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MEJORA EN EL PROCESO PRODUCTIVO EN EL ÁREA DE ENVASADO, DE
LA EMPRESA LABORATORIO COSMENALES LTDA.
CAROLINA GUTIÉRREZ MAZO
ANTEPROYECTO TRABAJO DE GRADO
MODALIDAD VALIDACIÓN PRÁCTICA EMPRESARIAL
INSTITUCIÓN UNIVESITARIA PASCUAL BRAVO
FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO
TECNOLOGÍA EN PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
MEDELLÍN
2016
MEJORA EN EL PROCESO PRODUCTIVO EN EL ÁREA DE ENVASADO, DE
LA EMPRESA LABORATORIO COSMENALES LTDA.
CAROLINA GUTIÉRREZ MAZO
ANTEPROYECTO TRABAJO DE GRADO
MODALIDAD VALIDACIÓN PRÁCTICA EMPRESARIAL
DOCENTE METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
BANESSA OSORIO CASTAÑO
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO
FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO
TECNOLOGÍA EN PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
MEDELLÍN
2016
PÁGINA DE ACEPTACIÓN
NOTA DE ACEPTACIÓN
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Presidente del Jurado.
-----------------------------------------------------
Jurado
----------------------------------------------------
Jurado
Medellín, Fecha (día, mes, año) (Fecha de entrega)
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 10
1 PROBLEMA ............................................................................................... 11
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 11
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................... 12
2 OBJETIVOS ............................................................................................... 13
2.1 OBJETIVO GENERAL ......................................................................... 13
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................ 13
3 JUSTIFICACIÓN ........................................................................................ 14
4 MARCO REFERENCIAL ............................................................................ 15
4.1 MARCO CONTEXTUAL ...................................................................... 15
4.1.1 Descripción de áreas ..................................................................... 15
4.2 MARCO TEÓRICO .............................................................................. 29
4.2.1 Productividad ................................................................................ 29
4.2.1.1. Importancia de la productividad ..................................................... 30
4.2.1.2. Competitividad ........................................................................... 31
4.2.1.3. Eficiencia y efectividad ............................................................... 31
4.2.2 Mejora continua ............................................................................. 32
4.2.2.1. Kaizen ........................................................................................ 32
4.2.2.2. Gestión de procesos. ................................................................. 33
4.2.2.3. ¿Qué es Seis Sigma? ................................................................ 34
4.2.2.4. Conceptualización ...................................................................... 34
4.2.2.5. Las siete metamorfosis .............................................................. 35
4.2.3 Estudio de caso ............................................................................. 36
4.2.3.1. Tipos de estudios de caso ......................................................... 36
4.2.3.2. Virtudes estudio de caso ............................................................ 37
4.2.3.3. Defectos estudio de caso ........................................................... 38
4.2.4. Mantenimiento Industrial ............................................................... 38
4.2.4.1. Funciones del mantenimiento .................................................... 39
5. DISEÑO METODOLÓGICO ....................................................................... 42
5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN Y ENFOQUE METODOLÓGICO ............. 42
Tipo de investigación según el alcance. ..................................................... 42
Tipo de investigación según el enfoque metodológico. .............................. 42
5.2. ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO. ....................... 42
5.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA
INFORMACIÓN ............................................................................................. 43
5.3.1. Fuentes de Información ................................................................. 43
5.3.2. Técnicas para Recolección de Información ................................... 43
5.3.3. Instrumentos para Registro de Información. ................................. 44
6. RECURSOS DEL PROYECTO .................................................................. 45
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. ......................................................... 46
8 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 47
LISTA DE IMÁGENES.
Imagen 1 Logo .................................................................................................. 15
Imagen 2 Talento Humano ............................................................................... 16
Imagen 3 Contabilidad ...................................................................................... 17
Imagen 4 Mantenimiento .................................................................................. 18
Imagen 5 Director Técnico ................................................................................ 19
Imagen 6 Control calidad .................................................................................. 21
Imagen 7 Producción ........................................................................................ 22
Imagen 8 Área de lavado .................................................................................. 23
Imagen 9 Área de loteado ................................................................................. 23
Imagen 10 Área de envasado ........................................................................... 24
Imagen 11 Bodega ............................................................................................ 25
Imagen 12 Recepción ....................................................................................... 26
Imagen 13 Facturación ..................................................................................... 27
Imagen 14 Productos ........................................................................................ 28
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Recursos del proyecto ......................................................................... 45
Tabla 2 Cronograma ......................................................................................... 46
Tabla 3 Cuestionario ......................................................................................... 48
GLOSARIO
Afujías: se usa frecuentemente desde hace más de cinco décadas,
como regionalismo de varios países de habla hispana con el significado
de afanes, angustias, apuros, crisis o dificultades económicas.
Bach Record: Las buenas prácticas de fabricación (BPF) o normas de
correcta fabricación (NCF) en inglés good manufacturing practice (GMP),
son aplicables a las operaciones de fabricación
de medicamentos, cosméticos, productos médicos, alimentos y drogas,
en sus formas definitivas de venta al público incluyendo los procesos a
gran escala en hospitales y la preparación de suministros para el uso
de ensayos clínicos para el caso de los medicamentos.
Dossier: Un Dossier es un conjunto de documentos o informes acerca
de un determinado asunto o persona. El mismo resulta ser una
herramienta muy utilizada dentro del ámbito de los negocios, en la
ciencia, entre los científicos para intercambiar información, en la prensa,
para ejercer su tarea de informar y en las Relaciones Públicas.
INVIMA: Es El Instituto de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos
Reconocida con la sigla INVIMA. Es un entidad pública de orden
nacional, de carácter científico y tecnológico, con personería jurídica,
autonomía administrativa y patrimonio independiente, perteneciente al
Sistema de Salud, adscrito al Ministerio de la Protección Social y con
sujeción a las disposiciones generales que regulan su funcionamiento
ejecuta las políticas formuladas por el Ministerio de la Protección Social
en materia de vigilancia sanitaria y de control de calidad de:
medicamentos, productos biológicos, alimentos, bebidas alcohólicas,
cosméticos, dispositivos, elementos médicos quirúrgicos, odontológicos,
productos naturales, homeopáticos y los generados por biotecnología,
reactivos de diagnósticos y otros que puedan tener impacto en la salud
individual y colectiva.
Máquina loteadora: Máquina que marca por inyección de tintas
cargadas electrónicamente con micro electrones y loteo por repujado
con presión neumática, hidráulica o impacto. También existen loteados
con sellos manuales y con temperaturas mayores a 70°C.
Máquina sacheteadora: Máquina que fabrica bolsas para el mercado
farmacéutico, cosmético y de alimentos.
Máquina selladora de radio frecuencia: Máquina para elaborar sellos
en material PVC únicamente. En esta máquina se sellan mangueras de
laca, carpas de carros y juguetería.
PSI: La libra-fuerza por pulgada cuadrada, más conocida
como psi (del inglés pounds-force per square inch) es una unidad
de presión en el sistema anglosajón de unidades.
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INTRODUCCIÓN
Esta investigación pretende mostrar al lector las fallas que se viene
presentando en el área de envasado de la empresa Cosmenales Ltda., en el
proceso de producción.
Posteriormente se dará a conocer el funcionamiento de la máquina
sacheteadora ubicada en el área de envasado de la compañía. En este
proceso el operario es el encargado de empacar el shampoo Zero sal en unos
sobres de 15g cada uno llamados también sachet. Este proceso se realiza en
una máquina sacheteadora vertical.
Sacar producción en esta máquina es esencial para la compañía, pues esta
herramienta de trabajo es tan eficiente, que es capaz de sacar determinadas
producciones en poco tiempo, de igual forma minimiza costos en la mano de
obra. Sin embargo se han presentado dificultades y bajos niveles de eficiencia
al momento de operarla especialmente en la elaboración de shampoo Zero sal.
Se han obtenido tiempos improductivos y largos reprocesos por parte del
personal de envasado, por esta razón se hará una propuesta de mejora para
minimizar desperdicios en material de empaque y producto en proceso. De
igual manera aumentar la eficiencia y productividad en este proceso.
Se identificaran posibles situaciones que hagan encontrar las fallas constantes
en la máquina y se planificaran propuestas para el mejoramiento en el proceso
productivo y así obtener resultados positivos.
Al personal administrativo y operativo se les demostrará los resultados
adquiridos gracias a esta investigación, se les mostrará cuales fueron los
medios por los cuales se llegó a la solución del problema. También se
presentaran mejoras en el proceso productivo para poder obtener toma de
decisiones positivas que beneficien a la empresa.
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1 PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa Cosmenales Ltda., es una empresa dedicada a la elaboración de
productos cosméticos, ubicada en la ciudad de Medellín, barrio Naranjal.
La empresa consta de varias instalaciones, entre ellas el área de envasado. En
ésta área hay dos máquinas selladoras de radio frecuencia, una loteadora y
una máquina sacheteadora en la que se está originando el problema.
Cuando se elabora el shampoo Zero Sal, la máquina sacheteadora muestra
una falla en el momento de llenar el sobre. La bobina (material de empaque),
se enhebra en la máquina y pasa normalmente hasta llegar a la bomba
dosificadora, es allí donde se observa como rebosa el producto en el sobre
impidiendo así que la mordaza superior selle correctamente el sachet,
provocando un derrame de material.
Proponer una solución que comience a efectuarse desde el semestre 1 de
2016 al semestre 2 de 2016, para mejorar los paros constantes en el área de
envasado de la empresa Cosmenales Ltda., en máquina sacheteadora en el
proceso de envasado del Shampoo Zero sal, sustentando este problema bajo
las diferentes temáticas de investigación.
Esta falla ocasiona pérdidas en el material de empaque (bobina) en el producto
terminado (shampoo Zero Sal) y a su vez genera un reproceso por parte del
operario que intenta recuperar el producto que queda en el sachet averiado,
afectando así la productividad y los costos de la empresa.
Hay un compresor conectado a esta máquina, éste trabaja con 85 PSI (pounds
(-force) per square inch- libras de presión por pulgada), los cuales no han sido
suficientemente potentes para envasar el Zero Sal. Reducir el recorrido de la
manguera que conecta la envasadora sería una solución para el problema,
junto con el aumento de presión ene le compresor. Así las paredes de la
manguera no quedarían impregnadas de producto y la presión mayor, ayudaría
a empujar con más fuerza a la boquilla, logrando que el producto llegue sin
problema al sachet y se pueda evitar el rebose de producto.
En un pasado, antes de obtener la tecnología que nos ofrece la máquina
sacheteadora, la empresa realizaba procesos muy manuales como lo era
envasar cera moldeadora. Primero se loteaban cientos de sobres para
proceder al llenado. Empacaban el producto en bolsas de 50 gramos con una
envasadora neumática y después de estar lleno el sobre se sellaba la parte
superior con una máquina no muy eficiente, pues esta era muy pequeña y el
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operario sólo podía poner un solo sobre en determinado tiempo esperando que
sellara y así sucesivamente. Esto hacía que la producción no fuera eficiente y
los operarios no tuvieran un buen rendimiento como en realidad la empresa lo
esperaba.
Fue así que la empresa vio la necesidad de hacer una gran inversión,
analizando que teniendo la máquina sacheteadora optimizarían tiempo en el
sellado, loteado y contado del producto terminado. Pero aun así siguieron
surgiendo problemas.
Con este propósito se realizará la propuesta para disminuir los tiempos y daños
que se han venido presentando.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Es posible mejorar el proceso de envasado en la máquina sacheteadora,
mediante la reducción de paros constantes producidos por fallas mecánicas?
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2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Mejorar el proceso productivo en el área de envasado, buscando la disminución
de paros constantes, desperdicio de material de empaque y producto en
proceso.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Describir como se efectúa actualmente el proceso de envasado para la
elaboración de sachet.
Identificar las posibles situaciones que dan lugar a las fallas constantes.
Planificar las propuestas de mejora al proceso productivo.
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3 JUSTIFICACIÓN
Es importante que las empresas innoven e implementen cambios para mejorar
continuamente los procesos, utilizando todos los medios y herramientas
necesarias con el paso del tiempo.
Encontrar la solución a todas las fallas que se han venido presentando en la
empresa Cosmenales Ltda., es la gran meta para que esta compañía pueda
obtener certificaciones de calidad a corto plazo.
Se creará una propuesta que permita minimizar los paros constantes,
facilitando a los operarios el modo de trabajo, agilizando su labor, evitando
averías en material de empaque y producto terminado. Saliendo así
beneficiado el personal de envasado y la empresa en general.
Con éste proyecto se solucionará uno de los problemas más importantes del
área de envasado. Esta falla ha ocasionado pérdidas a la empresa tanto en
materiales como en tiempos de productividad, es por ésta razón que conviene
la pronta solución.
Obtener un resultado positivo enriquecerá el conocimiento de todo el personal
operativo de la empresa y así mismo aumentaría la eficiencia de la producción
en el área de envasado.
Es importante recalcar que la máquina sacheteadora requiere conocimiento en
abundancia de mecánica, electrónica e inglés,
Cosmenales Ltda., se beneficiará con esta propuesta, reduciendo pérdidas en
material de empaque, producto terminado y paros en la máquina, obteniendo
como resultado final en eficiente proceso en la elaboración de sachet.
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4 MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO CONTEXTUAL
LABORATORIO COSMENALES LTDA, es una empresa ubicada en Medellín
barrio naranjal y fue creada el 19 de abril de 2001 mediante escritura pública
No 1224, esta sociedad es el fruto de la decisión de dos jóvenes
emprendedores, Carlos Mario Betancur y Wilson Jackson Montoya, quienes
visionaron una oportunidad de negocio y desarrollo personal, luego de hacer la
respectiva evaluación, corrieron el riesgo de retirarse de su actual empleo y
renunciar a una vida laboral de más de diez años al servicio de una
multinacional, que para ese entonces les ofrecía un futuro promisorio, con una
oportunidad de crecimiento profesional y la posibilidad de desarrollo personal y
laboral; esto a cambio de empezar a recorrer el no fácil camino de construir
empresa y generar empleo; fueron varios años de afujías y duro trabajo,
durante los cuales se mantuvieron los objetivos inicialmente trazados y la
disciplina que siempre los ha caracterizado.
Imagen 1 Logo
Fuente: Laboratorio Cosmenales Ltda.
En la actualidad generan más de 24 empleos directos, cuentan con una
estructura de productos líderes, con distribución en las principales ciudades del
país y una planta de producción propia. Además, cuentan con un área de
talento humano, contabilidad, mantenimiento, dirección técnica, aseguramiento
de calidad, bodega, ventas, recepción y facturación.
4.1.1 Descripción de áreas
La empresa Cosmenales Ltda., dentro de su estructura organizacional
está conformada por 11 áreas, entre estas hay personal administrativo y de
producción.
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Recursos Humanos
La persona encargada en esta área cumple un papel muy importante en la
empresa, pues su labor fundamental es velar por el bienestar de los empleados
y a si mismo de la empresa. Cumple con diferentes funciones como lo son:
- Selección de personal.
- Reclutamiento de personal para cualquier cargo.
- Afiliación seguridad social.
- Implementar sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo.
- Bienestar laboral.
- Desarrollo organizacional.
Imagen 2 Talento Humano
Fuente: Elaboración propia
Contabilidad
En el área contable se realizan las siguientes actividades:
- Escanear documentos contables y archivarlos.
- Causar las salidas de almacén (documento).
- Archivar comprobantes de egreso (escanear).
- Recopilar información nómina (tiempos laborados en producción).
- Registrar gastos menores (causación y pagos).
- Efectuar causación todos los tiempos laborados.
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- Clasificar diferentes documentos contables (facturas de compra por fecha).
- Vigilar los pagos y efectuar las cuentas por pagar.
- Conciliación de inventarios.
- Presentación de impuestos ante los diferentes órganos gubernamentales.
- Efectuar nómina, su causación y respectivo pago.
- Pagar la seguridad social.
Imagen 3 Contabilidad
Fuente: Elaboración propia
Mantenimiento
La persona encargada de esta área cumple diferentes tareas como lo es
sistema de apoyo y el mantenimiento general de la empresa.
En el sistema de apoyo se realiza las siguientes funciones:
- Neumática.
- Hidráulica.
- Soldadura general.
- Chapistería y latonería acero inoxidable.
En el mantenimiento general se realizan las siguientes funciones:
- Mantenimiento eléctrico planta.
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- Contactores.
- Instalaciones eléctricas.
- Suiches electrónicos y eléctricos.
- Redes de sistema eléctrico.
- Sistema circuito cerrado televisión (cámaras).
- Vigilancia red trifásica 220 monofásica.
- Motores eléctricos (trabajo pesado) producción.
- Pintura y acabados.
- Mantenimiento pisos y paredes.
- Señalizaciones.
- Vigilancia acabados de estuco en paredes y cielos falsos.
- Mantenimiento preventivo sistemas acabados de plomería (acueducto,
alcantarillado).
- Mantenimiento de canoas y techos (drenajes en bajantes).
- Elaboración y fabricación material de empaque.
- Fabricación dispensadores materiales acrílicos.
- Fabricación dispensadores vidrio y aluminio.
- Elaboración de soportes para montaje potes y etiquetas.
Imagen 4 Mantenimiento
Fuente: Elaboración propia
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Dirección Técnica
Es el área encargada de hacer cumplir con todas las responsabilidades de
higiene en la empresa, principalmente en el área de producción y demostrarlas
ante el INVIMA. La persona a cargo de esta área, es el jefe de producción y
cumple con diferentes actividades por realizar:
- Elaboración de productos.
- Elaboración de Dosier para registro sanitario e ingresa la información de
producto terminado al sistema.
- Emisión y culminación del Bach Record de cada producto.
- Regeneración y sanitización de la planta de obtención de agua desionizada.
- Inventario de materias primas.
- Atención a proveedores de materias primas.
- Investigación y desarrollo de nuevos productos cosméticos.
Imagen 5 Director Técnico
Fuente: Elaboración propia
Aseguramiento a la Calidad Esta área cumple con dos funciones fundamentales que son: Aseguramiento a la calidad y Control de calidad.
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Aseguramiento a la calidad - Sistema gestión de calidad en la empresa. - Sistema de la documentación de la empresa (normas fundamentales legislación de los cosméticos).
- Apoyo director técnico calibración de equipos. - Documentos para trámites de entes regulatorios. - Apoyo área de talento humano en el sistema de documentación. - Custodia de muestras de retención y materia prima. - Inspecciones de procesos. - Auditorías internas y externas (principalmente a proveedores), en las internas al área y proceso de producción.
Control Calidad - Análisis físico químico de productos en proceso. - Análisis físico químicos y microbiológicos de producto terminado. - Análisis microbiológicos de áreas, equipos y operarios. -Muestreo de materias primas, material de empaque y material de acondicionamiento. - Análisis físico de materias primas. -Muestreo, análisis físico químico y microbiológico de planta de agua desionizada. -Muestreo de producto terminado para muestra de retención.
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Imagen 6 Control calidad
Fuente: Elaboración propia
Producción Esta es una de las áreas más importantes de la empresa. Es el área donde se realiza el proceso de toda la producción desde el pesaje de la materia prima para la elaboración del producto hasta llevar a cuarentena y poder ser enviados a los clientes. Es en esta área (envasado) donde está ocasionando fallas la máquina sacheteadora. Área de pesaje y elaboración producto En esta zona se pesan en bolsas o en potes cada una de las materias primas con las cuales se elaborarán los productos. Hay una zona respectiva para la elaboración de productos, una llamada geles y otra llamada emulsiones. En la zona de geles se elaboran los productos que no necesitan temperatura, mientras que la de emulsiones es lo contrario debe haber temperatura. En el área de geles se mezclan los productos en tanques de 350 kg, mientras que en emulsiones se elaboran en marmitas de 370 kg.
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Imagen 7 Producción
Fuente: Elaboración propia Zona de lavado En esta zona se lavan todos los equipos e implementos que se utilizan en la elaboración y envasado de cada producto, se desinfectan con alcohol al 70% y se dejan disponibles para un próximo uso.
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Imagen 8 Área de lavado
Fuente: Elaboración propia Área de loteado En esta área se llevan todos los envases antes de ser empacados los productos para ponerles los respectivos lotes según el consecutivo que se lleva en el Bach Record.
Imagen 9 Área de loteado
Fuente: Elaboración propia Envasado Envasado aparte del área de elaboración de productos es muy valiosa e importante, es allí donde se llevan los envases debidamente loteados y etiquetados para realizar el proceso de envasado del producto. En ésta misma área es donde se encuentra la máquina sacheteadora, la cual está ocasionando el problema al momento de empacar shampoo Zero Sal.
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Imagen 10 Área de envasado
Fuente: Elaboración propia Bodega En esta área es donde se almacena todo el producto terminado para ser despachado a los clientes, realizan igual que las demás áreas diferentes labores. - Se empacan los pedidos para ser entregados a los diferentes clientes. - Relación diaria de las entregas del día anterior.
- Generar guía y rotular cajas para envíos de mercancía fuera de la cuidad y del departamento. - Se almacena en cuarentena los productos en espera que control calidad debe liberar. - Compra de insumos (bolsas, cajas y algunos envases).
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- Reciben mercancía (materias primas y material de empaque). - Inventario de producto terminado. - Organización de pedidos para las entregas diarias. - Recepción mercancía averiada para realizar devoluciones.
Imagen 11 Bodega
Fuente: Elaboración propia Ventas
Ésta área es dirigida por el subgerente de la empresa Wilson Jackson Montoya, está conformada por 7 vendedores, los cuales venden en toda el área metropolitana, en el departamento de Antioquia y en diferentes ciudades del país. El encargado de ventas cumple con diferentes funciones al igual que los vendedores.
- Administrar todo el recurso de la fuerza de ventas. - Planear y ejecutar los presupuestos de ventas. - Hacer seguimiento de las ventas. - Controlar y resolver todas las dificultades que se presenten en el área de ventas.
- Los vendedores deben cumplir con un tope de ventas para poder recibir una comisión determinada. Recepción Ésta área se encuentra ubicada en la entrada de la empresa y es la encargada de realizar las siguientes funciones:
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- Archivo relaciones (recibos de caja). - Atención al cliente (Por teléfono y en persona). - Toma de pedidos telefónicamente. - Anunciar pagos a proveedores. - Recaudar pagos a vendedores y cobradores. - Impresión y revisión de facturas, antes de enviarse a despacho.
Imagen 12 Recepción
Fuente: Elaboración propia
Facturación y cartera
Es la persona encargada de facturar los pedidos de la empresa y realiza diferentes funciones como lo son:
- Recibos de caja. - Devolución mercancía clientes.
- Informes de ventas. - Informes varios (estados de cuenta, relación de facturación, recibos de caja y devoluciones).
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- Carteras para vendedores. - Cartas y confirmación telefónica de las referencias comerciales (clientes). - Inventario de papelería.
Imagen 13 Facturación
Fuente: Elaboración propia
LABORATORIO COSMENALES, es un Laboratorio dedicado a la producción y comercialización de cosméticos para el aseo personal y el cuidado del cuerpo, todos los productos al igual que los controles de calidad operan bajo normas de Buenas Prácticas de Manufactura. La calidad está basada en materias primas que no afectan el medio ambiente y por lo tanto cumplen con la normatividad vigente en estas materias. Es una empresa que valora el talento humano y mediante la elaboración de los productos trabaja por el bienestar de los consumidores. Misión LABORATORIOS COSMENALES como productor, distribuidor y maquilador de productos cosméticos y de aseo personal, actúa con principios éticos y comerciales: Respondiendo a los compromisos adquiridos, respetando la confidencialidad necesaria con nuestros proveedores, cumpliendo a cabalidad la promesa de venta a nuestros clientes y elevando la calidad de vida de sus empleados, dándoles un trato justo y digno, cumpliendo con el país y la sociedad e implementando métodos de producción más limpia. Visión Para el 2015 LABORATORIOS COSMENALES LTDA., se distinguirá por el posicionamiento de sus marcas e imagen corporativa como productor,
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distribuidor y maquilador de productos cosméticos y de aseo personal, desarrollando el mercado con alianzas estratégicas, diferenciándonos por la innovación, el cumplimiento y la satisfacción de nuestros clientes. Actualmente la empresa cuenta con tres Marcas de productos debidamente registradas ante la S.I.C; estas marcas son: VITAL TIME, BYZA y WOW; con estas insignias comerciales se identifican los diferentes productos que la empresa comercializa; y la Marca COSMENALES como fabricante, distribuidor y maquilador de productos cosméticos, pudiendo de esta manera lograr el reconocimiento y el posicionamiento de mercado con el que la empresa cuenta a nivel Regional y Nacional. Detrás de estas marcas existe un grupo humano lo suficientemente idóneo y comprometido en todos los procesos de calidad, que han hecho que Cosmenales Ltda., sea una empresa líder, con compromiso hacia sus empleados, clientes y consumidores. El mercado de COSMENALES LTDA., está orientado a fabricar y Maquilar productos principalmente en el área capilar, siendo como mercado objetivo los consumidores de estratos medio y bajo. El portafolio contiene productos como: Geles Fijadores, Ceras Capilares (Crema y Liquida) Lacas, Aguas Oxigenadas, Silicona, Tratamientos Capilares con Keratina, Embrión de Pato, Repolarizador Iónico (Tratamiento con Tecnología de Iones Positivos), Shampoo Profesional, Shampoo Zero Sal, Bálsamo, desodorante crema Hom, desodorante para pies, crema para el alisado del cabello Kerasil, Jabón y Gel Antibacterial; igualmente se distribuyen productos de terceros de marcas reconocidas Nacionales e Internacionales.
Imagen 14 Productos
Fuente: Laboratorio Cosmenales Ltda. Para lograr la distribución de líneas cuentan con una estructura de distribución conformada por diferentes canales: Peluquerías, Tiendas de Belleza, Tiendas Naturistas, Droguerías, Graneros, Cacharrerías y Misceláneas, Mini Mercados, y Distribuidores Mayoristas entre otros; estos canales son atendidos por un equipo de representantes de ventas que se encargan de manejar los diferentes mercados de la empresa y están divididos por zonas geográficas tanto en Medellín como en su área Metropolitana y la provincia Antioqueña; se atienden
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regiones como: El Oriente Antioqueño, Magdalena Medio, Suroeste Antioqueño, Urabá, Occidente Antioqueño, Norte de Antioquia, Pereira, Manizales, y Armenia, igualmente cuentan con distribuidores a nivel nacional en Bogotá, Cali, Bucaramanga, Villavicencio, Valledupar, Pasto, Ibagué, y Popayán entre otras ciudades. Se han realizado dos Misiones Comerciales a nivel internacional, una a la ciudad de Santiago de Chile (Chile) y otra a la ciudad de Quito (Ecuador); en la actualidad la empresa cuenta con dos registros sanitarios aprobados por la autoridad sanitaria chilena y avalada por el INVIMA para la comercialización en este país. En este escenario de negocios existen otros actores del mercado que se dedican también a fabricar productos cosméticos de consumo masivo y cuyo nicho de mercado también lo constituyen los consumidores de clases media y baja, estos competidores han logrado posicionarse en el mercado de los productos de bajo precio, que para este tipo de consumidores es muy atractivo, siendo este mercado un negocio de alto consumo. Los productos se caracterizan por tener valores agregados diferenciadores, tanto en su formulación como en la cadena de distribución, estos conceptos son novedosos y han permitido posicionamiento en el mercado; adicionalmente la estructura de distribución permite al equipo de ventas y a la empresa lograr tener presencia de productos en la gran mayoría de clientes en Medellín y área Metropolitana. El entorno no puede ser ajeno para la empresa, pues es inevitable que el sector cosmético es un sector de moda y las tendencias cambian en cuanto a desarrollo, tecnología, que implicaría en muchas de las ocasiones grandes inversiones.
4.2 MARCO TEÓRICO
4.2.1 Productividad
(Kanawaty, 1996) La productividad es la relación entre producción e insumo.
(Jiménez & Castro, Productividad, 2009)Productividad puede definirse como la relación entre calidad de bienes y servicios producidos y la calidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo en una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.
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La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Además de la relación de cantidades producidas por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidades de labor o trabajo. Productividad: Salidas/Entradas. Entradas: Mano de obra. Materia prima. Maquinaria. Energía. Capital. Salidas: Productos. Entrada más pequeña misma salida. Incrementar salida disminuir entrada. Incrementar salidas más rápido que la entrada. Disminuir la salida en forma menor que la entrada. (Rincón de Parra, 2005) Este trío de conceptos se puede analizar como un todo prácticamente inseparable, por cuanto el cambio de uno cualquiera de los elementos afecta a los otros dos. Durante mucho tiempo se hizo énfasis en la mejora de la productividad, bajo el supuesto de que, como consecuencia natural, se incrementarían los niveles de calidad. La evidencia demuestra ahora que el camino es exactamente el opuesto. Los incrementos de productividad no sólo no conducen definitivamente hacia la mejora de la calidad; sino que, incluso, la pueden deteriorar. Se propone entonces a la luz de la experiencia, que se dé prioridad a las estrategias de garantía de calidad, las cuales, en consecuencia, incrementan la productividad y minimizan los costos, y no a la inversa. Al respecto, Blanco señala que a veces las empresas tratan de mejorar la productividad del trabajo mediante el pago de incentivos económicos individuales por el cumplimiento de ciertas metas de producción. En muchos de estos casos, si los trabajadores no son conscientes de la importancia de la calidad y la optimización de los costos, realizan las actividades de manera rápida y descuidan detalles importantes en los productos que pueden afectar la confiabilidad de éstos, y, por ende, su competitividad. En otras ocasiones, las empresas fabrican productos de excelente calidad con la máxima eficiencia y ahorro de recursos, pero con precios que no son competitivos en el mercado internacional. Por razón de esa inseparabilidad de los tres aspectos objeto de estudio (calidad, productividad y costos), se considera que es el momento de establecer estrategias gerenciales. Una de estas estrategias estaría orientada al análisis de estos tres conceptos de manera integral.
4.2.1.1. Importancia de la productividad
(Jiménez & Castro, Productividad, 2009)El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salario.
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Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos cosméticos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria-ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y sistemas adecuados de pago de salarios.
4.2.1.2. Competitividad
(Prokopenko, 2009) El nuevo benchmark para la estrategia económica La competitividad es un tema importante para muchos países y empresas. La Organización para el Comercio y el Desarrollo Económico (OCDE) define la competitividad como “el grado en que un país puede, bajo condiciones de mercado libre y justo, producir productos y servicios que pasan el test de los mercados internacionales, mientras que simultáneamente mantiene y expande los ingresos reales de su pueblo en el largo plazo” (Walter, E., 1995). Esto sólo puede lograrse bajo un régimen de incremento de la productividad. Factores y condiciones de la competitividad. El Word Competitiveness Report (1995) sugiere ocho grandes factores que afectan la competitividad de las empresas y naciones: i. Economía interna. En la medida en que exista mayor competencia en la economía interna de un país, existen mayores posibilidades de que las empresas nacionales sean productivas y competitivas en el ii. Exterior y se incremente el valor agregado de la productividad y mejore la prosperidad del país. Internacionalización.
4.2.1.3. Eficiencia y efectividad
(Lefcouich, 2009) Una mejoría en la eficiencia no garantiza una mejoría en la productividad. La eficiencia es una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivo. La eficiencia es la proporción de los resultados generados en relación con los estándares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de interés para la empresa. La efectividad significa definir las metas u objetos pertinentes y después alcanzarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se puede ser muy eficiente sin ser productivo. Un ejemplo clásico es el del médico que amputa la pierna a un paciente en la mitad del tiempo habitual y luego presume diciendo que ha sido doblemente eficiente de lo que era. Sin embargo, las enfermeras tienen otra óptica del asunto, debido ello a que el profesional amputo la pierna equivocada. Así pues, la efectividad del doctor fue cero, ya que no alcanzo el objetivo de operar la pierna correcta, aun cuando mejoro su eficiencia en un 100%. Resulta por lo tanto obvio que el doctor fue todo menos productivo. Dicho de otra forma, para ser productivo hay que ser a la vez efectivo y eficiente, en ese orden.
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4.2.2 Mejora continua
Herramienta de mejora para cualquier proceso o servicio, la cual permite un crecimiento y optimización de factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma significativa. Una vez que la mejora continua determina las variables de mayor impacto al proceso y servicio se les debe dar seguimiento en forma constante y se establece un plan para ir mejorando poco a pocos las variables mencionadas. La mejora continua es una herramienta la cual recomiendo debido a su flexibilidad para ser adoptada por personas de todos los niveles de la empresa mediante metodologías como kaizen.
4.2.2.1. Kaizen
(Lefcovich, 2009) Significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos –alta administración, gerentes y trabajadores" Durante las dos décadas que precedieron a las crisis petroleras, la economía mundial disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio sus frutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por: Mercados de rápida expansión. Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad. Recursos abundantes y de bajo costo. La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un desempeño mediocre en las operaciones tradicionales. (Lefcovich, Estrategia kaizen, 2009) Podemos definir la Estrategia Kaizen como “el proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificación)”. (Lefcovich, KESS Kaizen + EVA + Seis Sigma, 2009) El Kaizen cómo eliminación sistemática de desperdicios No sólo deben generarse productos o servicios carentes de fallas y errores para los clientes externos, sino también para los internos. Y mucho más aún, éstos productos y servicios deben ser generados de acuerdo a las especificaciones “a la primera”, o sea sin necesidad de reprocesos y ajustes. Así cuando una secretaria produce un escrito y lo imprime, observándose por parte de su supervisor y antes de su firma errores de tipo, ortográficos o gramaticales, el documento debe ser corregido y reimpreso. Tenemos en ello pérdida de tiempo por inspección, pérdida de papel, tiempo de reproceso por parte de la empleada, generando ello menores niveles de productividad y, mayores costes y tiempos de despacho del documento. Sí éste tipo de errores comunes en las labores de administración se multiplica por todas las labores efectuadas durante el año por todos los sectores y áreas de una empresa tenemos un nivel impresionante de desperdicios producto de falta de calidad y autocontrol. Ello representa un
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ejemplo de no lograr las prestaciones o bienes “a la primera”. Pensemos en las obras de construcción cuantos ajustes y reajustes son necesarios hasta lograr el objetivo buscado. Cuantas veces son necesarios reprocesos y reajustes en una fábrica de aberturas hasta lograr que los componentes coincidan y engranen entre sí. Todas estas horas de re trabajo y reprocesos implican mayores costes de mano de obra, material, y falta de cumplimiento en los plazos previstos para con el cliente.
4.2.2.2. Gestión de procesos.
(Angel Maldonado, 2000) Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las empresas han tomado conciencia de esto y se plantean cómo mejorarlos y evitar algunos males habituales como: bajo rendimiento, poco enfoque al cliente, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso, etc. Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido. En otras palabras, un proceso es la manera en la que se hacen las cosas en la empresa. Ejemplos de procesos son el de producción y entrega de bienes y/o servicios, el de gestión comercial, el de desarrollo de la visión estrategia, el de desarrollo de producto, Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de la gestión de procesos. La incorporación de las nuevas tecnologías de la información permite redefinir los procesos alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos años. Las organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas correctamente, conseguirán ventajas competitivas debido a la disminución de costes y el aumento de flexibilidad frente a los requerimientos de los clientes. La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. (Plasencia Soler, Martínez Herrera, & Saavedra Limonta, 2007) La situación económica actual en nuestro país se relaciona con los cambios experimentados en la propiedad, así como las relaciones entre plan y mercado. Un papel importante ha jugado también el perfeccionamiento empresarial, siendo uno de los factores que más ha de llevar al desarrollo futuro del país. Los adelantos tecnológicos producidos en los últimos años han motivado el incremento de la importancia que se le concede al estudio del proceso de fabricación de los productos, y como elemento indispensable la eficacia y productividad en los métodos de estudios del trabajo utilizando coordinadamente los hombres, equipos, materiales, energía e información en conjunto con el medio ambiente.
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4.2.2.3. ¿Qué es Seis Sigma?
(Lefcovich, Preguntas y respuestas sobre Seis Sigma, 2009) Seis sigma es un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente y, reducir tanto los niveles de defecto cómo el tiempo total del ciclo. De tal forma se hace factible cumplir con los objetivos organizacionales, logrando una ventaja competitiva sostenible y mejores niveles de rendimientos sobre la inversión. Seis Sigma es al mismo tiempo una medida estadística, un objetivo a lograr y un sistema de dirección. En cuanto a medida estadística mide el nivel de desempeño de un proceso o producto. Como objetivo se concentra en lograr la casi perfección mediante la mejora continua del desempeño. Y como sistema de dirección es utilizado como estrategia destinada a lograr ventajas competitivas en el mercado. ¿En qué consiste la estrategia competitiva de Seis Sigma? Se basa en implantar en todos los niveles de la empresa un modelo de gestión empresarial basado en la mejora de procesos, usando el conocimiento derivado del proceso estadístico de datos, con el fin de determinar las acciones oportunas para lograr una calidad que represente un índice final de defectos del producto de sólo 3,4 defectos por millón de oportunidades (dpm). ¿Dónde y cómo surgió? Esta filosofía y sistema de gestión surge en los años ’80 como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad. Da sus primeros pasos en Motorola cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que estudie la variación en los procesos como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar. Tal iniciativa dio origen a un esfuerzo centrado en mejorar la calidad poniendo cómo objetivo a alcanzar un nivel de 6 Sigma (representativo de 3,4 dpm). Lawrence Bossidy, CEO de Allied Signal, al tomar conocimiento de ésta nueva metodología la toma para sí implementándola en la corporación, logrando con ello importantes incrementos en la rentabilidad de la misma. Posteriormente Jack Welch, CEO de General Electric, pone como objetivo transformar a GE en una “organización Seis Sigma”, tomando bajo su firme liderazgo las acciones pertinentes a los efectos de alcanzar el objetivo fijado.
4.2.2.4. Conceptualización
(Pérez Urrego, 2000) La letra griega Sigma (σ), asociada a la desviación típica o estándar, se utiliza en estadística para representar la dispersión de datos en una población o en una muestra. En la gestión de calidad, Sigma representa una medida de la capacidad de elaborar productos o servicios, conformes con los requisitos o especificaciones aplicables. Seis Sigma es un conjunto integrado de herramientas técnicas y estadísticas que permiten el logro de la filosofía de satisfacción total del cliente, a través de la reducción de la variabilidad de los procesos, aumentando su capacidad. Pero Seis Sigma es algo más, desde una filosofía de gestión, orientada a la perfección (ausencia de fallos) o a la eliminación sistemática de todas las causas de ineficacia e ineficiencia de las organizaciones, hasta el objetivo de alcanzar una medida del rendimiento. La filosofía Seis Sigma puede arrojar resultados a largo, mediano y corto plazo; esto depende del tiempo y/o recursos que se dispongan para el
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proceso de mejora Seis Sigma. Un proceso con capacidad Seis Sigma significa que mantiene una distancia de seis veces la desviación estándar entre la media del proceso y los límites de especificación; esto significa que la variación del proceso se reduce de tal forma que solo se producen 3,4 oportunidades de defecto por cada millón de unidades producidas y su rendimiento es del 99.9997%; la siguiente tabla explica este concepto basado en un estándar.
4.2.2.5. Las siete metamorfosis
(Lefcovich, Seis SIGMA " Hacia un nuevo paradigma en gestión", 2009) La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al cliente y siempre más barato. Se demuestra que la calidad no cuesta más cara; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es la no-calidad, es decir, el fracaso, los costes inútiles, los retrasos; todo esto es producto de una mala organización que se le factura como multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le desvía hacia otros proveedores, porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir. En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por millón de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis. La primera metamorfosis supone implica que la empresa se interesa más en su mercado que en sí misma, en sus clientes que, en sus máquinas, en sus fines que en sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lógica del ingeniero o del contable, centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su técnica, por la lógica del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido vender. La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento, cada servicio, cada función, cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La organización atomizada cede su lugar a una organización por flujos. Se caen los muros que defendían los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armónica. La tercera metamorfosis consiste en dejar de “producir más” para pasar a “producir mejor de entrada”. Los ritmos infernales no fabrican más que productos de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de producirse. La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo biológico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular. La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas, en una implicada en profundas relaciones de confianza. La sexta metamorfosis implica la sustitución del control por la prevención. Un incremente en los costes de prevención traen como resultado una disminución en el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos, y disminuir las necesidades de evaluación. La séptima metamorfosis implica la
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eliminación de todos los desperdicios y despilfarros, no sólo los relativos al proceso productivo, sino también los atinentes a las actividades administrativo – burocráticas. Lograr estos cambios permite llegar a los “Seis Ceros”: cero defectos, cero stocks, cero averías, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.
4.2.3 Estudio de caso
(Simons, 2013) Concepto de “investigación con estudio de caso” El estudio de caso es un estudio de lo singular, lo particular, lo exclusivo. Los cuentos cortos de Katherine M ANSFIELD (1987) son, en cierto sentido, el arquetipo perfecto del estudio de caso: las descripciones que M ANSFIELD hace de los incidentes cotidianos se asemejan mucho a la “descripción densa” (G EERTZ, 1973) y a la representación de los acontecimientos, las circunstancias y las personas particulares por la que se aboga en la investigación con estudio de caso. Pero hay diferentes formas de estudio de caso, y distintas razones que avalan su uso. Sus antecedentes están en las disciplinas de la sociología, la antropología, la historia y la psicología, y en las profesiones de la abogacía y la medicina, en todas las cuales se han desarrollado procedimientos para determinar la validez del estudio de caso para sus respectivos propósitos. En la literatura sobre el estudio de caso, los diferentes autores se refieren a éste como un método, una estrategia, un enfoque, y no siempre de forma coherente. Yo prefiero el término enfoque, para indicar que el estudio de caso tiene una intención de investigación y un propósito metodológico (y político i 2) de mayor amplitud, que afectan a los métodos seleccionados para la recogida de datos.
4.2.3.1. Tipos de estudios de caso
(Simons, 2013) Intrínseco, instrumental, colectivo S TAKE (1995) distingue tres tipos de estudio de caso: el intrínseco, cuando el caso se estudia por su propio interés intrínseco; el instrumental, cuando el caso se escoge para estudiar un tema o una pregunta de la investigación determinadas de otros ámbitos, es decir, el caso se elige para conseguir entender otra cosa; y el colectivo, cuando se estudian varios casos para hacer una interpretación colectiva del tema o la pregunta (págs. 3-4). La razón de establecer estas distinciones, dice el autor, no es que sea útil distribuir en categorías los estudios de caso, sino que los métodos que se vayan a emplear serán diferentes y dependerán de los intereses intrínsecos o instrumentales (pág. 4). Lo mismo cabe decir de las breves descripciones que siguen a continuación de otros tipos de estudio de caso. Los métodos diferirán según sean el tipo de caso y el propósito de su realización. A estos tres tipos se pueden añadir los que señala B ASSEY (1999) en una reconstrucción del estudio de caso, donde clasifica los estudios entre buscadores de teoría y comprobadores de teoría, contadores de historias y
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generadores de imágenes, y evaluadores; y los de M ERRIAM (1988), que caracteriza tres tipos de estudios de caso a partir de su marco disciplinar, pero también de la forma en que quedan redactados: descriptivos, interpretativos y evaluativos. YIN (1994), en el contexto de la investigación evaluativa, señala cinco categorías de estudio de caso: explicativos, descriptivos, ilustrativos, exploratorios y de “meta-evaluación” (es decir, el estudio de un estudio evaluativo). El más importante de ellos, dice, es el explicativo, que “explica los vínculos causales de las intervenciones auténticas y que son demasiado complejos para el método experimental o el de entrevistas” (pág. 15). No es mi intención hablar aquí de estos tipos de forma detallada —los términos con que se describen son en su mayoría evidentes—, ni examinar sus mutuos solapamientos (para una exposición de sus similitudes, véase B ASSEY, 1999). Sin embargo, sí deseo destacar tres de tipo más general.
4.2.3.2. Virtudes estudio de caso
(Simons, 2013) • El estudio de caso que usa en particular métodos cualitativos permite estudiar • de forma exhaustiva la experiencia y la complejidad de los programas y las políticas, e interpretarlos en los precisos contextos socioculturales en que se aplican unos y otras. El estudio de caso puede documentar múltiples perspectivas, analizar puntos de vista opuestos, demostrar la influencia de los actores clave y sus mutuas interacciones al contar una historia del programa o la política en acción. Puede explicar cómo y por qué ocurren las cosas. • El estudio de caso es útil para investigar y comprender el proceso y la dinámica del cambio. Mediante la descripción en primer plano, la documentación y la interpretación de lo que sucede y mientras se despliega en el escenario “real”, puede determinar los factores que fueron fundamentales en la implementación de un programa o una política, y analizar los patrones y los vínculos entre ellos. • El estudio de caso es flexible, es decir, no depende del tiempo ni está limitado por el método. Se puede realizar en pocos días, en meses o durante varios años, y quedar redactado de formas diferentes y con una extensión adecuada a la escala de tiempo. Es receptivo a los cambios de objetivo y a • las consecuencias imprevistas de los programas en acción. Puede incluir una diversidad de métodos, cualquiera que sea el más apropiado para comprender el caso. Los estudios de caso redactados en un lenguaje accesible, incluyendo viñetas y cameos* de personas que intervienen en el caso, la observación directa de los sucesos, los incidentes y los escenarios, permiten que el • público a quien van dirigidos los informes del estudio experimente de forma indirecta lo que se ha observado, y utilice sus conocimientos tácitos para comprender su trascendencia. El estudio de caso tiene el potencial de implicar a los participantes en el proceso de investigación. Una realidad de importancia política y epistemológica. Indica la posibilidad de cambiar la base de poder de quien controla los conocimientos, y reconoce la importancia de la co-construcción de la realidad percibida a través de las relaciones y las interpretaciones conjuntas que creamos en el campo. Brinda, además, la oportunidad de que los investigadores adopten un enfoque autorreflexivo para comprender el caso y a sí mismos.
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4.2.3.3. Defectos estudio de caso
(Simons, 2013) Al reflexionar sobre su práctica del estudio de caso en la investigación curricular, W ALKER (1986) señala tres cuestiones que le han hecho pensar una y otra vez sobre la defensa de este sistema de investigación: la intervención incontrolada en la vida de los demás que supone la investigación con estudio de caso; la imagen distorsionada que puede dar de cómo son las cosas; y su esencia conservadora: el estudio de caso queda encerrado en el tiempo, mientras las personas que intervienen en él no dejan de avanzar. Otras preocupaciones giran en torno a la implicación personal y/o la subjetividad del investigador, su modo de inferir a partir de un caso singular, y la validez y utilidad de las conclusiones para informar la política.
4.2.4. Mantenimiento Industrial
(Pérez González, Rodriguez Cervantes, & Sancho Brú, 2013) El mantenimiento industrial abarca tantos aspectos diferentes, que es fácil encontrar en la literatura multitud de definiciones. El concepto está íntimamente relacionado con el objetivo de toda industria y su modo de funcionamiento, el cual a su vez depende de la situación del mercado en el que se encuentra. El objetivo primordial de una industria (en su función de empresa) es generar riqueza en el entorno en el que se desarrolla y para ello, además de otras consideraciones (por ejemplo, ser respetuosa con el medio ambiente), debe procurar maximizar sus beneficios. Así, puede decirse que el mantenimiento ayuda a este objetivo. El grado de consecución del mismo depende de varios factores, dentro de los cuales figura el tipo de mantenimiento implantado. Sin embargo, como se ha mencionado, la importancia relativa del mantenimiento para lograr el objetivo anterior depende de la situación del mercado. En un mercado en auge y crecimiento, en el que se puede vender tanto como se produzca, las industrias tratan maximizar su capacidad de producción llegando a funcionar todo el tiempo disponible. En tal situación, el mantenimiento es un aspecto fundamental para conseguir una producción máxima, ya que una parada larga causada por la avería de una máquina crítica puede afectar a la producción de toda la planta durante horas (incluso días) y conllevar grandes pérdidas económicas por lo que se podría haber producido y no se produjo (coste de oportunidad). Por el contrario, en un mercado en declive la producción es más relajada; no se trabaja contrarreloj y una avería provoca pérdidas muchos menores. En consecuencia, la eficiencia con que se lleve a cabo el mantenimiento posee mucha menos relevancia. El mantenimiento industrial es, aparte de una disciplina, una estrategia que puede ser aplicada de forma intensiva, moderada, modesta o nada en absoluto; dependiendo de un gran número de variables cuya constitución habitualmente está más allá de soluciones inmediatas u obvias. Es posible encontrar desde los sistemas de implantación más extremos en los que existe expresamente un Departamento de Mantenimiento con una gestión
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extensiva de las operaciones; hasta industrias en las que el mantenimiento se realiza de forma errática persiguiendo más sobrevivir a la producción diaria que maximizar la eficiencia. Por otro lado, la implantación de un sistema de mantenimiento en una industria no es una tarea fácil, ya que involucra a todos los departamentos y a todos los estamentos de la misma. Debe tener un respaldo sólido por parte de la dirección y debe contar con el apoyo de todos.
4.2.4.1. Funciones del mantenimiento
(Pérez González, Rodriguez Cervantes, & Sancho Brú, 2013) El mantenimiento industrial está definido por las funciones que le son atribuidas. Estas funciones pueden clasificarse en dos grandes grupos atendiendo a la dedicación por parte del grupo de mantenimiento.
Funciones primarias del mantenimiento
(Pérez González, Rodriguez Cervantes, & Sancho Brú, 2013) Las funciones primarias del mantenimiento son aquellas que el Departamento de Mantenimiento debe realizar diariamente, dedicando la mayor parte de su tiempo. Estas funciones principales se pueden agrupar dentro de las siguientes categorías: − Mantenimiento del equipo industrial. Esta es la principal actividad atribuida al grupo de mantenimiento. Consiste en la realización de las reparaciones necesarias en la maquinaria de producción de forma rápida y económica. Esto incluye la anticipación a los fallos y el empleo de técnicas de mantenimiento preventivo donde sea posible. Inspección y lubricación de equipos. Esta es una operación esencial complementaria a la reparación de las máquinas. Consiste en el examen regular de las mismas con el fin de detectar y subsanar posibles causas de fallo antes de que éste ocurra. También consiste en la limpieza, lubricación y puesta a punto periódica de los elementos de las máquinas, con el fin de optimizar su funcionamiento y durabilidad. Aunque en algunas industrias esta tarea es asignada a otros grupos de trabajo ajenos al de mantenimiento (incluso externos a la industria de que se trate), la implicación del grupo de mantenimiento en el proceso proporciona generalmente un incremento de la estandarización y un mejor seguimiento.
Funciones secundarias del mantenimiento
(Pérez González, Rodriguez Cervantes, & Sancho Brú, 2013) Aparte de las funciones primarias descritas anteriormente, existen algunas otras funciones que pueden estar atribuidas al Departamento de Mantenimiento por razones de conveniencia o por requerimiento de conocimientos técnicos. Entre estas funciones secundarias se encuentran las siguientes: − − − − Gestión de almacenes de mantenimiento. La gestión de los almacenes de repuestos de máquinas es una tarea que, generalmente, está atribuida al grupo de mantenimiento ya que éste realiza su función en íntima relación con estos almacenes. Seguridad de las plantas. En algunos casos, las funciones de
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seguridad de las plantas industriales se incorporan al departamento de ingeniería de mantenimiento. Estas funciones incluyen la gestión del personal de seguridad, de los equipos de prevención y protección contra incendios y el tratamiento de las recomendaciones de seguridad laboral. Eliminación de residuos. La gestión de los residuos generados por la planta es también habitualmente gestionada desde el departamento de mantenimiento. Otras. Como las anteriores, existe una gran multitud de funciones con posibilidad de ser atribuidas al grupo de mantenimiento. Sin embargo, es importante delimitar con gran concreción la autoridad y responsabilidad del grupo ante cada una de estas funciones.
Tipos de mantenimientos
(Pérez González, Rodriguez Cervantes, & Sancho Brú, 2013) Existen varios tipos de mantenimiento con diferencias en cuanto a objetivos, planificación, recursos necesarios, etc. En la actualidad, en las grandes industrias, ninguna de estos tipos se utiliza exclusivamente, sino que se realiza un mantenimiento planificado que combina los diferentes tipos con el objetivo de optimizar los costes globales y la disponibilidad de los equipos, tal como se describe en el apartado 1.5. Diversos términos como Mantenimiento Proactivo, Mantenimiento Basado en la Fiabilidad (Reliability Based Maintenance, o RBM) o Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance, o TPM) designan formas diferentes de enfocar la planificación del mantenimiento en una planta industrial combinando los cuatro tipos básicos citados, así como ciertos enfoques adicionales. Estas tipologías básicas de mantenimiento son las siguientes: − Mantenimiento ante fallo. También llamado mantenimiento frente a rotura (Breakdown Maintenance), se refiere a las operaciones de mantenimiento que tienen lugar tras el fallo y cuyo objetivo fundamental es la rápida devolución de la máquina a las condiciones de servicio. Para ello se pone énfasis en sustituir o reparar rápidamente las piezas que han fallado. Si bien es un tipo de mantenimiento poco desarrollado, en la actualidad se utiliza masivamente junto con el mantenimiento correctivo debido, en unos casos, a un desconocimiento más avanzado de las técnicas de mantenimiento y a la falta de organización aunque, en otros casos, está plenamente justificado por ser el método más eficiente. La ventaja fundamental de este método es la rapidez de la puesta en funcionamiento de la máquina y que las diferentes piezas se usan hasta que fallan, agotando de este modo su vida útil. Mantenimiento correctivo. Este tipo de mantenimiento tiene las mismas características que el anterior (mantenimiento ante fallo) salvo en que considera necesario no solo reparar la máquina averiada sino también buscar, diagnosticar y corregir la causa real que provocó el fallo. Las ventajas e inconvenientes de este método son las mismas que en el mantenimiento ante fallo, con la salvedad de que, al reparar la causa original del fallo, se previene la rápida reaparición del mismo. Este método, más indicado que el mantenimiento ante fallo (no correctivo), sólo es aplicable cuando existe disponibilidad suficiente de equipos de repuesto y la sustitución es rápida, económica, y no supone interrupciones ni perjuicios en el proceso productivo.
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Esto suele ser así en el caso de máquinas sencillas y baratas y de las cuales existen varias unidades en la planta industrial, lo que permite con un repuesto reducido cubrir gran parte de los eventuales fallos. En estos casos, probablemente el mantenimiento correctivo sea más económico y eficiente que cualquier otro. Mantenimiento preventivo. Es un tipo de mantenimiento cuyo objetivo consiste en prevenir el fallo. El mantenimiento preventivo más común es el planificado (PPM, Planned Preventive Maintenance). Se basa en el establecimiento de una rutina sustitución de piezas a intervalos periódicos de tiempo.
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5. DISEÑO METODOLÓGICO
5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN Y ENFOQUE METODOLÓGICO
Tipo de investigación según el alcance.
Ésta investigación tiene un alcance exploratorio y explicativo. Ambos alcances
hacen parte de la información adquirida en este trabajo, pues se están
abordando diferentes características que ayudaran a solucionar el problema,
buscando causas y efectos, estudiando e investigando todos los fenómenos
causantes de la falla en la máquina.
Tipo de investigación según el enfoque metodológico.
El enfoque de este proyecto es mixto, porque está cumpliendo con las
características cualitativas y cuantitativas de la investigación. Se está
recolectando información numérica para poder medir las pérdidas de materiales
y se están midiendo tiempos en el proceso productivo para poder llegar a la
raíz del problema.
5.2. ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO.
ETAPA 1
Consultar y recopilar información que sirva para solucionar dicho problema,
como lo es la productividad en un proceso de envasado.
ETAPA 2
Consultar como está elaborado el producto y validar si está cumpliendo con las
especificaciones necesarias (viscosidad y componentes químicos).
ETAPA 3
Recortar e instalar una manguera más corta en la envasadora, para poder
reducir el recorrido del producto y evitar que se adhiera en las paredes de la
misma.
ETAPA 4
Aumentar la presión de aire en el compresor para que el shampoo pueda ser
inyectado con mayor fuerza y facilidad entre el sachet.
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ETAPA 5
Revisar cada una de las partes mecánicas de la máquina para descartar las y
evitar fallas.
ETAPA 6
Solicitar con el personal técnico de la máquina información y asesorías con
respecto al funcionamiento eléctrico y electrónico de la misma, para que así se
pueda llegar a solucionar el problema de raíz si es que proviene la falla de una
de las partes antes mencionadas.
5.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA
INFORMACIÓN
5.3.1. Fuentes de Información
Primaria: Información de la máquina sacheteadora (Asesores Talsa y personal
de mantenimiento Cosmenales Ltda.). Para poder proceder a solucionar las
fallas que se están presentando.
Primaria: Especificaciones técnicas del material de empaque (bobina). Verificar
que cumplan con las especificaciones que se están planteando en la misma.
Secundaria: Información general de cómo funciona un proceso productivo, para
aplicarla al momento de la elaboración del producto.
5.3.2. Técnicas para Recolección de Información
Entrevistas
Fichas técnicas
Computadores
Libros
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5.3.3. Instrumentos para Registro de Información.
Entrevistas
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6. RECURSOS DEL PROYECTO
Tabla 1 Recursos del proyecto
Fuente: Elaboración propia
RECURSOS DESCRIPCIÓN PRESUPUESTO ($)
Humanos
Encargada del proyecto (Carolina Gutiérrez Mazo)
$ 0
Personal administrativo de la empresa Cosmenales Ltda.
$ 0
Personal idóneo para capacitación a operarios.
$ 0
Técnicos
Video vean y portátil $ 0
Oficina para capacitaciones
$ 0
Costos operativos
No se realizan teniendo en cuenta las características del proyecto
$ 0
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7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
Tabla 2 Cronograma
Fuente: Elaboración propia
OBJETIVOS ACTIVIDADES FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
RESPONSABLE 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Describir como se efectúa actualmente el proceso de envasado para la elaboración de
sachet.
Detectar las fallas en el proceso de envasado.
CAROLINA GUTIÉRREZ
Identificar puntos críticos. CAROLINA GUTIÉRREZ
Solicitar visita por parte del personal técnico
(Talsa).
CAROLINA GUTIÉRREZ
Inducción a los operarios. CAROLINA GUTIÉRREZ
Identificar las posibles situaciones que dan
lugar a las fallas constantes.
Inspección de compresores.
CAROLINA GUTIÉRREZ
Verificar la calidad del material de empaque (foil
de la bobina)
CAROLINA GUTIÉRREZ
Verificación de los componentes químicos de las materias primas.
CAROLINA GUTIÉRREZ
Planificar las propuestas de mejora al proceso
productivo.
Aumentar presión de aire a 100 PSI.
CAROLINA GUTIÉRREZ
Reducir la longitud de la manguera
CAROLINA GUTIÉRREZ
Capacitar a todo el personal operativo para el funcionamiento de la
misma
CAROLINA GUTIÉRREZ
Revisar el sistema eléctrico y electrónico de
la máquina sacheteadora.
CAROLINA GUTIÉRREZ
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8 BIBLIOGRAFÍA
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ANEXOS
Tabla 3 Cuestionario
LABORATORIO COSMENALES LTDA. CUESTIONARIO MÁQUINA SACHETEADORA
PREGUNTAS RESPUESTAS
1 ¿Porque la envasadora dosifica doble?
2 ¿Porque es necesario lubricar constantemente la máquina?
3 ¿Porque se debe recortar la manguera al momento de envasar el Shampoo Zero sal?
4 ¿Para qué se aumenta la presión de aire en los compresores?
5 ¿Porque es importante varias la velocidad de la maquina en el proceso productivo?
6 ¿Qué tipo de lubricante se debe utilizar en la máquina?
7 ¿Por qué el color de la bobina(material de empaque) afecta el proceso de envasado?
8 ¿Cuántas personas deben operar dicha máquina?
9 Si se desgastan las bielas ¿Qué falla presenta la máquina?
10 ¿Por qué si se desactiva el abre fácil la envasadora dosifica doble?
11 ¿Por qué razón el Shampoo Zero Sal no ingresa hasta el fin del sachet?
12 ¿Porque las chupas que abren el sobre no funcionan frecuentemente?
13 ¿Cada cuánto se debe hacer mantenimiento a la máquina para evitar daños frecuentes?
14 Reseteando el PLC ¿Se puede solucionar algunas fallas presentadas?
Fuente: Elaboración propia
