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Describe, Qué es, Para qué y Cómo hacer un Análises de Estructura Organizacional
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ANALISIS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Junio de 2008.
UPROSIVI
¿ QUÉ ES UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL?
Una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL es un
conjunto de reglas sobre la división de tareas,
responsabalidades y competencias dentro de
una organización.
El ORGANIGRAMA es la representación gráfica
de la estructura organizacional, permitiendo
visualizar la coordinación, la agrupación y la
jerarquización entre las distintas personas que
trabajan en una institución.
Generalmente, la reorganización incluye
cambios sustanciales a nivel estructural. Sin
embargo, cómo los organigramas
tradicionales pocas veces dan información
más allá de la agrupación (departamentos) y
líneas de mando, es difícil identificar a simple
vista si existen problemas de diseño en la
manera en que hemos distribuido las
responsabilidades frente a los procesos.
¿PARA QUÉ HACER UN ANALISIS DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
¿CÓMO PODEMOS IDENTIFICAR Y ANALIZAR
PROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA Y
DESARROLLAR SOLUCIONES EFECTIVAS?
Henry Mintzberg desarrolló una metodología
tomando en consideración 3 niveles:
1.Análisis de las PARTES BASICAS de la
organización.
2.Análisis de la coordinación y agrupación de
actividades.
3.Análisis de la jerarquías (división de
responsabilidades y competencias)
ANÁLISIS DE LAS PARTES
BASICAS (FUNCIONES) DE LA
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
-Gestión del PE (articulación, organización…)
-Representación institucional
-Monitoreo y evaluación de la línea media
TECNOESTRUCTURA CALIDAD DEL PROCESOS
ORGANIZACIONALES
-Normalización de procesos
-Diseño y validación de sistemas, procedimientos,
políticas, etc.....
-Innovación, desarrollo y aprendizaje organizacional
NÚCLEO OPERATIVO Ejecutan los procesos primarios
APOYO Logística
Administración
LINEA MEDIA
-Coordinación de instancias que ejecutan el
proceso primario
-Comunicación de inf/conoc. Entre dirección,
estrategias y núcleo operativo
EJERCICIO 1
Identificar los procesos UPROSIVI
que intervienen en cada una de las
Partes Básicas.
EL HONGO DE MINTZBERG
La organización puede dibujarse presentando las partes
básicas en su tamaño proporcional al sistema. En general el
dibujo se parece a:
Algunas representaciones
comunes:
Representación Interpretación y ejemplo
El núcleo operativo dominante
Personal en núcleo operativo trabaja de forma
independiente.
Ejemplos:
Profesionales en una oficina de consultoría.
Algunas representaciones
comunes:
Estructura de apoyo dominante
Funciones y procedimientos administrativos muy
desarrollados.
Ejemplos:
Burocracia gubernamental,
Instituciones Financieras.
Algunas representaciones
comunes:
Estructura técnica dominante
Mucha énfasis en monitoreo y evaluación,
investigación y desarrollo e innovación
Ejemplos:
Proyecto de desarrollo en fase piloto.
Algunas representaciones
comunes:
Estructura cúpula fuerte
Concentración de poder, demasiada gente a alto
nivel.
Ejemplos:
ONG recientemente establecida prestando
demasiada atención al desarrollo de una estrategia
coherente
Organización que trabaja en redes con mucha
influencia en asuntos políticos de organizaciones
participantes.
Algunas representaciones
comunes:
Estructura intermedia dominante
Muchas capas, departamentos y unidades.
Muchas unidades pequeñas.
Organización fragmentada. La cúpula tendrá
problemas en controlar los niveles infe riores
Ejemplos:
Organización de desarrollo con muchos sub-
proyectos
Organización con muchas pequeñas sub-oficinas,
muchos departamentos pequeños.
¿CÓMO PODEMOS DIBUJAR
OBJETIVAMENTE A NUESTRA
ORGANIZACIÓN?
Basados en el número de personas,
la cantidad de recursos destinados y
en la influencia que tiene una
sección en el sistema….
Dibujar el hongo UPROSIVI
ONG X
Gerencia
Estratˇ gica
- Planificaci—n
Estratˇ gica- Control
Linea
Media
- Planificaci—n
operativa- Coordinaci—n
Parte
Operativa
- Capacitaci—n
- Asesor’a
Tecno
Estructura
- Desarrollo de
cursos- Capacitaci—nde sus propios
capacitadores- Desarrollo deinstrumentos
Parte de
Soporte
- Asuntos de
personal- Compras
- Registros de
cursos- Coordinaci—n
de cursos
Totales
Director 20 20 20 20 20 100
Director deasuntos internos
30 20 30 10 10 100
Cabezas de
‡reas (4)
40 40«
240 40 40 400
Capacitadores yconsultores (6)
30 60 360 30 120 600
Secretarias (3) 15 15 0 0 270 300
Controlador 15 15 0 0 70 100
Otros miembros
de soporte
15 0 0 0 285 300
Totales 165 170 650 90Õ 825 1900
EJERCICIO 4
Basados en la identificación de componentes de
nuestras PARTES BASICAS, llenar en términos
porcentuales nuestras intervenciones en cada
uno de los procesos y dibujar proporcionalmente
el hongo.
Organizaci—n/Posici—n o
Funci—n
Gerencia
Estratˇ gica
-
-
Linea
Media
-
-
Parte
Operativa
-
-
Tecno
Estructura
-
--
Parte de
Soprte
-
--
Totales
É
TOTALES
EJERCICIO 5
ANALIZAR LOS DESEQUILIBRIOS
¿Justifican las características internas los
desequilibrios?
¿Justifican las circunstancias externas los
desequilibrios?
¿Son todas las actividades en la estructura
técnica y estructura de apoyo eficientes o es
más eficiente contratar los servicios de un ente
externo de la organización?
¿ CÓMO SE RELACIONA DICHA
REPRESENTACIÓN CON NUESTRO
ORGANIGRAMA?
Confrontando las partes básicas de nuestra
organización con nuestro actual organigrama a la
luz del…
2. Análisis de la coordinación y la agrupación.
3. Análisis de la jerarquías (división de
responsabilidades y competencias)
Coordinación y agrupación en
una organización
La coordinación intenta ajustar las actividades de tal manera que contribuyan de la manera más eficiente y efectiva para alcanzar los objetivos de la organización. Las personas en una organización tienen que coordinar su trabajo porque dependen mutuamente del trabajo del otro y tienen que asegurar que cada uno contribuya a los objetivos lo más posible
Las posibles relaciones entre dos personas o dos grupos de personas en una organización incluyen:
Dependencia de una persona (o ambas) del
resultado de la otra.
Dependencia de dos personas de los mismos
insumos
Una tercera persona depende de los resultados de
las primeras dos personas.
Muchas veces estas dependencias pueden resultar en problemas de coordinación tales como
La cantidad y calidad de los resultados de la
unidad son insuficientes, lo que tiene un impacto
negativo en el desempeño de otra unidad.
El servicio/ producto no se presta a tiempo, lo que
causa retrasos en el trabajo de otra unidad. Ambas partes no hacen uso suficiente de la
capacidad de la otra, causando una sub-utilización
de la capacidad creativa de la otra. Ambas unidades hacen las mismas cosas,
duplicando esfuerzos. Ciertas actividades necesarias no son realizadas
por nadie, creando brechas
Relaciones en la jerarquía
La jerarquía es la división de responsabilidades y competencias en una organización
Una responsabilidad es el contenido de la tarea asignada a una persona o un departamento (que se debe hacer).
La competencia es el control (formal o informal) sobre los recursos (personal, equipo, material, dinero, etc.) necesarios para ejecutar la tarea.
Problema jerárquico Ejemplo
Muy pocas responsabilidades La capacidad de la persona/ unidad no se usa
completamente.
Demasiada responsabilidad La tarea asignada es más de lo que una
persona/ unidad puede manejar
Muy poca competencia El control sobre los recursos no es suficiente
para realizar la tarea de manera eficiente
Demasiada competenciaLa persona /unidad tiene m‡s controlsobre los recursos de la organizaci—nde lo que requiere su tarea.
Responsabilidades conflictivas Dos personas/ unidades tienen la misma tarea,
o tareas conflictivas, sin coordinación.
Competencias conflictivas Dos personas tienen control sobre los mismos
recursos (por ej. un vehículo, servicios
secretariales).
Competencias y responsabilidades formales e
informales conflictivas
La división formal de competencia (mandatos)
y responsabilidad es contradictoria a la
división informal.
