Institut des Carrières Commerciales

2009

Analyse stratégique de l’I.C.C. Synthèse Management stratégique – 3ème BAC.

RINALDI StéphanieFERREIRA DA COSTA RitaCHELKHA ZAKIYASaidGuy

C h a r g é d e c o u r s : E r i c K i r s c h

Table des matières

INTRODUCTION..............................................................................................................5

HISTORIQUE ET PRESENTATION:.........................................................................................6

I .C. C.................................................................................................................................6

OUTIL D’ANALYSE STRATEGIQUE: S.W.O.T. ............................................7

Méthode.....................................................................................................................................7

I.C.C. & S.W.O.T..............................................................................................................8

L’environnement de l’ICC.............................................................................................................8

La Communauté Française...........................................................................................................9

La Conjoncture...........................................................................................................................10

La Localisation...........................................................................................................................10

Personnel..................................................................................................................................10

Moyens......................................................................................................................................11

Le Service...................................................................................................................................11

L’Accueil....................................................................................................................................11

L’Offre.......................................................................................................................................12

Les cours....................................................................................................................................12

L’enquête..................................................................................................................................13

Evolution...................................................................................................................................13

Matrice Produit-Marché de l’ICC................................................................................................13

ESQUISSE FLASH DE L’ANALYSE S.W.O.T............................................................................15

STRENGHTS (forces)...................................................................................................................15

WEAKNESSES (faiblesses)...........................................................................................................15Au niveau du quartier:..................................................................................................................................15Au niveau du bâtiment:................................................................................................................................15Au niveau du matériels:................................................................................................................................16

OPPORTUNITIES (opportunités).................................................................................................16

THREATS (menaces)...................................................................................................................16

STRATEGIE ET RECOMMANDATIONS.......................................................................17

CONCLUSION.................................................................................................................20

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BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................21

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Remerciements

Nous tenons à remercier dans un premier temps, Monsieur Eric Kirsch, chargé de cours, conférencier professionnel responsables de la formation, module de Management stratégique, dans le cadre de notre cursus en section Bachelier Comptable au sein de l’institut des carrières commerciales (I.C.C ), pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’il a su nous faire vivre durant la partie théorique nécessaire à l’élaboration de ce rapport de synthèse et ce toujours en sachant répondre à toutes nos interrogations.

Nous remercions bien sur , l’intégralité des étudiants de la classe de deuxième comptabilité de l’Institut des Carrières Commerciales (I.C.C), pour leurs réflexions , leur travail de recherche ainsi que l’aide et les conseils qu’ils ont su apporter lors des différentes étapes clés mentionnées et sans lesquels se rapport de synthèse n’aurait sans doute jamais pu s’écrire aussi aisément et de manière aussi élaborée.

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INTRODUCTION

Dans le cadre du cours de management stratégique, les étudiants de 3ème BAC. en comptabilité ont été invité à étudier les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d’activité moyennant l’utilisation d’un outils d analyse stratégique.

L’objet étudié, l’I.C.C, fut soumis au modèle S.W.O.T. vu au cours théoriques,

Ce rapport de synthèse se veut un concentré de la réflexion, sans doute subjective mais intelligente, issue de la synergie des étudiants lors de ce dit exercice pratique et analytique.

Pour ce faire La méthodologie employée sera la suivante

Dans un premier temps un court exposé sera fait concernant l’objet ou site analysé ; complété par l’exposition de son environnement dans la perspective que la corrélation nécessaire entre facteurs internes et externes puisse avoir lieu aisément

Dans un second temps, sera exposé et expliqué la nature, les objectifs et l utilité du modèle d’analyse stratégique employé tout le long du rapport ce qui nous permettera de mieux,concevoir son degré de pertinence, son éfficacité et sa tangibilité ; et ce à travers les solutions intuitivement logiques et réalisables qu’il permettra de proposer

Dans un troisième temps, se dessinera comme attendue l’analyse issue de la confrontation de l’objet de l’étude choisit par le chargé de cours soumit à l’outil d’analyse stratégique en question.

Dans un quatrième temps, il sera fait mention d’un ensemble de solutions proposées par les étudiants pour palier aux problématiques constatées dans but d’optimisation du domaine d’activité stratégique étudié

Et enfin, le rapport se clôturera par une conclusion reprenant les pertinences clés du cheminement analytiques ainsi que de ses probables atouts.

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HISTORIQUE ET PRESENTATION: I .C. C.

Situé à Bruxelles sur rue de la Fontaine 4,

L'Institut, fondé en 1902 par M. Hilaire Massaert, était à l'origine une école privée mixte fonctionnant le soir où se donnaient essentiellement des cours commerciaux (comptabilité, sténo-dactylo, langues, ...) ainsi que des cours relatifs aux professions pouvant être exercées au Congo avant son indépendance.

Cet institut bénéficiait de subventions diverses (Etat, provinces, ...) et était ouvert à tous, sans conditions d'études antérieures réussies.

En 1912, M. Hilaire Massaert avait fondé aussi un Institut supérieur de commerce qui, au fil du temps, sera habilité à délivrer une licence en sciences commerciales, financières et consulaires et un diplôme de Hautes Études Administratives.

L'I.C.C., étant un établissement privé tous deux devaient cependant se conformer aux dispositions édictées par l'administration de l'Enseignement technique du ministère de l'Instruction publique.

Par la suite, ces deux établissements furent repris par le réseau scolaire de la Ville de Bruxelles.1

L’ICC est un établissement de promotion sociale de la ville de Bruxelles.

Il délivre des diplômes reconnus par la Communauté française.

Actuellement, l’ICC est une école connue de ses formations en cours du soir et de sa situation au Palais du Midi. D’une part, vu que les cours commerciaux se sont retrouvés parmi les formations populaires, l’Institut possède un énorme potentiel à exploiter. D’autre part, la situation de la crise actuelle affecte également les organismes du secteur scolaire. Dès lors, la stratégie de l’ICC devrait être adaptée à toutes les conditions.

Actuellement est un établissement de l'enseignement supérieur économique de type court.

L’ICC organise ses formations en soirée. La plupart des professeurs de corps professoral sont praticiens et ils mettent leur expérience professionnelle au service de leur enseignement.

1 Historique d’ICC http://www.iccbxl.be/web/historique.php

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OUTIL D’ANALYSE STRATEGIQUE:

S.W.O.T. L’analyse SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunistes (opportunités), Threats (menaces), est un outil d’analyse permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité .

Les expressions équivalentes en langue française sont « Menaces Opportunités Forces Faiblesses ». Ce modèle a été développé dans les années 1960 par professeurs de la Harvard Business School. 2

Méthode

Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux constats :

1. un constat externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l'environnement. 2. un constat interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique

C'est la confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet de formuler des options stratégiques. Cette formulation d'options stratégiques constitue l'intérêt de l'analyse SWOT.

La matrice SWOT n'apporte cependant une aide pertinente que dans la mesure où les questions initiales sont convenablement posées, que l'on puisse y répondre. Et en tenant compte des fluctuations éventuelles des environnements.

I.C.C. & S.W.O.T.

2 http://fr.wikipedia.org/wiki/SWOT

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S’il on se réfère à la définition d’une entreprise en tant que système, « une organisation économique intégrée dans un environnement, composée d’êtres humains et de moyens (financiers, physiques, informationnels) réunis en vue de produire des biens ou des services et de répartir des richesses, organisée par un centre de décision (les dirigeants) disposant d’une certaine autonomie et orientant les activités de manière à dégager un excédent (un bénéfice) », on se rend compte que l’ICC ne correspond pas exactement à cette définition puisque l’ICC n’a pas pour objectif prioritaire de dégager un bénéfice mais bien de promouvoir un enseignement économique de promotion sociale de qualité. Il n’empêche qu’il est, même dans une école publique, crucial d’orienter ses activités de manière à au minimum minimiser un déficit financier. Néanmoins, excepté ce dernier point cette définition peut servir de base pour caractériser le plus précisément possible, à différents niveaux, l’ICC.

L’environnement de l’ICC

L’Institut des Carrières Commerciales dépend de « La Ville de Bruxelles » au même titre que six autres écoles francophones, leur point commun étant d’offrir un enseignement de Promotion Sociale à Bruxelles. Au passage on peut dire que ses sept écoles ont dans Bruxelles un avantage comparatif à être regroupées puisqu’elles offrent, chacune, des enseignements dans des secteurs différents. Il serait judicieux de comparer, ceteris paribus, sur le plan de la gestion aux trois niveaux conceptuels de la pyramide, le mode de fonctionnement de l’ICC avec celui de ces six autres écoles.

Pour les exercices 2008 et 2009, la Ville de Bruxelles disposait respectivement des budgets suivants, 615.295.746,85 € dont 184.535.730,33 € (29.99%) octroyé à l’Enseignement et 629.954.729,87 € dont la part octroyée à l’Enseignement n’est, sauf erreur de notre part, pas encore disponible. Si la répartition en pourcentage reste équivalente entre les exercices 2008 et 2009, le montant octroyé à l’Enseignement en 2009 devrait être de 188.923.423,49 €. Nous ne savons pas quelle part de cette somme est octroyée à l’ICC mais nous disposons d’un rapport (au sens mathématique) entre 2008 et 2009, si on suppose que la part du budget de l’Enseignement total octroyée en 2008 et en 2009 à l’ICC par la Ville de Bruxelles correspond au même pourcentage. C’est une contrainte qu’il faut garder en mémoire tout au long de la lecture du travail. Aussi, ces données nous permettront d’avoir une vision la plus réaliste possible, sachant que nous traversons une période de crise mondiale et que la prudence s’impose.

La Communauté Française

L'enseignement de promotion sociale constitue un enseignement qui accueille les adultes, s’inscrivant dans la dynamique de la formation tout au long de la vie.

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Anciennement appelé "cours du soir" en raison des horaires pratiqués, l’enseignement de promotion sociale a été reconnu comme une forme spécifique d’enseignement secondaire et d’enseignement supérieur par le Décret du Conseil de la Communauté française du 16 avril 1991 qui définissait clairement ses finalités en son article 7:

concourir à l’épanouissement individuel en promouvant une meilleure insertion professionnelle, sociale, scolaire et culturelle répondre aux besoins et demandes en formation émanant des entreprises, des administrations, de l’enseignement et d’une manière générale des milieux socio-économiques et culturels

La structure de la formation à l’ICC, reconnue par la Communauté française, est dite modulaire. Cela signifie que dans un premier temps, il faut réussir la totalité des unités de formation (UF), chacune d’elles donnant droit à une attestation de réussite. Une fois toutes les attestations de réussites obtenues, il faut, dans un second temps, s’inscrire à l’Epreuve intégrée qui permet, en cas de réussite, d’obtenir le certificat de qualification de la section choisie. La durée de validité des attestations de réussite de ces unités déterminantes est de six ans. Il faudra arriver à comparer les effets de cette structure sur l’organisation de l’Ecole par rapport aux effets des autres structures de formation sur l’organisation des autres écoles.

Le ministre Marc Tarabella, en charge de l’Enseignement de Promotion Sociale, de la Jeunesse et de la Formation a lancé le 25 août 2008 une campagne de communication sur l’Enseignement de Promotion sociale en rappelant qu’à Bruxelles et en Région wallonne, 165 établissements ouvrent leurs portes en permanence à toute personne désireuse d’aller plus loin dans son projet professionnel. Cette campagne est bénéfique pour l’Institut des Carrières Commerciales, comme pour toutes les écoles de promotion sociale.

La Conjoncture

Le monde actuel est encore en période de crise même si celle-ci semble peut-être s’estomper progressivement. Il est évident que la crise reste marquée dans l’esprit de ceux qui y ont laissé

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des pertes, peu importe leur forme ou dans l’esprit de leur voisin. Le comportement de ces personnes ainsi marquées sera, si elles sont rationnelles, pour la plupart, de se replier sur eux-mêmes, de se préparer avant un changement à la hausse de cette conjoncture. Les gens auront sans doute tendance aussi à épargner plutôt qu’à dépenser. S’ils dépensent, ils le feront en faisant davantage attention et se poseront à leur manière la question du coût d’opportunité entre épargner et acheter. Il est possible d’imaginer que ces personnes se tourneront davantage dans des formations qui les aideront à avoir espoir en l’avenir, leur permettront d’évoluer quand la crise sera passée. En outre, les licenciements en masse dont l’actualité nous fait écho de plus en plus souvent peuvent indirectement générer une demande plus grande pour des formations. Vu que toutes ces personnes aient moins d’argent, veuillent moins dépenser et aient besoin de formation, les écoles de promotion sociale, reconnues, dispensant un enseignement de qualité et moins onéreuses à l’inscription pourraient bénéficier d’un impact positif de cette crise globale, compte tenu de leur capacité maximale respective.

La Localisation

L’ICC emprunte les locaux à la Haute Ecole Francisco Ferrer, au 4 rue de la Fontaine 1000 Bruxelles. Ceci oblige l’ICC à entretenir de bons rapports avec cette école. C’est une contrainte à ne pas négliger puisque c’est dans ces locaux que la mission de l’ICC doit se réaliser jour après jour tout au long de l’année, contrainte qui doit être reflétée dans la gestion de l’ordre intérieur. La situation géographique de l’ICC est au centre de Bruxelles, facilement accessible en voiture et en transport en commun (tram, bus, métro et train). Il peut y avoir des problèmes d’embouteillage pour les voitures, les bus, les trams. Il y a des problèmes de parking. A ce point de vue, il serait intéressant de faire une enquête auprès des étudiants inscrits à l’ICC portant sur leur provenance et leurs habitudes de transport. Pourrait-on envisager un partenariat avec les services de transport en commun liés à la « Ville de Bruxelles » ? Ceci dépend de la demande potentielle en transport en commun.

C’est un avantage indéniable de se trouver à proximité de grandes institutions belges, européennes, bruxelloises.

Personnel

L’encadrement de l’ICC se compose du directeur, du gestionnaire des dossiers des professeurs, du secrétariat des étudiants composé de deux collaborateurs, de la coordination pédagogique composé de trois membres, l’un pour la coordination générale et les deux autres respectivement pour la coordination bureautique et la coordination informatique. On pourra se poser la question de la nécessité en fonction des besoins au cours de l’année d’avoir des personnes présentes pour aider le secrétariat à gérer le flux d’étudiant au début de l’année pour les inscriptions, pendant l’année aux pauses pour des requêtes administratives.

Au niveau opérationnel, les cours dans chaque section sont donnés par des professeurs qui ont une expérience professionnelle dans la matière enseignée.

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On pourra se poser la question du nombre de professeurs par rapport au nombre d’étudiants par section.

Moyens

Les membres de l’encadrement disposent de l’outil informatique. Il y a un bureau, un ordinateur et un téléphone par membre.

Chaque professeur a un casier personnel. Un professeur peut donner plus d’un cours dans une même semaine. Chaque professeur gère son emploi du temps mais peut-être qu’une séparation supplémentaire par professeur au niveau du casier pourrait être suggérée.

Le Service

Le service fournit par l’ICC est un enseignement économique secondaire supérieur et de promotion sociale et un enseignement économique supérieur de type court et de promotion sociale. On peut se demander si la partie enseignement secondaire est encore nécessaire. On peut aussi se demander si on ne pourrait pas ajouter des masters, qui suivraient les bacheliers (enseignement économique de type court). La chaîne logistique de ce service se compose pour les trois candidatures de chaque section, de l’accueil et des inscriptions, des cours, des examens, des proclamations de résultats ; pour la troisième ou dernière candidature, d’un stage, d’une épreuve intégrée.

L’Accueil

L’accueil consiste en la prise en charge des futurs étudiants au début de l’année scolaire. Il comprend la mise à jour des valves propres à l’accueil, en particulier les dates d’inscription. Il est le premier contact avec le futur étudiant. D’après l’enquête, il faut un long temps d’attente avant d’être pris en considération. Cela suscite un malaise. Il souffre d’une apparente désorganisation. Pourtant, il est individualisé et à l’écoute du futur étudiant. L’ascenseur n’est pas accessible aux étudiants. Les multiples escaliers peuvent dissuader certains de venir étudier à l’ICC.

L’Offre

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Au niveau secondaire supérieur de transition, l’ICC organise une formation de technicien en comptabilité, une formation de traitement de texte, tableur, base de données et une formation de logiciels libres.

Au niveau supérieur économique de type court, l’ICC organise trois bacheliers : le bachelier de comptabilité - option gestion, le bachelier d’informatique de gestion et le bachelier de secrétariat de direction ; mais aussi deux gradués : en sciences juridiques et en marketing.

On peut se demander s’il n’est pas possible d’organiser d’autres options par type de bachelier comme l’option fiscalité pour le bachelier en comptabilité ou s’il faudrait ajouter ou supprimer des bacheliers ou des gradués en fonction du nombre d’étudiants inscrits.

Faut-il encore organiser le niveau secondaire ? Faut-il organiser des Masters faisant suite aux Bacheliers ? Voilà des questions auxquelles on pourrait tenter de répondre.

Les cours

Les cours sont organisés du lundi au jeudi de 17h40 à 21h30 toute l’année scolaire dans un cycle de trois ans minimum, six ans maximum.

Certains cours en début d’année scolaire n’ont pas pu être donnés dans des conditions normales, optimales. C’était le cas d’un cours d’informatique. Le matériel n’était pas installé dans les ordinateurs du bon local. Or durant cette période, les étudiants inscrits peuvent encore se désinscrire. De façon générale, cette situation génère un mauvais climat entre le professeur et les étudiants, les victimes d’une part, et l’encadrement, inefficace, d’autre part. C’est une perte de temps également dans la mission de l’école. Quatre semaines plus tard, le cours se donne enfin dans le bon local mais l’installation des logiciels était encore incomplète. Cela signifie qu’il y a un dysfonctionnement au niveau des tâches à accomplir par le personnel. Au minimum, c’est un problème de communication. Le problème est que cela, répété, peut générer des critiques dont l’institut pourrait facilement se passer.

L’enquête

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L’enquête montre que les étudiants sélectionnés ont choisi l’ICC respectivement parce que cet établissement est reconnu, est proche du domicile, proche du travail, parce que le coût est relativement moins cher, parce qu’il n’y avait plus de place ailleurs, à cause de la qualité du diplôme, parce qu’il n’y avait plus d’autre choix, à cause des cours du soir ou d’un conflit horaire.

Quand on leur demande « s’il y a des inconvénients à aller à l’ICC », ils répondent en masse les « changements de locaux », les « locaux trop petits », « loin du travail », les « informations mal communiquées », « pas de place pour garer », la « mauvaise réception ».

Evolution

Avec la campagne de la Communauté Française pour l’enseignement de Promotion Sociale, le profil d’étudiant allant dans ce type d’enseignement a pu changer. Avant, l’étudiant de l’ICC y allait de manière opportuniste, soit à la suite d’échecs dans d’autres établissements, soit pour avoir une formation tout en travaillant dans ce secteur. Aujourd’hui, on devrait trouver aussi des étudiants qui ont opté pour l’ICC en premier choix. Toute la stratégie de l’ICC va être d’étudier cette évolution, de la suivre et de la favoriser, sans perdre de vue son profil d’étudiant initial. Ce qui serait également bon pour l’émulation et la stimulation collectives. Il faudrait vérifier si un tel changement se confirme par des sondages.

Matrice Produit-Marché de l’ICC

A notre avis, l’ICC est en phase de croissance parce que l’ICC bénéficie du soutien de la Communauté Française de Belgique qui reconnait son diplôme de bachelier, grâce à des professeurs qui ont une expérience professionnelle dans leur matière, à cause d’une situation conjoncturelle de crise économique mondiale qui ne va cependant pas durer indéfiniment, parce que l’ICC offre grâce à la qualité de son diplôme des perspectives sans précédent pour une école de promotion sociale en terme d’emploi et de carrière pour ses étudiants, parce que l’ICC offre un enseignement économique secondaire supérieur en cours du jour et du soir, parce que l’ICC offre des cours du soir et que les étudiants ont l’option de pouvoir travailler la journée, parce que le coût des études à l’ICC reste très faible en comparaison à d’autres écoles. L’étudiant diplômé en bachelier, même en cinq ans, de l’ICC a donc un rapport coût/avantage imbattable. Ceci confère à l’ICC un avantage concurrentiel sans précédent.

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Cette situation peut ne pas durer et il faut prévoir l’avenir. Toutes les entreprises ont des cycles et l’ICC ne fait pas exception. La période de crise économique que nous subissons peut retentir sur les finances de la Ville de Bruxelles et donc sur le budget de l’ICC. Il y a donc déjà une incertitude à court terme. Mais si on y réfléchit, il parait peu probable que le gouvernement fasse marche arrière par rapport aux efforts qu’il a consentis pour l’enseignement, et en particulier, l’enseignement de promotion sociale. Au minimum, l’ICC garde le bénéfice de la campagne de communication faite par le Ministre en charge de l’Enseignement de Promotion sociale en août 2008.

Si on définit une matrice produit marché telle que le marché soit l’ensemble des écoles d’enseignement supérieur économique de type court et que le produit soit l’offre de cours de l’ICC, on peut estimer que les Baccalauréats de l’ICC sont encore en phase de lancement et pourraient peut-être entrer dans un an en phase de croissance réelle, ce qui correspondra à la proclamation des résultats des premiers cycles de trois ans des Baccalauréats de l’ICC. Ce n’est qu’à ce stade-là que l’on pourra évaluer le retour en investissement pour l’ICC de l’organisation des Bacheliers en termes de réussites sur le nombre d’étudiants initialement inscrits. Des comparaisons pourront être faites avec les autres écoles d’enseignement économique. Donc on peut dire, que, sans le soutien continu du gouvernement, en dépit des apparences, les bacheliers peuvent être qualifiés encore de « Dilemme » dans la matrice. Autrement dit, on ne sait pas encore quelle décision prendre.

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ESQUISSE FLASH DE L’ANALYSE S.W.O.T

STRENGHTS (forces)

Excellente situation géographique 

Coût démocratique des études 

Système Modulaire

Diplômes reconnus par la communauté française 

Études conformes au décret de Bologne 

Possibilité pour les personnes ne possédant pas le niveau d’études ou possédant un diplôme étranger de passer un test d’admission

l’institut dispose d’un personnel de secrétariat très efficient et très aimable.

WEAKNESSES (faiblesses)

Au niveau du quartier:

peu sécurisant le soir pour certains étudiant (e) s. Manque de place de parking pour les étudiants et les enseignants.

Au niveau du bâtiment:

En cas d’incendie, les portes d’évacuations sont éloignées dans le bâtiment D.

Certaines façades du bâtiment doivent être rénovées

Les toilettes sont peu utilisables chez les filles (manque de papier WC., manque de savon etc.).

L’éclairage est insuffisant dans certains locaux.

Manque de classes spacieuses.

manque également une classe qui serait adaptée pour les passages d’examen de la 2ème session et/ou l'épreuve intégrée.

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Au niveau du matériels:

Les outils informatiques sont vieillissants.

Manque de tv. plasma.

OPPORTUNITIES (opportunités)

Demande de croissance pour les études.

Opportunités d’accès des étrangers à la formation qui facilite leur intégration dans la société belge-européenne.

Augmentation de la qualité de l’enseignement supérieur grâce au décret de Bologne.

Attirer des nouvelles initiatives pour l’enseignement.

Le nouveau décret de Bologne va accroître l’offre de formations de l’enseignement supérieur.

THREATS (menaces)

Suppression de certains modules dans certaines branches.

Ne pas disposer des moyens financiers suffisants pour soutenir le développement de l’enseignement.

Structure insuffisante du bâtiment et de l’équipement et logiciels pour attirer des nouveaux étudiants.

Temps insuffisante consacré au stage d’intégration professionnel.

Utilisation limité des outils informatique.

Impossibilité de créer un parking pour l’école.

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STRATEGIE ET RECOMMANDATIONS

L’ICC devrait tenter de gagner en part de marcher et d’améliorer son service à chaque niveau de la chaîne logistique du service.

Il semble que l’ICC pourrait tenter d’offrir un panel plus complet de formations économiques pour toucher de nouveaux segments de marché. Pour y parvenir, une petite enquête auprès des entreprises sur leur demande et auprès des autres écoles d’enseignement économique parait judicieuse.

S’il on veut élargir le potentiel académique de l’ICC, il faut analyser l’infrastructure, le personnel disponible, les capacités d’organisation et les moyens financiers. Si l’infrastructure ne permet pas d’avoir suffisamment de places pour organiser de nouvelles sections, il faudra nécessairement trouver un nouvel endroit ou encore donner des cours le vendredi soir et/ou le samedi. Il faut déterminer le maximum de capacité d’offre de cours. Il faudra faire appel à des professeurs pour les sections nouvelles. Ceci représente un coût supplémentaire. Il faut arriver à le financer. Pour cela, le mode de financement de l’ICC devra être revu. On peut se demander de combien au maximum on peut élever le prix des études à l’ICC avant que l’étudiant ne change d’avis.

Augmenter l’offre de l’ICC signifie notamment :

- premièrement d’ouvrir des Masters, - deuxièmement de développer la structure modulaire déjà en place de façon à créer des

spécialisations en bacheliers, en se différenciant légèrement, par exemple, en créant un bachelier « économie de l’environnement »

- troisièmement, en développant des partenariats privilégiés avec le secteur privé et public dans le but de connaître leur demande spécifique et d’offrir une formation concrète de qualité en profitant de l’élan donné par La Ville de Bruxelles et la Communauté Française

On peut tenter de parler du cycle logistique de ce service et, à la manière de Poorter, de repérer les dysfonctionnements, les imperfections de ce service à chaque échelon du cycle logistique afin d’obtenir un avantage concurrentiel significatif au niveau de la qualité du service et surtout la qualité du service perçue par la cible.

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L’ICC peut renforcer sa position au niveau de la demande en améliorant la qualité du service, tout au long de la chaîne logistique car cette demande ne peut augmenter que par la voix du bouche-à-oreille, le site internet qui par ailleurs est très clair, aéré, n’étant qu’une fenêtre. D’après l’enquête aucun étudiant n’est tombé sur l’ICC via la toile. Les étudiants en cours du soir sont normalement en moyenne plus motivés à étudier que des étudiants de cours du jour qui sont parfois forcés à être étudiant par leur parent. Les étudiants en cours du soir sont donc plus exigeants dans le service en termes de rapport à l’accueil mais ont également besoin d’un échange avec les professeurs, notamment, sur le lien entre la matière et l’expérience du professeur. Ils ont besoin d’aller davantage à l’essentiel parce qu’ils veulent pouvoir utiliser directement ces connaissances dans leur travail.

La stratégie consiste ici à créer un bien-être à l’ICC, en suscitant la convivialité, en donnant la possibilité à l’étudiant d’être mis en valeur, en favorisant l’interactivité des cours, en minimisant les dysfonctionnements, les incompréhensions, les négligences, en informant correctement et à temps. Peut-être qu’il serait utile que les informations soient mises à jour via un intranet que les étudiants pourraient consulter moyennant un mot de passe.

Les recommandations sont donc, d’ici jusqu’à la fin de l’année scolaire 2009-2010, de mettre l’accent sur la qualité du service à tous les échelons hiérarchiques et sur toute la chaîne logistique. Il s’agit en particulier de rendre clair les responsabilités de chaque membre. Chaque fonction doit savoir clairement son rôle en amont comme en aval. En cas d’imprévus, les mesures prises doivent être communiquées le plus rapidement possible par la personne mandatée pour le faire. Un contrôle de la bonne exécution de la tâche à accomplir doit être prévu pour que les responsabilités aient un sens en sanctionnant les dysfonctionnements.

Ensuite, dès les proclamations de résultat, il est recommandé de réaliser un bilan des investissements apportés au Bachelier et des résultats obtenus en termes de réussite. Cette photo devra être comparée à la situation d’autres écoles pour voir leur différence de gestion et leur point fort, ainsi que la situation de l’ICC des années ultérieures. Cela permettra à maximiser l’avantage concurrentiel de l’ICC par rapport à ses concurrents, d’après Poorter. Ainsi, l’ICC pourra se positionner respectivement par rapport aux autres et dans le temps et donc s’améliorer. En interne, il faudra lors de la rentrée scolaire 2010-2011 et 2011-2012, etc…., comparer le profil des nouveaux étudiants inscrits à l’ICC quant à leur carrière passée d’étudiants pour permettre de suivre et d’évaluer l’évolution du profil de l’étudiant moyen de l’ICC. Voici quelques exemples de questions à se poser dès la fin de chaque inscription: « les nouveaux inscrits sont-ils en moyenne de plus en plus jeunes d’une année à l’autre sur trois ans ? », « l’arrivée à l’ICC est-elle l’issue d’un premier choix ? ». Ces informations seront autant d’indicateurs essentiels si l’on veut avoir une politique active de conquête de nouveaux segments. Cela suppose une culture qui va vers l’étudiant.

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Le choix fondamental qui devrait être fait avant la fin de la crise économique, encore incertaine, si elle dure encore au moins un an, est celui de la création de Masters et/ou de nouveaux bacheliers complémentaires, notamment en fiscalité, en assurance et en environnement. Car de l’anticipation de la fin de la crise dépendra la valeur ajoutée obtenue une fois cette crise passée. Mais cela demande d’être préparé à ce choix. D’où la nécessité peut-être d’augmenter le minerval l’année prochaine.

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CONCLUSION

La faible part de marché de l’ICC par rapport à l’ensemble des écoles d’enseignement supérieur économique indique que l’ICC doit être prudent. La réalisation des programmes qui seront mis en place nécessitera de toute façon une application intégrée dans l’accueil de l’étudiant et son épanouissement. Sans cela, aucune décision ne pourra déboucher sur des résultats. Il faut un contrôle systématique mais discret de l’exécution complète des procédures.

Si le système interne est performant et à cette condition seulement, l’ICC pourra discuter les points suivants en fonction des observations qu’il aura faites au niveau des proclamations 2009, des inscriptions des prochaines années scolaires :

Si l’ICC était en période de prospérité, alors l’ICC devrait se diversifier en développant et en organisant des spécialisations en Master, en développant des rapports avec le secteur public et le secteur privé pour permettre aux étudiants d’avoir des stages intéressants en continuité avec le programme académique de l’ICC, en créant une nouvelle section assurance par exemple.

Si l’ICC était en période de crise, alors l’ICC devrait se recentrer sur son service en assurant le meilleur service possible, c’est-à-dire accueil possible, en communiquant le mieux possible, en évitant les pertes de temps, en veillant à ce que les nouvelles procédures internes soient communiquées à toutes les personnes concernées, ce qui suppose une hiérarchie des responsabilités qui soit mise en place et appliquée.

Pour terminer, on ne peut que saluer la campagne de communication de la Communauté Française sur l’enseignement de promotion sociale. Encore faut-il distinguer les éléments structurels et conjoncturels. L’ICC ne pourra bénéficier de cet élan que si au préalable, son service actuel est à la hauteur du projet futur qu’il peut désirer mettre en place.

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BIBLIOGRAPHIE

- Site internet de l’ICC

- http://www.iccbxl.be/web/index.php

- Site internet de la Communauté française

- http://www.cfwb.be/

- Site internet de la Ville de Bruxelles

- http://www.bruxelles.be/artdet.cfm?id=4000

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