LANALYSE CONCURRENTIELLE

LANALYSE CONCURRENTIELLE

I. Dfinition :

1) Lanalyse concurrentielle :

Elle vise tudier les rapports entre lentreprise et ses marchs, ses concurrents et ses clients. Ainsi, elle peut se dfinir comme lensemble dtude et de diagnostic des activits dune entreprise (produit, mtier et portefeuille dactivit) par rapport lenvironnement marchand (clients, concurrents, fournisseurs).

2) La position concurrentielle :

Place occupe par une entreprise sur un march. La position concurrentielle dune entreprise peut sapprcier travers les concepts de cycle de vie dun produit, deffet dexprience ou de portefeuille dactivit. On utilise une carte de positionnement stratgique.

II. Les niveaux de lanalyse concurrentielle :

Pour caractriser la position concurrentiel dune entreprise, il est utile dtudier le cycle de vie du produit, son mtier et dune faon plus globale, de procder lanalyse de son portefeuille dactivit.

1) Le cycle de vie du produit :

Le rythme de vente de chaque produit permet de distinguer les phases de lancement, de croissances, de maturit et de dclin.

2) Le mtier de lentreprise :

Cest lensemble des comptences distinctives que possde une entreprise et qui lui confre des avantages concurrentiels.

3) Le portefeuille dactivit :

Il sagit dtudier les diffrentes activits de lentreprise pour limiter les risques et favoriser la rentabilit, la scurit et le dveloppement de lorganisation. Il existe trois modles de portefeuille dactivit (ou matrice) :

Le modle du Boston Consulting Group (BCG) qui met en relation le taux de croissance de lactivit et la part de march dans lactivit (doc. 1).

Produits vedettes : ils contribuent la croissance, sautofinancer (position dominante).

Produits vaches lait : ils contribuent peu la croissance, ils dgagent des liquidits (rentables)

Produits poids morts : ils ne contribuent ni la croissance, ni aux profits, ils sont menacs (abandonner ou maintenir sans investissements ?).

Produits dilemmes : ils sont susceptibles de contribuer la croissance, ils rclament des liquidits (investir, segmenter ou abandonner).

III. Les sources de lavantage comptitif :

1) Lies la dimension de lentreprise :

A) Les conomies dchelles :

Rduction du cot unitaire de production lors de laugmentation de lchelle de production (quantits produites) grce la rpartition des cots fixes sur un plus grand nombre dunit.

B) Leffet dexprience :

Lexprience contribue baisser les cots unitaires (gains de temps, efficacit). La connaissance sacquiert par lexprience, tout le reste nest quinformation Einstein.

C) La taille critique :

Aille minimale pour entrer et se maintenir sur un march.

2) Lies aux ressources de lentreprise :

A) Leffet de synergie :

Runion de plusieurs facteurs permettant datteindre une efficacit suprieure la somme des efficacits lmentaires grce la complmentarit ou une bonne coopration.

B) La surgnration :

Accumulation des ressources de lentreprise gnre par son fonctionnement.

IV. Lanalyse des forces concurrentielles (Michael Porter) :

Au dbut des annes 80, Porter a contest les modles de portefeuilles dactivits et a renouvel le principe du diagnostic concurrentiel. Il a analys cinq forces sur le jeu concurrentiel, les entreprises ne devaient don pas les ignorer.

1) Les concurrents :

Ce sont les entreprises rivales au sein dun secteur dactivit qui lutte pour accrotre ou maintenir leur position, en jouant sur les prix, en perfectionnant les produits

2) Le pouvoir de ngociation des clients (distributeurs, relations fournisseurs clients) :

Il se traduit par la capacit des acheteurs dobtenir de lentreprise des conditions de vente et de service avantageuse pour eux. Les clients font pression pour faire baisser les prix par exemple.

3) Le pouvoir de ngociation des fournisseurs :

Il peut diminuer la rentabilit dun mtier. Louverture des marchs permet parfois de se librer dun pouvoir trop fort (sur les quantits, qualit, prix des produits).

4) La menace de nouveaux entrants (nouveaux concurrents) :

Pour limiter cette menace, les firmes essaient de mettre des obstacles lentre (barrires lentre) dun nouveau concurrent par des techniques diverses (conomies dchelles, diffrenciation des produits par la qualit, la marque et la publicit, taille critique accs aux circuits de distribution).

5) Les offreurs de produits de substitution :

Ils reprsentent les firmes qui sont capables de satisfaire le mle besoin mais avec des produits diffrents. Ils accroissent le niveau de concurrence et diminuent les marges des entreprises du secteur concern. Exemple : les dplacements daffaires en avion peuvent tre substitu par le systme de visioconfrence.