ANALISIS KINERJA DENGAN BALANCED SCORECARD PADA PT. …

i

ANALISIS KINERJA DENGAN BALANCED

SCORECARD PADA PT. KERETA API INDONESIA

(Studi Kasus Pada PT. KAI DAOP IV Semarang)

SKRIPSI

Diajukan sebagai salah satu syarat

untuk menyelesaikan Program Sarjana (S1)

Fakultas Ekonomi Universitas Semarang

Disusun oleh :

Santi Setyowati

NIM. B.231.14.0031

FAKULTASEKONOMI

UNIVERSITAS SEMARANG

SEMARANG

2019

i




SKRIPSI




Disusun oleh :

Santi Setyowati

NIM. B.231.14.0031

FAKULTASEKONOMI


SEMARANG

2019

i




SKRIPSI




Disusun oleh :

Santi Setyowati

NIM. B.231.14.0031

FAKULTASEKONOMI


SEMARANG

2019

vii

MOTTO DAN PERSEMBAHAN

Motto :

“Janganlah takut, sebab Aku menyertai Engkau, janganlah bimbang, sebab Aku

ini Allahmu. Aku akan meneguhkan, bahkan akan menolong engkau. Aku akan

memegang engkau dengan tangan kanan-Ku yang membawa kemenangan.”

(Yesaya 41:10)

“Pemenang adalah dia yang berani masuk arena bukan dia yang di luar arena”

(Ps. Bernard Samuel)

“Belajarlah terseok-seok dan jika perlu hingga berdarah-darahsampai di garis

akhir, daripada harus menyerah di tengah jalan padahal cuma kesleo sedikit”

(Ps. Milbudiyanto)

Persembahan:

1. Papa, Mama, Om, Tante,Kakak, Adik terkasih yangsudah mengasihi saya.

2. Sahabat serta teman-temantersayang yang telahmemberikan warna dalamhidup saya.

3. Almamater tercinta.

viii

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kinerja PT KAItahun 2015 dan2016 dengan alat yang disebut Balanced Scorecard.BalancedScorecarddikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. Balanced Scorecard jugamengukur kinerja eksekutif di masa depan, dengan ukuran komprehensif yangmencakup empat perspektif: keuangan, pelanggan , proses bisnisinternal , danpertumbuhan &pembelajaran.

Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan data keuangan tahun 2015dan 2016, kuesioner pada karyawan, dan kuesioner pada pelanggan PT KAI.Populasi penelitian ini adalah karyawan PT KAI DAOP IV Semarang danpelanggan PT KAI Semarang, dengan sampel yang diambil masing-masingberjumlah 32 responden untuk karyawan dan 100 responden untuk pelanggan.Kuesioner tersebut telah diuji validitas dan reliabilitasnya. Perspektif yangdigunakan dari penelitian ini terdiri dariPerspektif Keuangan dengan indikatorrasio likuiditasdan rasio rentabilitas. Perspektif pelanggan dengan indikatorkepuasan atas pelayanan, kemudahan akses informasi, penetapan harga, jasa yangditawarkan, penyelesaian keluhan. Perspektif proses bisnis internal denganindikator inovasi, operasi, dan purna jual PT KAI. Perspektif pertumbuhan danpembelajaran dengan indikator fasilitas untuk karyawan, kompensasi, kemudahanakses informasi, pelatihan dan pendidikan karyawan, seminar untuk karyawan.

Maka berdasarkan pada hasil perspektif keuangan dan perhitungannyadapat dikatakan bahwa ditinjau dari perspektif keuangannya, yaitu dilihat darirasio ROI, ROE, rasio kas dan rasio lancarnya ternyata PT KAI mengindikasikanhal yang kurang baik meskipun keuangan perusahaan berada pada kondisi sehat.Perspektif pelanggan ditinjau daripangsa pasar perusahaan termasuk baik karenamengalami peningkatan dari tahun ke tahun dan ditinjau dari tingkat kepuasanpelanggan adalah pelanggan merasa puas dan nilai yang diperoleh adalah 4,00.Perspektif proses bisnis internal PT KAI terus melakukan inovasi disegmenangkutan penumpang maupun barang, serta memanfaatkan teknologi untukmemudahkan pelanggan dalam mendapatkan tiket dan meluncurkan kartu railpayyang dapat digunakan untuk pembayaran berbagai moda transportasi. Secaraumum kinerja operasional perusahaan sepanjang tahun 2016 menunjukanpertumbuhan yang positif. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan nilaisebesar 3,95dapat dikatakan perusahaan ini cukup baik dan efektif karena adanyapelatihan karyawan dari tahun ke tahun, dan apresiasi pada karyawan sertakepuasan karyawan yang baik dan merasa puas terhadap perusahaan selama ini.

Kata kunci: Balance Scorecard, Pengukuran Kinerja, PT KAI DAOP IV

ix

ABSTRACT

This study to analyze the performance of PT KAI in 2015 and 2016 witha tool called the Balanced Scorecard. The Balanced Scorecard was developed byNorton in 1990. The Balanced Scorecard also measures executive performance inthe future, with a comprehensive measure covering four perspectives: finance,customers, internal business processes, and growth & learning.

This research was conducted using financial data from 2015 and 2016,questionnaires to employees, and questionnaires to PT KAI customers. Thepopulation of this study were employees of PT KAI DAOP IV Semarang and PTKAI Semarang customers, with samples taken each of 32 respondents foremployees and 100 respondents for customers. The questionnaire has been testedfor validity and reliability. The perspective used from this study consists of theFinancial Perspective with indicators of liquidity ratios and profitability ratios.Customer perspective with indicators of satisfaction with service, ease of accessto information, pricing, services offered, resolution of complaints. Internalbusiness process perspective with PT KAI's indicators of innovation, operationsand after-sales. Growth and learning perspectives with indicators of facilities foremployees, compensation, easy access to information, employee training andeducation, seminars for employees.

So based on the results of the financial perspective and the calculationscan be said that viewed from a financial perspective, namely seen from the ROI,ROE, cash ratio and smooth ratio, it turns out that PT KAI indicates things thatare not good even though the company's finances are in a healthy condition. Thecustomer perspective in terms of the company's market share including goodbecause it has increased from year to year and in terms of the level of customersatisfaction is the customer feels satisfied and the value obtained is 4.00. PT KAI'sinternal business process perspective continues to innovate in the segment ofpassenger and freight transportation, and utilizes technology to make it easier forcustomers to get tickets and launch railpay cards that can be used to pay forvarious modes of transportation. In general, the company's operationalperformance throughout 2016 showed positive growth. The growth and learningperspective with a value of 3.95 can be said that this company is quite good andeffective because of the training of employees from year to year, and appreciationof employees and good employee satisfaction and satisfaction with the companyso far.

Keywords: Balance Scorecard, Performance Measurement, PT KAI

x

KATA PENGANTAR

Segala Puji dan Syukur kepada Allah Yang Maha Kuasa, atas segala

anugerah-Nya yang melimpah sehingga skripsi ini dapat diselesaikan dengan baik,

yang berjudul “ANALISIS KINERJA DENGAN BALANCED SCORECARD

PADA PT. KERETA API INDONESIA (Studi Kasus Pada PT. KAI DAOP

IV Semarang)”. Skripsi ini merupakan tugas akhir yang disusun sebagai salah

satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi, Universitas Semarang.

Dalam menyusun skripsi ini, penulis telah mendapatkan bantuan, pengarahan,

dorongan, saran dan motivasi dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis

menyampaikan terima kasih kepada :

1. Bapak Andy Kridasusila, S.E., M.M., selaku Rektor Universitas Semarang.

2. Bapak Yohanes Suhardjo, S.E., M.Si., Aktselaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Semarang.

3. Ibu Dr. Ardiani Ika Sulistyawati, S.E., M.M., Akt selaku Ketua Jurusan

Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Semarang.

4. Surjawati, S.E., M.M.,Akt. selaku Dosen Pembimbing yang telah bersedia

meluangkan waktu untuk berdiskusi, memberikan pengarahan dan

bimbingan dalam penyusunan skripsi ini. Terima kasih atas ilmu yang

Ibuberikan selama ini.

5. Ibu Anita Damajanti, S.E., M.Si., Akt selaku Dosen Wali yang senantiasa

memberikan bantuan dan saran kepada penulis selama masa perkuliahan.

6. Seluruh dosen dan staffFakultas Ekonomi Universitas Semarang atas ilmu

dan bantuannya kepada penulis selama menempuh perkuliahan di

Universitas Semarang.

7. Teristimewa untuk kedua orang tua tercinta, Papa Handoyo, Mama Jasmiati

yang dengan ikhlas dan penuh kasih sayang mencurahkan perhatian, cinta,

kasih sayang, bimbingan, nasihat dan doa tiada henti kepada penulis.

8. Sahabat selama kuliahLisa, Lely, Musa, Liana, Ida yang tercinta,

terimakasih atas doa dan dukungannya kepada penulis selama ini.

xi

9. Teman-teman seperjuangan Jurusan Akuntansi Universitas Semarang

angkatan 2014 yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Terimakasih.

10. Teman-teman dari GMS Semarang yang selalu mensuport dan memotivasi

penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini.

11. Pihak-pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu, tanpa mengurangi

rasa hormat, terima kasih atas doa, dukungan dan bantuannya selama ini

sehingga penyusunan skripsi ini dapat terselesaikan.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa skripsi ini masih banyak kekuranganatau jauh dari kata sempurna dikarenakan terbatasnya pengalaman danpengetahuan yang dimiliki penulis. Oleh karena itu, penulis mengharapkansegala bentuk saran serta masukan ataupun kritik yang membangun dariberbagai pihak. Semoga skripsi ini bermanfaat dan dapat digunakan sebagaitambahan informasi bagi semua pihak yang membutuhkan.

Semarang,

Penulis

xii

DAFTAR ISI

Halaman

JUDUL ............................................................................................................... i

HALAMAN PERSETUJUAN LAPORAN SKRIPSI ....................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN LAPORAN SKRIPSI ........................................ iii

HALAMAN PENGESAHAN KELULUSAN UJIAN ...................................... iv

HALAMAN PENGESAHAN REVISI SKRIPSI .............................................. v

PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI .................................................... vi

MOTTO DAN PERSEMBAHAN ..................................................................... vii

ABSTRAK ......................................................................................................... viii

ABSTRACT ....................................................................................................... ix

KATA PENGANTAR ....................................................................................... x

DAFTAR ISI ...................................................................................................... xii

DAFTAR TABEL ..............................................................................................xv

DAFTAR GAMBAR .................................................................................... .... xvi

DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... . xvii

BAB I PENDAHULUAN...................................................................................1

1.1 Latar Belakang ............................................................................................. 1

1.2 Rumusan Masalah ........................................................................................4

1.3 Tujuan dan Kegunaan Penelitian .................................................................6

1.3.1 Tujuan Penelitian ................................................................................6

1.3.2 Kegunaan Penelitian ...........................................................................6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA.........................................................................7

2.1 Telaah Literatur.............................................................................................7

2.1.1 Pengertian Pengukuran Kinerja ................................................................7

2.1.2 Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja .................................................8

2.1.3 Balanced Scorecard ...................................................................................9

xiii

2.1.3.1 Pengertian Balanced Scorecard ............................................... 9

2.1.3.2 Membangun Balanced Scorecard ............................................13

2.1.3.3 Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard .......................16

2.1.3.4 Perspektif Dalam Balanced Scorecard ……………………... 19

2.1.3.5 Hubungan Antar Perspektif .....................................................27

2.2 Hasil Penelitian Sebelumnya ........................................................................29

2.3 Alur Penelitian ............................................................................................. 33

BAB III METODE PENELITIAN......................................................................37

3.1 Rancangan Penelitian ....................................................................................37

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian .......................................................................38

3.3 Obyek Penelitian ...........................................................................................38

3.4 Jenis Data Penelitian .....................................................................................38

3.5 Prosedur dan Sumber Pengambilan Data......................................................39

3.6Teknik Analisi Data ....................................................................................... 40

3.6.1 Uji Instrumen ...................................................................................... 41

3.6.1.1 Uji Validitas ............................................................................ 41

3.6.1.2 Uji Reliabilitas ........................................................................ 41

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................ 42

4.1 Deskripsi Obyek Penelitian .......................................................................... 42

4.1.1 Sejarah PT Kereta Api Indonesia (Persero) ............................................... 42

4.1.2 Landasan Hukum PT Kereta Api (Persero) ........................................ 45

4.1.3 Visi dan Misi Perusahaan ....................................................................46

4.1.4 Logo dan Makna Logo Perusahaan .....................................................47

4.1.5 Nilai-nila Perusahaan ..........................................................................48

4.1.6 Profil PT Kereta Api Indonesia (Persero) DAOP IV Semarang .........49

4.1.7 Bidang Usaha PT Kereta Api Indonesia (Persero)

DAOP IV Semarang ........................................................................... 50

4.2 Analisi Data .................................................................................................. 52

xiv

4.2.1 Analisis Perspektif Keuangan ............................................................. 52

4.2.2 Analisis Perspektif Pelanggan ..................................................................55

4.2.3 Analisis Perspektif Proses Bisnis Internal ........................................... 60

4.2.4 Analisis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ........................... 63

4.3 Pembahasan ..................................................................................................68

BAB V PENUTUP..............................................................................................70

5.1 Kesimpulan ..................................................................................................70

5.2 Rekomendasi .................................................................................................71

5.3 Keterbatasan Penelitian ................................................................................72

5.4 Agenda Penelitian Yang Akan Datang ........................................................72

DAFTAR PUSTAKA .........................................................................................73

LAMPIRAN-LAMPIRAN..................................................................................75

xv

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 2.1 Ringkasan Penelitian Terdahulu ……………………………… 31

Tabel 4.1 Rekapitulasi Data Keuangan Tahun 2012-2016……………… 53

Tabel 4.2 Hasil Pengujian Validitas Perspektif Pelanggan ........................ 56

Tabel 4.3 Hasil Pengujian Reliabilitas Perspektif Pelanggan …………… 57

Tabel 4.4 Tanggapan Konsumen Terhadap Perspektif Pelanggan ……… 58

Tabel 4.5 Hasil Pengujian Validitas Perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan………………………………………………….. 63

Tabel 4.6 Hasil Pengujian Reliabilitas Kepuasan Karyawan…………… 65

Tabel 4.7 Tanggapan Karyawan Terhadap Perspektif Pembelajaran dan

pertumbuhan………………………………………………….. 66

xvi

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 2.1 Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kinerja …………… 12

Gambar 4.1 Logo PT KAI Indonesia (Persero)……………………………... 47

Gambar 4.2 Grafik Perspektif Keuangan …………………………………… 54

xvii

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Lampiran A Kuesioner Perspektif Pelanggan dan Data Tabulasi …………… 78

Lampiran B Kuesioner Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan dan

Data Tabulasi…………………………………………………... 83

Lampiran C Uji Instrumen …………………………………………………..89

Lampiran D Transkip Wawancara ………………………………………….. 105

Lampiran E Surat Ijin Penelitian …………………………………………… 109

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG MASALAH

Transportasi merupakan elemen penting dalam kehidupan

masyarakat saatini. Tanpa transportasi seluruh kegiatan akan sulit untuk

dilakukan, maka dari itu transportasi harus dikelola sedemikian rupa agar

segala kegiatan dapat berjalan dengan lancar. Salah satu perusahaan

transportasi masal yang sedang hangat diperbincangkan adalah PT. Kereta

Api Indonesia. PT. Kereta Api Indonesia sebagai salah satu instansi yang

diperlukan masyarakat haruslah dapat diukur kinerjanya. Jika kinerja dari

instansi tersebut sudah diukur dan sesuai standar, diharap masyarakat

nyaman dengan pelayanan yang diberikan.

Sistem pengukuran kinerja yang dibutuhkan perusahaan pada masa

kiniadalah suatu sistem yang dapat mengukur kinerja dari seluruh

komponen kunci yang terdapat dalam perusahaan. Sistem tersebut harus

mampu mengidentifikasi keadaan dan kedudukan perusahaan sesuai

dengan bidang usahanya, sehingga berdasakan informasi yang dihasilkan

oleh sistem pengukuran kinerja secara menyeluruh tersebut diharapkan

dapat membantu pihak manjemen dalam menentukan langkah-langkah

strategis. Hasil analisis perusahaan dapat dipakai oleh pihak manajemen

sebagai acuan untukpengambilan keputusan dan mengevaluasi kinerja

manajemen dan unit-unit yang terkait dilingkungan perusahaan.

2

Pada tingkat persaingan global ini, suatu keuntungan kompetitif

perusahaansangat diperlukan agar perusahaan dapat bertahan dalam

persaingan. Kemampuanperusahaan dalam menciptakan keuntungan

kompetitif ini akan memperkuatposisi persaingan dalam persaingan bisnis

dalam jangka panjang. Pihakmanajemen mungkin berhasil

memaksimalkan laba bersih dan membuat rasiokeuangan secara baik

seperti ROI, Profit Margin, Operating Ratio. Namun seringmelupakan

apakah perusahaan dapat bertahan dalam kurun waktu yang

panjang(Soraya, 2010).ROI, Profit Margin dan Rasio Operasi sebetulnya

belum cukup mewakili untuk menyimpulkan apakah kinerja yang dimiliki

oleh suatu perusahaan sudah baik atau belum. Hal ini disebabkan karena

ROI, Profit Marjin dan Rasio Operasi hanya menggambarkan pengukuran

efektivitas penggunaan aktiva serta laba dalam mendukung penjualan

selama periode tertentu.

Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan

untuk menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced

Scorecard yang dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. Balanced

Scorecard juga mengukur kinerja eksekutif di masa depan, dengan ukuran

komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, pelanggan,

proses bisnisinternal, dan pembelajaran &pertumbuhan. UkuranBalanced

Scorecard yang cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam

mewujudkan kinerja keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan

3

keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifatjangka panjang (Mulyadi,

2001:2-3).

Konsep Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan

Norton(1996) merupakan salah satu metode pengukuran ke dalam empat

perspektif, yaitu:

1. Perspektif keuangan (financial perspective)

2. Perspektif pelanggan/konsumen (customer perspective)

3.Perspektif proses bisnis internal (internal business process perspective)

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth

perspective).

Konsep pengukuran menggunakan Balanced Scorecard merupakan

hasil dari proses atas bawah berdasarkan misi dan strategi suatu tujuan dan

usaha suatu unit bisnis tertentu. Misi dan strategi tersebut

ditransformasikan dalam suatu tujuan dan pengukuran yang nyata, tidak

hanya mengukur hasil akhir saja melainkan juga proses penentu dari hasil

akhir itu sendiri. Berbagai kelemahan yang dimiliki oleh sistem

pengukuran tradisional serta adanya metode pengukuran kinerja yang baru

yaitu Balanced Scorecard yang dipandang memiliki keunggulan yang

memotivasi penulis untuk melakukan penelitian terhadap sistem

pengukuran kinerja pada PT. Kereta Api Indonesia.

4

Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik mengadakan

penelitian mengenai :“ANALISIS KINERJA DENGAN BALANCED

SCORECARD PADA PT. KERETA API INDONESIA (Studi Kasus

Pada PT. KAI DAOP IV Semarang)”.

1.2 RUMUSAN MASALAH

Selama ini PT. Kereta Api Indonesia hanya melakukan pengukuran

kinerja secara konvensional yaitu dengan melihat kinerja dari rasio

keuangan. Rasio Keuangan yang dimaksud adalah rasio

likuiditas(digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan memenuhi

kewajiban jangka pendeknya), dan rasio rentabilitas(digunakan untuk

mengukur kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba atau

keuntungan). Sedangkan untuk menjadi perusahaan yang baik, bukan

hanya kinerja rasio keuangannya tetapi juga rasio non-keuangan.

Maka dari itu perusahaanmembutuhkan suatu pengukuran kinerja

yang komprehensif yang terdiri dari aspek keuangan dan nonkeuangan.

Sistem pengukuran komprehensif ini disebut Balanced Scorecard. Sistem

pengukuran ini menggunakan 4 perspektif yang terdiri dari perspektif

keuangan yang menjadi pengukuran aspek keuangan, kemudian perspektif

pelanggan, perspektif proses bisnis internal,perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan menjadi pengukuran aspek non keuangan.

5

Hal tersebut dimulai dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

dimana perusahaan mempunyai suatu strategi untuk meningkatkan

produktivitas dan komitmen personel. Sebagai akibat dari peningkatan

produktivitas dan komitmen dari personel akan meningkat pula kualiatas

proses layanan pelanggan dan proses layanan pelanggan akan terintegrasi.

Dengan demikian kepercayaan pelanggan dan kepuasan pelanggan akan

meningkat pula yang terlihat dari perspektif pelanggan.

Dan pada akhirnya akan berpengaruh pada perspektif keuangan

yang ditunjukkan dengan peningkatan pendapatan penjualan. Jadi dari

masing – masing perspektif memliki peran dan hubungan yang tidak dapat

dipisahkan satu sama lain. Perspektif keuangan sangat dipengaruhi oleh

tiga perspektif lainnya yaitu pembelajaran dan pertumbuhan, pelanggan,

serta bisnis internal.

Berdasarkan latar belakang diatas perumusan masalah yang

diangkat dalam penelitian ini adalah :

1. Bagaimanaperspektif keuangan PT. KAI DAOP IV Semarang?

2. Bagaimana perspektif pelangganPT. KAI DAOP IV Semarang?

3. Bagaimanaperspektif proses bisnis internalPT. KAI DAOP IV Semarang?

4. Bagaimanaperspektif pembelajaran dan pertumbuhanPT. KAI DAOP IV

Semarang?

6

1.3 TUJUAN dan KEGUNAAN PENELITIAN

1.3.1. TUJUAN PENELITIAN

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kinerja PT KAI tahun

2015 dan 2016 dengan alat yang disebut Balanced Scorecard.

1.3.2 KEGUNAAN PENELITIAN

Adapun hasil dari penelitian ini diharapkan memberi kegunaan

sebagi berikut:

1.Kegunaan Teoritis

a. Melalui penelitian ini, peneliti memberikan hasil pengukuran kinerja

melalui perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis

internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

b. Penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi dan memberikan

sumbangan konseptual bagi peneliti sejenis dalam rangkamengembangkan

ilmu pengetahuan untukperkembangan dan kemajuan didunia pendidikan.

2.Kegunaan Praktis

a. Bagi PT. Kereta Api Indonesia

7

Hasil analisis yang digunakan dapat dijadikan sebagai evaluasi guna

meningkatkan kinerja dari PT. Kereta Api Indonesia demi membawa

kinerja perusahaan ke arah yang lebih baik.

7

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 TELAAH LITERATUR

2.1.1. PENGERTIAN PENGUKURAN KINERJA

Penilaian kinerja menurut DAFTARKAPLAN dan Mowen (2009)

adalah suatu penilaian untuk menentukan seberapa efektifnya suatu

operasi berjalan dalam suatu organisasi berdasarkan criteria yang

ditetapkan sebelumnya.

Hansen dan Mowen (2009) membedakan pengukuran kinerja

secara tradisional dan kontemporer. Pengukuran kinerja tradisional

dilakukandengan membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang

dianggarkan atau biaya standar, sedangkan pengukuran kinerja

kontemporer menggunakan aktivitas sebagai pondasinya. Ukuran kinerja

dirancang untuk menilai seberapa baik aktivitas yang dilakukan dan dapat

untuk mengidentifikasi apakah telah dilakukan perbaikan yang

berkelanjutan.

Dengan penilaian kinerja, manajemen puncak dapat memperoleh

dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi

yang disumbangkan pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara

keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat memberikan motivasi dan

8

rangsangan pada setiap bagian perusahaan untuk bekerja lebih efektif dan

efisien.

2.1.2. TUJUAN dan MANFAAT PENGUKURAN KINERJA

Penilaian kinerja menurut Davis (1996) mempunyai beberapa

tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:

1.Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer

untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.

2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk

menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau

sebaliknya.

3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.

4. Training and development needs. Mengevaluasi kebutuhan pelatihan

dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.

5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis

karir dan potensi karir yang dapat dicapai.

6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan

pegawai.

7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu

menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen

sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job

design, dan system informasi manajemen sumber daya manusia.

9

8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement

decision tidak diskriminatif.

9.External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh

faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-

lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan

melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan

sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan

bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.

10.Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun

bagi pegawai itu sendiri.

2.1.3 BALANCED SCORECARD

2.1.3.1 PENGERTIAN BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard (BSC) disusun oleh Robert Kaplan, seorang

profesor di bidang akuntansi pada Harvard University, dan David Norton,

seorang konsultan, yang melakukan penelitian untuk menemukan metode

baru untuk pengukuran kinerja (Niven, 2003). Hal yang mendasari

penelitian tersebut adalah kepercayaan bahwa pengukuran kinerja

berdasarkan perspektif keuangan sudah tidak efektif lagi pada perusahaan

modern. Pada awalnya, Balanced Scorecard dianggap hanya

diperuntukkan bagi perusahaan berorientasi profit, akan tetapi ternyata

10

Balanced Scorecard juga berhasil diterapkan pada lembaga non profit serta

lembaga publik.

Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard terdiri

daridua kata yaitu:

1.Balanced, dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel atau

karyawan diukur secara seimbang dan dipandang dari dua aspek yaitu:

keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, dan

intern maupun ekstern.

2.Scorecard, yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor/nilai hasil

kinerja seseorang yang nantinya akan digunakan untuk membandingkan

dengan hasil kinerja yang sesungguhnya dengan apa yang diharapkan atau

ditetapkan sebelumnya.

Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja yang

mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi kepada seluruh karyawan

tentang kunci penentu sukses saat ini dan masa depan. Selain itu, Balanced

Scorecard juga menekankan bahwa pengukuran kinerja keuangan maupun

non keuangan tersebut haruslah merupakan bagian dari sistem informasi

seluruh karyawan baik manajemen tingkat atas maupun tingkat bawah.

Balanced scorecard menekankanbahwa semua ukuran finansial dan non

11

finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di

semua tingkat perusahaan. Balancedscorecard berbeda dengan sistem

pengukuran kinerja tradisional yang hanya bertumpu pada ukuran kinerja

semata.

Menurut Kaplan dan Norton (1996) langkah-langkah Balanced

scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini

mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dan peristiwa

jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah :

1) Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan

sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan

di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan

strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik dengan

ukuran pencapaiannya.

2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuranstrategis.

Balanced scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan

perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginanpara pemegang saham

dan konsumen, oleh karena tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang

baik.

3) Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif

strategis.

12

Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana

bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagaidasar untuk

mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk

diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan

secara menyeluruh.

4) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan.

Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka

perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan

perusahaan dalam jangka pendek.

Gambar 2.1

Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kinerja

13

Sumber : Kaplan dan Norton, 1996.

2.1.3.2 MEMBANGUN BALANCED SCORECARD

Sebelum Balanced Scorecard diterapkan, organisasi terlebih dahulu

harus membangun Balanced Scorecard. Terdapat enam tahapan dalam

membangun suatu Balanced Scorecard yaitu:

1) Menilai Fondasi Organisasi

Langkah pertama organisasi untuk melakukan penilaian atas fondasi

organisasi adalah membentuk tim yang akan merumuskan dan

14

membangun Balanced Scorecard. Tim ini akan merumuskan visi dan misi

organisasi, termasuk didalamnya mengidentifikan kebutuhan dan factor-

faktor yang mendukung organisasi untuk mencapai misinya. Tim ini

mengembangkan rencana-rencana yang akan dilakukan, waktu yang

dibutuhkan serta anggaran untuk menjalankannya. Penilaian fondasi

organisasi meliputi analisa kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan

ancaman terdapat organisasi yang dapat dilakukan dengan menggunakan

SWOT analysis. Organisasi juga dapat melakukan benchmarking terhadap

organisasi lainnya. Dari penilaian fondasi ini organisasi mengetahui apa

yang menjadi visi dan misi organisasi, kekuatan dan kelemahan bahkan

tindakan apa saja yang harus dilakukan untuk memenuhi kebutuhan

masyarakat.

2) Menetapkan Visi Perusahaan

Visi diperlukan dalam sebuah organisasi untuk menumbuhkan

pemotivasian personil. Visi organisasi dijabarkan kedalam ukuran-ukuran

kinerja. Pengukuran kinerja dimulai dari penentuan ukuran kinerja, untuk

menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan kedalam

tujuan (goal) dan sasaran strategi (objectives). Visi adalah gambaran

kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang. Visi biasanya

dinyatakan dalam suatu pernyataan yang terdiri dari satu atau beberapa

kalimat singkat. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi,

perusahaan perlu merumuskan strategi. Dalam proses perumusan strategi

(strategi formulation), visi organisasi dijabarkan dalam goal (tujuan).

15

3) Membuat Tujuan Organisasi

Tujuan organisasi menunjukkan apa tindakan yang harus dilakukan untuk

melaksanakan strategi. Tujuan organisasi merupakan gambaran aktivitas

yang harus dilakukan untuk mencapai strategi serta waktu yang

dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Tujuan harus

dinyatakan dalam bentuk yang spesifik, dapat diukur, dicapai, berorientasi

pada hasil serta memiliki batas waktu pencapaian (Gaspersz, 2003).

Tujuan organisasi dinyatakan dalam empat perspektif yaitu perspektif

customers dan stakeholders, perspektif employee dan organization

capacity. Untuk masing-masing perspektif dirumuskan tujuan yang akan

dilakukan untuk mencapai misi organisasi. Misalnya dalam strategi utama

organisasi adalah meningkatkan kualitas pendidikan, strategi tersebut

dapat dijabarkan kedalam empat perspektif.

4) Membangun strategi Bisnis

Strategi merupakan pernyataan apa yang harus dilakukan organisasi untuk

mencapai keberhasilan. Strategi ini didapatkan dari misi dan hasil

penilaian pondasi organisasi. Strategi ini menyatakan tindakan apa saja

yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mencapai misi organisasi yang

sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi. Dalam membentuk

strategi, organisasi harus mempertimbangkan pendekatan apa saja yang

16

bisa digunakan untuk menjalankan strategi tersebut, termasuk didalamnya

apakah strategi tersebut bisa dijalankan, berapa banyak sumber daya yang

dibutuhkan dan apakah strategi tersebut mendukung organisasi mencapai

misinya.

5) Mengukur Performance

Mengukur performance berarti memantau dan mengukur kemajuan

yang sudah dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah diciptakan.

Pengukuran kinerja yang bertujuan untuk meningkatkan kemajuan

organisasi kearah yang lebih baik. Untuk dapat mengukur kinerja, maka

harus ditetapkan ukuran-ukuran yang sesuai untuk setiap tujuan strategis.

Dalam setiap perspektif dinyatakan tujuan-tujuan strategis yang ingin

dicapai, yang kemudian untuk setiap tujuan strategis tersebut ditetapkan

paling sedikit satu pengukuran kinerja. Untuk dapat menghasilkan

pengukuran kinerja yang bermanfaat maka organisasi harus dapat

mengidentifikasikan hasil (outcome) yang diinginkan dan proses yang

dilakukan untuk mencapai outcome tersebut.

6) Menyusun Inisiatif

Inisiatif merupakan program-program yang harus dilakukan untuk

memenuhi salah satu atau berbagai tujuan strategis. Sebelum menetapkan

inisiatif, yang harus dilakukan adalah menentukan target. Target

merupakan suatu tingkat kinerja yang diinginkan. Untuk setiap ukuran

harus ditetapkan target yang ingin dicapai. Penetapan target ini bisa

17

berdasarkan pengalaman masa lalu atau hasil benchmarking terhadap

organisasi-organisasi yang unggul didalam bidangnya. Target-target

biasanya ditetapkan untuk jangka waktu tiga sampai lima tahun. Setelah

target-target ditentukan maka selanjutnya ditetapkan program-program

yang akan dilakukan untuk mencapai target tersebut.

2.1.3.3 MANFAAT danKEUNGGULAN BALANCED SCORECARD

Kaplan dan Norton (2000) mengemukakan beberapa manfaat dari

konsep pengukuran kinerja Balanced Scorecard yaitu:

a) Mengklarifikasi dan menghasilkan konsensus mengenai strategi.

b) Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan.

c) Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi

perusahaan.

d) Mengkaitkan berbagai tujuan stategis dengan sasaran jangka panjang

dan anggaran tahunan.

e) Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

f) Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dansistematis.

g) Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan

memperbaiki strategi.

18

Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan

strategic adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki

karakteristik sebagai berikut (Hansen and Mowen, 2009) :

a). Menerjemahkan Visi dan Misi

Untuk menentukan ukuran kinerja perusahaan, visi organisasi

diterjemahkan ke dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi

yang akan diwujudkan oleh organisasi di masa depan yang biasanya

dinyatakan dalam deklarasi atau beberapa kalimat pendek. Untuk

mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu

merumuskan strategi. Tujuan adalah kondisi perusahaan yang akan

diwujudkan di masa depan dan merupakan penjabaran lebih lanjut dari visi

perusahaan yang menjadi salah satu dasar bagi perumusan strategi untuk

merumuskannya. Dalam proses perencanaan strategis, tujuan ini

diterjemahkan ke dalam tujuan strategis dengan ukuran prestasi.

b). Komunikasi dan Hubungan

Balanced scorecard untuk menunjukkan apa yang harus dilakukan

perusahaan untuk karyawan dalam rangka mencapai keinginan pemegang

saham dan konsumen. Balanced scorecard menunjukkan strategi

keseluruhan yang terdiri dari tiga kegiatan yaitu mengkomunikasikan dan

mendidik, menetapkan tujuan dan menghubungkan bonus untuk

pengukuran kinerja.

19

c). Rencana Bisnis

Rencana bisnis memungkinkan organisasi untuk mengintegrasikan rencana

bisnis dan rencana keuangan. Hampir semua organisasi saat

mengimplementasikan berbagai program yang memiliki keunggulan

masing-masing bersaing satu sama lain. Keadaan ini membuat sulit untuk

mengintegrasikan manajer dari ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap

departemen. Namun, dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai

dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih

penting untuk diprioritaskan, akan bergerak ke arah tujuan jangka panjang

perusahaan secara keseluruhan.

d). Umpan balik dan Pembelajaran

Proses keempat akan memberikan pembelajaran. Strategis perusahaan

Balanced Scorecard sebagai sistem pusat perusahaan tersebut, perusahaan

dapat memonitor baik apa yang telah dihasilkan oleh perusahaan dalam

jangka pendek, yang ada tiga pespektif yaitu: pelanggan, internal yang

proses bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan yang akan digunakan

sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi.

2.1.3.4 PERSPEKTIF DALAM BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard menurut Kaplan & Norton (1996)

menunjukkan adanya pengukuran kinerja yang menggabungkan antara

20

pengukuran keuangan dan non keuangan, secara umum terdiri dari empat

perspektif, yaitu :

1) Perspektif Keuangan

Dalam balanced scorecard, perspektif keuangan tetap menjadi perhatian,

karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari konsekuensi

ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan

ekonomi yang diambil. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan

apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi

memberikan perbaikan yang mendasar. Perbaikan perbaikan ini tercermin

dari sasaran yang secara khusus berhubungan dengan rasio keuangan.

Rasio keuangan adalah alat yang digunakan untuk menganalisis kondisi

keuangan dan kinerja perusahaan. Dengan menghitung berbagai macam

rasio maka peneliti bisa mendapat perbandingan yang mungkin akan

berguna daripada angka mentah (Anthony dan Govindarajan, 2005). Rasio

keuangan sendiri terbagi atas :

- Rasio Likuiditas

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan

dalam memenuhi kewajiban financial jangka pendek yang berupa hutang-

hutang jangka pendek. Yang tergabung dalam rasio ini adalah :

a. Current Ratio

21


dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan aktiva lancar yang

dimiliki.

b. Cash Ratio


dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan kas yang tersedia

dan yang disimpan di Bank.

- Rasio Rentabilitas

Rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam

memperoleh laba atau keuntungan, profitabilitas sutau perusahaan

mewujudkan perbandingan antara laba dengan aktiva atau modal yang

menghasilkan laba tersebut,.yang termasuk dalam rasio ini adalah :

a. ROI

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui sampai seberapa jauh

aset yang digunakan dapat menghasilkan laba.

22

b. Profit Margin

Merupakan rasio yang dgunakan untuk mengukur laba bersih sesudah

pajak lalu dibandingkan dengan volume penjualan.

c. ROA

Merupakan rasio yang akan menampakan seberapa besar tingkat

produktifitas seluruh asset.

d. ROE

Merupakan rasio yang berguna untuk mengetahui seberapa jauh hasil yang

diperoleh dari penanaman modal.

2) Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif ini perhatian perusahaan harus ditujukan pada

kemampuan internal untuk peningkatan kinerja produk, inovasi dan

teknologi dengan memahami selera pasar. Dalam perspektif ini peran riset

pasar sangat besar. Suatu produk atau jasa harus bernilai bagi pelanggan

23

atau potensial pelanggan, artinya memberikan manfaat yang lebih besar

dan apa yang dikorbankan pelanggan untuk mendapatkannya.

Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu:

- Core measurement group, yang memiliki beberapa komponen

pengukuran, yaitu:

a. Pangsa Pasar (market share): pangsa pasar ini menggambarkan

proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu. Hal itu

diungkapkan dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan

atau volume satuan yang terjual.

b. Retensi Pelanggan (Customer Retention): menunjukkan tingkat

dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan.

Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya presentase

pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini.

c. Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition) : pengukuran ini

menunjukkan tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan

baru memenangkan bisnis baru. Akuisisi ini dapat diukur dengan

membandingkan banyaknya jumlah pelanggan baru di segmen yang ada.

d. Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction) : pengukuran ini

berfungsi untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan

kriteria spesifik dalam value proportion.

24

- Customer Value Proportion yang merupakan pemicu kinerja yang

terdapat pada Core value proportion didasarkan pada atribut sebagai

berikut:

a.Product/service attributes yang meliputi fungsi produk atau jasa, harga

dan kualitas. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan

pelanggan atas produk atau jasa yang ditawarkan.

b.Customer relationship adalah strategi dimana perusahaan

mengadakan pendekatan agar perasaan pelanggan merasa puas atau

produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan.

c. Image and reputation membangun image dan reputasi dapat dilakukan

melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

3) Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua

aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan

untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan

tertentu bagi pelanggan dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini

perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu:

- Proses Inovasi

25

Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, proses inovasi

merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektifitas serta

ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya

efisiensi biaya pada proses penciptaan nilat tambah bagi pelanggan. Secara

garis besar proses inovasi dapat dibagi menjadi dua yaitu:

a. Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitiandasar dan

terapan.

b. Pengukuran terhadap proses pengembangan produk.

-Proses Operasi

Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis,

lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi, dan ketepatan

waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada pelanggan.

- Pelayanan Purna Jual

Tahap terakhir dalam pengukuran proses bisnis internal adalah

dilakukannya pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada

pelanggan. Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam

proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh

terhadap tingkat kepuasan pelanggan.

4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

26

Dalam perspektif ini perusahaan berusaha mengembangkan tujuan dan

ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan suatu perusahaan.

Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah

menyediakan infrastrukturyang memungkinkan tujuan yang berkaitan

dengan ketiga perspektif lainnya dapat terwujud, sehingga pada akhirnya

akan dapat tercapai tujuan perusahaan. Tujuan perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang

istimewa dalam perspektif keuangan, pelanggan (customer), dan proses

internal bisnis. Dalam perspektif ini ada tiga faktor penting.

- People

Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat

berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan

untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam

pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara

spesifik dengan kemampuan pegawai, apakah perusahaan telah

mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya yang dimiliki.

Dalam kaitan dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau

dalam menerapkan Balanced Scorecard yaitu :

a.Tingkat Kepuasan Karyawan

27

Kepuasan karyawan merupakan suatu prakondisi untuk meningkatkan

produktivitas, kualitas pelayanan kepada konsumen, dan kecepatan

bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi

perusahaan jasa.

b. Tingkat Perputaran Karyawan (Retensi Karyawan)

Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk

mempertahankan pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam

organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber

daya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya

untuk terus berada dalam perusahaannya.

c. Produktivitas Karyawan

Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata peningkatan

keahlian dan semangat, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat

kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang

dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja.

- System

Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang

pencapaian tujuan proses pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka

tidak memiliki informasi yang memadai. Karyawan di bidang operasional

memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu, dan akurat sebagai umpan

balik. Oleh sebab itulah karyawan membutuhkan suatu sistem informasi

28

yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi

kebutuhan tersebut.

- Organizational Procedure

Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk

mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas

harus diluruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang

melimpah tidak akan memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha

apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan

perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk

mengambil keputusan bertindak.

2.1.3.5 HUBUNGAN ANTAR PERSPEKTIF

Konsep hubungan sebab-akibat memegang peranan yang sangat

penting dalam Balanced Scorecard terutama dalam penjabaran tujuan dan

pengukuran masing-masing perspektif. Empat perspektif yang telah

disebutkan diatas mempunyai satu hubungan antara satu dengan yang

lainnya yang penjabarannya merupakan suatu strategic objectives yang

menyeluruh dan saling berhubungan. Hal tersebut dimulai dari perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan dimana perusahaan mempunyai suatu

strategi untuk meningkatkan produktivitas dan komitmen personel.

Sebagai akibat dari peningkatan produktivitas dan komitmen dari personel

akan meningkat pula pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan

29

oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu

produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan dan juga

para pemegang saham. Meningkat pula kualiatas proses layanan pelanggan

dan proses layanan pelanggan akan terintegrasi. Dengan demikian

kepercayaan pelanggan dan kepuasan pelanggan akan meningkat pula

yang terlihat dari perspektif pelanggan. Dan pada akhirnya akan

berpengaruh pada perspektif keuangan yang ditunjukkan dengan

peningkatan pendapatan penjualan. Jadi dari masing – masing perspektif

memliki peran dan hubungan yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain.

Perspektif keuangan sangat dipengaruhi oleh tiga perspektif lainnya yaitu

pembelajaran dan pertumbuhan, pelanggan, serta bisnis internal. Berawal

dari meningkatnya komitmen dan produktivitas dalam perusahaan yang

akan meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan dan pada akhirnya

akan menciptakan kepercayaan terhadap pelanggan.

Kepercayaan merupakan modal yang sangat penting bagi

perusahaan dalam menunjang keberhasilan dimasa yang akan datang.

Tanpa adanya dukungan dari pelanggan perusahaan akan mengalami

kesulitan, hal ini disebabkan karena pelanggan merupakan salah satu

faktor penunjang yang sangat penting. Pada akhirnya semua itu bermuara

pada perspektif keuangan yang berdampak pada peningkatan return

perusahaan ditandai dengan meningkatnya laba perusahaan.

2.2. HASIL PENELITIAN SEBELUMNYA

30

Beberapa penelitian terdahulu telah banyak dilakukan untuk

mengetahuihasilanalisis kinerja menggunakan Balanced Scorecard.

Aloysius Christian Rico Aditama (2013) dalam penelitiannya

tentang analisis kinerja komprehensif dengan balanced scorecard pada PT

KAI. Penelitian ini merupakan survei dengan metode sensus,yaitu seluruh

elemen populasi diselidiki satu per satu dalam pengumpulan data.

Sedangkan teknik penyebaran menggunakan kuesioner yang disebar ke

karyawan PT KAI sebanyak 32 responden dan pelanggan PT KAI

sebanyak 305 responden menyatakan bahwa perspektif keuangan,

perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan berpengaruh terhadap analisis kinerja komperhensif.

Hafidh Munawir, Zuli Priyadi, Muchlison Anis (2015) dalam

penelitiannya tentang analisis kinerja perusahaan dengan metode balanced

scorecard (studi kasus di PT Aneka Adhilogam). Penelitian ini diukur

dengan menyebar kuisioner yang berisi 12 pernyataan mengenai perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan kepada 40 karyawan. Berdasarkan hasil

pengisisan kuesioner yang telah disebarkan dan di isi oleh para karyawan,

didapat indek pembelajaran dan pertumbuhan 1780 (baik). Perspektif

bisnis internal dilakukan dengan menyebarkan kuesioner yang berisi 20

pernyataan mengenai proses bisnis internal kepada 40 karyawannya.

Berdasarkan kuesioner yang telah disebarkan dan di isi oleh para

karyawan, didapat indek sebesar 3137 (baik), sehingga dapat dikatakan

bahwa proses kegiatan bisnis internal yang telah perusahaan terapkan saat

31

ini sudah baik. Perspektif Pelanggan menunjukan bahwa, kinerja

perusahaan pada tahun 2011-2013 menunjukkan nilai yang baik. Hal ini

ditunjukan dengan meningkatnya jumlah pelanggan baru dan

bertambahnya pelanggan tetap sedangkan jumlah pelanggan yang

melakukan komplain menurun. Hasil analisis perhitungan customer

satification berdasarkan kuesioner yang telah disebarkan dan di isi oleh

para pelanggan, menunjukan nilai indek sebesar 2034 (baik), sehingga bisa

dikatakan bahwa pelanggan sudah puas dengan pelayanan yang diberikan

perusahaan.

Klaudius Sel Rondos (2016) dalam penelitiannya analisis

penggunaan metode balanced scorecard untuk menilai kinerja rumah sakit

(studi kasus pada rumah sakit umum daerah Sleman). Penelitian ini diukur

dengan menyebar kuisioner. Dari segi perspektif keuangan secara

keseluruhan kinerja keuangan RSUD Sleman tergolong cukup baik.

Meskipun rasio likuiditas, solvabilitas, CRR, dan periode penagihan

piutang telah memenuhi standar ideal, selama tahun 2012-2014 RSUD

Sleman tidak mampu menghasilkan surplus. Dari segi perspektif

pelanggan kinerja RSUD Sleman dalam aspek kepuasan pelanggan sangat

baik. Dari segi perspektif proses bisnis internal, RSUD Sleman tidak

menawarkan pelayanan jasa baru, tetapi berupaya mengintensifkan jenis

pelayana yang ada. Realisasi tingkat kunjungan dan pelayanan RSUD

Sleman cukup baik karena adanya fluktuasi jumlah kunjungan selama

tahun 2013-2015. Dari segi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,

32

kinerja RSUD Sleman dinilai baik karena penurunan retensi karyawan,

artinya RSUD Sleman mampu mempertahankan pegawainya.

Tabel 2.1

Ringkasan Penelitian Terdahulu

No. Penelitiandan tahun

Sampel danperiodepenelitian

Variabel danAnalisis

Hasil

1. AloysiusChristianRicoAditama(2013)

Sample:

32 respondenkaryawan PTKAI

305 respondenuntukpelanggan

Periode :

Tahun 2013

Y : Analisis KinerjaKomperhensif

X1 : PerspektifKeuangan

X2 : PerspektifPelanggan

X3 : PerspektifBisnis Internal

X4 : PerspektifPembelajaran danPertumbuhan

Perspektifkeuangan,perspekifpelanggan,perspektifbisnisinternal,perspektifpembelajarandanpertumbuhanberpengaruhterhadapanalisiskinerjakomperhensif.

2. HafidhMunawir,Zuli Priyadi,MuchlisonAnis (2015)

Sample :

40 respondenkaryawan PTAnekaAdhilogam

100 respondenpelanggan

Periode :

Tahun 2015

Y : Analisis Kinerja




X4: PerspektifPembelajaran danPertumbuhan

Perspektifkeuangan,perspekifpelanggan,perspektifbisnisinternal,perspektifpembelajarandanpertumbuhanberpengaruhterhadap

33

analisiskinerja.

3. Klaudius SelRondos(2016)

Sample :

50 respondenpegawaiRSUD Sleman

100 respondenpasien rawatjalan

Periode :

2016

Y : Kinerja




X4 : PerspektifPembelajaran danPertumbuhan

Perspektifkeuangan,perspekifpelanggan,perspektifbisnis internaltidakberpengaruhterhadapanalisikinerja.Perspektifpembelajarandanpertumbuhanberpengaruhterhadapanalisiskinerja .

Sumber : dari beberapa jurnal peneliti

2.3 Alur Penelitian

34

Tidak

Ya

Langkah-langkah Penelitian

Pembacaan literatur

START

Pemilihan tema

Perumusan fokus dan masalah penelitian

Pengumpulan data

Penyempurnaan data

Pengolahan data

Sesuai

Proses analisis data

Konfirmabilitas

Kesimpulan dan saran

Finish

35

a.Pemilihan Tema

Pada tahap ini peneliti menentukan tema yang sesuai dengan Program

Studinya. Tema bisa diperoleh dari hasil pengamatan peneliti sendiri,

pengalamannya selama ini, hasil membaca buku, majalah ilmiah, koran,

mengikuti pertemuan-pertemuan ilmiah (seperti seminar, lokakarya,

konferensi), diskusi dengan teman sejawat, tutor, dosen pembimbing,

membaca hasil penelitian orang lain. Setelah menentukan tema mulailah

menentukan judul penelitian.

b.Pembacaan Literatur

Setelah kasus diperoleh, peneliti mengumpulkan literatur atau bahan

bacaan sebanyak-banyaknya berupa jurnal, majalah ilmiah, hasil-hasil

penelitian terdahulu, buku, majalah, surat kabar yang terkait dengan kasus

tersebut. Menurut Yin (1994:9) pembacaan literatur sangat penting untuk

memperluas wawasan peneliti di bidang yang akan diteliti dan

mempertajam rumusan masalah yang akan diajukan.

c.Perumusan Fokus dan Masalah Penelitian

Setelah merumuskan focus maka diperolehlah rumusan masalah yang ada

yaitu:

- Bagaimana perspektif keuangan PT. KAI DAOP IV Semarang?

- Bagaimana perspektif pelanggan PT. KAI DAOP IV Semarang?

- Bagaimana perspektif proses bisnis internal PT. KAI DAOP IV

Semarang?

36

- Bagaimana perspektif pembelajaran dan pertumbuhan PT. KAI DAOP

IV Semarang?

d.Pengumpulan Data

Setelah peneliti memperoleh izin dari PT KAI DAOP IV untuk melakukan

observasi. Data yang diperlukan antaranya laporan keuangan, tanggung

jawab PT KAI DAOP IV terhadap pelanggannya, strategi bisnisnya,

tanggung jawab PT KAI DAOP IV terhadap karyawannya. Data diperoleh

melalui penyebaran kuesioner, wawancara, dan dari web resmi PT KAI.

e.Penyempurnaan Data

Pada tahap ini jika rumusan masalah diyakini dapat dijawab dengan data

yang tersedia, maka data dianggap sempurna. Sebaliknya, jika belum

cukup untuk menjawab rumusan masalah, data dianggap belum lengkap,

sehingga peneliti wajib kembali ke lapangan untuk melengkapi data

dengan bertemu informan lagi.

f.Pengolahan Data

Setelah data dianggap sempurna, peneliti melakukan pengolahan data,

yakni melakukan pengecekan kebenaran data, menyusun data,

mengklasifikasi data, mengoreksi jawaban wawancara yang kurang jelas.

Tahap ini dilakukan untuk memudahkan tahap analisis.

g.Proses Analisis Data

37

Pada tahap ini mulai merapikan data-data yang diperoleh yaitu membuat

tabulasi dari hasil kuisioner, memilah data sekunder yang diperolh dari

web PT KAI, merangkai kembali kata-kata dari hasil wawancara.

h.Konfirmabilitas

Konfirmasi diminta hanya untuk data sekunder. Data sekunder yang

diperoleh yaitu antara lain data keuangan dan data startegi bisnis. Maka

peneliti mewawancarai bagian keuangan dan bagian manager operasi.

i.Kesimpulan dan Saran

Kesimpulan yang didapat diharapkan mampu menjadi referensi untuk

menjawab permasalahan yang terjadi. Serta saran diharapkan dapat

menjadi rekomendasi atau masukan bagi perusahaan.

37

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 RANCANGAN PENELITIAN

Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif, sebagai

pendekatan yang diharapkan nantinya dapat membawa hasil yang terbaik.

Adapun yang dimaksud dengan penelitian kuantitatif yaitu penelitian yang

banyak menuntut penggunaan angka, mulai dari pengumpulan data,

penafsiran terhadap data tersebut, serta penampilan dari hasilnya.

Pendekatan ini berangkat dari suatu kerangka teori, gagasan para

ahli, maupun pemahaman peneliti berdasarkan pengalamannya, kemudian

dikembangkan menjadi permasalahan-permasalahan yang diajukan untuk

memperoleh pembenaran atau penolakan dalam bentuk dokumen data

empiris lapangan.

Desain penelitian yang menggunakan pendekatan kuantitatif harus

terstruktur, baku, formal dan dirancang sematang mungkin sebelumnya.

Desain bersifat spesifik dan detail karena desain merupakan suatu

rancangan penelitian yang akan dilaksanakan sebelumnya.

Alasan dipilihnya jenis penelitian ini karena peneliti ingin

memperoleh informasi analisis kinerja menggunakan balanced scorecard

pada PT KAI.

38

3.2 TEMPAT dan WAKTU PENELITIAN

Penelitian ini dilakukan di PT KAI DAOP IV Semarang. Selama 2

bulan yang dilaksanakan pada tanggal 27 Juni-27 Agustus 2018.

3.3 OBYEK PENELITIAN

Objek Penelitian dalam penelitian ini adalah PT. KAI DAOP IV

Semarang.Peneliti memilih PT KAI karena PT KAI adalah satu-satunya

penyedia transportasi kereta yang ada di Indonesia.

3.4 JENIS DATA PENELITIAN

-Data Primer

Data primer merupakan sumber data penelitian yang diperoleh secara

langsung dari sumber asli atau pihak pertama, tidak melalui perantara.

Data primer dapat berupa pendapat subjek riset (orang) baik secara

individu maupun kelompok, hasil observasi terhadap suatu benda (fisik),

kejadian, atau kegiatan dan hasil pengujian.

-Data Sekunder

Data sekunder adalah sumber data penelitian yang diperoleh melalui media

perantara atau secara tidak langsung yang berupa buku, catatan, bukti yang

telah ada, atau arsip baik yang dipublikasikan secara umum.

39

3.5 PROSEDUR dan SUMBER PENGAMBILAN DATA

Dalam penelitian ini proses pengambilan dan pengumpulan data

diperoleh dengan melakukan observasi dengan wawancara dan

menyebarkan kuesioner yang berhubungan dengan analisis kinerja dengan

Balanced Scorecard. Dalam pengukuran Balanced Scorecard terdapat 4

perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif bisnis internal, perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran, perspektif pelanggan. Dalam penelitian

ini ke 4 perspektif mempunyai prosedur dan sumber data yang berbeda-

beda, diantaranya :

- Perspektif keuangan

Dalam perspektif ini data yang digunakan adalah data keuangan tahun

2016. Data diperoleh dari Laporan Tahunan dari situs resmi PT KAI

https://kai.id/information/document. Data yang digunakan adalah data

keuangan tahun 2012-2016. Serta wawancara yang dilakukan pada bagian

keuangan untuk konfirmasi.

- Perspektif pelanggan

Dalam perspektif ini data diperoleh melalui kuesioner. Respondennya

adalah orang-orang yang pernah menggunakan jasa kereta api. Sebagai

langkah awal peneliti menentukan populasi dari responden. Setelah

mendapat responden peneliti mulai membagikan kuisioner untuk di isi

responden.

40

- Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini data yang digunakan adalah data Laporan

Tahunantahun 2016. Dan data yang diteliti ialah data tahun 2012-2016.

Data diperoleh dari situs resmi PT KAI

https://kai.id/information/document. Serta wawancara yang dilakukan pada

bagian manager operasi untuk konfirmasi.

-Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Dalam perspektif ini di dapat dari penyebaran kuesioner yang

respondennya adalah karyawan PT KAI. Proses awalnya meminta

persetujuan PT KAI untuk melakukan penelitian. Kemudian peneliti

menentukan populasi dari responden. Setelah mendapat responden peneliti

mulai membagikan kuisioner untuk di isi responden.

3.6 TEKNIK ANALISI DATA

Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data

keuangan dan non-keuangan. Data keuangan dan non-keuangan berupa

jawaban responden dari pernyataan-pernyataan yang diberikan merupakan

suatu hal yang terpenting dalam penelitian ini, karena data dikumpulkan

melalui kuesioner. Keabsahan dari suatu hasil penelitian sangat ditentukan

oleh alat ukur yang digunakan untuk mengukur variabel yang diteliti.

41

3.6.1 UJI INSTRUMEN

3.6.1.1 Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk menegtahui valid atau tidaknya suatu

kuisioner. Suatu kuesioner dinyatakan valid jika pertanyaan pada

kuesioner mampu memngungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh

kuesioner tersebut (Ghozali, 2013). Tingkat validasi pada penelitian ini

menggunakan korelasi pearson. Jika nilai signifikan < 0,05 maka indicator

pertanyaan tersebut dinyatakan valid. Jika nilai signifikan > 0,05 maka

indicator pertanyaan tersebut dinyatakan tidak valid.

3.6.1.2 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang

merupakan indicator dari variable atau konstruk. Suatu kuesioner

dikatakan

reabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah

konsisten dari waktu kewaktu (Ghozali, 2013). Dasar pengambilan

keputusan:

-Jika angka reabilitas a lebih besar dari 0,6 maka indicator pertanyaan

tersebut reliabel.

-Jika angka reabilitas a lebih kecil dari 0,6 maka indicator pertanyaan

tersebut tidak reliabel

42

42

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. DESKRIPSI OBYEK PENELITIAN

4.1.1 SEJARAH PT KERETA API INDONESIA (Persero)

Sebagaimana dikutip dari https://kai.id/ website resmi milik PT

Kereta ApiIndonesia (Persero) dengan judul Sejarah Perkeretaapian

berikut adalahperkembangan perusahaan dari awal hingga sekarang.

Kehadiran kereta api diIndonesia ditandai dengan pencangkulan pertama

pembangunan jalan KA di desaKemijen, Jum'at tanggal 17 Juni 1864 oleh

Gubernur Jenderal Hindia Belanda, Mr.L.A.J Baron Sloet van den Beele.

Pembangunan diprakarsai oleh NaamloozeVenootschap Nederlandsch

Indische Spoorweg Maatschappij (NV. NISM) yangdipimpin oleh Ir. J.P

de Bordes dari Kemijen menuju desa Tanggung (26 Km)dengan lebar

sepur 1435 mm. Ruas jalan ini dibuka untuk angkutan umum padahari

Sabtu, 10 Agustus 1867.

Keberhasilan swasta, NV. NISM membangun jalan KA antara

Kemijen -Tanggung, yang kemudian pada tanggal 10 Februari 1870 dapat

menghubungkankota Semarang - Surakarta (110 Km), akhirnya

mendorong minat investor untukmembangun jalan KA di daerah lainnya.

Tidak mengherankan, kalau pertumbuhanpanjang jalan rel antara 1864 -

1900 tumbuh de-ngan pesat. Kalau tahun 1867 baru25 Km, tahun 1870

43

menjadi 110 Km, tahun 1880 mencapai 405 Km, tahun1890 menjadi 1.427

Km dan pada tahun 1900 menjadi 3.338 Km.

Selain di Jawa, pembangunan jalan KA juga dilakukan di Aceh

(1874),Sumatera Utara (1886), Sumatera Barat (1891), Sumatera Selatan

(1914), bahkantahun 1922 di Sulawasi juga telah dibangun jalan KA

sepanjang 47 Km antaraMakasar-Takalar, yang pengoperasiannya

dilakukan tanggal 1 Juli 1923, sisanyaUjungpandang - Maros belum

sempat diselesaikan. Sedangkan di Kalimantan,meskipun belum sempat

dibangun, studi jalan KA Pontianak - Sambas (220 Km)sudah

diselesaikan. Demikian juga di pulau Bali dan Lombok, pernah

dilakukanstudi pembangunan jalan KA.

Sampai dengan tahun 1939, panjang jalan KA di Indonesia

mencapai 6.811Km. Tetapi, pada tahun 1950 panjangnya berkurang

menjadi 5.910 km, kurangIebih 901 Km raib, yang diperkirakan karena

dibongkar semasa pendudukan Jepangdan diangkut ke Burma untuk

pembangunan jalan KA di sana.Jenis jalan rel KA di Indonesia semula

dibedakan dengan lebar sepur 1.067mm; 750 mm (di Aceh) dan 600 mm

di beberapa lintas cabang dan tram kota. Jalanrel yang dibongkar semasa

pendudukan Jepang (1942 - 1943) sepanjang 473 Km,sedangkan jalan KA

yang dibangun semasa pendudukan Jepang adalah 83 kmantara Bayah -

Cikara dan 220 Km antara

44

Muaro - Pekanbaru. Ironisnya, denganteknologi yang seadanya, jalan KA

Muaro - Pekanbaru diprogramkan selesaipembangunannya selama 15

bulan yang mempekerjakan 27.500 orang, 25.000diantaranya adalah

Romusha. Jalan yang melintasi rawa-rawa, perbukitan, serta sungai yang

deras arusnya ini, banyak menelan korban yang makamnya

bertebaransepanjang

Muaro- Pekanbaru.

Setelah kemerdekaan Indonesia diproklamirkan pada tanggal 17

Agustus1945, karyawan KA yang tergabung dalam Angkatan Moeda

Kereta Api (AMKA)mengambil alih kekuasaan perkeretaapian dari pihak

Jepang. Peristiwa bersejarahtersebut terjadi pada tanggal 28 September

1945. Pembacaan pernyataan sikap olehIsmangil dan sejumlah anggota

AMKA lainnya, menegaskan bahwa mulai tanggal28 September 1945

kekuasaan perkeretaapian berada di tangan bangsa Indonesia.Orang

Jepang tidak diperbolehkan campur tangan lagi urusan perkeretaapian

diIndonesia. Inilah yang melandasi ditetapkannya 28 September 1945

sebagai HariKereta Api di Indonesia, serta dibentuknya Djawatan Kereta

Api RepublikIndonesia (DKARI). Pada tanggal 1 Januari 1950, DKRI

digabungkan dengan SS /VS dan diberi DKARIS yang akhirnya dikenal

dengan sebutan DKA (DjawatanKereta Api). Berdasarkan Peraturan

Pemerintah No. 61 Tahun 1970, maka padatanggal 1 Januari 1970 diubah

dari Djawatan Kereta Api menjadi PerusahaanNegara Kereta Api (PNKA).

Lalu Peraturan Pemerintah No. 71 tahun 1971menetapkan pengalihan

45

bentuk badan usaha. Sehingga tanggal 15 September 1971bentuk badan

usaha dari Perusahaan Negara berubah menjadi Perusahaan JawatanKereta

Api (PJKA). Kemudian berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 57

tahun1990, dan Surat Keputusan Menteri Perhubungan No. KM 42 / 1988

tanggal 1Januari 1991 status PJKA berubah menjadi Perusahaan Umum

Kereta Api(PERUMKA). Dan perubahan nama perusahaan yang terakhir

pada tanggal 1 Juni 1999 terjadi perubahan menjadi PT Kereta Api

Indonesia (Persero) hingga sekarang berdasar Peraturan Pemerintah No. 19

tahun 1998.

4.1.2 LANDASAN HUKUM PT KERETA API (Persero)

a) Keputusan Menteri Perhubungan nomor : km 52 tahun 2000 tentang

jalur kereta api.

b) Keputusan Menteri Perhubungan nomor : km 53 tahun 2000 tentang

perpotongan dan persinggungan antara jalur kereta api dengan

bangunan lain.

c) Keputusan Menteri Perhubungan dan Telekomunikasi nomor : km 82

tahun 2000tentang penelitian penyebab kecelakaan kereta api.

d) Keputusan Menteri Perhubungan nomor : km 8 tahun 2001 tentang

angkutan kereta api.

e) Keputusan Menteri Perhubungan nomor : km 22 tahun 2003

tentangpengoprasian kereta api.

f) Keputusan Menteri Perhubungan dan Telekomunikasi nomor : km 81

tahun 2000 tentang sarana kereta api.

46

g) Peraturan Pemerintah Republik Indonesia nomor : 69 tahyn 1998

tentang prasarana dan sarana kereta api.

h) Peraturan Pemerintah Republik Indonesia nomor : 81 tahun 1998

tentang lalu lintas dan angkutan kereta api.

i) Undang-undang Republik Indonesia nomor : 13 tahun 1992 tentang

perkereta apian.

4.1.3 VISI dan MISI PERUSAHAAN

VISI “menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus

padapelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders.”

Misi “Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis

usahapenunjangnya melalui praktik bisnis dan model organisasi terbaik

untukmemberikan nilai tambah yang tinggi bagi Stakeholders dan

kelestarianlingkungan berdasarkan empat pilar utama: Keselamatan,

KetepatanWaktu, Pelayanan, dan Kenyamanan.”

47

4.1.4 LOGO dan MAKNA LOGO PERUSAHAAN

Gambar 4.1

Logo PT KAI Indonesia (Persero)

Sumber: PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

Garis Melengkung, melambangkan gerakan yang dinamis PT.

KeretaApi (Persero) dalam mencapai Visi dan Misinya.

Dua Warna Orange, melambangkan proses pelayanan prima

(KepuasanPelanggan) yang ditujukan kepada pelanggan internal dan

eksternal.

Anak Panah berwarna Putih, melambangkan nilai Intergeritas yangharus

dimiliki insan PT. Kereta Api (Persero) dalam mewujudkanpelayanan

prima.

Satu garis lengkung berwarna Biru, melambangkan semangat

Inovasiyang harus dilakukan dalam memberikan nilai tambah pada

48

stakeholder.Inovasi dilakukan dengan semangat sinergi di semua bidang

dan dimulaidari hal yang paling kecil sehingga dapat melesat.

4.1.5 NILAI-NILAI PERUSAHAAN

Integritas

PT Kereta Api Indonesia (Persero) bertindak konsisten sesuai dengan

nilai-nilai kebijakan organisasi dan kode etik perusahaan. Memiliki

pemahamandan keinginan untuk menyesuaikan diri dengan kebijakan dan

etika tersebutserta bertindak secara konsisten walaupun sulit untuk

melakukannya.

Profesional

PT Kereta Api Indonesia (Persero) memiliki kemampuan dan

penguasaandalam bidang pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan,

mampumenguasai untuk menggunakan, mengembangkan,

membagikanpengetahuan yang terkait dengan pekerjaan kepada orang

lain.

Keselamatan

PT Kereta Api Indonesia (Persero) memiliki sifat tanpa kompromi

dankonsisten dalam menjalankan atau menciptakan sistem atau proses

kerjayang mempunyai potensi resiko yang rendah terhadap terjadinya

kecelakaandan menjaga aset perusahaan dari kemungkinan terjadinya

kerugian.

49

Inovasi

PT Kereta Api Indonesia (Persero) selalu menumbuh kembangkan

gagasanbaru, melakukan tindakan perbaikan yang berkelanjutan dan

menciptakanlingkungan kondusif untuk berkreasi sehingga memberikan

nilai tambahbagi stakeholder.

Pelayanan Prima

PT Kereta Api Indonesia (Persero) akan memberikan pelayanan

yangterbaik yang sesuai dengan standar mutu yang memuaskan dan

sesuaiharapan atau melebihi harapan pelanggan.

4.1.6 PROFIL PT KERETA API INDONESIA (Persero) DAOP IV

Semarang

PT. Kereta Api Indonesia (Persero) DAOP IV Semarang adalah

salah satudaerah operasi perkeretaapian Indonesia di bawah lingkungan

PT. Kereta ApiIndonesia (Persero) yang berada dibawah Direksi PT.

Kereta Api Indonesia(Persero) dipimpin oleh Kepala Daerah Operasi

(KaDaop) yang bertanggung jawabkepada Direksi PT. Kereta Api

Indonesia (Persero).

Daerah Operasi IV Semarang memiliki 5 stasiun besar di antaranya

adalahStasiun Semarang Tawang, Stasiun Semarang Poncol, Stasiun

Tegal, StasiunPekalongan, dan Stasiun Cepu. Dan stasiun api kelas

50

menengah diantaranya adalah Stasiun Kedungjati, Stasiun Gambringan,

Stasiun Weleri, Stasiun Comal, dan Stasiun Pemalang. Dipo lokomotif

berada tidak jauh dari stasiun Semarang Tawang.

PT. KAI DAOP IV Semarang memiliki struktur lini dan staff yang

dipimpinoleh seorang kepala DAOP IV yang bertanggung jawab tentang

pelaksanaan tugas yang dibebankan oleh pemerintah melalui kepala

wilayah usaha KA di JawaTengah.

4.1.7 BIDANG USAHA PT KERETA API INDONESIA (Persero) DAOP

IV Semarang

PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik

Negara yang menyediakan, mengatur, dan mengurus jasa angkutan kereta

api di Indonesia, baik jasa angkutan barang maupun jasa angkutan

penumpang yang tujuannyamemperlancar transportasi manusia ataupun

barang. Secara umum, bidang usahaPT Kereta Api Indonesia (Persero)

Daerah Operasi IV Semarang dapat dijabarkansebagai berikut :

a) Melaksanakan pembinaan teknis dan pengendalian oleh

berbagaikalangan.

b) Melaksanakan program pemeliharaan jalan kereta api, sepur

simpangdan sarana pendukung lainnya.

c) Melakasanakan program pemasaran angkutan penumpang dan barang.

51

d) Memanfaaatkan fasilitas yang ada di daerah operasi untuk

kepentinganperusahaan.

Saat ini PT Kereta Api Indonesia (Persero) Daerah Operasi IV

Semarangmengoperasikan banyak armada kereta api regular untuk melayani

penumpang danbarang yang berasal dari Semarang dan sekitarnya. Kereta

api tersebut adalah :

1. Kereta Api Penumpang

a) Kereta api kelas eksekutif : Argo sindoro dan Argo Muriatujuan Jakarta

b) Kereta api kelas ekonomi : Menoreh dan Tawang Jaya tujuanJakarta,

Ambarawa Ekspres tujuan Surabaya, Kaligungtujuan Tegal, Kamandaka

tujuan Purwokerto, Blora Jayatujuan Cepu, Kedung Sepur tujuan

Purwodadi.

c)Kereta api wisata : Kereta Api Wisata Ambarawa - Tuntang

2. Kereta Api Barang

a) KA Pasir Kwarsa

b) KA Pupuk-Peti Kemas

c)KA BBM

d) KA Pupuk

PT Kereta Api Indonesia (Persero) memiliki banyak aset yang

dapat

52

meningkatkan pendapatan perusahaan, antara lain :

1. Penjualan Karcis

Hasil penjualan karcis dari tiap stasiun dan beberapa biro perjalanan.

2. Penyewaan Bangunan atau Gedung

3. Koperasi

PT Kereta Api Indonesia (Persero) juga mempunyai koperasisebagai

wadah usaha guna membantu meningkatkan kesejahteraankaryawan di

lingkungan perusahaan.

4. Kerjasama dengan Swasta

Di setiap stasiun terdapat restoran kereta api (restorka) yang dikelola PT

Kereta Api (Persero) yang bekerja sama dengan pihakswasta yang lebih

dikenal dengan Kerjasama Operasi (KSO)

5. Penyewaan Tanah

Tanah sepanjang rel kereta api milik PT Kereta Api (Persero),

yangdisewakan kepada petani untuk lahan pertanian, dan untuk

perumahansebagai tempat tinggal.

4.2. ANALISIS DATA

4.2.1. ANALISIS PERSPEKTIF KEUANGAN

53

Untuk menganalisis perspektif keuangan pada PT KAI DAOP IV

Semarang dilakukan dengan mengumpulkan data tentang keuangan

perusahaan dari tahun 2012 hingga tahun 2016. Berikut ini adalah data

yang dikumpulkan dan dibutuhkan untuk menghitung rasio dilihat dari

perspektif keuangan:

Tabel 4.1.

Rekapitulasi Data Keuangan Tahun 2012-2016

54

Dari tabel di atasdapatdiketahuitentang data selama 5 tahununtuk

PT KAI dilihatdari data lababersih, investasihinggapenjualannya.

Kemudian data-data

sekunderinidiolahuntukmenghitungrasiokeuanganyaitu ROI (Return On

Investment), Profit Margin, danrasiopertumbuhan.

Gambar 4.2

Grafik Perspektif Keuangan

55

Dilihat dari ROI mengalami peningkatan dan penurunan atau

fluktuasi dari tahun 2012-2016 puncaknya pada tahun 2015 sebesar 15.28

juta dan menurun pada tahun 2016 sebesar 11.44 juta.

Dilihat dari rasio ROE mengalami peningkatan dan penurunan atau

fluktuasi dari tahun 2012-2016 dan puncaknya adalah pada tahun 2014

sebesar 24.56juta dan menurun hingga tahun 2016 menjadi 15.58juta. Hal

ini mengindikasikan hal yang kurang baik karena berarti ROE perusahaan

mengalami penurunan.

Sedangkan rasio kas dalam 5 tahun terakhir mengalami fluktuasi

juga pada tahun 2015 mengalami penurunan menjadi 34.89juta dan

menurun lagi pada tahun 2016 menjad 33.72 juta. Hal ini mengindikasikan

bahwa perusahaan mengalami kemampuan menghasilkan kas yang

menurun.

0

20

40

60

80

100

120

140

2012 2013 2014 2015 2016

GRAFIK PERSPEKTIF KEUANGAN(Rp Juta)

ROI ROE RASIO KAS RASIO LANCAR

56

Untuk rasio lancar pada tahun 2015 mengalami peningkatan

menjadi 106.66 juta dan pada tahun 2016 juga meningkat menjadi

109.97juta hal ini menunjukkan bahwakemampuan likuiditas perusahaan

dalam membayar hutang jangka pendek menggunakan aset lancarnya

meningkat.

Maka berdasarkan pada hasil perspektif keuangan dan

perhitungannya dapat dikatakan bahwa ditinjau dari perspektif

keuangannya, yaitu dilihat dari rasio ROI, ROE, rasio kas dan rasio

lancarnya ternyata PT KAI DAOP IV Semarang mengindikasikan hal

yang kurang baik meskipun keuangan perusahaan berada pada kondisi

sehat.

4.2.2 ANALISIS PERSPEKTIF PELANGGAN

Untuk mengetahui perspektif pelanggan dilihat dari hasil

penyebaran kuesioner kepada 100 orang pengguna KAI di Semarang

dimana hasilnya adalah Sebagai berikut:

Tabel 4.2.

Hasil Pengujian Validitas Perspektif Pelanggan

Total Keterangan

57

X1 Pearson Correlation ,574**

Sig. (2-tailed) ,000 Valid

N 100



N 100



N 100



N 100



N 100



N 100



N 100



N 100



58

N 100



N 100

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Sumber: Data Primer yang Diolah

Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa nilai signifikasi < 0,05

untuk ke-10 item pertanyaan kuesioner. Dengan demikian dikatakan

bahwa kuesioner ini valid. Kemudian pengujian reliabilitasnya adalah

sebagai berikut:

Tabel 4.3.

Hasil Pengujian Reliabilitas Perspektif Pelanggan

Reliability Statistics

Cronbach'sAlpha N of Items

,816 10


Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa nilai Cronbach Alpha

sebesar 0,816> 0,6 maka dikatakan bahwa kuesioner ini reliabel.

59

Setelah kuesioner diketahui valid dan reliabel kemudian

berikutnya dilakukan pengujian untuk mengetahui tanggapan konsumen

dengan hasil sebagai berikut:

Tabel 4.4.

Tanggapan Konsumen Terhadap Perspektif Pelanggan

Keterangan STS TS N S SS TotalSkor

Rata-rata

F S F S F S F S F S

X1 0 0 0 0 6 18 62 248 32 160 426 4,26

X2 0 0 4 8 13 39 62 248 21 105 400 4,00

X3 0 0 3 6 12 36 56 224 29 145 411 4,11

X4 1 1 3 6 8 24 61 244 27 135 410 4,10

X5 2 2 4 8 21 63 51 204 22 110 387 3,87

X6 0 0 3 6 24 72 49 196 24 120 394 3,94

X7 0 0 4 8 23 69 50 200 23 115 392 3,92

X8 0 0 3 6 28 84 43 172 26 130 392 3,92

X9 0 0 4 8 16 48 47 188 33 165 409 4,09

X10 1 1 4 8 29 87 43 172 23 115 383 3,83

Rata-rata: 4,00

Keterangan: F = Frekuensi; S = Skor

Penilaian kategori dilakukan dengan terlebih dahulu menggunakan

pengukuran atas skor melalui rentang skala (RS) yang rumusnya sebagai

berikut: (Sugiyono, 2014)

60

RS = m – n

5

Keterangan:

m = skor tertinggi

n = skor terendah

b = jumlah kelas

RS = 5 – 1 = 0,8

5

1,00 – 1,80 = Sangat Tidak Setuju

1,81 – 2,60 = Tidak Setuju

2,61 – 3,40 = Netral

3,41 – 4,20 = Setuju

4,21 – 5,00 = Sangat Setuju

Dari tabel 4.4. diketahui bahwa ternyata hasil rata-rata keseluruhan

terhadap kedelapan pertanyaan kuesioner ini adalah sebesar 4,00 dan

masuk dalam rentang skala Setuju. Artinya menurut konsumen perusahaan

selama ini mereka termasuk puas. Jadi PT KAI Cabang Semarang karena

puas terhadap harga dan jasa pelayanan yang diterima, puas atas

pelayanan PT KAI, informasi mengenai jasa yang ditawarkan dapat

diakses dengan mudah oleh pelanggan, puas dengan harga yang

ditetapkan PT KAI , jasa yang ditawarkan oleh PT KAI telah sesuai

dengan kebutuhan pelanggan,komplain dari pelanggan langsung ditangani

oleh perusahaan, pelayanan yang diberikan oleh PT KAI baik, adanya

61

kemudahan akses informasi mengenai jasa yang ditawarkan oleh PT KAI,

penetapan harga atas jasa yang ditawarkan oleh PT KAI terjangkau,

adanya variasi jasa yang ditawarkan oleh PT KAI, kemampuan PT KAI

dalam menyelesaikan keluhan pelanggan baik.

Sehingga dapat dikatakan dari hasil analisis tersebut bahwa ditinjau

dari perspektif pelanggan, pangsa pasar perusahaan termasuk baik karena

mengalami peningkatan dari tahun ke tahun dan ditinjau dari tingkat

kepuasan pelanggan adalah pelanggan merasa puas terhadap perusahaan

selama ini.

4.2.3. ANALISIS PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL

Perspektif proses bisnis internal

inidilakukandenganmenganalisisperusahaandilihatdaritahap proses inovasi,

operasi danpurnajual. KAI terus melakukan berbagai inovasi baikdi

segmen angkutan penumpang maupunbarang untuk meningkatkan pangsa

pasarserta optimalisasi aset untuk meningkatkanpendapatan non-angkutan.

- Pada Tahun 2012

62

Jika dahulu PT KAI harus mengancam menurunkan penumpang

yang merokok, pasca diterapkannya larangan merokok pada MAret 2102,

sesama penumpang lain yang merokok di atas kereta.

Pembelian tiket bisa melalui situs http://www.kereta-api.co.id.

Lewat system ini calon penumpang lebih mudah membeli tiket. Perubahan

itu dirasakan penumpang kereta api yang tidak lagi

berdesak-desakan untuk mendapatkan tiket. Jadwal keberangkatan dan

kedatangan juga semakin sesuai dengan yang dijanjikan.

-Pada Tahun 2013

Diluncurkannya “Kereta Api Indonesia Official mobile

Application” untuk pengguna blackberry. Aplikasi tersebut diperbaharui

dengan fitur pemesanan tiket via online. Aplikasi ini juga dapat digunakan

pengguna kereta api untuk memesan makanan dan minuman jauh hari

sebelum melakukan perjalanan (meals pre-order). Inovasi ini memberikan

kemudahanbagi pelanggan untuk memilih dan memesanmakanan

danminuman sesuai keinginan yang akandinikmati selama perjalanan

dengan kereta api. Pelanggan juga dapat menentukan lokasi dan

waktupenyajian makanan. Untuk saat ini, layanan mealspre-order baru

diterapkan pada KA di Pulau Jawa.

Kelas ekonomi yang mulanya kursinya using, kini diperbaharui

menjadi bagus, rapi dan nyaman digunakan.

-Pada Tahun 2014

63

Maraknya pengguna android, IOS dan Mobile phone membuat

aplikasi tersebut melebarkan pasar untuk dapat digunakan pada berbagai

smartphone dengan nama KAI Acces. Fitur dari aplikasi ini diantaranya

Booking Ticket, Schedule, Booking Check, History, Profile, News, Map,

dan About.

PT KAI memberikan subsidi kepada penumpang angkutan kereta

api Rp 1,224 triliun. Yang diberi dan Public Service Obligation (PSO)

kelas ekonomi jarak jauh, jarak sedang, jarak dekat, Kereta Rel Diesel

(KRD), Kereta Rel Listrik (KRL), dan kereta ekonomi lebaran. Seperti

contoh Kereta Api Pramex Solo Balapan – Kutoarjo yang sedianya Rp

62.000 disubsidi PSO menjadi Rp 50.000.

-Pada Tahun 2015

PT KAI menambah 50 jadwal perjalanan KA baru untuk angkutan

penumpang. Sedangkan untuk angkutan barang ada penambahan sebanyak

24 jadwal perjalanan. Hal ini karena waktu berhenti digunakan untuk

kepentingan operasional, pengisian air di stasiu, penambahan waktu

tempuh untuk lebih menjamin ketepatan waktu.

-Pada Tahun 2016

Railpay yang diluncurkan pada tanggal 19 Desember2016.Railpay

merupakan kartu pembayaran elektronikyang sistem transaksinya bekerja

sama dengan BankMandiri, Bank BNI dan Bank BRI. Selain dipakai

untukpelanggan KAI, kartu Railpay dapat digunakan untukTiket

Transportasi Antar Moda (Titam) sehinggamemberikan kemudahan

64

konektivitas intermodatransportasi hanya dengan satu kartu. Railpay

dapatdigunakan untuk pembelian tiket kereta jarak jauh,tiket pesawat, tiket

kapal laut, maupun tiket Bus Damri.Di kawasan perkotaan, Railpay dapat

digunakan untukbertransaksi di KRL Jabodetabek, KA Bandara,

bus(Transjakarta, Transjogja, Batik Solo Trans), LRT, danpembayaran tol.

Pada bulan Agustus 2016 PT KAI membeli unit-unit kereta baru

untuk kelas ekonomi. Sehingga aka nada fasilitas tambahan seperti AC, Tv

serta colokan listrik yang mulanya tidak ada.

4.2.4. ANALISIS PERSPEKTIF PEMBELAJARAN dan PERTUMBUHAN

Analisis perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dilakukan

dengan penyebaran kuesioner terhadap 32 orang karyawan perusahaan

dengan hasil uji validitas sebagai berikut:

Tabel 4.5

Hasil Pengujian Validitas Perspektif pembelajaran danpertumbuhan

Total Keterangan

X1 Pearson Correlation ,424*


N 32



N 32



N 32

65



N 32



N 32



N 32



N 32



N 32



N 32



N 32

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).


66

Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa nilai signifikasi < 0,05

untuk ke-10 item pertanyaan kuesioner. Dengan demikian dikatakan

bahwa kuesioner ini valid. Kemudian pengujian reliabilitasnya adalah

sebagai berikut:

Tabel 4.6.

Hasil Pengujian Reliabilitas Kepuasan Karyawan

Reliability Statistics

Cronbach'sAlpha N of Items

,814 10


Berdasarkan tabel tersebut diketahui bahwa nilai Cronbach Alpha

sebesar 0,814 > 0,6 maka dikatakan bahwa kuesioner ini reliabel.

Setelah kuesioner diketahui valid dan reliabel kemudian

berikutnya dilakukan pengujian untuk mengetahui tanggapan karyawan

terhadap perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan hasil sebagai

berikut:

67

Tabel 4.7

Tanggapan Karyawan Terhadap Perspektif

Pembelajaran danpertumbuhan

Penilaian kategori dilakukan dengan terlebih dahulu menggunakan

pengukuran atas skor melalui rentang skala (RS) yang rumusnya sebagai

berikut: (Sugiyono, 2004)

RS = m – n

5

Keterangan:

m = skor tertinggi

Keterangan STS TS N S SS TotalSkor

Rata-rata

F S F S F S F S F S

X1 0 0 1 2 3 9 21 84 7 35 130 4,06

X2 1 1 1 2 8 24 15 60 7 35 122 3,81

X3 0 0 2 4 3 9 20 80 7 35 128 4,00

X4 0 0 0 0 5 15 16 64 11 55 134 4,19

X5 0 0 2 4 11 33 15 60 4 20 117 3,66

X6 0 0 0 0 10 30 13 52 9 45 127 3,97

X7 0 0 0 0 14 42 11 44 7 35 121 3,78

X8 0 0 0 0 5 15 13 52 14 70 137 4,28

X9 0 0 1 2 5 15 17 68 9 45 130 4,06

X10 0 0 5 10 9 27 10 40 8 40 117 3,66

Rata-rata: 3,95

Keterangan:

F = Frekuensi

S= Skor

68

n = skor terendah

b = jumlah kelas

RS = 5 – 1 = 0,8

5

1,00 – 1,80 = Sangat Tidak Setuju

1,81 – 2,60 = Tidak Setuju

2,61 – 3,40 = Netral

3,41 – 4,20 = Setuju

4,21 – 5,00 = Sangat Setuju

Dari tabel 4.7. diketahui bahwa ternyata hasil rata-rata keseluruhan

terhadap ke-10 pertanyaan kuesioner ini adalah sebesar 3,95 dan masuk

dalam rentang skala Setuju. Artinya menurut karyawan perusahaan selama

ini fasilitas yang disediakan perusahaan sudah menunjang pekerjaan

setiap karyawan baik, tersedia program kompensasi yang apresiasi terhdap

karyawan berprestasi, setiap karyawan dapat mengakses semua informasi

yang terdapat dalam perusahaan, perusahaan melakukan peningkatan

kinerja karyawan dengan pelatihan dan pendidikan, perusahaan rutin

mengadakan seminar untuk meningkatkan kualitas sumber daya karyawan,

perusahaan selalu memperhatikan dan menyediakan fasilitas untuk

mendukung pekerjaan setiap karyawan, program kompensasi diberikan

untuk menunjang apresiasi karyawan berprestasi, karyawan diberikan

kemudahan untuk mengakses informasi yang dibutuhkan, perusahaan

69

mengadakan pelatihan dan pendidikan\, perusahaan rutin mengadakan

seminar untuk meningkatkan kualitas sumber daya karyawan.

Sehingga dapat dikatakan dari hasil analisis tersebut bahwa ditinjau

dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perusahaan ini cukup baik

dan efektif karena adanya pelatihan karyawan dari tahun ke tahun, dan

apresiasi pada karyawan serta kepuasan karyawan yang baik dan merasa

puas terhadap perusahaan selama ini.

4.3 PEMBAHASAN

Berdasarkan pada hasil analisis dan perhitungan pada bagian

sebelumnya, dapat diketahui bahwa dari perspektif keuangan, PT. KAI

DAOP IV Semarang memiliki rasio keuangan seperti ROI, ROE, rasio

likuiditas, dan rasio kas yang semakin meningkat dari tahun ke tahun dan

peningkatannya cukup signifikan. Menurut standar perusahaan ketiga rasio

ini telah masuk dalam kategori sehat atau baik, yang artinya ditinjau dari

perspektif keuangan perusahaan ini termasuk dalam perusahaan dengan

kinerja yang cukup baik dan mengalami pertumbuhan yang semakin

meningkat dari tahun 2015-2016, meskipun ada beberapa penurunan.

Ditinjau dari perspektif pelanggan, dari tahun 2015 hingga tahun

2016 pangsa pasar perusahaan juga mengalami peningkatan dan ini

merupakan hal yang baik sehingga harus tetap dipertahankan. Hasil

penyebaran kuesioner kepuasan konsumen menyatakan bahwa konsumen

70

merasa puas terhadap produk yang dijual perusahaan, juga harga yang

ditetapkan bersaing dan terjangkau, keluhan ditanggapi dengan cepat dan

karyawan yang ramah semakin membuat konsumen merasa puas.

Dilihat dari perspektif proses internal, ternyata untuk proses inovasi,

operasional dan layanan purna jual yang baik.

Hasil analisis perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

menunjukkan dari hasil penyebaran kuesioner kepuasan karyawan

menunjukkan hasil bahwa karyawan merasa puas karena selama ini

fasilitas yang disediakan perusahaan sudah menunjang pekerjaan setiap

karyawan baik, tersedia program kompensasi yang apresiasi terhadap

karyawan berprestasi, setiap karyawan dapat mengakses semua informasi

yang terdapat dalam perusahaan, perusahaan melakukan peningkatan

kinerja karyawan dengan pelatihan dan pendidikan, perusahaan rutin

mengadakan seminar untuk meningkatkan kualitas sumber daya karyawan,

perusahaan selalu memperhatikan dan menyediakan fasilitas untuk

mendukung pekerjaan setiap karyawan, program kompensasi diberikan

untuk menunjang apresiasi karyawan berprestasi, karyawan diberikan

kemudahan untuk mengakses informasi yang dibutuhkan, perusahaan

mengadakan pelatihan dan pendidikan\, perusahaan rutin mengadakan

seminar untuk meningkatkan kualitas sumber daya karyawan.

70

BAB V

PENUTUP

5.1. KESIMPULAN

Berdasarkan hasil analisis, maka diambil kesimpulan sebagai berikut:

1) Perspektif keuangan PT. KAI DAOP IV Semarangmemiliki rasio

keuangan seperti ROI, ROE, rasio likuiditas, dan rasio kas yang

semakin meningkat dari tahun ke tahun dan peningkatannya cukup

signifikan. Menurut standar perusahaan ketiga rasio ini telah masuk

dalam kategori sehat atau baik, yang artinya ditinjau dari perspektif

keuangan perusahaan ini termasuk dalam perusahaan dengan kinerja

yang cukup baik dan mengalami pertumbuhan yang semakin

meningkat dari tahun 2015-2016, meskipun ada beberapa penurunan.

2) Perspektif pelanggan PT. KAI DAOP IV Semarang dari hasil

penyebaran kuesioner kepuasan konsumen menyatakan bahwa

konsumen merasa puas terhadap produk yang dijual perusahaan, juga

harga yang ditetapkan bersaing dan terjangkau, keluhan ditanggapi

dengan cepat dan karyawan yang ramah semakin membuat konsumen

merasa puas.

3) Perspektif proses bisnis internal PT. KAI DAOP IV Semaranguntuk

proses inovasi, operasional dan layanan purna jual sudah baik.

4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan PT. KAI DAOP IV

Semarang dari hasil penyebaran kuesioner kepuasan karyawan

71

menunjukkan hasil bahwa karyawan merasa puas karena selama ini

fasilitas yang disediakan perusahaan sudah menunjang pekerjaan setiap

karyawan baik, tersedia program kompensasi yang apresiasi terhadap

karyawan berprestasi, setiap karyawan dapat mengakses semua

informasi yang terdapat dalam perusahaan, perusahaan melakukan

peningkatan kinerja karyawan dengan pelatihan dan pendidikan,

perusahaan rutin mengadakan seminar untuk meningkatkan kualitas

sumber daya karyawan.

5.2 REKOMENDASI

Saran untuk penelitian ini adalah sebagai berikut:

1) Sebaiknya PT. KAI DAOP IV Semarang dapat terus meningkatkan

jumlah pelanggan karena peluang pasar masih terbuka dan kapasitas

produksi masih dapat ditingkatkan, sehingga jumlah penduduk yang

terlayani semakin bertambah dan pendapatan semakin meningkat.

2) Sebaiknya PT. KAI DAOP IV Semarang dapat meningkatkan jumlah

karyawan untuk mengikuti berbagai pendidikan dan pelatihan yang

relevan agar dapat meningkatkan kompetensinya.

3) Sebaiknya PT KAI membuat kereta bawah tanah seperti yang ada di

Jepang.

72

5.3. KETERBATASAN PENELITIAN

Penelitian ini memiliki keterbatasan diantaranya adalah hanya

membatasi pada satu perusahaan yaitu PT. KAI DAOP IV Semarang

sehingga hasilnya tidak dapat digeneralisasi untuk perusahaan lain.

5.4. AGENDA PENELTIAN YANG AKAN DATANG

Berdasarkan pada keterbatasan penelitian yang ada, maka agenda

penelitian yang akan datang adalah dapat dilakukan perbandingan analisis

Balanced Scorecard pada dua perusahaan di bidang sejenis.

73

DAFTAR PUSTAKA

Aditama, Aloysius Christian Rico . 2013. Analisis Kinerja Komprehensif dengan

Balanced Scorecard pada PT. Kereta Api Indonesia.Semarang (ID):

Universitas Diponegoro. www.eprints.undip.ac.id/39902/. Diakses pada 24

Juni 2018

Hafidh Munawir et. 2015. Analisis Kinerja Perusahaan Dengan Metode Balanced

Scorecard pada PT Aneka Adhilogam. Makalah. Dalam: Seminar Nasional

IENACO 2015.www.publikasiilmiah.ums.ac.id/xmlui/handle/11617/5881.

diakses pada 20 Juli 2018.

Handayani Sutri, 2017. “Analisis Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Kinerja

Perusahaan Pada PT POS Indonesia (Persero) Lamongan” Jurnal

Penelitian Ekonomi dan Akuntansi Vol II No 3,Oktober.

www.researchgate.net . diakses pada 1Juni 2018

Hansen dan Mowen, 2009, Akuntansi Manajemen, Edisi 8, Jakarta, Penerbit.

Salemba Empat.

Kaplan, Robert S. dan Norton, David P., 1996, Balanced Scorecard,

Menerjemahkan Strategi Menjadi Aksi, Alih Bahasa : Peter R. Yosi Pasla,

2000, Jakarta : Erlangga.

74

Mulyadi dan Setyawan Jhony. 2001. Sistem Perencanaan dan Pengendalian

Manajemen: Sistem Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan,

Jakarta : Salemba Empat

Rondos, Klaudius Sel. 2016. Analisis Penggunaan Metode Balanced Scorecard

Untuk Menilai Kinerja Rumah Sakit Studi Kasus Pada RSUD Sleman

[skripsi]. Yogyakarta (ID): Universitas Sanata Dharma. Yogyakarta.

https://repository.usd.ac.id . diakses pada 22 Juli 2018

Selado, Ryan Belva. 2014. Analisis Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard

pada Perusahaan Daerah Air Minum [skripsi]. Semarang (ID): Universitas

Diponegoro. https://ejournal3.undip.ac.id . diakses pada 02 Agustus 2018

Handayani Sutri, 2017. “Analisis Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Kinerja

Perusahaan Pada PT POS Indonesia (Persero) Lamongan” Jurnal

Penelitian Ekonomi dan Akuntansi Vol II No 3,Oktober.

www.researchgate.net . diakses pada 1Juni 2018

75

LAMPIRAN

76

LAMPIRAN A

77

KUESIONER

PERSPEKTIF PELANGGAN

Sehubungan dengan penelitian yang dilakukan, saya berharap agar Bapak

atau Ibu bersedia untuk meluangkan waktu untuk menjawab pertanyaan-

pertanyaan yang tersedia. Bapak atau Ibu diminta untuk membaca petunjuk yang

tersedia dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan.

Kuesioner ini dibagi dalam tiga bagian, yaitu: bagian I berisi pertanyaan-

pertanyaan umum tentang identitas dari responden, bagian II berisi kuesioner tipe

alternatif jawaban mengenai kinerja perusahaan dan bagian III berisi kuesioner

tipe alternatif jawaban mengenai penerapan Balanced Scorecard.

Di bawah ini terdapat sejumlah pertanyaan sehubungan dengan kondisi-

kondisi yang berhubungan dengan efektivitas peranan metode Balanced Scorecard

dalam perusahaan.

I. Identitas Responden

Berilah tanda silang (X) pada tempat jawaban yang tersedia, sesuai denganpendapat Bapak/Ibu/Saudara/i yang dianggap paling tepat atau sesuai.

Jenis kelamin : 1 ( ) Laki-laki 2 ( ) Perempuan

Usia : 1 ( ) 20-30 Tahun 3 ( ) 41-50 Tahun

2 ( ) 31-40 Tahun 4 ( ) >50 Tahun

Pendidikan Terakhir : 1 ( ) D3 2 ( ) S1 3 ( ) S2 4 ( ) Lain-lain

Masa Kerja : 1 ( )<5 Tahun 2 ( ) 6-10 Tahun 3 ( ) >10 Tahun

II. Kuesioner Kinerja Perusahaan dari Perspektif Pelanggan

78

Bapak atau Ibu dimohon untuk memberikan tanggapan atas pernyataanberikut ini berdasarkan pengalaman, pengamatan, dan pengetahuan Bapak atauIbu selama bekerja sama dengan PT Sempurna Jasa Kami, yaitu denganmemberikan tanda silang (X) pada setiap alternatif jawaban. Adapun sangat tidaksetuju (STS), tidak setuju (TS), ragu-ragu (R), setuju (S), sangat setuju (SS).

III. Kuesioner Penerapan Balanced Scorecard dari Perspektif Pelanggan

No. Pertanyaan STS

(1)

TS

(2)

R

(3)

S

(4)

SS

(5)

1. Anda merasapuas ataspelayanan PTKAI

2. Informasimengenai jasayang ditawarkandapat diaksesdengan mudaholeh Andasebagaipelanggan.

3. Anda puasdengan hargayang ditetapkanPT KAI

4. Jasa yangditawarkan olehPT KAI telahsesuai dengankebutuhan Andasebagaipelanggan

5. Komplain daripelangganlangsungditangani olehperusahaan.

79

Bapak atau Ibu dimohon untuk memberikan tanggapan atas pernyataanberikut ini berdasarkan pengalaman, pengamatan, dan pengetahuan Bapak atauIbu selama bekerja sama dengan PT Sempurna Jasa Kami, yaitu denganmemberikan tanda silang (X) pada setiap alternatif jawaban. Adapun sangat tidakpuas (STP), tidak puas (TP), cukup puas (CP), puas (P), sangat puas (SP).

No. Pertanyaan STP

(1)

TP

(2)

CP

(3)

P

(4)

SP

(5)

1. Pelayanan yangdiberikan oleh PTKAI

2. Kemudahaan aksesinformasi mengenaijasa yang ditawarkanoleh PT KAI

3. Penetapan harga atasjasa yang ditawarkanoleh PT KAI

4. Variasi jasa yangditawarkan oleh PTKAI

5. Kemampuan PT KAIdalam menyelesaikankeluhan pelanggan

Saran dan Kritik :

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

Saya mengucapkan banyak terima kasih dan penghargaan yang tinggi atasbantuan dan kerja sama Bapak/ Ibu/ Sdr dalam mengisi kuisioner ini. Jika adakomentar dan usulan dari Bapak/ Ibu/ Sdr, bisa diisikan pada kolom berikut iniatau melalui,

CP: [email protected]

DATA TABULASI

80

KUESIONER KINERJA PERUSAHAAN DARIPERSPEKTIF PELANGGAN

RESPPERTANYAAN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SKOR1 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 412 4 3 4 1 1 4 3 3 2 2 27 1.Anda merasa puas atas pelayanan PT KAI3 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 40 2.Informasi mengenai jasa yang ditawarkan dapat diakses dengan mudah oleh Anda sebagai pelanggan4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 36 3.Anda puas dengan harga yang ditetapkan PT KAI5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 4.Jasa yang ditawarkan oleh PT KAI telah sesuai dengan kebutuhan Anda sebagai pelanggan6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 407 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 5.Komplain dari pelanggan langsung ditangani oelh perusahaan8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 409 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40

10 5 4 4 4 3 4 3 3 3 3 36 KETERANGAN11 5 5 4 5 3 5 4 3 4 3 41 Sangat Tidak Setuju = 112 4 4 4 3 4 2 3 3 4 4 35 Tidak Setuju = 213 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 39 Ragu = 314 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 46 Setuju = 415 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 40 Sangat Setuju = 516 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3717 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3918 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50 6.Pelayanan yang diberikan oelh PT KAI19 4 3 4 4 3 4 3 4 5 3 37 7.Kemudahan akses informasi mengenai jasa yang ditawarkan oleh PT KAI20 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 34 8.Penetapan harga atas jasa yang ditawarkan oleh PT KAI21 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 38 9.Variasi jasa yang ditawarkan oleh PT KAI22 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 36 10.Kemampuan PT KAI dalam menyelesaikan keluhan pelanggan23 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3224 4 4 4 4 3 4 2 4 4 2 3525 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 35 KETERANGAN26 4 2 4 4 2 3 4 2 4 4 33 Sangat Tidak Puas = 127 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 37 Tidak Puas = 228 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40 Cukup Puas = 329 5 3 5 5 3 5 3 5 5 3 42 Puas = 430 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 42 Sangat Puas = 531 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3532 4 2 4 4 2 4 2 3 3 2 3033 3 3 2 2 1 2 3 2 4 1 2334 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4035 5 5 4 4 4 4 5 3 4 3 4136 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4037 4 4 4 2 3 4 4 3 3 3 34

81

38 4 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2839 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3340 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3941 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4442 4 4 4 5 4 5 3 3 2 3 3743 4 4 4 5 4 3 3 4 4 3 3844 4 5 4 4 3 3 4 3 5 3 3845 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3646 4 4 4 4 2 4 4 3 3 3 3547 5 5 5 5 3 4 5 5 5 4 4648 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3749 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3450 4 4 2 4 4 3 4 2 4 3 3451 3 3 2 2 2 5 3 3 2 4 2952 5 5 5 4 5 5 3 5 4 5 4653 4 3 3 4 4 4 3 5 5 4 3954 4 5 4 4 5 3 4 4 5 5 4355 4 5 4 4 5 3 4 3 5 4 4156 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4557 4 2 5 5 4 4 4 5 5 5 4358 3 5 5 5 4 5 4 4 4 3 4259 4 3 3 3 3 5 5 4 4 4 3860 4 4 3 4 4 5 5 5 5 5 4461 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4462 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4263 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4564 5 5 5 5 5 3 5 3 5 4 4565 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3966 5 4 4 5 5 5 4 3 4 5 4467 5 4 5 5 4 4 5 5 3 4 4468 4 4 5 5 5 3 4 5 3 3 4169 3 4 5 3 5 2 5 4 5 4 4070 5 4 5 4 4 4 4 4 5 3 4271 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4472 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4673 5 3 4 5 4 5 5 5 5 5 4674 5 5 4 3 4 5 5 4 4 5 4475 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4676 5 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4277 4 5 5 5 4 4 4 3 5 4 4378 4 5 3 5 4 5 3 4 5 4 42

82

79 4 4 3 4 4 5 3 4 5 4 4080 4 2 4 5 4 5 2 5 4 5 4081 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4582 4 4 4 5 3 3 5 5 4 4 4183 4 3 5 5 4 4 5 5 5 5 4584 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4685 5 5 5 4 5 4 4 3 5 4 4486 4 5 5 4 5 5 4 4 5 3 4487 4 4 4 3 5 4 5 5 4 4 4288 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4389 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 4690 5 4 5 4 3 4 4 5 3 4 4191 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4392 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4593 5 4 4 4 4 4 5 4 5 3 4294 5 4 5 3 4 5 3 3 5 3 4095 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 4496 4 4 3 4 5 5 5 4 4 5 4397 4 4 3 4 5 4 4 4 4 5 4198 4 3 5 5 5 3 3 4 5 5 4299 4 3 5 5 4 5 4 5 5 4 44

100 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 44

83

LAMPIRAN B

84

KUESIONER

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

Sehubungan dengan penelitian yang dilakukan, saya berharap agar Bapak

atau Ibu bersedia untuk meluangkan waktu untuk menjawab

pertanyaanpertanyaan yang tersedia. Bapak atau Ibu diminta untuk membaca

petunjuk yang tersedia dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan.

Kuesioner ini dibagi dalam tiga bagian, yaitu: bagian I berisi pertanyaan-

pertanyaan umum tentang identitas dari responden, bagian II berisi kuesioner

tipe alternatif jawaban mengenai kinerja perusahaan, dan bagian III berisi

kuesioner tipe alternatif jawaban mengenai penerapan Balanced Scorecard.

Di bawah ini terdapat sejumlah pertanyaan sehubungan dengan kondisi-

kondisi yang berhubungan dengan efektivitas peranan metode Balanced

Scorecard dalam perusahaan.

I. Identitas Responden

Berilah tanda silang (X) pada tempat jawaban yang tersedia, sesuai

dengan

pendapat Bapak/Ibu/Saudara/i yang dianggap paling tepat atau sesuai.

• Jenis kelamin : 1 ( ) Laki-laki 2 ( ) Perempuan

• Usia : 1 ( ) 20-30 Tahun 3 ( ) 41-50 Tahun

2 ( ) 31-40 Tahun 4 ( ) >50 Tahun

• Pendidikan Terakhir : 1 ( ) D3 2 ( ) S1 3 ( ) S2 4 ( ) Lain-lain

• Masa Kerja : 1 ( )<5 Tahun 2 ( ) 6-10 Tahun 3 ( ) >10 TahuN

85

II. Kuesioner Kinerja Perusahaan dari Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Bapak atau Ibu dimohon untuk memberikan tanggapan atas pernyataanberikut ini berdasarkan pengalaman, pengamatan, dan pengetahuan Bapak atauIbu selama bekerja di PT Sempurna Jasa Kami, yaitu dengan memberikan tandasilang (X) pada setiap alternatif jawaban. Adapun sangat tidak setuju (STS), tidaksetuju (TS), ragu-ragu (R), setuju (S), sangat setuju (SS).

No Pertanyaan STS

(1)

TS

(2)

R

(3)

S

(4)

SS

(5)

1. Fasilitas yangdisediakanperusahaansudah menunjangpekerjaan setiapkaryawan.

2. Tersedia programkompensasi yangmenunjangapresiasiterhadapkaryawanberprestasi

3. Setiap karyawandapat mengaksessemua informasiyang terdapatdalamperusahaan

4. Perusahaanmelakukanpeningkatankinerja karyawandengan pelatihandan Pendidikan

5. Perusahaan rutin

86

III. Kuesioner Penerapan Balanced Scorecard dari Perspektif

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Bapak atau Ibu dimohon untuk memberikan tanggapan atas pernyataanberikut ini berdasarkan pengalaman, pengamatan, dan pengetahuan Bapak atauIbu selama bekerja di PT Sempurna Jasa Kami, yaitu dengan memberikan tandasilang (X) pada setiap alternatif jawaban. Adapun tidak pernah (TP), hampir tidakpernah (HTP), kadand-kadang (K), sering (SR), selalu (SL).

mengadakanseminar untukmeningkatkankualitas sumberdaya karyawan

87

Saran dan Kritik :

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

Saya mengucapkan banyak terima kasih dan penghargaan yang tinggi atasbantuan dan kerja sama Bapak/ Ibu/ Sdr dalam mengisi kuisioner ini. Jika ada

No Pertanyaan TP

(1)

HTP

(2)

K

(3)

SR

(4)

SL

(5)

1. Perusahaan selalumemperhatikan danmenyediakanfasilitas untukmendukungpekerjaan setiapkaryawan

2. Program kompensasidiberikan untukmenunjang apresiasikaryawanberprestasi

3. Karyawan diberikankemudahan untukmengakses informasiyang dibutuhkan

4. Perusahaanmengadakanpelatihan danPendidikan

5. Perusahaan rutinmengadakanseminar untukmeningkatkankualitas sumber dayakaryawan

88

komentar dan usulan dari Bapak/ Ibu/ Sdr, bisa diisikan pada kolom berikut iniatau melalui,

CP: [email protected]

RespPERTANYAAN skor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 4 4 4 5 3 4 5 4 4 4 412 5 5 4 5 3 4 3 3 4 5 413 5 3 4 4 3 5 4 4 4 4 404 4 4 4 4 4 5 3 3 4 5 405 4 3 2 3 2 3 3 3 4 2 296 4 3 2 4 4 4 3 4 4 2 347 5 4 5 4 4 5 3 5 4 3 428 4 5 4 4 3 4 3 4 5 3 399 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 45

10 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2911 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5012 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4613 4 1 3 5 4 4 3 4 4 4 3614 4 4 4 4 3 3 5 5 5 3 4015 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 37

89

DATA TABULASI

LAMPIRAN C

16 4 4 4 3 3 3 3 4 2 2 3217 4 4 4 3 3 3 3 4 3 2 3318 3 3 4 4 3 3 3 4 5 2 3419 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3620 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4021 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4322 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4323 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3924 2 5 5 5 4 3 4 5 4 3 4025 4 3 4 3 2 3 4 5 4 4 3626 3 3 5 5 4 3 3 5 4 3 3827 5 4 4 4 4 5 3 5 4 4 4228 4 5 5 5 5 4 3 5 4 5 4529 5 5 4 5 4 5 4 5 3 4 4430 4 5 4 4 4 5 5 5 3 5 4431 5 3 4 4 4 4 5 5 5 5 4432 4 3 4 4 5 4 5 5 4 3 41

90

UJI INSTRUMEN

1.Uji Validitas Perspektif Pelanggan

91

92

93

2.Uji Reliabilitas Perspektif Pelanggan

94

3. Frekuensi Perspektif Pelanggan

95

96

97

98

1.Uji Validitas Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

99

100

101

2.Uji Reliabilitas Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

102

3.Frekuensi Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

103

104

105

106

LAMPIRAN D

107

TRANSKIP WAWANCARA

Perspektif Keuangan:

1. Bagaimana pendapatan PT KAI pada tahun 2015-2016 ?

Jawab: pendapatan PT KAI pada tahun 2016 mengalami peningkatandibanding pendapatan pada tahun 2015.

2. Bagaimana laba PT KAI pada tahun 2015-2016 ?

Jawab: Laba PT. KAI pada tahun 2016 mengalami penurunan dibandingkan dengan laba pada tahun 2015.

3. Bagaimana ROE PT KAI pada tahun 2015-2016 ?

Jawab: ROE PT. KAI pada tahun 2016 mengalami penurunan dibandingkan dengan ROE pada tahun 2015

4. Bagaimana ROI PT KAI pada tahun 2015-2016 ?

Jawab: ROI PT. KAI pada tahun 2016 mengalami penurunan dibandingkan dengan ROI pada tahun 2015

5. Bagaimana Rasio Kas PT KAI pada tahun 2015-2016 ?

Jawab: Rasio Kas PT. KAI pada tahun 2016 mengalami penurunan dibandingkan dengan Rasio Kas pada tahun 2015.

6. Bagaimana Rasio Lancar PT KAI pada tahun 2015-2016 ?

Jawab: Rasio Lancar PT. KAI pada tahun 2016 mengalami peningkatan dibandingkan dengan Rasio Lancar pada tahun 2015

Perspektif Bisnis Internal:

1. Bagaimana proses Inovasi pada PT. KAI ?

Jawab: Perusahaan terus melakukan berbagai inovasi baik disegmenangkutan penumpang maupun barang untukmeningkatkan pangsapasar.Sesuai Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP)2015-2019, diakhir tahun 2019 volume penumpangditargetkan mencapai 546,32 jutaorang denganpenyumbang terbesar dari KRL Jabodetabek.Sedangkanvolume angkutan barang ditargetkanmencapai 97,45 juta ton dengankontribusi terbesarberasal dari angkutan batu bara di Divre IIISumateraSelatan yang akan menyumbang sekitar 50 persen -60 persen daritotal volume angkutan barang. Untuk mencapaitarget RJPP 2015-2019

108

secara bertahap, di tahun 2016Perusahaan telah menerapkan berbagaiinsiatif baikdi segmen angkutan penumpang, segmen angkutanbarang sertapengusahaan aset properti.

Untuk meningkatkan pelayanan, Perusahaanterus berinovasimemanfaatkan teknologi digitaluntuk memberi kemudahan bagi pelanggandalammendapatkan tiket serta kemudahan-kemudahanlainnya. Di tahun2016, Perusahaan melakukanintegrasi sistem pembayaran dalam satukartuelektronik yang bisa dipakai pada berbagai modatransportasi.Integrasi itu diterapkan dalam kartu

Railpay yang diluncurkan pada tanggal 19 Desember2016.Railpaymerupakan kartu pembayaran elektronikyang sistem transaksinya bekerjasama dengan BankMandiri, Bank BNI dan Bank BRI. Selain dipakaiuntukpelanggan KAI, kartu Railpay dapat digunakan untukTiketTransportasi Antar Moda (Titam) sehinggamemberikan kemudahankonektivitas intermodatransportasi hanya dengan satu kartu. Railpaydapatdigunakan untuk pembelian tiket kereta jarak jauh,tiket pesawat, tiketkapal laut, maupun tiket Bus Damri.Di kawasan perkotaan, Railpay dapatdigunakan untukbertransaksi di KRL Jabodetabek, KA Bandara,bus(Transjakarta, Transjogja, Batik Solo Trans), LRT, danpembayaran tol.

Aplikasi KAI Access untuk pemesanan tiket melaluitelepon pintar yangdiluncurkan sejak Juli 2013 terusdisempurnakan dan ditambah fiturlayanannya.Sejak tahun 2016, KAI Access juga dapat digunakanpenggunakereta api untuk memesan makanan danminuman jauh hari sebelummelakukan perjalanan(meals pre-order). Inovasi ini memberikankemudahanbagi pelanggan untuk memilih dan memesanmakanan danminuman sesuai keinginan yang akandinikmati selama perjalanan dengankereta api.Pelanggan juga dapat menentukan lokasi dan waktupenyajianmakanan. Untuk saat ini, layanan mealspre-order baru diterapkan pada KAdi Pulau Jawa.

2. Bagaimana proses Operasi pada PT. KAI ?

Jawab: Secara umum, kinerja operasional Perusahaansepanjang tahun2016 menunjukkan pertumbuhanyang positif. Volume penumpangterangkut mencapai352.309.298 orang, meningkat 7,7 persendibandingkantahun 2015 sebesar 327.129.497 orang dan tercapai98,2%dari anggaran sebesar 358.932.936 orang.Sedangkan volume barangterangkut mencapai32.494.599 ton, meningkat 9,3 persen dibandingkantahun2015 sebesar 29.717.399 ton dan tercapai 80,2 persen darianggaransebesar 40.535.004 ton.Utilisasi kereta penumpang dan barangmengalamiperbaikan dibandingkan tahun sebelumnya.Okupansi keretapenumpang naik menjadi 181,93 persen dibandingkan 170,45 persen pada

109

tahun 2015. Peningkatanutilisasi kereta penumpang terjadi baik diJawamaupun Sumatera yang masing-masing meningkatmenjadi 182,77persen dan 161,18 persen, dibandingkan 171,41 persen dan 147,97 persenpada tahun 2015.Utilisasi kereta barang juga meningkat menjadi0,78ton/KA dari 0,74 ton/KA pada 2015. Peningkatanutilitasi keretabarang terutama didorong oleh utilitasikereta barang di Sumatera yangnaik menjadi 1,07ton/KA dibandingkan 0,98 ton/KA pada tahun 2015.

.3. Bagaimana proses Purna Jual pada PT. KAI ?

Jawab: Pada tahun 2016, volume penumpang terangkut mencapai 352,31juta orang, meningkat 7,7 persen dibandingkan tahun 2015 sebesar 327,13juta orang.Sedangkan volume angkutan barang mencapaai 11.099.839 ton, turun 0,9persen dibandingkan tahun 2015 sebesar 11.201.195 ton dan 72,7 persendari anggaran sebesar 15.268.470 tin.

110

LAMPIRAN E

111

Surat Ijin Penelitian

112

Documents

ANALISIS KINERJA DENGAN BALANCED SCORECARD PADA PT. …