Anexo 1

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) surgiu como conseqüência de

um estudo que buscou identificar o que as empresas de sucesso tinham em

comum. Realizado, inicialmente, na década de 80 identificou um conjunto de

conceitos, comuns a essas empresas. Qualquer empresa, independente do

tamanho ou segmento pode ser beneficiada pelo MEG®.

Segundo a FNQ (2014), o MEG reflete a experiência, o conhecimento e o

trabalho de pesquisa de diversas organizações e especialistas do Brasil e do

Exterior”. É uma metodologia de autoavaliação, avaliação, e reconhecimento

das boas práticas de gestão das empresas. (FNQ, 2014).

O MEG e os Fundamentos da Excelência

O MEG é alicerçado por 11 Fundamentos, denominados Fundamentos da

Excelência, que são a base teórica de uma boa gestão e 8 critérios. Da

mesma forma que o mercado e as empresas, os Fundamentos são dinâmicos

e atualizados sistematicamente.

De acordo com a FNQ (2014), os 11 Fundamentos da Excelência são

conceituados como segue:

1. Pensamento Sistêmico: entendimento das relações de interdependência

entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a

organização e o ambiente externo.

2. Aprendizado Organizacional: busca e alcance de um novo patamar de

conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação

e compartilhamento de experiências.

3. Cultura de Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade,

experimentação e implementação de novas ideias, que possam gerar um

diferencial competitivo para a organização.

4. Liderança e Constância de Propósitos: atuação de forma aberta,

democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o

desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de

qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas.

Partes Interessadas: indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse

comum no desempenho da organização e no ambiente em que opera.

. Clientes

. Força de Trabalho

. Acionistas e os proprietários

. Fornecedores

. Sociedade

5. Orientação por Processos e Informações: compreensão e segmentação

do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor

para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de

ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se

em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos

identificados.

6. Visão de Futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu

ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo.

7. Geração de Valor: alcance de resultados consistentes pelo aumento de

valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes

interessadas.

8. Valorização das Pessoas: criação de condições para que as pessoas se

realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por

meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de

espaços para empreender.

9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: conhecimento e

entendimento do cliente e do mercado, visando a criação de valor de forma

sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior

competitividade nos mercados.

10. Desenvolvimento de Parcerias: desenvolvimento de atividades em

conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das

competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as

partes.

11. Responsabilidade Social: atuaçãoo que se define pela relação ética e

transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se

relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento

sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para

gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das

desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

Os Critérios de Excelência

Os Fundamentos são colocados em prática por meio de 8 Critérios, conforme

o Modelo de Excelência em Gestão da FNQ, representado na Figura 1.

Figura 1 – Modelo de Excelência em Gestão

Fonte: FNQ (2014)

A figura 1 representa os Critérios de Excelência e simboliza a organização,

considerada como um sistema orgânico adaptável ao ambiente. O MEG foi

construído buscando lembrar uma célula viva e representa a organização e

sua relação com o todo.

Conforme a FNQ (2014), podemos descrever cada critério da seguinte forma:

Critério 1 – Liderança

Este critério aborda:

os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e

controle externo sobre a sua direção;

o engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua

causa;

o controle de resultados pela direção.

Critério 2 – Estratégias e Planos

Este critério aborda:

os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das

estratégias;

os processos referentes ao estabelecimento de metas;

a definição e o acompanhamento de planos necessários para o êxito das

estratégias.

Critério 3 – Clientes

Este critério aborda:

os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e

mercado;

e a comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.

Critério 4 - Sociedade

Este critério aborda:

os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da

sociedade e do meio ambiente;

os processos relativos ao desenvolvimento social das comunidades mais

influenciadas pela organização.

Critério 5 – Informações e Conhecimento

Este critério aborda:

os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por

informações na organização;

o desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de

diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.

Critério 6 - Pessoas

Este critério aborda:

os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto

desempenho;

o desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu

bem-estar.

Critério 7 - Processos

Este critério aborda:

os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos

de apoio;

os processos relativos aos fornecedores;

os processos econômico-financeiros.

Critério 8 - Resultados

Este critério aborda:

os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados

de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado;

os níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes

interessadas, para verificar o atendimento.

O MEG e o Ciclo PDCA

Conforme Tavares (2007), o Ciclo PDCA Planejar, Desenvolver, Checar e

Agir), foi criado por Walter A. Shewhart e se tornou amplamente conhecido

através da divulgação por Willian Deming. É uma ferramenta que auxilia o

controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o

gerenciamento das atividades de uma organização

De acordo com a FNQ (2013), o sucesso de uma empresa relaciona-se

diretamente com sua capacidade de atender necessidades e expectativas de

seus clientes. Estas necessidades e expectativas devem ser identificadas e

entendidas, possibilitando que sejam traduzidas em valor necessário para

captar e reter clientes.

Conforme a FNQ (2013), para que possa se estabelecer no mercado, a

empresa também precisa identificar, entender e satisfazer necessidades e

expectativas da sociedade e dos públicos com os quais interage – de forma

ética, cumprindo leis e preservando o ambiente.

Estas informações possibilitam que a liderança estabeça os princípios da

organização, que coloque em prática e vivencie os fundamentos da

excelência. Através do exemplo da liderança é possível estabelecer uma

cultura de excelência na organização. Os líderes sistematizam a análise do

desempenho e definem as ações de melhoria, sempre que necessário, desta

forma consolidando o aprendizado organizacional.

A FNQ (2013) aponta que os líderes são responsáveis pela formulação das

estratégias que direcionam a organização para o seu desempenho,

determinando sua posição competitiva. Estas estratégias são desdobradas em

todos os níveis da organização, através de planos de ações de curto e longo

prazo. Os recursos necessários são destinados, assegurando sua

implementação. A organização avalia permanentemente a implementação das

estratégias e monitora os planos de ações, respondendo rapidamente às

mudanças nos ambientes interno e externo.

Considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a etapa de

planejamento (P) do ciclo PDCA.

De acordo com a FNQ (2013), as pessoas que fazem parte da organização

precisam ser capacitadas, acompanhadas, motivadas e satisfeitas,

encontrando um ambiente propício à busca constante pela cultura da

excelência.

Desta forma, os processos são executados e gerenciados de forma

adequada, o que permite criar valor para o cliente, aperfeiçoar o

relacionamento com estes e com seus fornecedores. Os custos e

investimentos são planejados e controlados e, assim, os riscos financeiros são

calculados, quantificados e monitorados.

Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA.

Para efetivar a etapa do Controle (C), os resultados são mensurados em

relação a: situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas,

sociedade, processos principais do negócio e processos de apoio, e

fornecedores.

Para a FNQ (2013), implementar práticas de gestão e acompanhar a dinâmica

dos ambientes internos e externos, possibilitam o acompanhamento de metas

e eventuais correções de rumo, gerando efeitos e resultados positivos para os

negócios.

Os resultados, apresentados sob forma de informações e conhecimento,

retornam à organização, complementando o ciclo PDCA, com a etapa

referente à ação (A).

A FNQ (2013) aponta, que é nesta etapa que é formulada a inteligência da

organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações

necessárias em todos os níveis. A gestão das informações e dos ativos

intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da excelência.

Ter conhecimento da empresa, através de uma visão sistêmica e com

profundidade oportuniza a melhoria da gestão. Através do SEBRAE, MBC

(Movimento Brasil Competitivo), Gerdau e FNQ (Fundação Nacional da

Qualidade), foi desenvolvida uma metodologia de avaliação de gestão das

empresas, padronizada nacionalmente, que reconhece e premia as melhores

práticas de gestão, estimulando a competitividade empresarial: o MPE Brasil –

Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas.

O objetivo do projeto é promover uma maior sensibilização dos conceitos

sobre competitividade, qualidade, gestão, inovação e produtividade, ajudando

no desenvolvimento das micro e pequenas empesas brasileiras.

De acordo com a FNQ (2014), a avaliação se dá por meio da utilização de um

questionário de autoavaliação, que tem como base o MEG - Modelo de

Excelência da Gestão®. O MEG é um instrumento de mudança de realidade,

dando ao empresário e à empresa a visao do antes e depois, possibilitando a

tomada de decisões e visualização de novas oportunidades de negócios.

O Programa ALI tem como premissa aplicar o diagnóstico que visa avaliar o

grau de maturidade em gestão das MPEs, através de um instrumento

consolidado que é o questionário do MPE Brasil e que também subsidia o

Prêmio MPE. Este questionário será detalhado na Unidade Temática 5 que

abordará “Diagnósticos e Plano de Ação”, durante a Capacitação.

Referências:

EAD Pré Curso – Interpretação dos Critérios de Avaliação -

Compromisso e Rumo à Excelência. Disponível em

<www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_sites/sa2014/.../precurso_ica_2014.ppt

>. Acesso em 15 jun. 2014.

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência em Gestão.

Disponível em: <http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-

excelencia-da-gestao>. Acesso em 25 mai. 2014

FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência em Gestão.

Disponível em: <http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-

excelencia-da-gestao>. Acesso em: 25 mai. 2014.

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência em Gestão.

Disponível em: <http://www.fnq.org.br/parcerias/mpe-brasil>. Acesso em 20

mai. 2014

TAVARES, M. C. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2007.

Anexo 2

A Visão Sistêmica na Pequena Empresa

Conforme Rocha (2011), gestão é uma prática integrada que interage com

todas as áreas da organização. Deve, necessariamente, alinhar os propósitos,

as pessoas e os processos da empresa, gerando sincronia entre todos. Uma

gestão bem sucedida leva à diferenciação competitiva da empresa, num

ambiente em que a mudança é permanente.

O contexto do ambiente empresarial e a velocidade das mudanças dificulta a

percepção por parte do empresário de que a organização é um sistema vivo e

que é preciso entendê-la sistemicamente.

As organizações e seu ambiente de negócio devem viver em total sincronia.

Entender este contexto dinâmico, antecipar-se as necessidades dos clientes,

identificando mudanças de expectativas e se adptando a elas, são caminhos

importantes para que as empresas busquem a diferenciação. Para isso,

devem desenvolver em seu ambiente interno a cultura da inovação,

apresentando novas alterantivas de produtos e serviços através da utilização

de materiais diferenciados, atendendo melhor e mais rápido o dinamismo do

mercado, diferenciando-se da concorrência e promovendo ganhos de

competitividade para as empresas. Chamamos à isso de sincronismo da

organização em relação ao ambiente de negócios.

De acordo com Rocha (2011), para que ocorra o sincronismo organizacional,

três fatores fundamentais devem estar alinhados para o sucesso: estratégia,

processos e pessoas, apresentados na Figura 2.

Figura 2: Visão Geral do Sincronismo Organizacional

Fonte: Rocha (2011)

Ainda, de acordo com Rocha (2011), o alinhamento destes três fatores é

essencial para que as áreas de uma empresa trabalhem de forma

sincronizada, tendo grande comprometimento, resultando em eficiência e

eficácia para o negócio, aumentando, em muito, as possibilidades de atingir o

sucesso.

Com base no conceito apresentado, de nada adianta uma estratégia clara se

os processos da empresa não estiverem bem estruturados. Da mesma forma,

ter uma estratégia alinhada aos processos, mas não ter pessoas preparadas e

capacitadas para executá-los, levará a empresa a obter sempre os mesmos

resultados, continuando a ter os mesmos problemas.

Orientar e preparar as pessoas para as ações que desempenham, tem sido

uma das formas que os gestores das diversas funções que compõem o

contexto organizacional, encontraram para aumentar a competitividade e

produzir melhores resultados.

IndicadoresIntegrados

Estratégia

Processos

Pessoas

Muitos empresários ainda detêm uma visão cartesiana no processo de gestão,

atribuindo problemas e dificuldades aos outros e não olhando para si e para o

contexto onde se encontram.

De acordo com Senge (1990) e Capra (1996), a visão cartesiana introduzida

por René Descartes entende o conhecimento derivado apenas da

racionalidade, observando as coisas de forma isolada. Já a visão sistêmica é

apresentada como um todo integrado, onde as partes são interdependentes

umas das outras.

As diferenças entre as duas visões estão apresentadas na Figura 3.

Figura 3 – Visão Cartesiana e Visão Sistêmica

Fonte: o autor, 2014.

No momento em que as empresas passam a adotar a visão sistêmica,

também passam a entender os impactos das decisões entre as funções

Processos

Visão de um único processo

Visão Cartesiana Visão Sistêmica

Processos

Visão integrada de todos os processos, identificando o

impacto de cada um no Todo da Organização.

Marketing

Produtos básicos concebidos e vendidos para o mercado

de massa.

Marketing

Trabalha a concepção do produto junto ao cliente, para que

a venda seja uma consequência, considerando

o cliente um ser completo, inteligente,

composto por corpo, mente e espírito

Finanças

Apenas paga as contas

Finanças

Fator decisivo para a tomada de decisão, interagindo

diretamente com todas as áreas da empresa.

Pessoas

Funcionário desempenha bem apenas uma atividade, de

forma isolada, preocupando com seu

resultado.

Pessoas

Funcionário desempenha bem suas atividades, entendendo

o impacto destas nos seus resultados e nos da

empresa em que atua.

organizacionais. Estas funções devem caminhar juntas, visando a consecução

dos objetivos da empresa.

É fundamental ter conhecimento do fluxo das informações e saber que a

qualidade das mesmas influeciam na etapa seguinte. Por exemplo, se uma

nota fiscal for registrada com valor incorreto na sua entrada, é provável que o

pagamento da mesma seja efetuado de forma errada, gerando problemas

para a empresa e para o fornecedor.

Ações isoladas, como um planejamento de marketing, sem considerar a

empresa como um todo, podem produzir pouco ou nenhum resultado e ainda

gerar um desembolso significativo de recursos, sejam eles financeiros ou

humanos.

O MEG e a Visão Sistêmica

De acordo com a FNQ (2014), uma das formas de se colocar em prática a

visão sistêmica de uma Organização é através do Modelo de Excelência da

Gestão®, que alinha de forma harmônica e integrada pessoas com

processos voltados para a geração de resultados e informações e

conhecimento para a Organização. Este modelo também envolve a

liderança enquanto negócio, definindo as estratégias e planos ou a

liderança desempenhando seu papel de gestor.

Exige que a empresa seja capaz de atender as necessidades dos clientes,

bem como satisfazer as necessidades da sociedade e dos públicos com os

quais interage, sempre agindo de forma ética na busca da sustentabilidade

social, ambiental e econômica (FNQ, 2014).

Referências:

CAPRA, F. A Teia da Vida. São Paulo: Cultrix, 1996.

CHIAVENATO, I. Administração: Teoria, Processo e Prática. 4. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.

ROCHA, P.; ALBUQUERQUE, A. Sincronismo Organizacional. 1. ed. digital.

Saraiva, 2011.

SENGE, P. A Quinta Disciplina – Arte e Prática da Organização que Aprende.

Editora Best Seller, 2006.

FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Modelo de Excelência em Gestão.

Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-

entrevistas/artigos/uma-visao-sistemica-da-gestao-organizancional>. Acesso

em: 15 jun. 2014.

Anexo 3

A Gestão e o Planejamento na Pequena Empresa

O mundo vive tempos de intensa competitividade e para as empresas em

geral, manter ou ampliar seu espaço no mercado globalizado não é tarefa

fácil. Para as pequenas empresas os desafios são ainda maiores, face às

dificuldades encontradas, sejam elas em termos de recursos físicos, humanos

ou financeiros. Crescer e se manter competitiva passa a ser um objetivo

constante, onde é preciso ousar para ocupar um espaço diferenciado no

mercado.

É importante conhecer a realidade das pequenas empresas brasileiras.

Conforme o Guia do Educador do Programa Negócio a Negócio do SEBRAE

(2010), pesquisas do IBGE, apontam que a maioria das pequenas empresas

brasileiras, reúne características comuns, assim identificadas:

- Gestão informal – a falta de separação entre o patrimônio pessoal e o

empresarial, compromete a formulação de estratégias e análise

detalhada da situação em que se encontra a empresa;

- Gestão centralizadora – a presença de colaboradores com laços

familiares dificulta a racionalização de cargos, funções, salários e

responsabilidades;

- Pouco conhecimento de processos e controles – o empresário

dedica tempo maior para a operação e menor para o desenvolvimento

de estratégias competitivas.

O grande desafio é estabelecer vínculos, através de um atendimento e

acompanhamento continuados, que possibilite o crescimento das empresas e

o desenvolvimento empresarial dos empresários, levando à melhoria contínua.

Conforme Araújo e Gava (2011), em tempos de incerteza, empresas que

buscam estar à frente e ter uma performance de sucesso, precisam estar

constantemente em movimento, em busca de novos conhecimentos, adotando

um comportamento estratégico diferenciado onde a atualização permanente é

fundamental.

Para fazer frente aos novos desafios, é preciso acessar novas técnicas e

ferramentas, definindo novas formas de criar vantagens competitivas. O

crescimento e desenvolvimento exigem conhecimentos e habilidades

específicas e nem sempre as empresas estão preparadas. Todo negócio tem

um ciclo de vida, que inicia com o sonho de seu fundador, passa por erros e

acertos, aproveitamento de oportunidades e o momento onde é preciso dar o

próximo passo, profissionalizando e criando condições favoráveis e

sustentáveis para permanecer no mercado, de forma consolidada e

sustentável.

Empresas só serão selecionadas pelo mercado, quando este entender que há

agregação de valor. Quem agir de forma proativa e com maior agilidade,

certamente, estará à frente, plantando hoje, mas com um olhar no futuro.

O Planejamento na Pequena Empresa

Segundo Peter Drucker (2009), planejamento é uma tomada de decisão

antecipada. Um processo contínuo de, sistematicamente e com maior

conhecimento possível do futuro, tomar decisões atuais que envolvem riscos.

Organizar, de forma sistemática as ações necessárias à execução dessas

decisões e através de uma retro alimentação organizada e sistemática, medir

o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

, agindo-se deste ou daquele modo.

A realidade da pequena empresa é que na maioria das vezes não há um

planejamento formal e a empresa vai tomando decisões sem ter uma visão de

todo o contexto.

Conforme Milagres (2011), o planejamento tem a ver com fazer planos, parar

para pensar antes de fazer as coisas, vem antes da ação. Estratégia tem a ver

com fazer escolhas, priorizando o que é mais importante e relevante. Aqui o

parar para pensar também é essencial e uma das formas que as empresas o

fazem é através de reuniões mensais, onde conversam sobre estratégia,

como estão fazendo as coisas e se estão se aproximando dos objetivos

estabelecidos.

Tipos de Planejamento

Segundo Oliveira (2002), podemos considerar três tipos de planejamento:

estratégico, tático e operacional. Estes se referem aos níveis de decisão

dentro de uma organização, conforme representado na figura 4.

Figura 4 – Niveis de decisão e tipos de planejamento

Fonte: Oliveira (2002)

De acordo com Oliveira (2002), o conceito para cada um dos tipos de

planejamento é:

O Planejamento Estratégico foca a empresa como um todo e é um processo

onde se define uma direção a ser seguida e seu desenvolvimento é de

responsabilidade dos níveis mais altos. É aqui que se definem os objetivos

estratégicos de longo prazo e as ações que permitirão a empresa alcançá-los.

O Planejamento Tático tem foco em uma determinada área ou resultado da

empresa e o objetivo principal é a utilização dos recursos de forma eficiente

para o alcance dos objetivos estabelecidos.

Já o Planejamento Operacional, prevê a formalização, com bases nos planos

de ação ou planos operacionais.

O Planejamento Estratégico e suas Etapas

Podemos definir o planejamento em três etapas:

1. Análise

- Diagnóstico e entendimento do contexto atual da empresa;

- Definição ou revisão do direcionamento estratégico da empresa

(ideologia): Valores, Negócio, Missão e Visão de Futuro;

- Avaliação estratégica – ambiente interno e externo;

- Definição da postura estratégica.

2. Formulação

- Identificar objetivos estratégicos: o que deve ser alcançado e o que é

crítico para o sucesso da empresa;

- Determinar indicadores e metas;

- Planejar ações para alcançar as metas.

3. Execução e Acompanhamento

- Disseminar o planejamento;

- Implantar e acompanhar o planejamento.

Etapa 1 – Análise

1. O Direcionamento Estratégico (Ideologia)

Também conhecido como Ideologia, é a definição ou a revisão da identidade

da empresa.

- Valores são eternos, no que acreditamos. São princípios ou crenças

relativos a modelos de comportamento desejáveis que orientam a vida da

empresa e estão ao serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos.

Exemplo: Fé, Lealdade, Amor, Humildade, Segurança, Retorno financeiro,

Alegria, Honestidade, Liberdade, Poder, Integridade, Beleza, Fraternidade,

Aprendizado, Crescimento, Reconhecimento.

- Negócio é o presente e orienta a atuação da empresa no mercado. Pode

estar focado no produto (restrita) ou no benefício (ampla).

Exemplo:

- Missão representa o presente – quem somos hoje? É o propósito da

existência da empresa em seu negócio. Deve ter como componentes:

- Negócio (benefício para o cliente)

- Forma de atuar, e

- Competências distintas.

Produto Benefício

Fedex: Encomendas Montblac: Canetas Coca-Cola: Bebidas Petrobras:`Petróleo Copenhagen: Chocolates Natura: Cosméticos

Fedex: Paz de espírito Montblac: Personalidade Coca-Cola: Conveniência Petrobras: Energia Copenhagen: Sentimento Natura: Bem estar

- Visão de Futuro é a busca do crescimento e desenvolvimento. A

expressão do que a empresa deseja ser.

Diretrizes para definição de uma Visão de Futuro:

1) Deve ser clara, mas não tão limitada a ponto de restringir a

iniciativa;

2) Deve ser desejável, no sentido de atender aos interesses e aos

valores de todos os interessados;

3) Deve ser possível de implementar;

4) Deve exigir esforço, tirando a empresa da zona de conforto.

2. A Avaliação Estratégica

A avaliação estratégica é realizada através do cruzamento de cenários para

se identificar quais serão os objetivos estratégicos da empresa, com maior

possibilidade de assertividade.

A ferramenta utilizada é a Matriz SWOT, criada por Kenneth e Cristensen,

professores da Harvard Business School. A SWOT é uma sigla que estuda a

competitividade das organizações considerando quatro variáveis: Strengths

(Fo

as).

Em português esta ferramenta é chamada de Matriz FOFA, assim chamada

porque é o resumo das palavras Forças (F), Oportunidades (O), Fraquezas (F)

e Ameaças (A).

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), a função da Matriz FOFA é fazer

o cruzamento entre as oportunidades e ameaças externas à organização, com

seus pontos fortes e fracos. A Matriz FOFA é uma das ferramentas mais

utilizadas na gestão estratégica competitiva.

Conforme Oliveira (2002), o

as que a empresa consegue, os quais proporcionam uma vantagem

operacional no ambiente em que atua. O es

m a proporcionar uma desvantagem

operacional no ambiente empresarial.

Oliveira (2002), dispõe que as oportunidades e ameaças compõem a análise

externa da empresa e são variáveis incontroláveis, que podem favorecer as

suas ações estratégicas, desde que conhecidas e aproveitadas enquanto

durarem. As ameaças criam obstáculos para a empresa, à sua ação

estratégica, mas poderão ser evitadas desde que conhecidas em tempo hábil..

É importante o ol

ada pela

empresa como um todo, devendo focar em determinados aspectos

micos

-

-de-obra, concorrentes, entre outros.

A análise realizada através da matriz FOFA, representada na figura 5, deve

distinguir onde a empresa está hoje e onde ela estará no futuro.

Figura 5 – Matriz FOFA

Fonte: o autor, 2014.

3. Postura Estratégica

De acordo com Oliveira (2002) a análise FOFA possibilita identificar o tipo de

postura estratégica a adotar, diante de seu ambiente, de acordo com alguns

cruzamentos:

- Oportunidades + forças = postura estratégica de Desenvolvimento

- Oportunidades + fraquezas = postura estratégica de Crescimento

- Ameaças + forças = postura estratégica de Manutenção

- Ameaças + fraquezas = postura estratégica de Sobrevivência

É importante que as empresas aproveitem todas as oportunidades possíveis,

através da estratégia certa no momento certo.

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

FORÇAS

FATORES EXTERNOS

FATORES INTERNOS

Matriz FOFA

Postura Estratégica de Sobrevivência

Quando o cruzamento das ameaças e das fraquezas prevalecer na matriz

FOFA, a postura estratégia apontada é a de Sobrevivência e só deve ser

adotada quando não houver outra alternativa, pois as ações indicadas para

esta situação são o desinvestimento e redução de custos ou até mesmo o

encerramento do negócio.

Postura Estratégica de Manutenção

É apontada quando o cruzamento entre as forças e ameaças for o mais

representativo. A empresa apresenta vários pontos fortes, o que possibilita

que ela mantenha sua posição no mercado. Deve, neste caso, manter

investimentos de forma moderada, procurando manter uma estabilidade e

equilibrar o fluxo de receitas e despesas, para alcançar o resultado

estabelecido e melhorar sua participaçãoo no mercado. É característico de

uma empresa que está em fase de maturidade, já tem conhecimento e

experiência em relação à empresa e ao mercado. Neste caso sugere-se,

também, trabalhar com uma segmentação de mercado, buscando uma

especialização, possibilitando obter vantagens sobre os concorrentes. Avaliar

também se algum produto ou serviço deverá ter descontinuidade.

Postura Estratégica de Crescimento

Embora as fraquezas, neste caso, sejam representativas, o ambiente mostra

possibilidade de se obter boas oportunidades. É comum neste tipo de postura,

que a empresa lance novos produtos e/ou serviços e procure aumentar suas

vendas. Estratégias de inovação também são recomendáveis.

Postura Estratégica de Desenvolvimento

Os pontos fortes e as oportunidades se destacam neste tipo de postura e é o

momento da empresa buscar desenvolvimento, através da busca de novos

mercados ou clientes e também de novas tecnologias, o que permite ampliar

os negócios no mercado.

Etapa 2 - Formulação

Identificação dos Objetivos Estratégicos, Indicadores, Metas e Ações

1. Objetivos Estratégicos

Segundo Oliveira (2002), Objetivos Estratégicos são os resultados que a

organização pretende atingir. É a revelação de onde a empresa pretende

chegar.

Perguntas que devem ser feitas para a definição dos objetivos estratégicos:

Qual é o meu negócio?

Como quero ser nos próximos 12 ou 24 meses?

Como quero trabalhar?

Em que mercado? Para quais clientes?

É importante ter critérios quantificáveis (fatia de mercado, faturamento total,

número de clientes), que possam depois ser medidos por indicadores. Assim

os resultados poderão ser avaliados na etapa de controle.

Os objetivos estratégicos podem ser definidos com foco em quatro áreas da

empresa: finanças, mercadológica, processos e pessoas, para que a visão

sistêmica aconteça e todos busquem um resultado comum, sempre visando o

alcance da Visão de Futuro da Empresa.

Alguns exemplos de objetivos estratégicos:

- aumentar o faturamento

- ampliar mercados

- reduzir custos

- aumentar a lucratividade

- alinhar as pessoas à estratégia

- reduzir rotatividade

2. Indicadores e Metas

“

.” (Deming,

1990)

Após a construção dos objetivos estratégicos, é preciso definir o que e como

será medido e acompanhado de cada um dos objetivos estratégicos definidos.

Estabelece-se então, indicadores para este processo, que devem atender

aos seguintes aspectos, conforme Kaplan e Norton (2004):

- Ser claro e transmitir informação confiável sobre o que se vai analisar;

- Fácil de obter;

- Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da

organização, medindo e controlando os resultados alcançados;

- Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;

- Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números

absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias,

horas, valores;

- Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.

No quadro 1, são apresentados alguns exemplos de indicadores por função

empresarial.

Quadro 1 – Indicadores por função empresarial

Fonte: o autor, 2014.

As metas representam o nível de desempenho ou a taxa de melhoria

necessária. Devem ser claras e amplamente divulgadas, para que fique bem

entendido o que deve ser feito e que esta é a melhor escolha. Devem conter

estímulo e desafio, mas sempre sendo possível alcançá-las.

Conforme Drucker (1999), o uso de uma ferramenta chamada SMART, que é

uma sigla derivada das iniciais das palavras citadas a seguir, pode auxiliar no

estabelecimento de metas para os objetivos estratégicos já definidos na fase

anterior do planejamento.

S (specific) – específica – uma meta deve ser clara, objetiva e detalhada.

M (mensurable) – mensurável – uma meta deve possibilitar uma forma de

medição.

A (achievable) – realizável – a meta deve ser desafiadora, mas possível de

ser atinigida.

R (relevant) – relevantes –

o da empresa e os resultados estabelecidos.

T (time-based) - (temporalmente definida) -

.

Os objetivos estratégicos e as metas estabelecem o que será alcançado e

quando, mas não dizem como. Uma vez definidos objetivos, indicadores e

metas, é chegado o momento de definir as ações que serão necessárias para

que o planejamento aconteça, conforme o previsto.

3. O Plano de Ação

O plano de ação é o planejamento de todas as ações necessárias para

alcançar os objetivos e metas estabelecidos. É um momento importante para

a empresa pensar sobre a sua Missão e Visão de Futuro, identificando e

relacionando as atividades prioritárias, tendo em vista os resultados

esperados.

O plano de ação deve ser construído por todos os envolvidos na execução

das ações, comprometendo à todos para assegurar o atingimento dos

resultados esperados.

Um plano de ação deve conter além de outros dados:

O que Fazer – Ação

Ações específicas que deverão ser realizadas dentro de um período

determinado. É onde a empresa deverá concentrar seus esforços.

Como Fazer – Estratégias

Sinaliza de que forma a empresa pretende realizar as ações e qual o caminho

para se chegar ao objetivo.

Quando Fazer - Prazos

Define os tempos e prazos para que as ações aconteçam, dentro de um

determinado período.

Quem irá Fazer – Responsável

Define e indica o responsável pelas ações.

Com que Faremos - Recursos Necessários

Define os recursos necessários para a execução das ações.

Etapa 3 - Acompanhamento e Execução

Após definidos os objetivos estratégicos, metas, indicadores e construídos os

planos de ações, é chegado o momento de executar e acompanhar os

resultados. Este acompanhamento deve ser feito através de reuniões mensais

de resultados, requer o comprometimento da liderança principal da empresa e

a participação das pessoas-chave envolvidas no processo de planejamento,

visando ao aprimoramento contínuo.

É desejável que os resultados sejam divulgados (gestão à vista) para que

todos os colaboradores da empresa possam acompanhar e sentir-se para da

organização, cada um contribuindo para o alcance do Todo.

Referências:

ARAUJO, L.; GAVA, R. Empresas Proativas – Como Antecipar Mudanças no

Mercado. 1a ed. Rio de Janeiro: Campus, 2011.

CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. : Fundamentos e

A . 1. ed. 13° tiragem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

DRUCKER, P. : Pioneira, 1999.

Kaplan, R.; Norton, D. Kaplan e Norton na Prática. 11a ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004.

KOTLER, P. Marketing de A a Z – 80 Conceitos que Todo Profissional Precisa

Saber. 14a ed. Campus, 2003.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico. 18a edição. São Paulo: Atlas,

2002.

SEBRAE. Guia do Educador do Programa Negócio a Negócio. 2010.

Anexo 4

As Funções na Pequena Empresa

Segundo Oliveira (2002), a visão de que todas as áreas de uma empresa

devem convergir para a evolução harmônica e dinâmica, gera sinergia e torna

a empresa um organismo vivo. Seu sucesso depende da ação integrada de

quatro funções, conforme representado na Figura 6.

Figura 6 – As funções empresariais

Fonte: o autor, 2014.

, o

ara que a empresa

desenvolva

ncia e se perpetuar no

mercado.

As funções organizacionais são as seguintes:

• Aspectosrelacionadosàmercadoemarke ng

• Gestãodaspessoasdaorganização.

• Administraçãodosrecursosfinanceiros

• Relacionadaàproduçãodebensouserviços

Produção Finanças

MercadológicoRecursosHumanos

As Funções na Pequena Empresa

GestãoEstratégica

- Mercadológica – segundo Kotler (2003) a função mercadológica deve

gerenciar todo o planejamento do mercado a fim de fazer a ligação entre a

empresa e seus clientes ou público-alvo. É uma função ampla e abrange

várias atividades de marketing, desde os 5Ps (preço, praça, produto,

promoção e pessoas), até as atividades de venda, pós-venda e fidelização de

clientes.

- Pessoas – de acordo com Chiavenato (2010), a área de gestão de pessoas

tem a função estratégica de atrair, reter e motivar as pessoas necessárias

para o bom andamento dos negócios e o sucesso da organização.

- Produção ou Operações – esta função organizacional está ligada às

operações de fornecimento da empresa e seu objetivo é fornecer produtos

e/ou serviços para o mercado. Desta forma, conforme Slack (2002), é uma

função de grande importância para as organizações.

- Finanças – é responsável por administrar os recursos financeiros da

organização. Segundo Abreu (2008), esta função é responsável por tarefas

como orçamento, previsões financeiras, gestão do caixa, de crédito e

cobrança, análise de investimentos e apresenta subsídios para tomada de

decisão no que tange ao aspecto financeiro.

Referências

ABREU FILHO, J. C. F., et al. Finanças Corporativas. Série Gestão

Empresarial FGV. 10a ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.

CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3ª edição, Ed. Elsevier,

2010.

KOTLER, P. Marketing de A a Z – 80 Conceitos que Todo Profissional Precisa

Saber. 14a ed. Campus, 2003.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico. 18a edição. São Paulo: Atlas,

2002.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção.

Atlas, 2002.

Anexo 5

Função Pessoas

A Gestão de Pessoas em Ambientes Dinâmicos e Competitivos

Segundo Chiavenato (2010), gestão de pessoas pode ser definida como um

conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores, que tem

como função agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar

pessoas, proporcionando competências e competitividade à organização. É a

área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e

cuida das pessoas que fazem parte das organizações. Estas pessoas

constituem o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu

sucesso. (Chiavenato, 2010).

De acordo com Chiavenato (2010), o mercado competitivo e dinâmico afeta de

forma intensa as empresas e especialmente a área de Gestão de Pessoas. A

participação global nos mercados e a velocidade das informações faz com

que as empresas procurem se adaptar e criar uma interconectividade entre

pessoas e as organizações.

As mudanças e as transformações na área de gestão de pessoas têm sido

muitas ao longo do tempo. Hoje, já se considera que é ela a maior

responsável pela excelência e sucesso das empresas bem sucedidas, pois

estas passaram a perceber nas pessoas um grande diferencial, que

representa vantagem competitiva atualmente. Valorizar as pessoas que nelas

trabalham é fundamental.

É preciso que as empresas sejam flexiveis às mudanças e para isso devem

contar com pessoas com características e comportamentos para tal, como o

empreendedorismo, a inovação, a capacidade de liderança e a tomada de

decisões mais acertadas para cada situação.

Desenvolvimento da Equipe e das Lideranças

Conforme Chiavenato (2009), um bom funcionário poderá ser escolhido e

escolher trabalhar em uma empresa pelos benefícios oferecidos, treinamento

e os desafios. Sua permanência e seu desempenho dependerão de vários

fatores, especialmente a qualidade de gestão que receber. A gestão de

pessoas não é tarefa exclusiva do RH, mas de cada uma das áreas da

empresa.

É comum ouvirmos falar nas empresas que existe a falta de comprometimento

e motivação. Liderar é dar o exemplo, começar por si mesmo e através de

seus próprios comportamentos, mostrar o que se espera dos comportamentos

das pessoas que fazem parte de uma equipe. Criar um ambiente positivo e

estar próximo dos liderados, oportuniza que estes se desenvolvam e cresçam

como pessoas e como profissionais. Deixar claro o que se espera de cada

um, estar disponível para ajudar, acompanhar e cobrar resultados.

A liderança tem o papel de desenvolver pessoas e equipes, para que

alcancem metas e resultados e conquistem novos desafios, possibilitando o

crescimento de todos.

Conforme Chiavenato (2009), alguns aspectos que devem ser considerados

no que diz respeito a liderança e equipes:

Percepção – é como as pessoas interpretam as mensagens. Pessoas

diferentes podem ver a mesma situação de maneiras diferentes. É importante

deixar claro o que se espera e confirmar se a mensagem foi recebida. A

percepção é uma variável importante na equipe e influencia no processo de

motivacão.

Confiança - é a certeza existente entre os membros da equipe de que as

intenções dos colegas são boas e de que não há necessidade de se proteger

ou ficar cheio de dedos dentro da equipe.

Motivação – a própria palavra significa motivo + ação. A motivação não

acontece sozinha e é necessário que se crie ambiente e condições propícias.

Pessoas são únicas e é necessário abordar de forma singular e

personalizada, conhecendo-as e entendendo o que as motiva.

O que se percebe nas empresas é que pessoas mais motivadas e que

alcançam maiores resultados, vêem sentido nas atividades que realizam, tem

seus valores pessoais alinhados com os da empresa, possuem autonomia

(liberdade para agir, sem medo), são reconhecidas pelo que fazem, tem

relações saudáveis no ambiente de trabalho e acima de tudo gostam do

trabalho que realizam, tem prazer em trabalhar na empresa.

É importante incentivar a colaboração das pessoas, delegar com

acompanhamento, envolver as pessoas nas decisões, desenvolver

habilidades e competências, demonstrar confiança, agradecer, ouvir e

celebrar. Desta forma, é possível construir e manter uma “sinergia

motivacional”, que fará toda a diferença para a empresa e para as pessoas.

Comunicação – é preciso saber ouvir as pessoas e transmitir as informações

de forma clara e adequada. Ter objetividade e assertividade. Ao conversar

com um funcionário, ouvir com atenção. Muitas vezes o líder está tão ocupado

que não ouve realmente o que o funcionário está falando.

Feedback – ter a apacidade de se expressar de forma clara, direta e

respeitosa, a respeito da percepção sobre a atuação do outro e de como isso

reflete no ambiente. Se as pessoas não sabem que seu trabalho não está

satisfatório e não recebem feedback, continuam fazendo as coisas como

sempre fizeram. Por outro lado, se o resultado é positivo também devem

receber esta informação.

A criação de sinergia para a formação de equipes, passa pelas questões já

mencionadas, mas de forma geral, reúne os seguintes aspectos:

- As pessoas confiam umas nas outras;

- Envolvem-se em conflitos de ideias sem qualquer censura;

- Comprometem-se com as decisões e os planos de ação;

- Chamam uns aos outros a responsabilidade quando alguma coisa não

sai de acordo com os planos;

- Concentram-se na solução dos resultados coletivos.

Tudo isso exige um alto nível de disciplina e persistência, que quando

adequado, conseguem reunir e formar equipes de alto desempenho.

Política de Recursos Humanos

Conforme Chiavenato (2009), definir uma política de recursos humanos, onde

constem os principais processos para o bom desempenho e desenvolvimento

das pessoas e empresa é essencial. Apresentamos um modelo que reúne

estes processos principais na figura 7.

Figura 7 – Gestão Integrada de Recursos Humanos

Fonte: o autor, 2014.

1. Recrutamento e Seleção

Segundo Chiavenato (2009), o processo de recrutamento e seleção pode ser

definido como um conjunto de atividades que visa atrair e selecionar pessoas

adequadas às diversas funções de uma empresa. Estas atividades devem

estar alinhadas às políticas e diretrizes da organização. É um processo de

grande importância, pois toda boa contratação começa com um bom processo

de recrutamento e seleção, que leve em consideração os aspectos

comportamental e técnico. Deve considerar também que o profissional:

- Tenha competências adequadas ao cargo e à organização;

- Goste do trabalho que vai realizar;

- Se identifique com os valores da organização e com as pessoas com

quem vai trabalhar.

As empresas com uma nova visão, atentas ao mercado, incorporam novas

práticas que vão do saber como fazer para o saber por que fazer. Inicia-se aí

o desenvolvimento sistemático de habilidades reunidas, denominadas

“competências”.

A gestão de pessoas por competências é uma tendência organizacional e vem

contribuir para a criação de um novo ambiente para gerir pessoas e alcançar

resultados. É um tema relevante, que vem sendo trabalhado cada vez mais

por empresas de todos os portes.

Segundo Fleury e Fleury (2000), competência é um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que influenciam a maior parte do

trabalho de uma pessoa e que tem influência direta no seu desempenho.

O CHA reúne o que uma empresa precisa para identificar o profissional certo

para o lugar certo e fazer uma gestão adequada junto ao mesmo. O CHA

significa:

C é o saber e representa os conhecimentos que as pessoas adquirem em

sua vida, através da participação em cursos, eventos, a escola, universidade,

entre outros.

H representa o saber fazer, que é o conhecimento adquirido ao longo da

vida somado à habilidade.

A é como as pessoas de comportam diante de situações e tarefas vividas e

desenvolvidas cotidianamente. É o querer fazer.

Outro ponto importante é a maneira que as pessoas são avaliadas. Na forma

tradicional leva-se em conta o que as pessoas são, suas funções ou

atividades, e o que realmente nos interessa é o que elas realizam seus atos

dentro da empresa. Esta é uma mudança profunda na gestão de pessoas.

Uma ferramenta importante para recrutar, selecionar e contratar as pessoas

certas para os lugares certos, além do que já foi abordado anteriormente, é ter

uma descrição de cargo ou função, que reúna as informações essenciais para

isso. A figura apresenta um modelo simples que pode ser utilizado pelas

empresas.

Figura 8 – Modelo de descrição de cargo

Fonte: o autor, 2014.

Descrição de Cargo Doc 000 Página 1 de 1

Revisão: nº Data:

Elaboração:

Aprovado por:

Cargo: Assistente Financeiro/Contábil

CBO: 4110-10

Tipo de Cargo: Administrativo

Responsabilidades

Auxiliar nas atividades financeiras e contábeis para a efetividade das atividades da área.

Realizar atividades referentes a título bancário como atualizações, baixas, prorrogações, abatimentos.

Atuar na cobrança dos títulos pendentes através de ligações telefônicas, buscando a efetividade dos pagamentos.

Organizar e manter arquivos dos documentos e procedimentos pertinentes a esta área.

Efetuar a compra de material de expediente para a empresa, garantindo recursos para desenvolvimento das atividades de

todos.

Competências Técnicas Obrigatórias Competências Comportamentais

Informática básica Trabalho em equipe

Organização

Concentração

Competências Técnicas Desejáveis

Rotinas financeiras/fiscal

Formação Experiência

Superior/técnico incompleto em Ciências Contábeis ou

com afinidade.

Não é necessária vivência na função.

ALTERAÇÕES:

Revisão Descr ição Responsável Data

01

02

2. Treinamento e Desenvolvimento

Há muitas conceituações a respeito do tema “treinamento e desenvolvimento”.

De acordo com Chiavenato (2009), em termos de treinamento pode-se

considerar o processo de aquisição ou desenvolvimento de conhecimentos e

habilidades e de mudanças de atitudes, particularmente relacionado ao

desempenho de uma atividade ou de um cargo.

Ao se tratar de desenvolvimento, o foco é para o crescimento integral do ser

humano, que pode ser observado em suas mudanças comportamentais, na

expansão de suas habilidades e seus conhecimentos, para a solução de

novas e diferentes situações ou problemas.

Treinamento e Desenvolvimento são complementares e uma atividade-meio

para o alcance dos objetivos das organizações.

Segundo Chiavenato (2009), numa visão sistêmica, este processo apresenta

quatro etapas:

- Diagnóstico: levantamento das necessidades de treinamento de acordo

com as competências identificadas x as competências exigidas para o

cargo ou função;

- Planejamento: busca do melhor formato para a realização do

treinamento e que atenda às necessidades identificadas;

- Execução: a realização efetiva do treinamento;

- Avaliação: análise dos resultados alcançados e revisão crítica de todo o

processo, através do estabelecimento de indicadores de desempenho

do processo e de aprendizagem do público-alvo.

Avaliação de Desempenho

Para Chiavenato (2009), a avaliação de desempenho é um dos instrumentos

gerenciais mais importantes que a empresa dispõe para analisar os

resultados, com base na atuação dos colaboradores e também para prever

movimentos futuros. Contribui para que a empresa possa definir um sistema

adequado de retenção de talentos.

Tem como objetivo, também:

- Dar suporte para a tomada de decisão em relação a promoções,

mudança de função, identificação de talentos e desligamento;

- Identificar o incentivo mais adequado ao colaborador;

- Estimular a produtividade;

- Divulgar os padrões de desempenho da empresa;

- Oferecer feedback para o avaliado;

- Avaliar a eficiência dos programas de gestão de pessoas.

A avaliação de desempenho é uma ferramenta que propicia a visão sistêmica

das práticas de recursos humanos, fornece dados e informações para a

tomada de decisão e apoia no desenvolvimento dos talentos das empresas.

3. Remuneração e Benefícios

Com a competitividade do mercado cada vez mais acirrada e a disputa de

bons profissionais, as empresas identificaram a necessidade de modernizar

suas formas de remuneração e benefícios, pois perceberam que este pode

ser um diferencial competitivo para atração, retenção de talentos e alcance de

bons resultados.

De acordo com Chiavenato (2009), aliar a remuneração aos objetivos

estratégicos é uma forma de atrair resultados, fazendo com que cada pessoa

se comprometa com as estratégias da empresa.

Pesquisas comprovam que este tipo de remuneração estratégica, apresenta

uma melhoria acentuada de resultados para as empresas que a adotam. Os

colaboradores se sentem parte do processo, gerando maior comprometimento

com a empresa, aumentando também o nível de desempenho individual.

Para Chiavenato (2009), a remuneração pode ser definida num formato misto,

considerando um salário fixo e parte variável ou em formato de bônus, sempre

alinhada aos objetivos estratégicos e as metas estabelecidas. Pode também

estabelecer algum tipo de premiação, não financeira, como viagens,

capacitações, entre outros.

4. Carreira e Sucessão

Dutra (2009), dispõe que um plano de carreira e sucessão é uma ferramenta

que tem por objetivo estruturar o desenvolvimento profissional dos

colaboradores e incentivá-los a ter uma melhor performance, sabendo o que

precisam fazer para assumir novos desafios. O plano dá clareza e

transparência para o profissional quanto a onde está, onde pode chegar, em

quanto tempo e quais as competências necessárias para sua evolução.

O colaborador precisa conhecer o plano de carreira, que será um norte para a

definição de sua trajetória. É preciso pensar muito bem antes de apresentar

um plano de carreira, pois o mesmo deverá ser cumprido, caso contrário,

poderá gerar frustração e insatisfação. Um grande problema enfrentado pelas

empresas é criar planos que não são praticados, gerando desmotivação e

rotatividade nas empresas. Para que o plano de carreira possa ser

implantado, antes dele deve existir a avaliação e os critérios estabelecidos

para o crescimento profissional.

Dutra (2009), afirma que um plano de sucessão é importante para oferecer

evolução nos cargos, pois ao promover um colaborador, seu lugar ficará vago

e se não houver ninguém preparado poderá gerar um novo problema para a

empresa. Este plano pode ser simples e claro, dando transparência ao

processo e credibilidade pela efetivação do mesmo.

O plano de carreira está focado no desenvolvimento individual do colaborador;

já o plano de sucessão está centrado no futuro da empresa. Ela age

antecipadamente, identificando as competências e profissionais necessários

para que sua estratégia seja executada e produza resultados.

O plano de carreira e o plano de sucessão estão intimamente ligados, pois o

primeiro leva ao segundo. Deve ser atrativo e oferecer benefícios para a

empresa e para o colaborador.

5. Saúde, Segurança e Meio Ambiente

Segundo o MTE – Ministério do Trabalho e Emprego (2014), implantar um

sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional e a preocupação com o

meio ambiente são fatores críticos de sucesso para a empresa que deseja

seguir os princípios de desenvolvimento sustentável.

Além de aumentar a produtividade, diminui o custo dos produtos ou serviços,

pois causa menos interrupções dos processos de trabalho, reduz a incidência

de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais.

As soluções encontradas podem ser práticas e economicamente viáveis. Mais

do que cumprir a legislação, é questão de sustentabilidade para a

continuidade e perenidade das empresas, que passam a proporcionar um

ambiente de trabalho seguro e saudável. Boas práticas de relacionamento

ajudam a construir um ambiente de proatividade no que se refere à prevenção

e proteção da saúde do trabalhador, através de um compromisso e

colaboração entre empresa e funcionário.

Conforme o MTE – Ministério do Trabalho e Emprego (2014), um programa

obrigatório para as empresas que possuem a partir de um funcionário é o

PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional. É um

procedimento legal, estabelecido pela CLT e visa proteger a saúde dos

trabalhadores. O PCMSO é regulado pela Normativa número 07 do Ministério

do Trabalho e Emprego e suas exigências básicas são:

- Exame admissional;

- Eexame periódico;

- Exame de retorno ao trabalho (após afastamento por doença ou

acidente);

- Exame de mudança de função;

- Exame demissional.

O Programa que regula o item Segurança é o PPRA (Programa de Prevenção

de Risco Ambiental), regido pela Normativa número 9 do MTE - Ministério do

Trabalho e Emprego (2014). É obrigatório para as empresas que possuem a

partir de um funcionário e deve ter um laudo assinado por um técnico em

segurança do trabalho, que irá verificar riscos de acidente de trabalho à que

os trabalhadores estão expostos no desempenho de suas funções.

As etapas deste processo são:

- Antecipação ou reconhecimento: é a identificação dos fatores de risco;

- Avaliação qualitativa e quantitativa do risco: laudo PPRA, mapa de

risco, entre outras medições;

- Controle: substituição de materiais/processos, eliminação de fatores de

risco de acidente, redução de emissão/dispersão de poluentes ou

causadores de acidente, medidas administrativas como treinamento,

redução do tempo de exposição, mudança de procedimentos,

implantação de EPIs e EPCs (equipamentos de proteção individual

e/ou coletiva);

- Monitorização: acompanhar e avaliar periodicamente a eficiência das

medidas adotadas.

O Meio Ambiente se refere ao cuidado com as relações e com o ambiente de

trabalho. Este item se dá através da mudança de comportamento, da

importância da liderança e sua orientação e influência e do relacionamento.

Algumas ações que podem ser realizadas pelas empresas:

- Pesquisa de clima organizacional que mede a satisfação dos

colaboradores quanto ao ambiente de trabalho, relacionamento,

remuneração, benefícios, condições gerais de trabalho;

- Melhorar o relacionamento através da criação de ambiente favorável;

- Ser uma liderança que influencia de forma positiva, sempre focando o

desenvolvimento dos colaboradores da empresa.

A Construção da Política de Gestão de Pessoas

As empresas devem sistematizar seus processos de gestão de pessoas e isto

pode ser feito através da construção de uma Política de Gestão de Pessoas.

Segundo Chiavenato (2009), os itens que compõem um roteiro básico para a

elaboração de uma política de recursos humanos são:

1. Introdução

Relatar um breve histórico da empresa, apresentar a ideologia (visão, missão,

valores), as Políticas de RH da empresa, ressaltando a preocupação com a

valorização das pessoas e a importância de um quadro de pessoal motivado e

de uma equipe de colaboradores com alto desempenho.

2. Política de Recrutamento e Seleção

Detalhar a forma como a empresa irá realizar o recrutamento e seleção.

Esclarecer que o processo de seleção da empresa deverá se fundamentar na

busca de profissionais que possuam os valores da empresa e as

competências comportamentais e técnicas estabelecidas, assim como quais

os critérios que serão adotados.

3. Política de Treinamento e Desenvolvimento

Informar como a empresa realiza este processo, desde a integração do

colaborador, o levantamento das necessidades de treinamento e quais os

critérios para a participação nos mesmos.

4. Política de Avaliação de Desempenho

Descrever o sistema de avaliação de desempenho, deixando claro que este

deverá constituir-se em oportunidade de crescimento para o colaborador e

fonte de aproximação e melhoria do relacionamento entre líder e funcionário.

5. Política de Remuneração e Benefícios

Descrever a política de remuneração e benefícios da empresa, o fixo, variável,

se há bônus e quais os critérios para obter a remuneração. Da mesma forma

quais são os benefícios oferecidos e para quem e como podem ser obtidos.

6. Política de Plano de Carreira e Sucessão

Descrever a política, como é formatado o plano de carreira, o que é

necessário para alcançar novos desafios, quais os prazos e até onde pode

chegar na empresa.

Referências

CHIAVENATO, I. Desempenho Humano nas Empresas. São Paulo: Manole,

2009.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

DUTRA, J. S.; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. L. Competências – Conceitos,

Métodos e Experiências. São Paulo: Atlas, 2009.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Estratégias Empresariais e Formação de

Competências. São Paulo: Atlas, 2000.

MTE - Ministério do Trabalho e Emprego. Disponível em:

<http://portal.mte.gov.br/seg_sau/seguranca-e-saude-no-trabalho.htm>.

Acesso em 15 jun.2014.

MTE - Ministério do Trabalho e Emprego. Disponível em:

<http://portal.mte.gov.br/legislacao/norma-regulamentadora-n-07.htm>.

Acesso em 15 jun.2014.

MTE - Ministério do Trabalho e Emprego. Disponível em:

<http://portal.mte.gov.br/legislacao/norma-regulamentadora-n-09.htm>.

Acesso em 15 jun.2014.

Anexo 6

Função Produção

A Administração da Produção e o Planejamento, Programação e Controle

de Produção (PPCP)

A administração da produção tem como foco a gestão dos recursos diretos,

necessários para a obtenção dos produtos e/ou serviços de uma organização.

A estratégia de produção especifica como a empresa irá alocar suas

capacidades de produção para apoiar a estratégia corporativa. Nesta linha,

podemos estabelecer outros exemplos dentro de uma organização, como é o

caso da função finanças, que deverá sempre buscar a melhor forma de alocar

os recursos financeiros.

A administração da produção vem recebendo reconhecimento crescente nos

últimos anos. Segundo Slack (2002) a administração da produção é composta

pelo mesmo conjunto de fatores para empresas de qualquer porte. São eles:

- A aplicação de seus conceitos em operações de serviços;

- Uma definição expandida de qualidade;

- A utilização dos conceitos de administração da produção em áreas

como marketing, finanças e recursos humanos.

Tudo isso faz com que a administração da produção seja elevada a outro

patamar e a uma nova visão, que converge para a agregação de valor ao

produto final.

Para obter sucesso no ambiente cada vez mais competitivo, onde os ciclos de

renovação de produtos e/ou serviços, são cada vez mais rápidos e curtos, as

empresas precisam estar atentas e comprometidas com seus clientes,

melhorando continuamente, buscando inovar e renovar-se, assim como o que

é oferecido ao mercado, reunindo atributos como qualidade, agilidade na

produção e na entrega, cumprimento de prazos e preços competitivos.

Em alguns casos, as empresas acabam não dando a devida importância à

administração da produção e não reconhecem a relevância que a mesma tem

para o processo global. Isto pode acarretar perdas significativas, como a

redução de lucro e a perda de mercado.

O Planejamento, Programação e Controle de Produção (PPCP), segundo

Chiavenato (2008), é uma função que programa a produção e as operações

da empresa, bem como as controla de forma adequada, com o objetivo de

aumentar a eficiência e a eficácia, através da administração da produção.

A diferença entre Administração da Produção e o Planejamento, Programação

e Controle de Produção é que a administração da produção abrange desde a

entrada do pedido até a entrega para o cliente, fazendo a interface com as

demais áreas envolvidas no processo. É um processo sistêmico, que tem

abrangência e envolvimento de todas as áreas da empresa.

Já o Planejamento, Programação e Controle de Produção, têm como foco dar

condições para que a produção aconteça, através dos componentes

necessários, a identificação e acompanhamento dos fornecedores no

mercado, as questões de logística, entre outros.

A Função Produção é também chamada de Operações e está presente em

todas as empresas, independente de setor ou porte.

Processos ou Operações representam uma sequência de atividades que

converte entradas (matérias-primas, informações e insumos) em saídas

(produtos e serviços), conforme representado na figura 9.

Figura 9 – Operações / Processos

Fonte: Corrêa (2010)

De acordo com Slack (2002), os recursos transformados são aqueles que

serão convertidos por meio de um processo de produção e podem ser

representados pelos materiais necessários para a produção ou prestação de

serviços, as informações necessárias e obtidas nos mais diversos meios e os

clientes que são os que demandam os produtos ou serviços.

Para Slack (2002), os recursos transformadores são aqueles que agem sobre

os recursos a serem transformados. Fazem parte do processo de produção,

mas não sofrem transformações diretamente, apenas permitem que a

transformação aconteça. São representados pelas instalações (prédios,

máquinas e equipamentos), o conhecimento (a tecnologia do processo de

OPERAÇÕES / PROCESSOS

RECURSOS

TRANSFORMADOS

Materiais

Informações

Clientes

RECURSOS

TRANSFORMADORES

Facilidades

PessoaldeApoio

ENTRADAS

PROCESSOS

DE

TRANSFORMAÇÃO

SAÍDAS

PRODUTOS

OU

SERVIÇOS

Decisõessobreosrecursosesua

organizaçãodevemsertomadas

Agregar Valor

produção) e as pessoas que dele são parte essencial.

Os Recursos Transformados e os Transformadores passam pelo Processo de

Transformação, onde se pode e deve agregar valor ao produto ou serviço,

sempre estando atento à visão do cliente.

A Saída é representada pelo produto ou serviço pronto, sendo entregue,

gerando satisfação, resultados positivos e diferencial competitivo no mercado,

garantindo sustentabilidade e crescimento para as empresas.

Objetivos e Medidas de Desempenho

De acordo com Slack (2002), a partir dos Processos ou Operações, algumas

vantagens de mercado podem ser obtidas. Isto se dá através das chamadas

“Medidas de Desempenho”.

É importante que a empresa estabeleça padrões de desempenho e realize

mensurações períodicas, fazendo o acompanhando e análise dos números

obtidos em relação aos padrões estabelecidos. Sendo necessário, deverá

adotar ações corretivas, sempre em busca da melhoria e o atingimento dos

objetivos estabelecidos.

Conforme Slack (2002), tradicionalmente, as medidas de desempenho das

operações enfatizavam a eficiência (uma herança do paradigma da produção

em massa). Às vezes, realmente, é necessário maximizar a eficiência para ser

eficaz. Por exemplo, em situações de competição por preço.

Em outros casos, é necessário que a empresa busque a eficácia, através de

escolhas rápidas que precisam ser feitas, em busca da resolução de um

determinado problema.

Ser eficiente ou eficaz? A resposta está em quais são os objetivos de

desempenho que a empresa define para sua operação e como ela decide

competir no mercado.

Vale destacar que uma situação ideal é ser eficiente e eficaz, o que aumenta

muito as possibilidades de sucesso contínuo no mercado, pois:

Segundo Slack (2002), os significados de eficiência e eficácia são os

seguintes:

Eficiência significa utilizar os recursos o mais economicamente possível para

atingir a eficácia – fazer certo as coisas.

Eficácia significa o foco no objetivo. O quanto perto ou longe se está dos

objetivos e atingí-los – fazer a coisa certa.

Lembrando que não se gerencia, o que nao se mede, o uso de indicadores é

fundamental para o acompanhamento e os resultados das empresas. Estas

medidas são representadas através dos indicadores de desempenho.

Indicadores de Desempenho

Para Kaplan e Norton (2004), os indicadores têm o objetivo de comunicar e

mensurar o alcance da estratégia, através da comparação do desempenho

atual com a meta definida para o indicador. A utilização de indicadores é

fundamental para o acompanhamento da empresa como um todo, com foco

na melhoria de seus resultados e para a tomada de decisões seguras e bem

fundamentadas, com base em fatos e não em suposições.

A definição de indicadores, segundo Kaplan e Norton (2004), deve atender

aos seguintes critérios:

- Simplicidade: fácil de ser entendido;

- Disponibilidade: facilidade de acesso para a coleta, estando disponível

no tempo necessário;

- Estabilidade: permanência no tempo, permitindo a construção de um

histórico e o comparativo da medicão;

- Rastreabilidade: facilidade da identificação da origem dos dados, seu

registro e manutenção;

- Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: atender as etapas

críticas dos processos, serem importantes e abrangentes.

Tipos de Indicadores:

Slack (2002), apresenta três tipos de indicadores:

- Indicadores de Eficiência (produtividade): medem a proporção de

recursos consumidos com relação às saídas dos processos;

- Indicadores de Eficácia (qualidade): medem a satisfação dos clientes e

as características do produto e/ou serviço;

- Indicadores de Efetividade (impacto): vinculado ao valor agregado, à

transformação produzida no contexto em geral.

As principais medidas de desempenho e seus indicadores, de acordo com

Slack (2002) são:

Qualidade fazer certo as coisas e entregar bens e/ou serviços isentos de

erro e “adequados a seus propósitos”.

Exemplos de indicadores de qualidade:

- índice de satisfação de clientes

- % reclamação de clientes

- % defeitos

Velocidade ter agilidade nos processos, fazer rápido, minimizando o tempo

entre a solicitação do cliente e o atendimento do mesmo.

Exemplos de indicadores de velocidade:

- prazo de atendimento

- frequência das entregas

- tempo de ciclo (entrada do pedido até a entrega ao cliente)

Confiabilidade fazer as coisas no tempo certo, para manter os

compromissos de entrega assumidos com os clientes.

Exemplos de indicadores de confiabilidade:

- entrega no prazo (%)

- atraso médio (%)

- proporção de produtos em estoque

Flexibilidade estar preparado para mudar o que faz, adaptando

rapidamente as atividades para enfrentar situações inesperadas e/ou dar um

atendimento personalizado aos clientes.

Exemplos de indicadores de flexibilidade:

- diversidade de produtos

- tempo de Desenvolvimento

- tempo de troca

Custo – ter preços competitivos, adequados ao Mercado, otimizando custos,

permitindo retorno para a empresa.

Exemplo de indicadores de custo:

- custo médio

- eficiência

- produtividade

Alguns benefícios que podem ser obtidos pelas empresas que implantam

indicadores de desempenho:

- Melhor entendimento do negócio, identificando e atuando nos riscos

que podem estar comprometendo a vida da empresa;

- Garantir o faturamento da empresa hoje e no futuro;

- Conhecer os custos operacionais e poder atuar preventivamente,

otimizando os mesmos;

- Avaliar o grau de satisfação dos clientes;

- Atender os prazos de entrega;

- Melhorar a qualidade dos produtos e serviços.

A Qualidade e Suas Ferramentas

Segundo Mendes (2012), sobreviver em um mercado cada vez mais

competitivo representa o grande desafio de empresas de todos os setores. O

tempo de sustentação das vantagens competitivas é cada vez menor,

fazendo-se necessário que as empresas quebrem paradigmas e passem a

inovar, seja em produtos, processos, novos modelos de gestão e de negócios.

A prática intensiva e constante de conceitos de qualidade amplia as

possibilidades, não só de permanência de uma empresa no mercado, mas

também em relação ao seu crescimento sustentável e sustentado.

O desafio das empresas é o de adotar ações criativas e ágeis, soluções novas

para velhos e novos problemas, flexibilidade e gestão participativa, onde os

colaboradores fazem parte das ações e decisões.

Níveis hierárquicos cortados e tarefas multiplicadas fazem com que as

pessoas tomem significativo destaque. É preciso eliminar práticas dos tempos

em que para gerenciar bastava apenas dar ordens, segundo curso de

manufatura enxuta da USCS – Universidade Municipal de São Caetano do Sul

(2014).

De acordo com Kotler (2003), a competitividade empresarial está ancorada no

tripé: atendimento, custo e qualidade. O ciclo de vida dos produtos é cada vez

mais curto e a exigência de variedade é maior. O grande desafio é fazer além

do que mercado quer, excedendo sua expectativa, sendo mais rápido do que

os competidores. É preciso reduzir custos e aumentar valor.

O desperdício faz com que as empresas percam competitividade,

despendendo tempo e recursos desnecessários e perdendo o foco na

satisfação dos clientes.

Chiavenato (2004), elenca alguns exemplos de desperdício:

- Estoque com excesso de produtos;

- Grandes períodos de inatividade das pessoas;

- Não uso de talentos e conhecimento humano;

- Não ouvir as pessoas envolvidas nos processos: elas podem apresentar

soluções ainda não percebidas.

É preciso criar um processo de inovação sistêmica, onde cada área da

empresa pense e respire o “fazer diferente”, de forma simples, mas clara,

permitindo que o valor surpreenda o mercado, gerando resultados positivos e

duradouros.

Alguns exemplos de como agregar valor, segundo Kotler (2003):

- Ser ágil: os clientes querem ter suas necessidades rapidamente atendidas.

Acelerar o ritmo, mantendo a qualidade é agregar valor para o público

alvo;

- Fazer melhor: entregar mais, oferecendo preço compatível com o mercado

e acompanhando o comportamento do consumidor;

- Mostrar mais: o cliente precisa perceber que os produtos e/ou serviços

apresentam qualidade, são entregues de forma ágil e que a empresa

acrescenta valor à vida dele ou de sua empresa. Investir na marca é uma

forma de se mostrar para o mercado;

- Oferecer mais: dar benefícios, exclusividade e oportunidades reais aos

clientes, otimizando o tempo deles e facilitando a vida dos mesmos,

sempre atribulada nos dias de hoje;

- Melhorar sempre: aprimorar processos, produtos, serviços, de forma que a

mudança se reflita em melhorias para o cliente e para o mercado.

A satisfação dos clientes sejam eles internos ou externos é a base da

Qualidade Total. É o meio pelo qual as empresas atingem seus objetivos e

resultados. Para isso, se utiliza de um conjunto de técnicas e ferramentas

integradas ao modelo de gestão.

Segundo Deming (1990), que é reconhecido no mundo todo como quem

difundiu o conceito no Japão, a qualidade total tem como base o uso de

técnicas estatísticas que visam reduzir custos e aumentar a produtividade e a

qualidade nas empresas.

Sob a ótica de Juran (1991), o enfoque está na empresa como um todo, na

excelência com que as atividades serão executadas, resultando em um

produto final com qualidade. Esta abordagem tem como base a melhoria

continua, realizada através das pessoas que fazem parte da organização, sob

o formato de equipes de projeto.

As atividades propostas por Juran (1991), são o planejamento, o controle e o

aperfeiçoamento da qualidade, representados na figura 10.

Figura 10 – Trilogia Juran para a Qualidade

Fonte: Pearson (2011)

Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade, sendo

considerados pelos japoneses inspiradores do seu milagre industrial iniciado

na década de 50 e que permanence inabalado até hoje.

As empresas utilizam as ferramentas da qualidade para mensurar, analisar e

propor soluções para os problemas que afetam o desempenho de seus

processos e/ou para apoiar na tomada de decisões.

A seguir são apresentadas ferramentas da qualidade que são usadas em

empresas de todos os portes e setores.

MASP – Método de Análise e Solução de Problemas

Conforme Slack (2002), métodos de solução de problemas são os que

proporcionam melhoras no desempenho de uma operação, a medida que

procuram melhorar o desempenho operacional.

Para Slack (2002), a utilização de metodologias de análise e solução de

problemas (MASP), melhora a estruturação e organização do planejamento do

desvio investigado, direcionando para o melhor caminho da solução.

O MASP é composto por 8 passos estruturados para analisar, planejar,

executar, verificar, padronizar e documentar a solução de um problema,

conforme representado na figura 11.

Figura 11 – Os 8 passos do MASP

Fonte: Total Qualidade (2010)

Detalhando os 8 passos do MASP:

1. Identificar - definir claramente o problema para que o mesmo possa ser

trabalhado nas etapas posteriores.

2. Observar - realizar uma observação profunda sobre o problema para que a

etapa de análise seja efetuada com o máximo de informações possíveis.

3. Analisar – identificar as possíveis causas principais do problema.

4. Planejar / Plano de Ação - elaborar plano de ação para agir sobre as

causas identificadas anteriormente, definindo responsabilidade, prazo, custo,

formas de execução e indicadores para monitorar a eficácia da ação.

5. Agir - colocar tudo em prática.

6. Verificar – controlar as ações, verificado se os planos de ação e

cronogramas foram executados, acompanhando os resultados obtidos.

7. Padronizar – Com a solução do problema alcançada, deve-se registrar o

resultado, através de algum tipo de procedimento, com o objetivo de evitar

que o problema volte a acontecer.

8. Concluir - documentar e fazer uma reflexão sobre os problemas, usando-a

como insumo para o planejamento de futuros projetos e processos. É através

da conclusão e análise que se consegue melhorar continuamente. Isto é fazer

a gestão do conhecimento.

PDCA

Abordado anteriormente no anexo 1, juntamente com o MEG – Modelo de

Excelência da Gestão®, o PDCA é detalhado a seguir, por ser uma

ferramenta que pode auxiliar muito as empresas na resolução de problemas,

sendo um processo de melhoria e de aprendizado continuado.

Só melhoramos quando entendemos porque estamos errando ou acertando.

Melhorar pressupõe entender o problema e ter feedback adequado. Melhoria

pela gestão significa informações certas, no momento certo, para as pessoas

certas. O ciclo PDCA é uma ferramenta que pode auxiliar muito as empresas

na resolução de problemas. É um processo de melhoria e de aprendizado

continuado.

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações

planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com

o planejado, e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos reduzir defeitos

no produto ou na execução.

É um método simples para organizar e sequenciar a busca de soluções de

problemas e melhoria de processos. Esta é a filosofia do ciclo PDCA,

representado na figura 12.

Figura 12 – Ciclo PDCA

Fonte: BWS Consultoria (2014)

A prática do Ciclo PDCA otimiza a execução dos processos, possibilita a

redução de custos e o aumento da produtividade, levando à melhoria continua

e ao alinhamento da organização.

5S

A ferramenta 5S não é apenas um programa, mas uma filosofia de vida e tem

como objetivo criar um ambiente favorável e agradável ao bom desmepenho

das atividades, cercado de toda a segurança necessária. A capacitação e a

conscientização, assim como a iniciativa e condução da liderança é que irão

motivar os colaboradores a implementar as ações de melhoria para cada um

dos princípios dos 5S.

São apenas 5 passos focados na simples organização do espaço:

Descarte (senso de arrumação) - Seiri

Organização (senso de ordenação) - Seiton

Limpeza (senso de respeito) - Seiso

Higiene (senso de saúde) - Seiketsu

Ordem Mantida (senso de autodisciplina) – Shitsuke

O Programa 5S produz resultados significativos para as empresas, levando-as

a alcançar ótimos resultados com ações simples e fáceis de serem realizadas.

O envolvimento e comprometimento de todos é fundamental, assim como o

incentivo para sugerir novas formas de fazer as atividades, apresentar ideias,

criar novos formatos e processos, o que faz com as pessoas tenham um

engajamento cada vez maior.

Este programa é uma ferramenta das mais eficazes para criar nas pessoas

um senso de “pertencimento” gerando motivação para sua participação e

contribuição na melhoria do ambiente e das atividades. É uma mudança de

hábitos, de relacionamento, sendo adotados novos comportamentos e novas

atitudes, o que passa a ser incorporado na cultura da empresa. A partir deste

momento é só manter o programa funcionando, sempre de forma participativa.

Benchmarking

O Benchmarking é uma ferramenta auxiliar da “melhoria continua”. Tudo o que

uma empresa faz, pode ser investigado, comparado e melhorado. É um

processo de identificação de melhores práticas em processos ou atividades,

introduzindo-as na rotina do dia-a-dia. O objetivo é estimular a criatividade,

buscando novas respostas para as situações e adaptando as melhores

práticas à cultura empresarial.

O benchmarking é um meio para se obter um fim e de acordo com Slack

(2002), o benchmarking pode ser:

- Estratégico – identifica melhorias que podem ser incorporadas na

estratégia da empresa, através da busca de dados da concorrência e

suas estratégias;

- De Gestão – o objetivo é medir as funções ou atividades internas com

as melhores empresas, comparando e verificando se estão bem

geridas e de forma rentável;

- Operacional – foca um aspecto concreto da empresa para buscar a

excelência na atividade em questão.

Importante considerar que existe um benchmarking chamado de

diferenciação, que objetiva diferenciar a oferta de uma empresa de seus

concorrentes. Slack (2002), o divide em:

- Benchmarking dos atributos do produto – considera os atributos o que o

cliente está disposto a pagar por eles;

- Benchmarking de qualidade do produto – considera a produtividade,

custos de reparação e outros aspectos determinados pelo cliente em

relação à qualidade desejada;

- Benchmarking de serviço ao cliente – considera a qualidade das

pessoas e as questões de reclamação dos clientes;

- Benchmarking de imagem – considera-se o que o cliente está

buscando e pelo que está disposto a pagar e a partir daí a empresa

foca nestas qualidades;

Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe

O diagrama de Ishikawa, ou diagrama Espinha de Peixe, diagrama 6M ou

ainda, Diagrama de Causa/Efeito é uma importante ferramenta da

qualidade. O diagrama foi originalmente proposto pelo engenheiro químico

Kaoru Ishikawa, sendo aperfeiçoado nos anos seguintes.

Em sua estrutura, as causas dos problemas podem ser classificados por

categorias, geralmente como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a

esse diagrama o nome alternativo de "6M"): método; matéria-prima; mão-de-

obra; máquinas; medida; meio ambiente;

Um brainstorming com equipes multidisciplinares pode ser conduzido com

objetivo de identificar a causa raiz de um problema.

Esta ferramenta pode ser usada no desenvolvimento e na melhoria de

produtos ou serviços e na solução de problemas e está representada na figura

13.

Figura 13: Diagrama de Ishikawa

Fonte: Lugli (2014)

5W2H ou 4Q1POC

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras

dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Conforme o

exemplo da figura 14, o 5W2H representa as iniciais das seguintes palavras

em inglês: why (por que), what (o quê), where (onde), when (quando), who

(quem), how (como) e how much (quanto custa).

Traduzido para o português, ele é chamado de 4Q1POC e é uma ferramenta

extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo

qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade.

A tradução neste caso é: 4Q - quê, quando, quem, quanto e 1POC – por

que, onde, como.

A figura 14 mostra o detalhamento da ferramenta, que é fácil de ser

implementada, trazendo ótimos resultados para empresas em geral.

Figura 14: 5W2H ou 4Q1POC

Fonte: Qualidade Simples (2014)

Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)

É uma ferramenta utilizada para priorização de problemas ou necessidades. A

matriz GUT ajuda a avaliar de forma quantitativa os problemas e priorizar a

tomada de ações corretivas e preventivas.

A GUT classifica os problemas de acordo com três variáveis:

Gravidade - qual o impacto do problema. Impacto pode se referir à imagem,

prejuízo financeiro, saúde, segurança e meio ambiente (SMS), entre outros.

Urgência - refere-se ao prazo e a pergunta que deve ser feita é se a

resolução do problema pode esperar ou deve ser feita imediatamente?

Tendência - é a chance do problema se tornar ainda maior, quanto mais o

tempo passer, maior ficará o problema.

A escala é crescente sendo, em geral, de 5 para os maiores valores e 1 para

os menores valores. Ou seja, um problema extremamente grave, urgentíssimo

e com altíssima tendência a piorar receberia a seguinte pontuação:

Gravidade = 5

Urgência = 5

Tendência = 5

Ao final é feito um produto dos valores associados a Gravidade, Urgência e

Tendência.

(G) x (U) x (T). Exemplo do caso acima: 5 x 5 x 5 = 125

Com os problemas pontuados (quantificados) é possível selecionar os que

mais impactam e agir sobre eles, conforme exemplo da figura 15.

Figura 15: Exemplo de Matriz GUT

Fonte: Sobre Administração (2014)

Diagrama de Pareto

De acordo com Slack (2002), o diagrama de pareto é um gráfico que dispõe

sobre a informaçãoo de forma a ronar evidente e visual, a priorização de

problemas e projetos.

O princípio de Pareto defende que os problemas relacionados a qualidade

dos produtos e processos e que resultam em perdas, podem ser classificados

da seguinte forma:

- poucos problemas que resultam em grandes perdas

- muitos problemas que resultam em poucas perdas

O diagrama de Pareto está ligado á Lei de Pareto, que é conhecida como

princípio 80-20, ou lei 20/80, 80% das consequências decorrem de 20% das

causas. Esta lei foi proposta por Joseph M. Juran em homenagem ao

economista italiano Vilfredo Pareto. Durante os estudos que desenvolveu

Pareto descobriu que 80% da riqueza estava nas mãos de apenas 20% da

população.

O objetivo desta ferramenta é priorizar as ações que possam apresentar o

melhor resultado.

Principais Certificações

ISO 9001

Conforme a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas (2014), a NBR

ISO 9001 é uma norma que especifíca requisitos para um Sistema de Gestão

da Qualidade quando a organização deseja demonstrar, através da

implantação da Norma, a capacidade em fornecer de forma coerente produtos

ou serviços que atendam as exigências (requisitos) do cliente.

A Norma também deve ser implantada quando a organização deseja

aumentar o grau de satisfação do seu cliente por meio do efetivo atendimento

aos requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001, incluindo

processos para a melhoria contínua interna e garantia da conformidade com

os requisitos do cliente e/ou regulamentares aplicáveis.

A norma brasileira ISO 9001 especifica que todos os requisitos da ISO 9001

são genéricos e aplicáveis a todas as organizações, sem que se considere

seu segmento, tamanho ou produto/serviço fornecido.

A NBR ISO 9001 é uma poderosa ferramenta de gestão empresarial pois

reúne em si as melhores práticas em gestão empresarial mundiais. Uma

empresa certificada pela NBR ISO 9001 possui competência para gerir seus

processos com base no ciclo PDCA. Isso mostra que a organização possui

processos que garantem o Planejamento Estratégico, a realização das

atividades de forma padronizada conforme Norma, o monitoramento das

atividades através de indicadores de processo e a tomada de ações através

de ações corretivas e preventivas.

SGA (Sistema de Gestão Ambiental) e ISO 14001

De acordo com a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas (2014),

que uma

.

para estabelecer

. A ISO 14001 integra estes dois

.

,

reduzir os riscos e melhorar o desempenho.

Norma OHSAS 18001

Segundo a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas (2014), a

a e Higiene no Trabalho.

a no trabalho.

inferiores.

Norma 16001

Segundo a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas (2014) e o

INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (2014),

a , cada vez mais o

sentido de vantagem competitiva. O engajame

– –

Social.

A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas (2014) ressalta

.

Referências

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas - ISO 9001. Disponível

em: <http://www.abnt.org.br/m3.asp?cod_pagina=1005>. Acesso em 16

jun.2014.

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas - ISO 14001. Disponível

em: <http://www.abnt.org.br/m5.asp?cod_noticia=994&cod_pagina=962 >.

Acesso em 16 jun.2014

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas - OHSAS 18001.

Disponível em: <http://www.abnt.org.br/m3.asp?cod_pagina=1008>. Acesso

em 17 jun.2014.

BWS Consultoria – Disponível em:

<http://www.bwsconsultoria.com/2010/01/melhoria-continua-e-pdca.html>.

Acesso em 15 jun.2014.

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2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo:

Manole, 2008.

DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Saraiva, 1990.

Gerdau – Disponível em: <http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/sistema-

de-gestao-interna-ferramentas-de-gestao.aspx?Codigo=3d65913a-cb9a-4a73-

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INMETRO – Instituo Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia - ISO

16001 – Disponível em:

<http://www.inmetro.gov.br/qualidade/responsabilidade_social/norma_nacional

.asp >. Acesso em 18 jun.2014.

JURAN J. M.; GRYNA, F. M. Controle da Qualidade Handbook: Conceitos,

Políticas e Filosofia da Qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991.

KAPLAN, R.; NORTON, D. Kaplan e Norton na Prática. 11a ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004.

LUGLI, http://www.lugli.com.br/2009/08/diagrama-de-causa-efeito-ishikawa/

acessado em 16/jun/14.

MENDES, L. A. L. Estratégia Empresarial – Promovendo o Crescimento

Sustentado e Sustentável. São Paulo: Saraiva, 2012.

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2011.

Qualidade Simples – Disponível em:

<http://blog.qualidadesimples.com.br/2013/09/02/plano-de-acao-usando-5w2h/

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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da

Produção. São Paulo: Atlas, 2002.

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<http://www.sobreadministracao.com/matriz-gut-guia-completo/>. Acesso em

16 jun.2014.

Total Qualidade – Disponível em:

<http://www.totalqualidade.com.br/2010/10/como-usar-o-masp-metodo-de-

analise-e_2523.html >. Acesso em 16 jun.2014.

USCS - Universidade Municipal de São Caetano do Sul - Curso Manufatura

Enxuta. Disponível em

<http://www.uscs.edu.br/comu/aacc/material_disponivel/curso_manufatura_en

xuta.pdf >. Acesso em 25 mai.2014.

Anexo 7

Função Mercadológica

Segundo Kotler (2003), a gestão mercadológica tem por objetivo gerenciar

todo o planejamento do mercado, a fim de identificar as necessidades dos

consumidores e levar a eles produtos ou serviços desejados ou capazes de

surpreendê-los.

O Mercado é composto por todos os potenciais consumidores que

compartilham de necessidades ou desejos específicos, dispostos e habilitados

para fazer uma troca para satisfazer suas necessidades ou desejos. É

representado por todos os segmentos que participam e influenciam o

relacionamento comercial, que são os consumidores, concorrentes e

fornecedores.

Mercado Consumidor – são os clientes, para quem a empresa irá produzir e

vender seus produtos ou serviços.

Mercado Concorrente – são todos os que produzem e vendem produtos ou

prestam serviços idênticos, similares ou substitutos aos que a empresa

oferecer. Deve-se observar sempre este mercado, estando atento ao que ele

oferece, como preço, qualidade, funcionalidade, atendimento, entre outros

atributos, que podem representar diferenciação para as empresas. É

importante e necessário o acompanhamento constante dos movimentos da

concorrência.

Mercado Fornecedor – são as empresas que oferecem matéria-prima,

mercadorias, embalagens e outros materiais que a empresa precisa para

produzir e vender produtos ou prestar serviços.

Para conhecer o mercado é necessário “escutá-lo”. Transformar dados em

informações de qualidade, procurando saber ao mesmo tempo, o que os

clientes desejam e o que a concorrência está fazendo.

Marketing

Segundo Kotler (2003), Marketing é uma ciência e uma arte que tem como

objetivo conquistar e manter clientes, desenvolvendo relacionamentos

lucrativos. É trabalhar com os mercados visando a realização de trocas

potenciais, com o objetivo de satisfazer necessidades e desejos.

Para o autor o marketing tem como propósito conhecer e compreender

profundamente o consumidor, para que os produtos e/ou serviços o atendam

completamente, gerando novas vendas.

Angela e Christensen (2001), entendem o Marketing como uma função

empresarial que busca ajustar a oferta das empresas às demandas

específicas do Mercado e para isso se utiliza de um conjunto de princípios e

técnicas.

Segundo Kotler (2010), o marketing evoluiu, podendo ser dividido em três

fases:

- Marketing 1.0 o foco era oferecer produtos básicos ao mercado de

massa.

- Marketing 2.0 baseado em satisfazer e reter os clientes.

- Marketing 3.0 considera o cliente numa visao holística, que são

norteados por valores, dotados de coração, mente e espírito e que

devem ser vistos, também, como colaboradores das empresas, através

da cocriação de novos produtos, serviços e experiências.

Composto de Marketing

O composto de marketing, também conhecido como “mix” de marketing,

originalmente considerava apenas 4Ps, conforme Kotler (2003) e é um

conjunto de ferramentas que as empresas utilizam para buscar e atingir seus

objetivos de marketing no mercado-alvo.

Mais recentemente o quinto P passou a fazer parte do composto de

marketing, pois é de grande importância para as empresas.

Este conjunto de ferramentas é classificado em 5 grandes grupos: produto,

preço, praça (ou canal), promoção (ou comunicação) e pessoas, conforme

representado na figura 16.

Figura 16 – Composto de Marketing

Fonte: o autor, 2014.

Com base em Kotler (2003), o detalhamento do composto de marketing é o

seguinte:

Produto

Produto é um bem material (tangível) ou imaterial (intangível) que é oferecido

ao mercado, visando satisfazer um desejo ou necessidade por parte dos

clientes. No produto podemos considerar: funcionalidade, design, diferencial e

benefícios.

Mercado Alvo

Produto

Variedade, Design

Qualidade, Embalagem Marca, Serviços Características

Tamanhos, Garantia

Preço

Preço nominal Descontos

Concessões Prazos, Crédito

Praça / Ponto Cobertura, Variedade

Pontos de Venda Estoques

Transporte, Canais

Promoção Promoção de Vendas

Propaganda Força de Vendas

Relações Públicas Marketing Direto

Pessoas Colaborador

Treinamento

Conhecimento da Empresa Relacionamento

Cliente Conhecer o Cliente Identificar expectativas

Interação e Satisfação

Em se tratando de serviço, vale destacar que a percepção do cliente e o valor

agregado são de suma importância. O cliente deseja viver uma experiência

prazerosa de compra.

Preço

É a definição do valor que será praticado no mercado e deve considerar

custos, competitividade e lucro. O mercado, hoje, é altamente competitivo e é

ele que define o preço. Cabe à empresa fazer uma boa gestão e se adequar

ao mesmo, através do monitoramento e da agregação de valor.

A definição do preço inclui muitas variáveis, desde o custo dos

produtos/serviços até o preço que o produto ou serviço chegará ao

consumidor, considerando, também, os descontos e valores de venda para os

canais.

Praça

Também chamado de Ponto ou Distribuição. É onde serão vendidos os

produtos e/ou serviços e como eles serão disponibilizados para os clientes.

É um conjunto de elementos que visam tornar o produto disponível para o

consumidor onde e quando ele o desejar. Inclui aspectos como os canais de

distribuição, os pontos para comercialização, o relacionamento com os canais,

a logística de mercado, a coordenação da logística do mercado, incluindo os

fornecedores, compradores, fabricantes, profissionais de marketing,

participantes do canal e consumidores. Considera-se aqui também a questão

de estoques, transporte e armazenagem.

Promoção

É a forma ou métodos utilizados para comunicar as características ou

benefícios dos produtos ou serviços para o público-alvo. A promoção é

essencial no marketing.

A atitude de comunicar pode ser traduzida como um conjunto de esforços

para tornar o produto ou serviço que se está vendendo, percebido pelo cliente.

É através da comunicação que a empresa transmite ao mercado o seu

poscionamento.

Além de informar o mercado sobre os produtos ou serviços, o que se deseja

com a comunicação é que ela seja capaz de levar o consumidor à desejar e

adquirir o produto ou serviço, satisfazendo necessidades e maximizando o

lucro para a empresa.

É importante considerar o público-alvo que se quer atingir e avaliar qual a

melhor estratégia de comunicação, escolhendo bem as ferramentas de

promoção e o tipo de mídia que será utilizada.

Pessoas

O quinto P do marketing é um elemento fundamental e foi incorporado mais

recentemente. É a alma nos negócios: as Pessoas.

As pessoas são a engrenagem que fazem tudo funcionar com sucesso.

Muitas vezes é o serviço que agrega valor, a experiência e as habilidades dos

profissionais que atuam na empresa que vão diferenciar esta empresa de

seus concorrentes. São eles que estão em contato direto com o cliente e que

interagem com o mesmo.

O relacionamento construído com o cliente é de extrema importância e um

diferencial competitivo para as empresas. A imagem da empresa é

transmitida, entre outras formas, pelas pessoas.

O cliente também é muito importante, pois é parte fundamental nos negócios

da empresa e é para ele que a empresa deve direcionar sua estratégia.

Segmentação de Mercado

Para Kotler (2003), segmentar o mercado é identificar e caracterizar grupos

distintos de consumidores que apresentam demandas específicas por

produtos específicos.

É essencial definir corretamente o público-alvo, levando em consideração os

objetivos da empresa. Segmentar ajuda a entender melhor quem a empresa

quer atender e otimizar os recursos financeiros, assim como o tempo investido

na captação e retenção de clientes.

Kotler (2003), aborda a segmentação de mercado como uma estratégia de

marketing que consiste em analisar todo o mercado, dividí-lo em grupos que

tenham necessidades, interesses e características semelhantes, identificando

os fatores que influenciam na decisão de compra dos consumidores. Tudo

isso com base no perfil do público definido.

Até um passado recente, as empresas consideravam que “todos” eram seus

clientes. Passaram a perceber então, que é impossível satisfazer a todos no

mercado e que nem todos irão gostar do mesmo tipo de produto. Assim é

importante começar a “dividir” o mercado e a identificar grandes segmentos

de mercado. Como exemplo, podemos citar “mistura para bolo”, cujo

mercado-alvo pode ser definido como: “mulheres casadas, com idade entre 35

e 50 anos, com famílias”.

Um outro movimento em relação à segmentação é buscar nichos mais

estreitos como: um hidratante para o público-alvo “mulheres executivas, na

faixa etária entre 25 e 35 anos”.

E por fim, adotando a estratégia do segmento de um, considerando cada um

dos clientes isoladamente.

Identificação do Posicionamento Estratégico

Após segmentar o mercado, é chegado o momento de definir qual

posicionamento a empresa vai adotar. De acordo com Kotler (2003), escolher

um determinado posicionamento estratégico não significa abandonar os

outros. Significa que a empresa dirige a sua energia e a sua ênfase para fixá-

lo na mente dos clientes.

Para Kotler (2003), existem 3 tipos de Posicionamento Estratégico, que são:

- Excelência Operacional

- Liderança do Produto

- Intimidade com o Cliente

Os tipos de posicionamento estratégico, são apresentados no quadro 1 e

representam o modelo de operação das empresas e o que o cliente está

buscando, quais são suas expectativas e/ou necessidades.

Quadro 2 – Tipos de Posicionamento Estratégico

Fonte: Gabrich (2013)

O posicionamento tem um espaço relevante para as empresas, pois é o que

as direciona a desenvolver a oferta e a imagem que deverão ter para ocupar

um lugar destacado e único para os clientes-alvo, conforme a segmentação

de mercado definida.

Kotler (2003) ressalta ainda uma nova concepção para o posicionamento

estratégico, criada por Al Ries e Jack Trout (2009), onde a ênfase não se dá

através dos produtos, mas sim, em relação ao que se faz com a mente dos

clientes em potencial.

A pergunta que deve ser feita em se tratando de posicionamento, é como a

empresa quer que seu produto, serviços ou marca, seja percebido pelo

público que pretende atingir.

Uma empresa pode definir que é diferente das outras por uma série de

atributos, mas o mais adequado é que ela escolha um dos atributos (exemplo:

agilidade, segurança, durabilidade, qualidade, entre outros) e tenha foco para

fixá-lo na mente do cliente. Tratando assim do posicionamento como um

exercício de comunicação.

O produto ou serviço deve ser identificado por um determinado conjunto de

clientes como o melhor sob algum aspecto que seja significativo ou estará mal

posicionado.

Para Kotler (2003), as marcas que se destacam como superiores ou

melhores, sempre se diferenciam por algum atributo específico.

Como exemplo, podemos citar a Apple, que adota diversas estratégias de

posicionamento:

- design

- desempenho técnico

- embalagem

- serviços

- marca

Um posicionamento avaliado como mais eficaz é de empresas que

descobriram como ser singulares e dificilmente imitáveis. Um exemplo deste

tipo de empresa é a Harley Davidson, que desenvolveu diversos processos

especiais e únicos como base do seu negócio e fixou sua marca na mente de

seus clientes.

Assim como o mercado está em constante mudança, também o

posicionamento deve ser flexível e adequado sempre que necessário, pois

novos consumidores surgem, há uma infinidade de ofertas e uma tecnologia

que avança rapidamente. É preciso reavaliar e reposicionar para se manter

competitivo e ter sucesso no mercado.

Proposta de Valor

Uma proposta de valor esclarece as condições que criarão valor diferenciado

e sustentável para os clientes, essência da estratégia. Também orienta a

identificação dos processos internos críticos.

Segundo Kim e Mauborgne (2005), a maioria das empresas navega em

mercados muito competitivos com milhares de empresas concorrendo umas

com as outras por diferenciações mínimas com preços cada vez mais baixos.

Criar novos mercados através da inovação de valor e desbravar novos

espaços de mercado inexplorados é a essência para ser bem sucedido.

Curva de Valor

A curva de valor é um gráfico criado por Kim e Mauborgne e que é

apresentado no livro “A Estratégia do Oceano Azul” (2005), faz uma analogia

do mercado onde as empresas se encontram com um oceano, que pode

assumir colorações diferentes, no caso vermelho ou azul.

Um Oceano Vermelho significa que as fronteiras já estão definidas e as regras

competitivas do jogo são conhecidas. Neste caso, as empresas tentam

superar suas concorrentes para obter uma maior fatia da demanda de

mercado existente. As perspectivas de mercado e de lucro vão ficando cada

vez menores, pois todas navegam nos mesmos mercados, oferecendo os

mesmos produtos ou serviços.

Já num Oceano Azul, as empresas não têm como foco apenas os

concorrentes e sim, adotam uma lógica estratégica diferente, que podemos

chamar de “inovação de valor”. Buscam tornar a concorrência irrelevante,

oferecendo saltos no valor para os compradores e para as próprias empresas,

desbravando assim novos espaços de mercado inexplorados.

A partir desta nova visão, a única maneira de superar os concorrentes é não

mais tentar superá-los e sim, criar novas curvas de valor que possuem um

comportamento diferente da concorrência.

Kim e Mauborgne (2005), orientam que para traçar a curva de valor é

necessário colocar num eixo os atributos de valor que o mercado possui e em

seguida traçar a curva de valor dos concorrentes. Após deve-se traçar a curva

de valor do próprio negócio, decidindo quais atributos devem ser reduzidos,

quais devem ser elevados, quais devem ser eliminados e o maior desafio,

quais devem ser criados.

A Figura 17 ilustra como definir uma nova curva de valor.

Figura 17 – Nova Curva de Valor

Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

Alguns atributos de valor que podem ser considerados pelas empresas em

geral:

- atendimento

- pontualidade

- preço competitivo

- qualidade

- inovação

- confiabilidade

Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM)

As empresas costumam ter muitos dados isolados de seus clientes. Estes são

obtidos e armazenados, mas normalmente sem uma análise e real

aproveitamento. Os dados quando agrupados, cruzados e bem interpretados

possibilitam que as empresas obtenham informações relevantes e de grande

valor.

Segundo Kotler (2003), o CRM foi lançado como uma revolução tecnológica,

oportunizando que as empresas tivessem um maior conhecimento de seus

clientes e maior precisão das informações. Com isso, podendo direcionar seus

esforços para vendas mais assertivas.

O CRM – Gestão de Relacionamento com o Cliente é originado do inglês

“Customer Relationship Management” e é a união da Tecnologia da

Informação com o Marketing. Softwares foram desenvolvidos para ajudar as

empresas no planejamento das ações de marketing e na gestão de

informações.

A gestão de relacionamento com o cliente deve estar sempre alinhada ao

marketing. O importante é que as empresas conheçam e façam a correta

utilização da ferramenta, desde a coleta de dados até a transmissão destes a

todos os envolvidos no processo de atendimento. O cliente deseja ser bem

tratado e cuidado, ter suas necessidades atendidas e expectativas superadas,

através do recebimento de produtos e serviços adequados.

Kotler (2003) dispõe que o marketing de relacionamento representa uma

importante mudança de paradigma, porque é uma evolução da mentalidade

competitiva e cheia de conflitos para uma abordagem nova, que tem como

base a interdependência e a cooperação.

O processo do marketing de relacionamento pode ser detalhado da seguinte

forma:

- Coletar dados estratégicos em relação ao cliente ou potencial cliente;

- Analisar os dados e efetuar o cruzamento destes, transformando em

informações estratégicas;

- Realizar o planejamento das ações de Marketing, com base nas

informações levantadas;

- Acompanhar o cliente antes, durante e depois da venda, verificando o

nível de satisfação, registrando todas as percepções e respostas do

cliente. Compartilhar com a equipe para que todos tenham

conhecimento e feedback.

Kotler (2003), afirma que as pessoas precisam ser treinadas para que efetuem

um bom relacionamento com o cliente: em técnicas de atendimento, no

conhecimento dos produtos ou serviços que a empresa oferece. Além do

treinamento, a motivação deve ser trabalhada, pois reflete diretamente no

relacionamento com os clientes.

Outro fator é a comunicação que deve ser clara, evitando ruídos, pois é

fundamental que todas as informações referentes ao cliente e as vendas

sejam registradas e sejam analisadas sistematicamente.

Existem softwares disponíveis no mercado, que são oferecidos gratuitamente

e podem ser obtidos pelas pequenas empresas para facilitar a gestão do

relacionamento com seus clientes, através de registros eletrônicos.

Referências

GABRICH, R. Programa de Desenvolvimento de Dirigentes da Fundação Dom

Cabral. 2013.

KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A Estratégia do Oceano Azul. 13a ed. Elsevier,

2005.

KOTLER, Philip. . 12. : Prentice

Hall, 2005.

KOTLER, P. Marketing para o Século XXI. Ediouro, 1999.

KOTLER, P. Marketing 3.0. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

RIES, A.; TROUT J. Posicionamento – A Batalha por Sua Mente. M. Books,

2009.

ROCHA, A.; CHRISTENSEN, C. Marketing - Teoria e Prática. Atlas, 2001.

Anexo 8

Função Finanças

empresarial são uma vantagem competitiva para

empresas de todos os portes, pois disponibilizam informações que facilitam e

fundamentão a tomada de decisões, tornando mais competitivas as empresas

que delas se utilizam com eficiência e eficácia.

Em se tratando de gestão financeira, Abreu Filho at al. (2008) definiem como

um conjunto de ações e procedimentos que envolvem o planejamento, a

análise e o controle das atividades financeiras da empresa. O objetivo da

gestão financeira é a melhoria dos resultados e o aumento do patrimônio,

através da geração de lucro líquido decorrente das operações da empresa.

Uma gestão financeira adequada possibilita uma visão realista da situação

atual da empresa, a análise e a tomada de decisão com base em dados, fatos

e informações, contribuindo para que a empresa apresente bons resultados.

Segundo Abreu Filho at al. (2008), as principais funções da administração

financeira são:

- Análise e planejamento financeiro – acompanhar e analisar os

resultados financeiros e planejar ações que resultem em melhorias;

- Captação e aplicação de recursos financeiros – analisar e negociar a

captação dos recursos financeiros necessários, bem como a melhor

aplicação dos recursos disponíveis;

- Crédito e cobrança – analisar a concessão de crédito aos clientes e

administrar o recebimento dos créditos concedidos;

- Caixa – efetuar recebimentos e pagamentos, monitorando e

controlando o saldo de caixa;

- Contas a receber e contas a pagar – monitorar as contas a receber,

referente às vendas a prazo e as contas a pagar referente às compras

a prazo, impostos de despesas operacionais.

- Contabilidade – registrar as operações realizadas pela empresa e emitir

relatórios contábeis, além de acompanhar a área fiscal (emissão de

notas fiscais, geração dos impostos, entre outros).

Para Chiavenato (2014), a falta de gestão financeira nas empresas pode

causar inúmeros problemas:

- Não saber o que a empresa tem para receber ou o que deve pagar;

- Qual seu volume de despesas fixas e financeiras;

- Não saber se a empresa tem lucro ou prejuízo em suas atividades

operacionais (elaboração de demonstração de resultados mensal);

- Não calcular corretamente o preço de venda, por não conhecer os

custos fixos e variáveis da empresa;

- Não saber com antecedência mínima se a empresa terá os recursos

necessários para o pagamento de suas contas, por não ter um fluxo de

caixa;

- Não saber qual o real valor do pró-labore, por não ter estabelecido um

valor fixo para a remuneração dos sócios;

- Falta de gestão do capital de giro da empresa, pois a empresa não

conhece seu ciclo financeiro.

A chave para a tomada de decisões acertadas é ter informações corretas e

saber interpretá-las para agir de forma adequada e assertiva. Para que isso

aconteça é preciso conhecer os elementos necessários que compõem a

saúde financeira da empresa e que apontam a direção a seguir:

Movimento de Caixa

É o registro de toda a movimentação financeira da empresa, inclusive a

bancária. Os registros devem ser feitos diariamente, considerando todos os

pagamentos e os recebimentos ocorridos. O resultado será a apuração do

saldo de caixa e bancos, representando a disponibilidade financeira da

empresa.

Para que seja possível efetuar o registro no livro caixa, é necessário que a

empresa reúna as seguintes informações:

Saldo Inicial corresponde ao valor que a empresa tem em determinado dia,

em dinheiro mais o saldo disponível no Banco, inclusive aplicações

disponíveis para uso imediato (liquidez), neste saldo não devem ser incluídas

aplicações de longo prazo em documentos que demandam tempo para

rentabilidade e resgate para liquidez. O valor total de ambos resultará no

saldo inicial de caixa.

Pagamentos os pagamentos devem ser registrados na data em que

ocorrerem na coluna de saídas do livro caixa, sempre com base em

documentos e em ordem cronológica. No caso de pagamentos em cheque,

segue a mesma regra, mencionando o número do cheque no histórico porém

registrando o movimento quando ocorrer a compensação do mesmo.

Recebimentos devem ser registrados todos os recebimentos de vendas a

vista e também das vendas a prazo, mencionando no histórico a forma como

foi o recebimento, se por dinheiro ou duplicata em Banco. No caso de

recebimento em Banco, registrar na coluna “entradas” somente no momento

do recebimento.

Débitos em Conta Corrente devem ser registrados os débitos que forem

feitos em contas bancárias da empresa, referente a tarifas, encargos

financeiros, entre outros, na coluna de “saídas”.

Modelo de Livro Caixa o quadro 3 é um modelo simples que pode ser

adotado pelas empresas para efetuar seus registros.

Quadro 3: modelo de livro caixa

Fonte: o autor, 2014.

Fluxo de Caixa

O Fluxo de Caixa pode ser definido como o “caixa de amanhã”. É uma

ferramenta gerencial de planejamento, que proporciona uma visão antecipada

do futuro financeiro da empresa, possibilitando que a empresa tome ações

preventivas e saneadoras ou um melhor aproveitamento das sobras de caixa.

O Fluxo de Caixa ajuda a empresa a administrar o seu capital de giro, estudar

a viabilidade de projetos, antecipar a necessidade de recursos ou de

negociação com fornecedores, em função da falta de recursos financeiros

futuros, controlar possíveis desvios em relação aos planos definidos.

Livro Caixa Empresa ABC

Mês: Maio/2014 Folha nº 51

Data Histórico

Entradas Saídas Saldo

R$ R$ R$

01/05/14 Saldo anterior 10.000,00 10.000,00

03/05/14 Venda a vista, nf.100, depositado no

Banco... 1.000,00 11.000,00

05/05/14 Pagamento salários referente mês de

novembro 2.000,00 9.000,00

07/05/14 Pagamento FGTS referente mês de

novembro 160,00 8.840,00

10/05/14 Recebimento dpl.090, depositado no

Banco... 1.000,00 9.840,00

.............

31/05/14 Pagamento dpl.871, cheque 00250, Banco... 1.000,00 8.840,00

Totais do mês 12.000,00 3.160,00

Saldo atual 8.840,00

No quadro 4, podemos ver um exemplo de planilha financeira para controle do

fluxo de caixa. É importante que a empresa sempre tenha um espelho de seu

controle, ou seja, duas planilhas para cada mês do ano. Em uma serão

lançados os movimentos futuros ou previstos do fluxo de caixa. São

informações ainda não realizadas – é o planejamento financeiro da empresa.

Um exemplo pode ser o caso de uma compra faturada para trinta dias junto a

um fornecedor. Neste caso o movimento deve ser lançado no dia e mês na

planilha de movimentos previstos, registrando o valor a ser pago pela compra.

Na planilha “realizado” do fluxo de caixa são colocadas as informações do que

já ocorreu na empresa, ou seja na continuação do exemplo acima, no dia em

que o pagemento previsto for realizado, será registrado nesta planilha. Isso

possibiltará a empresa uma análise de seu planejamento financeiro ou ainda

do impacto da inadimplência sobre seu fluxo de caixa.

O quadro 4 apresenta um modelo de fluxo de caixa:

Quadro 4 – modelo de fluxo de caixa

Fonte: Sebrae (2013)

Com o Caixa e o Fluxo de Caixa sob controle, a empresa tem condições de

analisar seus pontos fortes e fracos e encontrar caminhos para superar os

obstáculos e crescer de forma sustentável.

Capital de Giro

Um outro aspecto muito importante é a análise em relação ao Capital de Giro

que a empresa necessita para fazer frente aos seus compromissos, ter um

equilíbrio em seu ciclo financeiro ou operacional que representa a distância do

pagamento da compra até o recebimento da venda, conforme a representação

na figura 18.

Figura 18 – capital de giro

Fonte: Santana (2013)

Para calcular o capital de giro, é preciso definir quais os custos fixos da

empresa, (abaixo apresentados) e qual o volume de vendas necessário para

uma receita suficiente para cobrir todos os custos e despesas e ainda gerar

lucro. No caso de empresas que necessitam de estoque tanto de matéria

prima como de produtos acabados, é preciso uma atenção especial, pois

muitas vezes o capital de giro permanece preso e nem sempre será possível

VENDA

$

Dias

COMPRAPgtoCompra RecebVenda

Distânciadopagamentodacompraatéorecebimentodavenda–NecessidadedeCapitaldegiro

traformar estoque em dinheiro com a rapidez necessária. Neste ponto as

compras devem ser cuidadas com carinho, pois em várias empresas o

estoque tem prazo de validade e neste caso poderão ocorrer prejuízos com

perdas desnecessárias.

O Demonstrativo de Resultados (DRE)

Segundo Chiavenato (2014), o Demonstrativo de Resultados do Exercício ou

DRE como é chamado, é uma ferramenta que possibilita a apuração dos

resultados operacionais da empresa, com base em avaliações de

desempenho obtidas durante o mês ou período de análise.

É composto pelos seguintes itens:

Vendas Brutas é a soma das vendas à vista e a prazo num período a ser

estudado no demonstrativo de resultados. Ele pode ser chamado também de

vendas totais.

Custo da Mercadoria Vendida ou Custo de Produção ou Custo Variável

representa o valor de custo de tudo que foi vendido em determinado

período no caso de empresas comercias. No caso de indústrias é o somatório

do custo de produção de todas as mercadorias vendidas em determinado

período.

Despesas comerciais com vendas são gastos que variam conforme a

atividade fim da empresa. Estão diretamente relacionadas ao ato da venda e

consequentemente variam diretamente ao volume de vendas ou prestação de

serviços da empresa. Exemplo: comissões e impostos incidentes sobre as

vendas.

Custos ou Despesas Fixas são os gastos que não variam com as

vendas, ocorrem periodicamente e são necessários para o funcionamento

administrativo e operacional da empresa. Independente do volume de vendas

estes gastos de mantêm. Exemplo: aluguel, telefone, contador, salários, entre

outros.

Margem de Contribuição é a diferença entre as vendas brutas e os

custos de produção ou mercadoria vendida e das despesas comerciais. Este

valor é que vai contribuir para o pagamento dos custos fixos e das despesas

fixas e gerar o resultado para a empresa.

O quadro 5 apresenta um modelo de DRE para um comércio optante do

simples nacional.

Vendas brutas R$ 100.000,00

Custo da Mercadoria Vendida (CMV) R$ 60.000,00

Despesas comerciais com vendas (DCV) R$ 8.360,00*

Margem de Contribuição R$ 31.640,00**

Despesas fixas R$ 12.320,00

Lucro ou prejuízo liquido R$ 19.320,00***

* Aliquota do imposto simples para a faixa de faturamento anual entre R$ 1.080.000,01 e R$

1.260.000,00, ou seja 8,36% a ser aplicado sobre a nota fiscal emitada.

Desp Com. Com vendas = R$ 100.000,00 X 8,36%

** Margem de Contribuição = Vendas Brutas – CMV – DCV

Margem de Contribuição = R$ 100.000,00 – R$ 60.000,00 – R$ 8.360,00 = R$ 31.640,00

*** Lucro ou prejuízo = Margem de Contribuição – Despesas Fixas

Lucro ou prejuízo = R$ 31.640,00 – R$ 12. 320,00 = R$ 19.320,00

A Formação do Preço de Venda.

O principal objetivo da formação do preço de venda é obter um valor capaz de

cobrir os custos das mercadorias, produtos ou serviços, as despesas

comercias (como impostos e comissões), os custos ou despesas fixas (como

aluguel, telefone, contador, salários), além de permitir a obtenção de lucro.

Tudo isso sendo ainda competitivo e coerente com o posicionamento da

empresa no mercado.

Desta forma além das questões financeiras, para uma boa definição de preço,

é importante o acompanhamento dos movimentos da concorrência, saber o

que os consumidores desejam e quais as tendências do mercado. Não basta

definir o quanto se quer ganhar, é preciso entender o mercado e unir as duas

informações para uma tomada de decisão acertada.

Métodos de Formação de Preços

Mark-Up , aplicado ao Custo da

Mercadoria Vendida, .

O primeiro método é através do cálculo do percentual de custos fixos (CF) – o

objetivo neste caso é agregar os custos fixos ao preço de venda e recuperá-

los na comercialização.

O cálculo se dá da seguinte forma:

Exemplo: %CF = (12.320,00 / 100.000,00) X 100= 12,32%

Pode-se, então, calcular o preço de venda, utilizando as seguintes fórmulas:

PV = Custo da Mercadoria Vendida

1 (-) impostos% (+) comissões% (+) CF% + lucro%

100

Exemplo:

Custo da mercadoria Vendida = R$ 53,00

Impostos sobre nota fiscal = 8,36%

Comissões = 0%

Lucro líquido desejado = 15%

Resolvendo a equação por partes começando pela parte inferior.

X 100 % CF = custos fixos (média mensal)

vendas médias mensais

1 – (( 8,36% + 0% +12,36% + 15%)/100)= 0,6428

Agora divideros o custo da mercadoria vendida pelo resultado acima

Preço de venda = R$ 53,00 / 0,6428

Preço de venda = R$ 82,45

Ponto de Equilíbrio (PE)

A partir da formação do preço de venda é chegado o momento de começar a

analisar resultados e definir estratégias, com base em informações. O Ponto

de Equilíbrio é o volume mínimo que a empresa precisa vender para pagar

todos os seus custos, despesas e não ter prejuízo.

O Ponto de Equilíbrio acontece quando as vendas se iguala ao valor dos

custos mais as despesas e neste momento o lucro da empresa é zero. É a

partir daí que ela passa a gerar resultado.

Para ser bem sucedida, a empresa deve operar acima do Ponto de Equilíbrio,

para que possa investir em tecnologia, capacitação profissional, crescer e

perpetuar no mercado.

Para calcular o Ponto de Equilíbrio é preciso calcular a Margem de

Contribuição, que é a margem que contribui para pagar os custos e despesas

fixas da empresa. Lembrando que para isso basta retirar das vendas brutas

ou do preço de venda todos o CMV ou CP mais as despesas comerciais com

vendas, o resultado será a Margem de Contribuição.

Há duas formas de calcular o Ponto de Equilíbrio:

Ponto de Equilíbrio em Valor - valor total dos custos e despesas fixas,

dividido pela % da margem de contribuição.

Fórmula de Cálculo = Custos/Despesas Fixas(R$)

Margem de Contribuição %

Exemplo:

- Valor total dos custos/despesas fixas = R$ 12.320,00;

- % margem de contribuição = 31,64%;

- Ponto de Equilíbrio = R$ 12.320,00

0,3164

Ponto de Equilíbrio em Valor = R$ 38.938,05 (este é o volume mínimo de

vendas necessário para não haver prejuízo)

Ponto de Equilíbrio em Quantidade - Valor total das despesas fixas, dividido

pelo valor da margem de contribuição unitária.

Fórmula = Custos/Despesas Fixas(R$)

Margem de contribuição unitária (R$)

Exemplo:

- Valor dos custos/despesas fixas = R$ 12.320,00;

- Valor da margem de contribuição unitária = R$

Preço de Venda = R$ 82,45

CMV = R$ 53,00

Impostos sobre NF = R$ 6,89

Marg de Cont = R$ 22,56

- Ponto de Equilíbrio em Quantidade = R$ 12.320,00 =

R$ 22,56

- Ponto de Equilíbrio em Quantidade = 547 unidades (quantidade mínima que

deve ser vendida para não haver prejuízo).

Lucratividade e Rentabilidade

A Lucratividade indica qual é o ganho que a empresa obtém sobre as vendas

realizadas.

Cálculo da Lucratividade: lucro líquido / faturamento mensal x 100

Exemplo: 2.000 / 12.000 x 100 = 16,67% (lucro)

A Rentabilidade indica o percentual de remuneração do capital investido

na empresa.

Investimento é todo o capital aplicado na empresa, seja o capital social inicial

mais os aumentos (aporte) de capital adicional, mais os lucros reinvestidos na

empresa.

Cálculo da Rentabilidade: lucro líquido (R$) / Investimento total x 100

Exemplo: 2.000 / 50.000 x 100 = 4%

Referências

ABREU FILHO, J. C. F at al. Finanças Corporativas. Rio de Janeiro: FGV,

2008.

BRASIL, H. V. Gestão Financeira das Empresas. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2003.

CHIAVENATO, I. Gestão Financeira – Uma Abordagem Introdutória. 3a ed.

São Paulo: Manole, 2014.

SANTANA, A. Gestão de Finanças. Programa de Desenvolvimento de

Dirigentes. Fundação Dom Cabral, 2013.

SOUSA NETO, J. A.; MARTINS, H. C. Finanças Corporativas na Prática. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2010.

Anexo 9

BSC – Balanced Scorecard

O BSC – Balanced Scorecard é uma ferramenta desenvolvida por Kaplan e

Norton (2000), que tem como objetivo monitorar sistematicamente a gestão

das empresas de forma estratégica.

A base do BSC é a definição, acompanhamento e análise de indicadores das

4 funções empresariais (mercadológica, pessoas, processos e finanças), de

forma integrada e balanceada, visando o alinhamento das informações entre

todas as áreas.

É uma ferramenta de implementação e controle das estratégias, dentro dos

enfoques financeiro e não financeiro, sendo relativamente novo no Brasil. É

considerado uma inovação no modelo de gestão de empresas, independente

de seu porte.

Oportuniza que os colaboradores das empresas tenham uma clara visão de

como suas atividades e áreas estão correlacionadas aos objetivos

estratégicos, possibilitando trabalhar de maneira coordenada e pró-ativa para

o alcance das metas estabelecidas.

O aspecto mais inovador do BSC é a sua capacidade de gerar aprendizado

estratégico à medida que o monitoramento dos indicadores de desempenho

vai acontecendo, gerando competências e conhecimentos para a organização.

Referências

Kaplan, Robert S; Norton, D. P. – A Estratégia em Ação - Balanced Scorecard.

Campus, 1997.