«Alle unsere Mitarbeitenden sind zu den gleichen ...€¦ · Jobportfolio zusammenstellt, das den in-dividuellen Wünschen optimal entspricht, sieht sich der andere Teil aus ﬁ

StellenanzeigenBitte etwas positiver!Tonalität, Gestaltung und Lesbarkeit von Jobinseraten haben Verbesserungspotenzial. S. 22

PersonalmanagementGegenseitige LernbereitschaftInterview mit dem Leadership-Experten Prof. Dr. Ulrich F. Zwygart. S. 30

CommitmentMitarbeiterbefragungWarum Messung und Steuerung der Mitarbeiterzufriedenheit noch wichtiger werden. S. 42

Ausgabe 3 / CHF 14.—April 2020

MEHRFACHBESCHÄFTIGUNG UND ARBEITSRECHT

«Alle unsere Mitarbeitenden sind zu den gleichen Bedingungen angestellt»Sandra Nicolaïdis im Experten-Interview

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EXPERTEN-INTERVIEW

personalSCHWEIZ April 2020

Frau Nicolaïdis, seit gut zwei Jahren sind Sie bei der Compass Group Schweiz als HR Business Partner tätig und haben im Januar 2020 die HR-Leitung übernommen. Wie gefällt Ihnen Ihre neue Aufgabe?Es gefällt mir sehr gut, danke. Die neue Funktion ist herausfordernd, und genau das macht es für mich so interessant und abwechslungsreich. Ich wurde sehr posi-tiv in meiner neuen Rolle aufgenommen, und dank einer perfekt organisierten Übergabe konnte ich mir bereits einen hervorragenden Gesamtüberblick ver-schaffen. So kann ich mich nun darauf konzentrieren, Prioritäten festzulegen und Massnahmen umzusetzen.

Worauf richten Sie momentan den Fokus bei Ihrer Arbeit?Da gibt es natürlich ganz viele The-men. Besonders am Herzen liegt mir die menschliche Ebene. Der Kontakt und das Gespräch mit den Mitarbeitenden aus den verschiedenen Bereichen sind mir wich-tig, um so auch den abteilungsübergrei-fenden Austausch auf HR-Ebene planen und verbessern zu können. Auf operativer Ebene liegt der Fokus momentan auf der Mitarbeiterumfrage, welche von Com-pass Group weltweit regelmässig durch-geführt wird. Sobald wir die Ergebnisse al-ler Arbeitsgruppen aus den verschiedenen Abteilungen und Betrieben in der Schweiz haben, werden wir die Erwartungen und Bedürfnisse analysieren und prüfen. Dar-auf basierend werden wir dann konkrete Massnahmen defi nieren und umsetzen.

Ein weiteres bedeutendes Thema ist das Wohlbefi nden bei der Arbeit. Dies ist ei-nerseits wichtig für die Mitarbeitenden, aber auch für den Arbeitgeber – insbe-sondere für ein Unternehmen, das als «Friendly Workspace» ausgezeichnet wurde. Compass Group erhielt diese Aus-zeichnung als Erste in unserer Branche. Dies gibt mir natürlich auch die Möglich-keit, neue Konzepte zu entwickeln bezie-hungsweise die bestehenden zu überar-beiten und auch zu optimieren.

Welche HR-Projekte stehen in nächster Zeit bei der Compass Group Schweiz an?Wir sind immer darum bemüht, unsere Prozesse zu optimieren. So überarbei-ten wir aktuell unseren Prozess rund um Absenzengespräche wie auch unser Schulungskonzept. Ein weiteres Haupt-augenmerk werden wir auf die Kommu-nikation legen. Wir haben zum Beispiel damit begonnen, sogenannte «positive Sitzungen» abzuhalten, die auf die An-erkennung und Wertschätzung abzielen, um so die Mitarbeitenden zu würdigen und sie zu motivieren. Natürlich ist kon-struktives Feedback enorm wichtig und nicht wegzudenken, genauso wichtig ist es aber auch, Lob auszusprechen, um so die Mitarbeitenden zu motivieren. Der da-

raus resultierende Effekt ist wirklich sehr positiv.

Zu Ihrem Kerngeschäft gehören die Personalgastronomie und das Event-Catering. Wie viele Ihrer Mitarbei-tenden sind in einem Teilzeitpensum beschäftigt?Rund 50% der Mitarbeitenden in den Be-trieben arbeiten in einem Teilzeitpensum. Diese Zahl lässt sich unter anderem da-durch erklären, dass wir nebst Eurest im

Bereich «Business & Industry» mit unse-rer Marke Scolarest auch im Schulbereich tätig sind. Da ein Grossteil der Mensen während den Schulferien geschlossen bleiben, wirkt sich dies dementsprechend auf die Verträge und Pensen aus.

Wie sieht das Beschäftigungsfeld bei der Compass Group aus? Da wir in der Gastronomiebranche tätig sind, beschäftigen wir hauptsächlich Mit-arbeitende im operativen Bereich, vom Be-triebsmitarbeitenden in der Abwaschkü-che über das Küchen- und Servicepersonal bis hin zum Betriebsleiter. Im Januar 2020 liegt der Personalbestand der Compass Group (Schweiz) AG bei rund 1400 Mitar-beitenden. 52% unserer Mitarbeitenden sind weiblich und 48% männlich.

Mehrfachbeschäftigung und Arbeitsrecht

«Alle unsere Mitarbeitenden sind zu den gleichen Bedingungen angestellt»Teilzeitangestellte und mehrfachbeschäftigte Personen, die in niedrigen Pensen arbeiten, errei-

chen nicht immer das Pensionskassenobligatorium, was sich nachteilig auf die Sozialleistungen

auswirken kann. Wir haben mit Sandra Nicolaïdis, HR-Leiterin bei der Compass Group (Schweiz)

AG, über diese Problematik gesprochen. Welche Optionen das Gastronomieunternehmen seinen

Mitarbeitenden bietet und warum Flexibilität heute sowie auch zukünftig eine wichtige Rolle

spielt, erfahren Sie in diesem Experten-Interview.

Interview geführt von Dave Husi

«Flexibilität ist in der Gastronomiebranche unerlässlich.»

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ARBEITSRECHT §


Zulässigkeit der Mehrfachbeschäftigung und Zustimmungserfordernis

Grundsätzlich ist Mehrfachbeschäftigung aus arbeitsrechtlicher Sicht zulässig. Dies gilt nicht nur bei parallelen Teilzeitstellen, sondern im Prinzip auch für die Kombina-tion eines Vollzeitpensums mit Nebenbe-schäftigungen.

Eine Grenze setzt allerdings die sogenann-te Treuepfl icht: Gemäss Art. 321a Abs. 1 des Schweizer Obligationenrechts (OR) hat der Arbeitnehmer die berechtigten Interessen seiner Arbeitgeberin zu wah-ren. Der Mehrfachbeschäftigte muss ent-sprechend den allenfalls gegensätzlichen Interessen aller Arbeitgeberinnen gerecht werden. Aus der Treuepfl icht fl iesst insbe-sondere das in Art. 321a Abs. 3 OR explizit erwähnte Konkurrenzverbot. Untersagt ist nach bundesgerichtlicher Praxis nicht nur die bezahlte, sondern regelmässig auch die unbezahlte Konkurrenzierung der Arbeitgeberin.2 Inwieweit das Kon-kurrenzverbot auch für Teilzeitangestellte gilt, ist in Juristenkreisen umstritten. Eine Meinung wendet es auch in Teilzeitver-hältnissen gleichermassen an.3 Die Ge-genansicht geht demgegenüber von ei-ner eingeschränkten Geltung aus: Stelle eine Arbeitgeberin einen Arbeitnehmer in Teilzeit ein, müsse sie damit rechnen, dass dieser nebenbei auch bei der Konkurrenz arbeite, und stimme einer Einschränkung von Art. 321a Abs. 3 OR stillschweigend zu, zumindest, soweit ein wesentlicher Interessenkonfl ikt ausgeschlossen sei.4

Patchworking liegt im Trend

Von Mehrfachbeschäftigung spricht man, wenn jemand gleichzeitig mehr als einer Erwerbstätigkeit nachgeht. Der Mehrfachbeschäftigte, auch Patchwor-ker genannt, ist bei mehreren Arbeitge-berinnen angestellt oder kombiniert seine Anstellung(en) mit einer selbstständigen Tätigkeit. Zeitlich können mehrere Teil-zeitpensen oder auch ein Vollzeitpensum mit einer Nebenbeschäftigung verbun-den werden.

Gemäss der Arbeitskräfteerhebung des Bundesamts für Statistik hat sich der An-teil der Mehrfacherwerbstätigen in den letzten dreissig Jahren fast verdoppelt. Im Jahr 2018 hatten 354 000 Personen oder

7,9% der Schweizer Erwerbsbevölke-rung mehr als einen Job (10,5% bei den Frauen und 5,7% bei den Männern). Da-mit ist die Mehrfachbeschäftigung hier-zulande auch deutlich stärker verbreitet als etwa in der EU, wo der Anteil bei nur rund 4,0% liegt. Lediglich in den nord-europäischen Ländern ist Patchworking ähnlich häufi g anzutreffen wie in der Schweiz.1

Die Motive für die Ausübung paralleler Tätigkeiten sind vielfältig. Während ein Teil der Patchworker freiwillig ein fl exibles Jobportfolio zusammenstellt, das den in-dividuellen Wünschen optimal entspricht, sieht sich der andere Teil aus fi nanziellen oder familiären Gründen gezwungen, in mehr als einem Job zu arbeiten.

Arbeitsrecht und Patchwork

Rechtliche Bestimmungen bei Mehrfachbeschäftigung100%-Pensum, feste Arbeitszeiten, fi xer Arbeitsort — was vor einigen Jahren noch dem gän-

gigen Jobprofi l entsprach, weicht heute zusehends fl exibleren Arbeitsmodellen. Immer mehr

Erwerbstätige arbeiten zum Beispiel parallel in mehreren Betrieben, gründen nebenbei ein

Start-up oder sind als Freelancer tätig. Welche arbeitsrechtlichen Fragen stellen sich bei solchen

Mehrfachbeschäftigungen und was müssen Arbeitnehmende und Arbeitgebende beachten?

Von Isabelle Oehri und Jeannette Küher-Kiser

Mehr Flexibilität kann auch ein Motiv für die Ausübung paralleler Tätigkeiten sein.

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LOHN & SOZIALVERSICHERUNGEN


Dürfen Angestellte mehrere Jobs annehmen?

Mehrfachbeschäftigung ist aus Sicht des Arbeitsgesetzes (ArG) grundsätzlich zu-lässig. Bei einem Vollzeitpensum müsste der Arbeitgeber mit einer zusätzlichen Nebenbeschäftigung einverstanden sein. Auch darf der Betrieb nicht konkurren-ziert werden. Also nicht die gleichen Wa-ren oder Dienstleistungen anbieten wie der bisherige Arbeitgeber.

Gilt dieses Konkurrenzverbot auch bei Teilzeitarbeit?

Ja. Wer Teilzeit arbeitet, darf ohne Ein-willigung seines Arbeitgebers einen wei-teren oder gar mehrere Jobs annehmen. Konkurrenzieren darf er ihn aber nicht.

Welche arbeitsgesetzlichen Bestimmungen sind bei Zweitarbeits-verträgen besonders zu beachten?

• Wöchentliche Höchstarbeitszeiten/Überzeitarbeit

• Tägliche Höchstarbeitszeit

• Tägliche und wöchentliche Ruhezeit

• Wöchentlicher freier Halbtag

• Sonntagsarbeit

• Sonderbestimmungen der Verord-nung 2 zum Arbeitsgesetz (ArGV 2)

Quelle: seco

Was es in Bezug auf die Sozial-versicherungen zu beachten gilt

Anmeldung bei der AHV ist Pfl ichtNach Gesetz sind alle Arbeitgeber ver-pfl ichtet, die Angestellten bei der AHV anzumelden, und dies unabhängig da-

von, wie gering die Lohnsumme oder der Beschäftigungsgrad ist.

Angestellte im AHV-RentenalterFür Frauen ab 64 und Männer ab 65 Jah-ren gilt ein Freibetrag von CHF 1400.– im Monat bzw. CHF 16 800.– im Jahr. Bei-träge an AHV, IV und EO sind nur für den Einkommensteil zu bezahlen, der den Freibetrag übersteigt. Die Beiträge an die Arbeitslosenversicherung entfallen ganz. Diese Regelung gilt pro Arbeitgeber. Das heisst, wenn ein AHV-Rentner bei drei Arbeitgebern in Teilzeit arbeitet, hat er den Freibetrag pro Arbeitgeber zugut (3 Arbeitgeber × CHF 16 800.– pro Jahr = Total CHF 50 400.– pro Jahr).

Pensionskasse (BVG) bei MehrfachbeschäftigungenGrundsätzlich sind alle Personen, die bei der AHV versichert sind, bei der Pensions-kasse anzumelden. Nicht zu versichern sind Personen, die bereits im ordentlichen AHV-Rentenalter sind. Ebenfalls nicht zu versichern sind Personen, meist Teilzeiter-werbstätige, die ein Bruttoeinkommen von weniger als CHF 21 330.– pro Jahr erzielen. Allerdings kann eine Vorsor-

geeinrichtung auch einen tieferen Lohn versichern. Massgebend ist das Vorsor-gereglement des jeweiligen Arbeitgebers.

Zudem sind Personen von der Versiche-rungspfl icht ausgenommen, die neben-berufl ich tätig sind und bereits für eine hauptberufl iche Erwerbstätigkeit obliga-torisch BVG-versichert oder im Hauptbe-ruf selbstständig erwerbstätig sind. Gut zu wissen ist, dass man in der berufl ichen Vorsorge (BVG) freiwillige Versicherungs-möglichkeiten hat.

Freiwillige VersicherungsmöglichkeitenVorab muss für jedes Einkommen geprüft werden, ob die BVG-Eintrittsschwelle von CHF 21 330.– pro Jahr (Stand 1.1.2020) bei einem Arbeitgeber erreicht wird. Wenn ja, unterliegt dieses Einkommen (beim Arbeitgeber XXL) zwingend der BVG-Versicherungspfl icht.

Sind weitere, nicht versicherte Einkom-men aus Teilzeitarbeit vorhanden, die unterhalb der Eintrittsschwelle liegen, haben Arbeitnehmende freiwillige Vor-sorgemöglichkeiten. Der nicht versicher-te Lohn aus einer weiteren Teilzeitarbeit (Arbeitgeber Y) kann in der bestehenden Vorsorgeeinrichtung bei Arbeitgeber XXL versichert werden, falls deren reglemen-tarische Bestimmungen dies vorsehen. Eine weitere Versicherungsmöglichkeit bietet die Stiftung Auffangeinrichtung (www.chaeis.net) (Art. 46 Abs. 2 BVG).

Übersteigt kein Lohn aus der Tätigkeit bei mehreren Arbeitgebern die BVG-Eintritts-schwelle von mehr als CHF 21 330.– pro Jahr, so unterliegt man keiner BVG-Ver-

Sozialversicherungsprobleme bei Mehrfachbeschäftigung

Trotz mehrerer Arbeitgeber gut abgesichert?Der Trend zu Mehrfachbeschäftigungen hat in den letzten Jahren zugenommen. Längst handelt

es sich dabei um keine Ausnahme mehr, man geht davon aus, dass in der Schweiz über 350 000

Personen bei mehr als einem Arbeitgeber angestellt sind.

Von Hans Zeltner

Die wöchentliche Höchstarbeitszeit gilt auch

für Mehrfachbeschäftigte.

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PERSONALARBEIT IN DER PRAXIS


Seit Jahrzehnten sind Arbeitgeber ste-tigem Druck ausgesetzt, das Unter-

nehmen noch wettbewerbsfähiger, noch kosteneffi zienter und letztlich noch fi tter in die Zukunft zu führen. Als Folge exis-tiert die früher weit verbreitete, beinahe lebenslange Arbeitsplatzgarantie heute kaum mehr.

Parallel dazu hat sich auch die Arbeitneh-merseite weiterentwickelt. Es fi ndet eine deutliche Verlagerung statt: weg vom arbeitszentrischen, hin zu einem lebens-zentrischen Modell. Je länger, je weniger sind Angestellte gewillt, ihr Leben um die Arbeit herum zu gestalten. Der Wunsch nach Selbstverwirklichung, nach mehr Zeit für die wahren Leidenschaften oder für die Pfl ege von persönlichen Beziehun-gen hat in den letzten Jahren mehr Priori-tät erhalten. Wie erleben wir diese Verän-derung in der Arbeitswelt? Das Stichwort heisst «Flexibilität».

Flexibilität im Arbeitsleben ermöglicht eine höchst individuelle Lebensplanung für Arbeitnehmende. Während einige ei-nem hohen Einkommen oberste Priorität einräumen, wollen sich andere umsehen, was auf dem Arbeitsmarkt angeboten wird. Und wieder andere möchten ihre Talente ausbauen oder die Zeit überbrü-cken, bis sie ihren Traum verwirklichen können. So vielfältig die persönlichen Bedürfnisse sind, «Flexwork» ist in jedem Fall eine erfolgversprechende Strategie, eigene persönliche Ziele zu erreichen. Zum Beispiel die Reise um die Welt zu fi nanzieren, das Hobby zum Beruf zu machen oder eine Familie zu gründen und weiterhin «nebenbei» arbeiten zu

können. Nur nicht mehr so viel, weniger lang oder weniger oft. Flexibilität ist somit ein klares Bedürfnis, und die Motive dafür sind äusserst vielfältig, wie die folgenden drei Porträts zeigen.

«Ich arbeite neben meiner selbstständigen Tätigkeit gerne tempo-rär, um überall etwas ‹reinzuschnuppern›.»

Jetmira, 25 Jahre, aus Solothurn

Jetmira hat eine Ausbildung in der Gast-ronomiebranche gemacht. Schon immer wollte sie einen Job, in dem sie Menschen ein Lächeln schenken kann. Im Gastge-werbe hatte sie den passenden Ort dafür gefunden. «Luft, Essen und Trinken sind das Fundament des Lebens», erklärt sie.

«Jemandem ein gutes Essen zu servieren, ist deshalb in meinen Augen eine noble Aufgabe.» Jetmira hat Militärdienst ge-leistet, in Bergrestaurants gearbeitet und war als Sales- und Marketing-Verant-wortliche erfolgreich für ein Softgetränk unterwegs – bis private Schicksalsschläge ihr Leben letztes Jahr jäh auf den Kopf stellten. Heute arbeitet Jetmira tempo-rär. «Ich wurde vor etwa zwei Jahren im Internet auf fl exible Temporärjobs auf-merksam und hatte gleich den Eindruck, das könnte funktionieren.» Bei einem Arbeitgeber sei für sie wichtig, dass die Einsätze gut organisiert seien und sie sich auf das Unternehmen verlassen könne. «Das gibt mir das Gefühl von Sicherheit», erklärt Jetmira. Ein grosses Plus am Mo-dell des Just-in-time-Personalverleihs sei die Chance, verschiedenste Tätigkeiten kennenzulernen. «Ich habe die Möglich-keit, fl exibel zu arbeiten und in unter-schiedliche Berufe und Branchen ‹hinein-zuschnuppern›. Das gefällt mir». Auch, dass der herkömmliche, oft stressige Be-werbungsprozess wegfalle und dass der

Flexibel arbeiten

Warum Flexworker fi t für die moderne Arbeitswelt sindDie Bedürfnisse der Arbeitnehmenden (Workforce) verändern sich zunehmend. Genau wie Arbeit-

geber werden auch sie von Megatrends wie Mobilität der Zukunft, Digitalisierung und modernen,

fl exiblen Formen der Arbeitsorganisation («New Work», «Work 4.0») beeinfl usst. Im folgenden

Beitrag werden diese Entwicklungen erläutert, und es kommen drei fl exible Arbeitnehmer zu Wort.

Von Viktor Calabrò

Seit der Grü ndung durch Viktor Calabrò im Jahr 2009 hat sich Coople zu Europas grö sster Plattform fü r Just-in-time-Perso nallö sungen entwickelt, mit ü ber 400 000 registrierten «Flexworkern» und ü ber 20 000 registrierten Unternehmen. Coople unterstü tzt Firmen aus den Berei-chen Gastronomie, Hotellerie, Einzelhan-del, Logistik, Aviation, Events und Pro-motion sowie aus dem kaufmä nnischen Sektor bei der Stellenbesetzung. Das Un-ternehmen ist mit Niederlassungen in der Schweiz (Zürich und Lausanne) in Gross-britannien und den Niederlanden prä sent.

ÜBER COOPLE

28

HR-STRATEGIE


Bei einer Mehrfachbeschäftigung sind Arbeitnehmende für verschiedene

Arbeitgeber tätig. Dies gilt auch, wenn neben einer Hauptbeschäftigung einer kleinen, nur vorübergehenden Nebentä-tigkeit nachgegangen wird. Die schwei-zerische Rechtsordnung lässt solche Be-schäftigungsformen zu. Hingegen han-delt es sich um ein einziges, einheitliches Arbeitsverhältnis, wenn zwei verschiede-ne Arbeitstätigkeiten bei ein und demsel-ben Arbeitgeber ausgeübt werden.

In der Schweiz hatten im Jahr 2018 ins-gesamt knapp 8% aller Erwerbstätigen (354 000 Erwerbstätige) mehr als eine Ar-beitsstelle inne. Bei den Männern waren 5,7% und bei den Frauen 10,5% aller Er-werbstätigen bei mehr als einem Arbeit-geber beschäftigt. Von 2010 bis 2018 stieg die Zahl von Erwerbstätigen mit mehr als einer Tätigkeit bei den Frauen um 34% und bei den Männern um 23% an. Zum Vergleich: Im selben Zeitraum erhöhte sich die Zahl der Erwerbstätigen mit nur einer Stelle lediglich um 11%. Es kam somit zu einem überdurchschnittli-chen Wachstum der Erwerbstätigen mit mehreren Arbeitsstellen.

Die Mehrfachbeschäftigung gewinnt nicht zuletzt aufgrund der Lebensge-wohnheiten und erhöhten Ansprüche an die eigene Flexibilität in der Schweiz an Bedeutung. Damit einhergehend stellt sich auch die Frage, ob daraus ein gesetz-geberischer Handlungsbedarf resultiert. Zu beachten ist aber, dass Erwerbstätige mit mehreren Stellen nicht einfach mit Er-werbstätigen in sog. prekären Arbeitsver-hältnissen gleichzusetzen sind. So können dies etwa auch tertiärgebildete Personen

sein, die eine Abwechslung ihrer Tätigkeit durch mehrere Stellen suchen.

Was sagt das Arbeitsgesetz?

Die Mehrfachbeschäftigung in der Schweiz ist zwar zulässig, dennoch gibt es verschiedene Regeln und Eigenheiten, die es in einem Arbeitsverhältnis zu beachten gilt. Auf der Seite der Arbeitnehmenden ist die Treuepfl icht zu beachten. Zwar ist es grundsätzlich – insbesondere Teil-zeitarbeitnehmenden – erlaubt, weitere Arbeitsverhältnisse bei anderen Arbeitge-bern einzugehen. Allerdings darf die zu-sätzliche Tätigkeit den ersten Arbeitgeber nicht konkurrenzieren oder auf irgendei-ne andere Weise seine berechtigten Inte-ressen verletzen. Unzulässig wäre also eine Arbeitsaufnahme bei der Konkurrenzfi r-ma oder wenn die zusätzliche Beschäfti-gung zu negativen Auswirkungen auf die eigentliche Beschäftigung, beispielsweise aufgrund von Überlastung, führt. Für

Letzteres zieht hier das Arbeitsgesetz eine wichtige Grenze, was Höchstarbeits-zeiten vorsieht. Ähnlich verhält es sich bei der Aufnahme einer Arbeitstätigkeit während den Ferien. So sieht das Obli-gationenrecht vor, dass Arbeitgeber den Ferienlohn verweigern respektive zu-rückverlangen können, wenn Angestellte während ihrer Ferien bezahlte Arbeit für einen Dritten leisten. Denn Ferien dienen dem Erholungszweck, um die volle Ar-beitskapazität wiederzuerlangen. Daher ist für Vollzeitbeschäftigte eine Mehr-fachbeschäftigung nur beschränkt mög-lich. Freilich können vertraglich zuguns-ten von Arbeitnehmenden verschiedene Abweichungen getroffen werden.

Wöchentliche Höchstarbeitszeit gilt auch für Mehrfachbeschäftigte

Demgegenüber statuiert das Arbeitsge-setz, dass der Arbeitgeber generell verant-wortlich für den Gesundheitsschutz der

Mehrfachbeschäftigung in der Schweiz

Zukünftige Entwicklung und aktuelle RechtsfragenIn der Schweiz gibt es eine zunehmende Anzahl an mehrfachbeschäftigten Arbeitnehmenden.

Welche arbeitsrechtlichen Besonderheiten die Anstellung bei mehreren Arbeitgebern mit sich

bringt, wird in diesem Beitrag aufgezeigt.

Von Roland A. Müller

135%

130%

125%

120%

115%

110%

105%

100%

95%

90%2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Frau (abs. r.A.) Mann (abs. r.A.) Frau Mann

250

200

150

100

50

0

(Tsd

.)

Anzahl von Frauen und Männern mit mehr als einer Arbeitsstelle sowie deren prozentuale

Entwicklung (100% = 2010) Quelle: SAKE, 2020

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FUTURE OF WORK


Bedeutung von Hochleistung in der neuen Arbeitswelt

Performance ist eines der zentralen Ziele von Unternehmen. Teams werden darauf ausgerichtet, möglichst viel Leistung in kurzer Zeit zu erbringen, dafür werden Mitarbeitende gefördert und Führungs-kräfte geschult. Unter Hochleistung ver-steht man eine noch stärkere Ausrich-tung auf die Zielerreichung innerhalb kürzester Zeit, und das ohne Abbruch von Qualitätskriterien und -ansprüchen. Darüber hinaus besteht jedoch auch der Anspruch, dass Teams motiviert ihre Ziele verfolgen und sich Mitarbeitende gerne neuen Themen widmen.

Dieser Leistungsdruck nimmt in der neu-en Arbeitswelt noch stärker zu. Techno-logiewandel, digitale Vernetzung und die Agilisierung von Arbeit sind Trends, die sich in Unternehmen durch eine Zunah-me im Entwicklungs- und Reaktionstem-po auswirken. Innovationen müssen noch rascher hervorgebracht werden, und auch die Produktion muss im Geschwin-digkeitswettbewerb mithalten können, ohne Verlust von Qualität (Bruch & Ber-ger, 2018; Bruch & Block, 2019).

Hochleistung birgt die Gefahr der Überhitzung

Hochleistung beschreibt eine Kombina-tion aus Performance und ungewöhn-licher Geschwindigkeit, in welcher Un-ternehmen ihre Ziele erreichen. Diese Ziele können darin bestehen, innovative Ideen zu entwickeln oder Qualität und Standards aufrechtzuerhalten und eine

enorme Produktion auf hohem Niveau zu gewährleisten. Diese Beschreibung von Hochleistung löst allerdings bei vielen von uns eher einen Gedanken an Stress und Belastung aus – und weniger den Gedan-ken an Motivation und Zufriedenheit.

2019 veröffentlichten Bruch & Block eine Studie, in welcher Hochleistungsorganisa-tionen untersucht wurden. Es zeigte sich, dass lediglich 5% der untersuchten Unter-nehmen der Gruppe der Hochleistungsun-ternehmen zugeordnet werden konnten. Das Besondere an diesen Unternehmen ist, dass sie in der Lage sind, einen mehrdi-mensionalen Fokus auf ihre Leistungsziele zu legen – also zum einen schnell darin sind, innovative Ideen zu entwickeln und neue Methoden einzusetzen, und zum an-deren sehr gut darin sind, effi zient zu ar-beiten und hohe Standards zu bewahren.

Diese Aussicht ist für viele Unternehmen ein gewünschtes Zukunftsszenario. Be-deutend ist bei dieser Perspektive, dass Mitarbeitende in den Hochleistungsor-ganisationen ein ungewöhnliches Set an Fähigkeiten und Fertigkeiten mitbringen. Sie können besonders gut mit erhöhter Arbeitslast und Druck umgehen und sind resilienter gegenüber Misserfolgen, Frust oder Spannungen (Bruch & Block, 2019).

Hier liegt jedoch auch eine mögliche Ge-fahr – denn Druck und Arbeiten am Limit können zur Beschleunigungsfalle wer-den – der grösste Bremser für die Hoch-leistung in Unternehmen.

Die Beschleunigungsfalle beschreibt Be-lastungszustände von Mitarbeitenden

und wird durch drei Dimensionen be-schrieben: (1) Überbelastung – Das Feh-len von notwendigen Ressourcen oder zeitlichen Kapazitäten; (2) Mehrfachbe-lastung – Das Bearbeiten von vielen un-terschiedlichen Themen/Aufgaben zu ei-nem Zeitpunkt; (3) Dauerbelastung – Das stetige Arbeiten an der Belastungsgrenze, ohne Aussicht auf eine Erholungspause. Die genannten Belastungszustände kön-nen bei Mitarbeitenden zu einem Gefühl der Erschöpfung bis hin zum Burn-out führen (Bruch & Menges, 2010).

Hochleistungsanforderungen können also ein Auslöser für die Überhitzung in Unternehmen sein. Das Mass an Schnel-ligkeit in Kombination mit steigender Komplexität von Prozessen, einem hohen Formalisierungsgrad und gesteigerten Anforderungen an Ergebnisse erhöht die Gefahr der Überhitzung. Dies gilt insbe-sondere, wenn Mitarbeitende und Füh-rungskräfte nicht richtig vorbereitet sind (Bruch & Block, 2019).

Wie können sich Unternehmen vor der Überhitzung schützen?

Eine andauernde Überhitzung wirkt sich nachweislich schädlich auf die Leistung

Performance bei Hochleistungsunternehmen

Wie Erfolg ohne Überhitzung erreicht werden kannHochleistung möchte jedes Unternehmen erbringen. Hohe Leistungsziele bergen jedoch die

Gefahr von Druck, Stress und Belastungsempfi nden bei Mitarbeitenden und Führungskräften.

Es gilt, die richtigen Strategien anzuwenden und Mitarbeitende auf eine Erfolgsreise mitzu-

nehmen, um Hochleistung zu erreichen und Überhitzung zu vermeiden.

Von Dr. Christina Block und Charlotte Reiff

Konstant hohe Leistung ohne Überlastung —

eine Gratwanderung

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WERTE & KOMPETENZEN


Die Gesundheit ist das wichtigste Gut. Doch können Arbeit und Berufsleben

manchmal ziemlich stressig werden. Das Ergebnis sind dann oftmals gesundheit-liche Folgen. Betriebliches Gesundheits-management kann dabei helfen, die Gesundheit der Mitarbeitenden im Un-ternehmen in den Fokus zu stellen.

Stressbedingte Krankheiten sind längst in der Gesellschaft angekommen. Die Liste der Symptome ist lang: psychische Anspannung, Kreislaufbeschwerden, Ma-gen-Darm-Erkrankungen wie Sodbrennen oder Reizdarm, aber auch Kopfschmerzen oder Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems. All diese Beschwerden können von erhöhtem Stress ausgelöst werden. Ignoriert man sie, können daraus schwere Krankheiten entstehen. Mitunter ist Stress der Hauptauslöser für das Burn-out-Syn-drom – eine Krankheit, die sich unter an-derem durch oben genannte Symptome ankündigt. Deshalb ist es unternehmens-seitig wichtig, die Gesundheit der Mitar-beitenden im Auge zu behalten, um diese nachhaltig zu schützen.

Ursachen von Stress bei der Arbeit

Arbeit ist ein Hauptauslöser für Stress, wie Statista1 auf Basis einer Forsa-Umfrage aus dem Jahr 2016 festgestellt hat. Hier identifi zierten 54 Prozent der befragten Männer und 46 Prozent der befragten Frauen die Arbeit als grössten Stressfak-tor in ihrem Leben. Gleich darauf folgten eigene hohe Ansprüche sowie Verpfl ich-tungen und Termine in der Freizeit. Es wird also deutlich, dass eine gesunde Work-Life-Balance für einen stressfreien Alltag unabdingbar ist, um damit ein gu-tes Gleichgewicht zwischen den Anforde-rungen aus dem Arbeitsalltag und dem Privatleben zu halten.

Eine Online-Umfrage des Versicherungs- und Finanzberatungsunternehmens Swiss Life in Kooperation mit dem Meinungs-forschungsinstitut YouGov Deutschland GmbH2 aus dem Jahr 2019 zeigte ähn-liche Ergebnisse auf. 63 Prozent der Be-fragten gaben an, ein hohes Stresslevel bei der Arbeit zu empfi nden. Gründe dafür sind Zeit- und Leistungsdruck, die Arbeitsatmosphäre und eine hohe Work-load. Das heisst also, dass die Arbeitneh-menden sich belastet fühlen. Als Unter-nehmen muss man diesen Faktor stetig im Auge behalten – ohne ein passendes System kann das schwierig werden. Ein Betriebliches Gesundheitsmanagement im Rahmen einer Workforce-Manage-ment-Lösung hat sich bereits für viele Un-ternehmen als erfolgbringend erwiesen.

Die Gesundheit im Fokus

Unter Betrieblichem Gesundheitsmana-gement versteht man generell die Steu-

erung und Entwicklung von Strukturen innerhalb eines Betriebs, die auf die Ge-sundheitsförderung der Mitarbeitenden in der Organisation ausgerichtet sind. Dies kann verschiedene Massnahmen beinhalten – sowohl in organisatorischer, ergonomischer als auch physikalischer Hinsicht. So ist es etwa notwendig, den Arbeitsplatz der Mitarbeitenden ergono-misch und sicher zu gestalten: Stühle und Tische sollten eine gesunde Körperhal-tung ermöglichen. Lose Kabel und ande-re Stolperfallen müssen auf jeden Fall be-seitigt werden. Auch für genügend und angenehme Beleuchtung am Arbeitsplatz sollte gesorgt sein.

Doch neben den physischen und ergo-nomischen Veränderungen am Arbeits-platz, welche die Mitarbeitenden in ihrer Gesundheitserhaltung unterstützen sol-len, kann man eine Reihe an organisato-rischen Veränderungen einführen. Einen Anfang bietet die vorbeugende Überwa-

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

Warnsignale frühzeitig erkennenStress ist heute das Gesundheitsrisiko Nummer 1. Wie können Unternehmen also für ein gesund-

heitsförderndes Arbeitsklima sorgen? Das Betriebliche Gesundheitsmanagement lässt sich mit-

hilfe einer Workforce Management Software ideal unterstützen.

Von Hans-Peter Schwegler

Arbeit gilt als Hauptauslöser für Stress, wie Statista auf Basis einer Forsa-Umfrage aus dem Jahr

2016 festgestellt hat.

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DENKSPORT


Wie viele Personen in der Schweiz hatten im Jahr 2018 mehr als einen Job?

448 000

354 000

275 000

Was beschäftigt gemäss Outplacement-Beratungen gekündigte Mitarbeitende am meisten?

Die erhaltene Kündigung an sich

Der drohende Verlust der Arbeitskollegen

Mangelnder Respekt und Wertschätzung im Trennungsprozess

Welche Strategie ist für Hochleistungsorganisationen weniger geeignet, um die Belastung der Mitarbeitenden zu reduzieren und einer Überhitzung vorzubeugen?

Die Ziele durch einen maximalen Zeitrahmen zu begrenzen

Eine Balance zwischen Phasen mit hohem Tempo und Phasen der Regeneration zu halten

Zusätzliche monetäre Anreize bei schnellerer Zielerreichung in Aussicht zu stellen

Wettbewerb

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Lösungen und Gewinner werden in der Mai-Ausgabe von personalSCHWEIZ bekannt gegeben.Teilnahmeschluss: 12.4.2020. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.

Lösungen zum Denksport-Wettbewerb der März-Ausgabe 2019:

Die Arbeitnehmer haben den Weisungen des Arbeitgebers Folge zu leisten, sofern diese nicht ...unsittlich sind.

Wann ist der richtige Zeitpunkt für Kritikgespräche?Zeitnah zum entsprechenden Vorfall.

Wann ist eine Vergütungspolitik fair?Wenn Mitarbeitende ihren Peers entsprechend ähnlich verdienen, sofern die Funktionen vergleichbar sind.

Gewinnerin: Die Gewinnerin der März-Ausgabe heisst Sandra Ciarcià. Herzliche Gratulation!

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WORK+


Die Gallup-Studien über Engagement, Bindung und Führung zeigen seit

Jahren einen Trend auf, dass sich Mitar-beitende immer weniger für ihr Unter-nehmen engagieren. Die Studie aus dem Jahr 2019 verweist auf 85% der Mitar-beitenden, die eine geringe oder keine emotionale Bindung zum Unternehmen empfi nden. Die betriebswirtschaftlichen Verluste im Unternehmen dürften bei so einer geringen Engagementquote bei rund 50% der menschlichen Leistung und Produktivkraft liegen. Verrückt! Da geht es doch um richtig viel Geld, egal ob entgangener Gewinn oder zu hohe Personalkosten. Mir ist völlig schleierhaft, warum die Unternehmen nicht wirklich etwas dagegen tun. Bei zu hohen Sach-kosten streichen viele lieber vermeintlich unwichtige Fachzeitschriften oder abwe-senheitsintensive Weiterbildungen – und übersehen somit das wirkliche Potenzial ihrer Mitarbeitenden für die Zukunft.

Die Nomaden sind los

Die Digitalisierung sowie die komplexen Gefl echte von Wirtschaft und Gesell-schaft bewirken gewaltige Umbrüche in der Arbeitswelt. Vieles wird gefühlt «über den Haufen geworfen», viele Inhalte von etablierten Berufen werden gerade ent-wertet.

Unter job-futuromat.iab.de lässt sich zum Beispiel beim ehrwürdigen Beruf Bankkaufmann nachlesen, dass heute schon mehr als 60% der bisherigen Tä-tigkeiten dieser Berufsgruppe von der Technik übernommen werden können. Und die Menschen in den Unternehmen reagieren auf diese Herausforderung: Sie orientieren sich um. Sie fl üchten aus den Unternehmen, die ihnen immer weni-ger das Gefühl von Sicherheit vermitteln

können. Das Vertrauen in den eigenen Arbeitgeber schwindet. Die Menschen werden nicht mehr, wie früher, heimisch in einem Unternehmen. Sie entwickeln sich angesichts der Herausforderungen der Märkte, z.B. des häufi gen Rufs nach Mobilität, zu Nomaden. Und wenn die Unternehmen nicht aufpassen, dann ver-lieren sie die Menschen – und somit alle Kreativität, um in Zukunft auf den Märk-ten erfolgreich zu sein.

Wohin führt die Reise?

Aktuell ist eine grosse Unruhe in den Unternehmen und unter den Arbeitneh-menden. Immer mehr Menschen befi n-den sich in einer Phase der Neuorientie-rung – wissen aber noch nicht, wohin die Reise für sie gehen soll. Manche harren aus und schauen ängstlich oder neugie-rig, was passiert. Einige wenige forschen und gehen mutig völlig eigene Wege. Aber alle diese Arten von Menschen in dieser fast schon kollektiven Orientie-rungsphase vernetzen sich zunehmend.

In den sozialen Medien entstehen aktuell immer mehr Gruppen und Bewegungen, und es hagelt Tipps und Botschaften von allen Seiten. Wenn ich bemerke, dass alle

meine bisher eher ruhigeren Bekannten zum Beispiel auf XING, LinkedIn oder auch Facebook sich zu Themen äussern oder Beiträge von anderen «liken», dann kommt beim ruhigen Beobachter allmäh-lich auch eine Art Unruhe auf. Dadurch entstehen täglich neue Dynamiken, die die Ängstlichen weiter verschrecken und zum Verstecken bringen und die durch-aus Offenherzigen aber zunehmend ver-wirren.

Denn vor lauter Optionen und Richtun-gen, die sich täglich ändern können, wissen sie nicht, welche Richtung für sie passt – und so wird die Reise schnell zu einem Lauf im Hamsterrad. Ein Zustand, der weder für die einzelnen Mitarbeiten-den noch für Unternehmen wünschens-wert ist.

Die Kunst des Schlaulenzens

Was Ihnen Orientierung geben kann, ist die Kunst des Schlaulenzens, deren Kern ein bewusstes Reisen zu den eigenen Po-tenzialen beinhaltet. Und so ist Schlau-lenzen nicht nur einfach ein Wort, ein neuer Begriff. Es ist eine Grundhaltung, eine Art Vorgehensweise, eine Kunst an sich. Um dieses Schlaulenzen in seiner

Mitarbeiterpotenziale

Schlaulenzen statt verschwendenUnternehmen verschwenden Tag für Tag etwas sehr Wertvolles. Sie vergeuden einen Schatz!

Weil sie die individuellen Potenziale ihrer Mitarbeitenden nicht richtig nutzen. Weil sie bislang

noch nichts von der Kunst des Schlaulenzens erfahren haben …

Von Jürgen Alef

Ein Perspektivenwechsel kann dabei helfen, alte Denkmuster aufzubrechen.

WORK+KOLUMNE

Warum sich auch die Politik für Mehrfachbeschäftigte einsetzen muss

Immer mehr Arbeitnehmende in der Schweiz arbeiten für mehr als einen Arbeitgeber. Aus ge-werkschaftlicher Sicht ist das keine gute Entwick-lung, weil Nachteile damit verbunden sind. Für die Gesundheit und das Privatleben ist Mehrfach-beschäftigung nicht förderlich. Tun die Arbeitneh-menden dies freiwillig, ist nichts einzuwenden. So bin ich es als Milizpolitiker gewohnt, mehr als einen Job zu haben. Oft ist aber die wirtschaftliche Not der Grund dafür, dass Betroffene für mehrere Arbeitgeber tätig sind. Viele Unternehmen opti-mieren über Teilzeit- oder Stundenlohnjobs und wälzen so das wirtschaftliche Risiko auf die Ar-beitnehmenden ab. Mit der Digitalisierung nimmt dieser Trend noch mehr zu.

Von den über 350 000 mehrfach Erwerbstätigen in der Schweiz haben mehr Frauen zwei oder mehr Arbeitgeber. Sie geben häufi g familiäre Pfl ichten als Grund für ihre Mehrfachbeschäftigung an. Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben muss deshalb einfacher werden. Obwohl die Politik in den letzten Jahren auf Druck Impulsprogram-me gestartet hat, gehören familienergänzende Kinderbetreuung und Tagesschulen noch nicht zum Service public in der Schweiz. Travail.Suisse fordert einen «Aktionsplan Vereinbarkeit» mit 5 Milliarden für 10 Jahre, um die Versäumnisse der letzten Jahrzehnte aufzuholen. Die Schweiz kann es sich nicht leisten, die gut ausgebildeten Eltern nicht auf dem Arbeitsmarkt zu haben. Der Fachkräftemangel lässt grüssen.

Bei der zweiten Säule sind die Mehrfachbeschäf-tigten benachteiligt. Ist das Pensum zu klein, er-reichen sie die Eintrittsschwelle nicht, oder der Koordinationsabzug wird bei jedem Arbeitgeber voll abgezogen. Der BVG-Kompromissvorschlag der Sozialpartner für die Reform der zweiten Säu-le sieht deshalb vor, dass der Koordinationsabzug halbiert wird. Dies führt zu höheren Renten. Es braucht aber noch mehr: Das Parlament muss für die soziale Absicherung der Mehrfachbeschäftig-ten eine Pensionskassenpfl icht einführen. Eine Mehrfachpension gibt es ja nicht …

Adrian Wüthrich ist Alt-Nationalrat und Präsident des Gewerkschafts-Dachver-bands Travail.Suisse.

personalSCHWEIZ April 2020 49

Bedeutung greifbarer und verständlicher zu machen, ist der Bezug zur Reise sehr hilfreich. Reisen ist die Königsdisziplin des Schlaulenzens.

Und es müssen keine grossen Reisen in fremde, ferne Länder sein. Es können klei-ne Reisen sein, auf Inseln der Langsam-keit im Alltag. Es kommt auf die Haltung an, die aus unseren Feiertagen, unseren Brückentagen oder unserer Freizeit allge-mein mehr als arbeitsfreie Zeit und Ferien macht. Für diese Haltung grundlegend, und das gilt auch für den berufl ichen All-tag, ist der Perspektivenwechsel.

Die weisse Agenda

Ich möchte Ihnen gerne drei Möglich-keiten vorstellen, wie Unternehmen und Personaler den Perspektivenwechsel an-stossen können, um so mit dem Schlau-lenzen zu beginnen.• Zum Beispiel ein Teammeeting bewusst

ohne ein konkretes Ziel abzuhalten – mit einer weissen Agenda zu starten. Einen Moment der Überraschung, des Stutzens zu initiieren. Ich bin über-zeugt, dass die Kreativität Ihrer Mitar-beitenden von dieser weissen Agenda angeregt wird.

• Eine Kreativität, die Sie auch mit einer altehrwürdigen Form des Lernens för-dern können: der Hospitation. Wech-seln Sie die Perspektive, die eigene oder die Ihrer Mitarbeitenden, indem Sie diese eine Zeit lang in einer an-deren Abteilung Ihres Unternehmens hospitieren lassen – oder besser noch: in einem anderen Unternehmen, viel-leicht sogar einer anderen Branche. Sie denken vielleicht, diese Zeit, in der Ihre Mitarbeitenden nicht an Ort und Stelle sind, sei teuer bezahlte, verlo-rene Arbeitszeit. Aber der Gewinn an

Potenzial, an Freude, der durch diesen Perspektivenwechsel entsteht, wiegt das Gegenargument auf.

• Apropos Kennenlernen: Mitarbeiterge-spräche sind eine schöne Gelegenheit, Momente des Schlaulenzens zu initiie-ren: Lassen Sie das nächste Mal den Be-wertungsbogen weg. Verlassen Sie das Büro und führen Sie das Gespräch mit der Person stattdessen während eines Spaziergangs. Sorgen Sie für eine Be-gegnung auf Augenhöhe, ignorieren Sie die eingespielten Routinen – und Sie werden entdecken, wie produktiv diese kurze gemeinsame Reise abseits der üblichen Wege sein kann.

Jede noch so kleine «Reise» ist immer dann eine echte und wirksame Reise, wenn sie eine neue, andere und wichtige Perspektive auf einen selbst ermöglicht, sodass Sie schliesslich zum echten Schlau-lenzer werden.

Das Ende der Flucht

Die Langsamkeit des Schlaulenzens hat eine besondere Qualität. Die beschrie-benen Perspektivenwechsel ermöglichen den Menschen in Ihrem Unternehmen, aus der Hektik des normalen Arbeits-lebens hinauszutreten und neue Quali-täten in der Langsamkeit zu entdecken – und ihr Potenzial.

Für Unternehmen bedeutet dieses Poten-zial einen Zugewinn an Zukunftsfähig-keit. Weil es Menschen nicht mehr nötig haben, aus ihrem Arbeitsleben zu fl üch-ten. Weil sie Berufsleben und Privatleben mit anderer Sinnhaftigkeit verknüpfen. Und somit gehen in einem Unternehmen mehr Menschen mit erhobenem Kopf und aktiviertem Hirn ihrer Arbeit nach. Die Menschen in einem Unternehmen reiben sich nicht mehr gegenseitig auf – und in diesem Sinne ist langsamer eben schneller.

Jürgen Alef Seine Erfahrungen als Personalmanager sowie Berater und Coach lehrten Jürgen Alef: Unentdeckte Talente zu fördern, erhöht nicht nur die Lebensener-gie und die Schaffenskraft

des Einzelnen – es steigert auch die Wert-schöpfung der Organisation massgeblich.

In seinem Buch Schlaulenzen! gehen spannende Reisebe-richte und einordnen-de Passagen Hand in Hand und kreieren so beim Leser augenöff-nende Impulse für die persönliche Weiterent-

wicklung. Es geht dem Autor um gelasse-nes Innehalten, um zu erkennen, was zu tun und zu lassen ist – um die Entdeckung der Erotik der Langsamkeit: https://amzn.to/2lUlaV3

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«Alle unsere Mitarbeitenden sind zu den gleichen ...€¦ · Jobportfolio zusammenstellt, das den in-dividuellen Wünschen optimal entspricht, sieht sich der andere Teil aus ﬁ