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Análise Funcional e identificação de
competências de trabalho
Fernando Vargas
Nina Billorou
OIT/ Cinterfor
11 de agosto 2016
Acordos conceituais:
• O que entendemos por competência?
• O que envolve identificar perfis de competências para o projeto de propostas formativas, certificação e gestão de talento humano?
2
3
O que entendemos por competência?
Adaptação de DeSeCo (2002, 2003)
Definition and Selection of Competencies, OECD.
Contexto
Resposta
de qualidade
Demanda
Mobilização de recursos internos e externos
Diferentes dimensões envolvidas
Saber fazer
Saber ser
e estar
Saber
Saber atuar
com outros Competência
4
De que necessita o trabalhador para poder ter desempenho de forma competente?
Competência
saber
querer poder
Porém, devemos considerar que a competência: É uma construção hipotética:
• É abstrata.
• Não se pode acessar diretamente através dos sentidos.
• Somente se pode inferir.
• Nesse sentido, usam-se diferentes critérios dependendo do observador.
Para estabelecer critérios e padrões requer-se uma mesma linguagem e acordos entre os diferentes atores do setor.
6
Como se desenvolve e constrói a competência?
Produto de numerosas aprendizagens que apessoa combina e mobiliza em uma determinadasituação frente a uma demanda.
Toda aprendizagem prévia que tenha contribuídopara desenvolver o conjunto de habilidades,atitudes e conhecimentos, tem valorindependentemente de como e onde tenha sidoadquirido.
7
Mudança na demanda, 1960-2002
Fonte: Mark Keese. OECD basado en Levy and Murnane. 8
ROTINEIRA MANUAL
NÃO-ROTINEIRA MANUAL
ROTINEIRA COGNITIVA
NÃO -ROTINEIRA ANALÍTICA
NÃO-ROTINEIRA INTERATIVA
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Em resumo, a competência:
• responde a um requerimento ou demanda (que define seus conteúdos)
• faz referência às capacidades que a pessoa mobiliza : atuação,
• alude a uma combinação complexa de saberes,
• é dinâmica e contextualizada, implica na noção de transferência e interpretação das condições do contexto,
• requer certas condições para que a competência possa desenvolver-se e demonstrar-se,
• pode inferir-se do desempenho e para tanto avalia-se de acordo com padrões previamente definidos.
Vantagens de identificar competências.
• Para as empresas: profissionalização da gestão humana. Organizações orientadas para a aprendizagem.
• Para os trabalhadores: permite-lhes contrastar sua competência com os requerimentos ocupacionais, orientar suas ações de atualização profissional. Reconhecimento. Negociar melhor.
• Para as instituições formativas: melhora a qualidade, pertinência e flexibilidade de sua oferta. Orientação ocupacional. Linguagem comum com o setor produtivo.
• Para a formulação de políticas públicas de emprego e educação: marco coerente para a criação de políticas ativas de emprego e formação. Facilita a conformação de sistemas de formação permanente e certificação de competências.
11
O que é um perfil profissional ou ocupacional?
• É um conjunto de competências de diferentes tipos (técnicas, comportamentais) que «definem» uma ocupação.
• São as capacidades essenciais que os trabalhadores já desenvolveram ou devem desenvolver para ter desempenho de forma competente: com eficácia e eficiência, qualidade, autonomia, responsabilidade e orientação ao cliente.
• Em resumo, é o que se espera do trabalhador em um ambiente de trabalho.
12
O perfil de competência
• É a descrição das melhores práticas do campo ocupacional de uma perspectiva dinâmica e é o marco de referência para o desenvolvimento profissional.
• Expressa-se em termos de competências de diferentes tipo: funcionais / comportamentais, conforme o projeto de arquitetura de perfil que se define.
• Frente ao desempenho das pessoas deve permitir avaliar se são ou não são competentes.
13
Qual é a utilidade dos perfis de competência?
Ferramentas para profissionalizar a
gestão humana (seleção,
organização do trabalho, gestão de desempenho,
gestão da capacitação,
carreiras, etc.).
Orientação para os trabalhadores: o que se espera
deles.
Trajetórias formativas e
ocupacionais.
Contribuições para a
negociação coletiva:
linguagem comum e acordos iniciais.
Referência para a certificação das competências.
Melhora da empregabilidade e da produtividade.
Contribuições para a
formação inicial e permanente: competências
requeridas.
Diálogo social
Gestão humana
Identificação e Padronização de
Competências
Observáveis
Acordo
SetorProdutivo
ou empresa
Padrão
Avaliação
Demanda(atual e futura)
Gestão -formação
• Desempenho
• Condutas
• ResultadosCompetências
Inferência
Melhora Produtividade
Desenvolvimento
Identificação e padronização de competências.
Formação: qualificações e elaboração de
currículo
Certificação de competências.
16
Como se determinam as competências de trabalho Com base na realidade do mundo do trabalho, da
formação.
Com a participação de empregadores e trabalhadores.
Aplicando uma metodologia de pesquisa e construção (existem várias).
Diferentes metodologias e tipos de referências.
Usos: formação, certificação, gestão humana (compensação, negociação).
18
19
Acordos. Atores setoriais.
Identificação de ocupações-chave
Utilidade para a “empregabilidade ” e desenvolvimento? (tendências)
Selecionar perfis. critérios e propósito.
Como iniciar o processo?
1. Reflexão em grupos: • Critérios de seleção de ocupações-chave com o
objetivo de levantar perfis para:
20
A certificação de trabalhadores
Criação de ofertas formativas
10 minutos
Para as ocupações-chave selecionadas: processo em duas etapas
• Tipos de competências a
incluir
• Metodologia
Identificar competências
Descritores
Profundidade e amplitude
Padronizar
21
Perfil de competências da ocupação.
Norma técnica de competência ocupacional.
Unidades e
elementos de
competências
Padrões:
critérios/
evidências
Identificação das competências• Processo mediante o qual se obtém, faz-se acordos e organiza-se
a informação com as competências que se requerem do/da
trabalhador/a em relação ao desempenho de determinadas funções,
um setor, uma família ocupacional, uma ocupação, uma
organização, uma área funcional ou um posto específico.
Obter: metodologias
Fazer acordos: participação e atores
Organizar: formatos, componentes, alcance e profundidade
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Tipologia de competências
• Alcance: • Específicas (conteúdos
técnicos da ocupação).• Transversais
• genéricas, setoriais• comuns a uma área, uma
família ocupacional ou uma posição.
• socioemocionais• Básicas
• adquiridas na educação• (matemática, leitura, ciências)
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Uma tipologia integradora das Competências
Técnicas ou funcionais
• Dominio técnico de uma ou várias funções
Básicas
• Desenvolvidas geralmente na Educação Básica (resolução de problemas matemáticos, compreensão de texto, ciências, etc. )
De conduta
(Socioemocionais)
Atitudes, Condutas, Valores,
Contribuição ao setor ou organização
O desenvolvimento de competências Técnicas contribui:
• Padrões
• Processos
• Qualidade
O desenvolvimento de competências comportamentais contribui:
• Estilos de Comportamento
• Cultura organizacional ou de trabalho.
• Estratégia
Correntes metodológicas identificação competências
Tarefas
Funções, tarefas ,
operações.
Observação e pesquisa de opinião
Seminários de especialistas
(DACUM).
Comportamentos
gerais
Identifica condutas e
atributos gerais.
Dicionários de competências.
Níveis.
Incidentes críticos.(EIC)
Entrevistas (perguntas
situacionais e
comportamentais).
Funções
Identifica funções e
resultados.
Mapa funcional
Padróes ou Normas técnicas.
Análise funcional (grupos
técnicos).Parcialmente
seminários de peritos.
Perfis e
mobilização de
recursos
Identifica disfunções e
competências a
desenvolver.
Enganos/ Situações
problema.
Tipo de trabalho.
Perfis de competências e padronizações.
Roteiros de aprendizagem//
informações.
Combinação de A.F e
seminários (AMOD, SCID)
G. de trabalho e
entrevistas.(ETED)
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TRADICIONAL
COMPORTAMENTAL
FUNCIONAL
CONSTRUTIVISTA
Enfoque
Boas práticas
Saberes tácitos e explícitos
Competências emergentes
Estratégia setorial e organizacional
Passado Futuro
Como organizar os processos de identificação:
• Grupo técnico.
• Seminário(s) de peritos e grupos técnicos.
• Consultas a trabalhadores/ responsáveis.
A definir em função de:
tempo, recursos
disponíveis, cultura
setorial.
É possível combinar metodologias…
• Seminários de peritos (DACUM, AMOD, SCID) são muito ágeis e úteis para abordar uma ocupação.
• Análise funcional: permite uma visão integral do setor / da organização.
Considerar: • As informações prévias: há identificações já
feitas?
• Experiência e enquadramento nacional e/ou institucional na matéria. “Legibilidade” e compreensão dos produtos em outros âmbitos e suas transferibilidades.
• Adequação às possibilidades, e aos recursos disponíveis: os RH, o tempo, os financeiros e os logísticos.
• Contar com organizadores metodológicos competentes.
30
Os componentes que se mantêm nos perfis são:
• Unidades de competência. Conjunto de realizações cujo resultado tem um significado claro no processo de trabalho e da profissionalização. Mínima função certificável a partir da avaliação dos elementos de competência que a integram.
• Elementos, atividades-chave, realizações ou dimensões: nível maior de explicação, resultados parciais que permitem alcançar a Unidade. Expressos com um verbo, objeto e condição. Podem ser avaliados com base nos critérios de desempenho definidos.
• Critérios de desempenho/ avaliação/ realização. Especificações de qualidade que devem ter o desempenho enunciado. Aspectos-chave que permitem caracterizar e verificar o desempenho de uma pessoa competente e diferenciá-la de uma que não seja.
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Análise Funcional
Processo para a identificação de competências que inicia com a identificação de um propósito-chave até chegar à especificação de um resultado atribuível a uma pessoa.
1. A análise funcional elabora-se do geral para o particular.
2. A análise funcional deve identificar funções delimitadas (ação completa de trabalho / ação com resultado).
3. A análise funcional deve ser elaborada respeitando-se um formato de redação.
TRÊS REGRAS BÁSICAS As pessoas que fazem os perfis de
competência necessitam entender os objetivos gerais ou o propósito-chave do setor, da empresa ou da área ocupacional ou da profissão.
O mapa pode realizar-se em diferentes níveis, por exemplo:
A. Mapa funcional de um setor
B. Mapa funcional de uma empresa
C. Mapa funcional de uma área da empresa.
D. Mapa funcional da função de gerente, secretária/o, etc.
Em qualquer um dos casos, a lógica de elaboração é a mesma, o que muda é o nível da análise.
Elaboração do mapa funcional
É um processo de análise dedutiva.Realizado por grupos técnicos (atores do setor produtivo).Facilitado por peritos da metodologia.
Até chegar às realizações individuais
O que fazer para
consegui-lo?
Por onde começar?
Propósito principal
Funções-chave
/principais
Unidades de competência
Definir o
“objeto”
Setor/
subsetor/
organização/
profissão
Quando a resposta
refere-se a uma
função que pode ser
realizada por uma
pessoa de maneira
autônoma, teremos
chegado à
identificação das
unidades de
competência.
• Processo
interativo.
• Tantos níveis
quantos forem
necessários
• Relação causa/
efeito
Analisar se as
funções
permitem a
realização do
nível anterior
Exemplo
Produzir e comercializar
uma ampla gama de
produtos plásticos da
melhor qualidade para
antecipar e responder às
necessidades dos clientes
Produzir produtos plásticos
Conforme a demanda atual e/ou
potencial dos clientes
Comercializar os produtos no
mercado interno e externo
Administrar os recursos da
organização eficientemente
Propósito
principal
Funções-
chave
Definição de funções principais
CAUSA EFEITO
Exemplo
Produzir e comercializar
uma ampla gama de
produtos plásticos da
melhor qualidade para
antecipar e responder às
necessidades dos clientes
Produzir produtos
plásticos
segundo a demanda
atual e/ou
potencial dos clientes
Propósito
principal
Funções -
chave
Elaborar seleção
de matéria-prima
conforme o
produto
Realizar processos
de transformação
do plástico
Controlar a qualidade
dos produtos
Funções
principais
Extrusão
Injeção
Acabado
Preparar a linha
para o processo
de extrusão
Operar a linha
obtendo um
processo
contínuo
Terminar um
ciclo
de trabalho
Unidades de
competência
A unidade de competência é um agrupamento de
funções produtivas e é considerada a mínima
função certificável
Das funções e das unidades de
competências
VERBO OBJETO CONDIÇÃO
Mansfield y Michell.
Descreve o que
se deve obter
Descreve em
direção a que
ou para quem
se dirige o
desempenho
Enunciado
condicional que
descreve a qualidade
ou o contexto no
qual o desempenho
tem lugar
Formato de redação
2. Trabalho em grupos:
• Selecionar uma ocupação-chave de um setor que um ou vários integrantes do grupo conheçam bem.
• Definir seu propósito principal.• Identificar suas funções-chave (pelo menos 3).• Revisar relação de causa e efeito.• Revisar redação.
39
Exemplo Exemplo
Atender ao cliente exibindo a imagem da marca e
empresa Colocar o combustível de acordo com a demanda,
assegurando a qualidade do serviço.
Vender produtos e serviços
Cobrar através de diferentes formas
de pagamento
Otimizar o uso da área de acesso, orientando o cliente,
mantendo a ordem, a limpeza desta área e de outras áreas de
serviço
Roteiro do/a atendente
Prevenir e resolver problemas na área
de acesso
Trabalhar em equipe
Assegurar condições de segurança na área de
acesso
O roteiro do/a encarregado/a
Liderar a equipe de trabalho para cumprir os objetivos
Organizar o trabalho da equipe para garantir um serviço ágil e eficiente.
Promover na equipe a orientação ao cliente para que a experiência
no estabelecimento gere fidelidade.
Gerenciar o desempenho da
equipe
Promover o desenvolvimento de
capacidades e atitudes dos integrantes da equipe.
Promover um clima de trabalho
construtivo na equipe
Garantir a operação na área de acesso, negociando com
diferentes atores e tomando decisões segundo as políticas da marca e da
empresa
Realizar e/ou supervisionar os controles
da operação na área, estabelecidos na MOESA.
Recomendação O que fazer?
Mantenha a relação causa-efeito. Revise-a constantemente.
Estabeleça as funções sem importar-se
com a ordem ou quantas vezes elas
são realizadas.
Evite descrever a sequência (passo a passo). Há
funções como “informar” ,”elaborar”, que podem
realizar-se antes, durante, depois…
Evite associar o mapa funcional com
um organograma de trabalho.Só é necessário definir as funções que produzem
resultados em uma ocupação, não se refira aos postos
de trabalho.
Evite utilizar verbos que não
impliquem em realizações materiais e
dificultem a avaliação da função.
Não use verbos como “entender”, “conhecer”,
“assimilar”. Utilize verbos que indiquem ações
observáveis como “projetar”, “preparar”, “planejar”.
Diversifique a linguagem. Não caia em palavras do senso comum ou fórmulas
prontas de descrição. Não discuta ou fique parado em
uma só palabra. É melhor passar para outra área e
voltar depois.
Evite o uso de adjetivos. Pense a respeito da qualidade requerida na condição
Organização
ÁREA
OCUPACIONAL
Propósito
Principal da
OCUPAÇÂO
UNIDADE DE
COMPETÊN.
1
UNIDADE DE
COMPETÊN.
2
UNIDADE DE
COMPETÊN.
n
Elementos
De
Competência.
Realizações
Atividades chave
CRITÉRIOS
DESEMPENHO
EVIDÊNCIAS
Padrões
Exemplo
Realizar processos
de extrusão
controlando a linha
de produção e
obtendo um
processo contínuo
Preparar a linha
para o processo
de extrusão
Operar a linha
obtendo um
processo
contínuo
Terminar um
ciclo
de trabalho
Operar a máquina controlando
e ajustando parâmetros
Controlar o processo de operação da linha,
monitorando
parâmetros críticos
Controlar a qualidade do produto
Trabalhar em condições
de segurança e higiene
Funções
principais
Unidades de
competência
Elementos de
competência
Elemento de competência é a parte constitutiva de uma unidade
de competência que corresponde à função produtiva
individualizada, quer dizer, que expressa o que uma pessoa deve
ser capaz de fazer no trabalho. Descrevem o resultados do que
foi realizado nos procedimentos
Das unidades de competências aos elementos
ou atividades-chave
Exemplo
UNIDADE DE COMPETÊNCIA
Avaliar os resultados de um programa de formação
em uma organização
Reúne informação relativa aos resultados de um programa de formação em uma organização
com o objetivo de definir as melhoras no desempenho do pessoal que participou da formação,
os beneficios e o retorno do investimento do programa para a organização.
Elementos de competência
I2.1 Avaliar os efeitos diretos de um programa de formação em uma
organização.
I2.2 Avaliar o impacto de um programa de formação em uma
organização.
I2.3 Medir a rentabilidade de um programa de formação em uma
organização.
3. Continuamos trabalhando…
• Selecionar uma das Unidades de competência identificadas.• Definir seus elementos ou, em outras palavras, as
realizações que permitem seu sucesso.
Ao chegar às realizações pessoais… Perfil:
Propósito, Unidades e
elementos de
competências ou
realizações
Antes de passar para a etapa de padronização, é necessário:• Validar as competências com outros atores (comitê, conselho
ou mesa setorial, consulta direta).• Selecionar as competências que são críticas e que definem o
“perfil” (estratégia setorial, representatividade, complexidade, enganos habituais, impacto sobre resultados e organizações, entre outras).
Padrões ou normas:• São as especificações e descrições dos elementos que contam
com o reconhecimento dos atores.
• São consideradas a melhor descrição disponível do desempenho de trabalho.
• Marcam aspectos-chave a atender: características e qualidades do desempenho significativas para atingir-se o elemento de competência. Contemplam situações normais e críticas, tomada de decisões, atitudes e aspectos de segurança e higiene, etc. .
• Base para a avaliação, diagnóstico e certificação de competências.
• Informações base para elaborar o projeto curricular na FBC.
Critérios geraisClareza.
Grande alcance: oportunidades de empregabilidade e formação permanente.
Abertura: margens para criatividade e marca pessoal.
Adaptabilidade: inovação ou emergência de critérios, novas tecnologias.
Base para a melhoria contínua do setor ou da organização.
Sem discriminação direta ou indireta.
Componentes dos padrõesCritérios de realização
• O núcleo é constituído pelos critérios de realização ou desempenho: alcance e profundidade da competência.
• 80/20
• Situações normais ou rotinas e situações emergentes.
• Considerar enganos habituais.
Conhecimentos
• O que as pessoas devem saber e compreender para atingir a competência. Essencial para a transferência da competência.
Evidências ou indicadores
• De desempenho, por produto, de atitudes, de conhecimento. Podem ser negativas.
FORMATO 1: TIPO FUNCIONAL EXTENSO
Unidade de competência Propósito NívelElemento de competência
Critérios de Desempenho Evidências de Desempenho
por desempenhopor produto
Evidências de conhecimentoCampo de aplicação
UNIDAD DE COMPETENCIA:
1. GESTIONAR LA ACTIVIDAD DE SALA Y BAR
Título del Elemento
1.1 MANEJAR INFORMACIÓN
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
ES COMPETENTE CUANDO:
La información es procesada de acuerdo a los procedimientos preestablecidos por el
establecimiento.
La información que debe suministrar a los clientes y a las áreas es de acuerdo a lo requerido.
La información que debe lograr de los clientes y de las áreas relacionadas es la necesaria para
una mejor calidad del servicio.
ALCANCE CONOCIMIENTO Y COMPRENSION
Sala y Bar, Administración y Cocina
Carta de Comandas
Manual de procedimientos
Manual de procedimientos
Productos y servicios ofrecidos
Técnicas de comunicación
Reservas y cartas
UNIDADE DE COMPETÊNCIA
1. GERENCIAR A ATIVIDADE DE SALÃO DE JANTAR E BAR
Título do elemento1. 1 GERENCIAR INFORMAÇÃO
CRITÉRIOS DE DESEMPENHO
É COMPETENTE QUANDO:-A informação é processada de acordo com os procedimentos pré-estabelecidos pelo estabelecimento.-A informação que se deve fornecer aos cliente e às áreas está de acordo com o requerido.- A informação que se deve receber dos clientes e das áreas relacionadas é a necessária para uma melhor qualidade do serviço
-Salão de jantar e bar, administração e cozinha- Comandas-Manual de procedimentos
CONHECIMENTO E COMPREENSÃO-Manual de procedimentos-Produtos e serviços ofertados-Técnicas de comunicação-Reservas e cardápios
O que não se deve fazer:
Plus:
Desempenho Padrão:
Atender ao Usuário de forma
oportuna
Conhecimentos:
Padrão de Competência
• Manter informação de horários e prioridade de atendimento.
• Informar oportunamente ao usuário mudanças de agendas e seus motivos.
• Atender ao usuário nos horários estabelecidos em normas e protocolos.
• Dar atenção prontamente cumprindo com o procedimento estabelecido.
• Ausentar-se de seu lugar de trabalho.
• Não respeitar ordem de atendimento.
• Consultar o usuário com excessiva antecipação.
• Normas e protocolos de atenção.
• Direitos do usuário.
• Enviar lista de pacientes com hora de consulta.
• Substituir interessados em espera por cancelamentos.
• Competência : trabalhar em equipo
52
7 Competência: promover um clima de trabalho construtivo na equipe de trabalhoA
tivi
dad
es-
chav
e
Manter e fomentar relações
interperssoais construtivas com
toda a equipe
Assegurar uma comunicação fluida e
equitativa com todos os membros da
equipe
Atuar oportunamente para evitar ou
resolver conflitos na equipe
Pad
rão
• Atender de forma oportuna as
queixas ou sugestões da
equipe.
• Relacionar-se com respeito com
todos os integrantes da equipe.
• Responsabilizar-se e reconhecer
seus próprios erros e tomar
medidas corretivas, se aplicável.
• Escutar empaticamente a todos os
membros da equipe.
• Gerenciar informação sobre a
situação pessoal de todos os
membros da equipe.
• Transmitir informação e orientações
com clareza.
• Detectar sintomas de conflitos
oportunamente e atuar conforme
necessário.
• Buscar conciliar as posiciones
opositoras dentro da equipe para
chegar a acordos.
Plu
s
• Fomentar espaços de
intercâmbio de informação
entre os membros da equipe.
• Fomentar espaços de intercâmbio de
informação entre os membros da
equipe.
• Realizar reuniões avaliadoras do
trabalho em equipe.
Não
se d
eve
• Colocar seu próprio interesse
antes do interesse da equipe e
da empresa.
• Atuar dividindo a equipe.
• Beneficiar a alguns integrantes da
equipe por afinidade.
• Ignorar os sintomas de conflito ou
não tomar decisões a tempo.
• Deixar-se influenciar negativamente
4. Continuamos trabalhando…
• Desenvolver o padrão de um dos elementos identificados no formato selecionado.
Padrão: critérios, evidências.
www.oitcinterfor.orgfacebook.com/oitcinterfortwitter.com/OITCinterfor