Analyse af strategisk, socialfaglig og økonomisk styring

INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

..

Analyse af strategisk, socialfaglig

og økonomisk styring på

politikområdet Borgere med

fysiske og psykiske handicap

Rapport til Skanderborg Kommune | 10. marts, 2021

.


..

Indhold

Indsigter og anbefalinger

Strategisk styring

Økonomisk styring

15

17

24

Indledning3

Overordnede konklusioner10

2

Socialfaglig styring30

Organisation40

Vurderede økonomiske potentialer43


..

INDLEDNING

3


.

Underliggende formål og guidende succeskriterierBaggrund og formål med analysen

4

INDLEDNING

Skanderborg Kommune har som en stor del af landets øvrige

kommuner oplevet, at det specialiserede voksenområde udfordres

økonomisk. I en årrække har det været svært for kommunen at

overholde budgetrammen på politikområdet Borgere med fysiske og

psykiske handicap. Skanderborg Kommune har selv iværksat tiltag,

som skulle medvirke til at reducere udgifterne på området. I Byrådets

behandling af 3. budgetopfølgning 2020 blev politikområdet Borgere

med fysiske og psykiske handicap tilført en engangsbevilling for 2020

på 22,6 mio. kr. I forbindelse med budgetforliget for 2021 blev

området tilført 11,7 mio. kr. i 2021 og 11,4 mio. kr. i 2022 og frem.

Pr. ultimo januar 2021 forventes der et merforbrug isoleret for 2021

på 2 mio. kr. Der er således fortsat behov for og fokus på at

imødekomme de økonomiske udfordringer på området.

Skanderborg Kommune har derfor anmodet BDO om at gennemføre en

analyse af den strategiske, socialfaglige og økonomiske styring på

politikområdet Borgere med fysiske og psykiske handicap, hvor BDO i

samspil med analysens styregruppe har ansvaret for at anvise

konkrete ‘veje at gå’, hvis man fremadrettet skal kunne sikre et

budget i balance. Skanderborg Kommune ønsker, at analysen skal

centrere sig omkring døgntilbud (§ 108, § 107 og § 85 (ABL 105),

dagtilbud (§ 103, § 104) og bostøtte (§ 85, § 82a og § 82b).

Herudover har BDO identificeret en række underliggende formål med

analysen. De underliggende formål er oplistet nedenfor og er:

1. At anvise potentialer i visitationen og i den faglige praksis på

området, med henblik på efterlevelse af Skanderborg Kommunes

strategi om, at alle borgere skal være så selvhjulpne som muligt.

2. At vurdere visitationen på området relativt i forhold til de

besluttede kvalitetsstandarder - og i forhold til andre kommuner.

3. At vurdere, hvorvidt den nuværende visitationspraksis sker i

overensstemmelse med den politisk vedtagne strategi for

området.

4. At belyse, hvilke incitamentsstrukturer der med fordel kan

indarbejdes i den socialfaglige og økonomiske styring af

området.

5. At vurdere Skanderborg Kommunes brug af tilbudsviften, og

hvorvidt kommunens egne tilbud kan imødekomme efterspørgslen

fra myndighed.

6. At understøtte kommunens videre arbejde med at sikre en solid

og effektiv økonomistyring på området.

7. At støtte Skanderborg Kommune i, hvordan man styrer mest

hensigtsmæssigt med afsæt i ledelsesinformation.

8. At belyse, hvordan der arbejdes med økonomisk bevidsthed i

myndighed.

BDO ser i forlængelse af ovenstående, at det overordnede

formål for analysen er at anvise Skanderborg Kommune

konkrete ‘veje at gå’ ift. at opnå og sikre et budget i balance på

politikområdet Borgere med fysiske og psykiske handicap.


.

5

BDO’s succeskriterier

for analysen

Det er BDO’s ambition, at Skanderborg Kommune ved

analysens afslutning har fået konkrete handlingsanvisninger,

der kan sikre et budget i balance fremadrettet og herunder:

1. Identificerede forbedringspotentialer ift. at sikre, at kommunes strategi

for området omsættes bedst muligt i den faglige praksis.

2. Beskrivelse af kommunens relative serviceniveau og muligheder for at

justere dette.

3. Beskrivelse af eventuelle forskelle mellem visitationspraksis og den

politisk vedtagne strategi - og mulighederne for at tilpasse praksis.

4. Anbefalinger til fremadrettet incitamentsstruktur i den socialfaglige og

økonomiske styring.

5. Konkrete anvisninger til en tilpasset tilbudsvifte og 'veje at gå' til

implementeringen af disse.

6. Klare anbefalinger til justeringer/ændringer i det nuværende økonomiske

styringssetup.

7. Anbefalinger til etablering af praksisnær ledelsesinformation til

myndighed.

8. Klare anvisninger til hvordan der kan arbejdes med øget økonomisk

bevidsthed i myndighed.

5


.

Analysens proces, metoder og aktiviteter opsummeret

INDLEDNING

BDO giver herunder en kort præsentation af analysens proces, metoder og aktiviteter, som er blevet anvendt undervejs, med henblik på at

tilvejebringe analysens konklusioner og anbefalinger til Skanderborg Kommune.

6

#4 Rapportering og

‘veje at gå’ for

Skanderborg

#2a Analyse af

strategisk styring

og serviceniveauVi stiller skarpt på flowet fra

den overordnede strategiske

ramme og helt ned til den

konkrete ydelse, som borgeren

får. Konkret kigger vi ned i alle

strategiske beskrivelser og

redskaber og vurderer, hvorvidt

der i praksis styres efter de

strategiske pejlemærker, og

hvordan strategien udmøntes i

de konkrete indsatser.

Vi udarbejder også en mini-

benchmark for at få et overblik

over kommunens serviceniveau

set i relation til andre

kommuner. Denne anvendes

som et supplement til den

erfaringsbaserede vurdering af

kommunens serviceniveau, som

foregår i fase 2b.

I fase fire samler BDO analysens

resultater, vurderinger og

handlingsanvisende anbefalinger

i en samlet rapportering.

I tillæg hertil oplister BDO en

række mulige tiltag, der kan

bidrage til at sikre

budgetbalance.

Rapporten danner baggrund for

en række korte

implementeringsguides, der

adresserer samtlige anbefalinger

og eventuelle forandringer inden

for den strategiske,

socialfaglige og økonomiske

styring.

Vi gennemfører her en analyse

af kommunens eksisterende

økonomiske styring. Her kigger

vi bl.a. ned i den tilgængelige

ledelsesinformation, dens

anvendelse, samt hvordan den

bringes i spil på tværs af

området. Dette med henblik på

at sikre klare anbefalinger til

justeringer og ændringer i det

nuværende styringssetup samt

anbefalinger til praksisnær

ledelsesinformation til

myndighed.

Herudover fokuserer vi på den

økonomiske bevidsthed og

anvendelsen af økonomiske

redskaber som eksempelvis

prognose og disponerings-

værktøjer og anvendelse af

egne og eksterne tilbud.

#1 Kortlægning

og strategisk

mobilisering

#2b Analyse af

socialfaglig styring

Vi laver en dybdegående analyse

af kommunens visitationspraksis og

den faglige styring på området.

Vi gennemfører en omfattende

sagsgennemgang, med henblik på

at kortlægge den nuværende

praksis og identificere eventuelle

forskelle mellem visitations-

praksis, den politisk vedtagne

strategi samt det udmøntede

serviceniveau i de enkelte sager.

Herigennem får vi et klart billede

af redskaber og processer, der kan

styrke den faglige og økonomiske

styringspraksis.

Derudover er vi til stede i

kommunen, og vi følger ”jeres

hverdag” og omsætter fund og

erfaringer til konkret sparring og

veldokumenterede og valide

anbefalinger.

#3 Et samlende

styringsblik

BDO vil i fase tre skabe et

overblik over sammenhængen

mellem den strategiske, den

socialfaglige og den økonomiske

styring. Dette gøres via en

række tværgående aktiviteter,

hvor vi i fællesskab sætter fokus

på, hvordan det sikres, at

kommunens strategi omsættes i

den faglige praksis.

Vi sætter yderligere fokus på

‘veje-at-gå’ ift. at opnå og sikre

et budget i balance samt at sikre

anvisninger til, hvordan der

sikres øget økonomisk

bevidsthed i myndighed.

#2c Analyse af

økonomisk styring

BDO afholder indledende

workshops, for dels at få indblik

i eksisterende praksisser på

området i Skanderborg, og dels

for at få blik for den strategiske

retning på området.

BDO gennemgår i denne fase

også alt relevant materiale, der

understøtter vores indledende

indblik i området, dets

processer, strategi og faglige

praksis. Denne viden styrker

vores evne til at optimere

udbyttet af de indledende

workshops.

I denne fase udarbejdes

arbejdshypoteser, der tjener

som et udgangspunkt for den

videre analyse.


.

Sagsgennemgang og sagsudvælgelse

7

INDLEDNING

Efter aftale med Skanderborg Kommune har BDO gennemgået 40 sager

på bostøtte- og botilbudsområdet (SEL §§ 85, 107, 108 og 85 (ABL

105)). For at opnå et ‘fuldstændigt’ billede af hvilke ydelser som

borgerne modtager, har BDO gennemgået alt relevant materiale i

sagerne – dvs. også materiale i relation til bevilligede indsatser efter

§§ 103 og 104.

For at sikre et ‘bredt’ og repræsentativt udsnit af sager fra bostøtte-

og botilbudsområdet i Skanderborg Kommune, har BDO konstrueret en

fordelingsnøgle til sagsudvælgelsen med 8 klynger, baseret på to

parametre; paragraf, og tilbudssted (internt/eksternt). Fra de 8

klynger er sagerne til sagsgennemgangen udtrukket simpelt tilfældigt.

Undervejs er der blevet udskiftet 5 sager og i stedet udtrukket 5 nye,

som er blevet visiteret ind efter marts 2019. Dette er bl.a. gjort, da

der har været stor udskiftning i myndighedsafdelingen, og formålet

hermed er således at få et blik ind i kommunens visitationspraksis,

efter disse ændringer er sket.

Samlet set vurderer BDO, at det på baggrund af den gennemførte

sagsgennemgang er muligt at udlede tendenser inden for hvert

paragrafområde, generelle trends om visitationen i Skanderborg

Kommune og sagsbehandlingspraksissen. Den konkrete fordeling af

sager i de 8 klynger fremgår af tabellen til højre på siden.

§ 85 § 107 § 108 § 105/85 Samlet

Interne

sager6 5 3 9 23

Eksterne

sager1 6 3 7 17

Samlet 7 11 6 16 40


.

8

INDLEDNING

BDO anvender i analysen Skanderborg Kommunes indsatstrappe, som

referenceramme for de indsatser, som borgerne i kommunen

modtager.

De fleste danske kommuner arbejder med et rehabiliterende sigte,

hvilket i sig selv fordrer et klart fokus på borgerens progression og

evne til at mestre eget liv. I arbejdet med dette kan man anvende

indsatstrappen, som en visualisering af de indsatsrelaterede trin,

som borgeren kan indplaceres på, hvoraf nogle er kompenserende

mens andre er aktiverende og rehabiliterende.

Indsatstrappen går således fra de længerevarende botilbud, nedad i

mod midlertidige foranstaltninger, støtte i eget hjem, og støtte via

netværk og civilsamfund mm.

BDO har til højre indsat et eksempel på indsatstrappen. Den kan

vises på mange måder, og kan have mange detaljeringsniveauer.

Figuren lavet med afsæt i Skanderborg Kommunes indsatstrappe,

som fremgår i kommunens kvalitetsstandarder, og er alene taget

med, så man som læser har et referencepunkt i læsningen, der hvor

indsatstrappen bruges i analysen. De anvendte paragrafer er ikke

udtømmende for det specialiserede voksenområde, men retter sig i

mod de paragraffer, som omtales i nærværende analyse. Disse er:

Længerevarende botilbud (§§ 108 og 85 (abl 105)), Midlertidige

botilbud (§ 107), Aktivitets og samværstilbud (§104), Beskyttet

beskæftigelse ( § 103) og Socialpædagogisk støtte i eget hjem (§ 85).

§§ 108 og

85 (abl 105)

§ 107

§ 85

§§ 103,

104

Forebyggende/opsøgende

/uvisiteredeindsatser

Almen-området

Indsatstrappen


.

Læsevejledning

9

INDLEDNING

BDO vil i denne rapport dels præsentere en række overordnede

konklusioner om det specialiserede voksenområde i Skanderborg

Kommune. I tillæg hertil har BDO udarbejdet en række anbefalinger,

som kommunen kan lade sig inspirere af og anvende i det

fremadrettede arbejde med at konsolidere og udvikle retningen for

området.

Samlet set rummer rapporten 13 anbefalinger, og de er struktureret i

de nedenstående fire spor:

1. Strategisk styring

2. Økonomisk styring

3. Faglig styring

4. Organisation

I udarbejdelsen af rapportens anbefalinger har vi i BDO anvendt vores

erfaringer fra en lang række af de danske kommuner.

Anbefalingerne skal ses som en række ‘brikker’, som Skanderborg

Kommune kan sætte sammen og eksekvere i den rækkefølge, der

giver kommunen den bedst mulige implementeringsproces, og som

samtidig er mest værdiskabende for kommunen – samlet set.

God læselyst.


..

OVERORDNEDE

KONKLUSIONER

10


.

Visitationen er omdrejningspunktet for at nå

i mål med kommunens strategiske ambitioner

Politikområdet Borgere med fysiske og psykiske

handicap rummer et potentiale for kommunen

11

OVERORDNEDE KONKLUSIONER

Der har igennem en årrække været udfordringer med at overholde

budgetrammen på politikområdet Borgere med fysiske og psykiske

handicap. I tillæg hertil, kan BDO konstatere at særligt

myndighedsafdelingen har været udfordret af udskiftninger blandt

medarbejderne og i ledelsen, og det er samtidig vores oplevelse, at

nogle af de udfordringer, som myndighedsafdelingen står overfor, er

historisk betingede.

Vores analyse af den strategiske, økonomiske og socialfaglige styring

på området viser, at der er væsentlige udfordringer med styringen,

som det er nødvendigt at man adresserer, for at man fremadrettet

kan sikre en forbedret – og sammenhængende styring på området.

BDO har i den sammenhæng både identificeret udfordringer ift. den

strategiske, den økonomiske og den socialfaglige styring i den

nuværende praksis. Disse udfordringer beskrives nærmere i de

udarbejdede indsigter og anbefalinger. Herudover har vi beskrevet en

række konkrete tiltag og redskaber, som Skanderborg Kommune kan

lade sig inspirere af, og tage i anvendelse, for at forbedre styringen

på området. Politikområdet Borgere med fysiske og psykiske handicap

rummer et stort fagligt potentiale, både i myndighed og i

udførerleddet. Derfor vurderer BDO, at det er essentielt, at man

fremadrettet har fokus på hvordan man bedst kontrollerer og

understøtter udviklingen på området, og at man lægger en

struktureret plan for, hvorledes man ønsker at understøtte og

kvalificere de tiltag, som eksempelvis myndighedsafdelingen allerede

har sat i gang, og som planlægges igangsat ud i fremtiden.

Det er BDO’s vurdering, at visitationen er det naturlige

omdrejningspunkt, for at Skanderborg Kommune kan nå i mål med sin

strategi om at kommunens borgere skal bevilliges de mindst

omfattende indsats. Via sagsgennemgangen, har BDO konstateret, at

næsten tre ud af fire sager, for nuværende, ikke lever op til

Skanderborg Kommunes kvalitetsstandarder. Samtidig, er det vores

vurdering, at nogle af de gennemgående sager, rummer et økonomisk

potentiale for kommunen, og at Skanderborg Kommune potentielt

vedligeholder et for højt serviceniveau, ved ikke at flytte borgerne

ned ad indsatstrappen.

Vi ser det naturligt, at der i visitationsprocessen både indgår

repræsentanter fra kommunens myndighedsafdeling og fra

kommunens interne leverandører. I den sammenhæng er det BDO’s

vurdering at det er essentielt med klare og tydelige beskrivelser af,

hvem der har beslutningskompetencen, og at man herudover løbende

sikrer, at denne udmøntes på korrekt vis.

Herudover vurderer vi i BDO, at det vil være hjælpsomt at der i

visitationsprocessen også indgår en repræsentant fra kommunens

økonomiafdeling. En repræsentant fra økonomiafdelingen kan i denne

sammenhæng være med til at stille vigtige spørgsmål til mønstre i

visitationen og udfordre eksisterende tankemønstre og praksisser.

Samtidig kan repræsentant fra økonomi være med til at sikre at

kommunens takster for bo- og dagtilbud forankres i organisationen, og

at de anvendes som tiltænkt.


.

Økonomiafdelingen kan bringes mere aktivt i spil i

styringen af området

Kommunes tilbudsvifte og brugen af tilbud

afspejler ikke kommunens strategiske ambitioner

12


BDO kan konstatere at Skanderborg Kommunes tidbudsvifte på

botilbudsområdet består af en overvægt af længerevarende pladser,

og at man med den nuværende tilbudsvifte, kun i et begrænset

omfang kan tilbyde sine egne borgere midlertidige pladser i

Skanderborg Kommune. Herudover leverer områdets bostøtte, for

nuværende, kun ydelser i dagtimerne. Set fra BDO’s perspektiv er det

med den nuværende tilbudsvifte, svært at realisere kommunens

strategiske målsætning om mindst omfattende indsats.

I tillæg hertil kan BDO konstatere at kommunen kun i et meget

begrænset omgang visiterer sine egne borgere til midlertidige

foranstaltninger (§ 107), mens de længerevarende foranstaltninger og

særligt § 105, 85 i langt højere grad benyttes. Skanderborg Kommune

visiterer dog i høj grad også sine borgere til bostøtte (§ 85), men med

en bostøtte som kun leverer ydelser i dagtimerne, giver det naturlige

begrænsninger ift. hvilke ydelser og forløb man kan sammensætte til

borgerne, i regi af bostøtten.

Samlet set, mener vi i BDO at dette bør give anledning til drøftelser

omkring visitationen i Skanderborg Kommune, og hvorvidt kommunen i

tilstrækkelig grad tænker ‘ned ad’ indsatstrappen. Dette understøttes

af, at vi i vores sagsgennemgang har identificeret en række borgere

der aktivt ønsker at flytte i egen bolig. Ligeledes bør det give

anledning til drøftelser af kommunens tilbudsvifte, og om den på

nuværende tidspunkt i tilstrækkelig grad afspejler og understøtter

Skanderborg Kommunes strategi, om at man skal bevillige de mindst

omfattende indsatser til sine borgere.

BDO kan konstatere, at der i økonomiafdelingen er godt styr på den

daglige økonomiske administration, og at man fra økonomis side, har

et ønske om at være en aktiv medspiller i udviklingen af

politikområdet Borgere med fysiske og psykiske handicap.

BDO kan endvidere konstatere at der i administrationen såvel som i

myndighedsafdelingen er behov for, at man i højere grad arbejder

med økonomistyring som en integreret del af den samlede styring, og

derfor helt ned i den daglige drift. Det virker derfor helt naturligt, at

man inddrager kommunens økonomiafdelingen i en udviklingsproces,

med at få den økonomiske styring dybere integreret og forankret i

administrationen.

I BDO er vi blevet oplyst, at der allerede er et godt og konstruktivt

samarbejde mellem økonomi og administration. Vi mener dog, at man

bør formalisere og strukturere det nuværende samarbejde yderligere,

og der eksempelvis bør være faste gennemgange af rådgivernes

sagsstammer med økonomiafdelingen. Herudover kan

økonomiafdelingen kan med fordel inddrages i en proces omkring

udvikling af ledelsesinformation, på rådgiverniveau, og BDO tror på,

at dette kan medvirke til at udbrede den økonomiske bevidsthed,

også på rådgiverniveau. I BDO mener vi ligeledes at

økonomiafdelingen bør inddrages i visitationen, og være en aktiv

medspiller ift. at sikre, at økonomi spiller en mere fremtrædende

rolle i visitationsprocessen.


.

Der er en række udviklingspunkter, som kan løfte

arbejdet i myndighedsafdelingen

13


BDO har i sin analyse set en myndighedsafdeling, der oplever et pres

for at sikre en høj kvalitet i sagerne, samtidig med, at der arbejdes

på at rette op på en række historiske forhold – blandt andet i forhold

til kvaliteten af sagerne i den ‘gamle’ sagsstamme. BDO oplever en

afdeling med en stærk faglig profil, som rummer et stort potentiale.

Der er dog en række forhold, som man skal arbejde aktivt med at

styrke, hvis man vil i mål med sine ambitioner på området. Det er

vigtigt at have in mente, at mange af udfordringerne, som BDO også

påpeger, er historiske, og der ses også en stor forskel i kvaliteten af

de gamle sager, set i forhold til de nye sager.

Det er derfor vigtigt at der sættes fokus på hvordan man understøtter

kompetencerne i myndighedsområdet bedst, og hvordan man sikrer,

at man kan fastholde sine medarbejdere – det sidste er essentielt for

at kunne realisere strategien for området.

I BDO vurderer vi, at det er vigtigt, at der bliver skabt et samlet

billede af den plan der skal realiseres, og de målsætninger der skal

opfyldes. Vi oplever, at man i mange kommuner reelt hopper fra tue

til tue, og ikke i tilstrækkelig grad får fokuseret på de udfordringer

der skal løses først, så man rent faktisk bliver færdig. Man prøver i

stedet at løse problemerne løbende, og det er ikke en optimal måde

at arbejde på. Et overblik over den samlede plan, og de mål man skal

nå, vil også kunne give et billede af at man faktisk kommer i mål med

sine indsatser, og at der er fremdrift i det fælles projekt.

BDO kan se, at der er en række områder, hvor man med fordel kan

fokusere, når der skal udvikles på sagsbehandlingspraksissen i

Skanderborg Kommune.

BDO kan i sagsgennemgangen konstatere, at der er behov for at

understøtte og udvikle en række arbejdsgange- og processer, ligesom

man med fordel kan investere i at videreudvikle det socialfaglige

mindset, blandt andet når det kommer til at lade den socialfaglige

vurdering skinne klart igennem i sagen, samt i inddragelsen af

økonomiske overvejelser i sagen. Helt konkret kan BDO se, at der

ligger et oplagt potentiale i investere i at styrke sagsoplysningen,

sagsvurderingen, visitationen og den efterfølgende og løbende

sagsopfølgning.

Der ligger desuden et potentiale i at udvikle og styrke samarbejdet

mellem myndighed og udfører. På nuværende tidspunkt fungerer

samarbejdet ikke optimalt, og det svækker anvendelsen af

kommunens tilbudsvifte, samt den løbende sikring af borgerens

progression. Myndigheds evne til at lykkes kræver også, at den

samlede værdikæde er velfungerende, og der er man i Skanderborg

Kommune på nuværende tidspunkt et stykke fra målet. Med det

afsæt, betoner BDO behovet for en klar plan, og en tydelig

inddragelse af de parter, som skal være med til at indfri områdets

strategiske målsætninger fremadrettet.

BDO anbefaler her, at man starter med at sætte en klar

ledelsesmæssig retning i dialogen, og at et godt startpunkt for denne

dialog er visitationsprocessen.

Myndighedsafdelingen er en nøgle til at sikre

udviklingen af området fremadrettet


.

Det kræver både tid, og en struktureret

og langsigtet tilgang for at lykkes

14


Det er BDO’s vurdering, at det både kræver tid, og en struktureret og

langsigtet tilgang, for at lykkes med de tiltag som allerede er

iværksat, og som man ønsker at iværksætte for at forbedre styringen

på området fremadrettet.

Den igangværende proces, med at genoprette praksis på

myndighedsområdet har allerede varet i flere år, og BDO ser det som

nødvendigt, at man får defineret en plan for den resterende del af

genopretningen, og hvornår man forventer, at kunne gå i normal drift.

Den klare struktur for indsatsen mangler, og der er behov for at

nedbryde indsatserne i en detaljeret plan, der giver alle involverede

et klart indblik i hvor man vil hen, og hvordan man har tænkt sig at

lykkedes med det.

Der er de rigtige kompetencer til stede, både i myndighed og i

udførerleddet, og Skanderborg Kommune bør derfor have et godt

fundament for at lykkedes med de strategiske ambitioner for

området.

Det er BDO’s vurdering, at det er vigtigt at give organisationen tid til

at lykkes, og at en forhastet proces vil medføre betydelige risici for,

at de igangsatte tiltag ikke medfører de forventede effekter, ligesom

de involverede medarbejdere skal fastholdes i et arbejdsmiljø, der er

tilfredsstillende. Det er derfor essentielt, at man både politisk og

ledelsesmæssigt har tålmodighed, og bibeholder troen på, at man via

den valgte tilgang nok skal lykkes.


..

INDSIGTER OG

ANBEFALINGER

15


.

BDO HAR UDARBEJDET 13 ANBEFALINGER I FIRE SPOR; STRATEGI ØKONOMI, FAGLIGHED

OG ORGANISATION. DISSE PRÆSENTERES PÅ DE NÆSTE SIDER

16

ØKONOMISK

STYRING

4. Økonomifokus skal via

ledelsesinformation og

faste dialog- og

opfølgningsrunder

udbredes i hele

organisationen – fra

ledelse til rådgivere.

5. Økonomi skal bringes

tættere på driften og

være en aktiv medspiller i

udviklingen af området.

6. Et godt samarbejde

mellem myndighed og

udfører giver gode

betingelser for den

økonomiske styring.

SOCIALFAGLIG

STYRING

7. Styrkelse af

sagsoplysningen.

8. Styrkelse af

sagsvurderinger.

9. Styrket fokus på områdets

visitation.

10. Styrkelse af

sagsopfølgningen.

11. Videreudvikling af

eksisterende praksisser i

myndighed.

ORGANISATION

12. Skab en positiv

italesættelse af området –

og sæt fokus på kulturen.

13. Sæt fokus på det gode

samarbejde mellem

myndighed og de centrale

samarbejdspartnere.

STRATEGISK

STYRING

1. Der er behov for en samlet

handleplan for styringen af

området med fokus på

både sikker drift og

løbende udvikling.

2. Den nuværende

takststruktur for bo- og

dagtilbuddene skal

forankres yderligere i

myndighed, og opfølg-

ningskadencen skal øges.

3. Det samlede budget for

bostøtten skal nedbrydes i

konkrete forudsætninger,

som definerer den

forventede aktivitet på

området.


.

17

STRATEGISK

STYRING


.

#1 DER ER BEHOV FOR EN SAMLET HANDLEPLAN FOR STYRINGEN AF OMRÅDET MED

FOKUS PÅ BÅDE SIKKER DRIFT OG LØBENDE UDVIKLING

Såfremt det fundne billede af, hvor mange sager som lever op til

kvalitetsstandarderne, er repræsentativt for alle handicap- og

psykiatrisager i Skanderborg Kommune, så er det BDO’s vurdering, at

der ligger et betydeligt arbejde foran myndighedsafdelingen mht. at

sikre, at alle sagerne lever op til kvalitetsstandarderne. BDO påpeger,

at den første visitation i en stor del af sagerne er sket, før de nye

kvalitetsstandarder blev vedtaget. BDO har derfor også forståelse for,

at det både kræver tid og ressourcer at sikre, at alle handicap- og

psykiatrisagerne lever op til kvalitetsstandarderne fra oktober 2019.

BDO mener dog samtidig, at Skanderborg Kommune bør have en

ambition om at sikre, at alle sagerne lever op til de vedtagne

kvalitetsstandarder inden for de kommende 1-1,5 år. Dette mener

BDO også bør være realistisk, såfremt der lægges en struktureret plan

herfor, som følges.

Herudover er det på baggrund af sagsgennemgangen vores generelle

vurdering, at der ligger et uforløst potentiale i at styrke den

nuværende sagsbehandlingspraksis i myndighedsafdelingen. Set fra

BDO’s perspektiv består myndighedsafdelingen af kompetente og

dygtige sagsbehandlere og en dygtig faglig koordinator, men

afdelingen bærer rundt på et ‘efterslæb’, som man bør gøre op med.

BDO ved, at man allerede er i gang med dette arbejde, og at man har

iværksat flere tiltag for at gøre op med tidligere tiders praksis. Det er

dog BDO’s vurdering, at dette arbejde bør struktureres i en samlet

handleplan for myndighedsafdelingen i fagsekretariatet i Ældre- og

Handicap i Skanderborg Kommune.

Dette uddybes på næste side.

Flere sager lever ikke op til kvalitetsstandarderne

18

Skanderborg Kommune udarbejdede i foråret 2019 nye kvalitets-

standarder på handicap- og psykiatriområdet, som efterfølgende blev

godkendt af byrådet (oktober, 2019). I forbindelse med

sagsgennemgangen har BDO vurderet, hvorvidt de gennemgåede sager

lever op til kvalitetsstandarderne fra 2019. Af grafen nedenfor ses

det, at vi vurderer, at 29 ud af 40 sager ikke lever op til

kvalitetsstandarderne. Dette skyldes bl.a.;

1. At opfølgningskadencen i nogle sager ikke lever op til

kvalitetsstandarderne.

2. At der i nogle sager mangler dokumentation af myndigheds

faglige vurderinger.

3. At der i nogle sager mangler opfølgning på borgers progression.

4. At der i nogle sager ikke foreligger en aktiv stillingtagen fra

myndighed til relevansen af den bevilligede ydelse.

Myndighedsafdelingen har et uforløst potentiale

11

29

0

20

40

Ja Nej

Lever sagen op til kvalitetsstandarderne fra oktober 2019?Spørgsmålet er vurderet som en del af BDO’s sagsgennemgang

n = 40


.



BDO har på tværs af kommuner og velfærdsområder set stor forskel

på fokus samt på detaljeringsniveauet i udarbejdelsen af handle-

planer, og der er også forskel på, hvilke elementer som medtages.

Til inspiration har BDO oplistet nogle elementer, som kan benyttes i

udarbejdelsen af en handleplan for myndighedsafdelingen. Det er

vores vurdering, at en handleplan for området nødvendigvis bør

forholde sig til flere af elementerne for at sikre den struktur og det

fokus, handleplanen skal have, for at man lykkes med opgaven:

En handleplan kan bruges som et styringsværktøj

19

Det er BDO’s vurdering, at der bør udarbejdes en handleplan med

målbillede, milepæle, konkrete målsætninger og delmål, der skal nås,

samt beskrivelser af iværksatte tiltag og tidshorisonter, så der skabes

den nødvendige fremdrift ift. at forløse potentialet i myndigheds-

afdelingen.

Det er BDO’s vurdering, at en handleplan vil være et hjælpsomt

redskab ift. udviklingen og vedligeholdelsen af driften i

myndighedsafdelingen, da den kan bidrage med struktur ift. den

udviklingsproces, som allerede er påbegyndt, og som vil pågå over de

kommende år.

BDO er oplyst om, at myndighedsafdelingen i forvejen har igangsat en

række initiativer, og at der fx er vedtaget en ny visitationsmodel, som

man vurderer er endeligt indfaset efter sommerferien. Herudover er

det BDO’s oplevelse, at man i fagsekretariatet i Ældre- og Handicap

er meget ide- og løsningsorienteret, men samtidig også at de gode

løsninger og ideer ikke altid bliver fuldt ud implementeret. I den

henseende kan en handleplan også være et godt redskab til at

monitorere udviklingen ift. de iværksatte initiativer. Herudover kan

en handleplan gøre det forestående arbejde mere overskueligt ved at

sikre, at der ikke sættes flere initiativer i gang, end man har

kapacitet til at komme i mål med. En handleplan kan også være med

til at tydeliggøre områdets succeser, når milepæle nås, hvilket kan

bidrage positivt til medarbejdernes motivation og faglige stolthed.

Forslag til elementer som kan indgå i handleplanen

1. Baggrund og formål med iværksættelsen af handleplanen.

2. Identifikation af berørte parter (fagsekretariat, enheder mv.)

3. Opfølgning- og milepælsplan med:

• Beskrivelse af iværksatte tiltag.

• Målbare succeskriterier for iværksatte tiltag.

• Tidshorisonter for iværksættelse og opfølgning.

• Ansvarlige parter for iværksættelse og opfølgning.

• Vurdering af effekten af de iværksatte tiltag (fx økonomisk,

fagligt eller organisatorisk).

• Risikovurdering ift. de omfattede tiltag.

4. Ledelsestilsyn for at sikre den fornødne fremdrift


.



Dedikerede ressourcer og ledelsestilsyn for at lykkes

20

BDO kan konstatere, at mange kommuner ikke afsætter dedikerede

ressourcer til at få løst prioriterede indsatser. I stedet skal

indsatsernes passes ind i den eksisterende portefølje med den

konsekvens, at der ikke bliver eksekveret på opgaven, samtidig med

at effektiviteten på kerneopgaverne falder.

Derfor skal Skanderborg Kommune enten investere i ekstern bistand

til genopretning og styring af sagsstammen eller allokere dedikerede

ressourcer, der i en periode ikke laver andet end at genoprette sager.

Dette kunne også gælde for indsatsen med at vende § 100-sager eller

opfølgningen på sager med borgere, der gerne vil flytte i egen bolig.

Manglende fokusering skaber ikke grobund for gode resultater, og det

er samtidig svært for den enkelte medarbejder at vide, hvilke

opgaver de skal prioriteres.

I forbindelse med iværksættelsen af en handleplan er det BDO’s

vurdering, at man med fordel kan etablere et ledelsestilsyn til at

understøtte processen og samtidig til at sikre, at der bliver fulgt op

på de iværksatte indsatser og skabt den fornødne fremdrift.


.

Med BDO’s erfaring fra andre kommuner er det vurderingen, at

Skanderborg Kommunes takstblade og de bevilligede støttetimer på

nogle botilbud starter relativt ‘højt’. På Bostederne starter den

laveste DØGN-takst ved 7,1-10,5 ugentlige timer hvoraf 5,3-7,9

udmåles som direkte borgertid, mens den for DØGN-taksten på Sølund

(105/85) starter ved 21,1-28,0 ugentlige timer, hvoraf 16,5-22,1

udmåles som direkte borgertid.

Botilbuddene i Skanderborg Kommune er forskellige, og særligt Sølund

er højt specialiseret, hvorfor der også er et naturligt spænd i antallet

af støttetimer, som er knyttet til ydelsespakkerne. I et erfarings-

mæssigt perspektiv har BDO andre steder set en brugertid i de laveste

pakker på omkring 1-3 timer. BDO er bekendt med, at

ydelsespakkerne i Skanderborg, er beregnet ud fra, at man skal kunne

sikre en rentabel drift på botilbuddene, men BDO påpeger, at dette

kan medvirke til en fordyrende praksis, såfremt man ikke er

opmærksomhed herpå i visitationen til disse botilbud - særligt hvis

fokus i visitationen af borgere er på at få fyldt de interne tilbud op.

En fintmasket takststruktur for bo- og dagtilbud

21

#2 DEN NUVÆRENDE TAKSTSTRUKTUR FOR BO- OG DAGTILBUDDENE SKAL FORANKRES

YDERLIGERE I MYNDIGHED, OG OPFØLGNINGSKADENCEN SKAL ØGES

Det er BDO’s erfaring, at mange danske kommuner har bevæget sig

henimod en takststruktur med forskellige ydelsespakker på det

specialiserede voksenområde fremfor enhedstakster og særydelser. I

BDO mener vi, at der kan være styringsmæssige potentialer forbundet

med at anvende en takststruktur med differentierede takster. Vi har

set mange forskellige tilgange til udformningen af en differentieret

takststruktur; nogle vælger en fintmasket inddeling, og andre en

‘grovere’ inddeling. BDO har som sådan ikke en holdning til antallet af

ydelsespakker, men påpeger, at der er fordele og lemper ved både en

grov- og en fintmasket inddeling.

I BDO vurderer vi, at Skanderborg Kommune har valgt en fintmasket

takststruktur på kommunens bo- og dagtilbud. Der er bl.a. udarbejdet

forskellige takstblade for kommunens tilbud. Sølund, som er et højt

specialiseret tilbud, har op til 50 forskellige døgntakster, Kjærsholm

har op til 40 forskellige døgntakster, og Bostedernes dagtakster er

inddelt i 20 forskellige ydelsespakker. Det er BDO’s oplevelse, at der

er behov for yderligere forankring af den valgte takststruktur for

kommunens bo- og dagtilbud i myndighedsafdelingen. BDO påpeger i

den sammenhæng, at det kræver mere at få en fintmasket

takstinddeling forankret, og at den løbende diskussion og dialog om

kommunens takster i forbindelse med nye visitationer i sig selv nok

ikke er tilstrækkelig. Dette skyldes, at der er flere takstblade med

takster, som rådgiverne skal have ‘ind under huden’, og som ikke

nødvendigvis bruges hyppigt. BDO understreger vigtigheden af, at den

valgte takststruktur forankres, da det er via de valgte takster, at det

politisk fastlagte serviceniveau udmøntes.

Ydelsespakkerne på botilbud starter ‘højt’

Antal visiterede timer ugentligtGrafen viser timeantallet som botilbuddet afregnes for

n = 96 borgere som Skanderborg er betalingskommune for, og som er på interne tilbud

25

86

1315

1

17

7 75 4

1 1 1 2 1

8,8 12,3 15,8 19,3 24,5 31,5 35,5 38,5 45,5 52,5 59,5 66,5 73,5 94,5 122,5 129,5 150,5


.

En fintmasket takstinddeling giver god mulighed for løbende at

tilpasse den bevilligede indsats til borgerens behov. Med de mange

takster er der således løbende mulighed for at tilpasse den

bevilligede ydelse alt efter borgers støttebehov. Det faktiske

timespænd i borgertiden på ugebasis er i flere tilfælde 1 time dagligt,

og udsving i borgers støttebehov bør således modsvares af ændringer i

den bevilligede ydelsespakke. Men dette stiller krav til

opfølgningskadencen i myndighedsafdelingen. Her kan BDO

konstatere, at det i nogle sager er flere år siden, at der er blevet

fulgt op på den bevilligede indsats, og at der derfor bør være et

fremadrettet fokus på at øge opfølgningskadencen. Samtidig bør der

følges op på, at opfølgningskadencerne overholder de politisk

vedtagne kvalitetsstandarder.

I den sammenhæng er det BDO’s holdning, at der bør sættes faglige

standarder og retningslinjer for, hvor ofte der skal ske opfølgning, i

forhold til hvor det giver mest værdi. BDO er således fortaler for

dynamiske opfølgningskadencer, og at man tilrettelægger

opfølgningen, så den er mest værdiskabende for borgerne. I sager,

hvor der ikke umiddelbart er udvikling, kan opfølgningskadencen

‘holdes nede’, men selvfølgelig inden for den fastsatte

kvalitetsstandard, mens opfølgningskadencen i andre sager, hvor

borger eksempelvis har et stort udviklingspotentiale, kan fastsættes

hyppigere. BDO mener altså, at opfølgningskadencen bør variere og

afhænge af den enkelte borgers behov og udviklingspotentiale.

Forankring via inddragelse af økonomiafdelingen

22

#2 DEN NUVÆRENDE TAKSTSTRUKTUR FOR BO- OG DAGTILBUDDENE SKAL FORANKRES

YDERLIGERE I MYNDIGHED, OG OPFØLGNINGSKADENCEN SKAL ØGES

Samlet set er det BDO’s vurdering, at det er vigtigt, dels at sikre en

grundig indføring og oplæring i taksterne på kommunens bo- og

dagtilbud, men samtidig også at vedligeholde og udvikle afdelingens

fælles syn på takststrukturen – således at sker ensartet udmåling i

ensartede sager. Det er i den sammenhæng BDO’s vurdering, at man

med fordele kan inddrage og trække på kræfter i kommunens

økonomiafdeling, som netop har stået for udviklingen af

takststrukturen. I tillæg hertil er BDO blevet oplyst, at medarbejdere

i økonomiafdelingen tidligere har ‘undervist’ i takststrukturen, men at

det over en periode ikke er blevet efterspurgt. BDO vurderer, at man

med fordel kan trække på relevante medarbejdere i

økonomiafdelingen med henblik på;

Takststrukturen stiller krav til opfølgningskadencen

1. Sparring og undervisning: En række sessioner med indføring og

vedligehold af takststrukturen. I den sammenhæng kan man

sætte fokus på forskellige takstblade, forklare taksterne og

hvordan de bruges mest hensigtsmæssigt, og herunder hvad de

stiller af ‘krav’ til opfølgning på sagen. Disse sessioner kan

bestå af oplæg og gruppearbejde, hvor sagsbehandlerne får

mulighed for at udmåle takster i fiktive sager for herefter at

diskutere det sammen, så man sikrer ensartet udmåling.

2. Kontrol med anvendelsen af takster: BDO foreslår løbende

kontrol med udmålingen af takster. Fx i visitationen. Her kunne

rette vedkommende, i en periode, deltage på

visitationsmøderne eller sparre med dem, der træffer

visitationsbeslutningen.


.

Fra et myndighedsperspektiv er dette vigtigt, for at myndighed har

overblik over, hvad de forskellige borgere modtager, så de løbende

kan forholde sig til og vurdere, om borgers behov dækkes af de

leverede støttetimer. Hvis myndighed ikke har dette overblik, er det

svært for dem at påtage sig styringsansvaret i den konkrete sag.

Samtidig er det vigtigt for at kunne holde øje med og forholde sig til

borgers progression. Hvis Myndighed ikke ved helt konkret, hvor

mange støttetime borger får, og hvad de bruges til, er det svært at

sætte fokus på mindst muligt indgribende indsats og vurdere

leverandørens evne til at lykkes med borgerens indsatsmål. Det er

desuden vigtigt, at rådgivernes bevidsthed om økonomiske aspekter af

bevilgede indsatser står stærkt, hvis man vil have bedre chancer for

at lykkes med udmøntningen af økonomiske og faglige

styringsstrategier.

Overordnet kan man sige, at der skal skabes en samlende

ressourcestyring på området, og der skal være sammenhæng mellem

datakvalitet og anvendelse på tværs af alle paragrafer. En strategi

om, at borgere skal klare sig længst muligt i eget hjem, skal ledsages

af en mulighed for at følge borgerens vej ned ad indsatstrappen. Hvis

dette ikke er muligt, kan man reelt ikke vurdere effekten af de tiltag,

der sættes i værk på lang sigt, og sammenhængen mellem ressourcer,

indsatser og faglige resultater står svagere, end den nødvendigvis er.

Dette gælder særligt, når man har et godt styringsfundament at

arbejde videre på allerede.

Nedbrydelse af bostøttens budgetramme

23

#3 DET SAMLEDE BUDGET FOR BOSTØTTEN SKAL NEDBRYDES I KONKRETE

FORUDSÆTNINGER, SOM DEFINERER DEN FORVENTEDE AKTIVITET PÅ OMRÅDET

Bostøtten i Skanderborg Kommune er organiseret i flere forskellige

enheder, hvoraf flere af dem har et rammebudget. BDO har generelt

stor forståelse for anvendelsen af rammestyring og har rent principielt

ikke nogen holdning til, hvilken budgetmodel den enkelte kommune

skal anvende til deres bostøtte.

Rammestyring har flere fordele; dels har den budgetansvarlige leder

fra årets start et fuldstændigt billede af den økonomi, der er til

rådighed i det kommende år, og dermed også en let og forståelig

ramme for den drift, der skal sikre borgerne de bedst mulige ydelser.

Desuden giver rammestyring et meget stærkt incitament til

budgetoverholdelse med en række frihedsgrader for den

budgetansvarlige leder, i forhold til at ‘rykke rundt’ og prioritere

indsatser og services inden for budgettets og lovgivningens rammer.

Det er med andre ord vigtigt at have et overblik over, hvor mange

borgere som modtager støttetimer, samt hvor mange støttetimer hver

enkelt borger faktisk modtager – og hvordan de anvendes. Som det er

nu, er der ikke et tilstrækkeligt overblik over den aktivitet, der er i

bostøtten i Skanderborg Kommune, og hvis bostøtten skal være et

bæredygtigt alternativ til botilbud, skal der være et stærkt

styringsmæssigt overblik over ydelserne på dette område. BDO er

opmærksom på, at der foreligger udfordringer med CURA, som gør, at

budgettet ikke kan nedbrydes tilstrækkeligt, ligesom det kan udfordre

at bostøtteenhederne for nuværende tildeles budgetter forskelligt.

BDO anbefaler at man er opmærksom herpå, og at man overvejer om

der kan være gevinster ved at ensarte finansieringsmodellerne for

bostøtteenhederne.

Rammen udfordrer myndigheds styringsopgave


.

24

ØKONOMISK

STYRING


.

Det er BDO’s generelle anbefaling, at god, opdateret/aktuel og

lettilgængelig og letforståelig ledelsesinformation kan anvendes som

et middel til at sikre og udvikle et økonomisk fokus som en integreret

del af driften på alle niveauer i styringskæden.

På ledelsesniveau kan ledelsesinformation være med til at sikre, at

man fra ledelsens side er tæt på driften og udviklingen i aktiviteten

på området. At have fingeren på pulsen ift. aktivitet og forbrug er

afgørende, når man løbende skal forholde sig til driften på et hvilket

som helst område. Herudover vil det synliggøre eventuelle mønstre i

visitationen, der kan bruges som afsæt for konstruktive drøftelser om

områdets udvikling – eksempelvis ift. om visitationsmønstre skyldes

ændringer i borgermassen på området, eller om det skyldes ‘skred’ i

udmøntningen af serviceniveauet på området.

I myndighed kan ledelsesinformation være med til at skabe en øget

forståelse på rådgiverniveau for de økonomiske konsekvenser, som

visitation af ydelser har. Samtidig kan det være et godt redskab til at

kigge på mønstre i visitationen – overordnet og på medarbejder-

niveau. På baggrund af ledelsesinformationen kan man have

værdiskabende drøftelser på tværs af teams og rådgivere om

udmøntningen af serviceniveauet, ligesom man kan drøfte og

kvalificere brugen af indsatstyper og leverandører.

På den følgende side giver BDO eksempler på, hvordan vi tidligere har

arbejdet med økonomioverblik til myndighedsledere og sags-

behandlere. Dette kan tjene til inspiration for Skanderborg Kommune.

Økonomistyring som en integreret del af driften

#4 ØKONOMIFOKUS SKAL VIA LEDELSESINFORMATION OG FASTE DIALOG- OG

OPFØLGNINGSRUNDER UDBREDES I HELE ORGANISATIONEN – FRA LEDELSE TIL RÅDGIVERE

Brug af ledelsesinformation i hele styringskæden

• Faste gennemgange og sparringssessioner mellem økonomi,

myndighedsleder og faglig koordinator med afsæt i sags- og

økonomilister på CPR-niveau. Disse gennemgange kan fx planlægges

månedsvist.

• Tæt opfølgning og fokus på bevægelser på indsatstrappen.

• Overblik over muligheder i tilbudsviften, herunder samarbejdsmødermed driften.

• Gennemgang af disponeret og forventet tilgang i den enkelte

sagsstamme med myndighedsleder og økonomi, med henblik på faglig

sparring og balance mellem faglighed, lovmedholdelighed og økonomi.

På såvel administrativt niveau som i myndighedsafdelingen er det

BDO’s vurdering, at der er behov for, at man i højere grad arbejder

med økonomistyring som en integreret del af den samlede styring og

derfor helt ned i den daglige drift. Det indebærer, at alle led – også

på rådgiverniveau – får en øget bevidsthed om økonomiske

konsekvenser af de visitationsmæssige valg. Det kræver, at dialogen

om budgettet og det løbende forbrug integreres i driften. Derfor er

det BDO’s anbefaling, at denne opgave starter hos ledelsen af

fagsekretariatet i Ældre- og Handicap, der har en vigtig rolle ift. at

italesætte og gøre koblingen mellem den faglige og den økonomiske

styring levende og meningsfuld i organisationen.

BDO har nedenfor skitseret en række redskaber, som kan tages i brug

som supplement til de eksisterende redskaber, for at opnå en proaktiv

økonomistyring i fagsekretariatet i Ældre- og Handicap.


.

26

Eksempel på hvordan man via ledelsesinformation kan understøtte den økonomiske bevidsthed

Antal sager

og fordeling på foranstaltningstype

38

Nye og afsluttede CPR-

numre sidste kvartal

Overblik over sagsstammen

310

20

10 8

§85 §107 §108 §105/85

5

Udvikling i antal sager

på foranstaltningstype

Udvikling i sagsstammen – kvartalsvis opdatering

Udvikling i

antal sager

Samlet økonomi

i sagsstammen

+4

0

5

10

15

20

25

Udvikling i gns.-priser

på foranstaltningstype

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

28.600.000 200.000 400.000900.000

1.200.000

§85 §107 §108 §105/85

Samlet økonomi

og gennemsnitspriser på foranstaltningstype

#4 ØKONOMIFOKUS SKAL VIA LEDELSESINFORMATION OG FASTE DIALOG- OG

OPFØLGNINGSRUNDER UDBREDES I HELE ORGANISATIONEN – FRA LEDELSE TIL RÅDGIVERE


.

BDO hører på interviews, at der er stor tryghed ved de to tilknyttede

økonomikonsulenter fra økonomi, og at de er ‘kendte ansigter’ i

myndighed. Derfor handler dette indsatsområde i vores optik om at

bygge videre på det i forvejen gode samarbejde og at få det sat i

system. Det kan ske ved, at man fx månedligt eller hver anden måned

dedikerer tid til, at hver rådgiver eller et team af rådgivere, som en

naturlig del af sagsbehandlingen og det løbende opfølgningsarbejde,

får gennemgået deres sager sammen med en økonomikonsulent.

Et andet konkret greb er at sikre, at alle rådgivere til enhver tid har

indblik i, hvad de foranstaltninger, der kan visiteres til, koster. Denne

viden skal være til rådighed for dem hele tiden og allerede inden, de

træffer beslutning om at indstille til et konkret tilbud. En måde at

sikre dette på er ved at give rådgiverne adgang til prislister på de

hyppigst anvendte tilbud. Det er selvfølgelig vigtigt, at prislisterne er

opdaterede og indeholder de aktuelle gennemsnitspriser (og at det er

tydeligt, om evt. tilkøbsydelser er inklusiv i gennemsnitsprisen eller

ej). Også her kan økonomi spille en vigtig rolle i at hjælpe rådgiverne

med at styrke det økonomiske fokus. Konkret anbefaler BDO, at der

skal være et fast årshjul for, hvor tit listerne opdateres, samt hvem

der gør det og på baggrund af hvilke datakilder.

Strukturer dialogen mellem økonomi og rådgiverne

#5 ØKONOMI SKAL BRINGES TÆTTERE PÅ MYNDIGHED

OG VÆRE EN AKTIV MEDSPILLER I UDVIKLINGEN AF OMRÅDET

Der er behov for, at de økonomiske perspektiver og overvejelser

integreres i den socialfaglige praksis. Der skal med andre ord udvikles

et naturligt økonomisk mindset helt ind i selve sagsbehandlingen. Det

er BDO’s anbefaling, at dette styrkes gennem et endnu stærkere og

løbende samarbejde med den centrale økonomifunktion. På

interviews og workshops har vi fået fortalt om de gode oplevelser, der

har været, når der er udvekslet viden, informationer, nøgletal og

økonomiske og faglige synspunkter mellem rådgiverne og

økonomikonsulenterne. Vi hører imidlertid også, at der ofte er tale

om ‘ad hoc’-dialog, der ikke er lagt et systematisk rul omkring,

hvorfor man heller ikke får det kontinuerlige fokus på at bruge

hinandens styrker og fagligheder ind i styringen. BDO oplever, at det

efterspørges fra begge parter – såvel myndighed som central økonomi

– at man får sat mere faste rammer op omkring samarbejdet, så man

sammen kan udvikle på praksis.

BDO anbefaler – baseret på vores erfaringer fra andre kommuner samt

den oplevede efterspørgsel fra såvel rådgiverne i fagsekretariatet i

Ældre- og Handicap og fra de to tilknyttede økonomikonsulenter – at

økonomi og fagområdet indgår aktivt i sparring med hinanden, både

om anvendelsen af ydelsespakker i den konkrete visitation samt i

udviklingen af bevidsthed om den økonomisk holdbare visitation.

Dette indbefatter blandt andet ”porteføljegennemgang” og løbende

opfølgning på sagsstammer og udmøntet serviceniveau blandt

myndighedssagsbehandlerne.

27

Byg videre på det i forvejen gode samarbejde


.

En stærk økonomistyring starter i myndighed, hvor visitations-

beslutningerne træffes. Lykkes man med at få kalibreret den faglige

og økonomiske styring på rådgiverniveau og i myndighed som samlet

hele, har man skabt det bedst mulige fundament for en løbende og

konstruktiv dialog mellem myndighed og udfører om sammenhængen

mellem de indsatser, der bestilles, og den afregning, der skal ske.

Herefter afhænger det gode samarbejde af, at begge parter

prioriterer at opbygge tillidsforhold og har fokus på, at alt

samarbejde er ‘gentagne spil’, hvor man løbende – gennem de næste

mange år – skal hjælpe hinanden med at løse serviceopgaven over for

borgerne på bedst mulig vis.

Tre forslag til at styrke den økonomiske styring

#6 ET GODT SAMARBEJDE MELLEM MYNDIGHED OG UDFØRER

GIVER GODE BETINGELSER FOR DEN ØKONOMISKE STYRING

Flere kommuner har fokus på problematikken, ift. at der teoretisk set

kan opstå et negativt økonomisk incitament for udfører til at arbejde

med borgerens progression, da det som udgangspunkt vil medføre

revisitation til en reduceret ydelse og dermed en sænkelse af

udførers budget. Derfor har flere kommuner forsøgt sig med

forskellige typer af incitamentsmodeller og ‘bonus-ordninger’, hvor

udfører får en kontant belønning, når borgers progression øges, men

det er BDO’s erfaring, at den reelle effekt for borger og for

samarbejdet i det store og hele udebliver, bonusordningerne til trods.

Derfor anbefaler vi, at der potentielt sættes ind på tre områder:

1. Indførsel af stopdatoer for bevillinger: Dette kan medvirke til, at

udfører altid har et incitamentet til, at der bliver fulgt op på den

konkrete sag, også selvom myndighed ikke skulle have efterspurgt

dette. Den konkrete stopdato for bevillingen kan med fordel

besluttes i regi af visitationsforummet.

2. Løbende økonomifokus i myndighed: Hvis det økonomiske fokus

integreres i myndighed og bliver en naturlig del af hverdagen, vil

dette også medvirke til, at der helt naturligt stilles de nysgerrige

og vigtige spørgsmål til pris og kvalitet i de leverede ydelser og

ift. brugen af forskellige leverandører.

3. Tillid og løbende dialog mellem myndighed og udfører: Set fra

BDO’s perspektiv er både myndighed og udfører helt centrale

aktører, og de skal nødvendigvis være hinandens medspillere for

at sikre en optimal styring på det specialiserede voksenområde og

for at sikre den løbende udvikling af området.

28

Den økonomiske styring starter i myndighed

Styrk samarbejdet mellem myndighed og udfører

På interviews og workshops oplever BDO en myndighedsafdeling, der

har en erkendt opgave i, at udgifterne på området skal nedbringes.

Det er vores vurdering, at dette fokus er vigtigt og skal fastholdes.

Det er imidlertid vigtigt, at Skanderborg Kommune i arbejdet mod et

styrket samarbejde mellem myndighed og udfører har fokus på de

forskellige perspektiver, partnerne går ind i dialogen med. Det er

vores vurdering, at der er brug for en styrket forståelse for hinandens

roller og opgaver i samarbejdet. Det kan udfordre samarbejdsklimaet,

og derfor anbefaler BDO, at der arbejdes på at etablere en større

tillid og dialog og en gensidig forståelse for hinandens styrings-

paradigme og fokusområder. Der er brug for at etablere et fællesskab

omkring, at begge parter er en del af Skanderborg Kommune.


.

Idet Skanderborg Kommune er en udpræget sælgerkommune, giver

dette et yderligere opmærksomhedspunkt i samarbejdet mellem

myndighed og udfører. Fagsekretariatet i Ældre- og Handicap bliver i

denne sammenhæng nødt til at have fokus på, hvilke realistiske

forventninger myndighed kan have til udfører ift. antal borgere, som

kan rummes på de interne tilbud, borgernes forløb, støtteomfang/

timeestimater og pris. Dette er særligt relevant, da Skanderborg

Kommune også selv i høj grad benytter eksterne leverandører til

kommunens egne borgere. Dette ses af grafen nedenfor.

Generelt oplever BDO, at det nuværende samarbejde kan udfordres

af, at der ikke altid er en 1:1 fælles forståelse af det (politisk)

fastlagte serviceniveau, og at det er netop dette, der skal udmøntes i

leveringen af indsatser til borgerne. I BDO’s optik kalder det på en

ledelsesmæssig afklaring af roller, opgaver og ansvar samt et løbende

fokus på at udbrede en fælles forståelse heraf på tværs af hele

organisationen.

BDO mener, at en stor del af denne styring bør tage afsæt i

visitationsprocessen.

Skanderborg sælger mange pladser

#6 ET GODT SAMARBEJDE MELLEM MYNDIGHED OG UDFØRER

GIVER GODE BETINGELSER FOR DEN ØKONOMISKE STYRING

Brugen af Skanderborg Kommunes tilbudsvifte er imidlertid også en

vigtig faktor at have in mente og være opmærksom på, når man skal

sikre det gode samarbejde mellem myndighed og udfører.

Grafen nedenfor viser fordelingen af borgere på Skanderborg

Kommunes egne tilbud; om det er borgere fra Skanderborg Kommune

eller fra andre kommuner, der køber pladser på Skanderborg

Kommunes tilbud. Grafen givet et klart billede af, at Skanderborg

Kommune for langt de flest tilbudstyper sælger en overvægt af deres

pladser til borgere fra andre kommuner. Skanderborg Kommune kan

derfor betegnes som en udpræget sælgerkommune.

29

31

96

11 8

78

8

171

1

36

183

0

100

200

§ 103Dagtilbud

§ 104Dagtilbud

§ 107Botilbud

§ 108Botilbud

§ 105/85Botilbud

Egne borgere Eksterne borgere

Fordelingen af egne og eksterne borgere

på Skanderborg Kommunes tilbud, 2019

Forventningsafstemning mellem udfører og myndighed

31

96

11 8

7842 48

15 16 29

0

100

200

§ 103Dagtilbud

§ 104Dagtilbud

§ 107Botilbud

§ 108Botilbud

§ 105/85Botilbud

Egne borgere i egne tilbud Egne borgere på eksterne tilbud

Skanderborg Kommunes borgere

i egne tilbud og på eksterne tilbud, 2019


.

30

SOCIALFAGLIG

STYRING


.

Der er behov for at løfte flere forskellige dele af arbejdet med sagerne i fagsekretariatet i Ældre- og

Handicap

DER ER ET UFORLØST POTENTIALE I MYNDIGHEDSAFDELINGEN,

OG DER ER BEHOV FOR AT LØFTE DEN HIDTIDIGE PRAKSIS

På baggrund af vores sagsgennemgang, de afholdte interviews og workshops samt besøgsdagene i myndighedsafdelingen i Fagsekretariatet i

Ældre- og Handicap er det samlet set BDO’s vurdering, at der er behov for at styrke flere arbejdsgange- og processer, ligesom det på nogle

punkter er vigtigt at videreudvikle det socialfaglige mindset og tænkningen i myndighed. Dette er forsøgt illustreret i figuren nedenfor, hvor vi

har skitseret et overordnet procesflow, fra en borger ‘bliver’ til en sag i fagsekretariatet i Ældre- og Handicap. Vi har markeret de skridt i

sagsbehandlingen med grå, som vi mener, at der er et særligt behov for at styrke. BDO ser det største potentiale i, at kommunen anlægger et

skarpt fokus på sagsoplysningen, sagsvurderingen, visitationen og den efterfølgende og løbende sagsopfølgning, samt at man udfordrer og

videreudvikler nogle tankemønstre i myndighedsafdelingen.

BDO vil i det følgende beskrive den hidtidige praksis i myndighedsafdelingen og komme med konkrete forslag til, hvordan den nuværende praksis

i myndighedsafdelingen kan styrkes.

SAGSÅBNING

• Oprettelse af sag

• Indtaste

oplysninger fra

borger

• Fastlæggelse af

det videre forløb

SAGSOPLYSNING

• Indhente oplys-

ninger fra borger

og evt. hente

oplysninger fra

andre parter

• Faglig vurdering

af

funktionsniveau

SAGSVURDERING

• Udarbejde

samlet vurdering

• Formål/mål med

indsats

• Specificere

mulige indsatser

og tilbud fra

mulige

leverandører

• Økonomi for

indsatser

• Start handleplan

VISITATION

• Visitations –

sparring/

beslutning

REGISTRERING

• Registrere

visitationsbeslut

ning

• Begrundet

afgørelse til

borger og/eller

pårørende

BESTILLING

• Levering af

oplysninger til

udfører og

beskrivelse af

indsatsen

• Systematisk

kommunikation

med udfører om

indsatsformål og

mål

• Sikre en

helhedsorienteret

indsats

SAGSOPFØLGNING

• Forberedelse

• Foretage og

dokumentere

opfølgning

• Foretage og

dokumentere

tilsyn

• Registrere næste

opfølgnings-

tidspunkt

OPTEGNING AF ET OVERORDNET SAGSFLOW – OG DE DERTILHØRENDE SKRIDT I SAGSBEHANDLINGSPROCESSEN

31


.

Det er BDO’s oplevelse, at den manglede dokumentation i nogle

tilfælde dækker over ‘tavs viden’, hvilket er situationer, hvor

myndighedssagsbehandlerne har fortaget fx udredningen eller gjort

sig socialfaglige vurderinger, men ikke efterfølgende dokumenteret

det. Der er flere årsager til, at vi i BDO mener, at det dette er

uhensigtsmæssigt.

1. Hensynet til borgers retssikkerhed: Borger, og borgers

pårørende, kan søge aktindsigt i borgers sag, og i den forbindelse

er det centralt, at man kan orientere sig i den indsats, som borger

er bevilliget.

2. Risikoen for at ‘tavs viden’ går tabt: BDO ser en betydelig risiko

i, at vigtig viden i sager, hvor de relevante overvejelser og skridt i

sagsbehandlingsprocessen ikke er dokumenteret, går tabt. Dette

både når der sker naturlig udskiftning blandt

myndighedssagsbehandlerne, og når der skal følges op på en sag. I

forlængelse heraf er det fra besøgsdagene i myndighed

oplevelsen, at nogle af de ‘ældre sager’ kan være som ‘at starte

forfra’, når man eksempelvis skal lave opfølgning, enten fordi der

ikke foreligger den nødvendige dokumentation, eller fordi de

oplysninger, som ligger, er forældede. Utilstrækkelig

dokumentation kan således, især på den lange bane, være med til

at øge den tid, som efterfølgende skal bruges på sagen, fx i

opfølgningsøjemed, og det er derfor vigtigt, at de nødvendige

skridt og overvejelser i forbindelse med en sag dokumenteres.

I flere sager mangler der relevant dokumentation

#7 STYRKELSE AF SAGSOPLYSNINGEN

Sagens oplysning og dokumentation af sagsbehandlernes socialfaglige

vurderinger, der ligger til grund for den bevilgede indsats, er to

vigtige elementer i en sag. Et tilstrækkeligt oplysningsgrundlag sikrer,

at man som sagsbehandler er ‘kommet hele vejen rundt om sagen’, og

dokumentation af medarbejderens socialfaglige vurderinger for

indsatsen udgør grundlaget for at arbejde videre med sagen – både i

forbindelse med opfølgning og revisitation.

Af grafen nedenfor fremgår det, at BDO i 32 ud af 40 sager vurderer,

at de gennemgåede sager ikke er tilstrækkeligt oplyst. Eksempelvis

drejer det sig om, at der i nogle tilfælde mangler fyldestgørende

udredning, handleplan, formål og mål for indsatsen samt udgiftsposter

og en specificering af borgers ugeforløb i timer samt statusnotater fra

udfører.

En styrket dokumentationspraksis giver de bedste

forudsætninger for et solidt myndighedsarbejde

8

32

0

10

20

30

40

Ja Nej

Er sagen tilstrækkeligt oplyst? Spørgsmålet er vurderet som en del af BDO’s sagsgennemgang

n = 40 gennemgåede sager

32


.

Styrk dokumentationen af hvorfor det valgte tilbud

bedst og billigst matcher borgers behov

#8 STYRKELSE AF SAGSVURDERINGERNE

Myndighedssagsbehandlerne skal tage aktiv stilling

i sagerne og dokumentere deres faglige vurderinger

8

15 17

0

10

20

30

40

Ja Nej Kan ikke vurderes

Har myndighed vurderet at der er sammenhæng mellem

borgers behov og den ydelsespakke borger er visiteret til?Spørgsmålet er vurderet som en del af BDO’s sagsgennemgang


11

4

20

3

0

10

20

30

40

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke

Fremgår der socialfaglige vurderinger? Spørgsmålet er vurderet som en del af BDO’s sagsgennemgang


BDO kun i begrænset omfang, at de socialfaglige bevæggrunde, der er

udslagsgivende for den ydelse eller støtte, som borger modtager, er

dokumenteret i sagerne. BDO konstaterer dog i den sammenhæng, at

der forskel mellem de ‘gamle’, visitationer, og de ‘nye’, og at der i

de nye ses en aktiv stillingtagen. Det er dog BDO’s opfattelse, at der

stadig er behov for at styrke dokumentationen af de faglige

vurderinger, og at der i flere tilfælde mangler beskrivelser af hvorfor

borger er visiteret til en given ydelsespakke og/eller tilbud, hvad den

bevilligede indsats indeholder, samt beskrivelser af borgers behov.

Herudover mangler der i flere sager de faglige og økonomiske

vurderinger der er foretaget omkring valg af indsats for borger,

ligesom det i flere tilfælde ikke er muligt at se om der er været

overvejelser omkring alternative indsatser. Der savnes en beskrivelse

af hvorfor netop det valgte tilbud bedst og billigst matcher borgers

behov.

Via sagsgennemgangen kan BDO konstatere, at der i flere af sagerne

mangler socialfaglige vurderinger. F.eks. faglige vurderinger af

borgerens funktionsniveau (observationer, analyse og begrundelse for

vurdering af funktionsniveau) eller eventuelt en delanalyse, hvor der

samles op på kategorierne i udredningen. Hvordan hænger borgers

ressourcer og udfordringer sammen, og hvilken betydning har det for

borgeren og dennes fremtidsønsker. En vurdering af hvilken støtte der

kan understøtte borgeren i at nå sine mål og ønsker samt en vurdering

og begrundelse for, hvilken indsats der kan give den støtte borger har

behov for.

I forbindelse med bearbejdning af oplysninger i opfølgningen bør der

foreligge en socialfaglig vurdering af om der er behov for at ændre i

målene, omfanget af indsatsen, og herunder også om der skal ske

andre ændringer som konsekvens af opfølgningen.

33


.

Det er på baggrund af de afholdte interviews, workshops og vores

analyse af arbejdsgangene omkring visitationen på det specialiserede

voksenområde i fagsekretariatet i Ældre- og Handicap BDO’s

vurdering, at der er og har været udfordringer ift. områdets

visitation. Ud fra vores vurdering er der flere årsager hertil.

1. Sammensætning og dialogen i visitationsprocessen mellem

myndighed og udfører har været udfordret, bl.a. fordi

visitationsprocessen tidligere havde en ‘bred’ ramme, som gjorde,

at udførers relevans og kendskab til relevante tilbud har varieret.

BDO er endvidere oplyst, at den øvrige dialog mellem myndighed

og kommunens interne leverandører er god og konstruktiv. I den

sammenhæng er det også BDO’s generelle erfaring, at et godt

samarbejde, tillid og en god dialog mellem myndighed og udfører

er hensigtsmæssigt for både borger og for områdets økonomi.

2. I nogle tilfælde utilstrækkelig dokumentation, hvor fx den

nødvendige målgruppeafklaring ikke altid været gjort på forhånd.

BDO anbefaler i den sammenhæng tydelige retningslinjer for

indstilling til visitation, herunder krav til indstillingen, samt at

visitationsprocessen ”sender indstillinger-/sager tilbage” til

rådgiveren, hvis de er mangelfulde.

3. Manglende balance mellem økonomiske og faglige hensyn. Det

har i nogle tilfælde været oplevelsen, at det økonomiske hensyn i

højere grad har været italesat end de socialfaglige hensyn. BDO

kan dog i sagsgennemgangen ikke set dette udmøntet, og vi

vurderer derfor, at denne ubalance består i, hvad der har været

italesat på visitationsmøderne.

#9 STYRKET FOKUS PÅ OMRÅDETS VISITATION

Områdets visitation har været udfordret

Det er BDO’s opfattelse, at visitationen på socialområdet er helt

central og et omdrejningspunkt for både udmålingen af de konkrete

ydelser, men også for udviklingen af området i den pågældende

kommune. BDO har nedenfor skitseret det, vi mener, at visitationen

er et omdrejningspunkt for. Listen er ikke udtømmende, men

eksemplificerer præcist, hvorfor visitationen er så vigtig at arbejde

med og at have helt ‘styr på’.

Visitationen er et centralt omdrejningspunkt

… for udmøntningen af det politisk besluttede

serviceniveau.

… for at få et overblik over tendenser og aktiviteten

på området, så man kan handle proaktivt, fx ift.

udviklingen i ens egen tilbudsvifte.

… for den økonomiske styring og overblik over

bevilligede indsatser, serviceniveauet mv.

… for faglig sparring om områdets udvikling både i

myndighedsøjemed og tilbudsøjemed mv.

34


.

I de danske kommuner har BDO set mange forskellige måder at

organisere visitationskompetencen og visitationsbeslutningen. BDO ser

det naturligt, at der i en visitationsproces både indgår

repræsentanter fra kommunens myndighedsafdeling og fra

kommunens interne leverandører. I den sammenhæng er det BDO’s

vurdering, at det er essentielt med klare og tydelige beskrivelser af,

hvem der har beslutningskompetencen, og at man herudover løbende

sikrer, at denne udmøntes på korrekt vis.

BDO vurderer, at det vil være hjælpsomt, enten i en opstartsperiode

eller på ubestemt tid, at der i visitationsprocessen indgår det rette

ledelsesmæssige mandat, som kan være med til at sikre, at

beslutningskompetencen udmøntes på korrekt vis. BDO tænker her på

fx koncernchefen eller chefen for myndighed, administration og

udvikling. Det kunne også sikres via en moderator fra en anden

enhed, fx Økonomi, eller fra en ekstern samarbejdspartner, som man

for en periode gør brug af.

Input til et nyt visitationskoncept

BDO er gjort bekendt med, at områdets tidligere visitationsmodel blev

‘stoppet’ i slutningen af 2020. BDO er ligeledes blevet oplyst, at der

er blevet udarbejdet forskellige nye visitationsflow, hvor man tænker

i mere dynamiske sammensætninger af personer, som skal træffe

beslutninger i sagerne. De særligt dyre botilbudssager, og sager hvor

Skanderborg Kommune har forsyningsforpligtelsen, er imidlertid ikke

indeholdt i den nyudviklede visitationsproces. I den forbindelse er

BDO oplyst om, at man for disse sagers vedkommende er ved en

‘mellemstation’, hvor det pt. er myndighedsleder, den faglige

koordinator i myndighed samt den/de relevante rådgivere som

afholder et møde, hvor sagen beskrives, og hvor der så træffes en

visitationsbeslutning.

BDO ser ikke noget forkert i, at visitationen til de særligt dyre

botilbudssager er ved en ‘mellemstation’, men påpeger, at denne

mellemstation kan være en udmærket øvebane for myndighed, ift. at

få de politisk vedtagne kvalitetsstandarder og de differentierede

takstblade for kommunens botilbud ind under huden. I den

forbindelse vil det dog være BDO’s anbefaling, at man i den

nuværende visitationsmellemstation inddrager en repræsentant fra

økonomi, netop for at være med til at sikre forankringen af taksterne

i myndighed, så de bringes mest hensigtsmæssigt i spil i visitationen.

Det hidtidige visitationsmodel er ‘stoppet’

35

#9 STYRKET FOKUS PÅ OMRÅDETS VISITATION


.

Den nuværende opfølgningspraksis er udfordret

#10 STYRKELSE AF SAGSOPFØLGNINGEN

19 21

0

10

20

30

40

Ja Nej

Er der foretaget rettidig opfølgning i sagen?Spørgsmålet er vurderet som en del af BDO’s sagsgennemgang


Via sagsgennemgangen og de afholde interviews og workshops med

myndighed er det BDO’s vurdering, at det er vigtigt at sætte fokus på

opfølgningspraksissen i myndighed. I sagsgennemgangen kan BDO

konstatere, at der i ca. halvdelen af sagerne er foretaget rettidig

opfølgning. Eksempelvis har vi set sager, hvor der ikke har været fulgt

op på, om borger profiterer af den bevilligede indsats, i flere år.

Det er vores oplevelse, at den nuværende opfølgningspraksis ikke er

tilrettelagt systematisk, men at man arbejder med opfølgningen ‘fra

sag til sag’, afhængigt af hvilke sager som kræver akut handling. I

tillæg hertil er det vores vurdering, at opfølgningen på nogle af ‘de

gamle’ sager er meget tidskrævende. Dels fordi oplysningsgrundlaget i

nogle tilfælde er mangelfuldt, men også fordi dokumentationen på

sagen er ‘forældet’, hvorfor det eksempelvis kan være nødvendigt at

lave en ny VUM. Opfølgningspraksissen er således udfordret af den

historiske praksis i myndighed.

Det er BDO’s anbefaling, at myndighedsafdelingen sætter fokus på at

tilrettelægge både en realistisk og værdiskabende opfølgning.

1. Realistisk for myndighed: Det er vigtigt, at der sættes både

tilstrækkelig tid og medarbejderressourcer af til opfølgningen på

sagerne. Dette gælder særligt ift. de ‘gamle’ sager, hvor

opfølgningen må forventes at være mere tids- og ressource-

krævende end ved en sag, der er fuldstændig ‘vedligeholdt’. Det

er BDO’s oplevelse, at myndighedsafdelingen er bagud ift.

opfølgningen på sagerne. Det kan være hårdt og opslidende for

medarbejderne. Det er derfor BDO’s anbefaling, at man sætter de

nødvendige medarbejderressourcer og den fornødne tid af til

opfølgningen, så myndighedsafdelingen kan få ‘gjort op’ med den

historiske praksis, som løbende hjemsøger afdelingen. I tillæg

hertil foreslår vi, at opfølgningen fremadrettet tilrettelægges

systematisk (uddybes på næste side).

2. Værdiskabende for borgeren: I de politisk vedtagne kvalitets-

standarder er opfølgningskadencerne fastsat til 1 år. I BDO er vi

generelt tilhængere af minimumsstandarder for, hvornår

opfølgningen skal finde sted, suppleret med en vis fleksibilitet, så

man kan tilrettelægge opfølgningsintervallet individuelt, og efter

hvor opfølgningen giver størst værdi for borgeren. Borgerne på

det specialiserede voksenområde er meget forskellige. Nogle har

et stort potentiale ift. at blive mere selvhjulpne, mens andre

borgere skal vedligeholde deres nuværende funktionsniveau – det

kan derfor give god mening – og størst værdi for borgerne – at

tilrette lægge opfølgningen fleksibelt og efter borgernes behov.

Tilrettelæg en realistisk og værdiskabende opfølgning

36


.

JanuarUdarbejdelse af årshjul for opfølgningen på

sagsstammen med sparring fra faglig koordinator

FebruarLøbende opfølgning

MartsLøbende opfølgning

April

Revurdering af årshjul

Maj

Løbende opfølgning

Juni

Løbende opfølgning

Hjælperedskaber til at sikre en smidig og rettidig opfølgning

#10 STYRKELSE AF SAGSOPFØLGNINGEN

BDO vil i det følgende præsentere en række konkrete redskaber, som

kan tages i anvendelse i myndighedsafdelingen, med henblik på at

styrke opfølgningspraksissen.

1. Et årshjul for opfølgningen på rådgivernes sagsstammer: Det er

BDO’s vurdering, at et årshjul kan være et nyttigt redskab for

sagsbehandlerne ift. at skabe en struktureret ramme for

opfølgningen på deres sagsstammer. Årshjulet udarbejdes ved

årets start, vedligeholdes løbende, og ‘opfølgningsarbejdet’

påbegyndes i god tid. Fx er det vigtigt, at rådgiverne modtager

relevante oplysninger fra udfører til brug i opfølgningen, i god tid

før opfølgningen skal finde sted. Fx 2 måneder forud for selve

opfølgningen. Dette så rådgiverne kan nå at sende materiale

tilbage til udfører til yderligere beskrivelse, og så rådgiverne kan

nå at sætte sig ordentligt ind i det relevante materiale forud for

selve opfølgningen.

2. Faste status-skabeloner: Der kan med fordel udarbejdes faste

statusskabeloner, som kan sendes til udfører, inkl.

hjælpespørgsmål, forud for opfølgningen.

3. Tjekliste til opfølgningen: Der kan med fordel udarbejdes

tjeklister/to do-lister for status og opfølgningen i myndighed.

Dette kan dels sikre ens arbejdsgange i opfølgningen og samtidig

give rådgiverne tryghed og sikkerhed for, at man som rådgiver er

‘hele vejen rundt om sagen’. Det kan især være et hjælpsomt

redskab for ‘nye’ rådgivere.

37


.

Leverandørstyring som en naturlig del af arbejdet

Faglighed er vigtigt, og økonomi er vigtigt. De to elementer er

forbundne kar og hinandens forudsætninger for et veldrevet

socialområde. Der skal både en stærk faglighed og et tydeligt fokus

på økonomi til for at opnå en optimal styring på det specialiserede

voksenområde. Fra hver sin vinkel spiller de to elementer sammen om

det fælles mål; at opnå den bedste og billigst mulige indsats, som

sikrer flow og progression for borgeren. Derfor skal både faglig

viden og et kontinuerligt økonomisk fokus være til stede i

fagsekretariatet i Ældre- og Handicaps myndighedsafdeling. Pga.

udfordringerne med merforbrug i myndighed er BDO blevet oplyst, at

der diskursivt har været en dekobling mellem økonomi og faglighed –

og at det økonomiske har fyldt meget. BDO påpeger i den

sammenhæng, at det er vigtigt at sikre, at faglige og økonomiske

hensyn både tænkes sammen, men også at de italesættes sammen,

så man ikke får oplevelsen af, at økonomi er vigtigere end

fagligheden.

Af tabellen nedenfor ses det, hvordan hhv. faglighed og økonomi, med

hvert sit fokus, spiller sammen. Temaerne er ikke udtømmende for

praksis, men eksemplificerer forskelle og samspil i tilgangen:

Økonomi og faglighed skal tænkes og tales sammen

Faglighed Økonomi

Generel økonomistyringEt tydeligt serviceniveau for indsatserne.

Fokus på at generere (det rigtige) data til styring.

En tydelig budgetmodel med klare forudsætninger.

Fokus på at bruge data (meningsfuldt) i styringen.

VisitationspraksisSystematisk udredning af sagen og en grundig sagsoplysning.

Fokus på forhandlingspraksis.

Overblik over brugen af tilbud samt enhedspriser.

Fokus på forhandlingspraksis.

Kontrakter, der tydeliggør indholdet i ydelsen.

Opfølgning og revisitationEr der progression i borgerens forløb?

Fokus på, om indsatsen stadig er den rigtige.

Svarer indholdet i ydelsen til det aftalte?

Fokus på sagens samlede omkostninger.

Mål og effekt Fokus på indsatsmål som fremadrettede pejlinger for progression og effekt. Følges der op på det bevilligede antal timer og enhedsprisen?

Serviceniveau Afspejler den udmøntede ydelse det besluttede serviceniveau?

#11 VIDEREUDVIKLING AF EKSISTERENDE PRAKSISSER I MYNDIGHED

Et økonomisk blik og ‘godt købmandskab’ er en naturlig del af et

stærkt og socialfagligt funderet myndighedsarbejde. Derfor er det

også vigtigt at sætte fokus på leverandørstyringen:

1. Borger til match i flere tilbud: Det er BDO’s erfaring, at der kan

være stor forskel på leverandørers vurdering af borgers

støttebehov, hvorfor man bør prioritere dialog med flere

leverandører, inden der udmøntes endelig matchning af borger

med et tilbud. Fx har vi i en sag konstateret, at rådgiver har sendt

samme borger til match i flere tilbud, og at der var et spænd i

tilbuddenes vurdering af borgerens behov for støttetimer fra 38–

63 timer.

2. Genforhandling med leverandører: Det er vores erfaring, at det

er vigtigt at være opmærksom på, at mange tilbud er villige til at

genforhandle takster efter 3 måneder, hvor de har fået et bedre

kendskab til borger. Via sagsgennemgangen er det vores

opfattelse, at denne mulighed for en takstreduktion ved

genforhandlingen efter 3 måneder ikke afsøges i Skanderborg

Kommune – og at dette derfor bør være en prioritet fremadrettet.


.

110

26 24

107

0

100

200

300

§85 §107 §108 §105, 85

1244

261

0

100

200

300

§107 pladser §108 pladser §105/85 pladser

39

I 2019 var der i Skanderborg Kommune 317 borgere på kommunens

botilbud. Af grafen nedenfor ses det, at der var en klar overvægt af

borgere på længerevarende tilbud. Skanderborg Kommune råder over

Sølund, hvilket er et højt specialiseret tilbud, og dette forklarer bl.a.

den høje andel længerevarende pladser, som kommunen råder over.

BDO er bekendt med, at kommunen generelt arbejder ud fra

indsatstrappen og stræber efter at støtte deres borgere i at være så

selvhjulpne som muligt ved at tilbyde borgerne de mindst muligt

indgribende indsatser.

I tillæg hertil, viser grafen til højre andelen af borgere i Ældre- og

Handicap, som er visiteret til bostøtte (§ 85) samt et botilbud (§ 107,

§ 108, og § 105, 85). Det fremgår, at ca. 40 % af borgerne modtager

bostøtte (§ 85). Det fremgår samtidig, at næste trin på

indsatstrappen, de midlertidige tilbud (§ 107), benyttes i et

begrænset omfang, mens de længerevarende foranstaltninger og

særligt § 105, 85 benyttes i langt højere grad.

Samlet set mener BDO, at dette bør give anledning til drøftelser

omkring visitationen i Skanderborg Kommune, og hvorvidt kommunen i

tilstrækkelig grad tænker ‘ned ad’ indsatstrappen. Fokus ‘ned ad’

indsatstrappen kan eksempelvis bringes i spil ved, at rådgiverne altid

skal præsentere flere alternativer til en indsats, hvoraf mindst ét af

alternativerne er længere nede ad indsatstyrappen.

Herudover kan BDO konstatere, at kommunen, med den nuværende

tilbudsvifte, kun i et lille omfang kan tilbyde sine egne borgere

midlertidige pladser i kommunen, og kommunens tilbudsmasse

understøtter dermed ikke nødvendigvis områdets strategi. I den

sammenhæng er BDO også oplyst om, at kommunens egen bostøtte for

nuværende ikke leverer ydelser i aften- og nattetimerne. En bostøtte,

som har kapacitet til at levere ydelser i aften- og nattetimerne, kan

være understøttende for kommunens tænkning ned ad indsatstrappen

og giver andre muligheder, ift. hvilke ydelser som man kan

sammensætte til kommunens borgere.

Tilbudsviften: Oversigt over anvendelsen af egne pladser Visitation: Oversigt over brugen af tilbudsviften for egne borgere

#11 VIDEREUDVIKLING AF EKSISTERENDE PRAKSISSER I MYNDIGHED

Tænke ned ad indsatstrappen – og udfordre eksisterende mønstre i visitationen


.

40

ORGANISA-

TION


.

Tiden er moden til en positiv italesættelse Området har været udfordret i en årrække

41

BDO ser flere årsager til, at der er behov for en positiv italesættelse

på politikområdet Borgere med fysiske og psykiske handicap.

1. En udfordret økonomi: De senere år har politikområdet Borgere

med fysiske og psykiske handicap oplevet et vedvarende

økonomisk pres. I den forbindelse har Skanderborg Kommune

løbende iværksat tiltag, med henblik på at reducere dette

udgiftspres. Fx har man udarbejdet nye og skærpede

kvalitetsstandarder, der er udarbejdet tyngde- og flowanalyser,

med henblik på at identificere fokusområder, og man har iværksat

en handleplan. På trods af iværksættelsen af disse tiltag er

virkeligheden dog den, at området stadig er økonomisk udfordret.

2. Stor udskiftning i myndighed: Myndighedsafdelingen har oplevet

et stort flow i rådgivere, og der har også flere gange været

udskiftning i afdelingens myndighedsleder. Begge dele skaber uro,

enhver onboardingproces kræver tid og ressourcer ift. indføring i

opgaver mv. Det er imidlertid BDO’s oplevelse, at man med den

nuværende besætning i myndighed råder over dygtige og

dedikerede sagsbehandlere, som man bør forsøge at fastholde.

3. En historisk praksis som ‘hjemsøger’: Det er vores oplevelse, at

nogle af de udfordringer, som myndighedsafdelingen står overfor,

er historisk betingede og dermed ikke et udtryk for den

nuværende praksis i myndighedsafdelingen i Skanderborg

Kommune.

Samlet set er det BDO’s holdning, at tiden er moden til at se fremad

og arbejde med en positiv italesættelse af politikområdet Borgere

med fysiske og psykiske handicap. BDO ser det som en vigtig del af

fundamentet for at komme sikkert videre, at man kan ‘ranke

ryggen’ fagligt, og at fokus lægges på det arbejde, som skal

gøres.

I den forbindelse anser BDO det for centralt, at man arbejder på at

skabe en positiv fælles kultur for området – og i den forbindelse har

både politikere, ledelsen og medarbejderne en rolle at spille ift. at

sikre den positive italesættelse af fagområdet. Dermed ikke sagt, at

man ikke ‘må’ italesætte de budgetmæssige udfordringer, som

området stadig står overfor. Man skal dog se sig selv som mere og

andet end det. Området er også engagerede og fagligt dygtige

medarbejdere, som hver dag går på arbejde for at hjælpe de borgere,

som kommer i berøring med fagsekretariatet i Ældre- og Handicap.

BDO anser dette som en vigtig og stor opgave, som ikke må

underkendes. Samtidig mener vi, at man bør benytte muligheden til

at igangsætte initiativer, som kan bidrage til at understøtte kulturen i

fagsekretariatet i Ældre- og Handicap positivt. I arbejdet med den

positive italesættelse af området er det vigtigt med et fælles afsæt

for området, som både ledelsen og medarbejderne kan fortsætte

deres arbejde ud fra. I den sammenhæng kan et fælles fagligt ‘Kick

off’ måske være gavnligt, hvor ledere, medarbejdere og politikere

mødes, fysisk eller virtuelt, og hvor der bliver sat en fælles retning

for politikområdet Borgere med fysiske og psykiske handicap.

#12 SKAB EN POSITIV ITALESÆTTELSE AF OMRÅDET – FORTSAT FOKUS PÅ KULTUREN


.

42

#13 FORTSAT FOKUS PÅ DET GODE SAMARBEJDE MELLEM MYNDIGHED

OG DE CENTRALE SAMARBEJDSPARTNERE

MYNDIGHED

I ÆLDRE- OG HANDICAP

ØVRIGE

SAMARBEJDSPARTER

INTERNE

LEVERANDØRER

CENTRAL ØKONOMI

Stærke relationer essentielle - også fremadrettet

Det er vigtigt for fagsekretariatet I Ældre- og Handicap og myndigheds-

afdelingen at fortsætte og styrke det gode samarbejde med områdets

centrale samarbejdspartnere for at kunne drive og udvikle området

bedst muligt. Dette er udfoldet kort nedenfor:

❖ Samarbejdet med central økonomi: Som nævnt tidligere skal der

både være en stærk faglighed og et tydeligt fokus på økonomi for at

opnå en optimal styring på det specialiserede voksenområde. I den

sammenhæng kan økonomiafdelingen bidrage med sparring og evt.

støtte og kontroller, med henblik på at udfordre og kvalificere det

arbejde, som foretages i myndighed.

❖ Samarbejdet med interne leverandører: Det er BDO’s oplevelse, at

der er et potentiale for at forbedre samarbejdet mellem myndighed

og udfører. Den gode relation og det gode samarbejde er essentielt

for at sikre en god og sikker styring af området fremadrettet både

fagligt og økonomisk. Herudover er det vigtigt, ift. at sikre

udviklingen af eksempelvis en tilbudsvifte og visitation, som

modsvarer områdets strategiske målsætninger.

❖ Samarbejdet med Beskæftigelse og Sundhed og børneområdet: Det

er vigtigt at fortsætte det gode samarbejde og opretholde den

stærke dialog med børneområdet og Beskæftigelse og Sundhed, som

Ældre- og Handicap løbende overtager borgere fra, som tilkendes en

førtidspension. Løbende dialog og samarbejde giver gode muligheder

for prognosticering for den tilgang, som kan tilgå fagsekretariatet i

Ældre- og Handicap, og samtidig giver det mulighed for at

tilrettelægge de bedste og billigst mulige indsatser for borgerne.


..

VURDEREDE

ØKONOMISKE

POTENTIALER

43


.

44

VURDEREDE ØKONOMISKE POTENTIALER

Generelle betragtninger – og oversigt over potentialer

BDO præsenterer i det følgende en række generelle betragtninger og

området, som vi mener, at det er essentielt at fokusere på, ift. at

kunne realisere de vurderede økonomiske potentialer.

Målrettet arbejde med den ‘gode’ bestilling: Rådgiverne skal være

opmærksomme på borgers behov, hvilke opgaver er der bestilt, og

hvor mange timer anvendes der til opgaven. Skanderborg Kommunes

takstmodel lægger op til, at der skal være en grundig vurdering af,

om alle timer er nødvendige. Dette kræver et skarpt blik på

opgavernes karakter, hvilke dage de ligger på, omfanget af dem mv.

Det er vigtigt at have for øje, at incitamenterne ikke tilsiger, at de

anvendte tilbud vil underestimere den opgave, de står overfor. Derfor

vil mange, særligt private leverandører, forsøge at presse

startydelsen op. Man har desuden ofte et handlerum tidligt i

processen, hvor tilbuddet lærer borgeren at kende. Her kan der ligge

et potentiale for genforhandling, som kan supplere det løbende

potentiale, der ligger i opfølgningen på borgerens progression. Dette

potentiale ses ikke udnyttet i Skanderborg Kommune.

Der er behov for at løfte dokumentationen fra udfører: Alle tilbud

skal lave døgnskemaer med angivelse af, hvilke borgerelaterede

opgaver der løses hvornår, og hvor lang tid der er afsat. Det er

absolut nødvendigt for at kunne forholde sig kvalificeret til

udmålingen i forhold til borgers behov. BDO bemærker her, at der

potentielt ligger mange timer spredt ud over mange sager, som

rummer et potentiale for reduktion eller præcisering.

Dette ses blandt andet ved, at de fleste borgere på botilbud har

hjemmedage, og disse dage er typisk afsat til ”fritids”-aktiviteter

med personaledækning. Her kan man bl.a. stille skarpt på, om det er

her, man også kan tage vasketøj, sengetøj mv., så der ikke udmåles

tid til det andre dage i ugen. BDO ser derudover et generelt behov for

at arbejde med sund fornuft og købmandskab i sagerne. Det kunne

eksempelvis være, hvis en borger ifølge status sover til middag og har

problemer med døgnrytmen, og samtidig har et § 104-tilbud. Så skal

taksten måske nedsættes, eller tilbuddet skal stoppes eller justeres.

Fokus på borgernes som på sigt kan flytte i egen bolig: BDO

vurderer, at der med fordel kan arbejdes meget mere proaktivt med

den gruppe af borgere, hvor det fra starten er vurderet, at borger på

sigt skal flytte i egen bolig. Der ses i sagsgennemgangen sager, hvor

borger for 1-2 år siden selv har forespurgt om denne mulighed, og

sager hvor det fra start er italesat. Men tiden går, uden at der konkret

og aktivt er arbejdet med den mulighed. For den borgergruppe er det

meget vigtigt, at der sker en mere tæt opfølgning med dette fokus.

Opfølgning med to års mellemrum er for lang tid. Som

tryghedsskabende initiativ kan der med fordel aftales ”udslusnings-

overgang” med kontaktperson fra tilbuddet og over i egen bolig.

Generelt ser BDO mangelfuld opfølgning på progression, hvilket alene

medfører, at taksten stiger med almindelig prisregulering, der sker

meget sjældent takstreducering af sig selv. For de meget stationære

borgere kan det være nok med opfølgning hvert andet år, men for

alle andre er det fordyrende ikke at følge op, både på progression og

pris.


.

45


Generelle betragtninger – og oversigt over potentialer

Anvendelsen af dagtilbud: Der er bundet mange midler op på

anvendelsen af dagtilbud, uden at der bliver sat mål op for indsatsen.

Det er ikke et opbevaringstilbud, men også et sted, hvor der foregår

en pædagogisk indsat. Den pædagogiske indsats, der foregår, er ikke

eksisterende i sagerne og i udmålingen. For de sager, hvor det er

muligt at se hvad der udmåles til, går en del timer i botilbuddet til at

understøtte socialt samvær med andre beboere. Men en stor del af

disse borgere har desuden et dagtilbud. Her bliver der ikke fulgt op

eller sat krav til, om de ikke løfter en del af den opgave i

dagtilbuddet? BDO vurderer derfor, at der også ligger et potentiale i

at se på borgerens dagtilbud, men kan dog ikke kvantificere dette

potentiale.

BDO har nedenfor oplistet de steder, hvor vi vurderer, der kan være

et økonomisk potentiale. Potentialerne er vurderet ud fra de 40

gennemgåede sager og herefter sat i forhold til det samlede sagstal

på området. BDO bemærker i den forbindelse, at de anførte

potentialer ikke har overlap til tidligere fremlagte potentialer. BDO

har på de følgende sider i tabelform vist, hvilke forslag der rummer et

økonomisk potentiale.

POTENTIALER

1. Bostøtte i eget hjem – borgere, der kan fraflytte botilbud.

2. Målrettet opfølgning og bedre anvendelse af takstmodellen –

justering af ydelsen til passende niveau.


.

POTENTIALER PÅ SAGSNIVEAU ØKONOMISKE FORUDSÆTNINGER VURDERING I KR.

Borger 1: Bor på botilbud jf. § 85/105. Har indsats med vågen nattevagt og er indplaceret på

laveste takst. Borger har et ønske om at komme i egen bolig engang, jf. status af 03.02.2020. Har

desuden dagtilbud og ledsagerordning. Har brug for hjemmepleje til personlig hygiejne. Klarer

selv opgaver omkring rengøring/oprydning. Det er ved seneste opfølgning vurderet, at borger ifm.

opfølgning skal tilbydes mindre indgribende tilbud. Det forudsættes, at borger også fremadrettet

vil have dagtilbud på tilsvarende niveau/pris.

Der forudsættes en mindre indgribende ydelse på mellem 5-10

timers bostøtte, hvilket svarer til mellem 136.500-273.000

kroner ved en timepris på 525 kroner. Samlet pris for det

nuværende botilbud er 345.870 kroner. Nogle af timerne kan i

denne sag med fordel udmåles efter § 83.

72.870-209.370

Borger 2: Bor på § 107 botilbud og klarer selv alle ADL-funktioner. Borger får støtte til

kommunikation og har brug for støtte til budget, NemID og e-Boks og lign. Største udfordring er

social kontakt.




nuværende botilbud er 426.774 kroner.

153.774-290.274

Borger 3: Bor på botilbud og har et indsatsformål om at finde en fremtidig boligform. Borger vil,

jf. notat á 02.09.19, søge bolig i Ry el. Galten. Der ses ikke opfølgning siden indskrivning, og

indsatsen virker ikke omfattende. Har et aktivt misbrug. Det er ikke muligt at se, hvad indsatsen

på tilbuddet reelt består af, eller om der er misbrugsbehandling.





261.378-397.878

Borger 4: Bor på § 108-tilbud. Har november 2018 ansøgt om ældrebolig og får afslag feb. 19.,

men opfordres til at søge boligforeninger og private. Ønsker at flytte i egen bolig og er orienteret

om mulighederne for personlig pleje og bostøtte. Alt materiale er fra 2018, og der ses ikke at

være kontakt med borger siden. Der forudsættes en mindre indgribende ydelse på mellem 5-10

timers bostøtte, hvilket svarer til mellem 136.500-273.000 kroner ved en timepris på 525 kroner.

Samlet pris for det nuværende botilbud er 818.438 kroner.





545.438-681.938

Borger 5: Bor i botilbud og har brug for hjemmepleje grundet fysisk handicap til

tandbørstningen, negleklipning, vasketøj, rengøring, skiftning af sengetøj. Borger har behov for

bostøtte til at hjælpe med at huske ting på indkøbsseddel, kalenderaftaler, netbank (betaling af

regninger) e-Boks, og lægeaftaler, bandagist mv.

Der forudsættes en mindre indgribende ydelse på mellem 5

timers bostøtte, hvilket svarer til 136.500 kroner ved en

timepris på 525 kroner. Samlet pris for det nuværende botilbud

er 410.128 kroner.

273.628

I ALT 1.307.088-1.853.088

Antal sager med potentiale 5

Andel i forhold til samlet 157 botilbudssager 3,2 %

Samlet udgift på de 5 sager på §-niveau 2.672.088

Samlet udgift på botilbud i kroner 128.189.750


BOSTØTTE I EGET HJEM – BORGERE, DER KAN FRAFLYTTE BOTILBUD

NøgletalBeskrivelse af forslag

BDO er i sagsgennemgangen stødt på 5 sager, hvor borgerne giver

udtryk for, at de gerne vil fraflytte deres nuværende botilbud og

flytte i enten egen bolig eller plejebolig.


.

47


Et samlet driftsoptimerende potentiale

I forhold til at beregne et samlet potentiale, som baserer sig på

Skanderborg Kommunes samlede sagsstamme, mener BDO ikke, at

man kan generalisere ud fra de viste fund på de to forrige sider. For

det første vil der helt naturligt være et overlap mellem

potentialerne, når man ser det på aggregeret niveau. BDO anfører

desuden, at man ikke nødvendigvis kan flytte de 5 borgere, som er

identificeret som et potentiale, ift. at kunne flytte i egen eller

ældrebolig. Opfølgningen på de konkrete sager er foretaget for lang

tid siden, og der kan være tilstødt nye forhold, der gør, at det at

flytte ikke længere er relevant for borgeren. Dette understreger

pointen om, at rettidig opfølgning er essentiel, og at man skal handle

de steder, hvor der er et potentiale, når det forefindes.

Forudsætninger for generaliseringer: Til beregning af det samlede

potentiale anvender BDO sagerne, som ligger før 2019, da man fra

2019 og frem har indført en ny procedure, som gør, at opfølgningen

bør fungerer bedre.

Der er på botilbudsområdet 114 sager med start før januar 2019. Disse

rummer en driftsvolumen på 84,3 mio. kroner. BDO har i

sagsgennemgangen fundet potentialer på 1/8 af de gennemgåede

sager, hvilket svarer til 14 sager ud af de 114 (i hele tal).

Gennemsnitspotentialet på de fem identificerede potentialer ligger

mellem 261.417-370.617 kroner. BDO bemærker, at det i

potentialerne er indregnet, at borgerne også efterfølgende skal

modtage ydelser fra kommunen.

Det giver et samlet potentiale på 3.659.838-5.188.646 kroner.


.

POTENTIALER PÅ SAGSNIVEAU VURDERING I KR.

Potentialerne er udelukkende fremkommet på baggrund af det eksisterende sagsmateriale og er kun en pejling

på et muligt potentiale. Der har ikke været dialog med borger eller botilbud, ligesom sagsmaterialet ikke har

været fyldestgørende. For at kunne træffe en korrekt faglig og økonomisk kvalificeret beslutning og korrekt

udmåling af støttebehovet, kræver det, at der sker opfølgning i sagerne, både med leverandør og borger.

Potentiale for nedsættelse af pris/takst

Sag nr. 2 nuværende pris 362.654/188.124 kr.

Sag nr. 15 nuværende pris 2.180.703 kr.

Sag nr. 18 internt tilbud med 81 timer 1:1 bør evt. finde andet tilbud

Sag nr. 26 nuværende pris 1.285.026/128.832 kr.

Sag nr. 27 nuværende pris 1.869.064 kr.

Sag nr. 29 nuværende pris 787.463 kr.

Samlet pris: 6.484.910 kroner eks. dagtilbud og sag 18.

BDO kan ikke ud fra det foreliggende materiale lave en præcis vurdering af, hvor meget der kan reduceres. Dog

antager BDO, at der vil kunne reduceres mellem 5 og 8 procent per sag.

324.245-518.793

Antal sager med potentiale 6

Andel i forhold til samlet antal visitationer Ikke relevant

Samlet udgift på de 6 sager på §-niveau 6.484.910

Samlet udgift på § niveau Ikke relevant


MÅLRETTET OPFØLGNING OG BEDRE ANVENDELSE AF TAKSTMODELLEN

NøgletalBeskrivelse af forslag

BDO er i sagsgennemgangen stødt på 6 sager, hvor BDO vurderer, at

ydelsen kan reduceres i overensstemmelse med kvalitets-

standarderne.

48


..

49

Documents

Analyse af strategisk, socialfaglig og økonomisk styring