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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOOPPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
”ANÁLISE DE ESTRATÉGIA DE TERCEIRIZAÇÃO: O CASO DE UMA
EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES NA AMÉRICA LATINA”
CCAARRLLOOSS EEDDUUAARRDDOO WWAANNDDEERRKKOOKKEE GGOONNÇÇAALLVVEESS
ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOSÉ DALTO
Rio de Janeiro, 28 de março de 2011.
“ANÁLISE DE ESTRATÉGIA DE TERCEIRIZAÇÃO: O CASO DE UMA EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES NA AMÉRICA LATINA”
CARLOS EDUARDO WANDERKOKE GONÇALVES
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração:
ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOSÉ DALTO
Rio de Janeiro, 28 de março de 2011.
“ANÁLISE DE ESTRATÉGIA DE TERCEIRIZAÇÃO: O CASO DE UMA EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES NA AMÉRICA LATINA”
CARLOS EDUARDO WANDERKOKE GONÇALVES
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração:
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor EDSON JOSÉ DALTO (Orientador) Instituição: IBMEC-RJ
_____________________________________________________
Professor MARIA AUGUSTA SOARES MACHADO Instituição: IBMEC-RJ
_____________________________________________________
Professor ANTÔNIO AUGUSTO GONÇALVES Instituição: MADE/UNESA
Rio de Janeiro, 28 de março de 2011.
Ficha Catalográfica
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658.4 G462
�
Gonçalves, Carlos Eduardo Wanderkoke.
Análise de Estratégia de Terceirização: O caso de uma empresa de Telecomunicações na América Latina. / Carlos Eduardo Wanderkoke – Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2011.
57 P.
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração .
Área de Concentração: Terceirização em Telecomunicações.
Orientador: Prof. Dr. Edson José Dalto
1.Telecomunicações–Mudança Organizacional.2.Terceirização–Telecomunicções II. Prof.Dr. Dalto, Edson José (Orientador). III. Análise de Estratégia de Terceirização: O caso de uma empresa de Telecomunicações na América Latina.
5
DEDICATÓRIA
Dedico esta dissertação a minha esposa Renata e aos meus filhos Amanda e Leonardo, pelo apoio, companheirismo e suporte que sempre me foi dado ao longo destes últimos anos.
6
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos meus amigos e colegas da Nokia Siemens Networks, que contribuíram de
alguma forma para a realização deste trabalho.
Gostaria de ressaltar meu agradecimento especial ao meu antigo gerente e amigo Gustavo
Batista, que permitiu que eu concretizasse um de meus sonhos.
Agradeço todo o suporte recebido de meus familiares, em especial o apoio prestado pelos
meus tios Paulo Gonçalves e Jacques Gonçalves, que me inspiraram a tomar os primeiros
passos rumo ao sucesso profissional.
Por fim, mas não com menos importância, agradeço o suporte recebido dos meus pais,
Roberto William Gonçalves e Elsa Maria W. Gonçalves, que sempre me orientaram e
apoiaram nos momentos difíceis da minha vida.
7
RESUMO
O presente trabalho visa fazer uma breve análise da estratégica de terceirização do suporte
técnico de primeiro nível adotada pela Nokia Siemens Networks entre 27 de novembro de
2007 e meados de 2009, quando a empresa optou por cancelar todo o processo de
terceirização em virtude desta não ter conseguido alcançar os principais objetivos que
fundamentaram a adoção deste modelo de terceirização.
Optou-se por utilizar o estudo de caso como metodologia para o desenvolvimento do presente
trabalho, tendo em vista que este tem como principal objetivo trazer novos conhecimentos
para os meios acadêmico e empresarial, sendo os mesmos obtidos através da observação e
interpretação de fenômenos complexos na vida real.
Vale destacar que durante a fase de elaboração deste trabalho foram realizadas diversas
entrevistas com os principais gestores responsáveis pela implantação do processo de
terceirização do suporte técnico de primeiro nível, visando a identificação dos principais
problemas enfrentados, que acabaram por ocasionar o retrocesso ao modelo original baseado
na utilização de recursos próprios para a prestação da atividade a fim.
Palavras Chave: Terceirização, Subcontratação, Telecomunicações
8
ABSTRACT
The present work focus on a brief analysis of the outsource strategy that was adopted by
Nokia Siemens Networks and was implemented at 27th of November of 2007. During that
period the first level of technical support was outsourced to a third party service company, but
due to the fact that the main objectives could not been reached as originally planned, Nokia
Siemens Networks decided to cancel the outsourced process during the second half of 2009.
The case study was selected as the methodology used for the development of the present
work, considering that it will bring new knowledge for the academic and enterprise
environments. This new knowledge was obtained through the observation and interpretation
of complex phenomena in the real life.
It is relevant to say that several interviews have been performed with the relevant managers
that were responsible for the implantation of the outsource process and those have been used
in order to identify the main problems that had caused the cancelation of the outsource
process and the subsequent return to the original support model that was based on the usage of
Nokia Siemens Networks own resources to perform the first level of technical support to their
customers.
Key Words: Outsource, Subcontracting, Telecom
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Avaliação de subcontratadas .......................................................................... 17
10
LISTA DE QUADROS
Figura 1 – Suporte técnico prestado originalmente pela Nokia ...................................... 11
Figura 2 – Suporte técnico prestado originalmente pela Siemens ................................... 13
Figura 3 – Suporte técnico que passou a ser prestado pela Nokia Siemens Networks ... 14
Figura 4 – Suporte técnico que passou a ser prestado pela Nokia Siemens Networks ... 15
11
SUMÁRIO
�
1� INTRODUÇÃO: ................................................................................................. 12�
2� IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................. 15�
3� REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................... 17�
4� METODOLOGIA ............................................................................................... 25�4.1.1� Avaliação preliminar (“Survey”) ........................................................................................................ 26�4.1.2� Questionário ....................................................................................................................................... 27�4.1.3� Entrevistas semi-estruturadas ............................................................................................................. 27�4.1.4� Amostragem ....................................................................................................................................... 27�4.1.5� Questionário ....................................................................................................................................... 28�
5� BREVE ANÁLISE SITUACIONAL DO PROCESSO QUE DEU ORIGEM A NOKIA SIEMENS NETWORKS ............................................................................... 29�
5.1.1� Sobre a Nokia ..................................................................................................................................... 29�5.1.2� Sobre a Siemens ................................................................................................................................. 29�5.1.3� Sobre o processo de fusão que deu origem a Nokia Siemens Networks ............................................ 29�5.1.4� Alteração do processo utilizados na resolução de casos da Nokia Siemens Networks ...................... 30�5.1.5� Análise do processo utilizado originalmente pela Nokia para o suporte, tratamento e solução de problemas relacionados ao suporte técnico: ..................................................................................................... 30�5.1.6� Análise do processo utilizado originalmente pela Siemens para o suporte, tratamento e solução de problemas relacionados ao suporte técnico: ..................................................................................................... 32�5.1.7� Análise do novo processo proposto pela NSN para o suporte, tratamento e solução de problemas: .. 33�5.1.8� Processo subcontratação do suporte técnico de primeiro nível .......................................................... 36�
6� ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS ......................................................... 40�
7� CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 47�
12
1 Introdução:
Atualmente conseguimos observar a existência de uma forte tendência para a implementação
de processos que visam à terceirização de grande parte dos serviços relacionados ao mercado
de telecomunicações dentro da América Latina. Sendo que as principais empresas
responsáveis pelo fornecimento de tecnologia para o mercado de telecomunicações tem-se
concentrado, cada vez, mais no constante aprimoramento de seus produtos e serviços que
sejam estrategicamente mais significantes, focando-se, apenas, nas atividades que possam
desempenhar com maior competitividade e produtividade. Tarefas secundárias e serviços
complementares estão sendo transferidos para empresas terceirizadas, que se especializaram
na prestação destes serviços de maneira mais racional e com menor custo (FARIA, 1994).
Podemos compreender que terceirizar é o ato de transferir atividades não essenciais de uma
determinada empresa para outra, de modo a que estas atividades sejam executadas por
terceiros que apresentem melhor relação de custo x produtividade. Dessa forma, consegue-se
concentrar todos os esforços da empresa na manutenção do seu “core business”, deixando as
atividades não essenciais para empresas que o fazem melhor, de modo mais rápido e mais
eficiente (GROVER et al.,1998).
Entendemos que o processo de terceirização de serviços não essenciais de uma determinada
empresa passa a ser a atividade essencial da empresa subcontratada. Entretanto é preciso
lembrar que a terceirização não é meramente uma simples subcontratação de um determinado
serviço; esta possui métricas de aferição contratual, exigências de qualidade e parâmetros de
preços distintos (COLLINS, 1997).
De acordo com os estudos realizados por Applegate, McFarland e McKenney (1996) e
Klepper e Jones (1998), o processo de terceirização tem como principais objetivos:
• Redução dos custos diretos e indiretos, aliado a uma melhoria no controle dos
custos operacionais;
• Elevação do nível de eficiência, focado no incremento de sua produtividade, que
acarreta em uma maior competitividade;
13
• Melhoria da eficácia, tendo em vista que as que as empresas precisam racionalizar
recursos, redefinindo suas operações, de forma a que possam usufruir de estruturas
funcionais mais enxutas e flexíveis (SÁ et al.,1997);
• Prover respostas mais rápidas e adequadas ao processo de globalização e
internacionalização;
• Compartilhar riscos;
• Melhorar o foco no negócio principal da empresa (“Core business”);
• Aumentar o retorno sobre os investimentos;
• Liberar recursos internos para o desempenho de outras atividades;
• Manter as empresas atualizadas diante da célere evolução tecnológica;
• Criar diferenciação diante dos competidores;
• Responder à crescente falta de profissionais qualificados.
A rápida evolução tecnológica, aliada ao aumento crescente da competitividade em
decorrência do processo de globalização, fez com que as organizações mudassem suas
estratégias quanto à adoção de processos de terceirização, que, segundo Oltman (1990)
vieram para ficar.
De forma geral o processo de terceirização se apresenta como um importante instrumento de
auxílio à reestruturação organizacional, através do qual será possível o aumento da
produtividade e competitividade da empresa principal. Assim, esta passará a estar
integralmente voltada à sua real vocação, delegando as atividades complementares e tarefas
auxiliares a empresas que possuam maior eficiência e eficácia dentro de seus respectivos
setores (GROVER et al.,1998).
Podemos destacar que muitas empresas adotam uma análise direta considerando o retorno
sobre o investimento (ROI) como ponto de decisão para a adoção de processos de
terceirização. O retorno sobre o investimento neste caso poderá ser interpretado como sendo a
renda que um determinado investimento poderá proporcionar durante um período de tempo
pré-estabelecido. Podemos considerar que esta é a principal vantagem apontada pelas
empresas que optam por terceirizar parte de suas tarefas não essenciais, conforme proposto
por Prado e Takaoka (2001), tendo em vista que é a maneira mais fácil de verificar os reais
14
efeitos da transformação que ocorrem durante o processo de terceirização, em vista a
migração de custos fixos elevados para custos variáveis proporcionalmente mais baixos.
15
2 Identificação do problema
A Nokia Siemens Networks é uma grande empresa multinacional que atua no mercado de
telecomunicação a nível global. Na América Latina adotou a estratégia de terceirização de
parte do suporte técnico de primeiro nível, o qual passou a ser prestado por empresas
subcontratadas a partir de 27 de novembro de 2007.
Em nossa pesquisa observamos que o processo de subcontratação do suporte técnico de
primeiro nível, implementado na Nokia Siemens Networks, acabou por ocasionar diversos
problemas internos em conseqüência de falhas de integração dos diversos processos internos e
de problemas de comunicação entre os funcionários da Nokia Siemens Networks e os
subcontratados. Diversos destes processos de integração se apresentavam incompletos, além
de existirem duplicidade de funções, as quais somente foram observadas durante a curta fase
de transição na qual as empresas subcontratadas passaram a assumir a responsabilidade de
prestação do suporte técnico de primeiro nível.
Durante o processo de transferência de responsabilidade para as subcontratadas aflorou
existência de outro tipo de problema, intrinsecamente relacionado a falhas no processo de
capacitação técnica dos funcionários destas empresas subcontratadas, dado que o processo de
transferência de conhecimento ocorreu num período relativamente curto, haja vista a
diversidade de soluções existentes no portfólio proposto pela Nokia Siemens Networks. A par
disso, foram detectadas algumas falhas no processo de treinamento técnico dos
subcontratados, aliado à alta rotatividade dos funcionários destas empresas subcontratadas.
Além dos diversos problemas supracitados, o ponto crítico de todo este processo estava
centrado na necessidade de transparência do processo de prestação do serviço de suporte
técnico que estava sendo prestado aos clientes naquela região.
Dentre os diversos modelos de contratos de suporte técnico vigentes, os quais haviam sido
firmados entre a Nokia Siemens Networks e seus clientes, existiam grandes variações quanto
ao tempo de atendimento, tempo de resposta e o tempo de resolução dos diferentes tipos de
problemas, intrinsecamente vinculados à prestação dos diversos níveis de suporte técnico que
coexistiam num mesmo contrato em virtude das classificações de cada tipo de problema.
16
A classificação de cada problema se enquadrava em uma categoria, da qual resultava o acordo
do nível de serviço ou “SLA - Service Level Agreement”, servindo este como base para a
prestação do suporte técnico dos diversos acordos que haviam sido firmados entre a Nokia
Siemens Networks e seus diversos clientes na America Latina.
Vale ressaltar que, em segundo plano no nosso estudo de caso, estaremos fazendo uma rápida
análise sobre o sistema de apoio à decisão utilizado durante o processo de seleção dos
prestadores de serviços subcontratados, que passaram a fornecer o primeiro nível de suporte
técnico a todos os clientes da Nokia Siemens Networks na América Latina.
A proposta do nosso trabalho é fazer uma análise crítica da primeira fase do processo de
implementação da terceirização que foi executada no primeiro nível de suporte técnico da
Nokia Siemens Networks dentro da América Latina.
O presente trabalho tem como foco principal a realização de um estudo de caso que visa
prover ao leitor alguns dados básicos para que, posteriormente, possa ser feita uma análise
mais criteriosa da estratégia adotada pela Nokia Siemens Networks durante a fase de
implantação das subcontratadas. Isto de forma a que o leitor possa identificar quais eram os
principais problemas ocorridos na época, além de possibilitar que sejam feitos debates em
grupos de discussões sobre os impactos oriundos da alteração dos processos internos da Nokia
Siemens Networks, surgidos em conseqüência da adoção deste processo de terceirização.
Ressaltamos que o caso em questão é resultante do estudo de caso vivenciado pelo mestrando
dentro desta empresa multinacional de grande porte.
17
3 Referencial teórico
O presente trabalho consiste em uma investigação de natureza teórica-prática, na medida em
que se apóia na produção acadêmica recente sobre o tema e utiliza o estudo de um caso real,
para se traçar um comparativo entre os resultados teóricos esperados e os realmente obtidos, e
procura propor explicações para estes resultados.
Com o objetivo de identificar o estado atual da produção acadêmica na área de processos de
terceirização, e mais especificamente, terceirizações em empresas de base tecnológica,
publicados de 1985 a 2009.
As palavras de referência utilizadas para seleção dos artigos foram Outsourcing, Outsourcing
Service, Outsourcing Telecom, Outsourcing TI e Terceirização, Terceirização Serviços,
Terceirização Telecomunicações e Terceirização Tecnologia da Informação. A base de dados
utilizada foi a Business Source Complete disponibilizada pela EBSCO (Elton B. Stephens
Company). Em face do objetivo pretendido, foram considerados apenas os documentos da
categoria artigos e descartadas as demais referências como, por exemplo, as enquadradas na
categoria book review e editorial.
A etapa seguinte consistiu da leitura dos resumos de todos os artigos. Essa informação levou à
adoção de um critério complementar para a pesquisa bibliográfica, a fim de se selecionar os
mais pertinentes à questão em estudo e de se buscar um entendimento amplo dos processos de
terceirização em organizações e seus efeitos.
Desse universo foram selecionados 15 artigos para leitura. Cabe ressaltar que além dos
periódicos-alvos da pesquisa também foram utilizados artigos de outras publicações, citados
por autores dos artigos preliminarmente identificados.
Na busca de artigos que retratassem a realidade brasileira também foi utilizada a base de
dados da SciELO (The Scientific Electronic Library Online) disponibilizada pela FAPESP
(Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo) com as chaves Terceirização,
Terceirização Serviços, Terceirização Telecomunicações e Terceirização Tecnologia da
Informação. Três artigos foram identificados e selecionados.
18
Durante nossa pesquisa bibliográfica conseguimos identificar que a grande parte das teorias
oriundas do processo de terceirização são, em sua grande maioria, teorias econômicas. De
acordo com Looff (1997), estas teorias passaram a ser utilizadas por grandes corporações e
empresas, de modo geral para análise dos processos de terceirização, visto que terceirização é
uma decisão organizacional com várias conseqüências econômicas.
O modelo proposto por Grover et al. (1998) visa fazer uma avaliação do processo de
terceirização, considerando que o mesmo era baseado em quatro teorias, distribuídas da
seguinte forma:
• Teoria do Custo da Transação (WILLIMSON, 1975);
• Teoria do Custo de Agenciamento (JENSEN e MECKING, 1976);
• Teoria Baseada em Recursos (GRANT, 1991);
• Teoria da Dependência de Recursos (PFEFFER e SALANCIK, 1978).
Prado e Takaoka (2001) propuseram um novo modelo, acrescentando a essas quatro teorias as
forças competitivas de Porter (1986), as competências essenciais de Quinn e Hilmer (1994) e
as motivações para a terceirização encontradas nos trabalhos de Applegate, McFarland e
McKenney (1996) e Klepper e Jones (1998).
Organizações no âmbito global estão, cada vez mais, considerando a implementação de
processos de terceirização, total ou parcial, sendo que segundo Applegate, McFarland e
McKenney (1996), muitas dessas organizações têm alto grau de expectativa em relação à
terceirização, alimentada por uma propaganda positiva nos meios de comunicação
especializados e pelos fornecedores desses serviços.
Diversas são as fontes de informações públicas e privadas que têm enfatizado o ganho de
performance no processo de terceirização. De acordo com Applegate, McFarland e
McKenney (1996), o gerenciamento de alianças estratégicas de longo prazo tem se tornando o
maior dentre os desafios existentes num processo de terceirização.
Grover et al. (1998) observaram que a natureza do processo de terceirização tem passado por
um processo de evolução nos últimos anos, principalmente, se fizermos uma rápida análise
19
comparativa com parâmetros e procedimentos mais utilizados durante o século XX. Segundo
Oltman (1990), a implementação de processos voltados para terceirização de atividades
vieram para ficar, tendo em vista a rápida evolução tecnológica, aliada à crescente
competitividade entre as empresas em decorrência da crescente globalização dos produtos e
serviços, o que acabou por provocar mudanças quanto à implementação de estratégias de
terceirização por parte destas empresas.
Em contrapartida, temos Lacity, Willcocks e Fenny (1996), que relatam a existência de
diversas empresas que criam expectativas muito grandes sobre o processo de terceirização,
sendo que, após um período conturbado de implementação deste processo, os ganhos se
apresentaram com ínfimos, ou, até mesmo negativos. Algumas destas empresas optaram por
fazer o caminho reverso da terceirização, passando a adotar o processo de insourcing das
atividades que haviam sido originalmente terceirizadas; ou seja, algumas destas empresas
passaram a adotar a utilização de recursos internos em substituição aos recursos terceirizados,
em decorrência dos diversos problemas enfrentados.
Ioan I. Andone e Vasile-Daniel W. Pavaloia (2010) relacionam os principais tipos de
terceirização, dentre os quais poderemos destacar o outsourcing local e outsourcing
internacional, que estão diretamente relacionados à localização da empresa responsável pelo
fornecimento do serviço ou material. Por outra perspectiva os autores mencionam a existência
da opção de offshore no qual existe a transferência de processos e funções entre Países
distintos, que poderão ser implementadas caso existam razoes suficientes que justifiquem este
tipo de operação. Os mesmos autores fazem menção à possibilidade de utilização do modelo
offshore de outsourcing, que ocorre quando uma determinada empresa terceiriza parte de suas
atividades para uma empresa offshore que esteja localizada fora do País de origem.
John Von Neumann e Oskar Morgenstern (1944), através da publicação do artigo “Theory of
Games and Economic Behaviour”, deram início ao desenvolvimento da teoria da utilidade, a
qual criou o conceito de medição da utilidade de cada alternativa, na presença de múltiplos
atributos, por meio de uma função matemática. A evolução deste conceito acabou por dar
origem à criação da teoria de utilidade multiatributo, mas conhecida como MAUT.
De acordo com Keeney e Raiffa (1976), a modelagem probabilística permite a inserção das
incertezas na estrutura axiomática, fornecendo, desta forma, uma abordagem mais consistente
20
com a aplicação de MAUT para a solução de problemas multicritério de decisão sob situação
de incerteza.
Segundo Belton e Stewart (2002), a teoria MAUT de multicritério cria uma associação de
medida de valor a cada alternativa, de forma a produzir uma ordem de preferências entre as
alternativas, a qual é consistente com as avaliações de cada agente e do próprio tomador de
decisão.
Vincke (1989) relata que a escolha da utilização de um método de agregação dos critérios,
como a Teoria da Utilidade Multiatributo, é equivalente a escolher um tipo de “compensação
entre os atributos”. Na Teoria da Utilidade Multiatributo existe a noção de compensação da
quantidade que contrabalança com a desvantagem de um critério em relação a uma vantagem
de outro.
De acordo com o proposto por Collins (1997), a maioria das empresas busca formas
alternativas para o aprimoramento de suas capacitações técnicas, visando o incremento de sua
produtividade e melhoria de sua competitividade frente à globalização dos mercados. Na
tentativa de reduzir seus custos e aumentar sua flexibilidade e produtividade, as empresas
estão buscando novas parcerias de negócios, visando concentrar seus recursos em suas
competências essenciais, avaliando a possibilidade de realizar parte do seu processo produtivo
através de recursos internos ou externos, sendo que o aumento pela opção da transferência de
determinadas atividades tem se configurado como uma alternativa estratégica bastante
atraente.
Pires (1998) afirma que as empresas estão atualmente buscando novas formas de aperfeiçoar
atividades tradicionalmente integrantes do processo produtivo, sendo que uma das alternativas
encontradas é baseada na implementação do processo de terceirização, onde a empresa opta
por transferir parte de seu processo produtivo a empresas parceiras, que produzem resultados
semelhantes com custos menores, aliados a um incremento na velocidade no desenvolvimento
de inovações e melhorias dos processos de modo geral.
Furst & Schmidt (2001) relatam que a frenética evolução tecnológica aliada ao aumento da
competição nos mercados globalizados têm pressionado as empresas a reduzir seus custos e
promover melhorias na qualidade de seus produtos e serviços.
21
De acordo com os estudos realizados por Dekkers (2000), empresas que operam em
ambientes altamente competitivos, onde ocorrem intensas mudanças, sofrem uma grande
pressão pela implementação de melhorias constantes do seu desempenho, tendo como
contraponto algumas restrições que lhe são impostas. Entretanto, este ambiente acaba por
propiciar o desenvolvimento de novas oportunidades de exploração dos seus recursos que
visam a atender aos requisitos do negócio.
Ehie (2001) relata que a possibilidade de sucesso no processo de terceirização das atividades
ligadas ao processo produtivo e a prestação de serviços está intrinsecamente ligada à correta
identificação e seleção de quais atividades deveriam ser transferidas a um fornecedor externo,
tendo como ponto focal a análise da competência central da empresa de cada empresa.
Calvi (2001) apresenta um modelo de terceirização que se baseia na autonomia do fornecedor
quanto ao desenvolvimento de novos produtos e serviços, dentre os quais relata o risco
intrínseco desse tipo de desenvolvimento. Segundo o modelo proposto, existem cinco tipos
possíveis de envolvimento do cliente com seu fornecedor, no qual o relacionamento inicia-se
pelo modelo denominado de contratação clássica até o modelo onde passa a existir um co-
desenvolvimento crítico, sendo que durante o processo de terceirização passa a existir um
estreitamento do relacionamento entre cliente e fornecedor, proporcionando a criação de um
ambiente adequado para a implantação de melhorias ou até para o co-desenvolvimento de
novos produtos e serviços.
De acordo com os estudos realizados por Quinn e Hilmer (1994), foram identificados dois
principais fatores que afetam as decisões pela adoção de processos de terceirização de
atividades de manufatura, sendo eles: o grau estratégico de vulnerabilidade (risco do negócio)
e o potencial para vantagem competitiva. Como resultado de seus estudos, conseguimos
inferir que atividades que fornecem pouca vantagem competitiva e baixa vulnerabilidade de
fornecimento deveriam ser terceirizadas; já aquelas que fornecem alta vantagem competitiva e
expõem a companhia a um alto grau de risco do negócio, em função da vulnerabilidade do
fornecedor, deveriam ser produzidas e executadas pela própria empresa, não cabendo neste
caso a adoção de processos de terceirização destas atividades. Observamos também que nos
estudo supracitados existe um continuum de atividades existentes entre os dois extremos, que
demandam diferentes graus de controle e flexibilidade estratégica.
22
Monczka (1998) aponta para a importância de ser feito um estudo detalhado, englobando
todos os custos envolvidos no processo implementação e operação de sistemas terceirizados,
em comparação com os custos de produção própria, não terceirizada. Em seus estudos
Monczka (1998) relaciona uma lista com os principais elementos que compõem os custos
variáveis, os custos de produção, além dos custos operacionais.
Segundo Brueck (1995), o principal fator responsável pela obtenção do sucesso na
implantação de sistemas terceirizados está intrinsecamente relacionado à correta definição e
identificação do processo que estará sendo terceirizado, sendo que sempre deverão ser
observados os limites de autoridade e responsabilidade das partes envolvidas, isto de forma a
que se consiga gerenciar a relação de parceria que passa a existir entre o cliente e o fornecedor
do produto ou serviço que passou a ser terceirizado. Em seus estudos, Brueck (1998) relata a
existência de duas questões predominantes, sendo elas: qual interface deveria ser escolhida e
quais deveriam ser as dimensões e respectivos limites a ser implantados na terceirização de
cada sistema sob análise, sendo que a interface com o fornecedor deveria ser projetada de
forma a identificarmos com clareza a demarcação dos limites, de modo a simplificar a
operação das empresas envolvidas neste processo, além de possibilitar a implementação de
melhorias em todo o processo.
Rothery e Robertson (1995) chamam a atenção para as diversas reações negativas que
poderão surgir em detrimento da implantação de processos de terceirização, as quais poderão
surgir em virtude da rejeição à mudanças e total desconhecimento do processo por parte do
grupo de funcionários que estarão sendo afetados neste processo. Podemos relatar que as
reações observadas poderão variar desde uma simples desconfiança, que poderá evoluir para o
aumento do nível de estresse, agressividade, desânimo e isolamento dos funcionários
afetados, podendo eventualmente chegar a níveis críticos onde poderão ocorrer sabotagem do
próprio sistema.
Conforme descrito no tratando dos riscos de implantação do processo de terceirização,
Monczka (1998) descreve a existência de diversos fatores, dentre os quais poderemos
destacar:
• Problemas com a capacitação, tais como qualidade, tempo de ciclo, tecnologia, e custos;
• Itens ligados ao gerenciamento, como objetivos, priorização de tarefas, desempenho;
23
• Desvios de ética envolvendo propriedade da informação e exagerada dependência do
fornecedor;
• Problemas relativos ao mercado, tais quais a criação inadvertida de um concorrente e a
transferência de knowhow para a concorrência.
Harbison e Parker (1998) apresentam uma série de fatores que estão intrinsecamente
relacionados as melhores práticas para obtenção do sucesso em parcerias com fornecedores,
sendo eles:
• Criar uma estrutura organizacional flexível e enxuta;
• Basear os processos e a estrutura da parceria na estratégia e nas necessidades da mesma e
não nas “particularidades” dos parceiros;
• Acompanhar a reação dos concorrentes à parceria;
• Preparar e revisar periodicamente detalhados cronogramas, entre outras ferramentas de
acompanhamento;
• Confiar na comunicação aberta como forma de obter a flexibilidade na solução das questões
que apareçam;
• Definir, desde o início, os papéis do gerenciamento;
• Fornecer aos gerentes a força necessária para atingir os objetivos;
• Tornar acessíveis aos participantes, em tempo real, as lições aprendidas com a parceria.
Quinn e Hilmer (1994) relatam que novos modelos de gerenciamento deverão ser adotados ao
longo do processo de terceirização, sendo que tais ajustes deverão priorizar as seguintes áreas:
1- Desenvolvimento do processo de gerenciamento de compras e gestão de contratos, os quais
deverão ser realizados de forma profissional, com profissionais treinado;
2- Deverão ser executados os devidos aprimoramentos no sistema de informação e de
logística;
3- Deverão ser feita uma total reavaliação do sistema de gestão do conhecimento, isto de
forma a aprimorar o controle das informações e prover a retenção do conhecimento técnico
por parte da empresa.
Pires (1998) conclui em seus estudos que durante a implantação do processo de terceirização
a empresa poderá abrir mão de parte de seus ativos, infra-estrutura, mão-de-obra especializada
e competência, em conseqüência do repasse de parte de suas atividades para fornecedores
24
externos. Todo este processo tem como objetivo o incremento do foco desta empresa no
desempenho de suas atividades afins (“core business”).
De acordo com os estudos realizados por Giroux (1993) e Rouleau (1999), as mudanças
promovidas pelas organizações afetam diretamente a identidade dos indivíduos, de tal forma
que surgem alterações significativas na forma de como estes indivíduos interagem com a
própria organização e com o mundo ao seu redor.
Giroux (1993) relata que uma das principais falhas nos processos relacionados a mudanças
organizacionais está diretamente atrelada a problemas de comunicação dentro da própria
organização, o que acaba por agravar a resistência humana quanto a adoção de novas práticas.
Vince e Broussine (1996) concluem em seus estudos que as reações emocionais dos membros
integrantes de uma organização são erroneamente consideradas como questões de menor
importância frente a implementação de mudanças organizacionais.
Kets de Vries e Balaz (1999) conseguiram identificar alguns dos principais fatores causadores
da resistência a mudanças, sendo eles: medo do desconhecido, ansiedade, medo de que a
mudança possa acarretar numa eventual perda de status, autoridade e privilégios já
conquistados, dentre diversos outros fatores que poderão influenciar diretamente na adoção de
mudanças organizacionais.
25
4 Metodologia
O presente trabalho consistiu de um estudo de caso vivenciado pelo mestrando, ocorrido nesta
empresa multinacional de grande porte, atuante no mercado de telecomunicações a nível
global. O foco principal do presente trabalho se baseia na realização de uma análise
estratégica relativa à alteração dos processos internos que passaram a ser amplamente
utilizados pela Nokia Siemens Networks, após a conclusão do processo de fusão entre a Nokia
Networks e a Siemens Tecnologia, ocorrida no dia primeiro de abril de 2007.
O método de estudo de caso tem como base a teoria de estruturação e construção, que foi
estudada por Yin (2004), na qual temos como principal objetivo a avaliação em profundidade
dos fenômenos complexos na vida real.
O estudo de caso tem como principal objetivo trazer novos conhecimentos para os meios
acadêmico e empresarial, sendo que tais conhecimentos são normalmente obtidos através da
interpretação e observação holísticas das diversas situações existentes em nosso cotidiano
(RIEGES, 2003)
De acordo com os estudos apresentados por Eisenhardt (1989), o estudo de caso é uma
relevante fonte de construção teórica, na qual o pesquisador se vê obrigado a encontrar fatos e
evidências que possam lhe prover o aporte necessário para a construção de uma explicação
coerente baseada em fatos.
Em virtude da grande riqueza e diversidade dos dados coletados durante a fase de pesquisa em
campo, o pesquisador tende a encontrar grande dificuldade quanto à generalização da sua
construção teórica, que surgem principalmente em conseqüência da idiossincrasia da teoria,
juntamente com a falta de parcimônia amplamente utilizada pelo pesquisador durante a
realização da coleta dos dados (YIN, 2004).
Yin (2004) relata que para que uma pesquisa tenha maior confiabilidade e validade
teórica, o pesquisador deve observar os seguintes princípios básicos que deverão ser adotados
durante a fase de elaboração do construto:
26
• Utilizar várias fontes de evidência, valendo-se do processo de triangulação para
confirmação e re-checagem dos dados coletados;
• Criação de um banco de dados focado no estudo de caso;
• Definição clara do encadeamento das evidências e dados coletados, tendo como foco de
observação a visão de uma pessoa externa ao processo sob análise;
De acordo com Yin (2004), a utilização de fontes secundárias são de grande importância para
a elaboração de um estudo de caso, tendo em vista que estas podem “corroborar e valorizar as
evidências oriundas de outras fontes”, uma vez que se valem da utilização de documentos,
dados, fatos e evidencias disponibilizados na mídia;
Como ponto focal do presente trabalho, estaremos analisando as conseqüências do processo
de terceirização, implementado em de parte do suporte técnico de primeiro nível, que passou a
ser prestado por empresas sub-contratadas na América Latina, a partir de 27 de novembro de
2007.
A pesquisa procurou ressaltar o aspecto do contraditório, em especial sobre se de fato há ou
não ganho de performance por parte das organizações que são submetidas a este tipo
transformação. Em razão do retorno da empresa à condição inicial, ou seja, do fato de Nokia-
Siemens ter re-internalizado o suporte técnico em meados de 2010, obtém-se desta forma a
base de comparação entre os resultados esperados e os realmente atingidos com esta medida.
A pesquisa de campo consistiu no envio por e-mail de questionários, apresentados no
Apêndice A, a toda a população de 15 gestores que estavam diretamente envolvidos neste
processo, sendo que posteriormente foram selecionados três executivos mais diretamente
envolvidos no processo de decisão, os quais foram submetidos a entrevistas semi-estruturadas
que tinham por finalidade a obtenção maiores detalhes sobre os principais problemas
enfrentados durante a implementação do processo de terceirização.
4.1.1 Avaliação preliminar (“Survey”)
Como forma de se identificar o panorama no qual foi conduzido o processo de terceirização
na Nokia-Siemens foi proposto a realização de uma avaliação preliminar (“survey”) junto a
todos os profissionais envolvidos no processo da terceirização do suporte técnico. Buscam-se
desta forma mapear a situação vis a vis as propostas teóricas dos artigos.
27
4.1.2 Questionário
Para a condução deste trabalho foi desenvolvido um questionário cujas perguntas foram
formuladas com o intuito de verificar a aplicabilidade dos condicionantes teóricos que
sustentam um processo de terceirização. O questionário aplicado encontra-se no Apêndice A.
4.1.3 Entrevistas semi-estruturadas
A investigação aprofundada via entrevista semi-estruturada foi a opção definida para se
detalhar como o processo foi conduzido, como os executivos perceberam a transição, os
resultados obtidos e as razões para o retorno ao processo de prestação de suporte técnico com
equipe própria.
Segundo Cooper e Schindler (2003), as entrevistas pessoais, como uma forma de
questionamento direto, é uma metodologia versátil, que permite o acúmulo de grande
quantidade de informações abstratas, como intenções, opiniões, atitudes, expectativas e
compreensão de fatos passados por meio de pessoas que vivenciaram e se recordam de tais
fatos. Porém, eles ressaltam que a qualidade e abrangência das informações obtidas dependem
da cooperação dos respondentes e as respostas devem ser consideradas, portanto, como
opiniões pessoais e precisam ser contingenciadas, pois não são verdades absolutas.
4.1.4 Amostragem
Ainda segundo Cooper e Schindler (2003), para melhorar a eficiência do método é
recomendável assegurar-se da qualificação do respondente para fornecer as informações
buscadas, bem como da boa formulação e adequação das perguntas.
A esse respeito cabe destacar o cuidado adotado na seleção dos respondentes, todos
executivos e gestores da empresa, que tiveram a oportunidade de trabalhar na área antes,
durante e depois do processo de terceirização. Os nomes dos entrevistados foram omitidos de
modo a preservar suas declarações.
Uma vez definido o universo de respondentes, todos foram contatados diretamente por e-mail,
sendo que posteriormente agendaram-se diversos encontros para a realização das entrevistas
pessoais.
28
4.1.5 Questionário
As perguntas do questionário foram formuladas com o intuito de verificar a aplicabilidade das
tendências apontadas no mapeamento da literatura à dinâmica de internacionalização das
empresas brasileiras. O questionário aplicado encontra-se no Apêndice A.
Para efetuar a análise dos resultados das entrevistas utilizou-se a metodologia de análise de
conteúdo. Segundo Bardin (2004, p. 37), este tipo de análise consiste em “um conjunto de
técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que
permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção
(variáveis inferidas) destas mensagens.”
A metodologia possui uma ampla gama de aplicações em diversas áreas de conhecimento e é
muito utilizada na análise das respostas de perguntas abertas propostas em um questionário.
Dentre as técnicas utilizadas na análise de conteúdo – categorial (temática), avaliação,
enunciação, expressão e relações – a que será utilizada é a análise categorial, ou temática.
Segundo o autor, é a mais frequentemente utilizada e prática para tratar comunicações simples
e diretas.
Nessa análise busca-se estabelecer categorias, ou unidades de codificação, para as respostas
associadas a cada pergunta visando identificar a ocorrência ou não de padrões no grupo
pesquisado que ratifiquem, complementem ou confrontem os resultados da pesquisa
bibliográfica.
Seguindo a metodologia, a partir dessa análise, as respostas foram agrupadas em categorias,
dando origem à apuração de percentuais que servirão de base para a comparação dos
resultados do mapeamento da literatura com as informações das entrevistas.
Cabe ressaltar que os resultados obtidos não poderão ser generalizados para o conjunto de
empresas brasileiras, dadas as limitações impostas pelo estudo deste caso específico e pelo
fato de que as entrevistas expressam o ponto de vista pessoal do entrevistado e, portanto,
apenas uma das muitas visões possíveis relativamente ao processo de terceirização de
serviços.
29
5 Breve análise situacional do processo que deu origem a Nokia Siemens Networks
A seguir apresentaremos um breve histórico de como ocorreu o processo de fusão entre a
Nokia Networks e a Siemens Telecomunicações, que resultou na composição da Nokia
Siemens Networks em 01 de abril de 2007.
5.1.1 Sobre a Nokia
A Nokia é uma empresa atuante no mercado de telecomunicações móveis, voltada ao
fornecimento de dispositivos e na mobilidade dos indivíduos, além de fornecer equipamentos
de infra-estrutura, aliados ao desenvolvimento de soluções e serviços de telecomunicações
destinados as operadoras de rede e corporações.
5.1.2 Sobre a Siemens
A Siemens foi fundada há mais de 155 anos. A empresa atua atualmente nas áreas de
Informações e Comunicações, Automação e Controle, Energia, Transporte, Médica e de
Iluminação. É uma potência global em engenharia elétrica e eletrônica.
5.1.3 Sobre o processo de fusão que deu origem a Nokia Siemens Networks
Seguindo a tendência mundial em que grandes empresas de infra-estrutura de
telecomunicações têm se fundido, no dia 01 de abril de 2007 foi oficializado processo de
fusão da Nokia Networks e Siemens Telecomunicações. Assim, duas empresas concorrentes
passaram a atuar de forma centralizada tendo, como foco principal, o aumento da eficiência e
ampliação de sua participação no mercado de telecomunicações global.
No ano fiscal de 2005, as duas empresas em conjunto tiveram receitas anuais de 15,8 bilhões
de euros. Iniciaram suas operações com 60 mil funcionários, passando a empresa resultante da
fusão a ser reconhecida como a segunda maior fornecedora de infra-estrutura para o mercado
de telefonia móvel e a terceira maior fornecedora de infra-estrutura de redes no mercado de
telecomunicações global.
A sinergia estimada com o processo de fusão previa uma redução nos custos de 1,5 bilhão de
euros por ano até 2010, tendo como base principal a eliminação da sobreposição de funções,
consolidação e melhor utilização das organizações de vendas e marketing, redução dos custos
30
indiretos, benefícios de suprimento e mais eficiência em Pesquisa & Desenvolvimento.
Através do processo de fusão a Nokia Siemens Networks passou a oferecer aos seus clientes
uma carteira completa de produtos para redes fixas e móveis, apoiados por uma diversidade
completa de serviços profissionais. Dentre o amplo portfólio poderemos destacar os produtos
voltados para a convergência da próxima geração de rede (“Next Generation Network”) como
o IMS (Subsistema Multimídia sobre IP), acesso 2G GSM/EDGE (“Enhanced Data rates for
GSM Evolution”), acesso 3G WCDMA/HSDPA (Acesso Múltiplo por Divisão de Código de
Banda Larga/Acesso por Pacote de Downlink de Alta Velocidade), abrangente núcleo móvel,
banda larga fixa, transporte, IPTV (“Internet Protocol Television”), LTE (“Long Term
Evolution”), WiMAX (“Worldwide Interoperability for Microwave Access”), além de
diversos outros produtos móveis de voz de baixo custo, desenvolvidos com o foco em
operadoras de mercados emergentes.
5.1.4 Alteração do processo utilizados na resolução de casos da Nokia Siemens Networks
Após esta rápida introdução situacional que abordou o processo de fusão que deu origem a
Nokia Siemens Networks, estaremos, a seguir, detalhando as principais alterações que foram
realizadas no processo de abertura, acompanhamento e fechamento de chamados (“trouble
tickets”), até então sendo realizados individualmente pela Nokia e pela Siemens, tendo como
foco a solução de problemas de seus respectivos clientes.
5.1.5 Análise do processo utilizado originalmente pela Nokia para o suporte, tratamento e solução de problemas relacionados ao suporte técnico:
Abaixo temos a figura 1 descrita a seguir ilustra como eram realizados os procedimentos
básicos para a resolução de problemas utilizados pela Nokia antes do processo de fusão, que
resultou na formação da Nokia Siemens Networks.
31
Figura 1 – Suporte técnico prestado originalmente pela Nokia
Fonte:
https://inside.nokiasiemensnetworks.com/global/Work/Sales/Pricing/Pages/ToolsProcess
esPricing.aspx?redirected=true
Com base na análise da figura 1, pode-se inferir que o processo utilizado pela Nokia para o
tratamento e resolução de problemas de seus clientes focava na resolução de 60% a 70% do
total de problemas já no primeiro nível de suporte técnico (T1/T2). Dentro da estrutura
proposta pela Nokia não existia separação entre o primeiro nível de suporte (T1) e o segundo
nível de suporte (T2), o que eventualmente ocasionava a sub-utilização de seus recursos
técnicos de mais alto nível. Estes estavam sendo utilizados na resolução de problemas
relativamente simples, o que poderia resultar no incremento desnecessário dos custos
operacionais relativos a prestação do suporte técnico aos clientes.
De outro lado, 30% a 40% do total de casos estavam sendo escalonados para o suporte técnico
de mais alto nível (T3), sendo que, dentre estes casos escalonados para o T3, somente 10% a
15% do total destes casos estariam sendo escalonados para o grupo de pesquisa e
32
desenvolvimento (R&D). Este último estaria voltando seus esforços na solução de problemas
técnicos que demandassem o desenvolvimento de correções de software (“SW Patch”) e
demais soluções customizadas, visando atender as necessidades de seus clientes.
Vale ressaltar que a prestação do suporte técnico de primeiro e segundo nível, então providos
pela Nokia, se voltava à utilização de recursos locais, distribuídos dentre os diversos Países na
América Latina, nos quais a Nokia possuía alguma base instalada. De acordo com o processo
amplamente utilizado pela Nokia, apenas o suporte de terceiro nível (T3) e o departamento de
pesquisa e desenvolvimento (“R&D”) estavam centralizados na Europa, dado o nível de
competência demandado por estes níveis de suporte técnico.
5.1.6 Análise do processo utilizado originalmente pela Siemens para o suporte, tratamento e solução de problemas relacionados ao suporte técnico:
A figura 2, descrita a seguir, evidencia que o processo utilizado originalmente pela Siemens
era baseado numa distribuição de tarefas de acordo com o grau de dificuldade e nível de
competência necessário para a solução dos problemas abertos pelos seus clientes.
Claramente é identificada a existência de três níveis distintos de suporte técnico: primeiro, o
centro de integração com o cliente, mais conhecido como CIC, que compreendia o primeiro
nível de suporte técnico no qual todos chamados abertos eram inicialmente encaminhados,
cabendo a este a resolução de 15% do total de casos abertos.
Do total de casos remanescentes, 60% seriam solucionados pelo segundo nível de suporte
técnico, que eram denominados centros de suporte técnico regional, mais conhecido como R-
NCC (“Regional Care Center”), sendo que deste total 25% dos casos abertos pelos clientes
estariam sendo tratados diretamente pela central de suporte de rede, conhecida como NCC
(“Network Care Center”). Tais casos não haviam sido devidamente solucionados pelo
primeiro e segundo nível de suporte técnico e necessitavam de suporte técnico de mais alto
nível.
33
Figura 2 – Suporte técnico prestado originalmente pela Siemens
Fonte:
https://inside.nokiasiemensnetworks.com/global/Work/Sales/Pricing/Pages/ToolsProcess
esPricing.aspx?redirected=true
Com base numa rápida análise comparativa com o processo de suporte técnico utilizado pela
Nokia permite inferir que o processo de suporte técnico, então prestado pela Siemens, estava
focado na centralização dos processos, tendo como objetivo principal a redução dos custos e
otimização dos recursos empregados na prestação deste serviço.
5.1.7 Análise do novo processo proposto pela NSN para o suporte, tratamento e solução de problemas:
A seguir apresentamos o quadro comparativo ilustrativo da alteração no processo de suporte
técnico para a solução de problemas (Figura 3), que passou a vigorar logo após a conclusão do
processo de fusão, que deu origem a Nokia Siemens Networks. A alteração e unificação do
processo de prestação do suporte técnico a nível global foi oficializado em primeiro de abril
34
de 2007, mesma data em que foi oficializada a fusão da Nokia com a Siemens a nível
mundial.
Figura 3 – Suporte técnico que passou a ser prestado pela Nokia Siemens Networks
Fonte:
https://inside.nokiasiemensnetworks.com/global/Work/Sales/Pricing/Pages/ToolsProcess
esPricing.aspx?redirected=true
Após a conclusão do processo de fusão das empresas deu-se início à implantação do novo
processo de suporte técnico unificado de forma a suprir todo o legado existente, distribuído
entre clientes da ex-Nokia e clientes da ex-Siemens, conforme ilustrado na figura 3 que se
encontra detalhada acima.
Siemens
CICCustomer Interaction Center
NCCNetwork Care Center
9
R&D
CUSTOMER
R- NCCRegional
Network Care Center
NOKIA
T1/T2
R&D
CUSTOMER
T3
60-70% solved
on T1/T2 level
30-40%
escalated to T3
10-15%
escalated to R&D
15% solved on CIC level
60% solved on CIC level
25% solved on NCC / R&D level
Regional
Global
Regional
Global
Customer Interaction
Teams
R&D
Technical Support
CUSTOMER
GlobalCare Centers
35
Figura 4 – Suporte técnico que passou a ser prestado pela Nokia Siemens Networks
Fonte:
https://inside.nokiasiemensnetworks.com/global/Work/Sales/Pricing/Pages/ToolsProcess
esPricing.aspx?redirected=true
A opção do novo modelo de suporte técnico da Nokia Siemens Networks apresentada na
figura 4 ficou distribuída entre duas principais categorias, sendo elas:
• Suporte técnico de primeiro nível, prestado a nível local, o qual passou a ser
executado pelo time local denominado Time de Interação com Clientes, mais
conhecido como CIT (“Customer Interaction Team”), designado para atuar como
principal interface da Nokia Siemens Networks junto a seus clientes a nível local;
Ou seja, o CIT passou a ser a principal interface da Nokia Siemens Networks com
seus clientes dentro de cada Pais onde esta se fazia de alguma forma presente.
36
• Suporte técnico de segundo e terceiro nível centralizado a nível global, o qual foi
implementado na tentativa de otimizar todos os custos e recursos que estavam
sendo empregados pela Nokia Siemens Networks quanto à prestação deste serviço
junto aos diversos clientes.
Dentre o processo de implementação do suporte técnico centralizado a nível Global pode-se
destacar a existência do segundo nível de suporte, denominado Global Care Center (GCC),
além da manutenção dos times responsáveis pelo suporte técnico de terceiro nível, conhecidos
como suporte técnico (TS) e do departamento de pesquisa e desenvolvimento (R&D).
5.1.8 Processo subcontratação do suporte técnico de primeiro nível
A estratégia de terceirização de parte do suporte técnico de primeiro nível foi implementada
pela Nokia Siemens Networks a partir de 27 de novembro de 2007. A partir desta data este
serviço passou a ser prestado por empresas subcontratadas.
O processo de seleção destas empresas subcontratadas teve como base o sistema de apoio a
decisão baseado na Teoria da Utilidade Multiatributo, comumente conhecida sob a sigla
MAUT.
A Teoria da Utilidade Multiatributo foi utilizada pela Nokia Siemens Networks como sistema
de decisão apoio a decisão para o processo de seleção da empresas subcontratadas para prover
o suporte técnico de primeiro nível. Isto porque a citada teoria incorpora uma modelagem
probabilística, a qual permite a inserção de incertezas dentro da estrutura axiomática,
fornecendo uma abordagem mais consistente para a solução de problemas multicritério de
decisão sob situação de incerteza; assim, se obtém uma ordem de preferências entre as
alternativas disponíveis, consistente com as avaliações (provenientes de cálculos ou juízos de
valor) de cada agente e do próprio tomador de decisão.
No processo de seleção dos prestadores de serviço realizado pela Nokia Siemens Networks
foram inicialmente pré-selecionadas oito empresas, possuidoras de vasta experiência na
prestação do serviço de suporte técnico na América Latina. Todas as oito empresas foram
37
submetidas ao processo de avaliação, desenvolvidos sobre a Teoria de Utilidade
Multiatributo, onde diversos critérios de pontuação foram utilizados pelos avaliadores. O
objetivo era tornar possível a seleção dos subcontratados que estariam atuando na prestação
do suporte técnico de primeiro nível, conforme na tabela 1 descrita abaixo:
Critérios Principais Sub-critérios
1 Análise da Organização sob o ponto de vista de Capacidade e Financeiro Avaliação por Subcontratada
1 Adequação ao projeto / organização de suporte técnico
2 Recursos adequados (empregados, Subcontratados,
equipamentos,etc.) 3 Sistema de gestão adequado 4 Cobertura geográfica / localização das operações
5 Equidade 6 Volume de negócios, rentabilidade, solvência
7 Análise da participação da NSN na receita anual da
subcontratada
8 Segurança quando ao pagamento de tributos e impostos /
registro de companhia (registro comercial,etc.) 9 Portfólio de Serviços / Negócios
10 Análise do volume total de negócios2 Competência Técnica
Avaliação por Subcontratada
1 Análise da competência da nova parceira e escopo do
serviço ofertado
2 Análise das competências lingüísticas (idiomática)
oferecido pela subcontratada 3 Programas de Desenvolvimento de Competências
4 Experiência anterior deste fornecedor com a NSN 5 Análise da certificação do pessoal junto a NSN 6 Referências
7 Disponibilidade das instalações e equipamentos
necessários a correta execução do serviço
8 Análise da experiência com gestão relatada pela
subcontratada
9 Nível necessário de envolvimento da NSN para execução
da atividade 3 Níveis de Preço Avaliação por Subcontratada 1 Nível de preço 2 Condições de pagamento 3 Faturamento 4 Estabilidade de preços
38
5 Desempenho 6 Possibilidade de Financiamento (risco financeiro) 4 Processos de Qualidade
e Segurança
Avaliação por Subcontratada
1 Certificado de sistema de qualidade de serviço (PAF &
IQS) 2 Sistema de relatórios 3 Processo de desenvolvimento e controle
4 Sistema de controle e auditoria 5 Sistema de manipulação de casos
6 Sistema de documentação 7 Certificado de segurança, plano de treinamento interno 8 Gestão de resíduos
9 Compromisso com o tempo de resposta (SLA)
10 Processo de seleção, contratação e nomeação dos
funcionários selecionados para cada tipo de tarefa 5 Flexibilidade,
confiabilidade, Gestão de Riscos
Avaliação por Subcontratada
1 Análise como fornecedor da NSN
2 Habilidade para se adequar a alterações no calendário
originalmente proposto 3 Habilidade para se adaptar ao novo escopo de trabalho
4 Habilidade para alterar a sua área de localização/atuação
geográfica
5 Capacidade de aumentar os recursos no curto prazo
6 Habilidade para transpor riscos e dificuldades
7 Habilidade para acatar sanções e penalidades
8 Competição direta 9 Sistema de gestão de risco
10 Retenção de Recursos
Tabela 1 – Avaliação de subcontratadas
Fonte:
https://inside.nokiasiemensnetworks.com/global/Work/Sales/CSSC/Pages/CSSC.aspx
Após a conclusão de todo o processo de seleção dos sub-contratados, a Nokia Siemens
Networks havia selecionado duas subcontratadas, as quais passaram a atuar como prestadoras
do suporte técnico de primeiro nível dentro da América Latina. Uma das subcontratadas
selecionadas passaria a atuar na região Andina, no México e América Central, enquanto que a
outra estaria atuando nos demais países que compõem a América do Sul.
39
O processo de seleção das duas subcontratadas teve seu início logo após a conclusão do
processo de fusão que deu origem a Nokia Siemens Networks. Em 27 de novembro de 2007 a
prestação do suporte técnico de primeiro nível passou a ser executado por estas empresas
subcontratadas.
40
6 Análise dos resultados obtidos
Faremos nesta seção uma análise dos resultados que foram observados durante a realização da
pesquisa de campo, a qual teve como principal objetivo a identificação dos fatores
motivacionais que levaram à adoção do processo de terceirização do suporte técnico de
primeiro nível, além da identificação dos principais problemas e barreiras enfrentadas durante
a fase de implantação, que acabaram por ocasionar o retrocesso do processo de terceirização
já em meados de 2009.
Com base nos estudos apresentados por Furst e Schmidt (2001), todas empresas da atualidade
estão buscado reduzir seus custos, focando seus esforços na melhoria da qualidade e
desempenho de seus produtos e serviços (DEKKERS, 2000), na tentativa de aperfeiçoar
atividades tradicionalmente integrantes do processo produtivo (PIRES, 1998), sendo que tais
fatores foram amplamente relatados pelos entrevistados como sendo os principais fatores que
levaram a Nokia Siemens Networks a adotar a estratégia de terceirização do primeiro nível de
suporte técnico, conforme descrito em alguns depoimentos destacados a seguir:
(Executivo 1) “Estávamos buscando redução de custos com base na redução dos
custos fixos e foco em atividades “Core” da empresa.”
(Gerente 1) “...a empresa buscou uma redução de custo, tentando atribuir atividades
mais operacionais de tratamento de casos, como coleta dos primeiros sintomas do
equipamento, para uma mão de obra mais barata.”
(Gerente 2) “A decisão visava especificamente uma redução de custo, na qual foram
terceirizadas as atividades consideradas como de rotina, as quais demandavam menor
capacidade técnica, visando cobrir a falta de pessoal à nível regional.”
(Gerente 3) “Buscou primeiramente redução de custos, eficiência operacional e
aumento da satisfação do cliente”
(Gerente 6) “...um fator que contribui muito para a terceirização foi a idéia de
aumentar a capacidade de tratamento de casos sem aumento do recurso humano
(interno) da empresa”
41
De acordo com os estudos realizados por Monczka (1998), Giroux (1993) e Rouleau (1999),
existem diversos fatores que põem em risco a implantação de processos de terceirização,
dentre os quais poderemos destacar o fato de que também poderão existir reações negativas
em detrimento de falhas de comunicação durante a implantação do processo de terceirização
(ROTHERY e ROBERTSON, 1995). Fato este que pode ter sido agravado com base nos
estudos realizados por Kets de Vries e Balaz (1999), que retratam alguns dos principais
causadores da resistência a adoção de mudanças organizacionais. Abaixo destacamos os
principais fatores que foram identificados nos depoimentos de alguns de nossos entrevistados:
(Gerente 1) “... o processo não levou em conta as características de cada cliente, pois
existem alguns clientes que tem a operação centralizada com equipes de mais baixo
nível e outros clientes que possuem equipes de mais alto nível. Quando um caso era
aberto por estes clientes, todos os sintomas simples já haviam sido analisados pela
própria equipe interna do cliente, sendo que a empresa terceirizada mostrava muito
desconhecimento do produto. Isto gerava um mal estar para os clientes que atuam com
equipes de alta performance na sua operação.”
(Gerente 1) “Inicialmente existiu dentro das equipes um certo sentimento de medo,
pois todos estavam achando que os demais níveis de tratamento de casos também
seriam terceirizados, visando a redução de custo.”
(Gerente 4) “... o processo foi planejado de forma muito superficial e implementado
com negligência. Planejado de forma superficial, pois ao nível da operação foram
sendo descobertas várias lacunas que prejudicavam o suporte como falta de melhor
“marketing” do processo através das organizações internas envolvidas e de um
“owner” forte na estrutura, com capacidade de fazer valer a mudança de “mindset”.
Isso gerou necessidade de uma maior atuação do pessoal interno e desgaste com o
cliente além de falhas no processo de previsão do volume de trabalho que acarretaram
problemas de dimensionamento em times envolvidas no processo de suporte. A
implementação rápida com pouco “interworking” prévio com o time interno para
transferência de competência técnica e não técnica e aproximação do pessoal, não
utilização geográfica como oportunidade de sinergia, ou seja, equipe de primeiro nível
em sítio diferente da equipe do segundo, não implementação de um sistema de
42
certificação para os engenheiros antes do começo de suas atividades, foram pontos que
contribuíram para a ineficiência do serviço, gerou competição entre os níveis ao invés
de parceria e culminou com a criação de estruturas paralelas de suporte para evitar o
processo padrão, que geram custos adicionais em todas as carteiras de clientes.”
(Gerente 9) “Apesar de todos os papéis e atribuições estarem bem definidos, os
problemas enfrentados foram:
• Falta de conhecimento técnico entre os funcionários novos da empresa terceira
devido ao pouco treinamento e pouco tempo de prática nos equipamentos;
• Entre os funcionários que foram transferidos para a empresa terceirizada, foi
detectada a falta de comprometimento e comportamento “burocrático”, típico
de quem entra às 9 e sai às 6 da tarde sem se importar se as coisas vão bem ou
mal;
• Reação acalorada por parte dos clientes, que não reagiram bem à essa mudança
na estrutura de suporte e se irritavam com a falta de conhecimento e/ou
comprometimento do pessoal da empresa terceirizada;”
Quinn e Hilmer (1994) relatam que o risco do negócio, juntamente com o potencial de
vantagem competitiva são os dois fatores decisivos quanto a adoção do processo de
terceirização, entretanto segundo Brueck (1995) a correta identificação e definição do
processo que estará sendo terceirizado é o fator fundamental para o sucesso na implementação
de processos de terceirização. Conseguimos observar que alguns destes fatores foram
abordados nos depoimentos de nossos entrevistados, conforme descrito a seguir:
(Executivo 2) “O processo foi longamente planejado. Houve um processo de Analise
de “Make or Buy” onde se definiu, através de uma análise de quais seriam as
atividades “Core” da empresa e quais as atividades que poderiam ser terceirizadas,
com base em algumas premissas e diretrizes da companhia. Assim, como resultado
dessa analise, que levou cerca de 2 meses, decidiu-se por terceirizar a parte de suporte
técnico de primeiro nível”
(Gerente 5) “....todo o processo foi planejado tendo como base uma análise detalhada
de todas as atividades executadas pela empresa, foi feita uma classificação daquelas
que deveriam ser executadas por pessoal próprio e as que deveriam ser compradas, ou
43
seja, executadas por terceiros. Tal classificação foi baseada em critérios como,
complexidade, importância para o “Core Business” da empresa, manter internas as
atividades que geram maior valor agregado aos clientes e maior margem, entre outros.
Ao finalizar o estudo, concluiu-se que o suporte de primeiro nível tem complexidade
baixa, gera menor valor agregado ao cliente, menor margem e uma vez terceirizado
abriria mais espaço para focar no segundo nível de suporte para oferecer mais valor
agregado ao cliente através de melhorias e inovações nos serviços atuais.”
Fazendo uma análise do ponto de vista dos riscos e oportunidades envolvidas em todo o
processo de terceirização, tendo como base teórica os estudos apresentados por Quinn e
Hilmer (1994), conseguimos observar que:
(Executivo 3) “... existiu um grande risco na operação, uma vez que estávamos
terceirizando a primeira interface com o cliente durante a resolução de problemas ... O
Cliente paga muito por um serviço de alto valor agregado e expectativa é muito alta.”
(Gerente 8) “... existiu um risco inominável, pois o mercado em que a empresa atua é
muito restrito: Poucas operadoras, equipamentos complexos e problemas constantes.
Isso se desenvolveu, ao longo dos anos, uma relação visceral cliente-fornecedor, tal
como um paciente portador de câncer se apega ao seu oncologista. Ao transferir esse
contato de primeiro nível com o cliente para uma empresa que pouco sabia do nosso
negócio e, na prática, transformou o contato técnico em algo mais impessoal e
burocrático, isso irritou nossos clientes de uma forma nunca antes vista, baixando os
índices de satisfação.”
(Gerente 9) “...a adoção representou uma grande oportunidade. Uma vez que a
empresa contratante identificou que este era um serviço que deveria ser comprado
depois de um estudo estratégico minucioso. Entretanto, devido ao fracasso de
planejamento e implementação do mesmo, este passou a ser visto como uma grande
ameaça, pois o suporte prestado ao cliente passou a ser executado de forma
inadequada, o que poderia resultar em perda de cliente, receita e margem.”
Observamos a existência de diversos relatos que abordavam as principais barreiras
encontradas durante a fase de implantação do processo de terceirização, sendo que alguns
44
destes depoimentos se contrapõe ao processo de simplificação da operação proposto por
Brueck (1998) e aprimoramento da capacitação técnica, visando a melhoria da
competitividade e flexibilidade proposto por Collins (1997).
(Gerente 6) “... a maior dificuldade foi encontrar mão de obra no mercado a baixo
custo com conhecimento específico nos produtos da Nokia Siemens.”
(Gerente 6) “... a mão de obra disponibilizada pela terceirizada não tinha a preparação
necessária para realizar o primeiro atendimento dos casos.”
(Executivo 2) “...O cliente estava acostumado a ser contatado por pessoas muito mais
experientes e sentiram a queda na prestação do serviço de suporte técnico quando
passaram a ter interface com pessoas com conhecimento bem básico ou quase nulo em
algumas tecnologias.”
(Gerente 7) “...a principal barreira da empresa terceira foi na capacitação dos recursos.
Percebemos que a qualidade caiu enormemente e os clientes estavam reclamando. Ao
contrario do que se imaginava, como a empresa terceira recebia por chamado aberto
pelos nossos clientes finais, independentemente se resolvia o caso ou não, como
resultado negativo foi percebido: alto custo repassado a terceirizada, atraso no
processo de solução e piora na qualidade da prestação do serviço ao cliente final.”
(Gerente 4) “Sem dúvida, uma barreira interna foi a aceitação por parte dos times
internos de contas dos clientes em ter pessoas externas, as quais não conheciam
pessoalmente nem suas competências em detrimento de times internos altamente
especializados já consolidados. Barreiras externas não foram forças fortes neste
processo.”
(Gerente 4) “Não foi utilizado um critério que levasse em consideração as áreas de
competência que os candidatos iriam atuar. Isso sem dúvida dificultou o processo
curto de aprendizagem e consequentemente o suporte ao cliente.”
(Gerente 8) “... dentre todas, a maior dificuldade enfrentada foi o fato de que as
pessoas que tinham efetivo poder de decisão na implementação desse processo de
45
terceirização não tinham idéia do relacionamento no dia-a-dia com os clientes, e
julgavam que a tecnologia seria facilmente assimilável por alguém sem experiência
prática no assunto.”
De acordo com os estudos apresentados por Pires (1998), durante o processo de terceirização
a empresa poderá abrir mão de parte de seus ativos, infra-estrutura, mão-de-obra especializada
e competência, tendo como objetivo o incremento do foco no desempenho, redução dos seus
custos e promover melhorias na qualidade de seus produtos e serviços (FURST e SCHMID,
2001). Entretanto, de acordo com os relatos de grande parte dos entrevistados, conseguimos
concluir que este objetivo não fora alcançado, tendo em vista que:
(Gerente 4) “Não houve redução e sim aumento dos custos. Isto devido a grande
estrutura gerencial carregada nos custos fixos da terceirizada e também pela utilização
de estruturas paralelas de suporte devido ao grande descrédito no time de
subcontratados por parte dos gerentes de contas. Não houve ganho de produtividade,
pois a implementação não foi feita de forma correta, ocasionando problemas de
competência, atitude e conflito de interesses.”
(Gerente 9) “... foram criadas estruturas de suporte paralelo, um problema constante
reportado pelos subcontratados era o “bypass” do serviço, onde os times paralelos, por
não confiarem no time terceirizado, executavam as atividades do time de
subcontratados.”
(Gerente 2) “Tivemos a nítida percepção de que a qualidade do serviço prestado havia
piorado.”
(Executivo 1) “Na verdade ocorreu uma grande degradação do serviço prestado.
Como uma observação geral, acho que o grande problema que fez com que o modelo
fracassasse foram:
1) Falta de competência em algumas tecnologias;
2) Falta de controle: O processo de controle dos subcontratados (certificação,
treinamento, etc.) não foi implementado devido ao custo elevado;
46
3) Falta de uma política de “ganho de escala” para pagamentos efetuados junto a
subcontratada, onde poderíamos ter uma redução de custo muito mais
significativa.”
(Executivo 2) “Não tivemos sucesso, pois o objetivo final que era focado na melhora
da qualidade do atendimento, aumento de agilidade e redução de custo não foram
atingidos.”
47
7 Considerações finais
Tendo como base os resultados observados na pesquisa de campo, os quais foram
confrontados no capítulo anterior com a base teórica coletada neste trabalho, poderemos
inferir que:
Apesar da estratégia de terceirização adotada pela Nokia Siemens Networks ter sido
inicialmente elaborada de forma consciente, na qual tinha-se como principal objetivo a
redução dos custos (FURST e SCHMIDT, 2001), aliado a melhoria contínua da qualidade e
desempenho dos serviços prestados a seus clientes (DEKKERS, 2000), aparentemente a
empresa falhou em não se atentar ao risco intrínseco desta estar terceirizando parte do seu
“core business” (QUINN e HILMER, 1994). Fato este que foi agravado devido a falhas de
comunicação durante a implantação do processo de terceirização (ROTHERY e
ROBERTSON, 1995).
Observamos que contrariamente aos objetivos originalmente propostos, a implementação do
processo de terceirização acabou por gerar uma maior complexidade da operação (BRUECK,
1995), fato este que foi agravado principalmente em decorrência da falta de mão de obra
especializada e de baixo custo (MONCZKA, 1998), o que acabou por criar uma verdadeira
perda de competitividade frente a seus concorrentes (COLLINS, 1997).
Outra falha observada em nosso estudo está diretamente relacionada ao processo de
capacitação técnica dos subcontratados (PIRES, 1998), no qual a empresa em teoria poderia
abrir mão de parte de seus ativos, infra-estrutura, mão-de-obra especializada em decorrência
da melhoria do seu desempenho, objetivando a redução de seus custos e a melhoria da
qualidade de seus produtos e serviços (FURST e SCHMID, 2001).
Contrariamente ao principal objetivo inicialmente proposto, a empresa acabou por
incrementar seus custos em decorrência da criação de uma estrutura interna de suporte técnico
que passou a operar de forma paralela a empresa terceirizada. Outro fator que contribuiu para
o incremento dos custos está diretamente relacionado a necessidade da criação de toda uma
estrutura gerencial que tinha como finalidade o efetivo controle de todas as atividades que
estavam sendo prestadas pela empresa terceirizada.
48
Poderemos inferir que após uma minuciosa análise de todos dados coletados na presente
pesquisa, conseguimos identificar que os principais fatores citados nos estudos de Harbison e
Parker (1998) não foram efetivamente seguidos durante o processo de implantação da
terceirização adotado pela Nokia Siemens Networks, fato este que pode ter eventualmente
impossibilitado a obtenção do sucesso deste processo.
Com base nos relatos coletados em nossa pesquisa, conseguimos inferir que aparentemente os
fatores determinantes que culminaram na adoção do processo de terceirização não foram
alcançados, sendo que a empresa optou por reverter todo o processo de terceirização já na
segunda metade do ano de 2009.
O presente trabalho teve como principal objetivo a análise do processo de terceirização
adotado pela Nokia Siemens Networks, o qual foi implementado em 27 de novembro de 2007
e perdurou até meados de 2009 em decorrência de diversas falhas que foram relatadas durante
a fase de coleta de dados junto aos principais gerentes responsáveis pela implantação do
processo de terceirização.
Vale ressaltar que o presente trabalho trata-se de um estudo de caso que foi elaborado e
limitado a uma única empresa, sendo que os resultados obtidos não deverão ser generalizados,
tendo em vista que a análise dos resultados obtidos tiveram como base a metodologia de
análise de conteúdo (BARDIN, 2004).
Seguindo a metodologia de estudo de caso adotada no presente trabalho, todas as respostas
obtidas nas entrevistas foram agrupadas em categorias, dando origem a uma base de dados
que serviu para a comparação com os principais fatores de sucesso descritos na base teórica.
Cabe ressaltar que os resultados obtidos não poderão ser generalizados para o conjunto de
empresas brasileiras, dadas as limitações impostas pelo estudo deste caso específico e pelo
fato de que as entrevistas expressam o ponto de vista pessoal do entrevistado e, portanto,
apenas uma das muitas visões possíveis relativamente ao processo de terceirização de
serviços.
Apesar da limitação premente do presente trabalho, os erros e as falhas que foram
identificados e reportados no mesmo poderão servir de base para a realização de estudos
futuros, sob os quais poderão ser desenvolvidas pesquisas complementares, visando a
49
identificação de fatores similares que tenham ocorrido em outras empresas que tenham optado
por terceirizar parte de seus processos produtivos.
Para a realização de futuras análises, reforçamos a idéia de que a utilização de fontes
secundárias tais como: utilização de documentos, dados, fatos e evidencias disponibilizados
na mídia são de vital importância para a elaboração de um estudo de caso mais completo,
tendo em vista que estes poderão ampliar e validar a visão do pesquisador quanto ao
entendimento dos dados coletados (YIN, 2004).
50
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55
9 APÊNDICE A
MODELO DE QUESTIONÁRIO UTILIZADO NAS ENTREVISTAS
NOME:
CARGO:
INTRODUÇÃO
Breve introdução: O questionário abaixo visa retratar as principais características que foram observadas e confrontadas durante o processo de terceirização do suporte técnico de primeiro nível, que ocorreu em 27 de novembro de 2007.
Objetivo do questionário: O questionário em questão visa explorar os diversos pontos de vista de cada um dos entrevistados, comparando-os com as principais teorias acadêmicas atualmente em uso.
Modelo de resposta a ser utilizada no questionário: Por favor, observe que não existe nenhuma resposta certa ou errada, pois o questionário em questão tem como objetivo coletar as diversas opiniões existentes dentro das empresa. Somente lhe pediria para que, dentro do possível, você, por favor, descreva ao máximo seu ponto de vista, pois desta forma você irá contribuir em muito para minha análise.
PERGUNTAS
1. No seu ponto de vista, como foi elaborado o processo de decisão que culminou na
adoção da terceirização de parte do suporte técnico de primeiro nível? Foi um processo
longamente planejado e eficazmente implementado?
2. O que a empresa estava buscando quando optou por terceirizar parte do seu suporte
técnico de primeiro nível que estava sendo prestado para seus clientes dentro da
América Latina?
3. Quais foram os principais fatores determinantes que influenciaram o processo de seleção
dos sub-contratados que passaram a atuar na prestação do suporte técnico de primeiro
nível?
4. Quais foram as principais vantagens competitivas obtidas pela empresa com a adoção
deste processo de terceirização?
56
5. Quais foram as principais barreiras internas e externas que foram confrontadas durante a
implantação deste processo de terceirização?
6. Quais foram os principais fatores que contribuíram para a adoção deste processo de
terceirização dentro da América Latina?
7. No seu ponto de vista, a adoção deste processo de terceirização representou um grande
risco ou uma grande oportunidade para a empresa? Por favor, detalhe sua resposta
levando em consideração a participação da empresa dentro do mercado mundial e mais
especificamente dentro do mercado da América Latina?
8. Quais foram os principais fatores que contribuíram para implantação deste processo de
terceirização? Quais foram as maiores dificuldades encontradas durante o processo de
implementação?
9. No seu ponto de vista o que deu certo e o que deu errado neste processo de
terceirização?
10. Quais foram os principais problemas reportados e/ou identificados pelos sub-contratados
durante o processo de implantação da terceirização?
11. Como ocorreu a fase de transição junto aos clientes? Quais foram os principais
problemas reportados e/ou identificados pelos clientes? Qual foi a percepção do cliente
quanto à adoção deste processo de terceirização?
12. Como ocorreu a fase de transição interna? Quais foram os principais problemas
reportados e/ou identificados pelos funcionários? Quais foram os principais benefícios
que foram identificados pelos funcionários quanto à adoção deste processo de
terceirização?
13. A implementação do processo de terceirização foi executado de forma clara, isto é,
foram identificados e definidos todos os processos, atribuições e interações de cada uma
das equipes envolvidas no atendimento ao cliente (interação do CIT subcontratado e
57
demais unidades internar responsáveis pelo suporte ao cliente final)? Por favor, relate os
principais problemas enfrentados?
14. Em sua opinião a empresa obteve sucesso quanto à redução de seus custos, aumento de
sua flexibilidade e produtividade ao adotar a terceirização do suporte técnico de
primeiro nível que estava sendo prestado a seus clientes? (Por favor, detalhe a sua
resposta)
15. Ocorreu alguma melhora da qualidade e no desempenho dos serviços que estavam sendo
prestados pela empresa com a adoção do processo de terceirização do suporte técnico de
primeiro nível? (Por favor, detalhe a sua resposta)
![Occupational Health[5] Prof. Paul Yip, The Reality of Hong Kong's Poverty Issue. Chung Hwa Book, 2017. [6] Hong Kong Workers' Health Centre. Outsourced sanitary workers chemical hazard](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/6124133954a22635e609f3f9/occupational-5-prof-paul-yip-the-reality-of-hong-kongs-poverty-issue-chung.jpg)
