stratejilerin uygulanması için kaynakların belirli alanlara kanalize edilmesi yetkisine de sahiptir.

Vizyon ve Misyonun Geliştirilmesi Strateji oluşturma aşaması işletmenin vizyonunun ve misyonunun ortaya konul-masıyla başlar. Vizyonun ifade edilmiş, yani yazılı haline vizyon bildirgesi, mis-yonun yazılı haline ise aynı şekilde misyon bildirgesi adı verilmektedir.

Bugün pek çok işletme stratejik planlama faaliyetlerine “Biz ne olmak istiyo-ruz” sorusuyla başlar. Bu soruya verilen cevap aslında işletmenin vizyonunu ifade

2

Vizyon bildirgesi: Vizyonun yazıya dökülmüş hali.

Misyon bildirgesi: Misyonun yazıya dökülmüş hali.


etmektedir. Vizyon bildirgelerinin pek çoğu bir cümleden oluşmaktadır. Örneğin, “Türkiye’de elektronik sektöründe en yenilikçi işletme olmak” bir vizyon bildirge-sidir. Bu işletmenin belirli bir süre sonunda (örneğin 10-15 yıl içinde) bu amacına ulaşmayı yani vizyonunu gerçekleştirmeyi arzu etmektedir.

Yazılı misyon bildirgeleri işletmenin vizyonunu daha açık bir duruma getirir-ler (White, 2004). Misyon bildirgeleri, bir işletmeyi diğerlerinden ayırır ve varoluş nedenlerini açıklar. Misyon bildirgesi bir işletmenin faaliyetlerinin kapsamının ürünleri ve piyasaları açısından ifade eder. Kısaca “işletme olarak bizim işimiz ne-dir?”sorusununcevabınıverir.Misyonifadesiningeliştirilmesistratejikplanlarınhazırlanmasından sorumlu olan yöneticilerin, işletmenin mevcut faaliyetleri hak-kında düşünmesini ve gelecekteki faaliyetlerin ve piyasaların potansiyel çekiciliği üzerinde değerlendirme yapmasını sağlayacaktır. İşletmenin çalışanları da işlet-menin iş konuları ve temel faaliyetlerinin ne olduğunu daima akılda tutacaktır.

Vizyon ve misyon bildirgeleri sayesinde tüm yöneticiler ve çalışanları işletme-nin ne yaptığı ve nereye ulaşmak istediği konusunda net bir fikre sahip olacak ve departman faaliyetlerini bunlara göre değerlendirecektir.

Vizyon ve misyon bildirgelerinin hazırlanmasından sonra dış ve iç çevrenin analizinin yapılmasına sıra gelir.

Dış Çevre AnaliziDış çevre analizi dediğimizde işletmenin kontrolü dışındaki faktörlerden işletme-yi etkileme potansiyeli yüksek olanların incelenmesi söz konusudur. Bu faktörler arasında ekonomik, sosyal, kültürel, demografik, çevresel, politik, yasal, teknolo-jik ve rekabete ilişkin eğilimler ve olaylar vardır. Dış çevre analizindeki faktörler iki grup altında incelenir: İşletmenin lehine sonuçlar doğurma potansiyeline sa-hip olan faktörler yani fırsatlar; işletmenin aleyhine sonuçlar doğurma potansiye-line sahip olan faktörler yani tehditler.

Günümüz koşullarında işletmelerin etkilenebileceği dış faktörler arasında aşa-ğıdakileri sayabiliriz:

• ABülkelerininbazılarındayaşananfinansalkrizler(Yunanistan,Portekiz,İtalya, vb.),

• BazıAfrikaveOrtadoğuülkelerindeyaşananrejimdeğişikliklerivesiyasikargaşa (Libya, Mısır, Irak, Fas, vb.),

• Müşterilerindahaçevreciüretimfaaliyetleriveürünbeklentisi,• Pazarlamafaaliyetlerininİnternet’ekayması,• Müşterilerinyaptıklarıharcamalarınkarşılığınıdaha fazlagörmek iste-

mesi,• Küreselpazarlarındahafazlagelirsağlamafırsatları,• Azalankârmarjlarınedeniyleiştençıkarmalarınartması,• Baştapetrololmaküzerehergeçengünyükselenenerjifiyatları.Yukarıda sunulan liste daha da uzatılabilir. Rakiplerin çıkarmış olduğu yeni

ürün ya da hizmetler, yeni rakiplerin pazara girmesi, savaşlar vb. bu listeye ek-lenebilir. Burada unutmamamız gereken nokta, bazı işletmeler için tehdit olan faktörlerin diğerleri için fırsat anlamına gelebileceğidir. Bu durumun tam tersi de olabilir. İşletmeler rekabet ortamında ayakta kalabilmek ya da rakiplerine üs-tünlük sağlamak üzere tehdit olarak gördükleri eğilim ya da olayları birer fırsata dönüştürmekiçinçabaharcamalıdır.Hâlihazırdafırsatolarakdeğerlendirdikle-rinden ise daha fazla faydalanma yoluna gitmelidirler. Dış çevreden kaynaklanan faktörler, müşterilerin özelliklerine ve davranışlarına da yansımakta bu da sonuç


olarak farklı ürün, hizmet ve stratejilerin oluşturulmasını gerektirmektedir. Bu nedenle dış faktörlerin saptanması, izlenmesi ve değerlendirilmesi işletmeler için yaşamsal önem taşımaktadır.

İç Çevre Analiziİç çevre analizi dediğimizde ise işletmenin kontrolünde olan ve özellikle çok iyi ya da çok kötü bir biçimde yürütülen faaliyetlerin incelenmesinden söz etmekte-yiz. İç çevre analizi kapsamında, işletme için olumlu sonuç doğurma potansiyeli olanlar işletmenin güçlü yanları, olumsuz sonuçlar doğurma potansiyeline sahip olanlar ise işletmenin zayıf yanları olarak adlandırılır.

Güçlü ve zayıf yanlar işletmenin yönetim, pazarlama, üretim gibi fonksiyon-ları çerçevesinde yürütmüş olduğu faaliyetler içerisinde yer alır. Örneğin; hızlı ve verimli dağıtım sistemi, yaygın pazarlama ağı, başarılı ekip çalışması birer güçlü özellik olarak değerlendirebilir. Öte taraftan, yavaş tahsilat istemi, kısıtlı ürün sa-yısı, yaygın olmayan servis ağı işletmenin zayıf yanları olabilir.

Güçlü ve zayıf yanlar rakiplere göre değerlendirilmelidir. Dış çevre analizinde ifade edilenlere paralel şekilde, işletmenin rakiplerine göre zayıf olarak değerlen-dirdiği yönlerini iyileştirmesi, güçlü olarak gördüğü yanlarından da daha fazla avantaj sağlamanın yollarını aramalıdır.

İççevrefaktörlerifinansaloranlar(sermayekârlılığı,yatırımkârlılığı,vb.),iş-letmeninperformansınölçümü(kârlılık,verimlilik,etkinlik,vb.),geçmişdönem-lere ve endüstri ortalamalarına göre kıyaslamalar gibi yöntemlerle belirlenebilir. Bunlar dışında çeşitli anketler yardımıyla da işletmenin güçlü ve zayıf yanlarının ortaya konması mümkündür (müşteri memnuniyeti ve müşteri bağlılığı, perso-nelin motivasyon düzeyi, üretim verimliliği, vb.).

Uzun Dönemli Amaçların OluşturulmasıUzun dönemli amaçları, temel misyonunu gerçekleştirebilmesi yönünde, işletme-nin ulaşmak istediği spesifik sonuçlar olarak tanımlamak mümkündür (David, 2011: 45). Uzun dönemden kasıt, bir yıldan daha uzun bir süredir. Amaçlar işlet-melerin başarısı için çok önemlidir çünkü;

• yöngösterirler,• değerlemeyapmayayardımcıolurlar,• sinerjiyaratırlar,• öncelikleriortayakoyarlar,• koordinasyonaodaklanırlar,• faaliyetlerinetkinplanlanması,örgütlenmesi,yöneltilmesivedenetlenmesi

için temel oluştururlar.İşletmenin çalışanları, hedefler sayesinde işletmenin amaçlarına nasıl katkıda

bulunabileceklerini somut olarak görebileceklerdir. İşletmeler, uzun dönemli amaçlarını ve hedeflerini aşağıdakiler üzerine inşa

edebilirler (Hunger - Wheelen, 2011):• Kârlılık(netkâr)• Etkinlik(düşükmaliyetvb.)• Büyüme(satışlarda,toplamvarlıklardaartışvb.)• Hissesenedisahiplerininrefahı(kârpayıartıhissesenedideğerartışı)• Kaynakkullanımı(özsermayeyadayatırımkârlılığı)• Şöhret(öndegelenişletmelerdenbiriolma)


• Çalışanlarakatkı(istihdamgarantisi,ücretlervb.)• Toplumakatkı(vergiödemeleri,hayırişlerinekatılım,gereklibirürünya

da hizmetin sağlanması vb.)• Pazarliderliği(pazarpayı)• Teknolojikliderlik(yenilikler,yaratıcılıkvb.)• Hayattakalma(iflasetmeme)

Stratejilerin BelirlenmesiUzun dönemde ulaşmak istediğimiz amaçlar saptandıktan sonra kritik olan konu, bu hedeflere nasıl ulaşılacağının kararlaştırılmasıdır. Bir hedefe ulaşmak için bir-den fazla seçenek olabilir. Bu seçeneklerin her birinin birbirine karşı farklı üstün tarafları vardır. Önemli olan bu seçeneklerden işletmeyi rekabette öne geçirecek, nihai amaçlarına ulaşmasına en fazla katkıda bulunabilecek olanın seçimidir. İşte bu noktada stratejiler devreye girer.

Stratejiler, uzun dönemli hedeflere ulaşmak üzere işletmelerin seçmiş olduğu yollar, araçlardır. En fazla başvurulan işletme stratejileri arasında coğrafi genişle-me, ürün geliştirme, pazara nüfuz etme, pazar geliştirme, işletme varlıklarından bir kısmının elden çıkarılması, bazı işlerden çıkılması, ortak girişimler yaratma vb. vardır.

Yukarıda değinilen stratejiler, Stratejik Yönetim II kitabınızda detaylı olarak ele alınmaktadır.

Stratejiler, işletmenin üst yönetimi tarafından belirlenen ve işletmenin kay-naklarından (insan kaynakları, sermaye, ham madde vb.) önemli paylar ayrılan potansiyel eylemler olarak görülmelidir. Ayrıca stratejilerin işletmenin gelecekte-ki ortalama beş yıllık performansı üzerinde etkisi olacaktır. Bu nedenle de gele-cek-odaklı olarak değerlendirilirler.

STRATEJİ UYGULAMAStrateji uygulama, bir işletmenin yıllık hedefler ortaya koymasını, politikalar oluş-turmasını, çalışanları motive etmesini, kaynakların daha önceden belirlenmiş stra-tejiler için ayrılmasını gerektirir. Stratejilerin başarıyla uygulanabilmesi için örgüt kültürünün geliştirilmesi, etkili bir örgüt yapısının oluşturulması, pazarlama çaba-larının yönlendirilmesi, bütçelerin hazırlanması, bilgi sistemlerinin geliştirilmesi ve kullanılması ve çalışanların ücretlendirmesinin işletmenin performansına bağ-lanması gibi faaliyetler de strateji uygulama aşamasının adımları arasındadır.

Politika, örgüt kültürü, örgüt yapısı ve bütçe kavramlarının neler olduğunu hatırla-mak için Genel İşletme, İşletmecilik İlkeleri, İşletme Fonksiyonları gibi ders kitap-larınıza başvurunuz.

Çalışanların ücretlendirilmesi ile örgütsel performansın birbirine bağlanması ne-den önemlidir?

Strateji uygulama, stratejik yönetimin eylem aşaması olarak adlandırılır. Stratejiyi uygulamak demek, önceden seçilen stratejilerin eyleme dönüştürülme-si için çalışanların ve yöneticilerin harekete geçirilmesi anlamına gelmektedir. Stratejilerin başarıyla uygulanabilmesi yöneticilerin çalışanları motive etme yete-

3


neğine bağlıdır ki bu yetenek bilimsel olmaktan daha ziyade bir sanattır. Başarılı bir şekilde oluşturulan ancak uygulamaya geçirilemeyen stratejiler işletme için bir yarar sağlamayacaktır.

Kişiler arası ilişkiler de strateji uygulamanın başarısı için özellikle kritik bir önem taşır. Strateji uygulama faaliyetleri işletmedeki tüm yönetici ve çalışanları et-kilemektedir. Her bir bölüm ve birim, işletmenin stratejileri gerçekleştirmesi için kendilerine düşen rolleri ve sorumlulukları, bunları nasıl yerine getireceklerini iyi bilmelidir. Strateji uygulama aşamasının zorluğu, tüm personeli işletmenin strateji-leri doğrultusunda gurur ve arzulu olarak çalışması yönünde motive edebilmektir.

Strateji uygulamasında gerçekleştirilen faaliyetlerden biri yıllık hedeflerin oluşturulması, diğeri ise politikaların belirlenmesidir.

Yıllık Hedeflerin OluşturulmasıYıllık hedefler, işletmenin uzun dönemli hedeflerini gerçekleştirmesi sürecindeki ara hedefler olarak değerlendirilebilir. Aynen uzun dönemli hedefler gibi, yıllık hedeflerin de ölçülebilir, sayısallaştırılabilir, gerçekçi, tutarlı ve kendi içinde ön-celiklendirilmiş olması gerekir. Aynı zamanda hedeflere erişmek çok kolay olma-malı, personelinin potansiyelini ortaya çıkaracak ve çaba göstermesini sağlayacak zorlukta olmalıdır.

Politikaların BelirlenmesiPolitikalar, yıllık hedeflere ulaşılmada kullanılacak araçlardır. Politikalar kapsa-mında, önceden belirlenen hedeflere ulaşmak üzere hazırlanan kılavuzlar, kural-lar ve prosedürler vardır. Politikalar karar vermede kılavuzluk yaparlar ve tek-rarlanan faaliyetler ve durumlarda ne tarz davranışlarda bulunulacağına dair yol gösterirler. Böylece sağlıklı, etkili ve hızlı karar almak mümkün olacaktır.

Aynen yıllık hedefler gibi politikalar da stratejilerin uygulanmasında önemli bir işleve sahiptir çünkü işletmenin çalışanlarından ve yöneticilerinden beklentilerini vurgular. Politikalar, departmanların kendi içinde ve departmanlar arasında tutarlı ve koordineli iş birliğinde bulunmasına ve faaliyet göstermesine de katkıda bulunur.

STRATEJİ DEĞERLEMEStrateji değerleme, stratejik yönetim sürecinin son aşamasıdır. Yöneticiler, gerekli önlemleri almak üzere, uygulanmasında sorun olan stratejileri bilmeleri gerekli-dir. Bu bilgi de strateji değerleme aşamasında elde edilir. İç ve dış faktörler sürekli değiştiği için tüm stratejiler de değişime tabidir. Değerleme sürecinin ne zaman başlayacağı işletmeden işletmeye farklılık gösterecektir. Bu süreç, zaman alıcı ve pahalı olabilir. Bu nedenle işletmeler genellikle en erken altıncı ayda, genellikle de yıl sonlarında stratejileri değerlendirme yoluna gitmektedirler.

Strateji değerleme temelde üç faaliyet etrafında döner: (1) Mevcut stratejiler için temel oluşturan iç ve dış faktörlerin gözden geçirilmesi, (2) Performansın ölçümü,(3) Düzeltici önlemlerin alınması. Strateji değerleme bir zorunluluktur çünkü bugün başarı getiren unsurların,

yarın da başarı getireceğinin garantisi yoktur. Kaldı ki, başarı daima yeni ve farklı sorunları da beraberinde getirir. Elde ettiği başarıdan başı dönen işletmeler kolay-ca başarısızlığa uğrayacaktır.

Performans ölçümü, stratejinin oluşturulurken dayandığı ölçüte göre farklılık gösterebilecektir. Örneğin; pazar payında bir yılda %25’lik bir artış hedefi doğrul-


tusunda oluşturulan “pazara nüfuz etme” stratejisinin değerlemesi için yılsonun-daki pazar payı rakamlarına bakmak gerekecektir. Hedefin gerisinde kalınmışsa ya da ötesine geçilmişse bu durumun analizinin yapılması gereklidir. Hedefi tut-turamamanın işletme içi ya da dışı sebepleri olabilir. Rakip firmanın satış eleman-larının sayısını arttırması ya da yeni bir ürün geliştirmesi vb. dışsal faktörler iken ürünlerin fiyatları, satış personelinin performansı gibi faktörler içsel faktörlerdir. İlgili yöneticiler, satış hedefinin tutturulamayışının altında yatan sebepleri analiz ettikten sonra düzeltici önlemlerin neler olabileceği tartışılacaktır. Sonuç olarak, stratejik yönetim süreci yeni değişiklikler çerçevesinde işlemeye devam edecektir.

STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİNİ KAVRAMAKStratejik yönetim sürecini kavramanıza yardımcı olmak üzere aşağıda iki örneğe yer verilmiştir. Birinci örnek kişisel yaşama, ikinci örnek ise iş yaşamına aittir.

Örnek 1: İlk örneğimiz, stratejik yönetimin sürecinin günlük hayata uygulan-dığı bir örnektir. Bu örnek, tamamı olmasa da yukarıda ele alınan stratejik yöne-tim sürecinin pek çoğunu kapsamaktadır. İlaveten, stratejik yeterlilik ve işletme modeli kavramları tanıtılmaktadır. Aşağıda yer alan Tablo 2.1’de en solda stratejik yönetim sürecinde yer alan kavramlar, ortadaki sütunda ise bu kavramların kar-şılıkları yer almaktadır. En sağda ise bu kavramların, maraton koşmak isteyen bir insanın faaliyetlerine nasıl yansıdığını görmekteyiz.

Kavram Kavramın Karşılığı Örnekler

MisyonPaydaşlarınbeklentivedeğerleriyleuyumhalindekitemelmaksat

Sağlıklıvefitolmak

Vizyon Arzuedilengelecektekidurum

Londramaratonundakoşmak

Amaç Maksadıngenelifadesi Kilovervekaslarıgeliştir

HedefAmacın(eğermümkünse)sayısallaştırılmışvedahahassasbirifadesi

Eylülayınakadar5kilovervegelecekyılkimaratonakatıl

StratejikYeterlilik Kaynaklar,faaliyetlervesüreçler

Jimnastiksalonunayakınlık,başarılıbirdiyet

Stratejiler Uzun-dönemliistikamet

Düzenliolarakegzersizyap,yöreselmaratonyarışmalarındakoş,uygundiyetebağlıkal

İşletmeModeliÜrün,hizmetvebilgininilgilitaraflararasındanasılaktığı

Grupçalışmasınadâhilol(örneğinbirkoşukulübünekaydol)

Denetim

•Stratejilerinvefaaliyetlerinetkinliğinideğerlemekve

•Gerektiğindestratejilervefaaliyetlerdedeğişiklikyapmaküzereeylemadımlarınınizlenmesi

Kiloyuizle,kilometrelercekoşvesaattut;eğergelişimyeterliysebirşeyyapma;değilsediğerstratejileriveeylemleridene

Tabloyu inceleyerek siz de bilerek veya bilmeyerek günlük hayatınızda ne tür strate-jik planlama faaliyetlerinde bulunduğunuzu düşününüz.

Tablo 2.1Stratejik Yönetim Sürecinin Bileşenleri

Kaynak: Johnson, G., Scholes, K., Wittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy, (8. basım), New York: Prentice-Hall, s.9.’dan uyarlanmıştır.

4


Örnek 2: İkinci örneğimizde, hayali bir işletmenin Türkiye’de bir yatırımı yapmayı düşündüğünü varsayalım. Gerçek hayatta stratejik yönetim sürecinin adımları çok daha karmaşıktır. Burada konunun anlaşılırlığını arttırmak için özet faaliyetlerden bahsedilmektedir.

Hazır yemek sektöründe faaliyet gösteren Kanada kökenli uluslararası bir iş-letme olan CFoods, teknolojiye yaptığı büyük ölçekli yatırımla gıdaları iki yıl ilk günkü tazeliğinde saklamayı başarmış ve hazır gıda sektöründe önemli bir pay elde etmiştir. 150 ülkeye ihracatı olan işletmenin yıllık cirosu 150 milyon Kanada Dolarıdır. Geçtiğimiz yıllarda kapsamlı bir yeniden yapılanmaya giden şirketin CEO’su şirket olarak 10 yıl içinde dünyanın tüm insanlarını dünyanın tüm lezzet-leriyle tanıştırmayı arzu ettiklerini ifade etmiştir. En önemli işlerinin ise insanları en zahmetsiz şekilde taze yemekle buluşturmak olduğunu söylemiştir.

Kanada’daki daralan pazar nedeniyle arzu ettikleri büyüme trendini yakala-mayı başaramayan CFoods, yeni büyüme fırsatları elde etmek üzere uluslararası pazarlara açılmak istemektedir. Bu doğrultuda Avrupa’daki potansiyel müşterile-rine hizmet etmek üzere, yatırım maliyetinin, işçilik giderlerinin göreceli olarak düşük, yatırım riski düşük ve güvenli bir ülkede yatırım yapmak istemektedir.

Uluslararası bir danışmanlık şirketi ile yürütülen ekonomik, sosyal, kültürel analizler sonucu genç, çalışan nüfusun artmaya devam ettiği, organik gıdalara ve sağlıklı hazır yemeklere talebin arttığı ve insanların bunlara her geçen gün daha fazla bütçe ayırdığı ortaya çıkmıştır. Ayrıca yapılan analizlerden konjonktürün dış yatırım için uygun olduğu, Türkiye’nin de yatırım için en uygun alternatif ülke olduğu sonucu ortaya çıkmıştır. Türkiye’nin Avrupa’ya yakın ülkeler içerisinde en istikrarlı ülke olduğu, güvenlik açısından önemli bir risk taşımadığı ve lojistik ağının gelişmiş olduğu sonucuna varılmıştır.

Yapılan işletme içi analizlerde ise takım çalışmasına uygun, yeniliklere açık bir örgüt kültürünün varlığı dikkati çekmiştir. Teknolojik açıdan rakip işletmelere göre önde olan şirketin önemli bir sermaye birikimine de sahip olduğu düşünülmektedir.

CFoods bu yatırımıyla küresel ölçekteki pazar payını 3 yıl içinde yüzde 5’ten yüzde 20’ye çıkartmayı hedeflemektedir. Pazar payını ilk yıl sonunda yüzde 10, ikinci yıl yüzde 15, üçüncü yıl ise yüzde 20’ye ulaştırmayı hedeflemektedirler. Daha önce Kanada’dan bu kadar uzakta yatırım yapmamış olan şirket, Türkiye’de doğrudan yatırım yapmak yerine yerli bir yatırımcı ile iş birliğine gitmenin ve or-tak bir girişim oluşturmanın daha avantajlı olduğu sonucuna varmıştır. Kanadalı şirket, kritik birkaç üst düzey yöneticisi hariç tüm çalışanlarını Türkiye’de ikamet eden kişilerden bulmayı tercih etmiştir.

İki yıl önce bir Türk firmasıyla üretime başlayan CFoods, pazar payı öngörü-lerinin hiç tutmadığını, Türk firmasıyla doku uyuşmazlığı yaşadığını düşünerek ortaklığı bozmuş ve yoluna tek başına devam etme kararı almıştır.

Sunulan bu bilgilerden sonra, örnekte yer alan stratejik yönetim sürecinin un-surlarını şu şekilde yerine yerleştirebiliriz.

Strateji OluşturmaVizyon: Dünyanın tüm insanlarını dünyanın tüm lezzetleriyle tanıştırmak.Misyon: İnsanları en zahmetsiz şekilde taze yemekle buluşturmak.Dış Çevre Analizi: Genç, çalışan nüfusu artmaya devam ediyor; organik gıda-lara ve sağlıklı hazır yemeklere talep artıyor ve insanlar bunlara her geçen gün daha fazla bütçe ayırıyor; konjonktürün dış yatırım için uygun ve Türkiye yatı-rım için en uygun alternatif ülke.


İç Çevre Analizi: Takım çalışmasına uygun, yeniliklere açık bir örgüt kültürü; teknolojik üstünlük; sermaye birikimi.Uzun Vadeli Amaçlar: Küresel ölçekteki pazar payını 3 yıl içinde yüzde 5’ten yüzde 20’ye çıkartmak.Strateji Seçimi: Bir Türk işletme ile ortak girişim oluşturma

Strateji UygulamaYıllık Hedeflerin Seçimi: Pazar payının ilk sene sonunda yüzde 10, ikinci sene yüzde 15, üçüncü sene ise yüzde 20’ye ulaştırmayı hedeflemektedirler.Politikaların Oluşturulması: İnsan kaynaklarına ilişkin bu politika kapsamın-da, kritik birkaç üst düzey yönetici hariç tüm çalışanların Türkiye’de ikamet eden kişilerden bulunması tercih edilmiştir.

Strateji DeğerlemeCFoods, pazar payı öngörülerinin yanlış çıktığını ve Türk firmasıyla doku uyuş-mazlığı yaşadığını düşünerek ortaklığı bozmuş ve yoluna tek başına devam etme şeklinde stratejisini değiştirmiştir.

STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİNİN ETKİNLİĞİStratejik plan, bir bakıma10-15 yıl sonra işletmenin olmak istediği noktaya ulaş-mak için yarınki vardiyada yapılacak işleri belirleyen bir süreçtir. Hiyerarşik ola-rak bakıldığında stratejik planın en tepesinde en genel ifadelerle yazılmış vizyon ve misyon ifadeleri varken, en altta ise detaylı olarak ele alınan eylem planları yer almaktadır. Stratejik planın başarılı bir şekilde oluşturulmasında ve yürütülme-sinde işletmedeki herkesin farklılaşan rolü ve sorumluluğu bulunmaktadır. Ancak işletmeler büyüdükçe roller ve sorumluluklar birbirine karışabilir ya da belirsizle-şebilir ki bu da stratejik planın başarısını olumsuz etkileyecektir. Stratejik planın mümkün olduğunca iyi işleyebilmesi için birtakım önlemler alınabilir. Bu başlık altında bu önlemler ele alınacaktır.

Teknik açıdan mükemmel bir plan eğer uygulanamıyorsa hiçbir yarar sağla-mayacaktır. Pek çok işletme stratejik planların hazırlanması için önemli miktarda zaman, para ve çaba harcamakta ancak sonradan akla gelen düşüncelerle bir dizi değişiklik yapılmaktadır. Bir başka deyişle, değişim stratejik planla değil planın uygulaması ve denetimi aşamasında ortaya çıkmaktadır. Oysa teknik açıdan mü-kemmelolmayanancakbaşarılıbirşekildeuygulananplan,kâğıtüzerindekalanve uygulamaya geçemeyen bir plandan daha yararlıdır.

Öte yandan stratejik yönetim, kendi kendine işleyen bürokratik bir mekanizma olmamalıdır. Aksine, işletmedeki yöneticileri ve çalışanları kritik stratejik sorun-lara ve bunları çözümündeki uygun çözümlere aşina yapacak bir öğrenme süreci olmalıdır. Stratejik yönetim süreci törensel, şaşaalı ve gürültücü, fazla biçimsel, kolayca tahmin edilebilir ya da katı olmamalıdır. Sözlerle desteklenen sayılardan değil, sayılarla desteklenen sözlerden oluşması gereken süreç, stratejik konuların ve bunlara karşı geliştirilen örgütsel tepkilerin anlaşılması için bir araç olmalıdır.

Lenz, etkili bir stratejik yönetim süreci için şunları önermektedir (David, 2011 içinde Lenz, 1987):

Stratejik planlama sürecinin sahip olması gereken özellikler arasında yalın ve rutin dışı olmalı jargon ya da esrarlı bir planlama dili içermemelidir. Öğrenme ve eylemi geliştirmesi beklenen bu süreç, sadece bir kontrol mekanizması olarak görülmemelidir. Rutine dönmüş olan davranış yapısını önlemek için görevlerde,


ekip üyeliklerinde ve toplantı formatlarında değişiklikler yapılmalıdır. Süreç, ta-mamıyla tahmin edilebilir olmamalı, yaratıcılığı arttırmak üzere ortamlarda da değişikler yapılmalıdır. Sayılarla desteklenmiş sözlü ifadelere ağırlık verin. Eğer yöneticiler bir ya da iki paragrafta açıklayamıyorsa ya bir stratejileri yoktur ya da onu anlamamışlardır. Mevcut işletme stratejilerinin belli başlı varsayımlarına meydan okuyan düşünce ve eylemleri özendirin. Kötü haberleri de hoş karşılayın; eğer strateji işlemiyorsa yöneticiler bunun sebebini büyük bir merakla öğrenmek isterler. Stratejik yönetim ve onun asli amaçlarının anlaşıldığı bir şirket kültürü yaratın. Teknik insanların süreci kapmasına izin vermeyin ne de olsa bu sonuç olarak bir öğrenme sürecidir.

Yukarıdaifadeedilenlerdedâhilolmaküzerestratejikyönetimsürecinindahaetkin bir şekilde yürütülebilmesi için aşağıdaki noktalara dikkat etmek gereklidir (David, 2011: s.53):

• Süreçsadecekâğıtüzerindekalmamalı,insanlarıişiniçinekatmalıdır.• Tümyöneticilerveçalışanlariçinbiröğrenmesüreciolmalıdır.• Sayılarladesteklenensözlerdenoluşmalıdır,sözlerledesteklenensayılardan

değil.• Yalınverutindışıolmalıdır.• Rutindavranışlarınönünegeçmeküzeregörevler,ekipüyelikleri,toplantı

biçimleri, hatta planlama takviminde değişiklikler yapmalıdır.• Mevcutişletmestratejilerinioluşturanvarsayımlarameydanokumalıdır.• Olumsuzhaberlerdehoşkarşılanmalıdır.• Açıkfikirliliğe,araştırmaveöğrenmeruhunaaçıkolmalıdır.• Bürokratikbirmekanizmaolmamalıdır.• Törensel,şaşaalıvegürültücüolmamalıdır.• Fazlabiçimsel,tahminedilebiliryadakatıolmamalıdır.• Jargonyadaesrarlıbirplanlamadiliiçermemelidir.• Yalnızcaişletmeninkontrolünüsağlamayadönükbiçimselbirsistemolma-

malıdır.• Nitelikselbilgiyigözardıetmemelidir.• “Teknikerler”tarafındankontroledilmemelidir.• Birdefadaçokfazlastratejitakipedilmemelidir.• “İyiahlakiyiiştir”politikasınısürekliolarakdesteklemeli,güçlendirmelidir.


Özet

Stra te jik yö ne tim mo de li ni açık la mak.1950’ler de or ta ya çı kan stra te jik yö ne tim ya da eş an lam lı kul la nı mıy la stra te jik plan la ma yak-la şı mı, gü nü mü ze ka dar pek çok iş let me ta ra fın-dan uy gu lan mış ve ya şa nan ba şa rı lı ve ba şa rı sız de ne yim ler le, bu gün ar tık pek çok iş let me ta ra-fın dan ka bul gö ren ve uy gu la nan bir mo de le dö-nüş müş tür. Stra te jik yö ne tim sü re ci, iş let me nin viz yon ve mis yo nun be lir len me si ile baş lar; iç ve dış fak tör le rin ana li zin den son ra, uzun dö nem li amaç la rın sap tan ma sı na sı ra ge lir. Uzun dö nem-li amaç la rı mı za gö re han gi stra te jik se çe nek le rin söz ko nu su ola bi le ce ği yö nün de ça lış ma lar ya pı-lır. Be lir li öl çüt le re gö re han gi stra te ji le rin iş let-me için en iyi so nuç la rı ve re ce ği or taya ko nur ve o stra te ji uy gu la ma ya ko nu lur. Stra te ji le rin uy-gu lan ma sı sı ra sın da iş let me de ça lı şan lar ken di üze ri ne dü şen fa ali yet le ri ger çek leş ti rir ler. Ör-ne ğin; pa zar la ma de part ma nı han gi ürün le rin, han gi fi ya ta sa tı la bi le ce ği ni, han gi ni te lik le re sa hip ol ma sı ge rek ti ği ni be lir ler. Üre tim de part-ma nı, özel lik le ri or ta ya çı kan ürün le ri üret me-ye baş lar. İn san Kay nak la rı de part ma nı, üre tim, pa zar la ma, ar-ge he defle ri doğ rul tu sun da ge rek du yu lan per so ne li plan lar, on la rı bu lur işe alır, eği tim ler su nar.

Stra te ji oluş tur ma kap sa mın da ki ey lem le ri sı ra la mak. Stra te jik yö ne tim sü re ci nin ilk adı mı stra te ji oluş-tur ma dır. Stra te ji oluş tur ma kap sa mın da viz yon ve mis yo nun oluş tu rul ma sı, iş let me dı şın dan kay-nak la nan fır sat la rın ve teh dit le rin be lir len me si, iş let me için den kay nak la nan güç lü ve za yıf yön-le rin be lir len me si, uzun dö nem li amaç la rın sap-tan ma sı, al ter na tif stra te ji le rin oluş tu rul ma sı ve iz le ne cek stra te ji le rin se çil me si fa ali yet le ri yü rü-tü lür. Stra te ji oluş tur ma aşa ma sın da han gi iş le re gi ri le ce ği, han gi iş le rin ter k e di le ce ği, iş let me nin kay nak la rın na sıl da ğı tı la ca ğı, fa ali yet alan la rı-nın ge niş le ti lip ge niş le til me ye ce ği, ulus la ra ra sı pi ya sa la ra gi ri lip gi ril me ye ce ği, baş ka bir iş let me ile bir le şi lip bir le şil me ye ce ği gi bi ko nu lar da ele alı nır. İş let me le rin ham mad de, ser ma ye gi bi kay-nak la rı sı nır lı ol du ğun dan bu kay nak la rın, iş let-me için en faz la ya rar sağ la yan al ter na tifle re yön-len di ril me si ge re kir. Stra te ji oluş tur ma ka rar la rı,

iş let me le rin uzun bir sü re bo yun ca be lir li ürün-le re, pa zar la ra, kay nak la ra ve tek no lo ji le re bağ-lan ma sı an la mı na ge lir. Stra te ji ler uzun-dö nem li re ka bet çi üs tün lük le ri de be lir ler. İş let me nin üst yö ne ti mi stra te ji oluş tur ma ka rar la rı nın et ki le ri ni en iyi an la ya cak pers pek ti fe sa hip tir. Üst yö ne ti ci-ler ay rı ca stra te ji le rin uy gu lan ma sı için kay nak la-rın be lir li alan la ra ka na li ze edil me si yet ki si ne de sa hip tir.

Stra te ji oluş tur ma kap sa mın da ki ey lem le ri tar-tış mak. Stra te ji uy gu la ma, bir iş let me nin yıl lık he defler or ta ya koy ma sı nı, po li ti ka lar oluş tur ma sı nı, ça-lı şan la rı mo ti ve et me si ni, kay nak la rın da ha ön-ce den be lir len miş stra te ji ler için ay rıl ma sı nı ge-rek ti rir. Stra te ji le rin ba şa rıy la uy gu la na bil me si için ör güt kül tü rü nün ge liş ti ril me si, et ki li bir ör-güt ya pı sı nın oluş tu rul ma sı, pa zar la ma ça ba la-rı nın yön len di ril me si, büt çe le rin ha zır lan ma sı, bil gi sis tem le ri nin ge liş ti ril me si ve kul la nıl ma sı ve ça lı şan la rın üc ret len dir me si nin iş let me nin per for man sı na bağ lan ma sı gi bi fa ali yet ler de stra te ji uy gu la ma aşa ma sı nın adım la rı ara sın da-dır. Stra te ji uy gu la ma, stra te jik yö ne ti min ey lem aşa ma sı ola rak ad lan dı rı lır. Stra te ji yi uy gu la mak de mek, ön ce den se çi len stra te ji le rin ey le me dö-nüş tü rül me si için ça lı şan la rın ve yö ne ti ci le rin ha re ke te ge çi ril me si an la mı na gel mek te dir. Stra-te ji le rin ba şa rıy la uy gu la na bil me si yö ne ti ci le rin ça lı şan la rı mo ti ve et me ye te ne ği ne bağ lı dır ki bu ye te nek bi lim sel ol mak tan da ha zi ya de bir sa nat-tır. Ba şa rı lı bir şe kil de oluş tu ru lan an cak uy gu-la ma ya ge çi ri le me yen stra te ji ler, iş let me için bir ya rar sağ la ma ya cak tır. Yıl lık he defler, iş let me nin uzun dö nem li he defle ri ni ger çek leş tir me si sü re-cin de ki ara he defler ola rak de ğer len di ri le bi lir. Ay nen uzun dö nem li he defler gi bi, yıl lık he def-le rin de öl çü le bi lir, sa yı sal laş tı rı la bi lir, ger çek çi, tu tar lı ve ken di için de ön ce lik len di ril miş ol ma-sı ge re kir. Ay nı za man da he defle re eriş mek çok ko lay ol ma ma lı, per so ne li nin po tan si ye li ni or-ta ya çı ka ra cak ve ça ba gös ter me si ni sağ la ya cak zor luk ta ol ma lı dır. Po li ti ka lar, yıl lık he defle re ula şıl ma da kul la nı la cak araç lar dır. Po li ti ka-lar kap sa mın da, ön ce den be lir le nen he defle re ulaş mak üze re ha zır la nan kı la vuz lar, ku ral lar

1

2

3


ve pro se dür ler var dır. Po li ti ka lar ka rar ver me de kı la vuz luk ya par lar ve tek rar la nan fa ali yet ler ve du rum lar da ne tarz dav ra nış lar da bu lu nu la ca ğı-na da ir yol gös te rir ler. Böy le ce sağ lık lı, et ki li ve hız lı ka rar al mak müm kün ola cak tır.

Stra te ji de ğer le me kap sa mın da ki ey lem le ri açık la-mak. Stra te ji de ğer le me, stra te jik yö ne ti min son aşa-ma sı dır. Yö ne ti ci ler, uy gu lan ma sın da so run olan stra te ji le ri bil me le ri ge rek li dir ki bu bil gi de stra-te ji de ğer le me aşa ma sın da el de edi lir. İç ve dış fak tör ler sü rek li de ğiş ti ği için tüm stra te ji ler de de ği şi me ta bi dir. Stra te ji de ğer le me te mel de üç fa ali yet et ra fın da dö ner; (1) mev cut stra te ji ler için te mel oluş tu ran iç ve dış fak tör le rin göz den ge çi ril me si, (2) per for man sın öl çü mü ve (3) dü-zel ti ci ön lem le rin alın ma sı. Stra te ji de ğer le me bir zo run lu luk tur çün kü bu gün ba şa rı ge ti ren un sur la rın, ya rın da ba şa rı ge ti re ce ği nin ga ran-ti si yok tur. Kal dı ki, ba şa rı dai ma ye ni ve fark lı so run la rı da be ra be rin de ge ti rir. El de et ti ği ba şa-rı dan ba şı dö nen iş let me ler ko lay ca ba şa rı sız lı ğa uğ ra ya cak tır.

Stra te jik yö ne tim sü re ci nin et kin li ği için ya pıl ma sı ge re ken le ri tar tış mak.Yukarıda ifade edilenler de dâhil olmak üzerestra te jik yö ne tim sü re ci nin da ha et kin bir şe kil-de yü rü tü le bil me si için aşa ğı da ki nok ta la ra dik-kat et mek ge rek li dir:

• Süreç sadece kâğıt üzerinde kalmamalı, insanlarıişin içi ne kat ma lı dır.

• Tümyöneticilerveçalışanlariçinbiröğrenmesüreci ol ma lı dır.

• Sayılarladesteklenensözlerdenoluşmalıdır,sözlerle des tek le nen sa yı lar dan de ğil.

• Yalınverutindışıolmalıdır.• Rutindavranışların önüne geçmeküzere görevler,

ekip üye lik le ri, top lan tı bi çim le ri, hat ta plan la ma tak vi min de de ği şik lik ler yap ma lı dır.

• Mevcutişletmestratejilerinioluşturanvarsayımlaramey dan oku ma lı dır.

• Olumsuzhaberlerdehoşkarşılanmalıdır.• Açıkfikirliliğe,araştırmaveöğrenmeruhunaaçık

ol ma lı dır.• Bürokratikbirmekanizmaolmamalıdır.• Törensel,şaşaalıvegürültücüolmamalıdır.• Fazlabiçimsel,tahminedilebiliryadakatıolmama

lı dır.• Jargonyadaesrarlıbirplanlamadiliiçermemelidir.• Yalnızca işletmenin kontrolünü sağlamaya dönük

bi çim sel bir sis tem ol ma ma lı dır.• Nitelikselbilgiyigözardıetmemelidir.• “Teknikerler”tarafındankontroledilmemelidir.• Birdefadaçokfazlastratejitakipedilmemelidir.• “İyiahlakiyiiştir”politikasınısürekliolarakdestek

le me li, güç len dir me li dir.

4

5


Kendimizi Sınayalım1. Aşa ğı da ki ler den han gi si stra te ji ge liş tir me sü re ci-nin ilkaşamasıdır?

a. Stra te jik ana lizb. Stra te ji oluş tur mac. Stra te ji de ğer le med. Stra te ji uy gu la mae. Stra te ji ge liş tir me

2. Aşa ğı da ki ler den han gi si stra te ji ge liş tir me sü re ci-nin sonaşamasıdır?

a. Stra te jik ana lizb. Stra te ji oluş tur mac. Stra te ji de ğer le med. Stra te ji uy gu la mae. Stra te ji ge liş tir me

3. Stra te ji oluş tur ma aşa ma sı aşa ğı da ki ler den han gi-siylebaşlar?

a. Stra te jik uy gu la mab. Stra te ji de net le mec. Uzun va de li amaç la rın oluş tu rul ma sıd. He defle rin oluş tu rul ma sıe. Viz yon ve mis yo nun oluş tu rul ma sı

4. Viz yo nun ifa de edil miş, ya ni ya zı lı ha li ne ne ad ve-rilir?

a. Stra te jib. He defc. Viz yon bil dir ge sid. Ya zı lı viz yone. Bi çim sel viz yon

5. Viz yo nun kap sa dı ğı yak la şık sü re aşa ğı da ki ler den hangisidir?

a. 3-6 ayb. 1-2 yılc. 3 yıld. 4 yıle. 5-10 yıl

6. Mis yon bil dir ge si nin ha zır lan ma sın dan son ra han-giaşamagelir?

a. Dış çev re ana li zib. Viz yon ve mis yo nun ha zır lan ma sıc. Stra te ji de ğer le med. Stra te ji uy gu la mae. Kı sa va de li he defle rin be lir len me si

7. İş let me ler, uzun dö nem li amaç la rı nı ve he defle ri ni aşağıdakilerdenhangisiüzerineinşaedebilirler?

a. Bütçeb. Günlük üretim planıc. Po li ti kad. Stra te jie. Kârlılık

8. Büt çe le rin ha zır lan ma sı aşa ğı da ki ler den han gi si kapsamındayeralır?

a. Stra te ji oluş tur mab. Viz yon ve mis yo nun ha zır lan ma sıc. Stra te ji de ğer le med. Stra te ji uy gu la mae. Kı sa va de li he defle rin be lir len me si

9. İş let me nin uzun dö nem li he defle ri ni ger çek leş tir-me si sü re cin de ki ara he defler aşa ğı da ki ler den han gi si-ninkarşılığıdır?

a. Po li ti kab. Büt çec. Stra te jid. Yıl lık he deflere. Mis yon bil dir ge si

10. Uy gu la nan stra te ji ler de ön gö rü ler den sap ma olup olmadığıhangiaşamadaanalizedilir?

a. Stra te ji oluş tur mab. Stra te ji uy gu la ma c. Stra te ji de ğer le med. Viz yo nun ha zır lan ma sıe. Mis yo nun ha zır lan ma sı


Yaşamın İçinden

Stra te ji ye za man yok

Gün de 12, hafta da 60 sa at ça lı şan CE O’la rın ge le ce ği plan la ma ya ye te rin ce va kit le ri var mı?

Ca pi tal, Han de Ya vuz / 01 Ha zi ran 2010 Cor po ra te Trans for ma ti on’ın baş ka nı ve ay nı za man da Mo ni tor Gro up’ta şir ket dö nü şüm pro je le ri gru bun da kı dem li da nış man ola rak gö rev ya pan Ro bert H. Mi-les, Har vard Bu si ness Re vi ew’da ya yın la nan “Ku rum-sal Dö nü şüm le rin İv me len di ril me si” ad lı ma ka le sin de, CE O’la rın za man yö ne ti mi ko nu sun da yap tık la rı ha-ta lar dan bi ri ne şöy le dik kat çe ki yor: “Üst dü zey ka rar ve ri ci ler, müt hiş fi kir ler pe şin de koş mak ve de va sa so-nuç lar he defle mek ye ri ne bü yük ha ta lar yap mak tan ka çın ma ya ça lı şır. Ken di le ri nin şir ke tin ta ma mı nı ye-ni den ha yal et me işiy le uğ ra şa ma ya cak ka dar gün lük fa ali yet ler le il gi len mek zo run da bırakırlar ve meş gul ol duk la rı na ina na rak ken di so rum lu luk alan la rı nın al tı na sak la nır lar. Bu ra da so run olan ise bir ku ru mun dö nüş tü rül me si nin an cak yö ne ti ci ler ara sın da ki yo-ğun bir iş bir li ğiy le ger çek leş ti ri le bi le ce ği ger çe ği dir.” CE O’la rın gün lük ajan da sı her za man çok ko nu şu lur ve tar tı şı lır. CE O’la rın za man yö ne ti mi, bir gü nü na sıl ge çir dik le ri, gü nü et kin ge çi rip ge çir me dik le ri, ağır lık ver dik le ri ko nu lar uz man lar ta ra fın dan sü rek li in ce le-nir. Uz man la rın en önem li eleş ti ri le rinin ba şın da ise Mi les’ın da dik kat çek ti ği gi bi CE O’la rın ge re ğin den faz la gün lük iş ler le meş gul ol ma sı, ge le cek stra te ji le ri-ne ye te rin ce eği le me me si ge lir. Tür ki ye’de de bu eleş ti-ri, uz man lar ca sık sık di le ge ti ri lir. Od gers Bernd tson Yö ne ti ci Or ta ğı Ay şe Öz tu na da bun lar dan bi ri. Öz tu-na, Tür ki ye’de yö ne ti ci le rin uzun va de li stra te ji ler oluş-tur mak ye ri ne da ha çok gün lük iş le re ve ope ras yo na ağır lık ver di ği ne dik kat çe ki yor. “Pek çok araş tır ma da CE O’la rın stra te ji oluş tur ma ye ri ne ope ras yo na da ha ya kın ol duk la rı nı or ta ya ko yu yor” di yor.

Gün lük işin kap sa mı CE O’la ra gün lük iş le ri nin ne ler ol du ğu so rul du ğun da, ile ti şim ka nal la rın dan gün de mi ta kip et mek, e-postaları kon trol et mek, top lan tı la ra gir mek, ra por oku mak, sa-ha ya in mek, müş te ri zi ya ret le rin de bu lu nup ça lı şan lar la bir ara ya gel mek şek lin de ya nıt lar ve ri li yor. Tür ki ye’de bir çok yö ne ti ci, za ma nı nın ço ğu nu bu iş le rin al dı ğı nı iti raf edi yor. Za man la ade ta bir ya rış için de ol duk la rı-nı, ki mi za man gün de 12, hafta da 50 saa ti aş kın bir sü-

reçalıştıklarınısöylüyorlar.Neyifarklıyapmalı,netürstra te ji ler oluş tur ma lı nok ta sı na za man ayı ra ma mak tan şikâyetçi olanlar arasında iş seyahatlerini ya da haftason la rı nı bu ko nu la rı dü şün mek için fır sat bi len ler de var. Bu tab lo yö ne tim uz man la rı na gö re çok sağ lık lı de ğil. Uz man lar, gün lük ope ras yon la ra çok faz la odak-la nıl ma sı nın res min bü tü nünü oluş tu ra cak un sur olan stra te ji ye ve ge le cek plan la rı na ye te rin ce za man ay rı la-ma ma sı so nu cu nu do ğur du ğu nu söy lü yor. Egon Zehn-der In ter na tio nal Yö ne ti ci Or ta ğı Mu rat Ye şil de re, “Bir CE O’nun gö re vi nin so nuç odak lı lık, stra te jik dü şün me ve de ği şi mi yö net me ol du ğu unu tul ma ma lı. CE O po zis-yo nun da ki yö ne ti ci ler, gün lük iş ler den zi ya de bu ko nu-la ra ağır lık ver me li” di yor. Ay şe Öz tu na da bir CE O’nun za ma nı nın en azın dan yüz de 10’unu stra te ji oluş tur ma-ya ayır ma sı ge rek ti ği ni sa vu nu yor. Uz man lar, CE O’la-rın gün lük ope ras yon la ra faz la za man ayır ma ne de ni ni de le gas yon so ru nu na bağ lı yor. Öz tu na, bu ko nuy la il gi li şöy le bir sap ta ma da bu lu nu yor: “Her po zis yon da ye tiş-miş yö ne ti ci ol ma dı ğı için üst dü zey yö ne ti ci ler, bir alt kad ro nun işi ni de ya pı yor. Ba zen de gü ve nil me di ği için de le gas yon da prob lem ya şa na bi li yor. Üst dü zey yö ne-ti ci işin ope ras yon kıs mı na gi ri yor. Stra te ji ye ay rı la cak za man gün lük iş ta ra fı na ka na li ze edi li yor.”(...)

Kay nak: http://www.ca pi tal.com.tr/stra te ji ye-za man-yokhaberler/7211.aspx?4.PageWebadresinden20Şubat 2012 ta ri hin de, kı sal tı la rak alın tı lan mış tır.


Okuma ParçasıAçık ara li der le rin 9 stra te ji si

Re ka bet te fark lı ol mak isin anah tar ku ra lı

Ca pi tal, El çin Ci rik / 01 Ekim 2011

Dün ya da da pek çok ör ne ği mev cut. App le, Wal Mart, P&G, Star bucks, IKEA gi bi şir ket ler da ha işin ba şın da ra kip le ri ne ben zer siz iş mo del le ri sa ye sin de fark at mış du rum da. Ra kip le riy le ara la rı na yük sek ba ri yer ler ko-yu yor lar. Bu sa ye de ra kip le rin ken di alan la rı na adım at ma sı na bi le izin ver mi yor lar. Uz man la ra gö re ra kip-le ri ni ge ri de bı rak ma yı ba şar mış şir ket le rin re ka bet te ya rat tık la rı ba ri yer le ri 9 baş lık ta top la mak müm kün:1. Ala me ti fa ri ka nı zı ya ra tın. Re ka bet te şir ke ti ula şıl-maz kı lan, ya rat tı ğı pa tent ler le or ta ya koy du ğu ürün ve hiz met port fö yü olu yor. Dün ya da Pring les, bu nun en gü zel ör ne ği. Ürün, pa ta tes cip si gi bi al ter na ti fi çok olan bir ka te go ri de özel am ba la jıy la di ğer le rin den fark lı la şı-yor. Tür ki ye’de de pa zar la ma uz man la rı, iş yap ma mo de-liy le Bi le tix’in, ken di ne has ürün le riy le Mey İç ki, B’io ta ve Uno’nun re ka bet te bir adım öne geç ti ği ni dü şü nü yor. 2. İno vas yon da inat ka zan dı rı yor.Çoğuuzman,yeni lik çi yak la şım da inat çı ol ma nın da re ka bet te ba ri-yer kur ma nın bir yo lu ol du ğu gö rü şün de. Ör ne ğin Chrysler, mi ni van ka te go ri sin de mo del le ri ne ray lı şo-för ka pı sı, dö ner kol tuk lar, ha re ket li ar ka kol tuk lar gi bi pek çok ye ni lik ek le ye rek pa zar da 18 yıl ra kip siz iler le-me yi ba şar dı. App le’ın iPod na no, iPod shuffle, iTo uch gi bi ye ni do ku nuş lar la yap tı ğı da buy du. Tür ki ye’de de ino vas yon de nin ce ak la ge len pek çok li der şir ket var. Ga ran ti Ban ka sı, Mic ro soft Tür ki ye, Bri sa ve Ar çe lik bun lar dan ba zı la rı. 3. Öl çek, avan taj sağ lı yor. Şir ket le re re ka bet avan ta jı ge-ti ren bir di ğer ko nu da ka te go ri le rin de yük sek öl çe ğe sa-hip ol ma la rı... Dün ya da IKE A, Star bucks, eBay sek tör de ilk ol ma nın avan ta jıy la güç lü bir öl çek eko no mi si ne sa hip. 4. Ya tı rım da fark at mak önem li. Gi ri len sek tör de sü-rek li bü yü mek ve ya tı rım la ra ara ver me den de vam et-mekderakipleriçinönemlibirengel.Örneğin;CNNveESPN,2016’da120milyardolarbüyüklüğeulaşmasıbek le nen ulus la ra ra sı te ma tik ka nal lar pa za rın dan is-te dik le ri pa yı al mak için bu gün hem içe rik hem mar-ka an la mın da bü yük ya tı rım la ra gi di yor. Tür ki ye’de de Tüp raş, Ül ker, Türk Te le kom gi bi ken di sek tör le ri nin li der şir ket le ri sü rek li bü yü me ama cıy la ya tı rım la rı na de vam edi yor.

5. Yö ne tim mo de li far kı. Sa vaş lar sa de ce dış cep he-ler de ka za nıl mı yor... Şir ket ler, içe ri de ya rat tık la rı fark lı yö ne tim mo de liy le de müş te ri le rin dik ka ti ni çe kip re-ka bet te öne ge çe bi li yor. Bu ra da dün ya dan çok be lir gin bir ör nek mev cut: 2010’da Ama zon’la bir le şen e-ti ca ret şir ke ti Zap pos.com. 365 gün ia de po li ti ka sı, üc ret siz tes li mat, 1 gün için de tes li mat, ko şul suz müş te ri des-te ği gi bi önem li ve fark lı hiz met ler ve ri yor. Tür ki ye’de Mig ros, Bo ru san Hol ding ve Sü taş fark lı yö ne tim tarz-la rıy la öne çı kan şir ket ler den. 6. Mar ka ağı güç lü ol ma lı. Pi ya sa ya ye ni sü rü len mar-ka la rı ana mar ka nın gü cüy le pi ya sa da tu tun dur mak re ka bet te sık ça baş vu ru lan yön tem ler den. Bu na dün-ya da en iyi ör nek App le... Şir ket, iP ho ne’u des tek le mek adı na ken di mar ka sı nın tüm gü cü nü kul lan dı. Tür ki-ye’de İn ter net te ha zır gi yim, de ko ras yon mar ka la rı nın 2-3 gün gi bi sü re ler de in di rim li sa tış yap ma la rı na ola-nak ve ren Mar ka fo ni’nin yan ku ru lu şu Grup fo ni de bu na bir ör nek. 7. Ya şa ma an lam ka tın. Ar tık ürün ve hiz met le rin fonk si yo nel fay da sağ la yan özel lik le ri da ha ko lay ve hız lı kop ya la na bi li yor. Ama To yo ta’nın Pri us hib rit mo de lin de ol du ğu gi bi tü ke ti ci si nin ha ya tı na bir an-lam ka tan mar ka lar, tak lit edil me an la mın da cid di ba-ri yer ya ra tı yor. Da vid Aa ker, “Pri us’un sun du ğu gi bi tü ke ti ci si ne bel li bir ya şam tar zı ve an lam su nan ürün-le rin kop ya lan ma sı zor. Bir Ford kul la nı cı sı da çev re ci araç kul la nı yor ola bi lir ama bir Pri us sa hi bi nin çev re ci ol du ğu na da ir şüp he kal ma ya cak tır” di yor. 8. Güç lü mar ka de ğer ka tı yor. Dün ya da şir ket le rin pi ya sa de ğe ri nin yüz de 80’i gö rül me yen var lık lar dan olu şu yor. Bu var lık lar ara sın da en bü yük pa ya da mar-ka de ğe ri sa hip. Glo bal are na da App le, Mu ji, Zip car, Po wer Bar ve Rent-a-car gi bi mar ka lar hem gö rü nür-lük le ri hem tü ke ti ci ye ya kın du ruş la rıy la bu nok ta da fark ya ra tı yor. Tür ki ye’de güç lü mar ka de yin ce pa zar la-ma uz man la rı Ar çe lik, Türk Te le kom, Turk cell, Ana do-lu Efes, Tat, Tek no sa ve Ül ker gi bi bü yük le ri sı ra lı yor. 9. Sa dık kit le oluş tu run. Re ka bet te güç lü ol mak için en çok kul la nı lan ba ri yer ler den bi ri, mar ka ya sa dık bir kit le ya rat mak. Uz man la ra gö re bir mar ka müş te ri le ri-ni el de tu ta bi li yor, mut lu ede bi li yor sa ra kip le ri ken di-le ri ne baş ka alan lar arı yor.

Kay nak: http://www.ca pi tal.com.tr/acik-ara-li der le rin-9stratejisihaberler/23543. aspx?0.Page Web adresinden 20 Şu bat 2012 ta ri hin de, özet le ne rek alın tı lan mış tır.


Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı1. b Ya nı tı nız yan lış ise “Stra te jik Yö ne tim Mo de li”

ko nu su nu ye ni den göz den ge çi ri niz.2. c Ya nı tı nız yan lış ise “Stra te jik Yö ne tim Mo de li”

ko nu su nu ye ni den göz den ge çi ri niz.3. e Ya nı tı nız yan lış ise “Stra te ji Oluş tur ma” ko nu-

su nu ye ni den göz den ge çi ri niz.4. c Ya nı tı nız yan lış ise “Stra te ji Oluş tur ma” ko nu-

su nu ye ni den göz den ge çi ri niz.5. e Ya nı tı nız yan lış ise “Stra te ji Oluş tur ma” ko nu-

su nu ye ni den göz den ge çi ri niz.6. a Ya nı tı nız yan lış ise “Stra te ji Oluş tur ma” ko nu-

su nu ye ni den göz den ge çi ri niz.7. e Ya nı tı nız yan lış ise “Stra te ji Oluş tur ma” ko nu-

su nu ye ni den göz den ge çi ri niz.8. d Ya nı tı nız yan lış ise “Stra te ji Uy gu la ma” ko nu-

su nu ye ni den göz den ge çi ri niz.9. d Ya nı tı nız yan lış ise “Stra te ji Uy gu la ma” ko nu-

su nu ye ni den göz den ge çi ri niz.10. c Ya nı tı nız yan lış ise “Stra te ji De ğer le me” ko nu-

su nu ye ni den göz den ge çi ri niz.

Sı ra Siz de Ya nıt Anah ta rıSı ra Siz de 1 Hiç bir stra te jik yö ne tim mo de li ba şa rı yı ga ran ti ede-mez. Bu ki tap ta su nu lan mo del dı şın da, stra te jik yö-ne tim uy gu la ma sı nı ko lay laş tır mak üze re ge liş ti ril miş baş ka mo del ler de var dır. 1950’ler de or ta ya çı kan stra-te jik yö ne tim ya da eş an lam lı kul la nı mıy la stra te jik plan la ma yak la şı mı, gü nü mü ze ka dar pek çok iş let me ta ra fın dan uy gu lan mış ve ya şa nan ba şa rı lı ve ba şa rı sız de ne yim ler le, bu gün ar tık pek çok iş let me ta ra fın dan ka bul gö ren ve uy gu la nan bir mo de le dö nüş müş tür. İş let me ler el bet te ken di mo del le ri ni ge liş tir me ya da mev cut mo del ler üze rin de de ği şik lik ler yap ma serbest-liğine sa hip tir ler. An cak, mo del ge liş tir me ye har ca na-cak za man, pa ra ve ça ba nın kar şı lı ğı nın alı nıp alın ma-ya ca ğı üze rin de dik kat le dur mak ge rek mek te dir.

Sı ra Siz de 2 Stra te jik yö ne tim sü re ci, te mel de tüm plan la ma fa ali-yet le rin de olan aşa ma lar dan olu şur. Plan la ma da amaç, ge le cek te iz le ne cek yol ve yön tem le rin be lir len me si dir. Özet le, ön ce du rum de ğer len dir me si ya pı la rak iz le ne-cek yol için al ter na tifler ha zır la nır. Da ha son ra en uy-gun al ter na tif se çi lir ve uy gu la ma ya ko nu lur. Be lir li bir

sü re so nun da iş let me de gös te ri len per for mans de ğer-le ne rek baş lan gıç ta be lir le nen amaç la ra ula şı lıp ula şıl-ma dı ğı de net le nir. Eğer plan la nan per for mans ile ula-şı lan per for mans ara sın da bir fark oluş muş sa, bu far kın ne den le ri ana liz edi le rek dü zel ti ci ön lem ler alı nır.

Sı ra Siz de 3 İn san kay na ğı gü nü müz iş let me le ri nin en de ğer li var-lığıdır. İşletmelerinhayattakalma,kâretme, toplumahiz met sun ma, re ka bet te öne geç me gi bi amaç la rı nı ger çek leş ti re bil me si, in san kay na ğın dan en iyi şe kil de yararlanabilmesine bağlıdır. Çalışanların işletmeninamaç la rı na müm kün olan en faz la kat kı nın sağ la na bil-me si için üc ret ler ile ör güt sel per for mans ara sın da bir iliş ki ku rul ma lı ve bu ça lı şan la ra en iyi şe kil de yan sı-tıl ma lı dır. Böy le ce ça lı şan lar, iş let me nin per for man sı yük sel dik çe ken di ge lir le ri nin de ar ta ca ğı nı bil dik le ri için, gös ter dik le ri per for mans da da ha yük sek ola cak-tır. Bu ra da hem iş let me nin hem de ça lı şan la rı nın ka-zan dı ğı bir du rum söz ko nu su dur.

Sı ra Siz de 4Far kın da ol sak da ol ma sak da ya şa mı mız da çok sa yı-da stra te jik se çim ler ya pa rız; ya şa mı mız da ki önem li dö nüm nok ta la rı için stra te jik plan la ma fa ali yet le rin-de bu lu nur ve çe şit li stra te ji ler ge liş ti ri riz. Ör ne ğin; bir öğ ren ci nin üni ver si te ye ha zır la nır ken gös ter miş ol-du ğu yak la şım, al dı ğı ka rar lar ve gös ter di ği fa ali yet ler stra te jik yö ne tim sü reç le rin de ki aşa ma la ra ben zer lik gös te rir. Öğ ren ci nin ön ce lik le ha ya tı nı na sıl bir in san ola rak ge çi re ce ği, mut lu lu ğu na sıl edinece ği, ge le cek te na sıl bir ya şam sü re ce ği ne iliş kin bek len ti le ri, fi kir le ri var dır ya da ol ma lı dır. Bu si ze viz yon kav ra mı nı çağ-rıştırmıyor mu? Daha sonra hayata dair beklentileridoğ rul tu sun da ha re ke te geç me si bek le nir. Kon tro lü dâhilinde olan ve olmayan faktörleri değerlendirerekken di si ne öz gü bir yol be lir le ye cek tir. Bu na ben zer şe-kil de ka ri yer se çi mi, ev li lik, üni ver si te eği ti mi vb. stra-te jik plan la ma sü reç le ri ni uy gu la ya bi le ce ği miz di ğer ör nek ler dir. Siz de bu lis te yi ge liş ti re bi lir si niz ve stra-te jik plan mo de li ni ken di ya şa mı nı zın her aşa ma sın da kul la na bi lir si niz.


Yararlanılan ve Başvurulabilecek KaynaklarBa koğ lu, R. (2010). Çağ daş Stra te jik Yö ne tim, İs tan-

bul: Be ta Ba sım Ya yım.Da vid, F. R. (2011). Stra te gic Ma na ge ment: Con cepts

and Ca ses,(13.basım),NewYork:Pearson.Dobson, P., Starkey, K., Richards, J. (2004) Stra te gic

Ma na ge ment: Is su es And Ca ses, (2. ba sım), Ox-ford: Black well.

Hunger,J.D.,Wheelen,T.L.(2011).EssentialsofStrate gic Ma na ge ment, (5. ba sım), Bos ton: Pe ar son.

Hitt, M. A., Ire land, R. D., Hos kis son, R. E. (2007). Stra te gic Ma na ge ment Com pe ti ti ve ness and Globa li za ti on: Con cept and Ca ses, (7. ba sım), ABD: Thom son-So uth wes tern.

Johnson,G., Scholes,K.,Wittington,R. (2008).Explo ring Cor po ra te Stra tegy,(8.basım),NewYork:Pren ti ce-Hall.

Lenz, L.T. (1987) “Ma na ging the Evo lu ti on of the Stra-te gic Plan ning Pro cess” Bu si ness Ho ri zons, 30, no.1 (JanuaryFebruary1987),s.39.

Thompson, J., Martin, F. (2005) Stra te gic Ma na gement: Awa re ness and Chan ge (5. ba sım), Avus-tral ya: Thom son.

Ül gen, H., Mir ze, K. (2009). İş let me ler de Stra te jik Yö-ne tim, (5. ba sım), İs tan bul: Be ta Ba sım Ya yım.

Whi te, C. (2004). Stra te gic Ma na ge ment,NewYork:Pal gra ve Mac mil lan.

3Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra;Stratejik yönetim kapsamında vizyon ve misyon bildirgelerinin rolünü ve olu-şumunu açıklayabilecek,Vizyon ve misyon bildirgelerinin oluşturma sürecinin nedeni ve önemini tar-tışabilecek,Misyon bildirgelerinin bileşenlerini sıralayabilecek,Açık bir vizyon ve misyon bildirgesinin diğer stratejik yönetim olaylarına kat-kısını açıklayabilecek,Farklı vizyon ve misyon ifadelerini yorumlayabilecek,Vizyon ve misyon bildirgesi geliştirebileceksiniz.

Anahtar Kavramlar• MisyonBildirgesi• StratejikYönetim

• VizyonBildirgesi

İçindekiler

Stratejik Yönetim I Vizyon ve Misyonun Geliştirilmesi

• GİRİŞ• VİZYONKAVRAMI• VİZYONUNÖNEMİ• VİZYONBELİRLEMESÜRECİ• VİZYONUNBAŞARISIZOLMASININNEDENLERİ

• MİSYONKAVRAMI• MİSYONUNNİTELİĞİ• MİSYONÖZELLİKLERİ• MİSYONBİLDİRGESİNİOLUŞTURANBİLEŞENLER


GİRİŞStratejik yönetim kapsamında günümüz işletmeleri için vizyon ve misyon bildir-gesi oluşturmak, etkili bir şekilde uygulamak ve sürekli olarak değerlemek önem-li bir gerekliliktir. Vizyon ve misyon bildirgeleri ile etkili bir strateji geliştirme mümkün olabilmektedir. Bu nedenle, bu ünitede işletmelerin başarısında ve reka-bet üstünlüğü elde etmesinde bir mihenk taşı sayılan vizyon ve misyon geliştiril-mesi konularına ve bunun önemine yer vereceğiz.

Bu bölümde stratejik bir yön çizecek işletmeler için gerekli olan vizyon ve mis-yon geliştirebilmek adına atmaları gereken adımlardan bahsedeceğiz. İşletmelerin rekabet avantajı kazanmak ve ayakta kalabilmek için yaptıkları işi tanımlamala-rı, mevcut konumları ve gelecekteki konumlarını belirlemeleri ve ilgili strateji-leri oluşturarak kendilerine bir yön çizmeleri gereklidir. İşletmeler, yeni bir işe başlarken ya da mevcut işlerine devam ederken vizyon ve misyon bildirgeleri-ni oluşturabilirler. Bunun esas nedeni, stratejilerin oluşumunda işletme vizyon ve misyonunun yadsınamaz etkisidir. Bu da hem yöneticinin, hem hissedarların hem de paydaşların o işletmeyi tanımaları ve neler olup bittiği hakkında bilgi sa-hibi olmaları demektir. Vizyon ve misyon geliştirilirken, bu bildirgelerin oluştu-ruluş nedeni ön planda olmalıdır. Aksi takdirde birbirine çok benzeyen ifadelerin yer aldığı, hep aynı yönde ilerleyen işletmeler karşımıza çıkmaktadır ki esasında her işletmenin varoluş nedeni ve seçtikleri yollar kendilerine özgü olmalıdır. Bu sebeple vizyon ve misyon geliştirilmesinin önemini açıklamak bu ünitenin ana amacını oluşturmaktadır.

Şekil 3.1’de, vizyon ve misyon kavramları ile bu kavramları oluşturan bileşenler ana hatlarıyla belirtilmiştir. Vizyon bildirgesi için şirketin kurumsal anlamda dav-ranış standartları ve değerleri; misyon bildirgesi için ise varoluş nedeni ve stratejik bakış açısı bileşenlerinin var olması gerekmektedir. Vizyon ve misyon bildirgeleri birbiri ile uyumlu olmaları gereği, direkt veya dolaylı olarak aynı bileşenlerden oluşmalarından kaynaklanmaktadır. Strateji oluşumu sürecinde misyonun öne-mi, uzun ve kısa vadeli amaçlarının, oluşturulacak stratejilerle uyum sağlaması ile ilintilidir. Kısa vadeli performans hedeflerine ulaşmak demek, uygulanmakta olan stratejinin doğruluğunu yansıtırken; aynı zamanda uzun vadeli arzulanan, istenen performansa ulaşma sürecinde atılan adımların doğruluğunu yansıtmak demektir. Kısaca, doğru belirlenmiş vizyon ve misyon, doğru stratejilerin oluşu-munu sağlayacak; aynı doğrultuda uzun ve kısa vadeli amaçlara ulaşılabilecektir.

Vizyon ve Misyonun Geliştirilmesi


Şimdi vizyon ve misyon kavramlarını daha ayrıntılı olarak inceleyelim.

VİZYON KAVRAMIVizyon; kişilerin, kurumların kendilerinin veya işletmelerinin gelecekte olmasını arzu ettikleri durumun ifadesidir (Ülgen ve Mirze, 2010).

Başka bir tanıma göre vizyon; işletmelerin gelecekte olmayı istedikleri duru-mun resmidir. Daha geniş anlamda ise işletmenin gerçekleştirmiş olduğu faaliyet-ler sonucunda ulaşmak istediği noktadır (Hitt vd., 2010: 17).

Nanus (1992) vizyonu; işletmeler için gerçekçi, güvenilir ve çekici bir gelecek olarak tanımlamıştır. Bu tanıma göre belirlediğimiz vizyonun gerçekçi olması, ulaşılamayacak ve bizim için anlamı olmayan hedefler belirlemememiz gerektiği anlamına gelmektedir. Güvenilirlik ise çoğunlukla işletmede yer alan çalışanların güvenini kazanmak olarak tanımlanabilir. Eğer çalışanlar vizyonu güvenilir bulmu-yorlarsa onlar için faydalı bir amaca hizmet etmek anlamsız olacaktır. Vizyonun en

Şekil 3.1

Misyon ve Vizyon İfadelerinin Oluşturulması

Kaynak: Thompson ve Martin, “Strategic Management Awareness and Change”, 5th edition, Thomson Publishing, 2005: 66.

3. Ünite - Vizyon ve Misyonun Geliştirilmesi 47

önemli amaçlarından biri organizasyonlarda yer alan bireylere ilham vermek ve başarıya ulaşmaları için onlara yol göstermektir. Çekicilik kavramı ise daha önce de belirttiğimiz gibi organizasyonlarda yer alan bireylere ilham vermek ve onla-rı motive etmek için kullanılan bir kavramdır. Tanımın son kısmındaki gelecek kavramı ise vizyonun işletmenin bugününü değil, geleceğini ilgilendirdiğinin bir kanıtıdır. Vizyon şu anda nerede olduğumuzu değil, gelecekte nerede olmak iste-diğimizin tanımıdır.

Vizyonun işletmeler için gerçekçi, güvenilir ve çekici bir gelecek olmasının ne anla-ma geldiğini kısaca açıklayınız.

Mark Lipton’a göre vizyon geleceğe odaklanmalı ve işletmeler için sağlam bir temel görevi görmelidir. Vizyon amaçlar ve hedefler gibi yıldan yıla dalgalanmalar göstermez aksine kalıcı bir vaattir. Başarılı bir vizyon organizasyonlar için canlı ve parlak bir resim çizer ve geleceğe yönelik olmasına rağmen, şu anda fark edilmiş gibi şimdiki zamanda yer alır (Lipton, 1996).

Collins ve Porras (1996), iyi tasarlanmış bir vizyonun iki temel bileşeni oldu-ğunu ifade etmiştir. Bunlar; temel ideoloji ve öngörülmüş gelecektir. Temel ide-oloji, planımızın yapısını, işletmelerin karakterlerinin ne olduğunu ve neden var olduklarını temsil eder. Temel ideoloji ayrıca işletmeyi zaman içinde bir arada tut-mayı sağlayan bir tutkal görevi de görmektedir. Temel ideoloji temel değerlerimizi ve temel amacımızı içerir. Temel amaçlarımız ise varlık nedenimizdir, bir hedef ya da işletme stratejisi değildir.

Öngörülmüş gelecek ise; ne olmayı, neyi başarmayı ve ne yaratmayı arzu etti-ğimizdir ve iki temel parçadan oluşmaktadır. Bunlar uzun dönemli cesaretli plan-lar ve gelecekte başarmayı planladığımız hedeflerin canlı ve parlak tanımlarıdır. Tasarlanmış gelecek tanımı biraz çelişkilidir. Çünkü bir taraftan kısmen gözle gö-rülebilen, canlı ve gerçek yapıları taşırken bir taraftan da henüz gerçekleşmemiş hayallerden, umutlardan ve arzulardan oluşan bir zamanı içermektedir.

İyi tasarlanmış bir vizyonun iki temel birleşeni vardır. Bunlar; temel ideoloji ve ön-görülmüş gelecektir.

James R. Lucas (1998), vizyon tanımına farklı bir bakış açısıyla yaklaşmıştır ve vizyonu aşağıdaki gibi vizyon nedir, ne değildir diye sorgulayarak bir tanımlama yoluna gitmiştir.

Vizyon nedir?• Temeldeğerlerinveilkelerinbirörgütselbildirgesidir.• Önceliklerimizin,planlarımızınveamaçlarımızınbaşıdır.• Geleceğedoğrubirçekicidir(iticideğildir).• Bizieşsizyapanözelliklerinbelirlenmesiveilanedilmesidir.• Bağlılığınbildirisidir.Vizyon ne değildir?• Birreklamsloganı• Birstratejiyadaplan• Yukarıdanaşağıyabirbakış• Gururlugeçmişimizintarihi• Zayıfbirişletmekonusu• Heyecansızlık

1


VİZYONUN ÖNEMİYapılanvizyontanımlarıdoğrultusundavizyonunişletmeleriçinönemlibiryolgösterici olduğunu kabul etmekteyiz. Çünkü vizyon, işletmede çalışan bireylerin örgüt içinde onlardan ne beklendiğini hissetmelerini sağlayacak büyük bir fotoğ-raf olarak düşünülmektedir (Hitt vd., 2010: 17). İşletmeler açısından vizyon belir-leme çalışmaları stratejik yönetim faaliyetleri içinde çok önemli bir yere sahiptir. Çünkü vizyon belirlemenin işletmelere pek çok faydası vardır. Bu yüzden vizyon belirleme çalışmalarının stratejik yönetim faaliyetleri içinde önemi çok büyüktür.

Mark Lipton’a göre vizyon;• Genişkapsamlıperformansölçümüsağlar.• Değişimidestekler.• Stratejikplanatemelteşkileder.• Bireylerimotiveederveyeteneklikişilerinişealınmasınaolanaksağlar.• Karar alma mekanizmasının bir kapsam içinde kalmasına yardım eder

(Lipton, 1996: 84).James R. Lucas ise vizyonun işletmelere yol gösterici, hatırlatıcı, ilham verici,

kontrol edici ve özgürlük sağlayıcı rolleri sayesinde işletmeler için fayda sağladı-ğını belirtmiştir. Bunları kısaca açmak gerekirse;

• Vizyon yol göstericidir; vizyon işletmelerin ulaşmak istedikleri yerdir. Viz-yon tanımı ile belirlenen bu hedeften uzaklaşmak işletmeler için çaba ve za-man kaybına neden olacaktır. Belirsizliklerin ortadan kalkmasına yardımcı olarak, hedeflere ulaşma konusunda çalışanlara yol göstermektedir.

• Vizyon hatırlatıcıdır; işletmeler bazen hedeflerinden uzaklaşabilirler ve başka alanlara kayabilirler. Ancak belirlenen vizyon bize ne olmak, ne yap-makistediğimizihatırlatıcıbirözelliğesahiptir.Geçmişteyaptığımızhata-lardan ders çıkarmamız ve bizim için neyin önemli olduğunu hatırlatması açısından önemlidir.

• Vizyon ilham vericidir; çalışanlara işlerinin amaçları, sonuçları, üstün önce-likleriveonuçevreleyenhedeflerihakkındailhamverir.Genelliklehiçbirçalışan yaptığı işi hemen benimsemez. Çünkü kendi hayatları ve hedefleri vardır. Ancak yapılan etkili bir vizyon tanımı bireylerin işleri ile bütünleş-melerini sağlar.

• Vizyon kontrol edicidir; işletme içinde çatlakların oluşması veya gereksiz iş-ler ve temel yetersizliklerle uğraşılmaya başlanması durumunda vizyon bil-dirgesi insanları gerçekle yüzleştirerek kontrol mekanizması görevi görür.

• Vizyon özgürlük sağlar; kim olduğumuzu ve ne olmak istediğimizi bilmedi-ğimizde ileriye dönük bir bakış açısına sahip olmak ve yüksek performans sergilemekzorolacaktır.Geçmişimizdekiolaylarbizlerdeherzamanyap-tığımız yol budur şeklinde bir kalıplaşmaya yol açar ve atalete neden olur. Ancak yaşayan bir vizyon bizleri battığımız çamurun içinden çekerek ferah bir geleceğin kapılarını açar.

Vizyonun işletmelere yol gösterici, hatırlatıcı, ilham verici, kontrol edici ve özgür-lük sağlayıcı rolleri vardır. Bu rolleri teker teker açıklayınız.

Her işletmenin kuruluş amacı kâr elde etmek ve uzun dönemli faaliyet göster-mek olduğuna göre işletmeler kendilerini rakiplerinden belirledikleri vizyonları sa-yesinde farklılaştırabilir. Örneğin, Tansaş vizyonunu: “Büyüyen Türkiye perakende

2


sektöründe en büyük, en kaliteli, piyasa fiyatlarını belirleyen, tüketiciyi koruyan mağazalar zinciri olarak yerini almak.” şeklinde belirlemiştir. Tansaş’ın yapmış olduğu bu vizyon tanımına karşılık aynı sektörde faaliyet gösteren Migros’un be-lirlediği vizyon tanımı ise “Modern perakendecilikte Türkiye ve çevre ülkelere ya-yılma ve tüketici beklentilerinin hep önünde olma stratejisiyle, farklı formatlarda hizmet vererek tüketiciye en yakın olmaktır.” şeklindedir.

Belirlenen vizyon doğrultusunda işletme içinde yer alan herkes bu sorum-lulukla donanır ve oluşturulacak örgüt kültürü ile de işletmenin vizyonunu be-nimseyerek hedefe ulaşmak için elinden geleni yapar. İnsanlar; belirlenen anlaşıl-ması kolay, pozitif ve duygusal bir vizyon ile ne yaptıklarının farkında olur (Hitt vd.,2010:17). Kendilerinden ne beklendiğini bilen çalışanlar gereksiz çabalar gös-termek yerine enerji ve güçlerini verimli bir şekilde kullanırlar. Vizyon bildirim-leri işletmeler için belirsizlik ya da beklenmeyen durumlar karşısında neler yapıl-ması gerektiğini ortaya koymaktadır. Vizyonu olmayan işletme “ rotası olmayan bir gemi” ye benzetilebilir (Ülgen ve Mirze, 2010:178). Ne yapacağını bilmeyen kendine bir hedef belirlemeyen işletme rüzgârda savrularak yol alan gemi gibidir ve gelecekte nelerle karşılaşacağı belirsizdir.

Vizyonun yol gösterici rolünün yanında çalışanları başarıya zorlayan ve onları motive eden rolü de vardır. Örgüt kültürü ile sağlanan birlikte hareket etme duy-gusu sayesinde çalışanlar; işletmenin rüyasına yani vizyonuna ulaşmak için gerekli olan bütün çabayı göstereceklerdir. Tofaş işletmesinin vizyonu: “Türkiye’nin öncü otomotiv şirketi ve Fiat tarafından ‘tercih edilen’ bölgesel arge ve üretim merkezi olmak” olarak tanımlanmış ise her Tofaş çalışanının bu hedefi benimsediği ve ona ulaşabilmek için gerekli motivasyona sahip olduğu kabul edilmektedir.

Vizyon, çalışanları başarıya zorlar ve onları motive eder.

Ayrıca vizyon tanımının işletmenin değerlerini ve tutkusunu da etkilediğini, amacının her bir çalışanın hatta diğer bütün paydaşlarının aklını ve kalbini kazan-mak olduğunu belirtmek gereklidir (Hitt vd., 2010:18). Bu sayede belirlenen vizyon sadece yapılmış bir tanım olmaktan çıkarak hayata geçirilebilir. Çünkü günümüzde pek çok işletme kuruluş aşamasında kendilerine birer vizyon bildirimi hazırlamak-tadırlar. Ancak bunların ne kadarının başarıya ulaştığı, ne kadarının işletmelerin her bir fonksiyonu tarafından benimsendiği önemli bir tartışma konusudur.

Üzerinde durulması gereken diğer bir önemli konu ise vizyonun işletme içinde kimler tarafından belirleneceğidir. Pek çok işletmede vizyon bildirimleri stratejik yönetim faaliyeti içinde yer aldığı için üst yönetim kademeleri tarafından yapıl-maktadır. Ancak, deneyimler en etkili vizyon bildirimlerinin CEO’ların vizyon belirleme çalışmaları sırasında işletmenin diğer bütün paydaşlarının (işletme-deki diğer üst düzey yöneticiler, farklı bölümlerde çalışan kişiler, tedarikçiler ve müşterilerin de dahil olduğu bir grup) da katılımlarını sağladıkları zaman ortaya çıktığını göstermektedir. İşletmelerin arzu ettikleri gelecekteki durumlarına ula-şabilmeleri için vizyon bildiriminin işletmelerin dış çevresi ve işletmelerin iç ya-pısı ile sıkı bir şekilde bağlanmış olması gereklidir (Hitt vd.,2010:17). Özetlemek gerekirse; vizyon belirlenmesi aşamasında bütün yük yalnızca üst düzey yöneti-cilere bırakılmamalı, işletmedeki diğer çalışanların da bu sürece katılmaları sağ-lanmalıdır. Bu sayede bireylerin vizyona bağlılıkları daha yüksek olacaktır. Bu da çalışanların işletmenin belirlediği hedefe ulaşma konusunda daha fazla motive olmalarını sağlayacaktır.


Vizyon belirlenmesi aşamasında bütün yük yalnızca üst düzey yöneticilere bırakıl-mamalı, işletmedeki diğer çalışanların da bu sürece katılmaları sağlanmalıdır.

Vizyon belirleme süreci stratejik yönetim faaliyetleri içinde önemli bir yere sahiptir. Bunun nedenlerini açıklayınız.

GARANTİ BANKASI

“Avrupa’daeniyibankaolmak.”

TURKCELL

“İletişimveteknolojiçözümleriylehayatıkolaylaştırmakvezenginleştirmek.”

BORUSAN MANNESMANN

“Dünyaçapındatanınan,liderçelikboruişletmesiolmak.”

MİGROS

“ModernperakendecilikteTürkiyeveçevreülkelereyayılmavetüketicibeklentilerininhepönündeolmastratejisiyle,farklıformatlardahizmetvererektüketiciyeenyakınolmaktır.”

VİZYON BELİRLEME SÜRECİ Vizyonun önemi anlaşıldıktan sonra, stratejilerin formüle edilmeden ve uygu-lanmadan önce belirlenmesi gereken bir kavram olduğu hatırlanmalıdır. Vizyon belirleme süreci içerisinde neler yapılabilir ve hangi somut adımlar atılabilir? Bu soruya aşağıdaki adımların izlenmesi ile yanıt verilebilir (David, 2011:79):

• Vizyon belirlenmesi ile ilgili çeşitlimakaleler seçilebilir ve bumakalelertüm yöneticiler ile paylaşılabilir. Bu şekilde, vizyon belirleme süreci için zemin oluşturulur.

• Kendiörgütleriiçinherbiryöneticidenbirvizyonbildirgesioluşturulmasıistenir.

• Birkomiteyadatartışmagruplarıoluşturularakhazırlananbildirgelerbir-leştirilir. Eksikler ya da eklenmesi gereken kavramlar yeniden düzenlenir ve taslak vizyon bildirgesi oluşturulur.

• Butaslakkimizamanşirketdışındanbiruzmanyadaşirketiçioluşturulanbir komite tarafından değerlendirilip son hâlini alır.

Yukarıdabelirtilenadımlaratıldıktansonraoluşanvizyonbildirimi; iticibirgüç olduğunda ve insanları bir şeyler yapmaya, bir şeyleri değiştirmeye ve bir şey olmaya zorladığında kâğıt üzerinde yazılı bir şey olmaktan çok daha değerli olacaktır. İşletmelerin varlık nedenlerini ve gelecekte nerede olmak istediklerini yansıtan ve işletme içindeki her bireyin bu doğrultuda motive olmasını sağlayacak yaşayan bir belge olmalıdır. Bu da eş zamanlı hazırlanan bir misyon bildirgesi ile temellenmektedir.

Böyle bir bildirim hazırlamak kolay bir iş olmamakla beraber her işletme tara-fından yapılması gerekli bir iştir. Peki bu zor ama gerekli iş neleri içerir? Vizyon belirleme sürecinde göz önünde bulundurulması gereken bazı önemli bileşenler aşağıdaki gibidir (Lucas, 1998):

• Nereyegitmekistediğimizekararvermedenöncekimolduğumuzubilme-miz gereklidir. Bu, ciddi bir ruh araştırması yapmamız gerektiği anlamına gelmektedir. Biz gerçekte kimiz? Neden varız? Temel değerlerimiz nelerdir? Temel yeterliliklerimiz ve eksikliklerimiz nelerdir? Bu soruların cevaplarını

3

Tablo 3.1Vizyon İfadesi Örnekleri


vermeden vizyon bildirimi yazmak bir doktorun hastasını muayene etme-den reçete yazmasına benzemektedir.

• Vizyonuyeterikadardetaylıtanımlamalıyızkihesapverilebilirliğinisağ-layabilelim. İnsanlar belirlenen cümleye bakarak, kim olup olmadığını ya da neye ulaşmaya çalıştıklarını anlayabilmelidir. Vizyon, çalışanları strese sokmadan onlar üzerinde baskı oluşturarak çalışmaya sevk etmelidir.

• Vizyonun uygulanabilirliğini sağlamak gerekmektedir.Vizyonun organi-zasyon ömrüne nüfuz etmesini istiyorsak, vizyon bildirimini hazırlarken harcadığımız zaman kadar ya da daha fazlasını vizyonun örgüt kültürü ile bütünleşmesi için ayırmalıyız. Bunun için de belirlenen vizyonun uygula-malarını insanlara anlatmalı, çalışanları vizyonun ne anlama geldiğini an-layabilmeleri için gerekli eğitimlerden geçirmeli, vizyonun daha derinlere işlemesini sağlamak için sürekli öğrenme yöntemleri geliştirilmelidir.

Vizyon belirlemenin aşamaları nelerdir?

VİZYONUN BAŞARISIZ OLMASININ NEDENLERİHer işletmenin stratejik yönetim faaliyetleri içerisinde vizyon tanımı yapmasının neden gerekli olduğuna, vizyonun ne gibi faydaları olduğuna ve vizyon bildirimi hazırlanırken nelere dikkat edilmesi gerektiğine önceki bölümlerde değinilmiştir. Ancak, bazen yapılan her şeye rağmen oluşturulan vizyon tanımları beklenen ba-şarıyı getirememektedir. Bu duruma neden olan pek çok sebep vardır. Bunlardan bazıları aşağıdaki gibidir (Lipton, 1996: 89):

İdeal bir vizyon, çalışanların umutlarını çoğaltabilir. Ancak bu umutlar üst yönetimin davranışlarının vizyon ile tutarsız olması durumunda alt üst olmak-tadır. Pek çok lider için vizyon: “Moda sözcüklerin slogan kampanyası” ya da “ müşteriye adanmışlık”, “takım çalışması” veya “toplam kalite” gibi boş klişeler-den ibarettir. Dikkatlice yapılan tanımlar plakalar üzerine yazılmaya, duvarlara monte edilmeye, yıllık raporlarda ve çalışanların haber bültenlerinde yer almaya başladığında yapılan vizyon tanımlarının sonu gelmiş demektir. Çünkü vizyonun kâğıt üzerinde yazılı bir mesaj olmaktan daha fazla şey ifade ettiği gerçeği herkes tarafından kabul görmüştür. İşte yöneticilerin vizyonları ile ilgili söylemlerinin yine yöneticilerin davranışları ile örtüşmediğinde, yapılan vizyon tanımları ama-ca hizmet etmeyecek ve başarısızlıkla sonuçlanacaktır.

Boşlukta yaratılan vizyon, onu izlemesi umulan kişilerin ihtiyaçlarını göz ardı edebilir. Vizyon gerçekle ilişkilendirilmediğinde çevreyi hesaba katmaz, işletme-nin becerilerini ya da problemlerini görmezden gelir ve çalışanlar tarafından red-dedilir. İnsanların bağlı olduğu ve kabul ettiği somut vizyonlar yöneticilerin saf verilerden elde ettiği bilgilere dayanmaktadır. Eğer yöneticiler sadece hiyerarşinin üst kademelerinde oturuyorlarsa ve diğer kademelerdeki insanlarla konuşmuyor-larsa bu bilgilere ulaşmaları mümkün değildir. Bu da sadece etrafta dolanmakla değil aynı zamanda farklı müşterilerle konuşmak ve hatta daha da önemlisi onla-rın ihtiyaçlarını, arzularını ve engellerini dinlemekle mümkün olacaktır. Bu yüz-den belirlenen vizyon işletmenin faaliyet alanları ile örtüşmeli, müşterilerin istek ve taleplerine cevap verir nitelikte olmalıdır. Özetle, vizyon bildirimi işletmenin varlık nedeninden farklı olduğunda başarılı olamayacaktır.

Vizyonun başarılı olamamasının pek çok nedeni vardır. Bunları kısaca açıklayınız.

4

5


Vizyon, işletmelerin pek çok sorusuna cevap vermelidir. Ancak gerçeğe yakın olmayan beklentiler; yönetim stratejileri ya da teknikleri ile ilişkilendirildiğinde bu işletmelere son nefesini veriyormuş hissi yaşatabilir. Vizyon mantıklı yönetimi destekler, söylenilen şeylerin hayata geçmesine ve davranışların hesap verilebilir olmasına olanak tanır. Bu yüzden bir vizyon asla işletmelerin sorunları için sihirli bir ilaç olarak görülmemelidir. Aksi takdirde işletmeler problemlerine mantıklı çözümler üretmek yerine bu sihirli ilaçtan çözüm üretmesini bekleyecek ve işlet-meyi başarısızlığa sürükleyecektir.

Bir vizyon bildirimi (işletmenin vizyonunun dile getirilmesi) çok uzun ya da çok kısa, çok detaylı ya da kısa olabilir. Her türlü dengesizlik çeşitli problemlere neden olur. Eğer bildirim çok fazla detaylı ise bir vizyon bildirimi olmaktan çok planlarınveönceliklerinlistesiolur.Zamansızlıközelliğinikaybedervekısadö-nemli gündem konusu olmaya başlar. İnsanların yol gösterici olarak kabul edebi-leceğinden çok daha fazla detay içerir ve odak noktasını kaybederek çok geniş bir resim çizer.

Aksine bir vizyon bildiriminin çok kısa olması da bazı problemlere neden ola-caktır. İnsanlar vizyonu günlük baskılar, kararlar ve eylemleri ile ilişkilendiremez-ler. İşletmelerin diğer bütün işletmeler ile aynıymış gibi görünmesine neden olur ve zorluğu, problemleri ve işletmelerin eşsiz olması durumunu önemsizleştirir.

Kısaca özetlemek gerekirse insanlar pek çok iyi şey yapabilirler. Ancak her şeyi mükemmel yapamazlar. Çok dikkatli bir şekilde düşünülmüş ve hazırlanmış bir vizyon kim olduğumuzu, kim olmadığımızı, neyi başarılı bir şekilde yapabileceği-mizi neyi yapamayacağımızı, ne yapmaya devam etmemiz gerektiğini ve ne yap-maktan memnuniyetle vazgeçmemiz konusunda bizlere yardımcı olur.

MİSYON KAVRAMITürk Dil Kurumunca tanımlanan misyon; “görev” ve “amaç” sözcükleriyle ifade edilmektedir. İşletme misyonu denildiğinde de ilk akla gelen açıklama, “var olma nedeni” olarak karşımıza çıkmaktadır. İşletmeler için var olma nedeni, stratejik yönetim bakış açısı bağlamında “yapılan işin tanımı” ile başlamaktadır. Stratejik yönetim düşüncesi içinde işletmenin işinin ne olduğu, kimlere hizmet verdiği, hangi pazarlarda yer aldığı gibi bilgiler doğrultusunda strateji oluşturma süreci-nin ikinci adımı atılmış olur.

İşletme misyonunun yapılan iş ile bütünleşmesi P. Drucker’ın “yaptığımız iş nedir?” sorusunun, “misyonumuz nedir?” sorusu ile benzer anlamda olduğunu açıklamasına dayanmaktadır. Burada ifade edilmek istenen, işletmenin diğer iş-letmelerden farklı olarak ne yaptığı, nerede olduğunun ortaya çıkarılarak bir var-lık nedeni ortaya konulmasıdır. Bu açıdan misyonu açıkça ifade edilmiş bir işlet-menin, dolaylı olarak yaptığı işi de açıklayacağı bir durum söz konusudur.

Misyon bildirgesi ayrıca bir “işletme öğretisi” olarak da tanımlanabilmektedir. İşletmenin niyetinin ve amacının yer aldığı, felsefesinin, inançlarının, ilkelerinin de yaptığı işe yansıtılmasıdır. Bu şekilde hazırlanan bir misyon bildirgesi işletme-nin varlık nedeni, ne olduğu ve nerede olmak istediği hakkında ipuçları barındı-rır. Tüm bu açıklamaları barındırdığı için geniş kapsamlı olmalıdır.

Misyon; bir işletmenin var olma nedenini açıklayan ifadeler bütünüdür.


Migros Ticaret A.Ş

Yurtiçiveyurtdışında,müşteriodaklı;insana,toplumaveçevreyeduyarlı,güvenilirolduğukadaryenilikçiveverimliyapısıileyaşamkalitesiniileriyetaşımadaöncürolüstlenmek;çalışanlarına,işortaklarınavehissedarlarınauzunömürlüvetatminedicigetiriyisağlayarak,büyümeveoperasyonelkârlılıktasektörliderliğinisürdürebilmek.

Borusan Mannessmann Çelik

Boruendüstrisindekiuzmanlığımızla,yaşamkalitesiniyükseltenürünvehizmetlersunmakvetoplumunekonomik,sosyalgelişiminiüstseviyeleretaşımak.

Türk Hava Yolları

SivilHavaTaşımacılığı(SHT)sektöründeTürkiyeCumhuriyetiDevleti’ninBayrakTaşıyıcısıkimliğiyle;uçuşemniyeti,güvenilirliği,ürünyelpazesi,hizmetkalitesiverekabetçikonumuiletercihedilen,Avrupa’nınöndegelenveküreselölçektefaalbirhavayoluolmak.

Garanti Bankası

Etkinliğimiz,çevikliğimizveörgütselverimliliğimizlemüşterilerimize,hissedarlarımıza,çalışanlarımıza,toplumaveçevreyekattığımızdeğerisüreklivebelirginbirbiçimdeartırmak.

MİSYONUN NİTELİĞİİşletmeler dış çevre ve iç çevre analizleri sonucunda misyon bildirgesi oluşturacak verileri elde ederler. Bu veriler doğrultusunda müşteriler, pazarlar ve ürün/hizmet-leri hakkında detaylı bilgiye ulaşırlar. Ancak yukarıda da ifade edildiği gibi misyon ifadeleri salt müşteri odaklı ya da sırf ürün odaklı olmamalıdır. Bu şekilde oluşturu-lan misyon, “büyümeyi maksimize etmek” ya da “yüksek kalitede ürünler sunmak” gibi daha ziyade belirsiz ifadeleri barındırır. Bir işletme “en yüksek kaliteye ulaştı-ğını nasıl belirleyebilir”i sorgular. Ackoff’a göre bir işletme başarılı olabilmek için neler yapmaktadır düşüncesi ile bir misyon hazırlamalıdır ve bu misyon olumlu, ileri görüşlü ve motive edici olmalıdır (Thompson ve Martin, 2005:70).

Sizce işletme misyonu, yazılı bir ifade olarak her işletmede yer almakta mıdır?

Bazı işletmeler, misyon ve vizyon ifadelerinden ziyade zamanlarını kârlılık üzerinde yoğunlaştırmaktadırlar. Bu durum, işletmelerin o an bulundukları pi-yasa koşullarına ya da mali durumlarına odaklı olmaları ile açıklanabilir. Mevcut bir kârlılık düşüşü yaşayan bir işletme için misyon bildirgesi oluşturmak ya da misyonuna odaklanmak ilk tercih nedeni sayılmayabilir. Bu sebepten misyonun uzun dönemli amaçları kapsadığı hatırlanmalıdır. Ayrıca başka bir bakış açısı ile bakılırsa; ne misyon/vizyon ne de kârlılık tek başına bir motivasyon aracı olama-maktadır. Çünkü çalışanlar açısından kârlılık kendilerinin kazandığı, daha son-ra yönetimin bunu kullanıp hissedarlara dağıttığı bir olgu olarak görülebilir. Bu açıdan misyon ve vizyon ifadelerinin özellikle çalışanlar açısından paylaşılan bir değer olması motivasyonu güçlendirecektir. Ancak bu şekilde ortak bir paydada buluşulabileceği düşüncesi hakim olabilir.

Misyon ifadelerinin, kârlılık amacı ile kurulmuş ticari işletmelerin stratejilerinin oluşturulmasında temel oluşturduğundan bahsetmiştik. Bununla birlikte, birçok kâr amacı gütmeyen organizasyonlar için de aynı durum geçerlidir. Devlet kuruluş-ları, dernekler, sivil toplum kuruluşları, kamu hizmeti veren örgütler için de misyon bildirgesi var olabilmektedir. Bu tür örgütler varlık nedenlerini, hizmet verdikleri kitle için değer yaratan faaliyetlerini misyonlarında açıkça belirtmektedirler.

Tablo 3.2Misyon İfadelerinden Örnekler

6


Kendinizden yola çıkarak bireysel bir misyon bildirgesi oluşturunuz.

MİSYON ÖZELLİKLERİÖrgütsel misyon içerisinde aşağıdaki unsurlar yer alabilmektedir:

• “Faaliyetalanımıznedir?”veya“neolmalıdır?”sorularınınyanıtınıiçerir.• Yapılaniştanımı,örgütündeğerleriveinançlarıyeralır• Örgütün ilişkide bulunduğu kitleler, pazarlar, ürettiği ürünler hakkında

bilgi verilebilir.• Örgütçalışanları,tümpaydaşlaryadatoplumungeneliileolanilişkisiyan-

sıtılabilir.• Yapıcı,pozitifvemotiveediciolmasıyönvericibirpusula işlevinesahip

olmasına katkıda bulunur.• Misyonun,örgüteözgüolmasıgerekir.• Kısadönemdenziyadeuzundönemikapsamasıgerekmektedir.Yukarıdabelirtilenözelliklerdenyolaçıkarsakbirmisyoniçerisinde:“oişlet-

menin durumunun açıklanması”, “paydaşları”, “değer ve inançları” unsurlarının ön plana çıktığı açıkça görülmektedir. Bir işletmenin “faaliyet alanının belirli olması”, onun aynı zamanda ancak uygun alternatiflerle ilerleyebileceğinin bir göstergesidir. Kısacası faaliyet alanının sınırlarının da bir nevi belirgin olabilme-si önemlidir. İşlevsel olmayan bir misyon bildirgesi işletmenin yanlış stratejilere eğilmesine neden teşkil edebilir. Özetle misyon bildirgesi işlevsellik olgusunu ba-rındırmalıdır. Örneğin, Migros A.Ş.’nin, bilgisayar üretimi gibi bir alana girmesi-ne olanak tanımamalıdır.

Sizce misyon bildirgesi oluştururken hangi paydaş unsuru daha ön plana çıkmaktadır?

İşletmenin paydaşları; çalışanlar, yöneticiler, hissedarlar, yönetim kurulu üye-leri, müşteriler, tedarikçiler, birlikler, rakipler, devlet, toplum, işletmenin strateji-lerinde önemli yer tutan, bu stratejileri dolaylı yoldan etkileyen ve aynı zamanda etkilenen gruplardan oluşmaktadır. Her paydaş grubunun işletmeden beklentisi veya ilgi duyduğu konu farklılık arz etmektedir. Toplum; sosyal sorumluluğa ilgi gösterirken hissedarların kârlılık peşinde koşmaları buna örnek teşkil etmektedir. Dolayısı ile iyi bir misyon bildirgesi, çeşitli paydaşların taleplerini aynı şekilde dikkate alarak taleplere cevap verebilecek şekilde oluşturulmalıdır.

Değer ve inançlar ise; yapılan iş birbirinin aynısı olsa dahi her işletmenin değerleri ve inançları farklıdır. Bu sayede de misyonları kendilerine özgü olma özelliğini taşımaktadır. Aynı zamanda bu farklıları sayesinde diğer işletmelerden ayrılabileceklerdir.

Değerler, belli bir topluluğun kendine özgü varlık, birlik ve sürekliliğini devam ettirmek için üyelerin geneli tarafından doğruluğuna inanılan ve bu topluluğun düşünce, amaç ve duygularını yansıtan temel ilke ya da inanışlardır (Şimşek vd., 2003: 53). Her işletmenin işe yaklaşımı, işi yaparken belirledikleri felsefe, müşte-riye yaklaşımları, kalite yaklaşımları, işlerindeki özenleri ya da umursamazlıkları farklıdır (Ülgen ve Mirze, 2010: 173). Bu farklılıkları belirten açıklamaların misyon bildirgesinde yer alması, değer, inanç, felsefe gibi daha soyut olguların somut bir şekilde paydaşlara aktarılabilmesi, o misyon bildirgesinin bütünlüğünü de açıkla-maktadır. Tablo 3.3’de Migros Ticaret A.Ş. ve Borusan Mannesmann şirketlerinin değerlerini görebiliriz. Neredeyse aynı ifadeleri kullanmalarına karşın Borusan

7

8


Mannesmann’ın değer açıklaması daha ayrıntılıdır. İşletmelerin açıklamalarında herhangi bir uzunluk ya da kısalık şart koşulmamaktadır. Burada önemli olan tüm paydaşlara ilgilendikleri bilgileri sağlayabilmektir.

• Migros Ticaret A.Ş

MigrosTicaretA.Ş.’detümçalışanlarımızınkatılımıileoluşanveherkesinbağlıolduğukurumsaldeğerlerimizşunlardır:•MüşteriOdaklılık•Güvenilirlik•Duyarlılık•Liderlik•Verimlilik•Yenilikçilik

• Borusan Mannessmann

Mükemmeli Hedefleriz •İşimizdeuzmanız.•Yüksekbaşarıyıhedeflerveonaulaşırız.•Yenilikçiveyaratıcıyız.•Sürekligelişimidestekleriz.Müşterimizi Mutlu Ederiz •Müşterimizinbaşarısıiçinçalışırız.•Kaliteliürünvehizmetlerimizlemüşterimizedeğeryaratırız.•Müşterininsesinidinleriz.İnisiyatif ve Sorumluluk Alırız •Etkinbireyselliderliksergileriz.•İşimizingereğiniyapmakiçinhareketegeçeriz.•Ekipolarakçalışırız.•Verimliveyalınorganizasyonlarkurarız.Güveniliriz •Açıkvedürüstilişkilerkurarız.•Verdiğimizsözütutarız.•Adilrekabetederiz.Topluma Katkı Yaratırız •Toplumunkültürelgelişiminedestekoluruz.•Çalışanlarımızınsosyalsorumlulukprojelerinekatılımınıteşvikederiz.•Çevreyesorumluyuz.

Misyonun tanımından, niteliğinden ve içermesi gereken özelliklerden bahset-tikten sonra, düzgün ve işlevsel bir misyon ve vizyon ifadelerinin işletmeye sağla-yacağı faydaları aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz (David, 2011, sf: 50):

• İşletmeninamaçlarınınyöneticilerveçalışanlar tarafındanaçıkçaerişile-bilmesi,

• Stratejikplanlama faaliyetlerinebir temeloluşturması; içvedışçevrenindeğerlendirilmesi, değerler ve inançların ortaya konması, strateji geliştir-me, alternatif stratejiler arasından seçim yapma, politika belirleme, örgüt-sel yapı oluşturma, kaynakların konumlandırılması ve performansın de-ğerlendirmesi,

Tablo 3.3Değerler İfadelerinden Örnekler

Kaynak: http://www.borusanmannesmann.com/kurumsal/misyonvizyon-vedegerlerimiz/default.aspx ve http://www.migroskurumsal.com/Icerik.aspx?IcerikID=170


• İşletmeyegidilecekbiryönsağlaması,• İşletmenintümpaydaşlarıiçinbirodaknoktasıolması,• Yöneticilerarasındakifarklıbakışaçılarınıortakbirbakışaltındatoplaması,• Tümçalışanlarveyöneticilertarafındanbeklentilerinpaylaşılmasıduygu-

sunu teşvik etmesi,• Tümpaydaşlaraişletmedeğeriveamacınıyansıtanbirbilinciyansıtması,• Dahaorganizeolmuş,dahamotiveedicibirörgütüyansıtması,• Dahayüksekörgütselperformansaerişebilmeyisağlaması,• Tümyöneticiveçalışanlararasındasinerjiyaratılmasınısağlaması.

Stratejik yönetim bakış açısı ile ortak hazırlanan bir misyonun ne gibi faydaları ola-bilir?

MİSYON BİLDİRGESİNİ OLUŞTURAN BİLEŞENLERMisyon bildirgelerinin temelinin “yaptığımız iş nedir?” sorusu olduğunu belirt-miştik. Bu soruya cevap verebilmek adına “kime, neyi, nasıl sağlıyoruz?” soruları-nın yanıtlarını bulabilmek bize aşağıda belirtilen üç boyutu incelememiz gerekti-ğini önerir (Hill ve Jones, 1995: 37):

• Kime?(İşletmeiçivedışıolmaküzeretümpaydaşlar)• Neyi?(Paydaşlarınihtiyaçları)• Nasıl?(İşletmeyeözgüyeteneklerinikullanarak)Böyle bir yaklaşım ürün odaklıdan ziyade müşteri odaklı bir açıklamayı ba-

rındıranbirmisyonbildirgesininsinyallerinivermektedir.Günümüzişletmeleriiçin geçerli olan, salt müşteri odaklı değil hatta tüm paydaşları içeren daha geniş kapsamlı bir misyon bildirgesi oluşturabilmektir.

Misyon bildirgesi bileşenleri çeşitli yazarlar ve araştırmacılar tarafından farklı sayıda tanımlanmıştır. Bu bileşenlerin ifade edilmesi ile misyon bildirgesi fark-lı uzunlukta, farklı içerikte dolayısı ile de farklı özellikte olabilmektedir. Misyon bildirgesi, şirketin tüm paydaşlarının ilgileri doğrultusunda bilgi edinebilecekleri, şirket stratejisi hakkında uzun dönemli fikir sahibi olabilmeleri için somut bir ifade olduğundan, içerisindeki bileşenlerinin sayısının fazla olması daha etkin ve açıklayıcı bir misyon olmasını sağlayacaktır (David, 2011:51). Tüm bu bileşenleri aşağıdaki gibi dokuz maddede sınıflandırmak mümkündür:

Müşteriler: “İşletmenin müşterileri kimlerdir?” İşletmenin sunduğu ürün ve hizmetlere değer atfeden müşterileridir. Bir tren yolu işletmesinin yaptığı iş taşı-macılık ise internetin kullanımının yaygınlaşması ile birçok tren yolu işletmesinin internet hizmeti sunmaya başlaması bir tesadüf değildir. Misyon bildirgesinde ta-şımacılık işinin ilintili olduğu müşteriler de göz önünde bulundurulmalıdır.

İşletmenin sunduğu ürünler ve hizmetler: İşletmenin sunduğu ürün ve hiz-metlerinaçıklanmasıdır.Günümüzişletmelerindebuürünvehizmetlerinfayda-ları ön plana çıkmaktadır. Örneğin, Nokia’nın telefon ürünlerinden ziyade ileti-şim sağladığını vurgulaması (“Connecting People”).

Pazar/İşletmenin rekabet alanı: Rekabet edilecek alanın belirlenmesi gerekli-dir; Avrupa ya da dünya geneli vb.

Teknolojiyi yakalayabilmek: Örneğin HP: “Dünyanın en büyük teknoloji şir-keti olan HP; yazdırma, kişisel bilgi işlem, yazılım, hizmetler ve BT altyapısını, bulut sistemiyle bağlanabilirlik sayesinde bir araya getiren bir portföy ile iletişim sorunu yaşanmayan bir dünya için kesintisiz, güvenli, çalışma ortamına uyumlu deneyim sunar” açıklaması gibi.

9


İşletmenin varlığını sürdürme, büyüme ve kârlılık için teşebbüste bulunma-sı: “... çalışanlarına, iş ortaklarına ve hissedarlarına uzun ömürlü ve tatmin edici getiriyi sağlayarak, büyüme ve operasyonel kârlılıkta sektör liderliğini sürdürebil-mek” (bkz. Migros A.Ş. misyon bildirgesi).

İşletmenin felsefesi: İşletmenin temel inançları, değerleri, arzuları ve etik değerleri hakkında bilgiler verilmesi. Örneğin: “Çelik boru endüstrisindeki uz-manlığımızla, yaşam kalitesini yükselten ürün ve hizmetler sunmak ve toplumun ekonomik, sosyal gelişimini üst seviyelere taşımak” (bkz. Borusan Mannesmann misyon bildirgesi).

Benlik kavramını yansıtması: İşletmenin rekabetçi üstünlükleri ve temel ye-teneklerininavantajıbelirtilmelidir.Yaptığıişincelendiğindehavayolutaşımacı-lığı yapan fakat rakiplerinden farklılığını misyonu aracılığı ile ifade eden Virgin Atlantic: “İnsanların uçmayı ve çalışmayı sevdiği, kârlı bir hava yolu şirketi olarak büyümek” ifadesinde diğer işletmelere göre ayırıcı üstünlüğünü ifade etmektedir.

Toplumsal imaja önem vermek: İşletmenin sosyal ve doğal çevreye karşı so-rumluluklarının ifade edilmesidir. “Sorumluluk sahibi bir endüstriyel grup ola-rak, Total, kendisini, enerji kaynaklarımızın ve ürünlerimizin verimli ve uygun bir şekilde yönetilerek kullanılmasına adamıştır. Sürdürülebilir gelişme progra-mımızın ayrılmaz bir parçası olarak kabul ettiğimiz faal çevre gözetimi politi-kamız aracılığıyla günümüz tüketicisinin ihtiyaçlarını ve gelecekteki kuşakların menfaatlerini göz önüne alıyoruz. Düzenli ve şeffaf raporlar sunuyoruz” (bkz. To-tal misyon bildirgesi).

Çalışanlara önem vermek: Çalışanların işletmenin değerli birer kaynağı oldu-ğunun misyon bildirgesine yansıtılmasıdır. “...çalışanlarına uzun ömürlü ve tat-min edici getiriyi sağlamak...” (Migros A.Ş.), “...çalışanlarımızı işlerinde en yüksek performansı gösterebilmeleri için teşvik etmek” (İş Bankası).

Birçok misyon bildirgesi incelendiği zaman (bkz. Tablo 3.1), en doğru olanın hangisi olduğu yönünde kesin bir yargıya varmak doğru olmayabilir. Bunun se-bebi, misyonun her işletmeye özgü yazılmış olmasıdır. Önemli olan misyon bil-dirgesinin açıklayıcı, sürekli oluşu, ilham verici oluşu ve paydaşlarını faaliyetleri ile motive edici oluşudur. Misyon bileşenlerinin salt “müşteriler”, “ürün” ya da “çalışanlar” şeklinde kısıtlanmaması, aksine müşterilerin ya da ürünlerin ne oldu-ğunu da belirten bir açıklamanın yer alması gereklidir. Dolayısıyla iyi yazılmış bir misyon bildirgesi, işletmenin mevcut misyonunun yeniden güncel olarak değer-lendirilmesi ile mümkün olabilir. Tablo 3.2’de belirtilen misyon ifadeleri örnekle-rini, müşteriler, ürün ve hizmetler, pazarlar, teknoloji, varlığını sürdürme, büyü-me ve karlılık için teşebbüste bulunması, felsefesi, benlik kavramı, çalışana önem vermesi ve toplumsal imajı açısından değerlendirildiğinde aşağıdaki yorumlara ulaşabiliriz.

Sizce “en doğru” bir şekilde ifade edilmiş misyon açıklamasında hangi bileşenlere yer verilmesi gerekir? 10


Migros Ticaret A.Ş

Yurtiçiveyurtdışında,müşteriodaklı;insana,toplumaveçevreyeduyarlı,güvenilirolduğukadaryenilikçiveverimliyapısıileyaşamkalitesiniileriyetaşımadaöncürolüstlenmek;çalışanlarına,işortaklarınavehissedarlarınauzunömürlüvetatminedicigetiriyisağlayarak,büyümeveoperasyonelkârlılıktasektörliderliğinisürdürebilmek.Bulunduğu pazar, varlığını sürdürme, büyüme ve karlılık için teşebbüste bulunması, felsefesi, toplum imajı, çalışanlarına önem vermesiileilgiliaçıklamalarıiçermektedir.

Borusan Mannessmann

Çelikboruendüstrisindekiuzmanlığımızla,yaşamkalitesiniyükseltenürünvehizmetlersunmakvetoplumunekonomik,sosyalgelişiminiüstseviyeleretaşımak.Teknoloji, varlığını sürdürme, büyüme ve kârlılık için teşebbüste bulunması, felsefesi, toplum imajıileilgiliaçıklamalarıiçermektedir.

Türk Hava Yolları

SivilHavaTaşımacılığı(SHT)sektöründeTürkiyeCumhuriyetiDevleti’ninBayrakTaşıyıcısıkimliğiyle;uçuşemniyeti,güvenilirliği,ürünyelpazesi,hizmetkalitesiverekabetçikonumuiletercihedilen,Avrupa’nınöndegelenveküreselölçektefaalbirhavayoluolmak.Bulunduğu pazar, benlik kavramı, toplumsal imaj oluşturmasıileilgiliaçıklamalarıiçermektedir.

Garanti Bankası

Etkinliğimiz,çevikliğimizveörgütselverimliliğimizlemüşterilerimize,hissedarlarımıza,çalışanlarımıza,toplumaveçevreyekattığımızdeğerisüreklivebelirginbirbiçimdeartırmak.Toplumsal imajı oluşturabilmeileilgiliaçıklamayıiçermektedir.

Tablo 3.4Örnek Misyon Bildirgelerinin Değerlendirilmesi


ÖzetStratejik yönetim kapsamında vizyon ve misyon bildirgelerinin rolünü ve oluşumunu açıklamak. Stratejik yönetim kapsamında günümüz işlet-meleri için misyon ve vizyon ifadesi oluşturmak, etkili bir şekilde uygulamak ve sürekli olarak değerlendirmek önemli bir gerekliliktir. Misyon ve vizyon ifadeleri ile etkili bir strateji geliştirme mümkün olabilmektedir. İşletmelerin rekabet avantajı kazanmak ve ayakta kalabilmeleri adına; yaptıkları işi tanımlamaları, mevcut konumları ve gelecekteki konumlarını belirlemeli ve ilgili stratejileri oluşturarak kendilerine bir yön çiz-meleri gereklidir. İşletmeler yeni bir işe başlarken ya da mevcut işlerine devam ederken misyon ve vizyon ifadelerini oluşturabilirler. Bunun esas nedeni, stratejilerin oluşumunda işletme misyon ve vizyonunun yadsınamaz etkisidir. Bu da hem yöneticinin, hem hissedarların hem de paydaş-ların o işletmeyi tanımaları ve neler olup bittiği hakkında bilgi sahibi olmaları demektir.

Vizyon ve misyon bildirgelerinin oluşturma süre-cinin nedeni ve önemini tartışmak. Vizyon ve misyon bildirgeleri geliştirilirken, bu ifadelerin oluşturuluş nedeni ön planda ol-malıdır. Aksi takdirde birbirine çok benzeyen ifadelerin yer aldığı, hep aynı yönde ilerleyen işletmeler karşımıza çıkmaktadır ki esasında her işletmenin varoluş nedeni ve seçtikleri yol-lar kendilerine özgü olmalıdır. Stratejik yönetim düşüncesi içinde işletmenin işinin ne olduğu, kimlere hizmet verdiği, hangi pazarlarda yer al-dığı gibi bilgiler doğrultusunda strateji oluştur-ma sürecinin ilk adımı atılmış olur.

Misyon bildirgelerinin bileşenlerini sıralamak. Misyon bildirgesini oluşturan bileşenler: Müş-teriler (işletmenin müşterileri kimlerdir?); işlet-menin sunduğu ürün ve hizmetler (hangi ürün/hizmet?); pazar/ işletmenin rekabet alanı (hangi rekabet alanında faaliyet gösterilecektir?); tek-nolojiyi yakalayabilmek; işletmenin varlığını sürdürme, büyüme ve kârlılık için teşebbüste bulunması; işletmenin felsefesi; benlik kavramı-nı yansıtması; toplumsal imaja önem vermesi; çalışanlarına önem vermesi olarak açıklanabilir.

Açık bir vizyon ve misyon bildirgesinin diğer stra-tejik yönetim olaylarına katkısını açıklamak. Açık bir misyon ve vizyon ifadesi oluşturmanın strateji oluşturmadaki katkılarından bahsetmiş-tik. Bunun yanında işletmenin diğer stratejik yö-

netim olaylarına; kapsamlı performans ölçümü sağlaması, değişimi destekleyici oluşu, stratejik planlamaya temel teşkil etmesi, bireyleri motive edici oluşu ve karar alma mekanizmasının daha doğru işlemesini sağlayıcı katkılarını sayabiliriz. Bu sayede, hem yönetici, hem hissedarlar, hem de paydaşlar işletmeyi tanır ve neler olup bittiği hakkında bilgi sahibi olur. Misyon ve vizyonun uzun vadeli oluşu, işletmelerin başarısında ve rekabet üstünlüğü elde etmesinde oldukça bü-yük bir pay sahibidir.

Farklı vizyon ve misyon bildirgelerini yorum-lamak. Birçok misyon bildirgesi incelendiği zaman, en doğru olanın hangisi olduğu yönünde kesin bir yargıya varmak doğru olmayabilir. Bunun sebe-bi, misyonun her işletmeye özgü yazılmış olması-dır. Önemli olan misyon bildirgesinin açıklayıcı, sürekli oluşu, ilham verici oluşu ve paydaşlarını faaliyetleri ile motive edici oluşudur. Misyon bi-leşenlerinin salt “müşteriler”, “ürün” ya da “çalı-şanlar” şeklinde kısıtlanmaması, aksine müşteri-lerin ya da ürünlerin ne olduğunu da belirten bir açıklamanın yer alması gereklidir. Dolayısı ile iyi yazılmış bir misyon bildirgesi, işletmenin mev-cut misyonlarının yeniden güncel olarak değer-lendirilmesi ile mümkün olabilir.

Misyon ve vizyon ifadesi geliştirmek. Bir vizyon bildirimi; itici bir güç olduğunda ve insanları bir şeyler yapmaya, bir şeyleri değiştir-meye ve bir şey olmaya zorladığında kâğıt üze-rinde yazılı bir şey olmaktan çok daha değerli olacaktır. İşletmelerin varlık nedenlerini ve ge-lecekte nerede olmak istediklerini yansıtan ve iş-letme içindeki her bireyin bu doğrultuda motive olmasını sağlayacak yaşayan bir belge olmalıdır. Bu da eş zamanlı hazırlanan bir misyon bildir-gesi ile temellenmektedir. Özetlemek gerekirse; insanlar pek çok iyi şey yapabilirler. Ancak her şeyi mükemmel yapamazlar. Çok dikkatli bir şe-kilde düşünülmüş ve hazırlanmış bir vizyon kim olduğumuzu, kim olmadığımızı, neyi başarılı bir şekilde yapabileceğimizi neyi yapamayacağımı-zı, ne yapmaya devam etmemiz gerektiğini ve ne yapmaktan memnuniyetle vazgeçmemiz konu-sunda bizlere yardımcı olur.

1

2

3

4

5

6


Kendimizi Sınayalım1. Aşağıdakilerden hangisi vizyonun rollerinden biri değildir?

a. Yolgöstericilikb. Geçmişebağlılıkc. Hatırlatıcılıkd. İlham vericilike. Kontrol edicilik

2. Aşağıdakilerden hangisi vizyonun faydalarından biri değildir?

a. İşletmelerin diğer işletmelerden farklılaşmasını sağlar.

b. Vizyon işletmeler için bir yol göstericidir.c. Vizyon çalışanların hedefe odaklanmasını sağ-

layarak motive eder.d. Vizyon belirsizlikleri ortadan kaldırır. e. Vizyon çalışanların rahatlamasını sağlar.

3. Vizyon ile ilgili verilen bilgilerden hangisi doğrudur? a. Vizyon belirleme görevi sadece üst düzey yöne-

ticilerine aittir.b. Başarılı işletmelerin vizyonları taklit edilebilir.c. Yöneticilerin görevi vizyonu tanımladıktan

sonra biter.d. Vizyon belirleme çalışmalarının ilk aşaması iş-

letmenin neden var olduğunu belirlemektir.e. Vizyonun başarılı olmasının uzun ya da kısa ol-

ması ile bir alakası yoktur.

4. Aşağıdakilerden hangisi vizyon nedir sorusunun cevabı değildir?

a. Temel değerlerin ve ilkelerin bir örgütsel bildir-gesidir.

b. İşletmeleri eşsiz yapan özelliklerin belirlenmesi ve ilan edilmesidir.

c. Bir reklam sloganıdır.d. Bağlılığın bildirisidir.e. Önceliklerin, planların ve amaçların başıdır.

5. Aşağıdakilerden hangileri vizyonların başarısız ol-masının nedenlerindendir?I. Vizyonların sloganlaşmaya başlamasıII. Vizyonların gerçeklerden uzak olmasıIII. Vizyonların belirlendikten sonra çalışanlara en iyi şekilde anlatılmasıIV. Vizyonların çok uzun veya çok kısa olması

a. YalnızIb. YalnızIIc. I ve IId. I, II ve IIIe. I, II ve IV

6. Aşağıdakilerden hangisi misyon bildirgesini en iyi biçimde açıklar?

a. Kısa dönemli amaçların ifadesidir.b. Örgüt yapısı ve örgütsel iletişimin sembolüdür.c. Uzun dönemli amaçların ifadesidir.d. Bir işletmenin var olma nedenini açıklayan ifa-

deler bütünüdür.e. İşletme kaynaklarının ifadesidir.

7. “Çalışanlar, yöneticiler, hissedarlar, yönetim kurulu üyeleri, müşteriler, tedarikçiler, birlikler, rakipler, dev-let ve toplum” gruplarının oluşturduğu olgu aşağıdaki-lerden hangisi ile ifade edilmektedir?

a. Paydaşlarb. Hissedarlarc. Ortaklard. Değerlere. Dış çevre unsurları

8. Aşağıdakilerden hangisi misyonun özellikleri için-de yer almaz?

a. Yapılanişintanımı,örgütündeğerleriveinanç-ları yer alır.

b. Örgütün ilişkide bulunduğu kitleler, pazarlar, ürettiği ürünler hakkında bilgi verir.

c. Faaliyet alanı nedir veya ne olmalıdır soruları-nın yanıtlarını içerir.

d. Her örgüte özgü olması şartı aranmaz.e. Yapıcı,pozitifvemotiveediciolmalıdır.

9. Aşağıdakilerden hangisi değerler kapsamında yer almaz?

a. Sorumlulukb. Güvenilirlikc. Duyarlılıkd. Yenilikçilike. Faaliyet alanı

10. “İşletmenin sosyal ve doğal çevreye karşı sorum-lulukları” ifadesi hangi misyon bileşeni ile ilintilidir?

a. Çalışanlara önem vermeb. Müşterilerc. Pazarın kapsamıd. Teknoloji kullanmae. Toplumsal imaj oluşturma


Yaşamın İçinden Okuma Parçası

Shakespeare neden hayatta? Londra, yaz olimpiyat-larına hazırlanıyor. Ama ne hazırlık! İnşaat işleri bitti gibi. Ama esas, yaratıcı endüstri işleri hazırlığı sürüyor. Çünkü olimpiyat, sadece atlamasıçramakoşmayüzme değil. Modern olimpiyat, yaratıcı endüstrinin boy gös-terdiği küresel bir arena artık. Olimpiyatlar nedeniyle Londra’da devasa bir sanat fuarı kurulacak. Başka bir sürü şey olacak. Bütün yaz aylarına yayılacak bunlar. Ve içlerinde en yenilikçi olanı: Shakespeare oyunları 37 değişik dilde sahnelenecek. Almanca’dan Hintçe’ye, İngilizce’denGürcüce’yekadar37dildeShakespeare.O, yalnızca ulu bir edebiyatçı değil... Aynı zamanda ruh hekimi... Başarılı bir pazarlamacı... Bir dil uzma-nı...Yaşarkendevarlıklıveünlüydü.Ölüsüdevarlıklıve ünlü. Bunu; onun 38 eserini sahnelemekle görevli Royal Shakespeare Company (RSC) tiyatrosuna da borçlu. Eserlerini konu edinen, şimdiye kadar çekilmiş 600 filme de borçlu. Dünyanın bütün dillerine çevril-miş olmasına da... Doğduğu, evlendiği, aralıklı yaşadığı ve öldüğü Stratfor-duponAvon kenti 25 bin nüfusuna rağmen yılda 850 bin turisti sırf bu ünlü hemşerisi sayesinde ağırlıyor. RSC’nin üç tiyatrosuyılda700binbilet satıyor.Yarattığı ciro50milyon dolar! Bunun, bir de Londra ayağı var. Londra’da da RSC ara sıra temsil verir. Ama orada esas Ulusal Tiyat-ro, kendi repertuarından yılda birkaç Shakespeare oyunu sahneler. 1600’lerde yaşamış bu edebiyatçının, üstü açık, birkaç katlı kocaman bir daire şeklindeki tiyatro binasının modelleri Londra’da, Roma’da, Düsseldorf ’un banliyösü Neuss’da yapıldı. O, küresel bir edebiyatçı. RSC, halen özünde bir topluluk olarak faaliyet gösteren bir tiyatro. Misyonunu, Shakespeare’ı bir çağdaş olarak görmek ve modern izleyicileri, sanatçıları ve yazarları da Shakespeare ile buluşturmak olarak ifade etmekte-dir. Varlığının amacını ifade eden bir açıklamada ise Shakespeare ile bağ kurmak, topluluk olarak hareket edebilmek (dürüstlük, karşılıklı saygı ile iş birliği için-de bulunmak, bir bütünün parçalarının toplamından daha fazlası olduğuna inanmak) ve dünya ile sıkı bağ-lar kurabilmek olarak ifade etmiştir. Sanat ve spor bir araya gelince...RSC, 37 farklı dilde sahne alarak Shakespeare’ı dünya ile buluşturabilecek... 2012 Londra Olimpiyatları belki de Shakespeare’ın en çok yaşatıldığı yıl olacak... Bu da sanat ve sporun kitle-leri bir araya getirici misyonu sayesinde başarılacak...

Kaynak: bthaber.com.tr / rsc.org.uk

TTNETGenelMüdürüTahsinYılmaz’ınmesajı:Bilişim teknolojilerinde yaşanan gelişim, gerek kurum-ların gerekse bireylerin yaşamlarını derinden etkiliyor. Tüketici talepleri bu hızlı değişim ve yeniliklerle şekil-lenirken, bu sürece öncülük etmek kurumları başarıya taşıyan unsur olarak öne çıkıyor. Sadece bugünün değil, yarının tüketici beklentilerini de doğru analiz eden ve hedeflerini bu doğrultuda konumlandıran kurumlar, markalaşma süreçlerini başarıyla tamamlıyor ve günü-müzün ağır rekabet ortamında fark yaratabiliyorlar.TTNET olarak, biz de faaliyetlerimize bu bilinçle yön veriyoruz. Bugüne kadar müşterilerimize hızlı, güvenli ve kesintisiz internet erişimi sağlamanın yanı sıra ta-lep ve ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik pek çok kat-ma değerli ürün ve servis sunduk; sunmaya da devam ediyoruz. Uzman çalışan kadromuzun yaratıcı gücü ve değerli iş ortaklarımızın katkılarıyla geliştirdiğimiz bu ürün ve servislerle internet teknolojilerinin, birey ve kurumların yaşam akışlarının temel öğesi konumuna ulaşmasında önemli bir misyon üstleniyoruz. Bugünün tüketicileri, günlük yaşamdaki tüm ihtiyaç-ların, bilişim teknolojilerinin sunduğu olanaklarla bir bütünlük içerisinde, aynı hızla ve kesintisiz olarak kar-şılanmasını talep ediyor. 2010 yılından itibaren belir-lediğimiz yeni vizyonumuz doğrultusunda, bu hedefi bir adım daha öteye taşımayı hedefliyoruz. Amacımız, EVET platformu ile iletişim teknolojilerinin üç temel alanı olan internet, televizyon ve telefonu sahiplenerek müşterilerimizin tüm iletişim ihtiyaçlarını tek elden karşılamak. TTNET olarak hem bireylerin hem de toplumun geli-şiminde öncü rol oynama vizyonuyla Türkiye’de bilişim teknolojilerinin kullanımının yaygınlaşmasında aktif rol oynuyoruz. Ülkemizin her yöresinin kapsama ala-nımızda olmasını, bu doğrultuda geniş bant hizmetleri ile ses, mesaj, görüntü, veri iletişiminde sayısal uçurumu en aza indirmeyi hedefliyoruz. Son kullanıcıların yanı sıra işletmeleri de hedefliyoruz. Özellikle ekonominin belkemiğini oluşturan ve bilişim teknolojilerinde gerek danışmanlık gerekse uygulama açısından desteğimizin en çok değer yaratacağı alanlardan olan KOBİ’lere odak-lanarak katma değerli servislerimizle Türk ekonomisine katkı sağlıyoruz. KOBİ’lerin bilişim ihtiyaçlarını karşı-layan tam entegre bilgi ve iletişim servis sağlayıcı olma yolunda özel hizmetler sunuyoruz. Önümüzdeki dönemde de son teknolojilere yaptığımız yatırımlarımız, müşteri odaklı yaklaşımımız ve yaygın


Sıra Sizde Yanıt Anahtarısatış ağımız ile müşterilerimize en iyi hizmeti verme-ye devam edeceğiz. Rekabet alanımızı genişletirken katma değerli servis ve ürünlerimizi artırıyoruz. Tüm müşterilerimizin ihtiyaçlarına göre şekillendirilmiş içerik ve servis paketlerimizin yanı sıra, yeni ve üs-tün yakınsama modelimizin gücünü ispatlayacak eşsiz ürün ve hizmet yelpazemizle müşterilerimizin tüm ile-tişim ihtiyaçlarını karşılayacağız.

Yenidönemde,“TTNET’leherşeymümkün”diyoruz.Kaynak: ttnet.com.tr

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı1.b Yanıtınızyanlışise“VizyonunÖnemi”konusu-

nu yeniden gözden geçiriniz.2.e Yanıtınızyanlışise“VizyonunÖnemi”konusu-

nu yeniden gözden geçiriniz.3.d Yanıtınız yanlış ise “VizyonBelirleme Süreci”

konusunu yeniden gözden geçiriniz.4.c Yanıtınızyanlışise“VizyonuTanımlamak”ko-

nusunu yeniden gözden geçiriniz. 5.e Yanıtınızyanlışise“VizyonunBaşarısızOlma-

sının Nedenleri” konusunu yeniden gözden ge-çiriniz.

6.d Yanıtınız yanlış ise “MisyonunuTanımlamak”konusunu yeniden gözden geçiriniz.

7.a Yanıtınızyanlışise“MisyonununNiteliği”ko-nusunu yeniden gözden geçiriniz.

8.d Yanıtınız yanlış ise “Misyonunun Özellikleri”konusunu yeniden gözden geçiriniz.

9.e Yanıtınız yanlış ise “Misyonunun Özellikleri”konusunu yeniden gözden geçiriniz.

10.e Yanıtınız yanlış ise “MisyonuOluşturan Bile-şenler” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Sıra Sizde 1Vizyonun gerçekçi olması ulaşılamayacak ve bizim için anlamı olmayan hedefler belirlemememiz gerek-tiğianlamınagelmektedir.Güvenilirlikiseçoğunluklaişletmede yer alan çalışanların güvenini kazanmak ola-rak tanımlanabilir. Çekicilik kavramı ise daha önce de belirttiğimiz gibi organizasyonlarda yer alan bireylere ilham vermek ve onları motive etmek için kullanılan bir kavramdır. Tanımın son kısmındaki gelecek kavra-mı ise vizyonun işletmenin bugününü değil geleceğini ilgilendirdiğinin bir kanıtıdır. Vizyon şu anda nerede olduğumuzu değil, gelecekte nerede olmak istediğimi-zin tanımıdır.

Sıra Sizde 2Vizyon yol göstericidir; işletmelerin ulaşmak istedikle-ri yerdir. Belirsizliklerin ortadan kalkmasına yardım-cı olarak hedeflere ulaşma konusunda çalışanlara yol göstermektedir. Vizyon hatırlatıcıdır; belirlenen viz-yon bize ne olmak, ne yapmak istediğimizi hatırlatıcı bir özelliğe sahiptir. Vizyon ilham vericidir; çalışan-lara işlerinin amaçları, sonuçları, üstün öncelikleri ve onu çevreleyen hedefleri hakkında ilham verir. Vizyon kontrol edicidir; işletme içinde çatlakların oluşması veya gereksiz işler ve temel yetersizliklerle uğraşılmaya başlanması durumunda vizyon bildirgesi insanları ger-çekle yüzleştirerek kontrol mekanizması görevi görür. Vizyon özgürlük sağlar; geçmişimizdeki deneyimleri-miz, bizleri “her zaman yaptığımız yol budur” şeklin-de bir kalıplaşmaya ve durağanlığa neden olur. Ancak yaşayan bir vizyon bizleri battığımız çamurun içinden çekerek ferah bir geleceğin kapılarını açar.

Sıra Sizde 3Vizyon belirleme faaliyetlerinin işletmeler açısından pek çok faydası vardır. Vizyon, işletmeler için rol gös-tericidir. İşletmeler belirlenen vizyon tanımı doğrultu-sunda faaliyet gösterdiklerinde hedeflerine ulaşmaları çokdahakolayolacaktır.Yapılanvizyontanımları ileişletmeler kendilerini rakiplerinden farklılaştırabil-mektedirler. Her işletmenin vizyonunun kendisine özgü olması onu diğer işletmelerden ayırt etmeye ve onları eşsiz yapmaya yarar. Örgüt kültürü ile yoğrulan vizyon, işletme içinde yer alan herkesin ortak duygula-rı paylaşarak başarılı olmak için ellerinden gelenin en iyisini yapmaları konusunda teşvik eder, motivasyonu artırır.


Sıra Sizde 4Vizyon belirleme çalışmalarının ilk adımı öncelikle kim olduğumuzu bilmekle başlar. İşletme olarak “varlık nedenimiz nedir?” sorusunun cevabını bulmak vizyon belirleme sürecinde çok önemli bir yere sahiptir. Daha sonraki adım ise vizyonun tanımının detaylı bir şekilde yapılarak kişilerden gelecek sorulara açıklık bırakılma-masıdır. Böylece vizyonun hesap verilebilirliğini de sağ-lamış oluruz. Sürecin son aşaması ise vizyonun uygu-lanabilirliğini sağlamaktır. Belirlenen vizyon işletmenin tüm paydaşlarına anlatılmalı, gerekli eğitimlerden ge-çirilmeli ve sürekli eğitim programları geliştirilmelidir.

Sıra Sizde 5Vizyonunun bir tanım olarak kalması ve yöneticile-rin söylemleri ile eylemlerinin uyuşmaması vizyonun başarısız olmasının ilk nedenidir. Vizyon bildiriminin işletmenin varlık nedeniyle çelişmesi sonucu yapılan vizyonbaşarısızolur.Yapılanvizyonaklavemantığauygun olmalı, gerçeklikten uzak olmamalıdır. Aksi hâlde hayal olmaktan öteye geçmez ve başarısız olur. Vizyon bildiriminin çok uzun olması vizyon olmaktan çıkar ve planların ve önceliklerin listesi hâlini alır. Çok kısaolmasıdaonubaşarısızlığagötürür.Yeterikadardetaylandırılmamış bir vizyon, çalışanların sorularına cevap veremez, işletmelerin birbirleri ile aynıymış gibi görünmesine neden olur.

Sıra Sizde 6Tüm işletmelerin yazılı bir misyon bildirgesi olmayabi-lir. Küçük ölçekli bir işletme için yazılı olmayan fakat ticari faaliyetinin ne olduğu ya da hangi değer/inanç-larla müşterilere hizmet verdiği kendince belirlenmiş olabilir.Günümüzdebüyük işletmelermisyonveviz-yon açıklamalarını İnternet sitelerinde ve yıllık rapor-larında yansıtmaktadırlar.

Sıra Sizde 7Kendi misyon bildirgenizi yazarken ilk olarak temel yeteneklerinizden yola çıkabilirsiniz. Unutmayınız ki “varlık nedeniniz” misyon oluştururken temelinizi ifa-de etmektedir. Ana varlık nedeninizden sonra değerle-riniz, inançlarınız, kısaca hayat felsefeniz sizin misyon bildirgenizi oluşturmanızı sağlayacaktır.

Sıra Sizde 8İşletmenin paydaşları; çalışanlar, yöneticiler, hissedar-lar, yönetim kurulu üyeleri, müşteriler, tedarikçiler, birlikler, rakipler, devlet, toplum, işletmenin strateji-

lerinde önemli yer tutan, bu stratejileri dolaylı yoldan etkileyen ve aynı zamanda etkilenen gruplardan oluş-maktadır. Her paydaş grubunun işletmeden beklentisi veya ilgi duyduğu konu farklılık arz etmektedir. Top-lum; sosyal sorumluluğa ilgi gösterirken hissedarların kârlılık peşinde koşmaları buna örnek teşkil etmekte-dir. Dolayısı ile hangi paydaş unsurunun öne çıkması yönünde yazılı bir reçete bulunmamaktadır. İşletmeler için iyi bir misyon bildirgesi, çeşitli paydaşların talep-lerini aynı şekilde dikkate alarak taleplere cevap vere-bilecek şekilde oluşturulmalıdır.

Sıra Sizde 9Stratejik yönetim bakış açısı altında hazırlanan mis-yon her şeyden önce işletmeye gidilecek bir yön sağ-lar. Stratejik planlama faaliyetlerine bir temel oluştur-ması; iç ve dış çevrenin değerlendirilmesi, değerler ve inançların ortaya konması, strateji geliştirme, alternatif stratejiler arasında seçim yapma, politika belirleme, ör-gütsel yapı oluşturma, kaynakların konumlandırılması ve performansın değerlendirilmesi konularında fayda sağlar.

Sıra Sizde 10Birçok misyon bildirgesi incelendiği zaman, en doğru olanın hangisi olduğu yönünde kesin bir yargıya var-mak doğru olmayabilir. Bunun sebebi, misyonun her işletmeye özgü yazılmış olmasıdır. Önemli olan mis-yon bildirgesinin açıklayıcı, sürekli oluşu, ilham verici oluşu ve paydaşlarını faaliyetleri ile motive edici olu-şudur. Misyon bileşenlerinin salt “müşteriler”, “ürün” ya da “çalışanlar” şeklinde kısıtlanmaması, aksine müşterilerin ya da ürünlerin ne olduğunu da belirten bir açıklamanın yer alması gereklidir. Dolayısı ile iyi yazılmış bir misyon bildirgesi, işletmenin mevcut mis-yonlarının yeniden güncel olarak değerlendirilmesi ile mümkün olabilir. Daha kapsamlı ve daha doğru olarak nitelendirilebilen misyon ifadeleri içinde şu maddelere yer verilmektedir: müşteriler, ürün ve hizmetler, pazar-lar, teknoloji, varlığını sürdürme, büyüme ve kârlılık için teşebbüste bulunması, işletmenin felsefesi, benlik kavramı, çalışana önem vermesi ve toplumsal imajı.


Yararlanılan ve BaşvurulabilecekKaynaklarCollins, J. C., Porras, J. I . (1996). Building Your

Company’s Vision, Harvard Business Review.David, F. R . (2011). Strategic Management Concepts

and Cases, Prentice Hall, New Jersey.Hill,C.W.L.,Jones,G.R.(1995).Strategic Manage-

ment Theory An Integrated Approach, Boston.Hitt, M. A., Ireland, R. D., R. E. Hoskisson . (2010).

Stratejik Management: Concepts, Competitive-ness and Globalization, 9th Edition. SouthWes-tern.

Lipton, M . (1996). Demystifying The Development of an Organizational Vision Mark, Sloan Mana-gement Review.

Lucas, J. R. (1998). Anatomy of a Vision Statement, Management Review.

Nanus, B . (1992). Visionary Leadership: Creating a Compelling Sense of Direction For Your Organi-zation, San Francisco, CA: JosseyBass Publishers.

Şimşek, Ş., Akgemci, T., A. Çelik . (2003). Davranış Bilimlerine Giriş Ve Örgütlerde Davranış, Konya.

Thompson, J., Martin, F . (2005). Strategic Manage-ment Awareness and Change, 5th edition, Thom-son Publishing.

Ülgen, H., Mirze, S. K . (2010). İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul.

4Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra;Dış çevre analizi kavramını açıklayabilecek,Örgütleri etkileyen temel dış çevre faktörlerini sıralayabilecek,Dış çevreden bilgi toplama yöntemlerini açıklayabilecek.Dış çevre analizinde tahmin araç ve yöntemlerini özetleyebileceksiniz.

Anahtar Kavramlar

• DışÇevreAnalizi• İşÇevresi

• GenelÇevre

İçindekiler

Stratejik Yönetim I Dış Çevre Analizi

• GİRİŞ• DIŞÇEVREKAVRAMIVETANITIMI• İŞÇEVRESİ• GENELÇEVRE• DIŞÇEVRENİNANALİZİNDEKULLANILANYÖNTEMLER


GİRİŞÖzellikle 20. yüzyılın ikinci yarısından itibaren dış çevre koşullarındaki değiş-meler iş yapma biçimlerinin ve stratejilerin yeniden tanımlanmasına neden ol-muştur. Bu yeniden tanımlama sürecinin arkasında yatan en büyük faktörlerden birinin de değişen rekabet koşulları olduğu söylenebilir. Başta rekabet olmak üze-re, örgütün iç ve dış çevresinden kaynaklı pekçok faktör iş dünyasını belki de hiç olmadığı kadar karmaşık bir hale getirmiştir. İşletmelerin ekonomik varlıkları-nı devam ettirip ettirememeleri ve mevcut rekabet yarışı içerisindeki konumları, büyük ölçüde yöneticilerin çevrelerinde olup biten değişimlere ne derece duyarlı oldukları ve bu değişimlere verdikleri karşılık ile belirlenmektedir.

İşletme yöneticilerini bekleyen belki de en zorlu görevlerden biri yönetmek-te oldukları örgütün iç çevresini anlamak kadar, örgütü çevreleyen dış faktörleri de anlayabilmektir. Bunun da ötesinde, sözkonusu faktörlerin işletme üzerindeki olası etkilerini kestirebilmek, kontrol edilebilen değişkenleri yönetmek, edileme-yen değişkenler için ise etkili hareket planları geliştirmek günümüz yöneticileri-nin karşı karşıya olduğu en zorlu görevler arasında sayılabilir.

Çevre denildiğinde akla ilk olarak örgütü saran bütün dış faktörler gelmektedir. Elbette bu tanım son derece geniştir ve aslında sınırlandırılmalıdır. Çünkü günlük anlamda çevre kavramı düşünüldüğünde, örgütü çevreleyen ancak örgütü etkile-meyen faktörlerin de tanıma dahil olduğu söylenebilir. Ancak, örgütü herhangi bir şekilde etkilemeyen çevresel faktörler konumuz dahilinde değildir. Bu nedenle üni-temiz içerisinde kullanacağımız çevre kavramının, örgütü doğrudan ya da dolaylı şekilde etkileyen faktörleri barındırdığı unutulmamalıdır (Hill ve McShane, 2008).

DIŞ ÇEVRE KAVRAMI VE TANIMIDaha önce de ifade edildiği üzere işletmeler için çevre denildiğinde iç çevre ve dış çevre kastedilmektedir. Ancak bu ünite kapsamında dış çevre konusu kapsamlı bir şekilde ele alınacaktır.

Dış çevre özetle işletmenin içerisinde faaliyet gösterdiği çevredir. Bu çevrenin içerisinde doğal olarak çok fazla unsur bulunmaktadır. Bu unsurların bireysel ve grupsal olarak faaliyetleri birbirlerini etkilemektedir. Sistem yaklaşımı bakış açısı ile baktığımızda, işletmenin dış çevresini, işletme için bir üst sistem olarak düşün-mek mümkündür. Elbette bu üst sistem de başka bir sistemin alt sistemidir (Ülgen ve Mirze, 2006).

Dış Çevre Analizi


Dış çevre denildiğinde, işletmenin dışında kalan ancak işletmenin amaçlarına ulaşması sürecini etkileyen tüm faktörler akla gelmelidir. Dış çevre de kendi içe-risinde iki alt başlık altında incelenebilir. Bunlardan ilki endüstri ya da iş çevresi olarak isimlendirilmektedir. İş çevresi denildiğinde akla gelen çevresel unsurlar, mevcut ve potansiyel rakipler, tedarikçiler, alıcılar (müşteriler ve bayiler), sektör içerisinde ikame ürün/hizmet sunan işletmeler, tamamlayıcı ürün ve hizmetleri sunan işletmeler akla gelmektedir. İkincisi ise genel çevre olarak isimlendirilmek-tedir. Örgütün iş çevresi de aslında genel çevrenin altında yer almaktadır (bkz. Şekil 4.1). Politik ve yasal, makroekonomik, demografik, sosyokültürel, teknolojik ve uluslararası faktörler örgütün genel çevresinin önemli aktörleridir. Genel çevre unsurları, örgütün iş çevresi üzerinde yarattıkları etkiler vasıtası ile örgütü etkiler.

Yöneticiler, dış çevre analizine başladıklarında genellikle tehditler ve fırsatla-rın üzerine odaklanırlar. Fırsatlar, stratejiler desteği ile değerlendirildiklerinde, örgütün amaçlarına ulaşmasını kolaylaştıran, dış çevre kaynaklı koşullar ve geliş-melerdir. Tehditler ise fırsatların aksine, örgütün amaçlarına ulaşmasını engelle-yen yine dış kaynaklı koşullar ve gelişmeler olarak tanımlanabilir.

İş çevresi ile genel çevre arasında nasıl bir ilişki vardır ?

Örgütün dış çevresi ile ilişkile-rini daha iyi anlayabilmek için iş çevresini ve genel çevreyi ayrı ayrı incelemek yararlı olacaktır. Bu bağ-lamda örgüte daha yakın olduğun-dan ve yöneticiler için öncelikli bir konu olarak kabul edildiğinden do-layı ilk olarak iş çevresini oluşturan unsurları inceleyelim.

İŞ ÇEVRESİÖrgütün iş çevresinin analiz edilmesi sürecinde en çok yararlanılan model-lerden biri Michael Porter tarafından geliştirilen “Beş Güç Modeli”dir. Porter’a göre bir işletmenin kâr elde edebilme becerisi, beş faktörden önemli ölçüde etkilenmektedir. Bu faktörleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür.

• Olasırakiplerinpazaragirişi• Alıcılarınpazarlıkgücü• Tedarikçilerinpazarlıkgücü• İkameürün/hizmetlerinvarlığı• SektördekimevcutişletmelerarasındakirekabetinşiddetiPorter’ın modeline göre, bu faktörler ne kadar güçlenirse işletmenin kar elde

etmesi de o kadar zorlaşacaktır. Bu modeldeki güçlerin herbirinin şiddeti arttıkça, işletme için tehdit oluşma olasılığı da artacak, şiddeti azaldıkça ise genellikle yö-neticilere satışları ve fiyatı arttırma, daha yüksek kâr elde etme fırsatları sunacak-tır. Porter’ın “Beş Güç” modeli Şekil 4.2’de gösterilmiştir (Hill ve McShane, 2008).

1

Şekil 4.1

Örgütün İç ve Dış Çevresi

Kaynak: Hill ve McShane, 2008, s.28

4. Ünite -Dış Çevre Analizi 69

Olası Rakiplerin Pazara GirişiOlasırakiplerdenildiğindeifadeedilmekistenen,mevcutdurumdasektördere-kabet etmeyen ancak istediği durumda rekabet edebilecek olan işletmeler kas-tedilmektedir. Örneğin, ABD’de kablolu televizyon şirketleri, geleneksel telefon şirketlerinin rakibi haline gelmiştir. Çünkü yeni sayısal teknolojiler sayesinde kablolu televizyon şirketleri de, televizyon yayını gönderdikleri kablo altyapısını kullanarak telefon hizmetleri sunma becerisi geliştirmişlerdir.

Belli bir sektörde halen faaliyetlerini sürdürmekte olan işletmeler sıklıkla orta-ya çıkabilecek rakipleri engellemek için çaba sarf edeceklerdir. Çünkü sektördeki işletme sayısının artması, işletmelerin pazar paylarını ve kârlılıklarını korumaları-nı zorlaştıracaktır. Yeni ve güçlü rakiplerin sektöre girme olasılıkları arttıkça mev-cut işletmelerin karlılıkları da tehlikeye girecektir. Ancak tersi şekilde rakiplerin giriş olasılığı azaldıkça, mevcut işletmeler bu fırsatı değerlendirip, fiyat yükseltme ve daha yüksek getiri elde etme fırsatı yakalayabileceklerdir (Hill ve Jones, 2010).

Genel anlamda ifade etmek gerekirse, bir sektör kârlı duruma geldiğinde, o sektöre yeni işletmeler girecek, arz miktarı artacak, fiyatlar düşecek ve sektörde-ki ortalama kâr marjları da azalacaktır. Bu nedenle yöneticiler, genellikle sektö-re yeni işletmelerin girmesini engelleyecek stratejiler geliştirme yoluna giderler. Pazara giriş engelleri, olası rakiplerin pazara girişini maliyetli duruma getirmek ve bu sayede sektördeki mevcut işletmeleri rekabetten korumak amacıyla gelişti-rilen faktörlerdir. Özellikle bazı giriş engelleri sektöre yeni işletmelerin girmesini büyük ölçüde engelleyebilir. Bunların başında ölçek ekonomileri gelmektedir. Öl-çek ekonomileri, yüksek çıktı miktarları sayesinde maliyetlerden tasarruf edilmesi olarak tanımlanabilir. Bu bağlamda, ölçek ekonomileri aslında önemli bir pazara giriş engelidir. Pazardaki işletmeler ölçek ekonomisine sahip olduklarında, pazara yeni giren ya da girecek olan işletmelere karşı maliyet üstünlüğü elde ederler (Hill ve McShane, 2008).

Şekil 4.2

Michael Porter’ın Beş Güç Modeli

Kaynak: Hitt, Ireland ve Hoskisson, 1995, s.48’den uyarlanmıştır.


Ayrıca ürün farklılaştırma da sektöre yeni işletmelerin girişini engelleyecek önemli faktörlerden biridir. Zaman içerisinde tüketiciler, sektördeki belli bir iş-letmenin ürününün benzersiz olduğunu düşünebilir. Bu düşüncenin arkasında üstün hizmet, etkili reklam kampanyaları ya da işletmenin o alanda öncü işletme olmuş olması gibi nedenler gözlemlenebilir. Bu düşüncenin doğal sonuçlarından biri de sadık müşteri grubunun yaratılmasıdır. Pazara yeni girecek olan bir işlet-me bu sadakati ortadan kaldırabilmek adına çok fazla kaynak harcamak zorunda kalacaktır. Yeni kurulan her işletme de bu tür bir kaynak kullanım olanağına sahip olmayabilir.

Sermaye gereklilikleri de bir diğer giriş engelidir. Yeni bir sektörde rekabet et-mek için işletmeyeterlikaynaklarasahipolmalıdır.Tesislereekolarak,üretim,pazarlama ve diğer önemli işletme fonksiyonlarının yerine getirilebilmesi için kaynaklara ihtiyaç duyulacaktır. Her işletme de bu kadar güçlü kaynaklara sahip olamayabilir.

Diğer bir giriş engeli de değiştirme maliyetleridir. Değiştirme maliyetleri, müş-terinin satın alma kararını verdiklerinde bir defaya mahsus katlandıkları maliyet-tir.Tüketicilerbirdefabirürünüsatınaldıklarında,oürüniçinayırmışolduklarıbütçeyi kullanmış olur. Bu nedenle pazara sonradan giren işletme ya aynı ürünü çok daha düşük bir fiyatla satabilmeli ya da çok daha gelişmiş bir ürün sunmalıdır. Ancak bu sayede bütçesini kullanmış olan tüketiciler, bir defa daha alım yapma seçeneğini değerlendirebilir.

Dağıtım kanallarına erişim de bir pazara giriş engeli olabilir. Sektörde faaliyet gösteren işletmeler zaman içerisinde kendilerine göre etkili işleyen bir dağıtım kanalı geliştirmiş olabilirler. Geliştirdikten sonra da dağıtım kanalındaki işletme-lerle ilişkilerini düzenlerler. Eğer pazara yeni giren işletme dağıtım kanalındaki işletmeleri, kendi ürünlerini dağıtmaları konusunda ikna edemezse, bu işletmele-rin pazara girişi son derece zor bir hale gelecektir.

Yukarıda ifade edilen başlıklar, mevcut bir sektöre yeni girmeyi planlayan iş-letmelerin karşı karşıya kalabileceği engelleri açıklamaktadır. Sözkonusu işletme-ler, bu pazarlara girebilmek için belirtilen engelleri aşmak zorundadırlar (Hitt, Ireland ve Hoskisson, 1995).

Olası rakiplerin pazara girişi işletmeleri ne şekilde etkiler ?

TedarikçilerinPazarlıkGücüEğer işletmeler ihtiyaç duydukları girdilerin temini için daha yüksek maliyet-

lere katlanmaya hazırlarsa bu durumda tedarikçilerin pazarlık gücünün varlığın-dan söz edilebilir. Eğer;

• Sadecebirkaçtedarikçininvarlığısözkonusuise,• İkametedarikkaynaklarımevcutdeğilseyadamevcutikametedarikkay-

nakları yeterli değilse,• Alıcınıngerçekleştirdiğisatınalmafaaliyetleri,tedarikçiningenelsatışları

içerisinde düşük bir paya sahipse,• Tedarikçininürünlervehizmetleri,alıcınınpazardakibaşarısıiçinönemliise,• Tedarikedilenürünvehizmetlerindeğiştirmemaliyetleriyükseksetedarikçilerin alıcılara karşı pazarlık gücünün yüksek olduğundan bahsedile-

bilir (Vuylsteke, 2011).

2


Sektördeki tedarikçi sayısının çok olması tedarikçilerin pazarlık gücünü nasıl etkiler ?

Alıcıların Pazarlık GücüPorter’ın Beş Güç modelindeki boyutlardan biri de alıcıların pazarlık gücü olarak bilinmektedir. Porter’ın modeline göre alıcıların pazarlık gücünün yüksek olması genellikle tedarikçiler için olumsuz bir durum olarak değerlendirilir. Çünkü güç-lü alıcılar, tedarikçilerinden sürekli olarak daha düşük fiyat ve daha yüksek kalite beklentisi içerisindedir. Bu aslında son derece doğaldır. Çünkü, işletmeler yatırım-larının karşılığında yüksek geri dönüş beklerler. Bunun bir sonucu olarak, alıcılar istedikleri kalitedeki ham maddeyi mümkün olan en düşük fiyata tedarik etmek isteyeceklerdir. Maliyetlerini azaltmak adına alıcılar, daha yüksek kalite, daha iyi hizmet ve daha düşük fiyat için pazarlık eder (Calantone ve diğ., 2010). Eğer;

• Alıcı,sektördekisatınalmafaaliyetlerininbüyükbirkısmınıyapıyorsa,• Eğertedarikçisayısıçokisevealıcı,tedarikçiyiçokazbirmaliyetekatlanıp

değiştirebiliyorsa,• Tedarikçilerinürettiğiürünler/hizmetler,ayırtedicibirözelliğiolmayanve

standart ürünlersealıcıların tedarikçilere karşı pazarlık gücünün yüksek olduğundan bahsedile-

bilir.

İkame Ürün/Hizmetlerin Varlığıİkame ürünler ve hizmetler, başka sektörler içerisinde üretilen, işletmelerin ürün-lerinin aynısı veya benzeri olmayan, ancak bu ürünlere alternatif olabilecek ürün-ler ve hizmetlerdir. Bu anlamda oluşabilecek bir rekabet sektör içerisinden değil, sektör dışından gelecektir (Ülgen ve Mirze, 2006). İşletmeler, kendi ürünlerinin ve hizmetlerinin ikamesini sunan işletmelerle de rekabet ederler. Çünkü ikame mallar da, benzer fonksiyonları ve hizmetleri yerine getirerek müşterilerin bek-lentilerini karşılarlar. İkame malın fiyatı nedeniyle tüketicilerin değiştirme mali-yetleri düşükse, kalite ve performans olarak esas ürünün kalite ve performansına eşit ya da daha yüksek ise ikame malların, esas mallar için güçlü bir rakip olduğu söylenebilir. İşletmeler, ikame ürün/hizmet üreticileri ile rekabet edebilmek için, mevcut ürün ve hizmetlerini, fiyat, kalite, hizmet ve erişim gibi faktörler bazında farklılaştırmalıdırlar.

Sektördeki Mevcut İşletmeler Arasındaki Rekabetin Şiddetiİşletmeler, daha yüksek kar ve stratejik rekabet üstünlüğü elde etmek adına aktif olarak birbirleri ile rekabet ederler. Sözkonusu hedeflere ulaşılabilmesi için işlet-menin rakiplerine kıyasla daha başarılı olması gerekir. Rakipler arasındaki reka-bet, taraflardan birinin ya da birkaçının rekabetçi bir baskı hissetmesi ya da pazar konumlarını geliştirmek üzere yeni fırsatlar tespit etmeleri ile daha da şiddetlenir. Rekabet büyük ölçüde fiyat, ürün/hizmet inovasyonu ve sunulan ürünleri/hiz-metleri rakiplerin ürün ve hizmetlerinden ayrıştıran faktörler üzerinden gerçek-leşir. Belli bir sektör içerisindeki işletmeler arasında karşılıklı etkileşim olduğu için, bir işletmenin atacağı adımlar, genellikle diğerlerinin bu adımlara tepki ver-mesi ile sonuçlanır (Hitt, Ireland ve Hoskisson, 1995).

İşletmeler genellikle hangi faktörler üzerinden rekabet ederler ?


GENEL ÇEVREİşletmelerin dış çevresini oluşturan iş çevresini inceledikten sonra, dış çevrenin analizinde, üzerinde durulması gereken faktörleri içeren genel çevrenin de ince-lenmesi yararlı olacaktır. Genel çevreden bahsedildiğinde genellikle beş faktörün işletme üzerindeki etkileri vurgulanmaktadır. Bu faktörleri aşağıdaki gibi sırala-mak mümkündür:

• Ekonomikfaktörler• Sosyalfaktörler• Politikfaktörler• Teknolojikfaktörler• EkolojikfaktörlerGenel çevre faktörleri de, iş çevresi gibi işletme için fırsatlar ve tehditler yarat-

ma potansiyeline sahiptir.

Ekonomik FaktörlerEkonomik faktörler, bir işletmenin faaliyet gösterdiği ekonomik koşulların yapısı vebukoşullarıneğilimiileilgilifaktörlerdir.Toplumiçerisindekibireylerinveör-gütlerin tüketim eğilimleri, ilgili oldukları pazar koşullarından etkilenir. Bu bilgi-nin ışığı altında işletmelerin ekonomik gelişmeleri ve eğilimleri stratejik planları-na doğru ve detaylı bir şekilde yansıtmaları kaçınılmaz bir gerekliliktir. Ekonomik gelişmeler, bütün sektörleri ve o sektörler içerisinde faaliyet gösteren tedarikçileri, üreticileri, hizmet işletmelerini, toptancıları, perakendecileri, sivil toplum kuru-luşlarını ve hatta hükümeti doğrudan etkiler. Enflasyon oranları, işsizlik oranları, tüketici fiyat endeksi, gayri safi milli hasıla gibi göstergeler temel ekonomik gös-tergeler arasında sayılabilir. Bu göstergeler her sektörü aynı şekilde etkilemeyecek-tir. Örneğin faiz oranlarındaki bir artış, konut ve inşaat sektörünü olumsuz etkileme potansiyeline sahipken, temel ihtiyaç ürünleri ve hizmetleri üreten işletmeler faiz oranlarındaki artıştan görece çok daha az etkilenecektir. Bu temel ekonomik göster-geler dışında, sermaye piyasalarına ilişkin göstergeler de dikkate alınması gereken ekonomik göstergeler arasında sayılabilir (Dess ve diğ., 2009).

Sosyal Faktörlerİşletme faaliyetlerini etkileyen sosyal faktörler arasında inançlar, değerler, fikirler veyaşamtarzlarısayılabilir.Tümbusosyalfaktörler,kültür,ekoloji,din,eğitimveetnikfaktörlertarafındanşekillendirilmektedir.Toplumsaltutumvedavranışlardeğiştikçe, çeşitli ürün ve hizmetlere olan talep de değişecektir. Diğer dış çevre faktörlerinde olduğu gibi, sosyal faktörler de zaman içerisinde değişime uğramak-tadır. Toplum içerisindeki bireyler, çevresel faktörleri kontrol etmeye ve uyumsağlamaya çalıştıkça, sosyal faktörlerdeki değişim de kaçınılmaz olmaktadır.

Son yıllarda gözlemlenen sosyal faktörlerdeki değişime örnek vermek gerekirse kadınların işgücüne daha yoğun katılımından bahsedilebilir. Bu gelişme sadece işe alım, ücret ve insan kaynakları politikalarını etkilemekle kalmamış, çalışan kadınlar için yeni ürün ve hizmetlerin doğmasına neden olmuştur. Bu sayede söz konusu ihtiyaçlara cevap vermek isteyen işletmeler için yeni pazar fırsatları doğmuştur.

Bir diğer önemli sosyal faktör de, farklı toplumlardaki yaş dağılımındaki de-ğişimlerdir. Birçok ülkede genç nüfus oranının azalışa geçmesi, bu yaş grubuna hitap eden ürünler üreten işletmeler için ciddi bir tehdit oluşturmaktadır. Bu gruptaki işletmeler, söz konusu değişimleri uzun dönemli pazarlama stratejileri içerisinde değerlendirmelidirler.


İşletmeler, her ne kadar kolay olmasa da stratejik planlamalarını yaparlarken sosyal faktörlerdeki değişimleri mutlak suretle gözönünde bulundurmalıdırlar.

Politik FaktörlerYöneticiler için üzerinde düşünülmesi gereken konulardan biri de politik faktör-lerin yönelimi ve istikrar düzeyidir. Politik faktörler, işletmelerin faaliyet göster-diği ortamdaki yasal ve düzenleyici değişkenleri ifade eder. Politik kısıtlar, adil rekabet kararları, anti-tröst kanunları, vergi programları, asgari ücretlere ilişkin düzenlemeler, fiyatlama politikaları gibi çalışanları, tüketicileri, kamuyu ve çev-reyi korumaya yönelik uygulamalarla kendisini gösterir. Bu gibi düzenlemeler büyük ölçüde kısıtlayıcı nitelikte olduğundan, işletmelerin karlılıklarını azaltma eğilimindedirler. Bununla birlikte bazı politik kararlar, işletmeleri korumaya yö-nelik de olabilir. Patent yasaları, devlet teşvikleri ve Ar-Ge destekleri bu kararlar arasında sayılabilir. Bu bakış açısından bakıldığında bazı politik kararlar işletme faaliyetlerini sınırlandırırken bazıları da işletmeler için önemli faydalar sağlayabi-lir (Pearce ve Robinson, 1997).

Teknolojik FaktörlerTeknolojikeğilimlertümdünyayıdeğiştirmektedir.Elbette,teknolojiişdünyasınıdaaynıölçüdeetkilemektedir.Teknolojikgelişimilebirlikteişletmeleriçinönem-li büyüme ve inovasyon fırsatları da ortaya çıkmaya başlamıştır. Bu bakış açısın-dan bakıldığında teknolojik gelişmelerin sektörleri ve işletmeleri de değiştirdiği söylenebilir.Teknolojininstratejikyönetimsüreçleriiçerisindekiyerisonderecebüyüktür. Stratejik olarak fonlanması ve pazarlanması gereken ürün ve hizmetle-rinbüyükbirbölümüteknolojiyardımıilegeliştirilmektedir.Teknolojisayesindeişletmeler ürün ve hizmetlerini rakiplerine kıyasla daha etkili bir şekilde ürete-bilmektevepazarasunabilmektedir.Teknolojiyeniürünlervehizmetleryarattığıkadar, yeni sektörlerin doğmasına da aracılık etmektedir. Bu bilgilerin ışığı altın-da, teknolojik faktörleri kapsamayan bir stratejik planın başarılı olma olasılığı son derece düşüktür (Digman, 2006).

Teknolojik faktörlerdeki değişimler işletmeleri ne şekilde etkiler ?

Ekolojik FaktörlerGünümüzde genel çevrenin en çok dikkat çeken faktörlerinden birinin de işlet-me ile ekoloji arasındaki ilişkiler olduğu gözlenmektedir. Ekoloji terimi; insan, diğer canlılar ve bunların ihtiyaç duyduğu toprak, hava ve su arasındaki ilişkileri tanımlamaktadır. Endüstriyel toplumlardaki faaliyetlerin bir sonucu olarak eko-lojinin tehdit altında olması da genellikle kirlenme olarak nitelendirilmektedir. Çevre kirliliği, biyolojik dengenin bozulması, küresel ısınma, havanın, toprağın ve suların kirlenmesi gibi konular ekolojik faktörler başlığı altında ele alınmaktadır. İşletmeler faaliyetlerini yerine getirirken ekolojiyi korumaya özen göstermelidir-ler. Günümüzde ekolojik faktörler, pekçok işletmenin stratejik planlamalarında önemli yer tutmaktadır (Pearce ve Robinson, 1997).

3


DIŞ ÇEVRENİN ANALİZİNDE KULLANILAN YÖNTEMLERDış çevrenin analiz edilmesi, yukarıda anlatılan unsurlar da düşünüldüğünde, kar-maşık ve dikkatle gerçekleştirilmesi gereken bir süreçtir. Dış çevre analizinin yeter-siz ya da özensiz bir şekilde gerçekleştirilmesi, bir işletmenin var olma ve rekabet edebilme gücünü olumsuz etkileyecektir. Bu nedenle işletme yöneticileri, stratejik planlarında dış çevre analizine mutlak suretle yer vermek durumundadır. Dış çevre analizleri gerçekleştirilirken yöneticilerin kullanabileceği bir dizi yöntem mevcut-tur. Bu yöntemlerin, işletme yöneticileri tarafından anlaşılmış olması ve etkili bir şekilde kullanılması işletmelerin başarılı olabilmeleri için son derece önemlidir.

Dışardan Gerekli Bilgilerin ToplanmasıGünümüzde gerek basılı gerekse de basılı olmayan kaynaklar aracılığı ile sunulan bilginin miktarı son derece fazladır. Müşterilerden toplanan anketler, pazarlama araştırması raporları, uzmanların gerçekleştirdiği sektörel konuşmalar ve konfe-ranslar, televizyon programları, röportajlar ve işletmenin paydaşları ile gerçekleş-tirilen görüşmeler basılı olmayan ya da yayımlanmamış bilgi kaynakları olarak nitelendirilmektedir. Bunların yanında düzenli yayınlar, dergiler, raporlar, kamu raporları, kitaplar, veri tabanları, gazeteler basılı bilgi kaynakları olarak kabul edilmektedir.

Günümüzde bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmelerin ışığı altında, Internet’in desteği ile bilginin toplanması ve değerlendirilmesi çok daha kolay hale gelmiştir. İnternet sayesinde işletme yöneticileri ve tüketiciler, tüm dünyadan geniş kapsamlı bilgi kaynaklarına rahatlıkla erişebilmektedir. Son yıllarda daha da fazla öne çıkan etkileşimli hizmetler sayesinde, kullanıcılar yalnızca bilgiye eriş-mekle kalmayıp söz konusu bilgiyi üreten kişi ve kurumlarla iletişime geçebilmek-tedir. Bilgi ve iletişim teknolojileri sayesinde bireylerin ve işletmelerin başarılarını uzun yıllardır olumsuz etkileyen yer ve zaman farklılıkları, kültürel sınırlar gibi faktörler de görece önemsiz hale gelmiştir. Bütün bu gelişmeler İnternet’i önemli bir bilgi kaynağı haline getirmiştir (David, 2009).

Bu noktada işletme yöneticilerinin dikkat etmesi gereken hususlar gözönünde bulundurulmalıdır. Öncelikle bahsedildiği üzere günümüz bilgi ve iletişim tekno-lojileri sayesinde üretilen ve paylaşılan bilginin miktarı katlanarak artmaktadır. Bu durum bir taraftan önemli fırsatlar sunarken diğer taraftan bir takım tehditler de barındırmaktadır. Öncelikle günümüz yöneticilerinin bir bakıma bilgi kirli-liğine de maruz kaldıkları söylenebilir. Çok çeşitli kaynaklardan derlenen farklı tipteki ve içerikteki bilgilerin analiz edilmesi ve işletme amaçları doğrultusunda kullanılabilecek olan bilginin ayırt edilmesi son derece zor bir süreçtir. Günü-müz yöneticilerinin sahip olması gereken belki de en önemli özelliklerden biri de, kendilerine sunulan bilgi yığını içerisinde hangi bilginin stratejik olarak önemli, hangi bilginin işletmeleri için yarar sağlamayan bilgi olduğu konusunda doğru yargıya varabilecek beceriye sahip olmalarıdır. Bilindiği üzere yöneticilerin en te-mel işlevlerinden biri karar vermektir. Bilginin olmaması kadar, gereğinden fazla bilginin olması da karar süreçlerini yavaşlatacaktır. Her iki durumda da yöneti-cinin sağlıklı kararlar alabilmesi son derece güç olacaktır. Çünkü, bilgiye erişile-mediğisürecekararlarınbirdayanağıolmayacaktır.Tersidurumda,gereğindenfazla bilginin yöneticiye sunulması durumunda ise yönetici bilgi yığını içerisinde ayıklama yaparken zaman kaybedecektir. Bu nedenle doğru miktarda, doğru za-manda ve doğru içerikte bilginin yöneticilere sunulması önemlidir.


Tahmin Araçları ve TeknikleriTahmin,gelecekteki eğilimlervegelişmeler ile ilgilibilinçlikestirimleryapılmasıolarakifadeedilebilir.Teknolojikinovasyon,kültüreldeğişim,yeniürünler,gelişti-rilmiş hizmetler, güçlü rakipler, hükümetin önceliklerindeki değişiklikler, değişen sosyal değerler, istikrarsız ekonomik koşullar ve beklenmedik olaylar gibi etkenler tahmin faaliyetinin karmaşık bir faaliyet olmasına neden olur (David, 2011). Her ne kadar günümüz koşullarında doğru ve etkili tahminlerin yapılması güç olsa da stra-tejik planlama büyük ölçüde tahminlere dayanacağından, bu sürecin etkili bir şe-kilde gerçekleştirilmesi son derece önemlidir. Yöneticiler, tahminlerini geliştirirken genellikle üç önemli süreçten yararlanır. Şekil 4.3.’te gösterilen bu süreçler Çevresel Tarama, Çevresel İzleme ve Rekabetçi İstihbarat olarak isimlendirilmektedir.

Çevresel TaramaÇevresel tarama, işletmenin gelecekte gerçekleşme olasılığı olan ve halen gerçekleş-mekte olan çevresel değişimleri kestirmek üzere kendi faaliyet gösterdiği çevresini sürekli olarak taramasıdır. Başarılı bir çevresel tarama sayesinde işletme, önemli eğilimlere ve olaylara karşı duyarlı olur. Böylece bu eğilimlerin getirebileceği fır-satlara ya da tehditlere karşı rakiplerine göre daha hazırlıklı olma fırsatını yakalar. Çevresel tarama süreçlerinden yararlanmayan ve kendilerini ilgilendiren eğilimleri göremeyen işletmeler, gelişmeler olduktan sonra ancak tepki verebilirler. Aslında işletmenin amacı bu eğilimleri mümkünse etkilemek ya da erken görerek bu eği-limlerin getireceği fırsatları değerlendirmek ve tehditlere karşı tedbirler almaktır.

Çevresel İzlemeÇevresel izleme sürecinde işletmeyi etkileme potansiyeli olan çevresel eğilimler, olaylar ve faaliyetler serileri izlenir. Bu eğilimler genellikle çevresel tarama süre-cinde gözden kaçan eğilimlerdir. İşletme, bu eğilimleri çoğu zaman tesadüfen gö-rür ya da bu eğilimler dışsal kaynaklar tarafından işletme yöneticilerine sunulur. Otomotivsektörünüelealırsakçevreseltaramasayesindebazıeğilimlerigörebi-liriz. Ancak, söz konusu çevrenin yakından izlenmesi de ayrıca önemlidir. Örne-ğin, eğilimler çevresel tarama sonucunda belirlenmiş olmakla birlikte, Asya’daki, OrtaveDoğuAvrupa’dakiveLatinAmerika’dakisatışlarınözelolarakizlenmesigerekebilir. Çevresel izleme sayesinde işletmeler, rekabet değişkenleri çerçevesin-de çevrelerindeki eğilimlerin ne kadar hızlı değiştiğini fark edebilirler.

Şekil 4.3

Tahmin Sürecinin Girdileri.

Kaynak: Dess ve Lumpkin, 2003’den uyarlanmıştır.


Rekabetçi İstihbaratRekabetçi istihbarat sayesinde işletmeler, faaliyet gösterdikleri sektörü daha iyi anlarlar ve rakiplerinin güçlü ve zayıf yönlerini öğrenme fırsatı elde ederler. Bu süreçte rakipler ile ilgili konularda veriler toplanır ve bu veriler bilgiye dönüştü-rülerek yöneticilerin karar süreçlerinde kullanılır. Rekabetçi istihbarat doğru bir şekilde gerçekleştirildiğinde, rakiplerin davranışları tahmin edilerek buna göre stratejiler geliştirilir ve işletmenin rekabetçi uyum süreci hızlanır. Örneğin, hava yolu işletmeleri sürekli olarak rakiplerinin fiyatlama politikalarını izleyerek, ken-di fiyatlama kararlarını alırlar. Ancak işletme, rekabetçi verileri toplarken yasadışı ya da etik olmayan yöntemlerden kesinlikle uzak durmalıdır (Dess ve diğ., 2003).

Yöneticilerin aldıkları kararların altında, büyük ölçüde geleceğe dair beklen-tileri yatmaktadır. İşletmeler, gelecekte kâr elde etme beklentisi ile enerji, para ve zaman harcarlar. Bu harcama da aslında bir yatırımdır. Gerçekte insanlar günlük hayatlarının büyük bir bölümünde bilinçli ya da bilinçsiz tahminlerde bulunur. Bu noktada esas soru tahmin yapıp yapmamak değil, bizleri geleceğe taşıyacak en iyi tahminleri nasıl yapacağımız sorusudur. İnternet üzerindeki pek çok yayın ve kaynak, dış değişkenleri tahmin etmek üzere hazırlanmıştır. Örneğin Industry Weekdergisinin“EğilimlerveTahminler”bölümü,BusinessWeekdergisinin“Ya-tırımaBakış”bölümüveStandard&Poor’un“SektörelEğilimler” çalışmasıbutip yayınlara örnek olarak gösterilebilir. Bu tip yayınların güvenilirliği ise zaman içerisinde gerçekleştirdikleri tahminlerin doğru çıkma oranı ile ölçülebilir.

Çoğu durumda işletmeler kendi tahminlerini de geliştirirler. Hemen her işletme yıllık gelirlerini ve kârını tahmin eder. Bunun dışında işletmeler, pazar paylarını ve müşteri sadakat oranlarını tahmin ederler. Stratejik yönetim süreçlerinde tahminin büyük önemi vardır. Ayrıca mevcut tahminleri kullanmak kadar tahminler yapabil-mek de önemlidir. Geçmişe dönük veriler mevcutsa ve değişkenler arasındaki iliş-kilerin gelecekte aynı olması bekleniyorsa nicel tahmin yöntemlerinin etkili sonuç-lar üretebileceği söylenebilir. Örneğin, doğrusal regresyon gibi teknikler, geleceğin geçmişe benzer sonuçlar üreteceği varsayımına dayanır. Ancak bununla birlikte bu yaklaşımın günümüzde çok da gerçekçi olmadığı bilinmelidir. Regresyon modelle-rinin dışında, zaman serisi analizleri ve diğer ekonometrik modeller de işletmelerin tahmin yaparlarken kullanabilecekleri nicel tekniklerdir. Bununla birlikte geçmişe ait incelenen unsurlar arasındaki ilişkiler karmaşıklaştıkça nicel tekniklerin etkili sonuç üretme potansiyeli de azalmaktadır (David, 2011).

Nicel tahmin teknikleri etkili teknikler olmakla birlikte yöneticilerin nitel bazı tekniklerden de yararlanmaları son derece önemlidir. Nitel teknikler genellikle, sorgulama yolu ile kişi veya gruplar tarafından üretilen varsayımlar ve fikirleri temel alan teknikler olarak bilinirler. Uzman grup tahmini, yönetici grup tahmi-ni, pazarlama sorumlulularının tahminleri, müşteri değerlendirmeleri gibi nitel teknikler doğru tahminlerin yapılabilmesi için yararlanılmasında yarar olan araç-lardır (Ülgen ve Mirze, 2006).

Hiçbir tahmin mükemmel değildir. Hatta bazı tahminlerde önemli sapmalar olabilir. Bu açıdan bakıldığında stratejistlerin, mevcut tahminleri detaylı bir şe-kilde incelemeleri ve kendi tahminlerini geliştirmek için yeterli zaman ve çaba harcamaları gerekliliği açıkça görülebilmektedir. Önemli tehditler ve fırsatlar an-cak iyi yapılmış tahminlerin sonucunda belirlenebilir. Doğru yapılan tahminler işletmelereönemlistratejiküstünlüklerkazandırabilir.Tahmin,stratejikyönetimsürecininveörgütselbaşarının enönemliunsurlarındanbiridir.Tahminlerol-maksızın stratejik yönetim sürecinden söz edilemez (David, 2011).

İşletmeler rekabetçi istihbarat amacıyla veri toplarken hangi konulara dikkat etmelidir ?


Özet

Dış çevre analizi kavramını açıklamak. Dış çevre analizi özetle: “İşletmenin hedeflerine ulaşmasını doğrudan etkileyen tehditleri ve fır-satları izleyebilmesi ve gerekli stratejileri gelişti-rebilmesi için öncelikle iş çevresini ve sonrasın-dagenelçevresini sürekliolarakanalizetmesi”biçiminde tanımlanabilir.

Yöneticiler, dış çevre analizine başladıklarında genellikle tehditler ve fırsatların üzerine odak-lanırlar. Fırsatlar, stratejiler desteği ile değerlen-dirildiklerinde, örgütün amaçlarına ulaşmasını kolaylaştıran, dış çevre kaynaklı koşullar ve ge-lişmelerdir.Tehditlerisefırsatlarınaksine,örgü-tün amaçlarına ulaşmasını engelleyen yine dış kaynaklı koşullar ve gelişmeler olarak tanımla-nabilir.

Örgütleri etkileyen temel dış çevre faktörlerini sıralamak. Örgütleri etkileyen temel dış çevre faktörlerini, iş çevresi ve genel çevre başlıkları altında incele-yebiliriz.

Örgütün iş çevresinin analiz edilmesi sürecin-de en çok yararlanılan modellerden biri Mic-hael Porter tarafından geliştirilen “Beş Güç Modeli”dir.Porter’agörebirişletmeninkâreldeedebilme becerisi, beş faktörden önemli ölçüde etkilenmektedir. Bu faktörler, olası rakiplerin pazara girişi, alıcıların pazarlık gücü, tedarik-çilerin pazarlık gücü, ikame ürün/hizmetlerin varlığı ve sektördeki mevcut işletmeler arasında-ki rekabetin şiddeti şeklinde sıralanabilir.

Porter’ın modeline göre, bu faktörler ne kadar güçlenirse işletmenin kâr elde etme becerileri de o kadar etkilenecektir. Bu modeldeki güçlerin her birinin şiddeti arttıkça, işletme için tehdit oluşma olasılığı da artacak, şiddeti azaldıkça ise genellikle yöneticilere satışları ve fiyatı arttırma, daha yüksek kâr elde etme fırsatları sunacaktır.

İşletmelerin dış çevresini oluşturan genel çevre-den bahsedildiğinde genellikle beş faktörün iş-letme üzerindeki etkileri vurgulanmaktadır. Bu faktörler, ekonomik faktörler, sosyal faktörler, politik faktörler, teknolojik faktörler ve ekolojik faktörler olarak isimlendirilir. Genel çevre fak-törleri de iş çevresi gibi işletme için fırsatlar ve tehditler yaratma potansiyeline sahiptir.

Dış çevreden bilgi toplama yöntemlerini açıklamak. Günümüzde gerek basılı gerekse de basılı ol-mayan kaynaklar aracılığı ile sunulan bilginin miktarı son derece fazladır. Müşterilerden top-lanan anketler, pazarlama araştırması raporları, uzmanların gerçekleştirdiği sektörel konuşmalar ve konferanslar, televizyon programları, röpor-tajlar ve işletmenin paydaşları ile gerçekleştirilen görüşmeler basılı olmayan ya da yayımlanma-mış bilgi kaynakları olarak nitelendirilmekte-dir. Bunların yanında, düzenli yayınlar, dergiler, raporlar, kamu raporları, kitaplar, veri tabanla-rı, gazeteler basılı bilgi kaynakları olarak kabul edilmektedir.

Günümüzde bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmelerin ışığı altında, İnternet’in desteği ile bilginin toplanması ve değerlendirilmesi çok daha kolay duruma gelmiştir. İnternet sayesinde işletme yöneticileri ve tüketiciler, tüm dünyadan geniş kapsamlı bilgi kaynaklarına rahatlıkla eri-şebilmektedirler.

Dış çevre analizinde tahmin araç ve yöntemlerini özetlemek. Günümüz koşullarında doğru ve etkili tahmin-lerin yapılması güç olsa da stratejik planlama büyük ölçüde tahminlere dayanacağından bu sürecin etkili bir şekilde gerçekleştirilmesi son derece önemlidir. Yöneticiler, tahminlerini geliş-tirirken genellikle üç önemli süreçten yararlanır. Bu süreçler, çevresel tarama, çevresel izleme ve rekabetçi istihbarat olarak isimlendirilmektedir.

Çevresel tarama, işletmenin gelecekte gerçekleş-me olasılığı olan ve hâlen gerçekleşmekte olan çevresel değişimleri kestirmek üzere kendi faali-yet gösterdiği çevresini sürekli olarak taramasıdır.

Çevresel izleme, işletmeyi etkileme potansiyeli olan çevresel eğilimler, olaylar ve faaliyetler se-rilerinin izlenmesidir.

Rekabetçi istihbarat sayesinde işletmeler faa-liyet gösterdikleri sektörü daha iyi anlarlar ve rakiplerinin güçlü ve zayıf yönlerini öğrenme fırsatı elde ederler. Bu süreçte rakipler ile ilgili konularda veriler toplanır ve bu veriler bilgiye dönüştürülerek yöneticilerin karar süreçlerinde kullanılır.

1

2

3

4


Kendimizi Sınayalım

1. Aşağıdakilerden hangisi 20.yüzyılın ikinci yarısın-dan itibaren işletmelerin iş modellerini ve stratejilerini en fazla etkileyen faktördür?

a. Demografik değişimlerb. Sosyolojik değişimlerc. Politik değişimlerd. Rekabet e. İnsan kaynağı profili

2. Aşağıdakilerden hangisi iş çevresi ve genel çevre arasındaki ilişkiler bağlamında söylenemez?

a. Her ikisi de dış çevrenin bir unsurudur.b. Her ikisi de işletme stratejilerini etkiler.c. Her ikisi de birbirinden bağımsız değildir.d. Yöneticiler genellikle öncelikle iş çevresini dik-

kate alırlar.e. Genel çevre, iş çevresinin bir alt sistemidir.

3. Aşağıdakilerden hangisi iş çevresinin aktörlerin-den biridir?

a. Tamamlayıcıürün/hizmetsunanişletmelerb. Politik faktörlerc. Yasal faktörlerd. Ekolojik faktörlere. Sosyokültürel faktörler

4. Aşağıdakilerden hangisi genel çevrenin faktörle-rinden biridir?

a. Tedarikçilerb. Müşterilerc. Rakiplerd. Makroekonomie. İkame ürün/hizmet üretenler

5. “Beş Güç” modeli aşağıdaki yönetim düşünürlerin-den hangisine aittir?

a. Michael Porter b. FrederickW.Taylorc. Henri Fayold. TomPeterse. Peter F.Drucker

6. Aşağıdakilerden hangisi “Beş Güç” modeli kapsa-mında ele alınan faktörlerden biri değildir?

a. Olasırakiplerinpazaragirişib. Alıcıların pazarlık gücüc. Çalışanların pazarlık gücü d. Tedarikçilerinpazarlıkgücüe. İkame ürün/hizmetlerin varlığı

7. Aşağıdaki hangisi pazara girişi engelleyen faktör-lerden biri değildir?

a. Ölçek ekonomisib. Ürün farklılaştırmac. Sermaye gerekliliklerid. Yönetsel bilgi birikimi e. Değiştirme maliyetleri

8. Aşağıdaki koşulların hangisinde alıcıların pazarlık gücü yüksektir?

a. Yetersiz tedarikçi sayısıb. İkame tedarik kaynaklarının mevcut olmamasıc. Mevcut ikame tedarik kaynaklarının yeterli ol-

mamasıd. Tedarikedilenürünvehizmetlerindeğiştirme

maliyetlerinin yüksek olmasıe. Alıcının, sektördeki satın alma faaliyetlerin bü-

yük bir kısmını yapıyor olması

9. İşsizlik oranları aşağıdaki genel çevre faktörlerin-den hangisi ile doğrudan ilgilidir?

a. Ekonomik faktörler b. Politik faktörlerc. Teknolojikfaktörlerd. Ekolojik faktörlere. Sosyokültürel faktörler

10. Aşağıdakilerden hangisi tahmin sürecinin girdile-rinden biridir?

a. Stratejik planb. Kısa dönemli hedef belirlemec. Örnek edinmed. Rekabetçi istihbarat e. Stratejik hedefler


Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı1.d Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeniden

gözden geçiriniz.2.e Yanıtınızyanlışise“DışÇevreKavramıveTanı-

mı”konusunuyenidengözdengeçiriniz.3.a Yanıtınızyanlışise“DışÇevreKavramıveTanı-

mı”konusunuyenidengözdengeçiriniz.4.d Yanıtınızyanlışise“DışÇevreKavramıveTanı-

mı”konusunuyenidengözdengeçiriniz.5.a Yanıtınız yanlış ise “İş Çevresi” konusunu yeni-

den gözden geçiriniz.6.c Yanıtınız yanlış ise “İş Çevresi” konusunu yeni-

den gözden geçiriniz.7.d Yanıtınızyanlışise“OlasıRakiplerinPazaraGiri-

şi”konusunuyenidengözdengeçiriniz.8.e Yanıtınızyanlışise“AlıcılarınPazarlıkGücü”ko-

nusunu yeniden gözden geçiriniz.9.a Yanıtınızyanlışise“GenelÇevre”konusunuyeni-

den gözden geçiriniz.10.d Yanıtınızyanlışise“TahminAraçlarıveTeknikle-

ri”konusunuyenidengözdengeçiriniz.

Sıra Sizde Yanıt AnahtarıSıra Sizde 1İş çevresi denildiğinde akla gelen çevresel unsurlar, mevcut ve potansiyel rakipler, tedarikçiler, alıcılar (müş-teriler ve bayiler), sektör içerisinde ikame ürün/hizmet sunan işletmeler, tamamlayıcı ürün ve hizmetleri sunan işletmeler akla gelmektedir. İkincisi ise genel çevre ola-rak isimlendirilmektedir. Örgütün iş çevresi de aslında genel çevrenin altında yer almaktadır. Politik ve yasal, makroekonomik, demografik, sosyokültürel, teknolojik ve uluslararası faktörler örgütün genel çevresinin önem-li aktörleridir. Genel çevre unsurları, örgütün iş çevresi üzerinde yarattıkları etkiler vasıtası ile örgütü etkiler.

Sıra Sizde 2Sektördeki işletme sayısının artması, işletmelerin pazar paylarını ve kârlılıklarını korumalarını zorlaştıracaktır. Yeni ve güçlü rakiplerin sektöre girme olasılıkları arttıkça mevcut işletmelerin kârlılıkları da tehlikeye girecektir. An-cak tersi şekilde rakiplerin giriş olasılığı azaldıkça, mevcut işletmeler bu fırsatı değerlendirip, fiyat yükseltme ve daha yüksek getiri elde etme fırsatı yakalayabileceklerdir.Bir sektör kârlı duruma geldiğinde, o sektöre yeni işlet-meler girecek, arz miktarı artacak, fiyatlar düşecek ve sektördeki ortalama kâr marjları da azalacaktır. Bu ne-denle yöneticiler, genellikle sektöre yeni işletmelerin gir-mesini engelleyecek stratejiler geliştirme yoluna gider.

Sıra Sizde 3Stratejik olarak fonlanması ve pazarlanması gereken ürün ve hizmetlerin büyük bir bölümü teknoloji yardı-mıilegeliştirilmektedir.Teknolojisayesindeişletmelerürün ve hizmetlerini rakiplerine kıyasla daha etkili bir şekildeüretebilmektevepazarasunabilmektedir.Tek-noloji yeni ürünler ve hizmetler yarattığı kadar yeni sektörlerin doğmasına da aracılık etmektedir.

Yararlanılan ve Başvurulabilecek KaynaklarCalantone, R.J., Benedetto, C.A.D. ve Song, M. (2010).

The Impact of Industry Environment on Early Mar-ket Entry Decisions by B2B Managers in the U.S. and Japan. Industrial Marketing, 39(5).

David, F.R. (2009). Strategic Management: Concepts and Cases, Pearson International, ABD.

David, F.R. (2011). Strategic Management: Concepts, Pearson International, ABD.

Dess, G.G. ve Lumpkin, G.T. (2003). Strategic Ma-nagement: Creating Competetive Advantages, McGraw-Hill, Irwin, ABD.

Dess, G.G., Lumpkin, G.T. ve Eisner, A.B. (2009).Strategic Management: Text and Cases, 4. Baskı, McGraw-Hill, Irwin, ABD.

Digman, L.A. (2006). Strategic Management: Com-peting in the Global Information Age, 8.Baskı, Thomson, ABD.

Hill,C.W.L.veMcShane,S.L.(2008).Principles of Ma-nagement, McGraw-Hill-Irwin, ABD.

Hill,C.W.L.veJones,G.R.(2010).Strategic Manage-ment Theory: An Integrated Approach, 9. Baskı, South-WesternCengageLearning,ABD.

Hitt, M.A., Ireland, R.D. ve Hoskisson, R.E. (1995). Strategic Management: Competitiveness and Globalization, West Publishing Company, ABD.

Pearce, J.A. ve Robinson, R.B. (1997). Strategic Ma-nagement: Formulation, Implementation, and Control, Irwin, ABD.

Ülgen, H. Ve Mirze, S.K. (2006). İşletmelerde Stratejik Yönetim,LiteratürYayınları,İstabul,Türkiye

Vuylsteke, A (2011). The Impact of Industry Structu-re on E-Commerce Initiatives in the Developing World:TwoCaseStudiesfromTrinidadandToba-go. First Monday, 16(9).

5Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra;Temel yetkinlikler analizini ve sürecini tanımlayabilecek, Değer zinciri analizini ve sürecini tanımlayabilecek, SWOT analizini ve sürecini tanımlayabilecek,Dengeli başarı göstergesinin neden kullanıldığını açıklayabilecek,Örgüt kültürünün iş hayatı açısından ne önem taşıdığını tanımlayabileceksiniz.

Anahtar Kavramlar

• TemelYetkinliklerAnalizi• DeğerZinciriAnalizi• SWOTAnalizi• DengeliBaşarıGöstergesi• ÖrgütKültürü

• AltKültür• BaskınKültür• DeğerZinciri• Varlıklar• Yetenekler

İçindekiler

Stratejik Yönetim I İç Çevre Analizi

• GİRİŞ• TEMELYETKİNLİKLERANALİZİ• DEĞERZİNCİRİANALİZİ• SWOTANALİZİ• DENGELİBAŞARIGÖSTERGESİ• ÖRGÜTKÜLTÜRÜ


GİRİŞBilindiği gibi stratejik yönetim rakiplerin neler yaptığı ve neler yapmadığı ile ya-kından ilgilidir. “Rekabet üstünlüğü kazanmak” ve bunu “sürekli” DURUMA ge-tirmek ancak “ortalamanın üstünde” getiri elde ederek mümkündür. Bu yüzden işletmenin stratejisini belirleme sürecinde “iç” ve “dış” çevre analiz edilir.

İşletmenin iç çevresinin analiz edilmesi “işletmenin analizi” anlamına gelmek-tedir. İşletmenin analizi basit olarak işletmenin aynaya bakmasıdır. İşletmenin ne derece başarılı ya da başarısız olduğu “mali göstergelerle” anlaşılır. Bu yüzden “işletme analizi” ile “işletmenin mali tablolarının analizi” çoğu zaman eş anlamlı olarak kabul edilir. Çünkü bilanço, gelir tablosu gibi mali tablolar işletme perfor-mansını ortaya koyan araçlardır. Bu araçlar “karşılaştırmalı” olarak kullanıldığı oranda açıklayıcı olur. Böylece işletmenin rakipleriyle karşılaştırılması mümkün olabilmekte. Ancak işletmeyi -sadece- mali tablolarla analiz etmek yanlış olmasa da “eksik” olur. Çünkü işletmenin elindeki kaynakların neler olduğu; sözgelimi insan gücünün özellikleri ya da kullandığı teknolojilerin durumu, en az elindeki fonlar kadar önemlidir. Bu yüzden iç çevreyi ele alırken mali göstergelerin yanın-da başka göstergelere de bakmak daha “sağlıklı” bir analiz olacaktır.

Bu ünitede öncelikle işletmenin temel (öz) yeteneklerinin nasıl belirlendiğine ve değer zincirinin nasıl analiz edildiğine değinilmektedir. Sonra, SWOT Analizi olarak bilinen “işletmenin güçlü, zayıf yönleri ile karşısına çıkabilecek fırsat ve tehlikelerin belirlenmesi” konusuna değinilmektedir. Ardından Dengeli Başarı Göstergesine yer verilmektedir. Dengeli Başarı Göstergesi; işletmenin performan-sının sadece “mali göstergeler” ile değil; mali göstergelere ek olarak ne kadar yeni-likçi olduğu, çalışanların nitelikleri gibi diğer göstergelere bakarak daha “dengeli” bir şekilde tespitine dönük bir araçtır. Son olarak örgüt kültürünün işletmeye et-kisi açıklanmaktadır.

Bir önceki ünitede ele alınan “Dış Çevre Analizi”yle de dış çevreyi analiz edip ileride gerçekleşmesi mümkün değişimlerin işletmeyi ve rakipleri nasıl etkileye-ceği belirlenmeye çalışılır. İç ve dış çevre analizi sonuçları birlikte değerlendirilir. Böylece hangi stratejilerin seçileceği ve nasıl hayata geçirileceği belirlenir.

TEMEL YETKİNLİKLER ANALİZİHer işletme diğer işletmelerden farklı olarak kendine özgü birtakım varlıklara ve yeteneklere sahiptir. İşletmelerin geliştirecekleri stratejilerde kendi varlık ve ye-

İç Çevre Analizi


teneklerini tam anlamıyla analiz etmesi, işletmelerin etkin ve verimli stratejiler geliştirmesini sağlamaktadır.

İşletmenin sahip olduğu iş ve faaliyetlerinde veya mal ve hizmet üretiminde yararlandığı maddi veya maddi olmayan tüm unsurları onun “varlıkları” dır. Bu varlıkları bir koordinasyon içinde kullanabilme ve amacına uygun bir faaliyeti gerçekleştirebilme kapasitesi ise işletmenin “yeteneği” ni belirler. Basit anlamda, sahip olunan un, şeker ve yağ işletmenin varlıklarıdır. Ama bu varlıkları belirli bir şekilde kullanarak “helva” yapılması yetenekle ilgilidir. Her helva pişiren, ge-nellikle aynı varlıkları un, şeker, su, yağ, ocak, mutfak aletleri vb. kullanır ancak sonuçta yapılan helvalar birbirinden farklı tada sahip olabilmektedir. (Ülgen ve Mirze, 2004:117)

İşletmelerin aynı varlıkları kullandıkları halde ortaya çıkan ürünlerin farklı nitelikte ve kalitede olmasının nedeni işletmelerin sahip oldukları yetenekler ile ilgilidir. Bu yetenekler ise her işletmede bulunabilen sıradan yetenekler olabildi-ği gibi sadece bir işletmeye özgü yetenekler de olabilmektedir. İşletmeleri diğer işletmelerden ayıran, rekabet üstünlüğü sağlayan yetenekleri o işletmenin “temel yeteneklerini” oluşturmaktadır.

Temel yetenek nedir?

Koçel’in tanımına göre, temel yetenek, bir işletmeyi başka işletmelerden ayı-ran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmesinde rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir. Günümüz yönetim uygulamalarını etkileyen bir gelişme olarak temel yetenek şunu ifade et-mektedir: “Her işletme kendine has bir temel yetenek geliştirmelidir. İşletmeye re-kabet gücünü verecek olan bu temel yetenektir. İşletmelerde, bu temel yetenek ile doğrudan ilgili iş ve faaliyetler işletme bünyesinde yürütülmeli, diğer tüm işler dış kaynak kullanımına (outsourcing) tabi tutulmalıdır. Bu şekilde hem organizasyon yapısı yalınlaşacak (lean organization), hem organizasyon kademeleri azalacak ve hem de üst yönetim stratejik konularda düşünmeye daha fazla vakit bulacaktır.” (Koçel, 2011: 382)

Temel yetenekler tüm işletmelerin sahip olabileceği sıradan yeteneklerden farklı olmak zorundadır. Bu durumda temel yeteneklerin birtakım özelliklerinin bulunması gerekmektedir. İşletmelerin yeteneklerinin temel yetenek olup olmadı-ğını analiz etmek için Jay J. Barney’ in geliştirdiği VRIN analizi kullanılmaktadır. VRIN kelimesi value (değer), rareness (nadirlik), imitability (taklit edilebilirlik) ve nonsubstitutable (ikame edilemezlik) kelimelerinin baş harfleri kullanılarak oluşturulmuştur. İşletmedeki yetenekler belirlendikten sonra aşağıdaki kriterlere uygunluğu ölçülerek analiz yapılabilmektedir.

1. Değerli Olması: İşletmenin sahip olduğu yeteneklerin değerli olup olma-dığı, işletmeye rekabet avantajı sağlayıp sağlamadığı ile ilgilidir. Yeteneklerin de-ğerini belirleyense müşterilerin, rakiplerin veya sektörün değerlendirmesidir. İş-letme yeteneklerinin, temel yetenek olup olmadığını anlamak için değerini analiz etmelidir.

2. Nadir Olması: İşletmenin sahip olduğu yeteneklerin sektördeki diğer iş-letmeler yani rakipler tarafından sahip olunup olunmadığının analiz edilmesi-dir. İşletmelerin nadir yeteneklere sahip olması bu işletmelere rekabet üstünlüğü sağlamaktadır.

1

5. Ünite - İç Çevre Analizi 83

3. Taklit Edilemez Olması: Temel yeteneğin diğer işletmeler tarafından taklit edilememesini veya taklit edilmesinin çok maliyetli olmasını ifade etmektedir. Te-mel yetenekler eğer diğer işletmeler tarafından kolayca taklit edilebilir durumda ise bu yetenekler sıradan yetenekler haline gelmekte ve önemini kaybetmektedir.

4. İkame Edilemez Olması: İşletmelerin sahip oldukları temel yetenekler baş-ka alternatif yetenekler kullanılarak gerçekleştirilmemelidir. Eğer alternatif yete-nekler kullanılarak temel yeteneğin işlevi gerçekleştirilirse temel yetenek önemini kaybederek sıradan bir yetenek haline gelecektir.

Temel yeteneğin ölçütleri nelerdir?

İşletmeler bu analiz testini sahip olduğu yeteneklere uygulayarak bunların temel yetenek olup olmadığına karar verebilmektedir. Yetenekler bu testi geçtiği takdirde temel yetenek olabilmekte, rekabet üstünlüğü sağlayabilmektedir. Temel yeteneklerin kullanılmasındaki diğer önemli husus ise işletmenin organize olabil-mesi ve bu temel yetenekleri gerektiği gibi kullanabilmesidir. Yetenekler değerli, nadir, taklit edilemez ve ikame edilemez olsa dahi gerekli organizasyonu sağlaya-mamış işletmeler tarafından kullanılamayacak ve temel yetenek olma özelliğini kaybedecektir. Ancak işletmeler doğru bir şekilde organize olarak, bu yetenekleri kullanabilecek kapasitede ise diğer işletmelere üstünlük sağlayabilmektedir.

Temel yetenekleri kategorize etmenin yüzlerce şeklinin olabileceğini belirten Hamel’e göre; temel yetenekleri “pazara giriş yetenekleri”, “bütünleşme ile ilişkili yetenekler” ve “fonksiyonelleşme ile ilişkili yetenekler” olarak olmak üzere üç ge-niş kategoride sınıflamak mümkündür. Buna göre pazara giriş yetenekleri marka geliştirme yönetimi, satış ve pazarlama, dağıtım ve lojistik, teknik destek vs. gibi işletmenin müşteriye yakınlığını sağlayacak beceriler; bütünleşme ile ilişkili yete-nekler kalite, döngü zamanı yönetimi, tam zamanında envanter yöntemi vs. gibi işletmenin daha hızlı, esnek duruma gelmesini ve rakiplerine göre daha güveni-lir olmasını sağlayan becerileri; fonksiyonellikle ilişkili yetenekler ise işletmelerin ürün ve hizmetlerine özgün fonksiyonellikler koyabilme, ürünlere müşterileri için ayırıcı nitelikler katabilme becerilerini kapsamaktadır (Bakoğlu, 2010: 154). Her işletme kendine has temel yetenekler geliştirebilir. Ancak başka bir görüşe göre, bir işletmenin sahip olabileceği bir tek temel yetenek vardır. Yenilik yapabilmek (inovation). Bu yetenek, işletmelere rekabet gücü sağlayan yetenektir. Dolayısıyla işletmeler sürekli olarak yenilik yapabilecek tarzda (yeni ürün, yeni teknoloji, yeni süreç, yeni kullanım yerleri vs. gibi) düşünmeli ve çalışmalıdır (Koçel, 2011: 383).

Sonuç olarak işletmelerin sahip oldukları temel yetenekler işletmelerin geliş-tireceği stratejileri de önemli ölçüde etkilemektedir. Temel yetkinlik analizini ba-şarılı bir şekilde gerçekleştiren ve analiz sonuçlarını göz önüne alarak stratejiler geliştiren işletmeler pazardaki diğer işletmelerden daha üstün konumlarda bulun-makta ve rekabet avantajı sağlamaktadır.

DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİİşletmelerin kurulmasındaki en temel amaç kâr elde etmektir. Bu nedenle işlet-melerin müşteri memnuniyeti sağlayarak ürünlerini veya hizmetlerini piyasada tutundurmaları gerekmektedir. İşletmelerin amaçlarına ulaşmalarında en temel etmen ise işletme fonksiyonlarının uyum içinde faaliyet göstermeleridir. İşletme içindeki her bir fonksiyonun kendine göre önemi bulunmakta ve işletme faaliyet-lerini sürdürmesinde bu fonksiyonlar önemli rol oynamaktadır. Bu faaliyetlerin

2


sonucunda işletmeler müşterilerine birtakım değerler yaratmaktadır. İşletmeler eğer rakiplerinden daha fazla değer yaratabilirse, amaçlarına ulaşabilmekte ve bu-lundukları sektörde rekabet üstünlüğü sağlamaktadırlar.

İşletmelerin bulundukları sektördeki başarıları önemli ölçüde rekabet üstün-lüğüne dayanmaktadır. İşletmeler faaliyetleri sonucunda ne kadar fazla değer ya-ratırlarsa o kadar rekabet üstünlüğü sağlamış olurlar. Değer yaratma sürecinin başarısı ancak müşterilerin satın alma davranışları ve işletmeye talepleri ölçülerek tespit edilebilmektedir. Burada kullanılan değer kavramı müşterinin algıladığı de-ğeri ifade etmektedir.

İşletmelerde faaliyetler sonucu rekabet üstünlüğü sağlayabilen değerler iki şe-kilde oluşabilmektedir: (Ülgen ve Mirze, 2004: 123)

• Faaliyetlerinmaliyetlerinindüşürülmesi sonucundamaliyetavantajıeldeedilerek değer artışı sağlanması,

• Üretilenmalvehizmetlerdemüşterilerindeğerverdiğibirfarklılıkyaratıl-ması ve bunun karşılığında da piyasa fiyatının üzerinde bir fiyat uygulana-rak bir değer artışı yaratılması.

Rekabet üstünlüğü sağlayan değerler nasıl oluşur?

Değer Zinciri Analizi, Michael Porter tarafından geliştirilmiş, içsel analiz süre-cinde kullanılan bir yöntemdir. Porter’a göre değer zinciri, işletmenin yaptığı tüm aktivitelerin ve bunların nasıl etkileşim içinde olduklarının sistematik bir şekilde açıklanma biçimidir ve rekabet avantajının kaynağının analizi için zorunlu bir araçtır (Bakoğlu, 2010:156).

Değer Zinciri Analizi işletmelerin rekabet üstünlüğü sağlamak ve müşteriler açısından değer yaratmak amacıyla kullandıkları, işletme faaliyetlerini temel ve des-tekleyici faaliyetler olarak ayırarak analiz etmeye yarayan bir içsel analiz modelidir.

Değer Zinciri Analizi büyük veya küçük fark etmeksizin her işletmede uygula-nabilmektedir. Değer zinciri işletmelere birtakım faydalar sağlamaktadır. Bu fay-daları şu şekilde sıralayabiliriz (Bakoğlu, 2010: 158):

• İşletmelertemelvedestekleyicifaaliyetleriniuyumiçindebirarayagetire-rek ürün veya hizmetlerinin değerlerini arttırmaktadırlar,

• İşletmelerbulunduklarısektörderekabet alanlarını belirleyerek hedeflerini geliştirebilmektedirler,

• DeğerZinciriAnalizisonucundaişletmelerenetkin rekabet stratejisini be-lirleyebilmektedirler,

• İşletmedeanalizsonucundatemelvedestekleyicifaaliyetler arasında sinerji oluşmaktadır.

Değer Yaratan FaaliyetlerPorter’a göre değer yaratan faaliyetler temel ve destekleyici faaliyetler olmak üzere iki ana grup altında incelenmektedir. Temel faaliyetler, materyal alma ve depo-lama aktiviteleri gibi içe yönelik lojistik; makineyle işleme, montaj, test etme ve paketleme gibi aktiviteleri gerçekleştirerek girdilerin son ürün haline getirildiği üretim; bitmiş ürünü müşterilere dağıtmayı içeren dışa yönelik lojistik; alıcılara ürünü almalarını teşvik eden pazarlama ve satış; onarma, üründe ayarlamalar, eğitim ve parçaların tedariki gibi ürünün değerini arttıran veya sürdüren satış sonrası hizmetler/servis olarak beş ana gruptan oluşmaktadır.

3


Değer zincirindeki destekleyici faaliyetler ise şunlardır: Genel yönetim, plan-lama, finans, muhasebe, hukuk, devlet ilişkileri ve kalite yönetimi alanlarından oluşan işletmenin yönetim alt yapısı; seçim, işe yerleştirme, değerlendirme, yük-seltme, eğitim ve işletme personelinin geliştirilmesinden oluşan insan kaynakları yönetimi; bilgi, ar-ge, daha iyi ürün ve hizmet üretmeye yol açacak prosedürler biçimindeki teknoloji geliştirme; ham materyalin satın alınması, tedarikçiler ve benzer ürünleri içeren satın alma (Bakoğlu, 2010: 157).

Temel faaliyetler belirlenirken işletme açısından faaliyetlerin müşteri açısından değer yaratma derecesi göz önünde bulundurulmalıdır. Destekleyici faaliyetler ise temel faaliyetler için nasıl ve ne şekilde değer yaratacağı düşünülerek oluşturulma-lıdır. Maliyet belirleme yöntemleri her işletmeye göre farklılıklar göstermektedir. Değer zinciri analizinde önemli noktalardan birisi analizin rakiplerle kıyaslanarak yapılmasıdır. Analiz edilen her faaliyetin rakip işletmelerin durumuna göre üstün, eşit veya zayıf olarak sınıflandırılması ve gerçek durumun tespiti yapılmalıdır. Üs-tün yetenekler işletmeye değer yaratacağı gibi zayıflıklar da tehdit unsuru olarak işletmelerin karşısına çıkacaktır. Böylece zayıf durumdaki işletmeler zayıf faaliyet-lerini veya süreçlerini gözden geçirerek geliştirme fırsatı bulacaktır.

Sonuç olarak işletmeler değer zinciri analizini kullanarak faaliyetlerini ayrıntı-lı olarak incelemekte ve faaliyetlerinin değerlerini kavrayabilmektedir. İşletmeler değer yaratan teknikler kullanarak faaliyetlerini geliştirebilmekte ve rakiplerine göre üstünlükler sağlayabilmektedir.

Değer yaratan temel faaliyetler nelerdir?

SWOT ANALİZİ SWOT analizi tekniği, işletmenin iç çevre analizini yaparken uygulaması gereken, işletmenin geleceği açısından önem taşıyan bir tekniktir. SWOT analizi ile işlet-me, güçlü ve zayıf yönlerini belirlerken, gelecekte karşısına çıkabilecek fırsat ve tehlikelerin önceden fark edilmesini sağlamaktadır. İşletme bu teknik sayesinde kendini hem daha iyi tanımakta hem de gideceği yönü daha iyi belirlemektedir. SWOT; İngilizce’deki Strengths (güçlü yönler), Weakness (zayıf yönler), Opportu-nities (fırsatlar), Threats (tehditler) sözcüklerinin baş harflerinden üretilmiş bir kısaltmadır.

4

Şekil 5.1

SWOT Analizi


SWOT kelimesinin Türkçe karşılığında geçen güçlü yönler, işletmenin ya da çalışma biriminin iyi performans göstermesine olanak tanıyan yetkinlikleri; za-yıf yönler, işletmenin ya da çalışma biriminin iyi performans göstermesini en-gelleyen özellikleri; fırsatlar, işletmenin sermayeye dönüştürebileceği eğilimleri, güçleri, olayları ve düşünceleri; tehditler ise işletmenin kontrolü dışında güçleri ve gelişen olayları ifade etmektedir. SWOT Analizi genel anlamda işletmenin iç vedışkoşullarınınanalizinikapsamaktadır.“Fırsatlarvetehditler”işletmenindışkoşullarını, “güçlü ve zayıf yanlar” ise işletmenin iç koşullarını içermektedir. Her işletmenin kendi yönetim biçimine göre iç ve dış koşulları değişebilse dahi işlet-meler için genel kabul görmüş bazı koşullar bulunmaktadır.

Güçlü Yönler: İşletmenin güçlü yönleri, iç çevre analizi sonucunda belirlenen, diğer işletmelere nazaran daha üstün olunan yetenek ve varlıklardan oluşmakta-dır. İşletmelerin güçlü yönlerini iyi bilmesi olası olumsuz durumlarda işletmelere üstünlükler sağlamaktadır. Bunun yanında güçlü yönlerin analizi yapılırken var olan üstünlüklerin objektif biçimde değerlendirilmesi gerekmektedir. Yanlış ana-liz edilmiş üstünlükler işletmelerin fırsatlardan etkin olarak yararlanmalarının önünde engel oluşturabilmektedir.

SWOT Analizi nedir?

İşletmenin güçlü yönleri, rekabet üstünlüğü yaratmada kullanılabilecek kay-naklar ve yeteneklerdir. İşletmenin güçlü yönleri arasında sahip olduğu patentler, ticari markalar, tescilli know-how’lar, pazar ve rakip bilgisi, yaratıcı ürün ya da hizmet, farklılaştırılmış ürün/hizmet gibi unsurlar ve dağıtım kanallarında etkin olabilme gibi faaliyetler sıralanabilir.

İşletmeler sahip oldukları güçlü yönleri belirlemenin yanında kendileri de güçlü yönler geliştirebilmektedir. Güçlü yönler tamamen işletmenin iç çevresi-ne dayandığı için işletmede bulunan çalışanlar da işletmenin güçlü yönü olarak görülebilmektedir. Örneğin, işletme çalışanlarına uygulayacağı şirket içi eğitim programları ile çalışanlarını diğer işletme çalışanlarından daha üstün duruma ge-tirebilmekte sonuç olarak daha güçlü duruma gelebilmektedir.

İşletmeler güçlü yönlerini tespit edebilmek için şu soruları cevaplandırabilir (Saruhan ve Yıldız, 2004: 105):

• İşletmeninavantajlarınelerdir?• İşletmenineniyiyaptığışeynedir?• İşletmehangikaynaklarasahiptir?• İşletmedışındakibireylerişletmeningüçlüyanlarıolaraknelerigörmektedir?Zayıf Yönler: Zayıflıklar, işletmenin mevcut varlık ve yetenek kapasiteleri-

nin rakiplerine oranla güçsüz ve düşük olduğu durumları belirtmektedir. Kabul edileceği üzere, işletmelerde stratejiler zayıflıklar üzerine kurulmaz. Belirlenen zayıflıkların mutlaka giderilmesi gereklidir. Aksi takdirde işletmenin mevcut durumunu sürdürmesi mümkün olamaz. İşletme varlık ve yetenekleri açısından rakiplerine göre zayıf ise bu durumda sektörde başarılı olan işletmelerin uygula-malarını inceleyerek zayıflıklarını gidermeye çalışır. Maddi varlıklardaki zayıflık-lar yatırım olanaklarının yaratılması ile yeteneklerdeki zayıflıklar ise eğitimlerle, giderilmeye çalışılır. İşletme tüm bu önlemlere karşın zayıflıklarını gideremezse, bu takdirde zayıflıkları ile ilgili olarak dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) seçeneği tartışmaya açılır ( Ülgen ve Mirze, 2004: 161).

SWOT; İngilizce’deki Strengths (güçlü yönler), Weakness (zayıf yönler), Opportunities (fırsatlar), Threats (tehditler) sözcüklerinin baş harflerinden üretilmiş bir kısaltmadır.

5


İşletmeler zayıf yönlerinin analizini çok dikkatli olarak yapmalıdır. Zayıflık-lar, işletmeler için olumsuzluk olarak görülse dahi, iyi analiz edilmiş eksiklik ve zayıflıklar sorunun kaynağını bularak giderildiği takdirde işletmeler için üstün-lüklere dönüşebilmektedirler. Örneğin, tüketici gözünde kötü bir itibara sahip olan işletmeler bazı sosyal sorumluluk projelerinde yer alarak bu zayıf yönlerini kapatmakta ve diğer işletmeler karşısında üstünlük elde etmektedirler. Bunun ya-nında işletmelerin her alanda uzman olması beklenemez. İşletmenin zayıf yönle-rini kapatmasında dış kaynak kullanması bazı durumlarda bu işletmelere büyük fayda sağlayabilmektedir. İşletmeler zayıf yönlere harcayacağı işletme kaynakları-nı üstün alanlar oluşturmak için kullanarak ya da üstün olduğu alanları daha da güçlendirerek rekabet üstünlüğü sağlayabilmektedir.

İşletmenin zayıf yönlerine kötü itibar, eskimiş olan bina, araç ve gereç, ham-madde kaynağına veya pazara olan uzaklık, dağıtım kanallarına ve yeni pazarlara giriş engelleri, ar-ge’deki yetersizlik veya güçlü marka ve patentlere sahip olma-ma, sahip olunan teknolojinin eskimesi gibi örnekler verilebilir. İşletmenin zayıf yönlerinin belirlenmesine yönelik sorulacak sorular şunlar olabilir (Saruhan ve Yıldız, 2004: 105):

• İşletmenegeliştirebilir?• İşletmedekötüyapılanşeylernelerdir?• İşletmenelerdenkaçınmalıdır?Fırsatlar: Fırsatlar dış çevre unsurlarına bağlı olarak gelişen birtakımolay-

lardır. İşletmeler ortaya çıkacak fırsatları kendileri oluşturamazlar fakat önceden tahminedebilirler.Fırsatlarıiyideğerlendirebilenişletmelerbudurumdanfaydasağlayabilmektedir. İşletmeler gerekli çalışmaları yaptığı takdirde fırsatları fayda-ya çevirebilmektedir. Burada önemli olan nokta ise fırsatları zamanında değer-lendirip, gerekli koşulları sağlayarak işletmenin varlık ve yeteneklerini bu alana yönlendirmektir.

Fırsatlar, tamamençevrevepiyasakoşullarınabağlıolarakvehattabelkiderakiplerin hatalı davranışlarından kaynaklanan, işletmeye fayda sağlayan çeşitli durumlardır. Karşılanmamış tüketici ihtiyaçları, yeni bir niş pazara girme imkânı, yeni teknolojik gelişmeye uyum sağlayabilme, stratejik iş ortaklığı, hükümet poli-tikası değişikliği oluşan fırsatlara örnek olarak verilebilmektedir. Bunların dışın-da işletme açısından oluşabilecek fırsatlara, devlet tarafından verilen yeni yatırım teşvik primleri veya KDV oranının azaltılması, işletmenin hedef kitlesinde oluşan artış veya işletme ürünlerine yönelik toplumda oluşan beğeni ve talep artışı örnek verilebilir.

Fırsatlar,dışçevreninanalizisonucundaişletmeiçinolumlusonuçlaryarata-bilecek unsurlardır. İşletme dış çevreyi ne kadar iyi takip ediyorsa fırsatları de-ğerlendirme olasılığı o derece yükselir. Burada önemli olan konu gelişmelerini doğru analiz edebilmektir. İşletme sürekli olarak bir “mesaj bombardımanı” ile karşı karşıyadır. Bu süreçte önemli olan bu mesajlardan gerekli ve önemli olanları diğerlerinden ayıklayabilmektir.

Tehditler: İşletmeler için tehditler, beklenmeyen ve olumsuz sonuçlar oluş-turan ve işletme dışı etmenlerden oluşan durumlardır. Bazı tehditlerin sonuçla-rının işletme tarafından doğru ölçülememesi işletme açısından büyük olumsuz sonuçlar doğurabilmektedir. Bu nedenle yöneticilerin olası tehdit durumlarında erken ve yeterli önlemler alması önemlidir. İşletmeler için tehditler her zaman var


olan, kaçınılmaz durumlardır. Burada önemli olan işletmenin tehditleri önceden belirlemesi ve zamanında gerekli tedbirleri almasıdır. Bazen tehdit olarak görülen durumlar, işletme açısından büyük fırsatlara dönüşebilmektedir.

Dış çevrede oluşan değişimler işletmelerin güçlü ve zayıf yönlerine de bağlı olarak birtakım tehditler oluşturabilmektedir. Örneğin, tüketici beğenilerinde de-ğişim, yeni rakipler, fiyat rekabetinin yapılması, pazarda talebin artması, hükümet müdahaleleri ortaya çıkan tehditlere örnek olarak verilebilir. (Saruhan ve Yıldız, 2009: 38)

Tehditler, fırsatların aksine ve işletmenin varlığını sürdürmesine engel olabi-lecek veya rekabet üstünlüğünü kaybetmesine neden olabilecek uzak veya yakın çevredeki değişimler sonucu ortaya çıkan, işletme için arzu edilmeyen oluşumlar-dır. İşletme bunlara karşı da sahip olduğu üstünlüklerle cevap verebilecek ve mev-cut durumunu sürdürmeye çalışacaktır. Sürekli ve hızlı değişen bir dış çevrede bu unsurları izlemek, onlara karşı önlemler almak yaşamsal öneme sahip konulardır (Ülgen ve Mirze, 2004: 161).

İşletmeler karşılaşabilecekleri tehditleri tespit etmek amacıyla şu soruları ce-vaplandırabilir: (Saruhan ve Özdemir, 2004: 107)

• İşletmeninkarşılaştığıengellernelerdir?• İşletmenasılrekabetetmektedir?• İşletmeninsahipolduğuürünyadahizmeteyönelikayrıntılardeğişmekte

midir?• Değişenteknolojiişletmeninpozisyonunutehditetmektemidir?• İşletmedenakitakışınailişkinproblemleryaşanmaktamıdır?• İşletmenin sahipolduğuherhangibir zayıfyön, işletmeyi tehdit etmekte

midir?SWOT Analizi yaparken birtakım kuralların göz önünde tutulması, başarılı bir

analiz gerçekleştirilmesini sağlamaktadır. Bunlar (Saruhan ve Özdemir, 2004: 107):• İşletmeningüçlüvezayıfyönlerineilişkingerçekçiolunmalıdır.• Analiz işletmeninbugünnerede olduğunu ve gelecektenerede olacağını

ayırt etmelidir.• Açıkolunmalıdır.• Herzamankarşılaştırmalaryapılmalıdır.• SWOTkısavebasittutulmalıdır,karmaşıklıktankaçınmalıdır.SWOT Analizi ile işletmeler, güçlü yanlarını daha da kuvvetlendirmeye ya da

kaybetmemeye, zayıf yanlarını ise kendisine tehdit yaratmayacak şekilde azaltma-ya ve belki güçlendirmeye çalışmalıdır. Bununla birlikte SWOT, değişen dengelere bağlı olarak ortaya çıkan ve çıkabilecek olan fırsatları değerlendiren ve tehditleri de fırsat haline çevirebilmek ya da onlardan en az zararla kurtulabilmek için yol gösteren nitelikte bir analizdir (Saruhan ve Yıldız, 2009: 38).

Analiz sonucunda elde edilen veriler, SWOT matrisi hazırlanarak işletmelerin uygulayacağı stratejilerde kullanılmaktadır. SWOT matrisi işletmenin hangi durum-da, ne gibi stratejiler uygulaması gerektiğine karar vermesini kolaylaştırmaktadır.


• S-Ostratejileriişletmeleriçineniyikonumdakistratejilerolmaktadır.İşlet-me iç çevresinde birtakım üstünlüklere sahiptir ve bu üstünlüklerini fırsat-lara yönlendirebilmektedir.

• W-Ostratejisinde işletmenin iççevresindebirtakımzayıflıklarıolmasınakarşın işletmenin önünde değerlendirebileceği fırsatlar bulunmaktadır. Bu durumda bulunan işletmeler fırsatları değerlendirebilecek üstün konumla-ra gelmeye çalışmaktadır.

• S-Tstratejisindeiseişletmedışçevredebulunantehditlerekarşı,güçlüyön-lerini kullanarak tehdit ve tehlikeleri ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır.

• W-Tstratejileri işletmeler içinenkötükonumdakistratejilerolmaktadır.Çünkü bu durumda olan bir işletmenin hem iç çevresinde birtakım zayıf-lıklar bulunmakta hem de dış çevresinde işletmeyi olumsuz etkileyecek tehditler bulunmaktadır. İşletme bu durumda tehditlerin zayıf yönlerini etkilememesi için koruyucu planlar geliştirmelidir.

İşletmelerin sahip oldukları üstünlükleri karşısına çıkacak olan fırsatları değer-lendirmek için kullanması durumunda, diğer işletmelere karşı rekabet üstünlüğü sağlanacak veya daha önce sağlanmış olan üstünlük korunacaktır. Bu durum her işletmenin amaçladığı bir durum olmaktadır. Fakat işletmenin önünde fırsatlarbulunmasına karşın işletmenin zayıf yönleri bulunuyorsa işletme bu fırsatları tam anlamıyla değerlendiremeyecektir. Bu durumda bulunan işletmelerin öncelikli he-defi zayıf yönlerini gidermektir. İşletmeler zayıf yönlerini kapatmada dış kaynak kullanımına da gidebilmektedir. İşletmenin rekabet üstünlüğü sağlayıp yaşamına devam edebilmesi için öncelikli olarak zayıf yönlerinden kurtulması gerekmektedir.

İşletmelerin karşısına çıkan tehditleri, kendi güçlü yanlarını kullanarak yok etmesi durumunda ise işletme sadece mevcut durumunu koruyabilmektedir. Bu durum ise işletmenin gelişmesini engellemektedir. İşletmeler için en olması is-tenmeyen durum ise dış çevrede tehditlerin bulunmasının yanı sıra işletmenin de zayıf yanlarının bulunmasıdır. İşletme bu durumda ilk olarak zayıf yönlerini gidermeye çalışacaktır, bu durumda başarı sağlaması halinde bile en iyi ihtimalle karşılaşacağı tehditlerin etkisini azaltmış olacaktır. İşletmeler bu durumda geliş-mek yerine kendini koruma amacındadır.

SWOT Analizi yaparken nelere dikkat edilmelidir?

Şekil 5.2

SWOT Analizi Olasılıkları

6


SWOT Analizi’nde, işletmenin dış çevresindeki unsurların incelenmesi sonu-cunda işletme için fırsat ve tehditler, işletme içi analizi sonucunda ise işletmenin üstünlükleri ve zayıflıkları belirlenir. Burada önemli bir noktayı belirtmekte yarar vardır. SWOT Analizi sonucunda fırsat, tehdit, üstünlük ve zayıflıkları belirten matris, işletmenin tüm üstünlük ve zayıflıklarının yer aldığı bir “mutlak” liste de-ğildir. Böyle bir mutlak liste karmaşıklığa neden olur, analiz amacından uzaklaşır ve fazla yarar sağlamaz. Bu nedenle, çevresel fırsat ve tehditlerin yapısına daha uygun olan ve rekabeti olumlu olarak etkileyebilecek işletme üstünlük ve zayıflık-ları listeye alınır. SWOT Matrisi bu yönüyle, çevresel fırsat ve tehditleri karşılaya-bilecek, rekabeti olumlu olarak etkileyebilecek belirli sayıdaki önemli üstünlük ve zayıflıkları kapsamaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004: 160).

DENGELİ BAŞARI GÖSTERGESİ (BALANCED SCORECARD)İşletmenin durumunu, performansını ve rakiplerine karşı konumunu öğrenmek için finansal göstergelerine bakılır. Bilanço, gelir tablosu gibi. Bu göstergeler işlet-menin “iç çevre analizi” konusunda önemli işaretler verirler. Nitekim devlet de bu göstergeler (bilanço) doğrultusunda “vergi” almaktadır. Çünkü finansal (mali) göstergeler işletmenin ne kadar kârlı olduğunu yansıtır. Dolayısıyla işletme ayna-ya baktığında, karşısına çıkan görüntü finansal göstergelerle şekillendirilen bir görüntüdür.

İşletmeler kendilerini değerlendirirken genellikle finansal ölçütleri kullan-maktadır fakat finansal ölçütlerin kullanımı işletmelere geçmişte yaptıklarının bir karnesi olmaktan ileriye gitmez. 1990’lı yılların başında Robert KAPLAN ve David NORTON işletmelerin uyguladıkları denetim sistemlerinin yetersiz ol-duğunu, işletmelerin yalnızca finansal ölçütlere göre değerlendirilmesinin eksik olacağını düşünmüşlerdir. Bunun üzerine finansal ölçümlere dayalı performans sistemlerinin eksikliklerini kapatmak ve işletmelerde performansı farklı açılardan artırmak amacıyla “Dengeli Başarı Göstergesi” yaklaşımını geliştirmişlerdir. Den-geli Başarı Göstergesi sayesinde işletmelerin stratejilerini uygulamasının önün-deki engelleri kavraması, stratejilerini hedeflerle ilişkilendirilmesi ve stratejilerin beklenen sonuçlara ulaşıp ulaşmadığının kontrolü sağlanmaktadır.

Dengeli başarı göstergesi yöntemi ile işletmenin üst düzey yönetimi, hazırlaya-cağı bir çizelge aracılığı ile çalışanlarına seçilen stratejilerin gerçekleştirilmesine yardım edecek faaliyetlerle ilgili önemli performans kriterleri hakkında bilgiler sağlamakta; çalışanlar da işletmenin geneli için hazırlanmış bu çizelgeye uyum-lu olarak kendi çizelgelerini hazırlayarak orada belirtilen kriterleri sağlamak için çaba göstermektedirler (Ülgen ve Mirze, 2004: 411).

Dengeli başarı göstergesine neden ihtiyaç duyulmuştur?

Dengeli başarı göstergesi (dengeli sonuç kartı) en genel anlamda işletmele-rin vizyon, misyon ve stratejilerinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir. Bu yüzden dengeli başarı göstergesi, işletmelerin geçmişte finansal olarak elde ettikleri performansa ait ölçütlerin gelecekteki performanslarını sağ-layacak koşullarla bütünleşmesini sağlayan bir sistemdir. Bu sistem sadece bir öl-çüm sistemi değil; vizyon, misyon ve stratejileri işletme içinde herkes tarafından anlaşılabilir duruma getiren ve stratejileri uygulamaya imkân veren bir yönetim

7


sistemidir. İşletmelerin geçmişte nerede olduklarını, şu anki durumunu ve ge-lecekte nereye gideceklerini görmelerine olanak tanır. Bu yüzden dengeli başarı göstergesi geçmişe ait fiziksel verileri göstermenin yanında geleceğe yönelik tü-ketici algılaması, çalışan motivasyonu ve süreç performansı gibi finansal olmayan göstergelerle de ilgilidir.

Bir kurumu geleceğe hazırlamada en önemli unsur o kurumun, rakiplerinin ve çevrenin koşullarına uygun olarak geliştirilmiş özgün strateji ve stratejinin et-kinlikleuygulanmasıdır.FortuneDergisi’ninbiraraştırmasınagöre;etkinolarakuygulanabilen stratejilerin oranı yüzde 10’u bile geçmemektedir. Bu konuda de-taylı bir araştırma yapan R. Kaplan ve D. Norton, stratejilerin etkin olarak uygu-lanabilmesinin önünde dört engel bulunduğunu tespit etmişlerdir (Argüden ve diğerleri, 2000: 14):

1- Vizyon Engeli: Kurum hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla so-rumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olması,

2- Operasyonel Engeli: Bütçeleme, yatırım planlaması gibi yönetim sistemle-rinin uzun vadeli stratejik yaklaşımlar ve öğrenme odaklı olmaması,

3- Yönetim Engeli: Üst yönetimin zamanlarını günlük sorunları çözmek için kullanıp stratejik düşünceye yeterince eğilmemesi,

4- İnsan Engeli: İnsan kaynakları yönetim ve teşvik sistemlerinin strateji ile bağlantısının kurulmamış olması.

Bu araştırma sonucunda R. Kaplan ve D. Norton şirket performans ölçülerinin en az dört boyutta dengeli olarak ortaya konulması gerektiğini vurgulamıştır. Yani oluşturulacak olan sistem (dengeli başarı göstergesi) finansal boyut, müşteri boyu-tu, içsel süreçler boyutu ve öğrenme boyutu olan dört boyutu içermelidir. Ancak bu şekilde stratejik kararların sonuçlarının değerlendirilmesi mümkün olmaktadır.

Dengeli başarı göstergesindeki temel düşünce ve yaklaşım şudur: İşletmelerin performansını sadece finansal göstergelerle değil, finansal göstergelere ek ola-rak, başka ölçütlerle değerlendirmek işletmenin “gerçek” durumu hakkında daha “dengeli” ve daha “sağlıklı” bilgi verir. Böylece stratejilerin belirlenmesi, çalışanlar tarafından benimsenmesi dolayısıyla hayata geçirilmesi kolaylaşır.

Şekil 5.3

Dengeli Başarı Göstergesi’nin Boyutları


Dengeli Başarı Göstergesinin Boyutları1. Finansal Boyut: En basit anlamıyla finansal boyut ile belirlenmek istenen iş-letmenin finansal kriterlerinin neler olduğu ve bunların gelişim durumlarının hangiaşamalardaolduğudur.Finansalboyutbirtakımfinansalgöstergeleriiçer-mektedir. Bunlar strateji uygulamaları sonucunda ulaşılan ve finansal nitelikteki değişkenlerle ilgilidir. Bu göstergeler, işletmenin, hissedarlara veya sahiplere nasıl göründüğünü gösterir. Bu göstergelere örnek verecek olursak (Koçel, 2011: 448):

• SatışGelirlerindekiBüyüme - Yeni müşteriler ve pazarlar - Yeni ürünler - Satış tutarı ve pazar payı• MaliyetYönetimi - Çalışan başına maliyetler - Birim maliyetlerdeki düşüşler - Aktivite temelli maliyetleme esasına göre ölçümlenen masraf dağılımları• VarlıklarınKullanımı - Stoklardaki azalma, devir hızı - Nakit akışı - Sermaye getirisi - Verimlilik oranları2. Müşteri Boyutu: Müşteri boyutu en genel anlamda hedef pazarın koşul-

larına göre gelecekte kârı en yükseğe çıkarmak hedefi ile ilgilidir. Bu durum ise müşteri memnuniyetini ölçerek sağlanmaktadır. İşletmeler müşteri boyutunda tüketici ve pazar kesimini, rekabet ettikleri konu doğrultusunda seçerler. Müşte-ri boyutunda tüketici tatmini, tüketicinin işletmeye sadakati, süreklilik kazanma ve hedef pazarla uyumlu duruma gelme gibi temel ölçütler kullanılır. İşletmeler için işletmeye sadık müşteri, hizmetten veya üründen memnun olmuş müşteri ve sayıca fazla müşteri gibi sonuçlara bakılarak işletmenin geleceği ve kârlılık oranı ortaya çıkarılmaya çalışılır.

Müşteri boyutundaki müşterilerle ilgili göstergeler, strateji uygulaması sonucu müşterilerle ilgili olarak beklenen hedefleri göstermektedir. Daha doğrusu, işlet-menin müşterilerine nasıl göründüğünü gösterir. Sözgelimi, tatmin olmuş müş-teri kurumla iş yapmaya devam eden, kurumu başkalarına tavsiye eden ve yeni müşteri getiren müşteridir. Müşteriler ile ilgili göstergeleri şöyle sıralamak müm-kündür (Koçel, 2011: 449):

• Yeni Müşteriler - Yeni müşteri adedi ve yeni müşterilere yapılan satışlar - Yeni müşteri bulmanın ortalama maliyeti - Müşteri başına ortalama satış ve sipariş miktarı• Mevcut Müşteriler - Bizden ayrılan müşteri sayısı - Mevcut müşterilere yapılan satışlardaki artış oranları - Mevcut müşterilerle ortalama işlem sayısı, sipariş sıklığı• Müşteri Kârlılığı - Müşteri başına toplam kârlılık - Müşteri veya işlem başına maliyet3. İçsel Süreçler Boyutu: İçsel süreçler boyutu işletmenin hem uzun dönemde

hem de kısa dönemdeki kaynakları kullanımı ve verimlilikleri ile ilgilidir. İşlet-


meler bu aşamada süreci ölçerek birimler arası veya yönetim ile ilgili aksamış veya eksik kalmış her türlü konuyu tespit edebilir. Bu ölçüm sonucunda aksayan veya eksik kalan konular ve aksama sonucu etkilenen birimlerin tespit edilmesi sağlanır.

İçsel süreçler boyutundaki göstergeler, organizasyonun iç işleyişinde hangi süreçler itibariyle geliştirmeler yapması veya mükemmelliğe gitmesi gerektiğini gösterecektir ve bu göstergeler şu şekilde sıralanmaktadır (Koçel, 2011: 449):

• Tasarımileilgiliolarak- Yeni ürünler- Yeni ürünü pazara ulaştırma süresi- Başa baş durumu

• Üretimileilgiliolarak- Hata oranı- Üretim (süreç) süresi- Üretim maliyeti

• Teslimat- Zamanında teslimat yüzdesi- Satılacak ürünün olmaması durumu

• Satış sonrası- Üç aylık bir süre içinde yeniden sipariş veren müşterilerin oranı- Bir yıl içinde yeniden sipariş veren müşteriler yüzdesi- Müşteri tatmini

4. Öğrenme ve Gelişme Boyutu:Finansalboyutta,müşteriboyutundaveiçselsüreçler boyutunda belirlenen amaçlar ile birlikte şirketin üstünlük elde etmesi gereken birim ve alanlar saptanır. Öğrenme boyutunda yer alan amaçlar ise diğer boyutlarda belirlenmiş hedeflere ulaşmayı gerçekleştirecek altyapıyı sağlamakta-dır. Öğrenme ve gelişme boyutu kısaca uzun vadede işletmenin büyümesi için ölçmesi gerekli olan tüm ölçütler olarak özetlenebilir.

Dengeli başarı göstergesinin boyutları nelerdir?

Öğrenme ve gelişme boyutu kurumsal öğrenmeyi ve yapılacak olan yenilikleri kapsamaktadır. Bu değişkenler değişim ve geliştirme ile ilgili yeteneklerimizi nasıl sürdürülebilir olarak muhafaza edebileceğimizi gösterir. Bu bir anlamda işletme-nin bir “öğrenen organizasyon” haline gelmesine yardım edecektir. Bu değişken-leri şu şekilde sıralamak doğru olacaktır (Koçel, 2011: 449):

• Çalışanlarınyetenekleri- Çalışanların mutluluğu- Personel devir oranı- Çalışan başına verimlilik, çalışan başına kâr

• Bilgiteknolojileriileilgiliolarak- Yeni ürünler- Müşteri ile doğrudan ilişki hâlindekilerin sahip olduğu müşteri ile ilgili

bilgi yüzdesi- Müşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı

• Motivasyon- Çalışanların yaptıkları öneriler ve sayısı- Uygulanan önerilerin sayısı- Personele verilen ödüller, sayısı ve miktarı- Temel nitelikteki işleri geliştirmek için gerekli süre

8


Dengelenmiş başarı göstergesi uzun dönemli stratejileri yönetmek amacına yönelik bir stratejik yönetim sistemi olarak da kullanılmaktadır. Başarı göstergesi ölçütlerinden şu yönetim faaliyetlerini yerine getirmek için yararlanmak müm-kündür (Saruhan ve Yıldız, 2009, 278):

• İşletmeninvizyonvestratejisininbelirlenmesivetanımlanması,• Stratejik hedefler ve ölçütlerin yaygın bir şekilde iletişiminin ve aradaki

bağlantıların kurulmasının sağlanması,• Stratejikgirişimlerinplanlanması,hedeflerinbelirlenmesiveuyumludu-

ruma getirilmesi,• Stratejikgeribildirimveöğrenmeninarttırılması(ortakvizyonoluşturul-

ması, stratejik geri bildirimin sağlanması ve stratejinin denetlenmesi ve öğ-renmeyi kolaylaştırma).

Dengeli başarı göstergesi uygulanarak sahip olunan vizyonun tüm çalışanlar tarafından bilinir duruma gelmesi sağlanır. Çalışanlar bu sayede işletmenin gele-cekte nerede olmak istediğini kavrayacak ve işletmenin hedeflerini ve stratejileri-ni gerçekleştirmek için çalışacaktır.

Dengeli başarı göstergesinin işletmelere yararları şu şekilde özetlenebilir (Ar-güden ve diğerleri, 2000: 14):

• Stratejinin,birvizyondansomutadımlaraindirgenmesinisağlayandüşün-ce sürecinin yaşanması,

• Kurumunstratejikyönetimeilişkindeğişimsürecindeplanladığıprojelerinbirbirleriyle tutarlı olması ve önemli bir boşluğun kalmaması,

• Stratejininkurumiçindeiletişimininsağlanmasınıveyürütülenprojelerlestrateji arasındaki sebep-sonuç ilişkilerine ait varsayımların paylaşılması,

• Takımvekişihedeflerininstratejiyletutarlıvebütünolarakkapsayıcıolması;• Yetkinlikgeliştirmeprogramlarınınbelirlenmesiveönceliklendirilmesi,• Performansyönetimiveödüllendirmesistemlerininstratejiyleilişkilendirilmesi,• Kurumsalöğrenmesüreçlerininvestratejiningeliştirilmesiiçinbilgitopla-

ma sistemlerinin geliştirilmesi.

ÖRGÜT KÜLTÜRÜNeden acaba bazı işletmelerde her şey sanki görünmez bir el yardımıyla tıkır tıkır işler,bazıişletmelerdeisesürekliolarakaksar?Bazıişletmelerdeherkesgörevini,sorumluluğunu bilir ve eksiksiz icra eder. Bazı işletmelerde ise her kafadan bir ses çıkar, biri “raporları şöyle hazırla” der, diğeri “yok öyle değil, böyle” der. Bütün bu farklılıklar kültür ögelerinin iş hayatına yansımasından kaynaklanmaktadır. Bazı işletmelerde, örneğin bankalarda mesai saatlerinde işyerinde bulunmak ve hatta belirli bir kıyafet mecburiyeti ile istenilen saatlerde işyerinde bulunmak gerekir-ken bazı işletmelerde daha esnek çalışma koşulları vardır. Bazı işletmelerde yö-neticilerle samimi ilişkiler kurulabilir, bazılarında ise ilişkiler resmîdir. Bütün bu farklılıklar ulusal kültürlerin etkisinden kaynaklanabileceği gibi; örgütün özellik-lerinden de kaynaklanabilir. İşte “örgütte istenilen iş yapma alışkanlıkları” olarak tanımlayabileceğimiz örgüt kültürü bu süreçte öne çıkmaktadır.

Örgütteki iç çevre koşullarının şekillenmesinde önemli bir yer tutan örgüt kül-türünün ne olduğu ve örgütü nasıl etkilediği aşağıda açıklanmaktadır.

Örgüt kültürü, “örgüt üyelerinin paylaştıkları sosyal değerler, standartlar, normlar, inançlar, hikâyeler, semboller ve anlayışlar topluluğudur (Saruhan ve Yıldız, 2009, 259).


Örgüt kültürünü oluşturan birtakım unsurlar vardır. Bunlar örgütsel değerler, semboller, mitler, hikâyeler, efsaneler ve masallardır. Örgütsel değerler, işletme üyeleri tarafından paylaşılan, nelerin iyi ve nelerin kötü olarak benimsendiğini belirleyen değerlerdir. Güler yüzlülük ve diğer çalışanların kişisel özelliklerine karşı saygılı olma iyi olarak belirlenmiş örgütsel değerlere örnek olarak verilebilir. Semboller ise işletme binası, firma logosu, çalışanların giyimi, işletme iç dizaynı gibi işletmenin kimliğini simgeleyen ve çalışanların da örgütün parçası olduğunu belirten unsurlardır. Mitler, hikâyeler veya masallar ise çalışanları motive etmeye ve güdülemeye yönelik olarak, işletme eski çalışanları tarafından nesilden nesile aktarılan örgütün kuruluşu, tarihi ve başarıları ile ilgili öykülerdir.

Örgüt kültürü ile ilgili olarak ele alınması gereken iki önemli kavram “baskın ve alt kültür” ile “güçlü ve zayıf” kültürdür. Baskın kültür işletme üyelerinin çoğu tarafından paylaşılan temel değerlerdir. Alt kültür ise işletmede her bölümde farklı kişisel özellik-lere ve gruplara bağlı olarak ortaya çıkan ve gruplara özgü olan kültürdür. Örnek ola-rak Türkiye’de faaliyet gösteren ve sermayesi Türk girişimciye ait bir işletmedeki Türk çalışanlar, baskın kültürü; Romen ya da Rus çalışanlar ise alt kültürü oluşturabilirler. Güçlü kültür, işletme çalışanları tarafından benimsenen ve kabul edilmiş örgütün te-mel değerleridir. Zayıf kültür ise çalışanlar tarafından benimsenmemiş temel değerleri ifade etmektedir. Bir işletmede eğer paylaşımcılık çalışanlar tarafından benimsenmiş ise güçlü, benimsenmemiş ise zayıf kültür olarak değerlendirilebilir.

Örgüt kültürünün nitelikleri şöyle sıralanabilir:• İşletmelerdedeğişenkoşullaraltındaveyapıdeğişikliğindedahihedeflerin

korunmasını sağlayan kontrol mekanizmasıdır, işletmelere yol gösterir.• Çalışanlar arasında paylaşılan değerleri arttırır ve çalışanlar arası bağı

güçlendirir.• Çalışanlarınnasıldavranmalarıgerektiğinibelirler.• Çalışanlaraneiçinçabagöstermelerigerektiğiniaçıklar.• İşletmeiçikimliğinoluşmasınısağlar.• Çalışanlaraişletmeyeaitolduklarıhissinikazandırır.

Örgüt kültürünün nitelikleri nelerdir?

Örgüt Kültürü Modelleri: Örgüt kültürünü açıklamaya çalışan birçok model vardır. Burada en önemlileri olan Parsons’ın AGIL Modeli, Ouchi Modeli, Peters ve Waterman Modeli ve Hofstede Modeli’ne kısaca değineceğiz.

Parsons’ın AGIL Modeli: Örgütün sağlıklı bir sosyal sistem olabilmesi için bu dört temel fonksiyonun verimli bir şekilde mevcut olması gereklidir. Bunlar uyum (Adaptation), amaca ulaşma (Goal attainment), bütünleşme (Integration) ve yasallıktır (Latency). Modelin ismi olan AGIL bu unsurların İngilizce baş harf-lerinden oluşmaktadır.

• Uyum: İşletme sisteminin değişen çevreye uyum sağlayabilmesini ifade eder.

• Amaca Ulaşma: İşletme sistemlerinin işletme amacına ulaşmada ne kadar etkili olduğunu ifade eder.

• Bütünleşme: İşletme içi sistemin parçalarını bir araya getirme yeteneğini ifade etmektedir.

• Yasallık: Sistemin yaşamda kalabilme hakkı ve kabulüdür.Gizli örnek koruma: Yukarıda bahsedilen bütünleşmenin gerektirdiği birleş-

tirici öğelerin korunmasını açıklar.

9


Tüm bunların yanında Parsons modeline göre en önemli unsur kültürdür. Kül-tür, sistemin işleyebilmesi ve uyumun tüm sistemler arasında bütünlüğün sürdü-rülebilmesinin amacı olarak kabul edilmektedir.

Ouchi Modeli: William G. Ouchi örgüt kültürünü üç ayrı grup işletme üze-rinde çalışarak analiz etmiştir. Bunlar tipik Amerikan şirketleri, tipik Japon şir-ketleri ve Z tipi Amerikan şirketleridir. Ouchi’ye göre tipik Japon şirketlerinin ve Amerikan Z tipi şirketlerinin kültürel yapısı, tipik Amerikan şirketlerinden büyük farklılık göstermektedir. Z tipi Amerikan şirketleri, güdüleme, kalite, verimlilik ve iş gücü açısından Japon işletmelerine benzer Amerikan işletmelerini ifade etmek-tedir. Japon ve Amerikan Z tipi şirketler, tipik Amerikan şirketlerinden çok daha başarılıdır.

Ouchi, modelinde yedi temel nokta üzerinde durarak bu üç şirket grubunu bazı unsurlara göre karşılaştırmıştır:

• İşgörene Bağlılık: Tipik Japon işletmelerinde çalışanlar işten çıkarılmama garantisi ile çalışırken, Amerikan Z tipi şirketlerde yöneticiler veya işçiler ancak başarılı olmadıkları veya yeterince iyi performans göstermediklerin-de işten çıkarılırlar. Buna karşın tipik Amerikan şirketlerinde çalışanlar her an işten çıkarılacakları düşüncesi ile çalışırlar.

• Değerlendirme: Tipik Japon şirketlerinde ve Amerikan Z tipi şirketlerde ça-lışanlar devamlı ve uzun süreler boyunca değerlendirmeye alınırlar ve terfi daha yavaştır. Tipik Amerikan işletmelerinde ise değerlendirme kısa sürede yapılır ve hızlı terfi vardır.

• Kariyer Gelişimi: Tipik Japon ve Z tipi Amerikan şirketlerinde çalışanların beceriler geliştirmesi ve kariyer gelişimi en önemli değerlerken, tipik Ame-rikan şirketlerinde çalışanların gelişimi fazla değer taşımaz ve ihtisaslaşma önemlidir.

• Denetim: Tipik Japon ve Amerikan Z tipi işletmelerinde kontrol yöneticiler tarafından gizli olarak yapılırken tipik Amerikan şirketlerinde kontrol açık olarak belirli kurallara göre yapılır.

• Karar Verme: Japon ve Amerikan Z tipi şirketlerinde karar verme fikir bir-liğine dayanırken, tipik Amerikan şirketlerinde genellikle kararın sorum-luluğu tek bir kişinin sorumluluğuna bırakılır.

• Sorumluluk: Tipik Japon şirketlerinde karar almada bireylerden çok grup-ların sorumluluğu önem taşımaktadır. Z tipi ve Amerikan şirketlerinde ka-rar almada bireylerin sorumlulukları önemlidir ve çalışanlardan bireysel kararlar almaları beklenmektedir.

• Çalışanlara İlgi: Tipik Japon şirketlerinde ve Z tipi Amerikan şirketlerinde temel bir değer, yöneticilere ve çalışanlara iş yaşamı ve özel yaşamları ile ilgili ilgi göstermek ve samimiyet kurmaktır. Buna karşın tipik Amerikan şirketlerinde insanlara ilgi daha dar anlamdadır ve çalışanın çalışma yaşa-mı ile kısıtlıdır. İş dışındaki yaşam örgütün ilgi alanı dışındadır.

Peters ve Waterman Modeli: Tom Peters ve Robert Waterman, örgüt kültürü ve başarı arasındaki ilişkiyi anlamak için Amerika’daki başarılı şirketler arasından seçtikleri örnek şirketler üzerinde araştırma yapmışlardır. Peters ve Waterman araştırmalarında işletmeleri başarıya ulaştıran temel kültürel değerleri sekiz fak-tör olarak belirlemişlerdir. Bunlar:


• Peşin Hükümle Eylemden Yana Olma: İşletmelerde yöneticiler başarılı ola-bilmek için kararlarını daha hızlı olarak vermelidir. Kararları geciktirmek işletmelere zarar verebilir.

• Müşterilerle Yakın İlişki: Müşterilerine yakın olan ve değer veren işletme-ler diğer işletmelere göre daha başarılı olurlar. Bunun nedeni müşterilerin ürünler hakkındaki görüş ve düşüncelerinin işletmelerin faaliyetlerini dü-zenlemelerinde etkili olmasıdır.

• Özgür Düşünce ve Girişimciliği Destekleme: İşletmelerin başarılı olabilmele-ri için yaratıcılığı desteklemeleri ve bürokrasiyi mümkün olduğunca azalt-maları gerekmektedir. İşletmelerde özgür düşünce ve girişimciliği destek-lemek için işletme içi sözlü aktarılacak hikâye ve mitlerin önemi büyüktür.

• Üretimi İnsan Faktörünü Kullanarak Aktarma: İşletmenin en önemli un-surları çalışanlar ve yöneticilerdir. Bu nedenle insan faktörünün en iyi bi-çimde kullanılması işletmelerde başarıyı arttırmaktadır.

• Yöneticilerin İşin Yapılışıyla ve Bölümlerle Yakın İlişkisi: Peters ve Waterman araştırdıkları işletmelerdeki üst yöneticilerin şirketin diğer bölümleriyle ilişki içinde olmadıklarını saptamışlardır. İşletmelerde başarı için bir koşul da yöneticilerin her konuda bilgili olması ve her bölümün yaptıklarından haberdar olmasıdır.

• Sadece En İyi Yapılan İşe Bağlı Kalıp Onunla İlgilenmek: Başarıda en önemli koşullardan bir tanesi de işletmelerin kendi başarılı oldukları işleri ve üre-timleri ile ilgilenmesi ve diğer iş alanlarına yönelmemesidir.

• Yalın Biçim Az Kurmay: Peters ve Waterman’a göre işletmede çalışan kişi-lerin sayısından çok gösterdikleri performanslar önemlidir. İyi yönetilen işletmelerde önemli olan konu yöneticinin işletme başarısına etkisidir.

• Hem Gevşek Hem De Birbirine Bağlı Sıkı Bir Organizasyon: İşleme içindeki çalışanların birbirini anlaması ve işletme değerlerine inanması sıkı bir or-ganizasyonu, çalışanların az sayıda kural ve yönetmeliklerle karşı karşıya kalması ise gevşek organizasyonu ifade etmektedir.

Hofstede’in Modeli’nde ve GLOBE Araştırması’nda Türkiye’nin yerine ilişkin açıkla-malar verilmektedir. Bu açıklamalar bilgi vermek içindir ve Türkiye’nin yerini tam olarak (3. gibi) göstermemektedir. Sadece hangi tarafa yakın olduğu vurgulanmak-tadır. Unutmayın, bir tarafa yakın olması en uçta olması anlamına gelmez.

Hofstede Modeli: 1980’de Hofstede 40 ülkede faaliyette bulunan IBM firma-sındaki çalışanlara (yaklaşık 116 bin kişiye) tutum ve değerleri ölçen anketler yaparak; kültürleri birbirinden ayıran ögeleri incelemiştir. Hofstede araştırması sonucunda bulgularını dört ana başlıkta gruplandırmıştır:

• Bireyci/Toplulukçu: Bireyin kendini nasıl tanımladığı ile ilgilidir. Bireyci toplumlarda kendilerini diğerlerinden bağımsız birimler olarak tanımla-mışlardır. Toplulukçu kültürlerde, bireyler kendilerini ailelerin ya da diğer önemli toplulukların bir parçası olarak görürler. Bireyci toplumlarda birey-ler karar verirken kendi çıkarlarını, toplulukçu toplumlarda bağlı olduğu topluluğun çıkarlarını önde tutarlar. Araştırma sonuçlarına göre Türkiye, toplulukçu tarafa daha yakındır.

• Erkeksi/Kadınsı Davranış: Bazı kültürlerde insanlar erkeksi, bazı kültür-lerde kadınsı davranış modeli gösterir. Erkeksi davranış modeli rekabeti, başarıyı, gücü öne çıkarırken; kadınsı (dişil) davranış modeli huzur, mut-


luluk, saadet vb. kavramları öne çıkarır. Kadınsı davranış gösteren kültür-lerde huzurumuz kaçmasın, kimsenin gönlü kırılmasın diye çatışmaların üstü örtülürken; erkeksi davranış gösteren kültürlerde çatışmaların üstüne gidilir. Çünkü performans elde etmek her şeyden önceliklidir. Araştırma sonuçlarına göre Türkiye, kadınsı davranış modeline daha yakındır.

• Güç Aralığı: Kişiler arası güç ilişkisi üzerinde durur. Toplumda ve kuruluş-larda güç dağılımdaki eşitsizliklerin nasıl algılandığı ile ilgilidir. Bazı kül-türlerde güç dağılımındaki eşitsizlikler doğal, normal algılanır. Bu kültür-lerde güç aralığı geniştir. Bu kültürlerde ast ile üst arasındaki kademe sayısı fazladır ve bu durum çok olağan karşılanır. Unvan, statü, pozisyon gibi öge-lere fazla önem verilir, saygı duyulur. İşyerinde işçi ve işveren arasında me-safe hissedilir ve bu mesafe korunur. Güç aralığı dar olan kültürlerde güç, mevki sahibi kişilere yaklaşmak kolaydır. Önemli kararlarda çalışanların fikri alınır karar sürecine dahil edilir. Araştırma sonuçlarına göre Türkiye, güç aralığı geniş olan tarafa daha yakındır.

• Belirsizlikten Kaçınma: Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu toplum-larda, bireyler belirsizlik karşısında güvensizlik duyarlar. Değişim ve fark-lılıktan hoşlanmazlar. Çalışma koşullarında süreklilik arayışı vardır. Belir-sizlikten kaçınmanın düşük olduğu toplumlarda yenilikler, değişiklikler anlayışla karşılanır. Yenilikler tehdit olarak algılanmaz. Bireyler riski rahat göze alır, inisiyatif kullanmaktan kaçınmaz. Araştırma sonuçlarına göre Türkiye, belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu tarafa daha yakındır.

Hofstede Modeli’nde “Yenilikçilikle” en yakın ilişkili öge hangisidir?

http://geert-hofstede.com/ adresine girerek farklı ülkeleri birbirleriyle karşılaştıra-bilirsiniz.

Globe Araştırması: GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavi-or Effectiveness) Araştırması 1993 yılında Robert J. House tarafından başlatılan, bünyesinde birçok uluslararası sosyal bilimcinin ve işletme bilimcinin bulunduğu kültürlerarası liderlik özelliklerini araştıran bir projedir. Proje kapsamında top-lumsal kültür, kurumsal kültür ve liderlik özellikleri hakkında veriler toplanmış-tır. 61 ülkenin incelendiği GLOBE araştırmasında ülkeler benzer kültür özellikle-rine göre 10 farklı kümeye bölünmüştür.

Türkiye ise bu kümeler arasında Türkiye - Arap kümesi olarak adlandırılan Katar,Fas,Mısır,Kuveytgibiülkelerinbulunduğugruptayeralmaktadır.Bukü-mede yer alan ülkeler Ortadoğu olarak adlandırılan coğrafi bölgede bulunmakta-dır. Bu kümelerin oluşturulmasında etkili olan faktör ülkelerin sahip olduğu dini, ekonomik, sosyal ve tarihî yapılarındaki benzerliklerin yani kültürlerinin birbir-lerine olan yakınlığından kaynaklanmaktadır. GLOBE’da kültür değişkenleri hem değerler hem de uygulamalar olarak ölçülmüştür. Değerler bireylerin tercihleri sorularak, uygulamalar ise davranışlar sorularak belirlenmiştir. Orta kademe yö-neticilerinden, toplumlarında veya kurumlarında yaygın olan uygulamaları ve kendi tercihlerini belirtmeleri istenmiştir. Tercihler ve uygulamalar dokuz kültür boyutu bakımından incelenmiştir. Her bir kültür boyutu yedili ölçek kullanılarak değerlendirilmiştir (Bodur ve Kabasakal, 2002: 11):

10


• Güç Mesafesi: Bir toplumun veya kurumun üyelerinin, otorite ve gücün ne kadar eşit biçimde dağılmasını bekledikleri veya eşitsizliğin ne ölçüde ka-bul gördüğü ile ilgili boyut olmaktadır. Türkiye’nin bu kültür boyutundaki puanları yüksek gözükmektedir. Bunun sonucunda Türkiye’deki kurumlar-daki kişiler arası ilişkiler hiyerarşik bir yapıya dayanmakta ve bu ast - üst ilişkisi kabul görmektedir.

• Belirsizlikten Kaçınma: Bir toplum veya kurumun üyelerinin belirsizliği azaltmak amacıyla ne ölçüde gelenekler, töreler veya bürokratik uygulama-lara dayandıkları ile ilgili boyut olmaktadır. Türkiye’deki yöneticilerin kü-mesinde bulunan diğer ülkelerdeki yöneticilere kıyasla belirsizlikleri azalt-mak amacıyla törelere, geleneklere ve bürokratik uygulamalara dayanma oranı daha az olmaktadır. Türkiye’deki kurumların belirsizlikten kaçınmak için kendi uyum mekanizmaları geliştirdiği düşünülmektedir.

• İnsani Yaklaşım: Bir toplumun veya kurumun, bireyleri arasında ne ölçüde yardımlaşma, dostluk, cömertlik gibi kavramları desteklediğini ve teşvik ettiğini belirten boyut olmaktadır. Türkiye bu kültür boyutunda kümedeki diğer ülkelerden daha düşük puanlar elde etmiştir. Bu da Türkiye’deki çalış-ma ortamının daha zor olmasından kaynaklanmaktadır.

• Toplulukçuluk 1 (Toplumsal Toplulukçuluk): Toplumsal alanda ve kurumsal uygulamalarda takım çalışmasının ne kadar yaygın olduğunu ve ödüllerin toplu olarak dağıtımının ne kadar kabul gördüğünü belirten boyut olmak-tadır. Türkiye’de toplumsal alanda ve kurumsal uygulamalarda toplulukçu-luğun yüksek olduğu görülmektedir.

• Toplulukçuluk 2 (Yakınlar Arasında Toplulukçuluk): Aile üyeleri veya yakın çalışma arkadaşları arasında bağlılık, aidiyet ve gururun ne ölçüde bulun-duğunu gösteren boyut olmaktadır. Araştırma sonucunda Türkiye’de aile üyeleri ve yakın çalışma arkadaşları arasındaki bağlılık ve sadakatin olması gerektiği düşünülmektedir.

• Kendi Bakış Açısını Öne Çıkarma: Bir toplumda veya kurumdaki bireylerin kendi bakış açılarını ön plana çıkarmada ne ölçüde ısrarcı, çatışmacı veya saldırgan davrandıklarını gösteren boyut olmaktadır. Türkiye’nin bu kül-tür boyutunda aldığı puanlar dünya genelinde diğer ülkelerle kıyaslanacak olursadüşükgözükmektedir.Fakatkendikümesi içindeenyüksekpuanTürkiye’ye ait olmaktadır. Yani Türkiye’deki yöneticilerin kendi bakış açıla-rını öne çıkarmada Mısır, Katar ve Kuveyt’teki yöneticilerden daha ısrarcı oldukları görülmektedir.

• Cinsiyetler Arası Eşitlik: Bir toplum veya kurumun cinsiyetler arası rol fark-lılaşmasını ve ayrımcılığını ne derece azalttığını belirten boyut olmakta-dır. Türkiye’nin cinsiyetler arası eşitlik kültür boyutunda verdiği puanların ortada yer aldığı görülmektedir. Yani cinsiyetler arası eşitliğin olması ge-rektiğine,çokgüçlüolarakolmasadainanılmaktadır.Fakatalınanpuanlardünya çapında değerlendirildiğinde Türkiye düşük bir puana sahiptir.

• Geleceğe Yönelik Olma: Bir toplumun veya kurumun üyelerinin ne derece planlama ve geleceğe yatırım yapma gibi uzun vadeli bakış açısına sahip olduklarını gösteren boyut olmaktadır. Türkiye’deki yöneticilerin kurumla-rından daha çok gelecekle ilgilenilmesini ve uzun vadeli planlar yapılması-nı istedikleri görülmektedir.


• Performansa Yönelik Olma: Bir toplumun veya kurumun, bireylerinin per-formanslarını arttırmayı ve mükemmeliyete yaklaşmayı ne derece teşvik ettiğini belirleyen boyut olmaktadır. Türkiye’nin bu kültür boyutunda per-formansı arttırıcı uygulamaları teşvik eden uygulamalara ihtiyaç duyduğu görülmektedir.

Hofstede ve GLOBE Araştırması gibi farklı ülkelerin kültürlerini karşılaştıran araştırmaların bulguları önemlidir. Özellikle küreselleşmenin etkisiyle çok uluslu işletmeler farklı kültürlerin özelliklerini tanımak isterler. Çünkü bu farklı kültür-lerin insanları, iş hayatın hem “personel” hem de “müşteri” olarak etkileyecektir. Bu süreçte “küresel düşün, yerel davran” anlayışı önem kazanır.

Küresel düşünmekle büyük işletmenin küresel rekabet stratejilerini hayata ge-çirmesi, büyümesi, yerel davranmakla ise yerel halkın kültürel özellikleri önem kazanır. Sonuçta yerel halkın öncelikleri, çalışma alışkanlıkları, hayata ve iş haya-tına nasıl baktıkları işletmeyi ve stratejilerini etkileyecektir.


ÖzetTemel yetkinlikler analizini ve sürecini tanım-lamak. Her işletme diğer işletmelerden farklı olarak kendine özgü birtakım varlıklara ve yeteneklere sahiptir. İşletmelerin geliştirecekleri stratejilerde kendi varlık ve yeteneklerini tam anlamıyla ana-liz etmesi, işletmelerin etkin ve verimli stratejiler geliştirmesini sağlamaktadır. İşletmelerin sahip oldukları temel yetenekler işletmelerin gelişti-receği stratejileri de önemli ölçüde etkilemekte-dir. Temel yetkinlik analizini başarılı bir şekilde gerçekleştiren ve analiz sonuçlarını göz önüne alarak stratejiler geliştiren işletmeler pazardaki diğer işletmelerden daha üstün konumlarda bu-lunmakta ve rekabet avantajı sağlamaktadır.

Değer zinciri analizini ve sürecini tanımlamak. Değer zinciri analizi işletmelerin rekabet üs-tünlüğü sağlamak ve müşteriler açısından değer yaratmak amacıyla kullandıkları, işletme faali-yetlerini temel ve destekleyici faaliyetler olarak ayırarak analiz etmeye yarayan bir içsel analiz modelidir. Değer zinciri analizi, büyük veya küçük fark etmeksizin her işletmede uygulana-bilmektedir. Değer zinciri, işletmelere birtakım faydalar sağlamaktadır. Örneğin, işletmeler te-mel ve destekleyici faaliyetlerini uyum içinde bir araya getirerek ürün veya hizmetlerinin değer-lerini arttırmaktadırlar; işletmeler bulundukları sektörde rekabet alanlarını belirleyerek hedefle-rini geliştirebilmektedirler; değer zinciri analizi sonucunda işletmeler en etkin rekabet strateji-sini belirleyebilmektedirler; işletmede analiz so-nucunda temel ve destekleyici faaliyetler arasın-da sinerji oluşmaktadır.

SWOT Analizini ve sürecini tanımlamak. SWOT Analizi tekniği, işletmenin iç çevre ana-lizini yaparken uygulaması gereken, işletmenin geleceği açısından önem taşıyan bir tekniktir. SWOT Analizi ile işletme, güçlü ve zayıf yönle-rini belirlerken, gelecekte karşısına çıkabilecek fırsat ve tehlikelerin önceden fark edilmesini sağlar. İşletme bu teknik sayesinde kendini hem daha iyi tanımakta hem de gideceği yönü daha iyi belirlemektedir.

Dengeli başarı göstergesinin neden kullanıldığını açıklamak. Dengeli başarı göstergesindeki temel düşünce ve yaklaşım şudur: İşletmelerin performansı-nı sadece finansal göstergelerle değil, finansal göstergelere ek olarak, başka ölçütlerle değer-lendirmek işletmenin “gerçek” durumu hakkın-da daha “dengeli” ve daha “sağlıklı” bilgi verir. Böylece stratejilerin belirlenmesi, çalışanlar ta-rafından benimsenmesi dolayısıyla hayata geçi-rilmesi kolaylaşır.

Örgüt kültürünün iş hayatı açısından ne önem taşıdığını tanımlamak. Özellikle küreselleşmenin etkisiyle çok uluslu iş-letmeler farklı kültürlerin özelliklerini tanımak isterler. Çünkü bu farklı kültürlerin insanları iş hayatını hem “personel” hem de “müşteri” olarak etkileyecektir. Bu süreçte “küresel düşün, yerel davran” anlayışı önem kazanır. Küresel düşün-mekle büyük işletmenin küresel rekabet strateji-lerini hayata geçirmesi, büyümesi, yerel davran-makla ise yerel halkın kültürel özellikleri önem kazanır. Sonuçta yerel halkın öncelikleri, çalışma alışkanlıkları, hayata ve iş hayatına nasıl baktıkla-rı işletmeyi ve stratejilerini etkileyecektir.

1

2

3

4

5


Kendimizi Sınayalım1. Bir işletmeyi diğerinden ayıran, işletmenin vizyo-nunu gerçekleştirmesinde rol oynayan rakipler tarafın-dan kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği-neneadverilir?

a. Temel yetenekb. Öz beceric. Durumsal sermayed. Entellektüel sermayee. Sistematik sermaye

2. Barney’in geliştirdiği ve temel yeteneği ölçmek için kullanılananalizeneadverilir?

a. PERTb. VRINc. CPMd. DECTe. BCG

3. Aşağıdakilerden hangisi temel yeteneğin nitelikle-rinden biri değildir?

a. Değerli olmasıb. Ölçülemez olmasıc. Nadir olmasıd. Taklit edilemez olmasıe. İkame edilemez olması

4. Temel yetenekler içinde yer alan “marka geliştirme yönetimi, satış ve pazarlama, dağıtım ve lojistik vb” işletmenin müşteriye yakınlığını sağlayacak beceriler hangiyeteneklerarasındakabuledilebilir?

a. Bütünleşme yeteneklerib. Fonksiyonellikyetenekleric. Süreklilik yeteneklerid. Teknolojik yeteneklerie. Pazara giriş yetenekleri

5. İşletmenin yaptığı tüm aktivitelerin ve bunların na-sıl etkileşim içinde olduklarının sistematik bir şekilde açıklanmabiçimineneadverilir?

a. Rekabet Değerib. Global İşletme Süreçleric. Değer Zincirid. Durumsal İçsel Analize. Rekabetçi Küresel Analiz

6. Aşağıdakilerden hangisi değer yaratan temel faali-yetlerarasındadır?

a. İçe yönelik lojistikb. Genel yönetimc. Planlamad. Finansmane. Muhasebe

7. Aşağıdakilerden hangisi değer zincirindeki destek-leyicifaaliyetlerarasındadır?

a. Genel yönetimb. İçe yönelik lojistikc. Üretimd. Dışa yönelik lojistike. Pazarlama ve satış

8. Aşağıdaki kavramlardan hangisi SWOT analizi kapsamında ele alınmaz?

a. İşletmenin güçlü yönlerib. İşletmenin ortaklık yapısıc. İşletmenin zayıf yönlerid. İşletmenin karşısına çıkabilecek fırsatlare. İşletmenin karşısına çıkabilecek tehditler

9. Stratejilerin etkin olarak uygulanmasının önünde bazı engeller vardır. Aşağıdakilerden hangisi bu engel-ler arasında yer almaz?

a. Vizyon engelib. Dönüşüm engelic. Operasyonel engeld. Yönetim engelie. İnsan engeli

10. İşletmenin hem uzun dönemde hem de kısa dö-nemdeki kaynakları nasıl kullandığı ile ilgili dengeli başarıgöstergesiboyutuhangisidir?

a. Müşteri boyutub. Öğrenme boyutuc. Gelişme boyutud. İçsel süreçler boyutue. Finansalboyut


Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı1. a Yanıtınız yanlış ise “Temel Yetkinlikler Analizi”

konusunu yeniden gözden geçiriniz.2. b Yanıtınız yanlış ise “Temel Yetkinlikler Analizi”

konusunu yeniden gözden geçiriniz.3. b Yanıtınız yanlış ise “Temel Yetkinlikler Analizi”

konusunu yeniden gözden geçiriniz.4. e Yanıtınız yanlış ise “Değer Zinciri Analizi” ko-

nusunu yeniden gözden geçiriniz.5. c Yanıtınız yanlış ise “Değer Zinciri Analizi” ko-

nusunu yeniden gözden geçiriniz.6. a Yanıtınız yanlış ise “Değer Zinciri Analizi” ko-

nusunu yeniden gözden geçiriniz.7. a Yanıtınız yanlış ise “Değer Zinciri Analizi” ko-

nusunu yeniden gözden geçiriniz.8. b Yanıtınız yanlış ise “SWOT Analizi” konusunu

yeniden gözden geçiriniz.9. b Yanıtınız yanlış ise “Dengeli Başarı Göstergesi”

konusunu yeniden gözden geçiriniz.10. d Yanıtınız yanlış ise “Dengeli Başarı Göstergesi”

konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Sıra Sizde 1Temel yetenek bir işletmeyi başka işletmelerden ayı-ran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmesinde rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneklerdir.

Sıra Sizde 2Temel yeteneği gerçekten temel yetenek olup olmadığı-nı anlamak için şu ölçütleri taşıyıp taşımadığı kontrol edilir: Değerli olması, nadir olması, taklit edilemez ol-ması ve ikame edilemez olması.

Sıra Sizde 3Rekabet üstünlüğü sağlayabilen değerler iki şekilde oluşur:Faaliyetlerinmaliyetlerinindüşürülmesisonu-cunda maliyet avantajı elde edilerek değer artışı sağlan-ması ve üretilen mal ve hizmetlerde müşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratılması ve bunun karşılığında da piyasa fiyatının üzerinde bir fiyat uygulanarak bir değer artışı yaratılması.

Sıra Sizde 4Değer yaratan temel faaliyetler, materyal alma ve de-polama aktiviteleri gibi içe yönelik lojistik, makineyle işleme, montaj, test etme ve paketleme gibi aktiviteleri gerçekleştirerek girdilerin son ürün haline getirildiği üretim, bitmiş ürünü müşterilere dağıtmayı içeren dışa yönelik lojistik, alıcılara ürünü almalarını teşvik eden pazarlama ve satış, onarma, üründe ayarlamalar, eği-tim ve parçaların tedariki gibi ürünün değerini arttıran veya sürdüren satış sonrası hizmetler / servis olarak beş ana gruptan oluşmaktadır.

Sıra Sizde 5SWOT Analizi genel anlamda işletmenin iç ve dış ko-şullarınınanalizinikapsamaktadır.“Fırsatlarvetehdit-ler” işletmenin dış koşullarını, “güçlü ve zayıf yanlar” ise işletmenin iç koşullarını içermektedir. Her işletme-nin kendi yönetim biçimine göre iç ve dış koşulları de-ğişebilse dahi işletmeler için genel kabul görmüş bazı koşullar bulunmaktadır.


Yararlanılan ve BaşvurulabilecekKaynaklar

Sıra Sizde 6SWOT Analizi yaparken işletmenin güçlü ve zayıf yön-lerine ilişkin gerçekçi olunmalıdır, analiz işletmenin bugün nerede olduğunu ve gelecekte nerede olacağını ayırt etmelidir, açık olunmalıdır, her zaman karşılaş-tırmalar yapılmalıdır, SWOT kısa ve basit tutulmalı ve karmaşıklıktan kaçınmalıdır.

Sıra Sizde 7İşletmelerin performansını sadece finansal gösterge-lerle değil, finansal göstergelere ek olarak, başka öl-çütlerle değerlendirmek işletmenin “gerçek” durumu hakkında daha “dengeli” ve daha “sağlıklı” bilgi verir. Böylece stratejilerin belirlenmesi, çalışanlar tarafından benimsenmesi dolayısıyla hayata geçirilmesi kolaylaşır. Bu nedenle dengeli başarı göstergesi hayata geçirilmiş-tir.

Sıra Sizde 8Dengeli başarı göstergesinin boyutları şunlardır: Fi-nansal boyut, müşteri boyutu, içsel süreçler boyutu, öğrenme ve gelişme boyutu.

Sıra Sizde 9Örgüt kültürü; işletmelerde değişen koşullar altında ve yapı değişikliğinde dahi hedeflerin korunmasını sağlayan kontrol mekanizmasıdır, işletmelere yol gös-terir, çalışanlar arasında paylaşılan değerleri arttırır ve çalışanlar arası bağı güçlendirir, çalışanların nasıl dav-ranmaları gerektiğini belirler, çalışanlara ne için çaba göstermeleri gerektiğini açıklar, işletme içi kimliğin oluşmasını sağlar, çalışanlara işletmeye ait oldukları hissini kazandırır.

Sıra Sizde 10Hofstede Modeli’nde “Yenilikçilikle” en yakın ilişkili öge belirsizlikten kaçınmadır. Çünkü belirsizlikten kaçın-manın yüksek olduğu toplumlarda, bireyler belirsizlik karşısında güvensizlik duyarlar. Değişim ve farklılıktan hoşlanmazlar. Çalışma koşullarında süreklilik arayışı vardır. Belirsizlikten kaçınmanın düşük olduğu toplum-larda yenilikler, değişiklikler anlayışla karşılanır.

Argüden, Yılmaz ve diğerleri, (2000), Balanced Score-card, ARGE Danışmanlık A.Ş., İstanbul.

Bakoğlu, Refika, (2010), Çağdaş Stratejik Yönetim, Beta Basım A.Ş., İstanbul.

Bodur ve Kabasakal, (2002), Türkiye-Arap Kümesin-de Kurumsal Kültür: Globe Araştırması, Yönetim Araştırmaları Dergisi.

Koçel, Tamer (2010), İşletme Yöneticiliği, Beta Basım A.Ş., İstanbul.

Luecke, Richard, (2010), Strateji,(Çev. T.Parlak), Tür-kiye İş Bankası Kültür Yayınları, İstanbul.

Saruhan, Şadi Can ve Özdemir, Ayla Öncer (2004), De-ğer Hedefli İşletmecilik, M. Ü. Nihat Sayar Eğitim Vakfı Yayınları, İstanbul.

Saruhan, Şadi Can ve Yıldız, Müge Leyla (2009), Çağ-daş Yönetim Bilimi, Beta Basım A.Ş., İstanbul.

Ülgen, Hayri ve Mirze, S. Kadri (2004), İşletmelerde StratejikYönetim,Literatür Yayınları, İstanbul.

6Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra;Örgüt yapısını oluşturan unsurları tartışabilecek,Örgüt yapısının oluşum sürecini açıklayabilecek,Örgütleme süreci ve örgütsel yapı arasındaki ilişkiyi belirleyebilecek,Stratejik yönetim ve örgüt yapısı arasındaki ilişkiyi tartışabileceksiniz.

Anahtar Kavramlar

• StratejikYönetim• ÖrgütYapısı

• Örgütleme

İçindekiler

Stratejik Yönetim I Stratejik Yönetim ve Örgüt

• GİRİŞ• ÖRGÜTYAPISININİNCELENMESİ• ÖRGÜTSELYAPIVEÖRGÜTLEMESÜRECİ

• STRATEJİKYÖNETİMVEÖRGÜTYAPISI


GİRİŞÖrgüt yapısı, bütün faaliyetler için zemin oluşturmaktadır. Bu zeminin uygun ve elverişli olması örgüt başarısını artırırken aksi durumda onun yaşamını tehdit eder. Örgüt çevresinin özellikleri, örgütün çevreye bağımlılık derecesi, strateji, teknoloji, örgütün yaşı ve büyüklüğü yapıyı şekillendiren faktörlerdir. Örgüt yapı-sının seçiminde bu güçler ayrıntısıyla incelenmeden karar verilemez. Diğer taraf-tan, çoğu kez, örgüt içi dinamikler ve mevcut kadro, örgüt yapısının kurulmasın-da önemli bir rol oynayabilir. Hızlı değişen ve karmaşık bir çevrenin belirsizliği, organik bir örgütü zorunlu kılarken; farklı bölüm veya takımların oluşmasına, bunlar arasında koordinasyona, değişime uyuma ve dolayısıyla esnekliğe neden olur. Tersi durumda ise yani durgun ve nispeten belirli çevrelerde, mekanik ve bürokratik örgütler daha başarılı olacaktır. Durgun bir çevrede organik bir örgüt kaygan bir zemin oluşturur ve çalışanlar arasında güven kaybına sebep olurken değişken bir çevrede mekanik bir örgüt katı ve değişmez bir sonuç doğurur ve çevreyle stratejik bir açıklık oluşur.

ÖRGÜT YAPISININ İNCELENMESİİşletmelerde örgüt yapısı işletme amaç ve stratejilerine uygun bir şekilde oluştu-rulmalıdır. Örgüt yapısı ve stratejiler arasında uyum olmalıdır; stratejiler değişirse örgüt yapısında düzenlemeler yapılmalıdır. Bu kapsamda örgüt yapısı incelenir-ken şu noktalara dikkat edilmelidir:

Dikey Farklılaşma: Dikey farklılaşma, hiyerarşik yapıda örgütsel basamakları ve görev ve yetki farklılaşmasını ifade eder. Bu kapsamda kontrol alanı incelenme-lidir. Kontrol alanı, bir yöneticinin kaç personeli başarı ile yöneteceği ile ilişkilidir. Ayrıca, hiyerarşide yetki ve görev farklılaşmasının etkin koordinasyonu için emir-komuta zinciri, amaç birliği, yetki devri gibi organizasyon ilkelerine uyulmalıdır.

Yatay Farklılaşma: Yatay farklılaşma, örgütte işbölümü gereğince oluşan fonksiyon (bölüm, departman) farklılaşmasının bir sonucudur. Yatay farklılaşma sonucu örgüt bölümlere ayrılır. Yatay bölünme de koordinasyon gerektirmekte-dir. Bu nedenle örgüt yapısındaki fonksiyonel bölünme, ürün temelli bölünme, coğrafik bölge esasına göre bölünme, müşteriye göre bölünme incelenmelidir.

Biçimselleşme: Biçimselleşme, işletme yönetiminde kuralların hakim olma-sıdır. Yönetim kurulu kararları, yönetmelik, yönerge ve tüzükler buna örnektir.

Stratejik Yönetim ve Örgüt


Kararlar ile örgütteki işleyiş kurallara bağlanır ve işletme içi ilişkiler (yetki, ileti-şim ilişkileri) kurallarla belirlenir.

Merkezileşme: Örgüt yapısının merkezileşme derecesi karar alma sürecini be-lirlediği için stratejik yönetim açısından önemlidir. Çünkü strateji de işletmenin geleceği ile ilgili olarak alınan kararları ifade etmektedir. Eğer işletmede kararlar üst yönetimde alınıyorsa merkezi yönetim, karar alma alt kademelere bırakılmış-sa yerinden yönetim söz konusudur. Bu kapsamda, yetki ve sorumluluklar tepe yönetimde toplanabilir veya alt kademelere devredilebilir. Bir yöneticinin yakın-dan kontrol ettiği personel sayısı (kontrol alanı) fazla ise merkezileşme yüksektir.

Örgütteki iletişim ilişkilerinin daha resmi ve kurallarla belirlenmesi beraberinde neyi getirmektedir?

Çevre faktörleri ve örgütle çevre arasındaki bağımlılık öncelikle stratejik amaçları etkiler. Ancak stratejik amaçlar, yönetimin öncelikleri ve değerleri tara-fından da etkileneceği için, stratejinin yapı üzerinde önemli bir güç olduğu tekrar vurgulanmalıdır. Diğer taraftan, örgütün yaşı ve büyüklüğü ile yapı arasında da karşılıklı bir ilişki vardır. İlk kuruluş safhasında girişimci bir yapı, satışları art-tıkça fonksiyonel yapıya dönüşür ve mekanik bürokratik özellikler göstermeye başlar. Daha sonraki safhalarda, çeşitlendirme yapan örgüt çok bölümlü hale ge-lir. Çevresi karmaşıklaştıkça matris yapılar önem kazanmaya başlar. Ayrıca, yö-neticilerin değerlerinin ve mevcut kadronun yapıyı etkileyeceği göz önünde bu-lundurulmalıdır. Bu doğrultuda örgütsel yapının oluşum süreci ana hatlarıyla şu aşamaları kapsamaktadır:

• Başarılacakamaçlarınsaptanması(hedefler),• Başarılmasıgerekliişlerinbelirlenmesi(işlevler),• Fizikselolanaklarındeğerlendirilmesi,• İşlevlerin, fiziksel olanakların ve insani kaynaklarının örgütsel bir yapı

içinde gruplandırılması (işlevlendirme ve bölümlere ayırma), • Bellibir işi yapmayükümlülüğünün(sorumluluk)vebu işi yapmak için

gerekli kararları verme ve harekete geçme hakkının (yetki) saptanması, • İşinbaşarılıpbaşarılmadığınınbelirlenmesi(hesapverme).

ÖRGÜTSEL YAPI VE ÖRGÜTLEME SÜRECİÖrgütleme sürecinin temel amacı, örgütsel başarı için gerekli ögeleri etkili ve verimli bir biçimde uyum içinde bir araya getirmektir. Örgütleme sürecinin iş-letmeye beklenen yararı sağlayabilmesi ve diğer yönetim işlevlerine sağlam bir zemin hazırlanabilmesi için belli ilkelere uyulması gerekir. Bu ilkeleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

Amaç Birliği İlkesi: Bir bütün olarak örgüt ve örgütün her düzeyi işgörenlerin işlerini kolaylaştıracak şekilde açık-seçik bir şekilde belirlenmiş amaçlara sahip olmalıdır. Örgüt yapısının planlanmasında ilk adım amaç ve etkinliklerin tespit edilmesidir. Amaç ve etkinliklerin daha önce planlama yolu ile saptanması gerek-mektedir. Buna karşılık çalışmak üzere işletmelere giren bireylerin de birden çok amacı vardır ve bunlar diğer bireyler ile veya örgüt amaçları ile uyuşmayabilir. Örgütsel yapının işlerliği açısından ideal olan, bireyin kendi amaçlarını başarma-da örgüt amacına hizmet etmenin aracı olacağını düşünmesini sağlamaktır. Bu nedenle ideal bir örgütsel yapının oluşumu için, öncelikle birey-örgüt bütünleş-mesinin sağlanması gerekmektedir.

Örgüt yapısı ve örgütün stratejisi arasında uyum olmalıdır, örgüt stratejilerinin değiştiği durumlarda örgüt yapısında da düzenlemeler yapılmalıdır.

1

6. Ünite - Stratejik Yönetim ve Örgüt 109

Emir - Komuta Birliği İlkesi: Her astın doğrudan ve yalnızca bir üstten emir almasını ifade etmektedir. Birden fazla üstten emir verildiği takdirde ast hangi emri yerine getireceği konusunda kararsız kalabilir. Bu durum kargaşaya ve ayrıca yetki çatışmasına yol açabilir.

İş bölümü ve Uzmanlaşma İlkesi: Her personelin bilgi, yetenek ve deneyim-lerine göre en fazla katkı yapabileceği bir işe yerleştirilmesini içerir. Böylece her çalışan, her işte değil; en iyi yapabileceği bir işte uzmanlaşarak bölümlenmeye gidilmelidir.

Hiyerarşik Yapı İlkesi: Örgütte üstten asta doğru zincirleme yetki sistemi dik-kate alınmalıdır. Emirler basamaklar sırasına göre, yukarıdan aşağıya doğru in-melidir. Benzer uygulama aşağıdan yukarıya iletişimde de geçerlidir. Örgütleme ile sonucu kestirilebilen bir hedefe ulaşmak için gereken işler, yöneltilebilir par-çalara bölünür ve bunlar eşgüdümlenir. Örgütleme iyi yapıldığında ne yapılacağı kiminyapacağıaçıklığakavuşur;kaynaklarhedeflereodaklanır; işgörenlerara-sında iletişim ağı kurulur.

Basit ve Anlaşılırlık İlkesi: Yönetim sürecinin planlamadan sonra gelen alt süreci örgütlemedir. Örgütleme; örgütün üretim planlarının uygulanması için insan kaynağının ve öteki tüm kaynakların bir araya getirilip örgütsel amaçlara yöneltilmesidir.

Yetki ve Sorumluluk Denkliği İlkesi: Bir personel sahip olduğu yetki kadar sorumluluğa da sahip olmalıdır. İşgörenlerin sahip olmadığı bir yetkinin sonuçla-rından sorumlu tutulmaları doğal karşılanamaz.

Yetki Devri İlkesi: Örgütte, gerekli bir ölçüde olması gereken yetki devri il-kesi örgütün işleyişiyle ilgili en temel kavramlardan birisidir. Yetki devri karar vermehakkınıifadeetmektedir.Fakatyetkidevrikonusundasüreklivurgulananbir konu, üstün astına yetkisini devir edebileceği fakat sorumluluğunu devir ede-meyeceği şeklindedir.

Ayrıklık İlkesi: Üst yönetim basamaklarında çalışan yöneticiler rutin konular-da rahatsız edilmemelidir. Orta ve alt basamak yöneticileri kararları almalı ancak karar almaya yetkili olmadıkları konularda veya olağan dışı konularda karar ver-me söz konusu olduğu durumlarda üste gitmelidir.

Yönetim Birliği İlkesi: İşletmelerin, önceden belirlenen amaçlarına ulaşabil-meleri için başvurabilecekleri pek çok yol bulunmaktadır. İşletmeler bu yollardan en uygun olanları belirleyerek onlarla ilgili olarak geleceğe dönük planlar yapar-lar. Bu planların uygulanması sırasında ortaya çıkabilecek sorunların nasıl anla-şılacağı ve ne şekilde çözümleneceğine dair önceden bazı ilke kararları alırlar. Bu ilke kararlarına politika denir. Planlar ve politikalarla güdülen amaçlar işletmeyi önceden kararlaştırılmış yönlere doğru yöneltmelidir.

Kontrol Alanı İlkesi: Bir yönetici etkili olmak istiyorsa emri altında kaç kişi çalıştırmalıdır? Astların sayısı çoğaldıkça amirin gözetim ve eşgüdümü zorlaşa-caktır. Bu sayıyı belirli bir oranda tutmak ilkenin katı bir biçimde uygulanma-sı demektir. Çünkü ast sayısı duruma ve zamana göre farklılık gösterecektir. Üst yöneticinin yeteneği ve gözetim altında tutacağı astların özellikleri de bu sayıyı belirlemede etkili olabilecek değişkenlerdendir.

İşgörenler arasındaki iletişim ağının daha iyi kurulabilmesi için hangi ilkeden fay-dalanmak doğru olacaktır?

Örgütleme sürecinin temel amacı, örgütsel başarı için gerekli ögeleri etkili ve verimli bir biçimde uyum içinde bir araya getirmektir.

2


STRATEJİK YÖNETİM VE ÖRGÜT YAPISIStratejik yönetim ve örgütsel yapı sıkı bir ilişki içindedir. Aşağıda geçmişten gü-nümüze kadar gelen örgüt yapısı türleri ve bunların stratejik yönetim ile ilişkisi yer almaktadır.

Yalın Örgüt YapısıYalın örgüt yapısı bir veya birkaç tepe yöneticisi etrafında merkezileşmiş, fonk-siyonel iş bölümünün belirgin olmadığı çalışanlardan oluşan bir görünümde-dir. Örgütsel davranışın çok azı biçimselleştirilmiş, planlama, eğitim ve temsil fonksiyonları en asgari düzeye indirgenmiştir. Standardizasyon yokluğu ya-pının organik olmasına ve kurmaylık fonksiyonlarına düşük bir gereksinme duyulmasına yol açar. Ara kademe yöneticileri yok gibidir, kontrol ve koor-dinasyon genel olarak tepe yöneticiler tarafından gerçekleştirilir. Örgüt yapısı değişken koşullara esnek tepkiler verebilir. Yapının esnekliği başarı ve hayatta kalma için esastır çünkü bu tür örgütler bürokratik yapılı rakipleri ile başa çıkabilmek için çabuk tepki gerektiren görece karmaşık iş ortamlarını seçerler. Bu karmaşık özelliğine rağmen iş ortamı ve buna cevap veren üretim sistemi basit olmalıdır. Aksi halde tepe sorunlar tepe yöneticilerinin kontrol kapasite-sini aşar ve stratejik kontrol kaybolur. Bu tür örgütler genel olarak gençtirler. Bunun nedeni zaman içerisinde örgütlerin kısmen de olsa bürokrasilere sürük-lenmesi, basit yapıların zaaflarının onları başarısızlığa ve yok olmaya götür-mesidir. Ölçek büyüklüğü de giderek bürokrasi gerektirdiğinden bu yapıların büyük kısmı küçük ölçeklidir.

Bürokratik Örgüt YapısıZaman içinde işletmeler büyüdükçe fonksiyon, süreç ve kadro olarak daha kar-maşık bir yapıya dönüşürler. Bu tür yapıların kontrolü, iyi tanımlanmış prosedür-ler ve bunları uygulamak için titizlikle uyulması gereken kuralları gerektirir. Yeni kural ve prosedürler ise bunların uygulanmasını denetleyen daha fazla kontrol elemanı gerektirir. Buna göre büyüme ve karmaşıklaşma işletmenin yapısının bü-rokratik bir modele dönüşmesine yol açar.

Çoklu yönetim kademeleri ve kapsamlı prosedür ve politikalar ile karakterize edilen bürokratik organizasyonlar genel olarak pazardaki hızlı değişimlere çabuk ve esnek tepki gösteremezler. Bu nedenle pazar koşullarına hızlı ve esnek cevap verme, bir yaşam sorunu olduğunda örgütler yapılarını değiştirmek durumunda kalırlar.

Mekanik BürokrasilerMekanik bürokrasiler Sanayi Devrimi’nin ve kitle üretiminin oluşturduğu işlet-me yapılarıdır. Burada basit yapıların aksine örgütsel yapı, fonksiyonel ayrışım ve emir-kumanda ilişkileri olarak iyi tanımlanmış ve karmaşık bir görünüm verir. Burada örgütsel yapıyı biçimselleştiren ve standardize eden bir tekno-yapı bulun-maktadır. Bu tekno-yapı, standardizasyon eğilimi sonucunda örgüt performansı-nın kendisine olan bağımlılığı nedeni ile genişlemiş bir informal güç kazanmak-tadır. Bu güç yatay genişlemeye direnir ve örgütler zorunlu bir düşey genişleme sürecine girerler. Böylece uzmanlaşmış bir iş gücünü kontrol edebilmek için gide-rek katmanlaşan bir ara yönetim kademesi oluşmaktadır. Ayrıca bu katmanlaşma genel olarak fonksiyonel duvarlar doğrultusunda yukarıya doğru gerçekleşmekte-dir. Böylece gerçek anlamda koordinasyon gücü tepede toplanmakta ve yapı kar-


maşıklaşırken aynı zamanda merkezileşmektedir. Bu tür bürokrasiler kitle üreti-mi yapan büyük ölçekli üretim firmalarında daha yaygın olarak gözlenmektedir.

Profesyonel BürokrasiBazı kuruluşlar üretim süreçleri ve çıktıların yerine becerilerin standardizasyo-nuna yönelmektedirler. Bu da mekanik bürokrasilerden daha farklı bürokratik yapıların ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Burada profesyonelleştirme eğilimi, yapılaşmaya hakimdir. Eğitimli, profesyonellerin ve uzmanlaşmış çalışanların pe-formansına bağımlı olarak çalışan üniversite ve hastane gibi kuruluşlar önemli ölçüde gücü yalnızca profesyonellere değil, onları yetiştiren ve denetleyen kuru-luşlara da devretmiş durumdadır. Burada yapı oldukça merkezkaç ve stratejik ve operasyonel kararlara ilişkin güç, hiyerarşinin tabanına ve çalışan profesyonellere dağılmış durumdadır.

Burada uzman profesyonellerin bağımsız çalışma eğilimi nedeni ile işlevsel birimlerin ölçekleri oldukça geniş olabilir. Çalışma standartları genelde örgüt dı-şında profesyonel kuruluşlar tarafından oluşturulduğundan burada tekno-yapı fazla gelişmemiş durumdadır. Değerli hizmetler veren ve pahalı çalışan profes-yonellerin çalışmasını kolaylaştırmak için destek kadrosu da oldukça genişlemiş durumdadır.

İş ortamının kararlı fakat karmaşık olduğu durumlarda profesyonel bürokra-tik yapı anlam kazanmaktadır. Karmaşıklık, deneyimli ve uzman profesyonellere güvenmeyi, kararlılık ise bunların standart becerileri ile sorunları çözebilecek bir bağımsızlık ortamında çalışmalarını gerektirmektedir. Beklenenin aksine bu tür yapılarda yüksek-teknoloji ve otomasyon kontrol ve koordinasyon sorunları, tek-noloji yönetimi sorunları yaratmakta kaynakların yanlış kullanılarak verimliliği-nin azalmasına neden olmaktadır.

Misyoner Örgüt YapısıMisyoner örgütler temelde insan, iş, işletme ilişkilerine otoriter ve hiyerarşik ol-mayan değişik ve endüstri kültürü dışı bir anlam getirmektedir. Misyoner örgüt-ler emir-kumanda ilişkisini yadsımakta ve herkesin kendi uzmanlığı ve becerisi doğrultusundavetamşeffaflıkaltındaörgüteenyararlıolacakşekildeçalışacağınıkabul etmektedirler. Fonksiyonlar arası bir statü farklılığı yok edilmeye çalışıl-maktadır. Stratejik kararların olabildiğince kolektif olarak verilmesine özen göste-rilmektedir. İşletmenin stratejileri ve politikaları konusunda herkesin bilgi sahibi olması beklenmekte ve istenmektedir.

Bir misyoner örgütü bir arada tutan, örgüt tarafından paylaşılan norm ve de-ğerlerin aşırı vurgulanması ve bunların somutlaştırılması için özel çaba harcan-masıdır. Bu değerlerin başında emeğin para karşılığında satın alınan bir meta olmadığı inancı gelmektedir. Bir misyoner örgütte, çalışanlar yapmaktan onur ve gurur duyacakları şeyleri yapmak için bir araya gelmekte veya yaptıklarından onur ve gurur duymaları sağlanmaktadır. Yeni bir eleman, örgüte katıldığı za-man kendisine, örgüt için anlamlı ve geçerli olan norm ve değerleri benimsemesi için bir süre tanınmakta ve bu aşamadan geçtikten sonra karar verme sürecinde belirgin bir özgürlüğe sahip olmaktadır. Böylece etkin bir kültürleştirme ile mer-kezden uzaklaşma sağlanmaktadır. Bürokratik kontrol mekanizmaları hiyerarşik ve otokratik bir yapı öngördüğü için kullanılmaz. Bu nedenle planlama ve koordi-nasyon kollektif bir yaklaşım öngörmektedir.


Fonksiyonel Örgüt YapısıFonksiyonelyapı,örgütyapıtürleriiçindeenyaygınolanıdır.Fonksiyonelyapıbirörgütteki üretim, satış, pazarlama ve finans gibi temel fonksiyonlar üzerine ku-ruludur. Örgüt yapısının etkinliği bu temel fonksiyonların bölümlendirilmesine dayanır. Şekil 6.1’de fonksiyonel yapı gösterilmiştir.

Fonksiyonelyapı,benzerkaynakvegörevleregöreçalışanlarıngruplandırıl-masıileoluşur.Fonksiyonelyapıda,benzergörevleriicraedençalışanlaraynıgru-ba yerleştirilir daha sonra benzer gruplar da aynı bölümlere yerleştirilir ve ortaya çıkan bu bölümler aynı üst yöneticiye karşı sorumludurlar.

Sınırlı miktarda ürün çeşitliliğine sahip, küçük ve orta ölçekli örgütler fonk-siyonel yapıdanyanaolmaya yatkındırlar. Fonksiyonel yapı aslındahemenherörgütte vardır. Diğer yapı türlerinden biri ile örgüt karakterize edilse bile alt dü-zeylerde fonksiyonel yapıya yer verilmesi çoğu zaman kaçınılmazdır. Bu yapı fonksiyonel alanda uzmanlaşmayı ve örgüt üyeleri arasındaki koordinasyonu ko-laylaştırmayı sağlamaktadır. Bir örgütün farklı fonksiyonel departmanlara ayrıl-ması bazı üstünlükler sağlar. Bunlar:

• Kaynaklarınetkinkullanılmasıveyetenekleringeliştirilmesi.• Hedeflerdebirliksağlanması.• Üstyönetiminsorumluluğundayürütülenfaaliyetler,farklıbölümlerara-

sında iyi derecede eşgüdüm temin edilmesi.• Fonksiyoneluzmanlığadayalıkariyerilerlemesidir.Fonksiyonelyapınınbuüstünlükleriyanısırabazızayıflıklarıvardır.Bunlar:• Fonksiyonelbölümlerarasıkoordinasyonzayıftır.• Kararlarenüstyönetimkademesindeyığılır.• Fonksiyonel yapı çalışanların hedeflerine ve aktivitelerine odaklanır, dış

çevre kaynaklı iş ile ilgili yeniliklere yavaş tepki verilir. Sonuçta beklenen seviyede yenilik sağlanamaz.

• Yetersizperformansgerçekleşmesidurumundasorumlulukyerinibelirle-mek güçtür.

Bölümlü Örgüt YapısıÇok büyük ve ürün çeşitliliği miktarı çok olan örgütlerde yaygın olarak tercih edilen ürün odaklı bir yapıdır. Bölümlü yapılar, araştırma geliştirme üretim, fi-nans ve pazarlama gibi amaçları gerçekleştirmek üzere temel kaynaklara sahip kendi kendine yeterli birimlerden kuruludur. Bölümlü yapıda organizasyon farklı

Şekil 6.1

Fonksiyonel Yapı


ürünlere ve pazarlara dayanan ayrı birimlere bölünür. Bu birimler genel olarak, müşteri, ürün ve bölge temeline göre bölümlendirilir. Şekil 6.2’de bölümlü yapı gösterilmiştir.

Bölümlü yapı, yakın bir koordinasyona ihtiyaç duymadan çok sayıda birimin bir merkeze bağlı olduğu, birimlere önemli ölçüde özerklik tanınan sınırlı mer-kezileşmemiş bir yapıdır. Burada merkezin başarması gereken temel görev, bi-rimlerinkendiiçerisindekiözerkliğinibozmadanonlarıhedefleridoğrultusundakoordine etmektir. Merkez bu koordinasyon görevini birimlerin çıktılarını stan-dardize ederek sağlar.

Bölümlü yapıya sahip örgütü oluşturan bu birimler kendi içlerinde fonksiyonel yapı başta olmak üzere herhangi bir yapı türüne sahip olabilirler. Bölümlü yapı, her birimin içerisinde kendine ait performans kriterlerinin belirlenmiş olmasına ihtiyaç duyar. Burada önemli iki faktör vardır: İlk olarak her bir birim kendi içe-risindekendihedefleriolanbirentegresistemolarakalgılanmalıdır.İkinciolarakhedeflerrakamsalölçülerleifadeedilebilirolmalıdır.

Bölümlü yapının en temel üstünlüğü sonuçlara odaklanmayı sağlar. Birim yö-neticileri mamul veya hizmetten tamamen sorumludur. Bu yapıda, birimler kendi kendine yeterli olduklarından değişikliklere çabuk uyum sağlayabilirler ve yöne-ticiler kolay bir şekilde problemlere odaklanabilir. Bu üstünlüklerinin yanı sıra, kaynak ve personel kullanımında artışlar, birimler arası eşgüdüm noksanlığı ve herbirbirimsadecekendihedeflerineodaklanırkenörgütüntemelhedeflerindenuzaklaşılmasıgibizayıflıklarıvardır.

Matris Örgüt YapısıMatris yapı 1970’li yıllarda yaygın kabul görmüş bir yapıdır. Matris yapının özel-liği, hem ürün hem de fonksiyonel yapıların eşzamanlı yani bir arada uygulan-masıdır. Matris yapı, benzer uzmanların beraber gruplandığı ve belirli bir ürün sorumluluklarının bir arada kendi içerisinde gruplandığı fonksiyonel departman-

Şekil 6.2

Bölümlü Yapı

Kaynak: Daft, 1994, s. 305


ların birleştirilmiş görünümüdür. Bu ürün grupları zor ayrıştırılacak üretim ye-teneklerini içermediğinden ve çalışanlar fonksiyonel bölümlere yeniden dönebi-leceğinden veya üretim grubu oluşturabileceklerinden nispi olarak kolayca ilave edilebilir, değiştirilebilir veya dağıtılabilir. Şekil 6.3’de matris yapı gösterilmiştir.

Matris yapı içerisinde oluşan bu ürün grupları, örgütün ihtiyaçlarına göre geçici veya sürekli olabilir. Başlangıçta matris yapıyı çok popüler yapan bu esnekliktir. Ancak daha sonra birçok örgüt matris yapıyı faydalı olmaktan çok maliyetli bulmaya başladılar.

Matris yapıda çalışanlar hem ürün yöneticisine hem de fonksiyonel bölüm yö-neticisine karşı sorumludur. Dolayısıyla bu yapıda ikili emir komuta vardır. Diğer örgüt yapı türlerinde genelde tek yönlü ilişki mevcut iken matris yapıda çift yönlü yani hem yatay hem de dikey ilişkiler vardır ve aynı derecede önemlidir. Matris yapı, iletişimin niceliğini arttırarak biçimsel iletişimin yalnızca mevcut dikey ka-nalla değil aynı zamanda da yatay kanallar yoluyla gerçekleşmesine imkân verir.

Ürünyöneticisivefonksiyonelbölümyöneticisibelirlenenhedeflereulaşmako-nusundaüstyöneticiyekarşısorumludur.Fonksiyonelbölümyöneticisiningöreviyürütülen proje ile ilgili kendi uzmanlık alanına giren işlerin yapılmasını sağlamak-tır. Ürün yöneticisinin görevi ise çeşitli fonksiyonel bölümlerden gelen çalışanları projenin zamanında ve istenilen kalitede tamamlanmasına yönelik hangi işlerin ya-pılacağının belirlenmesi ile koordine edilmesini sağlamaktır. Matris yapı içerisinde oluşan bu ürün grupları örgütün ihtiyaçlarına göre geçici veya sürekli olabilir.

Matris yapı; orta ve büyük ölçekli organizasyonlarda, belirsizliğin yüksek ol-duğu değişken bir çevrede, rutin olmayan teknolojiye ihtiyaç duyulan ve karşılıklı

Şekil 6.3

Matriks Yapı

Kaynak: Daft, 1994, s. 309


dayanışmanın zaruri olduğu durumlarda kullanılan bir yapıdır. Matris yapının güçlü yönleri olarak; esneklik, çalışanların zamanlarının tamamını projeye ayıra-bilmesi, proje yöneticisinin bir tek projeye ait işleri koordine etmesi ve ürün veya pazara yönelik teknik yeteneklerin bir araya getirilerek özelleştirilmesi sayılabilir. Buyapınınzayıflıkları ise; ikiliotoriteyapısınınkarmaşıklığavebelirsizliğese-bebiyet vermesi, uzman çalışan grupları oluşturmanın maliyetli olması, çok iyi eğitilmiş yetenekli çalışanlara olan ihtiyacın fazlalığı olarak sıralanabilir.

Şebeke (Network) Örgüt YapısıŞebeke yapı, örgütün bir ürün ya da hizmeti üretebilmek için gereken ana fonk-siyonlarının organizatör firma tarafından yönetilen farklı firmalara dağıtılması anlamına gelir. Üretim, tasarım, finans, satış ve pazarlama gibi fonksiyonların tek çatı altında yapılmasından ziyade, bu hizmetler bir anlaşma yapılarak ve organi-zatör firmaya elektronik olarak bağlı olan bağımsız firmalar tarafından sağlanır.

Örneğin Amerika’da tasarımlanmış, Almanya’da mühendisliği yapılmış, Çin’de imal edilmiş ve Türkiye’de pazarlaması yapılan herhangi bir ürün üretilebilir. Bu farklı bölgelerde bulunan yönetim ve sahiplik olarak bağımsız olan firmalar ara-larında bir kontrat yaparak ve elektronik olarak koordine edilerek bir araya getiri-len ve şebeke yapı olarak ifade edilen yeni bir örgüt yapı türünü ortaya çıkarmış-tır. Şekil 6.4’de şebeke yapı gösterilmiştir.

Şebeke yapı hiyerarşik kademelere ayrılmamış, yüksek derecede esnek, ida-ri yönetimlerden ziyade piyasa mekanizmaları tarafından kontrol edilen bir yapı olarak tarif edilebilir. Şebeke yapının ortaya çıkış nedeni organizasyonların çev-resel değişmeler karşısında çabuk cevaplar üretebilmelerinin sağlanması, organi-zasyon etkinliğinin sağlanması, maliyet ve kalite avantajları elde edebilmek için dış kaynaklardan yararlanmasına dayanmaktadır.

Şebeke yapı, özellikle uluslararası ürün ya da hizmet üretiminde güçlü yönleri olan bir yapıdır. Bu yapı yeni olmasına rağmen bugüne kadar ki en güçlü yanının küresel ölçekte rekabetçiliği olduğu görülmektedir. Şebeke örgütü en yüksek kali-teyi ve düşük fiyatı başarmak ve ürünlerini, hizmetlerini küresel çapta pazarlamak

Şekil 6.4

Şebeke Yapı


için küresel çapta kaynakları kullanabilir. İkinci güçlü yanı ise çalışma gücünün değişebilir olması ve esnekliğidir. Esneklik, hangi hizmete ihtiyaç duyulursa du-yulsun kiralanabilme yeteneğinden ve kısıtlama olmaksızın sahip olunan fabrika, teçhizat ve tesislerin değiştirilebilmesinden kaynaklanır. Son olarak, şebeke yapı örgütyapılarıiçerisindeenyalınolanıdır.Fazlabirkontroleihtiyaçolmadığındançok sayıda yönetim kademesi gerektirmez.

Şebeke örgütlerin başlıca zayıf yanlarından birisi, bu yapıda kontrol sisteminin oluşturulamamasıdır. Yöneticiler tüm operasyonları tek çatı altında yürütmezler dolayısıyla anlaşmalara, koordinasyona, görüşmelere ve elektronik mesajlara gü-venmelidirler.Şebekeiçindekiherhangibirfirmanınhedeflerindemeydanagelensapmalar,şebekedebulunandiğerfirmalarıdahedeflerindensaptırabilir.Gereklihizmetler tek bir çatı altında toplanmadığından bilinmezlik yüksektir.

Küçük ve orta ölçekli örgütlerin fonksiyonel yapıdan yana olmaları stratejik yöne-tim açısından nasıl değerlendirilebilir?3


Özet

Örgüt yapısını oluşturan unsurları tartışmak. İşletmelerde örgüt yapısı işletme amaç ve stra-tejilerine uygun bir şekilde düzenlenmelidir. Örgüt yapısı ve stratejiler arasında uyum olmalı ve stratejiler değişirse örgüt yapısında düzenle-meler yapılmalıdır. Bu kapsamda örgüt yapısı incelenirken dikey farklılaşma, yatay farklılaş-ma, biçimselleşme ve merkezileşme noktalarına dikkat edilmelidir.

Örgüt yapısının oluşum sürecini açıklamak.Örgütselyapınınoluşumsürecihedefler,işlevler,fiziksel olanakların değerlendirilmesi, işlevlen-dirme ve bölümlere ayırma, sorumluluk ve yetki saptanması ve hesap vermeyi kapsamaktadır.

Örgütleme süreci ve örgütsel yapı arasındaki iliş-kiyi belirlemek. Örgütleme sürecinin işletmeye fayda sağlaması için belli başlı ilkelere uyulması gerekmektedir. Bunlar, basit ve anlaşılırlık ilkesi, yetki ve so-rumluluk denkliği ilkesi, ayrıklık ilkesi, yönetim birliği ilkesi, kontrol alanı ilkesi gibi ilkeler ola-rak sayılabilir.

Stratejik yönetim ve örgüt yapısı arasındaki ilişki-yi tartışmak. Stratejik yönetim ve örgüt yapısı birbirlerini ta-mamlayanniteliktedir.Farklıörgütyapısıtürle-ri, farklı stratejik yönetim bakış açılarını gerek-tirmektedir. Yalın örgüt yapısından şebeke örgüt yapısına kadar çeşitli örgüt yapıları için geliştiri-len stratejik yönetim biçimleri bulunmaktadır.

1 3

42


Kendimizi Sınayalım1. Aşağıdakilerden hangisi örgüt yapısı incelenirken dikkat edilmesi gereken noktalardan biri değildir?

a. Dikey farklılaşmab. Yatay farklılaşmac. Biçimselleşmed. Merkezileşmee. Eşgüdüm

2. İşletme yönetiminde kuralların hakim olması aşa-ğıdakilerden hangisiyle tanımlanmaktadır?

a. Dikey farklılaşmab. Yatay farklılaşmac. Merkezileşmed. Biçimselleşmee. Kontrol alanı

3. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel yapının oluşum süreci aşamalarından biri değildir?

a. Hedeflerb. İşlevlerc. Ürünlerd. Fizikselolanaklare. Hesap verme

4. Örgütsel yapının işlerliği açısından ideal olan, bire-yin kendi amaçlarını başarmada örgüt amacına hizmet etmenin aracı olacağını düşünmesini sağlamaktır ifa-desi aşağıdaki ilkelerden hangisini tanımlamaktadır?

a. Emir-komuta birliği ilkesib. Amaç birliği ilkesic. İşbölümü ve uzmanlaşma ilkesid. Hiyerarşik yapı ilkesie. Basit ve anlaşılırlık ilkesi

5. Örgütün üretim planlarının uygulanması için in-san kaynağının ve öteki tüm kaynakların biraraya ge-tirilip örgütsel amaçlara yöneltilmesi aşağıdaki ilkeler-den hangisiyle gerçekleştirilmektedir?

a. Basit ve anlaşılırlık ilkesib. Yetki ve sorumluluk denkliği ilkesic. Ayrıklık ilkesid. Yönetim birliği ilkesie. Kontrol alanı ilkesi

6. Örgütsel davranışın çok azı formalize edilmiş, planlama, eğitim ve temsil fonksiyonlarının minimal düzeye indirgendiği örgüt yapısı aşağıdakilerden han-gisidir?

a. Bürokratik örgüt yapısıb. Şebeke örgüt yapısıc. Mekanik örgüt yapısıd. Matris örgüt yapısıe. Yalın örgüt yapısı

7. Kontrol edebilmek için iyi tanımlanmış prosedür-ler ve bunları uygulamak için titizlikle uyulması gere-ken kuralların gerektiği örgüt yapısı aşağıdakilerden hangisidir?

a. Şebeke örgüt yapısıb. Mekanik örgüt yapısıc. Yalın örgüt yapısıd. Bürokratik örgüt yapısıe. Matris örgüt yapısı

8. Stratejik kararların olabildiğince kolektif olarak ve-rilmesine özen gösterilen örgüt yapısı aşağıdakilerden hangisidir?

a. Yalın örgüt yapısıb. Bürokratik örgüt yapısıc. Misyoner örgüt yapısıd. Şebeke örgüt yapısıe. Mekanik örgüt yapısı

9. Benzer kaynak ve görevlere göre çalışanların grup-landırılması ile oluşan örgüt yapısı aşağıdakilerden hangisinde yer almaktadır?

a. Mekanik örgüt yapısıb. Fonksiyonelörgütyapısıc. Misyoner örgüt yapısıd. Matris örgüt yapısıe. Şebeke örgüt yapısı

10. Örgütün bir ürün ya da hizmeti üretebilmek için gereken ana fonksiyonlarının organizatör firma tara-fından yönetilen farklı firmalara dağıtılmasıyla oluşan örgüt yapısına ne ad verilmektedir?

a. Şebeke örgüt yapısıb. Yalın örgüt yapısıc. Misyoner örgüt yapısıd. Mekanik örgüt yapısıe. Bürokratik örgüt yapısı


Yaşamın İçinden

Bu stratejiler ezber bozuyorZymanGroupBaşkanYardımcısıDavidMoreyEzberBozan Efelik Stratejileri konferansından yaptığı ko-nuşmada başarı için kuralları yeniden yazmak gerek-tiğini söyledi. Sekiz dolar milyarderi ve 4 Nobel barış ödülü sahibinin yanı sıra aralarında ABD Başkanı Barack Obama’nın da bulunduğu 12 devlet başkanı-na seçim kampanyalarında danışmanlık yapan Morey, Akbank’ın ev sahipliği ile Zyman ve Astay iş birliğinde düzenlenen ‘’Ezber Bozan Efelik Stratejileri’’ konferan-sında bir konuşma yaptı.Zyman Group Başkan Yardımcısı ve DMG ÜstYöneticisi (CEO) David Morey, ‘’Kuralları yeniden yazarsanız başarılı olursunuz. Ya farklı olun ya da yok olacaksınız. Farklılık yaratmak sizin işinizde enönemli efelik stratejisi olacaktır’’ dedi. ‘’Tıfıl Olmanın Avantajı’’ kitabının da yazarı olan ve piyasadaki oyun-cuları‘’ağalar’’ve‘’efeler’’olaraksınıflandıranMoreyişdünyası, futbol, askeriye ve siyaset gibi çeşitli alanlarda son yüz yılda yaşanan efelik örneklerini incelediğini kaydetti.Morey, açık fikirli olunması ve alışkanlıkların bir kena-ra bırakılması gerektiğini dile getirerek, ‘’Bilinenlerin dışına çıkın. Yerinizde kalırsanız, kıpırdamazsanız devler ve ağalar sizi geçecektir’’ dedi. Morey, yaptıkları bir araştırmaya göre tüketicilerin daha fazla kontrol is-tediklerini bildirerek, pazarlamayı yaparken müşteriye kontrol duygusunun onlarda olduğu hissinin verilme-sinin işleri kolaylaştıracağını anlattı.Kuralların yeniden yazılması gerektiğini ifade eden Morey, ‘’Kuralları yeniden yazarsanız başarılı olur-sunuz.Ya farklı olun ya da yok olacaksınız. Farklılıkyaratmak sizin işinizde en önemli efelik stratejisi ola-caktır.Aynıolmak sizehiçbir şeykatmaz.Farklıola-rak nadirliği yaratırsınız. Nasıl bir savaş olursa olsun, ilksaldırıyageçensavaşıkazanır.Zayıflığakarşıgüçlüyönlerinizi kullanın’’ diye konuştu.Morey, bir süre önce Zyman Group olarak Türkiyeve Orta Doğu’ya hizmet verecek ofislerini İstanbul’da açtıklarını anımsattı. Efeliğin Türk insanını kanında ve genlerinde binlerce yıldan beri olduğunu belirten Morey, ‘’Atatürk’ü inceleyin. Atatürk’te de bunu göre-ceksiniz. Açık fikirli olursak stratejik göstergeleri orta-ya çıkartabiliriz’’ dedi.Ağaların özelliklerini, ‘’büyüklüğe odaklanmak’’, ‘’her müşteriye aynı şekilde hizmet vermek’’, ‘’geçmişe ve

efsanelere önem vermek’’, ‘’bürokratik olmak’’ ve ‘’de-ğişimden nefret etmek’’ olarak tanımlayan ve pera-kende sektöründe Carrefour, Migros gibi örneklerin bu kapsamda değerlendirilebileceğini söyleyen Morey, efelerin ise hızlı, içgüdüleriyle hareket eden, herkesin ihtiyaçlarına uygun farklı ürün ve hizmetler sunan, hedefe odaklanan, kararlı, informal, belli kalıplarla dü-şünmeyen, değişime bayılan kişiler ve gruplar olduğu-nu anlattı.Morey, efelerin öncelikle içinde bulundukları ortamın ‘’onların partisi’’ olduğunu bilmesi, kuralların yeniden yazılmasına çalışması ve ofansif oynaması gerektiğini ifade ederek, müşterilerin daha fazla kontrol sahibi ol-duğunu hissetmek istediğini, müşterilere özel çözüm-ler geliştirilmesi ve işlerin sadeleştirilmesinin önem taşıdığını kaydetti.Efelerin çok hızlı hareket ettiklerini, müşteriye göre hareket edeceklerini ifade eden Morey, efelerin hedefe doğru odaklandıklarını, resmi olmadıklarını ve kararlı bir yapıları bulunduğunu anlattı. Morey, efelerin nor-malin dışına çıkabildiklerini ve değişiklikten hoşlan-dıklarını, değişikliğin onlar için avantaj olduğunu vur-guladı.Kolayveyapılabilirhedeflerinbulunup,onlarınyapılması gerektiğine işaret eden Morey, bu konuda antrenör Yılmaz Vural örneğini verdi.

Kaynak: http://www.isteinsan.com.tr/yonetim/bu_ stratejiler_ezber_bozuyor.html

Okuma Parçasıİş yaşamı, tüm dünya ülkelerinde son derece dinamizm ve ivme kazanmıştır. Bir yandan gelişen ve globalleşen ekonomi, diğer yandan, politik, sosyal ve teknolojik gelişmeler, toplum ve onun doğal uzantısı olan iş yaşa-mını çok hızlı bir şekilde değiştirmektedir. Nitekim bir konuda yapılan çok küçük bir teknolojik yenilik, başka ve farklı alanlarda inanılmaz büyüklükte etkiler yarata-bilmektedir. Bu tür gelişmeler sonucunda, işletmelerin faaliyette bulundukları geniş ve dar dış çevre dinamik-ler değişmekte, belirsizlikler artmaktadır. Belirsizliğin son derece düşük olduğu kabul edilen sektörlerde bile, hiç beklenmedik ani olaylar olabilmekte ve düşük be-lirsizlik altında yapılan analizler güvenilir olmaktan çıkmakta, hiçbir işe yaramamaktadır.Günümüzde, işletmelerin belirsizliklere eskisindendaha fazla ve elden gelebildiğince hazırlıklı olmaları ge-


Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarırekmektedir. Benzer platformlarda, deneyimlerin kaza-nıldığı, benzer işlerle uğraşmak, işletmelerin gelecekte yaşamını sürdürebilmesini garantilememekte, başarıyı getirmemektedir.Kısacası, hangi düzeyde olursa olsun yöneticilerin, günlük işleri yanında olaylara, stratejik yönetim bilinci ile yaklaşmaları ve bu bilinç ile işlerini yapmalarının zamanı gelmiştir ve geçmektedir.Hedef-Alliance Stratejik Ortaklığı30 Mart 2001 tarihinde İstanbul’da Çırağan Palas Otel’inde düzenlenen bir basın toplantısında Türkiye’de ilaçların ve kişisel bakım ürünlerinin ec-zanelere dağıtılması alanında faaliyet gösteren Hedef Holding A.Ş. ile 14 Avrupa ülkesinde ilaç dağıtım ala-nında faaliyet gösteren İngiliz Alliance Unichem Plc. şirketleri arasında stratejik bir ortaklık kurulduğu kamuoyuna açıklanıyordu. Basın toplantısına Hedef Holding Yönetim Kurulu Başkanı Yardımcısı Stefano Pessina’nın yanı sıra, yeni kurulan Hedef Alliance A.Ş.’nin Yönetim Kurulu da katılıyordu. Avrupa’nın ikinci, dünyanın dördüncü büyük ilaç ve sağlık ürün-leri dağıtıcısı ve toptancısı olan Allience Unichem Plc. (Aliience Unichem) Türkiye’nin ilaç ve ıtriyat ürün-leri alanında lider dağıtıcısı olan Hedef Holding A.Ş. (Hedef Holding) arasında kurulan stratejik ortaklıkla bir taraftan yaşanan kriz ortamında Türkiye’ ye yabancı sermaye sağlanırken, diğer taraftan yeni şirketin bölge ülkelerine yapacağı ortak yatırımlarla Hedef Allience Holdingin bir Avrupa şirketi haline geleceği açıklandı. Stratejik ortaklık kapsamında, Hedef Holding’in his-selerinin %25’ini satın alan Alliance Unichem, ayrıca Hedef Holdingdeki payını, gelecekte %50’ye çıkartmak için bir opsiyon da satın almış oluyordu.

Kaynak: Ülgen H. ve S. K. Mirze (2007), İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul: Arıkan Yayınları.

1. e Yanıtınız yanlış ise “Örgüt Yapısının İncelen-mesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

2. d Yanıtınız yanlış ise “Örgüt Yapısının İncelen-mesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

3. c Yanıtınız yanlış ise “Örgüt Yapısının İncelen-mesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

4. b Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Yapı ve Örgütleme Süreci” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

5. a Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Yapı ve Örgütleme Süreci” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

6. e Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim ve Örgüt Yapısı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

7. d Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim ve Örgüt Yapısı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

8. c Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim ve Örgüt Yapısı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

9. b Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim ve Örgüt Yapısı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

10. a Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim ve Örgüt Yapısı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Sıra Sizde Yanıt AnahtarıSıra Sizde 1Bu durum örgütün biçimselleşmesini ifade etmektedir. Biçimselleşme, işletme yönetiminde kuralların hakim olmasıdır. Yönetim kurulu kararları, yönetmelik, yö-nerge ve tüzükler buna örnektir.

Sıra Sizde 2Hiyerarşik yapı ilkesinin kullanımı örgüt içerisinde daha sağlıklı bir iletişim biçimini geliştirmeye yardım-cı olabilecektir. Örgütleme iyi yapıldığında ne yapıla-cağı kimin yapacağı açıklığa kavuşur; kaynaklar hedef-lere odaklanır; işgörenler arasında sağlıklı iletişim ağı kurulur.

Sıra Sizde 3Sınırlı miktarda ürün çeşitliliğine sahip, küçük ve orta ölçekli örgütler fonksiyonel yapıdan yana olmaya yat-kındırlar. Bu yapı fonksiyonel alanda uzmanlaşmayı ve örgüt üyeleri arasındaki koordinasyonu kolaylaştır-mayı sağlamaktadır. Kaynakların etkin kullanılması ve yetenekleringeliştirilmesi,hedeflerdebirliksağlanma-sı bakımından stratejik yönetim açısından önem taşı-maktadır.


Yararlanılan ve BaşvurulabilecekKaynaklarAkkoç, İ. (2008), “Organizasyon Yapısı ve Liderliğin

SatışGücüPerformansıÜzerindekiEtkisi:İlaçSek-törü Örneği”, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Dum-lupınar Üniversitesi SBE.

Başaran, İ. E. (2000), Yönetim,Ankara:FeryalMatba-ası.

Baysal, A. C. ve E. Tekarslan (1987), Davranış Bilimleri I-II,İstanbul:İstanbulÜniversitesiİşletmeFakülte-si Yayını, Yayın No:191.

Bove’e, C. L. ve J. V. Thill (2005), Business in Action, 3rd. Ed., Prentice-Hall.

Can H., D. Tuncer ve D. Y. Ayhan (2001), Genel İşlet-mecilik Bilgileri, 8. Baskı, Ankara: Siyasal Kitabevi.

Can, H. (1991), Organizasyon ve Yönetim, Ankara: Adım Yayıncılık.

Daft, R. L. ve R. M. Steers (1986), Organizations: A Mic-ro/Macro Approach, New York: Harper Collins.

Dinçer, Ö. (2003), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 6. Baskı, İstanbul: Beta Basım Yayım ve Dağıtım.

Eren E. (2003), Yönetim ve Organizasyon, 6. Baskı, İs-tanbul: Beta Basım ve Yayım.

Eren, E. (2003), Genel İşletme, Anadolu Üniversitesi Ya-yınları, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Basımevi.

Evans, D. ve M. Mism (1992), Supervisory Management Principles and Practise, 3. Ed., London: Cassel Edu-cational Ltd.

Koçel, T. (2007), İşletme Yöneticiliği, 11. Basım, İstan-bul: Arıkan Yayınları.

Kutlu, M., Örgütlerde Yapı ve Strateji Etkileşimi, http://www.merih.net, (Erişim: 14.11.2011).

Miles R. E. ve C. C. Snow (2003), Organizational Stra-tegy, Structure, and Process, California: Stanford University Press.

Özalp, İ. (1994), İşletmelerde Yönetim, Fonksiyon ve Or-ganizasyon, Ankara: Bayteş Yayıncılık.

Perçin, M. (2008), “İşletmenin Örgüt Yapısının İşgö-renlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisine İlişkin Bir Araştırma”, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Süley-man Demirel Üniversitesi SBE.

Robbins, S. P. ve D. A. De Cenzo (1998), Essential Con-cepts and Applications Fundamentals of Management, 2nd. Ed., New Jersey: Prentice-Hall.

Schermerhom J. R. (1989), Management for Producti-vity, New York: John Willey.

Ülgen H. ve S. K. Mirze (2007), İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul: Arıkan Yayınları.

Yeniçeri, Ö. ve M. İnce (2005), Bilgi Yönetim Stratejileri ve Girişimcilik, İstanbul: IQ Kültür-Sanat Yayıncılık.

Yozgat, O. (1992), İşletme Yönetimi, 8. Baskı, İstanbul: Marmara Üniversitesi Nihad Sayar Vakfı Yayını.

7Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra;İnsan kaynakları yönetiminin gelişimini özetleyebilecek,İnsan kaynakları uygulamalarını açıklayabilecek,İnsan kaynakları ve strateji ilişkisini kurabilecek,Stratejik insan kaynakları yönetimi kavramını açıklayabilecek,Stratejik insan kaynakları planlaması kavramını tanımlayabileceksiniz.

Anahtar Kavramlar

• Strateji• İnsanKaynakları• İnsanKaynaklarıUygulamaları

• İnsanKaynaklarıveÖrgüt• StratejikİnsanKaynakları Yönetimi • Planlama

İçindekiler

Stratejik Yönetim I Stratejik Yönetim ve İnsan Kaynakları

• GİRİŞ• İNSANKAYNAKLARIUYGULAMALARI• İNSANKAYNAKLARINAYÖNELİKYAKLAŞIMLAR

• İNSANKAYNAKLARIYÖNETİMİVESTRATEJİ

• İNSANKAYNAKLARISTRATEJİLERİNİNÖRGÜTSTRATEJİLERİYLEBÜTÜNLEŞTİRİLMESİ

• STRATEJİKİNSANKAYNAKLARIYÖNETİMİNEGEÇİŞ

• STRATEJİKİNSANKAYNAKLARIYÖNETİMİ

• STRATEJİKİNSANKAYNAKLARIYÖNETİMİVE5PMODELİ

• STRATEJİKİNSANKAYNAKLARIYÖNETİMİNİNÖZELLİKLERİ

• STRATEJİKİNSANKAYNAKLARIPLANLAMASI

• STRATEJİKİNSANKAYNAKLARIPLANLAMASININAMAÇLARIVEÖZELLİKLERİ


GİRİŞModern insan kaynakları yönetimi kavramı, yüzyıl öncesinin personel yönetimi kavramından oldukça farklıdır. Şirketlerin çalışanlarıyla ilişkilerine yön veren yö-netimsel felsefeler geçtiğimiz yüzyıl içinde birçok farklı aşamalardan geçmiş ve en sonunda bugünün modern İnsan Kaynakları Yönetimi oluşmuştur.

Taylor’ın 1992’de ortaya attığı ‘’bilimsel yönetim’’ kavramı Endüstri Devrimi’nin ihtiyaçlarına ve değerlerine yönelik bir kavramdı. Taylorizm, Amerikan işverenle-rin önlerindeki çalışan havuzunu verimli bir şekilde değerlendirebilmelerini sağ-ladı. Taylor, veri toplama ve analizi gibi metotlar kullanarak ve her iş için gerekli olan hareketleri, kullanılan aletleri, her iş için gerekli olan zamanı göz önüne ala-rak araştırmalar yaptı. Böylece, iş verenin özel yargılarından ziyade, bilimsel veri-lere dayanılarak adaletli performans standartları oluşturuldu. Ancak bu teknikler, çalışanların üretimini çok fazla göz önüne alırken çalışanların iş tatminini göz ardı etti. Bu sebepten, Taylorizm 1920’ lerden itibaren teorik açıdan önemini kay-betti. Taylorizm’in insan kaynakları yönetiminin içine bilimsel teknikleri getirmiş olması çok önemli bir gelişmedir ve günümüzün modern tekniklerinin bir çoğu bu mirasın üzerine kurulmuştur. Çalışanların seçimi ve motivasyonunun objektif, akılcı ve test edilebilir kriterlere uygun olarak yürütülebileceği inancı, günümüz insan kaynakları yönetiminin temelini oluşturur.

İnsan kaynakları yönetimi tarihinde çok önemli bir yer tutan ikinci bir gelişme ise personel yönetim teorisi ve uygulamalarının, psikoloji bilimiyle birleştirilmiş olmasıdır. Bu etkileşimle insan kaynakları yönetiminde insan ilişkileri dönemi başlamıştır. Psikolojinin insan kaynaklarındaki yeri 1927 ve 1932 yılları arasın-da Elton Mayo’nun yaptığı Hawthorne araştırmalarıyla ortaya konulmuştur. Bu çalışmalar, çalışanların verimliliğinin sadece görevlerin nasıl tasarlandığına ve ücretlerin seviyesine bağlı olarak değil, aynı zamanda belli sosyal ve psikolojik etkenlere bağlı olarak değiştiğini ortaya çıkardı.

İnsan kaynakları yönetimini etkileyen en önemli iki psikoloji dalının, davranış-çılık ve insan ihtiyaçları hiyerarşisi olduğu söylenebilir. İnsan davranışlarının bilim-sel bir şekilde incelenebileceğine inanan John B. Watson’ın öncüsü olduğu davranış-çılık, modern insan kaynakları yönetiminin de birer parçası olan testler ve değerlen-dirme sistemlerinin oluşmasını sağlamıştır. Abraham Maslow’un insan ihtiyaçları hiyerarşisi ile ilgili teorisi de yeni bir çığır açmış, çalışanların üretim zincirinde hemen değiştirilebilecek birer parça olarak görülmemesi gerektiğini göstermiştir.

Stratejik Yönetim ve İnsan Kaynakları


İşverenler, güçlü ve üretken bir iş gücü oluşturmak için, çalışanların güvenlik, ki-şisel dışa vurum ve iletişim gibi isteklerinin doyurulması gerektiğini anlamışlardır.

İnsan kaynakları yaklaşımı, bugün insan kaynakları yönetimindeki baskın eği-limdir. Bu yaklaşımın amacı, hem örgütsel verimliliğin arttırılması hem de her çalışanın ihtiyaçlarının tatmin edilmesidir. Örgütsel hedefleri ve bireysel gereksi-nimleri birbirinden ayrı ve birbirini dışlayıcı şekilde görmek yerine, bu iki kavra-mın birbirini destekleyecek şekilde işlenmesi insan kaynakları yaklaşımının çıkış noktasını oluşturmaktadır.

Bu yaklaşımın temelindeki ilkler şöyle özetlenebilir:• Çalışanlar,eğerdoğrubirşekildeyönetilirvegeliştirilirlerseverimlilikleri

artacak ve şirkete uzun vadeli kazanımlar sağlayacaktır.• Çalışanlarınhemekonomik,sosyalhemdepsikolojikihtiyaçlarınıkarşıla-

yabilecek kurallar, programlar ve uygulamalar geliştirilmelidir. • Çalışanlarınmevcutbecerilerinimaksimumseviyedekullanabileceklerive

kendilerini eğitilebilecekleri bir çalışma ortamı oluşturulması gereklidir.• İnsankaynaklarıprogramlarıuygulanırkenhemörgütünhemdeçalışanla-

rın hedefleri göz önünde bulundurulmalıdır. Aşağıdaki tabloda (Tablo 7.1), insan kaynakları yönetiminin tarihi, onar yıllık

dönemler şeklinde sunulmaktadır.

TEKNİKLER İŞVERENLERİN BAKIŞI TEMEL KRİTER DÖNEMLER

Disiplin sistemleri Çalışanlarınihtiyaçlarıönemlideğildir. Üretimteknolojileri 1899öncesi

Güvenlik ve yaratıcılık programları

Çalışanlargüvenliğevefırsatlaraihtiyaçduyarlar. Çalışanlarınrahatlığı 1910-10

Zaman ve iş araştırmaları Çalışanlaryüksek

verimlilikleberabergelenyüksekücretleristerler.

Görevverimliliği 1910-20

Psikolojik testler, danışmanlık programları

Çalışanlarınkişiselfarklılıklarıgözönündebulundurulmalıdır.

Kişiselfarklılıklar 1920-30

İletişim programlarıÇalışanlarınihtiyaçlarıkurumiçerisindetatmin

edilmelidir.Sendikalaşma 1930-40

Emeklilik ve sağlık gibi ek yararlar

Çalışanlarekonomikgüvenliğeihtiyaçduyarlar. Ekonomikgüvenlik 1940-50

Süpervizör eğitimleriÇalışanlarabaskıunsuruazolanbirdenetimuygulanmalıdır.

İnsanilişkileri 1950-60

Katılımcı yönetim teknikleri, eşit fırsatlara dayanan şirket kuralları

Çalışanlargörevleriyleilgilikararlarakatılmakisterler.

Tümçalışanlaraeşitdavranılmalıdır.

Katılımişkanunları 1960-70

Görev zenginliği, entegre çalışma takımları

Çalışanlarbecerilerineuygunvekendilerini

zorlayacakgörevisterler.

Görevlerinzorluğuveçalışmahayatının

kalitesi1970-80

İşten ayrılma eğitimleriEkonomikkoşullardan

dolayıkaybedenlerinyeniişlereihtiyaçlarıvardır.

İştenayrılmalar 1980-90

İş ihtiyaçları, eğitim, etik, küreselleşme gibi olguları

bütünleştirme

Çalışanlarişveişdışıdünyalarınıdengelemelivekatkılardabulunmalıdır.

Üretkenlik,kaliteveadapteolabilme 1990-2000

Tablo 7.1İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi

Kaynak: Tahiroğlu, 2002, s. 20-21.

7. Ünite - Stratejik Yönetim ve İnsan Kaynakları 125

İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARIİnsan kaynakları uygulamaları; insan kaynaklarının örgüte kazandırılması ve ko-ordine edilmesine yönelik, insan kaynakları yöneticisinin ve örgütün personel ihtiyacının belirlenmesi, işe alma, personel seçimi, ücret yönetimi gibi görev ve sorumluluklarıdır.

Amerikan İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği (SHRM) tarafından belirlenen insan kaynakları fonksiyonları ve bu fonksiyonlara ilişkin faaliyetler aşağıda yer almaktadır.

İnsan kaynakları planlaması, personel seçimi ve işe alımı • Örgüttekispesifikişleriçingereklinitelikleribelirlemeküzereişanalizleri-

nin yapılması.• Örgütünamaçlarınaulaşmasıiçingerekliduyulaninsankaynağıihtiyaçla-

rının tahmin edilmesi.• Buihtiyaçlarınkarşılanmasıiçinbirplanıngeliştirilmesiveuygulanması.• Amaçlaraulaşmasıiçinihtiyaçduyulaninsankaynaklarınınörgütekazan-

dırılması.• Örgüttekibelirlipozisyonlariçinpersonelinseçimiveişealınması.İnsan kaynaklarının geliştirilmesi• Çalışanlarınyetiştirilmesi,oryantasyonuveeğitimi.• Yönetimveörgütselgelişimprogramlarınıntasarlanmasıveuygulanması.• Örgütyapısıiçindeetkintakımlarınkurulması.• Çalışanlarınperformanslarınındeğerlendirilmesiiçinsistemkurulması.• Kariyerplanlarınıgeliştirmelerindeçalışanlarayardımcıolunması.Ücret ve diğer ödemeler• Tümçalışanlariçinücretveekkazançsistemlerininkurulmasıveişletilme-

si.• Ücretvediğerödemelerinadilveistikrarlıolmasınınsağlanması.Çalışma ve çalışan ilişkileri:• Örgütvesendikalararasındaarabulucuolarakhizmetedilmesi.• Disiplinvesorunçözümsistemlerininkurulması.İnsan kaynakları araştırmaları• İnsankaynaklarıbilgibankasınınkurulması.• Çalışanlarıniletişimsistemlerininkurulmasıveişletilmesi.

İNSAN KAYNAKLARINA YÖNELİK YAKLAŞIMLARİnsan kaynakları yönetimi; insan ilişkileri, yönetim ve personel yönetimi konu-sundaki bilgi ve ilkeleri bir bütün içinde ve farklı bir bakış açısı ile ele almaktadır. Bunlar:

• Genelolarakinsankaynaklarıyönetiminipersonelyönetimineverilenyenibir ad olarak ele alan yaklaşımlar,

• İnsan kaynakları yönetimini personel yönetiminden farklı görüp, insankaynakları yönetiminin bir kurama dayandırılması gerektiğini, kuram ge-liştirmenin de sosyal bilimlere dayanılarak mümkün olabileceğini ileri sü-ren yaklaşımlar,

• Stratejikinsankaynaklarıyönetimiyaklaşımı.Birinci yaklaşımda temel düşünce, örgüt içinde personelin işlevsel faaliyetleri-

dir. Yeniden adlandırma yaklaşımı da denilen bu yaklaşımda, personel yönetimi ile insan kaynakları yaklaşımı arasında felsefi düzeyde, işlevsel düzeyde ve personel yönetimi uygulamalarının yönetim tarafından belirlenmiş değerlerle, bütünleştiril-


mesi düzeyinde farklılıklar mevcuttur. İkinci yaklaşımda da geliştirilen kuram ile yöneticilere insan kaynakları yönetimi ve düşüncesi konusunda bir çerçeve sunul-maktadır.Üçüncüyaklaşımolan stratejik insankaynakları yönetimi iseörgütüninsan kaynaklarını nasıl daha etkin kullanarak rekabetçi üstünlüklerini artırabile-cekleri konusu üzerinde duran, pazara yönelik bir yaklaşımdır. Bu doğrultuda insan kaynakları yönetimi; örgütlerde çalışanların, stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için nasıl daha etkin bir şekilde yönetilebileceği konusunu ele almaktadır.

Stratejik insan kaynakları yönetimi yaklaşımının diğer insan kaynakları yönetimi yaklaşımlarından hangi yönleriyle ayrıldığını değerlendiriniz.

İNSAN KAYNAKLARI VE STRATEJİİnsan kaynakları yönetimi (İKY), bir örgütte yetenek yönetimi, yetkinlik yöneti-mi ve istenen örgütsel tutum ve davranışların geliştirilmesi olarak tanımlanabilir. Yetenek yönetimi işe alma ve seçme, eğitim, performans değerleme, terfi, ücret, kariyer planlama ve yönetimi gibi insan kaynakları uygulamaları ile ilişkilidir. Yetkinlik yönetimi, bir çalışanın işini daha iyi yapması ve işindeki görev, faali-yet ve sorumlulukları başarması ve buna yönelik uygulanan performans yönetimi (eğitim, performans değerleme, kariyer planlama) faaliyetleridir. Yetkinlik, bir ça-lışanın işini yapması, görev hedeflerini, sorumluluklarını başarması ve bu amaçla, işinin gerektirdiği bilgi, beceri, deneyim ve uzmanlığa sahip olmasıdır. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi, bir çalışanın yetkin olmasına yönelik faaliyetleri uygu-lamalıdır. Bu boyutu ile insan kaynakları yönetimi stratejik bir boyut kazanacak ve çalışanların örgütsel performans ve amaçlara katkısını artıracaktır. İnsan kay-nakları yönetimi aynı zamanda, çalışanın örgütsel bağlılık, iş tatmini, motivasyon, örgütsel aidiyet ve bireysel performans gibi işletme yönetimi tarafından istenen tutum ve davranışlara sahip olmasına yönelik uygulamalar da yürütmelidir.

İşletmelerde kurumsal ve iş yönetim stratejileri uygulanırken insan kaynakları ile ilgili faaliyetlerin de seçilen stratejilerle uyumlu olarak hazırlanması gerekli-dir. İnsan kaynakları yönetimi işletmelerdeki en önemli destek faaliyetlerinden biridir. Her türlü üretim faktörünün hemen hemen benzer nitelikte olduğu, yatı-rımların ve fiziksel alt yapıların birbirinin aynı olduğu işletmelerde, farkı yaratan, iş gücünün sahip olduğu yetenekler ve kapasitelerdir. Bu nedenle, işletmelerde insan kaynaklarının yönetimi, günlük faaliyetlerin yapılmasının ötesinde stratejik bir unsur olarak kabul edilmektedir. İşletmenin varlığını sürdürebilmesi ve reka-bet üstünlüğü sağlayabilmesinde sahip olduğu iş gücünün nitelikleri son derece önemlidir.

Modern örgütlerde insan kaynakları yönetiminin belirgin bazı özellikleri bu-lunmaktadır:

• İnsankaynaklarıyönetimi,örgütlerdeyerinegetirilmesizorunlubirfonk-siyonel yönetim sorumluluğudur ve stratejik rolü ve önemi nedeni ile en üst yönetim düzeyinde ele alınması gereken bir etkinliktir,

• Stratejikuyumsağlamagerekliliğinedeniyleörgütüngenelstratejisiilein-san kaynakları politikalarının bütünleştirilmesi büyük önem taşımaktadır,

• İnsankaynaklarıyönetimininetkinliğigüçlükurumkültürünedayanır.Bunedenle, insan kaynakları yönetimi örgütlerde inanç ve değerler sisteminin geliştirilmesini ve kurumsal kültürün yerleştirilmesini sağlamaya çalışır,

• İnsankaynaklarıyönetimi,çalışanlarıntutumvedavranışözelliklerineönemverilmesini, onların insani özelliklerine duyarlı olunmasını gerektirir,

1


• İnsankaynaklarıyönetimi,kaliteye,verimliliğe,etkinmüşterihizmetleri-ne, katılımcı yönetime, takım çalışmasına ve esnek rollere sahip çalışanlara odaklanır,

• İnsankaynaklarıyönetimi,pazarkoşullarındakirekabetçibaskılaravedi-ğer dış çevresel faktörlere duyarlı olmak ve tepki vermek durumundadır,

• İnsankaynakları politikaları veuygulamaları, insankaynakları yöneticileri vefonksiyonel birimlerin üst yöneticileri tarafından birlikte geliştirilir ve uygulanır,

• İnsankaynaklarıyönetimi,çalışanlarınbireyselvetakımolarakgelişimleri-ni sağlamak ve aralarındaki ilişkileri etkili bir şekilde yönetmek için çalışır,

• İnsankaynaklarıyönetimi,günümüzdeyaşananhızlıdeğişme,gelişmevebilgi artışının yol açtığı bireylerdeki bilgi eskimesini önlemeye ve çalışanla-rın bireysel gelişimlerini sağlamaya çalışır,

• İnsankaynakları yönetimiherolayın, işin enönemlibileşeniolan insanunsurunun yönetimi, insan ilişkileri, personel yönetimi, endüstri ilişkileri, çalışanların; tatmini, motivasyonu, kariyer planları, performans değerlen-dirmesi, işe alım, uyum programları, eğitim ve geliştirme çalışmaları gibi insan merkezli işlevleri kapsamaktadır,

• İnsankaynaklarıyönetimi,örgüttekiişbölümüsonucuçalışanlararasındaçıkan gerilimler, çatışmalar, beklentiler ile ilgilenir, işgörenler ile örgütün farklı beklentiler ve menfaatler etrafında değil, ortak hedefler etrafında bu-luşmalarını sağlamaya çalışır,

• İnsankaynaklarıyönetimi,tümçalışanlarınoptimalperformansdüzeyineulaştırılmalarını hedefler. Bunun için çalışanların; örgüte ve işlerine uyum-ları, uyumsuzlukları, sorunları ve iş tatminleriyle ilgilenir,

• İnsankaynaklarıyönetimi;bilgitoplumu,postmoderntoplum,globalizas-yon, iletişim toplumu ve benzeri biçimlerde tanımlanan toplumsal dönü-şümün kişi ve örgüt düzeyinde gerçekleştirilebilmesine yönelik çalışmalar gerçekleştirir.

Modern örgütlerde insan kaynakları ile ilgili konuların stratejik bir yaklaşım-la ele alınması bir zorunluluk haline gelmiştir. Değişen iç ve dış çevre koşulları, ortaya çıkan kapsamlı ve karmaşık sorunlar ve yeni yönetim örgüt anlayışı, en önemli rekabetçi üstünlük kaynağı olan insana stratejik bir önem vermeyi kaçı-nılmaz kılmaktadır.

Modern örgütlerde insan kaynakları yönetiminin stratejik bir bakış açısıyla değer-lendirilmesi neden önem kazanmaktadır?

İNSAN KAYNAKLARI STRATEJİLERİNİN ÖRGÜT STRATEJİLERİYLE BÜTÜNLEŞTİRİLMESİİnsan kaynakları stratejisi ile örgütsel strateji arasındaki bütünleşme derecesi ör-gütler arasında farklılık gösterir. İnsan kaynakları yönetiminin örgütün stratejik yönetimi ile bütünleştirilmesini gerektiren ve bu süreci etkileyen faktörler şun-lardır:

• Rekabetin yoğunlaşması: Bu gelişme birçok örgütte çalışanların sayısının azaltılmasını ve verimliliklerinin artırılmasını gerektirmektedir.

• Teknolojik değişim hızının artması: Çalışanların becerilerinin artırılmasını, çeşitlendirilmesini, çalışanların profilinin değiştirilmesini gerektirmektedir.

• Demografik yapının değişmesi: Birçok ülkede; kadınların, azınlıkların, ya-bancıların ve farklı özelliklere sahip çalışanların iş yaşamına daha yoğun bir

2


şekilde girmesi; örgütsel kültürleri, beklentileri ve insan ilişkilerini değiştir-mekte ve stratejilerin başarıyla uygulanmasını önemli ölçüde etkilemektedir.

• Ekonomik dalgalanmaların sıklaşması: Ulusal ve küresel düzeyde birbirini izle-yen ekonomik çalkantılar arasında stratejileri başarıyla uygulayabilmek için iyi tasarlanmış İK politikalarına ve uygulamalarına ihtiyaç duyulmaktadır.

• Yeniden yapılanmaların yoğunlaşması: Örgütler arasındaki birleşme ve satın almaların artması ile küçülme, insan kaynaklarını örgüt stratejileriyle bütün-leştirmeyi kaçınılmaz kılmaktadır. İKY konularına gereken önem ve öncelik verilmeden başlatılan bu tür stratejik girişimlerin çoğu başarısız olmaktadır.

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GEÇİŞİnsan kaynakları yönetimine stratejik yaklaşım, örgütlerde önemli değişimleri et-kin bir şekilde gerçekleştirebilecek bir anlayışı yerleştirecektir. Stratejik yaklaşım, insan kaynakları bölümünü, sınırlı bir alanda uzmanlık ve destek hizmeti sunan bir birim olmaktan çıkararak örgütle bütünleşmiş, onun vizyonunu, misyonunu ve amaçlarını tüm birimlere ve bireylere taşıyan güçlü bir merkeze dönüştüre-cektir. İnsan kaynakları yönetiminde stratejik yaklaşımın benimsenmesi, dar bir yetki alanı içinde mevcut yapıyı, işleyişi ve statükoyu korumayı amaç edinmiş, ilişkilere ve prosedürlere odaklanan bir bölümün, örgütel değişime öncülük eden, bireylerin ve takımların performansını geliştirmeye odaklanan aktif bir bölüme dönüşmesini sağlayacaktır.

İnsan kaynakları yönetiminde stratejik yaklaşımın benimsenmesi ve yaşama ge-çirilmesi beş adımda tamamlanacak bir çalışmanın yapılmasını gerektirmektedir;

1. Örgütün Stratejik Amacının Belirlenmesi: Bu süreç, örgütün niteliği, hangi alanda faaliyet gösterdiği, başarı ile neyi ifade ettiği, hangi katma değeri yarattığı ve gelecekte nerede olmak ve ne yapmak istediği gibi soruların cevaplandırılmasını gerektirir. Bu cevaplarla birlikte insan kaynakları yö-netimi, hangi işlerin yapılacağını, bu kişilerin nasıl bulunacağını, yerleşti-rileceğini ve eğitileceğini, bu insanların hangi inanç ve değerlerle yüksek performanslı takımlara dönüştürüleceğini belirlemek ve gerekli eylemleri planlamak durumundadır. İnsan kaynakları, örgütün misyon ve vizyonu-nun hayata geçirilmesi için gerekli araçları yöneten birimdir.

2. Stratejik Planların ve Senaryoların Uygulamaya Taşınması: Örgütlerin uzun dönemli ve geniş kapsamlı planlarını ya da gelecek senaryolarını uygulaya-bilmesi her şeyden önce nitelik ve nicelik olarak doğru insan kaynaklarına sahip olmasına bağlıdır. İnsan kaynakları yönetimi, planlara ya da senaryo-lara bağlı olarak; işe alma, eğitim, kariyer planlama, performans yönetimi gibi konularda kritik kararlar almak ve eyleme geçmek durumundadır. Bu aşamada, örgütün gelecekteki başarısı için kritik faktörlerin tanımlanması, teknik, sosyal, ekonomik, yasal, politik dış çevre faktörlerinin örgüte etki-sinin belirlenmesi, rakiplerin stratejilerinin analiz edilmesi, güçlü ve zayıf yönlerin ortaya konulması gibi çalışmalar yapılır. İnsan kaynakları yöneti-mi, süreç içinde her farklı durumun hangi insan kaynakları uygulamaları-nı gündeme getireceğini belirler ve her uygulamanın örgütsel performans üzerindeki olası etkilerini değerlendirir.

3. Stratejik Konumlandırma: Örgütler, stratejik amaçlarını belirlerken, gelecek-te belirli bir tarihte hangi stratejik konumda olacaklarını da dikkate almak isterler. Stratejik planını veya gelecek senaryosunu hazırlayan bir örgüt, bu-lunduğu sektörde rakiplerine oranla hangi stratejik konumda olacağını ya


da olması gerektiğini de belirlemelidir. Stratejik konumlandırma, örgütün kendisini daha doğru değerlendirmesine ve pazardaki gelişmelere daha hızlı ve etkili cevap verebilmesine olanak sağlayacaktır. Stratejik konumlandırma; insan kaynakları planlaması, çalışanların işe alınması, dış kaynak kullanılma-sı, çalışanlara bilgi ve beceri kazandırılması, performans yönetimi ve kariyer planlama gibi uygulamaların doğru yönlendirilmesini, doğru süreçlerin be-lirlenmesini ve doğru sistemlerin kurulmasını da kolaylaştıracaktır.

4. Kritik İnsan Kaynakları Konularının Belirlenmesi: Örgütün stratejik amacının belirlenmesi ve stratejik konumlandırma sürecinde öne çıkan önemli insan kaynakları konularının neler olduğunun saptanması gerekir. Hangi konularda yapılacak iyileştirmelerin gerçek anlamda örgütün stratejik amaçlarına katkı sağlayacağı ve rekabetçi üstünlükler sağlayacağı belirlenmelidir. Burada, önce-likle insan kaynakları yönetiminin bütünü görebilmesi önemlidir.

5. İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejilerinin Uygulanması: İnsan kaynakları yönetimi; örgütün vizyonunu, misyonunu, stratejik hedeflerini, kurum kül-türünü, inanç ve değerler sistemini ve gelecekte öngörülen stratejik konu-munu dikkate alarak belirlediği kritik insan kaynakları konularında gerekli eylemleri de saptamalı, bunları planlama ve uygulama sorumluluğunu üst-lenmelidir. Örgütün vizyon ve misyonunu gerçekleştirmek için kendisine düşen görevleri bilmeli ve yerine getirmelidir. Örgütün stratejik hedeflerine ulaşmasını sağlayacak insanları elde etmeli ve bu insanları doğru bilgi, be-ceri ve tutum ile güçlendirmelidir.

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİİş yaşamında insan kaynaklarının rolündeki en önemli güncel değişim, örgütsel stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanmasına insan kaynaklarının gittikçe daha çok dahil olmasıdır. Örgütsel stratejiler, örgütün rekabet avantajının güçlendirilmesi-ne ve iş ekiplerinin oluşturulmasına dayanmakta ve insan kaynakları daha merke-zi bir konum kazanmaktadır. Stratejik insan kaynakları yönetimi, örgütlerin içsel ve dışsal çevrelerindeki farklılaşmaların ve örgütlerin insan kaynakları stratejile-rini etkilemesi ya da belirlemesi şeklinde tanımlanabilir.

Stratejik insan kaynakları yönetiminin anahtar kavramı stratejik uyumdur. Stratejik uyum, içsel insan kaynakları stratejisinin unsurlarıyla dışsal işletme stratejisi arasındaki uygunluktur. Örgütün insan kaynakları yönetimi, politika-ları ve uygulamaları, rekabet çevresi ve işletme stratejisiyle uyumlu olmalıdır. Bu bağlamda, insan kaynakları fonksiyonu ile stratejik yönetim süreci arasında dört stratejik uyum düzeyi bulunmaktadır:

1. Yönetsel Bağlantı: Bu düzeyde, insan kaynakları bölümü hem strateji for-mülasyonunda hem de uygulamasında, stratejik yönetim sürecinin her-hangi bir bileşeninden tümüyle ayrıdır.

2. Tek Yönlü Bağlantı: Bu bağlantı düzeyinde, stratejik planlama birimi örgü-tün stratejik planını geliştirir ve plan hakkında insan kaynakları bölümünü bilgilendirir.

3. İki Yönlü Bağlantı: Bu düzeyde, stratejik planlama birimi, örgütün stra-tejik planları hakkında insan kaynakları bölümünü bilgilendirdikten son-ra insan kaynakları uzmanları, farklı stratejilerin insan kaynakları ile ilgili yönlerini analiz ederek sonuçları stratejik planlama birimine sunar. Son olarak, stratejik kararlar alındıktan sonra planlar, yürütülmek üzere insan kaynakları bölümüne geri verilir.


4. Bütüncül Bağlantı: Bu bağlantı düzeyinde, insan kaynakları bölümü stra-tejik yönetim ekibinin tamamlayıcı ve ayrılmaz bir üyesidir. Bu bağlantı düzeyinde ise örgütler, strateji formülasyonu ile uygulama süreçlerini bün-yesinde toplayan bağımsız insan kaynakları fonksiyonlarına sahiptirler.

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE 5P MODELİStratejik insan kaynakları yönetiminde işletmenin stratejik ihtiyaçları ile çeşitli insan kaynakları aktivitelerinin bir bütün olarak düşünülmesini sağlayan ve bir-likte ele alan “5P Modeli” geliştirilmiştir. Bu şekilde insan kaynakları aktivitelerin-den olan Psikoloji, Politikalar, Programlar, Pratikler ve Prosesler (5P)’in içindeki birçok aktivite stratejik duruma getirilebilir. Çeşitli etkinlikleri içeren 5P Modeli şu kavramlardan oluşur:

• İnsan Kaynakları Psikolojisi: Değerleri ve kültürünü tanımlayan etkinlikler-dir. İnsanlara nasıl değer verilmesi ve onurlandırılması gerektiğini açıklar. Bir işletmenin insan kaynakları psikolojisi, o işletmenin değerler yapısı içe-risinde oluşturulabilir.

• İnsan kaynakları Politikaları: İşletme içi paylaşımları, hedefleri ve değerleri ortaya koyar. Emek yoğun faaliyetlere ve insan kaynakları programlarına yardımcı olur. Stratejik iş ihtiyaçları dikkate alınarak bu politikalar, yete-nekli insanların işe alınması, çalışanların verimliliğinin artırılması, mali-yetlerin azaltılması, iş güvenliğine gereken önemin verilmesi, iç ve dış çev-renin iyi analiz edilmesi, çalışan sirkülasyonunun azaltılması ve yetenekli kişilere kariyer imkânlarının sunulması konularını kapsar.

• İnsan Kaynakları Programları: İnsan kaynakları stratejisine bağlı düzenli faaliyetlerdir. Yöneticilerin işe ilişkin yaklaşımlarındaki çabaları koordine eder. Bu programlar stratejik iş ihtiyaçlarının gerektirdiği stratejik örgütsel değişim çabalarını başlatmak, yaymak ve desteklemek için özel olarak ta-sarlanmış koordineli insan kaynakları çabalarını içerir.

• İnsan Kaynakları Uygulamaları: Liderlik, yönetimsel ve operasyonel roller için gerekli bir unsurdur. Rol davranışlarının gereksinimlerinin motivesini sağlar.

• İnsan Kaynakları Prosesleri: Diğer etkinliklerin ve topyekûn bütünleşme ve koordinasyonun çözümlenmesini ifade eder. Etkinliklerin nasıl, nerede, ne zaman yer alacağını tanımlar.

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMAÇLARIStratejik insan kaynakları yönetiminin amaçlarını aşağıdaki gibi sıralamak müm-kündür:

• İnsan kaynağının sağlanması: Stratejik insan kaynakları yönetiminin en önemli amaçlarından biri, örgütün sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü elde etmesini sağlayacak değeri oluşturan, kolay taklit edilemeyen insan kaynağı sağlamaktır.

• Stratejik yönetime entegre olmak: Stratejik insan kaynakları yönetimin, in-san kaynakları yönetiminin stratejik yönetime entegre olmasını hedefle-mektedir. Bu entegrasyon ihtiyacının temelinde yatan düşünce, eğer insan kaynakları stratejik bir kaynak ise bu kaynakların da stratejik olarak yöne-tilmesi gerektiğidir.


• Rekabetçi üstünlüğü sağlamak ve sürdürmek: Bir örgütün ele geçirdiği bir-çok rekabetçi üstünlük, rakiplerin onu kopyalaması nedeniyle kısa ömürlü olmaktadır. Teknolojik yenilikler, satış, dağıtım ve tanıtım yöntemleri, yö-netim tarzları ve örgütsel yapılar için bu son derece açıktır. Ancak etkili insan kaynakları politikaları uygulamalarıyla uzun dönemde yaratılacak yüksek performanslı çalışanlar ve onların oluşturduğu takımlar kopyala-ması çok daha güç rekabetçi üstünlükler oluşturacaklardır.

• Genel işletme stratejisini desteklemek ve güçlendirmek: Örgütün genel iş stra-tejisini desteklemek amacıyla insan kaynakları stratejileri geliştirmek çeşitli nedenlerle önem taşır. Örgütün vizyonunu, misyonunu ve genel amaçlarını açıklığa kavuşturur; anlaşılmasını, paylaşılmasını, benimsenmesini kolay-laştırır. İşletme stratejileriyle ilgili belirsizlikleri ve anlaşmazlıkları azaltır. Büyük örgütlerdeki farklı birimler arasındaki uygulama farklarını azaltarak eşitsizlikleri ve memnuniyetsizlikleri ortadan kaldırır.

• Günlük sorunlar üzerinde fazlasıyla yoğunlaşmaktan kaçınmak: Bazı yöne-ticiler zamanlarının çok büyük bir kısmını, zamanında çözmedikleri için aciliyet kazanmış günlük sorunlar üzerinde harcarlar. Bu tür sorunlara dik-katlerini öylesine yoğunlaştırdıklarından uzun döneme odaklanamazlar. Başarılı bir stratejik insan kaynakları yönetimi uzun dönem vizyonu gerek-tirir. Yöneticilerin bir adım geri durup büyük resmi görmelerini sağlar.

• Çevresel değişimlere uygun hareket etmek: Örgütler hiçbir zaman aynı çev-rede faaliyet göstermezler. Bazıları hızlı bir çevre ile mücadele ederken ba-zıları ise daha kararlı bir çevrede faaliyet gösterir. Başarılı insan kaynakları stratejileri, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayarak örgütün kendi çev-resindeki değişikliklere uyum sağlayacak esneklikte olmayı gerektirir.

• Yöneticilerin katılımını sağlamak: Başarılı stratejik insan kaynakları yöneti-mi, örgütün tüm basamaklarındaki yöneticilerin aktif katılımı ve desteği ile gerçekleştirilebilir. İnsan kaynakları stratejilerinin belirlenmesi aşamasın-dan başlayarak katılımın cesaretlendirilmesi gerekir. Bu yapıldığında, ör-gütün kendi yapısına ve işleyişine uygun stratejiler geliştirilir. Bu stratejiler daha kolay anlaşılır, benimsenir ve uygulanır.

• Stratejik planları eyleme dönüştürmek: Kâğıt üzerinde mükemmel görünen stratejik planlar kötü uygulama nedeniyle başarısız olabilirler. Herhangi bir stratejik planın başarısı, uygulamada bir fark yaratıp yaratmadığı ile ilgi-lidir. Eğer stratejik plan uygulamayı etkilemiyorsa çalışanların plana gü-venleri kalmayacaktır. Bu nedenle, insan kaynakları planlamasının başarısı stratejiyi belirlemenin ötesinde, bu stratejinin işlenmesini sağlayacak bir dizi uygun programın geliştirilmesine bağlı bulunmaktadır.

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖZELLİKLERİStratejik İnsan Kaynakları Yönetimi işletme stratejisinin etkili bir şekilde yeri-ne getirilmesini sağlayan bir yönetim fonksiyonudur. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

• İKYörgütünstratejikihtiyaçlarıylavestratejisiyletamolarakuyumluolmalıdır.• İKStratejileri işletmenindiğer stratejileri ilebirbirini tutmalıveuyumlu

olarak uygulanmalıdır.• İKuygulamalarıhatyöneticileriveçalışanlartarafındangünlükişlerinbir

parçası olarak görülmeli ve kabul edilip uygulanmalıdır.


• Stratejik İnsanKaynaklarıYönetimi; politikalar, kültür, değer veuygula-maları kapsayan birçok farklı unsura sahiptir. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, örgütlerde her seviye arasında bütünleştirici, tamamlayıcı ve bağlayıcı bir role sahiptir.

• StratejikİnsanKaynaklarıYönetimi,çalışanlarırekabetinenönemlikay-nağı olarak görüp, çalışanları geliştirerek verimi artırmalı, maliyetleri ve çalışan devir hızını düşürmelidir.

• StratejikİnsanKaynaklarıYönetimi, insankaynaklarıuygulamalarını tektek ele almak yerine çeşitli İK uygulamalarının yatay bütünleşmesi gibi bir bütün halinde ele alındığında en yüksek verim seviyesine ulaşmaktadır.

• Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi; kaliteye, verimliliğe, etkin müşterihizmetlerine, katılımcı yönetime, takım çalışmasına ve esnek rollere sahip çalışanlara odaklanır.

• StratejikİnsanKaynaklarıYönetimi,pazarkoşullarındakirekabetçibaskılarave diğer dış çevresel faktörlere duyarlı olmak ve tepki vermek durumundadır.

• Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, örgütün en önemli bileşeni olaninsanın odak noktası olduğu her işle, olayla ve süreçle doğrudan ilgile-nir. İnsanın işe alınması, yerleştirilmesi ve eğitimi, motivasyonu, kariyer planları, performans değerlendirmesi gibi tüm çalışmalar Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi kapsamı içindedir.

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASIPlanlama, her yönetsel faaliyette olduğu gibi, insan kaynakları yönetiminde de son derece önemli bir aşamadır. İnsan Kaynakları planlaması, örgütün amaçlarına ulaş-ması sürecinde ihtiyaç duyulan niteliklere sahip çalışanların belirlenmesi ile ilgili-dir. İnsan kaynaklarının stratejik yönetimi, insan kaynaklarının stratejik planlama-sını gerektirir. Örgütün en önemli kaynağı olarak nitelendirilen insan kaynağından rasyonel şekilde faydalanmak, istenen nitelikte, ihtiyaç duyulan sayıda ve en uygun zamanda insan kaynağına sahip olmayı kolaylaştıracak uygun nitelikte bir plan-lama çalışmasının yapılmasını gerekli kılmaktadır. Bu durum, İnsan Kaynakları Yönetiminin artık Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi şeklinde dikkate alınmasını, ayrıca klasik bir yaklaşımı sergileyen insan gücü planlaması yerine de stratejik insan kaynakları planlaması kavramının kullanılmasını sağlamıştır.

İnsan kaynakları planlamasının stratejik bir bakış açısıyla ele alınmasını değerlen-diriniz.

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ AMAÇLARI VE ÖZELLİKLERİÖrgütün sahip olduğu insan kaynaklarından rasyonel bir biçimde faydalanılma-sının bir aracı olarak kabul edilen stratejik insan kaynakları planlaması, belirli bir zamanda ve yerde en uygun sayı ve nitelikteki çalışanın sağlanması ile örgütteki mevcut insan kaynaklarının bilgi, beceri ve yeteneklerinin en uygun şekilde kul-lanımını gerçekleştirme amacı taşımaktadır. Bu açıdan değerlendirildiğinde insan kaynakları planlaması, örgütteki çalışanları bir maliyet ögesi olmaktan çıkarmak-ta ve bir üretim faktörü haline dönüştürmektedir. Stratejik insan kaynakları plan-lamasının başlıca amaçları da şu şekilde özetlenebilir:

• Örgütüninsankaynaklarıylailgiligenelveözelihtiyaçlarınayönelikuzundönemli (stratejik) ve kısa dönemli (operasyonel) tahminler yapmak,

3


• Örgütün faaliyetlerinin sorunsuz sürdürülebilmesi için insan kaynaklarıihtiyaçlarının tam ve zamanında karşılanmasını sağlamak,

• Çalışanlarınyüksekmotivasyonaveperformansasahipolarakörgüttekal-malarını sağlayacak eylemleri planlamak,

• İnsankaynaklarınayapılanyatırımlarınyeterliölçüdegeridönüşünüsağlamak,• Örgütünçıkarlarınıkoruyacakşekildesektördeki,emekpiyasasındaki,ya-

salardaki ve sosyo ekonomik koşullardaki değişmeleri yakından takip et-mek, uyum için gereken önlemleri planlamak.

Stratejik insan kaynakları planlamasının özellikleri ise şöyle sıralanabilir:• İnsankaynaklarıplanlamasıöncelikleörgütünstratejikplanlarınadayan-

malı, hedefleri ise örgütün hedeflerinden kaynaklanmalıdır.• İnsankaynaklarıplanlamasıörgütstratejisiileuyumluolmalıdır.• Örgütün işletme stratejisinin insan kaynakları üzerindeki etkileri açıkça

ortaya konmalıdır.• Örgütün işletme stratejisini etkileyen insan kaynakları yönetimi ile ilgili

tüm konular tanımlanmalıdır.• Stratejikinsankaynaklarıplanınınoluşturulmasıiçinörgütünişletmehe-

defleri insan kaynakları hedefleri ile bütünleştirilmelidir.• İnsan kaynakları bölümünün katılımını sağlayabilmek için yeni fırsatlar

oluşturulmasında stratejik planlama süreci gözden geçirilmelidir.• İnsankaynaklarıbölümleri;örgütünmisyon,amaçvehedefleriningerçekleş-

tirilmesine yönelik faaliyetlerde daha sorumlu bir duruma gelmektedirler.


Özet

İnsan kaynakları yönetiminin gelişimini özetlemek. Modern insan kaynakları yönetimi kavramı, yüzyıl öncesinin personel yönetimi kavramın-dan oldukça farklıdır. Şirketlerin çalışanlarıyla ilişkilerine yön veren yönetimsel felsefeler, geç-tiğimiz yüzyıl birçok farklı aşamalardan geçmiş ve en sonunda bugünün modern İnsan Kaynak-ları Yönetimi oluşmuştur. İnsan kaynakları yak-laşımı, bugün insan kaynakları yönetimindeki baskın eğilimdir. Bu yaklaşımın amacı, hem ör-gütsel verimliliğin arttırılması hem de her çalı-şanın ihtiyaçlarının tatmin edilmesidir. Örgütsel hedefleri ve bireysel gereksinimleri birbirinden ayrı ve birbirini dışlayıcı şekilde görmek yerine, bu iki kavramın birbirini destekleyecek şekilde işlenmesi insan kaynakları yaklaşımının çıkış noktasını oluşturmaktadır.

İnsan kaynakları uygulamalarını açıklamak. İnsan kaynakları uygulamaları; insan kaynak-larının örgüte kazandırılması ve koordine edil-mesine yönelik, insan kaynakları yöneticisinin ve örgütün personel ihtiyacının belirlenmesi, işe alma, personel seçimi, ücret yönetimi gibi görev ve sorumluluklarıdır.

İnsan kaynakları ve strateji ilişkisini kurmak. İşletmelerde kurumsal ve iş yönetim stratejileri uygulanırken insan kaynakları ile ilgili faaliyet-lerin de seçilen stratejilerle uyumlu olarak ha-zırlanması gereklidir. İnsan kaynakları yönetimi işletmelerdeki en önemli destek faaliyetlerinden biridir. Her türlü üretim faktörünün hemen hemen benzer nitelikte olduğu, yatırımların ve fiziksel alt yapıların birbirinin aynı olduğu işlet-melerde, farkı yaratan, iş gücünün sahip olduğu yetenekler ve kapasitelerdir. Bu nedenle, işlet-melerde insan kaynaklarının yönetimi, günlük faaliyetlerin yapılmasının ötesinde stratejik bir unsur olarak kabul edilmektedir. İşletmenin varlığını sürdürebilmesi ve rekabet üstünlüğü sağlayabilmesinde sahip olduğu iş gücünün ni-telikleri son derece önemlidir.

Stratejik insan kaynakları yönetimi kavramını açıklamak. İş yaşamında insan kaynaklarının rolündeki en önemli güncel değişim, örgütsel stratejilerin ge-liştirilmesi ve uygulanmasına insan kaynakları-nın gittikçe daha çok dâhil olmasıdır. Örgütsel stratejiler, örgütün rekabet avantajının güçlen-dirilmesine ve iş ekiplerinin oluşturulmasına dayanmakta ve insan kaynakları daha merkezi bir konum kazanmaktadır. Stratejik insan kay-nakları yönetimi örgütlerin içsel ve dışsal çev-relerindeki farklılaşmaların ve örgütlerin insan kaynakları stratejilerini etkilemesi ya da belirle-mesi şeklinde tanımlanabilir.

Stratejik insan kaynakları planlaması kavramını tanımlamak. İnsan kaynaklarının stratejik yönetimi, insan kaynaklarının stratejik planlamasını gerektirir. Örgütün en önemli kaynağı olarak nitelendiri-len insan kaynağından rasyonel şekilde fayda-lanmak, istenen nitelikte, ihtiyaç duyulan sayıda ve en uygun zamanda insan kaynağına sahip ol-mayı kolaylaştıracak uygun nitelikte bir planla-ma çalışmasının yapılmasını gerekli kılmaktadır. Bu durum, İnsan Kaynakları Yönetiminin artık Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi şeklinde dikkate alınmasını, ayrıca klasik bir yaklaşımı sergileyen insan gücü planlaması yerine de stra-tejik insan kaynakları planlaması kavramının kullanılmasını sağlamıştır.

1

2

3

4

5


Kendimizi Sınayalım1. Aşağıdakilerden hangisi İnsan Kaynakları Uygula-malarından biri değildir?

a. Planlamab. Personel seçimic. İşe alımd. Geliştirmee. Değerlendirme

2. Bir örgütte yetenek yönetimi, yetkinlik yönetimi ve istenen örgütsel tutum ve davranışların geliştirilmesi aşağıdakilerden hangisiyle adlandırılmaktadır?

a. İnsan kaynakları planlamasıb. İnsan kaynakları değerlendirmec. Stratejik yönetimd. İnsan kaynakları yönetimie. Stratejik insan kaynakları planlaması

3. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları yöneti-minin örgütün stratejik yönetimi ile bütünleştirilmesi-ni gerektiren faktörlerden biri değildir?

a. Rekabetin yoğunlaşmasıb. Teknolojik değişim hızının artmasıc. Ürünçeşidininartmasıd. Yeniden yapılanmaların yoğunlaşmasıe. Demografik yapının değişmesi

4. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları yöneti-minde stratejik yaklaşımın benimsenmesi ve yaşama geçirilmesinde yer alan aşamalardan biri değildir?

a. Örgütün stratejik amacının belirlenmesib. Yönetim faaliyetlerinin değerlendirilmesic. Stratejik planların ve senaryoların uygulamaya

taşınmasıd. Stratejik konumlandırmae. Kritik insan kaynakları konularının belirlenmesi

5. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları fonksi-yonu ile stratejik yönetim süreci arasındaki stratejik uyum düzeylerinden biri değildir?

a. Eşgüdümlü bağlantıb. Yönetsel bağlantıc. Tek yönlü bağlantıd. İki yönlü bağlantıe. Bütüncül bağlantı

6. Aşağıdakilerden hangisi 5P Modeli içerisinde de-ğildir?

a. İnsan kaynakları psikolojisib. İnsan kaynakları politikalarıc. İnsan kaynakları programlarıd. İnsan kaynakları proseslerie. İnsan kaynakları planları

7. Stratejinin işlenmesini sağlayacak bir dizi uygun programın geliştirilmesi stratejik insan kaynakları yö-netiminin amaçlarından hangisinin içerisinde yer al-maktadır?

a. Rekabetçi üstünlüğü sağlamakb. Stratejik planları eyleme dönüştürmekc. Yöneticilerin katılımını sağlamakd. Çevresel değişimlere uygun hareket etmeke. İnsan kaynağının sağlanması

8. Örgütün amaçlarına ulaşması sürecinde ihtiyaç du-yulan niteliklere sahip çalışanların belirlenmesi aşağı-dakilerden hangisi ile ilgilidir?

a. Stratejik İnsan Kaynakları Planlamasıb. Stratejik İnsan Kaynakları Değerlendirmec. StratejikİnsanKaynaklarıGelişimid. Stratejik İnsan Kaynakları Eğitimie. Stratejik İnsan Kaynakları Motivasyonu

9. Stratejik planlama biriminin örgütün stratejik pla-nını geliştirdiği ve plan hakkında insan kaynakları de-partmanını bilgilendirdiği stratejik uyum düzeyi aşağı-dakilerden hangisidir?

a. Yönetsel bağlantıb. İki yönlü bağlantıc. Tek yönlü bağlantıd. Bütüncül bağlantıe. Doğrusal bağlantı

10. Örgütlerin, strateji formülasyonu ile uygulama sü-reçlerini bünyesinde toplayan bağımsız insan kaynak-ları fonksiyonlarına sahip olduğu stratejik uyum düze-yi aşağıdakilerden hangisidir?

a. Yönetsel bağlantıb. İki yönlü bağlantıc. Tek yönlü bağlantıd. Bütüncül bağlantıe. Doğrusal bağlantı


Yaşamın İçinden

Tellcom, başlattığı yeni bir uygulamayla personeline her gün ‘hatır’ soruyor. Amaç, çalışanların kendilerini değerli hissetmesini sağlamak ve şirketin genel moral dü-zeyini takip edebilmek!Telekomünikasyon sektörü oyuncularından Tellcom İletişim Hizmetleri A.Ş.’de çalışanlar, güne başlarken bir fincan kahve içmek yerine şirket içi ağdan İnternet’e bağlanmayı tercih ediyor. Neden mi? Çünkü Tellcom, 15 gündür faal hale getirdiği yeni sistemle her sabah çalışanlarının ‘hatırını’ soruyor. “Barometre” adı verilen bu uygulama sayesinde sa-bah bilgisayarını açıp İntranet veya İnternet sayfasına tıklayan herkes, ekranın sağ tarafında beliren “Bugün kendini nasıl hissediyorsun?” sorusuyla karşılaşıyor. Sorunununaltındaiseşuüçşıkvar:“BombaGibiyim”,“İçGüveysindenHallice”ve“UzakDur!”TellcomİletişimHizmetleriA.Ş.İşDestekGenelMü-dür Yardımcısı Yiğit Oğuz Duman, bu uygulamayı ça-lışanların kendilerini değerli hissetmelerini sağlamak için başlattıklarını aktarıyor. Şirketin “motivasyon performansını” etkileyen fak-törler üzerinde çalışırken keşfedilen Barometre aynı zamanda personele, kurum içi bilgisayar sistemi olan İntranet sayfasını kullanma alışkanlığı da kazandırma-yı hedefliyor. “Mühendislik yaklaşımı olarak görünse de bir şeyi yö-netebilmeniz için önce ölçmeniz gerekiyor” diyen Du-man, bu uygulamayla günde bir kez çalışanların ruh halini öğrenme fırsatı bulduklarını söylüyor. Yeni bir uygulama olduğu için beş üzerinden verilen notlardan şimdilik net bir sonuca ulaşılamamış. Ancak Duman’ın uygulamaya olan inancı yüksek. Çünkü bir süre son-ra iş sonuçlarıyla, çalışan motivasyonu arasında köprü kurulacağını düşünüyor. Personelden alınacak cevaplara göre ‘moralin düşük’ olduğu günlerde motivasyon yükseltici aktiviteler dü-zenlemek de şirketin planları arasında. Ayrıca Duman’a göre yıl sonunda hangi departmanın hangi dönemlerde moralli ya da moralsiz olduğu, bu moralsizliğin neden-leri tespit edilip çözüm üretilebilecek.Tellcom İş Destek ekibinin ortaya attığı bu fikir, kısa sürede personelin beğenisini kazanmış. Zira yaş orta-laması 30.8 olan çalışanlar, bu soruya içtenlikle yanıt veriyormuş. Müşteri Deneyimi Yönetimi departmanın-dan Banu Bilecen, “İnsanın kendini iyi hissetmesi için motive eden bir uygulama. Karşınıza otomatik olarak

‘bomba gibiyim’ yanıtının gelmesi de güzel” diyor. An-keti, “şirketinin çalışanına değer vermesinin bir göster-gesi” olarak tanımlayan Teknik Satın Alma biriminden İlayda Özçetin de kişisel ruh halinin her sabah sorgu-lanması ve bunun firma profiline doğrudan etki etme-sinin, çalışanı mutlu ettiğini görüşünde.

Kaynak: http://www.isteinsan.com.tr/iste_ik/bugun_ kendini_nasil_hissediyorsun.html

Okuma ParçasıGünümüzişdünyasınınyarattığıyoğunrekabetorta-mında sürekli artan bir değişimle karşı karşıyayız. Bu ortama ayak uydurabilmek ve ayakta kalabilmek için örgütler yeniliklere karşı açık, değişime karşı esnek ol-malı ve bu değişimi örgüte adapte edebilmek için de hızlı davranmalıdırlar. Uzmanlara göre 21. Yüzyılda rekabet, bilgi teknoloji ve insan kaynakları üzerinde yoğunlaşacaktır. Bilgiyi ve insan kaynağını en iyi şe-kilde kullanabilen işletmeler, rekabette üstün konuma geçeceklerdir. İnsan kaynakları fonksiyonlarını etkileyen itici güçler çeşitlidir:1. Yoğun fiyat rekabeti ve sıkı maliyet kontrolü2. Kalite geliştirme çalışanlarının sekteye uğramadan

devamı3. Müşteri memnuniyetinin en önemli hedeflerinden

biri haline gelmesi4. Örgütsel esneklik ve hızlı değişim ihtiyacının art-

masıTüm bunların insan kaynakları fonksiyonlarına etkisi doğrudan ve açıktır. Örgüt içi politikalar daha etkili olmalıdırlar. Bugünün hızla ilerleyen iş ortamı gerçeği, örgütlerin kendi ihtiyaçlarını olumsuz yönde etkile-meden, değişime olanak veren politikalar izlemelerini gerektirmektedir. Katı işletme politikaları ya da eski-miş örgütsel kültürlerin tek yaptığı, örgütün değişim ve adaptasyon konularında başarısızlığına yol açmaktadır. International Data Corporation’ın (IDC) yaptığı bir araştırmada 1995 yılında dünya çapında insan kaynak-ları yönetimi pazarı %18.7 büyümüş, 1.3 milyar dolara ulaşmış ve bu sayı 2000 yılında iki katından fazla arta-rak 2.7 milyar dolara kadar gelmiştir.


Kendimizi Sınayalım Yanıt AnahtarıBirçok işletme, çalışanlarını en değerli varlıkları olarak kabul eder. Ancak bir çoğu da önemli kararların veril-mesinde insan kaynakları yöneticilerinin görüşlerini göz ardı edebilmektedirler. İnsan kaynakları çoğunluk-la işletme genelinde önemli role sahip bir bölüm ola-rak görülmez. Ancak son yıllarda insan varlığı ve ilgi yönetiminin, iş planlamasında önemli bir yere sahip olduğu görülmeye başlanmış ve insan kaynakları hak ettiği yeri alma yolunda ilerlemeler kaydetmiştir. İnsan kaynakları bölümlerinden veri talebi artmıştır. Bu veri-ler genelde işe alım süreciyle ilgili maliyet ve kazançlar üzerine olmaktadır. Bunun yanı sıra etkin proje takım-ları kurmak için, çalışanlar hakkında tutulan veriler de işe yaramaktadır. İnsan kaynakları bölümünün amacı, motivasyonu ve performansı yüksek çalışanların yanı sıra çalışanların performanslarına ve becerilerine göre dağılımları üzerine analiz, izleme ve raporlama yapabi-lecek karardestek mekanizmaları oluşturmaktadır.

Kaynak: Tahiroğlu, F. (2002), Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, İstanbul: Hayat Yayınları.

1. e Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Uygula-maları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

2. d Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları ve Strate-ji” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

3. c Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Strateji-lerinin Örgüt Stratejileriyle Bütünleştirilmesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

4. b Yanıtınız yanlış ise “Stratejik İnsan Kaynakları YönetimineGeçiş” konusunu yeniden gözdengeçiriniz.

5. a Yanıtınız yanlış ise “Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

6. e Yanıtınız yanlış ise “Stratejik İnsan Kaynakla-rı Yönetimi ve 5P Modeli” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

7. b Yanıtınız yanlış ise “Stratejik İnsan Kaynakları-nın Yönetiminin Amaçları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

8. a Yanıtınız yanlış ise “Stratejik İnsan Kaynak-ları Planlaması” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

9. c Yanıtınız yanlış ise “Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

10. d Yanıtınız yanlış ise “Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.


Yararlanılan ve BaşvurulabilecekKaynaklar

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

Sıra Sizde 1Stratejik insan kaynakları yönetimi ise örgütün insan kaynaklarını nasıl daha etkin kullanarak rekabetçi üs-tünlüklerini artırabilecekleri konusu üzerinde duran, pazara yönelik bir yaklaşımdır. Bu anlamda insan kay-nakları yönetimi, örgütlerde çalışan insanların, strate-jik amaç ve hedeflere ulaşmak için nasıl daha etkin bir şekilde yönetilebileceği konusunu ele almakta ve diğer insan kaynakları yaklaşımlarından ayrılmaktadır.

Sıra Sizde 2Değişen iç ve dış çevre koşulları, ortaya çıkan kapsamlı ve karmaşık sorunlar ve yeni yönetim örgüt anlayışı, en önemli rekabetçi üstünlük kaynağı olan insana stra-tejik bir önem vermeyi kaçınılmaz kılmaktadır. Küre-selleşmenin sonucu olarak dünyanın hemen her yerin-de operasyonlara giren, büyüme, küçülme, birleşme, yeniden yapılanma gibi süreçleri ardı ardına yaşayan, kurumsal sorumluluk, etik gibi kavramlarla tanışan ve hemen her gün yeni bir yönetim tekniği denemeye ça-lışan örgütlerde, insan kaynakları yönetiminin stratejik bakış açısıyla değerlendirilmesi önem kazanmaktadır.

Sıra Sizde 3İnsan kaynakları planlaması, örgütün amaçlarına ulaş-ması sürecinde ihtiyaç duyulan niteliklere sahip çalı-şanların belirlenmesi ile ilgilidir. İnsan kaynaklarının stratejik yönetimi, insan kaynaklarının stratejik plan-lamasını gerektirir. Örgütün en önemli kaynağı olarak nitelendirilen insan kaynağından rasyonel şekilde fay-dalanmak, istenen nitelikte, ihtiyaç duyulan sayıda ve en uygun zamanda insan kaynağına sahip olmayı ko-laylaştıracak uygun nitelikte bir planlama çalışmasının yapılmasını gerekli kılmaktadır.

Armstrong, M. (2006), Strategic Human Resource Management, 3rd. Ed., London: Kogan Page.

Barner, J. B. ve P. M. Wright (1998), “On Becoming in Strategic Partner: The Role of Human Resource in GainingCompetitiveAdvantage”,Human Resour-ce Management, 37(1), 3146.

Barutçugil, İ. (2004), Stratejik İnsan Kaynakları Yö-netimi, İstanbul: Kariyer Yayıncılık.

Bayraktaroğlu, S. (2001), “Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi: İşyerinde Öğrenme Boyutu”, 9. Ulusal Yönetim ve Örgüt Kongresi Bildiriler, İstanbul: İ.Ü. İşletme Fakültesi Araştırma ve Yardım VakfıYayınları.

Demir, Y. (2006), “Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Performans Değerlendirme Yöntemleri-ninİncelenmesi,GüvenSigortaT.A.Ş.İçinKarşı-laştırmalı Bir Model”, Yayınlanmamış Doktora Tezi, SelçukÜniversitesiSBE.

Dessler, G. (2000), Human Resource Management, 8th Ed., New Jersey: Prentice Hall.

Dinçer, Ö. (1998), Stratejik Yönetim ve İşletme Politi-kası, 5. Baskı, İstanbul: Beta.

Eren, E. (2005), Stratejik Yönetim ve İşletme Politika-sı, 7. Baskı, İstanbul: Beta.

Fındıkçı, İlhami (2000), İnsan Kaynakları Yönetimi, 2. Baskı, İstanbul: Alfa Yayınları.

Genç,K.Y. (2009), “Stratejik İnsanKaynaklarıYöne-timiÖrgütsel Performans İlişkisi ve Türkiye’nin Büyük İşletmelerinde Yapılan Bir Uygulama”, Ya-yınlanmamışDoktoraTezi,KaradenizTeknikÜni-versitesi SBE.

Keçecioğlu, T. (2003), Stratejik İnsan kaynakları Yö-netimi İKY ile Rekabetçi Avantaj Yaratmak, İs-tanbul: Sistem Yayıncılık.

Keser, A. (2007), “Değişen Yönleriyle Personel Yöne-timi: İnsan Kaynakları Yönetimi”. http://www.bilgi-yonetimi.org/cm/pages/mklgos.php?nt=407.

Kurt, M. İ. (2008), “Stratejik Birleşmelerde İnsan Kay-nakları Yönetiminin Rolü ve Katılım Bankacılığı Sektöründe Bir Örnek Olay”, Yayınlanmamış Dok-toraTezi,SakaryaÜniversitesiSBE.

Öğüt, A., T. Akgemci ve M. T. Demirsel (2004), “Stra-tejik İnsan Kaynakları Yönetimi Bağlamında Ör-gütlerde İşgören Motivasyonu Süreci”, S.Ü. Sosyal Blimler Enstitüsü Dergisi, 12, 277290.


Schuler, R. S. (1992), “Strategic Human Resource Ma-nagement: Linking People with The Needs of the Business”, Organizational Dynamics, 21(1), 1832.

Seviçin, A. (2006), “Kaynaklara Dayalı Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi”, Zonguldak Karaelmas Üni-versitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 2(3), 183197.

Şimşek, M. Ş. ve H. S. Öge (2007), Stratejik ve Ulus-lararası Boyutları ile İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara:GaziKitapevi.

Şimşek, M. Ş. ve S. Öge (2004), İnsan Kaynakları Yö-netimi Ders Notları, Konya: Yelken Basım Yayım Dağıtım.

Tahiroğlu, F. (2002), Düşünceden Sonuca İnsan Kay-nakları, İstanbul: Hayat Yayınları.

Taştan, S. B. (2007), “İnsan Kaynakları Yönetiminin Örgütsel Stratejiler ile İlişkisi”, http://www.human-resourcesfocus.com/proje10.asp.

Thompson, A. A. ve A. J. Strickland (2003), Strategic Management, NewYork:McGrawHill.

Tikici, M. ve B. Akdemir (2002), “Stratejik İnsan Kay-nakları ve İş TatminiÜzerine BirUygulama”, 10. Ulusal Yönetim Örgüt Kongresi Bildiri Kitabı, Antalya:AkdenizÜn.İ.İ.B.F.Yayınları.

Tokmak, İ. (2008), “Stratejik İnsan Kaynakları Yöne-timinin İşletmelerin Yenilikçilik Yeteneğine Etkisi ve Elektronik Sanayisine Yönelik Bir Araştırma” YayınlanmamışDoktoraTezi,SakaryaÜniversitesiSBE.

ÜlgenH.veS.K.Mirze(2007),İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul: Arıkan.

8Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra;Stra te jik işbir li ği kav ra mı nı ta nım la ya bi le cek,İş let me le rin stra te jik iş bir li ği yap ma ne den le ri ni açık la ya bi le cek,Stra te jik iş bir li ği tür le ri ko nu sun da bil gi sa hi bi ola bi le cek,Stra te jik iş bir li ği olu şum sü re ci ni açık la ya bi le cek,Stra te jik iş bir lik le rin de ya şa nan so run la rı kav ra ya bi le cek,Stra te jik iş bir lik le ri nin ba şa rı ko şul la rı nı açık la ya bi le ceksiniz .

Anahtar Kavramlar

• Stratejikİşbirliği• BölgeselAcentalıkveBayilikler• Konsorsiyumlar• Know-HowAnlaşmaları• Taşeronluk

• LisansAnlaşmaları• YönetimSözleşmeleri• Franchising• OrtakGirişim

İçindekiler

Stratejik Yönetim I Stratejik İşbirlikleri

• GİRİŞ• STRATEJİKİŞBİRLİĞİKAVRAMI• İŞLETMELERİNSTRATEJİKİŞBİRLİĞİYAPMANEDENLERİ

• STRATEJİKİŞBİRLİĞİTÜRLERİ• STRATEJİKİŞBİRLİĞİOLUŞUMSÜRECİ• STRATEJİKİŞBİRLİKLERİNDEYAŞANANSORUNLAR

• STRATEJİKİŞBİRLİKLERİNİNBAŞARIKOŞULLARI


GİRİŞCoğrafi, ekonomik, siyasi ve kültürel sınırların ortadan kalktığı ve pazarın tek bir pazara dönüştüğü bir ortamda işletmelerin ayakta kalabilme ve rekabet edebilme güçleri de farklılık göstermeye başlamıştır. İş dünyasında yaşanan örneklere bak-tığımızda, piyasada yer edinmiş işletmelerin daha dinamik rakipler tarafından saf dışı edildiği ve yerlerini onlara terk ettiği görülmektedir. Bu durum, rekabet ve şirket stratejisinde büyük bir dönüşüme yol açan temel bir değişime işaret etmek-tedir. Artık başarının yolu her şeyi doğru yapmaktan değil doğru şeyi, aynı za-manda, başkalarından farklı yapmaktan geçmektedir. Peki, bu farklılık nasıl yara-tılacaktır ve nasıl sürdürülebilir olacaktır? İşte işletmelerin, hızla değişen rekabet koşullarında verimliliklerini, pazar paylarını ve teknolojilerini korumak ve geliş-tirmek için geliştirdikleri çözüm yollarından biri, diğer işletmelerle hatta rakiple-riyle işbirliği yapma yoluna gitmeleridir. Stratejik işbirlikleri, işletmelerin birlikte hareket etmek suretiyle rekabetle baş edebilmelerinin bir aracıdır ve çoğu sektör için artık gereklilik hâlini almıştır. Dolayısıyla “stratejik bir seçenek” olarak stra-tejik işbirliklerinin sayısının son yıllarda önemli ölçüde arttığı gözlenmektedir.

Günümüz iş ortamında işletmeler rekabet etmek yerine işbirliği yapmanın ken-dilerini çok daha fazla ileri götüreceğinin artık bilincindedirler. Çünkü uzun so-luklu piyasa savaşları işletmenin finansal yönden çökmesine, kendine yatırım ya-pamadığından çağın gerisinde kalmasına ve bir sonraki rekabet dalgası karşısında savunmasız duruma düşmesine neden olmaktadır. İşte bu yüzden işletmeler, var-lıklarını sürdürebilmek için, tamamlayıcı kaynaklara ve temel yeteneklere ulaşmak veya kendi temel yeteneklerini geliştirebilmek için diğer işletmelerle işbirliğine gir-mektedirler. İşbirliğine girdikleri işletmeler; tedarikçileri, dağıtımcıları, müşterileri veya farklı endüstrilerdeki işletmeler ve hatta rakipleri olabilmektedir.

Bu amaçla, bu ünitede öncelikle stratejik işbirliği kavramını açıkladıktan son-ra işletmeleri stratejik işbirliğine yönelten nedenleri irdelemeye çalışacağız. Daha sonra işletmelerin hangi tür işbirliklerine gittiklerini, işbirliği yaparken nasıl bir süreçten geçtiklerini inceleyeceğiz. Ünitemizin sonunda ise stratejik işbirliklerin-de yaşanan sorunları tartıştıktan sonra, bu işbirliklerinin başarılı olma koşullarını açıklamaya çalışacağız.

Stratejik İşbirlikleri


STRATEJİK İŞBİRLİĞİ KAVRAMI İngilizcede “strategic alliances” olarak geçen kavramın Türkçe literatürdeki karşı-lığı stratejik ittifak, stratejik ortaklık ya da stratejik işbirliği olarak kabul görmek-tedir. Biz bu ünitede stratejik ittifak veya ortaklık kavramı yerine stratejik işbirliği kavramını kullanacağız.

Stratejik işbirliği kavramı literatürde çeşitli şekillerde tanımlanmakta ve kav-rama ilişkin tek bir ortak tanım bulunmamaktadır. Stratejik işbirliği, en basit şe-kilde, iki işletmenin teknolojik ve/veya pazar kaynaklarını paylaşması (Akkaya, 2007, s.1) yahut gerçek veya potansiyel rakipler arasındaki işbirliği anlaşmaları olarak tanımlanmaktadır (Hill, 2002, s.497).

Bir başka tanıma bakacak olursak stratejik işbirliği; iki ya da daha fazla işletme-nin karşılıklı üstünlüklerini sürdürebilmeleri için belli maddi ve maddi olmayan varlık ve kaynaklarını birleştirmeleri konusunda anlaşmalarıdır (Gutterman, 1995, s.1). Ülgen ve Mirze ise stratejik işbirliğini, “iki veya daha fazla işletmenin, yeni bir ad ve kimlik altında bir işletme kurmadan, sadece belirli varlık ve yetenekleri-ni beraberce kullanarak, önem verdikleri belirli amaçları gerçekleştirmek amacı ile anlaşmaya (kontrata) dayalı işbirliği yapmaları” olarak tanımlamışlardır (Ülgen ve Mirze, 2007, s.324). Diğer bir tanıma göre stratejik işbirliği, rekabet avantajı elde etmek isteyen işletmelerin kaynak ve yeteneklerini birleştirdiği bir işbirliği strateji-sidir (Hitt ve diğerleri, 2003, s.277). Stratejik işbirlikleri, birleşmelerin veya satın al-maların (mergers/aquisitions) uygulanabilir veya çekici olmadığı durumlarda iki ya da daha fazla işletme arasında yapılan uzun süreli taahhütlerdir (Shaw, 2000, s. 185).

Yukarıda verdiğimiz tanımlardan yola çıkarsak stratejik işbirliği, işletmeler arasında çeşitli şekillerde ortaya çıkan dayanışma ve kaynak birleştirme faaliyet-lerinin genel adıdır (Koçel, 2010, s.419). Kısaca stratejik işbirliği, işletmeler ara-sında karşılıklı değişimi ve paylaşımı kapsayan işbirliği faaliyetidir. Bu nedenle stratejik işbirliği kapsamına şirket birleşmeleri ve satın almalar girmemektedir.

Stratejik işbirliği, satın alma ve birleşme, işletmelerin büyümek için dış kay-naklara erişmede başvurduğu stratejilerdir ve aralarında seçim yapmak, değişen iş koşullarında gittikçe daha zorlaşmakta ancak kaçınılmaz olmaktadır. Bu stratejile-rin temel ayrım noktası, işletmenin yasal ve ekonomik bağımsızlığını korumasıyla ilişkilendirilmiştir (Hoffman and Rinkel, 2001, s.132). Bu bağlamda satın alma stra-tejisi, bir işletmenin hisselerinin veya mülkiyetinin alınması yoluyla kontrol edilme-sidir. Bir işletme diğer işletme veya işletmeleri, alacak ve borçlarıyla tüm varlıklarını satın alarak bünyesine eklemektedir. Birleşme stratejisi, genellikle aynı büyüklükte iki veya daha fazla işletmenin sermaye alışverişi sonunda tüm kaynaklarını biraraya getirerek ortaya yeni bir işletme çıkarmasıdır. İşbirliği stratejisinde ise işletmelerin kaynak ve hizmetlerini birleştirerek veya değiştirerek rekabet avantajı kazanması ama yasal olarak bağımsızlığını sürdürmesi söz konusudur.

Stratejik işbirliklerini birleşme ve satın almalardan ayıran başlıca özellik nedir? Tartışınız.

Stratejik işbirlikleri, bölgesel acentelik ve bayilikler gibi çok basit anlaşmalardan know-how, lisans, taşeronluk, franchising gibi daha spesifik ve karmaşıklık derece-si yüksek anlaşmalara kadar uzanan çeşitli derecelerde işbirliklerini kapsamaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007, s. 324). İşletmelerin aynı dağıtım kanallarını kullanmaya karar vermeleri, ortak yatırım yapmaları, ortak bilgi bankası veya Ar-ge çalışma-sı yürütmeleri, üretme ve satma yetkisi vermeleri, dış kaynakları kullanmaları gibi stratejiler bu tür işbirliklerine örnek gösterilmiştir (Dinçer, 2003, s.215).

Stratejik işbirlikleri, iki veya daha fazla bağımsız işletmenin belirli stratejik amaçlara ulaşabilmek ve karşılıklı fayda sağlayabilmek için sahip oldukları kaynakları ve yetenekleri paylaşmak suretiyle oluşturdukları karşılıklı değişimi kapsayan birlikteliklerdir.

1

8. Ünite - Stratejik İşbirlikleri 143

İşletmeler arasında stratejik işbirlikleri çeşitli şekillerde ortaya çıkmaktadır. Aynı alanda faaliyet gösteren işletmeler arasında olabileceği gibi, herhangi bir mal ya da hizmetin üretiminden satışına kadar farklı aşamalarında faaliyette bu-lunan işletmeler arasında da olabilmektedir. Hatta aynı pazarda yer alan rakipler arasında da olabilir. Üreticiler ile müşteriler arasında (büyük bir satış mağazası kendisine mal üretenlerle) veya aynı pazarda olmamakla birlikte teknolojik güç-lerini başka alanda kullanmaya karar veren işletmeler (farklı pazarlarda yer alan iki ayrı ülkenin telekomünikasyon şirketinin uzay araştırmaları ve uydu için ortak olması) arasında da işbirlikleri olabilir (Dinçer, 2003, s.214). IBM ve Apple, Coca-Cola ve Nestle, GM ve Toyota gibi şirketler çeşitli nedenlerle stratejik işbirliği yapmışlardır.

İŞLETMELERİN STRATEJİK İŞBİRLİĞİ YAPMA NEDENLERİStratejik işbirlikleri dünün iş modelleriyle karşılaştırıldığında, çağın değişim hı-zına ayak uydurabilecek en esnek ve ekonomik yapılar olarak karşımıza çıkmak-tadır. Serbest piyasa ekonomilerine geçiş, teknolojik değişimlerin tüm dünyaya aynı hızla yayılması, müşterilerin farklı ve kaliteli ürünlere olan talep değişim-leri ve özellikle de rekabet baskısı, işbirliklerini tetikleyen nedenler olmuştur. Bu yüzden işbirlikleri yeni ekonominin bir parçası ve örgüt şekillerinden biri olmuştur. Örneğin Toyota, otomotiv sektöründe bulunan parça tedarikçileriyle yapmış olduğu uzun süreli stratejik işbirlikleri için bir ağ (network) kurmuştur. General Electric birçok farklı alanda 100’den fazla işbirliğine, IBM 400’den fazla stratejik işbirliğine, Oracle ise 15.000’den fazla işbirliğine girmiştir (Thompson ve Strickland, 2001, s.173).

İşletmeler yeni pazarlara girmek, yeni teknolojiler geliştirmek veya yeni tek-nolojileri kısa sürede kullanılır duruma getirmek, üretim maliyetlerini düşürmek, sinerji yaratmak veya ticari engelleri aşmak gibi nedenlerle işbirliğine gitmek-tedirler. İşletmelerin stratejik işbirliği yapma nedenleri sayısız olmakla birlikte, bunları şu ana başlıklar altında toplamak mümkündür (Hitt ve diğerleri, 2003, s.280-282; Ülgen ve Mirze 2004, s.329-331):

• Mevcut pazarlarda büyümek: İşletmeler faaliyet gösterdikleri sektör veya pazarlarda tek başlarına büyüme olanağına sahip olamayabilirler. Böyle bir durumda çözümü diğer işletmelerle işbirliğine giderek bulabilmektedirler. Gerekli teknolojiye veya teknolojiyi sağlayacak kaynaklara sahip ya da kay-naklarının birleştirilmesi durumunda teknolojinin ortaya çıkabileceği iş-letmelerle işbirliğine giderek büyüyebilmektedirler. Aynı şekilde bu işbirliği sayesinde, düşük maliyetli ve yüksek kaliteli ürünler üretme şansına sahip olarak, yerel ya da küresel rakiplere karşı mevcut durumlarını koruyabil-mektedirler. Gerek pazara yeni girebilecek potansiyel rakiplerin, gerekse pazarda bulunan diğer işletmelerin olası davranışlarına karşı, çeşitli konular-da işletmelerarası işbirliği yapılarak iç verimliliğin arttırılmasına çalışılmakta-dır. İç verimliliğin artması ve maliyetlerin azalmasıyla da işletmelerin rekabet üstünlüklerinin sürdürülmesi söz konusu olmaktadır (Hitt ve diğerleri, 1999, s.315). Örneğin, dünya bankacılığının dev kurumu Citi ile Türkiye bankacı-lık sektörünün lideri Akbank arasında, 2006 yılında başlayan stratejik işbirli-ğiyle Akbank’ın Türkiye’deki uzmanlığı ve geniş dağıtım kanalları, Citi’nin global uzmanlığı ve dünya üzerindeki en iyi uygulamaları ile birleştirildi.

Sinerji; bir bütünün, kendisini oluşturan parçalardan daha büyük olması, parçalar arasındaki ilişkinin daha fazla değer yaratmasıdır. İki veya daha fazla kişinin veya organizasyonun yeteneklerini ve kaynaklarını ortak bir hedefe ulaşmak için birleştirmesi taraflar arasında sinerji oluşturmaktadır.


Böylelikle Akbank finans sektöründe büyüyerek küresel pazarlarda önemli bir oyuncu durumuna geldi.

• Yeni pazarlara girmek: Stratejik işbirlikleri işletmelerin yeni pazarlara hızlı ve daha düşük maliyetle girmelerine olanak sağlayan yapılardır. İşletmeler yeni ürün pazarlarına ve bilhassa uluslararası pazarlara, bu konuda de-neyim sahibi işletmelerle işbirliği yaparak girmektedirler. Gerek yeni bir girişim, gerekse sadece güç ve yeteneklerin ortaklaşa kullanımıyla taraflar birbirlerinin mevcut bilgi ve deneyimlerinden faydalanmakta, yeni ürün ve pazarlarda risklerini azaltabilmektedirler. Özellikle giriş engellerinin bulunduğu pazarlara girmenin yollarından biri de bu pazarda faaliyet gös-teren bir başka işletme ile stratejik işbirliğine gitmektir. Örneğin dağıtım kanallarına hakim, marka yapmış, teknoloji, Ar-ge veya üretim konusunda önemli yeteneklere sahip işletmeler pazarda mevcut ise bu işletmelerle ya-pılan işbirliği anlaşmaları engellerin aşılmasına ve pazara kolaylıkla giril-mesine olanak sağlamaktadır. Örnegin AT&T, Philips ile işbirligine giderek Avrupa’ya bir giriş yapmak istemiş, benzer şekilde Ericsson, Fransa’daki mevcudiyetini güçlendirmek için Fransız Marta ile ittifak kurmuştur.

• Belirsizliği azaltmak: Globalleşme eğiliminin artırdığı rekabet baskısı ve iş-letmelerin faaliyette bulundukları çevrenin artan belirsizlik ve karmaşıklığı, işletmelerin aralarında iş bölümü yaparak bir dayanışma içine girmelerini gerektirmektedir. Özellikle uluslararası iş alanında faaliyet gösteren yönetici-ler, tüketici tercihlerindeki değişime bağlı olan talep belirsizliği, politik istik-rarsızlık ve ekonomik belirsizlik gibi unsurlardan etkilenmekte ve bazen hata yapabilmektedir. Bu nedenle işletmelerin yüksek derecede çevresel belirsizlik ile karşı karşıya kaldıklarında belirsizliklerin en aza indirgenmesi amacıyla stratejik işbirliklerine başvurmaları kaçınılmaz olmaktadır.

• Varlık ve yetenekleri geliştirmek ya da yeni yetenekler elde etmek: İşletmelerin değerli, taklit edilmesi zor ve yerine konulacak stratejik seçe-nekleri olmayan kaynak ve yetenekleri geliştirmesi son derece zor olabil-mektedir. Stratejik işbirlikleri aracılığıyla taraflar gerekli bilgi, sermaye, insan kaynağı, teknoloji gibi kaynaklara sahip olabilmektedir. Stratejik işbirlikleri, işletmelerin yetenek ve bilgi kaynaklarını ortak kullanmak suretiyle müşterek uzmanlaşma elde edilmesini yeni yeteneklerin öğrenilmesini ve içselleştiril-mesini sağlamaktadır (Doz ve Hamel, 1999). Sistematik ve düzenli bir yol içinde temel yeteneklerin ve kapasitelerin belirlenmesi ve etkin yönetilme-siyle işletmeler; yatırımlarını ve enerjilerini en iyi yaptıkları şeyler üzerin-de yoğunlaştırarak, örgütsel kaynaklar üzerindeki kazançlarını maksimize edebilirler. Aynı zamanda, rekabet alanlarına girmek isteyen mevcut ve ge-lecekteki rakipleri, aşılması güç engellerle karşı karşıya bırakabilirler. Yine yetenekleri sayesinde işletmeler, hızlı bir şekilde değişen rekabet ortamı ve teknolojik gelişmeler içinde, risk ve yatırımlarını azaltabilir ve müşteri ihti-yaçlarına daha iyi cevap verme olanağını yaratabilirler. Örneğin, Chrysler ile Mitsubishi Japon arabalarını Amerikan pazarında satmak amacıyla işbirliği-ne gitmişlerdir. Kurulan ortaklıkta Mitsubishi’nin tasarım ve imalat konula-rındaki uzmanlığı ve Chrysler’in Kuzey Amerika’daki dağıtım ağı, ortakların birbirinden farklı ama birbirini tamamlayan yetenekleridir.

• Riskleri azaltmak: Giderleri ve maliyetleri paylaşmak yolu ile riskler azal-tılabilir. Yeni teknolojiler geliştirmenin veya satın alıp uygulamanın mali-yeti çok yüksektir. Ar-ge faaliyetleri için gerekli tesisleri kurmak, uzmanlar


istihdam etmek, hem bilimsel olarak basarılı hem de ticari açıdan kârlı so-nuçlara ulaşamama riskini üstlenmek ve kesin olmayan sonuçlar için ba-zen uzun yıllar sürebilecek büyük kaynaklar ayırmak pek çok sirket için imkânsızdır. Bu nedenle, stratejik işbirlikleri bu tür riskleri en aza indire-bilmektedir.

Stratejik işbirliklerinin oluşumunda temel yeteneklerin önemi var mıdır? Tartışınız.

STRATEJİK İŞBİRLİĞİ TÜRLERİStratejik işbirliklerinin türleri konusunda literatürde çok geniş ve farklı sınıflandır-malar yapılmıştır. Örneğin bir çalışmada, stratejik işbirlikleri; simetrik, asimetrik ve karma işbirlikleri olmak üzere üç ayrı kategoriye ayrılmıştır (Barney, 2002, s.379).

Simetrik işbirlikleri, benzer stratejik amaç ve hedeflere sahip işletmelerin oluşturduğu işbirlikleridir. Ürün, hizmet, teknoloji, müşteri profili gibi alanlarda benzer olan işletmeler arasında kurulmaktadır. Örneğin ölçek ekonomisi arayan bir işletme, yine ölçek ekonomisini amaçlayan bir işletme ile işbirliği yapabilir ya da aynı ürünleri üreten işletmeler, fiyat belirleme konusunda işbirliğine gidebilir.

Asimetrik işbirlikleri, farklı stratejik hedeflere ve yeteneklere sahip işletme-lerin oluşturdukları işbirlikleridir. Ürün, hizmet, teknoloji, müşteri profili gibi unsurların bir veya birkaçında farklılık gösteren işletmeler arasında kurulmakta-dır. Özellikle yeni pazar veya sektörlere girmek ya da rakiplerden öğrenmek için kurulan işbirliği türüdür.

Karma işbirlikleri, aynı ve farklı (simetrik ve asimetrik) hedeflere sahip işlet-melerin oluşturdukları işbirlikleridir.

Bir başka çalışmada Ülgen ve Mirze, işbirliklerini; stratejik ortaklıklar ve ortak girişimler olmak üzere iki ana başlık altında incelemişlerdir. Yazarlar, stratejik or-taklıkları; işletmelerin gerek kimliklerini ve gerekse mülkiyet yapılarını değiştir-meden, sadece belirli alanlarda sahip oldukları varlık ve yeteneklerini birleştirme-leri olarak, ortak girişimleri ise belirli bir işi gerçekleştirmek için ortaklaşa başka bir işletme oluşturmaları olarak tanımlamışlardır (Ülgen ve Mirze, 2007, s.324).

Hitt ve arkadaşları ise stratejik işbirliklerini; hisse temelli (equity alliances) ve hisse temelli olmayan (non-equity alliances) işbirlikleri ve ortak girişimler olmak üzere üç gruba ayırmışlardır (Hitt ve diğerleri, 2003, s.278-279).

Hisse temelli olmayan işbirlikleri, iki veya daha fazla işletmenin belirli amaçları gerçekleştirmek üzere kontratlara dayalı, karşılıklı hisse sahipliği olmadan ve/veya bağımsız bir işletme kurmadan oluşturdukları işbirlikleridir (Barney, 2002, s.370). Hisse temelli olmayan işbirliği türleri; bölgesel acentelik ve bayilikler, karşılıklı hiz-met konsorsiyumları, know-how, lisans anlaşmaları, taşeronluk, yönetim sözleş-meleri, ortak üretim ve ortak pazarlama sözleşmeleri, franchising gibi anlaşmaları içermektedir (Bkz. Tablo 8.1). Hepsinin ortak özelliği iki taraf veya daha fazla taraf arasında kimin ne yapacağının ve ne ödeyeceğinin detaylı olarak belirtildiği yazılı bir sözleşmenin imzalanması ve uygulanmasıdır. Bir başka ifadeyle hisse temelli olmayan işbirlikleri, hisse değişimi ve paylaşımına dayalı olmayan, sözleşme esaslı işbirlikleridir. Bu tür işbirlikleri, ortaklara esneklik ve düşük bağlılık sağlamaktadır.

Hisse temelli işbirlikleri, iki ya da daha fazla işletmenin bazı kaynak ve yete-neklerini birleştirerek farklı oranlarda hisse senedine sahip oldukları işbirlikleri-dir. İşbirliğini gerçekleştiren işletmeler, yönetimde söz sahibi olmalarına yardımcı olacak belli oranlarda pay senedi alarak işbirliği yapabilirler. Bir veya daha fazla ortağın yasal olarak yeni bir işletme yaratmaksızın hisse senedi değişim yapma-

2

Ölçek ekonomisi, işletme büyüklüğünün sağladığı maliyet tasarruflarını ifade eder. Bu durumda, üretim biriminin büyüklüğü arttırıldıkça birim çıktıya düşen maliyet azalır.


sı sonucu oluşturduğu bir ittifak türüdür. Başka bir deyimle, ortaklar birbirinin hisse paylarını satın alarak hisse paylaşımı gerçekleştirmektedir. (Semerciöz ve Çakınberk, 2003, s.28). Örneğin GM, Isuzu ve Suziki şirketlerinin hisse senetleri-ni alarak, ortak üretim ve ortak pazarlama yapmak suretiyle Japon otomobil piya-sasına nüfuz etmiş iyi bir örnektir. Bu tür işbirliklerine otomobil, imalat, havacılık ve telekomünikasyon sektörlerinde çok sık rastlanılmaktadır (Çulpan, 2002, s.83).

Ortak girişimler (joint ventures), bağımsız işletmelerin ortaklaşa sahiplikle kurdukları yeni işletmelere denilmektedir. İki ya da daha fazla işletme, sahip ol-dukları kaynak ve yetenekleri paylaşarak yasal olarak bağımsız bir işletme kura-bilmektedir. Buna da ortak girişim adı verilmektedir.

HİSSE TEMELLİ OLMAYAN İŞBİRLİKLERİ

BölgeselAcentelikveBayilikler

Konsorsiyumlar

TaşeronlukAnlaşmaları

Know-HowAnlaşmaları

YönetimSözleşmeleri

LisansAnlaşmaları

OrtakÜretimAnlaşmaları

OrtakPazarlamaSözleşmeleri

Franchising

Görüldüğü üzere, kapsam ve tür açısından stratejik işbirlikleri farklı yazarlarca farklı sınıflandırmalarla açıklanmaktadır. Bu ünitede stratejk işbirliklerini her-hangi bir sınıflandırmaya dayandırmadan, en basit işbirliği türünden (bölgesel acentelik ve bayilik) karmaşıklık derecesi en yüksek anlaşmalara (ortak girişim-ler) kadar geniş bir yelpazede incelemeye çalışacağız.

Bölgesel Acentalık ve BayiliklerAna işletme ile bölgesel işletme arasında yapılan ve belli bir süreyi kapsayan, ana işletme ürünlerinin belli bir bölge içinde dağıtım ve satışına ilişkin anlaşmalar so-nucunda ortaya çıkan işbirliği türüdür. Bu işbirliği, genellikle, tedarik zincirinde işletmenin çıktılarının (ürünlerinin) tüketici pazarına yönelik dağıtımını yapan diğer işletmelerle yapılan, anlaşmaya dayalı, en popüler ve yaygın olarak kulla-nılan işbirliğidir (Ülgen ve Mirze, 2007, s.325). Özellikle satış ve dağıtımın çok maliyetli ve uzmanlık isteyen bir özellik taşıması hâlinde işletmenin kârlılığına olumlu yönde katkıda bulunmaktadır (Dinçer, 2003, s.217).

KonsorsiyumlarKonsorsiyum, ortak bir amacı gerçekleştirmek için, özellikle yaratılması ve ge-liştirilmesi çok maliyetli olan ürün veya hizmetleri oluşturmak üzere benzer sek-törlerde bulunan işletmelerin geçici olarak yaptıkları anlaşmadır. Aynı sektörden gelen işletmeler; ileri teknoloji yaratmak, bir araştırma yapmak veya büyük en-düstriyel yatırımları yapmak için bir araya gelmekte ve kaynaklarını bir havuzda birleştirerek sözleşmeye dayalı ortaklık oluşturmaktadırlar. Yerine getirilecek görev, tek bir işletmenin yerine getirebileceğinden çok daha yüksek maliyetli ve güç oldu-ğundan bu tür ortaklıklara gidilebilmektedir. Örneğin ülkemizde İstanbul Boğaz Köprüsü, Keban Barajı, Atatürk Barajı’nın bazı üniteleri değişik yabancı firma-

Stratejik işbirliği türleri, işbirliğine konu olan faaliyetlerin özelliklerine ve ortaklık kuran işletmelerin bağımlılık derecelerine göre değişim göstermektedir.

Tablo 8.1Hisse Temelli Olmayan İşbirlikleri

Satış acentalığı, bir işletmenin ürünlerinin satışını acentalık veya satış yetkisi vererek başka işletmeye devretmesini kapsamaktadır.

Konsorsiyum, iki veya daha fazla işletmenin ortak bir amacı gerçekleştirmek için gerekli olan finansman konusunda geçici olarak yaptıkları işbirliğidir.


ların oluşturduğu konsorsiyumlarla gerçekleştirilmiştir. Başka bir örnekte ise Amerikalı IBM, Japon Toshiba ve Alman Siemens işletmeleri yeni nesil bilgisayar çiplerini geliştirebilmek için bir konsorsiyum oluşturmuşlardır.

Genellikle büyük çaplı taahhüt işlerinde ulusal veya uluslararası bir ihaleyi ka-zanabilmek için aynı veya farklı ülkelerden, aynı veya farklı uzmanlık dallarında-ki işletmeler finansal ve teknolojik imkânlarını birleştirip işbirliği yapmaktadırlar (Mutlu, 2008, s.120). Projenin gerçekleşmesinden sonra yapılan bu işbirliği geçer-liliğini kaybetmektedir. Elde edilen kâr ise işletmeler arasında bölüşülmektedir.

Know-How AnlaşmalarıKnow-how, en basit şekliyle “teknik bilgi” olarak tanımlanmaktadır. Aslında know-how kavramı sadece teknik alana indirgenmemelidir; sanayiden elde edi-len işletme deneyimleri, üretim sırları, bir işletmenin faaliyetinden kaynaklanan bilgi ve tecrübeleri de kapsamaktadır. Know-how anlaşmalarında, taraflardan biri (know-how veren) diğer tarafa (know-how alana) belirli bir know-how’ı açıkla-makta ve know-how’ı kullanma izni vermekte; buna karşılık know-how alan da belirli bir bedeli karşı tarafa ödemektedir. Teknik bilgi ya da deneyime sahip bir işletme, aynı faaliyet konusunda olan ancak bilgi ve deneyimde yeterli olamayan işletmelere, sahip olduğu bilgiyi kullanma hakkını verebilir. Know-how alıcısı ise bu bilgiyi kendi üretiminde kullanmakta ve karşılığında danışman işletmeye bu-nun karşılığında bir ücret ödemektedir. Örneğin, Türk Havacılık ve Uzay Sanayii A.Ş. (TAI), Avrupa ülkeleri nezdinde uzun yıllardır sürdürdüğü yoğun gayretleri sonucunda dünyanın en uzun menzilli ve en büyük nakliye uçağı A400 M’nin Know-How’ını almıştır. A400M boyutlarında ve kapasitesindeki uçaklar konu-sunda bilgi birikimi ve deneyimi olan AIRBUS ortakları şirketlerle yapılan işbirli-ği, bilgi birikiminin ülkemize gelmesini sağlamıştır.

Taşeronluk AnlaşmalarıÜrünlerin sahibi ana işletme adına üretimi veya diğer faaliyetleri yüklenen işlet-melere taşeron işletme adı verilmektedir. Taşeron tarafından üretilen ürün veya yüklenilen faaliyetler ana işletme adına yapılmaktadır. Örneğin Nike (ABD) ve Adidas (Almanya) spor malzemeleri Taiwan’da başka işletmelerce (taşeronlarca) marka sahipleri olan ana kuruluşlar adına üretilmektedir (Ülgen ve Mirze, 2007, s.325). Taşeronluk, dış kaynaklardan yararlanmanın (outsourcing) bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Outsourcing, işletmelerin kendilerine rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanmalarını ve esas faaliyet alanlarına girmeyen konu-larda ise spesifik olarak o konuda uzmanlaşmış firmalardan yararlanarak faaliyet göstermelerini sağlayan bir yönetim stratejisidir. Outsourcing, daha önce işletme içinde gerçekleştirilen bir işin, uzun dönemli bir sözleşme ile konusunda uzman bir dış tedarikçiye verilmesi işlemi olarak da tanımlanabilir (Aydın, 2007, s.143; Hitt ve diğerleri, 2005, s.272).

Sözleşmeli Üretimİşletmelerin markalı ve özellikli mallarının üretimini başka işletmelere yaptır-malarına imkân veren işbirliği anlaşmalarıdır. Özellikle dış pazarlarda üretim yapmanın iç pazarlara göre daha düşük maliyetli olduğu durumlarda, işletmenin uluslararası pazarlarda rekabet gücünü artırmak için başvurulan işbirliği türüdür. Sözleşmeli üretime en iyi örnek, ABD ya da Avrupa kökenli işletmelerin ucuz işgü-cü nedeniyle üretimlerini Uzakdoğu’da ve Latin Amerika’da gerçekleştirmeleridir.

Know-how anlaşmalarında teknik bilgi ya da deneyime sahip bir işletme, aynı faaliyet konusunda olan ancak bilgi ve deneyimde yeterli olamayan işletmelere, sahip olduğu bilgiyi kullanma hakkını verebilir.

Dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing), işletmenin kendisine rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanmasına, kendi uzmanlık alanına girmeyen faaliyetleri ise bu konuda uzmanlaşmış organizasyon dışındaki işletmeler aracılığıyla gerekli kalite standartlarına uygun bir biçimde sağlamasına olanak sağlayan bir yönetim stratejisidir.

Sözleşmeli üretim, özellikle işletmenin yeterli sayıda ve kalitede üretim kapasitesi olan diğer üreticilere ulaşması ile sağlanabilir.


Elektronik (Nokia), otomotiv (Mercedes), spor ayakkabı (Nike), giyim (United Colors of Benetton), mobilya (IKEA), temizlik maddesi (Procter & Gamble) sek-törlerinde bu yöntem sık rastlanan bir seçenektir (Cengiz ve diğerleri, 2007, s.85).

Bu işbirliği türünde ürünlerin üretim izni, anlaşma ile diğer üretici firmalara verilmektedir. Sözleşmeli üretim yapmak isteyen işletme, ürünü başka bir işlet-meye yaptırırken pazarlama faaliyetlerini ise kendisi üstlenmektedir. Kendi belir-lediği spesifikasyonlara (kalite ve miktar) uygun ürünleri üretmek için diğer üre-ticilerle anlaşma yapmaktadır. Daha sonra da bu ürünleri kendi markası altında pazarlamaktadır (Mutlu, 2008, s.114).

İşletmelerin bu işbirliği türünü seçmelerinin nedenlerine bakacak olursak; üretim ve lojistik maliyetleri azaltılmakta, ucuz iş gücünden yararlanılabilmekte, ithalat kısıtları aşılabilmekte, uluslararası pazarlara giriş kolay ve düşük riskli ola-bilmekte ve yönetsel problemlerden kaçılabilmektedir. Ayrıca, işletmenin başarısı üretimden çok, pazarlama ve hizmete dayalı ise bu işbirliği türü daha çok tercih edilmektedir. En önemli sakıncası ise sözleşmeli üretim yapan işletme, gelecekte olası bir rakip olabilmektedir. Türkiye’de deri giyim ihracatında fason üretimin payı % 60’tır. Vestel’in ihracatının %50’sini fason üretim (JVC, Hitachi, Toshiba, Sanyo, Whirlpool ve Electrolux) oluşturmaktadır.

Lisans AnlaşmalarıLisans anlaşması, patent hakkı sebebiyle korunan belirli bir mamulün üretilme-sine veya pazarlanmasına izin veren bir işbirliğidir. Bu yolla bir işletme belirli bir maddi olmayan hakkı (know-how, teknoloji, marka, süreç, bilgi veya yöne-timi kullanma hakkı), başka bir işletmeden, belirli bir ödeme karşılığı, belirli bir coğrafi bölgede veya belirli bir süre için satın almaktadır. Lisans veren “lisansör,” “lisans” alan “lisansiye”, yapılan anlaşma da “lisans anlaşması” adını almaktadır. Teknoloji ve marka üretemeyen veya yenilik yapamayan işletmelerin pek çoğu lisans anlaşmaları yoluyla pazara girmeyi tercih etmektedir (Dinçer, 2003, s.216). Lisans anlaşmaları özellikle direkt yatırımın mümkün olmadığı veya risklerin faz-lalaştığı durumlarda işletmeler için çekici olmaktadır. Yabancı işletmelerin ülkeye girişlerinin ve faaliyetlerinin yasaklandığı durumlarda lisans anlaşması yoluyla ülkeye girmek kolaylaşmaktadır.

Üretimle ilgili teknik bilgi ve danışmanlığın ötesinde, bir işletme, lisans veren üretici veya tedarikçi işletmenin markasını, ürün ve mağaza tasarımını, pazarla-ma tekniklerini, yönetim sistemlerini de kullanabilme hakkına sahip olmaktadır. Bu bakımdan lisans anlaşmalarının kapsamı, know-how anlaşmalarından daha geniştir. Bu haklar karşılığında, lisans alan işletme ana işletmeye lisans ücreti adı altında bir ücret ödemektedir (Ülgen ve Mirze, 2007, s.325). Bu ücrete royalty adı verilmektedir. Örneğin, dünyanın en büyük hızlı tüketim firmalarından Coca-Cola ve Nestle, dünyanın birçok ülkesindeki işletmelerle lisans anlaşması yap-mışlar ve yapmaya da devam etmektedirler. Türkiye’nin en önemli markalarından biri olan Efes Pilsen’i yaratan Anadolu Grubu ise, Türkiye pazarına yönelik olarak, Miller, Beck’s ve Foster’s bira markalarının lisanslı üretim anlaşmalarını, Faber-Castell’le ise kalem ve kırtasiye ürünlerinde lisans ve ortaklık anlaşması yapmıştır.

Yönetim Sözleşmeleriİşletmeler sahip oldukları yönetim deneyimlerini önemli bir varlık olarak, belirli bir süre için yine belirli bir ücretle yabancı bir işletmeye transfer edebilir. Yönetim sözleşmesinde işletme, sahip olduğu eğitimli ve deneyimli çalışanlarını, uluslara-

Lisans anlaşması, bir işletmenin sahip olduğu patent, know-how, marka gibi maddi olmayan haklarının bir anlaşma dâhilinde ve royalty karşılığında başka bir ülkede faaliyet gösteren bir işletmeye kullanım hakkının verilmesidir.


rası pazarda faaliyet gösteren bir işletmeye göndererek, o işletmenin yönetimini üstlenebilir. Bu sayede hiçbir yatırım yapılmadan, yalnız eldeki yönetim bilgi ve becerisinin kullanımıyla uluslarası pazara girilmiş olunur.

Bu yöntemin en güzel örneği, Hilton Otel işletmeciliğidir. Yabancı ülkelerin kendi olanaklarıyla kurdukları Hilton Otelleri’nin yönetimini ABD’deki Hilton Otel İşletmesi üstlenir. Böylece yerli işletme yabancı ülkede mal değil, yönetim hizmeti pazarlar. Bu işbirliğinde, yerli işletme, yabancı işletmeye yönetim bilgisini sunar.

Bu bağlamda yönetim sözleşmesi, deneyimli bir işletmenin bir girişimin yö-netim ve işletmecilik faaliyetlerini bir süre yürütmesine imkân veren işbirliği an-laşmalarıdır. Yönetim sözleşmesi, yerel yöneticilerin eğitiminde sözleşme yapan işletmenin yönetsel uzmanlığından ve yönetim personelinin bir kısmından yarar-lanmayı olanaklı kılmaktadır. Sözleşme belirli bir ücret karşılığında olabileceği gibi kâr payı alma, belirlenen bir fiyatla gelecekte işletmenin ortaklarından olma veya bu üç durumun bileşimi şeklinde de olabilmektedir (Mutlu, 2008, s.115).

FranchisingEn gelişmiş stratejik işbirliği türlerinden biri olan “franchising”, birbirinden ba-ğımsız iki taraf arasında oluşturulan sözleşmeye dayalı ticari bir işbirliği türüdür. Türkçe karşılığı “imtiyaz” olan franchise, işlem konusu olan işletme, marka ya da isim hakkına denmektedir. Franchising anlaşmalarında, imtiyaz sahibi taraf, belirli bir süre şartı ve bazı sınırlamalarla ticari işlerini yürütmek üzere, bu hakkı ikinci bir tarafa devretmektedir. Franchising’te taraflar sıkı bir işbirliği içeresinde-dir. Bu tarz işbirliklerine McDonald’s ve Burger King fast food restoranları çok iyi örneklerdir. Dünya çapındaki restoranlar merkez işletmenin yerel işletmelerle im-zaladığı franchising sözleşmeleriyle yönetilmektedir. Özellikle hizmet sektöründe bu tür işbirliklerine daha çok rastlanmaktadır.

Franchising işleminde, franchising veren franchisor ile, franchising alan franc-hisee olmak üzere iki taraf bulunmaktadır. Franchisor, piyasada tanınmış ve yer-leşmiş bir ismin ya da markanın işletme hakkını veren taraftır. Franchisor; isim, marka, işletme hakkı yanında, girişimciye teknik, idari, mali, pazarlama ve eğitim konularında hizmetler sunmaktadır. Bu hizmetler girişimcinin başarı şansını arttı-rıcı etki yapmaktadır. Franchisee ise işletmesini bağımsız olarak yöneten, isim, işlet-me hakkı ya da marka ve diğer hizmetleri belirli bir bedel karşılığında alan taraftır. O hâlde tanımlayacak olursak, franchising; bir ürün veya hizmetin imtiyaz hakkına sahip tarafın (franchisor), belirli süre, koşul ve sınırlar içinde, işin yönetim ve orga-nizasyonuna ilişkin sürekli disiplin ve destek sağlayarak, belirli bir bedel karşılığın-da, imtiyaz hakkını kullanmak isteyen yatırımcılara (franchisee) sistem ve markası-nı kullandırmasına dayanan, uzun vadeli ve sürekli bir iş ilişkisidir.

Franchising, yukarıda sıraladığımız stratejik işbirliği türleri ile sık sık karış-tırılmaktadır. Franchising, diğer sözleşmelerin (know-how, lisans, acentelik, ta-şeron) birini veya hepsini kapsamına alan, bir başka ifadeyle, bu anlaşmaların iç içe geçerek bütünleştiği bir sözleşme türüdür. Franchising ile en çok karıştırılan bayilik ve lisans anlaşmaları arasındaki farklılıkları kısaca özetlemek istersek;

• Franchising-bayilik: Franchising, dağıtım-satışmodeli olan bayilik yapı-sından şu yönlerde farklılık göstermektedir: Bayi, kendi adını kullanarak tüketicilere ürünlerin satışını yapar. Franchise alan ise isim hakkını satın aldığı ana işletmenin adı ve markası altında belirli standartlara uyarak ürün veya hizmeti, pazarlar ve dağıtır. Diğer taraftan bayilerden royalty alınmaz. Franchise alan ise markayı kullanmak için ana işletmeye işe başlarken baş-

Yönetim Sözleşmeleri, uluslararası bir işletmenin yabancı bir işletmeyle, faaliyetlerinin tamamını veya bir bölümünü yönetmek üzere karşılıklı anlaşmalarıdır.

Franchising, bir ürün veya hizmetin imtiyaz hakkına sahip tarafın, belirli bir süre şart ve sınırlamalar dâhilinde işin yönetim ve organizasyonuna ilişkin bilgi ve destek (know-how) sağlamak sureti ile imtiyaz hakkını ticari işler yürütmek üzere ikinci tarafa verdiği imtiyazdan doğan, uzun dönemli ve sürekli bir iş ilişkilerinin bütünüdür.


langıç ücreti ve sözleşme süresince royalty ve reklam bedeli öder, promos-yon faaliyetlerine katılır. Franchise alan işletme, bayiye göre ana işletmeye daha fazla bağımlıdır. Standartlara uymak zorundadır. Bayilikler daha kısa sürelidir (Ulaş, 1999, s.37-38).

• Franchsing-lisansanlaşmaları:Franchising,bazıkaynaklardalisansanlaşma-larının bir türü olarak bile ele alınmaktadır. Lisans anlaşmalarından farkı bir ismi, süreci, yöntemi ve markayı kullanma izni vermesine ek olarak, franchi-sorin ortak reklam, pazarlama, eğitim, finansal yardımlar gibi desteklerde de bulunmasıdır. Anlaşma süresi boyunca belirlenen performans standartları esas alınarak franchisee sürekli kontrol edilir. Çünkü franchise alan, franc-hise verenin prosedürlerine, üretim tekniğine ve sözleşmede yer alan şart-lara uymak zorundadır. Kontrol açısından lisans anlaşmaları daha fazla ser-bestliğe sahiptir. Lisans veren işletme, lisans alan işletmeye asli yükümlülüğü olarak böyle bir destek vermemekte ve onun üzerinde çok az kontrole sahip olmaktadır. Ödemeler lisans anlaşmalarında olduğu gibi yapılır.

Franchising anlaşmalarının her iki taraf açısından sakıncalı yönleri sizce neler ola-bilir? Tartışınız.

Ortak GirişimFarklı işletmelerle bilgi ve deneyimlerini bir araya getirerek kurulan işbirliklerin-den bir diğeri ise ortak girişimlerdir. Buraya kadar anlattığımız stratejik işbirlik-lerinden farkı, ortak girişimlerde belirli bir alanda işbirliği yapan işletmeler varlık ve yeteneklerini bir araya getirerek yeni bir işletme kurmaktadırlar. Bu yeni kuru-lan işletmeye ise ortak girişim (joint venture) adı verilmektedir. Ana işletmeler ise kendi kurum kimliklerini ve varlıklarını devam ettirmektedirler. Bu yeni gi-rişimin faaliyetleri; temel yatırım, üretim, pazarlama ve yönetim politikalarının belirlenmesi ekonomik ve yasal olarak birbirlerinden bağımsız ana şirketlerin ortak kontrolündedir. Ortaklar teknoloji, patent, genel yönetim bilgisi, makina, teçhizat gibi fiziksel varlıklar, pazar hakkında bilgi, dağıtım kanalları, malzeme, iş gücü, finans gibi kaynaklarıyla ortaklığa katılabilirler. Böylece taraflar yetersiz olan kaynaklarını, başka bir işletme aracılığı ile elde etmekte ve yeni bir ürün ge-liştirildiğinde proje riskini paylaşmaktadır (Ulaş, 1999).

Ortak girişimlerin özellikleri şu şekilde sıralanabilir (Ülgen ve Mirze, s.328):• Ortakgirişimler,kısaveyauzundönemdebellibirprojeveyaişigerçekleş-

tirmek için işbirliği yapan ana işletmeler tarafından, ayrı bir ad ve kimlik altında yepyeni bağımsız bir işletme kurularak gerçekleştirilir. İşbirliğini gerçekleştiren ana işletmeler, mevcut faaliyetlerine de kendi kimlikleri ve varlıkları ile devam ederler.

• Ortakgirişiminamacı,genellikle,anaişletmelerintekbaşlarınayapmaktazorlanabilecekleri veya gerçekleştiremeyecekleri projeler ve işlerin yapıl-masıdır.

• İşbirliğiyapanişletmeler,yenikurulangirişimdehissedarolarakbelirliser-maye paylarına sahiptir.

• İşveyaproje,kısaveyauzundönemdegerçekleştikten,yaniamacaulaştık-tan sonra, varlık nedeni ortadan kalktığı için ortak girişim tam tasfiyeye tabi tutulur. Ancak, işbirliği yapan taraflar, arzu ederlerse ortak girişimi yeni bir proje veya iş olasılığı için sürdürebilir.

3

Ortak girişim, iki ya da daha fazla işletmenin amaçlarını gerçekleştirmek üzere kaynaklarını bir araya getirerek oluşturdukları mülkiyeti, faaliyetleri, sorumlulukları, finansal riskleri ana şirketlerden ayrı olan üçüncü bir şirkettir.


STRATEJİK İŞBİRLİĞİ OLUŞUM SÜRECİStratejik işbirliği gelişim süreci farklı çalışmalarda farklı aşamalarla ifade edilmek-tedir. Örneğin bir çalışmada işbirliği gelişim süreci; oluşum, görüşme, operasyon ve değerlendirme olmak üzere dört aşamada ele alınmıştır. Oluşum aşamasında, işletmeler işbirliği yapmaya karar vermekte, potansiyel ortaklarını belirlemekte, potansiyel ortaklarıyla yoğun görüşmeler yapmakta ve işbirliğini kurmaktadır-lar. Bu aşamadan sonra stratejik işbirliklerinde operasyon aşaması başlamaktadır. Operasyon aşamasında, işletmeler yaptıkları anlaşmaya uygun olarak faaliyetlere başlamaktadırlar. Son aşamada ise yapılan değerlendirme doğrultusunda, gerekli değişiklikleri gerçekleştirmek suretiyle ya faaliyetlere devam edilmekte ya da or-taklık ilişkileri sona erdirilmektedir (Das ve Rahman, 2002, s.113).

Bu ünitede ise stratejik işbirliği oluşum süreci daha kapsamlı olarak altı aşa-mada ele alınmıştır. Şekil 8.1’den de görüleceği üzere bu aşamalar; stratejik iş-birliği ihtiyacının duyulması, stratejik işbirliği türünün belirlenmesi, ortağın se-çilmesi ve müzakere süreci, işbirliğinin gerçekleşmesi ve yürütülmesi ve işbirliği performansının değerlendirilmesi şeklinde bir sıra izlemektedir (Hoffman and Schlosser, 2001, s.359). Ancak bu sıra işletmelerin faaliyet konusuna, amaçlarına, çevresel koşullarına ve beklentilerine göre değişim gösterebilmektedir.

Stratejik İşbirliği İhtiyacının DuyulmasıStratejik işbirliği oluşum süreci, her bir işletmenin sahip olduğu kaynaklara, ye-teneklere ve becerilere bağlı olarak işbirliği yapmaya yönelik amaçlar ve/veya ne-denler bulması ile başlar. Dolayısıyla bir işletmenin stratejik işbirliği oluşturma dü-şüncesi stratejik planlama sürecinde ortaya konulmaktadır. Doz ve Hamel (1999)’e göre işletmelerin stratejik işbirliği yapma amaçları arasında; potansiyel rakiplerle işbirliği yaparak tehdit oluşturmalarını önlemek, birbirini tamamlayan ürünler üreten işletmelerle birlikte hareket ederek ittifak lehine ağ ekonomileri yaratmak,

Şekil 8.1

Stratejik İşbirliği Oluşum Süreci


tek başlarına geliştiremedikleri tamamlayıcı ürünleri/hizmetleri dışarıdan temin etmek, işbirliğinden doğan sinerji ile değer yaratmak ve özellikle temel yete-neklerin, öğrenilip içselleştirilmesini sağlamak bulunmaktadır. Bir araştırmada (Çakınberk, 2009) Türkiye’deki işletmeleri stratejik işbirliği yapmaya sevk eden en güçlü nedenin ise %74,6 ile rekabette pozisyonlarını güçlendirmek olduğu ifade edilmiştir. Bunu takip eden nedenlerin, yeni teknoloji transfer etmek, yeni ürün veya hizmet yaratılmasını hızlandırmak, yeni pazarlarda yer edinmek, pazar payı-nı artırmak olduğu görülmektedir.

Stratejik İşbirliği Türünün Belirlenmesiİşbirliğinin oluşumuna ilişkin karar verildikten sonra süreç, stratejik işbirliği tü-rünün belirlenmesiyle devam etmektedir. Bu aşamada işletmelere düşen görev, kendi yapılarını, endüstrinin koşullarını ve rekabet yapısını iyi analiz etmektir. Stratejik analiz aşamasında işletme tarafından endüstrinin rekabet dinamiklerine ilişkin durumsal analiz yapılmakta ve değer zinciri tanımlanmaktadır. Bu doğ-rultuda hangi tür stratejik işbirliğine gidileceğine karar verilmektedir. Yapılan bir çalışmada, araştırmaya katılan tüm yöneticiler, işbirliğinin başarılı ya da başarı-sız olmasının işbirliği türüne bağlı olduğunu ifade etmiştir. (Yoshino ve Rangan, 2000, s.79). Çakınberk’in (2009) Türkiye’de yaptığı bir araştırmada, araştırmaya katılan işletmelerin yapmış oldukları stratejik işbirliği anlaşmalarının çoğunlu-ğunun ortak pazarlama anlaşmaları (%13,6) olduğu görülmekte, dış kaynaktan yararlanma anlaşmaları %4,2 olarak gerçekleşmektedir.

İşbirliği Yapılacak Ortağın Seçimiİşbirliği yapma nedenleri ve kapsamı belirlendikten sonra, sürecin üçüncü aşa-ması, ortak seçimi aşamasıdır. Bu aşamada, üst yönetim işletmenin stratejik pozisyonunu, beklentilerini ortaya koyarak potansiyel ortakları belirlemelidir. Literatürde ortakların genel karakteristikleri güven, bağlılık, tamamlayıcılık ve finansal durumları açısından değerlendirilmektedir (Devlin and Bleackley, 1988, s.21; Shah and Swaminathan, 2008, s.472). Sözleşmelerin bağlayıcı özelliği olsa bile, ortakların karşılıklı güven zeminini oluşturmaları, işbirliğinin etkililiğini ar-tırmaktadır. Güven sayesinde ortaklar, bir sözleşmenin şartlarını sağlarken daha az zaman ve çaba göstermekte ve birbirlerinden öğrenme süreci kolaylaşabilmek-tedir. Bunların yanı sıra, ortağın pazar bilgisi, ana tedarikçi veya müşterilerle ilgili bağlantıları, itibarı, büyüklüğü, geçmiş işbirliklerindeki tecrübesi de göz önünde bulundurulması gereken niteliklerdir (Aydın, 2007, s. 121-122).

Sizce işbirliği ortağının seçiminde yukarıda anlatılanların dışında başka hangi kriterler daha göz önünde bulundurulmalıdır?

Müzakere SüreciStratejik ittifak yapma süreci, karşılıklı olarak beklentilerin, kuralların, prose-dürlerin ortaya konduğu ve anlaşmaların imzalandığı müzakere süreciyle devam etmektedir. Bu aşama, seçilen ortak ile işbirliğine ilişkin tüm detayların değerlen-dirildiği görüşme aşamasıdır. Müzakere sürecinde karara bağlanacak konular ara-sında; ittifak ortaklarının eşit katkılar sağlaması, temel yeteneklerin korunması konu-sunun açıklığa kavuşturulması, hangi kaynakların kullanıma açılacağının belirlenme-si, fırsatçı davranışların oluşmasını engelleyecek koşullar üzerinde durulması, açık ve gerçekçi hedeflerin saptanması, kural, hak ve görevlerin açık bir tanımının yapıla-

4


rak tarafların beklentilerinin netleştirilmesi gibi başlıklar sayılabilir. (Hoffman ve Schaper-Rinkel, 2001, s.361-363; Elmuti ve Kathawala, s.213). Bu sayılan hususlar konusunda uzlaşmaya varılması doğrultusunda taraflar arasında kontrat düzen-lenmekte ve düzenlenen kontrat yasal olarak ortakları birbirine bağlamaktadır.

İşbirliğinin Gerçekleşmesi ve YürütülmesiStratejik işbirliğinin gerçekleştirilerek yürütülmeye başlanmasıyla sürecin en önem-li aşamasına gelinmiş olmaktadır. Bu aşamada, işbirliği, önceden belirlenmiş hedef-lere ulaşmak üzere, üst yönetimin desteğini alarak ve bir iletişim-koordinasyon sis-temi kurarak faaliyetlerine devam etmektedir. Farklı kültürlerden gelen personelin kaynaştırılması, ortakların farklı beklentilerinden doğan çatışmaların çözümlen-mesi, ortaklar arasında güvenin ve karşılıklı ilişkilerin oluşturulması, yönetim ya-pısının geliştirilmesi gibi faaliyetler, sürecin son aşamasında gerçekleştirilmektedir.

İşbirliği Performansının DeğerlendirilmesiSürecin son aşamasında ise işbirliği sonucunda ortaya çıkan sonuçlar değerlendi-rilmektedir. İşbirliğinin başarısına ve tarafların memnuniyetine göre işbirliğinin devamına veya son verilemsine karar verilecektir. Ortaklarının performansı, kay-nak transferlerinin kontrolü, öğrenme süreci, hedeflere ulaşılması gibi konularda edinilen sonuçlar, ortakların işbirliğinin sonlandırılması veya devam ettirilmesi yönünde karar almasını sağlamaktadır (Hoffman ve Schaper-Rinkel, 2001, s.363-364). Kurulan işbirlikleri, başarısız olduğunda ya da anlaşmanın süresi sona er-diğinde veya işbirliği amaçlarına ulaştığında sona erebilecektir. Ortaklar, işbirli-ği ilişkilerinin sonuçlarından tatmin olduklarında ise işbirliği devam edecektir. Bunun sonucunda işletmelerin işbirliği yetenekleri artmakta ve daha fazla değer yaratılması söz konusu olmaktadır.

STRATEJİK İŞBİRLİKLERİNDE YAŞANAN SORUNLARStratejik işbirliklerinin sayısı günümüzde önemli sayıda artış gösterirken, aynı za-manda birçok sebeplerden dolayı başarısızlığa uğrayan stratejik işbirliklerine de rastlanılmaktadır. Gerçekleşen işbirliklerinin yaklaşık yarıdan fazlası belirlediği amaçlara ulaşmadan yaşadıkları sorunlar nedeniyle dağılmaktadır. Buna sebep olan pek çok faktör vardır. Tarafların çıkarlarını yönetmenin ve koordine etmenin zorluğu, ortakların üzerine düşen yükümlülüklerini yerine getirememesi, kültü-rel farklılıklarından kaynaklanan çatışmaların olması, ortaklar arasında işbirlikçi davranış yerine fırsatçı davranışların yer alması, taraflar arasında işletme büyük-lüğü ve stratejik uyumsuzlukların olması, yanlış ortağın seçilmesi gibi pek çok nedeni sıralamak mümkündür. Gelin isterseniz stratejik işbirliklerinde yaşanan bu sorunlardan bazılarına bir göz atalım (Eryılmaz, 2002, s. 58-59):

• Kültürel farklılıklar: İşbirliği yapan işletmelerin en çok karşılaştığı en büyük sorunlardan biridir. Özellikle üyeleri farklı ülkelerden olan işbirlik-lerinde sıkça problem yaratmaktadır. Örneğin, Japon şirketleri çalışanla-rın çıkarlarını pay sahiplerinin çıkarlarının önünde tutarlarken Amerika’da süreç tersine işlemektedir. Asya şirketlerinde karar verme süreci Batı’dakiler ile karşılaştırıldığında uzun sürmektedir. Farklı kültürel geçmişe sahip olan toplumlar veya insanlar arasındaki davranış, inanç, algı, düşünce yapısı, alış-kanlık, değer ve normlardaki farklılıklar, zaman zaman ortakların uyum için-de çalışmasını engelleyebilmekte ve ortak bir iş yapma tarzı oluşturabilmeyi güçleştirmektedir. Ortaklar problemleri farklı bir şekilde algılayabilmekte


ve onlara farklı bir şekilde tepki verebilmektedir. Dolayısıyla farklı örgüt kültürüne sahip işletmeler, farklı organizasyon yapılarına, farklı yönetim tarzlarına ve farklı iş yapma alışkanlıklarına sahip olduklarından işbirliği-nin başarısı olumsuz etkilenebilmektedir. Her bir organizasyonun kendine özgü amaçları, değerleri, normları, davranışları, prensipleri, kuralları, iş yapma kültürü, politikası olmaktadır. Bunun gibi örgütsel kültürleri farklı olan işletmelerin birbirine uyum sağlaması da zor olmaktadır.

Stratejik işbirliğinin başarısızlığına neden olan kültürel farklılıklara siz de örnekler veriniz.

• Güven eksikliği: İşletmeler arasında güven ortamının olmaması stratejik işbirliğini başarısız kılmaktadır. Ortaklar arasında tam bir iletişim kuru-lamayacak, kaynak değişimleri yapılamayacak, birbirlerinin hareketlerin-den korku duyulacak, çıkar çatışması yaşanacak, değerli ve yararlı bilgiler paylaşılmayacaktır. Bu durum ise işbirliğini zarara sokacak ve istenmeyen maliyetlere yol açacaktır. Örneğin, ortaklar arasında güven düşük ise işlet-meler informal olarak yaptıkları işlemlerde de anlaşmaları yeniden düzen-lemek ve yeniden sözleşme yapmak zorunda kalacaklardır.

• Performans riskleri: İşletmeler stratejik işbirliği amaçlarına uygun dav-ransalar bile, performansın istenilen düzeyde gerçekleşememesi olasılığı-dır. Bu tür risk, savaşlar ve hükümet politikalarının değişmesi gibi dış çevre faktörlerinden kaynaklanabileceği gibi, deneyim eksikliği gibi iç çevre fak-törlerinden de kaynaklanabilmektedir. Bir başka deyişle performans riski, ortakların çabalarından bağımsız olarak, stratejik amaçlara ulaşamama ris-kidir. Ticari ve teknolojik riskler, Ar-Ge riskleri, uluslararası risk, kurumsal risk ve stratejik riskler performans riskinin farklı bileşenleridir ve işbirliği türlerine göre rolleri değişmektedir.

• Yerli veya küresel bir rakip yaratma riski: Stratejik işbirliklerinin en önemli sorunlarından bir diğeri de, bazen bu tür ilişkiye giren işletmelerin kendi elleri ile rakip yaratmaları olayıdır. Gözlem ve uyum sağlama yetene-ği yüksek işletmeler, ortaklarının temel yeteneklerini kopyalayarak gelecek-te yerel veya küresel ölçekte bir rakip olabilmektedir. Bu durum, genellikle ortaklık ilişkisine giren işletmenin yeteneklerini kaybetmesi veya “içinin boşalması” olarak ifade edilmektedir. Japon ve Uzak Doğu işletmelerinin rekabet güçlerinin artmasında, Amerikan işletmeleri ile geliştirdikleri bu tarz stratejik ortaklıkların önemli rol oynadığı bilinmektedir (Koçel, 2010).

• Vizyon, Amaç ve Hedef Farklılıkları: İşletmeler çoğu zaman işbirliğine farklı vizyon beklentileriyle girmektedirler. Katılımcı şirketler tarafından ortak bir viz-yon yaratılmadığı sürece stratejik işbirliklerinin başarılı olması mümkün değildir.

• Açık hükümlerin olduğu resmi sözleşmelerin yapılmaması: Kimi zaman işletmeler stratejik işbirlikleri konusundaki tecrübesizliklerinden dolayı, açık bir sözleşme hazırlanması sürecini atlarlar. Bağlayıcı hükümlerin ol-maması stratejik ittifak ortağın davranışlarının tahmin edilmesini güçleş-tirecektir. Öte yandan sözleşmede ortakların ne tür katkılar yapacaklarının belirtilmemesi de yanlış yönlendirmelere neden olacaktır. Sermaye katkı-ları, entelektüel katkıları ya da kontrol hakları açık ve net olmayan işbirlik-lerinde, taraflardan hangilerinin hangi biçimde katkı yapacağı, kaynakların kimin sorumluluğunda olduğu bilinemeyeceğinden çok önemli sorunlarla karşı karşıya kalınacaktır.

5


• Diğer Sorunlar: Yukarıda sıraladığımız sorunlar dışında, stratejik işbirlik-leri üst yönetimin çok zamanını almakta ve fazladan çaba gerektirmektedir. Yanlış ortak seçimi, zayıf entegrasyon süreci, yetersiz planlama, zayıf ileti-şim, tecrübe eksikliği gibi pek çok neden de stratejik işbirliklerinde başarı-sızlığı getiren önemli nedenlerdir.

STRATEJİK İŞBİRLİKLERİNİN BAŞARI KOŞULLARIBaşarısızlığın maliyeti, yukarıda bahsettiğimiz nedenlerden dolayı çok pahalı ola-bilmektedir. Bu nedenle, işbirliği arzusunda olan işletmelerin sorun yaratabilecek faktörlere dikkat etmesi ve bunlara olanak vermeyecek önlemler alması gerek-mektedir. Bu doğrultuda stratejik işbirliği oluşturan işletmelerin işbirliğinin ba-şarısı konusunda dikkat etmeleri gereken hususları şöyle sıralamak mümkündür (Wheelen ve Hunger, 2004, s.130):

• Stratejik amaçların açık ve belirgin olması: Stratejik işbirliğinin birinci temel başarı koşulu, her şeyden önce işbirliğine giden işletmelerin ortak bir vizyona sahip olmalarıdır. Taraflar hedeflerin uyumu ve varlıkların tamam-layıcılığı için uğraşmalıdır. Stratejik işbirliği oluşturulmadan önce potansi-yel ortaklar birbirlerinin stratejik hedeflerini iyi bir biçimde anlamalıdırlar. Her işletme, ortağının girişim ile neyi başarmayı beklediğini kısa veya uzun dönem açısından bilmelidir (Cullen ve Parboteeah, 2005, s.297-298). Bu kriter ortaklar arasında “kazan-kazan” durumunun oluşturulmasını içer-mektedir (Holtbrügge, 2004, s.265). Bu nedenle ortakların kaynaklarını bütünleştirmeye ve stratejik açıdan karşı taraf ile uyum oluşturmaya çaba harcamaları gerekmektedir.

• Stratejilerin bütünleştirilmesi ve her iki taraf için değer yaratıldığından emin olunması: Kurulan işbirliğinin stratejik gerekçeleri, tarafların işbir-liğine sunabilecekleri varlıkların, bunun karşılığında ne alacaklarının tam olarak anlaşılması çok önemlidir. Kurulan işbirliğinin her iki taraf için stra-tejik bir öneme sahip olması gereklidir. Taraflar kendi stratejik hedeflerine ulaşmak için karşılıklı olarak birbirlerine bağımlı olmalıdır. Hedef ve önce-liklerin birbirinden uzaklaşmaması gerekmektedir.

• Uyumlu hedeflere, kaynaklara ve tamamlayıcı yeteneklere sahip ortak-ların bulunması: Uygun ortağın seçimi, işbirliğinin başarısı açısından kilit bir faktördür. Bu doğrultuda ortak seçiminde stratejilerin, kaynakların ve örgüt kültürlerinin birbirlerine uygun olması önemli kriterlerdir. Örgütsel yapıları, stratejileri, kültürleri, yönetim anlayışları açısından benzer işlet-melerin işbirliğine gitmeleri işbirliklerinin başarı şansını artırmaktadır. Ortağın belirlenmesi, değerlendirilmesi, seçimi, tarafların görev ve sorum-luluklarının dağıtılması ve işbirliğinin performansının değerlendirilmesi gibi aşamalar dikkatli bir şekilde yürütülmelidir. Bu doğrultuda potansiyel ortak adayları arasından en iyi ve en uygun olanın seçilebilmesi için yöne-ticilerin ortağa ilişkin doğru ve herkes tarafından kullanılabilir bilgi top-lamaları gerekmektedir (Hill, 2006, s.408). Ayrıca ortağın tamamlayıcı ye-teneklere sahip, işletmelerin stratejilerinin birbirleriyle uyumlu ve ortağın mevcut faaliyet alanında işletmeye rakip olabilme riskinin düşük olmasına dikkat edilmelidir (Buckley ve Glaister, 2002, s.61).

• Ortaklık doğrultusunda ortaya çıkabilecek risklerin belirlenmesi ve işbirliği oluşturulurken bunların azaltılması: Kültürel yönden birbirle-rinden oldukça farklı özelliklere sahip ortakların yer aldığı işbirliklerinde


işletmelerin örgütsel ve yönetsel prosedürleri, üst düzey yöneticilerin bek-lentileri, stratejik unsurlara ilişkin yorumları farklı olmaktadır. Bu nedenle karmaşık ve yüksek maliyetli bir yapıya sahip olan, bu tarz işbirliklerinde ortaya çıkan problemleri çözebilmek için ayrıntılı kontratların düzenlen-mesi gerekmektedir. İşbirliği yapmak isteyen işletmeler ne kadar basit olur-sa olsun, her işbirliğini çok iyi hazırlanmış ve geliştirilmiş bir anlaşmaya (kontrata) dayandırmalıdır.

• Görev ve sorumlulukların paylaşılması ve her ortağın işini en iyi şekil-de yerine getirmesi: Tarafların üstlenecekleri rollerin belirlenmesi, ne gibi riskleri üstlenecekleri, kazançlardan hangi oranlarda yararlanacakları, ya-pılacak katkıların türleri ve şekilleri net olarak ortaya konmalıdır. Bazen ortaklardan birisi işbirliği için çok az çaba göstermekte, böylece fırsatçı davranarak ağır yükü karşı tarafa bırakırken, aynı zamanda ortağının pazar bilgisini ve know-how’ını elde etmektedir.

• Pazarda direkt rekabet etmekten kaçınılması yoluyla çatışmaların azal-tılması: İşbirliği taraflarından birinin fırsatçı davranışlarının, anlaşmaları kendi doğrultusunda yorumlamasının ve uygulamasının önüne geçilme-lidir. İşbirliği süresince elde ettiği bilgileri ve geliştirdiği yetenekleri kulla-narak bunları stratejik işbirliği yaptığı ortağına karşı kullanabilmesi engel-lenmelidir. Bireysel isteklerin baskın duruma gelmesini engelleyen kontrol mekanizmaları geliştirilmelidir.

• Kültürel uyumun sağlanması: Farklı kültürel değerlerden kaynaklanan farklı iş anlayışı ve iş yapma tarzları ortaya çıktığından, başarılı bir işbir-liğinin sağlanabilmesi için işletme değer ve kültürlerinin uyumlaştırılması zorunluluk arzetmektedir. Bu nedenle, tarafların birbirlerinin kültürleri hakkında kapsamlı bilgilere sahip olmaları gereklidir.

• Ortaklar arasında iyi bir iletişimin ve yüksek düzeyde güvenin oluşturul-ması: İşbirliği yapan taraflar arasında güvenin yaratılması ve geliştirilmesi, işbirliğinin başarısı açısından çok önemlidir. Güven yoksa, işbirliği yapan işletmeler birbirlerine kuşkulu bir şekilde yaklaşarak ortaklarının her hare-ketini kontrol etme ihtiyacı duyabilmektedirler. Taraflar arasında açıklık, iyi niyet ve programlı şekilde yapılan iyileştirme ve geliştirme eğitimleri, işbir-liklerini pekiştirecek güvenli bir platform yaratmaya yardımcı olacaktır.

• Çevresel değişiklik ve yeni fırsatlar doğrultusunda ilişkinin yeniden gözden geçirilmesi ve esnek olunması: Hiçbir strateji, organizasyon veya uygulamada değişim veya gelişimin olmaması mümkün değildir. Bu ne-denle koşulların ve pazarın değiştiği göz önünde bulundurulmalı ve esnek-liğe önem verilmelidir.

• İşbirliği konusundaki deneyim ve uzmanlıklardan yararlanılması: Araştırmalar, işbirliği deneyimi daha fazla olan işletmelerin daha az olan-lara göre başarılı olma olasılıklarının daha yüksek olduğunu göstermekte-dir. Fırsatların tespiti, ortak seçimi, işbirliğinin yönetilmesi gibi konularda daha deneyimli olan işletmeler, işbirliklerinde daha başarılı olabilmektedir. Ancak stratejik işbirliğindeki deneyimler işletmelerin gelişmesine yardımcı oldukları sürece değerlidirler. Elde edilen deneyimlerin gelecekteki faali-yetlere uygulanması işletmeleri daha iyi performansa ve daha yüksek ba-şarıya götürmektedir. Geçmişte sayısız işbirliklerine imza atmış işletmeler, işbirliği mantığını kavramış ve işletmeler arası kültür farklılıkları ile çalış-manın zorluklarını bertaraf eden yeteneklere sahip olabilmektedirler.

Kontrat, ortakların stratejik amaçlarını, operasyonel sorumluluklarını, teknoloji sahipliğini ve kısa dönemli hedefler ile önemli olaylara ilişkin formel prosedürleri tanımlayan, stratejik işbirliğinde yer alan işletmeler tarafından düzenlenen, yönetime ilişkin açıkça belirtilmiş maddelerden oluşan dokümanlardır.


Özet

Stratejik işbirliği kavramını tanımlamak. Stratejik işbirlikleri iki veya daha fazla bağımsız işletmenin belirli stratejik amaçlara ulaşabil-mek ve karşılıklı fayda sağlayabilmek için sahip oldukları kaynakları ve yetenekleri paylaşmak suretiyle oluşturdukları karşılıklı değişimi kap-sayan birlikteliklerdir. Stratejik işbirliği, işletme-ler arasında çeşitli şekillerde ortaya çıkan daya-nışma ve kaynak birleştirme faaliyetlerinin genel adıdır.

İşletmelerin stratejik işbirliği yapma nedenlerini açıklamak. İşletmeler yeni pazarlara girmek, yeni teknoloji-ler geliştirmek veya yeni teknolojileri kısa sürede kullanılır duruma getirmek, üretim maliyetleri-ni düşürmek, sinerji yaratmak veya ticari engel-leri aşmak gibi nedenlerle işbirliğine gitmek-tedirler. İşletmelerin stratejik işbirliği yapma nedenleri sayısız olmakla birlikte, bunları şu ana başlıklar altında toplamak mümkündür: Mev-cut pazarlarda büyümek, yeni pazarlara girmek, belirsizliği azaltmak, varlık ve yetenekleri geliş-tirmek ya da yeni yetenekler elde etmek riskleri azaltmaktır.

Stratejik işbirliği türleri konusunda bilgi sahibi olmak. Stratejk işbirlikleri, en basit işbirliği türünden karmaşıklık derecesi en yüksek anlaşmalara kadar geniş bir yelpazede ele alınmaktadır. Böl-gesel Acentalık ve Bayilikler, Konsorsiyumlar, Know-How Anlaşmaları, Taşeronluk, Sözleşme-li Üretim, Lisans Anlaşmaları, Yönetim Sözleş-meleri, Franchising, Ortak Girişimler, stratejik işbirlikleri arasında yer almaktadır.

Stratejik işbirliği oluşum sürecini açıklamak. Stratejik işbirliği oluşum süreci altı aşamadan oluşan bir süreçtir. Bu aşamalar sırasıyla; strate-jik işbirliği ihtiyacının duyulması, stratejik işbir-liği türünün belirlenmesi, ortağın seçilmesi ve müzakere süreci, işbirliğinin gerçekleşmesi ve yürütülmesi ve işbirliği performansının değer-lendirilmesidir. Ancak bu sıra işletmelerin faali-yet konusuna, amaçlarına, çevresel koşullarına ve beklentilerine göre değişim gösterebilmektedir.

Stratejik işbirliklerinde yaşanan sorunları kavramak. Stratejik işbirliklerinde yaşanan sorunları şu şe-kilde özetleyebiliriz: Kültürel farklılıklar, güven eksikliği, performans riskleri, yerli veya küresel bir rakip yaratma riski, vizyon, amaç ve hedef farklılıkları, açık hükümlerin olduğu resmi söz-leşmelerin yapılmaması vb.

Stratejik işbirliklerinin başarı koşullarını açıklamak. Stratejik işbirliği oluşturan işletmelerin işbirliği-nin başarısı konusunda dikkat etmeleri gereken hususları şöyle sıralamak mümkündür: Stratejik amaçların açık ve belirgin olması, stratejilerin bütünleştirilmesi ve her iki taraf için değer ya-ratıldığından emin olunması, uyumlu hedeflere, kaynaklara ve tamamlayıcı yeteneklere sahip or-takların bulunması, ortaklık doğrultusunda or-taya çıkabilecek risklerin belirlenmesi ve işbirli-ği oluşturulurken bunların azaltılması, görev ve sorumlulukların paylaşılması ve her ortağın işi-ni en iyi şekilde yerine getirmesi, pazarda direkt rekabet etmekten kaçınılması yoluyla çatışma-ların azaltılması, kültürel uyumun sağlanması, ortaklar arasında iyi bir iletişimin ve yüksek dü-zeyde güvenin oluşturulması, çevresel değişiklik ve yeni fırsatlar doğrultusunda ilişkinin yeniden gözden geçirilmesi ve esnek olunması, işbirliği konusundaki deneyim ve uzmanlıklardan yarar-lanılması.

1

2

3

4

5

6


Kendimizi Sınayalım1. Stratejik işbirliği kavramının tanımı göz önüne alın-dığında aşağıdaki ifadelerden hangisi doğru değildir?

a. İki işletmenin teknolojik ve/veya pazar kaynak-larını paylaşmasıdır

b. Gerçek veya potansiyel rakipler arasındaki iş-birliği anlaşmalarıdır

c. Bir işletmenin hisselerinin veya mülkiyetinin alınması yoluyla kontrol edilmesidir

d. Rekabet avantajı elde etmek isteyen işletmelerin kaynak ve yeteneklerini birleştirdiği bir işbirliği stratejisidir

e. İki veya daha fazla işletmenin anlaşmaya (kont-rata) dayalı işbirliği yapmalarıdır

2. Aşağıdakilerden hangisi stratejik işbirliği anlaşma-ları arasında yer almaz?

a. Satın almab. Bayilikc. Know-howd. Franchisinge. Acentelik

3. Aşağıdakilerden hangisi işletmelerin işbirliğine git-me nedenleri arasında yer almaz?

a. Yeni pazarlara girmek b. Yeni teknolojiler geliştirmek c. Üretim maliyetlerini düşürmek d. Mevcut pazarda tek başına büyümeke. Ticari engelleri aşmak

4. Genellikle tedarik zincirinde işletmenin çıktıları-nın (ürünlerinin) tüketici pazarına yönelik dağıtımını yapan diğer işletmelerle yapılan, anlaşmaya dayalı, en popüler ve yaygın olarak kullanılan işbirliği türü aşağı-dakilerden hangisidir?

a. Taşeronluk anlaşmalarıb. Lisans anlaşmalarıc. Bölgesel acentalık ve bayiliklerd. Ortak girişimlere. Sözleşmeli üretim

5. Ürünlerin sahibi olan ana işletme adına üretimi veya diğer faaliyetleri yüklenen işletmelerle yapılan anlaşmalar aşağıdakilerden hangisidir?

a. Taşeronluk anlaşmalarıb. Lisans anlaşmalarıc. Hisse temelli anlaşmalard. Ortak girişime. Know-how anlaşmaları

6. Aşağıdakilerden hangisi franchising anlaşmaları-nın özelliklerinden değildir?

a. Hisse temelli bir işbirliğidir.b. En gelişmiş stratejik işbirliği türlerinden biridir.c. Hizmet sektöründe bu tür işbirliklerine daha

çok rastlanır.d. Türkçe karşılığı “imtiyaz” olan franchise, işlem ko-

nusu olan işletme, marka ya da isim hakkına denir.e. Uzun dönemli ve sürekli bir iş ilişkilerinin bü-

tünüdür.

7. Belirli bir alanda işbirliği yapan işletmelerin var-lık ve yeteneklerini bir araya getirerek yeni bir işletme kurmaları hangi tür stratejik işbirliğidir?

a. Franchisingb. Know-how anlaşmalarıc. Satın almad. Birleşmee. Ortak girişim

8. Aşağıdakilerden hangisi işbirliği yapılacak ortağın seçiminde arzu edilen özelliklerden biri değildir?

a. Ortağın pazar bilgisinin olmasıb. Ana tedarikçi veya müşterilerle ilgili bağlantıla-

rının olmasıc. İtibarlı olmasıd. Geçmiş işbirliklerinden tecrübeli olmasıe. Güven düzeyinin düşük olması

9. Aşağıdakilerden hangisi stratejik işbirliklerinin başa-rısızlıkla sonuçlanmasının nedenleri arasında yer almaz?

a. Tarafların çıkarlarını yönetmenin ve koordine etmenin zorluğu,

b. Ortakların sözleşmeye bütünüyle uygun hare-ket etmesi,

c. Kültürel farklılıklardan kaynaklanan çatışmala-rın olması,

d. Ortaklar arasında işbirlikçi davranış yerine fır-satçı davranışların yer alması,

e. Yanlış ortağın seçilmesi.

10. Aşağıdakilerden hangisi stratejik işbirliklerinin ba-şarı koşullarından değildir?

a. Stratejik amaçların açık ve belirgin olmasıb. Ortaklık doğrultusunda ortaya çıkabilecek risk-

lerin belirlenmesic. Görev ve sorumlulukların paylaşılmasıd. Ortakların pazarda rekabet etmesine imkan ya-

ratılmasıe. Kültürel uyumun sağlanması


Yaşamın İçinden

Bir Stratejik İşbirliği Örneği: sMaRt cAr1983 ‘de kurulan İsviçreli saat üreticisi Swatch’ın o dö-nemki CEO’su Nicolas Hayek insanların saatlere olan bağlılığını arabalara taşımasını hedefleyen bir düşün-ceyle mini araba fikrini ortaya atar. Projenin başların-daki ana amaç; gençler tarafından satın alınabilecek fiyatta, onların yaşam tarzına hitap eden, 2 kişilik, mi-nik, rengârenk, tasarım harikası dar sokaklarda geçişi kolay, parketmesi kolay, çevreye en az zarar veren egzos sistemli, az akaryakıt harcayan, hibrit motor ve elekti-rikli bataryalı gibi yenilikçi teknolojiyi bünyesinde ba-rındıran bir ürünü piyasaya sürerek üretilen arabalarda Swach’ın çizgisini devam ettirerek markanın bilirliniği-ni arttırırken, bu üründe sunduğu katma değerle paza-rın kaymağını yemektir.Swatch’ın CEO’su Nicolas Hayek bu fikrini gerçekleş-tirmek için kurumsal bir araba üreticisi ile ortaklık yapmayı düşünür. İlk aklına gelen kendini “güvenli” kelimesiyle konumlandırmış Volkswagen’dir. Ancak ortaklık sürecinde planlar istenildiği gibi yürümez ve antlaşma aşamasında bu ortaklığa son verilir.1993 yılında Mercedes-Benz küçük arabalar (subcom-pact) üzerinde bir fizibilite çalışması yürütmektedir. Swatch markasını, kendi tasarımını, çizgisini devam ettirecek hedef kitlesine yönelik arabalarla genişletmek istemektedir. Ancak bunu tasarladığı arabalarının özel-liklerinden kaynaklanabilecek dezavantajları kamufle edebilecek, konusunda uzman bir araba üreticisi ile yapmayı düşünmektedir. Ancak Volkswagen ile isteni-len anlaşmaya varılamaz. 1994 yılında Daimler-Benz and Swatch Group Ltd mini araba (micro compact) kategorisinde stratejik ittifak (joint venture, ortak giri-şim) kurarlar. Üretici firma Almanya menşeili Daimler AG’dir ancak şirket stratejisi gereği üretim Fransa’nın Hambach eyaletinde Smartvile adlı fabrikada gerçek-leşmektedir.O dönem “Swatchmobile” adıyla duyulan ürün bir-çok araştırmacı ve uzman tarafından eleştirilere yol açmıştır. Uzmanlar küçük arabaların güvenlik açısın-dan çok riskli olduğunu ve herhangi bir kazada büyük arabalara oranla iki kat ezilme yaşanacağını, bu tür olumsuz durumlardan ünlü saat markası Swatch’un da doğrudan etkilenebileceğini düşünmektedirler. Bunun üzerine, “Swatchmobile” adlı ürün resmi olarak Smart markasıyla piyasaya sürülür. Smart “Swatch Mercedes ART”ın kısaltılmış halidir ve ingilizcede akıllı, usta, ye-tenekli anlamlarına gelmektedir. Logosunda a harfinin

yuvarlak kısmı tekerleri, a harfinin üstündeki ok işareti de ileriye dönük düşünme olarak tasarlanmıştır. 1997 yılında ilk Smart city Coupe Frankfurt’ta sergilenir. 1 yıl sonra 9 Avrupa ülkesinde piyasaya sürülür.Daimler AG (eski adıyla DaimlerChrysler AG), bir Alman anonim şirketi ve dünyanın 13. büyük araba üreticisidir. Otomobil dışında kamyon üretimi yap-makta ayrıca Daimler Financial Services bölümü ara-cılığıyla finansal hizmetler vermektedir. Şirketin ayrıca EADS’da, McLaren Group’ta, Japon kamyon üreticisi Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation’da ve ABD tabanlı oto üreticisi Chrysler Holding LLC’de büyük hisseleri bulunmaktadır.DaimlerChrysler, Stutgart, Almanya menşeili Mercedes-Benz üreticisi Daimler-Benz (1926-1998) ile ABD tabanlı Chrysler Corporation’ın 1998 yılında birleşmesi sonucu kurulmuştur. Şirket 14 May 2007 ta-rihinde Chrysler’ı Newyork tabanlı Cerberus Capital Managementa satmasının ardından 4 Ekim 2007 tari-hinde ismini Daimler AG olarak değiştirmiştir.Daimler Mercedes-Benz, Maybach, Smart, Freightli-ner markaları altında araba ve kamyon üretimine de-vam etmektedir.Daimler Benz ile stratejik ittifakı sonucunda Swatch’ın tasarımını Daimler Benz’in tecrübesiyle birleşti-ren Smart Car’lar üretilir ve şirketin adı önce “Smart GmbH Micro Compact Car GmbH” olarak lanse edi-lir. Tasarlanan Smart Car’ların son hali CEO Hayek’in beklentilerinin çok dışında olur. Mercedes hibrit mo-torlu veya baterili araba üretmeyi reddetmesi üzeri-ne bundan hoşnut olmayan Swatch elinde bulunan %19’luk ortaklık şirketi (Smart GmbH Micro Compact Car) hisselerini Mercedes’e satar ve bu projeden çekile-rek Kasım 1998’de stratejik ittifaka son verir.Eylül 2002 yılında şirket ismi “Smart Fortwo GmbH” olarak değiştirilir.Smart Car’ların bugün tüm dünyada 36 ülkede yakla-şık 750000 satışı gerçekleşmiş durumdadır.

Kaynak: http://www.vakaloji.com/bir-stratejik-ittifak-ornegi-smart-car/ 13 Nisan 2008.


Okuma ParçasıUYGUN “PARTNER” INIZ VAR MI?Devletler arasındaki dostluk ve işbirliği, ortak savun-ma, ekonomik birlik gibi ortaklık ve dayanışma ifade eden bir araya gelmelerin nedeni ne olabilir? Devletler, yakın ve uzak çevrelerindeki değişikliklerin hızlı ve be-lirsiz yönlerde olduğu zamanlarda mı, yoksa her şeyin durgun ve tatmin edilebilir olduğu durumlarda mı bu tür ortaklıklara ihtiyaç duyarlar? Bu tür birliktelikler devletlerin kendilerini zayıf ve tehlikede hissettikleri zamanlarda mı, yoksa kendilerini kuvvetli hissettikleri zamanlarda mı, ortaya çıkar? Bu ve benzeri soruların cevapları herhalde dış politika ve siyasal bilimler uz-manları tarafından verilmektedir.Bizim, bir işletme dergisinde bu soruları sormamızın nedeni şudur: Yukarıdaki sorularda “devletler” kelime-si yerine “işletmeler” kelimesini kullanırsak, günümüz işletme yönetiminin önemli olayını, “partnership” veya “stratejik ortaklıklar oluşturma” olayını ifade etmiş olu-ruz. Dolayısıyla yukarıdaki sorulara verilecek cevaplar, “işletme” bakış açısından da geçerli olacaktır. Gerçek-ten bir yandan rekabetin global bir nitelik kazanması, diğer yandan işletmelerin sadece sahip oldukları “temel yetenek”lerini kullandıkları işleri muhafaza edip diğer tüm işleri “outsourcing”e (dış kaynaklardan yararlan-maya) tabi tutmaları, işletmeler arasında gelişen daya-nışma, ortaklık ve birliktelik olayını ortaya çıkarmış-tır. İşletmeler, yeni pazarlara girmek, yeni teknolojiler edinmek veya yeni teknolojileri kısa sürede kullanılır hale gelmek, yeni ürün geliştirmek, üretim maliyetini düşürmek, sinerji yaratmak (bir araya gelmek suretiyle tek başına elde edilecek başarıdan daha fazlasını elde etmek) veya bazı ticari engelleri aşmak gibi nedenlerle “stratejik ortaklıklar veya birlikler” (strategic alliances) oluşturmaktadır. Esasında işletmeler arasında dayanış-ma yeni bir konu değildir. İktisat teorisi ve iktisat tarihi işletmeler arasındaki bu tür “dayanışma” ilişkilerinin piyasa mekanizması üzerindeki etkisi konusunda teo-riler ve örneklerle doludur. Ancak konunun günümüz-deki yeni olan yanı, bu tür ilişkilerin “istisna” sayılmak yerine neredeyse “kaide” haline gelmiş olmasıdır. Gü-nümüz koşullarında, rekabet gücüne sahip olmanın en önemli yollarından birisi, bu şekilde stratejik ortaklık-lar geliştirmektir. Bu ortaklıklar, yasal veya fiili, formal veya informal, kısa veya uzun vadeli olabilir. Ortak gi-rişimler (Joint Ventures), konsorsiyum ve outsourcing anlaşmaları, hammaddeden müşteriye kadar tedarik zinciri üzerindeki işletmeler arası partnership anlayışı,

lisans anlaşmaları günümüzün bu tür uygulamalarıdır. Bizim burada işaret etmek istediğimiz husus, bu tür partner ilişkilerinin fazla tartışılmayan bir yönüdür. Bu da, stratejik ortaklığa giden bir işletmenin, kendi eliyle kendisine rakip yaratma tehlikesi altında olma-sıdır. Her stratejik ortaklık, esasında, diğer partnerin temel yeteneklerine, tasarım becerilerine, üretim tek-nolojisine, dağıtım ve pazarlama bilgisine, stratejileri-ne bakma fırsatı vermektedir. Yanlış seçilen bir partner bu avantajlardan yararlanarak, ortak anlayışı içinde ol-duğu firmaya rakip hale gelebilir. Nitekim başta Japon firmaları olmak üzere Uzakdoğulu firmaların rekabet güçlerinin artmasında, Amerikan firmalarıyla geliş-tirdikleri partnerlik olayının bu yönünün önemli rol oynadığı bilinmektedir. Elektronik eşya, ağır makine, enerji üretimi ekipmanları, büro ekipmanları gibi konu-larda bu ülkelerin firmalarının rekabet güçlerinin yük-sekliği bilinmektedir. Bu olay, yani bir firmanın çeşitli avantajlar elde etmek amacıyla stratejik ortaklık kurma-sı ve arkasından bu ortaklık oluşturduğu partnerlerinin kendisine rakip haline gelmesi olayı firmaların “yete-neklerini kaybetmeleri- being deskilled” veya “içlerinin boşalması- hollowing out” kavramlarıyla ifade edilmek-tedir. Bir firma, başta basit bir outsourcing yaklaşımı ile başlattığı stratejik ortaklıktan giderek artan ölçüde bilgi ve yeteneklerini ortağı ile paylaşması sonucu pek çok faaliyetini ortağına bırakmaya, yani bir nevi kendi içini boşaltmaya başlamaktadır. Bu bir anlamda bağımlılığın da artması demektir. Bu olayı firma düzeyinden endüst-ri dalı ve uluslararası düzeye getirirsek, bir ülkedeki en-düstri dalının içinin boşalması yani o endüstri dalının çeşitli açılardan başka ülkelerdeki partnerlere bağlı hale gelmesi olayı olarak da ele alabiliriz. Bu olay firmaların ve ülkelerin rekabet güçlerini ar-tırmakta, kullanabilecekleri bir yol olabilir. Burada önemli olan partnerlerin niyeti ve uzun vadeli amaçla-rıdır. Eğer yanlış bir partner seçilirse, stratejik ortaklık-ların en önemli sakıncası, bu “kendine rakip yaratma”, “firmanın içinin boşalması” veya “yeteneklerini kay-betme” olayıdır. Bu nedenle stratejik ortaklık geliştir-mek isteyen firmalar kendi temel yeteneklerini (core competence) çok iyi korumalıdır. Aksi halde bir Çin atasözünün ifade ettiği gibi “Tek yatak fakat farklı rü-yalar” olayı ortaya çıkacaktır.

Kaynak: Koçel, T. (2010). İşletme Yöneticiliği. İstan-bul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. , s. 391.


Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı1. c Yanıtınız yanlış ise “Stratejik İşbirliği Kavramı”

konusunu yeniden gözden geçiriniz.2. a Yanıtınız yanlış ise “Stratejik İşbirliği Kavramı”

konusunu yeniden gözden geçiriniz.3. d Yanıtınız yanlış ise “İşletmelerin Stratejik İşbir-

liği Yapma Nedenleri” konusunu yeniden göz-den geçiriniz.

4. c Yanıtınız yanlış ise “Stratejik İşbirliği Türleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

5. a Yanıtınız yanlış ise “Taşeronluk Anlaşmaları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

6. a Yanıtınız yanlış ise “Franchising” konusunu ye-niden gözden geçiriniz.

7. e Yanıtınız yanlış ise “Ortak Girişim” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

8. e Yanıtınız yanlış ise “İşbirliği Yapılacak Ortağın Seçimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

9. b Yanıtınız yanlış ise “Stratejik İşbirliklerinde Yaşanan Sorunlar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

10. d Yanıtınız yanlış ise “Stratejik İşbirliklerinin Başarı Koşulları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Sıra Sizde Yanıt AnahtarıSıra Sizde 1Stratejik işbirliği iki ya da daha fazla işletmenin ya da iş biriminin stratejik olarak önemli amaçlarını başarmak için birlikte çalışmak düşüncesiyle karşılıklı yarar elde edecekleri ortaklıklar oluşturmalarıdır. Bu işbirliği tü-ründe önemli olan husus işletmelerin anlaşma sonra-sında hukuki bağımsızlıklarını devam ettirmeleridir. Bu durum stratejik işbirliklerini, birleşme ve satın al-malardan ayıran başlıca özelliktir.

Sıra Sizde 2 İşletmeler kendi temel yeteneklerinde uzmanlaşıp, di-ğer gerekli faaliyetler için bu faaliyetleri yerine getiren ve kendi temel yeteneklerine ihtiyaç duyan işletmelerle işbirliğine gitmektedirler. İşbirliğinin gerçekleşmesin-de işletmeler için sahip olunan temel yetenekler be-lirleyici olmaktadır. İşbirliği yapan işletmelerin sahip oldukları temel yetenekler birbirini tamamlar nitelikte olduğu takdirde işletmeler için önemli avantajlar elde etme fırsatı yaratmaktadır. İşletmeler tek başlarına ger-çekleştiremeyecekleri işleri yapabilmelerinin yanında, işbirliği sayesinde kendisinde olmayan kaynak ve yete-neklere ulaşma imkânına da sahip olmaktadırlar.

Sıra Sizde 3Franchising sisteminin franchisor açısından sakınca-ları: Franchisee’nin yapabileceği herhangi bir hata so-nucu genel marka değerinin zedelenmesi söz konusu olabilir. Mal veya hizmet karşılığı oluşan bedelin tah-silinde ortaya çıkabilecek aksaklıklar franchisor’ı zor durumda bırakabilir. Sistemin yaratacağı kârlılığın tek taraflı olarak franchisor’dan beklenmesi sakınca doğu-rabilir.Franchising sisteminin franchisee açısından sakıncala-rı: Franchise veren firmanın koyduğu kurallara uyma zorunluluğu vardır. Yaratıcılık ortadan kalkar. Kârı franchisor ile paylaşmak zorunluluğu vardır.

Sıra Sizde 4İşbirliği ortağının seçiminde, ortak veya ortakların faaliyet alanları, kullandıkları teknoloji, pazara ulaş-ma becerileri ve rekabet avantajı sağlayabilecek diğer özellikleri de göz önünde bulundurulmalıdır. Yine stratejik ve kültürel uyum kriterlerine de dikkat edil-melidir. Kaynakları birleştirmenin yarattığı sinerjik et-kinin rakiplerin bireysel yeteneklerinin üzerinde olup olmadığına dikkat edilmelidir. Kültürel uyum kriteri ise ortakların kültürel değer ve normlarının birbirle-rine uygun olmasını içermektedir. Ortaklardan birisi-nin diğerinin kültürel farklılıklarını nasıl ele aldığı ve kültürel problemler ortaya çıktığında nasıl çözebileceği gibi hususlar da bu uyum kapsamında yer almaktadır.

Sıra Sizde 5Örneğin, Amerikan şirketleri performansı kâr esası, pazar payı ve spesifik finansal faydalar üzerinden de-ğerlendirmeye eğimliyken, Japon şirketleri özellikle yeteneklerini geliştirme yoluyla bir faaliyetin kendi stratejik pozisyonunu oluşturmaya nasıl yardım ettiği üzerinden değerlendirme yapmaya eğilimlidirler. Ör-güt kültürleri, yönetsel yaklaşımları, stratejik yönelim-leri çok farklı olan işletmeler çok iyi çalışamayabilirler.


Yararlanılan ve BaşvurulabilecekKaynaklarAkkaya, C. (2007) “Technology Based Strategic Alli-

ances: A Turkish Perspective”, http://mpra.ub.uni-muenchen.de/3479/1/MPRA_paper_3479.pdf, 01.02.2010.

Aydın, S.Z. (2007). Tedarik inciri Yönetiminde Stratejik İttifak Olarak Üçüncü Parti Lojistik, Isparta:Fakülte Kitabevi.

Barney, J.B. (2002). Gaining and Sustaining Compe-titive Advantage, New Jersey: Pearson Education Inc.

Cengiz, E., Gegez, E., Arslan, M., Pirtini, S. ve Tığlı, M., (2007). Uluslararası Pazarlara Giriş Stratejileri, İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım.

Child, J. , Faulkner D. (1998). Strategies of Cooperati-on, Oxford University Press, NewYork.

Colombo, Massimo G. (2003). “Alliance Form. A Test of the Contractual and Competence Perspectives”, Strategic Management Journal, 24:1209-1129.

Çakınberk, Arzu. (2009) “Stratejik İttifak Anlaşmaları: Türk İşletmeleri Üzerine Bir Araştırma”, e-Journal of New World Sciences Academy, 4(2).

Çulpan, R. (2002), Global Business Alliances Theory and Practice, New York: Greenwood Pub. Group Inc.

Das, T.K., Teng, B.S., (2000). “A Resource-Based The-ory of Strategic Alliances”, Journal of Manage-ment, 26 (1):31-61.

Das, T.K., Rahman, N. (2002), “Opportunism Dyna-mics in Strategic Alliances”, Cooperative Strate-gies and Alliances, Ed. F.J. Contractor, P. Lorange, Netherlands: Elseiver Science Ltd.

Dinçer, Ömer. (2003). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım.

Doz, Y. L. ve Hamel, G. (1999). Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering, (Çev: Atilla Bostancıoğlu), Şirket İttifakları Global Pazar-larda Başarının Anahtarı, İstanbul: Sabah Yayınları.

Draulans, John, deMan, Ard-Pieter and Henk W. Vol-berda. (2003) “Building Alliance Capability: Mana-gement Techniques for Superior Alliance Perfor-mance”, Long Range Planning, 36:151-166.

Eryılmaz, M. (2002). “Stratejik İttifaklar ve Bu İttifak-lar İçerisinde Sanal Takımların Yeri”. İşletmelerde Çağdaş Yaklaşımlar (Ed. Zeyyat Sabuncuoğlu), Bursa: Ezgi Kitabevi.

Gutterman, A.S. (1995). The Law of Domestic and In-ternational Strategic Alliances: A Survey For Cor-porate Management.

Hill, C. (2002). International Business: Competing in The Global Marketplace 3rd ed., Boston: McGraw-Hill.

Hitt, M.A., Ireland, R.D. ve Hoskisson R.E. (2003). Strategic Management: Competitiveness and Globalization. South Western: Thompson.

Hoffman, H. ve Schaper-Rinkel, W. (2001) “Acquire or Ally? A Strategy Framework for Deciding Between Acquisition and Cooperation”, Management Inter-national Review, 41(2):131-159.

Karakılıç, Nilüfer Yörük. (2009) “Stratejik İttifak Olu-şumunda Temel Yeteneklerin Önemi: TARİŞ- OPET Stratejik İttifakı Balanced Scorecard Örneği”, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 12(21):200-214.

Koçel, T. (2010). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş.

Lee, Khai Sheang, Lim, Guan Hua and Soo Jiuan Tan. (2000) “Feasibility of Strategic Alliance as an Entry Strategy into Markets Dominated by Major Com-petitors”, Journal of Small Business and Enterpri-se Development, 7(1):43-56.

Mutlu, E. C, “Uluslararası İşletmecilik”, İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım.

Reshma, H. Shah and Swaminathan, Vanitha. (2008). “Factors Influencing Partner Selection in Strategic Alliances: The Moderating Role of Alliance Con-text”, Strategic Management Journal, 29:471-494.

Rugman, Alan M. and Brewer, Thomas L.. (2003) The Oxford Handbook of International Business, Ox-ford: Oxford University Press.

Semerciöz, F. ve Çakınberk, A. (2003). “Stratejik İtti-faklar: Türk İlaç Dağıtım Kanalından Bir Örnek”, Yönetim Dergisi, Yıl 13, Sayı 46.

Shaw, J.K. (2000). Strategic Management in Telecom-munications. USA: Artech House Inc.

Tatoğlu, Ekrem. (2009) “Uluslararası Stratejik İttifak-lar: İş Ortaklıkları ve Şirket Birleşmeleri”, Çerçeve Dergisi, 17(51):140-143

Thompson, A.A. ve Strickland, A.J. (2001). Strategic Management: Concepts and Cases. New York: The McGraw-Hill Companies Inc.

Ulaş, D. (1999). Franchising Sistemi, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.

Ülgen, H. ve Mirze, K. (2007). İşletmelerde Stratejik Yönetim. İstanbul: Arıkan Basım Yayım Dağıtım.

Wheelen, T. L.ve Hunger, J.D. (2004). Strategic Mana-gement and Business Policy, New Jersey: Prentice Hall.

Yoshino, M. ve Rangan, U.S. (2000). Stratejik İttifak-lar, Harvard Business School Kitabı, İstanbul: Alfa Basımevi.

163Sözlük

Alt kül tür: İş let me de her bö lüm de fark lı ki şi sel özellik le re ve grup la ra bağ lı ola rak or ta ya çı kan ve grup la ra öz gü olan kül tür .

Bas kın kül tür: İş let me üye le ri nin ço ğu ta ra fın dan pay la şı lan te mel de ğer ler.

Franc hi sing: Bir ürün ve ya hiz me tin im ti yaz hak kı na sa hip ta ra fın, be lir li bir sü re şart ve sı nır la ma lar dâ hi lin de işin yö ne tim ve or ga ni zas yo nu na ilişkin bil gi ve des tek (knowhow) sağ la mak su reti ile im ti yaz hak kı nı ti ca ri iş ler yü rüt mek üze re ikin ci ta ra fa ver di ği im ti yaz dan do ğan, uzun dönem li ve sü rek li iş iliş ki le ri nin bü tü nü .

Güç lü kül tür: İş let me ça lı şan la rı ta ra fın dan be nimse nen ve ka bul edil miş ör gü tün te mel de ğer le ri .

Know-how: An laş ma la rın da tek nik bil gi ya da de neyi me sa hip bir iş let me, ay nı fa ali yet ko nu sun da olan an cak bil gi ve de ne yim de ye ter li ola ma yan iş let me le re, sa hip ol du ğu bil gi yi kul lan ma hakkı nı ve re bi lir.

Kon sor si yum: İki ve ya da ha faz la iş let me nin or tak bir ama cı ger çek leş tir mek için ge rek li olan finans man ko nu sun da ge çi ci ola rak yap tık la rı işbir li ği .

Kon trat: Or tak la rın stra te jik amaç la rı nı, ope ras yonel so rum lu luk la rı nı, tek no lo ji sa hip li ği ni ve kı sa dö nem li he defler ile önem li olay la ra iliş kin for mel pro se dür le ri ta nım la yan, stra te jik iş bir liğin de yer alan iş let me ler ta ra fın dan dü zen le nen, yö ne ti me iliş kin açık ça be lir til miş mad de ler den olu şan do kü man lar .

Li sans an laş ma sı: Bir iş let me nin sa hip ol du ğu pa tent, knowhow, mar ka gi bi mad di ol ma yan hak la rının bir an laş ma dâ hi lin de ve ro yalty kar şı lı ğın da baş ka bir ül ke de fa ali yet gös te ren bir iş let me ye kul la nım hak kı nın ve ril me si .

Mis yon bil dir ge si: Mis yo nun ya zı ya dö kül müş ha li.Mis yon; Bir iş let me nin var ol ma ne de ni ni açık la yan

ifa de ler bü tü nü .Or tak gi ri şim: İki ya da da ha faz la iş let me nin amaç

la rı nı ger çek leş tir mek üze re kay nak la rı nı bir araya ge ti re rek oluş tur duk la rı mül ki ye ti, fa ali yet le ri, so rum lu luk la rı, fi nan sal risk le ri ana şir ket ler den ay rı olan üçün cü bir şir ket .

Öl çek eko no mi si: İş let me bü yük lü ğü nün sağ la dı ğı ma li yet ta sar rufla rı .

Re ka bet avan ta jı: İş let me nin ra kip le ri ta ra fın dan bire bir kop ya la na ma yan ve ya tak lit et me ça ba sının son de re ce ma li yet li ol du ğu bir de ğer ya ratma ka bi li ye ti .

Sa tış acen ta lı ğı: Bir iş let me nin ürün le ri nin sa tı şı nı acen ta lık ve ya sa tış yet ki si ve re rek baş ka iş let meye dev ret me si.

Si ner ji: Bir bü tü nün, ken di si ni oluş tu ran par ça lar dan da ha bü yük ol ma sı, par ça lar ara sın da ki iliş ki nin da ha faz la de ğer ya rat ma sı.

Söz leş me li üre tim: Özel lik le iş let me nin ye ter li sa yı da ve ka li te de üre tim ka pa si te si olan di ğer üre ti ci lere ulaş ma sı ile sağ la na bi lir.

Stra te jik iş bir li ği tür le ri: İş bir li ği ne ko nu olan fa aliyet le rin özel lik le ri ne ve or tak lık ku ran iş let me lerin ba ğım lı lık de re ce le ri ne gö re de ği şim gös termek te dir.

Stra te jik iş bir lik le ri: İki ve ya da ha faz la ba ğım sız işlet me nin be lir li stra te jik amaç la ra ula şa bil mek ve kar şı lık lı fay da sağ la ya bil mek için sa hip ol duk ları kay nak la rı ve ye te nek le ri pay laş mak su re tiy le oluş tur duk la rı kar şı lık lı de ği şi mi kap sa yan birlik te lik ler .

Stra te jik re ka bet gü cü: Bir iş let me nin de ğer ya ra tan bir stra te ji yi ba şa rı lı bir şe kil de for mü le et me si ve uy gu la ma sı du ru mun da el de edi len güç .

SWOT: İn gi liz ce’de ki Strengths (güç lü yön ler), Weak ness (za yıf yön ler), Op por tu ni ti es (fır sat lar), Thre ats (teh dit ler) söz cük le ri nin baş harfle rinden üre til miş bir kı salt ma .

Viz yon bil dir ge si: Viz yo nun ya zı ya dö kül müş ha li.Yö ne tim söz leş me le ri: Ulus la ra ra sı bir iş let me nin

ya ban cı bir iş let mey le, fa ali yet le ri nin ta ma mı nı ve ya bir bö lü mü nü yö net mek üze re kar şı lık lı anlaş ma la rı .

Za yıf kül tür: Ça lı şan lar ta ra fın dan be nim sen me miş te mel de ğer le r.

Sözlük

Documents

AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1531