Embed Size (px)
Citation preview
APLICAÇÃO DO MODELO BALANCED SCORECARD: estudo de caso de uma
empresa de comércio de combustíveis
APPLICATION OF THE MODEL BALANCED SCORECARD: a case study of a trading
company fuels
Flávio Roberto Evangelista de Andrade1
Marcus Vinicius Pereira de Oliveira2
José Rubens dos Santos 3
Rinaldo Ribeiro Moraes4
RESUMO
O estudo inicia-se ao apresentar um breve histórico de uma empresa que comercializa combustíveis na cidade de
São Luís, estado do Maranhão, bem como a aplicação da ferramenta de gestão estratégica Balanced Scorecard
destacando-se em seu referencial teórico seus principais conceitos, objetivos, características e as quatro
perspectivas constantes neste estudo que objetiva uma proposta de melhorias nos processos e nos resultados da empresa Comércio de Combustíveis Itacollomy Ltda, com nome fantasia Posto Tacoll. Os procedimentos
metodológicos envolvem o estudo de caso que permite uma pesquisa quanti-qualitativa, descritiva e explicativa
apresentando-se uma análise SWOT desenvolvida com a finalidade de avaliar sistematicamente as forças e
fraquezas, oportunidades e ameaças da empresa que permitirá aos gestores aplicar estratégias viáveis a partir
dessa análise dos ambientes internos e externos. Destaca-se ainda neste artigo objetivos, mapa estratégico
posicionamento estratégico. Este estudo se justifica por apresentar subsídios na área da Gestão Estratégica que
são importantes na aquisição de resultados positivos e por desenvolver estratégias viáveis em organizações do
mesmo ramo de atividade do comércio de combustíveis. Recomenda-se esta pesquisa a todos os profissionais da
área de administração e outras áreas afins para que sirva de modelo para futuros estudos que envolvam este tipo
de organização.
Palavras-chaves: Análise SWOT; Comércio de combustíveis; Estratégias; Mapa estratégico. Posicionamento estratégico.
1 Graduado em Administração, Especialista em Administração Pública e pesquisador ad hoc em Educação à
Distância pela Universidade Estadual do Maranhão; Mestrando Profissional em Gestão Estratégica de Pessoas
pela UNICSUL – SP e Pós-graduando em Gestão Empresarial pela Universidade Lusófona de Humanidades e
Tecnologias. E-mail: [email protected].
2 Graduado em Agronomia Bachalerado pela Universidade Estadual do Maranhão (1989) e graduação em
Ciências Contábeis pela Universidade Federal do Maranhão (2001). Professor das disciplinas Contabilidade
Gerencial, Contabilidade Tributária e Contabilidade do Agronegócio. Pós-graduado em Gestão Publica e
Direito Tributário. e Pós-graduando em Gestão Empresarial pela Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias.
3 Aluno do módulo da disciplina Gestão da Inovação da Especialização em Gestão Empresarial, com acesso ao
Mestrado, da Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologia. Graduado em Administração de Empresas
pela UNDB. [email protected] 4 Administrador, Economista e Contador com Doutorado em Desenvolvimento Socioambiental pela
Universidade Federal do Pará - Núcleo de Altos Estudos Amazônicos (NAEA/UFPA). É consultor
organizacional da empresa Portal dos Gestores. Professor Orientador da disciplina Estratégia Empresarial do
Instituto Superior de Educação Continuada (ISEC)/ULHT. [email protected].
ABSTRACT
The study begins by presenting a brief history of a company that sells fuel in São Luís, Maranhão state, and the
application of strategic management tool Balanced Scorecard highlighting in its theoretical its key concepts,
objectives, characteristics and the four perspectives in this study contained a proposal that aims to process
improvements and business results Itacollomy Trade fuels Ltd., with fancy name Tacoll Tour. The
methodological procedures involving the case study that enables a quantitative and qualitative research,
descriptive and explanatory presenting a SWOT analysis developed in order to systematically assess the
strengths and weaknesses, opportunities and threats of the company that will enable managers to implement
viable strategies from this analysis of the internal and external environments. Note also this article objectives, strategic map strategic positioning. This study is justified by present subsidies in the field of strategic
management that are important in the acquisition of positive results and develop viable strategies for
organizations in the same industry trade fuels. Recommends this search to all professionals in the field of
administration and other related fields to serve as a model for future studies involving this type of organization.
Keywords: SWOT Analysis; Trade in fuels; Strategies, Strategy Map. Strategic positioning.
1 INTRODUÇÃO
O mercado de combustíveis é um mercado muito expansivo já que a demanda é
considerada positiva, crescente, tanto isso se confirma quando se retrata o comércio
internacional ou comércio exterior como troca de bens e serviços com poucos produtores, mas que
disseminam seus produtos/serviços através de fronteiras internacionais. Este tipo de comércio
denota o avanço que o comércio globalizado pode ser relacionado como este fenômeno, assim, o
mercado que comercializa petróleo se torna um mercado cartelizado ou com elevada probabilidade
de cartelização.
As empresas que comercializam combustíveis, no caso, um posto de venda de
combustíveis são bastante visadas para não praticar os mesmos preços de mercado já que
como se retratou, são passíveis de cartelização.
A empresa objeto deste estudo de caso trata-se de uma empresa que comercializa
combustíveis e por ser uma organização com políticas de comprometimento, não aceitou que
colocasse o seu nome fantasia ou razão social para não comprometer seus objetivos e suas
estratégias, todavia isso nada empatou de realizar a coleta de dados e informações que
serviram para a montagem dos elementos estratégicos apresentados neste artigo.
O trabalho apresentado baseia-se no estudo de caso empresarial com aplicação da
ferramenta Balanced Scorecard e de uma análise SWOT para colocar em evidência os pontos
fortes e fracos e as oportunidades e ameaças desse tipo de organização ajudando também aos
gestores da empresa a partir da análise realizada detectar as possíveis estratégias em face do
que apresenta o ambiente interno e externo.
O estudo se justifica pela importância da aplicação de ferramentas da gestão
estratégica em organizações modernas, que a partir da apresentação da análise SWOT e do
Balanced Scorecard desenvolvido pelos autores ajudou a destacar um referencial teórico bem
construído, principalmente por bordar o planejamento estratégico. Apresenta-se também o
mapa estratégico e o painel estratégico do negócio como instrumentos importantes para o
alcance dos objetivos organizacionais.
No desenvolvimento do presente artigo aborda-se uma breve origem da estratégia, os
níveis e os tipos de estratégia, os processos constituintes do planejamento estratégico e as
análises estratégicas pertinentes ao estudo que apresentam informações sobre a empresa
pesquisada.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 BREVE ORIGEM DA ESTRATÉGIA
A partir da ideia de Maximiano (2006, p. 230) compreende-se a sua origem “[...] a
palavra estratégia é herdada dos gregos, que a usavam para designar a arte dos generais.
Estrategos eram os comandantes supremos escolhidos para planejar e fazer a guerra”.
Os executivos pioneiros na aplicação da estratégia foram Pierre du Pont e Alfred
Sloan, que utilizaram o que mais tarde viria a ser conhecido como administração estratégica.
Dessa forma, Sloan reconheceu a necessidade de estratégia, a qual denominou de política de
negócios e manteve-a separada das operações rotineiras.
Chandler pesquisou e estudou sobre as experiências nas organizações de Du Pont e
Sloan. Ele foi considerado o primeiro pesquisador da estratégia empresarial. Chandler em
meados de 1962 publicou o livro: “Estratégia e Estrutura”, apresentando como definição de
estratégia: a determinação das metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e a
adoção de ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos.
Foi no ano de 1965, que H. Igor Ansoff acompanhando o mesmo pensamento de
Chandler que muito o influenciou nos estudos sobre estrtégia, publicou o livro Estratégia
coorporativa, o primeiro livro acadêmico sobre estratégia, apresentando sua noção de um
processo de formular objetivos e estratégias com base na análise de oportunidades do
ambiente.
Na década de 1960 iniciou-se a transição do conceito, de políticas de negócio para
planejamento de longo prazo evoluindo para estratégia corporativa e vindo a ser considerado
o planejamento estratégico. Já nos fins de 1970 o conceito de administração estratégica
consolidou-se como o processo que compreende o planejamento estratégico e a
implementação da estratégia.
Os estudos na área da estratégia serviram para mostrar o impacto das decisões
empresariais para a organização, destacando-se as de longo prazo e que afetam a natureza e as
características das empresas no sentido de garantir o alcance de seus objetivos.
Apresenta Tubino (2000, p. 33) uma ideia sobre o planejamento estratégico: “[...] o
planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos
nas tomadas de decisões”.
Consoante Churchill (2005, p. 86) “[...] o planejamento estratégico centra-se em
atividades que resultem no objetivo de uma missão organizacional clara, bem como de
objetivos organizacionais e de estratégias que permitam a empresa alcançar tais objetivos”.
Já o estudioso Maximiano (2006, p. 231) diz que “[...] planejamento estratégico é o
processo de elaborar a estratégia, a relação pretendida da organização com seu ambiente”.
Assim, o planejamento estratégico é a organização de ideias, análise de dados e
estabelecimento de caminhos pelos quais a organização deve percorrer num futuro bem
próximo.
Destaca Igor Ansoff (2007, p. 231) que as organizações não vivem sem planejamento,
principalmente porque “[...] planejamento é um processo de elaboração que compreende a
tomada de decisão e os cursos de ação que uma organização pretende seguir”.
Independentemente do tamanho das organizações sejam de pequeno, médio ou grande porte
todas as organizações fazem uso do planejamento estratégico, pois sem ele as organizações
seriam apenas embarcações a deriva sem saber para onde ir, qual caminho seguir, quais
ferramentas utilizarem, como multiplicar seus lucros e conquistar novos espaços.
2.1.1 Níveis e tipos de Estratégia
Segundo estudos realizados na área da administração estratégia os níveis de
estratégia são divididos em três: Estratégia empresarial, Estratégia de negócios e Estratégia
funcional. Apresenta-se cada uma delas pelas definições de alguns autores como por exemplo
Schermerhorn, (2006, p. 74), que diz: “[...] uma estratégia empresarial fixa um
direcionamento de longo prazo para todo o empreendimento”.
A estratégia empresarial direciona a organização a uma vantagem competitiva
sustentável, descrevendo o escopo de operações identificando o mercado em que a empresa
vai competir., então para o autor: “De maneira cada vez mais crescente, as estratégias
empresariais para muitos negócios incluem um importante papel para operações globais, tais
como parcerias internacionais e alianças estratégicas [...], Schermerhorn, (2006, p. 74)”.
A estratégia empresarial é comum ao nível corporativo relacionando-se à alocação de
recursos para a aquisição e desenvolvimento de novos negócios. Já o nível de estratégia de
negócios é ajustado a uma única unidade de negócios ou linha de produto.
A estratégia de negócios busca competir para ganhar consumidores dentro do
mercado, tendo como característica decisões típicas como a combinação entre produtos e
serviços, localização de unidades, e novas tecnologias.
Para Schermerhorn, (2006, p. 75), “[...] uma estratégia de negócio identifica como
uma divisão, ou unidade estratégica de negócio, irá competir no domínio de seu produto ou
serviço” ou ainda para Fernandes, (2005, p. 12), “[..] a estratégia de negócios foca unidades
específicas, com produtos e serviços concebidos e vendidos para um grupo definido de
clientes e com concorrentes conhecidos”.
Em empresas que apresentam um único negócio a estratégia mais indicada é a
estratégia de negócio, por outro lado, a Estratégia funcional orienta na utilização de recursos
na implementação da estratégia de negócio.
“Uma estratégia funcional guia atividades dentro de uma área específica de
operações” Schermerhorn, (2006, p. 75).
É no nível da estratégia funcional que encontramos a concentração de atividades de
uma área funcional específica de operações, a exemplo a área de marketing ou produção;
Para Fernandes, (2005, p. 12), “[..] a estratégia funcional refere-se as ações adotadas
em áreas particulares da administração”.
A estratégia funcional é o detalhamento da estratégia mais ampla para as áreas
funcionais podendo ser adaptada as especificidades do negócio podendo assim ser definida
como estratégia de qualidade, de pesquisa e de desenvolvimento.
Conhecendo os níveis de estratégias parte-se agora para os tipos de estratégias. Pode-
se dividir as estratégias em tipos segundo estudos realizados por especialistas da Gestão
estratégica. Dessa forma classifica-se em geral as estratégias em três tipos: Estratégia de
Crescimento, Estratégia de Redução, Estratégia de Estabilidade como se apresenta a seguir.
Inicia-se pela Estratégia de Crescimento, que segundo P. Drucker (2006, p. 138),
“[...] a essência do planejamento estratégico consiste em tomar decisões atuais com
conhecimento do seu conteúdo futuro. É esse conteúdo futuro que determina o período, e não
o contrário”.
Sendo assim, a estratégia de crescimento envolve a expansão das operações atuais da
organização buscando expandir suas operações e o seu tamanho, tornando-se populares
porque o crescimento é necessário para a sobrevivência de longo prazo em alguns setores.
Schermerhorn, (2006, p. 75), ressalta “[..] qualquer crescimento deve ser bem
administrado, de maneira a conseguir os resultados desejados”.
Torna-se essencial destacar que algumas organizações crescem através da
concentração utilizando forças existentes de modo novo e produtivo deixando de assumir
riscos.
Já a Estratégia de Redução envolve a expansão das operações atuais da organização.
Para Schermerhorn, (2006, p. 75), “[..] a estratégia de redução diminui a escala de operações,
no sentido de ganhar eficiência e melhorar o desempenho”.
Desta forma a estratégia de redução pode ser implantada na forma de redução por
reviravolta representa a estratégia de diminuir é a redução de custos e reestruturação para
melhorar a eficiência operacional ou ainda como redução através de alienação envolve vender
partes da organização para redirecionar o foco em competências é o reduzir custos e elevar a
eficiência operacional, já à redução pela liquidação encerrar operações através da venda
completa de ativos ou pela declaração de falência.
A Estratégia de Estabilidade mantém o curso de ação presente, sem grandes
modificações operacionais. A estabilidade é buscada quando a organização esta tendo um
bom desempenhando no mercado e não são percebidas grandes variações no ambiente.
Schermerhorn, (2006, p. 76), afirma que, “[...] a estabilidade pode ser também buscada por
inércia, quando os tomadores de decisão não estão dispostos a fazer alterações estratégicas”.
A estratégia de estabilidade tem como característica sempre manter o mesmo curso não
variando.
2.2 OS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo Maximiano (2006, p. 232), “[...] o processo do planejamento estratégico
dividiu-se em: análise da situação estratégica presente, ambiente interno e definição do plano
estratégico”.
O planejamento estratégico geralmente se estabelece no processo de implantação da
Gestão Estratégica e que geralmente segue as seguintes etapas:
a) a análise da situação estratégica presente: na organização é o onde estamos e
como chegamos aqui.
b) análise do ambiente ou análise externa: são as ameaças e as oportunidades do
ambiente presente e futuro.
c) análise interna: quais são nossos pontos fortes e fracos.
d) definição do plano estratégico: objetivos e estratégias para onde devemos ir, o que
devemos fazer para chegar até lá.
Definido o processo de planejamento estratégico a etapa seguinte é à implementação
da estratégia. A implementação é colocar em prática tudo o que foi discutido, planejado,
estabelecido.
Para Maximiano (2006, p.232) “[...] a implementação é o processo de colocar em
prática, acompanhar, controlar, e avaliar a estratégia”.
Estabelecidas as estratégias elas devem ser colocadas em prática para isso necessita da
demanda de recursos humanos, colocarem os planos estratégicos em ação.
Para Schermerhorn, (2006, p. 71), “[...] o processo de implementação é constituído de
tarefas como”.
a) Identificar a missão e os objetivos da organização;
b) Avaliar o desempenho atual, frente com a missão e os objetivos;
c) Crie planos estratégicos para atingir metas e objetivos;
d) Programe os planos estratégicos;
e) Avalie resultados: modifique planos estratégicos e processos de implementação que
se façam necessários.
Feita a implementação passamos a análise da situação estratégica. A organização
pode ser analisada segundo duas perspectivas principais.
A primeira com base nas decisões tomadas no passado, que afetam a situação atual
da empresa, chamada também de posição estratégica ou situação estratégica. O estado atual da
organização nos mostra o seu comportamento ao longo dos anos e como ela cresceu ou perdeu
mercado com o passar do tempo.
A segunda perspectiva são as decisões tomadas no presente que afetaram o futuro da
organização. São chamadas também de planos estratégicos, que definem o comportamento da
organização, daqui para frente.
Maximiano (2006, p. 233) afirma que quando se quer analisar o passado ou o futuro,
os componentes da estratégia são organizados dessa forma:
a) escopo da organização: produtos e mercadorias, as linhas de produtos e serviços que
a organização fornece a seus clientes e mercados definem seu negócio ou o modelo
de negócio.
O mercado é o conjunto de clientes, consumidores finais ou organizações com os
quais a organização tem ou deseja ter negócios. Na análise da situação estratégica, é necessário identificar a participação dos clientes no faturamento, o volume de
negócios ou atividades da organização com cada cliente ou grupos de clientes de seu
mercado. Na elaboração do plano estratégico, a organização deve definir que
alterações devem ser feitas nessa participação, Maximiano (2006, p.233).
É na fase da organização do escopo que a empresa define seus produtos ou serviços e
busca espaço no mercado.
b) vantagens competitivas: o estudo das vantagens competitivas nos mostra qual o
potencial de diferenciação dos produtos da empresa para seus concorrentes, quais
as suas vantagens e desvantagens em comparação a empresas de mesma
segmentação de mercado.
Mas para poder superar seus concorrentes e obter fidelidade de seus clientes as
principais vantagens competitivas são: qualidade do produto ou serviço, baixo custo das
operações, preço reduzido para os clientes, sistema eficiente de distribuição, velocidade na
inovação, imagem de exclusividade.
c) desempenho: as organizações podem medir o seu nível de desempenho por meio
de indicadores como: vendas, clientes rentabilidade, taxa de retorno do capital
investido.
Um dos indicadores mais usados pelas organizações é a participação no mercado, que
mede a segmentação que a empresa detém no mercado.
d) uso dos recursos: a análise dos recursos tem a natureza quantitativa.
É a forma como os recursos são utilizados o que acaba destacando a forma como a
empresa investe nas mais diferentes áreas da organização.
Para Maximiano (2006, p. 235), “[..] quando o plano estratégico é elaborado, os
recursos devem ser colocados de forma coerente com a situação futura desejada”.
e) análise do ambiente: na análise do ambiente identificamos ameaças e
oportunidades no negócio, pois quanto mais instabilidade tiver o mercado mais a
necessidade temos de analisá-lo, seja instabilidade no número de competitividade
ou complexidade do ambiente.
Para Porter (1989, p 287), os componentes para a análise das forças competitivas são:
poder dos clientes e dos fornecedores, nível de satisfação da concorrência ou poder dos
concorrentes, facilidade de entrada de novos concorrentes, facilidade de entrada de produtos
ou serviços substitutos.
f) análise interna: é a identificação de pontos positivos e negativos dentro das
organizações podendo ser feito por meio da análise das áreas funcionais e
benchmarking.
g) análise das áreas funcionais: a avaliação do desempenho pode ser segmentada de
acordo com as áreas funcionais da organização, tendo como foco os pontos fortes
e fracos em cada uma delas.
h) benchmarking: segundo Maximiano (2006, p. 235), “[...] é o processo por meio do
qual a organização compara seu desempenho com o de outra, uma organização
procura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de
negócio ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita”.
A idéia central do benchmarking é copiar atitudes e estratégias das empresas de
sucesso quer sejam do mesmo ramo ou não e implantar em suas organizações buscado mesmo
ou até mais eficácia.
Dentro desse contexto faz-se necessário uma clareza da missão, valores e objetivos.
2.2.1 Missão, Valores e Objetivos
Missão: Segundo Schermerhorn (2006, p. 71), “[...] é a razão de existir como
fornecedora de bens e serviços para a sociedade”. A missão é o motivo pelo qual a empresa
existe seja para fornecer bens ou serviços.
Para Schermerhorn (2006, p. 71), […] uma boa declaração de missão é precisa em
identificar o domínio no qual a organização pretende operar incluindo os consumidores que
pretende servir, os produtos e serviços que pretende melhorar e o local no qual pretende
operar.
Torna-se difícil a elaboração de uma missão clara pois identificar a área de atuação
da empresa, segmentação de mercado, produtos e serviços não é tarefa fácil em média as
empresas não conseguem definir uma boa missão obtendo como consequência resultados
insatisfatórios. Sobre a Visão: Schermerhorn (2006, p. 71), afirma que, […] o comportamento
de uma organização, bem como o comportamento dentro dela, será sempre afetado, em parte,
por valores, que são crenças amplas sobre aquilo que é ou não apropriado.
É o que chamamos de cultura organizacional a presença de valores que estabelecem
o caráter de uma organização. Enquanto a missão destaca o propósito de existir da empresa os
objetivos direcionam as atividades nas áreas de lucratividade, parcela de mercado, talentos
humanos, saúde financeira, eficiência de custos, qualidade no produto, inovação e
responsabilidade social Schermerhorn (2006, p. 72).
Já definidos a missão, visão e objetivos faz-se necessário dentro do processo de
planejamento a análise dos recursos e capacidades organizacionais além da análise do setor e
do ambiente.
2.2.2 Análise dos recursos e capacidades organizacionais
De acordo com Schermerhorn (2006, p. 72), [...] a análise interna dos pontos fortes e
pontos fracos da organização, bem como uma análise externa das oportunidades e ameaças do
ambiente pode ser abordada por meio da técnica da análise SWOT.
A análise SWOT inicia com a avaliação sistêmica dos recursos e das capacidades da
organização.
Um objetivo importante corresponde a identificar competências essenciais, na forma
de pontos fortes especiais que uma organização possui, ou coisas que faz
excepcionalmente bem, em comparação com seus concorrentes, elas representam as
habilidades que, em virtude de serem raras, dispendiosas de imitar e insubstituíveis,
torna-se fontes viáveis de vantagem competitiva, Schermerhorn, John R (2006, p. 72).
O objetivo da análise SWOT é examinar os pontos fracos e os pontos fortes da
organização bem como as oportunidades e as ameaças do ambiente, tendo como competência
essencial a força especial que fornece a uma organização uma vantagem competitiva.
Schermerhorn, (2006, p. 73) “[...] destaca na análise SWOT a avaliação interna e
externa da organização além dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças”.
Na avaliação interna da organização:
i. Pontos fortes: eficácia na produção, força de trabalho capacitada, boa parcela de
mercado, boa situação financeira e reputação superior;
ii. Pontos fracos: equipamentos obsoletos, política inadequada de pesquisa
desenvolvimento, tecnologia obsoleta, gerenciamento precário e falhas em
planejamento anteriores.
Avaliação externa das organizações:
i. Oportunidades: possíveis mercados futuros, economia forte, concorrência fraca,
tecnologias emergentes e crescimento do mercado existente.
ii. Ameaças: novos concorrentes, escassez de recursos, mudanças de preferências do
mercado, novas regulamentações e produtos substitutos.
2.2.3 Análise do setor e do ambiente
A análise SWOT só será considerada completa a partir do momento em que o
ambiente externo for analisado.
As oportunidades e ameaças serão encontradas no macroambiente podendo
contribuir para o ambiente setorial. O ambiente externo quanto mais estável e previsível torna
a estratégia mais precisa obtendo maior sucesso.
Para Schermerhorn, (2006, p. 73) “[...] uma maneira de acrescentar sofisticação a
análise do ambiente é analisando a sua estrutura competitiva.
i. Competitividade do setor: intensidade da rivalidade do setor;
ii. Novos entrantes: ameaças de novos concorrentes entrando no mercado;
iii. Fornecedores: poder de barganha dos fornecedores;
iv. Consumidores: poder de barganha dos consumidores;
v. Substitutos: ameaças de produtos ou serviços substitutos;
Na busca por uma fatia de mercado maior as organizações tomam suas decisões com
base nas estratégias que levam em consideração qual o grau de competitividade do meu
produto em relação aos demais, quais as inovações do meu produto no mercado, quais os
produtos similares ao meu qual o nível de ameaça que eles me trazem, meus fornecedores são
parceiros ou não e os novos produtos oferecem melhores condições aos clientes.
Estabelecida a análise do setor e do ambiente destacamos como ponto fundamental
para uma boa elaboração de estratégia o conhecimento dos níveis de estratégias.
3 METODOLOGIA
Esta pesquisa realizada pode ser classificada quanto à sua natureza como pesquisa
aplicada, pois, tem como finalidade gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à
solução de problemas específicos, envolvendo, assim, verdades e interesses locais.
Quanto à abordagem do problema é classificada como pesquisa quanti-qualitativa,
por um lado se considera quantificáveis os dados utilizando-se recursos e técnicas estatísticas
como, por exemplo, cálculos de porcentagem, por outro há interpretação dos fenômenos
existentes e atribuição de significados que são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Os
pesquisadores analisaram os dados indutivamente considerando-se também como focos
principais de abordagem o processo e seu significado.
A pesquisa quanto aos seus fins como Descritiva e Explicativa já que descreve as
características de um fenômeno ou visa identificar os fatores que determinam ou contribuem
para a ocorrência dos fenômenos nas ciências sociais requerendo o uso do método
observacional. Aprofunda-se então um estudo de caso sobre uma empresa que comercializa
combustíveis.
Quanto aos procedimentos técnicos (Gil, 1991 apud Silva et al 2001) afirmam:
Pesquisa Bibliográfica é aquela que é elaborada a partir de material já publicado, constituído
principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na
Internet. A pesquisa também é Documental: já que foi elaborada a partir de materiais que não
receberam tratamento analítico.
Por fim considera-se que a pesquisa é um estudo de caso, pois envolve um estudo
profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e
detalhado conhecimento. Assim, foram realizadas entrevistas com os gerentes, os atendentes
da loja de conveniência (anexo ao posto) e também com os frentistas, colaboradores que
executam o trabalho operacional de serviços de reposição de combustíveis, troca de óleo, etc.
tendo como principal objetivo obter informações dos entrevistados, sobre os processos
organizacionais da empresa. Outro instrumento de coleta de dados é a observação, pois, a
intenção é a preparação para a elaboração do planejamento estratégico da empresa.
4 A ORGANIZAÇÃO
A empresa objeto de estudo chama-se Comércio de Combustíveis Itacollomy Ltda5,
apresentando o nome fantasia Posto TACOLL, e é uma das unidades de uma cadeia de
negócios de um grupo nacional6.
O Posto TACOLL foi fundado por seus dois sócios, profissionais administradores
em meados de 2006 com orientação da matriz do grupo, localizada na cidade de São Paulo e
5 Nome fictício incluindo o nome fantasia utilizado para proteger a identidade da organização seguindo a política
explícita de privacidade, norma interna constante do Manual Administrativo. 6 Por conta da política de privacidade não se apresentou o nome do grupo.
está localizado na Av. São Luís Rei de França, Bairro Turú na cidade de São Luís, capital
Maranhão.
O Posto possui 12 colaboradores, dos quais: 2 (dois) sócios, 1 (um) gerente, 1 (um)
contador, 1 (uma) secretária, 1 (uma) caixa, 1 (uma) atendente, 1 (um) segurança 4 (quatro)
frentistas.
Ao se identificar os processos administrativos, físicos e operacionais do negócio na
empresa pesquisada. Ela está caracterizada como comércio varejista de combustíveis, quais
sejam: diesel, álcool, e gasolina, bem como produtos variados e típicos de lojas de
conveniência estabelecidas juntamente aos postos. O negócio apresenta ainda a prestação de
serviços de lavagem de veículos e troca de óleo.
Com relação aos processos administrativos verifica-se comumente o emprego de
atividades como: planejamento, organização, direção e controle da empresa no que se refere
aos recursos. No que tange à comercialização dos combustíveis, principalmente as atividades
do sistema de logística envolvem os processo operacionais que consistem em: receber,
armazenar e distribuir esse combustível realizando o abastecimento dos veículos.
O fluxo de atividades operacionais segue por meio de atividades: a primeira é a
atividade de armazenamento que começa pelo recebimento do combustível por caminhões –
tanque, que se estacionam junto às descargas dos tanques subterrâneos para abastecê-los com
o combustível; a segunda é a atividade de distribuição dos combustíveis: álcool, gasolina e
diesel consistindo na venda direta aos consumidores. Durante esse processo (o de venda dos
combustíveis) torna-se fundamental a aplicação dos procedimentos e padrões estabelecidos
pelos órgãos normatizadores e incluem equipamentos básicos para a proteção da proteção e
saúde dos frentistas, bem como dos consumidores.
A terceira atividade é a de lavagem de veículos que se apresenta de forma
diversificada: lavagem americana, lavagem a seco (interna para os bancos) e lavagem
completa (incluindo o motor).
Um dos objetivos estabelecidos no plano estratégico é a inclusão dos serviços de
alinhamento e balanceamento computadorizados de veículos em até 1 (um) ano. A
comercialização de gás butano estava suspensa pela legislação atual vigente, entretanto, não
está descartada a venda, assim que haja liberação por parte dos órgãos competentes. Por
último a troca de óleo: atividade que consiste na troca de óleo feita pelo método convencional,
através da elevação do veículo até que seja possível acessar o compartimento.
de óleo. A loja de conveniências encontra-se estabelecida no mesmo espaço do Posto e é um
empreendimento comercial pequeno que vende produtos de conveniência com horário de
funcionamento 24 horas.
5 ANÁLISE SWOT
O acrônimo SWOT representa uma sigla inglesa que significa: Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) e foi
desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen. Ao usar o planejamento estratégico
(tipo de planejamento largamente utilizado nas décadas de 1960, 1970 e 1980, as duas
primeiras nas escolas americanas), para combinar uma análise dos pontos fortes e fracos de
uma empresa e concomitantemente das oportunidades e ameaças do mercado.
A aplicação da matriz SWOT se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e
ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). Os pontos fortes e fracos são analisados
através da observação da situação presente da organização, geralmente associados a fatores
internos. A empresa utiliza os recursos organizacionais que representa os sistemas e processos
técnicos e operacionais da empresa como estratégias, estrutura, cultura e outros, os recursos
humanos (envolve pessoas e suas experiências, capacidades, conhecimentos e habilidades) e
também os recursos físicos representados pelos equipamentos, instalações, tecnologia, canais
e outros.
Com relação às oportunidades e ameaças do macroambiente, estas representam as
variáveis que compreendem este espaço e estão estreitamente ligadas a fatores externos. Na
análise dos pontos fracos, quando for evidenciado, deverão os acionistas/executivos de a
organização proceder a objetivos estratégicos que irão reduzir ou minimizá-los. Análise dos
ambientes realizada com a ajuda da matriz SWOT deve ser formatada e interpretada para unir
as peças chaves, que são os elementos da análise interna e externa, por que vão formar o
diagnóstico e este deve ser confiável e com suporte de uma boa fonte de informação, e que
esteja integrado às necessidades da administração estratégica. Vide a figura ilustrativa a seguir
apresentando a análise SWOT:
Figura 1: Ilustração da análise SWOT
Fonte: http://projetoseti.com.br/wp-content/uploads/2012/02/dicas-gestao-analise-swot.png
Com relação ao ambiente interno os pontos fortes encontrados no Posto foram:
atendimento rápido, boa estrutura física, adequação às normas de segurança, recursos
humanos treinados, boa localização etc. Pontos fracos encontrados: necessidade de troca por
fardamento novo, manutenção demorada nas bombas de combustível, falta de organização da
escala de serviço dos frentistas, iluminação deficiente etc. Quanto ao ambiente externo as
ameaças encontradas foram: concorrência muito próxima, legislação de segurança a ser
cumprida, preço alto dos combustíveis pelo fornecedor, etc.
6 BALANCED SCORECARD
A nomenclatura Balanced Scorecard (BSC) surgiu nos Estados Unidos da América
com os idealizadores Kaplan & Norton (1992), disseminando-se progressivamente para os
países anglo-saxônicos e escandinavos, carregados culturalmente pela essência da ótica
financeira, muito por causa da enorme influência dos acionistas na vida das empresas,
procurando complementar as medidas de desempenho das organizações com novos
indicadores não financeiros (LE GALL, 2005).
Sabe-se que um dos modelos conceptuais de avaliação do desempenho
organizacional ma is conhecido e utilizado parece ser o balanced business scorecard (Neely,
1998; Marr et Schiuma, 2003; Tangen, 2004). Para esse último autor: Tangen (2004), o BSC é
um tipo de ferramenta que tem como finalidade essencial fornecer aos gestores uma visão
global e integrada do desempenho organizacional, através de um conjunto equilibrado de
indicadores do desempenho sobre quatro perspectivas (Tangen, 2004), que os ajudasse a
alcançarem os objetivos organizacionais, procurando a convergência das ações de gestão
operacional da organização com a visão da mesma.
Figura 2: Ilustração do modelo Balanced Scorecard
Fonte: http://www.executive-dashboard.org/images/balanced-scorecard-3.jpg
6.1 MAPA ESTRATÉGICO
O mapa estratégico é um instrumento que proporciona aos colaboradores uma visão
clara de como o seu trabalho estava ligado aos objetivos da organização, possibilitando que
eles trabalhassem de forma coordenada em direção a esses objetivos. O mapa estratégico é
responsável por traduzir a estratégia em termos operacionais e assume a estratégia como um
processo contínuo (KAPLAN e NORTON, 2004 apud SACCHETTO et al 2012).
Quadro 2: Mapa estratégico da empresa
NEGÓCIO
MISSÃO VISÃO VALORES
Comércio e Distribuição de Combustíveis
Somos uma empresa que almeja desenvolver o Comércio e a Distribuição de combustíveis com
excelência nos padrões de qualidade, responsabilidade socioambiental trazendo um diferencial aos nossos stakeholders e proporcionando a sustentabilidade
Ser referência no Comércio e Distribuição de combustíveis do
nordeste contribuindo com a sociedade de forma socialmente responsável.
Justiça Responsabilidade Transparência
Sustentabilidade Compromisso Qualidade Respeito Segurança.
GERAR VALOR PARA OS ACIONISTAS, COLABORADORES E SOCIEDADE
PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Financeira Aumentar o lucro líquido mensal Otimizar a demanda e maximizar o retorno do investimento em médio prazo
Cliente/ Mercado Oferecer atendimento personalizado e diferenciado
Ampliar produtos e serviços satisfazendo as necessidades dos clientes
Processos Internos Implantar um Sistema de Gestão da Qualidade Adotar a Gestão estratégica com ênfase na neotecnologia
Aprendizado
Crescimento
Implantar programas de treinamento para os colaboradores
Trabalhar a Comunicação Interna e a Motivação dos colaboradores
Fonte: idealizado pelos autores (2012).
6.2 INDICADORES DE DESEMPENHO
O sistema de indicadores proposto pelo Balanced Scorecard além de preservar os
indicadores financeiros como síntese final do desempenho gerencial e organizacional, também
incorpora um conjunto de medidas que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes,
processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo (KAPLAN e
NORTON,1997).
Os indicadores de desempenho utilizados para o estudo acompanham os objetivos
estratégicos, apesar de se estabelecer para as perspectivas apenas alguns objetivos e não todos,
optando-se por não desenvolver um artigo muito estenso, dessa forma, destaca-se a
perspectiva juntamente com o objetivo e seu respectivo indicador de desempenho:
Perspectiva financeira – objetivos: Aumentar o lucro líquido mensal, Otimizar
demanda e maximizar o retorno do investimento em médio prazo; indicadores: índice de lucro
líquido, índice de volume de vendas, índice de margem de contribuição, índice de vendas loja
de conveniência, índice de despesas operacionais e financeiras, índice de retorno de capital
investido e índice de despesas com RH.
Perspectiva de cliente – objetivos: Oferecer atendimento personalizado e
diferenciado, Ampliar produtos e serviços satisfazendo as necessidades dos clientes;
disponibilizar produtos e serviços com qualidade e segurança, satisfazer as necessidades dos
clientes; indicadores: índice de satisfação-atendimento, índice de qualidade de produtos
serviços.
Perspectiva de processos internos – objetivos: Implantar um Sistema de Gestão da
Qualidade, Adotar a Gestão estratégica com ênfase na neotecnologia; trabalhar com gestão da
informação; envolver os setores no processo das não-conformidades; indicadores: índice de
satisfação-atendimento, índice de qualidade de produtos serviços, índice de qualidade da
informação, índices de não-conformidades: acidentes, contaminação, derrames, lançamentos
financeiros.
Perspectiva de aprendizado e crescimento – objetivos: Implantar programas de
treinamento para os colaboradores, Trabalhar a Comunicação Interna e a Motivação dos
colaboradores; indicadores: índice de treinamento, índice de satisfação dos colaboradores,
índice de absenteísmo, índices de rotatividade.
6.3 PAINEL ESTRATÉGICO
O painel estratégico serve para reunir todos os indicadores clássicos tangíveis
(contábeis, financeiros, de produção, comerciais, de RH e outros não tradicionais), como
também os novos indicadores que são não tangíveis (satisfação dos colaboradores, satisfação
dos clientes, relação com o meio ambiente etc.). Sabe-se que o painel estratégico é função da
gerência geral e objetiva a interligação com outros painéis de gerências setoriais, dessa forma
facilita também a comunicação organizacional e ajuda no conhecimento.
Quadro 3: Painel estratégico da empresa pesquisada
Perspect
ivas
Objetivos
Estratégicos
Nome do
Indicador
Definição do
Indicador Fórmula de Cálculo
Unid.
Med.
Periodici
dade de
Coletas
Meta
FIN
AN
ÇA
S
Aumentar o lucro
líquido mensal
DRE
Rentabilidade do
PL
Lucro Liquido x 100
Pat Liquido
% Anual 10%
Otimizar demanda
e maximizar o
retorno do
investimento em
médio prazo
ROI – índice de
retorno de
capital investido
Cálculo ROI
(taxa de
rentabilidade)
Investimento total:
lucro líquido % Anual 10%
CL
IEN
TE
Oferecer
atendimento
personalizado e
diferenciado
Capacitação
Gerencial
Percentual de
colaboradores
Capacitados
N° funcionários
Treinados x 100
N° Gerentes Total
% Anual 80%
Ampliar produtos e
serviços
satisfazendo as
necessidades dos
clientes
Índice de
crescimento
de clientes
Percentual de N°
de clientes no
Ano
Qtd Operações x 100
/Qtd de Clientes % Anual 90%
PR
OC
ES
SO
S
IN
TE
RN
OS
Implantar um
Sistema de Gestão
da Qualidade
Conformidade Percentual de
Conformidade
N° de Processos
Corretos x 100
N° de Processos
% Anual 95%
Adotar a Gestão
estratégica com
ênfase na
neotecnologia
Estratégias
adotadas Percentual de
Estratégias/ano
Média de estratégias
implantadas % Anual 80%
AP
RE
ND
IZA
DO
E C
RE
SC
IME
NT
O
Trabalhar a
Comunicação
Interna e a
Motivação dos
colaboradores
Endomarketing
Nº
Colaboradores
satisfeitos e nº
total de
colaboradores
N. Colaboradores
satisfeitos/ nº total de
colaboradores
% Anual 90%
Implantar
programas de
treinamento para
os colaboradores a
partir da análise do
Clima
Organizacional
Clima
Organizacional
Índices de
treinamentos;
Índices de
satisfação,
remuneração;
N° treinamentos
Afastados x 100
N° Colaboradores Total
% Anual 1%
Fonte: idealizado pelos autores (2012).
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As empresas necessitam de objetivos para continuar se desenvolvendo e ainda mais
de metas e estratégias, ou seja, de um direcionamento que as leve a níveis mais altos de
maturidade. A partir das ferramentas da gestão estratégica é que os gestores conseguirão
alcançar resultados mais promissores apoiados na base do planejamento e do processo
decisório acertado.
Este estudo iniciou-se com a apresentação de um breve histórico de uma empresa que
comercializa combustíveis na cidade de São Luís, estado do Maranhão. Deu-se continuidade
com a ilustração da ferramenta Balanced Scorecard, destacando-se no referencial teórico seus
principais conceitos, objetivos, características e as quatro perspectivas constantes neste estudo
com aplicação prática exemplificada em propostas de melhorias nos processos e nos
resultados a serem alcançados da empresa Comércio de Combustíveis Itacollomy Ltda.
Utilizou-se procedimentos metodológicos adequados a este tipo de estudo
apresentando-se um estudo de caso que permitiu visualizar a criação de uma análise SWOT
desenvolvida com a finalidade de avaliar sistematicamente as forças e fraquezas,
oportunidades e ameaças do Posto TACOLL.
Apresentou-se ainda neste artigo objetivos estratégicos aliados aos indicadores de
desempenho para um posicionamento estratégico, além de desenhar um mapa estratégico.
Este estudo tem sua importância por apresentar subsídios na área da Gestão Estratégica que
são importantes na aquisição de resultados positivos e por desenvolver estratégias viáveis em
organizações do mesmo ramo de atividade do comércio de combustíveis servindo para futuras
pesquisas similares à pesquisa proposta.
8 REFERÊNCIAS
ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2005.
BETHLEM, A. Estratégia Empresarial. 2ª edição. São Paulo. Editora Atlas,1997.
BOWERSOX, DONALD J.; CLOSS, DAVD J.; COOPER, BIXBY. Logistical
management: the integrated supply chain process. Nova Iorque: McGraw-Hill, 1996.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e
Implantação da Estratégia. Tradução de Flavio Deni Steffen; revisão técnica: Alberto
Henrique da Cruz Feliciano. São Paulo: MAKRON Books, 1993. Título original: Strategic
Management: A Focus on Process.
CERTO, Samuel C.; PETER J. P.; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro; CESAR, Ana
Maria Roux. Administração Estratégica: Planejamento e Implantação de Estratégias. São
Paulo: Pearson. 2010. 321 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão
abrangente da moderna administração das organizações. Revisada e atualizada. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução a Administração. São Paulo: Thomson Learning,
2006.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. Administração Estratégica: da competência
empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
HEIJDEN, Kess Van der. Cenários: A arte da conversação estratégica. Porto Alegre:
Bookman, 2004.
KALLAS, D.; COUTINHO, A. R. Gestão da estratégia: experiências e lições de empresas
brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KAPLAN, ROBERT S. & NORTON, DAVID P. A estratégia em ação: Balanced
Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
__________. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 a.
__________. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Campus, 2004b.
KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7ª edição. Rio de Janeiro:
LTC, 1998.
LE GALL, Georges. Piloter l’entreprise: Tableau de bord ou Balanced Scorecard?. Antior
(Janvier): 2005.
MARR, Bernard, SCHIUMA, Gianni. Business performance measurement -past, present
and future, Management Decision, 2003.
MARCIAL, E. C.; GRUMBACH, R. J. S. Cenários Prospectivos: Como construir um futuro
melhor. 3. ed. Rio de Janeiro: Fgv, 2005. 148 p.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teorias da administração. São Paulo: Atlas, 2006.
MEIRELES, Manuel. Teorias da administração: clássicas e modernas. São Paulo: Futura,
2003.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de estratégia: um
roteiro para a selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
__________. Safári de Estratégia. Porto Alegre: Ed. Bookmam, 2004.
MORITZ, Gilberto de O.; PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento de Cenários: a
evolução do pensamento prospectivo. Revista de Ciências da Administração, v.7, n.13,
jan/jul 2005.
NEELY, Andy. Measuring Business Performance – Why, What and How, The Economist
Newspaper, Ltd.1998.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Estratégia empresarial: Uma abordagem empreendedora. 2ª ed.
São Paulo: SP. Atlas. 1991.
__________. Excelência na administração estratégica: competitividade para administrar o
futuro das empresas. 4 Ed. São Paulo: SP. Atlas. 1999.
__________. Planejamento estratégico, conceitos, metodologias e práticas. 19. ed. São
Paulo: Atlas, 2003.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de Janeiro: Campus, 1989.
SACCHETTO, C. Vieira; ANDRADE, F. R.E; ANDRADE, J. de F. S. F. de; SILVA, M. A.
F. MORAES, R. R. Planejamento Estratégico do Banco do Nordeste do Brasil: estudo de
caso com aplicação do modelo BSC, Mestrado em Gestão Empresaria, ISEC/ULHT, São
Luís, 2012.
SCHWARTZ, P. A Arte da Visão de Longo Prazo. 1. ed. Editora Best Seller, 2000.
STEINER, George Albert. Strategic planning: what every manager must know. Free Press
Paperbacks. Published by Simon & Schuster. Library of Congress Cataloging-in-Publication,
2011. 383 p.
SERRA, Fernando A Ribeiro; TORRES, Maria Candida S; TORRES, Alexandre Pavan.
Administração Estratégica: conceitos, roteiro prático, casos. Rio de Janeiro: Reichmann &
Affonso, 2004.
SCHERMERHORN, John R. Administração: conceitos fundamentais. Rio de Janeiro:
LTC, 2006.
SILVA, Edna Lúcia da; Menezes, Estera Muszkat. Metodologia da pesquisa e elaboração
de dissertação – 3. ed. rev. atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC,
2001.
SUN TZU. A arte da Guerra. São Paulo: Mark, 2000.
TANGEN, Stefan. Performance measurement: from philosophy to practice, International
Journal of Productivity and Performance Management, 2004.
WRIGHT, Peter L. Administração estratégica: conceitos / Peter Wright, Mark J. Kroll, John
Parnell; tradução Celso A Rimoli, Lenita R. Esteves. – São Paulo: Atlas, 2000.
