Antologia Logistica y Cadena de Suministro 2014

INGENIERA DE CALIDAD [ ]

Antologa De La Materia De

Logstica y Cadenas de

Suministro

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Antologa De La Materia De Logstica y Cadenas de Suministro

Por: Ing. Carlos Mario Jimnez Arnuero

ndice

INTRODUCCIN .................................................................................................... 3

Unidad I Introduccin A La Logstica Y Cadenas De Suministro ...................... 4

1.1 Conceptos bsicos logstica y cadenas de suministros .......................... 4

1.2 Importancia de la logstica .......................................................................... 6

1.3 Caractersticas principales ......................................................................... 7

1.4 La importancia de la cadena de suministro ............................................... 8

1.5 Tipos de cadenas ......................................................................................... 9

Unidad II Diseo de cadenas de suministro. .................................................... 10

2.1 Metodologas para el diseo de cadenas de suministro. ....................... 10

2.2 Reingeniera y logstica. ............................................................................ 13

2.3 Planeacin de requerimientos de recursos ............................................. 16

2.4 Tcnicas y estrategias de compras. ......................................................... 20

2.5 Medicin del desempeo de la cadena .................................................... 23

Unidad III: Operacin en bodegas ..................................................................... 26

3.1 Organizacin de materiales en una bodega ............................................ 26

3.1.1 Organizacin de materiales en una bodega. .................................... 26

3.2 Bodegas manuales y automatizadas. ....................................................... 31

3.3. Tecnologa de la informacin en una bodega. ....................................... 36

3.4. Embalaje de producto terminado. ........................................................... 39

Unidad III: Sistemas de transporte .................................................................... 43

4.1 Tcnicas De Seleccin De Transporte ..................................................... 43

4.2 Trmites Aduanales ................................................................................... 44

4.3 Trafico ......................................................................................................... 46

4.4 Seleccin de ruta de transporte ................................................................ 48

Unidad V. La tecnologa de la informacin ....................................................... 50

5.1 Impacto de la tecnologa de la informacin en la logstica .................... 50

5.2 Planeacin de recursos de la empresa ERP y la logstica ..................... 51

5.3.- Tipos de transacciones propiciadas por la tecnologa de la

informacin ...................................................................................................... 59

UNIDAD 6: Configuracin de la red de distribucin ......................................... 62

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6.1 Importancia estratgica de la red de distribucin. ................................. 62

6.2 Diseo de la red de distribucin ............................................................... 64

6.3. Tcnicas para el diseo de la red ............................................................ 66

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 69

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INTRODUCCIN

Actualmente la logstica es tratada con relevancia e importancia, que se da en las

organizaciones como rea especfica para su tratamiento. A travs del tiempo ha

ido evolucionando permanentemente, hasta convertirse en una de las principales

herramientas de aplicacin.

Esta asignatura tiene el propsito de aportar al perfil del egresado de Ingeniera

Industrial la capacidad de disear, implementar, administrar y mejorar productos,

sistemas integrados de produccin, abastecimiento y distribucin de

organizaciones productoras de bienes y servicios empleando tecnologa de

vanguardia.

El contenido del programa contempla el concepto de la logstica como un sistema

integrador de una empresa, el cual est conformado por reas operacionales:

gestin de materiales (GM), gestin de transformacin (GT), y gestin de

distribucin fsica (GDF), hasta su interpretacin como una tcnica de gestin del

flujo y de las interrupciones de materiales (materias primas, componentes,

subproductos, productos terminados y suministros) y/o personas involucradas en

una organizacin.

La GM es la relacin logstica entre una empresa y sus proveedores. La GT es la

relacin logstica entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacn o

centro de distribucin, entre planta y planta, etc.) la GDF es la relacin logstica

entre la empresa y sus clientes.

La funcin de la logstica dentro de las organizaciones ha tenido que cambiar toda

su estructura interna, debido a los grandes avances:

Almacenes: Para resolver problemas como por ejemplo en donde no debe

empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio. Debe atender pequeos

pedidos para diferentes lugares. As pues debe reorganizarse para clasificar los

pedidos

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Unidad I Introduccin A La Logstica Y Cadenas De Suministro

1.1 Conceptos bsicos logstica y cadenas de suministros

La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la

distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor

costo y un excelente servicio al cliente. Por lo tanto la logstica busca gerencia

estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y

el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs

de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo tal

que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de

costos y efectividad. La logstica determina y coordina en forma ptima el producto

correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos

que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser

precisamente satisfacerla. Solamente a travs de un detallado anlisis de la

demanda en trminos de nivel, locacin y tiempo, es posible determinar el punto

de partida para el logro del resultado final de la actividad logstica, atender dicha

demanda en trminos de costos y efectividad. La logstica no es por lo tanto una

actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una funcin

operacional, sino un mecanismo de planificacin; es una manera de pensar que

permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.

LOGISTICA:

Es una funcin operativa que comprende todas las actividades y procesos

necesarios para la administracin estratgica del flujo y almacenamiento de

materias primas y componentes, existencias en proceso y en productos

terminados; de tal manera, que estos estn en la cantidad adecuada, en el lugar

correcto y en el momento adecuado.

Las actividades claves son las siguientes:

Servicio al cliente.

Transporte.

Gestin de Inventarios

Procesamiento de pedidos. En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin

del cliente y a la empresa la reduccin de costos, que es uno de los factores por

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los cuales las empresas estn obligadas a enfocarse a la logstica. Cadena de

Suministro o Cadena de Abasto El entiende la compleja serie de procesos de

intercambio o flujo de materiales y de informacin que se establece tanto dentro

de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos

proveedores y clientes.

Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre Cadena de

Abasto y Logstica, en la prctica diaria esa diferenciacin se ha ido perdiendo,

por lo que es comn utilizar ambos trminos indistintamente; sin embargo, es

importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain

Management Professionals (CSCMP), la autoridad ms importante en la materia a

nivel mundial.

1. La Cadena de Abasto eslabona a muchas compaas, iniciando con materias

primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los

productos terminados.

1. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn

eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al

igual que los intercambios materiales e informticos en el proceso logstico, desde

la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos terminados al

usuario final.

Diferencia Entre Logstica Cadenas De Suministro

Qu diferencia hay entre Logstica y Cadena de suministro (Supply Chain) ?

La logstica representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos

desde la planta de fabricacin o el proveedor hasta la entrega al cliente final.

Ahora se ha integrado al concepto de Supply Chain Management o SCM, en

espaol Cadena de suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestin de los flujos

fsicos, administrativos y de la informacin a lo largo de la cadena logstica desde

el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Pues est presente en

todos los niveles de la empresa, tambin bien a nivel operacional Para la gestin

de los flujos fsicos de los productos que hay que entregar a nivel tctico para

definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo que a nivel

estratgico para definir las orientaciones durables .Planificar toda la actividad de

la empresa, las compras, la produccin y la distribucin de los productos,

adecundose y respetando las demandas de los clientes. Esta podra ser una

definicin sinttica de la optimizacin de la Supply Chain. La cadena de suministro

no es una funcin de la empresa, ni un servicio contratado a un prestatario de

servicios logsticos, no es tampoco una aplicacin informtica, simplemente es un

proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestin y una sincronizacin

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del conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores de

rang 1,2,.., n tomaren consideracin y responder a las necesidades de los clientes

finales. La Supply Chain contiene todas las actividades asociadas con los flujos

y la transformacin de los productos, desde las materias primeras hasta el

producto terminado entregado al cliente final, as como los flujos administrativos y

de informaciones asociados.

La Cadena de suministro, el SCM o Supply Chain Management se define

entonces como la integracin de estas actividades. Representa una ventaja

competitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la satisfaccin de

las necesidades cliente.

1.2 Importancia de la logstica

La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a

un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible,

algunas de las actividades que pueden derivarse de la gerencia logstica en una

empresa son las siguientes:

Aumento en lneas de produccin.

La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.

La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios.

Desarrollo de sistemas de informacin.

Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios.

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para

acometer el reto de la globalizacin.

Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.

Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra:

calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.

Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un

marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la

empresa.

La Logstica y su importancia para la competitividad de una empresa

Actualmente, la logstica es un tema muy importante para las empresas que se

encuentran en lucha constante por ser parte del primer mundo. Pero, qu es la

logstica?

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Se entiende por logstica al conjunto de conocimientos, acciones y medios

destinados a prever y proveer los recursos necesarios para realizar una actividad

principal en tiempo, forma y al menor costo en un marco de productividad y

calidad. Es decir, la logstica es la encargada de la distribucin eficiente de los

productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente

servicio al cliente.

Ahora bien, en trminos empresariales se entiende por logstica, al proceso de

gestionar estratgicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas,

partes y productos terminados, desde los proveedores a travs de la empresa

hasta el usuario final, debido a que se afirma que el producto adquiere su valor

cuando el cliente lo recibe en el tiempo, forma adecuada y al menor costo posible.

La logstica como actividad empresarial es antigua y se podra decir que es lo que

antes se conoca como distribucin. Tiene sus orgenes en la actividad militar, que

desarroll esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y

abastecimientos (municiones, armas, etc.) necesarios para afrontar largas

jornadas y campamentos en situacin de guerra. Al mbito empresarial trascendi

hace unas cuatro dcadas y ha sido en ste donde ha encontrado su mayor

campo de desarrollo. La logstica determina y coordina en forma ptima el

producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si

asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica

ser precisamente satisfacerla.

La funcin logstica empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se

han vuelto ms exigentes, las firmas tienen que competir con empresas de todo el

mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de sus clientes,

adems, la aparicin de nuevas tecnologas de informacin han trado como

consecuencia menores tiempos y costos de transaccin.

Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo,

en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades

aparentemente sencillas ha sido redefinido y ahora son todo un proceso.

1.3 Caractersticas principales

Caractersticas principales de la Cadena de Suministro

Algunas de las principales caractersticas de una Cadena y que han dado lugar a

necesidades son:

1.- Interdependencia: Movimientos que se han dado en el pasado como la

apertura de fronteras, alianzas estratgicas y la reduccin de proveedores han

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generado una alta interdependencia entre los eslabones en la Cadena. De hecho

esto ha llevado a que la competencia est pasando de ser empresa contra

empresa a cadena contra cadena. En otras palabras de ser peleas entre

individuos a ser peleas entre pandillas.

2.- Diversidad de Intereses: Dado que existe una variedad de entidades en una

Cadena, cada una tiene intereses propios que no necesariamente coinciden entre

s. Esta diversidad de intereses lleva a la generacin de conflictos que inhiben la

colaboracin a lo largo de la Cadena desde el intercambio de informacin hasta la

creacin de acciones conjuntas entre las organizaciones participantes. Esta falta

de colaboracin y las fallas que se generan provocan costos excedentes y

desperdicios.

3.- Falta de Visibilidad: Cualquier empresa ubicada en alguna parte de la Cadena

no tiene una informacin total de lo que est sucediendo a lo largo y ancho. Por

ejemplo, se desconocen aspectos de la demanda final, o de la posicin de

inventarios en nuestros clientes. Esto hace que se tomen decisiones basadas en

informacin parcial con los resultados consecuentes...

4.- Comunicacin y Competencia: La tecnologa de comunicacin ha propiciado

que el cliente se pueda encontrar en cualquier parte del mundo y que nos pueda

competir cualquier competidor en el mundo. Entonces no solamente las Cadenas

se han vuelto ms interdependientes, sino que adems se han tornado mucho

ms dinmicas y requieren respuestas mucho ms giles.

5.- La Batalla por el Cliente: Dentro de las Cadenas de Suministro, una buena

parte de las batallas por los clientes se han hecho en manufactura. Aun cuando

hay cosas todava por hacer en manufactura, no es suficiente. Los costos y

servicio asociados con dar una respuesta eficiente al cliente no slo se dan en la

manufactura sino en toda la logstica del producto y en las interdependencias

encontradas a lo largo de la Cadena. As, los esfuerzos de mejora iniciados en

manufactura se han extendido a otros frentes.

1.4 La importancia de la cadena de suministro

La Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de las

actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la

gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs de

toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio

entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costos de la

organizacin.

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Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado,

en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo

posible. La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples

compaas, as como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra

empresa.

Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con

el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el

consumidor final. Esto incluye la seleccin, compra, programacin de produccin,

procesamiento de rdenes, control de inventarios, transportacin almacenamiento

y servicio al cliente. Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas

de informacin requeridos para monitorear todas estas actividades.

1.5 Tipos de cadenas

La cadena de suministros estratgica

Que consiste en decidir acerca de la tecnologa de la produccin, el tamao de la

planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto, la colocacin del

producto en la planta y la seleccin del proveedor para las materias primas

La cadena de suministros tctica

Supone que la cadena de suministros est dada y se encarga de decidir la

utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los centros de

depsitos y ventas, a travs de un horizonte de planificacin.

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Unidad II Diseo de cadenas de suministro.

2.1 Metodologas para el diseo de cadenas de suministro.

Administracin de la Cadena de Suministro.

La administracin de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad

en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la

administracin del flujo completo de la informacin, los materiales y servicios,

partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fbricas y

almacenes hasta llegar al consumidor final.

El trmino cadena de suministros viene de una imagen relacionada con la forma

en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una

compaa especfica. La localizacin puede consistir estrictamente en la entrega

del producto o en algn otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio

a las necesidades del mercado local. Entonces, por qu la administracin de la

cadena de suministros constituye un tema tan popular hoy en da? La respuesta

es que muchas compaas consiguen ventajas competitivas importantes al

configurar y manejar sus operaciones de cadena de suministros.

Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de distribucin y venta al menudeo

tpicas de una cadena de suministros de una compaa manufacturera. Esa

empresa recibe pedidos de clientes de computadoras a travs de la Internet y las

fabrica directamente de acuerdo con las especificaciones de stos. Las

computadoras jams se envan a los centros de distribucin ni se exhiben en una

tienda de ventas al menudeo. Mediante ese procedimiento, los clientes pueden

obtener los modelos ms recientes a precios competitivos en slo cinco o seis

das.

No olvidemos que un buen diseo de una cadena de suministros para la Dell

quizs no funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si

esta ltima empresa eliminara algunos centros de distribucin de su cadena de

suministros, los costos relacionados con la transportacin de sus productos a

tiendas de abarrotes seran elevados. Imaginemos que se solicitan directamente al

fabricante latas de sopa de fideo con pollo a travs de Internet. Esta idea es

interesante, pero el costo de transportacin de dicha lata de sopa sera ms alto

que el costo de la sopa. Se necesita la tienda de abarrotes como intermediaria

para que los costos de envo se reduzcan al enviar el cargamento en camin.

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Principios para la gestin de la cadena de suministros.

Existen 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la

experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de

100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.

La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un

excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento.

Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los

esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms

rpidas, ms baratas y mejor.

Principio 1:

Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes

grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados

rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria,

producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada

uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente

agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu

industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos

segmentos.

Principio 2:

Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de

los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos

intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos

identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la

exitosa gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos

convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten

clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la

logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de

terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio 3:

Estar atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en

consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos

consistentes y la asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y

operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los

cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento

de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda

nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin ptima de los recursos.

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Principio 4:

Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible

que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de

ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos

en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.

Principio 5:

Manejar estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con

los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios,

podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros

proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya

no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio 6:

Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de

las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la

tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de

decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,

informacin y fondos.

Principio 7:

Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de

medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones

internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los

eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no

solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a

medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada

tipo de operacin, unidad de negocio, y en ltima instancia, por cada pedido.

Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades

que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los

profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades

multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades

divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las

mediciones cualitativas y financieras.

Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene

que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de

productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar

un conocimiento ms ntimo de sus clientes.

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Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la

tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a

la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios

eslabones se integran en una sola cadena.

2.2 Reingeniera y logstica.

REINGENIERA.

Concepto de reingeniera.

Michael Hammer, el experto en administracin que inici el movimiento de

reingeniera, define a sta como "el replanteamiento fundamental y el rediseo

radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en

medidas crticas y contemporneas del diseo, tales como costo, calidad, servicio

y rapidez".

.El concepto de reingeniera se conoce desde hace casi dos dcadas y se instaur

en forma gradual en las organizaciones. Por tal razn las organizaciones de

produccin han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniera

cuando implementaron la ingeniera concurrente, la produccin adelgazada, la

Manufactura celular, los grupos de tecnologas y los sistemas de produccin del

tipo de jalar.

Todo ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura.

La reingeniera a menudo se compara con la administracin de la calidad total

(TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras

que para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos

conceptos son compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro.

Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente.

Los conceptos de equipos de trabajo, participacin del trabajador y

empoderamiento, internacionalidad, anlisis y medicin de procesos, participacin

de los proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la

administracin de la calidad. Adems, sta de nuevo hace hincapi en la

necesidad de una perspectiva "total" de la organizacin en una poca en la que se

presenta una extensa funcionalizacin de los negocios.

La administracin de la calidad tambin ha influido en la cultura y los valores de

las compaas al exponer a la organizacin a la necesidad de un cambio. La

diferencia bsica entre las dos es que la administracin de la calidad ha hecho

hincapi en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan

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las operaciones, mientras que la reingeniera versa sobre el cambio radical y

discontinuo por medio de la innovacin de los procesos. Por consiguiente, cada

proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida til, y en

ese punto se somete a una reingeniera. Despus se reanuda la mejora y todo el

ciclo inicia de nuevo. Hammer seala que esto no es un esfuerzo de una sola vez

en la vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian de manera

importante, tambin lo hacen los diseos de los procesos.

Principios de reingeniera.

La reingeniera trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de

manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad,

rapidez, innovacin, personalizacin y servicio. Hammer ha propuesto siete

principios o reglas para la reingeniera y la integracin.

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas

especializadas que previamente desempeaban diferentes personas deben

Combinarse en un solo trabajo. Esto lo podra hacer un "trabajador de caso"

individual o un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en

un proceso que genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los

resultados elimina la necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que

da como resultado un aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de

respuesta del cliente. Tambin proporciona un solo punto de contacto bien

informado para el cliente.

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos

mismos

Dicho proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene ms

sentido llevarlo a cabo. As, las personas ms cercanas al proceso desempean

realmente el trabajo, cambindolo a travs de las fronteras tradicionales tanto al

interior como entre organizaciones.

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real

que produce la informacin. Esto quiere decir que las personas que recopilan la

informacin tambin deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se

minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa informacin y se

reducen considerablemente los errores al disminuir el nmero de puntos de

contacto externos de un proceso. Un departamento tpico de cuentas por pagar

que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de recepcin y las facturas

del proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas

mediante el procesamiento de los pedidos y la informacin de recepcin en lnea,

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gran parte del trabajo que se hace en la funcin tradicional de cuentas por pagar

se vuelve innecesaria.

Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran

centralizados. En la actualidad, la tecnologa de la informacin hace que el

concepto de las operaciones hbridas centralizadas/descentralizadas sea una

realidad. Esto facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades

organizacionales separadas que desempean el mismo trabajo, mejorando al

mismo tiempo el control general de toda la compaa.

Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados.

El concepto de integrar nicamente los resultados de las actividades paralelas que

a la larga convergen en un punto es la causa principal de la repeticin del trabajo,

de los costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total.

Esas actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante

el proceso.

Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se desempea el trabajo e incluir

el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo

desempeado. Hoy en da esto es posible con una fuerza de trabajo ms educada

y bien informada, adems de la tecnologa que ayuda a tomar decisiones. En la

actualidad los controles son parte del proceso. La compresin vertical que resulta

produce organizaciones ms planas y ms responsables.

Regla 7. La captura de la informacin se hace slo una vez y en la fuente. La

informacin debe recopilarse y capturarse en el sistema de informacin en lnea

de la compaa slo una vez y en la fuente en donde se cre. Este enfoque evita

entradas de datos errneos y nuevas entradas que resultan costosas.

LOGSTICA.

Definicin de logstica.

Es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente, efectivo para el

Almacenamiento de bienes, servicios e informacin, relacionada desde el punto de

origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del

consumidor. A pesar de que a veces se define de una manera ms amplia, por lo

general, la logstica se refiere a la administracin de los movimientos de los

materiales dentro de la fbrica, al embarque de los materiales enviados por los

proveedores, y al embarque de productos de salida hacia los clientes.

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2.3 Planeacin de requerimientos de recursos

La planeacin de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido

A su creciente uso en la industria, ha evolucionado.

Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie de programas de

produccin, que determinan cundo deben salir de cada etapa de produccin los

lotes de cada producto en particular. En los planes de capacidad agregada, los

programas maestros de produccin y los sistemas de planeacin y control de la

produccin del tipo de empujar, el nfasis es estos sistemas, est en utilizar

informacin sobre clientes, proveedores y produccin para administrar los flujos de

materiales.

Planeacin de requerimientos de materiales.

La planeacin de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que

muchos delos materiales que se tienen en inventario tienen demanda

dependiente. Los inventarios de materiales de materias primas y de productos

parcialmente terminados, que se almacenan para el inventario en proceso, son

materiales con demanda dependiente. La cantidad de un material en particular con

demanda dependiente necesaria en cualquier semana depender del volumen de

productos por fabricar que requieran de dicho material. La demanda de materias

primas y productos parcialmente terminados no tiene, por lo tanto, que

pronosticarse, porque si durante una semana se sabe cuntos productos

terminados deben producirse, puede calcularse la cantidad de cada uno de los

materiales necesarios para fabricar dichos productos terminados. MRP es un

sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado; explota al

MPS en la cantidad de materias primas, componentes, sub ensambles y

ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeacin; corrige esta

necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre

pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas

producidas durante el horizonte de planeacin.

Por qu tantas organizaciones de produccin han adoptado sistemas MRP? Los

objetivos de MRP ayudan a explicarlo.

Objetivos del MRP.

Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:

Para mejorar el servicio al cliente.

Para reducir la inversin en inventarios.

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Para mejorar la eficiencia de operacin de la planta.

La mejora del servicio al cliente significa algo ms que simplemente tener a la

mano productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes

satisfechos tambin significa cumplir con las promesas de entrega y reducir los

plazos de entrega. No slo MRP proporciona la informacin administrativa

necesaria para hacer que las promesas de entrega puedan cumplirse, sino

tambin que las promesas queden fijas en el sistema de control MRP que gua a la

produccin. Por lo tanto, las fechas prometidas de entrega se convierten en metas

que deben ser cumplidas por la organizacin, mejorando as la probabilidad de

cumplir con las fechas de entrega prometidas.

Cuando se utilizan sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido para

planear los pedidos de las materias primas, la cantidad de pedido ms la

existencia de seguridad se conserva en el inventario hasta que el artculo final se

presenta en el programa maestro de produccin (MPS). Puesto que estas

representaciones pueden estar separadas en el tiempo varias semanas, el patrn

de los niveles de inventarios consiste en largos periodos de mucho inventario

entremezclados con breves periodos de niveles bajos. En MRP, por otra parte, los

pedidos de materias primas se sincronizan para que lleguen aproximadamente en

el momento en que el elemento final de la materia prima se presenta en el MPS. El

patrn de niveles de inventario en MRP consiste en largos periodos de niveles

bajos de inventario entremezclados con breves periodos de altos inventarios. El

impacto que tiene MRP en los niveles de inventarios de materias primas es, por lo

tanto, reducir dramticamente los inventarios promedio.

Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronizacin de las entregas de

materias primas, componentes, sub ensambles y ensambles para las operaciones

de produccin, los materiales correctos se entregan a la produccin en el

momento correcto. Adems, se pueden reducir o acelerar los flujos de insumos en

respuesta a los cambios en los programas de produccin. Estos controles del

MRP dan como resultado menor mano de obra, material y costo de gastos

indirectos variables por las siguientes razones:

Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan como

resultado ms produccin, sin incrementar la cantidad de empleados o de

mquinas.

Reduccin en la incidencia de derechos de sub ensambles, ensambles y

productos como resultado del uso de partes correctas.

18



La capacidad en los departamentos de produccin aumenta como resultado de

menos tiempo de produccin ocioso, mayor eficiencia en los movimientos fsicos

de materiales y menor confusin y retardos en la planeacin.

Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofa de los sistemas

MRP. De manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofa de que

cada materia prima, componente y ensamble requeridos en la produccin, deber

llegar simultneamente, en el momento correcto, para producir los elementos

finales incluidos en el MPS. Esta filosofa consiste en acelerar a los materiales que

van a llegar tarde y retrasar la entrega de materiales que van a llegar demasiado

pronto. Por ejemplo, si un material va a llegar tarde y nada se puede hacer al

respecto, los dems materiales necesarios para ensamblar este producto

terminado no se requerirn hasta que ese material retrasado llegue. El sistema

MRP cambia las fechas de vencimiento de todos los materiales, de manera que

los materiales lleguen simultneamente para ensamblar el producto final. Una

ventaja importante de los sistemas MRP es que las operaciones de produccin se

realizan slo en los componentes que son realmente necesarios en sus fechas de

vencimiento, de manera que la capacidad de produccin se est utilizando para

apoyar directamente al MPS. Con esto, se evita acelerar la produccin de

componentes en toda la fbrica para que, al final, lleguen al ensamble final y all

se topen con que los productos terminados correspondientes a esas piezas no se

ensamblarn esa semana. MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de

planeacin para miles de instalaciones fabriles de todo el mundo. Despus de

implementar MRP, se obtienen beneficios de tipo general, como una mayor

rotacin del inventario, mejor cumplimiento de los compromisos de entrega, menos

pedidos que se deben fraccionar debido a faltantes de material, menos

aceleramiento de los materiales requeridos y plazos de entrega ms cortos desde

el pedido del cliente hasta la entrega del producto terminado. Examinemos ahora

las caractersticas del sistema MRP.

Elementos de MRP. El archivo del estado de inventarios y el archivo de la lista de

materiales suministran informacin adicional sobre los productos incluidos en el

programa maestro de produccin. Estos insumos se alimentan en el programa de

cmputo del MRP, que es el que genera los resultados. Las transacciones en los

inventarios, resultado de las acciones de MRP se vuelven a incorporar en el

archivo de estado de inventarios para mantener actualizados los registros de los

inventarios. El programa de pedidos planeados y los cambios a los pedidos

planeados son los resultados principales del MRP. Para uso de la administracin,

tambin se generan reportes de excepciones, de desempeo y de planeacin.

Programa maestro de produccin. Se disea un programa maestro de produccin

(MPS) ya sea para reabastecer los inventarios de productos terminados o para

19



cubrir los pedidos de los clientes. Un MPS empieza como un programa tentativo,

en funcin de su factibilidad, a travs de MRP y CRP. Conforme se comprueba

que estos programas son factibles, se convierten en el MPS que se pone en

accin. MRP no puede distinguir entre programas maestros de produccin,

factibles y no factibles; esto quiere decir que MRP supone que el MPS puede

producirse dentro de las restricciones de capacidad de produccin. MRP explota el

programa maestro en las necesidades de materiales. Si estos requerimientos no

pueden cumplirse con los materiales disponibles en el inventario, con los

materiales en pedido o si no hay tiempo suficiente para nuevos pedidos, entonces

ser necesario modificar el MPS para obtener un nuevo MPS. El MPS mueve al

MRP y de la misma forma que se actualiza el MPS, tambin se modifican los

resultados del MRP. Los pedidos de materiales se aceleran, retardan o cancelan.

Una lista de materiales es una lista de los materiales y sus cantidades requeridas

para producir una unidad de un producto, es decir, un artculo final.

Cada producto, por lo tanto, tiene una lista de materiales. Un archivo de lista de

materiales o un archivo de estructura del producto, como a veces se conoce, es

una lista completa de todos los productos terminados, la cantidad de cada material

en cada producto, as como la estructura (ensambles, sub ensambles,

componentes y materias primas y relaciones entre todos stos) de los productos,

Otro trmino para una lista de materiales es una lista de materiales por niveles,

una lista en la cual el padre est en el margen y sus componentes tienen sangras

para mostrar la estructura. El archivo de la lista de materiales es un archivo

actualizado computarizado que puede ser revisado conforme se redisean los

productos. Un obstculo de importancia que debe superarse en la mayora de las

aplicaciones MRP es la precisin de la lista de materiales. Con la confianza de que

el archivo est actualizado, una vez preparado el MPS sus elementos se pueden

explotar en los ensambles, sub ensambles, componentes y materias primas

requeridos. Estos artculos deben adquirirse de proveedores exteriores o

producirse en los departamentos de produccin de la empresa.

Archivo del estado de inventarios. Es un archivo computarizado con un registro

completo de cada material que se tiene en inventario. Cada material,

independientemente de en cuntos niveles se utilice en un producto o en muchos

productos, tiene uno y slo un registro de materiales. Un registro de materiales

incluye el cdigo de nivel bajo, el inventario a la mano, los materiales en pedido y

los pedidos de los clientes para este artculo. Estos registros se actualizan

mediante transacciones de inventarios como recepciones, desembolsos,

materiales desechados, pedidos planeados y otras liberaciones de pedidos. Otra

parte del archivo incluye factores de planeacin que utilizar el sistema MRP.

Estos factores incluyen informacin sobre el tamao de los lotes, los plazos de

20



entrega, los niveles de existencia de seguridad y las tasas de desperdicio. Algunos

componentes, ensambles y sub ensambles se registran como productos

terminados que se suministran a los clientes, como refacciones. Estos materiales

quiz no formen parte del MPS, ya que se adquieren directamente de proveedores

y van directamente al inventario para atender la demanda de los clientes; en otras

palabras, no se producen y, por lo tanto, no se incluyen en el MPS. En

consecuencia, los pedidos reales o pronosticados de estos materiales se incluyen

directamente en el archivo del estado de inventarios, que automticamente forma

parte del sistema MRP.

El archivo del estado de inventarios no solamente proporciona al sistema MRP un

registro completo del estado de cada uno de los materiales del inventario; tambin,

se utilizan los factores de planeacin en el programa de cmputo de MRP para la

proyeccin de las fechas de entrega del pedido, las cantidades de cada material a

pedir y cundo colocarlos pedidos/proveedores.

El trmino planeacin de recursos de la empresa significa:

Un sistema de informacin orientado a la contabilidad para identificar y planearlos

recursos de la empresa necesarios para recibir, fabricar, embarcar y llevar control

de los pedidos de los clientes.

2.4 Tcnicas y estrategias de compras.

La funcin compras se ocupa de la administracin del proceso de adquisicin, lo

cual implica decidir qu suministros se usarn, negociar contratos y averiguar

cundo es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer

las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las

capacidades de la misma para la produccin de bienes y servicios. Esta tarea

reviste importancia crucial para cualquier organizacin, ya se trate de ventas al

detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las

cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice

con eficiencia la tarea descrita.

El proceso de adquisicin

El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos:

1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la

solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada

requisicin de compra incluye la descripcin del artculo, la cantidad y calidad

requeridas y la fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el

departamento de compras recibe normalmente del departamento de control de

produccin la autorizacin para comprar. A su vez, control de produccin se gua

21



por las decisiones tomadas de antemano para usar outsourcing, o bien, para

fabricar o comprar los elementos necesarios. Generalmente, el departamento de

compras influye de manera importante en esas decisiones, porque tiene mayor

conocimiento de las capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una

empresa minorista, la decisin de qu mercanca conviene comprar es equivalente

a la decisin de qu conviene vender; las decisiones de marketing y compras

estn entrelazadas. En el caso de los proveedores de servicios, las decisiones de

compra estn basadas en la necesidad de reabastecer los artculos y servicios

consumidos por la empresa en el suministro de servicios.

2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de

suministrar los artculos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados

por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artculos requeridos, evaluar

las cotizaciones en funcin de criterios mltiples y seleccionar finalmente a un

proveedor.

Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el

suministro de un artculo, este paso ya no es necesario.

3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y

lento, como cuando se trata de artculos caros y que se compran una sola vez, o

bien, tan sencillo como una llamada telefnica cuando se trata de artculos

estndar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas

situaciones de alta utilizacin, el proveedor realiza embarques cada da, o incluso

cada turno, sin que se le tengan que enviar rdenes de compra. En la actualidad,

muchas empresas estn enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual

simplifica an ms el proceso de hacer pedidos.

4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual

delos pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con

respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son

contactados por carta, fax, telfono o correo electrnico. El seguimiento reviste

una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede

perturbar los programas de produccin o implicar la prdida de la buena voluntad

de un cliente y de ventas futuras.

5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que

revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a

compras, a la unidad que hizo la requisicin de compra, a control de inventarios y

a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias,

compras tendr que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros

sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios,

22



debern ser actualizados como parte de la evaluacin delos proveedores.

Compras tiene que estar en estrecha coordinacin con contabilidad para

asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.

Seleccin y certificacin de proveedores.

Compras hace las veces de los ojos y los odos de la organizacin en el mercado

de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores

compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En

consecuencia, compras se encuentra en una excelente posicin para seleccionar

a los proveedores que formarn parte de la cadena de suministro y para conducir

programas de certificacin.

Seleccin del proveedor. Para tomar decisiones sobre la seleccin de proveedores

y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar

los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de

stos con la cadena de suministroLos tres criterios que consideran con mayor

frecuencia las empresas al seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y

entrega puntual. Debido a que las compaas gastan un porcentaje considerable

de su ingreso total en la compra de artculos, uno de sus objetivos clave consiste

en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de

los materiales que un proveedor proporciona tambin es importante. Los costos

ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se

descubren sino hasta despus de haber agregado a esos materiales un valor

considerable.

Las compras deben establecer y mantener relaciones con los proveedores para

asegurar que se entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno,

materiales de diseo correcto y de perfecta calidad. Las compras podran resultar

una funcin clave de la organizacin, al afectar el xito de la manufactura

automatizada.

El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos

estratgicos de una empresa. Puede afectar la entrega rpida de productos y

servicios, entregas a tiempo, costos de produccin y la calidad de los productos y

servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las

operaciones. La misin de compras es detectar las prioridades competitivas

necesarias para cada producto o servicio importante (bajos costos de produccin,

entregas rpidas y a tiempo, productos y servicios de alta calidad, as como

flexibilidad) y para cada producto o servicio importante desarrollar planes de

compra congruentes con la estrategia de las operaciones. Un material, por

ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia de operaciones exige

23



elevados volmenes, produccin para existencia y bajo costo de fabricacin. Para

este tipo de material, compras debe hacer nfasis en desarrollar proveedores que

puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por otra parte,

otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos

volmenes, entrega rpida, elevada calidad y produccin sobre pedido. Para este

material, compras debe hacer nfasis en un tiempo de respuesta rpido de los

proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.

2.5 Medicin del desempeo de la cadena

En este sentido, la evaluacin de una cadena de suministro, debe garantizar el

crecimiento sustentable no slo de una empresa sino de la cadena entera y de

cada uno de sus eslabones. No se debe pasar por alto que la fuerza de la

cadena esta determinada por el eslabn ms dbil.

El diagnstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por

medio de un anlisis del desempeo de sta, utilizando tcnicas de

evaluacin que incluya, no slo variables cuantitativas, sino tambin

cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la

eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compaas que

forman la cadena. Para explicar la situacin competitiva de una cadena de

suministro, es importante destacar que no slo es necesario conocer las

medidas de desempeo al interior de la misma sino compararlas con los

estndares del mercado y principalmente con las cadenas competidoras.

Necesidad de medir la cadena de suministro

Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del

consumidor al menor costo posible, surge la obligacin de conocer con mayor

detalle la evolucin de su desempeo. Como lo apunta Gunasekaran, et al.,

(2001), las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de

la estrategia, sin la cual una clara direccin para mejorar y alcanzar las metas

podra ser insuficiente.

Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir ms all de simples

mediciones internas.

Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.

Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de

suministro.

La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener

una ventaja competitiva.

24



Reconocimiento de Indicadores claves

En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la

compaa y permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores

deben promover el logro de los objetivos de la compaa a travs del

aprovechamiento ptimo de los recursos.

La identificacin de indicadores claves, puede ayudar a una organizacin en los

siguientes aspectos:

Identificar lneas de accin clave para la generacin de valor

Detectar reas y procedimientos de mejoramiento

Obtener informacin de los resultados esperados

Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor

cmo sus tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos

estratgicos del sistema

PRINCIPIOS PARA DEFINIR INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO

Lo que se mide es lo que se consigue

Deben estar relacionados con la misin y visin de la empresa

Deben ser significativos y dirigidos a la accin

Deben ser coherentes y comparables

Deben ser simples y enfocados

Clasificacin de las medidas de desempeo

1. Indicadores financieros y no financieros.

El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeo general de las

empresas, tpicamente se clasifican en dos grupos: financieros y no

financieros. El primero comprende los indicadores definidos a partir de

relaciones econmico-financieras, mientras que el segundo, considera los

indicadores que se refiere ms a aspectos de carcter operativo.

2. Indicadores de aprovisionamiento, produccin, distribucin

Dicha clasificacin permite usar los indicadores donde se pueda conocer y

controlar el comportamiento de las variables afectadas, acompaada de una gua

sobre los problemas persistentes en los eslabones correspondientes.

3. Indicadores de gestin, control y de detalle

Otros indicadores, suelen clasificarse de gestin, control y de detalle, los primeros

son usados por los directivos de una compaa; los segundos, estn dirigidos a los

25



responsables de cada rea operativa; y los terceros, contienen la informacin

diaria de cada actividad que se desea medir.

4. Indicadores de desarrollo de productos

Incluye medidas financieras y no financieras. Por las primeras, destaca la

participacin de los nuevos productos en los ingresos y en su inversin; por las

segundas, los indicadores enfatizan la participacin de los productos en el nivel

del inventario, principalmente.

5. Indicadores de desempeo de la planificacin de la cadena de suministro

Dichos indicadores estn orientados a la gestin de la demanda, y prcticamente,

buscan describir el desempeo del nivel de las existencias con relacin a la

demanda.

6. Indicadores del aprovisionamiento

Por la funcin que desempea est rea funcional, es evidente que la mayor parte

de los indicadores sean de tipo econmico-financiero, basados principalmente en

el costo de las materias primas adquiridas. Por su parte, los indicadores no

financieros, es normal que estn referidos a aspectos de los plazos de entrega

(tiempo) y de cumplimiento.

7. Indicadores de fabricacin

Pertenecen a una de las reas con mayor desarrollo en los sistemas de medicin,

y por lo tanto, con el mayor nmero de indicadores de desempeo. En general, los

indicadores econmico-financieros de esta rea, se refieren al desempeo en

trminos del costo de produccin, mientras los indicadores no financieros, estn

ms orientados al cumplimiento de los programas de produccin.

8. indicadores del desempeo del transporte

No obstante, los indicadores financieros son de suma importancia, debido a que

de ellos depende muchas veces la decisin de extender la empresa. Los

indicadores no financieros, bsicamente se refieren a determinar los parmetros

de operacin del transporte por lo regular de manera objetiva de acuerdo al

sistema de distribucin pactado.

9. Indicadores de distribucin

Estn orientados hacia conceptos de operacin y en mnima parte a los aspectos

financieros, sin querer

26



Unidad III: Operacin en bodegas

3.1 Organizacin de materiales en una bodega

Hoy en da la logstica de distribucin en las bodegas y almacenes est teniendo

un auge muy importante por la necesidad de mejorar sus formas de distribucin,

almacenaje, recepcin y traslado de mercancas desde el proveedor, a la fbrica y

al cliente.

Para tomar una decisin logstica al respecto necesitaremos observar donde

ubicar nuestra bodega. Una bodega bsicamente es un espacio donde se

almacenan mercancas, ya sea materia prima, producto semiterminado o producto

terminado en espera de lo que ser su siguiente proceso. Actualmente la

tecnologa y el desarrollo de software brindan una gran variedad de formas para la

organizacin y comunicacin en estos espacios. Para que una bodega funcione

adecuadamente y cumpla su funcin es necesario que esta opere bajo ciertas

condiciones que permitan su correcto funcionamiento. La operacin de bodegas

es la organizacin que se le da a estas para que el material que se va a

resguardar se haga de una forma ordenada, con facilidad de movilidad y un

estricto control.

A la hora de gestionar un almacn, se debe tener presente una serie de principios

bsicos que garanticen un ptimo funcionamiento del mismo:

* Coordinacin: debe estar coordinado con las funciones de aprovisionamiento,

produccin y distribucin, adoptando los principios de la logstica integral.

* Equilibrio: debe cuidar el nivel de servicio y el nivel de inventario se debe buscar

un equilibrio entre ambas.

Minimizar:

* El espacio empleado: el espacio disponible para almacenar los recursos debe

ser aprovechado al mximo

* Las manipulaciones: los recorridos y movimientos, tanto de personas como de

productos, debern ser simplificados y reducidos en la medida posible.

3.1.1 Organizacin de materiales en una bodega.

Almacenes.

Introduccin.

27



El almacenamiento constituye un elemento esencial en la fabricacin, puesto que

es necesario cada vez que se presenta un desequilibrio en los ritmos de

aprovisionamiento

y de la produccin.

Resulta igualmente necesario en la distribucin:

Cuando hay desequilibrio en los ritmos de la produccin y del consumo.

Cuando hay de calaje en el tiempo del perodo de consumo y el de la

produccin.

Cuando las zonas de consumo se encuentran alejadas de las de produccin.

Objetivos del almacn.

Tener registros establecidos (Sistemas).

Procedimientos de ingreso y salida.

Mtodos de distribucin.

Conocimientos tcnicos.

Conocimientos de Prevencin de riesgos y Seguridad Industrial.

Conciencia de la responsabilidad del trabajo.

Funciones generales del almacn.

Recibir para custodiar y proteger los materiales.

Proporcionar materiales y suministros mediante formularios (Entrada y Salida

Bodega, Factura, Gua de Despacho).

Llevar los registros necesarios.

Controlar los materiales fabricados.

Mantener la bodega limpia y ordenada.

Destinar los espacios dependiendo de las tareas a realizar.

Organizacin de la bodega.

Informacin de los artculos que hay que almacenar.

Dimensin y peso de los materiales a almacenar.

Cantidad a solicitar mensualmente y frecuencia de las solicitudes.

Sector de recepcin y puntos de entrega.

Nmero mximo de unidades que se almacenan al mismo tiempo.

Espacio necesario para la manipulacin.

Precaucin de transporte y manipulacin.

28



TIPOS DE ALMACENES.

Almacenes industriales.

Comprenden el conjunto de almacenes de una industria para almacenar las

materias primas y los productos terminados. Entre los almacenes industriales

destacamos:

Almacn de materia prima. Almacena las materias primas que intervienen

directamente en la composicin de los productos terminados.

Almacn de productos semielaborados. Dedicado al almacenamiento de los

materiales que ya han sufrido algunas transformaciones en el proceso productivo y

resta efectuar otras operaciones para lograr el producto terminado.

Almacn de piezas separadas. Destinado al almacenamiento de las piezas, los

subconjuntos y los suministros que entran en la composicin del producto final.

Almacn de piezas de recambio. Para el almacenamiento de piezas destinadas

al servicio de postventa, con el objeto de efectuar reparaciones en el producto

vendido.

Almacn de productos terminados. Destinado al almacenamiento de productos

para ser suministrados a los clientes.

Almacn de herramientas y utillajes. Controla todos los aspectos relativos al

instrumental de produccin, como son los utillajes y herramientas, troqueles,

posiciona dores, referencias, plantillas, matrices, brocas, cuchillas, fresas, sierras,

martillos, llaves inglesas y, en general, todos los elementos necesarios para

completar la accin de las maquinas o instalaciones fijas y que normalmente

varan con cada tipo de trabajo, por lo que no conviene que estn en cada centro o

puesto, sino en un almacn nico, con lo cual se puede mejorar su conservacin y

aumentar su nivel de utilizacin.

Hay que diferenciar lo que es utillaje propio de la empresa y del cual puede

disponer libremente y del que es propiedad de los clientes, bien sea porque ellos

lo hayan entregado para fabricar sus productos o porque se les factura su valor.

En este ltimo caso no se puede emplear para otros trabajos. Muchas veces se

guarda en la empresa, aunque ello suponga un coste, con objeto de asegurar as

los pedidos de los prximos trabajos que tengan que realizar.

Almacn de aprovisionamiento genera/. Para el almacenamiento de objetos y

medios que intervienen indirectamente en la fabricacin por ejemplo combustible,

aceites lubricantes, materiales de embalaje.

29



Almacenes de distribucin

Destinados a almacenar y a vender los artculos, productos y mercaderas,

colocadas a disposicin del consumidor.

Depsitos

Lugar concebido y equipado para las mercaderas colocadas en depsito por trato

entre el depositante y el depositarlo.

ALMACENAMIENTO.

El almacenamiento de las mercaderas tiende a realizarse dentro de

contenedores, lo cual permite hacerlo a la intemperie. La normalizacin de

dimensiones en los productos, envase, embalajes y contendores favorece

considerablemente al almacenamiento, que se realiza preferentemente en pilas.

Cuando las mercaderas no pueden soportar mecnicamente el apilamiento, su

forma es irregular, carecen de embalajes o sus cantidades son pequeas y deben

superponerse elementos de varios tipos, se acude a las estanteras que

suministran el soporte y el espacio fsico donde se depositan. La forma ms simple

es la de un casillero, que puede llevar adems cajones deslizantes para facilitar la

extraccin. Aunque su altura y ancho pueden ser elevados, su profundidad tiene

que ser reducida.

Pueden realizarse sistemas que constan de una pila de cajas colocadas en un

entramado de modo que pueden desplazarse verticalmente y en profundidad por

sistemas correderas, con lo que puede extraerse cualquier caja sin ms que elevar

la lnea que le procede, como indica el grfico de la figura 14.

Un principio general a tener en cuenta es que debe realizarse el almacenamiento

de modo que el primer producto apilado sea el primero en salir. Esto se logra en el

sistema celular visto a base de introducir las mercaderas por la parte posterior y

extraerlas por la parte anterior corriendo toda la fila a medida que se consume

cada celda, lo que determina un almacenamiento mvil.

Los sistemas celulares de estanteras permiten direccionar cada recinto y localizar

as fcilmente la mercadera, adems de clasificarlas perfectamente. Existe una

gran cantidad de sistemas desarrollados en funcin de los productos y cantidades

a almacenar y los ritmos de consumo.

El almacenamiento libre en pilas, exige muchas veces el empleo de soportes

especiales, siendo las paletas las ms normales. Cuando se quiere extraer algo de

su interior hay que retirar los elementos necesarios para acceder a ello, que se

van colocando en los huecos libres, siendo preciso anotar en fichas las nuevas

30



direcciones a que van si se quiere llevar el control. Para que salga primero el

material ms antiguo, el sistema ms usado es el del espacio vaco mvil,

realizando la entrada por un lado y la salida por el otro, como indican los grficos

de la figura 15.

En los almacenes hay que determinar las cargas mximas, columnas, puertas,

cambios de nivel, protecciones contra fuego, humedad, accidentes, golpes fros,

robo, etc. Ello determina las instalaciones a realizar. En el almacenamiento

exterior se emplean lonas, capas protectoras, grasas, pinturas, etc., siendo

utilizado para materiales que resistan a la intemperie, sean voluminosos o tengan

poca rotacin.

EL ALMACENAMIENTO DENTRO DE LA LOGSTICA

A lo largo de la red logstica de una empresa hay tres tipos de elementos:

Puntos o unidades de transformacin.

Puntos o unidades de espera.

Trayectos a recorrer.

Estos elementos tienen carcter fundamental o accesorio, segn que supongan un

incremento de valor aadido en sentido amplio o sean simplemente actividades de

servicio.

Desde el punto de vista de la demanda hay tres aspectos fundamentales:

Cmo debe ser el producto.

Dnde debe ser entregado el producto.

Cundo debe ser entregado el producto.

Del cumplimiento exacto y rentable de estos dos ltimos aspectos se ocupan

conjuntamente el almacenamiento y el transporte. Pero podemos invertir el

problema y utilizar el almacenamiento y el transporte como medios de accionar

sobre la demanda, ofreciendo unas mejores ventajas en el dnde y el cundo, en

una palabra, mejorando el servicio. La consideracin bsica, a tener en cuenta,

siempre que hablemos de sistemas logsticos es:

Coste >>>>> servicio >>>>> rentabilidad

INTERPELACIONES DEL ALMACENAMIENTO

Dentro de la cadena logstica:

31



Con planificacin y programacin de la produccin.

Con el transporte:

Fuera de la cadena logstica:

Con comercial

Con econmico-financiera.

Vamos a ver todas estas relaciones a travs de los costes de almacenamiento y

su anlisis.

3.2 Bodegas manuales y automatizadas.

Distribucin en los almacenes y los depsitos.32

Aunque la visibilidad puede ser un factor importante en el diseo de la distribucin

de un almacn de autoservicio, el criterio principal en la distribucin de un depsito

debe ser la facilidad de almacenamiento y recuperacin. Otro criterio importante

es la rotacin de inventarios, en especial cuando los productos son perecederos o

pueden pasar de moda. Si se logra que el acceso al interior de los almacenes y

depsitos sea bueno y pueda rotarse el inventario, es mejor que la distribucin sea

densa. Es necesario que el equipo empleado para mover y manejar el inventario

pueda desplazarse con facilidad por los pasillos; adems, debe seleccionarse de

modo que haya acceso a todo el espacio interno del edificio.

Existen diferencias importantes entre los depsitos escogidos por sistemas

automatizados y los que no lo son. En un depsito que emplea sistemas

automatizados de almacenamiento y recuperacin (AS/RS), muy poca importancia

tiene si la iluminacin es escasa, no es necesario que los pasillos sean ms

anchos que las dimensiones de los artculos almacenados, los edificios pueden

ser ms altos y no existen limitaciones de peso. Sin embargo, es ms importante

almacenar los artculos al azar para superar las dificultades potenciales que pueda

presentar un sistema de operacin AS/RS: la falla de la gra de recoleccin. Cada

pasillo tiene su propia gra, que recoge de ambos lados. Si cada producto se

almacena en un solo sitio, no habr acceso al producto cuando la gra

experimente una falla. En un sistema manual se requiere buena iluminacin y que

todos los artculos de un mismo producto se almacenen en el mismo sitio o la

misma pila; los artculos pesados deben almacenarse a la altura de la rodilla o un

poco ms abajo, y el tamao de los paquetes almacenados no debe ser mayor

que el que una persona pueda manejar con facilidad.

Reducir el tiempo de recorrido hasta donde sea posible es muy sensato, as como

mantener inventarios de rotacin alta cerca de las secciones de carga. En un

32



sistema manual de almacenamiento, las reglas caractersticas de decisin

comprenden los aspectos siguientes:

Si todos los productos ocupan el mismo espacio de almacenamiento, deben estar ms cerca de las secciones de carga cuanto mayor sea la tasa de rotacin.

Si cada producto ocupa espacio diferente de almacenamiento, deben estar ms cerca de las secciones de carga cuanto mayor sea la rotacin por unidad de rea

o volumen.

Si los productos son estacionales, el administrador del almacn debe preocuparse

por cambiar la ubicacin del almacenamiento en cada estacin. Sin embargo, en

algunos casos puede resultar ms costoso reubicar el inventario completo que

dejarlo donde estaba. Hasta esta parte se ha supuesto que se emplea el sistema

de recoleccin en circuito. El recogedor sale, toma un artculo y lo lleva al rea de

embarque; despus regresa a buscar un segundo artculo. Con frecuencia se

emplea este sistema en los almacenes que aplican recoleccin manual y casi

siempre en los que recurren a los sistemas AS/RS. Entre otros sistemas de

recoleccin manual se incluyen:

Sistema de recoleccin en ruta. El recolector selecciona una variedad de

productos para despachar con destino a un cliente y consolida el pedido en el rea

de consolidacin y embarque.

Recoleccin por lotes. El recolector selecciona determinada cantidad de un

producto para enviarla a un grupo de clientes en un mismo vehculo. Este sistema

puede ser uno agregado de ida y vuelta o uno de ruta, dependiendo de la cantidad

embarcada. En cada caso, los artculos se consolidan en lotes destinados al

cliente antes de ubicarlos en el vehculo.

Recoleccin zonal. El recolector selecciona productos de un rea especfica del

almacn y los enva al rea de embarque donde se consolidan por cliente. El

recolector de zona ignora quin es el cliente o qu transportador se encarga del

envo. El sistema de recoleccin que se utilice influye en cmo y dnde se

Almacenan los productos.

Almacenes Automatizados.33

La acepcin tradicional del trmino automatizacin de almacenes se refiere a sta

como el "proceso de sustitucin del operario por tecnologa en las distintas

actividades de manipulacin, transporte, almacenamiento.". Bajo esta directriz se

han realizado la mayor parte de los proyectos de automatizacin logstica de la

33



dcada de los ochenta, justificados casi siempre por los objetivos de aumento de

la capacidad y de la productividad. Al margen del disperso balance obtenido en

estos proyectos, esta concepcin ya caduca de la automatizacin de almacenes

ha provocado varias realidades que podemos constatar:

Existencia de numerosas islas de automatizacin, es decir, de instalaciones

diseadas sin una concepcin global de la problemtica a mejorar, dado que junto

a reas o actividades altamente automatizadas existen otras totalmente manuales.

Escasa integracin de los sistemas de mando y control de estas instalaciones

con los sistemas de informacin logstica de la compaa.

Acceso prcticamente exclusivo a sistemas de manipulacin y transporte

automatizados de compaas con un alto volumen de actividad.

En contraste a esta acepcin clsica del trmino, creo que el verdadero inters

estratgico de la automatizacin de almacenes es la que la concibe como el

"proceso de mejora del costo y calidad de la gestin y operacin del almacn

obtenido a travs de la implantacin e integracin de tecnologas".

Son varios los componentes estratgicos ligados a esta visin moderna de la

automatizacin.

En primer lugar, hay que destacar que junto a productividad y capacidad, la mejora

de la calidad de servicio se presente hoy como un objetivo prioritario. Invertir en

calidad es ms interesante que invertir en capacidad en muchas compaas donde

el servicio se entiende como un factor diferenciador importante. En segundo lugar,

contemplar gestin y operacin como el binomio a automatizar acaba con esa

fragmentacin artificial de dos caras de la misma moneda que provocaba diseos

de almacenes muy automatizados pero deficientemente gestionados, o la

mencionada escasa integracin con los sistemas de informacin logstica. Es

decir, y en clave estratgica, la automatizacin debe facilitar la gestin logstica

integral.

Por ltimo, cualquier proceso de automatizacin de almacenes debe perseguir la

fiabilidad del stock, y precisamente es la fiabilidad del stock la condicin necesaria

e imprescindible para una gestin logstica eficiente. Sin stocks precisos, los

sistemas de aprovisionamiento, M.R.P., D.R.P., o cualquier otro sistema de

planificacin o gestin logstica sern ineficaces. La automatizacin del almacn

debe considerarse como un medio de fiabilidad del stock que facilita y posibilita la

mejora de todas las actividades de gestin logstica de la compaa.

34



La importancia del diseo en la automatizacin de almacenes.

El motivo de otorgar una importancia especial al diseo en la automatizacin de

almacenes es consecuencia de la constatacin de que un sistema automatizado

no slo debe funcionar, sino que debe aprovechar al mximo los recursos y

posibilidades de las tecnologas implantadas optimizando su rendimiento. Esta

aseveracin, aunque pudiera parecer una obviedad, a menudo se observa

incumplida, siendo la garanta ms slida del retorno de la inversin.

Sobre diseo y automatizacin de almacenes conviene hacer dos reflexiones

distintas de acuerdo al tipo de automatizacin al que nos refiramos. Aplicacin de

tecnologas para la automatizacin operativa (comnmente llamados almacenes

automticos) o implantacin de sistemas de gestin de almacenes con

radiofrecuencia.

Diseo de almacenes automticos.

Los sistemas automatizados para almacenamiento y recuperacin se utilizan para

realizar un almacenamiento de alta densidad, as como para obtener una alta

eficiencia en la colocacin y retiro de materiales. La mecanizacin y

automatizacin de las actividades que se realizan en los almacenes exigen una

gran inversin de capital y un estudio de factibilidad completo que justifique la

inversin. El xito del equipo mecanizado y automatizado tambin exige el

compromiso absoluto de los directivos para que stos apoyen las fases de

planificacin, diseo, adquisicin, instalacin y, en especial, la correccin de fallas.

Antes, el tiempo que transcurra entre la planificacin y el arranque era de 3 aos,

pero ahrralos fabricantes de estos sistemas se encargan de los componentes de

modo pre-ingenieril como son los controles y estantes para reducir el tiempo de

inicio de operaciones.

El encargado de la planificacin puede estudiar la posibilidad de recurrir a

sistemas automatizados y mecanizados, siempre y cuando existan algunas o

todas las condiciones siguientes:

Cuando exista una gran variedad de artculos en almacn.

Cuando se almacenen artculos de gran volumen.

Cuando se tenga una rotacin de inventarios bastante elevada.

Cuando se almacenan artculos de temporada.

Cuando el costo del terreno y el espacio de piso sea muy alto.

Cuando los costos de mano de obra sean altos.

Cuando se tenga la necesidad de dar un servicio rpido.

Cuando sea preferible el almacenamiento aleatorio.

Cuando las unidades almacenadas sean de un tamao uniforme.

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Los sistemas mecanizados para almacenamiento y retiro, ya sean automatizados

o no, alcanzan su mayor densidad de almacenamiento cuando los bienes se

almacenan a alturas superiores de los estantes convencionales.

En la actualidad se utiliza el almacenamiento de alto cubicaje, desde los 6 hasta

los 30m. Cuando las alturas sean mayores de 6m el sistema puede convertirse en

la estructura del edificio y, se adherirn a sta muros y techo. El diseo de una

instalacin de almacenamiento automatizada suele ser muy complejo. Los

principales motivos de esta dificultad son:

Los sistemas automticos suelen obligar a replantear los modos operativos y

organizativos vigentes.

El comportamiento de estos sistemas depende de un elevado nmero de

variables.

La mayora de las variables estn interrelacionadas entre s, de forma que no

pueden optimizarse aisladamente. Algunas variables tienen naturaleza aleatoria.

La flexibilidad complica las rutinas y algoritmos de control

Las tcnicas de diseo convencionales no permiten realizar un diseo global

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Antologia Logistica y Cadena de Suministro 2014