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Instituto Superior de Tecnologias e Gestão
Cadeira de Gestão Estratégica.
Dereck Mulatinho, José Naiene, Sheila Mabunda e Schaida Massambi.
1
Índice
1. Introdução ...................................................................................................................... 2
2. Objectivos ...................................................................................................................... 3
2.1. Objectivo Geral........................................................................................................ 3
2.2. Objectivos Específicos ............................................................................................. 3
3. Meio Envolvente ............................................................................................................ 4
3.1. Meio Envolvente Mediato ou Contextual ................................................................. 4
3.1.1. Análise PEST do Sector de Ensino Superior em Moçambique........................... 4
4. Missão.......................................................................................................................... 11
4.1. Finalidade .............................................................................................................. 12
4.2. Suposições e Crenças ............................................................................................. 12
4.3. Valores .................................................................................................................. 12
4.4. Comportamentos .................................................................................................... 13
5. Análise crítica da Missão do ISTEG ............................................................................. 13
6. Visão ............................................................................................................................ 14
6.1. Análise crítica da visão ISTEG .............................................................................. 15
7. Análise SWOT ............................................................................................................. 15
7.1. Análise SWOT do ISTEG ...................................................................................... 16
8. Conclusão .................................................................................................................... 18
9. Bibliografia .................................................................................................................. 19
Instituto Superior de Tecnologias e Gestão
Cadeira de Gestão Estratégica.
Dereck Mulatinho, José Naiene, Sheila Mabunda e Schaida Massambi.
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1. Introdução
A história do ensino superior data de 21 de Agosto de 1962, sendo os “Estudos Gerais de
Moçambique” a primeira instituição de ensino superior, actualmente conhecida como
“Universidade Eduardo Mondlane”. A introdução de uma economia de mercado em 1987, trouxe
consigo o sector privado e a sociedade civil, o que culminou com a criação das primeiras
Instituições Privadas de Ensino Superior, designadamente, a Universidade Católica de
Moçambique - UCM, o Instituto Superior Politécnico e Universitário - ISPU, cujas actividades se
iniciaram em Agosto de 1996. Em 1997 entra em funcionamento o Instituto Superior de Ciências e
Tecnologia de Moçambique - ISCTEM.
Dados não actualizados confrontados com os do portal do governo de Moçambique apontam que
encontram-se a operar no cerca de 38 Instituições de Ensino Superior sendo que cerca de 11 são
públicas e as restantes privadas de entre elas o Instituto Superior de Tecnologias e Gestão –
ISTEG todas elas com o objectivo principal de formal licenciados ou profissionais com nível
superior que respondam as necessidades do mercado de trabalho.
Mas a posse de um diploma não representa uma entrada automática no mercado de trabalho, esse
factor faz com que se torne prática não se associar a conclusão de uma licenciatura à obtenção
imediata de uma actividade remunerada compatível com aquela, fruto muitas vezes das carências
de postos de emprego. Esse facto deixa-nos com dúvida sobre se a missão e visão dos
estabelecimentos de ensino superior está mal formulada, ou se está apenas mal transmitida, como
também podemos nos questionarmo-nos sobre que o papel da gestão, ou da relação a estas.
É nesse âmbito que o presente trabalho se enquadra na Cadeira de Gestão Estratégia da turma de
Gestão Financeira e Bancária do 3º Ano intitulado “Análise PEST e SWOT do ISTEG – Um
olhar crítico a sua Missão, Visão, Objectivos e Estratégias do ISTEG”
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2. Objectivos
2.1. Objectivo Geral
“O Objectivo Geral está ligado a uma visão global e abragente do tema. Relaciona-se com o
conteúdo intrínseco, quer dos fenómenos e eventos, quer das ideias estudadas. Vincula-se
directamente à própria significação da tese proposta pelo projecto” (LAKATOS 1992:102).
Assim sendo, o objectivo geral deste trabalho é:
Efectuar a análise SWOT e PEST do ISTEG procurando fazer uma análise crítica da
Missão, Visão, Objectivos e Estratégia do ISTEG;
2.2. Objectivos Específicos
Segundo LAKATOS (1992:102), “ Os objectivos específicos apresentam carácter mais concreto.
Têm função intermediária e instrumental, permitindo, de um lado, atingir o objectivo geral e, de
outro, aplicar este a situações particulares.
São objectivos específicos deste trabalho:
Conceitualizar e fazer a análise PEST
Conceitualizar a missão, visão, objectivos e estratégia segundo duas abordagens
diferenciadas;
Fazer uma análise crítica da missão, visão, objectivos e estratégia do ISTEG;
Fazer a análise SWOT do ISTEG.
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3. Meio Envolvente
Meio envolvente, também denominado por muitos autores de ambiente externo. Segundo REIS e
REIS (2008) “O meio envolvente, também denominado ambiente externo, de uma organização é
constituído pelo conjunto de forças com as quais interactua. As organizações são entidades que
têm relações mútuas com outras entidades do seu meio, ou seja, com seu ecossistema.” Eles
afirmam ainda que “a afirmação de uma organização perante a concorrência depende da sua
capacidade de interação com o meio ambiente e a avaliação deste é a primeira fase para encontrar
as ameaças e as oportunidades e as oportunidades com que ela se vai defrontar.”
O meio envolvente divide-se em dois grandes sistemas que enfluenciam a vida das organizações, o
meio envolvente mediato ou contextual e meio envolvente imediato ou transacional. O
presente trabalho incidir-se-á no meio envolvente mediato ou contextual, que é onde é feita a
análise PEST.
3.1. Meio Envolvente Mediato ou Contextual
O meio envolvente contextual ou mediato engloba o conjunto de factores que condicionam a vida
da organização sem que esta os possa alterar, pelo menos actuando isoladamente, e sem que possa
fugir á influência dos mesmos.1 De acordo FREIRE (1997) “o meio envolvente contextual é o que
condiciona, a longo prazo, as actividades da empresa”.
REIS e REIS (2008) afirmam que “o meio ambiente mediato, também designado por ambiente
geral, condiciona, a longo prazo, a actividade da organização, no caso em análise, um
estabelecimento de ensino superior. Ele pode ser considerado em diversas áreas, que incluem
diversos factores, os quais influenciam a formulação da estratégia, a definição de objectivos e o
funcionamento operacional, sem que a instituição os possa alterar ou ter capacidade para os
afastar da sua esfera de actuação”.
Estas variáveis externas não só causam mudanças em uma organização, mas em todo o sector que
a organização se encontra. Para o caso específico deste trabalho, torna-se necessário fazer uma
análise PEST de todo o Sector do Ensino Superior em Moçambique.
3.1.1. Análise PEST do Sector de Ensino Superior em Moçambique
É uma análise que compreende na sua totalidade o meio envolvente contextual ou o ambiente
geral, manifesta-se como uma análise profunda a um conjunto de variáveis externas a nossa
organização que podem a longo prazo condicionar as nossas actividades.
1 REIS (2008:97)
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Para a realização da análise PEST recorre-se ao estudo de variáveis, mas alguns autores divergem
na classificação das mesmas, uns usam a designação de factores em vez de variáveis, no entanto, o
mesmo não altera o sentido do que se pretende, assim sendo, ao falarmos de variáveis queremos
de maneira implícita falar de factores e vice-versa.
São os seguintes factores utilizados para fazer a análise PEST:
Factores político-legais;
Factores económicos;
Factores socio - culturais;
Factores tecnológicos.
3.1.1.1. Factor político-legal
Existência de Legislação e Políticas de Ensino favoráveis
Os factores políticos respeitam essencialmente às directrizes emanadas pelas autoridades
legislativas em termos de política educacional.2
Para o caso Moçambicano, podemos aqui referir que a política definida para o ensino superior teve
em atenção ao que se passa na zona austral de áfrica, em áfrica e no mundo, visto que em 2010,
com o objectivo de regular as actividades das instituições de ensino superior no nosso país, o
Governo de Moçambique aprovou a Lei do ensino superior, lei n.⁰ 27/2009, de 29 de setembro. A
aprovação desse instrumento prova a intenção que o executivo moçambicano tem em expandir,
responder as corridas ao ensino superior e estimular partes interessadas em investir na área do
ensino superior.
Em paralelo com esta, o executivo moçambicano tem adoptado políticas e posições nos
subsistemas de ensino primário e secundário com vista a incentivar as pessoas a continuarem com
os seus estudos. Serve como exemplo, a introdução do ensino a distância; ensino gratuito,
massificação e expansão da rede escolar para as zonas rurais, é o caso das chamadas “passagens
automáticas”.
A estabilidade política aliado aos factores acima referenciados faz com que Moçambique goze de
condições que corroboram com o aparecimento de muitas instituições que depois concorrem entre
si, pese embora, algumas com problemas de gestão que se reflecte na fraca qualidade de ensino.
Ou seja, Moçambique possui legislação e politicas que favorecem a entrada de novos agentes e
expansão das que já existem a operar no sector do ensino.
2 REIS e REIS (2008)
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Política de pagamento de ordenados no aparelho do Estado.
As instituições de Ensino Superior em Moçambique sofrem pressões de vários sectores da
sociedade, quer seja pelos que ingressam pela primeira vez no mesmo, quer seja pelos que
procuram acumular graus académicos ou ainda, por aqueles que procurando uma situação
remuneratória mais estável ocorrem as instituições de ensino superior para se formarem.
Moçambique como muitos países do mundo, tem como o aparelho do Estado o sector que mais
empregados possui, ou por outra, o Estado é o maior empregador, esse facto conjugado com o
facto de no nosso país a política salarial ou remuneratória que paga pelo grau ou nível académico
(paga-se por competências, o que aprendeu na escola3) e não por aquilo que ela faz no seu local de
trabalho em que se encontra afecto (aqui não interessa a produtividade, responsabilidades, mas sim
o grau académico).
Isto faz com que muitos funcionários do aparelho do estado procurem obter o diploma de
linceciatura para melhoria dos seus salários, podendo ocorrer casos em que Engenheiros
Agrónomos auferirem salários dessa categoria trabalhando no Ministério das Obras Públicas e
Habitação, funcionários da Saúde a auferirem salários de Licenciados em Filosofia e vice-versa.
Esse facto propicia e se assim continuar, continuará a propiciar corridas em massa aos
estabelecimentos de ensino superior e consequentemente o surgimento de novos estabelecimentos
de ensino.
3.1.1.2. Factor Económico
Ainda segundo REIS e REIS (2008:99) “os factores económicos pesam claramente na opção de se
continuar a actividade escolar, sobretudo se conjugados com um ambiente social que valoriza
pouco o saber ou que não demonstra criar oportunidades para quem aposta no capital
intelectual, tornando pouco lógico o esforço e o sacrifício de desviar meios monetários do
consumo, por vezes de primeira necessidade, para investir sem perspectivas de um futuro melhor.
Os mesmos autores defendem que […] esse ponto de vista tem de ser eliminado, porque, conforme
explicámos, mal vai a sociedade que não consegue aproveitar os seus recursos humanos por falta
de condições económicas, dado que só está a contribuir para que as mesmas se deteriorem ainda
mais.
3 Ao referirmo-nos de Escola queremos com isso referenciar qualquer instituição de ensino geral, técnico, médio, politécnico, institutos
superiores, universidades, ou seja, qualquer que agregue grau académico.
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Crescimento do PIB e Desenvolvimento económico do País
O surgimento de grandes multinacionais, existência e entrada de pequenas, médias e grandes
empresas públicas, público-privadas, privadas e outras fontes de rendimento faz que haja um
aumento espontâneo da renda disponível quer para o consumo, quer para o investimento e
poupança.
Uns viram, outros vêm e alguns poderão ver o ensino superior como uma oportunidade de
investimento pessoal visto que as pessoas, empresas ou instituições podem investir em si próprias
indo a escola (para o caso das pessoas), podem investir nos seus parentes ou funcionários (no caso
de empresas ou instituições) ou até mesmo, entrar ou abrir instituições de ensino superior (pode
servir de exemplo o caso o ISPU, ISCTEM e ISTEG que são detidas por particulares e outras por
sociedades).
A manutenção desses factores podem levar as pessoas e organizações4 a decidir canalizar as suas
poupanças para o ensino superior, ou a estudar ou abrindo estabelecimentos de ensino superior,
por outro lado a mudança desse factor pode fazer com que os intervenientes acima referenciados
retraiam suas aspirações.
O crescimento do Produto Interno Bruto (PIB)5 E da economia do país, possibilita que haja um
aumento na renda dos moçambicanos, o que pode colaborar para que aja depois do consumo uma
margem maior de poupança que poderá ser investida na educação, caso contrário, tornar-se-ia
pouco lógico o esforço e o sacrifício de desviar meios monetários de consumo de primeira
necessidade, para investir numa actividade que não garante em 100% perspectivas de um futuro
financeiro melhor.
Alto nível de inflação
A inflação6 no nosso país tende anualmente a atingir dois dígitos, isso contribui para que o salário
real dos moçambicanos seja cada vez mais pequeno, tornando-se pouco lógico o esforço e o
sacrifício de desviar meios monetários de consumo de primeira necessidade, para investir numa
actividade que não garante em 100% perspectivas de um futuro financeiro melhor. Esse alto nível
de inflação da nossa economia pode enfraquecer e encarecer o custo do ensino superior, ofuscando
desse modo a ideia de criação de instituições privadas de ensino superior no nosso país.
4 Olhamos organização como sendo um conjunto de pessoas combinando meios e partilhando dos mesmos ideais trabalham em conjunto para
o alcance de objectivos comuns. 5 Segundo http://pt.wikipedia.org/wiki/Produto_interno_bruto o Produto interno bruto (PIB) representa a soma (em valores monetários) de
todos os bens e serviços finais produzidos numa determinada região (quer sejam países, estados ou cidades), durante um período
determinado (mês, trimestre, ano, etc). 6 De acordo com a hiperligação http://www.gazetadeitauna.com.br/conceito_inflacao.htm a Inflação “é um processo pelo qual ocorre
aumento generalizado nos preços dos bens e serviços, provocando perda do poder aquisitivo da moeda. Isso faz com que o dinheiro valha
cada vez menos, sendo necessária uma quantidade cada vez maior dele para adquirir os mesmos produtos”.
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Aumento do investimento directo estrangeiro (IDE)
Um dos alertas de défice de mão-de-obra no país é o que é dado pelo sector Mineiro, visto que
Moçambique tem vindo a receber avultados investimentos nesse sector, todos eles estrangeiros, ou
seja Investimento Directo Estrangeiro7, mas a realidade é que o país prende-se com um grande de
mão-de-obra para esses sectores, o que tem feito com que as empesas de exploração mineira
tenham que importar mão-de-obra para suprir as necessidades internas de capital humano
devidamente formado para o efeito.
Para as Instituições de Ensino Superior pode ser por um lado uma oportunidade para que se
introduzam nelas cursos ligados a área mineira, visto que é uma área que tende a crescer e envolve
muita mão-de-obra especializada, mas por outro lado, poderá representar riscos para aquelas
Instituições de Ensino Superior que não se colocarem como pioneiras e adaptarem-se a essa nova
realidade, isto porque, havendo mão-de-obra local especializada abrir-se-á a possibilidade de
colocação imediata e não só, o facto de aparecer uma instituição de ensino superior quer seja
pública quer seja privada a tomar essa iniciativa de formar estudantes para essas áreas pode
desviar potenciais candidatos ao ingresso numa Instituição de Ensino Superior para o outra.
3.1.1.3. Factor Sociocultural
Valorização do conhecimento.
A sociedade moçambicana, tem vindo a registar um rápido crescimento económico desde a
mudança do sistema de economia socialista ao sistema económico de economia de mercado. Esta
mudança permitiu a privatização de muitas empresas estatais e a criação de muitas empresas
privadas no nosso país. Estas novas empresas passaram a solicitar uma mão-de-obra qualificada,
isto colaborou para que a sociedade moçambicana começasse a valorizar o conhecimento e
procurar formas de adquirir conhecimento para se manter competitivos no mercado de emprego.
Com o aumento da valorização do conhecimento por parte da sociedade moçambicana, aumenta
também a procura pelo conhecimento por parte da sociedade, este factor cria a oportunidade e
condições para o surgimento de instituições de ensino superior no nosso país.
7 Segundo Sistema de Informação Sobre o Comércio Exterior http://www.sice.oas.org/dictionary/IN_p.asp o Investimento Directo
Estrangeiro “compreende atividades controladas e organizadas por empresas (ou grupos de empresas) localizadas fora do país em que têm
sede e onde se encontram os principais responsáveis pela tomada de decisões. No contexto do setor manufatureiro, é convencionalmente
considerado em função das operações da filial ou companhias subsidiárias controladas por sua matriz sediada em outro país”.
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Novas ambições da juventude.
A sociedade moçambicana é constituída na sua maioria por jovens. E a juventude moçambicana
tem criado uma identidade muito influenciada no modo e no estilo de vida dos jovens de países
ocidentais, onde o jovem é visto como uma fonte do novo saber, de inovação e criador do
autoemprego, um jovem capaz de por si só, suprir as suas necessidades e perspetivar um futuro
próspero.
O contexto em que vivemos nos dias de hoje é caracterizado pela busca de afirmação e
reconhecimento político, social, económico ou até mesmo académico tem levado a juventude e
não só a enveredarem pelo Ensino Superior, visto que já passaram os tempos em que existiam
poucas Instituições de Ensino Superior, e os poucos e considerados estudados tinham que abdicar
os estudos e ocupar cargos de chefia, Direcção ou até mesmo ensinar aos outros a ler e escrever. A
sociedade hoje é exigente (mudam-se os tempos mudam-se as vontades8) e ela exige que as
pessoas se preparem até para ocupar aqueles cargos outrora ocupados por pessoas sem devida
qualificação, não podem preparar-se melhor se não estudarem.
Nos anos que passaram (década de 60), tínhamos uma juventude que a sua ambição estava
directamente focada na libertação do nosso país (intitulada geração 25 de setembro), e em seguida
(década de 70/80) tivemos uma juventude que as suas ambições estavam centradas em revolver
imediatamente o problema da falta de quadros profissionais no nosso país (intitulada geração 8 de
março), hoje, nos temos uma juventude directamente focada no alcance do sucesso profissional,
numa melhor qualidade de vida e na acumulação da riqueza, esta nova ambição da juventude,
culminará numa maior procura pela formação profissional.
Com o aumento da procura pela formação profissional por parte da juventude e não só, surge uma
grande oportunidade e condições para o surgimento de instituições de ensino superior no nosso
país.
Promoção da educação para a rapariga.
Por muito tempo, a sociedade africana foi caraterizada como uma sociedade onde as mulheres não
tinham os mesmos direitos que os homens, onde as mulheres não tinham a oportunidade de
continuar com os seus estudos e só desempenhavam funções voltadas ao lar doméstico, e
Moçambique não fugiu a regra.
Porem, nos últimos tempos temos assistido na sociedade moçambicana, grandes e inúmeras
campanhas que visam sensibilizar a emancipação da mulher e a promoção da educação para a
rapariga, estes facto tem feito com que muitas apoiem os estudos das raparigas, associado a isto,
8 Extraído do Poema do Poeta Português Luís Vaz de Camões.
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está o facto de termos muitas mulheres a ocuparem cargos estratégicos em várias instituições do
nosso país e este facto tem inspirado muitas mulheres a prosseguir com os seus estudos.
O outro facto, é que a mulher moçambicana, principalmente a juventude, tem se inspirado no
modo de vida das mulheres dos países ocidentais, onde algumas delas são independentes, outras
contribuem significativamente na renda familiar e são capazes de satisfazer as suas necessidades e
desejos económicos.
Esta mudança de pensamento social, tem culminado numa procura maior do conhecimento por
parte das mulheres, onde hoje temos mulheres a frequentar cursos que dantes eram vistos como
“cursos para homens”. Tendo em conta que as mulheres constituem a maioria da população do
nosso país e com maior procura da formação profissional por parte das mulheres, pode-se
considerar como sendo uma oportunidade para o surgimento de instituições de ensino superior no
nosso país.
3.1.1.4. Factor Tecnológico
REIS e REIS defendem que “ o desenvolvimento tecnológico será mais acentuado se o ensino
superior produzir conhecimento de bom nível, e esse desenvolvimento tecnológico será depois
motor de melhor ensino, quer pelos meios técnicos que pode disponibilizar aos discentes, quer
pelas novas formas de relacionamento Escola/Aluno que pode proporcionar, como acontece, por
exemplo com o ensino à distância”
Promoção das novas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC’s).
Com o avanço constante da tecnologia global, Moçambique procura enquadrar-se nesse novo
contexto tecnológico que o mundo se encontra, é neste âmbito que o Estado moçambicano tem
procurado promover o uso das novas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC’s), com o
objectivo de aumentar a velocidade de transações e transferência de dados eletrónicos. Esta
promoção das TIC’s é sustentada em grande parte pelas empresas de telefonia móvel e de vários
servidores de internet a que operam no nosso país.
Com o lençol da internet a cobrir mais localidades do nosso país, abre-se a oportunidade de as
instituições de ensino superior chegarem cada vez mais perto das pessoas que residem em
localidades onde as instituições de ensino superior não tenham lá instalações, isto é, lecionar
através do ensino a distância.
Esta promoção do uso das TIC’s que o estado moçambicano tem feito, abre grandes oportunidades
para as instituições de ensino superior que queiram operar no país possam ter mais estudantes,
lecionando através do ensino a distância.
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Estas quatro variáveis da análise PEST, não são independentes entre si, uma vez que mudanças
numa variável podem implicar directamente mudanças noutra variável, por exemplo aumento do
investimento directo estrangeiro (Factor económico) influencia directamente na valorização do
conhecimento (factor sociocultural), pois com mais empresas a operarem no país, as pessoas se
preocuparam em procurar formas de adquirir novos conhecimentos para se manter competitivos
no mercado de emprego.
Vejamos agora o quadro síntese da nossa análise PEST para o sector do ensino superior em
moçambique.
Factor politico-legal Impacto Positivo Impacto Negativo
Legislação a favor da expansão e entrada de
novos operadores privados de ensino Superior.
Facilidade na criação de uma
instituição de ensino superior.
Criação de muitas instituições de ensino
superior, criando muita concorrência no sector.
Política de pagamento de ordenados no
Aparelho do Estado.
Maior procura pelo diploma
de licenciatura.
Factor económico Impacto Positivo Impacto Negativo
Crescimento do PIB e da economia do país. Maior margem de poupança que
poderá ser investida na educação.
Alto nível de inflação. Menor margem de poupança para se
investir na educação.
Aumento do investimento directo estrangeira
(área mineira).
Oportunidade para introdução de
instituições de ensino superior com cursos ligados a área de
mineração.
Factor sociocultural Impacto Positivo Impacto Negativo
Valorização do conhecimento. Aumento da procura por
conhecimento.
Novas ambições da juventude. Maior procura pela formação
profissional por parte da juventude.
Promoção da educação para a rapariga. Maior procura da formação
profissional por parte das
mulheres.
Factor tecnológico Impacto Positivo Impacto Negativo
Promoção da parte do estado do uso das
novas Tecnologias de Informação e
Comunicação (TIC’s).
Oportunidade de lecionar através
do ensino a distância.
4. Missão
REIS e REIS (2008:138) definem a missão como sendo, “a explicitação da visão, que se traduz na
formulação de uma declaração escrita, que de uma maneira concisa e objectiva, apresenta a
estratégia e os valores da instituição. Ela é racional, conduz a acção, enquanto a visão potencia a
energia que mobiliza para a acção.
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De acordo com COVEY (1997) a missão “envolve o conceito de negócio, devendo ser cuidada e
vasta, pois incute as orientações estratégicas a desenvolver.
A missão é o suporte da identidade específica das grandes motivações que fundamentam a sua
existência. A partir dela serão definidos os objectivos e formulada a estratégia e tem como de
elementos constituintes, a finalidade, as suposições e crenças, os valores e os comportamentos,
REIS e REIS (2008).
4.1. Finalidade
Responder às questões relacionadas com o facto de ter sido constituída; de existir, daquilo para
que serve a organização, que não somente o lucro económico, ou financeiro, mas, e n caso
vertente, sobretudo para ir ao encontro da vontade de todas as partes interessadas. REIS e REIS
(2008).
4.2. Suposições e Crenças
Os gestores não podem prever o futuro, mas devem e têm que fazer suposições, traçar cenários, e
têm crenças em tais suposições, apesar dos riscos e consequências que comportam. Quais são as
crenças mais habituais? REIS e REIS apresentam as seguintes hipóteses:
Crença em ser o melhor;
Crença na importância dos pormenores de execução para se fazer bem o trabalho
destinado;
Crença na importância de tratar as pessoas com consideração;
Crença na superior qualidade dos seus serviços;
Crença na qualidade das suas competências;
Crença que a informalidade aumenta a comunicação.
4.3. Valores
Os valores representam as convicções e os princípios éticos que decorrem da finalidade da
organização. Em suma, o que se valoriza na instituição. Os valores devem ser explícitos e
largamente divulgados com todo o respeito por todos, para encorajar a adesão e comprometimento
com os objectivos da instituição. Nas instituições os valores influenciam as escolhas dos gestores
quanto à missão, metas e objectivos da organização, ibdem.
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4.4. Comportamentos
A finalidade, as suposições e crenças e os valores são convertidos no dia-a-dia pelos colaboradores
da organização em padrões comportamentais coerentes com os princípios sustentados na missão.
De acordo com os critérios antecedentes resultam claros quais os comportamentos desejáveis e
indesejáveis e que tipos de padrões de actuação devem os colaboradores respeitar que sejam
consistentes com a missão da organização.
5. Análise crítica da Missão do ISTEG
Segundo REIS E REIS (2008) a organização deve ser conhecedora do ambiente que a rodeia e
tem de formular a sua estratégia, saber muito claramente onde e como chegar ate lá. Assim os
fundadores e os gestores de qualquer organização tem de ter uma visão clara do que pretendem
para a instituição que constituíram/lideram no que respeita os seguintes aspectos:
Qual e a área do negócio que a organização vai actuar;
Como se vai posicionar no mercado e diferenciar das suas concorrentes;
Que estratégia vai adoptar;
Qual a filosofia da actuação, os valores ou seja os princípios porque se vai reger e os
comportamentos que espera dos seus colaboradores.
Julgamos ser mais interessante, comparar-se a missão do ISTEG com a de mais duas outras
Instituições de Ensino Superior, nomeadamente o ISCTEM e da Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEAUSP) para depois de isso
efectuar-se uma análise crítica, assim sendo temos:
O ISTEG tem como missão “contribuir para o desenvolvimento e formação académica,
profissional e tecnológica, permanente e flexível, de técnicos nas áreas de ciências de gestão,
direito, económicas e financeiras, numa perspectiva multidisciplinar.”
A FEAUSP tem como missão “ser um centro de excelência em ensino, pesquisa e extensão em
Economia, Administração e Contabilidade, referenciado por padrões internacionais, contribuindo
para a formação de profissionais e pesquisadores competentes e éticos, para o contínuo
desenvolvimento da sociedade brasileira.”
O ISCTEM tem como missão “formar com qualidade e desenvolver a actividade científica e de
inovação relevante para o país, como resposta às necessidades e expectativas do processo de
desenvolvimento da sociedade moçambicana”.
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Diante destas três missões podemos verificar que todas elas visam o presente, se não ora vejamos,
o ISTEG pretende contribuir para o desenvolvimento e formação académica, a FEAUSP pretende
ser um centro de excelência em ensino, o ISCTEM pretende formar com qualidade e desenvolver
a actividade científica e de inovação relevante para o país.
No que a identidade apenas o FEAUSP é que se identifica afirmando que pretende ser um centro
de excelência em ensino, sendo que o ISTEG limita-se em dizer que pretende contribuir para o
desenvolvimento e formação académica.
No que toca a ambição podemos aqui dizer que a FEAUSP continua sendo mais ambiciosa ao
fixar como posição pretendida em ser um centro de excelência em ensino, pesquisa e extensão em
Economia, Administração e Contabilidade, referenciado por padrões internacionais, e o ISTEG
pretende ser dar formação académica, profissional e tecnológica, permanente e flexível, de
técnicos nas áreas de ciências de gestão e o ISCTEM chama par si a qualidade e inovação. A
ambição do ISTEG não é nem um pouco desafiante apesar de não ser algo que perca poder ao
longo do tempo e que não dependa do tempo, visto que qualquer outra instituição de ensino pode
muito bem oferecer o que o ISTEG se propõe a fazer sem com isso formar com qualidade.
É importante realçar que o ISTEG na sua página de internet9 ela não se identifica na missão, muito
menos apresenta na sua missão os objectivos, as estratégias, o sistema de valos e princípios
orientadores apresentando-os em separado da missão, contrariando o modelo apresentado pos
Ashdridge que preconiza que a missão deve apresentar um Propósito, Estratégia, Padrões de
comportamento; e, Sistema de valores.
Assim sendo, Finalidade ou objectivo é Que define para que foi criada a instituição, neste caso a
finalidade do ISTEG e a contribuição para o desenvolvimento e formação académica em
Moçambique estando assim virada para a área de formação
Tem como objectivos gerais formar nas diferentes áreas do conhecimento, técnicos e cientistas
com elevado grau de qualificação aptos para a inserção e participação no desenvolvimento de
Moçambique.
Incentivar a investigação científica, tecnológica e cultural como meio de formação, de solução dos
problemas com relevância para a sociedade e de apoio ao desenvolvimento do país.
6. Visão
A visão de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções para o
futuro, sem especificar como deve ser atingidas. Desta maneira, a visão tem um papel
9 www.isteg.ac.mz
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essencialmente motivador procurando servir de inspiração para os da organização tirarem o
máximo partido das suas capacidades e alcançarem níveis mais elevados e de excelência
profissional, “A visão da empresa deve servir de inspiração para todos os seus membros” FREIRE
(1997).
A visão do ISTEG é proporcionar na base de habilidades, uma solida formação académica e
profissional e o desenvolvimento de oportunidades de emprego.
6.1. Análise crítica da visão ISTEG
A visao do ISTEG apresenta-se de forma clara e projectada para o futuro de forma ispiradora para
que quem pretenda se matricular nesta Instituicão de ensino se sinta motivado. Porem;
Verificamos que a visão está muito mais direccionada para o estudante não olha para a
parte dos seus colaboradores que tambem contribuem muito para a formacao e crescimento
dos estudantes.
Nao aparece nada referente a que bases e que tipo de habilidades serao usadas para
proporcionar tal formacao.
So com base nas hilidades e que pode haver uma qualidade no ensino? E aqueles que a
prior demonstram nao ter habilidade conota que a sua formacao nao sera qualitativa.
7. Análise SWOT
Tem sido usual relacionar os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendências do
seu meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as
oportunidades e ameaças identificadas. O modelo de referência deste raciocínio é conhecido como
a análise SWOT (Strenghts: forças ou pontos fortes, Weaknesses: fraquezas ou pontos fracos,
Oppoutunities: oportunidades e Threats: ameaças) FREIRE (1997).
A questão-chave não é pois identificar a natureza do impacto da tendência, mas sim perceber
como a tendência pode ser explorada pela empresa em benéficio próprio. Deste modo os gestores
devem sobretudo reforçar as competências das suas empresas, transformando assim aparentes
ameaças em novas oportunidades. FREIRE (1997).
Segundo SANTOS (2008) As escolas de pensamento estratégico evoluíram de tal modo que há
uma nova abordagem ao modelo clássico de análise SWOT, esta nova abordagem surge com a
substituição do factor ambiental externo tradicional “ameaça”, pelo factor “tempo” (time).
Assim, na Nova análise SWOT, as letras passam a significar Strenghts (Forças ou pontos fortes),
Weaknesses (Fraquezas ou pontos fracos), Oppoutunities (Oportunidades) e Time: (Tempo). Esta
nova abordagem surge na constatação que, na grande maioria dos casos, a diferença entre uma
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ameaça e uma oportunidade não radica na natureza positiva ou negativa do factor ambiental
externo em presença, mas na criatividade, visão e discernimento dos gestores, nos recursos e
competências internas da organização e, muito especialmente, no factor tempo (entendido como a
capacidade das organizações tirarem partido das oportunidades e ameaças do meio envolvente no
timimg mais adequado).
Passando a relacionar os pontos fortes e fracos de uma organização com o seu meio envolvente e o
tempo, a nova Análise SWOT enfatiza a importância das organizações desenvolverem as suas
competências internas, com o objectivo de assegurar o aproveitamento das oportunidades que lhes
são oferecidas pelo meio envolvente, em devido tempo, ou seja, na altura mais adequada, e não
apenas quando estejam em condições (internas) de o conseguir fazer.10
De acordo com REIS e REIS (2008), “toda a ameaça poderá muita das vezes, ser considerada
oportunidade, já que a organização deve estar sempre atenta à evolução da tendência do
ambiente externo para poder, oportunamente, tirar os benefícios que daí possas decorre”.
Propõe-se que cada Universidade/Politécnico/Escola proceda a um exercício de reflexão que
envolve o conhecimento de sí própria, o diagnóstico interno, fazendo o levantamento dos pontos
fortes e fracos, faça a observação do meio ambiente, o diagnóstico externo, listando e analisando
as oportunidades, REIS e REIS (2008).
7.1. Análise SWOT do ISTEG
A análise aqui feita é efectuada de acordo com REIS e REIS (2008) por ser a obra que se enquadra
para o caso das Instituições de Ensino Superior.
Diagnóstico Interno do ISTEG
Áreas funcionais Pontos Fortes Pontos Fracos Relacionamento com o
Mercado/Marketing
Possui capacidade financeira para fazer campanhas
publicitárias em Jornais, Televisões, Rádios e outros
Campanhas publicitárias de baixa qualidade,
repetitivas e que não dão enfoque a qualidade
Financeira/
Administrativa Tem capacidade financeira e Administrativa
As decisões de Investimento podem as vezes não
atender as necessidades dos seus principais
Stakeholders
Recursos Humanos
Docentes
Tem capacidade de contrata-los e qualidade e
quantidade
Não possui Recursos Humanos Docentes efectivos
isso leva com que alguns não tenham senso de
missão ou que não se identifiquem com a missão da
instituição
Recursos Humanos
Não Docentes
Tem recursos Humanos suficientes para o exercício
normal e ordeiro das suas actividades
Existência de funcionários com laços e familiaridade
e proximidade pode levar ao relaxamento,
incumprimento e cultura promiscua, de mau
atendimento, etc.
Actividades de
Leccionação
Possui infraestrutura, matérias e capacidade financeira
para alocar meios para a actividade lectiva.
O factor localização e custos relacionados ao
transporte, despesas administrativas e outros custos
10 SANTOS, António J. Robalo, Gestão Estratégica (2008)
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afins impedem-na de leccionar no período da tarde.
Diagnóstico Externo do ISTEG
Áreas funcionais Oportunidades Ameaças
Relacionamento com o
Mercado/Marketing
Pode usar seus estudantes, viaturas de transporte
e outros meios que possui para fazer meios para fazer
campanhas publicitárias.
Fazer parcerias com outras instituições de ensino
superior, empresas para diversos fins.
Possibilidade de Nacionalização das Instituições de
Ensino superior privadas;
Surgimento de outras instituições que sejam pioneiras
em iniciativas de marketing; com propinas mais
baixas oferecendo mais e melhor.
Financeira/
Administrativa
Por causa da ineficácia do Estado cobrir a elevada
procura pelo Ensino Superior, o ISTEG com os meios
financeiros e autonomia administrativa que possui
expandir para outros pontos de Maputo e do país
Subida de preços de combustíveis e subida dos preços
de material administrativo, pode levar com que a
instituição eleve as suas propinas, isso pode fazer
com que haja desistências.
Recursos Humanos
Docentes
Pode contratar os melhores e tornar alguns em efectivos,
como forma de ser mais competitiva.
Recursos Humanos
Não Docentes
Pode formar e capacitar os que já existem, de forma a
incutir o senso de missão, valores e crenças
organizacionais, pode recorrer ao pessoal
administrativo de outras instituições a operar no
país e na região
As outras instituições de ensino superior
principalmente as que forem a abrir, podem recrutar
Recursos Humanos do ISTEG, podem oferecer
propostas melhores que as oferecidas na
o que poderá criar fugas ou corridas a outras IES
Actividades de
Leccionação
Pode inovar, introduzindo novos cursos, cursos de
especialização em áreas vitais de desenvolvimento
(área de Minas, Geologia, Petróleo).
Pode fazer lobbies e parcerias que pretendam se
firmar em Moçambique e que queiram funcionários
com competências especificas para um determinado
sector.
A possibilidade de se abrir outras instituições nas
proximidades ou na Provincia de Maputo pode reduzir o
número de Estudantes a se inscreverem, pode criar um
défice de Docentes na Instituição, entre outras.
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8. Conclusão
Ao longo do presente trabalho podemos concluir que a análise PEST é uma análise que compreendia na sua
totalidade o meio envolvente contextual, analisando um conjunto de variáveis externas a organização, e foi
nessa ordem de ideias que efectuamos a análise meio envolvente contextual que circunda o ISTEG, no que
toca aos factores político-legais, económicos, socieculturais e tecnológicos estão criadas todas as condições
para o surgimento de novos estabelecimentos e o ISTEG deverá estar sempre preparado para enfrentar a
entrada de novos concorrentes.
Vimos igualmente que a missão declarada pelo ISTEG comparado com a de outras Instituições de Ensino
Superior é pouco ambiciosa, e os seus objectivos não são SMART, visto que não são são desafiantes no que
toca a realidade actual em que as empresas devem propor-se metas mensuráveis como forma de se
autoavaliarem.
Vimos igualmente que tem sido usual relacionar os pontos fortes e fracos da emprea com as principais
tendências do seu meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as
oportunidades e ameaças identificadas que é o modelo conhecido como a análise SWOT.
Vimos de acordo com REIS e REIS as Instituições de Ensino Superior devem fazer um exercício de
reflexão que envolve o conhecimento de sí própria, o diagnóstico interno, fazendo o levantamento dos
pontos fortes e fracos, faça a observação do meio ambiente, o diagnóstico externo, listando e analisando as
oportunidades, assim sendo, avançamos que o ISTEG possui como pontos fortes a capacidade financeira
para fazer campanhas publicitárias em Jornais, Televisões, Rádios e outros, capacidade financeira e
administrativa, tem capacidade de contratar Recursos Humanos Docentes e não Docentes para o exercício
normal da sua actividade, e possui infraestrutura, matérias e capacidade fiinanceira para alocar meios para
actividade lectiva. Tem como oportunidades de usar seus estudantes, meios de transporte para fazer
campanhas publicitárias e fazer parcerias com outras Instituições de Ensino superior, por causa da
ineficácia do Estado em cobrir a procura expandir a instituição para outros pontos, pode contratar os
melhores docentes e não docentes e manter os actuais, pode introduzir novos cursos virados a sectores
vitais da economia.
Tem como fraqueza as suas próprias campanhas publicitárias que são de baixa qualidade, a de não possuir
Docentes efectivos no seu quadro de pessoal, existência de funcionários com fortes laços de familiaridade
no seio da administração, a localização pode ser considerado uma oportunidade e ao mesmo tempo uma
fraqueza.
São ameaças para o ISTEG a possibilidade do aparecimento de qualquuer Instituição de Ensino Superior
nas proximidades ou mesmo em qualquer outro ponto do ISTEG, a subida do preço de combústiveis, dos
salários é uma ameaça para a Instituição.
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9. Bibliografia
1. DOS REIS, Rui Lopes; REIS, Henriques Pimentel; Gestão Estratégica Aplicada a
Instituições do Ensino Superior, Editora Escolar, Porto 2008, p.p 96-99, 132 – 147.
2. SANTOS, António J. Rabalo; Gestão Estratégica – Conceitos, modelos e instrumentos,
Editora Escolar, Porto, 2008, p.p 208-213.
3. FREIRE, Adriano; Estratégia – Casos de Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, São
Paulo e Lisboa, 2008; p.p 143-148.
Outras Bibliografias complementares:
1. Leis nº. 1/93, de 24 de Junho – Lei do Ensino Superior que regula o Ensino Superior
Público e Privado.
2. http://www.portaldogoverno.gov.mz
3. http://inurachu.blogspot.com/2005/09/o-ensino-superior-em-moambique.html (Setembro,
2012).
4. http://armandoguebuza.blogspot.com/2010/03/ensino-superior-em-mocambique-
expansao.html (Setembro, 2012)