Anonimo - Curso de Liderazgo

8/14/2019 Anonimo - Curso de Liderazgo

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Liderazgo

TEMARIO

CLASE 1. Qu es un lder?

CLASE 2. El lder nace o se hace?

CLASE 3. Visin de futuro

CLASE 4. Liderazgo en cualquier puesto de trabajo

CLASE 5. Liderazgo en la propia vida

CLASE 6. Caractersticas bsicas del lder

CLASE 7. Caractersticas complementarias del lder

CLASE 8. El antilder

CLASE 9. Lder carismtico

CLASE 10. Persona de accin

CLASE 11. Aceptar el cambio

CLASE 12. Correr riesgos

CLASE 13. Aprendizaje

CLASE 14. Tomar decisiones

CLASE 15. Modo de actuar

CLASE 16. Autoridad versus persuasin

CLASE 17. Empleo del miedo

CLASE 18. Entorno laboral

CLASE 19. Comunicacin

CLASE 20. Pequeos detalles

CLASE 21. Trabajo en equipoCLASE 22. Conflictos dentro del equipo

CLASE 23. Relacin con los empleados

CLASE 24. Motivacin

CLASE 25. Fijar metas

CLASE 26. Descentralizacin

CLASE 27. Sistemas de medicin

CLASE 28. Premios

CLASE 29. Crisis

CLASE 30. Dificultades del lder

CLASE 31. Herencia
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Leccin 1 Qu es un lder?

El lder esaquella persona que es capaz de influir en los dems.

Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, unacompaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.).

Es la persona quelleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada.El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquicaque se ocupa:

Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su ldery, al contrario, puede ser el ldersin ser el jefe.

El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica.

El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad dedecidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la"autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.

A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el lder.

Lo que caracteriza al lder es suhabilidad para conducir equipos:

Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismoen la lucha por alcanzar unobjetivo comn (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar laselecciones polticas, etc.).

Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza tambin por suvisin de futuro.

Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para laorganizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos.

El lderanticipa los cambios, se adelanta a los competidores.

Una persona que no tuviera esta visin de futuro podra ser un buen gestor, un buen coordinador,pero nunca un autntico lder.

En las metas que plantea el lderpersigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de susmiembros.

Consigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las haganpropias y luchen por ellas con todo el empeo.

Una persona a la que tan slo le preocupara su bienestar futuro difcilmente podra ser el lder deuna organizacin. Esta terminara por rechazarlo.

Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica pasin para lograr los objetivos.

El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo yde coraje.

Una persona que tuviera una gran visin de futuro pero que careciese de capacidad de ejecucinpodra ser un buen estratega, pero nunca un lder.

Por ltimo, hay que sealar queno es lder quien quiere sino quien puede.

Para ser lder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo

posee.

Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque tambin se pueden adquirira travs del aprendizaje y de la experiencia.


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Leccin 2El lder nace o se hace?

Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.

Laopinin generalizadaes quehay lderes que nacencon capacidades innatas y hay otrosque se van formandoen su desarrollo profesional.

Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la formacinque uno va adquiriendoy la experienciaque va acumulando.

Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, decomunicacin, etc. queel lder tiene que conocer y dominar.

Hay que sealar la importancia de asistir aseminariossobre liderazgo, as comola lectura de libros sobre la materia.

Tambin es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qu seest haciendo bien y donde hay que mejorar.

El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendofrente a situaciones difciles, permitirir forjando a un autntico lder.

Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personasen su desarrollohumano y profesional. Es importante que desde pequeo vayan conociendo elvalor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva,que aprendan a desenvolverse por la vida.

Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competenciasy quese vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparandopara que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organizacin.

La preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formacin de toda persona y esconvenienteempezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo.Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo esconocer en profundidad el terreno en el que unose mueve.

El lder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del quesea socio si sus conocimientos de este deporte, de cmo funciona su entorno, etc., es limitado.

No obstante, el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendr quetener una formacinslida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla(sea sta empresarial, deportiva, cultural, etc.).

El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo, lo queexigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en l carenciassignificativas terminar por rechazarlo.

Los subordinados entienden que el lder no tiene por qu conocer hasta el ltimo detalle de cadaasunto (para eso estn los expertos), pero s esperan de l un conocimiento suficientementeslido.


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Leccin 3Visin de futuro

En un mundo tan cambiante como el actual tan slo sobreviven aquellas empresas que saben adaptarse alos cambios con rapidez.

Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja competitiva de primer orden ypermite que la empresa gane posiciones.

El lder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos.

El lder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos del sector. Ello lepermite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera lnea.

Esta capacidad estratgica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de la confianzaque ste deposita en su lder, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en buenasmanos.

El lder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero tambin, y muy especialmente, del largo plazo.

El lder no es una persona que en un momento dado tiene una idea "mgica", sino que su manerahabitual de funcionar es mirando siempre hacia delante, sealando nuevos retos, fijando nuevasmetas.

Es una persona inquieta, inconformista, soadora, pero que consigue materializar sussueos: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus objetivos.

El lder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visin de futuro es exigente, pero creble ymotivadora: genera entusiasmo.

El futuro que el lder defiende conlleva objetivos difciles pero alcanzables. Si su idea defuturo fuera meramente utpica nos encontraramos ante un luntico, no ante un lder.

Su visin de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organizacin.

Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero tambin el de cada uno de sus empleados. Si nofuera as, difcilmente conseguira el respaldo del grupo, y sin este respaldo difcilmente podra alcanzar susobjetivos.

Por ejemplo, si el gerente de una empresa busca maximizar el beneficio a base exclusivamente derecortes de gastos (incluyendo reducciones de plantilla) no es probable que genere excesivoentusiasmo entre los empleados (el inters de la empresa chocara con el particular de cadapersona).

Si por el contrario, basar su estrategia en mejorar la calidad de los productos, buscando uncrecimiento del beneficio empresarial del que se beneficiaran tambin los empleados, es muyprobable que stos pusieran todo su empeo en lograr este objetivo.

Aunque el lder es quien seala los objetivos a largo plazo, en su concrecin debe buscar que participenactivamente sus colaboradorescon el objetivo de conseguir establecer unas metas que todo el mundo sientacomo propias.

La organizacin se siente especialmente motivada cuando lucha por unos objetivos con losque se identifica(y no vienen meramente impuestos).

En definitiva, esta visin de futuro es lo que distingue a un lder de un simple buen gestor.

El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen eficientemente, que seencuentren motivados, que alcance los resultados propuestos, pero le falta esa visin estratgicaque es bsica para asegurar la supervivencia de la empresa.


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Leccin 4Liderazgo en cualquier puesto de trabajo

Hay quediferenciar liderazgo de poder jerrquico:

La jerarqua puede dar poder, pero la autoridad moral slo se consigue con el liderazgo.

Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el lder sean personas diferentes:

El jefe es aqul que ocupa el puesto jerrquico ms elevado, mientras queel lder es quien

que goza de autoridad moralsobre el resto del grupo.

En una situacin como sta, el jefe podr dar rdenes que sern acatadas y cumplidas por miedoa posibles sanciones disciplinarias, mientras que el lder no dar rdenes (no tiene autoridadjerrquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, sern aceptados por el restode la organizacin.

Por tanto, hay que dejar muy claro queel liderazgo no es slo un rol reservado a la cpula directivade unaempresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto queocupe.La capacidad del lder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de tomar decisiones, de conseguirresultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede realizar en cada nivel de la organizacin.

Cada persona podr ejercer su liderazgo dentro de su rea de competencia.

Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podr ejercer de lder,pero tambin podr hacerlo el jefe de un departamento, un comercial, unadministrativo, un mecnico, etc.

El primer ejecutivo lo ejercer sobre toda la organizacin, mientras que el jefe deun departamento podr hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, eladministrativo o el mecnico podrn jugar este papel entre sus compaeros.

Un empleado que ocupe una posicin intermedia o bajadentro de una empresa no tiene por que limitar suactuacin a un mero conformismo o seguidsimo, sino que dentro de su esfera de actuacin podr adoptar una

actitud activa, innovadora, luchadora, inconformista, preocupada por el bien de la organizacin y motivadora parael resto del equipo.

En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer puesto delescalafn.

De hecho, una de las responsabilidades del lderde una empresa espromover este espritu de liderazgo entodos los niveles de la organizacin.

Un lder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su modo de trabajar esun lder que en cierto modo ha fracasado.

Adems, el lder tiene la obligacin de ir formando nuevos lderes entre sus colaboradorescon vista a que el da de maana puedan sustituirle.


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Leccin 5Liderazgo en la propia vida

Esmuy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal.

No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se comporte de maneraconformista, sin empuje, en su vida privada.

El lder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de bsqueda de la excelencia y decomportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin(profesional, familiar, personal, etc.).

Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad, dedicacin, innovacin,decisin, preocupacin por las personas, comprensin, etc.), aplicar en su vida ordinaria.

El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos enpro de su carrera profesional.

El lder tiene que sercapaz de defender sus principiosaunque esto le pueda suponer gravescontratiempos profesionales.

El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez enlas propias convicciones, que slo es posible cuando stas se asientan en principios

inquebrantables.

Adems, es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no slo a su vidaprofesional, sino tambin a su vida personal y familiar.

El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, requiere tanta ilusin y optimismo,demanda tanta persistencia y dedicacin, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar,etc., que tan slo una persona con una vida equilibrada ser capaz de dar lo mejor de smismay estar a la altura a de las circunstancias.

Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus mbitos y no dejar que el profesional lo termineabsorbiendo todo es fundamentalaprovechar el tiempo al mximo.

Hay quesacarle tiempo al tiempo(el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar).

El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un da que no se aproveche es un da perdido.

El lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.

Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al mximo, no implica vivir aceleradamente.

El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo queexige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado.

El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas(personal, familiar, social yprofesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas.

Aprovechar el tiempo exige planificacin:

El lder tiene mil asuntos que atender y tan slo una buena organizacin le va a permitir poderdesenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temasmenores.

Si no lo hace as, el da a da le terminar absorbiendo, impidindole ocuparse de aspectosms estratgicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo.

El lder tiene que saber priorizar: distinguir qu es lo realmente importante, aquello que demanda su atencin, yqu no lo es.Acto seguido, el lder tiene que saberdelegar: es imposible abarcarlo todo.

El lder se centrar en lo esencial y delegar en su equipo otras obligaciones.


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Resulta muy tilfijar al comienzo de la semana(domingo por la noche o lunes a primera hora) la agenda de losprximos das:

Sealar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren conseguir alo largo de la semana.

La nica forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de abordar.

Por ejemplo: si el lder busca mejorar su conocimiento de ingls se puede fijar como meta semanal

dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, por qu aplazarlo?), fijando en suagenda da y hora, obligacin que respetar escrupulosamente.

Si el lder quiere mejorar la comunicacin con su equipo, fijar, por ejemplo, una reunin semanal(a tal da y a tal hora) que ser de obligado cumplimiento.

Al final de la semana evaluar en que medida ha cumplido los objetivos propuestosy en que medida estos lepermiten avanzar hacia su meta final.

Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratar de hacerlo en la semana siguiente,realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el calendario previsto.

En la planificacin de la semana hay quebuscar tambin tiempo para la lectura, para el deporte, para el ocioy, muy especialmente, para la familia. De hecho, el lder debeautolimitarse el tiempo que dedica al trabajo.

No resulta lgico, ni por supuesto recomendable, estar todos los das en la oficina de 9 de lamaana a 10 de la noche.

Si el lder se autoimpone finalizar todos los das a las 7,30 de la tarde (salvo en ocasionesexcepcionales), organizar su jornada y se imprimir un ritmo de trabajo con vista a cumplir dichohorario.

Muchos directivos presumen de estar todo el da en la oficina. Probablemente estn perdiendo eltiempo, adems de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias inquietudespersonales.


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Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambintiene que sercapaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario.

El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (lossubordinados le perderan el respeto).

El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo abase de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso enaquellas ocasiones que lo requieran.

Exigente:con sus empleados, pero tambin, ymuy especialmente, consigo mismo. La luchapor unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue conun alto nivel de exigencia.

Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera unlder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra.

Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica, nosencontraramos ante un lder completo.

El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autnticomagnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder.

No obstante, hay que sealar quees perfectamente posible un lder sin carisma.

Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de lahonestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propiobeneficio.

Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantengaen el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero.

El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencidoque el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada.

Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo lepreocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que unavez iniciado es muy difcil de parar.

Cumplidor: el lder tiene que ser unapersona de palabra: lo que promete lo cumple.

Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.

Coherente: el lder tiene quevivir aquello que predica.

Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene quedar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante.

El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sussubordinados que l no cumple.

Adems, el mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo.

No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta:confundira a su equipo.

Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.


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Leccin 7Caractersticas complementarias del lder

En esta leccin destacaremos aquellas otras caractersticas del lder, asimismo importantes, que permitenfortalecer su papel.

Trabajador: el lder debe mostrar unagran dedicacin al trabajo, debe predicar con el ejemplo,trabajar duro, que el grupo vea que est volcado con la empresa.

Uno no puede exigir a sus empleados mayor dedicacin si no predica con el

ejemplo.

Pero el lder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividadprofesional con su faceta personal, familiar, social, etc.

El lder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible unagran dedicacin profesional con una rica vida privada.

El entusiasmo, la energa, la ilusin que exige el liderazgo slo se consigue conuna vida intensa, entretenida, variada.

El lder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida.

Perseverante: las metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan slo con un esfuerzosostenidose pueden lograr.

Los obstculos sern numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan slo laperseverancia (una autntica obsesin por alcanzar los objetivos) permitir triunfar en el empeo.

Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga maana, loscolaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser ms acertados que los dellder.

El lder que se atrinchera en sus posiciones est llamado al fracaso, adems darauna muestra de soberbia que le llevara a perder la simpata del grupo.

Un autntico lder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinin de unsubordinado est dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectara una imagen depersona abierta, dialogante, flexible, pragmtica, que contribuira a aumentar su prestigio entre loscolaboradores.

Autodominio: el lder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones,especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un sucesonegativo (si l cae, la organizacin se derrumba).

El lder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en losmomentos ms difciles.

El lder determina en gran medida el estado de nimo de la organizacin.

Si el lder se muestra optimista, animado, con energa, la plantilla se contagiar deeste estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (ylo manifiesta), el nimo de la organizacin se hundir.

Prudente: aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente.

Es el ltimo responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias dependede l, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable.

El lder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organizacin, respeta a sus adversarios,asume riesgos controladostras un anlisis riguroso.

El lder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso de autosuficienciaque le puede llevar a perder la prudencia.


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Realista: el lder est siemprecon los pies en el suelo, sabe compaginar su visin del largo plazocon el da a da, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a losempleados. Tambin conoce sus propias limitaciones.

Justo: el lder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en elreconocimiento, y debe preocuparse porque la organizacin as lo perciba.

No puede dar lugar a agravios comparativos.

El lder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de maneraobjetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecunime en las recompensas.

Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarn nunca ser lainjusticia.

Humano: el lder es una persona cercana, prxima, clida, comprensible. Esta cualidad esbsica lograr no slo el respeto del equipo, sino tambin su aprecio.

El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones suautoridad, no tiene por qu estar reido con mostrase de una manera sencillay natural, preocupado por su gente.

Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos(que no lderes) de mostrarse altivos, fros, distantes.

Accesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estardisponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle.

Si quieres que la organizacin est contigo, te tienen que conocer, ver que eresuno ms de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad deque te traten.

Un lder distante difcilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peororigina rechazo.

Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos,reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los dems. La humildad no es sntomade debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar elrespeto del equipo.

El lder que va de prepotente dispone a la organizacin en su contra.

Generoso: la generosidad es fundamental en todo lder. Los empleados han depositado en l suconfianza, pero adems de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situacinpersonal.

La relacin profesional no deja de ser una transaccin en la que el trabajadoraporta su trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un aprendizaje,un reconocimiento, etc.

Si el lder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en lasretribuciones, reconocimientos y premios.

Culto: El lder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivelcultural.

El lder tendr que tratar con numerosas personas, hablar en pblico, presidirreuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con

soltura (es el representante de la empresa).

El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podr aplicar en lagestin de su organizacin.


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Inquieto: el lder es unapersona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Estainquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante delresto.

En el mundo actual, una persona conformista termina quedndose obsoletainmediatamente.

Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente til en losmomentos de dificultad.

La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la vida. Ellder que abusa de la seriedad y de los formalismos difcilmente consigue generar entusiasmoentre sus empleados.

El lder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para ciertodesenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguirestrechar los lazos con sus colaboradores.

Optimista:el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organizacin. El optimista esuna persona que no teme las dificultades, que ve los obstculos perfectamente superables; estole lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una personanormal ni siquiera se planteara.

Adems, la persona optimistase recupera rpidamente de los fracasosy tiende siempre a mirarhacia adelante.

En buena forma fsica: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar sualimentacin, descansar. Es la nica forma de poder rendir al 100% en el trabajo.


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Leccin 8El antilder

En las dos lecciones anteriores hemos enumerado las cualidades que todo lder debe poseer. Por oposicin a ellastendramos aquellas otras que caracterizaran alantilder.

No obstante, vamos a sealar algunas de las ms relevantes:

Soberbio: se cree en posesin de la verdad, no escucha, no pide consejos, no acepta otrospuntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones. Todo ello le

puede llevar a cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la empresa, apartede que este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los empleados.

Incumplidor:promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando conseguir la recompensaprometida y sta no se produce. Esto le lleva a perder toda credibilidad.

El equipo pierde su confianza en l y no va a estar dispuesto a seguir realizandoesfuerzos adicionales.

Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser extremadamentecelosade su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva arodearse de gente mediocre.

Es una persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a rechazar consejos, a noescuchar, a no permitir que la gente de su equipo brille.

Este tipo de ejecutivo termina siendodespreciado por su equipo.

Apagado: un lder apagadodifcilmente va a ser capaz de generar entusiasmoen su equipo. Siel lder carece de energa, de optimismo, de empuje poco va a poder motivar a sus empleados.

Rehuye el riesgo: el lder debe luchar por unos objetivos, unas metas difcilmente alcanzables;esto le obliga a transitar por caminos desconocidos, a asumir riesgos.

La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se contenta con lo que tiene yque difcilmente va a ser capaz de conducir la empresa a ningn destino interesante.

En un mundo tan cambiante como el actual, no moverse es sinnimo deperder.

Deshonesto: cuando el directivo carece de unos slidos principios ticos no es de extraar queterminecometiendo injusticias.

El equipo difcilmente va a seguir a una persona de la que no se fa; ms bienterminar desprecindola.

Falto de visin: el lder consigue el apoyo de la organizacin a cambio de ofrecerle un proyectorealmente estimulante: el lder vende ilusiones.

Si el jefe carece de proyecto, qu es lo que le va a ofrecer a su equipo?,continuidad? Eso lo puede hacer cualquiera.

Adems, como ya se ha sealado, la continuidad es hoy en da la va msrpida hacia la desaparicin.

Egosta: una persona cuyaprincipal(y a veces nica) preocupacin son sus propios interesesdifcilmente va a conseguir el apoyo de su equipo.

Los empleados se darn cuenta inmediatamente del riesgo que corren confiando su destino a estapersona, por lo que tratarn por todos los medios de apartarlo de la direccin.

Iluminado: el lder es una persona que se adelanta al futuro, pero manteniendo siempre los piesen la tierra, sin dejar de ser realista.


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Si los objetivos que propone el lder son a todas luces utpicas, la gente perder suconfianza en l. El puesto de trabajo es un tema muy serio y la plantilla no va a permitirembarcarse en aventuras con final incierto.

Un iluminado puede poner en riego el futuro de la empresa.

Autoritario: el jefe que basa su direccin en el empleo del miedo puede conseguir a veces muybuenos resultados en el corto plazo, pero termina inexorablemente daando a la organizacin.

Los miembros de su equipo aprovecharn la mnima oportunidad para cambiar de trabajo. Nadiesoporta a un tirano.

El ambiente que genera es muy tenso, la gente actuar sin iniciativa, ir al trabajo sin entusiasmo,y as difcilmente va a ser capaz de dar lo mejor de s


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Leccin 9Lder carismtico

Elcarismase puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es un poder de atraccin, es puromagnetismo personal.

El carisma tiene unfundamento esencialmente gentico:

Unos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayora) no.

No obstante, aunque resulta muy difcil adquirirlo, s se pueden aprender ciertas tcnicas que permiten suplirparcialmente su ausenciao a realzar an ms el carisma que uno ya posee.Es muy difcil precisar por qu una persona tiene carisma y otra no, pero la realidad es que el primero "enamora" yel segundo produce "indiferencia".

El lder carismtico genera admiracin.

El carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo, si bienno es una condicin indispensable:

Se puede ser un extraordinario lder sin tener carisma y se puede tener muchsimo carismay no ser un lder.

La caracterstica que define a un lder carismtico es su capacidad de seducir, tiene una personalidadenormemente atractiva con la que consigue atraer a los dems miembros del grupo.

El carisma permite unir el grupo alrededor del lder.

El lder carismtico suele ser tambin ungran comunicador, tiene un poder natural de persuasin.Ante el lder carismtico el equipo suele perder cierta objetividad. El lder carismtico disfruta normalmente de unjuicio benvolo por parte de sus subordinados.

Se le "perdonan" los fallos y se mitifican sus logros.

El problema que plantea el lder carismtico es quela organizacin puede hacerse excesivamente dependiente

de l.

Es muy difcil encontrar a un sustitutoya que eclipsar a cualquier aspirante a sucederle.

Un peligro que acecha especialmente al lder carismtico es lafacilidad de caer en el endiosamiento.

El grupo le rinde tanta pleitesa que no es extrao que pierda el sentido de la realidad


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Leccin 10Persona de accin

El lder es ante todo unapersona de accin.

No se limita a definir la estrategia de la empresa, sino que una vez que ha fijado los objetivosluchar con denuedo hasta conseguirlos.

Una visin, un objetivo, etc. slo son valiosos en la medida en la que uno est dispuesto a lucharpor ellos.

Una persona que se limitara a fijar unas metas pero que no se emplease a fondo en su consecucin difcilmentepodra ser un lder.

El valor de su aportacin sera limitado. Su funcin sera ms bien la de un asesor, pero nunca lade un lder.

El lder quiere resultados palpablesy se va a poner al frente de su equipo para conseguirlos.Ademsno quiere resultados en el largo plazo, los quiere ya, ahora(el tiempo es oro).

Por este motivo, resulta muy til no limitarse a fijar objetivos en el largo plazo sino establecertambin metas menores en el corto plazo, que marquen el camino hacia el objetivo final.

Estas metas a corto plazo permiten transmitir un mensaje de premura a la organizacin (el largoplazo se ve muy lejano, pero el corto plazo es inmediato, no hay tiempo que perder).

La filosofaque preside el modo de actuardel lderes queno vale simplemente con estar ocupado(dedicartiempo al trabajo, pasar muchas horas en la oficina), sino quehay que obtener resultados.

El lder premiar a sus subordinados por los resultados alcanzados y no simplemente por eltiempo dedicado.

No obstante, tambin sabe valorar a aquel empleado que pone todo su empeo en el intentoaunque los resultados no le acompaen.

La persona de accin es una persona quesabe tomar decisionescon agilidad, que se enfrenta a los problemastan pronto se presentan, que no permite que las cosas se demoren en el tiempo.

El lder piensa en el largo plazo pero trabaja en el corto plazo: si el problema surge hoy hayque abordarlo hoy mismo y no dentro de unos das.

Si hoy se ha tomado una decisin, se pondr en prctica hoy mismo y se pedirn resultadosmaana.

Este modo de actuar no quiere decir que el lder acte alocadamente. Muy al contrario, le dedicara los problemas el tiempo de reflexin y de consulta que sea necesario, analizar las posiblesalternativas, consultar con quien tenga que hacerlo. Pero todo ello con el convencimiento de queel tiempo apremia.

El tiempo de reflexin y anlisis no se puede prolongar ni un segundo ms de loestrictamente necesario.

La mayora de las veceses preferible adoptar hoy una decisin suficientemente buena que lamejor decisin dentro de un mes.

El lder no admite un NO por respuesta; buscar vas alternativas y se rodear de personas que funcionen de lamisma manera.

El lder es una persona de coraje, no se amilana ante los obstculos.

El lderva a exigir a su equipo que funcione de forma similar.


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Prefiere que sus colabores tomen decisiones, aunque se equivoquen.

Se rodea de gente de accin, personas con ganas de hacer cosas.

Fomenta en la empresa una cultura orientada a la accin.


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Leccin 11 Aceptar el cambio

Actualmente vivimos en unmundo en permanente cambio, en el cual lo que un da vale queda desfasado al dasiguiente. Estoexige a cualquier empresaestar en unestado de alerta permanente.

Este escenario de continua transformacin exige a la organizacinestar abierta al cambio, a laadaptacin.

En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede permitir el lujo de ir a

remolque.

Esta inestabilidad suele generaransiedad.

La gente, por regla general, es reacia al cambio, lo rehuye, teme lo nuevo, lo desconocido. Estetemor suele provocar unaactitud contraria a la innovacin, en la que no se reacciona hasta queno hay ms remedio, cuando normalmente ya es demasiado tarde.

Reaccionar tarde implica perder oportunidadesde negocio y ceder ventaja a los competidores.

Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para garantizar lasupervivencia de la empresa.

Al lder no slo no le preocupa el cambio, sino que encuentra en l una fuente de oportunidades.

Sabe que si reacciona antes que los competidores tiene muchas posibilidades de ganar.

El lder promueve en la empresa una cultura favorable al cambio.

El lder trata de anticiparse al cambio, trata de promoverlo, busca liderarlo.

Combate el continuismo (esto se hace as porque siempre se ha hecho as), cuyos efectospueden ser realmente nocivos.

Rompe con la inercia de lo establecido; se llega incluso a enfrentar con el poder para impulsar elcambio.

Se puede hablar dedos tipos de cambio:

Un cambio que ocurre de imprevisto, de la noche a la maana, como un shock que todo elmundo percibe. Este cambio es tan evidente que la empresa lo percibe inmediatamente yreacciona.

Pero hayun cambio mucho ms peligroso que es el cambio paulatino, el que se produce demanera gradual, casi imperceptible, lo que hace que resulte muy difcil detectarlo. Cuando laempresa quiere reaccionar ya es demasiado tarde, se ha quedado fuera del juego.

Slo una persona que mira al futuro, que est permanentemente oteando el horizonte buscando cualquier indiciode evolucin, es capaz de percibir estos cambios graduales en su etapa inicial, con tiempo para reaccionar y ganarterreno a los competidores.

El lder trata continuamente de anticipar los posibles escenarios futuros, tomando lasmedidas oportunas para estar preparados.

Adems, en estos momentos de inestabilidadel lder infundir confianza a sus empleados.

Transmitir la sensacin de que todo est bajo control, de que la organizacin tiene un timonel queest alerta y preparado, y que sabr guiar con xito su destino.


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Leccin 12Correr riesgos

El lder es consciente de queen ocasiones hay que asumir riesgos.

Hay momentos en los que hay que tomar decisiones sin disponer de toda la informacin que unoquisiera. No est absolutamente claro cual es la decisin ms acertada, pero hay que tomar unadecisin.

En este escenario de incertidumbre el lder no se bloquea y toma la decisin que estima

ms oportuna, sabiendo que cabe la posibilidad de no acertar.

En otras ocasiones se presentan oportunidades. A veces no estn totalmente definidas, pero si se sabenaprovechar pueden ser muy beneficiosas para la empresa.

Esto obliga en ocasiones al lder a tener que "apostar"; aunque estas decisiones se hananalizado todo lo que se ha podido no dejan de conllevar un elevado riesgo.

Son decisiones que pueden exigir inversiones cuantiosas. El lder trata de anticiparse a loscompetidores: si acierta la empresa puede obtener importantes ganancias, si se equivoca sernrecursos desperdiciados.

El lder asume este riesgo, sabiendo que puede ganar o perder.

Lo fundamental en situaciones de este tipo es:

Demostrar a la organizacin que el lder es una persona de corajeque no se esconde ante elriego y que sabe dar un paso adelante cuando es necesario.

Cuando se corren riesgos no son decisiones caprichosas, no se basan en meras corazonadasdel lder, sino que son decisiones estudiadas, consultadas con su equipo (especialmente si elriesgo es elevado) y que se toman porque no tomar ninguna decisin implicara correr un riesgotodava mayor (perder oportunidades, quedar por detrs de los competidores, ceder mercados,quedarse obsoletos, etc.).

Los riesgos que se corren son asumibles: si la decisin resulta equivocada la empresa resultarperjudicada, pero podr superarlo, no va a sucumbir.

Lo que no se pueden tomar (salvo en casos extremos) son decisiones a cara ocruz (o la empresa duplica su valor o quiebra).

En un mundo tan competitivo y cambiante como el actual, no aceptar el riesgo es condenarse al fracaso, ya queotros competidores si lo harn.

Es el riesgo de no querer correr riesgos.

No se debe temer al fracaso. Cuando se toman decisiones no siempre se acierta; cuando esto ocurre lo que hayque hacer es aprender de los errores para tratar de evitarlos en el futuro.

Cuando una decisin adoptada resulta equivocada el lder no se hunde. Analiza qu ha ido mal ytrata de tomar medidas para evitar que estos fallos vuelvan a repetirse en el futuro.

El lder mira siempre hacia adelante.

Por ltimo, sealar queel lder potenciar dentro de la empresa una cultura de asuncin de riesgos.

Si la decisin resulta equivocada pero estaba fundamentada no se sancionar al empleado, inclusohabra que apoyarle en esos difciles momentos.

Lo que no se puede aceptar, bajo ningn concepto, es que una persona asuma riesgos con ciertaligereza, "sin los deberes hechos".


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Leccin 13Aprendizaje

El lderes una persona quese preocupa por su formacin, por estar al da, por conocer a fondo su negocio, porestar al tanto de las ltimas tcnicas de direccin.

El lder es una persona con inquietud intelectual.

El lder debe estar abierto tambin al aprendizaje de otras personas, especialmente de los miembros de suequipo.

La soberbia, tan habitual en muchos directivos que se creen poseedores de la verdad, tan sloconduce a posturas intransigentes, a actitudes inflexibles y, en definitiva, al error.

Es una gran equivocacin pensar que el lder no debe pedir consejos a un subordinadotemiendo que ello le lleve a perder autoridad. Todo lo contrario, la humildad del lder le hacecrecer ante los ojos de su equipo y le ayuda a ganarse su apoyo.

No aprovechar el conocimiento de los dems trabajadores es un autntico derroche.

Cuando el lder se enfrenta a un problema comienza por informarse a fondo, por conocerlo en profundidad (conindependencia de que en ocasiones recurra al asesoramiento de expertos).

El lder no dar nunca nada por sentado; analizar todo, hasta los pequeos detalles, con sentidocrtico.

Adems, el lder es una persona que se preocupa muy especialmente por la formacin de suscolaboradores, as como por la de todos los empleados de la empresa.

El lder favorecer una cultura que fomente la formacin, facilitando aquella ayuda que seaposible: organizando cursos, concediendo ayudas, valorando (premiando) la formacin delempleado en su avance profesional.

En un mundo tan cambiante como el actual, la ventaja competitiva de una empresa resideprincipalmente en la vala de sus equipos humanos.

Leccin 14

Tomar decisiones

El lderes una persona queno duda a la hora de tomar decisiones:

Sabe cuando ha llegado el momento de tomar una decisin.

Sus decisiones estn meditadas, tras un ejercicio de profunda reflexin.

La mayora de sus decisiones resultan ser acertadas.

Cuando se aborda una cuestin (oportunidad, problema, lnea de actuacin, etc.) el lder puede disponer de ms omenos tiempo para su anlisis, dependiendo de la premura que exista.

El lder utilizar todo el tiempo disponible para informarse, estudiar el asunto a fondo, recabaropiniones, discutir, analizar alternativas (todas las posibles) y sus previsibles consecuencias.

Mientras que la decisin no est tomada el lder es libre de cambiar de parecer, no se tiene que sentir atadopor su primer punto de vista, no tiene que temer que cambiar su opinin delante de sus colaboradores puedaparecer un signo de incoherencia.

Es el momento del anlisis y se trata de alcanzar la decisin ms adecuada.

El lder favorecer dentro de su equipo un clima participativoque mueva a la gente a defender sus puntos devista. Durante la fase de deliberacin el lder debe favorecer la discusin y aceptar la discrepancia.


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Un subordinado que dice S a todo lo que opina su jefe es una persona que no aportaningn valor a la organizacin.

Eso s, una vez tomada una decisin ya no habr tiempo para la discrepancia, el equipo debeactuar a partir de entonces como una pia.

El lder debe preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar y no tener que basarseexclusivamente en la opinin de los expertos.

No se trata de que el lder sea un especialista en cada asunto que afecte a la empresa (ello seraimposible), pero s debe tener un conocimiento slido sobre cada uno de ellos.

Esto le permitir mantener un punto de vista independiente, tener criterio y poder valorar laopinin de los expertos.

El lder actuar con premura: tan pronto surja un asunto, un problema, el lder se pondr manos a la obra y loafrontar con diligencia.

Los temas hay que abordarlos inmediatamente, no se puede dejar que se enquisten (unpequeo problema no resuelto a tiempo puede terminar convirtindose en un asunto delicado).

Esta misma diligencia se la exigir a sus colaboradores.

El lder sabe que hay un momento en el que ya hay que tomar una decisin, que sta no se debe demorar ms,aunque no se disponga de toda la informacin que uno hubiera deseado.

El lder sabe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.

El lder no se demora en la toma de decisiones, pero tampoco se precipita.

Hay personas que prefieren tomar decisiones rpidamente para evitar la incomodidad que suponeel periodo de indecisin. El lder, en cambio, prefiere utilizar todo el tiempo disponible para analizarel tema en profundidad.

Una cualidad que caracteriza al lder es su disposicin, cuando sea necesario, atomar decisiones impopulares,decisiones difciles, que incluso pueden afectar a personas muy cercanas.

El lder debe velar por el bien de la empresa(sta es su misin) y anteponer esta preocupacina consideraciones personales.

El lder no participa en un concurso de popularidad.

En el momento en que la decisin est tomada ya no se puede vacilar, es el momento de la accin, de ponerla enprctica, de poner todo el empeo en llevarla adelante.La mayora de las decisiones del lder resultan acertadas.

Una carrera profesional no se puede construir sobre el fracaso repetido.

No obstante, el lder acepta que a veces sus decisiones resultan equivocadas.

De estos errores el lder tratar de sacar las conclusiones pertinentes, analizando el motivo de losmismos con vista a evitar que se repitan en el futuro.

Por ltimo, sealar que el lder no es slo una persona que toma decisiones, sino queelige como colaboradorespersonas que tambin saben tomarlas.


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Leccin 15Modo de actuar

El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales.

El lder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra persona de xitoreconocido. Cada lder es diferente y ejerce su liderazgo de manera particular.

En todo caso, resulta muy til la lectura de libros sobre liderazgo, lo que permite conocer como actan lderesde fama mundial.

Se pueden tomar ideas, ver nuevos enfoques, descubrir mtodos aplicables a la propia empresa.Lo que resulta estril es pretender encontrar en estos libros un modelo infalible dedireccin.

Resulta intil ajustarse a estereotipos, tratar de aplicar la ltima moda en "management" del algnreconocido "gur" (por cierto tan cambiantes). Lo que s es interesante es conocerlas y ver que sepodra utilizar en la realidad en la que uno se mueve, pero con sentido crtico, sin pretenderencontrar en estos modelos de laboratorio la solucin a todos los problemas.

La realidad de cada organizacin es tan particular, tan cambiante, que exige al lder saberimprovisar, crear su propio modelo de direccin. El lder tiene que actuar con flexibilidad y consentido de la oportunidad. Cada situacin puede requerir un enfoque diferente.

El modelo de direccin que aplique el lder se ir extendiendo a toda la empresa, ir impregnando losdistintos niveles jerrquicos.

Cuando los ayudantes ven como funciona el lder tratarn de imitarlo.

A la hora de establecer su modelo de direccinel lder tendr que enfrentarse muchas veces a la tradicin dela empresa("esto se hace as porque siempre se ha hecho as").

El lder tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las organizaciones, cuestionando ycambiando los mtodos que resulten ineficientes, eliminando aquellas tradiciones que suponganun freno al progreso.

Esto le llevar en ocasiones atomar decisiones que pueden "molestar" a ciertas personas.

Hay que tener en cuenta queno se puede complacer a todo el mundo todo el tiempo. El lderque no quiere molestar a nadie puede terminar no adoptando medidas necesarias para laempresa, de modo que al final terminar molestando a todo el mundo.

Un lder debe ser capaz de cuestionar cuando sea necesario incluso a su jefe (dentro, porsupuesto, de la mxima disciplina y respeto). El lder debe ser capaz de manifestar su discrepancia(en ltimo trmino, el propio jefe se lo agradecer).


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El equipo capta esto inmediatamente. El ambiente de trabajo mejora radicalmente, la gente sesiente a gusto, se muestra participativa, con ganas de hacer cosas.

Hay que dejar muy claro queel dirigir mediante la persuasin no implica ser menos exigente.

En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de exigencia es esencial para que laempresa sobreviva.

No obstante, este alto nivel de exigencia no tiene por qu estar reido con tratar de convencer a la

organizacin de la conveniencia de las medidas que se adoptan, ni de tener un trato cordial con losempleados basado en el respeto.

Un alto nivel de exigencia no exige necesariamente actuar como un tirano.

Por ltimo, sealar que aunque se busque generar en la organizacin un ambiente de trabajo agradable,participativo, evitando tensiones innecesarias, el empleado debe tener muy claro queno se admitir bajo ningnconcepto la menor indisciplina.

Al empleado hay que tratarlo como una persona responsable, pero hay que exigirle tambin quecorresponda, comportndose con madurez.


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Leccin 17Empleo del miedo

En primer lugar hay que dejar muy claro que adems de los efectos sumamente negativosque provoca en laempresa unadireccin basada en el miedo, el jefe no tiene ningn derecho a hacerlo.

Como jefe, con el poder que el cargo le confiere, estar facultado para dar ordenes, exigir sucumplimiento y sancionar si el empleado no cumple con sus obligaciones.

Lo que el cargo no le da es ningn derecho a abusar de las personas, a presionarlas de

manera injustificada, a generar una tensin insoportable. En definitiva, a no tratarlas con el respetoque se merecen.

El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener muy buenos resultados en el corto plazo, peroesta situacin no es mantenible en el tiempo.

Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir los objetivos marcados yevitar el castigo. Pero le resultar imposible mantener este nivel de desempeo en el largoplazo: la tensin, el estrs, el temor, le irn pasando factura.

Al cabo de un tiempo nos encontraremos ante un empleado extenuado, absolutamente quemado.Una persona paralizada no puede dar lo mejor de si misma.

Adems, si bien es cierto que el empleado atemorizado har lo imposible por cumplir sus metas,tambin es cierto que se limitar a esto y a nada ms. Aquello que pueda conseguir por encima desus objetivos lo aparcar con vista a contar con u "colchn" para el siguiente ejercicio.

Un empleado "aterrorizado" jams se le ocurrir tener una actitud activa, creativa, deinnovacin, de aportar nuevas ideas; para qu?, para que la direccin las utilice paraestablecer objetivos an ms complicados?, es que acaso el ambiente de tensin favorece lacolaboracin?

El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones.

El empleo del miedo que haga la direccin se terminar transmitiendo hacia abajo, afectandoa todos los niveles de la empresa.

Se genera una atmsfera que favorece la intriga, los celos, las zancadillas, los atropellos:todo vale con tal de sobrevivir (slvese quien pueda).

El empleo del miedo produceotros efectos negativos.

Genera una situacin deenfrentamiento entre direccin y plantilla, olvidando la realidad de quetodos estn en el mismo barco.

En momentos de dificultad, cuando sea necesario pedir a los empleados un sacrificioextraordinario, estos no van a estar dispuestos.

El miedo tambin puede llevar aocultar los problemaspor temor a la reaccin del jefe. Cuandopor fin salen a la luz puede ser ya demasiado tarde.

No hay lealtad hacia la empresa. Estas empresas son capaces de retener a los mejoresempleados?

Por supuesto que no. Los mejores empleados sern los que tengan ms facilidadpara cambiar de trabajo, algo que estarn deseando.

A pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una direccin basada en el miedo, resulta llamativover loextendido que est dentro de las empresas este estilo de direccin.

La explicacin es, como se indicaba anteriormente, que este mtodo de gestin se muestra aveces muy efectivo en el corto plazo.


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Adems, un estilo de direccin participativo, creativo, convincente, motivador, requiere unascualidades de liderazgo que no todo el mundo posee, en cambioresulta muy fcil "coger elltigo".


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Leccin 18Entorno laboral

La actuacin del lder influye de manera decisiva en la formacin de la cultura de la empresa, a travs de suestilo de direccin, de sus decisiones, de su comportamiento personal, de la relacin con sus subordinados, etc.

Una cultura en la que impere el sentido de la responsabilidad, en la que se premie la toma dedecisiones, en la que se reconozcan los resultados.

Una cultura en la que la dedicacin y el buen hacer sea la base de la carrera profesional,

donde no se admitan favoritismos.

Donde se premie la innovacin y se favorezca la creatividaddel empleado.

Una cultura donde las normas ticas sean la regla bsica de actuacin. Se aceptar y secomprender el error, pero se ser intransigente con los comportamientos inmorales.

Hay que promover la honestidad.

Una cultura basada sobre todo en el respeto a las personas, con independencia del cargo queocupen.

La direccin ser implacable ante los comportamientos inadmisibles (humillaciones,marginaciones, abusos de poder y, por supuesto, acoso moral o sexual), por muy alta que sea laposicin de quien los cometa.

El lder se preocupar porconseguir un ambiente de trabajo agradableen el que los empleados se sientan agusto, que vengan a la empresa con nimos y no como los que van a un lugar hostil.

Un ambiente de trabajo serio, riguroso, exigente, pero humano y clido.

Un lugar en elque el empleado se sienta parte integrante de la organizacin, que se le valorey no sea un simple instrumento de la cadena de produccin.

Un lugar en elque el empleado se pueda desarrollar profesionalmente.

El lder favorecer la unin ente los empleados.

Promover actividades sociales: fiesta de navidad, comidas trimestrales, excursin organizadapara las familias de los empleados.

Impulsar actividades deportivas: formar equipos dentro de la empresa que participen en lascompeticiones locales.

Establecer pequeas tradiciones: por ejemplo, los viernes al medioda quedar con el equipo atomar un aperitivo; concursos de dibujo, literario, etc. para los hijos de los empleados; el da de la

corbata extravagante; felicitar personalmente a los empleados en momentos especiales(cumpleaos, nacimiento de un hijo, boda, etc); preocuparse ante situaciones difciles (accidente,enfermedad, prdida de algn familiar), etc.

El lder predica con el ejemplo:

El lder no puede ser una persona distante, inaccesible y temida; le resultara imposible motivaral equipo.

El lder no pierde autoridad por mostrase cercano a la gente, accesible, por demostrar que lespreocupa su bienestar.

En definitiva, el empleado es el gran activo de la empresay hay que apoyarlo. Hay que favorecer su desarrolloprofesional y humano dentro de la empresa.

La organizacin debe aprovechar los conocimientos de sus empleados(no hacerlo es underroche).


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Cada empleado es una autntica fuente de conocimiento y por lo general suelen estarencantados de poder contribuir al buen fin de la empresa si se les da la oportunidad.


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Leccin 19Comunicacin

Entre las cualidades del lder suele destacar el ser unbuen comunicador.

Es esencial para vender su "visin", para convencer, para ganar adeptos a su proyecto.

De nada le valdra al lder tener una gran visin de futuro, si luego no sabe comunicarla, noconsigue entusiasmar.

Otro aspecto relacionado con la comunicacin es lanecesidad que tiene el lder de disponer de informacin deprimera calidad, y para ello es necesario acudir a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiarnicamente en la informacin que se recibe a travs de los canales jerrquicos.

Los niveles ms bajos de la organizacin constituyen una fuente inestimable deinformacin, conocen detalles del negocio desconocidos para los niveles superiores, puedenaportar ideas muy interesantes.

Esto no implica saltarse alegremente los niveles jerrquicos, sino simplemente que estos nosupongan un cors que le dificulten al lder contar siempre con la mejor informacin posible.

Por otra parte, para que elequipo directivofuncione eficazmente tiene que actuar como una "pia" y para ello es

esencial que lacomunicacin fluya entre sus miembros.

Importancia de las reuniones sistemticas(diarias, semanales, etc.) del lder con su equipodirectivo.

El lder debe preocuparse por conseguir establecer en toda la organizacin un clima favorable a lacomunicacin.

La comunicacin tiene que fluir de manera descendente, pero tambin de maneraascendente y horizontal entre los distintos departamentos.

La informacin hay que compartirla; dentro de la empresa no se pueden aceptar departamentosestancos que oculten informacin. Hay que luchar contra el secretismo.

La actitud que el lder adopte hacia la informacin (compartirla o no, accesibilidad o no, puertasabiertas, etc.) influir decisivamente en el modelo que termine imperando en la empresa.

Resulta muy tilpropiciar que los empleados se conozcan(cenas de empresa, un da al airelibre, viajes organizados, etc.), ya que facilita la comunicacin.

El lder tiene quefavorecer la transparencia informativa: dentro de la organizacin y hacia el exterior.

No se debe ocultar la informacin negativapor miedo a sus posibles consecuencias. Sueleresultar ms perjudicial si posteriormente esta informacin llega a conocerse: genera desconfianzahacia la direccin, adems los rumores tienden a exagerar la gravedad de la situacin.

Hay quefavorecer la comunicacin veraz dentro de la empresa, evitar que sta se maquille. Nose puede matar al mensajero.

Para terminar, sealar quela comunicacin comienza por saber escuchar.


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Leccin 20Pequeos detalles

El lder es una persona que sabe darle importancia a los pequeos detalles.

Toma decisiones tras un anlisis riguroso en el que no da nada por sentado. El prestar atencin alos pequeos detalles minimiza el riego de equivocarse.

Un pequeo detalle puede que no tenga importancia, pero la suma de muchos s que la puedetener.

A veces un pequeo detalle puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso(por ejemplo, laletra pequea de un contrato).

Los cambios comienzan a percibirse a partir de pequeos detalles.

Para alcanzar la excelencia en las cosas grandes hay que empezar por preocuparse de las pequeas.

El lder debegenerar en la organizacin una preocupacin por los pequeos detalles.

Si los subordinados ven que el lder se preocupa de las pequeas cosas, tambinlo harn ellos.

Permite lanzar un mensaje a la empresa de rigurosidad: si las cosas pequeas son importantesy hay que prestarles atencin, imagnese con que seriedad habr que abordar los grandesasuntos.

Por ejemplo, si el lder exige a su director financiero que reclame al banco unaspequeas comisiones cargadas incorrectamente, no es difcil imaginarse comoreaccionar ese director financiero cuando el error del banco afecte a una sumasignificativa.

Cuando se aborda un asunto, el preocuparse de los pequeos detalles permite tener un conocimiento msexacto y profundodel mismo.

El dominio que el equipo tenga de los pequeos detalles permite al lder conocer con que precisinconocen el problema.

Si un pequeo problema se aborda inmediatamente se puede evitar que termine convirtindose en unasunto mayor.La importancia del pequeo detalle es que a veces es lo que de forma ms inmediata percibe el empleado.

Por ejemplo, un mensaje de la direccin afirmando que es un objetivo prioritario mejorar lascondiciones de trabajo puede quedar vaco de significado si el empleado percibe, por ejemplo, quela mquina de caf lleva varios das sin funcionar y nadie se preocupa en repararla.

Por supuesto no es funcin del lder el ir detectando y corrigiendo estos pequeos detalles, lo que s debe hacer es

fomentar en la empresa una cultura en la que se conceda importancia a estos asuntos.

Mediante el ejemplo: apagando la luz al salir del despacho, desconectando el ordenador almarcharse, teniendo ordenado su despacho, recogiendo un papel tirado en el suelo, enviando unafelicitacin al empleado que acaba de tener un nio, etc.

Reaccionando con rigurosidadcuando tenga conocimiento de que a un pequeo asunto no se leha prestado la atencin debida (por ejemplo, un cliente que reclamaba una pequea cantidad y alque no se ha prestado atencin).

El lder es la figura de referencia dentro de la empresa y su modo de actuar espermanentemente observado por sus subordinados.

Por ejemplo, si el lder se preocupa por atender personalmente una pequeareclamacin de un cliente contribuir a fijar el nivel de calidad esperado deldepartamento de atencin al cliente.


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Si el lder predica la necesidad de reducir costes pero continuamente cambia decoche con cargo a la empresa, difcilmente la organizacin va a tomar en serio sumensaje.


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Leccin 21 Trabajo en equipo

El xito del lder depende en gran medida derodearse de un buen equipo, de gente especialmente competente.

Ningn lder pueda tener xito en solitario. La nica manera de llevar a buen puerto un proyectoes apoyarse en los mejores.

Adems, el futuro de la empresa exige que el lder forme un excelente equipoque sea capazde funcionar cuando l no est.

El lder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente muy brillante, no teme quealguien le pueda hacer sombra.

Cuandoel lderelige a sus colaboradores, el criterio de seleccin que aplica es elegir a los mscapacitados. Busca gente muy competente, con personalidad, con empuje, con ideas propias,que sepa funcionar con autonoma, pero leales y honestos.

Sera un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como l, gente pocoproblemtica. No hay que temer que a veces pueda haber discrepancias de criterios, inclusohabra que fomentarlas ya que las discusiones hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente(siempre que estas discrepancias no deterioren la unidad).

El trabajo en equipo conlleva compartir informacin, estar abierto a discusiones, saber escuchar, ser receptivoa las buenas ideas que expongan otros.

En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan exponer librementesus opiniones, sus ideas.

El lder admitir(y fomentar) la discusin mientras se abordan los problemas(que la genteexponga sus puntos de vista), perouna vez tomada una decisin exigir que el equipo actesin fisura.

Para que un equipo funcione es esencial que haya armona entre sus miembros, por lo que el lder se preocuparpor conseguir unambiente de entendimiento entre sus colaboradores.Es fundamental que hayamucha comunicacin dentro del equipo.

Es necesario que sus miembros compartan la misma visin de empresa.

De ah, laimportancia de mantener reuniones frecuentes(diarias o semanales) que sirvan paraestrechar lazos. Adems, estas reuniones permiten realizar un seguimiento muy cercano de losasuntos, imprimiendo un ritmo gil a la direccin.

El lder fomentar dentro de su equipo la responsabilidad, la disposicin a tomar decisiones, a asumir riesgos ya responder de los resultados.

Para ello es fundamental queel lder sepa delegar.

Hay que evitar superproteger a los colaboradores, se tienen que acostumbrar a asumirresponsabilidades.

Al igual queel lder exigir lealtad a su equipo, lpor su parte mostrar unatotal lealtad hacia sus empleados.

El lder defender a su equipo cuando sea atacado.

El lder se preocupar de su equipo, de su desarrollo profesional, de su aprendizaje, de sufuturo.

Por ltimo, el lder tiene la obligacin de apartar a los mediocres, a los indiferentes.

Si no lo hiciera terminaradeteriorando la efectividad del equipoy afectando negativamente a laempresa.


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Leccin 22Conflictos dentro del equipo

El lder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden surgir situaciones tensas,discusiones acaloradas. Adems, es precisamente entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo mximo des, exponiendo abiertamente sus puntos de vista.

Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean la tnica general de estas reuniones, ya queterminara generando una crispacin que afectara a la unidad del equipo.

Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a traspasar los lmites delrespeto personal.

Cuando el lder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa, es normal que en ciertas ocasionespueden surgir fricciones entre ellas.

Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fcil que sesolucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema no se abordaconvenientemente puede terminar enquistndose, originando una fuerte animadversin de difcilsolucin.

Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que haya una comunicacin muy fluidadentro del equipo.

De ah laimportancia de establecer reuniones peridicas(diarias, semanales) que facilite elcontacto entre las personas.

El lder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a sus colaboradores:

Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben solucionar sus diferencias.

No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensin que termine afectando al buenfuncionamiento del equipo, el lder intervendr, dejando muy claro que no tolerar este tipo desituaciones, exigiendo a sus colaboradores que solucionen sus diferencias.

Hay que tener muy claro queun equipo tan slo puede dar lo mejor de s mismo cuando actaunido, por lo que no se pueden tolerar graves desavenencias entre sus miembros.

El lder tiene que estar muy pendiente de los pequeos detalles, ya que en ocasiones las diferencias entre losmiembros del equipo apenas son perceptibles, pero debajo de las apariencias se esconden, a veces, autnticosenfrentamientos soterrados.

Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del conocimiento del lderpor miedo a su reaccin.

Adems, el lder debe ser muy cuidadosopara evitar dar pie a situaciones (a veces de manera inconsciente) quepuedan deteriorar las relaciones dentro del equipo.

Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar claramente su preferencia poralgn miembro del equipo (destacando frecuentemente su trabajo, presentndolo continuamentecomo ejemplo), creando camarillas (almorzando con cierta frecuencia con parte de su equipo decolaboradores, etc.).

Por ltimo, indicar quesi algn miembro del equipo es manifiestamente dscolo, el lder deber apartarlodelmismo.


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Leccin 23Relacin con los empleados

El lder, adems de la autoridad jerrquica (que a veces puede no tener), tiene sobretodo una gran autoridadmoral, que se basa en el reconocimiento que le dispensan los dems miembros de la organizacin.

Este reconocimiento no es gratuito, nace de las cualidades que el grupo percibe en l, as como de la relacin queel lder establece con sus subordinados.

Una persona muy eficaz y muy vlida pero que resulte intratable difcilmente va a conseguir elrespeto y la admiracin del grupo.

Larelacin que el lder establece con sus empleadosse basa en los siguientes principios:

Fijar las reglas del juego: el lder tiene quedejar muy claro qu es lo que espera de su genteyqu pueden esperar ellos a cambio (hay que evitar malos entendidos).

Lealtad: el lder exigir lo mximo a sus empleados, pero al mismo tiempo nunca les fallar. Es unhombre de palabra, es una persona que defender a su gente, que no la abandonar a su suerte.

El nico modo de lograr el apoyo del grupo es demostrarle que uno estar ah para defender sus

intereses. El apoyo del lder es especialmente importante en los momentos difciles, cuandopor ejemplo algn miembro del grupo es cuestionado o criticado por terceras personas.

Abierto: el lder ser una personaaccesible para todos los empleados, independientemente delnivel que ocupe en la empresa. Los niveles jerrquicos no pueden ser barreras infranqueables queimpidan a un trabajador contactar con el lder.

Es lder escuchar atentamente a todo aquel que quiera comentarle algo.

Respetuoso: el ldertratar a sus subordinados con mximo respeto. El tener autoridad sobreellos, el ser enormemente exigente, no tiene que ir reido con un trato educado.

El lder sabe cuando debe reaccionar con rigor ante una actuacin inaceptable. Pero un rigor sinhumillacin.

Amable: el lder se preocupar por establecer unas relaciones clidas y humanas con susempleados, rechazando esas frialdades tan habituales en muchos altos directivos.

Todos estn en el mismo barco y luchan por el mismo objetivo.

Compasivo: el lder se mostrarcomprensivocuando el error de un subordinado no se ha debidoa mala fe, cuando a pesar de haber actuado de manera responsable no ha obtenido los resultadosdemandados.

La compasin no es muestra de debilidadsino de preocupacin por las personas. La relacinque el lder establezca con sus colaboradores influir en gran medida en el trato que otros altosejecutivos dispensen a sus subordinados.

La actitud del lder es determinante en la formacin de la cultura de la empresa.

El ldertiene que servir demodeloa toda la organizacin.


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Leccin 24Motivacin

Lamotivacinconsiste enelevar la predisposicin de los empleadospara luchar por las metas fijadas.

Un grupo motivado dar lo mejor de s mismo.

Si la cultura de la organizacin se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, elempleado se limitar a tratar de no cometer fallos.

Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el empleado tratarde dar lo mejor de si mismo.

El lder es consciente de quesi exige a su gente una dedicacin sobresaliente tiene que compensarles.

Nadie trabaja por amor al arte. Detrs del esfuerzo de las personas hay una expectativa deconseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, realizacin profesional, formacin, etc.).

El lder debeutilizar diversos mecanismos de motivacin.

Aunque el dinero es importante no es el nico medio de motivacin, adems en ciertascircunstancias no es el ms efectivo.

Muchas personas consideran ms importante, una vez cubiertas sus necesidades econmicasbsicas, sudesarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, eltrabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonoma, el poder tomar decisiones, etc.

Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento, sucreatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de si mismo.Una organizacin donde no se cuide la motivacin terminar con una plantilla poco entusiasmada, con unnivel de compromiso muy reducido.

La motivacin se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresay no nicamente en losniveles altos de la organizacin.

Hay que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia desmesurada entre lospremios que reciben los altos ejecutivos y las pequeas gratificaciones de los niveles inferiores.

Cuando aumenta el beneficio de la empresa y sube su valor en bolsa, el lder debe procurar que estobeneficie no slo a los accionistas, sino tambin a la plantilla (es la que en definitiva ha hecho posible laobtencin de estos resultados).


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Leccin 25Fijar metas

El lder consensuar con su equipo los objetivosde la empresa a largo plazo.

Hay que ser muy selectivo en la seleccin de estos objetivos. Deben ser difciles, muyexigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no fueran as, la organizacin se podradesentender de ellos al considerarlos absurdos.

Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus recursos en conseguirunos objetivos muy determinados. No se debe luchar por objetivos muy dispersos ya que secorrera el riesgo de no conseguir nada.

Los objetivos deben estar cuantificados(ser n 1 por capitalizacin burstil, doblar las ventasen tres aos, ganar 4 puntos de cuota de mercado, etc.). No valen meras ideas, imprecisas, faltasde concrecin (ser los mejores, crecer, diversificarse).

Es fundamental tener en cuenta la opinin de aquellos a los que se les van a exigir estasmetas, escucharles, conocer sus argumentos, prestarles atencin. Unas metas impuestas desdearriba, en las que las personas afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras.

Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecern metas menores a corto plazo.Estas metas menoresconducen hacia la consecucin de los objetivos a largo.

Estas metas inmediatas permitenaumentar la presin sobre la organizacin(el largo plazo sepuede ver como algo muy distante y podra llevar a cierta relajacin).

Por otra parte, la consecucin de estas metas parcialescontribuye aaumentar la moral de losempleados.

Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de accin definido y ser muy persistente en su consecucin,el lder no puede renunciar a la flexibilidad, a dar un golpe de timn en un momento dado si surge unaoportunidad que conviene aprovechar.

En un mundo tan cambiante como el actual no caben rigideces.

Una vez que se han fijado las metas, el lder dar autonoma a los distintos departamentospara que procedancomo consideren ms oportuno (la persona que hace el trabajo es quien mejor conoce la forma de hacerlo).

Autonoma dentro de ciertos lmites, que no implique descontrol.

La autonoma favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen decisiones yrespondan de sus resultados.

Fomenta la creatividad.

El lder no puede inmiscuirse en los detalles menores del trabajo de sus subordinados.

Estos se podran sentir incmodos, presionados, infravalorados.

Slo en aquellos casos en los que el desempeo de algn departamento no est a la altura de loesperado, el lder podr profundizar para ver los motivos de este fracaso y fijar los cambiospertinentes.

Cuando los departamentos funcionan con autonoma, resulta interesante establecer un sistema decomunicacin dentro de la empresa que permita compartir experiencias.

Si un departamento ha desarrollado un mtodo de trabajo que resulta eficaz, ste podra sertambin til en otras reas de la empresa.

Por ltimo, hay quedar a los departamentos los medios necesarios para poder cumplir sus objetivos.


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No se le puede pedir al departamento de produccin que rebaje el coste de fabricacin, que mejorela calidad de los productos, y no darles las herramientas adecuadas, la tecnologa necesaria, laformacin requerida.

Tampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane cuota de mercado y no darle unacartera de productos atractivos con los que poder competir.


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Leccin 26Descentralizacin

El liderazgo exige lograr una visin comn, que sea compartida por toda la organizacin.

Todo el grupo debe conocer muy bien cuales son las metas fijadas.

Pero esta visin comn no es incompatible con unaestructura descentralizada, en la que cada departamentodisfrute de cierta autonoma en la organizacin de su trabajo.

Ellos son los que mejor conocen su funcin y cmo realizarla de la manera ms eficiente.

La organizacin dar lo mejor de si misma cuando dispone de cierta libertadpara desarrollar su trabajo.

Adems es unamuestra de confianza por parte del lder, algo que los empleados saben valorar.

Lo contrario ocurre cuando el lder se inmiscuye hasta en los ltimos detalles, coartando la libertadde las personas, generando un ambiente muy tenso. Con esta actitud tan slo se consigue anularla creatividad de los empleados, su ilusin por innovar (el empleado se limitar a hacer le que ledigan).

Entre lasventajasque ofrece un sistema descentralizado se pueden sealar las siguientes:

Los empleados se responsabilizan ms, se favorece la toma de decisiones y el responder de losresultados.

Es una estructura ms gil, que reacciona con mayor rapidez ante los acontecimientos, quepuede afinar mejor sus respuestas.

Se fortalece el sentimiento de formar parte de la empresa(cuando a las personas se les tratacon madurez responden dando lo mejor de si misma).

Para que la descentralizacin no sea incompatible con una cultura comn en toda la organizacin, el lder debefomentar la comunicacin en todas las direcciones(descendente, ascendente y horizontal).

Tiene que fomentar que los empleados se conozcan, que no existan departamentos estancos.Tiene queconseguir que el grupo comparta valores comunes.


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Leccin 27Sistemas de medicin

Una vez que se han fijado unos objetivos a largo plazo y otras metas menores a corto plazo, el lder tiene queestablecer unos sistemas de medicinque permitan conocer si la empresa se aproxima o no a la consecucinde sus objetivos.

Los sistemas de medicinpermiten saber en que aspectos se avanza y en que otros hay queredoblar los esfuerzos.

Tambin permiten a los departamentos responsables conocer el resultado de sus actuaciones,experimentar nuevos mtodos de trabajo y ver cuales resultan eficaces.

Estos sistemas de medicin tienen que serabsolutamente objetivos.

Por ejemplo, si la empresa se ha fijado como meta mejorar su rentabilidad en X puntos puedeutilizar como indicador el ROE (rentabilidad sobre fondos propios medios).

Si lo que se quiere medir es la eficacia de su fuerza de venta puede utilizar el ratio"ventas/vendedor".

En definitiva, cuando se establecen metas hay que cuantificarlas, hay que ponerle nmeros al desempeo, hay

que ver en qu medida la empresa avanza o no en la consecucin de las mismas.

Por ejemplo, si el objetivo es mejorar la calidad percibida por el cliente, esto no puede quedar enuna mera declaracin de principios, en un simple ideal, sino que hay que definir indicadores quemidan este concepto (por ejemplo, "n de reclamaciones de clientes por cada mil pedidosatendidos").

Si se quiere mejorar la calidad del proceso de fabricacin se podra utilizar como indicador elporcentaje "piezas defectuosas sobre total de la produccin".

Si se quiere mejorar el desempeo de la red comercial, algunos posibles indicadores seran "n declientes por vendedor", "n de pedidos por vendedor", "beneficio por vendedor", etc.

Medir el rendimiento de una actividad puede ser un asunto complejo ya que puede haber diversos matices (porejemplo, no es lo mismo mejorar las ventas concentrando el crecimiento en un solo cliente que diversificndoloentre varios). Por ello, es preferible no establecer un solo indicador para medir un aspecto determinado sino unabatera de indicadores.

Esto permitir controlar de forma ms exhaustiva aquello que se quiere medir.

Losindicadoresde desempeo que se vayan a utilizar deberan haber sidodiscutidos y consensuados con losdepartamentos que se vayan a ver afectados.

En primer lugar son los que mejor conocen su actividady, por tanto, los que tienen mejorcriterio para ver los "pros" y "contra" de cada uno de ellos.

Adems, no puede haber discrepancias sobre la validez de los indicadoresutilizados. Losdepartamentos afectados son los primeros que deberan utilizar estos medidores para obtenerinformacin y poder tomar las medidas oportunas.

Estos indicadores permiten analizar la evolucin del desempeo en el tiempo(ver si la empresa mejora o no),as comocompararlos resultados obtenidos con los de loscompetidores(ver donde se est por delante y dondehay que mejorar).


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Leccin 28Premios

En toda organizacines importante premiar el logro, la creatividad, la innovacin, la dedicacin.

El premio, como reconocimiento al trabajo bien hecho, cumple tres funciones:

Reconocimiento: si alguien ha realizado un trabajo destacado es justo que se le premie.

Ejemplo: el premio indica al resto de la plantilla qu es lo que la direccin espera de ellos, cuales

son los niveles de cumplimiento considerados excelentes.

Motivacin: los empleados tratarn de dar lo mejor de si mismo con el fin de alcanzar este premio.

Para queel premiocumpla estas funcionesdebe ser:

Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los empleados tienen que ver que seconceden de manera objetiva, que no hay favoritismo.

Si se premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor ygenera confusin. Los empleados no sabrn cual es el comportamiento requeridopara obtenerlo.

Adems, hay queevitar agravios comparativos: su concesin y su cuanta deben ajustar a unpatrn objetivo y no ser meramente caprichosos.

Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesin se realizar de modoque a nadie le quepa duda de su justicia (la direccin debe comunicar los motivos de suconcesin).

Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que la accin premiada hatenido lugar. Los premios hay que darlos en "caliente", no cuando el hecho se haya olvidado.

Los empleados tienen que ver como la direccin, al igual que se da prisa para

exigir, tambin se da prisa para reconocer y premiar.

Generoso: el premio debe sersuficientemente atractivo(que los empleados vean que merece lapena luchar por conseguirlo), pero sin caer en excesos injustificados.

La direccin no puede ser cicatera a la hora de conceder un premioya quegenerara cierto desencanto ("muy exigente a la hora de pedir, pero que pocogenerosa a la hora de premiar").

Pblico: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivacin es necesarioque losempleados se enteren de qu premios se conceden y cuales son sus motivos.

La gente tiene que saber qu tiene que hacer para conseguirlo.

Por ltimo, sealar queel premio debe ser administrado con mesura.

Si los premios se conceden con excesiva frecuencia se convertirn en algo rutinario y perdernvalor. El premio tiene que ser algo excepcional.


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Leccin 29Crisis

En los momentos de bonanza el lder

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