Análisis de cuellos de botella

1. ¿Para qué sirve?

Los cuellos de botella en una organización consisten de diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el incremento en los costos.

La Teoría de las Restricciones de Eliyahu Goldratt, considera a las organizaciones como un gran sistema en cadena donde cada eslabón es una actividad y, por consiguiente, los procesos de cualquier ámbito, sólo se mueven a la velocidad del paso del eslabón más lento. Precisamente este eslabón débil es el cuello de botella, y logrando que trabaje hasta el límite de su capacidad, se producirán mejoras significativas en las operaciones de toda la organización.

Los cuellos de botella pueden ser un individuo mal capacitado, un equipo médico deficientemente mantenido, una errónea política organizacional, etc. En general, los cuellos de botella pueden ser de dos tipos: físicos y políticos. Los primeros tienen que ver con restricciones de mercado, de materiales, de capacidad operativa o productiva, y de logística. Mientras que los segundos pueden ser administrativos o de comportamiento.

A continuación y con carácter enunciativo, más no limitativo, mencionaremos algunos ejemplos de restricciones a los procesos operativos de una organización: Restricciones de mercado.- La demanda de los servicios esta limitada en el mercado, cubrirla satisfactoriamente implica un plan mercadológico basado en tarifas competitivas, buena atención, etc. Restricciones de materiales.- La organización tiene problemas para proveer un servicio debido a la carencia de insumos suficientes y de buena calidad. Restricciones de capacidad.- La organización es insuficiente o esta sobrada en la oferta de servicios que son requeridos por el mercado o la población. Restricciones logísticas.- Los procesos operativos están desalineados y, por consiguiente, los diversos insumos, materiales y recursos están desfasados entre sí, provocando retrasos e incapacidad para brindar una oportuna respuesta a las necesidades de los usuarios. Restricciones administrativas.- Existen diversas estrategias y políticas definidas por la organización que son caducas o ya no son suficientemente ágiles para dar respuestas oportunas a las necesidades del mercado. Restricciones de comportamiento.- Existen actitudes y comportamientos entre los miembros del personal de la organización que afectan la productividad de la misma. Al realizar la planeación de operaciones de una organización es muy importante conocer previamente los cuellos de botella que existen en los diversos procesos, para tratar de que funcionen al 100% de su capacidad y después programar los demás recursos que no son cuello de botella o problemáticos.

2. ¿Cómo se elabora?

1. Identifique las restricciones de un proceso.- Determine la capacidad del proceso en

volumen de operaciones por unidad de tiempo; escoja la actividad más crítica, la más importante o la más alta. Esta será su restricción o cuello de botella.

2. Decida como explotar la restricción identificada.- Trate de obtener la mayor productividad de la restricción, seleccionando el personal más capacitado, así como los insumos, equipos, materiales y recursos de la mejor calidad.

3. Subordine todas las demás partes del proceso a la restricción anterior.- Obligue a que el resto de recursos funcionen al ritmo de la restricción del proceso, según fue definido en el paso anterior. Es esencial, conocer las interdependencias que existen entre las diversas áreas de la organización que participan en el proceso, para realizar con éxito esta subordinación.

4. Si se elimina la restricción inicial, volver al paso 1.- Los cuellos de botella deben solucionarse uno a la vez, y sólo cuando se termine con el primero se podrá continuar con el siguiente.

3. Formato No aplica 4. Ejemplo Supongamos una organización con un proceso operativo que involucra solamente dos recursos: A y B y otorga un único servicio; adicionalmente la demanda es tal que todo lo producido por la organización es consumido por los usuarios (mercado).

¿A qué velocidad debe funcionar cada uno de los recursos para obtener un óptimo rendimiento de esta organización?. Esta organización debe funcionar a un ritmo de 20 unidades por hora pues el Recurso ¨B¨ presenta la tasa operativa más lenta y, por consiguiente, es el eslabón más débil de la cadena. Carecería de lógica que el recurso “A” funcionara al máximo de su capacidad pues generaría una acumulación de inventarios entre los recursos ya que “B” es incapaz de procesar todo lo que “A” produce en una hora. 5. Para mayor información/consulta

Teoría de las Restricciones o los Cuellos de Botella, Néstor Casas, Revista M-M. Análisis de procesos operativos, Dr. Óscar Garza G., EGADE- ITESM. www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones.shtml