Alta gestion review agosto (1)

Alta Gestión Review / Agosto 20102

Ha pasado 3 meses desde que lanzamos la 1ra edición de AltaGestión Review y nos sentimos orgullosos por este emprendimiento.

Han sido meses de mucha dedicación y trabajo con nuestrosprofesores y colaboradores que han participado de estas primerasediciones.

Esta aventura nos ha comprometido por seguir aportando a lagestión de las empresas y a la profesionalización de quienes formanparte de ellas.

Desempeñarse en un puesto de trabajo y hacer las cosascorrectamente no es una tarea fácil. Se requieren competencias ycondiciones para generar entornos de aprendizaje óptimos.

Estos artículos que presentamos buscan marcar una pauta comoEscuela de Negocios y fortalecer nuestros lazos con profesionalesy empresas, facilitando información y conocimiento relevante ynecesario para que usted agregue valor a su empresa y esta seamás dinámica, competitiva y flexible.

Por esta razón Alta Gestión Review nace con el propósito de abrirun espacio de conversación y reflexión, compartiendo con lacomunidad empresarial de profesionales, ejecutivos yemprendedores, las ideas y enfoques más importantes delManagement actual, junto a nuestros profesores, quienes a travésde sus experiencias, han desarrollado y enseñado en nuestras aulasa lo largo del tiempo.

En esta 4ta edición seguimos con la calidad de los contenidos ycon el enfoque global que como escuela de negocios hemosentregado en cada edición pensando siempre en la innovación, elliderazgo y la excelencia académica, rasgos que nos distingue comoinstitución académica, por lo que estamos convencidos que en estanueva edición, le permitirá enfrentar los desafíos de la gestión ydesarrollo de las empresas transformándose en una oportunidadpara aprender y aplicar.

Agradecer como siempre a nuestros lectores por sus saludos yfelicitaciones por este emprendimiento y a nuestros profesores ycolaboradores que participaron en esta 4ta edición con sus papers.

Nos llena de satisfacción saber que esta iniciativa agregar alto valora la difícil labor que tiene cada uno de ustedes.

Bienvenidos a la cuarta edición de Alta Gestión Review.

Alexandro Bravo BoninoDirector Ejecutivo

EIAG Business School

Consejo Editorial

Alexandro Bravo BoninoMBA - IDE

Diana AbreuMSHRM - FIU

Gonzalo AmellerMBA - UAI

Pablo PinellMsC. - Harvard

Italo PastenePhD. - UCV

Diseño y DiagramaciónRoly Osinaga

IlustraciónGrover Espinoza

Alta Gestión Review es unaPubl icación de la EscuelaInternacional de Alta Gestión -Escuela de Negocios.

Edición Nº4, Agosto 2010

Editorial

Alta Gestión Review / Agosto 2010 3

Marketing &Comunicación

El statusdel status

Cristian Leporati M.Director Escuela de Publicidad Universidad Diego Portales (UD ), Chile.

Magister en Filosofía, Universidad Adolfo Ibáñez; © Magíster en Antropología Urbana UAHC;Grado en Marketing, ESADE, España y Marketing Internacional, Universidad de Chile.

Sin importar cual sea la industria ymercado, al final, todo se trata de status

Nos guste o no, la necesidad del reconocimientoy el status está en el centro de todas las tendenciasde los consumidores. Este concepto es un motivooculto y subconsciente, pero está siempre presente.Ahora, en una sociedad de consumo tradicional,donde el consumo es uno de los principales ( si noel principal ) indicador de éxito, los que compran lamayor cantidad ( y especialmente aquellos queconsumen lo más raro y más caro) normalmentetambién alcanzan el más alto status. Por eso, lasmarcas desde hace décadas proveen a las personascon bienes, servicios y experiencias de consumo queles ayuden a aliviar sus ansiedades acerca de cómoson percibidos por otros.

Sin embargo, las sociedades maduras estáncambiando: un número cada vez mayor deconsumidores ya no están (sólo) obsesionados conla posesión o con que experimentan más. Ladefinición evoluciona a una tendencia en que losconsumidores se están convirtiendo en ciudadanosque reconocen y respetan a los pares que se desvíandel perfil típico de consumidores tradicionales. El'nuevo status' puede ser sobre las competenciasadquiridas, sobre credenciales ecológicas, sobre lagenerosidad y la conectividad. Ahora, para las marcasse trata de saber dónde, cómo y cuándo losconsumidores están encontrando sus "dosis de status".

En otras palabras, los símbolos tradicionales deestatus ( X6 de BMW, Rolex o los últimos anteojosde Marc Jacobs ) ya no son el sueño erótico de

cualquier consumidor. Ahora el status sigue a lacultura. Es decir, lo importante para las sociedadesse refleja en los símbolos del status emergente, porejemplo, respecto de la sustentabilidad: variosdirectivos y líderes de opinión están prefiriendo autoscon menores prestaciones, pero híbridos en sumecánica.Así, en este artículo, exploraremos algunas tendenciasa través de las cuales los consumidores hoy por hoypueden obtener su "dosis de estatus".

Cinco caminos a través de los cuales losconsumidores obtienen status hoy

1.- La lujuria por el lujo está acá para quedarseEl consumo tradicional es acerca de comprar ( gozary lucir ) más y mejor que los otros consumidores.La recesión que aflige aún a una parte del mundo essolo una sombra para aquellos ciudadanos con apetitopor marcas de lujo, que resuelven ese hambre destatus comprando. El autor Allain de Botton loexplica muy bien en su libro "Status, Meritocraciay Ansiedad".

Incluso es muy probable que en las sociedadesdesarrolladas disminuya el consumo de manerasignificativa, pero comienzan a crecer las clasesmedias emergentes en países como: China, India,Rusia, Sudáfrica, Turquía, Nigeria, Vietnam,Indonesia, México y Brasil para recoger el relevo.


Sólo algunas estadísticas que avalan lo señalado,desde el New York Times ( 29 de abril de 2010 )acerca de las ventas de coches de lujo más tradicionalescomo símbolos de status:

• Las ventas de automóviles Mercedes-Benz en Chinase dispararon un 112% en el primer trimestre de 2010,a 23.600 vehículos.

• Rolls Royce dice que las ventas en China, su tercermercado más grande después de los EE.UU. y GranBretaña, aumentó 200% en el primer trimestre de2010.

• ¿Y qué tal esto? las ventas de SUV en China se vana duplicar, de 847.000 unidades por año a 1,54millones en 2015. (Fuente: TruckTrend.com, marzode 2010.)o Esto no sólo ocurre en China o Asia: el club deaustriaco de automovilismo (VCO) dijo que el númerode registros de todo terrenos mostró un 22,5% decrecimiento el 2009.

Y algunos números más:

• El Banco Mundial estima que la clase media globales probable que aumente de 430 millones en 2000 a1,2 mil millones en 2030. China y la India representanlas dos terceras partes de la expansión. (Fuente:Euromonitor. Marzo de 2010).

En definitiva el individualismo es parte de nuestracultura occidental. Es una religión que busca vivir elconsumidor como experiencia única - de él y nadiemás - , y las marcas que logran proponer ese relatoen las propuestas de marketing son las que van a teneréxito.

2.- GenerosidadPoseer ya no es la única manera para los consumidoresde adquirir status: el acto de dar también es un buenreflejo (si no mejor) de lo que son los individuos. Dealguna forma, los consumidores están disgustadoscon la codicia y sus consecuencias nefastas para laeconomía. Al mismo tiempo, está surgiendo unacultura de ciudadanos, más que consumidores, queanhelan que individuos y organizaciones compartan,den, participen, creen y colaboren en gran númerode actividades relevantes para el hábitat urbano y lasrelaciones que se generan. De ahí la relevancia yproliferación de las sociedades sin fines de lucro oaltruistas en nuestros países. Reflejo de lo anterior,es que las marcas y corporaciones se estánaproximando a los modelos de Reputación de Marcapara construir su imagen y prestigio, relegando aestrategias de producto el marketing, con el objeto defortalecer la Responsabilidad Social, concepto quelos acerca de forma eficaz y emocional a distintosstakeholders, incluidos los clientes.

3.- No consumoComo sociedad estamos en proceso de asumir que la

sustentabilidad es todo. Es el camino a seguir, ymillones de consumidores están tratando de"enverdecer" sus vidas. Las credenciales verdes sonuna fuente inagotable de status. Los ciudadanos"verdes" conducirán a las empresas más ecológicas aposiciones competi t ivas y diferenciadas.

Además, no hay que olvidarse de los no consumidores:para un número creciente de consumidores, el meroacto de consumir menos es la solución más ecológicade todas y que a su vez entrega un status verderelevante.

4.- ConocimientoEl creciente poder adquisitivo de muchossudamericanos, ha hecho que estos encuentren placer(y status) en el dominio de habilidades y la adquisiciónde conocimientos. Esta categoría alcanza status alencontrar un público o audiencia agradecida eimpresionada con lo que saben y pueden crear, enlugar de lo que consumen. Estamos hablando delconsumidor experto. Una muestra de ellos es laobsesión de los jóvenes por el coolhunting (Cazadoresde Tendencias). En definitiva, cualquier cosa que unamarca pueda hacer para ayudar a la búsqueda delconocimiento profundo o trivial será apreciada. Deahí la proliferación de universidades, diplomados yotras hiervas en el mercado educacionalLatinoamericano.

5.- ConectividadPor último, pero no menos importante, nos estamosolvidando del mundo en línea, que es verdaderamenteuna fuente inagotable de status. Cuando se trata destatus "on line", es todo acerca de quién se conectaa, y quien se conecta a ti, en un sentido tribal. Todavíase trata de ser único, pero se trata de pertenencia. Alcontrario que en el mundo "off line", estas conexiones(en números y en los perfiles) son visibles para todos.Estamos hablando de amigos en Facebook, losseguidores de Twitter y retweets, el número de puntosde vista para una foto en Flickr o un video en YouTube.Estos son todos los símbolos y números que se asociancon la propia condición social y que pueden sercompartidos al instante y en una escala potencialmentegrande en el mundo de la conectividad. Esto enlazacon una necesidad aún más grande para que losconsumidores mantengan y mejoren su presencia ostatus en línea con un flujo constante de contenidos:pensamientos, fotos, videos, canciones, opiniones,historias, etc. En otras palabras, las empresas quedeseen vincularse con segmentos jóvenes de lapoblación, tienen que poseer canales de comunicaciónbajo el esquema de plataformas digitales.

Finalmente, debido a que la vanidad del hombre, elego, su anhelo de ser reconocido, visto, admirado,oído, envidiado y deseado no conoce fronteras, siemprehabrá nuevas formas de ayudarle a destacarse de lamasa. Siempre y cuando mantengamos una estrechaobservación de los cambios sociales que conducen aevoluciones de lo que constituye su status.

DIPLOMADO EN RESPONSABILIDADSOCIAL EMPRESARIAL

DRSE

La importancia estratégica en el desarrollo sustentable y el rol que le compete en el crecimiento económico son componentesclaves para comprender el conjunto de iniciativas destinadas a fortalecer la responsabilidad social en el mundo empresarial.

“PERSONAS RESPONSABLES... EMPRESAS RESPONSABLES”

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INFORMACIÓN Y CONTACTO

ESCUELA INTERNACIONAL DE ALTA GESTIÓN - EIAG BUSINESS SCHOOLAv. Japón No 40, sobre el 3er anillo externo entre Av. Beni y Av. Banzer Teléfono: (591 - 3) 341 1200

Mail: [email protected] - Web: www.eiag.edu.boSanta Cruz - Bolivia


María Soledad PerevicinsPostgrado en Recursos Humanos, State University of New York, EE.UU.

Business Consulting, Manpower, Argentina.

RR.HH.

Gestión Estratégicade RecursosHumanos

Los 5 motivos por los que se torna indispensabley efectiva, para lograr la excelencia organizacional.

Las Organizaciones dependen de las personas paraque las dirijan, las controlen y para que operen yfuncionen. Toda Organización necesita de laspersonas para lograr éxito y continuidad.

Es en este contexto en que la Gestión Estratégicade Recursos Humanos se constituye en un mediopara alcanzar la eficiencia y eficacia organizacionalmediante su personal. A través de una PlanificaciónEstratégica en esta materia, se contribuye a lacreación de valor respecto al servicio que brinda.

De esta manera, es posible determinar los beneficiosmas trascendentes que obtienen las Instituciones(sean estas de carácter público o privado) mediantela correcta administración del capital humano.

1. La gestión estratégica de Recursos Humanoscontribuye a generar Mayor Productividad yEficiencia de Costos Organizacionales.

Los procesos vinculados a la gestión de RecursosHumanos, en caso de ser eficientementeadministrados, coadyuvan a la racionalidad de las organizaciones, entendiendo a esta como la elecciónde los medios más eficientes para lograr los objetivosdeseados. Esto repercute indiscutiblemente en:

• Sus niveles de productividad, ya que la calidaddel servicio brindado es mejor, como también eltiempo insumido a tales fines; y,

• La eficiencia de los costos asociados a la prestacióndel servicio para el cual el Organismo fue creado(es decir, la mejor manera de llevarlo a cabo a finde que los recursos se apliquen de la forma másracional posible).

A través de una gestión productiva vinculada a losRecursos Humanos, se crean modelos y procesospara lograr agilidad, efectividad y competitividad,logrando que los medios, métodos y procedimientos,sean debidamente planeados y organizados a fin deasegurar la utilización óptima de los recursosdisponibles, a través del desempeño eficiente delpersonal.

Concretamente, es posible obtener lo anterior,mediante:

• Un correcto Diseño Organizacional, surgido deun análisis estratégico de la estructura necesaria afin de brindar el servicio de la manera mas eficienteposible, garantizando el cumplimiento de losobjetivos organizacionales con la cantidad derecursos humanos suficientes y necesarios, evitandola superposición de funciones y la existencia derecursos humanos ociosos.

• Procesos de Selección de Personal, Sistemas deEvaluación del Desempeño y Planes deCapacitación debidamente planificados yadministrados, que garanticen respectivamente, laincorporación de la persona más idónea para ocuparla posición, como también el mantenimiento oaumento de la eficiencia en el desempeño delpersonal, atrayendo, formando y reteniendoindividuos con capacidad, perspectiva y experiencia.


2. La Gestión eficiente del Capital Humano,aumenta la Motivación del Personal, lo querepercute en el eficaz cumplimiento de losObjetivos Organizacionales.

Gestionando eficientemente al Capital Humano,mediante políticas definidas a tal fin, es posiblecrear, mantener y desarrollar un contingente depersonas con habilidades, motivación y satisfacciónpor alcanzar los objetivos de la Organización, loscuales serán compartidos por cada una de aquellas,considerando su cumplimiento tan importantecomo el cumplimiento de los objetivos y anhelospropios.

Al sentir identificadas y comprendidas susaspiraciones innatas de crecimiento y desarrollo, lamotivación del Personal aumenta. Esto puede serlogrado por la Organización mediante el diseñoestratégico de políticas orientadas a tratar a laspersonas como tales y no solo como meros recursosorganizacionales productivos.

• Políticas de Administración de Encuestas deClima, a fin de conocer el grado de satisfacciónrespecto de las relaciones laborales, sus principalesmotivaciones y aspiraciones individuales y su actitudgeneral hacia el trabajo.

• Políticas de Incentivos al Personal, que contemplenprestaciones y contribuciones razonables (no solode carácter remunerativo) en relación a la tareadesarrollada, a fin de compensar al personal justay equitativamente.

• Políticas de Desarrollo, tendientes a perfeccionara las personas, agregarles valor y hacer que cadavez cuenten con más aptitudes y habilidades parael trabajo.

• Políticas de Carrera, que contemplen movimientosde personal a lo largo de la estructura, respondiendo,de acuerdo a la capacidad demostrada, a susnecesidades de crecimiento y desarrollo, generandomayores desafíos en la tarea y brindándole laposibilidad de gozar de mayor poder, status yparticipación, acrecentando de esta manera suautoestima.

Definir e implementar estas políticas, favorece quela actitud del personal se traduzca en un mayorcompromiso hacia la Organización de la cual formanparte, consagrando su individualidad, valores yactitudes, a través de un desempeño superior haciael beneficio de la Organización.

3. La gestión estratégica de Recursos Humanos,genera Estabilidad en la Gestión Organizacional,independientemente a los vaivenes que puedanexistir en los altos niveles directivos.

Independientemente de la gestión directiva existente,contar con sistemas de Recursos Humanosestratégicamente planificados y desarrollados,colabora con el logro de la continuidad y estabilidadde las Organizaciones y la manera eficiente de prestarel servicio.

Si bien el desempeño de la función sufre confrecuencia ciertas influencias, lo cual puede verseacrecentado en épocas de transiciones de los nivelesdirectivos, es necesario garantizar continuidad enel desempeño eficiente de las posiciones definidasde manera objetiva para la Institución.

La esencia de los servicios prestados y para loscuales la Organización fue creada, no debería variaracorde se producen cambios en los altos nivelesinstitucionales. Contar con políticas estratégicamentediseñadas de Recursos Humanos, garantiza unmínimo grado de fluctuación en la modalidad deprestar el servicio ante estas contingencias.

Lo anterior se logra desarrollando:

• Sistemas de Contratación de Personal quegaranticen estabilidad en la función (siempre quela calidad del desempeño así lo justifique); y,

• Sistemas de Análisis y Descripción de Puestos,en los que se establezcan de manera objetiva yestratégica las tareas, responsabilidades yobligaciones asociadas a cada posición, la modalidaden la que las mismas deben ser desempeñadas, comotambién las relaciones de subordinación ysupervisión que imponen, garantizando que lavariación o revocación de la posición, no se debaúnica y exclusivamente a un cambio en la gestiónpolítica institucional, sino que responda a lacaracterística de evolución, innovación y cambiopropias de cualquier fase de un sistema flexible, afin de adaptarse a las transformaciones tecnológicas,económicas, sociales, legales y culturales en general.

4. La Gestión eficiente de Recursos Humanosgarantiza la Adaptación al Cambio y laModernización de las Estructuras.

En una época caracterizada por un contextodinámico y de cambios abruptos, las Organizacionesque no sean lo suficientemente flexibles a fin deadaptarse a los mismos, se tornarán obsoletas ytenderán a desaparecer.


Tanto las personas como las estructurasorganizacionales, deben ser concientes de estaimperiosa necesidad de ir evolucionando yadaptándose a las fluctuaciones en materia demodernización que vayan surgiendo.

Cambios de tipo tecnológicos, culturales, políticos,sociales y legales imponen la necesidad de actualizarconocimientos y formas de desempeñarse en funciónde las nuevas tendencias, no solo de carácternacional, si no también de carácter mundial.

En este contexto, es imperioso que el personal seacapaz de adaptarse a las nuevas culturas del trabajo,a responder con mayor rapidez al cambio y a generarun fuerte sentido de la cultura del aprendizaje. Desdela Gestión Estratégica de Recursos Humanos, estose logra a través de:

• Sistemas de Capacitación diseñados de forma talque permitan lograr esta actualización y desarrollarun mayor nivel de competitividad en el personal,capaz de adaptarse al nuevo contexto, caracterizadopor su constante dinamismo; y,

• Sistemas de Evaluación del Desempeño,orientados no solo a la calificación del desempeñopasado, sino a la planeación del desempeño futurodeseable, en función de las nuevas tendencias.

El ritmo del cambio mas acelerado requerido porla tecnología, la globalización, el crecimiento y lasexigencias de la Sociedad, colocan en el centro dela escena a las competencias del personal(desarrolladas y potenciadas por la gestión deRecursos Humanos) y a las capacidades de laOrganización (las cuales devienen de un desempeñoexitoso por parte de su personal).

La capacidad de adaptación al cambio, contribuyea la modernización de las estructuras, en la medidaen la que se van incorporando las nuevas tendenciasy tecnologías, dentro de un contexto altamentecompetitivo y exigente, en el que la únicacaracterística diferenciadora radica en la calidad deRecursos Humanos con los que se cuenta.

La comprensión, creación y maximización decapacidades y habilidades conducirán aOrganizaciones prosperas y lideres exitosos.

5. La Gestión estratégica de Recursos Humanoseficientiza la comunicación.

La comunicación, y par ticularmente lacomunicación interna, es un factor clave a considerar,ya que debidamente gestionada permite mejorar elclima laboral y el rendimiento de los empleados.

Todo el personal de una Organización, requiere dela mayor cantidad y calidad posible de información,la que se constituye en una importante fuente deenergía, repercutiendo favorablemente en la misma.

La gente debe conocer su empresa, las perspectivasde futuro, el resultado de sus ejercicios. Debe poderdialogar con sus líderes y participar para sentirseparte del proyecto institucional.

Gestionar la comunicación desde el Área deRecursos Humanos, se constituye de esta forma enuna prioridad estratégica. Los canales y herramientasinternas de comunicación, evitan los ruidos,favorecen la comunicación ascendente y facilitan lanegociación.

En este contexto, se torna posible la generación deun espacio de contención, no solo desde las accionesde motivación, sino también desde la escucha activa.

El personal, al poder expresar sus opiniones, al serescuchado y valorado, se siente motivado,alineándose de esta manera a los objetivosorganizacionales, lo que se traduce en niveles masaltos de desempeño, coadyuvando a generar mayoresíndices de eficiencia y eficacia organizacional.

Sólo se podrá obtener un verdadero compromisopor parte de los empleados, cuando éstos conozcany se sientan plenamente identificados con la realidadorganizacional.

Cuando desde la gestión estratégica de recursoshumanos, se ayuda a producir información clara,coherente y concisa, la comunicación se convierteen un recurso vital para responder a las mayoresexigencias.


Adrián ZicariProfesor en Essec Business School, Paris.

Doctor en Administración, U. Nacional de Rosario, Argentina

Contabilidad& Finanzas

¿Para qué sirveel Balance?

No es una novedad que la documentación contablesuele ser vista como un requisito formal, como unmero trámite a ser completado por la empresa, comouna tarea ajena a la marcha habitual de los negocios.En efecto, tanto sea por exigencias legales como porcuestiones tributarias, normalmente todas las empresasconfeccionan Estados Contables de modo regular yperiódico, al menos anualmente.

Ahora bien, ¿cuál es la real utilidad de la informacióncontenida por dichos documentos? ¿Haría falta hacerlossi no existiera la obligación de presentarlos? ¿Puedenéstos ser útiles para la gestión de la empresa?

Lamentablemente, los Estados Contables suelen serpoco analizados por la dirección de la firma: más alládel resultado final que arroje el ejercicio (vale decir, laúltima línea del Estado de Resultados), son raras lasempresas que llevan a cabo un estudio profundo desus propios Estados Contables. Lo cual de por sí esbastante paradójico, dado que los Estados Contablesson una "declaración pública" de la compañía. Peoraún, la frecuente práctica de encomendar a personalexterno la confección de este documento, hace quequizás la firma no esté familiarizada con el contenidode dichos Estados. Nótese que no nos referimos aquíal trabajo de auditoría externa, el cual estaránaturalmente a cargo de profesionales externos a laempresa, sino a la redacción misma de los mencionadosEstados por parte de consultores externos. En definitiva,por distintos motivos, bien puede suceder que la firmadesconozca las implicancias, la significación, el mensajecontenido en sus propios Estados Contables.

En este artículo nos focalizaremos en el Balance o

Estado de Situación Patrimonial, uno de losdocumentos que componen el conjunto de los EstadosContables (otros documentos, son por ejemplo, elEstado de Resultados y el Estado de Flujo de Fondos).El Balance es, como su nombre lo sugiere, unaequivalencia entre la dotación de recursos de la empresa(esto es, los Activos) y cómo esos activos estánfinanciados (esto es, a través de fondos propios oPatrimonio y a través de fondos prestados o Pasivo).

Veamos que para el caso del Balance vale quizás conmás énfasis todo lo antes dicho acerca de la escasacomprensión y uso de la herramienta contable. Al finy al cabo, el Estado de Resultados resulta una ideatanto más "intuitiva": es simplemente, la explicaciónde lo sucedido a lo largo de un período (un año, porejemplo), partiendo de las ventas y restandosucesivamente distintos costos hasta llegar al resultadofinal. También el Estado de Flujos de Fondos, másallá de su complejidad técnica, tiene una evidenteutilidad: la comprensión de cómo ingresaron yegresaron los fondos de la firma a lo largo de unperíodo.

En cambio, a primera vista la utilidad práctica delBalance no resulta ser tan evidente. Los accionistaspretenden dividendos a fin del ejercicio y éstos surgende las utilidades finales (Estado de Resultados). Elcontenido del Balance normalmente no es entoncesuna prioridad para los accionistas. Por otro lado, lagestión cotidiana de la empresa requiere de unarazonable tranquilidad financiera y para ello lainformación del Estado de Flujos de Fondos puedeser bastante ilustrativa. Nuevamente, en este caso elBalance parecería sernos de escasa utilidad.

Encontrándole utilidada la herramienta contable


Sin embargo, la realidad es otra. Más allá de lasapariencias, el Balance es una formidable herramientainformativa y su uso criterioso puede ser un elementoclave para la gestión de la empresa y la mejorcomprensión de su situación.

Cómo analizar el BalanceLo primero que debemos tener en cuenta es que elBalance es una "foto" de la situación patrimonial deuna empresa; esto es, una información recopilada enun momento dado (por ejemplo, al 31 de diciembre).En consecuencia, toda la información reflejadacorresponde a ese instante en particular. De aquí sedesprende que el primer análisis debería ser unacomparación del Balance actual (último) con el anterior(penúltimo). En otras palabras, estaríamoscomparando distintas "fotos" a lo largo del tiempo.Por supuesto, esta comparación podría ademásextenderse a lo largo de más períodos anteriores.Nótese además que la diferencia entre dichos Balancesdebería estar reflejada en un incremento o disminucióndel Patrimonio de la firma (a efectos de simplificar laexplicación, no estamos considerando aquí laposibilidad de dividendos o incorporación de nuevosaportes de capital).

En esta sencilla comparación de Balances a distintasfechas, veremos cómo ha ido cambiado la composiciónde Activos y Pasivos a lo largo del tiempo. Por ejemplo,podría suceder que una firma vaya incrementandosignificativamente su volumen de Pasivos, con el lógicoriesgo que ello implica para el futuro de la empresa.También podríamos en otros casos ver cómo laempresa ha ido incrementando sus Activos fijos, locual puede ser un indicio favorable (por el consecuenteincremento de capacidad productiva). Por otro lado,un incremento de inventarios podría darnos indiciosacerca de potenciales problemas de gestión de stock(potencial baja rotación de inventarios).

Un segundo paso consiste en "cruzar" la informaciónde Activos y Pasivos, con la idea de explorar las basesdel financiamiento de la empresa. Una comparaciónclásica es la de Activos Corrientes (activos líquidos,de corto plazo) respecto de Pasivos Corrientes (deudade corto plazo). Esta comparación, comúnmentellamada "ratio corriente", resulta clave paracomprender el horizonte financiero de la empresa: enefecto, si los activos líquidos superan con creces lospasivos de corto plazo, el pronóstico financiero resultafavorable. Lógicamente, una firma cuyos ActivosCorrientes sean insuficientes frente a sus PasivosCorrientes tendrá en el corto plazo una perspectivafinanciera por demás de compleja.

Véase además que este "ratio corriente" puede sercalculado con mayores niveles de exigencia,deduciendo o restando algunos componentes de losActivos Corrientes cuya liquidez resulte problemáticao dudosa. Por ejemplo, la empresa podría tener algunasCuentas por Cobrar de difícil cobranza: será por tanto

razonable, restar dichas partidas del monto de losActivos Corrientes con el que se calculará ese ratio.Por otro lado, muchos analistas prefieren deducirdirectamente el total de las mercaderías de la firma,alegando que las mercaderías no han sido aún vendidasy por tanto su concreta conversión en dinero es aúnincierta.

Además resulta interesante explorar cómo la empresafinancia sus Activos no Corrientes (o de largo plazo).Por ejemplo, una firma podría estar incrementandosignificativamente su dotación de maquinarias (locual en principio, es un buen indicio). Sin embargo,dicho incremento en Activos no Corrientes podríaestar financiado con un incremento en PasivosCorrientes (de corto plazo). Nótese que en este caso,lamentablemente bastante frecuente, tenemos un"descalce" entre Activos y Pasivos. Aunque estainversión en maquinaria sea muy rentable (digamospor ejemplo, que su repago se logra en sólo tres años),aún así esta inversión está financiada con una deudaque debe pagarse o renovarse en poco tiempo(supongamos que sea de menos de un año). ¿Quésucedería si la deuda no puede renovarse a suvencimiento? Quizás la empresa del ejemplo se veaobligada a vender (o "mal-vender") una maquinariaque resultaba de hecho rentable.

Finalmente, podemos "cruzar" información entre elBalance y el Estado de Resultados, a fin de obtenerdistintas medidas de rendimiento. En otras palabras,se pretende comprender cómo se ha aprovechado (conmayor o menor intensidad) la estructura de recursosde la empresa. Por ejemplo, una mediciónconvencional en este sentido consiste en comparar lautilidad operativa (antes de intereses e impuestos) conlos activos totales de la empresa. Este cociente nosilustra acerca de la eficiencia con que se han usadoestos activos, independientemente de cómo fue elfinanciamiento o la situación impositiva de la empresa.

Otra comparación clásica consiste en el ratio entreutilidad neta (final) respecto de Patrimonio. En estecaso estaríamos midiendo la rentabilidad de lainversión de los accionistas: dato por demás deinteresante para ellos. Véase que tanto por cuestionesfinancieras como tributarias, este último ratio puedediferir significativamente respecto del ratio anterior(utilidad operativa/activos).

ConclusiónVemos entonces que el Balance o Estado de SituaciónPatrimonial, más allá de su condición de ser unrequisito legal o tributario, es un elemento clave de lainformación empresaria. En este artículo hemospresentado algunas de las muchas posibilidades deanálisis que surgen a partir del Balance. Detrás de unaapariencia de simplicidad, el Balance puede ser unaformidable herramienta de diagnóstico y comprensiónde la situación de la empresa.

Administración delCapital de TrabajoInicio: Miércoles 18 de Agosto 2010

Coaching en Comunicacióny Escucha ActivaInicio: Miércoles 26 de Agosto 2010

Análisis Estratégicopara aplicar al BSCInicio: Miércoles 11 de Agosto 2010

Cómo Comunicarnoscon PNLInicio: Miércoles 26 de Agosto 2010

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Sonia LoriniEs formadora en programas internacionales de NewfieldConsulting- USA. Desarrolla actividades de formación y Coachinga ejecutivos, así como consultoría a empresas. Cuenta con vastaexperiencia en gestión de empresas y desarrollo de proyectos,adquiridos a lo largo de diez años de trayectoria en empresade distribución eléctrica. MBA - Máster en Administración deEmpresas en la Fundación del Tucumán, Argentina. Posgradoen Imagen Corporativa y Antropología Empresarial - Universidadde Belgrano. Posgrado en Marketing en la Fundación delTucumán, Argentina. Es Ingeniera electricista - UniversidadNacional de Tucumán y Coach Ontológico Senior certificado porNewfield Consulting - USA.

Ricardo TrepatMBA (Master in Business Administration) por la University ofCalifornia at Berkeley, CA, USA.Es profesor titular de la asignatura Balanced Scorecard y MapasEstratégicos en los cursos de posgrado el Escuela de Negociosde la Universidad de Belgrano, donde también cumple el rol deDirector de la Orientación Estrategia del programa MBA.

Rodolfo De AngelisPostgrado en Comportamiento Humano en el Entorno Social,Fordham University of New York, EE.UU. Trainner & Master enProgramación Neurolingüística, Instituto Sudamericano de PNL.Abogado de la Universidad de Buenos Aires, Argentina.Formando con Robert Dilts, co-creador de la PNL, y con LindaSommers, y Kelly Patrick Gerlling, líderes internacionales dePNL. Se ha desempeñado como Coach en distintas organizacionesen Buenos Aires, Barcelona y Nueva York para empresas comoUniliver, Peugeott, Kimberly Clark, Abbott Laboratories, entreotras.

Francisco VargasDoctorante en Ciencias de la Educación. Master enAdministración de Empresas y Master en Mercadotecnia,Universidad Católica Andrés Bello, Venezuela.Diplomados en Marketing Financiero y Gerencias Estratégicade Costos, IESA, Venezuela.Fue Director Corporativo de Finanzas y Gerente General deimportantes Corporaciones venezolanas.Igualmente docente de Pos y Pre grado en varias universidadesvenezolanas, país donde residió por más de 20 años.

Consultas e Informes: 341-1200 / Email: [email protected] / www.eiag.edu.bo

Un problema que vemos frecuentemente enlos planes de negocios de las empresas es que noconsideran el accionar del competidor. Normalmente,en estos planes de negocio, el competidor pasivamentedeja que le roben participación de mercado sin hacernada, ya que ni siquiera es considerado. Ahora,¿ocurre esto en la realidad?

Generalmente, el competidorn o s e d e j a s a c a r l aparticipación de mercado deu n a m a n e r a f á c i l ,simplemente porque sutrabajo o peor aún su propiodinero está en juego. Estareacción del competidorpuede ser clave en la determinación de nuestraestrategia, por lo que debe ser examinada en detallecon el fin de incrementar las posibilidades de éxitode la estrategia diseñada. A continuación veremosun proceso como para hacer esto de manerasistemática.

El proceso comienza determinando si es necesariorealizar este análisis, ya que a decir verdad hay algunasacciones donde no es necesario predecir el accionardel competidor. A modo de resumen podemos decirque:

• Hay que realizar este análisis únicamente si estamosen un mercado oligopólico (donde hay pocos

jugadores con una alta participación de mercado),básicamente porque la interacción con el competidory, más importante aún, su efecto en nuestraperformance es lo que hace necesario la intervenciónde este análisis. En América Latina, por diferentesrazones, la mayoría de los mercados son oligopólicos.

• Si nuestra estrategia no tieneinteracción con el mercado(por e jemplo medidasinternas como tercerizar partede la producción o la ventade activos subutilizados)tampoco es necesario preverl a r e a c c i ó n d e l o scompetidores.

Si hemos determinado que debemos realizar esteanálisis, entonces debemos:

1. Determinar los competidores que debemosanalizar: Normalmente los competidores que tienenrecursos similares a los nuestros (son los que puedentener estrategias similares a la nuestras dados susrecursos, por ejemplo imitándolas y haciendo perdersu eficacia) y los que tienen clientes similares (o losmismos) que nuestra organización, ya que son losque más afectados se verán por nuestra estrategia y,generalmente, son los que reaccionarán con máspremura.


Estrategia &Management

Adrian ÁlvarezMBA de la Universidad de Belgrano yprofesor visitante en las Universidades FIA y FIPE en Brasil.

Founding Partner de Midas Consulting, una consultora de asesoría gerencial e inteligencia competitiva.

Mejorando la

estrategiaa través delanálisis competitivo

Sun Tzu

"Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo,ni en cien batallas correrás peligro. Si te conocesa ti mismo pero no conoces al enemigo, perderásuna batalla y ganarás otra. Si no conoces alenemigo ni te conoces a ti mismo, correráspeligro en cada batalla".


2. Establecer si los competidores que reaccionarán:Esto depende de los siguientes factores:

a. Percepción: Ojos que no ven, corazón que nosiente. Si el competidor no se percata del cambio deestrategia difícilmente pueda reaccionar.

b. Tamaño y recursos del atacante: No hay quegastar pólvora en chimangos. Si el atacante espequeño, el competidor probablemente evalúe queno es adecuado responder a su desafío, ya que haymás que perder que ganar en la respuesta.

c. Tamaño de la apuesta: Si el competidor no tienedemasiado invertido, tampoco habrá dedicación dela gerencia a ese negocio y tampoco pasará un nivelmínimo para justificar una respuesta.

d. Éxito esperado de la estrategia: Si no se esperaque la estrategia tenga éxito, entonces tampoco seránecesario responderle, ya que cuando uno piensaque el competidor se equivoca, normalmente se lodeja equivocarse.

e. Precedentes: A veces las empresas responden, apesar de que no es conveniente para ellas, porquequieren sentar precedentes para evitar que las mismassituaciones vuelvan a ocurrir en el futuro.

f. Capacidad para responder: A veces no se tienenlos recursos requeridos para responder a las accionesde la competencia, por lo que, en algunas ocasiones,los competidores no responden por esa razón.

3. Estimar el tipo de reacción: Si van a responder,los competidores pueden, básicamente, hacer losiguiente:

a. Acomodarse al movimiento, por ejemplo en unmercado naciente donde la existencia decompetidores adicionales es favorable a los interesesde la empresa porque colabora en hacer crecer elmercado.

b. Combatir el movimiento, la reacción más comúnde todas, generalmente imitándolo.

c. Abandonar el mercado, si es que la diferencia enrecursos de las empresas es tan grande que es mejorevadir el combate (esta reacción es muy pococomún), pero ha ocurrido con empresas importantes,por ejemplo Unilever abandonó el mercado dehelados en la Argentina cuando entró Arcor, porqueera muy difícil para la empresa competidor conArcor y Nestlé.

Qué tipo de reacción tendrán los competidores sepuede establecer a través de infinidad de métodos(cada uno con sus fortalezas y debilidades), comopor ejemplo cuatro esquinas, juegos de guerra,gabinete en las sombras, enfoques militares, etc. Enotro artículo intentaremos dar detalles de algunosde ellos.

4. Establecer la necesidad de modificar o no laestrategia: Dependiendo de la reacción de loscompetidores y su impacto en el mercado y nuestraperformance se deberá estimar la necesidad decambiar o no la estrategia. Algunos de los métodospara evaluar el tipo de reacción, como por ejemplolos juegos de guerra, pueden, además, ser utilizadospara establecer la necesidad de modificar laestrategia.

En el diagrama de flujo de análisis de respuesta delcompetidor se puede visualizar como es todo elproceso para que quede más claro.

Consideraciones finales:

Estimar la reacción del competidor es más un arteque una ciencia, por lo que se debe ejercitar parapoder ir mejorando el poder de predicción. Además,cambios en la gerencia pueden llevar a cambios enel comportamiento del competidor que deberán serconsiderados.

Predecir el corto plazo siempre es más sencillo queel largo plazo, porque los competidores puedenadquirir nuevas capacidades y, por lo tanto, ampliarsus posibilidades de reacción.


¿El mercado esoligopólico?

¿Hay interaccióncon el mkt?

Determinar competidores en base a

• Similaridad de recursos• Comunidad de recursos

Determinar tipo de reacción• Combatir• Acomodar• Abandonar

¿Es necesariomodificar laestrategia?

Si

Si

No

No

No

No

No analizar nunca

No analizar esta vez

No analizar esta vez

No modificarla estrategia

¿Reaccionaráalgún competidor?

Si

Diagrama de Flujo de Análisis de Respuesta del Competidor


Emprendimientoe Innovación

El mundo ha cambiado y las teorías económicasy empresariales parecen no explicar los nuevos sucesos.La crisis económica del 30' demoró cerca de cuarentaaños en recuperar el valor perdido, esto es ver a lasprincipales acciones tener el mismo precio - valor -que tenían antes de la crisis. La crisis asiática de finesde los 90 repercutió por cerca de una década. La crisisfinanciera internacional comienza en octubre del2008 finaliza en septiembre del 2009, un año exacto,del cual aún tenemos volatilidad, pero tanto los valoresbursátiles como los agregados macroeconómicosestán y han recuperado su valor. Comenzando elsegundo semestre del 2010 la alegría y confirmacionesdel final de la crisis financiera parecieran estarcambiando de dirección hacia lo que podría ser unarecaída. Las empresas toman decisiones y hay algunasque han optado por la austeridad por sobre laagresividad que supone un época de auge económico.¿Los mercados están más volatiles o hay másinformación?, ¿Qué tan cambiantes son los mercadosque pareciera ser que los planes anuales debieran sercambiados por planes semestrales o trimestrales?,¿Qué esta sucediendo en el proceso de toma dedecisiones empresariales?

En los últimos 80 años las teorías económicas yempresariales han avanzado considerablemente, aúnasí la explicación en la diferencia del tiempo derecuperación de las emblemáticas crisis del 30', asiáticay financiera, no viene de la mano de ellas, sino denuevos paradigmas que se están presentando enrelación con la capacidad de generar, transferir

información y utilizar la información de manera talque genere valor o rentabilidad empresarial.

A modo de ejemplo analicemos el bicentenario quecelebraran gran parte de los países latinoamericanos.La mayoría de los países latinoamericanos celebransu bicentenario este año, imagine cómo habrá sidola velocidad de transferencia de información en aquelentonces. Se hace una reunión, junta, congreso oasamblea, se determina la independencia, si firmanlos documentos que la respaldan y se le comunica alreino de España dicha decisión. ¿cuánto tiempo habrápasado entre la firma de la independencia y que enEspaña el Rey se enterará de la noticia?. ¿Habrá dadotiempo suficiente para tener la ventaja de conseguirseguidores, financiamiento, armar ejércitos, etc, quedieron como resultado la independencia de nuestrasnaciones?, es decir, ¿La diferencia de tiempo o tasade transmisión de información fue una variablegravitante para la independencia de nuestra naciones?. Doscientos años después un terremoto sacude a Chiley en menos de 30 minutos la noticia recorre el mundoentero, el precio de cobre sube en los mercadosinternacionales por la incidencia de esta país en laproducción del mismo, los sistemas de comunicaciónse saturan de información. Creo que no podemosdejar de asombrarnos del cambio que el mundo hatenido, en relación a la información y como estainfluye en nuestro comportamiento, desde loindividual a lo cultural, entregando una nueva variableo paradigma que demuestra el comportamientoeconómico y empresarial de hoy.

Hacia losnuevossistema deinformación

Alejandro Maureira ButcherHarvard Business School Corporate Learning Latam

Director de Empresas y Profesor de Innovación EIAG Business School


Si bien, el nuevo paradigma que explica eventoseconómicos y empersariales viene de la mano de latasa o velocidad en que se transfiere la informaciónesta es posible gracias a la evolución de los sistemasde información y el conocimiento, medido a travésde su curva de experiencia.

Los sistemas de información han evolucionado graciasal uso de las computadoras. Recuerdo cuando niñohaber acompañado a mi abuelo al Banco. Nos llevarona un enorme cuarto con un gran escritorio central enel cual posaron un libro inmenso que contenía losmovimientos contables. Imagine cómo era llevar elcontrol y mejor aún, cuánto tiempo demoraba elbanco en tener un estado financiero de la "situaciónactual". Esta misma pregunta, si la realiza el directorio,obtiene respuesta en cuestión de segundos o minutos. Cómo no reconocer la evolución de los sistemas deinformación y su impacto en el mundo empresarialen los últimos 20 años.

Lo anterior se ve apoyado por un cambio en la curvade aprendizaje esto es básicamente el reconocimientode tener más información y saber qué hacer con ella.A modo de ejemplo pregúntele a un médico por suopinión en relación a Internet, sin duda será buena,hasta que comenten el grado de información médicaque existe y que permite a los pacientes entablardebates sobre sus dolencias y hasta pedir ver a otromédico si no es convincente el primero. Con esto noquiero decir que todos sabes de medicina, muy porel contrario, sino que tenemos más información, lacual, para bien o para mal, sin duda, utilizamos.

Volviendo al ámbito empresarial convengamos queuna compañía es la sumatoria del proceso de tomade decisiones que en ella hay, por lo tanto, lageneración de valor de la misma esta supeditado a lacalidad de las decisiones que se tomen y estas a suvez dependen directamente de la experiencia y lainformación con que se cuente, que apoya al procesode toma de decisión propiamente tal. La generaciónde valor viene de la mano del qué vendemos, cómolo producimos, distribuimos, tasas de financiamiento,plazos de financiamiento, plan de inversiones, etc.Ahora detrás de cada directrices estratégica que setome, esta la decisión de una o varias personas, quees la resolución de un proceso de evaluación, que esen sí la síntesis del uso de información, si prefiere elvalor de una compañía es la sumatoria de su procesode toma de decisiones.

A partir de lo anterior diremos que existen dos tiposde información, la información externa, que es aquellaque recibimos del medio y la información internaque recae en nuestra capacidad de procesar dichainformación. A modo de ejemplo diremos que elvalor de una moneda, por ejemplo la paridad deldólar o cifras macroeconómicas como la inflación eldesempleo es información externa, es decir, larecogemos del medio. Ahora el costo por unidad

producida, el precio por producto, la efectividad delos canales de distribución y otros es informacióninterna ya que esta se genera dentro de la organización.El proceso de toma de decisiones esta supeditado ala calidad y entendimiento de la información. Deaquí se infiere que aquellas empresas con mejoressistemas de información, deberían, ser máscompetitivas. El concepto "deberían" esta bienutilizado cuando observamos que muchas compañíascuentan con muy buenos sistemas de informaciónpero no saben qué hacer con esos datos o cuando hancaído en problema entrópico, es decir, tantainformación solo entorpece el proceso de toma dedecisiones. Bien, si tenemos información interna yexterna y su valor recae en el uso que le damos bienvale la pena preguntarse qué información necesitopara tomar una decisión y nótese que no siempre esla misma. Una investigación que llevo a cabodemuestra que las variables para el proceso de tomade decisiones dependerá de los conocimientos quetenga quien toma la decisión. Si ustedes se haespecializado en finanzas seguramente un estadofinanciero le sea más cómodo que una encuesta depercepción del posicionamiento de los atributos desu producto en un segmento específico y esta últimasin duda le es más cómoda a un gerente de marketingque los estados financieros. Un segundo hallazgo esque no siempre la misma decisión utiliza las mismasvariables, por lo tanto, la información que generevalor en el proceso de toma de decisiones debe estardirigida no solo al usuario, sino que a la problemática,dinámica y cambiante a la cual se relaciona.

Los sistemas de información se han estandarizadode manera tal que pareciera que todos utilizamos lasmismas variables para tomar decisiones, si así es, nopodemos esperar un resultado distinto entre loscompetidores, es decir, olvidémonos de cualquieratisbo de innovación. Si utilizamos los mismossistemas de información, que utilizan las mismasvariables, si todos leemos los mismos autores yestudiamos los mismos teoremas económicos yempresariales, no esperemos un resultado distinto, esdecir, avanzamos todos hacia el mismo lugarbloqueando los beneficios de competir, pasando alaburrido mundo de la supervivencia empresarial porsobre el liderazgo de la misma.

Los sistemas de información deben evolucionar haciaentregar la información que se requiera en el momentoque se requiera para generar el mayor valor posiblea través de la decisión que se generé. Un desafío nomenor, ya que el usuario de la información se mueve,así es. He tratado de pasar un día completo en laoficina, como cuando era banquero y la verdad meresulta imposible y mejor, creo que es un indicadorde estar haciendo bien las cosas, más si usted cree opiensa que los negocios se hacen "en la calle", quelos sucesos importantes no pasan en su línea deproducción sino antes y después de ella, sin desmerecerlo fascinante que es mejorar los sistemas productivos.


Los sistemas de información que solucionan losparadigmas empresariales vienen de unos pocosinnovadores con la capacidad de generar grandescambios, aunque desconozcan la rentabilidad de susproductos, me refiero, en esta oportunidad a las palabrasde Jack Dorsey creador de Twitter quien asegurórecientemente que sabe que twitter es un granherramienta, pero no tiene idea de cómo rentabilizarla.Mismo caso les ocurrió a Larry Page y Sergey Brinquienes a los 24 años crearon Google y durante tresaños no sabían cómo rentabilzar lo que es hoy en díauna de las marcas más conocidas del mundo.

Movilidad del usuario nos lleva a que los sistemas deinformación deben apuntar "a mi mano", ahí dondeesta mi smartphone o dispositivo móvil cualquiera queeste sea. Si la información que necesito para tomardecisiones no llega a mi dispositivo móvil, sea cual sea,estoy condicionado a permanecer en la oficina paraobtener la rentabilidad que supone un proceso de tomade decisiones inmediato, al tiempo que debo sacrificarla rentabilidad que puedo obtener de estar en otra partehaciendo negocios.

Uno de los elementos que se hansumado y multiplicado gracias a lasn u e v a s t e c n o l o g í a s e s e lreprocesamiento de información,información externa que viene delmedio ya procesada. Baja la bolsa deNueva York, obtenemos el dato enlínea, al instante, poco a poco comienzan a circular enla "red" los comentarios y explicaciones del por qué delindicador, en un corto tiempo tiene opiniones de expertos,noticias complementarias, etc, es decir, la informaciónoriginal ha sido procesada para usted, para mejorar suproceso de toma de decisiones y mejor, hoy por hoy,gratis.

Los medios y sistemas de información han avanzadohacia la eficiencia en la obtención de ella presionadospor las herramientas que permiten la transferencia delas misma. Twitter es la última herramienta que permitela transferencia de información, cómo dijo un buenamigo, lo que me gusta de twitter es que la informaciónme llega, no debo ir a buscarla. Nótese la afirmación,de la cual estoy completamente de acuerdo, en twitterno busco la información, la información me llega, ymejor, no toda la información, sino solo aquella que meinteresa.

Twitter es una herramienta que permite en no más de140 caracteres incluyendo espacios comunicar algo, loque sea. Al tener una cuenta twitter uno selecciona aquién seguirá, es decir, la información de quién recibiré.Por mi parte tengo a varios medios de comunicación,un par de empresas de las cuales me interesa saber desus productos, economistas que admiro - miegoeconómico me permite solo algunos pocos - amigos,familia. Los que ellos escriban lo recibiré.

Si bien usted puede crear una cuenta twitter y ver yemitir mensajes en su computador el 60% de los usuarioslee twitter en sus dispositivos móviles - Me confieso, minombre es Alejandro Maureira y soy Twitteraholic, asíes, me he vuelto adicto a revisar las noticias y mensajes

en forma seguida y emitirla a través de mi cuenta:twitter.com/amaureirab.

Nótese cómo ha cambiado la tasa de transferencia deinformación, la información nos encuentra, ya nodebemos buscarla gracias a los últimos sistemas deinformación, es decir, hoy por hoy el que no estainformado es por que no quiere, frase que espero pasea la posteridad. Permítanme hacer la siguienteilustración: Comencé mi carrera en el mundo financiero,en aquel entonces los terminales de mesa de dineroentregaban información de mercado y mejor secontrataba los servicios de Bloomberg para estarinformado de todo, la mesa de dinero estaba destinadapara unos pocos. Diez años más tarde con un netbookde menos de 500 dólares, una buena conexión a internety tengo un mini terminal portátil de mesa de dinero queno tiene nada que envidiarle a los costos y exclusivossistemas que utilizaba en la banca.

Deténgase un segundo y piense en lo que ha sucedido.En diez año el costo de contar con un sistema complejo

para transacciones internacionales deinstrumentos financieros es menos del10% en costos e inversiones necesarias.Analice el párrafo anterior y vea comola disminución de los costos einversiones necesarias derrumban losrequerimientos de capital comobarreras de entrada al mundofinanciero, quedando por ende solo

barreras legislativas y de competitividad, si prefiere veacomo estamos pasando de la competencia de lo tangiblehacia la competencia de la intangible.

No se sorprenda si este sistema de mensajería corto víaweb comienza a difundirse y así lo han demostradoherramientas de gestión de proyectos colaborativas víaweb como Tembox y beascamp que han incorporadoeste elemento, demostrando que la rentabilidad que seobtiene al facilitar la comunicación, el intercambio deideas y opiniones, lo que se conoce como ambienteclaborativo trae beneficios concretos para suorganización.

En síntesis los sistemas de información son herramientaclave para obtener rentabilidad en los mercados perosin duda los sistemas de información que utiliza en sucompañía o están obsoletos o pasan a sercomplementarios, ya que cada decisión necesita ungrupo de variables distintas que debe estar disponiblecuando necesite tomar la decisión sin importar dóndese encuentre. ¿Sus sistemas de información le permitenlo anterior?, y demás esta decir que si usted cree quecon no contar con smartphone o cuenta twitter esta asalvo de no estar conectado siempre, sepa que sucompetencia si lo esta, así que mientras ustedes realizasu trabajo con relativa tranquilidad, la competencia estatomando decisiones en base a la información que recibe.Ahora, ¿una hora antes de recibir al información hacela diferencia?, si su respuesta es positiva creo que nopuede escapar a los nuevos paradigmas económicos yempresariales sino que por el contrario tiene laresponsabilidad de liderar el cambio que permita a sucompañía la introducción de los mismos para obtenerla ventaja que ello supone.

Twitter es una herramienta quepermite en no más de 140caracteres incluyendo espacioscomunicar algo, lo que sea.


Logística &Operaciones

El transporte es una actividad importante en elquehacer diario de toda empresa, desde la salida delvehículo con el producto, hasta la entrega al clientefinal. Así también la devolución de productos desdelos clientes, considera transporte, el acarreo deproductos entre los centros de distribución tambiénconsidera. En cualquiera de los casos, el costo detransporte representa aproximadamente el 45% delos costos logísticos, por lo que merece una atenciónespecial en cualquier tipo de empresa que consideretransporte en sus procesos.

Este artículo propone considerar la carga de retornotoda vez que se desee calcular el costo de una vueltaen el transporte terrestre de carga. Incorporar estasconsideraciones en un modelo, permite hacerauditorías en las tarifas de transporte terrestre, orientarlos procesos de negociación y de licitación deltransporte y calcular las cláusulas de reajustabilidadde los contratos entre el generador de carga y laempresa de transporte. Por último, enfoca los esfuerzosde un mejoramiento contínuo en las empresas.

1. IntroducciónAlrededor del 45% de los costos logísticos estánrelacionados con el transporte (Herbert W. Davis andCompany, 2000). La participación modal deltransporte se compone de la siguiente manera: deltotal de productos transportados en Chile, más del90% se transporta por vía terrestre, el resto lo hace

por ductos, marítimo y ferroviario. De allí laimportancia de estudiar la realidad del transporteterrestre, las causas que la originan y las propuestasde solución.

La realidad del transporte terrestre en Chile se debefundamentalmente a varios hechos, uno de ellossugiere que debido a la estructura de la industria,donde las barreras de entrada son bajas, permite laentrada de varios participantes, por lo tanto, losmárgenes son bajos y en algunos casos losparticipantes compiten por el costo. Más aun, estose hace evidente cuando los participantes de laindustria no cuentan con herramientas de gestiónque les permita al menos, conocer los costos y a partirde eso, poder definir su estrategia para competir porel margen.

Algunas de las causas que explican la situación son:la realidad de la industria, la cual presenta barrerade entrada bajas, esto hace que aumente el númerode participantes y por lo tanto, la competencia enestos casos ni siquiera es por el margen, sino, a vecespor el costo.

Considerar el costo de una vuelta en el transporteterrestre resulta fácil cuando se trata de una vueltadonde no existe carga de retorno, porque todo elcosto lo absorbe el generador de carga.

Enrique Faijo BriceñoMagister en Ciencias de la Ingeniería Universidad Católica de Chile.Profesor del área de Logistica y Operaciones EIAG Business School.

Propuesta de un Modelopara Calcular la Carga deRetorno en las Tarifas deTransporte Terrestre(Caso Chile)


El problema surge cuando existe carga de retornopero no son conocidas o existe poca información deéstas. Para poder entender la problemática, primerodefinamos ¿Qué es una vuelta?. Una vuelta se iniciaen A recorre una distancia y llega a B y viceversa, sesupone que en B hay uno o varios clientes, se suponeque el generador de carga está en el punto A. En estecaso, el generador de carga absorbe parte del costode la vuelta y el delta que falta para completar elcosto total, la absorbe el transportista. El problemaestá en el tiempo que el transportista podría demoraren encontrar carga para regresar al origen.

Si se considera al transportista como socio estratégico,la empresa debería tener un papel más protagónicoen esta materia, por ejemplo, a través de estudios,estimar los distintos flujos de cargas o coordinandocon empresas que tengan cargas compatibles. Estopermitiría estimar y distribuir de manera más justael costo de la vuelta entre los participantes, esto esgenerador de carga en A, generador de carga en B ytransportista. Con esto se podría mejorar la situaciónde las empresas generadoras de cargas y transportista.

2. Cálculo de Carga de RetornoDeterminar el costo de la vuelta resulta fácil cuandola probabilidad de retorno 0%, en cuyo caso todopaga el generador de carga en A.

Cuando la probabilidad que el vehículo regrese lleno,es decir, 100%, entonces los costos se comparten, esdecir, del costo total, el 200 paga A y el 200 paga B.

Cuándo existe la probabilidad x% que el vehículoregrese lleno, entonces, los costos se compartelinealmente. Por ejemplo, si el costo total es 400,entonces A paga el 50% del total más el (1-x/100) *0,5 * Costo Vuelta, es decir 280 y B paga 120, talcomo se muestra en la Figure 1.

La interrogante surge cuando se desea determinar laprobabilidad que el vehículo retorne lleno oparcialmente lleno.

Existen algunas prácticas al respecto, cuando noexiste información de carga de retorno, se sugiereestimar todos los flujos de cargas en todos los nodos,para todo tipo de camión y carga. Con estainformación, se extrae aquellos flujos compatiblescon la carga que se desea estimar la tarifa. Una vezestimado el porcentaje de carga de retorno, con estedato, el costo total se distribuye linealmente entreel origen y destino.

Cuando existe información de carga de retorno, secomparte el costo de la vuelta entre el origen ydestino. Para que esto se lleve a cabo, es necesarioque los involucrados compartan información, del díay hora que la carga sale de A, con esta información,el generador de carga en B prepara la carga paradespacharla cuando llegue el vehículo desde A. Estesegundo caso requiere mucha coordinación entre losgeneradores de carga. En la práctica, esto sucedecuando ambos generadores de carga a través de unacuerdo de mutua cooperación hacen viable compartirel costo total de la vuelta. Es un buen punto de partidapara que los generadores de carga se hagan cargosde los costos involucrados de la vuelta.

Figure 1: Distribuciónde Costo de una Vuelta

El modelo que incorpora carga de retorno en sus tarifas, permite, por un lado, diagnosticar la situación actualde las tarifas de transporte terrestre de una empresa, donde cada punto es una ruta, aquellas que se encuentranpor debajo de la línea de 45º, la empresa paga por debajo del costo. Cada ruta ubicada por encima de la líneade 45º, la tarifa estimada recibe un margen, tal como se muestra en la Figure 2.


Figure 2: ModeloSituación Actual

Lograr la indiferencia del transportista es una buena forma de generar lazos de largo plazo, es decir, que eltransportista esté dispuesto ir a cualquier destino, para lograr aquello todas las rutas deben considerar unmargen, el cuál es estimado a criterio de la empresa, tal como se muestra en la Figure 3.

Figure 3: ModeloSituación Mejorada

Este modelo permite mejorar las tarifas haciéndolas más justas, si se considera a los transportistas comosocios estratégicos y no como simples "camioneros".

Las limitaciones del modelo surgen a partir de los datos de entrada, los cuales deben ser homogéneos, otralimitación es la velocidad de desplazamiento, la cuál es considerada constante.

El modelo, permite hacer auditorías en las tarifas de transporte terrestre, orientar los procesos de negociacióny de licitación del transporte y calcular las cláusulas de reajustabilidad de los contratos entre el generadorde carga y la empresa de transporte. Por último, enfoca los esfuerzos de un mejoramiento contínuo en lasempresas, lo que facilita las relaciones de largo plazo.

¿CÓMO ACELERAR EL PROCESO DE APRENDIZAJE YTRANSICION A CARGOS GERENCIALES Y DIRECTIVOS?

“Desarrollando y aplicando habilidades gerenciales en la búsqueda de crecimiento y rentabilidad”

PDGPROGRAMADESARROLLOGERENCIAL

2010

DIRIGIDO A:Jefes de áreas, Mandos medios, gerentesoperativos y/o funcionales que indistintamentedel sector económico, tamaño de la empresa oárea en la que se desempeñe, quieran llegar ala alta dirección o fortalecer sus capacidades.

También pueden participar profesionales conexperiencia laboral y alto potencial que busquencrecer y desarrollarse dentro o fuera de laempresa.

¿PORQUE ELEGIR PDG?

• Metodología de Casos• Formato Flexible - Un fin de semana al mes• Profesores internacionales• Innovación y Emprendimiento• Calidad de Alumnos• Redes Internacionales• Certificación en conjunto con la UDD-Chile

INFORMACIÓN Y CONTACTO

ESCUELA INTERNACIONAL DE ALTA GESTIÓN - EIAG BUSINESS SCHOOLAv. Japón No 40, sobre el 3er anillo externo entre Av. Beni y Av. Banzer Teléfono: (591 - 3) 341 1200

Mail: [email protected] - Web: www.eiag.edu.boSanta Cruz - Bolivia


Focalizado

Internet en tiemposmodernos

Vivimos en una época de grandes desarrollostecnológicos. Para demostrarlo, basta revisar unaspocas cifras: la radio tardó 50 años en alcanzar los50 millones de usuarios. La televisión, sólo 13.Internet alcanzó a sus 50 millones de usuarios en 4años y Facebook consiguió el doble en 9 escasosmeses. Esto es suficiente para darnos cuenta de quenecesitamos, con suma urgencia, conocer qué pasaen la Web.

Uno de los sucesos más importantes que ocurrió enInternet fue el nacimiento de una nueva forma dehacer negocios: el comercio digital o e-commerce.

El e-commerce no se incorporó inmediatamente enel mercado latinoamericano, pero en los últimosaños tendió a aumentar (y todo indica que lo seguiráhaciendo) gracias a la penetración de Internet, lamasificación de los medios de pago electrónicos, lavariedad de la oferta de productos y servicios onliney la reducción del temor de los usuarios a ser víctimade fraude.

Las variantes que impulsaron al e-commerce enLatinoamérica están re lacionadas con:

• Los compradores jóvenes que se criaron en ladécada de los ´90 y que hoy trabajan, por lo tanto,son más proclives a utilizar la tecnología para elintercambio de bienes.

• El uso en aumento de la banda ancha.

• La utilización de la tarjeta de crédito, que concentrael 90% de las transacciones en la región.

Por otro lado, y no menos importante, nosencontramos con las Redes Sociales. Anteriormentemencionamos a Facebook, la red creada por unestudiante de la prestigiosa Harvard, MarkZuckerberg, que tenía como objetivo ser un lugarde encuentro online entre sus compañeros deUniversidad.

Lejos estaba de imaginar lo que sucedería. Hoymillones y millones de usuarios interactúan graciasa Facebook. Comparten fotos y opiniones. Algomuy valioso y que las empresas están comenzandoa ver.

Justamente por esto nació un nuevo puesto detrabajo, el de Community Manager, que se encargade llevar adelante de manera estratégica lacomunicación de la empresa en las Redes Sociales,medios de difusión y viralización por excelencia quetienen un lenguaje y unos códigos propios y que sonimportantes aprender para tener una experienciaexitosa.

Jonathan BaldovinoGeneral Manager Fromdoppler.comProfesor Marketing en Internet EIAG Business School

Dafne BermanCommunity Manager

Fromdoppler.com


También las empresas comienzan a aplicar estrategiasde e-commerce, no basta con tener un carrito en lapágina web. Una de las estrategias más económicasy seguras, por el porcentaje del ROI (Return ofInvestment) que obtiene, es nada más ni nada menosque el Email Marketing. Las campañas enviadas porEmail, nos aseguran un público usuario de lastecnologías, que se ha suscripto a nuestrascomunicaciones y, por lo tanto, se encuentrasegmentado y listo a participar de nuestras propuestas.

Otra estrategia viene ligada a los buscadores, unaherramienta fundamental de Internet. Mediante elSEM (que tiene que ver con la promoción y apariciónen buscadores) y el SEO (ligado a la programaciónque tenemos que tener en cuenta para figurar en los

motores de búsqueda), es posible aumentar el tráficode nuestra Web, atrayendo a posibles clientes que nosestán buscando porque nos necesitan.

El modelo de negocios, dentro de Internet, tambiénes un factor para entender el porqué de esta evolución.Antes, el modelo que se utilizaba era el famoso 80 x20, que significaba que el 20% de tus clientes generabael 80% de tus ganancias.

En la Web, se lleva adelante un modelo conocidocomo long tail (la traducción en castellano es: colalarga). Se trata de tener, además de una cantidad declientes importantes, una gran cantidad de pequeñosclientes. Esto sostiene el negocio si por alguna cuestiónse pierde a alguno de los clientes grandes.

Mercado Libre surgió en 1999 como la tesis de unestudiante de la Universidad de Stanford. Al igualque muchos emprendimientos, comenzó en un garagey con un grupo de 10 personas.

Hoy la empresa cuenta con unos 1.300 empleados,opera en 12 países de la región y cotiza en la bolsa.Mercado Libre gana dinero gracias a las comisionesde ventas. Su modelo de negocios es long tale.

Lo importante, cuando hablamos de Internet, esestar informado. Constantemente aparecen nuevas

tendencias, nuevas redes, nuevos canales decomunicación. Esto es sólo una introducción. Esnecesario conocer esas tendencias y los usos que losconsumidores, posibles clientes, le dan a lasherramientas. Eso, justamente en Internet, es muyfácil de observar y medir. Para encontrarnos con losdatos, sólo hay que explorar las infinitas herramientasdisponibles y estar constantemente atentos a nuevosdesarrollos.

Un ejemplo claro de este modelo es el Sitio Web Mercado Libre.

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Alta gestion review agosto (1)