Análisis de La Agroindustria

8/15/2019 Análisis de La Agroindustria

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ANÁLISIS DE LA AGROINDUSTRIAINTRODUCCIONEl propósito de la estrategia corporativa es la creación de valor. Todogerente o empresario debe desarrollar capacidades y habilidades paraproyectar el efecto ele ss decisiones y !e "stas a s ve# se trad#can enme$oras para la organi#ación. %a herramienta par a ello es el procesoestrat"gico.Es indisctible la importancia de la dirección estrat"gica en los negocios ypor ello es alarn&ante s falta de aplicación en gran parte de los sectoresprivado y p'blico de (m"rica %atina. )or ello es vital bscar na formaalternativa y pr*ctica de hacer estrategia+ sigiendo las pr*cticas !e hanprobado ser e,itosas en la región y adaptando los &noclelos teóricose,istentes. %os modelos estdiados en las escelas de negocios han sicloprobados en grandes corporaciones mltinacionales- sin embargo+ enmchos casos no son del todo aplicables a la realidad actal de los negociosen (m"rica %atina.%os modelos de procesos estrat"gicos son el resltado de estdios

reali#ados en compa/as e,itosas en las !e se han identi0cado patronescomnes. %os modelos son abstracciones de la realidad+ por lo !e si larealidad cambia constantemente+ como ocrre generalmente en el conte,toen !e se desenvelven las empresas latinoamericanas+ el modelo debeadaptarse. (l revisar el entorno de negocios en la región+ se descbrencaracter/sticas particlares !e indican !e la forma de hacer negocios en(m"rica %atina no es na copia de lo !e ocrre en otras partes del mndoy por ende+ los procesos estrat"gicos planteados deben acondicionarse aesta realidad.(dem*s+ la globali#ación+ la inestabilidad+ el escenario competitivo+ el poderde los clientes+ la necesidad de b's!eda de oportnidades de cooperación+y la focali#ación en las necesidades de los clientes+ son can&bios !e han

ocrrido en la forma de hacer negocios y !e afectan la forn&a de hacerestrategia. Es preciso sbrayar !e el concepto fndamental de laestrategia sige siendo el n&is&no+ lo !e ha cambiado es la forma en !ese deben generar estrategias.Contar con procesos estrat"gicos es crcial para las organi#aciones- notenerlos e intentar gerenciar sólo por intición implica incrementar laprobabilidad de fracaso. )or eso es preocpante !e mchas empresas en(m"rica %atina no realicen n proceso estrat"gico !e las ayde en s tomade decisiones.%a mayor/a de las empresas no reali#a procesos de planeación estrat"gicapor!e perciben poca tilidad+ consideran !e estos procesos consmen

recrsos y de los cales es poco factible !e sr$an ideas !e mar!en nagran diferencia con las posibles solciones 1r*pidas y concretas1 !e sepedan obtener por 1 la intición+ la e,periencia y el conocimiento1 de!ienes dirigen las empresas. %a elaboración de n plan estrat"gico+entendido como el docmento 0nal recogido en n volminoso estdio depreparación larga y esfor#ada+ ha perdido vigencia por las condiciones en!e se desenvelven las en&presas actalmente+ no as/ el procesoestrat"gico+ !e es el origen de las estrategias !e marcar*n el ftro de!ienes las implementen.2i bien el proceso tradicional !e origina n plan estrat"gico consideraes!emas de retroalimentación y adecación drante s elaboración+ node$a de ser n proceso por etapas+ secencial y de na sola ve#. %os

problemas !e presenta n plan estrat"gico no invalidan la e,istencia ynecesidad de !e tal proceso se desarrolle+ por lo !e es de vital


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importancia !e las empresas tengan n es!ema de creación de ftro los0cientemente elaborado como para !e pedan recoger de na maneraordenada y e0ciente todos los aportes de la organi#ación.Dentro de este concepto+ es ob$etivo del presente traba$o proponer nproceso !e reco$a los 'ltimos aportes del pensamiento estrat"gico+ !eest" acorde con el es!ema de las fortale#as estrat"gicas !e se plantea3englobando as/ ss cinco v"rtices de acción3 y !e cmpla con los criteriospar a evalar estrategias4 consistencia+ consonancia+ factibilidad y venta$a.El marco teórico de la presente propesta se inicia con n an*lisis deatores !e han reali#ado contribciones importantes como 5ichael E.)orter+ cyo aporte es trascendental para entender las propestas actalesde estrategia. En esta categor/a 0gran tambi"n Robert 6aplan y DavidNorton+ creadores del 7alanced 2corecard+ por s aporte al procesoestrat"gico a trav"s de esta herramienta !e permite vinclar la estrategiacon indicadores de control y actividades concretas. 6athleen Eisenhardt+David Collis y Cynthia 5ontgomery han contribido tambi"n en la de0nicióndel marco teórico moderno sobre el tema+ lo mismo !e 8ary 9amel+ 9enry

5int#berg+ :ames 7. ;inn y :ohn E2 E2TR(TE8I(?El t"rmino estrategia viene del griego strategos !e signi0ca 1n general1. @esta palabra proviene a s ve# de ra/ces !e signi0can 1e$"rcito1 y1acadillar1+ mientras !e el verbo stratego signi0ca 1plani0car ladestrcción de los enemigos en ra#ón del so e0ca# de los recrsos1.%ógicamente con el paso del tiempo el concepto se adaptó a conte,tosdiferentes al militar y pol/tico+ y cando fe aplicado al *mbito empresarialse de$ó de lado el signi0cado belicoso del t"rmino pero se rescató la esenciadel mismo4 las acciones !e debe tomar la empresa para enfrentarse yvencer a ss competidores.

Estrategia es n con$nto de acciones y decisiones !e la empresa debetomar respecto de s constitción A1=;i"nes somos1?B+ del mercado en el!e competir* A1=Dónde operar*?1B+ la forma en la !e competir* A1=Cómooperar*?1B y las metas y ob$etivos !e se propone alcan#ar A1=;" !iereconsegir?1B.En otras palabras+ estrategia es la manera en !e la organi#ación obtendr*ss venta$as competitivas.

Tambi"n se pede de0nir como las acciones !e na organi#ación tomapara ganar na venta$a sostenible sobre s competencia. )or e$emplo+pede adoptar na estrategia de ba$o costo mediante n es!ema deprodcción econrnico o sistemas !e generen n mayor valor para los

clientes comparado con lo !e ofrece la competencia. Otra estrategia pedeconsistir en la diferenciación de prodctos o servicios a trav"s decaracter/sticas distintivas o enfo!es de venta o servicios innovadores. %aclave de na estrategia e,itosa es+ entonces+ plantear la manera de generarvalor !e sea 'nico y distingible.Collis y 5ontgomery A&B sealan !e en lgar de permitir !e cada *reaalcance ss propios ob$etivos en la organi#ación+ la estrategia agltina todaslas pol/ticas y planes fncionales de la empresa dentro de n patróncoherente dirigido hacia la obtención de ss ob$etivos prioritarios. El valorde la estrategia+ por ende srgir* de la eliminación de las inconsistencias enel comportamiento de los componentes de la empresa y hacer !e lasactividades de la empresa se pedan refor#ar mtamente.

Esta noción se pede ilstrar en la llamada FReda de la estrategiaG. Elcentro de la reda es la visión y la venta$a competitiva !e persige y desea


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alcan#ar. %os rayos de la reda representan las pol/ticas y planes de cadafnción por separado.

Tal como ocrre en na reda+ todas las pol/ticas y los planes ArayosB srgeny son alineados por el centro Avea la 0graB.

)ara na empresa+ de0nir c*l es el centro de s reda estrat"gica esclaramente la parte m*s cr/tica en la formlación de s estrategia. )arahacer esto 3 identi0car la visión y la venta$a competitiva3 es necesariocombinar cidadosamente las fortale#as y debilidades con lasoportnidades y las amena#as presentadas por el entorno. >ste enfo!e esconocido como el an*lisis HOD( y contiene mchos alcances !e peden serbene0ciosos para el planeamiento estrat"gico.)or e$emplo+ n banco podr/a determinar !e el centro de s redaestrat"gica AmetaB es penetrar alg'n nicho espec/0co de clientes. 2i pore$emplo la meta es obtener el certi0cado I2O + es preciso !e laestrategia contenga herramientas para medir los procedimientos !e elreferido est*ndar de calidad eval'a. El concepto central es la noción de !elas capacidades de na empresa deben Fcal#arG con los conocimientos decompetencia de na indstria o de n sector del mercado. El reto para lagerencia es escoger n a la scesión en el mercado en la cal lascompetencias distintivas de na empresa !e ni como ss recrsos pedenprodcir na venta$a competitiva.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.Un rigroso e,amen del entorno e,terno de na empresa sido sistemati#adoen la metodolog/a conocida como (n*lisis de la Indstria. Un an*lisiscidadoso de la indstria pede aydar a establecerse n mercadoAindstriaB en particlar es o no atractivo+ o pede dar lces acerca de lasdiferencias en las ganancias entre las empresas !e compiten en dichomercado. 5*s ampliamente el an*lisis de la indstria permite clari0car elescenario competitivo de manera tal !e ayda en la formlación de naestrategia efectiva.%as investigaciones reali#adas sobre el particlar indican !e el potencial deganancias de n mercado est* relacionado con condiciones b*sicas !e engran medida dependen de factores e,ógenos como la elasticidad de la

demanda y la tecnolog/a de prodcción. %a forma en !e este potencial deganancias alcan#ado por n mercado dependen todos de s estrctra


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interna y tambi"n de las estrategias adoptadas por ss competidores. %aaplicación m*s sada de estas ideas es el enfo!e de 5ichael E. )orter.Este gran investigador ha efectado aportes signi0cativos en el campo de laestrategia de negocios+ entre los !e destaca la de0nición de las estrategiasgen"ricas. E,isten tres estrategias !e na empresa pede segir paraobtener venta$as competitivas dentro de na indstria+ estas son4 lidera#goen costos+ diferenciación y enfo!e. Otro aporte principal es s descripcióndel entorno competitivo y de0ne !e e,isten cinco fer#as !e interact'ansobre la empresa y !e determinan el grado de rivalidad de la indstria+estas cinco fer#as son4 la rivalidad interna entre los competidores+ laamena#a de prodctos sstittos+ la amena#a de nevos participantes+ elpoder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de loscompradores Aver 0graB.

Hig. Elementos de la estrctra indstrial.

5chas empresas consideran por estrategia la me$ora de ss procesosinternos+ pero es preciso diferenciar entre la estrategia y la e0cienciaoperacional. Esta 'ltima+ !e consiste en hacer las mismas actividades

me$or de lo !e lo hacen los rivales+ es necesaria pero no s0ciente. Elposicionamiento estrat"gico+ en cambio+ signi0ca ser diferentes actividadeso hacer las mismas actividades de manera diferente. 5ientras la estrategiada lgar a actividades distintas !e hay !e desarrollar+ cltivar y atesorar+la e0ciencia operativa da lgar a actividades importantes para !e laestrategia fncione pero !e son generalmente comnes entre indstriasAinform*tica+ log/stica+ contabilidad+ tr*mites de comentario+ centro dellamadas+ etc.B. De acerdo con la neva realidad los rivales pedenr*pidamente copiar la posición de mercado y las ventas competir ibas son+cando mcho+ temporales.Otro aporte de este es!ema es el an*lisis del Diamante de la


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debido a !e s entorno nacional es el m*s progresivo+ din*mico yestimlante. %a competitividad de na empresa o de n grpo de empresasAcluster B est* determinada por catro atribtos fndamentales Aver 0graB.

Hig. Diamante de la


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insmos+ componentes y servicios+ hechos a la medida+ a menores costos+con calidad sperior+ en forma oportna+ r*pida y preferente. >ste esconsecencia de v/nclos m*s estrechos de colaboración+ me$orcomnicación+ presiones mtas e aprendi#a$e constante+ !e facilitan lainnovación y la me$ora contina del clster.

E2TR(TE8I(+ E2TRUCTUR( @ RI


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primarias !e son a!ellos !e contribyen directamente en la creación delprodcto o servicio y las de soporte !e son las actividades !e sirven desoporte a las primarias Aver 0graB.

Hig. Cadena de valor gen"rica.

E2TR(TE8I( )(2O ( )(2O :ames 7. ;inn+ investigador y profesor de (dministración en DarmothCollege+ EE.UU.+ presenta na serie de de0niciones 'tiles sobre t"rminosasociados a estrategia y !e aydan a entender me$or el procesoestrat"gico4Una estrategia es el patrón o plan !e integra las principales metas ypol/ticas de na organi#ación y+ a la ve#+ establece la secencia coherentede las acciones por reali#ar. Una estrategia adecadamente formladaayda a poner orden y asignar los recrsos de na organi#ación+ con el 0nele lograr na sitación viable y original+ as/ con& anticipar los posibles

cambios en el entorno y las acciones imprevistas !e pedan tomar loscompetidores.%as metas A ob$etivosB establecen !" es lo !e se va a lograr y c*ndoser*n alcan#ados los resltados+ pero no establecen cómo ser*n obtenidos.%as metas principales+ !e son las !e afectan la dirección general delnegocio y s viabilidad+ se llaman metas estrat"gicas.%as pol/ticas son reglas o g/as !e e,presan los l/mites dentro de los !edebe ocrrir la acción. Estas reglas mchas veces toman la forma dedecisiones de contingencia para resolver conJictos.(l igal !e lo !e pretenden los ob$etivos+ las pol/ticas e,isten en na

$erar!/a y en todos los niveles de la organi#ación.%os programas especi0can+ paso a paso+ la secencia de las acciones

necesarias para alcan#ar los principales ob$etivos. %os programas ilstrancómo+ dentro de los l/mites establecidos por las pol/ticas+ ser*n logrados losob$etivos. (segran !e los recrsos se asignen adecadamente yproporcionan na base din*mica !e permitir*n medir el progreso de taleslogros.%as decisiones estrat"gicas son a!ellas !e establecen la orientacióngeneral de na empresa y s viabilidad m*,ima a la l#+ tanto de loscambios predecibles como de los impredecibles. Estas decisiones son las!e moldean las verdaderas metas de la empresa y las !e contribyen adelinear los amplios l/mites dentro de los cales habr* de operar. ( s ve#+esas decisiones son las !e determinan los recrsos !e la empresa habr*de destinar a ss tareas.Un e$emplo de estrategia aplicada e,itosamente es el ingreso de 9onda almercado estadonidense en &. En esa "poca+ 9onda era l/der en s


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mercado de origen+ :apón+ pero vio necesaria s e,pansión pes deb/acolocar el e,ceso de prodcción. En los Estados Unidos+ el so de lasmotocicletas estaba restringido a n segmento my redcido+ los $óvenes1rebeldes y bscapleitos1 y por tanto padec/a ele na mala imagen. (s/ !e9onda no sólo desarrolló n nevo prodcto con precios m*s accesibles y nnevo segmento !e incl/a al p'blico femenino+ sino !e restityó labena reptación de ese medio ele transporte As lema era 1En na 9ondase conoce a la gente m*s amable1B. En cinco aos+ ss ventas pasaron deU2M millones a U2M millones de entonces y pasó a ser el l/der delmercado estadonidense. Estaha sido catalogada como na 1estrategia modelo1+ pes 9onda ten/a clarosss ob$etivos+ pol/ticas+ programas y decisiones estrat"gicas4 ser na 0rmacyo ob$etivo es ser el prodctor con precios ba$os+ !e e,pande esemercado mediante la rede0nición de no de ss segmentos y !e e,plota sventa$a mediante na campaa pblicitaria y nos precios !e resltanagresivos para la competencia.)or otra parte+ de acerdo a 6athleen Eisenhardt+ la globali#ación est*

haciendo !e el escenario actal sea inestable por natrale#a. )e!eoseventos en algna parte del mndo peden disparar alarmas y reaccionesen el lado opesto del planeta. Hrente a este nevo escenario+ la forma deactar ser* manteniendo na alta velocidad y Je,ibilidad para encarar lainestabilidad+ impredecibilidad y ambigPedad.Un e$emplo reciente de estos nevos factores del mercado internacional esel boicot !e tvo !e afrontar en los pa/ses de 5edio Oriente la empresade prodctos l*cteos (rla Hoods de Dinamarca+ a ra/# de la pblicación denas caricatras del profeta mslm*n 5ahoma en n diario dan"s. Estoofendió a la comnidad mslmana+ !e considera !e cal!iermanifestación gr*0ca del profeta es n acto de idolatr/a y la reacción de losconsmidores fe el boicot+ !e afectó considerablemente las ventas de la

compa/a danesa.%a globali#ación ha transformado la econom/a mndial as/ como lanatrale#a y dimensiones de la estrategia+ por lo !e en el actal escenariore!iere ciertas caracter/sticas !e la estrategia cl*sica no contempla. Nosigni0ca+ !e lo 1cl*sico1 ya no sirva+ sino !e ha srgido na forma distintade hacer estrategia en los negocios. )or ello+ las palabras claves en esteproceso estrat"gico son simplicidad+ organi#ación y temporalidad.

2I5)%ICID(D2implicidad implica focali#arse en los procesos de negocio m*s importantes.En la 1teor/a moderna1+ la venta$a proviene de captrar r*pidamente las

oportnidades de negocio. %as grandes oportnidades en el escenario actalprovienen de sitaciones inciertas. Es en estas sitaciones donde se debedecidir r*pidamente !" hacer4 aprovechar la oportnidad o de$arla pasar.E,isten cinco categor/as de reglas simples4Q Reglas hoL3to4 establecen cómo deben ser e$ectados los procesos claves.Q Reglas de delimitación4 aydan a decidir y anali#ar r*pidamente mchasalternativas para saber c*l tomar y c*l de$ar.Q Reglas de prioridad4 pern&iten establecer las prioridades para laasignación de recrsos entre diferentes oportnidades.Q Reglas de tiempo4 permiten sincroni#ar la compa/a y ss recrsos con lasoportnidades y los tiempos de entregaQ Reglas de salida4 aydan a los gerentes a tomar la decisión de de$ar de

intentar capitali#ar oportnidades pasadas.


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E$emplos de reglas son la de0nición de nevos prodctos AprioridadB+ cómofabricarlos AhoL3toB+ en !" mercados venderlos AdelimitaciónB y c*ndodeben promocionarse AtiempoB. %as reglas no deben ser ambigas+ nidestrir valor y no se deben confndir con los principios de la compa/a sinofocali#arse sobre procesos claves.

OR8(NIS(CIN%a estrategia consiste en elegir y formar e!ipos adecados asignando bienlas responsabilidades y otorg*ndoles el empowerment necesario para !etomen las decisiones m*s acertadas y complementando esto con nconstante realineamiento de la compa/a !e permita focali#ar losesfer#os y realinear los e!ipos de traba$o. Un factor clave en este enfo!ees la capacidad de tomar decisiones estrat"gicas r*pidamente. )ara ello+ lose!ipos !e se desenvelven en ambientes din*micos+ !e tomandecisiones r*pidamente y !e por ende tienen n me$or desempeo+ sona!ellos !e4Q Usan m*s información !e los !e toman decisiones lentamente+

privilegiando la información en tiempo real a la información proyectada.Q Consideran simlt*neamente m*s alternativas para evalar.Q Utili#an n proceso de consltor/a de dos niveles4 el presidente e$ectivoACEO Chief E,ective OcerB consltando a los gerentes del primer nivel

$er*r!ico y a e$ectivos con e,periencia en el tema A!e podr/an estardentro o fera de la organi#aciónB.Q No consideran al conJicto como na actividad !e hace lento el procesode toma de decisiones+ sino !e proactivamente les hacen frente y losreselven.Q Integran las decisiones estrat"gicas con los planes t*cticos+ mientras !elos tomadores de decisión lentos tratan las decisiones como eventosaislados.

TE5)OR(%ID(D(ntes+ el tiempo no formaba parte de la ecación estrat"gica. 9oy en d/a+ eltiempo es crcial. %a me$or manera de entender la temporalidad es a trav"sdel concepto de los genes corporativos+ !e vienen a ser los prodctos+servicios+ marca+ tecnolog/a+ capacidad de prodcción y bicacióngeogr*0ca. %os gerentes !e san la temporalidad de la estrategia reali#anna especie de ingenier/a gen"tica+ bscando na serie de accionesestrat"gicas dando no o m*s genes cambian+ sea por!e se introd$o naneva tecnolog/a+ por!e se me$oró la distribción+ se reposición o la marca+se cerró algna planta+ etc. %as me$ores estrategias temporales+ al igal !e

en la natrale#a sigen n patrón de ocrrencia donde los eventospe!eos ocrren continamente+ los medianos ocasionalmente y losgrandes ocrren rara ve#.

(CTI


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necesariamente f*cil de identi0car al interior de na compa/a+ pero e,istentres factores !e aydan a identi0carlas4)rovee el acceso potencial a n gran mercado.9ace na contribción signi0cativa a los bene0cios !e el cliente percibe delprodcto.Es dif/cil de imitar por los competidores.%as actividades distintivas deben ser sadas para e,pandir el negocio ennevos mercados v/a el desarrollo y adaptación de los recrsos de laorgani#ación a la e,ploración de nevas oportnidades. El e!ipo dedesarrollo de prodctos debe estar en la capacidad de generar a partir deellas nevos prodctos y el e!ipo de marKeting+ debe e,plorar nevosmercados. Es importante destacar !e na competencia principal agregavalor a los clientes incrementando los bene0cios !e perciben del prodcto.%os investigadores agregan !e las competencias !e son estandari#adas yf*cilmente acceso las !e permitir*n a la compa/a consegir na venta$acompetitiva sobre ss rivales. %as competencias principales son la fente devalor de las empresas+ el proceso es identi0car dónde peden desarrollarse+

desarrollarlas operativa y comercialmente+ y mantenerlas en na alerta decambio constante para !e sea n freno a la competencia.

=C5O IDENTIHIC(R %(2 (CTI


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mercado de la competencia. En ese proceso+ la inversión en recrsosintelectales sele resltar altamente recompensada.

2on *reas de dominio e,clsivo de la organi#ación9oy en d/a+ a diferencia de lo !e se pensaba hace algnos aos+ no setrata de poseer y administrar todos los elementos de la cadena de valor den prodcto o servicio. El verdadero valor de na estrategia adecadaconsiste en s capacidad para permitir a la organi#ación desarrollar ssactividades en n *rea seleccionada me$or cal!iera de ss competidores.

Est*n relacionados con elementos !e resltan importantes para elconsmidor en el largo pla#o(l menos na de las actividades distintivas de la organi#ación debe estarrelacionada directamente con la comprensión de los intereses del cliente ycon me$or manera de satisfacer ss necesidades en relación con el prodctoo servicio !e se le est* ofreciendo. Una organi#ación debe estar encondiciones de identi0car en !" *mbito debe especiali#arse para proveer

na actividad con mayor e0ciencia para el cliente.

Horma parte constittiva de los sistemas de la organi#ación%as actividades distintivas deben ser interiori#adas por los sistemas de laorgani#ación. %a estrctra organi#acional y los sistemas administrativosdeben estar giados por los mismos valores los !e deben haber sidoampliamente de0nidos. (lgnos e$ectivos reconocen a las actividadesdistintivas como compromisos constantes de las empresas+ mientras !e lasno distintivas son intermitentes y por ello pede encargarse a operadorese,ternos es decir+ ser entregadas en outsourcing.

Creando el ftro

9amel y )rahalad A&WB plantean tres pregntas para determinar si lasempresas est*n bscando preservar el pasado en lgar de tratar de crear elftro4=;" porcenta$e de s tiempo es invertido en aspectos e,ternos en ve# deestar involcrado en aspectos internos?De este tiempo dedicado a aspectos e,ternos de la compa/a+ =c*ntotiempo se destina a anali#ar cómo ser* el mndo en los pró,imos cinco a &aos? En lgar de preocparse por la obtención del sigiente contrato larespesta a la actal competencia de precios.De este tiempo dedicado al ftro+ =c*nto es invertido traba$ando concolegas tratando de constrir na perspectiva compartida del ftro?

%os resltados encontrados por los atores indican !e en promedio+ lasorgani#aciones dedican menos del XY de s tiempo a bscar y constrir naperspectiva corporativa del ftro. Este poco tiempo no necesariamente sedebe a la falta de traba$o dro sino por!e no asmen !e s ftro pedeestar fera de ss manos. 2e est* arreglando el pasado y no creando nftro cando las transformaciones organi#acionales son aplicaciones dedoLnsi#ing Aredcción de tamaoB+ redcción de costos+ delegación detareas+ rediseo de procesos y racionali#aciones de portafolios de inversión.%as reestrctraciones peden otorgar resltados de corto pla#o+ pero nocrearan oportnidades de largo pla#o son siempre me$oras de tipo temporal.(l respecto+ 9amel dice4 F2i a n hombre obeso se le corta la pierna+ pesar*menos+ pero de0nitivamente no ser* m*s *gilG. 2i los gerentes no tienen

respestas detalladas acerca del ftro de ss compa/as+ no pedenesperar ser l/deres del mercado. %as condiciones de lidera#go actal son


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importantes+ las condiciones de largo pla#o en el ftro ser*n vitales+ y lo'nico cierto de estas condiciones es !e ser*n diferentes a las actales.%a transformación organi#acional debe ser condcida desde el pnto devista del ftro de la indstria+ de habilidades y capacidades !e deben serconstridas al interior de la empresa. El proceso de desarrollo de estaestrategia para el ftro estar* lleno de frstraciones+ sorpresas+ variablesinesperadas e incmplimiento de cronogramas. )or ello+ el ftro seabordar* v/a previsiones las !e est*n fndamentadas en el profndoentendimiento de las tendencias tecnológicas+ demogr*0cas+ reglaciones yestilos de vida !e reescriba la indstria y crearan n nevo espaciocompetitivo.En vista !e el cambio es inevitable+ lo realmente importante espregntarse dónde y c*ndo ocrrir*+ !i"nes "ramos agentes de cambioprincipales+ si ser*s r*pido o secencial+ c*les ser*n ss caracter/sticasprincipales+ y fndamentalmente+ !e hacer para estar preparado y tenerlas condiciones de ",ito necesarias en ese momento. El verdadero ob$etivode na empresa es la b's!eda de oportnidades !e permitan competir en

el ftro.

INNO


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descbrimiento milagroso. 9amel precisa !e lo primero es el compromisode abandonar vie$as reglas+ h*bitos y convencionalismos enrai#ados en laempresa. %a clave est* en reconocer !e los logros del pasado pedendi0cltar la adaptabilidad ftra. 5chas ideas peden aparecer+ elproblema es !e en proporción directa con esta generación de ideas+ elsistema inmnológico de las organi#aciones contra ellas se desarrolla enmayor escala.E,isten tres formas para generar procesos de nacimiento de nevas ideas.%a primera es reconocer !e la innovación no sige n r/gido procesotemporal+ pes las verdaderas menos ideas no obedecen a n calendario deplaneamiento empresarial. %a segnda+ es eliminar el monopolio estrat"gicoal interior de las empresas y a !e la $erar!/a de la organi#ación nonecesariamente es la me$or $erar!/a de las ideas. )ara promover !e lainnovación inhibe la posibilidad de generación de nevas ideas a toda lacompa/a+ el me$or camino es institcionali#arla+ constryendo n lgardonde la gente pede tener la tran!ilidad y deseo de generar nevasideas. En tercer lgar hay !e tener presente !e las ideas por s/ solas no

generan valor+ de modo !e para !e la generación de valor se materialice+hay !e llevar las ideas a la acción v/a planes pr*cticos de implementación. :acK \elch+ el reconocido presidente e$ectivo de 8eneral Electric+ sostvo!e la capacidad de na organi#ación para aprender y transformar eseconocimiento de acción es la principal venta$a competitiva de naorgani#ación. 9ay !e segir las t"cnicas de las empresas de capital deriesgo donde cada emprendedor no tiene m*s de & mintos para e,plicarel potencial de s idea. Esta generación de ideas tendr* como principalmotivador el hecho !e sean escchadas y estdiadas+ y de ser valiosas Aalmenos la oportnidad de serloB+ aplicadas con rapide# y decisión.

7U2C(NDO %( RE2I2TENCI(

%a resistencia AresilienciaB es re!isito indispensable para el ",ito. 9oy+ a'nlas empresas m*s e,itosas históricamente est*n encontrando cada ve# m*sdif/cil obtener resltados consistentemente me$ores. )or e$emplo+ tenerclientes leales+ n conocimiento profndo del mercado+ acceso a canales deinformación+ derechos de propiedad sobre activos 0$os y na potente carterade patentes+ son las herramientas 'tiles para el ",ito+ pero no todas lasnecesarias. %as posibilidades de generar valor se trans0eren de manera m*sf*cil y e0ciente+ y hechos+ la obsolescencia tecnológica+ cambiosreglatorios+ golpes geopol/ticos+ y la creciente proliferación decompetencia+ son algnas de las fer#as !e miden el poder/o de lasactales venta$as.

%a resistencia estrat"gica no es responder adecadamente a na crisisdeterminada+ sino tener la habilidad de anticiparse. En na organi#aciónresistente+ la e,citación por el cambio debe ser permanente pero nncatram*tica- debe haber n reacomodo contino y no cambios tram*ticos+debe tratarse m*s de na evolción !e de na revolción. Todaorgani#ación !e bs!e la resistencia debe enfrentar con ",ito lossigientes retos4• El reto del conocimiento. se tiene !e ser consciente de lo !e est*

cambiando y considerar constantemente !e variables de ese cambiopeden afectar la posición ftra.

• El reto estrat"gico. 2e re!iere el compromiso de constrir apoyare nportafolio de e,perimentos y prebas con el necesario capital económico

y hmano.


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• El reto ideológico. %a optimi#ación no es m*s la pie#a clave. El retoconsiste en dar cada ve# menos importancia a la e,celencia operacionaly a la e$ección sin defectos+ pes para eso est*n las alian#as conterceros+ e,pertos en estos procesos Aempresas especiali#adas enproveer servicios de otsorcingB.

2e debe recordar !e el ",ito es siempre na e,cepción para encontrar esase,cepciones se tiene !e bscar y generación de nevas opcionesestrat"gicas y probarlas a trav"s de e,perimentos bien diseados. 5chose,perimentos fallar*n+ pero el valor del ",ito no est* determinado por eln'mero de fracasos y no por el tamao del ",ito en comparación con losfracasos. )or ello+ es necesario entender !e el fracaso es parte de lacltra de la innovación. El desempeo de la empresa en el ftro est*determinado por acciones !e la gerencia debe adoptar y en las !e est*ninmersas tres formas diferentes de innovación4• Revolción. %os revolcionarios son los !e han creado la mayor ri!e#a

en los 'ltimos aos. Toda organi#ación re!iere na estrategia noconvencional para prodcir retornos no convencionales. En todo caso+

deber* ser na revolción evoltiva.• Renovación. )ara reinventar n negocio+ el primer paso es reventar

reinventarse internamente- la renovación estrat"gica implica nareconstrcción creativa+ innovación respecto a modelos de negociostradicionales.

• Resistencia. se re0ere a tomar na crisis como aliciente para bscar el",ito. las empresas+ m*s !e ir de ",ito en ",ito+ van del fracaso al ",ito+del ",ito al fracaso y desp"s de n dro y largo traba$o+ regresan el",ito. %a resistencia es na constante reconstrcción. Re!iereinnovación respecto a los valores organi#acionales+ procesos y creencias.)ara !e na organi#ación sea resistente tiene !e redcir

dram*ticamente el tiempo entre pensar en algo !e pede ser correcto overdadero y encararlo efectivamente de esa manera.E$emplos sobre la aplicación de estas tres formas de innovación sonempresas !e han e,perimentado n crecimiento sin precedentes en ssingresos y en la creación de prodctos y servicios antes e,istentes son8oogle+ Dell Compter+ 5icrosoft y 2tarbKs+ entre otras. 2in embargo+ esimportante tener en centa el riesgo. 2i se comete el error de no distingirnevas ideas de ideas riesgosas+ se refor#ar* el enfo!e de sobre invertir enel pasado. No debe olvidarse !e la forma m*s e0ciente de invertir est*determinada por el mercado. %os mercados son los me$ores conse$erossobre dónde poner el dinero+ en la oportnidad y el momento adecados.(s/ lo entendió por e$emplo )i,ar+ la empresa especiali#ada en dib$os

animados por comptadora Ala tecnolog/a D8I o digital generated imageB!e revolcionó el concepto de las pel/clas animadas. %a compa/a+ cyoprincipal accionista del es 2teve :obs+ presidente tambi"n de (pple+ esdirigida por :ohn %asseter+ !ien por mcho tiempo intentó convencer a santigo empleador+ Disney+ de aplicar la tecnolog/a+ sin ",ito.)ero el principal aporte de )i,ar en materia de innovación no fe la de D8I3de por s/ n avance impresionante3 sino la Fhmani#aciónG de las pel/clasanimadas+ la b's!eda de la e,celencia no sólo en las im*genes sino sobretodo en los argmentos+ !e deb/an ser creativos y atractivos para todos losp'blicos y no sólo para el infantil. El resltado fe n ",ito sin precedentes+con pel/clas !e inclso han sido nominadas al premio Oscar en categor/asinsales como 5e$or 8ión+ adem*s de las propias de s especialidadcomo 5e$or )el/cla (nimada o 5e$or 2onido. )ronto+ el resto de estdios


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cinematogr*0cos imitó esta innovación. En V Disney se fsionó con )i,ary la operación convirtió a 2teve :obs en el principal accionista de la primera.

¿CÓMO MEDIR EL DESEMPEÑO?4UN ()ORTE HUNCION(%El entorno actal para los negocios+ din*mico y cambiante+ adem*s deinestable+ no permite tener n plan estrat"gico est*tico.)or ello !e este traba$o se re0ere en todo momento a n procesoestrat"gico+ es decir+ a la manera en !e se debe adaptar el plan aldesenvolvimiento del entorno. )or ello+ tambi"n+ es importante contar conlas herramientas adecadas para el !e el proceso estrat"gico tenga metasy ob$etivos !e pedan medirse. Es as/ !e a trav"s de la propesta !etoma como pnto de partida las redas de la estrategia+ se plantea saplicación teniendo como herramienta de medición de las metas alF7alanced 2corecardG.El 7alanced 2corecard monitorea todos los elementos importantes en laestrategia de na empresa+ desde la me$ora contina y las alian#as hasta el

traba$o en e!ipo y la escala global. @ eso permite !e las empresasalcancen la e,celencia.7a$o esta premisa+ el presente traba$o plantea !e el 7alanced 2corecard esla herramienta óptimo para !e las empresas latinoamericanas est"n encondiciones de medir el desempeo del negocio+ tili#ando para ello las*reas claves determinadas en el plan estrat"gico. (ntes de entrar en eltema+ es preciso sealar !e los indicadores tradicionales de contabilidad0nanciera tales como el retorno sobre la inversión AROIB o los bene0cios poracción+ pede entregar seales engaosas respecto de la innovación+actividad !e el entorno competitivo de hoy demanda. %os indicadorestradicionales marchan desfasados con las habilidades y competencias !elas empresas est*n tratando de dominar actalmente.

El 7alanced 2corecard es n con$nto de mediciones !e entrega a los altose$ectivos na visión r*pida pero integral del negocio. Inclye indicadores0nancieros !e dan centa de los resltados de acciones ya tomadas y loscomplementa con indicadores operacionales sobre la satisfacción de losclientes+ procesos internos y actividades de innovación y me$ora al interiorde la organi#ación- !e son los implsadores del desempeo 0nancieroftro.6aplan y Norton AVB e,plican el proceso haciendo n paralelo con nacabina de avión. para la comple$a tarea de pilotar n avión+ los pilotosnecesitan información detallada sobre mchos aspectos del velo talescomo el combstible+ la velocidad del aire+ la altitd+ el crso+ el destino y

otros m*s !e resmen el entorno actal y el entorno previsto. %adependencia en n solo instrmento pede ser fatal. De manera similar+ lacomple$idad de mane$ar na organi#ación re!iere !e los e$ectivospedan tener na visión del desempeo en mchas *reas a la ve#.El7alanced 2corecard permite a los e$ectivos mirar el negocio desde catroperspectivas pes entrega respestas a catro pregntas b*sicas4=Cómo nos ven los clientes? A)erspectiva del clienteB=En !" debemos ser los me$ores? A)erspectiva interna de la empresaB=)odemos continar me$orando y creando valor? A)erspectiva de innovacióny aprendi#a$eB=Cómo nos vemos ante los accionistas? A)erspectiva 0nancieraB(dem*s de proporcionar información desde estas catro perspectivas+ el

7alanced 2corecard minimi#a la sobrecarga de información a limitar eln'mero de indicadores sados. Ello debido a !e por lo general las


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empresas entregan cada ve# m*s indicadores arte de las sgerencias deempleados o consltores. (s/+ el 7alanced 2corecard obliga a los e$ectivosenfocarse en n pado de mediciones+ las m*s crciales.)eden citarse algnas venta$as de esta herramienta de medición4Re'ne en n 'nico informe de gestión mchos de los elementosaparentemente dispares en la agenda competitiva de na empresa4enfocarse en el cliente+ redcir los tiempos de respesta+ me$orar la calidad+acentar el traba$o en e!ipo+ redcir los tiempos de lan#amiento de nevosprodctos y gestionar para el largo pla#o.)rotege contra la sboptimi#ación al for#ar a los altos e$ectivos aconsiderar todas las mediciones operacionales importantes en s con$nto.Ello permite a las empresas apreciar si la me$ora en n *rea pdo habersealcan#ado a e,pensas de otra. Inclso el me$or ob$etivo pede ser alcan#adode mala forma.

Hig. Es!ema gen"rico del 7alanced 2corecard.

5ediciones de desempeo con el 7alanced 2corecard

=Cómo nos vemos ante%os accionistas?

=Cómo nos ven =En !"debemoslos clientes? 2er los me$ores?

=)odemos continarme$orando ycreando valor?

%( )ER2)ECTI


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mirar s desempeo a trav"s de los o$os. (simismo+ los procedimientos deBenchmarking son t"cnicas !e las empresas peden sar para comparars desempeo con las me$ores pr*cticas de ss competidores. 5chas hanintrodcido programas de comparación+ la empresa mira s sector parade0nir na combinación de las me$ores pr*cticas a 0n de 0$ar ob$etivos paras propio desempeo.(dem*s de las mediciones del tiempo+ calidad+ desempeo y servicio+ lasempresas deben permanecer sensibles al costo de los prodctos+ an!eello no necesariamente implica prodcir al menor costo pes los clientesven el precio sólo como n componente del costo en !e incrren candotratan con ss proveedores. Esto signi0ca !e n proveedor e,celentepodr/a cobrar n precio m*s alto pero a'n as/ ser de m*s ba$o costo por!epede entregar prodctos sin defectos en las cantidades correctas y en elmomento $sto.

%( )ER2)ECTI


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m*rgenes. En s/ntesis+ crecer y de esta forma amentar el valor para losaccionistas.(dem*s de las mediciones sobre innovación de prodctos y procesos+algnas empresas sperponen metas de me$ora espec/0cas para ssprocesos e,istentes. Esto podr/a hacerse+ por e$emplo+ estableciendo tasasespec/0cas de me$ora para las entregas a tiempo+ tasas de defectos yrendimiento de la prodcción.

%( )ER2)ECTI


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operación. El desaf/o es aprender cómo hacer na vinclación tan e,pl/citaentre las operaciones las 0nan#as.

CONCLUSIONESUn proceso estrat"gico debe revisar la de0nición de estrategia !e laorgani#ación ha adoptado+ s evolción+ las fases de planeamiento+ sgenerali#ación+ las venta$as competitivas+ los procesos estrat"gicos y0nalmente la formlación e implementación de procesos estrat"gicosdin*micos.)ara lograr n enfo!e din*mico del desarrollo estrat"gico+ la estrategiadebe ser tratada como parte de las responsabilidades individales de todoslos traba$adores dentro de la organi#ación y no de forma centrali#ada. Deesta manera+ la calidad del conocimiento sado en la formlación ser*mcho mayor y los posibles conJictos y el tiempo para la implementaciónser*n dram*ticamente redcidos.( pesar de !e las investigaciones sobre el desarrollo de la estrategia tienenm*s de W aos+ mchos de los conceptos de estrategia cl*sicos sigen

siendo v*lidos. 5ientras !e los primeros estdios se centraron enidenti0car las ra#ones de n rendimiento sperior+ el foco lego se trasladóal estdio del proceso estrat"gico y la b's!eda de fentes de venta$acompetitiva+ con el crecimiento nivel de dinamismo en ambientescompetitivos. El ",ito de na organi#ación no se pede e,plicar por laaplicación de n proceso estrat"gico espec/0co o t"cnica+ las estrategiase,itosas son creadas y reali#adas a trav"s de procesos de creatividad einnovación !e tienen !e involcrar todas las habilidades y e,periencia!e se encentren disponibles en la organi#ación.%as organi#aciones no peden segir adoptando enfo!es nidireccionales ysecenciales en la formlación de estrategias- e,iste la necesidad de nenfo!e din*mico en el !e la formlación e,iste la necesidad de n centro

din*mico en el !e la formlación y la implementación estrat"gicas seanhechas simlt*neamente. El incremento en la tasa de cambio en el entornoen !e se desenvelven los negocios y la mayor incertidmbre hadeterminado !e la cantidad de factores por tener en centa sean m*snmerosos y est*n relacionados entre ellos+ lo !e crea la necesidad de !epara elegir las estrategias la forma din*mica sea la correcta paradeterminarlas.%a e,periencia demestra !e a medida !e las empresas han aplicado el7alanced 2corecard+ se ha comen#ado a reconocer !e el modelorepresenta n cambio fndamental en los spestos sbyacentes sobre lamedición del desempeo. Es importante tener en centa !e el modelo no

se pede implementar sin la participación y compromiso de los altos+!ienes son los !e tienen na visión m*s panor*mica de la empresa y ssprioridades.El 7alanced 2corecard se a$sta bien al tipo de organi#ación nevo el !elas empresas deben convertirse pes colocan la estrategia y la visión+ y noel control+ en el centro. Esta herramienta establecer metas pero spone !ela gente adoptar* cal!ier clase de comportamiento y tomara cal!ierclase de acciones !e sean necesarias para llevar a alcan#arlas. Esrecomendable reali#ar evalaciones y a$stes periódicos los criterios demedición+ sigiendo el patrón aplicado al an*lisis y evalación de losestados 0nancieros Amensal o trimestralB+ prestando especial atención a losaspectos !e no est*n fncionando de acerdo a lo establecido en el plan

estrat"gico.


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Este enfo!e hacia la medición del desempeo+ por tanto+ es consistentecon las modernas iniciativas !e deben segir las empresas4 integracióninterfncional+ relaciones cliente3proveedor+ escala global+ me$ora continay responsabilidades de e!ipo antes !e individales. (l combinar lasperspectivas 0nancieras+ del cliente+ de los procesos internos+ y lainnovación y del aprendi#a$e organi#acional+ el 7alanced 2corecard ayda alos e$ectivos a entender mchas interrelaciones. Esta comprensión pedeaydarles a trascender las nociones tradicionales sobre las barreras ycondcir a na me$or toma de decisiones y resolción de problemas. El7alanced 2corecard+ en sma+ mantiene a las empresas como la vista haciaadelante en lgar de hacerlo hacia atr*s.

Hig. E$emplo de 7alanced 2corecard.)erspectiva 0nanciera )erspectiva interna de la empresa5etas Indicadores 5etas Indicadores2obrevivir Hl$o de ca$a Tener

",ito

Crecimiento trimestral de

las ventas e ingresosoperacional por *rea

Capacidad

tecnológica

Competencia de la

fabricaciónE,celenciaenfabricación

Tiempo de ciclo+ costonitario

)rosperar 5ayor participación demercado y ROE

)rodctividad dediseo

E0ciencia de ingenier/a

Introdcción denevosprodctos

Introdcción contra loindicado en el plan

)erspectiva del cliente )erspectivas de innovación y

aprendi#a$e5etas Indicadores 5etas IndicadoresNevosprodctos

)orcenta$e de ventas %idera#gotecnológico

Tiempo para desarrollarla sigiente generación

Capacidad derespesta

Entrega a tiempoAde0nido por clientesB

(prendi#a$edefabricación

Tiempo deprocesamiento hasta lamadre#

)roveedorespreferentes

)articipación en comprasde clientes clave

Hoco en elprodcto

porcenta$e de prodctos!e e!ivale al Y deventas

(lian#asconclientes

cantidad de esfer#oscooperativos

tiempo dellegada almercado

introdcción de nevosprodctos versscompetencia

%a estrctra de na organi#ación matricial aprovecha me$or los modelos fncionaly divisional.

José Cuervo, S.A. e Mé!"#o.El te!ila es n tipo de me#cal+ !e es el nombre de cal!ier destiladohecho con el agave a#l. El perano Carlos (rana e,perto en marKetinglideró s desarrollo internacional.Visión.Un tener el lidera#go mndial en te!ila es l/der en los & mercados demayor potencia+ identi0c*ndose la tradicional e,celencia de ss prodctos.

Resmen del aporte de la organi#ación.Estrate )lan estrat"gico global4 asegrar el lidera#go comercial de ss marcas+


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gia la viabilidad económica de la empresa en el corto+ mediano y largopla#o+ asegrando na estable y bien remnerada fente de empleos+na importante contribción económica para el campo+ y n $storendimiento para los accionistas.Creación de valor en todas las actividades !e e$ecta.(dopción del enfo!e 7rand Company4 l/der y creador de marca y de

h*bitos de consmo.el planeamiento estrat"gico se inicia con el an*lisis y pronósticos decrecimiento de las ventas nacionales como internacionales+ as/ comodesarrollo de marcas o prodctos Anevos o de e,pansiónB+ y lainvestigación e inclsión en nevos mercados o pa/ses.

Estrctra

Empresa integrada al &Y en todas ss fnciones4 agr/cola+comercial+ institcional.Directivos profesionales+ formados y capacitados en grandescorporaciones mltinacionales.)lani0cación de la scesión en pestos clave para mantener lacontinidad del negocio. Terceri#ación de servicios y actividades no distintivas.

2istema

s

2istemas de desarrollo de proveedores y de medición y monitoreo de

satisfacción del cliente.2istemas de calidad+ teniendo como base la edcaciónreentrenamiento y la estandari#ación de procesos.)romeve la atonom/a de ss grpos y e!ipos de traba$o orientado ala me$ora de los resltados del negocio.5ediciones del clima organi#acional o ambiente laboral na ve# porao+ para conocer el estado !e gardan estos indicadores en todoslos empleados.

Destre#a

Capacitación y entrenamiento de ss cadros en todos los niveles.(poya ss traba$adores en la obtención de diplomados+ licenciatras ymaestr/as.F%a parte hmana es el m*s importante recrso y :os" Cervo poneespecial atención+ ya !e es la base para llevar a cabo la visión de lacompa/a.

Cltrayvalores

%egado4 identi0cación a nivel global del te!ila como prodctoe,clsivamente me,icano. )romotor de la imagen de 5",ico en elmndo.Cltra de respeto y cidado del medio ambiente. :os" Cervo se esfer#a por ser la me$or opción laboral.Creador de desarrollo en #onas rrales.Responsabilidad social4 recicla$e de residos+ programas de sald+promoción del trismo.

Los Gro$o e Ar%e&'"&(

)rodctores de granos argentinos con menos tierras menos traba$adorescon na gran red de proveedores.Resmen del aporte a la organi#ación.

Estrategia

)lan estrat"gico global4 formar na granos de de proveedores deservicios.Integración mediante la formación de alian#as tercer i#ando yformando redes de negocios.Empresa familiar !e decidió moderni#arse contratando profesionalesa$enos a la familia estableciendo na red de servicios de otsorcingcon proveedores especiali#ados.

Estrctra

Empresa integrada al &Y en todas las etapas de la cadenaprodctiva de la soya4 insmos+ prodcción+ procesos de soporte+acopio y comerciali#ación.El crecimiento reciente en gran parte se e,plica por la capacitación+ laprofesionali#ación y la incorporación de profesionales e,ternos en altos


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niveles de decisión de la empresa.(plicación del otsorcing en todas las etapas de la cadena prodctiva.2scripción de contratos de riesgo compartido con ss proveedores.

2istemas

2istema de siembra directa+ !e permite n mane$o ecológico de lastierras y eleva la prodctividad.2istemas de tecnolog/as de la información con los 'ltimos avances+

constity"ndose en na empresa innovadora en el sector agr/colaargentino y sdamericano.2istema de calidad basado en la certi0cación I2O.2istemas de control de avan#ada A8)2+ 52(+ entre otrosB.

Destre#a

Capacitación entrenamiento de ss cadros en todos los niveles.Entrenamiento de los propietarios !e les al!ilan ss tierras y de losagrónomos !e traba$an con contratistas independientes.)romoción de la racionalidad empresarial y competitiva entre ssproveedores.Resolción de conJictos basada en el trato personal.

Cltrayvalores

%egado4 promoción del traba$o especiali#ado y del respeto a losproveedores+ con !ienes se desarrollaron negociaciones personales enlgar de imponerles las condiciones en las !e deber*n desarrollar s

traba$o.Constrcción de v/nclos con los proveedores.Hndación %os 8robo4 promoción de la formación de empresascomnales.)romoción de la formación de empresas a trav"s de programa deincbadoras+ con especial "nfasis en la población $oven.Responsabilidad social4 apoyo en la me$ora de la edcación+ recicla$ede envases+ promoción de alimentación sana+ participación activa enlas asociaciones gremiales.

Gru)o *o&% e Per+

El grpo \ong es na empresa familiar servicios de clase mndial es laprincipal cadena de spermercados en el )er'. Opera en el rbro despermercados en la cidad de %ima con dos marcas A\ong metroB lascales peden tener diversos formatos los. Tiendas \ong+ spermercados ehipermercados 5etro+ eco almacenes y (merican otlet. ( de la póli#a ypara y titi y tipo septiembre de V contaba con X tiendas y ten/aprogramado llegar a W para el cierre de ocho aos.

Resmen del aporte a la organi#ación.Estrategia

)lan estrat"gico basado en catro valores4 el cliente de s ra#ón deser+ s gente es lo m*s importante+ innovación y desempeo sperior.9a adoptado como estrategia de crecimiento en apertras de nevastiendas as/ como la creación de nevos formatos.Innovación constante basada en satisfacer las e,igencias de ssclientes. %a primera en implementar el código de barras+ compras porInternet desde el e,terior+ ca$as r*pidas+ etc.Estrategia espec/0ca para cada no de ss formatos.Desarrollo de marcas propias.

Estrctra

Reestrctración de la compa/a en VW para ordenar la estrctradel grpo y poder formali#ar e implementar pol/ticas de ben gobiernocorporativo.Empresa familiar moderna y competitiva. @a centa con directores !eno pertenecen a la familia.)ol/tica de scesión4 tercera generación no necesariamente asmir* lagerencia pero si el accionariado.Ingreso de n accionista e,terno+ H5O de los )a/ses 7a$os.

5ane$a cinco formatos distintos bas*ndose en el per0l del cliente.Centa en total con V locales+ todos en %ima.2istema Centro de distribción de XV. m] !e se ampliar en m]


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s adicionales.Central de mercader/as en tr*nsito para acopio de frtas y verdras+ ycentro de distribción de carnes con estrictos mecanismos desegridad sanitaria.2istema 2() retail !e permite obtener información en tiempo real portienda.

2istema de atención al cliente basado en marKeting relacional ymarKeting directo.Relaciones de asociación con proveedores+ sistema de información atrav"s de Internet.

Destre#a

Entrenamiento constante del personal en la escela \ong.(ctividades de capacitación frecentemente dirigidas por e,pertose,tran$eros.2elección de personal ba$o criterios e,igentes- se bsca traba$adores!e sean natralmente amables y atentos.

Cltrayvalores

%egado4 creación de na cltra basada en el respeto a la gente y lacalidad del servicio.Estilo de gerenciar basado en la motivación y la valoración de laspersonas. 7en trato al personal implica !e ellos traten bien a los

clientes.Constrcción de la lealtad y la identi0cación con la empresa medianteactividades e,tralaborales.)articipación y difsión de campaas orientadas a refor#ar los valoresc/vicos.)articipación en campaas de donación para obras sociales.

Hente4 2chneider. Resiliencia. Cómo constrir empresas en conte,tos deinestabilidad. 7ogot*+ V.

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Análisis de La Agroindustria