Analisis interno de la empresaTradicionalmente, el anlisis interno de la empresa ha perseguido determinar cules son sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. No obstante, en numerosas ocasiones es sumamente complejo llegar a identificar si estamos ante una fortaleza de la empresa, o ante una debilidad.Por ello, debemos considerar que el verdadero propsito de este anlisis debe ser comprender las caractersticas esenciales de la empresa, esto es, aqullas que le permiten alcanzar sus objetivos. En la actualidad, estos estudios se desarrollan bajo la teora de los recursos y capacidades, en este sentido destaca el papel predominante del anlisis del interior de la organizacin frente al de su entorno, lo que llamamos efecto empresa.La premisa de partida de la teora de los recursos y capacidades es analizar por qu las empresas son diferentes entre s, y cmo pueden llegar a alcanzar las ventajas competitivas, es decir, explicar las diferencias derentabilidadentre empresas, sobre todo cuando stas compiten en un mismo sector.La respuesta: la rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y capacidades; y la principal diferencia entre las empresas reside en que tienen distintos recursos, a pesar de actuar en el mismo sector o en sectores semejantes.sta es la principal aportacin de esta teora, ya que permite explicar, de forma consistente, los orgenes de lasrentasempresariales, as como el mantenimiento de stas en el tiempo, tambin ayuda a comprender las diferencias que existen entre empresas que conviven dentro de un mismo sector o grupo estratgico.La empresa, desde esta nueva perspectiva, se considera como un conjunto nico de recursos y capacidades heterogneas, las cuales se han obtenido a travs de su historia, de su funcionamiento y de las decisiones que se han adoptado a lo largo de su vida. De esta definicin tenemos que resaltar su aspecto dinmico, en el que se destaca la capacidad de la firma para adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo. Un claro ejemplo de la adaptacin de los recursos de la empresa a los cambios del entorno es el de la empresa Jan:JanDurante dcadas, la actividad principal de Jan era el transporte de bebs. Cuando el descenso de la natalidad comenz a ser un problema acuciante, sus directivos necesitaron agudizar el ingenio hasta llegar a descubrir que la esencia de su negocio no eran los artculos con ruedas, sino la atencin al nio desde que ste nace.A partir de este momento, la empresa dedic parte de sus recursos y capacidades a generar nuevos productos (biberones, chupetes, juguetes, etc.) y est pendiente de lanzar una nueva lnea de cosmtica (colonias, jabn, etc.) que saldr dentro de poco tiempo al mercado. Para llevar a cabo esta estrategia, fue clave la percepcin de los cambios que se estaban produciendo en el entorno, en el que 'la gente cada vez tena menos bebs, pero les dedicaba mayor cantidad de dinero'. La esencia del xito de la empresa radica en que sus productos estn diseados, investigados y desarrollados por la propia empresa.En resumen, la importancia del efecto empresa sobre el efecto sector justifica que el anlisis de los recursos y capacidades se convierta en un instrumento esencial para la formulacin de la estrategia.Con esta intencin, es necesario tener en cuenta tres actividades fundamentales:1. En primer lugar, la empresa debe comenzar identificando cules son sus recursos y capacidades, con la finalidad de poder conocer profundamente en que elementos esenciales puede fundamentar su estrategia2. En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para determinar en qu grado pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva y conseguir mantenerla en el tiempo3. En tercer lugar, la empresa debe analizar cules son sus diferentes alternativas estratgicas, en funcin de los recursos y capacidades de que dispone.La identidad de la empresaDesde el punto de vista de la teora de los recursos y capacidades, una de las primeras acciones en el anlisis interno de la empresa debe ser la delimitacin de su identidad.La identidad se puede definir como una aproximacin general al estudio de la empresa, en la que se pretende determinar el tipo y las caractersticas fundamentales de sta.No obstante, la perspectiva de los recursos no debe desorientarnos sobre la importancia de conocer el entorno en el que se mueve la empresa, ya que los recursos son realmente valiosos con relacin a su posible aplicacin en un determinado momento o en un entorno concreto. No obstante, es cierto que a medida que incrementa la complejidad del entorno empresarial, se valora con ms fuerza la necesidad de reconocer el sentido o identidad de la empresa.La diferencia entre identidad y misin de la empresa estriba en que la determinacin de la misin es ms amplia (qu queremos ser?) y se centra, generalmente, en el mbito externo empresarial. Por el contrario, la identidad hace referencia a una descripcin general de la empresa en funcin de los recursos que posee.Entre las caractersticas bsicas que podemos considerar para describir la identidad de la empresa, se encuentran las siguientes:1. Edad de la empresa: hace referencia a la etapa histrica en la que se encuentra. En relacin con este criterio podemos distinguir entre empresas que acaban de nacer, empresas maduras o viejas empresas.2. Tamao de la empresa: es decir, la dimensin de sta. Generalmente, las empresas pueden ser clasificadas como pequeas, medianas o grandes.3. Campo de actividad: se trata de identificar los productos o servicios que ofrece la empresa, as como los grupos de clientes a los que va dirigido y la tecnologa que se emplea para ello.4. Tipo de propiedad: bajo este criterio se pretende identificar tanto si la empresa es pblica como si es privada, as como la composicin de su estructura de propiedad, esto es, si es una empresa familiar o si est bajo la tutela de unos pocos socios o de muchos.5. mbito geogrfico: hace referencia a la expansin geogrfica de la empresa, ya sea de un mbito internacional, nacional, regional o local.6. Estructura jurdica: teniendo en cuenta la forma jurdica sobre la que est constituida la empresa. En esta categora podemos llegar a distinguir entre sociedad individual, de responsabilidad limitada, sociedad annima o cooperativas. Por otra parte, bajo este mismo criterio se puede llegar a identificar si la empresa tiene un carcterunisocietarioo, por el contrario, forma parte de un grupo de empresas.Los recursos y capacidades de la empresaLos recursos se pueden definir como aquellosinputsdel proceso productivo o factores disponibles de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. Constituyen la unidad de anlisis de la teora de los recursos y capacidades.Esta definicin da lugar a un concepto sumamente amplio de recurso: en l, se engloban elementos empresariales tan dispares como los activos financieros, el personal de la empresa o las diferentes marcas comerciales. En este sentido, un recurso de la empresa puede ser desde la materia prima que es utilizada en el proceso de produccin, hasta el personal que trabaja en la misma. Por consiguiente, es necesario matizar esta definicin realizando un doble nivel de agregacin: en el primer nivel, se encontraran los recursos considerados de forma individual; mientras que en el segundo nivel se hara referencia a las relaciones existentes entre los diferentes recursos de la empresa. As, por ejemplo, la materia prima constituye un recurso considerado en el nivel individual, que por s sola proporciona escaso valor para la empresa. Cualquier materia prima debe entrar en relacin con otros recursos para poder fabricar los productos.Por ello, podemos deducir que los recursos considerados de forma aislada no son tiles para la empresa, sino que para que es necesario que sean gestionados y combinados adecuadamente por parte de sta.El segundo nivel de agregacin de los recursos proporciona los cimientos para la definicin del concepto de capacidad. Por capacidad se entiende la habilidad de los recursos de la empresa para poder desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinacin dinmica de recursos y de conductas, que permiten obtener una adecuada coordinacin de stos y, con ello, la realizacin eficaz de una determinada actividad.Por ejemplo, para que un cliente llegue a contratar un viaje de placer, es necesario que en su agencia se combinen una serie de recursos (humanos, materiales y tecnolgicos) que, siguiendo un procedimiento adecuado (bsqueda de informacin sobre precios, alojamientos disponibles, pasajes, realizacin de reservas), concluyan en la entrega, en tiempo y forma, de los billetes y bonos de alojamiento necesarios para que el cliente pueda disfrutar de sus vacaciones.De la definicin propuesta podemos deducir que existen dos caractersticas esenciales en el concepto de capacidad: la primera, hace referencia a la coordinacin de recursos; la segunda, al carcter dinmico de esta coordinacin.En este sentido, las capacidades son procesos que, basados en la informacin especfica de la empresa y teniendo en cuenta como sta se desarrolla a lo largo del tiempo, manifiestan las diferentes interacciones entre sus recursos.Por ejemplo, la atencin al cliente en cualquier empresa de servicios exige una combinacin de diferentes recursos, entre los que podemos destacar al personal y la tecnologa.No es siempre sencillo llegar a distinguir un recurso de la empresa frente a una capacidad. Para ello, podemos tomar como punto de partida dos criterios claves: en el primero, se concede un carcter stock a los recursos frente a un carcter flujo de las capacidades. Ello quiere decir que los recursos son elementos individuales que posee la empresa con independencia de la actividad a la que se van a dedicar, mientras que las capacidades manifiestan la forma de utilizar estos recursos. Por su parte, en el segundo de los criterios se seala el carcter individual de los recursos frente al colectivo de las capacidades, ya que stas ltimas slo existen en el momento en que se produce una coordinacin para llevar a cabo una actividad en la empresa. Un claro ejemplo de capacidades en la empresa lo encontramos al analizar el Grupo Avils.Grupo AvilsEn 1984, Manuel Fernndez-Avils, decide crear su propia empresa dedicada al envasado del vinagre de vino. Para ello, realiz una inversin de 500.000 pesetas en una nave de 90 metros cuadrados y una furgoneta que le serva para distribuir su producto a sus posibles clientes (bares, restaurantes, etc.). Su inters por prosperar le llev a incluir una serie de innovaciones en su negocio, entre las que podemos destacar las siguientes: utilizar almacenes de distribucin para ampliar su mercado y envasar sus productos en brick. A partir de este momento, comienza un proceso de expansin que se traslada a la generacin de otros productos (zumos y quesos) y a la atencin de nuevos mercados (Italia y Argentina).Para conseguir la innovacin, el Grupo Avils posee un departamento denominado I+I+D, denominado 'Departamento de Imaginacin, Investigacin y Desarrollo'. De esta forma, se quiere dejar clara constancia a todo el personal de la empresa de la importancia de crear para satisfacer a los clientes.El fundador del Grupo Avils consigue sin apenas medios y sin una preparacin acadmica especfica crear una gran empresa. Para ello, se basa en las capacidades y habilidades organizativas y su visin para el negocio. Las habilidades de la direccin han hecho de esta empresa una organizacin de xito indiscutible. Su creatividad y grado de innovacin no son fciles de copiar. Adems, es una empresa altamente dinmica que se adapta con facilidad al entorno. Todo esto le ha permitido producir ms de 40 productos diferentes, exportar a los cinco continentes y conseguir una slida posicin financiera.Identificacin de los recursos y capacidades de la empresaUna vez realizada la descripcin general de la empresa, el siguiente paso del anlisis interno es llegar a determinar con qu recursos cuenta la empresa. Esta tarea no resulta sencilla, ya que muchos de ellos son difcilmente susceptibles de inventario y no aparecen recogidos en ningn documento empresarial. As, recursos como las existencias de materia prima o de algn componente importante para el producto final, aparecen recogidos en este documento. Por el contrario, las habilidades del personal de la empresa o su saber-hacer no se pueden plasmar en ningn documento escrito.Son mltiples las clasificaciones que han aparecido en un intento de compendiar los diferentes recursos empresariales, una de ellas puede ser la siguiente:

Losrecursos tangiblesson los ms fciles de identificar. En ellos se encuadran los activos fsicos de la empresa (edificios, maquinarias, mobiliarios, existencias, herramientas, etc.) y sus recursos financieros (derechos de cobro, posibilidad deendeudamiento, etc.). La mayora de estas partidas aparecen recogidas en los documentos contables de la empresa.El principal problema de estos recursos proviene de su valoracin. Muchos de los mecanismos utilizados en la empresa para valorar algunos de sus activos recogen los denominados precios histricos.As, por ejemplo, el valor de las instalaciones que en su da tena Galeras Preciados distaba mucho de la valoracin contable que reflejaban sus cuentas, ya que hay que incluir otros aspectos muy relevantes sobre ellas, como eran su ubicacin en el centro de las principales ciudades espaolas.Con relacin a estos recursos hay que considerar dos aspectos esenciales ms. En primer lugar, la empresa debe analizar si existe alguna posibilidad que le permita utilizar de una forma ms econmica estos recursos. Por ejemplo la utilizacin ms eficiente de una maquinaria. En segundo lugar, se debe estudiar si es posible que stos sean ms rentables para la empresa. Por ejemplo, dentro de esta posibilidad, se encontrara el alquiler de parte de un edificio comercial a cualquier cadena defranquicia.El paso del tiempo hace que los recursos tangibles pierdan su valor como fuente de una ventaja competitiva, ya que son fcilmente identificados e imitados por la competencia. Por ello, cobran cada vez mayor fuerza los denominados intangibles.Entre losrecursos intangiblesms relevantes podemos citar los siguientes: Reputacin: ligada a la marca o la imagen de la empresa. Por ejemplo, en cunto podra ser valorada la imagen de Coca-Cola? Tecnologa: en referencia a la capacidad para innovar de la empresa, por ejemplo, este aspecto es sumamente relevante en aquellas empresas denominadas 'punto.com'. Otros recursos intangibles: entre los que podemos destacar la habilidad para mantener una relacin estable y duradera con los clientes. Hoy en da, estos recursos son sumamente valiosos para las empresas, ya que impiden la fuga de clientes hacia empresas competidoras.Los recursos humanos de la empresa se recogen bajo la terminologa de'capital humano'. El aspecto esencial en este tipo de recursos hace referencia, no tanto a las propias personas, sino a su habilidad, destreza, experiencia y conocimientos. La identificacin y valoracin de estos recursos es una tarea sumamente compleja.Para ello, en primer lugar, se debe tener en cuenta la aportacin de cada uno de los individuos al rendimiento de la empresa, en funcin de los resultados de su trabajo.En segundo lugar, cada vez es ms valorada la habilidad y capacidad de las personas para trabajar en equipo, y no de forma aislada. Los beneficios de esta forma de trabajo incrementan la dificultad de llegar a determinar en qu medida, cada uno de los componentes del grupo, ha colaborado en alcanzar los rendimientos del mismo. Uno de los aspectos relevantes a tener en cuenta es la cultura reinante en la empresa.En cualquier caso, la importancia de este recurso queda puesto de manifiesto por las empresas dedicadas a los cazatalentos, cuyo objetivo es encontrar este tipo de individuos que son sumamente valorados para la gestin empresarial. En la actualidad, las empresas se encuentran con grandes problemas a la hora de buscar sus directores generales, tal y como se pone de manifiesto en el ejemplo de labsqueda del perfecto CEO.La bsqueda del perfecto Chief Executive Officer (Director Ejecutivo)James McNerney y Robert l. Nardelli han durado exactamente una semana en el mercado. El pasado 27 de noviembre, J. Immelt ha sido nombrado el prximo sucesor al frente de General Electric, y se esperaba de los otros dos hombres que abandonaran lo antes posible el grupo, como as ha sido. El primero de ellos, fichaba por 3M y el segundo, por Home Depot.Estas dos ltimas empresas no eran las nicas en el mercado que llevaban tiempo buscando de forma desesperada un buen consejero delegado. Qu es lo que est ocurriendo? En un mercado en el que el talento es un recurso tan escaso, sustituir a un CEO no es una tarea sencilla. Las empresas solicitan a los cazatalentos que busquen personas que tengan conocimientos en finanzas, marketing, recursos humanos, etc. y que hayan demostrado su habilidad para dirigir equipos. En doce meses, 1000 CEOs han dejado su trabajo en EEUU.En cuanto a las capacidades, debemos tener presente que stas estn ligadas, en general, tanto a los recursos intangibles como al capital humano, y establecen las transformaciones de los factores en productos o servicios, generando, con ello, valor para la empresa. Para llegar a reconocer con qu capacidades cuenta la empresa, nos encontramos con dos posibles vas: el anlisis funcional y la cadena de valor.As, las capacidades de la empresa se fundamentan en una combinacin adecuada de sus recursos. No obstante, existe lo que podemos denominar una pirmide de capacidades en las que stas se ordenan jerrquicamente. En general, podemos llegar a considerar tres niveles diferentes: en el primero se encontraran las capacidades estticas ligadas a las reas de produccin, finanzas, marketing, etc., de la empresa; en el segundo, se sitan las capacidades dinmicas que se apoyan en una integracin interfuncional y, finalmente, en un tercer nivel, se encontraran aqullas capacidades centradas en aprender y hacerlo ms rpido que la competencia.Las capacidades directivas se situaran en el tercer nivel y por ello son tan complejas de alcanzar. Un buen directivo que sepa atender a las exigencias de su entorno necesita apoyarse tanto en las relaciones de las distintas reas funcionales de la empresa como en la habilidad de cada una de stas.Para la integracin entre los recursos y las capacidades existen dos mecanismos de integracin en la empresa. En primer lugar, las reglas y procedimientos, que constituyen el sistema ms simple para enlazar los recursos. stos se definen como documentos que indican las tareas que se tienen que seguir para desarrollar una determinada actividad y que, genricamente, se conocen con el nombre de manual de operaciones.El segundo mecanismo se conoce con el nombre de rutinas organizativas. stas se definen como los hbitos de comportamiento de la empresa en el pasado que influyen en sus actividades futuras, y que se caracterizan por ser de aspecto tanto formal como informal. Son pautas de actuacin mediante las cuales se determinan las tareas a realizar y cmo deben llevarse a cabo. Estas rutinas aparecen en todos los niveles jerrquicos.La existencia de estas rutinas no implica la imposibilidad de modificar los procedimientos de actuacin diarios. Es necesario combinar la eficiencia y la flexibilidad, como capacidad de dar respuesta ante los posibles cambios que se pueden producir.Las rutinas son para la organizacin lo que las habilidades para cada uno de los individuos de la empresa. Un claro ejemplo de rutinas organizativas lo tenemos en la empresa Zara.ZaraCada da, las jefas de planta de Zara deben cumplir con su misin de transmitir a la central las impresiones sobre el diseo y el color de la ropa que los clientes manifiestan a los dependientes. Automticamente, las mquinas se pondrn a trabajar a pleno rendimiento para intentar satisfacer esta demanda.Gran parte de la excelente imagen de la firma gira en torno a su capacidad para dar respuesta a la demanda, que es el sueo dorado de cualquier comerciante. Todo ello gracias a su rutina de trabajo fundamentada en un excelente control de inventarios, unas previsiones de ventas muy ajustadas y un sistema de distribucin de prendas que no permiten el desabastecimiento de sus ms de 750 tiendas distribuidas por veinticinco pases. Una prueba de ello es que el almacn de la firma se vaca unas diez veces al ao y un nivel de existencias que tiende a cero. Para ello, otro aspecto relevante en su funcionamiento es como conseguir 'colocar' en el mercado las prendas sobrantes (no son muy elevadas debido al ajuste en las previsiones de venta) de colecciones anteriores. Una de las soluciones a este problema es vender a precios mucho ms reducidos estas prendas.Anteriormente reseamos que eran dos las vas que nos facilitaban identificar las capacidades que posee una empresa: el anlisis funcional y la cadena de valor. El objetivo de esta identificacin es poder determinar, de todas ellas, cules son las capacidades distintivas, que hacen que la organizacin sea diferente a las dems.Por ejemplo, para la empresa Bocatta, una capacidad distintiva es su facilidad de innovacin en el producto que ofrece (siendo ste algo tan sencillo como un bocadillo).a) Anlisis FuncionalEl procedimiento empleado para realizar este anlisis consiste en la determinacin de una serie de variables relevantes para la empresa (fuerza de ventas, estructura de costes, estructuras financieras, tecnologa, formacin, cultura, etc.) que puedan llegar a ser clasificadas, en funcin de ciertos criterios, en las distintas reas.No obstante, dependiendo de las caractersticas propias de cada empresa y del sector en el que operen, son numerosas las variables y las reas que pueden llegar a ser consideradas.Entre las reas ms comnmente consideradas se encuentran las de produccin, finanzas, marketing, tecnologa, recursos humanos y direccin/organizacin.b) La Cadena de ValorLa cadena de valor, propuesta por Porter en 1987, es considerada como uno de los instrumentos ms ricos para el anlisis interno de la empresa. En sus planteamientos considera que todas aqullas actividades que incrementan la utilidad del producto o servicio que va a recibir el cliente, generan valor.En definitiva, cada actividad de la cadena de una empresa incorpora parte del valor de la misma, as como representa una parte del coste total del producto o servicio. El objetivo bsico de la cadena es identificar, en cada organizacin, aqullas actividades que proporcionan ms valor.En la cadena de valor se identifican dos tipos diferentes de actividades: actividades primarias y actividades de apoyo. Las primeras estn relacionadas con la creacin fsica del producto, su venta y los servicios posteriores a la misma. Las segundas son aquellas actividades que facilitan el desarrollo de las primarias.Actividades Primarias:1. Logstica Interna:recepcin, almacenamiento y distribucin interna de los materiales empleados en la fabricacin del producto.Por ejemplo, el almacenamiento de la cebada por la fbrica de la empresa Cruzcampo.2. Operaciones o Produccin:conjunto de tareas encargadas de la transformacin de los materiales en el producto o servicio final.Por ejemplo, la cadena de montaje de los automviles.3. Logstica Externa:recepcin del producto terminado, almacenamiento del mismo y su distribucin a los compradores o canales.Por ejemplo, estas seran las actividades desarrolladas por losmayoristas.4. Marketing y Ventas:proporcionar un medio para que los compradores puedan adquirir el producto o servicio e inducirles a comprar (a travs de las variables como la publicidad, la promocin o las relaciones pblicas).La campaa de Navidad en televisin de la empresa Amena recaera en este tipo de actividad.5. Servicio Post-Venta:actividades desarrolladas para mantener o aumentar el valor del producto o servicio una vez que ste ya ha sido vendido.Entre estas actividades se encuentran todos los servicios de garantas ofrecidos por los fabricantes.Actividades de Apoyo:1. Aprovisionamiento:adquisicin de los factores que van a ser utilizados en el proceso productivo de la empresa. En estos factores se consideran todos los inputs necesarios para el funcionamiento de la empresa, es decir, desde las materias primas hasta la maquinaria.Por ejemplo, la adquisicin de un edificio recaera en esta actividad.2. Desarrollo Tecnolgico:conjunto de actividades encaminadas a la obtencin, mejora y gestin de las tecnologas de la empresa, necesarias tanto para el producto en s como para los procesos empleados en el mismo.La informatizacin de muchas empresas es un claro ejemplo de esta actividad.3. Administracin de Recursos Humanos:consiste en el proceso de bsqueda, seleccin, contratacin y formacin de todo el personal de la organizacin.4. Infraestructura:actividades que pueden englobarse en el concepto genrico de administracin de la empresa. En ella se incluye la planificacin, la organizacin, el control, las finanzas o la contabilidad.Las actividades que definen la cadena de valor de una empresa no son independientes entre s, sino que se encuentran relacionadas unas con otras. Esta relacin se produce mediante los denominados eslabones horizontales.Por otra parte, la cadena de valor de una empresa debe ser analizada en un sistema ms amplio, denominado sistema de valor, que muestra las interrelaciones de la cadena de la empresa con las otras cadenas de proveedores y clientes ms cercanos. Los posibles enlaces entre estas diferentes cadenas se conocen con el nombre de eslabones verticales.Por ejemplo los acuerdos que numerosos fabricantes mantienen con sus proveedores para el suministro de materia prima, son un claro ejemplo de eslabn vertical.La consecucin de una ventaja competitiva puede alcanzarse a travs de dos vas diferentes:1. Optimizacin:implica que la realizacin adecuada de una actividad repercute favorablemente en las restantes.Por ejemplo, la implantacin de controles de calidad en la produccin trae consigo una mejora del servicio de atencin al cliente.2. Coordinacin:la ventaja competitiva se alcanza por una adecuada coordinacin entre las diferentes actividades de la empresa, cuya consecuencia directa es que stas se lleven a cabo de forma ms eficiente.Por ejemplo, los avances en los sistemas informticos han permitido una mayor coordinacin en las actividades realizadas en las agencias de viajes que proporcionan un mayor valor para ellas y para sus clientes.Finalmente, hemos de mencionar que todas las empresas realizan, en mayor o menor medida, las actividades anteriormente descritas, pero que en funcin del sector en el que se encuentren existen actividades ms relevantes para poder llegar a alcanzar una ventaja competitiva.Por ejemplo, en los distribuidores seran las actividades de logstica; para los fabricantes, las de produccin y aprovisionamiento; y para las del sector servicios, las de marketing y servicio al cliente.La cadena de valor en las entidades bancariasPara J. Canals (1990) la cadena de valor de la empresa bancaria tiene una estructura mucho ms sencilla que la de una empresa industrial, ya que el grupo de actividades de produccin se puede entender como de apoyo a las actividades primarias.Dentro de las actividades primarias, se pueden distinguir tres grupos: La captacin de fondos, que no slo implica una operacin de suministro de fondos, sino tambin la venta de un servicio bancario. Por esta razn, la funcin de marketing no slo se orienta hacia la derecha, tal y como ocurre en una cadena genrica, sino que tambin acta para hacer atractiva al cliente la entrega de fondos a la entidad La funcin de marketing que, tal y como acabamos de exponer, mantiene una importante conexin con las otras dos actividades primarias La prestacin de servicios financieros, en los que se incluye tanto los de activo como los de pasivo.Por su parte, en los grupos de actividades de apoyo incluye la infraestructura, los recursos humanos, la tecnologa y las operaciones. sta ltima actividad comprende tanto lo que es el registro de operaciones efectuadas por el banco como las compensaciones entre saldos, etc.Evaluacin y desarrollo de los recursos y capacidadesLa identificacin de los recursos y capacidades permite discernir aqullos que son valiosos de los que no lo son. Los recursos y capacidades valiosos, son los que le permiten obtener una rentabilidad superior a la de sus competidores, ya que consiguen hacer a la organizacin diferente a los ojos de los clientes. Por ello, estos recursos y capacidades se conocen con el nombre de distintivos.En definitiva, los recursos y capacidades distintivos son aqullos que son capaces de crear y mantener a lo largo del tiempo una ventaja competitiva, siendo los beneficios que se derivan de dicha ventaja adecuados para la empresa.Al anlisis de las caractersticas que deben tener los recursos para ser considerados como tales mismas se dedica la evaluacin de los recursos. En general, podemos considerar ocho criterios de evaluacin.1. Escasez:un recurso ser valioso en el momento en que sea escaso. De tal manera que si un recurso es imprescindible para el desarrollo de una actividad, pero se encuentra al alcance de todos los competidores, nunca ser el elemento diferenciador.Por ejemplo, el reparto a domicilio no es un recurso valioso para un negocio de comida rpida, si tambin lo llevan a cabo sus competidores. Por el contrario, la localizacin del local s lo puede ser, ya que el espacio disponible en una avenida o plaza importante es limitado.2. Relevancia:este criterio hace referencia a la relacin del recurso con los factores de xito del sector en el que compite la empresa, es decir, marca el grado de utilidad del mismo. En este sentido, para una cadena comercial es de gran utilidad poseer locales en zonas comerciales de una gran ciudad.3. Durabilidad:este criterio seala la posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja proporcionada por el recurso o capacidad. En este sentido, los recursos tangibles tienden adepreciarsecon el paso de ste (maquinarias, instalaciones, etc.) mientras que algunos de los intangibles, como el valor de la marca, suele incrementar a lo largo de los aos.4. Transferibilidad:indica la velocidad con la que los competidores pueden imitar los recursos en que se fundamentan la ventaja competitiva de la empresa. Muchos de los recursos tangibles (por ejemplo, materias primas) son fcilmente transferibles, aunque otros, por problemas geogrficos (grandes fbricas) no lo son.Un claro ejemplo de la posibilidad de transferir recursos valiosos es el continuo traspaso de jugadores de ftbol considerados de elite de unos equipos a otros.5. Imitabilidad:cualquier competidor puede llegar a obtener un recurso o capacidad a travs de sus propios medios, copiando a la empresa que posee la ventaja competitiva. En determinadas ocasiones, existen impedimentos legales que dificultan la imitacin, como es el caso de las patentes. La principal barrera ante la imitabilidad es la denominada ambigedad causal. ste trmino pretende reflejar que la principal proteccin de una empresa es que los competidores desconozcan en qu recursos asientan su ventaja.6. Sustituibilidad:existe an una tercera posibilidad para que un competidor pueda poseer un recurso valioso: si no lo puede adquirir ni imitar, siempre puede intentar sustituirlo por otro. Por ello, un recurso ser ms importante en la medida en que no pueda llegar a ser sustituido.7. Complementariedad:hace referencia a la necesidad de poseer un conjunto de recursos que son complementarios entre s para lograr la ventaja competitiva. Esta situacin dificulta la posibilidad de que los competidores puedan disponer de todos estos recursos de manera simultnea.Por ejemplo, El Corte Ingls combina una serie de recursos complementarios (alta variedad de producto, servicio al cliente, facilidades de pago, localizacin,...) que dificultan la imitacin por parte de sus competidores.8. Apropiabilidad:pueden aparecer dificultades respecto de los recursos valiosos en el momento en que no estn suficientemente claros los derechos de propiedad sobre dichos recursos. Si hacemos referencia a los recursos tangibles, la propiedad suele ser fcilmente identificable. Por el contrario, en los recursos intangibles (imagen, reputacin) comienzan las dificultades para determinar los derechos de propiedad y, por ende, de las rentas generadas; dificultades que se ven sumamente acentuadas en el momento en que consideramos a los recursos humanos. En este sentido, el avance en el nivel jerrquico de las capacidades de una empresa est fundamentado en las habilidades y conocimientos de las personas que trabajan en ellas. Y estos conocimientos pertenecen a los trabajadores y no a la empresa, lo que puede generar importantes conflictos cuando se produce un trasvase de empleados de una empresa hacia otra competidora.Ahora bien, el proceso de evaluacin e identificacin de recursos es una condicin necesaria, pero no suficiente, para lograr mantener la ventaja competitiva de la empresa a lo largo del tiempo. Adems, es necesario orquestar los mecanismos adecuados para impulsar el desarrollo en el futuro de estos recursos.En primer lugar, el estudio de los recursos permite distinguir las fortalezas (los recursos valiosos) de las debilidades (conjunto de recursos que la empresa posee pero que no la hacen distinta de la competencia). Con relacin a las fortalezas, la organizacin debe buscar la mxima explotacin de estos recursos.Por ejemplo, para la empresa de alimentacin Pascual, S.A., uno de sus recursos ms valiosos es el nivel de calidad de sus productos lcteos, aspecto que la compaa intenta resaltar para que as se reconozca en sus diferentes acciones de marketing.Por otra parte, tambin es posible que se disponga de recursos de forma excedentaria, que la empresa pueda llegar a utilizar de forma ms eficiente.En cuanto a las debilidades, la empresa debe intentar dar respuesta al siguiente interrogante: qu podemos hacer con aqullos recursos que no son valiosos para el sector en el que nos encontramos que, por otra parte, son la mayora? O bien, cmo podemos llegar a conseguir los recursos que no disponemos? Adems, este estudio, conocido con el nombre de gap o anlisis de las diferencias, no debe realizarse exclusivamente de forma esttica, sino teniendo en cuenta el paso del tiempo.Teniendo en cuenta lo expuesto hasta el momento, la empresa puede actuar de diferentes formas. As, cuando posee recursos valiosos excendentarios, lainternacionalizacines uno de los mecanismos empleados para lograr colocarlos de manera ms eficiente.En esta direccin, la bsqueda de nuevos mercados tiene por objetivo poder volver a colocar, de forma ms eficiente, determinados recursos que son valiosos para el sector en el que se compiten, y que la empresa posee en una cantidad superior a la que necesita para actuar en su mercado local o nacional.Por el contrario, cuando la empresa carece de los recursos distintivos que necesita para actuar con xito en su sector, puede intentar conseguirlos mediante dos posibles vas:1. Desarrollar internamente dichos recursos. Para ello debe realizar las inversiones adecuadas en investigacin, personal o procesos.2. Realizar alianzas o acuerdos de colaboracin con otras empresas que s dispongan de estos recursos, acuerdos que le permitir poder explotarlos.Por ejemplo, muchos de los acuerdos de distribucin de automviles, o las cadenas de franquicias, utilizan este tipo de alianzas.Las Nuevas tendenciasLa teora de los recursos y capacidades ha permitido, desde la dcada de los noventa, integrar aspectos relativos a la estrategia y a la organizacin, identificando cules son los requisitos que deben cumplir los recursos y capacidades para contribuir a mantener y mejorar el rendimiento empresarial.En estos ltimos aos han aparecido en el campo de la direccin estratgica dos corrientes de investigacin que profundizan en determinados aspectos de la empresa: la gestin basada en el conocimiento y la perspectiva del aprendizaje organizativo. Los aspectos ms relevantes de estas corrientes son los siguientes:a) La Gestin basada en el conocimientoLa visin basada en el conocimiento considera que el recurso ms valioso que existe en la empresa es el propio conocimiento, ya que es el que aporta el mayor valor aadido y es el ms complejo de transmitir e imitar.Segn esta perspectiva, el conocimiento puede ser clasificado en dos grandes tipos: conocimiento explcito y conocimiento tcito. El primero se caracteriza por referirse a los hechos y por ser transmitido mediante mecanismos formales (por ejemplo, mediante la escritura); mientras que el conocimiento tcito hace referencia al 'saber como', esto es, a aquello que se conoce como las habilidades y, por tanto, sumamente complejo de transmitir.La principal aportacin de esta corriente se centra en determinar cules son las caractersticas del conocimiento que hacen que ste tenga importantes implicaciones para la direccin de las empresas.Entre estas caractersticas podemos destacar las siguientes: Transferibilidad:la posibilidad de transferir el conocimiento determina su potencial para generar una ventaja competitiva para la empresa. Capacidad de Agregacin:con relacin a la capacidad de las personas de incorporar el conocimiento que reciben al que ya poseen. Apropiabilidad:tal y como expone la teora basada en los recursos, hace referencia a la ambigedad sobre la propiedad de los conocimientos, sobre todo de los considerados tcitos. Especializacin:por la propia racionalidad limitada de las personas, es necesario que los individuos se especialicen en determinadas reas de conocimiento.Un claro ejemplo de la aplicacin de esta nueva visin se encuentra en los laboratorios Buckman.Laboratorio BuckmanHace una dcada, laboratorios Buckman se gestionaba de arriba a bajo. Las decisiones se tomaban centralizadamente. Era evidente que tenan que acelerar el proceso de toma de decisiones con la finalidad de ofrecer un servicio ms rpido a sus clientes. Con esta intencin, se lanzaron en buscar una tecnologa adecuada y una forma de compartir los conocimientos. Para ello, se ha construido una cultura que facilita la comunicacin de todo aquello que sea necesario de comunicar, salvando las fronteras presentes en la organizacin.A partir de la implantacin de esta cultura, estos laboratorios han conseguido reducir el tiempo de respuesta a los clientes, una progresin ms rpida de las personas con talento dentro de la empresa, se han eliminados aqullos puestos que se dedicaban exclusivamente a controlar la informacin (los denominados guardianes de la informacin) y se ha incrementado notablemente el porcentaje de ventas.En dichos laboratorios, pronto reconocieron que la mayor base de conocimiento no radicaba en una base de datos informatizada, sino en la cabeza de los miles de empleados repartidos por el mundo. Por ello se analiz donde pasaban ms tiempo estos empleados antes de decidir el sistema informtico que les iba a permitir a todos ellos estar conectados. Este anlisis puso de manifiesto el reducido tiempo que stos pasaban en las oficinas, lo que obligaba a buscar otros medios posibles para dicha conexin, como eran los ordenadores tipo block de notas. Por otra parte, para fomentar el compromiso de compartir el conocimiento, fue necesario crear un clima que diera pie a unas relaciones duraderas y de confianza. En definitiva, se persegua conectar todas las mentes que trabajaban en la empresa, salvando las barreras empresariales, geogrficas, culturales y lingsticas, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes.b) La visin basada en el aprendizajeDesde esta corriente de investigacin, el aprendizaje en las organizaciones puede ser la nica fuente de ventaja competitiva de la empresa y, por tanto, la capacidad ms importante que sta puede llegar a poseer.Esta visin, plantea la existencia de dos tipos de aprendizaje: incremental y radical. Desde la primera de estas posturas, las empresas son consideradas como sistemas de aprendizaje en los que gran parte del comportamiento se desarrolla en una serie de rutinas o procedimientos operativos, de tal manera, que slo aqullos que resultan verdaderamente tiles para la empresa son los que se aprenden y retienen, descartndose los restantes. Por el contrario, el aprendizaje radical critica al incremental que sus planteamientos pueden traer consigo la desaparicin de las empresas, y que es posible detectar los errores de los procedimientos organizativos y corregirlos, sin tener que rechazarlos.El aprendizaje en las organizaciones puede ser desarrollado en diferentes niveles (individual, por el grupo, en la organizacin y en poblaciones de organizaciones) y mediante diferentes procesos (prueba y error, experimental, deductivo o por descubrimiento).La teora de los recursos y capacidades sugiere que las habilidades directivas se constituyen en uno de los recursos principales que permiten alcanzar la ventaja competitiva para la empresa.En este sentido, esta perspectiva considera que todas las organizaciones son sistemas de aprendizaje, dado que stas aprenden a medida que crecen. Por ello, necesitan de estructuras organizativas adecuadas que permitan la transmisin y adquisicin de las diferentes habilidades.A partir de estas ideas, nace el concepto de organizacinlearning(organizaciones que aprenden) como aqulla que utiliza el conocimiento como una herramienta estratgica y facilita el aprendizaje de todos sus miembros eliminando cualquier tipo de barrera.