Embed Size (px)
Citation preview
Akademiska Hus
Birgitta van Dalen Regiondirektör, Väst
Peter Bohman Regiondirektör, Uppsala
1
2
Agenda • Kort om oss • Akademiska Hus ägardirektiv och
uppdrag i 9 punkter • Uppdrag, vision, affärsidé, strategi • Campusutveckling och
studentbostäder • Hållbarhet och innovationsstrategi • Hyressättning
• Ny organisation 2017 • LOU • Frågestund
Vi är Sveriges näst största fastighetsbolag
3
• Statligt ägda, med fokus på universitet och högskolor
• Fastigheter från norr till söder • Verksamheten uppdelad på sex
regioner med huvudkontor i Göteborg
• 430 medarbetare
Omsättning: 5,7 miljarder kr Marknadsandel: 62 procent Fastighetsvärde: 69,8 miljarder kr Projektportfölj: 23 miljarder kr* Soliditet: 39,7 procent (47,7) * Inklusive idéprojekt
Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag i nio punkter
4
1. ”Bolaget har en viktig roll för universitet och högskolor och ska bidra till att utbildnings- och forskningsverksamheten på campusområden kan utvecklas, och därmed bidra till målet att stärka Sverige som kunskapsnation.”
Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag
5
6
”Akademiska Hus aktiebolag ska äga, utveckla och förvalta fastigheter för universitet och högskolor med huvudfokus på utbildnings- och forskningsverksamhet samt bedriva därmed förenlig verksamhet. Verksamheten ska bedrivas på affärsmässig grund och generera marknadsmässig avkastning genom en hyressättning som beaktar verksamhetens risk. Akademiska Hus ska verka för en långsiktigt hållbar utveckling av universitets- och högskoleområden. Bolagets inriktning omfattar byggande och förvaltande av studentbostäder”
Vårt uppdrag – skapa bättre förutsättningar för högre utbildning
Vision och affärsidé
7
”Ledande kunskapsmiljöer”
I samverkan med våra kunder utvecklar, bygger och förvaltar vi kunskapsmiljöer som bidrar till Sveriges framgång som kunskapsnation. Med vår erfarenhet, kompetens och storlek, bidrar vi till effektiva och hållbara miljöer för utbildning, forskning och innovation.
Akademiska Hus strategi
Fokus på kundvärde som bidrar till attraktiva och effektiva lärosäten Nära dialog med kunden: mäter, följer upp och förbättrar leveransen Implementeringen av strategin skall mätas och skapa en effektiv, lärande organisation = Unika möjligheter till att skapa internationellt ledande kunskapsmiljöer tillsammans med våra kunder
Medarbetare
Hål
lbar
het
Kom
munikation
Ett företag
Leveranser
Dialog
Insikt
Utveckling
Tillsammans med universitet och högskolor vill vi stärka Sverige som
kunskapsnation.
9
Det gör vi genom att bygga, utveckla och förvalta
miljöer för utbildning, forskning och innovation.
10
• Nätverk, exv. Rum för lärande • Seminarier och symposier • Temamagasinet Aha • Digitala nyhetsbrev
Innovation, digitalisering, fysiska miljöers betydelse för inlärning och framtidens kunskapsmiljöer är fokusområden i omvärlds-bevakningen
Omvärldsbevakning och kunskapsspridning
11
2. ”Bolagets fokus och kärninnehav bedöms främst finnas i universitets- och högskoleområden. Universitetens och högskolornas långsiktiga behov av lokaler, förvaltning av specialiserade byggnader samt sammanhållna campusmiljöer bör säkerställas.”
Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag
12
Helhetsansvar för attraktiva campus
13
• Levande campus som samspelar med det omgivande samhället
• I nära samarbete med våra kunder tar vi fram strategiska och långsiktiga campusplaner
• Vi skapar campus som utöver utbildning och forskning även erbjuder studentbostäder och annan service, så som caféer, restauranger och livsmedelsbutiker
• På så vis ökar möjligheterna till att campusområdet blir använt dygnet runt
• Tillsammans med kunden hanterar vi hur marken skall användas långsiktigt
Campusplaner
14
Studentbostäder
15
Från 2015 finns en tydlig ambition i uppdraget: ”Bolagets inriktning omfattar byggande och förvaltande av studentbostäder”
Vår övergripande målsättning är att aktivt bidra till byggandet av studentbostäder över hela landet. I studentstäderna Stockholm, Uppsala, Lund, Göteborg, Linköping, Umeå och Luleå medverkar vi just nu till att mer än 11 000 studentbostäder ska kunna byggas på campus. Färdigställda: 2040* Pågående: 365 av AH plus 2695* Planerade: 4000 Idéprojekt: 2700 * Ägs och förvaltas av andra aktörer Byggstart för 230 studentlägenheter på KTH Campus
3. ”Hållbarhet, såsom energieffektivisering är ett viktigt område där bolaget har goda förutsättningar att tillsammans med sina hyresgäster ligga i framkant både vid nybyggnation och befintlig förvaltning. – Det är viktigt att bolaget och hyresgästerna tillsammans kan utveckla detta arbete för att därigenom såväl öka lärosätenas attraktivitet hos intressenter som att långsiktigt sänka lärosätenas och bolagets kostnader”
Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag
16
17
Hållbarhet – med fokus på samarbete!
Akademiska Hus hållbarhetsmål Samverkan genom exv: • Campusplaner • Byggprocessen • Förvaltningsprocessen • Intressentdialoger
Innovationsstrategi för hållbar samhällsutveckling
Innovationsområden Vi fokuserar därför på utmaningsdrivna innovationsområden av stor strategisk betydelse för Akademiska Hus:
• Framtidens kunskaps- och lärmiljöer • Bygg- och energiteknik • Campus och Stadsutveckling
Målsättning Vi vill utveckla hållbara produkter, tjänster och arbetssätt genom strukturerade innovationssamarbeten och därmed skapa värde för våra kunder och bidra till en hållbar samhällsutveckling. Vi vill vara en erkänd samarbetspartner och nå vårt mål genom att fokusera på innovationer som på högst några års sikt kan skapa betydande kundvärden.
4. ”Inslaget av näringsfastigheter med andra aktörer än lärosäten som hyresgäster är också en viktig del i campusutvecklingen. Akademiska Hus skall även fortsättningsvis kunna uppföra, förvalta och äga fastigheter för dessa typer av hyresgäster”
Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag
19
Levande campusmiljöer JSP2 A House Green Innovation Park
20
JSP2
5. ”Förutom att Akademiska Hus ska vara ett effektivt skött bolag som genererar värde åt staten ska bolaget skapa långsiktigt mervärde åt kunderna. Vidare bör ett förstärkt samarbete med kunderna eftersträvas för att i större utsträckning utnyttja tillgängliga resurser på ett effektivt sätt och skapa gemensamma incitament för att sänka kostnader i såväl förvaltning som nybyggnation.” ”Bolaget bör ha en tydlig roll att driva hållbara och resurseffektiva projektlösningar i samarbete med lärosätena.”
Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag
21
22
Energiportalen
6. ”Bolaget bör även där marknadsförutsättningarna tillåter främja konkurrens genom att upplåta eller sälja mark till privata aktörer.”
Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag
23
7. ”Bolaget ska ha lönsamhetsmål som beaktar den inneboende risken i bolagets verksamhet och den underliggande risken i bolagets fastighetsbestånd.”
Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag
24
Lönsamhet, Kostnadseffektivitet, Kundvärde och Marknadsmässighet
Lönsamhet och kostnadseffektivitet tillsammans med kundvärde är grundstenarna för Akademiska Hus och är viktiga av flera skäl, bland andra:
• För att hålla lärosätena med
konkurrenskraftiga, toppmoderna byggnader och campusområden. Denna kontinuerliga utveckling kräver finansiering som bygger på att de fastställda vinstnivåerna uppnås och är stabila över tid. Vi agerar långsiktigt oavsett konjunktur.
• Att säkerställa att skattebetalarnas pengar används på ett ansvarsfullt sätt gör att Akademiska Hus stimuleras att ständigt sträva efter effektivare affärsverksamhet.
25
Marknadsmässighet • Akademiska Hus verkar på en
avreglerad marknad i fri konkurrens med andra fastighetsbolag. För att inte konkurrensen ska snedvridas och andra aktörer riskera att slås ut måste våra hyror vara marknadsmässiga och stämma överens med marknaden.
• Akademiska Hus får inte
”subventionera” lärosätena genom ej marknadsmässiga hyror
8. ”Hyressättningen bör tydligare synliggöra risknivåer och beakta verksamhetsrisken och den varierade risken i bolagets fastighetsportfölj vilket bedöms göra Akademiska Hus hyressättning mer marknadsmässig. Det kan också skapas en högre transparens avseende komponenter som driver hyresnivåer, samt olika tillval och anpassningar kostar.”
Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag
26
Översyn av Akademiska Hus hyressättning
28
Behov av översynen driven av flera faktorer
Översyn av hyressättning • Hyresmodell och parametrar • Arbetssätt och processer
ÄGARE
• Ifrågasättande av Akademiska Hus roll som ägare
• Ifrågasättande av Akademiska Hus marknadsmässighet
• Kritik från SUHF kring hyresnivåer, lönsamhet och transparens
• Uppdaterat uppdrag med fokus på marknadsmässighet
• Krav på att påvisa effektivitet och att mervärde för kunder skapas
• Krav på genomlysning av hyressättning
MARKNAD • Ökad efterfrågan har lett till högre
marknadsvärdering av samhällsfastigheter • Ökad konkurrensutsatthet KUNDER
28
Lärosätenas lokalkostnadsandel något sjunkande
Andelen lokalkostnad har under perioden 1999–2008 legat kring 14 procent, men har därefter sjunkit ner till 12,7 procent 2015.
Akademiska Hus hyressättning bygger på 6 principer
30
Akademiska Hus skall… …korrekt beakta verksamhetens risk och prissätta risk på ett marknadsmässigt sätt, d.v.s. ha marknadsmässiga hyror
…beakta kostnaderna i modellen på ett sätt som speglar marknaden
…tillämpa en transparent hyressättning mot kund
…tillämpa hyresmodellen på ett konsekvent sätt tvärs regioner och projekt
…regelbundet se över hyresmodellens variabler
…verka för en hög resurseffektivitet såväl internt som i samarbete med lärosätena
31
Översikt över Akademiska Hus hyresmodell
Marknadsmässig hyra
Inputvariabler
MARKNADSHYRESNIVÅ
MARKNADSMÄSSIGA KOSTNADER
▪ Drift och underhåll ▪ Markvärde ▪ Byggkostnad
MARKNADSMÄSSIGA RISKER ▪ Finansiering ▪ Fastighet ▪ Läge ▪ Motpart
32
Omförhandling identifierar marknadsmässiga hyran Tillvägagångssätt Förutsättningar
• Hyran skall vara marknadsmässig
• En förhandling mellan två professionella parter
• Antalet potentiella referensobjekt skiljer sig mellan typ av fastighet och ort
Akademiska Hus och hyresgästen bör vara transparenta och redovisa de referensobjekt som används • Hyresavtal med liknande underliggande förutsättningar
(t.ex. ort, läge, skick, storlek, motpartsrisk, energi) • Hyresavtal med skillnader i underliggande förutsättningar
som beaktas i jämförelsen • Hyresavtal med liknande underliggande förutsättningar
på annan ort
Vid oenighet finns möjlighet att gemensamt ta in underlag om marknadshyra från oberoende parter (samt, vid behov, eskalera till hyresnämnden)
33
Hur påverkas hyran?
BEFINTLIGT BESTÅND
• Lägre investeringskostnad och därmed hyra
• Varje objekt är unikt, men generellt räkneexempel (givet samma riskbedömning) ger en hyra som är ~3% lägre än tidigare
• Ökad transparens och tydligare process • Befintliga avtal gäller. Vid omförhandling
styrs hyresnivån av vilken marknadshyra som gäller på orten för respektive lokal.
NYPRODUKTION
LAB
Hur kan Akademiska Hus och lärosätena gemensamt påverka hyran?
34
Kan vi placera
huset i ett annat läge?
Hur tekniskt avancerat behöver
huset vara?
Hur kostnads-effektivt är
huset?
Hur sänker vi rest-värdes-risken?
LAB
Kan vi teckna ett
längre avtal?
9. ”För att uppnå dessa mål bedömer regeringen det som avgörande att bolagets inriktning, mål och ansvar är tydligt och kan respekteras av alla parter. Denna inriktning utgör grunden för ett långsiktigt konstruktivt samarbete mellan bolaget och hyresgästerna.”
Akademiska Hus ägardirektiv och uppdrag
35
Ny organisation för Akademiska Hus per 1 januari 2017
36
En utvecklingsresa
37
År 2012 2014 2013
Nytta
Akademiska Hus 2.0 Fusionering till ETT bolag Anpassning av
organisationsstruktur, ledningsfora och funktionsstyrning
Utveckling av kategoristrategier Grund lagd för fortsatt arbete mot
ETT Akademiska Hus
Implementering och effekthemtagning Harmonisering av huvudprocesser Implementering av strategiskt
inköp Gränsdragning eget arbete
och köpt tjänst
2015 2016 2017
Strategi 2013-2025 Omvärldsanalys Strategisk modell Ökat fokus på kundvärde Nyformulerad vision och affärsidé
Bolagsgenomgång Uppdaterat uppdrag Uppdaterade ägarmål
Utökat uppdrag Studentbostäder
Värdegrundsarbete
Trendanalys Helhetsansvar Digitalisering, mm
Ledande kundnöjdhet, KostnadseffektivitetUtvecklingsförmåga
Tydligt ledarskap och tydliga gränssnitt
En organisations-struktur som säkrar att vi når våra strategiska mål
Nästa steg: Ny organisationsstruktur
Innovationsstrategi
Utmaningar för att kunna ta helhetsansvaret
• Möta förväntningar från både ägare och kund
• Främja konkurrens i en ökad konkurrenssituation
• Digitalisering
• Breddning av kundbas
• Hållbarhet i ett brett perspektiv
• Studentbostäder
38
39
En organisationsstruktur som sätter förvaltningsaffären och
utvecklingsförmågan i fokus
Bakgrund och mål för den nya organisationsstrukturen Varför sker förändringen? Utvecklingsförmågan och effektiviteten behöver
höjas med ökad kundnöjdhet som mål För att bli relevanta på sikt behöver vi ha tydliga
och mätbara mervärden för kund Vi måste leverera bättre än andra fastighetsbolag Vi måste hitta en bättre balans mellan
kundnärhet, effektivitet och utvecklingsförmåga Trender som digitalisering kräver en organisation
som kan hantera hög förändringstakt Vi kan nå högre effektivitet genom tydligare
styrning och kortare beslutsvägar i både förvaltning och projektverksamhet Vi behöver kraftsamla för att säkra att vi når våra
ambitiösa energimål och för att säkerställa högt NKI och NMI
40
Vad förändras? Ny organisationsstruktur som sätter
förvaltningsaffären och utvecklingsförmågan i fokus
Organisationen innebär att vi frångår dagens regionindelning och istället utgår ifrån tydliga funktionella kompetensområden; ”Förvaltning” respektive ”Bygg”, kompletterat med tre nybildade funktioner med campus- & affärsutvecklingsansvar och en mer effektiv stab och gemensam service
Den nya organisationen balanserar behovet av lokal dialog, förankring och utvecklingsförmåga med effektiva förvaltnings- och projektorganisationer
”Den nya organisationen ska ge högre kundvärde och stärkt utvecklingsförmåga
på ett resurseffektivt sätt”
Övergripande organisationsstruktur – träder i kraft 1 januari 2017
41
Förvaltning & drift
Vakant, extern
rekrytering*
Bygg & projekt
Hayar Gohary
Stab Gemensam service
Campus & affärsutveckling Nord Peter Bohman
Campus & affärsutveckling Mitt Sten Wetterblad
Campus & affärsutveckling Syd Birgitta Hohlfält van Dalen
VD
Fastighetsområde 1
Fastighetsområde 2
Fastighetsområde 3
Fastighetsområde n
Fastighetsområdena lyfts över från de befintliga regionerna till en ny samlad förvaltningsorganisation – de lokala resurserna påverkas ej av förändringen
Övergripande ansvarsområden per funktion
42
Marknadsbearbetning och dialog med lokala intressenter Strategisk fastighetsutveckling, inklusive campusplaner
och transaktioner (köp och avyttring) Strategisk kunddialog, kundinsikt och avtalsförhandling
Resultat och kundnytta samt löpande kunddialog Långsiktigt hållbart fastighetsunderhåll Ledande kompetens inom fastighetsenergi och
-digitalisering
Campus- & affärsutveckling
Kostnadseffektivt stöd till kärnverksamheten Balanserad och ändamålsenlig styrning Koordinera innovation, utveckling och hållbarhetsarbetet
Stab & gemensam service
Effektiv projektleverans med hög kundnytta Säkerställa hög beställar- och projektledarkompetens Skapa förutsättningar för effektiv och hållbar förvaltning
Bygg & projekt Förvaltning & drift
Akademiska Hus lyder under Lagen om offentlig upphandling (LOU) • Dom i Högsta Förvaltnings-
domstolen den 29 juni 2016 • Akademiska Hus tillämpar LOU
från dagen för lagakraftvunnen dom.
• HFD var sista instans vilket innebär att domen vann laga kraft samma dag som den meddelades.
• Sedan den 29 juni tillämpar Akademiska Hus LOU vid anskaffningar men tidigare upphandlingar görs inte om eftersom bolaget i dessa fall är bundna av avtal.
”Vi välkomnar beskedet som ger oss efterlängtad klarhet i frågan. Vi arbetar kontinuerligt med vår inköpsprocess för att säkra högkvalitativa upphandlingar och övergången till det nya regelverket kommer därför att gå smidigt.”
43
Tack!
Birgitta van Dalen, regiondirektör Akademiska Hus region Väst [email protected]
Peter Bohman, regiondirektör Akademiska Hus region Uppsala
44
45
Nya ekonomiska mål från 2014 • Avkastningen på operativt kapital exklusive
värdeförändringar ska uppgå till minst 6,5 procent.
• Utdelningen skall uppgå till mellan 40 och 60 procent av årets resultat efter skatt efter återläggning av värdeförändringar och med därtill hörande uppskjuten skatt.
• Soliditeten ska uppgå till mellan 30 och 40 procent.
Utfall 2015: Avkastning på operativt kapital: 6,9%. Utdelning: 50% av resultat (ordinarie utdelning). Soliditeten uppgår till 40,7%. * En efterutdelning beslutades och genomfördes under hösten 2015.
