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analise organizacional de construtoras
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS
CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
ANLISE ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS CONSTRUTORAS E SUBEMPREITEIRAS DE OBRAS RODOVIRIAS
Adriano Gustavo Lacerda Souza Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal de So Carlos como parte dos requisitos para a concluso da graduao em Engenharia Civil. Orientadora: Profa. Dra. Sheyla Mara Baptista Serra So Carlos 2012
DEDICATRIA
Dedico este trabalho de concluso de curso aos meus pais, que me deram o afeto e
o suporte para chegar at esta maravilhosa etapa de minha vida, a de estar prestes a me
tornar um engenheiro civil.
AGRADECIMENTOS
Agradeo Deus, que acima de tudo e de todos, tem me guiado durante toda a vida
e me permitido a graa de chegar at este grandioso momento.
Agradeo tambm aos meus pais, que desde sempre lutaram para me possibilitar
boas condies de estudo para que eu me tornasse cada vez mais capaz de lutar pelos
meus sonhos e que me proporcionaram ainda todo o suporte para que, durante toda a
graduao, eu estudasse em tempo integral e no me preocupasse com mais nada alm
dos estudos. Ao meu irmo, agradeo pelo companheirismo e pelos anos compartilhados
morando juntos em So Carlos, me permitindo ter sempre o gostinho de lar e de
proximidade com a famlia, onde quer que estivssemos morando.
Sou grato ainda aos amigos de estudo pelos momentos felizes e agradveis juntos e
cuja amizade e companheirismo tornaram ainda maior a vontade de vencer tantos
momentos difceis da graduao.
Por fim, agradeo Profa. Dra. Sheyla, por ter me guiado, dado ateno e tido
pacincia comigo durante todo o desenvolver deste trabalho.
SOUZA, A,.G.L. Anlise Organizacional de Empresas Construtoras e Subempreiteiras
de Obras Rodovirias. So Carlos: Universidade Federal de So Carlos (UFSCar) /
Departamento de Engenharia Civil, 2012. 128p. Trabalho de Concluso de Curso.
RESUMO
A administrao de empresas uma ferramenta estratgica importante para a busca de
vantagens competitivas em um mercado concorrido, como o da construo civil, formado por
um nmero crescente de empresas de diferentes portes e setores. Por isso, este trabalho
tem por objetivo o estudo das estruturas organizacionais das empresas executoras de obras
de construo rodoviria, a qual pertence ao subsetor de construo pesada do setor da
construo civil. Tal estudo se justifica na medida em que muitas das empresas construtoras
e subempreiteiras so administradas de modo ineficiente, ineficaz e sem perspectivas
objetivas de crescimento, devido, em grande parte, ao desconhecimento dos conceitos e
ferramentas da administrao. Desta forma, se faz importante a realizao de um estudo
que possa entender, diagnosticar e caracterizar as estruturas organizacionais destas
empresas, uma vez que isto influencia no sucesso empresarial das mesmas. Entre os tipos
de empresa estudados esto uma construtora, um consrcio de construtoras e uma
subempreiteira. Ao final do estudo, foi possvel diagnosticar a relao entre as empresas
que participam da construo deste tipo de empreendimento, de obras rodovirias. Tambm
foram identificadas algumas deficincias na estrutura organizacional da subempreiteira e
propostas algumas sugestes que possibilitaram melhorias em sua estrutura organizacional. Palavras-chave: Estrutura organizacional. Organograma. Construtora. Subempreiteira.
Obras Rodovirias.
SOUZA, A,.G.L. Organizational Analysis of Construction Companies and
Subcontractors of Highway Works. So Carlos: Federal University of So Carlos
(UFSCar) / Civil Engineering Department, 2012. 128p. Final Paper.
ABSTRACT
The business administration is an important strategic tool to seek competitive
advantage in a crowded marketplace, such as construction, formed by a growing number of
companies of different sizes and sectors. Therefore, this paper aims to study the
organizational structures of companies executing road construction works, which belongs to
the heavy construction subsector of the construction industry. This study is justified to the
extent that many of the construction companies and subcontractors are managed
inefficiently, ineffective and without objective perspectives of growth, due in large part to the
lack of the concepts and tools of administration. Thus, it becomes important to conduct a
study to understand, diagnose and characterize the organizational structures of these
companies, since it influences the business success of them. Among the types of studied
companies are a construction company, a consortium of construction companies and a
subcontractor. At the end of the study, it was possible to diagnose the relationship between
the companies that participate in the construction of this kind of enterprise, the road works.
Also some shortcomings in the organizational structure of subcontractor were identified and
some suggestions that enabled improvements in its organizational structure were proposed.
Key-words: Organizational structure. Organizational chart. Construction company.
Subcontractor. Road Works.
SUMRIO
1. INTRODUO ............................................................................................................................ 8 1.1 Justificativa ........................................................................................................................................ 9 1.2 Objetivos ......................................................................................................................................... 10 1.3 Mtodo de pesquisa ..................................................................................................................... 11 1.3.1 Tipo de pesquisa ...................................................................................................................................... 11 1.3.2 Pesquisa bibliogrfica ............................................................................................................................ 11 1.3.3 Estudo de casos ......................................................................................................................................... 11 1.3.4 Anlise dos resultados ........................................................................................................................... 12 1.4 Estrutura do trabalho ................................................................................................................. 13
2. ANLISE ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 14 2.1 Classificao das empresas construtoras e subempreiteiras ....................................... 14 2.2 Desempenho e mortalidade ..................................................................................................... 17 2.3 Organizao da ao empresarial .......................................................................................... 18 2.4 Desenho organizacional ............................................................................................................. 20 2.4.1 Tipos tradicionais de organizao .................................................................................................... 22 2.5 Desenho departamental ............................................................................................................ 27 2.5.1 Tipos tradicionais de departamentalizao ................................................................................. 29 2.6 Modelagem do trabalho ............................................................................................................. 37 2.6.1 Abordagem Clssica ................................................................................................................................ 39 2.6.2 Abordagem Humanstica ...................................................................................................................... 40 2.6.3 Abordagem Contigencial ....................................................................................................................... 41
3. CARACTERIZAO DAS EMPRESAS E OBRAS ............................................................... 43 3.1 Observao direta ........................................................................................................................ 43 3.2 Construtoras .................................................................................................................................. 44 3.2.1 Construtora ................................................................................................................................................ 44 3.2.2 Obra 1: O Rodoanel ................................................................................................................................. 45 3.2.3 Consrcio de duas construtoras ........................................................................................................ 48 3.2.4 Obra 2: O Sistema Virio Jacu-Pssego ........................................................................................... 48 3.2.5 Subempreiteira ......................................................................................................................................... 50 3.3 Entrevistas ...................................................................................................................................... 50
4. ANLISE DOS RESULTADOS ............................................................................................... 52 4.1 Construtora .................................................................................................................................... 52 4.1.1 Desenho organizacional ........................................................................................................................ 52 4.1.2 Desenho departamental ........................................................................................................................ 55 4.1.3 Modelagem do trabalho ........................................................................................................................ 56 4.2 Consrcio ........................................................................................................................................ 56 4.2.1 Desenho organizacional ........................................................................................................................ 56 4.2.2 Desenho departamental ........................................................................................................................ 58 4.2.3 Modelagem do trabalho ........................................................................................................................ 59 4.3 Subempreiteira ............................................................................................................................. 60 4.3.1 Desenho organizacional ........................................................................................................................ 60 4.3.2 Desenho departamental ........................................................................................................................ 65 4.3.3 Modelagem do trabalho ........................................................................................................................ 68
CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................................. 71 REFERNCIAS ................................................................................................................................. 73 FONTES CONSULTADAS .............................................................................................................. 75 Apndice A - Questionrio aplicado ....................................................................................... 76
Apndice B - Entrevista com a Construtora ......................................................................... 83 Apndice C - Entrevista com o Consrcio ............................................................................. 92 Apndice D - Entrevista com a Subempreiteira ............................................................... 100 Anexo A Questionrio para descrio e anlise de cargo .......................................... 109 Anexo B - Descrio e anlise do cargo de almoxarife segundo a CBO ..................... 111
LISTA DE FIGURAS Figura 1: A interligao entre desenho organizacional, desenho departamental e
desenho de cargos e tarefas .................................................................................... 19 Figura 2: Estrutura Linear ......................................................................................................... 22 Figura 3: Estrutura Funcional .................................................................................................. 24 Figura 4: Estrutura linha-staff .................................................................................................. 26 Figura 5: Mapa de Localizao dos Acessos e Servios de Apoio do Rodoanel ........ 46 Figura 6: Mapa de descrio do Trecho Leste do Rodoanel e do Sistema Virio
Jacu-Pssego ................................................................................................................. 47 Figura 7: Foto rea de parte da obra da Terceira fase do Sistema Virio Jacu
Pssego ........................................................................................................................... 49 Figura 8: Foto de parte da obra da Terceira fase do Sistema Virio Jacu Pssego . 49 Figura 9: Organograma Geral Construtora ....................................................................... 53 Figura 10: Organograma da obra estudada Construtora ............................................. 54 Figura 11: Organograma Consrcio .................................................................................... 57 Figura 12: Organograma Geral - Subempreiteira .............................................................. 62 Figura 13: Organograma de Obra - Subempreiteira ........................................................ 62 Figura 14: Novo Organograma Geral - Subempreiteira ................................................... 64 Figura 15: Novo Organograma de Obra Subempreiteira ............................................. 64 Figura 16: Organograma do Departamento de Engenharia, com foco na seo de
Gerenciamento ............................................................................................................ 66 Figura 17: Organograma Geral Construtora .................................................................... 83 Figura 18: Organograma da obra estudada Construtora ............................................. 84 Figura 19: Organograma Consrcio .................................................................................... 92 Figura 20: Novo Organograma Geral - Subempreiteira ................................................. 100 Figura 21: Novo Organograma de Obra - Subempreiteira ............................................ 101
LISTA DE QUADROS Quadro 1: Classificao de porte de empresa adotada pelo BNDES e aplicvel a
todos os setores ........................................................................................................ 15 Quadro 2: Classificao do porte das empresas do setor de servios ........................ 15 Quadro 3: Categorizao da indstria da construo civil segundo a Classificao
Nacional de Atividades Econmicas (CNAE) ................................................... 16 Quadro 4: Categorizao do grupo de Construo de Edifcios e Obras de
Engenharia segundo a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE) .......................................................................................................................... 16
Quadro 5: A organizao da ao empresarial nos trs nveis da empresa. ............ 19 Quadro 6: Exemplo de desenho de cargo de pintor e manuteno ............................. 39 Quadro 7: Descrio das tarefas e responsveis da seo de Gerenciamento
proposta ...................................................................................................................... 66 Quadro 8: Desenho do cargo de almoxarife ........................................................................ 68 Quadro 9: Almoxarife Descrio ........................................................................................ 111 Quadro 10: Almoxarife Caractersticas de Trabalho ................................................... 112 Quadro 11: Competncias Pessoais ...................................................................................... 113 Quadro 12: Recursos de Trabalho ........................................................................................ 114 Quadro 13: Relatrio de reas de Atividade - Geral ....................................................... 115 Quadro 14: Relatrio de reas de Atividade - A ............................................................... 116 Quadro 15: Relatrio de reas de Atividade - B ............................................................... 117 Quadro 16: Relatrio de reas de Atividade - C ............................................................... 118 Quadro 17: Relatrio de reas de Atividade - D .............................................................. 119 Quadro 18: Relatrio de reas de Atividade - E ............................................................... 120 Quadro 19: Relatrio de reas de Atividade - F ............................................................... 121 Quadro 20: Relatrio de reas de Atividade - G ............................................................... 122 Quadro 21: Tabela de Atividades Pgina 1 ..................................................................... 123 Quadro 22: Tabela de Atividades Pgina 2 ..................................................................... 124 Quadro 23: Tabela de Atividades Pgina 3 ..................................................................... 125
8
1. INTRODUO O setor da construo civil apresenta grande importncia para o desenvolvimento
econmico e social brasileiro, pois tem grande participao no Produto Interno Bruto (PIB),
alm de elevados investimentos anuais e gerao de milhes de empregos diretos,
indiretos e induzidos.
Dados da Pesquisa Anual da Indstria da Construo (PAIC) (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (IBGE), 2011) mostram que, em 2009, o universo de empresas com
uma ou mais pessoas ocupadas na indstria da construo abrangeu em torno de 64 mil
empresas ativas que empregaram cerca de 2,0 milhes de pessoas. As empresas de
construo realizaram incorporaes, obras e servios no valor de R$ 199,5 bilhes,
registrando em termos reais expanso de 12,1% na comparao com o ano anterior. Os
gastos com salrios, retiradas e outras remuneraes representaram, em 2009, cerca de
20,0% do total dos custos e despesas da construo, participao superior assinalada no
ano de 2008 (19,4%).
So diversos os tipos de empresas atuantes neste setor, podendo ser citadas, por
exemplo, as empresas construtoras, subempreiteiras, fabricantes de materiais, fabricantes
de equipamentos e mquinas utilizados no setor, escritrios de projetos, entre outras.
Sendo assim, tornar as empresas mais competitivas um dos fatores que possibilitam
tambm o desenvolvimento da economia.
Para Serra (2001), diversas empresas na construo civil usufruem da estratgia
competitiva da subempreitada ou da subcontratao, visando tambm o nivelamento da
mo-de-obra, o acesso s novas tecnologias de execuo, a busca de especializao do
servio, a diminuio do risco empresarial com a desverticalizao, entre outros fatores.
Para esta autora, existem evidncias de que grandes empresas praticam a
subcontratao, sendo que o seu tamanho pequeno evidenciado apenas pelo nmero de
empregados, e no pelo seu capital ou faturamento.
Assim, torna-se comum o arranjo organizacional onde mais de uma empresa
compartilhada o objetivo de sucesso do empreendimento.
De acordo com Casseb Jnior (2002), uma das formas de propiciar o
desenvolvimento do setor seria aumentar o grau de conhecimento das tcnicas
administrativas e indicar para as empresas, os meios pelos quais essas empresas devem
buscar as informaes. A definio e formalizao de estratgias competitivas, o
conhecimento das foras atuantes no mercado, a correta estruturao da organizao so
exemplos de prticas ainda no consolidadas nas empresas.
9
Para Barros Neto et al. (2005), durante muito tempo a prioridade competitiva da
funo produo pelas construtoras foi a busca incessante da eficincia. Porm, verificou-
se que dependendo do mercado e das necessidades dos clientes, outras podero ser mais
valorizadas que a busca da reduo dos custos (aumento da eficincia). Assim, pode ser
entendida tambm como importante a existncia de uma ligao entre a viso de negcio
e a viso operacional das empresas.
Ressalta-se assim, a necessidade de um conhecimento sistmico do setor da
construo aliado s prticas de gesto empresarial para o sucesso do empreendimento.
Para isso, torna-se importante refletir e demonstrar os benefcios oriundos da
aplicao das prticas de gesto, visto que algumas empresas ainda no desenvolvem a
boa administrao, nem conhecem os efeitos advindos. Em especial, pode ser citada a
carncia de informaes de pesquisas realizadas no subsetor de construo pesada.
Dessa forma, neste trabalho, so estudadas as estruturas organizacionais das
empresas construtoras e subempreiteiras com foco nas obras de construo rodoviria.
1.1 JUSTIFICATIVA
Conforme Vivancos (2001), so vastos os estudos sobre os recursos fsicos
empregados na construo civil (materiais), a tecnologia envolvida nos processos de
produo, a gesto dos processos de produo, a viabilidade econmico-financeira de
empreendimentos, entre outros aspectos relacionados s atividades que as empresas
construtoras desenvolvem. No entanto, os aspectos relacionados s estruturas
organizacionais destas empresas no tm sido estudados com o mesmo afinco.
De acordo com Serra (2001), importante ressaltar que no existe uma
padronizao ideal da representao organizacional de uma empresa. Esse arranjo,
muitas vezes, consequncia de alteraes e necessidades que a empresa vai sofrendo e
sentindo ao longo do tempo, bem como da composio necessria para atender aos
requisitos de um determinado contrato ou licitao. Outras vezes, resultado das
estratgias empresariais implantadas e da definio de novos objetivos a serem
alcanados.
Segundo Casseb Junior (2002), a determinao do desenho organizacional no
simplesmente um meio para implementar a estratgia empresarial, mas uma importante
parte dela. Segundo este autor, em pesquisa realizada, observou-se que a centralizao
das empresas era evidenciada atravs de organogramas verticalizados nos quais o nvel
hierrquico mais elevado era ocupado pelo proprietrio, que toma a maioria das decises,
caracterizando uma estrutura organizacional linear e vertical. Porm, observou-se que em
10
nvel operacional, essa centralizao predominantemente varivel, dependente do
servio que est sendo executado.
Outra estratgia importante a forma de organizao das empresas em
departamentos. Em alguns casos, esta estratgia precisa ser mais estudada.
Como exemplo, para Sacomano et al. (2004), as atividades do departamento de
compras , em muitos casos, um dos principais resultados da falta de viso holstica da
empresa, gerando acmulos de controle burocrticos, sem atender eficincia do
processo. Para estes autores, a departamentalizao deve tornar as relaes do
departamento com os demais nveis da empresa mais eficientes e dinmicas,
direcionando-as para o comprometimento e a complementariedade de cada etapa do
empreendimento.
Como forma de facilitar a gesto, entende-se tambm como importante a descrio
das funes envolvidas em cada departamento ou setor da empresa.
Segundo Harada (2003), o cargo o ponto de mediao entre a empresa e o
indivduo. Para esta autora, quando a empresa tem definido o papel do ocupante, seus
deveres e responsabilidades, reduzem-se as incertezas, turbulncias, coaes e
contingncias entre o indivduo com suas atribuies e a empresa passa a ter mais
conscincia de suas estratgias. A empresa deve aproveitar toda a capacidade, aptides,
conhecimento que seus funcionrios possuem. No entanto, o indivduo pode ter mais
autonomia, e liberdade para a escolha pelos mtodos de executar a tarefa.
Entretanto, nem sempre os cargos no esto bem definidos, fazendo com que as
pessoas se tornem profissionais multifuncionais, realizando vrias atividades ao mesmo
tempo, induzindo ao erro e confuso.
Desta forma, se faz importante a realizao de um estudo que possa diagnosticar e
caracterizar as estruturas organizacionais de empresas do setor da construo civil,
visando verificar a formalizao de seu processo administrativo, bem como os
procedimentos existentes.
1.2 OBJETIVOS
Este trabalho tem por objetivo o estudo das estruturas organizacionais das
empresas executoras de obras de construo rodoviria na indstria da construo civil.
Foram identificados trs diferentes tipos de organizao empresarial: uma construtora, um
consrcio formado por duas construtoras e uma subempreiteira.
Os principais aspectos relacionados a estrutura organizacional que foram
estudados em cada uma das empresas so o desenho organizacional, as formas de
departamentalizao e o desenho de seus cargos.
11
1.3 MTODO DE PESQUISA
1.3.1 TIPO DE PESQUISA Os estudos de caso, experimentos, levantamentos, pesquisas histricas so alguns
exemplos de como se realizar uma pesquisa cientfica (YIN, 2001). Para o
desenvolvimento do presente trabalho adotou-se a estratgia de pesquisa baseada no
estudo de casos.
Yin (2001) sugere que o uso de estudos de caso como estratgia de pesquisa deve
ocorrer quando se utilizam questes do tipo como e por que e quando o pesquisador
tem pouco controle sobre os eventos.
Para Merriam (1998), o estudo de casos deve focar em uma situao ou evento
particular. Assim, esta especificidade torna o estudo de casos um tipo de pesquisa
adequada quando deseja analisar problemas prticos, decorrentes das intrincadas
situaes individuais e sociais presentes nas atividades, nos procedimentos e nas
interaes cotidianas.
A pesquisa, a qual se prope este trabalho de concluso de curso, do tipo
aplicada, porque busca solues para problemas prticos existentes nas estruturas
organizacionais e funcionamento das construtoras e subempreiteiras; descritiva, pelo fato
de buscar descrever, analisar e interpretar tal estrutura afim de compreender o
funcionamento das empresas e, quando aplicvel, propor melhorias; e interdisciplinar
porque utiliza conceitos da administrao de empresas e aplica-os engenharia civil.
1.3.2 PESQUISA BIBLIOGRFICA Para alcanar os objetivos deste trabalho, foi realizada pesquisa bibliogrfica
baseada em trabalhos e livros citados, a qual buscou fazer um breve resgate histrico da
evoluo do pensamento administrativo, um estudo da teoria, processo e prtica da
administrao de empresas atual.
Observou-se a preponderncia e a facilidade do entendimento das informaes de
Chiavenato (2007), sendo que grande parte do texto est baseado neste autor, apesar de
terem sido encontrados outros.
Desta forma, pde se adquirir o conhecimento necessrio para identificar a questo
de pesquisa e a concepo de como se daria o estudo de casos, o qual ser explicado
adiante.
1.3.3 ESTUDO DE CASOS A amostra desta pesquisa engloba as empresas do setor de obras rodovirias da
indstria da construo civil, atuantes como contratadas - uma construtora e um consrcio
e as subcontratadas - uma subempreiteira.
12
O processo de escolha e seleo das empresas seguiu a estratgia de facilidade de
contato e convivncia. O autor foi estagirio da subempreiteira estudada, que prestava
servios de mo-de-obra para as duas contratantes estudadas em duas obras. A obra 1 da
construtora estudada o Rodoanel Trecho Leste na regio metropolitana de So Paulo. J
a obra 2 do consrcio de construtoras estudado a terceira fase do Sistema Virio Jacu
Pssego, tambm localizada na regio metropolitana de So Paulo.
Assim, como a obra 2 estudada gerenciada por um consrcio de duas empresas
construtoras parceiras que trabalham em conjunto na obra estudada, neste caso foi
analisada apenas a estrutura organizacional presente no canteiro de obras, identificando
os setores que so de responsabilidade de cada um dos parceiros atuantes.
As principais ferramentas utilizadas para a realizao do estudo de casos foram a
observao direta das empresas mencionadas durante um perodo de tempo de quatro
meses e a coleta de dados por meio de entrevistas com os representantes das empresas
no nvel tcnico.
Segundo Yin (2001), as entrevistas permitem que seja possvel indagar aos
intervenientes chaves dos processos sobre fatos, sendo estas fontes essenciais de
informao para o estudo de casos.
Para facilitar e organizar o processo de investigao foi necessria a elaborao de
um questionrio o qual foi utilizado para direcionar entrevistas com representantes das
empresas. Deste modo, tornou-se possvel a apresentao, anlise e discusso das
estruturas organizacionais da construtora, do consrcio e da subempreiteira estudadas. No
caso, optou-se por um questionrio com perguntas estruturadas com as principais
questes a serem investigadas, e que se encontra no Apndice A. A fim de subsidiar o
desenvolvimento do questionrio, o mesmo foi elaborado com base em estudos j
realizados, como Casseb Jnior (2002).
1.3.4 ANLISE DOS RESULTADOS Aps a observao das obras durante o perodo de estgio do autor deste trabalho
e aps a realizao das entrevistas, foi possvel a compreenso das estruturas
organizacionais das empresas estudadas, o que possibilitou a anlise do funcionamento
destas. Assim, a anlise dos resultados trata da anlise e do entendimento das estruturas
organizacionais das construtoras e da subempreiteira estudadas, sendo que houve a
proposta e aplicao de melhorias para a ltima.
13
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho de concluso de curso composto por trs captulos, alm desta
Introduo.
No segundo captulo anlise organizacional so descritos os conceitos da
administrao de empresas relativos organizao da ao empresarial, a saber: desenho
organizacional, departamentalizao e desenho de cargos.
O terceiro captulo caracterizao das empresas e obras tem a finalidade de
descrever sobre a observao das empresas e de explicar sobre o desenvolver das
entrevistas nas empresas, bem como sobre a elaborao do questionrio pelo autor deste
trabalho.
Na anlise de resultados, o quarto captulo, realizada uma anlise da estrutura
organizacional das empresas atravs do contedo adquirido pela aplicao do questionrio
nas respectivas entrevistas. Alm disso, este captulo aborda tambm o processo de
melhoria da estrutura organizacional da subempreiteira estudada.
Aps o quarto captulo disserta-se sobre as consideraes finais. Em seguida so
citadas as referncias bibliogrficas e as fontes consultadas. Por fim, o material elaborado
pelo autor e utilizado neste trabalho organizado no apndice, que seguido pelos
anexos.
14
2. ANLISE ORGANIZACIONAL Conforme Scheweder; Rocha Lima Jr. (1992), o processo produtivo na construo
civil de alto risco, pois, no momento de decidir pelos objetos a serem produzidos
necessrio simular todo o processo, que de longo prazo e de resultado altamente
sensvel a qualquer variao nas hipteses iniciais de comportamento estipuladas.
Entretanto, nem sempre as empresas entendem os fatores intervenientes no
decorrer do processo, adotando, muitas vezes, uma forma de administrao baseada no
empirismo e na falta de planejamento estratgico.
Serra (2001) menciona que os mtodos de gerenciamento devem ser adequados
previso de riscos de cada empresa e tm como objetivo prevenir, minimizar ou evitar
problemas entre os diversos agentes atuantes no ciclo de um empreendimento. Sendo
assim, torna-se importante conhecer as ferramentas de administrao que podem ajudar a
empresa a se preparar para competir num mercado concorrido, minimizando os riscos de
um negcio.
As empresas construtoras e as subempreiteiras, devido principalmente dificuldade
organizacional, acabam sendo vtimas de um processo produtivo ineficiente, ineficaz e,
muitas vezes, sem perspectivas objetivas de crescimento. Este captulo objetiva contribuir
para o conhecimento e anlise da estrutura organizacional de empresas, considerando que
a organizao deve se conhecer para buscar novas formas de vantagem competitiva.
2.1 CLASSIFICAO DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS E SUBEMPREITEIRAS
Quanto a classificao do setor, segundo o Servio de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas de So Paulo (SEBRAE/SP, 2000), este pode ser considerado como setor de
servios, pois geralmente diversas empresas participam da produo de uma obra,
assumindo cada uma, partes especficas das etapas produtivas, o que forma um sistema
de empresas prestadoras de servios especializados.
Quanto ao porte das empresas do setor da construo civil, a classificao ainda
um tanto quanto contraditria. So dois os tipos de classificao empregados na tentativa
de dimensionar e classificar o porte das empresas: a classificao por faturamento e a
classificao por nmero de funcionrios, as quais so ilustradas pelos Quadros 1 e 2
respectivamente.
15
Quadro 1: Classificao de porte de empresa adotada pelo BNDES e aplicvel a
todos os setores
Classificao Receita operacional bruta anual
Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhes
Pequena empresa Maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16 milhes
Mdia empresa Maior que R$ 16 milhes e menor ou igual a R$ 90 milhes
Mdia-grande empresa Maior que R$ 90 milhes e menor ou igual a R$ 300
milhes
Grande empresa Maior que R$ 300 milhes
Fonte: BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E SOCIAL (BNDES,
2011)
Quadro 2: Classificao do porte das empresas do setor de servios
Porte da empresa Nmero de empregados
Micro empresa at 9
Pequena empresa de 10 a 49
Mdia empresa de 50 a 99
Grande empresa 100 ou mais
Fonte: Adaptado de SEBRAE/SP (2000)
Para Montao (1999), a primeira classificao falha pelo fato da grande
possibilidade de omisso dos dados reais da empresa, que na maioria das vezes no tem
interesse em divulgar seus nmeros. J a segunda tambm um pouco falha, pois,
segundo Montao (1999), existe a possibilidade de uma empresa, que por ventura tenha
atingido um alto nvel tecnolgico, tendo automatizado sua produo, ou ainda, uma
empresa que tenha praticado terceirizao de atividades e emprega um baixo nmero de
funcionrios, ser classificada como de pequeno porte, mas na realidade atingir um
faturamento considervel.
Mesmo assim, conforme Filippi e Pereira (1999), a classificao mais usual, tanto
no Brasil quanto no exterior, a classificao por nmero de funcionrios.
Outra categorizao importante do setor a Classificao Nacional de Atividades
Econmicas (CNAE) que ordena as atividades econmicas segundo as categorias
compostas por Seo, Diviso, Grupo, Classe e Subclasse (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (IBGE), 2006). Um exemplo da construo civil pode ser observado
no Quadro 3.
16
Quadro 3: Categorizao da indstria da construo civil segundo a Classificao
Nacional de Atividades Econmicas (CNAE)
Seo Diviso Grupo F - CONSTRUO 45 - CONSTRUO 451 - Preparao do terreno
452 - Construo de edifcios e obras de engenharia civil 453 - Obras de infraestrutura para energia eltrica e para telecomunicaoes 454 - Obras de instalaes 455 - Obras de acabamento 456 - Aluguel de equipamentos de construo e demolio com operrios
Fonte: IBGE (2006)
O detalhamento do grupo 452 Construo de edifcios e obras de engenharia civil,
em classe e subclasse, pode ser observado no Quadro 4 a seguir.
Quadro 4: Categorizao do grupo de Construo de Edifcios e Obras de
Engenharia segundo a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE)
Grupo Classe Subclasse 452 Construo de edifcios e obras de engenharia civil
4521-7 Edificaes (residenciais, industriais, comerciais e de servios)
4521-7/01 - Edificaes (residenciais, industriais, comerciais e de servios) 4521-7/02 - Administrao de obras
4522-5 Obras virias
4522-5/01 - Obras virias (rodovias, vias frreas e aeroportos) 4522-5/02 - Pintura para sinalizao em pistas rodovirias e aeroportos 4522-5/03 - Obras de urbanizao e paisagismo
4523-3 Obras de arte especiais
4523-3/00 - Obras de arte especiais
4525-0 Obras de montagem
4525-0/01 - Montagem de estruturas metlicas, exceto temporrias 4525-0/02 - Montagem e desmontagem de andaimes e outras estruturas temporrias 4525-0/03 - Obras de montagem industrial
4529-2 Obras de outros tipos
4529-2/01 - Obras martimas e fluviais 4529-2/02 - Obras de irrigao 4529-2/03 - Construo de redes de agua e esgoto 4529-2/04 - Construo de redes de transportes por dutos 4529-2/05 - Perfurao e construo de poos de aguas 4529-2/99 Outras obras de engenharia civil
Fonte: IBGE (2006)
17
Com base nesta classificao, a empresa instituda legalmente e todos os dados
referentes ao seu desempenho so categorizados para anlise da economia no Brasil. No
estudo de caso desta pesquisa sero estudadas empresas que se classificam nas
subclasses 4522-5/01 - Obras virias (rodovias, vias frreas e aeroportos) e 4523-3/00 -
Obras de arte especiais, compondo o subsetor de construo pesada.
2.2 DESEMPENHO E MORTALIDADE
Todo empreendimento empresarial prope a si prprio um retorno financeiro e
social, para o qual a continuidade da empresa o objetivo bsico. Ocorre que, algumas
vezes, devido a diversos fatores, as empresas no conseguem se manter em
funcionamento durante o tempo que foi almejado pelos empresrios. chamada
mortalidade das empresas o fato de, quando j no suportam mais a concorrncia e os
encargos tributrios, estas fecharem devido a falta de alternativa.
Entre os anos de 1995, 1996 e 1997, SEBRAE (1999) analisou empresas nascidas
nestes anos no estado de So Paulo. Chegou-se aos seguintes dados, a partir do
levantamento de campo:
A taxa de mortalidade mdia das empresas paulistas foi de 35% no primeiro
ano de atividade;
Em termos acumulados, cerca de 46% das empresas no chegaram a
completar o segundo ano de atividade;
56% das empresas encerraram suas atividades antes de completarem o
terceiro ano de atividade.
No entanto, segundo Gonalves; Koprowski (1995), os dados apresentados no
retratam fielmente a realidade, uma vez que, muitas empresas que no existem mais,
ainda no encerraram legalmente suas atividades, devido ao alto custo despendido para
isso. Segundo estes autores, esse fato diminui as expectativas quanto a porcentagem
exata de sobrevivncia das empresas.
partir de entrevista desenvolvida no SEBRAE/SP regional de So Carlos, um
perodo de cinco anos apresenta melhor preciso dos dados coletados para analisar a
mortalidade das empresas. Pesquisas atualizadas revelam que 71% das micro e pequenas
empresas no sobrevivem a um perodo de cinco anos aps sua abertura.
O baixo desempenho apresentado pelas empresas de pequeno porte do setor da
construo civil, em detrimento do alto desempenho obtido pelas grandes empresas, pode
ser justificado, segundo SEBRAE (2000), pelo fato de as primeiras investirem menos em
qualidade, produtividade e consolidao da marca que as empresas maiores. Soma-se a
18
isto, ainda, o fato de as empresas de pequeno porte apresentarem maiores dificuldades
administrativas e atuarem em extenso geogrfica reduzida.
2.3 ORGANIZAO DA AO EMPRESARIAL
Segundo Chiavenato (2007), quando se fala em organizao, tal palavra remete a
dois sentidos: organizao como uma entidade social ou organizao como uma funo
administrativa. O mesmo autor descreve os dois sentidos desta palavra da seguinte forma:
1) Organizao como uma entidade social: remete a entidade constituda por pessoas
que interagem entre si e que visa alcanar objetivos especficos, como o lucro, a
satisfao social, o atendimento as necessidades dos cidados, entre outros. Ainda
dentro deste sentido da palavra organizao, esta pode ser visualizadas sob dois
aspectos:
Organizao formal: a organizao planejada e que transmite a todos os seus
participantes o seu funcionamento em termos de diviso racional do trabalho e
diferenciao e integrao dos participantes por meio de manuais de
organizao, descries de cargos, organogramas, regras e regulamentos.
Organizao informal: formada naturalmente dentro da organizao formal a
partir das interaes sociais entre as pessoas de acordo com suas atividades
na organizao formal. So por exemplo as amizades no ambiente de trabalho,
que podem ou no transcender a durao (horrio de trabalho), localizao
(espao fsico) e assuntos (interesses comuns das pessoas envolvidas) da
organizao formal.
2) Organizao como funo administrativa: remete ao sentido de ao da palavra
organizao, que ser o sentido a ser utilizado desta parte do texto em diante. a
ao de dividir o trabalho, agrupar as atividades em uma estrutura lgica, selecionar as
pessoas para sua execuo, alocar os recursos necessrios e coordenar os esforos.
Sendo a segunda das quatro funes administrativas que compem o processo
administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar, a organizao que
representa todos os meios que a empresa utiliza para por em prtica o planejamento, a
direo e o controle.
Ainda conforme o mesmo autor, como funo administrativa, a organizao
abrange os trs nveis organizacionais de uma empresa, que so os nveis institucional,
intermedirio e operacional, conforme mostram a Figura 1 e o Quadro 5. No nvel
institucional abrange a totalidade da empresa, atravs do seu desenho organizacional. J
no nvel intermedirio, com o desenho departamental, agrupa as tarefas e pessoas em
19
unidades ou subsistemas como divises ou departamentos. Por fim, no nvel operacional,
foca cada tarefa, atividade ou operao em especfico, estruturando as posies e
atividades em cargos atravs do desenho de cargos e tarefas.
Figura 1: A interligao entre desenho organizacional, desenho departamental e
desenho de cargos e tarefas
Fonte: Chiavenato (2007, p.192)
Quadro 5: A organizao da ao empresarial nos trs nveis da empresa.
Fonte: CHIAVENATO (2007, p.193)
Para Caravantes et al. (2005), as organizaes desenvolvem diferentes tipos de
estruturas, de modo que as pessoas possam se articular e realizar suas tarefas. Esta
estrutura pode ser aberta e flexvel, sem descrio clara e precisa das tarefas a serem
executadas, ou pode seguir padres tradicionais, com regras e regulamentos formais e
claramente definidos. Para estes autores, no importa o tipo, mas toda organizao
sempre necessita e apresentar uma estrutura.
NVEIS ORGANIZAO CONTEDO Institucional Desenho organizacional Superestrutura da empresa.
Formato organizacional e processos de comportamento.
Intermedirio Desenho departamental Agrupamento de unidades em subsistemas, como departamentos ou divises.
Operacional Desenho de cargos e tarefas Estrutura das posies e das atividades em cargos.
20
Assim, torna-se importante no contexto de anlise organizacional entender como as
empresas interagem internamente para atender aos seus propsitos.
2.4 DESENHO ORGANIZACIONAL
O conceito de estrutura organizacional - desenho organizacional ou formato
organizacional - ao contrrio do que muitas pessoas pensam, vai muito alm da
representao grfica de um organograma funcional. Segundo Vivancos (2001), a
estrutura organizacional representa a forma como so agrupados e coordenados os
recursos (humanos, fsicos e financeiros) empregados nos diversos processos
desenvolvidos na organizao com o intuito de se atingirem seus objetivos.
Para Caravantes et al. (2005), o desenho organizacional a configurao dos
cargos e inter-relaes entre as funes dentro de uma organizao. O organograma pode
ser imaginado como um retrato ou mapa da organizao, informando a pessoas de fora ou
mesma internas organizao o seu esquema de funcionamento.
Conforme Chiavenato (2007, p.195), o desenho organizacional deve reunir e
compatibilizar quatro caractersticas principais, a saber: diferenciao, formalizao,
centralizao e integrao. Tais caractersticas so explicadas a seguir.
A diferenciao um sinnimo de especializao dentro do desenho organizacional
da empresa e ocorre de duas maneiras distintas: a diferenciao horizontal e a
diferenciao vertical. A primeira refere-se diviso do trabalho em termos da
especializao dos diversos tipos de tarefas executadas pela organizao, desdobrando a
empresa em departamentos ou divises, dentro de um mesmo nvel hierrquico. A
segunda refere-se diviso do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade,
desdobrando e empresa em camadas de diferentes nveis hierrquicos.
(CHIAVENATO, 2007) A diferenciao horizontal ser tratada mais adiante, na parte desta
reviso bibliogrfica que aborda o desenho departamental.
A formalizao, segundo Robbins (2005), diz respeito ao grau em que as tarefas
so padronizadas dentro da organizao. Conforme o mesmo autor (p.355 e 356):
Em organizaes altamente formalizadas existem descries explcitas de
tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente
definidos sobre os processos de trabalho. Quando a formalizao baixa,
os comportamentos so relativamente no-programados e os funcionrios
tm uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho... A
padronizao no apenas elimina a possibilidade de os funcionrios
21
adotarem comportamentos alternativos, como tambm elimina a
necessidade de eles buscarem alternativas.
A centralizao, tambm conforme Robbins (2005), se refere ao grau em que o
processo de tomada de deciso est concentrado em um nico ponto da organizao.
Conforme Chiavenato (2007), uma situao extrema de centralizao implica a
concentrao das decises no topo da organizao, ou seja, no nvel institucional, com
pouca ou nenhuma delegao para o nvel intermedirio, ocorrendo de todas as decises
serem levadas hierarquia acima para o dirigente aprovar ou decidir. J uma situao
extrema de descentralizao implica em delegao da autoridade nos nveis mais baixos
da hierarquia e as decises so tomadas pelos prprios executores das tarefas.
Por fim, a integrao refere-se aos meios utilizados para coordenar e entrosar as
unidades da organizao para manter a convergncia de esforos (CHIAVENATO, 2007).
H uma razo pela qual muitas empresas esto migrando da centralizao para a
descentralizao. Esta razo a vantagem, que ocorre na descentralizao, de a
organizao utilizar todos os crebros envolvidos e no apenas o do dirigente e os das
pessoas mais prximas a ele, deixando assim, a empresa, de desperdiar seu capital
intelectual. No se pode deixar de mencionar que, para que a descentralizao funcione
desta maneira, esta deve ser acompanhada de trs aspectos fundamentais. O primeiro
que todas as pessoas envolvidas devem ter pleno conhecimento da misso da
organizao, assim como das estratgias globais para realiz-la. O segundo a
capacitao profissional das pessoas para que aprendam a diagnosticar as situaes,
tomar as decises adequadas e ajust-las aos objetivos da organizao. O terceiro
aspecto diz respeito a motivao pessoal para que as pessoas se esforcem para alcanar
os objetivos da organizao da melhor maneira possvel (CHIAVENATO, 2007).
Percebe-se finalmente que, para que o sistema de uma organizao seja coerente
e integrado, as quatro caractersticas do desenho organizacional precisam ser sintonizadas
e dimensionadas adequadamente. O segredo est em como tais caractersticas so
arranjadas e utilizadas no conjunto e no no manejo individual de cada uma delas. Assim,
cada empresa escolhe inicialmente e modifica ao longo do tempo a forma com a qual
consegue lidar com estas quatro caractersticas, fazendo a mistura e a composio mais
adequada para alcanar seus objetivos em um contexto especfico e particular
(CHIAVENATO, 2007).
Enfim, de acordo com Chiavenato (2007), para resumir a funo do desenho
organizacional, podemos dizer que serve para definir autoridade e responsabilidade, unir
os recursos, convergir as competncias, aumentar a eficincia e eficcia das operaes,
tratar a organizao como um todo e dar a esta um sentido de misso organizacional.
22
2.4.1 TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAO
H trs tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional: a organizao linear,
a organizao funcional e a organizao linha-staff. Embora nem sempre esses tipos
ocorram de maneira pura na realidade das empresas, Chiavenato (2007) os descreve
separadamente.
2.4.1.1 Organizao linear
A organizao linear a mais simples e antiga estrutura organizacional e
baseada na autoridade linear (CHIAVENATO, 2007). Em detalhes, suas caractersticas
so: (a) autoridade linear ou nica, que consiste em um princpio decorrente da unidade de
comando, no qual cada superior tem autoridade nica e exclusiva sobre seus
subordinados; (b) linhas formais de comunicao, nas quais as comunicaes so lineares,
formais e limitadas exclusivamente as linhas existentes no organograma, chamadas canais
de comunicao. Cada superior centraliza as comunicaes em linha ascendente; (c)
centralizao das decises no topo do organograma, onde se encontra a autoridade linear
que comanda toda a empresa; (d) formato piramidal, pois conforme se sobe na escala
hierrquica, diminui o nmero de unidades ou posies em cada nvel. A Figura 2 mostra o
modelo de organograma tpico da organizao linear.
Figura 2: Estrutura Linear
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007)
Conforme Chiavenato (2007), as vantagens da organizao linear so: (i) estrutura
simples e de fcil compreenso; (ii) clara definio das responsabilidades; (iii) facilidade de
implantao; (iv) ideal para pequenas empresas, pela fcil operacionalizao e pela
economia que esta simples estrutura pode oferecer; (v) ideal para situaes de
23
permanncia e estabilidade, na qual o ambiente de tarefa estvel e previsvel e a
tecnologia definitiva, no havendo variabilidade alguma.
Por outro lado, suas desvantagens, segundo o mesmo autor, so: (i) exagero da
funo de chefia e de comando, que pressupe a existncia de chefes capazes de fazer e
saber tudo; (ii) unidade de comando, que exige que com relao a tudo o chefe deve tomar
conhecimento; (iii) congestionamento dos canais de informao, na medida que a empresa
cresce, devido centralizao das decises e da autoridade no topo da organizao; (iv)
falta de adaptabilidade, pois nas situaes em que o ambiente muda a organizao linear
entra em colapso por no ter condies de acompanhar tal mudana e de se adaptar a ela.
Percebe-se, portanto, que a organizao linear funciona bem apenas para uma
empresa imersa em um ambiente estvel e rotineiro e quando quase nada muda. Em
funo dessa falta de flexibilidade que indispensvel organizao competitiva e
inovadora, e que leva ao fracasso da organizao linear, surge um tipo de organizao
bem menos frequente nas empresas, a organizao funcional (CHIAVENATO, 2007).
2.4.1.2 Organizao funcional
De acordo com Chiavenato (2007), este tipo de estrutura organizacional aplica o
princpio da especializao das funes ou princpio funcional pois baseia-se na
especializao de todos os rgos ou cargos em todos os nveis da organizao. As
caractersticas da organizao funcional so: (a) autoridade funcional ou dividida, na qual
cada subordinado se reporta simultaneamente a vrios superiores, cada qual especializado
em um assunto, prevalecendo portanto, a subordinao mltipla e, desta maneira, nenhum
supervisor tem autoridade total, mas sim parcial, que relativa apenas a sua
especialidade; (b) linhas diretas de comunicao, pois busca do contato direto e a maior
rapidez possvel nas comunicaes entre os nveis e reas da organizao, ignorando a
comunicao nica e exclusiva por meio da intermediao hierrquica; (c)
descentralizao das decises, pois as decises so delegadas aos rgos ou cargos que
detm o conhecimento para melhor implement-las. Assim o processo decisrio no
depende da hierarquia de autoridade, mas sim da especialidade do conhecimento; (d)
nfase na especializao, na qual cada rgo ou cargo contribui com a sua especialidade
para a organizao como um todo. A Figura 3 mostra o modelo de organograma tpico da
organizao funcional.
24
Figura 3: Estrutura Funcional
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007)
As vantagens da organizao funcional so, conforme Chiavenato (2007): (i)
fornecer o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos da organizao,
permitindo que se concentrem nica e exclusivamente sobre o seu trabalho e sua funo;
(ii) permitir a melhor superviso tcnica possvel, pois cada subordinado se reporta a
especialistas nos respectivos campos de especializao; (iii) desenvolver comunicaes
diretas e sem intermediao; (iv) separar as funes de planejamento e de controle das
funes de execuo, ocorrendo uma especializao do planejamento e do controle, bem
com da execuo, que permite a plena concentrao em cada atividade.
As desvantagens deste tipo de organizao, segundo este mesmo autor, so: (i)
perda da autoridade de comando, pois ao receber orientaes de dois ou mais rgos
especializados diferentes, o subordinado nem sempre faz o que solicitado a fazer,
podendo ocorrer ainda de tais orientaes poderem ser contraditrias ou incompatveis; (ii)
subordinao mltipla, que traz problemas quanto a delimitao de responsabilidades, pois
nem sempre o subordinado sabe exatamente a qual superior recorrer para resolver seus
problemas, causando portanto perdas de tempo e confuses imprevisveis; (iii) tendncia
concorrncia entre os especialistas, podendo ocorrer de cada especialista buscar defender
o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas, o que
leva a uma perda da viso de conjunto da organizao; (iv) tendncia tenso e conflitos
dentro da organizao, ocorrendo uma certa concorrncia entre os especialistas, devido a
divergncia dos objetivos gerada pela perda de viso em conjunto; (v) confuso quanto
aos objetivos prioritrios da organizao, o que pode levar quebra da unidade e da
disciplina.
25
Logo, perceptvel que a organizao funcional sozinha, apesar de algumas
melhorias obtidas em relao a organizao linear, devido a priorizao da especializao
prpria da segunda em detrimento da hierarquia prpria da primeira, no funciona bem
devido aos diversos conflitos que sua estrutura tem o potencial de gerar (CHIAVENATO,
2007).
2.4.1.3 Organizao linha-staff
Conforme Chiavenato (2007), como resultado da combinao entre os tipos de
organizao linear e funcional, surge a organizao linha-staff, que busca incrementar as
vantagens das duas anteriores e reduzir suas desvantagens. A organizao linha-staff o
tipo de organizao que rene as caractersticas do tipo linear e do tipo funcional na
tentativa de fornecer um tipo organizacional mais completo e mais complexo. Para este
autor, trata-se do tipo de organizao mais utilizado nas empresas atualmente.
Conforme este mesmo autor, na organizao linha-staff os rgos de linha (rgos
de comando e execuo) coexistem e mantm relaes com os rgos de staff ou
assessoria (rgos de apoio, suporte e consultoria). Os primeiros se caracterizam pela
autoridade linear e pelo princpio escalar da hierarquia, prprios da organizao linear,
enquanto os segundos se caracterizam pela prestao de servios especializados e de
assessoria, prprios da organizao funcional. Para que isso tudo ocorra, a distino entre
os rgos de linha e os rgos de staff pode ser feita por dois critrios, que so: o
relacionamento com os objetivos da organizao e o tipo de autoridade. O modelo de
organograma tpico da organizao linha-staff mostrado pela Figura 4.
Segundo o primeiro critrio, as atividades de linha esto diretamente ligadas aos
objetivos bsicos da organizao, pois so as atividades bsicas e fundamentais, ou seja,
as atividades-fim da organizao, enquanto que as demais atividades, as atividades de
staff, ligadas indiretamente a tais objetivos bsicos, so complementares e subsidirias, ou
seja, as atividades-meio da organizao. J pelo segundo critrio, os rgos de linha tm a
autoridade para decidir e executar as atividades principais ou atividades-fim da
organizao (autoridade linear), enquanto que os rgos de staff tm a autoridade de
assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendao (autoridade
funcional (CHIAVENATO, 2007).
Para este autor, o staff tem, como principais funes: (1) servios, como atividades
especializadas de contabilidade, de compras e abastecimento, de pessoal, de pesquisa e
desenvolvimento, processamento de dados e propaganda entre outros; (2) consultoria e
assessoria, como assistncia jurdica, consultoria trabalhista, elaborao de contratos e
negociaes comerciais; (3) monitorizao, como acompanhamento, avaliao e controle
de uma determinada atividade sem nela intervir ou at mesmo influenciar, apenas
26
levantando dados, elaborando relatrios e pesquisas, acompanhando processos entre
outros; (4) planejamento e controle, como planejamento e controle financeiro, de despesas,
da produo, de manuteno de mquinas e equipamentos, controle de qualidade etc..
A organizao linha-staff tem as seguintes caractersticas: (a) fuso da estrutura
linear com a estrutura funcional, mas com predomnio da primeira, pois a autoridade nica
(ou unidade de comando) se mantm, com cada rgo se reportando a apenas um rgo
superior, caracterstica tpica da organizao linear, porm, cada rgo recebe, dos rgos
de staff, assessoria e servios especializados; (b) linhas formais de comunicao
coexistindo com linhas diretas de comunicao, na qual as linhas formais de comunicao
entre superiores e subordinados se mantm, representando as relaes de hierarquia, mas
existem tambm linhas diretas que ligam os rgos e o staff, representando a oferta de
assessoria e servios especializados; (c) separao entre rgos operacionais (linha) e
rgos de apoio e suporte (staff); (d) hierarquia versus especializao, na qual a hierarquia
assegura o comando e a disciplina enquanto a especializao fornece os servios de
consultoria e assessoria (CHIAVENATO, 2007).
Figura 4: Estrutura linha-staff
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007)
Segundo Chiavenato (2007), as vantagens da organizao linha-staff so duas: a
garantia de assessoria especializada e inovadora e atividade conjunta e coordenada de
rgos de linha e de staff. A primeira significa, em resumo, que o staff proporciona a
assessoria, servios pessoal especializado, consultoria, recomendao e orientao, o que
traz para a empresa profundidade, percia e expertise empresa, e ao mesmo tempo alivia
a linha das tarefas acessrias permitindo que esta se concentre sobre as principais
27
atividades e responsabilidades da empresa. A segunda vantagem significa que, com os
rgos de linha, responsveis pela execuo das atividades fundamentais da empresa, e
os rgos de staff, responsveis pela execuo de servios especializados (como
comprar, financiar, gerir recursos humanos, planejar e controlar), a realizao da tarefa
organizacional passa a ter muito mais eficincia e eficcia do que teria nos tipos
organizacionais linear e funcional.
As desvantagens desta organizao tambm so duas: a possibilidade de conflitos
entre rgos de linha e de staff e a dificuldade na obteno e na manuteno do equilbrio
entre linha e staff. A primeira desvantagem se refere principalmente ao fato de o assessor
de staff no ter autoridade linear sobre os executores e de o gerente de linha no ter
tempo nem preparo profissional para se especializar. Um dos motivos destes conflitos
entre a linha e o staff a rejeio de ideias do staff pelo pessoal de linha, como ocorre, por
exemplo, na clssica situao em que o homem de linha, com pior formao escolar que o
assessor o qual geralmente um tcnico com bom preparo profissional desmerece a
teoria do segundo em detrimento de sua experincia prtica adquirida ao longo dos anos.
Quanto a segunda desvantagem, consiste, em outras palavras, na dificuldade de alcanar
e de manter a perfeita sinergia entre a linha e o staff, salvaguardando um comportamento
cooperativo e integrativo dos mesmos (CHIAVENATO, 2007).
Segundo Caravantes et al. (2005), a distino tradicional entre funes de linha e
funes de staff est desaparecendo medida que os gerentes das empresas adquirem
mais especializao, melhor nvel educacional e se tornam mais experientes.
Por todo o exposto, conclui-se que, uma organizao pode combinar diferentes
estruturas de forma o obter as principais vantagens de cada uma. O importante que a
mesma se organize adequadamente para atender aos seus objetivos empresariais,
conforme j mencionado.
2.5 DESENHO DEPARTAMENTAL
O desenho departamental nada mais que a organizao da empresa em seu nvel
intermedirio. Tambm chamado de departamentalizao, ou diferenciao horizontal, se
refere a diviso das atividades da empresa em termos da diferenciao (ou especializao)
entre os diversos tipos de tarefas executadas por esta, desdobrando a empresa em
departamentos ou divises no sentido horizontal, ou seja, dentro de um mesmo nvel
hierrquico. o desenho departamental que estabelece a relao dos objetivos e
estratgias do nvel institucional da empresa com a realizao das tarefas em seu nvel
operacional (CHIAVENATO, 2007).
28
Conforme o mesmo autor, a departamentalizao ocorre nas empresas medida
em que estas crescem e passam a envolver atividades mais variadas e diversificadas,
tornando-se difcil para o proprietrio ou diretor supervisionar diretamente tais atividades.
Desta maneira, utilizando a departamentalizao, a responsabilidade pelas diferentes
fases ou aspectos das atividades podem ser atribudas a diferentes departamentos, e o
proprietrio passa a se preocupar com a superviso dos resultados e no mais com
detalhes sobre as atividades. Tais detalhes ficam sob a responsabilidade dos
departamentos, que so supervisionados pelos seus resultados.
Ainda, segundo Chiavenato (2007, p.234) conforme ocorre a especializao com o
trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de
coordenao dessas diferentes atividades e, para tanto, agrupa-as em unidades maiores,
ou departamentos. Ao agrupar as diferentes atividades, especializadas, em unidades
maiores, a empresa garante uma adequada coordenao e integrao. importante
destacar que, o agrupamento das atividades em unidade maiores, ou departamentos, deve
seguir o princpio da homogeneidade de contedo, que diz que, para serem agrupadas em
uma mesma unidade, as funes e atividades devem ter contedos semelhantes entre si,
isto , devem possuir contedo ou assuntos correlatos. Assim, a empresa alcana
operaes mais eficientes e econmicas.
Para facilitar o entendimento dos termos referentes a departamentalizao,
Chiavenato (2007, p.234) descreve o seguinte:
Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma
empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe,
supervisor, entre outros) tem autoridade para o desempenho de atividades
especficas. Logo, o termo departamento ou diviso utilizado com um
significado genrico aproximativo: pode ser o departamento de produo,
a diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de pesquisa e
desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a
terminologia departamental levada a srio e indica relaes hierrquicas
bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente, de
um departamento; um chefe, de uma seo; um supervisor, de um setor.
Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco
ordenada. Da a dificuldade de uma terminologia universal.
Deste modo, a terminologia a ser seguida para este trabalho ser a seguinte:
departamento se divide em sees; seo se divide em setores.
29
2.5.1 TIPOS TRADICIONAIS DE DEPARTAMENTALIZAO
O desenho departamental, ou departamentalizao, apresenta uma variedade de
tipos. Conforme Chiavenato (2007), estes tipos so:
Funcional;
Por produtos e servios;
Por base territorial;
Por clientela;
Por processo;
Por projeto;
Estes tipos de departamentalizao so tratados seguir.
2.5.1.1 Departamentalizao funcional
A departamentalizao funcional feita na base das funes que requerem
atividades similares e so agrupadas juntas. Sendo assim, os departamentos so
identificados de acordo com alguma identificao funcional, por exemplo finanas,
recursos humanos, produo, comercial, etc. Este tipo de departamentalizao refora a
especializao funcional das pessoas, pois encoraja a especializao das funes, seja
estabelecendo carreiras para os especialistas dentro de sua rea de especializao para
supervision-los por meio de pessoas de sua especialidade, seja encorajando sua
interao social, por trabalharem no mesmo ambiente funcional (CHIAVENATO, 2007,
p.235).
Segundo Robbins (2007), a departamentalizao funcional busca a economia de
escala ao juntar pessoas com habilidades e orientaes comuns em uma mesma unidade.
Conforme Chiavenato (2007), suas vantagens so: (i) permite agrupar especialistas
sob uma chefia comum, concentrando-os nos departamentos de sua especialidade; (ii)
garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas; (iii) permite forte
economia de escala; (iv) orienta e aglutina as pessoas para uma especfica atividade ou
especialidade, concentrando sua competncia com eficcia; (v) permite distinguir e manter
o prestgio das funes principais da empresa;
Conforme o mesmo autor, suas desvantagens so: (i) enfoque introvertido, uma vez
que a empresa se preocupa mais com seu arranjo organizacional interno do que mirar seu
contexto ambiental; (ii) inadequao a mudanas quando as condies ambientais
externas mudam, devido ao enfoque introvertido (iii) subjetivao dos departamentos, pois
cada rea funcional passar a focalizar exclusivamente seus objetivos funcionais deixando
de lado os objetivos organizacionais mais amplos; (iv) presso sobre o nvel institucional
que, devido a subjetivao dos departamentos, passa a ter que coordenar integrar as
aes departamentais para que elas possam convergir para os objetivos globais da
30
empresa; (v) bitolamento das pessoas, que se tornam superespecialistas focados apenas
nos interesses de seus departamentos, deixando de ter um comportamento sinrgico e de
buscar os interesses globais da empresa; (vi) impedimento do desenvolvimento das
pessoas no que diz respeito a uma abordagem mais ampla da empresa; (vii) conflitos de
interesses e de objetivos entre os departamentos, pela falta de coordenao, que ao invs
de buscarem juntos os objetivos globais da empresa, buscam cada qual seus interesses.
Apesar de tantas limitaes, a departamentalizao funcional ainda a mais
utilizada pelas empresas. Isto porque, segundo Chiavenato (2007, p.237), ela tem diversas
aplicaes, a saber:
(1) indicada para ambientes estveis e de pouca mudana, que requeiram
desempenho constante e repetitivo de tarefas rotineiras; (2) aconselhada
para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e
permaneam inalteradas por longo tempo; (3) reflete um dos mais altos
nveis de auto-orientao e de introverso administrativa, demonstrando a
preocupao da empresa com a prpria estrutura interna e coma a
eficincia de suas atividades internas.
2.5.1.2 Departamentalizao por produtos ou servios
Este tipo de departamentalizao, segundo Chiavenato (2007), tem como base a
diferenciao e o agrupamento das atividades se acordo com o produto ou servio
realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou servio de ciclo de
vida longo, devero ser agrupadas no mesmo departamento, mesmo sendo dissimilares.
Sendo assim, este tipo de departamentalizao no segue o princpio da homogeneidade.
Conforme Gibson et al. (2006), a departamentalizao por produtos uma
importante consequncia do capitalismo moderno. Segundo o mesmo, as divises
baseadas no produto so, muitas vezes, unidades independentes que podem desenvolver,
produzir e comercializar seus prprios produtos, mesmo competindo com outras divises
da mesma empresa.
Consoante Chiavenato (2007), as vantagens da departamentalizao por produto
ou servio so: (i) fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de
produto ou servio, sendo o departamento avaliado pelo sucesso do produto ou servio; (ii)
facilita a coordenao interdepartamental, pelo fato de as diversas atividades funcionais se
tornarem secundrias e precisarem se sujeitar ao objetivo principal, que o produto; (iii)
facilita a inovao, pelo fato de requerer a cooperao de vrios grupos que contribuem
para a criao, produo e comercializao do produto; (iv) indicada para circunstncias
31
externas mutveis, pois induz cooperao entre diferentes especialistas e coordenao
de seus esforos para um melhor desempenho do produto; (v) permite flexibilidade, j que
os departamentos podem ser maiores ou menores, conforme as condies externas
mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo;
Segundo o mesmo autor, suas desvantagens so: (i) duplicao de recursos e de
esforos, uma vez que dispersa os especialistas em diferentes subgrupos orientados para
diferentes produtos; (ii) risco de obsolescncia tcnica, ou seja, enfraquecimento na
excelncia tcnica, j que a competncia tcnica de um especialista depende da interao
com outros especialistas da mesma rea e, neste tipo de departamentalizao, tal
interao no acontece; (iii) contra-indicada para situaes de ambiente externo estvel,
pois no um bom tipo de departamentalizao para atividades rotineiras; (iv) contra
indicada para empresas com poucos produtos, pois apresenta elevado custo operacional;
(v) melhora a coordenao mas prejudica a especializao; (vi) o futuro profissional dos
envolvidos depende do ciclo de vida do produto, pois os profissionais ficam inseguros com
a possibilidade de perder o emprego quando o ciclo de vida do produto for encerrado ou
este sair de produo; (vii) carreira profissional profundamente ligada s condies do
produto/servio: se o produto excelente est tudo bem, j se o produto estiver merc
do mercado, a carreira profissional comea a balanar. Tais incertezas podem trazer
angstia aos envolvidos;
A departamentalizao por produtos ou servios indicada: (1) em ambientes
instveis e mutveis, por induzir cooperao entre diferentes especialistas e
coordenao de esforos para melhor desempenho do produto/servio; (2) quando a
autonomia e auto-suficincia dos departamentos fundamental; (3) quando a tecnologia
adaptativa ou mutvel, este tipo de departamentalizao associada a uma forte rea de
staff a mais apropriada (CHIAVENATO, 2007).
Um exemplo de empresas que usam deste tipo de departamentalizao o das
indstrias automobilsticas.
2.5.1.3 Departamentalizao por base territorial
Tendo como base a localizao geogrfica ou territorial, este tipo de
departamentalizao diferencia e agrupa as atividades de acordo com a localizao onde o
trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa.
presumido, pela departamentalizao geogrfica, que onde os mercados esto dispersos,
a eficincia ser melhorada se todas as atividades forem agrupadas em uma rea
geogrfica especfica (CHIAVENATO, 2007).
A departamentalizao geogrfica utilizada por empresas que cobrem grandes
reas geogrficas e cujos mercados so extensos. especialmente atrativa para
32
empresas de larga escala e cujas atividades so fsica e geograficamente dispersas
(CHIAVENATO, 2007, p.240).
Segundo o mesmo autor, este tipo de departamentalizao apresenta duas
caractersticas que a distinguem das demais, a saber: (a) cada departamento ou diviso
opera em um territrio, como se fosse uma empresa independente, pois cada gerente pode
tomar decises adaptadas s circunstncias locais tendo por fundamento a proximidade e
o conhecimento dos problemas locais; (b) extroverso administrativa: a organizao
territorial est predominantemente voltada para o seu ambiente territorial, focalizando o
domnio ou a manuteno do mercado mais do que os aspectos internos da empresa
(como na departamentalizao funcional) ou seus produtos/servios (como na
departamentalizao por produtos/servios).
Conforme Gibson et al (2006),
as divises geogrficas so vantajosas porque a separao fsica das
atividades dificulta a coordenao centralizada. Por exemplo,
extremamente difcil para um gestor em Nova York supervisionar os
vendedores de Kansas City. Faz mais sentido designar essa tarefa a
algum tambm localizado em Kansas City.
Para Chiavenato (2007), as vantagens deste tipo de departamentalizao so: (i)
quando existem setores geogrficos de mercado com diferentes caractersticas no
ambiente de tarefa da empresa este o tipo de departamentalizao mais indicado; (ii)
encoraja os executivos da empresa a pensar em termos de sucesso do territrio, mais do
que de um departamento especializado ou de determinado produto/servio; (iii) permite
fixar a responsabilidade de lucro e desempenho para um departamento, que tratado
como se fosse um centro de custo separado; (iv) pode acompanhar as variaes regionais
e locais sem grandes problemas, j que est mais voltada para seu ambiente territorial e
para seu mercado do que para seus aspectos internos.
Ainda segundo este autor, suas desvantagens so: (i) devido a autonomia e
liberdade oferecido s regies ou filiais, a coordenao entre os departamentos fica em
segundo plano, o que pode prejudicar de certo modo o comportamento global da empresa;
(ii) pode levar a um desequilbrio de poder dentro da empresa, uma vez que as reas que
forem geograficamente mais amplas podero ter mais influncia em decises importantes
que as reas geograficamente menos amplas; (iii) ocorrncia de duplicao de certos tipos
de recursos para serem distribudos entre as diversas regies cobertas pela empresa,
significando maiores investimentos; (iv) dificulta o controle no nvel institucional da
empresa.
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A departamentalizao geogrfica utilizada nos seguintes casos: (1) empresas
voltadas para o consumidor, como o varejo, por exemplo, desde que certas funes como
compras, finanas e recursos humanos possam permanecer centralizadas na matriz; (2)
quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da empresa depende do seu
ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais do mercado; (3) ocorre
principalmente nas reas de marketing (filiais e agncias distribudas territorialmente) e de
produo/operaes (fbricas e instalaes distribudas territorialmente para melhor
utilizao dos recursos locais); (4) quando a empresa pretende cobrir efetivamente um
mercado de consumidores ou usurio (por meio da rea de marketing descentralizada) ou
a um mercado de fornecedores de recursos de produo (por meio da rea de produo
descentralizada); (v) empresas multinacionais a utilizam para suas operaes fora do pas
onde esto sediadas; (vi) indicada para a rea de produo/operaes e de vendas, mas
pouco utilizada pela rea financeira, que dificilmente permite descentralizao
(CHIAVENATO, 2007).
2.5.1.4 Departamentalizao por clientela
Neste tipo de departamentalizao a diferenciao e agrupamento das atividades
acontecem de acordo com o tipo de pessoa ou agncia para quem o trabalho realizado.
Assim, a base que constitui a departamentalizao por clientela totalmente centrada no
cliente, sendo as estratgias empresariais todas voltadas para caractersticas dos clientes
como idade, nvel socioeconmico, hbitos de compras, etc. O cliente pode ser um
indivduo, uma organizao ou o prprio governo (CHIAVENATO, 2007).
Segundo Gibson et al. (2006), as organizaes com departamentos baseados em
clientes conseguem satisfazer melhor as necessidades identificadas dos clientes do que as
organizaes com departamentos baseados em outros fatores.
De acordo com Chiavenato (2007), as principais caractersticas da
departamentalizao por clientela so: (a) nfase no cliente: a estratgia reflete a nfase
no consumidor do produto/servio oferecido pela empresa; (b) diviso do trabalho em
funo do cliente, para que cada departamento possa servir a um tipo diferente de cliente;
(c) extroverso administrativa: ajusta a estrutura organizacional da empresa para satisfazer
s necessidades especficas de cada tipo de clientela.
Conforme o mesmo autor, as vantagens da departamentalizao por clientela so:
(i) foco no cliente: a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao; (ii)
adequao aos tipos de clientes; (iii) o cliente o mais importante: a empresa est mais
preocupada com o cliente do que consigo mesma; (iv) cultura de atendimento ao cliente:
os executivos e todos os participantes da organizao tm a tarefa de satisfazer as
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necessidades e requisitos dos clientes; (v) conhecimento do cliente, pois busca o
conhecimento sobre as distintas necessidades e exigncias dos diferentes mercados.
Suas desvantagens so: (i) devido a preocupao compulsiva pelo cliente, as
demais atividades da empresa podem se tornar secundrias; (ii) devido ao mesmo motivo
do item anterior, a lucratividade, eficincia e produtividade podem ser sacrificados em
funo da satisfao do cliente; (iii) o processo decisrio da empresa fica dependente das
decises do cliente, o que aumenta a incerteza vinda do ambiente externo, prejudica o
planejamento do negcio e prejudica a viso de futuro da empresa; (iv) devido as razes
dos itens anteriores, frequentemente utilizada apenas no nvel operacional da empresa
(CHIAVENATO, 2007).
As aplicaes deste tipo de departamentalizao so, segundo Chiavenato (2007):
(1) comrcio em geral, seja no tacado ou varejo; (2) maior aplicao na rea de marketing,
envolvendo vendas e credirio; (3) quase sempre departamentalizao por clientela
restrita ao nvel operacional do negcio.
2.5.1.5 Departamentalizao por processo
o tipo de departamentalizao focado no processo, na qual a diferenciao e
agrupamento acontecem em funo do processo, das fases do processo, por
processamento ou ainda por equipamento. Segundo Chiavenato (2007), sua utilizao
quase sempre restrita ao nvel operacional de empresas industriais e de servios,
principalmente nas reas produtivas ou de operaes, alm de ser restrita ao tipo de
tecnologia utilizada, que geralmente de porte ou permanente e inflexvel.
Robbins (2005) cita o seguinte exemplo:
Na fbrica de tubulaes da Alcoa em Nova York, a produo est
organizada em cinco departamentos: fundio, prensagem, modelagem,
acabamento e inspeo, embalagem e expedio. Esse um exemplo de
departamentalizao por processo porque cada departamento
especializado em uma fase especfica do processo de produo dos tubos
de alumnio.
Conforme Chiavenato (2007), a departamentalizao por processo tem como
caractersticas: (a) foco na sequncia do processo produtivo ou operacional; (b) depende
do arranjo fsico dos equipamentos para definir o agrupamentos de pessoas e de materiais
para processar as operaes; (c) foco na tecnologia utilizada, pois representa a influncia
pura da tecnologia na estrutura organizacional da empresa; (d) o processo o mais
importante: existe uma ordenao de ponta a ponta das atividades de trabalho no tempo e
no espao, com um comeo, um meio e um fim claramente identificados; (e) nfase na
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ao integrada, pois o processo, que uma sequncia horizontal de atividades e aes
que se repetem, no tem dono ou responsvel em sua totalidade, j que cada rea
participa apenas de uma parte do processo.
Suas principais vantagens so: (i) obteno do maior rendimento possvel do
equipamento ou da tecnologia utilizada; (ii) a tecnologia o foco e o ponto de referncia
para o agrupamento de unidades e posies; (iii) tipo de departamentalizao que fez
surgir o conceito de reengenharia, que procura reinventar a organizao pelo total
redesenho dos processos empresariais.
J as desvantagens so: (i) ideal apenas para tecnologia permanente e fixa:
apresenta falta de flexibilidade e de adaptao a grandes mudanas na tecnologia
utilizada, pelo alto custo em que isto implica; (ii) ideal apenas para produtos estveis e
permanentes, pois inflexvel quando a empresa necessita mudar produtos ou servios
que dependam da tecnologia utilizada.
As aplicaes da departamentalizao por processo, de acordo com Chiavenato
(2007), so: (1) em empresas de tecnologia intensiva, nas quais as instalaes so
complexas e possuem alto custo; (2) quando o arranjo fsico das mquinas e
equipamentos permanente, definindo o agrupamento de pessoas e materiais para
processar as operaes.
Exemplos de empresas que utilizam este tipo de departamentalizao em seus
nveis operacionais so as siderrgicas, indstrias qumicas e petroqumicas, cimenteiras e
industrias de papel e celulose.
2.5.1.6 Departamentalizao por projeto
A departamentalizao por projeto tem a diferenciao e agrupamento das
atividades realizadas de acordo com um ou vrios projetos da empresa. utilizada em
empresas que geram produtos com grande concentrao de recursos e prazo prolongado
para seu projeto e produo. Neste tipo de departamentalizao as unidades e grupos de
empregados so destacados e concentrados durante um longo perodo de tempo em
projetos especficos e os recursos necessrios so alocados em cada projeto. A
administrao por projetos est centrada na adaptao de certos segmentos da empresa a
um produto complexo e manufaturado a partir de uma enorme concentrao de recursos e
de especialistas diferentes para atender a especificaes predeterminadas voltadas quase
exclusivamente para atender a exigncias e necessidades de clientes (CHIAVENATO,
2007, p.246).
Segundo Chiavenato (2007), os produtos so de grande porte neste tipo de
departamentalizao e, sendo assim, necessitam de planejamento individual e detalhado,
alm de um extenso perodo de tempo para execuo, pois cada produto tratado com um
projeto especial e sob encomenda. Para este autor as caractersticas deste tipo de
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departamentalizao so: (a) adequao da empresa aos projetos que ela se prope a
construir; (b) requer flexibilidade e capacidade de adaptao rpida s necessidades de
cada projeto a ser desenvolvido e executado, sem consequncias imprevistas; (c) elevado
grau de coordenao entre as partes envolvidas, as quais deixam suas posies anteriores
para se envolverem totalmente em determinado projeto; (d) unio de competncias: cada
projeto requer a convergncia de esforos de profissionais com diferentes habilidades e
especialidades e com diferentes programaes de trabalho nas diferentes etapas de
projeto.
As vantagens da departamentalizao por projetos so, de acordo com Chiavenato
(2007): (i) maneira integrada e intensiva de convergir diferentes habilidades,
conhecimentos e competncias sobre um produto de grande porte; (ii) meio econmico de
alocar diferentes recursos na produo de um produto de grande porte; (iii) soluo
inteligente quando o produto a ser executado complexo e necessita de um perodo
prolongado para ser executado e implementado.
Conforme o mesmo autor, suas desvantagens so: (i) limita-se ao nvel operacional
das empresas, sendo raramente utilizada no nvel intermedirio; (ii) provisria e
passageira, pois depois de concludo o projeto, a equipe se dissolve ou transferida para
um novo projeto; (iii) como o projeto tem um incio, meio e fim, isso gera uma certa
angstia aos participantes, que ficam preocupados com a permanncia no emprego, pois
f