annual_report_09

Набираем высотуГодовой отчет 2009

Закрытое акционерное общество (ЗАО) «ЭКОПСИ Консалтинг»107023, Российская Федерация, Москва, ул. Электрозаводская, 24Тел./факс: +7 (495) 645-2115e-mail: [email protected] www.ecopsy.ru

Директор по связям с общественностьюЕвгения Скибаe-mail: [email protected]

Отчет подготовлен ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг» в 2010 г.Редактор: Евгения СкибаВерстка, дизайн, иллюстрации: Мария Терновская

Cо

де

рж

ан

ие

Обзор деятельности компанииОбращение Владимира СтолинаОбращение Марка Розина Обращение Павла Безручко История и достижения «ЭКОПСИ Консалтинг»Анализ результатов деятельности

Сегменты нашего бизнесаКарта сервисовУправление организационной эффективностьюУправление персоналомОбучение и развитие персоналаОценка персоналаСоциология бизнесаVIP-КонсультированиеНаша работа в Республике Казахстан

Корпоративное управлениеСтруктура управления Стратегия работы с клиентами Наши клиентыИнформационная политика и PR

«ЭКОПСИ Консалтинг» как работодатель

Финансовая отчетностьАудиторское заключениеБухгалтерский балансОтчет о прибылях и убытках

7810 121416

192022242628303233

3536 40 4244

47

51525657

6

«ЭКОПСИ Консалтинг» Годовой отчет 2009

7


Об

зор

д

ея

тел

ьно

сти

ко

мп

ан

ии

8


После кризисаВладимир Столин,

Председатель Совета Директоров «ЭКОПСИ Консалтинг»

Интегрально оценивая

нашу работу в 2009

году, можно сказать,

что «ЭКОПСИ» справи-

лась с третьим кризи-

сом в своей истории

в целом очень неплохо.

Да, объемы работы не

просто уменьшились,

но обрушились. Потеря

более половины объе-

мов могла стать ката-

строфой. Но не стала.

Удалось сохранить про-

фессиональный костяк

и всю необходи-

мую управленческую

инфраструктуру. Да,

мы запаздывали с ан-

тикризисными мерами,

тем не менее, они сра-

ботали. Угроза бан-

кротства даже близко

не приближалась к нам, мы обошлись без внеш-

них заимствований. Удалось даже избежать убыт-

ков – отчасти благодаря нашей финансовой служ-

бе, разумно воспользовавшейся объявленным

снижением курса рубля. Мы избавились от лиш-

него «жира», оптимизировали структуру и рабо-

чую нагрузку.

По природе своего бизнеса мы лишены возмож-

ности работать «на склад», дожидаясь лучших

времен для своей продукции. Тем не менее мы

пополняли арсенал своих технологий (тоже

«склад») более интенсивно, чем в «мирное» время.

Уже прожитая часть 2010 года показывает, что

«ЭКОПСИ» сохранила критическую массу, необ-

ходимую для послекризисного рывка. Восстанов-

ление идет быстро, хотя займет не один год. Са-

мое время задуматься о том, в каком направле-

нии мы бы хотели видеть это развитие.

В нашей сфере, консалтинге, существуют три

«акцентуации» — доминирующие группы компе-

тенций. Как правило, консалтинговые компании

выбирают одну из них, реже — комбинацию не-

скольких.

Акцент может быть сделан на навыки — прежде

всего те, которые трудно развить или поддержать

внутри клиентских компаний. Именно с такого ак-

цента начиналась история «ЭКОПСИ». Благодаря

своим американским партнерам мы овладели на-

выками индивидуального ассесмента. Навык

оценки работника с помощью индивидуального

«клинического» интервью и составления отчета

на понятном для управленца языке был абсолют-

но нов для России 90-х годов. Этот навык считал-

ся обязательным для каждого сотрудника «ЭКОП-

СИ». С этим хорошо сочетались навыки дизайна

и проведения интерактивного тренинга, позд-

нее — ассесмент-центра, интерактивных конфе-

ренций. Все 90-е годы «ЭКОПСИ» была малень-

кой консалтинговой компанией, главной

компетенцией которой были навыки, а консуль-

танты — универсальными носителями этих навы-

ков.

Угроза банкротства даже близко не приближалась к нам, мы обошлись без внешних заимствований.

9


Другой акцент — это ресурс, который компаниям-

клиентам неэкономично поддерживать и разу-

мнее аутсорсить. Только очень немногие клиент-

ские компании имеют штат тренеров и оценщи-

ков, исчисляемый десятками специалистов. Тем

не менее в крупных компаниях время от времени

возникают масштабные задачи, требующие прак-

тически одновременного охвата десятков горо-

дов и коллективов, сотен и даже тысяч людей.

В 2000-е годы «ЭКОПСИ» добавила к своим навы-

ковым компетенциям аутсорсинговый потенциал:

компетенцию управления и осуществления мас-

штабных проектов (через институт эккаунт и про-

джект менеджеров), а также значительное коли-

чество консультантов, нацеленных на узкий

спектр аутсорсинговых задач.

Третий акцент — уникальные знания и технологии

в области управления, неизвестные или пока не

известные клиентам. Это — акцент на инновации,

ноу-хау, перенос опыта от компании к компании,

из страны в страну, из одной индустрии в другую.

Мы стали развивать эти компетенции сравни-

тельно недавно — во второй половине 2000-х.

В результате более чем двадцатилетнего разви-

тия, «ЭКОПСИ» стала компанией, поддерживаю-

щей все три «акцента» и закрепившей это в своей

структуре. Возможно, именно это позволило нам

пережить кризис с минимальными потерями.

Значит ли это, что все пропорции найдены, все

акценты расставлены верно? Увы, не значит.

Кризис позволил российскому бизнесу, по край-

ней мере, тем, кто хотел, укрепить свой собствен-

ный навыковый потенциал. Много опытных кон-

сультантов, специалистов в оценке и тренинге,

в том числе и из нашей компании, оказались со-

трудниками наших клиентов. Появились новые

группы мягких навыков, плохо представленные в

нашей компании. За прошедшие 10 лет руководи-

тели и специалисты HR-служб приобрели уни-

кальные управленческие знания и опыт в России

и за рубежом. Клиенты стали компетентнее и взы-

скательнее. Поддержание всех трех групп компе-

тенций, сохранение одновременно трех акцентов

в ближайшем будущем потребует от нас больших

усилий, чем раньше. Стоит ли стремиться к со-

хранению всех трех консалтинговых акцентов или

чем-то надо пожертвовать? Если стараться сохра-

нить и развить все три группы компетенций, как

это сделать синергичным и низкозатратным спо-

собом?

В кризис основным вопросом было «Что делать?».

После кризиса придется решать вопрос «Кем

быть?». Во время кризиса жизнь не бывает скуч-

ной. Но и после него жизнь обещает быть инте-

ресной.

Третий акцент — уникальные знания и технологии в области управления, неизвестные или пока не известные клиентам. Это — акцент на ин-новации, ноу-хау, перенос опыта от компании к компании, из страны в страну, из одной индустрии в другую.

10


Рынок ожил. Компании

ставят новые цели

и планируют свое буду-

щее.

Действительно, боль-

шинство компаний, на-

чиная с 2010 г., а неко-

торые раньше, заня-

лись разработкой

долгосрочной страте-

гии. Это естественно:

докризисная стратегия

уже неактуальна, стра-

тегия выживания в кри-

зисе — выполнена.

Опять на повестку дня

встает вопрос — что же

делать дальше?

Радует то, что многие

компании уже не огра-

ничиваются планами

достижений докризисного уровня. Да, есть преж-

ний рекорд 2008 (или 2007) года (символичная

планка сравнения — такая же, как 1913 год для

Советского Союза). Но сегодняшние прогнозы

и планы уходят вверх, за горизонт: в направлении

2012 — 2014 гг. Достигаем докризисного уровня —

и идем вперед.

Согласно докризисным прогнозам, рост был бес-

прерывный. Сегодня в любых прогнозах заложен

кризис: одни компании говорят о падении с ча-

стотой раз в десятилетку и прогнозируют следую-

щее на 2020 г., другие предвосхищают кризис

в 2015 — 2017 гг. Долгосрочных маркетинговых

прогнозов, которые указывали бы на прямоли-

нейное развитие без кризисных «прогибов»,

больше нет.

Центральной идеей всех стратегий (ура-ура!), на-

конец, стала тема эффективности. Раньше

в основе стратегии лежал рост объемов, сегодня

ключевые цели ориентированы на удельные пока-

затели: отдача на инвестиции, отдача на ресурсы,

энергоэффективность, производительность тру-

да и т.п. Война за объемы превратилась в войну за

эффективность. Выиграет не тот, кто сделает

больше, а тот, кто сделает экономичнее.

В английском языке есть два на первый взгляд

похожих слова: effectiveness и efficiency.

Effectiveness говорит о результатах, которых уда-

лось достичь. Efficiency указывает на эффектив-

ность, насколько оптимально эти результаты

были достигнуты. Мы можем достичь очень

многого, но слишком дорогой ценой — тогда мы

будем effective, но не efficient. Используя англий-

скую терминологию, сегодня фокус сменился

с effectiveness на efficiency.

Как бороться за эффективность (efficiency)? Ме-

нять организационную структуру? Регулировать

и оптимизировать бизнес-процессы? Нормиро-

вать численность? Да, все это правильно. Но, мы

знаем, что бизнес делают люди. Ключевым фак-

Война за эффективность

Марк Розин, Президент «ЭКОПСИ Консалтинг»

Выиграет не тот, кто сделает больше, а тот, кто сделает экономичнее.

11


тором, влияющим на повышение эффективности,

являются люди, их отношение к вопросу и их мен-

талитет. Потому на повестку дня опять выходят

две самые глобальные системы: система управ-

ления талантами и система управления эффек-

тивностью. Да, действительно, самое главное —

расставить эффективных людей на правильные

места и мотивировать их на достижение резуль-

тата экономически выгодным путем.

Нет ничего нового под луной. Компании опять за-

нимаются системой управления талантами, си-

стемой преемственности, обучением, разработ-

кой ключевых показателей эффективности (КПЭ)

и мотивации по показателям, изменением корпо-

ративной культуры в сторону инициативы и бе-

режливости. Но теперь сами эти проекты стали

намного практичнее и ориентированы на эффек-

тивность. Важно не выявить как можно больше

талантов, а суметь использовать те, которых выя-

вили. Важно не создать КПЭ для всех должностей,

а создать и внедрить небольшое количество КПЭ,

отражающих реальную эффективность.

В настоящее время востребован подход к консал-

тингу, который можно назвать консалтингом ма-

лых шагов. Если раньше компании хотели вне-

дрять сразу большие системы, то теперь идут бо-

лее практичным путем — шаг за шагом

разрабатывают и внедряют небольшие проекты —

части системы. И только заставив работать пер-

вый элемент системы, переходят к проектирова-

нию следующего.

Сегодня «ЭКОПСИ» опять перегружена работой.

Но при этом чувство удовлетворенности этой ра-

ботой существенно повысилось. Проекты, кото-

рые делаются «для галочки», практически исчез-

ли, а количество проектов, дающих быстрый ре-

зультат и влияющих на эффективность, возросло.

Сегодня «ЭКОПСИ» опять пе-регружена работой. Но при этом чувство удовлетворенности этой работой существенно повысилось.

12


В 2009 г. показатель

объема работы серьез-

но снизился. Его паде-

ние к уровню 2008 г. со-

ставило 54%. И, пре-

жде чем говорить

о наших достижениях,

я хотел бы прокоммен-

тировать эту цифру.

Есть источники, кото-

рые говорят о падении

рынка в 2009 г. относи-

тельно 2008 г. лишь на

25-30%, но у меня нет

к ним доверия. На рын-

ке кадрового консал-

тинга крайне мало

компаний, исповедую-

щих принцип прозрач-

ности. И «ЭКОПСИ»

среди тех немногих

«странных компаний»,

кто ежегодно раскрывает данные по доходам

и расходам. Из неформальных бесед с владель-

цами других тренинговых и консалтинговых биз-

несов я знаю, что падение в 50-60% являлось

средним по рынку. Немало консалтинговых ком-

паний и вовсе приостановили свою деятельность.

Напрашивается очень невеселый вывод о каче-

стве бизнес-информации и продолжающейся за-

крытости и непрозрачности рынка кадрового кон-

салтинга в России.

В первом полугодии 2010 г. по объему работы мы

выросли на 63% относительно аналогичного пе-

риода прошлого года. Мы восстанавливаемся и

делаем это быстрыми темпами. По нашим про-

гнозам, 2010 г. будет удачным, причем он будет

таким не только из-за улучшения рыночной

конъюнктуры, а по причине того, что мы стали бо-

лее «поджарыми», научились делать проекты бы-

стрее, создали новые технологии, мобилизова-

лись.

Каковы наши достижения в 2009 г.? С одной сто-

роны, и мы, и наши основные конкуренты в 2009 г.

расстались с частью сотрудников. С другой сто-

роны, бизнес, пользуясь нестабильной ситуаци-

ей, старался переманить лучших консультантов,

предлагая очень серьезный по временам кризис-

ного 2009 года аргумент — стабильность. В этих

непростых условиях нам удалось сохранить ко-

стяк команды «ЭКОПСИ». Сотрудники, действи-

тельно ключевые в отношении клиентов, техноло-

гий и лидерства, остались в компании.

Прощание с иллюзией непрерывного роста побу-

дило нас более внимательно посмотреть на то,

чем мы занимаемся, в том числе на технологии,

которые мы используем. Я не помню другого пе-

риода в истории «ЭКОПСИ», когда мы проводили

бы столько мозговых штурмов, сессий, дискус-

сий и внутренних проектов на тему полезности

наших услуг для клиентов, улучшения соотноше-

ния цена/ценность. Мы во многом переосмысли-

ли то, что мы делаем и как мы это делаем. На вы-

ходе мы получили значительное число инноваций,

которые мы будем развивать и использовать в те-

чение ближайших лет.

Упомяну лишь некоторые самые крупные иннова-

ции:

þ Новые методы оценки — Оценка через управле-

ние реальностью. Это метод оценки из разряда

Наши достиженияПавел Безручко,

Генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг»

13


«два в одном», совмещающий реальную работу

во время сессии, например, обсуждение и ре-

шение конкретного бизнес-вопроса командой

руководителей, с оценкой компетенций.

þ «Китайский» тренинг — метод создания тренин-

говых программ, основанный на исследовании

и тиражировании моделей успешного пове-

дения, которые реально используют наиболее

результативные сотрудники и руководители

компаний-клиентов. Такой подход имеет мно-

жество преимуществ перед традиционной логи-

кой — выстраиванием тренингов на основе из-

вестных книжных теорий.

þ Факторное нормирование численности, которое

позволяет избежать неточности бенчмаркинга

и затратности фотографии рабочего дня, рас-

считать оптимальную численность в подразде-

лении одновременно точно и экономично. Мы

также создали методологию и сделали несколь-

ко очень интересных проектов по прогнозиро-

ванию численности. Эти проекты дали ответ на

ключевой вопрос кадровой стратегии любой

компании: «Сколько и каких людей нам нужно

в будущем для реализации бизнес-стратегии?».

þ Типология организаций и управленческих куль-

тур «4F». Я не помню, чтобы на российском рынке

в последние годы создавалось что-то подобное.

Пока в основном идет процесс заимствования

таких концепций из книг западных гуру. Мы же

отважились на исследование и самостоятель-

ное создание концепции управленческих куль-

тур, опираясь на опыт работы с крупнейшими

компаниями именно в России. Эта типология ак-

тивно используется нами в проектах для тонкой

настройки управленческих и кадровых систем,

которые мы создаем для наших клиентов.

Все крупнейшие клиенты «ЭКОПСИ» (периода

2008 г.) продолжают работу с нами. И мы не толь-

ко не потеряли их доверия, но и начали проекты

с новыми для нас компаниями.

Управленческая команда «ЭКОПСИ» сформиро-

вала видение развития компании и ключевые

стратегические инициативы на долгосрочный пе-

риод. Начата их реализация.

Подводя итоги 2009 и первой половины 2010 г., я

убеждаюсь в справедливости известной пого-

ворки: «То, что нас не убьет, сделает нас сильнее».

И мы настроены на победу, как бы ни складыва-

лись внешние обстоятельства!

Мы отважились на исследование и самостоятельное создание концеп-ции управленческих культур, опираясь на опыт работы с крупнейшими ком-паниями в России.

14


История и достижения «ЭКОПСИ Консалтинг»

15


История и достижения «ЭКОПСИ Консалтинг»

16


Анализ результатов деятельности

№

1

2

3

Компания ГородВыручка от оказания данного вида консуль-тационных услуг за 2009 г. (тыс. руб.)

IBS (OOO «Информационные бизнес-системы»)

ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг»

ОАО «Компьюлинк Групп»

Москва

Москва

Москва

216 518

206 457

144 719

Рейтинг консалтинговых компаний в области управления персоналомИсточник: журналы «Ъ-Деньги» и «ЭКСПЕРТ РА», 2010 г.График 1

«ЭКОПСИ» — лидер в работе с различными отраслями экономики (по объему выполненных работ за 2009 г.)Источник: «ЭКСПЕРТ РА», 2010 г.График 2

Òðàíñïîðò

Ëåñîïðîìûøëåííûé êîìïëåêñÈíâåñòèöèîííûå èíñòèòóòûÏèùåâàÿ ïðîìûøëåííîñòü

Õèìè÷åñêèé êîìïëåêñÝëåêòðîýíåðãåòèêà

ÑâÿçüÈÒ

Ïðîìûøëåííîñòü ñòðîèòåëüíûõ ìàòåðèàëîâÍåôòÿíàÿ è íåôòåãàçîâàÿ ïðîìûøëåííîñòü

ÎáðàçîâàíèåÁàíêè

12

3

Управление персоналом

Рост выручки в первой половине 2010 г. к аналогичному периоду прошлого года

17


Динамика объема услуг, оказанных «ЭКОПСИ», и рост производительности труда (2004 — 2010 гг.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»График 3

2005 2006 2007 2008

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

1000

2000

3000

4000

5000

2004

Âûðó÷êà(òûñ. ðóá.)

Ïðîèçâîäèòåëüíîñòüíà 1 êîíñóëüòàíòà

(òûñ. ðóá.)

Ïðîãíîç2009 2010 (I половина)

68% проектов «ЭКОПСИ» составляют повторные обращения клиентов (2009 — I-я пол. 2010 г.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»График 5

Объем выполненных работ для клиентов различных отраслей (2009 — I-я пол. 2010 г.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 4

Структура выручки «ЭКОПСИ Консалтинг» (2009 — I-я пол. 2010 г.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»График 6

0 20000 40000 60000 80000 100 000

Íåôòåãàçîâàÿ îòðàñëüÁàíêè è ôèíàíñîâàÿ îòðàñëü

Õèìè÷åñêàÿ îòðàñëüÔàðìàöåâòèêà è ìåäèöèíñêèå óñëóãè

FMCGÒðàíñïîðò

ÝíåðãåòèêàÒåëåêîì

Òîðãîâëÿ è ðîçíè÷íûå ñåòèÃîñóäàðñòâåííûå ó÷ðåæäåíèÿ

Ìåòàëëóðãèÿ(òûñ. ðóá.)

Ñîöèîëîãèÿ áèçíåñà (4%)

Ðàçâèòèå ïåðñîíàëà (35%)

Îöåíêà ïåðñîíàëà (34%)

Óïðàâëåíèå îðãàíèçàöèîííîé

ýôôåêòèâíîñòüþ (16%)

Óïðàâëåíèåïåðñîíàëîì (11%)

68% ïîâòîðíûõ îáðàùåíèé êëèåíòîâ

18


19


Се

гме

нты

н

аш

его

би

зне

са

20


þ Создание видения, миссии и ценностей, бизнес-стратегии

þ Реформирование организационной структуры þ Распределение полномочий и ответственности þ Оптимизация бизнес-процессов þ Нормирование численности þФормирование КПЭ для организаций и конкретных должностей þ Внедрение изменений þ Построение систем управления эффективностью

þ Оптимизация HR-процессов þ Реформирование организационной структуры кадровой службы. Распределение полномочий и ответственности, нормирование численности кадровой службы

þ КПЭ и профессиональные компетенции сотруд-ников кадровой службы, инструменты их оценки и развития

þ Оценка профессиональных компетенций, про-фессиональное обучение сотрудников кадровой службы

þФормирование кадровой стратегии. Пла-нирование персонала

þТребования к персоналу þ Инструменты подбора и расстановки персонала

þ Система и инструменты внутреннего обу-чения. Корпоративный университет þ Система мотивации персонала

Карта сервисов

21


þ Исследование удовлетворенности персонала þ Исследование ценностей и корпоративной культуры, в т.ч. по методологии «4F» þ Исследование удовлетворенности внутренних и внешних клиентов þ Мониторинг вовлеченности персонала и разработка программ повышения вовлеченности

þ Исследование и повышение эффективности команды

þ Коучинг первых лиц и топ-менеджеров þ Стратегические сессии и тимбилдинг для топ-команды þ Модульные программы развития для ме-неджеров среднего и начального звена

þ Комплексная программа развития кадро-вого резерва

þ Программа развития молодежного ли-дерства þ Обучающие конференции как инструмент внедрения изменений

þ Отдельные развивающие мероприятия «под задачу»

þ Еxecutive assessment þ Ассесмент-центр, ассесмент-центр light и кейс-тестинг

þ Оценочная стратегическая сессия þТест профессиональных знаний þ Обратная связь 360 градусов þ Оценочная конференция þ Game-Testing

Карта сервисов

22


Управление организационной эффективностью

Испуганные, но не по-

бежденные кризисом

компании понимают,

что сегодня необходи-

мо заниматься органи-

зационной эффектив-

ностью. С одной сторо-

ны, это единственный

способ дальше расти

в ситуации рыночной

н е о п р е д е л е н н о с т и .

С другой стороны, ком-

пании хотят быть гото-

выми к следующему

кризису, который все

прогнозируют, но никто

точно не знает, когда он

случится.

Ключевая проблема

повышения эффек-

тивности заключается

в огромном количестве

путей и подходов к этой теме. Как выбрать наи-

более оптимальный для конкретной компании

подход? Пробовать ухватиться за все в надежде,

что что-нибудь сработает? Централизовать или,

наоборот, децентрализовать управление дивизи-

онами? Нормировать численность? Проводить

реинжиниринг бизнес-процессов? Заниматься

бережливым производством? При общем пони-

мании необходимости улучшения эффективно-

сти ясного видения, как к этому подступиться, се-

годня нет.

Одна из причин, почему так происходит, — отсут-

ствие как в российском, так и в мировом менедж-

менте понятной практической, подтвержденной

исследованиями типологии организаций, кото-

рая формализовала бы тот очевидный всем факт,

что организации бывают разные. То, что подходит

для повышения эффективности одной организа-

ции, не подходит и будет скорее понижать эффек-

тивность другой.

Реальные меры по повышению эффективности

часто определены не действительной целесооб-

разностью, а книгами, которые прочли топ-

менеджеры, и проектами, которые они возглав-

ляли в предыдущих компаниях. В связи с этим

в 2009 г. «ЭКОПСИ» предприняла попытку и реа-

лизовала исследовательский проект по созда-

нию типологии организаций.

На первой стадии проекта было изучено более

120 компаний, работающих в России. Среди них

были как российские, так и западные компании,

большие корпорации, а также малый и средний

бизнес, частные и государственные компании,

представляющие разные индустрии. В результа-

те была создана Типология организации 4F.

В ходе исследования выяснилось, что все компа-

нии различаются по основным процессам управ-

ления. Так, в области планирования компании мо-

гут быть как стратегами, так и оппортунистами.

Причем как хорошими стратегами, так и утопи-

стами, как хорошими оппортунистами, так и хао-

тичными компаниями. В области организации ра-

боты компании могут быть регламентированны-

ми или персонализированными. Причем как

эффективно регламентированными, так и бюро-

кратизированными, как эффективно персонали-

Григорий Финкельштейн,партнер,

лидер направления «Управление организационной эффективностью»

Все компании различаются по основ-ным процессам управления.

23


зированными, так и необъективными, пристраст-

ными. Следуя той же логике, в области принятия

решений компании могут быть директивные

и консенсусные. И, наконец, в области мотивации

и контроля компании могут быть ориентированы

на исполнение и на достижение.

Основным подходом «ЭКОПСИ» становится под-

бор наилучших для компании управленческих ин-

струментов и настройка ключевых инструментов

повышения эффективности. Такая настройка бу-

дет действительно полезна для организации, по-

скольку учитывает сложившуюся управленческую

культуру компании.

«ЭКОПСИ» по-прежнему реализует сервисы в об-

ласти повышения эффективности:

þ реформирование организационной структуры,

þ реинжиниринг и оптимизация бизнес-

процессов,

þ формирование должностных инструкций,

þ создание ключевых показателей эффективно-

сти,

þ разработка матрицы полномочий и ответствен-

ности,

þ нормирование численности.

Однако в начале большинства проектов мы про-

водим диагностику по Типологии 4F, что позволя-

ет всерьез обсудить с клиентом, какие инстру-

менты ему нужны. В одном случае можно сделать

ставку на должностные инструкции, а в другом —

на ключевые показатели эффективности (КПЭ).

Возможно, на некоторых уровнях организации

необходимо и то, и другое. В зависимости от типа

организации одни и те же должностные инструк-

ции могут задавать стандарты качества деятель-

ности или же регламентировать результаты, кото-

рые должны получить сотрудники на конкретных

позициях. Другой пример: в консенсусных орга-

низациях развитие системы управления идет че-

рез оптимизацию системы комитетов и совеща-

ний, а в организациях с директивным стилем

управления часто приходится жестко фиксиро-

вать распределения ответственности, выстраи-

вать вертикальную линию управления, отказы-

ваться от модных, но не подходящих для органи-

зации матричных элементов.

Основным подходом «ЭКОПСИ» становится подбор наилучших для компании управленческих инстру-ментов и настройка ключевых инструментов повышения эффек-тивности.

Ðåôîðìèðîâàíèå îðãàíèçàöèîííîé ñòðóêòóðû è ðàñïðåäåëåíèå

ïîëíîìî÷èé è îòâåòñòâåííîñòè (31%)

Íîðìèðîâàíèå ÷èñëåííîñòè (46%)

Ñîçäàíèå âèäåíèÿ, ìèññèè è öåííîñòåé, áèçíåññòðàòåãèè (10%)

Îïòèìèçàöèÿ áèçíåñïðîöåññîâ (13%)

Структура услуг в области управления организационной эффективностью (2009 — I-я пол. 2010 г.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»График 7

24


До кризиса практически все компании провозгла-

шали, что люди, человеческий капитал — глав-

ный залог успеха. Многие проекты в области HR

поражали яркостью и грандиозностью. Они ско-

рее работали на PR, нежели давали преимуще-

ство компании. Сегодня рынок начал осознавать

(но нельзя сказать, что осознал окончательно) по-

требность в более приземленном и практичном

HR.

Давайте рассмотрим классическую тему —

управление талантами, или кадровый резерв.

Массовых проектов по выявлению талантов се-

годня не так много, как было раньше. Запросы

передовых компаний связаны не с выявлением

талантов как таковых, а с замещением позиций.

Сегодня мы делаем в этой области менее мас-

штабные и яркие проекты, но значительно более

практичные и полезные для компаний. Мы строим

системы планирования замещений под конкрет-

ные позиции внутри функций. Теперь компании

хотят отдельно работать над замещениями фи-

нансистов, отдельно — производственников и т.д.

В каждой вертикали отдельно анализировать

требования к позициям и оценивать людей не

только по корпоративной модели компетенции,

но и по профессиональным компетенциям.

В 2009 и в начале 2010 г. у нас повысилось количе-

ство запросов на разработку профессионально-

технических компетенций. Хотя интерес к про-

фессиональным компетенциям возник еще до

кризиса, сейчас мы наблюдаем тенденцию к по-

вышению их практичности. Востребованы проек-

ты полного цикла: создание профкомпетенций,

перевод их в профстандарты и трансляция

ВУЗам, разработка инструментов оценки, прове-

дение оценки и аттестации сотрудников и на

основе результатов — существенное видоизме-

нение программ обучения. Проводится пилот для

одной функции, а затем уже реализуется проект

для другой, с учетом уроков и выводов пилота.

В такие проекты мы привлекаем наших вузовских

партнеров, в том числе в области горного дела,

геологии и других областях.

Аналогичные тенденции можно увидеть и в во-

просах управления эффективностью персонала.

Проекты по разработке КПЭ для всех сотрудни-

ков — от президента до рабочих — сегодня встре-

чаются редко. Наоборот, часты более специфич-

ные запросы: создание КПЭ для топ-менеджеров

и коммерческой функции, а для нижних уровней —

систем на основе управления по целям.

Вместе с созданием бизнес-стратегий нового

посткризисного периода возникла потребность

разработки функциональных стратегий. HR

в этом смысле не является исключением. Акту-

альная кадровая стратегия должна быть способ-

на сбалансировать две взаимосвязанные и часто

противоположные цели: долгосрочное обеспече-

ние персоналом и повышение производительно-

сти труда. Увлекаясь одной целью, можно поте-

рять позиции в достижении второй. Концепция

адаптивной HR-стратегии — одна из наших инте-

ресных концепций в этой области, основанная на

Управление персоналомМарк Розин,

управляющий партнер,Президент

Запросы передовых компаний свя-заны не с выявлением талантов как таковых, а с замещением позиций. Мы строим системы планирования замещений под конкретные позиции внутри функций.

25


способности компании адаптироваться к измен-

чивой внешней среде: уметь быстро наращивать

необходимый персонал и так же быстро и эффек-

тивно сокращать расходы на персонал в случае

экономического спада.

Сегодня увеличились запросы на то, что на запа-

де называют HR exellence — реформирование

и совершенствование HR-функции. «ЭКОПСИ» за-

нимается полным циклом работ по повышению

эффективности работы HR-функции: оптимиза-

ция оргструктуры, нормирование численности,

определение профкомптенеций, их оценка, обу-

чение, разработка ключевых HR-процессов, КПЭ

и мотивация сотрудников департаментов по ра-

боте с персоналом. Мы видим HR-функцию ответ-

ственной за повышение эффективности всех дру-

гих функций организации. Почему бы для убеди-

тельности не показать возможность увеличения

эффективности на самой себе?

Мы видим HR-функцию ответст-венной за повышение эффективности всех других функций организации. Почему бы для убедительности не показать возможность увеличения эффективности на самой себе?

Структура услуг в области управления персоналом (2009 — I-я пол. 2010 г.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»График 8

Ñèñòåìà è èíñòðóìåíòûâíóòðåííåãî îáó÷åíèÿ (16%)

Òðåáîâàíèÿ ê ïåðñîíàëó (ïðîôåññèîíàëüíûå êîìïåòåíöèè) (32%)

Ñèñòåìà ìîòèâàöèè ïåðñîíàëà (37%)

Ñîâåðøåíñòâîâàíèå HRôóíêöèè (5%)

Ôîðìèðîâàíèå êàäðîâîé ñòðàòåãèè (7%)

Èíñòðóìåíòû ïîäáîðà è ðàññòàíîâêè ïåðñîíàëà (7%)

26


По данным Trainings

INDEX, в 2009 г. значи-

тельно сократились

бюджеты на обучение.

Так, например, доля

бюджета на обучение

от ФОТ сократилась

более чем в 2 раза (на

52%). Почти в 3 раза

снизилась доля бюд-

жета на обучение от

HR-бюджета — на 66%.

Отчасти поэтому, отча-

сти по другим причи-

нам компании стара-

лись улучшить соотно-

шение цена / качество

при закупке услуг, ис-

кали более экономич-

ные, но эффективные

решения. Отвечая на

этот запрос, мы оказы-

вали клиентам методо-

логическую поддержку в области разработки вну-

тренних программ обучения, где в качестве тре-

неров выступали эксперты компании. В начале

2010 г. изменилась ситуация с бюджетами: во

многих компаниях их «разморозили». При этом

требования компаний к эффективности, быстрой

отдаче обучения для бизнеса существенно выше,

чем в докризисный период.

Компании стали намного внимательнее отно-

ситься к тому, чтобы тренинги содержали только

полезное и в них не было ничего лишнего. Это

оздоровляющая тенденция, которая приближает

корпоративное обучение к бизнесу, более того,

ставит его на службу бизнесу. Мы разработали

и используем подход «Kитайского» тренинга, суть

которого заключается в отказе от «книжных» тео-

ретических моделей в тренинге — формируется

и тиражируется успешная модель поведения, ко-

торая уже применяется наиболее успешными со-

трудниками конкретной компании.

В период нестабильности трудно думать о долго-

срочной перспективе. Вполне логично, что компа-

нии проявляли наибольший интерес к проектам,

дающим быстрый результат. В первую очередь,

внедряли то, что уже завтра даст урожай. Так, мы

помогли многим нашим клиентам в области вне-

дрения таких изменений, как: повышение клиен-

тоориентированности персонала и культуры ино-

вационности; конкретные методы повышения

производительности труда.

В ситуации сокращения бюджетов компаниям

приходилось жестче расставлять приоритеты:

выбирать, на каких категориях персонала следует

сосредоточиться и каким темам их нужно учить.

В течение 2009 и I-й пол. 2010 г. мы отметили сни-

жение доли обучения «по запросу» в пользу обще-

корпоративных целевых программ. Мы увеличили

количество наших целевых программ развития

для руководителей среднего и начального звена,

специальных программ ускоренного развития

для кадрового резерва.

Обучение и развитие персонала

Александр Улесов,директор по консалтингу,

лидер направления «Развитие персонала и внедрение изменений»

Компании стали намного внима-тельнее относиться к тому, чтобы тренинги содержали только полезное и в них не было ничего лишнего.

27


В 2009 г. «ЭКОПСИ» завершила масштабный про-

ект по созданию концепции Корпоративного уни-

верситета для крупнейшей транспортной компа-

нии в России и СНГ. Проект был одобрен Советом

директоров. С середины июля 2010 г. в Корпора-

тивном университете началась реализация про-

грамм обучения для разных категорий персонала.

Еще одна тенденция — смещение приоритета

с лидерского на профессиональное и техниче-

ское обучение. Компании осознали свою потреб-

ность в квалифицированном техническом персо-

нале, занялись построением моделей професси-

ональной карьеры и совершенствованием систем

профессионально-технического обучения. В свя-

зи с этим мы помогли многим нашим клиентам

реализовать проекты по разработке, оценке

и развитию профессионально-технических ком-

петенций.

В период 2009 и начала 2010 г. мы много занима-

лись разработками и технологиями, в том числе

создали новые программы обучения:

þ Стоимостное мышление. Более простая про-

грамма, чем финансы, для не-финансистов, без

акцента на терминологию финансового анализа

и бухгалтерского учета. Учит рассчитывать фи-

нансовую отдачу идей, предложений и управ-

ленческих решений.

þ Бизнес-аргументация. Программа нацелена на

обучение эффективной аргументации в бизнес-

ситуациях, когда нужно добиться поддержки, ре-

сурсов, одобрения своих идей и предложений.

þ Совершенствование бизнес-процессов. Про-

грамма учит методологии оптимизации бизнес-

процессов на предприятии / в подразделении.

þ Планирование численности предприятия / под-

разделения. В результате обучения участники

программы умеют правильно применять ин-

струменты нормирования и прогнозирования

численности.

þ Ценностные дилеммы. Программа помогает ме-

неджерам научиться принимать решения в труд-

ных обстоятельствах (например, в ситуациях,

где есть этические дилеммы или необходимость

принимать трудные решения, — приходится

идти на жертвы и т.п.).

Структура услуг в области обучения и развития персонала (2009 — I-я пол. 2010 г.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»График 9

Мы разработали и используем подход «Китайского» тренинга, суть которого заключается в отказе от «книжных» теоретических моделей в тренинге — формируется и тиражируется успеш-ная модель поведения, которая уже применяется наиболее успешными сотрудниками конкретной компании.

Âíåäðåíèå èçìåíåíèé (22%)

Öåëåâûå ïðîãðàììû îáó÷åíèÿè ðàçâèòèÿ (24%)

Ðàçâèâàþùèå ìåðîïðèÿòèÿïîä çàäà÷ó (34%)

Ðàçðàáîòêà è ïåðåäà÷à èíñòðóìåíòîâ ðàçâèòèÿ (8%)

Ñåññèè äëÿ òîïêîìàíä (12%)

28


В течение 2009 и нача-

ле 2010 г. мы наблюда-

ли оживление рынка

и значительный рост

запросов на оценку пер-

сонала. Командой кон-

сультантов «ЭКОПСИ»

реализован целый ряд

крупных и сверхкруп-

ных проектов. Мы на-

блюдали определен-

ные изменения в фор-

мулировках запросов

наших клиентов. К су-

ществующим и хорошо

зарекомендовавшим

себя методам оценки

успели привыкнуть как

сотрудники, так и экс-

перты-оценщики. Ком-

пании стали более из-

бирательно подходить

к выбору технологий.

Можно отметить следующие изменения в запро-

сах наших клиентов:

þ Интерес к новым подходам и инструментам

в области оценки персонала.

В течение 2009 г. мы много работали над новыми

технологиями. В качестве примера новых разра-

боток можем отметить подход к оценке в формате

«Управляемая реальность». Его философия — со-

вмещение оценки и работы менеджеров над ре-

шением актуальных для компании бизнес-задач.

Данный подход объединяет в себе два метода:

Оценочную конференцию и Оценочную стратеги-

ческую сессию. Как показывает практика, эти ме-

тоды востребованы и интересны нашим клиентам.

Пример реализации данного подхода – масштаб-

ный проект по оценке управленческого потенциа-

ла руководителей одного из крупнейших банков

России. Менеджеры высшего и среднего звена

участвовали в Оценочных стратегических сесси-

ях. Для линейных руководителей и ключевых спе-

циалистов проводились Оценочные конферен-

ции. По итогам проведенных мероприятий был

сформирован пул идей и предложений по реали-

зации стратегии банка, подготовленны списки

резервистов из числа наиболее потенциальных

сотрудников.

Мы продолжаем активную работу над новыми ин-

струментами и технологиями, в том числе позво-

ляющими в дистанционном формате точно оце-

нивать потенциал людей. Пример таких разрабо-

ток: Тест оценки менеджерского интеллекта,

Опросник оценки выраженности деструкторов.

þ Потребность в дифференцированном подходе

к оценке различных категорий руководителей

и специалистов.

Компании стали более избирательно подходить

к выбору оценочных технологий для различных

категорий руководителей и специалистов.

«ЭКОПСИ» предлагает своим клиентам макси-

мально широкий спектр разных инструментов

Оценка персонала

Сергей Умнов,директор по консалтингу,

лидер направления «Управление кадровым потенциалом»

Компании стали более избирательно подходить к выбору технологий для различных категорий руководителей и специалистов.

29


оценки, учитывающих уровень иерархии в орга-

низации. Для оценки такой категории, как топ-

менеджеры, мы рекомендуем использовать

Executive Assessment и Оценочную стратегиче-

скую сессию. Потенциал руководителей средне-

го звена можно оценивать методом Оценочной

стратегической сессии или Ассесмент-Центр.

Для других категорий персонала в нашей линейке

инструментов есть более экономичные варианты:

Ассесмент-Центр light, Кейс-тестинг, Game-

testing, Оценочная бизнес-симуляция, Оценоч-

ная конференция. Мы остаемся гибкими с точки

зрения выбора решения, наиболее подходящего

и оптимального для конкретного клиента (в том

числе с точки зрения баланса цена / качество). На

старте проектов мы подробно обсуждаем с за-

казчиком цели и задачи, которые должны быть

решены.

þ Рост запросов на разработку и передачу мето-

дологий оценки внутренним экспертам.

Команда консультантов «ЭКОПСИ» обладает не-

обходимой квалификацией и экспертизой для ре-

шения задач по разработке и передаче оценоч-

ных технологий клиенту. Мы комплексно подхо-

дим к обучению внутренних экспертов компании.

Обучение включает в себя как тематические тре-

нинги, так и полевой коучинг.

þ Необходимость глубокой адаптации предлагае-

мых инструментов и подходов.

Все меньше компаний готовы покупать «коробоч-

ные» оценочные продукты. В «ЭКОПСИ» всегда

уделяли внимание адаптации инструментов

и упражнений под специфику и задачи клиента.

За последнее время база наших инструментов

и упражнений значительно выросла.

þ Интерес к моделированию профессиональных

компетенций и запросы на комплексную оценку

эффективности сотрудников.

В 2009 г. мы помогли ряду крупных компаний из

нефтегазовой, атомной, финансовой и других от-

раслей разработать профессиональные компе-

тенции / профессиональные стандарты, оценить

по ним сотрудников и на их основе внести изме-

нения в программы развития.

Сегодня мы чаще проводим комплексную оценку

по трем векторам: лидерские компетенции (кор-

поративные), профессиональные компетенции

и результативность. Такой подход позволяет ме-

неджменту компаний делать точные и обоснован-

ные выводы об эффективности сотрудника и при-

нимать на их основе более взвешенные кадровые

решения.

В заключение хочется сказать, что наше конку-

рентное преимущество и наша гордость — это

наша команда. Мы растем. Мы наращиваем ква-

лификацию. Команде консультантов «ЭКОПСИ»

под силу решать самые сложные, масштабные

и нестандартные задачи.

Сегодня мы чаще проводим комплексную оценку по трем векторам: лидерские компетенции (корпоративные), профессиональные компетенции и результативность.

Структура услуг в области оценки персонала (2009 — I-я пол. 2010 г.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»График 10

Ðàçðàáîòêà èíñòðóìåíòîâ îöåíêè (21%)

Ïðîâåäåíèå îöåíêè êîìïåòåíöèé íà îñíîâå ìîäåëèðîâàíèÿ ðåàëüíîñòè (45%)

Ïðîâåäåíèå îöåíêè êîìïåòåíöèéíà îñíîâå ïîäõîäà

«Óïðàâëÿåìàÿ ðåàëüíîñòü» (15%)

Ðàçðàáîòêà êîìïåòåíöèé (5%)

Èíäèâèäóàëüíàÿ îöåíêà è êîó÷èíã (14%)

30


Спрос на инструменты

социологии начал вос-

станавливаться в конце

2009 — начале 2010 г.

Опять растет интерес

к исследованиям мне-

ний сотрудников, их

уд о в л е т в о р е н н о с т и

различными аспектами

работы, в том числе

эффективностью таких

HR-практик, как обуче-

ние, адаптация, разви-

тие карьеры и др. Вме-

сте с тем в последнее

время все большее

внимание уделяется

такому интегральному

показателю, как вовле-

ченность сотрудников.

HR-дирек тора все

чаще сталкиваются

с потребностью соби-

рать обратную связь от сотрудников компании,

вовлекая большое число респондентов. Поэтому,

с одной стороны, они хотят получить инструмен-

ты социологических исследований внутри компа-

нии и обслуживать их собственными ресурсами.

С другой стороны, взвесив все сложности ме-

неджмента такой системы, многие руководители

HR-служб принимают решение в пользу аутсор-

синга.

Требования к аутсорсеру весьма высоки: автома-

тизированная система опросов, экспертиза в со-

циологии, надежность в плане защиты персо-

нальных данных. В этом смысле «ЭКОПСИ Кон-

салтинг» имеет надежную и прост ую

в обслуживании систему опросов, мы среди не-

многих компаний сертифицированы по защите

персональной информации, мы более 10 лет ра-

ботаем в области социологии бизнеса и сделали

значительное число масштабных проектов в ком-

паниях с разной корпоративной культурой. И еще

одно наше конкурентное преимущество: мы об-

ладаем 20-летней экспертизой в HR и можем по-

мочь в части дальнейшего применения получен-

ных данных для совершенствования работы

с персоналом.

Сохраняется устойчивый интерес к обратной свя-

зи по методу 360 градусов. Почти во всех крупных

компаниях этот инструмент становится нормой

работы в направлении развития персонала. Мы

помогаем настроить эффективное использова-

ние инструмента 360 градусов как регулярной

процедуры в соответствии с особенностями кон-

кретной компании, обучить HR-специалистов

применению этого метода.

Задача способствовать развитию топ-менед-

жеров при недостатке подходящих для ее реше-

ния инструментов — серьезная проблема, кото-

рую отмечают наши клиенты и партнеры. Работа

с топ-менеджерами — сложная тема, по которой

в России всегда ощущался дефицит провайде-

Социологиябизнеса

Андрей Онучин,ведущий консультант,

лидер практики «Социология бизнеса»

HR-директора все чаще сталкивают-ся с потребностью собирать обрат-ную связь от сотрудников компании, вовлекая большое число респон-дентов.

31


ров. Мы разработали и успешно использовали

в 2009 и 2010 гг. в нескольких крупных компаниях

программы комплексного развития команды топ-

менеджеров на основе VIP-инструмента «360 3D».

Как правило, в такой проект входят: индивидуаль-

ные интервью с топ-менеджерами, обратная

связь на высоком уровне (в формате коучинга)

и помощь в составлении плана индивидуального

развития.

Востребован и другой наш сервис — аудит эф-

фективности топ-команд. К аудиту командного

взаимодействия менеджеров мы подходим

с двух сторон:

þ со стороны социометрии — мы изучаем слажен-

ность взаимодействия топ-менеджеров друг

с другом, качество их контактов и выстраиваем

карту сложившихся в команде взаимоотноше-

ний,

þ со стороны разных аспектов деятельности топ-

менеджеров, таких, как качество работы под-

разделения, соблюдение сроков, построение

бизнес-процессов внутри подразделения, от-

сутствие бюрократии, практическая значимость

результата работы подразделения.

Сегодня растет интерес к исследованиям эффек-

тивности работы с персоналом с помощью мето-

дов бенчмаркинга, но абсолютное большинство

существующих исследований HR-тематики гре-

шат субъективностью, нерелевантной выборкой,

отсутствует попытка выделить объективно луч-

ших и изучать именно их практики.

Мы в «ЭКОПСИ» планируем провести исследова-

ния по нескольким интересным областям HR-

деятельности. Принцип, которым мы руковод-

ствуемся, заключается в выделении показателей

эффективности HR (таких, как привлечение,

удержание персонала, коэффициент внутреннего

найма), определении лучших компаний-рес-

пондентов, изучении их практик и поиске причин

эффективности / успешности.

Знание мнений сотрудников (будь то удовлетво-

ренность или вовлеченность) далеко не всегда

дает HR-директору понимание их влияния на эф-

фективность компании. Если бы HR-директор ви-

дел, как вовлеченность коррелирует с показате-

лями эффективности, например, с текучестью

или с производительностью труда, то получил бы

в свое распоряжение реальный инструмент

управления эффективностью, мог бы яснее де-

монстрировать бизнесу отдачу от работы с пер-

соналом. Мы уже сделали несколько подобных

проектов в тех компаниях, где существует хоро-

шая система кадрового учета и внедрены проце-

дуры управления по целям и показателям эффек-

тивности.

Мы в «ЭКОПСИ» планируем про-вести исследования по нескольким интересным областям HR-деятель-ности.

Структура услуг в области социологии бизнеса (2009 — I-я пол. 2010 г.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»График 11

Äèñòàíöèîííàÿ îöåíêà ïåðñîíàëà è àíàëèç ðåçóëüòàòîâ îöåíêè (18%)

Îáðàòíàÿ ñâÿçü ïî ìåòîäó 360 ãðàäóñîâ (26%)

Èññëåäîâàíèå ìíåíèé è âîâëå÷åííîñòè ñîòðóäíèêîâ (37%)

Äðóãîå (5%)

Èññëåäîâàíèå ìåæôóíêöèîíàëüíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ è àóäèò

ýôôåêòèâíîñòè òîïêîìàíä (14%)

32


VIP-Консультирование

Мария Макарушкина, директор по консалтингу,

лидер практики «VIP-Консультирование»

После кризиса компа-

нии снова начали нани-

мать топ-менеджеров

на ключевые позиции.

Во-первых, компании

снова растут и, соот-

ветственно, развивают

как новые направле-

ния деятельности, так

и усиливают существу-

ющие. Во-вторых, не-

которые менед жеры

достойно проявили се-

бя в период кризиса:

привлекли клиентов,

сплотили команду, взя-

ли на себя ответствен-

ность за трудные ре-

шения. Сегодня менедж-

мент готов продвигать

таких людей — иногда

для замены не оправ-

давших себя руководи-

телей, иногда под цель развития совершенно но-

вых для компании направлений. Тем не менее се-

годня у руководителей компаний есть

потребность в ассесменте кандидатов на топ-

позиции — для принятия решения нужен глубо-

кий психологический портрет менеджера, оценка

его потенциала: компетенций и деструкторов.

«ЭКОПСИ» занимается executive assessment уже

более 20 лет — опыт и экспертиза консультантов,

работающих на таком высоком уровне, уходят

в длительное партнерство с RHR International, об-

учение и сертификацию. В период 2009 — 2010 гг.

мы выполнили несколько проектов по ассесменту

топ-менеджеров на самом высоком уровне биз-

неса в России.

Еще одно изменение — топ-менеджеры, стол-

кнувшиеся в период кризиса с трудностями, но

преодолевшие их, готовы к развитию. И, главное,

видят и осознают его необходимость. Кризис по-

казал — им есть над чем работать: отсутствуют

некоторые необходимые знания и навыки, есть

личностные несовершенства. Сегодня люди не

просто готовы развиваться, они дают себе право

на это, понимая, что через некоторое время им,

скорее всего, придется иметь дело со следую-

щим кризисом. Поэтому индивидуальное разви-

тие и коучинг на высоком уровне сегодня доволь-

но востребованы.

Коучинговые сессии могут быть построены в ви-

де плановой программы развития. Кроме того,

такие встречи могут быть разовыми (не объеди-

ненными в программу) и быть направлены на ре-

шение конкретных проблемных психологических

ситуаций.

Коучи «ЭКОПСИ» имеют опыт работы с первыми

лицами и другими топ-менеджерами как крупных

организаций, так и компаний малого и среднего

бизнеса. Акцент на помощь в решении конкрет-

ных бизнес-ситуаций именно с точки зрения пси-

хологии позволяет нашим коучам-консультантам

сегодня быть востребованными и загруженными

интересной работой.

Топ-менеджеры, столкнувшиеся в период кризиса с трудностями, но преодолевшие их, готовы к развитию.

33


В 2009 г. мы значительно расширили нашу дея-

тельность в Республике Казахстан.

В целом мы работаем в Казахстане уже более

5 лет. За это время мы сотрудничали с крупней-

шими компаниями Казахстана и выполнили для

них ряд масштабных проектов. Среди наших кли-

ентов компании, представляющие разнообраз-

ные отрасли экономики:

þ Компании, входящие в АО Фонд национального

благосостояния «Самрук-Казына». Мы работа-

ем как с управляющей компанией Холдинга, так

и с рядом компаний, которые входят в него. На-

пример, в 2009 — 2010 гг. мы сотрудничали с На-

циональной компанией «КазМунайГаз».

þ Частные западные компании. Например, один

из лидеров табачной промышленности — JTI.

þ Международные организации, такие, как Евра-

зийский Банк Развития.

þ Компании российского бизнеса, представлен-

ные в Казахстане, например, Сбербанк.

þ Государственные учреждения, например, Ака-

демия государственного управления.

Нашим главным достижением в работе с компа-

ниями Казахстана мы считаем высокое качество

выполнения доверенных нам проектов и, вслед-

ствие этого, отличную репутацию в деловых кру-

гах.

Представители «ЭКОПСИ» в течение нескольких

лет выступают в качестве экспертов на крупней-

ших HR-конференциях страны. В 2009 — 2010 гг.

мы приняли участие в качестве спикеров на еже-

годной HR-конференции, которая проводится

в Астане под эгидой Корпоративного Университе-

та АО «Самрук-Казына», и Евразийском HR-

Конгрессе в Алматы. Марк Розин, Президент

«ЭКОПСИ Консалтинг», вошел в состав Эксперт-

ного совета конкурса «Лучший HR-проект».

В период 2009-2010 гг.

мы начали проводить

в Казахстане и соб-

ственные мероприя-

тия. Так, одним из

последних наших

мер оприятий был

бизнес-завтрак, пос-

вященный теме про-

фессиональных ком-

петенций, который мы

провели в сотрудниче-

стве с КУ «Самрук-

Казына». Растет объ-

ем наших публикаций

в ведущих изданиях

страны.

Одним из ключевых

проектов последнего

года, которым мы се-

годня гордимся, стал

проект по разработке

ключевых показате-

лей деятельности для управляющих работников

АО ФНБ «Самрук-Казына». Кроме того, за это вре-

мя мы выполнили ряд других интересных проек-

тов для разных наших клиентов: помогли разра-

ботать систему грейдов, провели оценку руково-

дящих работников, разработали систему

показателей эффективности, разработали мо-

дель компетенций, а также участвовали в разра-

ботке бизнес-стратегии и формировании виде-

ния и миссии компании.

Останавливаться на достигнутом — не в наших

правилах. Поэтому мы планируем расширять

свою деятельность в Казахстане, предлагать на-

шим клиентам наиболее современные методики

и инструменты.

Наша работав Республике КазахстанИван Воробьев,директор по консалтингу,Вице-президент

34


35


Ко

рп

ор

ати

вн

ое

уп

ра

вл

ен

ие

36


Структура управления

Управляет стратегией развития компании и ее

реализацией.

Председателем Совета директоров является

основатель компании, главный акционер компа-

нии Владимир Викторович Столин.

Решает операционные задачи управления компа-

нией.

В Правление входят Президент, Генеральный ди-

ректор, руководители консалтинговых направле-

ний и практик, директора финансовой службы,

администрации и PR.

Общее собрание акционеров

Совет директоров

Правление

В 2009 г. структура управления «ЭКОПСИ Консалтинг» не претерпела существенных изменений. Для

эффективного управления бизнесом в системе менеджмента компании существует несколько органов

управления и контроля.

37


Генеральный директор

Президент

Культура управления «ЭКОПСИ Консалтинг» опирается на принцип, согласно которому значительный

объем полномочий и ответственности лежит на каждом сотруднике компании. Иными словами, сотруд-

ник несет ответственность за конечный результат, а не за выполнение инструкций. Мы верим, что в кон-

салтинговом бизнесе целостная ответственность является более эффективным подходом менед-

жмента, нежели управление методом конкретных поручений. Мы не являемся в этом смысле уникаль-

ными: такая культура свойственна большинству успешных консалтинговых компаний.

Руководители консалтинговых направлений и практик

Управляет операционной деятельностью компа-

нии.

Курирует вопросы долгосрочного развития ком-

пании.

Отвечают за объем и развитие конкретного на-

правления бизнеса.

38


Марк Розин,управляющий партнер,

Президент

Сергей Умнов,директор по консалтингу,

лидер направления «Управление кадровым

потенциалом»

Александр Улесов,директор по консалтингу,

лидер направления «Развитие персонала

и внедрение изменений»

Григорий Финкельштейн,партнер,

лидер направления «Управление организационой

эффективностью»

39


Павел Безручко,управляющий партнер,Генеральный директор

Андрей Онучин,ведущий консультант,

лидер практики «Социология

бизнеса»

Иван Воробьев,директор по консалтингу,

Вице-президентМария Макарушкина,

директор по консалтингу, лидер практики «VIP-Консультирование»

40


Стратегия работыс клиентами

В нашей компании с клиентами работают наибо-

лее профессиональные и опытные консультанты,

а не продавцы услуг. Долгосрочная работа с кли-

ентом позволяет консультанту лучше понимать

специфику его бизнеса, более точно определять

потребности и уметь конструировать или подби-

рать оптимальное решение задачи. Как правило,

этот консультант становится эккаунт-менеджером

клиента: через него осуществляется все взаимо-

действие между клиентом и нашей компанией.

Мы уверены, что такой подход максимально эф-

фективен как для клиентов, так и для «ЭКОПСИ».

Качество

Мы стремимся к одинаково высокому качеству

всех наших сервисов. Менеджмент и лидеры

«ЭКОПСИ» вкладывают много сил в развитие со-

трудников. В целях постоянного повышения каче-

ства нашей работы мы ежегодно проводим опрос

удовлетворенности наших клиентов.

Опрос удовлетворенности

В 2009 г. мы во второй раз провели опрос удо-

влетворенности клиентов. Результаты опроса по-

могают нам увидеть, за что ценят нас наши клиен-

ты, а также настроить работу консультантов так,

чтобы она приносила нашим заказчикам больше

пользы.

В опросе приняли участие свыше трети наших

клиентов. Это позволяет нам считать выборку ре-

презентативной.

Основные выводы опроса:

Мы видим, что в целом наши клиенты довольны

сотрудничеством с «ЭКОПСИ».

Наши клиенты примерно одинаково оценивают

качество услуг разных сервисов «ЭКОПСИ». Наша

задача — сохранить и повысить этот уровень.

О том, что все результаты нашей работы получили

практическое применение и полезны для бизне-

са, говорят 62% наших клиентов. 38% сообщают

о применении части реализованных проектов.

82% опрошенных считают, что «ЭКОПСИ» облада-

ет полным комплексом услуг, необходимых ком-

паниям для решения задач в области управления

персоналом и управления эффективностью биз-

неса.

В нашей компании с клиентами работают наиболее профес-сиональные и опытные консультанты, а не продавцы услуг.

41


Мы слышим и понимаем клиента. 95% респон-

дентов опроса считают, что консультанты

«ЭКОПСИ» прислушиваются к пожеланиям заказ-

чика и корректируют свою работу в соответствии

с ними.

Мы гибкие, у нас достаточно экспертизы и твор-

чества, чтобы изобретать новые подходы к реше-

нию клиентских задач. 89% респондентов счита-

ют, что мы достаточно часто предлагаем новые

идеи.

98% наших клиентов готовы рекомендовать нас

в будущем или уже рекомендовали своим колле-

гам из других компаний.

82% опрошенных считают, что «ЭКОПСИ» обладает полным комплексом услуг, необходимых компаниям для решения задач в области управления персоналом и управления эффективностью биз-неса.

Готовность наших клиентов рекомендовать «ЭКОПСИ Консалтинг» как надежного партнераИсточник: «ЭКОПСИ Консалтинг»График 12

10% 20% 30%

Äà, è óæå ðåêîìåíäîâàë

Äà, ãîòîâ ðåêîìåíäîâàòüâ áóäóùåì

Äðóãîå

Íåò

40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Доля респондентов

42


Наши клиенты

Банки и финансовые компании

Сбербанк РоссииHome Credit & Finance Bank Самрук-Казына УралсибПромсвязьбанк ММВБ ЗапсибкомбанкIcon Private EquityМеждународный Коммерчес-кий Банк Morgan & StoutВенче Инвестментс энд Илд Ме-неджмент АК БАРС Евразийский Банк РазвитияDeltaCredit Альфа-Банк Альфа-Банк Украина СДМ-БАНК Национальный банк «Траст»КИТ Финанс Сведбанк ТрансКредитБанк

FMCG и пищевая промышленность

Nestle Россия Danon РоссияСАН ИнБев Pepsi Bottling GroupPhilip MorrisJTI Казахстан

Nutricia Red BullRoyal Canin ЛебедянскийCargill Бакарди РусВимм- Билль-Данн L’OccitaneМясницкий ряд Nemiroff ОЛТРИ Славутич

Энергетика

Высоковольтный союз Главсетьсервис Донецкая топливно-энергетическая компания Сибирская Сервисная Компания Техснабэкспорт Мосэнерго Волжская ТГКНовосибирскэнерго Оренбургская ТГКСредневолжская сетевая компанияАтомэнергопром ФСК

Фармацевтика

Astellas Pharma НижфармSanofi-aventis

Eli LillyNovartis Pharma Pfizer Solvay Pharma Teva Pharmaceutical Industries LtdАкрихинБуаронHerbs TradingSandoz Бристол-Майерс СквиббНикомед

Нефтегазовая

РоснефтьТНК-BP AAR Газпром добыча Уренгой Газпром нефтьКазМунайГаз Buzachi Operating LtdНОВАТЭК Славнефть Востокгазпром Сахалин Энерджи

Производство строительных материалов и деревообработка

СВЕЗА-ЛесЕвроцемент Групп ГОТЭКRuukkiАльфа Цемент

43


Спекта Интерпак

Машиностроение

Siemens AG Renault КАМАЗ Объединенные автомобиль-ные технологииГруппа ГАЗРусские машины Силовые машины Объединенная авиастроительная корпорация

IT

IBSТ-ПлатформыИнформзащита НеофлексГАРАНТ-ПАРК

Торговляи розничные сети

X5 Retail Group М.Видео Amway Азбука ВкусаМедиа Маркт Эльдорадо Sbarro Крошка-картошка

Связной Рольф Холдинг Аптека 36,6

Химическая промышленность

УралкалийСибур-Русские шины Сибур холдингЕвроХим Новосибирский завод хим-концентратовЛанксесс

Транспорт

РЖДАэропорт «Пулково»Волга Транспорт ГруппАК Волга-Днепр

Реклама и медиа

СТС МедиаВидео Интернешнл Конде Наст ИД ПрофМедиа Централ Партнершип News Outdoor

Металлургия

ТДВ ЕвразияГруппа ЧТПЗ

ЕвразХолдингНорильский никель СеверстальРесурс СУЭКПолюс ЗолотоМетинвест Холдинг

Потребительские товары

Husqvarna Schneider Electric Sony Компания AZ Ситроникс Элопак

Телеком

МТС Alcatel TELE 2Huawei Technologies

44


Журнал HRTimes

С 2007 г. «ЭКОПСИ Консалтинг» издает полноцен-

ный журнал, посвященный вопросам управления

персоналом, — The HUMAN RESOURCES TIMES

(HRTimes). На страницах журнала мы рассказыва-

ем о тенденциях рынка, новых технологиях, реа-

лизованных проектах.

Журнал зарегистрирован в Федеральной службе

по надзору за соблюдением законодательства

в сфере массовых коммуникаций и охраны куль-

турного наследия. Тираж журнала составляет

5000 экземпляров.

В 2009 г. мы выпустили 4 номера журнала

HRTimes, каждый из которых имеет свою главную

тему: кризис-менеджмент, мотивация на произ-

водстве, типология организаций 4F. В 2009 г.

«ЭКОПСИ» исполнилось 20 лет, поэтому один из

номеров журнала — юбилейный. Он посвящен

лучшим идеям «ЭКОПСИ».

В журнале своими идеями, мнениями, знаниями

и опытом делятся не только эксперты «ЭКОПСИ»,

но и клиенты и партнеры компании — эксперты

отрасли.

Мы придаем журналу HRTimes большое значение

и постоянно работаем над тем, чтобы он стано-

вился интереснее и полезнее для своих читате-

лей, число которых постоянно растет.

Сотрудничество со СМИ

В 2009 г. эксперты «ЭКОПСИ» 83 раза упомина-

лись на страницах деловых, профессиональных

и отраслевых изданий. Наши статьи и коммента-

рии публикуют такие деловые издания, как

«Ведомос ти», «Коммерсантъ», Forbes, Harvard

Business Review, «Эксперт», «Компания», «Секрет

фирмы» и др.

Профессиональное признание

Партнеры и ведущие консультанты компании по-

лучают подтверждение своей высокой квалифи-

кации и признание в профессиональном со об-

ществе.

Генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг»

Павел Безручко хорошо известен как автор мно-

гочисленных публикаций на тему управления

персоналом, формирования бренда компании

как работо дателя, построения корпоративных

уни вер ситетов и систем управления эффектив-

ностью. В 2009 г. Павел Безручко вошел в рейтинг

Топ-500 наиболее профессиональных менедже-

ров России (по версии Ассоциации менеджеров

России и ИД «Коммерсантъ»). Он является актив-

ным членом таких организаций, как Association

of European Business in Russia (АЕВ) и American

Society for Training and Development (ASTD).

В 2009 г. Президент компании Марк Розин уже

четвертый год подряд вошел в рейтинг Топ-

500 наиболее профессиональных менеджеров

страны. Глубокая экспертиза Марка Розина как

управляющего партнера позволила ему войти

в Экспертный совет Премии HR-бренд, а также

в жюри конкурса «Лучший HR-проект», который

проводится Корпоративным университетом АО

«Самрук-Казына» в Астане.

Информационная политика и PR

45


Огромный опыт и авторитет основателя «ЭКОПСИ »

Владимира Столина высоко востребован в сфере

корпоративного управления. Владимир Столин

занимает пост руководителя комитета по корпо-

ративному управлению и кадрам в МХК «ЕвроХим».

Также в течение последних пяти лет Владимир

Столин является членом Совета Директоров «Ап-

течная сеть 36,6».

Выступления на конференциях

В течение 2009 г. эксперты «ЭКОПСИ» 32 раза

выс тупили в качестве докладчиков на профес-

сиональных мероприятиях в Москве, Санкт-

Петербурге, Киеве, Астане, Алматы.

Членство в ассоциациях

«ЭКОПСИ» является корпоративным членом двух

ведущих бизнес-ассоциаций: Association of

European Business in Russia (AEB) и Ассоциация

менеджеров России (АМР). Консультанты

«ЭКОПСИ» принимают участие в международных

профессиональных мероприятиях — форумах

и конференциях ASTD (American Society for

Training and Development), SHRM (Society for

Human Resources Management) и др. Активное

участие в жизни делового сообщества позволяет

нам видеть и понимать тенденции развития от-

расли, обмениваться опытом с коллегами, гене-

рировать больше полезных идей и решений для

наших клиентов.

Корпоративный сайт

Наш корпоративный сайт — www.ecopsy.ru — не

просто визитная карточка компании в Интернете.

Это профессиональный ресурс, контент которого

мы постоянно пополняем. На сайте можно не

только узнать о новых разработках «ЭКОПСИ»,

прочитать новости компании и анонсы ближай-

ших мероприятий, но и, самое главное, получить

массу полезной информации в области управле-

ния компанией и управления персоналом.

Наши мероприятия

В 2009 г. мы провели 9 мероприятий — открытых

семинаров. Их темы были связаны с нормирова-

нием численности, оценкой через управление ре-

альностью, типологией организаций, мотиваци-

ей персонала и системами внутреннего обучения.

Открытые семинары «ЭКОПСИ» стали площадкой

для обмена опытом, лучшими практиками и об-

щения с коллегами. Мы приглашаем всех желаю-

щих из компаний реального бизнеса. Темы и рас-

писание семинаров вы можете найти на нашем

сайте www.ecopsy.ru.

46


47


«ЭК

ОП

СИ

К

он

са

лти

нг»

как

ра

бо

тод

ате

ль

48


Мы ищем людей, имеющих выдающиеся способ-

ности. В компании работает институт интернов —

это молодые специалисты, имеющие высшее об-

разование, которые прошли испытательный срок.

В «ЭКОПСИ» эти люди делают три вещи: очень

много работают, развиваются через обучение

и приобретение экспертизы и строят свою про-

фессиональную карьеру.

Развиваем сотрудников

В компании существует система адаптации для

новых сотрудников, регулярный обмен опытом на

базе корпоративного университета, база знаний,

а также действует система внутренних тренингов,

которые проводят менеджмент компании и лиде-

ры направлений и практик. Но самое мощное раз-

витие консультанты получают в работе над зада-

чами клиентов.

В «ЭКОПСИ» возможны три вида карьеры: техно-

логическая, менеджерская и клиентская. Незави-

симо от того, какую карьеру выбрал консультант,

ему нужно пройти путь по грейдам. Переход

с грейда на грейд возможен по результатам атте-

стации — процедуры оценки эффективности

и оценки соответствия консультанта требовани-

ям следующего грейда.

Вознаграждаем эффективность

Мы вознаграждаем людей за их эффективность.

Поэтому в «ЭКОПСИ» слово «недогруз» является

ругательным, а консультанты прикладывают мак-

симум усилий, чтобы получить положительную

обратную связь от клиента и коллег по проектной

группе. Эффективность оценивается в ходе еже-

годной аттестации, а качество работы — после

каждого проекта, а также в конце года во время

опроса удовлетворенности клиентов.

О культуре

Культуру «ЭКОПСИ» можно охарактеризовать та-

кими словами, как свобода, воркхолизм и отсут-

ствие бюрократии. В нашей компании работают

разные люди: среди них и эксперты в узкоспециа-

лизированных областях, и генераторы идей, име-

ющие широчайший кругозор, и коммуникаторы,

и организаторы, способные реализовывать мас-

штабные проекты.

«ЭКОПСИ Консалтинг»как работодатель

Мы ищем людей, имеющих выдаю-щиеся способности.

49


Сотрудники про «ЭКОПСИ»

Евгений Лурье, руководитель центра раз-работки оценочных технологий «ЭКОПСИ Консалтинг» (в компании с 2009 г.)

«В «ЭКОПСИ» удивительным образом сочетаются

свобода и результативность, творчество и ком-

мерческая жилка. Видимо, для консалтинга эта

связка является идеальной. Свобода дает воз-

можность очень разным людям сосуществовать

и создавать принципиально новые вещи вместе.

А ориентация на результат является гарантом

того, что даже самая смелая идея будет доведена

до внедрения и ляжет в копилку коммерческого

успеха компании».

Сергей Юлдашев, бывший сотрудник «ЭКОПСИ Консалтинг», с мая 2009 г. менеджер по оценке персонала, Сбербанк России

«В «ЭКОПСИ» мне нравились люди, интересные

проекты, свободный график работы, культура до-

стижений и сильный бренд компании, который

я называю всегда с гордостью. Для моей даль-

нейшей карьеры крайне полезным оказался раз-

нообразный опыт и знание лучших технологий».

Евгений Переплеснин, консультант «ЭКОПСИ Консалтинг» (в компании с 2009 г.)

«В нашем направлении «Развитие персонала

и внедрение изменений» работают не просто тре-

неры, а настоящие консультанты. От тренеров

консультанты, в первую очередь, отличаются тем,

что ищут то верное решение, которое способно

решить задачу клиента. Уровень погружения

в специфику клиента и кастомизация программ

достаточно глубоки, чего не встретишь в других

компаниях. Вызовом для меня является многоза-

дачность, которая захватила меня и не отпускает

до сих пор».

В нашей компании работают разные люди: среди них и эксперты в узкоспециализированных областях, и генераторы идей, имеющие ши-рочайший кругозор, и коммуникаторы, и организаторы, способные реали-зовывать масштабные проекты.

50


51


Фи

на

нс

ов

ая

о

тче

тно

сть

52


53


54


55


56


57


58


59


60


61


62


63


64


Графики

График 1. Рейтинг консалтинговых компаний в области управления персоналомИсточник: журналы «Ъ-Деньги» и «ЭКСПЕРТ РА», 2010 г.

График 2. «ЭКОПСИ» — лидер в работе с различными отраслями экономики (по объему выполненных работ за 2009 г.)Источник: «ЭКСПЕРТ РА», 2010 г.

График 3. Динамика объема услуг, оказанных «ЭКОПСИ», и рост производительности труда (2004 — 2010 гг.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 4. Объем выполненных работ для клиентов различных отраслей (2009 — I-я пол. 2010 г.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 5. 68% проектов «ЭКОПСИ» составляют повторные обращения клиентов (2009 — I-я пол. 2010 г.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 6. Структура выручки «ЭКОПСИ Консалтинг» (2009 — I-я пол. 2010 г.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 7. Структура услуг в области управления организационной эффективностью (2009 — I-я пол. 2010 г.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 8. Структура услуг в области управления персоналом (2009 — I-я пол. 2010 г.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 9. Структура услуг в области обучения и развития персонала (2009 — I-я пол. 2010 г.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 10. Структура услуг в области оценки персонала (2009 — I-я пол. 2010 г.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 11. Структура услуг в области социологии бизнеса (2009 — I-я пол. 2010 г.)Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

График 12. Готовность наших клиентов рекомендовать «ЭКОПСИ Консалтинг» как надежного партнераИсточник: «ЭКОПСИ Консалтинг»

Documents

annual_report_09