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ANEXO 1” BIOGRAFIAS DE PRECURSORES DE LA CALIDAD”
DR. JOSEPH M. JURAN
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora
parte de Rumania. Observador, astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador,
pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú"
de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los japoneses".
Quizás lo más importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la
dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes
estadísticos de la calidad total.
Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar. Gerentes que
han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de sus
ideas con el respeto que trasciende apreciación y las relevancias cercanas, Steve
Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda
contribución. Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unión de científicos e
ingenieros japoneses, establece categóricamente que el Dr. Juran es la mas
maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el mundo.
Peter Duccker, el escritor de teorías, acertó que "cualquier avance logrado
por la industria manufacturera americana en los últimos 30 o 40 años fueron
logrados por la constancia, paciencia y auto indestructible carácter de su trabajo.
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Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que
siente que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.
1924: Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica. 1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Métodos
estadísticos aplicados a los problemas de manufactura"). 1937: Conceptualiza el principio de Pareto. 1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ahí experimento con lo hoy llamado reingeniería). 1951: Publicación manual de control de calidad (estándares). 1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a
establecer sobre la trayectoria de calidad. 1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para
promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad". 1984: Lo apremia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. 1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a la creación del Premio de calidad
nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award". 1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc. 1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour
"The Last World", él suspendió toda publicación reciente, de orden para dedicarse
a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.
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DR. KAORU ISHIKAWA
El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa nació en el Japón en el año 1915 y falleció
en 1989. Se graduó en le Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio.
Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a
Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación
Americana de la Calidad . Falleció el año 1989.
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de
administración japonés y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad
total en el Japón. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo,
ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como
factor importante para el logro del éxito en calidad.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto
a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser
llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los mas famosos gurús de la
calidad mundial.
El control de calidad, término tan usado hoy en día en nuestros círculos
académicos, fue un planteamiento de Ishikawa, más de 50 años atrás, en el Japón
de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por él
como "desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad". Es
posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el
desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quería que los directivos
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de las compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la
calidad de toda la compañía, incluso después de la compra. También predicaba
que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a la vida diaria.
Fue fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE),
entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la
época de la post-guerra.
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos:
- Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Hishikawa, o en inglés "
fishbone diagram"
- Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad
- Trabajó en los círculos de calidad.
Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina
de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de
un problema de cualquier índole y no solamente referido a la salud, estos siempre
tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporción.
Algunas causas pueden tener relación con la presentación u origen del problema y
otras, con los efectos que este produce.
Elementos claves del pensamiento de Ishikawa
• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
• El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.
• Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.
• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
• No confundir los medios con los objetivos.
• Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo.
• El comercio es la entrada y salida de la calidad. • Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa. • Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis. • Información sin información de dispersión es información falsa
Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas
básicas que son: Gráfica de Pareto, (ver el artículo de esta misma web sobre este
tema específico), el Diagrama de Causa-Efecto, Estratificación, Hoja de
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Verificación, Histograma, Diagrama de Dispersión, y Gráfica de Control de
Schewhart.
Algunos de sus libros más conocidos son:
"Que es el CTC",
"Guía de control de calidad",
"Herramientas de Control de Calidad".
“Desarrollo de la calidad”
La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que
algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de
calidad son la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la
técnica, entre otros.
Promovió la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra.
Planteó ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa
inicio los círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de
1962. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones.
No es en vano que a Ishikawa le debemos mucha gratitud por sus ideas que
revolucionaron el mundo de la industria, el comercio y los servicios. De su
capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo que todos vemos hoy
día
WALTER SHEWHART
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Es el creador de los famosos Cuadros de Control, paso inicial hacia lo que
el denominó la formulación de una base científica para asegurar el control
económico, plasmada en su obra "Economic Control of Quality of Manufactured
Products" (Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados),
publicado en 1931.
Shewhart se graduó en la Universidad de Illinois con los títulos de bachiller
y master, y recibió el Doctorado en Física en la Universidad de California en
Berkeley en 1917. Su carrera profesional la realizó como ingeniero en Western
Electrics de 1918 a 1924, y en los laboratorios Bell Telephone como miembro del
staff técnico de 1925 a 1956 cuando se retiró.
Fue catedrático en control de calidad y estadísticas aplicadas en la
Universidad de Londres, en el Instituto tecnologico Stevens, el Colegio de
Graduados del Departamento de Agricultura de los EEUU, y en la India. Además
de miembro del Comité Visitante del Departamento de Relaciones Sociales de
Harvard, profesor honorario en Rutgers y miembro del comité consultivo de
Princeton en el departamento de matemáticas.
Como consultor sirvió al Departamento de Guerra de los EEUU, a la ONU, y
el gobierno de la India. Era miembro activo del Consejo Nacional de Investigación
y del Instituto Internacional de Estadísticas. Miembro Honorario de la Sociedad
Real de Estadística de Inglaterra y de la Asociación de Estadísticas de la India.
Miembro y oficial de del Instituto de Estadísticas Matemáticas, la Asociación
Americana para el Avance de la Ciencia, y la Asociación Americana de
Estadística; y miembro de la Sociedad de Econometría, el Instituto Internacional
de Estadística y la Academia de Ciencias de Nueva York. Y fue el primer
presidente de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ).
Además de "Economic Control of Quality of Manufactured Products",
Shewhart escribió "Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control"
(Método Estadístico desde el Punto de Vista del Control de Calidad) en 1939, y
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numerosos artículos en publicaciones profesionales. Además aún se conservan
muchos de los documentos que escribió internamente cuando trabajaba en Bell,
como el famoso memo de 1924 en el que propone a sus superiores los cuadros de
control
En su honor se creó la medalla Shewart y se le considera como el padre del control estadístico de calidad. DR. GENICHI TAGUCHI
Ingeniero japonés nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U.
Kyushu). Después de una brillante carrera en la Compañía Telefónica del Japón
fue profesor de la Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en
numerosas empresas.
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Ha publicado más de 40 libros y cientos de artículos y pertenece a las más
prestigiosas Asociaciones científicas y tecnológicas. Ha recibido el Premio Deming
en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad. Asimismo fue
premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia técnica en 1986. En mayo
de 1989 fue condecorado con la medalla con banda púrpura al avance tecnológico
y económico por Akihito, Emperador del Japón. En la actualidad, el Dr. Taguchi es
Presidente Honorario del American Supplier Institute y Director del Instituto
Japonés de Tecnología Industrial. El sistema integrado de Ingeniería de Calidad
del Dr. Genichi Taguchi es uno de los grandes logros en ingeniería del siglo XX.
Ha sido ampliamente reconocido como líder del movimiento de la Calidad
Industrial en los Estados Unidos, y fue el iniciador del movimiento de Diseño
Robusto en Japón hace 30 años. La filosofía del Dr. Taguchi empezó a ser
considerada a principios de los años 50, cuando fue reclutado para ayudar a
subsanar el débil sistema telefónico de Japón de la postguerra. Buscando
deficiencias en el sistema tradicional de prueba y error para identificar problemas
de diseño, llegó a desarrollar su propia metodología para el diseño de
experimentos.
La sistemática y extendida aplicación de la filosofía de desarrollo de
productos del Dr. Taguchi, así como su conjunto integrado de herramientas de
toma de decisión en diseño, ha contribuido significativamente al progreso de las
industrias japonesas en la fabricación a corto plazo de productos de clase mundial,
a bajo coste, y con alta calidad. En 1982, el American Supplier Institute introdujo al
Dr. Taguchi y sus métodos en el mercado de los Estados Unidos. Desde ese
momento, las compañías que han adoptado sus técnicas y su filosofía han
ahorrado en conjunto cientos de millones de dólares.
El Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del American Supplier Institute, Inc.
en Dearborn, Michigan. Es también, Director del Japan Industrial Technology
Institute, y trabaja como consultor independiente en Japón, Estados Unidos,
China, India y Europa.
Nacido en Japón en 1924, se graduó en la Escuela Técnica de la
Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en ciencias de la Universidad
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Kyushu, en 1962. Es Profesor Honorario del Instituto Tecnológico de Nanjing, en la
República Popular de China.
Taguchi ingresó en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone and Telegraph Co. en 1949, y allí trabajo hasta 1961 en la mejora de la productividad en las actividades de Investigación y Desarrollo, teniendo un notable éxito en el desarrollo de un sistema cross-bar de intercambio telefónico. El Dr. Tguchi viajó a los Estados Unidos en 1962 y visitó la Universidad de Princetown como Investigador Asociado. Volvió a Japón y fué profesor en la Universidad Aoyama Gakuin, en Tokyo, hasta 1982. Durante este tiempo, formó a miles de ingenieros en la industria, mientras colaboraba como consultor con las más importantes empresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso. Su contribución más importante ha sido la combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costes y calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación. El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la Función de Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando aún tenemos tiempo de realizar mejoras al mínimo coste.
Además de la rápida mejora del diseño de productos y procesos, los
métodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje común y un enfoque que
mejora la integración del diseño del producto y los procesos de fabricación. La
formación de ingenieros de diseño y de personal de fabricación en estos métodos
proporciona perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para
derribar las tradicionales barreras entre estos dos grupos).
Los métodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los
años 1980-82, con AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox
Corporation como pioneros. Ayudó a la fundación del American Supplier Institute
(ASI) para facilitar una amplia diseminación de sus métodos e ideas, que ahora
están siendo adoptadas y puestas en práctica por cientos de industrias en los
Estados Unidos, Europa y muchos otros países. ASI Internacional España se
fundó en 1989, con una licencia en exclusiva de ASI Incorporated para la
formación y asesoramiento en Métodos Taguchi®, Quality Function Deployment
(QFD), Total Quality Management (TQM) y otras sistemáticas de calidad
desarrolladas por ASI. El Dr. Taguchi ha sido durante más de 30 años líder y
miembro activo de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association
for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central
Japan Quality Control Association. Ha sido Editor Jefe de la revista "Quality", así
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como Vocal del Quality Control Research Group de la Japanese Standard
Association. Ha publicado más de 40 libros y varios cientos de artículos y
ponencias. Además del Premio Deming en 1990 por aplicaciones en calidad, el Dr.
taguchi ha recibido otros tres Premios Deming por literatura sobre calidad en 1951,
1953 y 1984. Ha recibido la Medalla Willard F. Rockwell durante el Congreso
Internacional en Tecnología e Intercambio Tecnológico, en 1986.El Dr. Taguchi fue
admitido en el Hall of Fame for Engineering Science and Technology en el
Congreso Internacional de Tecnología e Intercambio Tecnológico de 1989. En
Mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda púrpura, al Avance
Tecnológico y Económico, por Akihito, Emperador de Japón.
3 SHIGEO SHINGO
Ingeniero industrial de la Toyota, a quien se le acredita el haber creado y
formalizado Cero Control de Calidad (ZQC), un enfoque del Control de Calidad
que resalta mucho la aplicación de las Poka Yoke, un sistema de inspección en la
fuente.
Durante la década de los 40´s, Shingo estudio y aplicó el Control
Estadístico de la Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo
comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de
ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas
erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando un operario
olvidaba una de las partes (Poka Yoke).
En 1967 mejoro estos instrumentos, introduciendo inspección en la fuente y
haciendo más sofisticados los Poka Yoke, reduciendo la utilidad del control
estadístico de la calidad, ya que no se daban errores.
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En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar
de Matsushita en Shizuoco, donde se consiguió un mes entero sin defectos en una
línea de ensamblaje con 23 operarios. Shingo llegó, definitivamente, a la
conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para
conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e
Inspección en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
4 ARMAND FEIGEBAUM
Nació en 1920. Fue Gerente de manufactura y Control de Calidad a nivel
mundial de General Electric por más de 10 años, Presidente de General System
Company en Massachusetts y Director fundador de la Academia Internacional de
Calidad donde participa la Organización europea para el Control de Calidad, el
JUSE y la ASQC.
Se le reconocen a Feigenbaum tres grandes aportes; el concepto de
"calidad total" que los japoneses recogieron como "TQC", la promoción
internacional de la ética de la calidad y la clasificación de los costos de la calidad.
En 1951 publica el libro "Control de Calidad: Principios, práctica y Administración"
Impulsor del desarrollo en calidad de Japón, fue invitado en 1950 por la
Unión de Científicos e Ingenieros del Japón ( JUSE ), logrando que implementaran
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el Control Total de Calidad usando el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y
Actuar) de Shewhart y el Control Estadístico de Procesos.
Se le considera el "Padre" de la Tercera Revolución Industrial o La Revolución de
la Calidad, con sus famosos 14 puntos.
Entre sus libros se puede citar "Calidad, Productividad y Competitividad", en donde hace ver la necesidad del liderazgo en la calidad.
5 WILLIAM EDWARDS DEMING
Nació en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera se dedicó a
trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la
Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los
aliados provocó que las empresas americanas se orientarán a la producción en
masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy
cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores. La
autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de
arranque de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su derrota
militar. Japón asumió y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirtió en
el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visitó
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Japón, invitado por la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) dando
una serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias
asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los
textos se repartieron entre los miembros de la JUSE quién los usó para crear las
bases sobre las que instaurar el Premio Deming que se convocó un año después,
premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su interés
en implantar la calidad.
Deming no tuvo un reconocimiento en su país, hasta que en 1980 se le
descubrió al participar en un documental de televisión titulado "Si Japón puede
¿por qué nosotros no?". Deming centra su aplicación del Control de la Calidad en
la instalación en los procesos del ciclo Plan-Do-Check-Act, o cómo mejorar la
calidad mediante el ciclo planear, hacer, verificar y actuar. Ciclo relacionado con
diseño, producción, ventas, encuestas y rediseño. También en la importancia de
captar la dispersión en las estadísticas y el control de procesos mediante el
empleo de cuadros de control.
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ANEXO 2.
6 NORMA INTERNACIONAL ISO 9001: 2000
7 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD – REQUISITOS 1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
1.1 Generalidades 1.2 Aplicación
2 REFERENCIAS NORMATIVAS 3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES 4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos de la documentación
4.2.1 Generalidades 4.2.2 Manual de la calidad
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4.2.3 Control de los documentos 4.2.4 Control de los registros
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1 Compromiso de la dirección 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de la calidad 5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la calidad 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.2 Representante de la dirección 5.5.3 Comunicación interna
5.6 Revisión por la dirección
5.6.1 Generalidades 5.6.2 Información para la revisión 5.6.3 Resultados de la revisión
6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1 Provisión de recursos 6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
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6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo
7 REALIZACION DEL PRODUCTO
7.1 Planificación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto 7.2.3 Comunicación con el cliente
7.3 Diseño y desarrollo.
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo 7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo 7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo 7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo 7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo 7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras 7.4.2 Información de las compras 7.4.3 Verificación de los productos comprados
7.5 Producción y prestación del servicio
7.5.1 Control de la producción y prestación del servicio 7.5.3 Identificación y trazabilidad
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7.5.4 Propiedad del cliente 7.5.5 Preservación del producto
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición
8 MEDICION, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y medición
8.2.1 Satisfacción del cliente 8.2.2 Auditoria interna
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Acción correctiva 8.5.3 Acción preventiva
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ANEXO 3. ENCUESTA DE ESTUDIO DE CAMPO
UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA
ENCUESTA PARA REALIZACION DE TRABAJO DE GRADUACION
TENGA UN BUEN DIA: SOMOS ESTUDIANTES DE LA UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA Y ESTAMOS REALIZANDO UN ESTUDIO ORIENTADO A DETERMINAR, EN UNA PRIMERA PARTE, EL INTERES DE SU EMPRESA POR ELEVAR EL NIVEL DE COMPETITIVIDAD EN EL PAIS E INTERNACIONALMENTE A TRAVES DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD, Y EN LA SEGUNDA PARTE A
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DETERMINAR EL NIVEL DE CALIDAD ACTUAL, POR LO CUAL SOLICITAMOS SU VALIOSA COLABORACIÓN, QUE CONSISTIRÁ EN RESPONDER OBJETIVAMENTE EL SIGUIENTE FORMULARIO
DATOS GENERALES.
1. RUBRO DE SERVICIO DE SU EMPRESA
2. CUANTOS EMPLEADOS LABORAN
3. CARGO QUE DESEMPEÑA EL ENCUESTADO
CUERPO DEL CUESTIONARIO PRIMERA PARTE: INTERES POR ELEVAR EL NIVEL DE COMPETITIVIDAD
1. CREE QUE SE PUEDE MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE SU EMPRESA
SI NO POSIBLEMENTE
2. QUE HERRAMIENTAS UTILIZARIA USTED PARA LOGRAR MAYOR COMPETITIVIDAD a.- Estrategias de mercado
b.- Certificación de Calidad en Procesos c.- Modernización de Procesos
3. ¿SU EMPRESA A ENTRADO EN EL MERCADO INTERNACIONAL?. SI NO HA ENTRADO, ¿ESTARIA INTERESADO EN INCURSIONAR EN ESTE? SI HA ENTRADO NO HA ENTRADO SI ESTARIA INTERESADO NO ESTARIA INTERESADO
4. ¿CONOCE LAS NORMAS ISO Y SU BENEFICIO?
a.- Completamente b.- Medianamente c.- Un poco d.- Nada
5. ¿CONOCE ACERCA DEL PROCESO DE CERTIFICACIÓN BAJO LAS NORMAS ISO?
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a.- Completamente b.- Medianamente c.- Un poco d.- Nada
6. ¿ESTARIA DISPUESTO A INVERTIR EN UN PROCESO DE CERTIFICACIÓN DE CALIDAD?
SI NO POSIBLEMENTE
7. ¿CREE USTED QUE CONOCER EL PROCESO DE IMPLEMENTACION DE LAS NORMAS ISO GENERARIA UN AHORRO EN EL PROCESO DE CERTIFICACIÓN?
SI NO POSIBLEMENTE
8. ¿CUAL SERIA PARA USTED LA MEJOR ALTERNATIVA PARA PREPARARSE EN
FORMA ADECUADA PARA UN PROCESO DE CERTIFICACIÓN? a.- Consultoría
b.- Auditorias c.- Acceso a fuentes de información relacionadas con el tema
9. ¿CREE QUE UN MANUAL PARA LA IMPLEMENTACION DE LAS NORMAS ISO 9001:200 FACILITARIA EL PROCESO DE CERTIFICACIÓN?
SI NO POSIBLEMENTE
8 SEGUNDA PARTE: NIVEL ACTUAL DE CALIDAD DE LA EMPRESA 10. ¿CUENTA CON POLÍTICAS Y OBJETIVOS DE CALIDAD ESTABLECIDOS?
DEFINIDOS UN POCO DEFINIDOS NO DEFINIDOS
11. ¿EL RECURSO HUMANO ES EL IDÓNEO PARA EL PUESTO?
SI NO ALGUNAS VECES
12. ¿CUENTA CON PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO DOCUMENTADOS?
SI NO ALGUNOS 13. ¿EXISTEN PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS PARA MEDIR EL NIVEL DE
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE?
SI NO DE VEZ EN CUANDO 14. ¿SE REALIZAN AUDITORIAS PARA VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS DENTRO DE SU EMPRESA?
SI NO 15. ¿QUE OPINA DEL ORDEN Y LIMPIEZA EN SU EMPRESA?
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EXCELENTE BUENA REGULAR PUEDE MEJORAR MALA 16. ¿EXISTE Y SE CUMPLE UN PLAN DE MANTENIMIENTO DE EQUIPO E
INSTALACIONES?
SI EXISTE NO EXISTE
SE CUMPLE NO SE CUMPLE MEDIANAMENTE
17. ¿EXISTE CAPACITACION PARA EL PERSONAL QUE LABORA EN LA EMPRESA?
SI NO ALGUNAS VECES
18. ¿EXISTE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL?
SI NO EXISTEN INFORMALMENTE
19. ¿EXISTE COMUNICACIÓN FORMAL INTERNA EN TODOS LOS NIVELES RELACIONADOS EN LA EMPRESA?
SI NO EN ALGUNOS NIVELES
20. LA INFRAESTRUCTURA PARA EL TIPO DE SERVICIO QUE PRESTA, ES ADECUADA:
ADECUADA MEDIANAMENTE ADECUADA NO ADECUADA
21. ¿LA ALTA DIRECCIÓN SE MUESTRA COMPREMETIDA CON EL SISTEMA DE
GESTION DE CALIDAD? SI NO ALGUNAS VECES
22. ¿EL AMBIENTE DE TRABAJO (MEDIO Y RELACIONES LABORALES) ES EL IDÓNEO
PARA DESEMPEÑAR LAS TAREAS ASIGNADAS?
SI NO EN ALGUNOS CASOS
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ANEXO 4. CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL INTERNACIONAL UNIFORME (CIIU)
Cod. CIIU Sector
1 Agricultura y Caza 2 Explotación de Minas y Canteras 3 Industrias Manufactureras 4 Electricidad, gas y agua 5 Construcción 6 Comercio al por mayor y al por menor, y restaurantes y hoteles. 7 Transportes, Almacenamiento y Comunicaciones 8 Establecimientos financieros, Bienes inmuebles y servicios prestados a las
empresas. 9 Servicios Comunales, sociales y personales. 0 Actividades no bien especificadas.
1 Agricultura y Caza
1110 Producción Agropecuaria (cultivos de campo, cría de animales, producción
de leche, huevos, lana, pieles, miel, jardinería ornamental, etc.)
1120 Servicios Agrícolas (servicios de agricultura, ganadería y horticultura a base de honorarios por contrato, tales como recolección, empacado, trilla, esquilla, poda, recogida de frutas, etc.)
1130 Caza ordinaria y mediante trampas (con fines lucrativos no relacionados con
la caza como deporte) repoblación de animales
1200 Silvicultura y Extracción de madera 1210 Silvicultura
1220 Extracción de Madera (corte de madera, producción de troncos desbastados
y extracción de madera en bruto, etc.) 1300 Pesca 1301 Pesca de altura y costera
1302 Pesca, no especificados previamente captura de peces y recolección de
plantas acuáticas silvestres en aguas interiores
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2 Explotación de Minas y Canteras 2100 Explotación de minas de carbón. 2200 Producción de petróleo crudo y gas natural. 2300 Extracción de Minerales Metálicos 2301 Extracción de minerales de hierro
2302 Extracción de minerales metálicos no ferrosos
2900 Extracción de otros minerales 2901 Extracción de piedra, arcilla y arena
2902 Extracción de minerales para la fabricación de abonos y elaboración de productos químicos.
2903 Explotación de minas de sal 2909 Explotación de minerales no especificados previamente 3 Industrias Manufactureras 3100 Fabricación de Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco 3110 Fabricación de Productos Alimenticios (excepto bebidas) 3111 Matanza de ganado, preparación y conservación de carne 3112 Fabricación de productos lácteos. 3113 Envasado y conservación de frutas y legumbres. 3114 Elaboración de pescado, crustáceos y otros productos marinos. 3115 Fabricación de aceites y grasas vegetales y animales. 3116 Productos de molinería 3117 Fabricación de productos de panadería 3118 Fábricas y refinerías de azúcar 3119 Fabricación de cacao, chocolate y artículos de confitería. 3121 Elaboración de productos alimenticios diversos. 3122 Elaboración de alimentos preparados para animales. 3130 Industrias de bebidas 3131 Destilación, Rectificación y mezcla de bebidas espirituosas. 3132 Industrias vinícolas. 3133 Bebidas malteadas y Malta. 3134 Industrias de bebidas no alcohólicas y aguas gaseosas. 3140 Industria del Tabaco. 3200 Textiles, Prendas de Vestir e Industrias de Cuero 3210 Fabricación de textiles 3211 Hilado, Tejido y Acabado de textiles. 3212 Artículos confeccionados con materiales textiles, excepto prendas de vestir. 3213 Fábrica de tejidos de punto. 3214 Fábrica de tapices y alfombras. 3215 Cordelería. 3219 Fabricación de textiles, no especificadas en otra partida.
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3220 Fabricación de prendas de vestir (excepto calzado).
3230 Industrias del cuero y productos de cuero y sucedáneos de cuero y pieles (excepto el calzado y otras prendas de vestir)
3231 Curtidurías y talleres de acabado. 3232 Industria de la preparación y teñido de pieles.
3233 Fabricación de productos de cuero y sucedáneos de cuero, excepto el calzado y otras prendas de vestir
3240 Fabricación de calzado excepto el de caucho vulcanizado o moldeado o de plástico.
3300 Industria de la Madera y Productos de la Madera, incluidos muebles 3310 Industria de madera y productos de madera y corcho, excepto muebles
3311 Aserraderos, Talleres de Acepilladura y otros talleres para trabajar la madera.
3312 Fabricación de envases de madera y de caña y artículos menudos de caña.
3319 Fabricación de productos de madera y de corcho no especificados en otra partida.
3320 Fabricación de muebles y accesorios excepto los que son principalmente metálicos.
3400 Fabricación de Papel y Productos de Papel, Imprentas y Productos Editoriales. 3410 Fabricación de Papel y Productos de Papel. 3411 Fabricación de pulpa de madera, papel y cartón. 3412 Fabricación de envases y cajas de papel y de cartón.
3419 Fabricación de artículos de pulpa, papel y cartón, no especificados en otra partida.
3420 Imprenta, editoriales e industrias conexas.
3500 Fabricación de sustancias químicas y de productos químicos, derivados del petróleo y carbón, de caucho y plástico
3510 Fabricación de sustancias químicas industriales 3511 Fabricación de sustancias químicas industriales básicas, excepto abonos. 3512 Fabricación de abonos y plaguicidas.
3513 Fabricación de resinas sintéticas, materiales plásticas y fibras artificiales, excepto el vidrio.
3520 Fabricación de Otros Productos Químicos. 3521Fabricación de pinturas, barnices y lacas. 3522Fabricación de productos farmacéuticos y medicamentos. 3523Fabricación de jabones y preparados de limpieza, perfumes, cosméticos y
otros productos de tocador.
3529Fabricación productos químicos no especificados en otra partida. 3530 Refinería de Petróleo 3540 Fabricación de productos diversos derivados del petróleo y del carbón. 3550 Fabricación de productos de caucho. 3551 Industrias de llantas y cámaras. 3559Fabricación de productos de caucho, no especificados previamente
25
3560 Fabricación de Productos Plásticos, no especificados previamente 3600 Fabricación de Productos Minerales no metálicos exceptuando los derivados del
Petróleo y Carbón 3610 Fabricación de objetos de barro, loza y porcelana. 3620 Fabricación de vidrio y productos de vidrio 3690 Fabricación de otros productos minerales no metálicos 3691Fabricación de productos de arcilla para construcción 3692Fabricación de cemento, cal y yeso. 3699Fabricación de productos minerales no metálicos, no especificados en otra
partida. 3700 Industrias metálicas básicas de hierro y acero. 3710 Industrias básicas de hierro y acero 3720 Industrias básicas de metales no ferrosos. 3800 Fabricación de Productos metálicos, maquinaria y equipo. 3810 Fabricación de Productos metálicos (exceptuando maquinaria y equipo) 3811Fabricación de cuchillería, herramientas manuales y artículos generales de
ferretería. 3812Fabricación de muebles y accesorios principalmente metálicos. 3813Fabricación de productos metálicos estructurales. 3819Fabricación de productos metálicos no especificados en otra partida,
exceptuando maquinaria y equipo.
3820 Construcción de maquinaria, exceptuando la eléctrica. 3821Construcción de motores y turbinas. 3822Construcción de maquinaria y equipo para la agricultura. 3823Construcción de maquinaria para trabajar los metales y la madera. 3824Construcción de maquinaria y equipos especiales para las industrias,
excepto la maquinaria para trabajar los metales y la madera.
3825Construcción de máquinas de oficina, cálculo y contabilidad. 3829Construcción de maquinaria y equipo no especificado en otra partida,
exceptuando la maquinaria eléctrica.
3830 Construcción de maquinarias, aparatos, accesorios y suministros eléctricos. 3831Construcción de máquinas y aparatos industriales eléctricos. 3832Construcción de equipos y aparatos de radio, de televisión y de
comunicaciones. 3833Construcción de equipos y accesorios eléctricos, de uso doméstico. 3839Construcción de aparatos y suministros eléctricos no especificados en
otras partidas. 3840 Construcción de material de transporte. 3841Construcciones Navales y reparación de barcos. 3842Construcción de equipo ferroviario
26
3843Fabricación de vehículos, automóviles. 3844Fabricación de motocicletas y bicicletas. 3845Fabricación de aeronaves. 3849Construcción de material de transporte, no especificado en otra partida. 3850 Fabricación de Equipo Profesional y Científico, Instrumentos de Medidas y de
control no especificados en otra partida y aparatos fotográficos e instrumentos de óptica.
3851 Fabricación de Equipo Profesional y Científico, Instrumentos de Medidas y de control no especificados en otra partida.
3852 Fabricación de aparatos fotográficos e instrumentos de óptica. 3853 Fabricación de relojes. 3900 Otras Industrias Manufactureras 3901 Fabricación de joyas y artículos conexos. 3902 Fabricación de instrumentos de música. 3903 Fabricación de artículos de deporte y atletismo. 3909 Industrias manufactureras, no especificados en otra partida. 4 Electricidad, gas y agua 4100 Electricidad, gas y vapor 4101 Luz y fuerza eléctrica 4102 Producción y distribución de gas. 4103 Suministro de vapor y agua caliente. 4200 Obras Hidráulicas y suministro de Agua 4210 Captación, purificación y distribución de agua para uso doméstico, industrial y
comercial 5 Construcción 5000 Construcción 6 Comercio al por mayor y al por menor, y restaurantes y hoteles. 6100 Comercio al por mayor 6110 Materias primas agrícolas 6120 Minerales, metales y productos químicos industriales 6130 Madera aserrada y materiales de construcción 6140 Maquinaria y materiales para la industriales, el comercio y la agricultura y
vehículos automóviles y motocicletas.
6150 Artículos de ferretería y eléctricos. 6160 Muebles y accesorios para el hogar. 6170 Géneros textiles, prendas de vestir y calzado. 6180 Productos alimenticios, bebidas y tabaco. 6190 Comercio por mayor, no especificado en otra partida. 6200 Comercio al por menor
27
6210 Abacerías y otras tiendas para la venta de productos alimenticios y bebidas alcohólicas.
6220 Farmacias 6230 Tiendas de géneros textiles y prendas de vestir y calzado. 6240 Muebles y accesorios para el hogar 6250 Ferretería 6260 Vehículos, automóviles y motocicletas. 6270 Estaciones de gasolina. 6280 Almacenes y bazares 6290 Comercio al por menor, no especificado en otra partida. 6300 Restaurantes y hoteles. 6310 Restaurantes, cafés y otros establecimientos que expenden comidas y bebidas. 6320 Hoteles, casas de huéspedes y otros lugares de alojamiento. 7 Transportes, Almacenamiento y Comunicaciones. 7100 Transporte y Almacenamiento 7110 Transporte Terrestre 7111Transporte ferroviario 7112Transporte urbano, suburbano e interurbano de pasajeros por carretera. 7113Otros servicios terrestres de transporte de pasajeros. 7114Transporte de carga por carretera. 7115Transporte por oleoductos o gasoductos. 7116Servicios relacionados con el transporte terrestre. 7120 Transporte por agua. 7121Transporte oceánico o de cabotaje. 7122Transporte por vía de navegación interior. 7123Servicios relacionados con el transporte por agua. 7130 Transporte aéreo 7131Empresas de transporte aéreo 7132Servicios relacionados con el transporte aéreo. 7190 Servicios Conexos 7191Servicios relacionados con el transporte (incluidas agencias de turismo) 7192Depósitos y almacenamiento 7200 Comunicaciones (proporcionados al público por correo, teléfono y radio) 8 Establecimientos financieros, Bienes inmuebles y servicios prestados a las
empresas. 8100 Establecimientos financieros 8101 Instituciones monetarias 8102 Otras instituciones financieras.
28
8103 Servicios Financieros 8104 Calificadoras de riesgo 8105 Casas de Valores 8106 Administradoras de Fondos/Holdings 8107 DECEVAL Depósitos Centralizados de valores 8200 Seguros 8300 Bienes inmuebles y Servicios Prestados a las empresas. 8310 Bienes inmuebles 8320 Servicios Prestados a las Empresas, exceptuando el alquiler y arrendamiento de
maquinaria y equipo.
8321Servicios jurídicos. 8322Servicios de contabilidad, auditoría y teneduría de libros. 8323Servicios de elaboración de datos y de tabulación. 8324Servicios técnicos y arquitectónicos y de computación. 8325Servicios de publicidad 8329Servicios prestados a las empresas no especificados previamente,
exceptuando el alquiler y arrendamiento de maquinaria. (Agencia de Detectives y Protección)
8330 Alquiler y arrendamiento de maquinaria y equipo. 9 Servicios Comunales, sociales y personales. 9100 Administración pública y defensa 9200 Servicios de saneamiento y similares. 9300 Servicios Sociales y otros servicios comunales conexos 9310 Instrucción pública 9320 Servicios de saneamiento y similares. 9330 Servicios médicos y odontológicos y otros Servicios de sanidad y veterinaria. 9331Servicios médicos y odontológicos y otros Servicios de sanidad 9332Servicios de veterinaria 9340 Instituciones de asistencia social. 9350 Asociaciones comerciales, profesionales y laborales 9390 Otros servicios sociales y servicios comunales conexos 9391Organizaciones religiosas 9399Servicios sociales y servicios comunales conexos. no especificados
previamente 9400 Servicios de Diversión y Esparcimiento y Servicios Culturales 9410 Películas cinematográficas y otros servicios de esparcimiento. 9411Producción de películas cinematográficas. 9412Distribución y exhibición de películas cinematográficas. 9413Emisiones de radio y televisión.
29
9414Productores teatrales y servicios de esparcimiento. 9415Autores, compositores y otros artistas independientes, no especificados
previamente 9420 Bibliotecas, museos, jardines botánicos y zoológicos y otros servicios culturales,
no especificados previamente
9490 Servicios de diversión y esparcimientos, no especificados previamente 9500 Servicios personales y de los hogares. 9510 Servicios de reparación no especificados previamente 9511Reparación de calzado y otros artículos de cuero. 9512Taller de reparaciones eléctricas. 9513Reparación de automóviles y motocicletas 9514Reparación de relojes y joyas 9519Otros servicios de reparación, no especificados previamente 9520 Lavanderías y servicios de lavandería; establecimientos de limpieza y teñido. 9530 Servicios domésticos 9590 Servicios personales diversos. 9591Peluquerías y salones de belleza. 9592Estudios fotográficos, incluida la fotografía comercial. 9599Servicios personales. 9600 Organizaciones internacionales y otros organismos extraterritoriales
30
ANEXO 5.
31
LISTADO DE EMPRESAS ENCUESTADAS CLASIFICACION RUBRO
MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDE
AGUA - PURA VIDA
- FUENTE DE VIDA
TELECOMU - REDTEL, - ELYTEL, - ELECTEL
TRANSPORT - TRANSP ASCENCIO - TRANS GAYTAN
CONSTRUC - PROINTEL - MARTINEZ POSADA - CV INGENIEROS - HISALVIS
HOTEL - HOSTAL VERONA - HOLIDAY
RESTAURA - DIAMANTE CHINO - LOS PARADOS
GASOLINER - SAN JACINTO - GASCLUB, - TEXACO.
CARWASH - LA CINCO - EXPRESS
- JERUSALEN
TALLER AUTO - LEMUS - AUTO SERV PILLIN - LOPEZ - SAN FRANCISCO
- LA UNION - CIDEMA
FOTOCOPIAS - COPIPRINT - RAPICOPIAS - LAS 24
RENTA VIDEO - EXTREME - MOVIE LAND - BROTHER
RENTA AUTO - UNO RENT A CAR - ALBERTOS
PELUQUERIA - VILMA’S - CUSCATLAN
FUMIGACION - ETIR - FEIR
VIGILANCIA - CLAREON SECURITY
FINANCIERO - ACACCES - ACACCIANTEL
JURIDICO -BUFETT ORELLANA - DEL VALLE Y ASOCIADOS
CONTABLE - RIVAS ASOCIADOS -CONSULT. EMPRESARIALES
- ORELLANA, MORAN, CHACON Y ASOCIADOS
ALQUILER EQUIPO - JM MACHINE - ALECOM - ARECOM
MANTTO - RP COMPUTADORAS
- AIRCOMP
LIMPIEZA
-CLEAN EXPRESS
PUBLICIDAD - ADITO. ALEJANDRIA - ANLE BATES
COLEGIO - ETAM - ESC. SAN MARTIN OBPO.
GARCIA FLAMENCO
UNIVERSIDAD - UMA - DA VINCI
MEDICO - CLINICA MAZA - FARM AMERICA
- CLINICA MOREIRA
LAVANDERIA - JOSUE - OVIEDO
FOTO VIDEO - AM 2000’ - CORTEZ
31 31 3 2
32
MANUAL DE PREPARACIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN BAJO LA NORMA ISO 9001:2000, ORIENTADO A EMPRESAS DEL SECTOR SERVICIOS EN EL SALVADOR PARTE I. REQUERIMIENTOS GENERALES 1. REQUERIMIENTOS Y REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD 1.1. REQUERIMIENTOS
Dentro de las organizaciones existen procesos interrelacionados que dan
como resultado un producto o servicio para satisfacer requisitos establecidos por
los clientes.
La norma ISO 9001:2000 pretende que las organizaciones identifiquen los
procesos claves correspondientes a la naturaleza de la empresa y que permitan
satisfacer las necesidades de sus clientes en base a los requisitos exigidos por
ellos.
La organización debe realizar diversas tareas con miras a implementar un
sistema de gestión de calidad para alcanzar la certificación bajo la norma ISO
9001:2000. Entre estas tareas se pueden mencionar:
a) Establecer objetivos y procesos necesarios para entregar resultados
de acuerdo a los requisitos del cliente y a las políticas de la organización
b) Implementar procesos
c) Identificar Procesos claves
d) Revisar los procesos en conformidad con las políticas y objetivos y
requerimientos del producto o servicio
e) Controlar los procesos
f) Evaluar los procesos
g) Tomar acciones preventivas antes de una no conformidad
h) Tomar acciones para mejorar continuamente los procesos
Además de los requisitos anteriormente mencionados, la documentación de
la organización es de fundamental importancia para un sistema de calidad eficaz y
eficiente. Esta documentación debe incluir:
33
a) Políticas y objetivos
b) Manual de calidad
c) Plan de calidad
d) Descripción de los principales procesos
e) Procedimientos generales y específicos
f) Instrucciones de trabajo
g) Especificaciones
h) Registros
i) Planificación de la calidad
Todas las actividades y requerimientos para el cumplimiento de la Norma
ISO 9001:2000 se desarrollarán en el presente manual a través de cada uno de
sus numerales, los cuales siguen una secuencia acorde a los procesos de
implementación de sistemas de calidad utilizados por las empresas consultoras
alrededor del mundo.
1.2. REQUISITOS
La Norma ISO 9001:2000 posee ciertos requisitos los cuales se deben de
adaptar de acuerdo al tipo de organización con que se cuenta no importando su
tamaño, tipo y producto o servicio suministrado. Para una mejor aplicación del
contenido de este manual, a continuación se presenta la Norma Internacional en
su versión en español.
34
NORMA INTERNACIONAL ISO 9001: 2000
Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos
1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN 1.1 Generalidades
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de
la calidad, cuando una organización
(a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente
productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables,
y
(b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del
sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los
reglamentarios aplicables.
NOTA: En esta Norma Internacional, el término "producto" se aplica únicamente al
producto destinado a un cliente o solicitado por él.
1.2 Aplicación
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que
sean aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo, tamaño y
producto suministrado.
Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se puedan aplicar
debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse
para su exclusión.
Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta Norma
Internacional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos
expresados en el capítulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o
35
responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplir con
los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
2.- REFERENCIAS NORMATIVAS
El documento normativo siguiente, contiene disposiciones que, a través de
referencias en este texto, constituyen disposiciones de esta Norma Internacional.
Para las referencias fechadas, las modificaciones posteriores, o las revisiones, de
la citada publicación no son aplicables. No obstante, se recomienda a las partes
que basen sus acuerdos en esta Norma Internacional que investiguen la
posibilidad de aplicar la edición más reciente del documento normativo citado a
continuación. Los miembros de CEl e ISO mantienen el registro de las Normas
Internacionales vigentes.
IS0 9000:2000, Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario.
3.- TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para el propósito de esta Norma Internacional, son aplicables los términos y
definiciones dados en la norma ISO 9000.
Los términos siguientes, utilizados en esta edición de la Norma ISO 9001 para
describir la cadena de suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario
actualmente en uso.
proveedor ---------- ® organización ------------ ® cliente
El término "organización" reemplaza al término "proveedor" que se utilizó en la
Norma ISO 9001: 1994 para referirse a la unidad a la que se aplica esta Norma
Internacional. Igualmente, el término "proveedor" reemplaza ahora al término
"subcontratista".
36
A lo largo del texto de esta Norma Internacional, cuando se utilice el término
"producto", éste puede significar también " servicio".
4.- SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 4.1 Requisitos generales
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema
de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los
requisitos de esta Norma Internacional.
La organización debe:
a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y
su aplicación a través de la organización (véase 1.2),
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces,
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios
para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y
la mejora continua de estos procesos.
La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de
esta Norma Internacional.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier
proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización
debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos
contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de
la calidad.
37
NOTA Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que
se ha hecho referencia anteriormente deberían incluir los procesos para las
actividades de gestión, la provisión de recursos, la realización del producto y las
mediciones.
4.2.- Requisitos de la documentación
4.2.1 Generalidades
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) declaraciones documentadas de una política de calidad y de objetivos de la
calidad,
b) un manual de la calidad,
c) los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional,
d) los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz
planificación, operación y control de sus procesos,
e) los registros requeridos por esta Norma Internacional (véase 4.2.4)
NOTA 1 Cuando aparezca el término "procedimiento documentado" dentro de esta
Norma Internacional, significa que el procedimiento sea establecido,
documentado, implementado y mantenido.
NOTA 2 La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad
puede diferir de una organización a otra debido a:
a) el tamaño de la organización y el tipo de actividades,
b) la complejidad de los procesos y sus interacciones, y
c) la competencia del personal.
NOTA 3 La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.
4.2.2 Manual de la calidad
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya
38
a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo detalles y
la justificación de cualquier exclusión (véase 1.2);
b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de
la calidad, o referencia a los mismos. y
c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la
calidad.
4.2.3 Control de los documentos
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben
controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse
de acuerdo con los requisitos citados en 4.2.4.
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles
necesarios para
a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación, antes de emisión,
b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente,
c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de
los documentos.
d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los puntos de uso,
e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables,
f) asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla
su distribución, y
g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una
identificación adecuada en el caso de que se mantengan cualquier razón.
4.2.4 Control de los registros
Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la
conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de
39
gestión de la calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente
identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado
para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la
protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.
5. - RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 5.1. Compromiso de la dirección
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo
e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora
continua de su eficacia
a) comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos
del cliente como los legales y reglamentarios,
b) estableciendo la política de la calidad
c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad,
d) llevando a cabo las revisiones por la dirección, y
e) asegurando la disponibilidad de recursos.
5.2 Enfoque al cliente
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y
se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véanse 7.2.1 y
8.2.1)
5.3 Política de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad
a) es adecuada al propósito de la organización,
b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la
calidad,
d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y
40
e) es revisada para su continua adecuación.
5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo
aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto [(véase 7.1 a)] se
establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los
objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la
calidad.
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que
a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de
cumplir los requisitos citados en 4.1, así como los objetivos de la calidad, y
b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se
planifican e implementan cambios en éste.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades
están definidas y son comunicadas dentro de la organización.
5.5.2 Representante de la dirección
La alta dirección debe designar un miembro de la dirección, quién, con
independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y
autoridad que incluya:
a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad,
b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la
calidad y de cualquier necesidad de mejora, y
41
c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del
cliente en todos los niveles de la organización.
NOTA - La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir
relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de
gestión de la calidad.
5.5.3 Comunicación interna
La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de
comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se
efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
5.6 Revisión por la dirección
5.6.1 Generalidades
La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la
calidad de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y
eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de
mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad,
incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.
5.6.2 Información para la revisión
La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir
a) resultados de auditorías,
b) retroalimentación del cliente,. .
c) desempeño de los procesos y conformidad del producto,
d) estado de las acciones correctivas y preventivas,
e) acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,
f) cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y
g) recomendaciones para la mejora.
42
5.6.3 Resultados de la revisión
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y
acciones relacionadas con
a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,
b) la mejora del producto e relación con los requisitos del cliente, y
c) las necesidades de recursos.
6.- GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1 Provisión de recursos
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para
a) implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar
continuamente su eficacia, y
b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia
apropiadas.
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
La organización debe
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan a la calidad del producto,
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades,
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de
sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y
e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencia (véase 4.2.4).
43
6.3 Infraestructura
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura
necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. la
infraestructura incluye, cuando sea aplicable
a) edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,
b) equipo para los procesos, (tanto hardware como software), y
c) servicios de apoyo tales (como transporte o comunicación).
6.4 Ambiente de trabajo
La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario
para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
7 REALIZACION DEL PRODUCTO 7.1 Planificación de la realización del producto
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
realización del producto. La planificación de la realización del producto debe ser
coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la
calidad (véase 4.1).
Durante la planificación de la realización del producto, la organización deberá
determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente
a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto;
b) la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos
específicos para el producto;
c) las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y
ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la
aceptación del mismo;
d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los
procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos (véase
4.2.4).
44
El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la
metodología de operación de la organización.
NOTA 1 Un documento que especifica los procesos del sistema de gestión de la
calidad ( incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos que
deben aplicarse a un producto, proyecto o contrato específico, puede denominarse
como un plan de la calidad.
NOTA 2 La organización también puede aplicar los requisitos citados en 7.3 para
el desarrollo de los procesos de realización del producto.
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe determinar
a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las
actividades de entrega y las posteriores a la misma,
b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso
especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido,
c) los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, y
d) cualquier requisito adicional determinado por la organización.
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta
revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a
proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas, aceptación de
contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos), y debe
asegurar de que:
a) están definidos los requisitos del producto,
b) están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o
pedido y los expresados previamente, y
45
c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones
originadas por la misma (véase 4.2.4).
Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos,
la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación.
Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización debe asegurarse
de que la documentación pertinente sea modificada y de que el personal
correspondiente sea consciente de los requisitos modificados.
NOTA En algunas situaciones, tales como las ventas por internet, no resulta
práctico efectuar una revisión formal de cada pedido. En su lugar, la revisión
puede cubrir la información pertinente del producto, como son los catálogos o el
material publicitario.
7.2.3 Comunicación con el cliente
La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la
comunicación con los clientes, relativas a:
a) la información sobre el producto,
b) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y
c) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
7.3 Diseño y desarrollo.
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.
Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar
a) las etapas del diseño y desarrollo,
46
b) la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y
desarrollo, y
c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.
La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos
involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación
eficaz y una clara asignación de responsabilidades.
Los resultados de la planificación deben actualizarse, según sea apropiado, a
medida que progresa el diseño y desarrollo.
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del
producto y mantenerse registros (véase 4.2.4). Estos elementos de entrada deben
incluir
a) los requisitos funcionales y de desempeño,
b) los requisitos legales y reglamentarios aplicables;
c) la información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable, y
d) cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.
Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuación. Los requisitos
deben estar completos, sin ambigüedades y no deben ser contradictorios.
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que
permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y
desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberación.
Los resultados del diseño y desarrollo deben
a) cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo,
47
b) proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la
prestación del servicio,
c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto, y
d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso
seguro y correcto.
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y
desarrollo de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1)
a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los
requisitos, e
b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las
funciones relacionadas con la(s) etapa(s) de diseño y desarrollo que se está(n)
revisando. Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de
cualquier acción necesaria (véase 4.2.4).
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1), para
asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de
los elementos de entrada del diseño y desarrollo. Deben mantenerse registros de
los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria (véase
4.2.4).
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado
(véase 7.3.1) para asegurarse de que el producto resultante es capaz de
satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto, cuando sea
conocido. Siempre que sea factible, la validación debe completarse antes de la
48
entrega o implementación del producto. Deben mantenerse registros de los
resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4)
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo
Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse
registros. Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, según sea
apropiado, y aprobarse antes de su implementación. La revisión de los cambios
del diseño y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las
partes constitutivas y en el producto ya entregado.
Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de
cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4)
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras
La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los
requisitos de compra especificados. El tipo y alcance del control aplicado al
proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto
adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final.
La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su
capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la
organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la
re-evaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las
evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas (véase
4.2.4)
7.4.2 Información de las compras
La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo,
cuando sea apropiado
a) requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos,
49
b) requisitos para la calificación del personal, y
c) requisitos del sistema de gestión de la calidad.
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra
especificados antes de comunicárselos al proveedor.
7.4.3 Verificación de los productos comprados
La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades
necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de
compra especificados.
Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las
instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la información de
compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la
liberación del producto.
7.5 Producción y prestación del servicio
7.5.1 Control de la producción y prestación del servicio
La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del
servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir,
cuando sea aplicable
a) la disponibilidad de información que describa las características del producto,
b) la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,
c) el uso del equipo apropiado,
d) la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición,
e) la implementación del seguimiento y de la medición, y
f) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la
entrega.
50
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del
servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante
actividades de seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a cualquier
proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de
que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio.
La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los
resultados planificados.
La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos,
incluyendo, cuando sea aplicable
a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos,
b) la aprobación de equipos y calificación del personal,
c) el uso de métodos y procedimientos específicos,
d) los requisitos de los registros (véase 4.2.4), y
e) la revalidación.
7.5.3 Identificación y trazabilidad
Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios
apropiados a través de toda la realización del producto.
La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los
requisitos de seguimiento y medición.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar y registrar
la identificación única del producto (véase 4.2.4).
NOTA En algunos sectores industriales, la gestión de la configuración es un medio
para mantener la identificación y la trazabilidad.
51
7.5.4 Propiedad del cliente
La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras
estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. La
organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son
propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del
producto. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o
que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado
(véase 4.2.4) y comunicado al cliente.
NOTA: La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual.
7.5.5 Preservación del producto
La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso
interno y la entrega al destino previsto. Esta preservación debe incluir la
identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La
preservación debe aplicarse también, a las partes constitutivas de un producto.
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición
La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los
dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia
de la conformidad del producto con los requisitos determinados (véase 7.2.1).
La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento
y medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los
requisitos de seguimiento y medición.
Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de
medición debe
a) calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilización,
comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales
52
o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base
utilizada para la calibración o la verificación,
b) ajustarse o reajustarse según sea necesario,
c) identificarse para poder determinar el estado de calibración,
d) protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición,
e) protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el
mantenimiento y el almacenamiento.
Además, la organización debe evaluar y registrar la validez de los resultados de
las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con
los requisitos. La organización debe tomar las acciones apropiadas sobre el
equipo y sobre cualquier producto afectado. Deben mantenerse registros de los
resultados de la calibración y la verificación (véase 4.2.4)
Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su
aplicación prevista cuando éstos se utilicen en las actividades de seguimiento y
medición de los requisitos especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de
iniciar su utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario.
NOTA: Véanse las normas ISO 10012-1 e ISO 10012-2 a modo de orientación.
8.- MEDICION, ANÁLISIS Y MEJORA 8.1 Generalidades
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento,
medición, análisis y mejora necesarios para
a) demostrar la conformidad del producto,
b) asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y
c) mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
53
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las
técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.
8.2 Seguimiento y medición
8.2.1 Satisfacción del cliente
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la
organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la
percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de
la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha
información.
8.2.2 Auditoría interna
La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas
para determinar sí el sistema de gestión de la calidad
a) es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1), con los requisitos
de esta Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la
calidad establecidos por la organización, y
b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado
y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de
auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditorías, el alcance de la
misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización
de las auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de
auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y
requisitos para la planificación y la realización de auditorías, para informar de los
resultados y para mantener los registros (véase 4.2.4)
54
La dirección responsable del área que está siendo auditada debe asegurarse de
que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no
conformidades detectadas y sus causas.Las actividades de seguimiento deben
incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la
verificación (véase 8.5.2)
NOTA: Véase las Normas ISO 10011-1, ISO 10011-2 e ISO 10011-3 a modo de
orientación.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando
sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad.
Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los
resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben
llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para
asegurarse de la conformidad del producto.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
La organización debe medir y hacer un seguimiento de las características del
producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe
realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de
acuerdo con las disposiciones planificadas (véase 7.1)
Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los
registros deben indicar la(s) persona(s) que autorizan la liberación del producto
(véase 4.2.4).
La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo
hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas
(véase 7.1), a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad
pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
55
8.3 Control del producto no conforme
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los
requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional.
Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento
del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento
documentado.
La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de
las siguientes maneras
a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;
b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad
pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente;
c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.
Se deben mantener registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las no
conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las
concesiones que se hayan obtenido.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a nueva verificación
para demostrar su conformidad con los requisitos.
Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha
comenzado su uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas respecto
a los efectos, o efectos potenciales, de la no- conformidad.
8.4 Análisis de datos
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para
evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de
56
gestión de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del
seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.
El análisis de datos debe proporcionar información sobre
a) la satisfacción del cliente (véase 8.2.1)
b) la conformidad con los requisitos del producto (véase 7.2.1)
c) las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo
las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, y
d) los proveedores.
8.5.- Mejora
8.5.1 Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de
la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad,
los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisión por la dirección.
8.5.2 Acción correctiva
La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades
con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser
apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para
a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes);
b) determinar las causas de las no conformidades;
c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelven a ocurrir;
d) determinar e implementar las acciones necesarias;
e) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
f) revisar las acciones correctivas tomadas.
57
8.5.3 Acción preventiva
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no
conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para
a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,
b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades,
c) determinar e implementar las acciones necesarias;
d) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
e) revisar las acciones preventivas tomadas.
58
1.3 EXCLUSIONES DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000
PARA EMPRESAS DE SERVICIOS
En lo referente a los requisitos de ISO 9001 versión 2000 y a las
exclusiones para los requisitos no aplicables a la organización sólo son permitidas
aquellas que tienen que ver con algunos de los numerales del capítulo 7.
Para las empresas proveedores de servicios probablemente las
exclusiones tienen que ver básicamente con los siguientes requisitos.
7.3 Diseño y Desarrollo.
Si el servicio como tal no se diseña. Este aspecto hay que analizarlo muy
bien, en relación con el tipo de servicio que se presta. Algunos servicios pueden
sufrir modificaciones (diseño) en su proceso de prestación, pero el servicio como
tal se mantiene.
7.5.3 Identificación y Trazabilidad.
Si la organización no puede identificar y rastrear su servicio en cada una de
las etapas de prestación del servicio. Esto es poco probable, puesto que en la
mayoría de ocasiones, la factura entregada al cliente, llevará un número de
transacción, hora, fecha etc.
7.5.4 Propiedad del cliente.
Si el cliente no suministra materiales, elementos, instalaciones que sean de
su propiedad y estén siendo utilizados o incorporados a la prestación del servicio,
este requisito no aplica . ( Ejemplos: Entidades que ofrecen capacitaciones, un
periódico que ofrece servicio de anuncios clasificados, la empresa de alquiler de
equipo de oficina o muebles, etc)
7.5.5 Preservación del producto.
Es excluible, cuando la prestación del servicio no involucre la manipulación
y/ o almacenamiento de productos que se utilicen para dicho propósito.
59
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición.
Es excluible, si el proveedor del servicio, no utiliza o emplea instrumentos
de medición específicos para evaluar características relacionadas con la
prestación del servicio, y que estos dispositivos requieran ser calibrados y/ o
verificados.
En síntesis las exclusiones son permitidas siempre y cuando, la no
incorporación o consideración de un requisito no reduzca o afecte la capacidad o
responsabilidad de la organización proveedora del servicio, para cumplir los
requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. Además, las exclusiones
deben tener la debida sustentación.
60
2. RESPONSABILIDAD DE LA ALTA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA Se define como “Alta Dirección” a la máxima autoridad de la organización y
aquellos que le reportan directamente.
La orientación hacia el cliente es considerada componente integral de la
responsabilidad de la dirección. La Alta Dirección debe demostrar su compromiso
para traducir las necesidades y las expectativas de los clientes en requisitos
aplicables en la organización.
Entre las responsabilidades de la dirección se pueden mencionar:
a) Asegurar el enfoque hacia el cliente.
b) Definir y establecer las políticas y objetivos de calidad.
c) Establecer las directrices para la planificación del sistema de calidad.
d) Determinar las líneas de responsabilidad, autoridad y comunicación.
e) Realizar inspecciones y evaluaciones periódicas.
f) Proporcionar los recursos para establecer y mantener el sistema de
gestión de la calidad.
2.1.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
La norma ISO 9001:2000, requiere que exista y se demuestre un
compromiso con el sistema de calidad.
El compromiso se manifiesta con lo siguiente:
a) Participación personal en el desarrollo y diseminación de la política
de calidad y su intención, incluyendo la importancia de buscar la satisfacción del
cliente mediante el cumplimiento de los requisitos establecidos por el mismo,
además de cumplir con otros requisitos asociados al servicio y los requisitos de
tipo legal.
b) Demostrar conocimiento del Sistema de gestión de la calidad, sus
fortalezas y áreas de mejora.
c) Demostrar conocimiento de los logros en calidad.
d) Reaccionar ante la información relacionada con calidad, como
resultados y quejas para dirigir las mejoras de calidad y desempeño.
61
e) Asegurar que las funciones y niveles relevantes dentro de la
organización, tengan objetivos de calidad definidos.
f) Apego personal a los procedimientos del sistema, incluyendo
requisiciones formales de mejoras.
g) Asignar recursos necesarios para el desarrollo del sistema de
calidad.
h) Participar de las evaluaciones del sistema, asegurando que sea
efectivo.
i) Demostrando conocimiento básico de cómo opera el sistema de
calidad.
2.1.2 COMO SE MANIFIESTA EL COMPROMISO DE LA DIRECCION
Para evidenciar el compromiso de la dirección y todas las acciones que lo
ponen de manifiesto en lo que respecta al enfoque al cliente, se recomiendan las
siguientes acciones:
a) La Dirección debe comunicar a todo el personal en los distintos
niveles, la importancia de satisfacer los requisitos de los clientes y del servicio,
esto se puede hacer a través de:
- Memorandums, que deberán ser leídos por el personal,
dejando constancia de su conocimiento.
- Boletines, de los cuales deberán existir copias disponibles y
permanentes en las distintas áreas de la empresa.
- Charlas o exposiciones, dirigidas a todo el personal, dejando
constancia por escrito de la asistencia.
- Letreros, que reflejen frases motivadoras para alcanzar la
satisfacción de los clientes.
b) Realizar estudios de mercado para identificar los clientes potenciales
y las características de los clientes actuales. Este estudio también permite
identificar cuáles son las exigencias de los clientes con respecto al servicio, así
como la valoración del mismo.
62
c) Realizar encuestas que permitan detectar el grado de satisfacción de
los clientes y las expectativas en mejoras del servicio.
d) Realizar investigaciones de la competencia, identificando sus
ventajas y desventajas, aspectos de la calidad en el servicio, procesos utilizados,
tecnología, técnicas de mercadeo, además de establecer una valoración
comparativa con su empresa.
e) Realizar análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) de su empresa, situándola en el mercado actual.
f) Definir y documentar los requisitos del cliente, requisitos legales y
requisitos del servicio, dándolos a conocer a todo el personal involucrado. (si los
requisitos del cliente y del servicio presentan variantes en relación al tipo de
cliente, se debe establecer un formato para dejarlos plasmados previa prestación
del servicio) .
g) Documentar y registrar todas las acciones y la información obtenida
como consecuencia de los puntos anteriores.
En relación a las políticas y objetivos de calidad, la Alta Dirección debe
establecerlos con el apoyo del Comité de Calidad, el cual se definirá
posteriormente (Ver numeral 3. de este manual). Estas políticas y objetivos,
deberán estar plasmados inicialmente en el acta de la reunión en la que fueron
discutidos y aprobados. Además cada área clave de la empresa, deberá contar
con estas políticas y objetivos aprobados, dándolos a conocer a su personal y
dejando constancia por escrito de esta acción (Ver 5.2 y 5.5).
En cuanto a la planificación de la calidad, la Alta Dirección debe en
reunión del Comité de Calidad, establecer los objetivos particulares de calidad
para cada área clave de la empresa. Estos objetivos, que deben estar en
concordancia con los requisitos del servicio, inicialmente son propuestos por cada
responsable de área y evaluados en la reunión para su aprobación. La base para
establecer estos objetivos es la política de calidad, por lo que deben ser
coherentes con ésta.
63
Tanto las políticas como los objetivos deben ser revisados y discutidos
periódicamente en las reuniones del Comité de Calidad, para su evaluación y de
ser necesaria su adecuación (Ver 5.6 y 5.7).
La responsabilidad, autoridad y comunicación se manifiesta cuando la
Alta Dirección establece una estructura organizacional acorde al tipo de servicio y
a las áreas vitales de la empresa, de tal manera que las relaciones entre las
unidades de la organización sean armoniosas y eficientes. Una buena estructura
organizacional comprende las responsabilidades definidas de cada miembro y la
autoridad sobre otros estamentos. Además es una guía para realizar el proceso de
comunicación interna.
El sistema de comunicación interna requiere de una planificación particular
que establece los medios por los que se ella se realizará, así como las actividades
para darle seguimiento y evaluación..
Otra parte importante que manifiesta el compromiso de la Dirección es la
asignación de un Representante de la Dirección, quien será el enlace entre el nivel
jerárquico superior y los mandos medios, extendiéndose hasta los niveles
operativos para identificar necesidades y verificar que se de cumplimiento al
sistema de calidad y a su planificación
Las revisiones por la dirección deben ser documentadas, especificando
área evaluada, la información analizada, las conclusiones y las recomendaciones
de la revisión (Ver 2.2).
Para asegurar la provisión de recursos, la Alta Dirección debe establecer
los medios de comunicación necesarios, así como la delegación de
responsabilidades para identificarlos y materializarlos. (Ver 8.1)
64
2.1.3 INDICADORES DEL COMPROMISO DE LA DIRECCION
Antes de mencionar los diferentes indicadores para los puntos de la norma
que lo requieren, vale la pena aclarar que pueden haber dentro del sistema de
calidad, indicadores que apliquen a varios puntos de la norma.
Otro factor a considerar es que los indicadores son la medida del
cumplimiento y como toda unidad de medida, esta puede ser positiva o negativa. A
partir de esta aclaración, podemos esperar resultados favorables o adversos,
dependiendo del aumento, disminución, ausencia, etc. de un indicador
determinado. A manera de ejemplo, si un indicador es el nivel de reclamos, el
indicador positivo sería la disminución de estos. El indicador negativo sería el
aumento de las quejas de los clientes.
El principal indicador del compromiso de la Dirección son los resultados del
sistema de gestión de calidad, tanto en la satisfacción del cliente como en las
auditorías y evaluaciones, esto se debe a que la Alta Dirección es la responsable
de su desarrollo e implementación, así como de la mejora continua. Sin embargo
se pueden establecer indicadores específicos que reflejan este compromiso:
a) Nivel de cumplimiento de los requisitos del cliente y del servicio,
evidenciado por los resultados de encuestas y datos obtenidos de visitas o
llamadas telefónicas a los clientes.
b) Nivel de cumplimiento de los objetivos de calidad, evidenciado
(positivamente) por la disminución de inconformidades en el servicio y el aumento
en la satisfacción del cliente. El aumento de inconformidades sería un indicador
negativo del compromiso de la dirección.
c) Tasa de demoras en el servicio causadas por la ausencia de
recursos.
d) Resultados en las auditorías internas o externas, inspecciones y
evaluaciones.
e) Porcentaje de recursos suministrados para la implementación del
sistema de calidad.
f) Tiempo promedio de suministro de recursos.
65
g) Periodicidad de las revisiones por la dirección
h) Periodicidad de las revisiones de políticas y objetivos de calidad
2.2 REVISIÓN POR LA DIRECCION
La Alta Dirección debe revisar el Sistema de Gestión de la Calidad a
intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y
eficacia. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora.
2.2.1. COMO REALIZAR LA REVISION POR LA DIRECCION
No se requiere que la organización tenga un procedimiento escrito para la
revisión por la dirección, pero la organización necesitará demostrar que tiene la
actividad de planear a intervalos definidos y de que es suficiente para asegurar la
adecuación continua y eficacia del Sistema de gestión de calidad. La organización
necesitará demostrar la evidencia de las acciones relacionadas con el
mejoramiento continuo de la eficacia de su Sistema de gestión de calidad y sus
procesos.
Los factores que pueden afectar la frecuencia de las revisiones por la
dirección y los cuales deben de verificarse incluyen:
- Madurez del Sistema de gestión de calidad.
- Problemas encontrados durante revisiones previas.
- Tamaño de la empresa
Por lo tanto se requiere de una planificación de las revisiones a realizar,
especificando las fechas y las áreas o puntos a considerar.
La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:
a) Resultados de auditorias
b) Retroalimentación del cliente
c) Evaluación del desempeño y de la prestación del servicio
d) Estado de las acciones correctivas y preventivas
66
e) Registro de revisiones anteriores y de las acciones derivadas de
estas
f) Cambios internos o externos que puedan afectar el sistema de
gestión de la calidad
g) Recomendaciones para la mejora
Esta información dependiendo del tamaño de la empresa puede ser
presentada a la Alta Dirección para su evaluación en reunión de directivos o puede
ser presentada por cada responsable en reunión del Comité de Calidad para una
evaluación en conjunto.
En las reuniones o durante la revisión por la Dirección se pretende:
a) Discutir y evaluar los resultados de las inspecciones y auditorías
b) Establecer los requerimientos de personal auditor externo o interno.
c) Evaluar la eficacia del contenido del plan de auditorías
d) Evaluar los problemas encontrados y las propuestas de solución
e) Evaluar los resultados a corto plazo de las acciones tomadas
f) Evaluar las actividades realizadas en intervalos de tiempo.
g) Discutir los logros y avances obtenidos por cada área
h) Identificar problemas potenciales
i) Establecer requerimientos de personal en cantidad y calidad para
cada área.
j) Analizar resultados de la evaluación del desempeño y prestación del
servicio
k) Determinar necesidades y propuestas de mejoras
l) Evaluar las causas de no conformidades
m) Evaluar las acciones correctivas y preventivas
l) Evaluar y discutir información que refleje el funcionamiento del
Sistema de Calidad
Los resultados de la revisión por la Alta Dirección deben incluir las
decisiones y acciones relacionadas con la mejora de la eficacia del Sistema de
67
Gestión de la Calidad y sus procesos, la mejora del servicio en relación con los
requisitos del cliente y la necesidades de recursos.
Las reuniones y los puntos tratados se deberán hacer constar en el acta de
la reunión (Ver formato de acta en numeral 3.), la cual además deberá contener
los resultados, acuerdos, recomendaciones, etc. acompañados de la firma de los
presentes.
Adicional al acta, la Alta Dirección deberá generar un documento
comunicando al área involucrada los resultados de la revisión con las
observaciones y los requerimientos para solventarlas, si los hubiere.
Cuando así lo aplique, la Alta Dirección solicitará por escrito, al área
involucrada, las acciones a tomar para solventar los problemas encontrados, así
como los informes de cumplimiento de estas acciones.
Para demostrar el cumplimiento con la norma ISO normalmente se espera
que la organización haya conducido al menos un ciclo completo de auditorias
internas y una revisión por la dirección del Sistema de gestión de la calidad para
cubrir con todos los requisitos.
2.2.2 INDICADORES DE REVISION POR LA DIRECCION.
Al igual que el compromiso de la Dirección, las revisiones se reflejan en los
resultados del Sistema de Calidad. Esto se deriva del objetivo de las revisiones,
que buscan la adecuación y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.
3. COMITÉ DE CALIDAD
3.1 CONFORMACION DEL COMITÉ
La máxima autoridad de la organización debe tomar la iniciativa para la
conformación del Comité de Calidad, para lo cual convocará a los responsables de
los procesos clave dentro de la organización, dándoles a conocer la importancia
del nuevo reto a afrontar como equipo de trabajo.
68
Proceso clave se entiende como aquel que está directamente relacionado
con el tipo de servicio que se ofrece.
Además, el comité deberá estar integrado por un representante de la Alta
Dirección que generalmente se reconoce en la organización como “RD”.
El número de integrantes del Comité de Calidad, dependerá del tipo de
servicio, tamaño de empresa y número de procesos clave en el alcance de la
certificación si es necesario.
Dentro del Comité, la máxima autoridad de la empresa será el Presidente
del mismo. Los demás integrantes del comité serán los encargados de dar
seguimiento a la implementación del sistema de calidad en su área de
responsabilidad. De entre los demás miembros del comité se nombrará un
secretario, quién anotará lo acordado en las reuniones del Comité elaborando el
acta correspondiente, que además servirá de evidencia de las acciones tomadas
por la Alta Dirección en asuntos de calidad.
Con la finalidad de ilustrar la aplicabilidad del presente manual, tomaremos
una empresa de servicio como ejemplo, tomando en cuenta la clasificación y rubro
que más destacan en nuestro medio, de acuerdo al estudio de campo realizado.
Esta empresa pertenece a la clasificación de medianas empresas, al rubro de
servicios a otras empresas; se dedica al mantenimiento de compresores y se
denomina “A.C. S.A. DE C.V.”.
Antecedentes de “A.C S.A DE C.V.” La empresa se dedica al mantenimiento de compresores y secadores de aire
comprimido y se encuentra estructurada por los siguientes departamentos:
• Gerencia general
• Atención al cliente
• Operaciones
• Logística
• Finanzas
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A.C. S.A. DE C.V. Cuenta con veinticuatro empleados, quienes se distribuyen de
la siguiente manera:
- Gerencia general: Tres empleados (Gerente, asistente, secretaria)
- Atención al cliente: Cinco empleados (Gerente, tres vendedores, una
secretaria)
- Operaciones: diez empleados (Gerente, tres técnicos en compresores, tres
técnicos en secadores, dos técnicos en instalaciones en general, una secretaria)
- Logística: tres empleados (Encargado de compras, encargado de almacén,
secretaria)
- Finanzas: tres empleados (contador, dos auxiliares)
El servicio se realiza en las empresas, dando mantenimiento a los compresores y
secadores. Para ello, se toma en cuenta las especificaciones técnicas de cada
fabricante y la programación de visitas. Esta programación se planifica a
conveniencia del cliente. Sin embargo, el servicio también se presta cuando el
cliente lo requiera a cualquier hora del día, debido a emergencias por fallas en los
equipos de las empresas.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
70
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA A.C. S.A. DE C.V.
JUNTA DE ACCIONISTAS
GERENCIA GENERAL
ATENCIÓN AL CLIENTE FINANZAS LOGISTICA OPERACIONES
INSTALACIONES EN GENERAL
COMPRESORES
VENTAS
SECADORES
RECLAMOS ALMACEN
COMPRAS
El comité de Calidad se conforma a iniciativa de la Junta de accionistas o
de la Gerencia General en conjunto con las gerencias de departamentos. Para dar formalidad al proceso, la gerencia convoca a reunión a los representantes de las
áreas clave de la empresa. En este caso (para la empresa ACSA de C. V.), las
áreas clave son Mantenimiento, Ventas y Logística; la máxima autoridad en cada
una de estas áreas es el representante de la misma dentro del Comité. El
departamento de finanzas se puede excluir, ya que no se relaciona directamente
con el servicio entregado.
El presidente del Comité debe ser la máxima autoridad dentro de la
empresa, en este caso, el Gerente General. (en otras empresas puede ser el
presidente de la compañía)
El secretario del Comité puede ser cualquiera de los representantes de las
áreas clave.
La agenda de trabajo para la primera reunión del comité puede incluir, pero
no limitarse a los puntos siguientes:
- La calidad en el entorno mundial
- Calidad en el servicio que ofrece la empresa
- ¿qué es el Comité de calidad?
- Asignación de funciones a los miembros del comité
- Nombramiento del representante de la dirección
- Establecimiento de plazos
El representante de la Dirección, en este caso puede ser quien represente a
la junta de accionistas, sin embargo, esto depende del grado de involucramiento
de esta junta en los asuntos de la empresa. Si la junta de accionistas se mantiene
al margen de las decisiones de la Organización, el representante de la dirección
puede ser el asistente de la gerencia.
Una vez reunidos, se deben establecer las responsabilidades y funciones al
interior del comité. Posteriormente se elaborará la agenda de trabajo. Al final de
este numeral se presenta una Guía para realizar reuniones de trabajo efectivas.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
72
En las reuniones subsiguientes y con la finalidad de concientizar y formar a
los miembros del comité en materia de Calidad, así como dar a conocer la
importancia y beneficios de la calidad para la empresa, se pueden desarrollar los
siguientes temas:
- Concepto de calidad
- Norma ISO 9001:2000
- Beneficios generales de la calidad
- Situación actual de la empresa
- Beneficios de un sistema de calidad en la empresa
- Beneficios puntuales de la calidad
- Importancia de la planificación de la calidad
- Puntos a tomar en cuenta para planificar la calidad en la empresa
- Capacitación para la calidad
- Trabajo de equipo
- Diagnóstico de calidad
- Planificación de calidad
- Sensibilización de personal
- Formatos y documentos relacionados a calidad
- Contenido del manual de calidad
- Implementación de un sistema de gestión de calidad
- Auditorías de calidad
- Medición del sistema de calidad
- Herramientas de calidad
- Desarrollo de temas que aborden cómo cumplir en manera eficiente los
requisitos de la norma
El desarrollo de estos temas en reuniones del Comité es una práctica que
refuerza la capacitación del Comité y que prepara al personal Directivo para dirigir
el sistema de calidad.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
73
3.2. ACTIVIDADES DEL COMITÉ
El Comité Ejecutivo de la calidad tendrá, en primer lugar, la tarea de
organizar la implementación del sistema de calidad, para lo cual se recomiendan
las siguientes acciones:
a) Diseño de la evaluación diagnóstica (Ver numeral 4)
b) Realización del diagnóstico de calidad
c) Análisis del diagnóstico de calidad
d) Establecimiento de criterios de capacitación (Ver numeral 6)
e) Definición de las estrategias de calidad (Ver numeral 5)
f) Revisión de los procesos
g) Revisión de la documentación (Ver numeral 7)
h) Supervisión de la implementación (Ver numeral 8)
3.3 FUNCIONES DEL COMITÉ
Una vez definido el sistema de calidad y durante su implementación y
desarrollo, el Comité deberá:
a) Dar seguimiento a las actividades de mejora o implantación del
sistema
b) Reunirse al menos una vez al mes para este seguimiento.
c) Analizar los resultados de la medición de objetivos de calidad en los
períodos establecidos de acuerdo a la metodología establecida.
d) Vigilar el proceso de comunicación interna y darle el seguimiento
para garantizar que todas las actividades tendientes a la implantación del sistema
están definidas para su seguimiento en todos los niveles de la organización.
e) Colaborar con la Alta Dirección en actividades que complementen
eficazmente la Revisión anual del Sistema de Calidad.
Cuando el sistema de calidad se ha implementado, la función del comité
será dar seguimiento a los resultados eficaces de la implementación del Sistema
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74
de Gestión de la Calidad. Este Comité debe revisar y discutir en reunión periódica
los siguientes aspectos recomendados por las Normas ISO 9001:2000:
a) El estado y los resultados de los objetivos de calidad y de las
actividades de mejora
b) El estado de las acciones generadas a partir de la revisión por la
dirección
c) Los resultados de las auditorias y de las evaluaciones por la
dirección de la organización
d) La retroalimentación relativa a la satisfacción de las partes
interesadas, pudiendo llegar incluso a considerarse su participación
e) Los factores relacionados con el mercado, tales como la tecnología,
la investigación, el desarrollo y el desempeño de los competidores
f) Los resultados de actividades de estudios comparativos
g) El desempeño de los proveedores
h) Las nuevas oportunidades de mejora
i) El control de no conformidades de procesos y productos
j) La evaluación y estrategias del mercado
k) El estado de actividades de asociación estratégica
l) Los efectos financieros de las actividades relacionadas con la calidad
m) Otros factores que puedan tener impacto en la organización, tales
como las condiciones financieras, sociales o ambientales y cambios legales o
reglamentos pertinentes.
3.4 HERRAMIENTAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL COMITÉ. Para el funcionamiento del Comité de Calidad es importante que se utilicen
las siguientes herramientas de gestión:
a) Recopilación de datos periódicos
b) Análisis estadístico de los datos recabados, mediante el uso de
gráficos sencillos y fácilmente comprensibles.
c) Diagramas de evaluación (causa-efecto)
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75
d) Filosofías de Mejora Continua KAIZEN, para darle un ordenamiento a
los proyectos de mejora que se propongan.
e) Otras herramientas que se determinen en la empresa para que el
Comité de Calidad pueda analizar los resultados y seguimientos del sistema de
gestión de calidad.
3.5 CAPACITACION DEL COMITÉ
La capacitación de los miembros del Comité de Calidad tiene vital
importancia dentro del sistema, ya que son sus miembros, quienes estarán
directamente relacionados con la implementación del sistema de calidad. (Ver 3.1)
Los temas y áreas en las que se capacitará, dependen del grado de
conocimiento acerca de calidad, que los miembros del comité posean y estos son:
a) Historia de la calidad
b) Conceptos relacionados a la calidad
c) Principios de la calidad
d) Normas ISO 9000, 9001, 9004 y 19011
e) Liderazgo para la administración de la calidad
f) Equipos de calidad
g) Comunicación en la empresa (organizacional)
h) Indicadores de la calidad
i) Evaluación del Sistema de Calidad
j) Requisitos del cliente y del servicio
Se recomiendan la siguiente bibliografía de temas relacionados a la gestión
de calidad:
EN INTERNET - www.ambientando.com - www.geocities.com - www.sisbib.unmsn.edu.pe - www.tgm-manager.com.ar - www.conocimientosweb.net - www.mgar.net - www.improven-consultores.com - www.iat.es
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- www.calidad.com.ar - www.web.jet.es - www.inlac.org - www.calidad.com.mx - www.arhinf.com
LIBROS QUE PUEDE ENCONTRAR EN BIBLIOTECAS Y LIBRERIAS DEL PAIS.
- “ISO 9001 PARA LA PEQUEÑA EMPRESA” Instituto Uruguayo de Normas Técnicas. Editor AENOR, 1° Edición 2002.
- “GESTIÓN DE LA CALIDAD”
Editor AENOR, 1° Edición 2003.
- “CALIDAD Y LIDERAZGO” Senlles Andrés. Editor Gestión 2000. 1° Edición 1992.
- “CALIDAD MODELO ISO 9001, VERSIÓN 2000: IMPLANTACIÓN,
CERTIFICACIÓN, TRANSICIÓN, AUDITORIA Y ACREDITACION” Jiménez Badia Albert. Editor Bilbao. 2002.
- “GESTION Y CONTROL DE LA CALIDAD”
Carot Alonso, Jabaloyes Vivas, Carot Sánchez José. Editor Valencia 1999.
- “ISO 9000 PARA EMPRESAS DE SERVICIO” Senlles Andrés, Joan Vilar. Editor Gestión 2000. 1° Edición 1996.
- “ISO 9000:2000”
Paloma Santiago. Editor Gestión y Planificación 2001. Volumen 1.
- “EL MANUAL DE ADMINISTRACION DE LA CALIDAD” Waller Jenry. Editor Continental. 1° Edición 1996.
- “CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD”
Fiegenbaum Armand. Editor Continental 1986.
- “ANÁLISIS Y PLANEACION DE LA CALIDAD” Juran J.M. Editor Mc Graw-Hill 3° Edición 1995.
3.6 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
La Alta Dirección de entre sus miembros debe nombrar un representante
que dotado de autoridad, pueda gestionar, dar seguimiento, evaluar y coordinar el
sistema de gestión de la calidad. Este representante debe relacionarse con los
clientes y con todos los niveles de la organización, a fin de asegurarse que se
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
77
sigan los procesos necesarios para el Sistema de gestión de la calidad y que se
tome conciencia de los requisitos de los clientes.
Este representante puede ser uno de los responsables de las áreas clave o
ser independiente, pero deberá asistir a todas las reuniones del Comité, pues es el
coordinador del Sistema de Calidad y de todas las actividades relacionadas a este.
Dentro del Sistema de Gestión de la Calidad tiene las siguientes funciones
primordiales:
a) Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los
procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
b) Informar a la Alta Dirección sobre el desempeño del Sistema de
Gestión de la Calidad y de cualquier necesidad de mejora, y
c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los
requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.
El representante de la dirección es el alimentador del sistema en cuanto a
información desde la alta dirección a todos los niveles y viceversa. Además, en su
relación con partes externas, obtiene conocimientos acerca de procedimientos de
calidad de otras organizaciones y de la propia ante los ojos de los clientes.
El Representante de la Dirección debe utilizar los medios más eficaces para
hacer llegar la información a los niveles pertinentes a fin de tomar acciones
oportunas. Esto se puede lograr mediante informes o reportes, los cuales deberán
ser registrados para dejar evidencia de sus actividades y para facilitar el
seguimiento a las acciones que de ellos deriven.
Para cumplir sus funciones el Representante de la Dirección debe:
a) Participar en las reuniones del Comité de Calidad
b) Rendir informes de sus actividades a la Alta Dirección
c) Elaborar y cumplir con un plan de Actividades
d) Llevar un registro de fuentes de información externas para la calidad
e) Realizar evaluaciones de desempeño en materia de calidad en todos
los niveles de la empresa
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
78
f) Identificar y gestionar las necesidades de recursos para desarrollar y
mantener el Sistema de Calidad
g) Establecer contacto con los clientes para evaluar la calidad en la
prestación del servicio
h) Identificar los requisitos de los clientes, del servicio y los legales,
dejando un registro de estos.
Es importante que para que pueda elegirse adecuadamente al RD de la
organización, se tengan en cuenta los siguientes criterios, que además podrían
conformar su perfil:
a) Persona con visible aptitud y actitud de liderazgo.
b) Con conocimiento razonable y suficiente de los procesos clave de la
organización.
c) Con capacidad para tomar decisiones y acceso inmediato a la alta
dirección de la organización.
d) Con el tiempo suficiente para estar siempre involucrado en las
actividades operativas del SGC.
e) Que conozca razonablemente la norma ISO 9001:2000 y maneje
adecuadamente sus principios y su vocabulario.
f) Que tenga un nivel importante de involucramiento (tiempo disponible)
para las actividades relevantes del SGC (Se recomienda un asistente en calidad
de coordinador o gerente de calidad, que colabore en la operación día a día del
SGC)
g) Que mantenga contacto adecuado con todas las unidades de la
organización para estar constantemente informado de los progresos o retrasos del
desarrollo del SGC y actuar con pertinencia.
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79
MODELO DE ACTA DEL COMITÉ DE CALIDAD. ACTA DEL
COMITÉ DE CALIDAD ACSA DE C. V.
RC-01 Acta No. Fecha AGENDA 1. 2. 3. 4. Hora de inicio Hora Final CONVOCADOS ASISTENTES 1. 2. 3. 4. 5. 6.
ACUERDOS
COMPROMISOS FECHAS RESPÓNSABLES
OTROS ACUERDOS
FIRMAS Presidente Representante de la Dirección Secretario Responsables de Procesos: 1. 2. 3. n.
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GUIA PARA REALIZAR REUNIONES DE TRABAJO EFECTIVAS La relación entre los miembros de una organización se lleva a cabo mediante el
trabajo individual y / o trabajo en equipo, en la segunda condición se requiere de
comunicación para reunirse y tomar decisiones. Con el objetivo de hacer las
reuniones efectivas, enseguida se presentan algunos conceptos para trabajar
antes, durante y después de la reunión.
PREPARACIÓN PARA LA REUNION
1. Envié la agenda e información necesaria antes de la reunión y reúna la
información necesaria para la toma de decisiones, con el tiempo suficiente, antes
que se lleve acabo la reunión y haga llegar la información a los responsables.
2. Emita la agenda de trabajo. Índice con la definición del objetivo de la
reunión que puede ser analizada.
3. Limite la asistencia a la reunión. Solo deberán asistir las personas
necesarias, si no puede asistir alguna persona que sea responsable de tomar una
decisión, debe enviar a alguna persona que lo represente y tenga la capacidad,
responsabilidad y autoridad para tomar decisiones.
4. Defina la aportación de cada participante. Defina las actividades que serán
llevadas a cabo, indicando las personas que serán responsables de coordinarlas.
5. Planificación del tiempo de la reunión. Se debe diseñar la reunión para
cumplir con los objetivos de la misma, debe durar solamente el tiempo necesario,
si son pocos los puntos a tratar, deberá ser una reunión corta.
6. Defina el lugar, fecha y hora de la reunión. Que sea accesible, las personas
participantes deben tener contacto visual con los demás participantes durante la
reunión para colaborar proactivamente.
7. Establezca actividades especificas y tiempos limites para cubrirlos. Si hay
algún punto especifico que se quiera comentar a profundidad
8. Limite al duración de cada punto a tratar y la duración total de la reunión.
Establezca y notifique la hora de inicio y término de la reunión, así como el costo
de la reunión en términos de productividad.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
81
ACTIVIDADES DURANTE LA REUNION
1. Inicie la reunión en la hora señalada. No espere a los que lleguen tarde ya
que así castigara a los puntuales.
2. Asigne la persona que llevara el acta, coordine el tiempo y sea concreto al
discutir los puntos a tratar.
3. Coordines las actividades mediante la agenda y no se distraiga de la
misma.
4. Evite las interrupciones. Durante las reuniones evite las llamadas
telefónicas, mensajes o cualquier otra interrupción, solo se deben aceptar casos
de emergencia.
5. Evalué los punto importantes emanados de la reunión y haga las
anotaciones necesarias para darle el énfasis que se requiera.
6. Al terminar la reunión, resuma lo tratado, evalué si se logro el objetivo,
concrete las conclusiones, aclare y defina las responsabilidades en las tareas
asignadas.
7. Termine a la hora señalada. Al hacerlo, respete a los participantes que
tienen planes de trabajo y que espera que se inicie y termine a tiempo la reunión.
DESPUÉS DE LA REUNION
1. Redacte el acta de la reunión. Incluya en el acta las decisiones, las
personas responsables de coordinar las actividades emanadas de la mismas y
establezca la fecha del compromiso. Después de tener el acta distribúyala con un
máximo de 48 horas después de terminada la reunión.
2. Realice el seguimiento.
3. Haga un inventario de las reuniones a las que asisten y evalué si están
siendo productivas, si es usted quien debe asistir y utilice la información generada
para mejorar su propio desempeño. Evite tener mas reuniones de aquellas que
son necesarias.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
82
NORMAS BASICAS PARA LAS REUNIONES.
1. Puntualidad
2. Aspectos de forma de la reunión
3. Fijación de prioridades
4. Cortesía y respeto
5. Manejo del tiempo
6. Recesos
7. No fumar, no llamadas
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
83
PARTE II. IMPLEMETACION DEL SISTEMA DE CALIDAD CON ENFOQUE ISO 9001:2000 4. DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN EN RELACION AL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000
Lo que se pretende con el diagnóstico, es establecer la situación actual de
la organización en cuanto a sistema de calidad en base a aspectos técnicos (t) y
de sensibilización (s). Se debe tener en cuenta que no todas las empresas se
encuentran a un mismo nivel de calidad e incluso algunas organizaciones no lo
tienen. De este estado dependen las actividades a realizar con miras a la
certificación bajo la norma ISO 9001:2000.
4.1 ASPECTOS A EVALUAR
Este diagnóstico como mínimo debería evaluar lo siguiente:
a) El nivel organizativo y funcional. (s)
b) El Ambiente laboral (s)
c) La orientación estratégica de la organización: Visión, Misión y
Valores. (s)
d) El nivel de aprovechamiento de los recursos existentes. (s)
e) La estandarización y documentación de los procesos. (t)
f) El nivel de capacitación existente en el personal. (s, t)
g) La existencia de estándares, base de la medición de los trabajos (t).
h) Principales problemas en todas las áreas. (s, t)
i) El nivel de comunicación interna.(s)
j) El mantenimiento de los equipos y las instalaciones.(t)
k) El nivel de seguridad industrial, orden y limpieza. (t, s)
l) La administración del más importante de los recursos, el RRHH. (s)
m) El nivel de planificación de cada área. (t)
n) El grado de participación para el desarrollo de nuevos proyectos. (s,
t)
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
84
o) El Nivel de Satisfacción de los clientes (s)
4.2 METODOLOGIA
Se puede utilizar cualquier método de los expuestos en el capítulo III15. Sin
embargo la Alta Dirección debe realizar un análisis de los procesos clave de la
empresa, para seleccionar la mejor alternativa o un conjunto de las mismas. Esta
decisión debería ser congruente con el tipo de servicio y el tamaño de la empresa.
El Comité de Calidad, previo al diagnóstico, selecciona el equipo de trabajo,
el cual, deberá identificar:
- Las áreas a evaluar (aspectos relevantes para la empresa)
- El procedimiento a utilizar
- Quién realizará el trabajo de campo (aplicación del método)
- Quiénes aportarán la información
Una vez aplicado el método, se procesa y clasifica la información
elaborando un informe de los resultados. Al tener la información pertinente, la
presentará en reunión del Comité para tomar las decisiones y contribuir en la
definición de las estrategias.
Entre los métodos a utilizar para la realización del diagnóstico se pueden
mencionar:
Encuesta de sensibilización.
Para la realización de la encuesta se recomienda:
1) Identificación y selección de los puntos críticos a evaluar, de
acuerdo a las áreas con procesos clave.
2) Diseño de la encuesta
3) Establecer criterios de selección de personal a ser
encuestado.
4) Selección del personal a ser encuestado
5) Metodología de la encuesta (horas, lugar, etc.)
6) Tabular los resultados
15 PAGINA 106. 3.1.2 METODOLOGIA DEL DIAGNOSTICO
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
85
7) Analizar los resultados en reunión de equipo de trabajo
8) Elaborar documento
9) Presentar el Documento al Comité de Calidad
Puede utilizar el formato establecido en el siguiente ejemplo de la empresa
tipo o modificarlo al tipo de servicio dependiendo de las áreas que se encuentren
operativas al interior de la empresa o las que se deseen evaluar.
Los aspectos a evaluar dentro de la empresa, se deben incluir en el método
de evaluación diagnóstica.
Para nuestra empresa ejemplo, hemos seleccionado el método de encuesta
de sensibilización, reforzado con visitas a las instalaciones de la empresa y visitas
a las empresas clientes al momento de recibir el servicio.
Se conforma un equipo de trabajo con los representantes de las áreas clave
de la empresa, quienes elaboran la encuesta, orientada a cada área clave
(Atención al cliente, operaciones y logística) y posteriormente se evalúa en reunión
del comité de calidad. Los puntos incluidos en la encuesta abarcan:
ENCUESTA DE SENSIBILIZACION a. Estrategia y organización
1. ¿Cuentan con un plan de trabajo que revele los objetivos globales de
la empresa?
2. ¿Existe misión y visión y la conoce todo el personal?
3. ¿La unidad a la que pertenece usted, trabaja con lineamientos y
objetivos para alcanzar los resultados esperados por la alta Dirección?
4. ¿Posee una estructura organizativa funcional?
5. ¿En los objetivos generales, se da importancia al enfoque al cliente?
b. Gestión de recursos
6. ¿La Dirección provee los recursos necesarios para el cumplimiento
de los objetivos de la organización?
7. ¿Que opina del recurso humano de su área de trabajo?
8. ¿Que opina de la infraestructura de su área de trabajo?
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
86
9. ¿Los recursos necesarios para el cumplimiento de sus tareas son
oportunos?
10. ¿Cuando requiere recursos, son de buena calidad y satisfacen los
requerimientos para sus tareas?
c. Prestación del servicio
11. ¿Cuenta con especificaciones o estándares para el cumplimiento de
sus tareas?
12. ¿Mantiene comunicación con sus clientes (internos o externos), que
le permita conocer la calidad de su trabajo?
13. ¿Cuenta con procedimientos documentados o instrucciones de
trabajo, que faciliten sus operaciones?
d. Medición y control de calidad
14. ¿Sus procesos se someten a mediciones y evaluaciones de calidad?
15. ¿Posee control de la medición de la satisfacción de los usuarios?
16. ¿Existe un seguimiento de los resultados de las evaluaciones de la
satisfacción de los usuarios?
17. ¿Qué problemas o situaciones importantes le interesa comentar?
Las visitas a las empresas clientes, en el caso de ACSA de C. V., se
planifican con la asistencia de los representantes del departamento de servicio al
cliente y la unidad de logística, con la finalidad de tener una perspectiva más
amplia al momento de evaluar la prestación del servicio.
Entrevista. Básicamente la entrevista consiste en un cuestionario, con la
ventaja de establecer un acercamiento entre el entrevistador y entrevistado, lo que
permite una mejor retroalimentación y claridad en lo expresado por el evaluado.
Los miembros del Equipo de trabajo, se distribuyen las entrevistas que
realizarán al personal de la empresa. Esto con la finalidad de aprovechar el tiempo
que toma este proceso. Los responsables de cada área y que forman parte del
comité pueden entrevistar al personal que se encuentra a su cargo, sin embargo,
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
87
no es mandatorio, pudiendo realizar la entrevista el responsable de cualquier otra
área, lo cual beneficia en la objetividad de las respuestas.
Para la realización de la entrevista, El equipo de trabajo debe tomar en
cuenta:
1) Identificar los puntos clave acerca de los cuales se desea
obtener información
2) Estructurar la entrevista en forma de cuestionario
3) Establecer el mecanismo de selección personal a entrevistar
4) Seleccionar el personal a ser entrevistado
5) Designar a los entrevistadores
6) Establecer un espacio físico para la entrevista
7) Tabular los resultados
8) Analizar los resultados en reunión de equipo de trabajo
10) Elaborar documento
11) Presentar el Documento al Comité de Calidad
Visita a las instalaciones. En este caso, cada miembro del equipo de trabajo
realiza una visita a un área específica de las instalaciones para evaluar el estado
de la Organización, detectar necesidades y recomendar la implantación de un
programa de proyectos, en aquellos aspectos de mayor necesidad para el proceso
de la mejora continua de la calidad y la productividad.
Ventajas de la visita a las instalaciones:
1) A diferencia de los dos métodos anteriores, esta visita no
requiere estructura previa, aunque sí es recomendable seleccionar los puntos que
se pretende evaluar con la misma.
2) Se percibe el desempeño del personal en su área
3) Permite tener una idea más clara de las funciones,
responsabilidades e interacción de procesos.
Recomendaciones para realizar la visita a las instalaciones:
1) Seleccionar las áreas a visitar
2) Identificar los puntos a evaluar
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
88
3) Anotar todos los aspectos evaluados y cualquier detalle que
pueda contribuir al mejoramiento del sistema de calidad
4) Preguntar al personal por información clave
5) Depurar la información obtenida
6) Analizar y evaluar la información en reunión de equipo de
trabajo
7) Elaboración del documento
8) Presentación del documento al Comité de Calidad
4.3 CONTENIDO
El diagnóstico en su presentación documental debería contener como
mínimo lo siguiente:
a) Presentación
b) Introducción
c) Objetivos.
d) Alcances
e) Responsabilidades
f) Metodología del diagnóstico.
g) Áreas visitadas durante el diagnóstico.
h) Aspectos principales evaluados durante el diagnóstico.
i) Presentación de los resultados del diagnóstico.
j) Aspectos positivos detectados durante el diagnóstico y que pueden
ser aprovechables para la implantación de un sistema de gestión de calidad.
k) Principales problemas, aspectos mejorables o inexistentes en la
empresa como punto de partida para el desarrollo de programas de mejora de la
calidad y la implantación del sistema de gestión de la calidad ISO 9000.
l) Áreas o actividades de mejora que percibimos como necesarias para
implantar un programa de sistematización y mejora de la calidad y la
productividad.
m) Proyectos de mejora de la calidad y la productividad.
n) Plazo de realización de los proyectos y metodología de implantación.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
89
o) Resultados esperados en el mediano plazo una vez implantados los
proyectos.
p) Conclusión final.
q) Recomendaciones
r) Glosario Técnico
4.4 PRESENTACION
El diagnóstico debe ser analizado y discutido por la Alta Dirección, a fin de
que esta sea la primera en sensibilizarse a las necesidades de cambio en la
organización, referente al cumplimiento de los requisitos de los clientes.
Estratégicamente se recomienda que la decisión de implementar un Sistema de
Gestión de la Calidad ISO 9000:2000 esté en manos del Presidente o Máxima
autoridad. La responsabilidad fundamental para alcanzar este objetivo tan
anhelado en muchas organizaciones depende del apoyo financiero y direccional
para dicho fin.
Las Jefaturas, Mandos Medios y Personal Operativo deben tener claro a
través de metodologías de comunicación, la posible entrada al proceso de
implementación de las Normas ISO 9000:2000 y los aspectos importantes a
mejorar de inmediato, así como la forma en que contribuirán a este programa de
mejora de la calidad y la productividad.
5. DEFINICIÓN ESTRATEGICA
5.1 REVISION DEL ENUNCIADO DE LA MISIÓN Y LA VISION
La Alta Dirección, a través del Comité de Calidad debe definir la misión y la
visión de la empresa, tomando en cuenta:
a) Cuáles son las necesidades de los clientes que determinan los
procesos claves y los objetivos de la empresa
b) Cuál es el objetivo a largo plazo que la empresa desea alcanzar
(visión)
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
90
c) Cuáles son las acciones de primordial importancia para alcanzar este
objetivo y consolidarlas en una sola acción (misión)
5.1.1 CÓMO REDACTAR LA MISIÓN
Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la
organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera
concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
1. Quienes somos? = identidad, legitimidad
2. Qué buscamos? = Propósitos
3. Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
4. Para quiénes trabajamos? = Clientes
Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los
medios de que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de
un periódico no es vender papeles impresos si no información.
No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué
necesidad estamos satisfaciendo.
Un propósito bien definido tiene tres elementos:
1. Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar,
eliminar, transformar, )
2. La explicación del problema o condición que se busca cambiar
3. La identificación de los clientes específicos
La expresión de qué hacer suele comenzar con frases como:
A través de...
Proveer...
Prestar...
La misión pone de manifiesto:
1. Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno.
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2. Los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes.
3. La cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de
conflictos y motivación del personal.
La misión define la interrelación entre la organización y sus actores
relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio
ambiente, suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o
razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la
organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus
resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y
contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá
a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos
fines.
Ejemplos de Misiones:
- Para la empresa ejemplo (A. C. S. A. de C. V. ) su misión podría redactarse
de la siguiente manera:
Proporcionar servicio de mantenimiento y reparación de compresores y
secadores, brindando atención de calidad con eficacia y eficiencia, para
contribuir al desarrollo y funcionamiento de las empresas industriales
salvadoreñas.
- La empresa PQR es una organización líder en el mercado nacional en la
distribución de productos y servicios de la más alta calidad, los cuales
satisfacen con un nivel de excelencia las necesidades de los diversos
sectores económicos decisivos para el desarrollo sostenido del país.
5.1.2 COMO REDACTAR LA VISION
Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión". Visualizar
el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes,
su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es
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hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y
oportunidades. Los aspectos a revisar son:
1. Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer.
2. ¿Que tipo de Empresa queremos ser?
3. ¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los
objetivos de rendimiento?
Existen nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:
(Fundamento Empresarial Linda Kasuga - Luis Humberto Franco Calidad y
Excelencia)
1. Confirmación de la declaración de la visión. Quien desarrolla la visión debe
decidir cual será su declaración de la misma, ejemplo: "seremos líderes en el
diseño y fabricación de equipos para la industria alimentaria".
2. Comprensión del impacto ambiental. Detectar las influencias del ambiente
externo, importantes para el futuro de la Empresa. Revisando los hechos
importantes del ambiente se desarrolla la comprensión sobre como accionar y
descubrir las oportunidades de influir en él.
3. Definición de los clientes. Definir los clientes que la Empresa espera tener.
4. Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa, integra
aquellos que se desean generar, en este tema es necesario tener en cuenta
algunas alternativas:
a) productos impulsados por el cliente;
b) productos impulsados por la competencia;
c) productos impulsados por los proveedores
d) productos sustitutos que reemplazan a los existentes,
e) productos impulsados por la tecnología,
f) productos basados en alguna fortaleza de la Empresa.
5. Estimación del potencial de la Empresa para facilitar cualquier decisión
futura de inversión estratégica. Luego, es necesario definir el potencial de
crecimiento en función de su velocidad.
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6. Identificación de valores agregados; son un conjunto particular de
destrezas, posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con éxito. Pueden
ser de dos tipos: principales o secundarios, los primeros los suministra la
Empresa, los secundarios se obtienen a través de proveedores de valor agregado.
7. Selección de los valores agregados principales y secundarios. Si la
empresa no posee los valores agregados para los productos que desea ofrecer,
puede acudir a: subcontratación, creación de empresas temporales conjuntas,
adquisición de otras empresas, inversiones para crear valor.
8. Determinación de proveedores potenciales y las fuentes. Conociendo los
valores agregados que debemos buscar, habrá que debatir ampliamente para que
la visión lleve su respaldo y compromiso.
9. Cuantificación de los criterios de éxito de los productos. Aquí se crean las
"metas medibles" e "incentivos apropiados" para poner en marcha la energía de la
organización. La definición de estos criterios se realiza en términos de:
funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad etc.
Para nuestra empresa ejemplo, una visión podría redactarse así:
- Alcanzar el liderazgo a nivel nacional, en el servicio de mantenimiento y
reparación de sistemas de aire comprimido, mediante la capacitación de nuestro
personal y el uso de tecnología de punta, que permitan brindar atención en tiempo
oportuno y en cualquier parte del territorio nacional, garantizando la satisfacción
de los clientes al proporcionarles calidad.
Otros ejemplos
- Ser una organización que mantiene el liderazgo en el mercado de equipos y
servicios en todos los sectores donde participamos.
- Poseer un sólido respaldo de los fabricantes a quienes representan
mediante productos y servicios de la más alta calidad. Con una disposición de
cambio, una eficiente organización y un equipo de personas capacitadas e
identificadas plenamente con la satisfacción de sus clientes
- Desarrollar la cultura, la estructura, las condiciones y la flexibilidad para
participar y responder a las exigencias del mercado.
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5.2. DISEÑO Y APROBACIÓN DE POLITICAS DE CALIDAD
La Alta Dirección en coordinación con el Comité de Calidad es la
responsable de esta actividad. Al diseñar y definir la política de calidad se debe
tener en cuenta que son éstas las que llevan a la mejora del desempeño
organizacional. Además las políticas de calidad deben ser coherentes con las
políticas globales de la empresa.
Dentro del Comité de Calidad se designa el equipo de trabajo encargado de
redactar las políticas de calidad, bajo las directrices de la Alta Dirección
Una vez elaboradas las políticas, son presentadas en reunión del Comité de
Calidad para su aprobación.
5.2.1 COMO REDACTAR POLÍTICAS DE CALIDAD
La política de calidad de la empresa es la declaración escrita del
compromiso de la dirección general; su función es:
1. Comunicar a la organización que se tiene la decisión de mantener el
esfuerzo para cumplir los objetivos de calidad.
2. Establecer que la satisfacción del cliente y el cumplimiento de los requisitos
son prioridad en el desarrollo de las actividades operativas y administrativas.
3. Ser entendida por todos los niveles de la organización, con el fin de que las
actividades se realicen en este marco de referencia.
Deben de contener las siguientes características:
1. Reconocer la razón de ser de las empresas: Esto es, satisfacer los
requisitos de los clientes, tanto internos como externos.
2. El establecer que es un proceso de mejora continua, ya que los requisitos
cambian a través del tiempo y se deben de adecuar al mercado para ser mas
competitivos.
3. Deben ser el pilar fundamental para la actuación de la empresa, ya que
establece la definición estratégica de la misma por un periodo largo de trabajo.
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4. Establece que el futuro de la empresa depende de la calidad de los trabajos
desempeñados por todos los integrantes de los departamentos y de cada
actuación personal de sus integrantes.
5. Establecer la política de calidad que sea dinámica y descrita con sencillez
para que todos la entiendan.
Las políticas de calidad deben reflejar el compromiso de la Alta Dirección
por cumplir los objetivos de calidad desde la perspectiva del enfoque al cliente.
A continuación se dan algunos ejemplos de políticas de calidad que pueden
generarse dentro de la empresa A.C. S.A. DE C.V.
- La empresa “A.C.S.A. DE C.V.” se encuentra comprometida con el
cumplimiento de los requisitos de sus empresas clientes.
- Las operaciones de la empresa se enfocan en la satisfacción de los
requisitos de los clientes a través de la prestación de un servicio efectivo
en el menor tiempo posible.
- La empresa proporciona un servicio de calidad fundamentado en la
capacitación de cada uno de sus miembros, lo que permite cumplir las
exigencias establecidas para cada nivel funcional.
- La prestación del servicio no tiene limitaciones dentro del territorio
nacional.
- La empresa tiene el compromiso de proveer los insumos necesarios para
el funcionamiento óptimo del equipo de las empresas clientes.
5.2.2 APROBACION DE LAS POLITICAS DE CALIDAD
Para la aprobación de la política de calidad, la alta dirección debe
considerar:
a) La política de calidad es el punto de referencia para la orientación de
las estrategias de calidad
b) La política de calidad debe llevar implícitamente la visión y la misión
de la empresa
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c) La política de calidad debe estar en concordancia con las políticas
generales y estrategias de la empresa
d) El nivel y tipo de mejoras futuras necesarias para el éxito de la
organización
e) El grado esperado o deseado de satisfacción del cliente
f) El desarrollo de las personas en la organización
g) Las necesidades y expectativas de las otras partes interesadas
h) Los recursos necesarios para ir más allá de los requisitos de la
norma ISO 9001
i) Las potenciales contribuciones de proveedores y asociados
Las políticas deberán ser aprobadas en reunión del Comité de Calidad,
dejando constancia de esta actividad. Posteriormente, se elaborará un documento
independiente que contenga estas políticas, el cual será difundido a todas las
áreas de la empresa por medio de sus representantes y utilizando cualquier
sistema de diseminación de información. Se recomienda dejar constancia por
escrito de la difusión de estas políticas al personal de la empresa.
5.3. DEFINICION DE OBJETIVOS DE CALIDAD
Esta tarea corresponde a la Alta Dirección a través del Comité de Calidad.
La visión de la empresa es el elemento clave para definir los objetivos, ya que en
conjunto, estos deben llevar a la mejora del desempeño de la organización.
Para definir los objetivos, se debe tener en cuenta:
a) La visión y misión de la empresa
b) Las políticas globales de la empresa
c) Las políticas de calidad
d) Los objetivos de calidad deben establecerse para cada área con
procesos clave dentro de la empresa
COMO REDACTAR OBJETIVOS Se distinguen dos clases de objetivos: los específicos y los generales.
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1. OBJETIVOS ESPECIFICOS (O.E)
Los O. E. son aquellos que la organización pretende cumplir con el sistema de
calidad y deben ser escritos con verbos que indiquen una acción concreta y no
vaga o indeterminada; ejemplos de verbos que indican acciones concretas: medir,
pesar, redactar, cuantificar. Ejemplos de objetivos correctamente redactados :
- Correlacionar la cantidad "x" con la cantidad "y ".
- Determinar o medir el efecto que tiene la variable "x" en la variable "y".
- Evaluar técnica y económicamente cierta máquina ó proceso.
Ejemplos de objetivos mal redactados por utilizar verbos que significan ideas no
concretas:
- "Estudiar el efecto de ..."
- "Proponer una solución a ..."
- "Tratar de......."
Compare estos verbos con los anteriores y dése cuenta de la diferencia en el
significado. Si usted redacta en un proyecto de investigación que "estudiará
determinado fenómeno, "no es lo mismo que si usted escribe "cuantificará
determinado fenómeno". En el primer caso, estudiar no quiere decir que usted
hará mediciones, puede significar que simplemente observará el fenómeno, o que
lo estudiará en un libro; mientras que en el segundo caso, sí se expresa que se
harán acciones concretas como son las mediciones.
2. OBJETIVOS GENERALES (O.G)
No hay una norma que diga, sin lugar a dudas, cómo redactar los objetivos
generales, por lo cual se intentará dar una aquí, teniendo en cuenta la razón de
ser de un sistema de calidad: éste se planifica porque existe una necesidad
organizacional, y para resolverla es necesario disponer de cierta información
básica; dicha información la obtiene y la analiza el empresario y con ella conforma
una solución cuasi-real la cual queda plasmada en un plano, en un prototipo , en
tablas, en figuras y algunas recomendaciones. Otras personas tomarán la
información obtenida y la aplicarán para implementar y desarrollar el sistema de
calidad. Quedan, así, muy claramente definidos dos aspectos, uno general:
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satisfacer la necesidad, y otro particular: obtener información básica para planificar
la satisfacción de esta necesidad. Lo particular es responsabilidad exclusiva del
empresario a través de la Alta dirección y escrito en forma de oraciones
operacionales, constituye los objetivos específicos de calidad. Como lo general da
origen a lo particular o específico, es apenas natural pensar que el objetivo
general para la organización, es "Lograr la calidad en el servicio", y en casos muy
especiales, “Realizar actividades con Calidad”.
Mirado de otra manera lo establecido, puede afirmarse que cumplidos los O.E,
más tarde pueden ser cumplidos los O.G. con la aplicación de los resultados. Los
O.G. pueden escribirse con verbos que no significan acciones concretas.
Ejemplo:
Objetivo específico: medir la producción de biogás del estiércol de vaca a
diferentes temperaturas: 15,20,25,30°C.
Este objetivo se planteó porque existía el problema de que los datos disponibles
para el diseño de los biodigestores no eran confiables, por lo tanto, era necesario
conseguir dichos datos.
Una vez cumplido este O.E, se dispondrá de los datos correctos de producción de
biogas para distintos tiempos de retención a diferentes temperaturas lo cual hará
que los diseños sean mejores; por lo tanto, un objetivo general será: " contribuir a
mejorar el diseño y el funcionamiento de los biodigestores.... "
Nótese que el trabajo a realizar (los O.E.) no se propone de inmediato este último
objetivo.
3. ERRORES MAS COMUNES
Los siguientes son los errores más comunes cometidos en la redacción de
objetivos, además de la inadecuada utilización de los verbos.
- Confundir un O.G con un O.E.
- Proponer como O.E una operación que es obligatoria en la
metodología o que es muy evidente. Ejemplo: O.E: " Revisar la información
existente sobre el tema...."
- Proponer O.E exagerados, imposibles o muy difíciles de cumplir.
Ejemplo: O.E: "Eliminar el desperdicio de agua del distrito X...." Lo correcto es: "
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Disminuir el desperdicio de agua en el distrito X......" Obsérvese que entre eliminar
y disminuir hay una gran diferencia.
- Redactar los objetivos en desorden. Cuando hay varios objetivos,
generalmente unos deben ser logrados primero que otros, y así, deben ser
redactados.
- Redactar como O.G. el título del proyecto. En este caso puede ser
que el título esté mal escrito por ser muy general; el título debe parecerse a los
objetivos específicos. Si el título está bien escrito, entonces, se está confundiendo
un O.G. con un O.E.( ver numeral 1.2)
4. ¿COMO ESTAR SEGURO?
Para que este seguro de que sus O.G y O.E están bien
escritos, sométalos, uno a uno, al razonamiento siguiente:
Imagine que usted ya terminó el informe final, en él usted tiene que demostrar que
cumplió los objetivos que anotó como específicos aunque los resultados sean
negativos. Si puede hacerlo mostrando en su informe: tablas, cálculos, gráficos,
planos o fotos de aparatos, dicho objetivo es específico. Si se da cuenta que no
puede hacerlo en el informe , entonces es un objetivo general.
Ejemplo: en el caso del biogas mencionado antes, se tienen los objetivos
siguientes:
-"Obtener datos para mejorar el diseño de los biodigestores".
-"Medir la producción de biogas del estiércol de vaca a diferentes temperaturas:
15, 20, 25, 30°C."
Obsérvese que en el informe ,el primer objetivo no podría demostrarse que se
cumplió; podría contestarse que utilizando los datos obtenidos, los diseños serán
mejores; es decir, este objetivo es general.
Para el segundo objetivo podría contestarse: aquí están los datos, en esta tabla;
es decir, este objetivo es específico.
De lo anterior se concluye que: "todo objetivo escrito como específico tiene
que ser cumplido en el trabajo, así sea con resultados contrarios y si usted se
equivoca y escribe un O.G. como O.E, éste no podrá ser cumplido y su trabajo
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quedará incompleto y será mal calificado, ya que los jurados calificadores se
fijarán principalmente si los O.E. fueron cumplidos."
EJEMPLOS DE OBJETIVOS DE CALIDAD
Para redactar los objetivos de calidad debe tenerse en cuenta la diferencia
existente entre los objetivos generales y los objetivos específicos, explicada en la
guía para redactarlos, además de saber que al cumplir los específicos, se puede
posteriormente cumplir el objetivo general.
Para el caso de nuestra empresa tipo, ACSA. de C. V. Podemos plantear el
objetivo general y los objetivos específicos de calidad:
OBJETIVO GENERAL
Cumplir las expectativas de los clientes en lo concerniente a la reparación y
mantenimiento de equipo de compresores y secadores de aire comprimido.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Capacitar al personal de la empresa en aspectos relacionados a la calidad,
desarrollando el sentido de las operaciones con enfoque al cliente.
- Dar cumplimiento a la planificación de trabajo preventivo acordada con las
empresas clientes, con la finalidad de garantizar el funcionamiento óptimo
de su equipamiento.
- Mantener supervisión y control de los insumos y recursos requeridos para el
cumplimiento de las operaciones.
- Asegurar la operacionabilidad de la empresa para satisfacer los
requerimientos de los clientes en el menor tiempo y en cualquier lugar del
territorio nacional
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- Mantener una estructura organizacional que permita el flujo de información
entre todos los niveles funcionales.
- Evaluar constantemente el funcionamiento organizacional orientado a la
calidad, a fin de alimentar el proceso de mejora continua.
- Implementar un sistema de seguimiento y medición de la satisfacción del
cliente, basado en el programa de visitas a las empresas.
5.4. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD
La Alta Dirección a través del Comité de Calidad debe definir la
responsabilidad y autoridad en la organización, respaldada por documentos que
además sustenten las responsabilidades y relaciones operativas y administrativas
en todos los niveles. Esta organización es necesaria para gestionar, ejecutar y
controlar las actividades orientadas a un sistema de calidad, y debería cumplir
requisitos como:
a) Dar atención para que el personal prevenga la ocurrencia de
desviaciones a los requisitos
b) Detectar condiciones que afecten la calidad del servicio, procesos o
del sistema de calidad
c) Desarrollar liderazgo para implantar, recomendar o aportar
soluciones
d) Poner en práctica las acciones encaminadas a la calidad o a la
mejora del sistema
Ante esta situación se tiende a mantener una organización lo más
horizontal posible, a fin de tener menos niveles y mejorar con ello la comunicación.
Sin embargo se deben cumplir los conceptos de autoridad y responsabilidad. Esto
se puede lograr cumpliendo con los siguientes conceptos:
a) Definir los puestos con mentalidad proactiva y no reactiva. (Ver
ejemplo al final de este numeral).
b) Definir los puestos tomando en cuenta:
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102
1) Área funcional
2) Objetivo
3) Funciones
c) Establecer los objetivos de tarea y los objetivos de valor agregado.
d) Establecer las funciones de cada miembro de la empresa.
EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO CON UNA ACTITUD REACTIVA Área Funcional: GERENCIA DE VENTAS
Además de lograr ventas personales, debe dirigir y controlar (administrar) a los
vendedores de piso de las tiendas para lograr las ventas deseadas y que deben
representar un 40 % de las ventas totales de la empresa dando excelente servicio
a los clientes.
Asimismo es responsabilidad de este puesto mantener las salas de
exhibición en optimas condiciones, para que su equipo de ventas y aun otros
vendedores que no dependan de el y también distribuidores puedan ser correcto y
provechoso uso d esta gran arma de ventas.
El gerente de ventas debe ser capaz de motivar a su gente y lograr ser su
mayor apoyo, creando una comunicación ágil y sencilla en su equipo; también
debe lograr la capacitación de su gente.
Como vendedor y gerente, su función consiste también en ser el enlace
entre el cliente y los diferentes departamentos de la compañía cuando se requiera.
Reporta directamente a la dirección de ventas, donde en conjunto se
planean y organizan las actividades de mediano y largo plazo de ventas de pisos.
También aquí se estudian los reportes de ventas.
Debe ser el portavoz de las sugerencias e inquietudes de los clientes a la
dirección, para que así se puedan tomar las decisiones correctas de modelos,
precios, estrategias, etc.
Es indispensable que el gerente de ventas cumplan con los requisitos
siguientes: ser un vendedor convincente, hablar ingles, conocer toda nuestra
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103
organización, conocer todos nuestros productos y ser capaz de hacer proyectos
de planta, tiempos y movimientos.
Debe apoyar aunque no están bajo su dirección, cuando se requiera, a
departamentos como los distribuidores, ventas externas, etc.
EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CON UNA ACTITUD PROACTIVA Área Funcional: GERENCIA DE VENTAS
Objetivo:
Planear, programar, controlar y auditar las funciones del personal del
departamento de ventas, con el fin de generar los recursos necesarios para que la
empresa logre sus objetivos.
Funciones:
1. Administrar la fuerza de ventas para dar servicio a los clientes.
Objetivo: Controlar las actividades de los agentes de ventas.
Medición: Graficas de tendencias para controlar las ventas realizadas por
los agentes y su impacto en los resultados de la empresa.
Corresponsables: Agentes de ventas.
2. Establecer las estrategias para lograr que se generen ventas de modo que
se cubran las necesidades de la empresa.
Objetivo: Medir los avances de los pedidos reales y potenciales de los
clientes apoyado por los agentes de ventas.
Medición: Grafica de Gant, para medir la capacidad instalada vrs. Los
pedidos reales y los pedidos potenciales.
Corresponsables: Agentes de ventas.
3. Administrar los recursos para controlar la generación de ventas con el fin de
cumplir con los objetivos establecidos por la dirección.
Igual que el numero 2.
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4. Evaluar los antecedentes de la empresa, con el fin de establecer sus
estrategias según su comportamiento cíclico o constante.
Objetivo: establecer las condiciones de ventas de maquinas para conocer
su comportamiento en el tiempo.
Medición: Graficas de tendencias.
Corresponsables: Agentes de ventas.
5. Establecer las estrategias para consolidar e incrementar la cartera de los
clientes.
Objetivo: Establecer la proyección de ventas por producto, por mercado y
por zona para generar las estrategias de ventas futuras y el desarrollo de
los clientes.
Medición: Graficas de tendencias, Graficas de Gant para establecer
proyecciones y actividades especificas para cumplirlas.
6. Establecer las estrategias de los planes de compensaciones, capacitación,
técnica, estrategia, etc. De las fuerzas de las ventas.
Objetivo: En función de la información generada en el objetivo numero 5,
establecer la estrategia de actividades necesarias para alcanzarlos.
Medición: Grafica de Gant, para medir las actividades.
7. Planear y realizar las estrategias para consolidar la penetración en el
mercado de la empresa.
Igual que en el numeral 5.
8. Establecer las estrategias de prospección, según el mercado y el producto.
Igual que en el numeral 5.
COMO ESTABLECER LA ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD
La organización para la calidad toma como base la organización de la
empresa. De aquí que la empresa debe contar con un organigrama definido que
sea del conocimiento de todo el personal.
La idea no es cambiar el organigrama de las empresas, sino asignar
funciones y responsabilidades en cuanto al Sistema de Calidad desde los puestos
existentes, además de proveer líneas definidas de comunicación a fin de que la
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información sea fluida y los objetivos puedan ser alcanzados fácilmente en trabajo
de equipo. Sin embargo dependiendo de la naturaleza de las empresas, de su
tamaño y tipo de servicio, algunas de ellas encontrarán la necesidad de realizar
cambios en su estructura organizacional.
Siguiendo el modelo de la descripción de puestos, la organización para la
calidad implica que se comiencen a definir las responsabilidades del personal en
relación a la calidad a todos los niveles. Para ello puede utilizar el formato de
descripción de puestos contenido en este numeral.
Es conveniente además que se establezca un organigrama en donde se
refleje la relación del Comité de Calidad con las áreas clave de la empresa y con
la Alta Dirección. Consecuentemente, se pueden describir las funciones y
responsabilidades de los miembros del Comité, del Representante de la Dirección
y de la misma Alta Dirección, lo cual se convertirá en guía para las actividades de
Calidad.
A manera de ejemplo, la empresa ACSA de C. V. puede establecer su
organización para la calidad partiendo de su organigrama general, al que se
agregan el Representante de la Dirección y el Comité de Calidad. Al mismo tiempo
se establecen las líneas de relación entre estos estamentos.
Posteriormente, se deben elaborar las descripciones de quienes conforman estos
puestos, enfatizando sus funciones dentro del sistema de calidad. Así, se definirán
las funciones de la Alta Dirección en relación al Sistema de Calidad de ACSA de
C. V., las funciones del Representante de la Dirección, las funciones del Comité de
Calidad y de cada uno de sus miembros.
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA A.C. S.A. DE C.V.
JUNTA DE ACCIONISTAS
GERENCIA GENERAL
ATENCIÓN AL CLIENTE FINANZAS LOGISTICA OPERACIONES
INSTALACIONES EN GENERAL
COMPRESORES
VENTAS
SECADORES
RECLAMOS ALMACEN
COMPRAS
REPRESENTANTE DE LA DIRECCION
COMITÉ DE CALIDAD
Para reforzar la organización para la calidad, las empresas pueden tomar
como base los puntos de la norma ISO 9001:2000, detallando los aspectos
relacionados a cada punto y definiendo dentro de la organización, a los
responsables de estas actividades.
A manera de ejemplo, se aplica este método a la empresa ACSA de C. V.
Sin embargo la asignación de responsabilidades depende de las estructuras
organizacionales de cada empresa.
No se debe confundir el responsable de realizar las actividades de cada
punto con la responsabilidad de la Alta Dirección, ya que esta última es la
responsable de todo el sistema y de su eficacia.
PUNTO DE LA NORMA ASPECTOS RELACIONADOS RESPONSABLE
4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1 REQUISITOS GENERALES
Identificación, secuencia e interacción de los procesos. Definir métodos de control, seguimiento y medición de los procesos, fijar acciones para alcanzar los objetivos planificados.
Debe asegurarse el control de los procesos subcontratados.
Alta Dirección
4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
4.2.1 Generalidades
La documentación debe incluir declaración política y objetivos, manual de calidad, procedimientos documentados, registros.
Alta Dirección Equipo de trabajo del área
involucrada
4.2.2 Manual de la Calidad
Contendrá descripción requisitos y ámbito del Sistema, procedimientos o referencia a los mismos, descripción de la interacción entre los procesos
Comité de Calidad Equipo de trabajo
4.2.3 Control de la documentación
Edición, Revisión, aprobación documentos y control documentos obsoletos
Comité de Calidad Equipo de trabajo
4.2.4 Control de los registros
Ubicación, archivo, tiempo de archivo, control acceso
Comité de Calidad Equipo de trabajo
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108
PUNTO DE LA NORMA ASPECTOS RELACIONADOS RESPONSABLE
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
Comunicación a la organización, definir política y objetivos de calidad, revisiones sistema y disponibilidad de recursos.
Alta Dirección
5.2 ENFOQUE AL CLIENTE
Identificar, definir y comprender las necesidades y requisitos del cliente Alta Dirección
5.3 POLITICA DE CALIDAD
Coherente con objetivos, sometido a revisión. Compromiso de Mejora. Revisada continuamente
Alta Dirección
5.4 PLANIFICACION Alta Dirección
5.4.1 Objetivos
Documentar objetivos (consecuentes con política y con mejora continua). Deben ser medibles.
Alta Dirección
5.4.2 Planificación de la Calidad
Documentada y consecuente con el resto requisitos Alta Dirección
5.5 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
Definir responsabilidades y autoridad Alta Dirección
5.5.2 Representante de la Dirección
Miembro de la alta Dirección. Control y Seguimiento Sistema. Alta Dirección
5.5.3 Comunicación interna Comunicación horizontal y vertical Alta Dirección
5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
5.6.1 Generalidades
Se tendrá en cuenta: Auditorías, voz del cliente, seguimiento objetivos, proceso, productos y/o servicio, acciones correctoras y preventivas
Alta Dirección
5.6.2 Información para la revisión
Resultados de auditorías, registros de reclamos, no conformidades, evaluaciones de desempeño.
Alta Dirección
5.6.3 Resultados de la revisión
Informe de los resultados, Recomendaciones y solicitud de informes de acciones correctivas o implementación de las recomendaciones
Alta Dirección
6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS Identificar y aportar recursos Alta Dirección y representante de la
Dirección 6.2 RECURSOS
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PUNTO DE LA NORMA ASPECTOS RELACIONADOS RESPONSABLE
HUMANOS
6.2.1 Generalidades Definir y comunicar funciones y responsabilidad del personal Recursos humanos
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
Determinar necesidades de formación, facilitar y evaluar eficacia de la formación. Mantener registros.
Sensibilizar a toda la organización sobre importancia Política de Calidad, Impacto del trabajo en la calidad, mejora, responsabilidades, consecuencias
Recursos humanos
Operaciones
6.3 INFRAESTRUCTURA
Espacio de trabajo, equipos, mantenimiento, servicios de apoyo Operaciones
6.4 AMBIENTE DE TRABAJO
Salud e Higiene, Métodos de Trabajo, Ética, Condiciones Ambientales
Operaciones
7 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
Identificar y gestionar los procesos que afectan a la calidad de los productos y/o servicios. Se deben definir métodos control proceso, parámetros, normas, mediciones.
Operaciones
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
Operaciones
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
Identificar requisitos de cliente, incluidos los legales. Operaciones
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto
Requisitos definidos y documentados, registro pedidos verbales, resolver diferencias
Operaciones
7.2.3 Comunicación con el cliente
Información producto y/o servicio, voz del cliente, pedidos Ventas/ atención al cliente
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
Planes de diseño: etapas, equipo, revisión, verificación y validación Operaciones
7.3.2 Entradas al diseño y desarrollo
Requisitos de Cliente, legales y medioambientales. Experiencia previa
Operaciones
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
Cumplir requisitos entrada, criterio de aceptación, características especiales
Operaciones
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
Identificar problemas, evaluar capacidad de cumplir con los Operaciones
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
110
PUNTO DE LA NORMA ASPECTOS RELACIONADOS RESPONSABLE
requisitos. Se ha de mantener archivo
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo Verificación en etapas planificadas. Operaciones
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
Comprobación de que el producto y/o servicio cumple con los requisitos definidos.
Operaciones
7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo
Antes de realizar el cambio se debe determinar el efecto en el resto del diseño, así como entre las partes del producto y/o servicio
Operaciones
7.4 COMPRAS 7.4.1 Proceso de Compras
Evaluación y selección de proveedores. Logística
7.4.2 Información de las compras
Requisitos, métodos, documentación. Logística
7.4.3 Verificación de los productos comprados
Verificación de los productos y/o servicios. Logística
7.5 PRODUCCIÓN Y DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
Mantenimiento, entorno de trabajo, normas de trabajo, medición, estado Operaciones
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y prestación del servicio
Identificación procesos especiales, Pre-cualificación procesos Operaciones
7.5.3 Identificación y trazabilidad
Identificación producto o servicio. La trazabilidad se implantará cuando sea un requisito especificado.
Ventas
7.5.4 Propiedad del cliente
Verificación, Almacenamiento, Conservación, Comunicación con el Cliente
Ventas
7.5.5 Preservación del producto
Manipulación, embalaje, almacenamiento, entrega Operaciones
7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Controlar, calibrar, conservar, manejar y almacenar los equipos de medición y prueba, incluyendo el software.
Operaciones
8 MEDIDA, ANALISIS Y MEJORA
8.1 GENERALIDADES El proceso de análisis y medición debe demostrar la eficacia de la gestión y la mejora del sistema de
Operaciones
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
111
PUNTO DE LA NORMA ASPECTOS RELACIONADOS RESPONSABLE
gestión de calidad.
Periódicamente se evaluará la efectividad de las mediciones
Los resultados son una entrada a la Revisión por la Dirección
8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
8.2.1 Satisfacción del cliente
Seguimiento Satisfacción o Insatisfacción Cliente Atención al cliente/ventas
8.2.2 Auditorias internas Seguimiento Sistema, Procesos y Producto Alta Dirección
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
Medición y seguimiento del proceso para asegurar su capacidad Operaciones
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
Se debe verificar el cumplimiento de los requisitos especificados para el producto y/o servicio
Operaciones
8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
Bloqueo producto no conforme
Análisis de No Conformidades
Destino producto no conforme:
Reparado
Aceptados mediante permiso
Recalificados
Rechazados
Concesiones de Clientes
Verificación reproceso o retrabajo.
Operaciones
8.4 ANALISIS DE DATOS
Efectividad y adecuación del sistema de gestión de calidad
Tendencias en las operaciones de proceso
Satisfacción y/o insatisfacción del Cliente
Conformidad a los requisitos del Cliente
Características del productos, proceso y/o servicios
Operaciones/ventas
8.5 MEJORA
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
112
PUNTO DE LA NORMA ASPECTOS RELACIONADOS RESPONSABLE
8.5.1 Mejora Continua Mejora Continua Alta Dirección
8.5.2 Acción correctiva Eliminar y Reducir causas de No Conformidad Operaciones
8.5.3 Acción preventiva Eliminar y Reducir causas potenciales de No Conformidad Operaciones
5.5. COMUNICACIÓN INTERNA
La Alta Dirección debe asegurar la existencia de canales de comunicación
interna en relación al sistema de gestión de la calidad. Este sistema de
comunicación es necesario para que todo el personal este consciente de las
políticas y objetivos de calidad, de sus responsabilidades, así como del progreso
de los logros obtenidos.
Los medios utilizados para comunicar los asuntos de la calidad entre los
diferentes niveles y funciones, depende del tamaño de la empresa y de la
naturaleza de sus actividades.
El sistema de comunicación debe tener en cuenta:
a) Los objetivos y políticas deben ser conocidos por todo el personal
b) No se requiere necesariamente de procedimientos documentados
de comunicación
c) La comunicación debe ser tanto desde los niveles superiores a los
inferiores y viceversa
d) El personal debe estar informado de las actividades relacionadas al
sistema de calidad
Existen diferentes medios de comunicación interna y aunque la empresa
puede elegir cuál o cuáles utilizar, lo recomendable es usar todos los medios
disponibles para garantizar la fluidez de información:
a) Periódicos
b) Tableros informativos
c) Presentaciones y charlas
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113
d) Panfletos
e) Memorandums
f) Reportes
g) Informes
5.5.1 COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE COMUNICACIÓN INTERNA
La mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de
un plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que
permita a través de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de
comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la
organización.
Esta estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias etapas:
1. El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme
compromiso de la alta dirección. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde
la cúpula directiva es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la
organización.
2. Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la
organización. Los planes de comunicación deben basarse en una auditoría de
comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoría
deben detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde
se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las
personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del
estado de futuro deseable para la empresa.
3. Diseño del Plan: definición de objetivos, selección de medios,
planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y
procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Para
una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se
trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir
cuestiones relativas al trabajo, informar, etc,) y el tipo de información que se desea
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
114
comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados).
Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los
flujos comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y
cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de
comunicación.
4. Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación. Es
necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de
todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido
observar que muchos de los problemas de comunicación interna son de carácter
actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del
proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el
compromiso de los distintos actores implicados es una condición imprescindible
para el éxito del mismo.
5. Implantación y seguimiento. La implantación debe ir acompañada de un
sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de
clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a
los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras.
5.5.2 INDICADORES DEL SISTEMA DE COMUNICACIÓN INTERNA
La evidencia de que se realiza la comunicación de los aspectos relativos a
la calidad quedará plasmada en los registros de reportes, registros de informes,
archivos digitales de presentaciones, la existencia de material informativo en
carteleras y boletineros, etc. Sin embargo la existencia de estas evidencias no es
una prueba de que el sistema funcione. Como ya se explicó anteriormente, la
clave del éxito del sistema de comunicación está dada por la sensibilización del
personal en este aspecto.
Algunos indicadores de que el sistema de comunicación funciona son:
a) El nivel de cumplimiento de los objetivos de calidad
b) Los resultados de las evaluaciones al personal, en lo relativo al
conocimiento del Sistema de Calidad
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
115
c) El conocimiento de la Alta Dirección acerca de las necesidades de
recursos
d) El nivel de conocimiento del personal acerca de los requisitos del
cliente
e) El grado de satisfacción de las necesidades de los niveles operativos
de la empresa.
5.6. DEFINICION Y APROBACIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACION DE LA
CALIDAD.
La planificación de la calidad comprende el conjunto de actividades
sistematizadas para diseñar, implementar, desarrollar y mejorar el sistema de
calidad dentro de la empresa. Estas actividades implican:
a) Planificación de capacitaciones de calidad
b) Planificación de capacitaciones en procesos
c) Sistema de evaluaciones de desempeño, de procesos, de compras y
de proveedores
d) Sistema de recolección de información acerca del cumplimiento de
objetivos de calidad
e) Mecanismos de participación y aportación a la calidad de parte del
personal a todo nivel
f) Necesidades de adecuación de infraestructura
g) Sistema de provisión de recursos
h) Sistema de recolección de información del cliente
i) Medidas de prevención y reacción contra inconformidades en el
servicio
5.6.1 DEFINICION DEL SISTEMA DE PLANIFICACION DE LA CALIDAD
Para definir el sistema de planificación de la calidad se debe tener en
cuenta el cumplimiento de los requisitos del cliente y todos los procesos
necesarios para cumplirlos. Algunas de las actividades a realizar para ello pueden
ser:
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
116
a) Definir y promover procesos que lleven a mejorar el desempeño de
la organización
b) Adquirir y utilizar información y datos del proceso en forma continua
c) Dirigir el proceso hacia la mejora continua
d) Utilizar métodos adecuados para evaluar la mejora del proceso, tales
como auto evaluaciones y revisiones por parte de la dirección.
Para la definición del sistema de planificación de la calidad, se puede
utilizar la siguiente información:
a) Estrategias de la organización
b) Objetivos definidos de la organización
c) Necesidades y expectativas definidas de los clientes y de otras
partes interesadas
d) Evaluación de los requisitos legales y reglamentarios
e) Evaluación de los datos de desempeño de los procesos
f) Lecciones aprendidas de experiencias previas
g) Oportunidades de mejora señaladas
h) Datos relacionados con la evaluación de los riesgos y la atenuación
de los mismos
5.6.2 COMO DISEÑAR EL SISTEMA DE PLANIFICACION DE LA CALIDAD
El diseño del sistema de planificación de la calidad implica los siguientes
pasos:
a) Identificación de los requerimientos y requisitos a cumplir para
implementar y desarrollar el Sistema de Calidad
b) La identificación de responsabilidades de calidad de cada área de la
organización. Tomando como base la organización para la calidad. (Ver numeral
5.4)
c) Establecimiento de las relaciones entre las áreas que conforman la
organización
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
117
d) Identificación de las acciones a realizar para el cumplimiento de cada
uno de los requisitos
e) Seguimiento y medición de las acciones tendientes a implementar y
desarrollar el Sistema de Calidad.
En general, los responsables de cada punto de la norma elaboran la
planificación particular de cada actividad que les corresponde para posteriormente
integrarla en una planificación general, la cual seguirá el orden establecido en el
manual y que se resume en los siguientes puntos:
1. Diagnóstico
2. Definición estratégica
3. Sensibilización
4. Documentación
5. Implementación
6. Medición
7. Certificación
A manera de ejemplo, la empresa ACSA de C. V. que diseña su sistema de
planificación de la calidad, inicialmente debe identificar los requisitos del Sistema
de Calidad, específicamente los establecidos por la Norma ISO 9001:2000. Para
ello se toman cada uno de los puntos de la norma con sus respectivos requisitos y
se determina la correspondencia a cada área existente en la empresa esta tarea
queda evidenciada en la elaboración de la matriz de responsabilidades del
Sistema de Calidad que se presenta al final de este numeral.
Se debe asignar a cada área de la empresa, las tareas que requiere realizar para
cumplir los requisitos correspondientes.
Posteriormente se elabora un plan de trabajo para dar cumplimiento a las tareas
que llevarán al cumplimiento de los requisitos. Los planes de trabajo se deben
elaborar para el sistema de calidad en general y para cada una de las tareas a
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
118
realizar por cada responsable o grupo de trabajo, tal como se muestra en el
ejemplo de plan de trabajo.
Todas las actividades realizadas deben ser plasmadas en un documento que las
evidencie. Estos documentos que serán presentados al auditor para validar la
planificación pueden ser informes de actividades realizadas, actas de reuniones,
memorandums, etc.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
119
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES EN EL SISTEMA DE CALIDAD
R: Responsable P: Participante
IV Sistema de Gestión de la
Calidad
V Responsabilidad de la Dirección
VI Gestión de los Recursos VII Prestación del Servicio VIII Medición, Análisis y
Mejora
AREAS / PUESTOS 4,1 4,2 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6 6,1 6,2 6,3 6,4 7,1 7,2 7,3 7,4 7,5 7,6 8,1 8,2 8,3 8,4 8,5 Gerente General P P P R R R R P P P P R R Asistente de gerencia P R P P R P P P P R P P P Secretaria P P P P P P P P P P P P P OPERACIONES P Gerente de Operaciones P R P R R P R P P R R P P P P P R R R Secretaria P P P P P P R R P P P Técnicos R P P P P P P P P ATENCIÓN AL CLIENTE P Gerente de atención al Cliente P R P R P R P P P R P R P Secretaria P P P P P P R R P P P Vendedores R P P R P R R LOGISTICA P Encargado de Compras P R P P R P P P P R R Encargado de almacén P P P R P P P P Secretaria P P P P P P R R P P P CONTROL/ GESTION DE LA CALIDAD Gerente de Control / Aseguramiento de Calidad R R R R P P P P P P R P P R Jefe de Laboratorio P P P P P R R P R R P P Técnicos P P P P P P R P P P R R P P FINANZAS P Contador P R P R P R P P P R P R P Auxiliar P P P P P P R R P P P
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
120
PROGRAMA DE TRABAJO PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.
ACTITUDES PROGRAMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
No. PDT 001 HOJA 1 DE 2
FECHA DE EMISIÓN: 15OCT2003
OBJETIVO: Definir las actividades a realizar para la implementación del sistema de calidad, así como los responsables de dichas actividades
ELABORO: Ing. Castillo
APROBO: Ing. Pérez
ACTIVIDADES RESPONSABLE % DEL AVANCE NOVIEMBRE 2003 DICIEMBRE 2003 ENERO 2003 FEBRERO 2003
Evaluación diagnóstica
Grupo de trabajo 100
Capacitación de mandos medios
Comité de Calidad 100
Elaboración de documentos
Todas las áreas clave 50
Implementación de sistema
Todas las áreas clave 0
Evaluación inicial
Representante de la Dirección 0
Capacitación de auditores internos
Comité Calidad/ Gpo. De trabajo 0
Auditoria interna
Equipo auditor 0
Revisión por la dirección
Alta Dirección 0
FECHA DE ULTIMA REVISIÓN 15 DIC 2003
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
121
ACTITUDES PROGRAMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
No. PDT 001 HOJA 2 DE 2
FECHA DE EMISIÓN: 15OCT2003
OBJETIVO: Definir las actividades a realizar por el equipo de evaluación diagnóstica ELABORO: Ing. Sánchez
APROBO: Ing. Castillo
ACTIVIDADES RESPONSABLE % DEL AVANCE
1ra. SEMANA
2da. SEMANA
Conformación de grupo de trabajo para diagnóstico
Comité de Calidad100
Planificación de diagnóstico
Gpo. De trabajo 100
Evaluación diagnóstica
Gpo. De trabajo 75
Clasificación de la información diagnóstica
Gpo. De trabajo 0
Elaboración de informe
Gpo. De trabajo 0
Presentación de informe
Gpo. De trabajo 0
FECHA DE ULTIMA REVISIÓN 08 NOV 2003
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
122
5.7. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS
OBJETIVOS DE CALIDAD APROBADOS.
El Comité de Calidad debe establecer los mecanismos de seguimiento y
medición de los objetivos de calidad para cada área de la empresa. Los criterios
de medición pueden variar de una empresa a otra, dependiendo del tamaño, tipo
de servicio y de los recursos disponibles. Para establecer los mecanismos de
medición se toma en cuenta:
a) Las funciones y responsabilidades del personal en cada área
específica de la empresa
b) Los objetivos de calidad de cada área en particular
c) Los procesos relacionados a cada área y su relación con el Proceso
global del servicio que la empresa ofrece.
d) Mecanismos de evaluación del sistema de seguimiento y medición
En la planificación del sistema de seguimiento y medición de los objetivos
de calidad, se deben establecer:
a) Criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces.
b) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios
para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos
c) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos
de acuerdo a un programa establecido.
d) Un programa de revisión de los métodos de medición.
e) Personal o responsable de realizar la medición
COMO PLANIFICAR EL SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y MEDICION DE
LOS OBJETIVOS DE CALIDAD APROBADOS
En reunión del Comité de Calidad, se retoman los objetivos de calidad para
cada área de la empresa y se establecen los medios para darles seguimiento y
para evaluarlos. Para cada objetivo de calidad pueden existir varios métodos de
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
123
medición, al igual que pueden existir métodos de medición que apliquen a más de
un objetivo.
Se recomienda utilizar métodos de medición que apliquen a más de un
objetivo con la finalidad de economizar recursos y agilizar los procedimientos.
Una vez definidos los medios por los que se medirán los objetivos de calidad se
procede a planificar cómo se llevará a cabo esta medición. Posteriormente se
planifica la forma en que se dará seguimiento a estas mediciones.
Tomando como ejemplo la empresa ACSA de CV, y los objetivos de
calidad que se detallan a continuación, el Comité de Calidad establece
mecanismos de medición para cada uno de ellos. Basta con un solo mecanismo
de medición por cada objetivo, sin embargo, queda a criterio del Comité de
Calidad la cantidad asignada a cada objetivo.
Objetivos de calidad de ACSA de C. V.:
• Capacitación de su personal
• Cumplimiento de la planificación de trabajo preventivo
• Mantener supervisión y control de los insumos y recursos
• Asegurar la operacionabilidad de la empresa
• Cumplir requisitos del cliente en el menor tiempo y en cualquier lugar del
territorio nacional
• Mantener una comunicación interna efectiva
• Evaluar constantemente el funcionamiento organizacional
• Implementar un sistema de seguimiento y medición de la satisfacción del
cliente
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
124
Se pueden establecer los mecanismos de seguimiento y medición de los mismos
en la siguiente tabla:
OBJETIVO DE CALIDAD MECANISMO DE SEGUIMIENTO/
MEDICIÓN
• Capacitación de su personal
- Evaluación de desempeño individual
- Opiniones de los clientes - Programa de capacitación
• Cumplimiento de la planificación de trabajo preventivo
- Inspecciones programadas al departamento de operaciones
- Visita a las empresas
• Mantener supervisión y control de los insumos y recursos
- Inspección al área de bodega - Establecimiento de estándares
para productos - Visita a instalaciones de
proveedores • Asegurar la operacionabilidad
de la empresa
- Asignación de personal para atender emergencias
- Registro de trabajos realizados - Elaboración de programa de
trabajo
• Cumplir requisitos del cliente en el menor tiempo y en cualquier lugar del territorio nacional
- Registro de la satisfacción del cliente
- Llamadas telefónicas a clientes - Visitas a clientes
• Mantener una comunicación interna efectiva
- Buzones de sugerencias - Medios de diseminación de
información - Realización de auditorías en el
área organizacional • Evaluar constantemente el
funcionamiento organizacional
- Seminarios con ejercicios de resolución de problemas
- Inspecciones basadas en el manual de puestos
• Implementar un sistema de seguimiento y medición de la satisfacción del cliente
- Llamadas telefónicas y visitas enfocadas a evaluar la satisfacción del cliente en cuanto a la resolución de sus necesidades
Para el caso del objetivo de Capacitación del Personal, que se medirá por
las evaluaciones del desempeño, el área de Operaciones, que se encarga de la
capacitación de su personal técnico, debe elaborar un plan de evaluaciones que
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
125
permita establecer el grado de conocimientos teóricos y prácticos del personal
técnico en las tres áreas de operación.
Este plan debe considerar :
a) La frecuencia de las evaluaciones
b) Los parámetros de evaluación
c) El medio de evaluación tanto teórico como práctico
d) El seguimiento al desempeño durante la prestación del servicio
e) Elaboración de informes como resultado de la evaluación (resumen
de la información obtenida)
Si el responsable del área de operaciones considera conveniente, el plan
puede extenderse hasta utilizarlos reportes o la información de los clientes, que
pueden ser proporcionados por el departamento de ventas.
La capacitación del personal en este caso se puede considerar como la
forma de dar seguimiento a este objetivo de calidad y al igual que para el
mecanismo de medición se debe elaborar un plan que contenga las directrices
para esta actividad.
La planificación del sistema de seguimiento y medición debe considerar
además el análisis de la información obtenida y las acciones a realizar para dar
cumplimiento a los objetivos que no se hayan cumplido. El análisis de la
información debe ser realizado por un equipo de trabajo, de preferencia,
independiente del área evaluada. La información final debe ser discutida en
reunión del Comité de Calidad y forma parte de las actividades de revisión por la
Dirección.
5.8. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
La organización de servicios debe identificar entre sus procesos, aquellos
que se relacionan directamente con el cliente y aquellos que sirven para apoyar a
los procesos principales. Estos procesos dependen del tipo de servicio que se
ofrece y varían en cuanto al tamaño de la empresa.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
126
El requerimiento de identificar los procesos se basa en la necesidad de
orientar el esfuerzo de calidad hacia el cumplimiento de los requisitos del cliente.
5.8.1 COMO IDENTIFICAR LOS PROCESOS RELACIONADOS CON EL
CLIENTE
En general se puede establecer que los procesos relacionados con el
cliente son aquellos que el mismo percibe y mediante los cuales puede crear un
concepto de la calidad del servicio. Entre estos procesos podemos mencionar:
a) Recepción del cliente
b) Verificación, almacenaje y conservación de lo provisto por el cliente
c) Procesos de información ofrecida al cliente
d) Realización del servicio
e) Seguimiento del servicio
f) Soporte
g) Sistema de resolución de quejas , reclamos y no conformidades
5.8.2 PROCESOS DE APOYO A LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Los procesos de apoyo se pueden definir como aquellos que contribuyen de
manera indirecta a la prestación del servicio. Entre estos se pueden mencionar:
a) Proceso de compras
b) Procesos de mantenimiento de instalaciones
c) Vigilancia
d) Archivo de documentación
e) Relaciones con aliados estratégicos
Para el caso de ACSA DE C.V. , los procesos relacionados con el cliente
(los que se relacionan directamente con la prestación del servicio) son las
actividades de mantenimiento y reparación de los equipos, compresores y
secadores de aire comprimido. Estos procesos comienzan desde que se recibe la
llamada solicitando el servicio o cuando se visita al cliente potencial para ofrecerle
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
127
el mismo. Estos procesos se extienden hasta el seguimiento y el mantenimiento
preventivo, por lo tanto, podemos enumerar específicamente estos procesos:
PROCESO
RESPONSABLE
Recepción de llamada del cliente/ visita al cliente
Atención al cliente
Servicio de mantenimiento Operaciones
Servicio de reparación Operaciones
Visitas de mantenimiento preventivo o programadas
Operaciones
Atención de reclamos Atención al cliente/ reclamos
Solución de inconformidades/ reclamos Atención al cliente/ reclamos
Cobro de servicios Finanzas
Visitas de verificación Atención al cliente/ ventas Operaciones
Entre los procesos de apoyo dentro de la empresa ACSA de C. V. podemos mencionar:
• Compra de materiales para mantenimiento
• Evaluación de proveedores
• Mantenimiento de vehículos
• Mantenimiento de instalaciones
• Mantenimiento de equipo técnico
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
128
5.9. REQUISITOS DEL CLIENTE
La organización debe comprender claramente las necesidades y
expectativas de los clientes con relación al servicio que se les ofrece.
Las necesidades y expectativas pueden o no estar definidas como
requisitos ya que los clientes en ocasiones no saben qué pedir al obtener el
servicio, aunque sí esperan que se cubra sus necesidades. Es tarea de la
organización identificar estos requisitos para lograr la calidad y la ventaja sobre
sus competidores . Para cumplir con la Norma ISO 9001:2000, estos requisitos
deben ser registrados en documentos que permitan su utilización en el proceso de
diseño y prestación del servicio.
COMO IDENTIFICAR LOS REQUISITOS DEL CLIENTE
Para conocer los requisitos y las expectativas de los clientes se pueden
utilizar:
a) Cuestionarios o encuestas
b) Entrevistas
c) Visitas o llamadas a los clientes
d) Uso de estadísticas y documentación del mercado relacionada al
servicio que se ofrece
e) Sistema de reclamos y quejas
f) Estudios de mercado
Para el caso de nuestra empresa ejemplo (ACSA de C. V.) podemos
mencionar como requisitos del cliente básicamente dos:
• Rapidez en el servicio: que las solicitudes se atiendan con prontitud y a
cualquier hora
• Calidad en el servicio: que se resuelvan las fallas de los equipos
Estos requisitos se identificaron por medio de entrevistas a los clientes,
quienes manifestaron la necesidad de ser atendidos a cualquier hora del día para
evitar retrasos en su producción. Esta rapidez en el servicio también debe ir
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
129
acompañada de la calidad del servicio en cuanto a solución de fallas de los
equipos relacionados a los compresores.
5.10. REQUISITOS DEL SERVICIO
Para la prestación del servicio existen requisitos que deben cumplirse a fin
de que este se pueda realizar en su totalidad y sea de entera satisfacción del
cliente.
Las organizaciones deben asegurarse de tener todo lo necesario para la
realización del servicio, ya que de la forma en que se cumpla, los clientes pueden
establecer parámetros de comparación en el mercado, lo cual puede ser una
ventaja ante los competidores.
Los requisitos del servicio, al igual que los requisitos del cliente deben ser
documentados y registrados.
COMO IDENTIFICAR LOS REQUISITOS DEL SERVICIO
No solamente se deben de revisar aspectos técnicos en la relación del
cliente con su proveedor, es necesario también analizar otros requisitos
Entre los requisitos del servicio se pueden mencionar:
a) Requisitos de tipo legal
b) Proceso de contrato o solicitud
c) Requisitos de capacidad y habilidad para cumplir con el contrato
d) Instalaciones
e) Recursos materiales
f) Mano de obra calificada
g) Equipo, herramientas y tecnología
h) Requisitos de administración y financieros.
i) Requisitos técnicos y de calidad
j) Requisitos de los proyectos mediante la revisión del análisis de los
alcances de la oferta contra lo contratado.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
130
En el caso de ACSA de C. V., los requisitos del servicio, que se necesitan
para complementar los requisitos del cliente, son:
• Disponibilidad de herramientas y repuestos
• Movilidad del personal técnico
• Capacidad del personal técnico
• Instalaciones para atención al cliente
• Instalaciones de almacenamiento
• Proceso de solicitud o contrato
• Planificación de mantenimiento preventivo/ visitas
La intención de identificar los requisitos del servicio, es establecer un
sistema para asegurar que se pueden cumplir con las cláusulas que se encuentran
en el contrato pactado con el cliente, mediante el cual se tenga la oportunidad de
aclarar cualquier duda acerca del proceso, especificaciones, requisitos legales,
financieros, etc. Que puedan surgir después de realizar el análisis
correspondiente.
5.11 DISEÑO Y DESARROLLO.
En la prestación de los servicios, el diseño y desarrollo no es una
característica común. El caso es que, si bien es cierto se puede dar el diseño de
un proceso que resulte en servicio, el desarrollo presenta mayor dificultad ya que
se refiere al proceso de prueba de un determinado servicio en conformidad con las
especificaciones o requerimientos del cliente. En la mayoría de los servicios, la
conformidad sólo se verifica en el mismo momento en que este se realiza y
corresponde en sí a la prestación del servicio. Sin embargo, pueden existir
empresas que ponga a prueba un proceso nuevo, lo que normalmente se conoce
como prueba piloto.
Cuando una empresa ha identificado los requisitos y expectativas del
cliente, la organización debe transformarlos en especificaciones que sirvan de
base para el diseño y que orienten el desempeño de la empresa.
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131
El buen diseño del servicio reduce los problemas durante las siguientes
etapas del proceso e incrementa la satisfacción del cliente y el desempeño
organizacional.
El diseño consiste en varias etapas en las que se evalúan los requisitos
establecidos por el cliente y se transforman en características del servicio.
El servicio se realiza por el cumplimiento de estas etapas en las que existen
puntos de control para el cumplimento de las especificaciones.
El diseño puede aplicarse al proceso del servicio en su totalidad o a etapas
específicas.
Ya hemos abordado con anterioridad la diferencia entre el diseño en las
empresas manufactureras y en las empresas de servicio. Algunos autores
sostienen que en las últimas, no se puede llevar a cabo el diseño. Esto se afirma
tomando en cuenta que el diseño se refiere al diseño del servicio y que estos ya
están en su mayoría definidos mundialmente. Sin embargo la experiencia indica
que, aunque existan innumerables tipos de servicio, los procesos mediante los
cuales se materializan pueden cambiar de una empresa a otra, dependiendo de
las estrategias, tipos de clientes, necesidades, medios utilizados, localización, etc.
Por otra parte, en la actualidad existen mentes innovadoras que detectan
necesidades que deben satisfacer y para las cuales es necesario crear servicios
hasta hoy no pensados, o bien implementar variantes a servicios ya existentes.
A manera de ejemplo, una persona visionaria detectó los constantes
problemas que deben enfrentar algunas familias para realizar sus compras en los
supermercados, específicamente los relacionados con la falta de tiempo o con la
incapacidad para trasladarse hasta el supermercado o simplemente por la
incomodidad que esta actividad genera. Ante esta situación, se le ocurrió ofrecer a
los clientes del establecimiento, la facilidad de llevar los productos hasta la puerta
de su casa, para lo cual diseñó el proceso mediante el cual los clientes, podrían
acceder a esta nueva alternativa y obtener los productos en la puerta de su hogar.
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132
En este caso, el diseño del proceso se aplica a un servicio existente,
modificando la manera en que se lleva a cabo. El desarrollo se materializa durante
las primeras semanas, en las que se pone a prueba el servicio (prueba piloto),
tiempo que además, permite realizar modificaciones de tipo correctivo.
Es conveniente aclarar que las pruebas pilotos no siempre pueden
realizarse e incluso algunas veces puede ser poco conveniente desarrollarlas, ya
que de haber fallas el cliente tiende a rechazar el nuevo servicio. Sin embargo,
cuando se tenga la intención de desarrollar estas pruebas, se recomienda
seleccionar anticipadamente los clientes y comunicarles que se les ofrecerá un
nuevo servicio como parte de una prueba. Esto conlleva a que este servicio será
libre de costos mientras se realice su evaluación.
Para el caso de la empresa A.C. S.A. de C.V., el diseño del proceso se
puede dar en el mantenimiento preventivo a cada empresa en particular. El
departamento de operaciones debe elaborar los procedimientos a seguir en la
realización de cada tipo de visita al cliente. Dicho proceso de mantenimiento
puede variar dependiendo del tipo de empresa cliente, del equipo que posea, del
tipo de inspecciones y de la periodicidad requerida para las mismas. En este caso
no se diseña la actividad del mantenimiento a la maquinaria o al equipo, ya que
esta actividad está especificada en los manuales de los equipos y corresponde a
un procedimiento estándar. Lo que se diseña en este caso es el servicio de
mantenimiento preventivo, que involucra la periodicidad de las visitas, el horario
para realizar el mantenimiento, la información de los trabajos realizados que se
entrega al cliente, las alternativas en caso de remover piezas o equipo completo y
hasta la forma de pago.
Otra etapa en la que se aplica el diseño, es la etapa de contacto con el
nuevo cliente. La empresa puede diseñar el proceso mediante el cual se acerque
el cliente, se atienda, manifieste sus necesidades y se solucionen sus problemas.
Este proceso entre otras actividades involucra la forma de contactar al cliente, la
asignación del personal que realiza la visita, la información inicial que se entrega,
el medio que se utilizará para mantener el contacto, etc.
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133
En la instalación de tuberías, también se aplica el diseño, ya que este
servicio depende de la infraestructura, la distribución de la planta, los usos y el tipo
de tubería, así como el día y hora requerido por el cliente para su instalación.
5.11.1 ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Dependiendo del tipo de servicio y para cumplir adecuadamente con el
mismo, puede requerirse el estudio de factibilidad. La factibilidad del servicio es el
compromiso del proveedor con el cliente de que el diseño propuesto del servicio
es de acuerdo con sus expectativas.
Un diseño factible debe ser aquel que cumpla con los requisitos del cliente y
del servicio, además debe ser consistente en la capacidad y habilidad para cumplir
con los requisitos de calidad e ingeniería y los objetivos de confiabilidad, costo,
etc.
La intención del estudio de factibilidad es de dar a las diferentes áreas del
cliente y del proveedor una lista de verificación para calificar la factibilidad que se
tiene para el desarrollo de nuevos servicios.
Para hacerlo es necesario visitar las instalaciones y llenar el listado de
verificación expresando una opinión mediante el llenado del formato que se
encuentra en el ejemplo y hacer los comentarios para asegurar que este proyecto
es llevado adecuadamente. Después de haber terminado el estudio, se genera el
proceso de diseño para cumplir con los requisitos del contrato y se presenta al
cliente- Posteriormente se forma un grupo de trabajo para asegurar los resultados.
Esta verificación debe ser hecha por los especialistas de cada área, los que
normalmente formaran un equipo de trabajo.
Como guía para cumplir con el estudio factibilidad se anexa un cuestionario
que permite analizar la factibilidad del contrato. Para responder el cuestionario, se
debe de tener las consideraciones siguientes:
- Consideraciones ambientales.
- Requisitos de garantía.
- Capacidad para dar servicio.
- Objetivos para el rendimiento del servicio.
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134
- Seguridad, etc.
Todo estudio de factibilidad debe tener las siguientes características.
OBJETIVO: Determinar y asegurar la factibilidad del servicio, compras a
proveedores externos, proyectos, etc.
DEFINICIÓN: La evaluaciones de factibilidad en servicio son revisiones a todos los
elementos que intervienen en proporcionar un servicio y se realizan para
satisfacción del cliente y de la empresa proveedora, determinando si el servicio
propuesto cumple siempre con todos los requisitos.
FORMATO DE UN ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Fecha de revisión Nombre de la empresa Descripción del servicio Posible necesidad Si No Observación VENTAS 1.¿Es suficiente el personal (equipo o recursos) para proveer el servicio? 2.¿Hay tiempo suficiente de entrega? INGIENIERIA 3.¿Son servicios nuevos? 4.¿Son nuevos tipos de equipos y / o herramientas? 5.¿Se tiene planeado usar el servicio en algún otro concepto aplicable al cliente? Etc. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 6.¿Esta aprobado el Sistema de aseguramiento de la calidad de la empresa? 7.¿Es un nuevo concepto de servicio o proyectos? 8.¿Se requiere algún cambio de ingeniería para alcanzar la calidad del servicio? Etc. COMPRAS 9.¿Se requieren embarques justo a tiempo? 10.¿Se tiene listado de materiales y los documentos completos? 11.¿Los costo del servicio y calidad se ajustan la precio de ventas? Etc. REALIZACION 12.¿Se requiere tecnología avanzada para cumplir con los requisitos? 13.¿Se requiere equipo especial para cumplir con el servicio? 14.¿Se tiene preparadas las instalaciones para llevar acabo el almacenamiento de los elementos para proporcionar el servicio? 15. Otros:_____________________________
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135
RESULTADO DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Descripción_______________________________ Fecha: ____________
Nombre de la empresa: _________________Cliente_________________
Resultado Final:
Aprobación Total :
Aprobación Condicionada:
Rechazado:
Recomendaciones de la aprobación condicionada para obtener la aprobación
completa:
Comentario de rechazo:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________________________________________
Realizo:
Ingeniería______________ Calidad _________________
Compras_______________ Proveedor________________
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136
5.11.2 PLANIFICACION DEL DISEÑO Y DESARROLLO
El Comité de Calidad, en coordinación con los responsables de cada área
clave dentro del proceso general, deben elaborar un documento en donde se
establezcan procedimientos específicos que contengan los pasos a seguir en cada
parte del proceso de diseño y desarrollo, especificando cuándo y quién realizará
determinada actividad, así como los responsables de estas. Para el caso del
diseño, dependiendo del tipo de empresa, se debe establecer un proceso de
diseñar, es decir los pasos a seguir en la realización del diseño, desde que se
obtiene la información para diseñar el servicio, continuando con el procesamiento
de dicha información, hasta la propuesta del servicio que se dará al cliente.
Cuando así sea aplicable también deberá planificarse el desarrollo del servicio,
que consistirá en los pasos a seguir para corroborar que el servicio es compatible
con los requisitos exigidos y en caso de ser necesario aplicar acciones correctivas
antes de darlo a los clientes.
Para la planificación del diseño y desarrollo se deben incluir:
a) Pasos en la elaboración del diseño
b) Responsabilidad en cada uno de los pasos
c) Aspectos clave a verificar de acuerdo a las características (criterio de
aceptación)
d) Evaluaciones y revisiones previsibles, indicando el personal que las
realizará.
e) Recursos humanos. Su cualificación y equipamiento.
f) Interrelaciones y metodología de comunicación
g) Características iniciales de diseño, con su metodología de
conservación documental, revisable para asegurar su adecuación
h) Indicaciones sobre criterios de aceptación
i) Metodología de verificación, indicando personal a realizar dicha
actividad
j) Procedimiento para identificar, asentar, revisar, aprobar o rechazar
cambios y /o alteraciones
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137
k) Criterios de validación para el diseño
l) Autoridades para validar el diseño
m) Documentos relacionados a la verificación validación del diseño y su
sistema de registro.
n) Pasos para realizar el desarrollo (pruebas piloto)
Para realizar una buena planificación se deben establecer las relaciones
entre cada uno de los participantes en el proceso de diseñar, definiendo sus
responsabilidades, líneas de comunicación, información de entrada y de salida, y
cuando corresponda, los recursos a utilizar.
Estas relaciones se pueden establecer elaborando un flujograma particular
para el proceso de diseño, el cual deberá contener las diferentes etapas del
mismo.
A pesar de existir dentro de las empresas, innumerables actividades que
requieran diseño, los pasos para diseñar (proceso de diseño) pueden ser los
mismos o mantenerse casi invariables dentro de una empresa en particular. No
obstante, el proceso de diseño será variable de una empresa a otra y con mayor
razón de un tipo de servicio a otro.
Se debe tener clara la diferencia entre pasos del proceso de diseño y diseño del proceso de prestación del servicio. La diferencia radica en que los
pasos para diseñar incluyen el diseño del proceso de prestación del servicio.
Ejemplo:
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138
PROCESO DE DISEÑO
Identificación de requisitos del cliente
Identificación de requisitos del servicio
Identificación de capacidades y limitaciones de la empresa
Análisis del entorno de prestación del servicio
Diseño del proceso de prestación de servicio
Prueba del proceso de prestación de servicio
Verificación del diseño del proceso de prestación del servicio
Validación del diseño del proceso de prestación del servicio
Registro del proceso de diseño (de cada etapa anterior)
A manera de ejemplo la empresa ACSA. de C. V. realiza instalaciones de
tuberías de compresores. Esta actividad requiere un diseño particular para cada
cliente, tomando en cuenta el tipo de tubería, el material, el tipo de construcción, la
distribución de las instalaciones, el horario y tiempo requerido para realizar la
instalación, los usos del sistema, etc.
La norma ISO 9001:200 exige que se planifique y controle el diseño y el
desarrollo. En el caso de nuestra empresa, se puede planificar el diseño
estableciendo los pasos mediante los cuales se realizará. Dentro de estos pasos
se debe incluir el diseño del proceso de instalación de la tubería en una empresa
industrial.
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139
Inicialmente se pueden establecer las diferentes etapas en el proceso de
diseño, así como los responsables en cada una de ellas.
ETAPA INFORMACIÓN OBTENIDA
RESPONSABLE AUTORIDAD
SOLICITUD DEL
CLIENTE
Requisitos del cliente y del
servicio solicitado Ventas Gerente Ventas
TRANSFERENCIA A
OPERACIONES
Requisitos del cliente Ventas Gerente de Ventas
VISITA DE
VERIFICACION A LAS
INSTALACIONES
- Distribución de planta
- Usos de aire
comprimido
- Tipo de Infraestructura
Instalaciones
generales
Gerente Operaciones
FORMULARIO DE
ESPECIFICACIONES
- Hora y fecha en que se
requiere el servicio
- Tipo de tubería
- Tipo de compresor
- Usos de aire comprimido
Instalaciones
generales
Gerente Operaciones
ANÁLISIS DE LA
DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA
- Longitud de tubería
- Ventajas para la instalación
- Obstáculos para la instalación
Instalaciones
generales
Gerente Operaciones
DISEÑO DE LA
DISTRIBUCIÓN DE
TUBERÍA
- Tipo de tubería
- Tipo de instalación
- Materiales
Instalaciones
generales
Gerente Operaciones
DISEÑO DEL PROCESO DE INSTALACION DE
TUBERÍA
- Hora y fecha de la instalación
- Personal requerido
- Medios y recursos
- Proceso de instalación
- Tiempo requerido
- Alternativas para solucionar
inconvenientes
Instalaciones
generales
Gerente Operaciones
REVISIÓN DEL DISEÑO
DEL PROCESO DE
INSTALACIÓN
- Observaciones al diseño Operaciones Gerente Operaciones
APROBACIÓN DEL
DISEÑO DEL PROCESO
DE INSTALACIÓN
- Correcciones realizadas (si
aplica)
- Toda la información anterior
Operaciones Gerente General
REGISTRO DEL DISEÑO - Toda la anterior Instalaciones
generales
Gerente Operaciones
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140
Como se puede apreciar en el ejemplo anterior, el diseño del proceso de
instalación de tuberías está contenido en el proceso de diseño..
Se puede utilizar un cuadro de relación de áreas en donde se especifica la
actividad que corresponde a cada una dentro del proceso de diseño
VENTAS GERENCIA OPERACIONES
INSTALACIONES GENERALES
LOGISTICA GERENCIA GENERAL
SOLICITUD DEL
CLIENTE
TRANSFERENCIA
A OPERACIONES
VISITA DE
VERIFICACION A LAS
INSTALACIONES
FORMULARIO DE
ESPECIFICACIONES
ANÁLISIS DE LA
DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA
DISEÑO DE LA
DISTRIBUCIÓN DE
TUBERÍA
DISEÑO DEL PROCESO DE
INSTALACION DE TUBERÍA
INFORMACIÓN
DE
DISPONIBILIDAD
DE MATERIALES
REVISIÓN DEL
DISEÑO DEL
PROCESO DE
INSTALACIÓN
APROBACIÓN DEL
DISEÑO DEL
PROCESO DE
INSTALACIÓN
REGISTRO DEL
DISEÑO
CONTACTO CON
EL CLIENTE
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141
Otra forma de representar los pasos y las relaciones entre las áreas
involucradas en el proceso de diseño, es por medio de un flujograma de proceso.
VENTAS
INSTALACIONES
GENERALES
LOGISTICA
GERENTE
OPERACIONES
GERENTE
GENERAL
SOLICITUD DEL CLIENTE
TRANSFERENCIA A OPERACIONES
VISITA DE VERIFICACION A LAS INSTALACIONES
ANÁLISIS DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
FORMULARIO DE ESPECIFICACION
DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN DE TUBERÍA
INFORMACIÓN DE DISPONIBILIDAD DE MATERIALES
REGISTRO DEL DISEÑO
APROBACIÓN DEL DISEÑO DEL PROCESO DE INSTALACIÓN
DISEÑO DEL PROCESO DE INSTALACION DE TUBERÍA
CONTACTO CON EL CLIENTE
REVISIÓN DEL DISEÑO DEL PROCESO DE INSTALACIÓN
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142
5.11.3 ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO
Los elementos de entrada para el diseño de un servicio están determinados
por los requisitos establecidos por el cliente, así como por los requisitos
necesarios para su prestación y los de tipo legal.
Dentro de la planificación se debe establecer el procedimiento para
recolectar la información pertinente que permita identificar los requisitos. Este
procedimiento además debe contemplar los registros de esta información, que se
convertirán en la evidencia de este procedimiento.
COMO OBTENER LOS ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y
DESARROLLO
Existen diversas formas de obtener la información acerca de los requisitos
del cliente y estas dependen de la empresa pero sobre todo del tipo de servicio:
a) Formularios
b) Solicitudes
c) Catálogos
d) Acción verbal
Los formularios y solicitudes tienen la ventaja de convertirse en documentos
que servirán de evidencia en el registro de los requisitos. En las acciones
verbales, cuando el cliente describe lo que desea, es necesario elaborar un
documento en donde queden plasmados estos requisitos y se exprese la
conformidad del cliente y de la empresa.
Los requisitos del cliente no constituyen por sí solos los elementos de
entrada para el diseño y desarrollo, ya que estos se complementan con los
requisitos del servicio y los requisitos legales. Desde esta afirmación, la empresa
debe establecer el procedimiento para autoevaluarse en cuanto a la capacidad
para solventar las necesidades de los clientes. Esta autoevaluación implica un
análisis de las capacidades y ventajas de la organización en relación a lo que el
cliente solicita. Esto se cumple con el estudio de factibilidad.
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143
Los encargados del diseño deben realizar una fusión, identificando lo que el
cliente desea y determinando lo que se tiene para cumplir estos requisitos.
Se puede concluir entonces que la actividad de obtener los elementos de
entrada del diseño y desarrollo, básicamente involucra los aspectos siguientes:
a) Se debe establecer y proporcionar al cliente un canal adecuado, por
medio del cual manifieste sus necesidades y los requerimientos para solventarlas
b) Se debe evaluar la capacidad de la organización para cumplir los
requisitos, en cuanto a recursos, medios, cualificación del personal,
infraestructura, entorno, tiempo, etc.
c) Se debe registrar esta información a fin de que sea utilizada en el
proceso de diseño y en diseños posteriores.
5.11.4 RESULTADOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Los resultados del diseño y desarrollo se constituyen en información que es
utilizada por las autoridades designadas para verificar que los requisitos del cliente
y los requisitos del servicio son cubiertos por el proceso de prestación de servicio
que se ha diseñado.
Los resultados del diseño y desarrollo deben ser completos en el sentido de
especificar:
a) La forma en que se llevará a cabo la prestación del servicio
b) Los recursos necesarios para prestar el servicio
c) Los criterios por los cuales se determinará la aceptación del servicio
Los procedimientos necesarios (de parte de la empresa) para proporcionar
el servicio en forma segura y satisfactoria
Los procedimientos necesarios (de parte del cliente) para recibir el servicio
en forma segura y satisfactoria.
Las acciones inmediatas a tomar para solventar cualquier inconveniente
durante la prestación del servicio
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144
Los aspectos anteriores deben ser tomados en cuenta por los responsables
de realizar el diseño, así como por quienes lo revisan y aprueban.
5.11.5 REVISION DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Durante el proceso de diseño, el área responsable de cada paso (cuando
aplique) debe realizar revisiones planificadas que cumplan con lo siguiente:
a) Se deben realizar bajo parámetros establecidos, preferentemente
utilizando una guía que permita un ordenamiento.
b) Deben ser objetivas
c) Se deben realizar en las etapas establecidas en la planificación
d) Deben ser realizadas por el personal competente
e) Se debe dejar registro de estas revisiones
OBJETIVO DE LAS REVISIONES DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Las revisiones deben ser planificadas y esto implica que se deben
establecer los objetivos que orienten el proceso de revisión. Los objetivos pueden
variar dependiendo del tipo de servicio, pero básicamente, las revisiones deben:
a) Determinar si la etapa en cuestión es realizada de acuerdo a lo
planificado
b) Determinar si los objetivos de la etapa son alcanzados y si estos
objetivos contribuyen a los resultados esperados del diseño y desarrollo
c) Identificar problemas en las etapas y proponer acciones correctivas
5.11.6 VERIFICACION DEL DISEÑO Y DESARROLLO
La verificación es una extensión de la revisión. Podemos decir que en la
revisión se recopila la información y luego se verifica para asegurarse que cada
etapa se relaciona con el cumplimiento de los requisitos del cliente. Así, la
verificación de la etapa en que se toman los requisitos del cliente, busca
determinar si estos requisitos son especificados en su totalidad y en forma clara,
de igual forma, si esta información acerca de los requisitos se transmite íntegra al
área siguiente.
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145
En la etapa de análisis del entorno (distribución en planta, instalaciones,
ambiente, etc.), la verificación puede orientarse a determinar si estas condiciones
son óptimas para proporcionar el servicio.
Las verificaciones deben:
a) Planificarse en las etapas correspondientes del proceso de diseño
b) Tener en cuenta los requisitos del cliente y los requisitos del servicio
c) Realizarse de acuerdo a una guía específica y por personal
competente
d) Dejarse registradas
5.11.7 VALIDACION DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Cuando se han realizado las verificaciones en cada etapa correspondiente
del proceso de diseño, se consolida la información y se entrega a la autoridad
encargada de aprobarla. Los responsables de validar el diseño y desarrollo deben
tener en cuenta:
a) Los requisitos del cliente y del servicio
b) Que el proceso de prestación de servicio diseñado, al realizarse,
será capaz de satisfacer las necesidades de los clientes y los requisitos
establecidos por ellos
c) Dejar registro de la validación del proceso de prestación del servicio
d) Registrar los rechazos al proceso de prestación de servicio diseñado,
especificando las observaciones.
5.11.8 CONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Cuando se rechace el diseño de un proceso de prestación de servicio,
deberá dejarse constancia de ello, especificando los motivos de la no aprobación.
Cuando se requiera un cambio en el diseño para su aprobación posterior, el
responsable del diseño deberá dejar registro en un documento que contenga los
cambios efectuados al diseño inicial o las observaciones solventadas, así como
las modificaciones en cada etapa.
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146
Cuando se realicen modificaciones a un diseño, se revisan, verifican y
validan nuevamente las etapas del proceso, elaborando además la documentación
y los registros de cada una de estas actividades.
5.12. SISTEMA DE COMPRAS Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
La organización debe considerar el uso de todos los medios disponibles
para establecer una relación ágil con los proveedores, permitiendo la eficacia del
sistema.
Muchas empresas, en especial las de servicios, no solamente requieren
comprar productos para proporcionar sus servicios, también compran servicios a
otras empresas. El sistema de compras abarca tanto a los productos como a los
servicios que se demandan de otras empresas.
El sistema de compras debe tener en cuenta:
a) Identificación oportuna, eficaz y precisa de las necesidades y
especificaciones del producto o servicio comprado
b) Evaluación del costo del producto o servicio comprado
c) Procesos ligados con un proveedor especial
d) Necesidades y criterios de la organización para verificar los productos o
servicios comprados
e) Sustitución de garantía para productos o servicios comprados no
conformes
f) Requisitos logísticos
g) Identificación y trazabilidad del producto o servicio
h) Conservación del producto
i) Documentación que incluya los registros
j) Control de las compras desviadas de los requisitos
k) Acceso a las instalaciones de los proveedores
l) Historial de entrega, instalación, aplicación y uso del producto y/ o
servicio
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147
m) Identificación y mitigación de los riesgos asociados con el producto o
servicio comprado
5.12.1 PROCESO DE COMPRAS
Las organizaciones deben establecer un proceso documentado acerca de
las compras de productos o servicios necesarios para llevar a cabo la prestación
del servicio. Este proceso debe considerar:
a) Información de los requisitos del producto o servicio a comprar
b) Documentos o formatos que contengan los requisitos
c) Responsable de recibir la información y requerimientos de
compras
d) Responsable de contactar los proveedores
e) Información que se entrega a los proveedores y responsable
de verificar esta información
f) Medio por el que se transmite o entrega la información a los
proveedores
g) Criterios de aceptación de los productos y servicios
h) Medio y condiciones de transporte de los productos
i) Condiciones de entrega y recepción del producto o servicio
j) Sistema de registro de productos o servicios recibidos
k) Responsables de la recepción y evaluación de los productos y
servicios comprados
l) Procedimiento de devolución y sustitución de productos no
conformes
m) Procedimiento de verificación y validación de productos
sustituidos
n) Procedimiento de reclamos por servicios no conformes
o) Listado de proveedores
La finalidad de documentar este proceso es controlar las actividades
relacionadas a las compras.
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148
El tipo de control depende de la importancia que el producto o servicio
comprado tiene en el cumplimiento de los requisitos del cliente y del servicio. Así,
una empresa que se dedica al transporte aéreo deberá ejercer un control
exhaustivo sobre las compras de los alimentos que se entregarán a los pasajeros.
A su vez, puede aplicar un control menos exigente a las compras de periódicos o
revistas que se ofrecen en cada vuelo.
Un buen control de los productos y servicios comprados, inicia con la
comunicación que se establece con el proveedor. La importancia radica en la
información de los requerimientos que debe tener el proveedor para satisfacer los
requisitos de la organización.
5.12.2 INFORMACION DE LAS COMPRAS
Los responsables del área de compras deben especificar los requisitos de
los productos o servicios requeridos y hacerlos llegar a los proveedores. En el
caso de algunos servicios comprados, que requieran niveles específicos de
cualificación, estos deben ser especificados a los proveedores.
La información entregada al proveedor, acerca de los requisitos del servicio
o producto es de suma importancia, ya que de ella depende la eficiencia del
proceso. Por esta razón el proceso de compras debe considerar un responsable
de verificar la información a enviar antes de un pedido o contrato con un
proveedor.
Se puede concluir que al información de las compras implica:
a) Definir claramente los requisitos del producto o servicio a
comprar
b) Establecer los medios de comunicación con el proveedor
c) Asignar responsabilidades de verificación de la información a
ser suministrada al proveedor
d) Definir registros de la actividad de verificación y aprobación de
la información suministrada al proveedor
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
149
e) Asignar responsabilidades de comunicación con el proveedor
f) Establecer registros de la transferencia y recepción de
información
5.12.3 VERIFICACION DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS
La parte complementaria para un buen sistema de compras es la
verificación de los productos o servicios comprados.
El proceso de compras debe establecer los criterios de aceptación de los
productos y servicios a partir de los requisitos transmitidos al proveedor. Además
debe tener en cuenta la asignación de responsables para verificar los requisitos de
los productos comprados y los servicios recibidos.
Los criterios de aceptación deben estar documentados y deben ser
utilizados por los responsables de evaluar las compras.
En algunas ocasiones la verificación de las compras podría realizarse en
las instalaciones del proveedor, o cual es beneficioso para evitar demoras por
rechazo de productos recibidos.
La verificación de las compras comprende las siguientes actividades:
a) Designar responsables de inspeccionar y verificar los
productos comprados o servicios recibidos
b) Realizar verificaciones de los productos y servicios comprados
en base a guías de inspección o bajo criterios documentados.
c) Registrar las verificaciones de las compras.
d) Registrar los productos rechazados y servicios no conformes,
así como los motivos de su rechazo
5.12.4 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
La organización debe establecer procesos eficaces y eficientes para
identificar las fuentes potenciales de materiales o servicios comprados y para
evaluar la capacidad de suministro de los productos o servicios requeridos.
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150
El sistema de evaluación de proveedores debe estar contenido en un
documento que establezca:
a) Listado de proveedores
b) Los criterios para evaluar a los proveedores
c) Responsables de realizar la evaluación
d) Periodicidad de las evaluaciones
e) Métodos utilizados en la evaluación
f) Registros de la realización de evaluaciones y sus resultados
QUE EVALUAR EN LOS PROVEEDORES
Con respecto a los proveedores la organización debería evaluar:
a) Sondear opiniones de los proveedores y aliados de negocios con
respecto a su satisfacción con los procesos de compras de la organización.
b) Realizar el seguimiento y proporcionar retroalimentación sobre el
desempeño de los proveedores y aliados de negocios y su cumplimiento de la
política de compras de la organización.
c) La calidad del producto comprado o servicio recibido
d) El desarrollo de nuevos conceptos
e) La reacción a los problemas reales o potenciales provocados por los
insumos recibidos y la atención recibida durante la producción normal para
conocer el estado de los productos y servicios por ellos proporcionados, aun sin
tener noticias acerca de rechazos.
f) El precio, para tener otras alternativas.
Las evaluaciones a los proveedores deben estar documentadas y
registradas, facilitando la identificación de ventajas entre proveedores. A partir de
las evaluaciones se puede establecer un nuevo listado de proveedores en base a
las ventajas que ofrecen.
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151
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Los "criterios" para evaluar a los proveedores, pueden ser de manera
General ó Individual según sea la conveniencia
Para efectos de la ISO existen DOS tipos de EVALUACIONES para el
Proveedor, siendo éstos:
a) Para SELECCIONAR proveedores
b) Para MONITOREAR proveedores
Los "criterios" mínimos a evaluar, ya sea para la SELECCIÓN o
MONITOREO, son:
a) Cumplimiento con la calidad (requisitos técnicos)
b) Cumplimiento con la cantidad (unidades)
c) Cumplimiento en entregas (puntualidad)
La verificación de dichos "criterios", puede ser a nivel:
a) Técnico. Como a través de verificaciones, mediciones o pruebas o
bien
b) Visual: Solamente cotejar la requisición o factura del proveedor vs la
orden de compra
INDICADORES DE CUMPLIMIENTO DE PROVEEDORES
Los indicadores de cumplimiento de los proveedores dependen de los
criterios de aceptación establecidos por la empresa. Como ejemplo, para los
criterios que especifican calidad, cantidad y tiempo de entrega tenemos:
Calidad: Duradero, 10 kg +/- 0.05 gs, 35 psi +/- 2.
Cantidad: 10 piezas +/- 0 faltantes o sobrantes
Tiempo de entrega: a tiempo, retrasado de 1 hora,
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LISTA DE PROVEEDORES
FO-VII-4-1-d
Revisión 1 LOGO DE EMPRESA LISTA DE PROVEEDORES APROBADOS Emisión : 01/Ene/2003
FECHA NOMBRE DEL PROVEEDOR CONTACTO CADUCIDAD DE CERTIFICACION COMENTARIOS
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154
5.13 PRESTACION DEL SERVICIO
La prestación del servicio es la parte del proceso que evidencia el sistema
de calidad, ya que es el momento en que el cliente verifica el cumplimiento de sus
expectativas.
La Alta Dirección debe asegurar que el servicio prestado sea de entera
satisfacción del cliente. Para ello, a lo largo del proceso debe darse un
seguimiento de las actividades por el responsable de cada área. Este seguimiento
debe encontrarse especificado en el plan de calidad.
5.13.1 CONTROL DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Para asegurar un servicio de calidad, los responsables de cada área deben
controlar los procesos y actividades de su competencia en base a un proceso
documentado que contenga:
a) El proceso o subproceso a controlar
b) Los procedimientos para realizar el control
c) Los factores externos que afecten el servicio y el método de control
de estos factores
d) Los parámetros para evaluar
e) La frecuencia de los controles
f) Los responsables de realizar los controles
5.13.2 COMO DEFINIR LOS CONTROLES EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Para definir los controles que se deben aplicar a un servicio mientras se
realiza en cada uno de los procesos que lo conforman, se deben tener en cuenta:
a) Los requisitos del cliente
b) Los medios para el cumplimiento de los requisitos del cliente
c) Especificaciones en cada parte del proceso
d) Procedimientos específicos para prestar el servicio cumpliendo con
los requisitos del cliente
e) Procedimientos de verificación y validación del cumplimiento de los
requisitos del cliente
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f) Control de condiciones del entorno que afecten la prestación del
servicio
g) Uso de dispositivos de seguimiento y medición (cuando sea
aplicable)
h) Registros de quejas y reclamos, que orienten las actividades de
control.
i) Registros de los controles realizados
5.13.3 VALIDACION DE LOS PROCESOS DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
La organización debe establecer los procedimientos para validar los
servicios que no pueden someterse a un sistema de seguimiento y medición. La
validación se extiende a aquellos procesos que pueden presentar deficiencias
después de prestado el servicio.
Algunos servicios pueden no tener seguimiento o medición después de
prestados, dependiendo de los alcances de la empresa o de los requisitos del
cliente. Por ejemplo algunas empresas que comercializan productos o equipos
electrónicos, ofrecen la instalación y revisiones periódicas si se estipula en el
contrato. Esta es una opción que el cliente puede decidir, sin embargo la calidad
del equipo y de su instalación no debe variar.
Los procesos deben ser validados por una autoridad designada por la Alta
Dirección, dejando registro de esta actividad y cuando sea aplicable, dejando
registro de los criterios de validación utilizados
No obstante, aunque una empresa preste servicios que pueden someterse
a un seguimiento, debe validar los subprocesos en el momento de su realización.
Para definir la validación de los procesos de prestación de servicio se debe
tener en cuenta:
a) Proceso a validar
b) Criterios de validación
c) Parámetros de permisibilidad ( de desvío del estándar establecido)
d) Procedimiento de validación
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156
e) Equipo utilizado en la validación
f) Personal responsable y cualificación
g) Registro de los resultados de la validación
La mayoría de servicios que tienen que validar los procesos por no poder
dar seguimiento son aquellos que se prestan y son absorbidos o desaparecen en
corto tiempo, tales como los servicios de comida, los hoteles, los alquileres de
equipo, servicios de limpieza, estaciones de servicio y gasolineras, transporte,
entre otros.
Entre los servicios que pueden tener seguimiento podemos mencionar: las
reparaciones de vehículos, servicios médicos, publicidad, servicios contables o
profesionales, servicios públicos entre otros.
En el caso de ACSA. de C. V., se da un seguimiento al servicio de
reparación de equipos, ya que se cuenta con una base de datos de los clientes y
se realizan inspecciones periódicas en base a un plan de mantenimiento, sin
embargo después de realizar los trabajos en las empresas, el Jefe de Operaciones
revisa el trabajo y lo valida, garantizando al cliente el servicio que recibe.
5.14 IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD
La trazabilidad implica reconstruir el historial de un producto o servicio por
medio de sus registros que además dan información de usos y localización. Para
el caso específico de los servicios, la trazabilidad permite conocer cuándo fue
proporcionado el servicio, quién lo realizó, quién lo supervisó, bajo que
condiciones se entregó, dónde fue proporcionado y a quién, etc.
Dependiendo del tipo de servicio y para permitir la trazabilidad, la
organización debe identificar su prestación en cualquier etapa del proceso,
dejando registros que permitan su posterior utilización.
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157
Existen servicios que constan de un solo proceso, en este caso, la
identificación y trazabilidad no tienen mayores complicaciones y generalmente se
realizan por el control y registro del servicio proporcionado.
Cuando los servicios constan de varios subprocesos, la identificación se
deben aplicar en cada uno de estos subprocesos.
5.14.1 COMO REALIZAR LA IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Para evidenciar la identificación de los procesos de prestación de un
servicio se deben realizar las siguientes actividades:
a) Establecer la información de la identificación
b) Establecer el procedimiento para obtener la información de la
identificación
c) Determinar quién realizará la identificación
d) Definir el tipo de registro de la identificación
e) Establecer el procedimiento para registrar la identificación
5.14.2 COMO REALIZAR LA TRAZABILIDAD
La información base para cumplir con la trazabilidad son los registros de
identificación de los procesos de prestación del servicio. Al utilizar esta
información se debe definir:
a) El procedimiento por el cual el cliente solicita el historial del servicio
b) Los posibles casos en los que se requiere conocer el historial del
servicio
c) El responsable de reconstruir el historial del servicio
d) El registro de las reconstrucciones de historial y sus motivos, lo cual
permitirá establecer correcciones a los procesos
Como lo mencionamos anteriormente, ACSA de C. V. mantiene una base
de datos que permite realizar la identificación y trazabilidad. Esta base contiene
datos de los clientes, fecha en que se presta el servicio, tipo de servicio realizado,
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158
tipo de equipo, costo de los trabajos, nombre de quien realizó el trabajo, nombre
de quien validó, fecha de la próxima inspección recomendada.
Aunque no es necesario que exista un proceso definido por el que el cliente
solicita información, las empresas deben asegurarse de identificar a quienes la
solicitan como una forma de preservar la información del cliente.
5.15 PROPIEDAD DEL CLIENTE
La Alta dirección debe asegurar que los bienes o servicios que son
propiedad del cliente o que son suministrados por él para incorporarse a los
procesos del servicio, se manejen con base en un acuerdo previo de las
condiciones de recepción, manipulación y aprovechamiento óptimo. De esa
manera se garantiza para ambas partes que no habrá desorden, desperdicio,
pérdidas innecesarias, negligencia o desinformación respecto del manejo de los
bienes o servicios que se están entregando al proveedor.
Los bienes del cliente (productos, servicios, documentación etc.) que se
utilicen en la prestación del servicio, deberán estar identificados. Cualquier
incidencia en relación a estos estará registrada.
Se establecerán métodos de identificación, manipulación, almacenamiento,
embalaje y entrega hasta el destino, cuando la ausencia de dichos métodos
comprometa la calidad del servicio.
Dependiendo del tipo de servicio, los clientes pueden entregar bienes a la
organización para recibir el servicio, como en el caso de una sastrería, donde el
cliente entrega la tela, una revisión técnica a un vehículo, la entrega de una
encomienda, la reparación de una tubería (la propiedad del cliente es el inmueble),
etc. En estos casos, las empresas deben establecer los procedimientos
necesarios para la preservación de los bienes del cliente.
COMO CUMPLIR CON LA PRESERVACIÓN DE LA PROPIEDAD DEL
CLIENTE
Para demostrar que se toma en cuenta la preservación de la propiedad del
cliente, se deben realizar las siguientes actividades:
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159
a) Identificar los bienes proporcionados por el cliente
b) Verificar las condiciones en que se reciben estos bienes
c) Demostrar la conformidad de ambas partes (cliente y proveedor), en
relación al estado de los bienes
d) Registrar la entrega de estos bienes
e) Designar los medios para la preservación de la propiedad:
instalaciones adecuadas, depósitos, equipo de protección, empaques, etc.
f) Establecer los procedimientos para preservar la propiedad del
cliente: normativas para desarrollar los trabajos, uso adecuado de los medios para
preservar, etc.
g) Registrar la conformidad del cliente en la recepción de sus bienes
sometidos al servicio
h) Establecer un procedimiento para responder al cliente por daños o
pérdidas a sus bienes, registrando dicho evento.
5.16 PRESERVACION DEL PRODUCTO
Dependiendo del tipo de servicio, se puede requerir la manipulación y
almacenamiento de productos necesarios para proveerlo.
La preservación del producto implica mantener sus condiciones para que el
servicio sea de conformidad a los requisitos del cliente y del servicio mismo.
COMO PRESERVAR EL PRODUCTO
Para preservar el producto las empresas pueden realizar las siguientes
actividades:
a) Establecer los métodos de manipulación de los materiales
b) Definir las condiciones de almacenaje de los productos
c) Revisar los métodos y las condiciones establecidas para preservar el
producto
d) Definir el responsable de revisar los métodos y las condiciones de
preservación
e) Registrar las revisiones y las observaciones encontradas
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
160
5.17 SERVICIO POST VENTA
Existen muchos tipos de procesos especiales, específicamente en el sector
servicios, donde raramente se puede inspeccionar el resultado del proceso.
El servicio post venta se refiere a un seguimiento al servicio prestado, para
verificar que, a través del tiempo, el cliente mantiene la satisfacción de sus
necesidades.
La norma ISO 9001:2000 exige que la empresa tenga evidencia de haber
detectado los procesos que no pueden ser inspeccionados en su resultado final,
así como haber identificado si las quejas y reclamos se relacionan con la falta de
seguimiento.
Para el cumplimiento de este requisito se debe tener en cuenta:
a) Identificar los procesos que se realizan fuera de las instalaciones
b) Determinar el límite de contacto con el cliente
c) Verificar las posibilidades de extender los límites de contacto con el
cliente y los mecanismos para mantener esta relación
d) Determinar el nivel de capacitación requerida para dar seguimiento al
servicio
e) Establecer procedimientos específicos para el seguimiento del
servicio prestado
f) Definir los responsables de realizar el seguimiento
g) Definir los procesos a realizar posteriores a la prestación del servicio
h) Definir bajo qué condiciones se realizarán los procesos posteriores a
la entrega del servicio como tal.
Esta actividad es de mucha importancia para las empresas de servicio, ya
que permite realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente y por consiguiente
se convierte en un gran aporte para la mejora continua.
Algunas empresas establecen las visitas posteriores a los clientes que ya
recibieron el servicio, como parte del servicio mismo. Algunas lo estipulan en los
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161
contratos. Otras empresas realizan el servicio post- venta sólo a solicitud del
cliente.
Un ejemplo clásico del servicio post-venta es el que dan las empresas que
venden vehículos, siempre y cuando este servicio esté cubierto por el precio de
venta. Otro ejemplo de servicio post-venta se da en las empresas de telefonía que
tienen departamentos de atención al cliente para resolver problemas, ofrecer
nuevas alternativas y verificar la conformidad del servicio prestado. Otras
empresas comerciales tienen supervisores cuya función es verificar la conformidad
de los clientes.
En el caso de A.C. S.A. de C.V., el mantenimiento preventivo que se da a
algunas empresas, se estipula en los contratos, pero no constituye un servicio
post-venta, sino parte del mismo servicio.
A.C. S.A. de .C.V. puede aplicar el servicio post-venta cuando se crea un
listado de las empresas que se han atendido y el departamento de atención al
cliente realiza llamadas o visitas para verificar su satisfacción. Las visitas como
parte del servicio post-venta, también pueden ser realizadas por personal del
departamento de operaciones, quienes pueden aprovecharlas para inspeccionar
los equipos. Esta actividad se puede establecer en el contrato con los clientes,
especificando el periodo de cobertura, las acciones a realizar en la visita y la
cantidad de visitas.
5.18 SISTEMA DE COMUNICACIÓN Y REGISTROS DE LAS RELACIONES
CON EL CLIENTE
La Alta Dirección a través del Comité de Calidad, debe establecer un
sistema de comunicación con el cliente. Esta relación persigue entre otros:
a) Obtener información acerca de los requisitos exigidos por el cliente
b) Alimentar al cliente de información relacionada al servicio ofrecido,
tal como mejoras, innovaciones, promociones.
c) Obtener sugerencias acerca del servicio ofrecido, con la finalidad de
buscar el mejoramiento
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162
De igual forma debe existir un sistema de registros de las relaciones con el
cliente. Estas relaciones pueden ser:
a) Visitas a los clientes para dar el seguimiento a los servicios o
productos
b) Informes de las visitas a los clientes
c) Evaluaciones que hacen los clientes con respecto al servicio
prestado
5.19 ANALISIS DE DATOS.
El análisis de datos es una excelente oportunidad para la organización de
utilizar técnicas estadísticas, donde a tiempo, ayudarán a la organización a
identificar tendencias y a mejorar la eficacia de su Sistema de Gestión de Calidad.
Las técnicas estadísticas que pueden ser apropiadas incluyen:
a) Histogramas, gráficos de barras
b) Diagrama de Parretto
c) Diagrama de dispersión
d) Índices de capacidad
e) Gráficos de control.
La organización debe tener evidencia de que se han recolectado los datos y
se han analizado.
Los datos a ser analizados pueden provenir de:
a) Registros
b) Evaluaciones de desempeño
c) Evaluaciones de satisfacción del cliente
d) No conformidades, acciones correctivas y preventivas
e) Seguimiento post venta
La evidencia del uso de los datos puede materializarse en los registros de
revisiones por la dirección y reuniones de comité de calidad.
La empresa A.C. S.A. DE.C.V., desea realizar mejoras en su departamento
de operaciones con el fin de optimizar el servicio. Para ello, requiere información
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163
de la relación entre los servicios solicitados para orientar el reforzamiento de
áreas. Este mismo departamento, entonces, debe realizar una comparación entre
los requerimientos de los clientes, estableciendo qué tipo de servicio es el más
solicitado, para presentarlo a la Dirección, tratando de convencerlos que deben
reforzar dicha área, para lo cual utilizará el gráfico de barras.
Se cuenta con información del año recién finalizado, clasificada de la
siguiente manera:
Se establecen los valores en el eje “x” y en el eje “y”. Para el eje “x”
corresponden los meses, desde enero a diciembre del año 2002. Para “y”
corresponde la cantidad de servicios prestados en cada especialidad, tomando
desde cero hasta el valor que corresponde a la cantidad máxima de casos
atendidos. Sobre el eje “x” se grafican las barras correspondientes a cada
especialidad, diferenciándolas en color.
Meses 2002
Servicio de instalaciones
Reparación de compresores
Reparación de secadores
ENERO 5 19 15
FEBRERO 4 25 10
MARZO 8 20 19
ABRIL 4 15 16
MAYO 14 14 12
JUNIO 10 23 18
JULIO 13 22 12
AGOSTO 8 17 15
SEPTIEMBRE 11 21 18
OCTUBRE 12 14 19
NOVIEMBRE 7 23 20
DICIEMBRE 11 22 22
TOTAL 107 235 196
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
164
0
5
10
15
20
25
30
ENEFEB
MARABR
MAYJU
NJU
LAGO
SEPOCT
NOVDIC
INSTALACIONESCOMPRESORESSECADORES
De esta forma se puede expresar gráficamente toda la información
contenida en el cuadro inicial, con la ventaja que ofrece el gráfico de relacionar el
número de ordenes de trabajo atendidas en cada especialidad durante cada mes.
Esta información puede trabajarse aún más; si se desea obtener los
promedios de atenciones en cada servicio. Para ello se toma la sumatoria de cada
servicio durante el año y se divide entre doce (meses del año).
Así, para el servicio de instalaciones, tenemos 107 / 12 = 8.9, lo que indica
que durante el año 2002 se atendieron aproximadamente un promedio de 9
ordenes de instalaciones de equipo.
Para el servicio de reparación de compresores, 235 / 12 = 19.6, lo que
indica que el año 2002 se atendieron aproximadamente 20 solicitudes mensuales
para reparación de compresores.
Para el servicio de reparación de secadores, 196 / 12 = 16.33, lo que indica
que en el año 2002, se atendieron mensualmente un promedio aproximado de 16
ordenes de reparación de secadores.
Si se desea establecer los porcentajes de cada servicio durante el año se procede de la siguiente manera:
Se obtiene el total de ordenes atendidas durante el año: 107 +235 +196 = 538
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165
Se obtiene el porcentaje para cada servicio, dividiendo la cantidad de
ordenes de cada uno de ellos entre el total de ordenes anual y luego se multiplica
por 100:
Instalaciones ( 107 / 538 ) x 100 = 19.88 %
Compresores ( 235 / 538 ) x 100 = 43.68 %
Secadores ( 196 / 538 ) x 100 = 36.43 %
Si se desea graficar comparativamente los datos anteriores, lo
recomendable es utilizar un grafico de pastel
SERVICIOS A.C.S.A.DE C.V. 2002
20%
44%
36%
Los datos anteriores son una herramienta útil para el departamento de
Operaciones, que pretende convencer a la alta Dirección de la empresa de
enfocar los esfuerzos de modernización en el servicio de reparación de
compresores, lo cual favorecería la recuperación de la inversión. Desde el punto
de vista de la calidad, este reforzamiento corresponde a uno de los requisitos del
servicio: Equipo adecuado y personal capacitado. Por otra parte, se aborda el
requisito del cliente: Servicio eficiente.
INSTALACIONES SECADORES
COMPRESORES
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166
Otro caso de análisis de datos lo tenemos cuando la empresa A.C. S.A. DE
C.V. desea conocer el período de respuesta a las solicitudes del servicio. Para ello
tomamos los datos obtenidos durante el periodo de los últimos dos meses del
2002 (105 datos), que corresponden al tiempo en horas, en el que se ha atendido
la solicitud:
Unidades: horas 2 4 2 5 4 7 3 6 4 8 5 4 2 4 2 4 3 6 8 7 3 2 2 2 5 3 6 3 6 5 4 2 5 3 3 5 4 7 2 3 5 4 6 3 7 6 3 2 2 4 6 2 6 4 2 5 3 5 2 2 3 3 4 5 7 2 4 3 2 6 4 3 2 4 3 6 4 3 2 5 7 5 4 2 6 6 4 3 3 2 2 6 4 3 2 6 5 4 8 7 6 5 3 4 2 Se precisa los intervalos auxiliándose de la tabla siguiente:
Numero de datos Numero de intervalos de clase 50-99 6 - 10
100-250 7 – 12 Más de 250 10 - 20
Se establecen los limites de los intervalos, precisando sus límites para evitar
confusiones. En este caso, por tratarse de valores bajos, se pueden obviar los
intervalos y se escribe el valor correspondiente:
Tiempo (horas) Frecuencia 1 0 2 24 3 21 4 21 5 14 6 15 7 7 8 3
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Se elabora el gráfico. En este caso se ha colocado en el eje “x” la cantidad
de solicitudes y en el eje “y” el tiempo (en horas) que tomo atender dicha solicitud.
Otro punto importante en este caso es la división de colores, que separa los
tiempos aceptables de los no aceptables. La empresa A.C. S.A. DE C.V. ha
establecido un tiempo máximo de 4 horas para atender las solicitudes de trabajo,
como una forma de cumplir con uno de los requisitos del cliente: Acudir en el
menor tiempo posible.
tiempo en atender solicitudesNOV/DIC 2002
0
2421
21
1415
73
0 5 10 15 20 25 30
1
2
3
4
5
6
7
8
hora
s
solicitudes
El uso de los datos contenidos en este gráfico se utilizan para orientar las
actividades del departamento de ventas en conjunto con el de operaciones, a fin
de prestar el servicio en el menor tiempo posible.
Como el gráfico lo indica, una gran cantidad de las ordenes de trabajo (66)
se atienden en el rango aceptable de tiempo, sin embargo, los departamentos
involucrados deben trabajar por reducir al mínimo el tiempo en que acuden a las
solicitudes, con lo que se eleva el nivel de calidad cumpliendo con las exigencias
del cliente.
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168
6. SENSIBILIZACION DEL PERSONAL La sensibilización consiste en una concientización del personal respecto a
la calidad. Como ya se definió en el capítulo III, la sensibilización pretende
proporcionar al personal, los Conocimientos y habilidades necesarias que, junto
con la experiencia, mejoren su competencia en relación a los requisitos del cliente.
El objetivo de la sensibilización es dar a conocer al personal de la
organización los beneficios de la implantación de un Sistema de Gestión de
Calidad con base en las normas ISO 9001:2000 y su vinculación e importancia con
la planeación estratégica, el desarrollo organizacional, el enfoque a procesos y a
los Principios de Gestión de la Calidad.
La sensibilización debe ser orientada a todo el personal directivo,
administrativo y operativo que requiera identificar y reconocer la importancia y
trascendencia de la calidad y del Sistema de Gestión de la Calidad ISO
9001:2000, para la organización en la cual desempeñan sus actividades.
Para la sensibilización se debe de tomar en cuenta:
a) Involucrar a todo el personal en el proceso de mejoramiento de la
calidad
b) Que el personal sepa qué debe hacer, cómo lo debe hacer y por qué
lo debe hacer.
c) Proporcionar una inducción a la calidad a todo el personal
RECOMENDACIONES BASICAS PARA INICIAR LA SENSIBILIZACION
Se puede considerar las siguientes Recomendaciones básicas para iniciar
la sensibilización:
a) Investigar la formación técnica del personal
Esto significa cerciorarse de que el personal en la organización tenga
el perfil técnico necesario. De esta manera se podrá identificar las áreas técnicas
en las cuales la organización deberá capacitar al personal, de esta manera se
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169
garantizará que el personal conozca a nivel técnico lo que esta haciendo y para
que lo hace.
La importancia de esta práctica radica en que los reclamos por mal
servicio disminuirán, ya que el personal podrá identificarse con su trabajo y la
importancia de este para la organización.
b) Formación humana
La formación humana no es mas que saber relacionar la actitud
personal, la cultura y las aptitudes individuales con nuestra labor profesional,
cuanto mejor estamos formados en esta área las posibilidades de éxito crecerán,
esto permitirá el desarrollo integral de cada uno de los miembros de la
organización y el éxito de la misma .
c) Crear un sistema de información y comunicación
Para analizar este punto formulamos las siguientes interrogantes:
¿Cómo se comunican las personas en su empresa?
¿tienen toda la información necesaria?
¿hay canales claros de comunicación?
¿existe un sistema para tratar la información que satisface a todos?
Si en la organización podemos dar una respuesta satisfactoria a cada
una de estas interrogantes se podrá garantizar un sistema de comunicación
eficiente y que permita el éxito del sistema de gestión de calidad (S.G.C).
d) Delegar participación
Este punto se refiere a la delegación de autoridad, es dejar participar
a las personas en el proceso, dejando que aporten ideas y se sientan parte del
proyecto, con esto estaremos confirmando que la calidad de una organización es
responsabilidad de todos, preparemos al personal y démosle confianza para que
se sienta libre para poder aportar sus ideas. Por lo tanto si todos piensan, si todos
pueden canalizar sus ideas con un método las decisiones son mejores y el
sentido de pertenencia aumenta.
e) Responsabilidad
La responsabilidad no se asigna; se otorga, es un honor que se hace
a alguien capaz de hacer las cosas bien y controlarlas. Asegúrese de otorgar la
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170
responsabilidad a personas que posean las cualidades de autonomía y
participación que tengan la determinación de hacer las cosas y se identifiquen con
el proyecto, esto asegura el éxito el proyecto del sistema de gestión de calidad.
Por lo descrito en los párrafos anteriores podemos hacer el siguiente diagrama
secuencial de los puntos tratados, para logra una sensibilización exitosa:
6.1 METODOLOGIA
La sensibilización puede abordarse de muchas formas. El punto de partida,
es tener en cuenta los requisitos establecidos por el cliente y trabajar en base a
FORMACION TECNICA
FORMACION HUMANA
SISTEMA DE INFORMACION
DELEGACION Y PARTICIPACION
RESPONSABILIDAD
EXELENCIA
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171
ellos, destacando los beneficios que proporciona a la empresa la implementación
de un sistema de calidad.
Algunos métodos de sensibilización que puede utilizar son:
a) Desarrollo de seminarios, charlas, conferencias y exposiciones
acerca de temas de calidad. Estos deben ser desarrollados tomando en cuenta el
nivel de conocimiento del personal, así como el área en la que se desempeñan,
pueden ser específicos o generales. En el primer caso, los temas aplican a un
sector específico de la empresa o a una actividad en particular, en el segundo
caso, el desarrollo de los temas es de importancia para todo el personal..
Entre los temas a desarrollar para sensibilizar al personal se pueden
considerar:
- Calidad
- La calidad en las organizaciones
- La calidad en las personas
- Conceptos relativos a la Calidad
- Definición de documentos del Sistema de Gestión de la Calidad
- La importancia del cambio
- ¿Que es ISO?
- Alcance de las normas ISO
- ISO 9000:2000, ISO 9001:2000, ISO 9004:2000
- ¿Porque utilizar la normatividad ISO 9001?
- Los ocho principios de gestión de la calidad.
- El ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar
- Eficacia y eficiencia.
- Mejora continua.
b) Distribución de información. Por medio de hojas, boletineros, folletos,
etc. acerca de los beneficios de la calidad y las acciones necesarias para
alcanzarla
c) Realización de cuestionarios de auto evaluación. Para el personal de
diferentes áreas, permitiéndoles conocer el grado de cumplimiento con un sistema
de calidad y las áreas que deben mejorar.
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172
d) Capacitación. Este método requiere una planificación detallada, por
lo que se analiza por separado.
6.2 CAPACITACION
Para las capacitaciones debe tener en cuenta:
a) Nivel de conocimiento del personal a capacitar
b) Objeto de la capacitación
c) Área en la que se desempeña y su papel dentro de la estructura
organizacional
d) Posibilidad de ser facilitador de la información a otros niveles de la
empresa
e) Verificar el programa de capacitaciones de la empresa, si existe.
Entre las capacitaciones primordiales y genéricas que posiblemente podrían
impartirse para este fin, se consideran las siguientes:
PARA PERSONAL DE DIRECCIÓN:
a) Liderazgo de Alta Gerencia
b) La Planificación Estratégica
c) Diseño de Estructuras Organizacionales, etc.
PARA TODO EL PERSONAL (INCLUYE DE DIRECCIÓN):
a) Hacia una Cultura de la Calidad y la Productividad
b) La Mejora Continua de la Calidad y la Productividad
c) La Comunicación Interna en Todos los Sentidos
d) Resolución de problemas
e) Trabajo en Equipo (Incluye liderazgo).
f) Sistemas de Orden, Limpieza y Mantenimiento
g) Tipos de documentos en las organizaciones
h) Documentación de los Procesos.
i) Interpretación Técnica de las Normas ISO 9000:2000
j) Otras que surjan de las necesidades de cada organización.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
173
Para la capacitación , las empresas pueden tener un programa de ordenado de la siguiente forma:
PERSONAL PARTICIPANTE Operaciones Atención al cliente Logística Finanzas Fecha Tema
GER TODO GER TODO TODO GER 08:00 20JUN ¿QUE ES CALIDAD?
08:00 02JUL BENEFICIOS DE LA CALIDAD
11:00 15JUL CALIDAD EN NUESTRA EMPRESA
11:00 16JUL HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD
08:00 10AGO COMUNICACION INTERNA
08:00 11AGO SISTEMAS DE REGISTROS DE INFORMACION
08:00 18AGO TRABAJO EN EQUIPO
10:00 25AGO EVALUACION DE PROVEEDORES
08:00 03SEP ESTANDARES DE CALIDAD
10:00 10SEP JERARQUIA DE DOCUMENTOS
11:00 11SEP SATISFACCION DE CLIENTES
08:00 20SEP SEGUIMIENTO DE INCONFORMIDADES
El programa de capacitación incluye charlas o exposiciones que
generalmente duran de 30 a 45 minutos. Para impartir los temas se dosifica al
personal, de tal manera que asistan sólo el personal involucrado en el tema. Una
buena estrategia, es comenzar por los temas generales y posteriormente avanzar
hacia temas específicos por área.
Las empresas también pueden contactar con instituciones
relacionadas a los sistemas de gestión de calidad, que generalmente ofrecen
cursos de capacitación en estos temas.
6.3 RETROALIMENTACION
La sensibilización se puede medir antes de implementar el sistema de
calidad. Esto es posible mediante la retroalimentación, en donde el personal
realiza actividades de beneficio para la organización que busca la calidad.
El Comité de Calidad es el encargado de establecer los mecanismos de
retroalimentación que permitan evaluar la sensibilización y de ser necesario
reorientar la capacitación.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
174
En algunos casos la sensibilización puede evaluarse mediante el desarrollo
de ejercicios prácticos de resolución de problemas o por el desarrollo de ejercicios
de proyectos. Estas evaluaciones de la sensibilización pueden ser utilizadas como
indicadores de qué tanto el personal se encuentra capacitado para contribuir con
la implementación del sistema de calidad.
Se pueden realizar evaluaciones de qué tanto el personal ha asimilado lo
las charlas o capacitaciones, esto por medio de:
a) Actitud participativa en las conferencias o charlas de calidad
b) Resultados de ejercicios de proyectos durante los seminarios, charlas o
conferencias
c) Resultados de ejercicios de resolución de problemas
d) Ejercicios de elaboración de documentos, formatos, registros, etc.
e) Resultados de ejercicios de propuestas de solución aplicadas a
procesos
La sensibilización se puede evaluar en dos etapas a lo largo del proceso de
global de implementación de un sistema de calidad, la primera etapa, cuando los
miembros de la organización contribuyen a la implementación del sistema
(retroalimentación) y la segunda etapa, cuando el personal es evaluado en sus
actividades de calidad dentro del sistema (evaluación).
La diferencia entre la evaluación y la retroalimentación radica en la
participación del personal de los mandos medios y operativos de la empresa. En la
retroalimentación, los miembros de la organización tienen un papel más activo y
deberían poder expresar sus inquietudes de capacitación y su interés por
colaborar al sistema de calidad. La retroalimentación de la sensibilización tiene
lugar en la fase de planeación o definición estratégica, en donde el personal de los
distintos niveles comienza a desarrollar actividades en pro del sistema. Una forma
de retroalimentación de mucho beneficio para la organización, son los aportes a la
solución de problemas, los que se obtienen promoviendo la participación del
personal en las diferentes áreas de responsabilidad.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
175
Entre las actividades para implementar el sistema de calidad y que reflejan
la sensibilización del personal en la fase de retroalimentación se pueden
mencionar:
a) Propuestas de solución a problemas
b) Diseño y elaboración de documentos
c) Descripción de procesos
d) Propuestas de mejora en procesos y procedimientos de trabajo
e) Resultados de trabajo en equipo
f) Propuestas de procedimientos de registros, inspecciones y
evaluaciones
Las actividades anteriores son Indicadores de qué tanto el personal se
encuentra sensibilizado en cuanto a la importancia, beneficios y necesidades del
sistema de calidad.
6.4 EVALUACION
La Norma ISO 9001:2000 en su numeral 6 (Gestión de Recursos) exige que
se promueva la toma de conciencia en personal de la organización y ya hemos
indicado que esta se realiza por medio de la sensibilización. Por lo tanto es de
gran ayuda a la organización, realizar evaluaciones de la efectividad de los
procedimientos y técnicas de sensibilización que se han implementado dentro de
la empresa, pero para ello se debe tener claro que existe una diferencia entre la
evaluación de este aspecto y la evaluación de la capacitación. La evaluación de la
sensibilización se realiza en la práctica, es decir, se refleja en las acciones que el
personal de la organización realiza en beneficio del sistema de calidad. La
evaluación de la capacitación se realiza posterior a cada tema impartido o al
finalizar el programa de capacitación.
Muchos empresarios se preguntarán si pueden evaluar la sensibilización
antes de implementar el sistema de calidad. Esto se puede realizar si se planifican
las evaluaciones dentro del programa de sensibilización. Por ejemplo si dentro de
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176
los programa de sensibilización se tiene el tema “Importancia de la Calidad en el
Mundo Globalizado actual”, al final de la charla se puede pedir a los participantes
que enumeren los factores que consideran de importancia resaltar para lograr la
calidad dentro de su empresa, así como los beneficios que se obtienen de trabajar
con metas de calidad.
Es decir, de acuerdo a cada tema impartido se sugieren ejercicios de
trabajo en equipo y que cumplan objetivos como:
a) Propuesta de objetivos de calidad orientados al cliente
b) Propuesta de políticas de calidad que cumplan los requisitos del
servicio
c) Selección de elementos críticos que conformen el manual de calidad
d) Propuesta de actividades para mantener relaciones con el cliente
e) Propuesta de mecanismos de seguimiento de satisfacción de los
clientes
f) Elaboración de documentos que plasmen la importancia de la calidad
para la empresa
g) Desarrollo de análisis de necesidades de los clientes
INDICADORES DE SENSIBILIZACION EN LAS ORGANIZACIONES
Como ya lo mencionamos la sensibilización como tal se evalúa en la
práctica, cuando el personal desarrolla el sistema de calidad en la empresa.
Desde esta afirmación, los indicadores de qué tanto el personal está aplicando los
conocimientos en cuanto a calidad y qué tanto contribuye con la organización, así
como la necesidad de mejora, pueden ser:
a) Los resultados de la retroalimentación del cliente
b) Evaluaciones de desempeño
c) Control y registro de reclamos y de no conformidades
d) Registros de procesos realizados
e) Resultados de las auditorias de la calidad
f) Toda documentación que refleje la calidad de los procesos.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
177
Para estas evaluaciones se requiere el control estadístico de procesos o
actividades, que realiza el departamento en cuestión. En el caso del Departamento
de Operaciones, el cual lleva, de acuerdo a la planificación un registro de las
evaluaciones a su personal en la parte práctica; se elaboran tablas y gráficas
estadísticas que permitan visualizar el nivel de desempeño promedio de los
trabajadores y con ello determinar con cuanta calidad se presta el servicio.
El departamento de ventas lleva su registro de reclamos el cual debe ser
procesado para tener una visión general de qué tanto se cumplen los requisitos
del cliente, lo que refleja el empeño en la calidad que el personal da a su trabajo.
A modo de ejemplificar la diferencia entre las evaluaciones y la
retroalimentación, podemos sugerir que las evaluaciones en este caso se pueden
realizar a través de cada gerente o encargado de área, quien evalúa el
desempeño de los miembros de su unidad organizacional de acuerdo a las tareas
asignadas y a los objetivos de calidad que le competen. Para ello se pueden valer
de formularios, cuestionarios o inspecciones de evaluación, que además deben
estar planificadas.
Los resultados de la evaluación se analizan en el comité de calidad y si se
detectan debilidades, se pueden sugerir temas para desarrollar charlas que
refuercen estas áreas .
La retroalimentación, como ya se ha dicho, implica un papel más activo del
personal de niveles medios o bajos, quienes deben aportar al sistema. La
retroalimentación se da, por ejemplo, cuando el técnico de compresores sugiere o
implementa un sistema de planificación de inspecciones, cuando elabora una lista
de verificación de fallas, cuando registra los pasos a seguir ante fallas, etc.
7. DISEÑO, ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN La documentación del sistema de calidad es la guía para realizar todas las
actividades de la organización, orientadas a la calidad logrando la satisfacción de
los requisitos del cliente. De hecho, los documentos se basan en los objetivos de
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
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calidad que en su momento fueron elaborados para cumplir las expectativas de los
clientes y generar beneficios a la organización.
La Alta Dirección debe tener en cuenta la participación de todas las
personas de la organización en la elaboración de documentos, difusión e
implementación. El fin de los procedimientos documentados o escritos es el
entrenamiento y el mejoramiento continuo.
DISEÑO DEL SISTEMA DOCUMENTAL
Para el diseño e implementación del sistema documental, se debe tener en
cuenta:
a) Tipo de servicio
b) Procesos directamente relacionados al servicio
c) Procesos de apoyo al servicio
d) Unidades organizacionales responsables de los procesos
e) Jerarquía de las unidades organizacionales y su relación
f) Requisitos exigidos por el cliente
g) Estándares de calidad de la empresa
h) Posibilidades de creación de nuevos documentos
i) Metodología de puesta al día, para mantenerlos vigentes y
renovados según los avances
j) Indicación de documentos susceptibles de constituir registros
7.1. TIPOS DE DOCUMENTOS EN LAS ORGANIZACIONES
Los documentos que deben ser parte del sistema de calidad dependen del
tipo de servicio y del tamaño de la empresa, variando su contenido y estructura, e
incluso pueden existir empresas que prescindan de ciertos documentos porque
son innecesarios para su funcionamiento.
Entre los documentos que generalmente existen en las organizaciones
podemos mencionar:
a) Manual de Calidad
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179
Documento que enuncia la política de la calidad y que describe el
sistema de la calidad de un organismo. Es un requerimiento para el sistema de
calidad y debe de existir, independientemente del tipo de servicio o empresa.
b) Procedimientos Generales
Los procedimientos son documentos que especifican la forma de
realizar una determinada actividad. Los procedimientos generales son particulares
de cada empresa, de acuerdo al servicio ofrecido y son relativos a la organización
en general.
c) Procedimientos Específicos
Especifican la manera de realizar un determinado subproceso que
contribuye al producto o servicio. Dependen del servicio ofrecido, y se aplican por
las unidades organizacionales.
d) Instrucciones de máquina
Dependen de los procesos involucrados dentro del servicio ofrecido y
se aplican al manejo de maquinaria y equipo.
e) Especificaciones
Generalmente son estándares o normas establecidas para la
aceptación, rechazo o corrección del producto o servicio ofrecido. Se puede
aplicar a un proceso o a un producto
f) Plan de Calidad
Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados
deben aplicarse y quién debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto,
proceso, producto o contrato específico. Debe de existir en cualquier empresa que
desee implementar el sistema de calidad.
g) Registros de Calidad
Documento que provee evidencias objetivas de las actividades
efectuadas o de los resultados obtenidos. Es un requerimiento del sistema de
calidad.
A continuación, se presenta una secuencia general de documentos que
apoyan al desarrollo de un sistema de calidad. La auditoría que se lleva a cabo
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180
para el otorgamiento de la certificación ISO 9001:2000, se realiza a partir de la
verificación de dicha documentación.
SECUENCIA DOCUMENTAL DEL SISTEMA DE CALIDAD
NORMAS INTERNACIONALES ISO 9000
Definen los requerimientos
internacionales
REQUISITOS DEL CLIENTE ISO
9000 Define los requisitos del cliente
y los de la empresa
MANUAL DE CALIDAD Define lineamientos y
responsabilidades Planeación avanzada de la Calidad del
Producto
PROCEDIMIENTOS Define quién, qué, cuándo
OTROS DOCUMENTOS Y REGISTROS
Resultados: Muestran que el sistema está operando
DOCUMENTOS DE CALIDAD (Ej.: hojas de instrucción.)
Responden cómo
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181
7.2. ESTRUCTURACION DEL FLUJOGRAMA GENERAL DE PROCESOS
Esta tarea permite establecer todos los elementos generales necesarios
para la elaboración del Sistema Documental, ya que proporciona una visión global
de la relación funcional entre las distintas áreas que conforman la empresa y por lo
tanto, la relación de documentos entre estas. A partir de esta información, se
establece la jerarquía de la documentación.
En la estructuración del flujograma general de procesos, se deben incluir
las siguientes acciones:
a) Identificar el proceso clave de la organización
b) Definir la interacción del proceso clave con los otros procesos
al interior de la organización
PROPUESTA DEL SISTEMA DOCUENTAL
Posterior a la elaboración del flujograma se proponen los documentos
necesarios para activar el sistema de calidad. Esto se realiza mediante las
siguientes actividades
a) Definir la jerarquía de la documentación.
b) Definir estructura y formato del Manual de Calidad, tomando como base
el manual de calidad ISO 9001:2000
c) Determinar los procesos de la documentación.
d) Establecer el flujo de la documentación.
e) Confeccionar el plan de elaboración de documentos
f) Planificar la capacitación del personal implicado en la elaboración de
documentación.
g) Planificar la capacitación, de ser necesaria, del personal que utilizará la
documentación
Todas estas actividades deben ser discutidas en reunión del comité de
calidad, dejando registro de lo acordado, lo que servirá de evidencia de la
planificación del sistema de documentos.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
182
A manera de ejemplo, se presenta el flujograma general de procesos para
A CSA. de C. V. en donde se relacionan los distintos departamentos a través del
proceso de prestación de servicio, en cada cuadro se distinguen letras que
representan el tipo de documento en esa etapa, además de la actividad de
registrar tal como se indica a continuación:
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183
FLUJOGRAMA GENERAL DE PROCESOS
VENTAS RECLAMOS OPERACIÓN ALMACEN COMPRAS FINANZAS F: formulario R: Registro P: Procedimiento I: Instrucción de trabajo
F/R P/F/R
TOMA DATOS GENERA ORDEN DE TRABAJO
RECIBE DATOS TRASLADA A LUGAR
P/F/R F/R
P/F/R
P/F/R
P/ I F/R F/R
P/F/R P/F/R P/F/R
P/F/R
INSPECCIONA Y SOLICITA PARTES
REPARA REPORTA ORDEN REALIZADA
RECIBE ORDEN DE ATENCION
INSPECCIONA
REPORTA ORDEN REALIZADA
F/R P/F/R
P/F/R P/F/R P/F/R F/R
RECIBE ORDEN REALIZADA
ELABORA FACTURA
RECIBE RECLAMO Y PASA A OPERACIONES RECIBE
RECLAMO ATENDIDO
RECIBE SOLICITUD Y ENTREGA PARTES
SOLICITA A COMPRAS
RECIBE PARTES Y ALMACENA
ENTREGA PARTES
RECIBE SOLICITUD
SOLICITA FONDOS Y HACE PEDIDO COTIZA
P/F/R P/F/R
RECIBE PARTES
ENTREGA A ALMACEN
RECIBE SOLICITUD Y ELABORA CHEQUE
F/R
ENTREGA CHEQUE RECIBE FACTURA Y COBRA
184
7.3. REDACCION Y APROBACIÓN DEL MANUAL DE CALIDAD
El manual de calidad es el documento guía para la implementación,
desarrollo, mantenimiento y mejora del sistema de gestión de calidad.
7.3.1 REDACCIÓN
El Comité de Calidad es responsable de seleccionar personal de diferentes
áreas clave dentro de la empresa, para la conformación de un equipo de trabajo
que elaborará el manual de calidad de la empresa. Este equipo, deberá ser
conducido por un representante de la dirección con autoridad definida para tomar
las decisiones relativas al sistema de gestión de la calidad.
El procedimiento general recomendado para la elaboración del manual
incluye:
a) Nombramiento del representante de la dirección para conformar el
equipo de trabajo para la elaboración del manual de calidad. Este representante
puede ser el mismo que conforma el comité de Calidad.
b) Selección del equipo de trabajo por parte del Comité de Calidad
c) Tomar en cuenta, la necesaria participación de todas las áreas
involucradas.
d) Recolección de la información general de la empresa y de cada área
específica
e) Tomar en cuenta las políticas y objetivos de calidad
f) Hacer referencia al formato del manual de calidad establecido en la
etapa anterior
7.3.2 ESTRUCTURACIÓN
La estructura sugerida por la norma ISO 9001:2000 ara el manual de
calidad incluye:
a) Introducción
b) Presentación de la empresa
c) Estructura organizacional
d) Objeto, alcance y ámbito de aplicación
185
e) Documentos de referencia y definiciones
f) Requisitos generales del sistema de calidad
g) Responsabilidad de la dirección
h) Recursos
i) Realización del producto
j) Medición, análisis y mejora
7.3.3 APROBACIÓN
Para la aprobación del manual de calidad se debe tener en cuenta el
cumplimiento de los requisitos establecidos para la documentación. Además debe
ser acorde a los objetivos y a las políticas establecidas. Su utilidad puede
evaluarse tomando en cuenta que deberá ser:
a) Documento útil para la evaluación y seguimiento que realiza la alta
dirección al sistema de calidad
b) Documento guía para la implementación del Sistema de Calidad
c) Documento útil para el entrenamiento de los empleados
d) Documento de referencia para los empleados
e) Documento guía por el cual un auditor asesora el cumplimiento y
correcto funcionamiento del sistema de calidad.
7.3.4 GUIA PARA ELABORAR EL MANUAL DE CALIDAD
La elaboración del manual de calidad es uno de los requisitos
fundamentales de un sistema de gestión de calidad, por lo que es de mucha
importancia el saber cómo escribir este documento, por lo general en esta etapa
las organizaciones no logran definir con exactitud la información que deben
documentar por lo que se hacen las siguientes interrogantes: ¿Qué debemos
escribir?, ¿Quién debe escribir ?, ¿Cómo elaborarlo?, ¿Qué pautas se deben
seguir a la hora de redactar?, ¿Qué se incluye en el manual de calidad y que en
los procedimientos ?. Las respuestas a estas preguntas dependen mucho del tipo,
tamaño y servicio al que se dedica la empresa. Algunas pautas para poder adaptar
las interregnotes anteriores de una manera general son las siguientes:
186
¿Qué debemos escribir?
Un punto importante a tomar en cuenta es el conocimiento de los puestos de
trabajo y su proceso, y esto dependerá en gran medida de el nivel de educación
de la persona encargada de dicho proceso, este será el parámetro que la
organización tendrá para reforzar las futuras capacitaciones.
Se debe identificar las actividades que deben ser documentadas e incorporadas al
sistema de calidad, existen algunas actividades que no serán necesarias
documentar, y por lo tanto, ya tiene un límite a la pregunta de cuánto debe
escribir. De igual manera podrá existir alguna operación que tiene características
particulares del proceso y que la norma ISO 9001 no la especifica como
procedimiento a documentar. No debe dudar en incluirla en el sistema de calidad,
recuerde que la norma le especifica lo mínimo no los máximos.
¿Quién debe escribir?
Como se ha dicho en ocasión anterior la implementación de un sistema de calidad
es responsabilidad de todos los miembros de la organización. Todos los miembros
tienen una participación en la redacción de los diferentes documentos a elaborar
esto dependerá del nivel organizacional en que se encuentre la persona
involucrada, cada persona aportará en el nivel correspondiente. Siguiendo las
doctrinas de la organización por proceso se nombrará a un responsable, que se
encargará del sistema de calidad, incluyendo su definición, implantación y
funcionamiento y lo ajustará a las necesidades del cliente y requisitos de la norma
ISO 9001. Debe tratarse de un directivo de la empresa (requisito de la norma ISO
9001) que tenga autoridad suficiente para cambiar métodos de trabajo y
organización, y posea los dotes de liderazgo suficientes para motivar el personal
de la empresa y conseguir su participación. Unas ves nombradas el responsable,
este se encargará de coordinar la definición y redacción de los documentos en
colaboración de los demás empleados involucrados en el sistema.
¿Cómo elaborarlo?
Las fases de elaboración pueden ser:
187
a) Elaboración del borrador:
Esta fase está cargo del representante de la dirección con la
colaboración del equipo de trabajo que éste ha conformado.
b) Fase de lanzamiento:
Esta fase se define como la consulta a todo el personal afectado para
que éste sugiera modificaciones para mejorar o aclarar el contenido inicial.
La fase de lanzamiento termina con la redacción definitiva, en base al
borrador y a las sugerencias recibidas.
c) Fase de aprobación:
Esta fase esta a cargo del Comité de calidad en reunión del mismo.
Por lo general se da la designación siguiente:
Primer nivel: director general
Segundo nivel: equipo directivo
Tercer nivel: mandos intermedios
d) Fase de distribución:
Una vez aprobado, se distribuye a todos los departamentos
implicados, asegurándose de que existe un registro de distribución, esto
garantizará el control de la ultima revisión vigente.
e) Fase de revisión:
Las revisiones pueden solicitarse tanto por un empleado como por un
cliente, las elaborará el mismo estamento que elabora el procedimiento en su
versión inicial, siguiendo los pasos anteriores (lanzamiento, aprobación y
distribución)
¿Qué pautas se deben seguir a la hora de redactar?
Se toma como base las leyes de carácter general de Jams L. Lamprecht
publicadas en su libro ISO 9000 and the service sector:
1- Los procesos y procedimientos tienen una tendencia inherente al cambio
2- Cuanto mas complicados es un procedimiento mas cambia.
3- Cuanto más antiguo es un proceso mas difícil es reconocerlo.
188
Y, por lo tanto, basándose en estas leyes, J. L . Lamprecht aconseja:
1- Revisar los procesos regularmente.
2- Escribir procedimientos simples que sean fáciles de actualizar.
3- Tratar de reducir el factor cambio permitiendo flexibilidad.
GUIA PARA ELABORAR EL MANUAL DE CALIDAD A continuación se presenta un modelo de manual de calidad de acuerdo a la
norma ISO 9001:2000 y aplicado a la empresa en estudio (ACSA de C. V.)
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ACSA DE C. V.
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__
Preparado por
Nombre: Fecha: Firma:
Aprobado por
Nombre: Fecha: Firma: Índice General
Introducción General Presentación de la Empresa Declaración de principios del Sistema de Calidad Sistema de Gestión de Calidad Responsabilidad de la Dirección Gestión de los Recursos Realización del Producto Medición, Análisis y Mejora
Control de Documento
Copia No.
Destinatario Fecha
Observaciones:
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ACSA DE C. V.
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__
INDICE Capítulo 1. Introducción General Introducción y Aprobación del Manual de Calidad Objetivo del manual Ámbito de aplicación Generalidades Responsabilidades Capítulo 2. Presentación de la Empresa Presentación de la organización Capítulo 3. Declaración de Principios del Sistema de Calidad 3.1 Misión, Visión y Principios Básicos (Política de la Calidad) Capítulo 4. Sistema de Gestión de la Calidad 4.1 Requisitos Generales 4.2 Requisitos de la Documentación 4.2.1 Generalidades 4.2.2 Manual de la calidad 4.2.3 Control de los documentos 4.2.4 Control de los registros de la calidad Capítulo 5. Responsabilidad de la Dirección 5.1 Compromiso de la Dirección 5.2 Enfoque al Cliente 5.3 Política de la Calidad 5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de la calidad 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.2 Representante de la dirección 5.5.3 Comunicación interna 5.6 Revisión por la Dirección 5.6.1 Generalidades 5.6.2 Información para la revisión 5.6.3 Resultados de la revisión. Índice Página 1 de 2
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ Capitulo 6. Gestión de los Recursos 6.1 Provisión de recursos 6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo
Capitulo 7. Realización del Producto 7.1 Planificación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto 7.2.3 Comunicación con el cliente
7.3 Diseño y desarrollo 7.4 Compras
7.4.1 Procesos de compras 7.4.2 Información de las compras 7.4.3 Verificación de los productos comprados
7.5 Producción y prestación del servicio 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio 7.5.3 Identificación y trazabilidad 7.5.4 Propiedad del cliente 7.5.5 Preservación del producto
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición Capítulo 8. Medición, Análisis y Mejora 8.1 Generalidades 8.2 Medición y Seguimiento 8.2.1 Satisfacción del cliente
8.2.2 Auditoria Interna 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos 8.2.4 Seguimiento y medición del producto
8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora 8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Acción correctiva 8.5.3 Acción preventiva Índice Página 2 de 2
192
ACSA DE C. V.
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Edición: 01 Revisión: 01 Fecha:___/___/200__
Este documento se encuentra constituido por 8 capítulos, cada uno compaginado de forma independiente de los otros, con la finalidad de que cuando se efectúen revisiones al manual y algún capitulo aumente o disminuya en una o varias paginas, no se alteren las paginaciones de los capítulos no afectados por la revisión.
ACSA DE C. V.
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__
Capítulo 1. Introducción General 1.1 Introducción y Aprobación del Manual de Calidad Esta organización conocida por A.C. S.A. DE C.V, nombre por el cual se reconocerá a través de este manual, es una empresa legalmente establecida en la República de El Salvador Y dedicada al servicio de mantenimiento y reparación de sistemas de aire comprimido. El presente documento constituye su Manual de Gestión de la Calidad, el cual regirá el cumplimiento de los requisitos de su Sistema de Gestión de Calidad implantado, basado en la Norma Internacional de Gestión de Calidad ISO 9001:2000. El presente Manual de Calidad será de cumplimiento obligatorio para todas las áreas de la organización donde se desarrollan actividades y procesos fundamentales de la gestión de calidad y donde se requiera el cumplimiento de los requisitos normativos del sistema ISO 9001. La alta dirección de la empresa, al haber aprobado y decidido la implantación del Sistema de Gestión de Calidad según la Norma ISO 9001, se compromete a brindar todo el apoyo necesario al desarrollo, seguimiento y mejora del sistema, encomendando con especial interés a todo el personal, el cumplimiento estricto de lo previsto en el Sistema y en los requisitos normativos aplicables, a fin de que, la Calidad, sea un principio estratégico para el buen desarrollo de la gestión general de la Empresa. Asimismo, asigna al encargado de gestión de calidad, la vigilancia del cumplimiento, eficacia y mejora del Sistema de Gestión de Calidad implantado. Y para dar fe del presente compromiso, en la portada de este manual la Gerencia General, da por aprobado el presente MANUAL DE CALIDAD. _________________________ Director o Gerente General Capítulo 1: Introducción General Página 1 de 2
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ Objetivo del Manual Este manual tiene por objetivo, establecer los requisitos para el Sistema de Gestión de Calidad de la organización de acuerdo a la norma ISO 9001:2000, con el fin de orientar los esfuerzos de la empresa a la satisfacción del cliente. Ámbito de Aplicación Este manual es aplicable a la organización, como una guía para el desarrollo de sus actividades involucradas con el Sistema de Gestión de Calidad en todos los niveles de la empresa. Generalidades El manual de calidad es una herramienta que permite al personal de la organización, coordinar y enfocar sus esfuerzos hacia la gestión de calidad en cada una de las actividades donde se desarrollan las funciones principales operativas, con el fin de cumplir con los requisitos del cliente cuando éste contrata sus servicios o productos. Responsabilidades Es responsabilidad del Encargado de Gestión de la Calidad coordinar el desarrollo de este manual. Es responsabilidad del Gerente General revisar y aprobar este manual y sus futuras revisiones y/o modificaciones. Es responsabilidad de los Gerentes y jefes de cada una de las áreas, cumplir y hacer cumplir lo establecido en este manual, actualizarlo, mejorarlo y difundirlo según convenga entre el personal a su cargo. Es responsabilidad de todo el personal de la empresa, cumplir lo establecido en este manual. Capítulo 1: Introducción General Página 2 de 2
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__
Capítulo 2. Presentación de la Empresa 2.1 Presentación de la organización Breve historia de la empresa y una descripción general de lo que se dedica, deberá también escribir la dirección y lugar de ubicación de la misma. A.C. S.A. DE C.V. es una empresa que nace para suplir una necesidad de la industria salvadoreña en lo relacionado a el suministro de aire comprimido, ya que la actividad principal de la empresa es la de dar el servicio de mantenimiento preventivo y correctivo a generadores de aire comprimido, así como la venta de estos equipos (compresores). Otra de las actividades que desarrolla la empresa es la de el suministro de accesorios neumáticos los cuales cubren necesidades de automatización a base de aire. A.C. S.A. DE C.V. es una empresa relativamente nueva ya que inicia labores el 20 de febrero del 2003,teniendo como fundadores a personas con experiencia en el campo relacionado a sistemas neumáticos y a la reparación y mantenimiento de compresores, esta característica fue de mucha importancia ya que permitió la aceptación en el mercado y genero confianza en los clientes potenciales, el contar con uno de los recursos mas importantes en este tipo de empresas como lo es el factor humano es indispensable para lograr las metas y objetivos de la organización . Por lo antes mencionado podemos decir que se cuenta con el personal idóneo para dar el servicio y satisfacer las necesidades de nuestros clientes Capítulo 2: Presentación de la Empresa Página 1 de 1
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__
Capítulo 3. Declaración de Principios del Sistema de Calidad A.C. S.A. DE C.V. a través de la Alta Dirección ha aprobado como el enunciado de su Política de Calidad el siguiente:
ENUNCIADO DE LA POLÍTICA DE CALIDAD
Es compromiso de la alta dirección de la Empresa, difundirla y hacer que se practique sus principios en todos los niveles de la organización. Para medir la eficacia del cumplimiento de su contenido, la Alta Dirección ha aprobado los Objetivos de Calidad coherentes con la misma, los cuales ha encargado a todos los gerentes y mandos medios para que estos sean convertidos en objetivos específicos y medibles que periódicamente serán revisados a fin de conseguir que los mismos sean el reflejo de un sistema de gestión de calidad robusto, eficaz y de un alto nivel de satisfacción para nuestros clientes, partes interesadas, personal, Junta Directiva y nuestro País. Capítulo 3: Declaración de principios del sistema de calidad Página 1 de 1
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Capítulo 4. Sistema de Gestión de la Calidad 4.1 Requisitos Generales La empresa ha establecido un Sistema de Gestión de Calidad según las Normas Internacionales de Gestión de Calidad ISO 9001:2000, mediante una documentación básica que lo conforma, además del mantenimiento y mejora continua, de acuerdo con los requisitos normativos. Para la implantación del Sistema de Gestión de Calidad la empresa: Ha identificado los procesos que conforman y aplican a los requisitos del sistema,
según esta normativa internacional, con la creación de los procedimientos de calidad, administrativos, de recursos humanos y operativos según la naturaleza de la empresa, a fin de que estos procesos queden claramente comprensibles, gestionables y mejorables, en lo que eficiencia y eficacia se refiere.
Ha determinado la secuencia e interacción de sus procesos, mediante flujos que identifican las instrucciones y procedimientos aplicables a las operaciones fundamentales donde se gestiona la calidad (INDICAR LUGAR DE UBICACIÓN DEL FLUJO).
Ha determinado la metodología y los criterios para asegurar el funcionamiento efectivo y el control de los procesos, a través del procedimiento Auditorias Internas, Inspección de calidad, Acciones correctoras y preventivas y Seguimiento y medición de la satisfacción del cliente.
Dispone de la información que resulta de las auditorias, inspecciones, retroalimentación del cliente y otras, para apoyar el funcionamiento y el seguimiento de los procesos.
Ha desarrollado actividades de medición, seguimiento y análisis de los procesos y de implantación de acciones necesarias para lograr los resultados planificados y la mejora continua, como resultado de la revisión del sistema de la calidad por parte de la dirección (comité de calidad).
Todos los procesos se gestionan de acuerdo con los requisitos de la Norma ISO 9001: 2000, que están referidos en el presente Manual para su identificación con los diferentes ámbitos de trabajo de la Empresa. Capítulo 4: Sistema de Gestión de la Calidad Página 1 de 3
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ 4.2 Requisitos de la Documentación 4.2.1 Generalidades La documentación básica del Sistema de Gestión de Calidad de la organización, incluye:
a) Un Manual de la Calidad que a su vez contiene en su capítulo 3 la Declaración de Principios del Sistema de Calidad que sustenta su Política de Calidad.
b) La declaración de Objetivos de Calidad de la Empresa. c) Los procedimientos documentados requeridos por la Norma ISO 9001:2000. d) Las instrucciones de trabajo para la planificación, desarrollo y control de sus
procesos definidas como Procedimientos Operativos. e) Los registros de calidad exigidos por la Norma ISO 9001: 2000, referidos a lo largo
del Presente Manual.
A lo largo del desarrollo del presente manual, se hará referencia, según el requisito específico, a los documentos aplicables y el medio en que se presentan respectivamente. Los documentos serán identificados con el nombre comercial de la organización.
Manual de la calidad El presente Manual de Calidad se estableció y se mantiene actualizado de acuerdo con el Procedimiento de Sistema de Control de la Documentación y Registros de Calidad. Está debidamente controlado según este Procedimiento de Calidad. El Manual de la Calidad incluye:
El campo de aplicación del sistema de Gestión de Calidad según la naturaleza y el giro principal de la organización.
La referencia a los procedimientos documentados necesarios para el desarrollo del sistema de gestión de calidad.
La descripción de la secuencia e interacción de los procesos incluidos en el sistema de gestión de calidad.
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ Control de los documentos Para el control de los documentos del sistema de gestión de calidad, se cuenta con el procedimiento de calidad “Control de la Documentación y Registros de Calidad” que como mínimo contempla: La aprobación de los documentos antes de su puesta en circulación. Los niveles de revisión y actualización cuando es necesario revisar y aprobar nuevamente los documentos. La identificación de las versiones vigentes de los documentos. Asegurar que las versiones vigentes de los documentos están disponibles en los puntos de utilización. Asegurar que los documentos permanecen legibles, claramente identificables y accesibles. Asegurar que los documentos de origen externo están identificados y su distribución está controlada. Prevenir el uso no intencionado, de los documentos obsoletos e identificarlos apropiadamente cuando se archivan copias anuladas. Un detalle de la codificación y control de los documentos que conforman el sistema de calidad, se describe en el “Control de la Documentación y Registros de Calidad” Control de los registros Al igual que los documentos del sistema, se controlan los registros de calidad de acuerdo con el “Control de la Documentación y Registros de Calidad” que establece el sistema para su identificación, archivo, recuperación, protección, conservación temporal y destino final. Es importante mencionar que los registros de calidad se archivan por un período mínimo de 3 años, a fin de mantener por ese período, documentada la evidencia de la conformidad con los requisitos y el funcionamiento efectivo del sistema de gestión de calidad. Los registros de calidad de la Empresa se relacionan oportunamente a lo largo de este manual y dan cobertura a los requerimientos de la norma internacional ISO 9001: 2000. Capítulo 4: Sistema de Gestión de la Calidad Página 3 de 3
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FLUJOGRAMA GENERAL DE PROCESOS
VENTAS RECLAMOS OPERACION ALMACEN COMPRAS FINANZAS
F/R F/R
TOMA DATOS GENERA ORDEN DE TRABAJO
RECIBE DATOS TRASLADA A LUGAR
F/R F/R
F/R P/ I F/R F/R
F/RF/R
F/R
INSPECCIONA Y SOLICITA PARTES
REPARA REPORTA ORDEN REALIZADA
RECIBE ORDEN DE ATENCION
INSPECCIONA Y REPARA
REPORTA ORDEN REALIZADA
F/R F/R
F/R F/R F/R F/R
RECIBE ORDEN REALIZADA
ELABORA FACTURA
RECIBE RECLAMO Y PASA A OPERACIONES
RECIBE RECLAMO ATENDIDO
RECIBE SOLICITUD Y ENTREGA PARTES
SOLICITA A COMPRAS
RECIBE PARTES Y ALMACENA
ENTREGA PARTES
RECIBE SOLICITUD
SOLICITA FONDOS Y HACE PEDIDO
COTIZA
F/R F/R
RECIBE PARTES
ENTREGA A ALMACEN
F/R RECIBE SOLICITUD Y ELABORA CHEQUE
ENTREGA CHEQUE
RECIBE FACTURA Y COBRA
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Capítulo 5. Responsabilidad de la Dirección 5.1 Compromiso de la Dirección La Dirección o Gerencia General de la organización ha evidenciado su compromiso para el desarrollo del sistema de Gestión de Calidad mediante: La aprobación del presente Manual en la portada del mismo. La definición y aprobación de la Política de Calidad en la Sección 3 de este Manual. La aprobación anual de la Declaración de Objetivos de Calidad. La revisión anual que realiza la Dirección o Gerencia General, del Sistema de Calidad. La disponibilidad de los recursos necesarios para el buen desarrollo del sistema de Gestión de Calidad que coordina el comité de calidad de la Empresa. Enfoque al Cliente La Dirección o Gerencia General mantiene como visión estratégica, el cumplimiento de las necesidades y expectativas del cliente como el objeto principal de su negocio. De manera que al ofrecer sus productos y servicios, tiene el firme propósito y de hecho lo consigue, de lograr altos niveles de satisfacción en el cliente. Todos los productos que ofrece al cliente están ligados a un excelente servicio como actividad asociada a los mismos, con el respaldo y garantía que ofrecen sus proveedores de materias primas y las instrucciones documentadas del sistema de gestión de calidad. Para asegurar este enfoque, la empresa mantiene un Sistema de Medición de la Satisfacción de sus clientes definida en el capítulo 8 de este manual y el control de los requisitos exigidos por el cliente en el capítulo 7 de este Manual. Política de la Calidad En la Sección 3 del presente Manual, la Dirección o Gerencia General ha definido su Política de Calidad conforme a los propósitos de la organización, el cumplimiento de los requisitos y la mejora continua del sistema, por consiguiente, la Política de Calidad es la base para el establecimiento y revisión de los Objetivos de Calidad de la Empresa. La Dirección o Gerencia General ha establecido el compromiso de difundir la política de calidad en todos los niveles de la organización. Capítulo 5: Responsabilidad de la Dirección Página 1 de 4
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ Juntamente con la revisión anual del Sistema de Calidad, la Dirección o Gerencia General revisa la Política de Calidad a fin de ir adecuándola continuamente; y el Encargado de gestión de calidad efectúa el control de su contenido y su difusión actualizada, especialmente después de haber sido revisada y/o modificada. Planificación Objetivos de la calidad La Dirección o Gerencia General ha definido y aprobado los objetivos de calidad, para medir la eficacia del Sistema de Calidad implantado en todos los niveles de la organización, son divulgados a través del documento denominado “Declaración de objetivos estratégicos y operativos de calidad”. Estos objetivos son medibles y se revisan mensualmente por la Dirección o Gerencia General para evaluar el grado de cumplimiento y la necesidad de implantar acciones de mejora continua. Los objetivos de calidad están definidos en relación a los principios que rigen la Política de Calidad y a las exigencias de los productos y servicios que ofrece al cliente. El comité de calidad verifica mensualmente, en todos los niveles de la organización, el cumplimiento o incumplimiento de los objetivos de calidad, y lo discute con la Dirección o Gerencia General para definir las acciones pertinentes. Planificación del sistema de gestión de la calidad Definidos los objetivos de calidad, la Dirección o Gerencia General determina y se asegura de identificar y planificar adecuadamente los recursos necesarios para alcanzarlos. Para ello cuenta con un Presupuesto Anual que prepara la Gerencia general en coordinación con el departamento de finanzas, la documentación de todos sus procesos operativos y de gestión de calidad y la programación de proyectos de mejora continua de la calidad y la productividad, basados en la filosofía KAIZEN. El comité de calidad es el responsable de planificar y controlar los proyectos y cambios definidos de mejora continua, a fin de que se mantenga la integridad del sistema de gestión de calidad, aún durante los cambios planificados. Capítulo 5: Responsabilidad de la Dirección Página 2 de 4
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ Responsabilidad, autoridad y comunicación Responsabilidad y autoridad Con el objeto de facilitar la efectividad del Sistema de Gestión de Calidad, de la empresa ha definido las funciones que desarrollan su personal y las interfases organizativas dentro de la empresa. Para ello cuenta con el Manual de Funciones (MAF _____), que además contiene el Organigrama General de la Empresa que a continuación se presenta: ORGANIGRAMA. La organización cuenta actualmente como organismo fundamental de coordinación del sistema de gestión de la calidad, el Comité de Calidad que está conformado por todos lo gerentes de la Empresa, que se reúnen al menos una vez al mes para determinar la condición actual del sistema de gestión y formular los criterios principales de funcionamiento efectivo del sistema de gestión de la calidad. Representante de la dirección La Dirección o Gerencia General ha designado al encargado de gestión de calidad, con independencia de otras responsabilidades, la responsabilidad y autoridad para: • Asegurar que los procesos del sistema de gestión de calidad estén establecidos, se
mantengan y se ejecuten estos de acuerdo a los procedimientos de trabajo. • Informar a la Dirección o Gerencia General del funcionamiento del Sistema de Gestión
de Calidad, incluyendo las necesidades para su mejora. • Promover el conocimiento y la toma de conciencia de los requisitos del cliente, en
todos los niveles de la organización a través de la formación, evaluación del desempeño y seguimiento de los resultados de la gestión de la calidad
• Mantener contacto con clientes y proveedores, para el desarrollo y eficaz mantenimiento del sistema de gestión de calidad.
Comunicación interna A fin de lograr una eficacia continua del sistema de gestión de calidad, la empresa cuenta con el procedimiento Sistematización de la Comunicación interna vertical, horizontal y transversal, que permite mantener adecuados niveles de comunicación en toda la organización especialmente donde se realizan actividades fundamentales de gestión de calidad.
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Revisión por la Dirección Generalidades A fin de garantizar la continua adecuación, consistencia y efectividad del sistema de gestión de calidad implantado, la Dirección o Gerencia General revisa el sistema al menos una vez al año a fin de evaluar la necesidad de posibles cambios o mejoras en el mismo, incluyendo la Política de Calidad y la definición de los Objetivos de Calidad para el año siguiente. Información para la revisión La revisión anual del sistema de calidad incluye el funcionamiento actual del mismo y las oportunidades de mejora asociadas a: El resultado de las auditorías de calidad practicadas en el año. La retroalimentación de los clientes basada en las reclamaciones o investigaciones sobre su satisfacción o insatisfacción. El funcionamiento de los procesos y la conformidad de los equipos, repuestos e insumos que se ofrecen al cliente. Análisis de acciones correctoras y preventivas programadas a lo largo del año. Seguimiento a las acciones derivadas de la revisión anterior del sistema, por a la Dirección o Gerencia General y Comité de calidad. Cambios importantes en el sistema como dentro de la organización y que podrían afectar el sistema de gestión de calidad. Recomendaciones para la mejora surgidas de la retroalimentación que el cliente brinda, del personal de la empresa o del Comité de calidad. Resultados de la revisión Los resultados de la revisión del sistema que anualmente realiza la Dirección o Gerencia General están asociados a las siguientes acciones: La Mejora continúa del sistema de gestión de calidad y sus procesos. La Mejora continúa del servicio ofrecido al cliente. La necesidad de recursos. El encargado de gestión de calidad, por encargo de la Dirección o Gerencia General, recoge anualmente toda la información pertinente para realizar la revisión. Los resultados de la revisión son documentados en el Acta de Revisión Anual del Sistema de Calidad, que a la Dirección o Gerencia General archiva como registro de calidad. Capítulo 5: Responsabilidad de la Dirección Página 4 de 4
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Capítulo 6. Gestión de los Recursos Provisión de recursos La organización cuenta con los representantes o gerentes de cada área en la organización, a quienes la Dirección o Gerencia General encarga anualmente el presupuesto operativo que incluye la dotación de los recursos necesarios para la gestión de calidad de la empresa incluyendo la implantación y mejora de los procesos del sistema de gestión de calidad y aquellos necesarios para lograr la satisfacción del cliente. Recursos humanos Generalidades Los procedimientos de Recursos Humanos “Detección de necesidades formativas en el personal”, “Desarrollo de actividades formativas”, “Evaluación de desempeño del personal”, “Reclutamiento y selección de personal” han sido redactados y aprobados a fin de administrar eficientemente los recursos humanos de la empresa. 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación Los procedimientos de Recursos Humanos contemplan: La determinación de las necesidades de competencia del personal técnico que realiza actividades, que afectan la calidad del servicio que se presta y los productos que se fabrican. La evaluación de desempeño del personal. La programación de actividades formativas que cubran las necesidades detectadas. La evaluación del nivel de conciencia del personal en la organización y la importancia de sus actividades en la consecución de los objetivos de calidad. El control de los registros de la formación, experiencia y habilidades recibida por su personal. Capítulo 6: Gestión de recursos Página 1 de 2
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ 6.3 Infraestructura A fin de proporcionar y mantener adecuadamente las instalaciones necesarias para la prestación de los servicios, la empresa cuenta con las siguientes instalaciones y equipos: Oficinas administrativas, con las comodidades mínimas de trabajo para el personal de jefaturas y administrativo de oficina. Equipos de transporte para la movilización de: personal y equipo de trabajo. Los equipos y programas informáticos mínimos para el desarrollo de la prestación de los servicios. Los equipos y herramientas necesarios para el desarrollo del trabajo que se asignan a los técnicos para el desarrollo del trabajo con la calidad y la productividad requeridas por el cliente. Los Gerentes responsables de cada una de las áreas de la Empresa cuentan con el inventario de maquinas, equipos e instalaciones que intervienen en los procesos de gestión de calidad. 6.4 Ambiente de trabajo Para el desarrollo del trabajo con la calidad y la productividad requeridas por el cliente, la empresa cuenta con programas de formación y evaluación del trabajo que permiten tener un adecuado nivel técnico de preparación, se programan actividades sociales, deportivas y de esparcimiento para el personal, para fomentar el compañerismo y trabajo en equipos, al mismo tiempo que se les cultiva los hábitos de puntualidad, orden, seguridad, limpieza y otros. De igual manera la empresa cuenta con instalaciones seguras basadas en un sistema de seguridad industrial, las instalaciones se mantienen limpias y ordenadas a base de un sistema de orden y limpieza. Capítulo 6: Gestión de recursos Página 2 de 2
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Capítulo 7. Realización del Producto (Servicio)
Planificación de la Realización del Servicio Para la Planificación del servicio consistente con los requisitos del sistema de Gestión de Calidad, la empresa cuenta con PLANES DE CALIDAD, que en un formato adecuado establece: • Los objetivos de calidad que se persiguen con el proceso definido. • Las fases del proceso aplicables. • La relación de documentos y especificaciones a cumplir, de acuerdo con los
procedimientos operativos documentados y que constan en el índice de procedimientos que controla el encargado de gestión de calidad.
• Los recursos necesarios para su consecución. • La criticidad de los procesos, basada en los riesgos a la seguridad industrial de
personal, posibles incumplimientos a requisitos del cliente, riesgos en la calidad del servicio, puntos de difícil manejo o que requieren de una cualificación especial del personal. Esta actividad determina las necesidades de medición, verificación, seguimiento e inspección de los procesos y servicios.
• Los registros necesarios para proporcionar confianza con la conformidad de los servicios prestados y resultantes del proceso.
Procesos relacionados con el Cliente 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el servicio Cuando el cliente contrata los servicios ofrecidos por la empresa, los procesos de contratación establecen la identificación de: Los requerimientos solicitados por el cliente. Los requisitos no especificados por el cliente, pero necesarios para los fines previstos en la contratación o utilización final. Las obligaciones asociadas al equipo o instalación incluyendo requisitos legales y reglamentarios. La documentación necesaria para gestionar un contrato o pedido. Los procedimientos del área de ventas (relacionarlos) establecen todo el sistema de servicio y atención a los clientes desde la planificación de la actividad hasta el proceso de medición de la satisfacción de los clientes. Capítulo 7: Realización del Producto Página 1 de 7
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto (servicio) Una vez identificados los requisitos del producto o servicio ofertado, requeridos por los clientes como identificados adicionalmente, nos aseguramos que: Todos los requisitos están debidamente definidos. Antes de planificar un servicio solicitado se debe tener la documentación o confirmación del cliente, sobre la definición de sus requerimientos y la aceptación de la oferta, pedido o contrato. Cualquier diferencia entre los requisitos iniciales ofertados previamente y los expresados finalmente en el pedido o contrato, se resuelven adecuadamente de cara al cliente y a su entera satisfacción mediante la gestión de los procedimientos del área de ventas. Que la organización tiene la capacidad de cumplir con los requisitos definidos para el servicio ofertado o contratado. La verificación de las condiciones anteriores es responsabilidad de la Gerencia de Ventas. Los resultados de las revisiones y actualizaciones posteriores se registran por escrito a través de una carta enviada al cliente donde se le notifica los cambios al contrato o al pedido. De igual manera todos los documentos que afectan las modificaciones acordadas con el cliente, son revisados en su momento e informado adecuadamente al personal que realiza las actividades técnicas fundamentales sujetas a la modificación. Todas las modificaciones o revisiones son coordinadas por el Gerente de Producción, y se documentan como registro de calidad. 7.2.3 Comunicación con el cliente La comunicación permanente con los clientes es una actividad importante para el control de los procesos de la organización, que según el grado de importancia, son manejadas por la Gerencia de Ventas o la Gerencia General. Esta comunicación se hace telefónicamente, por escrito ó a través de visitas a los clientes y que como mínimo incluyen: a) El contacto con el cliente para informarle sobre la condición de sus productos y el
servicio prestado. b) Las actividades de revisión de requisitos, consultas, modificaciones, pedidos, etc. c) La retroalimentación del cliente basado en la investigación de su satisfacción o
insatisfacción y las reclamaciones que de él se reciben, mediante encuestas de satisfacción y las reclamaciones recibidas directamente del cliente por la calidad de los servicios prestados.
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ 7.3 Diseño y desarrollo Las actividades de Diseño y Desarrollo no son aplicables al giro principal de la organización, por consiguiente este punto se excluye del sistema de Gestión de Calidad implantado. Los productos y servicios prestados en cuanto a mantenimiento y reparación de compresores y equipos relacionados están basados fundamentalmente en procesos tradicionales y especificados por los fabricantes de cada equipo y únicamente tienen que ser adaptados o modificados de acuerdo a requerimientos del cliente. 7.4 Compras 7.4.1 Procesos de compras Para la gestión de compras locales y al exterior la empresa cuenta con los procedimientos “Compra y reclamo de Garantía a fábrica” y “Evaluación de Proveedores”, que contemplan la metodología para asegurarse que los equipos, repuestos e insumos cumplen con los requisitos especificados. Estos procedimientos establecen la sistemática para evaluar a los Proveedores, su capacidad de proveer a la Empresa bienes y servicios de acuerdo a los requerimientos establecidos por los procesos y los clientes. Los resultados de las evaluaciones iniciales que se realizan a los proveedores cuando se les contactan por primera vez, así como las evaluaciones continuas que se les realiza cada vez que se les adquiere un producto o servicio, y las acciones de seguimiento consecuentes a las evaluaciones, se registran en los archivos de compra como registros de calidad. 7.4.2 Información de las compras Los documentos de compra contienen la información que describe los productos y equipos comprados en cada gestión. La información de compras abarca especialmente las especificaciones técnicas de las materias primas y requerimientos solicitados por el cliente. Capítulo 7: Realización del Producto Página 3 de 7
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ 7.4.3 Verificación de los productos comprados Para la verificación de los productos comprados a los proveedores, la empresa cuenta con la metodología del Plan de Inspección, que contempla la evaluación de los productos comprados al ingresar a la bodega de materias primas. 7.5 Producción y prestación del servicio 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio Para el control de las operaciones fundamentales de producción y servicio de los productos que LA ORGANIZACIÓN ofrece a sus clientes, se cuenta con la siguiente información: Información y manuales técnicos del fabricante. Procedimientos operativos de trabajo; a continuación se detallan: Los procedimientos de servicio se pueden clasificar en base a las características específicas del equipo al cual se le realizara el trabajo de mantenimiento o reparación, para nuestro caso los clasificaremos por su potencia (HORS POWER, HP) y tipo (RECIPROCANTES Y TORNILLO) PROCEDIMIENTOS PARA MANTENIMIENTOS MENORES DE COMPRESORES RECIPROCANTES:
- Procedimiento para un mantenimiento menor de compresores de 1 a 10 hp del tipo reciprocante
- Procedimiento para un mantenimiento menor de compresores de 15a 30 hp del tipo reciprocante PROCEDIMIENTO PARA MANTENIMIENTOS MAYORES DE COMPRESORES RECIPROCANTES: PROCEDIMIENTO PARA MANTENIMIENTOS MENORES DE COMPRESORES DEL TIPOTORNILLO:
- Procedimiento para un mantenimiento menor de compresores de 5 a 10hp del tipo tornillo
- Procedimiento para un mantenimiento menor de compresores de 15 a 30 hp del tipo tornillo
- Procedimiento para un mantenimiento menor de compresores de 40 a 150 hp del tipo tornillo
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ Inventario detallado de herramientas y equipos de trabajo, necesarios para el
desarrollo de los procesos. Inventario detallado de equipos de medición y seguimiento, a disposición de los
técnicos para la verificación y medición de los procesos. Programación de actividades de mantenimiento preventivo y correctivo de los
equipos y máquinas. Entrega formal y a satisfacción del cliente de los productos y servicios. 7.5.2 Validación de los procesos de la producción Los productos que fabrica la organización son medibles en sus especificaciones de uso, incluso después de su entrega por lo que los procesos de producción de la organización no requieren de validación posterior
7.5.3 Identificación y trazabilidad Los servicios y productos que suministramos están debidamente identificados con códigos de producto y reportes de servicio , que permiten controlar sin dificultad las actuaciones anteriores, una vez que los productos están incluso en manos del cliente. La documentación pertinente establece: El código o tipo de producto. La actividad o trabajo realizado. El personal asignado para dicha actividad. Los repuestos o partes y sus códigos destinados a cada operación del proceso. Los datos de las supervisiones parciales realizadas al trabajo. Los resultados de la medición de los procesos y productos. La entrega a satisfacción firmada por el cliente.
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ a manera de ejemplo se presenta el siguiente formato de reporte de servicio el cual
en su momento se convierte en un registro. A.C. S.A. DE C.V. REPORTE Servicios y Repuestos Industriales Nº RS/ 001/04 Tel/fax 226 0643 E- mail a.c.s.a. de [email protected] Reporte de servicio
Empresa: fecha: Ciudad : equipo: Encargado: Marca: Tel Modelo: Fax Serie: Cfm : Volt : R.p.m.
Trabajo solicitado:
HM:
HC:
Trabajo realizado;
Recomendaciones y observaciones : Próxima Revisión:
--------------------------------- ----------------------------------- técnico, nombre y firma encargado nombre y firma
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ 7.5.4 Propiedad del cliente Para las actividades de instalación o mantenimiento de los equipos, no se cuenta con bienes aportados por el cliente que requieran su control o cuidado especial. Sin embargo se considera propiedad del cliente las instalaciones en las que se realiza el servicio por lo que el personal que realiza los trabajos debe tomar las medidas necesarias para evitar daños.
7.5.5. Preservación del producto Para la conservación de los productos, la organización cuenta con bodegas adecuadas a las necesidades de almacenamiento en condiciones óptimas para la preservación de los productos. Las bodegas son sujetas de un Sistema de Orden, Seguridad y Limpieza que se vigila periódicamente según el Programa de Auditorías Internas. Las entregas de los productos se hacen siguiendo el sistema de Primeras Entradas Primeras Salidas de manera que se evite la existencia de productos obsoletos. Los equipos de transporte son equipos propios y contratados que se someten a inspecciones de funcionamiento a fin de que se consiga garantizar la entrega de los productos en condiciones óptimas para el cliente y para el producto.
7.5.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición Para la verificación de los procesos de producción y sus especificaciones, la organización cuenta con equipos de Medición que se someten a las siguientes actividades: Calibración y ajuste periódico contra equipos trazables a patrones nacionales o internacionales y en algunos casos a metodologías internas de verificación. Protección adecuada de los equipos, para prevenir la invalidación de su ajuste o calibración. La protección adecuada de los equipos para prevenir su deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento. El registro de los resultados de la calibración o verificación. La evaluación de la validez de los resultados previos, cuando se detecta un equipo fuera de calibración unido a las posibles acciones correctoras consecuentes. Para la sistemática de la calibración, verificación, control y mantenimiento de los equipos de medición se cuenta con el Procedimiento “Sistema Metrológico”. Cabe mencionar que este punto puede ser considerado para su exclusión ya que en el rubro de servicio ofertado por ACSA DE C.V. si bien es cierto que podrían utilizarse herramientas de calibración estos no afectaran la calidad del servicio ofertado, ya que el éxito del servicio depende de el nivel de profesionalismo del recurso humano
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Capítulo 8. Medición, Análisis y Mejora Generalidades La Gerencia de gestión de calidad y RR HH es la encargada de planificar y realizar los procesos de medición, análisis y mejora continua. Las actividades de medición, análisis y mejora tienen por finalidad obtener la conformidad de los procesos administrativos, técnicos y equipos con los requerimientos del cliente. Para efectuar estas actividades se cuenta con la metodología respectiva en cada actividad, incluyendo el análisis estadístico de las principales actividades que deben analizarse. 8.2 Seguimiento y Medición 8.2.1 Satisfacción del cliente La Gerencia de Ventas coordina, de común acuerdo con la Gerencia General las actividades de Medición de la Satisfacción o Insatisfacción de los clientes, mediante el seguimiento telefónico y documentado que se realiza. El procedimiento establece la metodología para medir la satisfacción o la insatisfacción de los clientes. 8.2.2 Auditoria interna La Gerencia de gestión de calidad lleva a cabo un Programa de Auditorías Internas de Calidad el cual se divide en programaciones semanales y mensuales de seguimiento, para evaluar el sistema de gestión de calidad, a fin de verificar su eficacia continua, actualización y conformidad con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000. La sistemática para la organización, requisitos e independencia de las auditorías se establece en el Procedimiento “Auditorias Internas de Calidad”, que establece los criterios de actuación en ese campo. La realización del programa de auditorías está definido dependiendo del estado y la importancia de las actividades y áreas a auditar, así como de los resultados de auditorías previas. Los resultados de las auditorías internas constituyen registros de calidad y se detallan en los informes de auditoría que se presentan a la Gerencia General y a los auditados para que se emitan las acciones correctoras correspondientes. Las actividades de seguimiento de las auditorías incluyen: la verificación por parte de la Gerencia de gestión de calidad de la implantación eficaz de las acciones correctivas correspondientes y la información a la Gerencia General de los resultados de la verificación.
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos Para la medición y seguimiento de los procesos, la Gerencia de gestión de calidad cuenta con la metodología del Plan de Inspección que en un formato adecuado contiene: Los procesos o etapas críticas que deben verificarse. Las especificaciones, estándares o procedimientos documentados aplicables. Los responsables de las etapas críticas del proceso. La metodología de inspección utilizada Los equipos de inspección utilizados en la medición (en caso aplique). Las responsabilidades para aprobar o actuar cuando surgen situaciones de “no conformidad” con el proceso realizado. Cuando se detectan y se informan situaciones de “no conformidad” que se someten a actividades de reparación o corrección, estas se inspeccionan nuevamente para validar sus requisitos. La reparación o corrección de algún defecto detectado debe ser realizada, con previa concesión del cliente, si así procediere. La metodología del Plan de Inspección está definida en el Procedimiento de Calidad “Acciones correctoras y preventivas”. 8.2.4 Seguimiento y medición del producto De la organización mide y hace seguimiento a las características críticas de los servicios a través de planes de inspección según procedimiento “Inspecciones de Calidad”, para verificar que se cumplan los requisitos de los clientes. Control del Producto No Conforme Para el control de productos y servicios “no conformes”, la empresa cuenta con el procedimiento de calidad “Acciones correctoras y preventivas” y “Control de producto no conforme” que definen la metodología para prevenir la entrega de productos defectuosos. Cuando se detectan servicios o productos “no conformes”, estos se someten a procesos de corrección para demostrar su conformidad. Si las “no conformidades” se detectan después de entregados los productos, servicios o trabajos realizados, mantiene contacto permanente con el cliente a fin de hacer valer en último caso la garantía ofrecida por los productos vendidos y el servicio prestado. La reparación o corrección de algún defecto detectado debe ser realizada, con previa concesión del cliente, si así procediere.
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ Análisis de Datos La organización, a través de la Gerencia de gestión de calidad, analiza la información pertinente mediante gráficos y análisis estadísticos, a fin de conseguir la programación de actividades de mejora consecuentes. Estos análisis están ligados a: Los resultados de la medición de la satisfacción o insatisfacción del cliente. Los resultados de las inspecciones de calidad y la conformidad de los requisitos del cliente. Los plazos de entrega ofrecidos al cliente. Mejora Mejora continua La mejora continua del sistema de calidad, se basa en el desarrollo de proyectos KAIZEN como filosofía de trabajo y de mejora continua. La planificación de la mejora se programa en base a situaciones diagnosticadas por el cumplimiento del enunciado de la Política de Calidad, los objetivos de calidad, resultados de las auditorias internas de calidad, el análisis de datos, la implantación de acciones correctivas y preventivas y las actividades de revisión del sistema de calidad por la Dirección. Acción correctiva LA ORGANIZACIÓN cuenta con el Procedimientos de Calidad “Acciones Correctivas y Preventivas” que establece la metodología de implantar acciones correctivas para eliminar las causas de “no conformidades” detectadas, con el objeto de prevenir su reaparición. Las acciones correctivas son apropiadas al impacto de las “no conformidades” detectadas. El procedimiento establece: La identificación de las “no conformidades” (incluyendo las provenientes de las reclamaciones de los clientes. La determinación e investigación de la causa que las origina. La evaluación de la necesidad de adoptar acciones para asegurar que las “no conformidades” no vuelvan a aparecer. La determinación de las acciones correctoras necesarias y su implantación. El registro de las acciones adoptadas. La revisión y verificación de la eficacia de las acciones adoptadas.
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Capítulo 8: Medición, Análisis y Mejora Página 3 de 4
ACSA DE C. V.
MANUAL DE GESTION DE LA CALIDAD
MAC
Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ Acción preventiva El procedimiento establece también la implantación de acciones preventivas con el fin de eliminar las causas potenciales de una “no conformidad“ con el fin de prevenir su aparición. Las acciones preventivas adoptadas son apropiadas al impacto de las “no conformidades” potenciales. El procedimiento establece: La identificación de las “no conformidades” potenciales. La determinación y metodología para implantar las acciones correctivas y preventivas necesarias. El registro de las acciones adoptadas. La revisión y verificación de la eficacia de las acciones adoptadas. Capítulo 8: Medición, Análisis y Mejora Página 4 de 4
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7.4. DEFINICION Y APROBACIÓN DEL PLAN DE CALIDAD
Plan de calidad es el documento que describe las disposiciones tomadas
para obtener y asegurar la calidad de la fabricación de un determinado producto o
la prestación de un servicio, planificando las medidas específicas necesarias a
adoptar y teniendo en cuenta las disposiciones contenidas en el manual de
calidad.
Es redactado y revisado, generalmente por los responsables de las áreas
correspondientes y aprobados por la Dirección de la Empresa a través del Comité
de calidad.
El plan de calidad deberá contemplar objetivos cuantitativos que les
permitan ver las mejoras o puntos críticos.
Una vez definido y elaborado el plan de calidad, el grupo encargado
procede a su presentación ante el Comité de Calidad para su aprobación.
Estos Planes de Calidad para que den buenos resultados dentro del
sistema de calidad, han de contemplar los siguientes aspectos:
a) Definición de propósito, es decir, todo plan se elabora para un fin
concreto. En ocasiones el fin puede ser el lanzamiento de un nuevo producto:
"escalera multiusos", o bien, en otros casos, para un área determinada:
"concertación de calidad en las compras". Lo importante es que el Plan defina el
propósito u objetivo de su creación, propósito que debe de estar claramente
definido además, en el tiempo de duración.
b) Creación del plan, entendiendo por tal, la fijación de etapas o hitos de
que consta y su planificación temporal (cronograma).
c) Determinar recursos, entendiendo que un plan de calidad preventivo,
si se aborda, conlleva la adjudicación de unos recursos económicos en
consonancia a los resultados que se esperan obtener cuando estos se cumplen.
Esto requiere indudablemente un estudio económico previo, pero está claro que la
mejora de calidad pasa por dedicar la mayor parte de los recursos a sistemas de
prevención, y a este capítulo es al que pertenecen los planes de calidad.
189
d) Determinar necesidades de formación. Si un plan ha de ser efectivo
es necesario que las personas que van a intervenir directamente, incluyendo
responsables, tengan la formación idónea para llevarlo a buen fin. En la mayor
parte de las ocasiones, los intervinientes y máximos responsables de un plan, no
son las personas que, sobre el papel, puedan tener más conocimiento sobre el
tema, sino los que hayan padecido más por que no existiese, así por ejemplo, en
un presumible plan de concertación de calidad con los suministradores, puede ser
personal de producción que haya padecido la falta de calidad de los suministros,
quien sea el responsable, y no personal de compras o calidad. En general, las
tareas habituales como su nombre indica, crean hábitos, y no siempre buenos, de
ahí que los planes de calidad para que sean eficaces deben de generar hábitos
nuevos.
e) Medición de Resultados. Todo plan ha de definir los sistemas de
medida de los resultados entendiendo que tal medición ha de ser parcial a lo largo
de su desarrollo para poder modificar en sentido de obtener al final del proceso,
los resultados más favorables, más favorables incluso que los previstos en su
creación.
La implementación de un Manual de Calidad requiere de forma general, la
elaboración de gran número de Planes de Calidad que pueden recogerse dentro
del propio Manual de Calidad o bien dentro de un genérico Manual del Sistema de
Calidad.
7.5. CAPACITACION SOBRE REDACCIÓN DE PROCEDIMIENTOS
El sistema documental constituye una red de información al interior de la
organización. Las distintas unidades organizacionales reciben y alimentan de
información a otras unidades y de esta fluidez depende la eficiencia y eficacia del
sistema.
Se puede generar cierto nivel riesgo cuando no se tiene mucha experiencia
en documentar.
El mal uso de la documentación puede:
a) Generar burocracia.
190
b) Generar un excesivo detallismo.
c) Generar resistencia.
d) Documentar lo innecesario
e) No documentar lo necesario.
El personal debe ser capacitado en la elaboración de documentos,
haciendo énfasis en los formatos, contenidos, objetivos, etc. La finalidad es
estandarizar la documentación. Para ello, el comité de calidad, a través de los
representantes de los procesos clave de la organización, planifican el programa de
capacitación y seleccionan al personal que se capacitará, de acuerdo a la
planificación de grupos de trabajo que elaborarán los documentos.
Para la capacitación se debe tomar en cuenta:
a) Definir los distintos tipos de documentos y su aplicación
b) Establecer el formato de los documentos
c) Definir en forma general el contenido de los documentos de acuerdo
al tipo, uso y a área de aplicación
d) Técnicas de redacción
e) Relación de procesos
7.6. REDACCION Y APROBACIÓN DE LOS SEIS PROCEDIMIENTOS DE
GESTION DE LA CALIDAD
Toda empresa, sin importar el tipo de servicio y su clasificación, que desee
implementar un sistema de calidad y obtener la certificación debe cumplir los
requisitos exigidos por la Norma ISO 9001:2000 en cuanto a procedimientos. Esta
norma exige seis procedimientos documentados:
a) Procedimiento para la Planificación y Realización de Auditorias
Internas de la Calidad.
b) Procedimiento para el Control de Documentos de Origen Interno y
Externo al Sistema de Gestión de la Calidad.
c) Procedimiento para el Control de Registros.
d) Procedimiento para el Control de Productos No Conformes.
191
e) Procedimiento para Acciones Correctivas y
f) Procedimiento para Acciones Preventivas.
7.6.1 PROCEDIMIENTO PARA LA PLANIFICACIÓN Y REALIZACIÓN DE
AUDITORIAS INTERNAS DE LA CALIDAD.
Para asegurar la eficacia y eficiencia del sistema de calidad que se ha
implementado en la organización, es necesario evaluarlo por medio de auditorías.
Además, para optar al certificado de calidad ISO 9001:2000, las empresas
certificadoras exigen haber completado al menos un ciclo completo de auditorías
al sistema de calidad, por lo tanto, la Alta Dirección debe designar un equipo de
trabajo que elabore los procedimientos para planificar y realizar las auditorías al
sistema de calidad.
PROCEDIMIENTO PARA PLANIFICAR LAS AUDITORIAS
El procedimiento para planificar auditorías debe contemplar desde la
conformación del equipo planificador hasta la aprobación del plan. Estas
actividades deben estar en un documento que especifique al menos:
a) Designación del equipo de trabajo que elabora la planificación
b) Criterios para designar a los miembros del equipo de trabajo
c) Objetivos de la planificación de las auditorías
d) Directrices para la planificación
e) Redacción del plan
f) Aprobación del plan
g) Distribución del plan
PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR AUDITORIAS
El procedimiento para realizar auditorías debe ser un documento
independiente o puede estar contenido en el mismo plan para realizarlas. Además,
debe ser del conocimiento tanto de los auditores como del personal a auditar. Este
procedimiento debe contener al menos:
192
a) Selección del personal auditor
b) Capacitación y competencia de los auditores
c) Periodos o fechas de realización de auditorías
d) Áreas a auditar
e) Condiciones existentes (entorno) para auditar
f) Información a proporcionar por las áreas evaluadas
g) Guías a utilizar y formatos
h) Elaboración del informe de auditoría
i) Registro de la auditoría
j) Presentación del informe
k) Comunicación de observaciones
l) Seguimiento de correcciones
7.6.2 PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE DOCUMENTOS DE ORIGEN
INTERNO Y EXTERNO AL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
El control de documentos consiste en la metodología para disponer con
seguridad de los documentos precisos en el lugar donde se lleve a cabo algún
paso del proceso.
Establece la sistemática para gestionar la documentación interna o externa
del Sistema de calidad, de manera que la edición en curso esté aprobada y
controlada y al alcance de todos los que la requieran.
Estas actividades deben estar plasmadas en un documento que especifique
quién, cómo, cuándo y dónde se realizarán
El control de documentos además incluye la revisión y modificación de los
documentos existentes, en su contenido y en forma
El tipo de control que una empresa debe implementar para aplicarlo a su
documentación depende de varios factores como
a) Tipo de empresa y servicio
b) Cantidad de personal
c) Relación de procesos
d) Capacidad tecnológica
193
e) Infraestructura
COMO CONTROLAR LA DUCUMENTACION DEL SISTEMA DE CALIDAD
Para el control de documentos se debe considerar:
a) Debe existir una lista que certifique quién tiene cada documento,
siendo necesario un comprobante de entrega.
b) Indicación de quién y cómo los comprobará y aprobará antes de
distribuirlos, y cómo retirará y destruirá los obsoletos.
c) Metodología necesaria para revisar y aprobar (quién y cómo)
cambios o alteraciones, dejando adecuada constancia de los mismos mediante
fechas de validez, número de revisión, indicaciones, etc.
d) Debe existir una lista donde se contemple la revisión de vigor y un
anexo donde se contemplen los cambios.
e) Control de catálogos.
f) Formatos de control
g) Clasificación de documentos y criterios para establecerla
h) Distinción entre documentos internos y externos
i) Distinción entre documentos vigentes, en desarrollo y obsoletos
En general se recomienda se debe tener un Control maestro de la
documentación.
PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE LOS DOCUMENTOS
El procedimiento para controlar documentos depende de los mismos
factores que determinan el tipo de control que se debe implementar en la
empresa, sin embargo, este, al menos debe contener:
a) Asignación de códigos de identificación
b) Responsable de elaborar
c) Responsable de revisar
d) Responsable de aprobar
e) Estado del documento (vigente, obsoleto)
194
f) Periodo de vigencia
g) Entrega y recepción del documento
h) Instalación física y dispositivo de resguardo
i) Lista de documentos por áreas, por tipo y en general
j) Personal que accesa al documento
k) Periodos autorizados para mantener documentos (cuando son
prestados)
l) Control de cambios
m) Lista de disrtibución
n) Registro de documentos en la lista maestra
o) Formulario de control
Algunas empresas pueden optar por controlar sus documentos mediante
programas de aplicación que comercializan algunas empresas de servicios de
calidad. Estas empresas ponen a disposición softwares o paquetes para control de
documentos en base a las normas ISO 9001:2000, los cuales además incluyen
formatos para elaborar documentos, registros, etc.
Algunas páginas web que ofrecen programas para controlar documentos
son:
www.calidad.com
www.arhinf.com
CONTROL DE DOCUMENTOS DIGITALES
Existen muchos documentos que se conservan en dispositivos digitales y se
transfieren o reciben de igual forma.
El control de estos documentos debe estar especificado, cuando se
aplicable, dentro del procedimiento general para control de documentación,
teniendo en cuenta las consideraciones siguientes:
a) Dispositivos de resguardo
b) Etiquetado
c) Personal y área responsable
195
d) Personal que recibe el documento
e) Requerimientos para recibir y entregar el documento
DOCUMENTOS RELACIONADOS AL CONTROL DE DOCUMENTOS
a) Método para la de Revisión y Aprobación de *Documentos Internos
(Escritos y/o Electrónicos),
b) Método de Revisión, Actualización, y Aprobación de Cambios en los
Documentos Internos,
c) Método de Identificación de Cambios y Estatus (versión) de los
Documentos Internos,
d) Método para Asegurar que las Últimas Versiones de los Documentos
Internos están disponibles en las Áreas de Trabajo,
e) Método para Asegurar que los Documentos Internos Permanezcan
Legibles y Fácilmente Identificables.
f) Método para Identificar y Controlar los Documentos de Origen
Externo.
g) Método de Identificación, Retiro y Control de Documentos Obsoletos
Internos/Externos,
h) Método para la Elaboración de Procedimientos y Formatos Internos.
Calendario de Revisión y/o Actualización de Procedimientos y Formatos Internos.
i) Registro de Cambios Efectuados en el Contenido y/o Estructura de
los Documentos Internos de Calidad,
j) Lista Maestra de Control de Documentos (Internos/ Externos) de
Calidad,
k) Lista Maestra de Control de Documentos (Internos/ Externos)
Obsoletos de Calidad.
7.6.3 PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE REGISTROS.
Para elaborar el procedimiento de control de registros del sistema de
calidad se debe tener en cuenta el sistema de registros (ver 7.9 y 7.10)
196
El procedimiento para el control de los registros está orientado a establecer
todas las actividades necesarias para disponer de los registros cuando sea
requerido y cumpliendo con los formatos establecidos.
La alta dirección debe designar personal responsable de llevar acabo
verificaciones de estos controles. Este personal debe guiarse por un
procedimiento documentado que contenga al menos:
a) Tipos de registro
b) Objetivos de cada registro
c) Partes del proceso que requieren registro
d) Información a registrar
e) Formato de registro
f) Uso del registro
g) Tiempo de retención del registro
h) Accesibilidad a los registros
i) Espacio físico para archivo de registros
j) Guía de verificación del sistema de registros
k) Periodicidad de las revisiones de registros
l) Formato para el informe de la revisión
m) Tipo de revisión de acuerdo al tipo de sistema de registro (cuando
sea aplicable y en la empresa exista más de un tipo de registro)
7.6.4 PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE SERVICIOS (PRODUCTOS)
NO CONFORMES.
En el caso de las empresas de servicio, pueden existir ocasiones en que el
proceso de prestación no sea de conformidad con los requisitos del cliente o con
los del servicio mismo. El problema de los servicios es que las no conformidades
generalmente se detectan al momento de tener el contacto con el cliente, lo que
puede ser letal para las organizaciones. Por lo tanto se requieren controles que,
en la medida de lo posible, garanticen que cada procedimiento que integra el
proceso de servicio sea de conformidad con lo establecido.
197
Cuando se den no conformidades en el proceso de prestación del servicio
pueden ser, dependiendo del servicio, antes del contacto con el cliente o cuando
se ha establecido el contacto con el cliente.
CONTROL DE NO CONFORMIDADES ANTES DEL CONTACTO CON EL
CLIENTE
En este caso, la organización debe establecer, en un documento, las
actividades para controlar estas no conformidades especificando:
a) Responsable del control del proceso/ procedimiento
b) Responsable de realizar el proceso/ procedimiento
c) Requisitos de aceptación (del cliente y del servicio)
d) Tipo de no conformidad
e) Condiciones que generan la no conformidad (internas o externas)
f) Alternativas de acción: repetición, modificación, eliminación
g) Acción correctiva aplicada
h) Registro de la no conformidad
i) Acciones derivadas de la no conformidad: Reportes, informes,
recomendaciones, etc.
CONTROL DE NO CONFORMIDADES CUANDO SE HA ESTABLECIDO
EL CONTACTO CON EL CLIENTE
Una vez que se ha entrado en contacto con el cliente el procedimiento para
el control de las no conformidades contiene lo especificado en el punto anterior,
agregando:
a) Alternativas de concesión con el cliente
b) Registro de los datos del cliente
c) Capacidad del cliente para recibir el servicio ( cuando el cliente debe
proveer, preparar o cumplir ciertos requisitos para recibir el servicio)
d) Registro de aceptación del servicio (cuando sea aplicable)
e) Sistema de comunicación por medio del cual, el cliente podrá, a
futuro, manifestar una no conformidad.
198
Una vez que ha ocurrido una no-conformidad en el servicio, procesos o del
sistema de gestión de calidad, puede ser necesario aplicar acciones correctivas en
las áreas de la organización donde el problema aún no se ha presentado.
Se busca generar una metodología para investigar las causas de los
problemas o de las no conformidades y la manera de solucionarlos.
7.6.5 PROCEDIMIENTO PARA ACCIONES CORRECTIVAS
Una vez que la no-conformidad ha ocurrido, la acción tomada para evitar
su recurrencia es una acción correctiva.
El procedimiento de acciones correctivas complementa al procedimiento de
no conformidades pues se alimenta de su información.
El sistema de acciones correctivas debe considerar al menos:
a) Sistema de registro de no conformidades
b) Especificaciones del servicio y estándares de calidad establecidos
c) Forma de identificar las no conformidades o desviaciones
d) Valoración de las desviaciones o no conformidades
e) Criterios de evaluación y clasificación del servicio
f) Tipo de no conformidad
g) Quién y cómo se evaluará
h) Quién autorizará la acción correctiva o repetir el servicio
i) Retribuciones a los clientes
j) Limitaciones de acción (hasta dónde hacer)
k) Registro de correcciones
l) Revisión de las acciones correctivas contra las no conformidades
para establecer mejoras.
7.6.6 PROCEDIMIENTO PARA ACCIONES PREVENTIVAS
La Alta Dirección debe identificar las tendencias del servicio ofrecido y su
proceso, a fin de tomar acciones antes de que ocurra una no-conformidad, a modo
de prevenirla.
199
Lo importante es enfatizar la diferencia entre acción correctiva y preventiva.
La verdadera acción preventiva frecuentemente comenzará en el diseño y
desarrollo del servicio y sus procesos para entregarlo al cliente.
En el procedimiento de acciones preventivas juega un papel fundamental el
representante de la dirección y los responsables de cada área, ya que deben
detectar los problemas potenciales que pueden generar una no conformidad y a
la vez proponer acciones para evitar su ocurrencia.
Este procedimiento debe estar contenido en un documento y debe al menos
tener en cuenta:
a) Responsable de evaluar el proceso/ procedimiento
b) Formato de evaluación
c) Periodicidad de evaluaciones
d) Planteamiento del problema y sus posibles resultados
e) Alternativas de acción para contrarrestar el problema
f) Acciones de seguimiento
g) Registro de acciones tomadas
h) Diseminación de la información a otras áreas.
GUIA PARA ELABORAR PROCEDIMIENTOS
A continuación, se da un ejemplo que puede ser utilizado como referencia
para elaborar cada uno de los seis procedimientos de gestión de calidad.
200
No DE FORMATO
VERSIÓN No. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE NO
CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS
VIGENTE DESDE:
PAGINA DE
LOGO DE EMPRESA
INDICE Objeto Alcance Responsabilidad Referencias Documentales
1. Identificación de No conformidades 2. Análisis de causas 3. Identificación e Implantación de acciones correctivas 4. Seguimientos de acciones correctivas 5. Ciclo de la acción correctiva 6. Formato
OBJETO Este documento establece el procedimiento para la identificación de no conformidades y para la selección, implantación y seguimiento de acciones correctivas. ALCANCE Este documento se aplica a todas las secciones de la empresa. RESPONSABILIDAD La responsabilidad por el cumplimiento del presente documento es de la máxima autoridad del comité de calidad. Elaborado por: Verificado por: Aprobado por: En fecha. En fecha: En fecha: Cualquier copia impresa , electrónica o reproducción de este documento sin el sello de control se constituye en COPIA NO CONTROLADA
201
No DE FORMATO
VERSIÓN No. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE NO
CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS
VIGENTE DESDE:
PAGINA DE
LOGO DE EMPRESA
REFERENCIAS DOCUMENTALES Se describe en forma breve todas las referencias documentales colocándole el No. De referencia y el titulo ejemplo: GUIA NB ISO / ICE 61 Requisitos generales para la evaluación y la acreditación de los organismos de certificación.
1. IDENTIFICACIÓN DE NO CONFORMIDADES La no conformidades en el sistema de la calidad se identifican como
resultado de: a) Quejas y reclamos. b) Auditorias internas. c) Evaluaciones a organismos externos. d) Durante el desarrollo de las actividades normales de la empresa.
Cuando se identifique una no conformidad con respecto a alguna
norma, reglamento o criterio bajo el cual opere la empresa, durante evaluaciones externas, estas deben ser registradas en el formulario correspondiente, este registro es efectuado por un evaluador o un técnico de la empresa en forma secuencial. Al terminar el registro de las no conformidades, el evaluador debe verificar el contenido, numerar las no conformidades, tachar los espacios vacíos que pudieren quedar, firmar todas las hojas y asegurar que el (los) interlocutores rubriquen las hojas. El levantamiento de no conformidades identificadas durante procesos de evaluación es regido por los procedimientos pertinentes del organismo acreditado o en proceso de acreditación.
Otras no conformidades pueden provenir de quejas, auditorias internas u otras vías permitidas dentro del sistema de calidad. Todas las no conformidades respecto al sistema de calidad deben ser registradas correlativamente primero en el formulario de correcciones. Las personas identifica las no conformidades debe regístralas a continuación en el formulario debe especificar:
- Fecha de registro - El área o documento donde se ha detectado la no conformidad. - Documento normativo o punto contra el que se levanta la no
conformidad. - Una breve descripción de la no conformidad - El nombre y la firma de la persona que identifica la no conformidad.
Elaborado por: Verificado por: Aprobado por: En fecha. En fecha: En fecha: Cualquier copia impresa , electrónica o reproducción de este documento sin el sello de control se constituye en COPIA NO CONTROLADA
202
No DE FORMATO
VERSIÓN No. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE NO
CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS
VIGENTE DESDE:
PAGINA DE
LOGO DE EMPRESA
Se debe de registrar una sola no conformidad por hoja y hacerlo en
forma correlativa. Una vez llenado el formulario las personas que identifican las no
conformidades deben de entregarlo a la persona responsable de su levantamiento.
2. ANÁLISIS DE CAUSAS
El responsable por el levantamiento de la no conformidades debe incluir en el formulario correspondiente un análisis de causas, aun cuando estas sean evidentes. Si este análisis de causas es muy intenso y requiere la intervención de otras áreas técnicas o administrativas deben de adjuntarse toda la documentación relacionada al formulario.
3. IDENTIFICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS
Como resultado del análisis de causas de la no conformidad en el punto anterior, el responsable debe de definir la necesidad de implantar las acciones correctivas que eviten la recurrencias de las no conformidades.
Debe registrarse el detalle de las acciones a ser tomadas en el formulario. También debe definirse la fecha limite para el seguimiento de estas acciones.
Cuando las acciones correctivas identificadas se deban implantar como resultado de una auditoria interna, el responsable de la implantación deberá concertar el tipo y alcance de las acciones correctivas planteadas al auditor previo a la implantación.
4. SEGUIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS
El responsable de la implantación de las acciones correctivas debe registrar en los campos del formulario los resultados de las acciones correctivas tomadas y verificar la efectividad en prevenir la recurrencia de la no conformidad asociada. Elaborado por: Verificado por: Aprobado por: En fecha. En fecha: En fecha: Cualquier copia impresa , electrónica o reproducción de este documento sin el sello de control se constituye en COPIA NO CONTROLADA
203
No DE FORMATO
VERSIÓN No. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE NO
CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS
VIGENTE DESDE:
PAGINA DE
LOGO DE EMPRESA
Si al acción correctiva ha sido efectiva se considera levantada la no
conformidad y se entrega el formulario debidamente llenado al responsable de los registros.
Si la acción correctiva no demuestra ser efectiva, se debe de repetir el presente procedimiento a partir del punto 2 identificando nuevas acciones correctivas y periodos de seguimiento y verificación.
Si la acción correctiva es resultado de una auditoria interna, se debe incluir una copia de los formularios de implantación de acciones correctivas en el informe final de auditorias.
5. CICLO DE LA ACCION CORRECTIVA
Toda acción correctiva debe de seguir el siguiente ciclo: Elaborado por: Verificado por: Aprobado por: En fecha. En fecha: En fecha: Cualquier copia impresa , electrónica o reproducción de este documento sin el sello de control se constituye en COPIA NO CONTROLADA
6.Retroalimentación
1.Identificación de la no- conformidad
5.Monitorear la eficacia
4.Implantar
2.Análisis de causa e impacto 3.Determinar
acción correctiva
204
No DE FORMATO
VERSIÓN No. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE NO
CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS
VIGENTE DESDE:
PAGINA DE
LOGO DE EMPRESA
6. FORMATO
6.1 REPORTE DE NO CONFORMIDADES
REPORTE NO CONFORMIDADES
NUMERO DE CODIGO
CANTIDAD DE PIEZAS
No. DE FACTURA DEL PROVEEDOR
FECHA No. DE REGISTRO
DEPARTAMENTO AFECTADO No. DE DEPARTAMENTO AFECTADOS
NOMBRE DEL DEPARTAMENTO/ PROVEEDOR
CLAVE DEL DEPARTAMENTO/ PROVEEDOR
RESPONSABLE No. DE REPORTE DE INSPECCION FECHA DE RECEPCIÓN
MOTIVO DE NO CONFORMIDAD_________________________________________________ _____________________________________________________________________________ OBSERVACIONES______________________________________________________________ FIRMA DE LOS RESPONSABLES VoBo INSPECTOR REG. DE PRODUCCIÓN COMPRAS PROVEEDOR CALIDAD Elaborado por: Verificado por: Aprobado por: En fecha. En fecha: En fecha: Cualquier copia impresa , electrónica o reproducción de este documento sin el sello de control se constituye en COPIA NO CONTROLADA
205
No DE FORMATO
VERSIÓN No. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE NO
CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS
VIGENTE DESDE:
PAGINA DE
LOGO DE EMPRESA
INFORME DE ACCION CORRECTIVA
INFORME DE ACCIÓN CORRECTIVA
N.º Informe : IAC/ Fecha : NOMBRE DE LA EMPRESA Página : 1 de 1
1. CAUSA DE LA ACCIÓN CORRECTIVA
FIRMA OPERARIO:
2. ACCIÓN CORRECTIVA A APLICAR RESPONSABLE APLICACIÓN: PLAZO:
FECHA: FIRMA D. CALIDAD: COPIA: [ ] DC [ ] DCP [ ] DF
3. CIERRE DE LA ACCIÓN CORRECTIVA
FECHA: FIRMA D. CALIDAD: COPIA: [ ] DC [ ] DCP [ ] DF
Elaborado por: Verificado por: Aprobado por: En fecha. En fecha: En fecha: Cualquier copia impresa , electrónica o reproducción de este documento sin el sello de control se constituye en COPIA NO CONTROLADA
206
7.7. ELABORACION DE INDICE DE DOCUMENTOS
El índice de documentos consta de un listado de todos los procedimientos,
instrucciones y registros a elaborar, de acuerdo a las áreas dentro de la
organización y a los procesos dentro de ellas.
El ordenamiento se realiza en base la relación existente entre cada unidad
organizacional de acuerdo a la jerarquía y al flujo del proceso.
La base para este documento inicial es el flujograma general de procesos.
La elaboración de este índice permite una visión global de las operaciones
dentro de la empresa, con ello se optimiza la realización de la documentación y se
evita elaborar documentos innecesarios o repetitivos .
Teniendo claras las áreas críticas y la necesidad de documentar, se
elaborará el listado de documentos que serán diseñados en un formato
estandarizado y bajo los lineamientos que determine la organización.
COMO ELABORAR EL INDICE DE DOCUMENTOS
Para la elaboración del índice de documentos se recomienda:
a) Revisar el flujograma general de procesos
b) Definir el proceso/ procedimiento general
c) Establecer las áreas que requieren procedimientos específicos
d) Establecer los procedimientos que requieren instrucciones
específicas
e) Establecer los procedimientos que requieren instrucciones de
máquina o técnicas
f) Establecer los puntos dentro del proceso o subprocesos que
requieren especificaciones
g) Establecer los registros del cumplimiento con las especificaciones
h) Establecer los puntos dentro del proceso que requieren registros de
flujo de documentos
207
7.8. REDACCION Y APROBACIÓN DE PROCEDIMIENTOS POR UNIDAD
ORGANIZATIVA
Los representantes de las áreas clave, que forman parte del Comité de
Calidad, son los encargados de dirigir los equipos de trabajo que elaborarán los
procedimientos de las unidades dentro de la empresa. Dependiendo del tamaño
de la empresa, un sólo equipo de trabajo puede elaborar todos los procedimientos
que se requiera documentar. Si la empresa tiene varios procesos, se pueden
conformar más de un equipo de trabajo distribuido por área o por proceso.
Lo que se debe tener en cuenta es que una vez elaborados, todos los
procedimientos deben ser revisados por el Comité de Calidad. Los procedimientos
generales deben ser elaborados por personal de los mandos intermedios y los
procedimientos específicos, especificaciones, registros, etc. Por el personal que
los utilizará posteriormente.
Para la elaboración y aprobación de documentos se debe:
a) Retomar el índice de procedimientos
b) Agrupar los procedimientos por unidad organizacional o área
c) Determinar los procedimientos generales y los procedimientos
específicos
d) Conformar los equipos de trabajo para la elaboración de los
documentos, tomando en cuenta el personal previamente capacitado
e) Elaborar los documentos de acuerdo al formato establecido
f) Revisar los documentos en reunión con el responsable del área
g) Aprobar los documentos en reunión de Comité de Calidad, tomando
en cuenta su contenido y utilidad.
7.9. DEFINICION DEL SISTEMA DE REGISTROS DE CALIDAD
La Alta Dirección, a través del Comité de Calidad, debe realizar una
planificación del sistema de registros, basándose en el flujograma general de
procesos y en el índice de procedimientos. Estos documentos permiten establecer
los puntos dentro del flujo de procesos, en los cuales se requiere registrar
208
información. En cuanto a la planificación del sistema de registros se debe tomar en
cuenta:
a) Definición de los formatos
b) Codificación
c) Clasificación
d) Sistema de archivo
e) Responsable
f) Usuarios
g) Tiempo de disponibilidad y eliminación
h) Sistema de actualización y/ o cambio de estructura y formato
La Alta Dirección determina en el índice de procedimientos, los registros
que se activarán y los cuales toman vida en la planificación del sistema de
registros. la Norma ISO 9001:2000 a lo largo de su contenido exige de forma
puntual 19 tipos de registros, los cuales se detallan a continuación:
5. Responsabilidad de la Dirección: 1) 5.6.1 Generalidades. Revisión por la Dirección del SGC
6. Gestión de los Recursos: 2) 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación. Registros de
Educación, formación, habilidades y experiencia
209
7. Realización de Producto: 3) 7.1 Planificación de la Realización del Producto. Registros que sean
necesarios para proporcionar evidencia que los procesos de realización y el
producto resultante cumplen los requisitos.
4) 7.2.2 Revisión de los Requisitos Relacionados con el producto.
Registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la
misma.
5) 7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo. Registros de
elementos de entrada de requisitos del producto.
6) 7.3.4 Revisión del Diseño y Desarrollo. Registros de los resultados de
las revisiones y de cualquier acción que sea necesaria
7) 7.3.5 Verificación del Diseño y Desarrollo. Registros de los resultados
de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria
8) 7.3.6 Validación del Diseño y Desarrollo. Registros de los resultados
de la validación y de cualquier acción que sea necesaria
9) 7.3.7 Control de Cambios del Diseño y Desarrollo. Registros de los
resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea necesaria.
10) 7.4.1 Proceso de Compras. Registros de la evaluación de los
proveedores.
11) 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación
del servicio. Registros necesarios para la validación de los procesos de
producción o de la prestación del servicio.
12) 7.5.3 Identificación y trazabilidad. Registros de control e identificación
única del producto.
13) 7.5.4 Propiedad del Cliente. Registros de bienes del cliente y del daño
que estos pudieran sufrir en custodia de la Organización.
14) 7.6 Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición. Registros
de los resultados de la calibración y verificación
210
7.10. DISEÑO Y APROBACIÓN DE LOS REGISTROS DE CALIDAD
Para la elaboración del sistema de registros se debe conformar un equipo
de trabajo, ya sea general o por área de la empresa. Este equipo será responsable
de:
a) Retomar los registros establecidos en el índice de documentos para
cada área en particular
b) Identificar la información que se obtiene en las diferentes etapas del
proceso identificadas para registros
c) Elaborar el formato del registro
d) Determinar el mecanismo de recolección de la información
e) Determinar el responsable de recolectar la información o elaborar el
registro
f) Especificar el espacio físico par el registro
g) Especificar quién y cuando utilizará los registros
h) Presentarlo para su aprobación al Comité de Calidad
8. Medición, Análisis y Mejora
15) 8.2.2 Auditoria Interna. Registros para informar de los resultados de
las auditorias.
16) 8.2.4 Seguimiento y medición del producto. Registros para la
conformidad con los criterios de aceptación, estos registros deben indicar la(s)
persona(s) que autorizan la liberación del producto.
17) 8.3 Control del producto no conforme. Registros de la naturaleza de
las no conformidades y de cualquier acción tomada.
18) 8.5.2 Acción correctiva. Registros de acciones correctivas tomadas.
19) 8.5.3 Acción preventiva. Registros de acciones preventivas tomadas
211
8. IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE CALIDAD Una vez aprobada la documentación requerida, se debe implementar el
sistema de calidad. La Alta Dirección debe fomentar la participación de todo el
personal para dicho proceso, ya que el sistema de calidad involucra a los
miembros de la empresa en todos sus niveles. En esta fase los responsables de
las áreas de la empresa juegan un papel importante, pues son los encargados de
promover el desarrollo del sistema de calidad y dar seguimiento a la
implementación y mejoras del mismo.
8.1. PROVISION DE RECURSOS
Es responsabilidad de la Alta Dirección, proveer los recursos necesarios
para implementar, desarrollar y mejorar el sistema de gestión de calidad y
consecuentemente la satisfacción del cliente.
El Comité de Calidad, en coordinación con los responsables de cada área
de la organización debe planear, asignar y revisar periódicamente los recursos
necesarios para establecer y mantener el sistema de calidad, entre estos recursos
se incluyen:
a) Recursos humanos
b) Recursos Materiales
c) Recursos tecnológicos
d) Recursos financieros
Estos recursos incluyen los requerimientos para las auditorias internas,
revisiones y acciones correctivas y preventivas.
Entre la documentación de apoyo al sistema de provisión de recursos se
puede mencionar:
a) Organigrama de la empresa
b) Requisitos del cliente
c) Objetivos de calidad
d) Registros de entrenamiento del personal
e) Plan de entrenamiento
212
f) Registros de entrevistas con el personal para verificar la conciencia
g) Registros de evaluación de desempeño
h) Reportes de inspecciones a infraestructura
i) Estudios de factibilidad
j) Planes de trabajo de cada área de la organización
k) Documentos que reflejen los requisitos del cliente
l) Documentos que aborden recursos utilizados con anterioridad
m) Proyecciones y análisis de datos
INDICADORES DE LA PROVISIÓN DE RECURSOS
a) % o cantidad de recursos que están en condición de:
• En espera de ser suministrados
• En proceso de ser suministros y
• Ya suministrados al 100%?
b) Tiempo promedio (velocidad de respuesta) de suministro de recursos
c) Nivel de cumplimiento de la planificación de calidad
d) Nivel de no conformidades por materiales o equipo no adecuado
e) Nivel de no conformidades por personal no capacitado
8.2. RECURSOS HUMANOS
La Alta Dirección debe determinar las necesidades y proporcionar el
recurso humano necesario para implementar y mantener el sistema de gestión de
la calidad mediante el cumplimiento de la planificación y el cumplimiento de los
requisitos del cliente y del servicio.
El área de personal o recursos humanos dentro de la empresa, es quién
debe identificar y evaluar, en coordinación con cada área, al personal relacionado
con trabajos que afecten la calidad.
Para la planificación de los recursos humanos necesarios para el sistema
de gestión de la calidad se debe tomar en cuenta:
a) Actividades y áreas relacionadas con la calidad
b) Habilidades requeridas en cada área funcional
213
c) Evaluaciones de desempeño en cada área
d) Necesidades de entrenamiento y capacitación
e) Contacto con entidades facilitadoras de entrenamiento y capacitación
f) Contenido y tiempo de duración de las capacitaciones
g) Evaluaciones de reclutamiento y selección
INDICADORES DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La información recabada por los indicadores es utilizada para la toma de
decisiones y para promover la mejora continua, el desempeño eficaz del personal
de la organización y así incrementar la satisfacción del cliente y obviamente la
rentabilidad de la misma. Algunos indicadores pueden ser:
a) El % del personal de la organización que es entrenado y/o calificado
según los métodos definidos de capacitación y desarrollo del personal
b) Índice y costos de fallas incurridas en los procesos de la organización
por NO contar (en cantidad y calidad) con el personal adecuado y/o debidamente
entrenado o calificado para ejecutar exitosamente sus funciones
c) Indice de Servicios o productos no conformes a causa de procedimientos
mal ejecutados
d) Resultados de evaluaciones de personal en el área de conocimientos de
calidad
e) Cantidad de puestos de trabajo con personal idóneo
8.3. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN
COMPETENCIA
Un factor importante en la disponibilidad del recurso humano es la
determinación de la competencia del personal relacionado con la calidad. En este
sentido, se debe diferenciar entre el proceso para determinar la competencia del
personal que labora en las diferentes áreas de la empresa y el personal que se
evalúa para ser seleccionado y posteriormente integrado a la organización.
214
COMO DETERMINAR LA COMPETENCIA DEL PERSONAL DE LA
ORGANIZACIÓN.
Existen muchas formas para determinar si el personal que realiza
actividades relacionadas a la calidad se encuentra capacitado para ello. Las
organizaciones que trabajan por la calidad, generalmente cuentan con un
programa de evaluación de personal que se realiza a partir de las exigencias de
los puestos de trabajo. las evaluaciones pueden ser realizadas por el jefe del
departamento, por un equipo especialmente asignado para ello o por
representantes del Comité de calidad. Las evaluaciones de personal se basan en:
a) La organización para la calidad
b) La descripción de puestos
c) Los requisitos del cliente y del servicio
d) Los estándares de prestación del servicio
Esta información de “lo que se quiere” es establecida por las áreas
involucradas y se analiza en conjunto con los evaluadores para aportar
recomendaciones o necesidades de capacitación o adiestramiento.
En el caso de ACSA de C. V., el departamento de Operaciones elabora los
perfiles del personal para cada área, ya sea compresores, secadores o
instalaciones generales y en base a ellos se realizan las evaluaciones que
determinan si el personal es competente o requiere capacitación.
COMO DETERMINAR LA COMPETENCIA DEL PERSONAL DE NUEVO
INGRESO A LA ORGANIZACION
Con el personal de nuevo ingreso, las evaluaciones deben estructurarse de
acuerdo a la información que cada área funcional provea, fundamentada en los
requisitos del cliente y del servicio.
Para el caso de ACSA, el departamento de operaciones que ha establecido
los perfiles de su personal para cada área, los envía al departamento de personal
215
para elaborar las pruebas de selección y desarrollar la capacitación cuando sea
requerida.
Por ejemplo, para el reclutamiento y selección se pueden requerir:
• Estudios técnicos o de ingeniería
• Conocimientos básicos de compresores
• Instalaciones en general
• Conocimiento de herramientas manuales
Sin embargo, en la capacitación se abordará el mantenimiento, la
instalación y el funcionamiento de los equipos que poseen la mayoría de los
clientes.
Finalmente se evaluará la asimilación de la capacitación con casos
prácticos y se desarrollará el periodo de prueba asistido y supervisado.
TOMA DE CONCIENCIA
La toma de conciencia del personal, en lo que respecta a la importancia de
las actividades calidad, es un punto tratado en la sensibilización (ver numeral 6)
Las evaluaciones de desempeño no sólo deben abarcar el aspecto
operativo y funcional relativo a las áreas específicas de trabajo, sino que se deben
extender a evaluar aspectos que reflejen la conciencia de la importancia de
trabajar con calidad.
Dentro de la provisión del recurso humano, la conciencia de calidad es un
factor que debe acompañar al personal. Las organizaciones deben realizar todas
las actividades necesarias para formar esta conciencia mediante el sistema de
comunicación interna y mediante el proceso de formación.
Para la evaluación de la toma de conciencia en el personal se planifica
entregar al personal información acerca de
a) Importancia de la calidad
b) Actividades relacionadas con la calidad en la empresa
c) Cómo mejorar la calidad en la organización
d) Aspectos de calidad relacionados al puesto de trabajo
216
e) Costos de la no calidad
f) Beneficios de la calidad en la empresa
g) Competitividad del mercado
h) Fortalezas de la empresa y cómo aprovecharlas
posteriormente se evalúa su asimilación mediante ejercicios, trabajos
grupales, evaluaciones escritas o en el puesto de trabajo, ya sea con casos reales
o con situaciones hipotéticas.
FORMACION
Ya hemos establecido que cada área de la empresa que requiera recurso
humano cualificado para cumplir con los objetivos de calidad de la organización,
debe determinar los requisitos de cualificación y hacerlos del conocimiento de los
responsables de proveer el recurso humano. Así, se planificará y proveerá
formación al personal de nuevo ingreso, tanto en el área funcional como en
aspectos de calidad.
En la actualidad, las empresas que capacitan al personal reclutado,
comienzan por darles a conocer la importancia de la calidad y el sistema de
calidad que se tiene, posteriormente se pasa a la capacitación por área de trabajo.
Cuando se requiera cualificar a personal que está dentro de la empresa, los
responsables de las áreas solicitan las capacitaciones al comité de calidad o al
área responsable de proveerlas. Estos requerimientos se basan en las
evaluaciones de desempeño, proyecciones, cambios o implementación de
procesos. También,, la formación se realiza de acuerdo a una planificación de
adiestramiento, ya que demanda tiempo y recursos.
En el caso de ACSA, se realizan charlas de calidad a intervalos
planificados, con la finalidad de que el personal tome conciencia de su
importancia. En cuanto a la formación, se trata de dar cuando se capacita al
personal de nuevo ingreso y cuando las evaluaciones al personal determinen esta
217
necesidad. Pero en el caso del trabajo con equipos de compresores, así como en
el caso de muchos otros servicios, la formación puede ser sólo necesaria para el
personal nuevo en la empresa, cuando las exigencias del mercado lo demanden,
por haber equipos nuevos, por actualización de tecnología, por incursión en
nuevos mercados, etc.
8.4. EVALUACIÓN DEL RECURSO HUMANO
El recurso humano se puede evaluar tomando en cuenta diferentes
aspectos, cuya importancia depende del tipo de servicio y de la actividad que se
realice dentro de la empresa. En general, se pueden mencionar tres áreas de
evaluación de personal
a) Operativa
b) Administrativa
c) De mando (supervisores, jefes, gerentes y directores).
AREA OPERATIVA
Para evaluar el aspecto operativo del personal se puede tomar en cuenta:
a) Dominio de Métodos Operativos de:
• Preparación de máquina
• Arranque de Máquina
• Operación de la Máquina
• Instrucciones de Trabajo
• Paro de Máquina
• Acción Correctiva en Proceso
• Terminación de Corrida
• Mantenimiento
b) Dominio de Criterios de Calidad de
• Aceptación de materia prima
• Rechazo de materia prima
• Variables del Proceso
• Aceptación del Producto
218
• Rechazo del Producto
c) Habilidad para
• Toma de Decisiones
• El uso de Manuales y Registros
• El uso de su Equipo de Trabajo
• La aplicación de Técnicas Estadísticas
d) Personalidad
• Puntualidad
• Obediencia y Respeto
• Honestidad
• Iniciativa
• Responsabilidad
• Uso del Uniforme/Vestimenta de manera apropiada
• Uso del Equipo de Seguridad
e) Administración de área de trabajo
• Orden
• Limpieza de su Máquina/Área de Trabajo
• Limpieza y Cuidado de su Equipo
f) Desempeño productivo
• Cantidad de Piezas Solicitadas (cuota)
• Calidad de las Piezas
• Tiempo de Entrega (puntualidad)
AREA ADMINISTRATIVA
Para evaluar el área administrativa se debe tener en cuenta
a) Capacidad para
• Trabajo en equipo
• Priorizar actividades
• Utilizar el tiempo asignado a las actividades
• Cumplimiento de metas
219
b) Conocimientos
• Manejo de personal
• Uso de equipo tecnológico
• Herramientas de calidad
• Redacción y elaboración de documentos
• Manejo de archivos
c) Habilidad para
• Detectar problemas potenciales
• Proponer soluciones a problemas
AREA DE MANDO
a) Capacidad para
• Manejo de personal
• Trabajo bajo presión
• Planteamiento de objetivos
b) Conocimientos
• Temas de calidad
• Norma ISO 9001:2000
• Liderazgo
• Trabajo en equipo
c) Habilidad para
• Promover participación
• Transmitir información
• Generar consenso
• Proponer soluciones
8.5. INFRAESTRUCTURA
Dentro de la infraestructura necesaria para cumplir con la calidad, se debe
tener en cuenta tanto las instalaciones como el mobiliario.
220
Existen empresas que requieren grandes cambios en su infraestructura a
diferencia de otras que sólo necesitan modificar ciertas distribuciones o cambiar
determinado equipo.
Las necesidades de infraestructura se pueden determinar en base al
flujograma general de procesos, estableciendo las relaciones entre áreas y
evaluando la infraestructura existente.
INDICADORES DE LA SITUACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
La información recabada por los indicadores de infraestructura es utilizada
para la toma de decisiones para promover la mejora continua de la infraestructura
de trabajo de su organización. Entre algunos indicadores de este tipo estan:
a) El % de la infraestructura clave para la prestación del servicio que es
administrada y controlada bajo los métodos y políticas definidas para la
planeación, desarrollo y mejoramiento de la misma
b) Índice y costos de fallas incurridas por problemas de:
• Maquinaria y equipo de trabajo
• Equipo de comunicación e información
• Equipo y/o servicio de transporte
• Ruido, contaminación, desperdicio o reciclaje
c) Índice y costos de daños o pérdidas de productos por problemas de
polvo, humedad, suciedad, incendio o robo
8.6. ADECUACION DE LA INFRAESTRUCTURA DE ACUERDO A LA
DEFINICIÓN ESTRATEGICA Y A LA DOCUMENTACIÓN
Para iniciar la implementación se debe tener la infraestructura adecuada
para prestar el servicio cumpliendo con las exigencias del cliente y por
consiguiente con el sistema de calidad.
Es de aclarar que no todas las empresas requieren de modificar sus
instalaciones cuando se desee implementar el sistema de calidad. Por el hecho de
que, existen algunas empresas que ya desarrollan la calidad en sus procesos y
servicios a diferencia de otras que se encuentran muy lejos del concepto de
221
calidad, las diferencias en cuanto al requerimiento de modificaciones pueden
llegar a ser abismales.
La adecuación de la infraestructura se puede dar en dos aspectos: el
estratégico y el documental.
Desde el punto de vista estratégico, se debe considerar:
a) La imagen que debe dar a los clientes
b) Las atenciones propias de los sistemas de calidad
c) El orden y aseo
d) La fluidez en los procesos
Desde el punto de vista del flujo de documentos, se debe considerar
a) La documentación relacionada a diferentes áreas
b) Documentos compartidos
c) Registros
d) Equipo de informática para la elaboración de documentos o para la
complementación de registros
e) Archivos para documentos y registros, etc.
8.7. AMBIENTE DE TRABAJO
La Alta Dirección debe asegurar un ambiente de trabajo que propicie el
desarrollo del sistema de calidad, así como también debe establecer mecanismos
de control para mantener esas condiciones.
Los aspectos que afectan el ambiente de trabajo varían de una empresa a
otra, dependiendo del tipo de servicio, tamaño de la organización y su ubicación
física.
Entre los factores que afectan el ambiente de trabajo se pueden mencionar:
a) Niveles de ruido
b) Limpieza
c) Iluminación
d) Temperatura
e) Distribución de las instalaciones
222
f) Equipo de trabajo
Para proveer un ambiente de trabajo que promueva el desarrollo del
sistema de calidad y que sea acorde a las exigencias de la norma ISO 9001:2000
la alta dirección debe tener en cuenta:
a) Tomar en cuenta los requerimientos de infraestructura en la
planificación de la calidad
b) Establecer un mecanismo de inspección de instalaciones con su
respectivo registro
c) Revisar los reportes de quejas y reclamos de los clientes para
verificar si se relacionan con el ambiente de trabajo
INDICADORES RELACIONADOS AL AMBIENTE DE TRABAJO
La información recabada por los indicadores de ambiente de trabajo es
utilizada para la toma de decisiones para promover la mejora continua en el
ambiente de trabajo de la organización. Entre estos indicadores podemos
mencionar:
a) El % de las condiciones de trabajo y laborales del personal que son
administradas y controladas bajo los métodos y políticas definidas para el
desarrollo y mejoramiento del ambiente de trabajo dentro de la organización
b) Indice, tendencias y costos de accidentes del personal
(incapacidades)
c) Indice, tendencias y costos de rendimiento y/o productividad del
personal
d) Indice, tendencias y costos ahorrados por sugerencias de mejora del
personal y a su vez implementadas para mejorar la productividad de la
organización
e) Indice de motivación y/o satisfacción de su personal (cliente interno)
f) Indice, tendencias y costos totales por rotación de personal
223
8.8. RECURSOS TECNOLÓGICOS
Los responsables de cada área deben mantener un monitoreo constante de
los avances tecnológicos disponibles que permitan mejorar la calidad del servicio,
para ello se requiere de información como.
a) Procesos en empresas similares
b) Novedades de entidades de servicios de calidad
c) Exigencias de los clientes
d) Tendencias del mercado
Los recursos tecnológicos requeridos por las empresas de servicio
dependen del tipo de servicio y del mercado en que operan, pero en general se
pueden mencionar:
a) Software y hardware para facilitar procesos y controles
b) Sistemas de calibración de equipo
c) Sistemas de medición y monitoreo
d) Maquinaria y equipo especializado
8.9. RECURSOS FINANCIEROS
Todos los recursos tratados en los puntos anteriores dependen del recurso
financiero. Su variabilidad depende del tipo de empresa. Sin embargo, para
proveer este recurso se requiere un sistema efectivo de evaluación de
necesidades y de comunicación de las mismas.
La Alta Dirección a través del comité de calidad, debe planificar y elaborar
un presupuesto general de calidad, el cual se basa en las necesidades de cada
área de la empresa. Por lo tanto se debe establecer un procedimiento para
determinar las necesidades de recursos financieros. Este procedimiento debe
incluir:
a) Objetivos de calidad por área
b) Necesidades de cada área para cumplir con los objetivos de calidad
c) Formatos de presupuestos
d) Recopilación de información para elaborar el presupuesto de calidad
224
e) Tarifas de servicios de calidad (capacitaciones, tecnología, etc)
f) Revisión de presupuestos
g) Aprobación de presupuestos
h) Erogación de fondos
8.10. DISTRIBUCION Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS
Los responsables de cada área distribuyen los procedimientos
correspondientes a las distintas unidades que los utilizarán. En este momento
también comienza a funcionar el sistema de registro en el que se hace constar que
los procedimientos han sido entregados por el Comité de Calidad y recibidos por el
personal que los realizará.
El representante de la dirección debe supervisar que todas las áreas
contempladas en el flujograma general de procesos posean los documentos
necesarios y establecidos en el índice de procedimientos.
8.11. CAPACITACION DEL PERSONAL SOBRE CONTENIDO DE
PROCEDIMIENTOS.
Esta capacitación se realiza en el lugar en donde se llevarán a cabo las
actividades establecidas en los documentos, una vez que estos les han sido
entregados. El responsable de cada área debe asegurarse que el personal
conozca lo establecido en los procedimientos que le competen. Para ello se
recomiendan las siguientes acciones:
a) Leer los procedimientos en reunión formal a los involucrados,
debiendo dejar registro de dicha reunión.
b) Si el procedimiento es complejo o diferente al que se ha realizado en
el pasado, se recomienda planificar una capacitación
c) Hacer del conocimiento del personal los beneficios y ventajas del
nuevo procedimiento y su contribución al sistema de calidad
225
8.12. IMPLEMENTACION DE PROCEDIMIENTOS POR AREAS
Una vez que el personal ha sido capacitado, el procedimiento debe
implementarse considerando lo siguiente:
a) Observar el desarrollo de las actividades y evaluar resultados
basados en los objetivos y en los estándares de calidad
b) Los procedimientos no son absolutos, pueden requerir
modificaciones, eliminación o adición de actividades.
c) Establecer mecanismos de retroalimentación, que permitan al
personal demostrar el grado de conocimiento y dominio del nuevo procedimiento,
así como sugerencias para mejorarlo
d) Evaluar al personal progresivamente, recordando que los primeros
días de ejecución del procedimiento son de transición.
9. MEDICION DEL SISTEMA DE CALIDAD 9.1. DISEÑO Y APROBACIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN DE LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
La Alta Dirección, a través del Comité de Calidad debe establecer un
mecanismo de monitoreo para evaluar la conformidad del servicio ofrecido, desde
la perspectiva del cliente. Para ello se debe crear un equipo de trabajo dedicado a
diseñar el sistema de medición tomando en cuenta los requisitos establecidos por
los clientes.
La extensión del monitoreo depende del tipo de servicio y del tamaño de la
empresa
Para el diseño del sistema se recomienda:
a) Tomar como punto de partida los requisitos del cliente
b) Establecer las variables a evaluar de acuerdo al tipo de servicio
ofrecido
c) Establecer el formato de medición o el mecanismo para recolectar la
información:
1) Encuesta
226
2) Llamada telefónica
3) Hoja de sugerencias
4) Visita y entrevista
d) Determinar quién realizará la recolección de información
e) Establecer la frecuencia y lugar del monitoreo
f) Establecer el mecanismo y los responsables de analizar la
información
FORMATO DE QUEJAS Y / O RECLAMOS NOMBRE DEL CLIENTE
RESP. DEL CLIENTE: TELEFONO DEL CLIENTE
FECHA DEL RECLAMO: DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO:
DOCUMENTO DE REFERENCIA: HOJA DE DESCRIPCIÓN DE LA QUEJA Y / O RECLAMO (UTICE EL REVERSO D ELA HOJA SI ES NECESARIO)
FIRMA DEL RECLAMANTE: NOMBRE DEL QUE LA RECIBE:
HORA Y FECHA DE RECIBO:
9.2. INSPECCION Y AUDITORIA DE CALIDAD
El cumplimiento de los requisitos del sistema de calidad es fundamental
para la certificación bajo la norma ISO 9001:200. Para ello, el Comité de Calidad
debe considerar las auditorias e inspecciones, como un mecanismo de medición
de estos requisitos previamente establecidos en la fase de planificación de
estrategias.
Las inspecciones y auditorias son actividades para medir, examinar,
ensayar o comparar una o más características del servicio, y comparar los
227
resultados con los requisitos especificados, con el fin de determinar la conformidad
con respecto a cada una de esas características.
Las inspecciones generalmente no requieren un formato o una guía de
revisión y se pueden realizar prescindiendo de una programación. Generalmente
no cubren todas las áreas dentro de la empresa.
Las auditorías generalmente cubren todas las áreas de la empresa,
incluyendo la alta gerencia y el sistema de calidad
Para realizar las auditorias se debe considerar:
a) Deben ser objetivas
b) Deben realizarse por personal diferente al que desarrolla el trabajo a
ser auditado
c) Deben verificar el cumplimiento de los procedimientos, la eficacia de
los procesos y el logro de los objetivos
d) Debe existir un procedimiento documentado para su realización
e) Debe existir un registro de auditorias que permita establecer
comparaciones de resultados
En el siguiente formato se puede tomar como guía para realizar auditorias
228
GUIA PARA REALIZAR AUDITORIAS. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 0.1. Requisitos generales 0.1.1. Respecto a los procesos necesarios para la gestión de la empresa:
Se han identificado, y se han determinado la secuencia e interacción. Se han determinado los criterios y medios necesarios para asegurar que
las opciones realizadas y su control es eficaz Se asegura la disponibilidad de recursos e información para dar apoyo y
efectuar el seguimiento Se realiza su medida, seguimiento y análisis Se implementan las acciones adecuadas para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continúa de estos. 0.2. Requisitos de la documentación 0.2.1. ¿Cuáles de los siguientes documentos contempla su sistema de
gestión de la Calidad? Declaración de la política y los objetivos de Calidad. Manual de la Calidad Procedimientos de Calidad Los documentos y registros requeridos por la empresa para la
planificación, realización y control eficaz de los procesos 0.2.2. ¿Disponen de un manual de calidad?
Sí, e incluye una descripción de la interacción de los procesos del sistema de gestión de la empresa.
Sí, pero no incluye una descripción de la interacción de los procesos del sistema de gestión de la empresa.
No, pero está en fase de elaboración. No.
0.2.3. ¿Tienen definidas las responsabilidades de datos para la gestión
(elaboración, aprobación, etc.) de los diferentes documentos de su sistema de Calidad?
Sí, las responsabilidades de datos están perfectamente definidas. No, cuando es necesario emitir estos documentos se asignan
responsabilidades. 0.2.4. Los documentos de su sistema de calidad:
Están todos debidamente autorizados (firmas, etc.) por sus responsables. Están sólo aprobados en algunos casos. Generalmente no están autorizados.
229
0.2.5. ¿Han definido la manera de distribuir a sus destinatarios los documentos que elaboran y los externos, incluidos los planos?
Sí, mediante hojas de distribución, justificantes de recepción o mecanismos equivalentes.
No. 0.2.6. Las personas a quien se hacen llegar los documentos:
Sólo tienen a su alcance la edición en vigor. A veces, detectamos la presencia de documentos que ya están fuera de
uso. A menudo utilizamos documentos no actualizados.
0.2.7. ¿Disponen de una lista actualizada de los documentos en vigor del
sistema, que afecten a la calidad? Sí, disponemos de listas actualizadas. Sí, pero no está actualizada o no refleja los documentos que tenemos. No disponemos de ninguna lista.
0.2.8. Cuando hace falta modificar algún documento del sistema:
Tenemos definida la forma de hacerlo, así como también de sus responsables.
Está definido como hacerlo, pero las responsabilidad de datos se asignan cuando se produce una modificación concreta.
No hemos considerado la manera de hacerlo ni de sus responsables. 0.2.9. ¿Han fijado el tiempo de archivo de los documentos obsoletos o
anulados? Sí. No.
0.2.10. ¿Está definido el tratamiento que hay que seguir con los datos
facilitados por sus clientes (especificaciones, planos, croquis...)? Sí. No
0.2.11. ¿Los documentos de origen externo están identificados y su
distribución está controlada? Sí, se relacionan y su distribución es similar a la empleada con la
documentación del sistema de calidad. Parcialmente, hay planos, croquis y / o especificaciones de los clientes
que no están controlados. No, es el cliente quien debe controlar su documentación.
0.2.12. ¿Tienen definido por escrito un procedimiento donde se expliquen
los criterios para codificar, identificar, recoger, clasificar, archivar y acceder a los diferentes registros de la calidad?
Sí, e incluye los de origen eterno. Parcialmente. No.
230
0.2.13. La responsabilidad de archivo de cada registro:
Está definida y documentada. Está definida pero no documentada. No está definida.
0.2.14 Los registros de los datos están soportados:
Informáticamente o en papel, según los casos. Sólo en papel.
0.2.15. El acceso a los datos introducidos informáticamente:
Está restringido a los responsables definidos para cada actividad mediante códigos de acceso, claves de identificación...
Sólo puede acceder el personal técnico, sin ninguna restricción. No tiene restricciones.
0.2.16. ¿Las claves de acceso diferencian si son a nivel de creación,
escritura o modificación? Sí. No.
0.2.17. ¿Está definida la gestión de las copias de seguridad?
Sí, está designado un responsable, la frecuencia, la identificación de las copias de seguridad, el número de copias a realizar, las áreas donde se guardan y su protección, el plan de recuperación de la información perdida.
Parcialmente, cuando los usuarios consideran que ya hay suficiente información, efectúan alguna copia de seguridad.
No. 0.2.18. ¿Hay un plan de protección antivirus?
Sí, está designado el responsable, la frecuencia de la verificación de insistencia de virus y el plan de actualización del programa.
Parcialmente. No.
0.2.19. ¿Se ha fijado el tiempo mínimo de conservación de todos los
registros de calidad? Sí. No.
231
9 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 1.1. Compromiso de la Dirección 1.1.1. La dirección,¿Ha comunicado a todo el personal la importancia de
satisfacer los requisitos de los clientes y los legales y reglamentarios?
Sí, lo ha comunicado, y, además, por escrito. Sí, pero no lo ha definido por escrito No.
1.2. Enfoque al cliente 1.2.1. ¿Se ha hecho un análisis de la tipología de los clientes?
Sí, la dirección ha hecho un análisis documentado de los clientes actuales y de los potenciales.
Se conocen, pero no está documentado. No.
1.2.2. ¿Se han determinado las características clave de sus productos y
servicios para los clientes finales? Sí, las características clave están identificadas y documentadas. Se conocen, pero no están documentadas. No.
1.2.3. ¿Se han identificado a los competidores y se han evaluado
comparándolos con su empresa? Sí, se han identificado de manera documentada los aspectos de calidad,
precio y fechas de entrega y se han comparado con la competencia.
Sí, se conocen por parte de la dirección, de estudios / presupuestos y del departamento comercial, pero no de una manera
documentada. No.
1.2.4. ¿Se han identificado los puntos débiles y los puntos fuertes de la
empresa en relación a la competencia y a las amenazas y oportunidades que tiene su empresa?
Sí, se ha hecho por parte de la dirección y ha quedado documentado. Sí, se conocen, pero no está documentado. No.
1.2.5. La dirección, ¿ha determinado las necesidades y
expectativas de los clientes? Sí, se determinan como consecuencia de los puntos anteriores. Sí, pero no se documentan. Se hace lo que le piden los clientes, sin más. No.
232
1.2.6. ¿Se determinan las obligaciones referidas al producto, incluyendo
los requisitos legales y reglamentarios? Sí, a pesar de que el cliente no lo especifique en el pedido. Sólo cuando está especificado en el pedido.
1.3. Política de la calidad 1.3.1. La dirección con responsabilidad ejecutiva, ¿ha definido su política
y objetivos genéricos en materia de calidad? Sí, los ha definido, y, además, por escrito. Sí, pero no los ha definido por escrito. No.
1.3.2. Esta política y objetivos en materia de calidad: La conocen todos los trabajadores de la empresa. Sólo la conocen los directivos y mandos. No se ha difundido a ningún miembro de la organización.
1.4. Planificación 1.4.1. ¿Fija, periódicamente, la dirección ejecutiva de la empresa, unos
objetivos de calidad? Sí, para todos los nivelas de la empresa. Sí, pero sólo en ciertos departamentos. No
1.4.2. ¿Los objetivos de calidad son coherentes con la política y son
medibles? Sí. Hay objetivos coherentes con la política, pero no todos son medibles. Hay objetivos, pero no son coherentes con la política. No.
1.4.3. ¿Se identifican, planifican y documentan los recursos necesarios
para conseguir los objetivos? Sí. Se identifican, pero no se planifican ni se documentan. No.
1.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación 1.5.1. ¿Han definido por escrito el organigrama de su empresa?
Sí. No.
233
1.5.2. Las responsabilidad del personal de su empresa que realiza tareas que influyen en la calidad de sus productos:
Están definidas por escrito, a todos los niveles de la organización. Están definidas por escrito, pero sólo a nivel de directivos y mandos. No están definidas por escrito.
1.5.3. ¿Ha designado la dirección de la empresa a un representante que
asegure que se ponen en práctica los procedimientos y procesos definidos para garantizar la calidad?
No. Sí, pero este representante no forma parte del equipo directivo de la
empresa. Sí, y este representante forma parte del equipo directivo de la empresa.
1.5.4. ¿Hay establecido un sistema para la comunicación interna de los
requisitos de la calidad, los objetivos y su cumplimiento? Sí, se hacen reuniones de trabajo y hay un panel donde se pone la
información sobre los requisitos de calidad, los objetivos y su seguimiento.
Se hacen reuniones de trabajo, se hace el seguimiento del cumplimiento de los objetivos, pero no se pone la información en el
panel. Se hacen reuniones de trabajo, pero no se pone la información en el
panel. No.
1.6. Revisión por la dirección 1.6.1. ¿Se hacen revisiones del sistema de calidad por la dirección?
Sí, están planificadas y a intervalos definidos, con un orden del día preestablecido para revisar la eficacia del sistema de calidad establecido y se realiza acta de la reunión.
Sí, se hacen cuando hay problemas. No.
1.6.2. ¿La dirección de la empresa revisa que la organización,
procedimientos, procesos, objetivos de calidad, etc., continúan siendo adecuados para satisfacer a sus clientes y consumidores?
Sí, la dirección hace la revisión y se elabora un informe. Sí, la dirección hace la revisión pero no se documenta. Se efectúa la revisión, pero no la hace la dirección. No se hace una revisión
234
1.6.3. ¿Cuáles de los puntos siguientes incluye la revisión periódica del sistema?
Revisión de los resultados de las auditorias. Las reclamaciones y quejas de los clientes. Las no- conformidades. Las acciones correctoras y preventivas. Seguimiento de las acciones tomadas en reuniones anteriores. Seguimiento de los proveedores Revisión de los objetivos (indicadores de calidad). Otros.
1.6.4. ¿Cuáles de los puntos siguientes incluye el resultado de la revisión
por dirección? Mejora del sistema de gestión y de sus procesos. Mejora del producto. Necesidad de recursos.
2. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 2.1. Provisión de recursos 2.1.1. ¿Hay una planificación de la asignación de los recursos
relacionados con la implantación y mejora del sistema de calidad y la satisfacción de los clientes?
Sí, para cada objetivo de la empresa se realiza la correspondiente planificación de actividades y la asignación de los recursos.
Los recursos se asignan con carácter general No.
2.2. Recursos humanos 2.2.1. ¿Tienen una descripción escrita de las competencias de los
puestos de trabajo que pueden influir en la calidad? Sí. Sólo de los más importantes. No.
2.2.2. ¿Han realizado últimamente actividades de formación del personal?
Sí. No.
2.2.3. En qué casos de los planteados a continuación se realizan
actividades de formación o entrenamiento del personal? En caso de incorporación de una nueva persona a un puesto de trabajo de
la empresa.
235
Cuando se modifica el proceso productivo, cuando se utilizan nuevos materiales, encargamos nuevas máquinas, etc.
De manera continuada durante el desarrollo de sus actividades. A partir de la oferta de realización de cursos por parte de candidatos del
sector. Otros.
2.2.4. ¿Disponen de una operación definida para detectar las
necesidades de formación del personal que realiza actividades relacionadas con la calidad?
Sí. No.
2.2.5. Sobre la base de las necesidades de formación / entrenamiento
detectadas: Elaboramos un programa de formación. No programamos las actividatos de formación, a pesar de que
ocasionalmente se realizan actividatos de formación. 2.2.6. De las actividades de formación / entrenamiento realizadas, ¿se evalúa
la efectividad de la formación recibida? Sí. A veces. No.
2.2.7. ¿Se hacen sesiones para tomar conciencia de la importancia de las
actividatos que se realizan y cómo contribuyen a la consecución de los objetivos de calidad?
Sí. No.
2.2.8. De las actividades de formación / entrenamiento realizadas, ¿queda el
correspondiente registro? Sí. A veces. No.
2.3. Infraestructura 2.3.1. ¿Están identificados los equipos, instalación y áreas que son
necesarios para conseguir la conformidad del producto? Sí. Parcialmente. No.
236
2.3.2. Hay un plan de mantenimiento de los equipos, instalación y áreas que son necesarios para conseguir la conformidad del producto?
Sí. Parcialmente. No.
2.4. Ambiente de trabajo 2.4.1. ¿Están identificados los factores físicos (ejemplo: temperatura,
humedad, grado de limpieza, condiciones de luz, ruido, etc.) del entorno de trabajo necesarias para conseguir la conformidad del producto?
Sí. Parcialmente. No.
2.4.2. ¿Se controlan los factores físicos identificados en el punto anterior?.
Sí. Parcialmente. No.
3. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO 3.1. Planificación de la realización del producto o servicio 3.1.1. ¿Cuáles de los puntos siguientes se determinan a la hora de
planificar los procesos? Los objetivos de calidad. Los subprocesos y los recursos Las actividatos de verificación, validación, seguimiento, inspección y
ensayo y los criterios de aceptación. Los registros que demuestran que los procesos y el producto cumplen con
los requisitos. 3.2. Procesos relacionados con el cliente 3.2.1. ¿Por cuál de los siguientes medios reciben los pedidos de sus clientes?
Escrito (fax, carta) De palabra Otros
3.2.2. Los pedidos recibidos en un primer momento de palabra:
Se comunica la aceptación y condiciones al cliente por escrito. No queda constancia escrita.
237
3.2.3. Los pedidos recibidos de los clientes: Se revisan antes de aceptarlos para ver si todos los datos están
claramente definidos y podemos cumplir lo que nos piden. En principio aceptamos todos y después, si tenemos algún problema,
llamamos al cliente. 3.2.4. Indique qué requisitos relacionados con el producto se determinan
a la hora de realizar la revisión: Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los de entrega y los
de servicio postventa. Los requisitos necesarios para el uso previsto del producto. Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto Los requisitos propios determinados por la empresa.
3.2.5. Cuando su empresa o los clientes modifican algún dato de los
contenidos inicialmente en el pedido: Lo acepta la misma persona que la recepciona. Se comunica al responsable asignado en la organización para que decida. No están asignadas responsabilidades
3.2.6. Antes de la firma del contrato, ¿se ponen por escrito los cambios o
modificaciones realizados respecto a los requerimientos inícialas formulados por los clientes?
Generalmente, sí. A veces. Normalmente, no.
3.2.7. Una vez iniciada la realización del producto, ¿se ponen por escrito
los cambios o modificaciones realizados respecto a los requerimientos iniciales formulados por los clientes?
Generalmente, sí. A veces. Normalmente, no.
3.2.8. ¿Se mantienen evidencias (registros) de las revisiones de
requisitos y de las acciones que se derivan? Sí. A veces. Normalmente, no.
3.3. Diseño y desarrollo 3.3.1. El tipo de actividad de su empresa implica la realización de
actividatos de diseño / desarrollo de nuevos productos o procesos?
Sí. No.
238
3.3.2. ¿Se efectúan planificaciones por escrito de las actividades que hace falta desarrollar en un proyecto de diseño?
Sí, asignando claramente las fases y sus responsables. Sí, pero sin definir las responsabilidades No, las planificaciones son verbales. No se efectúa ninguna planificación previa de las actividatos que hay que
realizar. 3.3.3. Los requerimientos iniciales que han de cumplir los nuevos
productos: Se ponen por escrito, incluyendo-las reglamentaciones y normas que
apliquen. Se ponen por escrito, pero no se incluyen las reglamentaciones y normas. Son verbales.
3.3.4. ¿Se revisa por escrito el avance del proyecto mediante reuniones,
circulación de informes, etc.? Sí. Se realizan revisiones pero los cuerdos son verbales. Generalmente no se realizan revisiones de los proyectos.
3.3.5. En estas revisiones del proyecto intervienen:
Representantes de todas las funciones implicadas (compras, producción, I+D, etc.).
Sólo técnicos del departamento de I+D. 3.3.6. Los documentos finales de un proyecto de diseño
(especificaciones, planos, etc.): Son revisados antes de su aprobación. No son revisados antes de su aprobación.
3.3.7. Se valida el diseño?:
Sí. Sólo cuando lo especifica el cliente. No.
3.3.8. Las correcciones y modificaciones que se realizan sobre un diseño
quedan documentados y aprobados por personal autorizado? Sí Se documentan, pero no hay constancia de su aprobación. No.
3.4. Compras 3.4.1. Las compras de materiales, productos y componentes:
Se documentan y se envían por escrito a nuestros proveedores.
239
Se documentan pero el contacto con el proveedor se hace telefónicamente.
Se hacen sólo telefónicamente sin quedar documentadas. 3.4.2. Antes de emitir un pedido o un contrato con un proveedor, alguna
persona de la empresa la revisa para comprobar que está perfectamente definido el producto o servicio que se solicita?
Sí, los pedidos y contratos con los proveedores son sistemáticamente revisados y aprobados.
No se realiza esta revisión 3.4.3. Los requisitos de embalaje, etiquetaje, transporte de materiales y
productos: Generalmente se definen y los enviamos a nuestros proveedores para su
aceptación. Aceptamos las condiciones establecidas por nuestros proveedores Cualquiera de los puntos anteriores, según los casos. Algunos de ellos (embalaje, etiquetaje) no están definidos por escrito.
3.4.4. Se dispone de algún documento que explique cómo se realizan las
compras de materiales y productos y la subcontratación de servicios (transporte, mantenimiento, calibraje etc.) a terceros?
Sí. Sí, pero no tiene en cuenta todos los suministros que realizamos. No.
3.4.5. Se han definido por escrito los métodos para evaluar, aprobar y
seleccionar sus proveedores y subcontratistas? Sí. No en todos los casos. No.
3.4.6. Se realiza un seguimiento y evaluación periódica de los
suministradores? Sí, pero sólo a los proveedores de materias primas Sí, tanto de los proveedores de materias primas como de servicios. Generalmente no se realiza un seguimiento continuado de nuestros
proveedores. 3.4.7. Se dispone de algún documento que explique qué métodos se
hacen servir para evaluar a sus suministradores (tanto de productos como de servicios)?
Sí. Sí, pero no tiene en cuenta todos los proveedores y subcontratistas que
tenemos. No.
240
3.4.8. Se dispone de una lista de los proveedores / subcontratistas aceptados por la empresa?
Sí. Sí, pero no está actualizado o es incompleto. No
3.4.9. Se inspeccionan en los locales de sus proveedores las materias
primas o productos que les suministran? Sí, y se define este hecho en los documentos de compra que enviamos a
nuestros proveedores. Sí, pero este requisito no está contemplado en nuestros documentos de
compra. No.
3.5. Producción y prestación del servicio 3.5.1.1. Se controla alguna característica (temperatura, presión, humedad,
etc .. ) durante el proceso de producción?. Sí. No.
3.5.1.2 Se tienen definidos qué controles (parámetro ,frecuencia, métodos,
responsables), se efectúan Sí. Sólo en algunos casos. No.
3.5.1.3 Se registran los datos obtenidos en los controles (temperatura,
presión, etc.) que se realizan en los procesos de fabricación? Sí. No todas. No.
3.5.1.4. Se dispone por escrito de instrucciones de trabajo, que describan
las actividades críticas que pueden influir en la calidad final del producto?
Sí. No para todas las actividades críticas. No, ya que las instrucciones son verbales.
3.5.1.5. El personal de las operaciones de producción o servicio:
Tienen a su alcance las instrucciones escritas para poder desarrollar correctamente su trabajo.
No tienen cerca estas instrucciones ,pero las conocen.
241
3.5.1.6. Se documentan las actividades de mantenimiento que se realizan?
Sí, mediante órdenes, albaranes, hojas de trabajo, etc. No todas. En la mayoría de los casos no tenemos constancia escrita de las
actividades realizadas. 3.5.1.7. Se ofrece un servicio postventa contractual sobre los productos
que comercializan? Sí. No.
3.5.1.8. Se dispone de algún documento que explique el tipo de servicio
postventa que realizan? Sí, y su contenido coincide con lo que realmente se hace. Sí, pero su contenido no se ajusta totalmente al servicio que ofrecemos. No.
3.5.2.1. Cuando se modifica un proceso de fabricación o se adquiere una
nueva maquinaria: Cualificamos previamente el equipo y el método antes de comenzar los
trabajos. Cualificamos el personal que trabaja con la maquinaria mencionada. Cualificamos tanto la maquinaria, el método como el personal. No consideramos necesaria esta cualificación.
3.5.3.1. Se identifican las materias primas ,productos, semi-elaborados
etc., con un número de lote, código o algún método similar? No. No, aunque que lo hemos pensado ante algunas reclamaciones que
hemos recibido. Sí, cuando se trata de un producto clave o crítico. Sí, en los casos que podemos. Sí, en todos los casos.
3.5.3.2. Se explica en algún documento qué métodos se hacen servir para
identificar las materias primas, semi-elaboradas y productos? Sí. No.
3.5.3.3. El método que se ha definido en su empresa para identificar las
materias primas, semi-elaboradas y productos: Está totalmente implantado. Se realiza en función del personal que ejecuta el trabajo No está implantado, en líneas generales.
242
3.5.3.4. Algún cliente les pide que definan un método para poder reconstruir, en caso de reclamación o queja, el historial de la fabricación de sus productos?
Sí. No nos lo piden, pero lo hacemos. No.
3.5.3.5. Se han definido por escrito el alcance y el método para poder
reconstruir este historial? Sí. No.
3.5.3.6. Se identifica el estado de inspección de los productos (aceptado,
rechazado, pendiente de inspección, etc.)? Sí, poniendo etiquetas sobre los materiales recibidos ubicándolos en
zonas determinadas. No en todos los casos. Generalmente, no.
3.5.3.7. La manera de identificar las materias primas, productos, finales, etc.:
No está definida por escrito. Está definida por escrito.
3.5.3.8. La identificación de el estado de inspección de los productos
(aceptado, rechazado, pendiente ,etc.) descrita en los documentos: Está totalmente implantada en nuestra empresa. Está parcialmente implantada. No está implantada.
3.5.4.1. Cuando algún cliente les proporciona cierto material, ingrediente o
envase para incorporar a su producto final , el trato que hay que seguir:
Lo tenemos documentado. No lo tenemos documentado. En nuestra empresa no se da este caso.
3.5.4.2. Cuando los materiales suministrados por sus clientes se deterioran:
Se lo comunican por escrito. Se lo comunican verbalmente. No se lo comunican.
243
3.5.5.1. Los métodos de manipulación de las materias primas ,semi-elaboradas y productos, que eviten el posible deterioro:
Están definidos y documentados. Están definidos, pero no documentados. No están establecidos, a pesar de que manipulamos los productos.
3.5.5.2. Se tienen establecidas las condiciones de almacenaje (zonas,
aspectos ambientales, etc.) necesarias para evitar el deterioro de los productos?
Sí, están definidas y documentadas. Están definidas pero no documentadas. No están definidas.
3.5.5.3. Se realizan revisiones periódicas de los almacenes para comprobar
el estado de los materiales? Sí, y se realizan por escrito mediante informes, listas de comprobación,
etc. Sí, pero no se documentan. No. No lo consideramos necesario por la alta rotación de stocks
3.5.5.4. Está establecido por escrito quién puede autorizar la entrada y
salida de los productos de los almacenes? Sí. No.
3.5.5.5. Los métodos para envasar y embalar los productos finales:
Están definidos y documentados. Están definidos pero no documentados. No están definidos. El tipo de actividad que desarrollamos no requiere envases ni embalajes.
3.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medida 3.6.1. Se dispone de dispositivos de seguimiento y de medida para
inspeccionar y verificar las características que influyen en la calidad final del producto?
Sí. No. No aplicable
3.6.2. Se tienen elaborada una lista / inventario de estos dispositivos?
Sí. No.
244
3.6.3. Se han definido para cada dispositivo el tipo de control que se debe realizar?
Sí. Sólo en algunos casos. No.
3.6.4. El control al que someten estos dispositivos:
Sigue una periodicidad definida previamente. Se realiza sólo cuando disponemos de tiempo o lo creemos conveniente. Se realiza sólo cuando detectamos algún problema con los equipos.
3.6.5. Los dispositivos que se utilizan para controlar las características
que pueden influir en la calidad de las materias primas y productos:
Los calibramos todos en laboratorios de calibraje reconocidos. Los calibramos todos nosotros mismos, mediante patrones y / o equipos
certificados. Los calibramos nosotros mismos o los enviamos fuera, según los casos. Les hacemos sólo un ajuste, mantenimiento o conservación.
3.6.6. Para el calibraje que realizan ustedes mismos, se dispone de
métodos documentados que describan cómo hay que hacerlo? Sí. Sólo en algunos casos. No.
3.6.7. Ponen por escrito los resultados obtenidos en el calibraje?
Sí, siempre. Sólo en algunos casos. No.
3.6.8. Se conoce la incertidumbre de los aparatos que calibran? Sí. Según los casos. No.
3.6.9. Se identifican de alguna manera que un dispositivo se encuentra
dentro de un periodo de calibraje establecido, o que está pendiente de calibraje o reparación?
Sí, mediante etiquetas sobre los dispositivos. Sí, en un listado de dispositivos o similar. No.
4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 4.1. Generalidades
245
4.1.1. Las actividades de medida y seguimiento que se realizan para cumplir los requisitos relativos a la calidad:
Se planifican con anticipación y quedan documentadas. Se planifican pero no se documentan. Se desarrollan sin seguir una planificación previa.
4.1.2. Se han analizado la necesidad de aplicar técnicas estadísticas en
su empresa? Sí, y hemos visto que era necesario. Sí, y hemos considerado que no era necesario. No.
4.2. Seguimiento y medición 4.2.1.1. Las actividades de medida de la satisfacción del cliente:
Las planificamos con anticipación y quedan documentadas. Se desarrollan sin seguir una planificación previa.
4.2.1.2. Se hace un seguimiento de la información sobre la satisfacción e
insatisfacción del cliente? Sí. Sólo a veces. No.
4.2.2.1. Se realizan auditorias internas de la calidad?
Sí, en todos los departamentos (compras, producción, calidad, etc.) que influyen en la calidad del producto.
Sí, pero no en todos los departamentos. No.
4.2.2.2. Las auditorias se desarrollan siguiendo la metodología descrita en algún documento preestablecido?
Sí. No.
4.2.2.3. Se programan con anterioridad (fechas, departamentos, auditorias) las auditorias que se realizan?
Sí, informando a los departamentos que hay que auditar. No.
4.2.2.4. Se reflejan por escrito los resultados de la auditoria y los
transmiten al responsable del departamento auditado? Sí. No.
4.2.2.5. El personal que realiza auditorias internas, es independiente
jerárquicamente del área auditada? Sí.
246
No. 4.2.2.6. Después de las auditorias, se definen acciones para corregir los
problemas detectados? Sí. Estas acciones se ponen por escrito y se realiza un seguimiento sobre
su implantación y eficacia. Sí, pero las acciones no quedan reflejadas por escrito. No.
4.2.2.7. Se han definido los requisitos que piden a los auditores de calidad
de su empresa? Sí. No.
4.2.3.1. Se realizan inspecciones sobre el proceso de producción?
Sí. En algunos casos. No.
4.2.3.2. Para realizar estas inspecciones y verificaciones se dispone de
documentos (planes de control, instrucciones de inspección, etc.) que expliquen qué, cuándo, cómo, se debe comprobar?
Sí. En algunos casos. No.
4.2.3.3. Se aplican técnicas estadísticas para verificar la capacidad de sus
procesos? Si No
4.2.3.4. Se dispone de instrucciones que expliquen cuando y cómo han de
se utilizadas estas técnicas estadísticas? Si No
4.2.4.1. Se realizan inspecciones, ensayos, etc., cuando reciben los
productos y materiales de los proveedores? Sí. Sólo ocasionalmente. No.
4.2.4.2. Se realizan inspecciones, ensayos, etc., sobre productos en curso
de fabricación? Sí. Sólo ocasionalmente. No.
247
4.2.4.3. Se realizan inspecciones, ensayos, etc., sobre los productos finales?
Sí. Sólo ocasionalmente. No.
4.2.4.4. Para realizar estas inspecciones y ensayos, se dispone de
documentos (planes de control, instrucciones de inspección, etc.) que expliquen qué, cuándo, cómo se debe proceder en cada momento?
Sí. En algunos casos. No.
4.2.4.5. Las inspecciones y ensayos que se realizan:
Se ajustan a lo que hemos definido en nuestros documentos. A veces no coinciden con el contenido de estos documentos. No coinciden, generalmente, con lo que hemos definido en nuestros
documentos. 4.2.4.6. Los criterios de aceptación o de rechazo de cada inspección /
ensayo (valor y tolerancia) Están todos definidos por escrito. En algunos casos falta un poco más de definición. A menudo no están definidos.
4.2.4.7. Los resultados de las inspecciones y ensayos realizados sobre las
materias primas ,los productos intermedios y productos finales: Se ponen siempre por escrito. Se documentan sólo ocasionalmente. Generalmente no se ponen por escrito.
4.2.4.8. Los registros de las inspecciones y ensayos realizados:
Están identificados con la firma y / o nombre de la persona responsable. No reflejan la identidad de las personas responsables.
4.3. Control del producto no conforme 4.3.1. Se dispone de un documento que describa la manera de actuar
ante la aparición de productos fuera de especificaciones? Sí. No.
4.3.2. Las responsabilidades para evaluar y decidir el trato de los
productos que han salido fuera de los límites de especificaciones: Están claramente definidas por escrito.
248
No están definidas por escrito, pero sabemos que es siempre responsabilidad del departamento en cada caso.
4.3.3. Cuando aparece algún producto fuera de especificaciones:
Se indica por escrito la decisión tomada y las disposiciones que se han aplicado.
No se documenta en ningún informe. 4.3.4. Una vez reparado o reprocesado un producto no conforme, se
inspecciona nuevamente según los planes de control establecidos?
Sí siempre. Sólo si va dirigido a un cliente importante. Nunca.
4.3.5. Cuando se envía un producto fuera de especificaciones a los clientes ,se pide antes la autorización?
Sí, siempre. Sólo si el cliente nos lo exige previamente. Algunas veces. Nunca.
4.3.6. Se tiene documentado un procedimiento de atención y resolución
de las reclamaciones que formulen los clientes y consumidores sobre la calidad de los productos o servicios?
Sí. No.
4.3.7. Las reclamaciones recibidas de los clientes:
Son registradas en un informe, indicando la investigación realizada y la respuesta final dada al cliente.
No las ponemos por escrito. 4.4. Análisis de los datos 4.4.1. Los datos generados en las actividades de medida y seguimiento
Se analizan para verificar si están dentro de las especificaciones y para identificar dónde pueden realizar-se mejoras.
Se analizan para comprobar si están dentro de especificaciones. No se analizan.
4.4.2. Los datos generados en las actividades de medida y seguimiento
se analizan para proporcionar información sobre: La satisfacción e insatisfacción del cliente. La conformidad con los requisitos del cliente. Las características de los procesos, productos y las tendencias. Los proveedores.
4.5. Mejora
249
4.5.1.1. Se planifican acciones de mejora continua? Sí, periódicamente se planifican acciones de mejora continua. Sí, se hacen acciones de mejora continua, pero no de manera planificada. No.
4.5.1.2. En cuáles de los casos planteados a continuación se identifican
oportunidades de iniciar proyectos de mejora de la calidad A partir de los datos de: rechazos, re-procesos y reparaciones. A partir de los datos de: costos de calidad excesivos. A partir de los datos de: Insatisfacciones de los clientes, cómo por
ejemplo: reclamaciones, quejas, reparaciones, devoluciones, garantías, etc. A partir de los datos de: variaciones excesivas.
4.5.1.3. Qué técnicas, de las relacionadas a continuación, se utilizan para la
mejora continua Índice de capacidad (Cp , Cpk). Gráficos de control (Por variables y atributos). Diseño de experimentos (DOE). Coste de la calidad. Benchmanrking. Análisis del valor. Poka-Yoke. Análisis de ppm. Técnicas de resolución de problemas.
4.5.2.1. Ante la frecuente repetición de un problema de calidad o problemas
de gran trascendencia: Se analizan las causas que lo han producido para evitar que vuelva a
suceder en un futuro. Se resuelve el problema, pero no se investiga por qué ha sucedido. (pasar
a la pregunta 152 si se elige ésta) 4.5.2.2. Por cuál / es de los siguientes motivos decidimos emprender
acciones para evitar o reducir la aparición de productos fuera de especificaciones?
Análisis de los productos rechazados, reclasificados, reparados, reprocesados durante nuestro proceso.
Reclamaciones de los clientes. Problemas de calidad con los proveedores. Auditorias internas.
4.5.2.3. El proceso que es necesario seguir para definir, poner en práctica,
supervisar y cerrar acciones que eviten o reduzcan la aparición de productos que no cumplan con las especificaciones:
Está definido por escrito. No está documentado.
250
4.5.2.4. Las acciones que se emprenden para eliminar o reducir las causas
de los problemas de calidad: Están reflejadas en un informe, dossier, etc. No se ponen por escrito.
4.5.2.5. Los informes donde se definen estas acciones:
Permiten su seguimiento a fin de verificar si han sido eficaces o no. No contemplan su seguimiento.
251
9.3. DISEÑO Y APROBACIÓN DEL PLAN DE AUDITORIAS
La Alta Dirección a través del Comité de Calidad, debe conformar un equipo
de trabajo para el diseño del Plan de auditorias. Se debe planificar un programa de
auditorias tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y
las áreas a auditar, así como los resultados de auditorias previas. Se deben definir
los criterios de auditoria, el alcance de las mismas, su frecuencia y metodología.
La selección de los auditores y la realización de las auditorias deben
asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria .
FORMATO DE CALIFICACIÓN DE AUDITORES 1. Calificación Inicial: REQUISITOS CUMPLE NO CUMPLE
Curso formación de auditores Conoce el Sistema de Calidad Conoce el Procedimiento de Auditorias Conoce el Procedimiento de Acciones Correctivas Ha realizado Auditoria Interna a todo el Sistema de Calidad
SI NO Calificado: Fecha:
OBSERVACIONES:
2. COMPETENCIA DEL AUDITOR:
Para el diseño del plan de auditorias se debe considerar
a) Frecuencia
b) Áreas a auditar
c) Criterios a utilizar
d) Personal asignado, calificaciones mínimas y limitaciones por
vinculación a dichas áreas
e) Formato de informes y conclusiones
252
f) Tratamiento de desviaciones del sistema
El sistema de auditorias debe contener
a) La implementación eficaz y eficiente del proceso
b) Oportunidades para la mejora continua
c) La capacidad de los procesos
d) El uso eficaz y eficiente de técnicas estadísticas
e) El uso de técnicas de la información
f) El análisis de datos del costo de la calidad
g) El uso eficaz eficiente de recursos
h) Los resultados y expectativas de desempeño del proceso y del
producto
i) La adecuación y exactitud en la medición de su desempeño
j) Las actividades de mejora
k) Las relaciones con las partes interesadas
253
PLAN DE AUDITORIA OBJETIVO: ALCANCE: DOCUMENTOS REFERENCIALES: AUDITORES: PRINCIPAL: ACOMPAÑANTES: FECHA HORA REUNION DE APERTURA REUNION DE CIERRE
AREA AUDITADO FECHA DURACION REQUISITO
PROGRAMA DE AUDITORIA
PROCESO REQUISITOS AUDITOR AREA FECHA
254
FORMATO DE AUDITORIAS REALIZADAS
INFORME DE AUDITORIA N.º Informe : IA/ Fecha : NOMBRE DE LA EMPRESA Página : 1 de 2
1. OBJETO
2. DEPARTAMENTO AUDITADO
3. ACCIONES CORRECTIVAS EMITIDAS Y ANEXADAS IAC N.º ELEMENTO DEL S. CALIDAD PLAZO
4. CIERRE DE LA RECLAMACIÓN DOCUMENTO REVISIÓN FIRMA AUDITOR: FIRMA AUDITADO:
INFORME DE AUDITORIA N.º Informe : IA/ Fecha : NOMBRE DE LA EMPRESA Página : 2 de 2
LISTADO DE PREGUNTAS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE
CALIDAD SI NO N/A
OBSERVACIONES:
255
REGISTRO RESULTADO DE AUDITORIA
FECHA DE AUDITORIA
PROCESO No. DE NC
DESCRIPCION DE LA NO CONFORMIDAD
REQUISITO ISO 9000
256
REDACCIÓN DE NO CONFORMIDADES ENCONTRADAS EN LAS
AUDITORIAS
Las No Conformidades (NC) encontradas en las Auditorías Internas al
Sistema Calidad, deben redactarse de manera:
a) Clara,
b) Concisa,
c) Objetiva
d) Referenciada al punto de la norma en donde se encontró la NC.
Debe evitarse a toda costa cualquier redacción de NC con carácter:
a) Ambigua
b) Confusa
c) Dolosa
d) Sin referencia a la norma ISO 9001:2000
A continuación se ilustran algunos ejemplos de redacción aceptable de una
NC:
“En 3 de 3 “Reportes de la Revisión Gerencial” auditados, no se encontró
evidencia de que la alta administración haya evaluado: a) Las quejas del cliente y
b) Resultados de Auditorías Internas”.
“En 10 de 10 proveedores no presentaron evidencia de poseer su respectiva
“evaluación y selección proveedores”; tal como lo requiere la norma”.
9.4. DISEÑO DEL PLAN DE INSPECCIÓN DE CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS Y PROCESOS
Para el diseño del plan de inspecciones en lo referente al servicio, a fin de
asegurar la conformidad con los requisitos y cuando se consideren las
necesidades y expectativas del cliente, se debe considerar:
257
a) Los tipos de características de servicios, que posteriormente
determinan los tipos de mediciones, los medios de medición adecuados, la
exactitud requerida y las habilidades necesarias
b) El equipo, el software y las herramientas requeridos
c) La localización de puntos de medición apropiados en la secuencia
del proceso de realización
d) Las características a medirse en cada punto, la documentación y
criterios de aceptación a usarse
e) Los puntos establecidos por el cliente para atestiguar o verificar las
características seleccionadas en un servicio
f) Las inspecciones o ensayos/ pruebas requeridas para atestiguarse o
llevarse a cabo por las autoridades legales o reglamentarias
g) Dónde, cuándo y cómo la organización pretenda o sea requerida por
el cliente o las autoridades legales o reglamentarias, para involucrar a terceras
partes cualificadas para realizar:
1) ensayos/ pruebas de tipo
2) inspecciones o ensayos/ pruebas en el proceso
3) verificación del servicio
4) validación del servicio
5) calificación del servicio
h) Calificación del personal, materiales, productos, procesos y del
sistema de gestión de la calidad
i) Inspección final, para confirmar que las actividades de verificación y
validación se han completado y aceptado
j) Registro de los resultados de las mediciones del producto.
La medición del desempeño del proceso debe de cubrir las necesidades y
expectativas tanto de la organización como de los clientes. Las inspecciones
pueden abarcar aspectos como:
a) La capacidad
b) Tiempo de reacción
c) Tiempo del ciclo
258
d) Aspectos medibles de la seguridad de funcionamiento
e) Rendimiento
f) La eficacia y eficiencia de las personas de la organización
g) Utilización de tecnologías
h) Reducción de desperdicios
i) Asignación y reducción de costos
259
FO-IV-2-4-c PLAN DE INSPECCION Y PRUEBAS LOGO DE EMPRESA
TITULO
PROGRAMA
PASO #CARACTERISTICAS
NIVEL DE INSPECCION
METODO, HERR. O EQUIPO
ESPECIFICACION
REFERENCIAS
FECHA DE ELAB.
REVISION NO.
PREPARADO POR
APROBADO POR
PLAN #.
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9.5. IMPLEMENTACION DE LOS PROCEDIMIENTOS DE ACCIONES
CORRECTORAS, PREVENTIVAS Y SERVICIO NO CONFORME
(ver 7.6.4, 7.6.5 y 7.6.6)
9.6. DISEÑO DEL PLAN DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD.
La Alta Dirección debe realizar un seguimiento del sistema de calidad
dentro de la organización. Esta tarea se realiza por medio del representante de la
dirección en coordinación con el Comité de Calidad.
El representante de la dirección identifica problemas existentes o en el
mejor de los casos, identifica las condiciones que pueden generar problemas a
futuro, pudiendo resolverlas o llevándolas hasta el Comité de Calidad para buscar
una solución colegiada.
El Comité de Calidad también puede identificar problemas por medio de sus
miembros en el papel de responsables de determinadas áreas y como
impulsadores del sistema de calidad.
El sistema de mejora continua no depende sólo de la alta dirección o del
Comité de Calidad, sino por el contrario, requiere de la participación de todos los
miembros de la organización a todos los niveles. Para ello debe existir cultura de
calidad, que permita la incentive la participación del personal en la identificación
de problemas y en su solución.
Las mejoras pueden variar desde actividades escalonadas continuas hasta
proyectos de mejora estratégica a largo plazo.
Algunas actividades que promueven un ambiente de mejora son:
a) Establecer objetivos para el personal, los proyectos y la organización.
b) Realizar evaluaciones del sistema, comparando los resultados con
los objetivos de calidad establecidos.
c) Realizar estudios comparativos del desempeño de la organización
con respecto a la de la competencia y con respecto a mejores prácticas.
d) Reconocer y recompensar la consecución de las mejoras.
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e) Implementar esquemas de sugerencias que incluyan reacciones
oportunas de la dirección
f) Establecer registros de acciones de mejora realizadas, vigentes y
planificadas.
9.7. CONTROL DE DISPOSITIVOS DE MEDICION Y MONITOREO
Los dispositivos de medición y monitoreo dependen del tipo de servicio que
se preste. Sin embargo toda empresa debe planificar un control de estos
dispositivos, para lo cual se debe tener en cuenta:
a) Puntos a incluir en las inspecciones (en procedimientos)
b) Condicionantes del entorno durante los controles.
c) Metodología de manipulación, transporte, almacenamiento
transitorio, etc., para efectuarlos sin provocar cambios en su utilidad.
d) Criterios de las mediciones.
e) Señalización posterior a la verificación y/o calibración.
f) Registros de las operaciones anteriores.
g) Métodos para fijar la valía de resultados provenientes de
equipos al margen de verificación y/o calibración.
INDICADORES DEL CONTROL DE EQUIPO DE MONITOREO Y
MEDICION
a) El % de las características de calidad a inspeccionar en el servicio
que tienen definido e identificado el grado de precisión o exactitud requerida en la
lectura o medición y el equipo adecuado a utilizar para dicha lectura o medición
b) El % del equipo de monitoreo y medición que está debidamente
identificado, verificado y administrado según los métodos definidos para el control
de dicho equipo ( Incluyendo los Programas Informáticos)
c) Índice y costos de rechazo (interno o externo) de productos
evaluados con
equipo no adecuado, dañado, mal calibrado o bien desajustado (intencionalmente
o no)
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d) Índice y costos incurridos por no contar con un Plan de Acción (para
el equipo y el producto) ante un equipo hallado fuera de ajuste o calibración
e) Índice y costos de rechazo (interno o externo) de productos
evaluados por
personal que no domina el uso del equipo de medición o la correcta interpretación
de sus lecturas
f) Índice y costo de equipo de monitoreo y medición DAÑADO por mal
manejo o mal protegido
10 . PROCESO DE CERTIFICACION
10.1 REQUERIMIENTOS
Comenzaremos por definir que, el proceso será entre el aplicante
(organización) y el organismo evaluador.
El proceso comienza cuando el interesado solicita la cotización a la
empresa certificadora, llenando un formulario de aplicación.
El formulario de aplicación debe ser completado con información acerca de
la empresa,
Los criterios contra los cuales se realiza la certificación de su sistema de
gestión de la calidad son los señalados en la norma ISO 9001: 2000, requisitos
adicionales del proceso de certificación del organismo evaluador y otros legales
aplicables.
La organización debe valorar el alcance que tendrá el sistema de gestión de
la calidad, se puede optar por la aplicación del sistema de gestión de la calidad en
toda la organización, en una o varias plantas o en parte de la organización. Sin
embargo, la organización debe considerar que las expectativas de los clientes son
que los sistemas de gestión de la calidad tengan aplicación a todo lo largo de la
organización.
El desarrollo e implantación de un sistema de gestión de la calidad toma
tiempo, así como contar con la documentación de soporte requerida. El tiempo
necesario para la implantación depende de factores tales como:
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• Si la organización cuenta actualmente con un sistema de gestión de la calidad
verificable en qué apoyarse;
• El tamaño de su organización (complejidad y número de procesos declarados,
número de sitios, número de plantas, número de departamentos, turnos,
productos, etc.)
Para lograr el éxito en la implantación de su sistema de gestión de la
calidad, usted debe prepararse capacitándose sobre los requisitos de ISO 9001:
2000
Se sugiere que el organismo evaluador realice una visita informal
preliminar, aunque esto no es practicado por algunos organismos que insisten en
ver primero el Manual de Calidad.
Se requiere que un sistema gerencial de calidad completamente
documentado, incluyendo un Manual de Calidad o su equivalente, sea puesto a
disposición del organismo evaluador.
Se deberá completar un ciclo completo de auditoria interna y una revisión
por la dirección antes de la evaluación inicial.
También se requiere que se permita el acceso a los evaluadores, tanto a la
documentación como al sistema,
10.2 SOLICITUD INICIAL
Es un requerimiento de la empresa certificadora. Se trata simplemente de
complementar un formulario relevante que, por lo general, se acompaña de un
paquete de solicitud que contiene lo siguiente:
a) Carta de presentación. Brindará la información general sobre
la empresa.
b) Formulario de solicitud. El formulario mismo solicita el nombre,
la dirección, ubicación, empresa matriz, detalles del producto o servicio, tipo de
certificación solicitada, registros existentes, contactos.
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c) Cuestionario. Repite algunas cosas del párrafo anterior y
busca información extra que debería de ser un indicativo de posibles fallas en el
sistema de una empresa.
d) Información expiatoria. Puede estar en forma de fotos,
panfletos o invitaciones para unirse a un esquema de membresía.
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SOLICITUD DE CERTIFICACION ISO 9001
1. Nombre de la empresa: REDES Y TELECOMUNICACIONES S.A. DE C. V. (REDTEL)
2. Dirección: San Salvador, El Salvador
3. Fono / fax: (503) 5718752
4. Rut:
5. Giro:
6. Nombre Gerente General: Carla Adelina Rivas E-mail: [email protected]
7. Nombre persona de contacto: Sebastián Arévalo E-mail: [email protected]
8. Cargo: Jefe de Operaciones
9. Total de personas que trabajan en la empresa: 56 Permanentes: 44 Temporales: 12 10. Alcance de la Certificación: Certificación ISO 9001:2000 para el proceso de instalación de redes de telefonía 11. Indicar fecha estimada para la auditoría de certificación: Septiembre 2004 12. Instalaciones involucradas y su ubicación geográfica: Oficinas ubicadas en el área urbana de San Salvador 13. Favor indicar con una (x), todas las actividades comerciales de su empresa: Diseño X Fabricación Otros: Instalación X Servicio Mantenimiento X Distribución 14. Favor anexar a la solicitud, si dispone, los siguientes documentos:
- Organigrama general, que incluya las áreas involucradas. - Esquemas o diagramas de los procesos - Subcontrataciones de procesos, si es el caso.
Esta solicitud será respondida con una propuesta de certificación, en un plazo no superior a 10 días hábiles, contados desde su recepción
NOTA: Sebastián Arévalo Fecha: 2004-05-07 Nombre y firma del solicitante
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Algunas empresas requieren que se llene un formulario de perfil de la
organización, para tener una mejor apreciación de esta y entregar una cotización
más acertada. El formato de este perfil es el siguiente:
PERFIL DE LA ORGANIZACION Este perfil nos permitirá proporcionarle el mejor servicio en su proceso de certificación.
Generales Nombre de la Organización: Dirección: Ciudad Estado País C. P. Teléfono Fax Contacto: Cargo: E- Mail: Giro de la Empresa: Es su compañìa parte de una organizacion mayor? SI NO
Realiza transacciones comerciales/ operaciones bajo otro nombre? SI NO Indique cual
Empleados Tiene la empresa locales que quiera ud. que participen en la certificación? (Si es Sì vea la página 2) Si No Total en la Organizacion: Total en esta dirección: Total a cubrir por la certificaciòn:
Desglose de Empleados Total en producción/servicios: Total en Admvos: Total en Diseño (si aplica): Total en Calidad : Describa el alcance de la actividad de su empresa para la cual se requiere la certificación. Incluya Diseño, si aplica.
Trabajan por turnos? SI NO
SI es SI, favor de especificar cuanto personal labora en cada uno. 1º turno: 2º turno: 3º turno: Realizan operaciones en locales del cliente? SI NO
Indique productos o servicios a incluir en su certificación, pero que uds. no fabriquen o distribuyan.
Requerimientos de Certificaciòn
Indique productos o servicios que no desee incluir en la certificación: Su organización està optando por alguna exclusión permisible? Que cláusula(s) está ud. Excluyendo? Qué tipo de certificación está ud. buscando? ISO 9001: 2000
QS-9000
TS 16949
ISO 14000
TL9000 VDA6.1 BS 7799
ISO 13485 CE Marking
Es esta una transferencia de una certificación existente? SI NO Tiene preparado su manual de Calidad? SI NO Si NO, Cuando? Indique otras Certificaciones, Registros o Asociaciones comerciales a las que pertenezca y que estèn vigentes:
Está utilizando o pensando utilizar los servicios de un consultor? SI NO
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10.3 COMO REALIZAR EL PROCESO DE CERTIFICACIÓN
La mayoría de entidades de certificación en América latina, coinciden con el
proceso de certificación, sin embargo se pueden encontrar diferencias menores
que hacen la diferencia y atraen a los clientes. En general el proceso de
certificación consta de las siguientes actividades:
a) Solicitud de certificación.
Para dar inicio formalmente al proceso de certificación, el
cliente debe enviar a la empresa certificadora el formato de Solicitud y cuestionario
de certificación de sistemas de gestión de la calidad
b) Análisis de la solicitud y Cotización.
La casa certificadora realiza el análisis de la solicitud del
servicio tomando en consideración: las exclusiones permisibles y justificadas para
ISO 9001: 2000 declaradas por la organización, el alcance del sistema de gestión
de la calidad a certificar, las fechas solicitas para la auditoría, el sitio o los sitios
que abarcan la certificación. En esta etapa, la casa certificadora podría solicitar
información adicional.
Si la solicitud es viable la casa certificadora enviará la “Cotización del servicio de
certificación de sistema de gestión de la calidad ISO 9001: 2000, si el cliente está
de acuerdo con la cotización, la debe enviar nuevamente a la casa certificadora
con la firma de aprobación, en ese momento se le dan a conocer las condiciones
para otorgar, mantener, ampliar reducir, suspender o retirar el registro/ certificado
y cuando sea aplicable, el reglamento de uso del logotipo.
Para el caso en que la solicitud no sea viable, la casa certificadora envía al cliente
una carta en donde se le explican las causas que hacen el proceso de certificación
no viable.
c) Firma del contrato
Una vez aprobada la cotización del servicio de certificación de
sistema de gestión de la calidad, se firma el “Contrato de prestación de servicios
de certificación y vigilancia de sistema de gestión de la calidad ISO 9001: 2000 de
mutuo consentimiento.
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d) Revisión documental en sitio
Una vez aceptada la cotización y firmado el contrato, el cliente
deberá enviar a la casa certificadora, la documentación de su sistema, con la
documentación de soporte requerida, incluyendo:
• El alcance del sistema de gestión de la calidad,
incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión;
• Los procedimientos documentados establecidos para el
sistema de gestión de la calidad o referencia a los mismos;
• Una descripción de la interacción entre los procesos del
sistema de gestión de la calidad;
• Los resultados e informes de las auditorías internas; y
• Los resultados de la revisión por la dirección
La revisión documental se hará en sitio con el objeto de:
• Planificar y asignar recursos para hacer una revisión
documental más profunda, donde se requiera;
• Proporcionar una oportunidad para retroalimentación
inmediata o información para la organización;
• Reunir la información necesaria referente al proceso,
lugares o sitios del proveedor; y
• Acordar con éste los detalles de la auditoría.
Para tal efecto la casa certificadora nombrará a un auditor
calificado, que revisará la conformidad de la documentación enviada contra la
norma ISO 9001: 2000; esta conformidad es exclusivamente documental, lo que
no asegura que en la auditoría en sitio no se detecten no conformidades a la
implementación del sistema de gestión de la calidad. El resultado de ésta revisión
documental será enviado al cliente mediante un informe de revisión documental.
Independientemente del resultado de la revisión documental,
el cliente estará en posibilidad de solicitar las aclaraciones pertinentes acerca del
informe de revisión documental, dentro de un plazo establecido por la empresa
certificadora, posterior a la recepción del informe.
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e) Preauditoría (opcional).
Una vez que ha concluido la etapa de revisión documental, el
cliente puede optar por la preauditoría, que le proporcionará la información del
estado que guarda la implantación de su sistema de gestión de la calidad. Dicho
proceso consiste de las mismas etapas qua la auditoría de certificación descritas
en los literales f) y g), con la particularidad de que el informe y las no
conformidades encontradas (en caso de existir) solo se entregan a la
organización, sin someterlas a dictaminación y sin que influyan en el proceso de
certificación.
f) Planificación de la auditoría
De común acuerdo, la organización cliente y la casa
certificadora establecen las fechas para la auditoría en sitio. Esta última procede a
enviar la notificación de auditoría, la cual indica:
• El tipo de auditoría en sitio la cual puede ser:
preauditoría (opcional a petición del cliente), auditoría de certificación, auditoría de
ampliación del alcance, auditoría de reducción del alcance y/o auditoría de
seguimiento.
• La designación del grupo técnico en evaluación de la
conformidad (líder, evaluador y contingente), En la mayoría de empresas
certificadoras, si el cliente no está de acuerdo con la designación de alguno de los
miembros del grupo técnico en evaluación de la conformidad, tiene el derecho de
solicitar la designación de otro técnico en evaluación de la conformidad,
presentando por escrito la justificación correspondiente. Algunas entidades de
certificación solicitan la incorporación, al grupo técnico en evaluación de la
conformidad, de “observadores” o “técnicos de evaluación de la conformidad en
entrenamiento”, quienes están sujetos a la aceptación por parte de la organización
cliente.
• Elaboración de la agenda de auditoría, la cual debe ser
aceptada por la organización. Cualquier cambio propuesto debe ir acompañado de
la justificación correspondiente.
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Nota importante: Una vez aceptada la notificación de auditoría
por ambas partes, se tiene derecho a aplazar la fecha de la evaluación en sitio por
parte de la organización o la casa certificadora. Esto generalmente, debe de
hacerse con 15 días de anticipación, antes de que se ejecute la evaluación, de lo
contrario cualquier cambio que se efectué fuera de estas condiciones ocasionara
penalizaciones al responsable.
g) Auditoría en sitio
Realización de la auditoría, que consta de la visita del grupo
técnico en evaluación de la conformidad a las instalaciones de la organización,
para verificar si el sistema de gestión de la calidad de conformidad con la norma
ISO 9001:2000 está implantado.
Al finalizar las actividades de la auditoría el grupo técnico en
evaluación de la conformidad debe elaborar un informe ejecutivo, (para el caso de
preauditorías, en esta etapa se concluye), donde presente las observaciones, los
informes de no conformidad y los aspectos positivos que detectó durante la
auditoría.
Nota: En caso de haberse presentado no conformidades, la
organización debe efectuar las acciones correctivas y preventivas para su cierre,
de otro modo la organización no podrá obtener la certificación. Cualquier defecto o
hallazgo (positivo o negativo) se registra y se anexa al informe para que la
organización tome las acciones correctivas o preventivas necesarias.
En el caso de que la organización no esté de acuerdo con los
informes de no conformidad (cuando existan), y se tenga evidencia objetiva que lo
sustente, el grupo técnico en evaluación de la conformidad debe revisar y valorar
esta evidencia para cerrar la no conformidad en ese momento y modificar el
informe ejecutivo.
Nota: En el caso de que la organización firme de aceptados
los informes de no conformidades, cuenta con un periodo determinado de días
hábiles para presentar la evidencia de las acciones llevadas a cabo para cerrar las
no conformidades, esto no aplica para preauditorías.
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El grupo técnico en evaluación de la conformidad asignado para la
realización de la auditoría NO es responsable de la decisión sobre la certificación
de la organización.
h) Dictamen (Certificación)
Una vez que las no conformidades (en caso de existir) hayan
sido atendidas, el técnico en evaluación de la conformidad, elabora el informe
final, el cual se presenta con toda la evidencia recabada en el proceso de auditoría
a un comité de dictaminación.
El comité de dictaminación está integrado por personal
independiente al grupo técnico en evaluación de la conformidad que realizó la
evaluación, quién recibe los expedientes del servicio, en donde se encuentran las
evidencias y los registros del proceso de certificación, los revisa, analiza y con
base en lo establecido en la norma ISO 9001: 2000 y las condiciones para otorgar,
mantener, ampliar / reducir, suspender y retirar la certificación de sistemas de
gestión de la calidad ISO 9001: 2000, emite un dictamen.
i) Auditoría de seguimiento
En caso de que la casa certificadora dictamine no otorgar el
certificado, esto se le informará a la organización, y se le realizará una auditoria de
seguimiento en la que se revisaría el cierre adecuado de las no conformidades
encontradas.
La organización cliente podrá apelar esta decisión por medio del
procedimiento correspondiente dentro de un plazo determinado posterior a la
recepción del dictamen.
j) Emisión de Certificado.
Después de que el comité de dictaminación de la casa
certificadora otorgue el registro de empresa, el cliente recibirá el dictamen de
aprobación.
Posteriormente el cliente recibirá el certificado oficial, que
identifica el nombre de su organización, la norma de referencia, el período de
vigencia de la certificación (3 años), el alcance y se le otorgará el número de
registro y la fecha en que fue emitido.
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Esta información será integrada al directorio de
organizaciones certificadas por la casa certificadora, que se publica y que está
disponible para todo el público.
k) Auditorías de vigilancia.
Las auditorías de vigilancia son un requisito obligatorio para
mantener la certificación. Se realizan semestralmente para asegurar que se
mantienen las condiciones bajo las cuales se otorgó la certificación, y así evaluar
la mejora del sistema de gestión de la calidad. Algunas entidades de certificación
llevan a cabo visitas adicionales fuera de la programación semestral establecida.
l) Renovación del certificado
Al final de los tres años de vigencia, la organización debe
someterse de nueva cuenta a una auditoría de recertificación de su sistema de
gestión de la calidad para renovar su certificado por otro período de tres años,
El proceso de certificación del sistema de aseguramiento de la calidad debe
contemplar desde su inicio el conocimiento de las necesidades del cliente,
prolongándose hasta la asistencia y los servicios después de la venta,
seleccionando la norma de referencia que caracteriza la actividad de la empresa y
se continúa hasta la obtención del certificado de registro, estando la empresa
sujeta a las auditorías de vigilancia para poder conservar su certificación. Este
proceso se grafica en el siguiente flujograma.
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PROCESO DE CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
La empresa selecciona la norma de referencia
La empresa define el alcance de la certificación
Preauditoría
La empresa solicita la Certificación del Sistema de Aseguramiento de Calidad al
Instituto de Certificación y paga revisión documental
La empresa implanta el Sistema de Aseguramiento de Calidad
Acciones Correctivas
Si la empresa no cumple con la Auditoría se le solicita Acciones
Correctivas, si la cumple mantiene su registro
Auditorías de Vigilancia
Aprobación y Otorgamiento del Certificado
Informe de Auditoría (pueden existir acciones correctivas)
Auditoría de Certificación
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10.4 TIEMPO REQUERIDO PARA LA EVALUACIÓN
Debe ser claramente entendido que algunas organizaciones debido a sus
características pueden necesitar mayor o menor tiempo de evaluación. Los
factores que influyen en el tiempo necesario pueden incluir:
• el tamaño de la organización
• el tipo de negocio;
• la línea de producción;
• la variedad de actividades realizadas por los empleados;
• el estado y madurez de su sistema de gestión de la calidad y lo que se sabe
sobre sus propios procedimientos de auditoría interna;
• si el sistema es estable o está en desarrollo;
• complejidad de los procesos declarados
• exclusiones permisibles declaradas
• entre otros.
Número de empleados de la organización
Evaluación inicial (Días Auditor).
1-10 2 11-25 3 26-45 4 46-65 5 66-85 6 86-125 7 126-175 8 176-275 9 276-425 10 426-625 11 626-875 12
876–1175 13 1176–1550 14 1551-2025 15 2026-2675 16 2676-3450 17 3451-4350 18 4351-5450 19 5451-6800 20 6801 –8500 21 8501-10700 22
> 10700 Seguir la progresión Fuente: IAF Guidance on the Application of ISO / IEC Guide 62:1996
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Nota 1: “Empleados” como se establece en la tabla se refiere a todos los
individuos cuyas actividades son cubiertas por el alcance de la certificación y
descritas por el sistema de gestión de la calidad
Nota 2: Cuando la organización certificada ha demostrado que su sistema ha
llegado a la conformidad total dentro de una base de mejora continua, se puede
justificar la reducción de la frecuencia de las visitas de vigilancia.
10.5 DETALLES DEL COSTO DE LA CERTIFICACIÓN
Se debe tener presente que existen muchas opciones de cotización. Algunas
empresas puede ofrecerle dos opciones de cotización:
• Día auditor con todo incluido. Muchas firmas lo prefieren ya que esto
les permite conocer por adelantado el costo exacto de los servicios de registro. No
existen gastos extra para viajes, rentas de automóviles o comidas con este plan.
• Dia auditor con gastos extras. Este le ayudará para comparar los
costos con otras cotizaciones que pueda recibir. Todos los gastos y las distancias
recorridas serán incluidas en el costo.
Se considera que el costo con todo incluido es la mejor opción a largo plazo.
Los costos del proceso de certificación dependen de varios factores como:
• El tamaño de la organización
• Empresa certificadora y localización
• Naturaleza de la empresa aplicante
• Cantidad de procesos a certificar (alcance de la certificación) la
variedad
• Cantidad de días /auditor requeridos para las evaluaciones
Tras un sondeo realizado en varias empresas certificadoras de
Latinoamérica se han podido establecer los siguientes costos promedio:
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Categoría de empresas por N°. de EmpleadosE T A P A
1-25 26-100 101-250 251-500 1. Viabilidad Técnica. Visita preliminar para verificar requisitos y la implantación del sistema de calidad (realizado por algunas empresas y bonificable al proceso de certificación)
$225.00 $225.00 $225.00 $225.00
2. Revisión documental. Evaluación documental y grado de implantación del sistema. Algunas empresas aplican tarifa basada en el costo día /auditor cuyo valor es entre $ 825.00 a $ 1700.00*
$500.00 a $800.00
$650.00 a $900.00
$725.00 a $1,100.00
$1,000.00 a $1,300.00
3. Pre- Auditoría (OPCIONAL)
$650.00 a 1,200.00
$650.00 a 1,500.00
$650.00 a 1,800.00
$650.00 a 2,400.00
4. Auditoría de Certificación
$900.00 a 2,400.00
$1,350.00 a4,200.00
$1,800.00 a 4,800.00
$2,475.00 a 6,000.00
5. Auditoría de seguimiento de No Conformidades
$650.00 a 750.00
$800.00 a 950.00
$900.00 a 1,200.00
$1,250.00 a 1,500.00
6. Concesión del Certificado $525.00 $650.00 $750.00 $1,025.00
Subtotal proceso de certificación CON Pre-Auditoría
$3,450.00 a $5,900.00
$4,325.00 a$8,425.00
$5,050.00 a $ 9,875.00
$6,625.00 a $12,450.00
Bonificación por visita de viabilidad técnica $225.00 $225.00 $225.00 $225.00
Total neto CON Pre-Auditoría $3,225.00 a $5,675.00
$4,100.00 a$8,200.00
$4,825.00 a $9,650.00
$6,400.00 a 12,225.00
Subtotal proceso de certificación SIN Pre-Auditoría
$2,800.00 a $5,675.00
$3,675.00 a $6,925.00
$4,400.00 a $8,075.00
$5,975.00 a $10,050.00
Bonificación por visita de viabilidad técnica $225.00 $225.00 $225.00 $225.00
Total neto SIN Pre-Auditoría $2,575.00 a $3,275.00
$3,450.00 a$6,700.00
$4,175.00 a $7,850.00
$5,750.00 a $9,825.00
8. Auditoría de mantenimiento* Vigilancia del cumplimiento de la Norma en que se certificó la empresa. Actividades realizadas por auditores certificados con registro internacional*. Durante la vigencia del certificado (tres años) se realizan servicios de mantenimiento, el primero a los seis meses de la emisión del certificado y los subsecuentes en forma anual. Nota: el valor corresponde a una auditoría
$900.00 a 1,350.00
$ 1,200.00 a 1,675.00
$ 1,400.00 a 1,875.00
$ 1,350.00 a
2,600.00
FUENTE: Sondeo en empresas certificadoras. Fecha: Abril de 2004
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* El costo día /auditor varía de una empresa a otra, ya que algunas
consideran el costo sólo por el servicio profesional, a diferencia de otras que
consideran el costo incluyendo los gastos de alojamiento, transporte y
alimentación.
10.6 APOYO A LA CERTIFICACION
Indudablemente, los costos para una certificación son elevados, por tal
motivo, no son muchas las organizaciones que pueden optar a este proceso. Sin
embargo, existen entidades de apoyo para llevar a cabo el proceso. Esto por
medio de proyectos en unión con entidades internacionales. En nuestro país, la
entidad que apoya a las empresas para obtener esta certificación es CONACYT.
Esta organización desarrolla proyectos orientados a pequeños empresarios que
deseen certificar sus sistemas de calidad y mejorar con ello su competitividad.
Para obtener información acerca del proceso de certificación, se pueden visitar
sus oficinas o su página web: www.conacyt.gob.sv
Insaforp es otra entidad que ofrece apoyo a las empresas que deseen mejorar su
sistema de calidad. Esto lo realiza por medio de programas de capacitación.
Otra forma de apoyo a la certificación, es la información, sobre todo en la
parte de costos, que pueden brindar algunas organizaciones que ya han realizado
el proceso. Algunas de estas organizaciones en nuestro país son:
Universidad Francisco Gavidia
Aeroman de grupo TACA
Ministerio de Hacienda
Fabrica Molinera Salvadoreña S.A. (FAMOSSA)
Lubricantes TEXACO y TEXACO Caribbean Inc. El salvador
AVX Industrial / Kyocera
Kontein (División del Grupo Sigma)
Aeromantenimiento (AEROMAN, División Técnica del grupo TACA)
Baterías de El Salvador S.A.
Implementos Agrícolas Centroamericanos S.A. de C.V. (IMACASA)
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Licores de Centroamérica
DHL de El Salvador S.A. de C.V.
Cartonera Centroamericana S.A. de C.V. (CARSA)
Rotoflex
Specialty Products
Industrias Gráficas Salvadoreñas (IGSAL)
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MANUAL DE PREPARACIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN BAJO LA NORMA ISO 9001:2000, ORIENTADO A EMPRESAS DEL SECTOR SERVICIOS EN EL SALVADOR PARTE I. REQUERIMIENTOS GENERALES 4. REQUERIMIENTOS Y REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD 1.1. REQUERIMIENTOS
Dentro de las organizaciones existen procesos interrelacionados que dan
como resultado un producto o servicio para satisfacer requisitos establecidos por
los clientes.
La norma ISO 9001:2000 pretende que las organizaciones identifiquen los
procesos claves correspondientes a la naturaleza de la empresa y que permitan
satisfacer las necesidades de sus clientes en base a los requisitos exigidos por
ellos.
La organización debe realizar diversas tareas con miras a implementar un
sistema de gestión de calidad para alcanzar la certificación bajo la norma ISO
9001:2000. Entre estas tareas se pueden mencionar:
i) Establecer objetivos y procesos necesarios para entregar resultados
de acuerdo a los requisitos del cliente y a las políticas de la organización
j) Implementar procesos
k) Identificar Procesos claves
l) Revisar los procesos en conformidad con las políticas y objetivos y
requerimientos del producto o servicio
m) Controlar los procesos
n) Evaluar los procesos
o) Tomar acciones preventivas antes de una no conformidad
p) Tomar acciones para mejorar continuamente los procesos
Además de los requisitos anteriormente mencionados, la documentación de
la organización es de fundamental importancia para un sistema de calidad eficaz y
eficiente. Esta documentación debe incluir:
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j) Políticas y objetivos
k) Manual de calidad
l) Plan de calidad
m) Descripción de los principales procesos
n) Procedimientos generales y específicos
o) Instrucciones de trabajo
p) Especificaciones
q) Registros
r) Planificación de la calidad
Todas las actividades y requerimientos para el cumplimiento de la Norma
ISO 9001:2000 se desarrollarán en el presente manual a través de cada uno de
sus numerales, los cuales siguen una secuencia acorde a los procesos de
implementación de sistemas de calidad utilizados por las empresas consultoras
alrededor del mundo.
1.2. REQUISITOS
La Norma ISO 9001:2000 posee ciertos requisitos los cuales se deben de
adaptar de acuerdo al tipo de organización con que se cuenta no importando su
tamaño, tipo y producto o servicio suministrado. Para una mejor aplicación del
contenido de este manual, a continuación se presenta la Norma Internacional en
su versión en español.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
NORMA INTERNACIONAL ISO 9001: 2000
Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos
1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN 1.1 Generalidades
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de
la calidad, cuando una organización
(a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente
productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables,
y
(b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del
sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los
reglamentarios aplicables.
NOTA: En esta Norma Internacional, el término "producto" se aplica únicamente al
producto destinado a un cliente o solicitado por él.
1.2 Aplicación
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que
sean aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo, tamaño y
producto suministrado.
Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se puedan aplicar
debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse
para su exclusión.
Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta Norma
Internacional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos
expresados en el capítulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o
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responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplir con
los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
2.- REFERENCIAS NORMATIVAS
El documento normativo siguiente, contiene disposiciones que, a través de
referencias en este texto, constituyen disposiciones de esta Norma Internacional.
Para las referencias fechadas, las modificaciones posteriores, o las revisiones, de
la citada publicación no son aplicables. No obstante, se recomienda a las partes
que basen sus acuerdos en esta Norma Internacional que investiguen la
posibilidad de aplicar la edición más reciente del documento normativo citado a
continuación. Los miembros de CEl e ISO mantienen el registro de las Normas
Internacionales vigentes.
IS0 9000:2000, Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario.
3.- TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para el propósito de esta Norma Internacional, son aplicables los términos y
definiciones dados en la norma ISO 9000.
Los términos siguientes, utilizados en esta edición de la Norma ISO 9001 para
describir la cadena de suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario
actualmente en uso.
proveedor ---------- ® organización ------------ ® cliente
El término "organización" reemplaza al término "proveedor" que se utilizó en la
Norma ISO 9001: 1994 para referirse a la unidad a la que se aplica esta Norma
Internacional. Igualmente, el término "proveedor" reemplaza ahora al término
"subcontratista".
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A lo largo del texto de esta Norma Internacional, cuando se utilice el término
"producto", éste puede significar también " servicio".
4.- SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 4.1 Requisitos generales
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema
de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los
requisitos de esta Norma Internacional.
La organización debe:
a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y
su aplicación a través de la organización (véase 1.2),
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces,
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios
para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y
la mejora continua de estos procesos.
La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de
esta Norma Internacional.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier
proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización
debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos
contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de
la calidad.
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NOTA Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que
se ha hecho referencia anteriormente deberían incluir los procesos para las
actividades de gestión, la provisión de recursos, la realización del producto y las
mediciones.
4.2.- Requisitos de la documentación
4.2.1 Generalidades
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) declaraciones documentadas de una política de calidad y de objetivos de la
calidad,
b) un manual de la calidad,
c) los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional,
d) los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz
planificación, operación y control de sus procesos,
e) los registros requeridos por esta Norma Internacional (véase 4.2.4)
NOTA 1 Cuando aparezca el término "procedimiento documentado" dentro de esta
Norma Internacional, significa que el procedimiento sea establecido,
documentado, implementado y mantenido.
NOTA 2 La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad
puede diferir de una organización a otra debido a:
a) el tamaño de la organización y el tipo de actividades,
b) la complejidad de los procesos y sus interacciones, y
c) la competencia del personal.
NOTA 3 La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.
4.2.2 Manual de la calidad
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya
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a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo detalles y
la justificación de cualquier exclusión (véase 1.2);
b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de
la calidad, o referencia a los mismos. y
c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la
calidad.
4.2.3 Control de los documentos
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben
controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse
de acuerdo con los requisitos citados en 4.2.4.
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles
necesarios para
a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación, antes de emisión,
b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente,
c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de
los documentos.
d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los puntos de uso,
e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables,
f) asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla
su distribución, y
g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una
identificación adecuada en el caso de que se mantengan cualquier razón.
4.2.4 Control de los registros
Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la
conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de
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gestión de la calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente
identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado
para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la
protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.
5. - RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 5.1. Compromiso de la dirección
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo
e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora
continua de su eficacia
a) comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos
del cliente como los legales y reglamentarios,
b) estableciendo la política de la calidad
c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad,
d) llevando a cabo las revisiones por la dirección, y
e) asegurando la disponibilidad de recursos.
5.2 Enfoque al cliente
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y
se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véanse 7.2.1 y
8.2.1)
5.3 Política de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad
a) es adecuada al propósito de la organización,
b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la
calidad,
d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y
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e) es revisada para su continua adecuación.
5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo
aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto [(véase 7.1 a)] se
establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los
objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la
calidad.
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que
a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de
cumplir los requisitos citados en 4.1, así como los objetivos de la calidad, y
b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se
planifican e implementan cambios en éste.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades
están definidas y son comunicadas dentro de la organización.
5.5.2 Representante de la dirección
La alta dirección debe designar un miembro de la dirección, quién, con
independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y
autoridad que incluya:
a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad,
b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la
calidad y de cualquier necesidad de mejora, y
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c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del
cliente en todos los niveles de la organización.
NOTA - La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir
relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de
gestión de la calidad.
5.5.3 Comunicación interna
La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de
comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se
efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
5.6 Revisión por la dirección
5.6.1 Generalidades
La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la
calidad de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y
eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de
mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad,
incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.
5.6.2 Información para la revisión
La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir
a) resultados de auditorías,
b) retroalimentación del cliente,. .
c) desempeño de los procesos y conformidad del producto,
d) estado de las acciones correctivas y preventivas,
e) acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,
f) cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y
g) recomendaciones para la mejora.
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5.6.3 Resultados de la revisión
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y
acciones relacionadas con
a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,
b) la mejora del producto e relación con los requisitos del cliente, y
c) las necesidades de recursos.
6.- GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1 Provisión de recursos
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para
a) implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar
continuamente su eficacia, y
b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia
apropiadas.
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
La organización debe
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan a la calidad del producto,
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades,
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de
sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y
e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencia (véase 4.2.4).
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6.3 Infraestructura
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura
necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. la
infraestructura incluye, cuando sea aplicable
a) edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,
b) equipo para los procesos, (tanto hardware como software), y
c) servicios de apoyo tales (como transporte o comunicación).
6.4 Ambiente de trabajo
La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario
para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
7 REALIZACION DEL PRODUCTO 7.1 Planificación de la realización del producto
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
realización del producto. La planificación de la realización del producto debe ser
coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la
calidad (véase 4.1).
Durante la planificación de la realización del producto, la organización deberá
determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente
a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto;
b) la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos
específicos para el producto;
c) las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y
ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la
aceptación del mismo;
d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los
procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos (véase
4.2.4).
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El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la
metodología de operación de la organización.
NOTA 1 Un documento que especifica los procesos del sistema de gestión de la
calidad ( incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos que
deben aplicarse a un producto, proyecto o contrato específico, puede denominarse
como un plan de la calidad.
NOTA 2 La organización también puede aplicar los requisitos citados en 7.3 para
el desarrollo de los procesos de realización del producto.
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe determinar
a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las
actividades de entrega y las posteriores a la misma,
b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso
especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido,
c) los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, y
d) cualquier requisito adicional determinado por la organización.
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta
revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a
proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas, aceptación de
contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos), y debe
asegurar de que:
a) están definidos los requisitos del producto,
b) están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o
pedido y los expresados previamente, y
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c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones
originadas por la misma (véase 4.2.4).
Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos,
la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación.
Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización debe asegurarse
de que la documentación pertinente sea modificada y de que el personal
correspondiente sea consciente de los requisitos modificados.
NOTA En algunas situaciones, tales como las ventas por internet, no resulta
práctico efectuar una revisión formal de cada pedido. En su lugar, la revisión
puede cubrir la información pertinente del producto, como son los catálogos o el
material publicitario.
7.2.3 Comunicación con el cliente
La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la
comunicación con los clientes, relativas a:
a) la información sobre el producto,
b) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y
c) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
7.3 Diseño y desarrollo.
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.
Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar
a) las etapas del diseño y desarrollo,
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b) la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y
desarrollo, y
c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.
La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos
involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación
eficaz y una clara asignación de responsabilidades.
Los resultados de la planificación deben actualizarse, según sea apropiado, a
medida que progresa el diseño y desarrollo.
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del
producto y mantenerse registros (véase 4.2.4). Estos elementos de entrada deben
incluir
a) los requisitos funcionales y de desempeño,
b) los requisitos legales y reglamentarios aplicables;
c) la información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable, y
d) cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.
Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuación. Los requisitos
deben estar completos, sin ambigüedades y no deben ser contradictorios.
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que
permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y
desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberación.
Los resultados del diseño y desarrollo deben
a) cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo,
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b) proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la
prestación del servicio,
c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto, y
d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso
seguro y correcto.
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y
desarrollo de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1)
a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los
requisitos, e
b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las
funciones relacionadas con la(s) etapa(s) de diseño y desarrollo que se está(n)
revisando. Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de
cualquier acción necesaria (véase 4.2.4).
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1), para
asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de
los elementos de entrada del diseño y desarrollo. Deben mantenerse registros de
los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria (véase
4.2.4).
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado
(véase 7.3.1) para asegurarse de que el producto resultante es capaz de
satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto, cuando sea
conocido. Siempre que sea factible, la validación debe completarse antes de la
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entrega o implementación del producto. Deben mantenerse registros de los
resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4)
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo
Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse
registros. Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, según sea
apropiado, y aprobarse antes de su implementación. La revisión de los cambios
del diseño y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las
partes constitutivas y en el producto ya entregado.
Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de
cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4)
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras
La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los
requisitos de compra especificados. El tipo y alcance del control aplicado al
proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto
adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final.
La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su
capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la
organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la
re-evaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las
evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas (véase
4.2.4)
7.4.2 Información de las compras
La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo,
cuando sea apropiado
a) requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos,
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b) requisitos para la calificación del personal, y
c) requisitos del sistema de gestión de la calidad.
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra
especificados antes de comunicárselos al proveedor.
7.4.3 Verificación de los productos comprados
La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades
necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de
compra especificados.
Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las
instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la información de
compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la
liberación del producto.
7.5 Producción y prestación del servicio
7.5.1 Control de la producción y prestación del servicio
La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del
servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir,
cuando sea aplicable
a) la disponibilidad de información que describa las características del producto,
b) la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,
c) el uso del equipo apropiado,
d) la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición,
e) la implementación del seguimiento y de la medición, y
f) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la
entrega.
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7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del
servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante
actividades de seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a cualquier
proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de
que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio.
La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los
resultados planificados.
La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos,
incluyendo, cuando sea aplicable
a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos,
b) la aprobación de equipos y calificación del personal,
c) el uso de métodos y procedimientos específicos,
d) los requisitos de los registros (véase 4.2.4), y
e) la revalidación.
7.5.3 Identificación y trazabilidad
Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios
apropiados a través de toda la realización del producto.
La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los
requisitos de seguimiento y medición.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar y registrar
la identificación única del producto (véase 4.2.4).
NOTA En algunos sectores industriales, la gestión de la configuración es un medio
para mantener la identificación y la trazabilidad.
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7.5.4 Propiedad del cliente
La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras
estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. La
organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son
propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del
producto. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o
que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado
(véase 4.2.4) y comunicado al cliente.
NOTA: La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual.
7.5.5 Preservación del producto
La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso
interno y la entrega al destino previsto. Esta preservación debe incluir la
identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La
preservación debe aplicarse también, a las partes constitutivas de un producto.
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición
La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los
dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia
de la conformidad del producto con los requisitos determinados (véase 7.2.1).
La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento
y medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los
requisitos de seguimiento y medición.
Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de
medición debe
a) calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilización,
comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales
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o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base
utilizada para la calibración o la verificación,
b) ajustarse o reajustarse según sea necesario,
c) identificarse para poder determinar el estado de calibración,
d) protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición,
e) protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el
mantenimiento y el almacenamiento.
Además, la organización debe evaluar y registrar la validez de los resultados de
las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con
los requisitos. La organización debe tomar las acciones apropiadas sobre el
equipo y sobre cualquier producto afectado. Deben mantenerse registros de los
resultados de la calibración y la verificación (véase 4.2.4)
Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su
aplicación prevista cuando éstos se utilicen en las actividades de seguimiento y
medición de los requisitos especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de
iniciar su utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario.
NOTA: Véanse las normas ISO 10012-1 e ISO 10012-2 a modo de orientación.
8.- MEDICION, ANÁLISIS Y MEJORA 8.1 Generalidades
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento,
medición, análisis y mejora necesarios para
a) demostrar la conformidad del producto,
b) asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y
c) mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
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Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las
técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.
8.2 Seguimiento y medición
8.2.1 Satisfacción del cliente
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la
organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la
percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de
la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha
información.
8.2.2 Auditoría interna
La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas
para determinar sí el sistema de gestión de la calidad
a) es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1), con los requisitos
de esta Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la
calidad establecidos por la organización, y
b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado
y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de
auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditorías, el alcance de la
misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización
de las auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de
auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y
requisitos para la planificación y la realización de auditorías, para informar de los
resultados y para mantener los registros (véase 4.2.4)
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La dirección responsable del área que está siendo auditada debe asegurarse de
que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no
conformidades detectadas y sus causas.Las actividades de seguimiento deben
incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la
verificación (véase 8.5.2)
NOTA: Véase las Normas ISO 10011-1, ISO 10011-2 e ISO 10011-3 a modo de
orientación.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando
sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad.
Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los
resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben
llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para
asegurarse de la conformidad del producto.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
La organización debe medir y hacer un seguimiento de las características del
producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe
realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de
acuerdo con las disposiciones planificadas (véase 7.1)
Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los
registros deben indicar la(s) persona(s) que autorizan la liberación del producto
(véase 4.2.4).
La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo
hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas
(véase 7.1), a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad
pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
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8.3 Control del producto no conforme
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los
requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional.
Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento
del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento
documentado.
La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de
las siguientes maneras
a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;
b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad
pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente;
c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.
Se deben mantener registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las no
conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las
concesiones que se hayan obtenido.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a nueva verificación
para demostrar su conformidad con los requisitos.
Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha
comenzado su uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas respecto
a los efectos, o efectos potenciales, de la no- conformidad.
8.4 Análisis de datos
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para
evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de
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gestión de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del
seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.
El análisis de datos debe proporcionar información sobre
a) la satisfacción del cliente (véase 8.2.1)
b) la conformidad con los requisitos del producto (véase 7.2.1)
c) las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo
las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, y
d) los proveedores.
8.5.- Mejora
8.5.1 Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de
la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad,
los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisión por la dirección.
8.5.2 Acción correctiva
La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades
con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser
apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para
a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes);
b) determinar las causas de las no conformidades;
c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelven a ocurrir;
d) determinar e implementar las acciones necesarias;
e) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
f) revisar las acciones correctivas tomadas.
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8.5.3 Acción preventiva
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no
conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para
a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,
b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades,
c) determinar e implementar las acciones necesarias;
d) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
e) revisar las acciones preventivas tomadas.
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1.3 EXCLUSIONES DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000
PARA EMPRESAS DE SERVICIOS
En lo referente a los requisitos de ISO 9001 versión 2000 y a las
exclusiones para los requisitos no aplicables a la organización sólo son permitidas
aquellas que tienen que ver con algunos de los numerales del capítulo 7.
Para las empresas proveedores de servicios probablemente las
exclusiones tienen que ver básicamente con los siguientes requisitos.
7.3 Diseño y Desarrollo.
Si el servicio como tal no se diseña. Este aspecto hay que analizarlo muy
bien, en relación con el tipo de servicio que se presta. Algunos servicios pueden
sufrir modificaciones (diseño) en su proceso de prestación, pero el servicio como
tal se mantiene.
7.5.3 Identificación y Trazabilidad.
Si la organización no puede identificar y rastrear su servicio en cada una de
las etapas de prestación del servicio. Esto es poco probable, puesto que en la
mayoría de ocasiones, la factura entregada al cliente, llevará un número de
transacción, hora, fecha etc.
7.5.4 Propiedad del cliente.
Si el cliente no suministra materiales, elementos, instalaciones que sean de
su propiedad y estén siendo utilizados o incorporados a la prestación del servicio,
este requisito no aplica . ( Ejemplos: Entidades que ofrecen capacitaciones, un
periódico que ofrece servicio de anuncios clasificados, la empresa de alquiler de
equipo de oficina o muebles, etc)
7.5.5 Preservación del producto.
Es excluible, cuando la prestación del servicio no involucre la manipulación
y/ o almacenamiento de productos que se utilicen para dicho propósito.
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7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición.
Es excluible, si el proveedor del servicio, no utiliza o emplea instrumentos
de medición específicos para evaluar características relacionadas con la
prestación del servicio, y que estos dispositivos requieran ser calibrados y/ o
verificados.
En síntesis las exclusiones son permitidas siempre y cuando, la no
incorporación o consideración de un requisito no reduzca o afecte la capacidad o
responsabilidad de la organización proveedora del servicio, para cumplir los
requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. Además, las exclusiones
deben tener la debida sustentación.
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5. RESPONSABILIDAD DE LA ALTA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA Se define como “Alta Dirección” a la máxima autoridad de la organización y
aquellos que le reportan directamente.
La orientación hacia el cliente es considerada componente integral de la
responsabilidad de la dirección. La Alta Dirección debe demostrar su compromiso
para traducir las necesidades y las expectativas de los clientes en requisitos
aplicables en la organización.
Entre las responsabilidades de la dirección se pueden mencionar:
i) Asegurar el enfoque hacia el cliente.
j) Definir y establecer las políticas y objetivos de calidad.
k) Establecer las directrices para la planificación del sistema de calidad.
l) Determinar las líneas de responsabilidad, autoridad y comunicación.
m) Realizar inspecciones y evaluaciones periódicas.
n) Proporcionar los recursos para establecer y mantener el sistema de
gestión de la calidad.
2.1.2 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
La norma ISO 9001:2000, requiere que exista y se demuestre un
compromiso con el sistema de calidad.
El compromiso se manifiesta con lo siguiente:
j) Participación personal en el desarrollo y diseminación de la política
de calidad y su intención, incluyendo la importancia de buscar la satisfacción del
cliente mediante el cumplimiento de los requisitos establecidos por el mismo,
además de cumplir con otros requisitos asociados al servicio y los requisitos de
tipo legal.
k) Demostrar conocimiento del Sistema de gestión de la calidad, sus
fortalezas y áreas de mejora.
l) Demostrar conocimiento de los logros en calidad.
m) Reaccionar ante la información relacionada con calidad, como
resultados y quejas para dirigir las mejoras de calidad y desempeño.
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n) Asegurar que las funciones y niveles relevantes dentro de la
organización, tengan objetivos de calidad definidos.
o) Apego personal a los procedimientos del sistema, incluyendo
requisiciones formales de mejoras.
p) Asignar recursos necesarios para el desarrollo del sistema de
calidad.
q) Participar de las evaluaciones del sistema, asegurando que sea
efectivo.
r) Demostrando conocimiento básico de cómo opera el sistema de
calidad.
2.1.2 COMO SE MANIFIESTA EL COMPROMISO DE LA DIRECCION
Para evidenciar el compromiso de la dirección y todas las acciones que lo
ponen de manifiesto en lo que respecta al enfoque al cliente, se recomiendan las
siguientes acciones:
a) La Dirección debe comunicar a todo el personal en los distintos
niveles, la importancia de satisfacer los requisitos de los clientes y del servicio,
esto se puede hacer a través de:
- Memorandums, que deberán ser leídos por el personal,
dejando constancia de su conocimiento.
- Boletines, de los cuales deberán existir copias disponibles y
permanentes en las distintas áreas de la empresa.
- Charlas o exposiciones, dirigidas a todo el personal, dejando
constancia por escrito de la asistencia.
- Letreros, que reflejen frases motivadoras para alcanzar la
satisfacción de los clientes.
b) Realizar estudios de mercado para identificar los clientes potenciales
y las características de los clientes actuales. Este estudio también permite
identificar cuáles son las exigencias de los clientes con respecto al servicio, así
como la valoración del mismo.
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c) Realizar encuestas que permitan detectar el grado de satisfacción de
los clientes y las expectativas en mejoras del servicio.
d) Realizar investigaciones de la competencia, identificando sus
ventajas y desventajas, aspectos de la calidad en el servicio, procesos utilizados,
tecnología, técnicas de mercadeo, además de establecer una valoración
comparativa con su empresa.
e) Realizar análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) de su empresa, situándola en el mercado actual.
f) Definir y documentar los requisitos del cliente, requisitos legales y
requisitos del servicio, dándolos a conocer a todo el personal involucrado. (si los
requisitos del cliente y del servicio presentan variantes en relación al tipo de
cliente, se debe establecer un formato para dejarlos plasmados previa prestación
del servicio) .
g) Documentar y registrar todas las acciones y la información obtenida
como consecuencia de los puntos anteriores.
En relación a las políticas y objetivos de calidad, la Alta Dirección debe
establecerlos con el apoyo del Comité de Calidad, el cual se definirá
posteriormente (Ver numeral 3. de este manual). Estas políticas y objetivos,
deberán estar plasmados inicialmente en el acta de la reunión en la que fueron
discutidos y aprobados. Además cada área clave de la empresa, deberá contar
con estas políticas y objetivos aprobados, dándolos a conocer a su personal y
dejando constancia por escrito de esta acción (Ver 5.2 y 5.5).
En cuanto a la planificación de la calidad, la Alta Dirección debe en
reunión del Comité de Calidad, establecer los objetivos particulares de calidad
para cada área clave de la empresa. Estos objetivos, que deben estar en
concordancia con los requisitos del servicio, inicialmente son propuestos por cada
responsable de área y evaluados en la reunión para su aprobación. La base para
establecer estos objetivos es la política de calidad, por lo que deben ser
coherentes con ésta.
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Tanto las políticas como los objetivos deben ser revisados y discutidos
periódicamente en las reuniones del Comité de Calidad, para su evaluación y de
ser necesaria su adecuación (Ver 5.6 y 5.7).
La responsabilidad, autoridad y comunicación se manifiesta cuando la
Alta Dirección establece una estructura organizacional acorde al tipo de servicio y
a las áreas vitales de la empresa, de tal manera que las relaciones entre las
unidades de la organización sean armoniosas y eficientes. Una buena estructura
organizacional comprende las responsabilidades definidas de cada miembro y la
autoridad sobre otros estamentos. Además es una guía para realizar el proceso de
comunicación interna.
El sistema de comunicación interna requiere de una planificación particular
que establece los medios por los que se ella se realizará, así como las actividades
para darle seguimiento y evaluación..
Otra parte importante que manifiesta el compromiso de la Dirección es la
asignación de un Representante de la Dirección, quien será el enlace entre el nivel
jerárquico superior y los mandos medios, extendiéndose hasta los niveles
operativos para identificar necesidades y verificar que se de cumplimiento al
sistema de calidad y a su planificación
Las revisiones por la dirección deben ser documentadas, especificando
área evaluada, la información analizada, las conclusiones y las recomendaciones
de la revisión (Ver 2.2).
Para asegurar la provisión de recursos, la Alta Dirección debe establecer
los medios de comunicación necesarios, así como la delegación de
responsabilidades para identificarlos y materializarlos. (Ver 8.1)
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2.1.3 INDICADORES DEL COMPROMISO DE LA DIRECCION
Antes de mencionar los diferentes indicadores para los puntos de la norma
que lo requieren, vale la pena aclarar que pueden haber dentro del sistema de
calidad, indicadores que apliquen a varios puntos de la norma.
Otro factor a considerar es que los indicadores son la medida del
cumplimiento y como toda unidad de medida, esta puede ser positiva o negativa. A
partir de esta aclaración, podemos esperar resultados favorables o adversos,
dependiendo del aumento, disminución, ausencia, etc. de un indicador
determinado. A manera de ejemplo, si un indicador es el nivel de reclamos, el
indicador positivo sería la disminución de estos. El indicador negativo sería el
aumento de las quejas de los clientes.
El principal indicador del compromiso de la Dirección son los resultados del
sistema de gestión de calidad, tanto en la satisfacción del cliente como en las
auditorías y evaluaciones, esto se debe a que la Alta Dirección es la responsable
de su desarrollo e implementación, así como de la mejora continua. Sin embargo
se pueden establecer indicadores específicos que reflejan este compromiso:
a) Nivel de cumplimiento de los requisitos del cliente y del servicio,
evidenciado por los resultados de encuestas y datos obtenidos de visitas o
llamadas telefónicas a los clientes.
b) Nivel de cumplimiento de los objetivos de calidad, evidenciado
(positivamente) por la disminución de inconformidades en el servicio y el aumento
en la satisfacción del cliente. El aumento de inconformidades sería un indicador
negativo del compromiso de la dirección.
c) Tasa de demoras en el servicio causadas por la ausencia de
recursos.
d) Resultados en las auditorías internas o externas, inspecciones y
evaluaciones.
e) Porcentaje de recursos suministrados para la implementación del
sistema de calidad.
f) Tiempo promedio de suministro de recursos.
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o) Periodicidad de las revisiones por la dirección
p) Periodicidad de las revisiones de políticas y objetivos de calidad
2.2 REVISIÓN POR LA DIRECCION
La Alta Dirección debe revisar el Sistema de Gestión de la Calidad a
intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y
eficacia. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora.
2.2.1. COMO REALIZAR LA REVISION POR LA DIRECCION
No se requiere que la organización tenga un procedimiento escrito para la
revisión por la dirección, pero la organización necesitará demostrar que tiene la
actividad de planear a intervalos definidos y de que es suficiente para asegurar la
adecuación continua y eficacia del Sistema de gestión de calidad. La organización
necesitará demostrar la evidencia de las acciones relacionadas con el
mejoramiento continuo de la eficacia de su Sistema de gestión de calidad y sus
procesos.
Los factores que pueden afectar la frecuencia de las revisiones por la
dirección y los cuales deben de verificarse incluyen:
- Madurez del Sistema de gestión de calidad.
- Problemas encontrados durante revisiones previas.
- Tamaño de la empresa
Por lo tanto se requiere de una planificación de las revisiones a realizar,
especificando las fechas y las áreas o puntos a considerar.
La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:
h) Resultados de auditorias
i) Retroalimentación del cliente
j) Evaluación del desempeño y de la prestación del servicio
k) Estado de las acciones correctivas y preventivas
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l) Registro de revisiones anteriores y de las acciones derivadas de
estas
m) Cambios internos o externos que puedan afectar el sistema de
gestión de la calidad
n) Recomendaciones para la mejora
Esta información dependiendo del tamaño de la empresa puede ser
presentada a la Alta Dirección para su evaluación en reunión de directivos o puede
ser presentada por cada responsable en reunión del Comité de Calidad para una
evaluación en conjunto.
En las reuniones o durante la revisión por la Dirección se pretende:
a) Discutir y evaluar los resultados de las inspecciones y auditorías
b) Establecer los requerimientos de personal auditor externo o interno.
c) Evaluar la eficacia del contenido del plan de auditorías
d) Evaluar los problemas encontrados y las propuestas de solución
e) Evaluar los resultados a corto plazo de las acciones tomadas
f) Evaluar las actividades realizadas en intervalos de tiempo.
g) Discutir los logros y avances obtenidos por cada área
h) Identificar problemas potenciales
i) Establecer requerimientos de personal en cantidad y calidad para
cada área.
j) Analizar resultados de la evaluación del desempeño y prestación del
servicio
k) Determinar necesidades y propuestas de mejoras
l) Evaluar las causas de no conformidades
m) Evaluar las acciones correctivas y preventivas
l) Evaluar y discutir información que refleje el funcionamiento del
Sistema de Calidad
Los resultados de la revisión por la Alta Dirección deben incluir las
decisiones y acciones relacionadas con la mejora de la eficacia del Sistema de
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Gestión de la Calidad y sus procesos, la mejora del servicio en relación con los
requisitos del cliente y la necesidades de recursos.
Las reuniones y los puntos tratados se deberán hacer constar en el acta de
la reunión (Ver formato de acta en numeral 3.), la cual además deberá contener
los resultados, acuerdos, recomendaciones, etc. acompañados de la firma de los
presentes.
Adicional al acta, la Alta Dirección deberá generar un documento
comunicando al área involucrada los resultados de la revisión con las
observaciones y los requerimientos para solventarlas, si los hubiere.
Cuando así lo aplique, la Alta Dirección solicitará por escrito, al área
involucrada, las acciones a tomar para solventar los problemas encontrados, así
como los informes de cumplimiento de estas acciones.
Para demostrar el cumplimiento con la norma ISO normalmente se espera
que la organización haya conducido al menos un ciclo completo de auditorias
internas y una revisión por la dirección del Sistema de gestión de la calidad para
cubrir con todos los requisitos.
2.2.2 INDICADORES DE REVISION POR LA DIRECCION.
Al igual que el compromiso de la Dirección, las revisiones se reflejan en los
resultados del Sistema de Calidad. Esto se deriva del objetivo de las revisiones,
que buscan la adecuación y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.
6. COMITÉ DE CALIDAD
3.1 CONFORMACION DEL COMITÉ
La máxima autoridad de la organización debe tomar la iniciativa para la
conformación del Comité de Calidad, para lo cual convocará a los responsables de
los procesos clave dentro de la organización, dándoles a conocer la importancia
del nuevo reto a afrontar como equipo de trabajo.
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Proceso clave se entiende como aquel que está directamente relacionado
con el tipo de servicio que se ofrece.
Además, el comité deberá estar integrado por un representante de la Alta
Dirección que generalmente se reconoce en la organización como “RD”.
El número de integrantes del Comité de Calidad, dependerá del tipo de
servicio, tamaño de empresa y número de procesos clave en el alcance de la
certificación si es necesario.
Dentro del Comité, la máxima autoridad de la empresa será el Presidente
del mismo. Los demás integrantes del comité serán los encargados de dar
seguimiento a la implementación del sistema de calidad en su área de
responsabilidad. De entre los demás miembros del comité se nombrará un
secretario, quién anotará lo acordado en las reuniones del Comité elaborando el
acta correspondiente, que además servirá de evidencia de las acciones tomadas
por la Alta Dirección en asuntos de calidad.
Con la finalidad de ilustrar la aplicabilidad del presente manual, tomaremos
una empresa de servicio como ejemplo, tomando en cuenta la clasificación y rubro
que más destacan en nuestro medio, de acuerdo al estudio de campo realizado.
Esta empresa pertenece a la clasificación de medianas empresas, al rubro de
servicios a otras empresas; se dedica al mantenimiento de compresores y se
denomina “A.C. S.A. DE C.V.”.
Antecedentes de “A.C S.A DE C.V.” La empresa se dedica al mantenimiento de compresores y secadores de aire
comprimido y se encuentra estructurada por los siguientes departamentos:
• Gerencia general
• Atención al cliente
• Operaciones
• Logística
• Finanzas
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A.C. S.A. DE C.V. Cuenta con veinticuatro empleados, quienes se distribuyen de
la siguiente manera:
- Gerencia general: Tres empleados (Gerente, asistente, secretaria)
- Atención al cliente: Cinco empleados (Gerente, tres vendedores, una
secretaria)
- Operaciones: diez empleados (Gerente, tres técnicos en compresores, tres
técnicos en secadores, dos técnicos en instalaciones en general, una secretaria)
- Logística: tres empleados (Encargado de compras, encargado de almacén,
secretaria)
- Finanzas: tres empleados (contador, dos auxiliares)
El servicio se realiza en las empresas, dando mantenimiento a los compresores y
secadores. Para ello, se toma en cuenta las especificaciones técnicas de cada
fabricante y la programación de visitas. Esta programación se planifica a
conveniencia del cliente. Sin embargo, el servicio también se presta cuando el
cliente lo requiera a cualquier hora del día, debido a emergencias por fallas en los
equipos de las empresas.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
317
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA A.C. S.A. DE C.V.
JUNTA DE ACCIONISTAS
GERENCIA GENERAL
ATENCIÓN AL CLIENTE FINANZAS LOGISTICA OPERACIONES
INSTALACIONES EN GENERAL
COMPRESORES
VENTAS
SECADORES
RECLAMOS ALMACEN
COMPRAS
El comité de Calidad se conforma a iniciativa de la Junta de accionistas o
de la Gerencia General en conjunto con las gerencias de departamentos. Para dar formalidad al proceso, la gerencia convoca a reunión a los representantes de las
áreas clave de la empresa. En este caso (para la empresa ACSA de C. V.), las
áreas clave son Mantenimiento, Ventas y Logística; la máxima autoridad en cada
una de estas áreas es el representante de la misma dentro del Comité. El
departamento de finanzas se puede excluir, ya que no se relaciona directamente
con el servicio entregado.
El presidente del Comité debe ser la máxima autoridad dentro de la
empresa, en este caso, el Gerente General. (en otras empresas puede ser el
presidente de la compañía)
El secretario del Comité puede ser cualquiera de los representantes de las
áreas clave.
La agenda de trabajo para la primera reunión del comité puede incluir, pero
no limitarse a los puntos siguientes:
- La calidad en el entorno mundial
- Calidad en el servicio que ofrece la empresa
- ¿qué es el Comité de calidad?
- Asignación de funciones a los miembros del comité
- Nombramiento del representante de la dirección
- Establecimiento de plazos
El representante de la Dirección, en este caso puede ser quien represente a
la junta de accionistas, sin embargo, esto depende del grado de involucramiento
de esta junta en los asuntos de la empresa. Si la junta de accionistas se mantiene
al margen de las decisiones de la Organización, el representante de la dirección
puede ser el asistente de la gerencia.
Una vez reunidos, se deben establecer las responsabilidades y funciones al
interior del comité. Posteriormente se elaborará la agenda de trabajo. Al final de
este numeral se presenta una Guía para realizar reuniones de trabajo efectivas.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
319
En las reuniones subsiguientes y con la finalidad de concientizar y formar a
los miembros del comité en materia de Calidad, así como dar a conocer la
importancia y beneficios de la calidad para la empresa, se pueden desarrollar los
siguientes temas:
- Concepto de calidad
- Norma ISO 9001:2000
- Beneficios generales de la calidad
- Situación actual de la empresa
- Beneficios de un sistema de calidad en la empresa
- Beneficios puntuales de la calidad
- Importancia de la planificación de la calidad
- Puntos a tomar en cuenta para planificar la calidad en la empresa
- Capacitación para la calidad
- Trabajo de equipo
- Diagnóstico de calidad
- Planificación de calidad
- Sensibilización de personal
- Formatos y documentos relacionados a calidad
- Contenido del manual de calidad
- Implementación de un sistema de gestión de calidad
- Auditorías de calidad
- Medición del sistema de calidad
- Herramientas de calidad
- Desarrollo de temas que aborden cómo cumplir en manera eficiente los
requisitos de la norma
El desarrollo de estos temas en reuniones del Comité es una práctica que
refuerza la capacitación del Comité y que prepara al personal Directivo para dirigir
el sistema de calidad.
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320
3.3. ACTIVIDADES DEL COMITÉ
El Comité Ejecutivo de la calidad tendrá, en primer lugar, la tarea de
organizar la implementación del sistema de calidad, para lo cual se recomiendan
las siguientes acciones:
i) Diseño de la evaluación diagnóstica (Ver numeral 4)
j) Realización del diagnóstico de calidad
k) Análisis del diagnóstico de calidad
l) Establecimiento de criterios de capacitación (Ver numeral 6)
m) Definición de las estrategias de calidad (Ver numeral 5)
n) Revisión de los procesos
o) Revisión de la documentación (Ver numeral 7)
p) Supervisión de la implementación (Ver numeral 8)
3.4 FUNCIONES DEL COMITÉ
Una vez definido el sistema de calidad y durante su implementación y
desarrollo, el Comité deberá:
a) Dar seguimiento a las actividades de mejora o implantación del
sistema
b) Reunirse al menos una vez al mes para este seguimiento.
c) Analizar los resultados de la medición de objetivos de calidad en los
períodos establecidos de acuerdo a la metodología establecida.
d) Vigilar el proceso de comunicación interna y darle el seguimiento
para garantizar que todas las actividades tendientes a la implantación del sistema
están definidas para su seguimiento en todos los niveles de la organización.
e) Colaborar con la Alta Dirección en actividades que complementen
eficazmente la Revisión anual del Sistema de Calidad.
Cuando el sistema de calidad se ha implementado, la función del comité
será dar seguimiento a los resultados eficaces de la implementación del Sistema
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321
de Gestión de la Calidad. Este Comité debe revisar y discutir en reunión periódica
los siguientes aspectos recomendados por las Normas ISO 9001:2000:
a) El estado y los resultados de los objetivos de calidad y de las
actividades de mejora
b) El estado de las acciones generadas a partir de la revisión por la
dirección
c) Los resultados de las auditorias y de las evaluaciones por la
dirección de la organización
d) La retroalimentación relativa a la satisfacción de las partes
interesadas, pudiendo llegar incluso a considerarse su participación
e) Los factores relacionados con el mercado, tales como la tecnología,
la investigación, el desarrollo y el desempeño de los competidores
f) Los resultados de actividades de estudios comparativos
g) El desempeño de los proveedores
h) Las nuevas oportunidades de mejora
i) El control de no conformidades de procesos y productos
j) La evaluación y estrategias del mercado
k) El estado de actividades de asociación estratégica
l) Los efectos financieros de las actividades relacionadas con la calidad
m) Otros factores que puedan tener impacto en la organización, tales
como las condiciones financieras, sociales o ambientales y cambios legales o
reglamentos pertinentes.
3.4 HERRAMIENTAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL COMITÉ. Para el funcionamiento del Comité de Calidad es importante que se utilicen
las siguientes herramientas de gestión:
f) Recopilación de datos periódicos
g) Análisis estadístico de los datos recabados, mediante el uso de
gráficos sencillos y fácilmente comprensibles.
h) Diagramas de evaluación (causa-efecto)
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
322
i) Filosofías de Mejora Continua KAIZEN, para darle un ordenamiento a
los proyectos de mejora que se propongan.
j) Otras herramientas que se determinen en la empresa para que el
Comité de Calidad pueda analizar los resultados y seguimientos del sistema de
gestión de calidad.
3.5 CAPACITACION DEL COMITÉ
La capacitación de los miembros del Comité de Calidad tiene vital
importancia dentro del sistema, ya que son sus miembros, quienes estarán
directamente relacionados con la implementación del sistema de calidad. (Ver 3.1)
Los temas y áreas en las que se capacitará, dependen del grado de
conocimiento acerca de calidad, que los miembros del comité posean y estos son:
k) Historia de la calidad
l) Conceptos relacionados a la calidad
m) Principios de la calidad
n) Normas ISO 9000, 9001, 9004 y 19011
o) Liderazgo para la administración de la calidad
p) Equipos de calidad
q) Comunicación en la empresa (organizacional)
r) Indicadores de la calidad
s) Evaluación del Sistema de Calidad
t) Requisitos del cliente y del servicio
Se recomiendan la siguiente bibliografía de temas relacionados a la gestión
de calidad:
EN INTERNET - www.ambientando.com - www.geocities.com - www.sisbib.unmsn.edu.pe - www.tgm-manager.com.ar - www.conocimientosweb.net - www.mgar.net - www.improven-consultores.com - www.iat.es
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
323
- www.calidad.com.ar - www.web.jet.es - www.inlac.org - www.calidad.com.mx - www.arhinf.com
LIBROS QUE PUEDE ENCONTRAR EN BIBLIOTECAS Y LIBRERIAS DEL PAIS.
- “ISO 9001 PARA LA PEQUEÑA EMPRESA” Instituto Uruguayo de Normas Técnicas. Editor AENOR, 1° Edición 2002.
- “GESTIÓN DE LA CALIDAD”
Editor AENOR, 1° Edición 2003.
- “CALIDAD Y LIDERAZGO” Senlles Andrés. Editor Gestión 2000. 1° Edición 1992.
- “CALIDAD MODELO ISO 9001, VERSIÓN 2000: IMPLANTACIÓN,
CERTIFICACIÓN, TRANSICIÓN, AUDITORIA Y ACREDITACION” Jiménez Badia Albert. Editor Bilbao. 2002.
- “GESTION Y CONTROL DE LA CALIDAD”
Carot Alonso, Jabaloyes Vivas, Carot Sánchez José. Editor Valencia 1999.
- “ISO 9000 PARA EMPRESAS DE SERVICIO” Senlles Andrés, Joan Vilar. Editor Gestión 2000. 1° Edición 1996.
- “ISO 9000:2000”
Paloma Santiago. Editor Gestión y Planificación 2001. Volumen 1.
- “EL MANUAL DE ADMINISTRACION DE LA CALIDAD” Waller Jenry. Editor Continental. 1° Edición 1996.
- “CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD”
Fiegenbaum Armand. Editor Continental 1986.
- “ANÁLISIS Y PLANEACION DE LA CALIDAD” Juran J.M. Editor Mc Graw-Hill 3° Edición 1995.
3.7 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
La Alta Dirección de entre sus miembros debe nombrar un representante
que dotado de autoridad, pueda gestionar, dar seguimiento, evaluar y coordinar el
sistema de gestión de la calidad. Este representante debe relacionarse con los
clientes y con todos los niveles de la organización, a fin de asegurarse que se
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
324
sigan los procesos necesarios para el Sistema de gestión de la calidad y que se
tome conciencia de los requisitos de los clientes.
Este representante puede ser uno de los responsables de las áreas clave o
ser independiente, pero deberá asistir a todas las reuniones del Comité, pues es el
coordinador del Sistema de Calidad y de todas las actividades relacionadas a este.
Dentro del Sistema de Gestión de la Calidad tiene las siguientes funciones
primordiales:
d) Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los
procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
e) Informar a la Alta Dirección sobre el desempeño del Sistema de
Gestión de la Calidad y de cualquier necesidad de mejora, y
f) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los
requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.
El representante de la dirección es el alimentador del sistema en cuanto a
información desde la alta dirección a todos los niveles y viceversa. Además, en su
relación con partes externas, obtiene conocimientos acerca de procedimientos de
calidad de otras organizaciones y de la propia ante los ojos de los clientes.
El Representante de la Dirección debe utilizar los medios más eficaces para
hacer llegar la información a los niveles pertinentes a fin de tomar acciones
oportunas. Esto se puede lograr mediante informes o reportes, los cuales deberán
ser registrados para dejar evidencia de sus actividades y para facilitar el
seguimiento a las acciones que de ellos deriven.
Para cumplir sus funciones el Representante de la Dirección debe:
a) Participar en las reuniones del Comité de Calidad
b) Rendir informes de sus actividades a la Alta Dirección
c) Elaborar y cumplir con un plan de Actividades
d) Llevar un registro de fuentes de información externas para la calidad
e) Realizar evaluaciones de desempeño en materia de calidad en todos
los niveles de la empresa
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
325
f) Identificar y gestionar las necesidades de recursos para desarrollar y
mantener el Sistema de Calidad
g) Establecer contacto con los clientes para evaluar la calidad en la
prestación del servicio
h) Identificar los requisitos de los clientes, del servicio y los legales,
dejando un registro de estos.
Es importante que para que pueda elegirse adecuadamente al RD de la
organización, se tengan en cuenta los siguientes criterios, que además podrían
conformar su perfil:
h) Persona con visible aptitud y actitud de liderazgo.
i) Con conocimiento razonable y suficiente de los procesos clave de la
organización.
j) Con capacidad para tomar decisiones y acceso inmediato a la alta
dirección de la organización.
k) Con el tiempo suficiente para estar siempre involucrado en las
actividades operativas del SGC.
l) Que conozca razonablemente la norma ISO 9001:2000 y maneje
adecuadamente sus principios y su vocabulario.
m) Que tenga un nivel importante de involucramiento (tiempo disponible)
para las actividades relevantes del SGC (Se recomienda un asistente en calidad
de coordinador o gerente de calidad, que colabore en la operación día a día del
SGC)
n) Que mantenga contacto adecuado con todas las unidades de la
organización para estar constantemente informado de los progresos o retrasos del
desarrollo del SGC y actuar con pertinencia.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
326
MODELO DE ACTA DEL COMITÉ DE CALIDAD. ACTA DEL
COMITÉ DE CALIDAD ACSA DE C. V.
RC-01 Acta No. Fecha AGENDA 1. 2. 3. 4. Hora de inicio Hora Final CONVOCADOS ASISTENTES 1. 2. 3. 4. 5. 6.
ACUERDOS
COMPROMISOS FECHAS RESPÓNSABLES
OTROS ACUERDOS
FIRMAS Presidente Representante de la Dirección Secretario Responsables de Procesos: 1. 2. 3. n.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
327
GUIA PARA REALIZAR REUNIONES DE TRABAJO EFECTIVAS La relación entre los miembros de una organización se lleva a cabo mediante el
trabajo individual y / o trabajo en equipo, en la segunda condición se requiere de
comunicación para reunirse y tomar decisiones. Con el objetivo de hacer las
reuniones efectivas, enseguida se presentan algunos conceptos para trabajar
antes, durante y después de la reunión.
PREPARACIÓN PARA LA REUNION
9. Envié la agenda e información necesaria antes de la reunión y reúna la
información necesaria para la toma de decisiones, con el tiempo suficiente, antes
que se lleve acabo la reunión y haga llegar la información a los responsables.
10. Emita la agenda de trabajo. Índice con la definición del objetivo de la
reunión que puede ser analizada.
11. Limite la asistencia a la reunión. Solo deberán asistir las personas
necesarias, si no puede asistir alguna persona que sea responsable de tomar una
decisión, debe enviar a alguna persona que lo represente y tenga la capacidad,
responsabilidad y autoridad para tomar decisiones.
12. Defina la aportación de cada participante. Defina las actividades que serán
llevadas a cabo, indicando las personas que serán responsables de coordinarlas.
13. Planificación del tiempo de la reunión. Se debe diseñar la reunión para
cumplir con los objetivos de la misma, debe durar solamente el tiempo necesario,
si son pocos los puntos a tratar, deberá ser una reunión corta.
14. Defina el lugar, fecha y hora de la reunión. Que sea accesible, las personas
participantes deben tener contacto visual con los demás participantes durante la
reunión para colaborar proactivamente.
15. Establezca actividades especificas y tiempos limites para cubrirlos. Si hay
algún punto especifico que se quiera comentar a profundidad
16. Limite al duración de cada punto a tratar y la duración total de la reunión.
Establezca y notifique la hora de inicio y término de la reunión, así como el costo
de la reunión en términos de productividad.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
328
ACTIVIDADES DURANTE LA REUNION
8. Inicie la reunión en la hora señalada. No espere a los que lleguen tarde ya
que así castigara a los puntuales.
9. Asigne la persona que llevara el acta, coordine el tiempo y sea concreto al
discutir los puntos a tratar.
10. Coordines las actividades mediante la agenda y no se distraiga de la
misma.
11. Evite las interrupciones. Durante las reuniones evite las llamadas
telefónicas, mensajes o cualquier otra interrupción, solo se deben aceptar casos
de emergencia.
12. Evalué los punto importantes emanados de la reunión y haga las
anotaciones necesarias para darle el énfasis que se requiera.
13. Al terminar la reunión, resuma lo tratado, evalué si se logro el objetivo,
concrete las conclusiones, aclare y defina las responsabilidades en las tareas
asignadas.
14. Termine a la hora señalada. Al hacerlo, respete a los participantes que
tienen planes de trabajo y que espera que se inicie y termine a tiempo la reunión.
DESPUÉS DE LA REUNION
4. Redacte el acta de la reunión. Incluya en el acta las decisiones, las
personas responsables de coordinar las actividades emanadas de la mismas y
establezca la fecha del compromiso. Después de tener el acta distribúyala con un
máximo de 48 horas después de terminada la reunión.
5. Realice el seguimiento.
6. Haga un inventario de las reuniones a las que asisten y evalué si están
siendo productivas, si es usted quien debe asistir y utilice la información generada
para mejorar su propio desempeño. Evite tener mas reuniones de aquellas que
son necesarias.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
329
NORMAS BASICAS PARA LAS REUNIONES.
8. Puntualidad
9. Aspectos de forma de la reunión
10. Fijación de prioridades
11. Cortesía y respeto
12. Manejo del tiempo
13. Recesos
14. No fumar, no llamadas
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
330
PARTE II. IMPLEMETACION DEL SISTEMA DE CALIDAD CON ENFOQUE ISO 9001:2000 4. DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN EN RELACION AL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000
Lo que se pretende con el diagnóstico, es establecer la situación actual de
la organización en cuanto a sistema de calidad en base a aspectos técnicos (t) y
de sensibilización (s). Se debe tener en cuenta que no todas las empresas se
encuentran a un mismo nivel de calidad e incluso algunas organizaciones no lo
tienen. De este estado dependen las actividades a realizar con miras a la
certificación bajo la norma ISO 9001:2000.
4.5 ASPECTOS A EVALUAR
Este diagnóstico como mínimo debería evaluar lo siguiente:
p) El nivel organizativo y funcional. (s)
q) El Ambiente laboral (s)
r) La orientación estratégica de la organización: Visión, Misión y
Valores. (s)
s) El nivel de aprovechamiento de los recursos existentes. (s)
t) La estandarización y documentación de los procesos. (t)
u) El nivel de capacitación existente en el personal. (s, t)
v) La existencia de estándares, base de la medición de los trabajos (t).
w) Principales problemas en todas las áreas. (s, t)
x) El nivel de comunicación interna.(s)
y) El mantenimiento de los equipos y las instalaciones.(t)
z) El nivel de seguridad industrial, orden y limpieza. (t, s)
aa) La administración del más importante de los recursos, el RRHH. (s)
bb) El nivel de planificación de cada área. (t)
cc) El grado de participación para el desarrollo de nuevos proyectos. (s,
t)
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
331
dd) El Nivel de Satisfacción de los clientes (s)
4.6 METODOLOGIA
Se puede utilizar cualquier método de los expuestos en el capítulo III15. Sin
embargo la Alta Dirección debe realizar un análisis de los procesos clave de la
empresa, para seleccionar la mejor alternativa o un conjunto de las mismas. Esta
decisión debería ser congruente con el tipo de servicio y el tamaño de la empresa.
El Comité de Calidad, previo al diagnóstico, selecciona el equipo de trabajo,
el cual, deberá identificar:
- Las áreas a evaluar (aspectos relevantes para la empresa)
- El procedimiento a utilizar
- Quién realizará el trabajo de campo (aplicación del método)
- Quiénes aportarán la información
Una vez aplicado el método, se procesa y clasifica la información
elaborando un informe de los resultados. Al tener la información pertinente, la
presentará en reunión del Comité para tomar las decisiones y contribuir en la
definición de las estrategias.
Entre los métodos a utilizar para la realización del diagnóstico se pueden
mencionar:
a) Encuesta de sensibilización.
Para la realización de la encuesta se recomienda:
1) Identificación y selección de los puntos críticos a evaluar, de
acuerdo a las áreas con procesos clave.
10) Diseño de la encuesta
11) Establecer criterios de selección de personal a ser
encuestado.
12) Selección del personal a ser encuestado
13) Metodología de la encuesta (horas, lugar, etc.)
14) Tabular los resultados
15 PAGINA 106. 3.1.2 METODOLOGIA DEL DIAGNOSTICO
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
332
15) Analizar los resultados en reunión de equipo de trabajo
16) Elaborar documento
17) Presentar el Documento al Comité de Calidad
Puede utilizar el formato establecido en el siguiente ejemplo de la empresa
tipo o modificarlo al tipo de servicio dependiendo de las áreas que se encuentren
operativas al interior de la empresa o las que se deseen evaluar.
Los aspectos a evaluar dentro de la empresa, se deben incluir en el método
de evaluación diagnóstica.
Para nuestra empresa ejemplo, hemos seleccionado el método de encuesta
de sensibilización, reforzado con visitas a las instalaciones de la empresa y visitas
a las empresas clientes al momento de recibir el servicio.
Se conforma un equipo de trabajo con los representantes de las áreas clave
de la empresa, quienes elaboran la encuesta, orientada a cada área clave
(Atención al cliente, operaciones y logística) y posteriormente se evalúa en reunión
del comité de calidad. Los puntos incluidos en la encuesta abarcan:
ENCUESTA DE SENSIBILIZACION e. Estrategia y organización
1. ¿Cuentan con un plan de trabajo que revele los objetivos globales de
la empresa?
2. ¿Existe misión y visión y la conoce todo el personal?
3. ¿La unidad a la que pertenece usted, trabaja con lineamientos y
objetivos para alcanzar los resultados esperados por la alta Dirección?
4. ¿Posee una estructura organizativa funcional?
5. ¿En los objetivos generales, se da importancia al enfoque al cliente?
f. Gestión de recursos
18. ¿La Dirección provee los recursos necesarios para el cumplimiento
de los objetivos de la organización?
19. ¿Que opina del recurso humano de su área de trabajo?
20. ¿Que opina de la infraestructura de su área de trabajo?
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
333
21. ¿Los recursos necesarios para el cumplimiento de sus tareas son
oportunos?
22. ¿Cuando requiere recursos, son de buena calidad y satisfacen los
requerimientos para sus tareas?
g. Prestación del servicio
23. ¿Cuenta con especificaciones o estándares para el cumplimiento de
sus tareas?
24. ¿Mantiene comunicación con sus clientes (internos o externos), que
le permita conocer la calidad de su trabajo?
25. ¿Cuenta con procedimientos documentados o instrucciones de
trabajo, que faciliten sus operaciones?
h. Medición y control de calidad
26. ¿Sus procesos se someten a mediciones y evaluaciones de calidad?
27. ¿Posee control de la medición de la satisfacción de los usuarios?
28. ¿Existe un seguimiento de los resultados de las evaluaciones de la
satisfacción de los usuarios?
29. ¿Qué problemas o situaciones importantes le interesa comentar?
Las visitas a las empresas clientes, en el caso de ACSA de C. V., se
planifican con la asistencia de los representantes del departamento de servicio al
cliente y la unidad de logística, con la finalidad de tener una perspectiva más
amplia al momento de evaluar la prestación del servicio.
b) Entrevista. Básicamente la entrevista consiste en un cuestionario,
con la ventaja de establecer un acercamiento entre el entrevistador y entrevistado,
lo que permite una mejor retroalimentación y claridad en lo expresado por el
evaluado.
Los miembros del Equipo de trabajo, se distribuyen las entrevistas que
realizarán al personal de la empresa. Esto con la finalidad de aprovechar el tiempo
que toma este proceso. Los responsables de cada área y que forman parte del
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
334
comité pueden entrevistar al personal que se encuentra a su cargo, sin embargo,
no es mandatorio, pudiendo realizar la entrevista el responsable de cualquier otra
área, lo cual beneficia en la objetividad de las respuestas.
Para la realización de la entrevista, El equipo de trabajo debe tomar en
cuenta:
9) Identificar los puntos clave acerca de los cuales se desea
obtener información
10) Estructurar la entrevista en forma de cuestionario
11) Establecer el mecanismo de selección personal a entrevistar
12) Seleccionar el personal a ser entrevistado
13) Designar a los entrevistadores
14) Establecer un espacio físico para la entrevista
15) Tabular los resultados
16) Analizar los resultados en reunión de equipo de trabajo
10) Elaborar documento
11) Presentar el Documento al Comité de Calidad
c) Visita a las instalaciones. En este caso, cada miembro del equipo de
trabajo realiza una visita a un área específica de las instalaciones para evaluar el
estado de la Organización, detectar necesidades y recomendar la implantación de
un programa de proyectos, en aquellos aspectos de mayor necesidad para el
proceso de la mejora continua de la calidad y la productividad.
Ventajas de la visita a las instalaciones:
4) A diferencia de los dos métodos anteriores, esta visita no
requiere estructura previa, aunque sí es recomendable seleccionar los puntos que
se pretende evaluar con la misma.
5) Se percibe el desempeño del personal en su área
6) Permite tener una idea más clara de las funciones,
responsabilidades e interacción de procesos.
Recomendaciones para realizar la visita a las instalaciones:
9) Seleccionar las áreas a visitar
10) Identificar los puntos a evaluar
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
335
11) Anotar todos los aspectos evaluados y cualquier detalle que
pueda contribuir al mejoramiento del sistema de calidad
12) Preguntar al personal por información clave
13) Depurar la información obtenida
14) Analizar y evaluar la información en reunión de equipo de
trabajo
15) Elaboración del documento
16) Presentación del documento al Comité de Calidad
4.7 CONTENIDO
El diagnóstico en su presentación documental debería contener como
mínimo lo siguiente:
s) Presentación
t) Introducción
u) Objetivos.
v) Alcances
w) Responsabilidades
x) Metodología del diagnóstico.
y) Áreas visitadas durante el diagnóstico.
z) Aspectos principales evaluados durante el diagnóstico.
aa) Presentación de los resultados del diagnóstico.
bb) Aspectos positivos detectados durante el diagnóstico y que pueden
ser aprovechables para la implantación de un sistema de gestión de calidad.
cc) Principales problemas, aspectos mejorables o inexistentes en la
empresa como punto de partida para el desarrollo de programas de mejora de la
calidad y la implantación del sistema de gestión de la calidad ISO 9000.
dd) Áreas o actividades de mejora que percibimos como necesarias para
implantar un programa de sistematización y mejora de la calidad y la
productividad.
ee) Proyectos de mejora de la calidad y la productividad.
ff) Plazo de realización de los proyectos y metodología de implantación.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
336
gg) Resultados esperados en el mediano plazo una vez implantados los
proyectos.
hh) Conclusión final.
ii) Recomendaciones
jj) Glosario Técnico
4.8 PRESENTACION
El diagnóstico debe ser analizado y discutido por la Alta Dirección, a fin de
que esta sea la primera en sensibilizarse a las necesidades de cambio en la
organización, referente al cumplimiento de los requisitos de los clientes.
Estratégicamente se recomienda que la decisión de implementar un Sistema de
Gestión de la Calidad ISO 9000:2000 esté en manos del Presidente o Máxima
autoridad. La responsabilidad fundamental para alcanzar este objetivo tan
anhelado en muchas organizaciones depende del apoyo financiero y direccional
para dicho fin.
Las Jefaturas, Mandos Medios y Personal Operativo deben tener claro a
través de metodologías de comunicación, la posible entrada al proceso de
implementación de las Normas ISO 9000:2000 y los aspectos importantes a
mejorar de inmediato, así como la forma en que contribuirán a este programa de
mejora de la calidad y la productividad.
5. DEFINICIÓN ESTRATEGICA
5.1 REVISION DEL ENUNCIADO DE LA MISIÓN Y LA VISION
La Alta Dirección, a través del Comité de Calidad debe definir la misión y la
visión de la empresa, tomando en cuenta:
d) Cuáles son las necesidades de los clientes que determinan los
procesos claves y los objetivos de la empresa
e) Cuál es el objetivo a largo plazo que la empresa desea alcanzar
(visión)
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
337
f) Cuáles son las acciones de primordial importancia para alcanzar este
objetivo y consolidarlas en una sola acción (misión)
5.1.1 CÓMO REDACTAR LA MISIÓN
Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la
organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera
concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
5. Quienes somos? = identidad, legitimidad
6. Qué buscamos? = Propósitos
7. Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
8. Para quiénes trabajamos? = Clientes
Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los
medios de que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de
un periódico no es vender papeles impresos si no información.
No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué
necesidad estamos satisfaciendo.
Un propósito bien definido tiene tres elementos:
4. Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar,
eliminar, transformar, )
5. La explicación del problema o condición que se busca cambiar
6. La identificación de los clientes específicos
La expresión de qué hacer suele comenzar con frases como:
A través de...
Proveer...
Prestar...
La misión pone de manifiesto:
4. Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
338
5. Los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes.
6. La cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de
conflictos y motivación del personal.
La misión define la interrelación entre la organización y sus actores
relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio
ambiente, suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o
razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la
organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus
resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y
contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá
a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos
fines.
Ejemplos de Misiones:
- Para la empresa ejemplo (A. C. S. A. de C. V. ) su misión podría redactarse
de la siguiente manera:
Proporcionar servicio de mantenimiento y reparación de compresores y
secadores, brindando atención de calidad con eficacia y eficiencia, para
contribuir al desarrollo y funcionamiento de las empresas industriales
salvadoreñas.
- La empresa PQR es una organización líder en el mercado nacional en la
distribución de productos y servicios de la más alta calidad, los cuales
satisfacen con un nivel de excelencia las necesidades de los diversos
sectores económicos decisivos para el desarrollo sostenido del país.
5.1.2 COMO REDACTAR LA VISION
Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión". Visualizar
el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes,
su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
339
hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y
oportunidades. Los aspectos a revisar son:
4. Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer.
5. ¿Que tipo de Empresa queremos ser?
6. ¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los
objetivos de rendimiento?
Existen nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:
(Fundamento Empresarial Linda Kasuga - Luis Humberto Franco Calidad y
Excelencia)
5. Confirmación de la declaración de la visión. Quien desarrolla la visión debe
decidir cual será su declaración de la misma, ejemplo: "seremos líderes en el
diseño y fabricación de equipos para la industria alimentaria".
6. Comprensión del impacto ambiental. Detectar las influencias del ambiente
externo, importantes para el futuro de la Empresa. Revisando los hechos
importantes del ambiente se desarrolla la comprensión sobre como accionar y
descubrir las oportunidades de influir en él.
7. Definición de los clientes. Definir los clientes que la Empresa espera tener.
8. Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa, integra
aquellos que se desean generar, en este tema es necesario tener en cuenta
algunas alternativas:
a) productos impulsados por el cliente;
b) productos impulsados por la competencia;
c) productos impulsados por los proveedores
d) productos sustitutos que reemplazan a los existentes,
e) productos impulsados por la tecnología,
f) productos basados en alguna fortaleza de la Empresa.
5. Estimación del potencial de la Empresa para facilitar cualquier decisión
futura de inversión estratégica. Luego, es necesario definir el potencial de
crecimiento en función de su velocidad.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
340
6. Identificación de valores agregados; son un conjunto particular de
destrezas, posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con éxito. Pueden
ser de dos tipos: principales o secundarios, los primeros los suministra la
Empresa, los secundarios se obtienen a través de proveedores de valor agregado.
7. Selección de los valores agregados principales y secundarios. Si la
empresa no posee los valores agregados para los productos que desea ofrecer,
puede acudir a: subcontratación, creación de empresas temporales conjuntas,
adquisición de otras empresas, inversiones para crear valor.
8. Determinación de proveedores potenciales y las fuentes. Conociendo los
valores agregados que debemos buscar, habrá que debatir ampliamente para que
la visión lleve su respaldo y compromiso.
9. Cuantificación de los criterios de éxito de los productos. Aquí se crean las
"metas medibles" e "incentivos apropiados" para poner en marcha la energía de la
organización. La definición de estos criterios se realiza en términos de:
funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad etc.
Para nuestra empresa ejemplo, una visión podría redactarse así:
- Alcanzar el liderazgo a nivel nacional, en el servicio de mantenimiento y
reparación de sistemas de aire comprimido, mediante la capacitación de nuestro
personal y el uso de tecnología de punta, que permitan brindar atención en tiempo
oportuno y en cualquier parte del territorio nacional, garantizando la satisfacción
de los clientes al proporcionarles calidad.
Otros ejemplos
- Ser una organización que mantiene el liderazgo en el mercado de equipos y
servicios en todos los sectores donde participamos.
- Poseer un sólido respaldo de los fabricantes a quienes representan
mediante productos y servicios de la más alta calidad. Con una disposición de
cambio, una eficiente organización y un equipo de personas capacitadas e
identificadas plenamente con la satisfacción de sus clientes
- Desarrollar la cultura, la estructura, las condiciones y la flexibilidad para
participar y responder a las exigencias del mercado.
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341
5.11. DISEÑO Y APROBACIÓN DE POLITICAS DE CALIDAD
La Alta Dirección en coordinación con el Comité de Calidad es la
responsable de esta actividad. Al diseñar y definir la política de calidad se debe
tener en cuenta que son éstas las que llevan a la mejora del desempeño
organizacional. Además las políticas de calidad deben ser coherentes con las
políticas globales de la empresa.
Dentro del Comité de Calidad se designa el equipo de trabajo encargado de
redactar las políticas de calidad, bajo las directrices de la Alta Dirección
Una vez elaboradas las políticas, son presentadas en reunión del Comité de
Calidad para su aprobación.
5.2.1 COMO REDACTAR POLÍTICAS DE CALIDAD
La política de calidad de la empresa es la declaración escrita del
compromiso de la dirección general; su función es:
4. Comunicar a la organización que se tiene la decisión de mantener el
esfuerzo para cumplir los objetivos de calidad.
5. Establecer que la satisfacción del cliente y el cumplimiento de los requisitos
son prioridad en el desarrollo de las actividades operativas y administrativas.
6. Ser entendida por todos los niveles de la organización, con el fin de que las
actividades se realicen en este marco de referencia.
Deben de contener las siguientes características:
6. Reconocer la razón de ser de las empresas: Esto es, satisfacer los
requisitos de los clientes, tanto internos como externos.
7. El establecer que es un proceso de mejora continua, ya que los requisitos
cambian a través del tiempo y se deben de adecuar al mercado para ser mas
competitivos.
8. Deben ser el pilar fundamental para la actuación de la empresa, ya que
establece la definición estratégica de la misma por un periodo largo de trabajo.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
342
9. Establece que el futuro de la empresa depende de la calidad de los trabajos
desempeñados por todos los integrantes de los departamentos y de cada
actuación personal de sus integrantes.
10. Establecer la política de calidad que sea dinámica y descrita con sencillez
para que todos la entiendan.
Las políticas de calidad deben reflejar el compromiso de la Alta Dirección
por cumplir los objetivos de calidad desde la perspectiva del enfoque al cliente.
A continuación se dan algunos ejemplos de políticas de calidad que pueden
generarse dentro de la empresa A.C. S.A. DE C.V.
- La empresa “A.C.S.A. DE C.V.” se encuentra comprometida con el
cumplimiento de los requisitos de sus empresas clientes.
- Las operaciones de la empresa se enfocan en la satisfacción de los
requisitos de los clientes a través de la prestación de un servicio efectivo
en el menor tiempo posible.
- La empresa proporciona un servicio de calidad fundamentado en la
capacitación de cada uno de sus miembros, lo que permite cumplir las
exigencias establecidas para cada nivel funcional.
- La prestación del servicio no tiene limitaciones dentro del territorio
nacional.
- La empresa tiene el compromiso de proveer los insumos necesarios para
el funcionamiento óptimo del equipo de las empresas clientes.
5.2.2 APROBACION DE LAS POLITICAS DE CALIDAD
Para la aprobación de la política de calidad, la alta dirección debe
considerar:
j) La política de calidad es el punto de referencia para la orientación de
las estrategias de calidad
k) La política de calidad debe llevar implícitamente la visión y la misión
de la empresa
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
343
l) La política de calidad debe estar en concordancia con las políticas
generales y estrategias de la empresa
m) El nivel y tipo de mejoras futuras necesarias para el éxito de la
organización
n) El grado esperado o deseado de satisfacción del cliente
o) El desarrollo de las personas en la organización
p) Las necesidades y expectativas de las otras partes interesadas
q) Los recursos necesarios para ir más allá de los requisitos de la
norma ISO 9001
r) Las potenciales contribuciones de proveedores y asociados
Las políticas deberán ser aprobadas en reunión del Comité de Calidad,
dejando constancia de esta actividad. Posteriormente, se elaborará un documento
independiente que contenga estas políticas, el cual será difundido a todas las
áreas de la empresa por medio de sus representantes y utilizando cualquier
sistema de diseminación de información. Se recomienda dejar constancia por
escrito de la difusión de estas políticas al personal de la empresa.
5.12. DEFINICION DE OBJETIVOS DE CALIDAD
Esta tarea corresponde a la Alta Dirección a través del Comité de Calidad.
La visión de la empresa es el elemento clave para definir los objetivos, ya que en
conjunto, estos deben llevar a la mejora del desempeño de la organización.
Para definir los objetivos, se debe tener en cuenta:
e) La visión y misión de la empresa
f) Las políticas globales de la empresa
g) Las políticas de calidad
h) Los objetivos de calidad deben establecerse para cada área con
procesos clave dentro de la empresa
COMO REDACTAR OBJETIVOS Se distinguen dos clases de objetivos: los específicos y los generales.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
344
1. OBJETIVOS ESPECIFICOS (O.E)
Los O. E. son aquellos que la organización pretende cumplir con el sistema de
calidad y deben ser escritos con verbos que indiquen una acción concreta y no
vaga o indeterminada; ejemplos de verbos que indican acciones concretas: medir,
pesar, redactar, cuantificar. Ejemplos de objetivos correctamente redactados :
- Correlacionar la cantidad "x" con la cantidad "y ".
- Determinar o medir el efecto que tiene la variable "x" en la variable "y".
- Evaluar técnica y económicamente cierta máquina ó proceso.
Ejemplos de objetivos mal redactados por utilizar verbos que significan ideas no
concretas:
- "Estudiar el efecto de ..."
- "Proponer una solución a ..."
- "Tratar de......."
Compare estos verbos con los anteriores y dése cuenta de la diferencia en el
significado. Si usted redacta en un proyecto de investigación que "estudiará
determinado fenómeno, "no es lo mismo que si usted escribe "cuantificará
determinado fenómeno". En el primer caso, estudiar no quiere decir que usted
hará mediciones, puede significar que simplemente observará el fenómeno, o que
lo estudiará en un libro; mientras que en el segundo caso, sí se expresa que se
harán acciones concretas como son las mediciones.
2. OBJETIVOS GENERALES (O.G)
No hay una norma que diga, sin lugar a dudas, cómo redactar los objetivos
generales, por lo cual se intentará dar una aquí, teniendo en cuenta la razón de
ser de un sistema de calidad: éste se planifica porque existe una necesidad
organizacional, y para resolverla es necesario disponer de cierta información
básica; dicha información la obtiene y la analiza el empresario y con ella conforma
una solución cuasi-real la cual queda plasmada en un plano, en un prototipo , en
tablas, en figuras y algunas recomendaciones. Otras personas tomarán la
información obtenida y la aplicarán para implementar y desarrollar el sistema de
calidad. Quedan, así, muy claramente definidos dos aspectos, uno general:
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345
satisfacer la necesidad, y otro particular: obtener información básica para planificar
la satisfacción de esta necesidad. Lo particular es responsabilidad exclusiva del
empresario a través de la Alta dirección y escrito en forma de oraciones
operacionales, constituye los objetivos específicos de calidad. Como lo general da
origen a lo particular o específico, es apenas natural pensar que el objetivo
general para la organización, es "Lograr la calidad en el servicio", y en casos muy
especiales, “Realizar actividades con Calidad”.
Mirado de otra manera lo establecido, puede afirmarse que cumplidos los O.E,
más tarde pueden ser cumplidos los O.G. con la aplicación de los resultados. Los
O.G. pueden escribirse con verbos que no significan acciones concretas.
Ejemplo:
Objetivo específico: medir la producción de biogás del estiércol de vaca a
diferentes temperaturas: 15,20,25,30°C.
Este objetivo se planteó porque existía el problema de que los datos disponibles
para el diseño de los biodigestores no eran confiables, por lo tanto, era necesario
conseguir dichos datos.
Una vez cumplido este O.E, se dispondrá de los datos correctos de producción de
biogas para distintos tiempos de retención a diferentes temperaturas lo cual hará
que los diseños sean mejores; por lo tanto, un objetivo general será: " contribuir a
mejorar el diseño y el funcionamiento de los biodigestores.... "
Nótese que el trabajo a realizar (los O.E.) no se propone de inmediato este último
objetivo.
3. ERRORES MAS COMUNES
Los siguientes son los errores más comunes cometidos en la redacción de
objetivos, además de la inadecuada utilización de los verbos.
- Confundir un O.G con un O.E.
- Proponer como O.E una operación que es obligatoria en la
metodología o que es muy evidente. Ejemplo: O.E: " Revisar la información
existente sobre el tema...."
- Proponer O.E exagerados, imposibles o muy difíciles de cumplir.
Ejemplo: O.E: "Eliminar el desperdicio de agua del distrito X...." Lo correcto es: "
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346
Disminuir el desperdicio de agua en el distrito X......" Obsérvese que entre eliminar
y disminuir hay una gran diferencia.
- Redactar los objetivos en desorden. Cuando hay varios objetivos,
generalmente unos deben ser logrados primero que otros, y así, deben ser
redactados.
- Redactar como O.G. el título del proyecto. En este caso puede ser
que el título esté mal escrito por ser muy general; el título debe parecerse a los
objetivos específicos. Si el título está bien escrito, entonces, se está confundiendo
un O.G. con un O.E.( ver numeral 1.2)
4. ¿COMO ESTAR SEGURO?
Para que este seguro de que sus O.G y O.E están bien
escritos, sométalos, uno a uno, al razonamiento siguiente:
Imagine que usted ya terminó el informe final, en él usted tiene que demostrar que
cumplió los objetivos que anotó como específicos aunque los resultados sean
negativos. Si puede hacerlo mostrando en su informe: tablas, cálculos, gráficos,
planos o fotos de aparatos, dicho objetivo es específico. Si se da cuenta que no
puede hacerlo en el informe , entonces es un objetivo general.
Ejemplo: en el caso del biogas mencionado antes, se tienen los objetivos
siguientes:
-"Obtener datos para mejorar el diseño de los biodigestores".
-"Medir la producción de biogas del estiércol de vaca a diferentes temperaturas:
15, 20, 25, 30°C."
Obsérvese que en el informe ,el primer objetivo no podría demostrarse que se
cumplió; podría contestarse que utilizando los datos obtenidos, los diseños serán
mejores; es decir, este objetivo es general.
Para el segundo objetivo podría contestarse: aquí están los datos, en esta tabla;
es decir, este objetivo es específico.
De lo anterior se concluye que: "todo objetivo escrito como específico tiene
que ser cumplido en el trabajo, así sea con resultados contrarios y si usted se
equivoca y escribe un O.G. como O.E, éste no podrá ser cumplido y su trabajo
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347
quedará incompleto y será mal calificado, ya que los jurados calificadores se
fijarán principalmente si los O.E. fueron cumplidos."
EJEMPLOS DE OBJETIVOS DE CALIDAD
Para redactar los objetivos de calidad debe tenerse en cuenta la diferencia
existente entre los objetivos generales y los objetivos específicos, explicada en la
guía para redactarlos, además de saber que al cumplir los específicos, se puede
posteriormente cumplir el objetivo general.
Para el caso de nuestra empresa tipo, ACSA. de C. V. Podemos plantear el
objetivo general y los objetivos específicos de calidad:
OBJETIVO GENERAL
Cumplir las expectativas de los clientes en lo concerniente a la reparación y
mantenimiento de equipo de compresores y secadores de aire comprimido.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Capacitar al personal de la empresa en aspectos relacionados a la calidad,
desarrollando el sentido de las operaciones con enfoque al cliente.
- Dar cumplimiento a la planificación de trabajo preventivo acordada con las
empresas clientes, con la finalidad de garantizar el funcionamiento óptimo
de su equipamiento.
- Mantener supervisión y control de los insumos y recursos requeridos para el
cumplimiento de las operaciones.
- Asegurar la operacionabilidad de la empresa para satisfacer los
requerimientos de los clientes en el menor tiempo y en cualquier lugar del
territorio nacional
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
348
- Mantener una estructura organizacional que permita el flujo de información
entre todos los niveles funcionales.
- Evaluar constantemente el funcionamiento organizacional orientado a la
calidad, a fin de alimentar el proceso de mejora continua.
- Implementar un sistema de seguimiento y medición de la satisfacción del
cliente, basado en el programa de visitas a las empresas.
5.13. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD
La Alta Dirección a través del Comité de Calidad debe definir la
responsabilidad y autoridad en la organización, respaldada por documentos que
además sustenten las responsabilidades y relaciones operativas y administrativas
en todos los niveles. Esta organización es necesaria para gestionar, ejecutar y
controlar las actividades orientadas a un sistema de calidad, y debería cumplir
requisitos como:
e) Dar atención para que el personal prevenga la ocurrencia de
desviaciones a los requisitos
f) Detectar condiciones que afecten la calidad del servicio, procesos o
del sistema de calidad
g) Desarrollar liderazgo para implantar, recomendar o aportar
soluciones
h) Poner en práctica las acciones encaminadas a la calidad o a la
mejora del sistema
Ante esta situación se tiende a mantener una organización lo más
horizontal posible, a fin de tener menos niveles y mejorar con ello la comunicación.
Sin embargo se deben cumplir los conceptos de autoridad y responsabilidad. Esto
se puede lograr cumpliendo con los siguientes conceptos:
e) Definir los puestos con mentalidad proactiva y no reactiva. (Ver
ejemplo al final de este numeral).
f) Definir los puestos tomando en cuenta:
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349
1) Área funcional
2) Objetivo
3) Funciones
g) Establecer los objetivos de tarea y los objetivos de valor agregado.
h) Establecer las funciones de cada miembro de la empresa.
EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO CON UNA ACTITUD REACTIVA Área Funcional: GERENCIA DE VENTAS
Además de lograr ventas personales, debe dirigir y controlar (administrar) a los
vendedores de piso de las tiendas para lograr las ventas deseadas y que deben
representar un 40 % de las ventas totales de la empresa dando excelente servicio
a los clientes.
Asimismo es responsabilidad de este puesto mantener las salas de
exhibición en optimas condiciones, para que su equipo de ventas y aun otros
vendedores que no dependan de el y también distribuidores puedan ser correcto y
provechoso uso d esta gran arma de ventas.
El gerente de ventas debe ser capaz de motivar a su gente y lograr ser su
mayor apoyo, creando una comunicación ágil y sencilla en su equipo; también
debe lograr la capacitación de su gente.
Como vendedor y gerente, su función consiste también en ser el enlace
entre el cliente y los diferentes departamentos de la compañía cuando se requiera.
Reporta directamente a la dirección de ventas, donde en conjunto se
planean y organizan las actividades de mediano y largo plazo de ventas de pisos.
También aquí se estudian los reportes de ventas.
Debe ser el portavoz de las sugerencias e inquietudes de los clientes a la
dirección, para que así se puedan tomar las decisiones correctas de modelos,
precios, estrategias, etc.
Es indispensable que el gerente de ventas cumplan con los requisitos
siguientes: ser un vendedor convincente, hablar ingles, conocer toda nuestra
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350
organización, conocer todos nuestros productos y ser capaz de hacer proyectos
de planta, tiempos y movimientos.
Debe apoyar aunque no están bajo su dirección, cuando se requiera, a
departamentos como los distribuidores, ventas externas, etc.
EJEMPLO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CON UNA ACTITUD PROACTIVA Área Funcional: GERENCIA DE VENTAS
Objetivo:
Planear, programar, controlar y auditar las funciones del personal del
departamento de ventas, con el fin de generar los recursos necesarios para que la
empresa logre sus objetivos.
Funciones:
9. Administrar la fuerza de ventas para dar servicio a los clientes.
Objetivo: Controlar las actividades de los agentes de ventas.
Medición: Graficas de tendencias para controlar las ventas realizadas por
los agentes y su impacto en los resultados de la empresa.
Corresponsables: Agentes de ventas.
10. Establecer las estrategias para lograr que se generen ventas de modo que
se cubran las necesidades de la empresa.
Objetivo: Medir los avances de los pedidos reales y potenciales de los
clientes apoyado por los agentes de ventas.
Medición: Grafica de Gant, para medir la capacidad instalada vrs. Los
pedidos reales y los pedidos potenciales.
Corresponsables: Agentes de ventas.
11. Administrar los recursos para controlar la generación de ventas con el fin de
cumplir con los objetivos establecidos por la dirección.
Igual que el numero 2.
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351
12. Evaluar los antecedentes de la empresa, con el fin de establecer sus
estrategias según su comportamiento cíclico o constante.
Objetivo: establecer las condiciones de ventas de maquinas para conocer
su comportamiento en el tiempo.
Medición: Graficas de tendencias.
Corresponsables: Agentes de ventas.
13. Establecer las estrategias para consolidar e incrementar la cartera de los
clientes.
Objetivo: Establecer la proyección de ventas por producto, por mercado y
por zona para generar las estrategias de ventas futuras y el desarrollo de
los clientes.
Medición: Graficas de tendencias, Graficas de Gant para establecer
proyecciones y actividades especificas para cumplirlas.
14. Establecer las estrategias de los planes de compensaciones, capacitación,
técnica, estrategia, etc. De las fuerzas de las ventas.
Objetivo: En función de la información generada en el objetivo numero 5,
establecer la estrategia de actividades necesarias para alcanzarlos.
Medición: Grafica de Gant, para medir las actividades.
15. Planear y realizar las estrategias para consolidar la penetración en el
mercado de la empresa.
Igual que en el numeral 5.
16. Establecer las estrategias de prospección, según el mercado y el producto.
Igual que en el numeral 5.
COMO ESTABLECER LA ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD
La organización para la calidad toma como base la organización de la
empresa. De aquí que la empresa debe contar con un organigrama definido que
sea del conocimiento de todo el personal.
La idea no es cambiar el organigrama de las empresas, sino asignar
funciones y responsabilidades en cuanto al Sistema de Calidad desde los puestos
existentes, además de proveer líneas definidas de comunicación a fin de que la
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
352
información sea fluida y los objetivos puedan ser alcanzados fácilmente en trabajo
de equipo. Sin embargo dependiendo de la naturaleza de las empresas, de su
tamaño y tipo de servicio, algunas de ellas encontrarán la necesidad de realizar
cambios en su estructura organizacional.
Siguiendo el modelo de la descripción de puestos, la organización para la
calidad implica que se comiencen a definir las responsabilidades del personal en
relación a la calidad a todos los niveles. Para ello puede utilizar el formato de
descripción de puestos contenido en este numeral.
Es conveniente además que se establezca un organigrama en donde se
refleje la relación del Comité de Calidad con las áreas clave de la empresa y con
la Alta Dirección. Consecuentemente, se pueden describir las funciones y
responsabilidades de los miembros del Comité, del Representante de la Dirección
y de la misma Alta Dirección, lo cual se convertirá en guía para las actividades de
Calidad.
A manera de ejemplo, la empresa ACSA de C. V. puede establecer su
organización para la calidad partiendo de su organigrama general, al que se
agregan el Representante de la Dirección y el Comité de Calidad. Al mismo tiempo
se establecen las líneas de relación entre estos estamentos.
Posteriormente, se deben elaborar las descripciones de quienes conforman estos
puestos, enfatizando sus funciones dentro del sistema de calidad. Así, se definirán
las funciones de la Alta Dirección en relación al Sistema de Calidad de ACSA de
C. V., las funciones del Representante de la Dirección, las funciones del Comité de
Calidad y de cada uno de sus miembros.
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA A.C. S.A. DE C.V.
JUNTA DE ACCIONISTAS
GERENCIA GENERAL
ATENCIÓN AL CLIENTE FINANZAS LOGISTICA OPERACIONES
INSTALACIONES EN GENERAL
COMPRESORES
VENTAS
SECADORES
RECLAMOS ALMACEN
COMPRAS
REPRESENTANTE DE LA DIRECCION
COMITÉ DE CALIDAD
Para reforzar la organización para la calidad, las empresas pueden tomar
como base los puntos de la norma ISO 9001:2000, detallando los aspectos
relacionados a cada punto y definiendo dentro de la organización, a los
responsables de estas actividades.
A manera de ejemplo, se aplica este método a la empresa ACSA de C. V.
Sin embargo la asignación de responsabilidades depende de las estructuras
organizacionales de cada empresa.
No se debe confundir el responsable de realizar las actividades de cada
punto con la responsabilidad de la Alta Dirección, ya que esta última es la
responsable de todo el sistema y de su eficacia.
PUNTO DE LA NORMA ASPECTOS RELACIONADOS RESPONSABLE
4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1 REQUISITOS GENERALES
Identificación, secuencia e interacción de los procesos. Definir métodos de control, seguimiento y medición de los procesos, fijar acciones para alcanzar los objetivos planificados.
Debe asegurarse el control de los procesos subcontratados.
Alta Dirección
4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
4.2.1 Generalidades
La documentación debe incluir declaración política y objetivos, manual de calidad, procedimientos documentados, registros.
Alta Dirección Equipo de trabajo del área
involucrada
4.2.2 Manual de la Calidad
Contendrá descripción requisitos y ámbito del Sistema, procedimientos o referencia a los mismos, descripción de la interacción entre los procesos
Comité de Calidad Equipo de trabajo
4.2.3 Control de la documentación
Edición, Revisión, aprobación documentos y control documentos obsoletos
Comité de Calidad Equipo de trabajo
4.2.4 Control de los registros
Ubicación, archivo, tiempo de archivo, control acceso
Comité de Calidad Equipo de trabajo
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
355
PUNTO DE LA NORMA ASPECTOS RELACIONADOS RESPONSABLE
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
Comunicación a la organización, definir política y objetivos de calidad, revisiones sistema y disponibilidad de recursos.
Alta Dirección
5.2 ENFOQUE AL CLIENTE
Identificar, definir y comprender las necesidades y requisitos del cliente Alta Dirección
5.3 POLITICA DE CALIDAD
Coherente con objetivos, sometido a revisión. Compromiso de Mejora. Revisada continuamente
Alta Dirección
5.4 PLANIFICACION Alta Dirección
5.4.1 Objetivos
Documentar objetivos (consecuentes con política y con mejora continua). Deben ser medibles.
Alta Dirección
5.4.2 Planificación de la Calidad
Documentada y consecuente con el resto requisitos Alta Dirección
5.5 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
Definir responsabilidades y autoridad Alta Dirección
5.5.2 Representante de la Dirección
Miembro de la alta Dirección. Control y Seguimiento Sistema. Alta Dirección
5.5.3 Comunicación interna Comunicación horizontal y vertical Alta Dirección
5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
5.6.1 Generalidades
Se tendrá en cuenta: Auditorías, voz del cliente, seguimiento objetivos, proceso, productos y/o servicio, acciones correctoras y preventivas
Alta Dirección
5.6.2 Información para la revisión
Resultados de auditorías, registros de reclamos, no conformidades, evaluaciones de desempeño.
Alta Dirección
5.6.3 Resultados de la revisión
Informe de los resultados, Recomendaciones y solicitud de informes de acciones correctivas o implementación de las recomendaciones
Alta Dirección
6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS Identificar y aportar recursos Alta Dirección y representante de la
Dirección 6.2 RECURSOS
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356
PUNTO DE LA NORMA ASPECTOS RELACIONADOS RESPONSABLE
HUMANOS
6.2.1 Generalidades Definir y comunicar funciones y responsabilidad del personal Recursos humanos
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
Determinar necesidades de formación, facilitar y evaluar eficacia de la formación. Mantener registros.
Sensibilizar a toda la organización sobre importancia Política de Calidad, Impacto del trabajo en la calidad, mejora, responsabilidades, consecuencias
Recursos humanos
Operaciones
6.3 INFRAESTRUCTURA
Espacio de trabajo, equipos, mantenimiento, servicios de apoyo Operaciones
6.4 AMBIENTE DE TRABAJO
Salud e Higiene, Métodos de Trabajo, Ética, Condiciones Ambientales
Operaciones
7 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
Identificar y gestionar los procesos que afectan a la calidad de los productos y/o servicios. Se deben definir métodos control proceso, parámetros, normas, mediciones.
Operaciones
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
Operaciones
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
Identificar requisitos de cliente, incluidos los legales. Operaciones
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto
Requisitos definidos y documentados, registro pedidos verbales, resolver diferencias
Operaciones
7.2.3 Comunicación con el cliente
Información producto y/o servicio, voz del cliente, pedidos Ventas/ atención al cliente
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
Planes de diseño: etapas, equipo, revisión, verificación y validación Operaciones
7.3.2 Entradas al diseño y desarrollo
Requisitos de Cliente, legales y medioambientales. Experiencia previa
Operaciones
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
Cumplir requisitos entrada, criterio de aceptación, características especiales
Operaciones
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
Identificar problemas, evaluar capacidad de cumplir con los Operaciones
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
357
PUNTO DE LA NORMA ASPECTOS RELACIONADOS RESPONSABLE
requisitos. Se ha de mantener archivo
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo Verificación en etapas planificadas. Operaciones
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
Comprobación de que el producto y/o servicio cumple con los requisitos definidos.
Operaciones
7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo
Antes de realizar el cambio se debe determinar el efecto en el resto del diseño, así como entre las partes del producto y/o servicio
Operaciones
7.4 COMPRAS 7.4.1 Proceso de Compras
Evaluación y selección de proveedores. Logística
7.4.2 Información de las compras
Requisitos, métodos, documentación. Logística
7.4.3 Verificación de los productos comprados
Verificación de los productos y/o servicios. Logística
7.5 PRODUCCIÓN Y DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
Mantenimiento, entorno de trabajo, normas de trabajo, medición, estado Operaciones
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y prestación del servicio
Identificación procesos especiales, Pre-cualificación procesos Operaciones
7.5.3 Identificación y trazabilidad
Identificación producto o servicio. La trazabilidad se implantará cuando sea un requisito especificado.
Ventas
7.5.4 Propiedad del cliente
Verificación, Almacenamiento, Conservación, Comunicación con el Cliente
Ventas
7.5.5 Preservación del producto
Manipulación, embalaje, almacenamiento, entrega Operaciones
7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Controlar, calibrar, conservar, manejar y almacenar los equipos de medición y prueba, incluyendo el software.
Operaciones
8 MEDIDA, ANALISIS Y MEJORA
8.1 GENERALIDADES El proceso de análisis y medición debe demostrar la eficacia de la gestión y la mejora del sistema de
Operaciones
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358
PUNTO DE LA NORMA ASPECTOS RELACIONADOS RESPONSABLE
gestión de calidad.
Periódicamente se evaluará la efectividad de las mediciones
Los resultados son una entrada a la Revisión por la Dirección
8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
8.2.1 Satisfacción del cliente
Seguimiento Satisfacción o Insatisfacción Cliente Atención al cliente/ventas
8.2.2 Auditorias internas Seguimiento Sistema, Procesos y Producto Alta Dirección
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
Medición y seguimiento del proceso para asegurar su capacidad Operaciones
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
Se debe verificar el cumplimiento de los requisitos especificados para el producto y/o servicio
Operaciones
8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
Bloqueo producto no conforme
Análisis de No Conformidades
Destino producto no conforme:
Reparado
Aceptados mediante permiso
Recalificados
Rechazados
Concesiones de Clientes
Verificación reproceso o retrabajo.
Operaciones
8.4 ANALISIS DE DATOS
Efectividad y adecuación del sistema de gestión de calidad
Tendencias en las operaciones de proceso
Satisfacción y/o insatisfacción del Cliente
Conformidad a los requisitos del Cliente
Características del productos, proceso y/o servicios
Operaciones/ventas
8.5 MEJORA
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359
PUNTO DE LA NORMA ASPECTOS RELACIONADOS RESPONSABLE
8.5.1 Mejora Continua Mejora Continua Alta Dirección
8.5.2 Acción correctiva Eliminar y Reducir causas de No Conformidad Operaciones
8.5.3 Acción preventiva Eliminar y Reducir causas potenciales de No Conformidad Operaciones
5.14. COMUNICACIÓN INTERNA
La Alta Dirección debe asegurar la existencia de canales de comunicación
interna en relación al sistema de gestión de la calidad. Este sistema de
comunicación es necesario para que todo el personal este consciente de las
políticas y objetivos de calidad, de sus responsabilidades, así como del progreso
de los logros obtenidos.
Los medios utilizados para comunicar los asuntos de la calidad entre los
diferentes niveles y funciones, depende del tamaño de la empresa y de la
naturaleza de sus actividades.
El sistema de comunicación debe tener en cuenta:
e) Los objetivos y políticas deben ser conocidos por todo el personal
f) No se requiere necesariamente de procedimientos documentados
de comunicación
g) La comunicación debe ser tanto desde los niveles superiores a los
inferiores y viceversa
h) El personal debe estar informado de las actividades relacionadas al
sistema de calidad
Existen diferentes medios de comunicación interna y aunque la empresa
puede elegir cuál o cuáles utilizar, lo recomendable es usar todos los medios
disponibles para garantizar la fluidez de información:
h) Periódicos
i) Tableros informativos
j) Presentaciones y charlas
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360
k) Panfletos
l) Memorandums
m) Reportes
n) Informes
5.5.1 COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE COMUNICACIÓN INTERNA
La mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de
un plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que
permita a través de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de
comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la
organización.
Esta estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias etapas:
1. El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme
compromiso de la alta dirección. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde
la cúpula directiva es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la
organización.
2. Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la
organización. Los planes de comunicación deben basarse en una auditoría de
comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoría
deben detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde
se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las
personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del
estado de futuro deseable para la empresa.
3. Diseño del Plan: definición de objetivos, selección de medios,
planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y
procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Para
una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se
trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir
cuestiones relativas al trabajo, informar, etc,) y el tipo de información que se desea
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
361
comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados).
Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los
flujos comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y
cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de
comunicación.
4. Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación. Es
necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de
todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido
observar que muchos de los problemas de comunicación interna son de carácter
actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del
proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el
compromiso de los distintos actores implicados es una condición imprescindible
para el éxito del mismo.
5. Implantación y seguimiento. La implantación debe ir acompañada de un
sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de
clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a
los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras.
5.5.2 INDICADORES DEL SISTEMA DE COMUNICACIÓN INTERNA
La evidencia de que se realiza la comunicación de los aspectos relativos a
la calidad quedará plasmada en los registros de reportes, registros de informes,
archivos digitales de presentaciones, la existencia de material informativo en
carteleras y boletineros, etc. Sin embargo la existencia de estas evidencias no es
una prueba de que el sistema funcione. Como ya se explicó anteriormente, la
clave del éxito del sistema de comunicación está dada por la sensibilización del
personal en este aspecto.
Algunos indicadores de que el sistema de comunicación funciona son:
a) El nivel de cumplimiento de los objetivos de calidad
b) Los resultados de las evaluaciones al personal, en lo relativo al
conocimiento del Sistema de Calidad
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
362
c) El conocimiento de la Alta Dirección acerca de las necesidades de
recursos
d) El nivel de conocimiento del personal acerca de los requisitos del
cliente
e) El grado de satisfacción de las necesidades de los niveles operativos
de la empresa.
5.15. DEFINICION Y APROBACIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACION DE LA
CALIDAD.
La planificación de la calidad comprende el conjunto de actividades
sistematizadas para diseñar, implementar, desarrollar y mejorar el sistema de
calidad dentro de la empresa. Estas actividades implican:
j) Planificación de capacitaciones de calidad
k) Planificación de capacitaciones en procesos
l) Sistema de evaluaciones de desempeño, de procesos, de compras y
de proveedores
m) Sistema de recolección de información acerca del cumplimiento de
objetivos de calidad
n) Mecanismos de participación y aportación a la calidad de parte del
personal a todo nivel
o) Necesidades de adecuación de infraestructura
p) Sistema de provisión de recursos
q) Sistema de recolección de información del cliente
r) Medidas de prevención y reacción contra inconformidades en el
servicio
5.6.1 DEFINICION DEL SISTEMA DE PLANIFICACION DE LA CALIDAD
Para definir el sistema de planificación de la calidad se debe tener en
cuenta el cumplimiento de los requisitos del cliente y todos los procesos
necesarios para cumplirlos. Algunas de las actividades a realizar para ello pueden
ser:
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
363
a) Definir y promover procesos que lleven a mejorar el desempeño de
la organización
b) Adquirir y utilizar información y datos del proceso en forma continua
c) Dirigir el proceso hacia la mejora continua
d) Utilizar métodos adecuados para evaluar la mejora del proceso, tales
como auto evaluaciones y revisiones por parte de la dirección.
Para la definición del sistema de planificación de la calidad, se puede
utilizar la siguiente información:
a) Estrategias de la organización
b) Objetivos definidos de la organización
c) Necesidades y expectativas definidas de los clientes y de otras
partes interesadas
d) Evaluación de los requisitos legales y reglamentarios
e) Evaluación de los datos de desempeño de los procesos
f) Lecciones aprendidas de experiencias previas
g) Oportunidades de mejora señaladas
h) Datos relacionados con la evaluación de los riesgos y la atenuación
de los mismos
5.6.2 COMO DISEÑAR EL SISTEMA DE PLANIFICACION DE LA CALIDAD
El diseño del sistema de planificación de la calidad implica los siguientes
pasos:
a) Identificación de los requerimientos y requisitos a cumplir para
implementar y desarrollar el Sistema de Calidad
b) La identificación de responsabilidades de calidad de cada área de la
organización. Tomando como base la organización para la calidad. (Ver numeral
5.4)
c) Establecimiento de las relaciones entre las áreas que conforman la
organización
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
364
d) Identificación de las acciones a realizar para el cumplimiento de cada
uno de los requisitos
e) Seguimiento y medición de las acciones tendientes a implementar y
desarrollar el Sistema de Calidad.
En general, los responsables de cada punto de la norma elaboran la
planificación particular de cada actividad que les corresponde para posteriormente
integrarla en una planificación general, la cual seguirá el orden establecido en el
manual y que se resume en los siguientes puntos:
8. Diagnóstico
9. Definición estratégica
10. Sensibilización
11. Documentación
12. Implementación
13. Medición
14. Certificación
A manera de ejemplo, la empresa ACSA de C. V. que diseña su sistema de
planificación de la calidad, inicialmente debe identificar los requisitos del Sistema
de Calidad, específicamente los establecidos por la Norma ISO 9001:2000. Para
ello se toman cada uno de los puntos de la norma con sus respectivos requisitos y
se determina la correspondencia a cada área existente en la empresa esta tarea
queda evidenciada en la elaboración de la matriz de responsabilidades del
Sistema de Calidad que se presenta al final de este numeral.
Se debe asignar a cada área de la empresa, las tareas que requiere realizar para
cumplir los requisitos correspondientes.
Posteriormente se elabora un plan de trabajo para dar cumplimiento a las tareas
que llevarán al cumplimiento de los requisitos. Los planes de trabajo se deben
elaborar para el sistema de calidad en general y para cada una de las tareas a
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
365
realizar por cada responsable o grupo de trabajo, tal como se muestra en el
ejemplo de plan de trabajo.
Todas las actividades realizadas deben ser plasmadas en un documento que las
evidencie. Estos documentos que serán presentados al auditor para validar la
planificación pueden ser informes de actividades realizadas, actas de reuniones,
memorandums, etc.
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366
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES EN EL SISTEMA DE CALIDAD
R: Responsable P: Participante
IV Sistema de Gestión de la
Calidad
V Responsabilidad de la Dirección
VI Gestión de los Recursos VII Prestación del Servicio VIII Medición, Análisis y
Mejora
AREAS / PUESTOS 4,1 4,2 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6 6,1 6,2 6,3 6,4 7,1 7,2 7,3 7,4 7,5 7,6 8,1 8,2 8,3 8,4 8,5 Gerente General P P P R R R R P P P P R R Asistente de gerencia P R P P R P P P P R P P P Secretaria P P P P P P P P P P P P P OPERACIONES P Gerente de Operaciones P R P R R P R P P R R P P P P P R R R Secretaria P P P P P P R R P P P Técnicos R P P P P P P P P ATENCIÓN AL CLIENTE P Gerente de atención al Cliente P R P R P R P P P R P R P Secretaria P P P P P P R R P P P Vendedores R P P R P R R LOGISTICA P Encargado de Compras P R P P R P P P P R R Encargado de almacén P P P R P P P P Secretaria P P P P P P R R P P P CONTROL/ GESTION DE LA CALIDAD Gerente de Control / Aseguramiento de Calidad R R R R P P P P P P R P P R Jefe de Laboratorio P P P P P R R P R R P P Técnicos P P P P P P R P P P R R P P FINANZAS P Contador P R P R P R P P P R P R P Auxiliar P P P P P P R R P P P
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
367
PROGRAMA DE TRABAJO PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.
ACTITUDES PROGRAMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
No. PDT 001 HOJA 1 DE 2
FECHA DE EMISIÓN: 15OCT2003
OBJETIVO: Definir las actividades a realizar para la implementación del sistema de calidad, así como los responsables de dichas actividades
ELABORO: Ing. Castillo
APROBO: Ing. Pérez
ACTIVIDADES RESPONSABLE % DEL AVANCE NOVIEMBRE 2003 DICIEMBRE 2003 ENERO 2003 FEBRERO 2003
Evaluación diagnóstica
Grupo de trabajo 100
Capacitación de mandos medios
Comité de Calidad 100
Elaboración de documentos
Todas las áreas clave 50
Implementación de sistema
Todas las áreas clave 0
Evaluación inicial
Representante de la Dirección 0
Capacitación de auditores internos
Comité Calidad/ Gpo. De trabajo 0
Auditoria interna
Equipo auditor 0
Revisión por la dirección
Alta Dirección 0
FECHA DE ULTIMA REVISIÓN 15 DIC 2003
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
368
ACTITUDES PROGRAMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
No. PDT 001 HOJA 2 DE 2
FECHA DE EMISIÓN: 15OCT2003
OBJETIVO: Definir las actividades a realizar por el equipo de evaluación diagnóstica ELABORO: Ing. Sánchez
APROBO: Ing. Castillo
ACTIVIDADES RESPONSABLE % DEL AVANCE
1ra. SEMANA
2da. SEMANA
Conformación de grupo de trabajo para diagnóstico
Comité de Calidad100
Planificación de diagnóstico
Gpo. De trabajo 100
Evaluación diagnóstica
Gpo. De trabajo 75
Clasificación de la información diagnóstica
Gpo. De trabajo 0
Elaboración de informe
Gpo. De trabajo 0
Presentación de informe
Gpo. De trabajo 0
FECHA DE ULTIMA REVISIÓN 08 NOV 2003
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369
5.16. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS
OBJETIVOS DE CALIDAD APROBADOS.
El Comité de Calidad debe establecer los mecanismos de seguimiento y
medición de los objetivos de calidad para cada área de la empresa. Los criterios
de medición pueden variar de una empresa a otra, dependiendo del tamaño, tipo
de servicio y de los recursos disponibles. Para establecer los mecanismos de
medición se toma en cuenta:
e) Las funciones y responsabilidades del personal en cada área
específica de la empresa
f) Los objetivos de calidad de cada área en particular
g) Los procesos relacionados a cada área y su relación con el Proceso
global del servicio que la empresa ofrece.
h) Mecanismos de evaluación del sistema de seguimiento y medición
En la planificación del sistema de seguimiento y medición de los objetivos
de calidad, se deben establecer:
a) Criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces.
b) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios
para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos
c) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos
de acuerdo a un programa establecido.
d) Un programa de revisión de los métodos de medición.
e) Personal o responsable de realizar la medición
COMO PLANIFICAR EL SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y MEDICION DE
LOS OBJETIVOS DE CALIDAD APROBADOS
En reunión del Comité de Calidad, se retoman los objetivos de calidad para
cada área de la empresa y se establecen los medios para darles seguimiento y
para evaluarlos. Para cada objetivo de calidad pueden existir varios métodos de
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
370
medición, al igual que pueden existir métodos de medición que apliquen a más de
un objetivo.
Se recomienda utilizar métodos de medición que apliquen a más de un
objetivo con la finalidad de economizar recursos y agilizar los procedimientos.
Una vez definidos los medios por los que se medirán los objetivos de calidad se
procede a planificar cómo se llevará a cabo esta medición. Posteriormente se
planifica la forma en que se dará seguimiento a estas mediciones.
Tomando como ejemplo la empresa ACSA de CV, y los objetivos de
calidad que se detallan a continuación, el Comité de Calidad establece
mecanismos de medición para cada uno de ellos. Basta con un solo mecanismo
de medición por cada objetivo, sin embargo, queda a criterio del Comité de
Calidad la cantidad asignada a cada objetivo.
Objetivos de calidad de ACSA de C. V.:
• Capacitación de su personal
• Cumplimiento de la planificación de trabajo preventivo
• Mantener supervisión y control de los insumos y recursos
• Asegurar la operacionabilidad de la empresa
• Cumplir requisitos del cliente en el menor tiempo y en cualquier lugar del
territorio nacional
• Mantener una comunicación interna efectiva
• Evaluar constantemente el funcionamiento organizacional
• Implementar un sistema de seguimiento y medición de la satisfacción del
cliente
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
371
Se pueden establecer los mecanismos de seguimiento y medición de los mismos
en la siguiente tabla:
OBJETIVO DE CALIDAD MECANISMO DE SEGUIMIENTO/
MEDICIÓN
• Capacitación de su personal
- Evaluación de desempeño individual
- Opiniones de los clientes - Programa de capacitación
• Cumplimiento de la planificación de trabajo preventivo
- Inspecciones programadas al departamento de operaciones
- Visita a las empresas
• Mantener supervisión y control de los insumos y recursos
- Inspección al área de bodega - Establecimiento de estándares
para productos - Visita a instalaciones de
proveedores • Asegurar la operacionabilidad
de la empresa
- Asignación de personal para atender emergencias
- Registro de trabajos realizados - Elaboración de programa de
trabajo
• Cumplir requisitos del cliente en el menor tiempo y en cualquier lugar del territorio nacional
- Registro de la satisfacción del cliente
- Llamadas telefónicas a clientes - Visitas a clientes
• Mantener una comunicación interna efectiva
- Buzones de sugerencias - Medios de diseminación de
información - Realización de auditorías en el
área organizacional • Evaluar constantemente el
funcionamiento organizacional
- Seminarios con ejercicios de resolución de problemas
- Inspecciones basadas en el manual de puestos
• Implementar un sistema de seguimiento y medición de la satisfacción del cliente
- Llamadas telefónicas y visitas enfocadas a evaluar la satisfacción del cliente en cuanto a la resolución de sus necesidades
Para el caso del objetivo de Capacitación del Personal, que se medirá por
las evaluaciones del desempeño, el área de Operaciones, que se encarga de la
capacitación de su personal técnico, debe elaborar un plan de evaluaciones que
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
372
permita establecer el grado de conocimientos teóricos y prácticos del personal
técnico en las tres áreas de operación.
Este plan debe considerar :
f) La frecuencia de las evaluaciones
g) Los parámetros de evaluación
h) El medio de evaluación tanto teórico como práctico
i) El seguimiento al desempeño durante la prestación del servicio
j) Elaboración de informes como resultado de la evaluación (resumen
de la información obtenida)
Si el responsable del área de operaciones considera conveniente, el plan
puede extenderse hasta utilizarlos reportes o la información de los clientes, que
pueden ser proporcionados por el departamento de ventas.
La capacitación del personal en este caso se puede considerar como la
forma de dar seguimiento a este objetivo de calidad y al igual que para el
mecanismo de medición se debe elaborar un plan que contenga las directrices
para esta actividad.
La planificación del sistema de seguimiento y medición debe considerar
además el análisis de la información obtenida y las acciones a realizar para dar
cumplimiento a los objetivos que no se hayan cumplido. El análisis de la
información debe ser realizado por un equipo de trabajo, de preferencia,
independiente del área evaluada. La información final debe ser discutida en
reunión del Comité de Calidad y forma parte de las actividades de revisión por la
Dirección.
5.17. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
La organización de servicios debe identificar entre sus procesos, aquellos
que se relacionan directamente con el cliente y aquellos que sirven para apoyar a
los procesos principales. Estos procesos dependen del tipo de servicio que se
ofrece y varían en cuanto al tamaño de la empresa.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
373
El requerimiento de identificar los procesos se basa en la necesidad de
orientar el esfuerzo de calidad hacia el cumplimiento de los requisitos del cliente.
5.8.1 COMO IDENTIFICAR LOS PROCESOS RELACIONADOS CON EL
CLIENTE
En general se puede establecer que los procesos relacionados con el
cliente son aquellos que el mismo percibe y mediante los cuales puede crear un
concepto de la calidad del servicio. Entre estos procesos podemos mencionar:
h) Recepción del cliente
i) Verificación, almacenaje y conservación de lo provisto por el cliente
j) Procesos de información ofrecida al cliente
k) Realización del servicio
l) Seguimiento del servicio
m) Soporte
n) Sistema de resolución de quejas , reclamos y no conformidades
5.8.2 PROCESOS DE APOYO A LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Los procesos de apoyo se pueden definir como aquellos que contribuyen de
manera indirecta a la prestación del servicio. Entre estos se pueden mencionar:
f) Proceso de compras
g) Procesos de mantenimiento de instalaciones
h) Vigilancia
i) Archivo de documentación
j) Relaciones con aliados estratégicos
Para el caso de ACSA DE C.V. , los procesos relacionados con el cliente
(los que se relacionan directamente con la prestación del servicio) son las
actividades de mantenimiento y reparación de los equipos, compresores y
secadores de aire comprimido. Estos procesos comienzan desde que se recibe la
llamada solicitando el servicio o cuando se visita al cliente potencial para ofrecerle
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
374
el mismo. Estos procesos se extienden hasta el seguimiento y el mantenimiento
preventivo, por lo tanto, podemos enumerar específicamente estos procesos:
PROCESO
RESPONSABLE
Recepción de llamada del cliente/ visita al cliente
Atención al cliente
Servicio de mantenimiento Operaciones
Servicio de reparación Operaciones
Visitas de mantenimiento preventivo o programadas
Operaciones
Atención de reclamos Atención al cliente/ reclamos
Solución de inconformidades/ reclamos Atención al cliente/ reclamos
Cobro de servicios Finanzas
Visitas de verificación Atención al cliente/ ventas Operaciones
Entre los procesos de apoyo dentro de la empresa ACSA de C. V. podemos mencionar:
• Compra de materiales para mantenimiento
• Evaluación de proveedores
• Mantenimiento de vehículos
• Mantenimiento de instalaciones
• Mantenimiento de equipo técnico
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
375
5.18. REQUISITOS DEL CLIENTE
La organización debe comprender claramente las necesidades y
expectativas de los clientes con relación al servicio que se les ofrece.
Las necesidades y expectativas pueden o no estar definidas como
requisitos ya que los clientes en ocasiones no saben qué pedir al obtener el
servicio, aunque sí esperan que se cubra sus necesidades. Es tarea de la
organización identificar estos requisitos para lograr la calidad y la ventaja sobre
sus competidores . Para cumplir con la Norma ISO 9001:2000, estos requisitos
deben ser registrados en documentos que permitan su utilización en el proceso de
diseño y prestación del servicio.
COMO IDENTIFICAR LOS REQUISITOS DEL CLIENTE
Para conocer los requisitos y las expectativas de los clientes se pueden
utilizar:
g) Cuestionarios o encuestas
h) Entrevistas
i) Visitas o llamadas a los clientes
j) Uso de estadísticas y documentación del mercado relacionada al
servicio que se ofrece
k) Sistema de reclamos y quejas
l) Estudios de mercado
Para el caso de nuestra empresa ejemplo (ACSA de C. V.) podemos
mencionar como requisitos del cliente básicamente dos:
• Rapidez en el servicio: que las solicitudes se atiendan con prontitud y a
cualquier hora
• Calidad en el servicio: que se resuelvan las fallas de los equipos
Estos requisitos se identificaron por medio de entrevistas a los clientes,
quienes manifestaron la necesidad de ser atendidos a cualquier hora del día para
evitar retrasos en su producción. Esta rapidez en el servicio también debe ir
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
376
acompañada de la calidad del servicio en cuanto a solución de fallas de los
equipos relacionados a los compresores.
5.19. REQUISITOS DEL SERVICIO
Para la prestación del servicio existen requisitos que deben cumplirse a fin
de que este se pueda realizar en su totalidad y sea de entera satisfacción del
cliente.
Las organizaciones deben asegurarse de tener todo lo necesario para la
realización del servicio, ya que de la forma en que se cumpla, los clientes pueden
establecer parámetros de comparación en el mercado, lo cual puede ser una
ventaja ante los competidores.
Los requisitos del servicio, al igual que los requisitos del cliente deben ser
documentados y registrados.
COMO IDENTIFICAR LOS REQUISITOS DEL SERVICIO
No solamente se deben de revisar aspectos técnicos en la relación del
cliente con su proveedor, es necesario también analizar otros requisitos
Entre los requisitos del servicio se pueden mencionar:
k) Requisitos de tipo legal
l) Proceso de contrato o solicitud
m) Requisitos de capacidad y habilidad para cumplir con el contrato
n) Instalaciones
o) Recursos materiales
p) Mano de obra calificada
q) Equipo, herramientas y tecnología
r) Requisitos de administración y financieros.
s) Requisitos técnicos y de calidad
t) Requisitos de los proyectos mediante la revisión del análisis de los
alcances de la oferta contra lo contratado.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
377
En el caso de ACSA de C. V., los requisitos del servicio, que se necesitan
para complementar los requisitos del cliente, son:
• Disponibilidad de herramientas y repuestos
• Movilidad del personal técnico
• Capacidad del personal técnico
• Instalaciones para atención al cliente
• Instalaciones de almacenamiento
• Proceso de solicitud o contrato
• Planificación de mantenimiento preventivo/ visitas
La intención de identificar los requisitos del servicio, es establecer un
sistema para asegurar que se pueden cumplir con las cláusulas que se encuentran
en el contrato pactado con el cliente, mediante el cual se tenga la oportunidad de
aclarar cualquier duda acerca del proceso, especificaciones, requisitos legales,
financieros, etc. Que puedan surgir después de realizar el análisis
correspondiente.
5.12 DISEÑO Y DESARROLLO.
En la prestación de los servicios, el diseño y desarrollo no es una
característica común. El caso es que, si bien es cierto se puede dar el diseño de
un proceso que resulte en servicio, el desarrollo presenta mayor dificultad ya que
se refiere al proceso de prueba de un determinado servicio en conformidad con las
especificaciones o requerimientos del cliente. En la mayoría de los servicios, la
conformidad sólo se verifica en el mismo momento en que este se realiza y
corresponde en sí a la prestación del servicio. Sin embargo, pueden existir
empresas que ponga a prueba un proceso nuevo, lo que normalmente se conoce
como prueba piloto.
Cuando una empresa ha identificado los requisitos y expectativas del
cliente, la organización debe transformarlos en especificaciones que sirvan de
base para el diseño y que orienten el desempeño de la empresa.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
378
El buen diseño del servicio reduce los problemas durante las siguientes
etapas del proceso e incrementa la satisfacción del cliente y el desempeño
organizacional.
El diseño consiste en varias etapas en las que se evalúan los requisitos
establecidos por el cliente y se transforman en características del servicio.
El servicio se realiza por el cumplimiento de estas etapas en las que existen
puntos de control para el cumplimento de las especificaciones.
El diseño puede aplicarse al proceso del servicio en su totalidad o a etapas
específicas.
Ya hemos abordado con anterioridad la diferencia entre el diseño en las
empresas manufactureras y en las empresas de servicio. Algunos autores
sostienen que en las últimas, no se puede llevar a cabo el diseño. Esto se afirma
tomando en cuenta que el diseño se refiere al diseño del servicio y que estos ya
están en su mayoría definidos mundialmente. Sin embargo la experiencia indica
que, aunque existan innumerables tipos de servicio, los procesos mediante los
cuales se materializan pueden cambiar de una empresa a otra, dependiendo de
las estrategias, tipos de clientes, necesidades, medios utilizados, localización, etc.
Por otra parte, en la actualidad existen mentes innovadoras que detectan
necesidades que deben satisfacer y para las cuales es necesario crear servicios
hasta hoy no pensados, o bien implementar variantes a servicios ya existentes.
A manera de ejemplo, una persona visionaria detectó los constantes
problemas que deben enfrentar algunas familias para realizar sus compras en los
supermercados, específicamente los relacionados con la falta de tiempo o con la
incapacidad para trasladarse hasta el supermercado o simplemente por la
incomodidad que esta actividad genera. Ante esta situación, se le ocurrió ofrecer a
los clientes del establecimiento, la facilidad de llevar los productos hasta la puerta
de su casa, para lo cual diseñó el proceso mediante el cual los clientes, podrían
acceder a esta nueva alternativa y obtener los productos en la puerta de su hogar.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
379
En este caso, el diseño del proceso se aplica a un servicio existente,
modificando la manera en que se lleva a cabo. El desarrollo se materializa durante
las primeras semanas, en las que se pone a prueba el servicio (prueba piloto),
tiempo que además, permite realizar modificaciones de tipo correctivo.
Es conveniente aclarar que las pruebas pilotos no siempre pueden
realizarse e incluso algunas veces puede ser poco conveniente desarrollarlas, ya
que de haber fallas el cliente tiende a rechazar el nuevo servicio. Sin embargo,
cuando se tenga la intención de desarrollar estas pruebas, se recomienda
seleccionar anticipadamente los clientes y comunicarles que se les ofrecerá un
nuevo servicio como parte de una prueba. Esto conlleva a que este servicio será
libre de costos mientras se realice su evaluación.
Para el caso de la empresa A.C. S.A. de C.V., el diseño del proceso se
puede dar en el mantenimiento preventivo a cada empresa en particular. El
departamento de operaciones debe elaborar los procedimientos a seguir en la
realización de cada tipo de visita al cliente. Dicho proceso de mantenimiento
puede variar dependiendo del tipo de empresa cliente, del equipo que posea, del
tipo de inspecciones y de la periodicidad requerida para las mismas. En este caso
no se diseña la actividad del mantenimiento a la maquinaria o al equipo, ya que
esta actividad está especificada en los manuales de los equipos y corresponde a
un procedimiento estándar. Lo que se diseña en este caso es el servicio de
mantenimiento preventivo, que involucra la periodicidad de las visitas, el horario
para realizar el mantenimiento, la información de los trabajos realizados que se
entrega al cliente, las alternativas en caso de remover piezas o equipo completo y
hasta la forma de pago.
Otra etapa en la que se aplica el diseño, es la etapa de contacto con el
nuevo cliente. La empresa puede diseñar el proceso mediante el cual se acerque
el cliente, se atienda, manifieste sus necesidades y se solucionen sus problemas.
Este proceso entre otras actividades involucra la forma de contactar al cliente, la
asignación del personal que realiza la visita, la información inicial que se entrega,
el medio que se utilizará para mantener el contacto, etc.
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380
En la instalación de tuberías, también se aplica el diseño, ya que este
servicio depende de la infraestructura, la distribución de la planta, los usos y el tipo
de tubería, así como el día y hora requerido por el cliente para su instalación.
5.12.1 ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Dependiendo del tipo de servicio y para cumplir adecuadamente con el
mismo, puede requerirse el estudio de factibilidad. La factibilidad del servicio es el
compromiso del proveedor con el cliente de que el diseño propuesto del servicio
es de acuerdo con sus expectativas.
Un diseño factible debe ser aquel que cumpla con los requisitos del cliente y
del servicio, además debe ser consistente en la capacidad y habilidad para cumplir
con los requisitos de calidad e ingeniería y los objetivos de confiabilidad, costo,
etc.
La intención del estudio de factibilidad es de dar a las diferentes áreas del
cliente y del proveedor una lista de verificación para calificar la factibilidad que se
tiene para el desarrollo de nuevos servicios.
Para hacerlo es necesario visitar las instalaciones y llenar el listado de
verificación expresando una opinión mediante el llenado del formato que se
encuentra en el ejemplo y hacer los comentarios para asegurar que este proyecto
es llevado adecuadamente. Después de haber terminado el estudio, se genera el
proceso de diseño para cumplir con los requisitos del contrato y se presenta al
cliente- Posteriormente se forma un grupo de trabajo para asegurar los resultados.
Esta verificación debe ser hecha por los especialistas de cada área, los que
normalmente formaran un equipo de trabajo.
Como guía para cumplir con el estudio factibilidad se anexa un cuestionario
que permite analizar la factibilidad del contrato. Para responder el cuestionario, se
debe de tener las consideraciones siguientes:
- Consideraciones ambientales.
- Requisitos de garantía.
- Capacidad para dar servicio.
- Objetivos para el rendimiento del servicio.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
381
- Seguridad, etc.
Todo estudio de factibilidad debe tener las siguientes características.
OBJETIVO: Determinar y asegurar la factibilidad del servicio, compras a
proveedores externos, proyectos, etc.
DEFINICIÓN: La evaluaciones de factibilidad en servicio son revisiones a todos los
elementos que intervienen en proporcionar un servicio y se realizan para
satisfacción del cliente y de la empresa proveedora, determinando si el servicio
propuesto cumple siempre con todos los requisitos.
FORMATO DE UN ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Fecha de revisión Nombre de la empresa Descripción del servicio Posible necesidad Si No Observación VENTAS 1.¿Es suficiente el personal (equipo o recursos) para proveer el servicio? 2.¿Hay tiempo suficiente de entrega? INGIENIERIA 3.¿Son servicios nuevos? 4.¿Son nuevos tipos de equipos y / o herramientas? 5.¿Se tiene planeado usar el servicio en algún otro concepto aplicable al cliente? Etc. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 6.¿Esta aprobado el Sistema de aseguramiento de la calidad de la empresa? 7.¿Es un nuevo concepto de servicio o proyectos? 8.¿Se requiere algún cambio de ingeniería para alcanzar la calidad del servicio? Etc. COMPRAS 9.¿Se requieren embarques justo a tiempo? 10.¿Se tiene listado de materiales y los documentos completos? 11.¿Los costo del servicio y calidad se ajustan la precio de ventas? Etc. REALIZACION 12.¿Se requiere tecnología avanzada para cumplir con los requisitos? 13.¿Se requiere equipo especial para cumplir con el servicio? 14.¿Se tiene preparadas las instalaciones para llevar acabo el almacenamiento de los elementos para proporcionar el servicio? 15. Otros:_____________________________
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382
RESULTADO DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Descripción_______________________________ Fecha: ____________
Nombre de la empresa: _________________Cliente_________________
Resultado Final:
Aprobación Total :
Aprobación Condicionada:
Rechazado:
Recomendaciones de la aprobación condicionada para obtener la aprobación
completa:
Comentario de rechazo:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________________________________________
Realizo:
Ingeniería______________ Calidad _________________
Compras_______________ Proveedor________________
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383
5.12.2 PLANIFICACION DEL DISEÑO Y DESARROLLO
El Comité de Calidad, en coordinación con los responsables de cada área
clave dentro del proceso general, deben elaborar un documento en donde se
establezcan procedimientos específicos que contengan los pasos a seguir en cada
parte del proceso de diseño y desarrollo, especificando cuándo y quién realizará
determinada actividad, así como los responsables de estas. Para el caso del
diseño, dependiendo del tipo de empresa, se debe establecer un proceso de
diseñar, es decir los pasos a seguir en la realización del diseño, desde que se
obtiene la información para diseñar el servicio, continuando con el procesamiento
de dicha información, hasta la propuesta del servicio que se dará al cliente.
Cuando así sea aplicable también deberá planificarse el desarrollo del servicio,
que consistirá en los pasos a seguir para corroborar que el servicio es compatible
con los requisitos exigidos y en caso de ser necesario aplicar acciones correctivas
antes de darlo a los clientes.
Para la planificación del diseño y desarrollo se deben incluir:
o) Pasos en la elaboración del diseño
p) Responsabilidad en cada uno de los pasos
q) Aspectos clave a verificar de acuerdo a las características (criterio de
aceptación)
r) Evaluaciones y revisiones previsibles, indicando el personal que las
realizará.
s) Recursos humanos. Su cualificación y equipamiento.
t) Interrelaciones y metodología de comunicación
u) Características iniciales de diseño, con su metodología de
conservación documental, revisable para asegurar su adecuación
v) Indicaciones sobre criterios de aceptación
w) Metodología de verificación, indicando personal a realizar dicha
actividad
x) Procedimiento para identificar, asentar, revisar, aprobar o rechazar
cambios y /o alteraciones
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384
y) Criterios de validación para el diseño
z) Autoridades para validar el diseño
aa) Documentos relacionados a la verificación validación del diseño y su
sistema de registro.
bb) Pasos para realizar el desarrollo (pruebas piloto)
Para realizar una buena planificación se deben establecer las relaciones
entre cada uno de los participantes en el proceso de diseñar, definiendo sus
responsabilidades, líneas de comunicación, información de entrada y de salida, y
cuando corresponda, los recursos a utilizar.
Estas relaciones se pueden establecer elaborando un flujograma particular
para el proceso de diseño, el cual deberá contener las diferentes etapas del
mismo.
A pesar de existir dentro de las empresas, innumerables actividades que
requieran diseño, los pasos para diseñar (proceso de diseño) pueden ser los
mismos o mantenerse casi invariables dentro de una empresa en particular. No
obstante, el proceso de diseño será variable de una empresa a otra y con mayor
razón de un tipo de servicio a otro.
Se debe tener clara la diferencia entre pasos del proceso de diseño y diseño del proceso de prestación del servicio. La diferencia radica en que los
pasos para diseñar incluyen el diseño del proceso de prestación del servicio.
Ejemplo:
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385
PROCESO DE DISEÑO
Identificación de requisitos del cliente
Identificación de requisitos del servicio
Identificación de capacidades y limitaciones de la empresa
Análisis del entorno de prestación del servicio
Diseño del proceso de prestación de servicio
Prueba del proceso de prestación de servicio
Verificación del diseño del proceso de prestación del servicio
Validación del diseño del proceso de prestación del servicio
Registro del proceso de diseño (de cada etapa anterior)
A manera de ejemplo la empresa ACSA. de C. V. realiza instalaciones de
tuberías de compresores. Esta actividad requiere un diseño particular para cada
cliente, tomando en cuenta el tipo de tubería, el material, el tipo de construcción, la
distribución de las instalaciones, el horario y tiempo requerido para realizar la
instalación, los usos del sistema, etc.
La norma ISO 9001:200 exige que se planifique y controle el diseño y el
desarrollo. En el caso de nuestra empresa, se puede planificar el diseño
estableciendo los pasos mediante los cuales se realizará. Dentro de estos pasos
se debe incluir el diseño del proceso de instalación de la tubería en una empresa
industrial.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
386
Inicialmente se pueden establecer las diferentes etapas en el proceso de
diseño, así como los responsables en cada una de ellas.
ETAPA INFORMACIÓN OBTENIDA
RESPONSABLE AUTORIDAD
SOLICITUD DEL
CLIENTE
Requisitos del cliente y del
servicio solicitado Ventas Gerente Ventas
TRANSFERENCIA A
OPERACIONES
Requisitos del cliente Ventas Gerente de Ventas
VISITA DE
VERIFICACION A LAS
INSTALACIONES
- Distribución de planta
- Usos de aire
comprimido
- Tipo de Infraestructura
Instalaciones
generales
Gerente Operaciones
FORMULARIO DE
ESPECIFICACIONES
- Hora y fecha en que se
requiere el servicio
- Tipo de tubería
- Tipo de compresor
- Usos de aire comprimido
Instalaciones
generales
Gerente Operaciones
ANÁLISIS DE LA
DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA
- Longitud de tubería
- Ventajas para la instalación
- Obstáculos para la instalación
Instalaciones
generales
Gerente Operaciones
DISEÑO DE LA
DISTRIBUCIÓN DE
TUBERÍA
- Tipo de tubería
- Tipo de instalación
- Materiales
Instalaciones
generales
Gerente Operaciones
DISEÑO DEL PROCESO DE INSTALACION DE
TUBERÍA
- Hora y fecha de la instalación
- Personal requerido
- Medios y recursos
- Proceso de instalación
- Tiempo requerido
- Alternativas para solucionar
inconvenientes
Instalaciones
generales
Gerente Operaciones
REVISIÓN DEL DISEÑO
DEL PROCESO DE
INSTALACIÓN
- Observaciones al diseño Operaciones Gerente Operaciones
APROBACIÓN DEL
DISEÑO DEL PROCESO
DE INSTALACIÓN
- Correcciones realizadas (si
aplica)
- Toda la información anterior
Operaciones Gerente General
REGISTRO DEL DISEÑO - Toda la anterior Instalaciones
generales
Gerente Operaciones
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
387
Como se puede apreciar en el ejemplo anterior, el diseño del proceso de
instalación de tuberías está contenido en el proceso de diseño..
Se puede utilizar un cuadro de relación de áreas en donde se especifica la
actividad que corresponde a cada una dentro del proceso de diseño
VENTAS GERENCIA OPERACIONES
INSTALACIONES GENERALES
LOGISTICA GERENCIA GENERAL
SOLICITUD DEL
CLIENTE
TRANSFERENCIA
A OPERACIONES
VISITA DE
VERIFICACION A LAS
INSTALACIONES
FORMULARIO DE
ESPECIFICACIONES
ANÁLISIS DE LA
DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA
DISEÑO DE LA
DISTRIBUCIÓN DE
TUBERÍA
DISEÑO DEL PROCESO DE
INSTALACION DE TUBERÍA
INFORMACIÓN
DE
DISPONIBILIDAD
DE MATERIALES
REVISIÓN DEL
DISEÑO DEL
PROCESO DE
INSTALACIÓN
APROBACIÓN DEL
DISEÑO DEL
PROCESO DE
INSTALACIÓN
REGISTRO DEL
DISEÑO
CONTACTO CON
EL CLIENTE
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
388
Otra forma de representar los pasos y las relaciones entre las áreas
involucradas en el proceso de diseño, es por medio de un flujograma de proceso.
VENTAS
INSTALACIONES
GENERALES
LOGISTICA
GERENTE
OPERACIONES
GERENTE
GENERAL
SOLICITUD DEL CLIENTE
TRANSFERENCIA A OPERACIONES
VISITA DE VERIFICACION A LAS INSTALACIONES
ANÁLISIS DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
FORMULARIO DE ESPECIFICACION
DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN DE TUBERÍA
INFORMACIÓN DE DISPONIBILIDAD DE MATERIALES
REGISTRO DEL DISEÑO
APROBACIÓN DEL DISEÑO DEL PROCESO DE INSTALACIÓN
DISEÑO DEL PROCESO DE INSTALACION DE TUBERÍA
CONTACTO CON EL CLIENTE
REVISIÓN DEL DISEÑO DEL PROCESO DE INSTALACIÓN
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389
5.12.3 ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO
Los elementos de entrada para el diseño de un servicio están determinados
por los requisitos establecidos por el cliente, así como por los requisitos
necesarios para su prestación y los de tipo legal.
Dentro de la planificación se debe establecer el procedimiento para
recolectar la información pertinente que permita identificar los requisitos. Este
procedimiento además debe contemplar los registros de esta información, que se
convertirán en la evidencia de este procedimiento.
COMO OBTENER LOS ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y
DESARROLLO
Existen diversas formas de obtener la información acerca de los requisitos
del cliente y estas dependen de la empresa pero sobre todo del tipo de servicio:
e) Formularios
f) Solicitudes
g) Catálogos
h) Acción verbal
Los formularios y solicitudes tienen la ventaja de convertirse en documentos
que servirán de evidencia en el registro de los requisitos. En las acciones
verbales, cuando el cliente describe lo que desea, es necesario elaborar un
documento en donde queden plasmados estos requisitos y se exprese la
conformidad del cliente y de la empresa.
Los requisitos del cliente no constituyen por sí solos los elementos de
entrada para el diseño y desarrollo, ya que estos se complementan con los
requisitos del servicio y los requisitos legales. Desde esta afirmación, la empresa
debe establecer el procedimiento para autoevaluarse en cuanto a la capacidad
para solventar las necesidades de los clientes. Esta autoevaluación implica un
análisis de las capacidades y ventajas de la organización en relación a lo que el
cliente solicita. Esto se cumple con el estudio de factibilidad.
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390
Los encargados del diseño deben realizar una fusión, identificando lo que el
cliente desea y determinando lo que se tiene para cumplir estos requisitos.
Se puede concluir entonces que la actividad de obtener los elementos de
entrada del diseño y desarrollo, básicamente involucra los aspectos siguientes:
a) Se debe establecer y proporcionar al cliente un canal adecuado, por
medio del cual manifieste sus necesidades y los requerimientos para solventarlas
b) Se debe evaluar la capacidad de la organización para cumplir los
requisitos, en cuanto a recursos, medios, cualificación del personal,
infraestructura, entorno, tiempo, etc.
c) Se debe registrar esta información a fin de que sea utilizada en el
proceso de diseño y en diseños posteriores.
5.12.4 RESULTADOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Los resultados del diseño y desarrollo se constituyen en información que es
utilizada por las autoridades designadas para verificar que los requisitos del cliente
y los requisitos del servicio son cubiertos por el proceso de prestación de servicio
que se ha diseñado.
Los resultados del diseño y desarrollo deben ser completos en el sentido de
especificar:
a) La forma en que se llevará a cabo la prestación del servicio
b) Los recursos necesarios para prestar el servicio
c) Los criterios por los cuales se determinará la aceptación del servicio
d) Los procedimientos necesarios (de parte de la empresa) para
proporcionar el servicio en forma segura y satisfactoria
e) Los procedimientos necesarios (de parte del cliente) para recibir el
servicio en forma segura y satisfactoria.
f) Las acciones inmediatas a tomar para solventar cualquier
inconveniente durante la prestación del servicio
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391
Los aspectos anteriores deben ser tomados en cuenta por los responsables
de realizar el diseño, así como por quienes lo revisan y aprueban.
5.12.5 REVISION DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Durante el proceso de diseño, el área responsable de cada paso (cuando
aplique) debe realizar revisiones planificadas que cumplan con lo siguiente:
f) Se deben realizar bajo parámetros establecidos, preferentemente
utilizando una guía que permita un ordenamiento.
g) Deben ser objetivas
h) Se deben realizar en las etapas establecidas en la planificación
i) Deben ser realizadas por el personal competente
j) Se debe dejar registro de estas revisiones
OBJETIVO DE LAS REVISIONES DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Las revisiones deben ser planificadas y esto implica que se deben
establecer los objetivos que orienten el proceso de revisión. Los objetivos pueden
variar dependiendo del tipo de servicio, pero básicamente, las revisiones deben:
d) Determinar si la etapa en cuestión es realizada de acuerdo a lo
planificado
e) Determinar si los objetivos de la etapa son alcanzados y si estos
objetivos contribuyen a los resultados esperados del diseño y desarrollo
f) Identificar problemas en las etapas y proponer acciones correctivas
5.12.6 VERIFICACION DEL DISEÑO Y DESARROLLO
La verificación es una extensión de la revisión. Podemos decir que en la
revisión se recopila la información y luego se verifica para asegurarse que cada
etapa se relaciona con el cumplimiento de los requisitos del cliente. Así, la
verificación de la etapa en que se toman los requisitos del cliente, busca
determinar si estos requisitos son especificados en su totalidad y en forma clara,
de igual forma, si esta información acerca de los requisitos se transmite íntegra al
área siguiente.
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392
En la etapa de análisis del entorno (distribución en planta, instalaciones,
ambiente, etc.), la verificación puede orientarse a determinar si estas condiciones
son óptimas para proporcionar el servicio.
Las verificaciones deben:
e) Planificarse en las etapas correspondientes del proceso de diseño
f) Tener en cuenta los requisitos del cliente y los requisitos del servicio
g) Realizarse de acuerdo a una guía específica y por personal
competente
h) Dejarse registradas
5.12.7 VALIDACION DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Cuando se han realizado las verificaciones en cada etapa correspondiente
del proceso de diseño, se consolida la información y se entrega a la autoridad
encargada de aprobarla. Los responsables de validar el diseño y desarrollo deben
tener en cuenta:
e) Los requisitos del cliente y del servicio
f) Que el proceso de prestación de servicio diseñado, al realizarse,
será capaz de satisfacer las necesidades de los clientes y los requisitos
establecidos por ellos
g) Dejar registro de la validación del proceso de prestación del servicio
h) Registrar los rechazos al proceso de prestación de servicio diseñado,
especificando las observaciones.
5.12.8 CONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Cuando se rechace el diseño de un proceso de prestación de servicio,
deberá dejarse constancia de ello, especificando los motivos de la no aprobación.
Cuando se requiera un cambio en el diseño para su aprobación posterior, el
responsable del diseño deberá dejar registro en un documento que contenga los
cambios efectuados al diseño inicial o las observaciones solventadas, así como
las modificaciones en cada etapa.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
393
Cuando se realicen modificaciones a un diseño, se revisan, verifican y
validan nuevamente las etapas del proceso, elaborando además la documentación
y los registros de cada una de estas actividades.
5.13. SISTEMA DE COMPRAS Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
La organización debe considerar el uso de todos los medios disponibles
para establecer una relación ágil con los proveedores, permitiendo la eficacia del
sistema.
Muchas empresas, en especial las de servicios, no solamente requieren
comprar productos para proporcionar sus servicios, también compran servicios a
otras empresas. El sistema de compras abarca tanto a los productos como a los
servicios que se demandan de otras empresas.
El sistema de compras debe tener en cuenta:
n) Identificación oportuna, eficaz y precisa de las necesidades y
especificaciones del producto o servicio comprado
o) Evaluación del costo del producto o servicio comprado
p) Procesos ligados con un proveedor especial
q) Necesidades y criterios de la organización para verificar los productos o
servicios comprados
r) Sustitución de garantía para productos o servicios comprados no
conformes
s) Requisitos logísticos
t) Identificación y trazabilidad del producto o servicio
u) Conservación del producto
v) Documentación que incluya los registros
w) Control de las compras desviadas de los requisitos
x) Acceso a las instalaciones de los proveedores
y) Historial de entrega, instalación, aplicación y uso del producto y/ o
servicio
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394
z) Identificación y mitigación de los riesgos asociados con el producto o
servicio comprado
5.12.4 PROCESO DE COMPRAS
Las organizaciones deben establecer un proceso documentado acerca de
las compras de productos o servicios necesarios para llevar a cabo la prestación
del servicio. Este proceso debe considerar:
p) Información de los requisitos del producto o servicio a comprar
q) Documentos o formatos que contengan los requisitos
r) Responsable de recibir la información y requerimientos de
compras
s) Responsable de contactar los proveedores
t) Información que se entrega a los proveedores y responsable
de verificar esta información
u) Medio por el que se transmite o entrega la información a los
proveedores
v) Criterios de aceptación de los productos y servicios
w) Medio y condiciones de transporte de los productos
x) Condiciones de entrega y recepción del producto o servicio
y) Sistema de registro de productos o servicios recibidos
z) Responsables de la recepción y evaluación de los productos y
servicios comprados
aa) Procedimiento de devolución y sustitución de productos no
conformes
bb) Procedimiento de verificación y validación de productos
sustituidos
cc) Procedimiento de reclamos por servicios no conformes
dd) Listado de proveedores
La finalidad de documentar este proceso es controlar las actividades
relacionadas a las compras.
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395
El tipo de control depende de la importancia que el producto o servicio
comprado tiene en el cumplimiento de los requisitos del cliente y del servicio. Así,
una empresa que se dedica al transporte aéreo deberá ejercer un control
exhaustivo sobre las compras de los alimentos que se entregarán a los pasajeros.
A su vez, puede aplicar un control menos exigente a las compras de periódicos o
revistas que se ofrecen en cada vuelo.
Un buen control de los productos y servicios comprados, inicia con la
comunicación que se establece con el proveedor. La importancia radica en la
información de los requerimientos que debe tener el proveedor para satisfacer los
requisitos de la organización.
5.12.5 INFORMACION DE LAS COMPRAS
Los responsables del área de compras deben especificar los requisitos de
los productos o servicios requeridos y hacerlos llegar a los proveedores. En el
caso de algunos servicios comprados, que requieran niveles específicos de
cualificación, estos deben ser especificados a los proveedores.
La información entregada al proveedor, acerca de los requisitos del servicio
o producto es de suma importancia, ya que de ella depende la eficiencia del
proceso. Por esta razón el proceso de compras debe considerar un responsable
de verificar la información a enviar antes de un pedido o contrato con un
proveedor.
Se puede concluir que al información de las compras implica:
g) Definir claramente los requisitos del producto o servicio a
comprar
h) Establecer los medios de comunicación con el proveedor
i) Asignar responsabilidades de verificación de la información a
ser suministrada al proveedor
j) Definir registros de la actividad de verificación y aprobación de
la información suministrada al proveedor
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396
k) Asignar responsabilidades de comunicación con el proveedor
l) Establecer registros de la transferencia y recepción de
información
5.12.6 VERIFICACION DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS
La parte complementaria para un buen sistema de compras es la
verificación de los productos o servicios comprados.
El proceso de compras debe establecer los criterios de aceptación de los
productos y servicios a partir de los requisitos transmitidos al proveedor. Además
debe tener en cuenta la asignación de responsables para verificar los requisitos de
los productos comprados y los servicios recibidos.
Los criterios de aceptación deben estar documentados y deben ser
utilizados por los responsables de evaluar las compras.
En algunas ocasiones la verificación de las compras podría realizarse en
las instalaciones del proveedor, o cual es beneficioso para evitar demoras por
rechazo de productos recibidos.
La verificación de las compras comprende las siguientes actividades:
e) Designar responsables de inspeccionar y verificar los
productos comprados o servicios recibidos
f) Realizar verificaciones de los productos y servicios comprados
en base a guías de inspección o bajo criterios documentados.
g) Registrar las verificaciones de las compras.
h) Registrar los productos rechazados y servicios no conformes,
así como los motivos de su rechazo
5.12.4 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
La organización debe establecer procesos eficaces y eficientes para
identificar las fuentes potenciales de materiales o servicios comprados y para
evaluar la capacidad de suministro de los productos o servicios requeridos.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
397
El sistema de evaluación de proveedores debe estar contenido en un
documento que establezca:
g) Listado de proveedores
h) Los criterios para evaluar a los proveedores
i) Responsables de realizar la evaluación
j) Periodicidad de las evaluaciones
k) Métodos utilizados en la evaluación
l) Registros de la realización de evaluaciones y sus resultados
QUE EVALUAR EN LOS PROVEEDORES
Con respecto a los proveedores la organización debería evaluar:
g) Sondear opiniones de los proveedores y aliados de negocios con
respecto a su satisfacción con los procesos de compras de la organización.
h) Realizar el seguimiento y proporcionar retroalimentación sobre el
desempeño de los proveedores y aliados de negocios y su cumplimiento de la
política de compras de la organización.
i) La calidad del producto comprado o servicio recibido
j) El desarrollo de nuevos conceptos
k) La reacción a los problemas reales o potenciales provocados por los
insumos recibidos y la atención recibida durante la producción normal para
conocer el estado de los productos y servicios por ellos proporcionados, aun sin
tener noticias acerca de rechazos.
l) El precio, para tener otras alternativas.
Las evaluaciones a los proveedores deben estar documentadas y
registradas, facilitando la identificación de ventajas entre proveedores. A partir de
las evaluaciones se puede establecer un nuevo listado de proveedores en base a
las ventajas que ofrecen.
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398
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Los "criterios" para evaluar a los proveedores, pueden ser de manera
General ó Individual según sea la conveniencia
Para efectos de la ISO existen DOS tipos de EVALUACIONES para el
Proveedor, siendo éstos:
a) Para SELECCIONAR proveedores
b) Para MONITOREAR proveedores
Los "criterios" mínimos a evaluar, ya sea para la SELECCIÓN o
MONITOREO, son:
a) Cumplimiento con la calidad (requisitos técnicos)
b) Cumplimiento con la cantidad (unidades)
c) Cumplimiento en entregas (puntualidad)
La verificación de dichos "criterios", puede ser a nivel:
a) Técnico. Como a través de verificaciones, mediciones o pruebas o
bien
b) Visual: Solamente cotejar la requisición o factura del proveedor vs la
orden de compra
INDICADORES DE CUMPLIMIENTO DE PROVEEDORES
Los indicadores de cumplimiento de los proveedores dependen de los
criterios de aceptación establecidos por la empresa. Como ejemplo, para los
criterios que especifican calidad, cantidad y tiempo de entrega tenemos:
Calidad: Duradero, 10 kg +/- 0.05 gs, 35 psi +/- 2.
Cantidad: 10 piezas +/- 0 faltantes o sobrantes
Tiempo de entrega: a tiempo, retrasado de 1 hora,
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400
LISTA DE PROVEEDORES
FO-VII-4-1-d
Revisión 1 LOGO DE EMPRESA LISTA DE PROVEEDORES APROBADOS Emisión : 01/Ene/2003
FECHA NOMBRE DEL PROVEEDOR CONTACTO CADUCIDAD DE CERTIFICACION COMENTARIOS
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402
5.13 PRESTACION DEL SERVICIO
La prestación del servicio es la parte del proceso que evidencia el sistema
de calidad, ya que es el momento en que el cliente verifica el cumplimiento de sus
expectativas.
La Alta Dirección debe asegurar que el servicio prestado sea de entera
satisfacción del cliente. Para ello, a lo largo del proceso debe darse un
seguimiento de las actividades por el responsable de cada área. Este seguimiento
debe encontrarse especificado en el plan de calidad.
5.13.1 CONTROL DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Para asegurar un servicio de calidad, los responsables de cada área deben
controlar los procesos y actividades de su competencia en base a un proceso
documentado que contenga:
g) El proceso o subproceso a controlar
h) Los procedimientos para realizar el control
i) Los factores externos que afecten el servicio y el método de control
de estos factores
j) Los parámetros para evaluar
k) La frecuencia de los controles
l) Los responsables de realizar los controles
5.13.2 COMO DEFINIR LOS CONTROLES EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Para definir los controles que se deben aplicar a un servicio mientras se
realiza en cada uno de los procesos que lo conforman, se deben tener en cuenta:
j) Los requisitos del cliente
k) Los medios para el cumplimiento de los requisitos del cliente
l) Especificaciones en cada parte del proceso
m) Procedimientos específicos para prestar el servicio cumpliendo con
los requisitos del cliente
n) Procedimientos de verificación y validación del cumplimiento de los
requisitos del cliente
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403
o) Control de condiciones del entorno que afecten la prestación del
servicio
p) Uso de dispositivos de seguimiento y medición (cuando sea
aplicable)
q) Registros de quejas y reclamos, que orienten las actividades de
control.
r) Registros de los controles realizados
5.13.3 VALIDACION DE LOS PROCESOS DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
La organización debe establecer los procedimientos para validar los
servicios que no pueden someterse a un sistema de seguimiento y medición. La
validación se extiende a aquellos procesos que pueden presentar deficiencias
después de prestado el servicio.
Algunos servicios pueden no tener seguimiento o medición después de
prestados, dependiendo de los alcances de la empresa o de los requisitos del
cliente. Por ejemplo algunas empresas que comercializan productos o equipos
electrónicos, ofrecen la instalación y revisiones periódicas si se estipula en el
contrato. Esta es una opción que el cliente puede decidir, sin embargo la calidad
del equipo y de su instalación no debe variar.
Los procesos deben ser validados por una autoridad designada por la Alta
Dirección, dejando registro de esta actividad y cuando sea aplicable, dejando
registro de los criterios de validación utilizados
No obstante, aunque una empresa preste servicios que pueden someterse
a un seguimiento, debe validar los subprocesos en el momento de su realización.
Para definir la validación de los procesos de prestación de servicio se debe
tener en cuenta:
h) Proceso a validar
i) Criterios de validación
j) Parámetros de permisibilidad ( de desvío del estándar establecido)
k) Procedimiento de validación
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404
l) Equipo utilizado en la validación
m) Personal responsable y cualificación
n) Registro de los resultados de la validación
La mayoría de servicios que tienen que validar los procesos por no poder
dar seguimiento son aquellos que se prestan y son absorbidos o desaparecen en
corto tiempo, tales como los servicios de comida, los hoteles, los alquileres de
equipo, servicios de limpieza, estaciones de servicio y gasolineras, transporte,
entre otros.
Entre los servicios que pueden tener seguimiento podemos mencionar: las
reparaciones de vehículos, servicios médicos, publicidad, servicios contables o
profesionales, servicios públicos entre otros.
En el caso de ACSA. de C. V., se da un seguimiento al servicio de
reparación de equipos, ya que se cuenta con una base de datos de los clientes y
se realizan inspecciones periódicas en base a un plan de mantenimiento, sin
embargo después de realizar los trabajos en las empresas, el Jefe de Operaciones
revisa el trabajo y lo valida, garantizando al cliente el servicio que recibe.
5.14 IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD
La trazabilidad implica reconstruir el historial de un producto o servicio por
medio de sus registros que además dan información de usos y localización. Para
el caso específico de los servicios, la trazabilidad permite conocer cuándo fue
proporcionado el servicio, quién lo realizó, quién lo supervisó, bajo que
condiciones se entregó, dónde fue proporcionado y a quién, etc.
Dependiendo del tipo de servicio y para permitir la trazabilidad, la
organización debe identificar su prestación en cualquier etapa del proceso,
dejando registros que permitan su posterior utilización.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
405
Existen servicios que constan de un solo proceso, en este caso, la
identificación y trazabilidad no tienen mayores complicaciones y generalmente se
realizan por el control y registro del servicio proporcionado.
Cuando los servicios constan de varios subprocesos, la identificación se
deben aplicar en cada uno de estos subprocesos.
5.14.1 COMO REALIZAR LA IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Para evidenciar la identificación de los procesos de prestación de un
servicio se deben realizar las siguientes actividades:
f) Establecer la información de la identificación
g) Establecer el procedimiento para obtener la información de la
identificación
h) Determinar quién realizará la identificación
i) Definir el tipo de registro de la identificación
j) Establecer el procedimiento para registrar la identificación
5.14.2 COMO REALIZAR LA TRAZABILIDAD
La información base para cumplir con la trazabilidad son los registros de
identificación de los procesos de prestación del servicio. Al utilizar esta
información se debe definir:
e) El procedimiento por el cual el cliente solicita el historial del servicio
f) Los posibles casos en los que se requiere conocer el historial del
servicio
g) El responsable de reconstruir el historial del servicio
h) El registro de las reconstrucciones de historial y sus motivos, lo cual
permitirá establecer correcciones a los procesos
Como lo mencionamos anteriormente, ACSA de C. V. mantiene una base
de datos que permite realizar la identificación y trazabilidad. Esta base contiene
datos de los clientes, fecha en que se presta el servicio, tipo de servicio realizado,
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
406
tipo de equipo, costo de los trabajos, nombre de quien realizó el trabajo, nombre
de quien validó, fecha de la próxima inspección recomendada.
Aunque no es necesario que exista un proceso definido por el que el cliente
solicita información, las empresas deben asegurarse de identificar a quienes la
solicitan como una forma de preservar la información del cliente.
5.15 PROPIEDAD DEL CLIENTE
La Alta dirección debe asegurar que los bienes o servicios que son
propiedad del cliente o que son suministrados por él para incorporarse a los
procesos del servicio, se manejen con base en un acuerdo previo de las
condiciones de recepción, manipulación y aprovechamiento óptimo. De esa
manera se garantiza para ambas partes que no habrá desorden, desperdicio,
pérdidas innecesarias, negligencia o desinformación respecto del manejo de los
bienes o servicios que se están entregando al proveedor.
Los bienes del cliente (productos, servicios, documentación etc.) que se
utilicen en la prestación del servicio, deberán estar identificados. Cualquier
incidencia en relación a estos estará registrada.
Se establecerán métodos de identificación, manipulación, almacenamiento,
embalaje y entrega hasta el destino, cuando la ausencia de dichos métodos
comprometa la calidad del servicio.
Dependiendo del tipo de servicio, los clientes pueden entregar bienes a la
organización para recibir el servicio, como en el caso de una sastrería, donde el
cliente entrega la tela, una revisión técnica a un vehículo, la entrega de una
encomienda, la reparación de una tubería (la propiedad del cliente es el inmueble),
etc. En estos casos, las empresas deben establecer los procedimientos
necesarios para la preservación de los bienes del cliente.
COMO CUMPLIR CON LA PRESERVACIÓN DE LA PROPIEDAD DEL
CLIENTE
Para demostrar que se toma en cuenta la preservación de la propiedad del
cliente, se deben realizar las siguientes actividades:
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
407
i) Identificar los bienes proporcionados por el cliente
j) Verificar las condiciones en que se reciben estos bienes
k) Demostrar la conformidad de ambas partes (cliente y proveedor), en
relación al estado de los bienes
l) Registrar la entrega de estos bienes
m) Designar los medios para la preservación de la propiedad:
instalaciones adecuadas, depósitos, equipo de protección, empaques, etc.
n) Establecer los procedimientos para preservar la propiedad del
cliente: normativas para desarrollar los trabajos, uso adecuado de los medios para
preservar, etc.
o) Registrar la conformidad del cliente en la recepción de sus bienes
sometidos al servicio
p) Establecer un procedimiento para responder al cliente por daños o
pérdidas a sus bienes, registrando dicho evento.
5.16 PRESERVACION DEL PRODUCTO
Dependiendo del tipo de servicio, se puede requerir la manipulación y
almacenamiento de productos necesarios para proveerlo.
La preservación del producto implica mantener sus condiciones para que el
servicio sea de conformidad a los requisitos del cliente y del servicio mismo.
COMO PRESERVAR EL PRODUCTO
Para preservar el producto las empresas pueden realizar las siguientes
actividades:
f) Establecer los métodos de manipulación de los materiales
g) Definir las condiciones de almacenaje de los productos
h) Revisar los métodos y las condiciones establecidas para preservar el
producto
i) Definir el responsable de revisar los métodos y las condiciones de
preservación
j) Registrar las revisiones y las observaciones encontradas
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
408
5.17 SERVICIO POST VENTA
Existen muchos tipos de procesos especiales, específicamente en el sector
servicios, donde raramente se puede inspeccionar el resultado del proceso.
El servicio post venta se refiere a un seguimiento al servicio prestado, para
verificar que, a través del tiempo, el cliente mantiene la satisfacción de sus
necesidades.
La norma ISO 9001:2000 exige que la empresa tenga evidencia de haber
detectado los procesos que no pueden ser inspeccionados en su resultado final,
así como haber identificado si las quejas y reclamos se relacionan con la falta de
seguimiento.
Para el cumplimiento de este requisito se debe tener en cuenta:
i) Identificar los procesos que se realizan fuera de las instalaciones
j) Determinar el límite de contacto con el cliente
k) Verificar las posibilidades de extender los límites de contacto con el
cliente y los mecanismos para mantener esta relación
l) Determinar el nivel de capacitación requerida para dar seguimiento al
servicio
m) Establecer procedimientos específicos para el seguimiento del
servicio prestado
n) Definir los responsables de realizar el seguimiento
o) Definir los procesos a realizar posteriores a la prestación del servicio
p) Definir bajo qué condiciones se realizarán los procesos posteriores a
la entrega del servicio como tal.
Esta actividad es de mucha importancia para las empresas de servicio, ya
que permite realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente y por consiguiente
se convierte en un gran aporte para la mejora continua.
Algunas empresas establecen las visitas posteriores a los clientes que ya
recibieron el servicio, como parte del servicio mismo. Algunas lo estipulan en los
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
409
contratos. Otras empresas realizan el servicio post- venta sólo a solicitud del
cliente.
Un ejemplo clásico del servicio post-venta es el que dan las empresas que
venden vehículos, siempre y cuando este servicio esté cubierto por el precio de
venta. Otro ejemplo de servicio post-venta se da en las empresas de telefonía que
tienen departamentos de atención al cliente para resolver problemas, ofrecer
nuevas alternativas y verificar la conformidad del servicio prestado. Otras
empresas comerciales tienen supervisores cuya función es verificar la conformidad
de los clientes.
En el caso de A.C. S.A. de C.V., el mantenimiento preventivo que se da a
algunas empresas, se estipula en los contratos, pero no constituye un servicio
post-venta, sino parte del mismo servicio.
A.C. S.A. de .C.V. puede aplicar el servicio post-venta cuando se crea un
listado de las empresas que se han atendido y el departamento de atención al
cliente realiza llamadas o visitas para verificar su satisfacción. Las visitas como
parte del servicio post-venta, también pueden ser realizadas por personal del
departamento de operaciones, quienes pueden aprovecharlas para inspeccionar
los equipos. Esta actividad se puede establecer en el contrato con los clientes,
especificando el periodo de cobertura, las acciones a realizar en la visita y la
cantidad de visitas.
5.18 SISTEMA DE COMUNICACIÓN Y REGISTROS DE LAS RELACIONES
CON EL CLIENTE
La Alta Dirección a través del Comité de Calidad, debe establecer un
sistema de comunicación con el cliente. Esta relación persigue entre otros:
d) Obtener información acerca de los requisitos exigidos por el cliente
e) Alimentar al cliente de información relacionada al servicio ofrecido,
tal como mejoras, innovaciones, promociones.
f) Obtener sugerencias acerca del servicio ofrecido, con la finalidad de
buscar el mejoramiento
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410
De igual forma debe existir un sistema de registros de las relaciones con el
cliente. Estas relaciones pueden ser:
a) Visitas a los clientes para dar el seguimiento a los servicios o
productos
b) Informes de las visitas a los clientes
c) Evaluaciones que hacen los clientes con respecto al servicio
prestado
5.19 ANALISIS DE DATOS.
El análisis de datos es una excelente oportunidad para la organización de
utilizar técnicas estadísticas, donde a tiempo, ayudarán a la organización a
identificar tendencias y a mejorar la eficacia de su Sistema de Gestión de Calidad.
Las técnicas estadísticas que pueden ser apropiadas incluyen:
f) Histogramas, gráficos de barras
g) Diagrama de Parretto
h) Diagrama de dispersión
i) Índices de capacidad
j) Gráficos de control.
La organización debe tener evidencia de que se han recolectado los datos y
se han analizado.
Los datos a ser analizados pueden provenir de:
f) Registros
g) Evaluaciones de desempeño
h) Evaluaciones de satisfacción del cliente
i) No conformidades, acciones correctivas y preventivas
j) Seguimiento post venta
La evidencia del uso de los datos puede materializarse en los registros de
revisiones por la dirección y reuniones de comité de calidad.
La empresa A.C. S.A. DE.C.V., desea realizar mejoras en su departamento
de operaciones con el fin de optimizar el servicio. Para ello, requiere información
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411
de la relación entre los servicios solicitados para orientar el reforzamiento de
áreas. Este mismo departamento, entonces, debe realizar una comparación entre
los requerimientos de los clientes, estableciendo qué tipo de servicio es el más
solicitado, para presentarlo a la Dirección, tratando de convencerlos que deben
reforzar dicha área, para lo cual utilizará el gráfico de barras.
Se cuenta con información del año recién finalizado, clasificada de la
siguiente manera:
Se establecen los valores en el eje “x” y en el eje “y”. Para el eje “x”
corresponden los meses, desde enero a diciembre del año 2002. Para “y”
corresponde la cantidad de servicios prestados en cada especialidad, tomando
desde cero hasta el valor que corresponde a la cantidad máxima de casos
atendidos. Sobre el eje “x” se grafican las barras correspondientes a cada
especialidad, diferenciándolas en color.
Meses 2002
Servicio de instalaciones
Reparación de compresores
Reparación de secadores
ENERO 5 19 15
FEBRERO 4 25 10
MARZO 8 20 19
ABRIL 4 15 16
MAYO 14 14 12
JUNIO 10 23 18
JULIO 13 22 12
AGOSTO 8 17 15
SEPTIEMBRE 11 21 18
OCTUBRE 12 14 19
NOVIEMBRE 7 23 20
DICIEMBRE 11 22 22
TOTAL 107 235 196
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
412
0
5
10
15
20
25
30
ENEFEB
MARABR
MAYJU
NJU
LAGO
SEPOCT
NOVDIC
INSTALACIONESCOMPRESORESSECADORES
De esta forma se puede expresar gráficamente toda la información
contenida en el cuadro inicial, con la ventaja que ofrece el gráfico de relacionar el
número de ordenes de trabajo atendidas en cada especialidad durante cada mes.
Esta información puede trabajarse aún más; si se desea obtener los
promedios de atenciones en cada servicio. Para ello se toma la sumatoria de cada
servicio durante el año y se divide entre doce (meses del año).
Así, para el servicio de instalaciones, tenemos 107 / 12 = 8.9, lo que indica
que durante el año 2002 se atendieron aproximadamente un promedio de 9
ordenes de instalaciones de equipo.
Para el servicio de reparación de compresores, 235 / 12 = 19.6, lo que
indica que el año 2002 se atendieron aproximadamente 20 solicitudes mensuales
para reparación de compresores.
Para el servicio de reparación de secadores, 196 / 12 = 16.33, lo que indica
que en el año 2002, se atendieron mensualmente un promedio aproximado de 16
ordenes de reparación de secadores.
Si se desea establecer los porcentajes de cada servicio durante el año se procede de la siguiente manera:
Se obtiene el total de ordenes atendidas durante el año: 107 +235 +196 = 538
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413
Se obtiene el porcentaje para cada servicio, dividiendo la cantidad de
ordenes de cada uno de ellos entre el total de ordenes anual y luego se multiplica
por 100:
Instalaciones ( 107 / 538 ) x 100 = 19.88 %
Compresores ( 235 / 538 ) x 100 = 43.68 %
Secadores ( 196 / 538 ) x 100 = 36.43 %
Si se desea graficar comparativamente los datos anteriores, lo
recomendable es utilizar un grafico de pastel
SERVICIOS A.C.S.A.DE C.V. 2002
20%
44%
36%
Los datos anteriores son una herramienta útil para el departamento de
Operaciones, que pretende convencer a la alta Dirección de la empresa de
enfocar los esfuerzos de modernización en el servicio de reparación de
compresores, lo cual favorecería la recuperación de la inversión. Desde el punto
de vista de la calidad, este reforzamiento corresponde a uno de los requisitos del
servicio: Equipo adecuado y personal capacitado. Por otra parte, se aborda el
requisito del cliente: Servicio eficiente.
INSTALACIONES SECADORES
COMPRESORES
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414
Otro caso de análisis de datos lo tenemos cuando la empresa A.C. S.A. DE
C.V. desea conocer el período de respuesta a las solicitudes del servicio. Para ello
tomamos los datos obtenidos durante el periodo de los últimos dos meses del
2002 (105 datos), que corresponden al tiempo en horas, en el que se ha atendido
la solicitud:
Unidades: horas 2 4 2 5 4 7 3 6 4 8 5 4 2 4 2 4 3 6 8 7 3 2 2 2 5 3 6 3 6 5 4 2 5 3 3 5 4 7 2 3 5 4 6 3 7 6 3 2 2 4 6 2 6 4 2 5 3 5 2 2 3 3 4 5 7 2 4 3 2 6 4 3 2 4 3 6 4 3 2 5 7 5 4 2 6 6 4 3 3 2 2 6 4 3 2 6 5 4 8 7 6 5 3 4 2 Se precisa los intervalos auxiliándose de la tabla siguiente:
Numero de datos Numero de intervalos de clase 50-99 6 - 10
100-250 7 – 12 Más de 250 10 - 20
Se establecen los limites de los intervalos, precisando sus límites para evitar
confusiones. En este caso, por tratarse de valores bajos, se pueden obviar los
intervalos y se escribe el valor correspondiente:
Tiempo (horas) Frecuencia 1 0 2 24 3 21 4 21 5 14 6 15 7 7 8 3
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
415
Se elabora el gráfico. En este caso se ha colocado en el eje “x” la cantidad
de solicitudes y en el eje “y” el tiempo (en horas) que tomo atender dicha solicitud.
Otro punto importante en este caso es la división de colores, que separa los
tiempos aceptables de los no aceptables. La empresa A.C. S.A. DE C.V. ha
establecido un tiempo máximo de 4 horas para atender las solicitudes de trabajo,
como una forma de cumplir con uno de los requisitos del cliente: Acudir en el
menor tiempo posible.
tiempo en atender solicitudesNOV/DIC 2002
0
2421
21
1415
73
0 5 10 15 20 25 30
1
2
3
4
5
6
7
8
hora
s
solicitudes
El uso de los datos contenidos en este gráfico se utilizan para orientar las
actividades del departamento de ventas en conjunto con el de operaciones, a fin
de prestar el servicio en el menor tiempo posible.
Como el gráfico lo indica, una gran cantidad de las ordenes de trabajo (66)
se atienden en el rango aceptable de tiempo, sin embargo, los departamentos
involucrados deben trabajar por reducir al mínimo el tiempo en que acuden a las
solicitudes, con lo que se eleva el nivel de calidad cumpliendo con las exigencias
del cliente.
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416
8. SENSIBILIZACION DEL PERSONAL La sensibilización consiste en una concientización del personal respecto a
la calidad. Como ya se definió en el capítulo III, la sensibilización pretende
proporcionar al personal, los Conocimientos y habilidades necesarias que, junto
con la experiencia, mejoren su competencia en relación a los requisitos del cliente.
El objetivo de la sensibilización es dar a conocer al personal de la
organización los beneficios de la implantación de un Sistema de Gestión de
Calidad con base en las normas ISO 9001:2000 y su vinculación e importancia con
la planeación estratégica, el desarrollo organizacional, el enfoque a procesos y a
los Principios de Gestión de la Calidad.
La sensibilización debe ser orientada a todo el personal directivo,
administrativo y operativo que requiera identificar y reconocer la importancia y
trascendencia de la calidad y del Sistema de Gestión de la Calidad ISO
9001:2000, para la organización en la cual desempeñan sus actividades.
Para la sensibilización se debe de tomar en cuenta:
d) Involucrar a todo el personal en el proceso de mejoramiento de la
calidad
e) Que el personal sepa qué debe hacer, cómo lo debe hacer y por qué
lo debe hacer.
f) Proporcionar una inducción a la calidad a todo el personal
RECOMENDACIONES BASICAS PARA INICIAR LA SENSIBILIZACION
Se puede considerar las siguientes Recomendaciones básicas para iniciar
la sensibilización:
a) Investigar la formación técnica del personal
Esto significa cerciorarse de que el personal en la organización tenga
el perfil técnico necesario. De esta manera se podrá identificar las áreas técnicas
en las cuales la organización deberá capacitar al personal, de esta manera se
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417
garantizará que el personal conozca a nivel técnico lo que esta haciendo y para
que lo hace.
La importancia de esta práctica radica en que los reclamos por mal
servicio disminuirán, ya que el personal podrá identificarse con su trabajo y la
importancia de este para la organización.
b) Formación humana
La formación humana no es mas que saber relacionar la actitud
personal, la cultura y las aptitudes individuales con nuestra labor profesional,
cuanto mejor estamos formados en esta área las posibilidades de éxito crecerán,
esto permitirá el desarrollo integral de cada uno de los miembros de la
organización y el éxito de la misma .
c) Crear un sistema de información y comunicación
Para analizar este punto formulamos las siguientes interrogantes:
¿Cómo se comunican las personas en su empresa?
¿tienen toda la información necesaria?
¿hay canales claros de comunicación?
¿existe un sistema para tratar la información que satisface a todos?
Si en la organización podemos dar una respuesta satisfactoria a cada
una de estas interrogantes se podrá garantizar un sistema de comunicación
eficiente y que permita el éxito del sistema de gestión de calidad (S.G.C).
d) Delegar participación
Este punto se refiere a la delegación de autoridad, es dejar participar
a las personas en el proceso, dejando que aporten ideas y se sientan parte del
proyecto, con esto estaremos confirmando que la calidad de una organización es
responsabilidad de todos, preparemos al personal y démosle confianza para que
se sienta libre para poder aportar sus ideas. Por lo tanto si todos piensan, si todos
pueden canalizar sus ideas con un método las decisiones son mejores y el
sentido de pertenencia aumenta.
e) Responsabilidad
La responsabilidad no se asigna; se otorga, es un honor que se hace
a alguien capaz de hacer las cosas bien y controlarlas. Asegúrese de otorgar la
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418
responsabilidad a personas que posean las cualidades de autonomía y
participación que tengan la determinación de hacer las cosas y se identifiquen con
el proyecto, esto asegura el éxito el proyecto del sistema de gestión de calidad.
Por lo descrito en los párrafos anteriores podemos hacer el siguiente diagrama
secuencial de los puntos tratados, para logra una sensibilización exitosa:
6.1 METODOLOGIA
La sensibilización puede abordarse de muchas formas. El punto de partida,
es tener en cuenta los requisitos establecidos por el cliente y trabajar en base a
FORMACION TECNICA
FORMACION HUMANA
SISTEMA DE INFORMACION
DELEGACION Y PARTICIPACION
RESPONSABILIDAD
EXELENCIA
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419
ellos, destacando los beneficios que proporciona a la empresa la implementación
de un sistema de calidad.
Algunos métodos de sensibilización que puede utilizar son:
e) Desarrollo de seminarios, charlas, conferencias y exposiciones
acerca de temas de calidad. Estos deben ser desarrollados tomando en cuenta el
nivel de conocimiento del personal, así como el área en la que se desempeñan,
pueden ser específicos o generales. En el primer caso, los temas aplican a un
sector específico de la empresa o a una actividad en particular, en el segundo
caso, el desarrollo de los temas es de importancia para todo el personal..
Entre los temas a desarrollar para sensibilizar al personal se pueden
considerar:
- Calidad
- La calidad en las organizaciones
- La calidad en las personas
- Conceptos relativos a la Calidad
- Definición de documentos del Sistema de Gestión de la Calidad
- La importancia del cambio
- ¿Que es ISO?
- Alcance de las normas ISO
- ISO 9000:2000, ISO 9001:2000, ISO 9004:2000
- ¿Porque utilizar la normatividad ISO 9001?
- Los ocho principios de gestión de la calidad.
- El ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar
- Eficacia y eficiencia.
- Mejora continua.
f) Distribución de información. Por medio de hojas, boletineros, folletos,
etc. acerca de los beneficios de la calidad y las acciones necesarias para
alcanzarla
g) Realización de cuestionarios de auto evaluación. Para el personal de
diferentes áreas, permitiéndoles conocer el grado de cumplimiento con un sistema
de calidad y las áreas que deben mejorar.
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420
h) Capacitación. Este método requiere una planificación detallada, por
lo que se analiza por separado.
6.5 CAPACITACION
Para las capacitaciones debe tener en cuenta:
f) Nivel de conocimiento del personal a capacitar
g) Objeto de la capacitación
h) Área en la que se desempeña y su papel dentro de la estructura
organizacional
i) Posibilidad de ser facilitador de la información a otros niveles de la
empresa
j) Verificar el programa de capacitaciones de la empresa, si existe.
Entre las capacitaciones primordiales y genéricas que posiblemente podrían
impartirse para este fin, se consideran las siguientes:
PARA PERSONAL DE DIRECCIÓN:
d) Liderazgo de Alta Gerencia
e) La Planificación Estratégica
f) Diseño de Estructuras Organizacionales, etc.
PARA TODO EL PERSONAL (INCLUYE DE DIRECCIÓN):
k) Hacia una Cultura de la Calidad y la Productividad
l) La Mejora Continua de la Calidad y la Productividad
m) La Comunicación Interna en Todos los Sentidos
n) Resolución de problemas
o) Trabajo en Equipo (Incluye liderazgo).
p) Sistemas de Orden, Limpieza y Mantenimiento
q) Tipos de documentos en las organizaciones
r) Documentación de los Procesos.
s) Interpretación Técnica de las Normas ISO 9000:2000
t) Otras que surjan de las necesidades de cada organización.
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421
Para la capacitación , las empresas pueden tener un programa de ordenado de la siguiente forma:
PERSONAL PARTICIPANTE Operaciones Atención al cliente Logística Finanzas Fecha Tema
GER TODO GER TODO TODO GER 08:00 20JUN ¿QUE ES CALIDAD?
08:00 02JUL BENEFICIOS DE LA CALIDAD
11:00 15JUL CALIDAD EN NUESTRA EMPRESA
11:00 16JUL HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD
08:00 10AGO COMUNICACION INTERNA
08:00 11AGO SISTEMAS DE REGISTROS DE INFORMACION
08:00 18AGO TRABAJO EN EQUIPO
10:00 25AGO EVALUACION DE PROVEEDORES
08:00 03SEP ESTANDARES DE CALIDAD
10:00 10SEP JERARQUIA DE DOCUMENTOS
11:00 11SEP SATISFACCION DE CLIENTES
08:00 20SEP SEGUIMIENTO DE INCONFORMIDADES
El programa de capacitación incluye charlas o exposiciones que
generalmente duran de 30 a 45 minutos. Para impartir los temas se dosifica al
personal, de tal manera que asistan sólo el personal involucrado en el tema. Una
buena estrategia, es comenzar por los temas generales y posteriormente avanzar
hacia temas específicos por área.
Las empresas también pueden contactar con instituciones
relacionadas a los sistemas de gestión de calidad, que generalmente ofrecen
cursos de capacitación en estos temas.
6.6 RETROALIMENTACION
La sensibilización se puede medir antes de implementar el sistema de
calidad. Esto es posible mediante la retroalimentación, en donde el personal
realiza actividades de beneficio para la organización que busca la calidad.
El Comité de Calidad es el encargado de establecer los mecanismos de
retroalimentación que permitan evaluar la sensibilización y de ser necesario
reorientar la capacitación.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
422
En algunos casos la sensibilización puede evaluarse mediante el desarrollo
de ejercicios prácticos de resolución de problemas o por el desarrollo de ejercicios
de proyectos. Estas evaluaciones de la sensibilización pueden ser utilizadas como
indicadores de qué tanto el personal se encuentra capacitado para contribuir con
la implementación del sistema de calidad.
Se pueden realizar evaluaciones de qué tanto el personal ha asimilado lo
las charlas o capacitaciones, esto por medio de:
f) Actitud participativa en las conferencias o charlas de calidad
g) Resultados de ejercicios de proyectos durante los seminarios, charlas o
conferencias
h) Resultados de ejercicios de resolución de problemas
i) Ejercicios de elaboración de documentos, formatos, registros, etc.
j) Resultados de ejercicios de propuestas de solución aplicadas a
procesos
La sensibilización se puede evaluar en dos etapas a lo largo del proceso de
global de implementación de un sistema de calidad, la primera etapa, cuando los
miembros de la organización contribuyen a la implementación del sistema
(retroalimentación) y la segunda etapa, cuando el personal es evaluado en sus
actividades de calidad dentro del sistema (evaluación).
La diferencia entre la evaluación y la retroalimentación radica en la
participación del personal de los mandos medios y operativos de la empresa. En la
retroalimentación, los miembros de la organización tienen un papel más activo y
deberían poder expresar sus inquietudes de capacitación y su interés por
colaborar al sistema de calidad. La retroalimentación de la sensibilización tiene
lugar en la fase de planeación o definición estratégica, en donde el personal de los
distintos niveles comienza a desarrollar actividades en pro del sistema. Una forma
de retroalimentación de mucho beneficio para la organización, son los aportes a la
solución de problemas, los que se obtienen promoviendo la participación del
personal en las diferentes áreas de responsabilidad.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
423
Entre las actividades para implementar el sistema de calidad y que reflejan
la sensibilización del personal en la fase de retroalimentación se pueden
mencionar:
g) Propuestas de solución a problemas
h) Diseño y elaboración de documentos
i) Descripción de procesos
j) Propuestas de mejora en procesos y procedimientos de trabajo
k) Resultados de trabajo en equipo
l) Propuestas de procedimientos de registros, inspecciones y
evaluaciones
Las actividades anteriores son Indicadores de qué tanto el personal se
encuentra sensibilizado en cuanto a la importancia, beneficios y necesidades del
sistema de calidad.
6.7 EVALUACION
La Norma ISO 9001:2000 en su numeral 6 (Gestión de Recursos) exige que
se promueva la toma de conciencia en personal de la organización y ya hemos
indicado que esta se realiza por medio de la sensibilización. Por lo tanto es de
gran ayuda a la organización, realizar evaluaciones de la efectividad de los
procedimientos y técnicas de sensibilización que se han implementado dentro de
la empresa, pero para ello se debe tener claro que existe una diferencia entre la
evaluación de este aspecto y la evaluación de la capacitación. La evaluación de la
sensibilización se realiza en la práctica, es decir, se refleja en las acciones que el
personal de la organización realiza en beneficio del sistema de calidad. La
evaluación de la capacitación se realiza posterior a cada tema impartido o al
finalizar el programa de capacitación.
Muchos empresarios se preguntarán si pueden evaluar la sensibilización
antes de implementar el sistema de calidad. Esto se puede realizar si se planifican
las evaluaciones dentro del programa de sensibilización. Por ejemplo si dentro de
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
424
los programa de sensibilización se tiene el tema “Importancia de la Calidad en el
Mundo Globalizado actual”, al final de la charla se puede pedir a los participantes
que enumeren los factores que consideran de importancia resaltar para lograr la
calidad dentro de su empresa, así como los beneficios que se obtienen de trabajar
con metas de calidad.
Es decir, de acuerdo a cada tema impartido se sugieren ejercicios de
trabajo en equipo y que cumplan objetivos como:
h) Propuesta de objetivos de calidad orientados al cliente
i) Propuesta de políticas de calidad que cumplan los requisitos del
servicio
j) Selección de elementos críticos que conformen el manual de calidad
k) Propuesta de actividades para mantener relaciones con el cliente
l) Propuesta de mecanismos de seguimiento de satisfacción de los
clientes
m) Elaboración de documentos que plasmen la importancia de la calidad
para la empresa
n) Desarrollo de análisis de necesidades de los clientes
INDICADORES DE SENSIBILIZACION EN LAS ORGANIZACIONES
Como ya lo mencionamos la sensibilización como tal se evalúa en la
práctica, cuando el personal desarrolla el sistema de calidad en la empresa.
Desde esta afirmación, los indicadores de qué tanto el personal está aplicando los
conocimientos en cuanto a calidad y qué tanto contribuye con la organización, así
como la necesidad de mejora, pueden ser:
g) Los resultados de la retroalimentación del cliente
h) Evaluaciones de desempeño
i) Control y registro de reclamos y de no conformidades
j) Registros de procesos realizados
k) Resultados de las auditorias de la calidad
l) Toda documentación que refleje la calidad de los procesos.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
425
Para estas evaluaciones se requiere el control estadístico de procesos o
actividades, que realiza el departamento en cuestión. En el caso del Departamento
de Operaciones, el cual lleva, de acuerdo a la planificación un registro de las
evaluaciones a su personal en la parte práctica; se elaboran tablas y gráficas
estadísticas que permitan visualizar el nivel de desempeño promedio de los
trabajadores y con ello determinar con cuanta calidad se presta el servicio.
El departamento de ventas lleva su registro de reclamos el cual debe ser
procesado para tener una visión general de qué tanto se cumplen los requisitos
del cliente, lo que refleja el empeño en la calidad que el personal da a su trabajo.
A modo de ejemplificar la diferencia entre las evaluaciones y la
retroalimentación, podemos sugerir que las evaluaciones en este caso se pueden
realizar a través de cada gerente o encargado de área, quien evalúa el
desempeño de los miembros de su unidad organizacional de acuerdo a las tareas
asignadas y a los objetivos de calidad que le competen. Para ello se pueden valer
de formularios, cuestionarios o inspecciones de evaluación, que además deben
estar planificadas.
Los resultados de la evaluación se analizan en el comité de calidad y si se
detectan debilidades, se pueden sugerir temas para desarrollar charlas que
refuercen estas áreas .
La retroalimentación, como ya se ha dicho, implica un papel más activo del
personal de niveles medios o bajos, quienes deben aportar al sistema. La
retroalimentación se da, por ejemplo, cuando el técnico de compresores sugiere o
implementa un sistema de planificación de inspecciones, cuando elabora una lista
de verificación de fallas, cuando registra los pasos a seguir ante fallas, etc.
9. DISEÑO, ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN La documentación del sistema de calidad es la guía para realizar todas las
actividades de la organización, orientadas a la calidad logrando la satisfacción de
los requisitos del cliente. De hecho, los documentos se basan en los objetivos de
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
426
calidad que en su momento fueron elaborados para cumplir las expectativas de los
clientes y generar beneficios a la organización.
La Alta Dirección debe tener en cuenta la participación de todas las
personas de la organización en la elaboración de documentos, difusión e
implementación. El fin de los procedimientos documentados o escritos es el
entrenamiento y el mejoramiento continuo.
DISEÑO DEL SISTEMA DOCUMENTAL
Para el diseño e implementación del sistema documental, se debe tener en
cuenta:
k) Tipo de servicio
l) Procesos directamente relacionados al servicio
m) Procesos de apoyo al servicio
n) Unidades organizacionales responsables de los procesos
o) Jerarquía de las unidades organizacionales y su relación
p) Requisitos exigidos por el cliente
q) Estándares de calidad de la empresa
r) Posibilidades de creación de nuevos documentos
s) Metodología de puesta al día, para mantenerlos vigentes y
renovados según los avances
t) Indicación de documentos susceptibles de constituir registros
9.8. TIPOS DE DOCUMENTOS EN LAS ORGANIZACIONES
Los documentos que deben ser parte del sistema de calidad dependen del
tipo de servicio y del tamaño de la empresa, variando su contenido y estructura, e
incluso pueden existir empresas que prescindan de ciertos documentos porque
son innecesarios para su funcionamiento.
Entre los documentos que generalmente existen en las organizaciones
podemos mencionar:
h) Manual de Calidad
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
427
Documento que enuncia la política de la calidad y que describe el
sistema de la calidad de un organismo. Es un requerimiento para el sistema de
calidad y debe de existir, independientemente del tipo de servicio o empresa.
i) Procedimientos Generales
Los procedimientos son documentos que especifican la forma de
realizar una determinada actividad. Los procedimientos generales son particulares
de cada empresa, de acuerdo al servicio ofrecido y son relativos a la organización
en general.
j) Procedimientos Específicos
Especifican la manera de realizar un determinado subproceso que
contribuye al producto o servicio. Dependen del servicio ofrecido, y se aplican por
las unidades organizacionales.
k) Instrucciones de máquina
Dependen de los procesos involucrados dentro del servicio ofrecido y
se aplican al manejo de maquinaria y equipo.
l) Especificaciones
Generalmente son estándares o normas establecidas para la
aceptación, rechazo o corrección del producto o servicio ofrecido. Se puede
aplicar a un proceso o a un producto
m) Plan de Calidad
Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados
deben aplicarse y quién debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto,
proceso, producto o contrato específico. Debe de existir en cualquier empresa que
desee implementar el sistema de calidad.
n) Registros de Calidad
Documento que provee evidencias objetivas de las actividades
efectuadas o de los resultados obtenidos. Es un requerimiento del sistema de
calidad.
A continuación, se presenta una secuencia general de documentos que
apoyan al desarrollo de un sistema de calidad. La auditoría que se lleva a cabo
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428
para el otorgamiento de la certificación ISO 9001:2000, se realiza a partir de la
verificación de dicha documentación.
SECUENCIA DOCUMENTAL DEL SISTEMA DE CALIDAD
NORMAS INTERNACIONALES ISO 9000
Definen los requerimientos
internacionales
REQUISITOS DEL CLIENTE ISO
9000 Define los requisitos del cliente
y los de la empresa
MANUAL DE CALIDAD Define lineamientos y
responsabilidades Planeación avanzada de la Calidad del
Producto
PROCEDIMIENTOS Define quién, qué, cuándo
OTROS DOCUMENTOS Y REGISTROS
Resultados: Muestran que el sistema está operando
DOCUMENTOS DE CALIDAD (Ej.: hojas de instrucción.)
Responden cómo
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429
9.9. ESTRUCTURACION DEL FLUJOGRAMA GENERAL DE PROCESOS
Esta tarea permite establecer todos los elementos generales necesarios
para la elaboración del Sistema Documental, ya que proporciona una visión global
de la relación funcional entre las distintas áreas que conforman la empresa y por lo
tanto, la relación de documentos entre estas. A partir de esta información, se
establece la jerarquía de la documentación.
En la estructuración del flujograma general de procesos, se deben incluir
las siguientes acciones:
c) Identificar el proceso clave de la organización
d) Definir la interacción del proceso clave con los otros procesos
al interior de la organización
PROPUESTA DEL SISTEMA DOCUENTAL
Posterior a la elaboración del flujograma se proponen los documentos
necesarios para activar el sistema de calidad. Esto se realiza mediante las
siguientes actividades
h) Definir la jerarquía de la documentación.
i) Definir estructura y formato del Manual de Calidad, tomando como base
el manual de calidad ISO 9001:2000
j) Determinar los procesos de la documentación.
k) Establecer el flujo de la documentación.
l) Confeccionar el plan de elaboración de documentos
m) Planificar la capacitación del personal implicado en la elaboración de
documentación.
n) Planificar la capacitación, de ser necesaria, del personal que utilizará la
documentación
Todas estas actividades deben ser discutidas en reunión del comité de
calidad, dejando registro de lo acordado, lo que servirá de evidencia de la
planificación del sistema de documentos.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
430
A manera de ejemplo, se presenta el flujograma general de procesos para
A CSA. de C. V. en donde se relacionan los distintos departamentos a través del
proceso de prestación de servicio, en cada cuadro se distinguen letras que
representan el tipo de documento en esa etapa, además de la actividad de
registrar tal como se indica a continuación:
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
431
FLUJOGRAMA GENERAL DE PROCESOS
VENTAS RECLAMOS OPERACIÓN ALMACEN COMPRAS FINANZAS F: formulario R: Registro P: Procedimiento I: Instrucción de trabajo
F/R P/F/R
TOMA DATOS GENERA ORDEN DE TRABAJO
RECIBE DATOS TRASLADA A LUGAR
P/F/R F/R
P/F/R
P/F/R
P/ I F/R F/R
P/F/R P/F/R P/F/R
P/F/R
INSPECCIONA Y SOLICITA PARTES
REPARA REPORTA ORDEN REALIZADA
RECIBE ORDEN DE ATENCION
INSPECCIONA
REPORTA ORDEN REALIZADA
F/R P/F/R
P/F/R P/F/R P/F/R F/R
RECIBE ORDEN REALIZADA
ELABORA FACTURA
RECIBE RECLAMO Y PASA A OPERACIONES RECIBE
RECLAMO ATENDIDO
RECIBE SOLICITUD Y ENTREGA PARTES
SOLICITA A COMPRAS
RECIBE PARTES Y ALMACENA
ENTREGA PARTES
RECIBE SOLICITUD
SOLICITA FONDOS Y HACE PEDIDO COTIZA
P/F/R P/F/R
RECIBE PARTES
ENTREGA A ALMACEN
RECIBE SOLICITUD Y ELABORA CHEQUE
F/R
ENTREGA CHEQUE RECIBE FACTURA Y COBRA
432
9.10. REDACCION Y APROBACIÓN DEL MANUAL DE CALIDAD
El manual de calidad es el documento guía para la implementación,
desarrollo, mantenimiento y mejora del sistema de gestión de calidad.
7.3.1 REDACCIÓN
El Comité de Calidad es responsable de seleccionar personal de diferentes
áreas clave dentro de la empresa, para la conformación de un equipo de trabajo
que elaborará el manual de calidad de la empresa. Este equipo, deberá ser
conducido por un representante de la dirección con autoridad definida para tomar
las decisiones relativas al sistema de gestión de la calidad.
El procedimiento general recomendado para la elaboración del manual
incluye:
g) Nombramiento del representante de la dirección para conformar el
equipo de trabajo para la elaboración del manual de calidad. Este representante
puede ser el mismo que conforma el comité de Calidad.
h) Selección del equipo de trabajo por parte del Comité de Calidad
i) Tomar en cuenta, la necesaria participación de todas las áreas
involucradas.
j) Recolección de la información general de la empresa y de cada área
específica
k) Tomar en cuenta las políticas y objetivos de calidad
l) Hacer referencia al formato del manual de calidad establecido en la
etapa anterior
7.3.2 ESTRUCTURACIÓN
La estructura sugerida por la norma ISO 9001:2000 ara el manual de
calidad incluye:
k) Introducción
l) Presentación de la empresa
m) Estructura organizacional
n) Objeto, alcance y ámbito de aplicación
433
o) Documentos de referencia y definiciones
p) Requisitos generales del sistema de calidad
q) Responsabilidad de la dirección
r) Recursos
s) Realización del producto
t) Medición, análisis y mejora
7.3.3 APROBACIÓN
Para la aprobación del manual de calidad se debe tener en cuenta el
cumplimiento de los requisitos establecidos para la documentación. Además debe
ser acorde a los objetivos y a las políticas establecidas. Su utilidad puede
evaluarse tomando en cuenta que deberá ser:
f) Documento útil para la evaluación y seguimiento que realiza la alta
dirección al sistema de calidad
g) Documento guía para la implementación del Sistema de Calidad
h) Documento útil para el entrenamiento de los empleados
i) Documento de referencia para los empleados
j) Documento guía por el cual un auditor asesora el cumplimiento y
correcto funcionamiento del sistema de calidad.
7.3.4 GUIA PARA ELABORAR EL MANUAL DE CALIDAD
La elaboración del manual de calidad es uno de los requisitos
fundamentales de un sistema de gestión de calidad, por lo que es de mucha
importancia el saber cómo escribir este documento, por lo general en esta etapa
las organizaciones no logran definir con exactitud la información que deben
documentar por lo que se hacen las siguientes interrogantes: ¿Qué debemos
escribir?, ¿Quién debe escribir ?, ¿Cómo elaborarlo?, ¿Qué pautas se deben
seguir a la hora de redactar?, ¿Qué se incluye en el manual de calidad y que en
los procedimientos ?. Las respuestas a estas preguntas dependen mucho del tipo,
tamaño y servicio al que se dedica la empresa. Algunas pautas para poder adaptar
las interregnotes anteriores de una manera general son las siguientes:
434
¿Qué debemos escribir?
Un punto importante a tomar en cuenta es el conocimiento de los puestos de
trabajo y su proceso, y esto dependerá en gran medida de el nivel de educación
de la persona encargada de dicho proceso, este será el parámetro que la
organización tendrá para reforzar las futuras capacitaciones.
Se debe identificar las actividades que deben ser documentadas e incorporadas al
sistema de calidad, existen algunas actividades que no serán necesarias
documentar, y por lo tanto, ya tiene un límite a la pregunta de cuánto debe
escribir. De igual manera podrá existir alguna operación que tiene características
particulares del proceso y que la norma ISO 9001 no la especifica como
procedimiento a documentar. No debe dudar en incluirla en el sistema de calidad,
recuerde que la norma le especifica lo mínimo no los máximos.
¿Quién debe escribir?
Como se ha dicho en ocasión anterior la implementación de un sistema de calidad
es responsabilidad de todos los miembros de la organización. Todos los miembros
tienen una participación en la redacción de los diferentes documentos a elaborar
esto dependerá del nivel organizacional en que se encuentre la persona
involucrada, cada persona aportará en el nivel correspondiente. Siguiendo las
doctrinas de la organización por proceso se nombrará a un responsable, que se
encargará del sistema de calidad, incluyendo su definición, implantación y
funcionamiento y lo ajustará a las necesidades del cliente y requisitos de la norma
ISO 9001. Debe tratarse de un directivo de la empresa (requisito de la norma ISO
9001) que tenga autoridad suficiente para cambiar métodos de trabajo y
organización, y posea los dotes de liderazgo suficientes para motivar el personal
de la empresa y conseguir su participación. Unas ves nombradas el responsable,
este se encargará de coordinar la definición y redacción de los documentos en
colaboración de los demás empleados involucrados en el sistema.
¿Cómo elaborarlo?
Las fases de elaboración pueden ser:
435
a) Elaboración del borrador:
Esta fase está cargo del representante de la dirección con la
colaboración del equipo de trabajo que éste ha conformado.
b) Fase de lanzamiento:
Esta fase se define como la consulta a todo el personal afectado para
que éste sugiera modificaciones para mejorar o aclarar el contenido inicial.
La fase de lanzamiento termina con la redacción definitiva, en base al
borrador y a las sugerencias recibidas.
c) Fase de aprobación:
Esta fase esta a cargo del Comité de calidad en reunión del mismo.
Por lo general se da la designación siguiente:
Primer nivel: director general
Segundo nivel: equipo directivo
Tercer nivel: mandos intermedios
d) Fase de distribución:
Una vez aprobado, se distribuye a todos los departamentos
implicados, asegurándose de que existe un registro de distribución, esto
garantizará el control de la ultima revisión vigente.
e) Fase de revisión:
Las revisiones pueden solicitarse tanto por un empleado como por un
cliente, las elaborará el mismo estamento que elabora el procedimiento en su
versión inicial, siguiendo los pasos anteriores (lanzamiento, aprobación y
distribución)
¿Qué pautas se deben seguir a la hora de redactar?
Se toma como base las leyes de carácter general de Jams L. Lamprecht
publicadas en su libro ISO 9000 and the service sector:
4- Los procesos y procedimientos tienen una tendencia inherente al cambio
5- Cuanto mas complicados es un procedimiento mas cambia.
6- Cuanto más antiguo es un proceso mas difícil es reconocerlo.
436
Y, por lo tanto, basándose en estas leyes, J. L . Lamprecht aconseja:
4- Revisar los procesos regularmente.
5- Escribir procedimientos simples que sean fáciles de actualizar.
6- Tratar de reducir el factor cambio permitiendo flexibilidad.
GUIA PARA ELABORAR EL MANUAL DE CALIDAD A continuación se presenta un modelo de manual de calidad de acuerdo a la
norma ISO 9001:2000 y aplicado a la empresa en estudio (ACSA de C. V.)
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ACSA DE C. V.
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Introducción General Presentación de la Empresa Declaración de principios del Sistema de Calidad Sistema de Gestión de Calidad Responsabilidad de la Dirección Gestión de los Recursos Realización del Producto Medición, Análisis y Mejora
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INDICE Capítulo 1. Introducción General Introducción y Aprobación del Manual de Calidad Objetivo del manual Ámbito de aplicación Generalidades Responsabilidades Capítulo 2. Presentación de la Empresa Presentación de la organización Capítulo 3. Declaración de Principios del Sistema de Calidad 3.1 Misión, Visión y Principios Básicos (Política de la Calidad) Capítulo 4. Sistema de Gestión de la Calidad 4.1 Requisitos Generales 4.2 Requisitos de la Documentación 4.2.1 Generalidades 4.2.2 Manual de la calidad 4.2.3 Control de los documentos 4.2.4 Control de los registros de la calidad Capítulo 5. Responsabilidad de la Dirección 5.1 Compromiso de la Dirección 5.2 Enfoque al Cliente 5.3 Política de la Calidad 5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de la calidad 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.2 Representante de la dirección 5.5.3 Comunicación interna 5.6 Revisión por la Dirección 5.6.1 Generalidades 5.6.2 Información para la revisión 5.6.3 Resultados de la revisión. Índice Página 1 de 2
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ Capitulo 6. Gestión de los Recursos 6.1 Provisión de recursos 6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo
Capitulo 7. Realización del Producto 7.1 Planificación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto 7.2.3 Comunicación con el cliente
7.3 Diseño y desarrollo 7.4 Compras
7.4.1 Procesos de compras 7.4.2 Información de las compras 7.4.3 Verificación de los productos comprados
7.5 Producción y prestación del servicio 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio 7.5.3 Identificación y trazabilidad 7.5.4 Propiedad del cliente 7.5.5 Preservación del producto
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición Capítulo 8. Medición, Análisis y Mejora 8.1 Generalidades 8.2 Medición y Seguimiento 8.2.1 Satisfacción del cliente
8.2.2 Auditoria Interna 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos 8.2.4 Seguimiento y medición del producto
8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora 8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Acción correctiva 8.5.3 Acción preventiva Índice Página 2 de 2
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Edición: 01 Revisión: 01 Fecha:___/___/200__
Este documento se encuentra constituido por 8 capítulos, cada uno compaginado de forma independiente de los otros, con la finalidad de que cuando se efectúen revisiones al manual y algún capitulo aumente o disminuya en una o varias paginas, no se alteren las paginaciones de los capítulos no afectados por la revisión.
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__
Capítulo 1. Introducción General 1.1 Introducción y Aprobación del Manual de Calidad Esta organización conocida por A.C. S.A. DE C.V, nombre por el cual se reconocerá a través de este manual, es una empresa legalmente establecida en la República de El Salvador Y dedicada al servicio de mantenimiento y reparación de sistemas de aire comprimido. El presente documento constituye su Manual de Gestión de la Calidad, el cual regirá el cumplimiento de los requisitos de su Sistema de Gestión de Calidad implantado, basado en la Norma Internacional de Gestión de Calidad ISO 9001:2000. El presente Manual de Calidad será de cumplimiento obligatorio para todas las áreas de la organización donde se desarrollan actividades y procesos fundamentales de la gestión de calidad y donde se requiera el cumplimiento de los requisitos normativos del sistema ISO 9001. La alta dirección de la empresa, al haber aprobado y decidido la implantación del Sistema de Gestión de Calidad según la Norma ISO 9001, se compromete a brindar todo el apoyo necesario al desarrollo, seguimiento y mejora del sistema, encomendando con especial interés a todo el personal, el cumplimiento estricto de lo previsto en el Sistema y en los requisitos normativos aplicables, a fin de que, la Calidad, sea un principio estratégico para el buen desarrollo de la gestión general de la Empresa. Asimismo, asigna al encargado de gestión de calidad, la vigilancia del cumplimiento, eficacia y mejora del Sistema de Gestión de Calidad implantado. Y para dar fe del presente compromiso, en la portada de este manual la Gerencia General, da por aprobado el presente MANUAL DE CALIDAD. _________________________ Director o Gerente General Capítulo 1: Introducción General Página 1 de 2
ACSA DE C. V.
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ Objetivo del Manual Este manual tiene por objetivo, establecer los requisitos para el Sistema de Gestión de Calidad de la organización de acuerdo a la norma ISO 9001:2000, con el fin de orientar los esfuerzos de la empresa a la satisfacción del cliente. Ámbito de Aplicación Este manual es aplicable a la organización, como una guía para el desarrollo de sus actividades involucradas con el Sistema de Gestión de Calidad en todos los niveles de la empresa. Generalidades El manual de calidad es una herramienta que permite al personal de la organización, coordinar y enfocar sus esfuerzos hacia la gestión de calidad en cada una de las actividades donde se desarrollan las funciones principales operativas, con el fin de cumplir con los requisitos del cliente cuando éste contrata sus servicios o productos. Responsabilidades Es responsabilidad del Encargado de Gestión de la Calidad coordinar el desarrollo de este manual. Es responsabilidad del Gerente General revisar y aprobar este manual y sus futuras revisiones y/o modificaciones. Es responsabilidad de los Gerentes y jefes de cada una de las áreas, cumplir y hacer cumplir lo establecido en este manual, actualizarlo, mejorarlo y difundirlo según convenga entre el personal a su cargo. Es responsabilidad de todo el personal de la empresa, cumplir lo establecido en este manual. Capítulo 1: Introducción General Página 2 de 2
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__
Capítulo 2. Presentación de la Empresa 2.1 Presentación de la organización Breve historia de la empresa y una descripción general de lo que se dedica, deberá también escribir la dirección y lugar de ubicación de la misma. A.C. S.A. DE C.V. es una empresa que nace para suplir una necesidad de la industria salvadoreña en lo relacionado a el suministro de aire comprimido, ya que la actividad principal de la empresa es la de dar el servicio de mantenimiento preventivo y correctivo a generadores de aire comprimido, así como la venta de estos equipos (compresores). Otra de las actividades que desarrolla la empresa es la de el suministro de accesorios neumáticos los cuales cubren necesidades de automatización a base de aire. A.C. S.A. DE C.V. es una empresa relativamente nueva ya que inicia labores el 20 de febrero del 2003,teniendo como fundadores a personas con experiencia en el campo relacionado a sistemas neumáticos y a la reparación y mantenimiento de compresores, esta característica fue de mucha importancia ya que permitió la aceptación en el mercado y genero confianza en los clientes potenciales, el contar con uno de los recursos mas importantes en este tipo de empresas como lo es el factor humano es indispensable para lograr las metas y objetivos de la organización . Por lo antes mencionado podemos decir que se cuenta con el personal idóneo para dar el servicio y satisfacer las necesidades de nuestros clientes Capítulo 2: Presentación de la Empresa Página 1 de 1
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__
Capítulo 3. Declaración de Principios del Sistema de Calidad A.C. S.A. DE C.V. a través de la Alta Dirección ha aprobado como el enunciado de su Política de Calidad el siguiente:
ENUNCIADO DE LA POLÍTICA DE CALIDAD
Es compromiso de la alta dirección de la Empresa, difundirla y hacer que se practique sus principios en todos los niveles de la organización. Para medir la eficacia del cumplimiento de su contenido, la Alta Dirección ha aprobado los Objetivos de Calidad coherentes con la misma, los cuales ha encargado a todos los gerentes y mandos medios para que estos sean convertidos en objetivos específicos y medibles que periódicamente serán revisados a fin de conseguir que los mismos sean el reflejo de un sistema de gestión de calidad robusto, eficaz y de un alto nivel de satisfacción para nuestros clientes, partes interesadas, personal, Junta Directiva y nuestro País. Capítulo 3: Declaración de principios del sistema de calidad Página 1 de 1
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Capítulo 4. Sistema de Gestión de la Calidad 4.1 Requisitos Generales La empresa ha establecido un Sistema de Gestión de Calidad según las Normas Internacionales de Gestión de Calidad ISO 9001:2000, mediante una documentación básica que lo conforma, además del mantenimiento y mejora continua, de acuerdo con los requisitos normativos. Para la implantación del Sistema de Gestión de Calidad la empresa: Ha identificado los procesos que conforman y aplican a los requisitos del sistema,
según esta normativa internacional, con la creación de los procedimientos de calidad, administrativos, de recursos humanos y operativos según la naturaleza de la empresa, a fin de que estos procesos queden claramente comprensibles, gestionables y mejorables, en lo que eficiencia y eficacia se refiere.
Ha determinado la secuencia e interacción de sus procesos, mediante flujos que identifican las instrucciones y procedimientos aplicables a las operaciones fundamentales donde se gestiona la calidad (INDICAR LUGAR DE UBICACIÓN DEL FLUJO).
Ha determinado la metodología y los criterios para asegurar el funcionamiento efectivo y el control de los procesos, a través del procedimiento Auditorias Internas, Inspección de calidad, Acciones correctoras y preventivas y Seguimiento y medición de la satisfacción del cliente.
Dispone de la información que resulta de las auditorias, inspecciones, retroalimentación del cliente y otras, para apoyar el funcionamiento y el seguimiento de los procesos.
Ha desarrollado actividades de medición, seguimiento y análisis de los procesos y de implantación de acciones necesarias para lograr los resultados planificados y la mejora continua, como resultado de la revisión del sistema de la calidad por parte de la dirección (comité de calidad).
Todos los procesos se gestionan de acuerdo con los requisitos de la Norma ISO 9001: 2000, que están referidos en el presente Manual para su identificación con los diferentes ámbitos de trabajo de la Empresa. Capítulo 4: Sistema de Gestión de la Calidad Página 1 de 3
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ 4.2 Requisitos de la Documentación 4.2.1 Generalidades La documentación básica del Sistema de Gestión de Calidad de la organización, incluye:
f) Un Manual de la Calidad que a su vez contiene en su capítulo 3 la Declaración de Principios del Sistema de Calidad que sustenta su Política de Calidad.
g) La declaración de Objetivos de Calidad de la Empresa. h) Los procedimientos documentados requeridos por la Norma ISO 9001:2000. i) Las instrucciones de trabajo para la planificación, desarrollo y control de sus
procesos definidas como Procedimientos Operativos. j) Los registros de calidad exigidos por la Norma ISO 9001: 2000, referidos a lo largo
del Presente Manual.
A lo largo del desarrollo del presente manual, se hará referencia, según el requisito específico, a los documentos aplicables y el medio en que se presentan respectivamente. Los documentos serán identificados con el nombre comercial de la organización.
Manual de la calidad El presente Manual de Calidad se estableció y se mantiene actualizado de acuerdo con el Procedimiento de Sistema de Control de la Documentación y Registros de Calidad. Está debidamente controlado según este Procedimiento de Calidad. El Manual de la Calidad incluye:
El campo de aplicación del sistema de Gestión de Calidad según la naturaleza y el giro principal de la organización.
La referencia a los procedimientos documentados necesarios para el desarrollo del sistema de gestión de calidad.
La descripción de la secuencia e interacción de los procesos incluidos en el sistema de gestión de calidad.
Capítulo 4: Sistema de Gestión de la Calidad Página 2 de 3
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ Control de los documentos Para el control de los documentos del sistema de gestión de calidad, se cuenta con el procedimiento de calidad “Control de la Documentación y Registros de Calidad” que como mínimo contempla: La aprobación de los documentos antes de su puesta en circulación. Los niveles de revisión y actualización cuando es necesario revisar y aprobar nuevamente los documentos. La identificación de las versiones vigentes de los documentos. Asegurar que las versiones vigentes de los documentos están disponibles en los puntos de utilización. Asegurar que los documentos permanecen legibles, claramente identificables y accesibles. Asegurar que los documentos de origen externo están identificados y su distribución está controlada. Prevenir el uso no intencionado, de los documentos obsoletos e identificarlos apropiadamente cuando se archivan copias anuladas. Un detalle de la codificación y control de los documentos que conforman el sistema de calidad, se describe en el “Control de la Documentación y Registros de Calidad” Control de los registros Al igual que los documentos del sistema, se controlan los registros de calidad de acuerdo con el “Control de la Documentación y Registros de Calidad” que establece el sistema para su identificación, archivo, recuperación, protección, conservación temporal y destino final. Es importante mencionar que los registros de calidad se archivan por un período mínimo de 3 años, a fin de mantener por ese período, documentada la evidencia de la conformidad con los requisitos y el funcionamiento efectivo del sistema de gestión de calidad. Los registros de calidad de la Empresa se relacionan oportunamente a lo largo de este manual y dan cobertura a los requerimientos de la norma internacional ISO 9001: 2000. Capítulo 4: Sistema de Gestión de la Calidad Página 3 de 3
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__
FLUJOGRAMA GENERAL DE PROCESOS
VENTAS RECLAMOS OPERACION ALMACEN COMPRAS FINANZAS
F/R F/R
TOMA DATOS GENERA ORDEN DE TRABAJO
RECIBE DATOS TRASLADA A LUGAR
F/R F/R
F/R P/ I F/R F/R
F/RF/R
F/R
INSPECCIONA Y SOLICITA PARTES
REPARA REPORTA ORDEN REALIZADA
RECIBE ORDEN DE ATENCION
INSPECCIONA Y REPARA
REPORTA ORDEN REALIZADA
F/R F/R
F/R F/R F/R F/R
RECIBE ORDEN REALIZADA
ELABORA FACTURA
RECIBE RECLAMO Y PASA A OPERACIONES
RECIBE RECLAMO ATENDIDO
RECIBE SOLICITUD Y ENTREGA PARTES
SOLICITA A COMPRAS
RECIBE PARTES Y ALMACENA
ENTREGA PARTES
RECIBE SOLICITUD
SOLICITA FONDOS Y HACE PEDIDO
COTIZA
F/R F/R
RECIBE PARTES
ENTREGA A ALMACEN
F/R RECIBE SOLICITUD Y ELABORA CHEQUE
ENTREGA CHEQUE
RECIBE FACTURA Y COBRA
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Capítulo 5. Responsabilidad de la Dirección 5.1 Compromiso de la Dirección La Dirección o Gerencia General de la organización ha evidenciado su compromiso para el desarrollo del sistema de Gestión de Calidad mediante: La aprobación del presente Manual en la portada del mismo. La definición y aprobación de la Política de Calidad en la Sección 3 de este Manual. La aprobación anual de la Declaración de Objetivos de Calidad. La revisión anual que realiza la Dirección o Gerencia General, del Sistema de Calidad. La disponibilidad de los recursos necesarios para el buen desarrollo del sistema de Gestión de Calidad que coordina el comité de calidad de la Empresa. Enfoque al Cliente La Dirección o Gerencia General mantiene como visión estratégica, el cumplimiento de las necesidades y expectativas del cliente como el objeto principal de su negocio. De manera que al ofrecer sus productos y servicios, tiene el firme propósito y de hecho lo consigue, de lograr altos niveles de satisfacción en el cliente. Todos los productos que ofrece al cliente están ligados a un excelente servicio como actividad asociada a los mismos, con el respaldo y garantía que ofrecen sus proveedores de materias primas y las instrucciones documentadas del sistema de gestión de calidad. Para asegurar este enfoque, la empresa mantiene un Sistema de Medición de la Satisfacción de sus clientes definida en el capítulo 8 de este manual y el control de los requisitos exigidos por el cliente en el capítulo 7 de este Manual. Política de la Calidad En la Sección 3 del presente Manual, la Dirección o Gerencia General ha definido su Política de Calidad conforme a los propósitos de la organización, el cumplimiento de los requisitos y la mejora continua del sistema, por consiguiente, la Política de Calidad es la base para el establecimiento y revisión de los Objetivos de Calidad de la Empresa. La Dirección o Gerencia General ha establecido el compromiso de difundir la política de calidad en todos los niveles de la organización. Capítulo 5: Responsabilidad de la Dirección Página 1 de 4
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ Juntamente con la revisión anual del Sistema de Calidad, la Dirección o Gerencia General revisa la Política de Calidad a fin de ir adecuándola continuamente; y el Encargado de gestión de calidad efectúa el control de su contenido y su difusión actualizada, especialmente después de haber sido revisada y/o modificada. Planificación Objetivos de la calidad La Dirección o Gerencia General ha definido y aprobado los objetivos de calidad, para medir la eficacia del Sistema de Calidad implantado en todos los niveles de la organización, son divulgados a través del documento denominado “Declaración de objetivos estratégicos y operativos de calidad”. Estos objetivos son medibles y se revisan mensualmente por la Dirección o Gerencia General para evaluar el grado de cumplimiento y la necesidad de implantar acciones de mejora continua. Los objetivos de calidad están definidos en relación a los principios que rigen la Política de Calidad y a las exigencias de los productos y servicios que ofrece al cliente. El comité de calidad verifica mensualmente, en todos los niveles de la organización, el cumplimiento o incumplimiento de los objetivos de calidad, y lo discute con la Dirección o Gerencia General para definir las acciones pertinentes. Planificación del sistema de gestión de la calidad Definidos los objetivos de calidad, la Dirección o Gerencia General determina y se asegura de identificar y planificar adecuadamente los recursos necesarios para alcanzarlos. Para ello cuenta con un Presupuesto Anual que prepara la Gerencia general en coordinación con el departamento de finanzas, la documentación de todos sus procesos operativos y de gestión de calidad y la programación de proyectos de mejora continua de la calidad y la productividad, basados en la filosofía KAIZEN. El comité de calidad es el responsable de planificar y controlar los proyectos y cambios definidos de mejora continua, a fin de que se mantenga la integridad del sistema de gestión de calidad, aún durante los cambios planificados. Capítulo 5: Responsabilidad de la Dirección Página 2 de 4
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ Responsabilidad, autoridad y comunicación Responsabilidad y autoridad Con el objeto de facilitar la efectividad del Sistema de Gestión de Calidad, de la empresa ha definido las funciones que desarrollan su personal y las interfases organizativas dentro de la empresa. Para ello cuenta con el Manual de Funciones (MAF _____), que además contiene el Organigrama General de la Empresa que a continuación se presenta: ORGANIGRAMA. La organización cuenta actualmente como organismo fundamental de coordinación del sistema de gestión de la calidad, el Comité de Calidad que está conformado por todos lo gerentes de la Empresa, que se reúnen al menos una vez al mes para determinar la condición actual del sistema de gestión y formular los criterios principales de funcionamiento efectivo del sistema de gestión de la calidad. Representante de la dirección La Dirección o Gerencia General ha designado al encargado de gestión de calidad, con independencia de otras responsabilidades, la responsabilidad y autoridad para: • Asegurar que los procesos del sistema de gestión de calidad estén establecidos, se
mantengan y se ejecuten estos de acuerdo a los procedimientos de trabajo. • Informar a la Dirección o Gerencia General del funcionamiento del Sistema de Gestión
de Calidad, incluyendo las necesidades para su mejora. • Promover el conocimiento y la toma de conciencia de los requisitos del cliente, en
todos los niveles de la organización a través de la formación, evaluación del desempeño y seguimiento de los resultados de la gestión de la calidad
• Mantener contacto con clientes y proveedores, para el desarrollo y eficaz mantenimiento del sistema de gestión de calidad.
Comunicación interna A fin de lograr una eficacia continua del sistema de gestión de calidad, la empresa cuenta con el procedimiento Sistematización de la Comunicación interna vertical, horizontal y transversal, que permite mantener adecuados niveles de comunicación en toda la organización especialmente donde se realizan actividades fundamentales de gestión de calidad.
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Revisión por la Dirección Generalidades A fin de garantizar la continua adecuación, consistencia y efectividad del sistema de gestión de calidad implantado, la Dirección o Gerencia General revisa el sistema al menos una vez al año a fin de evaluar la necesidad de posibles cambios o mejoras en el mismo, incluyendo la Política de Calidad y la definición de los Objetivos de Calidad para el año siguiente. Información para la revisión La revisión anual del sistema de calidad incluye el funcionamiento actual del mismo y las oportunidades de mejora asociadas a: El resultado de las auditorías de calidad practicadas en el año. La retroalimentación de los clientes basada en las reclamaciones o investigaciones sobre su satisfacción o insatisfacción. El funcionamiento de los procesos y la conformidad de los equipos, repuestos e insumos que se ofrecen al cliente. Análisis de acciones correctoras y preventivas programadas a lo largo del año. Seguimiento a las acciones derivadas de la revisión anterior del sistema, por a la Dirección o Gerencia General y Comité de calidad. Cambios importantes en el sistema como dentro de la organización y que podrían afectar el sistema de gestión de calidad. Recomendaciones para la mejora surgidas de la retroalimentación que el cliente brinda, del personal de la empresa o del Comité de calidad. Resultados de la revisión Los resultados de la revisión del sistema que anualmente realiza la Dirección o Gerencia General están asociados a las siguientes acciones: La Mejora continúa del sistema de gestión de calidad y sus procesos. La Mejora continúa del servicio ofrecido al cliente. La necesidad de recursos. El encargado de gestión de calidad, por encargo de la Dirección o Gerencia General, recoge anualmente toda la información pertinente para realizar la revisión. Los resultados de la revisión son documentados en el Acta de Revisión Anual del Sistema de Calidad, que a la Dirección o Gerencia General archiva como registro de calidad. Capítulo 5: Responsabilidad de la Dirección Página 4 de 4
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Capítulo 6. Gestión de los Recursos Provisión de recursos La organización cuenta con los representantes o gerentes de cada área en la organización, a quienes la Dirección o Gerencia General encarga anualmente el presupuesto operativo que incluye la dotación de los recursos necesarios para la gestión de calidad de la empresa incluyendo la implantación y mejora de los procesos del sistema de gestión de calidad y aquellos necesarios para lograr la satisfacción del cliente. Recursos humanos Generalidades Los procedimientos de Recursos Humanos “Detección de necesidades formativas en el personal”, “Desarrollo de actividades formativas”, “Evaluación de desempeño del personal”, “Reclutamiento y selección de personal” han sido redactados y aprobados a fin de administrar eficientemente los recursos humanos de la empresa. 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación Los procedimientos de Recursos Humanos contemplan: La determinación de las necesidades de competencia del personal técnico que realiza actividades, que afectan la calidad del servicio que se presta y los productos que se fabrican. La evaluación de desempeño del personal. La programación de actividades formativas que cubran las necesidades detectadas. La evaluación del nivel de conciencia del personal en la organización y la importancia de sus actividades en la consecución de los objetivos de calidad. El control de los registros de la formación, experiencia y habilidades recibida por su personal. Capítulo 6: Gestión de recursos Página 1 de 2
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ 6.3 Infraestructura A fin de proporcionar y mantener adecuadamente las instalaciones necesarias para la prestación de los servicios, la empresa cuenta con las siguientes instalaciones y equipos: Oficinas administrativas, con las comodidades mínimas de trabajo para el personal de jefaturas y administrativo de oficina. Equipos de transporte para la movilización de: personal y equipo de trabajo. Los equipos y programas informáticos mínimos para el desarrollo de la prestación de los servicios. Los equipos y herramientas necesarios para el desarrollo del trabajo que se asignan a los técnicos para el desarrollo del trabajo con la calidad y la productividad requeridas por el cliente. Los Gerentes responsables de cada una de las áreas de la Empresa cuentan con el inventario de maquinas, equipos e instalaciones que intervienen en los procesos de gestión de calidad. 6.4 Ambiente de trabajo Para el desarrollo del trabajo con la calidad y la productividad requeridas por el cliente, la empresa cuenta con programas de formación y evaluación del trabajo que permiten tener un adecuado nivel técnico de preparación, se programan actividades sociales, deportivas y de esparcimiento para el personal, para fomentar el compañerismo y trabajo en equipos, al mismo tiempo que se les cultiva los hábitos de puntualidad, orden, seguridad, limpieza y otros. De igual manera la empresa cuenta con instalaciones seguras basadas en un sistema de seguridad industrial, las instalaciones se mantienen limpias y ordenadas a base de un sistema de orden y limpieza. Capítulo 6: Gestión de recursos Página 2 de 2
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Capítulo 7. Realización del Producto (Servicio)
Planificación de la Realización del Servicio Para la Planificación del servicio consistente con los requisitos del sistema de Gestión de Calidad, la empresa cuenta con PLANES DE CALIDAD, que en un formato adecuado establece: • Los objetivos de calidad que se persiguen con el proceso definido. • Las fases del proceso aplicables. • La relación de documentos y especificaciones a cumplir, de acuerdo con los
procedimientos operativos documentados y que constan en el índice de procedimientos que controla el encargado de gestión de calidad.
• Los recursos necesarios para su consecución. • La criticidad de los procesos, basada en los riesgos a la seguridad industrial de
personal, posibles incumplimientos a requisitos del cliente, riesgos en la calidad del servicio, puntos de difícil manejo o que requieren de una cualificación especial del personal. Esta actividad determina las necesidades de medición, verificación, seguimiento e inspección de los procesos y servicios.
• Los registros necesarios para proporcionar confianza con la conformidad de los servicios prestados y resultantes del proceso.
Procesos relacionados con el Cliente 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el servicio Cuando el cliente contrata los servicios ofrecidos por la empresa, los procesos de contratación establecen la identificación de: Los requerimientos solicitados por el cliente. Los requisitos no especificados por el cliente, pero necesarios para los fines previstos en la contratación o utilización final. Las obligaciones asociadas al equipo o instalación incluyendo requisitos legales y reglamentarios. La documentación necesaria para gestionar un contrato o pedido. Los procedimientos del área de ventas (relacionarlos) establecen todo el sistema de servicio y atención a los clientes desde la planificación de la actividad hasta el proceso de medición de la satisfacción de los clientes. Capítulo 7: Realización del Producto Página 1 de 7
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto (servicio) Una vez identificados los requisitos del producto o servicio ofertado, requeridos por los clientes como identificados adicionalmente, nos aseguramos que: Todos los requisitos están debidamente definidos. Antes de planificar un servicio solicitado se debe tener la documentación o confirmación del cliente, sobre la definición de sus requerimientos y la aceptación de la oferta, pedido o contrato. Cualquier diferencia entre los requisitos iniciales ofertados previamente y los expresados finalmente en el pedido o contrato, se resuelven adecuadamente de cara al cliente y a su entera satisfacción mediante la gestión de los procedimientos del área de ventas. Que la organización tiene la capacidad de cumplir con los requisitos definidos para el servicio ofertado o contratado. La verificación de las condiciones anteriores es responsabilidad de la Gerencia de Ventas. Los resultados de las revisiones y actualizaciones posteriores se registran por escrito a través de una carta enviada al cliente donde se le notifica los cambios al contrato o al pedido. De igual manera todos los documentos que afectan las modificaciones acordadas con el cliente, son revisados en su momento e informado adecuadamente al personal que realiza las actividades técnicas fundamentales sujetas a la modificación. Todas las modificaciones o revisiones son coordinadas por el Gerente de Producción, y se documentan como registro de calidad. 7.2.3 Comunicación con el cliente La comunicación permanente con los clientes es una actividad importante para el control de los procesos de la organización, que según el grado de importancia, son manejadas por la Gerencia de Ventas o la Gerencia General. Esta comunicación se hace telefónicamente, por escrito ó a través de visitas a los clientes y que como mínimo incluyen: d) El contacto con el cliente para informarle sobre la condición de sus productos y el
servicio prestado. e) Las actividades de revisión de requisitos, consultas, modificaciones, pedidos, etc. f) La retroalimentación del cliente basado en la investigación de su satisfacción o
insatisfacción y las reclamaciones que de él se reciben, mediante encuestas de satisfacción y las reclamaciones recibidas directamente del cliente por la calidad de los servicios prestados.
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ 7.3 Diseño y desarrollo Las actividades de Diseño y Desarrollo no son aplicables al giro principal de la organización, por consiguiente este punto se excluye del sistema de Gestión de Calidad implantado. Los productos y servicios prestados en cuanto a mantenimiento y reparación de compresores y equipos relacionados están basados fundamentalmente en procesos tradicionales y especificados por los fabricantes de cada equipo y únicamente tienen que ser adaptados o modificados de acuerdo a requerimientos del cliente. 7.4 Compras 7.4.1 Procesos de compras Para la gestión de compras locales y al exterior la empresa cuenta con los procedimientos “Compra y reclamo de Garantía a fábrica” y “Evaluación de Proveedores”, que contemplan la metodología para asegurarse que los equipos, repuestos e insumos cumplen con los requisitos especificados. Estos procedimientos establecen la sistemática para evaluar a los Proveedores, su capacidad de proveer a la Empresa bienes y servicios de acuerdo a los requerimientos establecidos por los procesos y los clientes. Los resultados de las evaluaciones iniciales que se realizan a los proveedores cuando se les contactan por primera vez, así como las evaluaciones continuas que se les realiza cada vez que se les adquiere un producto o servicio, y las acciones de seguimiento consecuentes a las evaluaciones, se registran en los archivos de compra como registros de calidad. 7.4.2 Información de las compras Los documentos de compra contienen la información que describe los productos y equipos comprados en cada gestión. La información de compras abarca especialmente las especificaciones técnicas de las materias primas y requerimientos solicitados por el cliente. Capítulo 7: Realización del Producto Página 3 de 7
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ 7.4.3 Verificación de los productos comprados Para la verificación de los productos comprados a los proveedores, la empresa cuenta con la metodología del Plan de Inspección, que contempla la evaluación de los productos comprados al ingresar a la bodega de materias primas. 7.5 Producción y prestación del servicio 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio Para el control de las operaciones fundamentales de producción y servicio de los productos que LA ORGANIZACIÓN ofrece a sus clientes, se cuenta con la siguiente información: Información y manuales técnicos del fabricante. Procedimientos operativos de trabajo; a continuación se detallan: Los procedimientos de servicio se pueden clasificar en base a las características específicas del equipo al cual se le realizara el trabajo de mantenimiento o reparación, para nuestro caso los clasificaremos por su potencia (HORS POWER, HP) y tipo (RECIPROCANTES Y TORNILLO) PROCEDIMIENTOS PARA MANTENIMIENTOS MENORES DE COMPRESORES RECIPROCANTES:
- Procedimiento para un mantenimiento menor de compresores de 1 a 10 hp del tipo reciprocante
- Procedimiento para un mantenimiento menor de compresores de 15a 30 hp del tipo reciprocante PROCEDIMIENTO PARA MANTENIMIENTOS MAYORES DE COMPRESORES RECIPROCANTES: PROCEDIMIENTO PARA MANTENIMIENTOS MENORES DE COMPRESORES DEL TIPOTORNILLO:
- Procedimiento para un mantenimiento menor de compresores de 5 a 10hp del tipo tornillo
- Procedimiento para un mantenimiento menor de compresores de 15 a 30 hp del tipo tornillo
- Procedimiento para un mantenimiento menor de compresores de 40 a 150 hp del tipo tornillo
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ Inventario detallado de herramientas y equipos de trabajo, necesarios para el
desarrollo de los procesos. Inventario detallado de equipos de medición y seguimiento, a disposición de los
técnicos para la verificación y medición de los procesos. Programación de actividades de mantenimiento preventivo y correctivo de los
equipos y máquinas. Entrega formal y a satisfacción del cliente de los productos y servicios. 7.5.2 Validación de los procesos de la producción Los productos que fabrica la organización son medibles en sus especificaciones de uso, incluso después de su entrega por lo que los procesos de producción de la organización no requieren de validación posterior
7.5.3 Identificación y trazabilidad Los servicios y productos que suministramos están debidamente identificados con códigos de producto y reportes de servicio , que permiten controlar sin dificultad las actuaciones anteriores, una vez que los productos están incluso en manos del cliente. La documentación pertinente establece: El código o tipo de producto. La actividad o trabajo realizado. El personal asignado para dicha actividad. Los repuestos o partes y sus códigos destinados a cada operación del proceso. Los datos de las supervisiones parciales realizadas al trabajo. Los resultados de la medición de los procesos y productos. La entrega a satisfacción firmada por el cliente.
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ a manera de ejemplo se presenta el siguiente formato de reporte de servicio el cual
en su momento se convierte en un registro. A.C. S.A. DE C.V. REPORTE Servicios y Repuestos Industriales Nº RS/ 001/04 Tel/fax 226 0643 E- mail a.c.s.a. de [email protected] Reporte de servicio
Empresa: fecha: Ciudad : equipo: Encargado: Marca: Tel Modelo: Fax Serie: Cfm : Volt : R.p.m.
Trabajo solicitado:
HM:
HC:
Trabajo realizado;
Recomendaciones y observaciones : Próxima Revisión:
--------------------------------- ----------------------------------- técnico, nombre y firma encargado nombre y firma
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ 7.5.4 Propiedad del cliente Para las actividades de instalación o mantenimiento de los equipos, no se cuenta con bienes aportados por el cliente que requieran su control o cuidado especial. Sin embargo se considera propiedad del cliente las instalaciones en las que se realiza el servicio por lo que el personal que realiza los trabajos debe tomar las medidas necesarias para evitar daños.
7.5.5. Preservación del producto Para la conservación de los productos, la organización cuenta con bodegas adecuadas a las necesidades de almacenamiento en condiciones óptimas para la preservación de los productos. Las bodegas son sujetas de un Sistema de Orden, Seguridad y Limpieza que se vigila periódicamente según el Programa de Auditorías Internas. Las entregas de los productos se hacen siguiendo el sistema de Primeras Entradas Primeras Salidas de manera que se evite la existencia de productos obsoletos. Los equipos de transporte son equipos propios y contratados que se someten a inspecciones de funcionamiento a fin de que se consiga garantizar la entrega de los productos en condiciones óptimas para el cliente y para el producto.
7.5.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición Para la verificación de los procesos de producción y sus especificaciones, la organización cuenta con equipos de Medición que se someten a las siguientes actividades: Calibración y ajuste periódico contra equipos trazables a patrones nacionales o internacionales y en algunos casos a metodologías internas de verificación. Protección adecuada de los equipos, para prevenir la invalidación de su ajuste o calibración. La protección adecuada de los equipos para prevenir su deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento. El registro de los resultados de la calibración o verificación. La evaluación de la validez de los resultados previos, cuando se detecta un equipo fuera de calibración unido a las posibles acciones correctoras consecuentes. Para la sistemática de la calibración, verificación, control y mantenimiento de los equipos de medición se cuenta con el Procedimiento “Sistema Metrológico”. Cabe mencionar que este punto puede ser considerado para su exclusión ya que en el rubro de servicio ofertado por ACSA DE C.V. si bien es cierto que podrían utilizarse herramientas de calibración estos no afectaran la calidad del servicio ofertado, ya que el éxito del servicio depende de el nivel de profesionalismo del recurso humano
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Capítulo 8. Medición, Análisis y Mejora Generalidades La Gerencia de gestión de calidad y RR HH es la encargada de planificar y realizar los procesos de medición, análisis y mejora continua. Las actividades de medición, análisis y mejora tienen por finalidad obtener la conformidad de los procesos administrativos, técnicos y equipos con los requerimientos del cliente. Para efectuar estas actividades se cuenta con la metodología respectiva en cada actividad, incluyendo el análisis estadístico de las principales actividades que deben analizarse. 8.2 Seguimiento y Medición 8.2.1 Satisfacción del cliente La Gerencia de Ventas coordina, de común acuerdo con la Gerencia General las actividades de Medición de la Satisfacción o Insatisfacción de los clientes, mediante el seguimiento telefónico y documentado que se realiza. El procedimiento establece la metodología para medir la satisfacción o la insatisfacción de los clientes. 8.2.2 Auditoria interna La Gerencia de gestión de calidad lleva a cabo un Programa de Auditorías Internas de Calidad el cual se divide en programaciones semanales y mensuales de seguimiento, para evaluar el sistema de gestión de calidad, a fin de verificar su eficacia continua, actualización y conformidad con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000. La sistemática para la organización, requisitos e independencia de las auditorías se establece en el Procedimiento “Auditorias Internas de Calidad”, que establece los criterios de actuación en ese campo. La realización del programa de auditorías está definido dependiendo del estado y la importancia de las actividades y áreas a auditar, así como de los resultados de auditorías previas. Los resultados de las auditorías internas constituyen registros de calidad y se detallan en los informes de auditoría que se presentan a la Gerencia General y a los auditados para que se emitan las acciones correctoras correspondientes. Las actividades de seguimiento de las auditorías incluyen: la verificación por parte de la Gerencia de gestión de calidad de la implantación eficaz de las acciones correctivas correspondientes y la información a la Gerencia General de los resultados de la verificación.
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos Para la medición y seguimiento de los procesos, la Gerencia de gestión de calidad cuenta con la metodología del Plan de Inspección que en un formato adecuado contiene: Los procesos o etapas críticas que deben verificarse. Las especificaciones, estándares o procedimientos documentados aplicables. Los responsables de las etapas críticas del proceso. La metodología de inspección utilizada Los equipos de inspección utilizados en la medición (en caso aplique). Las responsabilidades para aprobar o actuar cuando surgen situaciones de “no conformidad” con el proceso realizado. Cuando se detectan y se informan situaciones de “no conformidad” que se someten a actividades de reparación o corrección, estas se inspeccionan nuevamente para validar sus requisitos. La reparación o corrección de algún defecto detectado debe ser realizada, con previa concesión del cliente, si así procediere. La metodología del Plan de Inspección está definida en el Procedimiento de Calidad “Acciones correctoras y preventivas”. 8.2.4 Seguimiento y medición del producto De la organización mide y hace seguimiento a las características críticas de los servicios a través de planes de inspección según procedimiento “Inspecciones de Calidad”, para verificar que se cumplan los requisitos de los clientes. Control del Producto No Conforme Para el control de productos y servicios “no conformes”, la empresa cuenta con el procedimiento de calidad “Acciones correctoras y preventivas” y “Control de producto no conforme” que definen la metodología para prevenir la entrega de productos defectuosos. Cuando se detectan servicios o productos “no conformes”, estos se someten a procesos de corrección para demostrar su conformidad. Si las “no conformidades” se detectan después de entregados los productos, servicios o trabajos realizados, mantiene contacto permanente con el cliente a fin de hacer valer en último caso la garantía ofrecida por los productos vendidos y el servicio prestado. La reparación o corrección de algún defecto detectado debe ser realizada, con previa concesión del cliente, si así procediere.
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ Análisis de Datos La organización, a través de la Gerencia de gestión de calidad, analiza la información pertinente mediante gráficos y análisis estadísticos, a fin de conseguir la programación de actividades de mejora consecuentes. Estos análisis están ligados a: Los resultados de la medición de la satisfacción o insatisfacción del cliente. Los resultados de las inspecciones de calidad y la conformidad de los requisitos del cliente. Los plazos de entrega ofrecidos al cliente. Mejora Mejora continua La mejora continua del sistema de calidad, se basa en el desarrollo de proyectos KAIZEN como filosofía de trabajo y de mejora continua. La planificación de la mejora se programa en base a situaciones diagnosticadas por el cumplimiento del enunciado de la Política de Calidad, los objetivos de calidad, resultados de las auditorias internas de calidad, el análisis de datos, la implantación de acciones correctivas y preventivas y las actividades de revisión del sistema de calidad por la Dirección. Acción correctiva LA ORGANIZACIÓN cuenta con el Procedimientos de Calidad “Acciones Correctivas y Preventivas” que establece la metodología de implantar acciones correctivas para eliminar las causas de “no conformidades” detectadas, con el objeto de prevenir su reaparición. Las acciones correctivas son apropiadas al impacto de las “no conformidades” detectadas. El procedimiento establece: La identificación de las “no conformidades” (incluyendo las provenientes de las reclamaciones de los clientes. La determinación e investigación de la causa que las origina. La evaluación de la necesidad de adoptar acciones para asegurar que las “no conformidades” no vuelvan a aparecer. La determinación de las acciones correctoras necesarias y su implantación. El registro de las acciones adoptadas. La revisión y verificación de la eficacia de las acciones adoptadas.
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Edición: 01 Revisión: 00 Fecha:___/___/200__ Acción preventiva El procedimiento establece también la implantación de acciones preventivas con el fin de eliminar las causas potenciales de una “no conformidad“ con el fin de prevenir su aparición. Las acciones preventivas adoptadas son apropiadas al impacto de las “no conformidades” potenciales. El procedimiento establece: La identificación de las “no conformidades” potenciales. La determinación y metodología para implantar las acciones correctivas y preventivas necesarias. El registro de las acciones adoptadas. La revisión y verificación de la eficacia de las acciones adoptadas. Capítulo 8: Medición, Análisis y Mejora Página 4 de 4
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9.11. DEFINICION Y APROBACIÓN DEL PLAN DE CALIDAD
Plan de calidad es el documento que describe las disposiciones tomadas
para obtener y asegurar la calidad de la fabricación de un determinado producto o
la prestación de un servicio, planificando las medidas específicas necesarias a
adoptar y teniendo en cuenta las disposiciones contenidas en el manual de
calidad.
Es redactado y revisado, generalmente por los responsables de las áreas
correspondientes y aprobados por la Dirección de la Empresa a través del Comité
de calidad.
El plan de calidad deberá contemplar objetivos cuantitativos que les
permitan ver las mejoras o puntos críticos.
Una vez definido y elaborado el plan de calidad, el grupo encargado
procede a su presentación ante el Comité de Calidad para su aprobación.
Estos Planes de Calidad para que den buenos resultados dentro del
sistema de calidad, han de contemplar los siguientes aspectos:
f) Definición de propósito, es decir, todo plan se elabora para un fin
concreto. En ocasiones el fin puede ser el lanzamiento de un nuevo producto:
"escalera multiusos", o bien, en otros casos, para un área determinada:
"concertación de calidad en las compras". Lo importante es que el Plan defina el
propósito u objetivo de su creación, propósito que debe de estar claramente
definido además, en el tiempo de duración.
g) Creación del plan, entendiendo por tal, la fijación de etapas o hitos de
que consta y su planificación temporal (cronograma).
h) Determinar recursos, entendiendo que un plan de calidad preventivo,
si se aborda, conlleva la adjudicación de unos recursos económicos en
consonancia a los resultados que se esperan obtener cuando estos se cumplen.
Esto requiere indudablemente un estudio económico previo, pero está claro que la
mejora de calidad pasa por dedicar la mayor parte de los recursos a sistemas de
prevención, y a este capítulo es al que pertenecen los planes de calidad.
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i) Determinar necesidades de formación. Si un plan ha de ser efectivo
es necesario que las personas que van a intervenir directamente, incluyendo
responsables, tengan la formación idónea para llevarlo a buen fin. En la mayor
parte de las ocasiones, los intervinientes y máximos responsables de un plan, no
son las personas que, sobre el papel, puedan tener más conocimiento sobre el
tema, sino los que hayan padecido más por que no existiese, así por ejemplo, en
un presumible plan de concertación de calidad con los suministradores, puede ser
personal de producción que haya padecido la falta de calidad de los suministros,
quien sea el responsable, y no personal de compras o calidad. En general, las
tareas habituales como su nombre indica, crean hábitos, y no siempre buenos, de
ahí que los planes de calidad para que sean eficaces deben de generar hábitos
nuevos.
j) Medición de Resultados. Todo plan ha de definir los sistemas de
medida de los resultados entendiendo que tal medición ha de ser parcial a lo largo
de su desarrollo para poder modificar en sentido de obtener al final del proceso,
los resultados más favorables, más favorables incluso que los previstos en su
creación.
La implementación de un Manual de Calidad requiere de forma general, la
elaboración de gran número de Planes de Calidad que pueden recogerse dentro
del propio Manual de Calidad o bien dentro de un genérico Manual del Sistema de
Calidad.
9.12. CAPACITACION SOBRE REDACCIÓN DE PROCEDIMIENTOS
El sistema documental constituye una red de información al interior de la
organización. Las distintas unidades organizacionales reciben y alimentan de
información a otras unidades y de esta fluidez depende la eficiencia y eficacia del
sistema.
Se puede generar cierto nivel riesgo cuando no se tiene mucha experiencia
en documentar.
El mal uso de la documentación puede:
f) Generar burocracia.
190
g) Generar un excesivo detallismo.
h) Generar resistencia.
i) Documentar lo innecesario
j) No documentar lo necesario.
El personal debe ser capacitado en la elaboración de documentos,
haciendo énfasis en los formatos, contenidos, objetivos, etc. La finalidad es
estandarizar la documentación. Para ello, el comité de calidad, a través de los
representantes de los procesos clave de la organización, planifican el programa de
capacitación y seleccionan al personal que se capacitará, de acuerdo a la
planificación de grupos de trabajo que elaborarán los documentos.
Para la capacitación se debe tomar en cuenta:
f) Definir los distintos tipos de documentos y su aplicación
g) Establecer el formato de los documentos
h) Definir en forma general el contenido de los documentos de acuerdo
al tipo, uso y a área de aplicación
i) Técnicas de redacción
j) Relación de procesos
9.13. REDACCION Y APROBACIÓN DE LOS SEIS PROCEDIMIENTOS DE
GESTION DE LA CALIDAD
Toda empresa, sin importar el tipo de servicio y su clasificación, que desee
implementar un sistema de calidad y obtener la certificación debe cumplir los
requisitos exigidos por la Norma ISO 9001:2000 en cuanto a procedimientos. Esta
norma exige seis procedimientos documentados:
g) Procedimiento para la Planificación y Realización de Auditorias
Internas de la Calidad.
h) Procedimiento para el Control de Documentos de Origen Interno y
Externo al Sistema de Gestión de la Calidad.
i) Procedimiento para el Control de Registros.
j) Procedimiento para el Control de Productos No Conformes.
191
k) Procedimiento para Acciones Correctivas y
l) Procedimiento para Acciones Preventivas.
9.6.1 PROCEDIMIENTO PARA LA PLANIFICACIÓN Y REALIZACIÓN DE
AUDITORIAS INTERNAS DE LA CALIDAD.
Para asegurar la eficacia y eficiencia del sistema de calidad que se ha
implementado en la organización, es necesario evaluarlo por medio de auditorías.
Además, para optar al certificado de calidad ISO 9001:2000, las empresas
certificadoras exigen haber completado al menos un ciclo completo de auditorías
al sistema de calidad, por lo tanto, la Alta Dirección debe designar un equipo de
trabajo que elabore los procedimientos para planificar y realizar las auditorías al
sistema de calidad.
PROCEDIMIENTO PARA PLANIFICAR LAS AUDITORIAS
El procedimiento para planificar auditorías debe contemplar desde la
conformación del equipo planificador hasta la aprobación del plan. Estas
actividades deben estar en un documento que especifique al menos:
h) Designación del equipo de trabajo que elabora la planificación
i) Criterios para designar a los miembros del equipo de trabajo
j) Objetivos de la planificación de las auditorías
k) Directrices para la planificación
l) Redacción del plan
m) Aprobación del plan
n) Distribución del plan
PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR AUDITORIAS
El procedimiento para realizar auditorías debe ser un documento
independiente o puede estar contenido en el mismo plan para realizarlas. Además,
debe ser del conocimiento tanto de los auditores como del personal a auditar. Este
procedimiento debe contener al menos:
192
m) Selección del personal auditor
n) Capacitación y competencia de los auditores
o) Periodos o fechas de realización de auditorías
p) Áreas a auditar
q) Condiciones existentes (entorno) para auditar
r) Información a proporcionar por las áreas evaluadas
s) Guías a utilizar y formatos
t) Elaboración del informe de auditoría
u) Registro de la auditoría
v) Presentación del informe
w) Comunicación de observaciones
x) Seguimiento de correcciones
9.6.2 PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE DOCUMENTOS DE ORIGEN
INTERNO Y EXTERNO AL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
El control de documentos consiste en la metodología para disponer con
seguridad de los documentos precisos en el lugar donde se lleve a cabo algún
paso del proceso.
Establece la sistemática para gestionar la documentación interna o externa
del Sistema de calidad, de manera que la edición en curso esté aprobada y
controlada y al alcance de todos los que la requieran.
Estas actividades deben estar plasmadas en un documento que especifique
quién, cómo, cuándo y dónde se realizarán
El control de documentos además incluye la revisión y modificación de los
documentos existentes, en su contenido y en forma
El tipo de control que una empresa debe implementar para aplicarlo a su
documentación depende de varios factores como
f) Tipo de empresa y servicio
g) Cantidad de personal
h) Relación de procesos
i) Capacidad tecnológica
193
j) Infraestructura
COMO CONTROLAR LA DUCUMENTACION DEL SISTEMA DE CALIDAD
Para el control de documentos se debe considerar:
j) Debe existir una lista que certifique quién tiene cada documento,
siendo necesario un comprobante de entrega.
k) Indicación de quién y cómo los comprobará y aprobará antes de
distribuirlos, y cómo retirará y destruirá los obsoletos.
l) Metodología necesaria para revisar y aprobar (quién y cómo)
cambios o alteraciones, dejando adecuada constancia de los mismos mediante
fechas de validez, número de revisión, indicaciones, etc.
m) Debe existir una lista donde se contemple la revisión de vigor y un
anexo donde se contemplen los cambios.
n) Control de catálogos.
o) Formatos de control
p) Clasificación de documentos y criterios para establecerla
q) Distinción entre documentos internos y externos
r) Distinción entre documentos vigentes, en desarrollo y obsoletos
En general se recomienda se debe tener un Control maestro de la
documentación.
PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE LOS DOCUMENTOS
El procedimiento para controlar documentos depende de los mismos
factores que determinan el tipo de control que se debe implementar en la
empresa, sin embargo, este, al menos debe contener:
p) Asignación de códigos de identificación
q) Responsable de elaborar
r) Responsable de revisar
s) Responsable de aprobar
t) Estado del documento (vigente, obsoleto)
194
u) Periodo de vigencia
v) Entrega y recepción del documento
w) Instalación física y dispositivo de resguardo
x) Lista de documentos por áreas, por tipo y en general
y) Personal que accesa al documento
z) Periodos autorizados para mantener documentos (cuando son
prestados)
aa) Control de cambios
bb) Lista de disrtibución
cc) Registro de documentos en la lista maestra
dd) Formulario de control
Algunas empresas pueden optar por controlar sus documentos mediante
programas de aplicación que comercializan algunas empresas de servicios de
calidad. Estas empresas ponen a disposición softwares o paquetes para control de
documentos en base a las normas ISO 9001:2000, los cuales además incluyen
formatos para elaborar documentos, registros, etc.
Algunas páginas web que ofrecen programas para controlar documentos
son:
www.calidad.com
www.arhinf.com
CONTROL DE DOCUMENTOS DIGITALES
Existen muchos documentos que se conservan en dispositivos digitales y se
transfieren o reciben de igual forma.
El control de estos documentos debe estar especificado, cuando se
aplicable, dentro del procedimiento general para control de documentación,
teniendo en cuenta las consideraciones siguientes:
f) Dispositivos de resguardo
g) Etiquetado
h) Personal y área responsable
195
i) Personal que recibe el documento
j) Requerimientos para recibir y entregar el documento
DOCUMENTOS RELACIONADOS AL CONTROL DE DOCUMENTOS
l) Método para la de Revisión y Aprobación de *Documentos Internos
(Escritos y/o Electrónicos),
m) Método de Revisión, Actualización, y Aprobación de Cambios en los
Documentos Internos,
n) Método de Identificación de Cambios y Estatus (versión) de los
Documentos Internos,
o) Método para Asegurar que las Últimas Versiones de los Documentos
Internos están disponibles en las Áreas de Trabajo,
p) Método para Asegurar que los Documentos Internos Permanezcan
Legibles y Fácilmente Identificables.
q) Método para Identificar y Controlar los Documentos de Origen
Externo.
r) Método de Identificación, Retiro y Control de Documentos Obsoletos
Internos/Externos,
s) Método para la Elaboración de Procedimientos y Formatos Internos.
Calendario de Revisión y/o Actualización de Procedimientos y Formatos Internos.
t) Registro de Cambios Efectuados en el Contenido y/o Estructura de
los Documentos Internos de Calidad,
u) Lista Maestra de Control de Documentos (Internos/ Externos) de
Calidad,
v) Lista Maestra de Control de Documentos (Internos/ Externos)
Obsoletos de Calidad.
9.6.3 PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE REGISTROS.
Para elaborar el procedimiento de control de registros del sistema de
calidad se debe tener en cuenta el sistema de registros (ver 7.9 y 7.10)
196
El procedimiento para el control de los registros está orientado a establecer
todas las actividades necesarias para disponer de los registros cuando sea
requerido y cumpliendo con los formatos establecidos.
La alta dirección debe designar personal responsable de llevar acabo
verificaciones de estos controles. Este personal debe guiarse por un
procedimiento documentado que contenga al menos:
n) Tipos de registro
o) Objetivos de cada registro
p) Partes del proceso que requieren registro
q) Información a registrar
r) Formato de registro
s) Uso del registro
t) Tiempo de retención del registro
u) Accesibilidad a los registros
v) Espacio físico para archivo de registros
w) Guía de verificación del sistema de registros
x) Periodicidad de las revisiones de registros
y) Formato para el informe de la revisión
z) Tipo de revisión de acuerdo al tipo de sistema de registro (cuando
sea aplicable y en la empresa exista más de un tipo de registro)
9.6.4 PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE SERVICIOS (PRODUCTOS)
NO CONFORMES.
En el caso de las empresas de servicio, pueden existir ocasiones en que el
proceso de prestación no sea de conformidad con los requisitos del cliente o con
los del servicio mismo. El problema de los servicios es que las no conformidades
generalmente se detectan al momento de tener el contacto con el cliente, lo que
puede ser letal para las organizaciones. Por lo tanto se requieren controles que,
en la medida de lo posible, garanticen que cada procedimiento que integra el
proceso de servicio sea de conformidad con lo establecido.
197
Cuando se den no conformidades en el proceso de prestación del servicio
pueden ser, dependiendo del servicio, antes del contacto con el cliente o cuando
se ha establecido el contacto con el cliente.
CONTROL DE NO CONFORMIDADES ANTES DEL CONTACTO CON EL
CLIENTE
En este caso, la organización debe establecer, en un documento, las
actividades para controlar estas no conformidades especificando:
j) Responsable del control del proceso/ procedimiento
k) Responsable de realizar el proceso/ procedimiento
l) Requisitos de aceptación (del cliente y del servicio)
m) Tipo de no conformidad
n) Condiciones que generan la no conformidad (internas o externas)
o) Alternativas de acción: repetición, modificación, eliminación
p) Acción correctiva aplicada
q) Registro de la no conformidad
r) Acciones derivadas de la no conformidad: Reportes, informes,
recomendaciones, etc.
CONTROL DE NO CONFORMIDADES CUANDO SE HA ESTABLECIDO
EL CONTACTO CON EL CLIENTE
Una vez que se ha entrado en contacto con el cliente el procedimiento para
el control de las no conformidades contiene lo especificado en el punto anterior,
agregando:
f) Alternativas de concesión con el cliente
g) Registro de los datos del cliente
h) Capacidad del cliente para recibir el servicio ( cuando el cliente debe
proveer, preparar o cumplir ciertos requisitos para recibir el servicio)
i) Registro de aceptación del servicio (cuando sea aplicable)
j) Sistema de comunicación por medio del cual, el cliente podrá, a
futuro, manifestar una no conformidad.
198
Una vez que ha ocurrido una no-conformidad en el servicio, procesos o del
sistema de gestión de calidad, puede ser necesario aplicar acciones correctivas en
las áreas de la organización donde el problema aún no se ha presentado.
Se busca generar una metodología para investigar las causas de los
problemas o de las no conformidades y la manera de solucionarlos.
9.6.5 PROCEDIMIENTO PARA ACCIONES CORRECTIVAS
Una vez que la no-conformidad ha ocurrido, la acción tomada para evitar
su recurrencia es una acción correctiva.
El procedimiento de acciones correctivas complementa al procedimiento de
no conformidades pues se alimenta de su información.
El sistema de acciones correctivas debe considerar al menos:
m) Sistema de registro de no conformidades
n) Especificaciones del servicio y estándares de calidad establecidos
o) Forma de identificar las no conformidades o desviaciones
p) Valoración de las desviaciones o no conformidades
q) Criterios de evaluación y clasificación del servicio
r) Tipo de no conformidad
s) Quién y cómo se evaluará
t) Quién autorizará la acción correctiva o repetir el servicio
u) Retribuciones a los clientes
v) Limitaciones de acción (hasta dónde hacer)
w) Registro de correcciones
x) Revisión de las acciones correctivas contra las no conformidades
para establecer mejoras.
9.6.6 PROCEDIMIENTO PARA ACCIONES PREVENTIVAS
La Alta Dirección debe identificar las tendencias del servicio ofrecido y su
proceso, a fin de tomar acciones antes de que ocurra una no-conformidad, a modo
de prevenirla.
199
Lo importante es enfatizar la diferencia entre acción correctiva y preventiva.
La verdadera acción preventiva frecuentemente comenzará en el diseño y
desarrollo del servicio y sus procesos para entregarlo al cliente.
En el procedimiento de acciones preventivas juega un papel fundamental el
representante de la dirección y los responsables de cada área, ya que deben
detectar los problemas potenciales que pueden generar una no conformidad y a
la vez proponer acciones para evitar su ocurrencia.
Este procedimiento debe estar contenido en un documento y debe al menos
tener en cuenta:
i) Responsable de evaluar el proceso/ procedimiento
j) Formato de evaluación
k) Periodicidad de evaluaciones
l) Planteamiento del problema y sus posibles resultados
m) Alternativas de acción para contrarrestar el problema
n) Acciones de seguimiento
o) Registro de acciones tomadas
p) Diseminación de la información a otras áreas.
GUIA PARA ELABORAR PROCEDIMIENTOS
A continuación, se da un ejemplo que puede ser utilizado como referencia
para elaborar cada uno de los seis procedimientos de gestión de calidad.
200
No DE FORMATO
VERSIÓN No. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE NO
CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS
VIGENTE DESDE:
PAGINA DE
LOGO DE EMPRESA
INDICE Objeto Alcance Responsabilidad Referencias Documentales
7. Identificación de No conformidades 8. Análisis de causas 9. Identificación e Implantación de acciones correctivas 10. Seguimientos de acciones correctivas 11. Ciclo de la acción correctiva 12. Formato
OBJETO Este documento establece el procedimiento para la identificación de no conformidades y para la selección, implantación y seguimiento de acciones correctivas. ALCANCE Este documento se aplica a todas las secciones de la empresa. RESPONSABILIDAD La responsabilidad por el cumplimiento del presente documento es de la máxima autoridad del comité de calidad. Elaborado por: Verificado por: Aprobado por: En fecha. En fecha: En fecha: Cualquier copia impresa , electrónica o reproducción de este documento sin el sello de control se constituye en COPIA NO CONTROLADA
201
No DE FORMATO
VERSIÓN No. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE NO
CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS
VIGENTE DESDE:
PAGINA DE
LOGO DE EMPRESA
REFERENCIAS DOCUMENTALES Se describe en forma breve todas las referencias documentales colocándole el No. De referencia y el titulo ejemplo: GUIA NB ISO / ICE 61 Requisitos generales para la evaluación y la acreditación de los organismos de certificación.
7. IDENTIFICACIÓN DE NO CONFORMIDADES La no conformidades en el sistema de la calidad se identifican como
resultado de: e) Quejas y reclamos. f) Auditorias internas. g) Evaluaciones a organismos externos. h) Durante el desarrollo de las actividades normales de la empresa.
Cuando se identifique una no conformidad con respecto a alguna
norma, reglamento o criterio bajo el cual opere la empresa, durante evaluaciones externas, estas deben ser registradas en el formulario correspondiente, este registro es efectuado por un evaluador o un técnico de la empresa en forma secuencial. Al terminar el registro de las no conformidades, el evaluador debe verificar el contenido, numerar las no conformidades, tachar los espacios vacíos que pudieren quedar, firmar todas las hojas y asegurar que el (los) interlocutores rubriquen las hojas. El levantamiento de no conformidades identificadas durante procesos de evaluación es regido por los procedimientos pertinentes del organismo acreditado o en proceso de acreditación.
Otras no conformidades pueden provenir de quejas, auditorias internas u otras vías permitidas dentro del sistema de calidad. Todas las no conformidades respecto al sistema de calidad deben ser registradas correlativamente primero en el formulario de correcciones. Las personas identifica las no conformidades debe regístralas a continuación en el formulario debe especificar:
- Fecha de registro - El área o documento donde se ha detectado la no conformidad. - Documento normativo o punto contra el que se levanta la no
conformidad. - Una breve descripción de la no conformidad - El nombre y la firma de la persona que identifica la no conformidad.
Elaborado por: Verificado por: Aprobado por: En fecha. En fecha: En fecha: Cualquier copia impresa , electrónica o reproducción de este documento sin el sello de control se constituye en COPIA NO CONTROLADA
202
No DE FORMATO
VERSIÓN No. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE NO
CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS
VIGENTE DESDE:
PAGINA DE
LOGO DE EMPRESA
Se debe de registrar una sola no conformidad por hoja y hacerlo en
forma correlativa. Una vez llenado el formulario las personas que identifican las no
conformidades deben de entregarlo a la persona responsable de su levantamiento.
8. ANÁLISIS DE CAUSAS
El responsable por el levantamiento de la no conformidades debe incluir en el formulario correspondiente un análisis de causas, aun cuando estas sean evidentes. Si este análisis de causas es muy intenso y requiere la intervención de otras áreas técnicas o administrativas deben de adjuntarse toda la documentación relacionada al formulario.
9. IDENTIFICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS
Como resultado del análisis de causas de la no conformidad en el punto anterior, el responsable debe de definir la necesidad de implantar las acciones correctivas que eviten la recurrencias de las no conformidades.
Debe registrarse el detalle de las acciones a ser tomadas en el formulario. También debe definirse la fecha limite para el seguimiento de estas acciones.
Cuando las acciones correctivas identificadas se deban implantar como resultado de una auditoria interna, el responsable de la implantación deberá concertar el tipo y alcance de las acciones correctivas planteadas al auditor previo a la implantación.
10. SEGUIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS
El responsable de la implantación de las acciones correctivas debe registrar en los campos del formulario los resultados de las acciones correctivas tomadas y verificar la efectividad en prevenir la recurrencia de la no conformidad asociada. Elaborado por: Verificado por: Aprobado por: En fecha. En fecha: En fecha: Cualquier copia impresa , electrónica o reproducción de este documento sin el sello de control se constituye en COPIA NO CONTROLADA
203
No DE FORMATO
VERSIÓN No. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE NO
CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS
VIGENTE DESDE:
PAGINA DE
LOGO DE EMPRESA
Si al acción correctiva ha sido efectiva se considera levantada la no
conformidad y se entrega el formulario debidamente llenado al responsable de los registros.
Si la acción correctiva no demuestra ser efectiva, se debe de repetir el presente procedimiento a partir del punto 2 identificando nuevas acciones correctivas y periodos de seguimiento y verificación.
Si la acción correctiva es resultado de una auditoria interna, se debe incluir una copia de los formularios de implantación de acciones correctivas en el informe final de auditorias.
11. CICLO DE LA ACCION CORRECTIVA
Toda acción correctiva debe de seguir el siguiente ciclo: Elaborado por: Verificado por: Aprobado por: En fecha. En fecha: En fecha: Cualquier copia impresa , electrónica o reproducción de este documento sin el sello de control se constituye en COPIA NO CONTROLADA
6.Retroalimentación
1.Identificación de la no- conformidad
5.Monitorear la eficacia
4.Implantar
2.Análisis de causa e impacto 3.Determinar
acción correctiva
204
No DE FORMATO
VERSIÓN No. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE NO
CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS
VIGENTE DESDE:
PAGINA DE
LOGO DE EMPRESA
12. FORMATO
6.1 REPORTE DE NO CONFORMIDADES
REPORTE NO CONFORMIDADES
NUMERO DE CODIGO
CANTIDAD DE PIEZAS
No. DE FACTURA DEL PROVEEDOR
FECHA No. DE REGISTRO
DEPARTAMENTO AFECTADO No. DE DEPARTAMENTO AFECTADOS
NOMBRE DEL DEPARTAMENTO/ PROVEEDOR
CLAVE DEL DEPARTAMENTO/ PROVEEDOR
RESPONSABLE No. DE REPORTE DE INSPECCION FECHA DE RECEPCIÓN
MOTIVO DE NO CONFORMIDAD_________________________________________________ _____________________________________________________________________________ OBSERVACIONES______________________________________________________________ FIRMA DE LOS RESPONSABLES VoBo INSPECTOR REG. DE PRODUCCIÓN COMPRAS PROVEEDOR CALIDAD Elaborado por: Verificado por: Aprobado por: En fecha. En fecha: En fecha: Cualquier copia impresa , electrónica o reproducción de este documento sin el sello de control se constituye en COPIA NO CONTROLADA
205
No DE FORMATO
VERSIÓN No. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE NO
CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS
VIGENTE DESDE:
PAGINA DE
LOGO DE EMPRESA
INFORME DE ACCION CORRECTIVA
INFORME DE ACCIÓN CORRECTIVA
N.º Informe : IAC/ Fecha : NOMBRE DE LA EMPRESA Página : 1 de 1
1. CAUSA DE LA ACCIÓN CORRECTIVA
FIRMA OPERARIO:
2. ACCIÓN CORRECTIVA A APLICAR RESPONSABLE APLICACIÓN: PLAZO:
FECHA: FIRMA D. CALIDAD: COPIA: [ ] DC [ ] DCP [ ] DF
3. CIERRE DE LA ACCIÓN CORRECTIVA
FECHA: FIRMA D. CALIDAD: COPIA: [ ] DC [ ] DCP [ ] DF
Elaborado por: Verificado por: Aprobado por: En fecha. En fecha: En fecha: Cualquier copia impresa , electrónica o reproducción de este documento sin el sello de control se constituye en COPIA NO CONTROLADA
206
9.14. ELABORACION DE INDICE DE DOCUMENTOS
El índice de documentos consta de un listado de todos los procedimientos,
instrucciones y registros a elaborar, de acuerdo a las áreas dentro de la
organización y a los procesos dentro de ellas.
El ordenamiento se realiza en base la relación existente entre cada unidad
organizacional de acuerdo a la jerarquía y al flujo del proceso.
La base para este documento inicial es el flujograma general de procesos.
La elaboración de este índice permite una visión global de las operaciones
dentro de la empresa, con ello se optimiza la realización de la documentación y se
evita elaborar documentos innecesarios o repetitivos .
Teniendo claras las áreas críticas y la necesidad de documentar, se
elaborará el listado de documentos que serán diseñados en un formato
estandarizado y bajo los lineamientos que determine la organización.
COMO ELABORAR EL INDICE DE DOCUMENTOS
Para la elaboración del índice de documentos se recomienda:
i) Revisar el flujograma general de procesos
j) Definir el proceso/ procedimiento general
k) Establecer las áreas que requieren procedimientos específicos
l) Establecer los procedimientos que requieren instrucciones
específicas
m) Establecer los procedimientos que requieren instrucciones de
máquina o técnicas
n) Establecer los puntos dentro del proceso o subprocesos que
requieren especificaciones
o) Establecer los registros del cumplimiento con las especificaciones
p) Establecer los puntos dentro del proceso que requieren registros de
flujo de documentos
207
9.15. REDACCION Y APROBACIÓN DE PROCEDIMIENTOS POR UNIDAD
ORGANIZATIVA
Los representantes de las áreas clave, que forman parte del Comité de
Calidad, son los encargados de dirigir los equipos de trabajo que elaborarán los
procedimientos de las unidades dentro de la empresa. Dependiendo del tamaño
de la empresa, un sólo equipo de trabajo puede elaborar todos los procedimientos
que se requiera documentar. Si la empresa tiene varios procesos, se pueden
conformar más de un equipo de trabajo distribuido por área o por proceso.
Lo que se debe tener en cuenta es que una vez elaborados, todos los
procedimientos deben ser revisados por el Comité de Calidad. Los procedimientos
generales deben ser elaborados por personal de los mandos intermedios y los
procedimientos específicos, especificaciones, registros, etc. Por el personal que
los utilizará posteriormente.
Para la elaboración y aprobación de documentos se debe:
h) Retomar el índice de procedimientos
i) Agrupar los procedimientos por unidad organizacional o área
j) Determinar los procedimientos generales y los procedimientos
específicos
k) Conformar los equipos de trabajo para la elaboración de los
documentos, tomando en cuenta el personal previamente capacitado
l) Elaborar los documentos de acuerdo al formato establecido
m) Revisar los documentos en reunión con el responsable del área
n) Aprobar los documentos en reunión de Comité de Calidad, tomando
en cuenta su contenido y utilidad.
9.16. DEFINICION DEL SISTEMA DE REGISTROS DE CALIDAD
La Alta Dirección, a través del Comité de Calidad, debe realizar una
planificación del sistema de registros, basándose en el flujograma general de
procesos y en el índice de procedimientos. Estos documentos permiten establecer
los puntos dentro del flujo de procesos, en los cuales se requiere registrar
208
información. En cuanto a la planificación del sistema de registros se debe tomar en
cuenta:
i) Definición de los formatos
j) Codificación
k) Clasificación
l) Sistema de archivo
m) Responsable
n) Usuarios
o) Tiempo de disponibilidad y eliminación
p) Sistema de actualización y/ o cambio de estructura y formato
La Alta Dirección determina en el índice de procedimientos, los registros
que se activarán y los cuales toman vida en la planificación del sistema de
registros. la Norma ISO 9001:2000 a lo largo de su contenido exige de forma
puntual 19 tipos de registros, los cuales se detallan a continuación:
5. Responsabilidad de la Dirección: 1) 5.6.1 Generalidades. Revisión por la Dirección del SGC
6. Gestión de los Recursos: 2) 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación. Registros de
Educación, formación, habilidades y experiencia
209
7. Realización de Producto: 3) 7.1 Planificación de la Realización del Producto. Registros que sean
necesarios para proporcionar evidencia que los procesos de realización y el
producto resultante cumplen los requisitos.
4) 7.2.2 Revisión de los Requisitos Relacionados con el producto.
Registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la
misma.
5) 7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo. Registros de
elementos de entrada de requisitos del producto.
7) 7.3.4 Revisión del Diseño y Desarrollo. Registros de los resultados de
las revisiones y de cualquier acción que sea necesaria
7) 7.3.5 Verificación del Diseño y Desarrollo. Registros de los resultados
de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria
8) 7.3.6 Validación del Diseño y Desarrollo. Registros de los resultados
de la validación y de cualquier acción que sea necesaria
9) 7.3.7 Control de Cambios del Diseño y Desarrollo. Registros de los
resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea necesaria.
10) 7.4.1 Proceso de Compras. Registros de la evaluación de los
proveedores.
11) 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación
del servicio. Registros necesarios para la validación de los procesos de
producción o de la prestación del servicio.
12) 7.5.3 Identificación y trazabilidad. Registros de control e identificación
única del producto.
13) 7.5.4 Propiedad del Cliente. Registros de bienes del cliente y del daño
que estos pudieran sufrir en custodia de la Organización.
14) 7.6 Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición. Registros
de los resultados de la calibración y verificación
210
9.17. DISEÑO Y APROBACIÓN DE LOS REGISTROS DE CALIDAD
Para la elaboración del sistema de registros se debe conformar un equipo
de trabajo, ya sea general o por área de la empresa. Este equipo será responsable
de:
i) Retomar los registros establecidos en el índice de documentos para
cada área en particular
j) Identificar la información que se obtiene en las diferentes etapas del
proceso identificadas para registros
k) Elaborar el formato del registro
l) Determinar el mecanismo de recolección de la información
m) Determinar el responsable de recolectar la información o elaborar el
registro
n) Especificar el espacio físico par el registro
o) Especificar quién y cuando utilizará los registros
p) Presentarlo para su aprobación al Comité de Calidad
8. Medición, Análisis y Mejora
15) 8.2.2 Auditoria Interna. Registros para informar de los resultados de
las auditorias.
16) 8.2.4 Seguimiento y medición del producto. Registros para la
conformidad con los criterios de aceptación, estos registros deben indicar la(s)
persona(s) que autorizan la liberación del producto.
17) 8.3 Control del producto no conforme. Registros de la naturaleza de
las no conformidades y de cualquier acción tomada.
18) 8.5.2 Acción correctiva. Registros de acciones correctivas tomadas.
19) 8.5.3 Acción preventiva. Registros de acciones preventivas tomadas
211
10. IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE CALIDAD Una vez aprobada la documentación requerida, se debe implementar el
sistema de calidad. La Alta Dirección debe fomentar la participación de todo el
personal para dicho proceso, ya que el sistema de calidad involucra a los
miembros de la empresa en todos sus niveles. En esta fase los responsables de
las áreas de la empresa juegan un papel importante, pues son los encargados de
promover el desarrollo del sistema de calidad y dar seguimiento a la
implementación y mejoras del mismo.
10.1. PROVISION DE RECURSOS
Es responsabilidad de la Alta Dirección, proveer los recursos necesarios
para implementar, desarrollar y mejorar el sistema de gestión de calidad y
consecuentemente la satisfacción del cliente.
El Comité de Calidad, en coordinación con los responsables de cada área
de la organización debe planear, asignar y revisar periódicamente los recursos
necesarios para establecer y mantener el sistema de calidad, entre estos recursos
se incluyen:
e) Recursos humanos
f) Recursos Materiales
g) Recursos tecnológicos
h) Recursos financieros
Estos recursos incluyen los requerimientos para las auditorias internas,
revisiones y acciones correctivas y preventivas.
Entre la documentación de apoyo al sistema de provisión de recursos se
puede mencionar:
n) Organigrama de la empresa
o) Requisitos del cliente
p) Objetivos de calidad
q) Registros de entrenamiento del personal
r) Plan de entrenamiento
212
s) Registros de entrevistas con el personal para verificar la conciencia
t) Registros de evaluación de desempeño
u) Reportes de inspecciones a infraestructura
v) Estudios de factibilidad
w) Planes de trabajo de cada área de la organización
x) Documentos que reflejen los requisitos del cliente
y) Documentos que aborden recursos utilizados con anterioridad
z) Proyecciones y análisis de datos
INDICADORES DE LA PROVISIÓN DE RECURSOS
a) % o cantidad de recursos que están en condición de:
• En espera de ser suministrados
• En proceso de ser suministros y
• Ya suministrados al 100%?
b) Tiempo promedio (velocidad de respuesta) de suministro de recursos
c) Nivel de cumplimiento de la planificación de calidad
d) Nivel de no conformidades por materiales o equipo no adecuado
e) Nivel de no conformidades por personal no capacitado
10.2. RECURSOS HUMANOS
La Alta Dirección debe determinar las necesidades y proporcionar el
recurso humano necesario para implementar y mantener el sistema de gestión de
la calidad mediante el cumplimiento de la planificación y el cumplimiento de los
requisitos del cliente y del servicio.
El área de personal o recursos humanos dentro de la empresa, es quién
debe identificar y evaluar, en coordinación con cada área, al personal relacionado
con trabajos que afecten la calidad.
Para la planificación de los recursos humanos necesarios para el sistema
de gestión de la calidad se debe tomar en cuenta:
h) Actividades y áreas relacionadas con la calidad
i) Habilidades requeridas en cada área funcional
213
j) Evaluaciones de desempeño en cada área
k) Necesidades de entrenamiento y capacitación
l) Contacto con entidades facilitadoras de entrenamiento y capacitación
m) Contenido y tiempo de duración de las capacitaciones
n) Evaluaciones de reclutamiento y selección
INDICADORES DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La información recabada por los indicadores es utilizada para la toma de
decisiones y para promover la mejora continua, el desempeño eficaz del personal
de la organización y así incrementar la satisfacción del cliente y obviamente la
rentabilidad de la misma. Algunos indicadores pueden ser:
e) El % del personal de la organización que es entrenado y/o calificado
según los métodos definidos de capacitación y desarrollo del personal
f) Índice y costos de fallas incurridas en los procesos de la organización
por NO contar (en cantidad y calidad) con el personal adecuado y/o debidamente
entrenado o calificado para ejecutar exitosamente sus funciones
g) Indice de Servicios o productos no conformes a causa de procedimientos
mal ejecutados
h) Resultados de evaluaciones de personal en el área de conocimientos de
calidad
e) Cantidad de puestos de trabajo con personal idóneo
10.3. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN
COMPETENCIA
Un factor importante en la disponibilidad del recurso humano es la
determinación de la competencia del personal relacionado con la calidad. En este
sentido, se debe diferenciar entre el proceso para determinar la competencia del
personal que labora en las diferentes áreas de la empresa y el personal que se
evalúa para ser seleccionado y posteriormente integrado a la organización.
214
COMO DETERMINAR LA COMPETENCIA DEL PERSONAL DE LA
ORGANIZACIÓN.
Existen muchas formas para determinar si el personal que realiza
actividades relacionadas a la calidad se encuentra capacitado para ello. Las
organizaciones que trabajan por la calidad, generalmente cuentan con un
programa de evaluación de personal que se realiza a partir de las exigencias de
los puestos de trabajo. las evaluaciones pueden ser realizadas por el jefe del
departamento, por un equipo especialmente asignado para ello o por
representantes del Comité de calidad. Las evaluaciones de personal se basan en:
e) La organización para la calidad
f) La descripción de puestos
g) Los requisitos del cliente y del servicio
h) Los estándares de prestación del servicio
Esta información de “lo que se quiere” es establecida por las áreas
involucradas y se analiza en conjunto con los evaluadores para aportar
recomendaciones o necesidades de capacitación o adiestramiento.
En el caso de ACSA de C. V., el departamento de Operaciones elabora los
perfiles del personal para cada área, ya sea compresores, secadores o
instalaciones generales y en base a ellos se realizan las evaluaciones que
determinan si el personal es competente o requiere capacitación.
COMO DETERMINAR LA COMPETENCIA DEL PERSONAL DE NUEVO
INGRESO A LA ORGANIZACION
Con el personal de nuevo ingreso, las evaluaciones deben estructurarse de
acuerdo a la información que cada área funcional provea, fundamentada en los
requisitos del cliente y del servicio.
Para el caso de ACSA, el departamento de operaciones que ha establecido
los perfiles de su personal para cada área, los envía al departamento de personal
215
para elaborar las pruebas de selección y desarrollar la capacitación cuando sea
requerida.
Por ejemplo, para el reclutamiento y selección se pueden requerir:
• Estudios técnicos o de ingeniería
• Conocimientos básicos de compresores
• Instalaciones en general
• Conocimiento de herramientas manuales
Sin embargo, en la capacitación se abordará el mantenimiento, la
instalación y el funcionamiento de los equipos que poseen la mayoría de los
clientes.
Finalmente se evaluará la asimilación de la capacitación con casos
prácticos y se desarrollará el periodo de prueba asistido y supervisado.
TOMA DE CONCIENCIA
La toma de conciencia del personal, en lo que respecta a la importancia de
las actividades calidad, es un punto tratado en la sensibilización (ver numeral 6)
Las evaluaciones de desempeño no sólo deben abarcar el aspecto
operativo y funcional relativo a las áreas específicas de trabajo, sino que se deben
extender a evaluar aspectos que reflejen la conciencia de la importancia de
trabajar con calidad.
Dentro de la provisión del recurso humano, la conciencia de calidad es un
factor que debe acompañar al personal. Las organizaciones deben realizar todas
las actividades necesarias para formar esta conciencia mediante el sistema de
comunicación interna y mediante el proceso de formación.
Para la evaluación de la toma de conciencia en el personal se planifica
entregar al personal información acerca de
i) Importancia de la calidad
j) Actividades relacionadas con la calidad en la empresa
k) Cómo mejorar la calidad en la organización
l) Aspectos de calidad relacionados al puesto de trabajo
216
m) Costos de la no calidad
n) Beneficios de la calidad en la empresa
o) Competitividad del mercado
p) Fortalezas de la empresa y cómo aprovecharlas
posteriormente se evalúa su asimilación mediante ejercicios, trabajos
grupales, evaluaciones escritas o en el puesto de trabajo, ya sea con casos reales
o con situaciones hipotéticas.
FORMACION
Ya hemos establecido que cada área de la empresa que requiera recurso
humano cualificado para cumplir con los objetivos de calidad de la organización,
debe determinar los requisitos de cualificación y hacerlos del conocimiento de los
responsables de proveer el recurso humano. Así, se planificará y proveerá
formación al personal de nuevo ingreso, tanto en el área funcional como en
aspectos de calidad.
En la actualidad, las empresas que capacitan al personal reclutado,
comienzan por darles a conocer la importancia de la calidad y el sistema de
calidad que se tiene, posteriormente se pasa a la capacitación por área de trabajo.
Cuando se requiera cualificar a personal que está dentro de la empresa, los
responsables de las áreas solicitan las capacitaciones al comité de calidad o al
área responsable de proveerlas. Estos requerimientos se basan en las
evaluaciones de desempeño, proyecciones, cambios o implementación de
procesos. También,, la formación se realiza de acuerdo a una planificación de
adiestramiento, ya que demanda tiempo y recursos.
En el caso de ACSA, se realizan charlas de calidad a intervalos
planificados, con la finalidad de que el personal tome conciencia de su
importancia. En cuanto a la formación, se trata de dar cuando se capacita al
personal de nuevo ingreso y cuando las evaluaciones al personal determinen esta
217
necesidad. Pero en el caso del trabajo con equipos de compresores, así como en
el caso de muchos otros servicios, la formación puede ser sólo necesaria para el
personal nuevo en la empresa, cuando las exigencias del mercado lo demanden,
por haber equipos nuevos, por actualización de tecnología, por incursión en
nuevos mercados, etc.
10.4. EVALUACIÓN DEL RECURSO HUMANO
El recurso humano se puede evaluar tomando en cuenta diferentes
aspectos, cuya importancia depende del tipo de servicio y de la actividad que se
realice dentro de la empresa. En general, se pueden mencionar tres áreas de
evaluación de personal
a) Operativa
b) Administrativa
c) De mando (supervisores, jefes, gerentes y directores).
AREA OPERATIVA
Para evaluar el aspecto operativo del personal se puede tomar en cuenta:
a) Dominio de Métodos Operativos de:
• Preparación de máquina
• Arranque de Máquina
• Operación de la Máquina
• Instrucciones de Trabajo
• Paro de Máquina
• Acción Correctiva en Proceso
• Terminación de Corrida
• Mantenimiento
b) Dominio de Criterios de Calidad de
• Aceptación de materia prima
• Rechazo de materia prima
• Variables del Proceso
• Aceptación del Producto
218
• Rechazo del Producto
c) Habilidad para
• Toma de Decisiones
• El uso de Manuales y Registros
• El uso de su Equipo de Trabajo
• La aplicación de Técnicas Estadísticas
d) Personalidad
• Puntualidad
• Obediencia y Respeto
• Honestidad
• Iniciativa
• Responsabilidad
• Uso del Uniforme/Vestimenta de manera apropiada
• Uso del Equipo de Seguridad
e) Administración de área de trabajo
• Orden
• Limpieza de su Máquina/Área de Trabajo
• Limpieza y Cuidado de su Equipo
f) Desempeño productivo
• Cantidad de Piezas Solicitadas (cuota)
• Calidad de las Piezas
• Tiempo de Entrega (puntualidad)
AREA ADMINISTRATIVA
Para evaluar el área administrativa se debe tener en cuenta
d) Capacidad para
• Trabajo en equipo
• Priorizar actividades
• Utilizar el tiempo asignado a las actividades
• Cumplimiento de metas
219
e) Conocimientos
• Manejo de personal
• Uso de equipo tecnológico
• Herramientas de calidad
• Redacción y elaboración de documentos
• Manejo de archivos
f) Habilidad para
• Detectar problemas potenciales
• Proponer soluciones a problemas
AREA DE MANDO
a) Capacidad para
• Manejo de personal
• Trabajo bajo presión
• Planteamiento de objetivos
b) Conocimientos
• Temas de calidad
• Norma ISO 9001:2000
• Liderazgo
• Trabajo en equipo
c) Habilidad para
• Promover participación
• Transmitir información
• Generar consenso
• Proponer soluciones
10.5. INFRAESTRUCTURA
Dentro de la infraestructura necesaria para cumplir con la calidad, se debe
tener en cuenta tanto las instalaciones como el mobiliario.
220
Existen empresas que requieren grandes cambios en su infraestructura a
diferencia de otras que sólo necesitan modificar ciertas distribuciones o cambiar
determinado equipo.
Las necesidades de infraestructura se pueden determinar en base al
flujograma general de procesos, estableciendo las relaciones entre áreas y
evaluando la infraestructura existente.
INDICADORES DE LA SITUACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
La información recabada por los indicadores de infraestructura es utilizada
para la toma de decisiones para promover la mejora continua de la infraestructura
de trabajo de su organización. Entre algunos indicadores de este tipo estan:
d) El % de la infraestructura clave para la prestación del servicio que es
administrada y controlada bajo los métodos y políticas definidas para la
planeación, desarrollo y mejoramiento de la misma
e) Índice y costos de fallas incurridas por problemas de:
• Maquinaria y equipo de trabajo
• Equipo de comunicación e información
• Equipo y/o servicio de transporte
• Ruido, contaminación, desperdicio o reciclaje
f) Índice y costos de daños o pérdidas de productos por problemas de
polvo, humedad, suciedad, incendio o robo
10.6. ADECUACION DE LA INFRAESTRUCTURA DE ACUERDO A LA
DEFINICIÓN ESTRATEGICA Y A LA DOCUMENTACIÓN
Para iniciar la implementación se debe tener la infraestructura adecuada
para prestar el servicio cumpliendo con las exigencias del cliente y por
consiguiente con el sistema de calidad.
Es de aclarar que no todas las empresas requieren de modificar sus
instalaciones cuando se desee implementar el sistema de calidad. Por el hecho de
que, existen algunas empresas que ya desarrollan la calidad en sus procesos y
servicios a diferencia de otras que se encuentran muy lejos del concepto de
221
calidad, las diferencias en cuanto al requerimiento de modificaciones pueden
llegar a ser abismales.
La adecuación de la infraestructura se puede dar en dos aspectos: el
estratégico y el documental.
Desde el punto de vista estratégico, se debe considerar:
e) La imagen que debe dar a los clientes
f) Las atenciones propias de los sistemas de calidad
g) El orden y aseo
h) La fluidez en los procesos
Desde el punto de vista del flujo de documentos, se debe considerar
f) La documentación relacionada a diferentes áreas
g) Documentos compartidos
h) Registros
i) Equipo de informática para la elaboración de documentos o para la
complementación de registros
j) Archivos para documentos y registros, etc.
10.7. AMBIENTE DE TRABAJO
La Alta Dirección debe asegurar un ambiente de trabajo que propicie el
desarrollo del sistema de calidad, así como también debe establecer mecanismos
de control para mantener esas condiciones.
Los aspectos que afectan el ambiente de trabajo varían de una empresa a
otra, dependiendo del tipo de servicio, tamaño de la organización y su ubicación
física.
Entre los factores que afectan el ambiente de trabajo se pueden mencionar:
g) Niveles de ruido
h) Limpieza
i) Iluminación
j) Temperatura
k) Distribución de las instalaciones
222
l) Equipo de trabajo
Para proveer un ambiente de trabajo que promueva el desarrollo del
sistema de calidad y que sea acorde a las exigencias de la norma ISO 9001:2000
la alta dirección debe tener en cuenta:
d) Tomar en cuenta los requerimientos de infraestructura en la
planificación de la calidad
e) Establecer un mecanismo de inspección de instalaciones con su
respectivo registro
f) Revisar los reportes de quejas y reclamos de los clientes para
verificar si se relacionan con el ambiente de trabajo
INDICADORES RELACIONADOS AL AMBIENTE DE TRABAJO
La información recabada por los indicadores de ambiente de trabajo es
utilizada para la toma de decisiones para promover la mejora continua en el
ambiente de trabajo de la organización. Entre estos indicadores podemos
mencionar:
g) El % de las condiciones de trabajo y laborales del personal que son
administradas y controladas bajo los métodos y políticas definidas para el
desarrollo y mejoramiento del ambiente de trabajo dentro de la organización
h) Indice, tendencias y costos de accidentes del personal
(incapacidades)
i) Indice, tendencias y costos de rendimiento y/o productividad del
personal
j) Indice, tendencias y costos ahorrados por sugerencias de mejora del
personal y a su vez implementadas para mejorar la productividad de la
organización
k) Indice de motivación y/o satisfacción de su personal (cliente interno)
l) Indice, tendencias y costos totales por rotación de personal
223
10.8. RECURSOS TECNOLÓGICOS
Los responsables de cada área deben mantener un monitoreo constante de
los avances tecnológicos disponibles que permitan mejorar la calidad del servicio,
para ello se requiere de información como.
e) Procesos en empresas similares
f) Novedades de entidades de servicios de calidad
g) Exigencias de los clientes
h) Tendencias del mercado
Los recursos tecnológicos requeridos por las empresas de servicio
dependen del tipo de servicio y del mercado en que operan, pero en general se
pueden mencionar:
e) Software y hardware para facilitar procesos y controles
f) Sistemas de calibración de equipo
g) Sistemas de medición y monitoreo
h) Maquinaria y equipo especializado
10.9. RECURSOS FINANCIEROS
Todos los recursos tratados en los puntos anteriores dependen del recurso
financiero. Su variabilidad depende del tipo de empresa. Sin embargo, para
proveer este recurso se requiere un sistema efectivo de evaluación de
necesidades y de comunicación de las mismas.
La Alta Dirección a través del comité de calidad, debe planificar y elaborar
un presupuesto general de calidad, el cual se basa en las necesidades de cada
área de la empresa. Por lo tanto se debe establecer un procedimiento para
determinar las necesidades de recursos financieros. Este procedimiento debe
incluir:
i) Objetivos de calidad por área
j) Necesidades de cada área para cumplir con los objetivos de calidad
k) Formatos de presupuestos
l) Recopilación de información para elaborar el presupuesto de calidad
224
m) Tarifas de servicios de calidad (capacitaciones, tecnología, etc)
n) Revisión de presupuestos
o) Aprobación de presupuestos
p) Erogación de fondos
10.10. DISTRIBUCION Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS
Los responsables de cada área distribuyen los procedimientos
correspondientes a las distintas unidades que los utilizarán. En este momento
también comienza a funcionar el sistema de registro en el que se hace constar que
los procedimientos han sido entregados por el Comité de Calidad y recibidos por el
personal que los realizará.
El representante de la dirección debe supervisar que todas las áreas
contempladas en el flujograma general de procesos posean los documentos
necesarios y establecidos en el índice de procedimientos.
10.11. CAPACITACION DEL PERSONAL SOBRE CONTENIDO DE
PROCEDIMIENTOS.
Esta capacitación se realiza en el lugar en donde se llevarán a cabo las
actividades establecidas en los documentos, una vez que estos les han sido
entregados. El responsable de cada área debe asegurarse que el personal
conozca lo establecido en los procedimientos que le competen. Para ello se
recomiendan las siguientes acciones:
d) Leer los procedimientos en reunión formal a los involucrados,
debiendo dejar registro de dicha reunión.
e) Si el procedimiento es complejo o diferente al que se ha realizado en
el pasado, se recomienda planificar una capacitación
f) Hacer del conocimiento del personal los beneficios y ventajas del
nuevo procedimiento y su contribución al sistema de calidad
225
10.12. IMPLEMENTACION DE PROCEDIMIENTOS POR AREAS
Una vez que el personal ha sido capacitado, el procedimiento debe
implementarse considerando lo siguiente:
e) Observar el desarrollo de las actividades y evaluar resultados
basados en los objetivos y en los estándares de calidad
f) Los procedimientos no son absolutos, pueden requerir
modificaciones, eliminación o adición de actividades.
g) Establecer mecanismos de retroalimentación, que permitan al
personal demostrar el grado de conocimiento y dominio del nuevo procedimiento,
así como sugerencias para mejorarlo
h) Evaluar al personal progresivamente, recordando que los primeros
días de ejecución del procedimiento son de transición.
11. MEDICION DEL SISTEMA DE CALIDAD 11.1. DISEÑO Y APROBACIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN DE LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
La Alta Dirección, a través del Comité de Calidad debe establecer un
mecanismo de monitoreo para evaluar la conformidad del servicio ofrecido, desde
la perspectiva del cliente. Para ello se debe crear un equipo de trabajo dedicado a
diseñar el sistema de medición tomando en cuenta los requisitos establecidos por
los clientes.
La extensión del monitoreo depende del tipo de servicio y del tamaño de la
empresa
Para el diseño del sistema se recomienda:
g) Tomar como punto de partida los requisitos del cliente
h) Establecer las variables a evaluar de acuerdo al tipo de servicio
ofrecido
i) Establecer el formato de medición o el mecanismo para recolectar la
información:
1) Encuesta
226
2) Llamada telefónica
3) Hoja de sugerencias
4) Visita y entrevista
j) Determinar quién realizará la recolección de información
k) Establecer la frecuencia y lugar del monitoreo
l) Establecer el mecanismo y los responsables de analizar la
información
FORMATO DE QUEJAS Y / O RECLAMOS NOMBRE DEL CLIENTE
RESP. DEL CLIENTE: TELEFONO DEL CLIENTE
FECHA DEL RECLAMO: DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO:
DOCUMENTO DE REFERENCIA: HOJA DE DESCRIPCIÓN DE LA QUEJA Y / O RECLAMO (UTICE EL REVERSO D ELA HOJA SI ES NECESARIO)
FIRMA DEL RECLAMANTE: NOMBRE DEL QUE LA RECIBE:
HORA Y FECHA DE RECIBO:
11.2. INSPECCION Y AUDITORIA DE CALIDAD
El cumplimiento de los requisitos del sistema de calidad es fundamental
para la certificación bajo la norma ISO 9001:200. Para ello, el Comité de Calidad
debe considerar las auditorias e inspecciones, como un mecanismo de medición
de estos requisitos previamente establecidos en la fase de planificación de
estrategias.
Las inspecciones y auditorias son actividades para medir, examinar,
ensayar o comparar una o más características del servicio, y comparar los
227
resultados con los requisitos especificados, con el fin de determinar la conformidad
con respecto a cada una de esas características.
Las inspecciones generalmente no requieren un formato o una guía de
revisión y se pueden realizar prescindiendo de una programación. Generalmente
no cubren todas las áreas dentro de la empresa.
Las auditorías generalmente cubren todas las áreas de la empresa,
incluyendo la alta gerencia y el sistema de calidad
Para realizar las auditorias se debe considerar:
f) Deben ser objetivas
g) Deben realizarse por personal diferente al que desarrolla el trabajo a
ser auditado
h) Deben verificar el cumplimiento de los procedimientos, la eficacia de
los procesos y el logro de los objetivos
i) Debe existir un procedimiento documentado para su realización
j) Debe existir un registro de auditorias que permita establecer
comparaciones de resultados
En el siguiente formato se puede tomar como guía para realizar auditorias
228
GUIA PARA REALIZAR AUDITORIAS. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 0.1. Requisitos generales 0.1.1. Respecto a los procesos necesarios para la gestión de la empresa:
Se han identificado, y se han determinado la secuencia e interacción. Se han determinado los criterios y medios necesarios para asegurar que
las opciones realizadas y su control es eficaz Se asegura la disponibilidad de recursos e información para dar apoyo y
efectuar el seguimiento Se realiza su medida, seguimiento y análisis Se implementan las acciones adecuadas para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continúa de estos. 0.2. Requisitos de la documentación 0.2.1. ¿Cuáles de los siguientes documentos contempla su sistema de
gestión de la Calidad? Declaración de la política y los objetivos de Calidad. Manual de la Calidad Procedimientos de Calidad Los documentos y registros requeridos por la empresa para la
planificación, realización y control eficaz de los procesos 0.2.2. ¿Disponen de un manual de calidad?
Sí, e incluye una descripción de la interacción de los procesos del sistema de gestión de la empresa.
Sí, pero no incluye una descripción de la interacción de los procesos del sistema de gestión de la empresa.
No, pero está en fase de elaboración. No.
0.2.3. ¿Tienen definidas las responsabilidades de datos para la gestión
(elaboración, aprobación, etc.) de los diferentes documentos de su sistema de Calidad?
Sí, las responsabilidades de datos están perfectamente definidas. No, cuando es necesario emitir estos documentos se asignan
responsabilidades. 0.2.4. Los documentos de su sistema de calidad:
Están todos debidamente autorizados (firmas, etc.) por sus responsables. Están sólo aprobados en algunos casos. Generalmente no están autorizados.
229
0.2.5. ¿Han definido la manera de distribuir a sus destinatarios los documentos que elaboran y los externos, incluidos los planos?
Sí, mediante hojas de distribución, justificantes de recepción o mecanismos equivalentes.
No. 0.2.6. Las personas a quien se hacen llegar los documentos:
Sólo tienen a su alcance la edición en vigor. A veces, detectamos la presencia de documentos que ya están fuera de
uso. A menudo utilizamos documentos no actualizados.
0.2.7. ¿Disponen de una lista actualizada de los documentos en vigor del
sistema, que afecten a la calidad? Sí, disponemos de listas actualizadas. Sí, pero no está actualizada o no refleja los documentos que tenemos. No disponemos de ninguna lista.
0.2.8. Cuando hace falta modificar algún documento del sistema:
Tenemos definida la forma de hacerlo, así como también de sus responsables.
Está definido como hacerlo, pero las responsabilidad de datos se asignan cuando se produce una modificación concreta.
No hemos considerado la manera de hacerlo ni de sus responsables. 0.2.9. ¿Han fijado el tiempo de archivo de los documentos obsoletos o
anulados? Sí. No.
0.2.10. ¿Está definido el tratamiento que hay que seguir con los datos
facilitados por sus clientes (especificaciones, planos, croquis...)? Sí. No
0.2.11. ¿Los documentos de origen externo están identificados y su
distribución está controlada? Sí, se relacionan y su distribución es similar a la empleada con la
documentación del sistema de calidad. Parcialmente, hay planos, croquis y / o especificaciones de los clientes
que no están controlados. No, es el cliente quien debe controlar su documentación.
0.2.12. ¿Tienen definido por escrito un procedimiento donde se expliquen
los criterios para codificar, identificar, recoger, clasificar, archivar y acceder a los diferentes registros de la calidad?
Sí, e incluye los de origen eterno. Parcialmente. No.
230
0.2.13. La responsabilidad de archivo de cada registro:
Está definida y documentada. Está definida pero no documentada. No está definida.
0.2.14 Los registros de los datos están soportados:
Informáticamente o en papel, según los casos. Sólo en papel.
0.2.15. El acceso a los datos introducidos informáticamente:
Está restringido a los responsables definidos para cada actividad mediante códigos de acceso, claves de identificación...
Sólo puede acceder el personal técnico, sin ninguna restricción. No tiene restricciones.
0.2.16. ¿Las claves de acceso diferencian si son a nivel de creación,
escritura o modificación? Sí. No.
0.2.17. ¿Está definida la gestión de las copias de seguridad?
Sí, está designado un responsable, la frecuencia, la identificación de las copias de seguridad, el número de copias a realizar, las áreas donde se guardan y su protección, el plan de recuperación de la información perdida.
Parcialmente, cuando los usuarios consideran que ya hay suficiente información, efectúan alguna copia de seguridad.
No. 0.2.18. ¿Hay un plan de protección antivirus?
Sí, está designado el responsable, la frecuencia de la verificación de insistencia de virus y el plan de actualización del programa.
Parcialmente. No.
0.2.19. ¿Se ha fijado el tiempo mínimo de conservación de todos los
registros de calidad? Sí. No.
231
10 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 1.1. Compromiso de la Dirección 1.1.2. La dirección,¿Ha comunicado a todo el personal la importancia de
satisfacer los requisitos de los clientes y los legales y reglamentarios?
Sí, lo ha comunicado, y, además, por escrito. Sí, pero no lo ha definido por escrito No.
1.2. Enfoque al cliente 1.2.1. ¿Se ha hecho un análisis de la tipología de los clientes?
Sí, la dirección ha hecho un análisis documentado de los clientes actuales y de los potenciales.
Se conocen, pero no está documentado. No.
1.2.2. ¿Se han determinado las características clave de sus productos y
servicios para los clientes finales? Sí, las características clave están identificadas y documentadas. Se conocen, pero no están documentadas. No.
1.2.3. ¿Se han identificado a los competidores y se han evaluado
comparándolos con su empresa? Sí, se han identificado de manera documentada los aspectos de calidad,
precio y fechas de entrega y se han comparado con la competencia.
Sí, se conocen por parte de la dirección, de estudios / presupuestos y del departamento comercial, pero no de una manera
documentada. No.
1.2.5. ¿Se han identificado los puntos débiles y los puntos fuertes de la
empresa en relación a la competencia y a las amenazas y oportunidades que tiene su empresa?
Sí, se ha hecho por parte de la dirección y ha quedado documentado. Sí, se conocen, pero no está documentado. No.
1.2.5. La dirección, ¿ha determinado las necesidades y
expectativas de los clientes? Sí, se determinan como consecuencia de los puntos anteriores. Sí, pero no se documentan. Se hace lo que le piden los clientes, sin más. No.
232
1.2.6. ¿Se determinan las obligaciones referidas al producto, incluyendo
los requisitos legales y reglamentarios? Sí, a pesar de que el cliente no lo especifique en el pedido. Sólo cuando está especificado en el pedido.
1.3. Política de la calidad 1.3.1. La dirección con responsabilidad ejecutiva, ¿ha definido su política
y objetivos genéricos en materia de calidad? Sí, los ha definido, y, además, por escrito. Sí, pero no los ha definido por escrito. No.
1.3.2. Esta política y objetivos en materia de calidad: La conocen todos los trabajadores de la empresa. Sólo la conocen los directivos y mandos. No se ha difundido a ningún miembro de la organización.
1.4. Planificación 1.4.1. ¿Fija, periódicamente, la dirección ejecutiva de la empresa, unos
objetivos de calidad? Sí, para todos los nivelas de la empresa. Sí, pero sólo en ciertos departamentos. No
1.4.2. ¿Los objetivos de calidad son coherentes con la política y son
medibles? Sí. Hay objetivos coherentes con la política, pero no todos son medibles. Hay objetivos, pero no son coherentes con la política. No.
1.4.3. ¿Se identifican, planifican y documentan los recursos necesarios
para conseguir los objetivos? Sí. Se identifican, pero no se planifican ni se documentan. No.
1.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación 1.5.1. ¿Han definido por escrito el organigrama de su empresa?
Sí. No.
233
1.5.2. Las responsabilidad del personal de su empresa que realiza tareas que influyen en la calidad de sus productos:
Están definidas por escrito, a todos los niveles de la organización. Están definidas por escrito, pero sólo a nivel de directivos y mandos. No están definidas por escrito.
1.5.4. ¿Ha designado la dirección de la empresa a un representante que
asegure que se ponen en práctica los procedimientos y procesos definidos para garantizar la calidad?
No. Sí, pero este representante no forma parte del equipo directivo de la
empresa. Sí, y este representante forma parte del equipo directivo de la empresa.
1.5.4. ¿Hay establecido un sistema para la comunicación interna de los
requisitos de la calidad, los objetivos y su cumplimiento? Sí, se hacen reuniones de trabajo y hay un panel donde se pone la
información sobre los requisitos de calidad, los objetivos y su seguimiento.
Se hacen reuniones de trabajo, se hace el seguimiento del cumplimiento de los objetivos, pero no se pone la información en el
panel. Se hacen reuniones de trabajo, pero no se pone la información en el
panel. No.
1.6. Revisión por la dirección 1.6.1. ¿Se hacen revisiones del sistema de calidad por la dirección?
Sí, están planificadas y a intervalos definidos, con un orden del día preestablecido para revisar la eficacia del sistema de calidad establecido y se realiza acta de la reunión.
Sí, se hacen cuando hay problemas. No.
1.6.2. ¿La dirección de la empresa revisa que la organización,
procedimientos, procesos, objetivos de calidad, etc., continúan siendo adecuados para satisfacer a sus clientes y consumidores?
Sí, la dirección hace la revisión y se elabora un informe. Sí, la dirección hace la revisión pero no se documenta. Se efectúa la revisión, pero no la hace la dirección. No se hace una revisión
234
1.6.3. ¿Cuáles de los puntos siguientes incluye la revisión periódica del sistema?
Revisión de los resultados de las auditorias. Las reclamaciones y quejas de los clientes. Las no- conformidades. Las acciones correctoras y preventivas. Seguimiento de las acciones tomadas en reuniones anteriores. Seguimiento de los proveedores Revisión de los objetivos (indicadores de calidad). Otros.
1.6.4. ¿Cuáles de los puntos siguientes incluye el resultado de la revisión
por dirección? Mejora del sistema de gestión y de sus procesos. Mejora del producto. Necesidad de recursos.
2. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 2.1. Provisión de recursos 2.1.2. ¿Hay una planificación de la asignación de los recursos
relacionados con la implantación y mejora del sistema de calidad y la satisfacción de los clientes?
Sí, para cada objetivo de la empresa se realiza la correspondiente planificación de actividades y la asignación de los recursos.
Los recursos se asignan con carácter general No.
2.2. Recursos humanos 2.2.1. ¿Tienen una descripción escrita de las competencias de los
puestos de trabajo que pueden influir en la calidad? Sí. Sólo de los más importantes. No.
2.2.2. ¿Han realizado últimamente actividades de formación del personal?
Sí. No.
2.2.3. En qué casos de los planteados a continuación se realizan
actividades de formación o entrenamiento del personal? En caso de incorporación de una nueva persona a un puesto de trabajo de
la empresa.
235
Cuando se modifica el proceso productivo, cuando se utilizan nuevos materiales, encargamos nuevas máquinas, etc.
De manera continuada durante el desarrollo de sus actividades. A partir de la oferta de realización de cursos por parte de candidatos del
sector. Otros.
2.2.5. ¿Disponen de una operación definida para detectar las
necesidades de formación del personal que realiza actividades relacionadas con la calidad?
Sí. No.
2.2.5. Sobre la base de las necesidades de formación / entrenamiento
detectadas: Elaboramos un programa de formación. No programamos las actividatos de formación, a pesar de que
ocasionalmente se realizan actividatos de formación. 2.2.6. De las actividades de formación / entrenamiento realizadas, ¿se evalúa
la efectividad de la formación recibida? Sí. A veces. No.
2.2.8. ¿Se hacen sesiones para tomar conciencia de la importancia de las
actividatos que se realizan y cómo contribuyen a la consecución de los objetivos de calidad?
Sí. No.
2.2.8. De las actividades de formación / entrenamiento realizadas, ¿queda el
correspondiente registro? Sí. A veces. No.
2.3. Infraestructura 2.3.3. ¿Están identificados los equipos, instalación y áreas que son
necesarios para conseguir la conformidad del producto? Sí. Parcialmente. No.
236
2.3.4. Hay un plan de mantenimiento de los equipos, instalación y áreas que son necesarios para conseguir la conformidad del producto?
Sí. Parcialmente. No.
2.4. Ambiente de trabajo 2.4.1. ¿Están identificados los factores físicos (ejemplo: temperatura,
humedad, grado de limpieza, condiciones de luz, ruido, etc.) del entorno de trabajo necesarias para conseguir la conformidad del producto?
Sí. Parcialmente. No.
2.4.2. ¿Se controlan los factores físicos identificados en el punto anterior?.
Sí. Parcialmente. No.
3. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO 3.1. Planificación de la realización del producto o servicio 3.1.1. ¿Cuáles de los puntos siguientes se determinan a la hora de
planificar los procesos? Los objetivos de calidad. Los subprocesos y los recursos Las actividatos de verificación, validación, seguimiento, inspección y
ensayo y los criterios de aceptación. Los registros que demuestran que los procesos y el producto cumplen con
los requisitos. 3.2. Procesos relacionados con el cliente 3.2.1. ¿Por cuál de los siguientes medios reciben los pedidos de sus clientes?
Escrito (fax, carta) De palabra Otros
3.2.2. Los pedidos recibidos en un primer momento de palabra:
Se comunica la aceptación y condiciones al cliente por escrito. No queda constancia escrita.
237
3.2.3. Los pedidos recibidos de los clientes: Se revisan antes de aceptarlos para ver si todos los datos están
claramente definidos y podemos cumplir lo que nos piden. En principio aceptamos todos y después, si tenemos algún problema,
llamamos al cliente. 3.2.4. Indique qué requisitos relacionados con el producto se determinan
a la hora de realizar la revisión: Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los de entrega y los
de servicio postventa. Los requisitos necesarios para el uso previsto del producto. Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto Los requisitos propios determinados por la empresa.
3.2.5. Cuando su empresa o los clientes modifican algún dato de los
contenidos inicialmente en el pedido: Lo acepta la misma persona que la recepciona. Se comunica al responsable asignado en la organización para que decida. No están asignadas responsabilidades
3.2.8. Antes de la firma del contrato, ¿se ponen por escrito los cambios o
modificaciones realizados respecto a los requerimientos inícialas formulados por los clientes?
Generalmente, sí. A veces. Normalmente, no.
3.2.9. Una vez iniciada la realización del producto, ¿se ponen por escrito
los cambios o modificaciones realizados respecto a los requerimientos iniciales formulados por los clientes?
Generalmente, sí. A veces. Normalmente, no.
3.2.8. ¿Se mantienen evidencias (registros) de las revisiones de
requisitos y de las acciones que se derivan? Sí. A veces. Normalmente, no.
3.3. Diseño y desarrollo 3.3.2. El tipo de actividad de su empresa implica la realización de
actividatos de diseño / desarrollo de nuevos productos o procesos?
Sí. No.
238
3.3.2. ¿Se efectúan planificaciones por escrito de las actividades que hace falta desarrollar en un proyecto de diseño?
Sí, asignando claramente las fases y sus responsables. Sí, pero sin definir las responsabilidades No, las planificaciones son verbales. No se efectúa ninguna planificación previa de las actividatos que hay que
realizar. 3.3.3. Los requerimientos iniciales que han de cumplir los nuevos
productos: Se ponen por escrito, incluyendo-las reglamentaciones y normas que
apliquen. Se ponen por escrito, pero no se incluyen las reglamentaciones y normas. Son verbales.
3.3.4. ¿Se revisa por escrito el avance del proyecto mediante reuniones,
circulación de informes, etc.? Sí. Se realizan revisiones pero los cuerdos son verbales. Generalmente no se realizan revisiones de los proyectos.
3.3.5. En estas revisiones del proyecto intervienen:
Representantes de todas las funciones implicadas (compras, producción, I+D, etc.).
Sólo técnicos del departamento de I+D. 3.3.6. Los documentos finales de un proyecto de diseño
(especificaciones, planos, etc.): Son revisados antes de su aprobación. No son revisados antes de su aprobación.
3.3.7. Se valida el diseño?:
Sí. Sólo cuando lo especifica el cliente. No.
3.3.8. Las correcciones y modificaciones que se realizan sobre un diseño
quedan documentados y aprobados por personal autorizado? Sí Se documentan, pero no hay constancia de su aprobación. No.
3.4. Compras 3.4.1. Las compras de materiales, productos y componentes:
Se documentan y se envían por escrito a nuestros proveedores.
239
Se documentan pero el contacto con el proveedor se hace telefónicamente.
Se hacen sólo telefónicamente sin quedar documentadas. 3.4.2. Antes de emitir un pedido o un contrato con un proveedor, alguna
persona de la empresa la revisa para comprobar que está perfectamente definido el producto o servicio que se solicita?
Sí, los pedidos y contratos con los proveedores son sistemáticamente revisados y aprobados.
No se realiza esta revisión 3.4.3. Los requisitos de embalaje, etiquetaje, transporte de materiales y
productos: Generalmente se definen y los enviamos a nuestros proveedores para su
aceptación. Aceptamos las condiciones establecidas por nuestros proveedores Cualquiera de los puntos anteriores, según los casos. Algunos de ellos (embalaje, etiquetaje) no están definidos por escrito.
3.4.4. Se dispone de algún documento que explique cómo se realizan las
compras de materiales y productos y la subcontratación de servicios (transporte, mantenimiento, calibraje etc.) a terceros?
Sí. Sí, pero no tiene en cuenta todos los suministros que realizamos. No.
3.4.5. Se han definido por escrito los métodos para evaluar, aprobar y
seleccionar sus proveedores y subcontratistas? Sí. No en todos los casos. No.
3.4.6. Se realiza un seguimiento y evaluación periódica de los
suministradores? Sí, pero sólo a los proveedores de materias primas Sí, tanto de los proveedores de materias primas como de servicios. Generalmente no se realiza un seguimiento continuado de nuestros
proveedores. 3.4.8. Se dispone de algún documento que explique qué métodos se
hacen servir para evaluar a sus suministradores (tanto de productos como de servicios)?
Sí. Sí, pero no tiene en cuenta todos los proveedores y subcontratistas que
tenemos. No.
240
3.4.8. Se dispone de una lista de los proveedores / subcontratistas aceptados por la empresa?
Sí. Sí, pero no está actualizado o es incompleto. No
3.4.9. Se inspeccionan en los locales de sus proveedores las materias
primas o productos que les suministran? Sí, y se define este hecho en los documentos de compra que enviamos a
nuestros proveedores. Sí, pero este requisito no está contemplado en nuestros documentos de
compra. No.
3.5. Producción y prestación del servicio 3.5.1.1. Se controla alguna característica (temperatura, presión, humedad,
etc .. ) durante el proceso de producción?. Sí. No.
3.5.1.2 Se tienen definidos qué controles (parámetro ,frecuencia, métodos,
responsables), se efectúan Sí. Sólo en algunos casos. No.
3.5.1.3 Se registran los datos obtenidos en los controles (temperatura,
presión, etc.) que se realizan en los procesos de fabricación? Sí. No todas. No.
3.5.1.5. Se dispone por escrito de instrucciones de trabajo, que describan
las actividades críticas que pueden influir en la calidad final del producto?
Sí. No para todas las actividades críticas. No, ya que las instrucciones son verbales.
3.5.1.5. El personal de las operaciones de producción o servicio:
Tienen a su alcance las instrucciones escritas para poder desarrollar correctamente su trabajo.
No tienen cerca estas instrucciones ,pero las conocen.
241
3.5.1.6. Se documentan las actividades de mantenimiento que se realizan?
Sí, mediante órdenes, albaranes, hojas de trabajo, etc. No todas. En la mayoría de los casos no tenemos constancia escrita de las
actividades realizadas. 3.5.1.7. Se ofrece un servicio postventa contractual sobre los productos
que comercializan? Sí. No.
3.5.1.8. Se dispone de algún documento que explique el tipo de servicio
postventa que realizan? Sí, y su contenido coincide con lo que realmente se hace. Sí, pero su contenido no se ajusta totalmente al servicio que ofrecemos. No.
3.5.2.1. Cuando se modifica un proceso de fabricación o se adquiere una
nueva maquinaria: Cualificamos previamente el equipo y el método antes de comenzar los
trabajos. Cualificamos el personal que trabaja con la maquinaria mencionada. Cualificamos tanto la maquinaria, el método como el personal. No consideramos necesaria esta cualificación.
3.5.3.1. Se identifican las materias primas ,productos, semi-elaborados
etc., con un número de lote, código o algún método similar? No. No, aunque que lo hemos pensado ante algunas reclamaciones que
hemos recibido. Sí, cuando se trata de un producto clave o crítico. Sí, en los casos que podemos. Sí, en todos los casos.
3.5.3.2. Se explica en algún documento qué métodos se hacen servir para
identificar las materias primas, semi-elaboradas y productos? Sí. No.
3.5.3.3. El método que se ha definido en su empresa para identificar las
materias primas, semi-elaboradas y productos: Está totalmente implantado. Se realiza en función del personal que ejecuta el trabajo No está implantado, en líneas generales.
242
3.5.3.4. Algún cliente les pide que definan un método para poder reconstruir, en caso de reclamación o queja, el historial de la fabricación de sus productos?
Sí. No nos lo piden, pero lo hacemos. No.
3.5.3.5. Se han definido por escrito el alcance y el método para poder
reconstruir este historial? Sí. No.
3.5.3.6. Se identifica el estado de inspección de los productos (aceptado,
rechazado, pendiente de inspección, etc.)? Sí, poniendo etiquetas sobre los materiales recibidos ubicándolos en
zonas determinadas. No en todos los casos. Generalmente, no.
3.5.3.7. La manera de identificar las materias primas, productos, finales, etc.:
No está definida por escrito. Está definida por escrito.
3.5.3.9. La identificación de el estado de inspección de los productos
(aceptado, rechazado, pendiente ,etc.) descrita en los documentos: Está totalmente implantada en nuestra empresa. Está parcialmente implantada. No está implantada.
3.5.4.1. Cuando algún cliente les proporciona cierto material, ingrediente o
envase para incorporar a su producto final , el trato que hay que seguir:
Lo tenemos documentado. No lo tenemos documentado. En nuestra empresa no se da este caso.
3.5.4.2. Cuando los materiales suministrados por sus clientes se deterioran:
Se lo comunican por escrito. Se lo comunican verbalmente. No se lo comunican.
243
3.5.5.1. Los métodos de manipulación de las materias primas ,semi-elaboradas y productos, que eviten el posible deterioro:
Están definidos y documentados. Están definidos, pero no documentados. No están establecidos, a pesar de que manipulamos los productos.
3.5.5.3. Se tienen establecidas las condiciones de almacenaje (zonas,
aspectos ambientales, etc.) necesarias para evitar el deterioro de los productos?
Sí, están definidas y documentadas. Están definidas pero no documentadas. No están definidas.
3.5.5.3. Se realizan revisiones periódicas de los almacenes para comprobar
el estado de los materiales? Sí, y se realizan por escrito mediante informes, listas de comprobación,
etc. Sí, pero no se documentan. No. No lo consideramos necesario por la alta rotación de stocks
3.5.5.4. Está establecido por escrito quién puede autorizar la entrada y
salida de los productos de los almacenes? Sí. No.
3.5.5.5. Los métodos para envasar y embalar los productos finales:
Están definidos y documentados. Están definidos pero no documentados. No están definidos. El tipo de actividad que desarrollamos no requiere envases ni embalajes.
3.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medida 3.6.1. Se dispone de dispositivos de seguimiento y de medida para
inspeccionar y verificar las características que influyen en la calidad final del producto?
Sí. No. No aplicable
3.6.2. Se tienen elaborada una lista / inventario de estos dispositivos?
Sí. No.
244
3.6.3. Se han definido para cada dispositivo el tipo de control que se debe realizar?
Sí. Sólo en algunos casos. No.
3.6.4. El control al que someten estos dispositivos:
Sigue una periodicidad definida previamente. Se realiza sólo cuando disponemos de tiempo o lo creemos conveniente. Se realiza sólo cuando detectamos algún problema con los equipos.
3.6.5. Los dispositivos que se utilizan para controlar las características
que pueden influir en la calidad de las materias primas y productos:
Los calibramos todos en laboratorios de calibraje reconocidos. Los calibramos todos nosotros mismos, mediante patrones y / o equipos
certificados. Los calibramos nosotros mismos o los enviamos fuera, según los casos. Les hacemos sólo un ajuste, mantenimiento o conservación.
3.6.7. Para el calibraje que realizan ustedes mismos, se dispone de
métodos documentados que describan cómo hay que hacerlo? Sí. Sólo en algunos casos. No.
3.6.7. Ponen por escrito los resultados obtenidos en el calibraje?
Sí, siempre. Sólo en algunos casos. No.
3.6.8. Se conoce la incertidumbre de los aparatos que calibran? Sí. Según los casos. No.
3.6.10. Se identifican de alguna manera que un dispositivo se encuentra
dentro de un periodo de calibraje establecido, o que está pendiente de calibraje o reparación?
Sí, mediante etiquetas sobre los dispositivos. Sí, en un listado de dispositivos o similar. No.
4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 4.1. Generalidades
245
4.1.1. Las actividades de medida y seguimiento que se realizan para cumplir los requisitos relativos a la calidad:
Se planifican con anticipación y quedan documentadas. Se planifican pero no se documentan. Se desarrollan sin seguir una planificación previa.
4.1.2. Se han analizado la necesidad de aplicar técnicas estadísticas en
su empresa? Sí, y hemos visto que era necesario. Sí, y hemos considerado que no era necesario. No.
4.2. Seguimiento y medición 4.2.1.1. Las actividades de medida de la satisfacción del cliente:
Las planificamos con anticipación y quedan documentadas. Se desarrollan sin seguir una planificación previa.
4.2.1.2. Se hace un seguimiento de la información sobre la satisfacción e
insatisfacción del cliente? Sí. Sólo a veces. No.
4.2.2.1. Se realizan auditorias internas de la calidad?
Sí, en todos los departamentos (compras, producción, calidad, etc.) que influyen en la calidad del producto.
Sí, pero no en todos los departamentos. No.
4.2.2.2. Las auditorias se desarrollan siguiendo la metodología descrita en algún documento preestablecido?
Sí. No.
4.2.2.3. Se programan con anterioridad (fechas, departamentos, auditorias) las auditorias que se realizan?
Sí, informando a los departamentos que hay que auditar. No.
4.2.2.4. Se reflejan por escrito los resultados de la auditoria y los
transmiten al responsable del departamento auditado? Sí. No.
4.2.2.5. El personal que realiza auditorias internas, es independiente
jerárquicamente del área auditada? Sí.
246
No. 4.2.2.6. Después de las auditorias, se definen acciones para corregir los
problemas detectados? Sí. Estas acciones se ponen por escrito y se realiza un seguimiento sobre
su implantación y eficacia. Sí, pero las acciones no quedan reflejadas por escrito. No.
4.2.2.7. Se han definido los requisitos que piden a los auditores de calidad
de su empresa? Sí. No.
4.2.3.1. Se realizan inspecciones sobre el proceso de producción?
Sí. En algunos casos. No.
4.2.3.3. Para realizar estas inspecciones y verificaciones se dispone de
documentos (planes de control, instrucciones de inspección, etc.) que expliquen qué, cuándo, cómo, se debe comprobar?
Sí. En algunos casos. No.
4.2.3.3. Se aplican técnicas estadísticas para verificar la capacidad de sus
procesos? Si No
4.2.3.4. Se dispone de instrucciones que expliquen cuando y cómo han de
se utilizadas estas técnicas estadísticas? Si No
4.2.4.1. Se realizan inspecciones, ensayos, etc., cuando reciben los
productos y materiales de los proveedores? Sí. Sólo ocasionalmente. No.
4.2.4.2. Se realizan inspecciones, ensayos, etc., sobre productos en curso
de fabricación? Sí. Sólo ocasionalmente. No.
247
4.2.4.3. Se realizan inspecciones, ensayos, etc., sobre los productos finales?
Sí. Sólo ocasionalmente. No.
4.2.4.4. Para realizar estas inspecciones y ensayos, se dispone de
documentos (planes de control, instrucciones de inspección, etc.) que expliquen qué, cuándo, cómo se debe proceder en cada momento?
Sí. En algunos casos. No.
4.2.4.5. Las inspecciones y ensayos que se realizan:
Se ajustan a lo que hemos definido en nuestros documentos. A veces no coinciden con el contenido de estos documentos. No coinciden, generalmente, con lo que hemos definido en nuestros
documentos. 4.2.4.6. Los criterios de aceptación o de rechazo de cada inspección /
ensayo (valor y tolerancia) Están todos definidos por escrito. En algunos casos falta un poco más de definición. A menudo no están definidos.
4.2.4.8. Los resultados de las inspecciones y ensayos realizados sobre las
materias primas ,los productos intermedios y productos finales: Se ponen siempre por escrito. Se documentan sólo ocasionalmente. Generalmente no se ponen por escrito.
4.2.4.8. Los registros de las inspecciones y ensayos realizados:
Están identificados con la firma y / o nombre de la persona responsable. No reflejan la identidad de las personas responsables.
4.3. Control del producto no conforme 4.3.1. Se dispone de un documento que describa la manera de actuar
ante la aparición de productos fuera de especificaciones? Sí. No.
4.3.3. Las responsabilidades para evaluar y decidir el trato de los
productos que han salido fuera de los límites de especificaciones: Están claramente definidas por escrito.
248
No están definidas por escrito, pero sabemos que es siempre responsabilidad del departamento en cada caso.
4.3.3. Cuando aparece algún producto fuera de especificaciones:
Se indica por escrito la decisión tomada y las disposiciones que se han aplicado.
No se documenta en ningún informe. 4.3.4. Una vez reparado o reprocesado un producto no conforme, se
inspecciona nuevamente según los planes de control establecidos?
Sí siempre. Sólo si va dirigido a un cliente importante. Nunca.
4.3.5. Cuando se envía un producto fuera de especificaciones a los clientes ,se pide antes la autorización?
Sí, siempre. Sólo si el cliente nos lo exige previamente. Algunas veces. Nunca.
4.3.6. Se tiene documentado un procedimiento de atención y resolución
de las reclamaciones que formulen los clientes y consumidores sobre la calidad de los productos o servicios?
Sí. No.
4.3.7. Las reclamaciones recibidas de los clientes:
Son registradas en un informe, indicando la investigación realizada y la respuesta final dada al cliente.
No las ponemos por escrito. 4.4. Análisis de los datos 4.4.1. Los datos generados en las actividades de medida y seguimiento
Se analizan para verificar si están dentro de las especificaciones y para identificar dónde pueden realizar-se mejoras.
Se analizan para comprobar si están dentro de especificaciones. No se analizan.
4.4.2. Los datos generados en las actividades de medida y seguimiento
se analizan para proporcionar información sobre: La satisfacción e insatisfacción del cliente. La conformidad con los requisitos del cliente. Las características de los procesos, productos y las tendencias. Los proveedores.
4.5. Mejora
249
4.5.1.1. Se planifican acciones de mejora continua? Sí, periódicamente se planifican acciones de mejora continua. Sí, se hacen acciones de mejora continua, pero no de manera planificada. No.
4.5.1.2. En cuáles de los casos planteados a continuación se identifican
oportunidades de iniciar proyectos de mejora de la calidad A partir de los datos de: rechazos, re-procesos y reparaciones. A partir de los datos de: costos de calidad excesivos. A partir de los datos de: Insatisfacciones de los clientes, cómo por
ejemplo: reclamaciones, quejas, reparaciones, devoluciones, garantías, etc. A partir de los datos de: variaciones excesivas.
4.5.1.3. Qué técnicas, de las relacionadas a continuación, se utilizan para la
mejora continua Índice de capacidad (Cp , Cpk). Gráficos de control (Por variables y atributos). Diseño de experimentos (DOE). Coste de la calidad. Benchmanrking. Análisis del valor. Poka-Yoke. Análisis de ppm. Técnicas de resolución de problemas.
4.5.2.1. Ante la frecuente repetición de un problema de calidad o problemas
de gran trascendencia: Se analizan las causas que lo han producido para evitar que vuelva a
suceder en un futuro. Se resuelve el problema, pero no se investiga por qué ha sucedido. (pasar
a la pregunta 152 si se elige ésta) 4.5.2.4. Por cuál / es de los siguientes motivos decidimos emprender
acciones para evitar o reducir la aparición de productos fuera de especificaciones?
Análisis de los productos rechazados, reclasificados, reparados, reprocesados durante nuestro proceso.
Reclamaciones de los clientes. Problemas de calidad con los proveedores. Auditorias internas.
4.5.2.5. El proceso que es necesario seguir para definir, poner en práctica,
supervisar y cerrar acciones que eviten o reduzcan la aparición de productos que no cumplan con las especificaciones:
Está definido por escrito. No está documentado.
250
4.5.2.4. Las acciones que se emprenden para eliminar o reducir las causas
de los problemas de calidad: Están reflejadas en un informe, dossier, etc. No se ponen por escrito.
4.5.2.5. Los informes donde se definen estas acciones:
Permiten su seguimiento a fin de verificar si han sido eficaces o no. No contemplan su seguimiento.
251
11.3. DISEÑO Y APROBACIÓN DEL PLAN DE AUDITORIAS
La Alta Dirección a través del Comité de Calidad, debe conformar un equipo
de trabajo para el diseño del Plan de auditorias. Se debe planificar un programa de
auditorias tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y
las áreas a auditar, así como los resultados de auditorias previas. Se deben definir
los criterios de auditoria, el alcance de las mismas, su frecuencia y metodología.
La selección de los auditores y la realización de las auditorias deben
asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria .
FORMATO DE CALIFICACIÓN DE AUDITORES 3. Calificación Inicial: REQUISITOS CUMPLE NO CUMPLE
Curso formación de auditores Conoce el Sistema de Calidad Conoce el Procedimiento de Auditorias Conoce el Procedimiento de Acciones Correctivas Ha realizado Auditoria Interna a todo el Sistema de Calidad
SI NO Calificado: Fecha:
OBSERVACIONES:
4. COMPETENCIA DEL AUDITOR:
Para el diseño del plan de auditorias se debe considerar
g) Frecuencia
h) Áreas a auditar
i) Criterios a utilizar
j) Personal asignado, calificaciones mínimas y limitaciones por
vinculación a dichas áreas
k) Formato de informes y conclusiones
252
l) Tratamiento de desviaciones del sistema
El sistema de auditorias debe contener
l) La implementación eficaz y eficiente del proceso
m) Oportunidades para la mejora continua
n) La capacidad de los procesos
o) El uso eficaz y eficiente de técnicas estadísticas
p) El uso de técnicas de la información
q) El análisis de datos del costo de la calidad
r) El uso eficaz eficiente de recursos
s) Los resultados y expectativas de desempeño del proceso y del
producto
t) La adecuación y exactitud en la medición de su desempeño
u) Las actividades de mejora
v) Las relaciones con las partes interesadas
253
PLAN DE AUDITORIA OBJETIVO: ALCANCE: DOCUMENTOS REFERENCIALES: AUDITORES: PRINCIPAL: ACOMPAÑANTES: FECHA HORA REUNION DE APERTURA REUNION DE CIERRE
AREA AUDITADO FECHA DURACION REQUISITO
PROGRAMA DE AUDITORIA
PROCESO REQUISITOS AUDITOR AREA FECHA
254
FORMATO DE AUDITORIAS REALIZADAS
INFORME DE AUDITORIA N.º Informe : IA/ Fecha : NOMBRE DE LA EMPRESA Página : 1 de 2
1. OBJETO
2. DEPARTAMENTO AUDITADO
3. ACCIONES CORRECTIVAS EMITIDAS Y ANEXADAS IAC N.º ELEMENTO DEL S. CALIDAD PLAZO
4. CIERRE DE LA RECLAMACIÓN DOCUMENTO REVISIÓN FIRMA AUDITOR: FIRMA AUDITADO:
INFORME DE AUDITORIA N.º Informe : IA/ Fecha : NOMBRE DE LA EMPRESA Página : 2 de 2
LISTADO DE PREGUNTAS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE
CALIDAD SI NO N/A
OBSERVACIONES:
255
REGISTRO RESULTADO DE AUDITORIA
FECHA DE AUDITORIA
PROCESO No. DE NC
DESCRIPCION DE LA NO CONFORMIDAD
REQUISITO ISO 9000
256
REDACCIÓN DE NO CONFORMIDADES ENCONTRADAS EN LAS
AUDITORIAS
Las No Conformidades (NC) encontradas en las Auditorías Internas al
Sistema Calidad, deben redactarse de manera:
e) Clara,
f) Concisa,
g) Objetiva
h) Referenciada al punto de la norma en donde se encontró la NC.
Debe evitarse a toda costa cualquier redacción de NC con carácter:
e) Ambigua
f) Confusa
g) Dolosa
h) Sin referencia a la norma ISO 9001:2000
A continuación se ilustran algunos ejemplos de redacción aceptable de una
NC:
“En 3 de 3 “Reportes de la Revisión Gerencial” auditados, no se encontró
evidencia de que la alta administración haya evaluado: a) Las quejas del cliente y
b) Resultados de Auditorías Internas”.
“En 10 de 10 proveedores no presentaron evidencia de poseer su respectiva
“evaluación y selección proveedores”; tal como lo requiere la norma”.
11.4. DISEÑO DEL PLAN DE INSPECCIÓN DE CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS Y PROCESOS
Para el diseño del plan de inspecciones en lo referente al servicio, a fin de
asegurar la conformidad con los requisitos y cuando se consideren las
necesidades y expectativas del cliente, se debe considerar:
257
k) Los tipos de características de servicios, que posteriormente
determinan los tipos de mediciones, los medios de medición adecuados, la
exactitud requerida y las habilidades necesarias
l) El equipo, el software y las herramientas requeridos
m) La localización de puntos de medición apropiados en la secuencia
del proceso de realización
n) Las características a medirse en cada punto, la documentación y
criterios de aceptación a usarse
o) Los puntos establecidos por el cliente para atestiguar o verificar las
características seleccionadas en un servicio
p) Las inspecciones o ensayos/ pruebas requeridas para atestiguarse o
llevarse a cabo por las autoridades legales o reglamentarias
q) Dónde, cuándo y cómo la organización pretenda o sea requerida por
el cliente o las autoridades legales o reglamentarias, para involucrar a terceras
partes cualificadas para realizar:
6) ensayos/ pruebas de tipo
7) inspecciones o ensayos/ pruebas en el proceso
8) verificación del servicio
9) validación del servicio
10) calificación del servicio
r) Calificación del personal, materiales, productos, procesos y del
sistema de gestión de la calidad
s) Inspección final, para confirmar que las actividades de verificación y
validación se han completado y aceptado
t) Registro de los resultados de las mediciones del producto.
La medición del desempeño del proceso debe de cubrir las necesidades y
expectativas tanto de la organización como de los clientes. Las inspecciones
pueden abarcar aspectos como:
j) La capacidad
k) Tiempo de reacción
l) Tiempo del ciclo
258
m) Aspectos medibles de la seguridad de funcionamiento
n) Rendimiento
o) La eficacia y eficiencia de las personas de la organización
p) Utilización de tecnologías
q) Reducción de desperdicios
r) Asignación y reducción de costos
259
FO-IV-2-4-c PLAN DE INSPECCION Y PRUEBAS LOGO DE EMPRESA
TITULO
PROGRAMA
PASO #CARACTERISTICAS
NIVEL DE INSPECCION
METODO, HERR. O EQUIPO
ESPECIFICACION
REFERENCIAS
FECHA DE ELAB.
REVISION NO.
PREPARADO POR
APROBADO POR
PLAN #.
260
11.5. IMPLEMENTACION DE LOS PROCEDIMIENTOS DE ACCIONES
CORRECTORAS, PREVENTIVAS Y SERVICIO NO CONFORME
(ver 7.6.4, 7.6.5 y 7.6.6)
11.6. DISEÑO DEL PLAN DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD.
La Alta Dirección debe realizar un seguimiento del sistema de calidad
dentro de la organización. Esta tarea se realiza por medio del representante de la
dirección en coordinación con el Comité de Calidad.
El representante de la dirección identifica problemas existentes o en el
mejor de los casos, identifica las condiciones que pueden generar problemas a
futuro, pudiendo resolverlas o llevándolas hasta el Comité de Calidad para buscar
una solución colegiada.
El Comité de Calidad también puede identificar problemas por medio de sus
miembros en el papel de responsables de determinadas áreas y como
impulsadores del sistema de calidad.
El sistema de mejora continua no depende sólo de la alta dirección o del
Comité de Calidad, sino por el contrario, requiere de la participación de todos los
miembros de la organización a todos los niveles. Para ello debe existir cultura de
calidad, que permita la incentive la participación del personal en la identificación
de problemas y en su solución.
Las mejoras pueden variar desde actividades escalonadas continuas hasta
proyectos de mejora estratégica a largo plazo.
Algunas actividades que promueven un ambiente de mejora son:
g) Establecer objetivos para el personal, los proyectos y la organización.
h) Realizar evaluaciones del sistema, comparando los resultados con
los objetivos de calidad establecidos.
i) Realizar estudios comparativos del desempeño de la organización
con respecto a la de la competencia y con respecto a mejores prácticas.
j) Reconocer y recompensar la consecución de las mejoras.
261
k) Implementar esquemas de sugerencias que incluyan reacciones
oportunas de la dirección
l) Establecer registros de acciones de mejora realizadas, vigentes y
planificadas.
11.7. CONTROL DE DISPOSITIVOS DE MEDICION Y MONITOREO
Los dispositivos de medición y monitoreo dependen del tipo de servicio que
se preste. Sin embargo toda empresa debe planificar un control de estos
dispositivos, para lo cual se debe tener en cuenta:
a) Puntos a incluir en las inspecciones (en procedimientos)
b) Condicionantes del entorno durante los controles.
c) Metodología de manipulación, transporte, almacenamiento
transitorio, etc., para efectuarlos sin provocar cambios en su utilidad.
d) Criterios de las mediciones.
e) Señalización posterior a la verificación y/o calibración.
f) Registros de las operaciones anteriores.
g) Métodos para fijar la valía de resultados provenientes de
equipos al margen de verificación y/o calibración.
INDICADORES DEL CONTROL DE EQUIPO DE MONITOREO Y
MEDICION
g) El % de las características de calidad a inspeccionar en el servicio
que tienen definido e identificado el grado de precisión o exactitud requerida en la
lectura o medición y el equipo adecuado a utilizar para dicha lectura o medición
h) El % del equipo de monitoreo y medición que está debidamente
identificado, verificado y administrado según los métodos definidos para el control
de dicho equipo ( Incluyendo los Programas Informáticos)
i) Índice y costos de rechazo (interno o externo) de productos
evaluados con
equipo no adecuado, dañado, mal calibrado o bien desajustado (intencionalmente
o no)
262
j) Índice y costos incurridos por no contar con un Plan de Acción (para
el equipo y el producto) ante un equipo hallado fuera de ajuste o calibración
k) Índice y costos de rechazo (interno o externo) de productos
evaluados por
personal que no domina el uso del equipo de medición o la correcta interpretación
de sus lecturas
l) Índice y costo de equipo de monitoreo y medición DAÑADO por mal
manejo o mal protegido
10 . PROCESO DE CERTIFICACION
10.1 REQUERIMIENTOS
Comenzaremos por definir que, el proceso será entre el aplicante
(organización) y el organismo evaluador.
El proceso comienza cuando el interesado solicita la cotización a la
empresa certificadora, llenando un formulario de aplicación.
El formulario de aplicación debe ser completado con información acerca de
la empresa,
Los criterios contra los cuales se realiza la certificación de su sistema de
gestión de la calidad son los señalados en la norma ISO 9001: 2000, requisitos
adicionales del proceso de certificación del organismo evaluador y otros legales
aplicables.
La organización debe valorar el alcance que tendrá el sistema de gestión de
la calidad, se puede optar por la aplicación del sistema de gestión de la calidad en
toda la organización, en una o varias plantas o en parte de la organización. Sin
embargo, la organización debe considerar que las expectativas de los clientes son
que los sistemas de gestión de la calidad tengan aplicación a todo lo largo de la
organización.
El desarrollo e implantación de un sistema de gestión de la calidad toma
tiempo, así como contar con la documentación de soporte requerida. El tiempo
necesario para la implantación depende de factores tales como:
263
• Si la organización cuenta actualmente con un sistema de gestión de la calidad
verificable en qué apoyarse;
• El tamaño de su organización (complejidad y número de procesos declarados,
número de sitios, número de plantas, número de departamentos, turnos,
productos, etc.)
Para lograr el éxito en la implantación de su sistema de gestión de la
calidad, usted debe prepararse capacitándose sobre los requisitos de ISO 9001:
2000
Se sugiere que el organismo evaluador realice una visita informal
preliminar, aunque esto no es practicado por algunos organismos que insisten en
ver primero el Manual de Calidad.
Se requiere que un sistema gerencial de calidad completamente
documentado, incluyendo un Manual de Calidad o su equivalente, sea puesto a
disposición del organismo evaluador.
Se deberá completar un ciclo completo de auditoria interna y una revisión
por la dirección antes de la evaluación inicial.
También se requiere que se permita el acceso a los evaluadores, tanto a la
documentación como al sistema,
10.2 SOLICITUD INICIAL
Es un requerimiento de la empresa certificadora. Se trata simplemente de
complementar un formulario relevante que, por lo general, se acompaña de un
paquete de solicitud que contiene lo siguiente:
a) Carta de presentación. Brindará la información general sobre
la empresa.
b) Formulario de solicitud. El formulario mismo solicita el nombre,
la dirección, ubicación, empresa matriz, detalles del producto o servicio, tipo de
certificación solicitada, registros existentes, contactos.
264
c) Cuestionario. Repite algunas cosas del párrafo anterior y
busca información extra que debería de ser un indicativo de posibles fallas en el
sistema de una empresa.
d) Información expiatoria. Puede estar en forma de fotos,
panfletos o invitaciones para unirse a un esquema de membresía.
265
SOLICITUD DE CERTIFICACION ISO 9001
10. Nombre de la empresa: REDES Y TELECOMUNICACIONES S.A. DE C. V. (REDTEL)
11. Dirección: San Salvador, El Salvador
12. Fono / fax: (503) 5718752
13. Rut:
14. Giro:
15. Nombre Gerente General: Carla Adelina Rivas E-mail: [email protected]
16. Nombre persona de contacto: Sebastián Arévalo E-mail: [email protected]
17. Cargo: Jefe de Operaciones
18. Total de personas que trabajan en la empresa: 56 Permanentes: 44 Temporales: 12 10. Alcance de la Certificación: Certificación ISO 9001:2000 para el proceso de instalación de redes de telefonía 15. Indicar fecha estimada para la auditoría de certificación: Septiembre 2004 16. Instalaciones involucradas y su ubicación geográfica: Oficinas ubicadas en el área urbana de San Salvador 17. Favor indicar con una (x), todas las actividades comerciales de su empresa: Diseño X Fabricación Otros: Instalación X Servicio Mantenimiento X Distribución 18. Favor anexar a la solicitud, si dispone, los siguientes documentos:
- Organigrama general, que incluya las áreas involucradas. - Esquemas o diagramas de los procesos - Subcontrataciones de procesos, si es el caso.
Esta solicitud será respondida con una propuesta de certificación, en un plazo no superior a 10 días hábiles, contados desde su recepción
NOTA: Sebastián Arévalo Fecha: 2004-05-07 Nombre y firma del solicitante
266
Algunas empresas requieren que se llene un formulario de perfil de la
organización, para tener una mejor apreciación de esta y entregar una cotización
más acertada. El formato de este perfil es el siguiente:
PERFIL DE LA ORGANIZACION Este perfil nos permitirá proporcionarle el mejor servicio en su proceso de certificación.
Generales Nombre de la Organización: Dirección: Ciudad Estado País C. P. Teléfono Fax Contacto: Cargo: E- Mail: Giro de la Empresa: Es su compañìa parte de una organizacion mayor? SI NO
Realiza transacciones comerciales/ operaciones bajo otro nombre? SI NO Indique cual
Empleados Tiene la empresa locales que quiera ud. que participen en la certificación? (Si es Sì vea la página 2) Si No Total en la Organizacion: Total en esta dirección: Total a cubrir por la certificaciòn:
Desglose de Empleados Total en producción/servicios: Total en Admvos: Total en Diseño (si aplica): Total en Calidad : Describa el alcance de la actividad de su empresa para la cual se requiere la certificación. Incluya Diseño, si aplica.
Trabajan por turnos? SI NO
SI es SI, favor de especificar cuanto personal labora en cada uno. 1º turno: 2º turno: 3º turno: Realizan operaciones en locales del cliente? SI NO
Indique productos o servicios a incluir en su certificación, pero que uds. no fabriquen o distribuyan.
Requerimientos de Certificaciòn
Indique productos o servicios que no desee incluir en la certificación: Su organización està optando por alguna exclusión permisible? Que cláusula(s) está ud. Excluyendo? Qué tipo de certificación está ud. buscando? ISO 9001: 2000
QS-9000
TS 16949
ISO 14000
TL9000 VDA6.1 BS 7799
ISO 13485 CE Marking
Es esta una transferencia de una certificación existente? SI NO Tiene preparado su manual de Calidad? SI NO Si NO, Cuando? Indique otras Certificaciones, Registros o Asociaciones comerciales a las que pertenezca y que estèn vigentes:
Está utilizando o pensando utilizar los servicios de un consultor? SI NO
267
10.6 COMO REALIZAR EL PROCESO DE CERTIFICACIÓN
La mayoría de entidades de certificación en América latina, coinciden con el
proceso de certificación, sin embargo se pueden encontrar diferencias menores
que hacen la diferencia y atraen a los clientes. En general el proceso de
certificación consta de las siguientes actividades:
a) Solicitud de certificación.
Para dar inicio formalmente al proceso de certificación, el
cliente debe enviar a la empresa certificadora el formato de Solicitud y cuestionario
de certificación de sistemas de gestión de la calidad
b) Análisis de la solicitud y Cotización.
La casa certificadora realiza el análisis de la solicitud del
servicio tomando en consideración: las exclusiones permisibles y justificadas para
ISO 9001: 2000 declaradas por la organización, el alcance del sistema de gestión
de la calidad a certificar, las fechas solicitas para la auditoría, el sitio o los sitios
que abarcan la certificación. En esta etapa, la casa certificadora podría solicitar
información adicional.
Si la solicitud es viable la casa certificadora enviará la “Cotización del servicio de
certificación de sistema de gestión de la calidad ISO 9001: 2000, si el cliente está
de acuerdo con la cotización, la debe enviar nuevamente a la casa certificadora
con la firma de aprobación, en ese momento se le dan a conocer las condiciones
para otorgar, mantener, ampliar reducir, suspender o retirar el registro/ certificado
y cuando sea aplicable, el reglamento de uso del logotipo.
Para el caso en que la solicitud no sea viable, la casa certificadora envía al cliente
una carta en donde se le explican las causas que hacen el proceso de certificación
no viable.
c) Firma del contrato
Una vez aprobada la cotización del servicio de certificación de
sistema de gestión de la calidad, se firma el “Contrato de prestación de servicios
de certificación y vigilancia de sistema de gestión de la calidad ISO 9001: 2000 de
mutuo consentimiento.
268
d) Revisión documental en sitio
Una vez aceptada la cotización y firmado el contrato, el cliente
deberá enviar a la casa certificadora, la documentación de su sistema, con la
documentación de soporte requerida, incluyendo:
• El alcance del sistema de gestión de la calidad,
incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión;
• Los procedimientos documentados establecidos para el
sistema de gestión de la calidad o referencia a los mismos;
• Una descripción de la interacción entre los procesos del
sistema de gestión de la calidad;
• Los resultados e informes de las auditorías internas; y
• Los resultados de la revisión por la dirección
La revisión documental se hará en sitio con el objeto de:
• Planificar y asignar recursos para hacer una revisión
documental más profunda, donde se requiera;
• Proporcionar una oportunidad para retroalimentación
inmediata o información para la organización;
• Reunir la información necesaria referente al proceso,
lugares o sitios del proveedor; y
• Acordar con éste los detalles de la auditoría.
Para tal efecto la casa certificadora nombrará a un auditor
calificado, que revisará la conformidad de la documentación enviada contra la
norma ISO 9001: 2000; esta conformidad es exclusivamente documental, lo que
no asegura que en la auditoría en sitio no se detecten no conformidades a la
implementación del sistema de gestión de la calidad. El resultado de ésta revisión
documental será enviado al cliente mediante un informe de revisión documental.
Independientemente del resultado de la revisión documental,
el cliente estará en posibilidad de solicitar las aclaraciones pertinentes acerca del
informe de revisión documental, dentro de un plazo establecido por la empresa
certificadora, posterior a la recepción del informe.
269
e) Preauditoría (opcional).
Una vez que ha concluido la etapa de revisión documental, el
cliente puede optar por la preauditoría, que le proporcionará la información del
estado que guarda la implantación de su sistema de gestión de la calidad. Dicho
proceso consiste de las mismas etapas qua la auditoría de certificación descritas
en los literales f) y g), con la particularidad de que el informe y las no
conformidades encontradas (en caso de existir) solo se entregan a la
organización, sin someterlas a dictaminación y sin que influyan en el proceso de
certificación.
f) Planificación de la auditoría
De común acuerdo, la organización cliente y la casa
certificadora establecen las fechas para la auditoría en sitio. Esta última procede a
enviar la notificación de auditoría, la cual indica:
• El tipo de auditoría en sitio la cual puede ser:
preauditoría (opcional a petición del cliente), auditoría de certificación, auditoría de
ampliación del alcance, auditoría de reducción del alcance y/o auditoría de
seguimiento.
• La designación del grupo técnico en evaluación de la
conformidad (líder, evaluador y contingente), En la mayoría de empresas
certificadoras, si el cliente no está de acuerdo con la designación de alguno de los
miembros del grupo técnico en evaluación de la conformidad, tiene el derecho de
solicitar la designación de otro técnico en evaluación de la conformidad,
presentando por escrito la justificación correspondiente. Algunas entidades de
certificación solicitan la incorporación, al grupo técnico en evaluación de la
conformidad, de “observadores” o “técnicos de evaluación de la conformidad en
entrenamiento”, quienes están sujetos a la aceptación por parte de la organización
cliente.
• Elaboración de la agenda de auditoría, la cual debe ser
aceptada por la organización. Cualquier cambio propuesto debe ir acompañado de
la justificación correspondiente.
270
Nota importante: Una vez aceptada la notificación de auditoría
por ambas partes, se tiene derecho a aplazar la fecha de la evaluación en sitio por
parte de la organización o la casa certificadora. Esto generalmente, debe de
hacerse con 15 días de anticipación, antes de que se ejecute la evaluación, de lo
contrario cualquier cambio que se efectué fuera de estas condiciones ocasionara
penalizaciones al responsable.
g) Auditoría en sitio
Realización de la auditoría, que consta de la visita del grupo
técnico en evaluación de la conformidad a las instalaciones de la organización,
para verificar si el sistema de gestión de la calidad de conformidad con la norma
ISO 9001:2000 está implantado.
Al finalizar las actividades de la auditoría el grupo técnico en
evaluación de la conformidad debe elaborar un informe ejecutivo, (para el caso de
preauditorías, en esta etapa se concluye), donde presente las observaciones, los
informes de no conformidad y los aspectos positivos que detectó durante la
auditoría.
Nota: En caso de haberse presentado no conformidades, la
organización debe efectuar las acciones correctivas y preventivas para su cierre,
de otro modo la organización no podrá obtener la certificación. Cualquier defecto o
hallazgo (positivo o negativo) se registra y se anexa al informe para que la
organización tome las acciones correctivas o preventivas necesarias.
En el caso de que la organización no esté de acuerdo con los
informes de no conformidad (cuando existan), y se tenga evidencia objetiva que lo
sustente, el grupo técnico en evaluación de la conformidad debe revisar y valorar
esta evidencia para cerrar la no conformidad en ese momento y modificar el
informe ejecutivo.
Nota: En el caso de que la organización firme de aceptados
los informes de no conformidades, cuenta con un periodo determinado de días
hábiles para presentar la evidencia de las acciones llevadas a cabo para cerrar las
no conformidades, esto no aplica para preauditorías.
271
El grupo técnico en evaluación de la conformidad asignado para la
realización de la auditoría NO es responsable de la decisión sobre la certificación
de la organización.
h) Dictamen (Certificación)
Una vez que las no conformidades (en caso de existir) hayan
sido atendidas, el técnico en evaluación de la conformidad, elabora el informe
final, el cual se presenta con toda la evidencia recabada en el proceso de auditoría
a un comité de dictaminación.
El comité de dictaminación está integrado por personal
independiente al grupo técnico en evaluación de la conformidad que realizó la
evaluación, quién recibe los expedientes del servicio, en donde se encuentran las
evidencias y los registros del proceso de certificación, los revisa, analiza y con
base en lo establecido en la norma ISO 9001: 2000 y las condiciones para otorgar,
mantener, ampliar / reducir, suspender y retirar la certificación de sistemas de
gestión de la calidad ISO 9001: 2000, emite un dictamen.
i) Auditoría de seguimiento
En caso de que la casa certificadora dictamine no otorgar el
certificado, esto se le informará a la organización, y se le realizará una auditoria de
seguimiento en la que se revisaría el cierre adecuado de las no conformidades
encontradas.
La organización cliente podrá apelar esta decisión por medio del
procedimiento correspondiente dentro de un plazo determinado posterior a la
recepción del dictamen.
j) Emisión de Certificado.
Después de que el comité de dictaminación de la casa
certificadora otorgue el registro de empresa, el cliente recibirá el dictamen de
aprobación.
Posteriormente el cliente recibirá el certificado oficial, que
identifica el nombre de su organización, la norma de referencia, el período de
vigencia de la certificación (3 años), el alcance y se le otorgará el número de
registro y la fecha en que fue emitido.
272
Esta información será integrada al directorio de
organizaciones certificadas por la casa certificadora, que se publica y que está
disponible para todo el público.
k) Auditorías de vigilancia.
Las auditorías de vigilancia son un requisito obligatorio para
mantener la certificación. Se realizan semestralmente para asegurar que se
mantienen las condiciones bajo las cuales se otorgó la certificación, y así evaluar
la mejora del sistema de gestión de la calidad. Algunas entidades de certificación
llevan a cabo visitas adicionales fuera de la programación semestral establecida.
l) Renovación del certificado
Al final de los tres años de vigencia, la organización debe
someterse de nueva cuenta a una auditoría de recertificación de su sistema de
gestión de la calidad para renovar su certificado por otro período de tres años,
El proceso de certificación del sistema de aseguramiento de la calidad debe
contemplar desde su inicio el conocimiento de las necesidades del cliente,
prolongándose hasta la asistencia y los servicios después de la venta,
seleccionando la norma de referencia que caracteriza la actividad de la empresa y
se continúa hasta la obtención del certificado de registro, estando la empresa
sujeta a las auditorías de vigilancia para poder conservar su certificación. Este
proceso se grafica en el siguiente flujograma.
273
PROCESO DE CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
La empresa selecciona la norma de referencia
La empresa define el alcance de la certificación
Preauditoría
La empresa solicita la Certificación del Sistema de Aseguramiento de Calidad al
Instituto de Certificación y paga revisión documental
La empresa implanta el Sistema de Aseguramiento de Calidad
Acciones Correctivas
Si la empresa no cumple con la Auditoría se le solicita Acciones
Correctivas, si la cumple mantiene su registro
Auditorías de Vigilancia
Aprobación y Otorgamiento del Certificado
Informe de Auditoría (pueden existir acciones correctivas)
Auditoría de Certificación
274
10.7 TIEMPO REQUERIDO PARA LA EVALUACIÓN
Debe ser claramente entendido que algunas organizaciones debido a sus
características pueden necesitar mayor o menor tiempo de evaluación. Los
factores que influyen en el tiempo necesario pueden incluir:
• el tamaño de la organización
• el tipo de negocio;
• la línea de producción;
• la variedad de actividades realizadas por los empleados;
• el estado y madurez de su sistema de gestión de la calidad y lo que se sabe
sobre sus propios procedimientos de auditoría interna;
• si el sistema es estable o está en desarrollo;
• complejidad de los procesos declarados
• exclusiones permisibles declaradas
• entre otros.
Número de empleados de la organización
Evaluación inicial (Días Auditor).
1-10 2 11-25 3 26-45 4 46-65 5 66-85 6 86-125 7 126-175 8 176-275 9 276-425 10 426-625 11 626-875 12
876–1175 13 1176–1550 14 1551-2025 15 2026-2675 16 2676-3450 17 3451-4350 18 4351-5450 19 5451-6800 20 6801 –8500 21 8501-10700 22
> 10700 Seguir la progresión Fuente: IAF Guidance on the Application of ISO / IEC Guide 62:1996
275
Nota 1: “Empleados” como se establece en la tabla se refiere a todos los
individuos cuyas actividades son cubiertas por el alcance de la certificación y
descritas por el sistema de gestión de la calidad
Nota 2: Cuando la organización certificada ha demostrado que su sistema ha
llegado a la conformidad total dentro de una base de mejora continua, se puede
justificar la reducción de la frecuencia de las visitas de vigilancia.
10.8 DETALLES DEL COSTO DE LA CERTIFICACIÓN
Se debe tener presente que existen muchas opciones de cotización. Algunas
empresas puede ofrecerle dos opciones de cotización:
• Día auditor con todo incluido. Muchas firmas lo prefieren ya que esto
les permite conocer por adelantado el costo exacto de los servicios de registro. No
existen gastos extra para viajes, rentas de automóviles o comidas con este plan.
• Dia auditor con gastos extras. Este le ayudará para comparar los
costos con otras cotizaciones que pueda recibir. Todos los gastos y las distancias
recorridas serán incluidas en el costo.
Se considera que el costo con todo incluido es la mejor opción a largo plazo.
Los costos del proceso de certificación dependen de varios factores como:
• El tamaño de la organización
• Empresa certificadora y localización
• Naturaleza de la empresa aplicante
• Cantidad de procesos a certificar (alcance de la certificación) la
variedad
• Cantidad de días /auditor requeridos para las evaluaciones
Tras un sondeo realizado en varias empresas certificadoras de
Latinoamérica se han podido establecer los siguientes costos promedio:
276
Categoría de empresas por N°. de EmpleadosE T A P A
1-25 26-100 101-250 251-500 1. Viabilidad Técnica. Visita preliminar para verificar requisitos y la implantación del sistema de calidad (realizado por algunas empresas y bonificable al proceso de certificación)
$225.00 $225.00 $225.00 $225.00
2. Revisión documental. Evaluación documental y grado de implantación del sistema. Algunas empresas aplican tarifa basada en el costo día /auditor cuyo valor es entre $ 825.00 a $ 1700.00*
$500.00 a $800.00
$650.00 a $900.00
$725.00 a $1,100.00
$1,000.00 a $1,300.00
3. Pre- Auditoría (OPCIONAL)
$650.00 a 1,200.00
$650.00 a 1,500.00
$650.00 a 1,800.00
$650.00 a 2,400.00
4. Auditoría de Certificación
$900.00 a 2,400.00
$1,350.00 a4,200.00
$1,800.00 a 4,800.00
$2,475.00 a 6,000.00
5. Auditoría de seguimiento de No Conformidades
$650.00 a 750.00
$800.00 a 950.00
$900.00 a 1,200.00
$1,250.00 a 1,500.00
6. Concesión del Certificado $525.00 $650.00 $750.00 $1,025.00
Subtotal proceso de certificación CON Pre-Auditoría
$3,450.00 a $5,900.00
$4,325.00 a$8,425.00
$5,050.00 a $ 9,875.00
$6,625.00 a $12,450.00
Bonificación por visita de viabilidad técnica $225.00 $225.00 $225.00 $225.00
Total neto CON Pre-Auditoría $3,225.00 a $5,675.00
$4,100.00 a$8,200.00
$4,825.00 a $9,650.00
$6,400.00 a 12,225.00
Subtotal proceso de certificación SIN Pre-Auditoría
$2,800.00 a $5,675.00
$3,675.00 a $6,925.00
$4,400.00 a $8,075.00
$5,975.00 a $10,050.00
Bonificación por visita de viabilidad técnica $225.00 $225.00 $225.00 $225.00
Total neto SIN Pre-Auditoría $2,575.00 a $3,275.00
$3,450.00 a$6,700.00
$4,175.00 a $7,850.00
$5,750.00 a $9,825.00
8. Auditoría de mantenimiento* Vigilancia del cumplimiento de la Norma en que se certificó la empresa. Actividades realizadas por auditores certificados con registro internacional*. Durante la vigencia del certificado (tres años) se realizan servicios de mantenimiento, el primero a los seis meses de la emisión del certificado y los subsecuentes en forma anual. Nota: el valor corresponde a una auditoría
$900.00 a 1,350.00
$ 1,200.00 a 1,675.00
$ 1,400.00 a 1,875.00
$ 1,350.00 a
2,600.00
FUENTE: Sondeo en empresas certificadoras. Fecha: Abril de 2004
277
* El costo día /auditor varía de una empresa a otra, ya que algunas
consideran el costo sólo por el servicio profesional, a diferencia de otras que
consideran el costo incluyendo los gastos de alojamiento, transporte y
alimentación.
10.6 APOYO A LA CERTIFICACION
Indudablemente, los costos para una certificación son elevados, por tal
motivo, no son muchas las organizaciones que pueden optar a este proceso. Sin
embargo, existen entidades de apoyo para llevar a cabo el proceso. Esto por
medio de proyectos en unión con entidades internacionales. En nuestro país, la
entidad que apoya a las empresas para obtener esta certificación es CONACYT.
Esta organización desarrolla proyectos orientados a pequeños empresarios que
deseen certificar sus sistemas de calidad y mejorar con ello su competitividad.
Para obtener información acerca del proceso de certificación, se pueden visitar
sus oficinas o su página web: www.conacyt.gob.sv
Insaforp es otra entidad que ofrece apoyo a las empresas que deseen mejorar su
sistema de calidad. Esto lo realiza por medio de programas de capacitación.
Otra forma de apoyo a la certificación, es la información, sobre todo en la
parte de costos, que pueden brindar algunas organizaciones que ya han realizado
el proceso. Algunas de estas organizaciones en nuestro país son:
Universidad Francisco Gavidia
Aeroman de grupo TACA
Ministerio de Hacienda
Fabrica Molinera Salvadoreña S.A. (FAMOSSA)
Lubricantes TEXACO y TEXACO Caribbean Inc. El salvador
AVX Industrial / Kyocera
Kontein (División del Grupo Sigma)
Aeromantenimiento (AEROMAN, División Técnica del grupo TACA)
Baterías de El Salvador S.A.
Implementos Agrícolas Centroamericanos S.A. de C.V. (IMACASA)
278
Licores de Centroamérica
DHL de El Salvador S.A. de C.V.
Cartonera Centroamericana S.A. de C.V. (CARSA)
Rotoflex
Specialty Products
Industrias Gráficas Salvadoreñas (IGSAL)
