DAUGAVPILS UNIVERSITĀTE

ALONA EISENBERG

ORGANIZĀCIJAS MACĪŠANĀS KULTŪRAS UN

ORGANIZĀCIJAS PILSONISKĀS UZVEDĪBAS

SAVSTARPĒJĀ SAIKNE IZRAĒLAS

PAŠVALDĪBAS INSTITŪCIJĀS

Promocijas darba

KOPSAVILKUMS Ekonomikas doktora (Dr.oec.) zinātniskā grāda iegūšanai

Ekonomikas un uzņēmējdarbības nozare

Izglītības vadības apakšnozare

Daugavpils 2019

DAUGAVPILS UNIVERSITY

ALONA EISENBERG

THE INTERRELATION BETWEEN

ORGANIZATIONAL LEARNING CULTURE AND

ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR

IN LOCAL GOVERNMENT IN ISRAEL

SUMMARY

of the thesis for obtaining the doctoral degree in Economics and

Entrepreneurship (Dr.oec.)

Education management sub-branch

Daugavpils 2019

javascript:goDic('?q=entrepreneurship&g=2')

Promocijas darbs izstrādāts Daugavpils Universitātē no 2015 līdz 2019

gadam. Darbs sastāv no ievada, 2 nodaļām, literatūras saraksta un pielikumiem.

Darba raksturs: promocijas darbs Ekonomikas un uzņēmējdarbības nozarē,

Izglītības vadības apakšnozarē.

Promocijas darba zinātniskais vadītājs: Profesore, Dr.paed. Jeļena Davidova (Daugavpils Universitāte, Latvija)

Promocijas darba recenzenti:

Akadēmiķe, profesore, Dr. habil. oec. Baiba Rivža (Latvijas Lauksaimniecības universitāte);

Profesore, Dr. oec. Manuela Tvaronavičiene (Lietuvas Aizsardzības ministrijas Lietuvas ģenerāļa Jona Žemaiša militāra akadēmija, Viļņas

Gediminasa Tehniskā Universitāte, Lietuva);

Profesore, Dr. oec. Rosita Zvirgzdiņa (Biznesa augstskola Turība, Latvija).

Promocijas darba aizstāvēšana notiks Daugavpils Universitātes Ekonomikas

Promocijas padomes atklātajā sēdē 2019. gada 21. jūnijā Daugavpilī, Parādes

ielā 1, 320. auditorijā plkst. 12:00

Ar promocijas darbu un tā kopsavilkumu var iepazīties Daugavpils

Universitātes Bibliotēkā, Parādes ielā 1, Daugavpilī un

http://du.lv/lv/zinatne/promocija/darbi.

Atsauksmes sūtīt Promocijas padomes sekretārei Daugavpilī,

Parādes ielā 1, LV-5400, tālrunis +371 22163, e-pasts: alina.ohotina@du.lv

Padomes sekretāre: Dr.oec., pētniece Alīna Ohotina

ISBN © 2019

mailto:alina.ohotina@du.lv

The present doctoral thesis has been worked out in the period from 2015

until 2019. The paper includes the introduction, 2 chapters, the bibliography

and appendices.

The nature of the work: the doctor paper in the Economics, in the the sub-

branch of Education Management.

The scientific advisor of the doctor paper: Professor, Dr.paed. Jeļena Davidova (Daugavpils University)

Official reviewers:

Dr. habil. oec., Professor Baiba Rivža (Latvia University of Life Sciences and Technologies);

Dr. oec., professor Manuela Tvaronavičiene (General Jonas Žemaitis Military Academy of Lithuania, Vilnius Gediminas Technical

University, Lithuania);

Dr. oec., professor Rosita Zvirgzdiņa (Turība University, Latvia).

The defense of the doctoral thesis will take place in Daugavpils University at

the open meeting of Doctorate Council for science of Economics on 21st June,

2019 in Daugavpils, Parades street 1, room 320 at 12:00

The doctoral thesis and its summary are available at the library of

Daugavpils University, Parādes street 1, in Daugavpils and from

http://du.lv/lv/zinatne/promocija/darbi

Comments are welcome. Send them to the secretary of the Doctorate Council,

Parādes street 1, Daugavpils, LV-5400, tel. +371 65422163;

e-mail: alina.ohotina@du.lv

Secretary of the Doctorate Council: Dr.oec., researcher Alīna Ohotina

https://www.researchgate.net/institution/General_Jonas_Zemaitis_Military_Academy_of_Lithuaniahttps://www.researchgate.net/institution/General_Jonas_Zemaitis_Military_Academy_of_Lithuaniahttps://www.researchgate.net/institution/Vilnius_Gediminas_Technical_Universityhttps://www.researchgate.net/institution/Vilnius_Gediminas_Technical_University

SATURS

IEVADS ____________________________________________________ 8

1. PĒTĪJUMA TEORĒTISKĀ BĀZE ________________________ 17

1.1. Organizācijas mācīšanās un organizācijas, kas mācās __________ 17

1.1.1. Organizācijas mācīšanās kultūra ________________________ 20

1.2. Organizācijas pilsoniskā uzvedība _______________________ 22

1.3. Organizācijas mācīšanās kultūras un organizācijas pilsoniskās uzvedības savstarpējā saikne _________________ 24

2. PĒTĪJUMA DIZAINS UN REZULTĀTI ___________________ 28

2.1. Dalībnieki un procedūra _______________________________ 28

2.2. Aptaujas metode _____________________________________ 29

2.3. Datu analīze _________________________________________ 30

2.4. Aptaujas anketas adaptēšana ___________________________ 32

2.4.1. Aptaujas anketas daļa “Organizācijas mācīšanās kultūras” ___ 32

2.4.2. Aptaujas anketas daļa “Organizācijas pilsoniskās uzvedības” _36

2.5. OMK un OPU savstarpējās saiknes adaptācijas modeļa specificēšana un pārbaude _____________________________ 39

2.5.1. Klasteru analīze OMK faktoru telpā _____________________ 39

2.5.2. Lēmumu koka metode OMK faktoru telpā ________________ 46

2.5.3. Klasteru analīze OPU faktoru telpā _____________________ 47

2.5.4. Lēmumu koka metode OPU faktoru telpā ________________ 53

2.5.5. Demogrāfiskie mainīgie ______________________________ 55

2.5.6. Hipotēžu pārbaude __________________________________ 57

DISKUSIJA UN SECINĀJUMI _______________________________ 62

CONTENTS

INTRODUCTION ___________________________________________ 71

1. THEORETICAL BASIS OF THE RESEARCH _____________ 80

1.1. Organizational learning and learning organization _________ 81

1.1.1. Organizational Learning Culture _______________________ 83

1.2. Organizational Citizenship Behavior _____________________ 85

1.3. The interrelation between Organizational Learning Culture and Organizational Citizenship Behaviour _________ 88

2. RESEARCH DESIGN AND RESULTS ____________________ 91

2.1. Participants and procedure ____________________________ 91

2.2. Questionnaire method _________________________________ 92

2.3. Data analysis ________________________________________ 94

2.4. Adapting the questionnaire _____________________________ 96

2.4.1. Questionnaire’s part “Organizational Learning Culture” _____ 96

2.4.2. Questionnaire’s part “Organizational Citizenship Behavior” _100

2.5. Specifying and testing the Adaption Model of the Interrelation between OLC and OCB ______________ 103

2.5.1. Cluster analysis in the space of OLC factors _____________ 103

2.5.2. Decision tree method in the space of OLC factors _________ 110

2.5.3. Cluster analysis in the space of OCB factors _____________ 111

2.5.4. Decision tree method in the space of OCB factors _________ 117

2.5.5. Demographic variables ______________________________ 119

2.5.6. Hypotheses testing _________________________________ 121

DISCUSSION AND CONCLUSION __________________________ 126

8

IEVADS

Pētījuma aktualitāte

Globalizācija, informācijas tehnoloģiju attīstība, resursu izsīkums,

privatizācija, budžetu decentralizācija un ekonomiskās krīzes ir veicinājusi

jaunu ceļu meklējumus organizāciju produktivitātes, peļņas un efektivitātes

palielināšanai un pakalpojumu sniegšanas uzlabošanai, šim nolūkam rodot un

izmantojot iekšējos resursus. Mūsdienās organizāciju izdzīvošana atkarīga no

to spējas pienācīgi un ātri iemācīties pielāgoties mainīgajai videi. Uzsvars

pārvietojies no dzīšanos pēc produkta un peļņas uz to, lai attīstītu organizācijas

spēju mācīties un tādējādi nodrošinātu organizācijas izdzīvošanu. Šādos

apstākļos, kad izmaiņu ātrums un to spēks nav izmērāms, organizācijas spēja

mācīties ir izšķirošs faktors (Pedler, 1996). Organizācijām jāparedz sava spēja

mainīties, paātrinot jaunu produktu, procesu un pakalpojumu attīstību

(Mirkamali, Thani & Alami, 2011). Šādā situācijā, šķiet, neiespējami, ka

organizācijas varētu saglabāt savas novecojušās struktūras; tāpēc šīs struktūras

tām neizbēgami jātransformē daudz elastīgākos un pielāgoties spējīgākos

organismos.

21. gadsimtā, kad visas sistēmas mūsu dzīvē ir tik mainīgas, vēl joprojām

pastāv arhaiskas, konservatīvas, birokrātiskas un kūtras organizācijas, kas nav

spējīgas tikt galā ar pārmaiņām. Šādas organizācijas visbiežāk sastopamas

publiskajā sektorā. Sabiedriskajām organizācijām civiliedzīvotāju dzīvē ir

svarīga loma un ietekme. Efektīvs, atbildīgs, prasmīgs un kvalitatīvs publiskais

sektors nodrošina modernas demokrātiskas sabiedrības eksistenci un ir

nepieciešams nosacījums tās pastāvēšanai. Vietējās pašvaldības institūcijas ir

tas līmenis publiskajā sektorā, kas pilsonim stāv vistuvāk. Tām ir centrālā un

arī visplašākā loma iedzīvotāju dzīves kvalitātes ietekmēšanā viņu ikdienas

darbībā. Tās atrodas pašvaldības institūciju priekšplānā un ir pirmās, pie kā

vēršas iedzīvotāji (Beeri & Yuval, 2015). Vietējo varas institūciju pakalpojumu

kvalitāte nozīmīgi ietekmē sabiedrības uzticības līmeni vietējās pašpārvaldes

sistēmai. Izraēlā pastāv trīs vietējās pašvaldības institūciju veidi ar atšķirīgu

municipālo statusu:

Municipālā padome – vietējā pašvaldības institūcija, kam ir municipalitātes statuss;

Vietējā padome – vietējās pašvaldības institūcija, kas nav pietiekami liela, lai tai būtu municipalitātes statuss;

Reģionālā padome – vairāku apdzīvotņu vietējās pašvaldības institūcija, kas parasti ietver lauku, bet dažkārt arī pilsētas apvidu.

9

Saskaņā ar Statistikas centrālā biroja datiem (2018), 2017. gada jūlijā Izraēlā

bija 255 vietējās pašvaldības institūcijas – 76 municipālās padomes, 125

vietējās padomes un 54 reģionālās padomes. Izraēlas vietējo pašvaldību vidū

ievērojami atšķiras to piedāvāto pakalpojumu kvalitāte un daudzums, regulāru

budžetu kvalitāte, attīstības budžeti, jurisdikcijas jomas, vietējo pašvaldību

darbinieki, pašvaldību īpašumā esošie uzņēmumi, organizācijas attīstība un

fiziskā plānošana (Doron & Yuval, 2014). Daudzos gadījumos vietējās

pašvaldības iestādes ir monopols, un iedzīvotāji tādējādi nonāk sagūstītu

klientu lomā, kam nav iespējas vērsties pie cita pakalpojuma sniedzēja.

Izraēlas vietējo pašvaldību darbībai raksturīgs uzsvars uz centralizētu kontroli,

pakalpojumu sniegšanas pārbīde no valsts uz vietējām pašvaldībām, nenosakot

to ar likumu un nenodrošinot ar budžetu, kā arī pārmērīga vietējo pašvaldību

politizēšana. Izraēlas civildienestam ir daudz vairāk amatos politiski iecelto

nekā to līdziniekiem citās attīstītās valstīs. Kohens (Cohen, 2016) uzsvēris

galvenās Izraēlas pašvaldības institūciju problēmas: politiskā ešelona

pārmērīga ietekme, arodbiedrību spēcīgā loma, neprofesionāla augstākstāvošā

birokrātija un zema darbinieku motivācija, augsta nodarbinātības aizsardzība

un premiālās izmaksas, neapmācīti darbinieki un vājas spējas tikt galā ar

sociāli ekonomiskajām pārmaiņām. Līdzīgi kā citas Rietumu demokrātijas arī

Izraēlas vietējās pašvaldības ir pārcietušas ekonomisko, administratīvo un

politisko krīzi. Pēdējās desmitgades pētījumu rezultāti liecina par vidēju līdz

pat zemam to pakalpojumu novērtējumam, ko sniedz Izraēlas vietējās

pašvaldības, un par lejupslīdi izpildījuma līmeņa novērtējumā (Berner, Efrati,

Gronau & Rasin, 2004; Beeri & Yuval, 2015; Vigoda-Gadot & Mizrahi, 2016).

Trahtenberga komiteja (Trachtenberg Committee), ko Izraēlā nodibināja pēc

sabiedrības protestiem 2011. gada vasarā, ieteica nekavējoties veikt

uzlabojumus cilvēkresursos sociālo pakalpojumu jomā. Sabiedrisko

pakalpojumu kvalitāte lielā mērā ietekmē nacionālo dzīvesprieku, efektivitāti,

produktivitāti un sabiedrības uzticību līmeni valdības sistēmai (Folkmann

Committee, 2016). Tamdēļ šobrīd administratīvā reforma ir viens no

vissvarīgākajiem izaicinājumiem visām valdībām (Repucci, 2014).

Izdzīvos tikai tās organizācijas, kas spēj pārtapt par gudrākām, ienesīgākām un

tās, kam ir vēlme mācīties. Šai jauna veida organizācijas struktūrai piemitīs

lielākas zināšanas, elastīgums, spēks un mācīšanās spējas, un to sauks par

‘organizāciju, kas mācās’. Organizācija, kas mācās, pozitīvi ietekmē ne tikai

indivīdus, bet arī organizācijas efektivitāti (Watkins & Marsick, 2003a).

Organizācijas, kas par savu prioritāti noteikušas mācīšanos un attīstību, ir

panākušas produktivitātes kāpumu un ienesīguma palielināšanos. Veidojot

10

mācīšanās procesus un kultūru, iespējams piesaistīt, motivēt un apmācīt

darbiniekus un tādējādi likt tiem ieguldīt savā darbā un līdzdarboties

organizācijas dzīvē vairāk, nekā to prasa viņu tiešie darba pienākumi. Cilvēku

izturēšanos, kas izpaužas darbinieku ieguldījumā, ko tie veic virs sava darba

pienākumu prasībām, tajā, ko viņi padara ārpus savām tiešajām saistībām un ko

organizācija tiem nekompensē, Organs (Organ, 1990) sauc par ‘Organizācijas

pilsonisko uzvedību’ (OPU). Domājams, ka organizācijai būtu jāmeklē veidi kā

uzlabot savu darbinieku OPU, veidojot vadības motivētu organizācijas

mācīšanās kultūru (OMK). Pēc Pikforda un Džoja (Pickford & Joy, 2016),

darbinieki, kas jūt piederību organizācijai, savas personīgās motivācijas

mudināti “noies papildus jūdzi”, un šo motivāciju identificēšana varētu novest pie augstāka snieguma un lielākas apmierinātības ar darbu (1. lpp).

Demonstrējot augstu OPU, var nostiprināt sabiedriskā sektora kā ekonomiskās

un sociālās izaugsmes lokomotīves tēlu (Ibrahim, Ghani & Embat, 2013).

Lai gan pēdējās desmitgades laikā organizāciju mācīšanās ir bijusi viens no

vadošajiem pētījumu priekšmetiem sabiedriskās sistēmas jomā, par šo tēmu ir

veikti tikai nedaudzi pētījumi, un nav arī agrāku pētījumu, kas apskatītu

problēmu par attiecībām starp pašvaldību organizāciju darbinieku mācīšanās

kultūru un pilsonisko uzvedību. Papildus teorētiskajam mērķim izpētīt iepriekš

minētās attiecības, šis pētījums varētu būt arī labs praktisks devums

sabiedriskajai sistēmai, jo īpaši vietējai pašpārvaldei. OPU rādītāji varētu būt

noderīgi arī vadītājiem kā izvērtēšanas rīki, lai noteiktu darbinieku veikuma

līmeni. Šie rādītāji palīdzētu identificēt organizāciju, kuras darbinieki izsaka

vēlēšanos uzturēt OPU arī ārpus viņu formālās lomas prasību ietvariem. Tas

varētu arī palīdzēt noteikt organizācijas panākumu līmeni, izpildot

organizācijas mērķus, un jo īpaši darbinieku attieksmi pret organizācijas

aparātu.

Pētījuma objekts: organizācijas darbinieku pilsoniskā uzvedība un viņu

mācīšanās kultūras vērtējums Izraēlas vietējās pašvaldībās.

Pētījuma priekšmets: savstarpējā saikne starp organizācijas darbinieku spēju

iemācīties piemēroties pārmaiņām un viņu motivāciju ieguldīt savā darbā

vairāk nekā to prasa tiešie amata pienākumi.

Pētījuma mērķis ir izpētīt organizācijas mācīšanās kultūras un organizācijas

pilsoniskās uzvedības un to vērtību mijsaistības Izraēlas vietējās pašvaldības

institūcijās, sniegt teorētisko pamatojumu un praktiskā pielietojuma skaidrojumu.

Pētījuma hipotēze: organizācijas darbinieku pilsoniskā uzvedība ir cieši

saistīta ar organizācijas mācīšanās kultūru.

11

Lai sasniegtu augšminēto mērķi, jāizpilda šādi uzdevumi:

1. Noteikt pētījuma teorētisko bāzi; 2. Izstrādāt strukturālo modeli, kas balstīts uz esošajām teorijām; 3. Izstrādāt OMK un OPU rādītājus; 4. Empīriski pārbaudīt strukturālo modeli, kas apraksta OMK un OPU

savstarpējās attiecības;

5. Noteikt OPU analīzes metodiskos ietvarus, identificējot OMK faktorus, kas to ietekmē;

6. Pārbaudīt hipotēzi un prognozēto mijsaistību, analizējot regresijas koeficentus un daudzkārtējo korelāciju koeficientus nozīmīgu

korelāciju uzlabošanai starp OMK un OPU faktoriem;

7. Izstrādāt praktiskus ieteikumus OMK un OPU uzlabošanai Izraēlas vietējās pašvaldībās;

8. Izpildīt empīrisko plaisu Izraēlas pašvaldību pētniecības jomā.

Pētījuma bāze: kā pētījuma empīriskā bāze tika izmantoti dati, kas iegūti

aptaujā, kurā piedalījās 529 respondenti no 12 Izraēlas pašvaldības

institūcijām. Pašvaldības institūciju izvēles ziņā bija liela dažādība

ģeogrāfiskās vietas, institūcijas lieluma, tipa, sociālekonomiskās grupas utt.

ziņā. Respondenti nāca no dažādām pašvaldības institūcijām: municipalitātēm,

vietējām un reģionālajām padomēm, no visām valsts malām: ziemeļu, centrālās

un dienvidu, no dažādām pilsētām: mazām, vidējām un lielām, un tiem bija

dažāds sociālekonomiskais statuss.

Pētījuma metodes:

Attiecīgās zinātniskās literatūras, Izraēlas valdības dokumentu un Central Bureau of Statistics sniegto datu analīze;

Datu vākšana notika ar aptaujas palīdzību: anketa sastāvēja no trīs daļām: a) organizācijas mācīšanās kultūras noteikšanai, b) pilsoniskās

uzvedības noteikšanai organizācijā un c) sociāli demogrāfiskās

informācijas iegūšanai;

Aptaujas dati tika analizēti, pielietojot statistiskās metodes un rezultātu vizualizēšanu SPSS (‘Statistic Package for the Social Sciences’),

Windows 23. versijā;

Aptaujas anketas pielāgošana ietvēra aptaujas anketas faktoriālās struktūras analīzi un OMK un OPU komponentu rādītāju piemērotības

analīzi. Datu analīze ietvēra vairākus posmus: aptaujas anketas sastāvdaļu pielāgošanu, ieprēkšēju analīzi, kas ļāva noformulēt

pētījuma hipotēzes un to pierādīšanu; lai analizētu aptaujas anketas

daļu faktoriālo struktūru, tika veikta pētnieciskā faktoru analīze

(Exploratory Factor Analysis);

12

Lai klasificētu respondentus un organizācijas identificēto faktoru telpā, tika veikta divpakāpju klasteranalīze. Klasteri, kas atrodas OPU

faktoru telpā, ļauj klasificēt respondentus saistībā ar darbu

organizācijā. Klasteri, kas atrodas OMC faktoru telpā, ļauj klasificēt

organizācijas saskaņā ar OMC līmeni un struktūru;

Datu analīze ietvēra kvantitatīvo datu (pazīmju vidējās vērtības aprēķināšanu, vidējās kvadrātiskās novirzes, mediānas, kvintiles

funkcijas) aprakstošo statistiku;

Lai analizētu savstarpējo saikni starp pētāmajām parādībām (OMK un OPU), tika izmantota korelācijas-regresijas analīze; korelācijas analīze

ļāva noteikt divu kvantitatīvi izmērīto pazīmju, OMK un OPU

identificēto faktoru, savstarpējo attiecību spēku, raksturu un nozīmi;

Klasificēšanai un prognozēm tika izmantota lēmumu koka metode. Klasificēšanas koki, kas izveidoti OMK un OPU faktoru vidē, ļāva

noteikt identificēto faktoru deskriptīvo spēju, kā arī, balstoties uz

vienkāršiem likumiem, prognozēt respondentu sadalījumu pēc

attiecīgajiem klasteriem;

Lai pierādītu hipotēzes, tika izmantota vienvirziena dispersijas analīze, divfaktoru dispersijas analīze, dispersijas analīze (ANOVA) un Hī-

kvadrāta tests. Vienvirziena dispersijas analīze ļāva izanalizēt izmērīto

pazīmju ietekmi uz kvantitatīvi izmērītajām, salīdzinot kvantitatīvi

izmērīto pazīmju vidējās vērtības vairāk nekā divās izlasēs. Divfaktoru

dispersijas analīze ļāva izvērtēt divu kvalitatīvo rādītāju ietekmi uz

rādītāju, kas mērīts intervālu skalā. Hī-kvadrāta statistiskais kritērijs

(x-2) tika pielietots, lai analizētu divu kvalitatīvo rādītāju savstarpējo

saistību, piem., respondentu sociāli demogrāfiskos rādītājus un OMK

un OPU faktoru līmeņus.

Pētījuma novitāte:

Teorētiskās literatūras analīze un empīriskais pētījums ir veicinājuši jaunizveidotās pieejas izpratnei par OMK un OPU un par savstarpējo

saikni starp tām;

Lai izskaidrotu OMK dimensijas, ir identificēts jauns faktoru kopums: Darbinieku iesaistīšana, Nepārtraukta mācīšanās, Stimulējošā vadība, Atbalsta sistēma, Darbību veicinoša mācīšanās vide;

Lai izskaidrotu OPU dimensijas, ir identificēts jauns faktoru kopums: Veltīšanās darbam, Pilsoniskais tikums un Lojalitāte;

Pirmo reizi ir izstrādāts strukturālais modelis organizācijas mācīšanās kultūras un organizācijas pilsoniskās uzvedības savstarpējās saiknes

skaidrošanai;

13

Piedāvātā jaunā metodika deva iespēju sistemātiski izvērtēt un identificēt organizācijas piederību saistībā ar tās mācīšanās kultūru.

Tika identificēti četri organizāciju tipi: Organizācija, kas mācās,

Pretrunīga organizācija, Nemūsdienīga organizācija, Organizācija

attīstībā;

Piedāvātā jaunā metodika ļāva identificēt četrus darbinieku uzvedības tipus pēc viņu orientācijas darba izpildes ziņā: Orientācija uz darbu,

Orientācija uz civildienestu, Orientācija uz karjeru un Orientācija uz aicinājumu;

Nozīmīga savstarpējā saikne tika atklāta starp organizācijas mācīšanās kultūru un organizācijas pilsonisko uzvedību, kas agrāk pēc piedāvātā

modeļa nebija pētīta;

OMK un OPU un to korelācijas kvantitatīvi rezultāti tika oriģināli aplūkoti saistībā ar īstenošanu vietējās pašvaldībās.

Pētījuma teorētiskais nozīmīgums:

Zinātnisko zināšanu paplašināšana attiecībā uz OPU, piedāvājot mērīšanas rīkus darbinieku darba orientācijas pārbaudei. Šis pētījums

piedāvā jaunas dimensijas OPU mērīšanai: Veltīšanās darbam, Pilsoniskais tikums un Lojalitāte;

Zinātnisko zināšanu paplašināšana par darbinieku sniegto mācīšanās kultūras vērtējumu organizācijā un rīku izstrādāšana mācīšanās faktoru

izpētei. Šis pētījums piedāvā jaunas dimensijas OMK mērīšanai:

Darbinieku iesaistīšana, Nepārtraukta mācīšanās, Stimulējošā vadība,

Atbalsta sistēma, Darbību veicinoša mācīšanās vide;

Teorētiskais un empīriskais pienesums zinātnei, demonstrējot OMK un OPU mijsaistību. Šis pētījums ir papildinājis izpratni par OMK un

OPU savstarpējo saikni, atklājot korelāciju starp to dimensijām;

Lai izprastu savstarpējo saikni starp organizāciju mācīšanās kultūru un organizācijas pilsonisko uzvedību, tika piedāvāts jauns Modelis;

Tika atklāta nozīmīga saikne starp OMK un OPU, kas saskaņā ar piedāvāto Modeli iepriekš nav bijusi pētīta;

Pētījumā atklāti dažādi organizāciju tipi saistībā ar to pieeju mācīšanās procesam: Organizācija, kas mācās, Pretrunīga organizācija,

Novecojuša organizācija un Organizācija attīstībā;

Pētījumā identificēti dažādi darbinieku tipi, vadoties pēc to attieksmes pret savu darbu: Orientācija uz darbu, Orientācija uz civildienestu,

Orientācija uz karjeru un Orientācija uz aicinājumu;

Kvantitatīvā pētījuma atklājumi padziļina izpratni par OMK un OPU, skatot tās vietējo pašvaldības institūciju kontekstā.

14

Pētījuma praktiskais nozīmīgums:

Šī pētījuma rezultāti sniedz organizāciju vadītājiem un līderiem noderīgu

metodiku:

Izpratne par savstarpējās saiknes starp OMK un OPU aspektiem pašvaldībām var būt nenovērtējams ieguvums, jo prasmīgāk un

produktīvāk strādājoši darbinieki spēj padarīt organizāciju ienesīgāku

un tās sniegtos pakalpojumus daudz kvalitatīvākus;

Organizācijas vadītāju nodrošināšana ar stratēģisku rīku organizācijas darbinieku ciešākai iesaistīšanai savu mērķu sasniegšanā, veidojot

organizācijas mācīšanās procesu, sekmējot zināšanu apgūšanu ar

apmācības kursu starpniecību, sagatavojot nepieciešamos apstākļus,

lai darbinieki varētu turpināt izglītoties, un arī, uzlabojot darbinieku

savstarpējās saskarsmes un darba attiecības un tādējādi izveidojot

organizācijas mācīšanās kultūru;

Piedāvāto metodiku var izmantot, lai noteiktu organizācijas tipu saskaņā ar OMK un lai klasificētu darbiniekus saistībā ar to attieksmi

pret organizāciju, kā arī lai izstrādātu metodes organizācijas

efektivitātes uzlabošanai;

Piedāvātā metodika ļauj organizācijai veikt pašnovērtējumu OMK un OPU efektīvas darbības sakarā, balstoties uz iegūto rezultātu analīzi,

un izstrādāt plānus tās uzlabošanai. Piedāvātā metodika palīdz

izstrādāt darbības plānu un darīt visu, lai kļūtu par organizāciju, kas

mācās un kuras mērķis ir OPU;

Kā prognozēšanas modelis šai pētījumā tika izmantota lēmumu koka metode. Pielietojot šo metodi, vadītāji var gūt izpratni par darbinieku

karjeras mērķiem un izmaiņām to uzvedībā un tādējādi ietekmēt ar

karjeru saistītus lēmumus un darba vietas motivācijas. Darbinieka

individuālo mērķu apzināšana var norādīt arī uz to, kāda veida OPU ir

sagaidāma;

Darbinieku klasificēšana dažādos tipos dod iespēju organizācijas vadībai ne tikai ietekmēt ikvienu no OPU parametriem, bet arī

darbinieku tipu, ko organizācija ‘ražo’. Organizācijas mācīšanās

kultūra dod iespēju noturēt organizācijā labākos darbiniekus,

piesaistīt vistalantīgākos, paaugstināt produktivitāti un darba izpildes

līmeni;

Publiskajā sektorā veikt pētījumu par darba izpildes līmeni bieži vien ir sarežģīti, jo produkts nav vis preces, bet gan pakalpojumi.

Piedāvātajā metodē OMK un OPU izmērus var izmantot, lai atrastu

indivīda un organizācijas veiktspēju;

15

Šī pētījuma ierosinājums ir tāds, ka, ņemot vērā izlasē konstatētos OMK līmeņus, vadītājiem būtu jāīsteno uzlabojumi apmācībā un

jāieplāno reāls laiks konkrētiem kursiem, lai veicinātu OMK un

tādējādi arī OPU.

Tēzes aizstāvēšanai:

1. Saskaņā ar empīrisko pētījumu un tā rezultātu statistisko analīzi, OMK un OPU mijsaistības adaptīvais modelis raksturo saistību starp organizācijas mācīšanās kultūru un organizācijas pilsonisko uzvedību.

Atbilstoši šim Modelim, OMK, kas ietver Darbinieku iesaistīšanu,

Nepārtrauktu mācīšanos, Stimulējošu vadību, Atbalsta sistēmu un Darbību veicinošu mācīšanā vidi, ietekmē OPU, kuru raksturo

Veltīšanās darbam, Pilsoniskais tikums un Lojalitāte. Pastāv korelācija

starp organizācijas mācīšanās kultūras līmeni un organizācijas

pilsonisko uzvedību: jo augstāks mācīšanās kultūras līmenis, jo vairāk

ir to respondentu, kas gatavi īstenot OPU.

2. Atkarībā no organizācijas mācīšanās kultūras līmeņa, tika atklāti četri organizāciju tipi: Organizācija, kas mācās, Pretrunīga organizācija,

Novecojuša organizācija un Organizācija attīstībā. Turklāt, vadoties pēc darbinieku attieksmes pret savu darbu, tika identificēti četri

darbinieku tipi: Orientācija uz darbu, Orientācija uz civildienestu, Orientācija uz karjeru un Orientācija uz aicinājumu. Organizācijās,

kas mācās un Organizācijās attīstībā vairums respondentu pieder pie

Orientācijas uz aicinājumu vai Orientācijas uz civildienestu tipa. Novecojušās organizācijās un Pretrunīgās organizācijās pārsvarā ir

Orientācija uz darbu un Orientācija uz karjeru.

3. Tam, ka Izraēlas vietējās pašvaldības institūcijās OMK ir plaši atzīta prakse, ir pozitīvs ekonomiskais, stratēģiskais un vadīšanas pamats.

Mērķtiecīga mācīšanās kultūras vadīšana Izraēlas vietējās pašvaldības

institūcijās nodrošina organizācijas pilsoniskās uzvedības attīstību un

uzlabošanos.

4. Organizācijas mācīšanās process un OPU ir svarīgi organizācijas vadības stratēģiskie instrumenti, lai palielinātu organizācijas

darbinieku iesaisti un devumu organizācijas mērķu sasniegšanā, lai

paaugstinātu efektivitāti, produktivitāti un pakalpojumu kvalitāti. Lai

prognozētu organizācijas tipu pēc OMK un organizācijas darba

orientāciju pēc OPU, var izmantot šādus vērtēšanas rādītājus:

Nepārtraukta mācīšanās, Darbinieku iesaistīšana, Stimulējošā vadība,

Atbalsta sistēma, Darbību veicinoša mācīšanās vide, Veltīšanās

darbam, Pilsoniskais tikums un Lojalitāte. Prognozes metode (lēmumu

16

koks) dod organizācijai iespēju īstenot procesus, kas ietekmē

produktivitāti, efektivitāti un rezultātus.

Pētījuma rezultātu aprobācija

A. Zinātniskās publikācijas

1. Eisenberg, A., Davidova, J. & Kokina, I. (2018). The interrelation between organizational learning culture and organizational citizenship

behavior. In V.Dislere (Ed.), Rural Environment. Education. Personality: Proceedings of the International Scientific Conference,

11 (pp. 354-363). Jelgava: Latvia University of Life Sciences and Technologies.

http://llufb.llu.lv/conference/REEP/2018/Latvia_REEP_2018_proceed

ings_ISSN2255808X-354-363.pdf

2. Eisenberg, A., Ignatjeva, S., Ilishko, D. & Rauckiene-Michaelsson, A. (2018). Adaptation of the organizational learning culture (OLC)

dimension methodology in the Israeli local authorities’ context.

Discourse and Communication for Sustainable Education Journal,

9(1), 50-63.

https://content.sciendo.com/view/journals/dcse/9/1/article-p50.xml

3. Eisenberg, A., Ignatjeva, S., Davidova, J. & Rauckiene-Michaelsson, A. (2018). Assessing the interrelations between organizational learning

culture and organizational citizenship behavior in the public sector.

Tiltai, 2, 85–98. http://journals.ku.lt/index.php/tiltai/article/viewFile/1779/pdf

4. Eisenberg, A. & Ignatjeva, S. (2018). Adaptation of the organizational citizenship behavior (OCB) dimension methodology in the Israeli

local authorities’ context. Social Sciences Bulletin, 1, 76-94.

https://du.lv/wp-

content/uploads/2018/11/Socialo_Zinatnu_Vestnesis_2018_1.pdf

B. Starptautiskās konferences

1. The 58th International Scientific Conference of Daugavpils University, April 14-15, 2016, “The interrelation between organizational learning

culture and organizational citizenship behavior”, participation and

presentation.

https://dukonference.lv/files/DU_58_konf_programme.pdf

2. The 59th International Scientific Conference of Daugavpils University, April 6-7, 2017, “Assessing the interrelation between

organizational learning culture and organizational citizenship behavior

in public sector”, participation and presentation

http://llufb.llu.lv/conference/REEP/2018/Latvia_REEP_2018_proceedings_ISSN2255808X-354-363.pdfhttp://llufb.llu.lv/conference/REEP/2018/Latvia_REEP_2018_proceedings_ISSN2255808X-354-363.pdfhttps://content.sciendo.com/view/journals/dcse/9/1/article-p50.xmlhttp://journals.ku.lt/index.php/tiltai/article/viewFile/1779/pdfhttps://dukonference.lv/files/DU_58_konf_programme.pdf

17

https://dukonference.lv/files/DU%2059%20starpt%20zinatn%20konf

%20tezes.pdf

3. The 60th International Scientific Conference of Daugavpils University, April 26 - 27, 2018, “An investigation of the role of

organizational citizenship behavior in Israeli local authorities”,

participation and presentation.

https://www.dukonference.lv/registrations

4. The 11th International Scientific Conference “Rural Environment, Education, Personality”, 11 - 12 May 2018, Jelgava, participation,

presentation and publication article.

http://llufb.llu.lv/conference/REEP/2018/Latvia_REEP_2018_proceed

ings_ISSN2255808X.pdf

Doktora disertācijas struktūra un apjoms: promocijas darbs ietver ievadu,

teorētisko un empīrisko daļu, diskusiju un secinājumus, bibliogrāfiju un

pielikumus. Teorētiskajā daļā ir četras nodaļas. Empīriskajā daļā ir piecas

nodaļas, un tajā aprakstīta pētījuma uzbūve un sniegta pētījuma rezultātu

analīze. Pētījuma saturā ir 25 attēli, 43 tabulas un 2 pielikumi. Bibliogrāfijas

sarakstā ir 215 avoti. Promocijas darba apjoms bez pielikumiem ir 121 lpp.;

pielikumi paplašina teksta apjomu par 15 lpp.

1. PĒTĪJUMA TEORĒTISKĀ BĀZE

Nodaļa ietver 3 apakšnodaļas, 7 tabulas, 1 attēlu, 23 lappuses

Promocijas darbā pētīta organizācijas mācīšanās kultūras un organizācijas

pilsoniskās uzvedības savstarpējā saikne. Pārskatot atbilstošo literatūru,

atklājās, ka pētījumu par OPU jēdzienu un tā dimensijām caur OMK pazīmju

prizmu ir samērā maz. Šīs pētījums izvirza pieņēmumu, ka organizācijai būtu

jāmeklē veidi kā uzlabot savu darbinieku OPU, ģenerējot OMK, ko motivē

vadība. 1. nodaļā aplūkoti OMK un OPU teorētiskie aspekti un attieksmes pret

to izpratni daudzdimensionālā skatījumā, kā arī šo jēdzienu mijsaistība un

vērtības. Šī nodaļa piedāvā OMK un OPU savstarpējās saiknes strukturālo

modeli, kas balstīts uz detalizētu literatūras izpēti.

1.1. Organizācijas mācīšanās un organizācijas, kas mācās

Pirmajā apakšnodaļā autore iztirzā terminu “organizācijas mācīšanās” un

“organizācijas, kas mācās,” fenomenu, kā arī šo terminu parādīšanos

literatūrā, to definīcijas un atšķirības. Autore īpašu uzmanību pievērš šo

terminu attīstībai gadu gaitā, zinātnieku izvirzītajām prioritātēm un jēdzieniem,

ko lieto individuālā un organizācijas līmenī. Autore piedāvā retrospektīvu

https://dukonference.lv/files/DU%2059%20starpt%20zinatn%20konf%20tezes.pdfhttps://dukonference.lv/files/DU%2059%20starpt%20zinatn%20konf%20tezes.pdfhttps://www.dukonference.lv/registrationshttp://llufb.llu.lv/conference/REEP/2018/Latvia_REEP_2018_proceedings_ISSN2255808X.pdfhttp://llufb.llu.lv/conference/REEP/2018/Latvia_REEP_2018_proceedings_ISSN2255808X.pdf

18

pārskatu par dažādām pieejām, kas veidojušās gadu gaitā: sākot ar skatījumu

uz mācīšanos kā kļūdu atklāšanas un labošanas procesu līdz sarežģītiem

organizatoriskiem procesiem, kas ietekmē uzvedības izmaiņas. Autore uzskata,

ka attiecībā uz šiem jēdzieniem vispārpieņemta teorija nepastāv: daži pētnieki

domā, ka jēdzieni organizācijas mācīšanās un organizācijas, kas mācās, ir

vienas monētas divas puses, un lieto šos terminus kā savstarpēji aizstājamus,

turpretim citi zinātnieki uzskata, ka tie ir atšķirīgi.

Kopš 20. gs. otrās puses, apstākļos, kur pārmaiņu ātrums un spēks nav

aprēķināmi, organizācijas spējai mācīties ir izšķiroša loma (Pedler, Burgoyne

& Boydell, 1989). Saskaņā ar Revans (Revans, 1980), teikto, mācīšanās

tempam organizācijās jābūt vienādam vai arī lielākam nekā pārmaiņu tempam

apkārtējā vidē. Domu par mācīšanos kā organizācijas procesu bija ierosinājuši

Argiris un Šons (Argyris & Schon, 1978), un kopš tā laika tā ir piesaistījusi

interesi cilvēkresursu attīstībai. Argiris (Argyris, 1997) definē organizācijas

mācīšanos kā kļūdu atklāšanas un labošanas procesu. Citiem vārdiem sakot,

organizācijas mācīšanās tiek definēta kā kolektīvas darbības process, kura laikā

notiek ideju un darbību apmaiņa.

Pirmajos šīs jomas izpētes gados zinātnieki raksturoja šo procesu indivīduālajā

līmenī un skaidroja to kā visu kopā strādājošo indivīdu darbības rezultātu, lai

mācītos, risinātu problēmas un radītu inovatīvus risinājumus. Piem.,

“organizācija, kas veicina visu savu biedru mācīšanos un apzināti sevi

pārveido” (Pedler et al., 1991, 1). Vēlākie pētījumi parādīja, ka organizācijas mācīšanās notiek visos līmeņos: individuālajā, komandas, organizācijas un

kopienas (Tsang, 1997; Probst & Buchel, 1998; Rowley, 1998; Lewis, 2002;

Watkins & Marsick, 2003b; Beckman & Berry, 2007; Garvin, Edmondson &

Gino, 2008; Yen-Hsu, 2009; Ahmadi, Daryani & Bevrani, 2014; Rana,

Ardichvili & Polesello, 2015). Organizācijas mācīšanās process atkarīgs no

darba vietas kultūras, kas rosina organizācijas visu līmeņu personālu dalīties

idejās un ieskatos (Castiglion, 2006). Tas nozīmē, ka pārmaiņām jānotiek

ikvienā mācīšanās līmenī, sākot ar individuālo un līdz pat organizācijas. Šīm

pārmaiņām jākļūst par jaunu praksi un rutīnu, un tām jāveicina izmantot

mācīšanās darba izpildes uzlabošanai (Watkins & Marsick, 2003b).

Pretēji ‘organizācijas mācīšanās’ definīcijai, kas fokusējas uz būtības un

procesu izpratni, termina ‘organizācija, kas mācās’ definīcija attiecas uz šīs

spējas praktiskajiem un pastāvīgajiem aspektiem un uz praktiskajiem

pielietojumiem, kas palīdz organizācijai mācīties, piem., tādiem kā piedzīvot

un mācīties no pieredzes, problēmu risināšanas spēja, pašnovērošana, prasme

izdarīt secinājumus, jaunrade un izgudrošana, zināšanu apguve un

transformācija. Pēc Gervina (Gervin, 1993), organizācija, kas mācās, ir

organizācija, kas spēj radīt, apgūt un transformēt zināšanas; organizācija, kas

19

spējīga adaptēt savu uzvedību tādā veidā, lai tā atspoguļotu jauniegūtās un

uzkrātās zināšanas un atklāsmes.

Dažādas organizācijas izmanto dažādas sistēmas, procesus un stratēģijas, lai

mācītos, apgūtu zināšanas un pārveidotu tās kapacitātē mācīties un

pilnveidoties. Taču tām visām ir kopīgi elementi, kurus Senge (Senge, 1990)

savā teorijā iedalījis piecās disciplīnās: Sistēmas domāšana, Personiskā

meistarība, Mentālie modeļi, Kopīgs redzējums un Mācīšanās komandā.

Ikviena organizācija rada un izmanto zināšanas. Izaicinājums ir tās pārvaldīt,

tās pielietot, pilnveidoties ar to palīdzību un tās efektīvi izmantot. Organizācija,

kas mācās, spējīga pielāgoties ārējai videi, uzlabot savu spēju mainīties, attīstīt

kolektīvo un individuālo mācīšanos un izmantot mācīšanās rezultātus labāka

veikuma sasniegšanai. Mācīšanās nozīme organizācijas panākumiem, attīstībai

un izdzīvošanai plaši parādīta profesionālajā literatūrā pēdējo trīs desmitgažu

laikā (Armstrong & Foley, 2003; Sun, 2003; Moilanen, 2005; Beckman &

Berry, 2007; Garvin, Edmondson & Gino, 2008; Ahmadi, Daryani & Bevran,

2014).

Taču daudzi pētnieki apgalvo, ka nepastāv nekāda vispārpieņemta teorija vai

modelis attiecībā par organizācijas mācīšanos (Garvin, 1993; Crossan, lane &

White, 1999; Tsang & Zahra; 2008; Kurland, Peretz & Hertz-Lazarowitz,

2010; Swart & Harcup, 2013). Daži zinātnieki terminus ‘organizācijas

mācīšanās’ un ‘organizācijas, kas mācās’ redz kā vienas un tās pašas monētas

divas puses un lieto šos terminus kā savstarpēji aizstājamus (Robey, Boudreau

& Rose, 2000; Moilanen, 2005; Song, Joo & Chermack, 2009), turpretim citi

uzskata, ka šie jēdzieni ir atšķirīgi (Sun, 2003; Kezar, 2005; Yeo, 2005b).

Organizācijas mācīšanās attiecas uz zināšanu apgūšanas, izplatīšanas un

lietošanas procesiem, turpretim termins organizācija, kas mācās, attiecas uz

struktūru, kas pastāv mācīšanās dēļ, tā lai organizācija, kas mācās, būtu ideāls,

kas jāsasniedz. Organizācijas mācīšanās pēc būtības ir akadēmiska, bet

literatūra par organizāciju, kas mācās, ir domāta praktiķiem un konsultantiem

(Sampe, 2012). Pēc Kezara (Kezar, 2005), organizācijas mācīšanās interešu

lokā ir apdraudējumi un ierobežojumi organizācijas mācīšanās procesam,

turpretim organizācija, kas mācās, koncentrējas uz to, lai novērstu

apdraudējumus mācīšanās procesam.

Janovs (Yanov, 2000) uzskata, ka organizācijas mācīšanās process sakņojas

organizācijas kultūrā. Tādējādi izpratnei par organizācijas kultūru ir izšķiroša loma organizācijas mācīšanās procesu izpratnei (Schein, 2010). Tamdēļ

organizācijas kultūra ir viens no vissvarīgākajiem faktoriem organizācijas

mācīšanās jēdzienā. Organizācijas, kuru prioritāte ir mācīšanās process un

20

mācīšanās kultūras attīstība, veido pamatus savam ilgtspējīgam

konkurētspējīgam pārākumam un izpildījuma pilnveidošanai.

1.1.1 Organizācijas mācīšanās kultūra

Promocijas darba autore īpašu uzmanību pievērš organizācijas mācīšanās

kultūrai un koncentrējas uz organizācijas galvenajām vērtībām un pārliecību.

Šajā nodaļā iztirzāts ‘Organizācijas mācīšanās kultūras’ (OMK) fenomens un

izsekota termina attīstība, tā komponenti un dimensijas. Autore apskata

dažādas pieejas par mācīšanās kultūru, noskaidro terminoloģiju un nosaka

OMK pētījuma ietvarus.

Organizācijas mācīšanās pastāv tikai tad, ja specifiski organizācijas kultūras

apstākļi padara to iespējamu (Sample, 2012). Cilvēku kapitāls atkarīgs no

organizācijas, kas mācās, kultūras un no organizācijas mācīšanās procesa. Bez

kultūras, kas atbalsta mācīšanos organizācijā, pūles, kas ieguldītas individuālā

apmācībā un attīstībā, nedos gaidītos rezultātus (Joo & Yang, 2007).

Organizācijas kultūra izvirza noteikumus organizācijas biedriem par to, kā

dalīties informācijā, nonākt pie kopīgas vienošanās un darbošanās.

Organizācijas mācīšanās kultūra veicina mācīšanos, izbrīvē laiku, ko veltīt

uzdevumiem, atbalsta piedalīšanos komandu sanāksmēs un forumos, lai dalītos

idejās un zināšanās, un motivē darbiniekus dalīties zināšanās un attīstīt tās

kopā ar citiem.

Mogadams, Beheštifars un Darvišzade (Moghadam, Beheshtifar &

Darvishzade, 2012) apgalvo, ka organizācijas mācīšanās kultūra ir celtne, kur

darbiniekus mudina izrādīt savu iniciatīvu un kur visos līmeņos organizācijas

ietvaros indivīdiem ir personiskās īpašumtiesības uz savu mācīšanos un

attīstību. Organizācijas mācīšanās kultūras mērķis ir vērtīgu zināšanu apmaiņa,

kas noved pie inovācijām, pilnveidota izpildījuma un ilgtspējīgas

konkurētspējas (Lopez et al., 2005). Mācīšanās kultūrai jāveicina tādas vērtības

kā eksperimentēšana, zināšanu apguve, dalīšanās zināšanās, savstarpīgums,

risku uzņemšanās un pārmaiņu radītu iespēju saredzēšana (Yeung et al., 1999).

Organizācijas līmenī organizācijas mācīšanās kultūra ir viens no galvenajiem

konteksta komponentiem, lai uzlabotu organizatoriskās saistības un iekšējo

motivāciju (Moghadam, et al., 2012). Tā attiecas uz organizāciju, kas ir

prasmīga zināšanu radīšanā, apgūšanā un nodošanā tālāk, kā arī savas

uzvedības modificēšanā, lai atspoguļotu jaunās zināšanas un atklāsmes (Joo &

Lim, 2008).

Organizācijas mācās caur organizācijas atsevišķu locekļu pieredzi un darbību.

Organizācijas mācīšanās nevar notikt, ja tam netiek veltīts laiks un netiek

radītas struktūras un mehānismi, kas ļautu pastāvēt mācīšanās procesiem, kuri

asimilēti organizācijas rutīnā (Engleharrdt & Simmons, 2002). Šīs struktūras

21

ietver biežu tikšanos problēmu risināšanai, elastīgu laika grafiku sapulcēm,

regulāras aktivitātes profesionālajai attīstībai, kopīgu sagatavošanās periodu,

starpnodaļu komandu tikšanos utt. Mācīšanās kultūra ir organizācijas kultūras

neatņemama daļa, kas notiek kā nepārtraukts uzlabojumu process. Votkins un

Marsiks (Watkin & Marsick, 2003b) izstrādājuši dimensionālo aptauju

(DLOQ), kas veidota, lai izmērītu mācīšanās kultūru organizācijā. Šai anketai

ir septiņas mācību organizācijas kultūras dimensijas, kas saistītas ar cilvēkiem

un struktūru (skat. 1.1. tabulu).

1.1. tabula

Organizācijas mācīšanās kultūras dimensijas

Dimensijas Definīcijas

Nepārtraukta mācīšanās Mācīšanās ieplānota tā, lai cilvēki varētu mācīties darba

vietā.

Pētīšana un dialogs Kultūra mainīta, lai veicinātu izjautāšanu, atgriezenisko

saikni un eksperimentēšanu.

Mācīšanās komandā Grupām kopā jāmācās un kopā jāstrādā; sadarbību vērtē

pēc kultūras un atalgojuma.

Sistēmu izveide mācīšanās

apguvei un dalīšanās tajā

Tiek veidotas un darbā integrētas gan zemu, gan augstu

tehnoloģiju mācīšanās sistēmas; pieeja tiek nodrošināta;

sistēmas tiek uzturētas.

Pilnvarošana Atbildības sadalīšana notiek ciešā saistībā ar un lēmumu

pieņemšanu, tā, lai cilvēki ir motivēti mācīties to, par ko

tie ir atbildīgi.

Savienojums ar vidi Cilvēkiem palīdz saskatīt sava darba rezultātus visā

uzņēmumā; cilvēki pētī vidi un lieto informāciju, lai

koriģētu savu darbību.

Vadības nodrošināšana Līderu modelis, čempions un atbalsta mācīšanās.

Avots: adaptēts no Watkin & Marsick, 2003b

Un visbeidzot, lai gan organizācijas mācīšanās kultūras jautājums gūst

ievērojamu uzmanību uzņēmumu darbības pētniecības jomā, pateicoties tās

svarīgumam un ietekmei uz organizācijas konkurētspēju un izdzīvošanas

izredzēm, vienotas teorijas par šo priekšmetu nav. Lai noskaidrotu

terminoloģiju, tās komponentus un organizācijas mācīšanās kultūras

dimensijas, nepieciešams empīrisks pētījums.

Pēc Hērlija (Hurley, 2002), organizācijas mācīšanās kultūra palīdz

organizācijām ietekmēt darbinieku uzvedību. Tas nozīmē, ka, ja organizācijas

iesaistīs darbiniekus karjeras attīstības aktivitātēs, tas paaugstinās darbinieku

uzticēšanās līmeni, un apmierinājums, kas rosina uzlabot veikumu, paliek organizācijā, tādējādi veiksmīgi izpildot organizācijas mērķus (Ababneh,

2013).

22

Votkina un Marsika (Watkin & Marsick, 2003b) teorija izskaidro, kā cilvēki

veido mācīšanās kultūru. Autori piedāvā divu līmeņu mācīšanās procesu:

mācīšanos individuālā līmenī un mācīšanos organizācijas līmenī. Votkins un

Marsiks (Watkin & Marsick, 2003b) pasvītro, ka individuālā mācīšanās ir

saistīta ar organizācijas mācīšanos, bet nav vienlīdzīga ar to. Viņi atbalsta

domu, ka organizācijas kultūru veido līderi un citas vadošās personas, kas

mācās no savas pieredzes, ietekmē citu cilvēku mācīšanos un rada vidi

sagaidāmajām izredzēm.

Šī promocijas darba nolūkos, organizācijas mācīšanās kultūra tika raksturota

gan strukturālajās, gan mācīšanās procesa dimensijās organizācijas kontekstā.

Votkina un Marsika (Watkin & Marsick, 2003b) izstrādātais analītiskais ietvars

organizācijai, kas mācās, ir šī pētījuma teorētiskais pamats.

1.2. Organizācijas pilsoniskā uzvedība

2.apakšnodaļā apskatīta Organizācijas pilsoniskā uzvedība ārpus noteikto darba

prasību, darba apraksta un formālo pienākumu ietvariem. Tajā izsekota OPU

definīciju attīstības gaita, pētītas dažādās termina dimensijas, sniegti OPU

piemēri, kas apliecina tās esamību un koncentrējas uz OPU praktisko nozīmi.

Terminu “Organizācijas pilsoniskā uzvedība” (OPU) pirmo reizi definējuši

Smits, Organs un Nīrs (Smith, Organ & Near, 1983). Viņi raksturo uzvedību,

kas atšķiras no lomu uzvedības un kas pārsniedz amata apraksta ietvarus, lai

veicinātu organizācijas darbību. Pēc Organa (Organ, 1988), OPU ir “indivīda

uzvedība, kas ir patstāvīga, formālās atalgojuma sistēmas tieši neatzīta, un kura ir kopums, kas veicina efektīvu organizācijas funkcionēšanu” (4.lpp.).

OPU tiek identificēta kā svarīgs rādītājs darbinieku veikumam, kas pārsniedz

formālos darba pienākumu ietvarus un kas ļoti pozitīvi ietekmē tālejošu

ilgtspējību, organizācijas rezultātus, efektivitāti un pakalpojumu kvalitāti

(Podsakoff et al., 1997; Vigoda-Gadot et al., 2007; Pickford & Joy, 2016).

OPU nav ierakstīta nevienā darba definīcijā, un rezultāti rodas no cilvēku pašu

personiskajiem papildus pūliņiem (Kaya, 2015).

Betmens un Organs (Bateman & Organ, 1983) raksturojuši OPU kā brīvprātīgu

palīdzības sniegšanu citiem cilvēkiem, novatorisku ierosinājumu iesniegšanu

organizācijas darba uzlabošanai, darbinieku tiesību neizmantošanu savā labā,

lieku atvaļinājumu nepieprasīšanu, piedalīšanos vēlēšanu sapulcēs un

izvairīšanos no sūdzību iesniegšanas. Oplatka (Oplatka, 2009) attiecina OPU

uz vairākiem elementiem: brīvprātība; vairāk nekā tiek prasīts; formāla uzdevuma izpildes uzvedība; uzvedība, kas balstīta uz personīgo izvēli;

uzvedība, kas vērsta uz citiem vai organizāciju; izvairīšanās no uzvedības, kas

varētu kaitēt organizācijai. Saskaņā ar Organa (Organ, 1988) teoriju,

23

organizācijas pilsoniskajai uzvedībai ir piecas dimensijas: Altruisms,

Apzinīgums, Krietnums, Laipnība un Pilsoniskais tikums (1.2. tabula).

1.2. tabula

Organizācijas pilsoniskās uzvedības dimensijas

Dimensijas Definīcijas

Altruisms Visa veida brīvprātīga uzvedība, kas konkrēti vērsta uz palīdzības

sniegšanu citiem cilvēkiem kādā ar organizāciju saistītā jautājumā vai

attiecībā uz problēmām organizācijā (Kamer, 2001).

Apzinīgums Uzvedība, kas liecina par patiesu darba vietas likumu, noteikumu un

procedūru akceptēšanu un ievērošanu lielākā mērā, nekā tiek sagaidīts

(Podsakoff et al., 2000).

Krietnums Uzvedība, kas liecina par toleranci, cieņu un izvairīšanos no

nevajadzīgām problēmām pat tad, ja darbinieks nepiekrīt tam, kas

notiek organizācijā (Organ, Podsakoff & MacKenzie, 2006).

Laipnība Uzvedība, kura ietver pārējo darbinieku informēšanu par lēmumu, kas

varētu ietekmēt viņus, ir saistīta ar laipnību (Deluga, 1995).

Pilsoniskais

tikums

Pilsonisko tikumu raksturo uzvedība, kas liecina par darbinieka

patiesām rūpēm un aktīvu interesi par organizācijas dzīvi (Law, Wong

& Chen, 2005).

Avots: adaptēts no Organ, 1988; Deluga,1995; Podsakoff et al., 2000; Kamer, 2001; Law, Wong, &

Chen, 2005; Organ, Podsakoff & MacKenzie, 2006; Altınbaş, 2008.

Kur var atrast OPU? Kādā uzvedībā šis jēdziens izpaužas? Sniedzam dažus

uzvedības piemērus, kas atspoguļo OPU izpausmes: brīvprātīga palīdzība

citiem, kad tie atgriežas pēc ilgstošas prombūtnes; dalīšanās informācijā ar

citiem darbiniekiem; iepriekšēja informēšana, ja darbinieks nevar ierasties

darbā; pārtraukumu neizmantošana, izņemot tos, kas oficiāli noteikti; lieku

atvaļinājumu nepieprasīšana; telefonzvanu neizmantošana, kārtojot personiskus

jautājumos no darba vietas; apdomīga un ekonomiska organizācijas resursu

lietošana pat gadījumos, ja to nepieprasa vadība; novatorisku ierosinājumu

piedāvāšana organizācijas darba uzlabošanai; organizācijas tēla un reputācijas

uzlabošanas sekmēšana ārpus organizācijas; darbinieku tiesību neapspiešana;

palīdzības sniegšana priekšniecībai pat tad, kad tā netiek lūgta, un negaidot

nekādu atlīdzību par to (Smith, Organ & Near, 1983; Organ, 1988; Podsakoff,

Mac Kenzie, Paine & Bach rach, 2000).

Šīs jomas pētniecības sākuma periodā zinātnieki uzskatīja, ka OPU nevar būt

daļa no darba prasībām un tamdēļ organizācija to nedrīkstētu pieprasīt un

nedrīkstētu to atklāti vai formāli atalgot (Organ, 1990; Motowidlo, 2000). Šie

pētījumi fokusējās uz uzvedības izvērtēšanu individuālajā līmenī. Pašlaik

pētnieki arvien vairāk pievēršas ne tikai individuālajam līmenim, bet arī grupas

vai komandas līmenim un pat OPU sistēmas līmenim (Somech & Drach-

Zahavy, 2004; Vigoda-Gadot et al., 2007; Lai, Lam & Lam, 2013).

24

Jaunākie pētījumi pievēršas OPU praktiskajai nozīmei. Organs, Padskofs un

Mekenzijs (Organ, Podsakoff & MacKenzie, 2006) uzskata, ka OPU veicina

inovāciju ieviešanu, resursu transformāciju un spēju pielāgoties videi, kas

pieprasa komplicētu, uz darbu komandā orientētu un nenoteiktu darbu, kura

rezultātā uzlabojas visas organizācijas produktivitāte un efektivitāte. Pēc Kajas

(Kaya, 2015), OPU sekmē biznesa veselību. Kvereši (Qureshi, 2015) apgalvo,

ka OPU veicina darba biedru un vadības produktivitātes nostiprināšanu, izbrīvē

resursus daudz produktīvākiem nolūkiem, palīdz koordinēt darbību darba

grupu starpā, piesaistīt organizācijai labākos darbiniekus, palielināt

organizācijas darba stabilitāti un padara organizāciju spējīgu efektīvi

pielāgoties vides pārmaiņām.

Sākotnēji OPU pētījumu lokā galvenokārt bija privātā sektora bizness un

tradicionālās jomas – cilvēkresursu vadība un tirgzinības. Taču tikai nedaudzi

zinātnieki ir pētījuši šo uzvedību sabiedriskajā sektorā, īpaši vietējās

pašvaldības institūcijās. Sabiedriskajā sektorā ir sarežģītāk pārbaudīt OPU

rezultātus, jo beigu rezultāts ir pakalpojumi, nevis produkts.

Vairums zinātnieku ir fokusējušies uz iepriekšējiem OPU individuāliem

gadījumiem, jo OPU veic indivīdi, un tāpēc ir pamatoti pētīt viņu uzvedību

individuālā kontekstā. Taču indivīdi, kam ir OPU, nestrādā vakuumā. Viņi ir

daļa no komandas, daļa no organizācijas, tamdēļ OPU jāpēta no organizācijas

perspektīvas.

Lai izveidotu a priori modeli, šajā pētījuma tika izmantots Organa (Organ,

1988) izstrādātais piecu kategoriju modelis. Definīcija, kas tiek lietota šajā

pētījumā, nosaka, ka OPU ir brīvprātīga, uz visu organizāciju vai atsevišķu

indivīdu vērsta darbinieka uzvedība, ar kuras starpniecību darbinieks pauž

gatavību veikt savus pienākumus lielākā apjomā, nekā to prasa viņa oficiālais

amats un darba vieta.

1.3. Organizācijas mācīšanās kultūras un organizācijas pilsoniskās uzvedības savstarpējā saikne

Šajā apakšnodaļā autore pēta saikni starp OMK un OPU. Lai analizētu šādu

pieeju, tika izpētīta ar šo problēmu saistītā literatūra un identificēti iepriekšējie

pētījumi, pamatojoties uz kuriem tika piedāvāta pētījuma hipotēze.

Daudzi pētnieki (O’Reilly & Chatman, 1996; Wayne et al., 1997; Somech &

Drach-Zahavy, 2004; Jo & Joo, 2011; Islam et al., 2013; Lai, Lam & Lam,

2013; Kaya, 2015; Salas-Vallina, Alegre & Fernandez, 2016) izteikuši

pieņēmumu, ka atbalstoša organizācijas kultūra motivē darbiniekus veikt savu

darbu lielākā apjomā, nekā to prasa darba uzdevumi. Kad darbinieki sapratīs,

ka viņu organizācija tiem nodrošina tādu vidi, kur ir izaugsmes iespējas, kur

25

viņi var mācīties un dalīties idejās, uzņemties risku, kur pastāv mijiedarbība ar

vidi, dialogs un piedalīšanās lēmumu pieņemšanā, tiek pielaistas kļūdas un

mācīšanās no kļūdām, pēc tam neuzklausot pārmetumus, darbinieki vēlēsies

padarīt vairāk, nekā to prasa viņu tiešie pienākumi. Tas nozīmē, ka mācīšanās

vērtības darbinieku starpā paaugstina pilsoniskumu.

OMK un OPU savstarpējās saiknes teorētiskās idejas pamatā ir grupas normu

kopums un gaisotne, kas valda darba vietā. Ja organizācijā mācīšanās kultūra ir

spēcīga, tā nopietni ietekmē personiskās rīcības motivāciju, ieskaitot

darbinieku lēmumus iesaistīties sociāla rakstura darbībās, piem., OPU. OPU

dimensija nav balstīta uz objektīvu ekonomisko rezultātu mērījumiem, bet tā

palielina jaudu ‘pakalpojumu’ izteiksmē. OPU izpaužas dažādos

identificēšanās līmeņos ar organizāciju, tās mērķiem un vērtībām. Tās

nozīmīgums īpaši izpaužas sabiedriskajās sistēmās, jo kontaktēšanās ar

civilpersonām bieži vien prasa rīcību, kas nav definēta amata formālajās

vadlīnijās.

Promocijas darbā OMK un OPU jēdzieni pētīti kā ar saturu saistītas sekas

daudzdimensiālā skatījumā. Šis pētījums ir pienesums literatūrai par OMK

relatīvo ietekmi uz Izraēlas municipalitāšu darbinieku OPU rašanos. Tā kā

pētījumi apgalvo, ka organizācijas mācīšanās kultūras izveidošana spēj

izmainīt un ietekmēt darbinieku uzvedību, tad OMK ir neatkarīgais mainīgais

lielums, bet OPU atkarīgais mainīgais lielums.

Šī pētījuma nolūkos organizācijas mācīšanās kultūra tika raksturota gan

mācīšanās strukturālo, gan procesa dimensiju aspektā organizācijas kontekstā.

Neatkarīgais mainīgais (OMK) balstās uz Votkina un Marsika (Watkins &

Marsick, 2003b) pētījumu, kur teikts, ka OMK ir multidimensiālais jēdziens,

kas sastāv no septiņiem faktoriem, kas, savukārt, attiecas uz organizācijas visu

līmeņu mācīšanās procesiem, darbinieku sadarbību un dalīšanos zināšanās,

jaunu tehnoloģiju ieviešanu un īstenošanu, darbinieku piedalīšanos lēmumu

pieņemšanas procesos, atbalstošas mācīšanās vides radīšanu un mācīšanos

atbalstošu vadību. Šim pētījumam autore ir izvēlējusies izmantot Beita un

Kasavnē (Bate &Khasawneh, 2005) piedāvāto definīciju: OMK ir organizācijas

fenomens, kas atbalsta zināšanu apguvi, mācīšanās popularizēšanu un

dalīšanos tajā, sistēmas izveidošanu nepārtrauktas mācīšanās nostiprināšanai

un tās atbalstam un pielieto to organizācijas pilnveidošanai.

Atkarīgais mainīgais (OPU) balstās uz Organa (Organ, 1998) piecu faktoru teoriju, kas definē pilsoniskās uzvedības daudzdimensiālo jēdzienu. OPU

attiecas uz brīvprātīgu uzvedību, kas vērsta uz palīdzības sniegšanu citiem,

aktīvu piedalīšanos organizācijas sociālajā dzīvē, rīkošanos saskaņā ar

organizācijas noteikumiem un likumiem, kolēģu respektēšanu un izvairīšanos

26

no rīcības, kas varētu tiem kaitēt, izvairīšanos no sūdzēšanās par nenozīmīgiem

jautājumiem un izvairīšanos no organizācijas resursu izšķērdēšanas. Šī

pētījuma nolūkos OPU tiek definēta kā uz visu organizāciju vai noteiktiem

indivīdiem vērsta organizācijas darbinieka brīvprātīga uzvedība, ar kuras

starpniecību darbinieks izsaka savu gatavību izpildīt savus pienākumus lielākā

apjomā, nekā to pieprasa oficiālais amats un darba vieta. 1.1. attēlā parādīts

pētījuma strukturālais modelis, kas veidots, balstoties uz detalizētu literatūras

izpēti un nosaka galvenās gan neatkarīgo, gan atkarīgo mainīgo dimensijas.

1.1.attēls. OMK un OPU savstarpējās saiknes

strukturālais modelis (a priori)

Avots: autores Modelis veidots pēc Votkina un Marsika (Watkins & Marsick, 3003b); Organa (Organ, 1998)

Kā redzams pētījuma strukturālajā modelī, OMK kā neatkarīgā mainīgās

galvenās dimensijas ietver: nepārtrauktas mācīšanās iespēju radīšanu, pētīšanas

un dialoga veicināšanu, sadarbības un mācīšanos komandā rosināšanu, sistēmu

izveidi mācīšanās apgūšanai un dalīšanos tajā, cilvēku virzīšanu uz kolektīvas

vīzijas veidošanu, organizācijas savienojumu ar vidi, stratēģiskās vadības

nodrošināšanu. OPU galvenās dimensijas ir: altruisms, apzinīgums, krietnums,

laipnība, pilsoniskais tikums.

Iepriekšējos pētījumos OMK un OPU dimensijas tika mērītas pēc citiem

parametriem: daudzos gadījumos kā vispārēju vērtību, neņemot vērā tās

daudzdimensiālo dabu. Turklāt daudzi pētījumi neaplūkoja attiecības OMK un OPU faktoru starpā tieši, bet izmantojot starpniecību. Vairums pētījumu, kas

veikti šo problēmu sakarā, attiecas uz privāto sektoru. Līdz šim OMK nav

pētīta attiecībā uz OPU faktoriem vietējās pašvaldības institūciju kontekstā. Šis

27

pētījums ir mēģinājums bagātināt terminu ‘Organizācijas pilsoniskā uzvedība’,

pētot to caur organizācijas mācīšanās pazīmju prizmu. Šīs attiecības nav

pētītas, balstoties uz piedāvāto modeli, un tāpēc pētījuma hipotēze ir jaunums.

Strukturālais modelis a priori raksturo OMK un OPU savstarpējo saikni. Tā kā

modelis balstīts uz zinātnisko literatūru, to nepieciešams pārbaudīt empīriski.

Apkopojums

Balstoties uz zinātniskās literatūras izpēti, autore pieņem, ka pastāv savstarpējā saikne starp OMK un OPU;

Teorijas un jēdzieni, kas attiecas uz OMK un OPB, nav sistematizēti, un tādējādi rada nepieciešamību veikt pētījumu šīs saistības

noteikšanai;

Ne visi iepriekšējie pētījumi pārbaudīja tiešo saistību starp OMK un OPU faktoriem, ņemot vērā to daudzdimensiālo raksturu;

Piedāvātais modelis nav pētīts, tamdēļ pētījuma hipotēze ir jaunums;

Vairums pētījumu, kas veikti dotā pētījuma priekšmeta sakarā, ir saistīti ar privāto sektoru. Pētījumi, kas fokusētos uz vietējās

pašvaldības institūciju problēmām, nav bijuši vispār;

Pētījumā izmantotas kvantitatīvās metodes. Visnoderīgākās kvantitatīvās metodes ir faktoru analīze, klasteru analīze, lēmumu

koki, un tam sekojošā rezultātu kvantitatīvā interpretācija.

28

2. PĒTĪJUMA DIZAINS UN REZULTĀTI

Nodaļu veido 5 apakšnodaļas, 36 tabulas, 25 attēli, 55 lappuses

2.nodaļā aplūkotas metodikas, ko autore izstrādājusi strukturālā modeļa izpētei,

lai raksturotu OMK un OPU savstarpējo saikni; noteikti faktori un rādītāji to

analīzei; piedāvāta jauna pieeja organizācijas identitātes sistemātiskam

novērtējumam saskaņā ar tās OMK un darbinieku uzvedības tipu noteikšanai

atkarībā no to orientācijas darba izpildē.

2.1. Dalībnieki un procedūra

Pētījuma empīriskais pamats bija dati, kas iegūti, aptaujājot 529 respondentus

no 12 Izraēlas vietējās pašvaldības institūcijām. Ģeogrāfiskā izvietojuma,

institūcijas lieluma, tipa, sociāli ekonomiskā klastera utt. ziņā vietējās varas

institūcijas bija atšķirīgas. Respondenti nāca no dažāda tipa vietējās varas

institūcijām: municipalitātēm, vietējām un reģionālajām padomēm, un no

visām valsts malām: ziemeļiem, centrālās daļas un dienvidiem, no dažādām

pilsētām: mazām, vidējām un lielām, un tiem bija dažāds sociāli ekonomisko

statuss. Lai saglabātu anonimitāti, pētījumā iesaistītajām pašvaldības

institūcijām tika piešķirts kods.

Respondentu un organizāciju raksturīgās pazīmes ietvēra dzimumu, vecumu,

darbinieku skaitu, izglītību, nodarbinātības ilgumu un darba laiku. Vairums no

respondentiem bija sievietes – 348 (65,8%), 181 respondentu (34,2%) bija

vīrieši. Vadoties pēc darbinieku skaita organizācijā, iespējams uzzināt, ka

četrās pētījumā iesaistītajās pašvaldības institūcijās darbinieku skaits ir līdz

200, t. i. 33%; trijās institūcijās darbinieku skaits ir no 300 līdz 500, t. i. 25%;

divās – no 600 līdz 800 (16%), bet trijās institūcijās – pāri par 1000 darbinieku

(25%). Pētījums arī parādīja pašvaldības institūciju dažādību darbinieku skaita

ziņā. Izglītības līmeņa ziņā respondentu sadalījums bija šāds: 201

respondentiem bija bakalaura grāds (BA), reprezentējot 38% no izlases; 100

respondentiem bija maģistra grāds (MA), reprezentējot 18,9% no izlases; 228

respondentiem bija imatrikulācijas sertifikāts, reprezentējot 43,1% no izlases.

Attiecībā uz darba laiku darbinieku absolūtais vairākums bija nodarbināti pilna

laika darbā: 490 darbinieki strādāja pilna laika darbu (92.6%) un 39

respondentiem bija nepilna laika darbs, reprezentējot 7,4% no izlases.

Respondentu vecums svārstījās no 24 līdz 72 gadiem, un puse no

respondentiem bija vismaz 45 gadus veci. Vidējais vecums bija 45 gadi.

Respondentu nodarbinātības ilgums svārstījās no diviem mēnešiem līdz 45

gadiem, un vidējais ilgums bija 13 gadi. Ceturtdaļai respondentu tas bija ne

vairāk kā pieci gadi, bet otrajai ceturtdaļai bija ne mazāk kā 20 gadi.

29

2.2. Aptaujas metode

Dati tika vākti ar aptaujas anketas starpniecību, kas sastāvēja no trim daļām:

1. Jautājumi, lai izmērītu OMK; 2. Jautājumi, lai izmērītu organizācijas pilsonisko uzvedību; 3. Sociāli demogrāfiskās detaļas.

Pētījuma aptaujas anketas balstās uz jau esošo anketu paraugiem, kas tika

modificēti un pielāgoti mērķauditorijas vajadzībām. Aptaujas instrumenti, kas

tika izmantoti šajā pētījumā, ir adaptēti vispāratzīti instrumenti, kuru ticamība

un validitāte ir pierādītas. Tā kā šo instrumentu izcelsmes valoda ir angļu

valoda, tad ar nedaudzām modifikācijām un izmaiņām tie tika tulkoti ivritā tā,

lai tie atbilstu respondentu un organizācijas tipa (civildienesta) vajadzībām.

Tulkotās versijas tika iepriekš pārbaudītas, iesaistot 42 tās pašas organizācijas

darbiniekus. Viņiem tika lūgts komentēt jebkuru punktu, kas tiem šķita

neskaidrs. Nevienu no punktiem nevajadzēja kardināli mainīt. Aptauja tika

veikta, izmantojot paš-ziņojuma metodi un perceptuālo mērījumu.

Mainīgie

Neatkarīgais mainīgais: Organizācijas mācīšanās kultūra (OMK)

Šī aptaujas anketas 1.daļa tika izveidota, lai izpētītu Izraēlas vietējās

pašvaldības institūcijās jau esošos procesus organizācijas mācīšanās kultūras

veidošanai. Mainīgais lielums mērīts ar septiņiem faktoriem, ko izstrādājuši

Votkins un Marsiks (Watkin & Marsick, 2003b):

1. Nepārtraukta mācīšanās: mācīšanās ieplānota darba procesā tā, lai cilvēki varētu mācīties darba vietā;

2. Dialogs un pētījums: kultūra tiek mainīta tā, lai tā veicinātu pētījumu, atgriezenisko saikni un eksperimentēšanu;

3. Mācīšanās komandā un sadarbība: grupas mācās un strādā kopā; sadarbību vērtē pēc kultūras un atalgo to;

4. Ieguldītās sistēmas: sistēmu radīšana, lai apgūtu, dalītos un integrētu zināšanas;

5. Pilnvarošana: pilnvarot cilvēkus veidot kolektīvu vīziju, cilvēki motivēti mācīties to, par ko tie ir atbildīgi;

6. Sistēmu sasaiste: cilvēkiem palīdz saskatīt, kā viņu darbs ietekmē visu uzņēmumu; cilvēki vēro vidi un izmanto informāciju, lai koriģētu savu

praktisko darbību;

7. Stratēģiskā vadība: līderu modelis, čempions un atbalstīta mācīšanās.

Šis ir pirmais mēģinājums tulkot DLOQ ivritā un izmantot to kā rīku Izraēlas

vietējās pašvaldības institūciju kontekstā. Jautājumi, kas attiecās uz produktu

30

izveidi, tika no oriģinālās anketas izņemti, jo šie jautājumi atbilst ražošanas

biznesa organizācijām, nevis organizācijām, kas galvenokārt nodrošina

pakalpojumus.

Atkarīgais mainīgais: Organizācijas pilsoniskā uzvedība (OPU)

Aptaujas anketas 2.daļa tika veidota esošās patstāvīgās uzvedības izpētei, kas ir

vērsta uz indivīdu vai organizāciju kopumā, kas pārsniedz amata paredzētās

uzvedības ietvarus un tādējādi nes labumu organizācijai. Dalībniekus lūdza

izvērtēt, kādā mērā raksturojums atbilst viņu uzvedības realitātei. Šī mainīgā

mērījumi balstīti uz Organa (Organ, 1988) pētījumu, kurā izstrādāts piecu

faktoru modelis:

1. Pilsoniskais tikums attiecas uz to, cik lielā mērā darbinieks pareizi reaģē uz organizācijas procedūrām. Šī dimensija attiecas uz

piedalīšanos sapulcēs, uz dažādu tēmu apspriešanu pat uz brīvā laika

rēķina, kā arī uz ierosinājumiem darbības metožu pilnveidošanai;

2. Apzinīgums attiecas uz apdomīgu laika izmantošanu efektivitātes palielināšanai; dalībnieki organizācijai velta vairāk laika un iegulda

lielākas pūles, nekā to liek darīt formālās prasības;

3. Altruisms saistīts ar indivīdu un grupu darbības veicināšanu, palīdzot jaunajiem kolēģiem un darba biedriem;

4. Laipnība saistīta ar problēmu novēršanu un konstruktīvu laika izmantošanu; dalībnieki iepriekš brīdina, laicīgi atgādina un sniedz

atbilstošu informāciju;

5. Krietnums saistīts ar organizācijas centieniem veltīta laika apjoma palielināšanu; dalībnieki samazina sūdzībām iztērēto laiku.

Šī aptaujas anketa ietver jautājumus, kas balstīti uz Podsakova u.c. (Podsakoff

et al., 1990) un Vigoda-Gadota u.c. (Vigoda-Gadot et al., 2007) pētījumiem.

Anketai ir augsta konstrukta validitāte (novērtēta ar apstiprinošo faktora

analīzi), un katrai no piecām apakš-skalām ir labs ticamības līmenis. Anketa

tika pārbaudīta un modificēta šī pētījuma veikšanas gaitā.

2.3. Datu analīze

Pētījumu rezultātu statistiskajai analīzei un prezentācijai tika izmantota

programmatūras pakotne SPSS (Statistical Package for the Social Sciences),

Windows 23. versija. Datu analīze ietvēra šādus posmus: aptaujas anketas

sastāvdaļu adaptēšana, iepriekšējā analīze, kas ļāva noformulēt pētījuma

hipotēzes un pārbaudīt tās. Aptaujas anketas pielāgošana ietvēra anketas

faktoriālas struktūras analīzi un OPU un OMK komponentu rādītāju

piemērotības analīzi.

31

Lai analizētu aptaujas anketas sastāvdaļu faktoru struktūru, tika veikta

Pētnieciskā faktoru analīze, kas samazina pētāmās parādības dimensialitāti,

pārejot no rādītājiem uz koprādītājiem un latentiem manīgajiem lielumiem.

Faktoru analīze šajā pētījumā tika veikta, atlasot faktorus ar selekcijas metodes,

galveno komponentu analīzes un griešanas metodes (Varmix – with Kaiser

Normalization) palīdzību. Barleta Sfēriskuma Tests (Test of Sphericity) tika

izmantots pielietotās korelācijas matricas adekvātuma izvērtēšanai. Lai

novērtētu korelācijas matricas elementu piemērotību un iespēju tos aprakstīt,

pielietojot faktoru analīzi, tika izmantoti Kaizera-Meijera-Olkina izlases

adekvātuma mērījumi (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy).

Aptaujas datu apstrāde tika reducēta uz koprādītāju (sekundāro datu)

aprēķināšanu, ko veica pamatojoties uz rādītājiem (primārajiem datiem, kas

iegūti tieši no aptaujas). Faktoru analīzes rezultātā faktoru kopnovērtējumi

ieguvuši standartizētu formu (mērīta pēc z-skalas). Faktoru standartizētās

vērtības ļauj sagrupēt respondentus katrā no faktoriem, vadoties pēc

apsvēruma, vai tie ir zem, vai arī virs vidējās vērības. Lai pārvērstu z-

novērtējumus, tika noteikta šāda formula: z1=M + oz, kur M ir jaunais aritmētiskais vidējais; o ir jaunā standartnovirze. Pētījumā tika pielietota

transformācija, kas pārveido z-vērtības simts-punktu T-skalā, izmantojot šādu

formulu: T = 50 = 10z.

Faktoru novērtējumus pēc šīs skalas var interpretēt kā pētāmo parādību

attiecīgo parametru rādītājus, kas izteikti % attiecībā pret maksimāli iespējamo

rezultātu. 50 punktu vērtība atbilst vidējai vērtībai, un to var interpretēt kā

vidēju līmeni, mazāk nekā 40 punkti – zem vidējā līmeņa, vairāk nekā 60 – virs

vidējā līmeņa. Lai izvērtētu aptaujas anketas punktu ticamības-atbilstības

pakāpi, tika pielietots Kronbaha alfa koeficents.

Lai sagrupētu respondentus un organizācijas identificēto faktoru telpā, tika

veikta divpakāpju klasteranalīze. Klasteri, kas atrodas OPU faktoru telpā, ļauj

sagrupēt respondentus saistībā ar viņu darbu organizācijā. Klasteri, kas ir OMK

faktoru telpā, rada iespēju klasificēt organizācijas pēc OMK līmeņa un

struktūras. Atlasītie klasteri ļauj izanalizēt gan pašas parādības, gan attiecības

starp dažādajiem parādību parametriem augstākā kvalitatīvākā līmenī (pazīmju

vidējo vērtību, vidējās kvadrātiskās novirzes, mediānas, kvintiles funkcijas

aprēķināšana).

Korelācijas-regresijas analīze tika pielietota, lai analizētu attiecības pētāmo parādību starpā. Tā kā faktoru sadalījuma būtība, kas identificēta faktoru

analīzes rezultātā, nozīmīgi atšķiras no normālās, tad, lai aprēķinātu šīs

korelācijas, tika pielietots Pirsona korelācijas koeficents.

32

Lēmumu koka metode ir viena no vispopulārākajām metodēm, ko izmanto

klasificēšanas un prognozēšanas problēmu risināšanai. Klasifikācijas koki, kas

izveidoti OMK un OPU faktoru telpā, ļauj noteikt identificēto faktoru

aprakstošo spēju, kā arī, balstoties uz vienkāršiem likumiem, prognozēt

respondentu sadalījumu pēc būtiskiem klasteriem.

Hipotēžu pierādīšanai tika izmantota atbilstības vienvirziena analīze, atbilstības

divfaktoru analīze un Hi-kvadrāta tests. Hi-kvadrāta kritērijs izmantots, lai

analizētu attiecības starp diviem kvalitatīvajiem rādītājiem, piem., starp

respondentu sociāli demogrāfiskajiem rādītājiem un OMK un OPU faktoru

līmeņiem. Respondentu ar dažādiem OPU faktoru līmeņiem dažādās OMK

klasteru grupās sadalījuma analīze, kā arī respondentu no dažādām OPU

klasteru grupām sadalījuma dažādās OMK klasteru grupās analīze ļauj izvērtēt

attiecības starp OMK un OPU kvalitatīvā līmenī.

2.4. Aptaujas anketas adaptēšana

2.4.1 Aptaujas anketas daļa “Organizācijas mācīšanās kultūras”

Lai noteiktu aptaujas anketas daļas “Organizācijas mācīšanās kultūras”

validitātes līmeni, tika veikta Pētnieciskā faktoru analīze. Tika analizēta aptaujas faktoru struktūra OMK rādītāju telpā. Izlases adekvātuma (KMO)

Kaizera-Meijera-Olkina adekvātuma kritērijs izlasei ir 0.968; Batlera sfēriskā

testa nozīmīgums ir mazāks par 0.001, kas norāda uz to, ka veikt aptaujas

anketas struktūras analīzi, pielietojot faktoru analīzi, ir lietderīgi. Rādītāju

faktoru slodzes, kas nosaka izdalīto faktoru semantiku, parādītas 2.1. tabulā.

Šajā analīzē rādītāji ar mazu faktoru slodzi (zem 0.40) netika ņemti vērā.

2.1. tabula

Faktori, rādītāji un OMK faktoru slodzes

FOMK1 FOMK2 FOMK3 FOMK4 FOMK5

Manā organizācijā cilvēki viens pret otru izturas ar cieņu

.728

Manā organizācijā darbinieki palīdz

mācīties viens otram

.695

Organizācijā ir iespējas darbinieku

pieredzes un zināšanu apmaiņai

.694

Manā organizācijā cilvēki viens otram sniedz atklātas un godīgas

atbildes

.648

Manā organizācijā darbinieki viens pret otru izturas kā pret sev

līdzīgiem, neatkarīgi no viņu

ieņemamā amata

.614

Manā organizācijā darbiniekus

mudina jautāt “kāpēc”, neatkarīgi no viņu ieņemamā amata

.525

33

2.1. tabulas turpinājums

FOMK1 FOMK2 FOMK3 FOMK4 FOMK5

Manā organizācijā darbinieki atklāti

apspriež savas kļūdas, lai tādējādi

mācītos un pilnveidotos

.492

Mana organizācija veicina izmaiņas

domāšanā, kas rodas grupu diskusiju

vai informācijas ieguves rezultātā

.487

Organizācijas panākumus darbinieki

uztver kā savus personiskos

panākumus

.448

Komandas tic, ka organizācijas

lēmumu pieņemšanas procesā tiks

ņemtas vērā viņu rekomendācijas

.401

Mana organizācija atbalsta mācīšanās procesus, kas palīdz palielināt manu

personisko un profesionālo potenciālu

.780

Manā organizācijā darbiniekiem tiek nodrošināti pienācīgi resursi viņu

mācīšanās atbalstam

.725

Darbs organizācijā dod man iespēju mācīties savai profesionāli izaugsmei

.702

Manā organizācijā cilvēkiem dod

laiku, lai atbalstītu viņu mācīšanos

.674

Mana organizācija atbalsta un veicina

darbinieku vēlmi mācīties

.663

Manā organizācijā vadība parasti

atbalsta lūgumu nodrošināt iespēju mācīties

.450

Manā organizācijā vadība nodrošina,

lai organizācijas darbības saskanētu ar tās vērtībām

.590

Manā organizācijā vadība nepārtraukti meklē iespējas mācīties

.514

Manā organizācijā vadība dalās ar

darbiniekiem jaunākajā informācijā par konkurentiem

.568

Manā organizācijā vadība dalās ar

darbiniekiem informācijā par

organizācijas tendencēm un virzieniem

.491

Mana organizācija sadarbojas ar ārējo

sabiedrību, lai sasniegtu kopīgos

mērķus

.685

Mana organizācija rosina savus

darbiniekus lēmumu pieņemšanas

procesā ņemt vērā arī klientu izredzes

.644

Mana organizācija palīdz darbiniekiem

sabalansēt darbu un ģimenes dzīvi

.642

Mana organizācija rosina darbiniekus domāt vērienīgi

.551

34

2.1. tabulas turpinājums

FOMK1 FOMK2 FOMK3 FOMK4 FOMK5

Mana organizācija veicina to, lai darbinieki, risinot problēmas, saņemtu

atbildes no organizācijas visu līmeņu

nodaļām

.521

Manā organizācijā vadība pilnvaro savus darbiniekus palīdzēt realizēt

organizācijas vīziju

.510

Manā organizācijā darbiniekiem dod iespēju kontrolēt resursus, kuri tiem

nepieciešami sava darba veikšanai

.512

Mana organizācija piedāvā darbiniekiem izvēli darba

nozīmējumos

.517

Mana organizācija saskaņo vīzijas dažādu līmeņu un grupu starpā

.526

Mana organizācija rosina darbiniekus

palīdzēt radīt korporatīvu vīziju

.533

Mana organizācija rosina darbiniekus

uzņemties aprēķinātus riskus

.740

Mana organizācija dod iespēju darbiniekiem ātri un ērti saņemt visu

vajadzīgo informāciju jebkurā laikā

.447

Mana organizācija padara iespējamu

mācīšanos visiem darbiniekiem

.456

Mana organizācija novērtē laiku un

resursus, kas izlietoti

apmācībai/mācīšanās procesam

.749

Mana organizācija veido sistēmas, lai

noteiktu atšķirību starp esošo un

sagaidāmo izpildījumu

.641

Manā organizācijā komandas locekļus

par viņu sasniegumiem atalgo kā

grupu

.612

Avots: izstrādājusi autore pēc statistisko datu analīzes SPSS

2.1.tabulā ietverto faktoru analīze, kas veikta, validējot un apstiprinot aptaujas

anketu ar vienādojumu palīdzību, liecina, ka visi anketas punkti konverģējas

piecos faktoros. Saskaņā ar OMK dimensijām (Watkin & Marsick, 2003b), kas

aptvēra septiņas dimensijas, šis pētījums ir atlasījis piecas dimensijas, no

kurām tikai viena atbilst oriģinālam. Atlasītās dimensijas (skat. 2.2. tabulu) var

interpretēt kā Darbinieku iesaistīšana, Nepārtraukta mācīšanās, Stimulējošā

vadība, Atbalsta sistēma, Darbību veicinoša mācīšanās vide.

Kopējās atbilstības procents, kas attiecināms uz identificētajiem faktoriem (Cumulative % of Total Variance Explained) ir 56.7%. Faktors Darbinieku

iesaistīšana izskaidro 12.8% no kopējās atbilstības, Nepārtraukta mācīšanās –

12.7%, Stimulējošā vadība – 12.3%, Atbalsta sistēma – 10.9%, Darbību veicinoša mācīšanās vide – 7.9%.

35

Faktoranalīzē identificēto dažādu faktoru iekšējā novērtējuma atbilstība tika

pārbaudīta ar Kronbaha alfa dimensijām. Pazīmei Darbinieku iesaistīšana

a = 0.903; pazīmei Nepārtraukta mācīšanās a = 0.890; pazīmei Stimulējošā

vadība a = 0.902; pazīmei Atbalsta sistēma a = 0.876; pazīmes Darbību atbalstoša mācīšanās vide uzticamība ir 0.813, kas liecina par šo pazīmju labu

iekšējā novērtējuma atbilstību.

2.2.tabula

Organizācijas mācīšanās kultūras adaptīvā vērtība

Dimensija Definīcija

Darbinieku

iesaistīšana

Kultūras process, iesaistot organizācijas darbiniekus, padara tos par daļu no

organizācijas lēmumu pieņēmējiem visos līmeņos un motivē darbiniekus dot

savu ieguldījumu organizācijas vajadzībām un vīzijai.

Saskaņā ar Santosu u.c. (Santos et al., 2017), iesaistīšana ir process, kas

attiecas uz visiem centieniem, kas garantē maksimāli lielu pilsoņu

piedalīšanos jebkurā sociālā jomā. Saskaņā ar prioritāšu un politikas

definīciju iesaistīšanās arī nozīmē darbinieku piedalīšanos (Booth &

Ainscow, 2011). Iesaistīšanās attiecas uz aktīvu dažādu perspektīvu

meklēšanu un integrēšanu, kuras kā savu pienesumu darbinieki dod komandai

lēmumu pieņemšanas procesā (Li et al., 2015).

Nepārtraukta

mācīšanās

Process, kas uzlabo un uztur mācīšanās tradīciju organizācijā. Nepārtraukta

mācīšanās ir ieplānota darbā tā, lai cilvēki varētu mācīties darba vietā (Watkin

& Marsick, 2003b). Tannenbaums (Tannenbaum, 1997) to definējis kā

“procesu, kur indivīda vai organizācijas mācīšanās notiek visu laiku.

Darbinieku mācīšanos visu laiku veicina ar organizācijas apmācīšanas

politikas un prakses starpniecību, ar atalgojuma sistēmām, utt.” (438.lpp.).

Nepārtraukta mācīšanās ir process, kura laikā ik dienu notiek zināšanu un

prasmju apgūšana un dalīšanās tajās, kā arī to pielietošana jauna veida

uzvedībā (Sessa & London, 2015).

Stimulējošā

vadība

Administratīvie līdzekļi, kas veicina un atbalsta darbinieku aktīvu iesaisti

organizācijas mērķu un vīziju īstenošanā. Tie fokusēti uz indivīda spēku un

ieguldījumu darbā, lai paaugstinātu darbinieku motivācijas un darba

izpildījuma līmeni. Ja cilvēkus iedrošina, tie jūtas novērtēti un saprot, ka par

viņiem rūpējas. Atbalsts mākai būt par līderi kā administratīvs process, kas

fokusējas uz darbinieku individuālajiem resursiem un potenciālu, lai veicinātu

viņu pašcieņas un pašapziņas izaugsmi (Dinkmeyer & Eckstein, 1996).

Atbalsta

sistēma

Organizācijas vide, kas nodrošina visus vajadzīgos rīkus gan

organizatoriskajā, gan administratīvajā sfērā, lai darbinieki būtu nodrošināti ar

infrastruktūru, kas nepieciešama nepārtrauktam mācīšanās procesam. Tā ir

daļa no ierastās kārtības, kas veicina mācīšanos un kopīgu izpratni (Heraty

&Morley, 2008). Šo sistēmu pārvalda infrastruktūra, kas veicina un atalgo

mācīšanos. Atbalsta sistēmas attīstība nodrošina uzlabojumus gan zināšanu

apguvē un to pielietošanā, gan dalīšanos tajās (Kirwan, 2013).

36

2.2. tabulas turpinājums

Dimensija Definīcija

Darbību

veicinoša