Analisis Pengaruh Peran S trategis Bagian Sumber Daya ...usbi.ac.id/sites/default/files/Journal_V1_No3_Artk_3.pdfBagian Sumber Daya Manusia Terhadap Persepsi Investasi Pengembangan

ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013 1

Journal of Business and Entrepreneurship

Analisis Pengaruh Peran StrategisBagian Sumber Daya Manusia Terhadap Persepsi

Investasi Pengembangan Pegawai(Studi Kasus PT X)

Ricky LukmanProgram Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia

Tigor PangaribuanProgram Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia

The focus of the thesis is about the influence of strategic human resource role onpercieved investment in employees’ development in PT. X. This study investigatedhow each sub variables of human resource role (strategic partner, administrativeexpert, employee champion and change agent) has influenced variabes of percievedinvestmen in employees’ development. Data was collected using questionnairesgiven to the employees at manager level in PT.X. Data was analyzed using SPSS–multiple regression. The results of this study indicate that from the all sub variablesof human resource role, from all the role there is one role that have most significantinfluence on percieved investment in employees’ development. Role as a strategicpartner, administrative expert, employee champion and change agent haveinfluence 53.4% on percieved investmen in employees’ development. And about46.6% was influence by other variables outside this research model.

Keywords: Human resource role; employee developmen; strategic partner;administrative expert; human resource champion; change agent

Analisis Pengaruh Peran StrategisBagian Sumber Daya Manusia Terhadap Persepsi

Investasi Pengembangan Pegawai(Studi Kasus PT X)

PENDAHULUAN

PT.X merupakan perusahaan farmasinasional pada yang berdiri dipicu olehkelangkaan ketersediaan suplai obat.Awalnya pendirian PT.X bertujuan untukmemenuhi kebutuhan akan obat-obatan di

wilayah Sumatera Selatan dan sekitarnya.Dimulai sebagai farmasi kecil yangmemproduksi tablet, semakin lamasemakin berkembang hingga tahun PT.Xmampu memasarkan seluruh produk yangdimilikinya di Sumatra. Dan juga mulai

2 ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013


memasuki pangsa pasar pulau Jawa yangdiawali di Surabaya hingga terusberkembang hingga ke manca negarasampai saat ini.

Dalam memperkuat jaringannya PT.Xmemindahkan kantor pusat ke Jakarta. Dansejak 1994 pertumbuhan PT.X beradadiatas rata-rata pertumbuhan industrifarmasi di Indonesia pada umumnya.Perkembangan PT.X yang semakinmeningkat dari tahun ke tahun dariproduksi hingga pemasaran produk. Padasaat ini PT.X berfokus untuk tetapmemproduksi dan memasarkan produknya.PT.X selalu berusaha mempertahankanposisinya sebagai salah satu pemimpinpasar nasional, dan berusaha memenuhitantangan untuk menjadi pemain regionaldan pengakuan global. Produk PT.X sudahmemenuhi pasar farmasi diluar Indonesiaantara lain Filipina, Nigeria, Thailand,Singapura, Malaysia, Srilanka, Vietnam,Kamboja, Myanmar, Hongkong,Afganistan, Inggris dan Kamerun. Untukmemperluas jaringan baik secara regionalmaupun global PT.X telah melakukanpartner strategis maupun kerjasama denganperusahaan asing yang memiliki kesamaanpandangan kedepan

Keadaan industri farmasi Indonesiadewasa ini semakin membaik sertadidominasi oleh perusahaan farmasi lokal.Pangsa pasar yang dikuasai oleh produsenfarmasi lokal pada tahun 2012diproyeksikan mencapai 77% sesuaidengan target tahun lalu (Saksono, 2012).Saat ini jumlah produsen farmasi diIndonesia sebanyak 199 perusahaan danterus bertambah, sebanyak 24 perusahaanpenanaman modal asing, 4 milik negara(BUMN), serta sisanya penanaman modaldalam negeri. (Saksono, 2012).Kepemilikan asing yang sedikit diIndonesia ini juga dipengaruhi olehkebijakan pemerintah yang mengharuskan

perusahaan asing bekerjasama denganperusahaan lokal dan maksimalkepemilikan saham sebesar 75%(Saksono, 2012). Peningkatan sertapenguatan perusahaan farmasi lokaladalah angin segar bagi industri farmasiIndonesia.

Namun disisi lain ada beberapa halyang perlu menjadi perhatian industrifarmasi di Indonesia. Antara lain mengenaibahan baku industri farmasi yang sebagianbesar masih merupakan produk impor(UGM,2012). Bahan sintetik obat-obatanhampir 90% impor serta penelitian kimiadan biotekhnologi masih hanya terbataspada level perguruan tinggi belum ke tahapindustri (UGM,2012). Hal ini kiranya yangperlu menjadi perhatian bagi para pelakuindustri farmasi nasional. Agar tidak hanyamenguasai sektor hilir saja di manaproduksi dan pemasaran produk, namunjuga pada sektor hulu. Dalam hal inimencakup bahan baku obat-obatan sertapenelitian kimia dan biotekhnologi yangditingkatkan ke level industri.

Perkembangan keilmuan tentangsumberdaya manusia yang semakin majudari waktu ke waktu, mendorong perluasanperan dari fungsi sumberdaya manusia diperusahaan. Semakin banyak perusahaanmenempatkan bagian sumberdaya manusiasebagai partner strategis (Noe, Hollenback,Gerhart & Wright, 2010). Seiringperkembangannya manajemen sumberdayamanusia, pada awalnya lebih kearahadministrative linkage (Noe, Hollenbeck,Gerhart & Wright, 2010). Saat itu bagianSDM lebih mengarah pada day –to- dayactivities di perusahaan, terpisah darimanajemen strategis. Saat ini banyakperusahaan memandang bagian SDMbagian penting dan menerapkan integrativelinkage. Pada saat bagian SDM berfungsisebagai integrative linkage, bagian SDMterlibat dalam manajemen strategis



terutama dalam perumusan dan pelak-sanaan strategi perusahaan.

Dalam bukunya Human ResourceChampions Ulrich menjelaskan bahwaperan HR harus sebagai business partnerrole = strategic partner + administrativeexpert + employee advocate + changeagent (Ulrich,1997). Peran ini memperluascakupan dari fungsi sumberdaya manusiadalam perusahaan. Peran dari SDM adalahmultifungsi termasuk menunjang kegiatanbagian lain.

Perkembangan dunia bisnis saat iniselalu dikaitkan dengan faktor manusiaatau lebih dikenal sebagai human capitalyang menjadi salah satu poin pentingterkait pertumbuhan perusahaan. Untukitulah semakin banyak dan maraknyaperusahaan yang mulai berivestasi untukpengembangan sumberdaya manusia.Sebut saja beberapa perusahaan besardunia seperti General Electric, Xerox,United Technologies dan IBM yangmenanamkan dana yang tidak sedikit untukpengembangan pegawai mereka (Noe,Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2010).

Perusahaan melihat bahwa melaluiprogram-program pengembangan yangdibuat akan membantu perusahaan secaraumum dan pegawai secara khusus. Dalamhal ini membantu pegawai untukmeningkatkan kompetensi dan beradaptasidengan perkembangan lingkungan yangmengharuskan pegawai untukmenyesuaikan. Pengembangan yangdilakukan berhubungan dengan tuntutan kedepan, dan diperuntukan bagi pegawaidengan pengalaman yang banyak untukberpindah ke posisi yang baru dan jugaterkait pada manajemen talenta (Noe,Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2010).

Melalui penelitian ini ingin melihatpengaruh dari peran bagian sumberdayamanusia terhadap persepsi investasipengembangan pegawai yaitu apakah

persepsi pegawai terhadap peran daribagian sumberdaya manusia dalamkaitannya sebagai business partner ,peranapakah yang paling dominan dalamkaitannya bagian sumberdaya manusiasebagai business partner dalam kaitannyaterhadap persepsi karyawan, Apakahpersepsi pegawai terhadap investasi yangdiberikan perusahaan bagi pengembanganpegawai, apakah peran strategis dari bagiansumberdaya manusia berpengaruh secarasignifikan terhadap persepsi pegawaiterkait investasi dalam pengembanganpegawai.

TUJUAN PENELITIAN

Tujuan penelitian ini adalah untukmengetahui persepsi karyawan mengenaipengembangan pegawai dalam perusahaanterkait dengan peran dari bagiansumberdaya manusia (Human resourcesrole). Adapun manfaat dari penelitian iniuntuk melihat apakah bagian sumberdayamanusia sudah menjalankan fungsistrategis dalam kaitannya sebagai businesspartner dan peran apa yang palingmenonjol. Serta kaitannya denganpengembangan pegawai, apakah fungsitersebut sudah memenuhi kebutuhan dalampengembangan pegawai terkait upayauntuk meningkatkan kapabilitasperusahaan. Dapat dijadikan pedomandalam penelitian selanjutnya danmemberikan manfaat bagi perkembanganilmu pengetahuan khususnya mengenaihuman resources role.

TINJAUAN TEORI

Manajemen strategis melibatkan fungsi-fungsi yang ada di perusahaan, salahsatunya adalah SDM. Disini dimaksudkanbahwa bagian SDM harus paham danmengerti bagaimana proses perancangan



strategi dari “hulu” sampai “hilir” (Noe,Hollenback, Gerhart & Wright,2010).Banyak pandangan mengenai artimanajemen strategis SDM yangdikemukakan oleh banyak ahli seperti Noe(2010), Ulrich (1997), Dessler (2010) danHarness (2009). Namun semuanyamengarah kepada pengertian yang sama satudengan yang lain. Menurut Ulrich (1997)manajemen strategis SDM mensejajarkanantara SDM dan bisnis strategi sertaberfokus kepada eksekusi strategi sebagaihasil akhir. Lebih lengkapnya dikatakanbahwa SDM profesional menjadi partnerstrategis pada saat mereka merubah strategikepada aksi dan menciptakan praktek SDMyang sejajar dengan strategi bisnis (Ulrich,1997). Pandangan lain mengatakan bahwamanajemen strategis SDM sebagai sebuah

pendekatan untuk menghubungkan praktekSDM untuk memperluas objektifperusahaan dan karakteristik pasar (Harness,2009). Pendapat yang hampir samadikemukakan Dessler (2010) manajemenstrategis SDM didefinisikan sebagaiformulasi dan eksekusi kebijakan sertapraktek SDM yang menghasilkankompetensi pegawai untuk digunakan olehperusahaan dalam mencapai sasaranstrategisnya. Dari pandangan diatas dapatdilihat bahwa bagian SDM terkait strategisberperan sejak formulasi sampai denganeksekusi.

Dalam formulasi strategi terkaitSDM, ada 4 level integrasi yang mungkinterjadi antara fungsi SDM dan fungsimanajemen strategis yaitu (Noe,Hollenback, Gerhart & Wright,2010):

Gambar 1. Linkage of Strategic Planning and HRM(Noe, Hollenback, Gerhart & Wright,2010)

Untuk melihat secara jelas peran daribagian sumberdaya manusia dimulai sejakperumusan, pemilihan sampai peng-

aplikasian strategi (Noe, Hollenback,Gerhart & Wright,2010), digambarkanmelalui bagan berikut ini.



Gambar 2. Emergent strategies(Noe, Hollenback, Gerhart dan Wright )

Pandangan mengenai peran daribagian sumberdaya manusia sebagaibagian dari gambaran besar perusahaanmemiliki beberapa fungsi. Berbagaipandangan yang muncul seiring

perkembangan dari keilmuan ang ada.Dikutip dari Bhatnagar dimana pandangantersebut dapat diklasifikasikan menjadibeberapa bagian seperti dalam tabel.

Tabel 3. HR Roles Matrix and overlap in research literature(Bhatnagar & Sharma, 2005)

Authors Administrative Transformational Welfare Strategic Partner Strategic HR

Role Role Role Role Role

Legge - Deviant Innovator - Organizational -

(1995) Diagnostician

Tyson Clerks of works - Contract - -

(1999) manger

Torington Analysts of - Human - -

(1979) benevolence bureaucrat

Storey Hand maiden Adviser Regulator Change maker -

(1992)

Ulrich Administrative Change Agent Employee Strateggic Business

1997 Expert Champion partner partner role

Buyens and Boffin Fireman Butler Dreamer -

Vos (1999)

Kossek and Transaction Transition Translation Transformation -

Block (2000)

Jackson and Monitoring Change Facilitator Enabler Partnership Strategic and

Schuler innovation

(2000)



Menurut Schuler (1983) departemensumberdaya manusia memiliki beberapaperan kunci di dalam organisasi antara lain:

l Enabler RolePeran bagian SDM disini mendukungline managers dalam mensukseskanprogram SDM di lapangan. BagianSDM menyediakan manajer denganinformasi, informasi atau data yangdiperlukan dan diminta untukmemperlancarkegiatan. Untukmemenuhi kewajiban ini bagian SDMharus mudah untuk diakses atau akankehilangan kontak dengan kebutuhanmanajer di lapangan.

l Monitoring RoleDisini bagian SDM harus tetapmengambil peran dalam pengawasanprogram yang telah dibuat. Walaupunsudah didelegasikan kepada l inemanagers terkait implementasiprogram. Hal ini bertujuan untukmengawal konsistensi dan keadilandalam tahap eksekusi di lapangan.

l Innovator RoleBagian SDM harus mampu melakukanpembaharuan dan perubahan ke arahyang lebih baik. Menyediakan aplikasiyang terbaru dan mengembangkan sertamengeksplorasi pendekatan yanginovatif untuk mengatasi masalahsumberdaya manusia yang muncul.

l Adapter RoleMendorong serta membantu organisasiuntuk berubah beradaptasi terhadaptekhnologi, struktur, proses, budaya danprosedur untuk memenuhi permintaandalam kompetisi. Bagian SDM harusmampu memfasilitasi perubahanorganisasi untuk mempertahankanflexibilitas dan adaptabilitas.

Sedangkan manurut Storey (1999),bagian SDM memiliki 4 tipe utama, dimana setiap tipe memiliki pandangan danreaksi yang berbeda dalam pengembanganmanajemen SDM, antara lain :

l Advisers ,bagian SDM berperan sepertikonsultan internal.

l Handmaidens, bagian SDMmenawarkan bantuan terhadap kliendalam hal ini line managers.

l Regulators, bagian SDMmemformulasi, melaksanakan danmemonitor dari ‘peraturan’ pegawai.

l Changemakers, bagian SDMmembantu pegawai dalam mencapaigaris baru yang sesuai dengan garisyang dibuat oleh bisnis perusahaan.

Buyens & Vos (1999) memilikipandangan lain mengenai peran dari bagiansumberdaya manusia. Dalam melihat perandari bagian SDM dapat dibagi menjadi 4peran yaitu (Bhatnagar & Sharma, 2005):l Boffin : value driven HRMl Fireman : HRM as intelligent boxl Butler : executive HRMl Dreamer : Reactive HRM

Merujuk pada beberapa teori tentangperan dari sumberdaya manusia, salah satuteori yang sering digunakan dan menjadiacuan dalam beberapa penelitianBhatnagar (2005), Liebowitz (2010),Buyens & Vos (2001) adalah pandanganHR Role dari Dave Ulrich tahun 1997.Seiring dengan perkembangan ilmupengetahuan dan lingkungan, peran daribagian sumberdaya manusia jugamengalami perkembangan dan perubahanantara lain (Ulrich, 1997) :l Operasional ke strategisl Kualitatif ke kuantitatifl Pengawas ke partnerl Jangka pendek ke jangka panjang



Future/strategic process

Management of Management of

Strategic HR transformation &

change

Process People

Management of Management of

Firm infrastruc- employee

ture contribution

Day to day/operational focus

Gambar 3.HR Roles in Building aCompetitive Orgnization

(Ulrich, 1997 )

l Administratif ke konsultatifl Berorientasi fungsi ke berorientasi

bisnisl Fokus internal ke eksternal dan

konsumen fokusReactive to proactivel Fokus aktivitas dan fokus solusi

Dalam bukunya Human ResourceChampions Ulrich menjelaskan bahwaperan HR harus sebagai business partnerrole = strategic partner + administrativeexpert + employee advocate + changeagent (Ulrich, 1997). Peran ini memperluascakupan dari fungsi sumberdaya manusiadalam perusahaan. Peran dari SDM adalahmultifungsi termasuk menunjang kegiatanbagian lain.

Tabel 2.Definition of HR Roles(Ulrich, 1997)

Role/Cell Deliverable/Outcome Methaphor Activity

Management of Eksekusi strategi Partner strategis Aligning HR and business strateggy :

Strategic Human “Organizational diagnosis”

Resources

Management of Membangun infrastruktur

Firm Infrastructure yang efektif Ahli administratif Reengineering Organization

Processes: “Shared services”

Management of Meningkatkan kapabilitas Employee Champion Listening and responding to

Employee dan komitmen pegawai Employees : “Providing resources

Contribution to employees”

Management of

Transformation

and Change Menciptakan pembaharuan Agen perubahan Managing transformation and change:

bagi organisasi “Ensuring capacity for change”

l Partner strategisBagian SDM dapat dikatakan sebagaistrategic partner pada saat berdasarkanbisnis strategi yang sudah dirumuskanbagian SDM menselaraskan strategiSDM dan mengerti “bahasa bisnis”perusahaan tidak hanya sekitar isu-isu

bagian SDM namun mencakupkeseluruhan. Bagian SDMmenterjemahkan strategi tersebutmenjadi aksi (Ulrich, 1997).

l Ahli administratifBagian SDM dikatakan sebagaiadministrative expert pada saat mereka



mampu mengubah cara pemyampaianpelayanan yang dilakukan menjadilebih efektif dan efisien (Ulrich, 1997).

l Employee ChampionPada saat bagian SDM melegitimasituntutan pada pegawai serta mampumembantu pegawai untuk memenuhituntutan melalui pembelajaran danskala prioritas (Ulrich, 1997).

l Agen perubahanPada saat bagian SDM secara terincidan sistematis menerapkan prosesperubahan kepada proses dan inisiatifbisnis (Ulrich, 1997). Membantuorganisasi untuk merespon kepadainisiatif untuk perubahan, prosesperubahan dan perubahaan budaya(Ulrich, 1997).

Menjelaskan pengertian “People areour most important asset”, melaluiemployee value propositions menjelaskanbahwa pegawai akan mendapatkan dariperusahaan pada saat mereka memenuhiekspektasi yang diharapkan (Ulrich, 2005).Bagian SDM yang profesional harusmampu membantu pengembangan pegawaidan menyediakan pegawai yang sesuaidengan kebutuhan perusahaan.Pengembangan pegawai adalah suatu yangvital, dalam mempertahankan danmengembangkan kapabilitas baik pegawaisebagai individu maupun organisasisebagai keseluruhan (Lee & Bruvold,2003). Pengembangan kepada pegawaimemunculkan pemahaman bagi pegawaibahwa organisasi peduli dan menghargaiapa yang mereka lakukan (Lee & Bruvold,2003). Pendapat lain mengenaipengembangan pegawai mengartikanbahwa pengembangan pegawai sebagaiaktivitas individual ataupun organisasimelalui peningkatan pembelajaran, yangberkontribusi kepada tujuan baik personal

maupun organisasi (Flowers, Jones &Hogan, 2009).

Schuler (1983) mengatakan bahwadalam program pengembangan danpelatihan dapat dikategorikan menjadi 2yaitu on the job programs dan off the jobtraining programs. Dalam on the jobtraining program meliputi job instruction,apperenticeships, internships andassistanships, job rotation, multiplemanagement dan supervisory assistance.Sedangkan off the job training programmeliputi formal course, self training,simulation, assesment centre, role playingdan sensitivity training. Pandangan yanghampir sama terkait pengembanganpegawai oleh Noe (2008), bahwa ada 4pendekatan dalam pengembangan pegawaiyaitu pendidikan formal, penilaian,pengalaman kerja dan hubunganinterpersonal. Program edukasi formalmeliputi off site dan on site programs.

MET ODOLOGI

Penulis dapat merumuskan hipotesispenelitian untuk diteliti sebagai berikut :H

1: Peran startegis dari bagian

sumberdaya manusia sebagaipartner strategis berpengaruh secarasignifikan terhadap persepsimanajer terkait investasi dalampengembangan pegawai.

H2

: Peran strategis dari bagiansumberdaya manusia sebagai ahliadministratif berpengaruh signifikanterhadap persepsi manajer terkaitinvestasi dalam pengembanganpegawai.

H3

: Peran strategis dari bagiansumberdaya manusia sebagaiemployee champion berpengaruhsignifikan terhadap persepsimanajer terkait investasi dalampengembangan pegawai.



H4

: Peran strategis dari bagiansumberdaya manusia sebagai agenperubahan berpengaruh signifikanterhadap persepsi manajer terkaitinvestasi dalam pengembanganpegawai.

Gambar 3. Model Penelitian

Sumber: Diproses oleh Peneliti

Pada penelitian ini mengacu padapengertian variabel dependent dan variabelindependen diatas, maka variabel-variabelyang akan digunakan adalah Variabeldependen, peran strategis dari bagiansumberdaya manusia serta Variabelindependen, persepsi investasipengembangan pegawai. Metodologipenelitian yang digunakan dalampenelitian ini adalah strategi yangdiasosiasikan dengan pendekatankuantitatif. Strategi kuantitatifmengelaborasi model perhitunganterstruktur yang menggabungkan faktorpenyebab dan identifikasi kekuatan darivariabel yang multiple (Rusdy,2010).

Gambar 4. Klasifikasi Rancangan Penelitian

Data primer dari penelitian inididapatkan oleh peneliti dalam bentukkuesioner yang diadopsi dari buku danjurnal, yaitu :

1. Human Resources Role didalam bukuHuman Resource Champion karanganDave Ulrich tahun 1997.

2. Creating value for employees:investment in employee developmentkarangan Chau Hoon Lee dan NormanT Bruvold yang dipublikasikan oleh Int.J. Of Human Resource Management14:6 September 2003 981-1000,Routledge tahun 2003.

Tabel 3. Contoh pertanyaanpada kuesioner

Variabel Pertanyaan

Strategic Bagian sumberdaya manusia memasti-

Partner kan bahwa strategi SDM sesuai dengan

strategi bisnis perusahaan.

Bagian sumberdaya manusia aktif

berpartisipasi dalam perencanaan

bisnis.

Administra- Bagian sumberdaya manusia berparti-

tive Expert sipasi dalam meningkatkan efisiensi

operasi.

Keefektifan bagian sumberdaya

manusia diukur oleh kemampuannya

untuk menjalankan proses SDM secara

efisien.

Employee Bagian sumberdaya manusia berparti-

Champion sipasi dalam meningkatkan komitmen

pegawai.

Bagian sumberdaya manusia,

mengembangkan proses dan program

untuk mengurus kebutuhan personal

pegawai.

Change Bagian sumberdaya manusia membantu

Agent organisasi beradaptasi untuk berubah.

Bagian sumberdaya manusia

menghabiskan waktu dalam

pembaharuan organisasi, perubahan

atau transformasi.



Employee Organisasi saya menyediakan konseling

Develop- karir dan bantuan bagi pegawai.

ment Organisasi saya responsif terhadap

permintaan pegawai mengenai

perpindahan lateral.

Pada penelitian ini, peneliti merujukpopulasi pada karyawan dari departemennon SDM dan dalam posisi manajer, untukpenelitian ini penyebaran kuesionerdilakukan di PT. X wilayah Jakarta,Palembang, Makassar, Semarang,Cikarang dan Surabaya dengan kategorisebagai berikut :

l Merupakan karyawan divisi ataudepartemen non-SDM, pemilihandepartemen non-SDM untukmeningkatkan obyektifitas dalampenilaian mengenai kualitas bagianSDM PT.X.

l Memiliki jabatan manajer, disesuaikandengan pertanyaan dalam kuesioner dandisesuaikan dengan tujuan daripenelitian dan perusahaan.

l Merupakan pegawai tetap perusahaan

Pada penelitian ini teknik pengam-bilan data non probabilitas yang digunakanadalah dengan purposive samplingdilakukan dengan mengambil orang-orangyang terpilih betul oleh peneliti menurutciri-ciri khusus yang dimiliki oleh sampleitu (Sumarsono, 2004). Menurut Maholtra(2007), purposive atau juga dikenal

judgemental sampling memilih elemenyang secara jelas dipilih berdasarkanpenilaian dari peneliti. Hal inimenyesuaikan sample yang dipilih penelitidengan tujuan serta relevansi denganrancangan riset (Sumarsono, 2004). Dalamhal ini pemilihan manajer non SDM diPT.X sebagai responden.

Roscoe (1975) mengatakan bahwaada beberapa acuan terkait penentuanukuran sample yaitu tidak lebih kecil dari30, pada analisis regresi berganda samplepaling tidak harus 10 kali atau lebih darijumlah variabel (Sekaran, 2001). Padapenelitian ini terdapat 5 variabel. Makaberdasarkan acuan diatas maka minimalsample berjumlah 50. Peneliti dalam halini menyebarkan kuesioner sebanyak 97buah kuesioner yang digunakanmenggunakan memakai 5-point likert. Dari97 kuesioner yang disebar kepadaresponden, jumlah kuesioner yang kembalisebanyak 56 dengan rincian 53 dilanjutkanuntuk diolah dan 3 dinyatakan error,tingkat pengembalian sebesar 58,76%.

Untuk menguji instrumen yangdipakai dalam pengumpulan data sudahbaik, maka perlu dilakukan uji validitas danreliabilitas terhadap instrumen tersebut.Analisis faktor digunakan untuk mengujivaliditas pada penelitian ini. Penetuanuntuk valid atau tidaknya suatu kuesioneryang dibuat dapat dibuktikan melalui nilailoading factor yang lebih dari 0.5 (Ghozali,2005).

Tabel 4. Hasil Uji Validitas

Variabel Jumlah item sebelum Jumlah item setelah Cronbach’sUji Validitas Uji Validitas Alfa

Percieved Investment In 9 9 0.887Employee Development

Strategic Partner 10 10 0.940



Administrative Expert 10 10 0.896

Employee Champion 10 10 0.904

Change Agent 10 9 0.890

Sumber: Data Primer

Analisis faktor ingin menemukansuatu cara meringkas (summarize)informasi yang ada dalam variabel asli(awal) menjadi satu set dimensi baru atauvariate (Ghozali, 2005). Pada tahappertama analisis faktor adalah uji asumsi,yaitu uji kecukupan sampling melaluiKaiser-Meyer-Olkin (KMO) dan Kaiser’sMeasure of Sampling Adequacy (KMO-MSA). Apabila nilai KMO dan KMO-MSA lebih dari 0.5 menunjukkansampling data telah tercukupi untukanalisis faktor. Tahap kedua adalah

pembentukan kelompok-kelompok faktoryang terdiri dari variabel-variabel yangmemiliki korelasi tinggi. Pembentukanfaktor ini berdasarkan nilai loading faktor.Faktor Loading adalah angka yangmenunjukkan besarnya korelasi antarasuatu variabel dengan kelompok faktorsatu, faktor dua, atau kelompok faktorlainnya yang terbentuk. Untuk melakukananalisis faktor jumlah sample yangdianjurkan antara 50 – 100 sample ataurasio 1 : 10 ,setiap variabel harus memiliki10 sample (Santoso, 2002).

Tabel 5.Hasil Loading factor

Variabel Indikator Loading factor

Investment in Employee Development Dev1 ,784Dev2 ,777Dev3 ,720Dev4 ,809Dev5 ,696Dev6 ,614Dev7 ,603Dev8 ,735Dev9 ,784

Strategic Partner Strategic1 ,819Strategic2 ,781Strategic3 ,857Strategic4 ,737Strategic5 ,827Strategic6 ,798Strategic7 ,677Strategic8 ,856Strategic9 ,888Strategic10 ,831



Administrative Expert Admin1 ,653Admin2 ,743Admin3 ,633Admin4 ,729Admin5 ,716Admin6 ,733Admin7 ,708Admin8 ,771Admin9 ,775Admin10 ,765

Employee Champion Champion1 ,696Champion2 ,608Champion3 ,713Champion4 ,727Champion5 ,614Champion6 ,816Champion7 ,808Champion8 ,744Champion9 ,815Champion10 ,761

Change Agent Change1 ,744Change2 ,725Change3 ,706Change5 ,721Change6 ,708Change7 ,742Change8 ,748Change9 ,819Change10 ,691

Sumber : Data Primer

Reliabilitas mengacu pada suatu skalayang menghasilkan hasil yang konsistenjika dilakukan pengulangan pengukuran.Menurut Malhotra (2010), reliabilitasdicerminkan melalui nilai koefisien yangtinggi. Cronbach’s Alpha bervariasi dari 0

sampai 1. Jika nilainya > 0.5 meng-identifikasikan bahwa data tersebutmemiliki reliabilitas internal yangkonsisten. Semakin tinggi nilai koefisientersebut, maka semakin reliabel data yangdigunakan dalam penelitian.



Tabel 6. Hasil Cronbach’s Alfa

Variabel Cronbach’s Alfa

PIED 0.887

Strategic Partner 0.940

Administrative Expert 0.896

Employee Champion 0.904

Change Agent 0.890

Sumber : Data Primer

Dalam menjawab rumusan masalahpenelitian tentang pengaruh variabel-variabel bebas (strategic partner,administrative expert, employee champion,change agent) terhadap variabel terikat(employee development), digunakan teknikanalisis regresi berganda. Modelperamalan regresi yang baik harus minimdari kesalalahan peramalan. Maka dari ituuntuk meminimkan kesalahan dalamperamalan sebelum melakukan regresiharus dilakukan beberapa uji asumsi klasikyaitu uji normalitas, autokorelasi,homokedastisitas dan multikolineritas.Kemudian baru dilakukan teknik regresiberganda dengan persamaan (Levine,Stephan, Krehbiel, dan Berenson, 2011):

Keterangan:Y : PIEDa : KonstantaX

1: Strategic Partner

X2

: Administrative ExpertX

3: Employee Champion

X4

: Change Agentβ

1,2,3 4: Koefisien regresi

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Dilihat dari distribusi respondenberdasarkan jenis kelamin, pria men-

dominasi dengan persentase sebanyak67.9% yaitu sejumlah 36 orang dari total53 orang responden. Sedangkan wanitasebesar 32.1% yaitu sejumlah 17 orang daritotal 53 orang responden. Berdasarkanpada distribusi responden menurut usiaterlihat bahwa responden yang berusiaantara 26 – 30 tahun sebanyak 10 orangatau 18.9%. Sedangkan untuk respondenberusia antara 31 – 35 tahun sebanyak 15orang atau 28.3%. Responden pada usia 31– 35 adalah respoden yang mendominasisebanyak 15 orang dari total keseluruhansebanyak 53 responden.

Untuk responden yang berusia antara36 – 40 tahun terdapat sebanyak 11 orangatau 20.8%. Kemudian untuk respondenberusia 41 – 45 tahun sebanyak 10 orangatau sebesar 18.9%. Untuk respondenberumur 46 – 50 sebanyak 4 orang atau7.5%. Dan untuk responden berumur diatas50 tahun sebanyak 3 orang atau 5.7%.Distribusi responden menurut latarbelakang pendidikan, responden denganpendidikan SMA atau sederajat berjumlah4 orang atau sejumlah 7.5%. Sedangkanuntuk responden dengan pendidikan D1 –D3 sebanyak 3 orang atau 5.7%.Responden dengan latar belakangpendidikan S1 sebanyak 37 orang atau69.8%. Dan untuk responden dengan latarbelakang pendidikan S2 sebanyak 8 orangatau 15.1%. Sedangkan untuk respondendengan latar belakang S3 sebanyak 1 orangatau 1.9%. berdasarkan waktu kerjaresponden dapat diketahui bahwa sebagianbesar manajer PT.X telah bekerja selamarentang 2 – 11 tahun. Atau sebanyak 37orang yaitu sekitar 69.8 %. Didasarkanpada hasil penelitian dalam hal iniresponden, didominasi oleh karyawan priadan pada divisi Marketing.

Dalam melihat analisis deskriptifmengenai peran strategis bagian SDMterhadap Persepsi Investasi Pengembangan



Pegawai dapat diketahui melalui kuesioneryang ada. Kuesioner yang digunakanmemiliki 5 skala yaitu jawaban pada skala1 untuk rendah, 2 untuk cukup rendah, 3untuk sedang, 4 untuk cukup tinggi dan 5untuk tinggi.

Tabel 7. Hasil Kuesioner

Variabel Nilai Kategori

Rata-Rata

Strategic Partner 3.49 Sedang/Moderate

Administrative 3.55 Sedang/Moderate

Expert

Employee 3.34 Sedang/Moderate

Champion

Change Agent 3.46 Sedang/Moderate

Employee 3.28 Sedang/Moderate

Development

(PIED)

Regresi adalah sebuah modelpermalan, dan untuk mengurangikesalahan seminimal mungkin dalamperamalan perlu dilakukan uji asumsiklasik antara lain uji normalitas,heteroskedatisitas, multi-kolinieritas danautokorelasi (Santoso, 2011).Berdasarkan pada tabel hasil ujikoefisiensi determinasi yang munculdapat dilihat nilai R² (R square). Padatabel terlihat bahwa nilai koefisiendeterminasi adalah 0.534. Hal ini berarti53.4% dari variabel persepsi investasipengembangan pegawai dapat dijelaskanoleh keempat variabel independen yaitupartner strategis, ahli administratif,employee champion dan agen perubahan.Sedangkan sisanya sebesar (100%-53.4%= 46.6%) dijelaskan oleh variabel-variabel lain selain model penelitian yangada.

Tabel 8. Hasil RegresiModel Summary

Merujuk pada nilai signifikansi maka untuk menentukan hipotesis diterima atau ditolakadalah:

Tabel 9. Hasil Hipotesis

Independent Dependen Hipotesis KeteranganVariabel Variabel

Strategic Partner PIED H1 Memiliki pengaruh yang signifikan

Administrative Expert PIED H2 Tidak memiliki pengaruh yang signifikan

Employee Champion PIED H3 Tidak memiliki pengaruh yang signifikan

Change Agent PIED H4 Tidak memiliki pengaruh yang signifikan



Pembahasan

Berdasarkan hasil yang dikumpulkandari para manajer dapat dijelaskan bahwasampai saat ini kualitas dari bagiansumberdaya manusia PT.X cukup baik. Initerlihat dari penilaian gabungan antaraperan-peran dari bagian SDM yang bernilai3.46 atau jika dilihat rata-rata total 138.4poin. Hal ini menunjukkan bahwa kualitasbagian SDM PT.X sebagai bisnis partnercukup baik (Moderate) di mana denganindikasi bahwa total dibawah 90mengindikasikan kualitas rendah dan totaldiatas 160 mengindikasikan kualitas tinggi(Ulrich, 1997). Berdasarkan peran daribagian sumberdaya manusia yang adameliputi strategic partner, administrativeexpert, employee champion dan changeagent terdapat 2 peran yang memiliki nilaimean paling tinggi. Peran sebagai ahliadministratif dan partner strategis palingtinggi dengan nilai rata-rata 3.55 dan 3.49.Mengacu kepada arti dari administrativeexpert di mana sebagai ahli administratifbagian sumberdaya manusia harus mampumenciptakan efisiensi infrastruktur baikbagi proses SDM maupun bisniskeseluruhan (Ulrich, 1997). Disini bagianSDM mengurusi kepada administrasi dayto day operations.

Hasil dari penilaian ini menunjukkanbahwa PT.X berhasil melakukanperubahan sesuai dengan langkah yangdiambil bagian SDM di mana lebihmemfokuskan ke level strategis tanpameninggalkan operasional (day to day) initerlihat dari selisih mean yang sedikitantara kedua peran. Sebelumnya bagianSDM PT.X lebih mengarah kepadaoperasional (day to day). Perubahan kearahstrategis dapat dilihat melalui upaya dariPT.X dalam hal ini bagian SDM yangmelakukan perubahan struktur departemenSDM. Di mana sejak awal tahun 2012

didasarkan pada kebutuhan akanperkembangan ke depannya. Bagian SDMPT.X melakukan perubahan dalam unit-unit dan peran didalam departemen.Sebelum 2012 gambaran besar daridepartemen SDM PT.X dibagi menjadi 3besar yaitu training, organizationdevelopment dan operations. Namunketiga bagian besar ini masih mengurusitugas dari bagian perencanaan hinggapelaksanaan di lapangannya. Dan dapatdikatakan lebih condong kearahpelaksanaan dilapangan sehinggaperencanaan agak kurang.

Untuk itu maka sejak awal tahun 2012struktur departemen SDM PT.Xmengalami perubahan untuk lebihmeningkatkan fungsi strategis namun tanpamelupakan fungsi operasional. Disiniperubahan dilakukan di mana bagianOrganization Development ditarik lebihkeatas ke leher organisasi dibawah manajerSDM. Di mana diharapkan bagian iniberperan seperti konsultan dan menjadistrategic thinking dari bagian SDM.Sedangkan bagian training diubah menjadiPeople Development di mana fokus bagianini lebih kepada pemenuhan needs fortraining dari pegawai sesuai bidang danposisi. Berfokus pada implementasipelatihan yang berguna bgi peningkatankompetensi pegawai. Dan bagianOperations mengalami perubahan menjadiHuman Resource Management yangberfungsi menjadi assessment centre,resource centre dan mengurusi pegawaidari mulai awal masuk hingga keluarperusahaan. Disini dapat dilihat bahwatransisi bagian SDM PT.X mengarahkanagar tidak terlalu fokus kepada operationalthink namun juga harus mengembangkanbagian perencanaan. Dengan dibaginyamenjadi unit yang menangani tentangperencanaan dan unit yang menanganiimplementasi sehingga tidak lagi terjadi



percampuran antara perencanaan danimplementasi yang akhirnya malahmenyebabkan inefisiensi.

Persepsi pegawai mengenai investasipengembangan pegawai di PT.Xmengindikasikan bahwa pegawai cukuppuas dengan pengembangan yangdiberikan hal ini terlihat dari nilai rata-rata3.28. Mengacu pada arti operasional bahwainvestasi pengembangan pegawai berartimelengkapi pegawai dengan pengetahuandan kemampuan baru, yang dapatdigunakan karyawan untuk mengantisipasiserta siap sedia dalam memenuhi tuntutanpekerjaan baru (Chay dan Norman, 2003).

Berdasarkan hasil analisis regresiberganda untuk mengetahui pengaruh darivariabel independen terhadap variabeldependen. Didapatkan hasil bahwaterdapat satu variabel yang berdampaksignifikan dan tiga variabel yangberdampak tidak signifikan terhadappersepsi investasi pengembangan pegawai.Variabel peran SDM sebagai partnerstrategis berpengaruh signifikan terhadappersepsi investasi pengembangan pegawai.Sedangkan tiga variabel lainnya yaitu ahliadministratif, employee champion danagen perubahan tidak berpengaruhsignifikan terhadap persepsi investasipengembangan pegawai.

Peran dari bagian sumberdayamanusia sebagai partner strategis memilikipengaruh yang signifikan dan satu-satunyaterhadap persepsi investasi pengembanganpegawai. Hal ini terlihat dari nilai Sig. yangberada < 0.05 yaitu sebesar 0.035. Persepsipengembangan pegawai yang tinggi dapatdijelaskan oleh peran bagian SDM PT.Xsebagai partner strategis yang meningkatsehingga mampu membuat program-program pengembangan yang sesuaidengan strategi bisnis perusahaan. Selainitu peran bagian SDM sebagai partnerstrategis disini berarti bahwa bagian SDM

mengerti “bahasa bisnis” perusahaan tidakhanya berada di sekitar isu-isu bagian SDMsaja. Bagian SDM PT.X dianggap sudahcukup baik dalam memberikan valueterhadap apa yang diharapkan oleh bagian-bagian lain diluar bagian SDM danperusahaan secara umum. Bagian SDMPT.X dianggap mampu menjadi partneryang memberikan solusi ke depan tidakhanya menjadi partner yang bersifat reaktifsaja. Sebagai partner strategis bagiansumberdaya manusia memiliki tugas utamauntuk meningkatkan kapabilitas dariperusahaan. Peningkatan kapabilitasperusahaan hanya dapat dimungkinkanmelalui peningkatan kapabilitas individuterlebih dahulu. Sebagai partner strategisbagian SDM disini harus mampumeningkatkan kapabilitas individudikaitkan dengan program-programpengembangan yang dirancang sesuaikebutuhan. Berdasarkan hasil yang adabahwa peran sebagai partner strategisbagian SDM PT.X telah dijalankan danterlihat dari pengaruhnya terhadapkepuasan dari para manajer terhadappengembangan yang diberikan.

Kemampuan bagian SDM PT.Xdalam menterjemahkan strategi bisnis dandiselaraskan dengan strategi bagian SDMhingga menjadi program-program yang riilakan sangat berdampak signifikan terhadappersepsi manajer terkait investasipengembangan yang diberikan. Persepsimanajer mengenai pengembangan yangdiberikan akan terbangun dengan baikkarena peran sebagai partner strategismenjadikan bagian SDM PT.X sebagaivalue added partners bagi para manajer.Hal ini terlihat pada saat pernyataantentang bagian SDM PT.X sebagai partnerstrategis ditanyakan, manajer melihatnyapertama melalui program-programpengembangan yang diberikan. BagianSDM menjadi bagian integral dari



pembuatan sampai pengimplementasianstrategi. Keikutsertaan bagian SDM dalamperancangan strategi akan membantudalam mendiagnosa organisasi.

Semakin tinggi penilaian yangdiberikan kepada bagian SDM sebagaipartner strategis berpengaruh juga kepadasemakin tingginya persepsi pegawaitentang pengembangan yang diberikan.Dan tingginya persepsi pegawai dalam halini manajer PT.X terhadap pengembanganyang diberikan berdampak salah satunyapada rendahnya turnover manajer PT.X.Berdasarkan pada data yang ada diketahuibahwa pada tahun 2011 sampai awalAgustus 2012 jumlah turnover manajerPT.X sebanyak total 17 orang. Berdasarkandata diatas jumlah turnover manajer diPT.X kurang dari 10% dari total manajer.

Kemudian tiga variabel lain yaitu ahliadministratif, employee champion, danagen perubahan tidak berdampaksignifikan terhadap persepsi investasipengembangan pegawai. Untuk nilai peranSDM PT.X sebagai employee championdengan rata-rata berkategori sedang(moderate) yaitu 3.34. Walaupun peran initidak memiliki pengaruh terhadap persepsiinvestasi pengembangan pegawai.Sedangkan untuk peran bagian sumberdayamanusia sebagai agen perubahan tidakmemiliki pengaruh signifikan denganpersepsi investasi pengembangan pegawai.Namun untuk besarannya sendiri, peran initermasuk dalam kategori sedang dengannilai rata-rata 3.46.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Pada penelitian ini diperolehkesimpulan bahwa pada PT.X peran bagiansumberdaya manusia yang paling menonjol

adalah peran sebagai ahli administratif.Persepsi manajer mengenai pengembanganyang diberikan oleh PT.X dapat dikatakancukup memuaskan. Sedangkan secarakeseluruhan bagian sumberdaya manusiaPT.X dinilai sebagai business partnermemiliki kualitas yang cukup baik.Menjadi business partner disinimaksudnya bagian SDM PT.X memilikikompetensi untuk mendiagnosa organisasi,melakukan proses reenginering,mendengar serta merespon pegawai danmelakukan transformasi budaya. Dan daripenelitian yang ada didapatkan bahwaperan bagian SDM sebagai partnerstrategis berpengaruh signifikan terhadappersepsi investasi pengembangan pegawai.

Saran

Sesuai hasil uraian sebelumnyamaka dapat disusun saran-saran sebagaiberikut:

1. Untuk menjadi modern humanresource role, maka bagian SDM PT.Xharus memfokuskan peningkatanperan sebagai partner strategis terlebihdahulu untuk menjadi peran yangpaling menonjol dan berkategoritinggi. Di mana peran inilah yangberdampak terhadap signifikanterhadap pengembangan pegawai.Untuk meningkatkan peran tersebutdapat dilakukan beberapa hal sepertimenghindari perencanaan strategiterhenti hanya di level atas, balancescorecard, menyesuaikan HR plansdan Business Plan serta memetakankompetensi dan kapabilitasperusahaan (Ulrich, 1997).

2. Salah satu faktor utama untuk menjadipartner strategis adalahpengikutsertaan bagian SDM dalamproses perencanaan strategi di top



level. Sehingga hal ini akan membantubagaimana isu-isu mengenaiorganisasi yang bisa dibawa ke dalamperumusan strategi perusahaan.Bagian SDM tidak hanya menerimaprogram business plans yang sudahjadi, dan menyesuaikan denganprogram SDM. Namun bagian SDMikut serta dalam perumusan businessplans di bagian top level hal tersebutdari awal perencanaan sampaipengaplikasiannya. Dapat menjadimasukan kepada perusahaan untukmengadakan posisi HR Director yangsejajar dengan jabatan direktur. Hal initerkait dengan kewenangan yang akanmembantu bagian SDM dalaminteraksi dan komunikasi denganbagian-bagian lain.

3. Peningkatan peran sebagai partnerstrategis juga bisa dilakukan di manabagian SDM pada awal tahun dapatmemaparkan kepada pegawai kira-kiraprogram-program apa saja yangdirencanakan akan dibuat oleh bagianSDM disesuaikan strategi bisnis.Melalui tahap awal ini juga membantupekerja untuk mengetahui dan jikamungkin memilih kira-kira programapa yang berguna bagi mereka kedepannya. Lalu diakhir tahun bagianSDM bisa merangkum danmenjelaskan program apa saja yangtelah dilakukan selama 1 tahunsehingga pegawai bisamembandingkan dari awal yangdirencanakan dan pada implementasiprogram apakah sesuai dengan strategibisnis.

4. Pertimbangan untuk menggunakantenaga ahli konsultan SDM darieksternal perusahaan. Hal ini untukmembantu melakukan intervensi dan

masukan terutama terkait budaya.Melalui pandangan dari pihak luarakan memberi masukan baru kepadabagian SDM hal apa saja yang dapatmenjadi perhatian dan pembaharuanterhadap budaya organisasi danchange.

5. Peningkatan pelatihan terutama untukbagian menengah keatas ,levelmanajer. Dan dari individualdevelopment plan dapat menjadimasukan bagi bagian SDM PT.Xdalam mengadakan programpengembangan dan pelatihan. Selainitu juga terutama pengembanganuntuk level manajer keatas harusdisertai dengan komitmen darimanajemen salah satunya terkaitbiaya. Hal ini dikarenakan semakintinggi jabatan maka pelatihan ataupengembangan yang diberikan lebihspesifik per individu. Salah satunyayang mungkin menjadi pertimbanganadalah pengembangan terkaitmelanjutkan pendidikan di mana inimemerlukan biaya dan komitmen darimanajemen untuk menjalankanprogram tersebut.

6. Pengembangan jaringan, di manapengaksesan data terutama untuk levelmanajer keatas bersifat open. Tidakharus selalu melalui komputer kantor,namun juga dapat melalui komputerpribadi. Untuk data yang bersifatrahasia bisa dibatasi atau harusmeminta ijin terlebih dahulu dalampengaksesannya. Sehinggamemudahkan pegawai dilapangandalam operasionalnya tidak harusselalu ke kantor untuk mengakses data.

7. Pelayanan dalam hal informasi tentangprogram SDM. Diharapkan adanya



sosialisasi terlebih dahulu secaraumum tentang program baru yangakan dilaksanakan terhadap semuabagian SDM. Sehingga bila adapegawai yang bertanya tentangprogram tersebut ke pegawai bagianSDM ,semuanya dapat menjelaskansecara garis besar. Dan barumenghubungkan kepada pegawai yangterkait jika ingin mengetahui lebihdalam. Jadi tidak membingungkanpegawai harus menghubungi siapa dibagian SDM yang terkait untukmendapatkan informasi. Dan jugalebih menekankan fungsi dari humanresource business partner di cabanguntuk membantu sosialisasi programdan memberi informasi bagi pegawai.Jika dari hrbp dirasa kurang barulahkemudian dihubungkan kepada bagianSDM kantor pusat.

8. Program konseling yang didukungdengan penyediaan sumberdayamanusia khusus yang menanganibagian konseling pegawai. Hal iniuntuk menjadi penyaluran voicepegawai dan untuk menurunkantingkat stress dari pegawai dalammenghadapi masalah terkait pekerjaanataupun pribadi. Atau dapat dilakukanmelalui pemberian pelatihan untukteknik konseling bagi bagian humanresource business partner dicabang.Hal ini dapat membantu bagaimanapegawai dapat melakukan konselingterutama bagi hal yang berhubungandengan karir mereka.

9. Peningkatan profesionalitas dalampekerjaan tanpa mengesampingkannilai kekeluargaan. Peningkatanperforma dengan penilaian yang lebihobjektif. Karena untuk beberapa haldilihat dari data lama bekerja

responden antara 2 – 11 tahunsehingga kadang profesionalitasmenjadi kabur. Untuk itu penilaianlebih objektif bisa mencobamenerapkan assesment dengan sistem360p . Sistem penilaian ini yangdidasarkan dari atasan, bawahan danpeers akan lebih membantumengurangi subjekifitas ,lebihprofesional dan menghindari faktorlike or dislike.

DAFTAR PUSTAKA

Bhatnagar, J.,& Sharma, S. (2005); TheIndian Perspective of Strategic HRRoles and OrganizationalLearning Capabilitiy;International Joirnal of HumanResource Management, 16, 1711– 1739.

Dessler, G. (2010); Human ResourceManagement; Pearson

Flowers, W.M.S., Jones, E., Hogan, R.L.(2009); Employee DevelopmentApproach for Generation Yers: Aconceptual Frameworks; Paper.

Ghozali, I. (2005); Aplikasi AnalisisMultivariate dengan ProgramSPSS; Semarang: Badan PenerbitUniversitas Diponegoro.

Harness, T. (2009); Research Methods forthe Empirical Study of strategicHuman Resource Management;Qualitative Market Research: AnInternational Journal, 12, 321 –336.

Lee, C.H., & Bruvold, N.T. (2003);Creating Values for Employees:Investment in Employeedevelopment; Int. J. HumanResource Management, 14, 981 –1000.



Liebowitz, J., (2010); The Role of HR inAchieving a SustainabilityCulture; Journal of SustainableDevelopment Vol.3 No.4.Canadian Centre of Science andEducation

Maholtra, N.K. (2007); MarketingResearch, An Applied Orientation;(5th ed.); New Jersey: PearsonEducation, Inc.

Noe, R.A., Hollenback, J.A., Gerhart, B.,&Wright, P.M. (2008); HumanResource Management – GainingA Competitive Advantage (6thed.); New York : McGraw Hill.

Rusdy, V. (2010); Pemasaran InternalSebagai Pendorong PencapaianKeunggulan BersaingBerkesinambungan Perusahaan;Jakarta: MM-FEUI.

Saksono, H. (2012); Pangsa PasarProdusen Farmasi LokalDiproyeksikan 77%; http://www.indonesiafinancetoday.com/read /26387 /Pangsa-Pasar-P r o d u s e n - F a r m a s i - L o k a l -Diproyeksikan-77 . Diakses pada28 Agustus 2012.

Santoso, S. (2000); Buku Latihan SPSSStatistik Parametrik; Jakarta : PT. Elex Media Komputindo.

Santoso, S. (2011); Mastering SPSS Versi19; Jakarta : PT Elex MediaKomputindo

Sekaran, U. (2001); Research Methods forBusiness; New York : John Wiley& Sons, Inc.

Storey, J. (1992); Development In TheManagement Of HumanResources; UK : BlackwellPublisher.

Sumarsono, S. (2004); Metode RisetSumber Daya Manusia;Yogyakarta: Graha Ilmu

Ulrich, D. (1997); Human ResourceChampions - The Next Agenda forAdding Value and Deliveringresults; Boston, MA : HarvardBusiness School Press.

Ulrich, D.,& Brockbank, W. (2005); TheHR value proposition; HarvardBusiness School.

UGM. Administrator. (2012); IndustriFarmasi Indonesia MasihTertinggal; http://farmasi.ugm.ac.id/berita-148-industri-farmasi-indonesia-masih-tertinggal-.html . Diakses pada 28Agustus 2012.

Documents

Analisis Pengaruh Peran S trategis Bagian Sumber Daya ...usbi.ac.id/sites/default/files/Journal_V1_No3_Artk_3.pdfBagian Sumber Daya Manusia Terhadap Persepsi Investasi Pengembangan