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Avril 2015
« Analyse de la performance des systèmes d’information
comptable des Directions Générales du Trésor et de la
Comptabilité Publique (DGTCP) : étude comparative du
Niger et du Sénégal »
Idrissa YACOUBA
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
Master Professionnel en
Comptabilité et Gestion Financière
(MPCGF)
Mémoire de fin d’étude
THEME
Promotion 6
(2011-2013)
CESAG BF – CCA
BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE,
CONTROLE & AUDIT
Ibrahima TOURE MOULAYE
Inspecteur principal du Trésor
Payeur de Rufisque
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Analyse de la performance des systèmes d’information comptable des Directions Générales du Trésor et de la Comptabilité
Publique (DGTCP) : étude comparative du Niger et du Sénégal
Idrissa YACOUBA – 6ème promotion MPCGF (2011-2013) -CESAG Page i
Dédicace
Ce mémoire est dédié à l’ensemble des membres de notre famille.
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Remerciements
Ce mémoire doit beaucoup à plusieurs personnes envers qui nous sommes très reconnaissants.
Nous tenons à remercier :
- monsieur Ibrahima TOURE MOULAYE, Inspecteur principal du Trésor, qui a bien
voulu nous encadrer pour l’achèvement de ce mémoire ;
- monsieur Moussa YAZI, Chef du département Banque Finance – Comptabilité, Contrôle
et Audit au Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) ;
- madame Aminata Diack THIAW, Conseiller Technique du Directeur Général (Trésor du
Sénégal) ;
- madame Rahamatou TCHOUSSO, Chef Service de la comptabilité à l’Agence
Comptable Centrale du Trésor (Trésor du Niger) ;
- monsieur Kader AMADOU, Ingénieur statisticien économiste (Trésor du Niger) ;
- monsieur Saidou MALAM BARMOU, Chef du Service Informatique (Trésor du Niger) ;
- monsieur Saloum DIOP, Directeur Informatique (Trésor du Sénégal) ;
- monsieur Tamsir Oumar FALL, Administrateur Systèmes et Réseau (Trésor du Sénégal).
Nous adressons également aux remerciements à tout le corps professoral du CESAG.
Nous voudrons aussi dire notre profonde reconnaissance à tous les camarades de promotion, et
tous ceux dont les noms n’ont pu être cités et qui de près ou de loin ont œuvré pour faire de ce
mémoire une réussite.
Enfin, un grand merci à toute notre famille pour les sacrifices consentis !!!
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Liste des sigles et abréviations
ABC : Activity Based Costing
ACCT: Agence Comptable Centrale du Trésor
AE : Architecture d’Entreprise
BCEAO : Banque Centrale des Etats d’Afrique de l’Ouest
BDD: Base De Données
BPR: Business Process Reengineering
BSC: Balanced Score Card
CAD : Comptabilité Auxiliaire des Dépenses
CAR : Comptabilité Auxiliaire des Recettes
CGE : Comptabilité Générale de l’Etat
CIGREF: Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises
CMMI: Capability Maturity Model Integration
COBIT: Control OBjectives for Information and related Technology
DC : Direction Centrale
DGAM: Dynamic Global Alignment Model
DGTCP: Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique
DM : Directions Métier
EAF: Enterprise Architectural a Framework
ERP: Enterprise Resource Planning
FMI : Fonds Monétaire International
GSI : Gouvernance des Systèmes d’Information
IPSAS: International Public Sector Accounting Standards
ISACA: Information System Audit and Control Association
ISO: International Organization for Standardization
ITIL: Information Technology and Infrastructure Library
KPIs: Key Performance Indicators
LSF : Loi de la Sécurité Financière
MEF : Modèle d’Evaluation Fonctionnelle
OCDE : Organisation pour la Coopération et le Développement Economique
PCA : Plan de Continuité d’Activité
PGI : Progiciels de Gestion Intégrés
PGT : Paierie Générale du Trésor
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PSSI : Plan Stratégique du Système d’Information
RGT : Recette Générale du Trésor
RPO: Recovery Point Objective
RTO: Recovery Time Objective
SaaS: Software as a Service
SI : Système d’Information
SIC: Système d’Information Comptable
SIGFIP : Système Intégré de Gestion des Finances Publiques
SLA: Service Level Agreement
SYSCOA: Système Comptable Ouest Africain
TCO: Total Cost of Ownership
TI: Technologie de l’Information
TIC: Technologies de l’Information et la Communication
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
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Liste des figures
Figure 1: Le modèle de Change Way ............................................................................................. 14
Figure 2 : Les quatre niveaux d'informatisation d'une entreprise .................................................. 17
Figure 3: Structure d'un ERP .......................................................................................................... 18
Figure 4 : L'architecture d'un cube multidimensionnel .................................................................. 20
Figure 5: Architecture du système comptable émergent ................................................................ 26
Figure 6: Répartition des responsabilités de la gouvernance TI .................................................... 29
Figure 7: L’alignement stratégique ................................................................................................ 37
Figure 8: Le modèle d’évaluation des SI de DeLone et McLean (1992) ....................................... 41
Figure 9: Le Balanced Scorecard : des indicateurs organisés en quatre perspectives .................... 44
Figure 10: Le modèle d’évaluation fonctionnelle .......................................................................... 46
Figure 11: Les quatre cartes stratégiques du Balanced Scorecard ................................................. 46
Figure 12: Modèle d’analyse .......................................................................................................... 48
Figure 13: Les cas d’utilisation de base de Cegib .......................................................................... 66
Figure 14: Ecran de connexion à la base de données centrale ....................................................... 67
Figure 15: Le système de workflow de la DGTCP du Niger ......................................................... 68
Figure 16: Habilitations et paramétrage sur ASTER ..................................................................... 71
Figure 17: Modalités de connexion sur ASTER ............................................................................ 71
Figure 18: Ouverture d'une journée comptable sur ASTER .......................................................... 72
Figure 19: Le dispositif d'interface SIGFIP/ASTER...................................................................... 73
Figure 20: Schéma d’ensemble des baromètres de la performance des SIC .................................. 82
Figure 21: Matrice d’analyse stratégique des SIC ......................................................................... 83
Figure 22: Matrice d’analyse qualitative des SIC .......................................................................... 83
Figure 23: Exemple des vues et indicateurs du tableau prospectif des SI ...................................... 90
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Liste des tableaux
Tableau 1 : Les formes d’intégration comptable et les solutions techniques adaptées .................. 24
Tableau 2: La conception hiérarchique classique de l’information (modèle de Gorry et Morton) 34
Tableau 3 : Enterprise Architecture a Framework (EAF) de John A. Zachman (1987) ................ 36
Tableau 4: Grilles des activités réalisées ........................................................................................ 76
Tableau 5: Les taux d’activité ........................................................................................................ 77
Tableau 6: Grille de notation des différents types de compétences ............................................... 77
Tableau 7: Synthèse des taux de maîtrise des compétences ........................................................... 78
Tableau 8: Les taux de support structurel ...................................................................................... 79
Tableau 9: Les taux de satisfaction des utilisateurs ....................................................................... 80
Tableau 10: Synthèse des évaluations ............................................................................................ 81
Tableau 11 : Tableau comparatif des points de vue de la relation stratégie des DGTCP/SIC ....... 85
Tableau 12: Liste des KPIs ............................................................................................................. 86
Tableau 13: Grille des faiblesses pour les quatre pôles ................................................................. 91
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Liste des annexes
Annexe 1: Le modèle des sept phases de préoccupations du destinataire ................................... 100
Annexe 2 : Les activités principales par phase d’un projet d’ERP .............................................. 101
Annexe 3 : Organisation du référentiel Cobit .............................................................................. 102
Annexe 4: Récapitulatif des principaux Livres ITIL.................................................................... 103
Annexe 5: Les six principes de l’ISO 38 500 ............................................................................... 104
Annexe 6: Projet d’organigramme de la DGTCP du Niger ......................................................... 105
Annexe 7: Organigramme de la DGTCP du Sénégal ................................................................... 106
Annexe 8: Les fonctionnalités principales de la partie comptabilité du Trésor du Niger ............ 107
Annexe 9: Questionnaires d’enquête ............................................................................................ 108
Annexe 10: Questionnaire d’identification des indicateurs ......................................................... 123
Annexe 11: Guide d'entretien ....................................................................................................... 125
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Table des matières
DEDICACE .................................................................................................................................... I
REMERCIEMENTS ................................................................................................................... II
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................III
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................ V
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... VI
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................... VII
TABLE DES MATIERES ...................................................................................................... VIII
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE ....................... 6
CHAPITRE 1 : DEFINITION, ENJEUX ET GOUVERNANCE DES SYSTEMES D’INFORMATION ...................................................................................................................... 8
1.1. DEFINITION DES SYSTEMES D’INFORMATION ................................................................... 8
1.2. ASPECTS ORGANISATIONNELS DU SYSTEME D’INFORMATION .......................................... 9
1.2.1. Le cadre théorique d’analyse de la relation SI-organisation ...................................... 9
1.2.2. La gestion du changement organisationnel .............................................................. 12
1.3. INTEGRATION DES SYSTEMES D’INFORMATION « AUTOUR » DES ERP ........................... 15
1.3.1. Définition, caractéristiques et portée dans l’organisation .......................................... 16
1.3.2. L’ERP : Plus qu’un simple outil de gestion de l’organisation ................................... 18
1.3.3. Les ERP et les architectures techniques ..................................................................... 20
1.3.4. Les spécificités de la conduite d’un projet d’ERP ..................................................... 21
1.4. SYSTEME D’INFORMATION COMPTABLE PUBLIC ............................................................ 21
1.4.1. Les règles de la comptabilité publique ..................................................................... 21
1.4.2. Le traitement des informations comptables.............................................................. 23
1.4.3. Les aspects techniques des systèmes comptables informatisés ................................ 25
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1.4.4. Les systèmes intégrés dans le système comptable public ........................................ 26
1.5. GOUVERNANCE DES SYSTEMES D’INFORMATION ........................................................... 27
1.5.1. Terminologie et définition de la gouvernance .......................................................... 27
1.5.2. Définition et périmètre de la gouvernance des systèmes d’information .................. 28
1.5.3. Le cadre de référence de la GSI ............................................................................... 29
1.5.4. Intérêts et limites des référentiels ............................................................................. 30
CHAPITRE 2 : PILOTAGE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES SI ........ 32
2.1. LA NOTION DE PERFORMANCE DES SYSTEMES D’INFORMATION .......................................... 32
2.1.1. La performance des SI : définition ............................................................................. 32
2.1.2. La performance des SI : les concepts fondamentaux ................................................. 32
2.2. LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DES SI : UN PILOTAGE MULTIDIMENSIONNEL ............... 33
2.2.1. D’un pilotage hiérarchique vers un modèle en réseau ............................................... 33
2.2.2. Le pilotage opérationnel : une démarche bottom-up .................................................. 35
2.2.3. Le pilotage stratégique : une démarche top-down...................................................... 39
2.2.4. Le nécessaire pilotage par processus .......................................................................... 39
2.3. L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES SYSTEMES D’INFORMATION .............................. 40
2.3.1. Les approches de l’évaluation de la performance des SI ........................................... 40
2.3.2. Tableaux de bord et indicateurs de performance SI ................................................... 43
CHAPITRE 3 : LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................ 48
3.1. LE MODELE D’ANALYSE ...................................................................................................... 48
3.2. LE TERRAIN DE RECHERCHE ................................................................................................ 48
3.3. LA COLLECTE DE DONNEES ................................................................................................. 49
3.3.1. L’analyse documentaire ............................................................................................. 49
3.3.2. Les entretiens .............................................................................................................. 49
3.3.3. Les questionnaires ...................................................................................................... 50
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3.3.4. L’observation ............................................................................................................. 51
3.4. L’ANALYSE DES DONNEES .................................................................................................. 51
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ............................................... 54
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES DGTCP ................................................................... 56
4.1. LA DGTCP DU NIGER ........................................................................................................ 56
4.1.1. Historique ................................................................................................................... 56
4.1.2. Missions et objectifs ................................................................................................... 56
4.1.3. Organisation administrative ....................................................................................... 57
4.2. LA DGTCP DU SENEGAL ................................................................................................... 59
4.2.1. Historique ................................................................................................................... 60
4.2.2. Missions et objectifs ................................................................................................... 60
4.2.3. Organisation administrative ....................................................................................... 60
CHAPITRE 5 : DESCRIPTION DES SYSTEMES D’INFORMATION COMPTABLE .. 64
5.1. LE SYSTEME D’INFORMATION COMPTABLE DE LA DGTCP DU NIGER ................................. 64
5.1.1. Le système ERP : CEGIB .......................................................................................... 64
5.1.2. Les progiciels et applications spécifiques .................................................................. 67
5.1.3. Le système intranet et le système de Workflow ......................................................... 67
5.1.4. Les perspectives de développement ........................................................................... 68
5.2. LE SYSTEME D’INFORMATION COMPTABLE DE LA DGTCP DU SENEGAL ............................ 69
5.2.1. Le progiciel ASTER ................................................................................................... 69
5.2.2. Les logiciels et applications périphériques ................................................................. 74
5.2.3. L’architecture du réseau informatique ....................................................................... 74
5.2.4. Les perspectives de modernisation et de renforcement .............................................. 74
CHAPITRE 6 : ANALYSES ET DISCUSSIONS ................................................................... 76
6.1. ANALYSE DE LA PERFORMANCE DES SYSTEMES D’INFORMATION COMPTABLE ................... 76
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6.1.1. L’analyse des activités ............................................................................................... 76
6.1.2. L’analyse des compétences ........................................................................................ 77
6.1.3. L’analyse des ressources et de l’organisation ............................................................ 78
6.1.4. L’analyse de la satisfaction des utilisateurs ............................................................... 79
6.1.5. L’analyse globale ....................................................................................................... 81
6.1.6. Les matrices qualitatives ............................................................................................ 82
6.2. ANALYSE DES RESULTATS OBTENUS ................................................................................... 84
6.2.1. Analyse de l’interrelation entre les objectifs des DGTCP et les SIC ......................... 84
6.2.2. Analyse des KPIs ....................................................................................................... 85
6.2.3. Mode d’implantation des KPIs ................................................................................... 86
6.2.4. Problèmes nuisant à l’implantation des KPIs ............................................................. 86
6.3. DISCUSSIONS DES RESULTATS OBTENUS ............................................................................. 87
6.3.1. Interrelation entre les objectifs des DGTCP et les SIC .............................................. 87
6.3.2. Les différents KPIs ..................................................................................................... 90
6.4. SYNTHESE DES FAIBLESSES ET DES FORCES ........................................................................ 91
6.4.1. Les principales faiblesses ........................................................................................... 91
6.4.2. Les principales forces ................................................................................................. 92
6.5. RECOMMANDATIONS .......................................................................................................... 93
6.5.1. Les principales recommandations .............................................................................. 93
6.5.2. Mise en œuvre des recommandations ........................................................................ 94
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................... 97
ANNEXES ................................................................................................................................... 99
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 126
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KALIKA (2000 : 68) avance l’idée selon laquelle : « Nous vivons une révolution très
importante. Une révolution qui bouleverse tous les secteurs, tous les métiers et toutes les
fonctions de l’entreprise. » En effet, aucune organisation n’échappe au bouleversement
provoqué par les avancées des Technologies de l’Information et la Communication (TIC) qui ont
ouvert de nouvelles possibilités de maîtrise de l’information.
Née dans les années soixante, l’expression « système d’information » désigne les applications de
l’informatique à la gestion de cette époque et leur usage par l’entreprise (PEAUCELLE, 1999 :
5). Les applications informatiques à la gestion les plus répandues actuellement dans les
entreprises sont les ERP (Enterprise Resource Planning) qui représentent maintenant le cœur
incontournable du Système d’Information (SI) de l’entreprise d’après LEQUEUX (2008 : 7).
MOISAND et GARNIER DE LABAREYRE (2009 : 51) et REIX & al. (2011 : 1) observent que
si à l’origine, l’informatisation pouvait être vue comme un simple problème d’automatisation
des tâches, la question de l’utilisation efficace et efficiente des SI prend une place stratégique, à
tel point que, dans l’avant-propos de leur ouvrage, LEGRENZI et ROSE (2013 : XIX)
soutiennent que les enjeux liés à l’informatique et aux SI sont tels qu’une direction générale ne
peut pas ignorer le fait qu’une gouvernance informatique et surtout qu’une Gouvernance des
Systèmes d’Information (GSI) est aujourd’hui synonyme de performance économique
supérieure.
Selon PEAUCELLE (1999 : 7), « restreindre la taille des SI est la seule position qui permet
pragmatiquement de les concevoir et de les maîtriser. Un SI peut donc être composé de sous-
systèmes qui sont eux aussi des systèmes d’information ». C’est dans cet « ensemble organisé de
ressources » (REIX, 2005 : 3) que se trouve le Système d’Information Comptable (SIC). Pour
DEGOS (2005 : 16), « Jusqu’à présent, aucun système d’information n’a été aussi utile dans les
sens du système d’information comptable ». Par SIC, nous entendons un SI qui quantifie en unité
monétaire la situation financière et économique d’une unité ou d’une organisation quelconque,
comme par exemple une entreprise, une université, un hôpital, ou un pays...
Le système comptable public a pour vocation de retracer les opérations entreprises par les
pouvoirs publics afin qu’ils disposent de documents comptables réguliers, sincères et fiables.
A l’heure actuelle où l’on parle de normes comptables internationales pour le secteur public
(normes IPSAS : International Public Sector Accounting Standards), les pays de l’Union
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Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) se sont aussi engagés dans un processus
de modernisation de leur système de gestion des finances publiques. Ainsi, l’année 2009 a vu
ces pays se doter d’un nouvel arsenal juridique comptable en matière de gestion des finances
publiques. Cela s’est traduit par l’adoption de nouveaux textes tels que le Code de transparence
dans la gestion des finances publiques, le Règlement Général sur la Comptabilité Publique, le
Plan Comptable de l’Etat, à travers respectivement les Directives n°01/2009/CM/UEMOA,
n°07/2009/CM/UEMOA, n°09/2009/CM/UEMOA.
MILOT (2009 : 46) écrivait que : « L’évolution de la comptabilité publique est marquée par la
convergence avec la comptabilité des entreprises ». L’article 3 de la Directive
n°09/2009/CM/UEMOA précise que : « la comptabilité générale de l’Etat s’inspire des normes
internationales, notamment du Système Comptable Ouest Africain (SYSCOA). La comptabilité
générale de l’Etat est mise en œuvre à travers le Plan Comptable de l’Etat-UEMOA (PCE
UEMOA) annexé à la présente directive ». A la lecture de cet article, l’on voit une certaine
volonté de tendre vers la comptabilité des entreprises. Loin d’envisager une transposition des
textes de la comptabilité d’entreprise sur la comptabilité publique, l’idée est que le secteur
public pourrait améliorer ses performances en disposant d’outil équivalent (MILOT, 2009 : 46).
Cette amélioration n’est possible que si les SIC des Directions Générales du Trésor et de la
Comptabilité Publique (DGTCP) sont au diapason de ces nouvelles exigences.
Selon DAYAN & al. (2004 : 965), LESCA (1992 : 54 - 63) défend l’idée que l’information est
une source productive à part entière. Selon lui, l’information est de plus en plus importante pour
la performance économique de l’entreprise mais elle n’est pas gérée à hauteur de son importance
potentielle stratégique. Dans le même ordre d’idée que LESCA, nous constatons une pauvreté
des informations comptables produites par les DGTCP de nos Etats. La revue de l’OCDE
(Organisation pour la Coopération et le Développement Economique) sur la gestion budgétaire
(BOULEY & al., 2003 : 57- 95) expose certaines déficiences constatées dans nos Etats :
- présentation des comptes annuels après les dates limites réglementaires ;
- des systèmes de gestion des encaisses mensuelles qui sont mal intégrés aux procédures
de la trésorerie et, parfois, ne le sont aucunement ;
- une absence d’information cohérente sur les soldes du Trésor ;
- une absence de balance comptable fiable au sein du Trésor qui ne permet pas d’effectuer
des rapprochements entre la phase administrative et la phase comptable.
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En constatant d’énormes lacunes, le Programme National de Bonne Gouvernance de la
république de Sénégal, dans sa seconde phase (2007-2011), préconise, dans la rubrique
« Utilisation des TIC pour la promotion de la bonne gouvernance », la rénovation du système
informatique du budget et du Trésor.
Plus récemment encore, le rapport 2013 du Fonds Monétaire International (FMI) portant
assistance technique sur le Niger révèle que :
- la persistance des faiblesses observées dans le domaine de la comptabilité limite la portée
des progrès constatés dans la budgétisation des politiques publiques ;
- le système d’information informatisé de la DGTCP n’assure pas une bonne remontée
d’information budgétaire, vers la base de données gérée par la direction du budget.
De telles évolutions ne sont pas conformes au principe préconisé par le Manuel de Transparence
des finances publiques du FMI (2007 : 71), selon lequel : « le système comptable doit offrir des
repères fiables pour faire le suivi des recettes, des engagements, des paiements, des arriérés,
des passifs et des actifs ». Elles compromettent aussi la possibilité d’établir des priorités en
matière de dépenses publiques. Par conséquent, faute de repères fiables et de production
régulière des comptes de gestion, les chambres des comptes ne peuvent assurer, dans des
conditions normales, leur fonction juridictionnelle.
Ces dysfonctionnements constatés pourraient être imputables à :
- une mauvaise transposition des textes qui reflètent mal la réalité de nos Etats ;
- un laxisme de la part des responsables ;
- un système d’information comptable obsolète qui n’assure pas une bonne coordination
entre les différentes unités de la chaîne de production de l’information comptable.
La question se pose alors de savoir comment donner une nouvelle dynamique aux SIC de ces
DGTCP afin d’assurer une production d’informations comptables et financières de qualité :
- se doter d’un personnel hautement compétent sur les législations comptables
nationales/régionales/internationales ;
- renforcer la performance des systèmes d’information comptable de ces DGTCP ;
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La dernière solution, qui renvoie aux indicateurs de performance SI et aux principes de la GSI,
semble plus convenable pour notre champ d’étude.
Cette solution nous conduit à la question principale suivante : comment les SIC pourraient – ils
encore mieux contribuer à la performance des DGTCP, en termes d’accroissement de la qualité
et de la rapidité de production d’informations financières et comptables ? Plus précisément, nous
nous posons les questions suivantes :
- quels leviers d’action devraient disposer les fonctions SI de ces DGTCP pour maximiser
la contribution des SIC à la création de valeur ?
- l’augmentation du degré d’informatisation permettraient-ils d’assurer une production de
qualité d’informations comptables et financières ?
- comment accroître l’efficacité des SIC en vue de les rapprocher des standards
internationaux ?
Pour apporter des éléments de réponses à ces questions, nous avons choisi le thème : « Analyse
de la performance des systèmes d’information comptable des Directions Générales du Trésor et
de la Comptabilité Publique (DGTCP): étude comparative du Niger et du Sénégal ».
Le principal objectif de cette étude est d’analyser la performance de Systèmes d’Information
Comptable. Cet objectif principal est décliné en trois objectifs spécifiques :
- identifier les Key Performance Indicators (KPIs : indicateurs de performance)
susceptibles de mieux répondre aux préoccupations de ces DGTCP en termes de
prestations de services SIC ;
- déterminer comment les DGTCP doivent faire leur choix en matière d’orientation
stratégique des SIC ;
- apprécier ou non la nécessité de se lancer dans une démarche de GSI.
Notre recherche va privilégier une méthodologie basée sur une étude de cas exploratoire. Les
données seront recueillies à l’aide d’enquêtes, d’observations, de documents internes et d’autres
sources d’informations. Elle prévoit de combiner le recueil et le traitement de données
qualitatives et quantitatives. LERAY (2008 : 6) et ROY (2009 : 201) s’accordent pour dire que
l’analyse de contenu est la mieux adaptée pour mener une étude de cas.
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L’intérêt de ce présent travail se situe à trois niveaux :
- intérêts pour les DGTCP : figurées parmi les premières administrations publiques à
déployer totalement ou partiellement les principes de la GSI ;
- intérêts pour l’étudiant : au cours de ma formation au CESAG, mes réflexions ont suscité
un vif intérêt sur l’utilisation des SI dans les administrations publiques. En plus des
exigences pédagogiques, c’est une opportunité que nous saisissons pour tester nos
capacités à explorer le monde des TIC ;
- intérêts pour le CESAG : en plus de venir renforcer sa documentation, nous espérons le
CESAG envisagé une formation en master spécialisé en SI dans la mesure où ceux-ci
prennent de plus en plus d’importance dans toutes les disciplines de sciences de gestion.
La restitution de notre travail est segmentée en deux parties. La première partie intitulée « cadre
théorique et méthodologique» pose progressivement les bases nécessaires pour la
compréhension de notre sujet d’étude. Dans cette partie, nous situerons les SI dans le contexte
actuel que vivent nos organisations (chapitre 1), puis les mettre en lien direct avec la mesure de
leur performance (chapitre 2). La présentation de notre méthodologie terminera cette partie
(chapitre 3). La seconde partie sera relative à l’étude empirique. Nous procéderons à la
présentation des DGTCP du Niger et du Sénégal (chapitre 4), à la description des SIC de ces
deux institutions (chapitre 5). Le dernier chapitre (chapitre 6) est consacré aux analyses et
discussions. La conclusion générale rappellera les principaux points. Il s’agit également de
porter un regard critique sur nos choix et de souligner certaines limites.
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L’importance des SI dans les organisations n’est plus à démontrer. Nous sommes passés en
moins de cinq décennies, d’un simple processus d’automatisation des informations à une
utilisation des SI pour améliorer la performance au niveau globale de l’entreprise. Ceci conduit
des auteurs comme MOISAND et GARNIER DE LABAREYRE (2009 : 6), REIX & al. (2011 :
269) et KALIKA & al. (2012 : 155) à soutenir que les SI constituent aujourd’hui dans beaucoup
d’entreprises une ressource stratégique, et beaucoup d’entre elles ne peuvent fonctionner sans
ces technologies (RIVARD et TABLOT, 2001 : 443). Du fait de cette importance, cette
première partie présente l’état de la littérature sur les systèmes d’information et sera divisée en
trois chapitres.
Parce que l’intégration, le développement ou l’exploitation des SI et de leurs outils ne se fait
jamais sans heurt, gérant souvent des incompréhensions, des mécontentements, il conviendra
pour nous de comprendre les enjeux de cette ressource de traitement de l’information. Le
premier chapitre examine cette thématique.
Dans un second chapitre, nous présenterons et analyserons les principaux instruments qui sont
aujourd’hui pris en compte dans une démarche d’analyse de la performance d’un SI :
l’alignement stratégique, la gestion des ressources SI, l’analyse des risques, etc. y seront
expliqués en détail.
Pour une meilleure approche pratique de l’étude, cette première partie s’achèvera par la
présentation de la méthodologie.
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Chapitre 1 : Définition, enjeux et gouvernance des systèmes d’information
Ce chapitre nous éclaire d’abord sur le concept de « système d’information ». Ensuite, il
s’intéressera à la dimension organisationnelle de l’introduction du SI. Puis, les réflexions
porteront sur les ERP. La quatrième section abordera le système d’information comptable
public. Enfin, il sera question de connaître les référentiels sur lesquels repose la GSI.
1.1. Définition des systèmes d’information
Depuis l’introduction des systèmes informatiques dans la gestion des organisations, le concept
de « système d’information » demeure un terme assez ambigu. En effet, il désigne plusieurs
réalités, apparentées, sans doute, mais distinctes, également, sans que de telles distinctions ne
soient toujours clairement comprises.
Pour KEFI et KALIKA (2004 : 23) et AUTISSIER et DELAYE (2008 : 49), un SI est un
ensemble de processus formels, de méthodes, et de techniques, basé sur la mise en place et
l’exploitation de la technologie informatique. Sous cet angle, le SI est vu comme un système
informatique. Selon MORLEY & al. (2011 : 26), un système informatique désigne un ensemble
organisé d’objets techniques - matériels, logiciels - qui représente l’infrastructure d’un SI.
REIX et ROWE (2002 : 11) proposent une définition prenant en compte le système acteurs
sociaux. Un SI : « est un ensemble d’acteurs sociaux qui mémorisent et transforment des
représentations via des technologies de l’information et des modes opératoires ».
MORLEY & al. (2011 : 24) font constater que les définitions vont progressivement s’élargir,
traduisant le fait qu’un SI a dépassé le stade d’outil pour devenir l’élément structurant d’une
organisation. REIX (2005 : 3) et REIX & al. (2011 : 4) le définissent comme : « un ensemble
organisé de ressources : matériel, logiciel, données, procédures…permettant d’acquérir, de
traiter, de stocker des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans et
entre des organisations ». Nous voyons ainsi apparaître une notion essentielle, la procédure.
Beaucoup d’auteurs recommandent néanmoins de distinguer le SI de sa dimension technique.
DAYAN & al. (2004 : 959) rapportent que les SI ont d’abord existé sous forme papier puis sous
forme électronique. BERDUGO & al. (2002 : 36) et LEQUEUX (2008 : 32) soutiennent que
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l’informatique a uniquement pour vocation d’automatiser le traitement de l’information en
assurant un couplage processus métier système informatique.
Selon LÖNING & al. (2008 : 209), le SI repose sur la tension « formel-informel ». Un SI
formel, en général structuré, qui regroupe l’ensemble des procédures et des documents mis en
place pour une période relativement longue ; et un SI informel qui offre une souplesse au
traitement et à la circulation de l’information liée à cette absence de règles.
Il ressort de ces points de vue que le SI ne se réduit pas à sa dimension technique. Néanmoins,
l’accélération de la réflexion sur le concept de SI résulte de l’introduction dans les organisations
des technologies informatiques (PEAUCELLE, 1999 : 6 ; KEFI et KALIKA, 2004 : 19 ; REIX
& al., 2011 : 30).
Nous définissons le SI comme un ensemble construit et intégré de ressources (utilisateurs,
technologies informatiques, données) destinées au traitement numérique ou manuel de
l’information. Il s’identifie par la formalisation des méthodes et des procédures.
Par la suite, lorsque nous utilisons SI (appréhendé comme une Technologie de l’Information :
TI) sans indication, il s’agit de SI formel. S’intéresser aux SI, revient ensuite à analyser les
aspects organisationnels de leur introduction dans les organisations.
1.2. Aspects organisationnels du système d’information
Nous rappelons rapidement la relation complexe SI/organisation. Ensuite, nous passerons au
management du changement dans le cadre de projets de gestion du changement.
1.2.1. Le cadre théorique d’analyse de la relation SI-organisation
CARTON & al. (2002 : 291), REIX (2005 : 50), FIMBEL (2007 : 32) distinguent trois visions
du lien causal entre TI et le changement organisationnel :
1.2.1.1. Pour le déterminisme technologique
L’articulation entre les entreprises et l’industrie des TI (DAYAN & al., 2004 : 970) est placée
dans une perspective dynamique : l’impératif technologique. Dans cette articulation, écrit
FIMBEL (2007 : 27), les mouvements choisis se combinent aux mouvements contraints qui
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nécessitent que les organisations adoptent les TI dont les fonctionnalités innovantes causent des
impacts précis.
Pour REIX & al. (2011 : 58), le déterminisme technologique confère aux TI un rôle moteur, une
capacité structurante. C’est d’ailleurs ce que CARTON & al. (2002 : 291) ont mis en évidence
en montrant que les TI présentent des caractéristiques particulières, propres à induire des
changements substantiels, déterminés et prévisibles. Par exemple, les TI peuvent conduire à un
accroissement soit de la centralisation ou de la décentralisation, à la standardisation des
processus ou à des changements dans les relations hiérarchiques, etc. Par ailleurs, avec
l’évolution des SI, le mode de fonctionnement des entreprises se trouve modifier avec une
remise en cause de certains métiers (PEAUCELLE, 2007 : 113). Les TI induisent de nouvelles
compétences et de nouveaux métiers. Dans ce contexte, l’adaptation de l’organisation aux TI est
pensée comme un processus unilatéral et quasi-mécanique dans lequel les exigences des TI
imposent aux organisations certaines caractéristiques structurelles, sous peine d’une
performance insuffisante.
Ce déterminisme, lance FIMBEL (2007: 33), un peu naïf postule que ce sont d’abord les moyens
qui produisent les résultats et non les usages que les personnes et les organisations en font. Ces
résultats ne sont pas aussi systématiques (REIX & al., 2011 : 59). Si un SI ne produit pas les
effets escomptés, faut-il à chaque fois tendre vers d’autres SI ? DAYAN & al. (2004 : 972)
soulignent que ce n’est pas en dépensant massivement dans les TI que l’on augmente la
performance de l’entreprise. Il n’y a donc pas de déterminisme simple (REIX & al., 2011 : 417)
et à l’opposé de cette perspective, se développe une autre.
1.2.1.2. Pour une perspective ingénierique
Alors que l’impératif technologique semble décrire un fonctionnement idéal des organisations
intégrant des TI, cette perspective privilégie les solutions que les SI peuvent apporter aux
besoins en traitement des « objets métiers » que sont les données en provenance et à destination
des opérations et des processus de gestion (FIMBEL, 2007 : 34). Pour REIX & al. (2011 : 54),
cette perspective considère que les choix organisationnels concernant différents paramètres
(processus, coordination, contrôle…) peuvent être satisfaits par des choix technologiques. Dans
ce cas, l’efficacité de l’organisation découlerait d’un équilibre entre ses besoins en traitement de
l’information, d’une part, et sa capacité de traitement de l’information, d’autre part. Les besoins
en traitement dépendent essentiellement des caractéristiques des activités de l’entreprise, de la
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nature de l’environnement et de l’interdépendance des unités. Pour faire face à ces besoins,
l’entreprise développe une capacité potentielle de traitement de l’information grâce à des
choix de nature structurelle et de nature technologie. Une TI sera donc choisie pour provoquer
un changement souhaitable et contrôlable par les décideurs qui l’utilisent comme levier de
réorganisation (CARTON & al., 2002 : 291).
Cet engouement pour réorganiser l’entreprise en s’appuyant sur les TI conduit HAMMER et
CHAMPY à introduire l’idée de « Reengineering ». HAMMER et CHAMPY (1993 : 94)
insistent sur le fait qu’ « Une entreprise qui ne peut envisager d'un œil neuf les TI est incapable
d'opérer un Reengineering. » Selon REIX (2002 : 5), TOMAS et GAL (2011 : 46), le discours
sur l’utilisation des ERP (cf. point 1.3.) encourage l’effort de « Reengineering ».
Cette perspective défend une logique relativement simpliste des relations entre SI et l’entreprise
(REIX & al., 2011 : 57), proche de la logique comportementaliste stimulus-réponse évoquée par
VAS et JASPART (2010 : 75) dans le changement en tant que processus planifié. Les opérations
de reconfiguration en s’appuyant sur le potentiel des TI ont souvent été des échecs, disent
MORLEY & al. (2011 : 12). Mais la recherche dans le champ des SI se caractérise par une
double dynamique d’approfondissement et d’élargissement (REIX, 2002 : 5).
L’approfondissement se traduit par le développement d’une nouvelle perspective pour
comprendre l’interaction entre l’outil technologique, l’individu et l’organisation.
1.2.1.3. Pour une perspective émergente
Contrairement aux visions précédentes, cette perspective met en évidence la possibilité qu’ont
les acteurs organisationnels d’agir sur les SI. Nous illustrons cette perspective à partir des
travaux d’ORLIKOWSKI (2000) cité par KEFI et KALIKA (2004 : 99) et CORBEL (2009 :
243).
En menant une enquête dans trois contextes organisationnels différents utilisant la même TI (le
logiciel collaboratif Lotus Notes), ORLIKOWSKI (2000 : 404 - 428) avait montré comment les
acteurs et leurs actions, les propriétés institutionnelles du cadre d’action et les TI interagissent
(CORBEL, 2009 : 243). Dans l’un des contextes organisationnels, les utilisateurs se servent de
cette TI sans modifier leurs processus de travail. Dans un autre, les structures ne sont pas
modifiées mais les processus sont adaptés : l’outil permet alors une amélioration de l’efficience
sans changement en profondeur. Enfin, dans le dernier cas, la mise en œuvre a abouti à des
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changements organisationnels importants. S’appuyant sur cette étude, ORLIKOWSKI introduit
une distinction conceptuelle intéressante entre la technologie en tant qu’artefact, indépendante
du contexte dans lequel elle est utilisée, et ce qu’elle appelle la « technologie en pratique »
(CORBEL, 2009 : 244), c’est-à-dire la manière dont les individus dans l’organisation l’utilisent
réellement. Or, cette dernière est influencée par le contexte dans lequel elle est mise en œuvre. Il
n’y a donc plus simplement adaptation de l’organisation mais interactions entre les deux.
Les parties de cette sous-section soulèvent des questionnements. Lequel des deux doit aller vers
l’autre ? Le SI doit-il s’adapter à l’organisation, ou bien l’organisation doit-elle s’adapter au SI ?
Pour REIX (2002 : 12) et TOMAS et GAL (2011 : 148), les deux à la fois. Ces différentes
questions posent un véritable enjeu, celui de la maîtrise des SI puisque le degré de leur maîtrise
n’est pas le même dans les organisations (MORLEY & al., 2011 : 34). Cet impératif de maîtrise
nécessite donc de mener des actions de gestion du changement.
1.2.2. La gestion du changement organisationnel
Nous donnons quelques enseignements des recherches qui ont été menées sur la gestion du
changement lié aux systèmes d’information.
1.2.2.1. Les déterminants de la résistance au changement
Les lignes suivantes nous éclairent sur ces résistances.
1.2.2.1.1. Les déterminants techniques
Le système, en particulier le système informatique, apparaît insatisfaisant en termes techniques
(temps de réponses, bugs…), fonctionnels (fonctions inadéquates, informations manquantes,
erreurs,…), ergonomiques (interfaces inadaptées au contexte métier, apprentissage difficile…).
1.2.2.1.2. Les déterminants individuels
Pouvant remettre en cause les compétences à mettre en œuvre, l’arrivée d’un SI peut-être une
source d’inquiétude, surtout lorsque cette introduction se fait dans un contexte de réduction
d’effectifs (CORBEL, 2009 : 253). Face à cela, les acteurs ne sont pas toujours disposés à
changer leurs habitudes et peuvent développer ce qui est communément appelé de la résistance
au changement (BAREIL, 2010 : 155). Sur un plan individuel, le freinage peut s’analyser soit
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sur le plan du profil psychologique, soit sous l’angle rationnel (CARTON & al., 2002 : 292 ;
MORLEY, 2008 : 126 ; CORBEL, 2009 : 253). L’analyse sur le plan psychologique considère
qu’il existe des différences intrinsèques entre les individus face au changement (MORLEY,
2008 : 126). Selon CORBEL (2009 : 253), la seconde correspond à l’analyse stratégique de
système selon laquelle le pouvoir des individus est avant tout fonction de leur capacité à gérer
l’incertitude, notamment celle des autres. Cette interprétation s’inscrit dans le courant théorique
appelé Modèle d’Acceptation Technologique (cf. Chapitre 2), relate MORLEY (2008 : 126).
Bien que les déterminants individuels constituent des facteurs plus importants que les
contraintes techniques, ils ne permettent pas de cerner toute la complexité des résistances aux
changements.
1.2.2.1.3. Les déterminants organisationnels
MORLEY (2008 : 126) pense qu’il s’agit ici d’une problématique d’impact collectif, où
l’influence sociale a un effet sur l’attitude face au changement (BAREIL, 2010 : 161).
AUTISSIER et MOUTOT (2013 : 168) insistent pour leur part sur le système de valeurs de
l’entreprise. En 1997, JOHNSON et SCHOLES (AUTISSIER et MOUTOT, 2013 : 168) parlent
de cette notion par le concept de tissu culturel. Or, les TI ne sont pas sans agir sur l’identité et le
tissu culturel d’une entreprise (CORBEL, 2009 : 252). C’est même, selon WYMAN (1985 : 59-
64) cité par CORBEL (2009 : 251), l’obstacle le plus important à la mise en œuvre de véritables
stratégies TI. TOMAS (2007 : 56), TOMAS et GAL (2011 : 47) placent aussi la culture comme
le premier facteur susceptible de compromettre la mise en place du Business Process
Reengineering (BPR). La notion de routine organisationnelle rejoint celle de culture
organisationnelle, évoquent VAS et JASPART (2010 : 76). En effet, la routine et les mythes
influencent significativement les pratiques de changement. Pour VAS et JASPART (2010 : 77),
les routines constituent une force stabilisante au sein de l’organisation, qui expliquerait une
partie des phénomènes de résistance.
Identifier les risques de résistance permet de décrire des actions pour limiter ces risques.
1.2.2.2. La gestion des résistances au changement
COLLERETTE & al. (2012 : 19) plaident pour la création de conditions favorables aux
changements. Pour cela, BAREIL (2010 : 165) préconise d’obtenir l’engagement actif de tous,
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d’expliquer clairement les problèmes à corriger ou les pratiques à améliorer, de montrer que ces
pratiques ont fait leur preuve dans un milieu comparable, d’orienter le personnel concerné, de
définir des moyens de formation et de communication adéquats. MORLEY (2008 : 127) suggère
que la réussite d’une action de changement est souvent liée à l’établissement d’une relation de
confiance entre les différentes parties prenantes. Si elle existe entre les acteurs et le promoteur
du changement, la transformation s’en trouve facilitée, lance SOPARNOT (2010 : 183).
VAS et JASPART (2010 : 76) défend l’idée selon laquelle la réussite du projet de changement
se construit autour d’une recherche de coalitions, de supports et de personnes de soutien. Pour
ces auteurs, COLLERETTE & al. (2012 : 10), AUTISSIER et MOUTOT (2013 : 178), l’un des
enjeux majeurs consiste à constituer et conserver une masse critique de supporteurs pour
permettre au changement de se déployer. Par masse critique, il faut entendre un nombre de
personnes suffisant pour créer dans un milieu une disposition sociale favorable au changement.
La gestion des résistances englobe aussi la gestion des préoccupations. L’annexe 1 nous affine la
notion de résistance selon la perspective des préoccupations et des zones d’inconforts.
Ces différents points de vue sur la résistance au changement peuvent faciliter la compréhension
d’un contexte d’élaboration de méthodes et activités de gestion du changement.
1.2.2.3. Les activités de la gestion du changement
La gestion du changement comporte différentes activités. Selon CORBEL (2009 : 257) et
COLLERETTE & al. (2012 : 31), il conviendra de commencer le processus par un diagnostic
fiable. Pour réaliser ce diagnostic, AUTISSIER et MOUTOT (2003 : 158) proposent le modèle
de Change Way illustré à la figure 1.
Figure 1: Le modèle de Change Way
..............................................................................................................................................................
Phase 1 : Phase 2 : Phase 3 : La « frontiérisation » du projet L’analyse du contexte Proposition d’un projet Source : AUTISSIER et MOUTOT (2003 : 158)
Cadrans
Segments
Changement
Type de changement Cartographie Grille
des leviers Projet de conduite
du changement
Style de conduite du changement
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Si la phase de diagnostic est primordiale, elle n’en demeure pas moins initiatique et le gros du
travail opérationnel réside dans le déploiement des leviers d’action. Parmi ces leviers, nous
pouvons retenir la communication, la formation et l’accompagnement au changement.
Pour TOMAS et GAL (2011 : 202), il est important de procéder à des communications claires,
régulières, directes et ciblées autour d’un projet, car trop souvent la communication est vue sous
son apparence balistique (AUTISSIER et MOUTOT, 2003 : 127 ). Selon MORLEY (2008 :
129), l’objectif est de réduire les risques d’un rejet qui aurait pour cause la non préparation ou la
désinformation des acteurs concernés par le futur système.
Si la communication informe sur ce qui va se passer, la formation a pour objectif de diminuer
l’anxiété par la transmission d’un savoir théorique et/ou pratique qui permettra de mieux
appréhender et de mettre en œuvre facilement le changement. TOMAS et GAL (2011 : 160)
recensent quatre niveaux de formation : formation générale de haut niveau pour le management
qui veut comprendre les axes principaux, formation fonctionnelle pour les utilisateurs des
modules relevant de leur domaine, formation fonctionnelle avancée pour les équipes qui
configurent le SI, et formation technique pour l’équipe qui procède à l’implantation.
L’accompagnement se décline à travers des actions comme la création d’un système
documentaire de qualité et exhaustif, l’assistance aux utilisateurs, l’élaboration de plan de
migration ou reprise de donnée, etc.
Ces quelques développements montrent clairement que l’exercice de la gestion du changement
est utile pour qui veut réussir la transplantation d’un SI.
Ainsi s’achève cette section consacrée aux aspects organisationnels du SI. Il est maintenant utile
d’axer notre réflexion sur l’utilisation des ERP qui représentent les solutions du « prêt-à-
implanter » selon TOMAS (2007 : 87) et TOMAS et GAL (2011 : 21).
1.3. Intégration des systèmes d’information « autour » des ERP
TOMAS et GAL (2011 : 73) indiquent que dans l’enjeu ERP, l’objectif recherché est triple : la
pleine utilisation durable, la pleine appropriation et la pleine prise en compte de ces SI dans les
processus de décision. Ces trois enjeux seront abordés dans cette section. D’abord qu’est-ce
qu’un ERP, quelles sont ses caractéristiques et sa portée dans l’organisation ?
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1.3.1. Définition, caractéristiques et portée dans l’organisation
TOMAS (2007 : 12), TOMAS et GAL (2011 : 14) expliquaient que le concept d’ERP part d’un
constat relativement simple selon lequel « la somme des optima est parfois inférieure à
l’optimum de la somme ». Ces auteurs et LEQUEUX (2008 : 31) définissent par ERP un sous-
ensemble du SI qui intègre les caractéristiques globales suivantes :
- gestion effective de plusieurs processus, fonctions, ou de la totalité du SI de l’entreprise ;
- existence d’un référentiel unique de données ;
- adaptations rapides aux règles de fonctionnement internes ou externes à l’entreprise ;
- garantie d’une unicité d’information et d’administration du sous-système applicatif,
assurée par la disponibilité de l’intégralité de la structure de la base de données à partir
de chacun des modules, même pris individuellement ;
- uniformisation des Interfaces Homme-Machine (IHM) ;
- existence d’outils de développement ou de personnalisation de compléments applicatifs ;
- fournir des pistes d’audit basées sur la garantie d’une totale traçabilité des opérations.
Selon LEQUEUX (2008 : 32), une solution qui ne répond pas aux trois premiers critères n’est
pas un ERP. Pour le quatrième, cinquième et sixième critère, il faut s’attacher à l’adéquation des
produits par rapport à l’expression des besoins, soutient-il. TOMAS et GAL (2011 : 14) ajoutent
qu’un progiciel de gestion doit émaner d’un concepteur unique pour être intégré.
TOMAS et GAL (2011 : 16) distinguent un ERP d’un simple progiciel par deux critères :
- le degré d’intégration (DI) : définit la capacité de fournir une image unique, intègre,
cohérente et homogène de l’ensemble de l’information ;
- la couverture opérationnelle (CO) : définit la capacité de fédérer l’ensemble des
processus dans une approche transversale qui optimise la productivité de l’entreprise.
En effectuant le croisement de ces deux critères, TOMAS (2007 : 16) et TOMAS et GAL
(2011 : 18) identifient quatre (4) cas typiques d’informatisation des entreprises.
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Figure 2 : Les quatre niveaux d'informatisation d'une entreprise
Couverture Opérationnelle (CO) Type III Type IV
Max Min Type I Type II Degré d’Intégration (DI)
Source : TOMAS et GAL (2011 : 18)
- l’entreprise de type I (Min DI, Min CO) est peu informatisée : tout reste à faire. Aucun
des processus de l’entreprise n’est couvert ;
- l’entreprise de type II (Max DI, Min CO) est partiellement informatisée : l’effort ne s’est
concentré que sur quelques processus clés de l’entreprise qui sont relativement bien
intégrés entre eux ;
- l’entreprise de type III (Min DI, Max CO) est traditionnellement informatisée : c’est
l’entreprise type. L’ensemble des processus est plus ou moins bien couvert avec des
solutions qui y ont été progressivement implantées. L’intégration des solutions est
minimale, et seules des interfaces assurent le lien entre elles ;
- l’entreprise de type IV (Max DI, Max CO) est intégralement informatisée : c’est le
niveau optimal vers lequel toute entreprise doit tendre. L’ensemble des processus est
couvert au sein d’une solution globale et intégrée qui satisfait pleinement les acteurs.
En se reposant sur un découpage en fonctions : gestion comptable et financière, contrôle de
gestion, gestion de la chaîne logistique,..., les ERP offrent une intégration informationnelle
complète qui dépasse la simple intégration technique d’un SI (AZAN, 2002 : 14 ; DAYAN &
al., 2004 : 1064 ; El ORF, 2012 : 94). Selon AZAN (2002 : 15), l’intégration informationnelle
des ERP se décompose en cinq aspects : interconnexion fonctionnelle, homogénéisation
interfonctionnelle, flexibilité organisationnelle, généricité des fonctionnalités, et ouverture
évolutive.
La figure 3 ci-dessous nous présente la structure d’un ERP.
Entreprise traditionnellement
informatisée
Entreprise peu ou pas informatisée
Entreprise partiellement informatisée
Entreprise intégralement informatisée
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Analyse de la performance des systèmes d’information comptable des Directions Générales du Trésor et de la Comptabilité
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Figure 3: Structure d'un ERP
Source : GIRAUD & al. (2004 : 355)
Les ERP ont ainsi pour vocation d’intégrer les principales fonctions d’une organisation en un
seul SI au sein duquel les informations circulent de manière automatique.
Selon TOMAS et GAL (2011 : 13), les ERP, ou Progiciels de Gestion Intégrés (PGI), sont sans
aucun doute les types de progiciels intégrés les plus avancés de nos jours. Depuis le milieu des
années 90, les ERP (SAP, Oracle, PeopleSoft, Sage, CEGID, JD Edwards, etc.) ont connu une
évolution considérable. Cette évolution de l’informatique vers plus d’intégration et plus de
flexibilité est le facteur explicatif de leur succès. D’après DE RONGE (2000 : 48) et CORNIOU
(2009 : 8), cette approche d’intégration fonctionnelle par l’usage des ERP auraient été accélérée
par la perspective du passage à l’an 2000 qui a nécessité la mise à niveau de la plupart des
solutions propriétaires. Dans ces conditions, on comprend qu’il est tentant de s’appuyer sur ces
technologies pour instituer des changements visant à mettre plus de transversalité dans les
échanges d’informations. Le marché des PGI/ERP est actuellement dominé par SAP (éditeur
allemand) et Oracle (éditeur américain) qui concentrent à eux deux plus de la moitié du marché.
Examinons maintenant en quoi les ERP sont davantage que de simples outils de gestion.
1.3.2. L’ERP : Plus qu’un simple outil de gestion de l’organisation
On retrouve dans les caractéristiques des ERP des dimensions relevant des outils de gestion.
1.3.2.1. Les ERP et le contrôle
Les SI dont les ERP représentent sans doute le meilleur exemple de nos jours, ont influé
grandement les dispositifs de contrôle (DE RONGE, 2000 : 45). Au même titre qu’une solution
ERP
Liens avec les systèmes des clients
Liens avec les systèmes des fournisseurs
Gestion commerciale
Base de données centrale
Gestion des services
Contrôle de gestion, reporting Gestion
financière
Gestion des stocks
Gestion de production
Gestion des ressources humaines
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ERP permet de répondre au besoin d’une centralisation contrôlée, cette même solution est
également potentiellement le véhicule d’une décentralisation contrôlée (GIRAUD & al., 2004 :
367). Cette logique de centralisation et décentralisation contrôlée par l’usage des ERP, est
rendue possible par la création d’une grammaire technique autour d’une même technologie qui
offre une bonne traçabilité « de bout à bout » dans l’exécution des processus (DEIXONNE,
2012 : 69).
Un deuxième impact important apparaît an niveau du contrôle de gestion. DE RONGE (2000 :
61), MEYSSONNIER et POURTIER (2006 : 46) ont bien vu comment les ERP peuvent aider le
contrôle de gestion. En permettant le contrôle et le traitement d’informations en temps réel, les
ERP modifient les procédures de travail du contrôleur de gestion (DE RONGE, 2000 : 61).
Mais pour que cette nouvelle vision de centralisation et/ou de décentralisation contrôlée se
réalise, il faut aussi que ces systèmes intégrés puissent s’interconnecter entre eux.
1.3.2.2. L’ERP et la coordination entre les entités
Pour AZAN (2002 : 22), l’ERP comporte une vision simplifiée des relations organisationnelles.
LEQUEUX (2008 : 58), DEIXONNE (2011 : 73) s’accordent à présenter les ERP comme des
facilitateurs d’échanges inter-applications telles que les outils de la Gestion de la Relation
Client, la Gestion de la chaîne logistique, les fonctionnalités du e-business, etc. Cette ouverture
des ERP vers d’autres applications sectorielles ainsi que vers d’autres systèmes d’exploitation
offre des possibilité de gestion ininterrompue des flux d’informations entre l’entreprise, ses
clients et ses fournisseurs dans le but d’accélérer les processus opérationnels (GIRAUD & al.,
2004 : 363). Les ERP facilitent ainsi les relations inter-entreprises et intra-entreprises.
Les ERP, qui ont tendance à se limiter à un modèle purement transactionnel (TORT, 2003 :
224), sont d’excellent producteur de données pour les SI décisionnels.
1.3.2.3. Les ERP et les systèmes décisionnels
Partant du constat que les ERP étaient dans l’incapacité de fournir des éditions et rapports
synthétiques personnalisés, les systèmes décisionnels ont été élaborés pour pallier ces
insuffisances. Selon BURQUIER (2007 : 3), l’informatique décisionnelle désigne les moyens,
outils, méthodes permettant de collecter, consolider, modéliser, restituer des données en vue
d’offrir une aide à la décision, et permettant aux décideurs d’avoir une vue d’ensemble de
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l’activité traitée. La construction de cube décisionnel, outil d’analyse multidimensionnel, est
aujourd’hui possible grâce aux technologies de type OLAP (On line Analytical Process).
Figure 4 : L'architecture d'un cube multidimensionnel
Produit : Dimensions Réseau : activité, (axes d’analyse) Zone, Pays, ligne de produit, Région, Département, gamme, produit, Ville, Agence, commercial. Client : Temps : secteur, année, trimestre, groupe, mois, semaine, client, jour, adresse de livraison. budget, N-1...
Source : GIRAUD & al. (2004 : 360)
Ainsi, comme l’illustre la figure 4, le cube décisionnel va permettre d’analyser des données
provenant de sources différentes. Il s’agit de construire un modèle de performance par la
sélection d’indicateurs d’évaluation de la performance calculés à partir de données
décisionnelles (Datawarehouse, Datamart, etc.) issues de systèmes opérationnels qui prennent de
plus en plus la forme d’ERP (GIRAUD & al., 2004 : 359 ; DELMOND & al., 2007 : 189).
Il est également utile d’examiner les architectures qui supportent les ERP.
1.3.3. Les ERP et les architectures techniques
Selon LEQUEUX (2008 : 75), TOMAS et GAL (2011 : 119), la plupart des ERP sont
maintenant installés sur une architecture client/serveur. Le serveur peut être composé d’une ou
plusieurs machines physiques. Chaque serveur physique peut être soit un serveur de transactions
(qui exécute le code de l’ERP), soit un serveur de données (qui gère les bases de données de
l’ERP), ou les deux à la fois. Cette architecture est appelée « architecture 3-tiers » (client,
serveur de traitement et serveur de données). Nous retrouvons également l’architecture
Web/Internet, les architectures Enterprise Application Integration (Intégration d’Application
d’Entreprise) ou les architectures SaaS (Software as a Service : informatique à la demande en
français).
L’implantation des ERP peut être une réussite retentissante si certaines phases, généralement
préconisées, sont respectées.
Données
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1.3.4. Les spécificités de la conduite d’un projet d’ERP
Cette section explicite les activités d’implantation d’un ERP et les risques liés au projet ERP.
1.3.4.1. Les activités de l’implantation d’un ERP
Nous développons à l’annexe 2 certaines activités clés d’implantation d’un ERP.
1.3.4.2. Les risques liés au projet ERP
Selon EL ORF (2012 : 101), un projet ERP est un projet à risque qui n’est pas à la portée de
toutes les entreprises. Les risques de projet ERP sont déclinés selon 3 axes : risques liés au
pilotage et à l’organisation, risques liés au degré d’acceptation par les utilisateurs, risques liés à
la solution technique. Ces risques sont quantifiés sur une échelle de 1 à 5 pour l’estimation du
risque (probabilité d’occurrence du risque et impact sur le projet) et la prévision du risque
(difficulté de mettre en œuvre des solutions préventives et coûts de ces solutions).
L’intégration des systèmes d’information autour des ERP/PGI emporte des changements
particulièrement dans le domaine de la comptabilité publique.
1.4. Système d’information comptable public
Le système d’information comptable public mérite attentions pour deux motifs : son bon
fonctionnement est déterminant pour la mise en œuvre des Lois de Finances, son architecture
tend désormais à s’articuler autour des PGI dont le déploiement nécessite une redéfinition des
procédures de la gestion budgétaire et comptable. Cette section examine des questions liées à
l’utilisation de l’outil informatique dans la gestion budgétaire et comptable de l’Etat.
1.4.1. Les règles de la comptabilité publique
La comptabilité publique s’entend par l’ensemble des règles qui régissent les opérations
financières et comptables de l’Etat. Le système comptable de l’Etat comprend la comptabilité
budgétaire et la comptabilité générale.
La comptabilité budgétaire est le suivi de l’utilisation des autorisations budgétaires. Elle porte
sur les opérations d’engagement, de liquidation et d’ordonnancement. La comptabilité
budgétaire est tenue contradictoirement par les services gestionnaires et les services du contrôle
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financier. Ces services produisent en fin d’année des comptes administratifs qui permettent de
comparer les prévisions initiales du budget et les ordonnancements. Trois principaux acteurs
interviennent dans l’exécution du budget de l’Etat. Les administrateurs constatent et liquident
des recettes, et font des propositions d’engagement de dépenses et en préparent la liquidation.
Les ordonnateurs prescrivent le recouvrement des recettes, engagent les dépenses, en
poursuivent la liquidation et en ordonnent le paiement. Quant aux comptables publics, ils sont
chargés de recouvrer les recettes, de payer les dépenses, de la garde et de la conservation des
fonds et les valeurs. Il est affirmé dans l’article 5 de la directive n°07/2009/CM/UEMOA que les
fonctions d’ordonnateur et de comptable sont incompatibles. Néanmoins, il est possible de
cumuler les fonctions d’administrateur et celles d’ordonnateur, ainsi que les fonctions
d’administrateur et celles de comptable public.
La comptabilité générale de l’Etat (CGE) couvre l’ensemble des opérations et évènements
financiers concernant le budget de l’Etat, les Comptes Spéciaux du Trésor et d’autres opérations
extrabudgétaires. La CGE est fondée sur le principe de la constatation des droits et des
obligations, et repose sur une comptabilité en partie double dont les mécanismes sont
véritablement à la base du fonctionnement du système de la comptabilité générale d’après TORT
(2003 : 28). Les opérations sont enregistrées selon les méthodes comptables définies dans la
directive n°09/2009/CM/UEMOA portant Plan Comptable de l’Etat-UEMOA (PCE UEMOA),
qui comporte des comptes de charges, de recettes, d’actif et de passif. Selon l’alinéa 1 de
l’article 78 de la directive n°07/2009/CM/UEMOA, la CGE est : « tenue exclusivement par les
comptables directs du Trésor et les comptables des administrations financières par année civile
».
Les comptes de gestion du Trésor sont soumis au contrôle juridictionnel de la Cour des comptes
qui se prononce sur la qualité de la gestion des ordonnateurs. L’ensemble des opérations des
comptes de gestion et administratifs sont reprises dans un document intitulé Compte Général de
l’Administration des Finances (balance générale des comptes, développement des recettes et des
dépenses budgétaires, développement des Comptes Spéciaux du Trésor et des comptes de
résultats) qui forme la base de la Loi des Règlements.
La notion de coût et de rendement est devenue également une préoccupation des pouvoirs
publics. C’est pourquoi la règlementation ajoute à la tenue de la comptabilité générale et la
comptabilité budgétaire, une comptabilité d’analyse des coûts. Les directives
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n°06/2009/CM/UEMOA et n°07/2009/CM/UEMOA prévoient respectivement dans les articles
46 et 84 la mise en œuvre des budgets par objectifs pour mesurer l’impact des crédits
budgétaires.
La comptabilité publique repose elle aussi sur des règles qui visent à donner de la crédibilité aux
opérations financières et comptables de l’Etat. Toutefois, ces règles ne sont pas exempts de
critiques. Elles forment une série de contraintes dans le cadre desquelles tout système comptable
public doit être conçu et se développer. Selon ANGOT & al. (2004 : 15), le terme « contrainte »
ne doit pas être pris dans un sens trop restrictif car la législation comptable laisse une certaine
souplesse quant aux moyens et aux procédés de traitement liés à la comptabilisation des
opérations (TORT, 2003 : 17).
1.4.2. Le traitement des informations comptables
Nous présenterons les types d’organisation des traitements comptables.
1.4.2.1. Le système « classique » de traitement des données comptables
Dans ce type de traitement, il n'y a qu'un seul livre-journal et un seul grand-livre. Les pièces
comptables sont enregistrées dans le même journal. Dès que l’entité atteint une certaine taille, ce
système est délaissé au profit du système centralisateur.
1.4.2.2. Le système « centralisateur » de traitement des données comptables
Dans ce système, les faits comptables sont d’abord enregistrés sur des journaux appelés
journaux auxiliaires. Ensuite, à intervalle régulier, on procède à la centralisation des journaux
auxiliaires dans le journal général et le grand-livre général.
Selon Dayan & al. (2004 : 588), la généralisation de l’informatique donne une nouvelle jeunesse
au système centralisateur. En effet, les traitements comptables se sont trouvés intégrés dans le
système d’information de l’entreprise. Le rôle intégrateur du système comptable consiste à
coordonner le travail des différentes fonctions de l’entreprise (El Orf, 2012 : 133).
Dans cette perspective, TORT (2003 : 197) a identifiée trois formes d’intégration comptable et
les solutions techniques adaptées.
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Tableau 1 : Les formes d’intégration comptable et les solutions techniques adaptées
Formes structurelles d’intégration
comptable
Type de solution informatique
associée
Société concernée Principales fonctionnalités
Intégration horizontale des comptabilités
« Comptabilités intégrées », progiciel comptable standard
Très petites entreprises (TPE) ou PME autonomes
Intégration de la CG et de la CAE voire de la trésorerie (affectations multiples)
Intégration verticale avec les applications opérationnelles
Modules financiers de PGI, de la moyenne gamme
PME à entités multiples ou groupe de taille moyenne avec une dimension européenne voire internationale ou filiales de taille petite ou moyenne d’un groupe important
Gestion de la multiplicité structurelle et fonctionnelle Automatisation élevé des traitements comptables Gestion analytique et budgétaire évoluée Intégration des modules opérationnels
Intégration globale au sein du SI de l’entreprise
Solutions intégrales ERP
Groupes de taille moyenne ou importante et multinationale
Intégration transversale des données transactionnelles Offre globale (CRM, etc.) Très forte ouverture sur l’extérieur et sur l’e-business
Source : TORT (2003 :197)
A ces trois niveaux d’intégration comptable, il existe des degrés de maturité technique.
1.4.2.3. Le traitement comptable autonome
Les pièces comptables sont enregistrées dans les journaux auxiliaires avec une mise à jour
automatique des grands livres, des balances et des états financiers.
1.4.2.4. Le traitement comptable semi-intégré
Dans une comptabilité semi-intégrée et à fortiori dans une comptabilité intégrée, la comptabilité
est mise à jour en temps réel, sans lien direct avec la pièce comptable. La saisie des opérations
est souvent faite par des personnes qui, en général, ne sont pas des comptables.
1.4.2.5. Le traitement comptable intégré
Une base de données unique est constituée et accessible à tous les utilisateurs. La traduction en
écritures comptable est simultanée pour les opérations les plus courantes.
Les enjeux d’une comptabilité informatisée portent sur deux questions. L’instrument logiciel
permet-il la tenue, l’émission, la conservation des données et documents dans le respect des lois
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et règlements ? L’instrument logiciel offre-t-il des fonctionnalités permettant une saine gestion
comptable ?
1.4.3. Les aspects techniques des systèmes comptables informatisés
Le respect de la partie double impose l’établissement des comptes en « mouvement » et non
en « solde » (ANGOT & al., 2004 : 62). Les PGI/ERP permettent la mise en place de système
croisé qui adopte non seulement une présentation matricielle mais aussi des « comptes de
jonction ». Le principe de la partie double est respecté dès lors qu’il suffit de superposer les
deux enregistrements (par nature et par fonction) en une « double écriture unique ».
Au-delà du simple respect de la partie double, la gestion automatique des périodes comptables
offre de multiples possibilités. La possibilité de rouvrir automatiquement l’exercice suivant sans
avoir définitivement clôturé l’exercice précédent. La possibilité aussi de garder ouvertes
plusieurs périodes comptables tant dans un exercice qu’à cheval sur deux exercices comptables
consécutifs (ANGOT & al., 2004 : 63), sans oublier que la procédure de clôture rend l’ensemble
des enregistrements intangible (DISLE & al., 2007 : 518).
L’outil informatique remet même en question certains modes de contrôles. Certains logiciels
intègrent des fonctionnalités permettant de restreindre au maximum les risques de non-
exhaustivité des enregistrements comptables. Ces fonctionnalités peuvent se traduire, lors de
l’imputation (contrôles à priori), par la vérification de l’existence d’un compte ou la possibilité
de créer un, la vérification de l’équilibre des mouvements débit-crédit, la vérification de
l’adéquation de la date d’imputation par rapport à l’exercice, le suivi des comptes de trésorerie,
etc. Les contrôles à posteriori peuvent se traduire par l’élimination automatique des comptes non
utilisés depuis une période donnée, la facilité de reprise automatique des écritures de réouverture
soit en détail ou en solde, etc.
Avant leur introduction dans le système informatique, les données comptables doivent exister
dans des documents justificatifs. Selon DISLE & al. (2007 : 516), « c’est la dématérialisation
des pièces comptables qui a le plus bouleversé les pratiques traditionnelles ». La
dématérialisation des supports d’information concerne aussi bien les pièces comptables que les
états financiers. Nous constatons que le cadre réglementaire s’est progressivement adapté aux
évolutions techniques en reconnaissant la validité des documents conservés sur des supports
électroniques. L’UEMOA a adopté un dispositif juridique relatif à la sécurisation des paiements
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électroniques par la reconnaissance de la preuve électronique, à travers les articles 17 à 30 du
Règlement n°15/2002/CM/UEMOA relatif au système de paiement dans les Etats membres.
L’article 22 de l’Acte Uniforme Portant Droit Comptable énonce les dispositions applicables
aux comptabilités informatisées. Toutes ces prescriptions ont pour but de permettre l’adaptation
de la comptabilité aux enjeux de l’impact de sa dématérialisation.
La comptabilité analytique et la comptabilité budgétaire sont souvent indissociables de la mise
en œuvre d’une solution comptable complète. L’informatique permet d’établir automatiquement
des journaux, des balances, des comptes de résultat analytiques, d’élaborer plusieurs niveaux de
budgets pour une même période, ou de procéder à des simulations, etc.
L’instrument comptable informatisé permet donc la tenue d’une comptabilité dans le respect des
lois et règlements, et offre des possibilités d’une saine gestion analytique et budgétaire.
Un système comptable informatisé ne peut être isolé du cadre dans lequel il est intégré. C’est
tout l’enjeu du management actuel des systèmes intégrés dans la comptabilité publique.
1.4.4. Les systèmes intégrés dans le système comptable public
Un Système Intégré de Gestion des Finances Publiques (SIGFIP) est un ensemble de systèmes
reliés les uns aux autres, de manière à ce qu’une donnée ne soit saisie qu’une seule fois et puisse
être suivie d’un système à l’autre. Ces systèmes peuvent comprendre des modules de
comptabilité générale, de gestion budgétaire, de gestion du personnel, de gestion de la paie, de
gestion des marchés publics, etc. Pour montre cette traduction en langage comptable, on peut
essayer de visualiser l’architecture du système comptable émergent.
Figure 5: Architecture du système comptable émergent
Source : IFAC 2005
Dans un SIGFIP, nous distinguons deux modes d’intégration : la centralisation des données dans
une base de données unique et l’interfaçage des bases de données ayant des standards communs.
Système d’information applicatif Paye Titres Caisse Moyens paiements
Op Marché
Traduction comptable
Comptabilité générale Comptabilité budgétaire Comptabilité matière
Système d’information Comptable
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Dans ce dernier cadre, les offres « globales » voire d’ERP « étendus » (les modules ERP
s’interfacent maintenant sans trop de difficulté) permettent de connecter les différents systèmes
d’information publics. C’est pourquoi, TORT (2003 : 225) souligne que le recours à une
solution ERP globale intégrant des modules décisionnels ouvre des possibilités nombreuses en
termes d’analyse financière, analytique, ou budgétaire.
Les nouvelles approches budgétaires axées sur l’amélioration de la gouvernance des finances
publiques et le renforcement de l’efficacité de la dépense publique nécessitent, de ce fait, le
développement de systèmes d’information budgétaire et comptable qui intègrent au sein d'une
application unique l'ensemble des acteurs de la comptabilité et de la dépense de l'État. Si l’on
prend l’exemple sénégalais, le SIGFIP facilite les opérations de préparation et d’exécution du
budget général et des Comptes Spéciaux du Trésor. Le SIGFIP constitue ainsi un bon outil pour
limiter les jeux et maquillages comptables. Mais, les défis techniques ne doivent pas faire
oublier l'importance de la conduite du changement (cf. Point 1.2.2.) dans les fonctions
comptables et financières des services de l’Etat. Si elle n'est pas prise en compte, la productivité
escomptée pourrait constituer un facteur de risque important.
En résumé, les systèmes comptables informatiques modifient les pratiques sans modifier les
principes. Entre le simple couplage des comptabilités financières et analytiques dans un
progiciel comptable standard et une intégration globale de l’ensemble des données dans un
ERP/PGI, les enjeux techniques et organisationnels sont de nature différente. Cependant, la
qualité des logiciels comptables, à elle seule, ne suffit pas pour garantir une bonne information
comptable. Les critères d’adaptation et de performance pourraient être utilises pour évaluer
l’efficacité du circuit comptable.
Le déploiement des SI en général se heurte parfois à des problèmes de gouvernance.
1.5. Gouvernance des systèmes d’information
Structurée en quatre parties, cette section s’attache à nous éclairer sur les principes de la GSI.
1.5.1. Terminologie et définition de la gouvernance
Le terme gouvernance a reçu de multiples définitions et descriptions. Ces lignes ne suffiraient
pas à retranscrire la pluralité de sens et de définitions attribués au mot Gouvernance. Toutefois,
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il est possible d’apporter une définition ; et nous retenons la définition donnée par l’IT
Gouvernance Institute : « la gouvernance d’une entreprise ou d’une organisation, publique ou
privée, comme ayant pour but de fournir l’orientation stratégique, de s’assurer que les objectifs
sont atteints, que les risques sont gérer comme il faut et que les ressources sont utilisées dans un
esprit responsable » (LEGRENZI et ROSE, 2013 : 11).
Selon BOUNFOUR et EPINETTE (2006 : 31), CORNIOU (2009 : 9), le terme est maintenant
associé à toutes les problématiques, à tel point qu’on parle de la gouvernance mondiale,
politique, économique, la gouvernance des entreprises, etc. ; et pour la nôtre, s’est étendu aux TI
et aux SI.
1.5.2. Définition et périmètre de la gouvernance des systèmes d’information
BOUNFOUR et EPINETTE (2006 : 33) définissent la GSI comme une réponse à des besoins de
création de valeur, d’alignement des processus SI, de maîtrise des coûts SI, de limitation des
risques et d’instauration d’une politique de sécurité inhérents aux SI, d’évolution des solutions et
des compétences, et de communication des parties prenantes pour faire en sorte que la fonction
SI fasse vraiment corps avec toutes les fonctions de l’entreprise. Sous ce dernier angle, Cobit 4.1
(2008 : 5) oriente la définition en relevant que la GSI est de la responsabilité des dirigeants.
En 2002, le CIGREF (Club informatique des Grandes Entreprises Françaises) a élaboré un
premier document intéressant sur la GSI, apportant son éclairage sur les problématiques et
démarches à mettre en œuvre. Le CIGREF (2002 : 9) précise que la GSI peut apporter :
- une meilleure prise de décision concernant l’ensemble du SI afin d’accroître son
efficacité ;
- une clarification des rôles des différents acteurs afin de créer des synergies ;
- une (une meilleure) définition des responsabilités des acteurs afin de faire prendre
conscience des droits et des devoirs de chacun ;
- une meilleure connaissance des processus clés liés au SI afin de faire partager la
compréhension de la complexité de leur mise en œuvre.
Nous constatons qu’un accent particulier est accordé à la communication et au partage de
responsabilité. Ainsi, nous illustrons à la figure 6 cette logique de répartition des responsabilités
de la gouvernance TI.
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Figure 6: Répartition des responsabilités de la gouvernance TI
Source : MOISAND et GARNIER DE LABAREYRE (2009 : 5)
La GSI fait l’objet d’une modélisation à travers des référentiels internationaux.
1.5.3. Le cadre de référence de la GSI
Nous retenons cinq (5) référentiels qui nous semblent plus représentatifs pour ce travail.
1.5.3.1. CobiT: Control OBjectives for Information and related Technology
Cobit constitue, selon CORNIOU (2009 : 15), la pièce maîtresse du dispositif de la GSI. En
effet, Cobit se positionne à la fois comme un référentiel d’audit et de maîtrise des risques SI, et
un référentiel de gouvernance. Sur le plan de la gouvernance, il se place d’emblée en alignement
avec les métiers et la stratégie de l’entreprise. Sur le plan de la maîtrise des risques, Cobit
organise par le contrôle l’alignement entre les objectifs établis par le management, les besoins
des différents corps de métiers et les moyens techniques mis en œuvre ou potentiellement
disponibles. Ce principe de supervision s’exerce à travers quatre domaines (cf. Figure 6)
décomposés en trente-quatre (34) processus (cf. Annexe 3) eux même décomposés en activités
et tâches, précisément trois-cent-dix-huit (318) activités. Néanmoins, Cobit est loin de couvrir
l’ensemble d’une démarche de gouvernance informatique, souligne GEORGEL (2005 : 150).
DELMOND & al. (2007 : 151) pensent que Cobit adopte une vision trop centrée sur le contrôle
et d’être lourd à mettre en œuvre. En plus il n’y a pas d’indications ou de recommandations à
caractère technique au niveau des ressources informatiques, domaines dans lesquels excelle
ITIL.
Contrôle métier, généraux, et applicatifs : limites RESPONSABILITE METIER RESPONSABILITE IT RESPONSABILITE METIER
CONTROLES APPLICATIFS
Exigence de fonctionnement
Exigence de contrôle
Planifier et organiser
Acquérir et implémenter
Délivrer et Supporter
Surveiller
et Evaluer
Services automatisés
Contrôle métier
Contrôle général IT
Contrôle métier
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1.5.3.2. ITIL : Information Technologie and Infrastructure Library
A la différence de CobiT, ITIL ne se présente pas sous la forme d’un unique référentiel mais
d’un ensemble de livres (cf. Annexe 4) dans lesquels sont reprises et référencées de nombreuses
pratiques, procédures et méthodes permettant de gérer les SI. Selon MOISAND et GARNIER
DE LABAREYRE (2009 : 19), l’approche d’ITIL est davantage orientée sur le « quoi faire »
que sur le « comment faire ». L’orientation client, la prise en compte, en amont de tout projet,
des exigences de services et l’approche processus sont les principes qui sous-tendent ITIL. Nous
retrouvons également dans ITIL les SLA (Service Level Agreement). La maturité des processus
ITIL peut être évaluée par des modèles comme le CMMI.
1.5.3.3. CMMI: Capability Maturity Model Integration
Le CMMI est un ensemble de pratiques organisées en cinq niveaux de maturité et de
performance (1. niveau initial, 2. niveau reproductible, 3. niveau défini, 4. niveau maîtrisé, 5.
niveau optimisé). D’après OTTER & al. (2009 : 33), le CMMI apporte une solution complète et
intégrée pour les activités de développement et de maintenance appliquées aux produits SI.
1.5.3.4. Val IT
Ce référentiel offre des préconisations permettant de mieux maîtriser et maximiser le retour sur
investissement des projets SI. Le concept de Val IT vise à adapter certains concepts issus du
Balanced Score Card (BSC, voir chapitre 2) à l’évaluation de la performance des SI et à la
création de valeur par l’entreprise. La gouvernance de la valeur, la gestion de portefeuille et la
gestion des investissements sont les trois dimensions définies par Val IT.
1.5.3.5. ISO 38 500
Nous reprenons à l’annexe 5 les six principes directeurs de l’ISO 38 500.
1.5.4. Intérêts et limites des référentiels
La GSI s’appuie sur un ensemble de principes parmi lesquels nous retrouvons l’alignement
stratégique des SI, la création de valeur par les SI, la gestion des risques SI, le partage de
responsabilités, la conformité aux lois et règlements, la déontologie et l’environnement de
contrôle, etc. D’après BOUNFOUR et EPINETTE (2006 : 77), plus d’une trentaine de
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référentiels sont relatifs aux métiers des SI. Pour autant, à la différence de la Gouvernance
d’Entreprise qui se réfère à des textes de lois comme la Nouvelle Régulation Economique -2000,
la Sarbanes-Oxley ou la Loi de la Sécurité Financière (LSF), aucun texte ne définit à ce jour le
protocole de la mise ne œuvre de la GSI (GEORGEL, 2005 : 31). En reprenant les propos de
BOHNKE (2010 : 112), « Certains de ces référentiels comme CMMI et ses niveaux de
certification, sont aussi très normatifs et contraignant dans leur déploiement. C’est pourquoi
ITIL, plus simple et opérationnel, est mis plus facilement en place, par briques. CobiT, qui se
réclame de la gouvernance, est très orienté contrôle et audit et ne suffit pas à l’alignement
stratégique des systèmes d’information. Val IT lui apporte un complément. La question n’est
donc pas forcément: lequel choisir ?, mais plutôt : Que faut-il prendre aux uns et aux autres ?
Que me manque-t-il ? »
Conclusion du chapitre 1
Les pratiques et les enjeux des SI intègrent maintenant une dimension technique mais font aussi
intervenir beaucoup d’interactions humaines. Dès lors, définir en premier lieu les SI se justifie.
Ensuite, nous avons rapidement rappelé le caractère structurant des SI, sans oublier les aspects
relatifs à la gestion du changement qui permettent de s’approprier un SI. Puis, il nous a semblé
judicieux de mettre un accent particulier sur les SI construits autour des PGI/ERP qui
apparaissent de nos jours « (...) comme une référence privilégiée non seulement en matière de
système d’information mais aussi comme l’incontournable instrument d’un système de contrôle
de gestion. » (LÖNING & al., 2008 : 211). Le système comptable public ne peut rester
hermétique aux évolutions technologiques. Les enjeux relatifs à l’évolution des systèmes
comptables publics au rythme des TIC, ont également été abordés dans ce chapitre. Si dans les
premières décennies du développement de l’informatique, il s’agissait surtout de rationnaliser
des processus conventionnels pour accroître la productivité et la vitesse, les enjeux de
l’investissement dans les TIC ont changé. La logique de l’informatique doit maintenant intégrer
une nouvelle donne, celle de la GSI. Cet aspect a également été abordé. Néanmoins, il est
essentiel de définir clairement les mécanismes qu’elle implique ainsi que les moyens nécessaires
pour la mettre en œuvre. Cette problématique sera abordée au chapitre 2 consacré au pilotage et
à l’évaluation de la performance des SI.
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Chapitre 2 : Pilotage et évaluation de la performance des SI
Ce chapitre examine les outils désormais utilisés pour piloter et évaluer la performance d’un SI.
D’aborder, essayons de cerner la question de performance dans le champ des SI.
2.1. La notion de performance des systèmes d’information
Nous nous plaçons dans une logique de compréhension du concept de la performance d’un SI.
2.1.1. La performance des SI : définition
D’après le CIGREF (2009 : 7), c’est la définition même du SI comme variable indépendante
dans l’explication de la performance de l’entreprise, qui est à l’origine des théories qui ont porté
sur le thème de l’impact des SI sur la performance des organisations. Selon BOUNFOUR et
EPINETTE (2006 : 29), ces théories ont évolué d’une approche d’efficience vers une approche
sur les actifs complémentaires, le capital organisationnel, et les actifs immatériels. Toutes ces
théories définissent la performance SI à travers leur contribution à la performance globale de
l’organisation. De ce fait, la performance d’un SI s’apprécie dans le contexte de la performance
globale de l’organisation utilisatrice d’un SI que l’on peut définir comme la corrélation entre le
SI et son métier. En convenant avec le CIGREF (2009 : 35), un SI est performant lorsqu’il
permet à une structure de mieux exercer son métier.
2.1.2. La performance des SI : les concepts fondamentaux
Nous présentons les quatre notions fondamentales sur lesquelles repose la performance SI.
2.1.2.1. Le temps de réponse/traitement du système d’information
Le terme « temps de réponse » désigne la durée d’exécution d’une opération sur le SI. Cette
durée s’entend « sous une charge unitaire », c’est-à-dire en réponse à la sollicitation d’un seul
client. Les tests de montée en charge permettent de qualifier les temps de réponse/traitement.
2.1.2.2. La capacité à monter en charge du système d’information
La capacité à monter en charge désigne l’aptitude d’une application à offrir des bons « temps de
réponse » quand la quantité de traitement simultanée augmente.
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2.1.2.3. La disponibilité du système d’information
Désignant le ratio de temps pendant lequel un composant du SI est en état de fonctionner
correctement sur une période de temps donnée, la disponibilité, lancent GROJEAN & al. (2011 :
20), n’est jamais à 100% (composants électroniques faillibles, nécessité d’arrêter le système
pour des opérations de sauvegarde ou de maintenance). Mais, ils envisagent la possibilité de
s’approcher des 100% en déployant des systèmes redondants. Si la garantie d’une disponibilité
élevée génère des coûts et qu’une disponibilité faible risque de mettre en jeu les fonctions vitales
de l’entreprise, comment donc trouver le juste équilibre ? GEORGEL (2005 : 162) préconise de
décomposer les fonctions clés de l’entreprise pour identifier les fonctions vitales et secondaires.
Il est ainsi possible de définir des objectifs de disponibilité spécifiques à chaque fonction tout en
maîtrisant les risques.
2.1.2.4. La robustesse du système d’information
La robustesse d’un système d’information désigne sa capacité à ne pas « planter » et « perdre ou
corrompre » des données ou des messages lorsqu’il est soumis à des sollicitations inhabituelles.
Après ces développements sur la notion de performance des SI, intéressons-nous à leur pilotage.
2.2. Le pilotage de la performance des SI : un pilotage multidimensionnel
Nous distinguons quatre (4) catégories de pilotage des SI.
2.2.1. D’un pilotage hiérarchique vers un modèle en réseau
Le modèle d’organisation hiérarchique a développé l’échange d’information en verticale
(DAYAN & al., 2004 : 1059). Dans ce modèle, le SI est vu comme un outil de communication
entre le système de pilotage et le système opérant. GIRAUD & al. (2004 : 348) font constater
que cette conception classique des SI, qui a prévalu jusque vers la fin des années 80, a été
définie par GORRY et MORTON. Dans leur modèle, GORRY et MORTON segmentent les SI
en fonction de la nature des décisions prises dans l’entreprise. Selon GUMB et POISSONNIER
(2009 : 52), le modèle proposé par GORRY et MORTON (1980) dérive du croisement de la
typologie de trois niveaux d’ANTHONY (contrôle opérationnel, contrôle de gestion, contrôle
stratégique), avec celle de SIMON qui distingue trois phases décisionnelles : l’intelligence, la
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modélisation et le choix. Le tableau 2 nous illustre cette conception hiérarchique de
l’information.
Tableau 2: La conception hiérarchique classique de l’information (modèle de Gorry et
Morton) Caractéristiques de l’information
Contrôle opérationnel Contrôle de gestion Contrôle stratégique
Source Essentiellement interne Surtout interne Surtout externe Champ Bien, défini, étroit Moyen Très large Niveau d’agrégation Détaillé Sommaire Condensé Horizon Temporel Passé et court terme
(heures, jours) Présent et passé proche
(semaines, mois) Futur et long terme
(années) Précision Forte Variable Faible Types d’unités Très nombreuses (taux,
nombre de pièces, etc.) Moins nombreuses (surtout financier)
Essentiellement financier
Fréquences d’usage Très élevée Moyen Peu élevée Complexité Bien définies Plus variée Très complexe Mise à jour Très fréquente Moyenne Peu élevé Phase dominante dans la décision
Choix (données et modes de résolutions connus)
Modélisation (recherche et analyse des solutions
possibles)
Intelligence (compréhension du problème ; analyse de
l’environnement)
Source : GIRAUD & al. (2004 : 349)
À la lecture de ce tableau, on s’aperçoit de façon évidente de la très grande disparité qui est alors
établie entre les besoins informationnels supposés des opérationnels et des stratèges. Dans cette
optique, le but principal du SI « est de fournir à chaque agent organisationnel toutes les
informations sur sa situation actuelle ou passée. », estiment LÖNING & al. (2008 : 209).
Les nouvelles conditions économiques poussées par les TIC sont venues contestées cette
conception classique des SI. Pour DAYAN & al. (2004 : 1059), on passe de la notion de
« chaîne de valeur ajoutée » définie par PORTER à la notion de « réseau de valeur ajoutée » ; ou
encore pour AZAN (2002 : 10), les trois niveaux de contrôle d’ANTHONY cèdent la place à
d’autre modélisation. En lieu et place d’une information doublement segmentée par niveau
hiérarchique et par nature d’information (GIRAUD & al., 2004 : 353), les TIC prônent ainsi le
développement d’un réseau d’informations accessibles à tous les acteurs.
Malgré ce passage d’une structure hiérarchisée tournée vers l’intérieur, à une organisation
ouverte et en réseau, il convient de distinguer le pilotage opérationnel du pilotage stratégique.
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2.2.2. Le pilotage opérationnel : une démarche bottom-up
Ce paragraphe examine les points suivants : comment gérer les ressources et les risques SI ?
Comment gérer les coûts SI ? Comment maximiser la satisfaction des utilisateurs du SI ?
2.2.2.1. La gestion des ressources SI
GEORGEL (2005 : 36) identifie trois niveaux de gestion des ressources SI. Une gestion
stratégique qui cherche à déterminer comment les ressources SI doivent être mises en œuvre
pour contribuer efficacement au fonctionnement de l’entreprise. Une gestion proactive qui est
liée au principe d’urbanisation des SI. Et une gestion active qui est dédiée à l’exploitation de
l’infrastructure SI et centrée sur le maintien des SI en condition opérationnelle. Nous
focaliserons notre attention uniquement sur les deux premiers volets.
GEORGEL (2005 : 38) préconise de s’appuyer sur le principe d’Architecture d’Entreprise (AE)
pour qui veut assurer une gestion stratégique des ressources SI. DESFRAY et RAYMOND
(2012 : 18) développent que l’AE établit un ensemble de règles qui favorisent l’harmonisation
des choix et des pratiques afin d’offrir à chaque métier le système d’information adéquat.
D’après GEORGEL (2005 : 40), l’EAF (Enterprise Architectural a Framework) de ZACHMAN
est sans doute le plus connu et le mieux adapté à la GSI. L’EAF de ZACHMAN, représenté au
tableau 3, est un cadre d’AE qui permet d’une manière formelle et hautement structurée de
définir le SI d’une entreprise. Il utilise un modèle de classification à deux dimensions basé sur
six interrogations de base (Quoi, Comment, Où, Qui, Quand et Pourquoi) qui croisent six types
de modèles distincts se rapportant à des groupes de parties prenantes (Visionnaire, Propriétaire,
Concepteur, Réalisateur, Sous-traitant et Exécutant).
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Tableau 3 : Enterprise Architecture a Framework (EAF) de John A. Zachman (1987)
Quoi Comment Où Qui Quand Pourquoi DONNEE FONCTION RESEAU PERSONNEL TEMPS MOTIVATION
Source : adapté de GEORGEL (2005 : 44)
D’après le CIGREF (2008 : 8), l’AE englobe l’urbanisme en prolongeant son action. Les
politiques d’urbanisation entrent dans le cadre du management proactif des ressources SI.
Selon PRUNIER (2009 : 24), le concept d’urbanisation coordonne et synchronise les SI en blocs
et quartiers en vue de maîtriser la transformation progressive et continue avec pour objectif de
définir des plans d’urbanisation cible. C’est pourquoi, CASEAU (2011 : 32) associe
l’urbanisation à l’alignement stratégique des SI (cf. Figure 7). Certes, il est possible de faire l’un
sans l’autre, mais la définition des processus cibles alignés sur la stratégie est une étape
indispensable du projet d’urbanisation. En effet, la mise en relation de la stratégie d’entreprise,
la stratégie SI, la structure organisationnelle et la structure SI, est le fondement de la flexibilité,
et plus généralement le socle d’une bonne GSI et la première étape d’un processus de création
de valeur (GEORGEL, 2005 : 21; BOUNFOUR et EPINETTE, 2006 : 51 ; CASEAU, 2011 :
32).
CHAMP D’ACTION {Contextuel} Organisateur
Liste des éléments
importants pour l’activité
Liste des processus exécutés
Liste des lieux où l’activité s’effectue
Liste des organisations
clés pour l’activité
Liste des événements
clés de l’activité
Liste des objectifs et de
la stratégie
MODELE D’ACTIVITE {Conceptuel} Propriétaire
Modèle sémantique
Modèle métier
Système logistique de l’entreprise
Modèle des flux de travail
Planning principal
Plan d’entreprise
MODELE DU SYSTEME {Logique} Analyste
Modèle logique des
données
Architecture de
programmes
Architecture du système distribué
Architecture de l’interface utilisateur
Structure des
traitements
Règles des activités
MODELE TECHNO-LOGIQUE {Physique} Concepteur
Modèle physique des
données
Conception du système
Architecture technologique
Architecture de
présentation
Structure de contrôle
Règle de conception
REPRESEN-TATION
DETAILLEE {Déploiement}
Préparateur
Définition des données
Programme Architecture réseau
Architecture de la sécurité
Définition de la
synchroni-sation
Règle spécifique
FONCTIONNE-MENT DU SYSTEME
{Fonctionnel} Utilisateur
Données métiers
Applicatifs disponibles
Moyens de communication
Formation des
personnels et exploitation du système
Impact sur l’activité
Règles imposés par le système
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Figure 7: L’alignement stratégique
Stratégie Système d’information …..………………………………………….……………………………………………. . . . . . . . . . . . . . . Chaîne de valeur . . . . . . . . ………………………………………………………………………… Source : CASEAU (2011 : 32)
En résumé, l’’urbanisation permet à un SI d’évoluer de façon réactive, efficiente et efficace. Elle
est donc une stratégie de maîtrise de la complexité. L’objectif n’est pas de supprimer totalement
la complexité du SI, mais la réduire sensiblement, car « (...) si le SI devenait simple, il serait une
« commodité » (pour reprendre les termes de Nicholas Carr) et que c’est la complexité qui crée
de la différentiation. » (CASEAU, 2011 : 48).
Les approches d’AE et d’urbanisation définissent ainsi un cadre méthodologique intéressant
d’organisation des ressources SI pour l’inscrire dans une démarche de création de valeur.
2.2.2.2. La gestion des services SI
Le catalogue de services SI constitue le véritable outil pour faire connaître l’activité et les
produits de la fonction SI (COLLIN & al., 2009 : 61 ; GROJEAN & al., 2011 : 36). Selon
COLLIN & al. (2009 : 62), la création d’un tel catalogue présente trois avantages principaux : la
clarification des attentes réciproques autour des services SI, l’augmentation de la lisibilité des
services existants, la possibilité de mesurer la qualité de ces services.
A partir d’un tel catalogue, il est possible de prévoir la mise en place du SLA qui permet de
renforcer la qualité des services SI dans une perspective d’amélioration continue. En plus des
SLA, la stratégie de maîtrise des incidents fait partie de la démarche de gestion des services SI.
Dans ce cadre, nous retenons deux notions : RTO (Recovery Time Objective : Objectif de
Temps de Reprise) et RPO (Recovery Point Objective : Objectif de Point de Reprise). La
définition du RTO et du RPO permettra la planification des actions à mener et l’adoption d’une
stratégie d’investissement informatique en vue d’une situation catastrophique, car un SI
Systèmes Informatiques
Contribution aux processus : .Support .Pilotage .Exécution
Processus pilotage
Processus métiers
Processus support
Expérience client
Organisation Pilotage Ex : Balance Scorcard
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performant est un SI capable de gérer des pannes avec célérité et efficacité (GROJEAN & al.,
2011 : 39).
Face aux exigences de qualité de services SI s’opposent des contraintes économiques. Connaître
et faire connaître ces services, c’est aussi savoir évaluer leurs coûts.
2.2.2.3. La gestion des coûts SI
De nombreuses méthodes de valorisation des coûts SI ont été développées, chacune apportant sa
plus-value sur son périmètre. En 2009, le CIGREF avait publié le « Modèle d’analyse et de
benchmarking des coûts informatiques ». Son objectif est de valoriser les coûts des services SI
au travers d’une démarche de type ABC (Activity Based Costing). Ce modèle est cependant
orienté vers la connaissance des coûts passés et ne propose pas de vision sur les coûts futurs, ni
de capacité à simuler les coûts. L’explication est simple et logique, précisent LEGRENZI et
ROSE (2012 : XIV) dans l’avant-propos de leur livre. Pour eux, les systèmes traditionnels,
comme la comptabilité analytique, sont très loin d’appréhender toute la complexité des SI. Dans
leur analyse, le TCO (Total Cost of Ownership : coût total de possession) est la référence la plus
employée lorsque l’on procède au benchmarking des coûts des activités informatiques. Le TCO
peut être défini au sens du groupe Gartner (1980) mentionné par LEGRENZI et ROSE (2013 :
87) comme : « un ensemble de méthodologies, de modèles, d’outils, qui aident une entreprise à
mesurer la dépense informatique et à ne pas se focaliser sur le budget informatique ». Ce
modèle de justification des investissements et d’optimisation des coûts (BOHNKE, 2010 : 77),
peut être utilisé pour comparer différentes offres de fournisseurs ou pour calculer un retour sur
investissement (REIX & al., 2011 : 412). Néanmoins, les analyses comparatives fournies par le
TCO doivent être interprétées avec prudence dans la mesure où il n’est pas scientifiquement
possible de dire quelles doivent être les valeurs optimales des ratios et où l’expérience montre
que, dans un même domaine, il existe des variations considérables de ratios entre des entreprises
obtenant des performances économiques et financières très proches (REIX, 2011 : 413).
Les évolutions technologiques permettent maintenant de remédier partiellement à cette
thématique. Les offres d’applications hébergées de type SaaS, Cloud Computing (informatique
en nuage ou dématérialisée) apportent de la souplesse dans le pilotage des coûts SI.
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Les instruments du pilotage opérationnel ne suffisent plus lorsqu’il s’agit de projeter un SI à
moyen ou long terme. Ainsi, aux côtés des activités du pilotage opérationnel, une autre activité
se révèle aussi vitale pour le bon fonctionnement des SI : c’est le pilotage stratégique.
2.2.3. Le pilotage stratégique : une démarche top-down
Le lien entre stratégie d’entreprise et planification informatique a été synthétisé par
HENDERSON et VENKATRAMAN sous le nom d’alignement stratégique (REIX & al., 2011 :
285 ; KALIKA & al., 2012 : 156). La Planification Stratégique du SI (PSSI) est aujourd’hui
considérée comme une démarche permettant de projeter les futures réalisations du SI en accord
avec la stratégie globale de l’entreprise (DAYAN & al., 2004 : 1049). Cobit 4.1 (2008 : 29) va
aussi dans le même sens : « un plan de stratégie informatique est nécessaire pour gérer et
orienter toutes les ressources informatiques vers les priorités stratégiques de l’entreprise ». Le
PSSI se matérialise par l’existence d’un schéma directeur qui s’inscrit dans le mouvement
stratégique de l’entreprise (BERDUGO & al, 2002 : 118).
La synthèse du CIGREF sur le pilotage de la stratégie SI, parue en 2008, met en évidence trois
phases majeures dans l’élaboration du PSSI (la discussion et la stimulation, la formalisation, et
l’exécution) et propose une démarche en quatre étapes pour une bonne exécution du PSSI :
construire une responsabilité partagée et motiver les acteurs, appliquer la gouvernance, adapter
l’organisation et les méthodes de la fonction SI, piloter la performance et communiquer.
Entre une approche top-down et bottom-up, une autre voie consisterait à centre l’analyse sur la
façon dont la notion de processus a été utilisée dans le cadre du pilotage des SI.
2.2.4. Le nécessaire pilotage par processus
Beaucoup de référentiels réservent désormais un rôle majeur à l’analyse, l’amélioration et le
contrôle des processus (CHAMFRAULT et DURAND, 2011 : 53). Des référentiels cités au
chapitre 1, à la roue de Deming, au BPR, puis Lean Six Sigma, le souhait reste le même : rendre
prédictible l’informatique, contrôler des chaînes de production de services calibrés, améliorer les
processus jusqu’au zéro défaut (NANA, 2009 : 173 ; BOHNKE, 2010 : 195).
D’après RAQUIN et MORLEY-PEGGE (2009 : 194), l’appellation du pilotage par les processus
concerne les entreprises qui souhaitent mettre en pilotage leurs processus critiques, la majorité
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ou la totalité des processus, et ce dans le cadre d’une organisation spécifique. Le raisonnement
par les processus cherche donc à donner une visibilité d’ensemble sur les éléments essentiels.
CASEAU (2011 : 14), MORLEY & al. (2011 : 70), DEIXONNE (2012 : 61) soutiennent que la
notion de processus est maintenant fondamentale dans la gestion des SI. Ils rejoignent ainsi
l’idée développée en 1999 par ALTER (mentionné par MORLEY & al., 2011 : 25) qui fait
partie des pionniers à mettre en évidence la relation SI et processus. L’amélioration continue et
l’assurance qualité sont les deux axes du pilotage des SI à partir des processus. L’amélioration
continue consiste à faire évoluer les processus SI de manière à s’assurer qu’ils sont toujours
adaptés à la réalité de l’organisation. Quant à l’assurance qualité, elle consiste à définir les
critères sur lesquelles l’application SI sera évaluée. MORLEY & al. (2011 : 23) précisent que la
démarche par processus oriente la construction d’une architecture SI en trois architectures
interdépendantes : métier, fonctionnelle et informatique. La construction de ces facettes est à la
fois un objectif ambitieux et difficile. Un objectif ambitieux dans le sens où une analyse des
« macro-processus » permettra d’établir une cartographie globale et transversale des relations
entre les processus (CASEAU, 2011 : 16). Mais, établir des cartographies utiles, partageables et
exploitées est loin d’être une sinécure (BOHNKE, 2010 : 178).
En se basant sur cette section, nous retenons que système pilotant et système piloté doivent être
en symbiose. La recherche de cette symbiose nécessite la mise en place de dispositifs
d’évaluation de la performance SI. Nous abordons la problématique de l’évaluation des SI.
2.3. L’évaluation de la performance des systèmes d’information
Avant d’examiner les outils utilisés pour évaluer la performance SI, attardons-nous un peu sur
les différentes approches d’évaluation de la performance des SI.
2.3.1. Les approches de l’évaluation de la performance des SI
Plusieurs approches ont été retrouvées dans la littérature. On peut retenir celles-ci :
2.3.1.1. L’approche fondée sur la théorie économique
Son objectif est de trouver la forme de la fonction économique (fonction mathématique) qui
explique la variance de l’output et qui convient le mieux à l’investissement dans une TI
(BELLAAJ, 2008 : 3). PEAUCELLE (1999 : 46) suggère d’utiliser comme unité d’œuvre la
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réduction des temps de travail. Ce point de vue de PEAUCELLE rejoint celui de ZUBOFF (cité
par KEFI et KALIKA, 2004 : 22) qui précise que les TI ne se contentent pas d’automatiser les
processus de manipulation de l’information, elles permettent surtout d’informer, c’est à dire de
créer de l’information, dans un volume et une rapidité de traitement jamais atteints auparavant.
Selon CORBEL (2009 : 255), l’accent sur la vitesse peut d’ailleurs avoir des raisons tout à fait
rationnelles mais aussi être dû à une « dynamique d’urgence » qui altère les capacités de
décision des dirigeants. Cette approche néglige ainsi le rôle des utilisateurs comme un
déterminant potentiel du succès des TI. Elle a ignoré l’individu, chose qui va être traitée par
l’approche ci-dessous.
2.3.1.2. L’approche fondée sur la psychologie sociale
En 1992, DELONE et MCLEAN ont présenté un modèle qui explique les succès des TI à travers
leur impact sur la performance d’utilisateurs individuels (RAYMOND, 2002 : 309). Dans ce
modèle (cf. Figure 8), la qualité du système et la qualité de l’information, attributs spécifiques
du SI, vont conjointement ou indépendamment l’une ou l’autre affecter à la fois l’utilisation du
SI et la satisfaction des utilisateurs. Le niveau d’utilisation et de satisfaction déterminent les
impacts individuels et organisationnels.
Figure 8: Le modèle d’évaluation des SI de DeLone et McLean (1992)
Source: KEFI et KALIKA (2004 : 62)
REIX & al. (2011 : 410) soulignent que la mesure de la performance proposée à gauche soulève
différents problèmes relatifs soit à l’approche de la mesure, soit à son opérationnalisation.
BALLANTINE & al. (cités par KEFI et KALIKA, 2004 : 64) explorent la relation inverse, en
montrant que l’impact organisationnel a une influence sur les individus, notamment dans le cas
où le SI est implanté dans l’objectif explicite d’opérer des changements délibérés dans les
processus organisationnels. En 2003, DELONE et MCLEAN actualisent leur modèle. Ce
nouveau modèle élargit la notion de qualité à trois dimensions (qualité de l’information, qualité
du système, qualité du service) qui produisent séparément ou conjointement des impacts sur
l’utilisation du SI et la satisfaction des utilisateurs (KEFI et KALIKA, 2004 : 68). La variable
Impacts individuels
Impacts organisationnels
Qualité du système
Qualité de l’information
Utilisation du système
Satisfaction des utilisateurs
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utilisation du SI est dupliquée en deux sous-variables, une variable d’attitude (Intention
d’utilisation du SI) et une variable de comportement (utilisation effective). Il résulte de ce type
d’utilisation et de la satisfaction des utilisateurs un certain nombre d’impacts que DELONE et
MCLEAN intitulent bénéfices nets (KEFI et KALIKA, 2004 : 69).
DAVIS (1989) mette en évidence une influence des croyances sur l’attitude et une influence de
cette dernière sur l’utilisation (BELLAAJ, 2008 : 5 ; REIX & al., 2011 : 319 ; KALIKA & al.,
2012 : 158). Son Modèle d’Acceptation Technologique met en relief deux facteurs : l’utilité
perçue (degré selon lequel l’utilisation d’une TI améliore la performance de l’utilisateur dans
son travail) et la facilité d’utilisation perçue (croyance selon laquelle l’individu pense que
l’utilisation d’une TI n’exigerait pas trop d’efforts de sa part).
Ce cadre conceptuel renforce l’importance de l’être humain au cœur de la recherche sur
l’évaluation des TI (RAYMOND, 2002 : 309). Malgré cet apport, cette approche présente la
principale lacune de ne pas situer les SI au cœur de la stratégie globale.
2.3.1.3. L’approche fondée sur l’alignement stratégique
Le modèle d’alignement stratégique des SI proposé par VENKATRAMAN et HENDERSON en
1993 suggère que meilleur est l’ajustement entre la stratégie générale et le développement des SI
d’une organisation, plus grande est la performance que peut attendre cette organisation (REIX &
al., 2011 : 285 ; KALIKA & al., 2012 : 155). Dans ce modèle, le développement de la stratégie
et des SI se situe autour de la cohérence stratégique entre les dimensions externes et internes de
l’entreprise, d’un côté, et l’intégration fonctionnelle des TI au sein de l’entreprise, de l’autre.
DELMOND & al. (2007 : 137) précisent que ces deux axes s’articulent autour de quatre
dimensions : la stratégie d’entreprise (la structure organisationnelle dicte l’infrastructure du SI
sur l’organisation), la conception de l’organisation (le choix d’une structure administrative, la
définition des processus d’affaires), la stratégie des SI (les TI accessibles présentant un intérêt,
la portée et la richesse potentielle des services, les compétences requises pour une utilisation
satisfaisante, les mécanismes de gouvernance pour la sélection et l’usage des TI), et le
management de l’infrastructure TI (le portefeuille d’applications, la définition des processus de
développements, de maintenance et de contrôle des systèmes existants, l’acquisition, le maintien
et le développement des compétences et connaissances).
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Bien que cette approche ait le mérite de situer les TI au cœur des préoccupations stratégiques,
elle a été contestée dans son principe même (RAYMOND, 2002 : 310 ; BELLAAJ, 2008 : 10).
En ignorant les dimensions sociocognitives à l’œuvre dans le processus d’alignement (FIMBEL,
2007 : 120), comment caractériser la cohérence, à priori, entre des choix stratégiques, des choix
organisationnels et des choix relatifs aux SI ? AUTISSIER et DELAYE (2008 : 46) préconisent
d’analyser la performance des processus et non des produits ou des prestations.
2.3.1.4. L’approche fondée sur les processus
RAYMOND (2002 : 313) met en avant que cette approche permet de mieux décrire le processus
d’alignement entre l’orientation stratégique de l’entreprise et les buts fixés aux TI, de mieux
évaluer la contribution de cet alignement à la performance, et par la suite de prescrire les
pratiques d’évaluation appropriées aux gestionnaires. C’est ainsi qu’en 1995 SOH et MARKUS
ont mis en évidence l’importance d’articuler trois types de processus (BELLAAJ, 2008 : 11,
BOUNFOUR, 2011 : 9). Le processus de conversion qui transforme l’investissement en TI en
actif. Le processus d’utilisation qui déploie et mobilise les actifs TI au niveau organisationnel.
Le processus de compétition qui transforme l’utilisation des TI en performance
organisationnelle. Selon BOUNFOUR et EPINETTE (2006 : 21), BOUNFOUR (2011 : 11), le
modèle orienté processus proposé en 2004 par Mooney, Gurbaxani et Kraemer présente
l’avantage d’articuler les ressources de TI, les ressources humaines et les ressources
organisationnelles complémentaires, autour de processus destinés à assurer une performance
organisationnelle attendue.
Plusieurs approches d’évaluations des SI ont été proposées. Et ce paragraphe a identifié quatre
qui nous semblent pertinentes. La partie suivante s’intéresse aux indicateurs de performance SI.
2.3.2. Tableaux de bord et indicateurs de performance SI
Nous allons plus nous intéresser à l’IT ScoreCard qui offre une vision globale des indicateurs de
performance SI. D’abord, qu’elles sont les principes structurels du Balance Score Card ?
2.3.2.1. Les principes structurels du Balanced Score Card
Dans les années quatre-vingt-dix, KAPLAN et NORTON définissent quatre axes privilégiés de
la performance qui représentent les enjeux critiques de toute organisation : finance, client,
processus internes, et construction du futur (BURQUIER, 2007 : 34 ; LEGRENZI et ROSE,
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2013 : 83). Selon COLLIN & al. (2009 : 33), la formation et l’innovation, liées à la dynamique
de croissance de l’entreprise, est un point fort du Balanced Score Card (cf. Figure 9) qui
conduit à une bonne vision de la gouvernance d’entreprise, soulignent MOISAND et GARNIER
DE LABAREYRE (2009 :13).
Figure 9: Le Balanced Scorecard : des indicateurs organisés en quatre perspectives
Passé Présent
Futur
Source : LEGRENZI et ROSE (2013: 83)
Cette représentation de la performance pour l’ensemble de l’entreprise peut également être
déclinée au domaine spécifique des systèmes d’information.
2.3.2.2 L’IT ScoreCard
Les différents axes du BSC ont été adaptés et une nouvelle composante, appelée contribution au
métier, a été créée. COLLIN & al. (2009 : 34) la qualifient d’alignement stratégique, c’est-à-dire
la mise en cohérence de la stratégie SI avec la stratégie de l’entreprise. L’élaboration de l’IT
ScoreCard présente souvent des difficultés. Selon LEGRENZI et ROSE (2013 : 91), si la
fonction SI est considérée comme un simple fournisseur de service alors les indicateurs
opérationnels domineront, a contrario, si elle est vue comme un partenaire stratégique, des
indicateurs plus stratégiques et intéressants pour les métiers seront utilisés. Pour eux, la fonction
SI doit jouer le rôle de « partenaire stratégique » et de « fournisseur de service », et s’il y a
contradiction entre deux indicateurs, la partie « partenaire stratégique » doit être privilégiée.
L’autre dilemme concerne l’axe clients : que faut-il leur livrer est une question quasi
existentielle pour une entité transverse (AUTISSIER et DELAYE, 2008 : 25).
Perspective financière ‘‘Comment apparaissons-nous à nos dirigeants ? ’’
(coûts/bénéfices)
Vision et Stratégie
Perspective clients ‘‘ Comment nous jugent
nos clients ?’’
(managers, utilisateurs...)
Formation & Innovation ‘‘ Sommes-nous capables
de préparer l’avenir ?’’ (formation, innovation, etc.)
Processus interne ‘‘Quels sont les processus
créateurs de valeurs’’ (interne/externe)
Vis
ion
inte
rne
Vis
ion
exte
rne
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2.3.2.3. Les indicateurs de la performance SI
Plusieurs typologies d’indicateurs ont été proposées pour les SI. Pour REIX & al. (2011 : 413),
ces indicateurs varient selon que l’on considère les performances des déterminants élémentaires
(qualité de l’information, qualité du système, qualité de service) ou celles des construits
intermédiaires (satisfaction, utilisabilité). Bien que toutes les classifications soient
théoriquement applicables, la pratique retient très fréquemment le critère de valeur créée par les
SI. Ce phénomène trouve son origine dans le fait que l’analyse de la valeur des SI représente un
modèle dominant en matière de performance des SI. Les indicateurs tournent essentiellement
autour :
- des indicateurs de structure : ils représentent les moyens humains, les équipements et les
ressources financières nécessaires à la prise en charge du SI. Ces indicateurs sont les plus
simples à obtenir. Mais il faut admettre que le niveau des moyens n’est pas forcément
significatif de la qualité de l’information, du système ou du service ;
- des indicateurs de processus : ils renseignent principalement sur les pratiques
professionnelles appliquées lors des différentes étapes et tâches de chaque processus
ainsi que sur les modalités de fonctionnement et de coordination des activités. Leur
avantage est qu’ils mesurent directement ce qui a été fait, sont simples à interpréter, et
donnent des informations utiles pour les actions. Une mesure des processus est d’un
faible intérêt intrinsèque et n’a de valeur que si un lien peut être établi entre le processus
et le résultat ;
- des indicateurs de résultats qui recouvrent deux réalités : les résultats intermédiaires
mesurent l’activité et la qualité des différentes étapes des processus, tandis que les
résultats finaux traduisent le changement d’état provoqué par le SI et rendent compte de
la capacité d’action du SI. Les indicateurs de résultats ont comme défauts de mesurer des
événements rares, d’être sensibles à des éléments extrinsèques, de ne pas apporter
d’éclairage sur les dysfonctionnements et d’être insuffisants à eux seuls pour
entreprendre les actions correctrices. L’avantage de l’indicateur de résultat est qu’il
s’agit d’une mesure de quelque chose qui est important en soi et que, là où les services SI
ont des effets majeurs sur le(s) résultat(s), c’est ce type de mesure qui doit être privilégié.
La typologie utilisée ci-dessus est celle que nous retrouvons peu ou prou dans le Modèle
d’Evaluation Fonctionnelle (MEF) proposé par AUTISSIER et DELAYE (2008 : 26).
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Figure 10: Le modèle d’évaluation fonctionnelle
Source : AUTISSIER et DELAYE (2008 : 26)
Le MEF permet ainsi de faire une structuration d’indicateurs de performance SI autour de quatre
axes. Selon AUTISSIER et DELAYE (2008 : 29), les axes peuvent être traités séparément ou de
manière globale pour l’obtention d’une mesure d’ensemble sous la forme de baromètres (cf.
Chapitre 5). Avec ses quatre baromètres et les composantes de ces derniers, le MEF propose une
liste d’indicateurs pouvant être intégrés dans des cartes stratégiques du BSC (cf. Figure 11).
Figure 11: Les quatre cartes stratégiques du Balanced Scorecard
Contribution et alignement Clients et utilisateurs Contrôle des coûts Réduction des coûts ROI/ Automatisation Valeur adaptative Management de valeur
Niveaux de services (SLA) Conformité aux besoins Exigences réglementaires Respect du budget Niveau de demande
Indicateurs Indicateurs Budget informatique Benchmarks Performance de l’entreprise
Qualité du service vs SLA Satisfaction des utilisateurs et clients Réclamations
Futur et anticipation Performances opérationnelles Gestion des compétences Sourcing/Achats Veille technologique Architecture technique Urbanisation
Approvisionnements Conduite de projets Maintenance des applications Exploitation, Administration Support...
Indicateurs Indicateurs Influence sur : performance coûts niveaux de services
Performances Benchmarks et tendances Coûts standards
Source : MOISAND ET GARNIER DE LABAREYRE (2009 : 13)
Prestations récurrentes Prestations innovantes Prestations conjoncturelles
Externes
Directions
Managers
Activités
Compétences
Organisation
Clients
Performance fonctionnelle
Métiers
Techniques
Comportementale
s Positionnement Fonctionnement Ressources
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Le BSC et le MEF sont deux approches intéressantes pour la définition d’indicateurs de
performance SI en vue de la construction de cartes stratégiques SI.
Conclusion du chapitre 2
La recherche de la performance, qui a longtemps été réduite à sa dimension financière, s’oriente
de plus en plus vers les fonctions supports des organisations. La question de la performance pour
ces fonctions se pose non seulement en termes financiers mais aussi en termes stratégique,
soulignent AUTISSIER et DELAYE (2008 : 46). Dans le champ des systèmes d’information, la
recherche académique s’est largement intéressée à la contribution des systèmes d’information à
la performance organisationnelle. Les méthodes et outils de pilotage et d’évaluation de la
performance SI convergent sur les conditions de réussite de l’établissement d’un lien entre
performance SI et performance organisationnelle. C’est sur ces principes que sont d’ailleurs
fondées les outils comme l’IT ScoreCard.
En matière d’élaboration des indicateurs de performance SI, LEGRENZI et ROSE (2013 : 93)
recommandent de s’adresser en priorité aux intéressés eux-mêmes, les responsables de
l’organisation, pour leur demander quels sont à leurs yeux la valeur ajoutée de la fonction SI et
les critères d’évaluation de sa performance. « C’est même l’occasion pour revisiter avec eux la
raison d’être de la fonction SI, son positionnement stratégique et son périmètre de légitimité. »,
poursuivent-ils.
Une démarche de pilotage et d’évaluation doit être accompagnée d’une méthodologie robuste.
La méthodologie que nous proposons va dans ce sens. Elle est présentée dans le chapitre suivant.
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Chapitre 3 : La méthodologie de recherche
La méthodologie est principalement basée sur les points suivants : l’élaboration du modèle
d’analyse, l’explication du terrain de recherche, la présentation des méthodes de collecte et
d’analyse des données.
3.1. Le modèle d’analyse
Ce modèle est le canevas à suivre pour la partie pratique. Il peut être schématisé comme suit :
Figure 12: Modèle d’analyse
Phase Etapes Outils
Source : mous même
3.2. Le terrain de recherche
Etant donné que nous voulons explorer, décrire et comprendre la contribution de l’implantation
de Systèmes d’Information Comptable à l’amélioration de la qualité de l’information comptable,
nous avons effectué une étude de cas exploration. Nous nous sommes penchés sur deux réalités
de systèmes d’information comptable : le système d’information comptable de la DGTCP du
Niger dont le composant principal est CEGIB, et le système d’information comptable de la
DGTCP du Sénégal dont le composant principal est ASTER. Il convient de noter que le choix de
Prise de connaissance
générale
Analyse de la performance des
systèmes d’information
Prise de connaissance des DGTCP
Prise de connaissance des SIC
Recommandations
Analyse documentaire Entretiens
Analyse documentaire Entretiens Questionnaires Observations
Axe : activités Axe : compétences Axe : organisation Axe : utilisateurs
Analyse et discussions des
résultats obtenus
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ces cas a été guidé par notre question de recherche et des considérations d’ordre pratique
(facilité d’accès au terrain).
Dans le cadre d’une recherche exploratoire, l’accès au terrain pourrait réserver quelques
surprises : peur de divulguer certaines informations à un étudiant ayant l’intention de publication
en raison des exigences académiques, peur de conviction quant à l’intérêt de l’étude, refus ou
indisponibilité des agents. Ces difficultés ont pu être minimisées dans la mesure où l’étudiant a
effectué un stage de deux mois à la DGTCP du Niger, précisément à la Direction de la
Règlementation Comptable et Financière. Pour la partie sénégalaise, l’accès au terrain a été
appuyé par l’intermédiaire du directeur de mémoire.
3.3. La collecte de données
Pour obtenir des informations exhaustives et exactes, l’utilisation d’une source permet de
compléter, de corroborer ou de mettre en doute les informations recueillies au moyen d’une
autre. Les données ont été recueillies à l’aide des documents, des entretiens, des questionnaires,
des observations.
3.3.1. L’analyse documentaire
L’analyse documentaire va nous permettre d’avoir une vue d’ensemble des activités des
DGTCP. Cette analyse vise l’historique, les missions, le mode de fonctionnement, l’organisation
interne. Elle ambitionne aussi de connaître les grands axes de développement des SIC en
fonction du contexte d’évolution des DGTCP. Pour cela, nous consulterons les manuels les plus
significatifs disponibles au sein des directions et tout article disponible sur leurs sites Internet.
La consultation d’autres sites Internet, des études faites par des organismes indépendants
externes (FMI, Banque mondiale, UEMOA, etc.), des mémoires de stage réalisés par d’autres
étudiants en rapport avec l’objet d’étude, la lecture des interviews données par les dirigeants
constituent autant de sources d’informations pour une bonne compréhension de ces entités.
3.3.2. Les entretiens
Les entretiens ont permis d’« éviter certains biais liés à l’anonymat des questionnaires, de
vérifier l’authenticité du discours du locuteur, de contrôler son intérêt pour le sujet et de le
mettre dans une situation de concertation plus propice à l’expression de ses schèmes de pensée
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» (GAVARD-PERRET & al., 2008 : 91). Les entretiens se sont déroulés à l’aide d’un guide (cf.
Annexe 11, page 125). Ce qui a permis de maximiser la qualité de la collecte d’informations.
Nous avons effectué onze (11) entretiens (6 au Niger et 5 au Sénégal).
Les entretiens avec les responsables en charge de l’informatique, ont fourni une bonne
compréhension des éléments techniques et de l’organisation des applications comptables
utilisées. Ces responsables ont également coordonné les premiers contacts avec les utilisateurs.
Les interviewers dans les directions métier (Agence Comptable Central du Trésor, Paierie
Générale du Trésor, Recette Générale Trésor), ont permis d’acquérir une bonne compréhension
du circuit comptable des DGTCP, depuis l’initiation d’une opération jusqu’à sa traduction dans
les comptes annuels. Dans les directions centrales, les entretiens se sont déroulés dans la
Direction des Etudes et de la Règlementation Comptable et Financière (DGTCP du Niger) et la
Direction de l’Administration du Personnel (DGTCP du Sénégal). Les entretiens étaient donc
imposés par la nature et l’objet de l’étude et non choisis au hasard.
L’entretien est une méthode qui exige un investissement en temps trop important et se limite à
un nombre sélectif de répondant. Pour pallier à ceci, nous avons fait usage de questionnaires.
3.3.3. Les questionnaires
La collecte d’information au moyen de questionnaires est appropriée lorsqu’il s’agit de recueillir
des données auprès d’un grand nombre de personnes (RIVARD et TABLOT, 2001 : 461). Afin
d’avoir des données viables et valides, les questionnaires ont fait l’objet d’un pré-test d’abord.
Les questionnaires ont été administrés à divers services et à des agents appartenant à des niveaux
hiérarchiques différents, et en face à face dans les structures comptables centraux. Ces
questionnaires ont été subdivisés en quatre axes (activités, compétences, organisation,
utilisateurs).
Destinés aux deux fonctions SI, les questionnaires relatifs aux axes activités et compétences
vont permettre de déterminer les prestations réalisées et les compétences déployées pour que les
utilisateurs bénéficient de meilleures prestations informatiques. Le questionnaire (administré aux
fonctions SI, directions centrales, et structures comptables centrales) relatif à l’axe organisation
a permis d’apprécier si les ressources SI sont adaptées aux activités des DGTCP. Le dernier
questionnaire a permis de connaître le degré de satisfaction des utilisateurs. Ces questionnaires
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vont ainsi fournis des éléments d’appréciation des actions à mener pour l’amélioration de la
performance des SIC.
Les jeux de pouvoir, les tensions, les résistances ne sont pas directement perceptibles à travers
des entretiens ou des questionnaires. L’observation les a complétés.
3.3.4. L’observation
Lors des nombreuses visites aux DGTCP, nous avons pu effectuer des observations. Ces
observations ont servi pour confirmer ou infirmer les demandes d’informations, d’explications,
les descriptions obtenues lors des entretiens ou via les questionnaires. Pour ce qui concerne notre
objet d’étude, GAVARD-PERRET & al. (2008 : 139) précisent que : « l’observation a servi à
l’analyse de l’organisation dans le domaine de la gestion des systèmes d’information, afin de
mieux faire correspondre les choix technologiques (solutions informatiques et logiciels) avec les
choix organisationnels et stratégiques des entreprises ». En effet, les observations ont permis de
se rendre compte de visu (RIVARD et TABLOT, 2001 : 462) de la façon dont les systèmes
informatiques facilitent le traitement de l’information comptable dans les DGTCP.
3.4. L’analyse des données
ROY (2009 : 220) expliquait que : « Pour obtenir des résultats pertinents et convaincants, le
chercheur menant une étude de cas devra redoubler d’effort pour analyser ses résultats de
terrain de façon systématique ». Cette remarque de ROY nous a conduits à privilégier la
technique d’analyse de contenu. En effet, comme le souligne LERAY (2008 : 7), la méthode
d’analyse de contenu « permet de concilier analyses qualitative et quantitative en réalisant un
tri statistique des données recueillies dans un corpus et en permettant l’évaluation (...). » Pour y
parvenir, nous nous sommes astreints à une discipline de travail. Les informations ont été
analysées au fur et à mesure qu’elles ont été recueillies. Il demeure néanmoins que le cœur du
travail d’analyse s’est réalisé une fois toutes les données recueillies. À ce moment, toutes les
informations ont été transférées dans un support unique qui a facilité leur manipulation. Les
informations résumées et transformées en format uniforme, nous avons cherché à répondre aux
questions de recherche initiales et à celles qui ont fait surface au cours des travaux de terrain.
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Grâce au progrès technologiques, la compilation manuscrite des données est chose du passé.
L’utilisation de logiciels d’analyse de données, comme Excel et SPSS, sur le terrain a permis de
réaliser de substantiels gains de productivité.
Conclusion du chapitre 3
Ce chapitre 3 a décrit notre méthodologie dont la démarche globale s’articule autour de la
construction du modèle d’analyse, de l’identification et des modalités d’introduction sur le
terrain de recherche, des techniques de collecte et d’analyse des données.
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Conclusion de la première partie
Multiples sont les recherches qui se sont intéressées à l’introduction des Systèmes d’Information
dans les pratiques des organisations. Le but de cette première partie était d’exploré des
recherches qui ont été menées dans l’explication de la contribution des SI à la performance
globale de l’organisation.
La section 1 du chapitre 1 a éclairé le débat autour de la question de l’ambiguïté entre système
d’information et système informatique. Schématiquement, trois visions sont identifiables dans la
relation SI/organisation. Parfois, ce ne sont pas tant les TI qui sont l’enjeu. L’enjeu véritable est
la maîtrise permanente de ces outils surtout dans ce contexte de changement perpétuelle des
TIC. Pour assurer une bonne adaptation aux TIC, la gestion du changement a été abordée.
Ensuite, nous avons jugé utile de nous attarder sur les PGI/ERP qui constituent un cadre
d’analyse intéressant dans les rapports SI/organisation. La généralisation des TIC a également
modifié le paysage du système comptable public. Ce cadre a aussi été examiné dans ce chapitre.
Pour terminer le chapitre 1, nous avons abordé la question de la gouvernance à laquelle sont
confrontés maintenant les systèmes d’information.
Le chapitre 2, quant à lui, s’est attaqué à la question de la performance des SI. Notre revue de la
littérature sur la performance des SI a montré que des méthodes et des outils existent maintenant
pour mieux piloter et évaluer la performance des SI.
Sur le plan méthodologique, nous avons pris le parti d’une approche qualitative-quantitative
fondée sur l’étude de cas. Nous avons défini le protocole de notre recherche, notamment la
méthode de collecte de données qui est basée sur des entretiens, des observations, et l’utilisation
de questionnaires.
Ici s’achève la première partie consacrée au cadre théorique et méthodologique de notre travail.
A partir de ces positionnements théoriques, nous abordons la deuxième partie de notre travail.
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Les Directions Générales du Trésor et la Comptabilité Publique jouent un rôle prépondérant
dans l’exécution des opérations financières et comptables de l’Etat. En cela, elles se doivent de
se doter de systèmes d’information comptable performants, produisant de l’information
budgétaire et financière significatives et de qualité.
Les développements de la première partie nous ont donné des éléments de compréhension du
comportement des systèmes d’information dans une organisation, et ont permis d’explorer les
outils et méthodes mis en jeu pour piloter et évaluer la performance des systèmes d’information.
Cette seconde partie complète et valide empiriquement la première. Elle propose de répondre à
l’objectif d’analyser la performance de systèmes d’information comptable, dans la mesure où,
comme l’évoque TORT (2003 : 192), « (...) de par sa fonction première d’enregistrement des
différents flux, le système comptable se situe inévitablement en position centrale dans le système
d’information (…). » Plus précisément, il s’agira d’analyser la performance des systèmes
d’information comptable de deux DGTCP.
Le premier chapitre de cette deuxième partie, à savoir le chapitre 4, sera consacré à la
présentation générale des DGTCP du Niger et du Sénégal. Le chapitre 5 décrit les systèmes
d’information comptable. La première section du chapitre 6 analysera la performance des SIC de
ces deux entités. Cette analyse sera faite à partir de notre compréhension des cas, basée sur des
entretiens, des observations, des documents internes et externes, des questionnaires, etc. Ceci
nous conduira à l’analyse et à la discussion des résultats, pour finir avec les recommandations.
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Chapitre 4 : Présentation des DGTCP
La première section présente la DGTCP du Niger et la seconde la DGTCP du Sénégal.
4.1. La DGTCP du Niger
Seront présentés successivement son historique, ses missions et objectifs et sa structure.
4.1.1. Historique
C’est la loi n°72-8 du 17 février 1972 qui institua la création du Trésor national du Niger. Par la
suite, avec l’harmonisation communautaire, l’ordonnance n°2010-015 du 15 avril 2010 portant
création, organisation et attribution de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité
Publique, crée, au sein du Ministère de l’Economie et des Finances, une direction générale
dénommée Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique.
4.1.2. Missions et objectifs
La DGTCP accomplit des missions de recouvrement des recettes, de paiement des dépenses du
Budget Général de l’Etat, des collectivités territoriales, et des établissements publics.
Dans le domaine de la gestion budgétaire et comptable, la DGTCP est chargée : de la tenue de la
comptabilité de l’Etat et la gestion financière et comptable des collectivités territoriales ; du
suivi des opérations de trésorerie de l’Etat ainsi que des opérations de collecte de l’épargne au
profit de l’Etat et des autres organismes publics ; de la centralisation des opérations budgétaires
et de trésorerie du réseau des comptables publics ; de la production périodique des états de
synthèse ; de la gestion des titres et valeurs de l’Etat ou acquis pour le compte des collectivités
territoriales ; de la gestion de la dette publique en liaison avec la Direction Générale du Budget.
Dans le domaine de la réglementation, elle est chargée : de l’élaboration des règlements de la
comptabilité publique ainsi que des normes et règles comptables à appliquer par les organismes
publics ; du contrôle de l’application des normes et procédures comptables ; de participer en
relation avec les organes judiciaires de l’Etat à la gestion du contentieux de l’Etat et à
l’exécution des décisions de justice pour ou contre l’Etat. La DGTCP participe également à la
définition de la politique monétaire et budgétaire du Gouvernement, à la préparation des Lois de
Finances et de tous les projets de textes du Gouvernement à caractère économique ou financier.
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4.1.3. Organisation administrative
La DGTCP est composée des directions centrales, des structures comptables centrales et
déconcentrées, et des structures techniques d’appui. L’annexe 6 décrit son organigramme.
4.1.3.1. Les directions centrales
Les directions centrales comprennent la Direction des Ressources Humaines et des Moyens
Généraux, et la Direction des Etudes et de la Règlementation Comptable et Financière.
La Direction des Ressources Humaines et des Moyens Généraux est compétente pour toutes les
questions relatives aux ressources humaines, matérielles et financières de la DGTCP. Elle est
chargée : de la gestion du personnel, en relation avec la Direction chargée des Ressources
Humaines du Ministère de l’Economie et des Finances ; de la préparation du budget des services
centraux et déconcentrés de la DGTCP ; de la tenue et du suivi de la comptabilité matière de la
DGTCP, notamment la gestion des équipements mobiliers et immobiliers et des fournitures ; du
suivi de la formation et du recyclage du personnel.
La Direction des Etudes et de la Règlementation Comptable et Financière élabore et met à jour
la règlementation comptable à appliquer par les comptables publics, participe à la définition des
procédures d’exécution budgétaire, exploite et analyse les documents comptables et les états de
synthèses, participe à l’élaboration du Tableau des Opérations Financières de l’Etat, produit les
états statistiques sur la base des documents comptables produits par les autres services, gère les
comptes internes sur le plan administratif, et enfin produit, centralise et coordonne des études
économiques et financières au sein de la DGTCP. Elle est en outre chargée de la relation avec
les Partenaires Techniques et Financiers.
4.1.3.2. Les structures comptables centrales
Il s’agit des postes comptables principaux centralisateurs.
L’Agence Comptable Centrale du Trésor (ACCT) est chargée : de la gestion de la Trésorerie et
du portefeuille des titres et des valeurs de l’Etat, de la dette public en relation avec les
administrations concernées ; de la centralisation et du contrôle des opérations des comptables
publics ; de l’établissement du Compte Général Annuel de l’Etat et de la balance général, et de
la production des informations nécessaires à la préparation du projet de loi de règlement ;
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d’exécuter les opérations des Comptes Spéciaux du Trésor, des budgets des entités dont la
gestion est confiée à la DGTCP. Elle assure aussi la production des informations nécessaires à la
préparation du projet de loi de règlement.
La Paierie Générale du Trésor (PGT) exécute les dépenses de l’Etat au niveau central, à
l’exception de la dette publique. Elle a aussi la charge : du contrôle de la régularité et du visa des
dépenses, avant l’établissement des titres de règlements par l’ordonnateur ; de l’exécution des
paiements par anticipation sur les budgets de l’Etat et du suivi de leur régularisation ; de
l’établissement du compte de gestion en dépenses, du suivi et du contrôle des opérations des
régisseurs d’avances, des comptables des représentations diplomatiques et consulaires.
La Recette Générale du Trésor (RGT) assure l’encaissement des recettes de l’Etat, la prise en
charge et du recouvrement des titres de perceptions des recettes non fiscales dont le
recouvrement est à la charge du réseau comptable du Trésor, le contrôle et la centralisation des
comptabilités des comptables publics et des opérations des régisseurs de recettes, la production
des états statistiques relatifs aux recettes de l’Etat. Elle participe également à l’établissement du
compte de gestion en recette du budget de l’Etat, en rapport avec les autres administrations
concernées.
4.1.3.3. Les structures comptables déconcentrées
Les Trésoreries Régionales, les Trésoreries Départements, les Perceptions assurent dans la limite
de leurs circonscriptions territoriales les missions dévolues à la DGTCP. Elles assurent, à titre
principal, l’exécution des budgets des collectivités territoriales.
4.1.3.4. Les structures techniques d’appui
Ils comprennent l’Inspection Générale des Services, le Service Informatique, le Service de la
Documentation et de la Communication, et le Service du Contentieux.
L’Inspection Générale des Services a pour mission d’assurer le contrôle interne des activités des
services centraux et déconcentrés. Elle veille à l’application des lois et règlements par les
comptables publics et a une compétence générale en matière de vérification de leurs opérations.
Elle coordonne également l’élaboration des programmes et bilans d’activité de la DGTCP.
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Organisé en trois sections (Section Etudes et développement des applications, Section
exploitation et gestion de l’application comptable, section Système et réseau), le Service
Informatique œuvre pour la mise en place complète de l’outil informatique dans toute
l’administration du Trésor. Il comprend trente-trois (33) agents qui gèrent près de deux-cents
(200) postes de travail répartis dans l’ensemble du réseau comptable du Trésor. Le Service
Informatique est chargé : d’apporter son concours aux services de la trésorerie générale dans le
domaine de l’utilisation de l’outil informatique et du développement des applications ;
d’administrer les Bases de Données (BDD) au niveau central et d’exécuter des sauvegardes
régulières des données ; de gérer et de maintenir en état le fonctionnement du réseau
informatique ; d’intégrer les comptabilités du réseau comptable dans la BDD du Trésor ; de
réaliser les études dans les domaines des comptabilités auxiliaires, des applications des services
déconcentrés, des restitutions des informations financières et comptables, des liaisons
informatiques avec le réseau comptable et des échanges d’informations avec les autres régies
financières ; de définir les conditions d’implémentation de matériels informatiques et
d’utilisation des outils bureautiques ; d’aider à la définition des besoins informatiques, et de
formation aux applications et outils informatiques.
Le service de la documentation est chargé de la conservation, du classement et de la diffusion
des textes législatifs, réglementaires et conventionnels à mettre à la disposition des utilisateurs ;
de la tenue des archives et de la documentation ; de l’intégration et de l’utilisation des TIC dans
la gestion de la documentation et des archives ; de la diffusion des documents et des
publications ; de la vulgarisation de la législation et de la réglementation comptable ; de
l’alimentation de l’intranet et du site Internet ; et des relations publiques.
Le service du contentieux est chargé : du suivi des dossiers de mise en débets des comptables
auprès des organes judiciaires ; de participer à la gestion du contentieux de l’Etat et à
l’exécution des décisions de justice pour ou contre l’Etat.
4.2. La DGTCP du Sénégal
Seront présentés successivement son historique, ses missions et objectifs et sa structure.
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4.2.1. Historique
C’est au lendemain de l’indépendance que le Service du Trésor du Sénégal fut créé par
ordonnance n° 60-01 du 20 août 1960. A cette époque, ces attributions se limitaient à exécuter
les opérations du budget de l’Etat. Le Trésor du Sénégal sera ensuite érigé en direction du
Ministère des Finances et des Affaires économiques sous l’appellation de Direction de la
Comptabilité Publique et du Trésor. Cette institution est actuellement régie par décret n°2014-
1171 du 16 septembre 2014 portant organisation du Ministère de l’Economie, des Finances et du
Plan.
4.2.2. Missions et objectifs
Selon l’article 67 du même décret n°2014-1171 du 16 septembre 2014, la DGTCP du Sénégal
est chargée : de l’élaboration, en collaboration avec les départements et les services concernés,
des règles et des procédures relatives à l’exécution et à la comptabilité des recettes et des
dépenses publiques, ainsi que du contrôle des opérations des comptables publics ; de l’exécution
des opérations de recettes, des dépenses du budget général, des budgets annexes, des Comptes
Spéciaux du Trésor, des budgets des collectivités locales, de toutes opérations de trésorerie et
d’une manière générale, de toutes opérations financières de l’Etat et des collectivités publiques
(exceptées celles dont l’exécution est confiée à d’autres) ; de la gestion du portefeuille de l’Etat
et des collectivités publiques ; de la supervision des entreprises du secteur parapublic et des
participations de l’Etat ; et de la gestion de la dette publique.
A cet effet, elle élabore les textes portant réglementation de la comptabilité publique, veille à
l’équilibre permanent de la trésorerie de l’Etat et des collectivités locales, contrôle et centralise
les opérations faites pour le compte du Trésor et des organismes publics par les comptables
spéciaux, gère le compte unique du Trésor a la Banque Centrale des Etats de l’Afrique de
l’Ouest,…
4.2.3. Organisation administrative
Le Trésor public du Sénégal comprend des services de conception, d’administration et de
contrôle, et des services opérationnels. L’annexe 7 présente l’organigramme général.
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4.2.3.1. Les services de conception, d’administration et de contrôle
Ce sont les services propres (Bureau particulier du Directeur Général, Cellule de
Communication et du Protocole, Cellule de Suivi), les services rattachés (Division des Etudes
Economiques et des Statistiques, Division de la Modernisation et de la Stratégie), la Direction
du Contrôle Interne, la Direction de l’Administration et du Personnel, la Direction Informatique,
la Direction de la Comptabilité Publique, la Direction du Secteur Parapublic, la Direction de la
Dette publique, la Direction du Secteur Public Local. Nous focaliserons notre attention sur
quatre Directions.
La Direction du Contrôle Interne est chargée : de veiller à l’existence des normes et procédures
dans les structures comptables et non comptables ; de contrôler la conformité des procédures et
des opérations des comptables du réseau de la DGTCP avec les normes légales et règlementaires
en vigueur ; de contribuer à l’amélioration de la qualité des comptes ; et de promouvoir les
meilleurs standards internationaux.
La Direction de l’Administration et du Personnel est chargée de la gestion du personnel, des
moyens matériels et des ressources financières. Elle a compétence pour assurer la mise œuvre de
la politique de gestion des ressources humaines, proposer la politique de formation permanente
du personnel et en assurer la mise en œuvre, préparer les projets de budgets et autres
programmes, administrer les crédits et autres fonds, gérer les moyens matériels, assister les
personnels dans la préparation des missions à l’intérieur et à l’extérieur du pays.
Organisée en deux divisions (Division des Etudes et du Développement et Division de
l’Informatique Financière), la Direction Informatique comprend une vingtaine d’agents qui
gèrent huit-cents (800) postes de travail répartis sur l’ensemble du réseau comptable du Trésor
public du Sénégal. Elle est chargée de : l’élaboration du schéma directeur définissant les
orientations en matière informatique, ainsi que du suivi de son exécution ; la réalisation des
études et des développements des applications informatiques du Trésor en matière de
comptabilité générale, de comptabilité auxiliaire et, d’une manière générale, de toutes
procédures de gestion définies dans le cadre des activités de la DGTCP ; la sécurité du système
d’information ; l’administration des systèmes d’exploitation et des BDD ; la gestion des réseaux
et équipements informatiques ; de la conception et de l’administration du site Internet ; de la
gestion de l’intranet de la DGTCP.
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Organisée en trois divisions (Division des Etudes et de la réglementation, Division des requêtes
et du Contentieux, division des Régies), la Direction de la Comptabilité Publique a pour
attributions : l’élaboration de la réglementation applicable au contrôle et au paiement des
dépenses publiques ; la définition des règles et procédures relatives à la comptabilisation des
opérations de l’Etat et des services et organismes assujettis au régime juridique de la
comptabilité publique ; la participation à l’élaboration de la réglementation relative aux
établissements publics, agences et autres organismes publics similaires ; la participation à la
définition des règles et procédures relatives à l’exécution, au contrôle et à la comptabilisation
des opérations de recettes, de dépenses et de trésorerie des établissement publics ; la
participation à la définition des règles et procédures relatives à l’élaboration et la production de
l’information financière publique, notamment des comptes publics.
4.2.3.2. Les services opérationnels
Il s’agit du réseau des postes comptables. Ce sont l’ACCT, la PGT, la RGT, la Trésorerie Paierie
pour l’Etranger, l’Agence Comptable des Grands Projets, les Trésoreries-Paieries régionales.
La Trésorerie générale (ACCT) a pour fonctions : l’exécution des opérations de recettes et de
dépenses du budget général, des budgets annexes, des Comptes Spéciaux du Trésor, de toutes
opérations financières dont le Trésorier général est chargé ; la tenue du compte unique du Trésor
à la BCEAO (Banque Centrale des Etats d’Afrique de l’Ouest) et des comptes bancaires
spéciaux ouverts dans les livres de la dite banque et dans les banques primaires ; la gestion des
titres et valeurs de l’Etat ; la centralisation des émissions et des remboursements des bons du
Trésor ; la gestion des comptes des correspondants du Trésor et des dépôts et consignations
ouverts dans ses écritures ; la comptabilisation des emprunts et des engagements de l’Etat ; le
contrôle et la centralisation de la comptabilité des comptables principaux, de la balance
mensuelle consolidée, du Compte Général de l’Administration des Finances et des données
nécessaires à la préparation de la Loi de règlement.
La PGT est chargée dans la région de Dakar : de l’exécution des opérations de dépenses du
budget général, des comptes de trésorerie, exceptées celles dont la gestion est confiée à d’autres
comptables ; du contrôle et de la centralisation des opérations des comptables secondaires qui lui
sont rattachés ; de la coordination et du contrôle des comptables publics subordonnés.
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La RGT est chargée dans la région de Dakar : de l’exécution des recettes du budget général de
l’Etat et des opérations de trésorerie ; du contrôle et de la centralisation des opérations des
comptables secondaires qui lui sont rattachés ; de la coordination et du contrôle des comptables
publics subordonnés au Receveur général ; de la centralisation des opérations des comptables de
l’administration fiscale et des régisseurs de recettes ; de la gestion des dossiers de crédits en
douane.
L’Agence comptable des grands projets est chargé : d’exécuter en recettes et en dépenses, en
qualité de comptable principal, des projets et programmes d’investissement financées sur
ressources extérieurs ou internes ; d’exécuter toutes les opérations de recettes, de dépenses ou
autres qui lui seraient confiés par arrêté du Ministre chargé des Finances.
Conclusion du chapitre 4
Depuis leur création, les institutions du Trésor du Niger et du Sénégal ont connu des évolutions
importantes. Ce bref exposé a mis en lumière l’importance des services du Trésor dans
l’exécution des opérations de recettes et de dépenses du Budget général de l’Etat. Ces
développements ont aussi montré que les DGTCP interviennent de plus en plus dans le circuit
économique et financier de l’Etat.
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Chapitre 5 : Description des systèmes d’information comptable
Nous présentons les grandes thématiques relatives au fonctionnement du système d’information
comptable de la DGTCP du Niger et celui de la DGTCP du Sénégal.
5.1. Le système d’information comptable de la DGTCP du Niger
Nous abordons les grandes thématiques relatives au fonctionnement du SIC de cette institution.
5.1.1. Le système ERP : CEGIB
Le Trésor du Niger s’appuie présentement sur le progiciel CEGIB, précisément CEGIB-C.
Version 1.75 composé de trois modules construits autour d’une base de données Oracle :
- Cegib/CompT, module dédié aux opérations comptables couvrant l’intégration
automatisée des émissions budgétaires, la saisie et le contrôle de saisie des opérations
comptables, l’établissement de certaines situations courantes... ;
- TNR est un module spécialisé d’interrogation de la base de données, et de production
d’états comptables. Il a été conçu pour raccourcir les délais entre l’expression d’un
nouveau besoin (états, situation, interrogations ponctuelles) et sa satisfaction effective ;
- Admin T est le module d’administration qui gère les comptes utilisateurs et les
habilitations associées. Il est réservé à l’administration de la base de données.
Cette partie est essentiellement consacrée aux principes de fonctionnement de CEGIB dans la
DGTCP du Niger.
La chaîne de la dépense est conçue selon un schéma modulaire intégré. Elle comprend sept (7)
modules articulés autour de trois (3) BDD Oracle : deux (2) modules budgétaires, deux (2)
modules de gestion de la Solde des Agents de l’Etat (gérés par le Ministère des Finances et le
Ministère de la Fonction Publique), et trois (3) modules spécialisés de comptabilités dédiés au
Trésor.
Les quatre premiers modules (Budget et Solde) sont installés au bâtiment central du Ministère
des Finances et de l’Economie. La BDD comptable est installée à la Trésorerie Générale.
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Ces bâtiments sont équipés de réseaux informatiques câbles de type Ethernet-100 Base T/RJ45.
La liaison inter-bâtiments est assurée par une fibre optique reliant le site du bâtiment central du
Ministère des Finances et de l’Economie, la Direction Générale des Douanes, la Direction
Générale des Impôts et la Trésorerie Générale, sur une longueur d’un kilomètre.
CEGIB permet de gérer la dépense sur les aspects suivants : la prise en compte de la Loi de
Finances Initiale et des Lois de Finances Rectificatives (production instantanée des situations
budgétaires), les engagements-contrôles et régulations budgétaires (titre de créance et de
certification, journal des engagements et des délégations, autorisation de dépense sur crédits
délégués), la production d’informations dans la chaîne budgétaire lorsque la phase de liquidation
entraîne une modification des montants engagés (diminution, augmentation, ou annulation). Au
moment de l’ordonnancement, il permet le contrôle d’adéquation (sur les montants, les numéros
d’engagements, l’échelonnement, la chronologie), la production des documents destinés au
mandatement (avis de crédit, bon de caisse, bordereau de règlement....), et l’ordonnancement
automatique des salaires après liquidation.
Ayant été développée en 1999 et mise en œuvre en 2000, la partie de la chaîne dépense est
automatiquement mise à jour à chacune des phases précédentes.
Mise en œuvre depuis le 1er janvier 2003, la chaîne de paiement et de comptabilité s’appuie sur
le Plan Comptable de l’Etat adopté par le décret n°2002-198 PRN du 26 juillet 2002, en
attendant la transposition de la Directive n°09/2009/CM/UEMOA. Cette partie est interfacée à la
partie budgétaire et exploite pleinement l’articulation des deux plans : comptabilité et
nomenclature budgétaire. Elle est composée d’un module orienté sur les opérations comptables
proprement dites, d’un module spécialisé d’interrogation (un‘requêteur’) orienté sur la gestion
(suivi des dépenses, des recettes, situations spécifiques, balance…), et d’un module
d’administration pour la gestion des utilisateurs et des habilitations. L’annexe 8 présente les
fonctionnalités principales de la partie comptabilité.
Le module d’interrogation permet à l’informatique de mettre des états nouveaux à la disposition
des comptables, sans recours à la programmation. Ce module est constitué d’une base de
requêtes stockées, de grille d’affichages qui s’auto-adapte au format des informations et d’un
générateur d’état. Plus d’une cinquantaine de types de situations différentes sont déjà
disponibles au Trésor. Le module d’administration met à jour les tables de référence et gère les
droits d’accès. IL complète l’outil d’administration DBA-Studio d’Oracle.
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Nous présentons à la figure 13 présente les cas d’utilisation de base de Cegib.
Figure 13: Les cas d’utilisation de base de Cegib
Utilisateur
Opérateur Opérateur Centralisation
Source : DGTCP du Niger
L’intégration des ordonnancements est traitée dans un chapitre portant le même nom (chapitre
intégration des ordonnancements). La centralisation comptable est traitée dans le chapitre sur la
‘Gestion des écritures-saisies’.
Nous traitons ci-après du cas d’utilisation : authentification (connexion à la base de données).
L’authentification est un préalable à tout autre cas d’utilisation (c’est-à-dire à toute opération).
Le mécanisme de traçage mis en place est actif pour toute saisie. Le nom de connexion de
chaque utilisateur est composé de la première lettre de son prénom accolé à son nom. Ce nom
est directement géré par la BDD oracle et obéit aux règles définies par oracle (insensibilité à la
casse, caractère alpha numérique...).
Le niveau de sécurité de la BDD est celui du système Oracle à trois niveaux
(client/réseau/serveur), niveau de sécurité parmi les plus fiables au monde, avec plus de quatorze
(14) certifications internationales dont plusieurs certifications militaires.
Pour ne pas se lancer dans le débat technique, disons que pour accéder à la base, l’utilisateur doit
disposer d’un ‘nom de login’ et d’un mot de passe valide. La figure 14 ci-après nous donne un
aperçu de l’écran de connexion à la base de données centrale.
Pour interagir avec la BDD de la comptabilité, l’utilisateur doit au préalable disposer d’un
compte utilisateur et d’un mot de passe valide. A ces paramètres de connexion sont attachées des
habilitations à réaliser certaines opérations comptables, et toutes les écritures portent la signature
de celui qui les a saisies et/ou validées. Le mot de passe est strictement personnel.
Authentification Gestion de la sécurité et droits des utilisateurs
Centralisation comptable
Intégration Ordonnancement
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Face à toute difficulté de connexion à la BDD, l’utilisateur peut contacter l’Administrateur de la
BDD. Les difficultés peuvent cacher des tentatives frauduleuses : après trois échecs de
connexion, le compte est désactivé par la BDD.
Le nom de la BDD qui apparaît devant la zone ‘Base’, est un nom spécial donné par le Service
Informatique. La connexion à plusieurs BDD est possible, dans le cas par exemple où l’on
souhaite se connecter à une base réelle, une base de testes et une base relative à des années
clôturées (pour consolidation).
Figure 14: Ecran de connexion à la base de données centrale
Source : DGTCP du Niger
5.1.2. Les progiciels et applications spécifiques
Le composant principal, à savoir CEGIB, est complété par des logiciels et applications qui sont
dédiés et adaptés à des besoins spécifiques. Parmi ces logiciels et applications, nous retrouvons
un système de gestion automatique des pensions (développement spécifique), un système
d’information des ressources humaines (développement spécifique), le logiciel SPSS, C++ pour
la programmation, des bases de données SQL.
5.1.3. Le système intranet et le système de Workflow
Pour faciliter la communication entre les unités, la DGTCP a été dotée d’une plate-forme
intranet. Cependant, cette plate-forme est uniquement dédiée à la gestion documentaire.
Un système de Workflow (cf. Figure 15) a été élaboré. Il apporte une aide au séquençage des
différentes activités et facilite la circulation d’information entre les acteurs.
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Figure 15: Le système de workflow de la DGTCP du Niger
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Source : DGTCP du Niger
5.1.4. Les perspectives de développement
Le Service Informatique se pose en apporteur d’idée et en facilitateur de réflexions. Il entend
mettre en place un système Datawarehouse dit système décisionnel qui assurera une remontée
rapide d’informations de la Direction Générale du Budget, la Direction des Douanes, la
Direction Générale des Impôts, vers la DGTCP. Ce système, qui viendra compléter CEGIB, va
permettre d’extraire, d’organiser, de stocker, de traiter des données brutes provenant
d’applications différentes grâce une interface dite « extracteur de données » (ETL : Extract,
Transform and Laod). Cette interface permettra, dans un premier temps, d’homogénéiser les
données extraites de la base ERP et de quelques logiciels et applications qui y seront interfacés,
et ensuite, d’acheminer ces données vers les différentes unités.
Parmi ces perspectives d’avenir, nous retrouvons aussi le projet SAGETIL-UEMOA initié par la
BCEAO. Ce projet a pour objectif de moderniser le marché régional Ouest Africain par
l’automatisation des traitements liés aux opérations d’open market, aux opérations sur les
GRAND LIVRE (COMPTES CONSOLIDES)
Consolidation des comptes
Grand livre RGT . Grand livre ACCT . Grand livre PGT
RGT ACCT PGT
Fondé
Comptabilité
Recette nom Fiscale
Recette Fiscale
Fondé
Correspondant
Compte de gestion
Comptabilité
Centralisation et vérification
Fondé
Régies d’Avances
Comptabilité
Dépense
Compte de gestion
Pension
Légende Ecritures définitives Validation Transfert
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guichets permanents, aux émissions et adjudications de titres des Etats membres, et au suivi de
la mise en œuvre du dispositif des réserves obligatoires. L’autre objectif recherché est la
sécurisation et la modernisation des services de Dépositaire Central en élevant les pratiques
relatives à la conservation, au règlement/livraison et à la gestion des opérations sur titres, aux
meilleurs standards internationaux. Le déploiement de SAGETIL-UEMOA va aussi permettre
d’enregistrer et de régler les opérations de prêt/emprunt, cessions fermes de titres publics.
5.2. Le système d’information comptable de la DGTCP du Sénégal
Nous abordons les grandes thématiques relatives au fonctionnement du SIC de cette institution.
5.2.1. Le progiciel ASTER
Fourni par la Sema Group, ASTER, progiciel comptable et budgétaire, a permis de placer l’outil
informatique du début à la fin du processus de tenue de la comptabilité de l’Etat du Sénégal.
ASTER est opérationnel depuis le 1er janvier 2010 et couvre le réseau des postes comptables : du
poste des comptables non centralisateurs (Perceptions, Recettes Perceptions municipales,
Recettes Perception), aux postes comptables centralisateurs, jusqu’à l’ACCT. Les services du
Trésor sénégalais s’appuient sur les applications COMPERC et COMCENTR. La première est
installée dans les postes comptables secondaires et permet d’effectuer la saisie à posteriori des
opérations comptables enregistrées manuellement sur les journaux divisionnaires. La deuxième
est installée chez tous les comptables supérieurs. COMCENTR permet la saisie des écritures
propres à chaque comptable supérieur, l’agrégation des données au niveau national,
l’établissement de la balance des comptes de chaque comptable supérieur et de la balance
nationale des comptes du Trésor. Avant de voir les modalités de fonctionnement d’ASTER dans
les services du Trésor sénégalais, nous commençons par présenter ses concepts fondamentaux.
5.2.1.1 Concepts généraux d’ASTER
ASTER couvre sept (7) domaines dont nous proposons une description succincte.
Les tables et leur mise à jour : recouvrant l’ensemble du référentiel et du paramétrage, ce
domaine s’impose à tous les sites physiques et tous les postes comptables dans le souci de faire
fonctionner ASTER de manière homogène.
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Les mouvements budgétaires et engagements : les informations de cet ensemble de données ont
pour origine les ordonnateurs et la Direction Générale du Budget. Ce module appelé
Comptabilité Auxiliaire des Dépenses (CAD), traite des dotations et des engagements.
Les ordonnances de paiement : les données de cet ensemble complètent les précédentes. Elles
impactent le budget d’exécution et génèrent des écritures comptables dans la comptabilité
générale. Ce module fait partie de la CAD ou des ordonnancements.
Les ordres de recettes : les informations font partie de la Comptabilité Auxiliaire des Recettes
(CAR). Elles génèrent également des écritures comptables dans la comptabilité générale.
La comptabilité générale : ce sous-ensemble traite les écritures comptables émises par les
comptables, celles issues de la CAD ou de la CAR ainsi que les écritures issues d’acteurs
externes (Direction Générale des Impôts, Douanes,...). Il exécute les procédures comptables
d’arrêtés périodiques, de centralisations et de transferts.
Les traitements de fin de gestion-transferts : ces traitements font partie de la comptabilité
générale. Ils comprennent les opérations de réflexion, les éditions de synthèse de fin de gestion
et la génération de la balance d'entrée de gestion. Le suivi des transferts permet au poste
comptable de plus haut niveau de contrôler les transferts entre les postes comptables.
Les dépêches et messages : les dépêches sont des regroupements de messages pour un même site
physique destinataire.
5.2.1.2. Les procédures principales d’ASTER
L’utilisation d’ASTER est soumise à certaines procédures. Les principales procédures sont :
La procédure Habilitations et Paramétrage (cf. Figure 16) gère les habilitations des utilisateurs et
leur affecte des profils prédéfinis pour un poste comptable. Le gestionnaire d’habilitation accède
à cette fonction au titre d’un poste comptable. Les utilisateurs qu’il définit sont communs au site
(c’est-à-dire partagés par les différents postes comptables du site), mais les droits sont attribués
spécifiquement par poste comptable.
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Figure 16: Habilitations et paramétrage sur ASTER
Source : DGTCP du Sénégal
L’écran de connexion (cf. Figure 17) permet de saisir le nom, le mot de passe, le poste
comptable, la gestion et la journée comptable pour lesquels la session est lancée. Le nom, le mot
de passe, le poste comptable, la journée comptable sont nécessaires pour afficher le menu.
Figure 17: Modalités de connexion sur ASTER
Source : DGTCP du Sénégal
Le Module d’Echanges Standards est une fonctionnalité qui permet à un utilisateur habilité de
transmettre des informations sous forme de message à destination d’autres acteurs internes ou
d’acteurs externes tels que les ordonnateurs, la Direction Générale du Budget, la Direction
Générale des Impôts et Domaines, les Douanes. A la réception d’un message, il déclenche et
alimente automatiquement un programme de saisie d’information en fonction du type de
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message. L’utilisateur visualise l’information du message comme s’il l’avait lui-même saisi. En
cas de transmission d’informations d’un site non informatisé vers un site informatisé, il permet
aussi d’effectuer la saisie des informations reçues sur support papier.
La procédure Comptabilité Générale de l’Etat (cf. Figure 18) permet l’ouverture d’une journée
comptable pour le compte du poste comptable pour lequel des écritures sont à saisir. La journée
à ouvrir doit être supérieure à la dernière journée close et être dans l’intervalle de dates permis.
Le nombre de journées ne doit pas être supérieur à celui réglementairement prévu.
Figure 18: Ouverture d'une journée comptable sur ASTER
Source : DGTCP du Sénégal
5.2.1.3. Traitements effectués dans ASTER
ASTER assure le lien automatique entre les CAD, les CAR et la CGE. Il permet la gestion
complète de la chaîne de la dépense depuis la mise en place des crédits jusqu'aux opérations de
règlement (émission des virements). Il permet aussi le suivi des autres comptabilités auxiliaires
(comptes bancaires de subdivision, situation des tiers, gestion des devises).
La CGE permet entre autres : les transferts et les centralisations d’écritures entre postes
comptables, la production d’états de gestion, les arrêtés comptables, etc.
Les modules budgétaires permettent à l’administration du Trésor d’enregistrer en recette les
prévisions et en dépenses les dotations, de suivre les consommations budgétaires, d’assurer la
tenue des comptabilités auxiliaires et de générer les écritures de comptabilité générale associées.
Elles fournissent aussi les fonctions de contrôle des crédits et des visas.
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Par ailleurs, ASTER intègre des fonctionnalités telles que la gestion du référentiel
(nomenclatures budgétaires et comptables, paramétrage de l’organisation et des mécanismes), la
gestion des tiers (créditeurs et débiteurs, références bancaires) et les règlements (sélection des
règlements, traitement, émission des supports),...
Dans le souci d’asseoir une meilleure compréhension du traitement informatique des opérations
budgétaires, de faciliter le suivi de l’exécution du Budget général et des Comptes Spéciaux du
Trésor, le progiciel ASTER dispose d’une interface avec le logiciel SIGFIP.
5.2.1.4. L’interface SIGFIP/ASTER
Cette interface (cf. Figure 19) a pour objet la construction d’un SI axé sur la « dépense » et
couvrant les besoins et attributions des ordonnateurs et des comptables principaux. L’interface
transmet automatiquement à ASTER toutes les données budgétaires nécessaires à l’exécution
des attributions du comptable. Ce qui évite au comptable toute ressaisie d’information.
Figure 19: Le dispositif d'interface SIGFIP/ASTER
Synchronisation assurée par ASTER
Source : DGTCP du Sénégal
Interface SIGFIP/ ASTER
Mandat
Visa
CAD
Mise à jour : - des informations budgétaires -des tiers ’’Créanciers’’ -de la pièce budgétaire
CGE
Comptabilisation de l’écriture de PEC
REGLEMENT
Inscription d’un ‘‘ règlement’’ pour chaque ‘‘créancier’’
Gestion des règlements
Validation
Comptabilisation de l’écriture de REGLEMENT D4C5 Apurement pièce comptable pour le ‘‘Créancier’’
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5.2.2. Les logiciels et applications périphériques
Des périphériques de premier et second niveaux s’articulent autour d’ASTER pour garantir une
cohérence d’ensemble. Nous retrouvons l’application COLLOC pour la tenue de la comptabilité
du secteur public local, une application (développement spécifique sur Windev) destinée à la
gestion des chèques au profit des établissements publics, et le logiciel de l’observatoire des
établissements publics (en cours de test).
5.2.3. L’architecture du réseau informatique
Le siège de la DGTCP du Sénégal est doté d’un routeur Cisco 3825 pour la connexion au réseau
SENTRANET via une LS IP VPN avec un débit de 2 Mo pour l’interconnexion avec les
différents sites distants. Cette LS IP VPN est secourue par une ligne RNIS permettant une
continuité du service de manière transparente. Dans les sites distants, nous avons deux types
d’architectures :
- une architecture avec la liaison VPN Light avec un routeur Cisco où le site distant utilise
une liaison ADSL avec un débit de 512/1024 Kbits/s pour se connecter au siège de la
cellule ASTER via le réseau IP SENTRANET. Le site distant se connecte via cette
liaison au site régional ;
- une architecture avec la liaison IP VPN SENTRANET avec un routeur Cisco série 2800
où le site distant utilise une liaison spécialisée IP avec un débit de 512 Kbits/s pour se
connecter au siège et au site de la cellule ASTER via le réseau IP SENTRANET.
Le routeur du siège et le site distant de paramétrage sont configurés avec autant de tunnels qu’il
y a de sites régionaux distants à interconnecter tandis que le routeur du site régional est
configuré avec autant de tunnels qu’il y a de sites départementaux distants à interconnecter par
région. Cette architecture basée sur le réseau SENTRANET ne donne néanmoins aucun accès
sur Internet.
5.2.4. Les perspectives de modernisation et de renforcement
Dans le cadre de la recherche continue de l’accroissement des performances, la Direction
Informatique envisage d’établir une cartographie des applications, c’est-à-dire un schéma
« d’urbanisation » qui va ré-architecturer en blocs logiques l’ensemble du SIC. Elle entreprend
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aussi poser les jalons d’une architecture Web. Les possibilités du Web ouvriront certainement la
marche vers une dynamique d’élaboration d’une architecture orientée service.
Parmi les autres perspectives de développement, nous retrouvons le projet SAGETIL-UEMOA
(cf. Point 5.1.4.), et le projet SICA-UEMOA (Système Interbancaire de Compensation
Automatisé dans l’UEMOA). SICA-UEMOA va assurer une compensation multilatérale
quotidienne entre les services du Trésor et les banques, la BCEAO, les services financiers de la
poste.
Conclusion du chapitre 5
Ce chapitre a présenté l’organisation, le fonctionnement et les caractéristiques des systèmes
d’information comptables des DGTCP du Niger et du Sénégal. Articulé autour du système
CEGIB, le SIC de la DGTCP du Niger est conçu selon un schéma modulaire intégré pour la
chaîne de dépense. Sa partie comptabilité permet le suivi des dépenses, des recettes,
l’établissement de la balance, etc. Quelques applications spécifiques et logiciels standards le
complète. La coordination est assurée par un système de workflow. Le processus de
modernisation engagé par la DGTCP du Sénégal a permis de placer le progiciel ASTER du
début à la fin du processus de tenue de la comptabilité de l’Etat du Sénégal. ASTER permet de
produire des états comptables et budgétaires très détaillés. Des périphériques de premier et
second niveaux s’ajoutent à ASTER pour garantir une cohérence d’ensemble.
Ce chapitre va nous permettre d’aborder le prochain chapitre qui porte sur l’analyse de la
performance de ces systèmes d’information comptables.
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Chapitre 6 : Analyses et discussions
Ce dernier chapitre aborde respectivement cinq (5) sections : analyse de la performance des SIC,
analyse des résultats obtenus, discussions des résultats obtenus, synthèse des forces et faiblesses,
pour finir avec les recommandations
6.1. Analyse de la performance des systèmes d’information comptable
L’analyse de la performance des SI à laquelle nous faisons appel dans le cadre de cette section
est celle du MEF (cf. Point 2.3.2.3.) proposé par AUTISSIER et DELAYE (2008 : 26).
L’adaptation de ce modèle à notre contexte a donné les résultats suivant :
6.1.1. L’analyse des activités
Le questionnaire (cf. Annexe 9 : Axe 1, page 109), qui a servi de référentiel pour notre étude,
comporte soixante-dix-neuf (79) activités regroupées en cinq (5) rubriques (cf. Tableau 4).
Nous avons d’abord calculé le pourcentage des activités réalisées par attribution d’un point à
une activité réalisée. Ensuite, l’autre évaluation a consisté à déterminer le taux d’activité
contingent qui tient compte de l’importance d’une activité : à une activité réalisée et jugée
importante est affecté un coefficient 4, à une activité non réalisée et jugée importante est affecté
un coefficient 3, à une activité réalisée et jugée peu importante est affecté un coefficient 2, à une
activité non réalisée et jugée peu importante est affecté un coefficient 1.
Le recensement des activités a donné les résultats ci-après :
Tableau 4: Grilles des activités réalisées
Rubriques Niger Sénégal Pilotage du SI 11 activités réalisées dans les 16
activités de la rubrique. 12 activités réalisées dans les 16 activités de la rubrique.
Gestion de la relation avec les utilisateurs
8 activités réalisées dans les 14 activités de la rubrique.
9 activités réalisées dans les 14 activités de la rubrique.
Développement applicatif
10 activités réalisées dans les 15 activités de la rubrique.
10 activités réalisées dans les 15 activités de la rubrique.
Maintenance applicative
10 activités réalisées dans les 16 activités de la rubrique.
9 activités réalisées dans les 16 activités de la rubrique.
Gestion de l’infrastructure
15 activités réalisées dans les 18 activités de la rubrique.
16 activités réalisées dans les 18 activités de la rubrique.
Source : nous même à partir des données collectées
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Le taux d’activité d’une rubrique est obtenu en effectuant le rapport entre le nombre d’activités
réalisées et le nombre d’activités totales de la rubrique. La synthèse des taux d’activité des cinq
rubriques permet ainsi de calculer l’indicateur d’évaluation métier (cf. Tableau 5).
Tableau 5: Les taux d’activité
Activités Taux d’activité métier Taux d’activité contingent Niger Sénégal Niger Sénégal
Pilotage 69 % 75% 92% 75% Relations utilisateurs 57 % 64% 89% 73% Développement applicatif 67 % 67% 92 % 73% Maintenance applicative 63% 56% 91 % 64% Gestion infrastructure 83 % 89% 96 % 89% Taux d’activité 68% 70% 92 % 75%
Source : nous même à partir des données collectées
Les deux systèmes ont une configuration développée (taux d’activité compris entre 50 et 75%).
Cette configuration représente des services SIC qui couvrent la majorité des activités de
pilotage, de relations utilisateurs, de développement applicatif, de maintenance applicative, et de
gestion des infrastructures. Néanmoins, il convient de s’interroger sur la maintenance applicative
(63% et 56% respectivement pour le Niger et le Sénégal) et la gestion de la relation avec les
utilisateurs (57% et 64% respectivement pour le Niger et le Sénégal). L’analyse de la
satisfaction des utilisateurs nous éclairera certainement sur le dernier point.
6.1.2. L’analyse des compétences
Nous nous sommes appuyés sur le questionnaire d’évaluation des compétences (cf. Annexe 9 :
Axe 2, page 112). Les compétences ont été évaluées selon les modalités du tableau 6.
Tableau 6: Grille de notation des différents types de compétences
Compétences techniques Compétences comportementales
Compétences « métier » Points
Je connais et je pratique Je maîtrise Je connais et je l’utilise 4 Je connais, mais je ne pratique pas Ça peut aller Je connais, mais je n’en tiens
pas compte systématiquement 3
Je connais un peu J’ai des difficultés Je connais un peu 2 Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir Je n’y arrive pas Je ne connais pas 1
Source : adapté d’AUTISSIER et DELAYE (2008 : 108)
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L’échantillon est constitué de huit agents (y compris les deux responsables), soit quatre par
fonction SI. Le profil des enquêtés a été orienté par les responsables en charge de l’informatique.
Pour chaque enquêté, le taux de maîtrise est obtenu en effectuant la somme des points aux
différentes affirmations divisée par le nombre maximum de points (sur les 94 compétences du
questionnaire, le score maximum est de 376 = 94x4) et multipliée par 100 pour un affichage en
pourcentage. Ensuite, nous avons procéder à la moyenne arithmétique de l’ensemble des
questionnaires individuels pour obtenir les taux présentés au tableau 7.
Tableau 7: Synthèse des taux de maîtrise des compétences
Taux de maîtrise Nombre de points Pourcentage
Niger Sénégal Niger Sénégal Pilotage du SI 41 42 64% 65% Gestion de l’infrastructure 49 48 68% 66% Développement applicatif 42 38 69% 63% Maintenance applicative 45 44 70% 68% Relations avec les utilisateurs 31 32 65% 66% Compétences techniques 208 204 67% 66% Compétences comportementales 35 32 88% 81% Compétences métier 25 23 89% 87% Taux de maîtrise global 268 259 81% 78%
Source : nous même à partir des données collectées
Les taux de maîtrise globale représentent la moyenne des taux de maîtrise des compétences
techniques, comportementales et métier. Ce taux de maîtrise globale (entre 75% et 100) fait état
d’une maîtrise dans l’ensemble des compétences évaluées. Cette configuration représente des
systèmes d’information experts.
6.1.3. L’analyse des ressources et de l’organisation
Pour réaliser cette analyse, nous avons fait usage du questionnaire d’évaluation de la structure
(cf. Annexe 9 : Axe 3, page 119). L’échantillon est constitué, dans chacune des DGTCP, de
quatre agents des fonctions SI, de trois responsables de directions centrales, et de trois
responsables des structures comptables centrales (les fondés de l’ACCT, de la PGT, et de la
RGT), soit un totale de vingt (20) questionnaires dont deux n’ont pas obtenu de réponses.
Chaque questionnaire a été évalué selon les modalités suivantes : 1, 2, 3, 4 points respectivement
pour « oui tout à fait », « oui, en partie », « non » et « non, c’est très dommageable » ; et 4, 3, 2,
1 respectivement pour « 100% », « 75% », « 50% » et « moins de 25% ». L’appréciation des
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réponses de tous les questionnaires a fait l’objet d’une moyenne pour avoir les taux de support
structurel par rubrique et globalement, comme le montre le Tableau 8.
Tableau 8: Les taux de support structurel
Taux de support structurel Nombre de points Taux
Niger Sénégal Niger Sénégal Positionnement 14 12 88% 77% Fonctionnement 15 17 64% 69% Enjeux 11 13 70% 80% Ressource 5 5 44% 44% Taux de support structurel global 45 47 67% 68%
Source : nous même à partir des données collectées
Ces taux de support structurel global (taux de performance compris entre 50 et 75%)
correspondent à l’ « optimisation structurelle ». l’optimisation structurelle signifie que les
différentes variables qualifiées sont jugées acceptables et correspondent aux activités des
Trésors publics.
Le faible taux de ressources (44% pour les deux structures) confirme les faibles taux obtenus au
niveau des activités de maintenance applicative (63% et 56% respectivement pour le Niger et le
Sénégal). Cette faiblesse des ressources allouées explique pourquoi les deux fonctions SI
n’arrivent pas à réaliser toutes les activités de maintenance. En plus, la multiplication des projets
ne permet pas toujours de répondre à toutes les attentes (la plupart des projets SI ne se réalisent
pas dans les temps, et parfois n’atteignent pas tous les objectifs initiaux).
6.1.4. L’analyse de la satisfaction des utilisateurs
Il a été souligné au chapitre 3 que les contacts avec les utilisateurs ont été coordonnés par les
responsables en charge de l’informatique. Le premier groupe d’utilisateurs était constitué
d’agents de directions centrales (Direction des Ressources Humaines, Direction des Etudes et de
la Règlementation Comptable et Financière, pour la DGTCP du Niger ; et Division de la
Modernisation et de la Stratégie, Direction de l’Administration et du Personnel, pour la DGTCP
du Sénégal). Le deuxième groupe d’utilisateurs était constitué d’agents de structures comptables
centrales. Le choix s’est porté sur les différents fondés (fondés de l’ACCT, la PGT et la RGT) et
d’agents de ces services. Le choix des fondés s’explique par le fait qu’il s’agit de postes
comptables principaux centralisateurs. Ce choix s’explique aussi par le rôle déterminant qu’ils
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jouent dans le fonctionnement des SIC et lors du lancement de projets SI. Les autres agents ont
été choisies, soit parce qu’elles sont Chefs de Service, soit parce qu’elles sont fortement
impliquées dans le dispositif de traitement de l’information comptable. Le critère de sélection
des utilisateurs était donc orienté par la nature de l’objet de notre étude et non choisi au hasard.
Vingt-un (21) questionnaires ont été distribués. Dans ces vingt-un questionnaires, quatorze (14)
ont reçu des réponses, soit un taux de 66,67%.
Les questionnaires d’évaluation de la satisfaction des utilisateurs (cf. Annexe 9 : Axe 4, page
121) ont été évalués individuellement en donnant les valeurs qualitatives suivantes : 4 pour «
très satisfait », 3 pour « satisfait », 2 pour « peu satisfait », et 1 pour « non satisfait ». Le nombre
de points obtenus en faisant la somme des points correspondant aux réponses, est divisé par le
nombre de questions multiplié par 4. Ensuite, nous avons fait la moyenne des questionnaires
individuels pour obtenir les taux de satisfaction global. Le tableau 9 ci-dessous récapitule les
taux de performance obtenus. Dans ce tableau, DC représente les directions centrales et DM
(Directions Métier) les structures comptables centrales.
Tableau 9: Les taux de satisfaction des utilisateurs
Clients Taux de satisfaction Niger Sénégal
DC 61% 68% DM 56% 57% Taux de satisfaction global 59% 63%
Source : nous même à partir des données collectées
Une telle performance (taux de satisfaction global compris entre 50 et 75%.) traduit un SI « A
l’écoute des clients ». Les SIC sont attentifs aux besoins des utilisateurs sans être en mesure d’y
répondre systématiquement, en raison de la faiblesse des moyens structurels, tant en volume
qu’en compétences. Ces résultats confirment aussi ceux obtenus dans l’analyse des activités de
la gestion de la relation avec les utilisateurs (57% et 64% respectivement pour le Niger et le
Sénégal). Dans l’analyse d’AUTISSIER et DELAYE (2008 : 160), les relations entretenues avec
les utilisateurs sont bonnes et sont caractérisées par des rencontres régulières pour les
explications et l’exploitation des différentes prestations. La différence par rapport à un taux de
satisfaction compris entre 75 et 100% (« Qualité de service ») est une moindre capacité de
transformation des prestations pour correspondre pleinement aux attentes des décisionnels
comme l’ACCT, la RGT ou la PGT, et des managers comme les différents Chefs de Service.
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L’analyse des quatre (4) axes terminée, il y a lieu de faire une analyse globale.
6.1.5. L’analyse globale
Les différents taux obtenus ci-dessus permettent de faire une analyse globale.
Le Tableau 10 combine les quatre taux pour déterminer un taux de performance global. Les
différents taux du tableau sont un récapitulatif des taux des quatre pôles de performance
développés dans les parties ci-dessus. Le taux de performance global par pays, est la moyenne
arithmétique des taux de couverture des activités, de maîtrise des compétences, de support
structurel, et de satisfaction.
Tableau 10: Synthèse des évaluations
Thème d’évaluation Evaluation Niger Sénégal Moyenne
Activités pilotage 69 % 75% 72% Activités relations utilisateurs 57 % 64% 61% Activités développement applicatif 67 % 67% 67% Activités maintenance applicative 63% 56% 60% Activités gestion infrastructure 83 % 89% 86% Taux de couverture des activités 68% 70% 69% Savoirs techniques 67% 66% 67% Savoirs comportementales 88% 81% 85% Savoirs prospectifs 89% 87% 88% Taux de maîtrise des compétences 81% 78% 80% Positionnement 88% 77% 83% Fonctionnement 64% 69% 67% Enjeux 70% 80% 75% Ressources 44% 44% 44% Taux de support structurel 67% 68% 68% DC 61% 68% 65% DM 56% 57% 57% Taux de satisfaction global 59% 63% 61% Taux de performance global 69% 70% 70%
Source : nous-même à partir des données collectées
Les taux de la dernière colonne représentent la moyenne arithmétique des taux, par rubrique et
globalement, obtenus dans les deux pays. Comme le montre le tableau ci-dessus, le taux de
performance globale moyen est de 70%. Ce taux de performance globale permet de dresser une
évaluation sur des échelles barométriques (cf. Figure 20).
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Figure 20: Schéma d’ensemble des baromètres de la performance des SIC
Taux d’activité Taux de satisfaction 100 ....................................................... 100 ................................ Système d’information exhaustif Qualité de service 75 ........................................................ 75 ................................. Système d’information développé Ecoute client 50 ......................................................... 50 ................................ Système d’information restreint Amélioration client 25 .......................................................... 25 ................................. Système d’information minimaliste Rupture client 0 .......................................................... Taux de performance 0 .......................... ....... 100 .................... Excellent 75 .................... Satisfaisante 50 .................... A améliorer 25 ..................... A risque 0 ..................... Taux de maîtrise Taux de support structurel 100 ....................................................... 100 …...…………………… Système d’information expert Maximisation structurelle 75 ...................................................... 75 ....................................... Système d’information spécialisé Optimisation structurelle 50 ........................................................ 50 ........................................ Système d’information junior Equilibre structurel 25 ....................................................... 25 ...................................... Système d’information débutant Déséquilibre structurel 0 ..................................................... 0 ......................................
Source : nous - même, inspiré d’AUTISSIER et DELAYE (2008 : 168)
La position « Satisfaisante » (taux de performance compris entre 50 et 75%) signifie que les
réalisations de la Direction Informatique (DGTCP du Sénégal) et du Service Informatique
(DGTCP du Niger) sont acceptables.
Ces résultats peuvent être utilisés pour la construction de matrices qualitatives.
6.1.6. Les matrices qualitatives
Ces matrices complètent les analyses précédentes.
6.1.6.1. La matrice d’analyse stratégique
Cette matrice rapporte l’évaluation de la performance au positionnement que les DGTCP
donnent à leurs fonctions SI. L’analyse globale de la performance des SIC a montré des taux de
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performance supérieurs à 50% (69% et 70% respectivement pour la DGTCP du Niger et celle du
Sénégal). Lorsque nous intervenons auprès des directions centrales et des structures comptables
centrales les affirmations qui reviennent le plus souvent sont : « pour nous, la position de la
fonction SI n’est pas trop importante ». Dans l’analyse d’AUTISSIER et DELAYE (2008 : 169),
si l’importance du positionnement est faible ou moyenne et un taux de performance global
supérieur à 50%, la fonction SI sera réputée pépinière (cf. Figure 21).
Figure 21: Matrice d’analyse stratégique des SIC
Importance stratégique
Important Déficiente Alignement stratégique Peu important Marginale Pépinière Evaluation Taux de performance < 50 Taux de performance > 50
Source : AUTISSIER et DELAYE (2008 : 170)
Cela signifie que ces fonctions SI développent des activités, prestations, dispositifs et
compétences sans que cela soit demandé et pleinement exploité.
6.1.6.2. La matrice d’analyse multidimensionnelle
Cette matrice établit un diagnostic qualitatif des SIC. Elle distingue en ordonnée les quatre pôles
de performance, et en abscisse leurs valeurs. La valeur centrale (taux de performance global
50%) permet de distinguer un environnement de performance d’un environnement de contre-
performance. La figure 22 présente, pour chaque niveau, des types de SIC performant et d’autre
qui nécessitent des évolutions ou des transformations.
Figure 22: Matrice d’analyse qualitative des SIC
Niveaux Client SIC autocentré SIC orienté client
Activités SIC réduit SIC étendu
Compétences SIC à professionnalisé SIC compétent
Structure SIC sous- dimensionné SIC dimensionné Taux 50 Source : Adapté d’AUTISSIER et DELAYE (2008 : 171)
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Le SIC orienté client fait état de pratiques en accord avec les demandes des utilisateurs et d’un
mode relationnel qui recueille leurs besoins, les intègre pleinement dans les projets et offre un
support tant en termes de hot line que de formations.
Le SIC étendu indique que la Direction Informatique (DGTCP du Sénégal) et le Service
Informatique (DGTCP du Niger) se positionnent à la fois comme des généralistes et des
spécialistes (développant certaines activités en réponse aux besoins des clients).
Le SIC compétent montre une maîtrise des principales compétences jugées indispensables à la
réalisation des activités. Si certaines compétences ne sont pas couvertes, soit elles peuvent être
trouvées ponctuellement à l’extérieur, soit elles ne sont pas nécessaires.
Le SIC dimensionné décrit une situation où les ressources sont en adéquation avec le
positionnement et les besoins des DGTCP. Les ressources qui leur sont allouées leur permettent
de réaliser la mission qui leur incombe.
Les directions chargées de la gestion des SIC arrivent à couvrir la grande majorité des activités
de pilotage, de relations utilisateurs, de développement applicatif, de maintenance applicative, et
de gestion des infrastructures. L’analyse des compétences fait état d’une maîtrise dans
l’ensemble des compétences évaluées. Le faible taux de ressources et une satisfaction des
utilisateurs juste au-dessus de la moyenne constituent les points de contre-performance. La
section suivante sera consacrée à l’analyse et à la discussion de ces points de performance et de
contre-performance.
6.2. Analyse des résultats obtenus
Nous examinerons successivement les interactions entre les SIC et les objectifs des DGTCP, les
différents KPIs utilisés, le mode et les problèmes nuisant à l’implantation des KPIs.
6.2.1. Analyse de l’interrelation entre les objectifs des DGTCP et les SIC
Les investigations menées sur le terrain montrent un certain laxisme des DM et des DC en
termes d’intervention dans le fonctionnement des départements chargés de la gestion des
systèmes d’information comptable. L’affirmation qui revient le plus souvent est : « Les
problèmes liés à l’informatique n’est pas du tout notre affaire ». Ceci montre qu’aucune des
DGTCP n’a encore franchi les différents paliers de maturité dans les relations entre les DC, les
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DM et les fonctions SI, tels que décrits par le CIGREF (2008 : 9) dans la dynamique de création
de valeur par les systèmes d’information : résoudre le problème informatique (réduire les coûts,
garantir la continuité de l’exploitation), optimiser les investissements informatiques (rentabilité,
qualité, délais) et transformer l’entreprise à l’aide des SI (faciliter et stimuler les innovations).
La littérature de la relation stratégie/système d’information renseigne que les critères qui
peuvent influencer l’alignement stratégique des SI sont : l’existence de schéma linéaire entre la
stratégie d’une organisation et le SI ; l’existence d’interaction entre la stratégie et le SI ; le degré
de collaboration entre les trois principaux acteurs (DC, DM et fonction SI) ; le degré d’évolution
du SI ; le statut de l’informaticien dans l’organisation ; le degré d’expression des besoins des
utilisateurs au moment de l’informatisation des tâches ; et le degré de satisfaction des
utilisateurs.
Le tableau ci-dessous présente la comparaison entre les différents points de vue concernant la
relation stratégie des DGTCP et SIC.
Tableau 11 : Tableau comparatif des points de vue de la relation stratégie des DGTCP/SIC
Critères de comparaison La stratégie précède les SIC
Les SIC précèdent la
stratégie
Absence schéma linéaire entre
SIC et stratégie
Nouvelle relation :
stratégie/SIC Existence de schéma linéaire entre stratégie et SIC
Oui Oui Non Non
Existence d’interaction entre les SIC et la stratégie
Faible Faible Moyen Elevé
Degré de collaboration entre informaticiens et les autres parties prenantes
Faible Moyen Moyen Elevé
Evolution des SIC Moyen Moyen Moyen Elevé Statut de l’informaticien Sans importance Important Important Très important Degré d’alignement stratégique des SIC Faible Moyen Moyen Elevé Degré d’expression des besoins des utilisateurs au moment de l’informatisation
Très faible Moyen Elevé Elevé
Degré de satisfaction des utilisateurs vis-à-vis de l’informatisation
Elevé Elevé Moyen Moyen
Source : nous-même à partir des données collectées
6.2.2. Analyse des KPIs
Les SIC des DGTCP sont amenés à gérer des volumes de données considérables et des pics de
charges très élevés. Ayant pris conscience de cet état de fait, la plupart (95%) des indicateurs
implantés ont trait au suivi qualitatif des matériels et de leur maintenance, et à l’optimisation de
la performance du système informatique. Le tableau 12 ci-dessous donne la liste de ces KPIs.
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Tableau 12: Liste des KPIs
Suivi qualitatif des matériels et de leur maintenance
- suivi des incidents et des pannes ; - rapidité et qualité des interventions ; - nombre d’opérations de maintenance par application ; - nombre de demande de maintenance.
Suivi destiné à optimiser les performances du système informatique
- taux de charge des unités centrales ; - taux de remplissage des disques ; - suivi des temps de traitement ; - suivi de l’utilisation du réseau.
Source : nous – même à partir des données collectées
Aucune des DGTCP n’effectue de calcul de temps de réponse ou de disponibilité de leurs
applications. Ces constatations rejoignent l’étude réalisée par le cabinet Gartner (GROJEAN &
al., 2011 : 1), à savoir que 40% des entreprises ne vérifient pas la disponibilité de leurs
applications, 64% ne mesuraient pas le temps de réponse de leurs applications.
Concernant la mesure des coûts informatiques, ces DGTCP utilisent pratiquement les mêmes
méthodes (sélection du soumissionnaire réunissant les conditions de qualification, et qui remet
l’offre évaluée la moins disante). Les méthodes de valorisation des coûts SI de type TCO, ABC
ou le modèle d’analyse et de benchmarking des coûts informatiques, ne sont pas utilisées.
Néanmoins, en raison de l’accroissement des dépenses informatiques, nous avons observé une
réelle volonté de mettre en place des dispositifs de suivi des coûts informatiques, en particulier
ceux liés à la maintenance applicative et aux achats de matériels.
Les DGTCP n’effectuent pas d’audit régulier de leur SIC. Or, améliorer les performances d’un
SI signifie s’assurer de bien connaître la force et la faiblesse des KPIs utilisés. Par ailleurs,
aucune DGTCP n’est utilisatrice de KPIs liés à la satisfaction des utilisateurs.
6.2.3. Mode d’implantation des KPIs
Les KPIs utilisés n’ont pas été formalisés de manière concrète et mesurable.
6.2.4. Problèmes nuisant à l’implantation des KPIs
Le principal problème qui limite l’utilisation des KPIs est lié à l’absence de comité ou de
personnes chargées officiellement d’y travailler, et de méthodologie spécifique.
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6.3. Discussions des résultats obtenus
Tout au long de cette section, nous donnerons des explications à notre question de recherche à
savoir : comment les SIC pourraient – ils encore mieux contribuer à la performance des DGTCP,
en termes d’amélioration de la qualité dans la production d’informations financières et
comptables?
6.3.1. Interrelation entre les objectifs des DGTCP et les SIC
S’intéresser à l’interrelation entre les objectifs des DGTCP étudiées et les SIC, c’est examiner
comment ces DGTCP, fréquemment confrontées à des difficultés en matière de production
d’informations financières et de reddition des comptes, pourraient profiter des opportunités des
TIC dans la définition de leur stratégie (exécution budgétaire, rôle de banquier de l’Etat, tenue
de la comptabilité de l’Etat et la restitution des informations financières et comptables). Selon un
sondage1 international, mené en 2012, sur plus de 3 700 professionnels des TI membres de
l’ISACA (Information System Audit and Control Association), 74 % des équipes exécutives
considéraient l’information et la technologie comme très importantes à la réalisation de la
stratégie. Force est de constater que la notion d’alignement stratégique des SI n’est pas très
imprégnée dans la culture des responsables au plus haut niveau de l’administration de ces
DGTCP.
L’alignement stratégique d’un SI suppose de bâtir, formaliser et exécuter un PSSI. Dans le
contexte de la présente étude, aucun PSSI n’est mis encore en exécution. Et pourtant, les
nombreux témoignages recueillis auprès des DC et des DM confirment sans hésitation
l’importance de formaliser un PSSI. « Bien que n’ayant pas de PSSI, le projet de quittance
automatique a proposé des solutions de modernisation aux impacts qualitatifs forts. Si un tel
plan existait et est diffusé dans toute l’administration, nous aurons au moins la possibilité de
nous préparer avant tout projet », témoigne un responsable. Par conséquent, il faudrait
commencer à poser les bases de l’élaboration d’un PSSI qui va impulser une nouvelle
dynamique pour un alignement plus rapide des SIC aux politiques des Trésors publics. Le
modèle d’alignement stratégique des SIC des Trésors doit tendre vers le modèle DGAM
(Dynamic Global Alignment Model) qui est construit sur l’implication des différentes parties
1Cf : http://www.isaca.org/About-ISACA/Press-room/News-Releases/French/Pages/ISACA-Issues-COBIT-5-Governance-Framework-French.aspx
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prenantes (FIMBEL, 2007 : 123). Ce modèle de collaboration entre DC-DM-fonctions SI
pourrait en effet maximiser la contribution des SIC à la performance des DGTCP.
L’interconnexion de l’ensemble du réseau comptable d’une institution du Trésor est un autre
critère de performance par les SIC. « Les informations des directions régionales nous
proviennent soit sur disque ou sur CD », nous dit-on (DGTCP du Niger). Le jour où les données
seront saisies une seule fois et où cette saisie alimentera automatiquement en temps réel
l’ensemble du réseau comptable du Trésor, on pourra réduire de façon significative les risques
d’erreurs de ressaisie et ainsi améliorer l’efficacité du Trésor. Cette accessibilité à l’information
en temps réel va permettre une appréciation constante de la performance de chaque unité du
réseau comptable. L'accessibilité directe aux données permet également de rapprocher la prise
de décision de l'action. Pour y arriver, il y a nécessité de modifier certains rôles et
responsabilités au sein des DGTCP. L’introduction de systèmes de Gestion des Bases de
Données, pourrait ainsi être un levier d’amélioration de la qualité de la production
d’informations financières et comptables pour une DGTCP. Avec l’interconnexion, la
construction des tableaux de bord électroniques constitue un autre axe de réflexion.
D’importantes réflexions pourraient être envisagées pour la mise en place de tableaux de bord de
gestion de la trésorerie. « Avec le nouvel logiciel de gestion de la comptabilité publique
(ASTER), il est possible de pouvoir déterminer à tout moment ou au moins à la fin de chaque
décade les besoins de « trésorerie de chaque poste comptable et conséquemment de procéder à
des ajustements ou émissions de titres pour couvrir les besoins.
Il s’agira d’exiger de tous les postes comptables la production d’un tableau de suivi de la
trésorerie qui pourrait permettre de savoir à tout moment quels sont les besoins ou excédents de
trésorerie de chaque poste comptable », témoigne un responsable. Il propose de scinder ce
tableau en quatre parties :
La partie « Tableau de suivi des liaisons comptables » qui va dégager le solde des transferts
entre le poste comptable subordonné et le poste comptable centralisateur.
La partie « Tableau des mouvements de trésorerie » qui va dégager un solde des mouvements de
fonds entre poste comptable subordonné et le poste comptable centralisateur.
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La différence entre les deux soldes permet de situer la trésorerie. Ce montant correspondant
exactement à l’excédent ou au besoin de trésorerie du poste comptable. Pour avoir la
confirmation, il suffit de se référer aux soldes dégagés aux deux tableaux suivants :
La partie « Tableau Avoirs des correspondants » qui va dégager le solde des avoirs avec les
correspondants du Trésor. Pour les besoins de l’équilibre comptable, on tient compte dans ce
tableau du solde contrepartie balance d’entrée. Ainsi pour déterminer le besoin réel de trésorerie
d’un poste comptable, on ne doit pas tenir compte du solde contrepartie balance d’entrée.
La partie « Tableau des flux de trésorerie » qui va dégager le solde des comptes de trésorerie.
La différence entre ces deux derniers soldes permettra de déterminer l’excédent ou le besoin de
trésorerie du poste comptable.
Une perspective particulièrement intéressante aurait été la contribution des référentiels
internationaux. En plus des référentiels déjà cités au chapitre 1, nous pouvons citer le BABOK
(Business Analyst Body Of Knowledge) qui est le guide international conçu par l’IIBA
(International Institute Business Analyst) pour recueillir les meilleures pratiques des analystes
d’affaires, notamment dans la gestion des exigences (traçabilité des besoins, des demandes des
utilisateurs, exigences fonctionnelles ou non fonctionnelles). Sur l’axe sécurité et contrôle
qualité, nous pouvons citer le PMBOK du PMI (Project Management Institute) pour la gestion
de projets. Nous constatons donc que de nombreux guides existent sur l’ensemble des axes de la
« vue 360˚ du SI », évoque BONHKE (2010 : 190). Les résultats de l’étude quantitative et
qualitative montrent qu’aucune DGTCP n’est utilisatrice d’un de ces grands référentiels
méthodologiques internationaux. La référence à des normes et standards comme Cobit, accroît
pourtant la crédibilité d’un SI et facilite son intégration dans la stratégie globale d’une
organisation. Si l’amélioration de la qualité de services SI est l’objectif, ITIL est un cadre de
référence qui va aider à travailler sur cette qualité. Ces constats nous conduisent aussi à soutenir
qu’une utilisation d’un de ces référentielles augmentera la contribution des SIC à la performance
de ces DGTCP.
Le quatrième objectif est celui de la performance liée à l’urbanisation des SIC qui permettra une
réactivité plus forte pour la mise en place de nouvelles évolutions législative et règlementaire.
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Les développements ci-dessus ont montré que la manière de réellement porter le caractère
stratégique des SIC reste toujours d’actualité dans les DGTCP étudiées.
6.3.2. Les différents KPIs
Si on peut noter l’importance de déployer des KPIs pour mettre en place un système de pilotage
de la performance SI, on peut également noter le manque de maturité des DGTCP étudiées dans
l’utilisation des KPIs. L’indicateur de coût le plus utilisé est le budget informatique ramené à
l’ensemble des charges de gestion. Cet indicateur va à l’encontre de l’objectif de création de
valeur par un SI, puisqu’il ne distingue pas la part des ressources consacrées aux projets à valeur
ajoutée et celle affectée à la maintenance. Bien que le TCO ou le modèle d’analyse et de
benchmarking des coûts SI ne soient pas utilisés, nous constatons une volonté croissante de
mettre en place des dispositifs permettant de distinguer les investissements en matériel des frais
de maintenance. Dans l’absolu, les coûts ne signifient rien sans échelle de mesure. C’est là que
la démarche d’IT ScoreCard prend tout son sens. La figure 23 reprend quelques KPIs que les
DGTCP pourraient intégrer dans une démarche d’IT ScoreCard.
Figure 23: Exemple des vues et indicateurs du tableau prospectif des SI
Perspectives financières
- Evolution du budget selon l’évolution du périmètre - Ecarts de budget - Répartition du budget entre fonctionnement et projets - Répartition par projet des bénéfices - Amélioration et gains de productivité, etc.
Perspectives clients
- Taux de satisfaction - Respect du niveau de service par rapport aux attentes - Nombre de pannes rencontrées - Nombre de requêtes pour assistance - Taux d’utilisation des matériels et des logiciels - Degré d’utilisation des logiciels, etc.
Processus internes
- Taux de formalisation et de documentation des principaux processus - Gestion des catalogues de services - Nombre de fournisseurs - Taux d’externalisation par activité - Evolution du coût par unité d’œuvre pour les tâches récurrentes, etc.
Innovation/Formation
- Budget et ressources alloués à la veille technologique et à l’innovation - Nombre ou proportion de projets innovants - Degré d’alignement des compétences - Turnover sur le nombre de jours de formation, etc.
Source : adapté de BOHNKE (2010 : 79)
Tout l’intérêt de cet outil pour ces DGTCP réside dans l’élaboration d’un nombre limité, mais
bien choisi, de KPIs qui puissent guider leur SIC vers une amélioration du rapport coût/qualité.
IT ScoreCard
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Ainsi, il ressort de l’analyse des résultats et des discussions des points forts et des faiblesses.
6.4. Synthèse des faiblesses et des forces
Nous présentons les différentes faiblesses et forces recensées.
6.4.1. Les principales faiblesses
Le tableau 13 ci-dessous regroupe les faiblesses selon les quatre pôles de performance.
Tableau 13: Grille des faiblesses pour les quatre pôles
Activités Pilotage - absence de critères d’appréciation de la performance des SIC ;
- un manque de maturité concernant l’évaluation et la gestion des risques SI ; - absence d’audit régulier des SIC ; - absence de normes qualité SI ; - absence de PSSI.
Gestion de la relation avec les utilisateurs
- utilisation insuffisante d’indicateurs de conduite de changement ; - formation insuffisante des utilisateurs ; - absence de catalogue de formation.
Développement applicatif
- absence de schéma d’urbanisation ; - formalisation insuffisante des procédures de développement.
Maintenance applicative
- formalisation insuffisante des procédures de maintenance applicative ; - absence de planning de maintenance.
Gestion de l’infrastructure
- absence de suivi des anomalies dans l’exploitation des réseaux ; - absence d’indicateurs de pannes informatiques ; - maîtrise insuffisante de la gestion des équipements ; - formalisation insuffisante des procédures de sécurité.
Compétence Les compétences comportementales, en particulier communicationnelles et relationnelles, sont fréquemment moins bien perçus par les Directions Centrales et les Directions Métier. Ceci explique les retards dans les projets SI qui parfois n’atteignent pas tous les objectifs initiaux.
ressources et organisation Positionnement les DC et les DM ont du mal à se prononcer sur la justesse et l’intérêt du
positionnent des fonctions SI. Fonctionnement - la faible participation des DM et des DC à la gestion des SIC : malgré quelques
évolutions, la participation reste faible au niveau de la conception, de l’évaluation et du contrôle des prestations SI ; - absence de formalisation des fiches de potes ; - insuffisance de formalisation des activités liées au développement applicatif et à la maintenance applicative.
Ressources une capacité d’investissement limitée : la modicité des dotations budgétaires ne couvrent pas tous les besoins d’équipements et de logiciels.
satisfaction des utilisateurs - absence de réalisation d’enquêtes de satisfaction
Source : nous-même à partir de l’analyse de la performance des SIC
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Les autres faiblesses se traduisent par :
- l’assimilation du système d’information à l’informatique par les DC et les DM ;
- un système d’information et de communication peu efficace : bien qu’organisée en
réseau, il a été constaté un manque avéré de fluidité de l'information, qu'il s'agisse de
transmission de la documentation technique aux services et postes, de communication
d'ordre général ou d'information sur la vie des services. Cette insuffisance entraîne,
notamment, une disparité des procédures comptables entre les postes ;
- la comptabilité est encore tenue, en partie, manuellement ;
- le thème de la GSI est totalement inexistant dans les mœurs. Cet état de fait a été
confirmé à 99% des agents enquêtés des DC et des DM, et à hauteur de 90% dans les
fonctions SI.
Toutes ces situations constituent des goulots d’étranglement qui tardent, de façon générale,
l’utilisation des TIC. Si les deux DGTCP se sont dotés de sites Internet, cet outil de
communication reste encore pauvre en contenu et souvent anachronique.
6.4.2. Les principales forces
Malgré ces faiblesses, plusieurs acquis ont été enregistrés :
- on n’a pu constater que la plupart des agents (DM et DC) interviewés étaient à même de
s’investir davantage dans l’utilisation des SI pour améliorer la qualité des comptes et
résorber les retards de production des états de synthèse malgré les insuffisances
procédurales et le contexte matériel défavorable ;
- les équipes SI affichent un profond désir de changement en devant des acteurs à part
entière. C’est donc pour les DC et les DM un terrain très favorable pour réorganiser et
moderniser la gestion des SIC, voire d’élargir les missions des départements SI ;
- l’existence de projets de datawarehouse dans une logique d’informatique décisionnelle ;
- une tentative de tendre vers le cloud computing ;
- une bonne prise de conscience des insuffisances dans les SIC ;
- la connaissance parfaite des besoins métiers par les équipes SI.
Ces résultats suggèrent la formulation d’un certain nombre de recommandations.
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6.5. Recommandations
Nos résultats nous amènent à formuler à l’endroit des DGTCP étudiées quelques
recommandations, et aussi envisager des perspectives de mise en œuvre des recommandations.
6.5.1. Les principales recommandations
Nos recommandations s’articulent autour des quatre pôles de performance analysés.
6.5.1.1. Recommandations pour l’axe activités
Bien que les deux fonctions SI arrivent à réaliser la majorité des activités de pilotage, de
maintenance applicative, de développement applicatif et de gestion des infrastructures, le
manque de formalisation des activités projette l’image d’un vide juridique pas du tout
crédibilisant pour ces fonctions. « Le véritable problème se trouve dans la coordination »,
évoquent des agents des fonctions SI. Nous recommandons à ces fonctions SI de formaliser leur
relation avec les différents utilisateurs, parce que la performance des SI se mesure à travers des
engagements de services matérialisés par un SLA qui définit les niveaux de services attendus et
y incorpore les indicateurs de qualité et d’évolutivité d’un SI. Et pour cela, les meilleures
pratiques et méthodes que proposent certains référentiels, par exemple ITIL, Cobit, Val IT,
peuvent fournir des guides d’optimisation appréciables. Pour développer la valeur d’usage, des
leviers complémentaires peuvent être mis en œuvre. L’AE, la Réingénierie de processus (lean,
6-sigma), méthode de pilotage dynamique des investissements SI,…constituent autant de levier
pour l’amélioration des activités.
Il serait souhaitable que le choix des KPIs, liés aux coûts, soit basé sur une comptabilité
informatique afin de connaître les consommations de chaque utilisateur principal.
6.5.1.2. Recommandations pour l’axe compétence
La communication, interne ou externe, est un enjeu de taille car elle traduit le modernisme, la
vitalité et la transparence. Nous recommandons l’amélioration des compétences
comportementales, en particulier communicationnelles et relationnelles. Des formations en
conduite du changement pourraient améliorer les relations entre les utilisateurs et les équipes SI.
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6.5.1.3. Recommandations pour l’axe organisation et ressources
Bien que difficile à obtenir compte tenu des divergences de fonctionnement et d’objectifs
(TORT, 2003 : 182), l’engagement et l’implication des DC et des DM jouent un rôle majeur et
prépondérant dans le succès d’un SI. Sans donc la forte implication des DC et des DM, il est peu
probable de réussir à développer cette nécessaire vision partagée entre métier et technologie
(BOHNKE, 2010 : 141). Nous recommandons le renforcement de la relation DC – DM –
fonctions SI au sein des DGTCP. Cela passe notamment par une double professionnalisation :
des directions centrales et des directions métier dans leur fonction de prescription et
d’expression des besoins, des fonctions SI dans leur appropriation des enjeux métiers.
6.5.1.4. Recommandations pour l’axe satisfaction des utilisateurs
Au niveau de la quatrième recommandation, il serait souhaitable de réaliser des enquêtes de
satisfaction. La création d’espace de discussion et de concertation viendra, d’une part, améliorer
les relations entre les utilisateurs et les équipes SI, et permettra, d’autre part, la mise en place de
plans de formation formalisés. Un comité pédagogique créé au sein des fonctions SI pourrait
proposer, dans le cadre des formations initiales et continues, des modules complets qui serviront
de bases actualisables aux plans de formation annuels. Par cela, il est possible d’expliquer à l’un
les implications de l’autre.
6.5.2. Mise en œuvre des recommandations
La mise en œuvre des recommandations précédentes pourrait passer par la création de Directions
de Système d’Information et l’élaboration de l’IT Scorecard.
6.5.2.1. Création de Directions de Système d’Information
Le secteur public de demain ne peut s’envisager sans le numérique (CIGREF, 2011 : 63) et nos
administrations du Trésor doivent redoubler d’efforts pour réussir cette transformation. A une
époque où les Directions Informatiques sont devenus des Directions de Système d’Information,
il est naturel de poser les jalons de la création de Directions de Système d’Information dans les
DGTCP étudiées. Cela est d’autant plus justifier que les structures en charge de l’informatique
auront un rôle de plus en plus central à jouer dans l’ensemble des services des DGTCP. Manager
un tel département exige de nouvelles approches, des méthodes novatrices, et surtout un regard
vers les principes de la GSI. Toutefois, si la GSI est désormais reconnue pour apporter une
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réponse crédible au double défi de l’innovation et de la robustesse, il faut être capable d’en
déployer les outils de façon efficace et accessible pour tous les acteurs. En en cela, l’élaboration
de l’IT ScoreCard serait un atout.
6.5.2.2. L’élaboration de l’« IT Scorecard »
Un tel outil permettra de faire vivre des indicateurs sur les grands axes : le suivi des opérations
de production d’informations, le suivi des coûts et des incidents, la satisfaction des utilisateurs
principaux, les écarts dans les projets SI, etc. Il peut aussi permettre de définir des objectifs
claires aux équipes SI, garantir l’alignement des actions à engager, ou devenir un outil de
communication permettant de montrer la contribution des SIC aux objectifs globaux des
DGTCP.
La création d’une telle direction et le déploiement de l’IT Scorecard corrigerait à coût sûr les
faiblesses et renforcerait les atouts pour des administrations du Trésor d’excellence.
Conclusion du chapitre 6
Après l’analyse de la performance des SIC des DGTCP du Niger et du Sénégal, nous avons
procédé à l’analyse des résultats obtenus. Cette analyse a porté sur les interrelations entre les
SIC et les objectifs des DGTCP, les différents KPIs utilisés, leur mode d’implantation, et les
problèmes nuisant à l’utilisation des KPIs. Les discussions ont montré que la question de la
contribution des SIC à la performance des DGTCP étudiées reste toujours d’actualité. Dans la
même section, il a été identifié des KPIs que ces DGTCP pourraient intégrer dans une démarche
d’IT ScoreCard. Après ces discussions, la synthèse a consisté à dresser les faiblesses et les
forces. Ce qui a conduit à formuler des recommandations. Les recommandations ont
principalement porté sur le renforcement des axes de performance liés aux activités, aux
compétences, aux ressources et à l’organisation, et à la satisfaction des utilisateurs. Dans la
dernière section, nous envisageons des perspectives de mise en œuvre des recommandations.
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Conclusion de la deuxième partie
Au cours de ces dernières pages, nous avons exploité les conclusions de la première partie pour
analyser la performance de Systèmes d’information Comptable à l’aide du Modèle d’Evaluation
Fonctionnelle. Les résultats montrent, à l’instar de ceux dressés par les organismes
internationaux (OCDE, FMI) cités dans l’introduction générale, qu’il existe de nombreuses
insuffisances dans l’organisation informatique des DGTCP étudiées. La faible implication des
DC et des DM, une communication encore embryonnaire entre les trois parties prenantes
(fonctions SI, DC, DM), l’insuffisance des ressources allouées sont tant d’obstacles à la
dynamisation des SIC de ces institutions.
Pour aboutir à ces résultats, nous avons dans un premier temps procédé à la présentation de ces
DGTCP. Ayant une connaissance de l’historique, des missions et de l’organisation
administrative de ces DGTCP, le chapitre 5 a dressé une description des Systèmes d’information
Comptable. Dans le dernier chapitre, à savoir le chapitre 6, nous avons procédé à l’analyse de la
performance et à la discussion des résultats obtenus. Les discussions ont montré que la question
de la contribution des Systèmes d’information Comptable à la performance des DGTCP étudiées
est toujours d’actualité. Après la synthèse des faiblesses et des forces, des recommandations ont
été formulées. Ces recommandations visent à poser les bases d’une amélioration de la gestion
des SIC pour mieux contribuer à la performance de ces DGTCP.
Nous terminons ce mémoire par une conclusion générale sur nos travaux de recherche.
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Analyse de la performance des systèmes d’information comptable des Directions Générales du Trésor et de la Comptabilité
Publique (DGTCP) : étude comparative du Niger et du Sénégal
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L’organisation et le management des systèmes d’information – et de façon globale des TIC –
occupent désormais une place prépondérante dans ce que BOHNKE (2010 : 216) appelle la
nouvelle donne économique : « (…) les TIC en tant que réels outils de production (…) ». Pour
mieux comprendre cette nouvelle donne, la première partie était consacrée à la revue de la
littérature sur les SI. Le chapitre 1 a rapidement brossé les principaux enjeux de l’introduction
des SI dans les pratiques des organisations. Quant au chapitre 2, il a abordé la thématique de la
performance à laquelle sont confrontés les SI, notamment le pilotage et l’évaluation de la
performance SI. Nous avons rajouté un troisième chapitre qui a présenté notre méthodologie.
Les DGTCP étudiées sont fréquemment confrontées à des difficultés en matière de production
d’informations financières et de reddition des comptes. C’est pourquoi la deuxième partie de ce
travail a traité du thème : « analyse de la performance des systèmes d’information comptable des
DGTCP : étude comparative du Niger et du Sénégal ». L’analyse de la performance des SIC a
révélé des points de contre-performance qui ont conduit à formuler des recommandations. Deux
recommandations retiennent notre attention. La première est relative à la forte implication des
DC et des DM dans la gestion de leurs systèmes d’information comptable. L’autre défi est
l’adoption d’un système de GSI intégré dans la gouvernance d’ensemble de ces DGTCP.
Le principal enseignement de cette étude réside dans la mise en évidence de la contribution des
SIC à la performance des DGTCP, en termes d’amélioration de la qualité de la production
d’informations financières et comptables. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si dans son rapport
de 2011 : « Le secteur public à l’heure de la transformation numérique », le CIGREF en
collaboration avec Capgemini Consulting ont choisi de mettre un accent particulier sur la
contribution des SI à la performance des organisations publiques.
Toutefois, les résultats sont à considérer avec prudence en raison de la taille de l’échantillon et
de la méthodologie mise en œuvre. L’utilisation des questionnaires pour l’étude quantitative et
d’un guide d’entretien pour l’étude qualitative avaient pour finalité d’appréhender les pratiques
d’utilisation des SIC dans les DGTCP. Les conclusions de cette étude exploratoire dans ces deux
DGTCP de la zone UEMOA, appellent donc une confirmation et un approfondissement. Une
comparaison à l’échelle régionale pourrait être envisagée.
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Annexe 1: Le modèle des sept phases de préoccupations du destinataire R
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Source : BAREIL (2010 : 168)
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Annexe 2 : Les activités principales par phase d’un projet d’ERP
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Annexe 3 : Organisation du référentiel Cobit
Source : MOISAND et GARNIER DE LABAREYRE (2009 : 30)
Cadre de référence général de Cobit
Objectifs métier Objectifs de la gouvernance
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.Fiabilité .Compétence .Information .Application .Infrastructure
SE1 Surveiller et évaluer la performance des SI SE2 Surveiller et évaluer le contrôle interne SE3 S’assurer de la conformité règlementaire SE4 Gérer la performance des SI
PO1 Définir un plan informatique stratégique PO2 Définir l’architecture de l’information PO3 Déterminer l’orientation technologique PO4 Définir l’organisation, les relations de travail PO5 Gérer l’investissement informatique PO6 faire connaître les buts et les orientations du management PO7 Gérer les ressources humaines PO8 Gérer la qualité PO9 Evaluer les risques PO Gérer les projets
DS1 Définir et gérer les niveaux de services DS2 Gérer les services tiers DS3 Gérer la performance et la capacité DS4 Assurer un service continu DS5 Assurer la sécurité des systèmes DS6 Identifier et imputer les coûts DS7 Instruire et former les utilisateurs DS8 Gérer les services d’assistance client et les incidents DS9 Gérer la configuration DS10 Gérer les problèmes DS11 Gérer les données DS12 Gérer l’environnement physique DS13 Gérer l’exploitation
AI 1 Trouver des solutions informatiques AI 2 Acquérir des applications et en assurer la maintenance AI3 Acquérir une infrastructure technique et en assurer la maintenance A14 Faciliter le fonctionnement et l’utilisation A15 Acquérir des ressources informatiques A16 Gérer les changements A17 Installer et valider les solutions et les modifications
Information
Ressources
Surveiller et Evaluer Planifier et Organiser
Délivrer et Supporter
Acquérir et Implémenter
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Annexe 4: Récapitulatif des principaux Livres ITIL
Titre Processus couvert Description
Fourniture de service (Service Delivery)
Gestion de service Gestion des capacités Gestion de la disponibilité Gestion de la continuité de service Gestion financière
Ce livre aborde la problématique de la délivrance des services informatiques dont l’entreprise a besoin pour fonctionner et se développer.
Service de support (Service Support)
Centre d’assistance Gestion des incidents Gestion des problèmes Gestion des changements Gestion des mises à jour Gestion des configurations
Ce guide est dédié à l’organisation des services de support informatique au sein de l’entreprise.
Perspective d’affaire (Business Perspective)
Comprendre et améliorer l’IT Continuité d’activité Partenaire et sous-traitance Survivre aux changements A l’heure d’un changement radical
Business perspective est dédié aux managers de l’entreprise. Il a pour but de les aider à avoir une vision « professionnelle » des services IT.
Gestion des applications (Application Management)
Gestion du cycle des logiciels Tester un service pour une utilisation opérationnelle
Cet ouvrage permet de gérer le cycle de vie des applications. Il est destiné aux managers des départements IT ainsi qu’aux développeurs. Il permet de manager l’alignement des services an prenant en compte le cycle de vie.
Gestion des infrastructures TIC (ICT Infrastructure Management)
Gestion des opérations Gestion des services réseaux Gestion des systèmes Installation et maintenance informatique
ICT Infrastructure Management concerne les processus et les outils nécessaires à la mise en place d’une infrastructure IT Stable. Il couvre la conception, le planning, le déploiement, les opérations et le support technique.
Planification pour mettre en application la gestion de service (Planning to Implement Service Management)
Ce livre permet aux entreprises d’organiser la mise en oeuvre d’ITIL en gérant les priorités de déploiement.
Source : GEORGEL (2005 : 155)
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Annexe 5: Les six principes de l’ISO 38 500
- Principe 1 : responsabilité-les individus et les groupes comprennent et acceptent leurs
responsabilités que ce soit au niveau de la fourniture ou de la demande de services
informatiques. Ceux qui ont la responsabilité des actions doivent aussi posséder
l’autorité pour les réaliser ;
- Principe 2 : stratégie : la stratégie d’entreprise tient compte des possibilités actuelles et
futures de l’outil informatique. Les schémas directeurs informatiques répondent aux
besoins actuels et futurs de la stratégie d’entreprise ;
- Principe 3 : acquisition : les acquisitions informatiques doivent être justifiées, sur la base
d’analyses pertinentes et continues, avec un processus de décision clair et transparent.
Un équilibre doit être assuré entre bénéfices, opportunités, coûts et risques, que ce soit à
court ou long termes ;
- Principe 4 : performance : l’informatique se doit d’être performante pour l’entreprise, en
fournissant des services, des niveaux, des niveaux de service, et une qualité suffisante
pour satisfaire les besoins actuels et futurs des métiers ;
- Principe 5 : conformité : l’informatique doit être en règle avec toutes les législations et
réglementation en vigueur. Les règles et les pratiques sont clairement définies, mises en
œuvre et suivies.
- Principe 6 : déontologie : les règles, pratiques et décisions respectent les comportements
humains, intégrant les besoins actuels et futurs de l’ensemble des personnes concernées.
Source : LEGRENZI et ROSE (2013 : 14)
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Annexe 6: Projet d’organigramme de la DGTCP du Niger
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Annexe 7: Organigramme de la DGTCP du Sénégal
Direction de Contrôle Interne Direction de la Comptabilité Publique Direction de la Dette Publique Direction de l’Administration du Personnel Direction du Secteur Public Local Direction de l’Informatique Trésorerie Paierie pour l’Etranger Trésorerie générale/Agence Comptable Centrales du Trésor Paierie Générale du Trésor Recette Générale du Trésor Trésoreries Paieries Régionales Agence Comptable des Grands Projets
Légende :
DEES : Direction des Etudes Economiques et de la Statistique DMS : Direction de la Modernisation et de la Stratégie
Source : DGTCP du Sénégal
DIRECTEUR GENERALE
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Cellule de la communication et du Protocole
Cellule de suivi
Services comptables
Coordonnateur
Conseillers Techniques
Bureau Particulier du DG
Directions Directions administratives
Services Rattaché
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Services Propres
DCI
DCP
DDP
DAP
DSP
L DI
TPE
TG/ACCT
PGT
RGT
TPR
ACGP
Perceptions Municipales et du Port à Dakar
Perceptions
Municipales
Perceptions
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Annexe 8: Les fonctionnalités principales de la partie comptabilité du Trésor du Niger
Principales fonctionnalités Descriptions Prise en charge automatique des mandats. Après vérification par le comptable. Génération des écritures dans les brouillards comptables. En tenant compte de l’organisation interne du Trésor et en fonction du mode de paiement.
- diffusion des écritures générées vers le brouillard spécifique du comptable chargé du traitement ; - validation des écritures en deux temps : d’abord par le comptable ayant opéré la saisie, ensuite par le chef de service.
Transmission électronique des fiches d’écritures et des écritures associées.
- au sein du même service : du ‘teneur de compte’ vers son chef de service ; - entre chefs de services, notamment vers le chef du service comptable ; - de tout service, vers la tenue des comptes de classe 52 ; -de tout point, vers la centralisation comptable.
Habilitation explicite à la saisie sur les comptes pour chaque utilisateur.
Assistance à la saisie. - contrôles contextuels en saisie selon le type d’opérations (ex : existence de crédits lors des paiements sur les comptes de prise en charge) ; - champs à saisie obligatoire pour certain type d’opération (ex : référence du fournisseur aux comptes de tiers, numéro du correspondant aux comptes des correspondants du Trésor...) ; - champs à saisie facultative (ex : observations attachées aux écritures...) ; - etc.
Contrôle permanent des équilibres. -impossibilité de saisir des écritures déséquilibrées ; - impossibilité de produire des fiches d’écritures incohérentes (dates différentes au sein d’une même fiche, par exemple) ; - contraintes de groupage des écritures relatives à une même opération.
Edition automatique des fiches d’écritures. Les fiches ne sont jamais saisies, elles sont toujours générées à partir des écritures de base.
Relevé de compte à partir du grand livre centralisateur, solde journalier des comptes, liste des écritures par service, rapprochement bancaire, situation des comptes des correspondants du Trésor et des déposants, situation des mandats et des fournisseurs, reste à payer, etc.
Source : DGTCP du Niger
2La classe 5 enregistre les opérations avec les banques, établissement financiers et assimilés.
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Analyse de la performance des systèmes d’information comptable des Directions Générales du Trésor et de la Comptabilité
Publique (DGTCP) : étude comparative du Niger et du Sénégal
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Annexe 9: Questionnaires d’enquête
Conformément à la loi statistique nigérienne n°2004 du 30 mars 2004 et la loi statistique
sénégalaise n°2012-03 du 3 janvier 2012 modifiant et complétant la loi n°2004 du 21 juillet
2004, relatives aux obligations et secrets en matière d’enquête statistique, les informations
collectées sont confidentielles et ne sauraient être utilisées qu’à des fins statistiques.
Aux dirigeants des Directions Générales du Trésor de la Comptabilité Publique du Niger et du
Sénégal.
Bonjour M... Mme....
Permettez-moi de me présenter, mon nom est YACOUBA Idrissa. Je suis étudiant stagiaire en
fin de formation en Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière. Dans le cadre
de la rédaction de notre mémoire de fin de formation au Centre Africain d’Etude Supérieur en
Gestion (CESAG) sur le thème : « Analyse de la performance des systèmes d’information
comptable des Directions Générales du Trésor et de la Comptabilité Publique (DGTCP) :
étude comparative du Niger et du Sénégal », nous sollicitons votre contribution en répondant
aux questions suivantes :
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Analyse de la performance des systèmes d’information comptable des Directions Générales du Trésor et de la Comptabilité
Publique (DGTCP) : étude comparative du Niger et du Sénégal
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Axe 1 : Questionnaire d’évaluation des activités
Questionnaire destiné aux fonctions SI
Activité pour le pilotage du SI
Activités
Réalisation de l’activité
Importance de l’activité pour
l’administration Oui Non Faible Forte
Stratégie et schéma directeur 1. Définir une stratégie SIC et les objectifs à atteindre 2. Décliner la stratégie de l’administration dans de la fonction SI 3. Gérer les projets informatiques 4. Assurer le pilotage stratégique
Gestion de la sous-traitance 5. Établir un cahier des charges pour un appel d’offres 6. Contractualiser avec des sous-traitants 7. Organiser le suivi de la prestation avec des sous-traitants 8. Gérer une situation difficile avec des sous-traitants
Management de la performance 9. Définir des critères d’appréciation de la performance de la direction SI
10. Gérer les coûts SI 11. Gérer les risques SI
Veille, prospective, qualité et audit 12. Choisir des référentiels qualité pour les progiciels 13. Procéder à des contrôles de qualité des logiciels produits 14. Mettre en place un audit régulier des SI 15. Déployer un système de veille informationnelle sur le secteur de l’informatique et des télécoms
16. Mettre en œuvre une démarche de benchmarking I&T
Activité pour la gestion de la relation avec les utilisateurs
Activités
Réalisation de l’activité
Importance de l’activité pour
l’administration Oui Non Faible Forte
Accompagnement du changement 17. Intégrer un lot conduite du changement dans les projets 18. Construire un référentiel conduite du changement 19. Professionnaliser les chefs de projets à la conduite du changement
20. Piloter les projets de changement Support aux utilisateurs
21. Avoir une hot line 22. Résoudre des problèmes techniques à distance 23. Avoir une équipe d’intervention 24. Assister les utilisateurs pour l’évolution des applications
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Formation 25. Prévoir les formations liées à des projets 26. S’assurer que les utilisateurs ont le niveau de compétence requis pour utiliser les modules principaux du SI.
27. Faire passer un test d’aptitude à tous les agents utilisant des applications ou des modules sensibles
28. Avoir un dispositif de formation à la demande (catalogue de formation)
Recueil des attentes utilisateurs 29. Créer des clubs utilisateurs
30. Faire des enquêtes de satisfaction
Activité pour le développement applicatif
Activités
Réalisation de l’activité
Importance de l’activité pour
l’administration Oui Non Faible Forte
Gestion de projet 31. Réaliser une étude d’opportunité 32. Réaliser une étude de faisabilité 33. Organiser le lancement du projet 34. Piloter le projet
Conception, développement et mise en exploitation 35. Réaliser la conception fonctionnelle 36. Décrire les spécifications 37. Réaliser la modélisation technique et programmer l’outil informatique
38. Réaliser les différents tests et mettre en exploitation Urbanisme
39. Établir la cartographie applicative des processus 40. Établir la cartographie des liens inter-applications 41. Faire un diagnostic urbanisme SI
Gestion de la MOA 42. Identifier la MOA 43. Former la MOA 44. Construire les périmètres MOA/MOE 45. Disposer d’une MOA permanente
Activités pour la maintenance applicative
Activités
Réalisation de l’activité
Importance de l’activité pour
l’administration Oui Non Faible Forte
Suivi de l’exploitation 46. Gérer les interfaces applicatives 47. Gérer les montées de version des applications 48. Contrôler et suivre régulièrement la performance des applications
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49. Formaliser la maintenance applicative 50. Mesurer les KPI et calculer le ROI
Gestion des anomalies 51. Planifier les détections d’anomalies 52. Mettre à disposition des utilisateurs une procédure pour faire remonter les anomalies détectées
53. Traiter les anomalies 54. Construire et suivre le tableau de bord de gestion des anomalies
Gestion de la documentation 55. Construire la documentation 56. Gérer la documentation 57. Diffuser la documentation 58. Mettre à jour la documentation
Qualité et éthique 59. Gérer la qualité des SI 60. Définir des principes d’éthique des SI 61. Gérer la confidentialité
Activités pour la gestion de l’infrastructure
Activités
Réalisation de l’activité
Importance de l’activité pour
l’administration Oui Non Faible Forte
Postes de travail et serveurs 62. Définir le(s) poste(s) de travail 63. Définir une stratégie matériel hard 64. Exploiter et optimiser le parc informatique 65. Choisir et concevoir le matériel soft
Technologie de stockage de données 66. Définir et concevoir les technologies de stockage de données 67. Définir et concevoir les technologies ETL (Extract-Transform-Load) permettant de synchroniser des données
68. Concevoir les chaînes décisionnelles 69. Définir le référentiel des données 70. Administrer et exploiter les BDD
Réseau et télécommunication 71. Définir et concevoir l’architecture réseaux et télécoms 72. Exploiter et administrer les infrastructures de télécommunications
73. Assurer la maintenance des réseaux 74. Construire un tableau de bord sur la qualité des réseaux 75. Gérer les situations multi-canal
Sécurité 76. Définir une politique sécurité 77. Formaliser les procédures sécurité 78. Faire faire des sauvegardes 79. Gérer les habilitations
Source : adapté d’AUTISSIER et DELAYE (2008 : 89)
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Axe 2 : Questionnaire d’évaluation des compétences
Questionnaire destiné aux agents des fonctions SI
Compétences techniques
Activité pilotage du SI 1. Définir la stratégie SI et les objectifs à atteindre Je connais et je pratique
Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
2. Décliner la stratégie de l’administration au sein de la direction SI
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
3. Gérer les projets informatiques Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
4. Assurer le pilotage stratégique du SI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
5. Établir un cahier des charges pour un appel d’offres
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
6. Contractualiser avec des sous-traitants Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
7. Organiser le suivi de la prestation avec des sous-traitants
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
8. Gérer une situation difficile avec des sous-traitants
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
9. Définir des critères d’appréciation de la performance de la direction SI
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
10. Gérer les coûts SI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
11. Gérer les risques SI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
12. Choisir des référentiels qualité pour les progiciels
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu
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Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir 13. Procéder à des contrôles de qualité des logiciels produits en interne
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
14. Mettre en place un audit régulier des SI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
15. Déployer un système de veille informationnelle sur le secteur de l’informatique et des télécoms
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
16. Mettre en œuvre une démarche de benchmarking I&T
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
Activité gestion de l’infrastructure 17. Définir le(s) poste(s) de travail Je connais et je pratique
Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
18. Définir une stratégie matériel hard Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
19. Exploiter et optimiser le parc informatique Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
20. Choisir et concevoir le matériel soft Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
21. Définir et concevoir les technologies de stockage de données
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
22. Définir et concevoir les technologies ETL permettant de synchroniser et de convertir des données
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
23. Concevoir les chaînes décisionnelles Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
24. Définir le référentiel des données Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
25. Administrer et exploiter les BDD Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
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26. Définir et concevoir l’architecture réseaux et télécoms
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
27. Exploiter et administrer les infrastructures de télécommunications
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
28. Assurer la maintenance des réseaux Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
29. Construire et suivre le tableau de bord sur la qualité de service réseau
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
30. Gérer les situations multi-canal Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
31. Définir une politique sécurité Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
32. Formaliser des procédures de sécurité Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
33. Faire faire des sauvegardes Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
34. Gérer les habilitations Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
Activité développement applicatif 35. Réaliser une étude d’opportunité Je connais et je pratique
Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
36. Réaliser une étude de faisabilité Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
37. Organiser le lancement de projets Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
38. Piloter des projets SI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
39. Réaliser la conception fonctionnelle Je connais et je pratique
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Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
40. Décrire les spécifications Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
41. Réaliser la modélisation technique et programmer l’outil informatique
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
42. Réaliser les différents tests et mettre en exploitation
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
43. Établir la cartographie applicative des processus Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
44. Établir la cartographie des liens inter-applications
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
45. Faire un diagnostic urbanisme SI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
46. Identifier la MOA Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
47. Former la MOA Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
48. Construire les périmètres MOA/MOE Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
49. Maintenir une MOA permanente Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
Activité de maintenance applicative 50. Gérer les interfaces applicatives Je connais et je pratique
Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
51. Gérer les montées de version des applications Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
52. Contrôler et suivre régulièrement la performance des applications
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas
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Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
53. Formaliser la maintenance applicative Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
54. Mesurer les KPI et calculer le ROI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
55. Planifier les détections d’anomalies Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
56. Mettre à disposition des utilisateurs une procédure pour faire remonter les anomalies détectées
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
57. Traiter des anomalies Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
58. Construire et suivre le tableau de bord de gestion des anomalies
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
59. Construire la documentation Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
60. Gérer la documentation Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
61. Mettre à jour la documentation Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
62. Diffuser la documentation Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
63. Gérer la qualité des SI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
64. Définir des principes d’éthique des SI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
65. Gérer la confidentialité Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
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Activité gestion de la relation avec les utilisateurs 66. Intégrer un lot conduite du changement dans les projets
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
67. Construire un référentiel conduite du changement
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
68. Professionnaliser les chefs de projets à la conduite du changement
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
69. Piloter les projets de changement Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
70. Résoudre des problèmes techniques à distance Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
71. Assister les utilisateurs pour l’évolution des applications
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
72. Prévoir les formations liées à des projets Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
73. S’assurer que les utilisateurs ont le niveau de compétence requis pour utiliser les modules principaux du SI.
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
74. Faire passer un test d’aptitude à tous les agents utilisant des applications ou des modules sensibles
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
75. Réaliser un dispositif de formation à la demande (catalogue de formation)
Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
76.Créer des clubs utilisateurs Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
77. Faire des enquêtes de satisfaction Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir
Compétences comportementales
1. Rigueur dans le travail Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas
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2. Organisation du travail Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas
3. Sens du service client Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas
4. Communication avec les parties prenantes Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas
5. Animation d’équipe Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas
6. Capacité de formalisation et de synthèse Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas
7. Capacité d’abstraction et de logique Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas
8. Capacité à convaincre et à négocier Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas
9. Intégrité Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas
10. Curiosité et créativité Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas
Les compétences métier
1. Connaissance du métier de
l’administration
Je connais et je l’utilise Je connais mais n’en tiens pas compte systématiquement Je connais un peu Je ne connais pas
2. Connaissance de la stratégie de
l’administration
Je connais et je l’utilise Je connais mais n’en tiens pas compte systématiquement Je connais un peu Je ne connais pas
3. Connaissance de l’histoire, de la culture et du système de valeurs de l’administration
Je connais et je l’utilise Je connais mais n’en tiens pas compte systématiquement Je connais un peu Je ne connais pas
4. Connaissance des principaux
partenaires de l’administration
Je connais et je l’utilise Je connais mais n’en tiens pas compte systématiquement Je connais un peu Je ne connais pas
5. Connaissance de son organisation et de
son fonctionnement
Je connais et je l’utilise Je connais mais n’en tiens pas compte systématiquement Je connais un peu Je ne connais pas
6. Connaissance des grands projets Je connais et je l’utilise Je connais mais n’en tiens pas compte systématiquement Je connais un peu Je ne connais pas
7. Connaissance de l’environnement et
du marché des T&I de l’administration
Je connais et je l’utilise Je connais mais n’en tiens pas compte systématiquement Je connais un peu Je ne connais pas
Source : adapté d’AUTISSIER et DELAYE (2008 : 108)
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Axe 3: Questionnaire d’évaluation de la structure
Questionnaires destinés aux agents des fonctions et aux principaux utilisateurs
Positionnement de la fonction SI
1. Le positionnement actuel de votre fonction SI vous
paraît-il explicite ?
Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable
2. Le positionnement actuel de votre fonction SI vous
paraît-il le meilleur pour réaliser les activités dont elle a la
charge ?
Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable
3. Le positionnement actuel de votre fonction SI permet-il
de bien dialoguer avec les autres directions ?
Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable
4. Le positionnement de la fonction SI est-il en
correspondance avec la culture de l’entreprise ?
Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable
Fonctionnement de la fonction SI
1. La répartition des tâches et des activités est-elle
suffisamment explicite ?
Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable
2. Le mode de coordination est-il en adéquation avec les
attentes des collaborateurs de la fonction SI ?
Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable
3. Le mode de management de la fonction SI par la DG
vous satisfait-il ?
Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable
4. Le mode de management de la fonction SI vous
satisfait-il ?
Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable
5. Les fiches de postes de la fonction SI sont-elles
formalisées ?
Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable
6. Les processus de la fonction SI sont-ils explicites et
communiqués ?
Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable
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Enjeux de la fonction
1. Les projets SI sont-ils réalisés dans les temps ? Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable
2. Les projets SI réalisent-ils tous les objectifs initiaux ? Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable
3. Le SI sait-il être réactif face aux évolutions d’activité et de
stratégie ?
Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable
4. Le SI améliore-t-il l’activité des agents au quotidien ? Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable
Ressource de la fonction
1. L’effectif du service couvre t-il tous les besoins ? 100% 75% 50% Moins de 25%
2. Le coût global de la maintenance couvre t-il tous les
besoins ?
100% 75% 50% Moins de 25%
3. Les achats de matériel du service couvrent t-ils tous les
besoins ?
100% 75% 50% Moins de 25%
Source : adapté d’AUTISSIER et DELAYE (2008 : 139)
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Axe 4 : Questionnaire d’évaluation de la satisfaction des utilisateurs
Questionnaire destiné aux principaux utilisateurs
1. Quelle est votre appréciation de la définition des services SI et des objectifs à atteindre ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
2. Quelle est votre appréciation du respect des niveaux des services SI sur votre métier ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
3. Comment jugez-vous le niveau de compréhension de votre métier et celui de la fonction SI ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
4. Que pensez-vous de la formation des utilisateurs ? Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
5. Comment jugez-vous la cohérence de la qualification du personnel SI avec votre métier ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
6. Comment jugez-vous la proactivité de la fonction SI ? Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
7. Comment jugez-vous les efforts d’amélioration des services SI ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
8. Quelle est votre appréciation de la fiabilité des outils informatiques ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
9. Que pensez-vous du support et du conseil apportés par la fonction SI sur les pannes informatiques qui interrompent votre activité ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
10. Quelle est votre appréciation concernant la rapidité de diagnostic et d’analyse des pannes informatiques que vous avez pu rencontrer ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
11. Comment percevez-vous l’efficacité de la capitalisation des acteurs de votre fonction SI ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
12. Comment jugez-vous les actions de réduction des temps d’indisponibilité de services ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
13. Comment jugez-vous la résolution des problèmes techniques à distance ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
14. Comment jugez-vous le niveau d’administration et d’exploitation des BDD ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
15. Quelle est votre appréciation concernant la gestion du parc informatique ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
16. Quelle est votre appréciation concernant les actions de maintenance du SI ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
17. Comment jugez-vous la définition des politiques de sécurité ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
18. Comment jugez-vous la formalisation des politiques de sécurité ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
19. Quelle est votre appréciation des procédures de mise en exploitation des logiciels ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
20. Quelle est votre appréciation de la gestion des interfaces applicatives ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
21. Quelle est votre appréciation de la gestion des montées de version des applications ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
22. Quelle est votre appréciation de la politique qualité du SI ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
23. Quelle est votre appréciation de la définition des principes d’éthique des SI ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
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24. Quelle est votre appréciation de la gestion de la confidentialité ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
25. Quelle est votre appréciation de la construction de la documentation ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
26. Quelle est votre appréciation de la gestion de la documentation ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
27. Quelle est votre appréciation de la diffusion de la documentation ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
28. Quelle est votre appréciation de la mise à jour de la documentation ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
29. Comment jugez-vous la réalisation des études d’opportunité ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
30. Comment jugez-vous la réalisation des études de faisabilité ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
31. Comment jugez-vous l’organisation du lancement des projets SI ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
32. Comment jugez-vous le pilotage des projets SI ? Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
33. Comment jugez-vous la conduite du changement ? Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
34. Comment jugez-vous la planification de la formation liée à des projets SI ?
Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
Source : adapté d’AUTISSIER et DELAYE (2008 : 153) et NANA (2009 : 209)
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Annexe 10: Questionnaire d’identification des indicateurs
Informations sur l’implantation des KPI 1. Avez-vous implanté des KPI de prestation des services SI ?
Oui : [.......] Non : [.......]
Si « Oui », veuillez S.V.P. passer à la question 3 2. Pourquoi n’avez-vous pas implanté de KPI ? Plusieurs choix sont possibles.
Ce n’est pas une priorité : [.......] Le budget n’est pas disponible : [.......] Une implantation a été tentée sans succès : [.......] Les bénéfices anticipés ne sont pas suffisants pour justifier un tel projet : [.......] L’expertise interne n’est pas disponible pour réaliser ce projet : [.......] Autres : [.....................................................................................................................]
Veuillez aller directement sur les perspectives. 3. Est-ce que la DG et/ou les DM ont été impliquées dans la définition des KPI ?
Oui : [.......] Non : [.......] 4. Des personnes ont-elles officiellement été chargées de travailler sur les KPI ?
Oui : [.......] Non : [.......]
5. Une méthodologie spécifique a-t-elle été utilisée ?
Oui : [.......] Non : [.......] 6. Quelle a été la composition de l’équipe qui a participé à l’implantation ? Plusieurs choix applicables.
Consultant 1 personne 2 à 3 personnes plus de 3 personnes [.......] [.......] [.......] [.......] 7. Avez-vous rencontrés des problèmes durant l’implantation ?
Oui : [.......] Non : [.......]
Si « Non », veuillez S.V.P. préciser le(s) type(s) :......................................................................................... ........................................................................................................................................................................ 8. A quelle fréquence les KPI implantés sont-ils révisés ?
Chaque trimestre : [....] Chaque semestre : [....] Chaque année : [....] Jamais : [....] 9. Est-ce que des changements organisationnels ont eu lieu depuis l’implantation ?
Oui : [.......] Non : [.......] Informations sur l’utilisation de KPI Choisissez les KPI qui ont été implantés. Si « Oui », veuillez S.V.P. préciser le(s) type(s) 10. Suivi qualitatif des matériels et de leur maintenance : Oui : [.......] Non : [.......]
Moyenne des temps de bon fonctionnement (MTBF) : [........] Taux de charge de l’unité centrale principale : [........] Nombre d’incidents et de pannes : [........] Nombre d’opération de maintenance : [........] Nombre de demande de maintenance par application : [........] Calcul du délai d’intervention et de résolution : [........]
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11. Suivi qualitatif des prestations fournies : Oui : [.......] Non : [.......]
Calcul de la disponibilité des principaux serveurs et/ou applications : [........] Calcul du temps de réponse des principales applications : [........] Nombre d’incidents par application principale ou d’interruption du réseau : [........] Nombre d’opération de maintenance par application principale: [........] Nombre de demande de maintenance des principales applications : [........] Mise en place d’un SLA (Service Level Agreement) : [.......] Fixation du RTO (Recovery Time Objective : Objectif de Temps de Reprise) : [........] Fixation du RPO (Recovery Point Objective : Objectif de Point de Reprise : [........] Elaboration de catalogue de service : [.......] Elaboration d’un PCA (Plan de continuité d’Activité) : [.......] 12. Suivi de la satisfaction des utilisateurs : Oui : [.......] Non : [.......]
Identification et cartographie des exigences des utilisateurs : [........] Regroupement des besoins fonctionnels : [.......] Nombre de perte de mots de passe : [........] Calcul du délai d’intervention et de résolution des pertes de mots de passe : [........] Traçabilité – Pourcentage d’accès non autorisés : [........] Réalisation d’enquête de satisfaction : [........] 13. Suivi des coûts SI : Oui : [.......] Non : [.......] Coûts des matériels : [........] Coûts des infrastructures : [........] Coûts des postes de travail : [.......] Coûts de maintenance des applications : [........] 14. Utilisation de méthodes de valorisation des coûts SI : Oui : [.......] Non : [.......]
TCO (Total Cost of Ownership: coût total de possession): [........] Modèle d’analyse et de benchmarking des coûts informatiques : [........] Démarche de type ABC (Activity Based Costing) : [........] 15. Réalisation d’audit SI : Oui : [.......] Non : [.......]
Audit - Taux de contrôle : [.......] Audit - Taux de conformité : [.......] Audit - Taux de correction : [.......] 16. Suivis de projets SI : Oui : [.......] Non : [.......]
Estimation initiale de la durée et des coûts totaux d’un projet (en hommes jour/mois) : [.......] Calculs des dépassements ou des avancements comparés aux estimations : [.......] Recensement des problèmes rencontrés et du temps passé pour les résoudre : [.......] Calcul des objectifs minimum de performance à atteindre : [.......] Les perspectives 17. Envisagez-vous un jour d’implémenter des KPIs de SI : Oui : [.......] Non : [.......] 18. Le niveau actuel d’informatisation est estimée à : moins de 25% entre 26% et 50% entre 51% et 75% entre 76% et 100% [.......] [.......] [.......] [.......]
19. Ce niveau actuel est-il considéré comme adéquat ? pourquoi/pourquoi pas ? 20. A votre avis, comment pourrait être amélioré ce niveau ?
Source : mous même
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Annexe 11: Guide d'entretien
Axe 1 : pour la Direction Générale et les Directions Métiers
1. Pouvez-vous expliquer en quoi consiste la performance de SIC pour votre Métier ?
Oui : [......] Non : [......]
Si « Oui », comment l’expliquer vous :..................................................................................
2. Quelle implication attendez-vous de votre fonction SI sur vos priorités Métier ?
...........................................................................................................................................................
3. Avez-vous connaissance des principes de la GSI ?
Oui : [......] Non : [......]
Si « Oui », lesquels :....................................................................................................................
3. Pensez-vous que l’alignement des SIC nécessite forcément la création d’une DSI ?
Oui : [......] Non : [......]
Axe 2 : pour les fonctions système d’information
4. Pensez-vous que la réussite de l’alignement des SIC nécessite d’accorder autant d’attention à
la pertinence des usages qu’à la pertinence des investissements ?
Oui : [......] Non : [......]
5. Pensez-vous que l’alignement des SIC nécessite forcément la création d’une DSI avec des
priorités métiers claires ?
Oui : [......] Non : [......]
6. Selon votre expérience, quelles sont les principales sources de difficultés pour l’alignement
des usages des SIC ?
...........................................................................................................................................................
7. De quelle manière êtes-vous impliqués dans l’élaboration de la stratégie ?
...........................................................................................................................................................
Source : nous même
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I. Les ouvrages :
1. ANGOT Hugues, FISCHER Christian et THEUNISSEN Baudouin (2004), Audit
comptable-Audit informatique, 3ème édition, Edition De boeck Université, Bruxelles, 301
pages.
2. AUTISSIER David et DELAYE Valérie (2008), Mesurer la performance du système
d’information, Editions d’Organisation, Paris, 214 pages.
3. AUTISSIER David et MOUTOT Jean-Michel (2003), Pratique de la conduite du
changement : comment passer du discours à l’action, Dunod, Paris, 248 pages.
4. AUTISSIER David et MOUTOT Jean-Michel (2013), Méthode de conduite du
changement : Diagnostic-Accompagnement-Pilotage, 3ème édition, Dunod, Paris, 252
pages.
5. AZAN Wilfrid (2002), Les ERP dans l’organisation, e-theque, 57 pages.
6. BAREIL Céline (2010), La résistance au changement, in Le management du changement,
ouvrage collectif coordonné par SOPARNOT Richard (2010), Vuibert, Paris, pages 155-
176.
7. BERDUGO Alain & al. (2002), Challenges pour les DSI : l’art du management des
systèmes d’information, Dunod, Paris, 228 pages
8. BOHNKE Sabine (2010), Moderniser son système d’information, EYROLLES, Paris, 289
pages.
9. BOUNFOUR Ahmed (2011), Le capital organisationnel : principes, enjeux, valeur et
performance, Springer, Paris, 109 pages.
10. BOUNFOUR Ahmed et EPINETTE Georges (2006), Valeur et performance des systèmes
d’information, DUNOD, Paris, 241 pages.
11. BURQUIER Bertrand (2007), Busness intelligence avec SQL server 2005 : Mise en œuvre
d’un projet décisionnel, Dunod, Paris, 422 pages.
12. CARTON Sabine, CLEDY Jean-Luc et DAHAB Dounia (2002), Déploiement, formation
et impacts organisationnels des systèmes d’information, in Faire de la recherche en
systèmes d’information, ouvrage collectif coordonné par ROWE Frantz (2002), Vuibert,
Paris, pages 285-293.
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13. CASEAU Yves (2011), Urbanisation, SOA et BPM, 4ème édition, Dunod, Paris, 284 pages.
14. CHAMFRAULT Thierry et DURAND Claude (2011), les services agiles et la
gouvernance des SI : gouvernance et cycle de vie, Dunod, Paris, 298 pages.
15. COLLERETTE Pierre, LAUZIER Martin, SCHNEIDER Robert (2012), Le pilotage du
changement, 2ème édition, Presses de l’Université du Québec, Québec, 293 pages.
16. COLLIN Béatrice, POTIE Pascal et FORATIER Yannick (2009), Valoriser la DSI au sein
de l’entreprise : faire du marketing de la DSI un levier de performance, DUNOD, Paris,
166 pages.
17. CORBEL Pascal (2009), Technologie, innovation, stratégie : De l’innovation
technologique à l’innovation stratégique, Gualino, Paris, 368 pages.
18. CORNIOU Jean-Pierre (2009), Alignement stratégique et gouvernance des systèmes
d’information, pour une approche intégrée et audacieuse, in Stratégie et pilotage des
systèmes d’information, ouvrage collectif coordonné par POISSONNIER Hugues (2009),
Dunod, Paris, pages 3-21.
19. DAYAN Armand & al. (2004), Manuel de gestion : volume 1, 2ème édition, Paris, pages
959-1073.
20. DEIXONNE Jean-Luc (2011), Piloter un projet ERP : Transformer et dynamiser
l’entreprise durablement par un système d’information intégré et orienté métier, 3ème
édition, Dunod, Paris, 285 pages.
21. DEIXONNE Jean-Luc (2012), Piloter les systèmes d’information : s’appuyer sur les TIC
et les SI pour devenir une entreprise numérique, Dunod, Paris, 210 pages.
22. DELMOND Marie-Hélène, PETIT Yves et GAUTIER Jean-Michel (2007), Management
des systèmes d’information, 2ème édition, Dunod, Paris, 256 pages.
23. DESFRAY Philippe et RAYMOND Gilbert (2012), TOGAF en pratique, Dunod, Paris,
251 pages.
24. DISLE Charlotte, MAESO Robert et MEAU Michel (2007), DCG 9-Introduction à la
comptabilité : Manuel et applications, Dunod, Paris, pages 483-532.
25. FIMBEL Eric (2007), Alignement stratégique : synchroniser les systèmes d’information
avec les trajectoires et manœuvre des entreprises, Pearson Education France, Paris, 384
pages.
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26. GAVARD-PERRET Marie-Laure, GOTTELAND David, HAON Christophe, JOLIBERT
Alain (2008), Méthodologie de la recherche : réussir son mémoire ou sa thèse en sciences
de gestion, PEARSON, Paris, 383 pages.
27. GEORGEL Fréderic (2005), IT Gouvernance : Maîtrise d’un système d’information,
Dunod, Paris, 200 pages.
28. GIRAUD Françoise, SAULPIC Olivier, BONNIER Carole, FOURCADE François(2004),
Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance, 2e édition, Gualino éditeur, Paris,
pages 346-380.
29. GROJEAN Pascal, MOREL Médéric et NOLIN Simon-Pierre et PLOUIN Guillaune
(2011), Performance des architectures IT : comprendre, résoudre et anticiper, Dunod,
2ème édition, Paris, 283 pages.
30. GUMB Bernard et POISSONNIER Hugues (2009), SI et pilotage de la performance, in
Stratégie et pilotage des systèmes d’information, ouvrage collectif coordonné par
POISSONNIER Hugues (2009), Dunod, Paris, pages 45-61.
31. HAMMER Michael, CHAMPY James (1993), Le Reengineering : Réinventer l’entreprise
pour une amélioration spectaculaire de ses performances, DUNOD, Paris, 248 pages.
32. KALIKA Michel, ROWE Frantz, FALLERY Bernard (2012), Systèmes d’information et
management des organisations : cas et application, Vuibert, Paris, 215 pages.
33. KEFI Hajer, KALIKA Michel (2004), Evaluation des Systèmes d'information : une
perspective organisationnelle, ECONOMICA, Paris, 211 pages.
34. LEGRENZI Christophe et ROSE Philippe (2013), Les tableaux de bord de la DSI :
Pilotage, performance et benchmarking du système d’information, 2ème édition, Dunod,
Paris, 249 pages.
35. LEQUEUX Jean-Louis (2008), Manager avec les ERP, 3ème édition, EYROLLES, Paris,
378 pages.
36. LERAY Christian (2008), L’analyse de contenu : de la théorie à la pratique, la méthode
Morin-chartier, Presse de l’Université du Québec, Québec, 180 pages.
37. LÖNING Hélène & al. (2008), Le contrôle de gestion : organisation, outils et pratiques,
3ème édition, DUNOD, Paris, pages 203-234.
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38. MOISAND Dominique et GRANIER DE LABAREYRE Fabrice (2009), Pour une
meilleure gouvernance des systèmes d’information, EDITION EYROLLES, Paris, 258
pages.
39. MORLEY Chantal (2008), Management d'un projet système d'information : principes,
techniques, mise en œuvre et outils, 6ème édition, Dunod, Paris, 458 pages.
40. MORLEY Chantal, BIA-FIGUEIREDO Marie et GILLETTE Yves (2011), Processus
métier et système d’information : gouvernance, management, modélisation, Dunod, Paris,
309 pages.
41. N. ROY Simon (2009), L’Etude de cas, in Recherche sociale : de la problématique à la
collecte des données, 5ème édition, ouvrage collectif coordonné par GAUTHIER Benoît
(2009), Presse de l’Université du Québec, Québec, pages 199-225.
42. NANA Hamilton (2009), Améliorer la qualité des services avec la gestion des problèmes
ITIL, EYROLLES, Paris, 249 pages.
43. OTTER Martine, SIDI Jacqueline et HANAUD Laurent (2009), Guide des certifications
SI, 2ème édition, Dunod, Paris, 271 pages.
44. PEAUCELLE Jean-Louis (1999), Systèmes d’information : le point de vue des
gestionnaires, Economia, Paris, 232 pages.
45. PRUNIER Marc (2009), L’urbanisation des systèmes d’information, in Stratégie et
pilotage des systèmes d’information, ouvrage collectif coordonné par POISSONNIER
Hugues (2009), Dunod, Paris, pages 23-45.
46. RAQUIN Michel et MORLEY-PEGGE Hugues (2009), Piloter par les processus,
Maxima, Paris, pages 180-200.
47. RAYMOND Louis (2002), L’impact des systèmes d’information sur la performance de
l’entreprise, in Faire de la recherche en systèmes d’information, ouvrage collectif
coordonné par ROWE Frantz (2002), Vuibert, Paris, pages 301-320.
48. REIX Robert (2005), Systèmes d'information et management des organisations, 5e édition,
Vuibert, Paris, 486 pages.
49. REIX Robert et ROWE Frantz (2002), La recherche en systèmes d'information : de
l’histoire au concept, in Faire de la recherche en système d’information, ouvrage collectif
coordonné par Frantz ROWE (2002), FNEGE-Vuibert, Paris, pages 1-17.
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50. REIX Robert, BERNARD Fallery, KALIKA Michel et ROWE Frantz (2011), Systèmes
d'information et management des organisations, 6e édition, Vuibert, Paris, 472 pages.
51. RIVARD Suzanne et TALBOT Jean (2001), Le développement des systèmes
d’information : une méthode intégrée à la transformation des processus, 3ème édition,
Presse de l’Université du Québec, Québec, 718 pages.
52. SOPARNOT Richard (2010), La capacité organisationnelle de changement : une
approche renouvelée du management du changement, in Le management du changement,
ouvrage collectif coordonné par SOPARNOT Richard (2010), Vuibert, Paris, pages 179-
191.
53. TOMAS Jean-Louis (2007), ERP et PGI : sélection, méthodologie de déploiement et
gestion du changement, 5ème édition, DUNOD, Paris, 311 pages.
54. TOMAS Jean-Louis et GAL Yossi (2011), ERP et conduite des changements :
alignement, sélection, déploiement, 6ème édition, DUNOD, Paris, 356 pages.
55. TORT Eric (2003), Organisation et management des systèmes comptables : optimiser les
leviers de la performance comptable, DUNOD, Paris, 270 pages.
56. VAS Alain et JASPART Florence (2010), Quels modèles d’analyse pour appréhender les
processus de changement organisationnel ? in Le management du changement, ouvrage
collectif coordonné par SOPARNOT Richard (2010), Vuibert, Paris, pages 73- 95.
II. Les articles :
57. BOULEY Dominique, FOURNEL Jérôme et LERUTH Luc (2003), Comment
fonctionnent les systèmes du Trésor dans les pays francophones de l’Afrique
subsaharienne, Revue de l’OCDE sur la gestion budgétaire, Vol 2, n° 4 : 57- 95 pages.
58. DEGOS Jean-Guy (2005), Evaluer l’information comptable pour anticiper la valeur
financière des actions, Revue du financier, N° 156, pages 16-25.
59. FIMBEL Eric (2007), Pour un système d’information synchrone, L’expansion
Management Review, N°124, pages 114-129.
60. KALIKA Michelle (2000), Le management est mort, vive le e-management, Revue
française de gestion, n° 129, pages 68-74.
61. MEYSSONNIER François et POURTIER Fréderic (2006), Les ERP changent-ils le
contrôle de gestion, Comptabilité Contrôle Audit, Vol 1, Tome 12, pages 45-64.
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62. MILOT Jean-Paul (2009), Doctrine comptable et évolution de la comptabilité publique,
Revue française de comptabilité, n°427, pages 44-47.
63. REIX Robert (2002), Changement organisationnel et technologie de l’information,
Conférence invitée à l'Université Saint-Joseph, Beyrouth, Liban, 36 pages.
64. RONGE Yves (2000), L’impact des ERP sur le contrôle de gestion : une première
évaluation, FINECO, Vol 10, pages 45-65.
III. Les études et autres travaux :
1. Les thèses :
65. EL ORF Lazhar (2012), Différenciation et intégration des systèmes comptables : une
étude typologique, thèse de doctorat publiée, France, Ecole doctorale abbé grégoire, pp
59-410.
2. Autres :
66. CIGREF (2002), Gouvernance du système d’information : problématiques et démarches,
46 pages.
67. CIGREF (2008), L’Architecture d’Entreprise : un cadre global de coopération pour les
acteurs de l’entreprise, 29 pages.
68. CIGREF (2008), Dynamique de création de valeur par les Systèmes d’Information : Une
responsabilité partagée au sein des Directions des grandes entreprise, 40 pages.
69. CIGREF (2008), Pilotage de la stratégie SI : Quelques bonnes pratiques d’exécution du
plan stratégique, 28 pages.
70. CIGREF (2009), Modèle d’analyse et de benchmarking des coûts informatiques : quels
leviers pour piloter vos coûts ? 32 pages.
71. CIGREF (2009), Valeur et performance des systèmes d’information, Cahier de recherche
n°5, 50 pages.
72. CIGREF et Capgemini Consulting (2011), Le secteur public à l’heure de la
transformation numérique, 69 pages.
73. COBIT 4.1 (2008), Cadre de référence, objectifs de contrôle, guide de management,
modèle de maturité, 196 pages.
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74. FMI (2007), Manuel sur la transparence des finances publiques, 179 pages.
75. FMI (2013), Niger : Evaluation des dépenses publiques et responsabilité financière
(PEFA), N°. 13/285.
76. République du Sénégal (2007), Programme National de la Bonne Gouvernance II (2007-
2011), 119 pages.
77. Trésor public du Sénégal, Plan de développement stratégique de l’administration du
Trésor 2011-2015, 98 pages.
78. UEMOA (2009), Directive n°01/2009/CM/UEMOA portant code de transparence dans la
gestion des finances publiques au sein de l’UEMOA.
79. UEMOA (2009), Directive n°06/2009/CM/UEMOA portant Lois de finances au sein de
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80. UEMOA (2009), Directive n°07/2009/CM/UEMOA portant règlement général sur la
comptabilité publique au sein de l’UEMOA.
81. UEMOA (2009), Directive n°09/2009/CM/UEMOA portant plan comptable de l’Etat au
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