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REDUCCIÓN DEL DESPERDICIO DEL PROCESO DE EXTRUSIÓN DE COBRE
EN UNA EMPRESA DEL SECTOR METALMECANICO.
ANDRÉS ALFONSO RAMÍREZ MURIEL
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2015
2
REDUCCIÓN DEL DESPERDICIO DEL PROCESO DE EXTRUSIÓN DE COBRE
EN UNA EMPRESA DEL SECTOR METALMECANICO.
.
ANDRÉS ALFONSO RAMÍREZ MURIEL
Director
MARIO BRAVO CASTILLO MSC
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2015
3
TABLA DE CONTENIDO
Introducción .................................................................................................................................. 14
1. Problema ................................................................................................................................... 16
1.1 Descripción del problema.................................................................................................... 16
1.2 Pregunta de investigación.................................................................................................... 17
2. Justificación .............................................................................................................................. 18
3. Objetivos ................................................................................................................................... 19
3.1 Objetivo General ................................................................................................................. 19
3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................... 19
4. Marco referencial ...................................................................................................................... 20
4.1 Marco Teórico ..................................................................................................................... 20
4.2 Marco contextual ................................................................................................................ 39
4.3 Marco legal .......................................................................................................................... 41
5. Metodología .............................................................................................................................. 44
5.1 Tipo de estudio o de investigación ...................................................................................... 44
5.2 Enfoque de investigación .................................................................................................... 44
5.3 Población ............................................................................................................................. 44
5.4 Fases de Estudio .................................................................................................................. 45
6. Resultados ................................................................................................................................. 47
6.1 Diagnóstico de la situación ................................................................................................. 47
7. Cronograma de actividades ..................................................................................................... 126
8. Conclusiones ........................................................................................................................... 127
9. Recomendaciones ................................................................................................................... 128
Tabla de Referencias ................................................................................................................... 129
Anexos ........................................................................................................................................ 130
4
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Marco legal ...................................................................................................................... 41
Tabla 2 Consolidado de mudas porcentual proceso de extrusión de cobre empresa ABC Ltda
....................................................................................................................................................... 59
Tabla 3Lluvia de ideas enfocada en proceso de extrusión de cobre ABC Ltda .......................... 61
Tabla 4Análisis posibles causas generación desperdicio en el proceso de extrusión de cobre
ABC Ltda ..................................................................................................................................... 62
Tabla 5 Acciones generadas a análisis causas potenciales enfocadas en proceso de extrusión de
cobre ABC Ltda. ........................................................................................................................... 70
Tabla 6 Comportamiento desperdicio de producto en el proceso de extrusión de cobre ABC
Ltda. .............................................................................................................................................. 75
Tabla 7 Plano proceso de extrusión de cobre ABC Ltda ............................................................. 78
Tabla 8 Análisis de tiempos y movimientos en proceso de cambio sello en proceso extrusión de
cobre ABC Ltda. .......................................................................................................................... 87
Tabla 9 Costos mano de obra cambio sello en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. ..... 89
Tabla 10 Kilogramos de desperdicio de MP en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. ... 92
Tabla 11 Costo por recirculado de nuevo en proceso ................................................................... 93
Tabla 12 Costo por recirculado de nuevo proceso ........................................................................ 94
Tabla 13 Resultados causas potenciales en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. .......... 96
Tabla 14 Definición causa raíz en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. ...................... 107
Tabla 15 Parámetros camisa extrusora en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. ......... 113
Tabla 16 Parámetros camisa extrusora en el proceso de extrusión de cobre ABC .................... 115
Tabla 17 Parámetros camisa extrusora en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. ......... 116
Tabla 18 Parámetros cambio sello en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. ................ 118
Tabla 19 Costos M.O cambio sello antes en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda....... 119
Tabla 20 Costos M.O cambio sello despues en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. . 120
Tabla 21 Costos M.O cambio sello antes y después en el proceso de extrusión de cobre ABC
Ltda. ............................................................................................................................................ 121
Tabla 22 Tabla estandarización acciones generadas en el proceso extrusión ............................. 125
Tabla 23 Cronograma elaboración proyecto grado. .................................................................... 126
5
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 4/ Procedimiento de la Ruta de la Calidad .................................................................. 25
Ilustración 5/ Value Stream Mapping ........................................................................................... 36
Ilustración 6/ Flujo de Material..................................................................................................... 37
Ilustración 7/Mapa Completo ....................................................................................................... 38
Ilustración 8/ Organigrama ABC Ltda .......................................................................................... 39
Ilustración 9/ Proceso de Extrusión de Cobre ABC Ltda ............................................................. 49
Ilustración 10/ Indicador desperdicios de producto (recirculado) proceso de extrusión de cobre
ABC Ltda. ..................................................................................................................................... 50
Ilustración 11/ Indicador costo desperdicio de producto (recirculado) procesó de extrusión de
cobre ABC Ltda ........................................................................................................................... 51
Ilustración 12/ . Indicador de kg producción proceso de extrusión de cobre ABC Ltda ............. 51
Ilustración 13/Indicador de producto no conforme (no cumple especificación) procesó de
extrusión de cobre ABC Ltda. ..................................................................................................... 52
Ilustración 14/ Indicador de costo producto no conforme (no cumple especificación) procesó de
extrusión de cobre ABC Ltda. ..................................................................................................... 52
Ilustración 15/Flujograma proceso de extrusión de cobre ............................................................ 54
Ilustración 16/ Tiempos proceso extrusión de cobre .................................................................... 55
Ilustración 17/ Tiempos proceso extrusión de cobre .................................................................... 56
Ilustración 18/Tiempos proceso extrusión de cobre ..................................................................... 56
Ilustración 19/ Mapeo proceso de extrusión de cobre empresa ABC Ltda ............................... 57
Ilustración 20/ Identificación de desperdicios proceso extrusión cobre ABC Ltda.................... 58
Ilustración 24/ Diagrama causa y efecto de proceso extrusión de cobre ABC Ltda.................... 68
Ilustración 26/ Prensa extrusión tope proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. ....................... 72
Ilustración 27/ Prensa extrusión tope proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. ....................... 72
Ilustración 28/ KAIZEN inicial cambio sello en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. .. 73
Ilustración 29/ Desperdicio proceso de extrusión de cobre ABC Ltda 2013 vs 2014. ............... 74
Ilustración 31/ Puntos de impacto cambio de acero camisa de extrusión. .................................... 77
Ilustración 33/ Porta matriz para cambio referencia de producto en el proceso de extrusión de
cobre ABC Ltda. .......................................................................................................................... 79
Ilustración 34/ KAIZEN inicial cambio utillaje en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.80
Ilustración 35/ KAIZEN longitud de billet en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. ...... 81
Ilustración 36/ Temperaturas por referencia horno proceso de extrusión de cobre ABC Ltda ... 82
Ilustración 37/ Plano fabricación dados de extrusión de cobre ABC Ltda ................................. 83
Ilustración 38/ Kaizen inicial dados de extrusión de cobre ABC Ltda. ....................................... 84
Ilustración 39/ Longitud de billets por referencia proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. .... 85
Ilustración 41/ KAIZEN inicial cambio sello en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. .. 89
Ilustración 43/ Kaizen inicial coques material proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. ......... 91
Ilustración 45/ Prensa salida billets extruidos prensa de extrusión de cobre ABC Ltda. ........... 93
6
Ilustración 46/ Mapeo cadena de valor desperdicios Plano proceso de extrusión de cobre ABC
Ltda. ............................................................................................................................................ 102
Ilustración 47/ Mapeo cadena de valor desperdicios Plano proceso de extrusión de cobre ABC
Ltda. ............................................................................................................................................ 104
Ilustración 48/ Resumen desperdicios identificados proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.
..................................................................................................................................................... 105
Ilustración 49/ KAIZEN futuro scrpa en proceso de extrusión de cobre ABC Ltda ................. 109
Ilustración 50/ KAIZEN futuro dados proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. .................... 110
Ilustración 51/ KAIZEN futuro camisa extrusora proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. .. 111
Ilustración 52/ KAIZEN futuro choques material proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. .. 114
Ilustración 53/ KAIZEN futuro cambio sello proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. ......... 121
Ilustración 54/ Plano proceso de extrusión de cobre ABC Ltda. ............................................... 122
Ilustración 55/ Dimensión la gran calidad resultados proyecto. ................................................. 123
Ilustración 56Ficha técnica aceros camisa extrusión. ................................................................. 130
Ilustración 57 Ficha técnica aceros camisa extrusión. ................................................................ 131
Ilustración 58 Formato toma de tiempos de proceso. ................................................................. 132
7
Glosario
- Recirculado extrusión: es el desperdicio de materia prima (cobre) generado por mejorar el
proceso
- Prensa extrusión: maquina extrusora (para trabajos de deformación en caliente) utilizada
para la transformación de billets de cobre MP en pletinas y barras a través de un proceso en
caliente.
- Extrusión: es un proceso utilizado para crear objetos con sección transversal definida y fija.
El material se empuja o se extrae a través de un troquel de una sección transversal deseada.
son la habilidad para crear secciones transversales muy complejas con materiales que son
quebradizos, porque el material solamente es sometido a fuerzas de compresión y de
cizallamiento.
- Calibrado: deformación en frio de pletinas, barras y pletinas a través de proceso de
reducción de área.
- Tope extrusión: parte de prensa extrusora el cual determina la distancia de halado de pistón.
- Billets: lingote de cobre macizo resultado de proceso de fundición de chatarra de cobre.
- Óxidos: partículas no metálicas resultantes de impurezas en proceso de fundición.
- Scrap tubular: sobrante de proceso de deformación en caliente que absorbe óxidos nocivos
para el producto
- Camisa de extrusión: entorno que alberga billets en proceso de extrusión
- Muda: un término japonés que indica los esfuerzos que no agregan valor (desperdicio).
Algunos tipos de muda son los defectos, sobre el inventario de producción o en exceso, el
8
tiempo de inactividad y el diseño pobre. Japón para los residuos, y cualquier actividad que
consume recursos, pero no crea valor para el cliente.
- TPS(Toyota Production System) : es un sistema integral de producción y gestión surgido
en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para
fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha
extendido a otros ámbitos. Este sistema es un gran precursor para la filosofía Lean
Manufacturing.
- El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de
Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno, quienes crearon este
sistema entre 1946 y 1975. Originalmente llamado "Producción Justo-a-tiempo”. Los
principios principales de TPS son mencionados en el libro "La Manera de Toyota"
- Ruta de Calidad: Metodología utilizada en el TPS como forma de análisis de causas
enfocada a determinar causa raíz y generar estándares de trabajo en una organización.
- Cadena de valor: La cadena de valor como una poderosa herramienta de análisis
para planificación estratégica. Es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los
costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen
entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la
práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite
tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta
genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a
desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de
modo óptimo a la demanda
9
- Cadena de desperdicio: concepto de cadena de valor enfocado a identificar y facilitar el
control de los siete desperdicios posibles en un proceso.
- Mejoramiento continúa: La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el
objetivo permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en
el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que
inspiran la filosofía de la gestión excelente.
- Toma de tiempos:
- Orden de producción: Instrucción para elaborar una cantidad dada de un artículo en
particular, usualmente de acuerdo con un programa determinado
- Control estadístico de procesos: la aplicación de técnicas estadísticas para determinar si el
resultado de un proceso concuerda con lo que el cliente desea
- Gráficos de control: diagrama ordenado cronológicamente para determinar si las
variaciones observadas son anormales
10
Resumen
El presente trabajo tiene como objetivo disminuir algunos de los desperdicios en el proceso de
extrusión cobre en una empresa del sector metal-mecánico.
Inicialmente por medio de un análisis se diagnostican los desperdicios presentes en el proceso de
extrusión visualizando su impacto por medio de los indicadores actuales de la empresa, el
siguiente paso que fue graficar la información obtenida del análisis preliminar por medio de un
mapeo de cadena de valor enfocado a los desperdicios identificados y campo de acción a
trabajar, identificar que aportes al proceso y aspectos importantes de mejorar. Se va a soportar
en otros procesos de apoyo como: Ingeniería, proyectos, manufactura, gerencia general.
La metodología de ruta de calidad diseñada se esquematizó en un mapeo enfocado a los
desperdicios concepto innovador dentro de la cadena de valor de un proceso dando paso a un
análisis detallado de causas que tenían influencia en la generación de desperdicios utilizando el
proyecto como estructura de trabajo y para mostrar datos y estadísticas de un antes y un después
de cada causa analizada y enfocada a la mejora continua y ahorro en costos con la disminución
de cada uno de los desperdicios identificados en el desarrollo del proyecto y enfocado a la
mejora continua.
Como último paso se procedió a generar la estandarización de cada una de las acciones tomadas
frente a la mejora del proceso que generó cambios en procedimientos, instructivos y
especificaciones de producto lo cual fue acompañado de capacitaciones al personal involucrado.
11
Palabras claves: Ruta de Calidad, Extrusión, Muda, diagnóstico, sector metal mecánico, control
estadístico, gestión de la calidad, mejora continua.
12
Summary
This work aims to reduce waste (7 wastes) in the process of copper extrusion company Cobres de
Colombia Ltda.
Initially present in the waste area already identified by the current management system and
indicators of the company, through a value chain mapping focused on waste, which is unable to
detect which of these waste are diagnosed which may not be identified and therefore are not a
measure that contributes to the process and generate significant areas for improvement in the
process. For what was taken as the action area of copper extrusion process involving other
processes such as: engineering, projects, manufacturing, general management.
The methodology designed was outlined in a mapping focused on innovative concept of waste
within the value chain of a process leading to a detailed analysis of causes that have influence on
the generation of waste using the route quality analysis to develop a mechanism the project and
to display data and statistics before and after each cause analyzed and focused on the
improvement and reduction of waste each identified in the project and focused on continuous
improvement.
As a last step we proceeded to generate the standardization of each of the actions taken against
improving the process that generated changes in both procedures, instructions and specifications
which was accompanied by training personnel involved.
13
Keywords: production planning, diagnosis, mechanical metal industry, statistical control, quality
management, continuous improvement.
14
Introducción
El presente proyecto tiene como objetivo disminuir desperdicios algunos de los desperdicios en
el proceso de extrusión de cobre de una empresa ubicada en el sector metal -mecánico y como
aporte a la cultura de mejoramiento continuo en la compañía.
En primera instancia se diagnostica la situación actual del área de extrusión, realizando
trabajos de campo donde se identifican los desperdicios presentes y su comportamiento en los
últimos años en función de los indicadores de gestión establecidos (recirculado: sobrante de
producto(cobre), no conformes: producto que no cumple con especificaciones de producto
(Materia Prima) , costo del recirculado), análisis de tiempos improductivos derivados del
proceso de toma de tiempos de proceso por paso del proceso: Calentamiento billet, expulsión
horno, extrusión, enrollado. Finalmente se redacta un documento técnico con los resultados del
diagnóstico.
Como segundo resultado se construye el plan de acción basado en el diagnóstico anterior,
partiendo de un diagrama resumen de proceso, donde se establece el flujo de los procesos y los
desperdicios presentes en él y que representen una generación de algún desperdicio, planteando
acciones direccionadas a la disminución del desperdicio general del proceso.
15
En la última fase del proyecto se implementan las mejoras diseñadas para el proceso de
extrusión siguiendo la metodología de la ruta de calidad, además se genera un plan de
estandarización con el sistema de gestión de calidad teniendo en cuenta: cambios en
procedimientos e instructivos, especificaciones de proceso y parámetros de proceso, todo esto
acompañado de capacitación para el personal involucrado, seguimiento a las mejoras realizadas
generando una cultura de análisis y mejoramiento continuo desde el personal administrativo y
operativo.
16
1. Problema
1.1 Descripción del problema
En un diagnóstico realizado a la fábrica de manufactura Cobres de Colombia, en el marco del
proyecto y disminuir perdidas de materia prima para el proceso de extrusión cobre, se evaluaron
los factores internos que componen el macro del proceso general, donde identificamos que se
tienen elementos que no tienen un estándar definido, situación que genera la presencia de
desperdicios que limitan un mejor desempeño del área en general y aprovechamiento de recursos
como:
Materias primas
Tiempos
Insumos
Movimientos
Transporte
Capacidad de producción
En el desarrollo del ciclo productivo se encontraron diferentes variables de proceso como:
Defectos superficiales, oxido en el material cumplimiento de especificaciones metrológicas y de
producto; las cuales inciden en el proceso como un impacto en la calidad del producto y
productividad si afecta el programa de producción de la compañía.
17
1.2 Pregunta de investigación
¿Cómo disminuir algunos tipos de desperdicios generados en el proceso de extrusión en una
empresa del sector metal-mecánico?
18
2. Justificación
Este proyecto se desarrolla con el objetivo de estandarizar el proceso realizado en el proceso de
extrusión de cobre en la fábrica ABC Ltda, que establezca acciones fase a fase para lograr el
engranaje entre las diferentes actividades que componen el proceso, lo que es de gran
importancia para toda empresa de manufactura, ya que determina la efectividad operativa para
dar cumplimiento de sus ventas con la entrega oportuna de pedidos y la satisfacción a sus
clientes, de lo que depende en gran parte el crecimiento y la rentabilidad de la empresa.
El proyecto entregará un diagnóstico de la situación actual del proceso frente a los posibles
desperdicios presentes . En segunda instancia se entregará el diseño de una metodología para
realizar la estandarización de procesos enfocados a la disminución de estos desperdicios y al
aprovechamiento de la materia prima, que brinde un resultados enfocados a la calidad del
producto y al beneficio de la compañía por la disminución de costos, basados en la metodología
de ruta de la calidad guiada por herramientas lean que mejoren el proceso evaluado en el
diagnóstico, donde ello finalmente contribuya a incrementar el desempeño y cumplimiento de la
fábrica, metodología que podría también ser guía para otras empresas manufactureras del sector
de metalmecánico.
19
3. Objetivos
3.1 Objetivo General
Reducción del desperdicio en el proceso de extrusión de cobre en una empresa del sector
metal-mecánico.
3.2 Objetivos Específicos
1. Identificación y análisis de causas con mayor impacto en el estado actual de los desperdicios
de proceso de extrusión de cobre de una empresa del sector metal-mecánico.
2. Diseñar plan de acción enfocado a determinar acciones de mejora que tengan impacto en la
disminución de los desperdicios y evaluación de resultados en el proceso de extrusión de
cobre de una empresa del sector metal-mecánico.
3. Estandarización de acciones aplicadas frente al sistema de gestión enfocado en el
sostenimiento de resultados.
20
4. Marco referencial
4.1 Marco Teórico
Elaboración de proyecto
En el desarrollo de este proyecto vamos a fundamentarnos en la realización de un diagnostico
basado en análisis de procesos utilizando diferentes herramientas que brinden una fuente de
información para la toma de decisiones, para el mejoramiento del proceso llevando un hilo
conductor que representa un el estado actual de nuestros procesos, recolectando información y
basándonos en herramientas como el VSM con el fin de identificar el flujo del proceso y tener
una visión clara de los puntos críticos lo cual nos da paso a determinar causas del desperdicio
en puntos estratégicos que están incidiendo en la productividad con herramientas, así
determinaremos un tiempo para verificar y medir los resultados y realizar un seguimiento de las
acciones aplicadas; de esta forma se debe generar un proceso de mejoramiento continuo que se
repita una otra vez a través del sostenimiento de las herramientas que apliquen a las mejoras.
Los proyectos requieren una preparación acompañada de una evaluación fijada a través de
algún tipo de instrumento en el cual el análisis que se busca es efectivo y eficaz para de esta
forma ser guía estratégica para el enfoque en los resultados esperados: económicamente,
financiera, social y ambiental. Por lo tanto, cuando se toma la decisión de aplicar un
instrumento para considerar viable la técnica se debe considerar la posibilidad que éste solo
21
proporciona más información a quien requiera tomar alguna decisión. Por consiguiente se
debe establecer el diseño y desarrollo de producción. (Baudín, 2011).
Cultura organizacional
La cultura es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización
interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas inspirados en principios,
valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han
incorporado a la empresa (Serna, 1997).
El análisis de la cultura organizacional hace parte clave del análisis, ya que es de suma
importancia saber en qué escenario se está trabajando y además que tan fácil es su adaptación al
cambio.
Lean manufacturing
Dentro de la organización que desarrollamos el proyecto encontramos un aspecto muy
importante y es que a raíz de directrices organizacionales ya se a generado la introducción del
lean manufacturing tanto en el personal administrativo y operativo de la compañía y así lo
establece el concepto de lean en su parte teórica y mencionado por diferentes autores se
promueve un ambiente de mejora continua siempre velando por la satisfacción del cliente. La
filosofía Lean nos anima a busca el desperdicio en los procesos y eliminarlo:
sobreproducción, inventarios innecesarios, sobre procesamiento, re-trabajo, transporte,
movimientos, esperas.
Lean Manufacturing tiene como base 5 elementos primarios estos son:
22
Flujo de manufactura: Este trata cambios físicos y diseños estándares que son desarrollados
como parte de la célula del trabajo.
Organización: Se enfoca en la identificación de personas, roles/funciones, entrenamiento de
nuevas formas de trabajo y comunicación.
Control de proceso: Está dirigido a la supervisión, control, estabilización, y persiguiendo
maneras de mejorar el proceso.
Métricos: Ve los resultados basados en el aspecto del funcionamiento de las medidas,
enfocadas en mejora y reconocimiento delos equipos.
Logística: Define los roles y mecanismos para la planeación y control del flujo de materiales.
(Ambor, 2007)
Cada uno de estos elementos se enfoca en un área en particular, así como en algunas
actividades que ya se fueron divididas para el estudio. De igual forma busca mejorar las
operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.
Esta filosofía nació en Japón y fue concebida por los grandes garues del Sistema de
Producción Toyota: William Edward Demming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre
otras.
Específicamente Lean Manufacturing trabaja con cinco principios que son:
Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.
Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.
Crea sistemas de producción más robustos.
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
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Mejora las distribuciones de planta para mejorar la flexibilidad.
En este estudio, debido a la restricción del tiempo y por convenir a la empresa no es posible la
aplicación de todas las herramientas que abarcan Lean Manufacturing por lo que solo se
aplicaran algunas de ellas que ayudaran a la solución de los problemas que presenta la empresa,
las cuales son:
- Herramientas 5S´s (aplicando solo las primeras cuatro eses)
- Apoyos visuales.
Estas herramientas son las que se aplicaran a dicho proyecto, ya que no se requiere hacer una
inversión representativa para la empresa. En cuanto a las 5S´s solo tomaremos en las cuatro
primeras.
Muda
Es un término japonés tradicional para una actividad que es un desperdicio y no agrega valor
o es improductiva. También es un concepto clave en el sistema de producción de Toyota
(TPS) y es uno de los tres tipos de residuos identificados (muri, muda, mura). Reducción de
los residuos es una manera eficaz para aumentar la rentabilidad. Toyota simplemente recogió
estas tres palabras que comienzan con el prefijo mu-, que en Japón se reconocen ampliamente
como una referencia a un programa de mejora del producto. Un proceso agrega valor cuando
produce bienes o servicios que un cliente pagará por ellos. Con esta pauta mencionada por el
autor se toma como una de las referencias principales para el desarrollo del proyecto como
base de identificación de cada una de ellas presentes en el proceso de extrusión dando un
aspecto donde se evidencien las cuales conocemos y las que posiblemente no determinábamos
24
como desperdicio ya se evidencian diferentes variables como un proceso consume recursos,
pero genera desperdicios cuando se consumen más recursos de los necesarios para producir
las mercancías o prestar el servicio que el cliente desea realmente. (Tesis Uson)
Ruta de Calidad
De acuerdo con (Victor Manuel Torcuato Castillo) Los círculos cuentan con un proceso que
les guía sobre cada uno de los pasos que deberán seguir en la resolución de problemas.
Definimos como metodología la ruta de calidad ya se busca motivar a todo el personal
involucrado a tener una conciencia de mejora continua que sea muy bien guiada a que en la
resolución de problemas, es sumamente importante analizar los datos y lograr un diagnóstico
o juicio acorde con la evidencia científica. En otras palabras, los operadores del piso deben
observar las condiciones de operación, recolectar datos y analizar los problemas usando la
evidencia, fundamentada en la observación. Si uno no se sustenta en datos, y emite juicios
Basándose en sus propias experiencias y emociones, es poco probable que el problema se
resuelva de una manera más rápida y eficiente. Por tanto, usar un procedimiento ya probado y
a la vez aprovechar las peculiares habilidades de cada quien, es un camino seguro en la
resolución de problemas y así para la compañía se convierte en una herramienta de
motivación para que los problemas sean manejados de una manera estructurada y además
aterrizada a las problemáticas de la compañía.
Algunos han hecho notar que, la ruta sigue un patrón tal, que asegura a todos encontrar la
solución de la manera más eficiente y que de cumplirse no importa cuán difícil sea el
25
problema, ni quién esté tratando de resolverlo, le llevará a soluciones rápidas y reales. (Victor
Manuel Torcuato Castillo)
Ilustración 1/ Procedimiento de la Ruta de la Calidad
Fuente: http://mejoradelacalidad-victortorcuato.weebly.com/14-ruta-de-la-calidad.html
(Victor Manuel Torcuato Castillo)
De acuerdo con el autor se realiza la siguiente ruta patrón:
La Definición del Problema
1.- A partir de una sesión de lluvia de ideas, elabore una lista de los problemas existentes en
su área de trabajo.
26
2.- Seleccione aquel problema que se convertirá en el proyecto de Ruta de Calidad utilizando
para ello.
3.- Enuncie el proyecto en términos de la diferencia entre el estado actual y el deseado.
4.- Defina claramente las razones por las cuales se trabajará en ese proyecto en particular.
5.- Defina las fechas de inicio y terminación del proyecto. Trate de que el proyecto que se
elija pueda realizarse a corto plazo.
6.- Determine la ubicación del proyecto. ¿En qué área de trabajo se llevará a cabo? ¿En qué
proceso se presenta el problema?.
7.- Determine los responsables de llevar a cabo cada una de las etapas del proyecto: quién va
a participar en cada uno de los pasos de la Ruta de la Calidad.
8.- Haga un cronograma según las siguientes preguntas: que, donde, porque, quien, cuando y
como, de todas las actividades que tendrán que llevarse a cabo para completar el proyecto.
Reconocimiento de las Características del Problema (Observación)
En este punto muy importante resaltar que cuando el autor hace énfasis en las características
se debe tener en cuenta que los elementos que hacen parte del problema en el instante deben
no modificarse buscar la fuente y determinar muy bien sus características ya que no se busca
que se pierdan elementos que apoyen el análisis posterior.
a) Analizar y comprender el problema. Se debe controlar el tiempo, lugar y contexto donde se
presenta el problema, así como los distintos puntos de vista para descubrir la variación del
resultado.
27
b) Determinar los indicadores de medición del problema a fin de obtener una explicación o
evidencia más objetiva.
c) Fijar una meta cuantitativa de lo que se desea lograr, a partir del punto anterior.
Una de las herramientas utilizadas en este paso es el Diagrama de Pareto.
Búsqueda de las principales causas (Análisis)
a) Analizar minuciosamente todas las posibles causas que pudieron originar el problema, con
la participación de todas las personas que intervienen en el problema. Es decir plantear lo que
se denomina las hipótesis de causas.
Para ello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto, utilizando la información obtenida en
la observación. A partir de este Diagrama determinar las causas que parezcan ser las posibles
causantes del problema.
b) Someter a prueba las posibles causas, a fin de verificar y concluir con determinación, si son
ellas las causantes del problema. Esto exige a veces nueva información o nuevas
verificaciones.
La herramienta utilizada para verificar las causas es básicamente es la Hoja de Recogida de
Datos. También se recomienda aplicar encuestas u otra herramienta dentro de un plan
cuidadosamente diseñado.
28
Acciones para eliminar las causas (Acción)
a) Plantear las alternativas de solución para eliminar las causas del problema. Es preciso
distinguir aquí las soluciones que solamente constituyan correcciones inmediatas de aquellas
que realmente eliminan las causas de los problemas. Deberá examinarse las ventajas y
desventajas de cada alternativa diseñada, seleccionando aquella que sea más conveniente.
b) Diseñar las medidas para evitar efectos secundarios.
Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación)
a) Comparar los resultados obtenidos con la solución implantada haciendo uso de las
herramientas que resulten útiles a tal fin.
b) Medir el efecto en términos monetarios y compararlo con el objetivo deseado.
Eliminación permanente de las causas (Estandarización)
a) Formalizar los estándares que reflejan la mejora en manuales de: operación,
procedimientos, especificaciones de nuevos límites de control, etc.
b) Comunicar los nuevos estándares.
c) Capacitar y entrenar al personal.
d) Diseñar un sistema de control para verificar la aplicación de los nuevos estándares.
29
Las 7 Mudas
De acuerdo con (Tesis Uson s.f) la Muda es una palabra japonesa que significa “inutilidad;
ociosidad; desperdicio; superfluidad” y es un concepto clave en el Toyota Production System
(TPS) o Manufactura Esbelta como uno de los tres tipos de residuo (muda, mura, mun).
Reducir los residuos es una manera efectiva de aumentar la rentabilidad. Toyota escogió estas
tres palabras que comenzaban con el prefijo “mu” que es reconocido en Japón como
referencia a un programa o campaña de mejora de un producto.
Un proceso agrega valor al producir bienes o proveer un servicio por el que un cliente
pagará. Un proceso consume recursos y los residuos ocurren cuando se consumen más
recursos de los necesarios para producir los bienes o la prestación del servicio que el cliente
realmente quiere. Las actitudes y herramientas del TPS sensibilizan y dan nuevas perspectivas
para identificar los residuos y las oportunidades no explotadas asociadas con la reducción de
residuos.
Muda ha recibido más atención como residuo que las otras dos, lo que significa que mientras
los practicantes de Lean han aprendido a ver muda no ven de la misma manera mura
(desnivel) y muri (sobrecarga). Así, mientras que se centran en conseguir su proceso bajo
control no dan tiempo suficiente para la mejora del proceso de rediseño.
Los Siete Desperdicios
Continuando con el autor la (Tesis Uson s.f) uno de los pasos claves en Lean y TPS es la
identificación de cuales pasos agregan valor y cuáles no. Al clasificar las actividades del
30
proceso en estas dos categorías es posible emprender acciones para mejorar las primeras y
eliminar las segundas. Algunas de estas definiciones podrán parecer “idealistas” pero esta
definición dura es vista como importante para la efectividad de este paso clave.
Una vez que el trabajo de valor agregado ha sido separado del residuo, el residuo puede ser
subdividido en residuo “necesita realizarse, pero no añade valor” y residuo puro. La
identificación clara de “trabajo sin valor agregado”, distinto de residuo o trabajo, es crítica
para identificar los supuestos y las creencias detrás del proceso actual de trabajo y para
desafiarlos en su momento.
La expresión “aprender a ver” proviene de una capacidad que se desarrolla para ver el residuo
donde no había sido percibido antes. Muchos han tratado de desarrollar esta habilidad con
“viajes a Japón” para visitar Toyota y ver la diferencia entre su operación y la que ha estado
bajo mejora continua durante 30 años bajo el TPS. Los siguientes “siete residuos” identifican
los recursos que son comúnmente desperdiciados. Fueron identificados por el Ingeniero en
Jefe de Toyota, Taiichi Ohno como parte del Sistema de Producción Toyota.
Transportación
Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser dañado, perdido, tener retraso,
etc., además de ser un costo de no valor añadido. La transportación no hace ninguna
transformación al producto que el cliente está dispuesto a pagar.
Inventario
31
Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso o también conocido
como WIP, o productos terminados, representa un desembolso de capital que aún no ha
producido un ingreso, ya sea por el productor o para el consumidor. Cualquiera de estos tres
elementos no están activamente procesados para añadir valor es desperdicio.
Movimiento
En contraste con el transporte que se refiere a los daños, a los productos y los costos de
transacción asociados con el movimiento de ellos, el movimiento se refiere a los daños que
ocasiona el proceso de producción de la entidad que crea el producto, ya sea a través del
tiempo (desgaste de los equipos y las lesiones por esfuerzo repetitivo para los trabajadores) o
durante eventos discretos (accidentes daños al equipo y / o lesionar a los trabajadores).
Espera
Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trámite, están esperando. En los
procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto individual que se gasta en
espera de ser trabajado.
Sobre Procesamiento
Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza más trabajo en una pieza de lo
requerido por el cliente. Esto también incluye el uso de herramientas que son más precisas, un
complejo o caro de lo absolutamente necesario.
Sobre Producción
32
La sobreproducción se produce cuando se produce más producto de lo que se requiere en ese
momento por sus clientes. Una práctica común que conduce a esta muda es la producción de
grandes lotes. La sobreproducción es considerada la peor muda porque oculta y/o genera
todos los demás. La sobreproducción conduce a exceso de inventario, el cual requiere el gasto
de los recursos de espacio de almacenamiento y conservación, actividades que no benefician a
los clientes.
Defectos
Cada vez que aparecen imperfecciones, se incurre en costos adicionales reelaboración de la
parte, reprogramación de producción, etc. Los defectos en la práctica a veces puede duplicar
el costo de un solo producto. Esto no debe ser transmitido al consumidor y debe ser tomado
como una pérdida.
Muda
Es un término japonés tradicional para una actividad que es un desperdicio y no agrega valor
o es improductiva. También es un concepto clave en el sistema de producción de Toyota
(TPS) y es uno de los tres tipos de residuos identificados (muri, muda, mura). Reducción de
los residuos es una manera eficaz para aumentar la rentabilidad. Toyota simplemente recogió
estas tres palabras que comienzan con el prefijo mu-, que en Japón se reconocen ampliamente
como una referencia a un programa de mejora del producto. Un proceso agrega valor cuando
produce bienes o servicios que un cliente pagará por ellos. Un proceso consume recursos,
pero genera desperdicios cuando se consumen más recursos de los necesarios para producir
las mercancías o prestar el servicio que el cliente desea realmente.
33
Control Visual
Control visual es una técnica empleada en muchos lugares y contextos que control de una
actividad o un proceso se hace más fácil o más eficaz por uso deliberado de señales visuales,
desde ropa de color diferente para diferentes equipos, colores vistosos en piso de trabajo y
muchos otros ejemplos diversos. Control visual comunica muy eficazmente la información
necesaria para la toma de decisiones. Un ejemplo es el uso de siluetas de herramienta pintado
en racks de herramienta para indicar qué herramienta debe colocarse en una ubicación
particular, es una forma eficaz de promover no sólo el mantener herramientas siempre en la
misma ubicación, también permite auditorías casi instantáneas de faltantes de herramientas.
Kaizen,
Una herramienta de mejoramiento continuo Kaizen, significa mejoramiento gradual e
interminable, haciendo mejoras en “pequeñas cosas” enfocados a alcanzar siempre estándares
más altos; se refiere a la filosofía o a las prácticas que se enfocan en la mejora continua de
procesos de fabricación, la ingeniería, procesos de negocios, y la gerencia, también se ha
aplicado en cuidado médico, psicoterapia, técnicas de superación personal, gobierno,
actividades bancarias, y muchas otras industrias. Cuando se aplica al lugar de trabajo, kaizen
se refiere a las actividades que mejoran continuamente todas las funciones, e involucra a todos
los empleados desde el gerente general hasta los trabajadores de producción. Abarca procesos
tales como compra y logística, cruzando límites dentro de la organización en la cadena de
suministro. Mejorando actividades y procesos estandarizados, kaizen se enfoca en eliminar
desperdicios. Kaizen primero fue ejecutado en varios negocios 16 japoneses después de la
34
Segunda Guerra Mundial, influenciada en parte por los profesores americanos y expertos en
calidad que visitaron el país. Se ha extendido al mundo entero y ahora se está ejecutando en
muchos otras áreas además de negocios y productividad. Kaizen es un proceso diario, cuyo
propósito va más allá de mejorar la productividad simplemente. Es también un proceso que,
cuando está hecho correctamente, humaniza el lugar de trabajo, elimina el trabajo
excesivamente duro, enseña a la gente a realizar experimentos en su trabajo usando el método
científico y a cómo aprender a identificar y eliminar los desperdicios en los procesos. En
cualquier proceso humanizado la productividad es cada vez mayor: "La idea es cuidar los
recursos de la compañía tanto como elogiar y animar la participación de actividades kaizen".
Para el buen funcionamiento de la disciplina Kaizen, es vital el involucramiento de la gente en
todos los niveles de una organización. El formato para kaizen puede ser utilizando un sistema
individual, buzón de sugerencias, pequeños grupo, o grupos grandes. En Toyota, es
generalmente una mejora dentro de un sitio de trabajo o de un área local e implica a un
pequeño grupo de personas en la mejora de su propio ambiente y productividad del trabajo.
Este grupo a menudo es encabezado por el supervisor de línea que dirige el proceso kaizen,
ésta es a veces una actividad clave para él. Kaizen en una escala interdepartamental más
amplia en la compañía, lleva a la empresa a la calidad total, y libera esfuerzos humanos
mejorando productividad usando máquinas, herramientas y computadoras. Mientras que
kaizen (en Toyota) generalmente se lleva a cabo en pequeñas mejoras, la cultura de pequeñas
mejoras alineadas, continuas y la estandarización rinde resultados grandes bajo la forma de
mejora de productividad compuesta. Esta filosofía difiere de los programas de mejora de
"Orden y ejecución" de mediados del siglo veinte. La metodología de Kaizen incluye realizar
cambios y la supervisión de los resultados, para después realizar los ajustes necesarios. La
35
planeación a gran escala y la programación extensa de un proyecto son substituidas por
experimentos más pequeños, que pueden ser adaptados rápidamente mientras que se sugieren
las nuevas mejoras. Hoy en día, un kaizen enfocado que se diseña para abordar un problema
en particular en el transcurso de una semana se refiere como Kaizen Ráfaga o "kaizen por
evento". Éstos se limitan en alcance, y los problemas que 17 se presentan después en el
mismo sector, típicamente se tratan con otros Kaizen ráfaga. (Tesis Uson)
Objetivos
El objetivo de este capítulo es mostrar cómo se puede representar esquémicamente cualquier
proceso productivo, logístico o administrativo, de forma que permita una fácil identificación de
las operaciones que aporta valor con respecto a las operaciones que serán consideradas mudas,
permitiendo esto priorizar la acción de mejora futura, comprobar asimismo el correcto
cumplimiento con respecto a la demanda y que deje a la vista al mismo tiempo las posibles
dificultades para satisfacerlas. La representación deberá contemplar además el análisis de todas
las comunicaciones e informaciones relativas al proceso, de modo que se encuentren reflejadas el
conjunto de las variables que afectan el sistema.
Método Práctico
El primer paso para que la empresa se encamine hacia lean manufacturing, es conocer cuál es
la situación inicial de partida. No se puede comenzar a trabajar el proceso de mejora si no se
tiene claro por donde hay que empezar, de qué manera hay que actuar, que recursos se necesita,
etc. La manera de autoevaluarse consiste en realizar un value stream mapping o “mapa de la
36
cadena de valor” que permite llegar a conclusiones que constituirán la base para la futura mejora
organizativa.
Fuente: Manuel Rejadell y Jose Luis Sanchez, LEAN MANUFACTURING ‘’la evidencia de
una necesidad’’. España, editorial Díaz De Santos, 2010
El Value stream mapping (De ahora en adelante VSM), es una visión del negocio donde se
muestra tanto el flujo de materiales como el flujo de información desde el proveedor hasta el
cliente. Se trata de plasmar en un papel de una manera sencilla y visual, todas aquellas
actividades que se realizan actualmente para obtener un producto, para identificar así cual es
la cadena de valor (actividades necesarias para transformar materiales e información en un
producto terminado o un servicio). ’’
Al obtener de una forma muy visual el mapa de la cadena de valor, permite identificar las
actividades que no aportan valor añadido al negocio, con el fin de eliminarlas y poder ser más
eficientes. Los beneficios de la aplicación del VSM son: ayudar a visualizar mas de un simple
proceso, vincular el flujo de información y el de materiales en un solo mapa utilizando un
Ilustración 2/ Value Stream Mapping
37
único lenguaje y también obtener un sistema estructurado para implementar mejoras.
(Rejadell & Sanchez, 2010)
Dibujo del VSM: flujo de materiales a partir del cliente.
Se comienza el flujo de materiales siempre por el cliente, con los datos referentes al producto
seleccionado. Se dibuja una caja de datos debajo del icono del cliente y se anotan todos los
requerimientos o condiciones. Se deben incluir las necesidades mensuales y diarias de cada
producto y números de contenedores necesarios por día.
En los íconos de camión deben anotarse de forma precisa las frecuencias de las entregas.
Seguidamente se colocan las diferentes operaciones apuntadas en la hoja “Análisis del flujo
del proceso”. Junto con todos los datos numéricos que se han obtenido.
Ilustración 3/ Flujo de Material
38
Fuente: Manuel Rejadell y Jose Luis Sanchez, LEAN MANUFACTURING ‘’la evidencia de
una necesidad’’. España, editorial Díaz De Santos, 2010
Fuente: Manuel Rejadell y Jose Luis Sanchez, LEAN MANUFACTURING ‘’la evidencia de
una necesidad’’. España, editorial Díaz De Santos, 2010
Ilustración 4/Mapa Completo
39
4.2 Marco contextual
La fábrica industrial Cobres de Colombia Ltda pertenece al sector del metalmecánico. Se
encuentra ubicada en la Cra. 40 N° 11-33 del barrio Acopi Yumbo, Valle del Cauca; se dedica a
la producción de varillas y pletinas de cobre y latón. Actualmente cuenta con 20 colaboradores
en áreas administrativas y 120 colaboradores en áreas operativas (Grafica 3).
Ilustración 5/ Organigrama ABC Ltda
40
Fuente: Área sistemas de gestión.
Sus Canales de distribución nacional son distribuidores a nivel nacional; además se encuentra
presente en mercados del exterior, dentro de los cuales están: Perú, Ecuador, Venezuela, Puerto
Rico, Costa Rica, México y Estados Unidos directamente.
La empresa se constituyó desde el año 1965 con el proceso de refinacion y transformación de
productos de cobre y cuproaleaciones para la industria eléctrica y metalmecánica.
La empresa cuenta con un sistema de gestión de calidad ISO 9001: 2000 e ISO 14001: 2004
y sus productos son fabricados bajo normas internacionales, lo que les asegura el liderazgo a
nivel nacional y una destacada posición internacional con personal altamente calificado,
tecnología adecuada y un estricto control de calidad que se ha logrado a través del mejoramiento
continuo y desarrollo de procesos que se han visto marcados por la compra del grupo mexicano
CDE que trajo un nuevos enfoques de trabajo para la compañía y dentro de ello destacamos
inversiones en maquinaria y la aplicación de nuevas herramientas de mejoramiento alineadas con
LEAN MANUFACTURING guiado por una visión de expansión en el mercado internacional.
41
4.3 Marco legal
La tabla muestra la normatividad vigente aplicable
Tabla 1 Marco legal
Fuente: Adaptado del portal oficial Alcaldía Santiago de Cali y Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
NORMA DESCRIPCIÓN
Decreto 1697 de 1997 Reglamento de protección y control de la calidad del Aire
Resolución 2400 de
1979
Se establecen algunas disposiciones sobre vivienda, higiene y
seguridad en los establecimientos de traba6jo
NTC-ISO 10012
Editada 2003-06-26
Requisitos para los procesos de medición y los equipos de
medición. Especifica los requisitos de gestión de la calidad de un
sistema de gestión de las mediciones, asegurando que se cumplan
los requisitos metrológicos.
Ley 99 de 1993
Ley 142 de 1994
Gestión Integral de residuos sólidos. Establece tres objetivos
específicos que determinan las prioridades de la gestión de
residuos:
- Minimizar la cantidad de residuos que se generan.
- Aumentar el aprovechamiento racional de los residuos que se
generan.
- Mejorar los sistemas de eliminación, tratamiento y disposición
final de los residuos sólidos.
42
Antecedentes
En el año 2012, la empresa fue adquirida por el Corporativo Mexicano como parte de un
conglomerado de empresas de transformación de cobre en productos para conducción de energía
ubicadas en el Valle del Cauca. Es por ende que, a raíz de esto se dio inicio al desarrollo de
nuevas metodologías para el análisis de problemas que afectan directamente el correcto
desempeño del proceso productivo.
La Empresa, como parte del conglomerado de empresas anterior al 2012, tenía como
metodología para resolver los problemas que afectaban el correcto desempeño del proceso
productivo la consecución de nuevos equipos sin la verificación en sitio de trabajo del por qué se
generaban las causas de falla (no cumplimiento de los estándares), delegando responsabilidad a
solamente un Departamento: Proyectos. Es así que, como desarrollo de nuevas metodologías
para el Análisis y Solución de Problemas en la cual todas las personas fueran ser partícipes, el
Corporativo Mexicano estableció estrategias encaminadas en solucionar problemas de manera
inmediata que generaban desvíos en los indicadores de control a través del desarrollo de Rutas de
Calidad, cuyo fin es reunir varios problemas que tienen un objetivo en común y que generan
incumplimiento de los estándares de calidad, realizarles un buen análisis de causas, generar las
contramedidas pertinentes y estandarizar los cambios realizados en el Sistema de Gestión: lo cual
no es más que un ciclo PHVA bien enfocado.
Una Ruta de Calidad permite conocer y desarrollar las bases para el análisis y la solución de
problemas, reconociendo la importancia de aprender a elaborar un muy buen análisis que permita
43
identificar la causa raíz y saber cómo generar acciones para la prevención de la recurrencia.
Todas estas bases están cimentadas en las metodologías desarrolladas por la Toyota y que han
sido implementadas por un sinnúmero de organizaciones alrededor del mundo gracias a su
enfoque práctico y participativo al momento de ser desarrollado.
Como antecedentes, se ha tomado como ejemplo Rutas de Calidad desarrolladas por el
Corporativo en otras empresas, que aunque no tienen un proceso productivo similar al de La
Empresa, ha fijado algunos lineamientos para atacar los problemas y la manera de cómo
presentarlos ante la Gerencia
44
5. Metodología
5.1 Tipo de estudio o de investigación
El tipo de diseño de la investigación es no experimental, transversal, descriptivo y explicativo.
5.2 Enfoque de investigación
Está investigación tiene un enfoque cuantitativo, que recolecta analiza y relaciona datos. La
información cuantitativa permite estructurar y soportar con estadística y análisis las
descripciones que se realizan para determinar la situación actual de la empresa y en particular de
las áreas funcionales a tratar dentro de la misma.
5.3 Población
La población objeto de estudio es el proceso de extrusión de cobre de una empresa del sector
metal-mecánico, que hace parte del proceso productivo de la transformación del cobre el cual
está compuesto por: materia prima, fundición, extrusión, calibrado y producto terminado.
45
5.4 Fases de Estudio
Para dar cumplimiento a cada uno de los objetivos específicos se llevará a cabo la siguiente
metodología:
Para alcanzar el objetivo específico número uno: Diagnosticar el estado actual de los
desperdicios de proceso de extrusión de una empresa del sector metal-mecánico.
Se aplica herramienta de lean manufacturing VALUE STREAM MAPPING para diagnosticar
(ver anexo 2) los desperdicios presentes en el proceso de extrusión cobre el cual consta de
carguío, extrusión y enrollado y así identificar paso a paso las áreas de acción y posibles mejoras.
Posteriormente se redacta un documento técnico con el análisis de los resultados del diagnóstico.
Para alcanzar el objetivo específico número dos: Diseñar plan de acción enfocado a
determinar oportunidades de mejora que tengan impacto en la disminución del desperdicio en el
proceso de extrusión de una empresa del sector metal-mecánico.
Se aplica una metodología que se desarrollará a través de una estructura basada el ciclo
PHVA llamada RUTA DE CALIDAD la cual se aplicará a través de análisis de causas que nos
lleven a la raíz de los problemas que afecten el proceso, de igual manera se busca la disminución
de desperdicios presentes en el proceso en el área de extrusión cobre lo cual determinará
estándares de proceso que busquen la estabilidad y control.
46
Para alcanzar el objetivo específico número tres: Implementar plan de acción basado en
ciclo PHVA que permita la aplicación de herramientas enfocadas al mejoramiento y
sostenimiento de resultados estandarización.
Se determinarán las contramedidas y estándares de proceso de acuerdo en lo encontrado en
el diagnóstico y se efectúan cambios frente al sistema de gestión de la compañía determinando
un análisis de resultados frente a los problemas y lograr disminución de los desperdicios del
proceso de extrusión cobre.
47
6. Resultados
6.1 Diagnóstico de la situación
Introducción
Empresa del sector metal-mecánico. Se encuentra ubicada en la Cra. 40 N° 11-33 del Barrio
Acopi Yumbo, Valle del Cauca; se dedica a la producción de varillas y pletinas de cobre y latón.
Actualmente cuenta con 20 colaboradores en áreas administrativas y 120 colaboradores en áreas
operativas, sus clientes son nacionales e internacionales.
La empresa tiene la necesidad de identificar las oportunidades de mejora en sus procesos
productivos. El objetivo del diagnóstico es identificar la situación actual como el área de
extrusión cobre desempeña las actividades diarias de proceso. Para alcanzar este objetivo se
realizaron las siguientes actividades:
Se realiza mapeo de desperdicios de proceso a través (VSM) mediante un trabajo
de campo en la empresa.
Se redactó un documento técnico con el análisis de los resultados encontrados en
la fase de diagnóstico.
La metodología realizada por el diagnóstico fue adaptada de TPS (Toyota Production
System), (Liker, 2001) el instrumento toma información de los siguientes apartados:
48
Resolución continua de los problemas fundamentales
Impulso del aprendizaje organizacional
Eliminación de desperdicios (MUDA)
Este diagnóstico entregará información de la situación actual sobre el estado del proceso y los
desperdicios presentes, con el fin de generar estándares que permitan el cumplimiento de metas
de producción y alza en temas de productividad.
Trabajo de campo
El mapeo de cadena de valor de desperdicios en el área de extrusión cobre y sus resultados
hacen parte del acervo documental de la investigación. Resultados que surgen a partir de la
evaluación de las actividades que integran los procesos que se tomaron como base para el
diagnóstico. Dicha evaluación consistió en otorgar una valoración de cumplimiento según lo
evidenciado en el trabajo de campo para las actividades mencionadas.
Análisis de resultados
Los resultados se analizarán de acuerdo a ciclo de proceso del proceso de extrusión cobre
donde se analizarán desperdicios que generen en el desarrollo del proceso que generan un tiempo
de más en el resultado final (lead time).
49
Fuente: Área sistemas de gestión.
Indicadores
Para dar inicio a este diagnóstico del proceso de extrusión de cobre, se analizaron los
indicadores asociados al área abalados en el sistema de gestión donde encontramos los
siguientes:
% recirculado extrusión cobre: donde se ve la cantidad de desperdicio de producto
en el proceso y además material que será reutilizado de nuevo en el proceso, ya con un
Ilustración 6/ Proceso de Extrusión de Cobre ABC Ltda
50
costo de producción tomando éste como uno de los desperdicios más significativos en el
área y más evidente.
Fuente: Área sistemas de gestión.
Análisis del indicador: En el año 2013 se observa que hubo un comportamiento estable
gracias a que se realizaron los controles establecidos con los utillajes adecuados en el proceso
garantizando en el 80% del año la obtención de la meta propuesta, diferente al año siguiente que
aumentó considerablemente por cambio de utillajes en el proceso y por desgaste de los mismos
generando una desviación en el indicador.
Costo recirculado extrusión: Muestra el costo de este desperdicio por mes y el impacto
que tiene en la rentabilidad del proceso y la compañía y será base para la medición de las
mejoras que se den en el desarrollo del proyecto.
Ilustración 7/ Indicador desperdicios de producto (recirculado) proceso de extrusión de
cobre ABC Ltda.
51
Fuente: Área sistemas de gestión.
Kilogramos producidos: muestra el estado del proceso en cuanto a kilogramos
producidos mes a mes dando un panorama frente a lo que se pueda recuperar a través del
proyecto se vea reflejado en productividad.
Fuente: Área sistemas de gestión.
Ilustración 8/ Indicador costo desperdicio de producto (recirculado) procesó de
extrusión de cobre ABC Ltda
Ilustración 9/ . Indicador de kg producción proceso de extrusión de cobre ABC Ltda
52
No conforme extrusión: Muestra el porcentaje de producto que se ve afectado y no puede
dar cumplimiento con las especificaciones determinadas por el cliente.
Fuente: Área sistemas de gestión.
Fuente: Área sistemas de gestión.
.
Ilustración 10/Indicador de producto no conforme (no cumple especificación) procesó
de extrusión de cobre ABC Ltda.
Ilustración 11/ Indicador de costo producto no conforme (no cumple especificación)
procesó de extrusión de cobre ABC Ltda.
53
Conclusión: El estado actual del proceso en cuanto a desperdicios está definido en estos
indicadores y estando ligados en comportamiento notamos que con la información suministrada
del año 2013 y 2014 se muestra un proceso que no denota control y va en alza en cuanto a
porcentaje generado y de igual manera en el costo que genera a la compañía se enfocará el
diagnostico en determinar causas del incremento y descubrir otros desperdicios que influyan en
los resultados a través de una toma de tiempos y mapeo de valor del área.
54
Toma de tiempos de proceso
Flujograma del proceso
Se determina flujograma del proceso determinando paso a paso la extrusión del producto
desde su carga hasta la salida final, así se determinarán parámetros para la medición de tiempos y
mapeo de proceso.
Fuente: Área sistemas de gestión.
Ilustración 12/Flujograma proceso de extrusión de cobre
55
Análisis de tiempos
De acuerdo al flujograma establecido anteriormente se pasó a realizar trabajo de campo con el
análisis de tiempos paso a paso, buscando determinar los tiempos que tienen mas influencia en
el desperdicio en el proceso e identificar posibles desperdicios ocultos en el proceso que no se
tengan en cuenta y no se midan.
Fuente: Área sistemas de gestión y Andres Ramirez
Análisis Línea de Extrusión Identificación Tiempos Muertos
Ilustración 13/ Tiempos proceso extrusión de cobre
56
Fuente: Área sistemas de gestión y Andres Ramirez
Fuente: Área sistemas de gestión y Andres Ramirez
Ilustración 14/ Tiempos proceso extrusión de cobre
Ilustración 15/Tiempos proceso extrusión de cobre
57
Conclusión: De acuerdo a los resultados obtenidos se construirá el mapeo del proceso de
acuerdo a la herramienta VSM para así determinar problemas y generar un análisis de causas que
nos lleve a la causa raíz del problema y determinar desperdicios a controlar que no se han tenido
en cuenta como influencia en el problema general.
Mapeo de proceso línea extrusiónDe acuerdo con lo establecido en la herramienta, se
determina paso a paso del proceso y su % de tiempo por casilla determinando un tiempo total de
proceso total por unidad de 4.7 minutos x billets cifra que se determina como base para el
desarrollo del proyecto.
Fuente: Área sistemas de gestión
Ilustración 16/ Mapeo proceso de extrusión de cobre empresa ABC Ltda
58
Mudas identificadas Imagen Situacion actual Situacion mejora Mejora
M1 Sobre produccion
M2 Transporte
M3 Inventario
1. Tiempos de cambio
referencia (utillaje)
solo se cuenta con un porta
matriz lo que genera tiempos
de espera para cambio de
referencia de propducto
se realizo toma de tiempos de proceso
se determino la fabricacion de otro
porta matriz
2. Cambio de sello(mmtto
correctivo)
se determinan tiempos a
travez de analisis de 9,5 horas
de cambio y la utilizacion de 5
personas para esta funsion
afecta directamente la
productividad del area y se
establece como una perdida de
oportunidad de venta del
producto no fabricado en este
tiempo
se realizo toma de tiempos de proceso
se disminuyen en 8 horas el tiempo de
cambio
1.tope extrusion de cobre
se determina que la variabilidad del
desperdicio no se determina por este
elemento ya que esta mas ligado al
tema de camisa y dados
2.scrap
tubular(desperdicio
producto)
Se obtuvieron pesos
superiores a 7 Kg. lo que
incrementaba el % de
recirculado extrusión.
La obtención de sobrantes
extrusión superiores a 6.5
generan un incremento en el
indicador de Recirculado
se determinan procedimientos y se
estandariza peso y forma del
desperdicio
3.Diametro dados
extrusion
se evidencia desgaste del dado
y no definicion de tiempo de
cambio depende mucho mas
de diametro camisa extrusion
su baja de medida influye en el
indicador de recirculado
se realiza seguimiento a dados nuevas
para verificar temas de desgaste
se determina tiempo estándar para el
cambio de dados que no afecte el
proceso (2 meses)
4.Diametro camisa
extrusion
La escogencia de una camisa
cuyo material no sea el
indicado para trabajo de
abrasión a altas temperaturas
causa que se desgasten en
menos de 1 mes
incrementando un 10% su
diámetro y obteniendo pesos
en Scrap superiores al 15%.
se determina tipo de acero H13
se genera stock adicional para evitar
perdida de tiempos de esperra por
respuesta de proveedor
5. Determinar longitud de
billet Se tienen presente constantes
para determinar longitud billet
pero la longitud calculada no
es real.
Longitudes verificadas
mayores a lo determinado
teóricamente.
M6 Retrabajos
1. Choques de material
salidad billets
un 2% de la produccion mes se
esta viendo afectada por este
tema y afecta oportunidad de
venta y consumos de energia
en el centro
afecta directamente la
productividad del centro y
ademas acarrea una serie de
desperdicios en el proceso.
se realiza diseño en pro de evitar los
choques presentados
se miden costos de consumos
energeticos y generacion de
desperdicio $
M7 Movimiento
M8 RRHH
1. concepto de
temperatura por el
personal en el proceso de
extrusion
Capacitacion en control de
proceso y manejo operativo
de prensa extrusora.
se determina planes de capacitacvion
para el personal en temas de proceso
se genra estandar de temperaturas
(tabla)
MUDAS
MUDAS
M4 Espera
M5 Sobre proceso
Fuente: Área sistemas de gestión.
Ilustración 17/ Identificación de desperdicios proceso extrusión cobre ABC Ltda.
59
% desperdicio presente en
el proceso
M1 Sobre produccion0%
M2 Transporte 0%
M3 Inventario 0%
M4 Espera 30%
M5 Sobre proceso 50%
M6 Retrabajos 0%
M7 Movimiento 10%
M8 RRHH 10%
Tipo de Muda
Fuente: Área sistemas de gestión.
Conclusión: Como análisis inicial nos muestra los tiempos más altos del proceso, por lo que nos
da como punto de partida para centrar el trabajo y vemos los pasos de calentamiento con un 41%,
ya que hace parte del alistamiento para el inicio del proceso y consta de 3 horas como lo vemos
en el grafico # 15 mapeo proceso extrusión lo que se toma para el proyecto como un dato
estándar y se centra en el paso de extrusión con un 26% marcando lo que se refiere a proceso y
campo de acción a manejar ya que en este paso se manejan distintas variables de proceso como ,
velocidad, temperatura y competencia del personal, los demás pasos se verán analizados con el
siguiente paso que será dar inicio a la metodología, ruta de calidad donde realizaremos un
análisis del problema y determinar a través de filtros las causas raíz.
Tabla 2 Consolidado de mudas porcentual proceso de extrusión de cobre
empresa ABC Ltda
60
Análisis de causas.
Como parte del desarrollo del diagnóstico se dará inicio al análisis de causas a través de
RUTA DE CALIDAD donde se determinó un equipo interdisciplinario para llevar a cabo esta
labor, siendo parte las áreas de:
Manufactura: Operarios líder y auxiliar, supervisores manufactura, gerente
producción
Ingeniería: supervisor mantenimiento, mecánico
TPS: coordinador TPS
Calidad: Jefe laboratorio
RRHH: jefe recursos humanos
Como primer punto, se realiza reunión, sala de juntas de la compañía con el grupo ya
mencionado, teniendo como objetivo determinar causas que inciden en el problema, para eso se
realizará lluvia de ideas, teniendo en cuenta las Métodos, Materiales, Maquina y Mano de obra,
para resaltar se tiene en cuenta la opinión del operario como personal directamente relacionado al
proceso, el resultado se muestra en la siguiente tabla.
61
MÉTODO MATERIALES MÁQUINA MANO DE OBRA
Topes de extrusión sin punto
definido.
Dimensión dados de
extrusión
Temperatura Horno Goco
(combustible gas)
Control de movimiento al
momento de sacar scrap
Obtención de scrap tubular
deformado. Longitud de billets
Presión de bombas para
deformar billets de área
menor a 120 mm2
como
producto extruido
Personal nuevo operando la
Prensa sin capacitación
Control de longitud en corte
inicial calibrado. Dureza de material
Idioma de la máquina no se
encuentra ni en español ni en
ingles
Personal sin concepto claro de
manejo de temperaturas
No se tiene una herramienta de
medición para corte final
(medidas a marcador)
Billets moldeados sin una
longitud estándar.
Diámetro camisa de
Extrusión Prensa 1400
Sin conocimiento de afectación
de producto extruido en
sobrante calibrado.
Velocidad de extrusiónMaterial con inclusiones
metálicas.
Tiempos de parada mtto sello
agua
Falta de capacitación en
causas de generación de
material recirculado.
tiempos de alistamiento y
cambio de refrencias
Tramos para verificación de
material sin una longitud
definida
Choques material prensa de
salida
Determinación de la longitud
teórica del billet a extruir.
Lluvia de ideas
Fuente: Área sistemas de gestión.
Conclusión: Como resultado se obtiene una definición de causas dadas en el debate realizado
y quedan como base para el siguiente paso definir cuáles de estas son causas posibles.
Tabla 3Lluvia de ideas enfocada en proceso de extrusión de cobre ABC Ltda
62
Definición posible causas
Con lo ya establecido en el primer paso lluvia de ideas lo que se realizará con el grupo
teniendo en cuenta una revisión de cada una y definiendo resultado de la causa frente al proceso,
en cual tiene más influencia en el problema y así logrando filtrar causas y seguir en la definición
de causa raíz el resultado en la siguiente tabla:
Tabla 4Análisis posibles causas generación desperdicio en el proceso de extrusión de cobre
ABC Ltda
POSIBLES CAUSAS REVISIÓN DE
CAUSAS
RESULTADO CAUSA
PROBABLE
Topes a longitud de
extrusión para VPT o
Pletina sin punto
definido.
El tope de extrusión
cada operario lo
desplaza de acuerdo a
su experiencia en el
proceso
Estandarización de la
posición del tope de
extrusión
SI
Obtención de scrap
tubular deformado o
agrietado.
Diámetro de dado de
extrusión sin las
medidas adecuadas
Producto con
presencia de óxidos
superficiales.
SI
Stock camisa de
extrusión (acero H13)
Sin una camisa del
material adecuado en
Stock. Dilatación del
material y aumento
peso del Scrap.
Recirculado superior
al 14% por
deformación
temprana del
material: 15 días
SI
63
Velocidad de extrusión. En el rompimiento
inicial de la extrusión
se inicia la extrusión
de manera lenta.
Material al inicio con
una curva que puede
estirar el material o
quedar como
sobrante.
NO
tiempos de alistamiento
y cambio de referencias
solo se tiene un porta
matriz y esto genera
un gran tiempo de
cambio después de
cada referencia
movimientos
Productividad SI
Determinación de la
longitud teórica del
billet a extruir.
Se tienen presente
constantes para
determinar longitud
billet pero la longitud
calculada no es real.
Longitudes
verificadas mayores a
lo determinado
teóricamente.
SI
MATERIALES
Dimensión dados de
extrusión
Variación en
diámetros de los dados
Scrap variable en
peso: desde 6.5 hasta
8.5 Kg
SI
Dureza de material Variación de dureza
dependiente del
No influye en las
variaciones de
NO
64
tiempo de moldeo:
nucleación.
sobrante extrusión.
MATERIALES
Material con
inclusiones metálicas
Proceso de Moldeo limpieza de
superficial de billets
NO
Billets moldeados sin
una longitud estándar.
Verificar mesa
Lingotera
La verificación de
longitud moldeada
depende de la
cantidad fundida
NO
Tramos para
verificación de material
sin una longitud
definida
Operario no revisa los
manuales
Capacitaciones a
personal por Centro
SI
MÁQUINA
Presión de bombas
para deformar billets
de área menor a 120
mm2 como producto
extruido
Los billets no
adquieren una
temperatura
homogénea y no
alcanzan a ser
deformados.
Billets No-
Conformes.
NO
Temperatura Horno
Goco (combustible gas)
Sin medición de
temperatura real
Billets sin
calentamiento
SI
65
homogéneo
quedándose
Idioma de la máquina
no se encuentra ni en
español ni en ingles
Algunas partes de la
máquina vienen con su
nombre original en
mandarín
Desconocimiento de
los verdaderos
nombres de algunas
partes de la máquina
y sin el manual bien
traducido.
NO
Tiempos de parada
mtto sello agua
Se toma
aproximadamente 8
horas el cambio del
sello.
afecta productividad
y costos
SI
Choques material
prensa de salida
Se está generando no
conformes por
choques y genera
tiempos muertos en
cada evento
incremento NC y
productividad
SI
Diámetro camisa de
Extrusión Prensa 1400
Dilatación del material
y aumento peso del
Scrap.
Variación del peso
del Scrap de 4 Kg,
con camisa nueva a
6.5-7.0 Kg después
de 1 semana de uso.
SI
66
MANO DE OBRA
Control de movimiento
al momento de sacar
scrap tubular.
Plan de Capacitación Personal sin
capacitación
NO
Falta de capacitación
en causas de
generación de material
recirculado.
Personal nuevo
operando la Prensa sin
capacitación
Personal sin concepto
claro de manejo de
temperaturas billets de
extrusión
No se ha
estandarizado las
temperaturas
adecuadas para
deformar un billet
acorde referencias.
Algunos billets se
quedan sin deformar
SI
Sin conocimiento de
afectación de producto
extruido en sobrante
calibrado.
Personal de extrusión
sin conocimiento de
longitud de sobrantes
en calibrado.
Variación recirculado
calibrado cobre
NO
67
Fuente: Área sistemas de gestión.
Conclusión: el resultado del ejercicio arrojó 11 de las causas analizadas como causas
potenciales lo que se analizará en el siguiente paso, a este punto definimos ya problemas de los
cuales están directamente relacionados con los desperdicios ya vistos al inicio del análisis y
desperdicios que no se tenían en cuenta.
Diagrama Causa-Efecto
68
De acuerdo a la depuración realizada en el paso anterior procedemos a estructura diagrama de
causa y efecto herramienta que nos ayudará a definir qué causas son potenciales frente al
problema para de esta forma dar inicio a toma de análisis y oportunidades de mejora.
Fuente: Área sistemas de gestión.
Ilustración 18/ Diagrama causa y efecto de proceso extrusión de cobre ABC Ltda
69
Causas potenciales
En este paso se toman las causas del paso anterior y las definimos como causas potenciales,
las cuales son las que daremos inicio a establecer análisis individual y mostrar el estado actual de
cada una de ellas para comprobar realmente su incidencia en la generación de desperdicios en el
área dejando método y quien es el responsable de los análisis, resultados relacionados en la
siguiente tabla:
70
Fuente: Área sistemas de gestión.
Causa potencial¿Qué acción se va a hacer para
comprobar esta causa?
¿Cómo se realizará la
validación?
¿Quién realizará la
validación?
Topes a longitud de extrusión para VPT
o Pletina sin punto definido.
se genera seguimiento de desperdicio de
acuerdo a tope de estruxion
verificando indicador de
recirculadooperario lider
Obtención de scrap tubular deformado
o agrietado.
se enlaza de acuerdo a topes y dados
para estandarizar peso8 andres ramirez
Stock camisa de extrusión (acero H13)determinar estock y definir material
idoneo
indicador recirculado y
material en el sistema
andres ramirez- area de
compras
tiempos de alistamiento y cambio de
refrencias
se realizara analisis de tiempos en
proceso de cambio de refrenciaproductividad andres ramirez
Determinación de la longitud teórica del
billet a extruir.
Revisar longitudes sobrantes calibrado
Cobre con respecto calculado teórico.
Verificar longitud de
sobrantes realesplanificacion
Dimensión dados de extrusiónse realizara seguimiento con dados nuevos y se
estandariza su tiempo de uso recirculado andres ramirez -operario lider
Temperatura no definida por referencia se realizara seguimiento comportamiento material
y se genera tabla de temperatura por referenciano conforme andres ramirez -operario lider
Tiempos de parada mtto sello aguase realizara analisis de tiempos de cambio de
sello para determinar acciones
tiempos parada por
mantenimiento correctivoandres ramirez -operario lider
Choques material prensa de salida cambio sistema de salidad no conforme ingenieria
Diámetro camisa de Extrusión Prensa
1400
Verif icar cambios de camisas durante 2013 y
2014 y material de estas.recirculado compras -manufactura
Personal sin concepto claro de manejo
de temperaturas billets de extrusión
plan de capacitacion peronal producto, proceso,
mantenimiento, estandarizacioncumplimiento del plan SGC-andres ramirez
Tabla 5 Acciones generadas a análisis causas potenciales enfocadas en proceso de extrusión de
cobre ABC Ltda.
71
Topes longitud de extrusión para VPT o platinas no definido: con lo establecido en el
análisis de lluvia de ideas, el manejo de los topes de extrusión los cuales su función es definir el
alcance del pistón el cual influye en el resultado del desperdicio en este paso de la siguiente
manera identificaremos que incidencias en el desperdicio se encuentra en el proceso:
Producto: se identifica que en el manejo del tope puede influir en que el peso y la calidad del
producto sea óptima, ya que si no se tienen en cuenta primero los óxidos (material que genera
daños en material) presentes en el proceso pueden generar incidencia en el producto final.
Utillaje: aquí se identifica que la definición del manejo de los topes puede generar que la el
limite determinado en la maquina sea el optimo para el manejo del proceso y así buscar que se
eviten daños en el utillaje en este caso la matriz de extrusión lo que genera un cambio de
referencia y tiempos que inciden en la productividad del centro.
Personal: el personal no tiene determinado dentro del proceso la influencia que tiene el
manejo de los topes frente a la generación de desperdicios se debe fortalecer a través de
capacitación al personal para generar conciencia del problema y que el análisis desarrollado sea
una base para el trabajador.
72
Fuente: Área sistemas de gestión.
Fuente: Área sistemas de gestión
Conclusión: verificación de indicador de recirculado de acuerdo al uso de los topes en pro de
la disminución del desperdicio.
Indicador: Recirculado cobre.
TOPE EXTRUSION
TOPE EXTRUSION
Ilustración 19/ Prensa extrusión tope proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.
Ilustración 20/ Prensa extrusión tope proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.
73
Obtención de scrap (sobrante de proceso) tubular deformado o agrietado: en este
punto podemos analizar el desperdicio físico que se genera después de la extrusión de cada
unidad donde se atrapan óxidos que aseguran la calidad del producto, en este momento y como
lo veremos en las imágenes podemos ver que no es estándar el peso generado y al día ahora se
presentan pesos de 7.5 kg y con una apariencia física deteriorada esta parte tiene una relación
directa con el tema de topes de extrusión y estado de camisa de lo cual está dentro del
diagnóstico en desarrollo.
Fuente: Área de Gestión Humana
Ilustración 21/ KAIZEN inicial cambio sello en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.
74
8,000%
10,000%
12,000%
14,000%
16,000%
18,000%
20,000%
% R
eci
rcu
lad
o
Desperdicio Extrusión de Cobre
2013
2014
Graficas de control 2013 vs 2014
Fuente: Área sistemas de gestión.
En la gráfica anterior podemos observar el comportamiento del desperdicio del proceso en
cuanto a desperdicio de material se refiere (Cobre) del año 2013 vs 2014 donde se evidencia la
variación en kg teniendo en cuenta otras variables como diámetro de dados de extrusión, camisa
y velocidad de extrusión, lo que se busca es generar una estandarización de peso teniendo un
impacto positivo.
Ilustración 22/ Desperdicio proceso de extrusión de cobre ABC Ltda 2013 vs 2014.
75
2013 2014
ENERO 208.420 201.331 10,03% 11,62% 23.635 26.875
FEBRERO 202.478 155.173 11,68% 11,74% 27.011 21.117
MARZO 191.412 149.091 11,33% 19,97% 24.549 37.847
ABRIL 176.339 159.638 11,33% 12,10% 22.756 22.057
MAYO 200.254 126.859 12,12% 13,51% 27.989 20.513
JUNIO 196.975 168.148 9,73% 9,72% 21.633 18.617
JULIO 192.445 167.653 11,54% 11,00% 25.593 21.648
AGOSTO 247.418 153.494 11,74% 11,64% 33.066 20.613
SEPTIEMBRE 216.012 154.787 12,32% 12,88% 30.550 23.166
OCTUBRE 254.517 179.187 13,10% 13,11% 39.396 27.593
NOVIEMBRE 231.843 178.406 11,80% 10,49% 31.262 21.202
DICIEMBRE 187.903 124.937 12,43% 9,91% 26.852 13.837
Promedio 2015 208.835 159.892 11,6% 12,32% 27.858 22.924
META 2014 12,50%
Kg. Recir.
2014
RECIRCULADO EXTRUSIÓN COBRE
MESKg Producidos en Centro
% Rec 2013 % Rec 2014Kg. Recir.
2013
Fuente: Área sistemas de gestión.
Conclusión: se realiza seguimiento y de acuerdo al resultado se definirá peso estándar del
scarp (desperdicio) y el enlace del proceso de topes de extrusión y la camisa de extrusión y así de
igual manera conseguir una forma homogénea del mismo.
Diámetro y tipo de camisa de Extrusión Prensa 1400: se realiza análisis de la camisa
de extrusión, la cual es el núcleo del proceso y tiene influencia en los desperdicios generados, ya
que se presenta un desgaste y esto afecta directamente el indicador a evaluar, se tienen en cuenta
los siguientes puntos:
Tabla 6 Comportamiento desperdicio de producto en el proceso de extrusión de cobre ABC
Ltda.
76
Tipo de material (acero): se evidencia dos tipos de material para esta parte de la máquina,
los cuales son: ACERO H13 Y ACERO 4340 con los cuales se realiza seguimiento teniendo en
cuenta costo e impacto en el proceso. (ver anexo fichas técnicas de los aceros).
Diámetro: aquí vemos el desgaste frente a lo que se produce y como sin un estándar de
tiempos va a ser uno de los principales focos de desperdicio del proceso como se identificó en el
comportamiento de los indicadores.
Stock del material y tiempos de cambio: en este análisis identificamos que en el almacén no
se tiene un stock de ninguno de los dos aceros y los tiempos de consecución de la misma están
determinados en aproximadamente 30 días hábiles el ACERO H13, es importado del Japón y el
ACERO 4340 de la USA lo que nos muestra como en caso de daño de estos dos materiales se
corre un riesgo alto primero de tener que afectar el desperdicio del área notablemente o
definitivamente parada del proceso durante la consecución de los mismos.
77
Fuente: Área sistemas de gestión.
Conclusión:
Se realizará análisis de movimientos del material y su definición dentro del stock
del sistema.
Determinar estándar de tiempo de cambio
Tiempo de respuesta del vendedor
Política de Inventario
Gestion de inventarios
Selección de nuevos proveedores.
Ilustración 23/ Puntos de impacto cambio de acero camisa de extrusión.
78
PROCESO: Extrusion ANALISTA:
FECHA: febrero de 2015 andres ramirez
No. ACTIVIDAD SIMBOLOS T1
1 Expulsa Carro porta matriz para sacarla 2
2
Enrosca carcamo porta matriz operario
de dados 11
3
Desplazamiento a tomar polipasto para
sacar matriz 7
4
Enganche de carcamo a travez de gancho
polipasto y sube matriz con control
electrico 10
5 desliza matriz con Polipasto hasta el piso 11
6 se retira la matriz del porta matriz 40
se intruce la nueva matriz con las pinsas 10
se engancha de nuevo polipasto en el
carcamo 3
7
se pone a altura de prensa y se dezplaza
con polipasto al carro movil portamatriz 3
8
libera gancho polipasto y desmonta
carcamo del porta matriz 5
9 Se pone posicion de extrusion 2
01:44 1 MINUTO Y 44 SEGUNDOS
FORMATO DE REGISTRO DE TIEMPOS
Analisis de tiempos causa potencial
Tiempos alistamiento cambio refrencia: para este análisis se determinó una medición
de tiempos enfocado en este paso del proceso donde se identifican los pasos y tipo de
proceso que representa teniendo en cuenta una base de 4 tiempos se realiza utilizando
formato de tiempos dentro del sistema de calidad.
Recursos: cronometro, tabla, lapicero, formato
Fuente: Área sistemas de gestión.
Tabla 7 Plano proceso de extrusión de cobre ABC Ltda
79
Porta matriz
Ilustración 24/ Porta matriz para cambio referencia de producto en el proceso de extrusión de
cobre ABC Ltda.
Fuente: Área sistemas de gestión.
80
Fuente: Área de Gestión Humana
Conclusión: este resultado se tomará como el antes de esta causa donde luego de las acciones
a tomar sean implementadas, se determina que por cada cambio de referencia dentro del turno
que aproximadamente está en 4 0 5 referencias cada una tomando 1:44 minutos promedio día de
7:20 minutos tiempo en el que el producto se encuentra generando desperdicios de tiempos
muertos que pueden ser una oportunidad de productividad de 2 dos billets, teniendo en cuenta el
resultado del mapeo inicial y además la dificulta en la salida de la matriz que puede afectar al
operario.
Ilustración 25/ KAIZEN inicial cambio utillaje en el proceso de extrusión de cobre ABC
Ltda.
81
Determinación de la longitud del billets a extruir: en lo establecido en la herramienta
se analizó el desperdicio resultante de acuerdo a las longitudes de billets determinadas por el
programador donde evidenciamos que algunas referencias se generan sobrantes muy
significativos donde por necesidad del proceso se debe optimizar lo máximo posible y sentar
definitivamente el sistema SAP.
Fuente: Área de Gestión Humana
Ilustración 26/ KAIZEN longitud de billet en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.
82
Se evidencia en el análisis realizado sobrantes adicionales en las diferentes referencias
desde 40 cm hasta 1.5 metros de acuerdo a la referencia trabajada, lo que nos muestra el impacto
que tiene frente a la generación de desperdicio en el área y la falta de estandarizacion de la
longitud de los billets programados.
Fuente: Área sistemas de gestión.
Conclusión: Se realizó seguimiento y se concluye que algunas de las longitudes establecidas
teóricamente por el sistema SAP, no concuerdan con el real obtenido (Físico). Por tal motivo que
se requiere realizar cambios en el rendimiento real vs rendimiento teórico del sistema, para
disminuir o eliminar los sobrantes adicionales en el proceso sin afectar el indicador de
recirculado.
Ilustración 27/ Temperaturas por referencia horno proceso de extrusión de cobre
ABC Ltda
83
Dimensión dados de extrusión: no se tiene un control de cambio de este utillaje
en un tiempo determinado y esto da como resultado el incremento de desperdicio con
pesos de scrap mayores a 7KG se realizará seguimiento de tiempos de cambio y
estandarización.
Fuente: Área de proyectos y sistema gestión.
Ilustración 28/ Plano fabricación dados de extrusión de cobre ABC Ltda
84
Fuente: Área sistemas de gestión.
Conclusión:
Se identificó que se le da uso a los dados de extrusión sin un tiempo de vida útil definida
lo que genera más desperdicio.
Se da al grupo de trabajo dados nuevos y se realizará seguimiento para definir tiempos de
cambio.
Ilustración 29/ Kaizen inicial dados de extrusión de cobre
ABC Ltda.
85
Personal sin concepto claro de manejo de temperaturas de billets para proceso de
extrusión: se realiza seguimiento de comportamiento del material x referencia y longitud de
billets como se nota en la imagen y esto se cruza con el indicador de no conforme el cual se
ve afectado porque en el desarrollo del proceso se quedan billets que por falta de temperatura
no terminan el proceso y generan tiempos muertos por cambio de billets.
Fuente: Área de Manufactura.
Conclusión:
Plan de capacitación personal producto, proceso, mantenimiento, estandarización
Debido a la variabilidad de temperatura en el proceso y la variación en referencias
extruidas no se tienen un estándar que evite la generación de no conformes.
Ilustración 30/ Longitud de billets por referencia proceso de extrusión de cobre
ABC Ltda.
86
Definir temperaturas x referencia de billets de acuerdo al comportamiento
analizado y generar tabla de temperaturas.
Tiempos de parada por cambio sello: en el desarrollo del análisis total del
proceso se dio un cambio de sello que hace parte de la máquina y que a su desgaste
genera cambio inmediato, este tiempo es reportado por mantenimiento correctivo
repetitivo y toma al redor de un turno en el siguiente formato de medición de tiempos:
87
PROCESO: EXTRUSION GOCO ANALISTA:
FECHA:
No. ACTIVIDAD SIMBOLOS T1
1
Desmonte
Desconectar electricamente los dos
motorreductores que mueven los
rodillos internos del tanque 20
2
Desconectar mangueras hidraulica y
neumatica del sistema de halar
pletinas 20
3
Desacoplar tuveria del sistema de
desague 30
4
desacoplar pistones hidraulicos del
sistema de movimiento brazos 20
5
desacoplar tres flaches que forma el
sistema del abanico instalar polipasto
para bajarlos 90
6
desacoplar tuveria que alimenta el
tanque 30
7
despegar tanque y posicionar 2
montacargas para correr el tanque 60
8
Limpiar y rectificar roscas y colocar
empaquetadura nueva 30
9
Montaje
montar y acoplar los 3 flanches del
sistema del abanico 60
10 acoplar la entrada de agua al sistema 30
12
correr y alinear el tanque a su posicion
inicial 60
13 acoplar el sistema de desague 30
14 acoplar sistema de los brazos 20
15
acoplar hidraulica y neumatico del
sistema de halar pletinas 20
16
conectar electricamente los
motoreductores rodillos internos pscina 20
17
prender bomba y calibrar la formacion
del abanico 30
18 570 9,5
FORMATO DE REGISTRO DE TIEMPOS
Fuente: Área sistemas de gestión.
Tabla 8 Análisis de tiempos y movimientos en proceso de cambio sello en proceso
extrusión de cobre ABC Ltda.
88
Conclusión: En el análisis nos muestra un tiempo de 9.5 horas para el cambio del sello
situación que se presenta por tema de la maquina y se puede promediar que en este tiempo
depara lo que no se está produciendo, son aproximadamente 90 billets con un promedio de peso
de 60 kilogramos por unidad, además de tener en cuenta el costo del personal que realiza esta
labor, relación que se encuentra en el siguiente cuadro.
89
Fuente: Área de Gestión Humana
Fuente: Área de Gestión Humana
# de
personal en
labor
cargos costo promedio hora
costo x total
horas(9,5
horas)
2 mecanicos 4683 88977
1 electricista 4431 42095
2 montacargas 3046 57874
total 188946
Ilustración 31/ KAIZEN inicial cambio sello en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.
Tabla 9 Costos mano de obra cambio sello en el proceso de extrusión de cobre ABC
Ltda.
90
Choques prensa 1400: se realiza análisis utilizando EPCC y se determina costo de parada y costos de mano de obra que influyen
en el problema.
Cambiando el diseño de la prensa
se puede dar mas horizonte para
que el material extruido no se
entrelle contra la prensa.
Diseño de planos y gestion de materiales.
Zona 6: Area de
Extrusion Goco Ingenieria
Ampliacion del horizonte en los ejes horizontal y vertical de
la prensa de la piscina Goco.
Instalacion de mecanismo en la mordaza inferior.
MEJORA *Aumento en el recirculado de cobre.
En el proceso de extrusion se presenta con
mucha frecuencia el que el material extruido
se estrelle contra la prensa de la piscina
Goco. Aproximadamente el 2% del material
extruido
El diseño original de la prensa de la
piscina es para referencias grandes.
Las referencias pequeñas al salir del
proceso de extrusion e ingresar a la
piscina de enfriamiento sufre un doblez
debido a su poco volumen lo que
ocaciona que el material se estrelle con
la prensa debido al poco espacio que
tiene el material para desplazarse.
Cambio de diseño de la prensa de la
piscina Goco.
ACCIÓN EFECTO PROBLEMA CAUSA QUÉ (se va a hacer) POR QUÉ (se requiere) COMO (se realizará)DÓNDE (se
realizará)
QUIÉN (es
responsable)
91
Fuente: Área ingeniería.
Kilogramos de desperdicio generados: podemos observar el comportamiento de la
generación de desperdicio de material debido a choques en la mitad del proceso lo que será la
base para determinar el costo y el porcentaje de la producción mensual del proceso.
Ilustración 32/ Kaizen inicial coques material proceso de extrusión de cobre ABC
Ltda.
92
Tabla 10 Kilogramos de desperdicio de MP en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.
Fuente: Área de Manufactura
kilogramos de recirculado en extrusión 2014
enero 26365
febrero 20802
marzo 30346
abril 20647
mayo 19345
junio 18617
julio 21157
agosto 19118
septiembre 23166
octubre 27593
noviembre 17649
diciembre 13909
promedio 21559,5
suma 258714
93
Fuente: Área ingeniería.
Para determinar el costo hasta este paso del proceso se determina el costo total hasta ese punto
teniendo en cuenta el costo de los procesos anteriores como: Empaque, Fundición, Corte y
Extrusión de cobre lo que nos permitirá determinar costo por tonelada.
Tabla 11 Costo por recirculado de nuevo en proceso
Costo por recirculado de nuevo en proceso
pesos x kg (2014)
empaque $ 47,77
fundición $ 587,30
corte $ 141,39
extrusión G $ 644,31 precio x Ton
$ 1.420,77 $ 1.420.770,00
Fuente: Área de Ingeniería
Ilustración 33/ Prensa salida billets extruidos prensa de extrusión de cobre ABC Ltda.
94
El porcentaje (%) de Toneladas generadas en desperdicio frente a producción mensual de
material es de un 2% lo que representa 3.27 ton de 1.420 procesadas con un impacto económico
de $ 4.645.917 por mes.
Definición causa raíz
Para determinar el costo hasta este paso del proceso se determina el costo total hasta ese punto
teniendo en cuenta el costo de los procesos anteriores como: Empaque, Fundición, Corte y
Extrusión de cobre lo que nos permitirá determinar costo por tonelada.
Tabla 12 Costo por recirculado de nuevo proceso
Costo por recirculado de nuevo en proceso
pesos x kg (2014)
empaque $ 47,77
fundición $ 587,30
corte $ 141,39
extrusión
G $ 644,31 Precio x Ton
$ 1.420,77 $ 1.420.770,00
Fuente: Área de Ingeniería
Toneladas generadas en recirculado por mes (2%) 3,27241 4.645.917,90$
95
El porcentaje (%) de Toneladas generadas en desperdicio frente a producción mensual de
material es de un 2% lo que representa 3.27 ton de 1.420 procesadas con un impacto económico
de $ 4.645.917 por mes.
Definición causa raíz
En este punto y después de establecer nuestro diagnóstico, damos paso a lo que será la base de
acciones a realizar en el proceso donde tendremos en cuenta las hipótesis presentadas, resultados
de análisis y la definición de si o no es una causa raíz directamente relacionada con el problema,
de este punto partimos el desarrollo de resultados de este proyecto.
Toneladas generadas en recirculado por mes (2%) 3,27241 4.645.917,90$
96
.
Tabla 13 Resultados causas potenciales en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.
Causa
potencial
Hipótesis
Resultados de las
acciones de
validación
Conclusiones
sobre la relación
de la causa con el
efecto
Raíz
Topes a
longitud de
extrusión para
VPT o Pletina
sin punto
definido.
Se determina que la
variabilidad del
desperdicio no se
determina por este
elemento ya que
está más ligado al
tema de camisa y
dados
Se ve como
resultado la no
influencia en el
indicador de
recircula.
Este paso depende
de estado camisa y
dados de extrusión.
NO
Obtención de
scrap tubular
deformado o
agrietado.
La variación en
diámetro del dado
de extrusión y
limpieza y el
incremento en
diámetro de la
camisa generan
recirculado
superiores a 6.5Kg
Se obtuvieron pesos
superiores a 7 Kg. lo
que incrementaba el
% de recirculado
extrusión.
La obtención de
sobrantes extrusión
superiores a 6.5
generan un
incremento en el
indicador de
Recirculado
Extrusión.
SI
97
que es lo
determinado
teóricamente para
controlar el
porcentaje de
recirculado
garantizando
conformidad del
producto extruido.
Stock camisa de
extrusión (acero
H13)
se evidencia el uso
de dos clases de
acero y se verificara
el estado de estos
materiales en el
sistema
Se evidencia que no
se tienen stock
mínimo para estos
materiales y hay
tiempos de respuesta
de importación muy
altos
Determinar stock
mínimo y
durabilidad
estándar por
toneladas
producidas
NO
Tiempos de
alistamiento y
cambio de
referencias
Se evidencia como
oportunidad de
mejora los tiempos
que toma el cambio
de referencia y su
procedimiento
Se evidencian
tiempos de cambio
de utillaje muy altos
como se identificó
en el análisis de
tiempos del proceso
tiempos de 1:44 seg
Se determinan la
reducción de
tiempos para ver
influenciado el
indicador de
productividad
SI
98
tiempo determinado
como oportunidad
de producción
Determinación
de la longitud
teórica del billet
a extruir.
El billet no tenía la
longitud adecuada
para obtener el
rendimiento óptimo
y que el sobrante
fuera mínimo.
Centímetros de más
con los cuales se
calculaba la longitud
de billet
incrementaba la
longitud de los
sobrantes.
La longitud
variable del billet
para una misma
referencia y
longitud afecta el
incremento de
recirculado.
SI
Dimensión
dados de
extrusión
No se tienen
definido tiempos de
vida útil para este
utillaje
Se evidencia
desgaste del dado y
no definición de
tiempo de cambio
depende mucho mas
de diámetro camisa
extrusión.
Su baja de medida
influye en el
indicador de
recirculado
NO
Causa
potencial
Hipótesis
Resultados de las
acciones de
validación
Conclusiones
sobre la relación
de la causa con el
efecto
Raíz
99
Tiempos de
parada mtto
sello agua
Tiempos de parada
de maquina muy
altos por desmonte
de sello
Se determinan
tiempos atravez de
análisis de 9,5 horas
de cambio y la
utilización de 5
personas para esta
función.
Afecta
directamente la
productividad del
área y se establece
como una pérdida
de oportunidad de
venta del producto
no fabricado en
este tiempo.
SI
Choques
material prensa
de salida
Determina costo de
parada y costos de
mano de obra que
influyen en el
problema ya que
está directamente
relacionado
En el análisis
encontramos que un
2% de la produccion
mes se está viendo
afectada por este
tema y afecta
oportunidad de
venta y consumos de
energía en el centro
Afecta
directamente la
productividad del
centro y además
acarrea una serie de
desperdicios en el
proceso.
SI
100
Diámetro
camisa de
Extrusión
Prensa 1400
El desgaste pronto
de la camisa
(aumento de
diámetro en poco
tiempo de uso: 15
días) se genera por
un material que no
cumple con
especificaciones
mecánicas a causa
de que el material
no es el adecuado
para extrusión en
caliente
Desde que se
compró la Prensa
1400 en el 2012
hasta Marzo del
2014 no se había
hecho cambio de la
camisa, el material
de esta era de Acero
H13, en Marzo y
Agosto del 2014 se
cambiaron las
camisas por Acero
4340 pero se
desgastaron muy
pronto
incrementando su
diámetro y el
recirculado (superior
a 15%). En
Septiembre se
volvió a cambiar la
camisa por una de
Acero H13.
La escogencia de
una camisa cuyo
material no sea el
indicado para
trabajo de abrasión
a altas temperaturas
causa que se
desgasten en menos
de 1 mes
incrementando un
10% su diámetro y
obteniendo pesos
en Scrap superiores
al 15%.
SI
101
Personal sin
concepto claro
de manejo de
temperaturas
billets de
extrusión
El personal que va
detrás del operario
líder tiene claro
como operar la
maquina extrusora
mas no cómo tener
el proceso
controlado
Se ha realizado
seguimiento, los
operarios en medio
del proceso van
reforzando su
aprendizaje
El no tener
conceptos claros de
cómo controlar el
proceso genera que
los operarios no
conozcan
generación y
control del
recirculado.
SI
Fuente: Área sistemas de gestión.
Analisis de resultados
Para continuar con el desarrollo del proyecto damos paso a la fase de análisis de resultados de
las acciones ya identificadas y analisadas para medir el efecto que tiene en la generacion de los
diferentes despercios.
Se realizó con base en la herramienta VSM (value stem mapping) la cual nos permite
identificar procesos enfocado a identificar oportunidades de mejora en los procesos, en esta
ocasión le damos un enfoque diferente y se estahlece como análisis de cadena de valor de
desperdicios, con el fin de que lo se identificó en nuestro diagnóstico nos permitió establecer los
desperdicios presentes en esta área donde se identificaron desperdicios que no se contemplaban
como prioridad en el proceso.
102
Los resultados se analizarán de forma independiente de acuerdo a desperdicios que generen
en cada uno de los recuadros de proceso y como se ve en la imagen 1 cadena de valor.
VSM Extrusión
Fuente: Área Manufactura.
Transporte: se genera desplazamiento repetitivo para el abastecimiento de materia prima por
falta de mecanismo que genere apoyo en temas de cargas pesadas.
Ilustración 34/ Mapeo cadena de valor desperdicios Plano proceso de extrusión de cobre ABC
Ltda.
103
Calentamiento Horno
Esperas: se genera al inicio del proceso con un tiempo prolongado para que la materia prima
esté lista para procesar posibilidad de disminuir este tiempo.
Expulsión
Movimientos: se generan movimientos que no agregan valor al proceso y generan tiempos de
más.
Extrusión
Esperas- Sobre Proceso: se generan paradas, ya que se presentan billets que no termina su
ciclo de trasformación y para el proceso se presenta por parámetros de temperatura.
Enfriamiento
Sobre Proceso: se presentan a la salida del material, ya que se presentan choques y esto
genera un sobre procesó.
104
Fuente: Área Manufactura.
En este punto de igual forma se determina que dentro del proyecto no se atacarán todos los
desperdicios, pero el diagnóstico generado será la base para generar inversiones a largo plazo
que apunten a la disminución y estandarización de desperdicios en el área de extrusión cobre.
En este punto se determina el efecto que se genera frente a cada punto y desperdicio del
proceso de los cuales en este análisis mostraremos cual fue su resultado y por ende su
contramedida para asegurar el proceso y cómo se ha determinado en el objetivo de este proyecto
la disminución de desperdicios en el área.
Ilustración 35/ Mapeo cadena de valor desperdicios Plano proceso de extrusión
de cobre ABC Ltda.
105
Fuente: Área sistemas de gestión.
En el desarrollo de esta ruta de calidad, definimos las contramedidas a aplicar con el fin de
atacar directamente el problema donde definimos:
Ilustración 36/ Resumen desperdicios identificados proceso de extrusión de
cobre ABC Ltda.
106
Causa raíz: las cuales se definieron en el paso anterior de análisis de causa
potencial a causa raíz definitiva.
Acciones a realizar: se determinan contramedidas para abatir estas causas y por
ende la generación de estándares de proceso.
Como se van a realizar estas acciones: cuál será su enfoque y estrategia, además
de recursos y tiempos de aplicación.
Responsables del desarrollo de acciones: personas encargadas del desarrollo de la
estrategia o herramienta a aplicar.
Área en la que se realiza: dónde se realizará área de extrusión cobre.
107
¿Dónde se
va a hacer
la acción?
Obtención de scrap tubular
deformado o agrietado.
Estandarizar tiempo de duración
de dados.
Tomar tiempo de vida útil de
dados de extrusión y limpieza y
estandarizar tope f inal extrusión.
Operario Lider
TPS
Causa Raíz
¿Qué acción se va a
hacer para abatir esta
causa?
¿Cómo se va a hacer
esta acción?
¿Quién la
realizará?
Prensa de
Extrusión 1400
tiempos de alistamiento y
cambio de refrencias
fabricacion de un segundo porta
matriz que generara una
disminucion en estos tiempos
de acuerdo a los tiempos ya
tomados se presenta como
justif icacion y ademas se manda
a crear porta matriz con el area
de ingenieria para asi realizar
medicion con la mejora
TPSPrensa de
Extrusión 1401
Temperatura no definida por
referencia
Generar tabla de de
temperaturas por referencia a
extruir (estandar)
se realiza seguimiento de
temperaturas por billets y
teniendo en cuenta referencia,
temperatura, utillajes , personal y
indicador de no conformes
Operario Lider
TPShorno
Determinación de la longitud
teórica del billet a extruir.
Estandarizar los billets según
referencia a trabajar.
Realizar seguimiento al material
extruido Vs. calibrado (sobrantes
teórico Vs. real).
Operario Lider
TPS
Producción
Cobre
Choques material prensa de
salida
Cambio de diseño prensa goco
en pro de disminicion de
i9ncidentes (choques)
diseño de planos, ampliacion
horizontes de ejes y vertical de la
prensa piscina goco
proyectosPrensa de
Extrusión 1400
Tiempos de parada mtto sello
agua
se genera cambio en la maquina
(prensa 1400) lo que busca
reducir drasticamente los
tiempos de cambio
el area de proyectos realiza
planos y modif icacion de
mecanismo de cambio
proyectosPrensa de
Extrusión 1400
Personal sin concepto claro
de manejo de temperaturas
billets de extrusión
Selección de personal
competitivo.
Capacitacion en control de
proceso y manejo operativo de
prensa extrusora.
TPSPrensa
Extrusora 1400
Diámetro camisa de Extrusión
Prensa 1400
Definir cual tipo de acero es el
ideal para extrusión en caliente.
Tomando datos de toneladas
producidas de camisa acero H-
13 y 4340 y comparar
recirculados generados de cada
acero respectivamente.
Operario Lider
TPS
Prensa
Extrusora 1400
Fuente: Área sistemas de gestión.
Tabla 14 Definición causa raíz en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.
108
Análisis de resultados causa raíz
Para dar inicio y siguiendo la metodología se mostrarán los resultados de las
acciones planteadas donde se vea un antes y un después (kaizen) que descubra la eficacia
de las mismas, además que su entendimiento sea más fácil para cualquier persona.
Scrap tubular
De acuerdo al análisis ya realizado en el diagnostico se realizó el seguimiento de este
desperdicio y se alinea a parámetros de proceso como los topes de extrusión la calidad de la
camisa de extrusión el manejo operativo de la prensa para realizar procedimiento manual (prensa
1400)en la obtención del scrap tubular sin aplastarlo y garantizar la no presencia de óxido, ya
generados estos parámetros evidenciamos la mejoría en este sobrante mejorando su apariencia
física y forma siendo una base para el resultado de calidad del producto y se reduce el peso
anterior de 7.5 kg a 5.5 kg estándar.
109
Fuente: Área sistemas de gestión.
Para complementar esta acción se realiza seguimiento a la forma y dimensión de los dados de
extrusión (utillaje) que están relacionados con la forma en que va a generarse el scrap tubular
(sin rasgadura) gracias al seguimiento se estandarizó tiempo de vida útil y diámetro de los dados,
que nos ayudará a estar listos con un juego adicional para garantizar peso inferiores a la meta
establecida del indicador de recirculado, mostrando una mejoría notable en el indicador en
cuestión.
Ilustración 37/ KAIZEN futuro scrpa en proceso de extrusión de cobre ABC Ltda
110
Fuente: Área sistemas de gestión.
Conclusión:
Se determinan parámetros de proceso para manejo de scrap y preservar peso y
forma.
Se determina tiempo de cambio de dados de extrusión.
Se determina un stock de este material en el almacén como prevención en caso de
desgaste.
Se determina peso promedio de este desperdicio 5.5 kg
Material Camisa Extrusión
Ilustración 38/ KAIZEN futuro dados proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.
111
Diámetro y tipo de camisa de Extrusión Prensa 1400: con el análisis de
resultados de la investigación del acero utilizado se genera investigación que nos llevó a
evaluar un acero diferente que pueda determinar un estándar en este proceso y tiempo
de cambio de este utillaje.
Tipo de material (acero): del análisis de propiedades de los aceros manejados y
ensayados nos muestra que el ACERO H13 presenta unas características propicias para
el tipo de proceso de extrusión manejado en la compañía y además se identifica las
disminución del desperdicio en el área de manera considerable reduciendo un 10% de lo
generado con el acero anterior.
Diámetro: este acero definido nos muestra un comportamiento controlado teniendo
relación directa con el tema de dados de extrusión y con el tipo de billets que se maneja
mostrando un buen manejo de óxidos y alargando el tiempo de cambio del utillaje.
Stock del material y tiempos de cambio: se determinó manejar un stock de este
material dentro del sistema SAP para que no se presente un desabastecimiento, además
se debe generar, ya que el tiempo de respuesta del proveedor está determinado en
aproximadamente 40 días, situación que no permite correr el riesgo de parar el proceso y
además generar más desperdicio.
Ilustración 39/ KAIZEN futuro camisa extrusora proceso de extrusión de cobre ABC
Ltda.
112
Fuente: Área sistemas de gestión.
Acero 4340 vs Acero H13
113
Tabla 15 Parámetros camisa extrusora en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.
Concepto 4340 H13
Costo 4.498.000 9.944.000
Punto de pedido 0 1
Tamaño lote 0 1
Ficha técnica Si Si
Cantidad definida para
producción 300 ton 1750 ton
Fuente: Área sistemas de gestión
Choques material salida de producto: en el resultado de esta acción enfocada a la
disminución de no conformes y recirculado desperdicios presentes en esta parte del proceso, se
generó en conjunto con el área de ingeniería ya que se genera un nuevo diseño para la prensa de
la piscina de extrusión determinando la disminución directa de este tema puntual a continuación
se muestra KAISEN de la acción y costo beneficio determinado.
114
Fuente: Área sistemas de gestión.
Se determina costo beneficio obtenido con la disminución del desperdicio analizado teniendo
en cuenta elementos como consumos energéticos, no conforme , recirculado y oportunidad de
venta adquirida por la disminución.
Ilustración 40/ KAIZEN futuro choques material proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.
115
kW/ Ton 206,0475111
Toneladas disminuidas en recirculado por mes (2%) 3,27241
Kw a disminuir con accion mes 674,2719358
pesos ($) a disminuir por la energia del recirculado mes 206.327,21$
Toneladas que disminuyen anual (como oportunidad de venta) 39,26892
pesos a disminuir por energia del recirulado anual 2.475.926,55$
Fuente: Área sistemas de gestión
Se determinan costos de los kilogramos obtenidos como desperdicio y como ahorro frente la
acción teniendo en cuenta los centros que abastecen el área de extrusión visualizando
disminución considerable en producto perdido y asi una recuperación de oportunidad de venta
del centro.
Tabla 16 Parámetros camisa extrusora en el proceso de extrusión de cobre
ABC
116
.
Tabla 17 Parámetros camisa extrusora en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.
Costo por recirculado de nuevo en proceso
pesos x kg
Marzo(2015)
empaque $ 6,03
fundición $ 513,96
Corte $ 119,57
extrusión G $ 506,28 precio x Ton ahorro mes ahorro año
$ 1.145,84 $ 1.145.840,00 $ 3.746.896,80 $ 44.962.761,60
pesos x kg (2014)
empaque $ 47,77
fundición $ 587,30
Corte $ 141,39
extrusión G $ 644,31 precio x Ton ahorro mes ahorro año
$ 1.420,77 $ 1.420.770,00 $ 4.645.917,90 $ 55.751.014,80
Fuente: Área sistemas de gestión
117
Tiempos de parada por cambio sello: En esta contramedida se muestra el resultado obtenido
después de la acción tomada en este tema que con llevo a un cambio en el sistema de la maquina
enfocado a disminuir tiempos de cambio del sello desperdicio que afecta el tema de
productividad del centro además que se tiene una parada por mes pasando de 9 horas a 1.23
horas y con menos uso de personal para este cambio se muestra toma de tiempos:
.
118
Tabla 18 Parámetros cambio sello en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.
FORMATO DE REGISTRO DE TIEMPOS
PROCESO:
EXTRUSION GOCO CAMBIO
SELLO ANALISTA:
ANDRES
R
No. ACTIVIDAD SIMBOLOS T1
1
Desacoplar flanchez que forman el
abanico
20
2 correr hacia el interior del tanque 15
3
limpiar y colocar empaquetadura
nueva 15
4 montar nuevamente el sistema 20
5 prender bomba y calibrar el abanico 13
6
83
1 hora y 23
minutos
Fuente: Área sistemas de gestión
119
Conlusion: se concluye con una disminucion de tiempos de 8.5 horas disminuyendo el
desperdicio presente en este analisis se muestran los resultados en las siguientes tabklas de
resumen de beneficion de la ccion tomada.
Antes
Personal necesario para esta actividad
Costo horas laboradas
.
Tabla 19 Costos M.O cambio sello antes en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.
# de
personal
en labor
cargos costo promedio hora
costo x total
horas(9,5 horas)
2 mecánicos 4683 88977
1 electricista 4431 42095
2 montacargas 3046 57874
total 188946
Fuente: Área sistemas de gestión
120
Después
Personal necesario para esta actividad donde notamos la disminucion tanto ene l
personal utilizado como en la dificulta de esta labor
Reducion Costo horas laboradas
Tabla 20 Costos M.O cambio sello despues en el proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.
# de
personal
en labor
cargos costo promedio hora
costo x total
horas (1 hora)
2 mecánicos 4683 9366
Fuente: Área sistemas de gestión
Resultados obtenidos
Personal necesario para esta actividad
Costo horas laboradas
Ahorro
121
.
Tabla 21 Costos M.O cambio sello antes y después en el proceso de extrusión de cobre ABC
Ltda.
concepto costo antes costo despues ahorro
Tiempos 9,5 horas 1 hora 8,5 horas
Mano obra $ 188.946 $ 9.366 $ 179.580
Fuente: Área sistemas de gestión
Fuente: Área sistemas de gestión.
Ilustración 41/ KAIZEN futuro cambio sello proceso de extrusión de cobre ABC
Ltda.
122
Analisis final de resultados
Se determina partiendo del diagnostico realizado frente las acciones ya establecidas y
medidas buscando determinar a travez de los indicadores de gestion de este proceso el impacto
en la disminucion de desperdicio y ademas el control obtenido por el desarrollo del proyecto.
Fuente: Área sistemas de gestión.
Conclusión:
Se videncia en el comportamiento del indicador como el proceso se muestra con
más control definiendo una línea base a este desperdicio ya que su comportamiento era
muy variable.
Ilustración 42/ Plano proceso de extrusión de cobre ABC Ltda.
123
La estandarización generada en el proceso y frente al sistema de gestión de la
compañía genera un aporte en el manejo controlado de los parámetros de proceso los
cuales tenían gran influencia en los desperdicios.
Se genera concientización y plan de formación enfocado al sostenimiento de estos
resultados.
Se comparan los resultados y beneficios después de estandarizar contra la situación anterior
se Identifica en que dimensión de la Gran Calidad contribuyó su proyecto y cuantificando
numéricamente los beneficios
Fuente: Área sistemas de Manufactura.
Ilustración 43/ Dimensión la gran calidad resultados proyecto.
124
En este punto definimos en que puntos de la gran calidad se aportaron mejoras que son un
valor agregado al objetivo general del proyecto donde resaltamos temas como:
Calidad: no conformes por oxido en material lo cual se atacó con parámetros de
camisa de extrusión, dados y topes.
Costo: es el punto de más impacto ya que el desperdicio más alto se refleja
rentabilidad para los resultados finales de la compañía.
Moral: concientización de personal enfocado a la mejora continua como cultura
organizacional y segundos abordo en este proceso.
Estandarización
Como resultado final mostramos la estandarización de las diferentes acciones tomadas frente
al proceso determinando y comunicando a todo el personal involucrado los cambios en el sistema
de gestión de calidad teniendo en cuenta procedimientos, instructivos, especificaciones y tablas.
125
Fuente: Área sistemas de gestión.
Se sigue la metodología RUTA DE CALIDA en la cual se determina como cultura
organizacional siempre finalizar un proyecto con el tema de estandarización.
Tabla 22 Tabla estandarización acciones generadas en el proceso extrusión
126
7. Cronograma de actividades.
Tabla 23 Cronograma elaboración proyecto grado.
Fuente: Área sistemas de gestión.
CICLO DE CONTROL ACTIVIDAD P/R JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
PLAN
REAL
PLAN
REAL
PLAN
REAL
PLAN
REAL
PLAN
REAL
PLAN
REAL
PLAN
REAL
PLAN
REAL
PLAN
REAL
MES
Determinar el proyecto
entrega ante proyecto
Analizar las causas
Establecer contramedidas
P
Inicio ante proyecto
Entrega de proyecto de grado
A
Estandarización
Describir situación actual del problema
V Verificar los resultados
H Ejecutar las contramedidas
127
8. Conclusiones
En el diagnóstico realizado en la empresa cobres de Colombia en área de extrusión cobre
tenemos como resultado un mapeo del proceso muy detallado y enfocado a la identificación de
desperdicios y oportunidades de mejora dentro de las cuales se identificaron temas como la falta
de estandarización de parámetros de proceso que tienen un impacto directo en la generación del
mismo por lo cual este diagnóstico nos permitirá enfocar un plan de acción para disminuir los
desperdicios inherentes al proceso y que se encontraban fuera de las metas establecidas.
En el desarrollo de la herramienta establecida (RUTA DE CALIDAD) nos permitió
establecer metodologías enfocadas en que las acciones de mejora fueran realizadas en conjunto
producción e ingeniería para que el análisis abarcara un punto de vista interdisciplinario y con el
fin de generar una cultura de mejoramiento continuo y disminución del desperdicio que es lo que
busca la compañía.
Como resultado del proyecto podemos evidenciar en los indicadores del área el control
generado por las acciones establecidas donde se unieron las acciones con un fin común que fue la
disminución del desperdicio en el área y además la generación de conciencia del operario frente
a su proceso.
128
9. Recomendaciones
Se establece como recomendación que esta herramienta se utilice y replique a las demás
áreas de la compañía y así comenzar a establecer una cultura de mejoramiento.
Se recomienda fortalecer programas de capacitación en temas de estandarización y
manejo de proceso en todas las áreas de la compañía con el fin de fortalecer los
resultados obtenidos.
Generar un seguimiento constante de las acciones establecidas y generar estandarización
de los cambios que se realicen de ahora en adelante.
129
Tabla de Referencias
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Baudín. (2011).
Liker, J. K. (2001). TOYOTA como el fabricante más grande del mundo alcanzo el éxito. Usa:
Norma.
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necesidad''. España: Díaz de Santos.
Tesis Uson. (s.f.). Tesis.uson. Obtenido de
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/22811/Capitulo2.pdf
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Obtenido de http://mejoradelacalidad-victortorcuato.weebly.com/14-ruta-de-la-
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Roberto Garcia Criollo. (2000) Estudio del trabajo ingeniería de métodos y medición del.
México: Mc Graw Hill,
Jorge Pérez Rave. (2011) Identificación y caracterización de mudas de transporte, procesos,
movimientos y tiempos de espera en nueve pymes manufactureras incorporando la perspectiva
del nivel operativo. Revista chilena de ingeniería
Edgardo Esteban Izaguirre,(2007) Estudio ,análisis y propuesta para reducir desperdicio de
pilas zinc, Guatemala, Universidad de San Carlos de Guatemala,
Darwin Alonso Orozco,(2012) Optimización de recursos en una empresa de manufactura de
empaques flexibles extruidos utilizando herramientas Lean Manufacturing, Guatemala,
Universidad de San Carlos de Guatemala.
Haydee Mariel José Arturo Reyes José moises Rodríguez, (2007)Diseño de un programa de
reducción de desperdicios apoyado con manufactura esbelta, El Salvador, Universidad del
Salvador.
Ernesto Alonso Alvarado,(2011) Propuesta metodológica para la reducción de desperdicios,
México D.f , Instituto Politécnico Nacional.
130
Anexos
Ficha Técnica camisa extrusión
Ilustración 44Ficha técnica aceros camisa extrusión.
131
Fuente: Área sistemas de gestión.
Ilustración 45 Ficha técnica aceros camisa extrusión.
Fuente: Área sistemas de gestión
132
ANTES
PROCESO: ANALISTA:
FECHA:
No. ACTIVIDAD SIMBOLOS T1 T2 T3 T4 TPROM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
FORMATO DE REGISTRO DE TIEMPOS
:
Ilustración 46 Formato toma de tiempos de proceso.
133
Fuente: Área sistemas de gestión.
