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Anexo I da Resolução CGEP nº 01/2018
Gestão por Competências no
Ministério da Fazenda: Metodologia aplicável e implementação
estratégica.
Gestão por Competências no
Ministério da Fazenda: Metodologia aplicável e implementação
estratégica.
S U M Á R I O
Introdução .......................................................................................................................... 4
Capítulo 1. Gestão de Pessoas na Administração Pública Federal ........................................... 7
1.1. Breve Histórico ............................................................................................................ 7
1.2. Sistema de Gestão de Pessoas no Ministério da Fazenda .......................................... 8
1.2.1. Conformidade ............................................................................................................ 11
1.2.2. Recrutamento e Seleção ............................................................................................ 11
1.2.3. Avaliação de Desempenho e Remuneração .............................................................. 12
1.2.4. Progressão Funcional ................................................................................................. 13
1.2.5. Capacitação dos servidores ....................................................................................... 15
1.2.6. Problemas e desafios na Gestão de Pessoas ............................................................. 16
Capítulo 2. Panorama da gestão de Competências no Ministério da Fazenda ....................... 19
2.1. Gestão por Competências no Ministério da Fazenda: abordagem evolutiva ...............
................................................................................................................................... 19
2.2. Gestão por Competências no Ministério da Fazenda: Cenário Atual ....................... 21
Capítulo 3. A Competência e Gestão por Competências ....................................................... 24
3.1. A Noção de Competência no Trabalho ..................................................................... 24
3.2. A Competência nos Diferentes Níveis Organizacionais ............................................. 27
3.3. A Gestão por Competências ...................................................................................... 29
Capítulo 4. Metodologia EY - Mapeamento de Competências .............................................. 31
4.1. Metodologias de Mapeamento de Competências .................................................... 31
4.1.1. Mapeamento de Competências Por Processo ........................................................... 32
4.1.2. Mapeamento de Competências Por Função ............................................................. 33
4.1.3. Abordagem integradora ............................................................................................ 34
4.2. Proposta de metodologia mais adequada para o Ministério da Fazenda ................ 35
4.2.1. Justificativa de escolha do modelo apresentado ....................................................... 39
Capítulo 5. A implementação do Projeto Piloto ................................................................... 41
5.1. Implementação do Projeto Piloto de competências no Ministério da Fazenda ...............
................................................................................................................................... 41
5.1.1. Etapa 1 –Análise Documental e Entrevistas ............................................................... 44
5.1.2. Responsáveis pelo mapeamento de competências .................................................. 49
5.1.3. Etapa 2 - Mapeamento das Competências existentes ............................................... 52
5.1.4. Etapa 3 - Definição de Competências Necessárias .................................................... 53
5.1.5. Etapa 4 - Análise e Levantamento de Lacunas ........................................................... 55
5.1.6. Ferramenta de competências .................................................................................... 59
5.1.7. Descrições da fórmula das lacunas de competência ........................................... 61
Capítulo 6. Considerações Gerais sobre a Metodologia ........................................................ 64
Capítulo 7. Desafio de aplicação da Metodologia ................................................................ 65
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................... 68
GLOSSÁRIO ........................................................................................................................ 70
ANEXOS ......................................................................................................................... 74
Introdução.
O Decreto 5.707, instituindo a Política e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal. Este Decreto propõe
um desenvolvimento profissional com foco na melhoria e na qualidade dos serviços
públicos. Como uma das finalidades da Política, inclui-se a adequação das
competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, utilizando o
modelo de gestão por competências para os programas de capacitação. Não obstante
as mudanças promovidas pelo Decreto, a disseminação de um modelo de gestão de
pessoas apoiado no desenvolvimento de competências ainda ocupa um espaço
pequeno nas organizações públicas.
Diante deste contexto, a Consultoria EY foi contratada para apoiar no
Desenvolvimento de Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas para o Ministério da
Fazenda no âmbito do Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda
– PMIMF.
A proposta de desenvolver um guia prático de gestão por competências
surgiu com objetivo de dar suporte ao planejamento da força de trabalho do
Ministério da Fazenda, levando em consideração as competências essenciais para o
desenvolvimento das entregas esperadas de suas diversas unidades organizacionais.
Apesar de alguns órgãos apresentarem avanços no tema, ainda há muitos órgãos que
ainda encontram dificuldades no alcance de resultados efetivos quando se trata do
tema.
A metodologia desenvolvida para a obtenção dos resultados deste
planejamento envolve o mapeamento das competências essenciais e necessárias ao
Ministério sendo, portanto, apresentada com detalhes, mediante revisão teórica e
exibição de dados, a fim de identificar e avaliar quais as competências são essenciais
para a execução dos objetivos estratégicos do Ministério.
Existem diversas metodologias de mapeamento de competências. As
abordagens teóricas propostas pela consultoria levaram em consideração o
planejamento estratégico, a missão, a visão, a estrutura e as necessidades
apresentadas pelo Ministério da Fazenda. Não há uma metodologia pronta e pré-
moldada a cada órgão. Portanto, preconiza-se que a implementação da gestão por
competências e dimensionamento esteja baseada nas peculiaridades da própria
organização.
Mediante consulta às considerações a seguir, espera-se ser possível
dispor de um conjunto de ferramentas que poderão ser aplicadas sobre os diversos
processos relacionados à Gestão de Pessoas, seja quanto à necessidade de capacitação
dos servidores, seja quanto à identificação de pontos de excelência ou de
oportunidades de melhorias. Demais disso, demonstraremos a seguir que o
mapeamento das competências contribui de forma objetiva para a gestão do
conhecimento dentro da organização.
O material foi elaborado em parceria com órgãos selecionados pelo
Ministério da Fazenda e teve como marco teórico o modelo de gestão de pessoas
voltado para a capacitação, para o desenvolvimento e para a avaliação de
competências fundamentais, específicas e gerenciais, que iremos melhor especificar
no decorrer deste Manual.
Importante salientar que a gestão por competências tem sido descrita
como o modelo de gestão de pessoas atualmente mais preciso, conforme
demonstraremos ao longo deste Manual, com enfoque sobre os resultados concretos
esperados, os quais são capazes de contribuir intensamente para a perenidade dos
negócios.
A Gestão por competências é a ferramenta necessária para subsidiar o
processo decisório de forma objetiva e estratégica; permite obter informações sobre
captação e retenção de talentos, e desenvolvimento profissional. Neste Manual,
comprova-se que a gestão por competências fornece os indicadores requeridos para a
execução do plano estratégico de cada um dos órgãos e do Ministério como um todo.
Este Manual tem por escopo apresentar a metodologia de gestão de
competências no âmbito deste Ministério. A metodologia foi discutida pela Frente de
Gestão de Pessoas do Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda
– PMIMF. Para tanto, houve um projeto piloto para a aplicação e aprimoramento da
metodologia que reflitam o cotidiano do MF. A EY elaborou cuidadosamente este
Manual e apresentou uma metodologia flexível, de fácil aplicação, capaz de garantir a
conformidade com os propósitos dos órgãos envolvidos. A EY coloca-se à disposição
para prestar quaisquer esclarecimentos adicionais.
Capítulo 1. Gestão de Pessoas na Administração Pública Federal
Este capítulo tem o propósito de introduzir o histórico da prestação de
serviços públicos pela Administração Pública, apresentar o sistema de gestão de
pessoas do Ministério da Fazenda e imergir na atual complexidade do quadro de
servidores do Ministério da Fazenda, além de evidenciar alguns dos desafios que são
encontrados na gestão e capacitação dos servidores.
1.1. Breve Histórico
A prestação de serviços públicos pela Administração Pública demanda
uma constante vigilância da sociedade civil. Observamos que, em determinados
momentos históricos, o escrutínio social da Administração Pública se apresentou mais
ou menos intenso, porém, o cerne das críticas e receios da sociedade civil, em geral,
gravitam em torno da eficiência e da produtividade das ações governamentais, no
sentido daotimização de recursos financeiros concomitante à qualidade dos
serviçospúblicos prestados.
Movimentos de reforma da Administração Pública brasileira já foram
experimentados em outras épocas. Destaca-se, mais recentemente, a inserção do
princípio da eficiência administrativa como constitucionalmente inafastável das
atividades administrativa do Estado (art. 37, caput, CRFB).
Setorialmente, a concretização do princípio constitucional da eficiência
foi materializada por meio do Programa de Modernização Integrada do Ministério da
Fazenda (“PMIMF”), que “consiste em um conjunto de ações voltadas à construção de
soluções coletivas e desafios gerenciais comuns a diversos órgãos da estrutura do
Ministério da Fazenda”. Uma das vertentes do PMIMF encarrega-se da maximização da
eficiência administrativa, compreendida como o binômio economicidade-efetividade,
na implementação de políticas de gestão de pessoas.
Também neste sentido, recentemente, o Tribunal de Contas da União,
em auditoria desempenhada no Ministério, preconizou uma série de direcionamentos
referentes à gestão de pessoas do Ministério e de seus órgãos vinculados. Destacam-se
entre eles a dispensabilidade de revisão da estrutura de governança de pessoas, a
elaboração de indicadores e metas que contribuam para a consecução da estratégia
organizacional e o mapeamento de competências e dimensionamento da força de
trabalho.
Não obstante, o Acórdão 1594/2016 referenda o planejamento da força
de trabalho (“PFT”) como um dos fatores essenciais de sucesso, e avalia o processo de
elaboração de editais da Escola de Administração Fazendária (“ESAF”) para concursos
públicos de maneira a convergir com os princípios da isonomia e do julgamento
objetivo e com o interesse público. A esse respeito:
O PFT consiste no conjunto de processos executados sistematicamente pela organização para avaliar as necessidades atuais e futuras da força de trabalho, em termos quantitativos e qualitativos, e definir as estratégias para atendê-las. Trata-se, portanto, da forma como a organização define, avalia e controla a sua força de trabalho, com vistas a assegurar a consecução da estratégia organizacional.” (TCU- Acórdão 1594/2016 – pág. 2)
Em concordância com esse contexto, a EY venceu o procedimento
licitatório cujo objeto que lhe foi adjudicado é o desenvolvimento de estudos técnicos
para modernizar a gestão de pessoas com foco na geração de resultados para a
sociedade, desde a promoção da eficiência dos funcionários, ao aprimoramento da
gestão de recursos humanos em toda a cadeia estratégica, de gestão e de apoio dos 18
órgãos da estrutura organizacional do Ministério da Fazenda.
1.2. Sistema de Gestão de Pessoas no Ministério da Fazenda
O Ministério da Fazenda é um órgão do Governo Federal que tem por
objetivo a formulação e a execução da política econômica, fiscal, previdenciária e
monetária do Brasil. Dentro da estrutura do MF, além de outros que apresentaremos a
seguir, temos os Órgãos Específicos Singulares, que são os órgãos cujas decisões são
atribuições de um único agente, sendo este o titular, responsável por algumas das
principais decisões tomadas atualmente.
Nesse contexto, os Órgãos Específicos Singulares são: a Secretaria da
Receita Federal (“RFB”), a Secretaria de Política Econômica (“SPE”), a Secretaria do
Tesouro Nacional (“STN”), a Secretaria de Assuntos Internacionais (“SAIN”), a
Secretaria de Previdência (“SPREV”),a Procuradoria Geral da Fazenda Nacional
(“PGFN”), Secretaria de Promoção da Produtividade e Advocacia da Concorrência
(“SEPRAC”), Secretaria de Acompanhamento Fiscal, Energia e Loteria (“SEFEL”) e a
Escola de Administração Fazendária (“ESAF”).
Além das secretarias citadas acima, o MF conta com órgãos colegiados,
órgãos de assistência direta e imediata, e entidades vinculadas. A seguir
demonstraremos a atual estrutura do Ministério da Fazenda, que também pode ser
visualizada no site do Ministério da Fazenda.
Figura 1- Estrutura Organizacional do Ministério da Fazenda
Fonte: Site Ministério da Fazenda
Durante nossas análises foi possível identificar que os 18 órgãos do
Ministério da Fazenda, que participam do Projeto “Desenvolvimento do Modelo de
Gestão Estratégica de Pessoas para o MF”, destacados acima, apresentam um quadro
de pessoal bastante diversificado, o que ocasiona um elevado grau de complexidade
dos perfis profissionais necessários à composição de força do trabalho.
Para discorrer sobre a composição da força de trabalho, é preciso
compreender alguns exemplos dos complexos modelos de carreiras presentes na
estrutura do MF, como por exemplo, a carreira Tributária e Aduaneira da Receita
Federal do Brasil, que se relaciona com a administração tributária e aduaneira da
União, com destaque para os cargos de Auditores Fiscais, e que, na qualidade de
autoridades tributárias têm como atribuições constituir, mediante lançamento, o
crédito tributário; elaborar e proferir decisões ou delas participar em processo
administrativo-fiscal; além de outras atividades inerentes às competências da
Secretaria da Receita Federal do Brasil.
Outro modelo complexo que pode ser destacado é o da carreira de
Finanças e Controle, formada, também, pelos Auditores Federais de Finanças e
Controle, que têm como função a supervisão, coordenação, direção e execução de
trabalhos especializados sobre gestão orçamentária dentre outras funções adjacentes.
A Carreira de Procuradores da Fazenda Nacional também apresenta
relevância no quadro de servidores do Ministério da Fazenda. O Procurador da
Fazenda Nacional é membro da Advocacia Geral da União, e tem dentre as suas
funções a representação e fiscalização jurídica da União e da República Federativa do
Brasil no que tange a Dívida Ativa da União, bem como representar o Estado Brasileiro
em matéria fiscal, o que acaba por incluir a cobrança administrativa e judicial da Dívida
Ativa da União (“DAU”).
Assim, tal função é conhecida pela forte atuação no âmbito
do “compliance” legal, no combate à corrupção e na repressão à lavagem de dinheiro,
ao truste, à evasão de divisas e à sonegação. Sua atuação se estende desde a
fiscalização dos atos e contratos de atribuição do Ministério da Fazenda até a
representação jurídica do país frente a organismos internacionais (como o Fundo
Monetário Internacional), incluindo a cobrança judicial e extrajudicial da dívida ativa
da União e a defesa administrativa e judicial da União e seus órgãos em questões
fiscais.
No quadro abaixo é possível observar a distribuição dos quadros de
servidores por carreira do Ministério da Fazenda. Este quadro consegue ilustrar
graficamente a complexidade do atual cenário da distribuição da força de trabalho do
MF em seus setores chave, a fim de evidenciar como será realizada a aplicação de uma
metodologia de gestão por competências coerente e eficaz.
Figura 2 - Distribuição do Quadro de Servidores do Ministério da Fazenda
Fonte: Relatório de Gestão do Ministério da Fazenda
Outro insumo importante para destacar a complexidade do quadro de
servidores do Ministério da Fazenda é que este vem sendo reduzido com o passar dos
anos, haja vista o alto índice de evasão e dada a ausência de novos concursos públicos.
Esta informação foi inclusive destacada no Relatório de Gestão do Ministério da
Fazenda de 2017.
1.2.1. Conformidade
Diante do atual cenário de alta complexidade, onde não somente é
possível observar o labiríntico quadro de servidores do Ministério da Fazenda, mas
também o impacto dos cenários social, econômico, é possível observar que o MF busca
garantir a conformidade com aLei 8.112/1990 e com as demais normas aplicáveis à
Gestão de Pessoas na esfera da Administração Pública Federal.
Desta forma, fica evidente que o MF monitora as normas publicadas
pela Secretaria de Gestão de Pessoas do Ministério do Planejamento,
Desenvolvimento e Gestão (“ MPDG”), órgão central do “SIPEC” (Sistema de Pessoal
Civil da Administração Federal) e orienta as demais unidades organizacionais quanto
aos regulamentos aplicáveis.
1.2.2. Recrutamento e Seleção
Parte da proposta deste trabalho foi dedicar-se à compreensão do
cenário de gestão de pessoas do Ministério da Fazenda. Para tanto devemos começar
pela etapa de recrutamento e seleção de cargos efetivos dos órgãos do Ministério da
Fazenda.
Observamos assim que esta etapa ocorre somente por meio de
concurso público, nos termos da regra constitucional do art. 37, inciso II, bem como a
nomeação, investidura e posse de seus servidores atende aos requisitos da Lei nº
8.112/1990 e do Decreto nº 6.944/2009.Para que seja solicitado à Subsecretaria de
Gestão Estratégica (SGE/SE) a abertura de concurso público deve ser realizada uma
análise de alocação de pessoal, na qual se pondera a evasão de servidores, o
dimensionamento de força de trabalho, a complexidade de cada órgão, a
disponibilidade orçamentária e outros fatores.
Cumpre ao Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão a
autorização para a realização de concurso público e, normalmente, recai sobre a Escola
de Administração Fazendáriaa organização e a execução de todo o certame. À ESAF,
em geral, compete a elaboração do edital do certame, cujo programa exigido dos
candidatos tem por escopo selecionar os perfis de servidores mais adequados às
funções desempenhadas pelo Ministério da Fazenda.
No que tange à seleção e ao recrutamento de pessoas da Procuradoria
Geral da Fazenda Nacional, órgão vinculado à Advocacia Geral da União (v. art. 12, Lei
Complementar nº 73/1993), recaem as mesmas exigências constitucionais quanto ao
recrutamento e seleção de servidores. De todo modo, há uma divisão funcional que
indicaquais funções devem ser exercidas exclusivamente por membros da PGFN.
No que diz respeito à Secretaria do Tesouro Nacional, os procedimentos
de nomeação de servidores para cargos comissionadostêm por base a meritocracia
para tomada de decisões. O mesmo modelo é adotado pela Receita Federal do Brasil,
cuja seleção para postos gerencias e áreas especializadas, ocorre mediante pontuação
para experiência profissional, formação acadêmica e identificaçãode competências
gerenciais.
1.2.3. Avaliação de Desempenho e Remuneração
Anualmente é realizado o procedimento de avaliação de desempenho
com todos os servidores do Ministério da Fazenda, através de um processo de metas
de desempenho institucional que são definidas em cada ciclo avaliativo.
As avaliações de desempenho influenciam a gratificação dos servidores
integrantes das carreiras típicas do MF e, como resultado, apresentamimpactosnos
valores finais de remuneração. Deste modo, os servidores do MF que possuem uma
avaliação de desempenho elevada dispõem de uma gratificação salarial proporcional a
sua performance.
Cabe ressaltar que a gratificação informada acima não é aplicada a
todos os servidores federais em exercício no Ministério da Fazenda. Por exemplo, os
membros da Procuradoria Geral da Fazenda Nacional, por integrarem carreira diversa,
pertencente à estrutura da Advocacia Geral da União (v. art. 12 da Lei Complementar
73/1993), em razão da função desempenhada, já gozam do benefício previsto no
Código de Processo Civil, (Lei 13.327/2016), que dispõe:
Art. 29. Os honorários advocatícios de sucumbência das causas em que forem parte a União, as autarquias e as fundações públicas federais pertencem originariamente aos ocupantes dos cargos de que trata este capítulo.
Diante disso, em se tratando do cenário de remuneração das demandas
judiciais em que a União é a parte beneficiária, os valores pagos pela parte contrária a
título de honorários advocatícios são remetidos a um fundo especifico e são divididos
entre os membros da Procuradoria Geral da Fazenda Nacional.
Por outro lado, além dos membros da Procuradoria Geral da Fazenda
Nacional, as carreiras de Finanças e Controle, Tributária e Aduaneira, as quais citamos
brevemente em itens que tratavam sobre a complexidade da carreira dentro do MF,
também não fazem jus a gratificação realizada através da avaliação de desempenho.
Isto porque para estas carreiras foi implementado o Programa de
Produtividade da Receita Federal do Brasil e o Bônus de Eficiência e Produtividade na
Atividade Tributária e Aduaneira, previsto no art. 6º, da Lei 13.464/2017, que têm por
objetivo incentivar a produtividade nas áreas de atuação dos ocupantes dos cargos de
Auditor – Fiscal e de Analista Tributário da RFB.
1.2.4. Progressão Funcional
Evidenciamos neste Manual que a progressão funcional, para o
Ministério da Fazenda, diz respeito ao crescimento funcional do servidor no exercício
do cargo de provimento efetivo, nos níveis e referências do cargo, na classe da
carreira, e até mesmona carreira, conforme o plano de cargos ou carreira e
vencimentos estabelecidos para o órgão.
A progressão funcional citada acima pode ser estruturada de forma
vertical ou horizontal, dando ênfase na qualificação e no desempenho profissional.
Importante destacar que não tem direito a progressão o servidor que possuir no
período avaliativo mais de 5 (cinco) faltas injustificadas ou suspensão disciplinar, em
prisão administrativa ou decorrente de decisão judicial.
Além do item citado acima, não ocorrerá progressão se, na data
prevista, o servidor estiver:(i) cumprindo estágio probatório, (ii)em licença para tratar
de assuntos particulares ou quando o período de licença corresponder de forma
parcial ou integral ao período aquisitivo de cada progressão, (iii) afastado para o
exercício de mandato eletivo, (iv)cumprindo pena de suspensão disciplinar, em prisão
administrativa ou decorrente de decisão judicial, (v)à disposição com ou sem ônus de
órgãos ou entidades não pertencentes à estrutura da administração direta, autárquica
e fundacional do Poder Executivo, Poder Legislativo e Poder Judiciário, ainda que em
exercício de cargo em comissão ou função técnica gerencial.
Importante destacar que o servidor em estágio probatório não tem
progressão enquanto não concluir o período de verificação da aptidão para o cargo,
sendo que o referido período contará, após sua conclusão, para efeito de progressão
funcional.
No Ministério da Fazenda, conforme o Decreto nº 84.669/1980
participam do processo de progressão os servidores incluídos no Plano de Classificação
de Cargos que completaram um intervalo de doze (12) meses de trabalho em períodos
corridos, contados a partir de julho de cada ano, onde todos os servidores ativos que
apresentam chances de progressão funcional são submetidos à uma avaliação de
desempenho, recebendo conceito um(01), onde a progressão ocorrerá em doze (12)
meses, ou conceito dois (02), onde a progressão ocorrerá com dezoito (18) meses.
Esse conceito é aplicável na classificação em ordem decrescente dos
pontos obtidos na avaliação, que podem variar de vinte e cinco (25) a cento e vinte
(120) pontos, atribuindo-se conceito um (01) aos primeiros cinquenta por cento (50%)
e conceito dois (02) aos cinquenta por cento (50%) restantes.
Esta metodologia de avaliação por desempenho tem por objetivo
promover o desenvolvimento funcional dentro da carreira a que pertencem, e o
responsável pela avaliação do desempenho, no que tange a progressão de carreira, é o
chefe imediato do servidor que deve, obrigatoriamente, tomar ciência dessa avaliação.
Tais informações foram evidenciadas no Decreto 84.669/1980, qual apresenta o Plano
de Classificação de Cargos vigente.
1.2.5. Capacitação dos servidores
A capacitação dos servidores é de suma importância para o processo de
gestão de pessoas dentro do ambiente dos serviços públicos, sendo necessário
constante aprimoramento e aquisição de novas soluções de aprendizagem, a fim de
que os servidores dos órgãos possam prestar os serviços públicos com a maior
eficiência possível.
Conforme evidenciamos em itens anteriores, o Ministério da Fazenda
apresenta uma estrutura complexa, em que cada instituição possui autonomia
orçamentária para desenvolver sua própria Política de Desenvolvimento e Capacitação
de seus servidores, as quais devem estar em concordância com os objetivos funcionais
e com os valores da pasta.
A Receita Federal do Brasil, por exemplo, dispõe do Programa de
Educação Corporativa (“Proeduc”), previsto na Portaria RFB nº 118, de 02 de Abril de
2012, que tem por objetivo abordar o desenvolvimento e a redução das lacunas de
competências, bem como na promoção do desenvolvimento sistemático e contínuo do
seu corpo funcional.
No que tange à Procuradoria Geral da Fazenda Nacional, além de
possuir parceria com a Escola de Governo da Advocacia Geral da União, o centro de
Altos Estudos está sendo reformulado para capacitar seus servidores, conforme
exposto no relatório de Gestão do Ministério da Fazenda de 2017.
Quanto aos servidores das carreiras da Secretaria do Tesouro Nacional,
há quatro estratégias de capacitação, sendo elas: a análise das necessidades de
capacitações Técnicas, Comportamentais, Pessoaise Gerenciais, sendo esta última o
investimento prioritário da STN, visando à formação de gestores e de líderes.
As demais unidades e os servidores que possuem carreiras
administrativas são vinculados à SPOA (Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e
Administração), que apresenta políticas de gestão que visam a oferecer excelência nos
serviços prestados.
1.2.6. Problemas e desafios na Gestão de Pessoas
Nos últimos anos, o trabalhador deixou de ser visto apenas como um
elemento influenciado por recompensas salariais e se tornou parte fundamental da
estratégia corporativa, uma vez que são os responsáveis pelos resultados da
organização.
Alguns autores renomados de gestão de recursos humanos têm
desenvolvido conceitos que reforçam a ideia em que estamos passando por mudanças
na evolução das sociedades e que, por si só, vem mexendo com a eficiência do sistema
operacional de recompensas anterior, baseado na motivação extrínseca.
Daniel Pink (autor da literatura Motivação 3.0) expõe que conceitos
como a “cenoura e chicote” já não funcionam na sociedade moderna e podem
prejudicar em atividades que estejam ligadas à criatividade e à autonomia. Para ele, a
motivação é construída em torno de motivadores intrínsecos.
Diante do impacto da motivação profissional atrelada ao resultado das
organizações, é comum e recorrente verificar que a gestão de pessoas venha
ganhando destaque no planejamento estratégico de organizações, a fim de evitarque
surjam problemas a serem enfrentados na gestão de pessoas.
Por outro lado, outro problema que é enfrentado pelo Ministério da
Fazenda é o alto índice de evasão dos servidores, seja para ocupar outros cargos
inacumuláveis, seja por aposentadoria. Este problema está indicado no quadro abaixo:
Figura 3 - Índice de redução do quadro de servidores por evasão
Fonte: EY
Evidenciamos, ao analisar o relatório de Gestão do MF, que apresenta
um quadro de servidores ativos com idade bem elevada, tendo em vista que mais de
um terço dos servidores possui entre cinquenta e um (51) e sessenta (60) anos de
idade e apenas quatro por cento (4%) do quadro tem até trinta (30) anos de idade. O
Relatório ainda informa que a cada quatro (04) servidores, um já completou os
requisitos exigidos pela legislação para sua aposentação.
Diante disso, acredita-se que com a Reforma da Previdência e com a
incorporação da gratificação de desempenho em até cem por cento (100%), o número
de evasão por aposentadoria poderá atingir aproximadamente quarenta por cento
(40%) do quadro dos servidores.
Um outro motivo para redução do quadro dos servidores e que tem sido
visto como um grande desafio na gestão de pessoas do serviço público é a
transferênciados mesmos servidorespara outros órgãos da Administração Pública,
principalmente para órgãos e entidades com poder de requisição, ou seja, quando a
transferência independe da autorização ou concordância do órgão de origem do
servidor transferido.
Além destes fatores, podemos citar a ausência de uma carreira
administrativa como fator fundamental para o aumento do índice de evasão. Por
exemplo, quarenta por cento (40%) da força de trabalho PECFAZ já solicitou vacância
para assumir outros cargos, segundo o relatório de gestão do Ministério da Fazenda de
2017, citado anteriormente.
Sendo assim, podemos compreender que a falta de uma carreira
administrativa pode ser um motivo relevante para que exista um grandenúmero de
servidores em carreiras finalísticas que exercem funções administrativas, contribuindo
para o desvio de função.Diante de todos estes fatores apresentados, resta patente a
necessidade de que o quadro de servidores do Ministério da Fazenda seja recomposto
o quanto antes, tanto em áreas finalísticas, quanto nas áreas meio, sendo essencial a
reavaliação deste cenário.
Capítulo 2. Panorama da gestão de Competências no Ministério da Fazenda
Este capítulo tem o propósito de apresentar a Gestão por competências
levando em consideração sua abordagem evolutiva, passando por tópicos importantes
do conceito e a aplicação da metodologia considerando o cenário atual do Ministério
da Fazenda.
2.1. Gestão por Competências no Ministério da Fazenda: abordagem
evolutiva
Ao longo das últimas décadas, é possível observar um interesse
emergente pelo tema competências dentro das organizações e isto vem ocorrendo em
função da necessidade de aplicar novas metodologias e referenciais que se
sobreponham ao modelo tradicional de gestão de pessoas, que teve origem na
administração taylorista, em que era necessário buscar a “pessoa certa para o lugar
certo” (Taylor, 1982).
Diante disso, importante esclarecer que não parece haver consenso na
doutrina especializada sobre o conceito de competências. Entretanto, conforme se
verá ao longo do presente manual, há autores que propõem definições que mesclam
conceitos decompetência, com conceitos decomportamento, atitude, conhecimento,
potencial, habilidade, resultados e outros.
Observamos também que o desenvolvimento de conceitos mistos são o
resultado de metodologias que surgem como alternativas aos modelos tradicionais,
não somente em organizações privadas, mas também nos órgãos públicos. Em vez do
desenho de aplicações antigas sobre cargos e atribuições, é possívelperceber autores
recentes assumirem o conceito de gestão por competências privilegiando o indivíduo e
o seu desenvolvimento.
Entrando um pouco na abordagem evolutiva do modelo de gestão por
competências, podemos reparar que este sofreu diversas modificações ao longo do
tempo. De acordo com as nossas pesquisas, em um primeiro momento, a
metodologiautilizada para a identificação de competênciasera caracterizada de um
ponto de vista essencialmente jurídico, em que significava somente a capacidade de
julgar, sendo atribuída somente a uma pessoa ou instituição.
Mais tarde, este conceito evoluiu, e a competência começou a ser
percebida também sob um viés social, como a capacidade de assimilaras habilidades
atribuídas a um indivíduo para realizar determinadas atividades.
Verificamos também que a implementação de gestão estratégica de
pessoas alcançou o setor público a partir da New Public Management, movimento que
ocupou o Reino Unidoe os Estados Unidos da América em meados dos anos 1980. A
New Public Management (NPM) foi a abordagem escolhida, nestes países, para
administrar organizações de serviços públicos e usada em instituições e agências
governamentais e de serviços públicos durante um período de forte desregulação
econômica.
Este termo foi introduzido, à época, pelos críticos do modelo
burocrático weberiano, que afirmava que o Estado era o prestador direto de serviços,
impondo um papel limitado aos agentes da administração na definição de políticas
públicas, que mantinham a administração como um sistema hierarquizado e fechado,
sem que houvesse qualquer envolvimento dos cidadãos (Denhardt & Denhardt, 2003).
Com a aplicação da NPM ao serviço público, supôs-se que os gestores
públicos têm autonomia para desempenhar as suas tarefas, sem necessidade de
responder necessariamentea uma estrutura hierarquizada, marcadamente legalista.
Nesta nova perspectiva de gestão pública, passa a existir maior flexibilidade para gerir
os recursos humanos, cujos vínculos institucionais passam a ser definidos em termos
semelhantes aos usuais para o setor privado, e que incentivou maior monitorização
do desempenho das organizações.
Em suma, após sucessivas transformações, os modelos de gestão de
competência evoluíram através do tempo conforme os principais movimentos
sistematizados abaixo:
Visão Comportamental (Décadas de 70-80): Estabelecido por
McClelland, este modelo tem seu enfoque em identificar tipos de
profissionais bem sucedidos. Nesta visão, os dicionários de
competências viabilizam a replicação da fórmula do sucesso dos
profissionais de referência para o restante da organização. Outro
objetivo é uniformizar o corpo funcional da empresa.
Competência com input (1990): Definida por Parry como
“agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes
correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém”.
Segundo esta teoria, as competências dos profissionais são avaliadas
segundo níveis de proficiência, que podemabranger “desenvolvimento”,
“aplicação”, “otimização” e “excelência”. (Artigo: Modelo de Gestão por
Competência: Evolução e teste de um sistema)
Incorporação da Complexidade (1998) / Visão Abrangente (2004):
Neste modelo, proposto por Jacques e Dutra, cada competência é
descrita no seu nível de complexidade (ou work levels). Este modelo
prevê a avaliação dos funcionários em relação às descrições de
competências de seu work level.
A NPM foi introduzida na Administração Pública Federal tardiamente,
em meados dos anos 1990, com a instituição do Ministério da Administração Federal e
Reforma do Estado (“MARE”). Dentre as contribuições do MARE para a gestão de
competências, podemos citar a introdução do princípio da eficiência como regente de
toda a Administração Pública Federal, mediante emenda constitucional, como o ponto
de partida para a absorção das metodologias acima indicada em graus e intensidades
diferentes. Na seção seguinte avaliaremos o cenário atual da gestão de competências
no Ministério da Fazenda.
2.2. Gestão por Competências no Ministério da Fazenda: Cenário Atual
Em consonância com as tendências internacionais apresentadas no item
anterior, verificamos que a administração pública brasileira mobilizou-se no sentido de
integrar a gestão de pessoas como uma ferramenta estratégica eficiente.
No setor público, o modelo de gestão por competências possui como
principal marco legal o Decreto 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que institui a
Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública
Federal direta, autárquica e fundacional, definindo a gestão por competências como a
“gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos
servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.
O modelo, contudo, não demonstrou ter sido implementado na sua
integralidade na administração pública brasileira. A esse respeito, de acordo com
pesquisa realizada em 2011, das cento e noventa e duas (192) organizações vinculadas
ao Sistema de Pessoal Civil da União (Sipec), apenas cento e dezesseis (116) enviaram
o relatório dos Planos Anuais de Capacitação (PAC) e dessas, apenas trinta e seis (36)
informaram ter realizado o PAC com base no modelo por competências, o que
representa menos de vinte por cento (20%) do universo total das organizações.
(PANTOJA; IGLESIAS; BENEVENUTO; PAULA, 2012).
A EY realizou uma pesquisa, dentro do cenário “as is”, que será
abordada adiante, e verificou que o paradigma do Ministério da Fazenda ratifica o
exposto acima, já que, dentre os dezoito (18) órgãos entrevistados pela equipe da EY
enquanto esteve em campo, somente oito (08) apresentam metodologia de
mapeamento de competências e desses, apenas cinco (05) analisam os processos no
mapeamento das competências.
Conforme citado anteriormente, para definir um modelo de
competência eficiente, é necessário que se faça um estudo organizacional, definindo
com exatidão quais são os objetivos estratégicos da organização e certificar-se que se
apresente uma concordância entre estes. É possível observar que modelo de Gestão
por Competências se apresenta como um elemento da gestão estratégica ao orientar
as ações do departamento de pessoal com base na estratégia organizacional, uma vez
que esse processo irá auxiliar na manutenção da vantagem competitiva e sua
sobrevivência (WRIGHT; McMAHAN, 1998).
Outro ponto importante a destacar é a necessidade de uniformização
das competências. A uniformização é de extrema importância para a apuração de uma
metodologia de gestão por competências eficaz visto que esta tem por objetivo
normatizar e organizar o processo de trabalho, aumentando a produtividade e
efetivando lucros. Para que isso ocorra, é necessário identificar as atribuições dos
cargos e atividades dos servidores, através de uma análise de documentos e
entrevistas.
Em resumo, o Ministério da Fazenda possui dezoito (18) órgãos, porém
somente oito (08) possuem uma metodologia de Mapeamento de Competências. A
EY não levou em consideração em seu cenário “as is” a uniformização dos métodos
existentes nestes órgãos. Destarte, apresentamos a seguir a metodologia de
competências a ser adotada como um dos pilares da Política de Gestão de Pessoas.
É importante ressaltar que este manual servirá como base tanto para
aqueles órgãos que ainda não possuem a gestão por competências implementada,
como para aqueles que já estão envolvidos com o tema. O intuito deste manual é
informar e assistir, e não instituir regras vinculativas no que tange à gestão por
competências. Ressalte-se ainda que os órgãos que já instituíram a gestão por
competências não necessitam alterar seu trabalho: basta que cada órgão identifique
em qual das etapas de mapeamento de competências se encontra.
Capítulo 3. A Competência e Gestão por Competências
Este capítulo tem por objetivo apresentar uma noção de competência
no âmbito do trabalho, apresentando referências conceituais e as dimensões da gestão
da capacitação por competências. Em seguida, busca a partir de uma pesquisa
bibliográfica, evidenciar a adoção da gestão por competências em diferentes níveis
organizacionais.
3.1. A Noção de Competência no Trabalho
A utilização do termo “Competência” no campo da gestão de pessoas
traz abordagens modernas que associam a competência no ambiente corporativo
como essencial ao desempenho das funções e que também não pode ser observada de
forma apartada das ações. Isto fica evidenciado, por exemplo, nas obras ROPÉ, F. Dos
saberes às Competências. In: ROPÉ, F. & TANGUY, L. (orgs.). Saberes e Competência: o
uso de tais noções na escola e na empresa. Campinas-SP: Papirus, 1997.
Neste sentido, mais acertada a noção de que, no tocante ao ambiente
corporativo, a competência não pode ser compreendida de forma separada da ação,
sendo esta aapresentação de combinações coesas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou
estratégia organizacional.
Diante disso, compreendemos que o desempenho da ação está atrelado
à manifestação das competências desenvolvidas pelo indivíduo durante sua trajetória
profissional, que servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da
organização (PRAHALD; HAMEL, 1990).
A imagem abaixo explicita a noção apresentada de competências,
compreendida como a união de conhecimentos, habilidade e atitudes manifestadas
através do desempenho do profissional, dentro dos objetivos das organizações.
Fonte: EY
Dentro deste contexto, é possível observar que as competências
integram comportamentos assumidos pelos indivíduos, e também pelas organizações,
uma vez que contribuem para a consecução dos objetivos organizacionais e expressam
o reconhecimento social sobre a capacidade de determinada pessoa.
Temos visto que as competências são reveladas quando as pessoas
agem e/ou precisam assumir iniciativas, indo além das atividades descritas, sendo
capazes de compreender e dominar novas situações no trabalho, além de serem
responsáveis e reconhecidas por isso,e, muito embora as competências possam
apresentar diversas definições e de autores distintos, é possível afirmar que, na
maioria dos casos, as competências sãodefinidas como mobilização de conhecimentos,
de habilidades e de atitudes e que envolvem comportamentos observáveis que se
expressam na ação ou no desempenho dos indivíduos (ZARIFIAN, 2001; BRANDÃO,
GUIMARÃES, 2001).
Conforme afirmado anteriormente, os conhecimentos, habilidades e
atitudes, constituem o que se denomina matriz CHA.Esta abordagem, que é bastante
utilizada nos ambientes corporativos, foi adotada por autores como MONTEZANO
(2016), BRANDÃO (2007) e ODERICH (2005), em que o Conhecimento (C) diz respeito
às informações adquiridas ao logo da vida do indivíduo, se caracterizando como o
know-how,“saber o que e porque fazer”; a Habilidade (H) é a capacidade do indivíduo
Figura 4 - Quadro do impacto do CHA nos objetivos da instituição
de colocar em prática o conhecimento, visando alcançar um propósito especifico, seria
o “saber como fazer”; e a Atitude (A) consiste no comportamento, a iniciativa e
criatividade, estando relacionado ao “saber agir ou querer fazer”.
Diante disso, entendemos ser de suma importância destacar também
que o contexto social, o apoio gerencial e as condições materiais agem como fatores
imprescindíveis nos comportamentos observados dentro das organizações, e isto
porque o contexto social está diretamente ligado às motivações e a percepções do
indivíduoem relação ao apoio da equipe de trabalho, visando aplicar novas
competências.
Oapoio gerencial, por outro lado, como o próprio nome sugere, está
ligado ao apoio oferecido pelos gerentes e demais dirigentes para o desenvolvimento
de novas competências. Por fim, conforme entendimento apresentado por Brandão
(2006), as condições materiais, que estão relacionadas à disponibilidade de recursos
para o desenvolvimento das competências, e, no ambiente de trabalho, criam as
condições físicas para tal.
Assim, em se tratando do contexto do mundo do trabalho atual, é
possível observar que os profissionais têm buscado cada vez mais desenvolver
constantemente novas competências, o que gera a necessidade de um sistema de
gestão dinâmico e adaptável, direcionado a um aprendizado frequente.
Nesta perspectiva, para transpor esse novo ambiente imprevisível, o
futurólogo BOB JOHANSEN reproduziu dos meios militares nos anos noventa (90) a
sigla VUCA, termo em inglês que se define por Volatilidade, Incerteza, Complexidade e
Ambiguidade (no original, Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity).
As características do mundo VUCA podem ser melhor compreendidas
levando em consideração a sua Volatilidade, visto que as mudanças ocorrem
rapidamente; a Incerteza, porque apesar da disponibilidade de informações que nos
cercam, elas podem não ser úteis para a compreensão do futuro, em razão das
constantes mudanças; a Complexidade, que se entende pela dificuldade de
compreender os resultados das ações e dos processos decisórios; e aAmbiguidade,
representada pela a falta de clareza e de concretude para interpretar e analisar
cenários complexos. Essas quatro características reunidas criam um cenário propício
para se pensar sobre a gestão do capital humano por competências.
A aplicação deste conceito no cenário atual se dá através da dinâmica da
mudança e na dificuldade de previsibilidade de acontecimentos, em que os
profissionais devem se tornar cada vez maisadaptáveis e capazes de desenvolver novas
competências afim de sobreviver no mundo corporativo.
Deste modo, temos indícios de que o modelo degestão por competência
deve estar sempre associado à visão estratégica da organização, para que seja possível
aferir a congruência entre os objetivos das organizações e os desafios atuais do mundo
do trabalho moderno. Ressalte-se, portanto, quegerenciar por competências é ter o
ferramental necessário para subsidiar o processo decisório da forma mais objetiva e
estratégica possível, trazendo insumos para a captação e a retenção de talentos, bem
como para o desenvolvimento profissional.
3.2. A Competência nos Diferentes Níveis Organizacionais
A competência pode ser relacionada a uma pessoa, em um plano
individual, mas também pode ser considerada de forma coletiva, relacionando-se às
equipes de trabalho ou até mesmo à organização como um todo.
Para Prahalad e Hamel (1995), autores do livro Competindo pelo Futuro,
a ideia essencial de competência informa que uma empresa pode se tornar mais
competitiva no momento em que ela desenvolve um arcabouço de habilidades e
tecnologias, permitindo oferecer um determinado benefício ao cliente. Ainda sobre a
noção básica de competência, os autores a definem, no nível organizacional, como um
conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais e de
valores.
Estes autores também afirmam que a competência aplicada aos
diferentes níveis organizacionais é capaz de gerar um diferencial competitivo para a
organização como um todo.
Assim como os autores retrataram em suas obras, pudemos observar
que, na Administração Pública, as competências organizacionais são as capacidades
necessárias àquela instituição e que são percebidas pela sociedade, sendo mais do que
o somatório das competências individuais, pois as interações entre as pessoas
promovem a sinergia entre as competências individuais e as interações sociais
existentes no grupo. (CARBONE, et al., 2006; GOMES et al, 2007; ZARIFIAN, 2008;
GREEN, 1999). O quadro abaixo é capaz de definir corretamente este conceito:
Figura 5- Quadro Estrutural de Competências
Fonte: Brandão; Puente-Palacius; Borges- Andrade, 2007, com adaptações)
Por conseguinte, pensando no conceito apresentado acima de
competências organizacionais, torna-se possível classificar as competências como
específicas (relacionadas a cargos específicos) e gerenciais. Assim como observamos
que as competências organizacionais são competências inerentes a todos da
organização, entendemos que há na dimensão das competências, aquelas que são
individuais. Essas competências individuais podem ser classificadas ainda como
técnicas ou gerenciais.
As competências técnicas estão ligadas ao desempenho de atividades
ocupacionais ou de assessoramento, não havendo um exercício formal de liderança, já
as competências gerenciais são voltadas para os comportamentos requeridos
daqueles que exercem funções de supervisão ou direção (COCKERILL, 1994).
As competências organizacionais, em razão de sua singularidade,
podem ser classificadas como básicas, que constituem elementos necessários ao
funcionamento da organização. (NISEMBAUM, 2000).
Fazendo um paralelo das competências organizacionais, específicas e
gerenciais com o contexto da administração pública, podemos observar que o Sistema
de Capacitação por Competências, desenvolvido pelo Ministério do Planejamento, que
teve em seu foco estruturar os programas de capacitação dos servidores da
Administração Pública, adota três categorias de competências: (i)Competências
Transversais Governamentais, (ii) as Competências Transversais Organizacionais e (iii)
as Competências Setoriais, que se subdividem em Competências Individuais Técnicas e
Competências Individuais Gerenciais.
As Competências Transversais Governamentais são as competências
básicas para todos os servidores públicos federais da administração pública federal
direta, autárquica e fundacional. As Competências Transversais Organizacionais são
competências necessárias a todos os indivíduos e equipes da organização, são os
elementos essenciais para o funcionamento da organização e, no que diz respeito as
Competências Setoriais, estas se dividem em técnicas e gerenciais.
As competências técnicas são aquelas necessárias a performance de
atividades de assessoramento ou operacionais, sem que haja uma liderança formal e
as competências gerenciais são comportamentos requeridos daqueles que exercem
funções gerenciais de direção ou supervisão.
3.3. A Gestão por Competências
O modelo de gestão de competências que vem sendo adotado por
diversas empresas tem, dentre as suas fundamentações, o objetivo de planejar, captar,
orientar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização, as competências
necessárias para alcançar seus objetivos. Outrossim, este modelo é capaz de
relacionar-se com todas as unidades das organizações e fundamentar as atividades
relacionadas à gestão de pessoas.
Esta abordagem de gestão incentiva o enfoque sistêmico e estratégico
sobre a organização, indo além da avaliação de uma atribuição formal de trabalho e
tem por objetivo reduzir ao máximo os gaps entre as competências necessárias para
obtenção dos objetivos da organização e aqueles já disponíveis (BRANDÃO e
BAHRY,2005).
Figura 6 - Formulação da Estratégia Organizacional
Fonte: Modelo de Gestão por Competências segundo Guimarães (2001), com adaptações.
O modelo acima descreve o processo de planejamento da força de
trabalho, e auxilia na definição dos perfis profissionais, de acordo com as
competências requeridas pelos postos de trabalho.
É possível verificar o impacto desta metodologia tanto para o
dimensionamento da força de trabalho quanto para a alocação adequada da força de
trabalho. A presente metodologia possibilita a operacionalização, de forma integrada,
dos processos de recrutamento e de seleção de pessoal, de desenvolvimento
profissional, de gestão da carreira e do desempenho, entre outros. , Da mesma forma,
possibilita a definição de estratégias de desenvolvimento do quadro de pessoal
alinhadas às necessidades de aperfeiçoamento, assim como parâmetros para o
processo de avaliação de desempenho.
Finalmente, verificamos que a gestão por competência colabora para
operacionalização, de forma integrada, de açõesnos processos internos e naquelesde
desenvolvimento profissional, de gestão de carreira, bem como contribui
positivamente para o desempenho de toda a organização.
Capítulo 4. Metodologia EY - Mapeamento de Competências
Este capítulo tem por objetivo apresentar a metodologia da EY de
gestão por competências notando as literaturas especializadas que guiaram a
metodologia. Abrangeremos também as abordagens específicas e a justificativa da
adoção desta metodologia pelo Ministério da Fazenda.
4.1. Metodologias de Mapeamento de Competências
O mapeamento de competências é o pilar da gestão por competências e
visa identificar a relação entre as competências que uma organização possui e aquelas
que são desejáveis ou necessárias a ela. Quando essas competências são cruzadas, é
possível detectar lacunas existentes (gaps). Os gaps são proporcionais à necessidade
de desenvolvimento de competências: quanto maior o grau, maior a necessidade de
aperfeiçoamento. Sem o mapeamento das competências necessárias, é inviável
encontrar o gap de competências estratégicas à organização e ter subsídios
satisfatórios para as ações e os programas de treinamento e desenvolvimento
profissional.
Para que o mapeamento de competências gere consequências efetivas
em termos de resultados estratégicos para a organização, é necessário que ele possua
uma relação direta com os valores das pessoas e do próprio órgão. É fundamental que
esteja concatenado ao planejamento estratégico organizacional. E mesmo que não
haja um, o mapeamento de competências deve estar alinhado à visão, à missão, aos
valores e deve ser coerente com atos normativos do órgão, tais como regimento
interno, manual de cargos e outros.
Para o projeto a EY apresentou metodologias hoje praticadas no
mercado que passíveis de aplicação no âmbito do Ministério da Fazenda. Tais
metodologias, tem a finalidade de identificar as competências necessárias para o
desenvolvimento das atividades dos processos indicados, considerando cada cargo ou
setor, para que, assim, toda a organização possa atingir as metas e estratégias da
organização.
Este é um procedimento analítico sobre comportamentos observados
em que se busca diagnosticar as competências essenciais à execução dos objetivos
organizacionais e até identificar incongruências entre essas e as competências que o
corpo funcional da organização já dispõe. Em outras palavras, esta metodologia tem
dentre os seus objetivos identificar os principais gaps entre as competências
necessárias e as competências internas já existentes para concretizar a estratégia do
projeto como um todo.
Em tempo, compreendemos que algumas metodologias tendem a
confluir entre si no que diz respeito às suas etapas e objetivos, porém isto é dado em
razão da complexidade e da variedade de conceitos de competências existentes
atualmente.
Como mencionamos, existem diversas metodologias de mapeamento de
competências. Para a definição da metodologia mais adequada, o órgão deve
considerar o seu planejamento estratégico, a sua missão, a sua visão, a sua própria
estrutura, as suas necessidades e as suas viabilidades financeiras. Não há uma
metodologia pronta e pré-moldada a cada órgão. Portanto, preconiza-se que a
implementação da gestão por competências esteja baseada nas peculiaridades da
própria organização.
Neste contexto, para o projeto piloto a EY avaliou as metodologias
comumente praticadas no mercado para avaliar a de maior aderência ao projeto,
conforme apresentamos abaixo.
4.1.1. Mapeamento de Competências Por Processo
Nesta metodologia, o mapeamento de competências pode ser efetuado
por processos ou por funções. Segundo Nezello (2008), o mapeamento por processo é
conhecido por dar uma ampla abordagem das competências para a realização das
diversas tarefas contidas em cada um dos processos de trabalho da organização,
possibilitando maior clareza de quais são as competências que o executor de tal
atividade deverá ter no desempenho de uma determinada tarefa, sendo inserido
dentro de um determinado processo, conforme exemplo abaixo:
Figura 7 - Mapeamento de Competências por Processo
Fonte: EY
O diferencial do mapeamento de Competências por processo é que este
permite uma visão transversal das atividades que ocorrem em diversas áreas da
organização. Porém, uma vez implementada, esta metodologia apresenta pouca
flexibilidade para que colaboradores com competências específicas de um processo
transitem por outras áreas, tendo em vista que o modelo tende a uma forte
especialização do colaborador.
O diagnóstico de competências, quando realizado por meio da análise
dos processos institucionais, reflete mais a realidade e a necessidade da organização
no seu dia a dia, sendo um modelo extremamente específico, que difere uma atividade
para outra, possibilitando que seja levantado um número elevado de competências em
um processo (NEZELLO, 2008).
4.1.2. Mapeamento de Competências Por Função
A Metodologia EY também levou em consideração o Mapeamento de
Competências por função que, por sua vez, descreve especificamente o cargo ocupado
pelo servidor e quais as competências dele são esperadas. Assim, há uma descrição
específica das funções de acordo com as atribuições de cada cargo. Este modelo de
mapeamento de competências exige constante atualização das descrições de cada
cargo, haja vista a eventual criação de novos cargos ou hipóteses em que
determinados cargos se tornam inadequados (e.g. datilógrafo).
Abordando esta metodologia pelo mapeamento de competências por
função, estaremos permitindo que cada nível hierárquico apresente uma visão técnica
desdobrada nas diferentes atividades executadas e, em paralelo a este conceito,
teremos também a compreensão de quais são as competências técnicas, quanto ao
desempenho de determinado cargo técnico ou operacional (CARBONE et al, 2016;
MONTEZANO, 2016; FLEURY; FLEURY,2001). Assim, entendemos que este modelo de
mapeamento de competências está diretamente ligado à função que o funcionário
exerce dentro da organização.
4.1.3. Abordagem integradora
A abordagem integradora, proposta pela EY, consiste em um modelo
híbrido de mapeamento de competências, o qual contempla elementos de ambas as
metodologias abordadas acima. Esta abordagem congrega as especificidades de cada
uma das atividades/tarefas desempenhadas pelos colaboradores, levando em
consideração a natureza da atividade desenvolvida (modelo de mapeamento por
função) e os resultados esperados (modelo de mapeamento por processo).
Neste modelo híbrido, portanto, as competências são definidas como
uma combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes (v. item 4.2 sobre
o modelo CHA). Esses três atributos do modelo CHA são os insumos necessários nesta
metodologia híbrida de mapeamento de competências. Identificados os insumos e
utilizados em um contexto organizacional e levamos em consideração também o
desempenho profissional que se traduz em comportamentos, realizações e resultados,
conforme podemos observar na imagem a seguir.
Figura 8 - Abordagem Integradora
Fonte: EY
Logo, este modelo híbrido permite uma aplicação mais ampla e flexível
pelos gestores, na medida em que determinadas competências não são intrínsecas a
apenas um processo ou exclusivas de apenas uma função. Logo, realizar o
mapeamento de competências por meio de uma abordagem híbrida, transversal aos
processos e às funções, permite que determinada competência seja aplicada mesmo
que existam atividades similares em áreas diferentes da organização.
O conceito de competência da abordagem integradora (ou híbrida) é
utilizado pela maioria das organizações, conforme apontado por Brandão e Guimarães
(2001) e Oderich (2005), ao afirmarem que este conceito é mais disseminado no Brasil.
Um dos motivos para adoção deste conceito na administração pública está ligado ao
fato dessa definição estar prevista na Guia de Gestão e Capacitação, elaborado pelo
Ministério do Planejamento (MPOG), que oferece orientações para as organizações
públicas.
4.2. Proposta de metodologia mais adequada para o Ministério da Fazenda
Conforme exposto acima, são três os conceitos metodológicos de
mapeamento de competências mais significativos: por Processo, por Função e a
Abordagem integradora. Em linhas gerais, a metodologia de mapeamento de
competências por função busca definir as competências de acordo com as atribuições
de cada cargo, ou seja, de acordo com o nível hierárquico do servidor. Esse sistema
vincula de maneira direta o regime de cargos vigente em uma área específica da
instituição.
Sem embargo, a metodologia por processo possui uma visão transversal
das atividades que permeiam as áreas da companhia, em outras palavras, o dever da
entrega independe do nível hierárquico do servidor, todos são responsáveis.
A Abordagem Integradora, por outro lado, é um modelo híbrido que
contempla as especificidades das atividades e comparabilidade de naturezas de
trabalho. Este modelo diferencia a proficiência de competências de acordo com o nível
hierárquico, e assim é possível identificar diferentes possibilidades de atuação em
áreas da organização.
Após abundante perquirição dos dados e informações coletadas em
reuniões com membros de diversos órgãos da estrutura do Ministério da Fazenda,
ficou constatado pela EY que o modelo híbrido da Abordagem Integradora é mais
condizente às atuais necessidades do Ministério da Fazenda.
Neste sentido, o conceito de competências e esta abordagem
integradora é trivialmente empregada para se referir à capacidade para execução de
tarefas e cabe de forma eficiente à estratégia do Ministério. No contexto da Política
Nacional de Desenvolvimento de Pessoas sua acepção é sintetizada no inciso II do
artigo 2⁰ do Decreto nº 5.707, de 23 de Fevereiro de 2006, in verbis:
Art 2⁰, Inciso II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição. (grifo nosso)
A título de exemplo, as seguintes características poderão ser observadas
de maneira universal na metodologia apresentada:
I. Planejamento e organização; II. Solução de Problemas;
III. Competência Técnica; IV. Tomada de Decisão; V. Administração de resultados;
VI. Comunicação; VII. Relacionamento Interpessoal;
VIII. Criatividade; IX. Administração de conflitos; X. Adaptabilidade;
XI. Resolução de Conflitos; XII. Atualização profissional e conhecimento do trabalho;
Importante salientar as competências exigidas individualmente para
cada cargo e posição hierárquica, consoante o disposto no exemplo a seguir, que
contempla o cargo de Analista Fazendário:
Figura 9 - Job Family do Analista Fazendário
Fonte: EY
Ponderando as práticas de mercado contemporâneas e considerando os
diferentes graus de maturidade entre os variados órgãos que a integram o Ministério,
é possível depreender que a adoção da Abordagem Integradora é a metodologia mais
oportuna. Reforçamos que tal abordagem define competências como a combinação
entre os três pilares definidos na metodologia CHA, que abrange os Conhecimentos, as
Habilidades e Atitudes, tríade responsável por ampliar o sentido de competência por
meio de um referencial que se assemelha aos padrões internacionais. Estes
comportamentos serão observados em um contexto organizacional e expressos
através do desempenho profissional.
Muito embora este Manual faça uso do conceito CHA para o
mapeamento competências, é importante definir de que forma este conceito atua
dentro denossa abordagem integradora.
Preliminarmente, cumpre observarque o pilar (i) conhecimento está
relacionado ao conjunto de informações assimiladas e detidas pelo indivíduo ao longo
da prestação de serviços. Neste pilar a abordagem avalia a capacidade do profissional
de saber qual ação tomar, bem como sua fundamentação.
Já o pilar (ii) habilidade refere-se, nesta metodologia, ao conhecimento
para realizar determinada ação necessária, ou seja, é a consolidação do conhecimento
do indivíduoque consiste na aplicação prática dos conhecimentos, com o ímpeto da
consecução de propósito específico. É o uso produtivo do conhecimento adquirido.
Por fim, a (iii) atitude refere-se, nesta metodologia, aos aspectos sociais
no âmbito do trabalho. Este pilar representa, dentre outras competências, a
identificação com a atividade exercida, responsabilidade com suas atribuições,
determinação para aprimoramento da performance e bom relacionamento
interpessoal.
Figura 10 - Quadro CHA
Fonte: EY
Especificamente para o Ministério da Fazenda, devido à complexidade
das atividades por ele exercidas, a abordagem integradora é exigida por ser uma
metodologia capaz de analisar uma grande diversidade de competências que podem
variar de acordo com cada órgão em que o servidor opera, por exemplo, o caso de um
servidor da Receita Federal que terá competências técnicas distintas daquelas do
servidor da Secretaria do Tesouro Nacional e vice-versa.
Abaixo demonstramos de maneira esquematizada o método proposto
ao Ministério da Fazenda:
Figura 11 - Metodologia EY
Fonte EY
4.2.1. Justificativa de escolha do modelo apresentado
O Decreto nº 5.707, de 23 de Fevereiro de 2006, que instituiu a Política
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos órgãos e
entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, dispõe em
seu artigo 5⁰:
“Art. 5o São instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal: I - plano anual de capacitação; II - relatório de execução do plano anual de capacitação; e III - sistema de gestão por competência. § 1o Caberá à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão desenvolver e implementar o sistema de gestão por competência. § 2o Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão disciplinar os instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.”
Não obstante à indispensabilidade legal da adoção de um sistema de
mapeamento de competências aos órgãos da administração pública, a evolução da
performance dos resultados deve se mostrar evidente após a implementação de um
sistema de mapeamento de competências.
A metodologia EY de Gestão por Competências, quando aplicada, tem
como ímpeto o aprimoramento da gestão de pessoas e através dela, os objetivos da
instituição se alinhará com as necessidades de desempenho das equipes. Ademais, a
implementação deste método assiste à constatação das lacunas de competências
existentes e impeditivas do alcance da estratégia da instituição, seja pública ou
privada, e logo, fornece parâmetros a serem utilizados para desenvolvimentos do
capital humano.
No caso do Ministério da Fazenda, cumpre salientar que sua
organização contém órgãos de assistência direta e imediata ao Ministro da Fazenda,
órgãos específicos singulares, órgãos colegiados e entidades vinculadas. Assim, por
mérito de sua ampla estrutura e diferentes graus de maturidade de seus órgãos, a
apuração da metodologia de mapeamento de competência exata para os propósitos
do MF, é uma atividade laboriosa e carece de inquirição detalhada.
Assim, o cenário de complexidade e amplitude da estrutura
organizacional do Ministério da Fazenda serviu para fundamentar a escolha do modelo
híbrido de mapeamento de competências apresentado pela EY.
Também conforme mencionado acima, tal modelo de mapeamento de
competências apontado pela EY, contempla as especificidades das atividades e
comparabilidade de naturezas de trabalho.
Desta maneira, as dimensões acima aludidas e, que fazem parte da
metodologia EY de análise de competências, estão em conformidade com o conteúdo
do Decreto nº 5.707, de 23 de Fevereiro de 2006, que define o mapeamento de
competências como uma ferramenta gerencial que permite planejar, monitorar e
avaliar ações de capacitação a partir da identificação dos conhecimentos, habilidades e
das atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores.
Capítulo 5. A implementação do Projeto Piloto
Este Capítulo tem por objetivo apresentar o processo de implementação
prática do Projeto Piloto do mapeamento de competências que ocorreu em
determinadosórgãosdo Ministério da Fazenda. Como demonstraremos a seguir, o
projeto piloto dividiu-se em seis etapas, e este capítulo abordará cada uma delas para
evidenciar melhor como estas etapas se desenvolveram na prática.
5.1. Implementação do Projeto Piloto de competências no Ministério da
Fazenda
A metodologia de mapeamento de competências, apresentada neste
manual, seguiu um processo de etapas que foram definidas pela EY, em parceria com o
Ministério da Fazenda com o objetivo de atuar de forma célere neste projeto piloto.
O Ministério da Fazenda definiu que os Grupo de Trabalho (GT) criado pelo
Comitê de Gestão Estratégica de Pessoas do MF (CGEP) participaria como parceiro da
iniciativa – ou seja, no projeto piloto. Este GT, após analisar os macroprocessos da
Cadeia de Valor Integrada do Ministério da Fazenda, sugeriu que o projeto piloto
avaliasse três macroprocessos, conforme mencionados abaixo:
Grau de Complexidade (p/implementação)
Cadeia de valor Processos Órgãos Áreas
Baixa Cadeia 2 – Arrecadação e controle dos créditos da Fazenda Pública.
Realizar a Fiscalização. 2 Prestar orientação e atendimento ao contribuinte.
RFB COEAF
Média Cadeia 8 – estratégia, Gestão e Suporte.
Promover eventos de capacitação e desenvolvimento.
ESAF SUSEP3
DIRED DIREC
Alta Cadeia 1 – Gestão Integrada das Políticas Econômicas e Previdenciárias.
Realizar estudos e pareceres para subsidiar o posicionamento do MF.
SPE SAIN4
COGCR CGSPC COINT COPOL
2 Processo alterado na etapa de Execução da Metodologia a pedido da RFB, tendo em vista a
confidencialidade das informações inerentes ao processo de fiscalização.
3 Sem processo vinculado. Apenas participação nas reuniões
4 Substituição do subprocesso “Agenda Comentada”, mais ligado a Cadeia de Valor 6, pelo subprocesso
“Pareceres Notas Técnicas”, exclusivo da cadeia de Valor 1.
Esclareça-se que cada macroprocesso foi escolhido conforme o grau de
complexidade para implementação da metodologia – alta, média ou baixa. No
macroprocesso de baixa complexidade, houve a participação da Receita Federal do
Brasil (ou “RFB”); no macroprocesso de média complexidade, houve a participação da
ESAF; no macroprocesso de alta complexidade, houve a participação da SPE e da SAIN.
Importante observar que “Cadeia de valor” é o termo usado pelo
Ministério da Fazenda para nomear o sistema que gera resultados de valor na
organização. A construção de uma cadeia de valor é um investimento que o Ministério
da Fazenda observou trazer um ganho para a organização, pois, esta passa a entender
melhor seus negócios. Abaixo demonstramos a Cadeia de Valor Integrada do MF,
versão de 2017:
Figura 12- Cadeia de Valor Integrada do MF - 2017
Fonte: Site do Ministério da Fazenda
Diante do cenário que citamos acima, os processos que seriam analisados
pelo projeto piloto foram definidos, conforme ilustra a imagem a seguir:
Figura 13 - Metodologia para escolha dos processos e órgãos
Fonte: EY
Assim sendo, após a definição dos órgãos participantes, da cadeia de valor,
dos processos que seriam analisados e da complexidade aplicada a eles, adentramos
no passo a passo para definição da metodologia do projeto piloto. Abaixo
apresentamos o fluxo de trabalho recomendado para aplicação do Projeto Piloto e que
seguem as diretrizes da metodologia desenvolvida pela EY, conforme imagem a seguir:
Figura 14 - Metodologia EY de Diagnóstico e Análise de Competências
Fonte: EY
5.1.1. Etapa 1 –Análise Documental e Entrevistas
A etapa inicial tratou da formulação da estratégia do projeto piloto a ser
implementado. A metodologia que foi customizada ao Ministério da Fazenda foi
aplicada através da atuação de Grupos de Trabalho para que então fosse possível
efetuar a melhor captura de aprendizado e, logo em seguida, realizar o refinamento
metodológico.
Importante ressaltar a importância dos gestores no processo de
mapeamento de competências realizado, eles são peças-chaves no processo de
implementação do projeto. Eles possuem participação ativa e essencial no processo de
mapeamento de competências e, posteriormente, na avaliação de desempenho.
Ademais, como são importantes canais de comunicação e de incentivo de servidores,
foram e devem ser constantemente consultados pela equipe do projeto. Acrescente-
se, ainda, o seu papel fundamental na validação das competências.
Para efetiva aplicação da metodologia a EY recorreu à aplicação de
técnicas para a coleta de dados, que foi realizada conforme os procedimentos
orientados a seguir:
a) Análise Documental:
O primeiro passo para mapear as competências necessárias é a análise
documental, ou seja, a análise da visão, da missão, do planejamento estratégico, dos
macroprocessos, do regimento interno e de todos os documentos relacionados aos
objetivos estratégicos da organização.
A etapa de interpretação e a análise do conteúdo dos documentos da
organização auxiliaram a EY a definir as categorias de análise e também a identificar
quais indicadores a respeito de quais competências demandariam maior necessidade
de análise para lograr os objetivos e metas do projeto piloto.
Nesta etapa então, como o objetivo de identificar o melhor cenário para
a atuação do projeto piloto, a EY analisou, no âmbito da administração pública, as leis,
as normas internas, os decretos, os regulamentos, os estatutos, as portarias, os
programas temáticos do ministério da fazenda no Plano Plurianual (PPA), os relatórios
de auditoria, e pareceres dos órgãos que participaram do projeto.
Para tanto, a EY realizou uma análise de dados textuais, objetivando
apurar as informações mais importantes, quantificando e condensando suas estruturas
relevantes. Existe um número significativo de metodologias e softwares nessa área.
Por possuir uma sistemática clara e aprofundada, cita-se o modelo de Bardin, que se
fundamenta na análise semântica de enunciados ou períodos de um texto ou corpus
(FARACO et al., 2006, p. 130; BECHARA, 2009, p. 406). A partir daí, promove-se um
encolhimento e uma reorganização do material.
De acordo com Bardin (1977), para a realização dessa análise, toma-se
como base segmentos textuais, que podem ser retirados de regimentos internos,
objetivos estratégicos, macroprocessos e tudo aquilo que é essencial à organização.
Tais segmentos textuais devem ser transpostos em fragmentos menores e deve-se
aglomerá-los e categorizá-los em temas gerais. A partir dessa análise documental,
extrai-se um conjunto de temas que servirão de base para a descrição das
competências.
Análise de Conteúdo - A análise do conteúdo de um documento se preocupa com o significado das palavras, frases ou orações. O propósito é interpretar e classificar as diferentes partes de um texto de acordo com categorias determinadas pelo mapeador para extrair dali a informação predominante ou as tendências manifestas do texto que permitam verificar quais as competências relevantes à organização. Categorização - A categorização é uma operação de classificação dos elementos de um texto segundo determinados critérios. Esses critérios são semânticos (relativo ao significado das palavras) ou temáticos (relativo ao tema das palavras). A separação do texto em categorias facilita a análise da informação. As categorias podem ser definidas antes da análise do documento/texto (a priori) ou estabelecidas depois da leitura do material, emergindo, portanto, da análise da documentação. Interpretação – é a compreensão do conteúdo do texto com base nas informações, categorias e na descrição dos significados. Descrição – é o momento de expressão dos significados captados e intuídos nas mensagens analisadas do texto.” (MARQUES, 2013)
A análise documental é uma fase preparatória para o seguinte passo do
processo de mapeamento: a descrição das competências. Cabe ressaltar, no entanto,
que a pesquisa documental dificilmente é utilizada sozinha. Pode-se combiná-la com
outras técnicas de identificação de competências, tais como entrevistas individuais,
grupos focais, questionários e outros.
Além da pesquisa documental a EY valeu-se também de reuniões
e entrevistas semiestruturadas com os gestores dos órgão e equipe técnica
objetivando validar e coletar informações adicionais importantes para nossas análises
– em alguns órgãos foram realizadas em média 2 a 3 reuniões para avaliação.
É importante salientar que dependendo da complexidade do órgão e
informações disponibilizadas, a análise documental poderá não ser restrita aos
documentos relacionados acima, sendo ampliada conforme necessário para suprir ou
complementar informações que sejam relevantes a cada ambiente organizacional.
Diante disso, podemos afirmar que, nesta fase preliminar, foram
coletados dados relevantes referentes à estratégia organizacional. O próximo passo
realizado pela EY para melhor entendimento dos processos, e seus atores, foi definir as
entrevistas com os principais “Stakeholders” dos processos indicados.
b) Entrevistas
O segundo passo foi a etapa das entrevistas que tratou de uma técnica
de comunicação bilateral, em que possuiu como participantes o entrevistador (EY) e
servidores selecionados pelo seu largo conhecimento da organização e também o
conhecimento específico dos processos relacionados que foram indicados pelo
Ministério da Fazenda, em sua maioria foram selecionados os gestores de processos e
a equipe técnica que atua nos processos selecionados.
Os entrevistadores tiveram como objetivo a obtenção de informações,
bem como a percepção do entrevistado perante o processo a ser investigado. As
entrevistas assistiram à acareação entre os dados apurados na análise documental e a
concepção dos profissionais, a fim de esgotar possíveis ambiguidades e desafios que
poderiam ser encontrados na fase de “Rollout” do projeto.
Ademais, durante esse processo foram obtidas, por meio de relatos dos
profissionais, muitas informações acerca da realidade da organização que não constam
nos documentos.
As perguntas feitas pela EY aos entrevistados foram cautelosamente
preparadas pela equipe de consultores e a seguir demonstraremos os modelos que
foram utilizados nas entrevistas realizadas. Vale ressaltar que o modelo adotado pela
EY foi de entrevista semiestruturada, onde a ordem das perguntas, bem como a
formulação de questões adicionais depende do entrevistador objetivando identificar a
melhor percepção possível do entrevistado perante os processos/ atividades que
foram relacionadas.
Figura 15 - Pauta de Entrevista da EY
DADOS DA ENTREVISTA Consultores EY: Entrevistado (a): Órgão/ Área: Data:
QUESTIONÁRIO Descreva o processo e seus atores:
Quais são as entregas esperadas deste processo?
Para as atividades descritas neste processo, quais são as responsabilidades existentes?
As atividades são rotineiras? Qual o volume?
Quantas horas são gastas para a realização das atividades?
Há interface com outros órgãos ou atores nesse processo?
Existem sistemas ou ferramentas específicas que apoiam neste processo?
São necessárias competências técnicas e comportamentais?
Quais os conhecimentos a sua área de atuação?
Quais as habilidades a sua área de atuação?
Quais competências organizacionais devem ser observadas?
Que comportamentos no trabalho são valorizados pelos superiores?
Existem metas estabelecidas para realização das atividades?
Essas metas são acompanhadas através de indicadores? Qual a periodicidade?
Existe uma gestão de dados?
Fonte: EY
Outras informações a serem destacadas sobre esta etapa, observadas
pela EY no processo das entrevistas, foram a indicação da (I) Frequência absoluta
(número de entrevistados que fizeram menção à competência); (ii) Frequência relativa
(percentual de entrevistados que fizeram menção à competência); e (iii) a Indicação de
referência à competência em documentos internos da organização. Esses dados
auxiliaram a EY na validação das competências e o número de menções realizadas
sobre um determinado item, que indicou assim a sua relevância.
As reuniões, conforme citamos acima, foram realizadas com a equipe,
incluindo gestores e equipe técnica, e tiveram a duração entre uma (01) e quatro (04)
horas.
Durante essas reuniões foram discutidas as informações capazes de
definir atributos de competência válidos para os órgãos e seguimentos do Ministério
da Fazenda, identificar competências gerenciais inerentes aos gestores e supervisores
da organização, além das informações específicas dos cargos com o objetivo de elencar
os atributos de competência cabíveis a cada um deles.
5.1.2. Responsáveis pelo mapeamento de competências
Vale salientar que, para este projeto piloto, conforme as etapas
supracitadas, a consultoria EY contou com sua equipe especializada em mapeamento
de competências para avaliação da documentação e para o processo de entrevistas
com os gestores e equipe técnica selecionada pelos órgãos para participarem do
projeto. Nesse caso, os servidores selecionados para as entrevistas foram aqueles que
os gestores entenderam como os que possuem um maior conhecimento da unidade e
do processo.
Assim para este projeto a EY contou com as técnicas de análise
documental e entrevistas, conforme citado anteriormente. O objeto da análise
documental e posteriormente das entrevistas foi avaliar as competências específicas,
gerenciais e fundamentais consideradas pelos gestores para os processos em questão,
sendo elas mapeadas simultaneamente. Neste mapeamento, a EY teve o cuidado de
buscar entender quem são atores e/ou cargos que atuam em um processo de trabalho.
Os atores podem se confundir com os cargos. Neste sentido, foi
necessário validar com os gestores e equipes técnicas quem de fato atuava, ou seja, era
o executor em uma determinada atividade.
Considerando o exposto para o mapeamento de competências
contamos com os seguintes responsáveis:
a) Mapeador
É o responsável pela pesquisa e mapeamento de competências de
acordo com a metodologia de mapeamento adotada. Traduz as competências do órgão,
interpretando e definindo junto com os gestores e equipe técnica as dimensões, o grau
de importância e a necessidade de aprimoramento das competências mapeadas. A EY
dentro do projeto desenvolveu o papel de mapeador.
b) Gestor da Unidade e no Contexto do Piloto o Gestor do Processo
Foi responsável por disponibilizar as informações, identificar a equipe
técnica, que deve participar do processo, bem como analisar e auxiliar a validação
semântica das competências dos servidores dentro do processo selecionado.
c) Equipe técnica
Auxiliou o gestor na identificação e validação das competências
mapeadas para os servidores que atuam nos processos, bem como da definição do
grau de importância das competências de sua equipe.
Entendemos que os gestores são peças-chaves no processo de
implementação do projeto. Eles possuem participação ativa e essencial no processo de
mapeamento de competências e, posteriormente, no diagnóstico. Ademais, como são
importantes canais de comunicação e de incentivo de servidores, serão
constantemente consultados pela equipe do projeto. Acrescente-se, ainda, o seu papel
fundamental na validação das competências.
Neste projeto dado sua amplitude e prazo, não foi considerada a
participação dos servidores, que podem participar de projetos de mapeamento na fase
de diagnóstico, onde podem ser adotados diversos instrumentos, tais como
questionários, entrevistas, grupos focais e observações. Esses instrumentos serão
aplicados pelos gestores ou preenchidos individualmente, como uma autoavaliação.
Entendemos a RFB já vem utilizando da aplicação de questionário online, junto aos
seus 23.000 (vinte e três mil) servidores para auxiliar no processo de diagnóstico.
Para a descrição das competências, a EY, de acordo com as tipologias
definidas, fundamentais, essenciais e gerenciais, considerou que as competências
descritas devem ser práticas, operacionais e úteis; devendo constituir referências claras
e objetivas para a avaliação do comportamento e do desempenho de servidores.
Diante deste contexto a equipe da EY em conjunto com os gestores buscou descrever
as competências considerando suas dimensões ou elementos constitutivos
(conhecimentos, habilitadas e atitudes). Buscou ainda evitar frases longas e expressões
técnicas, extremadas ou negativas, para a elaboração dos enunciados e itens do
instrumento.
Exemplo:
Após o levantamento destas informações e refinamento realizados pela
consultoria, a EY compilou os dados em seu caderno de coleta e solicitou uma reunião
com o respectivo órgão para validação de competências, conforme demonstrado no
tópico seguinte. Para realizar essas validações, podem-se utilizar grupos focais,
entrevistas ou questionários. A EY utilizou-se de seu caderno de insumos e ainda em
alguns casos de reuniões presenciais com os gestores do órgão e equipe visando
percepção mais consistente quanto aos insumos apresentados.
Importante ressaltar que nesta etapa a equipe da EY solicitou aos
gestores e equipe técnica especial atenção para validação semântica das competências
descritas pelo time da EY, buscando identificar ambiguidades e dificuldades de
compreensão, verificar a adequação dos enunciados e itens apresentados e obter
críticas e sugestões de melhoria quanto as descrições apresentadas.
Relacionamento Interpessoal e Trabalho em Equipe
Descrição: Estabelece relações interpessoais baseadas na confiança, respeito, cooperação e transparência. Interage positivamente com o grupo de trabalho, entendendo as interdependências entre as pessoas, contribuindo com ideias e esforços na consecução de objetivos comuns, valorizando contribuições dos outros.
Uma vez realizados ajustes solicitados e ocorrer a validação com os
gestores, a equipe da EY, iniciou a etapa de diagnóstico, que buscou verificar o quão
importante o gestor considera a competência para o exercício da função e/ou
atividades laborais. Este grau variou de zero (00), nas hipóteses em que a competência
não foi identificada ou deveria ser retirada da lista; e cinco (05), nas situações em que a
competência era essencial para a consecução dos objetivos do setor.
De forma simultânea, a equipe da EY buscou compreender junto aos
gestores e equipe técnica, indicadores de necessidade de capacitação. Estes
indicadores também foram apontados e relacionaram atividades a competências, bem
como a necessidade de capacitação para estas competências, considerando, o quadro
de funcionários atual.
Frente a este modelo, o gap de competências (ou lacuna de
competências) foi encontrado por meio das avaliações de domínio e de importância,
contrastando-se o grau de domínio apresentado pela equipe técnica/gestores e o grau
de importância que cada competência obteve.
5.1.3. Etapa 2 - Mapeamento das Competências existentes
Nesse momento, serão identificadas as competências existentes
nos servidores do órgão. Deve-se, impreterivelmente, haver correlação entre as
competências necessárias, e as existentes em seus servidores.
Mais uma vez, a equipe da EY responsável pelo projeto buscou
incentivar o envolvimento dos gestores para que eles informassem avaliando as
equipes que hoje atuam nesses processos as competências instaladas.
Conforme mencionamos, entendemos que alguns órgãos mais maduros
envolvem os servidores, através de um processo de autoavaliação, objetivando
constatar as competências existentes, o que observa-se ser um modelo bem difundido
no mercado e que busca reduzir ao máximo a lacuna entre as competências
necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e aquelas já disponíveis na
organização. Todavia, no contexto do Projeto Piloto, dado o tempo hábil que temos
para conclusão do mesmo, não cabia utilizar neste momento de coleta de informações
através de questionário com os servidores.
Para a realização desse diagnóstico, adotam-se diversos instrumentos,
tais como questionários, entrevistas e observações. Para esse processo a EY utilizou os
insumos da fase anterior de entrevista bem como desenvolveu um caderno de coleta
que foi encaminhado aos gestores para obter as informações necessárias.
Recomenda-se utilizar quando possível, um sistema eletrônico para
requerer, obter, compilar e organizar essas informações, todavia, o desenvolvimento
de sistema online não foi objeto do escopo apresentado pelo Ministério.
É importante que a identificação das competências existentes ocorra
por meio de avaliação do grau de domínio dos servidores em relação às competências
necessárias e de avaliação do grau de importância destas competências para a
organização como um todo. Essas duas avaliações no momento do projeto piloto
foram realizadas junto com os gestores dos órgão e áreas técnicas envolvidas no
projeto e serão fundamentais para a obtenção da lacuna de competências.
5.1.4. Etapa 3 - Definição de Competências Necessárias
Nesta fase, a EY realizou o “Diagnóstico de Competências”, isto é, a
identificação das lacunas entre as competências necessárias e as competências
internas existentes para concretização da estratégia da Instituição.
Fez parte desse processo de análise, a elucidação das competências dos
cargos dos órgãos, mediante o levantamento dos atributos e das competências, os
quais foram reunidos por semelhança e convertidos em Competências. Nos moldes
acima descritos, a EY coletou as percepções acerca das competências já existentes
contemplando as especificidades das atividades e da natureza laboral e, com isso
realizou um inventário das competências em um mix das competências já relacionadas
pelos órgãos com as competências recomendadas pela EY.
Ademais, a EY considerou nesta análise as singularidades e
particularidades de cada cargo e nível para atender o propósito final de êxito para cada
órgão. Neste contexto, faz-se necessário compreender a diferença entre as
competências que foram definidas em nossos trabalhos, conforme segue:
Figura 16 – Tipologia de competências adotada
Fonte: EY
A) Competência específica (técnica):
A competência específica é a condição mínima para a atuação do
servidor dentro do seu papel ocupacional, que são necessárias para realizar um
determinado conjunto de atividades de um processo, desdobrado de um
macroprocesso no contexto de sua equipe de trabalho. O conhecimento adquirido em
sua formação profissional também deve estar ligado ao cargo exercido pelo servidor.É
importante que o profissional que possuir estas competências domine o seu dever (o
que fazer e como fazer). Importante também salientar que os profissionais devem
empenhar-se continuamente para a manutenção, evolução e atualização de suas
competências específicas.
B) Competência fundamental (essencial):
A competência fundamental é uma característica de extrema relevância
para a excelência profissional. Estas são normalmente associadas aos elementos da
estratégia da organização, como a visão, a missão eos valores, e são elas que resultam
em diferencial para a competitividade das empresas. São aquelas inerentes a todos os
servidores públicos dos órgãos do Ministério da Fazenda, que orientam a definição das
competências coletivas dos órgãos e das unidades.
Neste sentido, tais competências abrangem a junção dos
conhecimentos contidos na organização e nas habilidades individuais, que
diferenciam as organizações umas das outras, portanto, é importante a observação,
reflexão e identificação delas, para que o curso dos processos seja mais efetivo.
C) Competência gerencial:
Por último, a competência gerencialestá diretamente relacionada às
funções gerenciais. Estas competências têm por objetivo manter o nível de
desempenho das necessidades e expectativas do órgão, de modo a atingir seus
objetivos no menor espaço de tempo e com o maior rendimento possível. Tais
competências dão subsídios aos gestores para suas atuações, de forma que orientam a
atuação da equipe com foco nas estratégias, estimulam e valorizam a participação dos
funcionários nas decisõese coordenam os processos da sua equipe.
Considerando a complexidade das atividades exercidas no Ministério da
Fazenda observamos a necessidade de uma pluralidade de competências. As
competências técnicas podem variar de acordo com as especificidades do órgão ou
Autarquia. As individuais devem ser customizadas de acordo com a área de atuação e
as atividades dos servidores.
Com as competências definidas acima, é possível demonstrar um
exemplo do resultado da etapa de definição de competências necessárias:
Figura 17 - Modelo de avaliação de competências - EY
Atividade Atores/ Cargos Descrição Produto CompetênciaTipo de
Competência
Grau de
importância
Ação de
Capacitação
Prestar atendimento presencial na unidade da RFB - Nível 1
1. Cargos PECFAZ
Planejamento do atendimento Fundamental 1 1
Orientação e incentivo do Ecac Fundamental 2 2
Definição dos serviços de atendimento Fundamental 3 3
Tomada de decisão no atendimento Fundamental 4 4
Transmissão de informações ao Contribuinte Fundamental 5 5
Atendimento e orientação ao Cidadão Fundamental 3 3
Análise de CompetênciasSumário de Atividades RFB
Prestar atendimento
presencial na unidade
da RFB - Nível 1
Agente Administrativo 1. Diagnóstico da Situação
concreta
2. Buscar soluções baseadas
em legislação/ Sistema de
apoio ao atendimento
3. Conclusão do atendimento
Atendimento
ao
Demandante
Fonte EY
5.1.5. Etapa 4 - Análise e Levantamento de Lacunas
Nesta etapa seguinte houve a validação ou refinamento pela EY da
metodologia apresentada aos órgãos que participaram do projeto piloto. A EY contou,
neste momento, com o comprometimento e com a disposição dedicada ao projeto
piloto de gestão de pessoas pelos órgãos que foram envolvidos neste trabalho.
O objetivo da etapa de validação e refinamento das competências dos
cargos foi garantir que a metodologia estava madura, exata, reprodutível e flexível e
que também era capaz de garantir a conformidade com os propósitos dos órgãos, além
de fornecer evidencias através da participação dos envolvidos de que a metodologia
realiza aquilo para o qual é indicada para fazer. Ficou entendido que o material final
contemplou as competências indicadas pelos próprios órgãos, além de recomendações
da EY de outras competências essenciais ao escopo do projeto piloto.
O resultado desta primeira etapa estabeleceu três índices assim
categorizados: (i) Análise de Competências, que apresentou o sumário das atividades e
a correlação destas com as referidas competências; (ii)a Matriz de Competências, que
relacionou as competências do primeiro índice pertinentes aos cargos/funções em
análise; e (iii)a Matriz Grau de Importância, que apresentou os critérios de mensuração
da importância das competências para as atividades desempenhadas e as
necessidades de capacitação delas decorrentes.
A Matriz de Grau de Importância que citamos verificará o quão uma
competência mapeada é relevante nas atividades exercidas pelo servidor. Esta
avaliação facilitará o planejamento de ações de capacitação, etapa posterior ao
diagnóstico de competências existentes. A avaliação de importância permite a seleção
prévia do que é mais importante a ser desenvolvido em termos de competência em
seus servidores, evitando o gasto de recursos, de tempo e de energia na capacitação
de competências que são obsoletas e desnecessárias.
Conforme falamos anteriormente, a referida matriz identifica o quão
importante o gestor considera a competência para o exercício da função e/ou
atividades laborais. Este grau variou de zero (00), nas hipóteses em que a competência
não foi identificada ou deveria ser retirada da lista; e cinco (05), nas situações em que
a competência era essencial para a consecução dos objetivos do setor, necessitando
ser realizada ininterruptamente e com o mínimo de erros possível, conforme
demonstramos no quadro abaixo.
Figura 18 - Matriz de Grau de importância / Necessidade de Capacitação
0 A Competência não foi identif icada no setor. A Competência era
retirada da lista.0 Não utilizo esta competência na minha atual função
1 Competência de pequena importância para a consecução dos
objetivos do setor, raramente necessária.1 Nenhuma necessidade de capacitação, pois não tenho
dif iculdades e/ou não necessito de ajuda.
2 Competência com pequena importância para a consecução dos
objetivos do setor, necessária com pouca frequência.2 Pouca necessidade de capacitação, pois raramente tenho
dif iculdades e/ou pouco necessito de ajuda.
3 Competência necessária para a consecução dos objetivos do setor,
frequentemente necessária.3 Média necessidade de capacitação, pois tenho alguma dif iculdade
e/ou às vezes necessito de ajuda.
4 Competência muito importante para a consecução dos objetivos do
setor, extremamente frequente.4 Muita necessidade de capacitação, pois tenho dif iculdades com
frequência e/ou necessito de ajuda constantemente.
5 Competência essencial para consecução dos objetivos do setor,
necessitando ser realizada sem erros e o tempo inteiro.5 Urgente necessidade de capacitação, pois tenho extrema
dif iculdade e/ou sempre necessito de ajuda.
2.1. Grau de Importância 2.2. Necessidade de Capacitação
Fonte: EY
De forma simultânea, a Matriz de Grau de importância contou com os
indicadores de necessidade de capacitação. Estes indicadores também foram
apontadospelos gestores e servidores que participaram do projeto piloto e que
também relacionaram competências a atividades, bem como a necessidade de
capacitação para estas competências, considerando, o quadro de funcionários atual.
Esta matriz descrita acimadeu origem ao gráfico de Necessidade de capacitação das
competências referenciadas.
Para a elaboração desta metodologia foram utilizados os pressupostos teóricos
de Brandão (2012) e Magalhães e Borges-Andrade (2001), assim como outras
literaturas sobre capacitação, competências e gestão por competências e, diante dos
resultados apresentados, foi possível perceber, de forma mais objetiva, quais as áreas
que precisam de investimento em capacitação, e também quais órgãos teriam
prioridade nessas ações.
Figura 19 - Gráfico de Necessidade de Capacitação - EY
Fonte: (BRANDÃO E GUIMARÃES, 2001), com adaptações.
O gap de competências (ou lacuna de competências) será encontrado por meio
das avaliações de domínio e de importância, contrastando-se o grau de domínio
apresentado pelos servidores/gestores e o grau de importância que cada competência
obteve.
Com este gráfico tornou-se possível compreender, de forma dinâmica, a
proposta de metodologia de diagnóstico das competências apresentando o cenário
das necessidades de capacitação das competências existentes e recomendadas.
O gap de competências de acordo com a metodologia da EY pode ser avaliado
considerando o grau de importância e a necessidade de capacitação das mesmas. As
competências que apresentam alta importância (5), e alta necessidade de capacitação
(5), são competências que demandam, de forma emergencial, ações de capacitação. Já
aquelas competências que possuem alto domínio por parte dos servidores (nenhuma
necessidade de capacitação) (1) e baixa importância (1) podem fazer parte das ações
de treinamento e desenvolvimento, mas não de forma prioritária. Os demais níveis de
priorização de capacitação que variam entre 1 e 5 dependerão dos resultados obtidos
com as avaliações de domínio e da realidade de cada órgão.
Figura 20 – Matriz Domínio x importância para análise de prioridade para capacitação - EY
Assim, após o diagnóstico, o gestor tem uma visão clara de quais ações de
capacitação serão necessárias para a adequação de lacunas de desenvolvimento de
competências e da prioridade de cada uma delas.
Com relação as trilhas de capacitação, importante mencionar que não fazem
parte desta etapa que trata do mapeamento de competências, e será objeto da frente
de trilhas de capacitação.
5.1.6. Ferramenta de competências
Conforme evidenciado anteriormente neste manual, a equipe da EY, no
processo de mapeamento e diagnóstico de competências, utilizou o Caderno de
Insumos para auxiliar na coleta e na categorização das informações mapeadas.
No referido documento foram inseridos: os processos/atividades que
foram analisados; atores e/ou cargos participantes de tais processos; e também o grau
de proficiência e a necessidade de capacitação das competências relacionadas a estes.
Tais informações foram levantadas pela equipe de mapeadores da EY durante as
etapas citadas anteriormente (análise documental e entrevistas).
A ferramenta conforme detalhado em anexo, em cada uma de suas abas
apresenta ícones, representados pelo símbolo (i), que servem como glossário
auxiliando os gestores e equipe quanto aos campos a serem validados e exemplos para
facilitar a compreensão dos envolvidos na análise. Os conceitos e metodologias
adotados foram apresentados pela EY durante todo o processo e utilizados nas
reuniões e apresentações aos GT’s. Insta ressaltar que tais materiais foram
disponibilizados por e-mail através da SGE/SE, a fim de serem utilizados pelos órgãos
como referência em relação a validação de informações e dúvidas relacionadas a
metodologia. Adicionalmente, a EY se colocou à inteira disposição para esclarecer e
auxiliar durante todo o processo de validação do material, seja por call ou fisicamente
nos órgãos.
A ferramenta de competências foi base de validação da EY do
mapeamento e posteriormente diagnóstico realizado nas etapas mencionadas
considerando a abordagem metodológica mencionada na metodologia de gestão por
competências. Assim, os atores envolvidos foram os gestores e equipe técnica, com
conhecimentos dos processos selecionados, que são os responsáveis pela validação do
material apresentado pela consultoria.
Neste contexto, a responsabilidade dos gestores e equipe foi o de validar
as competências fundamentais, as específicas e gerenciais mapeadas pela equipe da EY
simultaneamente, considerando o processo selecionado. Importante ressaltar que no
âmbito do projeto piloto estamos avaliando o processo em si, assim as competências
fundamentais, técnicas e gerenciais devem estar relacionadas a esse processo, como
se este representasse o órgão.
A doutrina, dispõe ainda que o diagnóstico de competências na
organização geralmente é realizado por meio de instrumentos de avaliação de
desempenho, conforme sugerem Brandão e Guimarães (2001), todavia, muitas vezes,
nem o pesquisador nem os profissionais objeto do estudo dispõem de tempo de um
sistema eletrônico para requerer, obter, compilar e organizar essas informações.
Frente ao escopo apresentado pelo Ministério da Fazenda, a EY
desenvolveu abordagem metodológica que entende mais adequada e que atende aos
preceitos doutrinários e estando ainda alinhada as práticas observadas no mercado em
organizações de grande porte e com semelhante grau de complexidade.
Assim, a abordagem teórica indicada pela EY, levaram em consideração
os gestores e equipes como peças fundamentais no mapeamento e identificação de
domínio existente, devendo eles conhecer a sua equipe, identificar quais são seus
pontos fortes e os pontos fracos.
O resultado da análise realizada pela EY é apresentada através do
Dashboard que estabeleceu quatro (04) índices assim categorizados: (i) Matriz de
Competências, que relaciona as competências pertinentes aos cargos/funções em
análise; (ii) o Grau de Necessidade de capacitação, o qual evidencia as competências
que o órgão precisa desenvolver, referenciando este desenvolvimento em períodos de
curto, médio e de longo prazo; (iii) o Grau de esforço para o desenvolvimento, que
apresenta o esforço para o desenvolvimento/capacitação da competência referida e
(iv) o Grau de importância da competência ao Órgão, que evidencia o grau de
importância da competência para as atividades desempenhadas pelo órgão.
Para o Rollout a consultoria está propondo a que seja feito através do
caderno de coleta desenvolvido considerando alguns ajustes adicionais dado a
amplitude desta etapa. Os órgãos como a RFB que possuem outra metodologia
vigente, para o mapeamento esta serão observadas. Devemos ressaltar que a
metodologia proposta não têm o interesse de vincular órgãos cuja metodologia
própria se mostre mais fiel à sua realidade de trabalho. Ou seja, não buscam o
retrocesso, caso se mostrem menos efetivas que as metodologias vigentes no órgão.
5.1.7. Descrições da fórmula das lacunas de competência
Com relação ao tópico anterior, vale ressaltar que a identificação das
competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e o inventário de
competências existentes levou em consideração a pesquisa documental e as reuniões/
entrevistas realizadas com os gestores e área técnica, sem envolvimento dos
servidores para avaliação de domínio, ou grau de proficiência dos mesmos com relação
as competências mapeadas.
Neste sentido, a EY avaliou o gap considerando a média total classificada
pelos participantes a cada atividade relacionada, considerando os níveis de grau de
proficiência de zero (0) a cinco (5) e ação de capacitação de zero (0) a cinco (5). A partir
deste cenário, podemos observar:
a) o resultado quando menor ou igual a 3 para o grau de importância e
menor ou igual a 3 para ação de capacitação é considerado verde -> Baixa
necessidade de ações de desenvolvimento;
b) o resultado maior ou igual a 3 para grau de importância e menor ou igual
a 3 para ação de capacitação (e vice – versa) é considerado amarelo - >
cenário de desenvolvimento considerada moderado;
c) o resultado maior ou igual a 3 para o grau de importância e capacitação é
considerado vermelho -> cenário preocupante com necessidades imediatas
de capacitação;
Para utilizar a metodologia de cálculo proposta pelo Ministério do
Planejamento, com as devidas alterações, fórmula do quadro abaixo, é necessário
traduzir o Grau de Importância (I) como Ação de Capacitação (AC) e o Domínio (D)
como Grau de Proficiência (GP). Além disto, importante destacar que o grau de
proficiência deve ter sua leitura de forma invertida considerando cinco (5) como
“Competência observada de pequena importância para consecução da atividade no
setor, raramente necessária” e um (1) como “ Competência observada e essencial para
a consecução da atividade no setor, necessitando ser realizada sem erros o tempo
inteiro”.
Após realizados estes ajustes, podemos verificar que o resultado da
aplicação da fórmula proposta poderá variar entre 0 e 25. O resultado 25 (vinte e
cinco) pode ser traduzido como uma competência que necessita de prioridade de
desenvolvimento, classificada como vermelha.
L = I x (5-D)
L = Lacuna; 5 = Níveis de importância da escala utilizada
I // AC= Importância // Ação de capacitação D // GP = Domínio // Grau de Proficiência
Capítulo 6. Considerações Gerais sobre a Metodologia
A metodologia de gestão por competências da EY apresentada ao
Ministério da Fazenda mostrou-se um eficaz instrumento norteador para a tomada de
decisão da gestão de pessoas, considerando-se todos os resultados expostos e a sua
aplicabilidade prática tendo como base os conhecimentos oriundos da literatura sobre
gestão por competências e capacitação.
Conforme mencionamos a abordagem metodológica adotada no projeto
piloto pela Consultoria EY representa um mínimo ferramental para que os órgãos
tenham uma análise mais qualitativa da sua realidade de trabalho quanto ao processo
de mapeamento de competências, permitindo convivência com metodologias
existentes e previamente adotadas por órgãos no Ministério. Assim, a abordagem
proposta não têm o interesse de vincular órgãos cuja metodologia própria se mostre
mais fiel à sua realidade de trabalho. Preconiza-se que a implementação da gestão por
competências esteja baseada nas peculiaridades da própria organização.
Dentre outras contribuições desta iniciativa ressaltam-se a possibilidade
de identificar a gestão por competências e a definição das necessidades de
capacitação, cenário onde foram consideradas as influências dos servidores em
conjunto com os consultores especialistas da EY.
Por fim, importante salientar que a metodologia foi construída em
conjunto e entendemos que está pronta para ser replicada como um eficiente
instrumento de gestão de pessoas em outros órgãos, além do projeto piloto.
Capítulo 7. Desafio de aplicação da Metodologia
Parte da aplicação de qualquer metodologia de mapeamento de
competências deve estar dedicada a entender os seus desafios e seus componentes
como um todo. É importante que todos os participantes exteriorizem suas ideias já
que, geralmente, o conhecimento está espalhado entre seus membros.
Para superar tais desafios, durante o projeto piloto a EY propôs algumas
atividades aos participantes, como reuniões de refinamento e validação, para que
todos estejam alinhados desde o início, o que é fundamental para o sucesso do
projeto.
A partir disso, ficou evidenciada a importância de exercitar o máximo de
soluções possíveis, nas etapas iniciais de cada projeto, explorando quantas ideias
forem possíveis ou necessárias. Essa dinâmica permite que a melhor solução
selecionada, traga, inclusive, as ideias mais inusitadas para o processo de decisão.
Com o intuito de estudar todo o cenário para a plena aplicação do
mapeamento de competências, a EY estruturou uma análise SWOT [abaixo] que
consiste na realização de um diagnóstico completo de todo o cenário do projeto
pilotoa partir de análise de dados que caracterizam o ambiente interno, composto por
forças e fraquezas, e o ambiente externo, composto por oportunidades e ameaças.
O objetivo da realização desta análise foi proporcionar aos gestores um
amplo embasamento para formulação das estratégias do Projeto. A Matriz SWOT é
composta pelas iniciais das palavras inglesas, que são: “strenghts” (S), “weaknesses”
(W), “opportunities” (O), e “threats” (T), que significam, respectivamente, as forças, as
fraquezas, as oportunidades e as ameaças.
Desta forma, foram levantados os seguintes pontos, conforme demonstramos a
seguir:
Figura 20 -- Análise SWOT do Ministério da Fazenda
Fonte: EY De acordo com a referida análise, são considerados como desafios para
implementação do mapeamento os pontos sinalizados em fraquezas e ameaças e,
dentre eles, achamos relevante destacar alguns pontos que trouxeram impactos
relevantes no projeto piloto, como o desvio de função e o tempo disponível, pois,
conforme falamos, são fatores de grande importância quando se trata da análise de
competências dentro do projeto piloto.
O Desvio de função no serviço público é a atribuição aoservidor que
exerce funções de outros serviços que não sãocaracterísticosdo seu cargo. Esta é uma
prática irregular, visto que o agente público sópode fazer o que está previsto em lei e
normas dela decorrentes, ou seja, seus atos sãovinculados ao que dispõem o estatuto
e atribuições do cargo que ocupa.
Este pilar foi identificado em algumas atividades mapeadas, em que
possuem diversos atores, porém somente alguns têm a competência para praticá-la. A
etapa de conscientização dos possíveis desvios de função impactou
consequentemente, osresultados apresentados pela EY.
Insta salientar queo termo “tempo disponível” presente nas ameaças da
análise SWOTé referente ao tempo hábil gasto para a aplicação do projeto. Precisamos
afirmar que a metodologia proposta pela EY necessita de uma participação efetiva dos
seus respectivos grupos de trabalho, os quais, conforme observado na etapa de
aplicação do projeto piloto, nem sempre puderam estar plenamente atuantes, e isto
devido à prioridade de ações que os mesmos já possuem em suas funções.
Por fim, vale mencionar o excesso de demanda de tempo por parte dos
órgãos participantes no processo de convencimento do conceito/metodologia de
análise de competências, que foi visto no projeto piloto comoum obstáculo para
alinhar a metodologia de competências.
A EY esteve comprometida com a excelência do projeto piloto de gestão
de pessoas por competências e usou todos os seus esforços com o intuito de construir
uma metodologia afim de garantir a conformidade com os propósitos dos órgãos, além
de fornecer evidências através da participação dos envolvidos de que a metodologia
realiza aquilo para o qual é indicada para fazer.
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Competências: a realidade do CODT – Centro Oftalmológico de Diagnose Terapêutica.
Revista de Ciências da Administração, v. 9, n. 19, p. 179-198, set./dez. 2007.
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in strategic human resource management. Academy of Management Review, v. 23, n.
4, p. 756, 2002.
GLOSSÁRIO
Apud Termo utilizado para designar a origem de uma citação
indireta
Art. Artigo
As is Cenário atual
Call Ligação
COAEF Coordenação-Geral de Atendimento e Educação Fiscal
COGCR Coordenação-Geral de Crédito Rural e Normas
COINT Coordenação-Geral de Integração Comercial
Compliance Conformidade
COPOL Coordenador-Geral De Programação E Logística
CRFB Constituição da República Federativa do Brasil
Dashboard Painel
DAU Dívida Ativa da União
DIRED Diretoria de Estudos Educacionais
DIREC Diretoria de Eventos e Capacitação
Entrega Atividade ou Produto que dá término ao processo através
do valor esperado. Ex.: no que tange a aplicação do projeto
na SAIN, no processo de consultoria podem ser
consideradas entregas: notas técnicas, pareceres, cálculos
e reuniões.
ESAF Escola de Administração Fazendária
Funções Função de trabalho é a atividade profissional necessária
para realização da entrega. Exemplo.: na ESAF, a DIREC
(responsável pela logística de treinamentos) ao "Promover
eventos de capacitação e desenvolvimento” tem 3 funções
de trabalho envolvidas: 1) o Gerente do Projeto; 2) o
responsável pela organização da sala/coffee; 3) o
responsável por cuidar dos agendamentos dos espaços
físicos.
Gap(s) Lacunas
GT Grupo de trabalho
Input Insumo/contribuição
Job Family Metodologia utilizada para descrever competências por
modelo de funções por família de cargo.
MARE Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado
MPDG Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
NPM New Public Management
PAC Planos Anuais de Capacitação
PECFAZ Plano Especial de Cargos do Ministério da Fazenda
PFT Planejamento da Força de Trabalho
PGFN Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional
PMIMF Programa de Modernização Integrada do Ministério da
Fazenda
PNDP Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
PPA Plano Plurianual
Proeduc Programa de Educação Corporativa
RFB República Federativa do Brasil
SAIN Secretaria de Assuntos Internacionais
SGE/SE Subsecretaria de Gestão Estratégica
SIPEC Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal
SPE Secretaria de Política Econômica
SPOA Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e
Administração
SPrev Secretaria de Previdência
SRF Secretaria da Receita Federal
Stakeholders Partes interessadas
STN Secretaria do Tesouro Nacional
SUSEP Superintendência de Seguros Privados
TCU Tribunal de Contas da União
To be Cenário futuro/planejado
v. Vide
VUCA Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity. Em
português significa Volatilidade, Incerteza, Complexidade e
Ambiguidade
Work Levels Níveis de Trabalho
Workshop Treinamento / Oficina / Seminário
ANEXOS
Ferramenta de competências
Este anexo tem o intuito de ilustrar e contextualizar as abas que compõem
a “Ferramenta de Competências”, a qual foi elaborada conforme contextualizado nas
descrições já mencionadas anteriormente nos capítulos deste manual.
Neste sentido, este caderno tem como objetivo colher as informações
pertinentes dos órgãos que compõem a estrutura do Ministério afim de obter-se
alguns importantes insumos necessários para a continuidade do projeto.
Ao preencher o caderno você notará o ícone ( ). Ele serve como um glossário. Ao
passar o mouse pelo mesmo você poderá obter maiores informações sobre uma
determinada questão.
► Aba “Iniciar” Para iniciar a operação desta ferramenta o usuário deverá
abrir o caderno de coletas e clicar no ícone “INICIAR”, conforme a figura abaixo.
Em seguida, o usuário será encaminhado para a aba denominada “Caderno de
Insumos”.
► Aba “Caderno de Insumos” - Conforme demonstrado a seguir, o usuário
deverá inserir o nome do órgão qual terá suas competências mapeadas, a
coordenação que participará deste mapeamento, qual será a atividade/processos
analisados, o produto (que é o resultado/output da atividade analisada) e quais os
tipos de competências requeridas para o órgão exercer tal atividade.
► Aba “Caderno de Insumos” – Tipos de competências: Esta coluna deve ser
preenchida com uma das 3 (três) tipologias de competência, o qual discorremos
durante este mesmo material, de acordo com a metodologia EY, sendo elas, a
Competência específica, a competência fundamental e a competência gerencial.
► Aba “Caderno de Insumos” – Grau de Proficiência / Ação de Capacitação:
A coluna Grau de Proficiência deve ser preenchida de acordo com o índice que
reflete o grau de proficiência, já abordado neste mesmo manual, observado nos
atores que exercem determinada atividade, em que, ao atribuir, e a coluna de Ação
de Capacitação deve ser preenchida com o índice que reflete o grau de necessidade
de capacitação para a respectiva competência - considerando-se a atividade em
questão. Os graus variam de 0 à 5, conforme abaixo:
► Aba de “Descrição Atividades” – Nesta aba, a abordagem metodológica
proposta pela EY é híbrida, pois congrega as especificidades de cada uma das
atividades/tarefas desempenhadas pelos servidores. Portanto, os profissionais
deverão preencher a descrição das atividades que estão sendo avaliadas, para que a
EY possa efetuar uma etapa de refinamento destas atividades e das competências
que foram correlacionadas.
Vale ressaltar que os insumos para esta aba devem ser provenientes de
mapeamentos de processos existentes e entendimento dos gestores e equipe
técnica com relação as atividades e entregáveis do processo.
► Aba “Descrição Competências” - como previamente mencionado, a
metodologia da EY busca avaliar as competências levando em consideração a
natureza da atividade desenvolvida (modelo de mapeamento por função) e os
resultados esperados (modelo de mapeamento por processo). Quando do
diagnóstico para mapeamento de lacunas e necessidade de ações de
capacitação, levou-se em consideração o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções
dos servidores, visando ao alcance dos objetivos esperados pelos gestores. No
Âmbito do projeto piloto, os gestores dos processos estavam avaliando as
ações considerando o processo em si, mas frente ao cenário de mapeamento
das competências considerando as unidades organizacionais as ações de
capacitação devem levar em consideração a unidade a que está inserido.
A EY busca apontar as competências mapeadas através da análise
documental e entrevistas, levando em consideração as atividades apresentadas
na etapa anterior quais competências necessárias e existentes no processo em
questão. As competências, conforme já disposto, devem ser práticas,
operacionais e úteis; devendo constituir referências claras e objetivas para a
avaliação do comportamento e do desempenho de servidores.
► Aba “Análise de participantes” - O objetivo desta aba é elucidar as
competências dos órgãos, mediante o levantamento dos atores e/ou cargos
(executores) os quais foram reunidos de acordo com as atividades
relacionadas. Nela é indicado todos os atores e/ou Cargos (executores) que
participam das atividades listadas. Seu preenchimento é da seguinte forma:
Coluna Atividades: Seu preenchimento é automático, conforme o
preenchimento das normas anteriores.
Célula “Exemplo”: Deve ser inserido o nome do cargo/ator que participa da
atividade relacionada no canto esquerdo.
Célula “Participa”: Neste campo deve ser informado se o profissional acima
listado participa da atividade em questão.
► Abas “matriz de competências” e “Dashboard” – A aba “Matriz de
competências” tem a função de compilar as informações anteriores de forma
sintetizada considerando o cruzamento das competências mapeadas nos
processos aos os atores e cargos que atuam no processo mapeado. Seu
preenchimento é automatizado pela planilha considerando os insumos das
abas anteriores e cruzamento das informações
Tal resultado foi responsável por estabelecer quatro (04) índices assim
categorizados: (i) Matriz de Competências, que relaciona as competências
pertinentes aos cargos/funções em análise; (ii) o Grau de Necessidade de
capacitação, o qual evidencia as competências que o órgão precisa
desenvolver, referenciando este desenvolvimento em períodos de curto, médio
e de longo prazo; (iii) o Grau de esforço para o desenvolvimento, que
apresenta o esforço para o desenvolvimento/capacitação da competência
referida e (iv) o Grau de importância da competência ao Órgão, que evidencia
o grau de importância da competência para as atividades desempenhadas pelo
órgão.
► Aba “Dashboard" – conforme demonstram as figuras seguintes, o
resultado desta etapa foi responsável por estabelecer quatro (04) índices assim
categorizados: (i) Matriz de Competências, que relaciona as competências
pertinentes aos cargos/funções em análise; (ii) o Grau de Necessidade de
capacitação, o qual evidencia as competências que o órgão precisa
desenvolver, referenciando este desenvolvimento em períodos de curto, médio
e de longo prazo; (iii) o Grau de esforço para o desenvolvimento, que
apresenta o esforço para o desenvolvimento/capacitação da competência
referida e (iv) o Grau de importância da competência ao Órgão, que evidencia
o grau de importância da competência para as atividades desempenhadas pelo
órgão.
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