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GRADO EN ÓPTICA Y OPTOMETRÍA
TRABAJO FINAL DE GRADO
“PLA DE VIABILITAT D’EMPRESA DE SERVEIS ÒPTICS.”
ISMAEL CALDERÓN BRONCANO
RAMON CASABONA FINA
DEPARTAMENT D’ORGANITZACIÓ D’EMPRESES
Facultat d’Òptica i Optometria de Terrassa © Universitat Politècnica de Catalunya, año (2015). Todos los derechos reservados
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Terrassa, 5 de Mayo del 2015
GRADO EN ÓPTICA Y OPTOMETRÍA
El Sr. RAMON CASABONA FINA como director del
TRABAJO FINAL DE GRADO
CERTIFICA Que el Sr. ISMAEL CALDERÓN BRONCANO ha realizado bajo su supervisión el trabajo:
“PLA DE VIABILITAT D’EMPRESA DEL SECTOR ÒPTIC.” Recogido en esta memoria para optar al título de grado en Óptica y Optometría. Y para que conste, firmo este certificado.
Terrassa, 5 de Mayo del 2015
Facultat d’Òptica i Optometria de Terrassa
© Universitat Politècnica de Catalunya, año (2015). Todos los derechos reservados
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GRAU EN OPTICA I OPTOMETRIA
“PLAN DE VIABILIDAD DE EMPRESA DEL SECTOR ÓPTICO”
RESUMEN
En el presente trabajo se ha efectuado un análisis tanto de la viabilidad técnica como económica de la idea de negocio para determinar la idoneidad éste y la puesta en marcha a corto plazo. Se ha desarrollado un plan de negocio para una empresa de distribución de productos y servicios ópticos del área metropolitana de Barcelona. La empresa se centrará en el suministro de lentes oftálmicas, lentes de contacto, monturas y servicios de taller para pequeñas y medianas empresas. Para comprobar la viabilidad del proyecto se ha tenido en cuenta los aspectos esenciales de todo plan de empresa: análisis del sector, presentación del equipo humano, plan jurídico formal, marketing, plan de producción, plan de recursos humanos y análisis económico financiero. En el plan de marketing se utilizara el análisis PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico) para analizar el macroentorno de la empresa. También se realizará el estudio de las cinco fuerzas de Porte con el objetivo de identificar los principales competidores potenciales, la amenaza de entrada de otros o sustitutivos y cuál es el poder que tienen los clientes y los proveedores sobre la empresa. La parte final del trabajo esta centrada en la viabilidad económica de la empresa en un periodo de tres años.
Facultat d’Òptica i Optometria de Terrassa
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GRAU EN OPTICA I OPTOMETRIA
“PLA DE VIABILITAT D’EMPRESA DE SERVEIS ÒPTICS.” RESUM
En el present treball s'ha efectuat una anàlisi tant de la viabilitat tècnica com econòmica de la idea de negoci per a determinar la idoneïtat aquest i la posada en marxa a curt termini. S'ha desenvolupat un pla de negoci per a una empresa de distribució de productes i serveis òptics de l'àrea metropolitana de Barcelona. L'empresa es centrarà en el subministrament de lents oftàlmiques, lents de contacte, muntures i serveis de taller per a petites i mitjanes empreses. Per a comprovar la viabilitat del projecte s'ha tingut en compte els aspectes essencials de tot pla d'empresa: anàlisi del sector, presentació de l'equip humà, pla jurídic formal, màrqueting, pla de producció, pla de recursos humans i anàlisi econòmica financer. En el pla de màrqueting s'utilitzés l'anàlisi PEST (Polític, Econòmic, Social i Tecnològic) per analitzar el macroentorn de l'empresa. També es realitzarà l'estudi de les cinc forces de Porter amb l'objectiu d'identificar els principals competidors potencials, l'amenaça d'entrada d'altres o substitutius i quin és el poder que tenen els clients i els proveïdors sobre l'empresa. La part final del treball està centrada en la viabilitat econòmica de l'empresa en un període de tres anys.
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GRAU EN OPTICA I OPTOMETRIA
“BUSINESS PLAN VIABILITY OF OPTICAL SECTOR” Abstract
In the present work it has analyzed both the technical and economic viability of the business idea to determine the suitability this and commissioning the short term. We have developed a business plan for a distribution company of optical products and services in the metropolitan area of Barcelona. The company will focus on the supply of ophthalmic lenses, contact lenses, frames and workshop for small and medium enterprises. To test the feasibility of the project has taken into account essential aspects of any business plan: industry analysis, presentation of the team, formal legal plan, marketing, production plan, human resources plan and economic and financial analysis. In the marketing plan PEST analysis (Political, Economic, Social and Technological) was used to analyze the macro environment of the company. The study of the five forces Porte also made in order to identify the main potential competitors, the threat of entry or other substitutes and what is the power that customers and suppliers about the company. The final part of the work is focused on the economic viability of the company within a period of three years.
Facultat d’Òptica i Optometria de Terrassa
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Summary
This project mainly aims to analyze both the technical feasibility and economic
of the business idea to determine if it is viable and able to develop in the short
term. A business plan for a distribution company of optical products and
services will be developed. Its catalog of products and services shall consist
of one part ophthalmic lenses, contact lenses, frames, on the other hand for
assembly and workshop service.
The main objective is to seek the greatest possible complicity with the
independent opticians, offering customers a more personal and complete the
rest of the competition deal. Making the customer feel that we are an
extension of your company.
The choice of developing this project is based on different aspects on the one
hand the many studies showing an increase in ametrop population, and
secondly the marketing of certain products of the sector is linked to contracts
with minimum purchase. It is making it impossible for small businesses to
obtain all products and still be competitive with large companies.
The choice to locate the company has been Santa Coloma de Gramenet,
located on the outskirts of Barcelona. The reason for this location has been
the absence of direct competitors in this area and the large settlement that
could serve from here; Barcelona, Badalona, Sabadell, Mataró ... In addition
to road infrastructure that facilitates distribution.
For years it has been acquired changed the concept that society had on
glasses, passing these to be a prosthesis to be a fashion.
The consumer mentality and technological advances that allow produce a
good product at a low cost price given the final push toward changing the
sector. The same happened with contact lenses in the past was a luxury and
now available to almost everyone.
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This change in perception changed the industry by creating a variety of
business-oriented fast and cheap sale. Compared to more traditional model
where a more personalized service and promoting the most innovative
product offering.
Until 2007, the optical sector enjoyed sustained growth over ten years. The
evolution of the Spanish market reflects the recession which we live that
becomes a cumulative -23% since 2008.
He despite these bad data sector turnover of 2.1 million euro last year. This
turnover is sales made by GE Healthcare optical and optometry Spain.
The distribution of turnover is distributed as follows, about 48% comes from
the sale of ophthalmic lenses. This amount has been reduced by more than
17%. The second segment size is 22.5% sales of frames for eyeglasses.
Contactology represents more than 16% of the revenues of the optical is the
only segment that has experienced an increase since 2008.
In Spain there are 25 million people using some system for refractive error
correction. As the population gets older, the number of people who need to
correct their defects of vision, until the subgroup of over 55 years, where 93%
of the population in Spain uses an optical system is increased to improve its
vision.
My beginnings in the sector back to my childhood, because my mother has an
optical retail business in Barcelona. I always knew I wanted to continue with
that with hard work and effort had developed my family, but I did not want to
be limited to keep the business and created it wanted to create my own. With
the possibility of a future merge the two companies, generating a feed back
system that favors the expansion of the whole.
After studying the different types of companies to which you can opt for the
creation of the company and its main characteristics regarding the number of
partners, responsibility for them, minimum capital requirements, the tax and
fiscal legislation against the public finances. He will choose for the formation
of a Limited Liability Company (SL). The name chosen will ECOptica S. L.
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They have been selected manufacturers of frames and lenses according to
their market price. Looking for those with the most desired by customers
product. Moreover for ophthalmic lenses i chose to start the development of
the activity with the company INDO OPTICAL.
The profile customers who will offer products and services that the company
will provide all independent franchisees optical or whose workplace is inside
the range of the company. It is estimated that in the area there is an optical
Barcelona per 3500 inhabitants, therefore we can say that there are 918
potential customers.
Competition in the sector is quite large, we find on the one hand the
manufacturers of ophthalmic lenses: Essilor, Zeiss, Prats, Indus Hoya...
These companies are engaged in the manufacture of its own lenses,
distribution of them also offer a fitting service.
Moreover there are large contact lens manufacturers such as Bausch &
Lomb, CooperVision, Ciba, Alcon ... Of which in turn will be customers and
competition. The same thing happens with leading manufacturers of frames:
Luxottica, Safilo, Marcolin ... Finally and most importantly find the most similar
to my business model competition, multiproduct distributors: visionis,
CIONE...
The manufacturers listed above base their relationship with clients in
minimum purchase. Seeing the large number of them that exist for a small
business it is impossible to gain access to all, and it should make an
investment too big and loaded from a stock without knowing whether it will
have the necessary commercial outlet. Therefore to get a good profit margin
must make large investments; therefore we base our trade policy to the
contrary. Offer good prices without minimum purchase.
Price is one of the most important elements of marketing and has a direct
influence on the benefits to the company. Moreover, it not only defines the
margin obtained for each sale, but also determines the image that customers
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perceive the product or service offered.
Through communication, the companies aim to become known in the markets
as well as report on the advantages of their products and services with the
intention of positioning itself as the alternative that best fits the needs of
customers.
In this case, among the chosen media for the advertising campaign by the
company under study will be the magazines. Where an external booklet was
incorporated in the distribution of the magazines in the area you want to
influence, and that magazines are national newspaper and the company was
born with a less pretentious initial target. In this way, the company will be
released between individuals that really matter in this case of optical
professionals.
To carry out its activity, the company will have a virtual store where through
price lists and catalogs, users can place orders based on your needs.
Manager, workshop manager and warehouseman: For the development of the
activity three employees were needed.
The organizational structure adopted by the company will be linear; it is the
simplest and has the following advantages and disadvantages:
No conflict of authority or responsibility leaks. Speed of action is facilitated.
Firm discipline is created: each leader takes all authority to his subordinates
because he is the only one who has it.
In economic and financial analysis all necessary studies will be collected to
ensure the economic sustainability of company. The need for initial
investment results three years, cash budget, balance sheet at the end of each
year and to complete an analysis by ratios were calculated.
In our case by providing analysis of cash for financing investments will be
omitted.
The financial and economic analysis is very positive, indicating that the
company will be profitable from the first year, will allow us to recover the
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investment in less than 5 years amply. On the other hand it has allowed to
observe that the most sensitive point for the company will be liquidity in the
first quarter.
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Agradecimientos
En primer lugar agradecer a Ramon Casabona por la paciencia y
comprensión que a tenido a lo largo de este año.
Me gustaría agradecer a mi pareja Adriana por su paciencia, cariño y apoyo
moral. A la pequeña de la casa Daniela por mantenerme despierto con sus
llantos mientras hacia el proyecto.
Tambien me gustaría agradecer a mis padres la paciencia que han tenido
conmigo desde el momento en que nací.
Por último dar las gracias a Julia Torrico, Marta Triquell y Paola Pérez por
hacer del paso por la Universidad una de las mejores experiencias de la vida.
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Índice
1. Introducción………………………………………………….……….15
1.1 Definición del proyecto…………………………………….15
1.2 Análisis del sector…...……………………………………..16
1.2.1 Introducción……………………………………….16
1.2.2 Datos económicos………………………………..17
1.2.3 Tendencias………………………………………..17
2. Presentación del equipo humano……………………..…………..19
3. Plan jurídico formal………………………………………………….20
3.1 Introducción…………………………………………………20
3.2 Forma jurídica……………………………………………….20
3.3 Trámites para la constitución………………………………21
3.4 Trámites generales de puesta en marcha………………..22
3.5 Gastos constitución………………………………………….23
4. Plan de marketing……………………………………………………..23
4.1 Introducción…………………………………………………..23
4.2 Catálogo de servicios y productos………………………….24
4.3 Mercado objetivo……………………………………………..31
4.4 Estudio de mercado………………………………………….32
4.4.1 Análisis del macroentorno PEST…………………32
4.4.2 Análisis del microentorno Porter………………….38
4.5 Política de precios y margen de beneficios………………..42
4.5.1 Precios………………………………………………..42
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4.5.2 Margen de beneficios……………………………43
4.6 Comunicación………………………………………………44
4.7 Previsión de ventas………………………………………..45
4.8 Análisis DAFO………………………………………………45
5. Plan de producción………………………………………………….47
5.1 Introducción…………………………………………………47
5.2 Procesos y operaciones…………………………………...48
5.3 Localización…………………………………………………51
5.4 Distribución en planta………………………………………52
5.5 Maquinaria, software y equipamiento…………………...53
6. Plan de recursos humanos…………………………………………54
6.1 Número de empleados…………………………………….54
6.2 Organigrama de la empresa………………………………54
6.3 Descripción de funciones………………………………….55
6.4 Descripción de los perfiles de los puestos………………56
6.5 Reclutamiento y selección…………………………………57
6.6 Calculo costes salariales………………………………….57
7. Análisis económico financiero………………………………………57
7.1 Cálculo de necesidades de inversión …………………….58
7.2 Cuenta de resultados para los tres primeros años……..59
7.3 Presupuesto de tesorería………………………………….59
7.4 Balance de situación de los tres primeros años…………62
7.5 Balance mediante ratios…………………………………….64
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8. Conclusiones…………………………………………………..65
9. Bibliografía……………………………………………………..67
10. Anexos…………………………………………………………68
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1. INTRODUCCÍON
1.1 DEFINICIÓN DEL PROYECTO
Mediante este proyecto fundamentalmente se pretende analizar tanto la
viabilidad técnica como la económica de la idea de negocio para determinar
la idoneidad del negocio y poder desarrollarlo a corto plazo. Se desarrollará
un plan de negocio para una empresa de distribución de productos y servicios
de óptica. Su cartera de productos y servicios estará compuesta por una
parte por lentes monofocales oftálmicas, lentes de contacto, monturas, por
otra parte por un servicio de montaje y taller.
El principal objetivo será buscar la mayor complicidad posible con las ópticas
independientes, ofreciendo a los clientes un trato más personal y completo
que el resto de la competencia. Haciendo sentir al cliente que somos una
prolongación de su empresa.
La elección de desarrollar este proyecto se basa en diferentes aspectos, por
una parte los múltiples estudios que auguran un aumento de la población
amétrope, y por otro lado la comercialización de algunos productos del sector
va ligada a contratos con mínimos de compra. Lo que hace imposible a la
pequeña empresa poder obtener todos los productos y a la vez ser
competitivo con las grandes empresas.
La elección para ubicar la empresa ha sido Santa Coloma de Gramanet,
situado a las afueras de Barcelona. El motivo de esta localización ha sido la
ausencia de competidores directos en esta área y el gran núcleo de población
que se podría abastecer desde aquí; Barcelona, Badalona, Sabadell,
Mataró… Además de contar con una infraestructura de carreteras que facilita
la distribución del producto.
Otro motivo por el cual decido embarcarme en este proyecto es que al tener
un negocio de venta de óptica al detalle conozco el sector en profundidad y
las necesidades que pueden tener a comercios similares al mío.
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1.2 ANÁLISIS DEL SECTOR
1.2.1 INTRODUCCIÓN
Los inicios de la óptica se remontan a la antigua Grecia, Roma y al pueblo
árabe. Pero la primera referencia orientada a la actualidad fue de Roger
Bacon, dando la primera descripción del uso de las lentes oftálmicas para
corregir defectos refractivos. Desde esos primero pasos la evolución de la
óptica ha sido muy grande; la aparición de las lentes de contacto, el inicio de
las cirugías refractivas…
El 95% de los españoles considera que la vista es el sentido más valioso que
poseemos y aquel cuya pérdida supone la consecuencia más grave.
En la actualidad casi todos los pacientes tienen a su alcance las diferentes
opciones de corregir su problema refractivo. Siendo las lentes oftálmicas las
más utilizadas, dentro de todos sus tipos, seguido de las lentes de contacto y
por último la cirugía refractiva.
Desde hace años ha ido cambiado el concepto adquirido que tenia la
sociedad sobre las gafas, pasando estas de ser una prótesis a ser un
complemento de moda.
La mentalidad consumista y los avances tecnológicos que permiten producir
un buen producto a un precio de coste bajo dieron el ultimo empujón hacia el
cambio del sector. Lo mismo paso con las lentes de contacto, en el pasado
era un producto de lujo y en la actualidad esta disponible para casi todos los
públicos.
Este cambio de percepción modificó el sector, creando una diversidad de
negocios orientados a la venta rápida y barata. Frente al modelo más clásico
donde se promueve un trato más personalizado y ofreciendo el producto más
innovador.
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1.2.2 DATOS ECONOMICOS
Hasta el 2007, el sector óptico disfrutaba de un crecimiento sostenible de
más de diez años. La evolución del mercado español es reflejo de la recesión
que vivimos que se transforma en un acumulado de -23% desde 2008.
Ha pesar de estos malos datos el sector facturó 2100 millones de euros en el
pasado año. Esta facturación corresponde a las ventas realizadas por los
establecimientos sanitarios de óptica y optometría de España.
La distribución de la facturación se encuentra repartida de la siguiente
manera, cerca del 48% proviene de la venta de lentes oftálmicas. Esta
cantidad se ha visto reducida en más del 17%. El segundo segmento en
tamaño de ventas 22,5% es el de monturas para gafas graduadas. La
contactología representa más del 16% de los ingresos de la óptica siendo el
único segmento que ha experimentado un aumento desde 2008.
El segmento que en volumen de facturación ha tenido un descenso más
importante son las gafas de sol, actualmente representan un 13% del total,
con un descenso de ventas de cerca del 34%.
En España hay más de 10000 ópticas para los 47,2 millones de personas, lo
que implica una media de 4720 personas por establecimiento. En Cataluña
esta media se reduce considerablemente al rondando las 3900 personas.
Teniendo en cuenta el total de la población y las ventas del sector, en España
se calcula un gasto promedio de 44,5 euros por persona/año.
1.2.3 TENDENCIAS
Aun siendo considerado el sentido más valioso que poseemos sólo el 40% de
la población se ha sometido a un examen visual en los últimos 12 meses. Los
motivos principales por los cuales retardan su atención visual son porque
sienten que ven correctamente (72%) o que no perciben ningún síntoma
(68%).
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Las mujeres cuidan más de su vista que los hombres: el 66% de ellas hace
revisiones regulares, frente al 57% de los hombres.
Un dato preocupante es que el 44% de los jóvenes no acude nunca al
oftalmólogo, ya sea por cuestión de precio (44%) o porque creen que no es
un asunto urgente en este momento (48%).
En España hay 25 millones de personas que utilizan algún sistema de
corrección para su ametropía. A medida que la población aumenta de edad,
se incrementa el número de personas que necesitan corregir sus defectos de
la visión, hasta llegar al subgrupo de mayores de 55 años, donde el 93% de
la población utiliza en España algún sistema óptico para mejorar su visión.
Actualmente hay 17 millones de présbitas que representan el 69% de las
personas que requieren servicios ópticos. Por otro lado mas de la mitad de
los niños españoles de 6 a 9 años nunca ha pasado por una revisión de la
vista.
La actual crisis que se vive en España está afectando a la salud visual de los
españoles. Con una disminución del 25% en la frecuencia de visitas al óptico-
optometrista, se estima que hay más de 4 millones de posibles usuarios de
equipamientos ópticos que no los consumen por su precaria situación
económica o por desconocimiento.
Gran parte del sector se ha orientado a la venta de bajo coste, para así poder
hacer frente a estos años de recesión. Lo cual ha empeorado la imagen
profesional de los ópticos optometristas que dista mucho de la percepción
más tradicional.
Se puede observar como la venta de gafas premontadas en cualquier
establecimiento y sin revisión de un profesional ni control sanitario aumenta,
conllevando que muchas personas las utilicen erróneamente para corregir su
presbicia. Otro aspecto que resalta este cambio de percepción es; la venta de
lentes de contacto por internet, hace años resultaba impensable comprar este
producto sin acudir a un profesional, a día de hoy muchos jóvenes se
decantan por esa opción al resultar más económica.
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Otra parte del sector a pesar del descenso en la facturación y el volumen de
ventas que afecta al sector debido a la crisis económica, apuestan por la
innovación, tanto en productos como en servicios, para superar la crisis y
desarrollar el sector con garantías.
2. PRESENTACIÓN DEL EQUIPO HUMANO
Este proyecto nace desde el sueño que he tenido desde pequeño de ser mi
propio jefe y de mis años de experiencia dentro del sector de la óptica.
Mis inicios en el sector se remontan a mi infancia, ya que mi madre posee un
negocio de óptica al detalle en Barcelona. Siempre tuve claro que queria
continuar con lo que con mucho trabajo y esfuerzo habia desarrollado mi
familia, pero no me queria limitar a mantener el negocio ya creado sino que
deseaba crear el mio propio. Con la posibilidad de en un futuro juntar las dos
empresas, generando un sistema de retro alimentación que propicie la
expansión del conjunto.
Despues de años trabajando en el negocio familiar decidí abandonarlo para
embarcarme en un aprendizaje empresarial desde dentro de otras empresas.
En esta andadura trabaje para muchas empresas del secto: Visionlab, INDO,
General Óptica, Ópticas Sanabre, Multiopticas, Bassol, Óptica universitaria.
En cada una de ella obtuve conocimientos sobre modelos de negocio
diferentes, aunque todas pertenecen al mismo sector cada una tenia unos
principios y saber hacer diferentes.
Por otra parte a nivel formativo opté en primer lugar por el C.F.G.S. de óptica,
cursado en el I.E.S. Joan Brossa. Una vez acabado estos estudios continué
con la formación académica en la facultad de óptica y optometría de
Terrassa.
Estos 18 años de experiencia me han sevido para conocer en profundidad el
secto tanto a nivel de proveedores, necesidades de una óptica, saber hacer
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así como un sin fin de conceptos empresariales. Por esto he decidido
embarcarme en este proyecto con la mayor ilusión y profesionalidad posible.
3. PLAN JURÍDICO FORMAL
3.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se decidirá la forma jurídica que adoptará la empresa, cuáles
han sido los factores de la elección, así como todos aquellos aspectos
legales relativos a la constitución de la misma.
3.2 FORMA JURÍDICA
Tras el estudio de los diferentes tipos de sociedad a los que se puede optar
para la creación de la empresa, así como sus principales características
relativas al número de socios, responsabilidad de los mismos, capital mínimo
exigido, el carácter fiscal y tributario frente a la hacienda pública. Se
decantará por la constitución de una Sociedad de Responsabilidad Limitada
(S.L.). El nombre elegido será ECOptica S. L.
Los aspectos que se han valorado en mayor medida para la elección son:
- No existe porcentaje de aportación mínimo ni máximo de capital por socio.
- No hay un límite mínimo, ni máximo de socios.
- El capital social mínimo es de 3.000 euros, por tanto no se necesita realizar
un gran desembolso en el momento de la constitución.
- Los socios responderán ante las deudas sociales de forma limitada,
solamente arriesgan lo que hayan aportado inicialmente.
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- Posee una fiscalidad muy interesante para las empresas de reducida
dimensión, dónde para los primeros 300.000 euros de beneficios, el tipo
impositivo se ve reducido al 25 por ciento.
- Se tiene la posibilidad de nombrar administrador con carácter indefinido.
La Sociedad Limitada es la forma jurídica más común elegida por los
emprendedores para llevar a la práctica su proyecto de negocio.
3.3 TRÁMITES PARA LA CONSTITUCIÓN
La denominación social será una de las primeras gestiones a realizar. Para
ello el Registro Mercantil Central debe autorizar el nombre de ésta, siendo el
socios fundador quién haga tal solicitud.
Este trámite se puede realizar a través de la pagina web del Registro
Mercantil Central, donde por orden de preferencia deberemos indicar cinco
posibles nombres. Deberemos esperar la autorización del registro a la
utilización del nombre cuando se compruebe que no existe ninguna igual o
similar que pueda causar confusión al trafico mercantil. Este trámite tendrá
una duración aproximada de 15 días.
Cuando ya tenemos el nombre el siguiente paso sera depositar el capital
social en una entidad bancaria, abriendo una cuenta corriente a nombre de a
sociedad en constitución. En este caso el capital mínimo a aportar es de 3000
euros y sin límite de capital máximo. El banco o caja nos entregara un
certificado acreditando dicha acción. Esta gestión puede durar 2 días
dependiendo de la entidad bancaria.
El siguiente trámite de constitución es escritura pública ante notario donde
deberemos presentar la siguiente documentación:
- Estatutos sociales
- NIF o NIE de las personas que se asocian
- Certificación negativa del número emitida por el Registro Mercantil Central
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- Certificado bancario de depósito de aportaciones dinerarias
Obteniendo de manera inmediata la escritura simple por parte de la notaria.
3.4 TRÁMITES GENERALES DE PUESTA EN MARCHA
Disponiendo ya de una copia simple de la escritura de constitución de la
sociedad, el paso siguiente es dirigirse a la Agencia Tributaria para obtener el
código de identificación fiscal (CIF), mediante el impreso normalizado.
Inicialmente, la Agencia Tributaria nos entregará un CIF provisional hasta que
la sociedad esté inscrita en el Registro correspondiente.
Procederemos con la inscripción de la empresa en el Registro Mercantil, en
este caso deberemos dirigirnos a Barcelona, Gran Via de las Cortes
Catalanas, 184, 1 o piso, 08038 Barcelona con la siguiente documentación:
- Impreso de inscripción que facilitan los registros mercantiles
- Copia auténtica de la escritura de constitución
- Fotocopia del CIF de la Sociedad
La inscripción en el Registro se produce al cabo de 15 días hábiles a partir de
la presentación.
Una vez la sociedad está inscrita en el Registro , obtendremos un número de
inscripción registral que se debe hacer constar en la documentación pública
de la sociedad.
Con la escritura pública original, que tenga la diligencia de inscripción donde
conste el número de registro, se puede solicitar la tarjeta del CIF definitivo y
la delcaración censal de alta de actividad en la administración de Hacienda.
Presentando el original y fotocopia de la escritura de constitución además de
una copia y original del DNI o NIE, se obtendrán dichos documentos al
momento.
Con el fin de agilizar tramites futuros de contratación obtendremos el
certificado digital en la Agencia tributaria, además daremos de alta la
empresa en la tesorería de la Seguridad Social. Donde con una copia de la
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escritura y el DNI nos facilitaran los formularios a entregar. Obteniendo los
documentos de manera inmediata.
Por ultimo una vez se inicie la actividad dispondremos de 30 días hábiles
para comunicar la apertura del centro de trabajo, este tramite se realizara por
Internet mediante el certificado digital en los servicios territoriales del
departamento de empresa y empleo.
3.5 GASTOS DE CONSTITUCIÓN Y PUESTA EN MARCHA
Para la constitución y puesta en marcha de la empresa se debera realizar los
siguientes pagos:
Denominación social 16,63€ + IVA
Depósito social 3000€
Gastos de notaría Aproximado 600€
Inscripción registro mercantil 100,30€+ IVA en deposito
Total 3841,48€ Tabla 1. Gastos de constitución.
El resto de tramites citados con anterioridad son gratuitos aunque debera
abonarse el precio de las fotocopias si es necesario.
4. PLAN DE MARKETING
4.1 INTRODUCCIÓN
El plan de marketing tiene como principal objetivo dar a conocer los
productos y servicios que se ofrecerán en la empresa, así como un estudio
del mercado objetivo.
En primer lugar, se hará una descripción de los productos y servicios. Por
otra parte se realizarán los estudios PEST, PORTER y DAFO a fin de
conocer la situación actual de mercado, su estacionalidad y previsiones
futuras de la evolución del negocio. Continuaremos con una previsión de
ventas y para finalizar detallaré las vías de comunicación utilizadas pora
darse a conocer.
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4.2 CATÁLOGO DE SERVICIOS Y PRODUCTOS
Con anterioridad ya se han citado los productos y servicios con la que
trabajará la empresa. A continuación se citara los proveedores y se detallará
la cartera de productos inicial.
Se han seleccionado los fabricantes de monturas y lentes de contacto en
función de su cotización en el mercado. Buscando aquellos que presentan el
producto más deseado por parte de los clientes. Los finalmente elegidos son:
Luxottica S.p.A. es una compañía italiana manufacturera fabricante de gafas,
fundada en 1961 por Leonardo Del Vecchio en Agordo. Actual lider del
mercado de monturas, teniendo en su cartera de productos las marcas con
mejor posicionamiento. Se adquiere un compromiso de compra minima de
6000€ anuales, con opción a devolver un 30% del producto comprado con un
abono total del coste en el mismo año de la compra
Marcolin distribuidora internacional de monturas de alta gama fue fundada en
Cadore por Giovanni Marcolin Coffen , en 1961. Se adquiere un compromiso
de compra mínima annual de 5000€, con opción a devolver un 10% del
producto adquirido con total abono del importe en el periodo de de un año.
Safilo Group S.p.A. es una empresa italiana que diseña, produce y distribuye
gafas, siendo actualemente la segunda empresa más importante del
mercado. Se adquiere un contrato de compra mínima de 6000€ anuales.
Bausch y Lomb, compañía americana con sede en Rochester, Nueva York,
es uno de los mayores proveedores del mundo de productos de salud de los
ojos, incluyendo lentes de contacto, productos de cuidado de las lentes,
medicamentos e implantes para enfermedades de los ojos. Se adquiere un
compromiso de compras mínimas de 3000€ anuales.
CooperVision, los inicios de la empresa se remontan a 1958 aunque el
nombre actual se adoptó en 1980. Con orígenes americanos y actual con
sede en California es una de los mayores fabricantes en el sector de la
contactología. Se adquiere un compromiso de 3500€ anuales en compras.
25
Por otra parte para las lentes oftálmicas monofocales he optado por iniciar el
desarrollo de la actividad con la empresa INDO OPTICAL.
Indo Optical, es una nueva compañía, perteneciente al grupo inversor Sherpa
Capital, formada por más de 400 profesionales multidisciplinares que cuenta
con una amplia experiencia en el sector. Se dedica a la comercialización de
lentes oftálmicas y bienes de equipo para las ópticas y los oftalmólogos.
Anteriormente la empresa era INDELOR S.A, con más de 70 años de
actividad en el sector. Siendo el mayor fabricante y distribuidor de lentes
oftálmicas a nivel nacional. En el su proceso de expansión la empresa sufrio
grandes problemas de solvencia y en 2007 se extinguió.
La elección de este proveedor va ligada en parte por la historia del mismo. Al
perder gran parte de su cartera de clientes durante últimos años, el poder de
negociación de esta se ve reducido considerablemente.
26
- Bauch & Lomb:
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Tabla 2. Catálogo Bausch & Lomb1.
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Tabla 3. Catálogo Bausch & Lomb2
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Tabla 5.Catálogo CooperVIsion2
30
- INDO Optical:
- Luxottica, Marcolin, Safilo:
En cuanto a la sección de monturas se dispondrá de las colecciones
completas de las siguientes marcas: Ray-Ban, Oakley, Arnette, Armani,
Dolce&Gabbana, Chanel, Prada, Persol, TomFord, Timberland, Diesel,
Guess, Dsquared2, BOSS, Dior, Gucci, Jimmy Choo, Marc Jacobs.
La selección de marcas se ha llevado a cabo en función a los buenos
resultados de las mismas en los últimos años. Se deberá estar pendientes de
la evolución de la moda para actualizar la cartera y asi poder ofrecer a los
clientes las marcas más cotizadas.
Tabla 6. Catálogo lentes oftálmicas
31
- Servicios de taller:
Ofreceremos el siguiente listado:
Montaje aro cerrado pasta/metal.
Montaje ranurado.
Montaje al aire.
Montaje gafas de piscina.
Soldadura de acetato.
Soldadura de metal.
Emprotrado de charnela por calor o pernos.
4.3 MERCADO OBJETIVO
El perfil de clientes a quien se le ofrecerán los productos y servicios de los
que dispondrá la empresa serán todos aquellos ópticos independientes o
franquiciados cuyo centro de trabajo este ubicado dentro del radio de acción
de la compañía, en este caso, seran Barcelona, Badalona, Sabadell, Mataró y
el resto de poblaciones comprendidas en este espacio. Se calcula que en el
área de barcelona existe una óptica por cada 3500 habitantes, por tanto
podemos decir que existen 918 clientes potenciales.
No discriminaremos ningun potencial cliente, aun siendo consciente de que
las grandes empresas disponen de vías propias de suministro de todo tipo de
productos y servicios, en algun momento pueden tener la necesidad de
derivar faena de taller si se encuentran en un caso de exceso de trabajo.
32
4.4 ESTUDIO DE MERCADO
4.4.1 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO. PEST
Cuando se realiza el estudio del macroentorno se deben tener en cuenta un
gran número de factores que afectan al entorno de la empresa. Con el
análisis PEST se tiene la oportunidad de esclarecer hechos tan importantes
como el crecimiento o declive de un mercado, así como las dificultades a las
que sus empresas se enfrentan. Para ello se deben estudiar los cuatro
aspectos que intervienen en el análisis con el fin de poder intuir sus
tendencias y cómo afectarán estos a la realidad de la empresa. Estos cuatro
aspectos se dividen en factores políticos, económicos, sociales y
tecnológicos.
FACTORES POLÍTICOS
España posee un sistema político definido como monarquía parlamentaria,
donde el rey Felipe VI ejerce como jefe de Estado. En cuanto a la división de
poderes podemos destacar:
-Poder ejecutivo: reside en el Consejo de Ministros, donde actualmente
Mariano Rajoy preside y actúa como jefe de gobierno representando al
Partido Popular.
-Poder legislativo: se establece en las Cortes Generales, órgano supremo de
representación del pueblo español.
-Poder judicial: está formado por el conjunto de juzgados y tribunales,
integrado por jueces y magistrados, que tienen la potestad de administrar
justicia en nombre del Rey.
España es en la actualidad lo que se denomina un “Estado de autonomías”,
un país formalmente unitario que funciona como una federación
descentralizada de comunidades autónomas, cada una de ellas con
diferentes niveles de autogobierno, siendo estas las que administran de
33
forma local sus sistemas sanitarios y educativos, así como algunos aspectos
del presupuesto público.
Destacan País Vasco, Navarra y Cataluña como comunidades autónomas
con mayor libertad de autogobierno. Hoy en día, España está considerada
como uno de los países europeos más descentralizados. El autogobierno
llevado a cabo por las diferentes comunidades autónomas siempre ha
quedado en entredicho sobre todo por los nacionalistas, ya que diferentes
movimientos independistas sobre todo en País Vasco, Cataluña y Galicia han
obtenido un gran apoyo y han reclamado y reclaman ir más allá obteniendo la
independencia.
El sistema político español se encuentra afectado por una época de
crispación social debido a la crisis económica que está hundiendo la
economía. En los últimos años, los distintos gobiernos han intentado sin éxito,
combatir la crisis económica a través de los diferentes mecanismos de
regulación de la actividad económica. La política fiscal ha adquirido gran
protagonismo a través de las distintas medidas aplicadas en la economía
española. El incremento del IVA, la limitación del endeudamiento de las
distintas comunidades autónomas y el incremento de la edad oficial para
obtener la jubilación reflejan el camino elegido para salir de la crisis
económica.
Por lo que se refiere a la legislación, se debe tener en cuenta cual es la
normativa a seguir dentro del ámbito en el que se desenvuelve la empresa. A
continuación se exponen las normas que se deberán atender para poder
llevar a cabo la actividad:
- La Ley 15/1990, de 9 de julio , de ordenación sanitaria de Cataluña
- Decreto 126/2003, de 13 de mayo , por el que se establecen los requisitos
técnico-sanitarios de los establecimientos de óptica, y sometió estos
establecimientos a un régimen de autorización administrativa a fin de
garantizar la protección de la salud ocular de las personas usuarias.
- La Ley 6/1993, de 15 de julio, de regulacion de residuos.
34
- Real decreto 486/1997 de 14 de abril, por el que se establecen las
disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo.
- Ley 12/1992 de 27 de mayo, sobre el contrato de agencia.
- Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de
Carácter Personal.
- Ley 7/1996 de 15 de enero, de ordenación del comercio minorista.
- Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales
- Convenio colectivo de trabajo del sector de óptica de Barcelona del 17 de
enero del 2014.
FACTORES ECÓNOMICOS
La economía española es una de las más importantes a nivel europeo
ocupando el quinto puesto según el PIB (nominal). En los últimos años han
acontecido grandes cambios afectando de manera muy significativa al país. A
partir de la entrada en la Unión Europea el año 2002, la economía española
protagonizo un gran crecimiento basándose en dos sectores muy bien
conocidos en este territorio, la construcción y el turismo.
Tras el estallido de la crisis financiera del 2008 el panorama español cambió
radicalmente. La economía paso de protagonizar uno de los mayores
crecimientos a nivel mundial en pocos años a una gran recesión junto a otras
economías de la Unión Europea como Irlanda, Grecia y Portugal.
La crisis financiera originada en Estados Unidos junto a la burbuja
inmobiliaria alteró rápidamente al sistema económico español. El sector de la
construcción, el motor de la economía en esa época, se vio fuertemente
afectado arrastrando junto al sistema bancario a toda la economía nacional.
Han pasado varios años desde que estallara la crisis financiera en 2008 pero
pocas noticias positivas han acontecido desde entonces. Se sigue inmerso en
35
una crisis económica donde los sectores menos favorecidos están sufriendo
en mayor medida.
Quedan poco más de 16 millones de cotizantes. Además los pensionistas
superan los nueve millones, lo que demuestra la duda sobre la viabilidad de
un sistema en el que la relación cotizantes/pensionistas ya está por debajo
del dos, considerado como el mínimo para asegurar la sostenibilidad del
sistema.
En cuanto al sector bancario, los beneficios de los principales bancos en
2014 han sufrido importantes caídas teniendo que destinar grandes
cantidades de dinero al saneamiento de sus negocios inmobiliarios, lo que
demuestra que el sistema financiero español está fuertemente afectado.
Los fuertes desequilibrios en la estructura económica del país, con una
industria débil y la baja productividad y competitividad debido en gran medida
al poco I+D+i y escaso uso de tecnología, no han hecho sino acrecentar el
efecto de la crisis sobre la economía.
Otro hecho importante a destacar es el fuerte endeudamiento privado de las
familias quienes ahora están sufriendo los excesos que se cometieron en la
época más reciente de crecimiento de la economía. Haciéndose todavía más
ardua la recuperación de la economía. El hecho de que se posea una
moneda común a la de los socios europeos, cada uno con realidades
económicas diferentes, impide utilizar la principal medida de ajuste, la
devaluación.
Desde Europa se han dictado una serie de medidas al país como condición
de facilitar el crédito basadas principalmente en la austeridad con la intención
de reducir un déficit publico desbordado. Desafortunadamente la inyección de
capital que han recibido los bancos, más de 300.000 millones de euros no se
ha traducido en la financiación de empresas y familias, debido a los pobres
balances que presentan los bancos españoles.
36
Este ultimo año se ha experimentado una ligera mejoría de la situación pero
aun queda mucho para llegar a los niveles anteriores al inicio de la crísis.
A continuación se va a analizar el PIB, principal indicador macroeconómico
de la economía y la tasa de desempleo, variable realmente importante por la
situación en la que se encuentra la economía española.
EL Producto Interior Bruto
El Producto Interior Bruto de un país (PIB), mide el valor de todos los bienes y
servicios finales generados en un país durante un periodo de tiempo. Esto
supone que se tiene en cuenta la producción interior de un país con factores
de producción propios o ajenos y sólo tiene en cuenta el valor de los bienes
finales.
El producto interior bruto de España en 2014 ha crecido un 1,4% respecto a
2013. Se trata de una tasa 26 décimas mayor que la de 2013, que fue del -
1,2%.
En 2014 la cifra del PIB fue de 1.058.469 M. €. El valor absoluto del PIB en
España creció 9.288 M.€ respecto a 2013.
El PIB Per cápita de España en 2014 fue de 22.780€, 262€ mayor que el de
2013, que fue de 22.518€. Para ver la evolución del PIB per cápita resulta
interesante mirar unos años atrás y comparar estos datos con los del año
2004 cuando el PIB per cápita en España era de 20.099.
Tasa de desempleo
La tasa de desempleo es la variable que incluye el porcentaje de la fuerza
laboral que está sin empleo. Estos últimos años la tasa de paro ha ido
aumentado desde el inicio de la crísis. Desde mediados del 2014 parece que
ha empezado a mejorar la situación con una ligera disminución. a día de hoy
37
la tasa de paro en España es del 23,2%, una de las más altas de la Unión
Europea.
FACTORES SOCIALES
Cataluña cerró 2014 con una población de 7.518.903 personas, lo que
supone un descenso de 34.747 personas, 11.169 mujeres y 23.578 hombres,
respecto a 2013, en el que la población fue de 7.553.650 personas. Cataluña
es la 2º comunidad autónoma de España en cuanto a se refiere población.
La población femenina es mayoritaria, con 3.817.163 mujeres, lo que supone
el 50.76% del total, frente a los 3.701.740 hombres que son el 49.23%.
Cataluña tiene densidad de población media, con 234 habitantes por Km2,
está en el puesto 14 de las CC.AA.en cuanto a densidad.
Actualmente en Cataluña el mayor peso de la economía lo representa el
sector terciario con un 60% de la población activa, aunque existe una
importante tradición a la pesca y la agricultura. El turismo es uno de los
motores de la economía, desde los años 60 el país ha sido uno de los
mayores centros turísticos mundiales.
El area metropolitana de Barcelona tiene una población de 4.788.422
habitantes y una afluencia alrededor de 7.500.000 de turistas.
FACTORES TECNOLÓGICOS
España ha sido tradicionalmente poco innovador, sólo aproximadamente el
1,6% de todas las aportaciones tecnológicas mundiales se han dado lugar en
el país.
Aunque el gasto en I+D estuvo creciendo durante la época de expansión
económica anterior a la crisis del 2008, en los últimos años se refleja una
disminución en la inversión de un sector tan importante para la productividad
y competitividad en la economía de un país.
38
4.4.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO. Porter
El microentorno influye directamente en la empresa. Está compuesto por los
proveedores, intermediarios, clientes y competidores. A través del estudio de
las cinco fuerzas de Porter, se pueden analizar los factores más
determinantes que van a afectar a la empresa. Cada una de estas fuerzas
afecta a la capacidad de una empresa para competir en un mercado
concreto. El poder combinado de todas ellas determinará las posibilidades
que un negocio tiene de obtener rendimientos. Estos factores se pueden
resumir en: rivalidad entre los competidores del sector, amenaza de entrada
de los nuevos competidores, poder de negociación de los clientes, poder de
negociación de los proveedores y amenaza de servicios sustitutivos.
A continuación se va a estudiar detalladamente cada uno de estos cinco
factores:
RIVALIDADES EN LOS COMPETIDORES DEL SECTOR
Esta fuerza existe porque en cualquier momento algunos competidores ven la
posibilidad de mejorar su situación realizando ciertas acciones sobre el
mercado y los demás sienten la necesidad de contrarrestarlas para no perder
su posición. Guerras de precios y campañas de publicidad agresivas e
innovaciones sobre la calidad del servicio son los movimientos competitivos
que las empresas efectúan con el fin de incrementar su tasa de beneficios
Numerosas características son las que determinan el éxito frente a los
competidores, todas giran por supuesto alrededor del cliente, que es el que
en realidad influirá sobre el éxito o el fracaso de la actividad comercial. A
continuación se remarcan las más importantes:
- Calidad del producto ofrecido.
- Precios y presupuestos.
- Prestigio y ética profesional de la empresa.
- Creatividad y originalidad en la muestra de productos.
- Uso de las nuevas tecnologías e innovación.
39
- Métodos de trabajo.
- Capacidad de adaptación y flexibilidad con respecto al cliente.
- Publicidad de la empresa encargada de mostrar a través de internet y
anuncios publicitarios los productos.
Los competidores potenciales son todas aquellas empresas que se dedican a
la distribución de los productos de óptica, así como empresas dedicadas al
servicio de montaje, además de aquellas que no han entrado todavía en el
sector pero tienen potencial para pasar a ser los competidores directos.
La competencia en el sector es bastante amplia, podemos encontrar por una
parte los fabricantes de lentes oftalmicas: Essilor, Zeiss, Prats, Indo, Hoya…
Estas empresas se dedican a la fabricación de sus propias lentes, la
distribución de las mismas además de ofrecer un servicio de montaje.
Por otra parte encontramos los grandes fabricantes de lentes de contacto
como: Bausch&Lomb, Coopervision, Ciba, Alcon… De los que a su vez
seremos clientes y competencia. Lo mismo nos sucede con los principales
fabricantes de monturas: Luxottica, Safilo, Marcolin… Por ultimo y más
importante encontramos la competencia más similar a mi modelo de negocio,
los distribuidores multiproducto: Visionis, CIONE…
El objetivo principal de la empresa es abastecer a profesionales que busquen
tener acceso a todos los productos y fabricantes sin tener que realizar una
inversión elevada para obtener buenos márgenes de beneficio.
Los fabricantes citados con anterioridad basan su relación con los clientes en
mínimos de compra. Viendo el gran número de ellos que existen para un
pequeño comercio resulta imposible poder tener acceso a todos, ya que
debería de realizar una inversión demasiado grande y cargarse de un stock
sin saber si tendrá la salida comercial necesaria.
Por otra parte encontramos los distribuidores multimarca, de los cuales nos
diferenciaremos al no pedir una cuota anual para poder iniciar las compras y
ofreciendo además un servicio de taller completo.
40
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
El grado de amenaza dependerá de las dificultades que las empresas nuevas
encuentren para implantarse en el mercado, es decir las barreras de entrada.
Para el desarrollo de la actividad se necesita una inversión inicial
considerable, pero sin duda la barrera más importante de entrada al sector es
el conocimiento en necesario para entender el mercado y las necesidades de
una óptica.
En el caso de las barreras de salida a la actividad se observa que tienen una
intensidad baja. Tanto los productos como la aparatología tienen un mercado
de segunda mano interesante, además no hay demasiados problemas para
traspasar el negocio debido a que se observa una tendencia hacia el
envejecimiento de la población lo que augura un futuro prometedor.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
El interés principal de los clientes es conseguir unos precios lo más bajos
posible, y podrán lograrlo, en mayor o menor medida dependiendo del poder
de negociación que tengan.
Actualmente los clientes están mucho más informados que en épocas
anteriores de los productos que se ofrecen en cualquier tipo de mercado.
Herramientas como Internet han permitido un acceso fácil a cualquier tipo de
información. En el caso del sector de la óptica no es diferente, los
consumidores requieren cada vez de mayores conocimientos respecto a
todos los productos que se ofrecen. Por tanto exigencia de los profesionales
es cada vez mayor, ya que sus clientes están más informados y por tanto son
cada vez más exigentes, exigiendo mayor calidad y servicio.
La gran variedad que existe de empresas que ofrecen productos de óptica
hace que el poder de negociación de los clientes aumente, sin embargo no
ocurre lo mismo con los talleres de montaje donde presentan muchas menos
opciones de abastecimiento por parte del cliente.
41
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre las empresas
participantes en la actividad, amenazando con elevar los precios o
reduciendo la calidad de los productos o servicios, con la consiguiente
repercusión en la rentabilidad de la actividad o en la calidad que prestaran a
sus clientes. La actividad que se va a desarrollar dispone de tres grupos de
proveedores: lentes oftálmicas, lentes de contacto y monturas.
La amplia oferta de proveedores de lentes oftálmicas monofocales hace que
su poder de negociación sea bajo ya que los clientes tienen la posibilidad de
comprar a otras marcas sin ningún tipo de problema. Sin embargo los que
ofrecen servicio de lentes de contacto y monturas tienen un alto poder de
negociación. Ya que poseen un producto diferente y marcas comercialmente
consolidadas.
AMENAZAS DE SERVICIOS SUSTITUTIVOS
Un bien o servicio se considera sustitutivo de otro cuando aun no siendo de la
misma naturaleza, desempeña la misma función y satisface las mismas
necesidades que éste. La existencia de productos sustitutivos competentes
restará atractivo al producto generado así como a la actividad que lo
comercializa.
En los últimos años con el avance de las técnicas de cirugía refractiva y su
abaratamiento ha aumentado el numero de pacientes que se decantan por
esta opción a la hora de corregir su problema visual. Sin embargo aun existe
bastante recelo por parte de los consumidores a pasar por el quirófano para
corregir su error refractivo. Debido a entre otras cosas, a los casos de
problemas visuales que han aparecido, produciendo la desconfianza en estos
tratamientos.
42
4.5 POLÍTICA DE PRECIOS Y MARGEN DE BENEFICIOS
4.5.1 PRECIOS
El precio es uno de los elementos más importantes del marketing y tiene una
influencia directa sobre los beneficios que obtiene la empresa. Además, éste
no sólo define el margen que se obtiene por cada venta, sino que también es
determinante en la imagen que los clientes perciben del producto o servicio
que se ofrece.
Exiten numeroso factores que influirán en la fijación de los precios, entre ellos
destacan:
- El precio de adquisicion de las mercancías que se van a distribuir.
- El tipo de producto.
- La sensibilidad al precio del público al que se dirige.
- El posicionamiento del producto en el mercado.
- El precio de los productos sustitutivos.
Por otra parte, existen tres metodos para estrablecer la política de precios. A
continuacion se detallara en que consiste cada uno de ellos:
- Fijacion de los precios basado en los costes de obtención: Consiste en
añadir un margen a los costes unitarios. Ofreciendo la ventaja de que el
precio siempre sera mayor al coste de adquisición o producción.
- Fijación basada en la competencia: Se trata de analizar los precios de la
competencia para fija un precio inferior.
- Fijación de los precios badados en la demanda: Precios variables en función
de la oferta y demanda, ajustando el importe al que el cliente está dispuesto a
pagar.
En este caso y teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, la política de
precios que aplicará la empresa se caracterizará por ofrecer precios basados
43
en la competencia, pero al mismo tiempo éstos deberán de ser mayores a los
costes de producción y adquisición.
Una vez que la empresa esté en funcionamiento y se estudie la evolución de
las ventas se tomaran las decisiones para impulsar las ventas de aquellos
productos con baja comercialización.
A continuación se expondrá la tárifa de precios de servicios y productos:
SERVICIOS:
Montaje aro cerrado pasta/metal. 5 €
Montaje ranurado. 8 €
Montaje al aire. 11€
Montaje gafas de piscina. 15 €
Soldadura de acetato. 10 €
Soldadura de metal. 11 €
Emprotrado de charnela por calor o pernos. 8 € Tabla 7. Precios servicios taller.
PRODUCTOS:
En cuanto a la fijación de precios de lentes oftálmicas, lentes de contacto y
monturas nos basaremos como hemos dicho en la comparación de precios
de la competencia. Ofreciendo a nuestros clientes un 10% de descuento
sobre el precio que ofrecen los proveedores directamente.
4.5.2 MARGEN DE BENEFICIO
En este apartado se explicará de manera detallada los margenes de beneficio
de la empresa en función del producto.
- Lentes de contacto, este segmento es el que presenta el menor margen de
beneficio. Esto viene dado a que las empresas proveedoras no relacionan el
volumen de comprar del cliente con el precio que le ofrecen para las
empresas de distribución. Realizan controles trimestrales en los puntos
44
finales de venta para saber de donde proviene el artículo. Con el fin de evitar
que una óptica con contrato de exclusividad y que goce de un descuento
superior se dedide a la distribución al por mayor.
Se calcula que se tendrá un margen de beneficio entorno al 25% de la venta.
- Monturas, las empresas proveedoras de gafas si que marcan sus precios en
función al volumen de compra, con la contratacion inicialmente firmada se
garantizará un margen aproximado del 32% de la venta. Si en un futuro las
comprar aumentan se veria incrementado el margen.
- Lentes oftalmicas, es el producto que nos ofrece mayor margen rondando el
67%. Es devido a la gran inversión inicial que se realizará con la compra de
maquinaria, stock y a la poca capacidad de negociación del proveedor.
4.6 COMUNICACIÓN
Mediante la comunicación, la empresas tienen como objetivo darse a conocer
en el mercados, además de informar sobre las ventajas que ofrecen sus
productos y servicios con la intención de posicionarse como la alternativa que
mejor se adapta a las necesidades de los clientes.
Existen numerosas vías de comunicación y se debe elegir la combinación
que mejor se adapte a las necesidades. En este caso, debido a la reducida
dimensión del negocio y su limitada capacidad de inversión, habra una serie
de acciones comunicativas fuera de alcance.
En este caso, entre los medios seleccionados para realizar la campaña
publicitaria por parte de la empresa objeto de estudio estarán las revistas del
sector. Donde se incorporara un folleto externo en el reparto de las revistas
en el área que se quiere influenciar, ya que las revistas son de tirada nacional
y la empresa nace con un objetivo inicial menos pretensioso. De esta forma,
la empresa se dará a conocer entre los individuos que realmente importan, en
este caso profesionales de óptica.
45
Además, se creará una página web de la empresa, la cual tendrá como
principal propósito tener un presencia notoria y de calidad en internet. En ella
se informará sobre: la localizacion e información de contacto de la empresa;
los productos y servicios ofrecidos con sus caracteristicas, precios, fotos;
opiniones de los clientes; apartado de publicaciones, articulos y noticias del
sector. También se participará en las ferias del sector, dado que es una
oportunidad perfecta para una rápida inmersión en el mercado.
Por último se realizaran visitas a los establecimientos por parte del comercial,
entregando nuestro catalogo de productos y precios, para mostrar una
cercania a los posibles clientes.
4.7 PREVISIÓN DE VENTAS
A continuación se expone la estimación de ventas del primer año para cada
uno de los productos y servicios que se ofrecerán.
Lentes oftalmicas
Lentes de contacto Monturas Taller Total mensual
Enero 3500,00€ 4000,00€ 3000,00€ 4800,00€ 15300,00€ Febrero 3200,00€ 3800,00€ 2800,00€ 5000,00€ 14800,00€ Marzo 3500,00€ 4100,00€ 3200,00€ 4500,00€ 15300,00€ Abril 4000,00€ 3500,00€ 3500,00€ 4200,00€ 15200,00€ Mayo 4000,00€ 4200,00€ 4000,00€ 5000,00€ 17200,00€ Junio 4100,00€ 4200,00€ 4000,00€ 5000,00€ 17300,00€ Julio 4000,00€ 3500,00€ 3700,00€ 4200,00€ 15400,00€
Agosto 4300,00€ 3500,00€ 3700,00€ 4200,00€ 15700,00€ Septiembre 4100,00€ 4200,00€ 4000,00€ 5000,00€ 17300,00€
Octubre 3200,00€ 4000,00€ 2800,00€ 5000,00€ 15000,00€ Noviembre 3800,00€ 4100,00€ 4000,00€ 5100,00€ 17100,00€ Diciembre 4000,00€ 4200,00€ 4000,00€ 4700,00€ 16900,00€
Total 45700,00€ 47300,00€ 42700,00€ 56700,00€ 192500,00€ Tabla 8. Previsión de ventas.
4.8 ANÁLISIS DAFO
El análisi DAFO es una herrmienta analítica que permite conocer el entorno
del mercado actual y las previsiones de futura evolucón. Obteniendo una
visión interna y externa de la actividad respecto al mercado objetivo.
A continuación se desarrollarán las caracteristicas que recogen cada uno de
los aspectos del estudio DAFO.
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AMENAZAS: factores del entono que pueden afectar a los resultados de la
empresa de forma negativa.
Coyuntura económica: Actualmente, la econimía se situa en la fase basa
del ciclo económico con la contracción del PIB y del IPC, el aumento de a
tasa de desempleados, menor renta disponible de las familias y mayor
ahorro. Por tanto se vera disminuido el gasto en servicios ópticos.
Mala imagen del sector: La política de venta barata que se ha desarrollado
los últimos años del sector han generado un cambio de percepción de la
profesionalidad de los ópticos. Provocando que los consumidores opten por
vías de compra alternativas.
Poder multinacionales: La presencia de grandes empresas en el sector es
cada vez más notorio, estas poseen vias propias de negociación con los
proveedores con lo cual hace impensable mantener una relación comercial
con éstas.
OPORTUNIDADES: circunstancias externas que pueden explotarse para
mejorar los resultados.
Tendencias de consumo: El carácter consumistas de gran parte de la
población y los cambios frenéticos de la moda actual. Generan la necesidad
de renovar las gafas con más frequencia.
Nuevos segmentos del mercado: El desarrollo de estos últimos años en las
las lentes de contacto multifocales abre un nuevo segmento de población
candidata al uso de lentillas.
DEBILIDADES: son los factores internos que podrían dificultar a la empresa
conseguir sus objetivos.
Empresa de nueva creación: El hecho de ser una nueva empresa supone
que se necesite tiempo e inversión para ser conocidos en el sector.
Caducidad del stock: Los cambios radicales que produce la moda puede
ocasionar el estancamiento de las monturas, aunque los proveedores nos
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ofrecen el cambio del producto sin salida, habra que barajar la posibilidad de
vender liquidaciones.
Imprevisto productivos: Al disponer solo de una biseladora automática si
esta se estropea y permanece por un tiempo prolongado parada puede
ocasionar grandes deficiencias en las producción al igual que afectar a la
imagen de la empresa.
FORTALEZAS: aspectos internos que puede ayudar a la empresa a alcanzar
sus metas.
Servicio integral: El hecho de que la empresa sea capaz ofertar la mayoria
de servicios necesarios para una óptica nos ayudara a situarnos en una
posición privilegiada respecto a la competencia.
Política de precios: El hecho de ofrecer precios más económicos que la
compentencia aumentara el interes de los clientes.
Política de ventas: A diferencia de los proveedores de monturas no
tendremos un mínimo de compra lo cual incitara a los clientes a trabajar con
nosotros.
5. PLAN DE PRODUCCIÓN
5.1. INTRODUCCIÓN
En este capítulo se tratarán los aspectos relacionados con el núcleo de
operaciones requeridas para el desarrollo de la actividad comercial, tales
como el proceso de adquisición de los productos o los relacionados con la
realización de las ventas. Por otra parte, se detallará la localización del
negocio así como la distribución que tendrá en sus distintos espacios.
Cerrando con el equipamiento necesario para cada actividad.
Finalmente se detallará la cartera de productos y servicios, focalizando en
aquellos más interesantes, es decir los productos y servicios de los que se
espera obtener mayor rentabilidad.
48
5.2. PROCESOS Y OPERACIONES
Para llevar a cabo su actividad, la empresa dispondrá de una tienda virtual
dónde a través de listas de precios y catálogos, los usuarios podrán hacer
sus pedidos en función de sus necesidades.
La actividad empresarial que se llevará a cabo en la empresa está compuesta
por diferentes tareas necesarias para su correcto funcionamiento.
A continuación se explican aquellas más importantes:
- Elección de proveedores
Como distribuidor inicial de lentes oftálmicas monofocales he elegido INDO
Optical, como proveedores de monturas, lentes de contacto y soluciones de
mantenimiento trabajaremos con: Luxottica, Marcolin, Safilo, Bausch & Lomb
y Cooper VIsion.
- Adquisición de mercancías
Mensualmente se hará un pedido a los proveedores que enviarán al almacén.
Estos pedidos se realizarán de forma informatizada utilizando el software que
éstos proporcionen. Por supuesto también se podrán realizar pedidos en
espacio de tiempo más reducido, pero el objetivo será realizar los pedidos
mensualmente con el fin de que sean de mayor volumen, lo que implica tener
gastos de envió más económicos.
La empresa hará el recuento de las ventas diarias con la intención de tener
controlado el stock para hacer el pedido a final de mes o en caso necesario,
realizar algún pedido de emergencia.
Como en la mayoría de contratos de distribución, habrá un pedido mínimo
que se deberá respetar. Siempre buscando cumplir los objetivos de los
proveedores para optar a posibles descuentos por compra.
Con el paso del tiempo y conforme se gane experiencia, las estimaciones
respecto a la demanda de cada producto se irán precisando y con ello se
mejorará la rotación de la mercancía viéndose reducidas las inversiones en
stock.
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Para los pedidos de lentes de contacto y monturas solo se dispondrá de stock
de lentes cosméticas, el resto se adquirirán de manera diaria a medida que
los clientes vayan realizando los pedidos.
En el momento que dispongamos de un historial de compras iremos
adquiriendo lentes de contacto esféricas y monturas en stock para así
aumentar márgenes y disminuir los plazos de entrega.
- Pagos
Los proveedores ofrecen diferentes sistemas de pagos, existe la opción de
pago en tres giros donde se abonaria la compra en los proximos tres meses.
La mayoría de empresas ofrecen bonificaciones por pronto pago de un 2-3%
de descuento, por tanto optariamos por este último sistema para aumentar
nuestro margen. Siempre sabiendo que para momentos de poca liquidez
existe la otra posibilidad.
- Proceso de venta
Los clientes realizarán las compras en la tienda on-line. Además tal y como
es habitual hoy en día en cualquier tipo de establecimiento comercial podrán
ponerse en contacto con la empresa a través de Internet, teléfono o mail.
Se seguirán los siguientes procedimientos:
Identificación: Para poder acceder a la cartera de productos se procederá a
identificarse en el sistema mediante el cumplimiento de un formulario. El
formulario sólo será necesario rellenarlo una vez, ya que para futuras
compras bastará con identificarse con su nombre de usuario y contraseña.
Selección: El cliente deberá elegir el producto, conociendo de antemano las
características, el precio del mismo y el plazo de entrega aproximado.
Compra: Cuando el cliente tenga decidido aquello que quiera adquirir y haya
sido debidamente identificado, procederá a realizar la compra, pagando en 15
o 30 días.
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Tras estos tres pasos, el cliente ya habrá realizado la compra. En este
momento la empresa generará un documento electrónico de confirmación de
la operación que podrá visualizar en pantalla y que además será enviado al
correo electrónico del cliente.
- Funcionamiento del taller
Los clientes que soliciten servicios de taller podrán descargarse en la página
web una plantilla a rellenar con la que trabajaremos, la cual deberán adjuntar
en el envío indicando todos los datos de montaje al igual que el tipo de
reparación que soliciten.
El proceso de montaje y reparación constará de las siguientes fases:
1.Recepción de la mercancía.
2.Elaboración del montaje o reparación.
3.Control de calidad.
4.Empaquetado para la distribución.
El plazo de entrega será de 24 a 48 horas desde la recepción del pedido.
Siempre teniendo en cuenta que hay reparaciones que necesitan un plazo de
realización de 12 a 24 horas (soldaduras de acetato).
- Distribución
La mercancía será enviada a través de una empresa de distribución de
paquetería, en este caso se ha elegido Correo Express. Se ha elegido por
ofrecer un precio competitivo y un programa de repartos que garantiza la
entrega del paquete al día siguiente de la recogida antes de las 12 del medio
día. El coste del transporte será abonado por parte del cliente, siempre que el
pedido no supere los 50 euros.
- Servicio postventa
Éste será uno de los puntos fuertes que harán diferenciarse de la
competencia, siempre se estará dispuesto a ofrecerle colaboración al cliente.
Se implantará una relación de “feedback” con los clientes haciendo un
51
seguimiento continuo de las ventas y se les asesorará cuando sea necesario.
Además se intermediará entre el profesional y fabricante en caso de
problemas o garantías.
- Control
Se llevará a cabo un control minucioso sobre todas las operaciones con el
objetivo de identificar posibles deficiencias en el sistema a través de una
evaluación mensual de la calidad del servicio.
- Seguimiento del mercado
Se deberá estar al día en todas las novedades del sector y aprovechar las
oportunidades que ofrece el mercado. Por tanto, se asistirá a congresos y
ferias del sector, además se mantendrá en contacto con los fabricantes para
que aporten información sobre nuevas tendencias.
- Ampliación de mercado
Se visitarán a las ópticas con regularidad para ofrecer los productos,
servicios, novedades, ofertas, etc.
5.3 LOCALIZACIÓN
La elección de la localización de una empresa es siempre una decisión
importante a la hora de establecer un negocio, ya que de esto depende en
mayor o menor medida el éxito del negocio.
En este caso se ha decidido la ubicación del polígono industrial de Santa
coloma de gramanet. Cuatro son los factores que se deben tener en cuenta
en la elección de la localización de una empresa de nueva creación:
- Proximidad a los clientes: nuestra zona de comercialización inicial
será el área metropolitana de Barcelona, Sabadell, Badalona, Mataró y el
resto de poblaciones más pequeñas comprendidas en este espacio. Por tanto
nos encontramos con una situación geográfica excelente para la distribución.
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- Proximidad de mano de obra: al estar próximo a un núcleo urbano no
tendremos ninguna dificultad para encontrar trabajadores cualificados.
- Proximidad a los proveedores: la mayor parte de los proveedores con
los que trabajaremos se encuentran también situados en el área
metropolitana de Barcelona.
- Factores jurídicos: los impuestos que se exigirán en Santa coloma de
gramanet serán similares a las de cualquier município, por lo que no se han
tenido en cuenta a la hora de elegir la localización.
5.4 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
En la distribución del local tenemos que tener en cuenta diferentes
parámetros para poder llevar a cabo el conjunto de actividades a realizar y
cumplir las normativas establecidas. Por tanto necesitaremos:
- Taller de montaje
En esta sala desarrollaremos por completo todos los servicios de taller a
realizar. Necesitaremos espacio para el almacenaje de los encargos, mesas
para las diferentes maquinarias.
- Almacén
Este área se desarollará todo el proceso de almacenaje y distribución de los
productos. Por tanto deberá disponer de mesas de trabajo para la
preparación de los pedidos como un sistema de estanterías que permita tener
el stock ordenado de tal manera que facilite su búsqueda.
- Área de oficina
Este espacio estará destinado a todos los tramites de administración de la
empresa, así como a todas las interacciones con los diferentes clientes y
proveedores.
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- Baños
Se dispondrá de las instalaciones necesarias básicas para los empleados.
- Sala de descanso/comedor.
Los empleados tendrán a su disposición una sala para comer, descansar…
Se les proporcionara una maquina de café, un frigorífico y un microondas
además de unas instalaciones confortables para su descanso.
5.5 MAQUINARIA, SOFTWARE Y EQUIPAMIENTO
Para realizar las tareas anteriormente citadas de manera eficiente
necesitaremos un equipamiento apropiado a nuestro servicio, este se puede
clasificar de la siguiente manera:
- Software:
En el mercado podemos encontrar diferentes programas para empresas de
distribución; los cuales gestionan los pedidos, actualizan el stock
instantáneamente y permiten llevar la contabilidad de la empresa.
Solicitaremos a la empresa contratada el diseño y mantenimiento de una
página web asociada al sistema informático, para así poder ofrecer a
nuestros clientes información a tiempo real de nuestro stock.
- Material de oficina:
La empresa necesita tres ordenadores, dos de ellos situados en el área de
oficinas y el ultimo en el almacén, una impresora multifunción además de
unos lectores de códigos de barras para poder realizar la actualización
automática del stock.
- Maquinaria de taller:
Este equipamiento requiere la mayor inversión económica, tras comparar los
diferentes distribuidores de maquinaria me he decantado por INDO Optical y
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TOPCON. Ya que ofrecen maquinaria de segunda mano a un buen precio
dando una garantía y mantenimiento gratuito los primeros 3 años.
El equipamiento elegido es:
PROXIMA, una biseladora automática de ultima generación que permite
realizar todo tipo de montajes.
COMBIPROX, frontofocómetro y bloqueador automático que permite la
conexión de hasta tres biseladoras.
FRONTAL III, biseladora manual.
CL 300, Frontofocómetro computerizado de última generación.
GFC, calentador de gafas por aire.
También necesitaremos un conjunto de alicates, destornilladores, soplete y
pinza térmica.
6. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
6.1 NÚMERO DE EMPLEADOS
La determinación del numero de empleados necesarios para la empresa,
vendrá dada por la previsión de ventas hecha con anterioridad. Con el fin de
poder cumplir los objetivos establecidos se necesitarán tres personas a
tiempo completo.
6.2 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
La estructura organizativa adoptada por la empresa será lineal, es la forma
más simple y presenta las siguientes ventajas e inconvenientes:
No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la
rapidez de acción. Se crea una firme disciplina: cada jefe adquiere toda la
autoridad ya que para sus subordinados es el único que la posee.
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Por otra parte, se carece de especialización. No hay flexibilidad para futuras
expansiones. Es muy difícil capacitar un jefe para abarcar todos los aspectos
que debe coordinar. Se propicia la arbitrariedad del jefe.
Figura 1. Organigrama de la empresa.
6.3 DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
Establecer unas funciones específicas al igual que las tareas concretas que
conlleva cada función son de vital importancia para el correcto
funcionamiento de la empresa, evitando así duplicidades y facilitando a las
personas responsables el control de las mismas. Se repartirán las funciones
de la siguiente manera:
- Gerente
Éste se ocupará de las tareas administrativas, que consistirán en llevar al día
los estados contables de la empresa, gestionar los recursos humanos y
estudiar los aspectos fiscales de la empresa. También desarrollará las
Gerente
Encargado de taller
Mozo de almacén
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acciones de marketing y se hará cargo del pago a los proveedores,
negociando con ellos los plazos y las distintas alternativas de distribución.
Se encargara del servicio post venta, además representará a la empresa
frente a terceros en las acciones y decisiones más determinantes.
- Encargado de taller
Las funciones de éste dentro de la empresa serán gestión stock de lentes
oftálmicas, desarrollo integro de las tareas de taller. Supervisar y ayudar
cuando sea necesario al mozo de almacén en los pedidos y repartos.
- Mozo de almacén
Éste será el responsable de la gestión de pedidos a los diferentes
proveedores, así como la recepción y envío de los productos.
6.4 DESCRIPCIÓN DE LOS PERFILES DE LOS PUESTOS
Una selección de personal competente y adecuada para cada uno de los
puestos de trabajo de una organización es básico para su productividad.
El gerente que en este caso será un graduado en Óptica y Optometría por la
Universidad Politécnica de Cataluña, con años de experiencia en sector.
Serán necesarias unas aptitudes comerciales excelentes para mantener la
mejor relación posible con los clientes y proveedores, al igual que una
capacidad de liderazgo para afrontar las diferentes coyunturas que surjan en
la empresa. El encargado de taller deberá mostrar una implicación y
responsabilidad de mando para lo cual requerirá un alto contenido intelectual
e interrelación humana. Además será necesario una titulación de Técnico
Superior de Óptica de anteojería.
El mozo de almacén, no tendrá una formación especifica, pero deberá
mostrar interés en adquirir los conocimientos adecuados y aptitudes prácticas
para el desarrollo de la actividad.
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6.5 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
El proceso de selección empezará con una primera fase donde se
preseleccionaran las solicitudes de trabajo de los aspirantes a través de su
currículum vitae. En la segunda fase se realizarán entrevistas personales a
los elegidos. Se proseguirá con una tercera fase en la que aquellos
considerados aptos realizarán un test práctico para observar sus habilidades
y capacidades.
Como el perfil del trabajador es bastante específico se acudirá a la bolsa de
trabajo del I.E.S Joan Brossa, donde se cursa el C.F.G.S. de Óptica de
anteojería.
6.6 CÁLCULO COSTES SALARIALES
Para calcular la retribución de cada puesto nos basaremos en los sueldos
establecidos por el convenio de óptica de la provincia de Barcelona de 2014.
Puesto de trabajo Retribución mensual neta Tipo de contrato
Gerente 1743,78 € Indefinido
Encargado de taller 1516,06 € Indefinido
Mozo de almacén 881,82 € Indefinido Tabla 9. Salarios empleados.
7. ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO
En este apartado se recopilarán todos los estudios necesarios para garantizar
la sostenibilidad económica de le empresa. Se calculara la necesidad de
inversión inicial, resultados a tres años, presupuesto de tesorería, balance de
situación a final de cada año y para finalizar un análisis mediante ratios.
En nuestro caso al disponer de dinero líquido se omitirá el análisis de
financiación de inversiones.
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7.1.CÁLCULO DE NECESIDADES DE INVERSIÓN.
La inversión inicial de una empresa se conoce como Activo de la empresa,
éste recoge los bienes y derechos necesarios para el inicio de la actividad.
Como podemos observa en la tabla(5) el capital de inversión inicial es
bastante elevado, pero en los dos siguientes años se reduce
considerablemente al no tener gastos de activo no corriente, aunque si la
empresa continua continuase el mismo proceso de expansión se debería
volver a invertir capital.
Tabla 10. Inversión inicial.
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7.2. CUENTA DE RESULTADOS PARA LOS PRÓXIMOS TRES AÑOS
Para cuantificar los ingresos de una empresa de nueva apertura es necesario
hacer un valoración a tres años vista de todos los ingresos y gastos
generados por la actividad de la misma. Un estudio de un solo año puede
resultar muy engañoso.
Como podemos ver en la tabla(6) los beneficios finales, resaltados en verde,
aumentan considerablemente una vez pasado el primer año, esto es debido
al gran desembolso inicial que se hace en maquinaria. El punto positivo es
que despues del gran capital invertido la empresa genera beneficios desde el
primer año.
7.3. PRESUPUESTO DE TESORERÍA
La tesorería mide el flujo de dinero en la empresa, es decir, entradas y
salidas. La capacidad de un negocio para hacer frete a los pagos se conocer
como liquidez.
Tabla 11. Resultados a tres años.
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Éste es uno de los problemas más importantes que presentan las empresas
de distribución. Para no encontrarnos con problemas de liquidez se a optado
por tener unas política de cobros a mes pasado. Al igual sucede para los
pagos, la empresa abonará a los proveedores al inicio del mes siguiente.
A continuación se desarrollaran los distintos presupuestos para el cálculo de
la liquidez de la empresa:
Tabla 12. Presupuesto de ventas desglosado para el primer año.
Tabla 13. Presupuesto de compras desglosado para el primer año.
En las tablas (7 y 8) observamos la politica de cobros y pagos a mes pasado que comentamos con anterioridad, quedando pendiente por cobrar la facturación del mes de diciembre para el año siguiente. Lo mismo ocurre con el pago a los proveedores quedan pendientes las facturas de diciembre para enero del año siguiente.
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En la tabla (11) vemos que el primer trimestre sale a devolver como era de
esperar debido a la gran inversion que se realizo en maquinaria y demas
inmobilizado. Pero no lo incluimos en la parte de cobros ya que se ha optado
por el cierre anual.
Tabla 14. Presupuesto de gastos variables desglosado para el primer año.
Tabla 15. Presupuesto de gastos fijos desglosados para el primer año.
Tabla 16.Presupuesto de IVA desglosado para el primer año.
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Observaremos como la empresa no tiene problemas de liquidez durante el
primer año, aunque hay que remarcar el saldo final del segundo mes por ser
demasiado bajo. Vease tabla (12).
Como vemos la empresa presenta una liquidez excelente y un incremento de
saldos importante en el periodo de tres años. Lo que augura una evolución
óptima y una posible expansion de la misma.
7.4 BALANCE DE SITUACIÓN DE LOS PRIMEROS TRES AÑOS
El balance de situación también llamado estado de situación provisional,
representa el estado financiero de una empresa en un momento determinado,
generalmente a 31 de diciembre de cada año. Para poder reflejar dicho
estado, el balance muestra contablemente el activo, el pasivo y el patrimonio
neto.
Tabla 17. Presupuesto de tesorería desglosada para el primer año.
Table 18. Presupuesto de tesorería para los tres años.
63
Tabla 19. Balance de situación tres primeros años.
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Como se puede observar en la tabla (14), el activo no corriente se reduce
drasticamente una vez pasado el primer año, esto es debido a que la
empresa se dedica a la distribución mayormente. La amortización de la
maquinaria y mobiliario se realizará en un periodo de 10 años, la de equipos
informáticos y software se realizara a 5 años y en l caso de los utensilios en 4
años, tal y como establece el Plan General Contable.
Por lo que se refiere al activo corriente, destaca el aumento de las existencias
a lo largo de los años. Al aumentar las ventas aumentan las compras.
Finalmente en cuanto al patrimonio neto se puede observar el incremento
que tiene en solo tres años, generando un estado de liquidez excelente.
7.5 BALANCE MEDIANTE RATIOS.
Los ratios o indicadores financiero, son índices numéricos que permiten medir
los aspectos favorables y desfavorables de la situación económica y
financiera de la empresa.
A continiación serán analizados los principales ratios con la finalidad de
realizar un estudio más completo de la situacion de la empresa.
Rentabilidad económica.
(Beneficios antes de liquidar impuestos/ Activo total) x 100
La empresa presenta una rentabilidad económica del 15,59% lo que significa
que por cada 100 euros invertidos se ha obtenido un beneficio de 15,59
euros. Para ser una empresa de nueva creación se encuentra muy por
encima de las espectativas iniciales.
Rentabilidad financiera.
(Beneficio neto/ Fondo propios) x 100
El resultado tambien es mejor de lo esperado dando una rentabilidad
financiera del 20,89% lo que se traduce en 20,89 euros de beneficio por cada
100 euros de recursos propio inventidos
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Punto de equilibrio
Costes fijos / (Costes variables / Ventas)
El punto de equilibrio de la empresa para poder mantenerse es de 107453€,
muy por debajo de los resultados obtenidos.
Podemos extraer de los datos que la empresa sera altamente viable y que se
recuperará la inversion inicial en un periodo corto de tiempo.
8. CONCLUSIÓNES
El sector de la óptica se encuentra en un proceso de cambio, al igual que
toda la economía española, en este momento parece que el país empieza a
recomponerse de la gran estafa sufrida por parte de los bancos y fondos de
inversión. Esta reconstrucción se está llevando a cabo a costa de la clase
trabajadora del país, a base de reducciones y recortes en necesidades
básicas.
Hay un dicho popular “los cambios son sinónimos de opotunidades”, este es
el objetivo principal del proyecto realizado. Comprobar la viabilidad de una
nueva empresa de distribución para ópticas del área metropolitana de
Barcelona.
Empezamos por la constitución de ésta, bastante más agilizado gracias a
internet y a la adaptación de las instituciones en los últimos años, sigue
siendo un proceso muy tedioso repleto de formularios y normativas.
Seguido realizamos un plan de marketing, uno de los apartados más
importantes del plan de viabilidad. La correcta elección de los productos,
proveedores, la política de precios y la comunicación con los clientes son de
vital importancia para el éxito de la empresa. Los análisis PEST, PORTER y
DAFO permiten trabajar un correcto desarrollo de la imagen y
posicionamiento de ésta. Como empresa de distribución para ópticas hemos
de saber cuales son las necesidades de éstas, lo que significa saber los
intereses de sus clientes. La demanda actual de precios bajos por parte de
66
los clientes finales y la volatilidad de la moda, crean la necesidad a las
ópticas de buscar proveedores más economicos con una cartera de
productos amplia sin mínimo de compras.
El plan de producción y recursos humanos permite ser consciente a la hora
de ajustar al máximo las necesidades para poder llevar a cabo la actividad de
la empresa. Lo que repercutirá de manera directa en el cápital para la puesta
en marcha.
Por último el analisis económico financiero resulta muy positivo, indicando
que la empresa será rentable desde el primer año, nos permitirá recuperar la
inversión en menos de de 5 años sobradamente. Por otro lado ha permitido
observar que el punto más delicado para la empresa sera la liquidez en el
primer trimestre.
Por tanto podemos concluir que el proyecto es viable y que los cambios
pueden ser una oportunidad de mejora, “Adaptarse o morir” dijo Darwin.
67
9. BIBLIOGRAFÍA
- Asencio, E.. Cómo crear tu nueva empresa para sobrevivir a la Crisis. 2008
Editorial Paraningo. Madrid
- Amat Salas, O.. Análisis Económico-Financiero. 2004. Ediciones Gestión
2000. Barcelona.
- Bauch & Lomb.. Catalogo de lentes de contacto 2015.
- CooperVision.. Catalogo de lentes de contacto 2014.
- Dalmau, J. I.. Competencia y estrategia. 2007. Editorial Universidad
Politécnica de Valencia. Valencia.
- Datosmacro.com. PIB España. http://www.datosmacro.com/pib/espana
- FEDAO.. El libro blanco de la visión en España. 2013
- Generalitat de Catalunya, Departament d’empresa i ocupació. Serveis
Territorials.. Butlletí Oficial de la Província de Barcelona, Dilluns, 27 de gener
de 2014. Barcelona
- Generalitat de Catalunya, Departament de Salut.. Plan de salud de Cataluña
2011-2015. Febrero 2012. Barcelona.
- Generalitat de Catalunya, Departament d’empresa i ocupació.. Guia de
trámites y fórmas jurídicas. 29, julio, 2014. Barcelona.
- INE.. Encuesta de población activa.
http://www.ine.es/dyngs/INEbase/es/operacion.htm?c=Estadistica_C&cid=125
4736176918&menu=ultiDatos&idp=1254735976595
- INDO Optical.. Catalogo General de lentes 2015
- Staton, W.,Etzel, M.J., Walket, B.J.. Fundamentos de marketing. 2004.
Editorial Mc Graw Hill. Méjico.
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ANEXO
Protección de datos
Conforme el apartado de principios de protección de datos de carácter
personal de la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de Diciembre.
Yo, Ismael Calderón Broncano, he cumplido los siguientes requisitos:
1. Los datos de carácter personal sólo se podrán recoger para su tratamiento,
así como someterlos a dicho tratamiento, cuando sean adecuados,
pertinentes y no excesivos en relación con el ámbito y las finalidades
determinadas, explícitas y legítimas para las que se hayan obtenido.
2. Los datos de carácter personal objeto de tratamiento no podrán usarse
para finalidades incompatibles con aquellas para las que los datos hubieran
sido recogidos. No se considerará incompatible el tratamiento posterior de
éstos con fines históricos, estadísticos o científicos.
3. Los datos de carácter personal serán exactos y puestos al día de forma
que respondan con veracidad a la situación actual.
4. Si los datos de carácter personal registrados resultaran ser inexactos, en
todo o en parte, o incompletos, serán cancelados y sustituidos de oficio por
los correspondientes datos rectificados o completados, sin perjuicio de las
facultades que a los afectados reconoce el artículo 16.
5. Los datos de carácter personal serán cancelados cuando hayan dejado de
ser necesarios o pertinentes para la finalidad para la cual hubieran sido
recabados o registrados.
No serán conservados en forma que permita la identificación del interesado
durante un período superior al necesario para los fines en base a los cuales
hubieran sido recabados o registrados.
Reglamentariamente se determinará el procedimiento por el que, por
excepción, atendidos los valores históricos, estadísticos o científicos de
acuerdo con la legislación específica, se decida el mantenimiento íntegro de
determinados datos.
69
6. Los datos de carácter personal serán almacenados de forma que permitan
el ejercicio del derecho de acceso, salvo que sean legalmente cancelados.
7. Se prohíbe la recogida de datos por medios fraudulentos, desleales o
ilícitos.
70
