ANALISIS KUALITATIF FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI … · 2018. 2. 9. · penelitian ini berjumlah 30 orang yang terdiri dari pegawai lintas jabatan, lintas usia, lintas status kepegawaian,

i

ANALISIS KUALITATIF FAKTOR-FAKTOR

YANG MEMPENGARUHI EMPLOYEE RETENTION

DI YAYASAN KANISIUS CABANG YOGYAKARTA

TESIS

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

Diajukan oleh

AGUSTINUS HERWANTO

152222202

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

2018

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

ii




TESIS

UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN

MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

Diajukan oleh

AGUSTINUS HERWANTO

152222202

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

2018


LEMBAR PERSETUJUAN

DOSEN PEMBIMBING

TESIS


YANG MEMPENGARUlD EMPLOYEE RETENTION

Dl YAYASAN KANISlUS CABANG YOGYAKARTA

Diajukan oIeh

Agustinus Herwanto

152222202

Telah disetujui oleh dosen pembimbing

Yogyakarta, .. ~J /1/.'),..9.1.'

Dr. Lukas Purwoto, M.Si

iii


LEMBAR PERSETUJUAN

ANALISIS KUALITATIF FAKTOR-FAKTORYANG MEMPENGARUHl EMPLOYEE RETENTIONDI YAYASAN KANlSIVS CABANG YOGYAKARTA

Oleh:Agustinus Herwanto (152222201)

Tesis ini telah dipertahankan pada tanggaI 24 lanuari 2018Di depan Dewan Penguji yang terdiri dari:

Dr. Lukas Purwoto, M.SiPembimbing

Dr. H. Herry Maridjo, M.Si. Penguji Ahli

Drs. T.H~ak MBA, Ph.DKetua Tim Penguji

Telah diperbaiki dan disetujui untuk diterimasebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar Magister Manajemen

Yogyakarta, ":!:J.1l.lj?-,,?I.8..

iv


v

PERNYATAAN

Dengan ini, saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah

diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu Perguruan Tinggi, dan

sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah

ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam

naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Yogyakarta, 30 Januari 2018

Agustinus Herwanto


vi

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN

PUBLIKASI KARYAWA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIK

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Darma:

Nama : Agustinus Herwanto

Nomor Mahasiswa : 152222202

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada perpustakaan

Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul:

Analisis Kualitatif Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Employee Retention di

Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta.

Dengan demikian, saya memberikan kepada perpustakaan Universitas Sanata Dharma

hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya dalam

bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya di

internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ijin dari

saya maupun memberikan royalty kepada saya selama tetap mencantumkan nama

saya sebagai penulis.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di Yogyakarta

Pada tanggal 30 Januari 2018

Yang menyatakan

(Agustinus Herwanto)


vii

KATA PENGANTAR

Terselesaikannya tesis ini tidak terlepas dari campur tangan Sang Sumber

Kehidupan. Karena curahan rahmat-Nya, penulis dapat menyelesaikan tesis yang

berjudul “Analisis Kualitatif Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Employee Retention

di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta” ini. Karenanya, penulis memanjatkan puji

dan syukur kepada-Nya. Tesis ini ditulis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh

gelar derajat sarjana S-2 pada Program Studi Magister Managemen Fakultas Ekonomi

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

Tesis ini dapat terselesaikan juga karena berbagai uluran tangan dan perhatian

yang diberikan beberapa pihak. Dengan ketulusan hati, penulis ingin menghaturkan

rasa terima kasih penulis kepada mereka atas segala bentuk bantuan dan cinta.

1. Bapak A. Yudi Yuniarto, SE, MBA selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Sanata Dharma yang memberikan kesempatan kepada penulis

untuk menimba ilmu dan pengetahuan di Program Magister Manajemen.

2. Bapak Drs. T. Handono Eko Prabowo, MBA, Ph.D selaku Ketua Program

Studi Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma yang telah

memberikan tantangan dengan sapaan dan cara-cara lainnya.

3. Bapak Dr. Lukas Purwoto, M.Si selaku dosen pembimbing yang memberikan

arahan dan menjadi teman diskusi selama penulisan tesis ini.

4. Para dosen Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma yang telah

membagikan dan menularkan ilmu dan pengetahuan.


viii

5. Rama Agustinus Mintara, SJ selaku Direktur Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta yang telah memperkenankan penulis melakukan penelitian di

lembaga yang dipimpinnya. Semoga tesis ini dapat menjadi bingkisan

sederhana bagi Yayasan Kanisius yang tahun ini merayakan 100 tahun

berkiprah dalam dunia pendidikan.

6. Para partisipan yang telah menerima penulis dengan keterbukaan dan

mengisahkan pengalaman-pengalamannya dengan kejujuran. Pengalaman-

pengalaman itulah yang menyediakan data bagi penulis

7. Pak Dinar yang telah memberikan data-data statistik Yayasan Kanisius

Cabang Yogyakarta.

8. Bapak A. J. Pardal, Mas Agus, Mas Gun, Mbak Yanti, Cik Anggun, Gerard,

Klau, dan Lia yang mendukung penulis dengan berbagai macam cara.

9. Semua pihak (teman, sahabat, dan rekan diskusi) yang dengan caranya

masing-masing membantu dan mendukung penulis.

Penulis menyadari bahwa tesis ini masih memiliki beberapa kekurangan dan

kelemahan. Oleh karena itu, dengan tangan terbuka penulis mengharapkan kritik,

saran, dan semacamnya demi perbaikan tesis ini. Semoga tesis ini berdaya manfaat

bagi para pembaca dan menjadi referensi bagi penelitian selanjutnya.

Yogyakarta, 22 Januari 2018

Agustinus Herwanto


ix

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL …………………………………………………... ii

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ……………. iii

HALAMAN LEMBAR PERSETUJUAN ………………….………... iv

HALAMAN PERNYATAAN …………………………………………. v

HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI …………………………. vi

KATA PENGANTAR …………………………………………………. vii

DAFTAR ISI …………………………………………………………… ix

DAFTAR TABEL ……………………………………………………… xv

DAFTAR GAMBAR .…………………………………………………. xvi

DAFTAR LAMPIRAN ……………………………………………….. xvii

ABSTRAK …….…………..…………………………………………… xviii

ABSTRACT ……………………………………………………………. xix

BAB I PENDAHULUAN ………………………………………. 1

1.1 Latar Belakang ……………………………………………….. 1

1.1.1 Definisi Employee Retention ………………………... 1

1.1.2 Pentingnya Employee Retention ……………………..

3


x

1.1.3 Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta sebagai Lokasi

Penelitian …………………………………………….

7

1.2 Rumusan Masalah ……………………………………………. 11

1.3 Tujuan Penelitian …………………………………………….. 12

1.4 Manfaat Penelitian …………………………………………… 12

1.4.1 Bagi Manajemen Organisasi …………………………. 13

1.4.2 Bagi Kalangan Akademisi ………..………………….. 14

1.5 Batasan Penelitian ………………………….………………… 14

1.6 Sistematika Penulisan ………………………………………... 15

BAB II KAJIAN PUSTAKA ….……………………………………… 17

2.1 Pendahuluan …………………………………………………. 17

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia …………………………. 18

2.2.1 Definisi dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia 19

2.2.2 “Soft Model” dan “Hard Model” …………………… 21

2.2.2.1 Model Harvard ………………………………. 22

2.2.2.2 Model Michigan ………………………….….. 23

2.3 Employee Retention ………………………………………..… 23

2.4 Teori-Teori Perilaku Organisasi ……………………………… 28

2.4.1 Teori Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow ………… 28

2.4.2 Teori ERG Clyton Alderfer …………………………… 33


xi

2.4.3 Teori Dua Faktor Frederick Herzberg ………………… 36

2.4.4 Teori Harapan Victor Vroom …………………………. 38

2.5 Penelitian Terdahulu ………………….………………………… 40

BAB III METODE PENELITIAN ………………………………..….. 43

3.1 Pendahuluan ………………………………………………….... 43

3.2 Paradigma Penelitian …………………………………………… 44

3.3 Metode dan Strategi Penelitian ………………………………. 47

3.3.1 Lokasi Penelitian ……………………………………… 48

3.3.2 Partisipan Penelitian ………………………………….. 49

3.4 Data …………………………………….………………..……… 51

3.4.1 Metode Pengumpulan Data ……………….…………... 51

3.4.1.1 Observasi ……….…………………………… 53

3.4.1.2 Wawancara ………………………………….. 53

3.4.1.3 Telaah Dokumen ……………………………. 55

3.4.2 Teknik Analisis Data …………………………………. 55

3.4.3 Triangulasi ………………….………….……………… 60


xii

BAB VI PROFIL YAYASAN KANISIUS CABANG

YOGYAKARTA …….…………….…………………………

62

4.1 Pendahuluan ………………………………………………….. 62

4.2 Sejarah ………………………………………………………… 63

4.2.1 Masa Awal ……………………………………………. 64

4.2.2 Selama Perang Dunia II dan Masa Revolusi ………... 66

4.2.3 Masa Reorganisasi …………………………………….. 67

4.2.4 Penyehatan Organisasi Keuangan (1970-1975) …….. 69

4.3 Visi dan Misi ………………………………………………… 70

4.3.1 Visi ………..…………………………………………. 70

4.3.2 Misi ………………………………………………….. 72

4.4 Nilai-nilai ……………………………………………………. 74

4.5 Struktur Organisasi 75

4.6 Karya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta ……………….. 78

4.6.1 Jumlah Sekolah ………………………………………. 78

4.6.2 Jumlah Murid ………………………………………… 81

4.6.3 Jumlah Pegawai ……………………………………… 82

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ……………… 85

5.1 Pendahuluan …………………………………………………. 85

5.2 Karakteristik Partisipan Penelitian ………………………….. 86


xiii

5.3 Hasil Penelitian………………………………………………… 90

5.3.1 Tema-tema Positif …………………………………….. 91

5.3.1.1 Lingkungan Kerja …………………………….. 92

5.3.1.2 Rasa Aman ……………………………………. 95

5.3.1.3 Keseimbangan Kerja-Hidup (Work-Life

Balance) ……………………………………….

97

5.3.1.4 Status …………………………………………. 99

5.3.2 Tema-tema negatif ….………………………………… 100

5.3.2.1 Kompensasi …………………………………... 100

5.3.2.2 Penghargaan (Reward) ……………………….. 102

5.3.2.3 Sistem Organisasi …………………………….. 104

5.3.2.4 Jenjang Karir …………………………………. 106

5.3.2.5 Beban Kerja …………………………………... 108

5.3.2.6 Perhatian ……………………………………… 110

5.4 Pembahasan …………………………………………………... 111

BAB VI KESIMPULAN, KETERBATASAN, IMPLIKASI, DAN

SARAN ……………………………………………………..

118

6.1 Kesimpulan ………………………………………………….. 118

6.2 Keterbatasan ………………………………………………….

120


xiv

6.3 Implikasi …………………………..…………………….…….. 121

6.3.1 Implikasi Akademis …………...……………………. 121

6.3.2 Implikasi Manajerial ………………………………… 122

6.4 Saran ………………….……………………………………….. 122

DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………. 124


xv

DAFTAR TABEL

Tabel Judul Halaman

Tabel 2.1 Teori Teori Dua Faktor Frederick Herzberg …………... 37

Tabel 4.1 Daftar Sekolah YKCY………………...………………. 79


xvi

DAFTAR GAMBAR

Gambar Judul Halaman

Gambar 2.1 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Employee Retention 27

Gambar 2.2 Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow ………………… 29

Gambar 2.3 Teori ERG Clyton Alderfer ……………………………. 36

Gambar 3.1 Purposeful Qualitative Sampling ……………………… 50

Gambar 3.2 Aktivitas Pengumpulan Data Kualitatif ……………….. 52

Gambar 3.3 Langkah-langkah Analisis Data Kualitatif 1 …………... 56

Gambar 3.4 Langkah-langkah Analisis Data Kualitatif 2 ………….. 58

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Yayasan Kanisius ………………... 76

Gambar 4.2 Perbandingan Jumlah Sekolah Yang Dikelola YKCY … 81

Gambar 4.3 Perbandingan Jumlah Siswa YKCY Berdasarkan

Jenjang …………………………………………………

82

Gambar 5.1 Komposisi Partisipan Berdasarkan Jabatan …………… 87

Gambar 5.2 Komposisi Partisipan Berdasarkan Jenis Kelamin ……. 88

Gambar 5.3 Komposisi Partisipan Berdasarkan Lokasi Penugasan … 89

Gambar 5.4 Komposisi Partisipan Berdasarkan Status Kepegawaian 90


xvii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Judul Halaman

I Form Wawancara ……………………………………… 146

II Surat Keterangan Selesai Penelitian …………………… 149


xviii

ABSTRAK




Agustinus Herwanto

Universitas Sanata Dharma

2018

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang

mempengaruhi employee retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta dan

mendeskripsikannya berdasarkan persepsi para karyawan. Penelitian ini

menggunakan pendekatan kualitatif dengan strategi studi kasus. Teknik pengumpulan

data yang digunakan adalah wawancara, observasi, dan telaah dokumen. Partisipan

penelitian ini berjumlah 30 orang yang terdiri dari pegawai lintas jabatan, lintas usia,

lintas status kepegawaian, dan lintas lokasi penugasan. Hasil penelitian menunjukkan

bahwa, berdasarkan persepsi para pegawai, faktor-faktor yang mempengaruhi

employee retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta dapat dikelompokkan

menjadi 2 (dua) kelompok, yaitu faktor-faktor positif (faktor yang menjadi alasan

bagi pegawai untuk tetap bertahan) dan faktor-faktor negatif (faktor yang perlu

diperbaiki agar mereka tetap bertahan). Faktor-faktor positif terdiri dari lingkungan

kerja, rasa aman, keseimbangan kerja-hidup (work-life balance), dan status. Faktor-

faktor negatif terdiri dari kompensasi, penghargaan (reward), sistem organisasi,

jenjang karir, beban kerja, dan perhatian. Kondisi finansial Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta saat ini kurang baik sehingga strategi employee retention yang dapat

dilaksanakan bukanlah strategi finansial, melainkan strategi non-finansial. Strategi itu

dilakukan dengan cara memperhatikan para pegawai secara personal, melakukan

internalisasi nilai-nilai Kanisius dan mengembangkan kebanggaan sebagai warga

Kanisius melalui sarasehan, rekoleksi, dan retret, serta mengadakan pelatihan non

persekolahan (pelatihan manajemen keuangan keluarga dan pelatihan

kewirausahaan).

Kata kunci: employee retention, employee retention strategy, Manajemen Sumber

Daya Manusia, strategi finansial, strategi non-finansial


xix

ABSTRACT

QUALITATIVE ANALYSIS OF

FACTORS AFFECTING EMPLOYEE RETENTION

IN KANISIUS FOUNDATION YOGYAKARTA BRANCH

Agustinus Herwanto

Sanata Dharma University

2018

This study aims to identify factors affecting employee retention in the Kanisius

Foundation Yogyakarta Branch and describe it based on employee perceptions. This

research uses qualitative approach with case study strategy. Data collection

techniques used are interviews, observation, and document review. The participants

of this study amount to 30 people consisting of cross-job, cross-age, cross-

employment status, and cross-assignment location. The result of study shows that

factors affecting employee retention in Kanisius Foundation Yogyakarta Branch can

be grouped into 2 (two), which are positive factors (factors that become the reason of

employees to stay) and negative factors (factor that need to be improved so that

employees stay). Positive factors consist of work environment, security, work-life

balance, and status. Negative factors consist of compensation, rewards,

organizational systems, career development, workload, and attention. The financial

condition of Yayasan Kanisius Branch Yogyakarta is not good enough so that

employee retention strategy that can be implemented is not a financial strategy, but a

non-financial strategy. The strategy was carried out by paying attention to employees

personally, internalizing Kanisius values and developing pride as parts of Kanisius

through workshops, recollections, and retreats, and conducting non-school training

(family financial management training and entrepreneurship training).

Keywords: employee retention, employee retention strategy, Human Resource

Management, financial strategy, non-financial strategy


1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Employee retention merupakan salah satu praktik manajemen sumber daya

manusia (Human Resource Management/HRM). Beberapa organisasi memiliki

strategi employee retention yang diformulasi sedemikian rupa demi kelangsungan dan

pencapaian tujuan organisasi. Namun, ada pula organisasi yang tidak secara khusus

merumuskan strategi employee retention. Ketika kita

membicarakanemployeeretention, setidaknya ada 2 (dua) pertanyaan yang muncul.

Pertama, apa yang dimaksud dengan employeeretention. Kedua, mengapa employee

retention perlu dan penting untuk dilakukan. Kedua pertanyaan tersebut merupakan

pertanyaan yang fundamental dan menjadi pembuka diskusi tentang

employeeretention. Berkaitan dengan judul dari tulisanini, muncul satu pertanyaan

lagi: mengapa Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta dipilih sebagai lokasi

penelitian?

1.1.1 Definisi Employee Retention

Nagabhaskar (2014) mendefinisikanemployee retentionsebagai proses menjaga

karyawan agar tetap berada dalam organisasi, yang dilakukan karena karyawan

dipandang sebagai salah satu kunci yang diperlukan oleh organisasi untuk mencapai

kesuksesan. Senada dengan pendapat tersebut, Shakeel dan But (2015) menyatakan


2

bahwa employee retention merupakan upaya organisasi untuk menjaga karyawan agar

tetap di dalam dan dengan organisasi. Dengankata lain, employee retention berkaitan

dengan usaha untuk mempertahankan dan mendorong para karyawan untuk berada

dalam organisasi untuk periode waktu selama mungkin.

Employee retentionmenjadi suatu tantangan besar bagi organisasi, terutama

bagi organisasi yang memiliki tingkat turnover tinggi. Employee retention dimulai

pada proses rekrutmen dan merupakan proses yang tidak pernah berakhir

(Nagabhaskar, 2014).Employee retention melibatkan tindakan yang memotivasi dan

mendorong karyawan untuk berada dalam organisasi untuk jangka waktu selama

mungkin. Employee retentionmerupakan usaha yang terencana dan terorganisir, yang

menghasilkan ramuan pemenuhan beragam kebutuhan karyawan sehingga mereka

tetap bekerja dalam organisasi (Shakeel & But, 2014).

Mita (2014) mendefinisikan employee retention sebagai teknik yang diadopsi

oleh bisnis untuk memelihara situasi kerja yang efektif dan pada waktu yang sama

memenuhi persyaratan-persyaratan operasional. Das & Baruah (2013) mendefinisikan

employee retention sebagai proses yang di dalamnya para karyawan didorong untuk

bersama dengan organisasi untuk periode waktu yang maksimal atau sampai

terselesaikannya proyek. Menurut Dinas Perencanaan Tenaga Kerja Pemerintah

Negara Bagian Wisconsin (2015), employee retention adalah upaya sistematis untuk

menciptakan dan menumbuhkan lingkungan kerja yang mendorong karyawan untuk

tetap dipekerjakan dengan memiliki kebijakan dan praktik yang sesuai dengan

kebutuhan mereka yang beragam.


3

Dari beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkam bahwa employee

retentionadalah upaya terus menerus, terencana dan terorganisir,yang dilakukan oleh

organisasi untuk mempertahankan karyawan. Pertanyaannya, karyawan yang seperti

apa yang dipertahankan?Organisasi berusaha mempertahankan karyawan yang

berpengetahuan, unggul, terampil, kompeten, dan memiliki kinerja yang baik.

Artinya, mempertahankan karyawan yang memiliki kinerja rendah tidak sama artinya

dengan mempertahankan karyawan yang memiliki kinerja tinggi. Usaha tersebut

dilakukan agar kegiatan organisasi dapat terus berjalan secara maksimal dan tujuan

organisasi dapat tercapai.

1.1.2 Pentingnya Employee Retention

Untuk menjelaskan tentang pentingnyaemployee retention, Roy (2015)

mengangkat kisah Bill-Gates dan Alfred Sloan sebagai ilustrasi. Bill-Gates, bos

Microsof, mengatakan: “Ambillah lebih dari 20 orang orang terbaik dan dalam

semalam kami akan menjadi perusahaan medioker”. Alfred Sloan, bos General

Motors, pernah mengatakan: “Ambillah aset-asetku, tinggalkan orang-orangku dan

dalam lima tahun aku akan mendapatkannya kembali”. Melalui 2 kisah itu, Roy ingin

mengatakan bahwa karyawan merupakan penentu kesuksesan organisasi. Secara

lugas, ia mengatakan bahwa para karyawan merupakan tulang punggung organisasi.

Karena begitu pentingnya peran para karyawan, menurutnya pemberi kerja perlu

mengetahui bagaimana menarik dan mempertahankan para karyawan. Hal senada

juga diungkapkan oleh Andrew Carnegie, seorang industrialis abad 19. Ia


4

mengatakan: “Ambillah pabrik-pabrikku; ambillah rel-rel yang kumiliki, angkutan-

angkutanku, ambillah uangku; ambillah semuanya dariku tapi tinggalkan orang-orang

kunci bersamaku, dan dalam dua atau tiga tahun, saya akan memilikinya kembali”

(Aguenza &Som, 2012). Tentang employee retention, Aguenza dan Som menyatakan

bahwa para pemberi kerja hendaknya menyadari sebanyak mungkin opsi yang

mungkin dilakukan untuk mempertahankan karyawan, yaitu dengan menjamin

kepercayaan dan loyalitas mereka, sebagai batu penjuru relasi dalam organisasi dan

untuk memenuhi tujuan-tujuan karyawan tanpa menghilangkan tujuan organisasi.

Employee retention merupakan hal yang sangat penting dalam pengelolaan

Sumber Daya Manusia di suatu organisasi. Alasannya, karena sumber daya manusia

yang unggul semakin langka. Akibatnya, ada persaingan antar organisasi

untukmendapatkan karyawan terbaik dan paling berbakat untuk organisasinya. Selain

itu, turnovermengakibatkan hancurnya kepercayaan konsumen terhadap organisasi

(Shakeel & But, 2015).Organisasi wajib mempertahankan karyawan terbaiknya demi

kesuksesan organisasi tersebut. Keberlanjutan eksistensi karyawan terbaik di suatu

organisasi sangat ditentukan oleh ada tidaknya program employee retention di

organisasi tersebut. Employee retention juga dapat digunakan sebagai solusi dalam

meminimalisir voluntary turnover karyawan dan meningkatkan kenyamanan dan rasa

aman karyawan di organisasi. Singkatnya, strategi employee retentiondilakukan

sebagai suatu strategi untuk mengurangi voluntary turnover (Dessler, 2015).

Menurut Kossivi, Xu & Kalgora (2016), employee retention perlu dilakukan

karena karyawan merupakan sumber daya yang penting bagi organisasi, bahkan


5

karyawan dapat diibaratkan sebagai darah kehidupan bagi organisasi. Oleh

karenanya, organisasi tidak hanya perlu menarik talenta-talenta terbaik, tetapi juga

harus mempertahankan mereka untuk jangka waktu yang panjang. Scott (2016)

menyatakan bahwa bila ada karyawan unggul yang mengundurkan diri perusahaan

harus menanggung biaya yang tinggi. Biaya tersebut digunakan untuk mencari dan

menyeleksi karyawan baru serta memberi pelatihan baginya. Selain berkaitan dengan

masalah finansial, kerugian juga berkaitan dengan waktu yang dibutuhkan untuk

mendapatkan karyawan yang setidaknya setaraf dengan karyawan yang

mengundurkan diri. Oleh karena itu, sangatlah penting untuk mempertahankan

karyawan. Mempertahankan karyawan yang unggul merupakan sebuah tantangan

yang mempengaruhi keberhasilan suatu organisasi. Jika hal tersebut tidak dapat

dilakukan, bisa saja suatu perusahaan banyak mengeluarkan energi untuk menangani

masalah pengelolaan sumber daya manusia. Menurut The Government of Yukon

(2010), mempekerjakan seorang karyawan hanyalah langkah awal. Langkah

selanjutnya yang harus dilakukan adalah membangun kesadaran akan pentingnya

employee retention. Kegagalan employee retention mengakibatkan penambahan biaya

atau mengakibatkan kerugian finansial bagi organisasi. Biaya yang terkait dengan

pergantian karyawan dapat meliputihilangnyakonsumenserta rusaknya bisnis dan

moral. Selain itu, ada biaya yang dikeluarkan oleh organisasi untuk penyaringan,

memverifikasi data-data dan referensi, mewawancarai, mempekerjakan dan melatih

karyawan baru.


6

Kerugian lain dapat saja muncul. Jika suatu ketika ada seorang atau bahkan

beberapa karyawan yang memiliki kinerja yang baik mengundurkan diri, organisasi

berada dalam situasi bahaya. Keluarnya karyawan yang unggul menandakan adanya

suatu masalah dalam praktik Manajemen Sumber Daya Manusia. Masalah tersebut

mungkin saja karena gaji, suasana kerja, jenjang karir, komunikasi dengan atasan,

relasi dalam organisasi, dan lain sebagainya. Jika organisasi tidak mampu memenuhi

kebutuhan-kebutuhan karyawan berkaitan dengan hal-hal tersebut, karyawan yang

unggul sangat mungkin akan mengundurkan diri dan memilih untuk mencari

pekerjaan lain. Dengan demikian, diskusi tentang employee retention tidak dapat

dilepaskan dari diskusi tentang turnover. Mundurnya karyawan yang unggul dapat

menjadi masalah karena dapat mempengaruhi karyawan lainnya. Mereka dapat

membaca bahwa situasi tersebut menandakan bahwa ada sesuatu yang harus mereka

pikirkan atau mereka korbankan jika tetap bertahan di organisasi tersebut. Adalah

sangat mungkin mereka pun kemudian memutuskan hal yang sama, yaitu ikut

mengundurkan diri.

Suatu organisasi tidak cukup hanya memahami pengertianemployee retention.

Organisasi perlu mempraktikkannya.Suatu organisasitidak cukup mempertahankan

karyawan yang berkinerja baik hanya melalui ikatan kontrak atau percobaan.

Organisasi berhadapan dengan tantangan untuk mempertahankan karyawan tersebut

untuk jangka waktu yang lebih panjang melalui perjanjian hukum tertentu. Jika

karyawan tersebut tidak dipertahankan, organisasi harus melakukan proses rekrutmen


7

yang membutuhkan banyak waktu dan belum tentu menemukan talenta yang

organisasi inginkan.

Idealnya, organisasi mempertahankan para karyawan karena mereka“ingin tetap

tinggal” bukan karena mereka “terpaksa tinggal”. Pertanyaannya adalah faktorapa

saja yang membuat para karyawan "ingin tetap tinggal"? Banyak penelitian telah

mengidentifikasi berbagai faktor yang jika ditangani dengan benar akan

menghasilkan employee retention. Beberapa peneliti telah mempelajari employee

retention dari perspektif pemberi kerja (employer)dan beberapa dari perspektif para

karyawan (employees). Berkaitan dengan hal ini, peneliti melihat bahwa perspektif

karyawan lebih penting dan lebih mampu menjawab tantangan organisasi. Peneliti

ingin mengetahuiapa yang dianggap penting oleh karyawan agar mereka “tetap

tinggal” dalam organisasi.

Singkatnya, employee retention merupakan suatu bagian dalam tata kelola

Sumber Daya Manusia yang harus dirancang (melalui penyusunan strategi) dan

dilaksanakan oleh organisasi dengan baik agar tidak timbul inefisiensi akibat

daribanyaknya waktu dan biaya yang digunakan oleh organisasi untuk mencari

karyawan baru. Melihat pentingnya employee retention bagi organisasi, penelitian ini

mengambil tema tersebut.

1.1.3 Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta sebagai Lokasi Penelitian

Yayasan Kanisius merupakan lembaga pendidikan tertua di Jawa. Yayasan

Kanisius didirikan oleh Fransiskus van Lith, SJ di Muntilan pada tahun 1918.


8

Lembaga pendidikan ini pada awalnya bernama “Canisius Vereniging”, yang berarti

“Perkumpulan Kanisius”. Pada tahun 1927, karena alasan-alasan praktis, statusnya

diubah menjadi “Canisius Stichting”, yang berarti “Yayasan Kanisius”.

Pada saat didirikan, lembaga pendidikan ini menjadi milik Vikariat Apostolik

Batavia. Pada tahun 1940, Yayasan Kanisius diserahkan kepada Vikariat Apostolik

Semarang. Ketika itu, Vikariat Apostolik Semarang baru saja dibentuk. Mgr. Albertus

Soegijapranata SJ menjabat sebagai vikaris apostolik pertama di SemarangYayasan

Kanisius menyelenggarakan pendidikan di banyak tempat di wilayahVikariat

Apostolik Semarang. Seiring dengan perkembangan Yayasan Kanisius, berkembang

pula gereja ke pelosok-pelosok wilayah Vikariat Apostolik Semarang yang kemudian

menjadi Keuskupan Agung Semarang. Sejak awal berdirinya, pengelolaan Yayasan

Kanisius diserahkan kepada Serikat Yesus

Yayasan Kanisiusmenyelenggarakan pendidikan mulai dari TK sampai tingkat

SMA/SMK. Sekolah-sekolah Kanisius tersebar di wilayah Keuskupan Agung

Semarang. Kesulitan yang dialami oleh Yayasan Kanisius tidak terlepas dari strategi

yang dilakukannya pada tahun 1970 an, yaitu dengan “mengorbankan diri” melepas

sekolah-sekolah unggulan dan mandiri ke yayasan-yayasan baru yang digagasnya.

Selanjutnya Yayasan Kanisius justru mengelola sekolah-sekolah kecil yang berada di

pelosok-pelosok desa dan perkampungan. Bahkan Yayasan Kanisius kemudian

dikenal sebagai sekolah bagi masyarakat miskin. Akibatnya, beberapa tahun

kemudian Kanisius mengalami berbagai masalah. Kanisius mengalami kesulitan

finansial karena tidak dapat menarik uang sekolah dari murid-muridnya yang relatif


9

miskin dan beberapa sekolah Kanisius kekurangan murid karena kalah bersaing

dengan sekolah lainnya, baik sekolah negeri maupun sekolah milik yayasan lain.

Akibatnya, beberapa sekolah ditutup (downsizing), beberapa digabung (regrouping),

dan beberapa diambil alih oleh pihak lain (take over). Situasi tersebut

menggambarkan bahwa Yayasan Kanisius menghadapi permasalahan yang tidak

mudah. Apakah situasi ini berpengaruh terhadap para guru? Jelas berpengaruh!

Banyak guru yang menerima gaji di bawah UMR. Bahkan di Yayasan Kanisius

Cabang Yogyakarta sebagian besar guru digaji di bawah UMR. Yayasan Kanisius

Cabang Yogyakarta merupakan cabang yang mengelola sekolah paling banyak

dibanding dengan cabang lainnya, dengan kondisi banyak sekolah yang tidak mandiri

dan harus disubsidi. Dalam kondisi seperti ini, tingkatturn over di Yayasan Kanisius

Cabang Yogyakarta relatif tinggi. Ada beberapa sekolah yang pasti setiap tahunnya

mengalami turnover. Beberapa guru di sekolah tersebut merupakan guru SK Sekolah.

Dengan berakhirnya tahun ajaran, berakhir pula kontrak mereka. Dapat dipastikan

mereka pergi dan sekolah harus mencari guru baru sebagai pengganti. Banyak guru

muda yang bekerja di Yayasan Kanisius hanya untuk mencari pengalaman dan

mereka menjadikan kesempatan bekerja di Yayasan Kanisius sebagai batu loncatan

untuk memperoleh pekerjaan yang memberikan penghasilan yang lebih baik. Strategi

apa yang harus dilakukan oleh Yayasan Kanisius agar para guru tersebut mau

bertahan (employee retention strategy)? Strategi finansial jelas tidak mungkin karena

kondisi finansial Yayasan Kanisius yang mengalami kesulitan. Hal inilah yang akan

didalami dalam penelitian ini. Penelitian ini tentunya juga harus memperhatikan


10

konteks Yayasan Kanisius yang merupakan yayasan milik Keuskupan Agung

Semarang. Dengan kata lain, Yayasan Kanisius merupakan yayasan milik gereja.

Artinya, pemilik Yayasan Kanisius merupakan lembaga keagamaan. Di satu sisi, para

pegawai bekerja di Kanisius sebagai bentuk pelayanan bagi gereja. Di lain sini,

mereka bekerja dengan mengharapkan penghasilan yang dapat mencukupi kebutuhan

hidup mereka. Kadang mereka bersikap realistis: jika gaji tidak mencukupi, mereka

pergi. Strategi apa yang dapat digunakan untuk mempertahankan mereka?

Organisasi yang memiliki sumber daya finansial yang kuatakan lebih mudah

melakukan formulasi strategi employee retention. Misalnya, organisasi tersebut dapat

menggunakan strategi memberikan gaji yang kompetitif dan menawarkan berbagai

benefit yang dapat menjadi daya tarik bagi para karyawan. Namun, bagaimana

dengan organisasi yang tidak kuat secara finansial? Tentunya situasinya lebih sulit

dan pilihannya lebih sedikit. Organisasi tersebut mengalami kesulitan untuk

menaikkan gaji dan memberikan tunjangan. Situasi inilah yang dihadapi oleh

Yayasan Kanisius, tidak terkecuali Cabang Yogyakarta. Lalu, strategi apa yang dapat

dilakukan oleh organisasi untuk mempertahankan karyawannya? Penelitian ini

berusaha untuk memberi kontribusi dalam menjawab pertanyaan tersebut.

Dalam salah satu kesempatan wawancara, Direktur Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta menyatakan bahwa strategi employee retentionyang dilakukan oleh

Yayasan Kanisius dinamakancura personalis. Cura personalis merupakan frase latin

yang berarti perhatian pada pribadi-pribadi. Cura personalis merupakan perhatian

yang diberikan kepada orang per orang sesuai dengan kebutuhannya. Dengan kata


11

lain, cura personalis merupakan rasa hormat dan penghargaan yang mendalam bagi

setiap pribadi dengan mengakui keunikan dan keagungan martabatnya. Apakah cura

personalis tersebut menjadi strategi yang ampuh bagi Yayasan kanisius untuk

mempertahankan para karyawannya? Adakah strategi lain? Itulah yang akan diteliti

dalam penelitian ini.

1.2 Rumusan Masalah

Berkaitan dengan praktik Human Resource Management, salah satu tantangan

yang dihadapi oleh organisasi adalah mempertahankan karyawannya, terutama

karyawan yang unggul, agar tetap berada di dalam organisasi. Employee retention

merupakan salah satu hal yang penting bagi organisasi karena menjadi salah satu

penentu keberhasilan organisasi. Ada organisasi yang mampu membuat dan

mengaplikasikan strategi employee retention dan ada yang tidak. Ada faktor-faktor

penentu yang membuat karyawan mau bertahan dalam organisasi atau tidak. Faktor-

faktor tersebutlah yang akan diidentifikasi dalam penelitian ini. Pertanyaan yang akan

dijawab melalui penelitian adalah faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi

employee retentiondi Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Karena penelitian ini

berusaha menggali permasalahan dari perspektif para karyawan, tentu muncul

pertanyaan lanjutan mengapa faktor-faktor itu dipandang relevan oleh para karyawan

atau bagaimana persepsi para karyawan terhadap faktor-faktor tersebut.

1.3 Tujuan penelitian


12

Walaupun employee retention menjadi hal yang penting dalam pengelolaan

sumber daya manusia, belum banyak penelitian tentang hal ini. Informasi tentang hal

ini, terutama berkaitan dengan organisasi yang ada di Indonesia, masih relatif sedikit.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang

mempengaruhi employee retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta dan

selanjutnya mendeskripsikannya berdasarkan persepsi para karyawan. Dengan

demikian, penelitian ini diharapkan:

1.3.1 Menyediakan informasi tentang faktor-faktor yang mempengaruhi

employeeretention untuk menjadi pertimbangan dalam formulasi strategi

pengelolaan Sumber Daya Manusia. Informasi yang disediakan adalah

informasi dari perspektif para karyawan.

1.3.2 Memberi kontribusi pemikiran yang berkaitan dengan formulasi

strategiemployee retention, terutama di organisasi yang memiliki kekhasan

dan berada dalam situasi tertentu/khusus.

1.4 Manfaat Penelitian

Melalui penelitian ini,peneliti menaruh perhatian pada tema employee retention

dan kemudian mendiskusikannya demi semakin luasnya bahasan tentang tata kelola

sumber daya manusia disuatu organisasi. Melalui penelitian ini, penulis

membangkitkan wacana diskusi tentang employee retention, terutama tentang faktor-

faktor yang mempengaruhinya. Diskusi tentang faktor-faktor yang mempengaruhi

employee retention kiranya merupakan diskusi yang sangat penting dan berguna


13

dalam formulasi strategi employee retention yang kontekstual dan relevan bagi setiap

organisasi. Dengan mendiskusikan faktor-faktor tersebut, organisasi dapat

merumuskan strategi yang sesuai dan tepat sehingga dapat menghindari turnover

yang berdampak pada meningkatnya biaya yang harus dikeluarkan oleh organisasi

berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan tenaga kerja. Berikut ini beberapa manfaat

yang dapat diperoleh melalui penelitian ini:

1.4.1 Bagi Manajemen Organisasi

Employee retention merupakan hal yang krusial untuk dilakukan di semua

organisasi. Penelitian ini berusaha memaparkan seluk beluk tentang employee

retention, yang dimaksudkan sebagai kontribusi bagi perumusan strategi yang tepat.

Dengan kata lain, melalui penelitian ini, penulis berusaha menyajikan informasi

tentang faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam menyusun strategi employee

retention dan kemudian mendiskusikannya.

Employeeretention merupakan salah satu tema krusial berkaitan dengan

organisasi. Employeeretention yang dilakukan dengan baik akan meningkatkan

produktifitas serta mendukung efektivitas dan efisiensi suatu organisasi, dan

sebaliknya. Temuan-temuan dalam penelitian ini diharapkan dapat berkontribusi

terhadap peningkatan praktik bisnis dengan cara menyediakan informasi yang

memiliki dampak substansial berkaitan dengan employeeretention. Penelitian ini

diharapkan menawarkan beberapa alternatif employee retention strategy agar

manajemen tidak hanya dihadapkan pada pilihan tunggal.


14

1.4.2 Bagi Kalangan Akademisi

Temuan-temuan dalam penelitian ini diharapkan mampu mendorong agenda-

agenda penelitian lebih lanjut sehingga bahasan yang berkaitan dengan tema ini

semakin kaya. Dengan kata lain, penelitian ini diharapkan dapat menjadi pemantik

diskusi sehingga diskusi tentang employee retention semakin kaya dengan panaroma

gagasan dan berkembang menjadi wacana yang menyuguhkan aneka pemikiran.

1.5 Batasan Penelitian

Penelitian ini setidaknya memiliki 3 (tiga) batasan. Batasan pertama adalah

tentang lokasi penelitian. Penelitian ini dilakukan di Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta dan dilakukan terhadap para pegawai di organisasi tersebut.Cakupan

lokasi penelitian menjadi salah satu perhatian dalam penelitian ini, yaitu hanya

sebatas dilakukan di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta, yang wilayahnya

meliputi seluruh Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta, dan tidak membahas tiga

cabang lainnya. Data dalam penelitian itu tidak memperlihatkan pandangan dan

pengalaman pegawai di cabang lain. Hal ini menjadi penting karena setiap daerah

memiliki karakteristik dan tantangan masing-masing, yang mempengaruhi employee

retention. Suatu masalah di suatu daerah belum tentu menjadi masalah di daerah lain.

Batasan kedua adalah tentang partisipan, yaitu para pegawai. Yang digali dalam

penelitian ini adalah pandangan-pandangan para pegawai, bukan pandangan direktur

atau pimpinan. Data-data yang diharapkan didapatkan dari penelitian ini adalah apa


15

saja yang membuat para pegawai merasa nyaman dan aman dalam bekerja sehingga

mereka mau bertahan di dalam organisasi serta apa harapan mereka agar mau

bertahan.

Batasan ketiga adalah tentang masalah yang didalami dalam penelitian.

Penelitian ini hanya mendalami faktor-faktor yang mempengaruhi employee

retention, yang merupakan salah satu praktik Manajemen Sumber Daya Manusia.

Hal-hal lain yang tidak berkaitan dengan hal tersebut, misalnya manajemen keuangan

dan manajemen pendidikan, tidak didalami oleh penelitian ini.

1.6 Sistematika Penulisan

Tulisan ini terdiri dari 6(enam)bab. Bab I Pendahuluan berisi latar belakang,

rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan penelitian, dan

sistematika penulisan.

Bab II Kajian Pustaka menguraikan konsep-konsep yang penulis gunakan

sebagai alat bantu dan pisau analisa yang penulis gunakan dalam penelitian. Penulis

akan menguraikan teori-teori yang berkaitan dengan employee retention dan teori-

teori perilaku organisasi di bab ini.

Bab III Metode Penelitian menjelaskan paradigma penelitian,metode dan

strategi penelitian yang mencakup metode pengumpulan data dan metode analisis

data. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dengan strategi studi kasus.

Penulis akan menjelaskan bagaimana metode kualitatif ini digunakan dalan

pengumpulan dan analisis data.


16

Bab IV Profil Yayasan Kanisius, khususnya Cabang Yogyakarta, memaparkan

sejarah, visi misi, nilai, dan struktur organisasi Yayasan Kanisius. Di bagian akhir

bab, diuraikan profil karya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Penjelasan

meliputi jumlah sekolah, jumlah murid, dan jumlah pegawai.

Bab V Hasil Penelitian dan Pembahasan menampilkan hasil penelitiandengan

diawali penjelasan tentang karakteristik partisipan. Selanjutnya diuraikan temuan

yang diperoleh dari penelitian, yaitu faktor-faktor (tema-tema) yang mempengaruhi

employee retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Tema-tema tersebut

dibagi menjadi 2 (dua), yaitu tema-tema positif dan tema-tema negatif.

Bab VI Kesimpulan, Keterbatasan, Implikasi dan Saran merupakan bab terakhir

dari tulisan ini.

BAB II

KAJIAN PUSTAKA


17

2.1 Pendahuluan

Dalam penelitian kualitatif, tujuan kajian pustaka berbeda dibanding dalam

penelitian kuantitiatif. Penelitian kualitatif tidak mendasarkan teorinya pada konsep-

konsep yang disajikan dalam kajian pustaka, melainkan pada data-data yang ada

dalam realitas. Fungsi dari kajian pustaka dalam penelitian kualitatif adalah sebagai

pembanding dan bahan penjelas temuan penelitian. Hal ini memungkinkan peneliti

mengeksplorasi pandangan para partisipan tanpa dibatasi oleh pandangan orang lain

yang ada dalam kajian pustaka. Dalam beberapa penelitian kualitatif, peneliti

menggunakan kajian pustaka untuk mendukung temuan. Di lain sisi, dalam banyak

penelitian kualitatif, peneliti sering mengutip kajian pustaka di akhir penelitian

sebagai perbandingan dengan temuan penelitian. Dalam penelitiankualitatif, peneliti

tidak membuat prediksi tentang temuan. Peneliti lebih tertarik pada kaitan temuan

dengan gagasan yang sudah ada sebelumnya: apakah temuan penelitian mendukung

atau memodifikasi gagasan dan praktik yang ada.

Penelitian ini bermaksud mendiskusikan employee retention. Employee

retention merupakan salah satu praktik Manajemen Sumber daya Manusia (MSDM.

Ide dasarnya adalah bahwa karyawan merupakan unsur penting bagi organisasi dalam

usaha mencapai tujuannya. Ada yang mengatakan bahwa karyawan itu bagaikan

tulang punggung. Ada pula yang mengatakan bahwa karyawan itu ibarat darah.

Apapun analoginya, yang ingin dikatakan adalah karyawan itu penting bagi

organisasi. Karyawan yang bertalenta unggul tidaklah banyak sehingga berbagai

organisasi bersaing untuk mendapatkannya. Organisasi tidak hanya harus menarik


18

bagi talenta-talenta terbaik untuk bergabung, namun juga harus mampu

mempertahankan talenta-talenta terbaik yang sudah ada dalam organisasi. Tentu saja

kehilangan karyawan yang berkinerja rendah tidak sama masalahnya dengan

kehilangan karyawan yang berkinerja tinggi.

Bab ini akan menjelaskan teori-teori yangdigunakan dalam penelitian karena

dipandang akan membantu dalam menginterpretasikan temuan penelitian. Penelitian

ini adalah di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia sehingga pada awal bagian

ini dibahas apa yang dimaksud dengan Manajemen Sumber Daya Manusia.

Selanjutnya, dipaparkan teori-teori perilaku organisasi yang digunakan dalam

penelitian ini, istilah-istilah yang berkaitan dengan employee retention, dan penelitian

terdahulu tentang employee retention.

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

Rees & Smith (2014) memaparkan perubahan yang terjadi pada tahun 1970,

yaitu dari administrasi personal menjadi manajemen personal dan kemudian menjadi

manajemen sumber daya manusia. Perubahan tersebut menunjukkan pergeseran dari

fungsi adminstratif (data-data personal, proses penggajian, dan lain sebagainya - yang

sering disebut pendekatan transaksional) menjadi fungsi transformasional

(maksimalisasi profit, shareholder value, dan lain sebagainya).

2.2.1 Definisi dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Merujuk pendapat Storey, Rees dan Smith (2014) mendefinisikan Manajemen

Sumber Daya Manusia sebagai pendekatan khusus manajemen ketenagakerjaan yang


19

berusaha mencapai keunggulan kompetitif melalui pengelolaan strategi tenaga kerja

yang sangat berkomitmen dan mampu, dengan menggunakan serangkaian teknik

kultural, struktural, dan personal yang terpadu. Merujuk pada pendapat Boxall dan

Purcell, Rees dan Smith (2014) menyatakan bahwa Manajemen Sumber Daya

Manusia mencakup segala sesuatu yang terkait dengan pengelolaan hubungan kerja di

organisasi. Beberapa orang berpikir bahwa yang dilakukan oleh Manajemen Sumber

Daya Manusia hanyalah rekrutmen dan seleksi. Pada praktiknya, Manajemen Sumber

Daya Manusia jauh lebih luas daripada itu. Manajemen Sumber Daya Manusia juga

menangani pengaturan perjanjian kontrak, mengkomunikasikan istilah-istilah

ketenagakerjaan dan situasi, serta menangani turnover dan pemutusan hubungan

kerja. Manajemen Sumber Daya Manusia juga memiliki banyak fungsi, misalnya

promosi dan jenjang karir, job design, performance assessment, kesejahteraan

karyawan, relasi ketenagakerjaan/hubungan indutrial, pengembangan manajemen dan

komunikasi dengan para karyawan (Rees & Smith, 2014: 8).

Menurut Dessler (2015), Manajemen Sumber Daya Manusia adalah

suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber

daya manusia (tenaga kerja) yang dimiliki secara efisien dan efektif serta dapat

digunakan secara maksimal sehingga tujuan bersama organisasi, karyawan dan

masyarakat tercapai secara maksimal. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah

suatu proses penyediaan, pelatihan, penilaian, dan pemberian kompensasi kepada

karyawan, serta membangun relasi dengan karyawan, penyediaan kesehatan dan

keselamatan kerja, dan perhatian yang adil. Manajemen Sumber Daya Manusia


https://id.wikipedia.org/wiki/Ilmu

20

didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin -

dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian Manajemen Sumber Daya

Manusia menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dan lain-

lain. Manajemen Sumber Daya Manusia berkaitan dengan desain dan implementasi

sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan

karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang

baik. Manajemen Sumber Daya Manusia melibatkan semua keputusan dan praktik

manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya.

Imna dan Hasan (2015) menyatakan bahwa praktik pengelolaan sumber daya

manusia adalah topik yang telah dibahas oleh sejumlah besar peneliti di seluruh dunia

selama puluhan tahun untuk menganalisis hubungan antara praktik sumber daya

manusia denganemployee retention. Sejumlah besar studi empiris memverifikasi

adanya hubungan positif antara praktik pengelolaan sumber daya manusia dengan

kinerja organisasi, terutama yang berkaitan dengan employee retention.

Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia yang tidak dilaksanakan dengan

benar akan membawa dampak yang negatif bagi organisasi. Sebaliknya, bila praktik

Manajemen Sumber Daya Manusia dilaksanakan dengan tepatdan benar, organisasi

akan tumbuh secara berkelanjutan dandapat memaksimalkan peluang untuk mencapai

tujuan organisasi. Demikian pula yang lebih penting terkait dengan penelitian ini,

organisasi yang mempraktikkan Manajemen Sumber Daya Manusia dengan

tepatakanmampu mempertahankan karyawan dan meningkatkan kinerjanya. Praktik

Manajemen Sumber Daya Manusia juga berusaha mengembangkan lingkungan kerja


21

yang memiliki komitmen tinggi dan mampu serta bertanggung jawab untuk

mempertahankan karyawan yang unggul. Pendekatan ini menunjukkan bahwa salah

satu sumber utama keunggulan kompetitif bagi sebuah organisasi adalah karyawan.

Oleh karena itu, organisasi tanpa praktik Manajemen Sumber Daya Manusia yang

tepat akan sering berinvestasi untuk menarik dan merekrut karyawan yang sesuai

dengan organisasi, melatih mereka untuk menyesuaikan diri dengan keseluruhan

budaya dan strategi organisasi. Serangkaian proses itu menimbulkan biaya yang lebih

tinggi. Lugasnya, organisasi tanpa praktik Manajemen Sumber Daya Manusia yang

baik menjadi organisasi yang inefisien karena harus mengeluarkan banyak tenaga dan

biaya untuk memenuhi kebutuhan akan karyawan.

2.2.2 “Soft Model” dan “Hard Model”

Ada pendapat yang berbeda mengenai praktik Manajemen Sumber Daya

Manusia. Perbedaan pendapat terletak pada perlakuan organisasi terhadap karyawan.

Perbedaan pendapat ini berasal dari cara pandang yang berbeda dari 2 (dua) sekolah

bisnis di Amerika Serikat, yaitu Harvard Business School dan Michigan School. Dua

model ini banyak diadopsi dalam praktik Manajemen Sumber Daya Manusia.

2.2.2.1 Model Harvard

Pandangan Harvard Business School tentang Manajemen Sumber Daya

Manusia berakar dari definisi yang diajukan oleh Beer, seorang profesor emeritus


22

Harvard Business School di bidang administrasi bisnis. Iamendefinisikan Manajemen

Sumber Daya Manusia sebagai salah satu kegiatan utama yang dilakukan manajemen

dalam pengambilan keputusan dan semua tindakan yang mempengaruhi hubungan

baik antara karyawan dan organisasi. Manajemen Sumber Daya Manusia berisi

kebijakan, filosofi, praktik dan prosedur yang saling terkait dalam mengelola manusia

dalam suatu organisasi.

Model Harvard berpendapat bahwa karyawan tidak boleh diperlakukan sebagai

“sumber daya” yang sama seperti sumber daya lainnya dan perlu dilibatkan dalam

aktivitas organisasi, seperti perumusan strategi, agar organisasi dapat berjalan secara

efektif. Pandangan ini disebut “soft model” (Rees & Smith, 2014). Model Harvard

menekankan komitmen, pengaruh karyawan, kompetensi dan nilai. Model ini melihat

manusia secara humanis. Model ini juga disebut stakeholder model karena keputusan

di dalam organisasi tidak dibuat terlepas dari kepentingan stakeholder. Dalam

membuat keputusan, organisasi harus mempertimbangkan kepentingan stakeholder

dan konteks di mana organisasi beroperasi. Kebijakan organisasi dipengaruhi oleh

shareholder, manajemen, para karyawan, pemerintah, komunitas, dan serikat pekerja

sebagai stakeholder. Pemikiran soft modelmemandang karyawan sebagai nilai tambah

bagi organisasi. Maka, organisasi melakukan usaha-usaha untuk

meningkatkankomitmen kualitas atau kompetensi, kesesuaian tujuan karyawan dan

organisasi, serta efektivitas.

2.2.2.2 Model Michigan


23

Model Michigan menekankan pentingnya mengkaitkan strategi

organisasional Sumber Daya Manusia dengan strategi bisnis dan memprioritaskan

kebutuhan bisnis di atas kepentingan karyawan.Semua praktik Manajemen Sumber

Daya Manusia harus sesuai seluruhnya dengan strategi organisasi. Model ini disebut

“hard model” (Rees & Smith, 2014). Menurut para penganut hard model, cara ini

akan menghasilkan kinerja yang tinggi. Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia

yang ditekankan oleh model ini adalah seleksi, kinerja, penilaian, penghargaan, dan

pelatihan.Model ini menyarankan agar karyawan dikelola dengan biaya serendah

mungkin untuk mendapatkan keuntungan yang tinggi bagi organisasi tanpa

memperhatikan kepentingan karyawan dan pengaruhnya terhadap perencanaan

strategis. Menurut model ini, sumber daya manusialah yang harus disesuaikan

dengan pekerjaan dan bukan sebaliknya.

2.3 Employee Retention

Akhir-akhir ini organisasi menghadapi banyak masalah tentangemployee

retention. Mendapatkan karyawan yang bertalenta merupakan hal yang penting bagi

setiap organisasi. Namun, mempertahankan karyawan yang bertalenta merupakan hal

yang lebih penting.Setiap organisasi berusaha mencari karyawan yang kinerjanya

baik. Jika seseorang tidak puas dengan pekerjaan yang dia lakukan, entah alasan

personal maupun professional, dia mungkin beralih ke pekerjaan lain yang dirasa

lebih sesuai.


24

Ketika terjadi turnover akibat ketidakpuasan dengan pekerjaan, muncul

pertanyaan apa yang keliru atau kurang: kompensasi, kesempatan promosi,

keseimbangan kerja-hidup, jenjang karir,tunjangan kesehatan, atauhal lainnya. Selain

itu, karyawan dapat saja mengundurkan diri karena adanya ketidakadilan, kurangnya

penghargaan (reward) atau kurangnya pengakuan (recognition). Banyak organisasi,

terutama organisasi yang besar, melalui Departemen Sumber Daya Manusia berusaha

mengembangkan strategi yang kohesif dan komprehensif untuk menciptakan

employee retention. Bahkan, bagi Manajemen Sumber Daya Manusia, employee

retention merupakan salah satu tanggung jawab penting yang diembannya,

Permasalahannya adalah faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi employee

retention. Ada berbagai macam diskusi tentang hal ini. Satu pihak mengatakan bahwa

employee retention itu berkaitan dengan besar kecilnya gaji dan fasilitas (faktor

finansial) yang diterima oleh karyawan. Ada pula yang mengatakan bahwa hal-hal di

luar gaji (faktor non finansial) juga penting atau bahkan lebih penting, misalnya

suasana kerja, kesempatan untuk pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan,

serta relasi dengan atasan. Dari berbagai pendapat, dapat dikatakan bahwa kedua hal

tersebut (faktor finansial dan faktor non finansial) penting. Organisasi yang

memberikan gaji yang besar kepada karyawannya belum tentu mampu melaksanakan

strategi employee retention dan sebaliknya. Organisasi yang memiliki suasana kerja

yang baik dan memberikan program pelatihan bagi karyawannya juga belum tentu

memiliki strategi employee retention yang baik. Organisasi dapat mempertahankan


25

karyawannya bila mampu memenuhi harapan karyawannya, yaitu memberikan

kepuasan berkaitan dengan hal-hal di atas

Nkosi (2011) mengatakan bahwa employee retention dipengaruhi oleh peluang

karir, program training, dan relasi dengan atasan. Roy (2015) menyatakan bahwa

praktik Manajemen Sumber Daya Manusia yang efektif seperti pemberdayaan

karyawan, pelatihan dan pengembangan, dan sistem penghargaan merupakan faktor-

faktor utama yang menentukan employee retention. Selanjutnya, ia mengidentifikasi 5

(lima) penentu employee retention, yaitu kesempatan pengembangan karir, dukungan

atasan, lingkungan kerja, penghargaan, dan kebijakan yang berkaitan dengan

pekerjaan. Christeen (2014) mengidentifikasi 8 (delapan) faktor yang mempengaruhi

employee retention, yaitu: manajemen, lingkungan yang kondusif, dukungan sosial,

kesempatan pengembangan, otonomi, kompensasi, beban kerja, dan keseimbangan

kerja-hidup.

Dalam studinya, Shakeel dan But (2015) berusaha menggabungkan faktor-

faktor yang mempengaruhi employee retentiondari berbagai literatur dan wawancara.

Kemudian, mereka mengkonseptualisasikan faktor-faktor tersebut dalam bentuk

diagram. Faktor-faktor tersebut dikelompokkan dalam duakelompok, yaitu faktor

finansial dan faktor non finansial. Menurut mereka, faktor non finansial ternyata lebih

penting daripada faktor finansial. Organisasi memperlakukan karyawan secara

berbeda berkaitan dengan faktor nonfinansial. Untuk kejelasan dan kemudahan

diskusi, mereka selanjutnya mengkelompokkan faktor-faktor ini ke dalam faktor-

faktor terkait pekerjaan dan tak terkait pekerjaan. Faktor-faktor terkait pekerjaan


26

dikategorikan lebih lanjut sebagai faktor intrinsik dan ekstrinsik. Faktor ekstrinsik

meliputi kebutuhan dasar kerja karyawan. Ditunjukkan pula bahwa pelatihan, kondisi

kerja dan pengaturan kerja yang fleksibel penting untuk mempertahankan karyawan.

Dari semuanya itu, faktor pengembangan karir merupakan faktor terpenting yang

berkaitan dengan pekerjaan ekstrinsik.

Faktor finansial yang dipertimbangkan dalam model ini adalah gaji/kompensasi

dan promosi. Model tersebut mengungkapkan bahwa organisasi harus membayar para

karyawan dengan baik bila organisasiingin mempertahankan karyawannya. Bahkan,

organisasi harus membayar para karyawan dengan lebih baik daripada pasar agar

mereka mau bertahan. Promosi juga merupakan bentuk penghargaan yang dinilai

dapat membuat karyawan bertahan. Namun, yang diinginkan oleh karyawan bukan

hanya asal ada promosi, tetapi juga kecepatan promosi.

Konseptualisasi yang mereka hasilkan ditunjukkan gambar 2.1.


27

Gambar 2.1: Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Employee Retention

Sumber: Shakeel dan But: 2015

Factors Influencing Employee Retention

Non- Financial

Work Related

Extrinsic

Working condition

Lack of technology &

equipment

Job content

Training

Tlexible work arrangement

Career development

Intrinsic

Job satisfaction

Job involvement

Job embeddedness

Job committment

Burn-out

Work-life balance

Non-Work Related

Organizational values

and beliefs

Security

Status

Social environment

Relationship with

immediate boss

Respect

Authority

Location

Justice

Prestige

Recognition

Organization support

Financial

Pay

Promotion


28

2.4 Teori-teori Perilaku Organisasi

Ada 4 (empat) teori perilaku organisasi yang dipelajari dalam penelitian ini

sebagai kajian pustaka. Teori-teori tersebut adalah Teori Hirarki Kebutuhan yang

digagas oleh Abraham Maslow, Teori ERG (Existance, Relatedness, and Growth)

yang menjadi pemikiran Clyton Alderfer,Teori Dua Faktor yang dikemukakan oleh

Frederick Herzberg, dan Teori Harapan yang merupakan ide dari Victor Vromm.

Empat teori tersebut dipelajari karena dipandang memberikan khazanah ilmiah

pembahasan tentang employee retention yang berkaitan dengan motivasi, dukungan

manajemen, dan situasi tempat kerja.

2.4.1 Teori Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow

Teori hierarki kebutuhan dikembangkan oleh Abraham Maslow pada tahun

1940-an. Ide dasar yang menjadi pemikirannya adalah manusia itu binatang yang

memiliki keinginan. Manusia memiliki keinginan bawaan untuk memuaskan

serangkaian kebutuhan tertentu. Maslowmenggambarkan hierarki kebutuhan dalam

bentuk piramida yang dihasilkannya berdasarkan observasi klinis terhadap beberapa

neurosis individu (Kreitner dan Kinicki, 2008). Menurut Maslow, manusia

termotivasi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan hidupnya berdasarkan tingkatan.

Kebutuhan-kebutuhan tersebut memiliki tingkatan atau hierarki, mulai dari yang

paling rendah (bersifat dasar/fisiologis) hingga yang paling tinggi (aktualisasi diri).

Kebutuhan tingkat rendah (kebutuhan fisiologis dan keamanan) terpuaskan secara

eksternal dan kebutuhan tingkat tinggi (kebutuhan cinta, penghargaan, dan aktualisasi


29

diri) terpuaskan secara internal (Robbins, 2005). Maslow menyatakan bahwa

kebutuhan-kebutuhan di tingkat rendah harus terpenuhi atau paling tidak cukup

terpenuhi terlebih dahulu sebelum kebutuhan-kebutuhan di tingkat lebih tinggi

menjadi hal yang memotivasi.

Piramida hierarki kebutuhan yang digagas oleh Maslow ditampilkan oleh

gambar 2.2.

Gambar 2.2: Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow

Sumber: Kretner & Kinicki, 2008

Maslow menyebut empat kebutuhan, mulai dari kebutuhan fisiologis sampai

kebutuhan penghargaan, dengan sebutan homeostatik. Kebutuhan tersebut akan

berhenti dengan sendirinya. Maslow memperluas cakupan prinsip homeostatik ini

kepada kebutuhan-kebutuhan tersebut, yaitu rasa aman, kasih sayang dan harga diri.

Maslow menganggap kebutuhan-kebutuhan tersebut sebagai kebutuhan untuk

mempertahankan diri.

Self Actualization

Esteem

Love

Safety

Physiological


https://id.wikipedia.org/wiki/Motivasi

30

Kreitner dan Kinicki (2008) dam Robbins (2005) menjelaskan kebutuhan-

kebutuhan tersebut sebagai berikut:

Pertama, kebutuhan fisiologis. Pada tingkat yang paling bawah, terdapat

kebutuhan yang bersifat fisiologis (kebutuhan akan udara, makanan, minuman dan

sebagainya). Kebutuhan ini dinamakan juga kebutuhan dasar (basic needs), yang jika

tidak dipenuhi dalam keadaan yang sangat ekstrem (misalnya kelaparan) dapat

menyebabkan yang bersangkutan kehilangan kendali atas perilakunya sendiri karena

seluruh kapasitas manusia tersebut dikerahkan dan dipusatkan hanya untuk

memenuhi kebutuhan dasarnya itu. Sebaliknya, jika kebutuhan dasar ini relatif sudah

tercukupi, muncullah kebutuhan yang lebih tinggi, yaitu kebutuhan akan rasa

aman (safety needs). Kebutuhan fisiologis ini meliputi makan, minum, tempat tinggal,

seks, dan kebutuhan ragawi lainnya.

Kedua, kebutuhan rasa aman.Kebutuhan yang kedua ini berhubungan dengan

jaminan keamanan,stabilitas, perlindungan, struktur, keteraturan, situasi yang dapat

diperkirakan, bebas dari rasa takut, cemas dan sebagainya. Karena adanya kebutuhan

rasa aman ini, manusia membuat peraturan dan undang-undang, mengembangkan

kepercayaan, membuat sistem, asuransi, pension serta hal-hal lainnya. Sama halnya

dengan basic needs, jika safety needs terlalu lama dan terlalu banyak tidak terpenuhi,

pandangan seseorang tentang dunianya dapat terpengaruh dan pada gilirannya

perilakunya akan cenderung ke arah yang makin negatif. Kebutuhan rasa aman

meliputi keamanan dan proteksi dari ancaman fisik dan emosional


https://id.wikipedia.org/wiki/Keamanan

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Stabilitas&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Perlindungan&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Struktur

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Keteraturan&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Takut

https://id.wikipedia.org/wiki/Cemas

https://id.wikipedia.org/wiki/Manusia

https://id.wikipedia.org/wiki/Sistem

https://id.wikipedia.org/wiki/Asuransi

31

Ketiga, kebutuhan kasih sayang.Setelah kebutuhan dasar dan rasa aman relatif

dipenuhi, timbul kebutuhan untuk dimiliki dan dicintai. Setiap orang ingin

mempunyai hubungan yang hangat dan akrab, bahkan mesra dengan orang lain. Ia

ingin mencintai dan dicintai. Setiap orang ingin setia kawan dan butuh

kesetiakawanan. Setiap orang pun ingin mempunyai kelompoknya sendiri dan ingin

punya "akar" dalam masyarakat. Setiap orang butuh menjadi bagian dalam

sebuah keluarga, sebuah kampung, suatu marga, dan lain sebagainya.

Keempat, kebutuhan penghargaan.Jika kebutuhan tingkat tiga relatif sudah

terpenuhi, maka timbul kebutuhan akan harga diri (esteem needs). Ada dua macam

kebutuhan akan harga diri. Pertama, kebutuhan-kebutuhan

akan kekuatan, penguasaan, kompetensi, percaya diri, dan kemandirian. Kedua,

kebutuhan akan penghargaan dari orang lain, status, ketenaran,

dominasi, kebanggaan, dan apresiasi dari orang lain. Orang-orang yang kebutuhan

harga dirinya terpenuhi akan tampil sebagai orang yang percaya diri, tidak tergantung

pada orang lain dan selalu siap untuk terus berkembang untuk selanjutnya meraih

kebutuhan yang tertinggi, yaitu aktualisasi diri (self actualization).

Kelima, kebutuhan aktualisasi diri. Kebutuhan aktualisasi diri merupakan

kebutuhan yang terdiri dari 17 meta kebutuhan yang tidak tersusun secara hierarki,

melainkan saling mengisi. Jika berbagai meta kebutuhan tidak terpenuhi, akan terjadi

meta patologi seperti apatisme, kebosanan, putus asa, tidak punya rasa humor,

keterasingan, mementingkan diri sendiri, kehilangan selera dan sebagainya.


https://id.wikipedia.org/wiki/Masyarakat

https://id.wikipedia.org/wiki/Keluarga

https://id.wikipedia.org/wiki/Kampung

https://id.wikipedia.org/wiki/Marga

https://id.wikipedia.org/wiki/Harga_diri

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Kekuatan&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Penguasaan&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Kompetensi&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Percaya_diri&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Kemandirian&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Penghargaan

https://id.wikipedia.org/wiki/Dominasi

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Kebanggaan&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Aktualisasi_diri

https://id.wikipedia.org/wiki/Apatisme

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Kebosanan&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Putus_asa&action=edit&redlink=1

https://id.wikipedia.org/wiki/Humor

32

Teori Maslow ini dapat diterapkan di bidang manajemen. Para manajer harus

mengidentifikasi tingkat kebutuhan karyawan. Kemudian identifikasi kebutuhan

tersebut dapat dimanfaatkan sebagai dorongan untuk memberimotivasi. Manajemen

perlu memperhatikan pemenuhan kebutuhan para karyawannya (Kreitner dan Kinicki,

2008). Terkait dengan kebutuhan fisiologi karyawan, manajemen harus memberikan

gaji yang sesuai kepada karyawan. Artinya, gaji yang diterima karyawan harus cukup

untuk membeli kebutuhan pokok kehidupan. Selain itu, karyawan juga harus diberi

waktu istirahat dan makan yang cukup. Berhubungan dengan kebutuhan rasa aman,

manajemen harus memberikan jaminan keamanan bekerja kepada karyawan,

lingkungan kerja yang aman dan higienis, serta tunjangan pensiun sehingga mereka

merasa aman dalam hal finansial. Berhubungan dengan kebutuhan sosial, manajemen

harus mendorong kerja sama tim dan mengatur kegiatan sosial. Berkaitan dengan

kebutuhan harga diri, manajemen harus menghargai dan memberi reward

(penghargaan) bagi karyawan yang mencapai dan melebihi target mereka.

Manajemen dapat memberikan promosi bagi karyawan untuk menempati kedudukan

yang lebih tinggi dari sebelumnya. Berkaitan dengan kebutuhan akan aktualisasi diri,

manajemen dapat memberikan pekerjaan yang menantang karyawan sehingga

keterampilan dan kreatifitas yang dimiliki pegawai terpakai sepenuhnya. Selain itu,

peluang berkembang harus diberikan kepada mereka sehingga mereka bisa

mengembangkan karirnya.


33

2.4.2 Teori ERG Clyton Alderfer

“ERG” merupakan akronim dari Existence (kebutuhan akan eksistensi),

Relatedness (kebutuhan akan relasi dengan pihak lain), dan Growth (kebutuhan akan

pertumbuhan). Alderfer menyatakan bahwa ada tiga kelompok kebutuhan, yaitu:

existence yang berkaitan dengan penyediaan prasyarat keberadaan material dasar,

relatedness yang merupakan keinginan untuk membentuk dan memelihara hubungan-

hubungan interpersonal yang penting, dan growth yang merupakan keinginan internal

akan pengembangan personal (Robbins, 2005).

Jika makna tiga istilah tersebut didalami, tampak dua hal penting. Pertama,

secara konseptual terdapat persamaan antara teori atau model yang dikembangkan

oleh Maslow dan Alderfer. Existence dapat dikatakan identik dengan kebutuhan

tingkat pertama dan kedua dalam teori Maslow. Relatedness senada dengan tingkat

kebutuhan ketiga dan keempat menurut konsep Maslow. Growth mengandung makna

sama dengan “self actualization” menurut Maslow. Oleh karenanya, teori ERG sering

dipandang sebagai penyempurnaan dari teori hierarki kebutuhan. Kedua, teori

Alderfer menekankan bahwa berbagai jenis kebutuhan manusia diusahakan

pemuasannya secara serentak. Apabila teori Alderfer disimak lebih lanjut, tampak

bahwa makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, makin besar pula

keinginan untuk memuaskannya. Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang

lebih tinggi semakin besar apabila kebutuhan yang lebih rendah telah dipuaskan.

Sebaliknya, semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi,

semakin besar keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih mendasar.


34

Pandangan ini didasarkan kepada sifat pragmatisme manusia. Karena menyadari

keterbatasannya, seseorang dapat menyesuaikan diri pada kondisi obyektif yang

dihadapinya dengan antara lain memusatkan perhatiannya kepada hal-hal yang

mungkin dicapainya.

Alderfer berpendapat bahwa pemenuhan atas ketiga kebutuhan tersebut dapat

dilakukan secara simultan. Artinya, hubungan dari teori ERG ini tidak bersifat

hirarki. Ada dua mekanisme kebutuhan, yaitu: 1) frustration – regression dan 2)

satisfaction – progression. Alderfer tidak sependapat dengan Maslow. Menurut

Maslow, seseorang akan tetap pada tingkat kebutuhan tertentu sampai

kebutuhannya terpuaskan. Alderfer berpendapat bahwa jika kebutuhan di tingkat

yang lebih tinggi buruk maka seorang individu mungkin kembali untuk meningkatkan

kepuasan dari kebutuhan tingkat rendah. Ini disebut frustasi-regresi. Ketika

kebutuhan growth buruk, seseorang mungkin akan termotivasi untuk mencapai

kebutuhan relatedness dan jika ada masalah dalam mencapai kebutuhan relatedness,

seseorang akan termotivasi oleh kebutuhan existence. Dengan demikian, frustrasi

dapat mengakibatkan regresi untuk kebutuhan tingkat rendah.

Implikasi teori ERG dalam manajemen adalah manajemen harus memahami

bahwa karyawan memiliki berbagai kebutuhan yang harus dipenuhi pada waktu yang

sama. Menurut teori ERG, jika manajemen hanya memusatkan perhatian pada satu

kebutuhan pada satu waktu, hal ini tidak akan efektif dalam memotivasi karyawan.

Teori ERG memiliki efek tambahan pada motivasi kerja. Misalnya, jika seorang

karyawan tidak diberi kesempatan pertumbuhan dan kemajuan dalam sebuah


35

organisasi, ia mungkin kembali untuk memenuhi kebutuhan bersosialisasi. Jika

lingkungan atau keadaan tidak memungkinkan, ia mungkin kembali ke kebutuhan

akan uang untuk memenuhi kebutuhan bersosialisasi. Semakin cepat manajemen

menyadari dan menemukan ini, mereka akan lebih cepat mengambil langkah-langkah

untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Kreitner dan Kinicki (2008) menyatakan bahwa

manajemen perlu memperhatikan dua hal. Pertama, karyawan mungkin termotivasi

oleh kebutuhan tingkat rendah karena mereka frustasi dengan kebutuhan tingkat

tinggi. Solusinya adalah manajemen memberikan gaji yang lebih tinggi dan atau

benefit yang lebih baik. Kedua, perbedaan personal dan kultural mempengaruhi

kebutuhan. Orang termotivasi oleh kebutuhan yang berbeda-beda pada waktu yang

berbeda-beda. Maka, manajemen perlu menyesuaikan program reward dan

recognition berdasarkan kebutuhan masing-masing karyawan.


36

Gambar 2.3: Teori ERG Clyton Alderfer

2.4.3 Teori Dua Faktor Frederick Herzberg

Frederick Herzberg mengemukakan teori motivasi berdasar teori dua faktor,

yaitu faktor motivasi dan faktor higiene. Faktor motivasi bersifat intrinsik, misalnya

pencapaian dan pengakuan. Faktor ini sering dipandang sebagai penyebab utama dari

kepuasan. Jika faktor itu ada dalam pekerjaan, faktor tersebut akan mendatangkan

kepuasan. Sebaliknya, jika faktor itu tidak ada dalam pekerjaan, terjadilah ketiadaan

kepuasaan. Faktor higiene bersifat ekstrinsik, misalnya gaji dan keamanan kerja. Jika

dalam pekerjaan faktor-faktor itu tidak memadai, terjadilah ketidakpuasan.


37

Sebaliknya, jika keberadaan faktor-faktor itu dirasa memuaskan, orang akan

terpuaskan.

Herzberg membagi kebutuhan Maslow menjadi dua bagian, yaitu kebutuhan

tingkat rendah (fisik, rasa aman, dan kasih sayang) dan kebutuhan tingkat tinggi

(penghargaan dan aktualisasi diri) serta mengemukakan bahwa cara terbaik untuk

memotivasi individu adalah dengan memenuhi kebutuhan tingkat tingginya. Menurut

Herzberg, faktor-faktor seperti kebijakan, administrasi perusahaan, dan gaji yang

memadai dalam suatu pekerjaan akan menentramkan karyawan. Bila faktor-faktor ini

tidak memadai, orang-orang tidak akan terpuaskan (Robbins, 2005).

Tabel 2.1 memperlihatkan Teori Dua Faktor yang digagas oleh Herzbeg, yang

terdiri dari faktor higiene dan faktor motivasi.

Hygiene Factors Motivators

Company policy and administration Supervision, technical Salary Interpersonal relations, supervisor Working condition

Achievement Recognition Work itself Responsibility Advancement

Tabel 2.1: Teori Dua FaktorFrederick Herzberg

Sumber: Luthans, 2011

Teori Dua Faktor Herzberg memberi pengertian baru tentang motivasi.

Sebelumnya, manajemen hanya berfokus pada faktor higiene. Ketika berhadapan

dengan masalah moral, solusi yang diambil oleh manajemen adalah menaikkan upah,

meningkatkan benefit dan memperbaiki lingkungan kerja. Bila hanya hal itu yang


38

dilakukan, manajemen tidak dapat memotivasi karyawan karena ada kebutuhan lain

yang tidak terpenuhi. Karyawan tidak termotivasi karena mereka tidak merasa

dibutuhkan. Herzberg menyatakan bahwa faktor higiene merupakan faktor yang

mutlak dalam Manajemen Sumber Daya Manusia. Namun, hal itu tidak cukup. Yang

memotivasi karyawan adalahpekerjaan yang menantang dan menyediakan peluang-

peluang untuk pencapaian, pengakuan, tanggung jawab, dan kemajuan (Luthans,

2005).

2.4.4 Teori Harapan Victor Vroom

Vroom lebih menekankan pada faktor hasil (outcomes) daripada kebutuhan

(needs) seperti yang dikemukakan oleh Maslow. Dasar dari teori harapan adalah

bahwa motivasi bergantung pada seberapa besar kita menginginkan sesuatu dan

seberapa besar kemungkinan kita dapat memperolehnya. Vroom menyatakan bahwa

intensitas kecenderungan untuk melakukan sesuatu dengan cara tertentu tergantung

pada intensitas harapan bahwa kinerja akan diikuti dengan hasil yang pasti dan pada

daya tarik dari hasil kepada individu (Robbins, 2005). Menurutnya, manusia akan

termotivasi untuk melakukan hal-hal tertentu guna mencapai tujuan apabila mereka

yakin bahwa tindakan mereka akan mengarah pada pencapaian tujuan tersebut

Luthans, 2005).Karena ego manusia yang selalu menginginkan hasil yang baik saja,

daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang terkandung dari harapan

yang akan diperolehnya pada masa depan. Apabila harapan dapat menjadi kenyataan,


http://perilakuorganisasi.com/teori-hirarki-kebutuhan-abraham-maslow.html

39

seseorang akan cenderung meningkatkan gairah kerjanya. Sebaliknya, jika harapan

tidak tercapai, seseorang akan menjadi malas.

Vroom mendasarkan teorinya pada tiga konsep penting, yaitu harapan, nilai,

dan pertautan. Harapan (expentancy) merupakan propabilitas yang memiliki nilai

berkisar dari 0 (yang berarti tidak ada kemungkinan) hingga 1(yang berarti

kepastian). Konsep nilai (valence) menjelaskan bahwa akibat dari perilaku tertentu

mempunyai nilai atau martabat tertentu (daya atau nilai motivasi) bagi setiap individu

tertentu. Konsep pertautan (inatrumentality) menjelaskan bahwa persepsi dari

individu yang merupakan hasil tingkat pertama akan dihubungkan dengan hasil

tingkat ke dua.Vroom mengemukakan bahwa pertautan dapat mempunyai nilai yang

berkisar antara –1 (yang menunjukkan persepsi bahwa tercapainya tingkat kedua

adalah pasti tanpa hasis tingkat pertama dan tidak mungkin timbul dengan

tercapainya hasil tingkat pertama) dan +1 (yang menunjukkan bahwa hasil tingkat

pertama perlu dan sudah cukup untuk menimbulkan hasil tingkat kedua).

Berkaitan dengan penerapan teori harapan di manajemen, manajemen perlu

mengetahui penghargaan apa yang diinginkan oleh setiap karyawan dan seberapa

bernilai penghargaan tersebut untuk masing-masing karyawan. Manajemen mengukur

berbagai harapan yang dimiliki oleh masing-masing karyawan dan kemudian

menyesuaikan kebijakan untuk menciptakan motivasi.


40

2.5 Penelitian Terdahulu

Nkosi (2007) melakukan penelitian eksploratif kualitatif di sebuah ritel di

Johannesburg mengenai employee retention dan turnover dalam organisasi. Tujuan

dari penelitiannya adalah untuk mendeteksi dan menggambarkan pandangan

sekelompok karyawan. Ia menemukan bahwa faktor yang mempengaruhi kedua hal

tersebut adalah remunerasi, motivasi, jenjang karir, kepemimpinan, dan suasana

lingkungan kerja. Berkaitan dengan strategi employee retention yang dilakukan

manajemen, faktor yang dinilai baik oleh para karyawan adalah lingkungan kerja

yang kondusif, struktur benefit yang menguntungkan, semangat pelayanan yang

unggul, dan selalu berusaha melakukan eksplorasi. Sedangkan faktor-faktor yang

dirasa kurang baik adalah gaji yang rendah, moral yang rendah, tidak ada jenjang

karir, kepemimpinan yang lemah, pekerjaan yang tidak tertata, training yang tidak

relevan, dan kurangnya penilaian kinerja.

Ghansah (2015) melakukan penelitian tentang praktik employee retentiondi

Accra Brewery Limited (ABL). Ia menggali persepsi karyawan tentang strategi

employee retention yang dilakukan oleh perusahaan dan hal-hal yang berperan dalam

kinerja mereka. Hasil penelitiannyamenunjukkan bahwa banyak karyawan yang

melakukan pengunduran diri karena kurangnya peluang untuk maju, keseimbangan

kerja-hidp (work-life balance), penghargaan dan pengakuan serta gaji dan

remunerasi.Ia kemudian merekomendasikan agar strategi employee

retentionditujukan untuk mempertahankan personil yang sangat terampil dan pada

saat bersamaan mengembangkan karyawan yang kinerjanya kurang baik. Umpan


41

balik tentang kinerja karyawan sangat penting untuk membangun kepercayaan pada

praktik employee retention. Selain itu, preposisi nilai karyawan sebagaimana

tercantum dalam pernyataan visi perusahaan harus ditegakkan. Manajemen harus

fleksibel dalam hal keseimbangan kerja-hidup (work-life balance). Motivasi

karyawan yang terbangun dengan baik akan menghasilkan budaya komitmen

terhadap tujuan organisasi.

Scoot (2016) melakukan penelitian terhadap beberapa manajer di bidang

hospitalitas dan menemukan bahwa untuk dapat melakukan employee retention

dibutuhkan pemimpin organisasi yang mampu mempromosikan kebijakan dan praktik

organisasi yang mendorong karyawan untuk tetap tinggal di dalam organisasi.

Pendekatan apa pun yang diambil oleh para pemimpin organisasi harus mampu

menjawab tantangan organisasi untuk melakukan perbaikan dalam meningkatkan

employee retention. Pemimpin organisasi perlu memahami motivasi karyawan, apa

yang diinginkan karyawan dari pekerjaan mereka, dan mengapa para pemimpin perlu

memenuhi kebutuhan para karyawan agar mereka tetap bekerja dengan efektif untuk

mencapai tujuan organisasi.

Tehseen & Hadi (2015) melakukan studi pustaka mengenai faktor motivasi

intrinsik dan ekstrinsik yang mempengaruhi employee retention para guru. Faktor

intrinsik meliputi kepuasan yang berasal dari pengajaran, pengakuan, menikmati

pengajaran, pengembangan karir, sifat menantang dan kompetitif pengajaran, serta

pengajaran sebagai suatu tujuan dalam hidup dan kontrol terhadap orang lain. Faktor

ekstrinsikmeliputi gaji atau upah, akomodasi gratis, pemberian premi kesehatan,


42

makanan, pembayaran tambahan jika terjadi masalah keuangan, dan cuti dengan

tanggungan.


43

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Pendahuluan

Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Dibandingkan dengan

penelitian kuantitatif, penelitian kualitatif memiliki orientasi dan metodologi yang

berbeda. Selain itu, kedua pendekatan itu juga memiliki beberapa perbedaan. Secara

ontologis, pendekatan kuantitatif memandang realitas itu tunggal dan obyektif;

sedangkan pendekatan kualitatif memandang realitas itu jamak dan subyektif atau

sebagaimana yang dilihat oleh peneliti (Yin, 2011). Ketika peneliti melakukan

penelitian kualitatif, mereka menganut gagasan tentang realitas jamak. Peneliti yang

berbeda memahami realitas secara berbeda (Creswell, 2007). Sangatlah mungkin

peneliti yang berbeda memahami dan menginterpretasi realitas yang sama secara

berbeda. Secara epistemologis, kedua pendekatan itu juga berbeda. Pendekatan

kuantitatif menempatkan peneliti independen (terpisah) dari sesuatu yang diteliti;

sedangkan dalam pendekatan kualitatif peneliti berinteraksi dengan hal yang

ditelitinya. Dalam penelitian kualitatif, peneliti berusaha sedekat mungkin dengan

partisipan yang diteliti. Dalam praktiknya, peneliti kualitatif melakukan penelitian di

"lapangan", yaitu tempat para partisipan tinggal atau beraktivitas. Tujuannya adalah

untuk mendapatkan konteks yang sebenar-benarnya dan untuk memahami apa yang

para partisipankatakan (Creswell, 2007).


44

Bab ini berisi 4 (empat) sub bab. Sub bab pertama merupakan pendahuluan dari

bab ini. Sub bab kedua menjelaskan paradigma penelitian. Pada sub bab ini, akan

dijelaskan apa yang dimaksud dengan pendekatan kualitatif dan mengapa pendekatan

kualitatif dipilih dalam penelitian ini. Sub bab tiga menjelaskan metode dan strategi

penelitian. Lokasi dan partisipan penelitian akan dijelaskan dalam bagian ini. Sub bab

empat menguraikan metode pengumpulan dan analisis data. Data akan dikumpulkan

melalui tiga cara, yaitu: observasi, wawancara, dan telaah dokumen. Selanjutnya, data

yang terkumpul akan dianalisis dengan menggunakan metode analisis data kualitatif

menurut Creswell.

3.2 Paradigma Penelitian

Penelitian ini berusaha untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang

mempengaruhi employee retention, yang relevan di lokasi penelitian. Selanjutnya,

dilakukan eksplorasi terhadap faktor-faktor tersebut, salah satunya dengan menggali

pandangan (persepsi) para karyawan tentang faktor-faktor tersebut. Dengan tujuan

penelitian tersebut, pendekatan kualitatif merupakan pendekatan yang paling sesuai

dalam penelitian ini. Creswell (2012)menyarankan agar penelitian kualitatif bersifat

eksploratif. Dengan pendekatan kualitatif, penelitidapat mendalami masalah

penelitian dengan cara mengeksplorasi fenomena.Keuntungan dari pendekatan

kualitatif adalah peneliti mempelajari partisipan di lingkungan hidupnya (tempat

kerjanya atau tempat tinggalnya – tergantung masalah yang diteliti) karena partisipan

berada dalam seting natural, tanpa ada rekayasa lingkungan. Penelitian kuantitaf tidak


45

sesuai dengan penelitian ini karena dalam penelitian kuantitaif variabel-variabel

haruslah sudah diketahui sejak awal. Penelitian kuantitatif berusaha untuk

menentukan hubungan sebab-akibat dari variabel-variabel itu. Sementara yang akan

dilakukan dalam penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor dan kemudian

melakukan eksplorasi mengenai faktor tersebut.

Merujuk pada pendapat Denzin & Lincoln, Creswell (2007) menyatakan bahwa

penelitian kualitatif adalah kegiatan yang menempatkan penelitidalam realitas.

Artinya, peneliti melakukan serangkaian praktik interpretatif dan material yang

membuat dunia menjadi nyata. Peneliti memahamirealitasmelalui serangkaian

representasi, termasuk catatan lapangan, wawancara, percakapan, foto, rekaman, dan

memo. Pada tingkat ini, penelitian kualitatif melibatkan pendekatan interpretatif

naturalistik terhadap realitas yang diteliti. Artinya, peneliti kualitatif mempelajari

berbagai hal di lingkungan alamidan mencoba memahami atau menafsirkan

fenomena. Pemahaman yang ingin diperoleh oleh peneliti adalah makna yang dibawa

partisipan kepada peneliti.Dalam keseluruhan proses penelitian kualitatif, peneliti

berusaha menggali dan memahami makna yang dimiliki oleh partisipan tentang

permasalahan yang diteliti, bukan makna yang peneliti bawake penelitian atau yang

peneliti peroleh dari studi pustaka.

Penelitian kualitatif dimulai dengan asumsi, pandangan mengenairealitas,

kemungkinan penggunaan lensa teoretis, dan studi tentang masalah penelitian yang

mempertanyakan makna individu atau kelompok yang dipermasalahkan dalam

penelitian (Creswell, 2007). Untuk mempelajari masalah ini, peneliti kualitatif


46

melakukan pengumpulan data dalam lingkungan alami terhadap orang dan tempat

yang diteliti, dan kemudian menganalisis data secara induktif dan menetapkan pola

atau tema. Laporan atau presentasi tertulis yang dihasilkan di akhir penelitian

mencakup pernyataan-pernyataan para partisipan, refleksi peneliti, serta deskripsi dan

interpretasi atas masalah yang diteliti (Creswell, 2007).

Dibanding penelitian kuantitatif, penelitian kualitatif lebih fleksibel. Penelitian

kualitatif memungkinkan spontanitas dan adaptasi interaksi antara peneliti dengan

partisipan. Penelitian kualitatif mengajukan sebagian besar pertanyaan "terbuka"

yang tidak harus diajukan dengan cara yang persis sama untuk setiap partisipan.

Dengan pertanyaan terbuka, partisipan bebas menanggapi dengan kata-kata mereka

sendiri. Tanggapan yang diberikan partisipan lebih kompleks daripada sekadar

jawaban "ya" atau "tidak" (Mack, Woodsong, MacQueen, Guest & Namey, 2005).

Pendekatankualitatif menggunakan pertanyaan dan probabilitas terbukadengan tujuan

untuk mengeksplorasi data yang disampaikan oleh partisipan, yaitu dengan memberi

partisipan kesempatan untuk menanggapi pertanyaan dengan kata-kata mereka sendiri

dan tidak memaksa partisipan untuk memilih tanggapan yang tetap, seperti yang

terjadi dalam pendekatan kuantitatif. Pertanyaan terbuka memiliki kemampuan untuk

membangkitkan tanggapan dari partisipan yang: 1) bermakna dan penting bagi

partisipan, 2) tidak diantisipasi oleh peneliti, dan 3) kaya dan jelas (Mack,dkk., 2005).

Dalam penelitian kualitatif, hubungan antara peneliti dan partisipan seringkali

kurang formal dibanding dalam penelitian kuantitatif. Dalam penelitian kualitatif,

partisipan memiliki kesempatan untuk menanggapi pertanyaan dari penelitian dengan


47

lebih terperinci dan lebih detil dibanding dalam penelitian kuantitatif. Pada

gilirannya, peneliti memiliki kesempatan untuk segera menanggapi apa yang

dikatakan oleh para partisipan dengan menyesuaikan pertanyaan selanjutnya dengan

informasi yang telah disediakan/diungkap oleh partisipan. Pendekatan kualitatif

membiarkan peneliti memiliki fleksibilitas dalam menyelidiki tanggapan awal yang

diberikan oleh partisipan dengan menanyakan mengapa dan bagaimana. Untuk dapat

melakukannya, peneliti harus mendengarkan dengan seksama apa yang dikatakan

oleh partisipan, terlibat dengan mereka sesuai dengan kepribadian dan gaya masing-

masing, dan berusaha menguraikan jawaban mereka.

3.3. Metode dan Strategi Penelitian

Pendekatan kualitatif yang digunakan dalam penelitian iniadalah studi kasus.

Penelitian studi kasus adalah pendekatan kualitatif yang dilakukan dengan cara

mengeksplorasibounded system (kasus) atau beberapabounded system(kasus) dari

waktu ke waktu, melalui pendataan mendalam yang terperinci yang melibatkan

berbagai sumber informasi (misalnya observasi, wawancara, audiovisual, serta

dokumen dan laporan), dan melaporkan deskripsi kasus dan tema berbasis

kasus(Creswell, 2007). Dalam penelitian ini, kasus yang akan diteliti merupakan

kasus tunggal (yang terjadi di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta).

Dalam studi kasus, Creswell (2007) menyarankan agar peneliti mengikuti

struktur studi kasus Lincoln dan Cnba, yaitu memahami masalah, mendalami

konteks, mengurai isu, dan memaparkan "lesson learned". Peneliti juga


48

menambahkan perspektif pribadi. Di akhir penelitian, peneliti menampilkan

refleksiterhadap tema yang diteliti ke dalam diskusi yang berkaitan dengan

permasalahan penelitian.

Dalam penelitian kualitatif, hal yang harus dilakukan di awal perancangan

penelitian adalah mengidentifikasi lokasi dan partisipan penelitian.Dalam rancangan

penelitian, harus ditentukanlokasi dan orang-orang yang dapat membantu peneliti

untuk memahami fenomena yang akan didalami.Penelitian ini diadakan di Yayasan

Kanisius Cabang Yogyakarta. Partisipan yang dilibatkan dalam penelitian ini adalah

30pegawai. Untuk memperkaya data, karyawan-karyawan yang dilibatkan sebagai

partisipan dipilih sevariatif mungkin dalam hal usia, jabatan, status kepegawaian dan

lokasi penempatan.

3.3.1 Lokasi Penelitian

Yayasan Kanisius merupakan yayasan pendidikan milik Keuskupan Agung

Semarang yang pengelolaannya diserahkan kepada Serikat Yesus. Awalnya Yayasan

Kanisius mengelola sekolah dari TK hingga SMA/SMK. Kantor Pusat Yayasan

Kanisius berada di Semarang. Yayasan Kanisius memiliki 4 (empat) cabang, yaitu:

Semarang, Kedu, Yogyakarta, dan Solo. Secara garis besar, situasi dan kondisi

keempat cabang relatif sama. Penelitian ini dilakukan di salah satu cabang, yaitu di

Cabang Yogyakarta, yang meliputi 4 (empat) kabupaten(Sleman, Bantul,

Kulonprogo, dan Gunugkidul) dan 1 (satu) kota (Yogyakarta). Saat ini, Yayasan

Kanisius Cabang Yogyakarta mengelola pendidikan dari TK hingga SMP dan tidak


49

lagi mengelola pendidikan SMA/SMK. SMA/SMK yang dahulu dikelola sebagian

telah ditutup dan sebagian diserahkan kepada paroki setempat.

Yayasan Kanisius dipilih sebagai lokasi penelitian karena memiliki

karakteristik yang unik. Saat ini, organisasi berada dalam kondisi yang kurang baik

sehingga menyebabkan turnover yang relatif tinggi. Situasi ini merupakan situasi

yang menarik untuk dipelajari. Mengapa para karyawan mau tetap tinggal dalam

organisasi? Faktor-faktor apa yang membuat mereka tetap berada di organisasi? Apa

harapan mereka agar mereka mau tetap bertahan?

3.3.2 Partisipan Penelitian

Menurut Mack, Woodsong, MacQueen, Guest & Namey (2005), sekalipun

memungkinkan, tidak perlu mengumpulkan data dari semua orang di lokasi penelitian

untuk mendapatkan temuan yang valid. Dalam penelitian kualitatif, beberapa individu

dipilihdari populasi sebagai partisipan untuk penelitian tertentu. Pada penelitian ini,

digunakan metode sampling yang paling umum digunakan dalam penelitian kualitatif,

yaitupurposive sampling. Purposive samplingmerupakan strategi sampling yang

dilakukan dengan cara menentukan partisipan penelitian dengan kriteria yang relevan

dengan pertanyaan penelitian tertentu. Dengan purposive sampling, peneliti sengaja

memilih lokasi dan partisipan penelitian untuk memahami fenomena. Standar yang

digunakan dalam memilih peserta dan lokasi adalah "kekayaan informasi" yang

dimiliki oleh partisipan. Berkaitan dengan penelitian yang peneliti lakukan, partisipan

dipilih berdasarkan pengalaman sebagai pegawai Yayasan Kanisius. Pegawai dengan


50

usia berbeda memiliki pengalaman berbeda. Pegawai dengan jabatan berbeda

memiliki pengalaman yang berbeda. Pegawai dengan status kepegawaian yang

berbeda memiliki pengalaman yang berbeda. Hal-hal tersebut diperhatikan dalam

penentuan partisipan.

Gambar 3.1 Purposeful Qualitative Sampling

Sumber: Creswell, 2012

Peneliti memilih lokasi dan partisipanseperti diuraikan di atas dengan harapan

mereka membantu peneliti untuk memahami konsep atau teori. Pengambilan sampel

teori atau konsep adalah strategi pengambilan sampel yang bertujuan membedakan

peneliti dengan partisipan karena mereka dapat membantu peneliti menghasilkan atau

menemukan teori atau konsep spesifik dalam teori. Untuk menggunakan metode ini,

peneliti memerlukan pemahaman yang jelas tentang konsep atau teori yang lebih

besar. Konsep atau diori tersebut diharapkan muncul selama penelitian.

3.4. Data


51

Menurut Yin (2011), "data" mengacu pada kumpulan informasi terorganisir,

biasanya hasil pengalaman, pengamatan, dan eksperimen. Data dapat terdiri dari

angka, kata, atau gambar, terutama sebagai pengukuran atau pengamatan terhadap

satu set variabel. Berkaitan dengan penelitian kualitatif, data berupa kata-kata atau

gambar, bukan berupa angka.

Pengumpulan data dalam penelitian studi kasus biasanya ekstensif dan

menggambarkan berbagai sumber informasi, seperti observasi, wawancara, dokumen,

dan materi audiovisual. Merujuk pendapat Yin, Creswell (2007) merekomendasikan

enam jenis informasi yang dikumpulkan dan dapat dijadikan sumber data, yaitu:

dokumen, catatan arsip, wawancara, pengamatan langsung, pengamatan partisipan,

dan artifak fisik.

3.4.2 Metode Pengumpulan Data

Creswell (2007) menvisualisasi proses pengumpulan data dengan memakai

“lingkaran”. Menurutnya, proses pengumpulan data merupakan lingkaran kegiatan

yang saling terkait. Dalam lingkaran tersebut, terdapat 7 (tujuh) kegiatan, yaitu

mencari lokasi dan atau individual, memperoleh akses dan menjalin hubungan baik,

melakukan sampling, mengumpulkan data, mencatat informasi, mengeksplorasi

masalah lapangan, dan penyimpanan data. Kegiatan-kegiatan tersebutbukanlah suatu

tahapan yang linier, namun seringkali satu langkah dalam prosesnya tidak selalu

dilanjutkan langkah lain. Dimungkinkan peneliti melakukan kembali langkah yang

pernah dilakukannya.


52

Gambar 3.2: Aktivitas Pengumpulan Data Kualitatif

Sumber: Creswell, 2007: 118

Dalam pengumpulan data kualitatif, perlu dilakukan identifikasi jenis data yang

akan menjawab pertanyaan penelitian. Adalah penting untuk menjadi akrab dengan

pertanyaan dan tema yang didalamiserta untuk memeriksanya sebelum menentukan

Location Site/Individual

GainingAccess and Making

Rapport

Purposefully Sampling

Collecting Data

Recording Information

Roselving Field issues

Storing Data


53

jenis data kualitatif yang akan dikumpulkan. Dalam penelitian kualitatif, peneliti

mengajukan pertanyaan umum dan luas kepada partisipan dan memungkinkan

mereka untuk mengungkapkan pandangan mereka dengan tidak dibatasi oleh

perspektif peneliti.

Dalam penelitian kualitatif ini, data dikumpulkan dari tiga sumber berbasis

lapangan, yaitu observasi, wawancara, dan dokumen.

3.4.1.1 Observasi

Observasi merupakan hal pentingdalam mengumpulkan data karena peneliti

dapat melihat dengan mata kepala sendiri dan merasa dengan indra sendiri tanpa

disaring. Dalam pengertian ini, pengamatan peneliti menyediakan data primer.

Dalam penelitian kualitatif, mungkin peneliti terkesan pasif meskipun peneliti

terlibat dalam beberapa kegiatan partisipatif. Terlepas dari tingkat kepasifan, metode

pengamatan yang paling formal biasanya mencakup instrumen formal (observasional)

dan identifikasi seperangkat kesempatan tertentu untuk melakukan observasi.

3.4.1.2 Wawancara

Data dalam penelitian kualitatif juga dapat diperoleh melalui wawancara.

Wawancara kualitatif terjadi ketika peneliti meminta satu atau lebih peserta

menanggapi pertanyaan terbuka dan merekam atau mencatat jawaban mereka.

Peneliti kemudian mentranskripsikan rekaman wawancara ke dalam bentuk tulisan

untuk dianalisis.


54

Dalam penelitian kualitatif, peneliti mengajukan pertanyaan terbuka sehingga

partisipan dapat menyuarakan pengalaman mereka tanpa dibatasi oleh perspektif

peneliti atau temuan penelitian sebelumnya. Tanggapan terbuka terhadap sebuah

pertanyaan memungkinkan partisipan membuat pilihan sebagai tanggapan.

Yang akan dilakukan dalam penelitian ini adalah wawancara individual.

Wawancara individual adalah proses pengumpulan data yang dilakukan oleh peneliti

dengan caramengajukan pertanyaan dan mencatat atau merekam jawaban dari hanya

satu partisipan dalam satu waktu. Wawancara individual sangat ideal untuk

mewawancarai partisipan yang tidak ragu untuk berbicara, yang mampu

mengartikulasikan gagasan, dan yang bisa berbagi gagasan dengan nyaman.

Sebagai prosedur wawancara, peneliti menggunakan formulir wawancara.

Formulir wawancara memungkinkan peneliti untuk membuat catatan tentang

tanggapan partisipan selama wawancara. Formulir wawanarajuga membantu peneliti

dalam mengatur pemikiran tentang beberapa hal, sepertipenyampaian informasi

ketika memulai wawancara, penyimpulkan gagasan, dan penyampaian informasi

ketika mengakhiri wawancara.

3.4.1.3 Telaah dokumen

Dokumen-dokumen yang berkaitan dengan penelitian dipelajari untuk

mendapatkan gambaran yang lebih lengkap. Dokumen-dokumen yang akan dipelajari


55

adalah sejarah Yayasan Kanisius, Visi dan Misi Yayasan Kanisius, Struktur

Organisasi Yayasan Kanisius, Peraturan Umum Kepegawaian Yayasan Kanisius dan

data-data tentang Kepegawaian (jumlah karyawan, jumlah karyawan masuk, dan

jumlah pegawai keluar).

3.4.2 Teknik Analisis Data

Menurut Creswell (2007), analisis data bukan off-the-shelf. Proses

pengumpulan data, analisis data, dan penulisan laporan bukanlah langkah yang

berbeda dalam prosesnya. Mereka saling terkait dan sering berjalan bersamaan dalam

sebuah proyek penelitian.Kontur paling baik digambarkan dalam gambar spiral.

Untuk menganalisis data kualitatif, peneliti bergerak dalam proses bergerak yang

digambarkan dalam lingkaran analitik. Peneliti masuk dengan data teks atau gambar

dan keluar dengan akun atau narasi.

Langkah-langkah analisis data kualitatif yang digambarkan oleh Creswell

sebagai langkah spiral ditunjukkan oleh gambar 3.3.


56

Gambar 3.3: Langkah-langkah Analisis Data Kualitatif 1


Lingkaran pertama adalah manajemen data. Pada tahap awal proses analisis,

peneliti mengatur data ke dalam folder file. Selain mengatur file, peneliti mengubah

file mereka menjadi unit teks yang sesuai (misalnya: kata, kalimat, keseluruhan

cerita) untuk dianalisis, baik dengan tangan atau komputer. Bahan harus mudah

ditemukan di database.

Lingkaran kedua adalah menulis memo di tepi catatan lapangan atau transkrip

untuk membantu eksplorasi database. Yang dimaksud dengan memo adalah

ungkapan pendek, gagasan, atau konsep kunci ynang muncul ketika membaca data.

Lingkaran ketiga adalah penggambaran, penggolongan, dan interpretasi. Dalam

lingkaran ini, dihasilkan kode atau kategori, yang merupakan inti analisis data

kualitatif. Disini, peneliti mendeskripsikan secara rinci, mengembangkan tema atau


57

dimensi melalui beberapa sistem klasifikasi, dan memberikan interpretasi berdasarkan

pandangan mereka sendiri terhadap perspektif dalam kajian pustaka. Peneliti

menggunakan deskripsi, klasifikasi, interpretasi atau beberapa kombinasi dari

prosedur analisis.

Lingkaran keempat adalah visualisasi dan representasi temuan. Peneliti dapat

mempresentasikan data dalam bentuk teks, tabel, atau gambar. Dapat juga disajikan

tabel perbandingan atau matriks yang berisi teks, bukan angka. Bentuk lain dalam

presentasi data adalah diagram pohon hierarkis mewakili bentuk presentasi lainnya.

Dalam bukunya yang lain, Creswell (2012) menggambarkan proses analisis

data dengan lebih terinci. Menurut Creswell, ada 6(enam) langkah yang biasa

digunakan dalam menganalisis data kualitatif. Langkah-langkah ini tidak selalu

dilakukan secara berurutan. Langkah-langkah itu adalah 1) penyusunan dan

pengorganisasian data untuk analisis, 2) eksplorasi awal data melalui proses

pengkodean (coding), 3) penggunaan kode untuk mengembangkan gambaran data

dan deskripsi yang lebih umum, 4) menampilkan temuan melalui narasi dan visual, 5)

interpretasi tentang makna hasil dengan merefleksikan secara pribadi dampak temuan

dan literatur yang mungkin membantu menjelaskan temuan, dan 6) strategi untuk

memvalidasi keakuratan temuan.


58

Gambar 3.4: Langkah-langkah Analisis Data Kualitatif 2


Pertama, penyusunan dan pengorganisasiandata. Dalam sebuah penelitian

kualitatif, manajemen data awal terdiri dari pengorganisasian data, menulis

wawancara dan menulis catatan lapangan, dan membuat keputusan untuk

menganalisis data dengan tangan atau komputer.

Kedua, eksplorasi awal data melalui proses pengkodean (coding). Peneliti

kualitatif melakukan analisis pendahuluan terhadap data dengan membacanya untuk

mendapatkan gambaran umum tentang data. Analisis utama data kualitatif terdiri dari


59

pengkodean data. Proses pengkodean adalah salah satu cara mengurangi database teks

atau gambar untuk deskripsi dan tema orang, tempat, atau kegiatan. Yang dilakukan

dalam tahap ini adalah memeriksa teks baris demi baris dan kemudian menetapkan

label kode ke segmen teks.

Ketiga, penggunaan coding untuk mengembangkan gambaran data dan

deskripsi yang lebih umum. Kode kemudian digunakan untuk mengembangkan

deskripsi orang dan tempat. Peneliti juga dapat mengembangkan tema yang

menyajikan abstraksi yang lebih luas daripada kode. Tema-tema ini mungkin berlapis

atau disusun untuk memaparkan sebuah cerita, atau mungkin juga saling terkait untuk

menggambarkan kompleksitas fenomena ini.

Keempat, menampilkan temuan kualitatif.Peneliti kualitatif menampilkan

temuan mereka dalam tampilan visual yang mencakup gambar, diagram, tabel

perbandingan, dan tabel demografis. Penelitimenampilkan temuan dalam diskusi

naratif yang terdiri dari banyak bentuk, seperti kronologi, pertanyaan, atau komentar

tentang perubahan yang dialami peserta.

Kelima, interpretasi temuan.Dari representasi temuan, peneliti kualitatif

membuat interpretasi makna penelitian. Penafsiran ini dilakukan

denganmengemukakan pandangan pribadi, membuat perbandingan antara temuan dan

literatur, menyarankan keterbatasan, dan usulan untuk penelitian selanjutnya.

Keenam, validasi akurasi temuan. Untuk memeriksa keakuratan penelitian,

peneliti kualitatif menggunakan prosedur validasi, misalnya triangulasi. Tujuan


60

validasi adalah agar partisipan, pihak eksternal, atau sumber data memberikan bukti

keakuratan informasi dalam laporan kualitatif.

3.4.3 Triangulasi

Triangulasi dilakukan agar temuan lebih dapat diandalkan dan dapat

dikonfirmasi dari beberapa sumber. Tujuan dari triangulasi adalah membuktikan

bahwa kedua atau lebih temuan valid dan dapat diandalkan. Dengan kata lain,

triangulasi adalah teknik untuk mengecek validitas data dari berbagai sudut pandang

yang berbeda dengan cara mengurangi sebanyak mungkin bias yang terjadi pada saat

pengumpulan dan analisi data.

Berikut ini adalah berbagai jenis triangulasi

3.4.3.1 Triangulasi berbagai sumber

Triangulasi dari berbagai sumber dilakukan dengan menggali kebenaran

informal tertentu melalui berbagai sumber perolehan data. Sangat dimungkinkan

masing-masing sumber menghasilkan data yang berbeda dan selanjutnya memberikan

pandangan yang berbeda pula mengenai fenomena yang diteliti. Data yang berbeda

tersebut harus dipertemukan agar diperoleh data yang benar-benar valid. Berbagai

pandangan itu akan melahirkan keluasan pengetahuan untuk memperoleh kebenaran

yang handal.

3.4.3.2 Triangulasi berbagai metode

Triangulasi berbagai metode dilakukan dengan cara membandingkan data-data

yang diperoleh dengan cara yang berbeda, misalnya observasi, wawancara, dan telaah


61

dokumen. Triangulasi ini dilakukan jika data yang diperoleh oleh masing-masing

sumber berbeda-beda hingga kebenarannya diragukan. Kebenaran dapat diperoleh

dengan membandingkan data yang dihasilkan oleh masing-masing metode.

3.4.3.3 Triangulasi berbagai peneliti

Triangulasi berbagai peneliti dilakukan bila penelitian dilakukan oleh lebih dari

satu peneliti. penelitian kualitatif menganut pandangan bahwan realitas itu jamak.

Maka, sangat dimungkinkan masing-masing peneliti melihat satu fenomena secara

berbeda-beda karena subyektivitas peneliti sangat berpengaruh dalam penelitian

kualitatif. Kebenaran diperoleh dengan membandingkan temuan masing-masing

peneliti.

3.4.3.4 Triangulasi berbagai teori

Triangulasi berbegai teori dilakukan dengan membandingkan temuan penelitian

dengan teori yang relevan untuk menghindari bias individual peneliti atas temuan.

Triangulasi ini dapat meningkatkan kedalaman pemahaman bila peneliti mampu

menggali pengetahuan teoritik secara mendalam atas hasil analisis data yang telah

diperoleh.


62

BAB IV

PROFIL YAYASAN KANISIUS CABANG YOGYAKARTA

4.1 Pendahuluan

Yayasan Kanisius adalah lembaga pendidikan milik Keuskupan Agung

Semarang yang menyelenggarakan sekolah-sekolah mulai dari TK sampai tingkat

SMP. Pada mulanya, Yayasan Kanisius juga menyelenggarakan pendidikan tingkat

SMA/SMK. Dalam perjalanan waktu, satu per satu SMA/SMK ditutup. Sebagian

SMA/SMK kemudian tidak beraktivitas sama sekali (misalnya SMA Santi Dharma

Godean) dan sebagian kemudian diambil alih (alih pengelolaan) oleh paroki setempat

(misalnya SMK Kanisius Pakem). Sejak awal berdirinya, pengelolaan Yayasan

Kanisius diserahkan kepada Ordo Serikat Yesus. Sesuai dengan tujuan awal

berdirinya Yayasan Kanisius, sekolah-sekolah Kanisius tersebar di wilayah

Keuskupan Agung Semarang. Sekolah-sekolah tersebut kebanyakan berada di daerah

pedesaan. Sekolah-sekolah Kanisius yang berada di kota pun awalnyaberada di

perkampungan atau pemukiman. Saat ini beberapa di antaranya berada di tepi jalan

besar.

Yayasan Kanisius merupakan lembaga pendidikan tertua di Jawa yang didirikan

oleh Fransiskus van Lith, SJ di Muntilan pada tahun 1918 dengan nama “Canisius

Vereniging” (Perkumpulan Kanisius). Pada saat didirikan, Yayasan Kanisius

merupakan milik Vikariat Apostolik Batavia. Karena alasan-alasan praktis, pada

tahun 1927 statusnya diubah menjadi “Canisius Stichting” (Yayasan Kanisius). Pada


63

tahun 1940, Yayasan Kanisius diserahkan kepada Vikariat Apostolik Semarang.

Ketika itu Vikariat Apostolik Semarang baru saja dibentuk dan Mgr. Albertus

Soegijapranata, SJ menjabat sebagai vikaris apostolik pertama.

Dalam sejarahnya, Yayasan Kanisius mengalami masa-masa sulit, terutama

terkait masalah finansial. Sampai saat ini, Yayasan Kanisius belum mampu keluar

dari permasalahan itu. Untuk mengatasi masalah itu, berbagai upaya dilakukan, salah

satunya dengan menutup beberapa sekolah (downsizing) maupun menggabungkan

dua sekolah menjadi satu (regrouping).

Bab ini akan memaparkan profil Yayasan Kanisius, yaitu sejarah, visi dan misi,

nilai-nilai, dan struktur organisasi. Hal-hal tersebut dipaparkan di sini untuk

memberikan konteks penelitian ini. Secara khusus, penelitian ini terbatas di Yayasan

Kanisius Cabang Yogyakarta. Oleh karena itu, di akhir dari bagian ini akan

dipaparkan gambaran karya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Data-data yang

tertulis di bagian ini dihimpun dari beberapa sumber, yaitu website Yayasan Kanisius

(www.yayasankanisius.sch.id), Buku “Spiritualitas Guru Kanisius” yang ditulis oleh

Agustinus Mintara, SJ (2017), dokumen-dokumen yang ada di Kantor Yayasan

Kanisius Cabang Yogyakarta serta penuturan Kepala Bagian Kepegawaian dan

Bagian Statisik Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta.

4.2 Sejarah

Tahun depan (2018), Yayasan Kanisius akanberusia 100 tahun. Yayasan

Kanisius telah melewati perjalanan relatif panjang sebagai sebuah lembaga


64

pendidikan pertama di tanah Jawa. Dari masa para perintis (Fransiskus van Lith, SJ)

hingga sekarang, Yayasan Kanisius telah mengalami banyak perubahan, baik itu

sistem maupun orang-orang yang ada di dalamnya. Berikut ini adalah sejarah ringkas

Yayasan Kanisius dari masa ke masa.

4.2.1 Masa Awal

Berdirinya Yayasan Kanisius tidak terlepas dari kekecewaan yang dialami oleh

Rama Fransiskus van Lith. Rama van Lith begitu percaya pada para guru atau katekis

hinggabeliau sering memberikan bantuan kepada umat melalui mereka. Suatu ketika,

Rama van Lith melakukan kunjungan ke daerah-daerah dari Kulonprogo hingga

Ambarawa dan menjumpai bahwa beberapa katekis tidak jujur, bahkan ada yang

menjadi pecandu, ada yang menjadi penipu dan ada yang mempunyai dua istri.

Pengalaman tersebut mendorong Rama van Lith untuk mengubah strategi misinya. Ia

berpikir bahwa misi harus dimulai dengan cara mendidik guru karenaguru merupakan

tokoh masyarakat desa yang paling berpengaruh dan berwibawa. Usaha itu dimulai

pada tahun 1904 dengan mendirikan Normaalschool dan kemudian mendirikan H.I.K

Putra (tahun 1906). Kedua sekolah tersebut bertempat di Semampir, Muntilan.

Selanjutnya H.I.K. berkembang menjadi Kolese Yesuit pertama di Indonesia dengan

nama Kolese Xaverius. Kemudian Rama van Lith meminta Suster-suster Santo

Fransiskus (OSF) untuk mendirikan asrama putri di Mendut, yang selanjutnya

berkembang menjadi H.I.K Putri, yang diresmikan pada tahun 1916.


65

Pada tahun 1906, Rama van Lith mendirikan “Vereniging R.C. Kweekschool”.

Perkumpulan yang berkedudukan di Muntilan ini mengelola Normaalschool, HIK

Putra Muntilan, HIK Putri Mendut, dan Normaalschool Putra dan Putri di Ambarawa.

Normaalschool Putra di Ambarawa dikelola Yesuit dan Normalschool Putri dikelola

oleh Suster-suster Santo Fransiskus (OSF).

Rama van Lith prihatin melihat keterbelakangan pendidikan masyarakat Jawa,

yang pada waktu itu kurang mendapat perhatian dari Pemerintah Hindia Belanda.

Padahal anak-anak tersebut memiliki hasrat untuk mendapat kesempatan menimba

ilmu dan pengetahuan. Berangkat dari keprihatinan itu, pada tanggal 31 Agustus 1918

di Muntilan Rama van Lith mendirikan “Canisius Vereniging” atau Perkumpulan

Kanisius. Pada waktu didirikan, Rama J.H.J.L. Hoeberechts SJ menjadi ketua dan

Rama F. van Lith sebagai sekretarisnya. Rama Hoeberechts, SJ pada saat itu menjabat

Superior Missionis Serikat Yesus (Mei 1918 – Juni 1927). Pengesahan pemerintah

diperoleh dengan keputusan gubernur Jenderal Hindia Belanda di Cipanas pada

tanggal 21 Oktober 1918 yang dicantumkan dalam lembaran Negara 1918 no. 11,

serta diumumkan dalam Javasche Courant pada tanggal 3 Desember 1918 no. 97.

Setelah mendapatkan pengesahan pendirian lembaga, Rama van Lith membuat

perencanaanpembukaan 100 sekolah katolik yang tersebar di Muntilan, Yogyakarta,

Klaten, Surakarta, Ambarawa dan Semarang.Pada saat Rama van Lith meninggal

(1925) cita-cita tersebut belum tercapai, Saat itu, sekolah Kanisius baru berjumlah 74

dan semuanya merupakan tingkat sekolah dasar.


66

Berkat kelincahan Rama Straeter yang menggantikan Rama van Lith, jumlah

sekolah di Yogyakarta berkembang pesat sampai di pelosok-pelosok yang belum

mempunyai sekolah. Rama Straeter juga mengadakan perubahan dalam tubuh

organisasi Kanisius. Pada tanggal 31 Juli 1927,“Canisius Vereninging”, yang

berkedudukan di Muntilan diubah menjadi “Canisius Stichting” yang berkedudukan

di Yogyakarta. Perubahan tersebut disahkan dengan Akte Notaris Dirk Johan Foquin

de Grave tertanggal 5 Agustus 1929 no. 2 di Yogyakarta.Di Yogyakarta, sekolah-

sekolah Kanisius berada di dalam kota, Kalasan dan sekitarnya, Bantul, Ganjuran,

Gunung Kidul, Kulon Progo dari Wates sampai Boro, serta Klepu dan sekitarnya.

4.2.2 Selama Perang Dunia II dan Masa Revolusi

Pada awalnya, “Canisius Vereniging” merupakan lembaga milik Vikariat

Apostolik Batavia. Pada tahun 1940, organisasi tersebut diserahkan ke Vikariat

Semarang. Pada waktu itu, Mgr. Albertus Soegijopranoto, SJ baru saja dilantik

menjadi Vikaris Apsostolik yang pertama. Sejak didirikan hingga saat ini, organisasi

ini dipercayakan kepada Ordo Serikat Yesus. Pada masa Perang Dunia II dan Masa

Revolusi, sekolah-sekolah yang berbahasa Belanda langsung ditutup. Sementara

sekolah-sekolah lain yang berbahasa Jawa serentak kehilangan subsidi dan para

pengasuhnya. Sekolah-sekolah terpaksa harus mandiri dan lebih bergantung pada

guru-gurunya. Dalam keadaan yang serba sulit itu, sebagian guru tetap setia

mengembang tugasnya dan sebagianmenyerah dan berhenti sebagai guru Kanisius.

Mereka berusaha pindah ke sekolah-sekolah negeri yang dibiayai oleh penguasa dan


67

membiarkan sekolah Kanisius diambil alih oleh Jepang atau bubar. Kanisius mulai

berfungsi kembali pada saat Ki Mangunsarkoro menjadi Menteri Pendidikan dan

Kebudayaan, setelah mengadakan kontak supaya bisa memperoleh subsidi dalam

bentuk apapun. Usaha itu mendatangkan subsidi untuk beberapa SD dan SMP.

Namun besarnya hanya 60% dari gaji guru.

Pada tahun 1954, “Canisius Stichting” diganti menjadi “Yayasan Kanisius”.

Beberapa tahun kemudian, perubahan nama ini disahkan secara yuridis dengan Akte

Notaris Tan A Sioe pada tanggal 1 Maret 1954 no. 2, dengan klausul bahwa

perubahan tersebut berlaku surut sejak 15 Januari 1950. Bersama dengan perubahan

ini, Anggaran Dasar diterjemahkan dalam bahasa Indonesia.

4.2.3 Masa Reorganisasi

Jumlah sekolah yang dimiliki Yayasan Kanisius sangat banyakwalaupun masih

banyak daerah yang belum terjangkau oleh pendidikan katolik. Hampir semua

sekolah katolik di Keuskupan Semarang berada di bawah naungan Yayasan Kanisius

karena Yayasan Kanisius merupakan satu-satunya yayasan pendidikan yang ada di

Keuskupan Semarang. Ketua Yayasan Kanisius waktu itu, Rama Looymans

memandang bahwa jumlah sekolah akan lebih cepat berkembang kalau didirikan

yayasan-yayasan pendidikan lain yang dapat saling berbagi beban dan

tanggungjawab.Mulailah beliau mempersiapkan suatu reorganisasi dengan tujuan

mendirikan yayasan-yayasan baru yang diberi sejumlah sekolah untuk dikelola

sendiri dan dikembangkan lebih lanjut. Demikianlah berturut-turut didirikan yayasan-


68

yayasan pendidikan: Marsudirini, Pangudi Luhur, Keluarga, Tarakanita, Santo

Yusup, Loyola, de Britto, Kebon Dalem, Marganingsih, dan lain-lainnya.

Reorganisasi ini membawa dampak positif bagi Gereja, umat dan masyarakat.

Tetapi bagi Kanisius sendiri, ini merupakan pengorbanan yang dampak negatifnya

belum diperhitungkan pada waktu itu. Bagi Kanisius, perubahan ini mengantar ke

ambang kebangkrutan sekitarlima belas tahun kemudian. Secara serentak,

Kanisiuskehilangan sekolah-sekolah terbaik di kota-kota besar, yang memberikan

penghasilaa yang tinggi. Yang tersisa adalah sekolah-sekolah di pelosok-pelosok

yang miskin. Beberapa sekolah Kanisius yang berada di kota-kota umumnya terletak

di kampung-kampung dan murid-muridnya adalah rakyat kecil. Yayasan Kanisius

pun kemudian mengkhususkan pendidikan bagi rakyat kecil, baik di kota maupun di

desa.

Tak lama sesudahnya, Yayasan Kanisius mendirikan 11 cabang, yaitu

Semarang, Ungaran, Ambarawa, Magelang, Muntilan, Boro, Yogyakarta, Klaten,

Surakarta, Baturetno dan Salatiga. Pimpinan Cabang – biasanya pastor paroki

setempat – diberi beberapa wewenang pengelolaan tetapi seluruh administrasi dan

keuangan diatur oleh pusat.Tiga cabang yang besar mempunyai kantor administrasi.

Cabang-cabang tersebut adalah Magelang dengan satu karyawan, Surakarta dengan

dua karyawan, dan Yogyakarta dengan tiga karyawan.

Akibat negatif dari reorganisasi tersebut bagi sekolah-sekolah Kanisius adalah

gaji guru menjadi kecil dan dirasa tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan,

pemasukan uang sekolah seret dan tersendat serta banyak murid keluar dan pindah ke


69

sekolah yang dipandang lebih baik. Yayasan Kanisius tidak mempunyai dana

cadangan sehingga terpaksa mencari pinjaman untuk membayar gaji guru yayasan

dan sekedar menambah gaji guru subsidi. Itu pun masih kurang untuk memenuhi

kebutuhan hidup.

Para guru terpaksa mencari penghasilan tambahan dengan mengajarpagi dan

sore. Akibatnya, mutu pengajaran pun merosot karena tenaga dan perhatian para guru

terbagi serta semangat mereka meredup. Yang paling menderita ialah guru-guru di

kota karena mereka tidak dapat nyambi bertani. Sebagai jalan keluar, guru-guru

membuka sekolah sore di gedung-gedung Kanisius, yang dikelola oleh para guru

sendiri.

4.2.4 Penyehatan Organisasi Keuangan (1970-1975)

Mulai 1970, ketiga bagian di dalam tubuh Yayasan Kanisius (Persekolahan,

Percetakan, dan Kebon Kayu) memusatkan perhatian pada reorganisasi untuk

bertahan hidup. Semula ketiganya menjadi satu yayasan dan memiliki perencanaan

bersama. Selanjutnya, ketiga bagian tersebut berhasil berkembang menjadi mandiri

dan sehat secara ekonomis, tetapi makin lepas satu sama lain. Masing-masing mulai

menempuh jalannya sendiri. Masing-masing bagian menemukan misi yang baru,

yang sesuai dengan bagiannya masing-masing. Hubungan ketiganya pun menjadi

renggang.

Bagian persekolahan pada awal tahun tujuhpuluhan berada dalam situasi

mendekati titik kebangkrutan. Utangnya banyak. Gedung dan perabot rusak. Mutu


70

pendidikan merosot. Guru-guru miskin. Yang masih bertahan hanyalah semangat dan

iman yang tak terpatahkan. Dalam situasi seperti ini, digagas pembaruan tata kelola

organisasi. Langkah pertama adalah desentralisasi keuangan. Tujuan desentralisasi

adalah untuk memperkuat kontrol dan pengawasan dengan melibatkan staf cabang.

Dengan desentralisasi keuangan, cabang dilibatkan pula dalam usaha mencari

sumber-sumber dana yang ada di daerah masing-masing melalui peningkatan uang

sekolah, penggalakan sumbangan masyarakat, dan penggaliansumber dana baru.

Demikianlah yang terjadi sejak saat itu hingga kini. Urusan finansial menjadi urusan

masing-masing cabang. Walaupun antar cabang terjalin koordinasi dan komunikasi,

urusan finansial menjadi kewenangan masing-masing cabang dan tidak terkait satu

sama lain.

4.3 Visi dan Misi

Salah satu unsur penting dalam suatu organisasi adalah visi dan misi. Visi

menjelaskan suatu organisasi ingin menjadi apa (what we want to become).

Sementara itu misi menjelaskan apa yang akan dilakukan oleh organisasi tersebut

(what we want to do atau what our business is).

4.3.1 Visi

Visi merupakan pernyataan resmi suatu organisasi tentang organisasi tersebut

ingin menjadi organisasi seperti apa (David & David, 2015). Visi memuat jati diri


71

dan berkaitan dengan masa depan serta semua orang/pihak yang dilayani

(stakeholders).

Visi Yayasan Kanisius dirumuskan demikian:

“Menjadi pendidik anak Indonesia agar cerdas, berkarakter, peduli terhadap

sesama dan lingkungan”.

Rumusan tersebut mengandung beberapa komponen, yaitu:

Pertama, Yayasan Kanisius ingin menegaskan eksistensinya sebagai pendidik

anak bangsa melalui penyelenggaraan pendidikan dasar dan menengah. Yayasan

Kanisius hadir sebagai pendidik bagi anak-anak Indonesia tanpa membedakan suku,

etnis, agama, latar belakang ekonomi, dan gender. Siapapun anak Indonesia akan

diterima dan dikembangkan melalui pendidikan yang diselenggarakan oleh Yayasan

Kanisius. Ini merupakan sense of destiny dari Yayasan Kanisius.

Kedua, anak-anak yang dididik oleh Yayasan Kanisius diharapkan menjadi

pribadi yang cerdas, berkarakter, serta peduli pada sesama dan lingkungan. Itulah

tujuan yang hendak dicapai oleh Yayasan Kanisius dengan menyelenggarakan

pendidikan. Itulah sense of purpose dari Yayasan Kanisius. Melalui pendidikan,

Yayasan Kanisius ingin membantu anak-anak agar menjadi pribadi-pribadi yang

memiliki kompetensi (cerdas - tidak hanya menjadi pandai, tetapi sungguh kreatif,

rasional, dan bertanggung jawab), mempunyai hati nurani yang benar (berkarakter),

dan memiliki kepedulian sosial (peduli terhadap sesama dan lingkungan). Dengan


72

lain kata, anak-anak akan dibantu menjadi pribadi yang utuh dan penuh (holistik),

yang berkembang secara menyeluruh (komprehensif) dengan memperhatikan semua

unsur (intelektual, moral, spiritual, sosial, afeksi, lingkungan atau menyangkut otak,

hati, dan jiwa).

4.3.2 Misi

Mengutip pendapat Peter Ducker, David & David (2015) menyatakan bahwa

pertanyaan tentang “apa bisnis kita” merupakan sinonim dengan pertanyaan “apa misi

kita”. Misi berisi pernyataan tentang alasan keberadaan suatu organisasi.

Misi Yayasan Kanisius dirumuskan demikian:

“Menyelenggarakan pendidikan Sekolah Dasar dan Menengah yang berkualitas

berlandaskan Paradigma Pedagogi Reflektif (PPR) dan mengoptimalkan sumber

daya bersama mitra strategis”.

Dengan rumusan tersebut, Yayasan Kanisius ingin menyatakan:

Pertama, Yayasan Kanisius mencapai visinya dengan menyelenggarakan

pendidikan Sekolah Dasar dan Menengah. Usaha utama Yayasan Kanisius adalah

menyelenggarakan Sekolah Dasar dan Menengah, bukan Perguruan Tinggi.Pada

mulanya, Yayasan Kanisius menyelenggarakan pendidikan TK, SD, SMP, dan

SMA/SMK. Sekarang Yayasan Kanisius tidak lagi menyelenggarakan pendidikan

SMA/SMK. Sekolah yang diselenggarakan harus berkualitas, bermutu, dan sedapat


73

mungkin menjadi unggul dengan mengembangkan talenta dan kekhasan anak didik di

lingkungan sekolah. Kualitas dan keunggulan tiap sekolah tidak harus sama,namun

tergantung pada keadaan sekolah dan anak didiknya.

Kedua, landasan yang digunakan sangatlah jelas, yaitu Paradigma Pedagogi

Refleksi (PRR). Seluruh dinamika pendidikan dan pembelajaran menggunakan

proses: konteks, pengalaman, refleksi, aksi, dan evaluasi. Dengan refleksi, setiap anak

dibantu mengambil makna dari semua proses yang dialami dalam pendidikan agar

anak mampu menggunakannya untuk mengembangkan hidupnya. Dengan kata lain,

melalui refleksi, anak dibawa ke kualitas hidup yang lebih mendalam, bukan yang

artifisial belaka.

Ketiga, usaha ini juga didukung dengan mengoptimalkan sumber daya bersama

mitra strategis. Artinya, Yayasan Kanisius mengusahakan secara optimal sumber

daya yang ada dan bekerjasama dengan mitra strategis yang dengan senang hati

membantu usaha pendidikan Kanisius. Salah satu strategi yang dilakukan Yayasan

Kanisius dalam mengoptimalkan sumber daya adalah melakukan pengembangan para

guru dan pimpinan sekolah yang diselenggarakan melalui Penggembangan

Profesionalia Guru (PPG) dan pelatihan para kepala sekolah/calon kepala sekolah.

Yayasan Kanisius menyadari bahwa pengembangan tersebut tidak dapat dilakukan

oleh dirinya sendiri sehingga Yayasan Kanisius perlu bekerja sama dengan mitra

strategis. Mitra strategis itu di antaranya adalah gereja, para pengusaha, donatur,

institusi lain, orang tua, komite sekolah, alumni, para ahli pendidikan, universitas,

dan semua pihak yang peduli pada Yayasan Kanisius.


74

4.4 Nilai-nilai

Nilai-nilai merupakan rumusan yang memuat dasar dan semangat yang

mengarahkan seluruh upaya pencapaian itu serta mengikat para anggota dalam upaya

pencapaian itu. Nilai-nilai mendasari seluruh kegiatan organisasi, seluruh tindakan

ketikaorganisasi berinteraksi dengan orang atau pihak lain, dan seluruh pilihan

strategi dalam menggapai tujuan organisasi. Dalam mewujudkan visi dan

memperjuangkan misinya, Yayasan Kanisius menekankan nilai-nilai yang dijunjung

tinggi dan menjadi ciri dan batasan cara bekerja seluruh anggota Yayasan Kanisius.

Nilai-nilai itu yang menjadi ukuran apakah usaha ini berjiwa Kanisius atau tidak.

Nilai-nilai harus digunakan dan dihidupi dalam setiap usaha dan setiap langkah.

Nilai-nilai Kanisius adalah kasih, disiplin, cerdas, berani, dan kejujuran.

Kasih adalah inti semangat kristiani yang menjadi landasan Yayasan Kanisius.

Kasih ini dilandaskan pada beriman akan Tuhan Yang Mahakasih. Secara nyata,

kasih itu terwujud dalam cinta pada anak didik, semangat persaudaraan, kesetiaan,

dan kepedulian kepada orang lain. Dengan kata lain, nilai kasih ditampakkan dalam

perilaku hidup yang mengusahakan persaudaraan sejati dan kesetiaan untuk

memperjuangkan yang benar.

Disiplin yang dimaksud oleh Yayasan Kanisius adalah tertib dan bertanggung

jawab. Nilai kedisiplinan dikembangkan dalam semua unit pendidikan Kanisius, baik

bagi anak didik, karyawan, pendidik, dan staf. Warga Kanisius ingin bekerja dan

belajar secara tertib dan bertanggungjawab. Tertib berarti mampu mengatur dirinya,


75

membiasakan tepat waktu, terus melatih keutamaan-keutamaan hidup, dan belajar

sepanjang hayat. Tanggung jawab berarti mampu menanggapi kebutuhan orang lain

dengan mengulurkan tangan untuk membantu.

Cerdasyangdimaksud oleh Yayasan Kanisius adalah pandai, kreatif, dan

mampu mengembangkan talentanya dengan bijak. Cerdas juga mengandung arti

memiliki daya juang, kerja keras dan kerja tuntas. Dengan demikian, warga Kanisius

mampu menghadapi tantangan hidup yang makin besar di masa depan.

Berani yang dimaksud oleh Yayasan Kanisius adalah kritis, kreatif, reflektif,

dan percaya diri. Warga Kanisius juga menjadi orang yang gembira, yang hidup

dalam semangat kebangkitan. Masa depan membutuhkan orang-orang yang berani

mengungkapkan gagasan dan penilaian kritis berdasarkan kebenaran yang diyakini.

Kejujuran menjadi nilai yang digarisbawahi oleh Yayasan Kanisius. Kejujuran

harus dihidupi dalam proses pendidikan dan pelayanan. Unsur dari kejujuran adalah

komitmen, dapat dipercaya, dan dapat diandalkan. Adalah penting untuk

berkomitmen pada kebenaran dalam hidup sehari-hari. Jika sudah berkomitmen pada

kebenaran dan jujur pada suara hati, warga Kanisius pasti dapat dipercaya dan

diandalkan. Kejujuran menjadi karakter paling dasar yang dibangun dan dilatih dalam

pribadi setiap warga Kanisius.

4.5 Struktur Organisasi

Setiap organisasi memiliki struktur organisasi yang menjadi salah satu acuan

dalam bekerja. Struktur organisasi menggambarkan bagaimana pekerjaan dibagi,


76

dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal. Struktur organisasi Yayasan

Kanisius ditunjukkan oleh gambar 4.1.

Gambar 4.1Struktur Organisasi Yayasan Kanisius


77

Badan Pengurus Yayasan Kanisius

Pembina

Ketua : Monseigneur Robertus Rubiyatmoko, Pr

Anggota : Rama Petrus Sunu Hardiyanto, SJ

: Rama Agustinus Priyono Marwan, SJ

Pengurus Yayasan Kanisius

Ketua : Rama Vincentius Istanto Pramudya, SJ

Sekretaris : Rama Bernardus Agus Rukiyanto, SJ

Bendahara : Rama Franciscus Assisi, SJ

Anggota : Rama Yohanes Subagya, SJ

: Rama Martinus Hadisiswoyo, SJ

: Tarcisius Priyo Widiyanto, M.Si

: Dra. Maria Josepha Retno Priyani, M.Si

Pengawas

Ketua : Rama Benedictus Bambang Triatmoko, SJ

Anggota : Rama Antonius Gunawan, SJ


78

Pengurus Harian

Direktur YK Pusat : Rama Agustinus Sigit Widisana, SJ

Direktur YK Cabang Yogyakarta : Rama Agustinus Mintara, SJ

Direktur YK Cabang Magelang : Rama Agustinus Sigit Widisana, SJ

Direktur YK Cabang Surakarta : Rama Joannes Moerti Yoedho Koesoemo, SJ

Direktur YK Cabang Semarang : Rama Agustinus Sigit Widisana, SJ

4.6 Karya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta

Cabang Yogyakarta merupakan salah satu dari 4 (empat) cabang yang dimiliki

oleh Yayasan Kanisius. Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta menaungi seluruh

sekolah Kanisius di Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta yang terdiri dari 1 kota

(Yogyakarta) dan 4 Kabupaten (Sleman, Kulonprogo, Bantul, dan Gunungkidul).

Berikut profil karya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta yang meliputi jumlah

sekolah, jumlah murid, serta jumlah guru dan karyawan.

4.6.1Jumlah Sekolah

Saat ini, Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta mengelola 77 sekolah yang

terdiri dari 29 (dua puluh sembilan) Taman Kanak-kanak, 42 Sekolah Dasar, dan 6

(enam) Sekolah Menengah Pertama. Untuk memudahkan komunikasi dan koordinasi,

dibentuk Komunitas Sekolah Kanisius (KSK). Terdapat 7 KSK, yaitu KSK Kota,

KSK Sleman Timur, KSK Sleman Barat, KSK Kulonprogo, KSK Bantul, KSK


79

Gunungkidul, dan KSK SMP. Daftar sekolah Kanisius Cabang Yogyakarta

ditunjukkan oleh table 5.1

Tabel 5.1: Daftar SekolahYKCY

No. Nama Sekolah KSK

1. TK K Wirobrajan KSK Kota

2. TK K Kotabaru

3. TK K Kintelan

4. TK K Notoyudan

5. TK K Kumendaman

6. SD K Wirobrajan

7. SD K Gayam

8. SD K Kotabaru

9. SD K Kintelan

10. SD K Notoyudan

11. SD K Tegalmulyo

12 SD K Kumendaman

13. SD K Pugeran

14 TK K Demangan Baru KSK Sleman Timur

15 TK K Sengkan

16 TK K Kadirojo

17. TK K Kalasan

18. TK K Totogan

19. SD K Demangan Baru

20. SD K Sengkan

21. SD K Kadirojo

22. SD K Kalasan

23. SD K Totogan

24. SD K Concongcatur

25. SD K Babadan

26. TK K Jetis Depok KSK Sleman Barat

27. TK K Minggir

28. TK K Pingitan

29. TK K Klepu

30. SD K Duwet

31. SD K Gamping

32 SD K Jering

33. SD K Jetis Depok

34 SD K Minggir

35 SD K Klepu

36 SD K Ngapak


80

Tabel 5.1. lanjutan

37. TK K Bonoharjo KSK Kulonprogo

38. TK K Promasan

39. TK K Pelemdukuh

40. TK K Milir

41. TK K Wates

42. SD K Bonoharjo

43. SD K Promasan

44. SD K Pelemdukuh

45. SD K Milir

46. SD K Wates

47. SD K Kenteng

48. TK K Ganjuran KSK Bantul

49. TK K Pijenan

50. TK K Sorowajan

51. TK K Kanutan

52 SD K Ganjuran

53. SD K Pijenan

54 SD K Sorowajan

55 SD K Kanutan

56 SD K Bantul

57. SD K Jomegatan

58. SD K Kembaran

59. SD K Manding

60. TK K Beji KSK Gunungkidul

61. TK K Bandung

62. TK K Pulutan

63. TK K Baleharjo

64. TK K Trengguna

65. TK K Kaliwuluh

66. SD K Beji

67. SD K Bandung

68. SD K Pulutan

69. SD K Trengguno

70. SD K Wonosari 2

71. SD K Ngawen

72. SMP K Gayam KSK SMP

73. SMP K Kalasan

74. SMP K Pakem

75. SMP K Sleman

76. SMP K Ganjuran

77. SMP K Wonosari


81

Gambar 4.2 memperlihatkan perbandingan jumlah sekolah yang dikelola oleh

Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta berdasarkan jenjang.

Gambar 4.2: Perbandingan Jumlah Sekolah Yang Dikelola YKCY

4.6.2 Jumlah Murid

Jumlah murid yang dimiliki oleh sekolah-sekolah Kanisius di Cabang

Yogyakarta beragam. Ada yang banyak dan ada yang sedikit. Per November 2017,

Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta memiliki 8.217 murid yang terdiri dari 1.004

murid TK, 6.317 murid SD, dan 896 murid SMP. Sebaran murid tersebut ditunjukkan

oleh table 4.2.

(Tabel 4.2 tidak dipublikasi oleh penulis)

37.67%

54.54%

7.79%

0

Jumlah Sekolah Yang Dikelola Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta

TK

SD

SMP


82

Gambar 4.3 memperlihatkan bahwa siswa Kanisius kebanyakan di jenjang SD

dan paling sedikit di jenjang SMP. Gambar 4.2 memperlihatkan perbandingan jumlah

siswa SMP berdasarkan jenjang.

Gambar 4.3: Perbandingan Jumlah Siswa YKCY Berdasarkan Jenjang

4.6.3 Jumlah Pegawai

Peraturan Umum Kepegawaian Bagian Persekolahan Umum Yayasan Kanisius

Bab II pasal 4 menyebutkan klasifikasi Pegawai, yaitu:

(1) Berdasarkan hubungan kerjanya, pegawai Bagian Persekolahan Umum

Yayasan Kanisius dibagi menjadi 2 (dua) golongan, yaitu:

a. Pegawai Tidak tetap

b. Pegawai Tetap

12.22%

76.88%

10.90%

0

Perbandingan Jumlah Siswa Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta Berdasarkan Jenjang

Siswa TK

Siswa SD

Siswa SMP


83

(2) Berdasarkan bidang pekerjaannya, status pegawai dibedakan atas:

a. Pegawai Edukatif

b. Pegawai non-Edukatif

Dua pasal selanjutnya (pasal 5 dan 6) menjelaskan tentang Pegawai Tidak Tetap dan

Pegawai Tetap.

Pasal 5 tentang Pegawai tidak tetap menyatakan:

(1) Pegawai Tidak Tetap adalah pegawai yang bekerja dalan dinas Yayasan untuk

jangka waktu tertentu menurut kebutuhan unit karya dengan menerima imbalan

berupa honorarium.

(2) Berdasarkan jam kerjanya, Pegawai Tidak tetap dibedakan menjadi:

a. Pegawai Tidak Tetap purna waktu, yaitu 6 (enam) haru/minggu

b. Pegawai Tidak Tetap paruh waktu, yaitu kurang dari 6 hari/minggu

Pasal 6 tentang Pegawai tetap menyatakan:

(1) Pegawai tetap adalah pegawai yang telah diangkat menjadi tenaga kerja tetap

berdasarkan Surat Keputusan Yayasan, dengan menetapkan pangkat dan

jabatan serta bekerja untuk jangka waktu yang tidak ditentukan.

(2) Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang dipekerjakan pada Yayasan, termasuk

Pegawai Tetap.

(3) Pegawai Negeri SIpil (PNS) yang dipekerjakan pada Yayasan harus mentaati

Peraturan Umum Kepegawaian Yayasan.


84

Dengan demikian, 2 (dua) pasal tersebut menyatakan bahwa ada dua golongan

pegawai. Pertama, Pegawai Tidak Tetap yang terdiri dari Pegawai Tidak Tetap yang

mengadakan perjanjian kerja langsung dengan Yayasan Kanisius dan yang

mengadakan perjanjian kerja tidak langsung dengan Yayasan Kanisius dengan

melalui SK Sekolah. Kedua, Pegawai Tetap terdiri dari Pegawai yang diangkat oleh

Yayasan Kanisius dan Pegawai Negeri Sipil yang diperbantukan (DPK) ke Yayasan

Kanisius.

Pada tahun ajaran 2017 – 2018 ini, Yayasan Kanisius Cabang Yogyakara

memiliki 874 pegawai. Rinciannya ditunjukkan oleh table 4.3.

(Tabel 4.3 tidak dipublikasi oleh penulis)


85

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Pendahuluan

Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif sehingga data yang diperoleh

berupa kata-kata, berbeda dengan penelitian kuantitatif yang menghasilkan data

berupa angka. Data-data diperoleh melalui wawancara, observasi dan telaah

dokumen. Wawancara yang dilakukan adalah wawancara individual. Peneliti

mewawancarai partisipan satu per satu dalam waktu yang berbeda. Data yang

diperoleh melalui wawancara tersebut kemudian dilengkapi dengan data-data yang

diperoleh melalui observasi dan dokumen-dokumen yang tersedia, terutama yang

tersedia di Kantor Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta.

Di bagian awal bab ini, dijelaskan tentang karakteristik partisipan. Partisipan

yang dilibatkan sedapat mungkin mewakili setiap kelompok, baik dari segi jabatan,

usia, jenis kelamin, status kepegawaian, dan lokasi penugasan. Selanjutnya, dibahas

temuan yang berisi paparan tentang faktor-faktor yang mempengaruhi employee

retention, yang merupakan tema-tema yang dihasilkan melalui proses coding dalam

analisis data penelitian. Tema-tema tersebut dikelompokkan menjadi 2 (dua)

berdasarkan persepsi para partisipan, yaitu “tema positif” dan “tema negatif”. Yang

dimaksud dengan tema positif adalah tema yang membuat para pegawai bertahan

(stay in) di organisasi dan tidak berpaling untuk keluar (resign) atau pindah

pekerjaan. Sebaliknya, yang dimaksud dengan tema negatif adalah tema yang


86

membuat ragu atau berpotensi menjadi penyebab resign atau pindah (turn over).

Sebagai penutup bab ini, akan disajikan pembahasan tentang temuan-temuan.

4.2 Karakteristik Partisipan Penelitian

Seperti telah dijelaskan di bab III, metode sampling yang digunakan dalam

penelitian ini adalah purposive sampling. Dalam penelitian ini, penentuan partisipan

diawali dengan melakukan klasifikasi guru-guru Kanisius yang dilibatkan sebagai

partisipan dari penelitian ini. Klasifikasi dilakukan dengan mempertimbangkan

jabatan, usia, dan jenis kelamin. Tujuannya adalah agar setiap jabatan, setiap usia,

dan setiap jenis kelamin dapat terwakili. Selain itu, dibuat pula klasifikasi lokasi

penugasan, yaitu di kantor yayasan, di kota dan di kabupaten. Klasifikasi ini

dipandang perlu karena lokasi penugasan juga memunculkan karakteristik tertentu.

Setelah daftar klasifikasi partisipan tersedia, daftar tersebut kemudian didiskusikan

dengan Direktur dan Kepala Bagian Kepegawaian Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta. Tujuan dari diskusi ini adalah untuk memperoleh rekomendasi nama-

nama yang dilibatkan sebagai partisipan berdasarkan klasifikasi tersebut.

Partisipan dalam penelitian ini berjumlah 30 orang yang meliputi 2 kepala

bagian (6,67%), 2 pengawas (6,67%), 4 kepala sekolah (13,33), 20 guru (66,67), 1

pegawai Tata Usaha (3,33%) dan 1 penjaga sekolah (3,33%). Gambar 5.1

menunjukkan komposisi partisipan berdasarkan jabatan.


87

Gambar 5.1: Komposisi Partisipan Berdasarkan Jabatan

Berdasarkan jenis kelaminnya, terdapat 14 partisipan laki-laki (46,67%) dan 16

partisipan perempuan (53,33%). Gampar 5.2 menunjukkan komposisi partisipan

berdasarkan jenis kelamin.

6,67%

6,67%%

13,33%

66,67%

3.33%3,33%

Komposisi Partisipan Berdasarkan Jabatan

Kepala Bagian

Pengawas

Kepala Sekolah

Guru

TU

Penjaga Sekolah


88

Gambar 5.2: Komposisi Partisipan Berdasarkan Jenis Kelamin

Berdasarkan lokasi penugasan, partisipan dikelompokkan menjadi 3 (tiga)

kelompok, yaitu yang ditugaskan di kantoryayasan, kota, dan kabupaten. Dari 30

partisipan yang dilibatkan dalam penelitian ini, terdapat 3 partisipan yang ditugaskan

di kantor yayasan (10%), 13 partisipan yang ditugaskan di kabupaten (43,33%), dan

14 partisipan yang ditugaskan di kota (46,67%). Gambar 5.3 menunjukkan komposisi

partisipan berdasarkan lokasi penugasan.

46,67%53,33%

0 0

Komposisi Partisipan Berdasarkan Jenis Kelamin

Laki-laki

Perempuan


89

Gambar 5.3: Komposisi Partisipan Berdasarkan Lokasi Penugasan

Berdasarkan status kepegawaiannya, partisipan dikelompokkan menjadi 3 (tiga)

kelompok, yaitu Pegawai Tetap, Pegawai Tidak Tetap, dan PNS/DPK. Dalam

penelitian ini ada, 14 partisipan yang merupakan Pegawai Tetap (46,67%), 14

partisipan yang merupakan Pegawai Tidak Tetap (46,67%), dan 2 partisipan yang

merupakan PNS/DPK (6,66%). Sesuai dengan Peraturan Umum Kepegawaian Bagian

Persekolahan Umum Yayasan Kanisius pasal 6 ayat 2, PNS/DPK termasuk Pegawai

Tetap. Dalam diagram ini, PNS/DPK dipisahkan dari Pegawai Tetap untuk

menunjukkan bahwa kelompok itu juga terwakili dalam penelitian ini. Gambar 5.4

menunjukkan komposisi partisipan berdasarkan status kepegawaiannya.

10%

46,67%

43,33%

0

Komposisi Partisipan Berdasarkan Lokasi Penugasan

Kantor Yayasan

Kota

Kabupaten


90

Gambar 5.4: Komposisi Partisipan Berdasarkan Status Kepegawaian

5.3 Hasil Penelitian

Analisa data dilakukan dengan cara menata data-data yang berupa transkrip

wawancara dan kemudian dilakukan coding yangmenghasilkan tema-tema.

Selanjutnya tema-tema tersebut kemudian dibagi menjadi 2 (dua), yaitu tema-tema

positif dan tema-tema negatif, yang dirumuskan berdasarkan persepsi para partisipan.

Tema-tema yang muncul kebanyakan sesuai dengan tema-tema yang disebut Shakeel

& But (2015), yang terdapat pada bab II. Muncul 1 (satu) tema khas yang tidak

disebutkan oleh penelitian-penelitian sebelumnya, yaitu perhatian. Tema khas ini

muncul karena Yayasan Kanisius merupakan lembaga milik gereja sehingga harapan

akan perhatian menjadi suatu kebutuhan. Yayasan Kanisius dipandang sebagai

46,67%

46,67%

6.66% 0

Komposisi Partisipan Berdasarkan Status

Kepegawaian

Tetap

Tidak tetap

PNS/DPK


91

representasi gereja apalagi dengan keberadaan direktur yang selalu seorang

imam/pastor/rama.

Tema-tema yang ditemukan dalam proses coding kemudian disusun menjadi

suatu coding tree untuk menggambar satu atau lebih tema merupakan cabang dari

tema lainnya dan untuk menunjukkan relasi satu tema dengan tema lainnya. Cara ini

dilakukan juga dengan maksud untuk mereduksi jumlah tema yang begitu banyak.

Akhirnya, ditemukan 10 (sepuluh) tema yang terdiri dari 4 (empat) tema positif dan 6

(enam) tema negatif. Dari 10 tema tersebut, terdapat 1 (satu) tema finansial, yaitu

kompensasi. Sembilan tema lainnya merupakan tema non finansial.

Dalam analisis data dan presentasi temuan, penomoran partisipan yang

digunakan dalam penjelasan tentang temuan tidak mengacu pada table 3.1.

Penomoran partisipan dilakukan secara acak untuk menjaga konfidensialitas

partisipan.

5.3.1 Tema-tema Positif

Yang dimaksud dengan tema-tema positif adalah faktor-faktor yang dipandang

oleh para partisipan sebagai hal positif, memuaskan, dan menjadi alasan bagi mereka

untuk tetap bertahan di Yayasan Kanisius. Karena adanya faktor-faktor tersebut,

mereka memutuskan untuk tetap bertahan di Yayasan kanisius.


92

5.3.1.1 Lingkungan Kerja

Dari data yang diperoleh melalui wawancara, diketahui bahwa para pegawai

Kanisius merasa lingkungan kerja nyaman karena 3 (tiga) hal, yaitu: karena

memperoleh lingkungan sosial yang mendukung (kekeluargaan), karena menemukan

kebahagiaan lewat perjumpaan dengan anak-anak, dan karena bekerja di lembaga

yang sesuai dengan imannya (lembaga katolik).

Lingkungan sosial memang penting bagi setiap orang dalam bekerja. Kadang

orang lebih mengutamakan lingkungan kerja yang nyaman daripada kompensasi yang

diperolehnya. Orang yang berada dalam lingkungan sosial yang baik akan merasa

nyaman, bahkan beberapa partisipan merasakan lingkungan sosial itu menjadi

keluarga kedua. Relasi antar pegawai dirasa sebagai pengikat yang menjadikan

mereka tetap bertahan di tempat kerja. Hal ini juga ditemukan dalam penelitian yang

dilakukan oleh Shakeel & But (2015). Mereka menemukan bahwa lingkungan kerja

merupakan faktor penting dalam employee retention. Dalam penelitian mereka, yang

disebut dengan lingkungan yang kondusif adalah atmosfir yang fleksibel, yang

membuat kerja terasa nyaman dan sumber daya cukup tersedia. Merujuk pada

pendapat Alexander, mereka menambahkan bahwa lingkungan kerja yang kondusif

juga menyediakan dukungan sosial. Dukungan sosial berkaitan dengan tingkat

kepuasan relasi antar sesama karyawan. Lugasnya, mereka menyatakan bahwa

dukungan dari para rekan kerja berkontribusi terhadap keputusan untuk bertahan.

Dukungan seperti itulah yang dirasakan oleh para partisipan, misalnya yang

diungkapkan oleh partisipan 17:


93

“Saya di sini mendapatkan saudara, terutama di sekolah. Selama saya di

sini itu, bukan saya memproklamirkan, tetapi sudah saya anggap

keluarga kedua. Keluarga kedua itu mau gak mau harus ketemu tiap hari

dan harus tercipta hidup rukun dan damai”.

Senada tapi dengan ungkapan yang berbeda, partisipan lainnya juga

mengungkapkan bahwa ia merasa nyaman bekerja di Kanisius. Kenyamanan yang

mereka rasakan merupakan buah dari lingkungan sosial yang mendukung. Dukungan

sosial terwujud melalui kepedulian satu sama lain. Salah satu bentuk dukungan sosial

yang tercipta di antara mereka adalah mereka dapat saling berbagi cerita dan

pengelaman dengan leluasa. Situasi ini menjadi alasan mereka untuk tetap bertahan di

tempat mereka bekerja saat ini.

“Tapi yang saya rasakan itu relasinya sangat kuat, kepeduliannya

sangat, saya menganggapnya bukan sesama guru malah, saya

menganggapnya sebagai saudara sendiri” (partisipan 9).

“Saya pikir (relasi dengan teman-teman guru) bisa memperkuat saya

untuk tetap bertahan karena saya mendapat dukungan juga dari teman.

Saya seringkali cerita dan teman teman menguatkan. Jadi saya semakin

kerasan” (partisipan 12).

Dari ungkapan tersebut, dapat diketahui bahwa karena alasan kenyamanan,

orang berkeputusan untuk tetap bertahan di Yayasan Kanisius. Perasaan nyaman

merupakan alasan utama untuk bertahan. Andai kenyamanan itu tidak ada, yang

bersangkutan memutuskan pergi. Demikianlah yang diutarakan oleh partisipan 11:


94

“Bila saya tidak mendapat perlakuan yang nyaman, netral, dan

semangat kekeluargaan mungkin saya sudah pergi”.

Alasan lain mengapa orang merasa nyaman bekerja di Kanisius adalah karena

yang bersangkutan menemukan kesenangannya atau dunianya, yaitu menjadi guru

dan mengalami perjumpaan dengan anak-anak. Hal itu setidaknya dikatakan oleh

partisipan 19 dan 24

“Sampai saat ini, motivasi saya itu hanya pengin sama anak-anak.

Karena ketika saya sedang dengan anak-anak, saya merasa senang”

(partisipan 19).

“Waktu di sini, saya mengajar SD itu saya merasa senang. Saya merasa

memang dunia saya itu ada di sini, ngajar anak SD” (partisipan 24).

Ada juga yang merasa nyaman karena bekerja di lembaga katolik, sesuai

dengan imannya. Kenyataan ini membentuk kemantapan hati untuk tetap bertahan di

Kanisius, entah dengan alasan panggilan, pelayanan atau apa pun. Bekerja di lembaga

katolik mereka rasa sebagai suatu keuntungan karena mendukung dan

mengembangkan iman mereka sekaligus menjadi media pelayanan mereka. Bahkan,

Yayasan Kanisius sebagai lembaga milik gereja menjadi pertimbangan bagi beberapa

orang ketika mereka melamar pekerjaan.

“Dulu itu saya senang banget di Kanisius karena iman saya semakin

kuat. Di samping itu, iman kita khan semakin bertambah ketika kita

berada di Kanisius”(partisipan 25).


95

5.3.1.2Rasa Aman

Hasil penelitian menunjukkan bahwa rasa aman adalah faktor yang sering

diungkapkan oleh para partisipan. Artinya, rasa aman dipandang sebagai faktor yang

penting. Rasa aman dapat disebabkan oleh faktor internal maupun eksternal. Rasa

aman yang berasal dari faktor internal (organisasi) muncul karena orang sudah

diangkat menjadi pegawai tetap sehingga tidak lagi merisaukan apakah kontraknya

akan diperpanjang atau tidak. Rasa aman yang berasal dari faktor eksternal

(organisasi) muncul karena orang memiliki atau menemukan sumber penghasilan lain

di luar Yayasan Kanisius dan atau karena pasangannya bekerja.

Ketika rasa aman sudah didapatkan, para partisipan mengatakan bahwa mereka

seutuhnya bekerja untuk Yayasan Kanisius. Karena sudah merasa aman, mereka tidak

lagi berpikir untuk meninggalkan pekerjaan mereka saat ini. Temuan yang sama juga

dihasilkan oleh penelitian yang dilakukan oleh Lesabe & Nkosi: (2007). Mereka

menemukan bahwa rasa aman mempengaruhi tingkat komitmen karyawan yang pada

akhirnya juga mempengaruhi keputusan retensi mereka.

Rasa aman karena sudah diangkat menjadi Pegawai Tetap dirasakan oleh

partisipan 2 dan 26.

“Kalau waktu di Sengkan, saya masih nyambi sebagai tentor di

Primagama. Sekarang sudah tidak lagi. Sekarang sudah (Pegawai)

Tetap. Jadi kalau tetap, sudah total saja”(partisipan 2).

“Cuma saya merasakan saja kalau GTT mungkin suatu saat bisa

diberhentikan. Kalau GTY kan istilahnya aman terkendali” (partisipan

26).


96

Dari wawancara yang dilakukan dalam penelitian ini, terlihat bahwa ada

perbedaan antara pegawai yang berusia di bawah 40 tahun dan di atas 40 tahun.

Pegawai yang berusia di bawah 40 tahun biasanya memiliki perjuangan dalam banyak

hal, salah satunya masalah ekonomi. Andai pada usia tersebut mereka belum

diangkat, mereka akan ancang-ancang untuk pindah kerja. Sementara itu pegawai

yang berusia di atas 40 tahun, kondisinya lebih stabil. Sebagian merasa semakin

mantap di Kanisius karena sudah diangkat, dan bahkan juga mendapatkan tunjangan

sertifikasi. Sebagian lainnya bertahan di Kanisius karena sudah menemukan sumber

pendapatan lain yang dapat diandalkan untuk mencukupi kebutuhan hidup mereka.

Misalnya, partisipan 1 mempunyai ladang, kolam, dan kebun; partisipan 17

mempunyai sawah, kolam, dan ternak sapi yang semuanya ditangani sendiri;

partisipan 18 mempunyai kolam, bengkel dan tempat les; dan partisipan 22

mempunyai sawah dan kolam. Berkaitan dengan hal ini, partisipan 22 bercerita:

“Saya juga tidak tahu kalau saya di Kanisius saja apakah cukup atau

tidak. Yang Kanisius ini untuk sekolah anak dan yang harian itu dari

kolamnya. Jadi saya tidak hanya jagakke dari Kanisius saja”.

Rasa aman juga muncul karena alasan yang ketiga, yaitu karena pasangannya

juga bekerja. Dengan demikian, yang bersangkutan dapat berbagi beban dengan

pasangan dan tidak menjadi pencari rejeki tunggal di keluarganya. Ada partisipan

yang pasangannya juga bekerja di Kanisius (misalnya partisipan 17), ada partisipan

yang pasangannya bekerja sebagai guru di lembaga pendidikan lain (misalnya


97

partisipan 1, 2, 3, 4, 13, 22, dan 26), ada partisipan yang pasangannya jadi PNS

(misalnya partisipan 20, 23, dan 29) atau bekerja sebagai karyawan swasta atau

berwirausaha (misalnya 6, 24, dan 27). Karena yang mencari penghasilan berdua

(suami dan istri), pihak yang bekerja di Kanisius merasa terdukung. Misalkan saja

cerita dari partisipan 2 dan 13 berikut ini:

“Kalau di Tarakanita juga lebih banyak. Kalau di Tarakanita itu, ibunya

sebulan hampir 3,7juta” (partisipan 2)

“Saya kerja tidak memikirkan kebutuhan pokok karena di belakang saya

masih ada suami saya yang bekerja” (partisipan 13)

5.3.1.3 Keseimbangan Kerja-Hidup (Work-Life Balance)

Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta memberlakukan 6 hari kerja. Jam kerja

di Kantor Yayasan Kanisius adalah jam 07.30 – 13.00. Sedangkan jam kerja di

sekolah-sekolah adalah jam 06.50 -13.30. dengan demikian, para pegawai tidak harus

bekerja hingga sore hari. Masih ada waktu yang bisa digunakan untuk aktivitas

lainnya, misalnya mengolah sawah dan mengurus ternak. Apakah hal ini menjadi

keuntnngan bagi para pegawai? Beberapa partisipan menyatakan bahwa dengan jam

kerja yang relatif pendek mereka memiliki waktu untuk mengerjakan pekerjaan lain

yang memberi tambahan penghasilan dan untuk bersosialisasi dengan masyarakat.

Keadaan ini menjadi salah satu alasan mengapa mereka bertahan di Yayasan

Kanisius. Artinya, mereka memandang keseimbangan kerja-hidup (work-life balance)

menjadi hal yang penting bagi mereka. Hal ini senada dengan penelitian yang


98

dilakukan oleh Shakeel & But (2015). Mereka menemukan bahwa work-life balance

semakin menjadi hal yang sentral bagi karyawan dan mempengaruhi keputusan untuk

tetap bertahan dalam organisasi atau tidak. Sekarang ini karyawan membutuhkan

kerja yang memungkinkan mereka dapat melakukan kehidupan pribadi dan

kehidupan professional. Work-life balance membantu para karyawan dalam

mengurangi dampak pekerjaan bagi kehidupan keluarga, yaitu dengan mengurangi

tingkat ke-stres-an. Dengan demikian, para karyawan dapat lebih fokus dan

termotivasi karena mereka menyadari bahwa komitmen antara kerja dan keluarga

dapat bertemu (Aguenza & Som, 2012). Hal tersebut setidaknya dinyatakan oleh

partisipan 3 dan 17.

“Maka saya seneng dengan aturan Kanisius saat ini. Kan ada juga

sekolah dengan 5 hari kerja. Tapi rama memutuskan untuk saat ini 6 hari

kerja saja. Jadi sorenya masih bisa bekerja di sawah, memelihara ayam

juga” (partisipan 3).

“Kalau 5 hari kerja, saya memilih mundur dari kepala sekolah. Saya

memilih menjadi guru saja. Takutnya saya nanti gak bisa ke sawah”

(partisipan 17).

Jam kerja yang relatif pendek juga dirasa menguntungkan oleh para partisipan

karena hal tersebut tidak melelahkan. Dengan demikian, mereka tetap memiliki

waktu dan tenaga untuk bersosialisasi atau terlibat aktif di masyarakat. Hal itu

dituturkan oleh responden 9 dan 28).


99

“Kalau ada acara di kampung itu, saya mesti keluar rumah. Istilahnya

saya ngetok lah. Istilahnya kok sudah jadi guru terus apa gitu. Gak.

Kalau misalkan gak ada acara, di pos ronda ada bapak-bapak ngumpul,

ya saya ikut nimbrung di situ” (partisipan 9).

“Kalau saya sendiri khan orang desa ya. Istilahnya kalau tidak ngetok

itu pasti dirasani tanggane. Makanya saya juga pengin buka les tapi

dalam hati kecil saya juga harus terlibat di dalam masyarakat. Kalau

memang terpaku waktu yang lain, memang tidak bisa. Kalau 5 hari

paling kegiatan sore di desa jadi tidak bisa ikut. Sedangkan kalau 6 hari

kerja kemungkinan nanti bisa ngerjain pekerjaan yang lain. Bisa ke

sawah atau di mana” (partisipan 28).

5.3.1.4 Status

Shakeel dan But (2015) berpendapat bahwa beberapa karyawan termotivasi

oleh status dalam masyarakat daripada oleh uang. Status memberi pengaruh yang

kuat terhadap employeeretention. Seringkali karyawan lebih mempertimbangkan

status daripada gaji yang diperoleh. Hal yang sama juga ditemukan dalam penelitian

ini. Para partisipan mengungkapkan bahwa mereka tetap bertahan di Yayasan

Kanisius karena status guru yang mereka peroleh. Pendapat ini tidak terlepas dari

lingkungan hidup sebagian besar partisipan yang bertempat tinggal di desa. Dalam

masyarakat desa, profesi guru merupakan profesi yang terpandang. Tidak jarang guru

dijadikan tokoh oleh masyarakat. Di antara para partisipan, memang hanya partisipan

19 yang dengan eksplisit menyatakan bahwa dia bekerja sebagai guru (di Kanisius)

demi status. Partisipan lainnya menyatakannya dalam ungkapan lainnya, yaitu dengan

menjadi guru mereka memiliki kebanggaan dan mendapatkan tempat tertentu di


100

masyarakat. Profesi guru dirasakan menjadi nilai tambah ketika mereka hidup di

tengah-tengah masyarakat.

Menjadi guru Kanisius di manapun dirasa sama saja atau lokasi kerja juga

memiliki pengaruh? Guru-guru Kanisius memandang bahwa mengajar di Sekolah

Kanisius yang besar lebih membanggakan. Hal tersebut salah satunya diungkapkan

oleh partisipan 14:

“Membanggakan jelas iya, karena guru lain pasti memandang bahwa

otak saya pintar karena ditanya mengajar di mana? Wirobrajan. Dulu di

mana? Demangan. Mayoritas sekolah yang lebih besar, dan katakan dia

tidak punya soft skill tapi tidak punya point plus maka dia tidak akan

ditempatkan di sekolah yang gede. Itu yang membuat saya menjadi

kebanggaan buat saya tersendiri”.

5.3.2 Tema-tema Negatif

Yang dimaksud dengan tema-tema negatif adalah faktor-faktor yang dipandang

oleh para partisipan sebagai hal negatif, kurang memuaskan, dan perlu

diperbaiki/ditingkatkan agar mereka tetap bertahan di Yayasan Kanisius. Jika hal-hal

tersebut tidak diperbaiki/ditingkatkan, hal-hal tersebut berpotensi membuat para

pegawai tidak bertahan dan memutuskan untuk meninggalkan Yayasan Kanisius.

5.3.2.1 Kompensasi

Gaji yang diberikan oleh Yayasan Kanisius kepada pegawainya terbilang kecil.

Kompensasi yang ditawarkan oleh Yayasan Kanisius tidak kompetitif dan berpotensi

menjadi alasan para pegawai meninggalkan yayasan. Artinya, bagi banyak orang


101

kompensasi merupakan hal penting dan menjadi faktor penentu mereka tetap bertahan

atau tidak. Jika kompensasi dipandang baik, mereka akan bertahan. Sebaliknya jika

kompensasi dirasa kurang, mereka akan berpikir untuk meninggalkan pekerjaan.

Shakeel & But (2015) menyatakan bahwa salah satu alasan karyawan melakukan

turnover adalah kompensasi. Gaji yang rendah merupakan salah satu alasan karyawan

meninggalkan organisasi. Ghansah (2011) menekankan bahwa kompensasi

merupakan hal penting untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang unggul,

terutama pada karyawan yang memiliki kemampuan dan tanggung jawab yang unik

atau pada karyawan yang dianggap investasi oleh organisasi.

Selain gaji yang mereka terima, ada beberapa guru yang mendapatkan insentif

dari pemerintah yang besarnya Rp 200.000,00 – Rp 250.000,00 per bulan dan

diterima setahun sekali. Jika guru mendampingi kegiatan ekstrakurikuler, sekolah

memberikan kompensasi tambahan. Tambahan penghasilan tersebut dapat membantu

para guru dalam memenuhi kebutuhan hidup.

Dilihat dari gaji yang ditawarkan, sebagian besar partisipan memandang bahwa

bekerja di Kanisius merupakan pekerjaan yang tidak menarik. Bekerja di Kanisius

dipandang sebagai batu loncatan (partisipan 4, 6 dan 9). Lalu, mengapa mereka

memilih kerja di Kanisius? Hampir semua partisipan menyatakan bahwa mereka telah

mencoba untuk melamar CPNS namun gagal sehingga “terpaksa” bekerja di

Kanisius. Dari 30 partisipan, hanya ada 3 orang yang langsung memilih mendaftar ke

Kanisius dan tidak mendaftar CPNS, yaitu partisipan 1, 9, dan 11. Karena gaji yang

ditawarkan rendah, tidak mengherankan bila banyak guru yang memutuskan untuk


102

tidak memperpanjang kontrak setelah habis kontrak yang pertama. Melihat

banyaknya guru baru yang keluar, partisipan 6 yang mengatakan:

“Mereka hanya 1 tahun di Kanisius dan kemudian mereka langsung

keluar karena hanya batu loncatan saja”.

Lalu, mengapa mereka bekerja di Kanisius yang memberikan gaji yang kecil?

Dengan lugas, responden 6 menyatakan:

“Alasannya memang masih menunggu kesempatan lain, kalau ada rejeki

di luar Kanisius”.

5.3.2.2 Penghargaan (Reward)

Merujuk pada pendapat Jacobson, Aguenza & Som (2012) menyatakan bahwa

setiap karyawan memiliki kebutuhan untuk dikenal dan dihargai. Semakin sering

mereka mendapatkannya, semakin baik bagi mereka. Dihargai karena melakukan

pekerjaan dengan baik membuat mereka merasa lebih baik berkaitan dengan dirinya

sendiri dan organisasinya. Dampaknya adalah karyawan tersebut akan lebih loyal.

Oleh karena itu, Aguenza dan Som menyarankan agar organisasi memprioritaskan

penghargaan pada karyawan untuk menciptakan iklim organisasi yang positif,

produktif, dan inovatif. Sementara itu, Ghansah (2011) berpendapat bahwa

penghargaan merupakan salah satu bagian dari usaha komprehensif untuk

mempertahankan karyawan. Apakah penghargaan, yang merupakan suatu hal yang


103

penting dalam employee retention, sudah diberikan oleh Yayasan Kanisius? Dalam

penelitian ini, sebagian partisipan merasa bahwa penghargaan yang diberikan oleh

yayasan dipandang kurang. Dapat dikatakan Yaysan Kanisius belum memberikan

bentuk-bentuk penghargaan yang selayaknya diberikan kepada para pegawainya.

Bahkan ada yang mengatakan bahwa yayasan belum pernah memberikan

penghargaan.

“Saya tidak pernah mendapatkan istilahnya penghargaan gitu. Belum

pernah dari yayasan” (partisipan 22)

Senada dengan pernyataan tersebut, partisipan 25 menyatakan keprihatinannya

terhadap Yayasan Kanisius yang dipandang belum pernah menghargai kinerja

pegawai. Menurutnya yayasan lebih sering menuntut daripada menghargai kinerja

pegawai.

“Bahkan mereka belum pernah menghargai kinerja kita. Kalau rama-

rama terdahulu khan memang kita dianggap. Apalagi kita sudah

berjuang istilahnya ‘nguripi’ Kanisius. Sangat beda dengan saat ini:

kudu ini kudu itu”.

Penghargaan seperti apa yang dibutuhkan oleh para pegawai? Penghargaan

yang dibutuhkan oleh pegawai tidak harus berupa finansial. Ada beberapa bentuk

penghargaan yang dapat diberikan oleh yayasan, misalnya dengan menyapa dan

menengok seperti yang diungkapkan oleh partisipan 5.


104

“Kita sudah bagus kerjanya, mbok ditengok. Gak percuma jika semua

bagus. Yang diuntungkan Kanisius juga”.

Penghargaan dalam bentuk lain yang dapat diberikan adalah dengan

menyediakan media untuk berbagi bagi pegawai yang berprestasi atau memiliki

potensi tertentu. Memberi media untuk aktualisasi diri merupakan salah satu bentuk

penghargaan juga.

“Ya sebenernya asal diwongke aja sudah bersyukur. Misalnya ada teman

yang memiliki potensi apa, ya istilahnya disuruh membagikan kepada

yang lain. Itu merupakan sebuah wujud kebanggaan” (partisipan 25).

Selain itu, penghargaan juga dapat diwujudkan dalam bentuk lain, misalnya

sertifikat. Partisipan 27 mengatakan hal demikian;

“Namun yang saya rasa kurang itu semacam pemberian sertifikat,

semacam terimakasih sudah mengabdi atau ucapan terimakasih lainnya”.

5.3.2.3 Sistem Organisasi

Dari hasil penelitian, tampak bahwa sistem yang ada di Yayasan Kanisius saat

ini perlu diperbaiki. Banyak permasalahan yang dihadapi oleh Yayasan Kanisius

Cabang Yogyakarta yang diakibatkan oleh tidak adanya sistem, seperti sistem

penilaian kinerja, atau karena inkonsistensi dalam pelaksanaan sistem yang sudah

ada. Situasi ini menciptakan ketidakjelasan yang berpotensi membuat para pegawai

tidak kerasan. Hal ini menunjukkan bahwa sistem organisasi menjadi salah satu


105

penentu employee retention. Organisasi tidak cukup hanya memiliki sistem namun

juga dituntut konsisten melaksanakannya. Shakeel & But (2015) menyatakan bahwa

tingkat komitmen organisasi dapat menjadi penentu kesuksesan retensi. Lamanya

karyawan dalam organisasi dan persepsi terhadap tata kelola sumber daya manusia

merupakan penentu kuat dibandingkan dengan gaji, status, dan kesempatan untuk

mengikuti pelatihan.

Tentang belum baiknya sistem organisasi Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta, partisipan 1 menyatakan:

“Memang konteks sistem yayasan yang kurang konsisten. Kalau ini tidak

konsisten orang cenderung meninggalkan. (Sistem itu) gak ada. Misal

pedoman pengelolaan keuangan. Itu kan harusnya ada”.

Lalu apa yang harus dilakukan oleh Yayasan Kanisius? Hal pertama yang harus

dilakukan adalah memperbaiki sistem yang ada di kantor yayasan. Perbaikan yang

terjadi di kantor yayasan diyakini akan berpengaruh secara positif pada sekolah-

sekolah.

“Kita dari dalam harus betul-betul diperbaiki. Saya pun memiliki

pemikiran bahwa berkah itu mengalir dari atas. Andai yayasan ini

dirombak semuanya. Maksudnya orangnya dan cara kerjanya. Rombak

pula sistemnya. Tentulah berkah ituakan menurun ke bawah (partisipan

17).


106

5.3.2.4 Jenjang Karir

Di Yayasan Kanisius, jenjang karir tidak jelas. Seorang pegawai tidak tahu

kapan dia akan diangkat. Bahkan mereka tidak tahu kapan akan ada pengangkatan.

Selama ini, yang paling cepat diangkat adalah setelah 3 (tiga) tahun menjadi Pegawai

Tidak Tetap. Sebaliknya ada juga yang menjadi Pegawai Tidak Tetap hingga pensiun

(dari awal sampai akhir masa karya) dengan memperpanjang kontrak tiap tahun. Oleh

karena itu, pengangkatan merupakan hal yang ditunggu-tunggu oleh para Pegawai

Tidak Tetap. Karena alasan inilah, banyak guru, terutama guru muda, memilih untuk

keluar. Padahal jenjang karir merupakan faktor yang penting dalam employee

retention. Merujuk pada hasil penelitian yang dilakukan oleh Vos & Meganek,

Shakeel & But (2012) menyatakan bahwa jenjang karir berdampak kuat terhadap

loyalitas dan retensi karyawan. Lesabe & Nkosi (2007) menyebutkan bahwa bagi

karyawan jenjang karir merupakan hal yang menarik dan mempengaruhi performa

mereka. Tidak jelasnya jenjang karir di Yayasan Kanisius salah satunya diungkapkan

oleh partisipan 26:

“Kalau di sini ya kita masih nunggu kapan ada pengangkatan lagi. Itu

belum tentu. Di sini juga tidak jelas tentang adanya pengangkatan.

Kemungkinan kalau jelas akan pengangkatan seperti 2 tahun sekali pasti

ada tes untuk pengangkatan gitu akan banyak yang bertahan”.

Jika masalah pengangkatan ini tidak ditangani dan dirancang dengan jelas,

sangat dimungkinkan akan banyak pegawai yang memutuskan keluar dan pindah ke

yayasan lain, apalagi pegawai juga memikirkan masalah usia. Semakin tua, semakin


107

sulit diangkat, tidak hanya di Yayasan Kanisius tetapi juga di yayasan lainnya. Oleh

karena itu ketidakjelasan pengangkatan menjadi penyebab banyaknya pegawai yang

keluar dan mencoba peruntungan di tempat lain

“Tetapi kalau ada kesempatan diangkat di sekolah lain sedangkan umur

saya masih cukup untuk diangkat sepertinya saya berpikiran pindah ke

sekolah lain” (partisipan 13).

Seringkali pengangkatan tidak memperhatikan pengalaman kerja seorang

pegawai. Mungkin saja yang baru beberapa tahun bekerja diangkat lebih dulu

daripada yang sudah sekian lama bekerja. Situasi ini salah satunya dialami oleh

partisipan 26.

“Tapi ketika diajukan untuk pengangkatan GTY itu juga saya tidak enak

hati karena yang lebih senior dari saya saja masih banyak dan itu tidak

dilirik sama sekali oleh yayasan”.

Tidak hanya masalah pengangkatan, masalah kenaikan pangkat dan golongan

pun tidak jelas. Kenaikan jabatan juga tidak jelas. Ada yang belum genap 1 (satu)

tahun sebagai Guru Tetap Yayasan diangkat menjadi kepala sekolah. Ada sekolah

yang kepala sekolahnya adalah Guru Tidak Tetap. Dari 5 pengawas, hanya satu yang

tidak merangkap sebagai kepala sekolah atau pengawas full timer. Tentang hal ini,

partisipan 4 mengatakan:

“Kalau saya memang melihat teman-teman saya tidak ada kejelasan

pengangkatan tentang kenaikan pangkat dan golongan”.


108

5.3.2.5 Beban Kerja

Beban kerja merupakan satu-satunya faktor non finansial terkait pekerjaan yang

muncul dalam penelitian ini. Berbeda dengan lingkungan sosial yang memberi

kenyamanan kepada para Pegawai Kanisius, beberapa karyawan merasa bahwa beban

kerja yang diberikan kepada mereka membuat mereka tidak nyaman. Guru itu

tugasnya tidak hanya mengajar, tetapi juga harus menyusun RPP. Jangankan bisa

digunakan untuk tahun berikutnya, RPP yang telah mereka buat seringkali harus

diganti pada tahun yang sama. Tuntutan dari yayasan ini dipandang memberatkan.

Itulah yang dirasakan dan dialami oleh beberapa partisipan (partisipan 13, 25, 26, dan

29). Ditanyai apa yang membuat gelisah atau menjadi beban sebagai pegawai

Kanisius, partisipan 13 menjawab:

“Akreditasi dan bikin RPP. Dulu saya kuliah ya bikin RPP tapi setelah

terjun ke dunia pendidikan sendiri ternyata pekerjaannya tidak hanya

itu. Di belakang sana masih ada pekerjaan bla bla bla, dan ternyata

pekerjaannya tidak hanya mengajar saja tapi masih ada pekerjaan

lainnya. Selain itu, dari yayasan juga masih ada pekerjaan lain, seperti

kemah”

Hal yang sama juga dinyatakan oleh partisipan 26. Membandingkan dengan

pengalamannya bekerja di lembaga pendidikan lain, beban kerja di Kanisius dirasa

lebih berat. Ketika dia bekerja di lembaga lain, tugas guru adalah mengajar saja. RPP

telah dipersiapkan oleh tim yayasan. Berbeda dengan di Kanisius, dia harus

mempersiapkan sejak penyusunan RPP dan itu dirasa lebih berat daripada menjadi

guru di tempat sebelumnya..


109

“Tetapi ketika di sini, tidak hanya mengajar saja sehingga terasa

bebannya itu memang lebih berat”.

Ketidaknyamanan karena tuntutan atau beban kerja yang diberikan yayasan

kepada para guru juga dirasakan oleh partisipan 25. Dia mengatakan bahwa suasana

kerja saat ini berbeda dibanding dulu dan itu membuatnya tidak nyaman. Dulu ia

dapat bekerja dengan santai, namun sekarang ia merasa dikejar-kerja pekerjaan.

“Apalagi akhir-akhir ini juga visi misinya berubah. Kadang terlalu

banyak nuntut terus. Padahal dulu itu saya tidak merasa ‘dioyak-oyak’.

Tapi untuk sekarang ini saya rasanya itu seperti ‘dioyak-oyak’”.

Senada dengan ungkapan-ungkapan para partisipan di atas, partisipan 29

menyatakan bahwa dia keberatan dengan tuntutan kerja dari yayasan. Dua tahun lagi,

dia akan pensiun. Ketika dia ditanya apakah mau memperpanjang kontrak seandainya

yayasan masih ingin mempekerjakannya, dia menjawab dia masih mau dengan syarat

tidak dibebani menyusun RPP. Kalau tetap harus menyusun RPP, dia berpikir untuk

berhenti bekerja di Kanisius. Hal ini juga didasari pengalamannya bahwa dia harus

lembur hingga jam 11 malam ketika menyusun RPP. Artinya, kewajiban menyusun

RPP itu memberatkan baginya. Pernyataan yang diungkapan oleh partisipan 29

menegaskan temuan Shakeel& But (2012) yang mengungkapkan bahwa beban kerja

mempengaruhi retensi karyawan. Dengan kata lain, beban kerja juga mempengaruhi


110

turnover. Karyawan menjadikan beban kerja sebagai salah satu pertimbangan apakah

dia akan tetap berada di organisasi atau tidak.

5.3.2.6 Perhatian

Apakah perhatian dari yayasan itu penting? Para pegawai adalah bagian dari

Yayasan Kanisius sehingga akan merasa senang bila diperhatikan dan dikunjungi.

Dengan demikian, para pegawai dapat merasakan bahwa mereka benar-benar bagian

dari yayasan.

Bru mulai tahun ini, yayasan memberi sentuhan yang berbeda kepada para

pegawai yang merayakan ulang tahun. Tahun-tahun sebelumnya tidak ada perhatian

apapun pada pegawai yang berulang tahun. Oleh karena itu, ketika menerima telepon,

pegawai tersebut justru merasa was-was karena menganggap akan mendapat teguran

atau justru akan dipecat. Perhatian yayasan kepada pegawai yang merayakan ulang

tahun berbeda, ada yang diumumkan di materi rapat seperti yang dituturkan

partisipan 17 dan 26) dan ada yang ditelepon (seperti yang dituturkan partisipan 19

dan 29).

.

“Akhir-akhir ini memang ada. Ada yang ulang tahun lalu ditulis di

materi rapat” (partisipan 17).

“Tapi baru kemarin ini setiap yang ulang tahun ditulis di materi rapat.

Itu baru tahun ini saja” (partisipan 26).

“Baru-baru ini, ada kemajuan seperti ulang tahun. Kalau ada guru yang

ulang tahun ditelpon oleh yayasan, oleh Pak Agung. Kalau gak salah


111

awal mulanya kemarin Agustus dan yang pertama saya kemarin yang

ditelpon saat ulang tahun” (partisipan 19).

“Beberapa hari kemarin ada telfpon dari Pak Agung dan saya sedikit

kaget, prasangka saya apa ini mau di pecat ya. Waktu saya angkat Pak

Agung ngendika: “Ini saya Pak Agung dari yayasan mengucapkan

selamat ulang tahun”. Aku mbatin kancaku dha dipecat kok aku diwenehi

ucapan selamat. Saya ceritakan ke teman-teman. Mereka bilang bagus

berarti karena ada perkembangan” (partisipan 29).

Dari pernyataan di atas, terlihat bahwa perhatian atau sentuhan apa pun dari

yayasan kepada para pegawai dirasa sebagai hal yang sangat berharga. Dengan

perhatian semacam itu, para pegawai merasa direngkuh dan dengan demikian mereka

akan merasa semakin kerasan menjadi bagian dari yayasan dan akhirnya akan

memutuskan untuk tetap bertahan. Peran pemberi perhatian dan sentuhan ini dulu

dilaksanakan oleh para frater yang bertindak sebagai wakil direktur. Sudah lama

peran itu tidak ada yang menjalan. Padahal para pegawai merindukan orang yang

menjalankan peran itu.

5.4 Pembahasan

Dari hasil penelitian, diketahui bahwa faktor yang paling dominan yang

membuat Pegawai Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta bertahan di yayasan

tersebut adalah karena kenyamanan yang mereka peroleh dengan bekerja di yayasan

tersebut. Kenyamanan tersebut disebabkan karena kekeluargaan (lingkungan sosial)

yang begitu erat dan tidak adanya persaingan. Beberapa partisipan dengan lugas

menyatakan bahwa sebagian di antara mereka mementingkan kenyamanan dalam


112

kerja daripada gaji yang tinggi. Walaupun demikian, tidak dapat dipungkiri bahwa

para pegawai memiliki 2 (dua) harapan, yaitu peningkatan kompensasi atau perbaikan

kesejahteraan dan kejelasan karir (pengangkatan sebagai Pegawai Tetap). Jika dua hal

tersebut terpenuhi, mereka akan memutuskan untuk tetap bertahan di organisasi.

Tentang kompensasi, mereka sadar bahwa mereka tidak dapat banyak menuntut

karena kondisi finansial yayasan yang tidak baik. Mereka sadar bahwa kekuatan

yayasan memang seperti yang saat ini dilakukan. Daripada meningkatkan

kompensasi, mereka lebih memilih pengangkatan sebagai pegawai tetap. Dengan

diangkat sebagai pegawai tetap, mereka berkesempatan memperoleh tunjangan

sertifikasi. Dengan kata lain, pengangkatan tidak hanya memberi rasa aman tetapi

juga memberi kesempatan untuk memperoleh pendapatan yang lebih besar, yaitu

dengan memperoleh dana sertifikasi.

Harapan mereka ini sesuai dengan hierarki kebutuhan yang digagas oleh

Maslow. Kebutuhan pertama yang harus dipenuhi adalah kebutuhan dasar (basic

needs). Kebanyakan pegawai yang berusia di bawah 40 tahun menyatakan bahwa

mereka gelisah dan kuatir berhadapan dengan kompensasi yang mereka terima, yang

dirasa kurang untuk memenuhi kebutuhan hidup mereka. Apalagi mereka merasa

tidak jelas kapan akan diangkat menjadi pegawai tetap. Kegelisahan ini berpotensi

menggoyahkan mereka untuk bertahan di organisasi. Pada usia itu, mereka

memandang bahwa bekerja di Yayasan Kanisius merupakan suatu batu loncatan

untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik. Maka, tidak mengherankan bahwa

pegawai yang melakukan voluntary turnover kebanyakan pegawai dengan usia di


113

bawah 40 tahun, lebih spesifik lagi di bawah usia 30 tahun. Bagi mereka, gaji yang

diberikan oleh Yayasan Kanisius tidak menarik karena dirasa tidak cukup untuk

memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari.

Jika kebutuhan dasar ini relatif sudah tercukupi, muncullah kebutuhan yang

lebih tinggi, yaitu kebutuhan akan rasa aman (safety needs). Dalam konteks

pegawai Yayasan Kanisius, rasa aman tersebut salah satunya berwujud

pengangkatan sebagai Pegawai Tetap. Di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta,

Pegawai Tidak Tetap jauh lebih banyak daripada Pegawai Tetap. Tidak ada

kepastian kapan akan ada pengangkatan dan berapa jumlahnya. Situasi ini terjadi

karena ketika yayasan memprediksi kekuatan finansial di masa yang akan datang,

yayasan melihat bahwa sangat berat baginya untuk menambah Pegawai Tetap.

Oleh karena itu, pengangkatan tidak dapat dilakukan secara rutin.

Beberapa partisipan menyatakan bahwa mereka tidak hanya memandang

kompensasi yang diberikan oleh Yayasan Kanisius kepada mereka, namun juga hal-

hal lainnya, misalnya kenyamanan kerja dan relasi mereka dengan sesama pegawai.

Pernyataan-pernyataan para partisipan tersebut membenarkan pendapat Alderfer

bahwa kebutuhan itu tidak selalu bersifat hierarkis, namun terjadi pada waktu yang

sama (simultan). Walaupun kebutuhan dasar yang berkaitan dengan kompensasi

belum terpenuhi, mereka telah memiliki kebutuhan akan rasa aman, kebutuhan

sosial, kebutuhan penghargaan, dan kebutuhan aktualisasi diri. Semua kebutuhan

tersebut diharapkan dipenuhi di tempat kerja mereka. Kebutuhan di tingkat atas tidak

mengandaikan terpenuhi terlebih dahulu kebutuhan di tingkat bawahnya. Implikasi


114

bagi Yayasan adalah bila yayasan tidak mampu memuaskan kebutuhan dasar para

pegawai dengan memberikan pemenuhan kebutuhan yang baik, yayasan dapat

memperhatikan kebutuhan lain dari para pegawainya. Dengan pemenuhan kebutuhan

non finansial, diharapkan para pegawai akan merasa kerasan dan akhirnya

memutuskan untuk tetap bertahan. Sekali lagi, hal ini terjadi karena pada pegawai

Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta menyadari kondisi finansial yayasannya.

Memang mereka kadang ingin menuntut namun mereka sadar bahwa tuntutan itu

tidak akan terpenuhi, bukannya karena yayasan tidak mau memenuhi namun karena

tidak mampu memenuhi.

Pertanyaannya adalah dalam kondisi seperti itu, apa yang dapat ditawarkan

kepada para pegawai agar mereka tetap bertahan di yayasan? Untuk memberi

kompensasi finansial (baik berupa kenaikan gaji maupun pemberian benefit),

tidaklah mungkin. Yang dapat diberikan adalah melakukan kebijakan non-finansial.

Dari penelitian yang telah dilakukan, tampak bahwa faktor-faktor finansial seperti

kompensasi dan penghargaan (reward) dipandang sebagai faktor negatif oleh para

pegawai (dalam hal employee retention). Tidak ada satu partisipan pun yang

menyatakan bahwa mereka bertahan karena keuntungan finansial yang mereka

dapatkan di Kanisius.

Dari situasi tersebut, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar pegawai yang

memutuskan untuk bertahan adalah mereka yang secara ekonomi tidak bermasalah

karena memiliki sumber penghasilan lain, entah karena memiliki usaha lain (sawah,

ternak, les atau usaha lainnya) atau karena pasangannya juga bekerja. Yang mereka


115

butuhkan adalah kenyamanan dalam kerja, status, dan keseimbangan kerja-hidup (di

luar jam kerja dapat melakukan aktivitas lainnya). Situasi ini mengafirmasi teori

hierarki kebutuhan yang digagas oleh Maslow. Pertama-tama yang dicari oleh orang

adalah terpenuhinya kebutuhan dasar hidupnya. Jika itu telah terselesaikan, akan

muncul kebutuhan akan rasa aman, persaudaraan, penghargaan, dan aktualisasi diri.

Banyak pegawai baru di Kanisius yang memutuskan untuk keluar atau tidak

memperpanjang kontrak karena kompensasi yang diberikan oleh Yayasan Kanisius

tidak menyelesaikan kebutuhan dasar mereka. Jika masalahnya adalah itu, solusinya

adalah memperbaiki sistem kompensasi. Masalahnya yayasan tidak memiliki kondisi

finansial yang kuat. Dengan demikian, dan konteks Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta, strategi employeeretention tidak dapat dilakukan dengan strategi

finansial. Dalam konteks Yayasan Kanisius, kebutuhan pertama akan terpenuhi bila

pegawai memiliki sumber penghasilan lain dan atau pasangannya bekerja. Rasa aman

akan diperoleh oleh pegawai apabila ia sudah diangkat menjadi Pegawai Tetap.

Kebutuhan ketiga terpenuhi di Kanisius karena lingkungan kerja yang kondusif.

Kebutuhan keempat dan kelima belum dipenuhi oleh Yayasan Kanisius sehingga itu

yang sering dikeluhkan oleh para pegawai.

Pertanyaan selanjutnya adalah apakah mereka yang saat ini bertahan akan

selamanya bertahan? Tidak! Yang mereka butuhkan tidak hanya hal finansial saja.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kenyamanan dalam kerja itu penting. Oleh

karena itu, perlu disusun strategi lain, selain strategi finansial. Strategi cura

personalis seperti yang diungkapkan oleh direktur (diceritakan di bab I) perlu


116

dilakukan. Dulu peran itu dimainkan oleh wakil direktur. Ketika tidak ada wakil

direktur, peran itu diharapkan diambil alih oleh bagian kepegawaian. Tampaknya ini

pun tidak begitu jalan. Para pengawas dan kepala sekolah diharapkan juga bisa

menjalankan peran tersebut. Namun mereka tidak dapat menjalankannya secara

maksimal karena kuantitas pekerjaan mereka yang sudah banyak. Apalagi dari 5

(lima) pengawas, hanya satu pengawas yang full timer. Lainnya merangkap sebagai

kepala sekolah. Sentuhan manusiawi di dalam memelihara Sumber Daya Manusia

agar tetap bertahan itu penting. Dan Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta saat ini

tidak memiliki personil yang menjalankan peran itu. Oleh karena itu, dalam

wawancara, banyak partisipan yang mengeluhkan kurangnya sapaan dan perhatian

dari yayasan.

Berkaitan dengan employee retention strategy, berdasarkan data-data yang

diperoleh dari penelitian, beberapa hal berikut kiranya dapat dilakukan oleh Yayasan

Kanisius Cabang Yoyakarta.

5.4.1 Karena strategi finansial tidak mungkin dijalankan, strategi cura personalis

perlu dilakukan secara efektif. Strategi tersebut dapat dilakukan dengan

menyapa para pegawai secara personal, baik dengan meningkatkan kinerja

personil yang sudah ada maupun dengan menambah personil. Dengan kata lain,

yang perlu dilakukan adalah mendampingi pegawai secara personal. Jika hal

tersebut dibebankan kepada kepala sekolah, tidak akan terlaksana secara efektif

karena kepala sekolah sibuk dengan urusan manajemen dan administratif


117

sekolahannya. Bahkan kepala sekolah pun membutuhkan sapaan dan

pendampingan semacam itu.

5.4.2 Perlu diadakan kegiatan bersama, entah sarasehan, rekoleksi maupun retret

untuk memperdalam pengetahuan dan internalisasi nilai-nilai Kanisius.

Tujuannya adalah agar para pegawai semakin paham tentang nilai-nilai tersebut

dan semakin bangga menjadi bagian dari Yayasan Kanisius. Intensitas

perjumpaan yang sering antar pegawai diharapkan juga semakin menumbuhkan

ikatan sebagai satu lembaga. Tentunya ini akan berpengaruh positif bagi

employee retention. Salah satu kebanggaan pegawai Kanisius saat ini adalah

karena metode reflektif yang sudah menjadi tradisi di Yayasan Kanisius

padahal di sebagian besar sekolah lain merupakan hal baru. Masih banyak

kekhasan lain yang dapat membuat pegawai Kanisius bangga namun hal itu

belum terolah. Sarana-sarana sarasehan, rekoleksi, dan retret akan membantu

mereka untuk menemukan kebanggaan tersebut.

5.4.3 Pelatihan yang berkaitan dengan persekolahan sudah banyak diselenggarakan

oleh Yayasan Kanisius. Ada baiknya Yayasan Kanisius juga memberikan

pelatihan lainnya, yang tidak berkaitan dengan persekolahan. Misalnya,

pelatihan manajemen keuangan keluarga dan pelatihan kewirausahaan.

Pelatihan tersebut kiranya akan sangat berguna bagi para pegawai dan akan

membuat para pegawai merasa diperhatikan oleh yayasan.


118

BAB VI

KESIMPULAN, KETERBATASAN, IMPLIKASI DAN SARAN

6. 1 Kesimpulan

Penelitian ini adalah penelitian tentang faktor-faktor yang mempengaruhi

employee retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Ide dasarnya adalah

bahwa employee retention merupakan praktik Manajemen Sumber Daya Manusia

yang penting dan perlu dilakukan oleh organisasi. Karyawan merupakan salah satu

kunci bagi organisasi agar dapat mencapai tujuannya. Oleh karena itu, organisasi

harus mempertahankan karyawan terbaiknya.

Dari data-data penelitian yang penulis di Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta, dapat disimpulkan beberapa hal berikut:

Pertama, Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta belum memiliki strategi

employee retention. Akibatnya, tingkat turnover di Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta relatif tinggi. Upaya perumusan strategi employee retention sudah

dilakukan namun belum dapat menemukan formula yang tepat dan sesuai. Yayasan

Kanisius Cabang Yogyakarta telah mendiskusikannya dalam beberapa rapat yang

dihadiri direktur dan para pengawas namun hingga saat ini belum dapat merumuskan

strategi untuk mempertahankan pegawainya. Padahal strategi itu penting dan perlu

diformulasi dan dilakukan agar pegawai-pegawai yang potensial dan unggul tidak

meninggalkan organisasi. Rapat tersebut memang tidak secara khusus membahas

strategi employee retention, namun tema tersebut menjadi salah satu bahasan.


119

Kedua, voluntary turnover yang terjadi di Yayasan Kanisius relatif tinggi. Ada

dua penyebab yang dominan, yaitu kompensasi yang tidak menarik dan

ketidakjelasan jenjang karir (terutama tentang pengangkatan).

Ketiga, berkaitan dengan employee retention terdapat beberapa faktor yang

dipandang penting oleh pegawai. Yang dipandang sebagai faktor-faktor positif adalah

lingkungan kerja, rasa aman, keseimbangan kerja dan hidup (work-life balance), dan

status. Faktor-faktor yang dipandang negatif adalah kompensasi, penghargaan

(reward), sistem organisasi, jenjang karir, beban kerja, dan perhatian.

Keempat, ada dua hal yang perlu dilakukan oleh Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta untuk mempertahankan pegawainya, yaitu meningkatkan kompensasi dan

memperjelas pengangkatan Pegawai Tidak Tetap menjadi Pegawai Tetap. Dengan

kondisi finansial saat ini, Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta tidak mungkin

melakukan strategiemployee retention berupa strategi finansial. Yang dapat dilakukan

adalah melakukan strategi non-finansial. Strategi itu dapat dilakukan dengan

memberikan perhatian lebih kepada para pegawai, mambangun ikatan yang lebih erat

antar pegawai, dan lebih menanamkan nilai-nilai Kanisius kepada para pegawai agar

mereka lebih bangga menjadi keluarga Kanisius. Perhatian kepada pegawai dapat

dilakukan dengan menyapa dan mengunjungi mereka dengan intensitas yang lebih

daripada saat ini. Ikatan antar pegawai dapat dikembangkan dengan lebih sering

mengumpulkan mereka untuk berbagi pengalaman agar mereka merasakan bahwa

mereka memiliki lingkungan sosial yang mendukung. Kebanggaan sebagai keluarga

Kanisius dikembangkan dengan menyelenggarakan sarasehan, rekoleksi dan retret


120

dengan tujuan internalisasi nilai-nilai Kanisius. Dengan demikian, para pegawai

diharapkan semakin paham dan bangga akan kekhasan Kanisius.

6.2 Keterbatasan

Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Penelitian selanjutnya dapat

menyingkirkan keterbatasan ini. Keterbatasan penelitian ini adalah:

Pertama, dalam bab I disebutkan bahwa penelitian ini berusaha

mengidentifikasi faktor-fakor yang mempengaruhi employee retention dengan

menggali pandangan para pegawai (perspektif employee, bukan employer). Penelitian

ini belum menggali hal-hal yang sudah dilakukan dan direncanakan untuk dilakukan

oleh Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta untuk mempertahankan pegawainya.

Akan lebih berguna dan komprehensif bila dilakukan penelitian lanjutan, yaitu

penelitiaan perspektif pemberi kerja (employeer). Selanjutnya, hasil penelitian ini dan

penelitian tersebut dipadukan menjadi hasil yang komprehensif.

Kedua, fokus dari penelitian ini adalah Manajemen Sumber Daya Manusia.

Hal-hal lain di luar tersebut, misalnya manajemen finansial, tidak diteliti secara

mendalam. Manajemen finansial tidak diteliti secara mendalam karena selain bukan

fokus dari penelitian ini juga karena hal tersebut merupakan bagian yang terlalu

konfidensial. Akibat dari tidak didalaminya kondisi finansial Yayasan Kanisius

adalah penelitian ini tidak mampu memberikan kontribusi pemikiran terkait dengan

strategi finansial. Untuk dapat merumuskan strategi finansial, diperlukan pengetahuan

mendalam tentang kondisi finansial sehingga dapat membuat proyeksi beberapa tahun


121

ke depan. Strategi finansial yang dibutuhkan bukanlah strategi sesaat namun perlu

kontinuitas. Memaksakan melakukan strategi finansial tanpa memperhitungkan

kondisi finansial organisasi justru akan memperburuk kondisi organisasi.

6.3 Implikasi

Penelitian ini membawa implikasi tertentu. Peneliti setidaknya melihat ada 2

(dua) implikasi, yaitu implikasi akademis dan implikasi manajerial. Implikasi

akademis merupakan kontribusi penelitian ini bagi dunia penelitian dan implikasi

manajerial merupakan kontribusi penelitian ini bagi lembaga yang diteliti, yaitu

Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta.

6.3.1 Implikasi Akademis

Dengan melakukan penelitian ini, peneliti memperoleh tambahan wawasan

berkaitan dengan tata kelola sumber daya manusia, terutama dalam kaitannya dengan

employee retention. Employee retention strategy dapat diformulasi dengan berbagai

macam hal, sesuai dengan situasi dan kondisi lembaga, baik finansial maupun non-

finansial. Hasil penelitian ini juga dapat menjadi rujukan atau titik berangkat bagi

penelitian selanjutnya yang bertujuan semakin mempertajam bahasan, misalnya

melakukan penelitian dengan perspektif yang berbeda (perspektif employer). Lokasi

penelitian ini adalah lembaga yang memiliki karakteristik khusus (milik gereja dan

sedang mengalami kondisi finansial yang tidak kuat). Penelitian dapat dikembangkan


122

dengan melakukan peneliti di lembaga yang memiliki karakteristik yang berbeda.

Dengan demikian, bahasan tentang strategi employeeretention semakin kaya.

6.3.2 Implikasi Manajerial

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi lembaga dalam

menyusun strategiemployee retention. Dalam wawancara, diperoleh informasi bahwa

Yayasan Kanisius belum memiliki strategi untuk mempertahankan karyawan.

Diskusi-diskusi telah dilakukan tapi strategi belum ditemukan. Hasil penelitian ini

diharapkan dapat memberi umpan atau menjadi pemantik untuk bergerak lebih maju

daripada diskusi-diskusi sebelumnya. Penelitian ini menggali pandangan dari

perspektif pegawai. Artinya, penelitian ini merupakan masukan dari satu sisi, yaitu

dari sisi para pegawai. Dalam formulasi strategi, masukan tersebut dapat dipadukan

dengan pandangan-pandangan dari sisi lain sehingga dirumuskan strategi yang

dihasilkan dengan memperhatikan berbagai pemangku kepentingan (stakeholders).

6.4 Saran

Berdasarkan hasil penelitian, peneliti mencoba merumuskan beberapa hal untuk

pengembangan tata kelola Sumber Daya Manusia di Yayasan Kanisius Cabang

Yogyakarta.

6.4.1 Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta perlu segera merumuskan strategi

employee retention untuk mengurangi voluntary turnover. Setiap mendekati awal

tahun ajaran baru, Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta selalu disibukkan dengan


123

pencarian pegawai baru untuk menggantikan pegawai yang tidak melanjutkan

kontrak. Dengan merekrut pegawai baru, yayasan harus melakukan pelatihan lagi.

Artinya, praktik yang terjadi selama ini mengakibatkan inefisiensi. Perumusan

strategi employee retention diharapkan dapat menjadi solusi permasalahan inefisiensi

tersebut.

6.4.2 Hasil penelitian menunjukkan bahwa perhatian merupakan salah satu faktor

yang menjadi harapan para pegawai. Kebutuhan akan perhatian tersebut begitu terasa

ketika tidak ada lagi wakil direktur di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta. Salah

satu peran yang dulu dilakukan oleh wakil direktur adalah mengunjungi sekolah-

sekolah dan menyapa para pegawai. Peran itu saat ini tidak ada yang menjalankannya

seiring dengan tidak adanya wakil direktur. Adalah baik posisi tersebut ada yang

mengisi lagi atau setidaknya ada orang yang mengambil peran tersebut.

6.4.3 Untuk perbaikan sistem, sebaiknya Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta

menempatkan orang yang kompeten di posisi yang strategis.

6.4.4Dalam menjalankan praktik ManajemenSumber Daya Manusia, Yayasan

Kanisius Cabang Yogyakarta perlu memperhatikan Undang-undang dan Peraturan

tentang Ketenagakerjaan.


124

DAFTAR PUSTAKA

Aguenza, Benjamin Balbuena &Ahmad Fuat Mat Som. (2012). Motivational Factors

of Employee Retention and Engagement in Organizations. International

Journal of Advantages in Management and Economics, 88-95.

Carter, Louis &David Giber (eds.). (2010). Best Practices in Organization

Development and Change: Culture, Learning, retention, Performance, and

Coaching. San Francisco: Jossey-Bass.

Creswell, John W. (2007) Qualitative Inquiry & Research Design Choosing Among

Five Apporoaches. California: Sage Publication Inc.

Creswell, John W. (2012) Educational Research: Planning, Conducting, and

Evaluating Quantitative and Qualitative Research FourthEdition. Boston:

Pearson.

Christeen, G. (2015) Retaining Professional Workers: What Makes Them Stay?

Employee Relations, 37,102-121.

Das, Bidhisa Lahkar &Mukulesh Baruah. (2015). An Empirical Study aon Teacher

Retention in Guwahati City.International Journal of Business and

Management. 1-9.

David, Fred R. & David, Forest R. (2015). Strategic Management Concepts and

Cases. Boston. Pearson Education Limited.

Dessler, Gary. (2015). Human Resource Management (Fourteeth Edition). Boston:

Pearson Education Limited.

Granshah, Edward. (2011). The Role of Employye Retention on Job Performance.

Kwame Nkrumah University of Science and Technology.

Griffeth, R.W., &P. W. Hom. (1995). The employee turnover process. Research in

Personnel and Human Resources Management, 13, 245-293.

Griffeth, R.W., &P. W. Hom. (2001). Retaining valued employees. Thousand Oaks,

CA: Sage.

Imna, Mariyam &Zubair Hasan. (2015). Influence of human resource Management

on Employee Retention in Maldives Retail Industry. International Journal of

Accounting, Business and Management Vol. 1 (No.1), 1-28.


125

Itika, Joshepat Stephen. (2011). Fundamentals of Human Resource Management.

Leiden: African Studies Center.

Janjhua, Y., R. Chaudhary & Sharma R. (2016). An Empirical Study on Antecedents

of Employee Retention and Turnover Intentions of Employees. IMPACT:

International Journal of Research Business Management Vol. 4 issue 3, 1-

10.

Konssivi, B., M. Xu&B. Kalgora. (2016). Study on Determining Factors of Employee

Retention. Open Journal of Social Sciences, 4, 261-268.

Kreitner, Robert & Angelo Kinicki. (2008). Organizational Behaviour. New York:

McGraw-Hill Irwin.

Lesabe, Rankgoang A. &James Nkosi. (2007). A Qualitative Exploration of

Employees’s Views on Organizational Commitment. SA Journal of Human

Resource 2007, 5 (1), 35-44.

Luthans, Fred. (2011). Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill Irwin.

Lussier, Robeert. (2010). Human Relations in Organizations. New York: McGraw-

Hill Irwin.

Mack, N., C. Woodsong, K. M. MacQueen, G. Guest&E. Namey. (2005). Qualitative

Research Methods: A Data Collector’s field Guide. North Carlina: FHI &

Usaid.

Miles, M. B. &A. M. Huberman. (1984). Qualitative Data Analysis: A Sourcebook of

New Methods. California: Sage Publications Inc.

Miles, M. B., A. A. Huberman &Jhonny Saaldana. (2010) Qualitative Data Analysis

A Methods Sourcebook Thirth Edition. California: Sage Publication Inc.

Mintara, Agustinus. (2017). Spiritualitas Guru Kanisius. Yoyakarta: Yayasan

Kanisius.

Muir, Marie Rose &Lin Li. (2014). What Are the Top Factors That Drive Employee

Retention and There Demographic (Gender, Generation, Ethnicity.

Geography, etc.) Differences in These Factors? Cornel University

Muhoho, Jackson M. E. (2014). Assessment of Factors Influencing Employee

Retention in Tanzania’s Work Organizations. International Journal of

Innovation and Apllied Study Vol. 9 No. 2, 687 – 697.


126

Munish &Rachna Agarwal. (2017). Employee Engagement & Retention: A Review of

Literature. International Journal of BRIC Business Research (IJBBR) Volume

6, Number 1.

Nagabhaskar, Muppuri. (2014). Motivational Factors of Employee Retention and

Engagement in Organizations. International Journal of Development

Research Volume 4 Issue 2, 221-224.

Nkosi, James. (2007). A Qualitative Exploration of Employees’ Views on

Organizational Commitment. Journal of Human Resource Management,

5(4), m35-44.

Noe, Raymond A. (2011). Fundamentals of Human Resources Management. New

York: McGraw-Hill Irwin.

Peraturan Umum Kepegawaian Bagian Persekolahan Umum Yayasan Kanisius.

Rees, Gary &Paul Smith (eds.). (2014). Strategic Human Resource Management An

International Perspective. California: Sage Publication Inc..

Robbins, Stephen P. (2005). Organizational Behavior. New Jersey: Pearson Printice

Hall.

Roy, Biju. (2015). A Study on Employee Retention Factors in the Indian Banking

Industry: An Empirical Study. International Journal of Advance Research in

Computer Science and Management Studies Vol. 3 Issue 3, 345-352.

Shakeel, Nausheen &Sahar But. (2015). Factors Influencing Employee retention: An

Integrated Perspective.Journal of Resources Development and Management

Volume 6, 32-49.

Sheridan, John E. (1992). Organizational Culture and Employee Retention. Academy

of Management Journal Vol. 3, No. 5, 1036 – 1056.

Scott, Melvia Edna. (2016). Strategies for Retaining Employees in the Hospitality

Industry. Walden University.

Tanthong, Sorasak. (2014). The Effect of Human Resource management Practices on

Employee Retention in Thailand’s Multinational Corporations. International

Journal of Economics, Comerce and Management Volume II Issue 10, 1-30,

Tantong, S, J. Trimetsoontorn &N. Rojuiruntikul. (2014). HRM Practices and

Employee Retention in Thailand – A Literature Review. International

Journal of Trade, Economics and Finance, Vol. 5, No.2, 162-166.


127

Tehseen, Shehnaz &Noor Ul Hadi. (2015). Factor Influencing Teacher’s Performance

and Retention. Mediterranean Journal of Social Scienties. MCSER, Rome

Italy Vol.6 No. 1, 233-244..

The Government of Yukon. (2010). Recruitment and Employee Retention Strategy.

Tyson, Shoun. (2006). Essensials of Human Resource Management. Chennai:

Elsevier.

Veloso, E. F. R. &R. C. da Silva. (2014). Talent Retention Strategies in Different

Organizational Contexts and Intention of Talents to Remain in the Company.

RISUS – Journal on Innovation and SustainabilityVolume 5, mimero 1, 49-

61.

Yin, Robert Y. (2011).Qualitative Research from Start to Finish. New York: The

Guilford Press.

Yin, Robert Y. (2014). Case Study Research Design and Methods (5th ed.).

California: Sage Publication Inc..


128

Form Wawancara

Identitas Partisipan

Nama

Usia

Status Kepegawaian

Lokasi kerja

Jabatan

:

Pengantar

Saya, Agustinus Herwanto, sedang melakukan penelitian dalam rangka penyusunan tesis di

Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma. Penelitian

yang saya lakukan berjudul “Analisis Kualitatif Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Employee

Retention di Yayasan Kanisius Cabang Yogyakarta”. Yang dimaksud dengan faktor-faktor

yang mempengaruhi employee retention adalah faktor-faktor yang membuat karyawan

memutuskan untuk tetap berada (bertahan) dalam organisasi. Salah satu metode

pengumpulan data dalam penelitian ini adalah wawancara. Untuk keperluan tersebut, saya

memohon bapak/ibu untuk berkenan menjadi partisipan penelitian. Kesediaan bapak/ibu

menjadi partisipan dan keterlibatan bapak/ibu dalam penelitian ini akan sangat membantu.

Seluruh data dan informasi yang bapak/ibu berikan hanya akan dipergunakan untuk keperluan

akademis dan tidak akan dipergunakan untuk keperluan lainnya.

Daftar pertanyaan

1. Apakah alasan Anda bergabung dengan Yayasan Kanisius?


129

2. Apa yang Anda harapkan dengan bekerja di Yayasan Kanisius? Apakah harapan Anda

terpenuhi?

3. Apa yang membuat Anda ingin tetap bertahan bekerja di Yayasan Kanisius?

4. Bagaimana Anda menilai situasi kerja dan relasi (dengan sesame karyawan dan dengan

pimpinan) di Yayasan Kanisius?

5. Dengan bekerja di Yayasan Kanisius, apakah Anda merasa berkembang? Jelaskan!

6. Apakah Anda pernah berpikir pindah tempat kerja? Mengapa?

7. Apakah Anda masih memiliki harapan berkaitan dengan perkembangan Anda dan

perbaikan Yayasan Kanisius? Jelaskan!

Tema yang dibahas oleh partisipan:

No. Tema Persepsi Keterangan

1. Gaji

2. Tunjangan

3. Jaminan kesehatan

4. Jenjang karir


130

5. Work-life balance

6. Lingkungan kerja

7. Fasilitas kerja

8. Beban kerja

9. Pelatihan/pengembangan

10. Sstem organisasi

11. Komitmen organisasi

12. Nilai-nilai organisasi

13. Rasa aman

14. Status

15 Lingkungan sosial

16. Relasi dengan pimpinan

17. Penghargaan (reward)

18. Pengakuan (recognition)

19. Otoritas

20. Lokasi

21. Keadilan



Documents

ANALISIS KUALITATIF FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI … · 2018. 2. 9. · penelitian ini berjumlah 30 orang yang terdiri dari pegawai lintas jabatan, lintas usia, lintas status kepegawaian,